164

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2023

Aprendizaje de
impacto

Este artículo es parte de la revista IESE Business School Insight, nº 164, 2023.

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Where ideas and people meet

Capacidades que te llevarán más lejos

de impacto
Aprendizaje
my.-ag. 2023
164
 NUEVO
RENAULT AUSTRAL
E-TECH
200 CV – 146 kW
FULL HYBRID
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fabricado en España
nuevo Renault Austral: Consumo mixto WLTP (L/100KM) desde 4,7 - 6,5. Emisiones WLTP CO 2 (g/km) desde 104-147
16ME-00000000

Renault recomienda [Link]

 Equipo #164

Director editorial Ilustraciones

Joan Enric Ricart Carlos Anguis, Lucía Beltrán, Ester Centella

Consejo editorial Dirección de arte e infografía

Fabrizio Ferraro, Dirección Estratégica Prodigioso Volcán
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Francisco Iniesta, Marketing

Beatriz Muñoz-Seca, Operaciones, Información y Tecnología Responsable de producción
Gaizka Ormazabal, Contabilidad y Control Louma Atallah
Sebastian Reiche, Dirección de Personas en las
Organizaciones Maquetación
Christoph Schneider, Operaciones, Información y Tecnología Manoli Gutiérrez, Marta Moreno

Directora Marketing y comunicación corporativa

Marta Comín Susanna Arasa

Editor en jefe de IESE Business School Insight Publicidad

Philip Seager Victoria Ibáñez
Tel.: +34 687 680 699
Editora en jefe de IESE Insight Email: victoria@[Link]
Emily McBride
Edita
Editora sénior IESE Business School — Universidad de Navarra
Cristina Puig Soler Depósito Legal: B 24235-2018 — ISSN 2604-5885

Editora en inglés
Kate Lith
Control de difusión (envíos digitales): 52.373
Editora en español 55% en castellano: 28.805
Natalia Celis 45% en inglés: 23.568

Colaboradores
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Javier Moncayo, Cintra Scott, Gonzalo Toca artículos publicados corresponde exclusivamente a sus
autores. El contenido de esta publicación solo puede
ser reproducido con el permiso previo y escrito de IESE,
Fotografía Universidad de Navarra, indicando su procedencia.
Sergi Alcàzar, Eugenio Ampudia/Galería Max Estrella, [Link]/insight
Javier Arias, Albert Izquierdo, Quim Roser, Roger Rovira, insight@[Link]

Yasunobu Tamari, Daro Umaigba

Barcelona Avda. Pearson, 21 Múnich Maria-Theresia-Strasse 15

08034 Barcelona, España 81675 Múnich, Alemania
Tel.: +34 93 253 42 00 Tel.: +49 89 24 20 97 90

Madrid Camino del Cerro del Águila, 3 New York 165 W. 57th Street
(Ctra. de Castilla, km 5,180) New York, NY 10019 USA
28023 Madrid, España Tel.: +1 646 346 8850
Tel.: +34 91 211 30 00
 Contenidos #164
REPORT
REPORT

Aprendizaje de impacto 6
Capacidades que te llevarán más lejos
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“El liderazgo
formativo
es clave”
Así ha convertido Ewoma
Oloye una formación en
habilidades en un referente
de valor compartido en
toda África y más allá 26

Lo último en
formación continua
Marc Sosna y Timo Kerzel revelan las últimas
tendencias de aprendizaje y la importancia
de mantener a las personas en el centro 32

“Mira el agua, 22
no solo los peces” IA: el reto de aprendizaje definitivo
Aye Wee Yap explica cómo pilota la transformación del Grupo ¿Cómo influirá la IA generativa en las
OCBC en Singapur con iniciativas que buscan, no solo cambios competencias de las personas y
en los empleados, sino también en la organización organizaciones? 36

“Los campeones “Uno de nuestros

del aprendizaje valores principales es
son signos de el empoderamiento.
una organización Queremos ser el
de aprendizaje “La IA generativa puede ofrecer una cambio que queremos
potente” parte de la solución para adquirir ver en el mundo”
nuevas capacidades”
Aye Wee Yap Ewoma Oloye

Evgeny Káganer y Sampsa Samila 

 THE BIG PICTURE SMART PICKS
¿Lideras con energía? Sal de tu zona de confort
Descubre una herramienta para Cómo traspasa sus límites
medir la energía productiva de tu 40 la regatista olímpica 60
organización Theresa Zabell

HACK
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KNOW
Todos a una, pese a las diferencias 42
Menos jornada, más productividad 43
Matriz para gestionar con integridad 43 ¿Cómo estás?
¡Pregúntale al ratón! 64
Por Christoph Schneider
+IESE
“Sé el líder que el futuro necesita”
El futuro depende de las alianzas, según el El precio de la
ex primer ministro de Países Bajos 46 contaminación 72
Una conversación con Robert Raney
Hacerse visible
El deseo de Ousman Umar, cofundador de
la ONG NASCO Feeding Minds, es evitar
más migraciones como la que él sufrió 50 No dejes a nadie atrás 76
Por Ryan Vogel
“Nada empieza ni termina con
una derrota”
La de Elena Betés, CEO de [Link], es una
trayectoria de éxitos a base de fracasos 54

Liderar con el ejemplo

Favour Okolie, vicepresidenta de ONE Foundation,
sabe que para inspirar a otras jóvenes africanas
FULL STOP
tiene que hacer algo inspirador 58 Brotes de talento
Inspírate en el ikebana, arte
japonés de arreglos florales,
“El talento no para dirigir tu empresa
tiene color” con armonía y fomentar el
crecimiento personal
Ousman Umar

84
Train your brain
for AI
These are the key abilities to
develop and nurture in order to
manage AI. 20
 EDITORIAL

No dejes nunca
de aprender
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C
ada año, el departamento de Dirección Estratégica invita a los CEO de
Joan Enric Ricart distintas empresas a compartir con los alumnos del MBA sus prioridades
Director editorial de de alta dirección, su gestión del día a día y cómo han llegado a lo que son
IESE Business School Insight
jericart@[Link] hoy. El objetivo es ayudar a los líderes del mañana a enfocar su forma de
dirigir de modo que tenga “un impacto profundo, positivo y duradero
sobre las personas, las empresas y la sociedad a través de la excelencia profesional, la
integridad y el espíritu de servicio”, en línea con la misión del IESE.

Un consejo emerge de la trayectoria de esos CEO: nunca han dejado de aprender. La po-
sibilidad de aprender es para ellos un criterio clave a la hora de escoger dónde trabajar
y qué tareas asumir y para identificar a los buenos jefes. La formación continua también
está en el ADN del IESE. De ahí que no resulte extraño que dediquemos este número de
IESE Business School Insight a reflexionar sobre el aprendizaje de impacto.

Esta reflexión es del todo oportuna a tenor de lo mucho que está cambiando el contenido,
formato, tipo e incluso naturaleza del aprendizaje personal y las competencias que las
organizaciones necesitan desarrollar para alcanzar nuevas cotas de impacto. Al ser im-
posible condensar aquí todos los aprendizajes que requieren los líderes empresariales de
futuro, destacaré estos tres: transformación digital, sostenibilidad y colaboración.

Tal y como reflejamos en nuestro anterior especial (revista 163), el impacto de la inteligencia
artificial a lo largo y ancho de los negocios es tan disruptivo que obliga a los líderes a dirigir
este cambio. Eso implica formarse digitalmente, pues ya no pueden limitarse a delegar en
técnicos (que, por supuesto, son necesarios), sino que han de entender el futuro digital.

La sostenibilidad es otro tremendo desafío; en particular, alcanzar los Objetivos de Desa-

rrollo Sostenible (ODS). De nuevo, este reto global implica una transformación de arriba
abajo: el CEO, su equipo y toda la organización han de alinearse por completo en torno
a este fin. Solo así es posible construir empresas con propósito que integren los ODS y
aborden los grandes retos de la humanidad.

Finalmente, para transformar nuestras organizaciones –en más verdes y digitales para el
bien de la sociedad y el planeta–, debemos, antes que nada, cambiar nosotros mismos.
Solo podremos ser agentes del cambio a través de la formación, el desarrollo y el entre-
no de habilidades individuales y colectivas. La colaboración –en el seno de la empresa y
con grupos de interés externos– es imprescindible. Los líderes que aspiran a un impacto
profundo, positivo y duradero, deben añadir a su portafolio de excelencia profesional la
digitalización, la sostenibilidad y la colaboración, sin olvidar la integridad y espíritu de
servicio que les caracteriza.
 Si la Familia Gómez Todos hemos cambiado. También nosotros.
Por eso, en los últimos cinco años, hemos 
es sostenible, su energía reducido la huella de carbono en un 24%,
el consumo de agua en un 33% y la generación
también debería serlo. de residuos en un 89%.
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[Link]
 REPORT
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Aprendizaje
de impacto
Que tu empresa sea ágil e innovadora dependerá
de tu capacidad para aprender. Te mostramos
cómo desarrollar las habilidades y competencias
de futuro que te llevarán más lejos.
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 REPORT Aprendizaje de impacto

A
l igual que muchas otras em-
presas, el banco singapuren-
se OCBC es consciente de que
las megatendencias que están
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transformando el mundo exi-

gen una transformación no menos radical de

En este su personal. No se trata de una mera recualifi-

cación, tal y como explica Aye Wee Yap, directo-

especial
ra de Aprendizaje y Transformación del Grupo
OCBC: “La inmensidad del cambio implica que,

exploramos
en lugar de limitarnos a puestos de trabajo espe-
cíficos, como habría bastado en el pasado, ten-

cómo
gamos que abordar los retos a nivel organizacio-
nal. La recualificación preventiva es importante

convertirse
estratégicamente, pero el verdadero objetivo es
crear una organización de aprendizaje”.

en una En efecto, el aprendizaje es ya un imperativo

organización de
estratégico. No es que vaya bien, sino que hay
que hacerlo, le explicaba Edward Hess, profesor

aprendizaje
emérito de Darden, al profesor del IESE Evgeny
Káganer en una entrevista sobre cómo llevar el
aprendizaje corporativo al siguiente nivel. La
transformación es hoy una prioridad para mu-
chas empresas. Cuando ves lo que subyace a ella
–agilidad, adaptabilidad, innovación y resilien-
cia–, caes en la cuenta de que, en esencia, con-
siste en la capacidad para aprender a hacer cosas
nuevas. “Vivimos en una era en la que todas las
empresas apostarán por aprender, con lo que la
velocidad y calidad del aprendizaje individual y
organizacional se convertirán en un diferencia-
dor estratégico”.

El futuro que predecía Hess ya está aquí. En este

especial exploramos cómo las empresas pueden
ser organizaciones de aprendizaje. Con esto, no
nos referimos solo a que los miembros de la or-
ganización usen el conocimiento para realizar
mejor sus tareas. Hace treinta años, el académi-
co japonés Ikujiro Nonaka, uno de los autores de
The Knowledge-Creating Company, apuntó los
límites de esa visión tan reducida del aprendi-
zaje. Decía que, para crear valor y tener ventaja
competitiva, había que sacar el conocimiento de

8 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 las cabezas y compartirlo, estableciendo nuevos lo que define la identidad de tu organización y
comportamientos y marcos mentales que la or- cómo aplicará la estrategia. También de saber qué
ganización podía reasimilar como nuevo cono- puede cambiar o no cuando la transformación
cimiento colectivo. En la misma línea, el acadé- empiece a desafiar la identidad organizacional.
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mico de la dirección de empresas Peter Senge

entendía las interacciones organizacionales Los líderes que “dirigen por misiones” no tienen
como la clave del desarrollo de las “organizacio- un estilo de ordeno y mando; quieren empo-
nes de aprendizaje”, expresión que popularizó derar proyectando una visión inspiradora, “una
en La quinta disciplina (1990). En tanto que pen- imagen compartida del futuro que queremos
sador de sistemas, hacía hincapié en la necesi- crear”, en palabras de Senge. Buscan aglutinar a
dad de comprender cómo se interrelaciona todo todos los miembros de la organización en torno
y encaja en su conjunto hasta culminar en una a esta visión y que aspiren a alcanzarla.
visión compartida de cómo se han de hacer las
cosas. Esa pieza final –cambiar realmente cómo La “dirección por misiones” tiene tres caracte-
se hacen las cosas– es lo que el profesor de la rísticas clave, según el profesor del IESE John
Harvard Business School David Garvin, ya falle- Almandoz y Carlos Rey: un propósito más am-
cido, consideraba el sello distintivo de una ver- plio (por qué aprendemos y desarrollamos jun-
dadera organización de aprendizaje. Las empre- tos nuevas capacidades), autogestión (conseguir
sas de éxito aprendían de la experiencia (tanto de que las personas hagan suyo y se responsabilicen
la suya como de la de otros) y después reflejaban de su aprendizaje y desarrollo) y unidad (asegu-
ese aprendizaje en su toma de decisiones y sus rarse de que lo conecten con el propósito de la
prácticas de negocio. Aun así, muchas iniciativas organización). El papel del líder es fomentar un
se siguen centrando en el aprendizaje individual. entorno de aprendizaje en el que los impulsores
clave sean el compromiso (tanto personal como
Toma nota de algunos de los factores y activida- corporativo), la cooperación (entre departamen-
des con los que puedes promover y apoyar el de- tos y áreas funcionales) y el coaching (por el que
sarrollo del aprendizaje en tu organización, se- quienes han desarrollado nuevas capacidades de-
gún revelan las investigaciones de los profesores vuelven el favor ayudando a otros a aprenderlas).
del IESE y la experiencia de directivos.
Para dirigir así hay que tener un tipo especial de
El aprendizaje empieza por los liderazgo. “Para mí, el liderazgo es fundamental”,
líderes afirma Ewoma Oloye en una de las entrevistas
Las organizaciones de aprendizaje no son fruto que acompañan este especial. “Para que una or-
del azar. Para pasar del aprendizaje individual al ganización sea una organización de aprendizaje,
organizacional hace falta una dirección común, el liderazgo también tiene que ser un liderazgo
lo cual requiere el alineamiento entre lo que a las de aprendizaje. El liderazgo debe entender que el
personas les interesa y quieren aprender, por un
lado, y lo que la organización aspira a ser y las
capacidades necesarias para ello, por el otro.

Esta dirección común la determina el liderazgo

de la empresa. Para eso, sus miembros –del CEO
para abajo– han de consensuar un propósito
común que trascienda la estrategia de negocio:
¿para qué estamos aquí? Se trata de saber qué es
 REPORT Aprendizaje de impacto

aprendizaje y la mejora continuos son la verdade- empleados, puede crear capacidades de com-
ra ventaja competitiva”. prensión cultural. Pero aún más importante que
eso es contar con líderes adecuados, capaces de
La profesora del IESE Marta Elvira coincide. modelar esa comprensión cultural.
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“Desde su personalidad y habilidades relacio-

nales hasta sus valores y lo que representan, los “Para que la diversidad sea un activo organiza-
líderes pueden fomentar una cultura organiza- cional, los líderes –y los mandos intermedios que
cional que potencie la justicia y la confianza, dos suelen tener la llave del cambio organizacional–
precondiciones esenciales para la creación y el deben sentirse cómodos con la heterogeneidad
intercambio de conocimiento”. de sus equipos. Deben saber cómo incorporar
nuevas capacidades de conocimiento sin que es-
Elvira pone como ejemplo una empresa con ope- tas se atrofien o permanezcan en silos, sino que se
raciones a escala mundial que quiere adquirir compartan ampliamente. El aprendizaje acumu-
nuevos conocimientos, como capacidades mul- lado de cada miembro se ha de difundir por toda
tilingües, para aprovechar la diversidad global. la organización. Para ello, los directivos empren-
Ya sea reclutando a personas de distintas nacio- dedores tienen que adaptar sus prácticas y capa-
nalidades u ofreciendo clases de idiomas a sus cidades a los cambios del entorno”, explica Elvira.

Pregúntate:
El papel del líder es • ¿Das a tus empleados libertad para aprender?
• ¿Fomentas proactivamente las condiciones
fomentar un entorno organizacionales necesarias para que haya

de aprendizaje aprendizaje? Por ejemplo, librar temporal-

mente a tus empleados de las obligaciones
operacionales diarias para experimentar tan-
to con nuevas formas de trabajar, productos o
servicios como con otras ideas de los compe-
tidores, las mejores organizaciones e incluso
los creadores de tendencias de tu sector.
• ¿Reconoces tus limitaciones en cuanto a conoci-
miento, información o especialización y buscas
la aportación de otros y múltiples puntos de vis-
ta? ¿Formas equipos con especializaciones com-
plementarias, sobre todo en áreas que te faltan?
• ¿Ofreces tiempo, recursos y espacios para
identificar problemas, así como para reflexio-
nar sobre el desempeño de la organización y
mejorarlo?
• ¿Velas por el alineamiento entre el aprendi-
zaje individual y la misión y objetivos de la
organización?
John Almandoz
Profesor de Dirección de Personas en las
• Por último, pero no por ello menos importante,
Organizaciones ¿mides tu aprendizaje? ¿Cómo? Volveremos a
esta cuestión más tarde.

10 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 ACORTA LA DISTANCIA
¿Qué buscan las empresas para
sus plantillas?
¿Cuál es tu postura sobre el PRINCIPALES ÁREAS,
aprendizaje? EN ORDEN DE IMPORTANCIA
Una vez tengas claros tus objetivos de aprendizaje,
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define qué capacidades necesita tu organización

para prosperar en un entorno nuevo o cambiante.
Algunas serán fundacionales o metacapacidades
(a menudo denominadas “capacidades dinámi- CONOCIMIENTO
cas”), esenciales para cualquier organización para
Big data
evolucionar y seguir siendo ágil (ver Metacapaci-
Marketing digital
dades). Otras serán específicas de tu empresa o Idiomas
sector y, como tales, dictadas por tu estrategia y Regulación medioambiental
modelo de negocio. Llamadas “capacidades de úl- y dirección de
tima milla”, pueden ser habilidades técnicas como empresas
IA y robótica
las que demandan cada vez más las empresas, se-
gún la Education for Jobs Initiative del IESE (ver HABILIDADES Y
Acorta la distancia). Para distinguirlas necesitarás COMPETENCIAS
el apoyo de la alta dirección.
Capacidad para aprender
Creatividad e innovación
Cuando decidas qué capacidades quieres desarro- Liderazgo
llar, reflexiona sobre la orientación –o postura– de Trabajo en equipo
tu organización respecto al aprendizaje. El profe-
sor del IESE Manos Gkeredakis ha investigado la
“postura epistemológica” sobre cómo se produce
la innovación. Las “posturas” son esas creencias
arraigadas sobre qué es el aprendizaje y cómo se
lleva a la práctica. Guían a los miembros de la or-
ACTITUDES
ganización cuando, por ejemplo, usan las tecnolo- Valores éticos
gías digitales emergentes, y acaban por determinar Sensibilidad ambiental
Sensibilidad hacia la
qué es lo que aprenden de esas interacciones.
inclusión social

Imagínate una empresa en la que la mayoría de

sus miembros creen que el aprendizaje consiste
en adquirir nuevas evidencias e información –lle-
nar lagunas de conocimiento– para decidir me-
jor. Llamémosla “postura de tomar decisiones”.
Al sopesar una nueva tecnología, como ChatGPT, Basado en encuestas a directores de Dirección
de Personas de grandes empresas de
quienes se rigen por esta postura formularán hi-
diversos sectores en España, tanto compañías
pótesis sobre el impacto de la IA generativa en su
nacionales como filiales de multinacionales.
productividad, investigarán su validez y alcance y
En el marco de la Education for Jobs Initiative
después decidirán si adoptar o no esa tecnología. del IESE, María Luisa Blázquez, Carmen
Balmaseda y Jordi Canals han valorado hasta
Ahora piensa en otra empresa según la cual el qué punto a los jóvenes se les está preparando
aprendizaje consiste en explorar y dar sentido para lo que las empresas demandan hoy en día.
a posibilidades desconocidas para crear nuevas [Link]
covid-competencias-empresas
 REPORT Aprendizaje de impacto

formas de trabajar y organizarse. Llamémosla

“postura de dar sentido”. Sus miembros se apro-
ximarán a la misma tecnología mediante la ex-
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perimentación y sin haber definido claramente

unos objetivos. Esa práctica les permitirá extraer
casos que enriquecerán o incluso romperán sus
marcos mentales, además de ver oportunidades
para desarrollar nuevas capacidades, acompaña-
das de prácticas también nuevas para producir PENSAMIENTO
contenido. EXTERNO
Céntrate en las
Se trata de dos empresas que exploran la misma
necesidades y el
tecnología, pero aprenden y llegan a conclusio- contexto del cliente
nes muy diferentes sobre qué hacer con ella en
función de su postura.

Por ello, Gkeredakis recomienda diagnosticar Diseño centrado

en la persona,
primero la postura de tu organización, “para ser tareas pendientes,
consciente de cómo abordas en general el apren- mapa del recorrido
dizaje y las condiciones organizacionales por las del cliente
que los empleados convergen en una postu-
ra”. Con todo, el objetivo del ejercicio no es
ceñirse a las actividades alineadas con
tu postura implícita, sino realizar una
reflexión más profunda:
• ¿Cómo has aprendido o generado co-
nocimiento hasta ahora? ¿Ponías más
énfasis en las herramientas analíticas o en
la experimentación y enfoques basados en el
usuario?
ORIENTACIÓN AL
• ¿Qué fortalezas y debilidades tiene tu postura LEARNING
APRENDIZAJE
sobre el aprendizaje? ORIENTATION
• ¿Existen otras posturas sobre el aprendizaje Vincula los objetivos con
que podrían ayudarte más en las capacidades el desarrollo de to
Link goals nuevos
new
knowledge development
conocimientos
que quieres desarrollar? Si adoptas una postura
diferente, ¿cómo tendrías que reorganizarte in-
ternamente para captar nuevos conocimientos?

Método de crear-
No te quedes anclado en un estilo de aprendizaje
medir-aprender
concreto; ábrete a otros. Gkeredakis ejemplifica (lean loop), test
cómo ampliar el repertorio de aprendizaje con A/B, enfoque
experimental
la elección de socios: Muchas organizaciones
 META
CAPACIDADES
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He aquí algunas de las capacidades y prácticas

recomendadas para liderar la transformación
digital. ¿Cuáles necesitarás también para tu
aprendizaje organizacional?

COLABORACIÓN
MÁS ALLÁ DE
SILOS
Supera la fronteras
internas y externas

Equipos
multifuncionales
autogestionados, DATA
DISTRIBUCIÓN
comunidades de DEENRICHMENT
LOS DATOS
aprendizaje
Mejora las decisiones
Enhance decisionsy
and actions
acciones with
a partir dedata
los
datos

Ingeniería,
ciencia y diseño
de datos

ECOSISTEMA
SOCIAL
AGILE
EXECUTION
Fomenta relaciones
entre tu red de
Build contactos
in increments and
iterations

Herramientas
visuales de
gestión de
Modelos de DIRECCIÓN proyectos:
negocios basados ECOSYSTEM
ÁGIL Scrum, Kanban,
en plataformas,
interfaces de
PARTNERING etc.
Construye cada vez
programación de más interacciones
Foster network
aplicaciones (API) relationships
 REPORT Aprendizaje de impacto

piensan: ‘No sé mucho sobre X, así que ¿con quién analizar a fondo la naturaleza del problema que
puedo asociarme para que me ayude a aprender pretenden resolver ni siquiera preguntarse si es el
más rápido?’. Con esta postura, podrían descartar problema correcto. Respecto a la transformación
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la posibilidad de trabajar con, pongamos, una mediante el aprendizaje basado en el usuario,

consultora de diseño y optar por otra de gestión Joaquim Vila, director de los Programas Enfoca-
porque casa con su manera de pensar y enfocar dos sobre Design Thinking del IESE, cree que el
el aprendizaje. Pero, precisamente porque la design thinking es fundamental para el desarrollo
consultora de diseño tiene una postura diferente, de nuevas mentalidades y el descubrimiento de
podría ser un mejor socio para que la organización oportunidades de aprendizaje ocultas. Se adapta
aprenda de otra manera y, por consiguiente, especialmente bien a los entornos de aprendizaje
adquiera nuevas perspectivas”. “endiablados”, donde lo que te sirvió en el pasado
puede que no te resulte fiable para el futuro, obli-
“Por decirlo de otro modo, si te ciñes a tu pos- gándote a revisar, ignorar o actualizar tu postura
tura implícita o instintiva sobre el aprendizaje, cuando las condiciones se complican.
podrías crear un sesgo involuntario que te prive
de la posibilidad de ver un problema o situación Aprender juntos
desde un prisma diferente”, añade Gkeredakis. El aprendizaje organizacional es más que agre-
gar aprendizaje individual. Los miembros de una
Hablando de consultoría de diseño, la herra- organización suelen realizar distintas tareas y
mienta conocida como design thinking suele necesitan coordinarse y colaborar entre sí. Esto
chocar con la postura orientada a la acción de remite a lo que sostiene Senge sobre las organi-
muchas empresas, por la que se lanzan a buscar zaciones de aprendizaje: “El aprendizaje en equi-
soluciones sin tomarse el tiempo necesario para po es crucial porque los equipos, no las personas
individualmente, son la unidad de aprendizaje
fundamental de las organizaciones modernas.
Aquí es donde se pone en práctica la teoría; si los
equipos no aprenden, la organización tampoco”.

Maya Rossignac-Milon
Profesora de Dirección de Personas
en las Organizaciones

Las realidades
compartidas y los
vínculos sociales son
la argamasa de las
organizaciones

14 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 Por este motivo, es crucial facilitar el aspecto Scrum o similares, y esperar a que, de repente,
social del aprendizaje. Cuando trabajamos con todos mejoren su capacidad de aprender juntos.
otras personas durante mucho tiempo, desa- Podrías “causar más estrés que innovación, más
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rrollamos creencias y mentalidades comparti- rotación que bienestar”, advierte Elvira. Por eso,
das. Aprendemos de y con los demás. Los senti- aconseja recabar la ayuda de la Dirección de Per-
mientos y emociones desempeñan un papel en sonas para dar voz y voto a los empleados en las
este proceso, ya que nos ayudan a descubrir que iniciativas de aprendizaje organizacional y crear,
pensamos de manera parecida. Por eso conviene así, conocimiento compartido sin estrés añadido.
aprovechar los aspectos afectivos del aprendiza-
je organizacional. El objetivo es fortalecer e inte- En “Dynamizing human resources”, publicado
grar los comportamientos y capacidades recién junto con Paula Apascaritei en Human Resource
aprendidos hasta que se den por sentados y se Management Review, Elvira apunta que muchas
autorrefuercen, dando lugar a una cognición co- organizaciones suelen empezar este proceso
lectiva que facilita la resolución de problemas y por sus recursos internos, como el personal, y
la cohesión del grupo. después se centran en reconfigurarlos de algún
modo para mejorar el rendimiento compartido.
Este fenómeno –creencias y prácticas compartidas Ella propone hacerlo de otra manera: empezar
que con el tiempo derivan en una nueva realidad por el propósito organizacional y los resultados
compartida– es el objeto de la investigación de la deseados, no solo los financieros, sino también
profesora del IESE Maya Rossignac-Milon, además los relativos al bienestar de la plantilla.
de una de las habilidades de poder esenciales para
los directivos en 2023. “En un momento en que “Si el bienestar de los empleados y su desarro-
muchas personas trabajan en remoto o en entor- llo profesional también son resultados deseados
nos híbridos donde están desconectados física- del aprendizaje organizacional, tu enfoque de tu
mente entre sí, es más importante que nunca pen- bolsa de ‘recursos’ cambiará, desde cómo selec-
sar cómo podemos aprender juntos aun cuando cionas personal hasta qué sistemas y prácticas
trabajemos separados”, asevera Rossignac-Milon. de formación eliges y cómo los implementas. Te
guiarás siempre por los valores y el propósito que
Sobre todo en estos casos, la creación de rituales sustentan la organización”, aclara Elvira.
en el lugar de trabajo y el uso compartido de es-
pacios físicos y digitales, como los canales Slack, Si el trabajador da importancia a los objetivos del
pueden ayudar a fomentar realidades comparti- aprendizaje individual (con relación a su bienes-
das y vínculos sociales, que son “la argamasa de tar personal y desarrollo profesional), probable-
las organizaciones”. mente estará más motivado para cumplir los re-
tos del aprendizaje organizacional, en beneficio
Pero no te limites a imponer a tus empleados la de todos.
última herramienta de gestión de equipos, como

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 15

 REPORT Aprendizaje de impacto

Elvira cuenta el caso de una firma de ingeniería

cuyos directivos de Dirección de Personas esta-
ban tan interesados en comprobar si sus capaci-
dades de aprendizaje se integraban de forma ho-
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lística en la organización –no solo en la base de

conocimiento– que entrevistaron a familiares de
empleados para valorar qué efecto tenían en ellos.
Es un ejemplo de cómo la conciliación de la vida
personal y laboral, el bienestar, la salud mental y
la voz de los empleados también se priorizan en
el marco del proceso de creación de capacidades.

Además, la consecución de la realidad comparti-

da que describe Rossignac-Milon implica prestar
especial atención al aspecto social y relacional
del aprendizaje y el desarrollo de capacidades. Para que haya
Y eso depende de la colaboración humana. “Con
las capacidades actuales de la IA, una empresa aprendizaje
ha de haber
puede crear una organización de aprendizaje
mediante robots, algoritmos y programas infor-

conocimiento
máticos. Pero queremos algo más que máquinas
que aprendan. Queremos personas que apren-

compartido
dan”, afirma Elvira.

Esto remite a la calidad de tu liderazgo. ¿Haces

un esfuerzo consciente por reconfigurar equi-
pos y proyectos de modo que potencien el tejido
social e integren las capacidades? Se trata de un
reto directivo. “Pongamos por caso la recopila-
ción de datos”, explica Elvira. “Si los líderes no
comparten esos datos con el equipo y las unida-
des para que todo el mundo les dé colectivamen-
te un sentido y tomen decisiones intergrupales
basándose en ellos, no capitalizarán ese recurso
de conocimiento. Hay que pensar bien cómo se
combinan la tecnología y los equipos; de lo con-
trario, es probable que no se produzca ningún
aprendizaje”.

El aprendizaje externo
Además de reconfigurar los procesos internos
para lograr un impacto externo, la inyección de
pensamiento externo puede ayudar con la trans-
formación interna. Hay varias maneras de hacerlo.

16 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 Puedes contratar talento dotado de las capacida-
des que buscas, pero lleva su tiempo y suele costar
más que recualificar el que ya tienes. Por suerte,
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existen instrumentos que facilitan el aprendizaje

externo sin darle la vuelta a tu empresa.

Innovación abierta y corporate venturing. La co-

laboración mutuamente beneficiosa entre gran-
des empresas y startups es cada vez más popular.
Una empresa ofrece financiación, espacio de ofi-
cinas o apoyo legal y comercial (por poner unos
pocos ejemplos) a otra de nueva creación para
ayudarla a tomar vuelo. Ambas partes ganan: la
startup recibe recursos vitales para pasar al si-
guiente nivel, mientras que la empresa aprende
de la experiencia emprendedora, fomentando el Marta Elvira
aprendizaje interno y un cambio de cultura. Profesora de Dirección Estratégica y de Dirección
de Personas en las Organizaciones
Como explica la profesora del IESE Mª Julia Prats,
“el corporate venturing permite a las empresas ad-
quirir experiencia en innovaciones potencialmen-
Queremos personas
te disruptivas sin crear de cero capacidades inter- que aprendan, no
nas”. Prats, junto con Josemaria Siota, ha estudiado
esta práctica en Latinoamérica, Asia y Europa, ade- solo máquinas que
más de organizar conferencias, bootcamps y otros
eventos en el marco del Open Innovation and
aprendan
Corporate Venturing Institute del IESE para mos-
trar las numerosas fórmulas con que las empresas
pueden crear sus propias capacidades de innova- decida participar en experimentos digitales, al
ción colaborando creativamente con las startups. margen de las rutinas diarias, en aras de la ambi-
destreza organizacional”.
Crowdsourcing. Este otro mecanismo apela a la
multitud y pone en común su conocimiento co- Gkeredakis advierte contra lanzarse de lleno a hacer
lectivo mediante herramientas digitales que po- crowdsourcing sin haberse preparado internamente:
tencian la capacidad de innovación empresarial. “Cuando tratas de cambiar las cosas con el aprendi-
Tras estudiar empresas que basan su aprendizaje zaje externo, el problema es que puedes terminar
en el crowdsourcing, Gkeredakis insiste en la im- cambiando solo un elemento y no las estructuras
portancia de la postura siempre que se busquen organizacionales, que seguirán intactas”.
nuevos conocimientos de este modo. No es que
se tenga que recetar un conjunto de medidas Recuerda el caso de una empresa que adoptó un
específicas a partir de la postura, sino que esta enfoque muy experimental, práctico y basado
será el marco de referencia para crear nuevos en el usuario (la postura de dar sentido). “Pero
aprendizajes. “Por ejemplo, una empresa puede no logró desarrollar otras capacidades, como
permanecer fiel a su postura deductiva, aunque unos equipos sólidos de científicos de datos, que

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 17

 REPORT Aprendizaje de impacto

“Tener una medición válida

es uno de los grandes retos,
si no el mayor”
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. JORGE milla zavaleta, 25/05/2023

le habrían permitido sacar partido de todo ese habían aprendido y qué impacto había tenido el
aprendizaje enriquecedor y hacer más sostenible programa. A muchos la experiencia les había cam-
el experimento. Escuchar a los usuarios está muy biado la vida, tanto personalmente como para la
bien, pero por sí solo no va a cambiar tu enfoque organización”.
del aprendizaje en tanto que organización”, ex-
plica Gkeredakis. “Pero ¿qué puede pasar luego?”, se pregunta re-
tóricamente Sosna. “El Brexit. La pandemia. Una
Lidera combinando aprendizaje interno y exter- guerra. De repente te enfrentas a una situación
no. Si tu organización no desarrolla capacidades inédita. Esa es la dificultad de medir los resul-
de aprendizaje fundacionales, jamás asimilará el tados de cualquier programa de aprendizaje: se
conocimiento que se derive de las iniciativas ex- puede hacer en algunos casos, pero no en otros.
ternas en sus rutinas y principales prácticas. Tal vez no veas el impacto en su totalidad hasta
años después. A la hora de medir el aprendizaje,
¿Cómo se mide el aprendizaje? el cuándo es tan importante como el cómo. Aun-
Durante tu viaje de aprendizaje mide si progre- que los ingresos sean inferiores a lo proyectado
sas o no. ¿Con qué métricas?, te preguntarás. (como les ocurre a muchos debido a la actual
“Tener una medición válida es uno de los gran- crisis geopolítica), podría haber sido peor (una
des retos, si no el mayor”, asegura Marc Sosna, quiebra) de no ser por el aprendizaje adquirido.
director ejecutivo de la Learning Innovation Unit Lo importante es que el aprendizaje sea un hábi-
del IESE, a quien hemos entrevistado junto a su to constante, aunque no se pueda medir bien del
colega Timo Kerzel (ver “Tenemos que pensar en todo (todavía)”, asevera.
comunidades de aprendizaje”).
Ante esta realidad, Sosna remarca el valor de los
Sosna recuerda un intenso programa que el IESE “mecanismos de transferencia” para el aprendi-
impartía anualmente para Enterprise Ireland. “Los zaje. En el caso de Enterprise Ireland, coaches
participantes eran CEO y equipos de dirección de de negocio se sentaban con los CEO durante el
pymes de éxito que querían llegar más lejos en programa y después con ellos individualmente y
innovación, crecimiento e internacionalización”, sus equipos de alta dirección en sus sedes para
explica. Cinco años después del primer programa, ayudarles a transferir e implementar el conoci-
contrataron a una agencia independiente para que miento adquirido. Los coaches actuaban como
analizara el impacto del programa en los líderes y socios de rendición de cuentas, para asegurarse
empresas de los tres primeros grupos de apren- de que había arraigado el aprendizaje.
dizaje. Las mediciones eran tanto cuantitativas
(comparaban las tasas de crecimiento previas, pro- Sosna abunda en esta cuestión: “Muchas organi-
yectadas y reales de ingresos, beneficios, emplea- zaciones adoptan un enfoque input del aprendi-
dos, etc.) como cualitativas (a partir de encuestas zaje: ¿cuánto hemos aprendido mediante talleres,
y entrevistas personales). “Les preguntábamos qué sesiones en aula, autoestudio y tareas retadoras?

18 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 Diagnostica la O adoptan un enfoque output: ¿han aumentado
postura de tu los ingresos? ¿Han progresado los empleados en

organización hacia su trabajo? Si alguien aprende a codificar, quizá

medir cuántas líneas de código puede escribir
el aprendizaje
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correctamente en un tiempo determinado sea

una métrica adecuada. Pero es un enfoque mio-
pe para el tipo de aprendizaje del que estamos
hablando: pensamiento crítico, liderazgo y otras
metacompetencias. Es posible que el beneficio
de algo decisivo que has aprendido hoy no se
haga patente hasta dentro de cinco o diez años,
ya que aún no estás en el momento ni en el lugar
idóneo para aplicarlo”.

Por eso, según Sosna, debes pasar de la obsesión

por medir resultados inmediatos a la lógica de me-
dir el impacto de un modo más plural y holístico.

El académico japonés Ikujiro Nonaka lo ilustra

con un ejemplo dramático: el devastador tsunami
que golpeó Japón en 2011. En un artículo de IESE
Insight contaba que, en un distrito escolar, de los
2.900 estudiantes de primaria y secundaria, mu-
Manos Gkeredakis rieron cinco que también se habrían salvado de
Profesor de Operaciones, no haberse ido antes a casa ese día. Nonaka lo
Información y Tecnología atribuye a los simulacros que habían hecho du-
rante años, ensayando qué hacer en caso de una
catástrofe natural. “La dirección estratégica ha
hecho demasiado hincapié en el pensamiento ló-
gico y analítico, centrándose casi exclusivamente
en la adquisición, acumulación y utilización del
conocimiento existente, sobre todo en los nive-
les superiores de la organización, en detrimento
del proceso de creación de conocimiento”, escri-
bía Nonaka. Practicar enfrentándonos a nuevas
situaciones ayuda a arraigar el conocimiento,

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 19

 REPORT Aprendizaje de impacto

de modo que lo interioricemos casi a nivel mo-

lecular y podamos usarlo, en cuerpo y mente,
más instintiva que conscientemente. Eso es un
impacto medible. Pero su verdadero valor no se
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hizo evidente hasta el 11 de marzo de 2011.

En lugar de cuantificar los resultados inme-

diatos del aprendizaje en mínimos y máximos,
intenta buscar indicadores del despliegue de
nuevas prácticas y comportamientos entre los
empleados. Aye Wee Yap admite que no basta
con “aprender porque sí, algo que hacen muchos
equipos de aprendizaje y desarrollo en todo el
mundo”. Tiene que haber algún tipo de indicador
justificable. El número de personas que han com-
pletado un programa no te medirá si han alcan-
zado el aprendizaje deseado, pero te indicará el
acceso y la oportunidad, señala Yap (ver “Mira el
agua, no solo los peces”). La rotación o retención
de empleados podría ser un indicador de la cali-
dad del liderazgo.

Practicar
enfrentándote a
nuevas situaciones
ayuda a arraigar el
conocimiento

20 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 +INFO
El aprendizaje tarda en arraigar, así que no come-
tas el error tan habitual de aplicarle mecánicamen-
te los indicadores clave de desempeño, tal y como “Cinco pasos para motivar a tus
harías en la gestión diaria de tu empresa. No pue- empleados”, de John Almandoz et al. en
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IESE Insight, nº 37 (2T 2018).

des pedir resultados inmediatos a quien aprende.
Hacerlo socavaría ese mismo aprendizaje que te “Dynamizing human resources: an
interesa y el desarrollo de nuevas capacidades. integrative review of SHRM and dynamic
capabilities research”, de Paula Apascaritei
Paso a paso para ir más lejos y Marta Elvira, en Human Resource
Management Review (2022).
Aunque los directivos suelen abordar la trans-
formación desde los resultados, primero debe- Manos Gkeredakis et al. han publicado
rían invertir en el desarrollo de nuevas capaci- “Framing innovation opportunities while
dades. El imperativo del aprendizaje tiene que staying committed to an organizational
ir más allá del aprendizaje individual e incluir el epistemic stance” en Information Systems
proceso del aprendizaje organizacional. Como Research (2016); “Data science as
epistemic stance: advantages, risks and
líder, marca primero la dirección y modela los
opportunities for the pursuit of knowledge”,
comportamientos de aprendizaje que buscas. en Academy of Management Proceedings
Después, fomenta un entorno de aprendizaje, (2016); el caso “OpenIDEO (B)” (2020)
es decir, alinea los objetivos individuales con y “Crisis as opportunity, disruption and
los organizacionales. Y, por último, aprovecha exposure: exploring emergent responses
to crisis through digital technology”, en
el conocimiento interno y externo para propi-
Information and Organization (2021).
ciar experiencias de aprendizaje compartido, las
cuales derivarán con el tiempo en nuevas creen- El dossier “Transforma tu empresa con el
cias compartidas, nuevos comportamientos y, al design thinking” incluye el artículo “De la
final, nuevas capacidades organizacionales. identificación de necesidades a la generación
de oportunidades”, de Joaquim Vila y Xavier
Camps, en IESE Insight, nº 37 (2T 2018).
Procura no hacer demasiadas cosas a la vez.
Como recomienda Yap, “en ocasiones, tenemos Maya Rossignac-Milon et al. han publicado
que ir paso a paso y ser más pacientes. Puede que “Merged minds: generalized shared reality
descubramos que, a la larga, conseguimos algo in dyadic relationships” en Journal of
antes si le damos tiempo”. Personality and Social Psychology (2021)
y “Epistemic companions: shared reality
development in close relationships”
Su conclusión: “Si desapareciera el departamen- en Current Opinion in Psychology
to de Aprendizaje y Desarrollo, pero continuara (2018). Más información sobre su
el aprendizaje, esa sería la prueba de que hemos investigación en [Link]/
creado una organización de aprendizaje sólida”. mayarossignacmilon/

“Humildad, una capacidad básica en la era

de las máquinas inteligentes”, de Edward D.
Hess, en IESE Insight, nº 35 (4T 2017).

“Creación de conocimiento a la japonesa”,

de Ikujiro Nonaka, en IESE Insight, nº 14
(3T 2012).

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 REPORT Aprendizaje de impacto
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Aye Wee Yap

Directora de Aprendizaje y Transformación
del Grupo OCBC en Singapur.

Mira el agua,
no solo los peces
 Para que se produzca una
transformación, las iniciativas
de aprendizaje deberían buscar
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cambios en los empleados y en ¿Por qué el sistema?

el sistema en el que operan.

Me parece que la conversación sobre el aprendizaje se ha cen-
trado demasiado en el individuo: cómo ser un gran líder. Pero
a los líderes fuertes no siempre les va bien en los entornos que

E
no les son propicios. En los que sí lo son, en cambio, he visto
prosperar incluso a líderes mediocres porque su organización
n 2015, IESE Insight publicó un artículo sobre lo permite. Aunque el individuo es importante, cuando habla-
el “omniaprendizaje”, es decir, el fenómeno del mos de transformación, hay que enfocar hacia el sistema.
aprendizaje continuo y transversal que abarca
los contextos físico y digital, el lugar de trabajo En otras palabras, mira el agua, no solo los peces. Como el
y las interacciones sociales. El texto urgía a los agua es transparente, solemos pasarla por alto. Pero si el
líderes del aprendizaje corporativo a “ponerse al volante y pi- agua está contaminada, los peces morirán. Por eso colabora-
lotar la transición hacia el omniaprendizaje, lo cual requiere el mos con grupos de interés del mundo académico, así como
coraje de apartarse de los viejos procedimientos, experimen- con reguladores. Estrechamos vínculos y conversamos con
tar y reimaginar la formación en un mundo nuevo”. ellos con la expectativa de centrar las políticas y el debate
emergente en torno a qué significa realmente transformar
Ocho años después, ese concepto teórico parece haberse he- mediante el aprendizaje.
cho realidad en el banco singapurense OCBC. Aye Wee Yap
es un ejemplo excelente de líder de aprendizaje corporativo Una de nuestras iniciativas ha sido elaborar un modelo de
que se ha puesto al volante para pilotar la transformación de aprendizaje. Es nuestro intento de codificar cómo creemos
su organización. En esta entrevista, comparte lecciones con que debería ser una organización de aprendizaje y cómo
quienes van a emprender ese mismo camino. podríamos transformar nuestra manera de hacer las cosas,
desde nuestra cultura hasta nuestro liderazgo, dentro de ese
¿Cómo empezó el viaje de aprendizaje de OCBC? sistema. Dicho de otro modo, apunta los pasos para obtener
Como organización, siempre nos guiamos por lo que ocu- el agua que queremos.
rre en nuestro entorno. ¿Y qué vemos cuando miramos ahí
fuera? Una guerra colosal por el talento. El mundo se está Uno de los principios de su organización es inculcar au-
cerrando y volviendo más proteccionista. Y ese contexto más tonomía. ¿Cómo lo consiguen?
amplio, global, sirve de base para los objetivos de nuestra or- Dimos la vuelta al diseño de nuestros programas y activida-
ganización: no podemos permitirnos tener la mente cerrada; des, abriéndolos a todo el mundo, no solo a los empleados
debemos ser abiertos y transformadores. de mayor potencial. En el caso de nuestro programa de men-
toría, no les damos una palmadita a los mentores y les deci-
Desde luego, la transformación requiere mucho coraje, pero mos: “Oye, como eres vicepresidente sénior, hazte mentor”.
la historia nos enseña que, si esperas a que las cosas se pon- Ofrecerse como mentor es algo totalmente opcional y volun-
gan realmente mal para cambiar, es demasiado tarde. Una tario. Tampoco emparejamos a mentores y mentorandos a la
vez que apuestas por el cambio, la pregunta pasa a ser: ¿hacia fuerza. Les dejamos elegir con quién quieren trabajar. Seis
qué comportamientos, valores, mentalidades y actividades años después, el número de mentores y mentorandos crece
diarias nos gustaría orientar a nuestros empleados? No se y, lo que es más importante, hay mentores que repiten. Mu-
trata solo de fijarse en las habilidades, sino también en com- chos de nuestros mentorandos son ahora mentores; como
petencias como la agilidad, además de cambiar el foco del sienten que se les ha ayudado tanto, quieren devolver el fa-
individuo al sistema en su conjunto. vor ayudando a otros.

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 23

 REPORT Aprendizaje de impacto

Otro de sus principios es el sentido de comunidad.

¿Cómo lo fomentan?
Muchos programas de alta dirección se ciñen a los módulos.
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Nosotros incluimos pausas o espacios en blanco entre ellos:

por las tardes, en interacciones fuera del aula... También or-
ganizamos eventos especiales para que los distintos grupos,
desde los directivos más júnior hasta los vicepresidentes sé-
nior, se relacionen en ambientes relajados. Algunos de estos conceptos parecen abstractos. ¿Cómo
los hacen tangibles para los empleados?
Por ejemplo, en el marco de un programa, invitamos a unos Nuestro equivalente tangible de la autonomía fue introducir
300 empleados a un concierto especial. El profesor del IESE la norma de “disponible por defecto”. Quiere decir, literal-
Yih-Teen Lee organizó una sesión con el director de orquesta mente, que las puertas del campus de OCBC siempre están
justo antes de la audición, lo que dio pie a una reflexión so- abiertas. Si necesitas una sala de trabajo para hacer una lla-
bre el liderazgo y la dirección de equipos. Para quienes solo mada y hay una vacía, puedes entrar sin necesidad de pe-
se han relacionado con otras personas por correo electró- dir permiso. Hemos empezado a construir cocinas en varias
nico, puede ser una experiencia de aprendizaje compartido plantas para que la gente se encuentre e interactúe. También
transformadora. tenemos bibliotecas móviles en las que compartir recomen-
daciones de libros. Es una buena forma de descubrir cuál es
¿Cómo impulsan después esos contactos horizontales? la lectura favorita de un compañero y, tal vez, puntos en co-
Abrimos un chat en WhatsApp para cada uno de los grupos mún y desconocidos de esa persona.
que participan en los programas. Y para mantenerlos vivos
destinamos un equipo, ya que no hay nada más triste que ¿Cómo se alinean estos conceptos con los objetivos or-
un chat grupal inactivo. También formamos grupos de an- ganizacionales de alto nivel?
tiguos alumnos y, siempre que viene un orador o profesor En OCBC, nuestro objetivo de alto nivel es forjar una cul-
de especial interés, les invitamos a una charla informal o un tura colaborativa de “Un solo Grupo”, con el énfasis puesto
almuerzo. Un día pedimos a los líderes que subieran a la úl- en acelerar la transformación. Para alcanzar una mentalidad
tima planta del edificio de OCBC a las cinco de la tarde con transformadora, la gente ha de ser abierta y asumir más ries-
la promesa de algo especial. Se encontraron con un “baño de gos, lo cual, en un sector tan regulado como la banca, no es
sonido”, una especie de experiencia de meditación inmersi- fácil. Pero tenemos que pensar en cómo romper fronteras,
va. Cuantas más actividades de este tipo ofrecemos, más es- desafiar el statu quo y ser emprendedores. No creo que po-
peran nuestros empleados que las sesiones sean divertidas, damos ser una organización abierta o creativa si ni siquiera
además de una oportunidad para conectar con los demás. somos colaborativos. Y lo que de verdad sustenta la colabo-
ración es el modo en que trabajamos, la mentalidad y los va-
lores. Así, la creación de comunidad o las partes relacionales

“Piensa en cómo de nuestro modelo de aprendizaje responden directamente

a esta misión organizacional más amplia. Todos estos objeti-

tienes que romper vos están relacionados. Pueden darse muchas innovaciones
si simplemente creamos sinergias.

fronteras y desafiar ¿Cómo responden en general los líderes?

el statu quo” Los inicios no fueron fáciles. Les preguntábamos cómo po-
díamos ayudarles en su aprendizaje y nos contestaban: “Dí-

24 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 “Pueden
darse muchas
innovaciones
si simplemente ¿Cómo abordan la medición?
No es fácil acotarla a un programa o actividad de aprendizaje

creamos sinergias” determinado. Me remitiría a lo que dije antes sobre el entor-

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no: el agua en la que nadamos.

Tratamos las métricas como un embudo. En la boca del em-

budo se encuentran el acceso a nuestro campus de apren-
melo tú”. Al final, cambiamos de táctica. Les propusimos: dizaje y la biblioteca digital, que ha de ser lo más abierta
“Piensa en tres roles fundamentales para tu negocio y los posible. La valoración que hacen anualmente nuestros em-
abordaremos juntos”. Les sugeríamos competencias que se pleados en todo el mundo de estos recursos es muy positiva:
ajustaban a esos roles, ahondábamos en las actividades más sienten que hay oportunidades de aprendizaje y que la orga-
importantes relacionadas con esas competencias y, a partir nización apoya su crecimiento.
de ahí, avanzaba la conversación.
La segunda parte del embudo tiene que ver con todo lo que
Ahora hemos desarrollado nuestra propia estructura de mide la motivación intrínseca para aprender, como la pro-
competencias, un marco conceptual para reflexionar sobre porción de aprendizaje autónomo. Aquí no incluimos el
las habilidades. En estos momentos está así: el primer nivel elevado número de cursos de formación relacionados con
comprende las competencias específicas de cada rol, que el cumplimiento normativo, que son obligatorios en nuestro
son las habilidades técnicas. Por encima están las compe- sector. También medimos la efectividad de los programas,
tencias de liderazgo, como la colaboración y el pensamiento las ganancias de aprendizaje y el porcentaje de empleados
estratégico. Y en lo más alto, la máxima metacompetencia: que siguen una hoja de ruta de aprendizaje.
la agilidad de aprendizaje, que, para mí, es la habilidad de la
que dependen todas las demás. Si careces de ella, nunca po- Cuando se estrecha el embudo, medimos la contribución
drás dominar las otras competencias, por lo que si no conse- de los empleados: ¿cómo absorben el aprendizaje y lo trans-
guimos eso, lo demás no importa. La agilidad de aprendizaje forman en una contribución organizacional? Mientras que
está relacionada con la mentalidad de crecimiento y la de la contribución se suele medir en ingresos o productividad,
fracaso productivo, así como con músculos como la resilien- nosotros lo hacemos a partir del número de mentores y de
cia y la reciprocidad. mentorandos que repiten, así como de formadores internos,
a los que llamamos “Estrellas del Campus” y dedicamos unos
Cuando ofrecemos nuestros programas de agilidad de apren- premios anuales. También medimos el contenido creado por
dizaje en toda la organización, no queremos que los líderes los empleados, que se almacena en nuestro repositorio de
envíen a uno o dos miembros de su equipo a un taller; quere- conocimiento en la nube para que lo usen los demás miem-
mos que vaya todo el equipo. Así podemos hacernos una idea bros de la organización.
de dónde está la organización y dónde están los retos. Obte-
nemos de cada equipo su compromiso con una o dos cosas En resumidas cuentas, los buenos embajadores y los cam-
que quieran implementar y después hacemos un seguimiento. peones del aprendizaje, la gente que no solo absorbe co-
nocimiento, sino que lo enseña y comparte con los demás
La buena noticia es que el interés y la participación son muy (de nuevo, la creación de comunidad)…, todos ellos son
altos. Tras varios años creando esta base de confianza, cuan- signos de una organización de aprendizaje potente. Nues-
do hablamos con los líderes sobre hojas de ruta del aprendi- tro trabajo es hallar formas de cultivar ese espíritu de con-
zaje de competencias basado en roles o sobre el aprendizaje tribución para realimentar el aprendizaje en un círculo
en general, la conversación es más fluida. virtuoso.

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 REPORT Aprendizaje de impacto
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Ewoma Oloye
Directora de Servicios Corporativos
y exdirectora de Recursos Humanos
de Construction Kaiser Ltd. en Lagos
Daro Umaigba

(Nigeria). Global Executive MBA ‘23.

fotografía :
 El liderazgo
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formativo es clave
E
xperta en recursos humanos, Ewoma Oloye de-
tectó que los candidatos que entrevistaba para
Construction Kaiser Ltd. (CKL) carecían de algo.
“Frente a mí se sentaron unos ingenieros ex-
cepcionalmente brillantes, graduados entre los
primeros de su clase, y ni siquiera podían decirme lo que
tenían en la cabeza. Sus habilidades de presentación eran
escasas. No sabían cómo negociar. Incluso dentro de CKL,
noté que a algunos empleados les costaba negociar con los se propuso ofrecer formación en habilidades blandas. Lo que
proveedores, algo que se espera que sepan hacer. En general, empezó como un compromiso con una cincuentena de estu-
las competencias blandas –como la oratoria, la presentación, diantes de la Universidad de Lagos para prepararlos mejor a la
la negociación y la comunicación– brillan por su ausencia en hora de incorporarse al mercado laboral (con posibilidades de
el sector de la construcción. Me quedé estupefacta”. hacerlo a CKL) se ha convertido en eventos que atraen a miles
de personas de toda África y más allá. Se trata de convocato-
Por fortuna, Oloye es una “apasionada de la gestión del ren- rias bianuales basadas en la filosofía altruista de subir de nivel
dimiento, de ver cómo los empleados de una organización para crear valor compartido que beneficie a todos.
pueden aprender y mejorar para aportar valor”.
El déficit de habilidades blandas, ¿es un problema común?
Recientemente, en un encuentro sectorial en el campus del Me llamó la atención tanto entre los estudiantes de secun-
IESE en Madrid, el Nobel de Economía Christopher Pissarides daria como entre los universitarios que conocimos durante
señaló: “Para que la fuerza laboral evolucione, necesitará la ca- nuestras campañas para aumentar el interés en las carreras
pacitación y la recualificación. Las nuevas habilidades no son STEM. No sucede solo en el sector de la construcción, tam-
difíciles. Se pueden adquirir, pero la gente no aprenderá por sí bién en la sanidad; los médicos han de interactuar con los
sola. Necesita formación. Las empresas, sobre todo las grandes, pacientes y algunos farmacéuticos se dedican a la venta,
tienen que educar y formar en las capacidades que necesitan”. aunque muchos carecen de las habilidades necesarias. Ha-
blando con colegas de otras empresas y áreas, me di cuenta
Oloye y CKL parecen haber tomado buena nota de esa idea. de que era un problema común. Incluso en las artes y huma-
Se podría decir que el aprendizaje y el desarrollo profesional nidades existe una falta de competencias blandas, aunque
están en el ADN de esta empresa de construcción nigeriana no sea tan evidente. Da la impresión de que se espera que
que, en sus 30 años de existencia, ha pasado de cinco a más la gente adquiera esas habilidades con el tiempo, sin ningún
de 200 empleados. En esta entrevista, Oloye cuenta cómo CKL tipo de formación.

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 27

 REPORT Aprendizaje de impacto

Por aquel entonces, pasé de directora de Recursos Humanos

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a directora de Servicios Corporativos, al cargo de otras áreas.

Entre ellas estaba la Kaiser Foundation for Social Development.
Es el brazo no lucrativo de CKL, cuya misión es contribuir al
desarrollo educativo y profesional de los jóvenes africanos.

Así, en 2018 lanzamos una formación en habilidades blan-

das junto con la Universidad de Lagos, inicialmente para los
estudiantes de grados relacionados con la construcción. La
idea era crear una cantera de talento con las habilidades re-
queridas. Dentro de CKL, también empezamos a intervenir
individualmente y ofrecer pequeñas bolsas de formación en
habilidades blandas a los miembros de la organización.

¿Por qué hacerlo internamente y no subcontratar una

agencia?
Uno de nuestros valores principales es el empoderamiento.
Tenemos muy claro que queremos ser el cambio que desea-
mos ver en el mundo. Sabemos muy bien qué objetivos que-
remos lograr en nuestro sector. Si subcontratábamos esta
formación, corríamos el riesgo de obtener algo genérico o
poco ajustado a nuestras necesidades. No se trata de elabo-
rar un plan de estudios y decir: “Ahora vamos a aprender qué
son las habilidades blandas”. Invitamos a facilitadores vete-
ranos (con un mínimo de 15 de años en sus campos) para que
compartan su experiencia. Así, la gente puede hacerse una
idea real de lo que se les explica. Queremos que impartan la
formación personas curtidas que hayan pasado por lo mis-
mo e, incluso mejor, que hayan cometido errores. Si alguien
se ha equivocado y ha aprendido de ello, le animamos a que
venga a contarlo y luego pregunte: “¿Qué habéis aprendido?”.

Empezaron esta formación en 2018. ¿Qué pasó durante

la pandemia?
Esa es la parte interesante. La COVID-19 marcó un punto
de inflexión. Tuvimos que congelar las obras, con el riesgo
de que el negocio quebrara. Tomamos la decisión, nada fá-
cil, de no despedir a nadie. Nos preguntamos qué podíamos
hacer durante el confinamiento. Y nos dijimos: preparemos
a nuestro personal; hagamos sesiones formativas por Zoom
para hablar de gestión de costes y de contratos, defectos es-
tructurales, etcétera. Teníamos una larga lista de temas para

28 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 “Uno de nuestros valores principales
es el empoderamiento. Tenemos muy
claro que queremos ser el cambio que
queremos ver en el mundo”
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mantenerles ocupados. Además, debíamos permane- blandas que impartimos, en diciembre de 2022, participa-
cer en contacto con todo el mundo por razones de ron más de 5.000 personas; la próxima está programada
salud mental. Gracias a aquellas formaciones, obtu- para julio de 2023. Hemos registrado participantes de 36
vimos beneficios en el año de la COVID-19. No dába- países de cuatro continentes.
mos crédito.
¿Cómo consiguen que las sesiones sean interactivas?
En cuanto a la formación que ofrecíamos a grupos de Como se trata de habilidades blandas, queremos mantener la
50 estudiantes en un aula de la Universidad de Lagos, esencia de la formación, que es, por definición, muy interac-
hubo otro momento eureka. Si podíamos impartir tiva y personal. Es decir, la gente debe tener la oportunidad
sesiones formativas online para los más de 200 em- de interactuar con los facilitadores. Usamos salas de trabajo,
pleados de nuestra empresa durante el confinamiento, la aplicación Blackboard y sondeos. En 2022, Kandarp Mehta,
¿por qué no hacer otro tanto con los estudiantes de del IESE, facilitó una sesión sobre habilidades de negociación
ingeniería y abrirlas a los de otras carreras? Pusimos en un aula virtual de la escuela. Conor Neill, también del IESE,
anuncios y, en la primera sesión virtual, registramos dirigió una sesión formativa previa con un reducido grupo
más de mil participantes de toda Nigeria. No solo eran de participantes en torno a las habilidades de comunicación.
universitarios; también se inscribió gente con hasta Buscamos facilitadores como ellos, que puedan ofrecer una
cinco años de experiencia. Quedamos impresionados. experiencia de aprendizaje completa.

Otro dato llamó nuestra atención. Dos de los parti- ¿Cómo miden si el aprendizaje ha sido efectivo?
cipantes no eran nigerianos, sino de Sierra Leona y Al principio, la métrica era el número de empleados poten-
de Liberia. Durante un intercambio de impresiones, ciales que procedían de nuestras campañas de reclutamien-
explicaron que los problemas detectados en Nige- to. Podíamos evaluar quiénes de los que entraban en nuestra
ria coincidían con los que se topaban en sus países. bolsa de trabajo en prácticas habían participado en la for-
Pero ellos carecían de sesiones formativas en las que mación en habilidades blandas. Como nos hemos expandido,
analizar situaciones que otros habían atravesado, por ahora es más difícil evaluar a una escala tan grande. Pero un
lo que no podían aprender cómo habían lidiado con número importante de participantes repite porque, asegu-
esos mismos problemas. ran, su rendimiento ha mejorado desde que vienen a nuestra
formación. Por ejemplo, tuvimos a una persona que no pasó
¿Qué ocurrió cuando extendieron su formación a una entrevista con KPMG y que, tras asistir a nuestro curso,
otros países en 2021? sí le seleccionaron.
Contamos con más de 2.500 participantes de una de-
cena de países africanos, entre ellos Ruanda, Zambia Parece que su oferta formativa incrementa la calidad de
y Ghana. Todos ellos se enfrentaban a problemáticas los candidatos al mercado laboral en general.
semejantes. Ahora no limitamos la formación a es- Sí. Hemos firmado acuerdos con otras tres universidades y
tudiantes universitarios, sino que la hemos abierto a mantenemos conversaciones con socios en Ruanda, Kenia y
los profesionales. También hemos ampliado los per- Ghana para ofrecer allí nuestra formación. También estamos
files de los facilitadores para ofrecer un elenco más estudiando fichar a otras empresas porque, como decía, se
internacional. En la última formación en habilidades trata de un problema que afecta a todos los sectores.

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 29

 REPORT Aprendizaje de impacto

“El liderazgo debe

entender que el
aprendizaje y la
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mejora continuos el liderazgo también tiene que ser un liderazgo de aprendi-

zaje. El liderazgo debe entender que el aprendizaje y la mejo-

son la verdadera ra continuos son la verdadera ventaja competitiva.

ventaja competitiva” En nuestras sesiones formativas en habilidades blandas, dis-

tintos tipos de personas hablan sobre su experiencia con la
formación continua. Muestran cómo han hecho cambios en
su vida o trayectoria profesional. Todo empieza dentro de uno
mismo, preguntándote qué no sabes. Y como, desde luego, no
Su formación es gratuita. Tampoco cobran los facilitadores. lo sabes todo, a esa pregunta le sigue qué necesitas aprender.
¿Por qué?
Forma parte de la misión social de la Kaiser Foundation for En nuestra organización tenemos otra sesión, llamada “Lec-
Social Development. Es lo que llamamos modelo de valor ciones aprendidas”, en la que un empleado de cualquier de-
compartido. Es decir, se trata de impactar en la sociedad al partamento habla sobre una dificultad a la que hizo frente
tiempo que se obtienen beneficios. Este modelo nos lleva a y qué aprendió en el proceso. No soy ingeniera civil, pero,
colaborar en lugar de competir. Cuantas más empresas co- gracias a estas sesiones en las que un ingeniero civil podría
laboren en la solución de los problemas o desafíos comunes explicarme los distintos tipos de cimientos o defectos es-
de la sociedad –cuanto más nos esforcemos en hacer crecer tructurales, podría hablar de ello de manera muy profesio-
a las personas– mayor será el impacto en todos nosotros. nal. Incluso mis hijos creerían que realmente soy ingeniera
civil (risas). También hablamos de finanzas, recursos huma-
¿Ha crecido el número de mujeres en la cantera? nos, medio ambiente, economía… Compartimos nuestros
Sin duda. En nuestro equipo de dirección hay más mujeres conocimientos y aprendemos juntos, y eso mejora nuestra
que hombres. La mayor parte del mérito recae en nuestro productividad, lo cual tiene un impacto directo en el rendi-
CEO, Igbuan Okaisabor, que está convencido de que no hay miento de la organización.
nada que las mujeres no puedan hacer solo por serlo. Uno
de nuestros grandes éxitos fue el último campamento de Aunque este entorno de aprendizaje lo crea el liderazgo,
verano STEM: por primera vez, alcanzamos una mayor par- también exige que, como persona, te abras al aprendizaje, a
ticipación de chicas que de chicos, en una proporción de preguntarte qué vas a aprender hoy que no sabías. Lo bueno
60/40, cuando antes solía ser de 30/70. Si insistimos en esta de nuestras sesiones es que puedes ser profesor hoy y estu-
dirección, más mujeres querrán ser ingenieras mecánicas, diante mañana. Nadie tiene el monopolio del conocimiento.
ingenieras eléctricas, carpinteras, operadoras de máquinas, Y esa es la razón por la que no solo invitamos a las personas
albañiles... Con suerte, cambiarán las cosas. más sénior y experimentadas, sino también a las de menor
rango en la jerarquía organizacional, para que compartan
¿Qué significa ser una organización de aprendizaje? ideas y conocimiento. Evitamos a propósito que solo ense-
Es una pregunta estupenda, porque saca todo el entusiasmo ñen las personas de mayor rango. Es una oportunidad para
que llevo dentro. Para mí, el liderazgo es fundamental. Para que todo el mundo mejore y ponga en práctica inmediata-
que una organización sea una organización de aprendizaje, mente lo que ha aprendido.

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 Global CEO
Program
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Define your
legacy.
Starting: October 2023

Module 1
MIT Sloan
Cambridge, Massachusetts, USA
October 29–November 3, 2023

Module 2
Asia week
Singapore
January 21–26, 2024
More information:
Module 3
lcasas@[Link]
IESE Business School
Barcelona, Spain [Link]/gcp
May 19–24, 2024 Luis Casas - Program Co-Director
 REPORT Aprendizaje de impacto
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Tenemos que pensar

en comunidades de
aprendizaje

H
oy tenemos más acceso al conocimiento que
nunca. Pero ¿cómo darle sentido? ¿Y cómo
canalizarlo para que las organizaciones pue-
dan aprender y desarrollar nuevas capaci- no sean cien por cien relevantes para las tareas que tienen que
dades? Con motivo del 10º aniversario de la llevar a cabo. Más bien se preguntan: “¿Qué tenemos que hacer
Learning Innovation Unit del IESE, nos hemos reunido con ahora para dar uno o dos pasos adelante?”.
Marc Sosna y Timo Kerzel para hablar sobre las últimas ten-
dencias de aprendizaje y la importancia de mantener a las Los directivos buscan formación personalizada y oportuni-
personas en el centro. dades de crecimiento. Para eso necesitan conectar mejor su
presente con una solución o programa de aprendizaje rele-
La formación continua ya existía cuando se fundó el vante para sus necesidades del mañana.
IESE. ¿Qué ha cambiado?
TK: Desde un punto de vista macro, la vida media de las ¿Cómo aprenderemos en el futuro?
competencias se acorta. Vivimos más tiempo, así que el viejo TK: Depende de a quién le preguntes. Al principio de la pan-
esquema de estudiar, trabajar y jubilarse ya no sirve. Se trata, demia, muchos pensaron que el futuro sería predominan-
en realidad, de un ciclo perpetuo de estudiar, trabajar, estu- temente digital, pero ha pasado el tiempo y la gente busca
diar y trabajar con un horizonte profesional más largo. una mayor conexión social y una interacción más personal,
humana. Siempre habrá el deseo y la necesidad de un apren-
Esta tendencia ya era evidente antes de la pandemia, pero dizaje presencial. Pero tenemos que ser inteligentes acerca
esta, sin duda, la aceleró. Aportó una manera más fluida de de cómo ofrecemos el aprendizaje, ya sea en formato semi-
trabajar y aprender tanto en remoto como presencialmente, presencial o híbrido, en un contexto académico o no acadé-
así como una formación más personalizada y flexible en tér- mico, y cómo lo equilibramos con otros aspectos de la vida
minos de tiempo y lugar. de quienes aprenden.

En paralelo, a las empresas les cuesta más mantener su ventaja ¿Hasta qué punto es importante el aspecto social del
competitiva con sus productos y servicios; deben reinventarse aprendizaje?
con mucha más rapidez. También son menos dadas a invertir TK: Es vital, pero tenemos que ampliar el significado que le
en el desarrollo de habilidades e iniciativas de aprendizaje que damos. Más allá del mero aprendizaje con personas de tu
 Timo Kerzel
Director de Lifelong Learning en el
IESE y fundador de una startup de
tecnología ejecutiva.
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Marc Sosna
Director ejecutivo de la Learning
Innovation Unit del IESE.

fotografía : Quim Roser

equipo, empresa o sector, tienes que pensar en términos de MS: El papel de la empresa es facilitar el contexto para el
comunidades de aprendizaje. Debes encontrar nuevos de- aprendizaje, que puede proceder de dentro o fuera de la
nominadores comunes que unan a las personas según sus organización. Se habla mucho de la importancia de la di-
intereses de formación. Tal vez una tarea que tengas entre versidad de las personas, pero también necesitamos diver-
manos o cierta habilidad que quieras desarrollar podría po- sidad de ideas, y para que sea fructífera, todas deben tener
nerte en el mismo grupo de aprendizaje de un colega, supe- el mismo norte, por así decirlo. Sobre todo si apuestas por
rior o subordinado, o con personas de otros departamentos y la innovación abierta –traes conocimiento o alumnos exter-
disciplinas, incluso de otras empresas y sectores. Tienes que nos–, necesitas un denominador común para canalizar tu
aprovechar el conocimiento para identificar quiénes están aprendizaje y traducirlo en ventaja competitiva, ya sea una
en tu misma situación y necesitan desarrollar habilidades y mejora de producto, optimización de servicio o mayor rapi-
competencias similares a las que tú puedas requerir. dez o agilidad.

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 33

 REPORT Aprendizaje de impacto

¿Qué papel desempeña el liderazgo en todo esto? mucho margen para comprender mejor las necesidades es-
MS: En primer lugar, el CEO, junto con el equipo de alta di- tratégicas cambiantes y anticipar las futuras. Tendrán éxito
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rección y el consejo, tiene que determinar el rumbo: ¿cuá- aquellos que sean capaces de cerrar esa brecha e implemen-
les son tus principales competencias y habilidades y dónde tar un sistema y contexto de aprendizaje eficaz y adaptativo.
te pueden llevar? Evidentemente, con cien, mil o diez mil
empleados, resulta complejo. Necesitarás algún tipo de ins- ¿Qué métodos de aprendizaje se aplican?
trumento para detectar, no solo tus habilidades, sino las TK: Las organizaciones suelen recurrir tanto al aprendizaje
capacidades y roles que hoy más contribuyen a tu ventaja en el aula y el lugar de trabajo como al autodidacta. La pan-
competitiva y las que lo harán en el futuro. demia no los ha borrado del mapa. También vemos un nuevo
foco en el desarrollo de habilidades a través de la exposición
TK: Después, decide qué nuevas metacompetencias necesi- a proyectos y retos, así como más flexibilidad en las organi-
tas desarrollar, como la agilidad de aprendizaje. En algunos zaciones para permitir que los empleados persigan objetivos
casos, esto podría suponer un cambio radical de lo que has de desarrollo personal más allá de su trabajo.
sido a lo que quieres ser. Ahí es donde intervienen los di-
rectores de aprendizaje, encargados de traducir qué quiere MS: Me gusta reflexionar sobre el esquema 4+1, por el que
la alta dirección y hacia dónde quiere ir la organización en trabajas cuatro días y reservas uno para aprender. Se parece
objetivos y programas de formación factibles al tiempo que a la regla del 20% de Google, que permite a los empleados
mantienen la cohesión. dedicar ese porcentaje de su tiempo de trabajo a proyectos
paralelos, pero diferentes, en el sentido de que van destina-
MS: En este sentido, la dirección de personas debe dar un dos al aprendizaje, no a otros proyectos laborales. Ya sea un
paso más. A veces, los directivos de unidades orientadas al día a la semana, una hora al día o lo que más se ajuste a tu
mercado o al cliente me cuentan que existe una brecha entre entorno laboral, reserva tiempo a la exploración de nuevas
lo que la persona o la organización realmente necesitan y el ideas y al desarrollo personal, sin tener que justificarlo ni
aprendizaje genérico que reciben; este no está actualizado o buscar una explotación comercial directa. Todas las empre-
no los prepara para el futuro. Aunque no resulte fácil, dada sas tienen que pensar en cómo dejan espacio al aprendizaje
la rápida velocidad de cambio, los directores de aprendizaje de sus empleados.
y los departamentos de dirección de personas cuentan con
TK: Eso no debería ser un hecho aislado. O sea, no se
trata de tomarse un tiempo libre para aprender, sino
de integrar el aprendizaje mediante un proyecto o
reto, como decía.

MS: También hay que dedicar tiempo a aprender, en

concreto, nuevas competencias que te preparen para
el futuro y no tanto lo que surge del contexto actual.

Explicadnos qué es el aprendizaje inmersivo o

experiencial…
MS: Si te mueves en tu contexto actual, tu cere-
bro se inscribe automáticamente en algo que ya
sabes. Creemos firmemente que la gente aprende
más cuando se sumerge en otros contextos. Podría
tratarse de un entorno de negocio diferente, como,
por ejemplo, poner a empleados de una empresa

34 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 de activos pesados que opere aviones o barcos en otra de
moda rápida. Alguien acostumbrado a planificar con un
horizonte de veinte años puede aprender mucho sobre la
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toma de decisiones ágil y rápida introduciéndose en un

contexto en el que las decisiones sobre nuevos productos
se han de tomar cada dos o tres semanas.

Luego están los contextos no empresariales. Se puede apren-

der mucho sobre equipos de alto rendimiento en el mundo
del deporte o sobre la toma de decisiones y el despliegue de
equipo en situaciones de crisis en Médicos Sin Fronteras.
Ambas son experiencias de aprendizaje memorables. Tam-
poco nadie olvida haber estado en el vestuario del Camp Nou móviles. Queremos que la gente mantenga conversaciones
escuchando a todo un campeón de la Champions hablando profundas sin distracciones. Cuando pedimos los móviles, al
sobre su visión de la dinámica de equipo. Son analogías po- principio nos miran raro, pero al final nos lo agradecen.
tentes que se te quedan más que una conferencia online.
¿Cuáles son las competencias del futuro?
Por ejemplo, los programas del IESE se imparten en distin- TK: La alfabetización digital, desde luego. También la capa-
tas ciudades del mundo, desde São Paulo hasta Nueva York, cidad, no solo de cambiar, sino de anticipar y adaptarse más
Múnich o Singapur, además de en nuestros campus de Bar- rápidamente a los cambios, sobre todo los que tendrán un
celona y Madrid. La inmersión física del aprendizaje en un impacto empresarial y social a escala global. No se trata de
contexto diferente es fundamental para integrar en profun- “adquirir” una competencia, como la alfabetización digital, y
didad el conocimiento. ya está, hecho. Hay que seguir aprendiendo, evolucionar y
crecer. No acaba nunca.
Es la llamada capacidad de absorción, es decir, la que tenéis
tú y tu organización de asimilar el conocimiento que existe MS: Me gusta el concepto de antifragilidad descrito por
ahí fuera, retenerlo y aplicarlo para mejorar tu rendimiento. Nassim Nicholas Taleb, por el que el impacto nos mejora,
Exponerse al conocimiento externo en distintos contextos no nos rompe. No es lo mismo que ser resiliente o recupe-
es un aspecto que, por sí solo, no basta para aprender; tam- rarse. Aquí los estresores nos hacen más fuertes, nos ayu-
bién hay que tener una mente abierta, curiosa, para poder dan a desarrollar músculo, de modo que aprendes a salir
absorberlo, tanto a nivel individual como organizacional. adelante y crecer cuanto más te expones a distintos shocks.

¿Cómo se fomenta esa mente abierta? TK: Tampoco debemos olvidar los valores humanos. Cuanto
MS: Se necesita un entorno de seguridad psicológica, en el más capaz sea la IA generativa de beber del conocimiento y
que las personas sientan que no se las penalizará por com- personalizarlo para nosotros, más decisiva será la parte hu-
partir ideas o probar cosas nuevas. La parte afectiva es clave mana para saber cómo aplicar un concepto de un modo u
para reprogramar el cerebro e integrar el aprendizaje como otro. Esa perspectiva humana es buena para la empresa, los
un recuerdo que pueda ser evocado. Esa es la razón por la equipos y la sociedad.
que no solo pensamos en términos del aprendizaje basado
en la tecnología: creemos que se produce algo mágico en la MS: Sí, centrarnos en las cualidades humanas es esencial.
química humana cuando las personas se juntan. Cuanto más viren las empresas hacia la tecnología y la au-
tomatización, más tendremos que preguntarnos cuál será
También insistimos en proteger al máximo el contexto de nuestro valor y propósito en ese entorno. Son reflexiones
aprendizaje. Por eso apostamos por aparcar los teléfonos importantes que deben hacer todas las empresas.

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 35

 REPORT Aprendizaje de impacto

Evgeny Káganer
Profesor de Operaciones, Información y Tecnología en el
IESE, donde estudia cómo la digitalización y la IA están
remodelando los modelos de negocio y las organizaciones.
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IA el reto de
aprendizaje definitivo
36 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023
 E
l reciente lanzamiento de ChatGPT-4, de
Open AI, ha sido tremendamente popular,
pero también ha encendido un debate sobre
el impacto de la IA generativa en la economía
y la sociedad, con el foco puesto en gran medida en
la posible pérdida de empleo entre los trabajadores
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de cuello blanco. La historia, sin embargo, muestra lo

exageradas que son las noticias sobre la destrucción
masiva de puestos de trabajo.

La tecnología fomenta la productividad y contribuye al crecimiento económico

y la demanda de trabajo, además de crear en el largo plazo más empleo del que
destruye. Los programas de hojas de cálculo, por ejemplo, sustituyeron empleos
en contabilidad, pero crearon muchos más en análisis financiero y auditoría. Un
optimista razonable esperaría que la IA generativa siguiera este mismo patrón, pero
con algunas reservas.

La diferencia de la tecnología actual radica en su asombrosa velocidad de difusión,

su gama aparentemente ilimitada de aplicaciones y su capacidad para aprender y
desarrollarse con o –cada vez más– sin intervención humana. Tales características
influirán en qué nuevas competencias necesitarán las personas y organizaciones
de tres maneras.

En primer lugar, para adquirir nuevas capacidades, tu organización debe visualizar

futuras áreas de crecimiento e identificar qué habilidades quiere desarrollar. Los
enormes y supuestamente infinitos usos de la IA generativa hacen que este reto
sea especialmente desafiante.

La mayoría de las proyecciones macro se centran en las tareas con las mayores y
menores probabilidades de automatización. Aunque esto puede ayudar a identificar
Sampsa Samila los trabajos que más peligran hoy, apenas sirve para averiguar las ocupaciones y
Profesor de Dirección Estratégica habilidades del mañana. Para esto último céntrate más en la IA aumentada que en
y director de la Iniciativa sobre
sus efectos de automatización.
Inteligencia Artificial y el Futuro
de la Dirección en el IESE.
El problema es que los efectos de la inteligencia aumentada son más difíciles de
valorar. Lo lógico sería desarrollar tareas conceptuales más sofisticadas, como el
análisis, la evaluación y la creación de nuevos artefactos. Pero la investigación en
torno a representantes comerciales que utilizan herramientas de IA, por ejemplo,
señala que lo que más importa es su capacidad para explotar la IA en un puñado
de tareas destacadas. Entender las propiedades de la IA y su dominio de aplicación,
así como buscar las sinergias entre ambos, parece ser la clave del éxito.

Para comprender cómo funciona la inteligencia aumentada en dominios específi-

cos debes experimentar con la tecnología, algo que están haciendo cada vez más
ocupaciones. Según una encuesta, más de la mitad de los profesores de escuela

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 37

 REPORT Aprendizaje de impacto

la escala. Para acelerar el desarrollo de tales soluciones de

aprendizaje personalizadas, las empresas podrían asociarse
con instituciones académicas y de investigación en aquellos
dominios de habilidades relevantes.

Por último, para crear ventaja competitiva, las empresas han

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de mirar más allá de la capacitación de los trabajadores y pen-

sar en el desarrollo de capacidades organizacionales. En el pa-
sado, el aprendizaje organizacional dependía exclusivamente
de los humanos. Eran los miembros de la organización quie-
nes desarrollaban nuevas habilidades y prácticas, adoptando
y asimilando nuevas tecnologías, pero la tecnología en sí mis-
ma no mostraba ninguna capacidad de aprender significativa.
Hoy, la situación es muy diferente: las empresas tendrán que
organizar el aprendizaje de los humanos y de las máquinas,
de modo que estas ayuden a aquellos y viceversa.

Las organizaciones que busquen ventaja competitiva en

sectores específicos tendrán que entrenar LLM de dominio
utilizan ChatGPT para algún aspecto de su trabajo. Las orga- específico. Es lo que, por ejemplo, Bloomberg ha hecho en
nizaciones deberían favorecer la experimentación, apoyando las finanzas. Su éxito no solo estriba en que dispone de un
a sus empleados con recursos, tiempo y formación. conjunto de datos propio de gran tamaño (aunque eso ayuda),
sino en que sus empleados son expertos en ese dominio. Con
En segundo lugar, y una vez hayas establecido tus futuras el entrenamiento de las máquinas por parte de los humanos
áreas de crecimiento, desarrolla las habilidades necesarias deben ganar todos, de modo que conduzca a la cualificación,
para esas áreas. Es todo un reto, sobre todo para quienes y no a la automatización y reemplazo de los trabajadores.
–como los adultos– la rápida adopción y desarrollo de la IA
hace que la perspectiva de “aprender un nuevo trabajo” re- En los últimos meses, el rápido avance de la IA generativa
sulte abrumadora. ha provocado nerviosismo, ansiedad y miedo. Como se sue-
le decir, tememos lo que no entendemos, y son anecdóticas
La buena noticia es que, a diferencia de las tecnologías dis- las evidencias de empresas de sectores tradicionales que
ruptivas anteriores, la IA generativa podría ofrecer una parte han tratado seriamente de entender el impacto de la IA en
de la solución para adquirir nuevas capacidades. Probable- su talento y estrategia. En lugar de temer lo que no conoces,
mente ya estés familiarizado con el modo en que los grandes dedica tiempo y espacio a estudiar de primera mano cómo la
modelos de lenguaje (LLM, por sus siglas en inglés), como IA generativa te afectará.
ChatGPT, pueden generar explicaciones y ejemplos alterna-
tivos de conceptos complejos. Ahora imagínate que usas los Por lo que hemos visto hasta ahora, la IA generativa no sus-
LLM para crear soluciones de aprendizaje personalizadas y tituirá por completo empleos (a nivel individual) o modelos
escalables, integradas en tu trabajo y adaptadas a tus objeti- de negocio (a nivel organizacional), sino que dará lugar a una
vos y preferencias. Sería como tener un tutor personal que reconfiguración arquitectónica de las habilidades y capaci-
te acompaña en cada etapa de tu viaje formativo y establece dades. Dicha reconfiguración exige la amplia integración de
la siguiente etapa basándose en tu rendimiento. conocimientos nuevos y existentes; un proceso que lleva su
tiempo y obliga a los miembros de la organización a compro-
Los expertos saben desde hace tiempo que el aprendizaje meterse plenamente y a prestar sus diversas habilidades. En
adaptativo promete una mayor eficacia, pero hasta ahora resumidas cuentas, para muchas empresas, la IA generativa
la necesidad de una evaluación humana individual lo hacía podría ser el reto de aprendizaje organizacional definitivo, y
impracticable. La IA generativa podría resolver el reto de una oportunidad clave.

38 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

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¿Por qué nos comportamos

cómo lo hacemos?

Para responder a esta pregunta, el IESE ha puesto en marcha el

nuevo Behavioral Lab en su campus de Barcelona, un laboratorio
del comportamiento de última generación para que los profesores
lleven a cabo investigaciones sobre la toma de decisiones, la
economía del comportamiento, el comportamiento del consumidor
y el comportamiento organizacional.
¡Ayuda al IESE a impulsar la investigación y mejorar la práctica de
la dirección de empresas!

Se buscan voluntarios*
*Requisitos: ser mayor de edad y disponer de la app Bizum.

Cómo participar

1. Escanea el código QR. 3. Recibe invitaciones para

participar en los estudios
2. Completa el registro de participante. (la participación es remunerada).
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¿Sabes cuáles son los niveles de energía de tu empresa? Dada la relación positiva entre la energía
colectiva y el rendimiento organizacional, los directivos deberían prestar atención a la energía productiva
de su organización (POE, por sus siglas en inglés), mapeando los puntos álgidos e interviniendo antes de
que se agote la batería del equipo. Este Explorador de Patrones de Energía te ayudará.

Paso 1. Paso 2.
Decide tu campo de análisis Evalúa y dibuja patrones

Selecciona qué medirás y a qué equipos involucrarás, Evalúa los niveles de POE Dibuja los resultados
así como el marco temporal y el contexto. a través de: a lo largo del tiempo
Encuestas, como la de Medición en un gráfico para
Puedes analizar una unidad estratégica interna, de energía productiva detectar patrones,
recopilando datos de altos directivos una vez al mes, Datos sobre bajas laborales comparar históricos y
o grupos de interés tanto internos como externos, y rotación de personal proyectar futuros
midiendo el impacto del entorno en tu sector y, por Entrevistas y reuniones en torno a comportamientos.
ende, en tu empresa. la satisfacción laboral, el bienestar,
el compromiso y el agotamiento

Medición de energía productiva

Valora en qué medida las siguientes afirmaciones describen el estado actual de tu grupo de trabajo, equipo o departamento.

Las personas de mi equipo...

Nunca/Muy en
desacuerdo
1 2 3 4 5 Con frecuencia o
siempre/Muy de acuerdo

Afectiva 1. están emocionadas con su trabajo

2. están entusiasmadas con su trabajo
3. se sienten enérgicas en su trabajo
4. se sienten inspiradas en su trabajo
5. están fascinadas por su trabajo
Dimensiones POE

Cognitiva 6. están listas para actuar en cualquier momento

7. están en alerta
8. comparten el deseo de hacer que pasen cosas
9. realmente tienen interés por el destino de la empresa
10. están atentas a nuevas oportunidades

Conductual 11. hacen todo lo posible para asegurar el éxito de la empresa Adaptación de “Energy at
12. trabajan largas jornadas sin quejarse work: a measurement
validation and linkage to unit
13. asumen un gran volumen de trabajo effectiveness”, de Cole,
14. trabajan muy rápido Bruch y Vogel, publicado en
Journal of Organizational
Behavior (2012).

40 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 Moviliza Revitaliza
Ajusta la positividad Intervén para romper las espirales
Comunica el descendentes y renergizar los equipos
propósito compartido con acciones específicas
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¿Cuáles son los principales motores, factores y acciones Calma Conserva

que ayudan a explicar los cambios en el patrón de la POE? Apoya a los Ofrece oportunidades de aprendizaje
A nivel interno: cultura, estructura, procesos, estrategia y empleados para Participa en actividades que
liderazgo proteger su energía construyan relaciones y emociones
A nivel externo: competitividad, mercado, tecnología y Desacelera o positivas
economía global interrumpe algunas Diseña prácticas de trabajo que
actividades conserven la energía
¿Qué conclusiones puedes extraer para conseguir la POE Reenfoca y prioriza Celebra los éxitos
deseada?

Paso 3. Paso 4.
Identifica condiciones favorables Lidera transmitiendo energía

Así podría ser tu mapa…

Elegir el punto de partida es clave, porque condiciona la interpretación de la evolución del mapa.
Paso 1 En el siguiente ejemplo, si empiezas tu medición en mayo de 2022, primero observas un
descenso; en septiembre del mismo año, un aumento; y entre enero y abril de 2023, una curva Desarrollo de
de bañera. Cada momento indica algo diferente, por lo que requiere una intervención específica. capacidades de
Cuando realizas un mapeo de POE a lo largo del tiempo, las ambigüedades desaparecen. liderazgo y ampliación
de recursos

d a
Desaceleración de ra pre
feri
futu
ciertas actividades Trayec
toria

Tray
ecto
ria p
Diseño de un rob
abl
eb
asa
compromiso da
en
Expansión saludable para pa
tro
ne
Desinversión internacional revitalizar la POE sp
a

sa
do
s
Revisión de
proyectos
Objetivos de crecimiento agresivos

4/22 5/22 6/22 7/22 8/22 9/22 10/22 11/22 12/22 1/23 2/23 3/23 4/23 5/23 6/23 7/23 8/23 9/23

Paso 2 Medición continua de la POE

Paso 3 Ejemplos de factores en el entorno

empresarial que influyen en la POE
Paso 4 Ejemplos de acciones directivas que
influyen en la dirección de la POE

Fuente
“Mapping and managing productive organizational energy over time: the Energy Pattern Explorer tool”, de Bernd Vogel (Henley Business School),
Anneloes Raes (IESE) y Heike Bruch (Universidad de St. Gallen), publicado en Long Range Planning (2022). [Link]

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 41

 HACK
Todos a una
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Al mismo tiempo, los equipos funcio-

nan mejor cuando todos los miem-
bros se adhieren a algunas reglas


básicas. Mientras que un equipo que

trabaja de forma presencial puede solucionar un malenten-
dido tomando un café, los equipos virtuales carecen de esas
interacciones personales. Por eso, la estructura y la certeza
que proporcionan estas normas de conducta claras son parti-
cularmente importantes; evitarán, en primera instancia, que
se produzcan malentendidos.

En definitiva, si diriges equipos híbridos, debes tener pre-

sente las diferencias culturales entre los miembros de tu
En el actual escenario pospandemia, en el que los equipos equipo, que pueden aflorar aunque todos sean de un mismo
virtuales e híbridos han cobrado más fuerza que nunca, los lugar. Si tu equipo comparte una mentalidad colectivista y
directivos necesitan nuevas herramientas que simplifiquen una aversión a la incerteza, será más fácil que se adhiera a
las siempre complicadas dinámicas de equipo. un código de conducta común que le lleve a obtener mejores
resultados. De lo contrario, deberás dedicar más esfuerzos
Tras estudiar equipos autogestionados y asignar una califica- a establecer unas normas claras y supervisar su seguimiento.
ción media de colectivismo y aversión a la incertidumbre, se
observa que, cuanto mayor es la aversión a la incertidumbre
y el colectivismo de un equipo, más alta es la adhesión a las
normas de conducta de sus miembros.

Isabel
Villamor y N. Sharon Hill

“The influence of team cultural value orientations on norms of conduct in

hybrid teams: implications for team cohesion and performance”
Group Processes & Intergroup Relations (2022)
[Link]

42 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 Menos jornada,
más productividad
Contraintuitivamente, cuantos más trabajadores a
tiempo parcial emplea una empresa, mayor es su pro-
ductividad y menor el número de bajas laborales por
enfermedad. Es la conclusión de un estudio en Bél-
gica, uno de los países de la UE con mayor número
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de trabajadores a media jornada. Así, un incremento

de 10 puntos porcentuales de trabajadores a tiempo
parcial, por ejemplo del 20% al 30%, genera de me-
dia un aumento de la productividad del 2%. Una cifra
considerable, pues el crecimiento medio anual de la
productividad en la UE entre 2010 y 2021 fue del 0,9%.
Hay diferencias según el sector, tamaño de empresa
y género. No así por edad, aunque el efecto es mayor
a medida que aumenta la antigüedad de los traba-
jadores a tiempo parcial. En pleno debate sobre una
jornada laboral de cuatro días, la investigación sugie-
re que puede haber beneficios en la productividad Jeroen Neckebrouck
aún inexplotados si se permite a los empleados ajus-
tar el número de horas de trabajo a sus necesidades. “How does part-time work affect productivity?”
[Link]

Gestionar con Valores éticos practicados por tu empresa

integridad Sí No

Formulados y Formulados, pero no

Los temas relacionados con el cumplimiento nor- practicados: es practicados: revela áreas
Valores éticos formulados por tu empresa

mativo ocupan un lugar destacado en la agenda de la situación ideal. de mejora, que deberían
Lo que indican tus abordarse con formación
los comités de dirección, pero no debes limitarte Sí códigos de conducta específica y refuerzo de los
a cumplir el expediente. Para que sea significativo, y tus documentos de directivos para asegurar que
las empresas deben abordar las verdaderas preocu- cumplimiento es lo que se predica con el ejemplo.
practican todos.
paciones éticas de los grupos de interés internos y
externos, promoviendo un cambio social positivo No formulados, pero Ni formulados ni
a través de la innovación y la sostenibilidad. ¿Estás practicados: suele practicados, pero
haciendo un esfuerzo genuino? Utiliza la siguiente suceder cuando los deseados: es una
valores son relevantes oportunidad para explorar
matriz para hacer un buen diagnóstico. Si detectas para las actividades de tu las necesidades en todos los
algún déficit, ve más allá de lo que la ley exige y actúa No empresa, pero falta una niveles (jerárquico, funcional,
como un ciudadano corporativo responsable. reflexión más profunda geográfico, etc.) y funciones
sobre cómo codificarlos (logística, ventas, etc.) para
y formalizarlos en la luego formular e implementar
organización. nuevos códigos de conducta.
¡Ponte manos a la obra!

Antonino Vaccaro

Compliance Beyond Compliance (McGraw Hill, 2022)

[Link]

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 +IESE
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Sé el
líder que
el futuro
necesita

Jan Peter Balkenende

Ministro de Estado y ex primer ministro de
Roger Rovira

Países Bajos. Asesor sénior externo de Ernst

& Young. Profesor emérito de la Universidad
Erasmus de Rotterdam.
fotografía :

Balkenende señala su pin de los ODS. El futuro depende

de las alianzas para lograr los objetivos, insiste.
 D
el cambio climático a la desigualdad, los como seres humanos. Mucho más tarde descubrí a Michael
desafíos globales están demasiado entrela- Porter, que decía que sí, que tenemos que generar valor eco-
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zados y son demasiado complejos para que nómico, pero también valor social; es el concepto del valor
una sola persona, empresa o gobierno los compartido. Me gusta más este análisis porque, con lo que
afronte por su cuenta. De ahí que uno de está pasando en el mundo, dondequiera que vaya, de África
los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), el 17, sea el de a Asia, veo una necesidad creciente de cooperación y colabo-
las alianzas. Se reconoce así que la consecución de todos los ración transversal para crear valor compartido.
demás ODS –así como un cambio real y duradero– depende
de las alianzas entre múltiples grupos de interés, desde los Plantea tres preguntas clave, empezando por el por qué.
sectores público y privado hasta la sociedad civil. ¿Por qué un crecimiento empresarial sostenible?
Lo que me mantiene ocupado todo el día y me desvela por la
Jan Peter Balkenende encarna esta filosofía. Tras sus comien- noche es el mundo en que vivimos. Resido en Países Bajos,
zos en el mundo académico, entró en política y formó cuatro donde más de un tercio del país está por debajo del nivel del
gobiernos como primer ministro de Países Bajos entre 2002 y mar. El aumento de este y el deshielo del Ártico son proble-
2010, un periodo marcado por la crisis financiera mundial. Des- mas muy graves para nosotros, al igual que en muchos otros
de entonces, ha impartido clases en la Universidad Erasmus de rincones del mundo. ¿Cómo no va a estar nadie preocupado
Rotterdam, además de asesorar a Ernst & Young en materia de por el cambio climático y las consecuencias para el planeta
responsabilidad corporativa. También preside la Coalición Ho- si no cambiamos los patrones actuales de producción y con-
landesa para el Crecimiento Sostenible (DSGC, por sus siglas sumo? Tenemos que repensar el uso de materias primas y
en inglés), una confederación de ocho multinacionales neer- recursos naturales. Debemos pasar de una economía lineal
landesas dedicada a fomentar las alianzas para lograr los ODS. a otra circular. Si no, las consecuencias serán catastróficas.
En 2022 fue nombrado ministro de Estado, un título honorario
que se otorga a servidores públicos excepcionales. La desigualdad es otro de los grandes problemas. En su libro
World Politics Since 1989, Jonathan Holslag apunta que Occi-
Con este enfoque multidisciplinar y colaborativo, Balkenende dente no ha logrado crear una economía real, sostenible e in-
acudió en marzo de 2023 al campus del IESE en Barcelona para clusiva tras la caída de la Unión Soviética. En su lugar, tenemos
abordar el papel y la responsabilidad de las empresas y sus lí- deterioro medioambiental, capitalismo especulativo, explota-
deres, en el marco de la conferencia anual “Doing Good Doing ción, autoritarismo y nacionalismo, sin olvidar la terrible gue-
Well”. También participó en un módulo del curso “El futuro del rra en Ucrania y las tensiones entre China y Estados Unidos.
capitalismo”, organizado por el IESE y la Universidad Shizenkan
de Tokio. En esta entrevista habla de lo que hay que hacer para En su encíclica Laudato Si’, el papa Francisco habla de “cui-
alcanzar un crecimiento empresarial sostenible. dar nuestra casa común”. Lleva razón. Tenemos la obligación
de hacer lo correcto por la sociedad, la próxima generación
¿Cómo ha evolucionado su pensamiento sobre esta y nuestro planeta. Quien lo niegue se va a encontrar con mu-
cuestión? chos problemas.
Cuando estudiaba economía en los años setenta, aprendí las
teorías de Frederick Winslow Taylor sobre cómo organizar Por lo tanto, ante la pregunta de por qué necesitamos un cre-
el trabajo de la manera más eficiente (los principios de la cimiento empresarial sostenible, me parece que la respuesta
administración científica) y la doctrina de Milton Friedman es bastante obvia.
de que “el negocio del negocio es el negocio”. También cono-
cí los famosos experimentos de Hawthorne, de Elton Mayo, ¿Qué podemos hacer?
sobre cómo la iluminación afectaba a la productividad de Esa es la siguiente pregunta: el qué. Siempre me ha intere-
los trabajadores, un hallazgo por el cual las empresas deja- sado el papel de la empresa en la sociedad, incluso antes de
ron de tratar a los trabajadores como máquinas para verlos entrar en política. Nunca he creído que el gobierno esté ahí

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 47

 +IESE Agente del cambio

“Si te preguntas
cuál es tu
responsabilidad
solo para regular, y la empresa, para obtener beneficios. Creo
tanto en una sociedad como en unas prácticas empresariales
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responsables. La responsabilidad es fundamental.

Cuando hablo de responsabilidad corporativa, la gente suele

como empresa,
asociarlo con donar a obra social, ya sea para la investigación
del cáncer o para universidades, hospitales o teatros. Se en-
fíjate en lo que
tiende como un modo de “devolver a la sociedad”. Pero, para
mí, la cuestión no es si devuelves, sino cómo has ganado ese ocurre en toda tu
dinero. Porque si lo hiciste de un modo no sostenible, lo de
“devolver a la sociedad” no es tan bonito. cadena de valor”
La sostenibilidad tiene que estar plenamente integrada en tu
modelo de negocio. Para eso te has de preguntar cuál es el pro- modelo de reporting integrado. Una empresa honesta es hones-
pósito de tu empresa y cuáles sus valores y su ADN. Sé honesto: ta con sus resultados. ¿Dejas que un auditor externo verifique lo
puedes producir cigarrillos de un modo sostenible, pero ¿hace que estás haciendo? ¿Qué impacto real tienen tus actividades?
eso algún bien a la sociedad? O puede que uses placas solares,
pero ¿son buenas tus condiciones laborales? La cuestión es si Si te preguntas cuál es tu responsabilidad como empresa,
realmente te preguntas sobre lo que estás haciendo. ¿Son real- no te fijes solo en lo que haces en tu fábrica, sino en lo que
mente sostenibles los productos y servicios que ofreces? ocurre en toda tu cadena de valor, desde los proveedores
hasta las condiciones labores o tu financiamiento. Son la es-
¿Y qué significa esto para tus indicadores clave de rendimiento trategia, el modelo de negocio, los KPI, los informes integra-
(KPI)? ¿Reflejan todo el ciclo de vida de tu producto? Si de verdad dos y los valores los que lo apuntalan todo.
has hecho los deberes, entonces debes ajustar tus informes al
Lo que nos lleva a la tercera y última pregunta: el cómo.
Déjeme que lo ilustre con un ejemplo. Conocí a Paul Polman
cuando fue nombrado CEO de Unilever y sentí una conexión
instantánea. Nos pusimos a hablar, y esa conversación condu-
jo al establecimiento de la Coalición Holandesa para el Creci-
miento Sostenible. Las empresas que la integran son muy di-
ferentes entre sí, pero todas están convencidas de que pueden
aprender las unas de las otras sobre modelos de negocio de
crecimiento sostenible y acerca de la relación entre el desem-
peño financiero y el desempeño en sostenibilidad. Elabora-
mos informes muy prácticos sobre cómo podemos contribuir
a los ODS. También organizamos conferencias en las que pe-
dimos a los CEO que vengan acompañados de un profesional
más joven, ya que ellos son la siguiente generación. La inten-
ción es descubrir qué podemos aprender los unos de los otros.

Aunque nos centramos en las grandes empresas –porque

tienen más dinero y empleados y departamentos más gran-
Aliados por los Objetivos:
des–, necesitamos que las pequeñas también se sumen a este
Jan Peter Balkenende con Paul Polman (izqda.). empeño. No importa tanto el tamaño como la voluntad de

48 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 cambiar y ser sincero al respecto. Se empieza con un cambio
de mentalidad, para después trabajar juntos y alcanzar escala.
En Países Bajos, por ejemplo, los fabricantes y distribuido-
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res del sector textil han aunado esfuerzos en la cuestión del

trabajo infantil. Otro tanto están haciendo las constructoras
respecto a los edificios sostenibles. Si se crea un consenso
en torno a objetivos y responsabilidades comunes para hacer
las cosas mejor (lo que, en esencia, consiguió la Declaración
Universal de los Derechos Humanos), incluso los competido-
res de un mismo sector pueden colaborar.

El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Soste-

nible (WBCSD) hace algo parecido a escala global. También
está el Instituto Global para el Crecimiento Verde (GGGI) y
la Mesa Redonda Europea por la Industria (ERT). Este tipo de
cooperación es necesaria para cambiar mentalidades hasta
que la sostenibilidad se convierta en una tendencia mayori-
taria, lo que ocurre cada vez más, sobre todo en Europa.

Creo que, hoy en día, muchas empresas son conscientes de

que han de tener una buena política de sostenibilidad. El pro-
blema radica en que las herramientas de medición suelen ser
tradicionales y parciales: reflejan el ahorro de costes y los resul-
tados financieros trimestrales. Necesitamos otras nuevas que
midan el desempeño social y la creación de valor a largo plazo.

También debemos repensar el papel de los gobiernos, las

ONG, la sociedad civil y la educación. Hace poco, un famoso
economista neerlandés sugirió que, en lugar de hablar única-
mente de transacciones económicas e interés propio, debe-
ríamos hacerlo en términos de relaciones, y que eso debería
enseñarse ya en secundaria.

Necesitamos una agenda global para todas estas cuestiones.

De hecho, ya la tenemos: los Objetivos de Desarrollo Soste-
nible, en concreto el 17, por el que hemos de trabajar juntos y
colaborar transversalmente.

Como dijo una vez un CEO: “No se puede tener éxito en un

mundo que fracasa”. Es cierto. ¿Cómo puedes ser feliz o ren-
table si todo se hunde a tu alrededor? Todos tenemos la res-
ponsabilidad de ser los líderes que el futuro necesita. Estoy
convencido de que podemos conseguirlo, pero tendremos
que trabajar y luchar por ello juntos, no solos.

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 49

 +IESE Mi historia

HACERSE
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VISIBLE
Ousman Umar se ha propuesto que veamos
en los migrantes todas sus capacidades,
así como evitar las trágicas rutas en patera,
empoderando a los jóvenes de Ghana a
través de la educación.

M
Umar vio morir a muchas personas, incluido su
mejor amigo. Después de que los traficantes le
uchos emprendedores brillan- abandonaran junto al resto de su expedición en
tes comparten su experiencia a medio del desierto, únicamente seis de cerca
modo de ejemplo. La lógica es de 50 personas sobrevivió al viaje a pie. A él le
que, si actúas como ellos, tam- salvó la vida ver un cadáver que aún guardaba
bién podrás cumplir tus sue- en sus bolsillos una cantimplora llena de agua.
ños. El caso de Ousman Umar (Executive MBA ‘23) Más tarde, Umar, que no sabía nadar, sobrevivió
es diferente. El cofundador y presidente de la ONG a un naufragio en su primer intento de cruzar el
NASCO Feeding Minds propone justo lo contrario. Mediterráneo; en el segundo, de los dos barcos
Su propósito es evitar que otras personas sufran la que partieron, se hundió el otro.
misma experiencia que él.
Su improvisada embarcación le llevó a Europa,
De niño, Umar viajó solo de Ghana a España, un donde chocó con unas rocas en Fuerteventura.
viaje de años que estuvo plagado de fracasos y fal- Había alcanzado la tierra prometida, pero pronto
sos comienzos. Cruzó parte del desierto del Sáha- descubriría la otra cara de la promesa. Recuerda
ra a pie y el Mediterráneo a bordo de una patera su durísima experiencia en un centro de menores
construida por él mismo. La suya es una historia para inmigrantes antes de llegar a Barcelona a los
de éxito a un alto precio. 16 años, sin un techo y analfabeto.

50 || IESE
50 IESE Business
Business School
School Insight
Insight || nnoo 164
164 || my.-ag.
my.-ag. 2023
2023
 Ousman Umar
Cofundador y presidente de la ONG
internacional NASCO Feeding Minds.
[Link]
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© Sergi Alcàzar

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 51

 +IESE Mi historia

Un golpe de suerte y la empatía se alinearon para ordenadores y se contrataron a dos profesores.

que una familia catalana se fijara en él y, final- Hoy, decenas de miles de niños han pasado por
mente, lo acogiera. Él se esforzó para sacarse el sus escuelas en Ghana.
bachillerato y, más tarde, la carrera universitaria
de Química. “Nuestro deseo”, explica, “es resolver el problema
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de la migración forzosa desde el origen para evitar

En la actualidad, Umar espera que otros niños que los niños de hoy se conviertan en los migran-
africanos puedan ahorrarse las vivencias de sus tes del mañana”.
primeros años. NASCO Feeding Minds se basa
en la metáfora de enseñar a pescar, aunque, en Perdido y encontrado
su caso, Umar aboga por alimentar las mentes Cuando por fin llegó a Barcelona, Umar sintió la
de los pequeños. NASCO enseña a los niños ha- profunda frustración de no ser visible para na-
bilidades de codificación y programación que die. “Pedía ayuda y nadie me miraba a la cara”, re-
les permitan ganarse la vida y mantener un ho- cuerda. Cuando tocaba a la gente para llamar su
gar, de modo que no tengan que embarcarse en atención, notaba su miedo. “Era como si no fuese
arriesgados viajes a Europa como el que tuvo humano”, afirma.
que realizar Umar.
Hubo una notable excepción: la mujer que ter-
NASCO surgió en 2012 a partir de los ahorros de minó convirtiéndose en su tutora. Eso cambió el
Umar y sus amigos, con los que se adquirieron 45 rumbo de su vida, algo que aún le asombra.

cortesía de Ousman Umar

fotografía :

52 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 “El mérito, el esfuerzo y
el compromiso no son
los únicos pilares del éxito.
Los emprendedores y directivos
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también son personas con suerte”

A esas alturas de su vida, había sufrido años de Su esperanza es revolucionar el modo en que se
extremo desamparo. Hoy comenta con ironía que gestiona la ayuda humanitaria. Coincide con la
sus primeros diplomas de verdad los ganó con mu- economista Dambisa Moyo en que el tipo de ayuda
cho esfuerzo trabajando de niño en Accra, donde que Occidente brinda a África es profundamente
su trabajo como soldador en los astilleros apenas deficiente, ya que crea dependencia al tiempo que
le llegaba para un plato de arroz al día, así como no logra resolver problemas subyacentes. Además,
durante su largo viaje en solitario hacia el norte. a menudo, la ayuda europea también se usa como
un arma vinculada a políticas arbitrarias para re-
Pero la suerte, el destino o la providencia se cru- ducir la inmigración ilegal. Él mismo lo experi-
zaron en su camino: “Son determinantes en la mentó cuando los traficantes le llevaron a Mali en
vida y la carrera de cualquier persona”, asegura. lugar de a Europa para beneficiarse de los progra-
“El mérito, el esfuerzo y el compromiso no son los mas de prevención de la migración.
únicos pilares del éxito. Por eso los emprendedo-
res y directivos también son personas con suerte”. Umar no ve un final a las crisis migratorias, ni
a través de la ayuda tradicional ni con políticas
Ese momento cargado de empatía e interés, en el fronterizas más estrictas. En cambio, considera
que una mirada atenta se fijó en él, marcó un pun- que “ha llegado la hora de una ayuda humanita-
to de inflexión. ria que pase por alimentar las mentes escalando
una iniciativa como la nuestra, que aspira a re-
La educación es esencial solver el problema de la migración forzosa justo
“Los africanos abandonamos nuestros países rum- en el origen”.
bo a Europa por falta de información, formación y
oportunidades. Y lo seguiremos haciendo hasta que No se trata solo de prevenir más tragedias como
no cubramos estas tres necesidades allí donde vivi- las que él vivió. El hombre que una vez fue invisi-
mos”, afirma Umar. “Lo sé por experiencia propia”. ble para tantos hoy quiere hacer visible el ingenio
y la capacidad de su gente.
El esfuerzo por triunfar en la vida de ningún
modo culminó tras establecerse en España. Umar “Cuando era un niño en la Ghana rural”, cuen-
ha estudiado sin descanso, sumando un grado en ta, “vi un avión y me dijeron que las personas de
Relaciones Públicas y Marketing y un máster en piel blanca construían esos objetos. Ahora sé que
Dirección, Gestión y Organización de ONG a sus el talento no tiene color. Quiero demostrar al
anteriores estudios. Y, tras más de diez años de mundo que, con formación y oportunidades, los
experiencia al frente de NASCO, ahora se siente africanos somos capaces de innovar igual que en
preparado para “el equivalente emocional y aca- Silicon Valley”.
démico de escalar el Everest”, que no es otra cosa
que cursar el MBA Executive de dos años del IESE.

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 53

 +IESE Emprendedores
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Javier Arias
fotografía :

Elena Betés
CEO de [Link]. Fundadora y CEO
(2008-15) y presidenta (2015-22) de
Rastreator. MBA ‘04.

54 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 NADA EMPIEZA
NI TERMINA CON
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UNA DERROTA.
LA PARTIDA
CONTINÚA
E
lena Betés cree firmemente que su éxito no
habría sido posible si antes no hubiese expe-
rimentado el fracaso. “Los fracasos me ayudan
a entender el futuro del negocio. Son necesa-
rios”, afirma. quería emprender un negocio y crear un tipo de cultura cor-
porativa diferente. Como si ya no tuviese nada que perder,
El primer negocio que montó tras finalizar su MBA en el IESE, perdió el miedo a fracasar.
PuntoSeguro, fue el primer comparador y bróker online de
seguros de España. “Desafortunadamente, el negocio no es- Una cultura de personas, para personas
caló a la velocidad que esperamos”, reconoce. Respaldada En 2008, Betés fundó la plataforma comparadora de segu-
por un conglomerado europeo, intentó expandirse a Alema- ros Rastreator junto con la multinacional Admiral. Aparente-
nia con otra empresa idéntica, pero quebró. “Caímos, pero mente, era el momento más difícil, en plena crisis financiera
la confianza y el cambio de mentalidad vencieron, y guiaron internacional. No obstante, gracias a su estilo de liderazgo,
mis siguientes pasos”, recuerda. convirtió el desafío en un éxito.

Fue un momento que le llevó a reflexionar y a preguntarse si Con su característica pasión, se decidió a crear una cultura
realmente quería seguir intentándolo. Se dio cuenta de que organizacional que promoviese el equilibrio flexible entre
el entorno de trabajo de una gran consultora internacional vida familiar y profesional y en la que “todos estuvieran ob-
como Arthur Andersen, donde había trabajado antes de su sesionados con la excelencia y con ser los mejores”; donde
MBA, no era una opción para ella. primase tanto la actitud como la aptitud.

“Quería vivir en un entorno donde fuese yo quien pusiera las “El modelo de Elon Musk de dormir en la oficina es innecesa-
reglas”, explica. Esa ambición emprendedora ya le había en- rio en un mundo donde se puede teletrabajar y automatizar
caminado a cursar un MBA antes de nada. Tenía claro que procesos”, insiste. “Tampoco es sostenible para nadie”, añade.

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 55

 +IESE Emprendedores

“Los fracasos
Nueva Delhi, India. Betés también supervisó el desarrollo de
plataformas parecidas en Reino Unido y Francia. En 2020, las

son el pulso que

plataformas que había fundado y desarrollado se vendieron
por 500 millones de euros.

me echa la vida.
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Pero no todas esas aventuras fueron triunfos. En 2015,

Admiral unió fuerzas con la compañía de seguros Mapfre

Un pulso que para avanzar hacia grandes mercados como China, Turquía,
India y México. “De todos ellos, realmente solo tuvimos éxito

sé que puedo y
en México”, recuerda.

quiero ganar”
Pero, de nuevo, ese fracaso le aportó un aprendizaje: “China,
por ejemplo, se convirtió en uno de los fracasos de los que
más he aprendido en mi carrera”. Aprendió a superar obs-
táculos. “Las derrotas solo te debilitan cuando no aprendes
nada. O cuando crees que no tienes nada que aprender”. In-
Betés es consciente de la importancia de la diversidad en cluso aprendió a desaprender.
los equipos –“la autenticidad de ser quién eres realmente y
de hacer cada uno lo que tiene que hacer a su manera”–, así Betés pasó a ser vicepresidenta sénior de Educación en Red
como del papel fundamental que tiene la mujer a la hora de Ventures, una empresa de medios de comunicación que
crear nuevos mundos y culturas en entornos que, hasta hace cuenta con firmas como Lonely Planet, CNET y Bankrate,
muy poco, eran exclusivamente masculinos. entre otras, en su cartera mundial de plataformas que ofre-
cen recomendaciones y clasificaciones sobre viajes, finan-
Para ella, el éxito no consiste solo en obtener beneficios eco- zas y educación. Hace muy poco se convirtió en CEO de la
nómicos, sino también en lograr el beneficio de saber que plataforma tecnológica educativa [Link] con la misión de
empleados y clientes son realmente respetados. Esta convic- liderar globalmente la atención a la diversidad e inclusión
ción impregna su liderazgo, y dio ejemplo de ello cuando, educativa. Esta herramienta detecta las fortalezas y debilida-
siendo CEO de Rastreator, se puso a responder las llamadas des del niño, permite identificar problemas de aprendizaje
telefónicas de los clientes y a hablar directamente con ellos de manera holística y facilita pautas de actuación adaptadas
para saber “exactamente qué esperaban de nosotros y cómo a las necesidades individuales.
podíamos ayudarles más”, cuenta.
Una vez más, Betés se embarca en un nuevo desafío que le
Por su filosofía de desarrollo de talento y mucho más, fue lleva a repensar todo aquello que sabía sobre liderazgo y
galardonada con el premio IWEC (International Women’s desarrollo de talento. Tan importante es tener convicciones
Entrepreneurial Challenge) en noviembre de 2022. Para ella, como ser capaz de reevaluarlas constantemente: “Tener una
se confirmaba que se puede ser una líder disruptiva de una mentalidad de aprendiz de por vida es fundamental”, recalca.
multinacional que lanza productos exitosos al mercado y, a “Nada empieza ni termina con una derrota. La partida con-
la vez, una buena madre (aunque, en ocasiones, te pierdas tinúa hasta que te rindes”. Fiel a su creencia de que los obs-
algunos primeros dientes, admite). táculos son solo desafíos que siempre pueden superarse,
asegura que “los fracasos son el pulso que me echa la vida.
El fracaso, un impulso Un pulso que sé que puedo y quiero ganar”. Todo indica que
Cuando llegó el momento de expandir internacionalmente Betés no cederá en ningún momento.
Rastreator, Admiral se comprometió a poner sobre la mesa
la misma cantidad de capital que Betés fuese capaz de con-
El IESE apoya el desarrollo personal y profesional de las mujeres
seguir de otros inversores. La multinacional le encomendó que, como Betés, quieren construir su liderazgo, mediante la
el establecimiento y desarrollo de un centro tecnológico en plataforma Women Win: [Link]

56 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 Gracias
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Personas que
contribuyen a ampliar
nuestro impacto
En el IESE nos sentimos agradecidos de contar
con Peter Maria Löw entre nuestros donantes.
Trabajo duro. Decisiones sólidas. Ganas de
aprender. Así podemos definir la trayectoria de
este prolífico emprendedor, como el mismo Löw
explica en Fluffs, una obra que aborda la intrépida
historia de un negocio de éxito internacional y
el anhelo de dejar un legado. El deseo de Löw de
apoyar a líderes con valores e invertir en formación
con impacto social se ha materializado en la
Beca Familia Löw del IESE, que busca ayudar a
los líderes del futuro en sus propias aventuras
empresariales. Juntos, podemos lograr el cambio.

[Link]/giving
my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 57
 +IESE Miradas

Favour Okolie
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Vicepresidenta de ONE Foundation.

Candidata MiM ‘23.

Albert Izquierdo
LIDERAR
fotografía :
CON EL EJEMPLO
U
n ejemplo puede ser muy poderoso. Lo fue Lo que inspira a Okolie no es tanto lo que la gente dice como
para Favour Okolie. Había visto charlas de lo que hace. Sabe que, si quiere inspirar a los demás, sobre
Ibukun Awosika, una conocida empresaria todo a otras jóvenes africanas, ella misma tiene que hacer
y oradora motivacional que, como ella, ade- algo inspirador.
más de nigeriana, era graduada en Química.
“Admiraba el hecho de que fuera una mujer nigeriana de tan- La pasión, por sí sola, no basta
to éxito –la primera y única presidenta del First Bank of Ni- La primera vez que Okolie inspiró a otras personas fue cuan-
geria– y tuviera una familia. Después descubrí que estaba en do unos amigos le propusieron fundar juntos una ONG. El
el Consejo Asesor Internacional del IESE, así que pensé que resultado, ONE Foundation, ofrece formación, mentoría,
tenía que estudiar en esta escuela”, explica Okolie. Eso hizo, y red de contactos y financiación a microempresas y pymes.
consiguió una beca para el Master in Management (MiM) del Al principio, ayudó a organizar cursos, pero, cuando la orga-
IESE en Madrid. nización creció, sintió que perdía pie. Se dio cuenta de que

58 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 “Para ayudar
realmente a
necesitaba adquirir más habilidades para ir a la par de las los demás,
tengo que
crecientes demandas de sus grupos de interés.
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empoderarme”
“La gente llegaba con grandes expectativas y solicitaba con-
sejo sobre cómo dirigir una empresa, y yo carecía de los
conocimientos necesarios”, recuerda. “Ahí fue cuando supe
que, para ayudar realmente a los demás, tenía que empode-
rarme. No basta con tener pasión. Para poder ayudarles de
verdad, necesitas conocimiento”, añade.

Cerrar la brecha del conocimiento es algo que, según Okolie, “Hay hombres emprendedores que admiro y de los que pue-
no solo vale para ella, sino que es la clave para superar los do aprender”, afirma, “pero cuando ves que alguien como tú
desafíos a los que se enfrentan quienes aspiran a emprender logra algo, te impacta de manera diferente. Te quedas sin ex-
un negocio en África. cusas”, añade.

Ciertamente, la falta de infraestructuras fiables, como la Por su parte, ella quiere ofrecer más recursos educativos e
eléctrica, tampoco ayuda: cuesta más desarrollar una visión incluso becas para ayudar a formar una bolsa sostenible de
de negocio ambiciosa cuando estás en modo supervivencia. mujeres emprendedoras en su país. El título de su blog para
Con todo, si las personas son capaces de ver “su potencial”, animar a muchas más a remar en esa dirección ilustra esta filo-
insiste Okolie, “en cuanto cambian de actitud, esos obstácu- sofía de vida: Love, Courage, Inspire (ama, sé valiente, inspira).
los físicos dejan de impedirles dar el salto y emprender”.
Además de colaborar con ONE Foundation, Okolie ha desa-
No hay límites a lo que pueden hacer los jóvenes compro- rrollado un proyecto comunitario destinado a estudiantes
metidos, dice. Para ella, un joven emprendedor lleno de de bachillerato del sur rural de Nigeria. Tal y como indica
inspiración es el mejor antídoto contra la desesperanza. La su nombre, Project Inspire Akpabuyo, busca inspirarles con
educación en su sentido más amplio (no solo las materias las posibilidades que otorga una carrera profesional y am-
STEM que ella estudió) es, al fin y al cabo, una cuestión de pliar sus horizontes.
empoderamiento.
Tras el MiM, tiene pensado colaborar con grandes empresas
Verte en los demás para reforzar el proyecto, así como hacer labores de consul-
En Nigeria es frecuente ver a mujeres emprendedoras vender toría. Todo ello con la vista puesta en hacer realidad su pro-
sus productos en los mercados locales para llegar a fin de pósito más importante: “Demostar amor a todas las personas
mes. Pero, en el ámbito empresarial, siguen siendo pocas las que conozco, animarlas e inspirarlas para realizar el propósi-
directivas, y menos aún, las consejeras que hay. Aunque la to y los dones que Dios les ha dado. Así es como cambiamos
situación está mejorando, y pioneras como Ibukun Awosika el mundo”.
contribuyen a romper barreras, para Okolie, aún queda mu-
cho camino por recorrer.

De nuevo, el cambio ha de producirse en la mente de los jó-

venes, sobre todo de ellas. En su opinión, las jóvenes necesi-
tan ver más modelos femeninos en puestos de liderazgo que
expliquen con honestidad las contrapartidas que las mujeres
deben asumir cuando tienen una carrera profesional. +info: [Link]

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 59

 Selección de ideas
SMART PICKS
Silencia tus
miedos
¿Debería crear una
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empresa? Tu cerebro
está configurado para
evitar este tipo de riesgos, por lo que
necesitas silenciar la voz interna que te
impide alcanzar todo tu potencial. No
esperes a que alguien te dé permiso o a
tener un momento de absoluta claridad:
eso nunca sucederá. Salir de tu zona
de confort requiere, realmente, salir de
ella. Así que levántate del sofá y reúne
el coraje para cruzar esos puentes,
metafórica y literalmente. El profesor
del IESE Conor Neill te invita a ello
en este video en inglés ([Link]
kXH950NbTb8), donde extrae lecciones
para la vida de un paseo por la naturaleza
con amigos. Encuentra más consejos en
su blog en [Link]

Sal de tu zona
Ten interés y
haz preguntas

de confort
Desde hacer un
doctorado en Economía
hasta trabajar como emprendedora
de datos para Wharton Research Data
Services antes de unirse al IESE, hay una
constante en la variada carrera de Mireia
Giné: “Siempre me ha gustado el desafío
Abrir nuevos horizontes implica asumir riesgos para mejorar. de aprender”. Su investigación abarca
desde asuntos de gobierno corporativo
Eso reforzará tu confianza y te llevará hacia nuevos rumbos (como la propiedad común y la
que te permitirán crecer en áreas de tu vida inexploradas. brecha salarial de género) hasta la
Sobre este tema giró el TEDxIESEBarcelona, organizado adopción de la inteligencia artificial
y las tecnofinanzas. Asimismo, es
por el Club de Comunicación Empresarial del IESE en una apasionada de las actividades
febrero de 2023. ¿Qué te impide alcanzar tus objetivos y al aire libre; incluso ha competido
vivir tus sueños? Toma nota de estas historias inspiradoras en el pentatlón moderno. El consejo
que da a sus hijas es extensible a todos:
y consejos para superar miedos y traspasar tus propios “Realmente, puedes hacer cualquier cosa.
límites. Como dice el refrán, “Un barco está más seguro en Encuentra lo que te apasiona. Ten interés
el puerto, pero no fue para eso que se construyó”. Lo sabe en las cosas y en las personas. Pide ayuda.
Haz preguntas. Sobre todo, trabaja por
bien la regatista olímpica Theresa Zabell, quien firma la ello. No hay excusas”. Lee la entrevista
columna de la derecha. completa en [Link]

60 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 EN PRIMERA PERSONA

Por Theresa Zabell

Dos veces medallista
olímpica en vela

No siempre se gana con

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el viento a favor
Suéñalo e inténtalo
En el verano de 1976, con 11 años, me marché a casa de unos amigos de
A veces, las cosas más bellas surgen de nuestro la familia en Inglaterra para mejorar mi inglés. Allí vi por televisión, por
entorno cotidiano. Y, aunque también a veces primera vez, unos Juegos Olímpicos. ¡Me cautivaron! Fueron un soplo
te equivoques, puedes aprender y crecer de los
de inspiración que se convirtió en el objetivo de mi vida. A partir de ese
fracasos. Estas son solo dos de las lecciones
día, cada vez que salía al patio del colegio me preguntaba: ¿será este el
que el arquitecto Antoni Gaudí legó a través
deporte que me llevará a los Juegos Olímpicos?
de su magnífica Sagrada Familia, que lleva
más de 140 años construyéndose. ¿Estás en un Años más tarde, empecé a navegar y me enamoré de la vela y el mar.
periodo de poca actividad? Aprovecha para
Sentir el viento en la cara me aportaba una sensación increíble de
hacer balance, perfeccionar tus habilidades e
libertad. Desde ese momento, supe que ese era mi deporte.
inventarte nuevas soluciones. Puede que no
ganes mucho, pero tu legado no tendrá precio. Hubo piedras en el camino. Por entonces, no se esperaba que una
Lee más lecciones de liderazgo de la Sagrada mujer compitiera en vela. Hasta que eso no cambiara, me enfoqué en
Familia en [Link]
el deporte en sí mismo. Primero, necesité un barco. Recaudé dinero
para comprarme uno pequeño de segunda mano. Como tenía que
competir en el extranjero, volví a recaudar fondos para pagar el viaje.
Los otros regatistas podían costearse su hotel y dietas; yo, en cambio,
dormía en una tienda de campaña, mucho más económico. ¡Y en Países
Bajos descubrí que es posible pasar una semana comiendo únicamente
patatas con mayonesa!

En 1988, las reglas cambiaron para permitir la participación de la mujer.

Durante las pruebas de selección de la representación española en los
siguientes JJ. OO., pese a que figuraba entre las favoritas, no fui elegida.
Sentí que todo por lo que había trabajado se resquebrajaba, y decidí
alejarme del deporte.
¿Lideras en contextos
desconocidos? ¡Cede tu poder! Pero empecé a ver la vida con perspectiva: me había enfocado tanto en
la meta que ni siquiera había apreciado el increíble privilegio de vivir el
trayecto. Me tragué el orgullo y regresé a la vela. Esta vez, me propuse
Cuando estás fuera de tu zona de confort
–como en mercados extranjeros donde disfrutar del camino, fortalecerme tanto mental como físicamente y
cuentas con poca experiencia, redes e esforzarme por superar las marcas. Y lo hice.
influencia–, resístete a la tentación de
Nuestro equipo se clasificó para Barcelona ‘92. Pese a un comienzo
ejercer un liderazgo autoritario, tal vez útil
difícil, ganamos el oro. Cuatro años después, competí en Atlanta y
en el pasado, pero hoy ineficaz. En su lugar,
practica la deferencia. Los líderes que ceden repetimos el oro. Mirando hacia atrás, te diría que, si quieres hacer algo
ante la experiencia de sus subordinados y que nunca has hecho, necesitas hacer algo distinto. Cierto, eso significa
reducen la distancia social con ellos obtienen salir de tu zona de confort, pero ahí empieza la vida. Así que ve allí y
mejores resultados con el tiempo, según disfruta del camino.
un estudio del profesor de IESE Sebastian
Reiche, ganador del Premio a la Excelencia
Desde 1999, Theresa Zabell se ha dedicado en cuerpo y alma a
Investigadora 2022. Lee el estudio en Ecomar ([Link] su fundación educativa para
[Link] y mira este vídeo concienciar a los niños sobre el cuidado del mar y los océanos. Esta
con consejos en [Link] columna está basada en su charla TEDxIESEBarcelona.
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 KNOW
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Por Christoph Schneider Una conversación Por Ryan Vogel

con Robert Raney

¿Cómo estás? El precio de la No dejes a

¡Pregúntale contaminación nadie atrás
al ratón!

Pág. 64 Pág. 72 Pág. 76

 ¿Cómo estás?
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¡Pregúntale
al ratón!
Las empresas pueden
aprovechar los datos
que generamos cuando
interactuamos con la tecnología
para mejorar la experiencia
de usuario e incluso detectar
fraudes. Descubre cómo.
Por Christoph Schneider
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ilustraciones : Lucía Beltrán

 KNOW ¿Cómo estás? ¡Pregúntale al ratón!

¿Q ué dice de ti el ratón de tu orde-

nador? La mayoría somos cons-
cientes de que los outputs tec-
nológicos, como un mal diseño
Debido a que estudios previos han señalado que
la frustración puede ahuyentar a los consumido-
res digitales, mis colegas y yo decidimos ver si y
cuándo podríamos detectar señales de este sen-
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informático, pueden ponernos timiento para ayudar a los propietarios de webs a

de mal humor. Pero ¿sabías que los inputs, como crear experiencias más fluidas. Como los estados
nuestros movimientos del ratón-cursor, también emocionales negativos influyen en el control mo-
pueden proporcionar al ordenador indicadores de triz fino, supusimos que también repercutirían en
nuestro estado emocional en tiempo real? cómo los usuarios interactúan con el ordenador a
través de los dispositivos periféricos, como el ra-
La detección de emociones negativas mediante tón. Puesto que los movimientos del ratón-cursor
los movimientos digitales de los usuarios es algo se pueden registrar con facilidad durante nues-
que he investigado junto con mis colegas. A partir tras interacciones digitales, ¿podríamos detectar
de varios experimentos, sugerimos cómo las or- frustración analizando la distancia y velocidad del
ganizaciones pueden usar esa información para movimiento del cursor?
fines valiosos, desde diseñar mejores webs hasta
detectar fraudes. Así es: un movimiento en apa- La mayoría de las tareas digitales propositivas
riencia insignificante del ratón o un momento de –como buscar información, pagar una factura o
duda al rellenar un formulario online pueden ser pasar por caja– son estructuradas y lineales. En
señales de alarma de que un usuario intenta co- ellas, el usuario mueve el ratón-cursor de un punto
meter fraude. a otro. A partir de aquí, planteamos dos hipótesis:
que un usuario influido por emociones negativas se
En este artículo explico cómo puedes aprove- desviaría de la ruta más eficiente entre dos puntos
char los datos de rastreo –las huellas digitales de una web –una trayectoria en línea recta– y que
que los usuarios dejan cuando interactúan con la velocidad del ratón-cursor sería más lenta de lo
la tecnología– para mejorar la experiencia de normal. Para probarlo, realizamos tres estudios.
usuario e impedir inputs erróneos, ya sean acci-
dentales o deliberados. Eso te permitirá reducir
los costes y aumentar la rentabilidad y satisfac-
ción. Mueve el ratón para saber más. El usuario que
Tus emociones, plasmadas en la siente emociones
pantalla
Cada vez que mueves el ratón, tocas la pantalla negativas es
más propenso a
táctil o deslizas el dedo por la pantalla del móvil,
interactúas con la tecnología haciendo uso de las

desviarse de la línea
habilidades motrices finas, adquiridas en la infan-
cia y programadas en nuestro cerebro. La investi-

recta de trayectoria
gación neurológica muestra que los estados emo-
cionales negativos pueden reducir la capacidad de
procesamiento del cerebro, afectando los tiempos
de reacción, la fuerza muscular y, en última ins-
tancia, el desempeño de tareas.

66 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

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Estudio 2. Una compra agotadora. Dise-

ñamos una web de comercio electrónico con la
máxima verosimilitud y pedimos a los participan-
tes que compraran una bolsa para el portátil. En la
página de inicio, tenían que hacer clic en el hiper-
vínculo “Comprar estuches para portátiles”; en la
Estudio 1. A toda prisa. Dividimos a los par- siguiente página, elegían la bolsa que querían; en
ticipantes aleatoriamente en dos grupos y les ex- la tercera, debían indicar el tamaño de la pantalla
plicamos que iban a hacer un test de inteligencia de su portátil; y, en la última, revisaban el produc-
de tres preguntas. A los del primer grupo les plan- to y clicaban en “Comprar”.
teamos cuestiones fáciles y les felicitamos por ha-
ber respondido correctamente. A los del segundo, De nuevo, hubo dos grupos. En el primero, cada
les añadimos condiciones negativas: apenas dis- página se cargaba inmediatamente y el proceso de
ponían de 15 segundos para contestar cada pre- compra avanzaba sin problemas. En el segundo,
gunta, y estas eran imposibles de responder; más la carga era más lenta y algunos hipervínculos no
tarde les dijimos que, debido a la lentitud de sus funcionaban. Además, aparecían varios mensajes
tiempos de reacción, les considerábamos menos sucesivos: “Por favor, espere mientras se carga la
inteligentes que a la mayoría de las personas que página”, seguido de “La página sigue cargándose.
habían hecho el mismo test (¡tranquilo, les conta- Por favor, tenga paciencia” y “Error en la carga de
mos la verdad una vez finalizado el experimento!). la página. Por favor, vuelva a intentarlo” (nos ha
pasado a todos, ¿verdad?).
Después pedimos a ambos grupos que hicieran
una misma tarea, arrastrar números de un lado a Tras finalizar la compra, redirigimos a ambos gru-
otro de la pantalla, y registramos sus movimien- pos a una encuesta online para expresar cómo se
tos del ratón-cursor. Como preveíamos, los par- sentían. Observamos una correlación entre quie-
ticipantes del grupo con condiciones negativas nes habían movido el ratón-cursor más lenta-
desplazaron el ratón más despacio y menos direc- mente y se habían desviado más durante el expe-
tamente que los del otro grupo. rimento con los que expresaron un alto nivel de

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 67

 KNOW ¿Cómo estás? ¡Pregúntale al ratón!

frustración. La inferencia de los primeros en los de asistencia para mitigar cualquier negatividad
segundos registró una tasa de precisión general de detectada en el usuario antes de que este, disgus-
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alrededor del 82%. tado, decida comprar en otro sitio.

Estudio 3. El reto de la configuración. Asig- Delatados por el ratón

namos a los participantes dos webs de forma Hasta ahora, he explicado cómo los datos de ras-
aleatoria, donde tenían que elegir un modelo de treo pueden ayudar a las empresas a identificar y
producto, seleccionar distintas características y solucionar mejor los puntos de dolor de sus webs
configurarlo a través de varios pasos, en ocasiones para que los usuarios no sufran. Sin embargo, a
bastante complejos. Registramos sus movimientos veces, es al revés: son estos quienes hacen sufrir a
del ratón-cursor a lo largo de todo el proceso y, una las empresas incurriendo en un comportamiento
vez completado cada paso, les invitamos a expre- fraudulento. Esto nos lleva a mi otra línea de in-
sar su estado emocional. Esta vez, dejamos que sus vestigación, que explico a continuación.
emociones fluyeran con naturalidad, sin manipu-
lación directa, teniendo en cuenta la heterogenei- Según estimaciones de Estados Unidos, el fraude
dad tanto de sus niveles de experiencia y pericia ocasiona unas pérdidas anuales en seguros de en-
como de la complejidad de las configuraciones del tre 80.000 millones y 5 billones de dólares. Esos
producto. Nuestros resultados no solo mostraron costes se trasladan a los consumidores en forma
que la distancia y velocidad del ratón-cursor pue- de unas primas más altas, alrededor de unos 700
den explicar una parte relevante de la variación de dólares adicionales por persona y año. Como cada
las emociones, sino que esos datos pueden indicar vez se efectúan más transacciones en Internet, es
el nivel de emociones negativas. más difícil detectar el fraude. La mayoría de los
métodos de detección se basan en una monito-
¿Por qué son importantes estos experimentos? rización posterior al hecho, es decir, se audita
Por lo pronto, llegan al quid de la cuestión del una muestra estadística de las reclamaciones
diseño de la experiencia de usuario. Los datos presentadas para ver cuáles son falsas. Pero eso
de rastreo como la distancia y velocidad del ra- es depender de los outputs. ¿Podríamos detectar
tón-cursor pueden ofrecer inputs muy útiles para el fraude a partir de los inputs de los usuarios? O
los tests A/B, ya que permiten ver si dos versio- sea, analizar sus movimientos de ratón-cursor
nes de la misma página web inducen una mayor o en tiempo real para conocer su estado de ánimo,
menor emoción negativa en los usuarios. Median- como en los experimentos anteriores, y por tanto
te JavaScript, los directivos pueden capturar los pillarlos en el acto, por así decirlo.
movimientos ratón-cursor desde el momento en
que un usuario empieza a interactuar con su web Esta vez realizamos dos experimentos. Al igual
hasta que la abandona y, de este modo, identifi- que cuando tratamos de aflorar estados emocio-
car puntos débiles o de fricción en la interacción. nales negativos, planteamos la hipótesis de que
Una distancia o velocidad anormal podría presa- las personas que rellenaban de manera fraudu-
giar reacciones negativas, revelando qué se debe lenta un formulario online mostrarían movimien-
mejorar en el momento, ubicación y área exactos tos de ratón-cursor más lentos y se desviarían de
de la página web. También ayuda a los directivos la ruta más corta. Esto es lo que sucedió.
a responder proactivamente y en tiempo real a las
necesidades del usuario: en una web de comercio Estudio 1. Pillar al tramposo. En primer lugar,
electrónico sabrá cuándo es mejor intervenir con empleamos un juego bien conocido en el que los
una disculpa, una explicación o un ofrecimiento participantes miran un cuadrado dividido en dos

68 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

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por una línea diagonal. Dentro del cuadrado se ge- 600, así que, en principio, la indemnización
nera aleatoriamente una serie de puntos a ambos sería de 1.400. Les dijimos que les daríamos
lados de la diagonal. Les pedimos que identificaran una bonificación en función del montante de la
qué lado del cuadrado contenía más puntos. Lo indemnización que recibieran tras presentar su
hicieron diez veces, desplazando su ratón-cursor reclamación al seguro. Queríamos ver si inflaban
hacia la derecha o la izquierda para hacer clic en el importe de los daños para cubrir la franquicia
la respuesta. JavaScript registró sus movimientos. y aumentar así el dinero que les quedaría al final.

Para incentivar el fraude, les dijimos que si clica- Rastreamos y registramos los movimientos
ban a la derecha recibirían más dinero que si lo ha- ratón-cursor de los participantes mientras cli-
cían a la izquierda, independientemente de si eran caban en la ilustración de un coche para señalar
honestos o no. Esto arrojaba cuatro posibilidades: todas las partes que supuestamente habían que-
eran honestos y hacían clic a la izquierda, eran ho- dado dañadas. Aquí los resultados fueron aún más
nestos y hacían clic a la derecha, se equivocaban pronunciados: mayores desviaciones y velocida-
accidentalmente de respuesta o no eran honestos des más lentas que en el experimento anterior.
y hacían clic en la derecha para ganar más dinero. Asimismo, en cuanto a nuestras hipótesis, obser-
vamos que el alcance del fraude estaba correla-
Al final, el 59% de los participantes dijo que había cionado positivamente con la desviación y nega-
más puntos en el lado derecho, aun cuando solo tivamente con la velocidad. En otras palabras, los
era cierto la mitad de las veces. En ese grupo halla- resultados indican que el comportamiento frau-
mos un aumento significativo de las desviaciones dulento es visible en los datos de rastreo de los
del ratón-cursor y velocidades más lentas cuando usuarios de forma notable.
defraudaban deliberadamente.
¿Qué conclusiones podemos
Estudio 2. Inflar una reclamación al seguro. sacar?
A continuación, pedimos a los participantes que Antes de apresurarnos a evocar visiones distópi-
presentaran una reclamación por daños en su cas de Minority Report –la historia de ciencia fic-
coche en un formulario online. Partían de unos ción en la que las organizaciones pueden detec-
daños de 2.000 unidades de una moneda ficticia, tar crímenes antes de que se cometan y arrestar
mientras que la franquicia de su seguro era de a las personas implicadas sabiendo de antemano

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 69

 KNOW ¿Cómo estás? ¡Pregúntale al ratón!

Además, hay personas que son más lentas cuando

interactúan con la tecnología o muestran una baja

El comportamiento
predisposición a usar dispositivos táctiles. A la
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hora de extraer inferencias basadas en la biome-

fraudulento es
tría conductual –los patrones de comportamiento
digital derivados de los datos de rastreo– esta “se

visible en los datos

debe interpretar siempre en el contexto del obje-
tivo con el que se interactúa. Un dato de biome-

de rastreo de los
tría conductual determinado (como la familiari-
dad) puede significar una cosa con un objetivo (el

usuarios de forma
nombre) y otra muy diferente con otro objetivo (la
dirección del trabajo)”.

notable Aparte de la importancia de poner los datos en

perspectiva a la hora de interpretarlos, mis cole-
gas recomiendan las siguientes medidas a los di-
rectivos que quieran recurrir a la biometría con-
sus intenciones delictivas–, hemos de poner estos ductual en su empresa.
resultados en perspectiva. Se trata de hallazgos ba-
sados en experimentos y, por sólidos que sean, se • Prescindir de la información de identificación
deben poner a prueba en situaciones reales. personal en los datos de biometría conductual
en la medida que sea posible.
Como subrayan dos de mis colegas de investigación
–Joseph Valacich (Universidad de Arizona) y Jeff
Jenkins (Brigham Young University)– en un reciente
artículo presentado en una conferencia, aunque las
desviaciones y la velocidad de los movimientos del
ratón-cursor permiten discernir el estado emocio-
nal y cognitivo de los usuarios, debemos ser cuida-
dosos y no sacar conclusiones precipitadas.

Cuando hablan sobre otro tipo de datos de ras-

treo –como la pulsación de teclas– apuntan que
“una baja familiaridad al introducir tu nombre
suele ser un indicador de fraude. Normalmente,
la familiaridad de las personas cuando teclean su
nombre es alta porque ya lo han hecho muchas
veces. Sin embargo, cuando el dato analizado no
es el nombre, puede que la baja familiaridad no
sea un indicador de fraude. Por ejemplo, algunas
aplicaciones piden la dirección del trabajo. Mu-
chas personas no la han memorizado ni tienen
mucha práctica a la hora de introducirla, por lo
que la teclearían con una familiaridad baja. En
este caso, no sería un indicador de fraude”.

70 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 El autor

• Evitar las intrusiones que requieren permisos Christoph Schneider es

especiales, como el acceso al micrófono y la profesor de Operaciones,
cámara del ordenador. En la UE, el Reglamen- Información y Tecnología en el
IESE. Previamente, fue profesor
to General de Protección de Datos exige que la de Sistemas de Información
recopilación de datos personales se haga con
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de la City University of Hong

el consentimiento de los usuarios y que se les Kong. Es doctor en Sistemas de
información por la Universidad
explique cómo se van a procesar.
Estatal de Washington. Sus intereses de investigación
• Por lo mismo, evitar el rastreo del comporta- incluyen la interacción persona-ordenador, el comercio
miento del usuario en distintos dominios web, electrónico y la colaboración mediada por ordenador.
algo técnicamente posible, pero que vulnera
la limitación de la recopilación de datos al do-
minio donde el usuario da su consentimiento.
• Encriptar la biometría conductual cuando se
transmite de un dispositivo a otro.
• Basar las interpretaciones de los datos en mé- Asimismo, nuestros métodos no solo sirven para
todos científicos probados y fundamentados en detectar frustración o fraude. Sabiendo, por ejem-
una teoría sólida y una investigación rigurosa. plo, que la disonancia o sobrecarga cognitiva es un
problema en el entorno educativo, los indicadores
Este último punto es clave. Las organizaciones de los movimientos del ratón se pueden usar para
usan cada vez más los algoritmos de inteligencia diseñar interfaces que brinden una estimulación
artificial y el aprendizaje automático en sus pro- óptima y maximicen los resultados de los alum-
cesos humanos, lo que exige a los directivos estar nos digitales. También se pueden aprovechar las
cualificados en estas tecnologías para comprender enseñanzas de los datos de rastreo para influir
las posibles carencias, sesgos y fallos de la automa- positivamente en los usuarios, ya sea en campa-
tización. Como decía, determinados movimientos ñas de salud pública o de vacunación reduciendo
erráticos del ratón no solo pueden deberse al frau- barreras cognitivas.
de. La IA podría señalar cualquier anomalía, pero
son necesarios una lógica sólida y datos de entre- Cada vez más empresas emergentes ofrecen pro-
namiento representativos, además de intérpretes ductos y servicios de biometría conductual a las
humanos que realicen el seguimiento, para confiar organizaciones, sobre todo a las entidades finan-
en los resultados y no clasificar erróneamente a los cieras, como HSBC, Barclays, Citi y American Ex-
usuarios como estafadores. press, por citar algunas. Son muchas las posibles
aplicaciones, y habrá que investigar más. La buena
Como ocurre con cualquier interfaz de usuario, noticia es que todo ese nuevo conocimiento está
no hay una única respuesta ni es sencilla. Aun así, a un clic de distancia.
nuestra investigación muestra una forma barata y
escalable de detectar el estado emocional y cog-
nitivo de los usuarios para mejorar el diseño de la
+info: “The path of the righteous: using trace data to understand fraud
experiencia de usuario. Las características del mo-
decisions in real time”, de M. Weinmann,
vimiento del ratón se pueden añadir a otros inputs J.S. Valacich, C. Schneider, J.L. Jenkins y M. Hibbeln. Management
del usuario, como la dinámica de la pulsación de Information Systems Quarterly 46, nº 4, 2022:
[Link]/10.25300/MISQ/2022/17038
teclas y la subida de archivos. Y, a partir de múlti-
ples fuentes de datos de rastreo, los directivos pue- “How is your user feeling? Inferring emotion through human-
den seguir experimentando con distintos diseños, computer interaction devices”, de M. Hibbeln, J.L. Jenkins,
C. Schneider, J.S. Valacich y M. Weinmann. Management Information
configuraciones y tests A/B para poner aún más a Systems Quarterly 41, nº 1, 2017:
prueba los resultados. [Link]/stable/26629634

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 71

 El precio de la
contaminación
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C
ontaminar menos o comerciar
con quienes contaminan menos.
Ambas iniciativas son valiosas
para cumplir con los objetivos de
sostenibilidad. En un momento
en que el primer y mayor mercado de carbono del
Una conversación mundo, el régimen europeo de comercio de dere-
chos de emisión (RCDE UE), se perfila como el mo-
con Robert Raney delo a seguir en el resto del mundo, el profesor del
Profesor de Contabilidad y Control IESE Robert Raney aclara algunas de las difíciles
en el IESE cuestiones que suscitan los derechos de emisión.

En esta entrevista, Raney glosa un artículo en pre-

paración, escrito junto con el profesor Gaizka Or-
mazabal y Donald N’Gatta, sobre el comercio de
¿Cómo funciona realmente derechos de emisión y las fricciones financieras
que ha despertado gran interés en diversas con-
el comercio de derechos de ferencias. Aquí expone cómo la investigación en

emisión? ¿Y cómo podrías contabilidad y finanzas trata de abordar el cambio

climático y de ayudarnos a avanzar hacia una eco-
mejorarlo? nomía más sostenible.
 Carlos Anguis
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ilustraciones :
¿Cómo puede la contabilidad abordar el cam- Por último, el establecimiento de estándares de
bio climático? medición y de reporting. Así se facilita la supervi-
Desde tres áreas fundamentales: 1) la exigencia de sión y aplicación de las iniciativas verdes, además
divulgación; 2) la fijación de precios, y 3) el esta- de ayudar a los inversores a valorar los riesgos re-
blecimiento de estándares que pueda seguir todo lacionados con el cambio climático.
el mundo.
¿Cómo se pone precio a la contaminación?
Se va a responsabilizar a las empresas de su hue- Principalmente, de dos maneras: 1) mediante un
lla de contaminación e impacto ambiental mucho impuesto al carbono y 2) mediante un régimen
más que ahora. Existe una brecha –conocida como de comercio de derechos de emisión con fijación
asimetría de la información– entre lo que ocurre previa de límites máximos, conocido como cap
en la organización y lo que se percibe desde fuera. and trade. Este tipo de sistema impone un límite
La contabilidad puede desempeñar un papel im- a las emisiones de gases de efecto invernadero y
portante en acortar esa brecha con una mayor co- distribuye los derechos de emisión en el mercado,
municación del riesgo y rendimiento ambientales. cuya venta y compra permite saber a los partici-
pantes el precio de la contaminación.
Una segunda área es la creación de mecanismos
que impongan costes significativos a las empresas ¿Cómo funcionan los derechos de emisión en
que contaminen e impacten negativamente en el un sistema cap and trade?
medio ambiente. Se trata de poner un precio a la Se crea un coste por contaminar. Para tal fin, se
contaminación. marca un máximo de emisiones y se exige a las

my.-ag. 2023 | n o 164 | IESE Business School Insight | 73

 KNOW El precio de la contaminación

empresas que informen sobre estas con datos ve- En medio de esta confusión, y gracias a una forma
rificados y que obtengan derechos para cubrirlas. particular de contabilidad, algunas empresas han
Cada año se puede bajar el límite de emisión para creado una bolsa de derechos fuera de balance, es
presionar más a las empresas a alcanzar los obje- decir, activos que se pueden vender de manera
tivos de reducción de emisiones. oportunista para mejorar su rendimiento financiero.

En el régimen europeo, la UE fija unos topes para Estas operaciones no solo dificultan saber el pre-
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cumplir con su objetivo de reducción de emisio- cio del carbono, sino que están relacionadas con
nes para 2050, que rebaja entre un 80% y un 95% otros fines, entre ellos, las necesidades de liqui-
los niveles de 1990. Es un sistema de limitación de dez y el rendimiento financiero de la empresa.
emisiones que presiona a los participantes para
que hagan cambios y colaboren en el cumpli- En nuestro artículo, hemos hallado evidencias de
miento de los objetivos. que se está produciendo un comercio oportunis-
ta debido a una falta de orientación, la cual, por
Si las empresas actúan para reducir sus emisiones cierto, está permitiendo un reporting incongruen-
–invirtiendo más de lo que deben, haciendo más te por parte de las empresas. Preocupa que este
de lo que les corresponde–, necesitarán menos comercio oportunista pueda estar distorsionando
derechos de emisión e incluso tal vez los acumu- el precio de la contaminación, así como reducien-
len; un exceso del que podrán beneficiarse gracias do la eficacia del sistema.
a este mercado.
¿Qué soluciones apuntan? ¿Cómo debería ser
Por cada derecho de emisión, el titular puede la orientación contable?
emitir una tonelada de CO2 o su equivalente. En Ha llegado el momento de que los reguladores
el sistema europeo se asigna gratuitamente a los cierren esta brecha en la orientación contable.
participantes un número determinado de dere- Una investigación aboga por la contabilización
chos y el resto se subasta a un precio fijado por las de los derechos en los estados financieros a va-
pujas de los postores. Por su parte, las empresas lor razonable en cada periodo de presentación de
también los pueden comprar y vender entre ellas resultados.
en un mercado secundario.
Arrojar más luz sobre el comercio de derechos
Una compañía puede vender los derechos de emi- también ayudaría. Actualmente, los datos del re-
sión que haya acumulado a otra a la que le cueste gistro de transacciones del sistema europeo se
más reducir su huella de contaminación. La idea publican cada mes de mayo, tres años después del
es que la compraventa de derechos –facilitada por cierre del periodo de cumplimiento. Así, una tran-
algunos bancos y operadores especulativos que sacción que se hiciera hoy se haría pública en mayo
también quieren saber cuál es el precio del car- de 2027. Tal lapso de tiempo dificulta la oportuna
bono– ayude a conocer el precio de la contami- supervisión de las operaciones de las empresas.
nación; un precio que cambia dinámicamente a
medida que se baja el tope y las empresas actúan Otra investigación respalda el beneficio de em-
para reducir sus emisiones. plear un método de contabilidad basado en el va-
lor razonable. Como decía, un regulador concede
¿Qué son “las fricciones financieras” mencio- los derechos de emisión a determinadas empre-
nadas en vuestro artículo? sas sin coste alguno; son gratuitos. Si se contabili-
Se refieren a la falta de claridad y de orientación zan a su coste histórico, son básicamente activos
oficial sobre cómo contabilizar los derechos de invisibles en los estados financieros. Pero si se
emisión en los estados financieros. Estos derechos puede ver su valor razonable o de mercado, se eli-
son, básicamente, un nuevo activo, pero ¿qué tipo mina en gran medida la posibilidad que tienen las
de activo? ¿Financiero, intangible o inventario? empresas de elegir de manera oportunista el mo-

74 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 mento en que hacen contable afecta a muchos mercados. Algunos de
públicas sus ganan- ellos son considerablemente menos líquidos que
cias tras venderlos. la UE, por lo que podrían tener problemas aún
mayores si las fricciones financieras perturbasen
¿La razón? El mis- el normal funcionamiento de un sistema de co-
mo día que una mercio de derechos de emisión.
empresa recibe los
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derechos, en teoría ¿Qué lecciones extraen para los directivos?

podría venderlos por un Nadie puede ignorar ya el impacto de su compor-
precio observable directa- tamiento ambiental. Los directivos tienen que va-
mente en el mercado, es decir, por su valor ra- lorar los riesgos ambientales de su negocio y ser
zonable. Así es como contabilizan sus derechos conscientes de los requerimientos de reporting.
algunas empresas, lo que permite ver el impacto
que tienen en su posición financiera y elimina la Antes, cuando una empresa contaminaba, muchos
posibilidad de “gestionar” sus ganancias cuando pagábamos un precio (relativamente bajo), pero no
tienen un mal trimestre. le poníamos una cifra ni hacíamos responsable a
la empresa contaminante. Como era de esperar,
¿Las “fricciones financieras” se dan sobre terminamos con unos niveles de contaminación
todo en empresas que contabilizan los dere- insostenibles. Ahora, en cambio, a las empresas se
chos a su coste histórico? les impone un coste real por contaminar y se las
Sí. Existe una concentración de ventas en ese um- hace responsables, mediante diversos canales, del
bral en el que las empresas pueden evitarse la pre- impacto ambiental de sus acciones.
sentación de pérdidas gracias a su bolsa de activos
fuera de balance. La actividad vendedora también En concreto, en el espacio de la contabilidad y las
se concentra hacia finales de año, cuando las em- finanzas, los directivos deben hablar de riesgos
presas conocen mejor su rendimiento financiero. y de la medición y divulgación del rendimiento.
A esas alturas, los directivos saben exactamente También han de asegurarse de contabilizar el pre-
qué necesitan para que su rendimiento cumpla o cio de la contaminación de acuerdo con el marco
supere las expectativas del mercado. Eso encaja regulatorio.
con lo que señalan los estudios: ciertas empresas
son oportunistas con sus estados financieros. Parece razonable suponer que, en el futuro,
contaminar saldrá todavía más caro.
¿Se van a introducir pronto los estándares de Sin lugar a dudas. Incluso si diriges una empresa
reporting? que en la actualidad no paga ningún precio por
Es complicado, porque el reporting de valor razo- contaminar, es razonable pensar que en el futu-
nable conllevaría una mayor volatilidad, ligada al ro lo hará. Cada vez más compañías asumen un
precio de la contaminación. Y este último escapa coste por contaminar, ya sea mediante un im-
al control de las empresas. No obstante, si nos ce- puesto al carbono o un sistema de comercio de
ñimos a las investigaciones, el reporting de valor derechos de emisión. Y, aun cuando tu empresa
razonable sigue pareciendo la solución más sóli- no se vea directamente afectada, probablemente
da, aunque el cambio resulte duro. sí lo estarán tu cadena de suministro y otros gru-
pos de interés.
Al final, no decimos cómo debería ser la contabi-
lidad, solo subrayamos que sigue siendo un pro-
blema importante. Debido a que el régimen de
comercio de derechos de emisión de la UE es un
+info: “Trading of emission allowances and financial
modelo para el resto del mundo y el cambio cli- frictions”, de D. N’Gatta, G. Ormazabal y R. Raney, 2022:
mático, una realidad global, la falta de orientación [Link]/10.2139/ssrn.4216364.

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 No dejes a
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nadie atrás
Por Ryan Vogel

Haz del trabajo un lugar donde los empleados

puedan ser ellos mismos, encajar y encontrar
sentido… en sus propios términos.
76
76 || IESE
IESE Business
Business School
School Insight
Insight || nnoo 164
164 || my.-ag.
my.-ag. 2023
2023
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May-Aug.
my.-ag.2023
2023| |no.
n o 164 | IESE Business School Insight | 77
ilustraciones : Ester Centella
 KNOW No dejes a nadie atrás

L
a Gran Renuncia. Así se conoce el que a todos los empleados les vaya bien. Estas son
fenómeno por el que, entre 2021 y algunas medidas que pueden ayudarte a crear un
2022, una cifra récord de trabajado- lugar de trabajo en el que nadie deje de ser él mis-
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res, sobre todo de Estados Unidos, mo e incluso los inadaptados progresen.

dejó su empleo en busca de mejores
condiciones. Durante la pandemia reevaluaron 1. Deja que los conflictos éticos
sus prioridades laborales y vitales, poniendo en unan en lugar de dividir
un aprieto a los empleadores, que ahora se pelean En un mundo tan polarizado como el actual, cuan-
por el talento. Una posible solución, al menos se- do las personas no se ponen de acuerdo suele es-
gún la prensa generalista, es reenfocar estrategias tallar el conflicto. Pero no todos los conflictos son
de contratación hacia los valores. De acuerdo con iguales. Los hay de tareas (como los desacuerdos en
una consultora de RR. HH., la mayoría de traba- torno a un proveedor o una asignación de recur-
jadores dejaría su trabajo –y solo uno de cuatro sos), relacionales (como que alguien te resulta mo-
lo aceptaría– si los valores corporativos no coin- lesto porque habla muy alto o se corta las uñas en
cidieran con los suyos. Toda una invitación a las su mesa), y éticos, que en sí mismos podrían estar
empresas a hacer énfasis en sus valores clave para vinculados con las tareas (despedir a alguien), las
atraer al mejor talento. relaciones (un compañero que cuenta chistes racis-
tas) o la moral (la decisión de censurar contenido).
La congruencia de valores –la alineación de los va-
lores entre la persona y la organización– se con- Los conflictos morales son los más espinosos;
sidera un aspecto fundamental para que los em- afectan de lleno a lo que se considera bien o mal
pleados “encajen”. Los estudios destacan su papel, y son algo por lo que una persona está dispuesta
no solo en la retención de talento, sino también en a ser impopular.
la creación de una cultura organizacional sólida y
la mejora de la eficiencia. Pero ¿es el alineamiento Este tipo de conflictos son dignos de estudio.
perfecto de los valores la receta secreta para los Como están tan estrechamente relacionados con
actuales males de las empresas? cómo nos vemos en nuestro fuero interno, no es
tan fácil despacharlos con muletillas como “acor-
Tal vez sí. Sin embargo, siempre habrá desalinea- demos estar en desacuerdo”, “vive y deja vivir” o
dos, lo que podría traducirse en un sentimiento “perdona y olvida”. Los desacuerdos morales no
de no pertenencia a la empresa. Estos “inadapta- desaparecen de un día para otro; las personas
dos”, como se los denomina, pueden creer que no ofendidas pueden sentirse distanciadas del gru-
les queda otra que dejar la empresa. po, lo que mina la cohesión interna, corrompe las
interacciones y deja al disidente sintiéndose aún
Afortunadamente, no todos están condenados a más aislado.
sufrir una experiencia laboral desmotivadora e im-
productiva. Las empresas pueden crear entornos He estudiado estos conflictos junto con unos co-
laborales en los que todos los empleados vivan una legas. En un experimento, formamos grupos e
experiencia que tenga sentido y merezca la pena. introdujimos varios tipos de conflicto, tanto éti-
cos como no éticos, para observar las reacciones.
En los últimos diez años, he investigado cómo Los participantes tenían que llegar a un consenso
gestionar la singularidad de cada individuo para para elegir, entre dos candidatos, al receptor de

78 | IESE Business School Insight | n o 164 | my.-ag. 2023

 un trasplante de corazón. Dárselo a uno signifi-
caba la (más que probable) muerte del otro. Una
vez tomada la decisión, rellenaron una encuesta
sobre su experiencia. Luego hicieron un ejercicio
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colaborativo que nos permitió valorar cómo ha-

bían trabajado en equipo.

En general, el conflicto ético tuvo un efecto negati-

vo en la dinámica de equipo: menor satisfacción y
cohesión del grupo, y dificultad para alcanzar obje-
tivos. Pero también se puso de manifiesto algo que
difiere de lo que sabemos: la conciencia moral se
vio intensificada en los grupos que experimentaron
un conflicto ético. Al hablar más de ética, se abrió
un abanico más amplio de puntos de vista morales
durante el proceso de toma de decisiones del grupo.

No obstante, la diferencia de valores éticos entre

los miembros del equipo no siempre se traduce que sientan que tienen voz y voto –cierto grado de
en conflictos interpersonales. A veces, cuando autodeterminación en la cocreación de su entor-
nuestros valores personales desencajan de los del no– puede amortiguar la experiencia negativa de
resto, se puede iniciar un debate en torno a los va- la incongruencia de valores y mejorar su situación
lores que subyacen. Por ejemplo, puede que todos en el trabajo. Esto fue el objeto de otra línea de mi
los miembros de un equipo valoren sobremanera investigación.
la justicia, pero discrepen sobre cómo aplicarla al
tener una percepción distinta. Hicimos una encuesta a empleados y a sus su-
pervisores en tres momentos. Para determinar
Por tanto, es concebible que los conflictos de esta la congruencia entre los valores individuales y
naturaleza, sobre todo si se gestionan con educa- los de la organización, pedimos a los empleados
ción y sin entrar en lo personal, nos empujen a exa- que evaluaran su lugar de trabajo y a sí mismos si-
minar y explicar nuestras propias creencias mora- guiendo una medición establecida y en función de
les con más detenimiento. Esto nos puede llevar a ocho valores clave: altruismo, relaciones, sueldo,
tomar más y mejores decisiones éticas, así como a seguridad, autoridad, variedad y autonomía.
hermanar a las personas, puesto que sienten que
sus puntos de vista morales son escuchados, respe- Después nos fijamos en cuántos empleados prac-
tados e incorporados, aun siendo opuestos. ticaban el job crafting, la adaptación proactiva del
puesto de trabajo a las necesidades, preferencias y
2. Permite que los empleados aptitudes personales. Los participantes valoraron
diseñen su puesto de trabajo hasta qué punto “introduces nuevos enfoques para
Otra manera de combatir los efectos perjudicia- mejorar tu trabajo” y “cambias procedimientos la-
les del desencaje es procurar que los empleados borales menores que no te parecen productivos”,
tengan la suficiente discrecionalidad. El hecho de ambos comportamientos típicos del job crafting.

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 KNOW No dejes a nadie atrás

Al final, observamos que los inadaptados con ni- 3. Fomenta las actividades fuera
veles más altos de job crafting estaban protegidos del trabajo
contra los efectos negativos de la incongruen- En el marco de la misma línea de investigación,
cia de valores en el compromiso con el trabajo, también preguntamos a los participantes cuán a
mientras que el compromiso y la productividad menudo realizaban actividades de ocio (deporti-
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descendían en aquellos con niveles más bajos vas, solidarias, de entretenimiento…) en común. Al
de job crafting. Por ello, ofrecer a los empleados igual que en el job crafting, esas actividades prote-
oportunidades para que diseñen sus puestos de gían a los inadaptados que más las practicaban de
trabajo de manera positiva es una gran estrategia los efectos negativos de la incongruencia de valo-
para ayudarles a todos –especialmente a los in- res en el compromiso con el trabajo. La positivi-
adaptados– a ser productivos y comprometerse dad que generaban se extendía al entorno laboral.
con su trabajo.
En lugar de tratar la congruencia de valores como
un “problema” para el cual la única solución es
dejar la organización, poner el foco en la satis-
facción de las necesidades individuales puede
ayudar a los empleados a encontrar sus propios
La transición de lo no laboral
comportamientos estimulantes. Y eso podría
a lo laboral servirles para compensar las carencias que per-
ciben en su trabajo (o al menos para hacerlas más
Quisimos investigar la importancia de “empezar tolerables).
a toda marcha” por la mañana, nada más llegar
al trabajo. Además de demostrar su importancia Todo esto abunda en un creciente cuerpo de evi-
para la productividad diaria, comprobamos
dencias: las actividades no laborales, en vez de
la eficacia de dos estrategias generales para
ser una fuente de conflictos o de interferencias
transitar de lo no laboral a lo laboral: 1) idear
en el lugar de trabajo, pueden, en realidad, com-
estrategias y prioridades para la jornada laboral
y 2) distanciarse psicológicamente del hogar. plementar y mejorar el rendimiento. Curiosa-
mente, vimos este beneficio incluso entre los in-
En nuestro estudio, diseñamos intervenciones adaptados cuyas actividades personales no eran
que los empleados pudieran incorporar a su particularmente valoradas por la organización,
rutina diaria para ejecutar estas estrategias. En quizá porque estas personas no lo hacían bus-
cada una de ellas, hicimos que los participantes cando su aprobación. Por sí sola, la actividad de
grabaran en su móvil recordatorios sobre ocio ayudaba a aguantar en el trabajo. Esto pone
las tareas familiares o domésticas que les de relieve la relación simbiótica entre los ámbi-
preocupaban y, de ese modo, las aparcaran tos laboral y no laboral (ver La transición de lo no
en un lugar seguro hasta que acabaran la
laboral a lo laboral).
jornada laboral y pudieran atenderlas. Un
hábito de transición como este facilita estar
plenamente presente desde el momento en que
4. Ayuda a los empleados a
uno empieza a trabajar. Como ahora hay más procesar su mochila emocional
trabajadores en remoto y las fronteras entre la A veces, la causa del desinterés y aislamiento de un
vida laboral y la familiar son más difusas, este empleado no tiene nada que ver con su situación
tipo de rituales son cada vez más necesarios laboral. Todos cargamos con una mochila emo-
para pasar rápidamente de un ámbito a otro. cional, y los directivos deberían ser conscientes
de la posibilidad de que alguien etiquetado como

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“inadaptado” padezca estrés por lo que ha vivido Los empleados con un fuerte apoyo social se sien-
en otros entornos laborales. En otro estudio me ten cómodos verbalizando sus recuerdos. Eso les
he centrado en las consecuencias traumáticas, de ayuda a distinguir las diferencias clave entre su
larga duración, del maltrato de los supervisores a situación pasada y la actual, lo que les hará ga-
sus empleados. nar en seguridad. Tal vez incluso evalúen el pa-
pel que pudo haber jugado su propio comporta-
Todos hemos tenido un mal jefe, pero la mayoría miento y adquieran así consciencia de voz y voto.
hemos sabido lidiar con ello. Algunos, en cambio, Identificar los detonantes les puede empoderar y
han estado expuestos a una hostilidad tan prolon- prevenir de futuros abusos. En este sentido, sus
gada que terminan por cuestionar no solo su valía recuerdos pueden evolucionar y adquirir un signi-
personal, sino también su fe en los demás y en un ficado radicalmente nuevo, dando lugar a nuevas
mundo justo. En esencia, eso es el trauma. La an- reacciones, incluidas las positivas. Puede que los
siedad paralizante y el daño emocional que causa “inadaptados” sean capaces, finalmente, de pasar
pueden afectar de forma desmesurada nuestra página y empezar a escribir un nuevo capítulo en
capacidad para funcionar bien en el trabajo. el que encajen.

Aun cuando tu empresa no tenga nada que ver con 5. Replantéate los códigos de
el abuso, puedes asumir su coste, así como tomar vestimenta
una serie de medidas a nivel de la organización y Aunque pueda parecer banal, otra área en la que
de sus políticas para reducir la supervisión abusi- a veces nos sentimos fuera de lugar son las cues-
va y cambiar las estructuras que la fomentan. En tiones de vestimenta. La mayor parte de la inves-
mi artículo sobre este tema sugiero incluso que, tigación se ha centrado en lo que la ropa dice a
manejado debidamente, el estrés postraumático los demás. Por ejemplo, vestir un traje sastre de-
puede derivar en crecimiento personal. nota un estatus distinto de quien lleva vaqueros.

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Sin embargo, mis colegas y yo queríamos com- afectando a lo que pensamos de nosotros mis-
prender lo que la ropa dice a quien la viste. Ba- mos. La estética, la conformidad y la singulari-
sándonos en el concepto de “cognición vestida”, dad de la vestimenta tienen efectos positivos
predijimos qué factores por los que la gente se en nuestra autoestima, sobre todo cuando inte-
vestía para ir a trabajar afectarían a su autoestima ractuamos, lo cual, a su vez, propicia un mayor
y, por consiguiente, tal vez a su comportamiento. avance en los objetivos y una menor evitación
Un gran estudio de campo, así como una serie de social en el trabajo.
experimentos online, sustentaban nuestra tesis
de que la estética de la ropa, la conformidad con Sabiéndolo, los directivos podrían optar por
las normas del entorno laboral y la singularidad suavizar la política de código de vestimenta, de
impulsan notablemene estos efectos. forma que los empleados vistan lo que les haga
sentirse mejor en el trabajo. Incluso cabría la po-
Hicimos un experimento en el que pedimos a los sibilidad de hacer algún tipo de concesión para
participantes que vistieran de acuerdo a la con- que quienes deben llevar uniforme puedan au-
dición que les asignábamos. Al principio, todos toexpresarse. Un entorno laboral en el que la
llevaron algo aceptable para un trabajo de ofici- gente se sienta libre para alabar (apropiadamen-
na convencional; después, se pusieron algo “más te) el estilo de sus compañeros también puede
bonito” (condición estética), que “combinara con aumentar la autoestima, favoreciendo así el sen-
el estilo de lo que llevaran los demás” (condición tido de pertenencia y la inclusión.
de conformidad), “único” (condición de singula-
ridad) o “parecido a lo que llevas ahora” (condi- Sentido, pero en su justa medida
ción de control). Todas las medidas mencionadas en este artículo
pueden ayudar a los inadaptados a encontrar su
Aparte de constatar que asignamos un signifi- lugar en tu organización y extraer el sentido ne-
cado simbólico a nuestra ropa de diario para ir cesario para mantenerse motivados y compro-
a trabajar, lo más relevante del estudio fue ver metidos todos los días. Aun así, una advertencia
hasta qué punto lo que llevamos puesto acaba final sobre el sentido. Aunque la premisa gene-

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 El autor
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Ryan Vogel es profesor de

Dirección Estratégica en la
Fox School de la Universidad del
Temple. Sus áreas de investigación
incluyen el compromiso de los
empleados, la supervisión abusiva
y el encaje entre persona y
entorno, sobre todo en el caso de
los considerados inadaptados en
las organizaciones. Es profesor
visitante en el IESE.

ral afirma que dar a los empleados un mayor

sentido es siempre la mejor política, la realidad
tiene más matices. Como cualquier otro asun-
to que tenga que ver con los seres humanos y +info: “Ethical conflict: conceptualization,
su complejidad, mi investigación muestra que measurement and an examination of consequences”,
todo depende. de M. Brown, R. Vogel y M. Akben. Journal of Applied
Psychology. [Link]/10.1037/apl0000854

Según señalamos en un estudio basado en una “Engaged and productive misfits: how job crafting
and leisure activity mitigate the negative effects of
encuesta diaria de dos semanas de duración, la
value incongruence”, de R. Vogel, J. Rodell y J. Lynch.
necesidad o el deseo de los empleados de que su Academy of Management Journal.
trabajo tenga sentido suele fluctuar. Y lo más im- [Link]/10.5465/amj.2014.0850

portante: los días en que el volumen de trabajo

“Daily engagement and productivity: the importance
con sentido no coincide con el trabajo esperado of the speed of engagement”, de R. Vogel, J. Rodell y
son más dados a que los empleados se sientan A. Agolli. Journal of Applied Psychology.
[Link]/10.1037/apl0000958
fatigados o quemados.
“Recurring nightmares and silver linings:
understanding how past abusive supervision may
Espero que mi investigación te ayude a reparar en
lead to post-traumatic stress and post-traumatic
algo fundamental: necesitas entender a tus em- growth”, de R. Vogel y M. Bolino. Academy of
pleados, ese conjunto especial de personas que Management Review. [Link]/10.5465/amr.2017.0350

conforman tu organización, cada uno con su pa-

“Wearing your worth at work: the consequences of
sado y su personalidad, una variedad de valores employees’ daily clothing choices”, de J. Kim, B. Holtz
y motivaciones, y una pluralidad de identidades, y R. Vogel. Academy of Management Journal.
[Link]/10.5465/amj.2021.1358
pasiones y aficiones. Como directivo, no solo de-
berías pensar holísticamente en los empleados, “Meaningfulness misfit: consequences of daily
sino también tener en cuenta el contexto que meaningful work needs-supplies incongruence for
daily engagement”, de R. Vogel, J. Rodell y T. Sabey.
creas y que condiciona cómo y cuándo interac- Journal of Applied Psychology.
túan y se relacionan a diario. [Link]/10.1037/apl0000464

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 FULL STOP
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Todas las imágenes de los

arreglos florales son de una
exposición organizada por IKERU.
fotografía : Yasunobu Tamari
 Brotes de
talento
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El ikebana, el arte japonés de los arreglos

florales, ofrece lecciones atemporales sobre
creación de belleza y crecimiento personal.
Inspírate en este arte cincuentenario para
dirigir tu empresa de forma más armoniosa.

N
uestra relación con la naturaleza el arte tradicional japonés de crear arreglos flo-
suele definirse a partir de la domi- rales. La pasión por esta práctica y el convenci-
nación, por un lado, y del idealis- miento de su relevancia para los líderes la lleva-
mo, por el otro. El reciente interés ron a fundar IKERU, una iniciativa que traslada el
por la práctica del mindfulness se espíritu y la esencia del ikebana al mundo de la
ha centrado, en general, en este último aspecto, empresa y la educación. Para estar más cerca de
con estudios que señalan los vínculos entre la sa- la naturaleza, hace poco se mudó a Karuizawa,
lud mental y el contacto con la naturaleza: el so- un pintoresco pueblo de montaña. Al mismo
nido del canto de los pájaros reduce la depresión, tiempo, mantiene un estudio en Tokio, donde
los espacios verdes aportan serenidad… ofrece talleres de ikebana varias veces al mes.

Lejos de ser meramente decorativo, el mundo Espacio para crecer

natural, al igual que el humano, está formado “La esencia del ikebana es la noción de dejar que
por individualidades, cada una con sus propios las flores vivan”, dice. “No las forzamos a alinearse
atributos y funciones. Los jardineros llevan si- con lo que queremos crear, sino que observamos
glos combinando plantas diferentes para crear la belleza y la esencia de cada flor; dejamos que
ecosistemas armoniosos y conseguir floraciones brille y viva tal y como es. Nuestro papel como
todo el año. No es descabellado aplicar esta me- seres humanos es ver la belleza de la naturaleza
táfora a la dirección de empresas. y dejarla aflorar. Para que cada pieza natural del
arreglo floral alcance todo su potencial, tenemos
Es un paralelismo que desde luego vio la to- que abordarla con actitud receptiva y voluntad
kiota Mayuka Yamazaki a lo largo de sus es- de escucha”.
tudios y posterior carrera como consultora de
McKinsey e investigadora del Japan Research Estas ideas son parecidas a algunos de los prin-
Center de Harvard Business School. Yamazaki cipios del mindfulness, el cual invita a despejar la
siempre ha dedicado su tiempo libre al ikebana, mente y sintonizar con el momento.

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 FULL STOP Brotes de talento
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. JORGE milla zavaleta, 25/05/2023

Mayuka Yamazaki (en el centro) da una lección privada de ikebana a Marie Kondo, famosa por su método KonMari para
organizar, desechar y ordenar, y el marido y mánager de esta, Takumi Kawahara.

“Es como dirigir a personas”, explica. “Los em- Fuera de estas indicaciones, los maestros no di-
pleados rinden más cuando se les trata como in- cen a sus alumnos lo que tienen que hacer. Los
dividuos únicos. Si te acercas a las personas con segundos trabajan con materiales para crear
una idea preconcebida, te puedes sentir frustra- arreglos artísticos y los primeros valoran tanto
do cuando su comportamiento se desvía de tus su técnica como su actitud. Se trata de un verda-
expectativas. Pero si las aceptas como son, pue- dero modelo de maestro y aprendiz. Y, aunque
des descubrir su verdadero potencial”. Yamazaki a veces tiene problemas con la jerar-
quía –no deja que sus alumnos la llamen maes-
El líder como maestro de arreglos tra–, la práctica viene a ser en sí misma una es-
Se tarda muchos años en aprender el ikebana. Los pecie de nivelador social. “Todos somos iguales
alumnos practican con maestros que han dedicado ante las flores”, afirma. Dicho de otro modo, el
su vida a esta forma de arte, y pasan por todos los trabajo habla por sí mismo.
niveles de competencia hasta convertirse ellos mis-
mos en maestros. Pero la relación entre maestro y De hecho, una “mentalidad de directivo” excesi-
alumno no se limita a la instrucción. va puede ser destructiva. En el ikebana, “primero
eres observador y después creador”. La creación
Los maestros enseñan principios básicos, como surge de la observación, por la que encuentras la
los tres grandes elementos –línea, masa y color–, longitud, el ángulo y el emplazamiento correctos
que se arreglan en una maceta colocada sobre un para cada elemento del arreglo floral. Un ego ex-
soporte de púas (kenzan). Los elementos botáni- cesivo, insiste Yamazaki, te impide mirar y cap-
cos –no solo flores, también ramas, hojas, raíces, tar realmente las características innatas de cada
hierbas y tallos– se arreglan de acuerdo con va- planta. Además, los practicantes de ikebana deben
rias escuelas de ikebana y los principios deriva- ver las posibilidades inherentes a cada ser vivo, en
dos del budismo y el confucionismo. lugar de sus limitaciones e imperfecciones.

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 Un corte más amable Yamazaki remonta el término al modismo japonés
Los arreglos florales occidentales dan preferen- ichi-go ichi-e, literalmente “una vez, un encuen-
cia a los ramos apretados y compactos, en con- tro”, y subraya que ningún momento se repite, por
traste con la tradición japonesa, más minima- lo que hay que atesorar cada encuentro. Es algo
lista y con muchos más huecos. La filosofía es aún más evidente cuando observamos las flores.
que cada flor necesita espacio para cobrar todo
su sentido. Darle ese espacio forma parte de la “Cada instante es precioso y no volverá. Si acep-
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práctica artística. “Quitar cosas o simplificarlas tamos este hecho, cada momento es un encuen-
es muy importante para que el conjunto funcio- tro milagroso y distinto. Cómo veo una flor aho-
ne”, dice Yamazaki. ra es diferente de cómo la veré dentro de cinco
minutos. Ningún momento es mejor que el otro,
A veces, el proceso de poda es tenso. Cuando se aunque cada uno podría llevarme por una direc-
podan las ramas para crear una línea más limpia, ción creativa diferente”, afirma.
por ejemplo, se necesita valor para hacer el corte
decisivo. Pero la belleza está en la simplicidad. “La idea de que cada encuentro es milagroso es
más profunda que el ikebana. Este tipo de pensa-
Esto también enseña al practicante de ikebana a miento afecta a cómo ves a los demás. Significa
asumir su responsabilidad. Si cortas demasiado, que cada acción es una oportunidad para conec-
no hay vuelta atrás. Según la filosofía del ikeba- tar con las personas, la sociedad y el mundo de
na, no hay que obsesionarse, porque eso no sería forma completa. Empiezas a ver el mundo de un
vivir el momento, que cambia y muta constante- modo más bello”, sostiene Yamazaki.
mente. Según Yamazaki, “afecta a tu manera de
pensar. Cometer errores es aprender a vivir en
consonancia con lo que has hecho”.

El milagro de cada momento

El ikebana plantea una paradoja. La palabra en sí
significa “dejar que las flores vivan”, pero las flo-
res que se cortan están destinadas a marchitarse
y morir. ¿Hay valor en esta impermanencia?
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Aprender de la naturaleza

Eugenio Ampudia. Galería Max Estrella

El lugar de trabajo puede beneficiarse de la filoso-
fía “en el momento” del ikebana. De ella beben las
técnicas del mindfulness que, tal y como se ha de-
mostrado, potencian la creatividad y el rendimien-
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to. Pero el mundo del ikebana está cambiando.

Hay dos escuelas: una más rígida y jerárquica y

otra más creativa y partidaria de la improvisa-
ción. Yamazaki se inclina por esta última, dando

fotografía :
prioridad a salir y buscar materiales en la belleza
de la naturaleza.

“Este enfoque más centrado en la naturaleza me

parece el apropiado para la empresa hoy en día, Cuando las plantas son
aunque hace cincuenta años tal vez habría sido todo oídos
más aplicable el enfoque rígido. Ahora sabemos
“Sobre la base de décadas de experimentos, las plantas
que hay que fomentar la conversación y el diálogo,
empiezan a ser vistas como seres capaces de calcular
además de valorar a nuestros empleados”, opina.
y elegir, de aprender y memorizar”, ha escrito el italiano
Stefano Mancuso, botánico y defensor de la inteligencia de
Y concluye: “No se ha de ver a las personas que las plantas.
trabajan en organizaciones como meros instru-
mentos para alcanzar objetivos. Hay que dejarles Por tanto, ¿les podría gustar la música clásica? No lo
florecer”. sabemos de forma concluyente, pero eso no impidió que el
artista conceptual Eugenio Ampudia montara un concierto
inusual en el Gran Teatre del Liceu de Barcelona justo
después de reabrir sus puertas a mediados de 2020, tras
meses de confinamiento por la pandemia de COVID-19.

Un cuarteto de cuerda tocó Crisantemi, de Puccini, para

un público formado, no por personas (la interacción social
seguía siendo limitada), sino por 2.292 plantas dispuestas
en los asientos de terciopelo rojo del Liceu. Ampudia ideó
el proyecto en pleno confinamiento, cuando las calles se
vaciaron, las plantas florecían por todas partes y el canto de
los pájaros volvía a oírse incluso en el centro de las ciudades.

Aquel espectáculo fue una reflexión sobre la relación entre

los seres humanos y la naturaleza –lo esencial que resulta
para nuestra supervivencia, pero también lo frágil que es–,
surgida del deseo del artista de dar a las plantas “lo mejor
de nosotros”.

Tras el concierto, las plantas se repartieron entre los

trabajadores sanitarios de primera línea de la pandemia.
El director artístico del Liceu, Víctor Garcia de Gomar
(PDG ‘16), describió así el proyecto: “Una acción poderosa
y poética. ¡Ya es hora de que la humanidad despierte!”.

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