UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CICLO 2020 – 02

LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE SUMINISTROS

TAREA ACADÉMICA I
MODELO SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE)

INTEGRANTES:
● AYALA CORTEZ, JUAN CARLOS U201615309
● FLORES VIVAS, OSCAR ALEJANDRO U201518685
● HINOJOSA FERNÁNDEZ, MARÍA VERÓNICA U201523042
● SALINAS MOGROVEJO, ERICK RICARDO U201618658
● SILVA REYES, JAZMIN ZARINA U201514720
● ZUMARAN CEDAMANOS, CARLOS EDUARDO U201619196

SECCION:
IN81

PROFESOR:
ROGER FELIX, ARRIESTA GALLARDO

24 DE JULIO DEL 2020

 Índice de Contenido

1. Definición 4
1.1 Historia y objetivos. 4
1.2 Conceptos 4
1.2.1 Conceptos Generales. 4
1.2.2 Conceptos Modelo SCOR 5
2. Ventajas y Desventajas 7
2.1 Ventajas 7
2.2 Desventajas 8
3. Implementación de la Metodología 9
4. Papers 12
5. Bibliografía 28
 Tabla de Ilustraciones.
Ilustración 1: Matriz de Indicadores específicos 6
Ilustración 2: Jerarquía SCOR 6
Ilustración 3: Ejemplo de Diagrama Geográfico. 10
Ilustración 4: Ejemplo de Diagrama de Procesos 10
Ilustración 5: Variables y Subvariables. 13
Ilustración 6: Tabla de resultados de Subvariables 14
Ilustración 7: Criterio de evaluación de KPIs 14
Ilustración 8:Índice de desempeño logístico en Sudamérica 17
Ilustración 9:Métricas del modelo SCOR de cumplimiento en tiempo de órdenes (ciclo cash to
cash). 18
Ilustración 10:Indicadores financieros del instrumento. 19
Ilustración 11:Calculo del indicador rotación de proveedores. 19
Ilustración 12:Calculo del indicador rotación de cuentas por pagar. 19
Ilustración 13:Calculo del indicador rotación de inventario. 20
Ilustración 14:Cálculo el ciclo de caja (cash to cash). 20
Ilustración 15:Diagrama de Alcance empresarial de XYZ SME. 21
Ilustración 16:Diagrama de Alcance empresarial de XYZ SME. 22
Ilustración 17:Puntuación Final XYZ SME en base al desempeño. 22
Ilustración 18:Configuración de las categorías de los procesos de la cadena de la empresa. 24
Ilustración 19:Calculo de indicadores de gestión del segundo nivel. 24
Ilustración 20:Elementos del tercer nivel de la cadena de suministros. 25
 1. Definición
1.1 Historia y objetivos.
El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) es una herramienta estratégica que
sirve específicamente para implementar un método gráfico y del cual se puede obtener una visión
global de la Cadena de Suministro a partir de los procesos que la integra, adecuándose a diversas
actividades económicas debido a la efectividad del modelo. Este modelo es reconocido por ser una
herramienta para la gestión de la Cadena de Suministro compaginable con muchos otros sistemas
de gestión cuya prioridad sea la seguridad de la mercancía. Asimismo, enfatiza que las
organizaciones que lo apliquen buscan ser competentes a nivel internacional. 1
Esta herramienta fue desarrollada en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministros (Supply
Chain Council) con el objetivo de aumentar la eficiencia del uso de recursos, aumentar la precisión
en la planificación de la adquisición y distribución de materiales, lograr una mejor relación entre
los eslabones de la cadena, reducir de inventarios, reducir los tiempos de entrega y aumentar la
competitividad en las empresas que lo integren. La implementación del modelo consta de 7
etapas: Descripción del objeto de estudio, Identificación y Clasificación de los procesos,
Categorización de los Procesos, Establecer el nivel de detalle de los procesos, Definir los
indicadores clave, Implantación de resultados, y Seguimiento 2.

1.2 Conceptos
1.2.1 Conceptos Generales.

Activos: Bienes que la empresa posee y que pueden convertirse en dinero o generar ganancias
equivalentes.

Almacén: Espacio físico donde se almacenan los bienes, ya sea materia prima, producto en
proceso o producto terminad para su posterior uso o entrega.

Aprovisionamiento: Actividad encargada de la selección de proveedores, las relaciones con los

mismos, y cuánto y cuándo comprarles materia prima.

Cadena de suministro: Conjunto de actividades por las cuales el producto atraviesa para poder
llegar al cliente final. Esta comprende desde los proveedores hasta el cliente final.

Cliente: Persona o entidad que demanda los servicios o productos de una empresa.

Compras: Acción de adquirir un bien a cambio de un precio determinado.

Costo: Valor monetario que se debe pagar para adquirir un producto o bien.

Confiabilidad: Certeza de que un proceso opere sin fallar dentro de un determinado intervalo de
tiempo.

1 Cfr. Fontalvo, T.J., Cardona, D y Morelos J., 2014.

2 Cfr. Díaz, A., Marrero, F., 2014.
Distribución: Acción de dirigir los artículos hacia su lugar de destino, en el momento indicado. En
este caso, entregar el producto al cliente final cuando este lo solicite y con las especificaciones que
este solicite.

Inventario: Cantidad de existencias que tiene la empresa almacenada en un momento específico.

Logística: Conjunto de operaciones que comprende todas las actividades, de planeamiento,

abastecimiento, distribución y transporte necesarias para asegurar un correcto flujo de materiales.

Modelo SCOR: El modelo Supply Chain Operations Reference (SCOR), es un es una herramienta
que permite tener una visión global de toda la cadena de suministro. Por medio del modelo SCOR
se puede especificar cada uno de los procesos y determinar su correcto rendimiento por medio de
KPI’s.

Proveedor: Persona o entidad que abastece a la empresa con mercadería necesarias para poder
producir artículos nuevos y comercializarlos.

Planificación: Para el presente reporte, planificación se refiere a la acción de programar el uso de

recursos de una manera eficiente para poder satisfacer la demanda.

Postventa: Procesos que atienden las percepciones del producto por parte del cliente una vez que
este lo reciba.

Producción: Acción de transformar la materia prima en un producto terminado.

Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que tiene como objetivo convertir
inputs en outputs, agregándole valor para el cliente final.

Responsabilidad: Cumplimiento de obligaciones o de metas establecidas. También hace referencia

a cuán determinante es una actividad dentro un proceso.

1.2.2 Conceptos Modelo SCOR

El modelo SCOR maneja una jerarquía de tres niveles, en el primer nivel se puede identificar qué
tipos de procesos se utilizan a lo largo de la cadena de suministros, estos se dividen en 5 tipos
generales: planificación, aprovisionamiento, manufactura, distribución y retorno.

En el segundo nivel, cada uno de los procesos generales se desglosa en indicadores exclusivos de
cada proceso. Los indicadores son: Confiabilidad (Reliability), Agilidad (Agility), Costo (Cost),
Responsabilidad (Responsiveness) y Activos (Assets) 3. Las cuales distribuyen de la siguiente
manera:

3 Prasetyaningsih, E., Muhamad, CR y Amolina, S., 2020

 Tabla 1: Procesos y sus Indicadores

Aprovisionamient
Proceso Retorno Distribución Producción o Planificación
Activos Activos Activos Activos
Confiabilidad
Indicador Confiabilidad Confiabilidad Confiabilidad Confiabilidad
Correspondient Costo Costo Costo Costo
Responsabilida
e Responsabilida Responsabilida
d
Responsabilidad d Responsabilidad d

Fuente: Edición propia.

Finalmente, para el tercer nivel, el modelo SCOR determina indicadores más específicos para cada
indicador general visto en el segundo nivel. La matriz oficial de indicadores se muestra a
continuación:

Ilustración 1: Matriz de Indicadores específicos

Fuente: Assessing of supply chain performance by adopting Supply Chain Operation Reference (SCOR)
model([Link]
Finalmente, los 3 niveles jerárquicos que utiliza SCOR para organizar y evaluar la cadena de
suministros se ordena de esta manera:

Ilustración 2: Jerarquía SCOR

Fuente: Assessing of supply chain performance by adopting Supply Chain Operation Reference (SCOR)
model([Link]

2. Ventajas y Desventajas
2.1 Ventajas
Dentro de sus ventajas destacan:

● Optimización y reducción de costos, esto se debe gracias a la generación rápida de

medidas de mejora para principales problemas encontrados al realizar el análisis en los 4
niveles que presenta el método SCOR. Siendo así, más eficiente identificarlos en los
distintos procesos que existen dentro de la cadena de suministros. De esta manera,
generar alternativas de soluciones para optimizar los recursos disponibles de la
organización y en el mejor de los casos, disminuir al máximo los gastos logísticos
innecesarios que se presentan.

● Aumentar la competitividad. Puesto que SCOR es una herramienta de ventaja competitiva,

la cual permite desarrollar, modelar o modificar los objetivos estratégicos para alinearlos
al negocio de la empresa para mantenerse activo en el mercado.

● Mejora la calidad, la eficiencia y el servicio en los procesos de la cadena de suministros,

debido a que uno de los objetivos de Scor es identificar los problemas que se producen en
distintas áreas, favorece a la toma de mejora de decisiones. Atacando así, a estas causas
para minimizarlas y/o eliminarlas proponiendo medidas para optimizar estos procesos.

● Aplicación de la metodología de gestión por procesos, SCOR presenta un enfoque basado

en procesos y se centra en los flujos de productos e información. Asimismo, desarrolla una
estructura unificada al integrar procesos de negocio, indicadores de gestión, mejoras de
prácticas y tecnologías presentando una visualización global de la organización.
 Por otro lado, mejora la comunicación de las partes que conforman la cadena de
suministros al integrar sus áreas, clientes y proveedores.

● Controla, normaliza y estandariza los procesos, debido a la utilización de los KPI´s (Key
Performance Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento) en cada proceso, lo cual
permite medir cuantitativamente los resultados y evaluarlos. De esta manera, controlar de
manera más eficiente los procesos de la cadena de suministro y mejorar sus rendimientos
o proponer mejoras para estos.

● Orientado al cliente, ya que se plasman las actividades dentro de sus 5 principales

procesos de gestión (Planificación, Aprovisionamiento, Manufactura, Distribución y
Devolución) para poder satisfacer las necesidades de los clientes. Asimismo:

“[…]abarca todas las interacciones con los Clientes (desde la entrada de

órdenes hasta el pago de las facturas), todas las transacciones físicas de materiales
(desde los Proveedores de los Proveedores –Suppliers- hasta los Clientes de los
Clientes –Customers-, incluyendo equipos, suministros, repuestos, productos a
granel, software, etc.) y todas las interacciones con el Mercado (desde la Demanda
Agregada hasta el cumplimiento de cada Orden).” (Calderón & Lario, 2005)

● Modelo de mejora continua, ya que su aplicación permite desarrollar oportunidades de

mejora en toda la extensión de la cadena de suministros y gracias a su flexibilidad se
puede adaptar a distintos sectores para su uso. Además, potencializa su aplicación al
tener afinidad con herramientas de Lean y Six sigma.

2.2 Desventajas
Si bien el modelo SCOR es funcional también presenta una serie de desventajas, las cuales van
apareciendo en el transcurso de su implementación.

A continuación, se detalla las más frecuentes:

● Presenta dificultades al momento de hallar información acerca del modelo, ya que no se

encuentran casos prácticos para ser tomados como ejemplificación de una ejecución
completa del mismo.
● El SCOR carece de una metodología que permita jerarquizar su implementación, es decir
no se sabe con certeza en qué departamento o área de la empresa se deberá iniciar como
o aquellos proyectos en los que se debe establecer primero.
● El modelo SCOR deja de lado la importancia de estudiar al mercado y junto con ello a las
necesidades y/o requerimientos que buscan la satisfacción de los clientes, es decir, se
enfoca en el análisis de la competencia.
● El SCOR solo presenta los procesos y tareas que deben ser asignados a los integrantes de
la cadena de suministro, sin embargo, no cuenta con un procedimiento formal para lograr
la optimización de estos, es decir, encuentra los errores, pero no indica la forma de llegar
a su corrección.
 ● Su implementación se complica cuando la empresa presenta una variedad de productos,
para lo cual se requiere adicionalmente el uso de tecnologías de información (Software:
eSCOR, ProSCOR, etc.); solo se podría dar de forma semiautomática siempre y cuando no
se cuente con una gran variedad de productos.

3. Implementación de la Metodología

El modelo SCOR presenta 4 niveles de detalle de procesos, el nivel superior es el tipo de procesos,
el nivel de configuración (categorización de los procesos), el nivel de elementos de procesos (se
desajustan los procesos) y finalmente el nivel de implementación (Descripción de las actividades
de proceso)4. Su implementación en cualquier organización se concreta en base a 4 etapas:

Etapa 1: Tipos de procesos

En esta etapa se busca analizar con una mayor precisión la gestión de la cadena de suministro de
la organización, para ello, se consideran los siguientes componentes:

● Establecer las limitaciones de los procesos existentes

● Determinar los indicadores de rendimiento de la empresa (KPI’s) y alinearlos con los
atributos de rendimiento establecidos por el modelo SCOR, como la fiabilidad en
cumplimiento, velocidad de atención, flexibilidad, costos y gestión de activos.
● Determinar los principales proveedores, clientes, centros de distribución, almacenes y
flujos de materiales e información5.

También, se representa el estado actual de los procesos asociados a la cadena de valor y se agrupa
de acuerdo con los principales procesos de gestión como: Planificación, Aprovisionamiento,
Manufactura, Distribución y Retorno. Cada proceso de gestión engloba lo siguiente:

● Planificación: Aquí se examina cómo utilizar eficientemente los recursos para poder
satisfacer los requerimientos de la empresa. Además, contempla el funcionamiento
general de la organización y se considera cómo alinear el plan estratégico del proceso con
el plan financiero.6
● Aprovisionamiento: En este proceso se determina como concretar la programación de
entregas, selección y valoración de proveedores y la gestión de inventarios. 7
● Manufactura: comprende la elaboración del producto, así como la programación de la
producción.8
● Distribución: Proceso que involucran el envío de entregas a clientes, la gestión de
almacén, verificación y facturación de entrega y su instalación si es necesaria. 9

4 Cfr. Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas, (sf)

5 Cfr. Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas, (s.f)
6 Cfr. Díaz A., Marrero F., 2014.
7 Cfr. Díaz, A., Marrero, F., 2014.
8 Cfr. Díaz, A., Marrero, F., 2014.
9 Cfr. Díaz, A., Marrero, F., 2014.
 ● Retorno: Proceso relacionado con el servicio postventa, reclamos o alguna devolución del
cliente por inconformidad.10

Etapa 2: Categoría de procesos

En esta etapa se procede a representar el estado actual (Nivel 2) de la cadena de suministro de la

organización, una de las herramientas que facilita su análisis es el diagrama geográfico o de hilos,
también se determinan puntos de mejora, basado en el análisis de mejores prácticas para cada
categoría de proceso, además se prioriza el plan de proyectos y es factible rediseñar la cadena de
suministro basado en los requerimientos de cada empresa. Un ejemplo de lo mencionado
anteriormente se puede observar en la siguiente imagen:

Con el diagrama geográfico se establece las

limitaciones y el alcance de la cadena de
suministro, con la finalidad de considerar
que proveedores o distribuidores incluir.
También se puede desarrollar mediante un
diagrama de hilos, estableciendo los
siguientes puntos:

● Establecer el límite apropiado para

cada proceso principal de gestión.
● Colocar representaciones de las
categorías de cada proceso, por
ejemplo: manufactura (M1, M2).
● Unir los procesos a cada proceso
anterior integrando el flujo de
información.
Ilustración 3: Ejemplo de Diagrama geográfico

Fuente: Propuesta metodológica para la aplicación del modelo

Supply Chain Operations Reference

10 Cfr. Díaz, A., Marrero, F., 2014.

 Ilustración 4: Ejemplo de Diagrama de Procesos

Fuente: Propuesta metodológica para la aplicación del modelo Supply Chain Operations Reference

Con la ayuda de estas herramientas, se analiza la estrategia de la organización y se establece

nuevos diseños de posicionamiento con la finalidad de cumplir con las prioridades de la empresa.

Etapa 3: Descomposición de procesos

En esta etapa se representan los procesos de manera más detallada, descomponiendo las
categorías establecidas en el paso anterior. Para ello, se debe tener descripciones generales con
ayuda de los dueños de los procesos, así como los responsables para poder representarse a través
de diagramas de flujo de trabajo.

Luego de analizar las fortalezas y debilidades de la Cadena de Suministro en los niveles 1 y 2, con la
base de la estructura y estrategia de la empresa, se debe examinar la manera de competir y las
estrategias operativas a realizar. Para esto, es útil medir y comparar métricas de desempeño ( KPIs)
del Nivel 3 que permita saber si los elementos de los procesos contribuyen al cumplimiento de la
estrategia.

Por último, esta etapa comprende la representación del estado deseado del proceso. Es decir,
cuando el análisis llega a su fin y se decide rediseñar un proceso de la Cadena de Suministro. Esto
se inicia con la creación de nuevos mapas geográficos, nuevos diagramas de hilos con cambios en
la forma que se lleva a cabo el proceso, asignando nuevas responsabilidades.

Etapa 4: Implementación de cambios en la Cadena de Suministro

Planear el proceso de implementación se debe definir la actividad, el cómo, quién, cuándo y qué
recursos se utilizará. De igual forma, se deberá evaluar el rendimiento de los proyectos piloto con
los KPI’s mapeados en los distintos niveles.
Es importante señalar que el propósito del enfoque descendente del SCOR, es que el equipo de
rediseño se concentre solo en los aspectos de la Cadena de Suministros que requieren ser
cambiados.

Por último, aplicar proyectos piloto, en donde sea posible, en toda la Cadena de Suministro para la
cual se debe consultar las sugerencias de las mejores prácticas y considerar los cambios que se
podrían hacer, como: nuevas prácticas de gestión, nuevas prácticas de empleados o uso de
aplicaciones de software para automatizar una actividad o para apoyar a los empleados que
realizan la actividad.

4. Papers

● APLICACIÓN DEL MODELO SCOR PARA EL SERVICIO DE LIMPIEZA DE CONTENEDORES

TANQUE (ISO TANKS):

Contexto:

Se resalta la funcionalidad del uso de los ISO Tanks (tanques contenedores) para el transporte de
líquidos o gases en grandes volúmenes, ya que evita incurrir en el alquiler de buques navieros en
el transporte de estas sustancias (Vila & Hernández, 2007).

Además, se considera a este como un factor importante dentro de las actividades logísticas, sobre
el cual se debe poner atención; ya que representa una parte significativa de los costos incurridos
para lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes en grandes mercados y transacciones
internacionales. Por ello, implementar la administración de la cadena de suministro se convierte
en una fuente de ventajas competitivas para la empresa del servicio de prestación de limpieza de
los contenedores mencionados anteriormente.

Implementación:

Este articulo detalla la investigación en donde se utiliza un análisis cualitativo y descriptivo,

soportado en el “Modelo de Referencia de Operaciones para la Cadena de Suministro”; SCOR, a
través de sus diferentes niveles del modelo, con el fin de identificar cada una de las actividades y
determinar la importancia de estar dentro del comercio global de líquidos y gases a granel.

En el diseño de la estructura propuesta; en el primer lugar para la organización estudiada se

establecieron las bases de competencia y se definieron los procesos sobre los cuales se enfoca el
modelo; en segundo lugar, se establecieron las categorías de procesos y con ello se elaboró el
mapa de procesos de la cadena, el diagrama de hilos y el mapa geográfico con el fin de logara su
estructuración y se calcularon los indicadores establecidos por el modelo.

Por último, se descomponen las categorías en elementos del proceso y con ellos se estructuran los
criterios para el análisis de las actividades logísticas de la empresa.
Resultados:

Al definir los procesos mediante los indicadores que sugiere el modelo SCOR, se estableció Los
indicadores relacionados que deben ser tomados como referencia para establecer las bases de
competencia de la empresa y con ello se logró configurar la cadena de suministro de acuerdo con
la estructura del modelo al tener en cuenta que la empresa ofrece el servicio como operador
logístico.

Finalmente, mediante el diseño del mapa geográfico se identificó aquellos lugares donde se hace
necesario la contratación de un operador logístico que preste este tipo de servicio.

● GREEN SUPPLY CHAIN OPERATION REFERENCE (GREEN SCOR) PERFORMANCE

EVALUATION (CASE STUDY: STEEL COMPANY)

Contexto:

En los últimos años, el hombre ha venido tomando mayor consciencia sobre el impacto de sus
actividades en el medio ambiente. Esto ha impulsado que se tomen medidas para reducir la
contaminación emitida por grandes manufactureras, limitándolas a un cierto. Bajo este contexto,
el nuevo objetivo de las empresas es lograr desarrollar una cadena de suministro “verde”, en
donde las actividades sean eco-friendly y el daño causado al medio ambiente, así como los
residuos arrojados al mismo se reduzcan al mínimo.

Steel Company fue elegida empresa de estudio por los desperdicios y procesos contaminantes que
conforman su cadena de suministros de inicio a fin, esto debido al mal uso de energía eléctrica,
gas, agua, excesiva merma en sus procesos. Adicionalmente, la compañía presenta un problema
con el tiempo de entrega de sus productos, ya que estos son demorados porque los materiales
para producirlos se encuentran vencidos, lo que desemboca en consumo de excesivo de materia
prima (porque tienen que volver a comprarla) y mayor gasto. El objetivo de esta investigación es
evaluar la performance en base a una cadena de suministro verde (Green SCOR), de esta manera,
y usando KPIs se podrá comprender qué áreas generan mayor contaminación y pérdida. Con esta
información, Steel Company será capaz de reducir el impacto ambiental de sus actividades y
maximizar sus ganancias11.

Implementación:

En este caso, se utilizaron variables independientes basados en los tipos de procesos de la

empresa (Nivel 1), estos fueron definidos por los propios trabajadores de la compañía. Una vez
definidos, se procedió a asignarle una subvariable para poder cuantificar el desempeño de cada
una de ellas, así como el desempeño del proceso en general (Nivel 2). Las variables y subvariables
se muestran en el siguiente cuadro:

11 Pulansari, F y Putri, A, 2020.

Ilustración 5: Variables y Subvariables.

Fuente: Green Supply Chain Operation Reference (Green SCOR) Performance Evaluation (Case Study: Steel Company)

Luego, utilizando el método de estandarización de SCOR es necesario calcular el S norm, el cual

evaluará el desempeño de dicha subvariable. La ecuación empleada es la siguiente:

Snorm =¿

Donde Smax es el valor máximo permitido para la subvariable, S min es el mínimo y Si es el valor actual
el cual fue obtenido de las cabezas de cada área.
Resultados:

Una vez ordenados las 16 subvariables se procedió a realizar el cálculo de los S norm:

Ilustración 6: Tabla de resultados de Subvariables

Fuente: Green Supply Chain Operation Reference (Green SCOR) Performance Evaluation (Case Study: Steel Company)

Los resultados se encuentran resaltados en base a los colores del semáforo según el siguiente
criterio:

Ilustración 7: Criterio de evaluación de KPIs

Fuente: Green Supply Chain Operation Reference (Green SCOR) Performance Evaluation (Case Study: Steel Company)

En resumen, todos aquellos KPIs cuyos valores sean menores a 50, serán señalados de color rojo
por su bajo desempeño, aquellos menores de 70 pero mayores a 50 van de color amarillo lo cual
señala un desempeño promedio, y los mayores a 70 son pintados de verde por un desempeño
satisfactorio o excelente12.

Conclusiones:

En conclusión, después de procesar la data se puede apreciar que son 6 las subvariables que
indican un rendimiento poco satisfactorio dentro de la cadena de suministro de Steel Company. De
color amarillo, se encuentran 5 subvariables: Energía usada (52.6), gas usada (68.4), Tiempo de
entrega de materia prima por parte del proveedor (67), tiempo de entrega del producto final al
cliente (60) y cantidad mínima de productos entregados satisfactoriamente (52.3). De color rojo
se tiene únicamente un indicador, el cual es el agua usada (38) siendo esta la subvariable con peor
desempeño que se encuentra en el proceso de planeación. Estas subvariables son las actividades
dentro de la cadena de suministros que causan los principales problemas de la empresa, la
resolución de estos puede permitirles reducir el impacto ambiental de sus procesos y ayudarles a
generar mayores utilidades reduciendo gastos de recursos y pérdidas de material.

Propuestas:

Adicionalmente, el artículo desarrolla propuestas para la mejora de estos problemas:

✔ Propuesta para el uso excesivo de energía eléctrica, gas y agua:

Se debe planificar la producción y el uso de cada máquina en base a los requerimientos de cada
una para que estas no estén encendidas mientras no sean usadas y así evitar el mal uso de
recursos13.

✔ Propuesta para la demora en entrega de materia prima por parte del proveedor:

Se debe buscar un proveedor que se alinee a los requerimientos de la empresa y tenga la

capacidad de cumplirlos a tiempo. Un buen proveedor es determinante para cumplir con la
producción a tiempo y entregar un buen producto final 14.

✔ Propuesta para las demoras en entrega del producto y cantidad mínima de entrega de
producto exitosa.

El sistema de entrega de productos finales debe ser estructurado y controlado adecuadamente

por la compañía, centrándose en cumplir con el cliente e la fecha y lugar asignado. Para ello
deberá hacerse una buena programación de las entregas, tomando en cuenta además las
especificaciones del producto dadas por el cliente 15.

12 Pulansari, F y Putri, A, 2020.

13 Pulansari, F y Putri, A, 2020.
14 Pulansari, F y Putri, A, 2020.
15 Pulansari, F y Putri, A, 2020.
 ● SUPPLY CHAIN PERFORMANCE AND PROFITABILITY IN INDIAN AUTOMOBILE INDUSTRY:
EVIDENCE OF SEGMENTAL DIFFERENCE:

Contexto

El Mercado automotriz de la India se encuentra clasificado por 3 segmentos: Vehículos públicos,

Vehículos particulares y vehículos menores (2 o 3 pasajeros). Asimismo, se identifica que la cadena
de suministro observada desde una perspectiva macro parte desde los abastecedores de materias
primas que requieren satisfacer al proceso dedicado netamente a la manufactura y producción
(sub-ensamblaje y ensamblaje final) para posteriormente satisfacer a los diferentes canales de
distribución y a los clientes finales. El objetivo del estudio en cuestión es identificar las deficiencias
de la cadena de suministros del mercado automotriz de la India y cuantificar el impacto de los
indicadores presentes en dicha cadena, para realizar propuestas de cambios que influyan
positivamente en la rentabilidad obtenida en todos los segmentos del mercado en estudio. Este
objetivo se conseguirá mediante la utilización herramientas de medición y mejora tanto financiera
como estructural anteriormente mencionados, siendo el SCOR de vital importancia por los KPI’s
que permite analizar.

Implementación

El proyecto de implementación fue dividido en 3 etapas: Identificación de los indicadores,

comparación de los indicadores a lo largo del periodo de estudio (10 años) e identificación del
impacto provocado por el seguimiento ye identificar las mejoras a establecer. Se utilizaron, entre
otros indicadores de rendimiento cadena de suministro (SCPI’s), los SCOR KPI’s, con la finalidad de
comprender el comportamiento de los segmentos del mercado automotriz hindú. Entre los SCOR
KPI’s se utilizaron el Tiempo de Ciclo de Efectivo/Efectivo (C2C), Rendimiento de los Activos Fijos
de la Cadena de Suministro (RSCFA), Retorno del capital trabajado (RWC) y el Costo Total de
Servicio (TCS). Todos ellos considerados indicadores de Nivel 1 del modelo SCOR, dado que 3 de
ellos son un reflejo de la eficiencia de la gestión de activos mientras que el último se centra en el
atributo de costo en dicho modelo. La empresa con una cadena de suministro eficiente puede
administrar a través de un C2C más bajo dado que esto indica un equilibrio entre ingreso y salida
de efectivo controlado a través del inventario 16. Por este motivo, y para proponer desarrollar
cambios positivos se han ceñido a dichos indicadores partiendo desde el año 2008 y realizando un
seguimiento durante 10 años con la finalidad de obtener una mejoría en el rendimiento financiero
e identificar el producto que mayor valor genera en ese mercado. Los resultados de cada prueba
fueron comparados utilizando la herramienta ANOVA además de un análisis post-hoc de Tukey.

Conclusiones

A partir del análisis comparativo realizado en el periodo de estudio establecido, se notó que los
SCPI de los segmentos de vehículos públicos y vehículos menores presentan ineficiencias
referentes a la distribución. A raíz de esto se propuso que dichos segmentos inviertan en una

16 Tripathi, S. Talukder, B. (2020)

distribución automatizada cuyo enfoque principal sea la reducción de costos. Asimismo, se
propuso el desarrollo de nuevas tecnologías que se adecuen al sistema de trabajo con mayor
facilidad. Por otro lado, se identificó un exceso de activos enfocados en los vehículos públicos y
particulares, para lo cual se sugiere monetizar los activos fijos en dichos niveles, lo cual también
facilitaría la rotación de inventario. Sin embargo, en los 3 segmentos de vehículos en el mercado
hindú, las deficiencias percibidas en la rentabilidad se encuentran influenciadas mayoritariamente
por una mala eficiencia en la distribución en comparación a los activos fijos y la rotación de
inventario17. Para esta problemática la sugerencia planteada se basa en la reducción de costos de
distribución, lo que permitirá una mejor eficiencia en la distribución, lo cual se traducirá
directamente en una mayor rentabilidad.

● IMPACTO DE LOS INDICADORES DEL MODELO SCOR PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

CADENA DE SUMINISTRO DE UNA SIDERÚRGICA, BASADOS EN EL CICLO CASH TO CASH

El articulo aplica su estudio en una empresa colombiana, generadora de carga, ubicada en

barranquilla. Esta organización es de rubro siderúrgico, se encarga de importar acero y
comercializar productos trasformados. Se escoge este sector, debido a que este país presenta los
desempeños logísticos más bajos en esta rama a comparación de toda Sudamérica.

Ilustración 8: Índice de desempeño logístico en Sudamérica

Fuente: Impacto de los indicadores del modelo SCOR para el mejoramiento de la cadena de suministro de una
siderúrgica, basados en el ciclo cash to cash

Como objeto de estudio, esta investigación se centra en el modelo SCOR y su aplicación de

indicadores financieros que permitan medir el ciclo del cumplimiento de órdenes y poder mejorar
la caja de flujo mediante para obtener mejor liquidez.

Trabajar el ciclo cash to cash junto al SCOR permite conocer el impacto de los indicadores de este
modelo y como se relaciona para gestionar la cadena de suministros.

Problemática presentada en la empresa al inicio del estudio:

● Poco uso de herramientas de finanzas internacionales produciendo pérdidas del margen

operacional; es decir, disminución del flujo de caja.

17Tripathi, S. Talukder, B. (2020)

 ● Desconocimiento del impacto de las decisiones financieras y logísticas.

Aplicación del método:

● Se identifica y estudia a los involucrados de la cadena de suministro (CS) para completar

todo eslabón de la CS (empresa generadora, empresa transportista y agencia aduanera).
● Recolección de datos mediante la construcción de un instrumento que se base en la
metodología SCOR, aplicadas a las partes que conforman la cadena de suministros.

El instrumento se divide en 7 secciones y se aplican a cada uno de los miembros de la CS, donde
comprende:

1. Información general de la empresa

2. Información del producto
3. Mecanismos de transportes
4. Documentación
5. Información de tiempos
6. Procesos SCOR
7. Costos

En la siguiente grafica se muestra las métricas que realizaron adaptándola para este tipo de
negocio:

Ilustración 9: Métricas del modelo SCOR de cumplimiento en tiempo de órdenes (ciclo cash to cash).

Fuente: Impacto de los indicadores del modelo SCOR para el mejoramiento de la cadena de suministro de una
siderúrgica, basados en el ciclo cash to cash

● Luego, dentro del instrumento se hallan los posibles problemas que causan costos de
transacción. Para ello, se analizan las muestras obtenidas en base a tres variables del
modelo SCOR. En este caso, costos, tiempos y trámites, ya que abordan con mayor énfasis
en la CS.
 ● Se utiliza indicadores financieros como rotación de cuentas por cobrar, rotación de
proveedores o cuentas por pagar y rotación de inventario.
Resultados:

Ilustración 10: Indicadores financieros del instrumento.

Fuente: Impacto de los indicadores del modelo SCOR para el mejoramiento de la cadena de suministro de una
siderúrgica, basados en el ciclo cash to cash

 En la ilustración 10 se puede evidenciar que rotación de cuentas por cobrar >

Media del sector.

Ilustración 11: Calculo del indicador rotación de proveedores.

Fuente: Impacto de los indicadores del modelo SCOR para el mejoramiento de la cadena de suministro de una
siderúrgica, basados en el ciclo cash to cash
 Ilustración 12: Calculo del indicador rotación de cuentas por pagar.

Fuente: Impacto de los indicadores del modelo SCOR para el mejoramiento de la cadena de suministro de una
siderúrgica, basados en el ciclo cash to cash

Ilustración 13: Calculo del indicador rotación de inventario.

Fuente: Impacto de los indicadores del modelo SCOR para el mejoramiento de la cadena de suministro de una
siderúrgica, basados en el ciclo cash to cash

 La empresa presenta el 132% por encima en la rotación de inventarios, un

83,10% por encima de la media de rotación de cartera y un 129% por encima
de la media de rotación de días de cuentas por pagar.
 Sus indicadores financieros muestras que se pueden establecer o proponer
alternativas de solución para minimizarlas.
 Ilustración 14: Calculo del ciclo de caja (cash to cash)

Fuente: Impacto de los indicadores del modelo SCOR para el mejoramiento de la cadena de suministro de una
siderúrgica, basados en el ciclo cash to cash

● Con el indicador ciclo se caja se evidencia que la empresa mantiene una ligera liquidez de
negocio

Medidas que se proponen de acuerdo con sus resultados:

✔ Gracias a sus indicadores se pudo evidenciar que la empresa presenta o mantiene una
liquidez de negocio a pesar de manejar una baja rotación de cartera, lo cual podría
mejorar la reducción del ciclo de caja mediante el manejo de inventarios.
✔ Se necesitan implantar medidas para que puedan recuperar la cartera de
negocio y generar un impacto positivo a la caja de flujo.
✔ Implementar el modelo de SCOR mediante la estrategia de reduccion es periodo
promedio de cobro a los clientes, estrategias de gestión de cobro, reduciendo así, los
días de inventario la rotación de cuentas por pagar. De esta manera, colaboraría a mejorar
el flujo de caja de empresa.

Conclusiones:

✔ Gracias al modelo SCOR se puede evidenciar de manera más directa los posibles
problemas que afectan la cadena de suministros de una empresa. De esta manera, poder
brindar mejoras en los procesos.
✔ Asimismo, el modelo SCOR se adapta a distintas industrias lo cual posibilita su buen
manejo adecuándola al negocio de la organización.

● SUPPLY CHAIN PERFORMANCE MEASUREMENT USNG SUPPLY CHAIN OPERATION

REFERENCE (SCOR) 12.0 MODEL: A CASE STUDY IN A A LEATHER SME IN INDONESIA

Contexto:

Actualmente, en el negocio de la moda y la industria textil, uno de los componentes principales es

el cuero, este insumo básico presenta un potencial crecimiento y desarrollo en indonesia, país que
importa aproximadamente entre el 60 y 70% de su moda textil. Este indicador manifiesta la
oportunidad que tienen las empresas locales de ese país para aprovechar ese potencial del
mercado. Por eso, este artículo se centra en la medición del desempeño de la cadena de
suministro de una pyme (pequeña y mediana empresa) llamada XYZ SME, una de las empresas del
cuero más grandes de Bantul. Para ello, se emplea el modelo scor con la finalidad de mejorar el
nivel de producción y gestionar el flujo del material e información.
Implementación:

Primero, se establece el sistema de producción empleado por la empresa, el cual es el MTO (make
to order), ello en base a medidas económicas, luego, para establecer la valoración de su cadena de
suministro se centró en 5 pasos:

● Desarrollar un diagrama de alcance empresarial, con la finalidad de visualizar y analizar los

procesos que ejecuta la empresa XYZ SME

Ilustración 15: Diagrama de Alcance empresarial de XYZ SME.

Fuente: Supply Chain Measurement Usng Supply Chain Operation Reference SCOR 12.0 Model: A case Study in
A A Leather SME in Indonesia.

● Desarrollar un diagrama de hilos: Esta herramienta utiliza la información del diagrama de

alcance empresarial y representa los procesos principales de gestión: Planificar (P2:
planificar fuente, P3: Planificar realización, P4: Planificar entrega y P5: Planificar
devolución), Aprovisionamiento(S2), Manufactura (M2), Distribución(D2), Retorno (SR1:
retorno de origen), (DR1: Devolución de producto) y Habilitar.
● Configuración de métricas según los atributos de medición de desempeño: Son todas las
métricas que presenta la cadena de suministro de XYZ SME, para estimar una valoración
más precisa, se selecciona las más relevantes.
● Estimación del desempeño de la cadena de suministro: Una vez seleccionado las métricas
más relevantes, se da una estimación centrado en los datos históricos de la empresa para
brindar una valoración a cada proceso, y posterior a ello, dar una valoración a cada
atributo (En este caso, a cada atributo se le da un valor de 0.2 y para cada proceso, un
valor de 0.17).
 Ilustración 16: Diagrama de alcance empresarial de XYZ SME

Fuente: Supply Chain Measurement Usng Supply Chain Operation Reference SCOR 12.0 Model: A case Study
in A A Leather SME in Indonesia.

● Ponderación de atributos y proceso: Finalmente, se establece un promedio por cada

atributo de rendimiento y se analiza el desempeño de la cadena de suministro de la
empresa. En este caso, la gestión de activos de XYZ SME presenta un buen resultado, es
decir, la empresa utiliza eficientemente su infraestructura de producción y su gestión de
inventario, mientras que su estado más crítico es la agilidad, el cual indica una carencia
para actuar a los cambios de producción o del mercado.

Ilustración
17: Puntuación final XYZ SME en base al desempeño
Fuente: Supply Chain Measurement Usng Supply Chain Operation Reference SCOR 12.0 Model: A case Study
in A A Leather SME in Indonesia.

Conclusiones:

En base a lo desarrollado en el artículo se concluye que la cadena de suministro de la empresa XYZ

SME:

● Desarrolla de manera óptima el proceso de fuente, mientras que su proceso más crítico es
agilidad.
● Bajo la implementación y evaluación del modelo scor se obtiene que la cadena de
suministro de XYZ SME presenta un valor de 54.29 en base a todos los atributos de
rendimiento de la herramienta aplicada.
● En base a los atributos de rendimiento, la empresa XYZ SME desarrolla de mejor manera la
gestión de activos, con un resultado del 80, sin embargo, el atributo menos desarrollado
es agilidad, con un valor de 9.09.

Finalmente, el valor de la cadena de suministro de XYZ SME esta dentro del promedio, aún se
pueden establecer mejoras, por ejemplo: enfocándose en los pronósticos para la producción,
establecer relaciones estratégicas con sus proveedores o establecer reducciones en sus costos
logísticos/ producción.
 ● MODELO DE REFERENCIA OPERACIONAL APLICADO A UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE
MANTENIMIENTO

Contexto:

El articulo muestra la aplicación del modelo SCOR a una empresa dedicada a la prestación de
servicios de reparación y mantenimiento de equipos eléctricos en la ciudad de Cartagena, Bogotá.
Entre los servicios que brinda esta: Rebobinado de motores eléctricos, el servicio principal por el
cual es reconocida la compañía, este representa en promedio un 70% de la totalidad de los
servicios prestados en un periodo de tiempo determinado, Mantenimiento de motores eléctricos,
Servicios de mecanizados, Servicios en campo, Servicio de suministros de equipos nuevos de las
marcas de las cuales la compañía es taller autorizado de Siemens y Weg.

Implementación:

Se analizó el nivel superior midiendo los indicadores del nivel 1, de respuesta de la cadena de
suministros, velocidad de atención, flexibilidad, costos y gestión de activos. Se concluyó que la
cadena de suministro tiene un rendimiento regular que tiene potencial para mejorar.

En el segundo nivel, se comparó los procesos propuestos por el modelo SCOR con los que realiza la
empresa. La empresa colombiana presenta un sistema de producción Make to Order (MTO). Por lo
tanto, todos los procesos de la cadena de suministro están relacionados a este sistema. El
abastecimiento y la distribución también es bajo pedido.

Según las 26 categorías de los procesos que plantea SCOR, se detectaron 10 aplicados a la
empresa como se muestra en la siguiente imagen:

Ilustración 18: Configuración de las categorías de los procesos de la cadena de la empresa.

Fuente: Modelo de referencia operacional aplicado a una empresa de servicios de mantenimiento

La empresa no tiene mapeado los procesos de planeación evidenciando la falta la está en los
procesos de compras y producción. Los procesos de abastecimiento y distribución o entrega no se
identificaron oportunidades de mejora debido que las materias primas son importados y tienen
procedimientos legales que no se pueden cambiar y son ejecutados por otras instituciones.
Los proveedores nacionales e internacionales han sido seleccionados por la calidad que ofrecen en
sus productos. También se descarta las oportunidades de mejora en la distribución de servicios
que se realiza a través de una flota propia de vehículos y personal debido a que se cuenta con la
infraestructura necesaria.

Finalmente se determinaron los indicadores de rendimiento alineados con los Indicadores del nivel
1, para definir una estrategia operativa.

Ilustración 19: Calculo de indicadores de gestión del segundo nivel.

Fuente: Modelo de referencia operacional aplicado a una empresa de servicios de mantenimiento

En el tercer nivel, se descompuso las categorías en elementos de procesos para determinar las
diferencias de rendimiento entre proceso y elemento
Ilustración 20: Elementos del tercer nivel de la cadena de suministros
Fuente: Modelo de referencia operacional aplicado a una empresa de servicios de mantenimiento

Luego de analizar estas actividades, se halló que había algunas establecidas por el modelo SCOR
que no se estaban ejecutando, causando problemas en la planificación y control de proceso. Por
ello se propusieron acciones para mejorar estas debilidades:

● Uso de indicadores para controlar el desempeño de los procesos

● Potenciar el flujo de información en tiempo real dentro de la cadena
● Reducir el costo del inventario en stock sin perjudicar la capacidad de respuesta
● Evitar contar con inventarios altos de productos que no tienen suficiente rotación
● Aplicar acuerdos con los proveedores para gestionar la compra en volúmenes y evitar la
compra diaria
● Implementar mecanismos que puedan medir y evaluar a proveedores
● Evaluar los tiempos de entrega de los proveedores incluyendo la calidad de los insumos

Conclusiones:

La aplicación del modelo SCOR en esta empresa permitió identificar los 5 procesos en sus niveles
respectivos, seguidamente de sus indicadores para identificar oportunidades de mejora y
proponer mejoras o rediseños de procesos según SCOR.

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