Schein – Psicología de la organización

¿Que es una organización?

Coordinación
La idea de organización parte de que el hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus
necesidades y deseos. En la sociedad moderna. El hombre no tiene la habilidad, fuerza,
tiempo o resistencia para satisfacer sus necesidades básicas de alimento, techo y seguridad.
Sin embargo, en la medida en que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que
juntos pueden hacer mas que cada uno de ellos por si solo.
La idea básica que subyace el concepto de organización es la idea del esfuerzo coordinado
para la ayuda mutua.

Objetivos comunes
Para que la coordinación tenga utilidad, algunos objetivos tienen que existir y alguien tiene
que estar de acuerdo con ellos. La segunda idea básica en el concepto de organización esta
basado en logar objetivos comunes a través de la coordinación de actividades.

División de trabajo
Dentro de cada unidad se encuentras otras mas pequeñas, estas distinciones progresivas
surgen de la noción fundamental de la división de trabajo, la tercera propiedad común a las
organizaciones humanas. Unida al concepto de coordinación y al de objetivos comunes,
esta la idea de que los objetivos se pueden lograr mas fácilmente si cada persona hace algo
diferente de forma coordinada (sobre la bases de talento o habilidad de cada uno, no en
todos los casos pues la gente puede entrarse para hacer cosas diferentes).
La idea de la división de trabajo esta ligada a la idea de la diferenciación de funciones. La
organización puede lograr sus objetivos fácilmente si se establecen diferencias con bases en
los tipos de tareas, localización geográfica, objetivos generales y específicos, recurso
humano disponible, etc.

Integración
Si diferentes partes están haciendo cosas diferentes, se necesita una función integradora
que asegure que todos los elementos están buscando los mismo objetivos comunes. La
forma mas típica de integración es la jerarquía de autoridad – algún sistema selecto de
subgrupos o individuos que asegure que hay coordinación entre las partes, guiando,
limitando, controlando, informando y dirigiendo las actividades de cada una de las partes.
La idea de coordinación implica que cada unidad se somete a algún tipo de autoridad para el
logro de un objetivo común. La coordinación se acaba cuando cada unidad decida actuar en
interés propio e ignore las actividades de las demás unidades.
No implica necesariamente un control externo. La coordinación puede lograrse a través de
actividades autodisciplinarias. El tipo de autoridad implícito en la coordinación puede ir
desde completa autodisciplina hasta autocracia total. La idea esencial que subyace a la
organización es la existencia de algún principio de control que asegure la integración.

Una definición preliminar de la organización

“Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas
para procurar el logro de un objetivo o propósito explicito y común, a través de la división de
trabajo y funciones, a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”
Un aspecto importante de esta definición es que el objeto de la coordinación son las
actividades y no la gente. Desde este punto de vista, basta solo con enunciar las actividades
o roles que se tienen que desempeñar para que el objetivo se logre.
Precisamente porque la organización esta caracterizada fundamentalmente por roles y por
un manual para su coordinación, existe independientemente de quien este en ella y puede
subsistir, aunque se revele a todos sus miembros.
Una organización es lo que los sociólogos llaman una organización formal para distinguirla
de otros dos tipos de organización – una organización social y otra informal.
Las organizaciones sociales son patrones de coordinación que surgen espontánea o
implícitamente de la interacción humano sin que esta implique coordinación racional alguna
para el logro de objetivos comunes. Un grupo de amigos puede coordinar muy bien sus
actividades y aun tener un objetivo común implícito como por ejemplo divertirse, pero no
constituyen por eso una organización formal. Si decidieran formular explícitamente sus
objetivos y formalmente acordar ciertos patrones de coordinación para asegurar la
diversión y si establecieran una jerarquía se convertirían en una organización formal.
El termino organización informal se refiere a patrones de coordinación que surgen entre los
miembros de una organización formal y que no están estipulados en el manual de roles y
actividades. El manual de la organización requiere la coordinación de solo ciertas
actividades.

Un modelos de organizaciones formales

El organigrama muestra dos dimensiones: 1. Los diferentes niveles jerárquicos y 2. Las diversas
áreas funcionales de las que se deriva una división de trabajo. Sin embargo, si entrevistáramos a los
miembros de la organización encontraríamos que el organigrama brinda una descripción incompleta
y posiblemente inadecuada de la realidad. Se requiere entonces algo mas complejo (modelos
tridimensional), en la que se muestran 3 dimensiones básicas de una organización:

1. La dimensión jerárquica, que muestra niveles relativos en la misma forma que aparecen en
el organigrama.
2. Una dimensión funcional, que muestra los diferentes tipos de trabajo que se tienen que
realizar, ilustrados como diferentes porciones de torta en el diagrama cónico.
3. Una dimensión de inclusión o centralidad, dada por la medida en que cada persona se
acerca o se aleja de la columna vertebral de la organización.
Algo que es cierto en la vida de una organización es el hecho de que uno solo tiene algo
determinado que hacer y un nivel jerárquico o estatus formal, sino que también puede uno
varias en la medida en que le den confianza y le permitan tener algo que ven con la toma de
decisiones importantes aun desde un nivel jerárquico relativamente bajo. Por ejemplo, que
un alto directivo consulte importantes decisiones con un capataz o trabajador con quien se
ha relacionado por varios años, sin tener en cuenta los niveles jerárquicos que los separa. Se
podría decir entonces que el capataz cuenta con un alto grado de centralidad en la
organización aun en el nivel jerárquico en que se encuentra.
La dimensión de centralidad es entonces de particular importancia desde la perspectiva del
desarrollo, puesto que es posible que un grupo informal se de y exista en una organización
aun cuando no este reconocido en el organigrama. Desde el punto de vista del desarrollo
profesión de cada individuo es importante también reconocer que una carrera se mueve a
través de todas estas 3 dimensiones y que una persona puede quedarse en el mismo punto
en términos de nivel jerárquico y aun quedarse estancado en una determinada área
funcional, y todavía tener la posibilidad de moverse en los círculos mas centrales e
influyentes del sistema informal de la organización. El proceso de socialización a través de
roles de la organización asume la existencia de esta dimensión de centralidad – en la medida
que la organización le permite a un miembro que tiene la suficiente jerarquía para hacerlo.

¿Como surge la organización?

Una organización surge primero como una idea de una o varias personas. Uno de los
problemas primordiales de cualquier organización es el proceso por medio del cual una o
mas personas transforman una idea en una manual de las actividades que dos o mas van a
realizar.
Si la organización tiene éxito en lograr el objetivo de conseguir adeptos o crear demanda
para un nuevo producto o servicio, podrá entonces existir, creer y establecerse como tal.
Por otra parte, cuando una organización no mantener su función primaria o básica de
proveer un producto o un servicio con una ganancia razonable para sus dueños, entra en
“quiebra” y deja de existir como organización a pesar de que sus miembros se puedan
“reorganización” como una nueva entidad.
Como la organización es un hecho “dado”, uno de los procesos mas importantes es el de
reclutar, entrenar y contratar nuevos empleados. Para el empleado, ese proceso es uno en
el que el tiene que aprender a funcionar en la organización, “entrar” en la cultura de la
organización.

Reclutamiento, selección, entrenamiento, socialización y asignación de

personas a cargos
La organización es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que
no se hayan reclutado las personas que van a desempeñar los diversos roles o a realizar las
actividades previstas.
Por consiguiente, el primer y posiblemente el mayor problema humano en una organización
es como reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos y asignarlos al cargo
para asegurar la mayor eficiencia. Por entrenamiento se entiende ensenarle al empleado las
habilidades técnicas que necesita para desempeñar eficientemente su trabajo. Por
socialización se entiende el proceso de enseñarle como funcionar en la organización, cuales
son las normas y reglas de conducta, y como comportarse con otros miembros de la
organización, en otras palabras, como funciona la organización.
El problema de incorporar gente a una organización se puede dividir en dos subproblemas:
1. Hay una política de reclutamiento, selección, entrenamiento, socialización y
asignación de cargos diseñada para asegurar la mayor eficiencia por parte de cada
empleado no asegura automáticamente que las necesidades y expectativas que cada
uno de ellos trae consigo cuando ingresa a la organización, se puedan satisfacer.
 Uno de los dilemas mas grandes en la psicología organizacional surge porque la
practica y políticas que se supone aseguran eficiencia organizacional no siempre
permiten satisfacer todas las necesidades del empleado.

2. La asignación de personas a cargos y la utilización eficiente del recurso humano se

pueden lograr con dos estrategias diferentes basadas en premisas completamente
diferentes:
a. Identificada con la psicología de personal, hace énfasis en seleccionar la persona
para el cargo. El cargo es una constante mientras que a la persona se le considera
una variable. A una persona se la puede seleccionar y entrenar. Del recurso
humano, se trata de encontrar gente que reúna ya los requisitos exigidos por la
organización.
b. La otra estrategia identificada originalmente con la psicología industrial hace
énfasis en rediseñar el cargo y su medio físico de tal manera que se adecuen a las
capacidades y limitaciones de la persona. A esta se le considera una constante y
al cargo la variable. Idealmente el cargo se podría diseñar de tal manera que
cualquier persona pueda desempeñarlo.
Una de las tesis centrales del libro es que es posible mantener las dos perspectivas – la del
individuo, que pretende satisfacer sus necesidades por medio de la organización, y la del
administración, que quiere utilizar el recurso humano para suplir las necesidades de la
organización. Estos dos problemas, aparentemente divergentes pero superpuestos en la
realidad, se complican mas a la luz de la perspectiva del desarrollo, pues las necesidades de
la organización y las de sus miembros cambian con el tiempo y con la experiencia.

Utilización y manejo del recurso humano

El contrato psicológico
Cuando ya la organización ha reclutado, seleccionado, entrenado y asignado la gente que
necesita a sus cargos respectivos, debe preocuparse entonces por crear condiciones que
permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan
también a cada empleado, por el solo hecho de pertenecer a la organización y trabajar,
satisfacer sus necesidades mas apremiantes.
Tradicionalmente, este problema se le ha tratado de dar solución identificando y
clasificando primero las motivaciones y necesidades del trabajador y estableciendo luego
una relación entre ellas y los sistemas de estímulos e incentivos que la organización ofrece.
Sin embargo, se hace evidente la complejidad del problema y la posibilidad de que este se
pueda conceptualizar mejor en términos de un “contrato psicológico”.
La noción de contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas, no
escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros
y dirigentes de la organización. El contrato psicológico implica adema que cada persona que
desempeña un rol tiene también expectativas sobre cosas como el salario, jornada laboral,
prestaciones y ventajas del empleo, etc. Muchas expectativas son implícitas y tienen mucho
que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona.
La mayoría de los problemas que conllevan al descontento laboral, a las huelgas y a la
deserción tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicológico. La
organización por su parte tiene también expectativas mas implícitas y sutiles. Aquí
encontramos de nuevo que una perspectiva de desarrollo puede darnos la clave para
entender estos problemas. El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que
cambian las necesidades de la organización y las del individuo.
La gente espera que la organización les de oportunidades suficientes para demostrar que
son capaces de hacer algo, y por lo general, sufren grandes frustraciones si se les deja
mucho tiempo recibiendo entrenamiento que no tiene mucho sentido. Mas tarde, las
necesidades y expectativas se cambian por el deseo de identificar un área en la cual la
persona pueda sentir no solo que es útil sino también que puede contribuir a su desarrollo;
a su vez, el individuo espera que la organización haga, también esperamos mas estímulos y
mas reconocimiento. Un poco mas tarde, a medida que logramos cierta estabilidad y
nuestra contribución empieza a hacerse menos visible, nuestra necesidad de
reconocimiento y de seguridad laboral aumentan y las expectativas implícitas en el contrato
psicológico pueden cambiar de que la organización lo pongo a uno a “descansar” o lo
“despida” a que ella se “haga cargo de uno”.
Por su parte la organización necesita y espera niveles mas altos de motivación y esfuerzo
por parte de sus empleados cuando esta recién creada o cuando se encuentra en severa
competencia con otras organizaciones. En tiempos normales, cuando la organización sienta
que esta ofreciendo mas seguridad laboral a sus empleados, espera un rendimiento mucha
mas estable.
Las expectativas tanto del empleado como del administrador surgen de sus necesidades
mas apremiantes, en la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian,
cambian también estas expectativas convirtiendo al contrato psicológico en un contrato
dinámico que debe renegociarse constantemente. El contrato psicológico es un poderoso
determinante de la conducta de las organizaciones a pesar de que no aparece escrita en
alguna parte.

Poder y autoridad
Un elemento clave del contrato psicológico es la expectativa que tiene organización de que
un nuevo miembro acepte el sistema de autoridad vigente. Al entrar a una organización,
implícitamente se aceptan los reglamentos básicos que constituyentes. Dentro de un área
definida, la persona tiene que aceptar las ordenes que le de otra persona o lo que se
estipula en un reglamento, tiene que aceptar limitaciones a su propia conducta y abstenerse
de cosas que vayan en contra del reglamente o de las ordenes dadas.
La autoridad no es lo mismo que el poder. El poder puro implica la habilidad para controlar
a otros físicamente a través de la manipulación del premio o castigo, o a través de la
manipulación de la información. El poder implica que otros no tengan otra alternativa
porque no son lo suficientemente fuertes para tomar una determinación o porque no
cuentan con los recursos necesarios para hacer. Es lo que llaman la “autoridad no legitima”
La autoridad legitima implica que los subordinados obedecen los reglamentos, las leyes y
las ordenes voluntariamente porque aceptan también el sistema por medio del cual se llego
a esos reglamentos, a esas leyes o a ese nivel de autoridad para dar ordenes.
La autoridad es legitima cuando los miembros de una organización o de una sociedad llegan
a un consenso sobre (1) las bases de donde se deriva un reglamento o una ley (2) el sistema
por medio del cual se coloca a una persona en una posición de autoridad. Es decir, la gente
solo obedece las leyes si están de acuerdo con el método que se utilizo para dictarla. La
organización puede hacer cumplir su parte del contrato psicológico por medio del poder y
de la autoridad.
La forma real de influenciar no es tan importante como la creencia fundamental por parte
del empleado de que el puede cambiar la situación si la organización no cumple con la parte
del contrato psicológico que le corresponde. El patrón de autoridad e influencia que se
desarrolla dentro de una determinada sociedad u organización depende de las bases reales
sobre las cuales descansa la aceptación de todos sus miembros.

Bases de la autoridad legitima

El poder puro o la autoridad no legitima pueden tener como base la fuerza física (que
incluiría normas), el control del premio y el castigo (por ejemplo, hacerle un aumento a
alguien que obedece o despedirlo porque no lo hace) o el control de la información. Sin
embargo, para entender la organización tenemos que entender las bases de la autoridad
legitima, es decir, las bases sobre las cuales los miembros de una organización llegan al
consenso voluntario de someterse a la autoridad.
Max Weber utilizo estos conceptos para tratar de entender la evolución de los sistemas
políticos:
1. Tradición: los antiguos sistemas políticos basaban su autoridad en el poder puro,
derivaban su estabilidad de la creencia que tenia el gobernado de que el grupo que
estaba en el poder tenia el derecho a mandar y este derecho estaba dado por las
tradiciones y normas del grupo social. Cuando el consenso sobre tales tradiciones
desaparecía, surgían las revoluciones. El sistema era fuerte solamente en la medida
en que existiera ese consenso.
La contraparte organizacional de este tipo de sistema, lo encontramos en nuestra
sociedad cuando examinamos nuestra propia actitud con respecto a los derechos de
herencia. Se considera legitimo que su fundador le deje las posiciones mas altas de
mando a miembros de la familia y el trabajador acepta esa autoridad, aunque
considera que esa persona no es competente para mandar. El contrato psicológico
consiste básicamente en que el padre/dueño “cuida” a sus empleados y ellos, en
retribución, son altamente productivos y leales. Las tradiciones culturales son las que
deciden quien sube al poder, pero por lo general la autoridad se delega y se asume
dentro de la misma familia.

2. Principios de orden racional-legal: el cambio de gobiernos monárquicos

tradicionales a los sistemas políticos mas parlamentarios y democráticos se facilito
 debido a la idea de que los miembros de una sociedad debían participar en la
selección del gobierno y gobernantes. Las bases de legitimidad se convirtieron en un
principio racional-legal, todo el mundo debía estar de acuerdo con las leyes y con los
procedimientos utilizados para expedirlas.
Al llegar al consenso sobre las leyes a expedir, cada miembro de la sociedad debía
estar dispuesto a obedecerlas. Este proceso aumentaba el nivel de “racionalidad” en
la medida que se trataban de expedir leyes que “tuvieran sentido común”.
Lo que tiene que hacer resaltar es que el consenso sobre el cual descansa todo el
sistema es un consenso de ser gobernado mediante un proceso legal.
La mayoría de las sociedades y organizaciones de mundo moderno favorecen algún
sistema racional-legal que les permita evitar la arbitrariedad e inestabilidad que se
presenta cuando se abandona el sistema tradicional.
En las organizaciones, el principio de autoridad basado en el consenso racional se
expresa con la idea de promoción por merito (habilidad mas experiencia
demostrada) u en la idea de que la autoridad se deriva de la experiencia y
competencia de una persona y no la de las influencias de carácter familiar,
económico o político.

3. Carisma: A lo largo de toda la historia, se pueden mencionar muchos casos de

personalidades tan carismáticas que podían capturar a toda una audiencia gracias a
los poderes místicos, mágicos o divinos que la gente les atribuía. Se puede observar
en las organizaciones donde ciertos lideres o dirigente se ganan la lealtad de sus
subordinados mediante una relación muy personal. Uno de los problemas mas
grandes de utilizar el carisma como fuente de autoridad es que esta no ofrece un
principio tan claro de sucesión como el que ofrecen los sistemas tradicionales o los
racionales-legales. Si el líder muere o pierde su carisma, no hay nada que le permita
a la gente escoger un suceso. Por consiguiente, los sistemas u organizaciones
carismáticas tienen estabilidad mientras el líder viva.

4. Autoridad racional pura-especialidad: la base mas racional que se pueda tener para
obedecer o seguir a alguien es que esa persona posea alguna información,
competencia o especialidad determinada en algún problema que nos aqueje. El
problema de tener una organización basada en este ideal es que no siempre es
posible juzgar la competencia o la especialidad cunado se trata de tareas muy
complejas. La organización y la sociedad desarrollan sistemas de educación y de
pruebas seguidas de periodos de aprendiza, acreditación, pasantías, licencias, para
asegurarse que los que dicen ser expertos en algo en realidad lo sean. Para que uno
tenga confianza en el experto, debe también estar convencido de la legitimidad de
los sistemas de educación y acreditación. Por lo tanto, el modelo racional puro
también descansa en un sistema racional-legal dentro del cual se ha llegado a un
consenso sobre como definir la especialidad o la competencia pura para hacer algo.
Lo que saldría de toda la discusión es que uno no puede en realidad decidir quien puede
tener el mando hasta no decidir primero sobre que bases descansaría la autoridad para
hacerlo.

Una organización no puede funcionar a menos que sus miembros acepten el sistema de
autoridad operante y a menos que esta aceptación afecte por igual a las partes que
suscriben el contrato psicológico.
El problema de motivación y el de premios o incentivos organizacionales se puede ver mejor
como una negociación continua y compleja entre la organización y sus miembros. Esta
negociación permanente incluye decisiones tales como las de cuando ingresar a la
organización, cuanta energía dedicarle al trabajo y que tan creativo se puede ser en el.

Coordinación e integración entre las partes de la organización

La división del trabajo es un aspecto esencial de organización. Un proceso de clasificación de
esa naturaleza se inicia a menudo especificando los diferentes medios que se van a utilizar
para llegar a un fin determinado. Cada uno de estos medios se convierte en un propósito
para el grupo de personas a quien se le ha asignado ese medio. Esta suborganizacion genera
luego sus propios medio para alcanzar sus propósitos y convierte estos mismo en los
propósitos de otras suborganizaciones.
Toda la organización puede verse entonces como un sistema de “medios y fines
encadenados” en los que los medios para el personal en los niveles jerárquicos mas altos de
la organización se convierten en los fines de los grupos que están por debajo de ellos.
Entre mas grande es la organización y la misión que se tenga que realizar, mas grande es
también la posibilidad de que se logre integración. Por consiguiente, uno de los mas graves
problemas que tiene que enfrentar la organización es la integración de sus partes para
asegurar que toda la operación funcione eficientemente.
A pesar de que los roles organizacionales exigen de cada persona solamente un numero
limitado de actividades, es la persona total la que viene al trabajo. La gente rar consigo
muchas actitudes, sentimientos y percepciones que no están previstas por la organización y
que por tanto encajan dentro de su plan de operación. A medida que empiezan a trabajar
con otras personas, establecen relaciones con ellos, establecen patrones de coordinación y
llegan a acuerdos informales que sobrepasan los especificados formalmente por la
organización. Aun mas, estos procedimientos informales a menudo se dan precisamente
para resolver problemas que no se pueden resolver mediante los reglamentos y
procedimientos formales.
A menudo, las percepciones, sentimientos y actitudes de la gente que se reflejan en los
procedimientos informales, exhiben gran lealtad hacia la unidad a la que pertenecen y están
determinadas por el tipo de trabajo que la unidad realiza. A medida que la gente se
identifica con su unidad, su sentido de importancia empieza a relacionarse mas con su
actuación en el trabajo y se les hace cada vez mas difícil entender los problemas que tiene
que afrontar otras unidades o toda la organización en general. Es muy posible también que
trabajen solo para asegurar el éxito de su propia unidad y que sean completamente
indiferentes u hostiles a los otros grupos. La organización formal, a menudo, se encarga de
fomentar este proceso al premiar la competencia entre los grupos y al estimular la
sensación de pertenencia de cada persona a su propio grupo.
Es evidente que el sentido básico de identidad de una persona emana esencialmente del
contacto personal con otros miembros del subgrupo y menos de lo reglamentado
formalmente por la organización. Por consiguiente, no es extraño que la mayoría de las
dificultades que surgen entre grupos o entre unidades en una organización sean el producto
de fuerzas psicológicas que son reflejo también de las características propias de los seres
humanos. También el procedimiento psicológico que permitan mejorar la comunicación y el
mutuo entendimiento entre los diferentes subgrupos de la organización.
Una de las ideas mas básicas en la teoría de organización moderna es que “la forma le sigue
a la función”. Es decir, uno no puede en realidad diseñar una organización efectiva sin haber
hecho antes una evaluación cuidadosa de cuales han de ser las tareas o propósitos de esa
organización y existen muchas formas de integrar el esfuerzo de las diversas partes de la
organización, diferentes a las de la jerarquía de autoridad tradicional. El mayor dilema en el
sino de organizaciones es como equilibrar las ganancias que se obtienen de la diferenciación
y los costos de una falta de integración potencial y como inventar diseños de organización
que optimicen estas dos variables.

Crecimiento, supervivencia y efectividad organizacional

Todas las organizaciones existen en multiplicidad de contextos. Existen dentro de la cultura
y dentro de la estructura social de la sociedad y coexisten en diferentes relaciones con otras
organizaciones sociales dispares y en grupos de personas que pueden ser dueños,
administradores, empleados, clientes, consumidores, etc.
Para poder sobrevivir, la organización debe tener alguna función útil. Los objetivos comunes
que se plantean los arquitectos de una organización tienen que traducirse en algún
producto o servicio que sea de utilidad a los miembros de la organización y a los de otras
organizaciones o al publico en general.
Para poder sobrevivir, la organización debe tener alguna función útil. Los objetivos comunes
que se plantean los arquitectos de una organización tienen que traducirse en algún
producto o servicio que sea de utilidad a los miembros de la organización y a los de otras
organizaciones o al publico en general.
En el criterio de quien se beneficia de la existencia de la organización, se definen cuatro
clases de organizaciones:
1. Las asociaciones de beneficio mutuo: aquellas que benefician principalmente a los
miembros de la organización, sin diferencia de cargo o de nivel jerárquico (por
ejemplo: sindicato, clubes, partidos políticos, etc.)
2. Las entendidas comerciales: aquellas que benefician principalmente a los dueños y
gerentes de la empresa (tales como las industria, las tiendas, los bancos, etc.)
3. Las organizaciones de servicio: aquellas que benefician principalmente a sus clientes
(por ejemplo: hospitales, escuelas, instituciones educativas, etc.)
4. Las organizaciones de bienestar común: aquellas que benefician al publico en
general (las organizaciones gubernamentales como le Ministerio de Defensa, la
policía, los bomberos, etc.)
La supervivencia de cada uno de estos tipos de organizaciones depende esencialmente de
su habilidad para continuar siéndole útil a sus principales beneficiarios. La supervivencia no
implica la existencia de problemas psicológicos diferentes a los que ya se han citado. Para
sobrevivir, deben continuar desempeñando su función primaria por medio del
reclutamiento, utilización apropiada, motivación e integración de la gente que le sigue.
En muchos de los procedimientos que las organizaciones utilizan para aumentar la
efectividad diaria conlleva a crear un clima psicológico en el que se castiga en realidad la
innovación y la creatividad.
Los problemas de crecimiento están muy relacionados con los problemas de adaptación y
cambio de su manejo. Hoy en día muchas organizaciones se encuentran en un medio
dinámico. El cambio tecnológico que se presenta a una velocidad increíble crea constantes
problemas de obsolescencia. Los cambios sociales y políticos que se presentan en todo el
mundo crean una demanda constante de nuevos servicios y de la expansión de los ya
existentes. Con el advenimiento de las computadoras y de la automatización, la naturaleza
misma de las organizaciones esta cambiando, creando la necesidad de contar con un mayor
numero de dirigentes y empleados altamente calificados.
Las expectativas de los miembros de una organización con relación a un contrato psicológico
justo y razonable han cambiado en virtud de los cambios en los valores relacionados con la
ética laboral, con el rol apropiado que el trabajo y la familia juegan en la vida de una
persona, y con la lucha por la igualdad de oportunidad de empleo para las mujeres y para
los miembros de los grupos minoritarios.
Buena parte del cambio social y tecnológico del momento es completamente imprevisible.
Es muy difícil determinar cual pueda ser el contexto en el que las organizaciones tendrán
que funcionar dentro de los próximos 10 años. Por consiguiente, si las organizaciones se
tienen que adaptar a cambios tan rápidos e imprevisibles, tendrán entonces que desarrollar
cierta flexibilidad y la capacidad para enfrentarse a una variedad de estos nuevos
problemas. Estas características se encuentran esencialmente en el recurso humano de la
organización.
Si la organización quiere estar en capacidad de manejar y adaptarse al cambio debe tener
como uno de los mayores problemas psicológicos la necesidad de habilidad en sus
empleados y la de propiciar también su crecimiento psicológico. Este crecimiento
psicológico no solo puede hacer que el manejo del cambio por parte de la organización sea
mas fácil, sino que puede disminuir la magnitud de los otros problemas mencionados
(motivación de empleados, compromiso con la organización, crear una situación en la que
las necesidades personales y las de la organización se puedan satisfacer.)
Finalmente, la flexibilidad organización se puede aumentar si los dirigentes claves empiezan
a desarrollar actitudes y habilidades que les permitan utilizar los resultados de la psicología
organización en bien del desarrollo de la organización misma. A medida que el campo de la
psicología organizacional se desarrolla, se hace mucho mas evidente que el bienestar y la
flexibilidad de la organización dependen esencialmente de su habilidad para diagnosticar
sus propios problemas y para plantear sus propias soluciones.