Casos: Para Unidad No. 1 y complementarios para resolver la tarea N.

C A S O I N I C I A L
Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una
ventaja. Casa de la pág. 1
La ventaja competitiva de Walmart:
Walmart es uno de los casos de éxito más llamativos en la historia de las empresas. En 1962, Sam
Walton constituyó esta compañía que ha ido creciendo hasta convertirse en la más grande del
mundo. En 2012, este minorista de descuento, con su mantra de “precios bajos todos los días”,
registró ventas por 440 mil millones de dólares, tenía 10 mil tiendas en 27 países y 2.2 millones de
empleados. Cerca de 8% de las ventas minoristas que se realizan en Estados Unidos corresponde
as tiendas de esta cadena. Walmart no solo es enorme, sino que también es muy rentable. Entre
2003 y 2012, el rendimiento sobre el capital invertido de la compañía fue de 12.96%, cifra superior
a la de Costco y Target, sus bien administrados rivales, que registra-ron 10.74% y 9.6%,
respectivamente. La rentabilidad consistentemente superior de Walmart refleja una venta-ja
competitiva que está cimentada en varias estrategias. Allá en 1962, Wal-mart fue una de las
primeras compa-ñías que aplicara el modelo de negocios del supermercado de autoservicio,
creado por las tiendas de abarrotes para vender mercancía general. A diferencia de algunas
rivales, como Kmart y Target, que se concentraron en zonas urbanas y suburbanas, el Walmart de
Sam Walton se asentó en pueblos pequeños del sur del país que esas rivales no tomaron en
cuenta. Walmart creció con rapidez porque ofrecía precios más bajos que los minoristas locales,
muchas veces sacándolos del merca-do. Para cuando sus rivales se dieron cuenta de que los
pueblos pequeños podían sostener una tienda grande de descuento que llevara
mercancía general, Walmart ya se les había adelantado. Esos pueblos pequeños, que eran lo
bastante gran-des para sostener a un minorista de descuento, pero no a dos de ellos,
proporcionaron a Walmart una base segura de ganancias. La compañía también fue innovadora en
el terreno de los sistemas de información, la logística y las prácticas de recursos humanos. Estas
estrategias llevaron a una productividad más alta y a costos más bajos que los de sus rivales, lo
cual permitió que la compañía obtuviera muy buenas ganancias aunque cobraba precios bajos.
Walmart marcó el camino de los minoristas estadounidenses cuando creó e implementó
complejos sistemas para llevar registro de los productos utilizando la tecnología del código de
barras y los lectores ópticos en las cajas de cobro. Esta tecnología de la información permitía a la
compañía llevar registro de lo que vendía y ajustar su inventario en consecuencia, de modo que
los productos que había en cada tienda coincidieran con la demanda local. Como no tenía exceso
de inventario, Walmart no tenía que recurrir a las rebajas periódicas para deshacerse del
inventario que no había vendido. Más adelante, la empresa enlazó este sistema de información
con una red nacional de centros de distribución donde almacenaba el inventario para después en-
viarlo diariamente a tiendas que estaban dentro de un radio de 650 kilómetros. La
combinación delos centros de distribución y los de información le permitió bajar la cantidad de
inventario que llevaban sus tiendas y, por ende, destinar más espacio valioso a las ventas, así
como bajar la cantidad de capital atada al inventario. Sam Walton marcó la pauta en el campo de
los recursos humanos. Creía decididamente que los empleados merecían respeto y que debían ser
recompensados porque ellos contribuían a mejorar la rentabilidad de la compañía. Para subrayar
esta creencia, Walton decía que sus empleados eran “asociados”. Estableció un plan de
participación de utilidades para todos ellos y, cuando la compañía se volvió pública en 1970,
instituyó un programa para que pudiesen comprar acciones de Walmart con descuento sobre su
valor de merca-do. El premio para Walmart por este enfoque fue una gran productividad de los
empleados, la cual se tradujo en costos de operación más bajos y una rentabilidad más alta.A
medida que Walmart fue creciendo, su mero tamaño y poder de compra le permitieron reducir los
precios que pagaba a sus proveedores, y trasladar ese ahorro a sus clientes en forma de precios
más bajos, con lo cual aumentó su participación de mercado y, por lo tanto, bajar los precios un
poco más. Para evitar el resquemor de las demandas persistentes por obtener precios más bajos,
Walmart compartió la información de sus ventas
Estrategia en acción: Casa pág. 21
El negocio musical de Starbucks
Cualquiera que entre en Starbucks no puede evitar observar que, además de diversas opciones de
café y alimentos, la compañía también vende CD de música. En la actualidad casi todas las tiendas
Starbucks tienen exhibidores para unos veinte CD. Los informes sugieren que cuando Starbucks
decide incluir un CD, suele estar entre los cuatro principales minoristas que lo venden. Lo
interesante de su participación en la venta de música al menudeo es que no fue el resultado de un
proceso de planeación formal. El asunto comenzó a fines de la década de 1980, cuando tim Jones,
entonces administrador de un Starbucks en la Universidad en Seattle, comenzó a llevar sus propias
cintas de compilaciones de música a la tien-da para escucharlas allí. Pronto Jones recibió
solicitudes de copias de los clientes. Ante ello, se comunicó con el director general Howard Schulz
y le sugirió que Starbucks vendiera su propia música. Al principio, Schulz se mostró escéptico, pero
después de repetidos esfuerzos de cabildeo por parte de Jones, aceptó la sugerencia. Hoy,
Starbucks no sólo vende CD sino que avanza hacia las descargas de música con sus tiendas Star-
bucks “Hear Music”, donde los clientes escuchan música de un acervo de 200 000 canciones de
Starbucks mientras saborean sus bebidas y queman sus propios CD.b

Estrategia en acción
¿El pensamiento de grupo sesgó la inteligencia en Irak?
En octubre de 2002, los organismos de inteligencia de Esta-dos Unidos emitieron un informe de
inteligencia nacional (national intelligence estimate) sobre los esfuerzos de Irak por poseer y
construir armas de destrucción masiva. La conclusión era que había evidencia de que Irak seguía
acti-vamente un programa de armas nucleares y, además, había intentado obtener de Nigeria
uranio para la preparación de bombas. Asimismo, el informe indicaba que Irak tenía al-macenadas
armas químicas que incluían gas mostaza, sarín, gas nervioso y aplicaba activamente un programa
de inves-tigación para producir armas biológicas, entre ellas ántrax y virus de viruela. La
administración Bush usó el informe para justificar la invasión a Irak en 2003, la cual culminó en la
destitución del régimen de Saddam Hussein. El informe también ayudó a convencer al Senado de
Estados Unidos de que Irak violaba las condiciones de las Naciones Unidas im-puestas después de
la Guerra del Golfo en 1991. Basados en esta información, setenta y cinco senadores votaron a
favor de la guerra en [Link] obsta nte, a fi na les de 20 03, era cada vez más ev iden-te que si
existieron armas de destrucción masiva en Irak, eran muy pocas y estaban sumamente bien
escondidas. ¿Se habrían equivocado los servicios de inteligencia antes de la guerra? A mediados
de 2004, el Comité de Inteligencia del Senado publicó un reporte que evaluaba los datos que
contenía el informe de inteligencia nacional de octubre de 2002. Los resultados del reporte del
Senado eran avalados por los diecisiete miembros del comité, nueve republicanos y ocho
demócratas. En total, constituían una crítica irrefu-table a la información previa a la guerra que
proporciona-ron la CIA y otros organismos a la administración Bush y al [Link] informe del
Senado concluyó que una dinámica de “pensamiento de grupo” imperante en los organismos de
in-teligencia estadounidenses generó el “supuesto colectivo de que Irak tenía un programa de
armamento activo y en desa-rrollo”. Según los senadores, esta tendencia interna provocó que
analistas, informadores y directores de la CIA y otras dependencias “interpretaran la evidencia
ambigua como un indicio concluyente de un programa de armas de destrucción masiva que los
llevó a pasar por alto y minimizar la evidencia de que Irak no tenía programas activos o en
expansión de armas de destrucción masiva”. En consecuencia, la mayoría de los criterios
fundamentales del informe de inteligencia nacional de octubre de 2002 eran “exagerados o no
estaban respaldados por datos explícitos de inteligencia”. Uno de los puntos más críticos del
informe del Senado se refería a la evaluación previa a la guerra del programa de ar-mas nucleares
de Irak. El reporte sostuvo que el informe de inteligencia nacional de 2002 representó una ruptura
brusca con las evaluaciones anteriores, las cuales concluyeron que Irak no había reconstituido su
programa de armas nuclea-res. El reporte del Senado establecía que la CIA había hecho un cambio
significativo en su evaluación poco después de que el vicepresidente Dick Cheney declarara
públicamente que Irak había reactivado su programa de armas nucleares. La implicación era que la
CIA dio a la administración la in-formación que consideró que esta última quería, en vez de una
más precisa y verdadera. Además, el informe del Senado establecía que el principal defensor en la
CIA de la teoría de la amenaza iraquí no presentó evidencia a los analistas que estaban en
desacuerdo con él, tergiversó el análisis y la información generada por otros y distribuyó
información engañosa tanto dentro como fuera de la agencia. El comi-té también llegó a la
conclusión de que la CIA exageró lo que sabía sobre los intentos de Irak por conseguir uranio de
Nigeria y que tardó meses en examinar los documentos relacionados con esos intentos que
después se comprobaría eran [Link] del tema de las armas biológicas, la con-
clusión del reporte del Senado asentó que ninguna de las afirmaciones sobre las armas biológicas y
capacidades de Irak estaban respaldadas por información secreta y que las aseveraciones de que
Irak había empezado su programa de armas químicas eran el resultado de “juicios analíticos” y no
se basaban en evidencia sólida. La información sobre las armas biológicas provenía de un solo
desertor iraquí con el nombre de código “Bola Curva” que aparentemente era alcohólico y que,
según la opinión de la única persona que lo entrevistó, un analista del Pentágono, “era una fuente
completamente inútil”. Cuando el mismo analista vio la información que proporcionó Bola Curva
incluida en un discurso que Colin Powel l pronunció a nte Naciones Unidas para justificar la guerra
en Irak, se puso en contacto con la CIA para manifestar su preocupación. Un funcionario de esta
dependencia le respondió rápidamente por correo electrónico: “Hay que recordar que esta g uerra
iba a ocurrir independientemente de lo que dijera o no Bola Curva. Es probable que a las potencias
no les interese tanto si Bola Curva sabe de qué está hablando.”En suma, el informe del Senado
presentó una imagen de las instituciones de inteligencia que interpretaban de manera selectiva la
información para respaldar lo que ellos pensaban que era la política de la administración, al mismo
tiempo que pasaban por alto o rechazaban la información contradictoria, señales claras de un
pensamiento de grupo. Al mismo tiempo, el reporte concluía que no había evidencia de presión
política indebida de parte de quienes elaboraban las políticas en la administración o el Congreso.
En su lugar, el comité culpó a los líderes de inteligencia “de no procurar que los analistas pusieran
en tela de juicio sus supuestos, no considerar a fondo los argumentos alternativos, no caracte-rizar
con precisión el informe de inteligencia y no asesorar a los analistas que perdieron la objetividad”.
Como sea, un observador objetivo también podría preguntarse por qué el Senado y la
administración no cuestionaron con firmeza la calidad y la fuente de información de la inteligencia
en el pe-riodo01 HILL CAP [Link] 3011/10/08 13:23:

EJERCICIO DE ÉTICA. Caso de la pág. 36

Recientemente, Sarah fue contratada como administrador asistente de Smith & Sons, una
empresa minorista mediana en una ciudad pequeña. Antes, Sarah trabajaba para una compañía
minorista más pequeña que siempre parecía seguir los pasos de Smith & Sons y se esforzaba por
sobresalir. Ambas empresas venden artículos de uso común, como tarjetas de felicitación,
papelería personalizada, decoraciones para fies-tas y más. En espera de algún día abrir su propia
tienda minorista, a Sarah le atraía la idea de trabajar para una compañía que parecía tener una
ventaja competitiva en su campo. John, administrador de Smith & Sons y jefe de Sarah, la ayudó
de inmediato. Le presentaron a los empleados de Smith & Sons, la primera línea de quienes se
esperaba que brindaran satis-facción al cliente e información de los productos. Durante su
segunda semana en el empleo, Sarah conoció a Molly, una madre soltera con dos hijos. Debido a
que también tiene un hijo, Sarah descubrió que tenía mucho en común con Molly y se pusieron a
hablar. Durante la conversación, Molly reveló que le pagaban 6 dólares por hora y apenas podía
pagar sus cuentas. Sarah sabía que su ex patrón había tenido dificulta-des, en parte, porque
estaba decidido a pagar a sus empleados un salario justo. Con las escasas ofertas de empleo en
una ciu-dad pequeña, Sarah decidió hablar con John para determinar si se podía hacer algo. Esa
tarde, Sarah sacó el tema a colación: “John, conozco a algunas otras compañías minoristas en la
zona que aumen-tan los salarios para ser justos con sus empleados. ¿No crees que debemos hacer
lo mismo para retener a nuestros emplea-dos y conservar su lealtad? “La respuesta de John
asombró a Sarah. “¿Por qué crees que tenemos éxito, Sarah? ¿Por consentir a nuestros em-
pleados y hacer negocios realistas para concentrarnos en lo que es mejor para ellos? No, les
pagamos lo menos posible. Nos cuestan muy baratos por docena, y si uno renuncia, otro ocupa su
lugar. Los otros minoristas saldrán del negocio más pronto de lo que piensan y nosotros
seguiremos prosperando.” 1. Identifique el dilema ético que se aborda en este caso. 2. ¿Cree que
pagar salarios bajos en verdad contribuye a sostener la ventaja competitiva de Smith & Sons? 3.
¿Cómo pueden las otras compañías que ofrecen salarios más altos obtener una ventaja
competitiva sobre Smith & Sons?

Casos: Unidad 2

Misión de: Jhonson&Jhonson Mas conocida como Nuestro Credo

Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los pacientes, médicos y enfermeras,
con las madres y los padres, y todos aquellos que utilizan nuestros productos y servicios.
Para responder a sus necesidades, todo lo que hagamos debe ser de primera calidad.
Debemos luchar constantemente por ofrecer valor, reducir nuestros costos y mantener
precios razonables. Los pedidos de los clientes deben ser atendidos rápidamente y con
precisión. Nuestros socios comerciales deben tener la oportunidad de conseguir una
ganancia justa.

Somos responsables ante nuestros empleados, quienes trabajan con nosotros en todo el
mundo. Debemos ofrecer un entorno de trabajo incluyente, en el que cada persona debe ser
considerada individualmente. Debemos respetar su diversidad y dignidad, y reconocer su
mérito. Deben encontrar seguridad, realización personal y un sentido en sus trabajos. La
retribución tiene que ser justa y adecuada, y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y
seguras. Debemos respaldar la salud y el bienestar de nuestros empleados, y ayudarlos a
cumplir con sus responsabilidades familiares y demás responsabilidades personales. Los
empleados deben sentirse libres para presentar sugerencias y quejas. Debe existir igual
oportunidad de empleo, desarrollo y ascensos para aquellos que estén calificados. Nuestros
líderes deben ser altamente competentes y sus acciones deben ser justas y éticas.

Somos responsables ante las comunidades en las que vivimos y trabajamos e igualmente
ante la comunidad mundial. Debemos ayudar a que las personas estén mas sanas,
mejorando el acceso a la salud y la atención médica en más lugares alrededor del mundo.
Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar las obras de beneficio social, fomentar la mejora
de la salud y la educación, y hacernos cargo de nuestra justa porción de impuestos.
Debemos mantener en buen estado los bienes que tenemos el privilegio de usar,
protegiendo el ambiente y los recursos naturales.

Nuestra responsabilidad final es con nuestros accionistas. Nuestras actividades deben

proporcionar una ganancia razonable. Debemos experimentar con nuevas ideas, continuar
con la investigación, desarrollar programas innovadores, realizar inversiones con vistas al
futuro y pagar por nuestros errores. Se deben comprar nuevos equipos, proporcionar nuevas
instalaciones y lanzar nuevos productos. Se deben crear reservas para afrontar tiempos
adversos.

Cuando operemos de acuerdo con estos principios, los accionistas obtendrán una ganancia
justa
Casos: Unidad 3

Caso introductorio. Caso de la pág. 43

La industria cervecera en Estados Unidos
Durante las últimas décadas, la industria cervecera de Estados Unidos se ha caracterizado por una
tendencia muy clara hacia una mayor concentración del mercado. En la actualidad, alrededor de
80% de toda la cerveza que se consume en el país es producida por sólo tres compañías:
Anheuser-Busch, SAB-Miller y Molson Coors, las cuales en 1980 atendían a 57% del mercado. En
2006, Anheuser-Busch tenía casi 50% del mercado, comparado con 28% que ostentaba en 1980.
SAB-Miller (formada en 2002 cuando South African Breweries se fusionó con Miller Beer) tenía
alrededor de 19% del mercado, y Molson Coors (formada en 2005 cuando Molson de Canadá se
fusionó con Coors) tenía 11% del mercado. Anheuser-Busch, SAB-Miller y Molson Coors dominan
el segmento de mercado masivo de la industria, en el que la competencia gira alrededor de
precios agresivos, lealtad a la marca, distribución muy difundida y gasto en publicidad de alcance
nacional. En contraste, otro segmento de la industria, el segmento de cerveza de primera calidad,
es atendido por una gran cantidad de micro cerveceras e importadores, la mayoría de los cuales
tienen una participación de mercado menor a 1%. El segmento de primera calidad se concentra en
los compradores perspicaces. Los productores se empeñan en el arte de la cerveza artesanal;
desarrollan sus marcas con base en el gusto y suplen los costos más altos del producto mediante
precios mucho más elevados: a grandes rasgos, hasta el doble de lo que cuesta un six-pack de los
cerveceros masivos. Las micro cerveceras y los importadores han aumentado su participación y en
la actualidad representan aproximadamente 11% del mercado total. El incremento en la
concentración entre las cerveceras del mercado masivo refleja varios factores. Primero, el
consumo de cerveza en Estados Unidos ha disminuido gradualmente (aunque ha aumentado el
consumo de cerveza de primera calidad). El consumo per cápita de cerveza llegó a un máximo de
34 galones en 1980, se redujo a 29.1 galones en 2003 y se recuperó a 30 galones en 2005. La
disminución del consumo se debió en parte a la creciente popularidad de sustitutos, en particular
el vino y otras bebidas alcohólicas. En 1994 los estadounidenses consumieron 1.75 galones de vino
per cápita. En 2005, la cifra había aumentado a 2.16 galones. El consumo de bebidas alcohólicas
aumentó de 1.27 galones per cápita en 1994 a 1.34 galones durante el mismo periodo. Segundo, el
gasto en publicidad ha aumentado con regularidad, situación que puso a las cerveceras más
pequeñas del mercado masivo en una clara desventaja. En 1975 la industria gastaba $0.18 por
envase en publicidad; en 2002 gastaba $0.40 por envase (estas cifras están ajustadas a la
inflación). Las cerveceras más pequeñas del mercado masivo no pueden financiar las costosas
campañas publicitarias en televisión nacional que requieren para enfrentar el gasto de las
empresas más grandes de la industria, como resultado de lo cual vieron disminuir su participación
en el mercado.02 HILL CAP [Link] 4110/10/08 15:19:

Estrategia en acción. Ver caso para la pág. 51

Un modo de eludir las barreras que impedían la entrada en la industria
refresquera
La industria refresquera ha estado dominada durante mucho tiempo por dos empresas, Coca-Cola
y PepsiCo. Mediante enormes sumas de dinero gastadas en publicidad y promoción, ambas
compañías han generado una lealtad a la marca que ha hecho muy difícil que nuevos
competidores entren en la industria y quiten participación de mercado a estos dos gigantes.
Cuando competidores nuevos tratan de entrar, ambas empresas han respondido con disminución
de precios y, de esa manera, obligan a los recién llegados a reducir sus planes de expansión. No
obstante, a principios de la década de 1990, la Cott Corporation, en ese entonces una pequeña
embotelladora ca-nadiense, preparó una estrategia para entrar en el mercado refresquero. La
estrategia de Cott fue engañosamente sencilla. Al principio, la compañía se concentró en el
segmento de cola del mercado de refrescos. Cott firmó un acuerdo con royal Crown Cola por los
derechos mundiales exclusivos de su con-centrado de cola. rC Cola era un participante pequeño en
el sector de los refrescos de cola en Estados Unidos. Sus productos eran reconocidos como de alta
calidad, pero la compañía nunca había conseguido desafiar con eficacia a Coca o Pepsi. Después,
Cott firmó un acuerdo con un minorista de víveres canadiense, Loblaw, y le ofreció su propia
marca privada de refresco de cola. Con un precio bajo, la marca privada de Lo-blaw, conocida
como President’s Choice, tuvo mucho éxito y arrebató cierta participación a Coca y Pepsi.
Estimulada por este éxito, Cott decidió tratar de convencer a otros minoristas de que ofrecieran
refrescos de cola de marca propia. Para éstos, la propuesta de valor era sencilla porque, a
diferencia de sus principales rivales, Cott gastaba muy poco en publicidad y promoción. Esto
constituía una fuente importante de ahorro en costos, los cuales Cott transfería a los minoristas en
forma de precios más bajos. Por su parte, los minoristas descubrieron que podían vender a un
precio significativamente más bajo que Coca y Pepsi y todavía tener mejores márgenes de
ganancia con las marcas privadas que con las colas de marca. A pesar de esta convincente
propuesta de valor, pocos minoristas estuvieron dispuestos a vender marcas privadas por temor a
enemistarse con Coca-Cola y Pepsi, cuyos productos eran una atracción principal en el tráfico de
una tienda de víveres. El punto de penetración de Cott llegó en 1992, cuando firmó un acuerdo
con Wal-Mart para que el gigante del autoservicio vendiera su propio refresco de cola privado,
llamado Sam’s Choice (en honor del fundador de Wal-Mart, Sam Wal-ton). Wal-Mart resultó ser
un canal de distribución perfecto para Cott. El autoservicio apenas comenzaba a competir en el
negocio de los víveres, y los consumidores acudían a Wal-Mart no a comprar mercancía de marca,
sino por los precios bajos. Las ventas de Cott crecieron en la misma proporción que el negocio de
víveres de Wal-Mart. Cott pronto añadió otros sabores a su oferta, como refresco de lima-limón,
que com-petiría con Seven Up y Sprite. Además, debido a la presión de Wal-Mart, a fines de la
década de 1990, otras tiendas de víveres comenzaron a introducir refrescos de marca privada y
solían recurrir a Cott para satisfacer sus necesidades. En 2006, Cott había crecido para convertirse
en una empre-sa de 1 800 millones de dólares. Su crecimiento en volumen en el bastante
estancado mercado estadounidense de los refrescos de cola promedió alrededor de 12.5% entre
2001 y 2006. Cott capturó más de 5% del mercado estadounidense de los refrescos en 2005, luego
de casi nada una década antes, y mantuvo una participación de 16% de los refrescos en las tiendas
de víveres, su canal principal. En este proceso, las empresas que perdieron fueron Coca-Cola y
Pepsi, las que ahora enfrentan una definida erosión de la lealtad a su marca y de su participación
de merca-do, a medida que cada vez más consumidores reconocen la alta calidad y los precios
bajos de los refrescos privados. a02 HILL CAP [Link] 4710/10/08 15:19:

Estrategia en acción. Ver caso para la pág. 53

La guerra de precios en la industria del cereal para el desayuno
Durante décadas, la industria del cereal para el desayuno fue de las más redituables de Estados
Unidos. El sector tiene una estructura consolidada que dominan Kellogg’s, General Mills y Kraft
Foods con su marca Post. La sólida lealtad a la marca aunada al control de la colocación de los
productos en ana-queles privilegiados de los supermercados, ayudó a limitar el potencial de
nuevas entradas. Mientras tanto, el constante crecimiento en la demanda de alrededor de 3%
anual man-tuvo los ingresos en expansión. Durante años, Kellogg’s, con más de 40% de la
participación de mercado, actuó como líder de precios en la industria. Kellogg’s aumentaba los
precios del cereal cada año, los rivales lo seguían y las ganancias de la industria se mantenían
[Link] estructura favorable de la industria empezó a cambiar a principios de la década de 1990
cuando se redujo el creci-miento de la demanda y después se estancó porque un café con leche y
una rosquilla o un panqué sustituían al cereal como la comida matutina de muchos adultos
estadounidenses. Después llegó el surgimiento de tiendas de descuento poderosas como Wal-
Mart, que entró en la industria de los víveres a principios de la década de 1990 y empezó a
promover de manera diná-mica su propia marca de cereal a un precio significativamente más bajo
que los cereales de marca. A medida que transcurría la década, otras cadenas de autoservicio
como Kroger empe-zaron a hacer lo mismo y la lealtad a la marca en la industria entró en declive
en tanto los consumidores se daban cuenta de que una bolsa de hojuelas de trigo de 2.50 dólares
de Wal-Mart tenía el mismo sabor que una caja de hojuelas de maíz de Kellogg’s de 3.50 dólares. A
medida que se incrementaba la venta de cereales de marca propia más económicos, los super-
mercados, que ya no dependían tanto de las marcas para atraer a consumidores a sus tiendas,
empezaron a exigir precios más bajos por parte de los fabricantes de cereales de [Link]
varios años, los productores de cereales de mar-ca intentaron resistir estas tendencias adversas,
pero a media-dos de la década de 1990 no pudieron con ellas. En 1996, Kraft (entonces propiedad
de Philip Morris) redujo enérgicamente 20% el precio de su marca Post en un intento por
recuperar su participación de mercado. Poco después Kellogg’s hizo lo mismo con un recorte de
19% en dos terceras partes de sus marcas y General Mills pronto los siguió. Oficialmente, las dé-
cadas de la colusión tácita de precios habían [Link] las compañías de cereales para el
desayuno esperaban que los recortes de precios estimularan la demanda, estaban equivocadas. En
cambio, la demanda permaneció inactiva en tanto los ingresos y las utilidades siguieron a los
precios en su descenso y las utilidades operativas de Kellogg’s cayeron de 18% en 1995 a 10.2% en
1996, tendencia que también experi-mentaron los fabricantes de otros cereales de [Link] el
año 2000 las condiciones habían empeorado. Las ven-tas de las marcas privadas continuaron
esforzándose por incur-sionar en la competencia, hasta ganar más de 10% del mercado. Además,
las ventas de los cereales para el desayuno empezaron a contraerse 1% al año. Para colmo,
General Mills lanzó costo-sas campañas de precios y promociones en un intento por aca-parar la
participación del líder del mercado. En 2001, Kellogg’s vio deslizarse su participación de mercado a
poco más de 30%, detrás de 31% que ahora tenía General Mills. Por primera vez desde 1906,
Kellogg’s ya no era líder del mercado. Asimismo, las ganancias de los tres principales productores
permanecie-ron débiles ante la continua reducción de los precios.A mediados de 2001, General
Mills finalmente reaccio-nó y aumentó modestamente sus precios (2%) en respuesta al alza de sus
costos. Los competidores hicieron lo mismo, quizá como señal de que después de una década de
costosas guerras de precios, una vez más emergía en la industria la disciplina en la fijación de los
mismos. tanto Kellogg’s como General Mills intentaron alejarse de la competencia de precios y en-
focarse en extensiones de la marca, como Special K con fru-tas rojas y nuevas variedades de
Cheerios. Los esfuerzos de Kellogg’s con Special K ayudaron a que la compañía tomara de nuevo el
liderazgo del mercado de manos de General Mills. Más importante aún, el renovado interés en la
competencia no basada en los precios detuvo años de dañinas guerras de precios, al menos por el
momento.

Estrategia en acción. Ver caso para la pág. 57

El poder de negociación de Wal-Mart sobre los proveedores
Cuando Wal-Mart y otros comercializadores minoristas de descuento comenzaron sus actividades
a principios de la dé-cada de 1960, eran operaciones pequeñas con poco poder de compra. Para
generar tráfico en la tienda dependían en gran parte del abastecimiento de mercancías de marcas
n-cionales por parte de compañías reconocidas como Procter & Gamble y rubbermaid. Debido a
que las tiendas de descuento no tenían volúmenes altos de ventas, las compañías de marcas
nacionales fijaban el precio. Esto significaba que los comerciantes de descuento tenían que buscar
otras for-mas de reducir los costos, objetivo que por lo general intentaban lograr enfocándose en
el autoservicio en tiendas sin lujos, localizadas en los suburbios donde la tierra era más barata (en
la década de 1960, los principales competidores de los comercializadores de descuento eran las
tiendas departamentales con todos los servicios, como Sears, que con frecuencia se ubicaban en la
zona comercial del centro de la ciudad).Los comercializadores de descuento como Kmart
compraban su mercancía a través de comerciantes mayoristas que a su vez la adquirían de los
fabricantes. El comercializador mayorista llegaba a una tienda y tomaba un pedido y, cuando
entregaba la mercancía, se encargaba de surtir los anaqueles, con lo cual ahorraba al
comercializador minorista los cos-tos de mano de obra. Sin embargo, Wal-Mart se ubicaba en
Arkansas y establecía sus tiendas en poblados pequeños. A los comercializadores mayoristas no les
interesaba atender a una compañía con tiendas en lugares tan inusuales. Lo harían sólo si Wal-
Mart pagara precios más altos. Sam Walton, de Wal-Mart, se negó a pagar precios más altos. A
cambio, cotizó en la bolsa su joven compañía y utilizó el capital reunido para construir un centro
de distribución para almacenar la mercancía. Éste serviría a todas las tiendas en un radio de 480
kilómetros; a diario saldrían desde él los camiones para reabastecer a las tiendas. Como el centro
daba servicio a una serie de establecimientos y, por ende, compra-ba grandes volúmenes de
mercancías, Walton se dio cuenta de que podía sacar a los comercializadores mayoristas de la
ecuación y comprar directamente a los fabricantes. El ahorro en costos que generó al no tener que
pagar ganancias a los comercializadores mayoristas se trasladó a los consumidores en forma de
precios más bajos, lo cual ayudó al continuo crecimiento de Wal-Mart. Este crecimiento
incrementó su poder de compra y su capacidad para exigir mayores descuentos a los fabricantes.
Hoy en día, Wal-Mart ha convertido su proceso de compra en una forma de arte. Debido a que 8%
de las ventas al menudeo en Estados Unidos se realizan en una tienda Wal-Mart, la compañía
tiene un enorme poder de negociación sobre sus proveedores. Los proveedores de productos de
marcas nacionales como Procter & Gamble ya no están en posición de exigir precios altos. En
cambio, ahora Wal-Mart es tan importante para Procter & Gamble que está en posición de exigirle
mayores descuentos. Además, la empresa se ha convertido en una marca con más poder que las
de los fabricantes. La gente no va a Wal-Mart a comprar productos de marca sino por los precios
bajos. Este simple hecho le ha permitido negociar una disminución de precios, siempre
trasladando el ahorro de costos a los consumidores en la fo-ma de precios más bajos. Desde 1991,
Wal-Mart ha ofrecido a sus proveedores información en tiempo real respecto de las ventas en las
tiendas a través del uso de unidades en existencia (SKU, por sus siglas en inglés) individuales.
Dichas unidades han permitido a los proveedores mejorar sus procesos de producción, hacer co-
incidir su producción con la demanda de Wal-Mart y evitar la falta o el exceso de producción y la
necesidad de almacenar existencias. La eficiencia que obtienen los fabricantes a partir de esta
información se transfieren a Wal-Mart como precios más bajos, que después pasa los ahorros en
costos a los consumidores

Casos: Unidad 4

Caso introductorio. Ver caso para la pág. 80

Southwest Airlines
Desde hace mucho tiempo, Southwest Airlines ha sido una de las participantes destacadas en la
industria de las aerolíneas estadounidenses. Es famosa por sus tarifas bajas, las cuales suelen estar
30% por debajo de las de sus principales rivales. Equilibra sus bajos precios con una estructura de
costos todavía más baja, lo que le ha permitido registrar una rentabilidad superior incluso en años
malos, como 2002, cuando la industria enfrentó una escasa demanda como resultado de los
ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. De 2001 a 2005, quizá los peores cuatro años en
la industria de las aerolíneas, cuando todas las importantes perdieron dinero, Southwest lo ganó
cada año y obtuvo un rendimiento sobre el capital invertido de 5.8%.¿En qué se basa la ventaja
competitiva de Southwest? Muchas personas señalan de inmediato su modelo de negocios y su
estructura de costos bajos. En lo que respecta al modelo de negocios, mientras que operadores
como American Airlines y United llevan a los pasajeros por zonas de transbordo congestionadas,
Southwest Airlines vuela de un punto a otro, a menudo a través de aeropuertos más pequeños.
Debido a que compite de un modo en que no lo hacen las otras aero-líneas, Southwest ha
comprobado que puede captar suficiente demanda para satisfacer sus planes. Además, debido a
que evita hacer escalas, Southwest tiene menos retrasos. En los primeros ocho meses de 2006, sus
aviones llegaron a tiempo 80% de las veces, comparado con 76% en United y 74% en Continental.
En cuanto a su estructura de costos bajos, se origina en varios lugares. A diferencia de casi todas
las aerolíneas, Southwest sólo utiliza un tipo de avión, el Boeing 737, lo cual reduce los costos de
capacitación, mantenimiento e inventario, al mismo tiempo que aumenta la eficiencia de la
tripulación y el programa de vuelos. La operación funciona casi sin boletos y no existe asignación
de asientos, lo que le permite reducir costos y funciones administrativas de contabilidad. En los
vuelos no se sirven alimentos ni se exhiben películas y no transfiere equipaje a otras aerolíneas, lo
cual reduce la necesi-dad de manejo de equipaje. Sin embargo, la base más importante de su
estructura de costos parece ser una muy elevada productividad de los empleados. Un parámetro
mediante el cual las aerolíneas miden la productividad es la relación empleados/pasajeros
transportados. Según las cifras de las declaraciones fiscales de la compañía, en 2005 esa relación
fue de 1/2 400, la mejor en la industria. En comparación, la relación en United Airlines durante
2005 fue 1/1 175, y en Continental de 1/1 125. Estas cifras sugieren que al mantener un tamaño
constante, Southwest realiza sus operaciones con menos empleados que sus competidoras.
¿Cómo lo hace? Primero, Southwest analiza cuidadosamente a las personas que contrata. En
promedio, la compañía sólo acepta a 3% de los entrevistados en un año. Cuando los incorpora a su
plantilla de pesonal, hace hincapié en el trabajo de equipo y en una actitud positiva. La empresa
cree que es posible enseñar habilidades, pero no una actitud positiva y disposición para el trabajo.
todos los empleados están protegidos por un plan de ganancias com-partidas y cuando menos
25% de éstas debe invertirse en acci-nes de Southwest Airlines. Este arreglo da lugar a una fórmula
sencilla: cuanto más se esfuerzan los empleados, mayor rentabilidad logra la empresa y más
dinero obtienen los empleados. Los resultados son evidentes. En otras aerolíneas nunca ve que un
piloto ayude a registrar pasajeros en el avión. En Southwest, los pilotos y los asistentes de vuelo
colaboran en la limpieza de la aeronave y en el registro de los pasajeros en la puerta. Lo ha-cen
para que la aeronave regrese lo más pronto posible y vuelva a volar, porque los aviones no ganan
mucho dinero en tierra. Esta fuerza de trabajo flexible y motivada consigue una mayor
productividad y reduce la necesidad de la compañía de contar con más empleados. Segundo,
debido a que Southwest vuela de un punto a otro y no hace escalas en aeropuertos
congestionados, no se requieren docenas de puertas y miles de empleados para manejar los
grupos que llegan y se dispersan en un periodo de dos horas, lo cual vacía las salas hasta que
llegan los vuelos siguientes horas después. El resultado: Southwest puede operar con menos em-
pleados que las aerolíneas que hacen escalas.1r-03 HILL CAP [Link] 7510/10/08 17:04:

Estrategia en acción. Ver caso para la pág. 91

Creación de valor en Burberry

Cuando en 1997 rose Marie Bravo, la muy admirada presidenta de Saks Fifth Avenue anunció que
renunciaba para convertirse en la CEo de la achacosa casa de modas británica Burberry, la gente
pensó que estaba loca. Burberry, más conocida como diseñadora de impermeables con forro de
tartán patentado, era descrita como un negocio anticuado y pomposo con un prestigio de casi
cero en la moda. Cuando se despidió en 2006, Bravo fue proclamada en Gran Bretaña y Estados
Unidos como una de las mejores administradoras del mundo. Durante su desempeño en Burberry
logró un cambio de posición notable y llevó a cabo una transformación de la compañía en lo que
un observador denominó una marca de moda de alta calidad “inquietantemente sofisticada” cuyo
famoso tartán aderezaba todo, desde impermeables hasta bikinis, y bolsas de mano y equipaje en
un derroche de colores desde rosa hasta azul y morado. En menos de una década, Burberry se
había convertido en una de las marcas de moda más valiosas y lujosas del mundo. Cuando le
preguntaron cómo consiguió la transforma-ción, Bravo explicó que existía un valor oculto en la
marca, el cual ella liberó mediante la creatividad y la innovación constantes. Bravo contrató
diseñadores de clase mundial para rediseñar la aburrida línea de la marca, entre ellos Christopher
Bailey, uno de los mejores, para dirigir el equipo de diseño. El departamento de mercadotecnia
colaboró estrechamente con los publicistas para desarrollar anuncios que atrajeran a un público
más joven con buen poder adquisitivo. Los anuncios para promover la línea incluyeron a la
supermodelo Kate Moss, y además se contrató un fotógrafo de alta moda para captar a Moss con
sus creaciones. La empresa ejerció un estricto control sobre la distribución, retiró sus productos de
las tiendas cuya imagen no coincidía con la marca y expandió su propia cadena de tiendas
Burberry. Bravo también observó que “la creatividad no sólo proviene de los diseñadores...
aunque cueste trabajo creerlo, sur-gen ideas de los vendedores, del departamento de mercado-
tecnia e incluso de los contadores. Las personas que trabajan en todos los niveles tienen un punto
de vista y vale la pena escuchar lo que dicen”. Bravo hizo hincapié en la importancia del trabajo en
equipo. “Una de las cosas que sospecho que las personas pasan por alto es la calidad del equipo.
No es una persona, ni dos personas, es todo un grupo de personas —un equipo que trabaja
cohesionado hacia una meta— el que hace que suceda algo o no.” Hizo notar que su trabajo era
integrar el equipo y después motivarlo, “mantener orientadas a las personas, confirmar que
persigan una visión”.

Estrategia en acción. Ver caso para la pág. 91

Ventaja competitiva de Zara

La minorista de prendas de moda Zara es una de las compa-ñías españolas más exitosas y con un
crecimiento más rápido, con ventas de aproximadamente 8 500 millones de dólares y una red de 2
800 tiendas en 64 países. La ventaja competitiva de Zara se centra en una cosa: velocidad.
Mientras que casi todas las casas de modas emplean de seis a nueve meses en pasar de la etapa
de diseño a la de entrega de la mercan-cía en una tienda, Zara puede realizar el proceso completo
en sólo cinco semanas. Este tiempo de respuesta rápido le permi-te responder con rapidez a los
cambios en la [Link] consigue esta ventaja al romper muchas de las reglas de operación en el
negocio de la moda. Cuando casi todas las casas de modas realizan outsourcing de la producción,
Zara tiene sus propias fábricas y realiza de manera interna casi la mitad de su manufactura.
también tiene sus propios diseña-dores y tiendas. Sus diseñadores están en contacto constante
con las tiendas y no sólo captan lo que se vende en tiempo real mediante sistemas de información,
sino que también se comunican con los administradores una vez a la semana para recibir
impresiones subjetivas de lo que “está de moda”. Esta información complementa los datos
reunidos de otras fuen-tes, como las ferias de [Link] base en este información, los
diseñadores de Zara crean aproximadamente 40 000 diseños nuevos al año, de los cuales 10 000
son seleccionados para su producción. Después, la empresa adquiere las telas básicas de
proveedores en todo el mundo, pero realiza las actividades de producción que re-quieren capital
en sus propias fábricas. Estas fábricas emplean maquinaria controlada por computadora para
cortar las pie-zas de las prendas. Zara no produce grandes volúmenes para obtener economías de
escala; más bien, produce en lotes pe-queños. Las actividades que requieren mucha mano de
obra, como la costura, son realizadas por subcontratistas ubicados cerca de sus plantas. En Zara
tienen una capacidad de pro-ducción mayor de la necesaria para que, si sus especialistas detectan
una tendencia creciente en la moda, respondan a toda prisa con el diseño de nuevas prendas y la
aceleración de la producció[Link] vez que se fabrica una prenda, se entrega a uno de los
almacenes de Zara y se envía a una de sus tiendas una vez a la semana. De manera deliberada,
Zara produce menos artícu-los y distribuye lotes pequeños de productos con alta demanda, antes
de cambiar rápidamente a la siguiente tendencia de moda. Muy a menudo su mercancía se agota
con rapidez. Los anaqueles vacíos en sus tiendas crean valor debido a la esca-sez, lo cual ayuda a
generar demanda. Los clientes adquieren de inmediato los productos que les agradan, porque
saben que se agotarán pronto y no se producirán de nuevo. Como resultado de esta estrategia,
apoyada por competencias en diseño, sistema de información y manejo logístico, Zara mantiene
inventarios más bajos que sus competidores (el inventario de Zara representa alrededor de 10%
de las ven-tas, comparado con 15% en tiendas rivales como The Gap y Benneton). Esto significa
menos reducciones de precio para desplazar productos que no se han vendido y márgenes de
ganancias más altos.b03 HILL CAP [Link] 8610/10/08 17:04:

Estrategia en acción. Ver caso para la pág. 109

El camino a la ruina de DEC

Digital Equipment Corporation (DEC) fue una de las prin-cipales compañías de computadoras de
las décadas de 1970 y 1980. Su éxito original se basó en la minicomputadora, una versión más
económica y flexible que sus primas, las supercomputadoras que Ken olson y su brillante equipo
de ingenieros inventaron en la década de 1960. Después mejo-raron sus minicomputadoras
originales hasta que nadie las superó en calidad y confiabilidad. En la década de 1970, su serie de
minicomputadoras VAX fue ampliamente considerada como la más confiable jamás producida, y
DEC fue recompensada con altas tasas de utilidades y un crecimiento rápido. En 1990 apareció en
el número 27 de la lista de las corporaciones más grandes de Estados Unidos de Fortune
[Link] por su éxito, la cultura de DEC sólo se concentró en la ingeniería: sus ingenieros se
convirtieron en ído-los, pero apenas se toleraba al personal de mercadotecnia y contabilidad. Las
especificaciones de los componentes y las normas de diseño eran lo único que entendían los
directores ejecutivos. El perfeccionamiento tecnológico se convirtió en una obsesión tal que se
pasaron por alto las necesidades de los clientes que pedían computadoras más pequeñas, econó-
micas y sencillas. Por ejemplo, las computadoras personales de DEC fracasaron porque no
atendían las necesidades de los clientes, y la compañía no respondió a la amenaza que el
surgimiento de estaciones de trabajo y la arquitectura clien-te-servidor representaban para su
mercado central. En real-dad, Ken olson era conocido por desdeñar dichos productos nuevos. Una
vez dijo: “Siempre se afirma que el cliente tiene la razón, aunque no siempre sea así.” Puede ser,
pero DEC, cegada con su éxito inicial, no respondió a sus clientes y las condiciones cambiantes del
mercado. En otra famosa declaración, cuando le pidieron su opinión sobre las computado-ras
personales en la década de 1980, olsen afirmó: “No veo motivo por el cual alguien quiera tener
una computadora en su escritorio.”A principios de la década de 1990, DEC tenía problemas muy
graves. En julio de 1992 olson se vio obligado a abandonar la empresa que perdió miles de
millones de dólares entre 1992 y 1995. En 1996 recuperó su rentabilidad principalmente debido al
éxito de un cambio de estrategia dirigido a reorientar a la compañía para dar servicio
precisamente a aquellas áreas que olson había despreciado. En 1998, la compañía fue adquirida
por Compaq Computer Corporation y desapareció del panorama empresarial como entidad
independiente