Grado Universitario en Relaciones Laborales y Recursos

Humanos
Facultad de Ciencias del Trabajo
Universidad de León
Curso 2014 /2015

ANÁLISIS EXTERNO Y ANÁLISIS INTERNO

DEL GRUPO CORTEFIEL
(EXTERNAL ANALYSIS AND INTERNAL
ANALYSIS OF GRUPO CORTEFIEL)

Realizado por el alumno Dña. Ana Vega Diez

Tutorizado por el Profesor Dña. Nuria González Álvarez

1
ÍNDICE

1. RESUMEN ................................................................................................................... 5

2. OBJETIVOS DEL TRABAJO ..................................................................................... 6

3. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN. ......................... 6

4. INTRODUCCIÓN: ORIGEN DE LA EMPRESA. ..................................................... 7

5. ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................ 9

5.1 ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA .............................. 9

5.1.1 ANÁLISIS PEST ............................................................................................ 9

5.1.2 PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO ................................................. 14

5.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA ........................ 15

5.2.1 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ......................................................... 15

[Link] Intensidad de la competencia ...................................................................... 16

[Link] Competidores potenciales .......................................................................... 18

[Link] Productos sustitutivos................................................................................. 19

[Link] Poder negociador de los clientes ................................................................ 20

[Link] Poder negociador de los proveedores ......................................................... 21

5.2.2 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO TEXTIL ............... 23

6. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................... 26

6.1 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA .............................................................. 26

6.1.1 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE CORTEFIEL ..................................... 26

6.2 CADENA DE VALOR ......................................................................................... 27

6.2.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS ...................................................................... 29

[Link] Logística ...................................................................................................... 29

[Link] Operaciones o producción ........................................................................... 29

[Link] Logística externa o distribución .................................................................. 29

[Link] Marketing y ventas ..................................................................................... 30

2
 [Link] Servicios post-venta ................................................................................... 30

6.2.2 ACTIVIDADES DE APOYO ........................................................................ 30

[Link] Aprovisionamiento ..................................................................................... 30

[Link] Desarrollo tecnológico ............................................................................... 31

[Link] Gestión de recursos humanos ..................................................................... 31

[Link] Infraestructura de la empresa ..................................................................... 32

6.2.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA 32

6.3 RECURSOS Y CAPACIDADES ......................................................................... 33

6.3.1 Recursos del Grupo Cortefiel ......................................................................... 33

6.3.2 Capacidades del Grupo Cortefiel. .................................................................. 37

6.4 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA ..................................... 38

6.4.1 Fortalezas del Grupo Cortefiel ....................................................................... 38

6.4.2 Debilidades del Grupo Cortefiel .................................................................... 40

6.5 PERFIL ESTRATÉGICO DEL GRUPO CORTEFIEL ....................................... 41

7. ANÁLISIS DAFO ...................................................................................................... 44

7.5.1 Fortalezas del Grupo Cortefiel ....................................................................... 45

7.5.2 Debilidades del Grupo Cortefiel .................................................................... 46

7.5.3 Oportunidades ................................................................................................ 46

7.5.4 Amenazas ....................................................................................................... 47

8. CONCLUSIONES. ..................................................................................................... 48

9. BIBLIOGRAFIA. ....................................................................................................... 51

3
RELACIÓN DE FIGURAS

Figura1. Evolución del grupo Cortefiel. Fuente: Pagina web de Cortefiel

Figura2. Ingresos del grupo Cortefiel. Fuente: Memoria audiovisual del Grupo Cortefiel

Figura3. Evolución del gasto español en I+D 2000/2012. Fuente: INE, 2014

[Link] estratégico del Grupo Cortefiel. Fuente: Elaboración propia

[Link] cinco fuerzas de Porter. Fuente: Porter (1982)

Figura6 .Cadena de Valor de la empresa. Fuente: Porter (1985)

Figura7 .Esquema de los tipos de recursos Fuente: Robert M. Grant (2006)

[Link] de las fortalezas y debilidades. Fuente: Elaboración propia

[Link] estratégico del Grupo Cortefiel. Fuente: Elaboración propia

Figura10 .Matriz DAFO. Fuente: Elaboración propia

4
1. RESUMEN

El grupo Cortefiel es una de las principales cadenas europeas en el ámbito textil, siendo
el segundo grupo español de distribución y fabricación, estando presente en 83 países y
con más de 2.056 puntos de venta, en Febrero del 2015, convirtiéndose en un claro
ejemplo empresarial de referencia a nivel nacional.

En el presente proyecto se analizarán el conjunto de factores que definen el entorno de

Cortefiel, tanto el entorno general, principalmente con el análisis PESTEL, como el
entorno especifico, con el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Además de ello,
también se llevará a cabo un análisis interno de la compañía, fundamentalmente a través
de la cadena de valor, la identificación y evaluación de los recursos y capacidades, con
el fin de identificar las fortalezas y debilidades que presenta el grupo Cortefiel. Para
finalizar, se concluirá con la realización del análisis DAFO, donde se realizará una
matriz con toda la información recogida y analizada anteriormente en el análisis externo
y en el análisis interno.

Abstract

The Cortefiel group is one of the main European chains in the textile field, being the
second Spanish group of distribution and manufacture, present in 83 countries and more
than 2056 outlets in February 2015, becoming a business example of reference at the
national level.

In the present project will be analyzed all the factors that define the environment of
Cortefiel, principally with PESTEL analysis, as the environment specific, with the
model of five forces of Porter. Besides it, also it conducted on internal analysis of the
company mainly through the valve chain, the identification and evaluation of the
resources and capabilities, in order to identify the strengths and weaknesses that present
the Cortefiel group. Finally, it will conclude with the completion of the analysis DAFO,
where a counterfoil will be realized with all the information collected and analyzed
previously in the external analysis and internal analysis.

5
2. OBJETIVOS DEL TRABAJO

El trabajo presente principalmente los siguientes objetivos a desarrollar:

 La identificación del entorno del grupo Cortefiel, tanto el entorno general como
el entorno especifico, con la finalidad de detectar las amenazas y oportunidades
con las que se afronta la compañía.
 Analizar la empresa o el interior de la empresa, con el fin de descubrir los
recursos y capacidades, y las fortalezas y debilidades, presentes en la compañía.
 Elaboración de un DAFO.
 Dar a conocer la actual situación del sector textil a través de la identificación de
los factores clave.

3. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN.

La metodología empleada en el presente trabajo tiene carácter descriptivo, cualitativo y

basado en fuentes de información secundarias, puesto que los datos utilizados estaban
disponibles y no ha sido necesaria la obtención de datos primarios.

Para la realización del estudio del análisis del Grupo Cortefiel, se han utilizado diversas
fuentes bibliográficas basadas tanto en manuales, como en informes y cuentas anuales,
extraídos de la propia página de la empresa, a través de las cuales se ha podido extraer
diversa información sobre ella. Además, para la realización de la estructura desarrollada
a lo largo del trabajo se ha utilizado el temario impartido en la asignatura de ‘’Dirección
Estratégica’’, de cuarto curso de ‘’Relaciones Laborales y Recursos Humanos’’.

Por consiguiente, la metodología empleada en el trabajo está basada fundamentalmente

en una revisión teórica, así como en la realización de un análisis práctico sobre la
empresa a partir de fuentes de información secundarias, mediante una técnica
descriptiva y comparativa.

6
4. INTRODUCCIÓN: ORIGEN DE LA EMPRESA.
([Link])

Figura 1. Evolución del grupo Cortefiel. Fuente: Pagina web de Cortefiel

El grupo Cortefiel se funda en 1880 por Felipe García Quirós siendo un negocio
familiar de una pequeña tienda de mercería situada en la calle madrileña,
‘’Romanones’’. Poco después de su fundación se creó la firma ‘’Hijo de García Quirós’’
por los descendientes.

En 1933 nace ‘’La Palma’’ una factoría de camisas, siguiendo años después, en 1945 la
fábrica de sastrería, en la cual sale los primeros trajes de caballeros con la marca de
Cortefiel. En 1954, la empresa había adoptada una estructura de holding con la
elaboración de Manufacturas del vestido.

En 1976 la empresa para su denominación social, lanza el nombre de su marca

denominada ‘’Cortefiel’’, donde su objeto social es principalmente la producción y
compraventa en el sector textil.

Tras una grave crisis originada a finales de los años 70 y principios de los años 80, el
grupo supo adaptarse a los nuevos cambios y amplio su propiedad con la creación de la

7
marca de sastrería masculina ‘’Milano’’ en 1984 y ‘’Springfield’’ una marca enfocada a
la moda juvenil en 1988, además en 1989 adquiere la firma ‘’Pedro del Hierro’’ y
finalmente crea la marca ‘’Women’secret’’ una firma de moda íntima y baño para las
mujeres en 1993, iniciándose así un proceso de crecimiento, mediante una
diversificación de los formatos comerciales.

En 1993 se inicia la expansión internacional del grupo Cortefiel, pero no es hasta el

2000 y 2003, donde se empieza a observa una mayor aceleración del proceso, creciendo
más del 70% la superficie comercial de la empresa.

Sin embargo, en Septiembre del 2005 PAI Partners y CVC Capital Partners y Permira,
adquirieron un 86,6% del accionado del grupo Cortefiel, perdiendo el grupo así, su
carácter familiar y español.

En el año 2000, el grupo comienza a operar la tienda online de ‘’Women’secret’’,

siguiéndole en los años posteriores el resto de las firmas que componen el grupo
Cortefiel.

Actualmente, en el año 2014, el grupo Cortefiel cuenta con 9.000 empleados

distribuidos entre sus cuatro cadenas, en una red de 1909 tiendas repartidas por 72
países a través de franquicias.

Figura 2. Ingresos del grupo Cortefiel. Fuente: Memoria audiovisual del Grupo Cortefiel

Como se puede observar en el cuadro anterior, la cifra de negocios consolidada ha

alcanzado en el ejercicio del año 2013, los 964,21 millones de euros, aumentando
ligeramente los ingresos respecto al año anterior. En general, las ventas en todos los

8
mercados donde el Grupo está presente con tiendas de gestión propias han tenido un
comportamiento inferior a las expectativas marcadas, como consecuencia a la pérdida
de poder de adquisición de las familias, debido principalmente a la crisis económica. A
pesar de ello, conforme a la información disponible, la cuota de mercado se ha
incrementado en el 2014 en los segmentos de hombre (0.7%) y mujer (0.2%), pero las
ventas a través de las franquicias se han reducido un 1.76% respecto al ejercicio del
2013. (Memoria audiovisual del Grupo Cortefiel)

5. ANÁLISIS EXTERNO

5.1 ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

El análisis del entorno general es identificar los factores desde la perspectiva del sistema
económico y social general, que determinan al grupo Cortefiel.

El carácter dinámico del entorno lleva a estudiarlo en el presente y en el futuro, puesto

que, los factores varían a lo largo del tiempo, siendo de gran importancia el análisis del
entorno general para detectar las posibles amenazas y oportunidades que se le pueden
presentan al grupo Cortefiel.

5.1.1 ANÁLISIS PEST

Para estudiar el entorno general es necesario definir sus límites, identificar que variables
van a tener un impacto significativo en la actividad de Cortefiel, así como las que no.
Para ello, se aplicará el Análisis PEST, siendo una de las principales herramientas del
análisis del entorno general, teniendo como finalidad, dar a conocer el crecimiento o
declive de un mercado o industria, y por consiguiente, la posición de la compañía,
potencial y dirección de sus negocios. Además, con él se pretenden analizar las
dimensiones existentes del entorno. (Johnson, Scholes y Whittington (2006: 65))

9
  Dimensión política:
Relacionada con la estabilidad gubernamental y las políticas generales llevadas a
cabo por las administraciones públicas (fiscalidad, bienestar social etc.)

 Dimensión económica:
Afecta a la dirección y naturaleza del sistema económico en la que se desarrolla
el grupo Cortefiel, midiéndolo a través de los indicadores macroeconómicos
relevantes (tendencias del PIB, el tipo de interés, la inflación, el desempleo etc.)

 Dimensión socio-cultural:
Abarca tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de los individuos
que constituyen la sociedad en las que se engloba la empresa, así como las
condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas
de la sociedad en su conjunto.

 Dimensión tecnológica:
El marco científico y tecnológico define esta dimensión (gasto público en
investigación, atención del gobierno, rapidez de la transferencia tecnológica etc.)

Para comenzar con el análisis, se procede a seleccionar y analizar las variables más
significativas en cada dimensión estudiada anteriormente, siendo un análisis clave para
analizar la situación que presenta el grupo Cortefiel respecto al entorno general que le
rodea.

[Link] La política

España es un país soberano, miembro de la Unión Europa desde 1986, lo que hace que
tenga una unidad económica y monetaria común con el resto de los países que forman la
Unión Europea.

El sector textil se rige por la normativa de la Unión Europea y por la normativa

nacional, regulando entre otros, los siguientes aspectos:

10
 - Denominación textil, etiquetado de composición y análisis de las fibras
(Directiva 96/74/CE o R.D.928/87).
- Macado de la Comunidad Europea, en lo relativo a la maquinaria textil, la ropa y
el etiquetado ecológico de los productos textiles (Directiva 73/44/CEE o
Directiva 97/37/CE).

Muchas de las empresas textiles, se encuentra presentes en diferentes países,

encontrándose con diferentes normativas, por ello, es necesario un adecuado marketing
internacional. Además las empresas deben de preocuparse por la homogeneización de
las tallas entre los distintos países, puesto que en diferentes tiendas las prendas tienden a
tener un tallaje diferente.

Las empresas necesitan de procesos de auditoria interna y externa, con el objetivo de

garantizar el cumplimiento de las normativas.

[Link] La dimensión económica

Respecto a lo que se refiere en el sector económico, España experimenta una leve

mejoría durante el tercer trimestre del 2014, ya que el PIB (producto interior bruto)
creció un 0.5% respecto al anterior año, teniendo así, cinco trimestres consecutivos de
crecimientos positivos. La demanda interna creció un 0.6% en tasa intertrimestral,
mientras que la demanda externa tuvo un crecimiento negativo en el avance del
producto. (INE, 2014)

En la tasa de empleo se ha observado una leve mejoría que se viene observando desde
finales del 2013, teniendo una tasa intertrimestral del 0.4%, es decir un 1.2% interanual
de la ocupación, por consiguiente, podemos decir que España se está recuperando
lentamente de la crisis económica. Aunque, la tasa de inflación registro un valor
negativo de -0.3% durante el tercer trimestre. (INE, 2014).

La tasa de desempleo y la disminución de la renta per cápita, provoca que el poder de

los consumidores se vea reducido y limitado, y por consiguiente, las empresas textiles
deberán de ofrecer precios bajos para un aumento de la demanda del producto.

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La economía mundial mantiene una progresiva recuperación, pero el comportamiento
en algunas áreas sigue siendo desigual, acentuándose en los distintos elementos de
estas, provocando un debilitamiento del comercio mundial durante el tercer trimestre.

Se ha producido una reducción en el gasto del sector privado no financiero durante el

tercer trimestre, concretamente en el ámbito de la inversión empresarial, pudiendo estar
relacionado con un aumento de la incertidumbre de la cartera de pedidos exteriores.

La bajada del tipo de interés que se ha experimentado en los últimos años, ha provocado
que muchas de las empresas del sector textil se endeuden, pero a pesar de ello, sigue
habiendo muchas empresas que han crecido en un contexto de crisis económica, ya que
han sabido adaptarse a los cambio producidos en el entorno. (Boletín económico, Banco
de España)

[Link] La dimensión socio-cultural

Las creencias, valores, actitudes y formas de vida que conforman a las personas van
evolucionan y cambiando con el transcurso de los años.

Se aprecia un envejecimiento de la población, debido a los actuales avances médicos,

los cuales hacen que la esperanza de vida sea aún mayor, situándose la esperanza de
vida en un promedio de 81,37 años, y a un descenso de natalidad, (INE, 2014). Lo que
provoca, que las empresas textiles se centren cada vez más en la fabricación de ropa
destinada a diferentes grupos de edades, adaptándose a las necesidades de cada uno de
ellos.

En los últimos años, existe una gran preocupación por la moda e imagen, buscando a
través de ella la exclusividad y la diferenciación del resto de la sociedad. Aunque la
moda se ha democratizado, puesto que, hoy en día cualquier persona puede ‘’estar a la
moda’’ sin tener la necesidad de gastarse demasiado dinero, ya que los precios suelen
ser relativamente bajo y accesibles para todas las clases sociales.

12
[Link] La dimensión tecnológica

España ha sufrido bastante en sector tecnológico debido gran parte a la crisis producida
en los últimos años, pero aun así sigue estando en cabeza a nivel mundial en muchos
aspectos tecnológicos.

España cuenta con modernas infraestructuras, contando con un merecido

reconocimiento y prestigio mundial, la red ferroviaria de alta velocidad, además se está
desarrollando un proyecto de I+D+i de instalación del mayor anillo ferroviario a nivel,
permitiendo que muchas empresas textiles tenga una mayor rapidez en la distribución
hacia las tiendas.

Una gran parte de las innovaciones que han conducido a muchas empresas españolas al
liderazgo, viene dadas de la implantación de aplicaciones novedosas y eficientes en el
área de las tecnologías de la información y comunicaciones, habiendo un creciente
desarrollo de las TICs, las cuales han ayudado a promocionar un renacimiento en
diversas empresas del sector textil, puesto que la creciente confianza entre los
consumidores en las compras realizadas a través de Internet , ha supuesto que surja un
nuevo canal de ventas, y por consiguiente, una nueva oportunidad de crecimiento para
estas empresas. (Informe del sector tic y los contenidos en España, edición 2014)

A pesar de todo lo citado anteriormente, España necesita incrementar su inversión en

I+D+i, ya que muchas empresas privadas de nuestro país carecen de ello y como
consecuencia dependen de las inversiones privadas.

Figura 3. Evolución del gasto español en I+D 2000/2012. Fuente: INE, 2014

13
5.1.2 PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

Cada una de las dimensiones anteriormente analizadas, se representarán gráficamente a

través del perfil estratégico del entorno. Con este perfil se valorará el comportamiento
de cada uno de los factores clave del entorno mediante una escala que habitualmente
suele ser del uno al cinco, o lo que es lo mismo; muy negativo, negativo, indiferente,
positivo y muy positivo (LIKERT, 1967)

Perfil estratégico del entorno.

MN N E P MP

Factores Político- Legal.

-Situación Política.
- Política fiscal.
-Legislación.
-Miembro UE.

Factores Económicos.
-Deuda pública.
-Competitividad.
-Exportaciones.
-Igualdad de renta.
-Empleo.

Factores Sociales.
-Distribución de la población.
-Esperanza de vida.
-Diversidad.
-Valores y actitudes.
-Grupos sociales.

Factores Tecnológicos.
-Inversión en I+D.
-Dependencia Inversión privadas.
-Ciencia.

Figura [Link] estratégico del Grupo Cortefiel. Fuente: Elaboración propia

14
5.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA

El análisis del entorno específico consiste en el estudio del sector o la industria en el

que opera el Grupo Cortefiel. Para poder llevar a cabo este análisis es preciso: (Guerras
y Navas (2007: 167)).

1. Establecer los límites del entorno específico.

2. Determinar cuál es el grado de atractivo del sector, a partir de la rentabilidad
media estimada e identificar los factores clave de éxito del sector.
3. Identificar los segmentos, para establecer entornos competitivos más reducidos.
4. Conocimiento de las prácticas y comportamientos de los principales rivales, con
el principal objetivo de prevenir sus actuaciones competitivas y anticiparse a sus
acciones.

La industria donde se sitúa la actividad principal del Grupo Cortefiel, es el sector textil
de distribución de artículos de confección. Este sector, poco a poco ha ido ganando
posiciones entre los consumidores españoles en los últimos años, pudiendo ser
considerado como un sector maduro.

El sector textil, es un sector que presenta numerosos huecos en el mercado, donde las
posibilidades de segmentación e identificación de los nichos del mercado son
importantes, lo que provoca la aparición de pequeños competidores con una alta
especialización, que contribuyen a la aparición de nuevos productos y tecnologías
comerciales, además de dirigirse a clientes muy específicos.

Para analizar el entorno específico del sector textil nos centraremos en el modelo de
Porter (1982), conocido como el modelo de las cinco fuerzas.

5.2.1 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de Porter (1982), conocido también como el modelo de las cinco fuerzas,
establece una metodología estándar de análisis, con el objetivo de investigar las
oportunidades y amenazas que la estructura de la industria ofrece al Grupo Cortefiel.

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El modelo de las cinco fuerzas competitivas, considera que la rentabilidad de un sector
viene determinada por cinco fuentes de presión competitiva. Estas fuerzas incluyen tres
fuentes de competencia ’’horizontal’’, es decir, los productos sustitutivos, intensidad de
la competencia y competidores potenciales; y dos de competencias ‘’vertical’’, es decir,
el poder negociador de los proveedores y el de los clientes. (Grant (2006: 110)).

Según Porter, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de
cinco fuerzas competitivas básicas que, en su totalidad, definen la posibilidad de obtener
rentas superiores. Estas cinco fuerzas, citadas anteriormente, son las siguientes:

Intensidad de la
competencia

ATRACTIVO DE Competidores
Productos
LA EMPRESA potenciales
sustitutivos

Poder de negociación Poder de

proveedores negociación clientes

Figura [Link] cinco fuerzas de Porter. Fuente: Porter (1982)

[Link] Intensidad de la competencia

La intensidad de la competencia, hace referencia a la actuación de los competidores

existentes en la industria textil en un determinado momento. A mayor intensidad de la
competencia, menor posibilidad de obtener ganancias en la industria, por lo tanto,
disminuye las rentas de los nuevos competidores, y por consiguiente, esto hace que
disminuya el atractivo de la industria. (Guerras y Navas (2007:177))

16
Es de gran importancia analizar la rivalidad entre los competidores, puesto que permite
comparar las ventajas competitivas con las del resto de los rivales y hace que se
establezca nuevas estrategias de análisis competitivo.

 En el sector de la industria textil, el número de competidores existentes es muy

elevado.
 Esta industria es bastante grande, y por lo tanto, reúne un gran número de
empresas catalogadas en sub-categorías.
 El sector textil tiene un ritmo de crecimiento reducido, puesto que está en una fase
de madurez.
 La mano de obra como el de almacenamiento son de bajos costes, debido a que son
productos no perecederos.
 Altos costes en materias primas y fabricación en el mercado nacional.
 Hay una amplia posibilidad de segmentación, aunque no exista apenas barreras
 Existencia de una alta diversificación respecto a la calidad, precio y marca.
de movilidad, por lo que las empresas pueden libremente moverse de un
 Hay una amplia posibilidad de segmentación, aunque no exista apenas barreras de
movilidad, por lo que las empresas pueden libremente moverse de un segmento a
otro sin apenas dificultad.
 Déficit de barreras de salida, debido a que los activos tienen una gran facilidad de
ser reconvertible y los costes de despido laboral son reducidos, por ser en gran
medida un empleo temporal.
 No hay una diferenciación apreciable de la calidad de los productos, ya que la
elección de los consumidores se basa en la marca y en el precio del producto.
 Suele aparecer deseconomías de escala en el sector textil tanto a nivel nacional,
como a nivel internacional, a causa de los rápidos cambios en los hábitos de los
consumidores.
 Existencia de una amplia diversidad de las empresas a la hora de competir con sus
principales rivales

Los principales competidores del Grupo Cortefiel son empresas del sector textil que
operan tanto en el ámbito nacional, como Inditex o Mango, como en el ámbito
internacional, como H&M o Benetton.

17
[Link] Competidores potenciales

Los competidores potenciales, hacen referencia a las nuevas empresas que quieren
entrar a la industria a competir. A medida que la industria es más atractiva, mayor
ingreso de competidores habrá, sin embargo el ingreso a un nuevo mercado no es un
proceso sencillo, debido a la existencia de barreras de entrada, siendo algunas de las
principales las siguientes: (Guerras y Navas (2007:180))

 Necesidad de lograr ágilmente economías de escala, las cuales permiten reducir

costes y por lo tanto, ser más competitivos.
 Necesidad de adquirir tecnologías y un conocimiento especializado, lo que
permite hacer innovaciones en el sector.
 Falta de experiencia por parte de los competidores.
 Fuerte lealtad por parte de los consumidores hacia determinadas marcas.

Es de gran relevancia analizar la entrada de nuevos competidores potenciales, ya que

permite diseñar estrategias con las que se fortalecen las barreras de entrada y hacen
frente a los nuevos competidores.

No obstante, en muchas ocasiones las empresas acceden fácilmente a la industria.

 Cualquier empresa del sector textil pueden entrar fácilmente en el sector, ya que la
inversión no es muy elevada, así como establecer tiendas propias y recoger
información sobre los gustos personales de los consumidores.
 Los costes de instalación a la hora de abrir una tienda son relativamente bajos,
puesto que no se requiere un capital mínimo para empezar con la actividad, siendo
este capital, en muchas ocasiones reducido.
 No existe restricciones administrativas para obtener una licencia de abertura.
 Las reacciones por parte de los competidores establecidos, son reducidas ante la
presencia de nuevos competidores.
 Las respuestas de las empresas, son lentas ante los nuevos productos.
 La tecnología para la actividad de venta esta normalmente estandarizada.

18
La amenaza de los nuevos competidores en el sector textil sigue siendo todavía
relativamente baja.

[Link] Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos, son productos que satisfacen las mismas necesidades de los
clientes que los productos actuales que ofrece la industria, haciendo a la vez referencia
al ingreso potencial de las empresas que producen o venden estos productos a la
industria. (Guerras y Navas (2007:183))

A medida que hay más y mejores productos sustitutivos en la industria, el grado de

atractivo de la misma es menor.

La aparición de los productos sustitutivos puede establecer límites al precio de un

producto.

Estos productos sustitutivos se insertan fácilmente a la industria:

 Cuando el precio de los productos sustitutivo sea más bajo que el precio
establecido para los productos actuales.
 Cuando exista escasa publicidad de los productos existentes.
 Cuando exista poca lealtad en los consumidores.
 Cuando el coste de cambiar un producto actual a un producto sustitutivo es
relativamente bajo para los consumidores.

Es de gran importancia analizar la amenaza del ingreso de los productos sustitutivos,

pues permite elaborar estrategias para competir con las empresas que introduzcan en la
industria dichos productos.

19
En la industria textil se puede decir que:

 No
Noexisten
existenproductos
productossustitutivos.
sustitutivos.
 Hay
Haydiversas
diversasposibilidades
posibilidadesdedesegmentación,
segmentación, haciendo
haciendo queque puedan
puedan aparecer
aparecer
distintasalternativas
distintas alternativas a la
a la sustitución
sustitución de de productos.
productos.
 Al
Alconsiderarse
considerarseotras
otras funciones
funciones enen el ámbito
el ámbito textil,
textil, como
como puede
puede serser
la la distribución o
el diseño, hace
distribución que los hace
o el diseño, productos noproductos
que los puedan senosustituibles por otros. por
puedan se sustituibles
 otros.
Uno de los problemas que tiene que afrontar la industria textil, es la expansión de
 Uno
marcas deproblemas
de los imitación que
de los productos
tiene originales.
que afrontar la industria textil, es la expansión
 deForma
marcasdededistribución
imitación dedelos
losproductos
productos: venta por catálogo u online.
originales.

[Link] Poder negociador de los clientes

El poder negociador de los clientes, hace referencia a la capacidad de imponer

condiciones en los servicios que los consumidores demandan a las empresas que están
dentro de la industria, es decir, hace referencia al poder que tienen a la hora de obtener
mejores condiciones y buenos precios. A mayor poder negociador de los clientes, mayor
disminución del grado de atracción de la empresa. (Guerras y Navas (2007:184))

Los consumidores tienen mayor poder negociador cuando están muy concentrados o
están de manera asociada a grandes grupos, e incluso cuando compran grandes
cantidades de productos o servicios ofrecidos por la industria.

El poder negociador de los clientes tienden a ser aún mayor:

 Cuando no existe diferenciación de los productos.

 Cuando los consumidores tienen posibilidades de cambiar de marca o productos
sustitutivos.
 Cuando los consumidores tienen un alto grado de conocimiento acerca de los
productos, los precios y costos de los vendedores.
 Cuando los vendedores tienen que hacer frente a una disminución en la
demanda.

20
Es importante hacer un análisis del poder de negociación de los consumidores, ya que
nos permite elaborar estrategias dirigidas a reducir el poder negociador de estos.

 En el sector textil los clientes son númerosos, aunque a la hora de defender sus
propios intereses suelen estar dispersos.
 El cliente es el que crea tendencia e influye a la hora de diseñar la moda.
 Los clientes compran en pequeñas cantidades.
 El cliente es el consumidor final, lo que hace que no aparezca el riesgo de
integración hacia atrás.
 Apenas existe riesgo de cobro, ya que la mayoría de las ventas se hacen al contado.
 Se producen cambios en los hábitos de los consumidores a la hora de realizar las
compras, lo que conlleva a cambios en la propia demanda del producto.
 Al haber gran número de oferentes en el sector textil, los consumidores tienen la
posibilidad de elegir el lugar que desean ir a efectuar sus compras, sin que haya
costes de cambio de proveedor.

En el sector textil se exige un gran número de consumidores, siendo el poder de

negociación relativamente escaso.

[Link] Poder negociador de los proveedores

El poder negociador de los proveedores, hace referencia a la capacidad de imponer

condiciones en los servicios que realizan con las empresas que están dentro de la
industria, es decir, hacen referencia al poder con en que cuentan dentro de la industria a
la hora de aumentar los precios y a la vez ser menos concesivos. A mayor poder
negociador de los proveedores, mayor disminución del grado de atracción de la
empresa. (Guerras y Navas (2007:184))

A medida que haya un menor número de proveedores existentes en la industria, mayor

será el poder de negociación de estos, debido a la poca existencia de oferta en materias
primas que lleva a los proveedores a incrementar los precios.

21
Además el poder de negociación de los proveedores tiende a aumentar:

 Cuando existe pocas materias primas sustitutivas.

 Cuando el costo de pasar de una materia prima a otra sea elevado.
 Cuando las empresas realizan compras de un volumen reducido.

Es de gran importancia analizar el poder negociador de los proveedores, puesto que

permite diseñar estrategias dirigidas a reducir su poder, y por consiguiente, permite
obtener mejores condiciones y un mayor nivel de control sobre ellos.

 Existencia de un gran número de fabricantes de productos textiles con reducida

dimensión, lo que significa que los proveedores apenas tienen poder de
negociación.
 En numerosas ocasiones los distribuidores realizan la actividad de fabricación,
acudiendo solo de forma parcial a los proveedores.
 Para los proveedores son clientes importantes, las cadenas de distribución, los
grandes almacenes y los hipermercados, puesto que el número de pedidos que les
demandan es mayor.
 Los productos de los proveedores son fácilmente almacenables y no perecederos
en su mayoría.
 Los proveedores no son considerados una amenaza para la integración hacia
delante.
 Los proveedores se encargan de abastecer la materia prima.

El poder de los proveedores en el sector textil es un factor fuerte, y por consiguiente, el

poder negociador es alto, puesto que sus productos son decisivos en la cadena
productiva, siendo a la vez una amenaza de integración hacia delante. Además, hay un
gran número de proveedores en la industria textil, aunque no suelen estar muy
diferenciados.

22
5.2.2 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO TEXTIL

La industria textil tiene como objetivo la transformación de las materias primas o

productos semielaborados, en productos destinados a la venta y al consumo. El sector
textil, es uno de los principales motores del desarrollo económico de nuestro país,
debido a un aumento elevado de la productividad, mediante la innovación y la
capacidad de crecimiento de la producción.

El sector textil, es un sector que está en continua evolución, con continuas

transformaciones y cambios, por ello, es de gran importancia analizar las oportunidades
y amenazas que presenta su entorno.

[Link] Oportunidades

A. Mejora de la tasa de empleo.

Desde finales del 2013, se ha observado una leve mejoría en la tasa de empleo,
habiendo una tasa interanual de 1.2% de la ocupación (INE), repercutiendo de manera
favorable en el sector textil, puesto que, se ha creado un mayor número de puesto de
trabajo en la industria respecto al anterior año.

B. Mayor preocupación por la imagen y la moda.

La población en los últimos años ha ido cambiando su forma de pensar y de actuar

respecto a la moda y a sus tendencias, preocupándose aún más por su aspecto físico y
por consiguiente, demandando ropa actual y exclusivismo, ya que cada persona quiere
diferenciarse del resto de la sociedad. Repercutiendo de manera favorable al sector
textil, el cual se tiene que centran cada vez más en la fabricación de distinta ropa
destinada a diversas edades, adaptándose a las necesidades de cada grupo de personas, y
por consiguiente, habiendo cada vez más un mayor número de productos en el mercado.

C. Continuos avances tecnológicos.

Los consecutivos avances tecnológicos, permite un mayor flujo de intercambio de

información, con una mayor rapidez y mantener la producción just in time (justo a
tiempo) con la utilización de máquinas y sistemas de logística con mayor complejidad.

23
Además, se ha cambiado la forma de distribución de los productos, siendo esta
actualmente online.

La tecnología utilizada en el sector textil para la actividad de venta, suele estar

estandarizada, es decir, está regida por una norma o patrón.

D. Ley de unificación de tallas.

La ley de unificación de tallas, favorece a numerosas empresas que ostentan diversas

marcas en numerosos países, entre ellas Cortefiel.

E. Fácil entrada en el sector textil.

En el sector textil las empresas pueden acceder fácilmente, debido a que apenas hay
existencia de barreras de movilidad, lo que conlleva que las empresas puedan acceder
libremente moviéndose de un segmento a otro sin apenas dificultades, y a que la
inversión requerida para ello no es muy elevada, puesto que los costes de instalación a
la hora de abrir una tienda son relativamente bajos, ya que no se requiere un capital
mínimo para empezar la actividad y no existe restricciones administrativas.

F. Posibilidad de segmentación.

En la industria textil existen diversas posibilidades de segmentación, haciendo que

aparezcan distintas alternativas a la sustitución de productos.

G. Productos no precederos.

Los productos del sector textil, suelen ser productos no precederos, lo que conlleva que
el almacenamiento de los productos de los proveedores y la mano de obra sean de bajo
coste.

[Link] Amenazas

A) Crisis económica actual.

En situaciones de crisis, las personas tienden a gastar una menor cantidad dinero en
necesidades secundarias, como es la ropa textil, además la bajada del tipo de interés que
se producido en los últimos años, ha hecho que muchas empresas textiles se endeuden.

24
Aun así, muchas empresas textiles consolidadas pueden salir beneficiadas de esta
situación económica, e incluso aumentando su cuota del mercado, ya que muchos de
los posibles competidores pueden no sobrevivir a la actual situación.

La tasa de desempleo y la disminución de la renta per cápita, repercute de manera

negativa en el sector textil, ya que las empresas para poder sobrevivir en un contexto de
crisis económica, deben de ofrecer precios bajos para un aumento de la demanda del
producto.

B) Clientes exigentes.

Cada vez hay mayor preocupación por la imagen y la moda, y por consiguiente, cada
vez son más las personas que buscan diferenciarse del resto de la sociedad a través de
la moda, y por ello, los clientes son más exigentes a la hora de consumir en el sector
textil.

A causa de los rápidos cambios en los hábitos de los clientes a la hora de realizar las
compras, aparecen deseconomías de escala en el sector textil, provocando mayores
costos para la empresa por cada unidad de producto que fabrica, ya que las propias
empresas tienen que adaptarse a los cambios producidos en la demanda del producto.

C) Existencia de leyes diferentes.

Las empresas que instalen sus tiendas en diferentes países, deben de respetar y adaptarse
a cada una de las leyes vigentes establecidas en los mercados nuevos.

D) Elevado número de competidores.

El número de competidores existente en el sector textil es bastante elevado, ya que esta

industria es relativamente grande, reuniendo a un gran número de empresas catalogadas
en sub-categorías. Lo que provoca la existencia de una amplia diversidad de las
empresas a la hora de competir.

25
6. ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno tiene como principal objetivo la identificación de los recursos,

factores, medios, habilidades y capacidades que puedan existir dentro de la empresa,
para hacer frente al entorno general y especifico. (Guerras y Navas (2007:199))

Por consiguiente, este apartado se refiere al descubrimiento tanto de los puntos fuertes,
como de los puntos débiles de la empresa, para así poder establecer objetivos en base a
los recursos y capacidades, y establecer diferentes estrategias, que permitan potenciar
las fortalezas y reducir las debilidades que presenta la propia empresa.

Este análisis, se llevará a cabo a través de las siguientes técnicas:

 Identificación de la empresa Cortefiel.

 Cadena de valor.
 Análisis de los recursos y capacidades de la empresa.
 Fortalezas y debilidades de la empresa.
 Perfil estratégico de la empresa.

6.1 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

La identificación de la empresa, tiene como finalidad determinar el tipo y las

características fundamentales de la empresa Cortefiel, para dar a conocer los rasgos que
la definen, además ayuda a comprender las bases estratégicas de la empresa para
enfrentarse de forma eficiente a la competencia.

6.1.1 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE CORTEFIEL

 Edad de la empresa: 135 años, fundada en 1880 en Madrid.

 Tamaño de la empresa: Cortefiel es considerada una empresa de gran magnitud,
puesto que está formada por más de 200 empleados, concretamente cerca de
9904 trabajadores.

26
  Campo de actividad: el grupo Cortefiel sigue una estrategia de diferenciación
entre segmentos estratégicos.
El campo de actividad en el que opera la empresa es el siguiente:

- Antonio Miro, para caballeros.

- Springfield, ropa juvenil y de sport para hombres.
- Fifty Factory, outlet de ropa femenina y masculina de Cortefiel.
- Women´s Secret, ropa íntima para mujer.
- Pedro del Hierro (comercialización en tiendas propias y tiendas de
Cortefiel)

 Tipo de propiedad: Cortefiel tiene una propiedad privada dispersa.

 Ámbito geográfico: Posee un total de 1524 de puntos de venta distribuidos por
toda Europa, estando la mayoría en España con 929 y en Portugal con 145. En
Oriente Medio y África hay un total de 184,y por último, en Asia y Oceanía con
107 puntos de ventas
 Estructura jurídica: el grupo Cortefiel es una Sociedad Anónima.

6.2 CADENA DE VALOR

La cadena de valor, es uno de los instrumentos más completos para el análisis y

diagnóstico de la empresa, creado por Porter en 1987. Consiste en la descripción de las
actividades, tanto las de dentro como las de fuera, de una organización que permiten
crear un producto o servicio determinado. Es el coste de estas actividades de valor y el
valor que ofrecen lo que determina si se desarrollan o no los servicios o proyectos que
ofrecen el mejor valor. (Johnson et al. (2006: 135))

La cadena de valor tiene como objetivo, identificar las fuentes de ventajas competitivas
para la empresa. Dichas fuentes pueden estar presentes en:

 Las actividades básicas.

 Las interrelaciones entre actividades.
 Las interrelaciones dentro del sistema de valor.

27
 El Grupo Cortefiel deberá de crear valor en las siguientes ventajas competitivas:

1. En la obtención de bajo coste en comparación con la competencia.

2. En la diferenciación de la competencia.

Actividades de Infraestructura

Gestión de los Recursos Humanos

Actividades Desarrollo Tecnológico

De Apoyo Servicios Generales

Logística Producción Logística Marketing Servicio

Interna Externa y venta Post-Venta

Actividades Primarias

Figura 6 .Cadena de Valor de la empresa. Fuente: Porter (1985)

Interrelaciones entre las actividades de la cadena de valor (eslabones horizontales):

Los eslabones horizontales, hace referencia a las interrelaciones entre dos o más
actividades de la cadena de valor. (Guerras y Navas (2007:209))
En este caso, Cortefiel ha implantado controles de calidad en la fase de producción,
mejorando así el servicio de atención al cliente.

Interrelaciones con el sistema de valor (eslabones verticales):

Los eslabones verticales son las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con
la de los proveedores o la de los clientes. (Guerras y Navas (2007:210))
Cortefiel, permite un contacto de manera directa y constante de comunicación
bidireccional con el cliente, mediante el protocolo de actuación, el cual todas las
comunicaciones con el propio cliente son gestionadas de forma eficaz y ágil.

28
6.2.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS

Las actividades primarias están relacionadas directamente con la creación o provisión

de un determinado producto o servicio. (Johnson et al. (2006: 135))

[Link] Logística

La logística está referida a las actividades de recepción, almacenamiento y distribución

de las materias primas necesarias para la fabricación del producto o servicio.
En 2004, el Grupo Cortefiel creo un centro logístico en Aranjuez (Madrid) de
aproximadamente 100.000 metros cuadrados. El centro se encarga de distribuir a las
tiendas españolas y europeas.

Cortefiel lleva una política de integración hacia atrás y una alianza con los proveedores,
con el objetivo de reducir lo más posible los costes de aprovechamiento generados.

[Link] Operaciones o producción

Las operaciones, son un conjunto de actividades encargadas de transformar las materias

primas en el producto o servicio final.

Cortefiel tiene fábricas propias en Madrid, Málaga y Marruecos. Cuenta con una
política de costes que le ha llevado a fabricar una gran parte de sus productos en los
países menos desarrollados, donde el coste de fabricación es mucho menor, pero sin
descuidar en ningún momento la calidad de sus productos.

[Link] Logística externa o distribución

La logística externa, se refiere a la recepción del producto una vez terminado, al

almacenamiento y la distribución del mismo.

29
[Link] Marketing y ventas

El Grupo Cortefiel tiene como objetivo vender ‘’buenos productos a precios

asequibles’’, para ello, cuenta con una buena política de descuentos en ventas.

Los gastos de publicidad son bajos respecto a sus principales competidores, aunque en
los periodos de rebajas tienden a aumentar esos gastos y suelen adelantar este periodo
respecto a sus competidores.

Cortefiel, ha creado la tarjeta ‘’Club Cortefiel’’ para sus clientes, la cual da facilidades
de compra, además también cuenta con un servicio de atención al cliente eficaz.

Todas sus comunicaciones de marketing se rigen por principios éticos y de veracidad,

ayudado a dar a conocer el producto o servicio a los consumidores.

[Link] Servicios post-venta

El servicio post-venta, es el conjunto de actividades relacionadas con el mantenimiento

de las condiciones de utilización o el aumento del valor del producto o servicio vendido.

Los servicios post-venta que ofrece el Grupo Cortefiel son los cambios y devoluciones,
pudiendo ser a través de tienda física o tiendas online.

6.2.2 ACTIVIDADES DE APOYO

Las actividades de apoyo ayudan a mejorar la eficiencia o eficacia de las actividades

primarias. (Johnson et al. (2006: 136))

[Link] Aprovisionamiento

Consiste en la adquisición de los factores que se van a emplear en el proceso

productivo de la empresa, siendo todos los inputs necesarios para el funcionamiento de
la empresa, es decir desde las materias primas hasta la maquinaria empleada.
30
Cortefiel había seguido una estrategia de integración vertical hacia atrás y había
conseguido una alianza con los proveedores, para a minorar los costes de
aprovisionamiento, pero desde el 2005 los nuevos propietarios de Cortefiel, decidieron
acudir al propio mercado para el abastecimiento de materias primas.

Todos los proveedores del Cortefiel deben de seguir el ‘’Código de Conducta Externo’’
y comprometerse a respetar y cumplir los principios establecidos por el grupo.

[Link] Desarrollo tecnológico

Es el conjunto de actividades dirigidas a la obtención, mejora y gestión de las

tecnologías dentro de la empresa.

Cortefiel, es una empresa que invierte en una gran inversión tecnológica, debido a la
necesidad de reducir los costes de fabricación a la hora de competir, lo que le ha
conllevado a desarrollar sus propios procedimientos de fabricación y comercialización
con unos costes reducidos.

[Link] Gestión de recursos humanos

La gestión de recursos humanos está referida a la búsqueda, selección, contratación y

formación del personal de la empresa.

Las políticas de recursos humanos de Cortefiel tienen como objetivo buscar el equilibrio
entre la vida laboral y la personal de sus empleados, con la finalidad de motivarlos y
retener su talento. Dentro de estas medidas de conciliación, se encuentra la flexibilidad
horaria, los servicios y los beneficios sociales, además también cuentan con programas
personales de apoyo a la maternidad y la paternidad. Además sus empleados cuentan
con una tarjeta de descuento del 25% por la compra de algún producto en todas las
tiendas del grupo.

Cortefiel, cuenta con un programa de retribución flexible, adoptado a los niveles

retributivos de sus empleados. Estos programas incluyen productos y servicios con
condiciones ventajosa, como seguros sanitarios, cheques en guarderías etc.

31
[Link] Infraestructura de la empresa

Actividades que incluyen la planificación, la organización, el control, la información,

las finanzas o la contabilidad.

El Grupo Cortefiel mantiene acuerdos con sus proveedores para el abastecimiento de

materias primas.

6.2.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

Los eslabones analizados anteriormente generan una ventaja competitiva, a través de

dos vías: (Guerras y Navas (2007:209))

1. Optimización: la realización de forma adecuada de una actividad, implica la

reducción de costes o el incremento favorable de otras actividades. En el caso
del Grupo Cortefiel, la implantación de controles de calidad en la producción
conlleva una mejora en el servicio de atención al cliente.
2. Coordinación: la adecuada coordinación entra las actividades de la empresa,
conlleva al desarrollo eficiente de estas. Cortefiel coordina las actividades de
producción y de almacenamiento.

A pesar de ello, Cortefiel debe de intentar buscar valor en dos tipos de ventajas
competitivas, ya que al ser una empresa madura va disminuyendo de manera
significativa la importancia de las actividades de apoyo:

a) Coste más bajo que el de sus competidores en el sector textil.

b) Diferenciación de la competencia, a través de la calidad, servicio, prestigio
etc.

32
6.3 RECURSOS Y CAPACIDADES

6.3.1 Recursos del Grupo Cortefiel

A la hora de lograr una ventaja competitiva es necesario identificar los recursos y

competencias que posee el Grupo Cortefiel, por consiguiente, el objetivo primordial es
la identificación del potencial de la empresa para establecer la ventaja competitiva a
través de la identificación, valoración y gestión de manera eficiente de los recursos y
competencias que posee. (Guerras y Navas (2007: 223))

Los recursos, son los activos productivos de la empresa, y por sí solos no generan una
ventaja competitiva, sino que deben de trabajar de forma conjunta para crear una
capacidad organizativa. Los podemos dividir en dos grandes categorías (Grant (2006:
191)):

1. Tangibles: son los recursos más fáciles de identificar y medir. Estos recursos se
encuentran identificados en el balance de situación de la empresa y medidos con
criterios contables. Son los recursos que se pueden cuantificar y medir, ya que
tienen un soporte físico, y estos se clasifican a su vez en físicos y financieros.

2. Intangibles: contribuyen más al valor de los activos totales que los tangibles.
Son aquellos recursos que no se pueden cuantificar, ni medir, es decir, aquellos
que en su mayor parte son invisibles en los estados financieros de la empresa,
como lo es la información o el conocimiento, y por consiguiente, siendo su
identificación y su medición bastante más complicada. Se pueden dividir en
tecnológico, organizativos y humanos.

33
 Físicos

TANGIBLES
Financieros

RECURSOS Tecnológicos

No Humanos
Organizativos
INTANGIBLES

Humanos

Figura 7 .Esquema de los tipos de recursos. Fuente: Robert M. Grant (2006)

En el caso de Cortefiel, los recursos tangibles con los que cuenta principalmente,
serian:

1. Físicos:

 La red o plataforma logística en Aranjuez (Madrid), con 100.000 metros

cuadrados de superficie, mediante la cual se efectúa todo el negocio
nacional, contando con una sede central situada en Madrid y con una oficina
en Barcelona, además de las oficinas en Hong Kong y Delhi. También posee
pequeños centros de apoyo distribuidos en varios puntos estratégicos para
reforzar la distribución, además de disponer de tres oficinas de sourcing,
donde se controla la producción y se gestiona los contratos.
 Sus tiendas o instalaciones, las cuales están presentes en más de 83 países
diferentes, exactamente a través de 2.056 puntos de ventas repartidos en sus
diferentes marcas, con 1.400 en gestión propia y 509 en franquicias, en
febrero de 2015.

34
 2. Financieros:

 La propiedad de la empresa, es decir, su capital financiero, el cual está

dividido entre sus accionistas, principalmente de origen Español, Francés y
de Gran Bretaña.
 La tesorería de la empresa.
 Los deudores y acreedores, los cuales han ayudado a la financiación del
Grupo Cortefiel.

Los recursos intangibles del Grupo Cortefiel son:

1. Tecnológicos:

 La plataforma de comunicaciones comerciales y logísticas, con la cual

mejora de forma eficiente el abastecimiento de la cadena. Esta plataforma
integra a los fabricantes, operadores logísticos y a los franquiciados con la
finalidad de monitorizar en todo momento el producto, de tal manera que el
propio distribuidor puede conocer el stock disponible o las rotaciones
producidas en los artículos.
 El sistema de preparación de pedidos por voz, el cual abastece a todas sus
tiendas.
 El sistema de etiquetado automático o de alta velocidad, para bultos a
expedir.
 Las tiendas online, dando la posibilidad de comprar sus productos a través de
internet.
 Página web corporativa, donde ofrece información relevante sobre la
empresa, además de ver las nuevas colecciones, los puntos de venta o
promociones existentes.
 El servicio de Atención al cliente cuenta con un Sistema de Gestión Integral
que integra todas las funciones de Front y Back Office, aumentando así la
eficacia y eficiencia del servicio.
 Creación del programa E-Learning Library, el cual permite al empleado a
través del usuario y contraseña, tener acceso a los contenidos relacionados

35
 con la empresa, además permite la monitorización y control de la
información de los equipos comerciales de manera inmediata.

2. Organizativos:

 Las marcas del Grupo Cortefiel, en las que se encuentran, Pedro del Hierro,
Cortefiel, Women’secret, Spriendfield, Antonio Miro y Fifty Factory.
 La imagen y la reputación, son uno de sus activos más valiosos, con el
objetivo de familiarizar y fidelizar al público. Según el ranking de reputación
online TREI, Cortefiel se sitúa en un 62,87 sobre 100, ocupando la décima
posición sobre las principales tiendas y supermercados.
 Aplicación de mejoras de la eficiencia energética y minimización de los
impactos sobre el medio ambiente. Para ello, la empresa está iniciando la
segunda fase del programa de medición y cuantificación de impacto en
Huella de CO2, con el objetivo de monitorizar su evolución y por
consiguiente, poder diseñar planes futuros de actuación y control.

3. Humanos:

 El Grupo Cortefiel, cuenta con 9.904 empleados, dentro de los cuales existe
un equipo productivo con un gran conocimiento de la industria textil que
satisface de forma eficiente las necesidades de los consumidores, auditores
externos cualificados y personales de sourcing que se ocupan de los
proveedores.
 Colaboración con las principales escuelas de moda y gestión, mediante becas
y contratación directa, investigación y proyectos de consultoría.
 Transmisión a todos sus empleados de los sistemas de ética cooperativa, a
través de un programa formativo en el ámbito de la integridad de la toma de
decisiones.
 Existencia de equipos multidisciplinares formados por jóvenes profesionales
y por expertos, donde la edad medias es de 30 años. Además estos equipos
estas compuestos por una gran diversidad cultural, lo que hace que aumente
aún más la creación de talento y fomente la creatividad.

36
  Desarrollo de un programa de acción social con diversas iniciativas de
carácter solidario y proyectos de cooperación con numerosas ONGs.
 Gran experiencia, con más de 130 años en el sector textil.

6.3.2 Capacidades del Grupo Cortefiel.

Las capacidades o competencias organizativas, hacen referencia a la facultad que

posee una empresa para emprender una actividad productiva determinada, es decir,
permiten desarrollar de forma eficaz una determinada actividad, a través de la
combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles. Por consiguiente,
las capacidades están estrechamente ligadas al capital humano, apoyándose sobre todo
en los activos intangibles, especialmente el conocimiento tecnológico y organizativo de
la empresa. (Grant (2006: 196))

Las capacidades o competencias resultan más difíciles de imitar, es decir, son aquellas
que mantienen la ventaja competitiva y suelen ser la base de nuevas oportunidades.

En el caso del Grupo de Cortefiel, entre las competencias destacan:

 La relación que mantiene con sus proveedores y acreedores, puesto que sin la
presencia de estos no hubiera sido posible el desarrollo efectivo del ciclo de la
empresa.
 La capacidad de coordinación entre las personas y los departamentos.
 Actividades de financiación elaboradas por la propia empresa, pudiendo acceder
a los distintos recursos productivos necesarios para el desempeño eficaz del
proceso productivo.
 Capacidad de reacción ante cambios producidos por el entorno o por
comportamientos de los consumidores.
 Los establecimientos de alquiler con los que cuenta la empresa, puesto que sin
ellos no podría ejercer su actividad.
 La capacidad de gestión de costes y de materiales textiles.
 La inversión en publicidad, siendo una parte importante para que los productos
puedan salir adelante.
 La formación de cada uno de sus empleados.
 El uso de la política de ventas online a través de sus páginas webs.

37
  La venta y producción de ropa textil.
 La sofisticación del sistema logístico y control de inventarios.
 Buena segmentación de los productos, consiguiéndola a partir de la utilización
de distintas políticas de precios.
 Las marcas que constituyen el Grupo de Cortefiel, las cuales mantienen una
línea y carácter distintivo, adaptándose de una forma continua a las nuevas
tendencias y exigencias del mercado.
 La creación de la tarjeta del ‘’Club de Cortefiel’’, ofreciendo determinadas
ventajas y facilidades para el consumidor, entre las que destacan los descuentos
o el aplazamiento de los pagos sin ningún tipo de interés añadido.
 Cuenta con más de 60 técnicos de control de calidad dentro de sus plantas de
fabricación.
 Cortefiel cuenta con una amplia red de puntos de venta propios dispersos en las
principales ciudades del país, permitiéndole un mayor acercamiento con el
consumidor.

6.4 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA

En este apartado se identifica las fortalezas y debilidades, con el objetivo de rentabilizar

y potenciar al máximo los puntos fuertes, y superar o minimizar las debilidades que
presenta el Grupo Cortefiel.

6.4.1 Fortalezas del Grupo Cortefiel

Entre las principales fortalezas del Grupo Cortefiel destacan:

1) Diferentes segmentos: el Grupo Cortefiel está compuesto por un grupo de

empresas adaptadas a los diferentes tipos de consumidores existentes en el
mercado.
2) Diferenciación del producto: la empresa ofrece un producto orientado a
consumidores que desean vestir de forma elegante y formal.

38
3) Política de costes: Cortefiel ostenta una política de integración vertical hacia
atrás, una deslocalización de las fábricas, un ajuste del inventario a la demanda
real y un control de inventarios, que le permite reducir sus costes.
4) Poder con los clientes: la empresa ostenta numerosos puntos de venta que le
permite un mayor acercamiento con los consumidores. Además, los clientes son
los consumidores finales que pagan al contado.
5) Poder de negociación con los proveedores: Cortefiel tiene el poder de transmitir
las cargas financieras a sus propios proveedores.
6) Adelanto del periodo de rebajas: conlleva una ventaja y oportunidad de negocio
para Cortefiel, ya que supone una evocación a los consumidores finales.
7) Buena relación entre calidad y precio: los productos que ofrece el Grupo
Cortefiel son de calidad y con diseño novedoso.
8) Política comercial: Cortefiel ofrece a sus clientes la tarjeta de fidelización y
cuenta con un servicio ejemplar de atención al cliente.
9) Reputación: Posee una buena imagen, siendo una marca de gran reconocimiento
por los distintos segmentos de la población.
10) Ubicación: Cortefiel sitúa sus establecimientos en las grandes urbes de las
ciudades, facilitando la accesibilidad del cliente a sus tiendas.
11) Aplicación de mejoras de eficiencia energética y logística.
12) Tecnología: la empresa recurre a la tecnología con el objetivo de reducir costes
de fabricación.
13) Just in time: la empresa fabrica lo que va a vender a corto plazo para obtener un
mejor control de los costes, sin almacenar la ropa en stock y por consiguiente,
no pierde dinero.
14) Cultura de compra instantánea: El Grupo Cortefiel aplica el sistema de alta
rotación de productos, consiguiendo así inculcar a los consumidores a comprar
en el momento.
15) Ausencia de endeudamiento.

39
6.4.2 Debilidades del Grupo Cortefiel

Entre las debilidades del Grupo Cortefiel destacan:

1) Utilización de contratos temporales: reduce la motivación para entrar a trabajar

en el Grupo Cortefiel.
2) Posibilidad de pérdida de imagen: debido a la internalización por franquicias.
3) Distribución centralizada en España: puede ser objeto de desventaja a la hora
de expandirse internacionalmente, por ser costosa y lenta la distribución del
producto.
4) Inversión per cápita mayor: la empresa invierte para introducir las marcas sin
existencia de sinergias con otros productos.
5) Pérdida de control, de comportamientos y repercusiones en otros países de la
empresa matriz: debido al proceso de internalización mediante el sistema de
franquicias.
6) Deuda: el Grupo Cortefiel se encuentra inverso en una gran deuda, la cual afecta
al presupuesto y las nuevas inversiones de la empresa.

40
 FORTALEZAS DEBILIDADES

- Utilización de contratos
temporales
- Diferentes segmentos - Posibilidad de pérdida de imagen
- Diferenciación del producto - Distribución centralizada en
- Política de costes
- Poder con los clientes España
- Poder de negociación con los - Inversión per cápita mayor
proveedores - Pérdida de control, de
- Adelanto del periodo de rebajas
comportamientos y
- Buena relación entre calidad y
repercusiones en otros países de
precio
la empresa matriz
- Política comercial
- Deuda
- Reputación
- Ubicación
- Aplicación de mejoras de
eficiencia energética y una
logística eficaz.
- Tecnología
- Just in time
- Cultura de compra instantánea

Figura 8 .Esquema de las fortalezas y debilidades. Fuente: Elaboración propia

6.5 PERFIL ESTRATÉGICO DEL GRUPO CORTEFIEL

Cada una de las variables analizadas anteriormente se concreta mediante un conjunto de

factores clave que ponen de manifiesto los aspectos más relevantes que se deben tener
en cuenta para su posterior análisis.

Este análisis se puede realizar a través de una herramienta sencilla y fácil de interpretar,
como lo es el perfil estratégico del entorno. Su elaboración consta principalmente de dos
fases:

41
 1. Primero, se elabora una lista con los factores clave del entorno, los cuales están
agrupados según las dimensiones del análisis del entorno.
2. En segundo lugar, se hace una valoración del impacto de cada uno de los
factores clave mediante una escala que habitualmente suele estar comprendida
entre el uno y el cinco, o lo es decir, muy negativo, negativo, indiferente,
positivo y muy positivo (LIKERT, 1967), pudiendo descubrir de manera fácil las
oportunidades (picos hacia derecha) y las amenazas (picos hacia la izquierda)
que presenta la empresa.

Aunque este análisis es un instrumento sencillo y eficaz, es a la vez subjetivo y

cualitativo respecto a la identificación de la influencia de los factores.

A continuación se muestra el análisis interno del entorno del Grupo Cortefiel, a través
del perfil estratégico, donde se analiza las diferentes áreas de la empresa, mediante
puntuaciones que van desde muy negativo a muy positivo, obteniendo así el siguiente
gráfico.

42
Perfil estratégico del Grupo Cortefiel por áreas.

MN N E P MP

Área Comercial.
-Cuota del mercado.
-Imagen de marca.
-Fuerza de ventas.
-Publicidad.
-Promoción.

Área de Producción.
-Estructura de costes.
-Control de calidad.
-Productividad.

Área Financiera.
-Estructura financiera.
-Solvencia financiera.
-Costes de capital.

Área Tecnológica.
-Tecnología desarrollada.
-Tecnología disponible.
-Esfuerzo I+D

Área de [Link]
-Sistema de incentivos.
-Clima social.
-Nivel de formación.

Dirección y Organización.
-Estilo de dirección.
-Estructura organizativa.
-Cultura organizativa.

Figura [Link] estratégico del Grupo Cortefiel. Fuente: Elaboración propia

43
7. ANÁLISIS DAFO

La matriz o el análisis DAFO, es un resumen de todo el análisis estratégico analizado

anteriormente, tanto del análisis interno como del análisis externo, puesto que presenta
de forma conjunta las conclusiones derivadas del análisis. El análisis DAFO, es una
herramienta útil para evaluar las elecciones estratégicas futuras. Su objetivo principal
consiste en identificar el grado en el que las actuales fortalezas y debilidades son
relevantes y capaces de superar las amenazas u obtener las oportunidades que ofrece el
entorno empresarial. (Johnson et al. (2006: 102))

La termino DAFO deriva de las siguientes palabras:

 Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades.

En cada área de la matriz se representa tanto los puntos fuertes y débiles de la

organización, como las oportunidades y amenazas del entorno con los que se enfrenta la
empresa

El análisis DAFO nos permite sacar las siguientes conclusiones:

 La forma en que la estrategia definida por la empresa puede aprovechar los

puntos fuertes y las oportunidades de entorno.
 La necesidad que tiene la empresa para corregir sus debilidades y protegerse
contra la amenazas del entorno.

Debemos de diferenciar:

1. Análisis interno de la organización.

 Fortalezas: son aquellos elementos internos positivos que describen los

recursos y las habilidades que ha adquirido la empresa.
 Debilidades: son aquellos elementos internos que sitúan a la empresa en una
posición más desfavorable en relación a la competencia.

44
 2. Análisis externo de la organización.

 Oportunidades: son aquellos factores positivos del entorno y que una vez
identificados pueden generar una ventaja competitiva.
 Amenazas: son aquellos factores negativos externos que pueden constituir un
peligro para la supervivencia de la organización.

7.5.1 Fortalezas del Grupo Cortefiel

 La empresa posee una buena diferenciación del producto, mediante las diversas
marcas que posee.
 Costes reducidos, debido a la integración vertical hacia atrás y el establecimiento
de una alianza con los proveedores.
 Numerosos puntos de venta propios situados en los lugares céntricos de las
ciudades, siendo sus tiendas de fácil acceso.
 Alto poder de negociación con los proveedores.
 Elevada inversión tecnológica, para la reducción de costes de fabricación y
comercialización.
 Productos de gran calidad y diseño, en continua adaptación a los gustos de los
consumidores y a precios asequibles.
 Atención personalizada de profesionales con una gran experiencia y
conocimiento de los productos.
 Campañas publicitarias que permiten dar a conocer el producto a los
consumidores.
 Just in time, la empresa fabrica lo que va a vender a corto plazo para la
obtención de un mejor control de costes, sin almacenar ropa en stock.
 Alta experiencia en el sector textil, con más de 130 año, la cual le ha permitido
adoptar una posición estratégica en el mercado.
 Red de plataforma logística en Aranjuez, la cual mejora de forma eficiente el
abastecimiento del Grupo Cortefiel.
 Existencia de franquicias.

45
  Tienda online, donde da posibilidad a sus clientes de comprar sus productos vía
internet.
 Cuenta con un sistema de gestión integral en el servicio de atención al cliente.

7.5.2 Debilidades del Grupo Cortefiel

 Posible pérdida de imagen, como consecuencia de la internalización por

franquicias.
 Elevados costes en publicidad.
 Utilización de contratos temporales al personal laboral, produciendo una
disminución motivacional.
 Gran deuda en la que se encuentra inversa la empresa.
 Internalización mediante franquicias, pudiendo provocar que la empresa matriz
pierda parte del control sobre las marcas y sus comportamientos, además de
diversas repercusiones en otros países.
 Inversión per cápita.

7.5.3 Oportunidades

 Implantación de aplicaciones novedosas y eficientes en el área tecnológica de la

información y comunicación, conllevando a la aparición de tiendas onlines, y
por consiguiente aumentando el número de ventas por internet.
 Aparición de numerosos nichos de mercado.
 Creciente interés de la sociedad por la moda y por la imagen personal.
 Apenas existen barreras de movilidad en el sector textil, facilitando la
implantación de nuevos mercados en diferentes países.
 Fácil entrada en el sector textil, puesto que la inversión inicial no es muy
elevada.

46
7.5.4 Amenazas

 Cliente cada vez más exigentes a la hora de consumir.

 Aparición de tiendas online.
 Aplicación de las diferentes normativas de los diferentes países, debiendo de
respetar y adaptarse a cada una de las leyes vigentes impuestas en cada país.
 Creación de diferentes canales de distribución (venta por catálogo u online).
 Crisis económica.
 Aumento de la intensidad de la competencia, existiendo, además una amplia
diversidad de las empresas a la hora de competir.
 Expansión de las marcas blancas e imitación de marcas de ropa.
 Elevado número de competidores en el sector textil.
 Altos costes en materias primas y fabricación en el mercado nacional.

FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES

 Buena diferenciación del producto.  Posible pérdida de imagen.

 Costes reducidos.  Elevados costes en publicidad.
 Numerosos puntos de venta.  Utilización de contratos temporales.
 Alto poder de negociación con los  Gran deuda.
proveedores.  Internalización mediante franquicias
 Elevada inversión tecnológica.  Inversión per cápita.
 Productos de calidad y diseño a
precios asequibles.
 Atención personalizada por parte del
personal.
 Campañas publicitarias.
 Just in time.
 Alta experiencia en el sector textil.
 Red de plataforma logística.
 Existencia de franquicias.
 Tienda online.
 Sistema de gestión integral en el
servicio de atención al cliente.

47
 FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Implantación de aplicaciones  Cliente cada vez más exigentes.

novedosas y eficientes, que conlleva a  Aparición de tiendas onlines.
la aparición de tiendas onlines.  Aplicación de las diferentes
 Aparición de numerosos nichos de normativas existentes en cada país.
mercado.  Creación de diferentes canales de
 Creciente interés de la sociedad por la distribución.
moda y por la imagen personal.  Crisis económica.
 Apenas existen barreras de movilidad.  Aumento de la intensidad de la
 Fácil entrada en el sector textil. competencia.
 Expansión de las marcas blancas e
imitación de marcas de ropa.
 Elevado número de competidores.
 Altos costes en materias primas y
fabricación.

Figura 10 .Matriz DAFO. Fuente: Elaboración propia

8. CONCLUSIONES.

El Grupo Cortefiel, es un grupo de moda que ha ido creciendo de forma progresiva,

desde que la empresa Cortefiel se iniciara en el sector textil, hasta la creación de las
ocho actuales cadenas independientes, las cuales actualmente están en plena expansión
internacional.

Tras analizar exhaustivamente el conjunto de factores que determinan el entorno, tanto

el entorno general, como el entono especifico, de una de las principales cadenas
europeas en el ámbito textil, como lo es en este caso el Grupo Cortefiel, podemos
concluir lo siguiente:

En un contexto de crisis económica, como la que atraviesa actualmente nuestro país, el

Grupo Cortefiel ha sabido mantener su estrategia competitiva, teniendo una gran
flexibilidad y una gran rapidez para satisfacer en cada momento a las necesidades de los
consumidores, debido principalmente a la coordinación de actividades de producción y

48
almacenamiento, y a la aplicación del método Just in Time (Justo a Tiempo), fabricando
solo lo que va a vender a corto plazo, sin almacenar los productos textiles en stock, y
por consiguiente, obtenido un mayor control en los costes, y como consecuencia de esta
rapidez, a la empresa le proporciona numerosos ingresos, debido a la continua
renovación de sus colecciones.

En una época de crisis, el Grupo Cortefiel, ha apostado fuerte por una gran inversión
tecnológica, que le permite reducir los costes de fabricación a la hora de competir con
sus principales competidores de la industria textil y comercializar de forma eficaz.

Por consiguiente, se puede decir, que la empresa se ha adatado de una forma eficaz y
rápida a un entorno cambiante y a la vez muy inestable, debido a una gran parte a la
exigencia de los propios consumidores, a la consecución de la implantación de
diferentes tendencias a corto plazo, sumado todo ello a un contexto de crisis económica
del país, en el cual la empresa ha sabido adaptarse a los cambios en la demanda,
permitiéndola defenderse en gran parte a la amenaza de los productos sustitutivos.
Además, el Grupo Cortefiel, se ha caracterizado por su elevada integración hacia atrás,
su flexibilidad y rapidez para captar las tendencias y adaptarse a ellas, la combinación
de moda, calidad y precio de sus productos textiles con una elevada rotación, y la
existencia de una alianza con los proveedores, ha favorecido que el Grupo Cortefiel sea
una de las empresas textiles más consolidadas en nuestro país, con una fuerte reputación
e imagen, dejando a tras más de ciento treinta años de experiencia en el sector.

Por consiguiente, el Grupo Cortefiel ha sabido crear ventajas competitivas en un sector

complejo, con la implantación de una relación calidad-precio, siendo una buena
estrategia para captar clientes.

Aunque, podemos afirmar que a pesar de las numerosas fortalezas que posee el Grupo
Cortefiel, tiene algunas debilidades que debería de potenciar para mejorar la
competitividad contra sus competidores, como por ejemplo aumentar la motivación de
sus empleados para mejorar su rendimiento, oferta a los clientes productos innovadores
o usar técnicas de ventas diferentes del resto de sus competidores, etc. Puesto que, el
entorno que rodea a la empresa ofrece numerosas oportunidades que podrían ser
beneficiosas para el Grupo Cortefiel, y por tanto le ayudarían a ganar una mayor
competitividad. Sin embargo, también se encuentra ante diversas amenazas del entorno
que le rodea, pudiéndole afectar de manera negativa a la empresa, como puede ser la

49
crisis económica, que tiene como consecuencia la reducción de las ventas, ya que al
haber menos capital en los hogares familiares, los clientes frecuentan con menos
asiduidad las tiendas.

Desde mi punto de vista, el Grupo Cortefiel debe enfocarse aún más si cabe en la
creación y a la adaptación de las tendencias juveniles, ya que en comparación con otras
empresas textiles ha quedado un poco atrás, quedando cierta manera desfasada en ese
aspecto, pudiendo aprovecharse de sus propias fortalezas, concretamente la experiencia
que posee y de la gran inversión en materia tecnológica, para aplicar una visión más
fresca y actual a la línea juvenil, puesto que actualmente estamos sumergidos en un
mundo donde hay un creciente interés por la moda desde edades bien tempranas y
donde se acepta y se busca la diferenciación de productos nuevos.

En definitiva, una vez realizado el análisis del Grupo Cortefiel y en relación con los
resultados obtenidos, podemos concluir que nos encontramos ante una empresa que
genera una serie de ventajas competitivas duraderas a largo plazo y que posee una serie
de oportunidades que fortalecen a la empresa y su flexibilidad conlleva que sus
desventajas o debilidades se debiliten de forma rápida y eficaz.

50
9. BIBLIOGRAFIA.

- Guerras, L.A. y Navas, J.E (2007). ‘’La dirección estratégica de la empresa,

teoría y aplicaciones’’, capítulos 3, 4, 5, 6 y 7. Madrid: Thomson-Civitas.
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capítulos 2 y 3. Madrid: Pearson-Prentice Hall.
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