UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

II283 SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN APLICADA I

CAPÍTULO 1
Módulo 2023-01

TÍTULO:
"Propuesta de mejora de la baja disponibilidad de máquinas con ayuda de las herramientas
de mantenimiento planificado y autónomo en una industria textil y SMED"
Área de Investigación : Gestión de Mantenimiento y Producción

Alumno N°1 Código:

Docentes:

202
 Capítulo I – Estado del arte / Marco Teórico

Realizar una breve introducción al capítulo para involucrar al lector en el trabajo (máximo 1
párrafo de 5 líneas) (opcional).

Introducción

1.1 Antecedentes

Aunque la mayoría de la maquinaria en la industria textil está automatizada, este tipo de industria ha

cobrado mucha importancia en cuanto a mantenimiento en los últimos años, y al ser un sistema de

producción continua, la falla de una máquina puede llevar a la falla de otra máquina. Todos los demás

procesos. Ella influye. (Sujit Guhani 2017)

En términos generales, existen seis pérdidas importantes en el rendimiento del equipo en condiciones

normales de funcionamiento. (AK Gupta 2018)

El Mantenimiento Total de la Producción (TPM) es la solución a este problema. Desarrollado por Nakajima

(1988), TPM es un método de mantenimiento que ayuda a inspeccionar equipos en diferentes etapas de su

ciclo de vida y ayuda a mejorar su eficiencia. (Rangis Turukman, 2019)

La eficacia general del equipo (OEE) es un indicador clave de rendimiento (KPI) para monitorear y

controlar la eficiencia del equipo (Trinath Sahoo 2017). La tasa de productividad de la máquina de agarre de

bolsas alcanzó el 69,89%.

1.2 Marco Teórico:

1.2.1 Mantenimiento Planificado

Actividad que se realiza en intervalos de tiempo que son constantes, así la unidad espera
operando satisfactoriamente, la finalidad del mismo es mantener y prolongar la vida útil de los
componentes, con lo cual se disminuye la canitdad de fallas y se incrementa el MTTF del
sistema. En principio quien da la pauta es el fabricante quien a través sus espeficaciones técnicas
asegura la buena operatividad de la unidad, pasado el tiempo pasamos por una etapa de
optimización, tomando en cuanta los indicadores de fallas, condiciones propias de trabajo, entre
otras más.

1.2.2 Mantenimiento Correctivo

Actividad que se realiza cuando se presenta la falla, en esta se reemplaza, repara o ajusta
uno o varios componentes, con la finalidad de recuperar la disponibilidad de la unidad, lo que se
busca es que el conductor resuelva las fallas menores y las críticas por personal especializado.
Resulta escencial que se conozca todos los procedimientos de mantenimientos existentes de la
unidad y de datos estadisticos de campo, lo cual sirve de importante ayuda para la elabora-ción
de una plan óptimo de mantenimiento.

Dicho todo esto, señalamos que la herramienta mas adecuada para lograr un incremento de la
disponibilidad de las unidades, es el TPM, tomando como referencia lo señalado por
(Govindara-julu & Sai Rakesh, 2020), donde menciona que: “cualquier vehículo, ya sea de
gasolina o diesel, puede describirse como una máquina altamente compleja con diferentes
sistemas principales y secundarios, cuyo rendimiento esta vinculado por la confiabilidad,
disponibilidad y mantenibili-dad de dichos subsistemas, como también de sus componentes”.
Por otro lado citamos la investi-gación de Palomino (Palomino-Valles et al., 2020), quien para
lograr incrementar la disponibili-dad de unidades de carga pesada enfoca su trabajo en la
confiabilidad sobre un modelo de ges-tión de TPM, basado en los primeros pilares, como son el
mantenimiento preventivo y autónomo, asimismo, nos señala que el exceso de los correctivos
genera un impacto economico negativo y retraso con la prestación del servicio contratada, los
métodos utilizados para el aseguramiento de la disponibilidad, como el mantenimiento de rutina
o reactivo, resultan insuficientes para atender un plan de mantenimiento de unidades de carga
pesada, es por está razon que hace necesario la aplicación sistematica del TPM, pues permite
tareas de mantenimiento efectivas.

Figura Diagrama de la Casa del TPM

Fuente: (Pačaiová & Ižaríková, 2019

1.2.3 La disponibilidad

Que un vehículo se encuentra en un estado de disponibilidad significa que no se encuen-tra fuera

de operación por mantenimiento preventivo o inoperable por avería. La disponiblidad depende
no solo de los tiempos muertos por mantenimiento, sino también de la probabilidad de que el
vehículo no cumpla con sus funciones (efecto de confiabilidad), si los vehículos de trans-porte
son retirados de una flota debido a una falla, la capacidad de transporte para cubrir los ser-vicios
contratados disminuye, generando un impacto negativo a la organización (Govindarajulu & Sai
Rakesh, 2020).
Para el cálculo de la disponibilidad tomamos como referencia el trabajo de Mustapha Min-teh
(Minteh Mustapha et al., 2019), donde para hallar la “disponibilidad mecánica”, materia de
nuestra investigación, expresa de forma matemática el cálculo del porcentaje de disponibilidad,
tal como se muestra en la siguiente figura:

Figura Cálculo del porcentaje de disponibilidad

Fuente:(Hall & Daneshmend, 2003)

1.2.4 TPM y sus 8 pilares:

Literalmente conocido como “mantenimiento productivo total”, tal como lo indica el ar-tículo de
investigación de Nallusamy (Nallusamy, 2016) donde nos da una amplitud de esta he-rramienta
y sus pilares, si bien el TPM es una estrategia del mantenimiento industrial que se en-cuentra
dirigida hacía una fábrica que tiene por objetivo la forma en como sus trabajadores parti-cipan y
son responsables del mantenimiento diario que se le debe brindar a los equipos y/o ma-quinarias
con el propósito de que las máquinas y/o equipos estén siempre disponibles, que la pro-ducción
no pare que sea continua, donde se evite la presencia de mermas y en donde los tiempos de set-
up sean lo mínimos, todo ello enmarcado en un esquema de trabajo seguro, no deja de ser muy
similar con lo que se presenta en una empresa de transporte de carga, donde se busca optimi-zar
recursos para aumentar la rentabilidad de la empresa.

Figura TPM y sus 8 pilares.

Fuente: (Nallusamy, 2016) (Singh et al., 2018)

1.3 Estado del Arte:

1.3.1 Metodología

Se inició bajo la formulación de una tormenta de ideas; cuyo objetivo es como poder ser
mas eficientes en la empresa de estudio, estas ideas apuntaban hacia varios lugares
como malas finanzas, forma empírica de trabajar, carencia de un líder, etc.
Con esas ideas diseñamos un plan y se recolecto información de la empresa, mediante
en-trevista, encuestas, análisis de contabilidad, trabajos correctivos mas significativos y
las contrata-ciones de terceros.
Además, se investiga en los recursos académicos como SCOPUS Y WEB OF
SCIENCE; si existen problemas de empresas de transporte. Dado que la información
concluyente se determi-na que las perdidas obtenidas por la empresa en su mayoría
derivan por no tener un programa de mantenimiento adecuado, por la falta de
capacitación y la carencia de un taller propio para aten-der emergencias mecánicas.
Como en otras investigaciones tuvimos que usar la técnica de Pareto , para llegar a la
causa raíz del problema; donde se determinó que la falta de disponibilidad de
producción.
Evaluada la causa raíz del problema, el siguiente paso sería realizar la propuesta de
mejora y posterior puesta en marcha. Una vez culminada ambas fases quedaría solo
realizar la evaluación para determinar que tan significativo fue el cambio y donde se
puede mejorar o desestimar la propuesta.
Para reforzar nuestro trabajo de investigación tomamos como referencia el trabajo de
(Govindarajulu & Sai Rakesh, 2020) donde señala que el desempeño de un sistema
 depende de la confiabilidad de sus subsistemas, como es el caso maquinas textil que son
objetos de estudio, se agrega que, las fallas son más frecuentes si el tamaño y la
complejidad de los sis-temas aumentan y el efecto de estas fallas en el rendimiento es
crítico. Asimismo, señala que cualquier maquina, puede describirse como una máquina
altamente compleja con diferentes sistemas principales y secundarios, los cuales deben
interactuar de tal forma que deben funcionar de acuerdo a las especificaciones técnicas
del fabricante.

1.3.2 Análisis por tipologías

No son los resúmenes de artículos.
Contrasta de manera comparativa y crítica el conocimiento actual sobre el tema
investigado. Se basa en estudios sobre el problema y experiencias previas de
solución. Desde cuándo se conoce el problema, estudios o investigaciones
anteriores (referencias a artículos indexados y con factor de impacto).
Toma como base el análisis de la literatura que se realiza en Seminario II y PIA1,
con un corte analítico, comparando los hallazgos y haciendo críticas sobre:
o MOTIVACIÓN: Motivación del autor (críticas del autor a otros trabajos).
o APORTE: Descripción del aporte del autor, resaltando los hallazgos y resultados.
o PROCESO: Proceso para resolver el problema (solo si hay validación), destacar a
través de cuadros, graficas, imágenes la relevancia para explicitar el proceso
empleado en el artículo.
o RESULTADOS: Que evidencian el éxito de la propuesta de los autores.

Presentar sus conclusiones sobre lo encontrado en los artículos científicos

elaborados destacando las diferencias y/o similitudes halladas por los autores de las
fuentes de información utilizadas. Asimismo, se indicará las teorías por las cuales
se inclinarán el o los autores. Este análisis es TRANSVERSAL y no por artículo.

1.4 Marco Normativo - Leyes que regulan la operatividad de la empresa cuyo cumplimiento es de
carácter obligatorio. No solo se trata de enumerar las leyes sino, de interpretar de una manera
simple y resumida su influencia en el proyecto. Todas las normas que se presentan en esta
sección deben ser utilizadas y referenciadas en el desarrollo del proyecto, ya sea durante el
diagnóstico, diseño (obligatoriamente) o validación del mismo.

1.4.1 Legislación aplicable: Corresponde a requisitos, criterios y condiciones definidos

mediante instrumentos legales que permiten ver cuantitativa y objetivamente los
parámetros de operación de la organización, ya sea en sus procesos o la producción
de bienes y servicios propiamente dicha. Esto incluye, pero no está restringido a,
leyes, decretos, reglamentos, resoluciones de referencia o acuerdos
internacionales.

1.4.2 Estándares de ingeniería: Corresponde a requisitos, criterios y condiciones

 definidos mediante normas técnicas y estándares nacionales o internacionales que
permiten ver cuantitativa y objetivamente los parámetros de operación de la
organización, ya sea en sus procesos o la producción de bienes y servicios
propiamente dicha. Esto incluye, pero no está restringido a, NTP, normas
ANSI, ASME, ISO (no de gestión), UN, NIOSH, UE.

Culminar el capítulo con un breve resumen (opcional).

Capítulo II – Diagnóstico del problema actual

La mayoría de la maquinaria en la industria textil está automatizada, este tipo de industria ha

cobrado mucha importancia en cuanto a mantenimiento en los últimos años, y al ser un sistema de

producción continua, la falla de una máquina puede llevar a la falla de otra máquina. Debido a que

no se toma en cuenta los cambios de productos que se hacen constante y los mantenimientos

adecuados que se requiere según el tipo de maquina a usar.

a
2.1 Descripción de la Organización:

2.1.1 Descripción de la empresa

Creaciones Franklin es una empresa comercializadora de textiles caracterizada por cumplir con los

más altos estándares de calidad que exige el mercado, nuestro objetivo es desarrollarnos

continuamente y poder siempre abastecer al mercado textil con productos diferenciados y mejores a

los que se pueden ofrecer en el mercado. mercado. importamos tejidos de punto y siempre estamos

buscando aquellos que mantengan el alto prestigio del algodón pima peruano.

Figura

Logo de la empresa Creaciones Franken

Misión

Es ofrecer telas de tejido de punto textiles y de excelente calidad para satisfacer las necesidades de

nuestros clientes, con agilidad y eficacia en la operación, logrando así el crecimiento y desarrollo

económico de la empresa

Visión

Ser unas de la empresa comercializadoras de Europa en la comercialización de productos textiles,

que se distinga por la calidad, confiabilidad y actualidad de nuestros productos; para crecer de

manera sustentable en base a la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes, manteniendo

siempre un espíritu de responsabilidad social y respeto al medio ambiente.

Clientes

Figura

Clientes de la empresa Creaciones Franken

2.1.2 Flujograma del proceso de producción textil “Creaciones Franken “

Figura

Flujograma de producción textil

  1. Almacén de materia prima

  2. ingresa polipropileno y pigmento para su extrusión

  3. De la sección extrusora sale el hilo para los telares

  4. ingresan los rollos de telas que serán cortados

  5. Ingresan los rollos que serán laminados y safonados

  6. Las bolsas cortadas pasan a ser costuradas

  7. Los rollos de telas laminados pasan a ser cortados costurados y safonados

  8. De costura pasan aquellas bolsas que serán impresas con su logotipo de cada empresa si asi lo desean.

  9. De impresión, costura y safonado pasan a sección enfarde.

10. De la sección enfarde son trasladados al depósito de productos terminados.

2.1.3 Organización de la empresa

Presidencia

 Definir planes de trabajo de cada área de la empresa cumplir y hacer cumplir los

reglamentos y normas de procedimientos coordinar las acciones de las distintas áreas a su

cargo. Desarrollar las actividades del área administrativa y finanzas analizar los estados de

cobranzas y las deudas.

 Desarrollar algunas actividades del área comercial analizar el informe realizado por los

vendedores y tomar decisiones

Departamento Administrativo Financiero

 Revisar el presupuesto financiero de la empresa

 Elaborar proyectos para a la actividad administrativa

 Intervenir en negociaciones de contratos

  Controlar y aprobar los gastos de caja chica

 Elaborar el desempeño del personal

 Contador. Jefe de almacén

 Mantener el orden y clasificar todos los productos a ser comercializados

 Controlar el despacho de productos bajo su custodia

 Efectuar el balance diario de los productos en depósito

 Mantener archivos ordenados de la información de ingresos y egresos

 Entregar la información al departamento administrativo.

Taller de producción

 El área productiva de la textil

 Asistente de producción, diseño, confección

 Departamento Comercial

 Desarrollar y dirigir su organización básica

 Programar tareas y asignar trabajo entre personal del área

 Ser responsable en el mantenimiento de un programa sobre venta

 Planificar conjuntamente con el departamento administrativo sobre las políticas generales

 Elaborar presupuestos programas y planes del sector de ventas gastos de ventas.

2.1.4 Organigrama de la empresa

Figura Organigrama de la empresa FRANKEN SPORT

2.1.5 Análisis PEST de la empresa

Análisis Externo
Político legal
Perú es un país de inversión, enfrentando una crisis financiera mientras se une a otros países de
la región incluyendo el mantenimiento de una política de puertas abiertas con respecto a
Democracia y estabilidad política. convertirse en una condición de seguridad leyes que
promuevan el desarrollo, la creatividad y el crecimiento económico, Así como el bienestar social
y la competitividad empresarial.
Poder económico Perú alcanza moneda, lo que permite promover políticas destinadas a proteger
los niveles de empleo Lograr un crecimiento económico libre de deudas y construir asociaciones
nacionales el sector privado para aumentar la competitividad; así el Perú se convierte en uno
Plataforma de producción de bienes y servicios en intercambios comerciales entre Sudamérica y
el resto del mundo. Es por eso Alienta a los sindicatos a participar activamente en la promoción
Relaciones comerciales y de inversión con
Europa y América Latina.
Económico

La empresa FRANKEN SPORT S.A.C brinda servicios a las siguientes empresas: Yol,

Fashion. Kids, Made Here, Pierss, etc. Se espera que la industria textil peruana crezca un 4%

este año hasta el 2022. El ministro de manufactura dijo que la cifra indicaría que la industria está

llegando a un punto de inflexión después de seis años consecutivos de declive. En comparación

con las importaciones de China, las exportaciones reanudarán el crecimiento. La industria textil

es considerada uno de los sectores más dinámicos de la economía peruana, creciendo 1,6% en el

primer cuatrimestre de 2014 a 2021 y representando 38,4% del PBI (Gestión, 2021; por lo tanto,

es una buena oportunidad para ingresar este campo. Se menciona una de las empresas y sus

expectativas de crecimiento como una inversión en el desarrollo del microentorno económico.

Social

Número de puestos de trabajo informados por las empresas, mayo de 2021, El número de

personas empleadas en la industria manufacturera fue de 532.000, lo que supone un aumento En

la comparación con el mismo mes de 2021, hubo un aumento del 2,6%. Este número de puestos

de trabajo refleja Alrededor del 11,1% del total de puestos de trabajo fueron reportados se

considera una buena alternativa de inversión que satisfaga, hay que impulsar el crecimiento del

empleo público Señor. Aspiraga, Presidente de la Asociación de Vestuario de la Cámara de

Comercio de Lima, En entrevista con Diario Gestión, una clase que ha crecido en la década

Demanda de compra promedio, pero aún sin fuerza suficiente. Poder adquisitivo para comprar

ropa de marca exclusiva. Sin embargo, su respuesta existe la necesidad de conseguir productos

con cierta tendencia a un precio más bajo. Fast Fashion (la industria propietaria de marcas como
Zara, Forever 21).

Afortunadamente, la industria peruana está respondiendo con mayor rapidez a la demanda El

mercado. La volatilidad está muy extendida en este espacio. El cambio está ocurriendo rápido y

con eso en mente.

Tecnológico

El mercado internacional requiere productos de alta calidad, pero con demanda único en

términos de innovación y flexibilidad de capacidad la producción y la logística corrieron a cargo

de Diario Gestión. es importante recalcar el equipo es de última generación y tiene un impacto

positivo en la producción esperado. Los empresarios nacionales no confían tecnología para

mejorar la capacidad de producción porque no tienen experiencia tampoco es la sabiduría de

estas disciplinas, pero eso es lo que importa la globalización es necesaria para que podamos

sobrevivir en un mercado competitivo.

Ecológico

El artículo 2, inciso 22 de la constitución política del perú define el derecho el hombre es la base

de un entorno equilibrado y favorable. desarrolla tu vida; artículo 1 transitorio de la ley general

nº 28611 el entorno confirma que toda persona tiene el derecho inalienable de vivir un ambiente

sano con equilibrio y abundancia para el pleno desarrollo de tu vida. Éste formas de implementar

los factores ecológicos en el desarrollo de planes estratégicos considerando su importancia en el

desarrollo de su actividad; normas internas de producción para la gestión ambiental. residuos

químicos referidos: generalmente empresas la fabricación se subcontrata, al igual que las formas

de la ropa.
2.1.6 Análisis de la industria: Análisis de las 5 fuerzas de Porter: Competidores, clientes,

proveedores, productos sustitutos, competidores potenciales.

Las 5 Fuerzas De Porter

● Rivalidad:

Descubrir competidores, puntos fuertes y débiles

● Competidores Potenciales:

Amenaza de nuevos competidores

● Proveedores:

Poder de negociación de los proveedores,

● Compradores:

Poder de negociación de los compradores

● Productos Sustitutos:

Riesgo si los sustitutos están más avanzados o mejores precios

Amenaza de nuevos competidores.

Con el constante desarrollo de los servicios de manufactura, actualmente se estima que

sin embargo, un nuevo competidor del cual se puede ver que originalmente se necesitaba

Hay máquinas y gente competente, pero lo más importante es la red

Conexiones necesarias para poder competir con la empresa bajo análisis. alta resistencia

Poder de negociación de los proveedores

Existen muchos tipos de proveedores de materia prima y su poder de negociación es alto; pero

si analizamos a los reparadores de máquinas profesionales, su cartera de productos no es amplia,

en este sentido carecemos de poder de negociación, pero esta debilidad lo podemos convertir en

una oportunidad.
Pode de negociación de los clientes

Insatisfecho con el desempeño del operador durante el último proceso el cliente ya está

capturado, por lo que es mejor utilizar un proceso para la externalización y ahorrando así tiempo

y dinero mientras le permite hacerlo asociados, mecánicos y campos relacionados relacionados

con la producción de trabajo. terminado. por lo que se considera alta durabilidad

Amenaza de productos sustitutos

Hay muchos tipos de sustitutos, pero los más importantes son Importado de China debido a la

mano de obra barata. baja durabilidad.

Competencia en el mercado

La empresa tiene competidores en el campo del [Link] es suficiente para cumplir con la

oferta comprobada, incluso si es funcionalmente capaz Especialmente en el mercado textil, el

crecimiento se estima en 30 Pequeños competidores; definir la importancia de las mejoras en

relación con la empresa.

2.1.7 Análisis interno. La cadena de Valor.

La herramienta de análisis interna de cada unidad de análisis estratégico propuesta por Porter es

la cadena de valor. Las fortalezas y debilidades de una unidad no pueden entenderse mirando la

unidad de análisis como un todo; para separarlos, es necesario examinar sistemáticamente

cualquier actividad que realice la función de producción en sentido amplio, mediante el análisis

sistemático de la cadena de valor. Condiciones de comparación de rendimiento en cada enlace.

Obtenga una ventaja competitiva a través de la reducción de costos o la diferenciación. Una

parte importante o necesaria es identificar socios clave, proveedores, suministros

La clave que una empresa puede necesitar para prosperar y crecer de forma sostenible en el

tiempo. Conozca las materias primas que utilizará para comprender mejor los costos

y honorarios Como empresa de fabricación de ropa, las siguientes son prioridades:

● Mano de obra experimentada

● Técnica de marca homologada y funcionamiento al 100%.

● Materias primas (hilos, agujas, cordones, etc.)

● Servicio técnico a su alcance

El análisis de costos en particular ha estado en el corazón de la empresa desde sus inicios.

Producción de ropa. En primer lugar, debe evaluar:

● Costos fijos.

● Costos variables.

● Impuestos.

● Compre todos los activos.

● Pago de personal, servicios públicos e impuestos.

● Adquisición de materias primas

Las principales actividades de la organización están más relacionadas con la producción.

Como parte de los servicios de tipos de telas que crean valor para los clientes. Las actividades

clave incluyen ventas y marketing, ya que las transacciones son lo primero. Pagar el costo de

ensamblar un lote de telas con un contratista, logística Entrada (reunión de piezas para

ensamblar), operación o industrialización (todos los pasos realizados por una costurera para

armar una prenda), control Control de calidad (normalmente un monitor de calidad enviado por

la empresa que contrata el servicio calidad), logística de salida, prestación de servicios. Las

actividades de apoyo incluyen infraestructura (planificación, contabilidad, finanzas), empleados

bien capacitados con amplia experiencia en la industria textil, Los equipos en los que se realice

el servicio deberán ser modernos y actualizados, y Innovaciones organizativas. Uso de modelos

de cadena de valor
Una empresa está considerando comparar sus procesos comerciales con los de otras empresas.

competidores u otras empresas en industrias relacionadas para determinar la mejor práctica de la

industria.

2.1.8 Análisis FODA

FORTALEZAS:

 Plan estratégico

 Clientes directos con representación legal en la empresa.

 Lealtad de los clientes los cuales refieren a nuevos prospectos.

 Inversión en desarrollo.

 Clientes bien segmentados.

 Buenas relaciones con cada cliente.

 Empresa constituida y con posición en el mercado manufacturero

 Conocimiento en el rubro.

DEBILIDADES:

 Alto costo mano de obra

 Menor rendimiento financiero que la competencia

 Falta de clientes fijos de acuerdo con estimación de crecimiento.

OPORTUNIDADES:

 Incursionar en nuevos nichos del mercado textil.

 Incremento en clientes que recién penetran al mercado.

 Nuevas tecnologías

 Ampliar variedad de maquinaria para mayor producción.

  Crear productos que se adapten a más segmentación de mercados.

 Buena red de contactos.

AMENAZAS:

 Crecimiento lento de la economía

 Precios altos en sus productos

 Aumento en el precio de materia prima

 Aumento de demanda de productos sustitutos (venidos de china)

 Competencia con un menor precio de venta

2.2 Identificación del problema: Mostrar/fundamentar el análisis estadístico de registros de la

organización, con tablas y figuras, que devendrán en la identificación técnica de la problemática
de ingeniería industrial abordada en el proyecto.
2.2.1 Brecha técnica (análisis cuantitativo)

Grafico de comparación de la empresa con el sector

Diferencia de disponibilidad
80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 La figura es un cuadro comparativo de la disponibilidad actual de la empresa y el análisis del

sector actual del sector comercio

2.2.2 Impacto económico

Impacto económico

Nota: Se elabora el impacto económico obteniendo S/560 879 soles

2.3 Análisis de las causas:

Con la base de datos del año 2022 se elaboró un análisis cuantitativo para poder hallar y determinar

cuales son los motivos principales que genera mas impacto en la empresa.

Tabla

Motivos principales
Nota: Se elabora un diagrama de Pareto para medir los problemas cuantitativamente los problemas
principales.

Figura

Diagrama de Pareto de los motivos principales

En la Figura se muestran los motivos los cuales está relacionado a una baja disponibilidad en la línea de
producción de telas, en donde el 67% del problema está relacionado con dos motivos:
 Paradas imprevistas

 Paradas de máquinas

El siguiente paso es determinar las causas raíz de los motivos 1 lo cual se elaboró mediante la herramienta
del diagrama de Pareto.
Tabla

Causas del motivo 1

Nota: En la tabla se cuantifica las causas raíz del motivo 1

Figura

Diagrama de Pareto de los tiempos improductivos

Diagrama Pareto - Motivo 1

100%
350 93% 100%
86%
300
76%
80%
250

60%
Cantidad de horas

200 41%
Porcentaje

150 290 40%

246
100
20%
50
68 53 46
0 0%
Paradas por Set UP Cortes de tela en mal es- Falta de un plan de man- Falta de instrumentos de Falta de plan de proced-
tado tenimiento reparacion imientos

Causas Raiz
En la Figura se muestra que las principales causas de los tiempos improductivos, dado que crece de forma
irregular la baja disponibilidad debido a las paradas de máquinas.

También se elaboró un tercer diagrama de pareto para poder obtener las causas del motivo 2 y saber

cuál es lo más relevante de las causas obtenidas.

Tabla

Causas del motivo 2

Figura

Diagrama de Pareto de paradas de maquinas

 Diagrama Pareto - Motivo
100%
800 96% 100%
90%
700 80%
80%
600 67%

500
60%
Cantidad de horas

39%
400

Porcentaje
705
40%
300
500
200
20%
100 217
179
109 76
0 0%
Paradas no Parada de Deficit de sum- Material con- Gestiones Factores ex-
previstas maquinas inistro taminado administrati- ternos
Motivos principlaes vas inef-
cientes

En la figura se muestras el análisis de las causas que genera el motivo 2 las cuales están

representadas gráficamente.

La baja disponibilidad en la fabricación de telas, se evidenciado el motivo 1 y motivo 2

respectivamente por el indicador que se encuentra 39 % y 28 % del total. Lo cual serán los puntos a

mejorar para mejorar la disponibilidad en la empresa

2.4 Planteamiento de objetivos: Definición de los objetivos de la solución de las causas priorizadas.
Es un primer referencial sobre qué se debe mejorar y cuánto, basados en el diagnóstico y la
literatura revisada respectivamente.

Culminar el capítulo con un breve resumen (opcional).

Capítulo III – Diseño y desarrollo de propuesta

Realizar una breve introducción al capítulo que, según los Objetivos planteados, permitan
decantar en las propuestas técnicas para la solución de las causas priorizadas del problema del
caso de estudio (máximo 1 párrafo de 5 líneas).
3 a
3.1 Vinculación de causa con la solución: Herramientas por cada causa raíz, o mix de ellas.
Presentar esquema Problema-evidencias-impactos-causas y herramientas. Las herramientas
provienen de los hallazgos de las mejores prácticas de la literatura leída, artículos de aporte, es
decir, con diseño, procedimiento, validación y resultados cuantitativos. Se debe establecer las
técnicas de solución.

3.2 Diseño y desarrollo de la propuesta

3.2.1 Modelo: Plantear antecedentes, sustentar el porqué del modelo, en base a qué modelos
se ha diseñado, cómo y por qué se han hecho modificaciones a los modelos base para
adecuarse a la realidad específica del caso de estudio, y cuál es la filosofía sobre la que
se centra la propuesta. Debe mostrar la representación gráfica del modelo, detallando
los componentes y técnicas de solución. En resumen, se trata de establecer el aporte del
trabajo.
3.2.2 Descripción específica del modelo: Son los aspectos esenciales y trascendentales de la
solución, donde se aprecian la interrelación de variables y técnicas para generar el
aporte. Dentro de un componente se tiene una o más técnicas que sirven para concretar
aquello que el componente indica. No son las fases de desarrollo de las técnicas (esto
último se ve en el diseño detallado).
[Link] Componente 1
[Link] Componente 2
[Link] Componente n
3.2.3 Diseño detallado el caso de estudio: Identificar los pasos a seguir, los recursos y
oportunidad de uso de los recursos que requiere la propuesta para su aplicación.
En la presentación del detalle de la ingeniería es obligatorio referenciar las normas que,
habiendo sido presentadas en el marco normativo, están siendo aplicadas. Por ejemplo:
Si la norma indica que no se puede transportar cargas mayores a 23 kg, entonces
debe mostrarse en el desarrollo el uso del criterio en la propuesta y citar la norma
de referencia.
[Link] Desarrollo del aporte en la empresa
[Link] Desarrollo de los componentes en la empresa

3.3 Resultados esperados-métricas (indicadores): Presentar los indicadores/métricas para la

 evaluación funcional de la propuesta, contrastando el escenario As-Is con el To-Be y con los
valores de referencia de la literatura. Debe ser vinculante entre los objetivos de mejora
planteados por el diagnóstico y el diseño propuesto para generar la solución. Se debe mostrar
por componente y por indicador.

3.4 Consideraciones para la implementación: Consideraciones mínimas para que la propuesta sea
viable como compromiso de la empresa, personal adecuado, ambiente, herramientas y equipos,
costos asociados (corto, mediano y largo plazo), restricciones técnicas que influyan en el
desarrollo de la propuesta, nuevos procesos, etc.
Se debe identificar objetivamente, usando alguna metodología o referencias, todos aquellos
procesos, procedimientos, recursos que se verán impactados al aplicar la propuesta sin ser parte
del alcance del proyecto en sí, o que plantean requisitos y restricciones sobre lo que se puede
ejecutar. Por ejemplo: Si la aplicación de la técnica implica cambios significativos con
relación al perfil de los puestos de trabajo, la técnica no definirá cómo hacer el cambio,
sino que esto tendrá repercusión sobre otras áreas y procesos que deben ser previstos y
analizados, como los procesos de reclutamiento, entrenamiento y compensaciones del
personal (impacto socio-económico). O cuando una técnica demanda variaciones en
cantidades o tipos de materiales y desperdicios, reconocer que ello repercutirá en otros
procesos que no forman parte del alcance de la técnica, como la adquisición,
almacenamiento, manipulación segura e impactos ambientales (impactos técnicos en
procesos y no económicos).
3.4.1 Presupuesto de la solución: Gestión de recursos.
3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión del tiempo.
3.4.3 Restricciones técnicas funcionales (pueden incluir consideraciones establecidas en las
normas técnicas de referencia)
3.4.4 Posibles impactos de la solución y cómo evitar aquellas que sean negativas

Capítulo IV – Validación
4
4.1 Validación funcional: Definir y justificar cuál será el método de validación para demostrar la
efectividad de la solución diseñada. Pueden optar por implementación, piloto, prototipo,
simulación, juicio de expertos, y en cualquiera de estas opciones, debe indicar en detalle la
metodología que se debe seguir y demostrar que lo están desarrollando en concordancia con ella
(recordar que, según ABET, la ingeniería industrial muestra análisis cuantitativos).
4.1.1 Selección del método de validación (sustentado)
4.1.2 Descripción de la metodología de validación (si hay una norma de referencia, citarla)
4.1.3 Desarrollo de la metodología de validación (especificar muestras, variables, escenarios,
y asegurar su concordancia con los aspectos metodológicos y específicos del proyecto)
4.1.4 Métricas-semáforos-resultados (mostrar resultados e interpretarlos a la luz de las
normas)

4.2 Evaluación del impacto económico: Definir el método de análisis y evaluación del impacto de la
solución a nivel económico.
4.2.1 Variables económicas para los flujos económicos
 4.2.2 Consideraciones para el desarrollo de los flujos económicos
4.2.3 Desarrollo de los flujos económicos
4.2.4 Análisis de resultados (contrastando contra los resultados esperados según la literatura,
identificación de factores de sensibilidad del proyecto)

4.3 Evaluación de impactos no económicos: A partir de los aspectos identificados en las

consideraciones técnicas del proyecto, se presenta la evaluación de los aspectos no económicos
en los cuales la propuesta impacta. Por ejemplo: grupos implicados, impactos ambientales,
impacto político-legal, impacto social-cultural, impacto tecnológico, impacto en la
ciudadanía-ética.
Para todos los aspectos no económicos a ser evaluados, se debe presentar:
4.3.1 Selección del método de evaluación
4.3.2 Descripción de la metodología de evaluación
4.3.3 Desarrollo de la metodología de evaluación
4.3.4 Análisis resultados (en caso de aplicar una norma para la interpretación, referenciarla)

Conclusiones y recomendaciones
Las conclusiones y recomendaciones no son la presentación directa de resultados ni teoría ya
establecida.
Las conclusiones deben mostrar un análisis vinculante de los resultados de la investigación, en
contraste con la motivación inicial del proyecto, lo diagnosticado y la literatura de base. Debe
ser consecuente con las críticas previamente hechas en el Estado del Arte y las hipótesis
iniciales. Deben mostrar explícitamente cuál es el nuevo conocimiento que genera el trabajo.
Las recomendaciones deben mostrar la identificación de oportunidades para futuras
investigaciones sobre temas que escaparon del alcance del proyecto, o para tener una aplicación
más exitosa del diseño aportado en función de las lecciones aprendidas en el presente proyecto.

Bibliografía
La cantidad de papers debe ser tal que todas las ideas planteadas en la investigación tengan un
soporte académico consistente con relación al tema que se está abordando en el proyecto. La
literatura debe sustentar aspectos teóricos de la técnica y la problemática analizadas. Los
artículos deben poder ser encontrados siguiendo la metodología presentada en la sección de
Metodología en el Estado del Arte (mínimo 20 artículos por alumno). La información pueden
tomarla del formato de resumen de artículo.
Es recomendable usar las referencias con la herramienta Mendeley.
Utilizar APA 7ma edición.

Anexos
Material de autoría de terceros.

Apéndices
Material de autoría propia.