Cuadro de Mando Integral en Droguería Cabrera
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Ser Dom FarUniversidad Empresarial Siglo 21
Lic. en Administración
Trabajo Final de Graduación
“Cuadro de Mando Integral, Droguería
Cabrera SRL”
Autor: GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO
- 2015
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL”
GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 3
Resumen
En el presente trabajo se plantea la adopción del Cuadro de Mando Integral, un
sistema de gestión ideado por Kaplan y Norton como un instrumento que se utiliza para
gestionar la estrategia de la organización a largo plazo, con objetivos e indicadores
derivados de la visión de la empresa a través de cuatro perspectivas que son: la
financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de aprendizaje y crecimiento; para
proponer un control de gestión que permita a la empresa Droguería Cabrera SRL, realizar
una evaluación más completa y pertinente de su gestión con miras a implementar las
acciones correctivas que le permitan optimizar los resultados en general.
Abstract
This paper propose the implementation of the Balanced Scorecard, a management
system developed by Kaplan and Norton as an instrument that is used to manage the
strategy of the organization's long-term objectives and indicators derived from the vision
of company through four perspectives: financial, customer, the internal process and
learning and growth; to propose a management control that allows the company
Drugstore Cabrera SRL, a more complete and appropriate assessment of its management
with a view to implementing corrective actions that allow you to optimize the overall
results.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 4
Índice
Capitulo 1
Introducción……………………………………………………………………………...10
Tema……………………………………………………………………………………..11
Justificación……………………………………………………………………………...12
Capitulo 2
Objetivos…………………………………………………………………………………14
Objetivo General……………………………………………………………………… 15
Objetivo Específicos…………………………………………………………………...15
Capitulo 3
Marco Teórico……………………………………………………………………………16
Capitulo 4
Metodología…………………………………………………………………………… 72
Capitulo 5
Análisis de Resultados………………………………………………………………… 76
Diagnostico………………………………………………………………………………77
Capitulo 6
Conclusiones
Diagnosticas…………………………………………………………………………….135
Capitulo 7
Objetivos de la Propuesta de Aplicación Profesional…………………………………..139
Capitulo 8
Aspectos específicos de la Propuesta…………………………………………………..142
Conclusiones……………………………………………………………………………193
Capitulo 9
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 5
Bibliografía……………………………………………………………………………..196
Capitulo 10
Anexo I…………………………………………………………………………………202
Anexo II………………………………………………………………………………...206
Anexo III………………………………………………………………………………..209
Anexo IV………………………………………………………………………………..221
Anexo V………………………………………………………………………………...229
Anexo VI………………………………………………………………………………..232
Índice de Tablas y Cuadros
Tablas
Tabla 1
Principales indicadores sociales de Argentina…………………………………………...81
Tabla 2
Principales laboratorios que operan en el país…………………………………………...90
Tabla 3
Clientes en función del monto de compras anuales (a valores corrientes años 2013 y
2014)……………………………...…………………………………………………….117
Tabla 4
Participación de los grupos anatómicos en la facturación total 2013/14 en la empresa y la
industria………………………………………..……………………………………….124
Tabla 5
Participación en la facturación 2013/14 de los medicamentos por tipo de
prescripción….………………………………………………………………………….125
Tabla 6
Costo total de la propuesta………………………………………..…………………….191
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 6
Tabla 7
Utilidad operativa estimada…………………………………………………………….191
Tabla 8
Rentabilidad del Activo (Período anterior)…………………………………………….192
Tabla 9
Rentabilidad del Activo (estimada)…………………………………………………….192
Cuadros
Cuadro 1
Indicadores y estrategia de negocio…………………..………………………………….58
Cuadro 2
Sistema de los canales de distribución……………..…………………………………...109
Cuadro 3
Herramientas de promoción………………………………………………………..…...110
Cuadro 4
Matriz FODA…………………………………………………………………………...133
Cuadro 5
Identificación de los objetivos de acuerdo a las perspectivas del CMI, factores claves y
las relaciones causa y
efecto………………….………………………………………………………………...146
Cuadro 6
Indicadores utilizados para la perspectiva financiera…………...……………………...159
Cuadro 7
Indicadores utilizados para la perspectiva de los clientes……………….……………...164
Cuadro 8
Indicadores utilizados en la perspectiva de los procesos internos……………………...168
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 7
Cuadro 9
Indicadores utilizados para la perspectiva de formación y crecimiento………...……...171
Cuadro 10
Cronograma de la implementación de la propuesta…………………………………….188
Índice de Figuras
Figura 1
El modelo de las palancas de de control…………………………..……………………..29
Figura 2
Matriz FODA………………………………..…………………………………………..49
Figura 3
Modelo de las cinco fuerzas competitivas………………...……………………………..50
Figura 4
Estructura para transformar una Estrategia en Términos Operativos……………………51
Figura 5
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral……………………………………………..54
Figura 6
Relaciones de causalidad entre los indicadores…………………...……………………..60
Figura 7
Proceso de la cadena de valor interno………….………………………………………..62
Figura 8
Diagrama de relación entre las perspectivas de CMI.…………………………………..67
Figura 9
Estructura del mercado…………………………………………………………………..88
Figura 10
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 8
Organigrama General……….…………………………………………………………..100
Figura 11
Mapa de la estrategia………….………………………………………………………..147
Índice de Gráficos
Grafico 1
Participación en el mercado local por unidades monetarias y unidades físicas según
origen de capitales…………………….…………………………………………………89
Grafico 2
Evolución de las ventas (a valores corrientes, 2013 y 2014)……………….…………..116
Grafico 3
Proporción de ventas por tipo de clientes……..………………………………………..118
Grafico 4
Clientes más importantes según el monto de ventas (a valores corrientes, 2013 y
2014)…..………………………………………………………………………………..119
Grafico 5
Evolución de las Compras (a valores corrientes, 2013 y 2014)………………………..120
Grafico 6
Evolución de los Gastos (a valores corrientes, 2013 y 2014)…………………………..121
Grafico 7
Relación Gastos – Nivel de Ventas……………………………………………………..122
Grafico 8
Vtas – Gastos – Compras 2012/13 (a valores corrientes, 2013 y 2014)………………..122
Grafico 9
Vtas – Gastos – Compras 2013/14 (a valores corrientes, 2013 y 2014)………………..123
Grafico 10
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 9
Participación de los grupos anatómicos en la facturación total 2013/14 en la empresa y la
industria…………………………………………………………………………………124
Grafico 11
Participación en la facturación 2013/14 de los medicamentos por tipo de
prescripción…..…………………………………………………………………………126
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 10
Capítulo 1.
Introducción
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 11
Introducción
A través del presente trabajo se espera poder ofrecer a la empresa un importante
instrumento de control global para la medición de la eficacia empresarial, a
implementarse en Agosto del año 2016, para poder alinear la visión y misión de la
organización con los requerimientos del cliente y las tareas diarias; y así mejorar la
eficiencia de las operaciones.
Para lograr esto, se opta por la herramienta concreta del Cuadro de Mando Integral
que es una de las más novedosas y ofrece la ventaja de que permite evaluar en forma
integrada el comportamiento de las áreas básicas de la organización.
En la primer parte se presenta el tema objeto de estudio, la fundamentación del
problema a estudiar, junto con los objetivos que persigue el proyecto. Del mismo modo, se
expone la teoría y metodología pertinente que facilita al lector interpretar y entender el
trabajo.
Luego se desarrolla el trabajo dando respuesta a los objetivos que persigue el
mismo, confeccionando la matriz FODA, en base a ella se plantean las diversas opciones
estratégicas y posteriormente, se seleccionan y analizan los distintos indicadores
encuadrados dentro de las cuatro perspectivas que contempla el CMI.
Tema: Cuadro de mando Integral
En el presente Trabajo Final de Graduación se propone diseñar un sistema de
indicadores para controlar la gestión de la empresa: Droguería Cabrera SRL, basado en las
cuatro perspectivas que plantea el modelo del Cuadro de Mando Integral. Para ello se
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 12
realiza un estudio estricto y detallado de los aspectos internos y externos de la empresa,
con el objetivo de conformar el escenario, a corto y a mediano plazo, en el que se
desarrolla la actividad de la organización.
Haciendo un acopio de datos relevantes, es decir, una enumeración de las
posibilidades ofrecidas por el mercado y de las capacidades de la entidad, se define la
estrategia de la empresa y se desarrollan sólo aquellos indicadores necesarios que se
adecuen a la organización, teniendo en cuenta los objetivos estratégicos encuadrados
dentro de las cuatro perspectivas enunciadas previamente.
Justificación
El presente Trabajo Final de Graduación, se lleva a cabo en una empresa dedicada
a la provisión de insumos hospitalarios que desarrolla sus actividades en la ciudad de
Córdoba.
La problemática radica que en la presente organización, coexisten en ella un alto
grado de informalidad, falta de profesionalismo y capacitación del personal. A pesar de
esto, la actividad genera rentabilidad y el establecimiento tiene buen nivel de ocupación.
Para tratar de subsanar lo antedicho, Droguería Cabrera trata de encontrar e
implementar nuevas herramientas de gestión con el fin de lograr una mejora en la
empresa.
Por ello, la finalidad del trabajo, es implementar una serie de herramientas
administrativas que muestren el estado en que se encuentra la empresa con relación a sus
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 13
aspectos internos y externos, orientados hacia las acciones futuras, y alineados con los
resultados de una planeación estratégica.
La transformación que se pretende generar en la organización seleccionada a
través de la propuesta de implementación del CMI es la siguiente:
-Ofrecer una visión global de la situación de la empresa.
-Proporcionar información certera para tomar decisiones.
-Facilitar el control de la evolución de la compañía.
-Alimentar el pensamiento a largo plazo y la optimización de los resultados.
-Aportar información concreta a para los trabajadores.
-Comunicar los planes de la empresa.
-Detectar de forma automática las desviaciones en el plan estratégico.
Con la implementación del CMI se clarificarán como las acciones diarias de la
empresa afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo; permitirá detectar de
forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los
datos operativos de la empresa hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas
desviaciones.
Una vez que el CMI está en marcha, se podrá utilizar para comunicar los planes de
la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión, ya que el CMI
actúa como un sistema de control por excepción.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 14
Capítulo 2.
Objetivos
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 15
Objetivo General
Diseñar un sistema de indicadores para el Control de Gestión en la empresa
Droguería Cabrera SRL, dedicada a la comercialización de insumos médicos, basado en
las perspectivas del Cuadro de Mando Integral para ser implementado en el mes de agosto
del 2016.
Objetivos específicos
-Conocer al sector en que se desarrolla la empresa, así como también,
identificar los actores externos con los que se relaciona, en el mes de Junio del
2015.
-Diagnosticar la situación de la organización y su actual filosofía de
gestión, para el mes Julio del 2015.
-Establecer los objetivos, metas e iniciativas estratégicas de la organización
en base a las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, para el mes de
Agosto del 2015.
-Fijar las relaciones causa-efecto, que integren los objetivos estratégicos y
sirvan de base para la creación del CMI, para el mes de Septiembre del 2015.
-Definir un sistema de unidades y de medición para medir el crecimiento,
desvíos y cumplimientos de objetivos, para Octubre del 2015.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
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Capítulo 3.
Marco teórico
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 17
Marco Teórico
El marco teórico que se utiliza en el presente Trabajo Final de Graduación está
basado en los planteamientos de diversos autores en lo referente a teoría de la
administración, control de gestión y específicamente en el modelo de Cuadro de Mando
Integral. La selección de la bibliografía utilizada obedeció a que se consideró que los
autores elegidos exponen con simplicidad y mayor concreción los conceptos
fundamentales de los temas tratados.
La nueva empresa en la era de la información
En las últimas décadas, con la aparición de la era de la información, se produjo un
gran impacto tanto en las empresas industriales como en las de servicios. Este nuevo
entorno exige a todas las organizaciones tener nuevas capacidades para poder lograr un
éxito competitivo, como por ejemplo la destreza para movilizar y explotar al máximo sus
activos intangibles (Kaplan y Norton, 2009)
Así mismo, la contabilidad patrimonial no tiene en cuenta valoración de los
activos intangibles autogenerados, por no poder otorgarles valores financieros confiables
(Ejemplo de ello lo constituyen: estudios para el desarrollo de un producto nuevo; la
capacidad de cierto proceso productivo; las destrezas, motivación y lealtad de los
empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos y los sistemas).
Con lo antes expuesto, se puede decir que estos son los activos y capacidades
críticas que toda organización debería poseer para poder lograr el éxito en el medio
competitivo de hoy y de mañana.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 18
Estos activos son los elementos o herramientas que permiten que una
organización (Kaplan y Norton, 2009):
1. Fomente relaciones con los clientes que promuevan la lealtad de los ya
existentes y permitan incorporar a clientes de segmentos y áreas de mercado
nuevos.
2. Introduzca nuevos productos y servicios, que son requeridos por los
segmentos de clientes elegidos como objetivo.
3. Produzca, de acuerdo a las respectivas especificaciones, productos y
servicios de elevada calidad con un bajo costo y con reducidos plazos de
entrega.
4. Impulse las motivaciones y habilidades de los clientes internos de la
entidad, para conseguir un mejoramiento continuo en sus capacidades de
proceso, calidad y tiempos de respuesta.
5. Utilice la tecnología, bases de datos y sistemas de información.
En este contexto, se pueden mencionar las principales hipótesis de
funcionamiento de las empresas en el mercado (Kaplan y Norton, 2009):
1. Existencia de funciones cruzadas: las empresas en esta era de la
información trabajan como procesos integrados, armonizando las utilidades de
la especialización con la rapidez, eficacia y calidad de los procesos integrados.
2. Los vínculos con los clientes y proveedores: la tecnología de la
información reconoce que las empresas de hoy integren los procesos de
aprovisionamiento y producción de manera tal que las operaciones se realizan
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 19
en virtud de las órdenes de los clientes y no como consecuencia de planes de
producción.
3. La segmentación de los clientes: las organizaciones de esta nueva era
deben adaptarse a ofrecer bienes y servicios confeccionados a la medida de la
demanda de los diversos segmentos de clientes.
4. Escala global: las organizaciones de la era de la información rivalizan con
las mejores empresas de todo el mundo. Ya no hay límites nacionales para la
competencia. Las empresas deben combinar la eficiencia y la competitividad
creciente de las operaciones globales con la sensibilidad del conocimiento de los
clientes nacionales.
5. Innovación: Se reducen los ciclos de vida de los productos. Las firmas
deben predecir las necesidades futuras de los clientes, ofreciendo productos y
servicios nuevos y perfeccionando continuamente los procesos.
6. Empleados de nivel: la automatización y la productividad disminuyeron la
fuerza laboral directa en el trabajo, que ejecutaban funciones tradicionales y que
utilizaban sus capacidades físicas y no sus mentes en la era industrial. La
demanda competitiva incrementó la cantidad de personal que desempeñan
funciones analíticas, como dirección, administración, ingeniería y marketing.
Pero en la actualidad, incluso los trabajadores implicados directamente en la
producción son valorados por sus sugerencias.
Hoy en día, todos los trabajadores proporcionan valor debido a lo que conocen y a
la información que pueden aportar. Invertir en la capacitación de un trabajador y
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 20
gestionar y explotar esos conocimientos, constituyen actualmente un aspecto crítico para
lograr el éxito en la compañía (Kaplan y Norton, 2009)
Pero hay que tener en cuenta, que para recorrer este contexto competitivo con
éxito, no se puede conseguir si se restringe a observar y controlar los indicadores
financieros de la actuación pasada.
Planificación Estratégica
Definición
En la actualidad resulta prácticamente imposible pensar que una empresa pueda
sobrevivir sin contar con una estrategia definida. Sea cual fuere el tamaño de la
organización, la estrategia debe ser clara y conocida especialmente por aquellas personas
encargadas de la toma de decisiones. Sin embargo no es una condición sine qua non que
la misma esté precisada por escrito ya que aquellas empresas de determinada envergadura
generalmente son más ordenadas y poseen perfectamente definidas la visión, misión,
objetivos, etc.; sin embargo, aquellas menos organizadas y que operan más en función de
la intuición de sus dueños que del planeamiento también saben concretamente adonde
quieren dirigirse (Kuntz, 2007)
Etimológicamente la palabra estrategia proviene del griego Strategos que significa
―un general‖ la que a su vez viene de raíces que significan ―ejército‖ y ―acaudillar‖. Por
otra parte, el verbo stratego significa ―planificar la destrucción de los enemigos en razón
del uso eficaz de los recursos‖
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
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Si bien ninguna empresa busca destruir a sus competidores está claro que lo que
se persigue es lograr un crecimiento de las ganancias o utilidades, lo que
indefectiblemente implica aplicar acciones que probablemente generen un impacto
negativo en la competencia.
De manera más categórica se puede definir a la Estrategia como la dirección y el
alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno
cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de
satisfacer las expectativas de las partes interesadas (Johnson, 2006 p. 51).
Si se analiza la definición precedente podemos advertir que (Johnson, 2006):
- El rumbo de la organización viene definido a través de su estrategia y que dicha
estrategia está directamente relacionada con la razón de ser de la misma.
- El fin principal de toda empresa es alcanzar los objetivos planteados de la
manera más eficiente posible tratando de obtener una ventaja por sobre la competencia.
- La organización no opera de manera aislada sino en relación con un entorno
dinámico, el cual abarca los diferentes escenarios a los que se enfrentan las
organizaciones en sus diferentes niveles como así también a los distintos actores que lo
forman y que interactúan en él (accionistas, competidores, clientes, etc.).
- Existen limitaciones dentro de cada organización y sobre la disposición de los
recursos de los que se dispone para desarrollar la actividad empresarial lo cual pone de
manifiesto la necesidad de desarrollar y mejorar las competencias de la organización de
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-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 22
manera continua para permanecer en el mercado mediante la búsqueda y análisis de
nuevas oportunidades.
- Y que todo lo definido anteriormente carece de fundamentos sino se considera
las necesidades de las principales partes interesadas para lograr el éxito empresarial, éstas
son los socios o dueños por un lado y los clientes por el otro. Si no se logran cubrir las
expectativas de ambos existen altas probabilidades de que fracase la supervivencia de la
organización en el tiempo.
Para Martínez Ferrer (2009, p. 85): La Planificación Estratégica es el proceso de
desarrollo e implementación de la misión, visión y planes de la organización para
alcanzar los propósitos y objetivos planteados, mediante la toma de decisiones para la
selección de los cursos de acción a seguir entre las diferentes alternativas posibles.
Comprende el qué y el cómo con relación a los recursos disponibles y que se
utilizarán, se refiere al fin último de la organización, aquel que le da origen e implica
tomar decisiones y seleccionar entre distintos cursos de acción futuros.
Evidentemente no resulta fácil predecir el futuro ni mucho menos hacerlo con
exactitud, pero cuando se planea se evita que los acontecimientos ocurran por mera
casualidad a pesar del efecto que pueden generar factores externos e internos que
afectarán el rumbo de la organización (Martínez Ferrer, 2009).
Visión: Define el sueño ideal para la organización. ¿Qué se quiere llegar a ser?
Implica una imagen futura con connotación inspiradora y de ideal. La definen las
máximas autoridades pero es compartida por toda la empresa.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 23
Misión: Define la función o tarea básica de una compañía. Responde a
interrogantes tales como: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Para qué existimos? ¿Cuál
es nuestro negocio principal? Mientras que la visión marca el rumbo de la organización y
las estrategias definen las formas elegidas para recorrer el camino entre el presente y el
futuro, la misión asigna actividades a la organización y a sus integrantes. Identifica
productos y servicios, a quienes están dirigidos y donde se desarrollan las actividades.
Valores: Constituyen la forma en que la empresa se percibe a sí misma y a
quienes la integran. Constituyen el apoyo para la misión empresarial (Martínez Ferrer,
2009).
Ventajas de la Planificación Estratégica
Existen numerosas ventajas que surgen de aplicar la planificación estratégica en el
manejo de las diferentes organizaciones sea cual fuere su tamaño (Johnson, 2006):
- Ordena a la empresa en función de un horizonte temporal, diferenciando
claramente las políticas de corto plazo respecto de las de mediano / largo plazo.
- Permite definir de manera clara y explícita los objetivos de la organización y el
rumbo a seguir.
- Identifica con mayor previsión las nuevas oportunidades que puede presentar el
sector como así también las posibles amenazas.
- Busca lograr un funcionamiento programado de la empresa definiendo un
accionar proactivo en lugar de reactivo.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 24
- Permite conocer de manera más acabada los diferentes escenarios en los que
opera la organización.
- Uso más eficiente de los recursos disponibles como así también un mejor
aprovechamiento y explotación de las ventajas competitivas.
- Es flexible, lo que le permite adaptarse más fácilmente a los cambios en las
percepciones y expectativas de los clientes.
- Ofrece una visión global de la organización y mejora el sistema de
comunicación de la misma tanto con actores internos como externos.
Elementos Estratégicos
Se pueden definir tres elementos esenciales que debe contener toda planificación
estratégica (Camussi, 2010):
- Objetivos que se quieren alcanzar
- Cursos de acción para lograrlos
- Plazo de ejecución de los mismos
Según Camussi (2010, p. 35): Las metas u objetivos representan los estados
deseados a los que una organización quiere llegar. Constituyen la esencia de la
planificación, fundamentan las decisiones y dirigen la actividad de la compañía, deben
ser posibles, flexibles, realizables en un horizonte temporal y espacio definido,
consistentes entre sí, susceptibles de ser medidos y fáciles de comprender.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 25
Las políticas definen las reglas del juego, son la guía para definir lo que puede y
debe realizar la organización para cumplir los objetivos planteados. Son criterios
generales que orientan el pensamiento hacia la toma de decisiones. Las políticas son
criterios que necesitan los directivos para dar coherencia a la Gestión, teniendo en cuenta
la misión y objetivos globales (Camussi, 2010).
Los planes se definen como un curso de acción preestablecido que abarca un
período limitado y destinado a cumplir objetivos específicos. Un Plan es el resultado
inicial del planeamiento que es el proceso, es un conjunto de supuestos a lograr
mediante el uso de recursos en plazos determinados y con beneficios esperados.
(Camussi, 2010, p. 39).
Los programas ilustran el “cómo”, es decir los cursos de acción a seguir y el
orden secuencial para alcanzar las metas establecidas. Abarcan las políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear entre
otros (Camussi, 2010, p. 41).
Los presupuestos son los resultados esperados expresados en términos
monetarios. Cuando se asignan recursos a un programa, éste se convierte en un
presupuesto, por lo tanto, constituyen la expresión cuantitativa en términos monetarios
de un plan de acción. (Camussi, 2010, p. 41).
Los procedimientos definen como se debe realizar cada tarea, son las guías de
acción vinculadas a los métodos de trabajo. El conjunto de procedimientos de una
organización conformarán el Manual de Procedimientos y contemplará a todas las
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-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 26
áreas. Los procedimientos son más precisos en los niveles operativos y más generales en
los niveles de supervisión y gerenciales (Camussi, 2010, p. 43).
El control de gestión es una consecuencia del planeamiento que es lo que
concretamente se controla. Por lo tanto la dimensión del control es la dimensión del
planeamiento.
Estos elementos poseen diferentes jerarquías y existen en todos los niveles de la
pirámide organizacional. Siempre que se refieran a la dirección general de la empresa son
considerados estratégicos.
Control de Gestión
En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para
alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos
disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello se puede definir como un
proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles
de una empresa para lograr los objetivos planteados. (Amat, 2007, p. 54))
Los fines del control de gestión
El fin último del control de gestión es la eficiente utilización de los recursos de los
cuales se dispone para alcanzar los objetivos propuestos.
Por otro lado se pueden definir en forma más específica otros fines como los
siguientes (Amat, 2007):
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 27
1. Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria
para la toma de decisiones.
2. Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecución de los objetivos.
3. Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
4. Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable son de capital
importancia para la consecución de los objetivos.
Los instrumentos del control de gestión
Los instrumentos básicos del control de gestión son los planes y los presupuestos.
Los planes sirven para anticiparse al futuro y así tratar de eliminar la incertidumbre, están
relacionados con el largo plazo y utilizan información fundamentalmente externa. El
presupuesto está más relacionado con el corto plazo. Se basa en determinar de la manera
más estricta posible los objetivos, concretando cantidades y responsabilidades. (Amat,
2007)
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor
implicación; no se debe imponer, porque provocaría desinterés en el logro de los
objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos principalmente de la contabilidad,
con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser
(Amat, 2007):
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 28
-Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas,
gastos generales, etc.
-Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de
coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
-Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los
medios, etc.
Esos desvíos son examinados para la toma de decisiones, tanto estratégicas
(revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o
cambio de objetivos y presupuestos).
Sistema de Control de Gestión
Según Hernández (2000, p. 56): El sistema de control de gestión como conjunto
de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la
planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda
determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema
informativo (SI)
Así mismo hay otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo (1995) que
definen al SCG como un sistema de información-control superpuesto y enlazado
continuamente con la gestión, que tiene por finalidad definir los objetivos compatibles,
establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas
para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 29
dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo
realidad.
Simons (1995) considera al SCG como un conjunto de procedimientos y controles
habituales, de tipo formal, que se basan en la información y utilizados por la dirección
para conservar o transformar determinadas pautas en las actividades de la organización,
diferenciando dentro del SCG cuatro tipos de sistemas formales basados en la
información teniendo en cuenta su relación con la estrategia: sistema de creencias,
sistema de establecimiento de límites, sistema de control de diagnóstico y sistema de
control interactivo.
Figura 1: El modelo de las palancas de control
Fuente: Simons (1995)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 30
El sistema de creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la
misión y los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de límites, para fijar
las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de presupuestos; el sistema de
control de diagnóstico, como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de
los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relación con lo previsto; y el
sistema de control interactivo, para atraer la atención y fomentar el diálogo y el
aprendizaje en toda la organización (Simons, 1995)
En los conceptos recopilados de los diferentes autores consultados, se visualiza
que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento que se basa en la información
seleccionada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la organización, controlar
y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones.
Indicadores de control de gestión
Según Harrintong (1997, p. 86): Los indicadores de control (Ic) de gestión son
expresiones cuantitativas que permiten analizar cuán bien se está administrando la
empresa. Según, un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y
un horizonte temporal.
Se eligen para dirigir la atención de los directivos y empleados de la organización
hacia esos factores que se espera que conduzcan a unos avances competitivos de la
misma, permitiendo medir la eficacia, efectividad y eficiencia de los mismos.
El número de indicadores que se definan es irrelevante y dependerá de la
organización en consideración. Muchos indicadores proporcionarán más datos, pero no
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 31
necesariamente mejor información. Hay que saber qué medir, medir más y medir mejor.
No se trata, por consiguiente, de medir por medir (lo cual, por cierto, es costoso), sino de
saber qué se quiere, cómo se va a medir y qué información debe recibir cada uno de los
tomadores de decisiones. Los mismos deben ser revisados a intervalos periódicos de
tiempo a fin de conocer la situación de la empresa y redefinir los parámetros en caso de
ser necesario (Irazabal, 2007).
Para definir los indicadores que se utilizarán en una organización generalmente se
pueden mencionar dos grandes grupos: indicadores genéricos y otros armados en función
de las particularidades de la empresa.
Algunas características que debe reunir un buen indicador son (Irazabal, 2007):
- Simple: comprensible para quien lo usa y fácil de interpretar
- Medible: de manera cuantitativa
- Consistente: Deben ser comparables con otros resultados (ya sea, dentro de la
misma organización en diferentes períodos o con otras organizaciones similares).
- Objetivo: para evitar manipular la información
- Visible: expuesto a la vista de todos
- Adecuado: para cada cometido
- Alineado: Relacionado con los objetivos estratégicos y de negocio.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 32
-Confiable: Debe asegurar un determinado nivel de confianza de la información
obtenida
- Eficaz: debe servir para medir lo que se necesita
- Razonable: debe considerarse el costo de la medición en función de la utilidad
que proporciona.
Y fundamentalmente, los indicadores deben ser los que mejor ayuden a la toma de
decisiones y permitan obtener un feedback de la gestión para replantear estrategias en
función de un período de tiempo establecido.
2.3.4. Clasificación de Indicadores
Los indicadores se pueden clasificar (Irazabal, 2007):
Según su nivel de complejidad:
- Indicadores Primarios: Se trata de valores absolutos, obtenidos de la suma de
hechos similares (Ej.: número de clientes).
- Indicadores Secundarios o Ratios: Relación entre dos o más indicadores
primarios (Ej.: Relación Clientes nuevos respecto del total de clientes)
Según el objeto de su medición:
- Indicadores de Demanda: Se refieren a la demanda y sus características, y deben
ser ponderados por el número de clientes.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 33
- Indicadores de Resultado: Informan acerca de los bienes y/o servicios
producidos y el nivel alcanzado en la obtención de las metas establecidas.
- Indicadores de Oferta potencial: intentan determinar la oferta a la que se podría
llegar en caso de maximizar el aprovechamiento de los recursos y situaciones.
- Indicadores de Recursos: Miden la cantidad y naturaleza de recursos aplicables a
la obtención de un producto o servicio, permitiendo determinar eficiencia al ser utilizados
como ratios.
- Indicadores de Actividad: miden las actividades desarrolladas para obtener el
producto o servicio.
- Indicadores de Calidad: Miden el nivel de calidad alcanzado, ya sea en el
producto o servicio como en la percepción del cliente. Abarcan a la organización como
un todo.
- Indicadores de Impacto: Miden consecuencias económicas, sociales, ambientales
o de otra índole que apareja la ejecución de un programa.
Además los indicadores pueden asumir las siguientes formas (Irazabal, 2007):
Ratios: Son coeficientes o relaciones entre dos términos: un numerador (integrado
por uno o más datos cuantitativos) y un denominador (integrado de la misma manera).
Índices: Son aquellos que consideran como valor cien al estado numérico de una
variable a una fecha base y refieren a todos los demás valores de la serie a esa base.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 34
Evaluaciones: Es un estado de tipo cualitativo que generalmente se obtiene
mediante la asignación de un determinado puntaje al conjunto de respuestas de un
cuestionario de múltiple opción.
Datos Directos: existe cierto tipo de información básica que asume tanta
importancia dentro de la organización que amerita su tratamiento como un indicador
independiente (Ej. facturación, cantidad de personal, etc.)
Muy relacionado con el diseño de Sistemas de Control de Gestión se encuentra
también el tema del Cuadro de Mando Integral -Balanced Scorecard- donde se considera
que el mismo proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y
estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación (Kaplan
y Norton, 2009)
Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para controlar
el comportamiento y para evaluar la actuación pasada. No hay que verlos solamente de
esa manera, sino incorporados al Cuadro de Mando Integral (CMI) para articular y
comunicar la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear
las iniciativas individuales de la organización y la de sus múltiples departamentos a fin de
conseguir un objetivo común.
El CMI no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la
Organización sigan un plan preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema de
control. El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y
de formación, y no como un sistema de control (Kaplan y Norton, 2009)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 35
El CMI transforma la Misión y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y
formación y crecimiento (innovación o aprendizaje). A su vez, proporciona un marco,
una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza los
indicadores para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.
A continuación se hará una descripción de algunos de los indicadores que se
podrán utilizar para el desarrollo de un sistema integral de Control de Gestión:
ROE o Rentabilidad del Patrimonio
Neto Ganancia neta/ PN
Este indicador muestra la ganancia que se genera por los aportes de los
propietarios. Si arroja un resultado mayor que cero, implicaría que el beneficio generado
se puede capitalizar por la propia firma. En el caso que la organización en algún periodo
generase resultados negativos, no se podría repartir entre los socios ya que deberán
soportar el quebranto. En conclusión, cuando mayor sea la ganancia mejor es para los
titulares y para la propia empresa (Fowler Newton, 2008).
ROA o Rentabilidad del Activo
Ventas – (CMV - Gs de administración - comercialización)/Activo Promedio
Este indicador muestra la ganancia que es generada por la totalidad de los activos
de la empresa. Pone de manifiesto el resultado que se obtuvo por cada peso invertido en
la firma, ya sea por los titulares o por terceros (Fowler Newton, 2008).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 36
Si el ROA es mayor que cero implica que la ganancia generada posibilita el
reparto de fondos. En consecuencia cuanto más elevada sea la rentabilidad, mejor es para
la empresa, ya que permite la repartición los entre los actores enunciados (Fowler
Newton, 2008).
Apalancamiento o Efecto palanca
ROE/ROA
El apalancamiento indica la conveniencia o no de la deuda, hasta dónde conviene
determinar la mezcla de financiación propia y de terceros de manera de obtener la mayor
rentabilidad para los propietarios (Fowler Newton, 2008).
Por definición, es la relación entre la rentabilidad que corresponde a los
propietarios (ROE) y la que es capaz de generar la empresa con los fondos que posee
(ROA) para desarrollar la actividad.
Un apalancamiento superior a uno (ROE > ROI) es cuando la obtención de fondos
proveniente de préstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se
alcanza sobre los activos de la empresa, es mayor a la tasa de interés que se paga por los
fondos obtenidos en los préstamos (Fowler Newton, 2008).
Un apalancamiento inferior a uno (ROE < ROI) es cuando la obtención de fondos
provenientes de préstamos es improductiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que
se alcanza sobre los activos de la empresa, es menor a la tasa de interés que se paga por
los fondos obtenidos en los préstamos.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 37
Un apalancamiento igual a uno (ROE = ROI) es cuando la obtención de fondos
provenientes de préstamos llega al punto de indiferencia, es decir, cuando la tasa de
rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es igual a la tasa de interés
que se paga por los fondos obtenidos en los préstamos (Fowler Newton, 2008).
Liquidez
Activo Corriente/Pasivo Corriente
Con este indicador se visualiza la capacidad que tiene la empresa de hacer frente a
sus obligaciones de corto plazo con sus activos corrientes. Consiste en la relación entre el
activo corriente y el pasivo corriente de la empresa. Por lo tanto valores iguales o
mayores a 1, indican que los activos corrientes permiten afrontar los vencimientos de
deudas que vencen dentro del año. No debe analizarse solo, sino que deben tenerse en
cuenta otros indicadores financieros y auxiliares (Fowler Newton, 2008).
Endeudamiento
Pasivo Total/PN
Este indicador pone de manifiesto cual es el grado de endeudamiento que posee la
empresa en relación a su patrimonio neto. Si el resultado arroja un valor inferior a uno,
implica que el patrimonio de los titulares alcanza y supera el total de las obligaciones del
ente tanto de corto como de largo plazo. Un valor superior a uno, indicaría que el
patrimonio de los propietarios no es suficiente para cumplir con la totalidad de las
obligaciones de la empresa (Fowler Newton, 2008).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 38
Margen Bruto
Ganancia Bruta/Ingresos por Ventas
Muestra la rentabilidad operativa de la empresa, sin incluir los costos de
comercialización, de administración, financieros e impositivos. Si el resultado de este
indicador es mayor que cero, existe la posibilidad de que la empresa genere ganancias, de
lo contrario si el resultado es menor que cero, implica que la empresa incurrió en una
pérdida operativa (Fowler Newton, 2008).
Monto promedio de compra por cliente
(Ingr. por ventas del mes/Nº de Clientes que lo generaron)*100
Permite determinar lo siguiente hipótesis: si los clientes realizan cada vez mayor
cantidad de compras, aumentarán los ingresos de la empresa, sin tener en cuenta si los
clientes son nuevos o ya existentes. Se espera que este monto se vaya incrementando a
medida que transcurre el tiempo, lo que implicaría que los clientes realizan mayores
compras.
Gastos de Administración respecto de ventas
(Gastos de Administración/Ingresos por Ventas)*100
Permite analizar la relación existente entre los gastos de administración y los
ingresos por ventas, evaluando la eficiencia del área de administración de la
organización. La finalidad es reducirlos al máximo, sin que se vea afectada la operatoria
normal de la empresa (Pérez, 2005).
Gastos de Comercialización respecto del monto de las Ventas
(Gastos de Comercialización/Ingresos por Ventas)*100
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 39
Es un indicador de las mismas características del anterior, con la diferencia que
relaciona los gastos de comercialización con el total de las ventas. A través de este
indicador se estaría evaluando la eficiencia del área comercial de la empresa (Pérez,
2005).
Resultados Financieros respecto de Ventas
(Resultados Financieros/Ingresos por Ventas)*100
Evalúa la relación que existe entre los intereses y los ingresos generados por las
ventas, e indica cual es el porcentaje de las ventas que se pierde debido al pago de
intereses por deudas de la empresa (Pérez, 2005).
Impuestos respecto de Ventas
(Impuestos/Ingresos por Ventas)*100
Analiza la relación existente entre los impuestos y los ingresos por ventas.
Determina que proporción de los ingresos por ventas se pierden en consecuencia del pago
de las cargas fiscales (Pérez, 2005).
Porcentajes de Ingresos por clientes ya existentes
(Ingreso por clientes existentes/Ingreso total)*100
Evalúa la relación que existe entre los ingresos que provienen de los clientes
existentes respecto del total de ingresos generados por todos los clientes ya sean nuevos o
ya existentes. El indicador complementario de éste es el de porcentaje de ingresos por
nuevos clientes.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 40
Como el objetivo es aumentar la cantidad de nuevos clientes, no sería deseable
que este indicador sea 100 %, y se espera que en el tiempo se mantenga entre ciertos
límites o permanezca constante ya que su estabilidad estaría indicando que se siguen
adicionando clientes.
Porcentaje de Ingresos por clientes nuevos
(Ingresos por clientes nuevos/Ingreso Total)*100
Evalúa la relación que existe entre los ingresos que provienen de los clientes
minoristas nuevos respecto del total de ingresos generados por todos los clientes ya sean
nuevos o ya existentes. Es el complemento de ―Porcentaje de Ingresos por clientes ya
existentes‖.
Si este indicador se mantiene constante en el tiempo implicaría que hay todos los
mese clientes nuevos. Si bien es importante que se adicionen clientes nuevos, también es
importante que sigan efectuando compras los ya existentes, por ello si este indicador es
alto estaría significando que efectivamente hay nuevos clientes, pero los ya existente no
estarían volviendo.
Porcentaje de clientes activos en el mes
(Cant. De clientes que generan Ingresos al mes/Cant. De clientes)*100
Este indicador se evalúa conjuntamente con el de cantidad de clientes, ya que
permite determinar de la totalidad de clientes que forman la base, que proporción ha
efectuado realmente alguna compra en el periodo de análisis.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 41
Nivel de satisfacción del cliente
(Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de encuestas)*100
Evalúa el nivel de satisfacción percibido por lo clientes con relación a la
compañía. Para la obtención de este indicador se efectuaran encuestas a los clientes que
ingresen a la droguería (IAC, 2007).
Se propone realizar en principio, 90 encuestas: tres encuestas diarias, una en cada
turno. En la misma se solicitará al cliente que manifieste su grado de satisfacción con la
empresa, de 1 a 3, siendo 1 satisfecho, 2 indiferente y 3 insatisfecho. Se espera que los
resultados de tipo 1 (satisfecho) sean elevados y vayan aumentando con el transcurso del
tiempo, y que las respuestas de tipo 2 (indiferente) y 3 (insatisfecho), vayan
disminuyendo.
Nivel de Lealtad del cliente
(Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de encuestas)*100
(Cantidad de respuestas tipo 2/Cantidad de encuestas)*100
Permite evaluar si los clientes son leales o no a la empresa, distinguiendo entre
aquellos clientes que siempre compran en la droguería, la mayoría de las veces, sólo a
veces o casi nunca. También se obtiene realizando encuestas a los clientes que ingresan a
la droguería. Al igual que en el indicador anterior, se propone realizar en principio, 90
encuestas: tres encuestas diarias, una en cada turno (IAC, 2007).
En la misma se solicitará al cliente que responda, teniendo en cuenta todas las
veces que concurre a la droguería a efectuar alguna compra, con qué frecuencia lo hace,
siendo 1 siempre, 2 la mayoría de las veces, 3 sólo a veces y 4 casi nunca. Se espera que
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 42
los resultados de tipo 1 (siempre) y 2 (la mayoría de las veces) sean elevados y vayan
aumentando con el transcurso del tiempo, y que las respuestas de tipo 3 (sólo a veces) y 4
(casi nunca) vayan disminuyendo. Los clientes que asisten por primera vez, son
exceptuados de esta encuesta.
Percepción de la imagen de la empresa
(Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de encuestas)*100
Para la obtención de este indicador se efectuaran encuestas a los clientes que
ingresen a la droguería. Se propone realizar en principio, 90 encuestas. En la encuesta se
solicitará al cliente que responda su percepción sobre la imagen de la empresa, de 1 a 3,
siendo 1 buena imagen, 2 indiferente y 3 mala imagen. Se espera que los resultados de
tipo 1 (buena imagen) sean elevados y se vayan incrementando con el transcurso del
tiempo y que los resultados de las respuestas de tipo 2 (indiferente) y 3 (mala imagen)
vayan disminuyendo (IAC, 2007).
Atracción de clientes
(Cantidad de clientes nuevos/Inversión en publicidad)
Este indicador mide la relación entre los nuevos clientes captados y los esfuerzos
de comercialización, publicidad de boca en boca, etc.; permite medir el grado de
efectividad de las acciones de comercialización y publicitarias en la captación de clientes
nuevos (IAC, 2007).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 43
Es fundamental revisar simultáneamente los indicadores de satisfacción y lealtad
de los clientes, porque no serviría de nada incrementar mes a mes los clientes nuevos si
estos no regresan.
Tiempo Total de atención percibido
(Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de encuestas)*100
Permite evaluar el tiempo de atención, según lo perciben los clientes. Los clientes
toman el tiempo de atención como todo el tiempo que transcurre desde que ingresan a la
droguería hasta que se retiran (incluyen la espera y la atención propiamente dicha). Al
observar este indicador, se tendrán que considerar las mediciones reales de tiempo de
espera y de atención (IAC, 2007).
Para la obtención de este indicador se efectuaran encuestas a los clientes que
ingresen a la droguería. Se propone realizar en principio, 90 encuestas. En la encuesta se
solicitará al cliente que responda su percepción sobre el tiempo de atención, de 1 a 3,
siendo 1 rápido, 2 indiferente y 3 lento. Se espera que los resultados de tipo 1 (rápido)
sean elevadas y vayan aumentando con el transcurso del tiempo, todo lo contrario se
espera para las respuestas de tipo 2 (indiferente) y 3 (lento).
Cordialidad percibida en la atención
(Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de encuestas)*100
(Cantidad de respuestas tipo 2/Cantidad de encuestas)*100
Evalúa la cordialidad en la atención, según lo perciben los clientes. Este indicador
se obtiene a través de encuestas efectuadas a los clientes que visitan la droguería (IAC,
2007).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 44
Se propone realizar en principio, 90 encuestas. En la encuesta se le requerirá al
cliente que responda su percepción sobre la cordialidad de los empleados, de 1 a 5, siendo
1 muy cordiales, 2 cordiales, 3 indiferente, 4 poco cordiales y 5 irrespetuosos. Se espera
que los resultados de tipo 1 (muy cordiales) y 2 (cordiales) sean altos y vayan
aumentando con el transcurso del tiempo, todo lo contrario con las respuestas de tipo 3
(indiferente), 4 (poco cordiales) y 5 (irrespetuosos).
Percepción de calidad
(Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de encuestas)*100
Este indicador se obtiene a través de encuestas efectuadas a los clientes que
visitan la empresa. Se propone realizar en principio, 90 encuestas. En la encuesta se
solicitará al cliente que manifieste su percepción de la calidad de los productos que
comercializa la empresa de 1 a 3, siendo 1 alta calidad, 2 indiferente y 3 baja calidad. Se
espera que los resultados de tipo 1 (alta calidad) sean altos y vayan aumentando con el
transcurso del tiempo, y lo contrario para las respuestas de tipo 2 (indiferente) y 3 (baja
calidad) (IAC, 2007).
Percepción de variedad
(Cantidad de respuestas tipo 1/Total de encuestas)*100
Permite evaluar la percepción de los clientes a cerca de la variedad de los
productos y servicios ofrecidos. Este indicador se obtiene a través de encuestas
efectuadas a los clientes que visitan la empresa. Se propone realizar en principio, 90
encuestas (IAC, 2007).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 45
En la encuesta se solicitará al cliente manifieste su percepción sobre la variedad
de productos, de 1 a 3, siendo 1 gran variedad, 2 indiferente y 3 poca variedad. Se espera
que los resultados de tipo 1 (gran variedad) sean altos y vayan aumentando con el
transcurso del tiempo, y lo contrario para las respuestas de tipo 2 (indiferente) y 3 (poca
variedad).
Rotación y Antigüedad de créditos
Rotación = Ventas a crédito / Promedio de créditos
Antigüedad = 365 / Rotación
Este indicador determina la cantidad de veces que se cobran los créditos por
ventas en un período determinado. Este índice muestra la velocidad de las cobranzas, es
decir, que mientras más alto sea es mejor. Una elevada rotación muestra una adecuada
gestión de créditos (Pérez, 2005)
Otra forma de expresar esto es a través del tiempo, es decir, por la antigüedad de
los créditos, entendiendo por ello la cantidad de tiempo promedio que transcurre entre el
nacimiento del crédito hasta su cobro, es decir, el número de días promedio que los
créditos permanecen sin cobrar, cuanto mayor sea la rotación, menor es la antigüedad de
los créditos y, por lo tanto, menor será la necesidad de recurrir a terceros para obtener
financiamiento (Pérez, 2005).
Este indicador se debe revisar conjuntamente con el indicador antigüedad de
cuentas por pagar, ya que este último debería ser menor, es decir, que se cobre antes de
pagar.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 46
Rotación y Antigüedad de Deudas
Rotación = Compras a plazo / Promedio de deudas
Antigüedad = 365 / Rotación
Este indicador muestra cuantas veces rotan las obligaciones de la empresa,
permitiendo de este modo medir la eficiencia del proceso de pagos. Esto directamente se
relaciona con la cantidad de días que tarda la empresa en abonar sus deudas: cuanto
menor sea la rotación, mayor es la antigüedad de las cuentas a pagar y, por lo tanto, la
empresa tiene más tiempo para contar con el dinero (Pérez, 2005).
Tiempo Total de Atención Real
(Tiempo Real de Atención + Tiempo Real de Espera)
Permite comparar la percepción del cliente respecto del tiempo de espera
(indicador descripto previamente) con el tiempo real. Lo que se intenta mejorar es la
percepción verdadera de los clientes y en el caso de no conformidad del cliente, este
indicador permitirá conocer si el problema se haya verdaderamente en el tiempo de
atención, y tomar las medidas correctivas que correspondan (IAC, 2007).
La obtención este indicador se tercerizará, debido a las dificultades operativas de
su implementación (costo de tener una persona haciendo la medición, mediciones
sesgadas, incomodidad del empleado que se sabe observado, etc.). Se solicitará a la
empresa proveedora del servicio que otorgue un valor en forma trimestral, a través de la
utilización de mistery shoppers (comprador secreto), en los diferentes turnos.
Tiempo de Atención Real
(Se toma la cantidad de minutos desde que el cliente es atendido hasta que abandona el
establecimiento)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 47
Evalúa el tiempo real de atención de un cliente. En caso que haya un problema en
el tiempo de atención total real, recién mencionado, este indicador permite determinar si
el problema se encuentra en el tiempo de atención. En caso de ser así, se deben tomar
medidas como: capacitación a los empleados, incrementar el número de empleados.
Dada la dificultad operativa de la medición, como ya se mencionó, se tercerizará la
obtención del tiempo real de atención (IAC, 2007).
Tiempo de Espera Real
(Se toma la cantidad de minutos desde que el cliente llega a la empresa hasta que es
atendido)
Este indicador nos muestra en el caso que haya alguna demora en el tiempo de
atención total real, si el inconveniente se encuentra en el tiempo de espera. Si así lo fuere,
se deberán tomar las medidas correspondientes. Por las mismas razones antes descriptas,
se tercerizará la obtención del tiempo real de espera (IAC, 2007).
Herramientas clásicas para evaluar la situación interna y externa de la
empresa
Análisis F.O.D.A. (Thompson, Strickland, 2003)
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 48
La sigla F.O.D.A. proviene de las iniciales de las cuatro variables que se analizan
en esta herramienta: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
De las cuatro variables las Fortalezas y Debilidades son internas de la empresa por
lo que se puede ingerir directamente sobre ellas.
Por lo contrario las Oportunidades y Amenazas son externas a la empresa y es
muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: Son los elementos positivos que posee la organización, éstos
constituyen los recursos para la consecución de sus objetivos.
Oportunidades: Son los elementos del ambiente que la persona puede
aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos.
Debilidades: Son los factores negativos que posee la organización, son internos,
se constituyen en barreras u obstáculos para la obtención de las metas u objetivos
propuestos.
Amenazas: son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un
peligro para el logro de los objetivos.
POSITIVO NEGATIVO
INTERNO
Fortalezas Debilidades
(Controlables)
EXTERNO
Oportunidades Amenazas
(No controlables)
Figura 2: Matriz FODA
Fuente: Thompson, Strickland (2003)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 49
Modelo de las cinco Fuerzas
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, citado por
Thompson y Strickland (2001) es una herramienta muy utilizada para diagnosticar de
manera ordenada las principales presiones competitivas del mercado que nos permite
evaluar cada una de ellas.
Las cinco fuerzas son:
La rivalidad entre compañías que compiten en la misma industria: Hace
referencia a las herramientas y tácticas que utiliza la competencia para atraer a los
clientes. La rivalidad se intensifica cuando: el número de competidores aumenta, cuando
la demanda del producto crece lentamente y cuando el costo para el cliente de cambiar de
marca es bajo
El ingreso potencial de nuevos competidores: La amenaza de nuevos
competidores en un mercado en particular depende básicamente de dos factores, uno las
barreras de entrada (economías de escala, efectos de la curva de aprendizaje y
experiencia, lealtad del cliente, falta de acceso a conocimientos especializados, etc.) y a la
reacción esperada de las empresas a nuevos ingresos.
El poder de negociación de los proveedores: Esta fuerza se refiere a la cantidad
y calidad de proveedores que existen en el mercado y la capacidad de la empresa de optar
por uno y por otro, lo que significa que por ejemplo en caso de encontrarse ante una
situación de un único proveedor, el poder de negociación del mismo será muy elevado.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 50
El poder de negociación de los consumidores: Se refiere a situaciones similares
a la de los proveedores. El poder de negociación de los clientes es alto cuando: los costos
de cambiar de marca es bajo, los consumidores son reducidos, los compradores están bien
informados, cuando los productos ofrecidos no son de primera necesidad, etc.
Las presiones competitivas de productos sustitutos: La amenaza planteada por
los productos sustitutos se hace evidente cuando son de fácil acceso, a precios atractivos,
los costos de cambio son bajos y las características comparables.
Figura 3: Modelo de las cinco fuerzas competitivas
Fuente: Adaptación de Porter, citado por Thompson y Strickland (2001)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 51
El Cuadro de Mando Integral
Actualmente, las empresas están compitiendo en mercados complejos y, por ello,
es muy importante tener un correcto conocimiento de sus metas y de los métodos que
utilizará para poder alcanzarlas.
El CMI convierte la estrategia y la misión de una empresa en un extenso conjunto
de medidas de actuación, que suministran la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica.
El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero
también incluye inductores de actuación de esos objetivos; mantiene el interés en la
actuación a corto plazo (mediante la perspectiva financiera), pero además captura las
actividades críticas de creación de valor a largo plazo (Kaplan y Norton, 2009)
Figura 4: Estructura para transformar una Estrategia en Términos Operativos
Fuente: Kaplan y Norton (2009)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 52
Perspectivas del CMI
La presión por alcanzar una buena actuación financiera a corto plazo puede
inducir a que la organización disminuya sus erogaciones en desarrollo de nuevos
productos y servicios, mejora de los procesos, desarrollo de los recursos humanos,
tecnología de la información, bases de datos y sistemas, así como en clientes y desarrollo
de mercado. (Kaplan y Norton, 2009)
La contabilidad financiera confirma que esas reducciones en los gastos se
traducen en aumento de los beneficios, aún cuando sean en detrimento de los activos y su
capacidad de crear valor económico futuro. En otras palabras, la maximización de los
beneficios a corto plazo, ya sea abusando de los clientes por medio de elevados precios o
menor calidad de productos o servicios, ubica a la organización en una situación
considerablemente frágil ante sus competidores.
Las medidas financieras son indicadores de la acción pasada, y en virtud de ello
no son adecuadas para guiar y evaluar la trayectoria de la compañía a través de su entorno
competitivo. Adolecen de indicadores que muestren gran parte del valor que ha sido
creado o destruido por las acciones de los directivos de la organización.
El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos de toda empresa, un
amplio marco que traduce la visión y estrategia de la empresa, en un agregado coherente
de indicadores de actuación formulados en base a cuatro perspectivas diferentes (Kaplan
y Norton, 2009):
1. Financieras: los indicadores financieros resumen las consecuencias
económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Si los
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 53
objetivos son el crecimiento de ventas o generación de cash flow se relacionan
con medidas de rentabilidad como por ejemplo los ingresos de explotación, los
rendimientos del capital empleado, o el valor añadido económico.
2. Clientes: identificados los segmentos de clientes y de mercado en los que
competirá la unidad de negocio y las medidas de actuación para ello, entre los
indicadores se incluye la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la
adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado
en los segmentos seleccionados.
3. Procesos internos: se identifican los procesos críticos que permitan a la
unidad de negocio entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a
los clientes de los segmentos seleccionados y satisfacer las expectativas de
excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Bajo el enfoque del
Cuadro de Mando Integral se acostumbra a identificar procesos totalmente
nuevos y no solo mejorar los existentes que representan el ciclo corto de la
creación de valor.
4. Formación y crecimiento: identifica la estructura que la organización debe
construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes
principales son las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organización. Las medidas basadas en los empleados incluyen la satisfacción,
retención entrenamiento y habilidades de los empleados. Los sistemas de
información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real de la
información fiable y oportuna para facilitar la toma de decisiones. Los
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 54
procedimientos de la organización serán medidos a través de los procesos
críticos.
Las cuatro perspectivas que propone el CMI han manifestado ser válidas en una
gran variedad de empresas y sectores. Sin embargo, teniendo en cuenta las circunstancias
del sector y de la estrategia de cada unidad de negocio, pueden llegar a necesitarse más
perspectivas adicionales. Se puede citar como ejemplo las relaciones con los proveedores
si forman parte de la estrategia que conduce a un crecimiento de la clientela, deben ser
incorporados dentro de la perspectiva de procesos internos.
Figura 5: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Fuente: Kaplan y Norton (2009)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 55
La perspectiva financiera.
Las metas financieras de la compañía constituyen uno de los puntos principales
para la confección del CMI, porque ellos constituyen el objetivo de largo plazo en
cualquier empresa. Teniendo en cuenta los objetivos financieros se deberían pautar los
demás objetivos e indicadores de las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral,
de tal manera que cada una de las medidas seleccionadas se convierta en una cadena de
relaciones causa efecto que termina en los objetivos financieros. Estas relaciones
implican que todas las estrategias se alineen para que la organización pueda alcanzar sus
metas financieras (objetivo final). (Kaplan y Norton, 2009)
Las medidas y objetivos estratégicos desempeñan un doble rol, ya que especifican
la actuación financiera que se espera de la estrategia y pasan a ser objetivos y medidas
finales de las demás perspectivas del CMI.
Cabe aclarar que los objetivos financieros podrían ser diferentes para las diversas
organizaciones; de igual manera podrían ser considerablemente diferentes en función del
ciclo de vida de cada empresa en particular: crecimiento, sostenimiento y madurez o
recolección.
Los negocios en crecimiento se encuentran en la primera fase de su ciclo de vida.
En esta etapa los objetivos financieros se basan primordialmente en el crecimiento de las
ventas (a través de nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos productos y servicios),
manteniendo niveles de gastos apropiados para el desarrollo de los productos y los
procesos, los sistemas, la capacitación de sus empleados, el establecimiento de nuevos
canales de marketing, ventas y distribución.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 56
En cambio, en los negocios que transitan la etapa de sostenimiento, los objetivos
financieros apuntarán a la rentabilidad del capital invertido, es por ello que los
indicadores tales como rendimientos sobre las inversiones, rendimientos sobre capital
empleado y valor agregado económico son característicos en esta etapa.
En último lugar, las empresas en su etapa de madurez, desean recaudar o percibir
el fruto de sus inversiones, por lo que los objetivos financieros se basan en aumentar al
extremo el retorno del flujo de caja a la compañía, disminuyendo las necesidades de
capital circulante. En esta fase es muy probable que no haya gastos en investigación y
desarrollo o aumento de capacidades, dada la corta vida económica que le queda a la
compañía en esta etapa de su ciclo de vida (Kaplan y Norton, 2009)
De cualquier manera, hay que tener en cuenta que los posicionamientos en las
distintas etapas del ciclo de vida no son inalterables, por ejemplo un repentino cambio
tecnológico puede convertir un producto maduro en uno de gran potencial de crecimiento.
Esto hace necesario revisar periódicamente los objetivos financieros con la finalidad de
reafirmar, variar o adecuar la estrategia financiera de la empresa.
La gestión de riesgo.
Al determinar los objetivos en base a una perspectiva financiera, es necesario
incorporar un objetivo adicional referente a la magnitud del riesgo de la estrategia. Toda
compañía debe equilibrar los rendimientos esperados con la gestión y control del riesgo.
Este objetivo debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad que la organización
haya seleccionado. (Kaplan y Norton, 2009)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 57
Temas estratégicos.
Existen tres temas financieros que las impulsan cada una de las estrategias de
crecimiento, sostenimiento y recolección (Kaplan y Norton, 2009):
1. Incremento y diversificación de los ingresos: Involucra el aumento de la
oferta de productos y servicios, conseguir nuevos mercados y clientes,
incorporar variedad de oferta de productos y servicios para generar mayor valor
agregado, cambiar los precios de dichos productos y servicios.
2. Reducción de los costos / mejoras de la productividad: Se puede obtener
reduciendo los costos directos e indirectos de los productos y servicios,
compartiendo insumos comunes con otras empresas, etc.
3. Utilización de los activos / estrategia de inversión: Supone tratar de
disminuir el capital circulante necesario para un cierto volumen y diversidad del
negocio, mejor utilización de los activos fijos.
En el siguiente cuadro se puede visualizar algunos de los indicadores que actúan
como inductores de los objetivos financieros relacionados con las tres etapas
mencionadas anteriormente y para cada una de las estrategias de la organización.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 58
Cuadro 1: Indicadores y estrategia de negocio
Fuente: Kaplan y Norton (2009)
La perspectiva del Cliente.
Desde esta perspectiva, el Cuadro de Mando Integral, identifica los segmentos de
cliente y mercado done las empresas han decidido competir y permite que se equiparen
los indicadores claves sobre clientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y
rentabilidad) con estos segmentos seleccionados
Por lo general los clientes, ya sean ciertos o potenciales, tienen distintas
preferencias y evalúan de distinta forma las características de los productos o servicios.
Será imprescindible un estudio de mercado que muestre los distintos segmentos de
mercado o cliente y sus preferencias en cuanto a precio, calidad, funcionalidad, imagen,
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 59
prestigio, etc., en el momento que la compañía deba delinear la estrategia que posibilite
transformar esos segmentos en objetivos. El CMI debe identificar los objetivos del cliente
de cada segmento seleccionado indicadores básicos.
Teniendo en cuenta particularmente esta perspectiva, los indicadores del CMI
deben ofrecer información sobre (Kaplan y Norton, 2009):
1. Cuota de mercado: Indica la proporción de ventas, en un mercado dado,
que realiza una empresa. Puede mostrarse en términos de número de clientes,
dinero gastado o volumen de unidades vendidas.
2. Incremento de clientes: Mide la tasa en que la organización gana nuevos
clientes o negocio. Puede mostrarse en términos absolutos o relativos.
3. Retención de clientes: Indica la tasa a la que la compañía conserva las
relaciones existentes con los clientes. También se puede expresar en términos
absolutos o relativos.
4. Satisfacción de clientes: Mide el nivel de satisfacción de los clientes de
acuerdo criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor
agregado.
5. Rentabilidad de los clientes: Evalúa la utilidad neta de un cliente o
segmento, una vez descontados los gastos necesarios para conservar ese cliente.
Este grupo de indicadores tiene para los autores una relación de causalidad que se
refleja en el siguiente cuadro.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 60
Figura 6: Relaciones de causalidad entre los indicadores
Fuente: Kaplan y Norton (2009)
Los resultados de estas medidas serán los que induzcan los objetivos para los
procesos de desarrollo de marketing, operaciones, logística y productos y servicios.
El indicador de la propuesta de valor.
Los indicadores mostrados son históricos, por lo que los autores estiman que será
inevitable efectuar además, una propuesta de valor a los clientes que puede resumirse en
optar por objetivos y medidas relativos a tres ejes esenciales (Kaplan y Norton, 2009):
1. Atributos del producto o servicio.
2. Relación con los clientes.
3. Imagen y prestigio.
Al escoger objetivos e indicadores determinados, relacionados con estas tres
categorías, los directivos de la organización tienen la posibilidad de a los segmentos de
clientes seleccionados una propuesta de valor superior que posibilitará a la empresa
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 61
mantener y extender sus negocios. En general, casi la totalidad de las propuestas de valor
concentran indicadores que se relacionan con el tiempo de respuesta, la calidad y el
precio de los procesos basados en los clientes.
La perspectiva de los Procesos Internos.
Para la perspectiva de los procesos internos, se identifican los procesos más
críticos para conseguir los objetivos de accionistas y de clientes.
Las organizaciones por lo general determinan los objetivos e indicadores para la
perspectiva de los procesos internos después de haber desarrollado los objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Es por ello que los objetivos de
esta perspectiva dependen de los objetivos definidos con anterioridad en las perspectivas
anteriores. (Kaplan y Norton, 2009)
Corrientemente, las empresas plantean sistemas de medición sobre los procesos ya
existentes, haciendo hincapié en controlar las desviaciones que se producen sobre los
objetivos de resultados financieros deseados o siguen tratando de mejorar la actuación de
los departamentos individuales.
En cambio el Cuadro de Mando Integral, propone definir una nueva cadena de
procesos integrados y los objetivos e indicadores seleccionados para esta perspectiva
provienen de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del los accionistas y de
los clientes seleccionados.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 62
Figura 7: Proceso de la cadena de valor interno
Fuente: Kaplan y Norton (2009)
La primera etapa es identificada con el proceso de innovación, por medio del cual
se identifican las necesidades de los clientes actuales y potenciales y se despliegan
soluciones nuevas para esas necesidades. Este es un proceso crítico, es aun más
importante que los procesos operativos, aunque éstos últimos han sido siempre el punto
central en la cadena interna de valor.
Este primer proceso está constituido por dos componentes (Kaplan y Norton,
2009):
1. Identificación del mercado: investigación para establecer el tamaño del
mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo
para el producto o servicio seleccionado.
2. Diseño y desarrollo del producto/servicio. En esta etapa, el departamento
de Investigación y desarrollo efectúa una investigación básica, para desarrollar
nuevos productos y servicios; una investigación aplicada, para utilizar al
máximo la tecnología existente para productos y servicios de nueva generación;
y esfuerzos de desarrollo, para llevar los nuevos productos y servicios al
mercado.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 63
Históricamente la mayor inversión fluía hacia los procesos operativos.
Actualmente, el aumento de la importancia de la inversión en I+D, incrementó la
relevancia de los indicadores al respecto. Sin embargo, sigue siendo dificultoso calcular
los rendimientos del proceso en esta etapa.
El proceso operativo es el segundo en importancia dentro la cadena de valor
interno, cumple con la función de entregar productos y servicios existentes a clientes
existentes.
Este proceso fue siempre el punto central de los sistemas de medición de la
actuación en la mayoría de las empresas.
Por último, el servicio de post-venta ofrece servicios después de la venta, que se
agregan al valor que reciben los clientes. (Kaplan y Norton, 2009)
La perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento.
En esta perspectiva, se desarrollan objetivos e indicadores para estimular el
aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos de esta perspectiva aportan
la infraestructura que hace posible que se alcancen los objetivos de las otras perspectivas.
Dentro del objetivo de aprendizaje y crecimiento se destacan tres categorías principales
de variables, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de
información y la motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos. (Kaplan y
Norton, 2009)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 64
Las capacidades de los empleados.
Uno de los cambios más importantes en el pensamiento directivo de los últimos
años, ha sido el cambio en el rol de los empleados dentro de la empresa. Las ideas para
mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben derivar, cada vez más, de
los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes. Este cambio
en el pensamiento directivo demanda una recualificación de los empleados para que sus
mentes y sus capacidades creativas se movilicen en favor de la consecución de los
objetivos de la empresa.
Los tres indicadores claves sobre los empleados son (Kaplan y Norton, 2009):
1. La satisfacción del empleado.
2. La retención del empleado.
3. La productividad del empleado.
Dentro de estos parámetros, el objetivo de satisfacción del empleado se considera,
generalmente, como el inductor de las otras dos medidas, la retención y la productividad
del empleado.
Las capacidades de los sistemas de información.
La motivación y la capacitación de los empleados, son importantes para lograr la
consecución de los objetivos del cliente y del proceso interno, pero no son suficientes, ya
que en el actual entorno competitivo, los empleados, necesitarán una muy buena y
detallada información sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 65
consecuencias financieras de sus decisiones, para ser eficaces. Un excelente sistema de
información es una exigencia para que los empleados optimicen los procesos.
Los indicadores inherentes a la capacidad de los sistemas de información valoran
la disponibilidad de información relativa a las necesidades previstas. Algunos indicadores
podrían ser, % de empleados que tratan con el público y que disponen acceso on-line a la
información sobre clientes, o bien % de procesos con feedback disponible sobre calidad
de tiempo real. (Kaplan y Norton, 2009)
Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
El tercero de los factores claves para los objetivos de formación y crecimiento
está centrado en el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los
empleados. Un empleado al que se le permite acceso a la información, dejará de
contribuir al éxito de la empresa si no se le concede libertad para la toma de decisiones y
la actuación. Los indicadores específicos de la motivación y el poder de los empleados se
refieren primordialmente a (Kaplan y Norton, 2009):
1. Indicadores de sugerencias por parte de los empleados (efectuadas y
puestas en práctica)
2. Indicadores de mejoras
3. Indicadores de coherencia de los objetivos individuales y de la
organización
4. Indicadores de la actuación en equipo
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 66
Vinculación de los indicadores del CMI con su estrategia
Una combinación de indicadores financieros y no financieros, agrupados en
cuatro perspectivas distintas no es suficiente para asegurar su éxito dentro de las
organizaciones.
Las medidas del CMI deben ser empleadas para articular y comunicar la estrategia
empresarial, para comunicar la estrategia del negocio y para coordinar las iniciativas
individuales y de la organización, con la finalidad de conseguir un objetivo común. El
CMI empleado de este modo se transforma en un sistema de comunicación, de
información y de formación, y no en un sistema de control tradicional. (Kaplan y Norton,
2009).
Las cuatro perspectivas del CMI hacen posible el equilibrio entre los objetivos a
corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos
resultados para el futuro. Hay que tener en cuenta que la gran variedad y cantidad de
indicadores en un Cuadro de Mando Integral, puede confundir aparentemente; pero si
son confeccionados en forma adecuada de acuerdo con una unidad de propósito, todas las
medidas, consistentes y mutuamente reforzantes, estarán enfocadas a la consecución de
una estrategia integrada.
Para comunicar la estrategia por medio del CMI se requiere tener presente tres
principios (Kaplan y Norton, 2009):
1. Las relaciones causa - efecto: Una estrategia es un conjunto de hipótesis
sobre la causa y el efecto. Debe identificarse y hacerse explícita la secuencia de
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 67
hipótesis respecto de las relaciones causa-efecto, entre las medidas de los
resultados y los inductores de la actuación de esos resultados.
2. Los inductores de actuación: Las medidas de resultados, sin los inductores
de actuación, no comunican la forma en que hay que conseguir esos resultados y
tampoco proporciona la información referida al grado de logro de la estrategia
planteada.
3. La vinculación con las finanzas: deben vincularse las trayectorias causales
de todas las medidas de un Cuadro de Mando Integral con los objetivos
financieros pero yendo más allá de un enfoque que se base exclusivamente en la
mejora de las medidas financieras de corto plazo.
Figura 8: Diagrama de relación entre las perspectivas de CMI
Fuente: Kaplan y Norton (2009)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 68
Estructura y Estrategia
Para la confección de un Cuadro de Mando Integral deberá definirse en forma
adecuada la unidad organizativa. Hay compañías que desarrollan distintas unidades de
negocios, por lo que es más fácil confeccionar cuadros de mando para cada una y luego
integrarlos en el marco corporativo. Un cuadro de mando corporativo requiere una
estrategia explícita de nivel corporativo que articule la teoría de la forma que la
corporación agrega valor a sus unidades de negocio estratégicos. Este valor agregado
corporativo puede provenir de diversas fuentes, incluyendo temas comunes a todas las
unidades de negocios, servicios comparativos compartidos e interacciones y
transacciones explícitas entre las unidades de negocio, que crean ventajas competitivas
únicas en segmentos de mercado. (Kaplan y Norton, 2009)
Todos estos temas deberían ser explícitamente identificados y comunicados con
un cuadro de mando corporativo y vinculados a los cuadros de mando de unidades de
negocio.
El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
En muchas compañías se utilizan indicadores financieros y no financieros como
control de gestión y feed back. Por lo general, los usan los directivos para ejercer control
sobre los empleados de menor nivel. El CMI hace hincapié en que el uso de indicadores
financieros y no financieros debe ser para empleados de todos los niveles. (Kaplan y
Norton, 2009).
El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una empresa en objetivos y
estrategias tangibles, que deben presentar un equilibrio entre los indicadores externos
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 69
para accionistas y clientes y los internos de los procesos críticos de negocios, innovación,
formación y crecimiento. Estos indicadores también deben estar equilibrados entre los de
medición de resultados (del pasado) y los inductores que impulsan la actuación futura.
A modo de conclusión se puede afirmar que el Cuadro de Mando Integral
permitirá entre otras cosas a (Kaplan y Norton, 2009):
Clarificar y traducir la visión y la estrategia
El proceso del CMI comienza cuando se intenta traducir la estrategia de una
empresa en objetivos estratégicos específicos. Estos serían los objetivos financieros (ej.:
crecimiento del mercado, obtención de ingresos, etc.). Se debe ser explícito en la
definición de los segmentos de clientes y de mercado en los que se ha decidido competir.
Luego de los objetivos financieros y de clientes, se deben definir los objetivos e
indicadores de los procesos internos. Aquí es significativo destacar los procesos críticos,
que ya existan o que se deban generar. Se debe asignar una importancia relativa a los
objetivos estratégicos los que, una vez consensuados, contribuyen a generar una
responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos y permite contar con un marco
organizativo para un conjunto de procesos importantes. (Kaplan y Norton, 2009)
Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos
Los objetivos e indicadores estratégicos del CMI se comunican a través de toda la
organización. Esto sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que se
deben alcanzar para que la estrategia de la organización tenga éxito. (Kaplan y Norton,
2009)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 70
Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas
El CMI causa su mayor impacto cuando se desarrolla para generar el cambio de la
organización. Los objetivos deben representar una discontinuidad en la actuación de la
empresa y si se alcanzan, transformarán la organización. Una vez que se han concretado
los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y de formación y
crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e
iniciativas de reingeniería para conseguir excelentes objetivos de avances. De este modo
el CMI contribuye a los programas de mejora continua, de reingeniería y de
transformación. (Kaplan y Norton, 2009)
Aumentar el feed back y la formación estratégica
El CMI llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta
de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feed back sobre la estrategia.
Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando Integral permiten que la
organización se equilibre y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo
plazo.
El cuadro de Mando Integral utilizado de este modo, se transforma en los
cimientos para gestionar las organizaciones en la era de la información. (Kaplan y
Norton, 2009)
El Marco Teórico desarrollado precedentemente, tiene por objeto guiar en la
selección de los factores y variables que serán analizados en el presente Trabajo Final de
Graduación, así como sus estrategias de medición, su validez y confiabilidad. Así mismo
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 71
se pretende que los conceptos, definiciones, teorías y modelos descriptos, provean de un
marco de referencia para interpretar los resultados del estudio.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 72
Capítulo 4.
Metodología
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 73
Tipo de investigación
En el presente Trabajo Final de Graduación se llevará a cabo una investigación de
tipo exploratoria, descriptiva, correlacional, no experimental y de campo.
Será de tipo exploratoria ya que se pretenden dar una visión general, de tipo
aproximativo, respecto al control de gestión que se lleva a cabo en la empresa. Este tipo
de investigación es de utilidad para aumentar el grado de familiaridad con fenómenos
relativamente desconocidos y obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo
una investigación más completa sobre un contexto particular de la organización y su
entorno.
Será de tipo descriptiva ya que el propósito del investigador será describir
situaciones y eventos. Esto es, decir cómo es y se manifiestan determinados fenómenos.
Para el presente caso en particular se buscará especificar las propiedades más importantes
de la organización y evaluarlos dentro de las cuatro dimensiones que propone en CMI.
Cuando se habla de estudio correlacional se hace referencia a que se tiene como
finalidad determinar y analizar el grado de relación o asociación entre las variables
examinadas.
Será no experimental, porque se realizará sin manipular deliberadamente las
variables, lo que se hace es observar los fenómenos tal como se presentan en la realidad y
luego se los analiza.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 74
Por último será una investigación de campo ya que se trabajará directamente en el
ambiente natural y social de la organización en el que conviven las fuentes consultadas,
de las que obtendrán los datos más relevantes a ser analizados.
Tipo de metodología
Para el presente Trabajo Final de Graduación se utilizará una tipo metodológico
que combine tanto estrategias cualitativas como cuantitativas. Respecto de la primera se
tratará de identificar la naturaleza profunda de la realidad de la organización, su sistema
de relaciones, su estructura dinámica. A través de la segunda estrategia se tratará de
determinar el grado de vinculación entre las variables analizadas, la generalización y
objetivación de los resultados a través de los indicadores que se propongan.
Técnicas e instrumentos de recolección y análisis de información
Con el propósito de obtener información precisa para conocer la situación de la
empresa, y realizar el diseño del sistema de indicadores para controlar la gestión basada
en el modelo del Cuadro de Mando Integral, se aplicaron una serie de técnicas que
permitieran la descripción y el análisis del problema. Estas técnicas fueron:
1.- Observación directa: por medio de la utilización de esta técnica se obtendrá
una descripción específica de la situación actual de la empresa en cuanto a visión, misión,
objetivos e indicadores de control para la toma de decisiones en las áreas funcionales de
la empresa.
2. Grupos focales: Para medir las actitudes y percepciones de conceptos,
productos, servicios o programas a través de la interacción de personas de manera grupal.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 75
3. Entrevista al Gerente General, Gerente de Compras, Gerente de Ventas y
Contador, quienes proporcionaron la información necesaria para definir las actividades
que se desarrollan en la organización, misión visión, objetivos y todos los datos
necesarios para la elaboración del diagnóstico (Anexos I; II;III y IV)
Fuentes de información
-Secundarias
-Estados Contables históricos de la empresa.
-Estudios y estadísticas del sector publicados por organismos oficiales y privados
que pueden ser aprovechados para revelar en contexto económico general y
sectorial en el cual se desarrolla la empresa (Cámara Industrial de Laboratorios
Farmacéuticos, CILFA; Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación
Productiva, que brinda anualmente informes sectoriales)
-Primarias
-Las fuentes primarias pueden ser las personas encuestadas, entrevistadas o
sondeadas para conocer la posición de la empresa en el mercado.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 76
Capítulo 5.
Análisis de resultados
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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Diagnóstico
Análisis PEST
Análisis Político
La presidenta Cristina Fernández de Kirchner (CFK) concluye su segundo
mandato y no puede ser reelegida por mandato constitucional. Con ella concluirá una
continuidad de 12 años de un proyecto político que comenzó en 2003 con el mandato de
su esposo Néstor Kirchner. Esta continuidad es un hecho inédito en la Argentina, ya que
será el proyecto político más extenso en su permanencia en el poder post nacimiento del
peronismo en 1945 (Fara, 2015)
Escenarios electorales 2015
La sociedad argentina pone en discusión 2 grandes coordenadas: el estilo de
liderazgo -al que desea más dialoguista y consensuador, o menos confrontativo que el que
caracterizó al gobierno actual y un modelo socioeconómico que equilibre el papel del
Estado y el mercado.
Si se miran los 31 años de democracia transcurridos, una vez que se instaló una
tendencia semejante jamás se modificó. Así ocurrió en 1989 y 1999. En ambas
situaciones el oficialismo de turno perdió las elecciones, lo cual vuelve poco probable
que el oficialismo conserve el poder luego de 2015 (Fara, 2015)
El 10 de diciembre de 2015 a las 00:00 horas, asumió como Presidente de la
Nación Argentina, el ingeniero Mauricio Macri, precisado en su duración por un fallo de
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 78
la jueza María Servini de Cubría que estableció que los cuatro años constitucionales
deben ser computados hasta la medianoche del 9 de diciembre de 2019.
Análisis Económico
Tras la grave crisis que condujo a la quiebra en 2001-2002, la economía argentina
ha disfrutado de un crecimiento rápido, con un promedio de 8%, y luego ha conocido
períodos de ralentización seguidos de repuntes. La economía del país entró en recesión a
principios de 2014 (-1,7% según el FMI), afectada por la baja del poder adquisitivo de los
hogares y de las exportaciones industriales, en particular hacia Brasil, principal mercado
de exportación. La actividad debiera contraerse de nuevo en 2015 (-1,4% según el FMI).
La presidenta Kirchner, que cumple en 2015 su último año de gobierno, ha
seguido implementando una política económica expansionista, que ha contribuido al
rápido crecimiento del PIB pero que ha provocado también algunos desequilibrios,
presiones inflacionistas y un deterioro de la administración de las finanzas públicas
(Santander Trade, 2015).
El peso fue devaluado en 15% en enero de 2014, el déficit presupuestario se
eleva a 5% del PIB, la inflación es estimada por ciertos analistas en más de 40%, la deuda
pública sobrepasará 50% del PIB en 2016 y las reservas del país son escasas. Desde julio
de 2014, ante el fracaso de las negociaciones con los fondos especulativos, Argentina está
en una situación de incumplimiento parcial de pagos (Santander Trade, 2015).
El Gobierno ha respondido a esta situación con una vuelta al proteccionismo
(control de precios y el comercio), proponiendo una reducción de 45% de las
importaciones de aquí a 2020 para favorecer a las industrias locales. Esto garantizaría
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 79
también un superávit comercial, el único modo que tiene Argentina de obtener divisas, ya
que el país es aún deudor del Club de París (8 mil millones de USD) (Santander Trade,
2015).
El gobierno firmó un acuerdo de swap de divisas con China, que estabilizó la
erosión de las reservas. Sin embargo, el sistema financiero sigue siendo frágil y el país
hace frente a una crisis energética debida a la falta de inversiones en este sector. Hay
otros problemas estructurales persistentes, como la corrupción, el deterioro de los
transportes públicos y de los servicios de salud y educación.
El presupuesto para 2015, apuesta a un crecimiento de 2,8% y una inflación
controlada de 14,5%. Para estimular la demanda interna, prioriza las medidas sociales,
previendo un aumento de las jubilaciones y otros servicios sociales, y la entrega de
créditos preferenciales (Santander Trade, 2015).
A muy poco tiempo de haber asumido el nuevo Presidente de la Nación, los
principales anuncios en materia económica son los siguientes:
-Eliminar el cepo cambiario.
-Quitar retenciones al campo, con la excepción del complejo sojero que lo hará
escalonadamente.
-Eliminar las retenciones a las exportaciones industriales.
-Anular restricciones a las importaciones.
-Recortar subsidios a la luz y el gas.
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-Reconstruir el INDEC.
-Defender el valor de la moneda nacional con la baja de la inflación.
-Decretar la emergencia eléctrica.
Todos los ítems mencionados, constituyeron el núcleo central de la batería de
medidas anunciadas por el presidente Mauricio Macri y su equipo de colaboradores para
normalizar la economía y reactivar el crecimiento.
Análisis Social
La situación social del país es delicada: persiste el desempleo (en torno a 7%) y la
desnutrición y 25% de la población vive por debajo del umbral de la pobreza. Las huelgas
y manifestaciones se multiplicaron en 2014, denunciando la baja del poder adquisitivo y
los escándalos relacionados con la corrupción. Según la OIT, más de 45% de los
trabajadores desempeñan sus labores en el mercado informal. Habría dos millones de
pobres según las fuentes oficiales, aunque determinadas instituciones privadas
quintuplican esta cifra (Santander Trade, 2015).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 81
Tabla 1: Principales indicadores sociales de Argentina
Fuente: Base de datos por país del Índice de Desarrollo Humano de la ONU (2014)
Análisis Tecnológico
Diagnóstico tecnológico actual del Sector Farmacéutico
La industria farmacéutica es el sector de empresas dedicado a la investigación,
desarrollo y producción de principios activos y medicamentos para la prevención,
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 82
diagnóstico y/o tratamiento de una enfermedad o estado patológico, o para modificar
sistemas fisiológicos en beneficio de la salud. En Argentina, la farmacéutica y
farmacología constituyen una rama industrial dinámica que aporta el 7% del PBI
industrial y es un sector intensivo en Investigación y Desarrollo (CIECTI, 2013).
Las primeras etapas en el desarrollo de un producto son de investigación,
comenzando por la investigación básica, donde se identifica la molécula que permite
regular cierto proceso biológico (que posibilite por ende controlar una determinada
patología). La evaluación de su aplicación en el laboratorio y luego en animales son los
pasos siguientes, donde se comprueban los efectos no deseados que pueda tener el
fármaco en desarrollo. Finalmente, se realizan los ensayos clínicos con centenares o miles
de pacientes, hasta que se tiene la seguridad de su eficacia y riesgos y se aprueba su
producción y comercialización (CIECTI, 2013).
Las fases de evaluación aquí son la medición de tolerancia, la farmacología
reducida, la farmacología extendida y por última su persistencia y efectos secundarios. En
Argentina se realizan investigaciones completas, que incluyen todas las etapas del
desarrollo de nuevos medicamentos o principios activos; sin embargo, cerca de dos
tercios de lo destinado a la etapa de análisis clínicos de la inversión se destina a la Fase
III del análisis clínico, donde se lo testea masivamente (CIECTI, 2013).
La farmacéutica es una actividad altamente competitiva y globalizada, en la cual
operan firmas multinacionales con diversas estrategias en distintos países. Sin embargo
cada medicamento forma por sí solo un mercado aparte y por ende la competencia se
verifica sólo entre las firmas que producen el mismo producto.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 83
La competencia en el sector farmacéutico se da a través de la innovación (vía
nuevos fármacos) que permita apropiarse de una ganancia extraordinaria mientras se goza
de la exclusividad en la venta del medicamento (generalmente, por su patentamiento).
El FONTAR, creado en 1992, es un fondo administrado por la Agencia Nacional
de Promoción Científica y Tecnológica que financia, fundamentalmente, proyectos
dirigidos al mejoramiento de la productividad del sector privado a través de la innovación
tecnológica; aunque también son sujeto de financiamiento las instituciones públicas. El
organismo cuenta con tres tipos de instrumentos - aportes no reembolsables (ANR),
créditos fiscales y créditos financieros- para cubrir las distintas etapas del proceso
innovador (Porta, 2008). Puntualmente, financia proyectos de desarrollo y modernización
tecnológica, gastos de patentamiento, servicios tecnológicos y capacitación, entre otros.
Como ya se mencionó, el programa no está dirigido a ningún sector particular y el
otorgamiento del financiamiento está sujeto a un proceso de selección y evaluación del
organismo (CIECTI, 2013).
Análisis de cinco Fuerzas Competitivas
Lo que se pretende con esto, es identificar algunos actores del mercado que son
importantes en el funcionamiento del mismo; y que deben ser considerados para poder
llevar adelante un estudio certero:
Amenaza de entrada de nuevos competidores: considerando las características
del mercado, puede afirmarse que se trata de un oligopolio ya que es un sector que está
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 84
dominado por un grupo relativamente reducido de oferentes; y existen barreras al ingreso.
Las barreras a la entrada son básicamente dos:
• Barreras legales: los requisitos legales para poder proveer medicamentos son
muy exigentes. No cualquier oferente es capaz de cumplir con ciertos requisitos, ya que
es menester poseer un director técnico farmacéutico especializado en la materia y por
supuesto acceso a los laboratorios proveedores de dichos insumos.
• Barreras financieras: los montos de las licitaciones son muy elevados, y el plazo
de cobro en caso de llevarse a cabo la venta, es de entre dos y tres meses; motivo por el
cual muchos optan por vender en el sector privado con márgenes más reducidos, pero
plazos de cobro más cortos.
En este tipo de mercado, cualquier competidor puede influir sobre los precios de
sus competidores, debido a la particular forma de compra. Si por ejemplo, una droguería
que se presenta a licitar un medicamento a $90 y que generalmente se vendía a $150;
necesariamente está influyendo en los precios de la competencia; es por eso que es casi
un ejemplo perfecto de un mercado oligopólico.
Para poder ser proveedor del Estado Provincial, es necesario cumplimentar una
serie muy extensa y exigente de requisitos, al punto que muchas empresas proveedoras de
medicamentos, optan por el sector privado, ya que los trámites para la provisión de
insumos son mucho más cortos y se solicitan menos requisitos para la entrada al mercado.
Además, se necesita contar con una buena estructura de financiamiento para poder
soportar los descalces financieros que se pueden generar entre los plazos de venta y los de
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 85
cobro. Por tal motivo, si bien siempre existe la amenaza de nuevos competidores, esta es
relativamente baja; ya que es un mercado que no es de fácil acceso.
GRADO DE RELEVANCIA: BAJA.
Rivalidad entre competidores: en este mercado en particular, los competidores
más relevantes ya fueron descriptos, y la información sobre precios de venta y cantidades
solicitadas por mes es muy fácil de conseguir; lo que hace que la competencia sea muy
fuerte.
Las guerras de precios son constantes, debido a que la forma de comprar de los
hospitales es a través de licitaciones en donde el oferente con el precio más bajo es al que
se le adjudica el/los productos. Es importante destacar que dichas licitaciones son
presupuestos y no compromisos de venta asumidos por los oferentes; por lo tanto los
proveedores tienen la posibilidad de presentarse sin stock, y una vez que se le adjudican
los productos realizar la compra, siempre y cuando se cumplan los plazos pactados.
GRADO DE RELEVANCIA: ALTA.
Poder de negociación de los proveedores: si bien los proveedores de
medicamentos en la Provincia de Córdoba no están del todo organizados, la capacidad de
negociación depende del tipo de medicamento que se trate, ya que algunos como los
oncológicos no poseen sustitutos.
Son drogas muy específicas y que se debe seguir el tratamiento al pie de la letra,
por lo que el proveedor tiene la capacidad de exigir el cumplimiento de los pagos y
demás menesteres, a cambio de dejar de proveer insumos.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 86
GRADO DE RELEVANCIA: ALTA.
Poder de negociación de los compradores: los hospitales al comprar a través de
compulsas de precios, siempre tienen la posibilidad de pasar al siguiente oferente en caso
de incumplimiento del ganador. Pero hay que considerar que el precio siguiente es más
elevado, y el presupuesto de las instituciones públicas cada vez más acotado.
Además, como se explicó anteriormente, el caso de los remedios oncológicos, al
no existir productos sustitutos, esto repercute negativamente en la capacidad de
negociación del comprador. Por todo esto, se puede decir que el poder de negociación es
relativamente limitado (dependiendo del medicamento que se trate); ya que los hospitales
dependen del presupuesto que les envíe el Ministerio de Salud de la Provincia de
Córdoba.
GRADO DE RELEVANCIA: MEDIO – BAJO.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: la amenaza es nula, ya que los
medicamentos son necesariamente los solicitados por cada hospital, farmacias o
prestadoras de salud, y bajo ningún punto de vista pueden cambiarse.
GRADO DE RELEVANCIA: NULA.
Análisis del mercado local
La industria farmacéutica se caracteriza por ser una actividad altamente
competitiva y globalizada. La dinámica competitiva del sector está relacionada
básicamente con la posibilidad de obtener una renta innovativa mediante el
descubrimiento de nuevos fármacos, sobre la investigación científica y tecnológica, así
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 87
como en fuertes gastos de comercialización y publicidad para los productos existentes
(Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva, 2012)
Cadena de valor y estructura productiva.
En términos generales, la cadena de valor de la industria farmacéutica se compone
por tres eslabones:
-Los laboratorios, que llevan a cabo actividades de I&D y producción de
moléculas básicas, principios activos y medicamentos.
-La distribución, cuyos principales agentes son las distribuidoras y
droguerías.
-La venta o reparto final, a cargo de hospitales, clínicas, sanatorios,
farmacias, supermercados y otros actores de menor peso.
Adicionalmente, a lo largo de toda la cadena intervienen diferentes agentes de
gestión y mecanismos de financiación (mandatarias, obras sociales, empresas de
medicina prepaga, mutuales, aseguradoras, planes asistenciales, etc.), como así también
de regulación y control por parte del Estado o de entidades civiles de diverso tipo
(Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva, 2012).
En el siguiente cuadro puede apreciarse la complejidad de la estructura de
mercado de la industria farmacéutica y la diversidad de actores intervinientes.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 88
Figura 9: Estructura del mercado
Fuente: Informe sectorial: Laboratorios e industria farmacéutica 2013
Actores del mercado local.
Laboratorios.
Según datos de la Cámara Industrial de Laboratorios Farmacéuticos (CILFA) a
noviembre de 2012, el sector farmacéutico argentino se compone de 230 laboratorios
registrados.
Los primeros 10 de ellos (6 de capital nacional) explican el 42,6% de las ventas
del conjunto. Las plantas industriales son 110, conformadas por 93 de capital nacional y
17 multinacionales. De este total de laboratorios, aproximadamente 36 son laboratorios
estatales, lo cual representa el 16% del total.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 89
Los laboratorios de capital nacional tienen una participación del 59,5% en la
facturación y 65% de las unidades vendidas. Mientras que las firmas extranjeras detentan
el 40,5% restante de las ventas y el 35% de las unidades vendidas.
Gráfico 1: Participación en el mercado local por unidades monetarias y unidades
físicas según origen de capitales
Fuente: CILFA (2013)
Concentración de ventas.
Al analizar los niveles de concentración en la industria farmacéutica, es necesario
tener presente una serie de consideraciones. En particular, debido al elevado grado de
diferenciación de producto y escasa posibilidad de sustitución, el porcentaje de
participación de cada empresa sobre las ventas totales del sector no es un buen indicador
de la distribución del mercado y del poder de sus jugadores, ya que no permite observar
el peso relativo de cada compañía por tipo de producto o subcategoría. En efecto, al
distinguir los productos por grupo anatómico o clase terapéutica, los indicadores de
niveles de concentración resultan muy superiores, encontrándose en más de un caso,
situaciones de monopolio u oligopolio.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 90
El cuadro que se expone a continuación presenta los 20 principales laboratorios
que operan en el país, ordenados en función de su facturación para el año 2010.
Tabla 2: Principales laboratorios que operan en el país
Fuente: Mecon (Secretaría de Política Económica - INDEC)
Distribución geográfica.
Respecto a la localización geográfica, el sector presenta una significativa
concentración en el área metropolitana (79% entre CABA y GBA). Únicamente en la
Ciudad de Buenos Aires se encuentra el 51% de los laboratorios. A su vez, el Gran
Buenos Aires (GBA) concentra el 28%. Luego de Buenos Aires, las provincias con
mayor concentración son Santa Fe y Córdoba, aunque con valores significativamente
inferiores (6,5% y 5,7%, respectivamente). (Ministerio de Ciencia, Tecnología e
Innovación Productiva, 2012).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 91
Cámaras.
Las cámaras son entidades cuya principal función consiste en representar a los
laboratorios en la industria farmacéutica, el mercado de medicamentos y el sistema de
salud en general. En la actualidad, coexisten las siguientes:
1. Cámara Argentina de Especialidades Medicinales (CAEMe).
2. Cámara Industrial de Laboratorios Farmacéuticos Argentinos (CILFA).
3. Cooperativa de Laboratorios Argentinos (COOPERALA).
4. Cámara Argentina de Productores de Medicamentos Genéricos y de Uso
Hospitalario (CAPGEN).
5. Cámara Argentina de Medicamentos de Venta Libre (CAPEMVeL).
Gerenciadoras o Mandatarias.
Son entidades conformadas por laboratorios nacionales y multinacionales, que
tienen a su cargo la negociación contractual con obras sociales, empresas de medicina
prepaga, hospitales y otros organismos relacionados con la salud.
En la actualidad, las dos gerenciadoras más importantes son Farmalink y
Preserfar. La primera surgió para atender al PAMI, en momentos en que dicha institución
atravesaba la crisis de financiamiento de los años 1996 y 1997 mientras que Preserfar fue
creada por un destacado grupo de laboratorios nacionales y multinacionales de la escena
local con el objetivo de optimizar la oferta y viabilizar los contratos vigentes, resultando
de este proceso la redefinición del listado de proveedores y productos.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 92
Por último, es importante señalar que durante la crisis económica de 2002, las
gerenciadoras pusieron en marcha alternativas a la política oficial de prescripción por
nombre genérico, como el Recetario Solidario y el Vale Salud. Ambos instrumentos
funcionaron como paliativos, al generar otras vías de financiamiento de la oferta frente a
una situación en la que los principales intermediarios de la seguridad social debían
atender las problemáticas de la demanda. A medida que se fue recuperando la
financiación de la seguridad social, la situación fue recobrando tanto la estabilidad como
su dinámica de funcionamiento.
Distribuidoras.
Su creación durante los años noventa tuvo como principal objetivo la reducción
de costos asociados a la distribución y los inventarios, al tiempo que procuraba avanzar
hacia un proceso doble de especialización e integración vertical. Sin embargo, en un
lapso relativamente corto de tiempo, estos jugadores ocuparon una posición estratégica en
la distribución de los medicamentos, desplazando en parte a las droguerías (CILFA,
2012)
Hoy en día, las principales distribuidoras son Disprofarma y Rofina, y en un
segundo plano, Farmanet y Globalfarm.
Droguerías.
En la actualidad existen registradas en ANMAT 504 droguerías a lo largo de todo
el país.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 93
Es importante señalar que en la actualidad se observa una tendencia a la
concentración en los laboratorios de las actividades de fabricación y distribución.
Farmacias.
Según datos publicados por el diario La Nación en enero de 2011, en Argentina
existen 13.500 farmacias, con una facturación por medicamentos que ronda los $20.000
millones. En el Gran Buenos Aires y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, se concentra
el 22,2% del total de farmacias del país (3.000), y sólo en la Capital Federal hay 1.300.
A partir del año 1996, con la llegada de Farmacity a la Argentina, se instauró un
modelo tipo ―drugstore‖ vigente en Estados Unidos, lo que llevó con el paso del tiempo,
al cierre de aquellas farmacias tradicionales que no lograron adaptarse a este nuevo
modelo de atención personalizada y góndolas de autoservicio. Farmacity posee el 1,4%
del total de farmacias del país (189 locales a la fecha), radicadas principalmente en la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, pero con presencia también, en varias provincias. Su
facturación alcanza el 5% de la facturación total del sector.
Cabe mencionar que su expansión se ha visto parcialmente limitada por distintas
legislaciones provinciales, con el apoyo de distintas entidades farmacéuticas provinciales,
como el caso de la Provincia de Buenos Aires, que con su ley 10.606 de 1987 limita la
instalación de nuevas farmacias a través de múltiples barreras de entrada.
Organismos del Estado.
El Estado cumple un rol fundamental como agente regulador del mercado de
medicamentos, brindando no sólo el marco institucional adecuado sino también los
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 94
mecanismos de gestión y control necesarios para el funcionamiento del mismo. Por otro
lado, el gobierno genera diferentes acuerdos de precios con laboratorios y droguerías
como parte de su política de preservación del poder adquisitivo de la población.
Dentro de los actores principales, se destaca el rol de la ANMAT (Administración
Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica) como principal agente de
control de calidad de los medicamentos comercializados en el territorio nacional. La
ANMAT funciona como un órgano descentralizado de la Administración Pública y tiene
competencia sobre medicamentos, alimentos, reactivos de diagnóstico, productos
cosméticos, suplementos dietarios y productos de uso doméstico.
Dentro de sus objetivos pueden citarse:
-Autorizar y registrar la elaboración y comercialización de especialidades
medicinales, productos para diagnóstico y cosméticos, así como su actualización
y modificaciones.
-Fiscalizar los establecimientos dedicados a la elaboración, importación,
fraccionamiento y/o comercialización de los productos mencionados, además de
establecer las normativas y especificaciones técnicas que deben reunir.
-Controlar la composición, calidad, eficacia e inocuidad de los productos
citados. Autorizar, registrar, controlar y fiscalizar la calidad y sanidad de los
alimentos, incluyendo los suplementos dietarios, así como los materiales en
contacto con los alimentos. Todo ello en coordinación con las jurisdicciones
sanitarias federales y las delegaciones del INAL (Instituto Nacional de
Alimentos).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 95
-Participar en la elaboración y actualización de normas. Autorizar, registrar,
controlar y fiscalizar la calidad y sanidad de los productos de uso doméstico, así
como también los materiales en contacto con los mismos.
-Autorizar dispositivos de uso médico, materiales y equipos de uso en
medicina humana.
-Formular y aplicar normas que aseguren la calidad de los procesos de
producción, importación y depósito de los dispositivos de uso médico.
-Vigilar los efectos indeseables, falta de eficacia y calidad de los productos
de su incumbencia, mediante el desarrollo de redes de información que reúnen
las notificaciones que realizan profesionales, instituciones y usuarios, a través
de los Sistemas Nacionales de Farmacovigilancia, Tecnovigilancia y Vigilancia
Alimentaria.
-Comunicar y difundir, a los profesionales y al público en general, la
información que resulta relevante para la salud, mediante publicaciones
periódicas y no periódicas.
-Promover que la investigación clínica de nuevos medicamentos en la
Argentina sea efectuada en base a la ―Buena Práctica para Estudios de
Farmacología Clínica‖, cumpliendo con normas éticas de alcance internacional
y bajo un programa específico de inspección.
-Autorizar la publicidad de medicamentos de venta libre, suplementos
dietarios y dispositivos de uso médico para facilitar y orientar a los
consumidores.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 96
En lo que se refiere al mercado bajo análisis, dentro de la ANMAT, el Instituto
Nacional de Medicamentos (INAME) tiene como objetivo la fiscalización y control de
los medicamentos de origen nacional o importado, fiscalizando también las actividades
de elaboración, importación y en algunos casos, de distribución de dichos productos.
Médicos y Farmacéuticos.
El médico cuenta con el conocimiento suficiente como para reducir las asimetrías
de información frente a los laboratorios, en lo relacionado a farmacología y salud en
general.
En la práctica, el paciente delega la toma de decisiones en el médico ya que éste
dispone de mayor información y conocimiento. La eficiencia de la relación será
satisfactoria siempre que el profesional recete el medicamento teniendo en cuenta tanto la
problemática como los intereses del paciente.
Al igual que el médico, el farmacéutico tiene la capacidad de reducir las
asimetrías de información entre el paciente y la oferta. Cabe recordar que la ley faculta al
farmacéutico a sustituir la marca recetada por el médico por un medicamento similar,
conforme a las preferencias del paciente. Si el suministro de información es correcto, y
siempre que el farmacéutico proceda profesionalmente, el paciente recupera parte de su
soberanía como consumidor.
Seguros de Salud.
Son agentes cuya principal función consiste en proveer financiamiento a los
beneficiarios ante eventuales gastos relacionados al cuidado de la salud. Al respecto, el
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 97
Programa Médico Obligatorio (PMO) establece que los seguros deben cofinanciar el 40%
del costo de los medicamentos, quedando el 60% restante a cargo del paciente.
Cabe señalar que, en principio, los seguros no tendrían incentivos a financiar el
consumo de medicamentos de marca frente a otras alternativas similares de menor precio,
ya que estarían incrementando sus propios costos y los de sus beneficiarios. De todas
formas, los incentivos de los seguros también surgen de su interacción con la oferta. En
particular, los laboratorios generan acuerdos y otorgan descuentos a los seguros con el
propósito de mantener un mercado competitivo de marcas, que permita el acceso a
medicamentos de calidad y genere los incentivos suficientes para la innovación.
Generalidades de la organización
Droguería Cabrera SRL es una empresa creada en Córdoba Capital, dedicada a la
comercialización y distribución mayorista de accesorios para farmacias, material
descartable, material quirúrgico, material de curación, insumos, drogas y medicamentos.
Su mercado está centrado en la promoción y venta de nuevos productos,
presentando un amplio surtido de ofertas, transfers de diferentes laboratorios y
representaciones de diversas empresas nacionales e internacionales.
Su zona de influencia actual se proyecta en Córdoba Capital e Interior Provincial,
complementado con las provincias del noroeste argentino como Jujuy, Salta, Tucumán,
Catamarca, La Rioja y Santiago del Estero, entre otras.
La empresa atiende a más de 2.100 clientes entre farmacias y droguerías de la
provincia de Córdoba y del interior del país.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 98
Cuenta con un grupo de vendedores, que realizan visitas personalizadas
atendiendo las necesidades que se presentan diariamente. Así mismo, también llega a
cada una de sus clientes telefónicamente por medio de los telemarketers, o vía mail
haciendo llegar todas las nuevas promociones y/u ofertas.
Al contar con vehículos propios, la entrega de pedidos en la ciudad de Córdoba se
realiza dos veces al día con un alto compromiso por parte de los repartidores.
En función de las reuniones en los grupos focales, las entrevistas y la observación
participante se pudieron determinar con conceso colectivo la misión, visión, valores y
responsabilidad social de la organización:
Misión
Satisfacer los requerimientos de sus clientes, directivos, trabajadores y
proveedores mediante la comercialización y distribución de medicamentos y suministros
médicos garantizando los más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad,
asegurando el crecimiento sostenido y rentable de la empresa; y de este modo contribuir
con el bienestar de la comunidad.
Visión
Ser una empresa de crecimiento sostenido en el mercado de distribuidores de
insumos médicos y satisfaciendo permanentemente las necesidades de sus clientes,
orientados a una atención personalizada y en la continua búsqueda de mejores productos
y atractivas alternativas que aseguren la generación de valor de los productos que
comercializa.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 99
Valores
-Integridad, Honestidad y Confianza: Son condiciones fundamentales para el
éxito.
-Responsabilidad: Asumiendo el compromiso de cumplir sus obligaciones,
respondiendo a tiempo con asertividad y entusiasmo.
-Trabajo en Equipo: Ser gente dedicada a hacer que las cosas sucedan,
compartiendo conocimientos, riesgos, éxitos, fracasos, gente que acepta el reto de formar
un equipo global.
-Excelencia: Brindar lo mejor de sí para alcanzar y superar cada día las metas
propuestas. Prevenir y mejorar antes de corregir.
Estructura Formal
El plantel con el que cuenta la empresa es de veintiocho (28) personas:
-Gerentes Generales / 2 Propietarios
-Dirección Técnica: 1 Farmacéutico
-Personal de Staff: 1 Asesoría Jurídico Contable
-Administración: 3 Secretarias Administrativas
-1 Gerente de Administración
-1 Gerente de Compras
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 100
-1 Gerente de Ventas
-Equipo de Ventas: 10 Agentes de Propaganda Medica y 5 Vendedores
Externos (cada uno con movilidad propia)
-Equipo de logística: 2 encargados de depósito y 2 Responsables de
Despacho de Mercadería
Figura 10: Organigrama General
Fuente: Elaboración propia
Detalle de las principales funciones.
A continuación se detallan las principales funciones de cada uno de los
departamentos.
Dirección General.
-Toma de decisión en todo lo referente a planificación y estrategias.
-Supervisa y fiscaliza el desarrollo de las actividades administrativas y
operativas.
-Supervisa los libros de contabilidad y toda la droguería.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 101
-Propone estrategias de gestión y de mercadeo.
-Son los representantes ante la autoridad en caso de demandas, pleitos,
embargos etc.
-Dirige y ejecuta el presupuesto de la droguería
-Nombra y promueve el personal dentro de su sus atribuciones.
Gerencia Administrativa.
-En esta área en donde se maneja y archiva toda la documentación
respaldatoria de las actividades que se realizan.
-Confecciona las facturas para los clientes y las notas de pedido para los
proveedores.
-Recepciona las facturas de los proveedores y las notas de ventas de los
clientes.
-Recepciona el pago de las facturas de los clientes.
-Efectúa los pagos de las facturas pendientes de los proveedores.
Gerencia de Compras.
-Se encarga de gestionar todo lo referente a la compra de medicamentos,
insumos hospitalarios y demás productos que la empresa comercializa.
-Selecciona a los proveedores.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 102
-Gestiona las adquisiciones.
-Recepciona y almacena los productos adquiridos.
-Se ocupan de la distribución en el inventario y la gestión de stock.
Gerencia de Ventas.
-Supervisa el trabajo de cada vendedor.
-Solventa de la mejor manera cualquier problema que se presente con un
cliente determinado.
-Planifica el trabajo de ventas.
-Coordina reuniones y visitas a los clientes.
-Estudia el mercado donde se desenvuelve la empresa.
-Realiza el pronóstico de ventas por mes.
-Lleva el acumulado diario de las ventas.
Staff de Asesoramiento Legal.
-Revisa las cláusulas de los Contratos, puesto que todas las órdenes de
compras son contratos legales. Este procedimiento es realizado por un abogado.
-Proporciona asesoría legal al agente de compras, cuando este realice sus
actividades contractuales (determinación de precios, mermas en el recibo,
manejo de las ofertas, entre otros).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 103
-Proporciona asesoría legal, cuando algunas compras que va a efectuar la
empresa requiera de un contrato especial.
Staff de Asesoramiento Contable – Impositivo
-Implementa los Sistemas administrativos y contables para el control de la
gestión.
-Se encarga del devengamiento de impuestos nacionales, provinciales y
municipales.
-Planificación Impositiva.
-Atención permanente de consultas.
-Inscripción, liquidación de nómina salarial.
-Incorporación de alternativas de contratación y reestructuración del
personal.
-Informes sobre novedades laborales y provisionales, que incluyen a todos
los convenios colectivos de trabajo.
Proveedores de la empresa
Los productos que solicita, para la venta son reaprovisionados a través de pedidos
diarios a los distintos distribuidores nacionales que se encuentran en la ciudad de Buenos
Aires.
Principales representaciones.
Insumos Médicos.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 104
Servier Argentina
Lazar
Gobbi – Novag
Inmunolab
Lacefa
Northia
Sintesina
Duncan
Fabop
Boehringer Hingelheim
Productos para Contactología.
Alcon
Apotarg
Allergan
Gramon
Barnes – Hinds
Mauriño
Ciba – Visión
Inmunolab
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 105
Sueros y Descartables.
Ocefa / 3M
Ross Laboratorios / Prexajet
Flomax / Furey / Apotarg
Becton Dickinson / Abbott Ireland
Clientes de la empresa
Cuenta con una cartera de más de 400 clientes activos, pertenecientes a los
distintos niveles de atención a la salud pública y privada: Hospitales, llegando a ellos por
medio de licitaciones provinciales, Médicos, Ópticas, Farmacias, Odontólogos y
Veterinarios de la provincia de Córdoba, su interior como: Carlos Paz, Rió IV y otras
provincias como Mendoza, por medio de una vendedora y Catamarca, Santiago del
Estero, La Rioja, por medio de un intermediario (transporte).
Detalle de los diez principales clientes en función de sus compras mensuales:
Droguería PM (de PROYECTA)
COFARSUR SACIF
Farmacia Líder
DASPU
Droguería Mayo SRL
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 106
Farmanexus de PROYECTA
SOCFA SA
Farmacenter
Sáenz de Tejeda Héctor
Paciente Minetti
Competidores principales
El principal competidor en el sector de Óptica es Cristaldo, Opulents y
Distribuidora Bs. As. Y en el sector de Farmacia Droguería Pedano, Droguería
Capdevila.
Droguería Cabrera posee un potencial crecimiento el cual puede beneficiar a que
en el futuro pueda crear competencia más fuerte.
Imagen interna y externa
En la organización se presta una importante atención tanto al público interno de la
empresa como al externo. Con respecto al primero de éstos, debido que al generar una
buena opinión de los empleados hacia la empresa se crea una actitud positiva, que luego
es difundida hacia el público externo. Éste último se encuentra con una imagen de
prestigio y apreciación, traducida en confianza y fidelidad hacia la empresa.
Marketing Mix
Producto.
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 107
Droguería Cabrera es una empresa que provee insumos médicos. Según los
propios directivos de la empresa, éste producto representa variaciones estacionales en el
año. Dentro de este se presentan dos picos uno máximos en los meses de Junio y
Diciembre, y uno mínimo identificado dentro de los meses de Enero y Mayo, dicho de
manera simple el producto que se comercializa presenta estacionalidad.
Precio.
Es importante destacar que la cadena de valor se estructura en torno a la figura
de los laboratorios, quienes establecen los lineamientos en cuanto a precios, márgenes
de comercialización, mecanismos de financiamiento, y retribuciones a droguerías y
farmacias.
En particular, los laboratorios son los principales responsables de la formación
del precio del medicamento, el cual se da a conocer a través del manual farmacéutico.
Si bien este precio de venta al público (PVP) es de carácter sugerido, es
empleado por el resto de los actores como referencia para calcular y analizar los
diferentes descuentos y márgenes de compra y venta.
A su vez, los consumidores finales y los organismos de control se valen de
dicha información para optimizar sus decisiones de consumo y garantizar la eficiencia
en los mecanismos de mercado, respectivamente.
Teóricamente, cada sector de la cadena de valor va adicionando tanto impuestos
como márgenes de utilidad, hasta llegar a un precio de venta al público (PVP), que en
realidad es sólo una referencia.
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 108
Salida de laboratorio 100
Mayorista (mark up 16%) 116
Farmacia s/IVA (mark up 25%) 145
Farmacia c/IVA - PVP (21%) 175,5
Pero la realidad indica otra cosa: 1) los laboratorios proponen el PVP de los
medicamentos que producen, 2) las droguerías compran dichos productos a los
laboratorios con un descuento de, por ejemplo, el 31% sobre el PVP, y 3) las farmacias le
compran a las droguerías con descuentos del 20%, también sobre el mencionado PVP.
De enero de 2013 a diciembre de 2014; los precios promedio sufrieron un
incremento del 63,45%. Si se toma solamente el año 2013, el porcentaje de aumento fue
del 26,95% entre enero y diciembre; en el 2014, para el mismo periodo los precios se
incrementaron en promedio un 12,83%.
Plaza.
Con respecto al tipo de Flujo de distribución de la empresa se puede puntualizar
lo siguiente.
De transferencia de derechos y negociación.
En relación con la cantidad de participantes, la droguería se corresponde con un
Canal Directo, es decir, de la fábrica al consumidor final.
Acerca de los Sistemas de los canales de distribución, concierne a la empresa un
Sistema Vertical.
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 109
Cuadro 2: Sistema de los canales de distribución
Fuente: Elaboración propia
Dentro de la clasificación del Sistema Vertical, se puede mencionar además que
es un Canal Convencional, ya que los participantes son independientes entre sí, con
ausencia de objetivos globales, sin liderazgo, ligados solamente por el encadenamiento
compra-venta.
Se sabe que, por naturaleza, este tipo de canal es ineficiente debido a la falta de
coordinación y liderazgo, por la ausencia de un administrador del canal lo que genera en
consecuencia un incremento en los costos de distribución.
Promoción.
Instrumentos de promoción.
-Venta Personal
- Publicidad
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 110
-Relaciones Públicas
- Promoción de ventas
Objetivos de las acciones promocionales.
-Creación de Imagen
-Diferenciación del Producto
- Posicionamiento del producto o de la empresa.
La empresa realiza su promoción a través de medios como:
-Gráfica / Folletería
-Telemarketing a clientes ciertos y clientes potenciales, generando mayor
personalización.
Publicidad Promoción Relaciones Fuerza de Marketing
de Ventas Públicas Ventas Directo
Reuniones Comunicación
de Ventas Oral
Folletos Descuentos Mailing
Telemarketing
Reuniones con
principales
proveedores y
clientes.
Cuadro 3: Herramientas de promoción
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 111
Sistema logístico
A continuación se detallaran aquellos aspectos fundamentales que hacen al
sistema logístico de la organización.
Actividades claves.
Entre las principales actividades que hacen al sistema logístico, se encuentran.
Servicio al cliente.
La empresa intenta satisfacer las necesidades de los clientes, y por ende
estimularla por medio del asesoramiento de los visitadores médicos y vendedores para
que los clientes se sientan acompañados por la empresa.
De esta forma se consigue establecer una retroalimentación directa entre la
empresa y sus clientes en niveles de calidad y de demanda.
Transporte y tráfico.
La empresa cuenta con sus propios vehículos de distribución, los cuales transitan
por toda la ciudad de Córdoba.
En caso de que el cliente se encuentre fuera de la ciudad de Córdoba el cargo del
transporte corre por cuenta del propio cliente. La planificación se hace en función de los
requerimientos de los clientes.
Droguería Cabrera atiende las entregas de los pedidos según las necesidades de
volumen de carga y/o rapidez en la entrega.
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 112
Gestión de inventarios.
La empresa cuenta con un depósito que se divide en dos; un depósito general
donde se localizan insumos para el desenvolvimiento diario de la empresa como resmas
de papel, talonarios en general, facturas, etc. Y el otro depósito en donde se ubican y
almacenan todos los productos, que ascienden a una cantidad de 10.000 ítems. La
rotación de los mismos es diaria.
Todas estas piezas se hallan en estanterías por rubro y por abecedario. Las
cantidades de las estanterías son de 42 cada uno y sus medidas por unidad son de: 20cm.
x 50cm. x 2 mts.
Procesamiento de pedidos.
Los pedidos y licitaciones de los clientes se reciben vía telefónica, cuya orden es
tomada en forma manual y a través de un sistema informático vía Internet, por otro lado,
los vendedores visitan diariamente a los clientes, siendo esta otra forma de obtener
pedidos. El nivel de stock se ve afectado una vez que se facturó la venta.
Actividades de soporte.
Almacenamiento.
Se envía el vehículo con la mercadería solicitada, se controla la misma y se
procede a firmar el remito. Luego se acomoda la mercadería en las estanterías.
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 113
Manejo de la mercadería.
La empresa cuenta con dos personas encargadas en el depósito. Ambas preparan
los pedidos, cargan y descargan mercadería. El personal a cargo del manejo de la
mercadería está formado y capacitado en el uso de los mismos según todas las normas de
seguridad.
Cuando los pedidos son de clientes fuera de la ciudad de Córdoba, estos solicitan
a venta sus pedidos, que mediante un sistema informático confecciona el pedido al
depósito para que estos preparen el pedido y cargan la mercadería en el vehículo del
cliente o comisionista, previamente firmado el remito y efectuado el pago del producto, si
el cliente no viene personalmente a buscar el pedido, la empresa contrata un transporte
para hacerle llegar la mercadería al cliente una vez acordado el lugar de entrega.
En cuanto a los clientes dentro de la ciudad de Córdoba, se carga la mercadería en
el transporte de la empresa, una vez entregado el pedido al cliente, es controlado por el
cliente y conforme firma el remito.
Políticas de compras.
Diariamente, la empresa en función de la revisión de stocks, determinará una
necesidad de compra, debiendo por tanto generar internamente un proceso de selección
del artículo a comprar en base a la lectura de las diferentes listas de precios, su
comparación y un criterio de selección en base a determinados parámetros, precios de
compra, condiciones de pago, plazos de entrega, etc. La cantidad de compra depende del
mercado y de la ubicación del proveedor.
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 114
Adecuación de la mercadería en almacén.
La mercadería es almacenada según el laboratorio y por abecedario. La
mercadería que no entra en las estanterías es guardada en sus mismas cajas en otro sector
del depósito. Los productos químicos se encuentran en armarios con puertas corredizas
para asegurar su mayor protección. Vacunas u otros medicamentos que necesitan
refrigeración se ubican en heladeras acondicionadas para ello.
Planificación de la producción.
La empresa no fabrica pero planifica sus pedidos en función de las cantidades
solicitadas -en firme y previsional-. La secuencia de los mismos pueden ser semanal o
diariamente.
Gestión de información.
Para todos los clientes la información puede ser recolectada y transmitida a través
de dos vías de comunicación, como es telefónicamente o personalmente.
Recursos Humanos
La empresa tiene una filosofía comercial orientada hacia el cliente. La visión
comercial de sus dueños, les permitió aplicar los recursos humanos en forma intuitiva; no
cuenta con un departamento formal de RRHH, los que se ocupan de dicha función son los
dueños por lo tanto sus decisiones suelen no ser correctas por no contar con herramientas
adecuadas para el proceso de selección. Así se describe la toma de decisiones intuitiva en
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 115
la empresa, que debería ser en base a conclusiones sobre información recopilada en forma
sistemática y analizada por un profesional para observar con más claridad al personal.
El Gerente General toma a los RRHH como una cuestión más dentro de la
empresa, manifiesta que la sola convivencia provoca y alienta a las relaciones. No ofrece
capacitación porque no conoce como hacerlo y no sabe de qué manera los puede
beneficiar.
La empresa liquida los sueldos en forma fija y variables, además existe
actualmente el sistema ganan todos que prevé pagar feriados y vacaciones.
La línea de mando media entiende que las relaciones humanas son afinidades de
la conducta humana que nacen o se manifiestan en cualquier grupo social empresario. Al
no recibir capacitación de las líneas altas no se implementa en el resto de la organización.
Con respecto a la motivación, será necesario evaluar al personal en áreas donde tenga
impacto directo, ya que resulta muy desmotivador ser medido según criterios que el
trabajador no puede influir. Para que un plan remunerativo sea eficaz, los mejores
profesionales ganarán más que el resto.
Los empleados obtienen incentivos monetarios en sus sueldos básicos. La
mayoría no cree que pueda obtener un plan de carrera en esta empresa como en cualquier
otra PyME familiar donde los que ocupan los cargos más altos son los dueños, y por otro
lado esta empresa no tiene una disposición piramidal; por lo tanto no hay muchos
escalones para arriba.
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 116
Análisis de la situación actual de la empresa
Evolución de las Ventas.
En su último ejercicio contable (Octubre 2013 a Septiembre 2014), la empresa
logró colocar en el mercado la suma de $ 15.319.580. Esto significa un 32% más que en
el ejercicio anterior.
Por otro lado, un dato muy importante para el análisis es que el crecimiento de la
facturación de la Industria Farmacéutica fue del 16%. Esto implica un crecimiento de las
ventas de la empresa, mayor al crecimiento de la industria en la que se encuentra. Lo cual
es positivo a simple vista.
Gráfico 2: Evolución de las ventas (a valores corrientes, 2013 y 2014)
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
Se aprecia, en la representación gráfica del comportamiento de las ventas de la
Droguería, un incremento en cada uno de los meses del ejercicio 2013/14 respecto de los
del ejercicio anterior. Otro dato que resulta curioso es que los picos de ventas más altos
del último ejercicio por parte de la empresa, se dan en los meses donde el consumo del
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 117
mercado se ve resentido, dada la estacionalidad y las características particulares de los
productos comercializados.
Además de la información analizada, se puede observar que la Droguería
comercializa con distintos grupos de entidades, entre ellas, organismos varios, farmacias,
ópticas y droguerías.
A continuación se transcribe un listado con los 10 clientes más importantes (según
montos de compras anuales):
DROGUERIA PM (DE PROY) 3.217.933
COFARSUR SACIF 2.038.842
FARMACIA LIDER 1.743.000
D.A.S.P.U 627.927
DROGUERIA MAYO S.R.L. 534.852
FARMANEXUS DE PROYECTA 423.143
SOCFA S.A. 335.349
FARMACENTER 271.125
SAENZ DE TEJEDA HECTOR 260.000
SANATORIO ALLENDE 256.244
Tabla 3: Clientes en función del monto de compras anuales (a valores corrientes
años 2013 y 2014)
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 118
Analizando la cartera de clientes, se observa que existe una fuerte concentración
en las ventas a Droguerías. Un 42,4% del total de las ventas del ejercicio ($15.319.580),
lo que hace un monto de $6.489.744, corresponde a ventas a Droguerías. Esto implica la
existencia de un intermediario más entre Droguería Cabrera y el consumidor final, una
pérdida de beneficios y una alta dependencia de quienes son competidores en esencia.
Otro dato importante a considerar, es que del total de ventas de la empresa, el
30,5% ($ 4.671.557) corresponde a Farmacias, el 16,1% ($2.469.763) a Organismos
diversos y personas físicas, el 6,4% ($ 987.942) corresponde a productos para ópticas y
un 4,6% ($704.700) se distribuye entre otros clientes varios.
Gráfico 3: Proporción de ventas por tipo de clientes
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
Se pude observar también, la existencia de una fuerte concentración en las ventas.
Un 53,3% ($8.162.553) del total vendido durante todo el ejercicio, está distribuido solo
entre 5 clientes.
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 119
3.500.000
3.000.000
3.217.933
2.500.000
2.000.000
1.500.000 2.038.842
1.743.000
1.000.000
500.000
627.927 534.852 Series1
0
Gráfico 4: Clientes más importantes según el monto de ventas (a valores corrientes,
2013 y 2014)
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
Compras.
Las Compras del último ejercicio, ascendieron a $14.866.057. Esto significa un
incremento del 28,41% respecto del ejercicio anterior (contra un incremento en las ventas
del 32%) y un promedio mensual de $1.238.838. El monto de compras del ejercicio
2013/2014, equivale a un 97% de las ventas totales del mismo ejercicio.
Actualmente, la empresa trabaja con una cartera de proveedores de medicamentos
constituida por 42 laboratorios, pero solo en 10 de estos se posee una rotación
significativa de productos. Paralelamente, se trabaja con una cartera de proveedores de
óptica constituida por 7 laboratorios de los cuales solo 3 tienen un movimiento
significativo (la variedad y cantidad de medicamentos y productos para ópticas es
escasa). Al analizar la información, se advierte que la Droguería no cuenta con una
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 120
política de compras adecuada. Esto se debe a que existen compras muy pequeñas que no
aprovechan descuentos de los proveedores y no permiten traslados de beneficios a los
clientes.
A continuación se representa el comportamiento de esta variable (compras) en los
dos últimos ejercicios.
Gráfico 5: Evolución de las Compras (a valores corrientes, 2013 y 2014)
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
Se puede apreciar mediante el análisis gráfico, el incremento de las compras
durante el ejercicio 2013/14 comparado con su inmediato anterior.
Gastos Operativos.
El nivel de Gastos operativos en los que incurrió la empresa, suman $6.649.250
durante todo el ejercicio. Esto significó un incremento del 37%, respecto del ejercicio
anterior y un promedio mensual de $55.410.
Estos gastos no incluyen sueldos, impuestos ni cargas sociales, lo cual ejercería
una presión adicional sobre estos montos. Por ejemplo, si se considera que la empresa
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 121
paga un 1,5% en concepto de impuestos directos sobre el monto de ventas totales,
tendríamos una suma anual de $229.800 en concepto de impuestos directos, que
implicarían unos $19.150 mensuales. Evidentemente, se aprecia que los márgenes son
realmente acotados y que los manejos de compras, descuentos, ofertas, gastos, etc.
requieren de una atención muy especial y de un seguimiento constante.
Gráfico 6: Evolución de los Gastos (a valores corrientes, 2013 y 2014)
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
Si se presta atención al gráfico, se observa que durante el último ejercicio, y
precisamente en nueve oportunidades, los gastos superaron a los realizados en el ejercicio
anterior. Esta variable es muy importante, pero se observa un cierto equilibrio en su
comportamiento.
Analizando la relación existente entre la variable Ventas y la variable Gastos
Operativos, ambas variables guardan un comportamiento correlativo pero con la salvedad
de que el comportamiento de los gastos, va un mes retrasado. Es decir que, cuando las
Ventas aumentan, inmediatamente en el mes siguiente los Gastos también lo hacen y por
el contrario, cuando disminuyen, los Gastos también lo hacen con igual demora.
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 122
Gráfico 7: Relación Gastos – Nivel de Ventas
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
A continuación, se plantea un análisis gráfico relacionando 3 variables
importantes como lo son las ventas, las compras y los gastos de los últimos dos
ejercicios:
Gráfico 8: Vtas – Gastos – Compras 2012/13 (a valores corrientes, 2013 y 2014)
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
Observando el gráfico, se nota que las compras superan ampliamente a las ventas,
en el mismo período, en 3 oportunidades, que durante 6 meses la situación fue inversa y
que durante tres períodos, compras y ventas fueron similares.
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 123
Gráfico 9: Vtas – Gastos – Compras 2013/14 (a valores corrientes, 2013 y 2014)
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
Analizando esta información, a lo largo de 5 meses, las compras superaron a las
ventas, en otros 4 meses del ejercicio, las compras y las ventas fueron similares y durante
3 meses las ventas superaron ampliamente las compras en el mismo período.
Estas dos demostraciones, de las cuáles surge una incoherencia en la conducta de
compras de la empresa, nos llevan a concluir que no existe una política de compra
definida en base a un análisis del comportamiento de la demanda.
En lo que respecta a la comercialización de medicamentos, en función de los
datos proporcionados por la dirección técnica de la empresa y los datos del mercado
extraídos del INDEC y otros organismos que muestran estadísticas propias del sector, se
pueden sacar las siguientes conclusiones.
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 124
Empresa Industria
Antiinfecciosos para empleo sistémico 8% 10%
Antineoplásicos e inmunomoduladores 9% 13%
Antiparasitarios 10% 1%
Aparato cardiovascular 15% 13%
Aparato digestivo y metabolismo 12% 14%
Aparato genitourinario y hormonas sexuales 4% 5%
Aparato músculo-esquelético 12% 8%
Aparato respiratorio 7% 5%
Dermatológicos 2% 3%
Hormonas para empleo sistemático 2% 2%
Órganos de los sentidos 2% 1%
Sangre y órganos hematopoyéticos 5% 4%
Sistema nervioso 10% 15%
Varios 2% 6%
Total 100% 100%
Tabla 4: Participación de los grupos anatómicos en la facturación total 2013/14 en la
empresa y la industria
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa e
INDEC (2013)
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2% Empresa
0%
Industria
Gráfico 10: Participación de los grupos anatómicos en la facturación total 2013/14
en la empresa y la industria
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa e
INDEC (2013)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 125
Teniendo en cuenta el efecto de la droga específica sobre los diferentes órganos,
aparatos y sistemas de un ser humano, las ventas de la industria local se puede ordenar
en catorce grupos anatómicos (Anexo V)
En el gráfico precedente se puede apreciar que los medicamentos del sistema
nervioso son el grupo anatómico que mayor ponderación tiene en el mercado con un
porcentaje del 15 %, seguido por el aparato digestivo y metabolismo y el aparato
cardiovascular en tercer lugar (14 % y 13 % respectivamente).
En lo que respecta a la empresa la mayor participación la poseen los
medicamentos del aparato cardiovascular (15 %), seguidos por los del aparato digestivo y
los del aparato músculo- esquelético, cada uno con una ponderación del 12 %.
Otro dato significativo, se refiere a la participación en la facturación de los
medicamentos por tipo de prescripción (Anexo V)
Medicamentos de Venta Libre u OTC 45%
éticos sin archivar receta 18%
Medicamentos éticos o de venta bajo receta: 33%
éticos con archivo de receta 15%
Medicamentos de Internación 22%
Total 100%
Tabla 5: Participación en la facturación 2013/14 de los medicamentos por tipo de
prescripción
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 126
Medicamentos de Venta Libre u OTC
Medicamentos éticos o de venta bajo receta:
Medicamentos de Internación
22%
45%
33%
Gráfico 11: Participación en la facturación 2013/14 de los medicamentos por tipo de
prescripción
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
Como se evidencia en el grafico, la mayor participación en la facturación la tienen
los medicamentos de venta libre, seguidos por los de venta bajo receta y por último los
medicamentos de internación (45 %; 33 % y 22 % respectivamente).
En cuanto a los indicadores de inventario, uno de los más usados en la industria
farmacéutica es la proporción de medicamentos trazadores (o esenciales) con relación al
stock total de medicamentos (cantidad de medicamentos trazadores en stock/cantidad
total de medicamentos en stock).
Los medicamentos trazadores son aquellos pertenecientes a un pequeño grupo de
medicamentos representativos, también conocidos como medicamentos ―marcadores‖,
―índice‖ o ―indicadores‖, seleccionados para ser utilizados en la evaluación de un sistema
de suministro como indicadores de la eficacia del mismo (Anexo V).
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 127
Un stock insuficiente de medicamentos trazadores limita la disponibilidad
oportuna de estos medicamentos, que son los de mayor rotación o salvan vidas, lo que
implica un riesgo de desabastecimiento.
Se recomienda que esta proporción no tendría que ser menor a un 25 %, la
empresa actualmente mantiene una proporción de medicamentos trazadores en stock del
35 %.
Análisis FODA
Habiendo previamente observado las características del negocio y del mercado en
el cual opera, se procede a continuación al análisis de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, lo cual permite conocer la situación real en que se encuentra
la empresa, así como el riesgo y oportunidades que existen en el mercado y que afectan
directamente al funcionamiento del negocio.
Fortalezas
Distribución exclusiva de dos laboratorios: La empresa posee la exclusiva
distribución de los laboratorios, Lazar, con ochenta años de trayectoria en Argentina e
Inmunolab creado en 1982, con una amplia experiencia en el campo de la inmunología.
Alta calidad de los productos: Los productos comercializados por la empresa,
provienen de los más afamados laboratorios y empresas fabricantes, lo que garantiza la
calidad de los mismos.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 128
Precios competitivos: Si bien los precios de mercado son sugeridos por los
laboratorios y empresas fabricantes, Droguería Cabrera se caracteriza por tener precios
inferiores a sus competidores en lo que hace a la rama de medicamentos y descartables.
Posee recursos para expandirse, financieramente la empresa se mantiene
estable: La empresa estaría en condiciones de poder expandirse, ya que no poseen deudas
de largo plazo y las utilidades son recurrentes en los últimos tres períodos; en función de
la información brindada por sus titulares.
La capacidad instalada se ajusta a la oferta y demanda que se necesita: En la
actualidad la empresa posee una estructura edilicia, equipos e instalaciones de acuerdo a
lo que necesita para desarrollar sus actividades de acuerdo a los requerimientos de sus
clientes.
Prestigio con el que se cuenta: La organización se caracterizó desde sus
comienzos por su seriedad y cumplimiento con sus clientes y proveedores. Incluso en las
épocas de crisis como la del 2002, la empresa pudo hacer frente a sus obligaciones y
cumplir con sus clientes.
Experiencia en el sector: Sus veintiocho años de trayectoria (la empresa fue
creada en 1987) le otorgan la experiencia suficiente dentro del sector para poder
desarrollar sus actividades en forma equilibrada en cualquier tipo de escenario.
Cumple todos los compromisos con los proveedores y clientes: En función de
la observación directa efectuada, se pudo apreciar que las relaciones con clientes y
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 129
proveedores se mantienen en un nivel de comprensión mutua y siempre con una
tendencia al diálogo y resolución de conflictos.
Los clientes están conformes con el personal: También en función de la
observación directa, se pudo verificar que los clientes de la empresa están satisfechos con
el personal de la organización, tanto con el personal de ventas, administración y los que
efectúan la distribución.
Posee una diferenciación en base al servicio que presta (cortesía,
credibilidad): El servicio que presta la empresa se caracteriza por el trato, corrección y
educación de sus empleados (según lo manifestaron clientes y proveedores en
conversaciones informales), lo que otorga credibilidad y seriedad a la organización.
Predisposición al cambio: Los titulares de la empresa presentan una
predisposición a la incorporación de elementos técnicos y administrativos tendientes a
incrementar la competitividad, aunque la autoridad está centrada en ellos mismos.
Debilidades
No existe la Planeación Estratégica, como consecuencia no se tiene conciencia
de la importancia de la capacitación a empleados: Es una de las consecuencias de la
falta de planificación estratégica, se podría incrementar la competitividad de la empresa si
los empleados se capacitaran en las distintas actividades que realizan dentro de la
organización.
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 130
Desorganización interna, no están claros las responsabilidades y deberes de
cada puesto de trabajo: Existe superposición de tareas por no estar correctamente
delimitadas la actividades y responsabilidades de los empleados.
Existencia de ruidos en los flujos de información y comunicación:
Principalmente entre las áreas de comercialización y administración, a veces no se
comunican los tratamientos especiales que tienen algunos de los clientes en lo que
respecta a descuentos y plazos de pago.
No posee un equipo de ventas organizado: Hay que tener en cuenta que gran
parte de las ventas las realizan los agentes de propaganda medica y los vendedores
externos los cuales no están organizados en pos de minimizar las tareas y los costos.
Demoras en la entrega de pedidos, debido al aumento de la cartera de clientes
y a la falta de personal en la distribución: si bien no es un problema recurrente, el área
de distribución es clave para el desarrollo de la actividad de la organización. Cuando
alguno de los empleados de esta sección no se presenta a trabajar, se producen desajustes
en los tiempos de entrega que son perjudiciales para los clientes.
Excesiva dependencia de los dueños (autoridad centralizada): Como una de
las características de las empresas familiares, los titulares centralizan la autoridad y si
bien delegan, intervienen en las decisiones de todas las áreas.
Falta de control a empleados: No existe un estricto control de los empleados en
lo que se refiere a los horarios de entrada y de salida.
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 131
Posee capacidad ociosa (espacios desaprovechados): En la parte superior del
local, existe un espacio que no tiene un destino específico y se podría aprovechar para
agrandar el sector de atención al público o bien para depósito exclusivo de remedios
oncológicos.
Oportunidades
Potencialidad de incorporar nuevo segmento de clientes: Se puede vender la
misma línea de productos a nuevos clientes, siendo estos veterinarios, odontólogos, que si
bien existe el nicho, se puede agrandar.
Potenciales acuerdos con competidores para operar en actividades conjuntas:
Como la mayor parte de los laboratorios de la ciudad de Córdoba tienen proveedores
comunes, se podrían reducir los costos organizando acuerdos para compras conjuntas.
Aumento de precios en los sustitutos genéricos: La competencia entre los
medicamentos genéricos y los de marca se baso en las diferencia de precios, ya que
ambos tienen la misma composición cualitativa y cuantitativa en principios activos y la
misma forma farmacéutica, pero actualmente la diferencia de precios en muchos
productos pasó a ser poco significativa.
Búsqueda de mejores servicios por parte de los compradores: En la actualidad
los clientes, además de exigir productos de calidad, pretenden que el servicio que brindan
los laboratorios tengan características como confiabilidad, seriedad y entrega a tiempo.
Los productos poseen una demanda estacional: Esta es una ventaja que
presenta la empresa ya que cuenta con la posibilidad de rotación de los mismos.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 132
Amenazas
Inestabilidad económica del país: El aumento sostenido y generalizado del nivel
de precios (inflación), la incertidumbre del tipo de cambio y la restricción de las
importaciones, son factores determinantes para la actividad de la empresa.
Aceptación del medicamento genérico por parte del cliente: La aceptación de
los medicamentos genéricos, se basa en cuestiones relativas al precio, y a pesar de que los
medicamentos de marcas tienen la confiabilidad de los laboratorios que los producen, la
población los ha adoptado desplazando así el consumo del medicamento de marca al
genérico.
Tendencia de competidores existentes a un fuerte posicionamiento por
ofrecimiento de ofertas: Como se mencionó en su oportunidad, la competencia es muy
fuerte, y parte de la competencia está en posición de ofrecer grandes descuentos y/o
bonificaciones para acaparar parte de la demanda de mercado.
Asentamiento de grandes cadenas farmacéuticas de Bs. As.: Este grupo de
empresas manejan una variedad de productos, a precios competitivos, y desarrollan
alianzas estratégicas con fabricantes de fármacos, que habitualmente son del mismo país
de origen del capital constitutivo de las mismas.
Crecimiento comercial y desplazamiento de competidores: El crecimiento de
los competidores hace que estos se desplacen hacia otras localidades de la provincia de
Córdoba o del interior del país lo cual hace disminuir las ventas de la empresa en esas
regiones.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 133
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
F1 Distribución exclusiva de dos D1 No existe la Planeación Estratégica,
laboratorios. como consecuencia no se tiene conciencia
de la importancia de la capacitación a
F2 Alta calidad de los productos. empleados.
F3 Precios competitivos. D2 Desorganización interna, no están
claros las responsabilidades y deberes de
F4 Posee recursos para expandirse, cada puesto de trabajo.
financieramente la empresa se mantiene
estable. D3 Existencia de ruidos en los flujos de
información y comunicación.
F5 La capacidad instalada se ajusta a la
oferta y demanda que se necesita. D4 No posee un equipo de ventas
organizado.
F6 Prestigio con el que se cuenta.
D5 Demoras en la entrega de pedidos,
F7 Experiencia en el sector. debido al aumento de la cartera de clientes
y a la falta de personal en la distribución.
F8 Cumple todos los compromisos con
los proveedores y clientes. D6 Excesiva dependencia de los dueños
(autoridad centralizada).
F9 Los clientes están conformes con el
personal. D7 Falta de control a empleados.
F10 Posee una diferenciación en base al D8 Posee capacidad ociosa (espacios
servicio que presta (cortesía, credibilidad). desaprovechados)
F11 Predisposición al cambio.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 134
Análisis Externo
Oportunidades Amenazas
O1 Potencialidad de incorporar nuevo A1 Inestabilidad económica del país.
segmento de clientes, es decir que, se
pueden vender la misma línea de productos A2 Aceptación del medicamento
a nuevos clientes, siendo estos veterinarios, genérico por parte del cliente,
odontólogos. desplazando así del medicamento ético
al genérico.
O2 Potenciales acuerdos con competidores
para operar en actividades conjuntas. A3 Tendencia de competidores
existentes a un fuerte posicionamiento
O3 Aumento de precios en los sustitutos por ofrecimiento de ofertas.
genéricos.
A4 Asentamiento de grandes cadenas
O4 Búsqueda de mejores servicios por farmacéuticas de Bs. As.
parte de los compradores.
A5 Crecimiento comercial y
O5 Los productos poseen una demanda desplazamiento de competidores.
estacional, su ventaja está en la posibilidad
de rotación de los mismos.
Cuadro 4: Matriz FODA
Fuente: Elaboración propia
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 135
Capítulo 6.
Conclusiones Diagnósticas
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 136
Conclusiones Diagnosticas
En Argentina, la industria farmacéutica y farmacología constituyen una rama
industrial dinámica que aporta el 7% del PBI industrial y es un sector intensivo en
Investigación y Desarrollo.
En términos generales, la cadena de valor de esta industria se compone por tres
eslabones:
-Los laboratorios
-Las distribuidoras y droguerías.
-La venta o reparto final, a cargo de hospitales, clínicas, sanatorios, farmacias,
supermercados y otros actores de menor peso.
A lo largo de toda la cadena intervienen diferentes agentes de gestión y
mecanismos de financiación, obras sociales, empresas de medicina prepaga, mutuales,
aseguradoras, planes asistenciales, como así también de regulación y control por parte del
Estado.
El Estado Nacional cumple un rol fundamental como agente regulador de la
actividad, brindando no sólo el marco legal sino también los mecanismos de gestión y/o
control necesarios para el funcionamiento del sector.
Dentro de esta industria, Droguería Cabrera SRL, es una empresa creada en
Córdoba Capital, dedicada a la comercialización y distribución mayorista de accesorios
para farmacias, material descartable, material quirúrgico, material de curación, insumos,
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 137
drogas y medicamentos. Actualmente cuenta con un plantel de 28 personas; entre
titulares, empleados y agentes de propaganda médica.
La empresa atiende a más de 2.100 clientes entre farmacias y droguerías de la
provincia de Córdoba y del interior del país. Analizando la cartera de clientes, se observa
que existe una fuerte concentración en las ventas a Droguerías. Un 42,4% del total de las
ventas del ejercicio ($15.319.580), lo que hace un monto de $6.489.744, corresponde a
ventas a Droguerías.
Otro dato importante a considerar, es que del total de ventas de la empresa, el
30,5% ($ 4.671.557) corresponde a Farmacias, el 16,1% ($2.469.763) a Organismos
diversos y personas físicas, el 6,4% ($ 987.942) corresponde a productos para ópticas y
un 4,6% ($704.700) se distribuye entre otros clientes varios.
Entre los proveedores de la empresa, se encuentran otras droguerías,
distribuidoras y laboratorios. Estos últimos son los más importantes en función del poder
de negociación que ejercen. En muchos casos existen medicamentos o cierto tipo de
drogas que sólo son producidos y comercializados por determinados laboratorios que
tienen un poder monopólico en el mercado, imponiendo los precios y las condiciones de
pago.
Por su parte, si bien se trata de una pequeña empresa, Droguería Cabrera tiene
ganado el lugar que ocupa en el mercado local y del interior, posee la exclusiva
distribución de los laboratorios, Lazar, con ochenta años de trayectoria en Argentina e
Inmunolab creado en 1982, con una amplia experiencia en el campo de la inmunología.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 138
Si bien los precios de mercado son sugeridos por los laboratorios y empresas
fabricantes, Droguería Cabrera se caracteriza por tener precios inferiores a sus
competidores en lo que hace a la rama de medicamentos y descartables.
Como se mencionó en su oportunidad, Droguería Cabrera es una empresa familiar
y por ello no está exenta de las propias particularidades que caracterizan a este tipo de
empresa: la falta de planificación estratégica, superposición de tareas por no estar
correctamente delimitadas las actividades y responsabilidades de los empleados y
problemas en la comunicación.
Como gran mérito, la empresa tiene el haber podido sobrevivir ante las
recurrentes crisis económicas y financieras que atravesó la Argentina, donde actualmente
la inflación, la incertidumbre respecto del tipo de cambio y la restricción de las
importaciones, son factores determinantes para la actividad de la empresa.
Así mismo, con la reciente asunción del nuevo presidente electo, se estima que
para el año 2016, las cuestiones relativas a cepo, importaciones, entre otras serán
superadas por el nuevo Gobierno Nacional.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 139
Capítulo 7.
Objetivos de la Propuesta de Aplicación Profesional
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 140
Objetivos de la Propuesta de Aplicación Profesional
A través del presente trabajo se espera poder ofrecer a la empresa un importante
instrumento de control global para la medición de la eficacia empresarial, para poder
alinear la visión y misión de la organización con los requerimientos del cliente y las
tareas diarias; y así mejorar la eficiencia de las operaciones.
A continuación se detallaran los objetivos que persigue el presente proyecto de
aplicación profesional a través del diseño de un sistema integrado de medición y control
de gestión para la empresa Droguería Cabrera SRL, basado en el modelo del Cuadro de
Mando Integral.
- Aumentar la rentabilidad anual en 2016 en un 10% respecto la obtenida en
2015.
-Incrementar los ingresos en un 8 % mensualmente.
-Reducir los gastos un 20 % para el próximo ejercicio.
-Incrementar los ingresos por vtas. de los clientes ya existentes en un 5 %
mensualmente.
-Aumentar los ingresos por vtas. de clientes nuevos en un 3 % mensualmente.-
-Incrementar el número de clientes 10 % mensualmente.
-Conseguir el 98 % de satisfacción y lealtad en los clientes en dos años.
-Optimizar imagen de la compañía, en lo que hace a la percepción de los clientes
y proveedores, en dos años.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 141
-Procurar la máxima rapidez y cordialidad en la atención de los clientes en un año.
-Aumentar la calidad y variedad de productos y servicios comercializados como
mínimo 10 productos nuevos anuales.
-Optimar los procesos en dos años.
-Responsabilidad social y ambiental destinando $ 500 mensualmente.
-Alianzas y convenios, como mínimo 10 convenios anuales.
-Adecuar las instalaciones para utilizar en 100 % de la capacidad edilicia en dos
años
-Capacitar al personal con una capacitación mínima de 36 hs. mensuales.
-Adoptar tecnologías y asesoramiento con un monto mínimo de inversión del 20
% de las ventas semestrales.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 142
Capítulo 8.
Aspectos específicos de la propuesta
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 143
Aspectos específicos de la Propuesta
A continuación se detallan las sucesivas acciones que se fueron realizando para el
diseño de un sistema integrado de medición y control de gestión para la empresa
Droguería Cabrera SRL, basado en el modelo del Cuadro de Mando Integral.
1. Como primera medida se realizó un diagnostico de la empresa, su micro y
macroentorno con la finalidad de poder confeccionar la matriz FODA de la organización
donde se enumeraron sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
2. A partir de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se
plantearon las respectivas opciones estratégicas.
3. Teniendo en cuenta las opciones estratégicas descriptas en el punto
anterior, se procedió a la confección del mapa de estrategias con los diferentes objetivos
desde la perspectiva financiera, la perspectiva de los clientes, la perspectiva de los
procesos internos y desde la perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
4. Se efectuó una descripción de cada uno de los objetivos incluidos en el
mapa de la estrategia, con el fin de dejar en claro su definición y alcance.
5. Se detallaron indicadores para evaluar su comportamiento y las posibles
causas del mismo.
6. Se describió el uso de alarmas para cada indicador a partir de los
resultados de desvíos porcentuales ocurridos de un mes a otro y con respecto al valor
presupuestado. Por supuesto, dependiendo del objetivo del análisis a efectuar, se utilizará
un desvío u otro.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 144
7. Se expuso una ficha de cada indicador expresada de manera sintética y
ordenada que contiene únicamente la información esencial para una buena interpretación
de las tendencias y su evolución.
8. Se confeccionó un cronograma operativo que ofrece una dirección en el
tiempo de cómo guiar la iniciativa de manera que se transforme en una realidad y que
reúna las acciones necesarias para desarrollar la propuesta de control de gestión en la
empresa.
Opciones estratégicas
A continuación se detallan las opciones estratégicas establecidas en función de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas determinadas en el análisis FODA.
Estrategias FO
FO1 Incrementar la publicidad y las promociones apoyadas en la trayectoria de la
empresa y los productos que comercializa (F-2; F-3; F-6; F-7; O-1; O-2).
FO2 Establecer convenios con empresas y profesionales independientes tanto de
la provincia como del interior del país (F-1; -F-2; F-3; O-1; O-2; O-5).
Estrategias DO
DO1 Adicionar innovaciones tecnológicas para mejorar la competitividad (D-2;
D-3; D-5; D-7; O-4; O-5).
DO2 Modernizar los procesos administrativos (D-2; D-3; D-6; O-4; O-5).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 145
Estrategias FA
FA1 Realizar reformas y adecuaciones edilicias para la incorporación de nuevos
productos (F-1; F-4; F-5; A-; A-4; A-6).
Estrategias DA
DA1 Tomar los cursos de capacitación ofrecidos por la Cámara Industrial de
Laboratorios Farmacéuticos (D-1; D-2; D3; A-2; A-5).
DA2 Formar alianzas o convenios con otras droguerías para compartir gastos de
flete (D-2; D-5; A-1; A-2).
A continuación se desarrolla un cuadro donde se pueden identificar claramente,
los objetivos estratégicos de acuerdo a las cuatro perspectivas del CMI, las áreas claves y
los factores claves.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 146
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
FINANCIERA DEL CLIENTE
OBJETIVOS OBJETIVOS
-Aumentar la rentabilidad anual en 2016 en -Incrementar el número de clientes 10 %
un 10% respecto la obtenida en 2015. mensualmente.
-Incrementar los ingresos en un 8 % -Conseguir el 98 % de satisfacción y lealtad
mensualmente. en los clientes en dos años.
-Reducir los gastos un 20 % para el próximo -Optimizar imagen de la compañía, en lo que
ejercicio. respecta a la percepción de los clientes y
-Incrementar los ingresos por vtas. de los proveedores, en dos años.
clientes ya existentes en un 5 % -Procurar la máxima rapidez y cordialidad en
mensualmente. la atención de los clientes en un año.
-Aumentar los ingresos por vtas. de clientes -Aumentar la calidad y variedad de productos
nuevos en un 3 % mensualmente. y servicios comercializados como mínimo 10
productos nuevos anuales.
ÁREAS CRÍTICAS
-Comercialización ÁREAS CRÍTICAS
-Administración y Contabilidad -Comercialización
-Marketing
FACTORES CLAVE -Logística
-Precios -Área técnica
-Resultado ordinario
-Control de costos FACTORES CLAVE
-Análisis de rentabilidad -Imagen de marca
-Análisis de proveedores -Promociones
-Conocimiento del producto
-Atención al cliente
PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y
LOS PROCESOS INTERNOS CRECIMIENTO
OBJETIVOS OBJETIVOS
-Optimar los procesos en dos años. -Capacitar al personal con una capacitación
-Responsabilidad social y ambiental mínima de 36 hs. mensuales.
destinando $ 500 mensualmente. -Adoptar tecnologías y asesoramiento con un
-Alianzas y convenios, como mínimo 10 monto mínimo de inversión del 20 % de las
convenios anuales. ventas semestrales.
-Adecuar las instalaciones para utilizar en 100
% de la capacidad edilicia en dos años ÁREAS CRÍTICAS
-Comercialización
ÁREAS CRÍTICAS -Administración y Contabilidad
-Comercialización -Logística
-Logística -Área técnica
-Administración
-Área técnica FACTORES CLAVE
-Formación y capacidades
FACTORES CLAVE -Incentivos
-Calidad -Motivación
-Atención al cliente -Productividad
-Seguridad e higiene -Nuevos productos y servicios
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 147
-Tecnología
Cuadro 5: Identificación de los objetivos de acuerdo a las perspectivas del CMI,
factores claves y las relaciones causa y efecto
Fuente: Elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2009)
Figura 11: Mapa de la estrategia
Fuente: Elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2009)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 148
Descripción de los objetivos incluidos en el mapa de la estrategia
Perspectiva financiera
Aumentar la rentabilidad en un 10 % mensualmente
Descripción.
Aumentar la rentabilidad es el principal objetivo de la firma. Se define como
rentabilidad a la cantidad de riqueza generada por cada peso que se invierte en la
empresa.
Objetivos estratégicos precedentes.
-Incrementar los Ingresos en un 8 % mensualmente.
-Reducir los gastos un 20 % para el próximo ejercicio.
Incrementar los ingresos en un 8 % mensualmente
Descripción.
Un aumento en las ventas se podría ligar con un incremento en las unidades
vendidas o aumentando el precio de venta. La única opción que podría acoger la empresa
sería la de aumentar los volúmenes comercializados ya que no puede interferir en la
fijación de los precios.
En consecuencia el incremento de los ingresos solamente sería posible
incrementando la venta a los clientes que ya existen o incrementar el número de los
mismos. Este incremento puede deberse a una frecuencia de ventas mayor y/o superiores
montos de las mismas.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 149
Objetivos estratégicos precedentes.
-Incrementar los Ingresos por ventas a clientes ya existentes en un 5 %
mensualmente.
-Incrementar el número de clientes en un 10 % mensualmente.
Reducir los gastos un 20 % para el próximo ejercicio
Descripción.
El presente objetivo intenta reducir los gastos en los que la firma podría no
incurrir sin actuar en detrimento de las operaciones de la misma. Aquellos gastos en los
que normalmente se incurre para el desarrollo de la actividad habitual son gastos de
comercialización y gastos de administración.
Objetivos estratégicos precedentes.
-Mejorar los procesos en dos años.
Aumentar los ingresos por ventas de clientes existentes en un 40 % trimestralmente
Descripción.
Un incremento en las compras de los clientes ya existentes implicaría un
incremento en los ingresos por ventas (suponiendo que no se alteran los márgenes de
ventas o que los márgenes no disminuyan en una proporción mayor o igual).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 150
Para su cálculo habrá que desarrollar un proceso que permita diferenciar a los
clientes ya existentes de aquellos que son nuevos. También este procedimiento deberá
poder determinar la antigüedad y la frecuencia de compra de cada cliente.
Objetivos estratégicos precedentes
- Conseguir el 100 % de satisfacción y lealtad en los clientes en dos años.
Aumentar los ingresos por ventas de clientes nuevos en un 20 % trimestralmente
Descripción.
Es de esperar que los ingresos por ventas se incrementen por la adición de clientes
nuevos, por ello sería deseable que el indicador fuera aumentando con el correr del
tiempo. Si no ocurriera de esa manera significaría que la empresa estaría atrayendo a
clientes que no son adecuados.
Objetivos estratégicos precedentes
-Incrementar el número de clientes en un 10 % mensualmente.
Perspectiva del cliente
Incrementar el número de clientes en un 10 % mensualmente
Descripción.
Incrementando la cantidad de clientes será posible generar un aumento en los
ingresos por venta de la empresa. Lo que se persigue en definitiva es aumentar la base de
clientes (market share).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 151
Objetivos estratégicos precedentes.
-Mejorar imagen de la compañía en dos años.
-Alianzas y convenios, como mínimo 10 convenios anuales
Conseguir el 100 % de satisfacción y lealtad de los clientes en dos años
Descripción.
A través de este objetivo se busca incrementar los ingresos por ventas generados
por los clientes ya existentes. La lealtad y satisfacción se pueden lograr solamente cuando
el cliente tiene una buena imagen de la compañía, una buena imagen de los productos que
ofrece, la correcta y amable atención que brinda y la responsabilidad social y ambiental
que sostiene.
Objetivos estratégicos precedentes.
-Mejorar imagen de la compañía en dos años.
Mejorar imagen de la empresa en dos años
Descripción.
Este objetivo lo que intenta es hacer conocer la empresa a aquellos clientes
potenciales que todavía no la conocen, además de optimizar la imagen que ya tienen los
clientes que la conocen. De lograrse el presente objetivo, la seguridad y confiabilidad que
una buena imagen genera, captaría nuevos clientes que estarían dispuestos a cambiar de
empresa, y además los clientes ya existentes se sentirán más cómodos y satisfechos, lo
que implicaría una mayor fidelización y satisfacción.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 152
Objetivos estratégicos precedentes.
-Responsabilidad social y ambiental destinando $ 500 mensualmente.
- Procurar la máxima rapidez y cordialidad en la atención de los clientes en un
año.
- Aumentar la calidad y variedad de productos y servicios comercializados como
mínimo 10 productos nuevos anuales.
Procurar la máxima rapidez y cordialidad en la atención de los clientes en un año
Descripción.
Esto implica que el cliente desea y necesita ser atendido en forma rápida, para
poder realizar otra actividad.
Objetivos estratégicos precedentes.
-Mejorar los procesos en dos años.
Aumentar la calidad y variedad de productos y servicios como mínimo 10 productos
nuevos anuales
Descripción.
Debido a la gran variedad de marcas de clientes, la empresa debe poder ofrecerle
a cada uno un producto a la medida de sus necesidades. Es por esto que es necesario que
la empresa cuente con diferentes clases de productos: de mayor o menor especificación y
precio.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 153
Objetivos estratégicos precedentes
-Adecuar instalaciones Adecuar las instalaciones para utilizar en 100 % de la
capacidad edilicia en dos años.
Perspectiva de los procesos internos
Mejorar los procesos en dos años
Descripción.
A fin de otorgar al cliente una mejor propuesta de valor, se deben mejorar los
procesos tanto operativos como administrativos. Así mismo al mejorar los procesos se
logrará reducir aquellos gastos innecesarios.
Objetivos estratégicos precedentes
-Capacitar al personal con una capacitación mínima de 36 hs. mensuales.
-Adoptar tecnologías y asesoramiento con un monto mínimo de inversión del 20
% de las ventas semestrales.
Responsabilidad social y ambiental destinando $ 500 mensualmente
Descripción.
Hoy en día es muy común escuchar hablar de la contaminación ambiental. En
función de ello, se hace vital para la empresa cumplir con este punto con la finalidad de
generar una buena imagen de la empresa ante la sociedad. Para lograrlo es indispensable
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 154
realizar capacitaciones a todo el personal, en los temas relacionados con la cuestión
ambiental, e implementar las herramientas que correspondan.
Objetivos estratégicos precedentes.
-Capacitar al personal con una capacitación mínima de 36 hs. mensuales.
-Adoptar tecnologías y asesoramiento con un monto mínimo de inversión del 20
% de las ventas semestrales.
Alianzas y convenios, como mínimo 10 convenios anuales
Descripción.
Este objetivo apunta a aumentar la cantidad de convenios con empresas y
profesionales independientes, con el propósito de aumentar la cantidad de clientes,
asegurando que los mismos se mantendrán en la empresa.
Estas alianzas se deben realizar de tal manera que resulten beneficiosas tanto para
la empresa como para el cliente. Se pueden acordar descuentos o plazos de pago que sean
ventajosos para el cliente sin afectar la rentabilidad actual a largo plazo, ya que no solo se
busca aumentar la base de clientes sino también incrementar los ingresos por ventas.
Objetivos estratégicos precedentes
-Capacitar al personal con una capacitación mínima de 36 hs. mensuales.
Adecuar las instalaciones para utilizar en 100 % de la capacidad edilicia
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 155
Descripción.
Siempre será necesario ir adecuando las instalaciones en función de las crecientes
necesidades de los clientes. Es por ello que se requieren actualizaciones y reformas
continuas para poder abastecer calidad y variedad en los productos y servicios y así poder
mantener el nivel de ventas.
Previo a realizar cualquier cambio, se deberá realizar una evaluación sobre los
costos de la adecuación y los beneficios de la misma y, de acuerdo al resultado de esta
evaluación, decidir sobre la conveniencia de efectuarla. También es importante adecuar
las instalaciones para optimizar los distintos procesos a fin de hacer más eficientes el
flujo de los mismos.
Objetivos estratégicos precedentes.
-Adoptar tecnologías y asesoramiento con un monto mínimo de inversión del 20
% de las ventas semestrales.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Capacitar al personal con una capacitación mínima de 36 hs. mensuales
Descripción.
Es fundamental contar con un personal capacitado para optimizar los procesos,
aplicar conceptos relacionados con la responsabilidad social y ambiental y lograr
comprender las necesidades de los clientes. La capacitación se debe dar en todos los
niveles de la empresa Una organización que no invierta en capacitación, está destinada a
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 156
ser superada por los competidores que sí lo hagan, ya que ellos lograrán una mayor
eficiencia en todos los ámbitos.
Adoptar tecnologías y asesoramiento con un monto mínimo de inversión del 20 %
de las ventas semestrales.
Descripción.
Como se manifestó en el objetivo anterior, es fundamental que una empresa
invierta en adoptar tecnología y asesoramiento útiles para su administración y operación.
Esto redundará en una mejora de los procesos y una mayor variedad y mejor calidad de
productos y servicios que se ofrecen.
Detalle de los indicadores para cada uno de los objetivos estratégicos
Se detallarán a continuación indicadores para evaluar su comportamiento y las
posibles causas del mismo. Debe aclararse que hay indicadores cuyos resultados se
obtienen de encuestas realizadas a clientes que visitan la droguería. La selección de los
indicadores específicos para llevar a cabo la medición del cumplimiento de los objetivos
planteados, obedeció a que se consideró que los índices elegidos eran los que mejor se
adaptan al tipo de organización y cumplen con las características de:
-Ser medibles: Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable
en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
-Ser entendibles: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 157
-Ser controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
Cabe demás aclarar que los resultados de desvíos porcentuales pueden ser
tomados de un mes a otro o con respecto al valor predeterminado, dependiendo del
objetivo del análisis a efectuar. Es decir, si se está analizando la evolución de la empresa,
se analizará el desvío con respecto a un mes anterior; si se está analizando el
cumplimiento de un resultado predeterminado, se analizará el desvío con respecto a ese
valor.
Se aclara además que, por una cuestión de simplicidad, se utilizarán en todos los
casos rangos de más o menos 5% para pasar de una situación a otra. En caso de
implementar este Balanced Scorecard, se deberían revisar y actualizar los rangos de cada
indicador.
Los desvíos se calculan a través de siguiente procedimiento:
- Para indicadores en los que la situación favorable se da cuando el nuevo valor es
mayor que el anterior o el nuevo valor es mayor al presupuestado, el desvío se calculará
como:
(Valor Nuevo / Valor Anterior)-1 (comparando nuevo mes con mes inmediato
anterior)
(Valor Nuevo / Valor Predeterminado)-1 (comparando nuevo mes con valor
predeterminado para el mes)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 158
Un ejemplo de este tipo de indicador es el Incremento de Ingresos, donde se
espera que los ingresos crezcan mes a mes y/o sean mayores a lo esperado.
- Para indicadores en los que la situación favorable se da cuando el nuevo valor es
menor que el anterior o el nuevo valor es menor al presupuestado, el desvío se calculará
como:
(Valor Anterior / Valor Nuevo)-1 (comparando nuevo mes con mes inmediato
anterior)
(Valor Predeterminado / Valor Nuevo)-1 (comparando nuevo mes con valor
predeterminado para el mes)
Un ejemplo de este tipo de indicador es la reducción de gastos, donde se espera
que los egresos disminuyan mes a mes y/o sean menores a lo esperado.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 159
Detalle de indicadores
Objetivo Indicadores
1. Aumentar la [Link] o Efecto palanca
rentabilidad
2. ROE o Rentabilidad del Patrimonio Neto
3. ROI o Rentabilidad del Activo
4. Liquidez
[Link]
2. Incrementar los 1. Margen Bruto
ingresos
2. Monto promedio de compra por cliente
3. Reducir los gastos 1. Gastos de Administración respecto de ventas
2. Gastos de Comercialización respecto de Ventas
3. Resultados Financieros respecto de Ventas
4. Impuestos respecto de Ventas
4. Aumentar los ingresos 1. Porcentajes de Ingresos por clientes ya existentes
por ventas de clientes
existentes
5. Aumentar los ingresos [Link] de Ingresos por clientes nuevos
por ventas de clientes
nuevos
Cuadro 6: Indicadores utilizados para la perspectiva financiera
Fuente: Elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2009)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 160
Detalle de los indicadores utilizados para la perspectiva financiera
ROE o Rentabilidad del Patrimonio Neto
Fórmula: Ganancia neta/ PN
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] la ROE o Mensual Valor Respecto a valor
rentabilidad rentabilidad del predeterminado predeterminado y
PN al periodo anterior.
0,30 Se toma en %.
ROA o Rentabilidad del Activo
Fórmula: Ventas – (CMV - Gs de administración - comercialización)/Activo
Promedio
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvió
[Link] la ROA o Mensual Valor Respecto a valor
rentabilidad rentabilidad del predeterminado predeterminado y
Activo al periodo anterior.
0,20 Se toma en %.
Apalancamiento o Efecto palanca
Fórmula: ROE/ROA
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] la Efecto Palanca Mensual Valor Respecto a valor
rentabilidad predeterminado predeterminado y
al periodo anterior.
>1 Se toma en %.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 161
Liquidez
Fórmula: Activo Corriente/Pasivo Corriente
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] la Liquidez Mensual Valor Respecto a valor
rentabilidad predeterminado predeterminado y
al periodo anterior.
$2 Se toma en %.
Endeudamiento
Fórmula: Pasivo Total/PN
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] la Endeudamiento Mensual Valor Respecto a valor
rentabilidad predeterminado predeterminado y
al periodo anterior.
$ 0,5 Se toma en %.
Margen Bruto
Fórmula: Ganancia Bruta/Ingresos por Ventas
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvió
[Link] los Margen Bruto Mensual Valor Respecto a valor
ingresos predeterminado predeterminado y
al periodo anterior.
$ 0,30 Se toma en %.
Monto promedio de compra por cliente
Fórmula: (Ingr. por ventas del mes/Nº de Clientes que lo generaron)*100
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 162
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] los Monto promedio Mensual Valor Respecto a valor
ingresos de compras por predeterminado predeterminado y
cliente al periodo anterior.
$ 50.000 Se toma en %.
Gastos de Administración respecto de ventas
Fórmula: (Gastos de Administración/Ingresos por Ventas)*100
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvió
[Link] los Gastos de Mensual Valor Respecto a valor
gastos Administración predeterminado predeterminado y
respecto de vtas. al periodo anterior.
10 % Se toma en %.
Gastos de Comercialización respecto de Ventas
Fórmula: (Gastos de Comercialización/Ingresos por Ventas)*100
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] los Gastos de Mensual Valor Respecto a valor
gastos comercialización predeterminado predeterminado y
respecto de vtas. al periodo anterior.
20 % Se toma en %.
Resultados Financieros respecto de Ventas
Evalúa la relación que existe entre los intereses y los ingresos generados por las
ventas, e indica cual es el porcentaje de las ventas que se pierde debido al pago de
intereses por deudas de la empresa (Pérez, 2005).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 163
Fórmula: (Resultados Financieros/Ingresos por Ventas)*100
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] los Resultados Mensual Valor Respecto a valor
gastos financieros predeterminado predeterminado y
respecto de vtas. al periodo anterior.
5% Se toma en %.
Impuestos respecto de Ventas
Fórmula: (Impuestos/Ingresos por Ventas)*100
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] los Impuestos respecto Mensual Valor Respecto a valor
gastos de vtas. predeterminado predeterminado y
al periodo anterior.
5% Se toma en %.
Porcentajes de Ingresos por clientes ya existentes
Fórmula: (Ingreso por clientes existentes/Ingreso total)*100
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
4. Incrementar los Porcentaje de Mensual Valor Respecto a valor
ingresos por vtas. Ingresos por predeterminado predeterminado y
de los clientes ya clientes ya al periodo anterior.
existentes existentes 75 % Se toma en %.
Porcentaje de Ingresos por clientes nuevos
Fórmula: (Ingresos por clientes nuevos/Ingreso Total)*100
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 164
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
4. Incrementar los Porcentaje de Mensual Valor Respecto a valor
ingresos por vtas. Ingresos por predeterminado predeterminado y
de los clientes ya clientes nuevos al periodo anterior.
existentes 25 % Se toma en %.
Objetivo Indicadores
1. Incrementar el 1. Porcentaje de clientes activos en el mes
número de clientes
minoristas
2. Conseguir lealtad y 1. Nivel de satisfacción del cliente
satisfacción de los
clientes 2. Nivel de Lealtad del cliente
3. Optimizar la imagen 1. Percepción de la imagen de la empresa
de la compañía
2. Atracción de clientes
4. Procurar rapidez y [Link] Total de atención percibido
cordialidad en la
atención a los clientes [Link] percibida en la atención
5. Aumentar calidad y [Link]ón de calidad
variedad de productos y
servicios comercializados [Link]ón de variedad
Cuadro 7: Indicadores utilizados para la perspectiva de los clientes
Fuente: Elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2009)
Análisis de los indicadores utilizados para la perspectiva del cliente
Porcentaje de clientes activos en el mes
Fórmula: (Cant. De clientes que generan Ingresos al mes/Cant. De
clientes)*100
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 165
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
1. Incrementar el Porcentaje de Mensual Valor Respecto a valor
número de clientes Ingresos por predeterminado predeterminado y
clientes nuevos al periodo anterior.
80 % Se toma en %.
Nivel de satisfacción del cliente
Fórmula: (Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de encuestas)*100
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] Nivel de Mensual Valor Respecto a valor
satisfacción y satisfacción predeterminado predeterminado y
lealtad en los para respuestas de al periodo anterior
clientes tipo 1 para respuestas de
tipo 1. Se toma en
100 % %.
Nivel de Lealtad del cliente
Fórmula: (Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de encuestas)*100
(Cantidad de respuestas tipo 2/Cantidad de encuestas)*100
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] Nivel de lealtad Mensual Valor Respecto a valor
satisfacción y predeterminado predeterminado y
lealtad en los para respuestas de al periodo anterior
clientes tipo 1 para respuestas de
tipo 1 y tipo 2. Se
100 % toma en %.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 166
Percepción de la imagen de la empresa
Fórmula: (Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de encuestas)*100
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] la Percepción de la Mensual Valor Respecto a valor
imagen de la imagen de la predeterminado predeterminado y
compañía empresa para respuestas de al periodo anterior
tipo 1 para respuestas de
tipo 1. Se toma en
100 % %.
Atracción de clientes
Fórmula: Cantidad de clientes nuevos/Inversión en publicidad
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] la Atracción de Mensual Valor Respecto a valor
imagen de la clientes predeterminado. predeterminado y
compañía al periodo anterior.
0,02 Se toma en %.
Tiempo Total de atención percibido
Fórmula: (Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de encuestas)*100
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] rapidez Tiempo total de Mensual Valor Respecto a valor
y cordialidad en la atención percibido predeterminado predeterminado y
atención de los para respuestas de al periodo anterior
clientes tipo 1 para respuestas de
tipo 1. Se toma en
100 % %.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 167
Cordialidad percibida en la atención
Fórmula: (Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de encuestas)*100
(Cantidad de respuestas tipo 2/Cantidad de encuestas)*100
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] rapidez Cordialidad Mensual Valor Respecto a valor
y cordialidad en la percibida en la predeterminado predeterminado y
atención de los atención para respuestas de al periodo anterior
clientes tipo 1 para respuestas de
tipo 1 y tipo 2. Se
100 % toma en %.
Percepción de calidad
Fórmula: (Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de encuestas)*100
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] la Percepción de Mensual Valor Respecto a valor
calidad y variedad calidad predeterminado predeterminado y
de los productos y para respuestas de al periodo anterior
servicios tipo 1 para respuestas de
comercializados tipo 1. Se toma en
100 % %.
Percepción de variedad
Fórmula: (Cantidad de respuestas tipo 1/Total de encuestas)*100
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] la Percepción de Mensual Valor Respecto a valor
calidad y variedad variedad predeterminado predeterminado y
de los productos y para respuestas de al periodo anterior
servicios tipo 1 para respuestas de
comercializados tipo 1. Se toma en
100 % %.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 168
Objetivo Indicadores
1. Optimar los procesos [Link]ón y Antigüedad de créditos
[Link]ón y Antigüedad de Deudas
[Link] Total de Atención Real
[Link] de Atención Real
2. Responsabilidad social y ambiental 1. Fondos destinados para actividades sociales
y ambientales
3. Alianzas y convenios 1. Cantidad de Convenios
4. Adecuar las instalaciones 1. Impacto de la inversión en adecuación
Cuadro 8: Indicadores utilizados en la perspectiva de los procesos internos
Fuente: Elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2009)
Análisis de los indicadores utilizados en la perspectiva de los procesos internos
Rotación y Antigüedad de créditos
Fórmula: Rotación = Ventas a crédito / Promedio de créditos
Antigüedad = 365 / Rotación
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] Rotación y Mensual Valor Respecto a valor
procesos antigüedad de predeterminado predeterminado y
créditos al periodo anterior.
1,5 Se toma en %.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 169
Rotación y Antigüedad de Deudas
Fórmula: Rotación = Compras a plazo / Promedio de deudas
Antigüedad = 365 / Rotación
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] Rotación y Mensual Valor Respecto a valor
procesos antigüedad de predeterminado predeterminado y
deudas al periodo anterior.
0,5 Se toma en %.
Tiempo Total de Atención
Fórmula: Se toma la cantidad de minutos desde que el cliente ingresa hasta
que abandona la empresa.
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] Tiempo total de Trimestral Valor Respecto a valor
procesos atención real predeterminado predeterminado y
al periodo anterior.
25 minutos Se toma en %.
Tiempo de Atención Real
Fórmula: Se toma la cantidad de minutos desde que el cliente es atendido
hasta que abandona la empresa.
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] Tiempo de Trimestral Valor Respecto a valor
procesos atención real predeterminado predeterminado y
al periodo anterior.
15 minutos Se toma en %.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 170
Fondos destinados para actividades sociales y ambientales
Fórmula: Se deberá tomar el monto recaudado en el mes.
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] Fondos destinados Mensual Valor Respecto a valor
social y ambiental a actividades predeterminado predeterminado y
sociales y al periodo anterior.
ambientales $ 500 Se toma en %.
Cantidad de Convenios
Fórmula: Se tomará la cantidad de convenios existentes en el mes.
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] y Cantidad de Mensual Valor Respecto a valor
convenios convenios predeterminado predeterminado y
al periodo anterior.
3 convenios Se toma en %.
Impacto de la inversión en adecuación
Permite evaluar el posible impacto de la inversión que se realiza para la
adecuación de las instalaciones, con el fin de mejorar la calidad y la variedad de los
productos y servicios, y aumentar las ventas del periodo posterior a la inversión.
Fórmula: (Inversión en adecuación / Ventas)*100
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] Impacto de la Semestral Valor Respecto a valor
instalaciones inversión en predeterminado predeterminado y
adecuación al periodo anterior.
10 % Se toma en %.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 171
Objetivo Indicadores
1. Capacitar al persona 1. Cantidad de horas de cursos tomados
2. Adoptar tecnología y herramientas 1. Impacto de la inversión en tecnología
Cuadro 9: Indicadores utilizados para la perspectiva de formación y crecimiento
Fuente: Elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2009)
Análisis de los indicadores utilizados para la perspectiva de formación y crecimiento
Cantidad de horas de cursos tomados
Fórmula: se mide en horas de curso por hombre/mes.
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] al Cantidad de horas Mensual Valor Respecto a valor
personal de cursos tomados predeterminado predeterminado y
al periodo anterior.
36 horas Se toma en %.
Impacto de la inversión en tecnología
Fórmula: (Inversión en tec. y herr. / Ventas)* 100
Objetivo Indicador Actualización Valor Meta Desvío
[Link] Impacto de la Semestral Valor Respecto a valor
tecnologías inversión en predeterminado predeterminado y
tecnología al periodo anterior.
20 % Se toma en %.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 172
Ficha individual para cada indicador
A los efectos de lograr las características propias del CMI, se expone a
continuación la ficha de cada indicador expresada de manera sintética y ordenada que
contiene únicamente la información esencial para una buena interpretación de las
tendencias y su evolución.
Nombre del indicador Efecto palanca
Descripción del indicador Es la relación entre la rentabilidad que corresponde
a los propietarios (ROE) y la que es capaz de
generar la empresa con los fondos que posee
(ROA) para desarrollar la actividad.
Formula ROE/ROA
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico Incrementar la rentabilidad de la compañía
Unidad de medida % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado>1
Banda verde >= 5 %
Banda roja <= -5 %
Responsable Área de Administración y Contabilidad
Supervisor Encargado de Administración
Nombre del indicador ROE o Rentabilidad del Patrimonio Neto
Descripción del indicador Este indicador muestra la ganancia generada por
los aportes de los socios.
Formula Ganancia neta/ PN
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico Incrementar la rentabilidad de la compañía
Unidad de medida % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 0.30
Banda verde >= 5 %
Banda roja <= -5 %
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 173
Responsable Área de Administración y Contabilidad
Supervisor Encargado de Administración
Nombre del indicador ROI o Rentabilidad del Activo
Descripción del indicador Indica el resultado que se obtuvo por cada peso
invertido en la empresa, ya sea por los propietarios
o por terceros.
Formula EBIT/Activo Promedio
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico Incrementar la rentabilidad de la compañía
Unidad de medida % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 0.20
Banda verde >= 5 %
Banda roja <= -5 %
Responsable Área de Administración y Contabilidad
Supervisor Encargado de Administración
Nombre del indicador Liquidez
Descripción del indicador Se visualiza la capacidad que tiene la empresa de
hacer frente a sus obligaciones de corto plazo con
sus activos corrientes.
Formula Activo Corriente/Pasivo Corriente
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico Incrementar la rentabilidad de la compañía
Unidad de medida % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: $ 2
Banda verde >= 5 %
Banda roja <= -5 %
Responsable Área de Administración y Contabilidad
Supervisor Encargado de Administración
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 174
Nombre del indicador Endeudamiento
Descripción del indicador Pone de manifiesto cual es el grado de
endeudamiento que posee la empresa en relación a
su patrimonio neto.
Formula Fórmula: Pasivo Total/PN
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico Incrementar la rentabilidad de la compañía
Unidad de medida % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: $ 0,5
Banda verde <= -5 %
Banda roja >= 5 %
Responsable Área de Administración y Contabilidad
Supervisor Encargado de Administración
Nombre del indicador Margen Bruto
Descripción del indicador Pone de manifiesto cual es el grado de
endeudamiento que posee la empresa en relación a
su patrimonio neto.
Formula Ganancia Bruta/Ingresos por Ventas
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico Aumentar los ingresos
Unidad de medida % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: $ 0,3
Banda verde >= 5 %
Banda roja <= -5 %
Responsable Área de Administración y Contabilidad
Supervisor Encargado de Administración
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 175
Nombre del indicador Monto promedio de compra por cliente
Descripción del indicador Permite determinar si los clientes realizan cada vez
mayor cantidad de compras, aumentarán los
ingresos de la empresa, sin tener en cuenta si los
clientes son nuevos o ya existentes.
Formula Ingr. por ventas del mes/Nº de Clientes que lo
generaron
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico Aumentar los ingresos
Unidad de medida % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: $ 50.000
Banda verde >= 5 %
Banda roja <= -5 %
Responsable Área de Administración y Contabilidad
Supervisor Encargado de Administración
Nombre del indicador Gastos de Administración respecto de ventas
Descripción del indicador Permite analizar la relación existente entre los
gastos de administración y los ingresos por ventas,
evaluando la eficiencia del área de administración
de la organización.
Formula (Gastos de Administración/Ingresos por
Ventas)*100
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico Disminuir los egresos
Unidad de medida % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 10 %
Banda verde <= -5 %
Banda roja >= 5 %
Responsable Área de Administración y Contabilidad
Supervisor Encargado de Administración
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 176
Nombre del indicador Gastos de Comercialización respecto de Ventas
Descripción del indicador Relaciona los gastos de comercialización con el
total de las ventas. A través de este indicador se
estaría evaluando la eficiencia del área comercial
de la empresa.
Formula (Gastos de Comercialización/Ingresos por
Ventas)*100
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico Disminuir los egresos
Unidad de medida % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 20 %
Banda verde <= -5 %
Banda roja >= 5 %
Responsable Área Técnica
Supervisor Encargado de Ventas
Nombre del indicador Resultados Financieros respecto de Ventas
Descripción del indicador Evalúa la relación que existe entre los intereses y
los ingresos generados por las ventas, e indica cual
es el porcentaje de las ventas que se pierde debido
al pago de intereses por deudas de la empresa.
Formula (Resultados Financieros/Ingresos por Ventas)*100
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico Disminuir los egresos
Unidad de medida % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 5 %
Banda verde <= -5 %
Banda roja >= 5 %
Responsable Área de Administración y Contabilidad
Supervisor Encargado de Administración
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 177
Nombre del indicador Impuestos respecto de Ventas
Descripción del indicador Determina que proporción de los ingresos por
ventas se pierden en consecuencia del pago de las
cargas fiscales.
Formula (Impuestos/Ingresos por Ventas)*100
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico Disminuir los egresos
Unidad de medida % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 5 %
Banda verde <= -5 %
Banda roja >= 5 %
Responsable Área de Administración y Contabilidad
Supervisor Encargado de Administración
Nombre del indicador Porcentajes de Ingresos por clientes ya existentes
Descripción del indicador Evalúa la relación que existe entre los ingresos que
provienen de los clientes existentes respecto del
total de ingresos generados por todos los clientes
ya sean nuevos o ya existentes.
Formula (Ingreso por clientes existentes/Ingreso total)*100
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico Aumentar los ingresos por ventas de clientes
existentes
Unidad de medida para los desvíos % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 75 %
Banda verde >= 5 %
Banda roja <= -5 %
Responsable Área de Administración y Contabilidad
Supervisor Encargado de Administración
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 178
Nombre del indicador Porcentaje de Ingresos por clientes nuevos
Descripción del indicador Evalúa la relación que existe entre los ingresos que
provienen de los clientes nuevos respecto del total
de ingresos generados por todos los clientes ya
sean nuevos o ya existentes.
Formula (Ingresos por clientes nuevos/Ingreso Total)*100
Perspectiva Financiera
Objetivo estratégico Aumentar los ingresos por ventas de clientes
nuevos
Unidad de medida para los desvíos % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 25 %
Banda verde >= 5 %
Banda roja <= -5 %
Responsable Área Administración
Supervisor Encargado de Administración
Nombre del indicador Nivel de satisfacción del cliente
Descripción del indicador Evalúa el nivel de satisfacción percibido por lo
clientes con relación a la compañía. Para la
obtención de este indicador se efectuaran
encuestas a los clientes que ingresen a la
droguería.
Formula (Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de
encuestas)*100
Perspectiva Clientes
Objetivo estratégico Conseguir satisfacción y lealtad de los clientes
Unidad de medida para los desvíos % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 100 %
Banda verde >= 5 %
Banda roja <= -5 %
Responsable Área Técnica
Supervisor Encargado de Ventas
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 179
Nombre del indicador Porcentaje de clientes activos en el mes
Descripción del indicador Permite determinar de la totalidad de clientes que
forman la base, que proporción ha efectuado
realmente alguna compra en el periodo de análisis.
Formula (Cant. De clientes que generan Ingresos al
mes/Cant. De clientes)*100
Perspectiva Clientes
Objetivo estratégico Aumentar la cantidad de clientes
Unidad de medida para los desvíos % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 80 %
Banda verde >= 5 %
Banda roja <= -5 %
Responsable Área Administración y Técnica
Supervisor Encargado de Administración y Ventas
Nombre del indicador Nivel de Lealtad del cliente
Descripción del indicador Permite evaluar si los clientes son leales o no a la
empresa, distinguiendo entre aquellos clientes que
siempre compran en la droguería, la mayoría de las
veces, sólo a veces o casi nunca.
Formula (Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de
encuestas)*100
(Cantidad de respuestas tipo 2/Cantidad de
encuestas)*100
Perspectiva Clientes
Objetivo estratégico Conseguir satisfacción y lealtad de los clientes
Unidad de medida para los desvíos % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 100 %
Banda verde >= 5 %
Banda roja <= -5 %
Responsable Área Técnica
Supervisor Encargado de Ventas
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 180
Nombre del indicador Percepción de la imagen de la empresa
Descripción del indicador Para la obtención de este indicador se efectuaran
encuestas a los clientes que entren a la droguería.
Se solicitará al cliente que responda su percepción
sobre la imagen de la empresa, de 1 a 3, siendo 1
buena imagen, 2 indiferente y 3 mala imagen.
(Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de
Formula encuestas)*100
Perspectiva Clientes
Objetivo estratégico Mejorar imagen de la empresa
Unidad de medida para los desvíos % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 100 %
Banda verde >= 5 %
Banda roja <= -5 %
Responsable Área Técnica
Supervisor Encargado de Ventas
Nombre del indicador Atracción de clientes
Descripción del indicador Mide la relación entre los nuevos clientes captados
y los esfuerzos de comercialización, permite medir
el grado de efectividad de las acciones de
comercialización y publicitarias en la captación de
clientes nuevos.
Formula Cantidad de clientes nuevos/Inversión en
publicidad
Perspectiva Clientes
Objetivo estratégico Mejorar imagen de la empresa
Unidad de medida para los desvíos % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 0,02
Banda verde >= 5 %
<=- 5 %
Banda roja
Área Técnica
Responsable
Encargado de Ventas
Supervisor
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 181
Nombre del indicador Tiempo Total de atención percibido
Descripción del indicador Permite evaluar el tiempo de atención, según lo
perciben los clientes. Se efectuaran encuestas a los
clientes que ingresen a la empresa. Se solicitará al
cliente que responda su percepción sobre el tiempo
de atención, de 1 a 3, siendo 1 rápido, 2 indiferente
y 3 lento.
Formula (Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de
encuestas)*100
Perspectiva Clientes
Objetivo estratégico Brindar rapidez y cordialidad en la atención
Unidad de medida para los desvíos % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 100 %
Banda verde >= 5 %
<=- 5 %
Banda roja
Área Técnica
Responsable
Encargado de Ventas
Supervisor
Nombre del indicador Percepción de calidad
Descripción del indicador Este indicador se obtiene a través de encuestas
efectuadas a los clientes que visitan la empresa. En
la encuesta se solicitará al cliente que manifieste
su percepción de la calidad de los productos que se
comercializan de 1 a 3, siendo 1 alta calidad, 2
indiferente y 3 baja calidad.
Formula (Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de
encuestas)*100
Perspectiva Clientes
Objetivo estratégico Conseguir calidad y variedad de productos y
servicios
Unidad de medida para los desvíos % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado:100 %
Banda verde >= 5 %
Banda roja <=- 5 %
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 182
Responsable Área Técnica
Supervisor Encargado de Ventas
Nombre del indicador Cordialidad percibida en la atención
Descripción del indicador Evalúa la cordialidad en la atención, según lo
perciben los clientes. Este indicador se obtiene a
través de encuestas efectuadas a los clientes que
visitan la empresa. En la encuesta se le requerirá al
cliente que responda su percepción sobre la
cordialidad de los empleados, de 1 a 5, siendo 1
muy cordiales, 2 cordiales, 3 indiferente, 4 poco
cordiales y 5 irrespetuosos.
Formula (Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de
encuestas)*100
(Cantidad de respuestas tipo 2/Cantidad de
encuestas)*100
Perspectiva Clientes
Objetivo estratégico Brindar rapidez y cordialidad en la atención
Unidad de medida para los desvíos % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 100 %
Banda verde >= 5 %
Banda roja <=- 5 %
Responsable Área Técnica
Supervisor Encargado de Ventas
Nombre del indicador Percepción de variedad
Descripción del indicador Permite evaluar la percepción de los clientes a
cerca de la variedad de los productos y servicios
ofrecidos Este indicador se obtiene a través de
encuestas efectuadas a los clientes que visitan la
empresa. En la encuesta se solicitará al cliente
manifieste su percepción sobre la variedad de
productos, de 1 a 3, siendo 1 gran variedad, 2
indiferente y 3 poca variedad.
Formula (Cantidad de respuestas tipo 1/Cantidad de
encuestas)*100
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 183
Perspectiva Clientes
Objetivo estratégico Conseguir calidad y variedad de productos y
servicios
Unidad de medida para los desvíos % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 100 %
Banda verde >= 5 %
Banda roja <=- 5 %
Responsable Área Técnica
Supervisor Encargado de Ventas
Nombre del indicador Rotación y Antigüedad de créditos
Descripción del indicador Determina la cantidad de veces que se cobran los
créditos por ventas en un período determinado.
Formula Ventas a crédito / Promedio de créditos
Perspectiva Procesos internos
Objetivo estratégico Mejorar los procesos
Unidad de medida para los desvíos % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 1.5
Banda verde >= 5 %
Banda roja <=- 5 %
Responsable Área de Administración y Contabilidad
Supervisor Encargado de Administración
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 184
Nombre del indicador Rotación y Antigüedad de Deudas
Descripción del indicador Este indicador muestra cuantas veces rotan las
obligaciones de la empresa, permitiendo de este
modo medir la eficiencia del proceso de pagos.
Formula Compras a plazo / Promedio de deudas
Perspectiva Procesos internos
Objetivo estratégico Mejorar los procesos
Unidad de medida para los desvíos % Actualización mensual
Valor meta Valor predeterminado: 0,5
Banda verde >= 5 %
Banda roja <=- 5 %
Responsable Área Administración y Contabilidad
Supervisor Encargado de Administración
Nombre del indicador Tiempo Total de Atención
Descripción del indicador Permite comparar la percepción del cliente
respecto del tiempo de espera, comparándolo con
el tiempo de atención real.
Formula Se toma la cantidad de minutos desde que el
cliente ingresa hasta que abandona la empresa
Perspectiva Procesos internos
Objetivo estratégico Mejorar los procesos
Unidad de medida para los desvíos % Actualización Trimestral
Valor meta Valor predeterminado: 25 minutos
Banda verde >= 5 %
Banda roja <=- 5 %
Responsable La obtención este indicador se tercerizará, debido
a las dificultades operativas de su implementación
Supervisor (costo de tener una persona haciendo la medición,
mediciones sesgadas, incomodidad del empleado
que se sabe observado, etc.).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 185
Nombre del indicador Tiempo de Atención Real
Descripción del indicador Evalúa el tiempo real de atención de un cliente,
este indicador permite determinar si el problema se
encuentra en el tiempo de atención.
Formula Se toma la cantidad de minutos desde que el
cliente es atendido hasta que abandona la empresa.
Perspectiva Procesos internos
Objetivo estratégico Mejorar los procesos
Unidad de medida para los desvíos % Actualización Trimestral
Valor meta Valor predeterminado: 15 minutos
Banda verde >= 5 %
Banda roja <=- 5 %
Responsable La obtención este indicador se tercerizará, debido
a las dificultades operativas de su implementación
Supervisor (costo de tener una persona haciendo la medición,
mediciones sesgadas, incomodidad del empleado
que se sabe observado, etc.).
Nombre del indicador Fondos recaudados para actividades sociales y
ambientales
Descripción del indicador Permite evaluar la capacidad de la empresa en
transmitir el mensaje de énfasis en la
responsabilidad social y ambiental.
Formula Se deberá tomar el monto destinado en el mes.
Perspectiva Procesos internos
Objetivo estratégico Acentuar la responsabilidad social y ambiental
Unidad de medida para los desvíos % Actualización Mensual
Valor meta Valor predeterminado: $ 500
Banda verde >= 5 %
Banda roja <=- 5 %
Responsable Área de Administración y Contabilidad
Supervisor Encargado de Administración
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 186
Nombre del indicador Cantidad de Convenios
Descripción del indicador Informa la cantidad de convenios existentes con
empresas que tengan a la empresa como
proveedor.
Formula Se tomará la cantidad de convenios existentes en el
mes
Perspectiva Procesos internos
Objetivo estratégico Concretar alianzas y convenios
Unidad de medida para los desvíos % Actualización Mensual
Valor meta Valor predeterminado: 3
Banda verde >= 5 %
Banda roja <=- 5 %
Responsable Área Técnica
Supervisor Encargado de Ventas
Nombre del indicador Impacto de la inversión en adecuación
Descripción del indicador Permite evaluar el posible impacto de la inversión
que se realiza para la adecuación de las
instalaciones.
Formula (Inversión en adecuación / Ventas)*100
Perspectiva Procesos internos
Objetivo estratégico Adecuar las instalaciones
Unidad de medida para los desvíos % Actualización Semestral
Valor meta Valor predeterminado: 10 %
Banda verde >= 5 %
Banda roja <=- 5 %
Responsable Área Técnica
Supervisor Encargado de Ventas
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 187
Nombre del indicador Cantidad de horas de cursos tomados
Descripción del indicador Se medirá el nivel de inversión que la empresa
realiza en capacitación al personal con la finalidad
de ofrecer siempre mejor calidad en los servicios
y eficiencia en los procesos.
Formula Se mide en horas de curso por hombre/mes
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
Objetivo estratégico Capacitar al personal
Unidad de medida para los desvíos % Actualización Mensual
Valor meta Valor predeterminado: 36 Hs.
Banda verde >= 5 %
Banda roja<=- 5 % <=- 5 %
Responsable Área Técnica
Supervisor Encargado de Ventas
Nombre del indicador Impacto de la inversión en tecnología y
herramientas
Descripción del indicador Mide el nivel de inversión que la empresa realiza
en tecnología y asesoramiento, respecto de las
ventas del periodo posterior a la inversión.
Formula (Inversión en tec. y asesor. / Ventas)* 100
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
Objetivo estratégico Adoptar tecnología y herramientas; asesoramiento
Unidad de medida para los desvíos % Actualización Semestral
Valor meta Valor predeterminado: 20 %
Banda verde >= 5 %
Banda roja <=- 5 %
Responsable Área Técnica
Supervisor Encargado de Ventas
Fuente: Elaboración propia en base a Kaplan y Norton (2009)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 188
Implementación de la propuesta
A continuación, es de fundamental importancia confeccionar un cronograma
operativo que ofrezca una dirección en el tiempo de cómo guiar la iniciativa de manera
que se transforme en una realidad y que reúna las acciones necesarias para desarrollar la
propuesta de control de gestión en la empresa a través de la implementación del CMI.
Cuadro 10: Cronograma de la implementación de la propuesta
Fuente: Elaboración propia
Presupuesto de la propuesta
DISEÑO
Fase 1 - Planificación:
Con el objetivo de conocer en qué situación se encuentra la empresa, valorarla y
estimar con que sistemas de información va a poder contar en cada momento o escenario.
En esta primera fase es necesaria la implicación de la alta dirección en el
proyecto. Además es aconsejable programar actividades de motivación y formación
dirigidas al personal que de una u otra forma se va a ver involucrado en la implantación
del cuadro.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 189
También se tendrá que decidir el ámbito de aplicación, ya que puede implantarse
en una determinada área a modo de prueba o en la empresa en su conjunto.
Costo aproximado $ 3.000,00
Fase 2 - Análisis y recopilación de información
Se definirán cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir. A través
de datos procedentes de diagnósticos sectoriales, quejas y sugerencias de los clientes,
estudios de costes, informes departamentales, etc. Se obtendrá un compendio de datos
que facilitarán la visualización de la estrategia mediante indicadores de gestión.
Costo aproximado $ 5.000,00
Fase 3 - Definición de la Estrategia
Es el momento de identificar los objetivos estratégicos de la compañía para cada
una de las cuatro perspectivas. Para ello se definen en primer lugar los objetivos
financieros a partir de los cuales se especificarán el resto.
Costo aproximado $ 3.000,00
Fase 4 - Fijación de indicadores
Los indicadores son los encargados de medir el grado de cumplimiento de los
objetivos. En primer lugar se deben detectar las variables críticas necesarias para
controlar cada área funcional. Será pues básico determinar cuáles son las más importantes
para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de
decisiones.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 190
Costo aproximado $ 5.000,00
Fase 5 - Establecimientos de iniciativas y tareas
En esta etapa se han de definir distintos proyectos diseñados especialmente para
ayudar a conseguir los objetivos estratégicos. Es decir, se debe pasar de la teoría a la
práctica de forma que se verificará la viabilidad de conseguir las metas fijadas.
Costo aproximado $ 3.000,00
Fase 6 - Configuración del Cuadro de Mando Integral
Se debe aplicar el cuadro de mando en cada área funcional y en cada nivel de
responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y
suficiente para poder extraer conclusiones y tomar las decisiones acertadas según las
necesidades e informaciones obtenidas en las fases anteriores.
Costo aproximado $ 5.000,00
IMPLEMENTACIÓN
El software se diseña en función de las necesidades planteadas y además se debe
integrar completamente al sistema de la organización.
Costo aproximado $ 15.000,00
CAPACITACIÓN
Con el objetivo de adquirir los conocimientos introductorios, generales y específicos para
llevar a la práctica el uso de ésta herramienta de gestión.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 191
Costo aproximado $ 25.000,00
CONCEPTO IMPORTE
Diseño $ 24.000,00
Implementación $ 15.000,00
Capacitación $ 25.000,00
TOTAL $ 64.000,00
Tabla 6: Costo total de la propuesta
Fuente: Elaboración propia
Por otra parte, teniendo en cuenta el cumplimiento de los objetivos estratégicos
mencionados en su oportunidad, el incremento de las ventas, la reducción de los costos y
la incorporación de nuevos clientes, se puede estimar que la utilidad operativa se podría
incrementar en un 30 % aproximadamente, respecto del último ejercicio (utilidad
operativa ejercicio anterior = 9.671.330).
Ventas estimadas 16.923.742
Costos operativos estimados 5.651.013
Utilidad operativa 11.272.729
Tabla 7: Utilidad operativa estimada
Fuente: Elaboración propia
Teniendo en cuenta datos proporcionados por la empresa respecto del ejercicio
anterior, la rentabilidad del activo fue de 0.18.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 192
Utilidad operativa 9.671.330
Activo 53.729.611
Rentabilidad del Activo 0.18
Tabla 8: Rentabilidad del Activo (Período anterior)
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a los valores estimados para el ejercicio futuro, la rentabilidad se
incrementaría en un 10 %
Utilidad operativa (estimada) 11.272.729
Activo (estimado) 56.363.646
Rentabilidad del Activo (estimada) 0.20
Tabla 9: Rentabilidad del Activo (estimada)
Fuente: Elaboración propia
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 193
Conclusiones
Como conclusión del presente Trabajo Final de Graduación, se puede manifestar
que se han cumplido los objetivos establecidos previamente, ya que se pudieron
especificar las estrategias de la empresa Droguería Cabrera SRL, instaurando un modelo
de control de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral, que permitirá a la
organización alinear las estrategias definidas con la estructura de la empresa.
A través del análisis FODA, se pudieron identificar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la firma. El estudio mencionado se pudo realizar por medio de
la información recabada en los grupos focales y la observación directa.
Fue muy productivo para la organización la formación de grupos focales, ya que
se consultaron y contrastaron posiciones e ideas producto de la participación conjunta de
los empleados con los directivos, lo cual fue muy positivo para todos; y los resultados
obtenidos se utilizaron para la definición de la proposición de valor de la empresa.
Así mismo, es que se definieron en forma clara y concreta tanto las estrategias
como las herramientas necesarias para materializarlas. Se propuso un conjunto de
indicadores de gestión como instrumento de medición y control para cada uno de los
procesos de la cadena de valor de la organización.
La cuantificación de los resultados a través del uso de los indicadores descriptos
en el presente trabajo, permitirán a la empresa detectar los desvíos producidos respecto de
lo que se había predeterminado, investigar las causas y proponer las correcciones
pertinentes, lo que puede llevar incluso a reformular la estrategia de la organización.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 194
Desde una órbita personal, para poder llevar a cabo un control de gestión basado
en el CMI, será preciso que la empresa defina sus prioridades y hacer que las actividades
diarias sean coherentes con la agenda de corto, mediano y largo plazo. Es decir, en
primera instancia, la empresa se deberá comprometer a transformar su sistema de
administración, al implantar premisas que apoyen la estrategia como guía de las
actividades.
En función de la investigación realizada y partiendo de las conclusiones, se
sugiere las siguientes recomendaciones:
-Hacer uso del sistema de indicadores propuesto para medir y controlar la gestión
de la empresa.
-Cumplir con los objetivos y las iniciativas estratégicas ya que estos están
alineados con la misión y visión de la empresa.
-Realizar campañas para difundir la misión, la visión, los valores y los principios
de la empresa.
-Elaborar una metodología acorde con la empresa, donde se defina el tiempo y
forma de revisión, tolerancia de las desviaciones y actualizaciones de los objetivos.
-Realizar un control constante de los procesos, buscando oportunidades de
mejoras.
-Desarrollar canales de comunicación entre los distintos niveles organizacionales
para garantizar que todos los trabajadores estén involucrados.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 195
-Seguir realizando investigaciones de este tipo, ya que permiten el mejoramiento
continuo de la empresa.
Con la implementación del cuadro de Mando Integral la organización podrá reunir
en un solo informe de gestión, muchos de los elementos aparentemente dispares del
programa de actividades de la empresa: orientarse hacia el cliente, recortar el tiempo de
respuesta, mejorar la calidad, promover el trabajo en equipo y dirigir con visión de largo
plazo.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 196
Capítulo 9.
Bibliografía
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 197
Bibliografía: Libros de Texto
-Álvarez J. y Blanco F. (1993): La contabilidad de dirección estratégica en el
proceso empresarial de mejora continua. Revista Técnica Contable.
-Amat Oriol (2007): Control de Gestión: Una Perspectiva de Dirección. Editorial
Gestión 2000. Barcelona.
-Camussi L. (2010): Dirección Estratégica III. Nota de Cátedra. Instituto de
Ciencias de la Administración. Universidad Católica de Córdoba. Córdoba
-Fowler Newton, E. (2008). Análisis de Estados Contables. Buenos Aires:
Macchi.
-Harrington, H. J. (1997): Administración total del mejoramiento continuo.
McGraw-Hill, Santa Fe de Bogotá. Colombia.
-Hernández T. (2001): Tesis de Doctorado, Procedimiento de diagnóstico para el
Control de Gestión aplicado a una industria farmacéutica.
-Irazabal, A. (2007): Tablero Integral de Comando. Desarrollo - Análisis.
Aplicación Tributaria SA. Buenos Aires.
-Johnson, G. (2006): Dirección Estratégica. Pearson Educación. Madrid.
-Kaplan R.S y Norton DP (2009): Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión
2000 Barcelona.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 198
-Kuntz, H. (2007): Administración, una perspectiva global. Hill Interamericana
Editores. México.
-Lorino P. (1993): El control de gestión estratégico. La gestión por actividades.
Alfaomega - Marcombo, España.
-Mallo y Merlo (1995): Control de Gestión y Control Presupuestario. Mc Graw
Hill. Madrid.
-Martínez Ferrer, G. (2009): Dirección Estratégica II. Nota de cátedra. Instituto
de Ciencias de la Administración. Universidad Católica de Córdoba. Córdoba
- Pérez J. (2005). Análisis de Estados Contables: un enfoque de gestión.
Universidad Católica de Córdoba. Córdoba
Porter M. (2009). Ser Competitivo – Edición actualizada y aumentada; Harvard
Business School. USA
-Simons R (1995): Los sistemas de control como instrumentos para la renovación
estratégica. Rev. Harvard Deusto Business Review, Deusto, Bilbao.
- Thompson, A. y Strickland, A. (2003). Administración Estratégica. Textos y
Casos. México: [Link]-Hill
Bibliografía: Sitios Web
-Boletín Estadístico y Tecnológico Sector Farmacéutico, extraído de
: Fecha de consulta 16-10-2014
-Informe Laboratorios e Industria Farmacéutica, extraído de
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 199
[Link] Fecha de consulta
16-10-2014
-Informe Sectorial Cámara Industrial de Laboratorios Farmacéuticos (CILFA),
extraído de
[Link] Fecha de consulta 16-10-2014
-Hernández Torres, M. y Acevedo Suárez, J. (2001): El diagnóstico como
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[Link] Fecha de consulta 16-10-2014
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intelectual. Instituto de Investigaciones Teóricas y Aplicadas, Escuela de Contabilidad.
UNR, extraído de
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[Link] Fecha de consulta 26-12-2014
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medición directa de la satisfacción de los clientes, extraído de
[Link] Fecha de consulta 26-
05-2015
-Fara Carlos (2015): Perspectivas y escenario político y electoral 2015, extraído
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[Link]
Fecha de consulta 14-11-2015
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 200
-Santander Trade (2015): Argentina, Política y Economía, extraído de:
[Link]
Fecha de consulta 14-11-2015
CIECTI (2013): Análisis Tecnológico Prospectivo Sectorial. Extraído de:
[Link]
Fecha de consulta 14-11-2015
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 201
Capítulo 10.
Anexos
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 202
Anexo I
Entrevista al Gerente General
Actividades de la empresa
Droguería Cabrera SRL es una empresa creada en Córdoba Capital, la cual
desarrolla distintas actividades dentro del rubro medico y farmacéutico. Presenta un
amplio surtido de ofertas, transfers de diferentes laboratorios y representaciones de
diversas empresas nacionales e internacionales.
Principales representaciones:
Insumos Médicos
Servier Argentina
Lazar
Gobbi – Novag
Inmunolab
Lacefa
Northia
Sintesina
Duncan
Fabop
Boehringer Hingelheim
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 203
Productos para Contactología
Alcon
Apotarg
Allergan
Sueros y Descartables
Ocefa / 3M
Ross Laboratorios / Prexajet
Su zona de influencia actual se proyecta en Córdoba Capital e Interior Provincial,
complementado con las provincias del noroeste argentino como Jujuy, Salta, Tucumán,
Catamarca, La Rioja y Santiago del Estero.
Principales competidores
El principal competidor en el sector de Óptica es Cristaldo, Opulents y Distribuidora Bs.
As. Y en el sector de Farmacia Droguería Pedano, Droguería Capdevila.
Principales clientes
Detalle de los principales clientes:
Droguería PM (de PROYECTA)
COFARSUR SACIF
Farmacia Líder
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 204
DASPU
Droguería Mayo SRL
Farmanexus de PROYECTA
SOCFA SA
Farmacenter
Políticas de RRHH
La empresa aplica los recursos humanos en forma intuitiva; no cuenta con un
departamento formal de RRHH, los que se ocupan de dicha función somos los dueños. En
la empresa se liquidan los sueldos en forma fija y variables, además existe actualmente el
sistema ganan todos que prevé pagar feriados y vacaciones. Los empleados obtienen
incentivos monetarios en sus sueldos básicos.
Información sobre la legislación
La más importante es Legislación en Salud Argentina- Ley 17565 y Disposición
105/2002 (Anexo VI). Las medidas que mas afectaron el desarrollo del sector, fueron las
de la década de los 90 cuando se liberalizaron los precios, se desreguló la actividad
comercial, se redujeron los aranceles (o eliminación para el Mercosur), se facilitó la
importación de productos y se creó la Administración Nacional de Medicamentos,
Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT). Después de la crisis del 2001, las leyes más
importantes fueron: Ley de Prescripción de Medicamentos por su Nombre Genérico y la
modificación de la Ley de Patentes.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 205
Actualidad del mercado de medicamentos
El mercado de medicamentos tiene una estructura de competencia imperfecta
dado por la información asimétrica, la gran diversidad de productos y la poca existencia
de oferentes, que reducen el grado de competencia. Se caracteriza por tener un alto grado
de regulación estatal. En nuestro país existen acuerdos para proteger el poder adquisitivo
de la población con menos recursos dado el sostenido de los precios de ciertos
medicamentos. Pero el alcance de estos acuerdos y su cumplimiento, en la práctica son
insuficientes. En los últimos años, el gobierno trató de incentivar la investigación y el
desarrollo con los créditos del bicentenario pero alcanzó fundamentalmente a los
laboratorios y no llegó prácticamente a los restantes integrantes de la cadena.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 206
Anexo II
Entrevista al Contador
Evolución de las ventas
En su último ejercicio contable (Octubre 2013 a Septiembre 2014), la empresa
vendió la suma de $ 15.319.580. Esto significa un 32% más que en el ejercicio anterior.
Analizando la cartera de clientes, se observa que existe una fuerte concentración
en las ventas a Droguerías. Un 42,4% del total de las ventas del ejercicio ($15.319.580),
lo que hace un monto de $6.489.744, corresponde a ventas a Droguerías. Esto implica la
existencia de un intermediario mas entre Droguería Cabrera y el consumidor final, una
pérdida de beneficios y una alta dependencia de quienes son competidores en esencia.
Otro dato importante a considerar, es que del total de ventas de la empresa, el
30,5% ($ 4.671.557) corresponde a Farmacias, el 16,1% ($2.469.763) a Organismos
diversos y personas físicas, el 6,4% ($ 987.942) corresponde a productos para ópticas y
un 4,6% ($704.700) se distribuye entre otros clientes varios.
Evolución de las compras
Actualmente, la empresa trabaja con 42 laboratorios, pero solo en 10 de estos se
posee una rotación significativa de productos. Además, se trabaja con 7 proveedores de
óptica de los cuales 3 tienen un movimiento significativo (la variedad y cantidad de
medicamentos y productos para ópticas es escasa).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 207
Las compras del último ejercicio fueron de $14.866.057. Un 28,41% superior al
ejercicio anterior y un promedio mensual de $1.238.838. El monto de compras del
ejercicio 2013/2014, equivale a un 97% de las ventas totales del mismo ejercicio.
Formación de los precios en el mercado
Para determinar los precios en el mercado de los medicamentos, juegan un papel
muy importante todos los distintos intermediarios que constituyen la cadena de valor,
que va desde el paciente hasta los laboratorios.
Lo primero que hay que considerar es que el paciente, es decir, la demanda no
posee una capacidad expresa para identificar productos sustitutos. Esto pone al paciente
en una posición de mayor dependencia, de los propios productos y de los distintos actores
que forman la oferta. Para aclarar esta situación, si ante una baja en el precio de un
medicamento de casi las mismas características, pero más económico, el paciente no
toma la decisión de sustituir el medicamento original, ya que depende de un tercero (el
médico) que lo autorice para hacerlo.
Otra de las cuestiones se relaciona con la oferta. En la actualidad, las compañías
farmacéuticas ofrecen productos con un alto nivel de diferenciación, con el objetivo de
evitar la sustitución por otros productos y aumentar sus ganancias. Esta estrategia tiende a
generar asimetrías de información entre la oferta y la demanda.
También hay que resaltar el rol que juegan los distintos agentes de
intermediación, (transportistas, distribuidores, agentes de propaganda médica, el Estado,
las financiadoras, aseguradoras y prepagas, los farmacéuticos y los médicos).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 208
Teóricamente, cada sector de la cadena de valor va adicionando tanto impuestos
como márgenes de utilidad, hasta llegar a un precio de venta al público (PVP), que en
realidad es sólo una referencia.
Salida de laboratorio 100
Mayorista (mark up 16%) 116
Farmacia s/IVA (mark up 25%) 145
Farmacia c/IVA - PVP (21%) 175,5
Pero la realidad indica otra cosa: 1) los laboratorios proponen el PVP de los
medicamentos que producen, 2) las droguerías compran dichos productos a los
laboratorios con un descuento de, por ejemplo, el 31% sobre el PVP, y 3) las farmacias le
compran a las droguerías con descuentos del 20%, también sobre el mencionado PVP.
Evolución de los precios en el mercado
El precio promedio, en pesos, de la industria farmacéutica fue de $28,3 para 2010,
mostrando un crecimiento del 22,8% comparado con $23,0 en 2008. Los precios han
aumentado a una tasa anual de crecimiento compuesto del 11,9% en el período 2001-
2010. Si bien se observa que en todos los años los precios fueron aumentando, en los
años 2003 y 2004 los precios se mantuvieron constantes. De enero de 2013 a diciembre
de 2014; los precios promedio sufrieron un incremento del 63,45%. Si tomamos
solamente el año 2013, el porcentaje de aumento fue del 26,95% entre enero y diciembre;
en el 2014, para el mismo periodo los precios se incrementaron en promedio un 12,83%.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 209
Anexo III
Cuestionario para la entrevista a los niveles jerárquicos
Gerente de Compras
1¿Los niveles jerárquicos que hay en la empresa actualmente, son suficientes para
desarrollar las tareas de las distintas áreas?
SI NO
2¿Los niveles jerárquicos de la empresa posibilitan desarrollar adecuadamente la:
Operación? SI NO
Supervisión? SI NO
Control? SI NO
3¿Los niveles actuales posibilitan que se tenga una ágil:
Comunicación ascendente? SI NO
Comunicación descendente? SI NO
Toma de decisiones? SI NO
4¿Los puestos actuales se adecuan a las necesidades de las distintas áreas para desarrollar
sus respectivas funciones?
SI NO
5¿La cantidad de personales adecuada para la ejecución de las funciones encomendadas?
SI NO
6¿La línea de autoridad se encuentra definida correctamente?
SI NO
7¿Se han presentado conflictos con el ejercicio de la autoridad en su área?
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 210
SI NO
Explique en qué casos.
No se ha presentado ningún conflicto.
8¿Hay algún sistema de sugerencias y quejas por parte del personal en su área?
SI NO
9¿Las funciones de su área fueron establecidas?
SI NO
10¿Las funciones de su área figuran en algún documento por escrito?
SI NO
11¿Por qué causas no están por escrito?
Por una cuestión de tiempo
12¿Cómo se dan a conocer?
Se realizan reuniones y se las da a conocer
13¿Quién elaboró las funciones?
El Gerente General conjuntamente con el Jefe del Área
14¿Las actividades que los empleados realizan están acordes con las funciones que tiene
asignada su área?
SI NO
15Señale cuáles son las causas de la falta de cumplimiento de las funciones del área.
Falta de personal SI NO
Personal no capacitado SI NO
Cargas de trabajo excesivas SI NO
Por que realiza otras actividades SI NO
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 211
La forma en la que las ordena SI NO
16¿Los objetivos de su área figuran por escrito en algún documento?
SI NO
17¿Por qué no están definidos por escrito?
Se supone que los empleados los conocen antes de empezar a trabajar.
18¿El no estar definidos por escrito ha derivado en algún problema?
Si, a veces se confunden con los objetivos de otras áreas.
19¿Se han dado a conocer los objetivos de su área?
SI NO
20¿A quién se han dado a conocer?
A todo el personal
21¿Por qué métodos se dan a conocer los objetivos en su área?
Se hacen reuniones y charlas.
22¿Considera importante que los conozca el personal?
SI NO
23¿Cómo afecta la operación del área el hecho de que los objetivos no se hayan dado a
conocer o que su conocimiento sea parcial?
Impide llegar al objetivo primordial del área.
24¿Los objetivos son claros y precisos?
SI NO
25¿Son realistas?
SI NO
26¿Se pueden alcanzar?
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 212
SI NO
27¿Se elabora algún reporte sobre el grado de avance en el cumplimiento de los
objetivos?
SI NO
28¿Para quién y con qué frecuencia? (Recabar datos)
Para el jefe de área y para el Gerente General.
29¿La cantidad de empleados es adecuada para desarrollar todas las actividades de su
área?
SI NO
30¿Hay actividades que se dejan de realizar por falta de personal?
SI NO
31¿El personal está capacitado para cumplir sus funciones eficientemente?
SI NO
32¿La repetición de los trabajos encomendados es habitual?
SI NO
33¿Hay cooperación por parte del personal para la ejecución de las tareas?
SI NO
34¿Existe afán de superación en los empleados?
SI NO
35¿Los empleados presentan sugerencias para mejorar el desempeño actual?
SI NO
36¿Se toma en cuenta las sugerencias del los empleados?
SI NO
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 213
37¿De qué forma?
Todos los empleados tienen una opinión y se le toma en cuenta.
38¿Cómo se les da respuesta a las sugerencias?
En el momento que se empiezan a implementar.
39¿Cómo se controla el retardo y el ausentismo del personal?
Con la ayuda de instrumentos mecánicos como las tarjetas de marcación de reloj.
40¿Cómo se evalúa el desempeño del personal?
En todo momento, día a día.
41¿Cuál es la finalidad de la evaluación del personal?
Trabajar con empleados, confiables y eficientes.
42¿Cómo se otorgan los accensos, promocionales y aumentos salariales?
Según el desempeño en sus tareas
42¿Cuáles son las principales causas de faltas y ausentismos?
Por enfermedades o problemas familiares.
44¿La remuneración del personal está en función de a:
Trabajo desempeñado? SI NO
Puestos similares en otras organizaciones? SI NO
45¿Existe integración del personal como un equipo de trabajo?
SI NO
46¿Cuál es el gado de convivencia del personal?
Es bueno ya que todos son amigos.
47¿Existen oportunidades de ascenso y promociones?
SI NO
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 214
48¿Qué política hay al respecto?
Según el desempeño.
49¿Son apropiadas las condiciones ambientales respecto a:
Espacio del a área? SI NO
Iluminación? SI NO
Equipo y mobiliario de oficina? SI NO
Limpieza Y/o aseo? SI NO
Instalaciones sanitarias? SI NO
50¿Participa en la selección del personal?
SI NO
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 215
Gerente de Ventas
1¿Los niveles jerárquicos que hay en la empresa actualmente, son suficientes para
desarrollar las tareas de las distintas áreas?
SI NO
2¿Los niveles jerárquicos de la empresa posibilitan desarrollar adecuadamente la:
Operación? SI NO
Supervisión? SI NO
Control? SI NO
3¿Los niveles actuales posibilitan que se tenga una ágil:
Comunicación ascendente? SI NO
Comunicación descendente? SI NO
Toma de decisiones? SI NO
4¿Los puestos actuales se adecuan a las necesidades de las distintas áreas para desarrollar
sus respectivas funciones?
SI NO
5¿La cantidad de personales adecuada para la ejecución de las funciones encomendadas?
SI NO
6¿La línea de autoridad se encuentra definida correctamente?
SI NO
7¿Se han presentado conflictos con el ejercicio de la autoridad en su área?
SI NO
Explique en qué casos.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 216
8¿Hay algún sistema de sugerencias y quejas por parte del personal en su área?
SI NO
9¿Las funciones de su área fueron establecidas?
SI NO
10¿Las funciones de su área figuran en algún documento por escrito?
SI NO
11¿Por qué causas no están por escrito?
Por el tiempo
12¿Cómo se dan a conocer?
El jefe del área hace juntas y las da a conocer
13¿Quién elaboró las funciones?
El Gerente General.
14¿Las actividades que los empleados realizan están acordes con las funciones que tiene
asignada su área?
SI NO
15Señale cuáles son las causas de la falta de cumplimiento de las funciones del área.
Falta de personal SI NO
Personal no capacitado SI NO
Cargas de trabajo excesivas SI NO
Por que realiza otras actividades SI NO
La forma en la que las ordena SI NO
16¿Los objetivos de su área figuran por escrito en algún documento?
SI NO
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 217
17¿Por qué no están definidos por escrito?
Porque se dan a conocer día a día por el Jefe del Área.
18¿El no estar definidos por escrito ha derivado en algún problema?
Si, principalmente con los visitadores médicos.
19¿Se han dado a conocer los objetivos de su área?
SI NO
20¿A quién se han dado a conocer?
A toda persona que trabaja en el área.
21¿Por qué métodos se dan a conocer los objetivos en su área?
Se las dan a conocer haciendo reuniones periódicas.
22¿Considera importante que los conozca el personal?
SI NO
23¿Cómo afecta la operación del área el hecho de que los objetivos no se hayan dado a
conocer o que su conocimiento sea parcial?
Que cada empleado persiga según su criterio un objetivo individual y no del área.
24¿Los objetivos son claros y precisos?
SI NO
25¿Son realistas?
SI NO
26¿Se pueden alcanzar?
SI NO
27¿Se elabora algún reporte sobre el grado de avance en el cumplimiento de los
objetivos?
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 218
SI NO
28¿Para quién y con qué frecuencia? (Recabar datos)
Para el Gerente General
29¿La cantidad de empleados es adecuada para desarrollar todas las actividades de su
área?
SI NO
30¿Hay actividades que se dejan de realizar por falta de personal?
SI NO
31¿El personal está capacitado para cumplir sus funciones eficientemente?
SI NO
32¿La repetición de los trabajos encomendados es habitual?
SI NO
33¿Hay cooperación por parte del personal para la ejecución de las tareas?
SI NO
34¿Existe afán de superación en los empleados?
SI NO
35¿Los empleados presentan sugerencias para mejorar el desempeño actual?
SI NO
36¿Se toma en cuenta las sugerencias del los empleados?
SI NO
37¿De qué forma?
38¿Cómo se les da respuesta a las sugerencias?
39¿Cómo se controla el retardo y el ausentismo del personal?
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 219
Las tarjetas de marcación de reloj.
40¿Cómo se evalúa el desempeño del personal?
Con seguimiento diario.
41¿Cuál es la finalidad de la evaluación del personal?
Trabajar con personas competentes y confiables.
42¿Cómo se otorgan los accensos, promocionales y aumentos salariales?
Todo depende del Gerente General
43¿Cuáles son las principales causas de faltas y ausentismos?
Problemas de salud.
44¿La remuneración del personal está en función de a:
Trabajo desempeñado? SI NO
Puestos similares en otras organizaciones? SI NO
45¿Existe integración del personal como un equipo de trabajo?
SI NO
46¿Cuál es el gado de convivencia del personal?
Existe un grado de convivencia agradable.
47¿Existen oportunidades de ascenso y promociones?
SI NO
48¿Qué política hay al respecto?
Depende del Gerente General.
49¿Son apropiadas las condiciones ambientales respecto a:
Espacio del a área? SI NO
Iluminación? SI NO
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 220
Equipo y mobiliario de oficina? SI NO
Limpieza Y/o aseo? SI NO
Instalaciones sanitarias? SI NO
50¿Participa en la selección del personal?
SI NO
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 221
Anexo IV
Cuestionario y tabulación de resultados, base para el desarrollo de los grupos
focales a todos los integrantes de la empresa
I.- Aspectos Generales
1.- ¿La droguería tiene una misión, definida claramente?
a) Si ________________
b) No _______________
2.- ¿La misión de la droguería está planteada por escrito?
a) Si ________________
b) No _______________
3.- ¿Usted Cree que la misión de la droguería es conocida y compartida por todos los
empleados de la empresa?
a) Si ________________
b) No _______________
4.- ¿Las actividades en la droguería están orientadas con la misión de la misma?
a) Si _______________
b) No ______________
5.- ¿La visión de la droguería está definida claramente?
a) Si ________________
b) No _______________
6.- ¿La visión de la droguería está planteada por escrito?
a) Si ________________
b) No _______________
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 222
7.- ¿La visión de la droguería es conocida y compartida por todos los empleados de la
empresa?
a) Si ________________
b) No _______________
8.- ¿Las actividades de la droguería se enfocan a alcanzar su visión?
a) Si _______________
b) No ______________
9.- ¿Usted cree que es necesaria la compresión y relación de la misión y visión de la
droguería para que ésta logre mantenerse en el tiempo?
a) Si ________________
b) No _______________
10.- ¿Los objetivos de la droguería están establecidos claramente?
a) Si ________________
b) No _______________
11.- ¿Usted considera que los objetivos de la droguería, son comunicados a todos los
empleados en forma clara?
a) Si ________________
b) No _______________
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 223
Tabulación y gráficos de la encuesta
1.- ¿La droguería tiene una misión, definida claramente?
Si 73%
No 0%
No contesta 27%
Total 100%
Si No No contesta
10% 20%
70%
Fuente: Elaboración propia
2.- ¿La misión de la droguería está planteada por escrito?
Si 0%
No 15%
No contesta 85%
Total 100%
Si No No contesta
10%
20%
70%
Fuente: Elaboración propia
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 224
3.- ¿Cree usted que la misión de la droguería es conocida y compartida por todos los
empleados de la droguería?
Si 35%
No 38%
No contesta 27%
Total 100%
Si No No contesta
10%
20%
70%
Fuente: Elaboración propia
4.- ¿Las actividades en la droguería están orientadas con la misión de la misma?
Si 50%
No 25%
No contesta 25%
Total 100%
Si No No contesta
10%
20%
70%
Fuente: Elaboración propia
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 225
5.- ¿La visión de la droguería está definida claramente?
Si 73%
No 0%
No contesta 27%
Total 100%
Si No No contesta
10%
20%
70%
Fuente: Elaboración propia
6.- ¿La visión de la droguería está planteada por escrito?
Si 0%
No 20%
No contesta 80%
Total 100%
Si No No contesta
10%
20%
70%
Fuente: Elaboración propia
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 226
7.- ¿Cree usted que la visión de la droguería es conocida y compartida por todos los
empleados de la droguería?
Si 30%
No 30%
No contesta 40%
Total 100%
Si No No contesta
10%
20%
70%
Fuente: Elaboración propia
8.- ¿Las actividades de la droguería se encaminan a alcanzar su visión?
Si 40%
No 35%
No contesta 25%
Total 100%
Si No No contesta
10% 20%
70%
Fuente: Elaboración propia
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 227
9.- ¿Cree usted que es necesaria la compresión y relación de la misión y visión de la
droguería para que ésta logre mantenerse sostenible en el tiempo?
Si 85%
No 0%
No contesta 15%
Total 100%
Si No No contesta
10%
20%
70%
Fuente: Elaboración propia
10.- ¿Los objetivos de la droguería están establecidos claramente?
Si 20%
No 65%
No contesta 15%
Total 100%
Si No No contesta
10%
20%
70%
Fuente: Elaboración propia
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 228
11.- ¿Considera usted que los objetivos de la droguería, son claramente comunicados a
todos sus trabajadores?
Si 20%
No 70%
No contesta 10%
Total 100%
Si No No contesta
10%
20%
70%
Fuente: Elaboración propia
Temas tratados en los Grupos Focales
Participantes Temas tratados
Gerente General Misión de la empresa.
Responsable Gerencia Técnica Visión de la empresa.
Responsable Gerencia de Administración Valores de la empresa.
Responsable Gerencia de Compras Estructura organizacional.
Responsable Gerencia de Ventas Organización Formal.
Representantes de los empleados no Responsabilidad social.
jerárquicos de las distintas áreas Sistemas de información.
Sistema logístico al cliente.
Análisis de Fortalezas.
Análisis de Oportunidades.
Análisis de Debilidades.
Análisis de Amenazas.
Fuente: Elaboración propia
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 229
Anexo V
Clasificación de los medicamentos
1. Por grupos anatómicos
1. ANTIINFECCIOSOS PARA EMPLEO SISTÉMICO
2. ANTINEOPLÁSICOS E INMUNOMODULADORES
3. ANTIPARASITARIOS
4. APARATO CARDIOVASCULAR
5. APARATO DIGESTIVO Y METABOLISMO
6. APARATO GENITOURINARIO Y HORMONAS SEXUALES
7. APARATO MÚSCULO-ESQUELÉTICO
8. APARATO RESPIRATORIO
9. DERMATOLÓGICOS
10. HORMONAS PARA EMPLEO SISTEMÁTICO
11. ÓRGANOS DE LOS SENTIDOS
12. SANGRE Y ÓRGANOS HEMATOPOYÉTICOS
13. SISTEMA NERVIOSO
14. VARIOS
Fuente: OMS (2014)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 230
2. Por tipo de prescripción
Se trata de medicamentos En este mercado, los
comprados directamente pacientes acceden al
por el paciente, sin medicamento a través de un
Medicamentos de Venta necesidad de receta médica punto de venta de acceso
ni la intervención de libre, como por ejemplo, la
Libre u OTC financiadores. Aquí la farmacia.
dinámica es semejante a la
de un mercado competitivo.
Esta categoría puede Los pacientes solo pueden
dividirse en: acceder al medicamento a
-Medicamentos éticos sin través de la prescripción de
archivar receta (ejemplo: un médico. Los motivos
antibióticos). éticos y teóricos de esta
-Medicamentos éticos con regulación se asientan en la
Medicamentos éticos o de archivo de receta (ejemplo: prevención sobre el uso
psicotrópicos). En este indebido y abuso de drogas.
venta bajo receta caso, a los actores clásicos
de todo mercado (oferentes
y demandantes) se les
suman agentes encargados
de la financiación y
aquellos responsables de la
prescripción.
Habitualmente adquiridos En este mercado, el médico
por el sistema de salud ordena pero no paga ni
provincial, en el caso de consume; el agente
Medicamentos de instituciones hospitalarias, intermediario (empresas de
o comprados por clínicas y medicina prepaga, por
Internación sanatorios privados, ejemplo) paga parcial o
directamente a través de totalmente (o financia),
licitaciones. pero no ordena ni consume;
y finalmente el paciente
consume el medicamento,
paga la totalidad o una
parte, pero no elige el
producto ni emite la orden.
Fuente: Informe sectorial: Laboratorios e industria farmacéutica (BDO, 2013)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 231
Listado de medicamentos trazadores
1 AMOXICILINA 500 mg TAB
2 AMOXICILINA 250 mg/5ml SUS
3 ATROPINA SULFATO 0.5 mg INY
4 BENCIL PENICILINA BENZATINICA 1200000 UI INY
5 BENZOATO DE BENCILO 25% LOC
6 CLORANFENICOL 500 mg TAB
7 CLORFENAMINA 4 mg TAB
8 CLOTRIMAZOL 2% CREMA
9 DEXAMETASONA 4 mg INY
10 DICLOXACILINA 500 mg TAB
11 DICLOXACILINA 250 mg/5ml SUS
12 ENALAPRIL 10 mg TAB
13 EPINEFRINA 1% INY
14 ERGOMETRINA MALEATO 200 ug TAB
15 GENTAMICINA 80 mg INY
16 GLUCOSA EN AGUA 5% x 1000 ml SOL
17 IBUPROFENO 400 mg TAB
18 KETOCONAZOL 200 mg TAB
19 LIDOCAINA CLORH. (CON/SIN PRES) 2% INY
20 MEBENDAZOL 100 mg TAB
21 MEBENDAZOL 100 mg/5ml SUS
22 METAMIZOL SODICO 1 g INY
23 PARACETAMOL 500 mg TAB
24 PARACETAMOL 120 mg/5ml JBE
25 RANITIDINA 300 mg TAB
26 SALES DE REHIDRATACION ORAL PLV
27 SALBUTAMOL INH. 100 ug/dosis TAB
28 SODIO CLORURO 0,9% x 1000 ml SOL
Fuente: Remediar (2013)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 232
Anexo VI
Marco Legal
Administración Nacional de Medicamentos Alimentos y Tecnología Médica
ESPECIALIDADES MEDICINALES
Disposición 105/2002
Establécese que, todas las Distribuidoras de Medicamentos que almacenen y/o
transporten medicamentos que requieran cadena de frío o condiciones especiales de
temperatura, deberán contar con un Sistema de Registro y Control de los mismos.
Bs. As., 9/1/2002
VISTO el Expediente n° 1-47-12.464-01-1, del registro de esta Administración Nacional;
el Decreto n° 1299/97, la Resolución (ex M.S. y A.S.) n° 538/98 y la Disposición
(ANMAT) n° 7439/99; y
CONSIDERANDO:
Que en la mencionada Resolución Ministerial se encomienda a esta Administración
Nacional la tarea de fiscalizar la actividad que cumplen las empresas y establecimientos
de distribución de medicamentos en el marco del Decreto n° 1299/97, dictando a tal
efecto las normas complementarias pertinentes.
Que la Disposición (ANMAT) n° 7439/99, en su artículo 4° establece que las empresas
Distribuidoras de Medicamentos deberán cumplir con las Buenas Prácticas de
Almacenamiento, Transporte y Distribución, las que figuran como Anexo I de la citada
norma.
Que es necesario que los laboratorios titulares de especialidades medicinales lleven su
registro y control de aquellos medicamentos que requieran de cadena de frío o
condiciones especiales de temperatura para su almacenamiento y transporte.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 233
Que el Instituto Nacional de Medicamentos y la Dirección de Asuntos Jurídicos han
tomado intervención en el ámbito de su competencia.
Que se actúa en virtud de las facultades conferidas por los Decretos nros. 1490/92 y
847/00.
Por ello;
LA COMISION INTERVENTORA DE LA ADMINISTRACION NACIONAL DE
MEDICAMENTOS ALIMENTOS Y TECNOLOGIA MÉDICA
DISPONE:
Artículo 1° — Establécese que todas las empresas habilitadas como Distribuidoras de
Medicamentos, que actúen por sí, o por intermedio de un Operador Logístico, que
almacenen y/o transporten medicamentos que requieran cadena de frío o condiciones
especiales de temperatura, deberán contar con un Sistema de Registro y Control de los
mismos con el fin de evitar que sufran alteraciones que afecten su calidad, eficacia y
seguridad, durante dichas operaciones.
Art. 2° — Se entiende por Sistema de Registro y Control: todo dispositivo especial que, a
simple vista, permita controlar y dejar registrado en forma fehaciente que las condiciones
de temperatura se han mantenido dentro de los parámetros preestablecidos por el
productor, durante el almacenaje, distribución y transporte de medicamentos.
Art. 3° — Las empresas alcanzadas por la presente disposición deberán presentar ante el
Instituto Nacional de Medicamentos en un plazo no mayor de 90 días, la documentación
correspondiente que avale el correcto funcionamiento de los Sistemas de Registro y
Control, antes de ser utilizados.
Art. 4° — Cumplido el plazo previsto en el artículo anterior, las empresas implicadas que
no hubieran hecho efectiva la presentación indicada, quedarán automáticamente inhibidas
para el almacenamiento y transporte de medicamentos que requieran cadena de frío o
condiciones especiales de temperatura, circunstancia que las hará pasibles de las
sanciones previstas en la Ley 16.463, y Decreto N° 341/92.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 234
Art. 5° — Anótese; comuníquese a quienes corresponda. Dése a la Dirección Nacional
del Registro Oficial para su publicación en el Boletín Oficial: Cumplido, archívese
PERMANENTE. — Claudio Amenedo. — Roberto Lugones.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 235
Legislación en Salud Argentina- LEY 17565
PODER EJECUTIVO NACIONAL (P.E.N.)
Régimen legal del ejercicio de la actividad
farmacéutica, y de la habilitación de las farmacias,
droguerías y herboristerías
Sanción: 05/12/1967; Promulgación: 05/12/1967;
Boletín Oficial 12/12/1967
En uso de las atribuciones conferidas por el artículo 5 del Estatuto de la Revolución
Argentina,
EL PRESIDENTE DE LA NACION ARGENTINA SANCIONA Y PROMULGA CON
FUERZA DE LEY:
Ejercicio de la actividad farmacéutica
TITULO I
DE LAS FARMACIAS (artículos 1 al 33)
CAPITULO I
Generalidades (artículos 1 al 13)
ARTICULO 1.- La preparación de recetas y despacho y venta al público de drogas,
medicamentos y especialidades farmacéuticas, en todo el territorio de la Nación,
solamente podrá ser efectuado en las farmacias, de acuerdo con las prescripciones de la
presente ley.
Su venta y despacho fuera de estos establecimientos, se considera ejercicio ilegal de la
farmacia y sin perjuicio de las sanciones establecidas por esta ley, los que la efectúen
podrán ser denunciados por infracción al artículo 208 del Código Penal.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 236
ARTÍCULO 2.- Las farmacias deberán ser habilitadas por la autoridad sanitaria
competente quedando sujetas a su fiscalización y control; la que podrá suspender la
habilitación o disponer su clausura cuando las condiciones higiénico-sanitarias, la
insuficiencia de elementos, condiciones técnicas o deficiencias de las prestaciones, así lo
hicieren pertinente. La autoridad sanitaria queda facultada para autorizar, a título
precario, en localidades donde no actúen farmacéuticos, el establecimiento de botiquines
de farmacia a personas que acrediten idoneidad fijando las condiciones higiénico
sanitarias que estos botiquines deberán reunir.
ARTICULO 3.- A los efectos de obtener la habilitación a que alude el artículo
precedente, el interesado deberá acreditar que la farmacia reúne los requisitos que se
establezcan en la reglamentación para los locales destinados a la atención al público,
laboratorios, instalaciones, equipos, instrumental, elementos de laboratorio, drogas,
reactivos, productos químicos, preparaciones oficiales, sueros y vacunas.
Asimismo, la autoridad sanitaria fijará los medicamentos o especialidades medicinales
que por su acción terapéutica puedan ser requeridos en casos de urgencia y deban
conservarse en las farmacias al alcance inmediato del público.
ARTÍCULO 4.- Una vez acordada la habilitación a que se refieren los artículos
precedentes, en las farmacias no se podrá introducir modificación alguna en su
denominación o razón social o en las modalidades de sus prestaciones, sin autorización
previa de la autoridad sanitaria.
Toda cesión parcial o total de una farmacia, previa autorización de la autoridad sanitaria a
los efectos del artículo 14 de la presente, deberá acreditarse mediante la inscripción del
instrumento respectivo en el Registro Público de Comercio.
Las reformas, ampliaciones, cierres temporarios, definitivos o reaperturas, deberán
comunicarse previamente a la autoridad sanitaria.
Toda farmacia que haya permanecido cerrada por más de treinta (30) días corridos, será
considerada como entidad nueva en el caso de su reapertura.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 237
ARTÍCULO 5.- Sin perjuicio de lo establecido en la presente ley las farmacias que se
dediquen también al despacho de recetas de acuerdo a la técnica homeopática, deberán
ajustarse a las condiciones que establezca la reglamentación.
ARTÍCULO 6.- En las farmacias deberá efectuarse despacho nocturno al público, cuando
les sea requerido por casos de urgencia. La autoridad sanitaria podrá establecer turnos de
cumplimiento obligatorio, nocturnos o para días feriados, cuando lo estime conveniente.
Cuando por razones de turno, esté cerrada la farmacia, deberá colocarse en lugar visible
un cartel en el que consten las más próximas que se encuentren de guardia.
Las farmacias podrán cumplir turnos voluntarios debiendo comunicarlos a la autoridad
sanitaria.
ARTÍCULO 7.- Los envases destinados a la conservación de las substancias empleadas
en las farmacias deberán estar claramente rotulados en idioma nacional, no pudiendo
hacerse raspaduras, sobrerotulaciones ni enmiendas. Los rótulos de las botellas, frascos,
paquetes, cajas, etcétera, con que se despache al público, expresarán si el medicamento es
para uso interno o externo, así como su modo de administración, de acuerdo con las
prescripciones del facultativo. Para la indicación del uso interno se usarán rótulos de
fondo blanco y, para la de uso externo, de fondo rojo.
ARTICULO 8.- Los estupefacientes (alcaloides), las substancias venenosas y las demás
que específicamente señale la autoridad sanitaria, serán conservadas bajo llave en
armarios separados y especiales.
ARTÍCULO 9.- En las farmacias se ajustará el expendio de drogas, medicamentos o
especialidades medicinales, a las siguientes formas, de acuerdo a lo que establezca la
legislación vigente o determine la autoridad sanitaria:
1) Expendio legalmente restringido;
2) Expendio bajo receta archivada;
3) Expendio bajo receta;
4) Expendio libre.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 238
El farmacéutico deberá conservar las recetas correspondientes a los puntos 1 y 2, durante
un plazo no menor de dos (2) años, después del cual podrá destruirlas, previa
comunicación a la autoridad sanitaria.
ARTÍCULO 10.- En las farmacias deberán llevarse los siguientes libros habilitados por la
autoridad sanitaria:
a) Libro recetario en el que se anotarán diariamente y por orden numérico, las recetas
despachadas copiándolas íntegramente y haciendo constar el nombre del profesional que
la firma;
b) Libro contralor de estupefacientes (alcaloides);
c) Libro de inspecciones;
d) Libro para anotar las ventas de sacarina;
e) Libro para anotación de ventas de substancias venenosas y corrosivas.
Estos libros deberán ser foliados y encuadernados por autoridad sanitaria. Deberán
llevarse en forma legible y sin dejar espacios en blanco, sin alterar el orden de los
asientos de las recetas despachadas y sin enmiendas ni raspaduras. La autoridad sanitaria
podrá autorizar otro sistema copiador de recetas, siempre que el mismo asegure la
inalterabilidad de los asientos.
ARTICULO 11.- Toda propaganda de carácter público que se efectúe en las farmacias en
relación a drogas, medicamentos, especialidades medicinales o elementos de uso en el
diagnóstico o tratamiento de las enfermedades humanas, deberá ser previamente
autorizada por la autoridad sanitaria en la forma que se reglamente, con el propósito de
salvaguardar la salud pública, evitar el engaño, el error o la explotación de la buena fe del
consumidor.
ARTÍCULO 12.- Las farmacias podrán organizar en sus locales, servicios de inyecciones
subcutáneas e intramusculares en las condiciones que se reglamenten.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 239
ARTÍCULO 13.- A partir de la vigencia de la presente, no se autorizará la instalación de
casas o talleres de óptica en las farmacias.
CAPITULO II
De la propiedad (artículos 14 al 17)
ARTICULO 14.- DEROGADO POR DECRETO 2284/91
ARTICULO 15.- DEROGADO POR DECRETO 2284/91
ARTICULO 16.- DEROGADO POR DECRETO 2284/91
ARTÍCULO 17.- Los farmacéuticos para ejercer su profesión deberán inscribir
previamente sus títulos en los registros de la autoridad sanitaria correspondiente, la que
autorizará el ejercicio profesional otorgando la respectiva matrícula y extendiendo la
correspondiente credencial. Esta deberá ser devuelta a la autoridad sanitaria cuando por
cualquier circunstancia sea suspendida o cancelada la referida matrícula. Los interesados,
en su primera presentación deberán constituir domicilio legal y declarar sus domicilios
real y profesional.
La matriculación es el acto por el cual la autoridad sanitaria otorga la autorización para el
ejercicio profesional, de acuerdo a lo establecido en la presente, y podrá ser cancelada en
virtud de sentencia judicial firme o de acuerdo a lo establecido en la presente ley.
CAPITULO III
De la dirección técnica (artículos 18 al 33)
ARTÍCULO 18.- Las farmacias deberán ser dirigidas por un director técnico, el que será
responsable ante las autoridades del cumplimiento de las leyes, disposiciones y
reglamentaciones vigentes en el ámbito de actuación de la entidad bajo su dirección y de
las obligaciones que le fija esta ley.
La responsabilidad del director técnico no excluye la responsabilidad personal de los
demás profesionales o colaboradores, ni de las personas físicas o ideales propietarias de
la farmacia.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 240
Todo cambio en la dirección técnica de una farmacia, sea definitivo o temporario, deberá
ser previamente autorizado por la autoridad sanitaria.
ARTÍCULO 19.- La dirección técnica de las farmacias, sólo se autorizará a
farmacéuticos, doctores en farmacia y doctores en farmacia y bioquímica.
Podrán ejercerla:
a) Los que tengan título válido otorgado por universidad nacional o privada y habilitada
por el Estado nacional;
b) Los que tengan título otorgado por universidad extranjera y lo hayan revalidado en una
universidad nacional;
c) Los que tengan título otorgado por una universidad extranjera y que en virtud de
tratados internacionales en vigor, hayan sido habilitados por universidades nacionales
para el ejercicio de su profesión.
ARTICULO 20.- Los farmacéuticos que tengan al mismo tiempo, título de médico u
odontólogo, deberán optar ante la autoridad sanitaria por el ejercicio de una u otra de
estas profesiones, no pudiendo ejercerlas simultáneamente.
Los farmacéuticos que tengan al mismo tiempo el título de bioquímico no podrán ser a la
vez directores técnicos de una farmacia y directores técnicos de un laboratorio de análisis
clínicos.
Queda prohibido el establecimiento de consultorios médicos u odontológicos en el local
de una farmacia o anexado a la misma.
ARTÍCULO 21.- La autoridad sanitaria podrá, a título precario, en aquellas localidades
donde no actúen profesionales con título habilitante para la práctica de análisis clínicos,
autorizar a realizarlos a los profesionales farmacéuticos en laboratorios anexos a las
farmacias, en las condiciones que establezca la reglamentación.
ARTÍCULO 22.- La autoridad sanitaria, a través de sus organismos competentes,
inhabilitará para el ejercicio de la profesión farmacéutica, a las personas con
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 241
enfermedades invalidantes mientras duren éstas. La incapacidad será determinada por una
junta médica en las condiciones que se reglamentarán. La persona inhabilitada podrá
solicitar su rehabilitación, invocando la desaparición de las causales, debiendo dictaminar
previamente una junta médica en la forma prevista en el párrafo anterior.
ARTICULO 23.- Todo aquello que llegare a conocimiento de las personas cuya actividad
se reglamenta en la presente ley, con motivo o en razón de su ejercicio, no podrá darse a
conocer -salvo los casos que otras leyes así lo determinen o cuando se trate de evitar un
mal mayor y sin perjuicio de lo previsto en el Código Penal-, sino a instituciones,
sociedades, revistas o publicaciones científicas, prohibiéndose facilitarlo o utilizarlo con
fines de propaganda, publicidad, lucro o beneficio personal.
ARTICULO 24.- El profesional farmacéutico que simule ser propietario de una farmacia
y permita, al amparo de su nombre, que personas extrañas a su profesión cometan hechos
violatorios de esta ley, será penado con inhabilitación para ejercer durante un año,
clausura por igual término de la farmacia en contravención y comiso de los productos
medicinales existentes en la misma.
ARTÍCULO 25.- Ningún profesional farmacéutico podrá ser director técnico de más de
una farmacia, estando obligado a la atención personal y efectiva del establecimiento y a
vigilar la preparación y expendio de los medicamentos, debiendo firmar diariamente el
libro recetario al final de la última receta despachada.
ARTICULO 26.- Toda vez que el director técnico de una farmacia deba ausentarse
momentáneamente, dentro del horario establecido para la atención al público, lo que sólo
podrá hacer por causas excepcionales y no reiteradas, deberá dejar constancia firmada en
el libro recetario, anotando la hora de salida y regreso. Durante estas ausencias
momentáneas, la atención de las farmacias podrá quedar a cargo de:
a) Farmacéuticos auxiliares, pudiéndose en estos casos despachar recetas médicas;
b) Auxiliares de despacho. En estos casos sólo podrán despacharse productos de venta
libre.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 242
La ausencia del director técnico de su farmacia durante tres inspecciones consecutivas en
días y horas distintos, lo hará pasible de las sanciones pertinentes y, en caso de nuevas
reincidencias, podrá procederse a la clausura del establecimiento.
ARTICULO 27.- Cuando las ausencias del director técnico excedan de veinticuatro
horas, las mismas se considerarán ausencias temporarias y deberá dejar en su reemplazo a
otro profesional farmacéutico, comunicándole previamente a la autoridad sanitaria, con
especificación del tiempo que durará la ausencia y nombre del reemplazante. En ningún
caso podrá desempeñar durante la ausencia la dirección técnica de otra farmacia y no se
le extenderán durante la misma, certificados de libre regencia.
ARTÍCULO 28.- El director técnico de una farmacia debe en la misma:
a) Exhibir su título profesional;
b) Tener un ejemplar de la Farmacopea Nacional;
c) Tener un ejemplar de la presente ley y su reglamentación;
d) Tener un plano del local autorizado por la autoridad sanitaria y las constancias de la
habilitación del establecimiento;
e) Prever que en el frente del local, así como en los rótulos, prospectos, sellos e impresos
en general, figure su nombre y su título, debiendo consignarse en estos últimos la
denominación de la entidad propietaria de la farmacia y su domicilio;
f) Conservar la documentación relativa a la existencia y procedencia de todas las drogas y
productos medicamentosos, de modo que se pueda en cada caso individualizar a sus
proveedores;
g) Cumplimentar lo dispuesto por la legislación vigente en todo caso comprobado de
intoxicación habitual por estupefaciente.
ARTÍCULO 29.- El farmacéutico es personalmente responsable por la pureza y origen de
los productos que despache o emplee en sus preparaciones, como, asimismo, de la
substitución del producto, alteración de dosis y preparación defectuosa de medicamentos.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 243
En cuanto a las especialidades medicinales, sólo será responsable de la legitimidad de las
mismas, procedencia y estado de conservación.
La autoridad sanitaria está facultada para proceder al retiro de muestras a los efectos de
verificar si las mismas se ajustan a lo autorizado y si reúnen las condiciones prescritas en
la Farmacopea Nacional.
ARTÍCULO 30.- El director técnico debe ajustarse en la preparación y expendio de los
productos medicinales a los recetados por el médico y a lo establecido en la Farmacopea
Nacional salvo, en este último caso, indicación médica en otro sentido.
Cuando presuma que en la receta hay error, no la despachará sin antes pedir al médico las
explicaciones pertinentes.
Cuando la receta contenga uno o más medicamentos activos prescritos en cantidad
superior a la que fija la Farmacopea o la práctica aconseja, las mismas deberán ser
archivadas dándosele al paciente la copia respectiva.
No debe despachar recetas que no estén escritas en español (admitiéndose
denominaciones latinas) y no contengan expresado el peso y volumen según el sistema
métrico decimal o no indiquen las unidades biológicas de acuerdo a las reglamentaciones,
ni repetir las que contengan medicamentos heroicos sin nueva orden médica.
Debe ajustarse en el expendio de estupefacientes (alcaloides) a lo que establecen las
normas vigentes.
El director técnico deberá firmar la receta original y la copia que se devuelve al público
cuando el original deba ser conservado.
ARTICULO 31.- Los profesionales farmacéuticos sólo podrán prestar asistencia de
primeros auxilios en caso de reconocida urgencia y mientras no concurra un facultativo.
En los casos de envenenamiento evidente, en el que el agente tóxico sea reconocido,
estará autorizado el profesional farmacéutico, a falta de médico, a despachar o
administrar sin receta, el contraveneno correspondiente. Los medicamentos que
suministrare y la intervención que le cupiera, se harán constar por el profesional
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 244
farmacéutico en un asiento especial en el libro recetario, especificando todos los datos y
elementos ilustrativos que puedan servir con posterioridad, tanto para una posible
intervención de la justicia como para justificar su propia actuación.
ARTICULO 32.- Sin perjuicio de lo establecido en la presente ley, queda, así mismo,
prohibido a los profesionales que ejerzan la farmacia:
a) Anunciar, tener existencia y expender medicamentos de composición secreta o
misteriosa;
b) Anunciar y expender agentes terapéuticos atribuyéndoles efectos infalibles o
extraordinarios o que ofrezcan curar radicalmente cualquier enfermedad;
c) Aplicar en su práctica privada procedimientos que no hayan sido presentados o
considerados o aprobados en los centros universitarios o científicos reconocidos en el
país;
d) Anunciar por cualquier medio, remedios o especialidades no reconocidos por la
autoridad sanitaria;
e) Publicar, por cualquier medio, anuncios en los cuales se exalten o falseen virtudes de
medicamentos, productos, agentes terapéuticos, de diagnóstico, profilácticos o dietéticos;
f) Realizar publicaciones con referencia a técnicas o procedimientos personales en
medios de difusión no especializados;
g) Ejercer la profesión mientras padezcan enfermedades infectocontagiosas;
h) Inducir a los clientes a proveerse de determinados medicamentos;
i) Participar en honorarios con médicos y odontólogos;
j) Recibir participación de honorarios de los laboratorios de análisis clínicos;
k) Delegar en su personal auxiliar facultades, funciones o atribuciones inherentes o
privativas de su profesión.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 245
ARTICULO 33.- Sin perjuicio de lo establecido en la presente ley, será también
obligación del farmacéutico:
a) Prestar la colaboración que le sea requerida por las autoridades sanitarias, en caso de
epidemias, desastres u otras emergencias;
b) Preparar o despachar las recetas;
c) Vigilar el cumplimiento de las indicaciones que imparta a su personal auxiliar y,
comprobar que éstos actúen estrictamente dentro de los límites de su autorización, siendo
solidariamente responsables si por insuficiente o deficiente control de los actos por éstos
ejecutados, resultase un daño para terceras personas.
TITULO II
DE LAS DROGUERIAS (artículos 34 al 40)
ARTICULO 34.- Toda persona que quiera instalar una droguería destinada al
fraccionamiento de drogas, distribución y comercio de productos medicinales al por
mayor, preparación de material aséptico y preparaciones oficiales, debe obtener la
habilitación previa de la autoridad sanitaria, acreditando los requisitos que establezca la
reglamentación.
ARTICULO 35.- Las droguerías deberán ser dirigidas por un director técnico al que le
comprenden las disposiciones establecidas en los artículos 17, 18, 19, 22 y 23 de esta ley
para los directores técnicos de farmacia.
ARTÍCULO 36.- En ningún caso las droguerías podrán despachar recetas. La venta de
especialidades, drogas y medicamentos será efectuada en ellas dentro de las condiciones
que establezca la autoridad sanitaria.
ARTÍCULO 37.- Las droguerías deberán obligatoriamente tener un laboratorio de control
analítico y el director técnico será responsable de la pureza y legitimidad de las drogas y
medicamentos.
Su responsabilidad no excluirá la del propietario de la droguería.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 246
La autoridad sanitaria está facultada para proceder al retiro de muestras a los efectos de
verificar si las mismas se ajustan a lo autorizado y si reúnen las condiciones prescritas por
la farmacopea nacional.
En caso de incumplimiento a las normas del presente título, la autoridad sanitaria está
facultada a suspender la habilitación o proceder a la clausura de la droguería.
ARTÍCULO 38.- El titular del permiso para la instalación de una droguería y el
farmacéutico director técnico deben prever a:
a) Que las drogas y productos que sean objeto de las actividades del establecimiento, sean
adquiridos exclusivamente a personas autorizadas para su expendio y a su vez expendidos
únicamente a farmacias y laboratorios;
b) Que en el establecimiento se tenga documentado el origen y procedencia de los
medicamentos y drogas que comercie, el tipo de unidad de envase y marca, y el
fraccionamiento aplicado para su venta;
c) Practicar en los libros respectivos las anotaciones concernientes al origen y destino de
las drogas y productos en depósito;
d) Hacer constar en la rotulación de las drogas fraccionadas, su origen, contenido neto,
nombre del director técnico y domicilio de la droguería.
ARTICULO 39.- La venta de sustancias corrosivas o venenosas se hará con la debida
identificación del comprador, que deberá manifestar el uso a que habrá de destinarlas.
ARTICULO 40.- En las droguerías deberá llevarse los siguientes libros habilitados por la
autoridad sanitaria:
a) Libro de inspecciones;
b) Libro de ventas de sustancias venenosas y corrosivas;
c) Libro de contralor de estupefacientes (alcaloides), si se manipularan estas sustancias;
d) Libro para anotar las ventas de sacarina y demás edulcorantes.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 247
Estos libros deberán ser foliados y encuadernados. Serán escritos en forma legible, sin
alterar el orden de los asientos de las ventas efectuadas y sin enmiendas ni raspaduras.
TITULO III
DE LAS HERBORISTERIAS (artículos 41 al 44)
ARTICULO 41.- Toda persona que desee instalar una herboristería o depósito de yerbas
medicinales, deberá obtener la habilitación previa de la autoridad sanitaria, acreditando
los requisitos que se reglamenten.
ARTICULO 42.- Las herboristerías deberán ser dirigidas por un director técnico al que le
comprenden las disposiciones establecidas en los artículos 17, 18, 19, 20, 21 y 22 de esta
ley para los directores técnicos de farmacia.
ARTICULO 43.- Los anuncios o propagandas que realicen las herboristerías, deberán ser
previamente autorizados por la autoridad sanitaria.
ARTICULO 44.- En las herboristerías deberá llevarse un libro de inspecciones, habilitado
por la autoridad sanitaria.
La autoridad sanitaria está facultada para proceder al retiro de muestras a los efectos de
su identificación y control de pureza.
TITULO IV
DE LAS SANCIONES (artículos 45 al 47)
ARTICULO 45.- Las infracciones a las normas de la presente ley y sus reglamentaciones
serán sancionadas:
a) Con apercibimiento;
b) Multas de pesos UN MILLON ($ 1.000.000) a pesos DIEZ MILLONES ($
10.000.000), susceptibles de ser aumentadas hasta el décuplo del máximo establecido en
caso de reincidencia.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 248
c) Con la clausura, total o parcial, temporal o definitiva según la gravedad de la causa o
reiteración de la infracción, del local o establecimiento en que ella se hubiere cometido;
d) Suspensión o inhabilitación para el ejercicio de la actividad o profesión hasta un lapso
de tres años;
e) El comiso de los efectos o productos en infracción, o de los compuestos en que
intervengan elementos o sustancias cuestionados.
La autoridad sanitaria, a través de sus organismos competentes, está facultada para
disponer los alcances de las medidas, aplicando las sanciones separada o conjuntamente,
teniendo en cuenta los antecedentes del imputado, la gravedad de la falta y sus
proyecciones desde el punto de vista sanitario.
ARTICULO 46.- En los casos de reincidencia en las infracciones, la autoridad sanitaria
podrá además, inhabilitar al infractor por el término de un mes a cinco años, según los
antecedentes del mismo, la gravedad de la falta y su proyección desde el punto de vista
sanitario.
ARTICULO 47.- La autoridad sanitaria que aplique las multas, determinará el destino de
los fondos percibidos, en tal concepto y el de los efectos o productos comisados, de
acuerdo a la reglamentación de la presente.
TITULO V
DE LA PRESCRIPCION (artículos 48 al 48)
ARTICULO 48.- Las acciones derivadas de esta ley prescribirán a los cinco años de
cometida la infracción. La prescripción se interrumpirá por la comisión de cualquier otra
infracción a la presente, a sus reglamentaciones o a las disposiciones dictadas en
consecuencia.
TITULO VI
DEL PROCEDIMIENTO (artículos 49 al 62)
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 249
ARTICULO 49.- Comprobada la infracción a la presente ley, a su reglamentación o a las
disposiciones que en consecuencia dicte la autoridad sanitaria, se citará por telegrama
colacionado o por cédula al imputado, a efectos de que comparezca a tomar vista de lo
actuado, constituya domicilio y dentro del tercer día, formule sus descargos y acompañe
la prueba que haga a los mismos, levantándose actas de las exposiciones que efectúe.
En el caso de que las circunstancias así lo hagan aconsejable o necesario, la autoridad
sanitaria podrá citar al infractor por edictos.
Examinados los descargos e informes que los organismos técnico administrativos
produzcan, se procederá a dictar resolución definitiva.
ARTICULO 50.- Si no compareciera el imputado a la segunda citación sin justa causa o
fuera desestimada la causa alegada para su inasistencia, se hará constar tal circunstancia
en el expediente que se formará en cada caso y decretada de oficio la rebeldía se
procederá sin más trámite al dictado de la resolución definitiva.
Cuando por razones sanitarias sea necesaria la comparecencia del imputado, se podrá
requerir el auxilio de la fuerza pública, a tales efectos.
ARTICULO 51.- Cuando la sanción a imponerse fuera la de inhabilitación por más de un
año, el asunto será pasado previamente en consulta al señor procurador del Tesoro de la
Nación.
ARTICULO 52.- Toda resolución definitiva deberá ser notificada al interesado, quedando
consentida a los cinco días de la notificación si no presentara dentro de ese plazo, el
recurso establecido en el artículo siguiente.
ARTICULO 53.- Contra las resoluciones que dicten los organismos competentes de la
autoridad sanitaria, sólo podrá interponerse recurso de nulidad y apelación que se
interpondrá y se sustanciará ante la autoridad judicial correspondiente y dentro del plazo
fijado en el artículo 52. En el caso de pena consistente en multa, además, el recurrente
deberá abonar dentro del plazo del referido artículo 52 el total de la misma. En la Capital
Federal y en el Territorio Nacional de la Tierra del Fuego, Antártida e Islas del Atlántico
Sur, será competente el Juez en lo Contencioso Administrativo que corresponda.
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 250
ARTICULO 54.- En los recursos interpuestos ante la autoridad judicial pertinente de
acuerdo con lo establecido en el artículo anterior, se correrá vista de lo expuesto por el
recurrente a la autoridad sanitaria.
ARTICULO 55.- En ningún caso se dejará en suspenso por la aplicación de los principios
de la condena condicional, las sanciones impuestas por infracción a las normas de la
presente ley, de sus reglamentaciones o de las disposiciones que se dicten en
consecuencia; y aquéllas una vez consentidas o confirmadas podrán ser publicadas
oficialmente, expresando el nombre de los infractores, la infracción cometida y la pena
impuesta a los mismos.
ARTICULO 56.- Cuando la autoridad sanitaria efectúe denuncias por la comisión de los
delitos previstos en el título IV, "Delitos contra la Salud Pública", del Código Penal,
deberá remitirlas al órgano jurisdiccional formulando las consideraciones de hecho y de
derecho pertinentes.
Los agentes fiscales intervinientes, podrán solicitar la colaboración de un funcionario
letrado de la autoridad sanitaria para la atención de la causa, suministro de informes,
antecedentes, pruebas y todo elemento que pueda ser útil para un mejor desenvolvimiento
del trámite judicial. El funcionario de referencia podrá acompañar al agente fiscal a las
audiencias que se celebren durante la tramitación de la causa y asistirlo durante la misma.
ARTICULO 57.- En el caso de que no fueran satisfechas las multas impuestas, una vez
firmes, la autoridad sanitaria según lo determine la reglamentación, tendrá expedita la vía
de apremio para su cobro.
ARTICULO 58.- Los inspectores o funcionarios debidamente autorizados por la
autoridad sanitaria, tendrán la facultad de penetrar en los locales donde se ejerzan
actividades regladas por la presente ley, durante las horas destinadas a su ejercicio. Al
efecto y cuando fuere necesario, las autoridades policiales deberán prestar el concurso
pertinente a solicitud de aquélla. La negativa del propietario, director o persona a cargo
del local o establecimiento de permitir la inspección, hará pasible de una multa de pesos
UN MILLON ($ 1.000.000), a pesos DIEZ MILLONES ($ 10000.000), aplicada
solidariamente a sus propietarios y directores técnicos, para cuya graduación se tendrán
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 251
en cuenta los antecedentes de los mismos, gravedad de la falta y proyecciones de ésta,
desde el punto de vista sanitario.
Los jueces, con habilitación de día y hora, acordarán de inmediato a los funcionarios
designados por los organismos competentes de la autoridad sanitaria, la orden de
allanamiento y el auxilio de la fuerza pública, si estas medidas fueran solicitadas por
aquellos organismos.
Los plazos fijados en esta ley son perentorios y prorrogables solamente por razón de
distancia, en la forma que se reglamente.
ARTICULO 59.- Facúltese al Poder Ejecutivo Nacional a actualizar, por intermedio del
Ministerio de Salud Pública y Medio Ambiente, los montos de las sanciones de multas,
tomando como base de cálculo la variación semestral registrada al 1ero. de Enero y 1 de
Julio de cada año, en el índice de Precios al por Mayor -Nivel General- que elabore el
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos o el organismo que lo reemplazare.
La autoridad sanitaria tendrá a su cargo determinar los importes resultantes de dicha
actualización mediante el dictado de la pertinente resolución, la que será obligatoria a
partir de su publicación en el Boletín Oficial.
ARTICULO 60.- Los artículos 49, 50 primera parte y 52 de la presente, serán de
aplicación en la Capital Federal y en el Territorio Nacional de la Tierra del Fuego,
Antártida e Islas del Atlántico Sur.
ARTICULO 61.- Derógase la ley 4.687 y toda otra disposición que se oponga a la
presente.
ARTICULO 62.- Comuníquese, publíquese, dése a la Dirección Nacional del Registro
Oficial y archívese.
ONGANIA; Álvarez
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
-
“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 252
AUTORIZACIÓN PARA PUBLICAR Y DIFUNDIR
TESIS DE POSGRADO O GRADO
A LA UNIVERIDAD SIGLO 21
Por la presente, autorizo a la Universidad Siglo21 a difundir en su página web o bien a través
de su campus virtual mi trabajo de Tesis según los datos que detallo a continuación, a los
fines que la misma pueda ser leída por los visitantes de dicha página web y/o el cuerpo
docente y/o alumnos de la Institución:
Autor-tesista Gutiérrez, Claudio Rodrigo
(apellido/s y nombre/s completos)
DNI 33.751.867
(del autor-tesista)
Título y subtítulo ¨Cuadro de Mando Integral, Droguería
Cabrera SRL¨
(completos de la Tesis)
Correo electrónico claudegutierrez@[Link]
(del autor-tesista)
Unidad Académica Universidad Siglo 21
(donde se presentó la obra)
Datos de edición: Córdoba, autor, 22 de diciembre de
2015
Lugar, editor, fecha e ISBN (para el caso de
tesis ya publicadas), depósito en el Registro
Nacional de Propiedad Intelectual y
autorización de la Editorial (en el caso que
corresponda).
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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“Cuadro de Mando Integral, Droguería Cabrera SRL” 253
-GUTIERREZ, CLAUDIO RODRIGO-
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