TEMA 2: LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y LA

GESTIÓN DEL CONFLICTO.

Caso práctico: Eva, una de las alumnas matriculadas en el ciclo formativo de Formacion Profesional en
la modalidad a distancia y que trabaja como grabadora de datos, está un poco inquieta. Su jefe directo ha
dejado la empresa y en su lugar, como jefa del departamento de grabación de datos, ha entrado Clara. La
nueva jefa, es una joven de 35 años que pretende cambiar todo el funcionamiento del departamento.

En el departamento de grabación de datos prestan sus servicios catorce personas. Hasta la llegada de la
nueva jefa lo que se hacía es que a cada persona le asignaban la grabación de unos determinados datos,
generalmente consistentes en operaciones bancarias o encuestas de marketing. Cuando se finalizaba el
trabajo asignado se podía solicitar una nueva remesa de datos a grabar. Cada persona trabajaba de forma
independiente y cobraba según los datos grabados, no se establecía ningún mínimo ni máximo de trabajo
a realizar.

Clara, con el visto bueno de la dirección de la empresa, pretende acabar con dicho sistema de trabajo. A
su llegada y tras presentarse les informó que a partir de ese momento se trabajaría en equipo, pero no
les avanzo nada más.

Eva llama a Mónica, de la que se ha hecho muy amiga desde que han empezado el Ciclo, e incluso más de
una vez han quedado después del trabajo a tomar algo:

Eva: Hola Mónica, ¿qué tal cómo lo llevas? ¿Ya has empezado a echarle un ojo al módulo de FOL?

Mónica: Sí, ahora ando con la Unidad de Trabajo 2, la de los equipos de trabajo, está bien, es interesante.

Eva: ¿Equipos de trabajo? Mira no me hables de ese tema que estoy negra. Tenemos una nueva jefa ¡y se
le ha ocurrido que trabajemos en equipo! ¿Qué te parece?

Mónica: Hombre, lo de trabajar en equipo no me parece mala idea, se consiguen más cosas que de forma
individual, eso sí siempre y cuando la gente con la que trabajes sea maja porque si no puede ser un
suplicio, en general creo que es más enriquecedor.

Eva: ¿Qué se consigue más y es más enriquecedor? ¡No estoy de acuerdo!, esto de trabajar en equipo
ahora está muy de moda pero en el fondo a nadie nos gusta trabajar así. A todos nos gusta trabajar de
forma individual, a mi que no me cuenten "milongas", hacerlo a nuestro ritmo y a nuestra forma, hacer lo
que nos apetezca en cada momento, porque si me equivoco me equivoco yo ... pero ahora voy a tener
que estar discutiendo con mis compañeros qué hacer y qué no hacer, cómo y cuándo... ¡Menuda se va a
montar!

Mónica: No seas tan negativa, al principio hasta que os adaptéis unos a otros costará un poco, pero en el
momento que tengáis marcadas las normas y los límites trabajarás mucho mejor que ahora, ya verás cómo
no te tienes que meter esos palizones a trabajar... La interacción siempre es buena, ya lo verás. Mira,
piensa lo siguiente: si tú me das a mí un euro y yo a ti otro, ¿Qué tenemos? 1 euro cada una, pero si tú
me das una idea y yo a ti otra entonces, ¿qué tenemos? Dos ideas. ¿Ves cómo es mejor?

Eva: En algunas cosas llevas razón, pero yo sigo diciendo que es mejor trabajar individualmente pero no
sé... ¡oye me estás haciendo cambiar de opinión!

Mónica: Y mucho más que lo harás tras estudiar la unidad 2 de FOL, ¡ja, ja, ja!, anda ve a leerla.

¿Crees que Eva lleva razón, que es mejor trabajar individualmente que en grupo? ¿Qué método de trabajo
es más ventajoso?

1. La utilidad del Trabajo en Equipo.

Como vimos en la Unidad anterior uno de los requisitos o requerimientos para ser un buen
Educador Infantil es saber trabajar en equipo.

FOL - 2.1
En esta Unidad vamos a tratar de que tomes conciencia de su importancia, así como que
adquieras las habilidades necesarias para ello. Los contenidos que estudiarás aquí los verás bajo
otro prisma en algún otro módulo. Nosotros nos centraremos en la perspectiva laboral. ¿Estás
preparado? Vamos allá...
Todos nosotros somos el producto final de interacciones sociales y vivencias de grupo. Para
poder nacer dependemos de la relación de dos personas y una vez que estamos fuera del vientre
materno necesitamos los procesos de socialización para llegar a desarrollarnos. Estamos tan
inmersos en esta realidad grupal que no le damos importancia. Si nos paráramos a pensar las
actividades que hacemos todos los días, nos daríamos cuenta que la gran mayoría, si no la
totalidad de nuestras tareas, son interacciones en grupo: familia, trabajo, amigos, asociaciones,
etc. Sin embargo, ¿nos han preparado para trabajar en equipo?
Trabajar en equipo no es la mera suma de las aportaciones individuales. Dos más dos no son
necesariamente cuatro. Si se conectan bien las diversas interacciones o de todos los miembros
el resultado final será muy enriquecedor. Si hay rechazo y bloqueo, esas fuerzas pueden volverse
contra todos y anular el proyecto del grupo. De ahí que trabajar en equipo no sea sólo un estar
juntos y que cada uno haga lo suyo.
Trabajar en equipo consiste en asumir un conjunto de valores, fomentar un espíritu entre las
personas que lo constituyen, afianzar la confianza, la comunicación, la sinceridad, planificar y
realizar conjuntamente las tareas y, por último, solucionar los conflictos como una oportunidad
de enriquecimiento mutuo que conlleva una actitud de aprendizaje permanente.
Reflexiona: Para que entiendas todo ésto, te voy a contar un cuento... Érase una vez... El cuento de las
herramientas

Debes conocer: La esencia del trabajo en equipo se encuentra en la naturaleza misma. Un ejemplo de
ello son los gansos. Los gansos, al volar perfectamente coordinados en forma de V, ahorran hasta un 71%
de la energía que consumirían si batieran sus alas de forma aislada y desorganizada. Cuando el pájaro de
delante se cansa, pasa al fondo de la formación, y eso le posibilita ir recomponiendo fuerzas. Eso es
sinergia. Eso es trabajo en equipo. Nuestra condición de seres humanos interdependientes, nos obliga a
desarrollar esta capacidad, que es el cimiento sobre el cual se construyen proyectos colectivos, tan
necesarios por estos días.

1.1. Trabajo en Grupo y trabajo en Equipo.

La distinción entre grupo y equipo no es fácil de precisar, se puede decir que todo equipo es un
grupo, pero no todo grupo es un equipo.
Un equipo de trabajo es un grupo pequeño de sujetos que mantienen un contacto permanente
y realizan una acción coordinada. Los grupos pueden convertirse en equipos siempre que todos
los miembros trabajen en la consecución de un objetivo común, es decir, siempre que los
integrantes del grupo aúnen sus esfuerzos y habilidades hacia la consecución de unos objetivos
compartidos y no actúen como individuos aislados.
El equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus
esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de
las contribuciones individuales. En las siguientes figuras se presentan las diferencias entre los
grupos y los equipos de trabajo (Robbins, 1996, 348). Para obtener la meta, los grupos tan sólo
comparten información mientras que los equipos la procesan conjuntamente; la sinergia en los
equipos es positiva mientras que en los grupos es, en el mejor de los casos, neutra; la
responsabilidad en los miembros del equipo es al mismo tiempo individual y colectiva mientras
que en los grupos es tan sólo individual; finalmente, las habilidades de los miembros del equipo
son complementarias mientras que en los grupos son aleatorias.

FOL - 2.2
En resumen, el trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecución de un proyecto que va más allá de la suma de aportaciones
individuales. El funcionamiento de un equipo de trabajo se basa en las "5 c":
• Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.
Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
• Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
• Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
• Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal,
no buscando destacar entre sus compañeros y confía en que estos harán lo mismo; sabe
que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
• Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner
todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como
considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias
decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos
superiores.

FOL - 2.3
 1.2. Ventajas e inconvenientes del Trabajo en Equipo.
En los últimos años las empresas demandan un perfil de profesional con capacidad de trabajo
en equipo y de aprender, pero ello no quiere decir que todas las actividades se deban realizar
en equipo, pues no todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo.
Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo.
Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo
en distintos cometidos y asignarlos a un equipo de especialistas.
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho
esfuerzo, por ello debe haber una razón que lo justifique, y tal razón es que la actividad a realizar
a de revestir cierta complejidad. No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la
moda del momento en técnicas de dirección de empresas.
Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente
porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque históricamente ha predominado el trabajo
individual y la organización ha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qué renunciar
a nuevos sistemas de trabajo. En el fondo, se trata de utilizar la forma de acción que nos permita
conseguir objetivos con la máxima " " y " ".

Ventajas:
• Más productividad: El resultado es mejor al haber más variedad de competencias e
información.
• Se consolida el aprendizaje más rápidamente pues se cuenta con los puntos de vista de
distintos expertos.
• El equipo ofrece una visión más hetereogénea y amplia.
• Atmósfera más estimulante y creativa.
• Se desarrollan habilidades como negociar, tomar decisiones conjuntamente, resolver
conflictos...
• Mayor compromiso: los individuos se sienten más implicados con los objetivos cuando
ellos han participado en su establecimiento.
• El equipo actúa como fuente de motivación interpersonal y satisfacción
• Los miembros que han participado en el proceso aceptan y apoyan las soluciones.
• Comunicación más eficaz.

Inconvenientes:
• Puede reducir el esfuerzo individual.
• El trabajo es más lento ya que supone ponerse de acuerdo varias personas.
• Efecto presión a la conformidad: se evita decir lo que se piensa por miedo a ser
rechazado por el grupo.
• Aparecen conflictos como consecuencia de las distintas personalidades y la carga de
trabajo (unos hacen más que otros).
• Si la comunicación no es buena pueden surgir rumores, malentendidos...
• No se cumplirán los objetivos si hay una mala coordinación y no se han establecido
normas de funcionamiento.
Autoevaluación:
¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es una ventaja del trabajo en equipo?
• Los miembros están más motivados.
✓ Se trabaja más rápidamente. Trabajar en equipo no es más rápido sino más lento porque
supone poner de acuerdo a varias personas.
• Mayor productividad.
• Se aprende en interacción.

FOL - 2.4
 2. Formación de los equipos de trabajo.
Caso práctico: Clara, la nueva jefa del Departamento de Grabación, es joven, tiene 35 años aunque
experiencia laboral no le falta pues lleva toda su vida trabajando. Contrariamente a lo que la gente cree
no es la sobrina del Director, ni mucho menos y se ha ganado su puesto a pulso. Desde muy joven, con 13
o 14 años, empezó a ayudar a sus padres en un negocio familiar situado en un barrio obrero al sur de
Madrid, dedicado a la venta de materiales de construcción. Posteriormente, y al mismo tiempo que
trabajaba en una Asesoría de Empresa, estudió Relaciones Laborales. Siguió formándose: cursos,
máster...cambió de empleo en varias ocasiones...

La empresa donde trabaja Eva, la ha contratado para dirigir el departamento de grabación de datos. El
anterior jefe, Pablo, se ha jubilado y la dirección quiere dar un aire nuevo al departamento. Pablo era un
señor que seguía un estilo autoritario paternalista, las decisiones las tomaba él sin consultar a nadie y se
trabajaba de forma individual. Según la cantidad de datos que grababa cada uno así se ganaba, quien más
grababa más ganaba, así que en el departamento existían ciertos piques y un ambiente competitivo, pues
el que hacía muchas horas extras y sacaba mucho trabajo estaba bien visto y el que realizaba la jornada
normal de trabajo porque tenía que atender a sus hijos, era considerado poco menos que un vago.

Clara, con el apoyo de la dirección, pretende cambiar todo esto. Cree firmemente en las políticas de
gestión de Recursos Humanos, en que "los valores y la cultura de la empresa deben ser conocidos por
todos los miembros y no sólo por los directivos y responsables" afirma. "Para ello hay que contar con
buenos sistemas de comunicación interna: hay que trabajar en equipo, saber explicar a los equipos los
cambios de estrategia o los nuevos incentivos que existan, saber motivarles, teniendo en cuenta que el
dinero no es la única vía existente para tener al personal contento y poner en juego las medidas de
conciliación de la vida privada con la laboral".

Así pues, Clara está analizando diversas cuestiones: la primera de ellas es cómo crear los equipos de
trabajo teniendo en cuenta que nunca han trabajado así y que son muy reacios a los cambios. ¿Cómo
debe hacerlo? ¿Qué pasos debe seguir? ¿Hace la presentación sobre la nueva forma de trabajar ella sola
o es mejor que lo haga la Dirección de la empresa para revestirla de ? Por otro lado, también ha buscado
información sobre las etapas por las que pasan los equipos de trabajo. Quiere estar preparada para ello y
de esta forma saber dirigirlos en la dirección adecuada. Después de darle muchas vueltas a la cabeza, éste
es el documento que ha creado para tal fin.

2.1. Proceso de creación de un equipo de trabajo.

La creación de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases:
1. En primer lugar, como se ha explicado anteriormente, su existencia debe estar
justificada. Sólo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no será una
pérdida de tiempo y de esfuerzo.
2. En segundo lugar, y una vez que se ha constatado la necesidad de su existencia será
necesario definir con claridad cuáles van a ser sus cometidos y cuáles los objetivos que
deberá alcanzar.
3. Posteriormente habrá que determinar su posición dentro de la organización en el
supuesto de medianas y grandes empresas: de quién va a depender, cuáles van a ser sus
relaciones con el resto de las áreas.
4. A continuación se seleccionará a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que
buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente
las distintas facetas del trabajo encomendado, así como determinar el número de
miembros para que su funcionamiento sea eficaz.
• Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando
individualistas. Es preferible, además, que tengan personalidades diferentes ya
que ello enriquece al equipo: unos más extrovertidos que otros; unos
apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros más detallistas, etc.

FOL - 2.5
 • Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo,
lo que sí es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta
unas cualidades diferentes).
• Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo en base a su
mayor experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su
capacidad de conducir grupos, etc.
5. Tras ello, es necesario que la dirección convoque una reunión con todos los miembros
del equipo. Con esta reunión se pretenderá presentar a cada uno de los miembros así
como a la persona que se ha decidido que ostente la jefatura. Se explicará cuál ha sido
el motivo/justificación que ha generado la creación del equipo y, por último, se
comunicará con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecución si lo
hubiera, los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y cómo puede afectar a la
remuneración de sus miembros.
6. Una vez que la dirección ha realizado la presentación formal y tras marcharse los
miembros de la directiva, la reunión continuará de la mano del jefe del equipo. Éste, les
informará de cómo se van a organizar, cuál va a ser el cometido de cada uno; sus áreas
de responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a funcionar, etc. Se fomentará que,
antes de empezar a trabajar sus miembros, se vayan conociendo (en el supuesto de que
no se conozcan) y que comience a establecerse una relación personal entre ellos.
• No se trata de que tengan que ser íntimos amigos pero, al menos, que se
conozcan, que tengan confianza, que exista una relación cordial. Es conveniente
fomentar el espíritu de equipo, sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No
se debe fomentar un sentimiento de división entre "nosotros" (los miembros del
equipo) y "ellos" (el resto de la organización), pero sí un sentimiento de unidad,
de cohesión.
• El equipo no puede funcionar de espalda a la organización como una unidad
atípica, extraña. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la
misma. Para ello, resulta muy interesante las actividades extralaborales:
comidas informales, actividades de ocio (excursiones, equipos deportivos, etc.).
Autoevaluación:
En relación con la creación de los equipos de trabajo:
• Surgen sin planificación alguna, se crean con los amigos y no es necesario que nadie los
dirija.
✓ Es necesario planificarlos y establecer unos objetivos acordes con los de la empresa/
organización. La creación de un equipo de trabajo debe contar con el apoyo de la dirección de
la empresa u organización, es un proceso que debe ser planificado siguiendo una serie de fases.
• Es importante que su creación cuente con el apoyo de la dirección, los miembros deben
tener capacidad de trabajar individualmente.
• Ninguna de las anteriores es cierta.

2.2. Etapas por las que atraviesa un equipo de trabajo.ç

Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar
eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas:
• Inicio / Orientación: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con
el proyecto que se les ha encomendado; si es un equipo donde los miembros se conocen
poco las relaciones serán cordiales, tanto si se conocen como si no, al principio, todos
ponen de su parte para evitar conflictos.
• Primeras dificultades / Conflicto: el trabajo se complica y surgen las primeras
dificultades lo que origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de
carácter y personalidad asoman.

FOL - 2.6
 • Acoplamiento / Estructura: los miembros son conscientes de que están obligados a
entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Ésto les obliga a tratar de superar los
enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con
dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
• Madurez / Trabajo: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han
aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan
herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
• Agotamiento: Los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El
rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Si es un
trabajo puntual y el equipo es temporal, llega el momento de ir cerrando el proyecto e
ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias para
rematar el trabajo. Si el equipo es permanente habrá que tratar de buscar nuevos
proyectos que les motiven o realizar modificaciones en los miembros para empezar un
nuevo ciclo.

Conociendo este desarrollo, Clara ha pensado que al principio es conveniente no presionar al

equipo en exceso, darle tiempo para que se vaya rodando. Un equipo que empieza funcionando
bien tiene más probabilidades de tener éxito. Por el contrario, un equipo que comienza con
problemas y tensiones es muy posible que entre en una espiral negativa. Además, para muchas

FOL - 2.7
personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente de su forma habitual
de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.
Resulta interesante ofrecer a los miembros cursos de formación sobre el trabajo en equipo.
Autoevaluación:
¿En qué fase se encuentra un equipo en el que predomina el optimismo y ningún miembro se
atreve a decir lo que realmente piensa para no crear tensiones ni conflictos?
• Estructura.
• Trabajo.
• Orientación. Fase de orientación. Al principio todos están ilusionados e intentan que las
relaciones sean cordiales, sin tensión.
• Conflicto.

3. La eficacia en los Equipos de Trabajo.

Caso práctico: Clara se ha reunido con el Director General de la empresa y le ha hecho ver la necesidad
de trabajar en equipo pues, de esta forma, se conseguirán mejores resultados y espera mejorar el
ambiente de trabajo. Por otro lado, y de cara al funcionamiento de su departamento y del equipo de
trabajo, también ha definido los objetivos y las relaciones que mantendrá con el resto de departamentos.

Será ella quien, como responsable del departamento, dirigirá el equipo de trabajo. No obstante y
siguiendo el planning que ha realizado sobre la Formación de Equipos de trabajo (que hemos visto en el
apartado anterior) aún tiene algunos aspectos que analizar antes de convocar la reunión en la que la
dirección de la empresa explicará el nuevo método de trabajo.

En el departamento de grabación de datos son un total de 14 personas más ella y el trabajo que realizan,
como se expuso en su momento, consiste en grabar datos bancarios y datos provenientes de encuestas
de estudios de mercado. ¿Cómo organizar el trabajo con el objetivo de conseguir equipos eficaces? ¿14
personas no son demasiadas? Clara no para de darle vueltas a este asunto... Veamos algunas cuestiones
para que el funcionamiento del equipo de trabajo que quiere crear sea eficaz y ayudarla a decidir...

3.1. Aspectos para conseguir equipos de trabajo eficaces.

Para que los equipos sean eficaces, deben
alcanzar los objetivos propuestos y, para ello,
debe analizar una serie de aspectos que van a
influir en que finalmente el equipo alcance la
ansiada eficacia. Estos aspectos son:
• La personalidad de los individuos.
Todos los integrantes del equipo deben saber
que son parte de un grupo; por lo mismo, deben
cumplir cada uno su rol sin perder la noción del
equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo,
saber adaptarse a los cambios.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás. Tener confianza en las habilidades propias y
de los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
7. Saber comunicarse y tener empatía.

FOL - 2.8
Además de lo anterior, resulta imprescindible conocerse a uno mismo, saber valorar los puntos
fuertes y débiles (algo que ya viste e hiciste en la primera Unidad sobre Autoorientación) y usar
este conocimiento en beneficio propio, pero sobre todo es necesario ser consciente de la
dinámica del grupo y de las emociones, sentimientos y habilidades de los demás miembros del
equipo para que el proceso de colaboración dé los frutos esperados. Asimismo, no se deben
olvidar las capacidades más "nuevas", relacionadas con la necesaria habilidad en el uso de las
TIC.
Para saber más: En el Área de material Complementario puedes encontrar el documento "Habilidades
necesarias para trabajar en equipo" y que están relacionadas con el Área de Ser, Saber, Hacer, Convivir y
TICS.

SER:
• Autoconocimiento y capacidad de autocrítica. Es decir, la aptitud para poner en duda las
opiniones que poseemos y examinar si hay otras que merecen más crédito.
• Autoestima e identidad personal. aceptarse, sentirse persona digna y capaz de tomar decisiones
y enfrentarse con las dificultades.
• Adaptación a las circunstancias cambiantes, a nuevos entornos. Disposición a aprender y
desaprender. Aceptar los hechos como una forma de autorrealización.
• Control emotivo y del estrés. Inteligencia emocional. Capacidad para expresar los sentimientos.
• Curiosidad, imaginación, iniciativa. Actitud curiosa, observadora y crítica ante lo que nos rodea...
Formularse preguntas, investigar. Gusto por aprender.
• Actitud optimista.
• Autenticidad, sinceridad.
• Responsabilidad y flexibilidad en las actuaciones.

SABER:
• La Cultura: conocimientos, visiones del mundo y de los fundamentos de la ciencia, ideas,
instrumentos, formas de comunicación, normas, valores... Estar inmerso en la realidad del
momento, y estar informado.
• Informarse: observar, leer, buscar información relevante para hacer juicios multidisciplinares,
analizar, combinar el conocimiento de varias disciplinas para adquirir una mayor capacidad de
comprensión.
• Construir conocimiento.
• Autoaprendizaje (aprender a aprender). Técnicas de estudio. Reflexión, autoevaluación.
Aprendizaje a partir de los errores. Formación permanente.

HACER:
• Iniciativa en la toma de decisiones, anticipación a los hechos.
• Perseverancia y atención continuada, persistir en las actividades pese a las dificultades.
• Razonamiento crítico y pensamiento sistémico superando la imagen de una realidad
compartimentada.

FOL - 2.9
 • Actitud creativa, imaginación, que es una manera de percibir el medio y una manera original de
realizar las tareas cotidianas, aportar nuevas ideas, elaborar sus propias percepciones y visiones
del mundo.
• Motivación y estar dispuesto a asumir riesgos y afrontar fracasos o frustraciones.
• Análisis de situaciones complejas, resolver problemas. Identificar problemas, analizarlos y actuar
para solucionarlos: planificar, organizar, aplicar, evaluar. Discriminar entre lo importante y lo
secundario. Experimentar, explorar soluciones diferentes, distinguir causas y consecuencias.
• Uso eficiente de recursos: información, matemáticas, TIC, tiempo.... Utilizar con confianza las
técnicas y los conocimientos. Tener buenos hábitos de trabajo.
• Adaptación al mundo laboral en cambio.

CONVIVIR:

• Expresarse: hablar, escribir y redactar correctamente, dibujar, presentar trabajos y conclusiones

con eficacia...
• Comunicarse con sensibilidad hacia los otros (buenas relaciones personales): hablar en público,
escuchar, dialogar, comprender, afirmarse, negociar, intercambiar, tener empatía... Tener un
buen nivel de comunicación interpersonal e intercultural, con capacidad de gestionar conflictos,
discutir, persuadir y negociar.
• Cooperación. Saber trabajar en colaboración, en proyectos conjuntos, solicitar ayuda...
• Solidaridad y participación en la vida democrática de la comunidad. Sentido de servicio a la
comunidad.

Reflexiona: ¿Sabes trabajar en Equipo? Para determinar si estás capacitado para trabajar en equipo, te
proponemos realizar alguno de los siguientes test: Test 1: ¿Sabes trabajar en equipo? Test 2: ¿Trabajo
bien en equipo?

• Tamaño y estructura.
El tamaño del grupo es algo muy importante, un equipo demasiado pequeño no será muy
enriquecedor, pero un equipo de grandes dimensiones resultará difícil de manejar, de coordinar
y de llegar a acuerdos. Por lo tanto, Clara, a la hora de determinar el número de miembros de
cada equipo tendrá que tener esto en cuenta.
La mayoría de los especialistas sitúan entre cinco y nueve el número ideal de miembros para las
tareas de resolución de problemas en equipo.
Este tamaño es suficientemente amplio como para permitir la diversidad de propuestas pero, al
mismo tiempo, lo suficientemente reducido como para evitar las desventajas de la limitación de
la participación, la holgazanería social, la dominación del subgrupo y otras similares. Otra
cuestión es si debe haber un número par o impar de miembros. Se recomienda un número impar
que permita una mayoría suficiente cuando se ha de votar y evite la posibilidad de empates en
la toma de decisiones.
En cuanto a la estructura deberemos tener en cuenta la heterogeneidad y polivalencia. En
muchos casos se necesita distribuir el trabajo entre los componentes del grupo. A menudo ésto
lleva asociadas otras necesidades, como es controlar que cada miembro del grupo tiene la
capacidad conveniente para realizar su función o bien el potencial adecuado.
La heterogeneidad de los miembros del equipo en términos de habilidades y experiencias
también se ha encontrado que tiene un efecto positivo sobre el desempeño. Esto es
especialmente destacable cuando las tareas asignadas al equipo son variadas, porque se
necesita un amplio elenco de competencias. La heterogeneidad también puede contribuir a
aumentar la eficacia porque los miembros pueden aprender los unos de los otros.
En relación con la homogeneidad está claro que se obtienen mejores resultados desde el punto
de vista de la satisfacción, el conflicto y la comunicación

FOL - 2.10
Otra variable de los equipos de trabajo efectivos es que sus miembros sean polivalentes a la
hora de poder realizar diferentes tareas. Si los miembros del equipo pueden realizar las tareas
de los demás, la eficacia aumenta porque ellos pueden intercambiarse según surja la necesidad.
En todo caso, los componentes del grupo deben tener cierta semejanza de cualificación, espíritu
y condiciones de trabajo. Si existe retribución, debe ser equitativa. En este campo, generalmente
conviene que no haya grandes desequilibrios y que, al mismo tiempo, las compensaciones sean
proporcionales al esfuerzo y responsabilidad de cada puesto.
Autoevaluación:
Teniendo en cuenta que en el departamento trabajan 14 miembros (sin contar a Clara), ¿cuál
será el tamaño y la organización más adecuada?
• Un equipo de trabajo de 14 miembros.
✓ Dos equipos de trabajo de 7 miembros cada uno.
• Tres equipos de trabajo: dos de los cuales tendrán 4 miembros y el otro 6.
• Dos equipos de trabajo de 10 y 4 miembros respectivamente.

• Dirección y toma de decisiones.

En la mayor parte de los equipos, es conveniente que exista algún tipo de dirección, si bien con
características diferentes en unos casos u otros. Ordinariamente, los equipos requieren un tipo
de dirección que se ejerza de manera democrática y participativa.
Lo más idóneo suele ser ese tipo de dirección excelente que se llama liderazgo y que genera en
los componentes del grupo un comportamiento eficaz de forma voluntaria y gustosa.
Para saber más: Si quieres saber la diferencia entre dirección y liderazgo puedes consultar el siguiente
enlace. Sistemas de dirección y liderazgo.

En cuanto a la toma de decisiones, lo que más interesa en este caso es analizar las diversas
formas en que se toman las decisiones. Schein ha trabajado con grupos para analizar y mejorar
sus procesos de toma de decisiones. Él señala que los equipos pueden tomar decisiones a través
seis métodos:
1. Decisión por ausencia de respuesta: Se escoge algún tipo de acción por defecto o
ausencia de interés. Se va sugiriendo una propuesta tras otra sin que tenga lugar ningún
tipo de discusión hasta que el equipo, finalmente, acepta una idea.
2. Decisión autárquica: Una persona domina y determina el curso de la acción, es decir, el
presidente, directivo o cualquier otra figura investida de autoridad toma la decisión por
el grupo. Esto puede hacerse con o sin discusión y ahorra mucho tiempo
3. Decisión oligárquica: Un pequeño subgrupo domina y decide las acciones a poner en
práctica. Dos o tres personas dominan y "encarrilan" al grupo en un sentido
determinado. Esto, con frecuencia, se hace proponiendo una resolución para luego
forzar un asentimiento rápido retando al grupo con frases como: "¿alguien tiene algo
que objetar? ...pues continuemos".
4. Decisión mayoritaria: Se escoge la votación como forma de determinar las resoluciones.
La decisión por mayoría es una de las formas más frecuentes de tomar decisiones, sobre
todo cuando hay signos de disconformidad o disparidad de pareceres. Este método se
utiliza muchas veces sin considerar sus potenciales problemas. El proceso de votación
puede crear coaliciones; algunos serán "ganadores" y otros serán "perdedores" al final
de la votación. Estos últimos se pueden sentir menos comprometidos con la solución
adoptada por la mayoría y pueden acabar generando antagonismos que pueden llegar
a impedir la eficacia del equipo en el futuro

FOL - 2.11
 5. Decisión por consenso: No todos quieren lo mismo, no obstante, cada miembro acuerda
ceder lo conveniente. El consenso, no obstante, no requiere unanimidad.
6. Decisión por unanimidad: Supone que todos los miembros han de estar de acuerdo. Una
decisión por unanimidad puede ser la forma ideal de resolver los asuntos. Éste es un
método de decisión grupal "lógicamente perfecto", que es muy difícil de conseguir en la
práctica.
Como ves, cualquier método de decisión grupal tiene sus ventajas e inconvenientes y los
mejores grupos y equipos de trabajo no se limitan a utilizar el mismo método siempre, sino que
recurren a diversos métodos pero siempre asegurándose de que el que están utilizando es el
que mejor se adecua al problema o tarea que tienen entre manos.
Para saber más: Si visualizas la secuencia de la película 12 hombres sin Piedad que encontrarás en el
siguiente enlace, podrás ver un claro ejemplo del método de toma de decisión por unanimidad.

• Cultura de la empresa.
El trabajo en equipo debe estar impregnado por un "espíritu" o cultura adecuados para
conseguir la concertación de esfuerzos individuales. Para ello, el "espíritu" o conciencia que
decimos, debe ser colectivo, pero además debe conseguir que esas actitudes se vivan de manera
individual. La cultura de los grupos se plasma en normas implícitas y normas explícitas . Una
norma de grupo es una idea o creencia acerca de la conducta que los miembros del equipo
esperan. normas implícitas normas explícitas
Por cultura de empresa se entiende las costumbres, valores, creencias, hábitos, conocimientos
y prácticas de una determinada colectividad que diferencian a una empresa de otras y son
asumidas y compartidas por sus miembros.
Las normas permiten a los miembros del equipo estructurar su propia conducta y hacer
previsible la de los demás. Las normas refuerzan la existencia del equipo y la cultura de la
organización. Cuando alguien viola una norma del equipo, los otros miembros responden con
críticas, amonestaciones, expulsiones, ostracismo social.
Para saber más: concepto de cultura de la empresa.
1. Concepto y significado de la cultura de empresa.
La cultura de empresa es un concepto del que rara vez se hablaba hace unos 20 años. Pero los tiempos
han cambiado y ahora es muy raro mantener una conversación con un ejecutivo y no escuchar alguna
referencia a ella.

Podemos definir la cultura empresarial como el conjunto de formas de pensar, de sentir y de actuar
que son compartidas por los miembros que componen la organización. La cultura empresarial ha de
ser acorde a los cambios acontecidos en el seno de una organización. El problema reside en que si la
organización debe asumir cambios de una forma flexible, es decir, ha de adoptar una morfología viva
que se adapte a los cambios del entorno, nos encontramos con que los valores culturales compartidos
por los miembros de la organización se caracterizan por la estabilidad y arraigo en las mentes
individuales de los trabajadores.

Por esta razón, el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptación al presente y la
asunción de los cambios acaecidos en la organización, se convierte en un instrumento de actuación
imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e introducir nuevas ideas o métodos a
la gestión empresarial. Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar las
organizaciones con el fin de que dispongan de la capacidad suficiente para captar a alta velocidad los
nuevos valores que han de conformar la cultura empresarial y el rechazo de aquellos que ya no son
válidos para dotar de movilidad a la organización.

Así pues, todas las empresas tienen unas características peculiares, comunes y estables que definen
la cultura de la empresa que se define como:

FOL - 2.12
Las costumbres, valores, creencias, hábitos, conocimientos y prácticas de una determinada
colectividad que diferencian a una empresa de otras y son asumidas y compartidas por sus miembros.

La cultura empresarial es, en definitiva, la personalidad de la organización...

2. ¿Quien marca la cultura de la empresa?

a. El entorno social en el que se inserta la empresa: El conjunto de creencias y valores
presentes en una determinada sociedad marcará la cultura de la organización. POR
EJEMPLO: la sociedad japonesa vive con unos valores en relación al trabajo que son muy
distintos a los de la sociedad española. Por ejemplo: tienen implantado un sistema de
relaciones familiares entre sus trabajadores. Por tanto la cultura empresarial en estos
dos países es muy diferente.
b. El conjunto de valores y creencias de los propietarios/fundadores. Ellos serán quienes
trabajen para conseguir que los empleados se identifiquen con los objetivos de las
empresas y fijaran su estructura. POR EJEMPLO: En muchas empresas (Honda, IBM, Shell
y Ford) observamos como la filosofía del fundador sigue presente muchos años después
de su muerte. Otros fundadores que han creado cultura de empresa son: Sam Walson
(Wal-Hart). Fred Smith (Federal Express). Bill Gates (Microsoft). Steve Jobs (Apple
Computer).

3. La cultura empresarial es tan fundamental que determina:

a. La forma de relacionarse y comportarse los miembros de la empresa: Por ejemplo: El
grado de participación del trabajador en los resultados de la empresa. La libertad en la
estructuración del trabajo. La participación y la colaboración en los procesos de decisión
b. La forma de comunicarse (frases, expresiones)
c. El tipo de objetos, oficinas, forma de vestir y otros elementos relacionados con el
ambiente laboral. La flexibilidad en los horarios de trabajo, la forma de trabajar
Ejem: ¿Qué se puede decir respecto a la arquitectura de un empresa? ¿Qué imagen de
empresa intenta presentar ante el mundo? En definitiva: LA CULTURA DE EMPRESA es la
forma como trabajan y actúan las personas de una empresa y es característica de cada una.

4. Características de la cultura de empresa:

a. Autonomía individual: Es el grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de
ejercitar la iniciativa que tienen los individuos en la empresa.
b. Estructura: Se refiere a la medida en que las reglas y la supervisión se utilizan para vigilar
y controlar el comportamiento de los trabajadores.
c. Apoyo: Es el punto de cordialidad y apoyo dado por los superiores a los subordinados.
d. Identidad: Es el nivel de identificación de los trabajadores con la organización en su
conjunto.
e. Recompensa al desempeño: Es el grado en que la asignación de recompensas en la
empresa se basa en criterios de desempeño de los trabajadores.
f. Tolerancia al conflicto: Se refiere a la disposición a ser abierto, honesto ante las
diferencias y al grado en que se soportan las situaciones conflictivas entre los
compañeros.
g. Tolerancia al riesgo: Es la medida en la que se estimula a los trabajadores a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.

5. Influir en la cultura empresarial:

Cambiar la cultura empresarial implica la modificación parcial o total de hábitos profundamente
arraigados en las personas que integran la organización. No hace falta insistir en las dificultades que
conlleva esta actuación. Las acciones a emprender consisten en:
a. Identificación de los valores culturales deseables.
b. Diagnostico de los valores culturales actuales
c. Identificación de desviaciones.
d. Transmisión de los nuevos valores
e. Conversión de los nuevos valores en un objetivo común, interiorizado y compartido por
todos, a través de una estrategia que no ha de traducirse en un proceso conflictivo ni
manipulador.

FOL - 2.13
 La realización de estas acciones pretende la consecución de una cultura innovadora y global por que:
a. Las nuevas tecnologías afectan a todos y cada uno de los componentes de la organización
b. La innovación ha de ser concebida como una política integrada en la estrategia global de la
empresa
c. Es necesaria la mejora constante en el puesto de trabajo y la asunción de nuevas funciones
y responsabilidades como proceso dinámico y continuo.

6. Recomendaciones para un diagnóstico de cultura empresarial:

La elaboración de un diagnóstico de cultura es complicado debido a la dificultad de estandarización
y cuantificación de los valores culturales. Y la cultura no se identifica con determinadas actitudes o
comportamientos, sino con los valores que los causan. Es decir, es la raíz o la razón de ser de las
formas de pensar de sentir y de actuar, compartidas por los miembros de una organización social, en
este caso la empresa. El descubrimiento de estos valores necesita de la reflexión y la observación
desde una perspectiva de máxima objetividad.
Por esta razón, métodos de investigación susceptibles de ser utilizados como el cuestionario, la
entrevista individualizada o la dinámica de grupo, han de ser utilizados con la máxima cautela y
siempre como un complemento al sentido común de quien pretenda identificar estos valores.
Evidentemente, cuanto mayor sea la plantilla de la empresa, tanto más heterogéneos y diversos serán
los comportamientos o actitudes generados por un mismo valor cultural, por lo que éste será más
difícil de identificar. En una situación así serán de utilidad todos los métodos de investigación
posibles, dependiendo de las dimensiones objeto de investigación y de la complejidad de la
organización empresarial. Entre ellas, podemos destacar:
• La historia de la organización y el conocimiento de la misma por parte de los trabajadores.
• La influencia de valores culturales externos a la organización.
• El estilo de dirección y toma de decisiones.
• El nivel de participación de los trabajadores en las decisiones empresariales.
• La identificación con los objetivos de la empresa.
• Las formas de relación interpersonal.
• El impacto de los últimos cambios acontecidos.
• El ritmo y las formas de trabajo.
• Los buenos y malos hábitos.

7. Humor laboral: como nace la cultura de empresa:

• Introducir veinte monos en una habitación cerrada.
• Colgar una banana del techo y colocar una escalera para poder alcanzarla, asegurándose de
que no exista ningún otro modo de alcanzar la banana que no sea subiendo por la escalera.
• Instalar un sistema que haga caer una lluvia de agua helada en toda la habitación desde el
techo cuando uno empiece a subir la escalera.
• Los monos aprenden rápido que no es posible subir la escalera evitando el sistema de agua
helada.
• Luego, reemplazar a uno de los veinte monos por uno nuevo. Inmediatamente, intentará
subir la escalera para alcanzar la banana y sin entender por qué, será castigado a garrotazos
por los otros.
• Reemplazar ahora uno de los viejos monos por otro nuevo. Entonces será castigado a
garrotazos también, y el mono introducido justo antes que éste será el que más fuerte le
pegue.
• Continuar el proceso hasta cambiar a los veinte monos originales y que queden únicamente
monos nuevos.
• Ahora ninguno intentará subir la escalera, y más aún, si por cualquier razón a alguno se le
ocurre pensarlo, éste será masacrado por el resto de los monos. Y lo peor es que ninguno
de los monos tendrá la menor idea del por qué de la cosa.
Es así como nace el funcionamiento y la cultura de la empresa

¿Te apetece ver cómo es la cultura organizacional de empresa de Google? Entonces visualiza lo siguiente:

Autoevaluación:

FOL - 2.14
En muchas de las empresas los trabajadores y las trabajadoras llevan uniforme, (por ejemplo en
Iberia, El Corte Inglés...). ¿Crees que la forma de vestir forma parte de la cultura de empresa?
✓ Si. La cultura empresarial determina la forma de relacionarse y comportarse los miembros de la
empresa, la forma de comunicarse (frases, expresiones), así como el tipo de objetos, oficinas,
forma.
• No.
• Objetivos de la organización.
El equipo de trabajo no puede establecer sus objetivos de forma estanca, sino que para su
establecimiento deberá tener en cuenta el contexto interno de la empresa u organización así
como el contexto externo. Así pues, dentro del contexto interno, deberá analizarse la estrategia
general de la organización y del departamento del que depende el equipo de trabajo.
Podemos definir la estrategia como el conjunto de principios y rutas fundamentales que
orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una
estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir
tres tipos de estrategias, de corto, medio y largo plazo según el horizonte temporal.
Por otro lado, deberá tenerse en cuenta el contexto externo, es decir la ubicación de la empresa,
el contexto socioeconómico y cultural...
El equipo tiene que tener muy claro cuál va a ser su función y qué objetivos se le demandan. Los
objetivos deben ser:
• Motivadores, que impliquen un desafío. Sus miembros tan sólo darán lo mejor de si
mismo si el trabajo que se les encomienda les realiza profesionalmente. No tiene sentido
montar un equipo de trabajo con gente preparada para luego no darle contenido o
asignarle tareas rutinarias.
• Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el
equipo no se esforzará, perderá motivación) como objetivos inalcanzables o absurdos
(el equipo renunciará desde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundirá la
frustración).
El equipo debe disponer de los medios necesarios (técnicos y humanos) para desarrollar
eficazmente la tarea encomendada. Si el equipo detecta que necesita algún apoyo
adicional debería ponerlo inmediatamente en conocimiento de la organización, con
vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su desempeño no se vea afectado.
• Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes pero, no obstante, en
situaciones con plazos imposibles es conveniente explicar y hacer ver la imposibilidad
de realizar el trabajo a tiempo, excepto que se realice una chapuza.
• Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias
para que el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto
plazo. Con ello, se evita por una parte que el largo plazo pueda hacer que el equipo se
confíe ("como tenemos tanto tiempo...."). Además, el poder alcanzar unas metas,
aunque sean menores, contribuye a aumentar la motivación, al ver como avanza en la
dirección correcta.
• Es fundamental, también, comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores que se
van a considerar para evaluar su desempeño. Con ello, se busca que el equipo sepa
cuales son los aspectos críticos del proyecto. ¿Qué es lo principal? cumplir los plazos, no
desviarse de los costes estimados, la calidad del trabajo, etc. Se trata de evitar que el
equipo centre sus esfuerzos en un aspecto determinado (por ejemplo, cumplir los
plazos) cuando lo realmente importante sea otro (por ejemplo, no desviarse del
presupuesto o hacer un trabajo de calidad).

FOL - 2.15
Periódicamente la organización debe realizar una valoración del desempeño del equipo con vista
a detectar aquellos posibles puntos débiles que convenga corregir lo antes posible.
Recomendación: Te recomendamos que visites los siguientes enlaces que muestran varios ejemplos de
estrategias empresariales: Ejemplos de Estrategia empresariales. Casos prácticos de estrategias
empresariales: GAP, Zara, Apple, Coca Cola....

Para saber más: Las estrategias genéricas de Porter describen como una compañía puede lograr ventaja
competitiva frente a sus competidores obteniendo un rendimiento superior al de ellos. Para ello
diferencia dos ventajas competitivas (bajos costes y diferenciación), que se pueden dividir en tres o cuatro
mediante la segmentación de mercado.

La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida,
y para ello se debe seguir una estrategia empresarial.

Para conocer más sobre las estrategias genéricas de Michael Porter puedes visitar el siguiente enlace:
Estrategias genéricas de Michael Porter

3.2. Comunicación eficaz.

Obviamente para que un equipo de trabajo sea eficaz, además de tomar decisiones en relación
con los aspectos que hemos visto anteriormente, debe propiciar una comunicación en dicho
sentido. Pero ¿qué se entiende por comunicación eficaz? Antes de abordar dicho concepto,
hablaremos brevemente de la comunicación.
La comunicación se refiere a un proceso por el que se transmite información que puede ser
entendida por dos o más personas. La comunicación eficaz es la base de las relaciones humanas
exitosas en cualquier ambiente donde el hombre deba interactuar con sus semejantes y, aunque
podría entenderse el término explícitamente en lo que tiene que ver con los mensajes hablados,
la comunicación eficaz involucra toda una serie de elementos mucho más complejos.
La comunicación eficaz se define como el correcto y responsable uso de todos los elementos
y canales de la comunicación. Esto implica no enviar mensajes contradictorios o ambiguos a una
persona o grupo de personas que desestimen la imagen y el respeto del emisor.
Generalmente la comunicación eficaz se asocia con desarrollar o emplear técnicas de
comunicación verbal y corporal para que una persona o público determinado capte o en tienda
lo mejor posible el mensaje que queremos transmitir.
Se enfatiza la palabra 'entendida' porque entender lo que el transmisor ha querido expresar es
la esencia de una buena comunicación.
A la hora de comunicarnos debemos tener en cuenta que según la British Audio Visual Society
se recuerda aproximadamente un...

No vamos a entrar a analizar los elementos de la comunicación, pues todos los conocemos, nos
centraremos en los principios básicos de la comunicación eficaz integrada por: la comunicación
oral, escrita y gestual así como las estrategias que podemos emplear para mejorar la
comunicación en los equipos de trabajo: la escucha activa, el feedback y la Asertividad.

FOL - 2.16
Existen también otra serie de elementos que son altamente favorables para establecer una
comunicación eficaz:

• Crear sintonía con la otra parte. Esto involucra interesarse sinceramente por los gustos,
las necesidades, situaciones y problemas que tiene la otra persona antes de hablar de
lo propio. Y, para ésto, una cortesía honesta es la mejor herramienta preguntando
acerca de su vida, su familia, trabajo de forma general, que le gusta, etc.
• Escuchar atentamente y después hablar. Existe, en muchos seres humanos, la
tendencia innata a dominar una conversación de forma activa, es decir hablando de lo
que les interesa sin parar desde el comienzo del encuentro con otra persona y en
corregir las ideas que exprese el interlocutor. Lo cual es un pésimo elemento para la
comunicación eficaz.
No se puede hacer un monólogo de una conversación entre dos personas, ya que ésto
demuestra un total egocentrismo, además de perderse de información altamente
valiosa como es la que se obtiene al escuchar las experiencias ajenas. Para lograr ésto,
lo más recomendable es que en lugar de comenzar a hablar sin parar de las propias ideas
e intereses, hacer preguntas inteligentes al interlocutor sobre sus experiencias e ideas,
y después de escucharlo primero hablar y expresar las propias ideas y opiniones.
• Evitar los comentarios negativos y el denigrar a otras personas o grupos. Este es un
punto central dentro de la comunicación eficaz. Cuando una persona esparce
comentarios negativos de otros o se expresa inmoderadamente de otros para resaltar
o valorar su propia propuesta o una idea, transmite un mensaje de desconfianza en
aquel o aquellos que lo escuchan que no pueden ver al emisor como una persona
honesta e íntegra sino como alguien en el que no se puede confiar y que va a hablar mal
de cualquiera a sus espaldas.
A modo de comparación, ésta es una táctica comercial que emplean los malos
vendedores al hablar mal de su competencia, comentándole a sus clientes o prospectos
los defectos de las otras marcas o compañías lo cual, en lugar de crear confianza y
lealtad, genera: duda, desconfianza y aislamiento en los clientes.
• Satisfacer la necesidad de argumentos lógicos y emociones. Las decisiones a nivel
humano se toman en conjunto. Es decir, aunque generar emociones positivas es algo
definitivo para generar un acuerdo, una venta o una propuesta para que sean aceptadas
requieren de una preparación intelectual adecuada para ilustrar y hacer entender el
significado y los beneficios de aquello que se quiere ofrecer, sino se hace esto el
resultado será un saboteo en las emociones de la personas o personas que nos
escuchan, que al no ver conocimiento y seguridad en lo que se dice cambiarán
rápidamente sus emociones de positivas a negativas. De interés y acogida a duda y
rechazo.
• Saber expresar las ideas y propuestas en el momento adecuado. No existe nada peor
que emitir o transmitir mensajes en el momento menos indicado. Por ejemplo, en el
caso de un empleado que solicita un aumento de sueldo a su jefe cuando éste se halla
tensionado o la empresa pasa por un momento difícil.
• Evitar las palabras vulgares y obscenas. Este es uno de los puntos más peligrosos a la
hora de establecer una comunicación eficaz. Los chistes verdes, las palabrotas y los
comentarios vulgares que hacen algunos para parecer simpáticos y amigables al
transmitir una idea, son un arma de doble filo porque dejan ver claramente que el que
habla es una persona ordinaria que no se respeta a sí misma ni a otros. Quienes lo
escuchan si son personas respetables y de valores pueden hacerse los desentendidos
por el momento pero aislarán a esa persona o le harán el reclamo haciéndole quedar
mal. En cualquier caso la persona perderá su imagen y la buena estima que le hubieran
podido tener.

FOL - 2.17
 • Presentación personal adecuada de acuerdo al contexto. Cada ambiente exige una
presentación acorde a la situación. Por ejemplo, nadie va la playa o a una piscina con
vestido de calle o con traje de invierno. Sin embargo hay personas que incursionan en
ciertos ambientes de forma intrépida e inapropiada, obteniendo rechazos por ir en
contra de las reglas sociales.
Este caso se ve con frecuencia tanto en los negocios tradicionales como en los virtuales,
donde una persona mal presentada para la ocasión quiere convencer a su cliente o
prospecto de las bondades de su producto o servicio con una imagen pobre; sin afeitar
en el caso de los hombres o con una barba mal cuidada, con mal olor o mal aliento, o
con traje deportivo o informal mientras la otra parte maneja una mejor presentación.
Ejercicio Resuelto: ¿Puedes dar algún ejemplo sobre una comunicación eficaz y otro sobre una
comunicación no eficaz que hayas vivido o presenciado?
Por ejemplo una persona puede hablar bien de un tema, sin trabarse y con un buen tono de voz
pero, sin embargo, si al hablar ante un grupo de personas esta misma persona suda y no mira al
público a los ojos, su lenguaje corporal o no verbal la traiciona y transmite una inseguridad total
en lo que está diciendo aunque sea cierto. Y el mensaje no llegará a las personas o rebotará en
la gran mayoría de ellas. Otro escenario nada agradable es cuando una persona está tratando
de comunicar una idea pero está pensando en algo diferente, lo cual por ejemplo se ve en
muchos vendedores que desde el comienzo de la presentación de su producto o servicio no
están pensando en ayudar genuinamente al cliente sino en cerrar la venta a como de lugar, lo
cual se transmite enseguida con un tono de voz interesado, excesivamente complaciente o
agresivo lo cual capta a nivel inconsciente el cliente y de inmediato opone resistencia a la compra
del producto. Muchas personas envían mensajes contradictorios o ambiguos a su(s)
interlocutor(es), ya que con las palabras dicen una cosa pero como están pensando algo
diferente, inconscientemente esto se manifiesta en su tono de voz, lenguaje corporal y acciones
que delatan sus verdaderas intenciones y así pierden total credibilidad.

3.2.1. Principios básicos para una buena comunicación oral.

La comunicación oral va desde una simple conversación entre empleados hasta el discurso
transmitido por el presidente de la compañía para todas las oficinas del país. La interacción cara
a cara es la forma más efectiva de comunicarse verbalmente cuando el transmisor quiere
persuadir o motivar al receptor. Ésto se debe a la naturaleza más personal de este canal así como
al beneficio de una retroalimentación inmediata, por lo que el transmisor puede descubrir si el
receptor ha captado la información.
Algunos instructores de oratoria moderna afirman que "En la actualidad, la mayoría de las
personas hablan demasiado y dicen muy poco. Una cosa es hablar bien o tener buena labia y
otra muy diferente es saber comunicarse con claridad y asertividad para ser entendido". Cuando
se habla en público es inevitable pensar en el miedo escénico, el nerviosismo, el complejo o
temor de hablar en público, conocido también como glosofobia o ansiedad para hablar. El
secreto será ser paciente y practicar todo lo posible.
La regla más importante para hablar en público, es saber muy bien de qué se está hablando.
Quizás suene obvio, pero lo cierto es que la mayoría de los oradores que tienen dificultades para
hablar en público, no tiene tampoco una idea clara de lo que quieren transmitir a su audiencia.
Muchas personas sienten que deberían adoptar otro "personaje" mientras hablan frente a una
audiencia. Algunos oradores, llegan incluso a impostar una postura seria, solemne e inexpresiva
y se olvidan de que el humor puede ser uno de los instrumentos más importantes en cualquier
orador. Por eso, no se debe obviar el humor, los hechos, anécdotas y cuentos o historias
personales, pueden ser una maravillosa manera de llegar al corazón de una audiencia.

FOL - 2.18
Debes conocer: Como Educador Infantil, deberás acostumbrarte a hablar en público, pues gran parte de
tu trabajo se desarrollará en el trato directo con las personas, e incluso en alguna ocasión es posible que
tengas que realizar algún tipo de presentación a un número amplio de personas. Por tal motivo, te
mostramos un documento para que aprendas a hablar en público. "Cómo hablar en público: Algunas
recomendaciones"

• Conozca el auditorio. Familiarícese con el lugar donde va a realizar la exposición o discurso.

Llegue temprano, por lo menos dos horas antes, y camine alrededor del área donde va a hablar
así se relajará. Practique usando el micrófono (en caso de usarlo) y el apoyo visual. Si algo no le
gusta aún estará a tiempo para hacer los cambios que requiera.
• Conozca a su audiencia. Salude a las personas de la audiencia que lleguen temprano. Es mucho
más fácil conversar con un grupo de amigos que con un grupo de extraños.
• Conozca su material. Si no es un experto en el tema que va a exponer o se siente incómodo,
puede tener la seguridad que su nerviosismo aumentará considerablemente. Practique su
discurso con días de anticipación y revíselo detalladamente antes de su exposición si es
necesario. Hágase un experto en la materia, lo que implica preparar el tema con mayor
profundidad de lo requerido. Cuando se dirija a la batalla vaya con todo. Camine ese kilómetro
más y verá los excelentes resultados.
• Visualícese a si mismo realizando su discurso. Imagínese hablando en público, con una voz clara
y segura.
• Recuerde esto, cuando se visualice siendo exitoso, será exitoso. Recuerde que es un actor de
primera línea, preparado antes de que suba el telón.
• Al salir ante el auditorio, respire profundamente y exhale por la nariz. Mire a los presentes y
comience con entusiasmo. Una sonrisa equivale al mejor de los saludos.
• Sea lo más natural posible, pues el público descubre las actitudes fingidas.
• Piense positivamente y recuerde que si usted está ahí, es por algo importante.
• Siempre añádale chispa y humor a la presentación eso le acerca más a la gente.
• Nunca aborde más de tres puntos en la presentación, pues se perderá el objetivo.
• No tema demostrar que usted también es un ser humano.
• Concentre el mensaje en lo que los oyentes esperan escuchar.
• Para evitar las muletillas, haga pausas. El silencio crea expectativas.
• Su rostro debe estar abierto, fresco y convincente.
• Trate de emplear oraciones cortas, para que el mensaje llegue con facilidad.
• La voz tiene el poder de generar emociones. Sáquele provecho con tonos altos, medios y bajos.
• No permita que vean que pasa nervios. Confíe en usted
• Mantenga contacto visual mientras habla .Compórtese como si conversara con unos amigos.
• Céntrese en la parte delantera de los pies.
• Su cabeza debe estar erguida y su torso levantado.
• Cuando pronuncie, abra bien la boca para articular.
• Cuando inicie su presentación, lo puede hacer con una anécdota, un comentario, una cita, una
conexión personal. Algo que le permita romper el hielo.
• Desplazarse un poco con naturalidad le permite controlar los nervios.
• Lleve a sus oyentes por una excursión verbal acompañada de la variedad de tonos que proviene
de la fuerza interior.
• Evite mirar hacia el suelo o el techo. Mire a su auditorio.
• No hable un minuto más de lo pactado.
• Evite reírse eufóricamente de los chistes propios.
• No haga alarde de ser conocedor de un súper vocabulario.
• No asuma actitudes de genio.
• No evada responder alguna pregunta.
• Utilice todo su cuerpo para darle fuerza al mensaje.
• Mueva sus manos con naturalidad.
• Ejemplificar, mostrando una cosa con ejemplos.
• Inicie un programa de entrenamiento. La mejor forma de aprender cómo hablar en público con
éxito es practicar, practicar y practicar, no trate de improvisar en esta materia, su reputación vale
mucho, es mucho mejor hacerlo con profesionalismo.

FOL - 2.19
Hay varios premios relacionados con la comunicación en España como, entre otros, los Premios Elocuent,
Premios eficacia a la comunicación, Premio Constantino Romero y los premios Genio: Premios Elocuent.

También te recomendamos ver los siguientes vídeos:

Practica lo aprendido. En este enlace podrás ver el excelente discurso de Steve Jobs en la Universidad
de Stanford. !No te lo pierdas.

Un personaje que todos conocemos bien es el famoso cocinero Karlos Arguiñano, un excelente
comunicador que ha procurado el deleite de todos con un estilo único, capaz de entretener mientras
elabora uno de sus sugerentes platos. No te pedimos que imites su estilo pero sí que, siguiendo ese
modelo, seas capaz de contar cosas mientras te ocupas en algo. Ordena tu mesa de trabajo o tu habitación
o la cocina, y vete contando anécdotas, ocupaciones pendientes... a la vez que relatas también lo que vas
haciendo. Grábate con una cámara de vídeo, o simplemente una grabadora de voz (hoy en día los móviles
disponen de estos dispositivos). Una vez que hayas terminado, analiza la grabación: el volumen de tu voz,
la velocidad a la que hablas, el tono (si es agresivo, pasivo, monótono) y los gestos (si has utilizado el
vídeo). ¿Qué impresión te ha producido?

3.2.2. Principios básicos para una buena comunicación gestual.

El lenguaje corporal es todo lo que tú trasmites por medio de movimientos o gestos, delata
completamente tus sentimientos o percepción acerca de la persona con la que está
interactuando.
Cuando conversas con una o varias personas, reflejas y envías miles de señales y mensajes a
través de tu comportamiento. Así que presta atención y sácale provecho a los siguientes datos,
porque tanto en tu vida laboral como en la personal, te serán de gran provecho.
Se ha comprobado que entre un 60% y un 80% de la comunicación entre seres humanos se
realiza por canales no verbales y que las personas se fijan más en estos tipos de mensajes que
en el oral.
Para saber más: ¿Conoces el significado de los gestos? lee los siguientes interesantes documentos que
te informarán ampliamente al respecto: "Tu cuerpo habla por ti"

Significado de diferentes actos transmitidos con lenguaje corporal:

ACTO LO QUE REFLEJA

Acariciarse la barbilla Toma de decisiones
Entrelazar los dedos Autoridad
Dar un tirón al oído Inseguridad
Mirar hacia abajo No creer en lo que se escucha
Frotarse las manos Impaciencia
Apretarse la nariz Evaluación negativa
Golpear ligeramente los dedos Impaciencia
Sentarse con las manos agarrando la cabeza por Seguridad en sí mismo y superioridad
detrás
Inclinar la cabeza Interés
Palma de la mano abierta Sinceridad, franqueza e inocencia
Caminar erguido Confianza y seguridad en sí mismo
Pararse con las manos en las caderas Buena disposición para hacer algo
Jugar con el cabello Falta de confianza en sí mismo e inseguridad
Comerse las uñas Inseguridad o nervios
La cabeza descansando sobre las manos o mirar Aburrimiento
hacia el piso
Unir los tobillos aprensión
Manos agarradas hacia la espalda Furia, ira, frustración y aprensión
Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el pie Aburrimiento

FOL - 2.20
 Brazos cruzados a la altura del pecho Actitud a la defensiva
Caminar con las manos en los bolsillos o con los Abatimiento
hombros encorvados
Manos en las mejillas Evaluación
Frotarse un ojo Dudas
Tocarse ligeramente la nariz Mentir, dudar o rechazar algo

Cómo actuar siendo conscientes de los mensajes de nuestro cuerpo:

• Gestos que denotan impaciencia o aburrimiento: La actitud física demuestra lo que el alma está
sintiendo. Si alguien finge interés en una conversación, la otra persona se dará cuenta muy
fácilmente por sus gestos y ademanes. Moverse nerviosamente o levantarse, cruzar y descruzar
las piernas, moverse en el asiento o mirar constantemente el reloj demuestra aburrimiento y es
una gran falta de respeto. Si tienes que mirar la hora, hazlo en el reloj de otro.
• Aprender a sentarse: Aprende a sentarte tranquilo y comportarte cuando se escucha. Reparte
equitativamente el peso de tu cuerpo para no cansarte mientas estás sentado conversando. Si
te sientas en el borde de la silla, es indicativo que deseas irte tan pronto como sea posible. Si
cambias constantemente de posición, estás expresando a gritos que estás aburrido. Si mueves
incesantemente los pies durante la conversación, tu interlocutor pensará que estás molesto,
inseguro, irritado, nervioso, cansado o aburrido. Sitúate en una posición cómoda y descansada
que te permita respirar mejor y manejar mejor tu voz.
• Control de las expresiones del rostro: ¡Sonríe! Intercalar sonrisas cálidas y francas en la
conversación transmite confianza, alegría y buena disposición. Sin embargo, no exageres. Sonreír
demasiado frecuentemente puede convertir el gesto en una especie de mueca y dar la impresión
de que es algo hueco, vacío y fingido. Apretar exageradamente los labios puede delatar que
tienes dudas o desconfianza acerca de lo que el otro está diciendo o sugerir que no estás
expresando realmente lo que piensas o sientes.
• Manos: Tus manos se pueden aprovechar muy bien para complementar tus palabras y dar mayor
fuerza a tu conversación. No las utilices inútilmente y mucho menos para hacer cualquier cosa
que distraiga a la otra persona. Tampoco las uses violentamente, palmoteando o pasándoselas
casi en el rostro a la otra persona. Hay muchas personas que siempre están dando palmadas en
la espalda o tocando a los otros en los brazos, como para llamar su atención. Es bueno demostrar
cariño, pero también hay que guardar el debido respeto a los demás. Muéstralo no tocando a la
otra persona innecesariamente. Hay quien se siente muy molesto si le tocan, ten cuidado. Pero
tampoco hables o escuches con las manos metidas dentro de los bolsillos porque eso denota
indiferencia y mala educación.
• Las palmas de las manos: Palmas hacia arriba: Gesto no amenazador que denota sumisión. En
una conversación puede significar también honestidad, franqueza y deferencia. Palmas hacia
abajo: la persona adquiere autoridad, mando. Palmas cerradas apuntando con el dedo índice: es
uno de los gestos que más pueden irritar al interlocutor sobre todo si sigue el ritmo de las
palabras
• Gestos y señales con las manos y dedos: Los dedos entrelazados son un gesto de frustración,
mientras más altas estén las manos, la actitud será más negativa. Los dedos apoyados de una
mano contra la otra, formando un arco, demuestra que la persona tiene gran confianza en si
misma, denota superioridad o conocimiento del tema. Tomarse las manos por detrás de la
espalda es otro gesto de superioridad. Apoyar las manos en las caderas resulta agresivo. Manos
en la cara: suelen indicar actitudes de mentira, evaluación con interés, aburrimiento o
inseguridad.
• La Cabeza: Mover la cabeza de arriba hacia abajo: indica asentimiento, conformidad con algo.
Mover la cabeza de izquierda a derecha: señala duda o disconformidad, gesto de negación.
• Los Ojos y la Mirada: Cuando estés hablando con alguien, no estés mirando a todos lados: a la
ventana, al techo, al suelo o limpiando sus uñas. Tampoco mires morbosa y curiosamente los
zapatos, pantalones, camisa o peinado del que habla. Mantén el contacto ocular, pero sin fijar
en exceso la mirada: eso lo hacen los locos. De todas formas, si quieres fijar la mirada durante
mucho tiempo en alguien sin cansarte psicológicamente, mira su entrecejo. Para el otro/a no hay
diferencia.

FOL - 2.21
 a. Mirada Fija: por lo general, ante una mirada fija el ser humano se siente amenazado o
intimidado e inmediatamente aparta la vista.
b. Mantener la mirada: indica apertura a la comunicación, honestidad, seguridad, interés.
c. Mirada de negocios: se centra en el triángulo comprendido entre los ojos y la frente.
Trasmite serenidad y seguridad.
d. Mirada social: se centra el triángulo comprendido entre los ojos y la boca. Transmite un
clima más cordial.
e. Mirada de reojo: si es con las cejas elevadas transmite interés, con el ceño fruncido
transmite hostilidad.
f. Mirada íntima: recorre todo el cuerpo, pero en una situación no intima manifiesta una
actitud ofensiva provocadora o intimidatoria.
g. Bloqueo visual: se trata de retirar la mirada. Transmite perdida de interés, aburrimiento
o incluso superioridad.
• Las Cejas: Levantar una ceja: señal de duda. Levantar las dos cejas: señal de sorpresa. Bajar ambas
cejas: señal de incomodidad o sospecha.
• Los Brazos: Brazos cruzados: actitud defensiva, negativa, entorpece la comunicación. Puede ser
para esconderse cuando no se está seguro. Brazos semicruzados: igual que lo anterior, pero la
persona no quiere ser evidente. Tomar un brazo cruzando uno o tomarse los puños por delante
del cuerpo.
• Las Piernas: Piernas cruzadas estándar: indica actitud defensiva o reservada, pero no se puede
interpretar aislada del contexto (posición más cómoda, mujeres con falda, frío, etc.) Piernas
cruzadas estándar de pie: suele ocurrir con personas que no se conocen e indica una actitud
defensiva o de inseguridad.
• Actitud Corporal: Posición avanzada o inclinada: transmite interés, predisposición positiva,
apertura al dialogo. Actitud activa. Posición desplazada hacia atrás: transmite desinterés, temor,
inseguridad, desconfianza o incredulidad. Actitud pasiva.
• Ocupación del Espacio:
a. Distancia de contacto: a esta distancia las personas no se comunican sólo por medio de
las palabras, lo hacen también por el tacto, olor, temperatura del cuerpo.
b. Distancia personal próxima: distancia intima, cercana, relaciones de pareja.
c. Distancia personal lejana: está limitada por la extensión del brazo.
d. Distancia social próxima: Distancia que separa alas personas en el trabajo cuando
conversan o en reuniones sociales.
e. Distancia social lejana: corresponde a conversaciones formales. Los escritorios de
personas importantes suelen ser lo bastante anchos para mantener la distancia.
f. Distancia pública: Adecuada para pronunciar discursos o algunas formas muy rígidas y
formales de conversación.

El lenguaje corporal También te recomendamos ver los siguientes vídeos:

Practica lo aprendido: Constantemente con nuestro cuerpo; nuestras manos, nuestros gestos, nuestras
miradas ... transmitimos información, pero para entender dicho lenguaje se requiere tiempo,
entrenamiento y mucha observación. Para ello, tras la lectura del documento "Tu cuerpo habla por ti" te
proponemos que practiques de la siguiente manera: cuando vayas en el metro, autobús, tren o en
cualquier otro sitio fíjate en la gente que te rodea y observa, trata de tratar de traducir si la persona a la
que observas está enojada, con sueño, contenta....otra actividad que puedes realizar es ver películas de
cine mudo o grabar una película quitarle la voz y tratar de entender la trama, posteriormente vuelve a
visualizarla con el volumen. ¿Coincide con lo qué tu habías intuido?

Debes conocer: Al conjunto de gestos que componen nuestro lenguaje corporal se le llama Kinesia. La
kinesia está enfocada hacia el cuerpo; a los ojos, cejas, frente, boca, pies, temblores, etcétera, y todas las
significaciones que nuestras acciones físicas pueden dar.

Por otro lado, el término proxemia estudia la valoración de la cercanía o lejanía en una interacción cara a
cara entre dos o más personas, asi como, la postura, el ángulo del cuerpo o la cara, y muchas otras facetas
espaciales.

FOL - 2.22
Por último, indicar que la intensidad o volumen de la voz; velocidad en emisión de los enunciados;
entonación; llanto, risa, ritmo, fluidez,… es lo que se denomina paralingüística que son señales, indicios,
elementos no verbales de los que se puede extraer información sobre el estado anímico u otra
información contextual sobre el emisor.”

“Si has reflexionado sobre la kinesia, proxémica y paralingüística, habrás conseguido una buena visión
global de la comunicación no verbal puesto que son los tres aspectos más sobresalientes de la misma.

Para saber más: Para saber un poco más sobre el lenguaje no verbal puedes ver el siguiente artículo:
Lenguaje no verbal.

3.2.3. Principios básicos para una buena comunicación escrita.

Hay muchas formas de comunicación escrita tal como notas, informes detallados o manuales de
instrucciones. Este medio es muy útil para recordar y presentar detalles técnicos. Muchos
mensajes escritos son lentos para desarrollar y transmitir, pero han surgido los medios
electrónicos que han mejorado significativamente la eficiencia de la comunicación escrita.
Dentro de la comunicación escrita conviene resaltar el uso de las nuevas tecnologías y, en
concreto, el correo electrónico (e-mail) es una tecnología potente que envía rápidamente la
información escrita a todos los niveles de la organización.
La eficiencia de la comunicación escrita a través de las nuevas tecnologías también crea
problemas. El número de mensajes por correo electrónico tiende a crecer drásticamente porque
los empleados se familiarizan con la tecnología e innecesariamente transmiten sus mensajes a
muchos receptores. Un segundo problema son las dificultades para codificar y descodificar el
tono emocional de los mensajes.
Por último, en el ámbito de nuevas tecnologías y comunicación escrita no podemos olvidarnos
del teléfono móvil. Cada vez son más las empresas que utilizan los msm, sms, ems y whatsapp
como recordatorio de una reunión... El uso entre los empleados como medio para comunicarse
dentro de la empresa no es habitual, quedando reducido su uso al ámbito personal.
• SMS (Short Message Service) son mensajes puros de texto.
• EMS (Enhanced Message Service) son mensajes de texto pero que además permiten
enviar íconos de estado de ánimo (conocidos como emoticones).
• MMS (Multimedia Message Service), como su nombre lo indica, son mensajes
multimedia: permiten, además de texto y emoticones, el envío de íconos animados,
imágenes y sonidos dentro del mensaje.
En todo caso, si se pretende que la comunicación escrita sea eficaz se recomienda:
• Utilización de un lenguaje claro, concreto y preciso.
• Las frases han de ser cortas para facilitar la comprensión del mensaje.
• Se han de utilizar adecuadamente los signos de puntuación, así como los signos de
interrogación, admiración...
• Se han de evitar las abreviaturas.
Para saber más: Si quieres mejorar tu comunicación escrita no dejes de visitar el enlace: Elementos
Básicos para una comunicación escrita eficaz (169,4 KB)

3.2.4. Estrategias para mejorar la Comunicación: la escucha activa y

el feedback.
Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber
escuchar.

FOL - 2.23
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que
habla. ¿Cuál es la diferencia entre oír y escuchar? Existen grandes diferencias. Oír es
simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o
dar sentido a lo que se oye.
La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha
activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando
directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se
está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir,
saber ponerse en el lugar de la otra persona.
El Feedback o retroalimentación es el elemento comunicativo por el que informamos a la otra
persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Es
imprescindible para evitar las barreras de comunicación.
Ejemplos de expresiones de feedback o retroalimentación serían:
• "Si no te he entendido mal..."
• "O sea, que lo que me estás diciendo es..."
• "A ver si te he entendido bien...."
Debes conocer: Para tener una comunicación eficaz es imprescindible evitar las barreras de
comunicación, para saber cuáles son y qué tipos existen, visita la siguiente página: Barreras de
comunicación

Para saber más: mejora de la comunicación mediante la asertividad y la escucha activa.

Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios básicos para lograr una correcta
comunicación, pero, tal vez por sonar a perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de
las estrategias que podemos emplear para mejorar la comunicación son: la escucha activa, el feedback
(retroalimentación) y la Asertividad.

LA ESCUCHA ACTIVA:

Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La
falta de comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás.
Se está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde
la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia
errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un esfuerzo superior
al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué
es realmente la escucha activa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.

¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar? Existen grandes diferencias: El oír es simplemente percibir
vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La
escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere
a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los
sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a
alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Elementos que facilitan la escucha activa:

• Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el
contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.
• Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal
(contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

• No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La curva de la atención
se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y vuelve a ascender

FOL - 2.24
 hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo
especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga.
• No interrumpir al que habla.
• No juzgar.
• No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
• No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada".
• No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.
• No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú respondes "y yo también".
• Evitar el "síndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes
incluso de que te haya contado la mitad.

Habilidades para la escucha activa:

• Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de "meternos en
su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos
hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, si
siquiera de ser simpáticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin
embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro. Para demostrar esa
actitud, usaremos frases como: “entiendo lo que sientes”, “noto que...”.
• Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que
el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a
comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y
no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: “Entonces, según veo,
lo que pasaba era que...”, “¿Quieres decir que te sentiste...?”.
• Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un
halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de
acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: "Esto es muy divertido";
"Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases
menos directas sirven también para transmitir el interés por la conversación: "Bien", "umm" o
"¡Estupendo!".
• Feedback. Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de
comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Expresiones de resumen serían: "Si no te he
entendido mal..." "O sea, que lo que me estás diciendo es..." "A ver si te he entendido bien...."
• Expresiones de aclaración serían: "¿Es correcto?" "¿Estoy en lo cierto?"

FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN:

Es un término anglosajón. Proviene de feed (alimentar) y back (vuelta atrás), que se ha introducido en la
temática de las relaciones laborales para definir un proceso que es muy importante en la vida de un
equipo. Se utiliza como sinónimo de realimentación, reabastecimiento, retroinformación, observación
interpretativa o mecanismo de revisión.

Básicamente, consiste en una información verbal o no verbal que se dirige a una persona o a un grupo,
mediante la cual se les hace conscientes de cómo está afectando su conducta. En este sentido, se entiende
por feedback la capacidad de aprender sobre uno mismo al recibir el eco que el propio comportamiento
provoca en los demás. Por ejemplo: un humorista tantea a los espectadores con cierto tipo de gestos o
chistes y, si tiene éxito, mantiene la misma línea; un alumno adivina por la cara del profesor si una
determinada respuesta es correcta, y la corrige sobre la marcha; un conferenciante sabe si el público sigue
su charla con interés por sus caras y sus actitudes; etc.

El trabajo en equipo es una actividad social que requiere habilidades para comunicar, colaborar,
entenderse y pensar con los demás. Ahora bien, gran parte de lo que ocurre en una reunión de equipo
pasa inadvertido para sus componentes por falta del necesario feedback. El equipo es, en cierto modo,
ciego a sus procesos internos, tanto por la forma en que piensa al analizar problemas, elaborar y evaluar
alternativas, como por el modo en que se desenvuelven las relaciones entre sus miembros.

El feedback puede ser:

FOL - 2.25
 • Explícito: Es toda información clara y concisa sobre el efecto del mensaje emitido. Se obtiene
generalmente mediante la comunicación verbal, con sondeos, encuestas, preguntas… Ejemplo ¿
Qué quiere decir…?
• Implícito: se produce a través de señales no verbales: gestos, tono de voz…

ASERTIVIDAD:

Asertividad La Asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera
amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás.
Negociando con ellos su cumplimiento". Está en el tercer vértice de un triángulo en el que los otros dos
son la pasividad y la agresividad. Situados en el vértice de la pasividad evitamos decir o pedir lo que
queremos o nos gusta, en la agresividad lo hacemos de forma tan violenta que nos descalificamos
nosotros mismos.

Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que
se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara. La
asertividad consiste también en hacer y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar quejas.

El elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de forma amable,
franca, etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse.

Existen técnicas y reglas que aprendidas y aplicadas nos permiten ejercerla de forma eficiente. Para ello
hay que prepararse a negociar y hay que cumplir las reglas que implican una negociación eficiente. Existen
también técnicas simples como el banco de niebla o asentir en principio, y el disco rayado, que nos
facilitan su ejercicio concreto y cotidiano.

Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociación. En la negociación se
intenta conseguir lo que se quiere con el beneplácito del otro, que lógicamente también va a tener algunos
beneficios.

EJEMPLOS DE ASERTIVIDAD

Situación 1: Un amigo llega a cenar, pero una hora más tarde de lo que había dicho. No ha llamado para
avisar que se retrasaría. Estás irritado por la tardanza. Tienes estas alternativas:
1. CONDUCTA PASIVA. Saludarle como si tal cosa y decirle “Entra la cena está en la mesa”.
2. CONDUCTA AGRESIVA. Me has puesto muy nervioso llegando tarde. Es la última vez que te invito.
3. CONDUCTA ASERTIVA. He estado esperando durante una hora sin saber lo que pasaba (hechos).
Me has puesto nervioso e irritado (sentimientos), si otra vez te retrasas avísame (conducta
concreta) harás la espera más agradable (consecuencias).

Situación 2: Un compañero de trabajo te da constantemente su trabajo para que lo hagas. Decides

terminar con esta situación. Puedes crear la situación preguntándole como lleva su trabajo o esperar a
que el la cree cuando te pida otra vez a le ayudes haciéndole algo. Las alternativas podrían ser:
1. CONDUCTA PASIVA. Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar.
2. CONDUCTA AGRESIVA. Olvídalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un
esclavo. Eres un desconsiderado.
3. CONDUCTA ASERTIVA. Muy frecuentemente me pides que te eche una mano en el trabajo que
te asignan, porque no te da tiempo o porque no sabes hacerlo (hechos). Estoy cansado de hacer,
además de mi trabajo, el tuyo (sentimientos), así que intenta hacerlo tú mismo (conductas),
seguro que así te costará menos la próxima vez (consecuencias).

Situación 3 Vas a un restaurante a cenar. Cuando el camarero trae lo que has pedido, te das cuenta de
que la copa está sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. Se trata de llevarse bien con el
camarero para que nos sirva bien, pero eso no es un buen servicio, podrías:
1. CONDUCTA PASIVA. No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto.
2. CONDUCTA AGRESIVA. Armar un gran escándalo en el local y decir al camarero que como el
servicio es asqueroso nunca volverás a ir a ese establecimiento.
3. CONDUCTA ASERTIVA. Llamar al camarero y, mirándole a la cara y sonriendo, pedirle que por
favor le cambie la copa.

FOL - 2.26
Autoevaluación:
Una compañera de trabajo te cuenta que está preocupada porque uno de sus hijos lleva varios
días diciendo que se encuentra mal, ya que le duele la tripa y la cabeza, aunque que no tiene
fiebre. Ante ésto tú le contestas "bah!!, cosas de críos" y le cambias el tema a otra cosa. ¿Crees
que ha existido escucha activa?
• Sí, porque le he escuchado e incluso, he pensado en ella: cuanto más importancia le dé
más se va a "comer el coco".
• No, porque debería haber mostrado mayor empatía y feedback. En esta comunicación
no se ha producido una escucha activa.
• La contestación que se ha hecho ante el problema es un claro ejemplo de elementos a
evitar en la escucha activa.
✓ Las respuestas segunda y tercera son correctas. La escucha activa significa escuchar y
entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. La actitud que el oyente ha
mostrado es la de demostrar que no le interesa escuchar y ponerse en el lugar del otro. Por lo
tanto, la comunicación no ha sido eficaz, al no haber realizado la escucha activa.

3.2.5. Estrategias para mejorar la Comunicación: la Asertividad.

La Asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable,
franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los
demás. Negociando con ellos su cumplimiento".
Existen tres estilos básicos de conducta interpersonal: pasivo, agresivo y asertivo. El agresivo
utiliza la amenaza y la pelea, sin tener en cuenta los sentimientos de los demás. El pasivo es
aquella persona que no defiende sus intereses, que permite que los demás le pisen, se da
cuando evitamos decir o pedir lo que queremos o nos gusta.
Emplear la conducta asertiva es saber pedir, saber negarse,
negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere,
respetando los derechos del otro y expresando nuestros
sentimientos de forma clara. La asertividad consiste también
en hacer y recibir cumplidos y en hacer y aceptar quejas. El
elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a
mostrar nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero
el punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse.
Debes conocer: Para comprender mejor los estilos de comunicación así como las técnicas asertivas que
podemos utilizar visita el siguiente enlace o visualiza el vídeo:

¿Te has parado a pensar cuál es tu grado de comunicación? ¿Te consideras asertivo? No te quedes con la
duda, para saberlo te proponemos que realices los siguientes test: ¿Te comunicas bien? Test de
Asertividad de Rathus.

Autoevaluación:
Visualiza el cortometraje Diez Minutos: VER VÍDEO
y teniendo en cuenta las técnicas de Asertividad expuestas en el enlace sobre Entrenamiento
Asertivo, indica cuál de las siguientes aparece en el vídeo:
✓ Disco Roto (Rayado). El disco rayado consiste en la repetición de una frase, en el vídeo se
aprecia al repetir constantemente "no le puedo suministrar esa información".
• Banco de piedra.
• Técnica para procesar el cambio.
• Quebrantamiento asertivo.

FOL - 2.27
 3.3. Características de un equipo eficaz.
Tras lo expuesto en el apartado anterior, y teniendo en cuenta los aspectos que acabamos de
estudiar, no cabe duda que a lo que Clara llama "equipo eficaz" es a aquel que tiene las
siguientes características:

• Integrado por personas con actitudes y aptitudes para trabajar en equipo.

• Tamaño adecuado
• Formado por personas heterogéneas y polivalentes.
• Establecimiento de normas y toma de decisiones consensuadas.
• Fijación de estrategia para lograr los objetivos.
• Distribución del trabajo: Los miembros comprenden y aceptan la tarea encomendada.
Objetivos discutidos y definidos.
• No hay tensiones, se escucha, no se juzga.
• Libre participación.
• Los conflictos no se evitan, se solucionan.
• Autocontrol. La dirección y la distribución de tareas cambian según circunstancias.
• La crítica es frecuente y franca, tiene carácter constructivo y no son ataques personales.
• Utilización de métodos de trabajo grupales (dinámicas de grupos).

4. La participación de los Miembros en los Equipos de Trabajo.

Caso práctico: A la vista de lo anterior, Clara ha decidido constituir 2 grupos de trabajo, cada uno de los
cuales tendrá 7 miembros. En cada equipo nombrará a un jefe y ella se encargará de establecer los
objetivos generales, controlar su cumplimiento, coordinar a los equipos, ayudar a resolver conflictos....

El modo o forma de trabajar será el siguiente: un equipo se dedicará a la grabación de los datos bancarios
y el otro a la grabación de las encuestas de marketing. Para evitar la monotonía, cada mes se rotará, de
tal modo que el equipo que se había dedicado a grabar datos bancarios pasará a realizar tareas de
grabación de encuestas y viceversa. También ha establecido una cantidad mínima de datos a grabar para
cada equipo, es decir, unos objetivos. Pretende que las decisiones se tomen por consenso.

Con este nuevo sistema todos cobrarán lo mismo, lo establecido en el convenio colectivo con los pluses
que ya venían percibiendo, eso sí, todo lo que se grabe por encima de los objetivos marcados supondrá
una prima económica para el equipo que se repartirá entre todos los miembros por igual.

Siguiendo los pasos que estableció para la creación de equipos, ahora debe decidir que personas
integrarán cada equipo, así como quienes serán los jefes. Para ello, ha realizado una serie de entrevistas
individuales con cada miembro para conocer como le gusta trabajar, su situación personal, sus
motivaciones, su opinión sobre el funcionamiento de la empresa, que se puede mejorar...también ha
realizado algunas dinámicas grupales con la finalidad de ver sus actitudes y personalidad dentro del grupo.
Con dicha información deberá determinar el rol de cada uno, para en la medida de lo posible crear equipos
que además de eficaces sean participativos, equilibrados y evitar los conflictos.

Hoy le ha tocado la entrevista a Eva (nuestra

estudiante del Ciclo en la modalidad a distancia) y a
otros tres compañeros de trabajo. Veamos las
anotaciones que ha realizado sobre ellos...

FOL - 2.28
 4.1. El Jefe de Equipo.
Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al
igual que todo equipo de fútbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un
director. El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo más, un auténtico líder.
Hay jefes que no son líderes y también puede haber líderes que no son jefes. La diferencia básica
entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen.
El jefe recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al
frente del equipo, mientras que el líder recibe su autoridad del propio equipo por diversos
factores (carisma, personalidad, entrega, energía, etc.), que le permiten ganarse el apoyo de sus
colaboradores. Lo ideal es que se combinen ambas cosas, es decir que la persona impuesta por
la empresa, el que ostenta la autoridad formal, sea al mismo tiempo un líder para los
compañeros, es decir una persona con carisma al que los trabajadores sigan voluntariamente.
Todo jefe tiene que reunir una serie de cualidades para poder realizar con éxito las funciones
que le van a ser encomendadas. ¿Cuáles son estas cualidades y funciones?
Cualidades del/la jefe/a de Equipo:
• Debe ser una persona justa.
• Muy trabajadora.
• Exigente pero humana.
• Respetuosa.
• Defensora de su equipo.
• Que se preocupe por el bienestar de su gente.
• Persona con capacidad de organización innata.
• Persona decidida, que sepa tomar decisiones.
Funciones del/la jefe/a de Equipo:
• Planificación: definir objetivos, determinar recursos.
• Organización: preparar y desarrollar los planes de acción.
• Ejecución: Llevar a cabo los programas.
• Coordinación y liderazgo: crear un equipo cohesionado, establecer normas, motivar,
tomar decisiones, resolver conflictos.
• Control y valoración: Vigilar el cumplimiento de los objetivos y el funcionamiento del
equipo.
Practica lo aprendido.
¿Cumple Eva los requisitos para ser nombrada jefe de equipo? Si así fuera, ¿de dónde recibiría
su autoridad?
Eva posee tanto atributos personales como capacidades para poder desarrollar con éxito el
puesto de jefe de equipo: es trabajadora por lo que dará ejemplo a los demás, persigue la
excelencia y exige, pero también sabe recompesar los esfuerzos y tratar a todos por igual. Sabe
planificar y organizar dos cualidades muy importantes al ser algunas de las funciones que deberá
desempeñar. Por último, al ser respetada por los compañeros y compañeras y tener carisma,
ostentará tanto el poder formal como el no formal, es decir, ostenta los papeles de líder natural
y de jefa formal, algo vital si se pretende que los compañeros y compañeras la sigan de forma
voluntaria y con entusiasmo. Por lo tanto, su autoridad la recibirá tanto de los propios
compañeros y compañeras como de la Dirección de la empresa. El único punto débil que tiene
es la falta de formación en la materia, si bien ella ha tratado de suplirla de forma autodidacta y
adquiriendo experiencia en el sector.

FOL - 2.29
 4.1.1. El estilo de dirección y liderazgo que el jefe puede aplicar.
En cuanto al tipo estilo de dirección y liderazgo que puede aplicar hay que reseñar que es difícil
distinguir estilos claros de dirección o de liderazgo, pues no existen estilos de mando puros.
Se han realizado algunos intentos por encontrar estilos de liderazgo, así Kurt Lewin creyó
encontrar tres estilos de dirección/liderazgo esenciales, en función del clima social:
• Autocrático: El líder fija los objetivos del grupo, impone la forma de conseguirlos y
supervisa la actividad de los miembros del grupo. Impone disciplina y una dirección
firme. Se expresa "Ustedes harán esto o aquello, deberéis realizar; he conseguido;
lograré...".
• Democrático: El líder fija los objetivos y método en diálogo con los miembros del grupo.
Trabaja en equipo, por objetivos y busca desarrollar el potencial individual de los
colaboradores. Suele decir : "Nosotros podemos ...
• Laissez Faire o Dejar hacer: El líder abandona la toma de decisiones, y se limita a
colaborar, esencialmente con información. No responsabiliza a nadie de las acciones. Es
pacificador que no eficaz. Su frase más típica es: " ... ya veremos qué hacemos ".
Para saber más: En 1939 Lewin y sus colegas realizó un experimento único para determinar como el
estilo de liderazgo influía en la forma en que las personas se comportaban en los grupos ¿Quieres saber
qué conclusiones obtuvo? Si es así, visualiza el siguiente vídeo.

Además te mostramos también otros posibles estilos de liderazgo. Teorías del liderazgo.

Es posible que en estos momentos estés al frente de un equipo de trabajo debiendo, en tal caso, saber
motivar a los trabajadores, por lo tanto no estaría de más que leyeras el siguiente documento en el que
te mostramos algunas técnicas de motivación de coste cero así como qué hacen las empresas para motivar
a los trabajadores. Saber motivar - Saber ganar. (238,6 KB)

Autoevaluación:
Según los estilos de liderazgo expuestos por Lewin, ¿qué estilo de dirección ejerce Clara?
• Autoritario.
✓ Democrático. Aplica un estilo democrático porque prefiere el trabajo en equipo, estableciendo
los objetivos teniendo en cuenta la opinión de sus colaboradores. Busca el potencial individual de
cada miembro y prefiere tomar las decisiones por consenso no por imposición.
• Laissez Faire.
• Ninguno de los anteriores.

4.2. Análisis de los posibles roles de sus integrantes.

Cada miembro del equipo trae consigo aspiraciones, conocimientos, habilidades y actitudes
diferentes. Es de esperar que ante los problemas que han de resolver juntos, existan
desacuerdos; pero esos desacuerdos pueden ser incluso positivos. Son la expresión de ópticas
diferentes, que dan valor al equipo.
Cuando se trabaja en equipo las personas adoptan una determinada conducta o
comportamiento, es lo que se denomina ROL.
En los equipos de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos, algunos positivos
para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos dificultando
el funcionamiento del equipo. Entre ellos se encuentran (roles grupales):
Roles positivos/productivos:
• Líder: Fuerte personalidad, carisma, buena capacidad de expresión, convicción. Influye
sobre el equipo y se implica en los conflictos que surgen.

FOL - 2.30
 • Defensor: Defenderá y peleará las batallas del equipo con las personas externas también
brinda un fuerte apoyo a los miembros internos.
• Investigador: Tiende a favorecer la obtención de más información antes de tomar
decisiones.
• Experto: Domina un área de conocimiento. Aporta ideas cuando se trata de dicho tema.
• Animador: Empuja hacia delante y se involucra en el proyecto; contagia su entusiasmo
al resto de los compañeros. Ofrece satisfacciones personales al resto de miembros.
• Trabajador: Establece estándares altos de rendimiento. Frecuentemente, son personas
que trabajan duro y no ocultan su esfuerzo.
• Observador: Tiene capacidad de escucha y no tiende a imponer su punto de vista sobre
los demás.
• Jefe formal: Tiene el poder oficial en el equipo. Influye sobre los demás por su "status"
formal.
• Secretario/portavoz: Se encarga de distribuir el material, registrar los distintos aspectos
que se van tratando...Suele ser disciplinado y eficiente.
• Cerebro: Es creativo, innovador, poco comunicativo y prefiere trabajar a su propio ritmo.
Resuelve problemas difíciles. Busca nuevas alternativas.
• Evaluador: Serio, perspicaz, estratega con poca iniciativa. Percibe todas las opciones. Se
preocupa por verificar que se cumplan las reglas.
• Promotor: Es bueno para adoptar ideas de los creadores, innovadores y encontrar los
recursos para promoverlas y que se hagan realidad.
Roles negativos/improductivos:
• Dominador: Ataca al equipo, influye a través del miedo, el chantaje. Intransigente.
• Pícaro/vago: Se aprovecha del trabajo del resto de los compañeros.
• Manipulador: orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales.
• Sumiso: se somete al grupo por temor o vergüenza (defecto físico…).
• Opositor: Adopta la postura "de qué se habla que me opongo", siempre en desacuerdo,
aunque no tenga razones objetivas para ello.
• El pelota: Gira siempre en torno al jefe, buscando su aprobación y conformidad,
informando de todo lo que sucede.
• Sentimental: Expone sus problemas y sentimientos para conseguir el apoyo y el afecto
del grupo.
• Gracioso: Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones,
desviándolo de sus objetivos.
• Discutidor: No está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis aunque sin ánimo
destructivo, a diferencia del opositor.
• Incordio: Es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento
menos adecuado, molestando a los compañeros.
• Charlatán: Emplea la más mínima oportunidad para comenzar a hablar reteniendo la
palabra.
• Listillo: Él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la
media. Resultan insufribles.
• Cuadriculado: Tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy
difícil moverle o que considere otras opciones.
Autoevaluación:
¿Qué rol dentro de un equipo asumirían Eva, Víctor, Javier y Fernando, algunos de los miembros
entrevistados por Clara?
• Eva y Fernando asumen roles positivos; Javier y Víctor roles negativos.
• Eva: jefa formal, Víctor: listillo, Javier: experto y Fernando: opositor.

FOL - 2.31
 ✓ Eva: líder, Víctor: listillo, Javier: experto y Fernando: discutidor. La respuesta correcta es
c porque Eva si bien ostenta el poder formal, su autoridad también viene dada por los propios
compañeros, pues tiene carisma influyendo en el equipo. Víctor va de listillo porque cree que sabe
de todo y Fernando es discutidor, no está de acuerdo con las cosas porque busca la perfección del
equipo, lo hace con ánimo constructivista no destructivista como haría el opositor.
• Eva: promotora, Víctor: charlatán, Javier: observador y Fernando: cuadriculado.

5. El Trabajo en Equipo en el sector de la Educación Infantil.

Caso práctico: Llega el gran día, la Dirección ha convocado una reunión con todo el Departamento de
Grabación de datos. Clara está nerviosa, espera que todo salga bien y que todos reaccionen
positivamente. El Director de la empresa explica lo que en su momento les avanzó Clara "empieza una
nueva etapa....al frente de este departamento estará Clara...confiamos plenamente en ella...." bla, bla bla,
el Director expone el nuevo método de trabajo: en equipo, su justificación, la estrategia de la empresa....

El Director de la empresa ya ha realizado la presentación y ahora Clara como jefa del Departamento de
Grabación de Datos y revestida del poder formal, continúa ella sola la reunión. Poco a poco les va
explicando las decisiones que nosotros ya sabemos "nos dividiremos en dos equipos de trabajo de siete
miembros cada uno, la retribución será...., la organización del trabajo...los miembros de cada equipo de
trabajo serán... y en cada equipo de trabajo habrá un responsable o jefe de equipo que serán Eva para el
equipo 1, y Alberto para el dos. Como sabéis yo seré la jefa del departamento de grabación de datos y
coordinaré ambos equipos, manteniendo reuniones semanales con los jefes de cada uno."

Eva está pletórica. Clara se ha reunido con ella y le ha explicado sus cometidos y lo que espera de ella; la
ha motivado e impulsado para que afronte con ganas esta nueva etapa.

Al llegar a casa se conecta al chat de la plataforma y allí está Elena (la compañera que tiene una empresa):

Elena: Hola Eva ¿estás conectada?

Eva: Sí, aquí estoy, estudiando FOL. ¿Sabes una cosa? ¡Me han nombrado jefa de equipo!

Elena: ¡Felicidades! algo me había contado Mónica, que estabas un poco de mal rollo con la nueva jefa,
que eso de trabajar en equipo no te gustaba nada...

Eva: No, no, que va...., al principio pensaba que era una niñata enchufada, pero ya no, es una gran
profesional y lo de saber trabajar en equipo, creo que es básico. Sinceramente la unidad 2, me está
ayudando a cambiar de idea. De hecho, ahora mismo, estaba leyendo el epígrafe de los tipos de equipos
de trabajo...

Elena: Estoy segura que te va a ser muy útil en tu nueva trayectoria profesional.

5.1. Tipos de Equipos de trabajo en el ámbito formal.

En la anterior Unidad estudiaste los ámbitos en los que el Educador Infantil podía desempeñar
su actividad profesional: el formal y no formal. En este subapartado vamos a abordar el trabajo
en equipo en la Educación Formal y en el siguiente nos centraremos en la Educación no formal.
En el ámbito formal el Técnico Superior en Educación Infantil desempeñará su trabajo en
Escuelas Infantiles o Colegios en la etapa de 0 a 3 años ¿Y cómo se organiza el trabajo en la
educación formal? ¿Existen equipos de trabajo predeterminados?
No obstante, veamos la organización desde la perspectiva de las Escuelas de Titularidad Pública
y las de Titularidad Privada:
a) Escuelas Infantiles de Titularidad Pública:
En la normativa que establece la estructura y organización de estas, se puede apreciar la
existencia de una serie de órganos que propician y favorecen el trabajo en equipo: son los
denominados Órganos Colegiados de Gobierno y Órganos de Coordinación Docente. El Real
Decreto 82/1996 de 26 de Enero por el que se establece el Reglamento Orgánico de las Escuelas

FOL - 2.32
de Educación Infantil y de los colegios de Educación Primaria y la Orden de 29 de junio de 1994,
por la que se aprueban las instrucciones que regulan la organización y funcionamiento de estos
centros públicos, establecen las siguientes manifestaciones en relación con el trabajo en equipo
dentro del entorno educativo infantil:
Órganos educativos en Equipos de trabajo en las escuelas infantiles públicas
los que se integran los
equipos de trabajo
• Consejo escolar: es el órgano de participación de los
diferentes miembros de la comunidad educativa.
Órganos de Gobierno • Claustro: órgano propio de participación de los maestros y
Colegiados educadores en el centro, tiene la responsabilidad de
planificar, coordinar, decidir e informar sobre todos los
aspectos docentes del mismo.
• Equipos de Ciclo: Los equipos de ciclo de 0 a 3 que agruparán
a todos los tutores que impartan docencia en él, son los
órganos básicos encargados de organizar y desarrollar las
Órganos de enseñanzas propias del ciclo. Estará dirigido por un
Coordinación docente coordinador.
• La comisión de coordinación pedagógica (CCP): Este equipo
de trabajo establece las directrices generales para la
elaboración y revisión de los proyectos curriculares de etapa.
Está integrado por el Director, el secretario, el coordinador
del ciclo y el orientador.
• Tutores.

b) Escuelas de Titularidad Privada:

La constitución de equipos de trabajo dependerá del tamaño de la Escuela: si es pequeña con
muy pocas unidades, el tipo de Equipo que se constituirá será Directivo o de Mando, pues se
reunirá directamente el director con los educadores existiendo una comunicación directa entre
ellos. En Escuelas medias (8 unidades) y grandes, lo habitual es que se creen dos equipos uno de
mando y otro ejecutivo o de tarea.ç
No existe ninguna regulación sobre los tipos de equipos de trabajo que deberán existir en una
Escuela Infantil, siendo el propio Centro Educativo quien dentro de sus competencias
organizativas determinará los equipos de trabajo que se constituirán.
Debes conocer: En la práctica, en la organización de una Escuela Infantil, ya sea pública o privada
podemos encontrar los siguientes tipos de Equipos de Trabajo. Clasificación de los Equipos de Trabajo en
las Escuelas Infantiles

Las funciones y competencias de los distintos equipos de trabajo existentes en las Escuelas Infantiles
Públicas (Consejo Escolar, Claustro, Equipos de Ciclo, Comisión de Coordinación Pedagógica, Tutores), que
aparece recogida en las siguientes normas: REGLAMENTO ORGÁNICO DE LAS ESCUELAS DE EDUCACIÓN
INFANTIL INSTRUCCIONES QUE REGULAN LA ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LAS ESCUELAS DE
EDUCACIÓN INFANTIL

FOL - 2.33
Reflexiona: Para que
analices como se
estructura una Escuela
Infantil Pública te
adjuntamos un
Organigrama.
Organigrama de
Educación Infantil en
PDF

FOL - 2.34
Reflexiona: Busca la normativa de tu Comunidad Autónoma que regula el funcionamiento de las Escuelas
Infantiles y realiza un esquema estableciendo que tipos de equipos de trabajo establece, cuáles son sus
competencias, quien lo dirigirá y con qué periodicidad se reunirán.

5.2. Tipos de Equipos de trabajo en el Ámbito No Formal.

En el ámbito no formal, es decir aquellos puestos en los que el Educador desarrolla sus trabajo
en la etapa de 0 a 6 años en centros infantiles (ludotecas, granjas escuelas, centros de ocio,
centros con niños y niñas en situación de riesgo social...) no existe una normativa general sobre
la estructura de los equipos de trabajo, siendo aplicable la clasificación de equipos expuesta
anteriormente. Las entidades organizan su plantilla de forma libre atendiendo a criterios
racionales que dependerán de la tipología del centro y del servicio que presten.
Los equipos de trabajo en este ámbito, precisan establecer objetivos, planificar actividades, fijar
criterios y medios de evaluación El organigrama de estos centros suele responder al siguiente
patrón:

6. El Conflicto y sus medios de resolución.

Caso práctico: Ha pasado el tiempo....el Departamento de Grabación de datos, lleva ya tres meses
funcionando y empiezan a notarse los primeros frutos y también los primeros conflictos. Hasta ahora
predominaba el optimismo y todos ponían de su parte para evitarlos.

Javier y María son miembros del equipo que coordina Eva. Javier es muy caluroso siempre está abriendo
todas las ventanas, bajando la calefacción en invierno y subiendo el aire acondicionado en verano, María,
sin embargo, es todo lo contrario, muy friolera, en cuanto Javier se gira ella sube la calefacción, apaga el
aire acondicionado o cierra las ventanas...han tenido ya algún que otro choque por este motivo, pero
nada importante.

En las últimas semanas ha aumentado el volumen de trabajo, todos están estresados trabajando muy
duro para cumplir los objetivos y entregar el trabajo a tiempo. Hoy, al igual que todos los días, Javier ha
llegado el primero y ha puesto la temperatura de la oficina de trabajo a 18 º. Posteriormente, ha llegado
María y se ha puesto a refunfuñar y a decir "este tío siempre igual, poniendo la temperatura bajísima,
menudo frío..." acto seguido se ha ido al termostato y ha puesto 24 º.

Cuando María ha bajado a desayunar Javier ha vuelto a poner la temperatura a 18 º. Tras el desayuno,
Clara ha reunido a los dos equipos y les ha informado que uno de los trabajos tenía que salir ese día.

María, al entrar nuevamente en la oficina y percibir frío, no ha aguantado más y se ha puesto a insultar a
Javier, a decirle que pasa de todo, que es un egoísta y que le tiene harta...Javier ha mantenido el tipo, le
ha pedido disculpas, pero María ha seguido insultándole entrando en cuestiones personales, momento
en que Javier ha entrado al trapo y ambos han acabado casi pegándose.

Menos mal que Eva (que ya sabe algunas cosillas porque ha estudiado la unidad de FOL sobre equipos de
trabajo y gestión de conflicto) ha intervenido, ha llevado a María y Javier fuera de la oficina y les ha dejado
que se desahoguen y que cada uno diga lo que siente pero sin insultar ni faltar al respeto al otro. Es
consciente de que existía un conflicto latente y la acumulación de estrés por el trabajo ha generado que
acaben explotando. Tras escucharles, les anima a alcanzar un acuerdo. Javier está abierto a negociar, se

FOL - 2.35
le ocurre la idea de rotar ( si el resto del equipo está de acuerdo), es decir, poner un día la temperatura a
18 º, otro a 24 º y así sucesivamente. Así los dos conseguirían su objetivo. María no cede, mantiene todo
el tiempo su misma postura, "que la temperatura de la oficina esté todos los días a 23 o 24 grados y que
Javier esté en manga corta".

Finalmente, ante el estancamiento de la negociación, Eva decide imponer una solución: la temperatura
se pondrá a 22 º. A María le pide que si tiene frío se abrigue más y a Javier le comenta que no le importa
que trabaje en manga corta.

6.1. Definición del Conflicto: Características, Fuentes y Etapas.

El conflicto es la situación de confrontación entre ideas o posiciones opuestas en las que se ven
inmersas varias personas o grupos de personas.
Las causas o fuentes por las que puede surgir el conflicto en un grupo de trabajo son variadas.
Algunas de ellas son:
• Reparto poco nítido del trabajo que tiene que hacer cada persona: Cuanto más definidas
estén las funciones de cada puesto más difícil será que surjan problemas de atribuciones
entre los trabajadores.
• Por diferencia de objetivos o posiciones.
• Cambios en la estructura organizativa.
• Falta de coordinación entre las personas del equipo.
• Valores e intereses personales diferentes, respecto al trabajo. Cada uno pretende que
el trabajo se desarrolle según lo que más le interese personalmente.
• Aspiraciones de los trabajadores para mejorar sus condiciones laborales.
• Problemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad: Personas que
no conectan entre sí, no hay .
• Problemas de comunicación.
• Desconfianza entre la gente: Un ejemplo de ellos se da cuando en un equipo uno de los
trabajadores quiere ascender y demostrar lo válido que es y para ello oculta información
a los compañeros de tal modo que se lleve únicamente él las alabanzas., o bien utiliza la
idea de otro compañero apropiándosela y mostrándola como suya.
Dependiendo del contexto en el que se desarrolle el conflicto pasará por unas u otras fases. En
general se puede afirmar que en todo conflicto existen las siguientes fases:
1. Fase inicial: Existe una situación conflictiva latente que produce incomodidad, afectando
a una parte de forma negativa
2. Fase de aceptación: El ambiente y contexto se vuelve agresivo y se generan situaciones
como:
o Hostilidades mutuas.
o Ataques, agresividad, descalificación, discriminación...
o Toma de posiciones a favor de cada una de las partes enfrentadas.
o Surgen los roles típicos en el conflicto: agresor y víctima.
o Deterioro de la comunicación.
o Distorsión por cada uno de los enfrentados de los hechos.
o En esta fase es necesario que las personas implicadas en el mismo, muestren
verdaderos deseos de desarrollar una actitud favorable de superación del
conflicto.
3. Fase del tratamiento del conflicto: Es el momento de actuar, el jefe del equipo deberá
saber dominar la situación aplicando las tácticas adecuadas. Si las tácticas son idóneas
la resolución será positiva, si no el conflicto se mantendrá generando efectos negativos
4. Fase de análisis y evaluación: Se estudia si la relación entre las partes se ha modificado
de forma productiva.

FOL - 2.36
Autoevaluación:
¿Cuál ha sido la fuente del conflicto?
• Problemas de comunicación.
✓ Problemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad. Se trata de un
problema de relaciones interpersonales (uno es muy caluroso y el otro no). No es una cuestión de
intereses personales en relación a como hacer el trabajo, la fijación de objetivos, la toma de
decisiones...
• Valores e intereses personales diferentes en relación al trabajo.
• Por diferencias de objetivos y posiciones.

6.2. Tratamiento del Conflicto: métodos para la resolución o

supresión entre las partes afectadas.
En el epígrafe anterior hemos visto qué es un conflicto por qué puede surgir y sus causas, pero
bien ¿qué podemos hacer para resolverlo?
Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar. Inicialmente dará un margen prudencial a los
miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias, hablando con las
personas implicadas y exigiéndoles que pongan fin a sus rencillas, advirtiéndoles que no va a
tolerar comportamientos que pongan en peligro el proyecto (a los colaboradores siempre hay
que tratarlos como adultos). El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente puede
ser una pequeña diferencia se puede convertir en un enfrentamiento total si no se actúa.
Además, si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorará,
reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo humano.
Cuando las dos partes SIN INTERVENCIÓN DE UN TERCERO intentan resolver un conflicto
pueden emplear los siguientes modelos/tácticas de afrontamiento del conflicto, teniendo en
cuenta el grado de asertividad (tendencia a satisfacer las necesidades propias) y de Cooperación
(tendencia a facilitar la satisfacción de las necesidades de los demás) (estilos de Afrontamiento
del Conflicto según Thomas y Kilmann).

Tácticas de afrontamiento del conflicto por las partes afectadas:

• Competitivo: Cuando se utiliza este estilo, se tratarán de satisfacer las propias

necesidades a costa de los intereses de la otra parte. La utilizan personas que no están
dispuestas a ceder " yo gano tu pierdes".
• Evitación: Corresponde a la persona que no encara directamente el conflicto y no
persigue ni la satisfacción de sus intereses ni los de los demás. Puede tomar la forma de
evitar diplomáticamente un tema, postergándolo hasta una mejor ocasión o,
simplemente, retirarse de una situación amenazadora. Sin embargo, hay ocasiones en

FOL - 2.37
 las que es útil emplear la Evitación: ante un tema trivial, de importancia pasajera. " No
pasa nada".
• Compromiso: Cuando se utiliza este estilo, el objetivo es encontrar alguna solución
mutuamente aceptable, que satisfaga parcialmente las aspiraciones e intereses de todas
las partes. "perdemos todos".
• Complaciente: El individuo complaciente tenderá a olvidar sus propios intereses para
poder satisfacer los de los demás. En este estilo, existe un cierto aire de "autosacrificio".
• Colaborador: La Colaboración implica un intento de trabajar conjuntamente con la otra
persona para encontrar alguna solución que satisfaga completamente los deseos de los
dos "ganamos los dos".
Eva ha intentado que sean María y Javier quienes llegasen a un acuerdo. Como no lo han
conseguido ha sido ella quien ha impuesto la solución. Es lo que se denomina solución de un
conflicto con intervención de un tercero. Veamos en el siguiente epígrafe en que consiste...
Autoevaluación:
Según los modelos de afrontamiento del Conflicto de Thomas y Kilmann ¿Qué táctica de
afrontamiento del conflicto han utilizado María y Javier?
✓ María competitiva y Javier colaborador. María no quiere ceder en nada, busca "ganar"
siendo por tanto su estilo competitivo. Javier propone una solución en la que ninguno de los dos
pierdan, pues ambos seguirán disfrutando de la temperatura que quieren (los dos ganan).
• María colaborador y Javier evitación.
• María competitivo y Javier compromiso.
• María colaborador y Javier compromiso.

6.3. Tratamiento del Conflicto: métodos para la resolución con

intervención de un tercero.
En ocasiones, cuando las propias partes del conflicto no consiguen ponerse de acuerdo es
preciso la intervención de un tercero. En nuestro caso, hemos visto que ante la falta de
entendimiento de María y Javier ha sido necesaria la intervención de Eva, quien ha impuesto
una solución. Para ello previamente Eva se ha informado con detalle de lo sucedido, adoptando
a continuación la táctica que ha estimado oportuna.
Las tácticas de solución que puede emplear un jefe o jefa ante un conflicto son (figuran
ordenadas de menos a más activas. La elección de una u otra depende, en cierto modo, de las
circunstancias):
• Evitación: Se utiliza frecuentemente y se justifica invocando en la idea de que "el tiempo
lo cura todo". Solo es aplicable a conflictos muy simples.
• Suavización: Se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la colaboración y la necesidad de
"limar asperezas"; pero simplemente eso, de manera que el conflicto continúa actuando
subyacentemente.
• Supresión: Se hace uso del poder para prohibir que las diferencias afloren. No se
resuelve el conflicto si no que se prohíbe que se mantenga la conducta hostil en el
trabajo.
• Compromiso: Deberá tratar que las partes lleguen a un acuerdo, para ello cada parte se
priva de algo por igual en beneficio de la unidad. Generalmente no queda ninguna de
las partes plenamente satisfecha. Ninguno gana.
• Confrontación: El conflicto se aborda directamente; se explora el proceso que ha tenido
lugar, a fin de localizar las causas y aclarar malentendidos; se generan soluciones viables,
y se elige una, mutuamente aceptada.

FOL - 2.38
Otra posibilidad, de solución de un conflicto con intervención de un tercero, es que las partes
acuerden que sea una persona neutral y ajena quien intervenga en la resolución del conflicto
(que no trabaje en la empresa para evitar que esté contaminado). En tal caso, las partes se
someterán de forma voluntaria.
Las formas de resolución de conflictos con intervención de un tercero neutral y ajeno a la
empresa son tres: conciliación, mediación y arbitraje. La diferencia entre ellas radica en el grado
de intervención.

• Conciliación: Intervención mínima. Se limita a exhortar a las partes a resolver el

conflicto. Su función es reunirlas e instarlas a un acercamiento. No realiza propuestas
de resolución.
• Mediación: Intervención media. Reúne a las partes y además propone posibles
soluciones, si bien éstas no son . Son las partes las que deciden si aprueban o no sus
sugerencias.
• Arbitraje: Intervención máxima. Las partes voluntariamente se someten a un tercero
neutral pero con la obligación de aceptar lo que éste decida. La decisión del tercero es
vinculante para las partes y se formaliza en un . El compromiso en el arbitraje es un
acuerdo, pero el sometimiento posterior al laudo dictado por el árbitro (o árbitros) es
obligado para las partes.
Se ha hecho una delimitación clara de los tres métodos, sin embargo, puedes valorar buscando
información en diversas fuentes, que respecto a los métodos de Conciliación y Mediación no hay
una delimitación tan clara como la que se ha marcado en la tabla puesto que diversos expertos,
administraciones,… intercambian dichas definiciones (Mediación es la intervención mínima en
la que el mediador no hace propuestas y la Conciliación es la intervención intermedia en la que
el conciliador hace propuestas no vinculantes), o incluso en algunos artículos se llegan a
identificar y siempre se habla de mediación o conciliación como si fuesen un mismo proceso. Lo
que sí se puede valorar, sin embargo, es que en los artículos de derecho internacional revisados,
se suele hacer referencia a estos conceptos en el sentido de que la mediación es menos
intervencionista que la conciliación, es decir, se decantan por el concepto cambiado al indicado
en la tabla de arriba.”
Autoevaluación:
La táctica que ha empleado Eva en la resolución del conflicto ha sido:
• Suavización.
• Supresión.
✓ Compromiso. Es compromiso porque las dos partes han perdido, ha buscado una solución
intermedia, que satisfaga parcialmente las aspiraciones de las dos partes "ni a 24º ni a 18º, a
21º".
• Confrontación.

FOL - 2.39