UNIVERSIDAD NACIONAL

DEL CALLAO
FACULTAD DE DE INGENIERÍA PESQUERA Y DE ALIMENTOS
ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRIA EN GESTIÓN PESQUERA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA INDÚSTRIA PESQUERA

CICLO: I
Sesión 5
Docente:
Dr. Luis Cipriano Yucra Rodriguez

Octubre 2022
 CONTENIDO TEMATICO

PRIMERA ETAPA - FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO:

DECISIÓN Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.

(Continuación)

➢ Otros filtros para evaluación de estrategias

− La matriz de Rumelt. (MR)
− La matriz de ética. (ME)
➢ El ciclo de vida de la Industria.
➢ Pruebas de Sensibilidad.
➢ Estrategias y objetivos de largo plazo.
➢ Posibilidades de los competidores.
➢ Ideas para crear ventajas competitivas.
 PRIMERA ETAPA - FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO:
DECISIÓN Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA. (Continuación)
DECISIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGAS
El pensamiento estratégico individual involucra la
aplicación de un juicio experimentado para determinar
la dirección futura. El pensamiento estratégico
organizacional es la coordinación de mentes creativas
con una perspectiva común que permita a la
organización avanzar hacia el futuro de una manera
constructiva para todos los involucrados.
El objetivo central de la administración estratégica
consiste en investigar por qué algunas organizaciones
tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones
estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición
competitiva de una empresa durante mucho tiempo.
Las decisiones para expandirse geográficamente o para
diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.
Las decisiones estratégicas se tiene que son las que definen el futuro de las
empresas y las organizaciones. Típicamente estas decisiones requiere
comprometer cantidades considerables de recursos y los resultados a obtener
son inciertos y se conocerán años después de que se tomó la decisión. La
información que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los
efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la
empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se
requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte del decisor.
Las decisiones estratégicas requieren una
evaluación que incluya las particularidades,
tal vez irrepetibles, de la situación que se
enfrenta, y ser analizadas con una
metodología sólida que permita invertir con
confianza recursos valiosos maximizando la
probabilidad de obtener resultados todavía
más valiosos. Entre ellas se pueden
mencionar: la localización de la empresa, la
capacidad que se le dota a la empresa
(capacidad productiva), el lanzamiento de
un nuevo producto al mercado (crecer,
diversificarse).
 Johnson y Scholes (2001), mencionan que las
características que normalmente se asocian con los
términos “estrategia” y “decisiones estratégicas” son
las siguientes:

• Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas

con, y que afectan a la dirección a largo plazo de una
organización
• Las decisiones hacen referencia, normalmente, a
cómo lograr ciertas ventajas para la organización. Por
tanto, las decisiones estratégicas se conciben a veces
como la búsqueda de un posicionamiento efectivo en
la relación con los competidores con el fin de lograr
ventajas en el mercado o respecto a los demás
proveedores
• Las decisiones estratégicas suelen estar relacionadas
con el alcance de las actividades de una organización.
Los autores sostienen que: “La ausencia de la planificación produce falta de control
dentro de la organización, así como la incapacidad para responder a situaciones
imprevistas. La falta de planificación también limita la existencia de una medida
para controlar el verdadero éxito o fracaso de la gestión, y a su vez, podría
representar la falta de criterio para decidir las intervenciones y gastos a realizar”
 MATRIZ DE RUMELT - MR

• Es importante finalmente evaluar las estrategias retenidas

después de la MCPE con dos filtros finales: los criterios de
Richard P. Rumelt (1986) y los aspectos éticos que podrían
ser violados cuando se implementen las estrategias.

• Luego de calificar las estrategias retenidas por atractivo es

conveniente hacer una evaluación final en la etapa de
decisión con los cuatro criterios propuestos por Rumelt, y
luego usarlos en la revisión estratégica.
Criterios de evaluación de estrategias en la matriz de RUMELT.
 MATRIZ DE RUMELT - MR
Prueba de las Estrategias
Pruebas
Estrategias
específicas Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja
1 Sí Sí Sí No No
Se acepta
2 Sí Sí Sí Sí Sí
3 Sí Sí Sí Sí Sí
4 Sí No No Sí No
5 Sí Sí Sí Sí Sí
6 Sí Sí No Sí No

• Este filtro final para las estrategias retenidas permitirá seleccionar aquellas que pasen todas las
pruebas, para lo cual se puede utilizar una matriz de prueba de estrategias.
• Se aprueban las estrategias que pasan todas las pruebas. Si se aprobara alguna estrategia que no
pasa una de las pruebas se corre el riesgo de afectar, durante la implementación, el desempeño de una
o varias áreas clave de la organización. Se podría aprobar una estrategia que sí cumple con el requisito
de factibilidad y que no cumple con alguno de los otros tres criterios, pero sería de mucho riesgo
aprobar una estrategia que no pasa el filtro de factibilidad, ya que está referida a los recursos
necesarios para la implementación de dicha estrategia. Las estrategias que no pasaran alguna de las
pruebas, y se decide no retenerla, conformará el tercer grupo de estrategias de contingencia.
DERECHOS JUSTICIA UTILITARISMO
 MATRIZ DE ÉTICA
1. Impacto en el derecho a la vida
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
2. Impacto en el derecho a la propiedad
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
4. Impacto en el derecho a la privacidad
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
6. Impacto en el derecho a hablar libremente
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
7. Impacto en el derecho al debido proceso
Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________

8. Impacto en la distribución
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ___________________
9. Equidad en la administración
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ___________________
10. Normas de compensación
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto ____________________

11. Fines y resultados estratégicos

Excelentes _________________ Neutro _________________ Perjudicial__________________
12. Medios estratégicos empleados
Excelentes____________ Neutro _________________ Perjudicial __________________

Verifica que las estrategias escogidas no violen aspectos relacionados

a los derechos y justicia.
 EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
La decisión de optar por ciertas estrategias tiene un
condicionamiento en la etapa del ciclo de vida en que se
encuentre la industria.

Las industrias emergentes

son como resultados de:

• Innovaciones tecnológicos
• Necesidades de los
consumidores.
• Cambios económicos

No existe reglas de juego

• Riesgo
• Oportunidad

• Demanda Insatisfecha.
• Empresa Nueva. Según Porter (1980)
• Estrategias de las empresas subsistentes.
 En las industrias que transitan a la
madurez

Corregir su ritmo estratégico a través de autoevaluaciones

Para que el transito se haga con éxito y se pueda extender el

mayor tiempo posible

Y evitar la declinación antes de tiempo

Estrategias
Objetivos
 ESTRATEGIA EN SECTORES
INDUSTRIALES EN DECLINACION
SECTORES EN DECLINACION
• Experimentan una reducción en ventas
durante un largo periodo.
• Reducción de márgenes.
• Disminución de la línea de producto.
• Menor inversión en I y D.
• Reducción del número de competidores.
 DETERMINANTES DE LA COMPETENCIA
EN LA DECLINACION
• Condiciones de la demanda.
– Incertidumbre de los competidores.
– Tasa y patrón de la declinación.
– Estructura de la demanda restante.
– Causas de la declinación.

• Barreras a la salida.
– Activos fijos de larga vida y especializados.
– Costos fijos de salida.
– Barreras estratégicas de salida.
– Barreras de información.
– Barreras directivas o emocionales.
– Acción gubernamental y barreras sociales.
– Mecanismos para disponer de los activos.
• Volatilidad de la rivalidad.
– Productos commodity
– Costos fijos altos
– Empresas bloqueadas por barreras de salida
– Importante para las empresas mantenerse en el sector
– Batalla competitiva difícil de ganar
– Poca certeza respecto a su competitividad
 CAUSAS DE LA DECLINACIÓN

Compradores en
sector en declive

Compradores
al principio
Estrategias cuando la estructura del sector es y no favorable en la
declinación:
Estrategias cuando la estructura del sector es y no favorable en la
declinación: Tiene puntos fuertes con Carece de puntos fuertes con
relación a los competidores relación a los competidores
para los pequeños segmentos para los pequeños segmentos
POSICION
que quedan.
POSICION
que quedan.
COMPETITIVA COMPETITIVA
FUERTE EN LOS DEBIL EN LOS
Estructura del MERCADOS MERCADOS
sector industrial Liderazgo Cosecha o
SUBSISTENTES SUBSISTENTES
Retiro Rápido
favorable para la o nicho
declinación.
ESTRUCTURA DE
LA INDUSTRIA
Estructura del Liderar en mercados Desinvertir rápido
FAVORABLE
sector industrial Nicho o
subsistentes Retiro Rápido
desfavorable para Cosecha
la declinación.
ESTRUCTURA DE
LA INDUSTRIA Recibir ganancias Desinvertir rápido
DESFAVORABLE

Según Porter (2002)

Necesidades estratégicas de la empresa para permanecer en el sector.
PELIGROS LATENTES EN LA DECLINACION

• Fallar en reconocer la declinación.

• Guerra de desgaste.
• Recolección sin puntos fuertes claros.
 PREPARACIÓN PARA LA DECLINACIÓN
• Minimizar las inversiones.
• Dar importancia estratégica a los segmentos
del mercado que sean favorables bajo
condiciones de declinación.
• Crear costos de cambio en segmentos.
 PRUEBAS DE SENSIBILIDAD

• Una buena práctica para anticiparse a entornos

cambiantes es hacer pruebas de sensibilidad:
¿qué pasa si...?, con las matrices desarrolladas,
especialmente con las matrices de insumos.

• Estas pruebas servirán para escoger alguna de

las estrategias de contingencia guardadas para
diversos posibles escenarios. Se debe comenzar
revisando las matrices EFE, PC, y EFI, como
insumos del proceso estratégico, y luego revisar
las otras del proceso estratégico, si fuera
posible.

• Este es un paso importante cuando se presentan cambios en

el entorno, la competencia, y la demanda.

Perfil
EFE EFI
Competitivo

Proceso estratégico
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de la
organización. El lapso es mayor a un año
• Indican rumbo
• Facilitan la evaluación
• Crean sinergia
• Revelan prioridades
• Encauzan la coordinación
• Facilitan la base para una gestión eficaz

Son los Intereses Organizacionales

 ESTRATEGIAS
• Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta
gerencia y el uso de recursos de la organización.
• Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de
largo plazo, como:

• Expansión geográfica • Penetración en el mercado

• Diversificación • Reducción
• Adquisición • Desinversión
• Desarrollo de productos • Liquidación
• Integración • Aventura Conjunta
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
 ESTRATEGIAS FRENTE A LOS
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

VISION
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Estrategias 1 2 3 4 5 6 Valor de
priorización
1
de la
2 empresa
3
4
5
Ejemplo:
EJEMPLO: MUNICIPALIDAD DE LA PROVINCIA DE CALCA
 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (MEOLP)
• Se deben tener en cuenta las estrategias que no fueron retenidas
en alguna de las matrices filtro para su posible utilización, de ser
necesario.
• La matriz de decisión retuvo aquellas que hubieran aparecido en
tres o más de las matrices, las que no alcanzaron ese valor
constituyen el tercer grupo de contingencia. Las que no hubieran
alcanzado el valor mínimo de cinco en la MCPE constituyen el
segundo grupo de contingencia.
• Las que no pasaran alguna de las pruebas de Rumelt conforman el
primer grupo de contingencia.
• Si durante la implementación alguna de las estrategias que
finalmente se retuvieron tuvieran dificultades en ese proceso de
implementación, se debe evaluar cuáles de las estrategias de
contingencia, comenzando con las del primer grupo podrían
adoptarse, de ser requeridas.
 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (MEOLP)
Visión
Intereses OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6
organizacionales

Estrategias
específicas

1 x x x

2 x x x

3 x x x

4 x x x

5 x x x
EJEMPLO:
 POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES
Evaluar las posibles reacciones con los competidores, que
ayudara a una mejor implementación de las estrategias

Posibilidad de los competidores

Estrategias Posibilidades Posibilidades
competidor 1 competidor 2
Estrategia 1 Valor de
Estrategia 2 priorización
de la
Estrategia 3 empresa
Estrategia 4
Estrategia 5
Estrategia n

Se debe considerar la reacción de los competidores entrantes.

 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS POSIBILIDADES DE
LOS COMPETIDORES Y SUSTITUTOS (MEPCS)

Posibilidades
competitivas Posibilidades Posibilidades Posibilidades Posibilidades Posibilidades
Posibilidades
Competidor Competidor Competidor Competidor Aliado/Socio
Estrategias Entrante 1
1 2 3 4 1
retenidas

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia 5
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS POSIBILIDADES DE
LOS COMPETIDORES Y SUSTITUTOS (MEPCS)
 IDEAS PARA CREAR VENTAJAS COMPETITIVAS
Es de interés crear ventajas competitivas para vencer a los competidores.

Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos

Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para entornos cambiantes.

Capacitación adecuada

Usar las tecnologías de información y comunicación de manera creativa

No conformarse con la demanda nacional, salir al exterior

Vender calidad en los productos

 MAS IDEAS PARA CREAR VENTAJAS COMPETITIVAS

• Gerenciar las organizaciones teniendo como referencia la influencia del

entorno, adaptándose a las oportunidades que este nos brinda, y no
enfrentarlo tratando de cambiarlo.
• Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos,
mermas, y desbalances.
• Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking) de procesos
de los líderes mundiales.
• Adecuar la organización a formas modernas de administración, mejorando
y/o rediseñando los procesos, para ser más productivos y, por
consiguiente, más competitivos (como la calidad total y la reingeniería).
• Concentrarse en la esencia del negocio y dejar que otros hagan más
eficientemente aquello a lo que se dedican, que no son la razón de ser
(outsourcing de la organización).
• Desarrollar alianzas estratégicas y aventuras conjuntas.
• Planear estratégicamente, pensar en el futuro, y prepararse para actuar
en entornos cambiantes.
• Usar las tecnologías de la información y comunicaciones de manera
creativa y productiva.
• Priorizar las operaciones productivas en la actividad de las
organizaciones.
• Innovar agresivamente, reinventar, pensar lo que es impensable para los
competidores.
• Destruir paradigmas obsoletos, pensar en la nueva economía.
• Capacitación adecuada y pertinente con relación a los objetivos de las
organizaciones.
• Producir y vender, todo lo demás es colateral. Calidad y costos son
pensamientos fundamentales.
• Gerenciar con base en procesos y no en funciones.
• Administrar por resultados y no por funciones.
• Medir y Comparar la productividad de los procesos con los procesos de
los líderes mundiales (benchmarking).
• No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior.
• No culpar al entorno, mirar al interior de la organización. Hay mucho por
hacer en la organización, lo que es controlable.
• No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, técnicas, y
estrategias modernas de la administración, que sólo necesitan la decisión
y el propósito de aplicarlas para el cambio.
• El cambio es lo único constante en esta arena global.
Reflexión Final
Gracias