KAIZEN: MEJORA CONTINUA
A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los
interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas
en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda Guerra Mundial.
La necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de
Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos
con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafíos que se presentaban
día tras día.
Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad de
respuesta de todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se planteaban
cotidianamente, además, al ser necesario no solo restablecer el tejido económico,
sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo cual generó un cambio cultural
que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses, razón por la cual
autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja
competitiva japonesa.
¿QUÉ ES EL KAIZEN?
El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo
cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La
traducción literal del término es:
KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar
El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma
activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de
mejora, a través de pequeños aportes.
La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan,
tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los
aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales.
¿SIN INVERSIÓN NO SE PUEDE
MEJORAR?
En la actualidad es común partir de la premisa de que para ejecutar una mejora
debe efectuarse una inversión de recursos económicos y de tiempo sustancial,
más aún, cuando se tratan de cambios en los sistemas de información, o en la
tecnología clave de la organización.
Si bien la inversión sustancial de recursos busca mejoras representativas de los
procesos, en muchos casos no es imprescindible invertir para mejorar, basta en
ocasiones con aprovechar uno de los capitales más infravalorados que posee una
organización, como lo es el capital intelectual de su recurso humano. Este capital
tiene una serie de particularidades que lo hacen clave, una de ellas es que se
manifiesta en forma de experiencia a través de las personas que a lo largo de los
años se encuentran al frente de las operaciones, razón por la cual tienen una
capacidad potencial de identificar oportunidades de mejora. Kaizen ofrece la
posibilidad de aprovechar este capital y conseguir mejoras continuas con un
mínimo de inversión.
KAIZEN VS INNOVACIÓN
Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de
las operaciones de una organización, estas son la innovación, y la mejora
continua.
Innovación:
Alta inversión
Alto impacto
Alta tecnología
Media / Baja participación del personal
Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)
Proceso de mejora continua
Optimización del recurso existente (Baja inversión)
Velocidad en implementación de cambios
Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora)
Pequeños pasos
Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)
Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados
sorprendentes para la organización, en la siguiente gráfica representamos la
diferencia entre un proceso de innovación (la cual se deprecia), y un proceso
combinatorio de mejora a través de innovación y kaizen.
CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR
KAIZEN EN LA ORGANIZACIÓN
La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos permite
concluir que las principales restricciones para su introducción son de carácter
cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como
en la estructura organizacional de las compañías de occidente. Una compañía que
quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con las siguientes
condiciones:
Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de
participación)
Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
Alta disposición de implementar cambios
Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
Alta valoración del recurso humano
Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las
mejoras)
EN LA PRÁCTICA ¿CUÁNDO SE UTILIZA
KAIZEN?
En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de mejora se
lleva a cabo cuando:
Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.
Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
Se requiere mejorar un atributo de calidad.
Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
Se requieren disminuir los desperdicios.
Se requieren disminuir los gastos operacionales.
Se requiere mejorar el orden y la limpieza.
Los anteriores son tan solo algunos ejemplos de los casos en los cuales aplica la
ejecución de un evento Kaizen.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL
KAIZEN
Para la implementación de una filosofía kaizen o un Proceso de Mejora Continua,
deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:
1. Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las
organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos
recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste en un análisis
profundo del grado de utilización de los recursos actuales, del mismo modo
que se buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de
estos.
2. Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los
problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no
estamos practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de
minimizar los procesos burocráticos de análisis y autorización de
soluciones; en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad,
Kaizen propone desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla
solución.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima
inversión que complementa la innovación, de ninguna manera estimula que
un parámetro de gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital
dejando de lado la mejora continua. Las alternativas de inversión que
propone se centran en la creación de mecanismos de participación y
estímulo del personal.
4. Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental
que el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las
mejoras, incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y el
seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al
operario no se le paga para pensar". Esta filosofía que parece apenas
solidaria e incluyente tiene aún más fundamentos, y se sustenta en que es
el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes a la operación con
la que convive.
METODOLOGÍA DEL KAIZEN
Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que haber
definido su firme intención, por parte de la dirección, para el desarrollo de
actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente
consiste en un diseño instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal
desde la formación. Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder
responsable de la filosofía dentro de la compañía, se procede con la herramienta
de reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para
implementar un proceso de mejora continua.
Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas
como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo sistemático de
Deming.
1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones
de dicha elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.
Situación actual
Análisis de información (Datos del objeto)
Objetivo
2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas
de solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos
que se incluyen en el hacer son:
Propuestas de solución
Just Do It
Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la
situación inicial que se identificó. Por ende comprobamos que se estén
alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso
incluye:
Monitorización
Verificación
Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de
que las mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de las
medidas correctivas. Para proceder a la estandarización debemos haber
comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además,
debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de
análisis.
Estandarización
Búsqueda de la optimización
La metodología Kaizen nos enseña a no subestimar el impacto de lo simple. La
suma de pequeños aportes constituye una gran mejora.