ADMINISTRACION

ACTUAL
EQUIPO 10
INTEGRANTES
ENYA ROXANA LUNA GRIJALVA
ALAN CAMPOS FERNÁNDEZ
FLOR ALEYDI BONILLA COLORADO
LUBER ARAN UTRERA HERNÁNDEZ
 BENCHMARKING
DEFINICIÓN
En un mercado tan acelerado como en el que
nos encontramos actualmente, tus competidores
están trabajando para obtener una ventaja y el
tiempo es esencial. Si deseas hacer avanzar tu
organización en todas las formas posibles,
entonces realizar un estudio de benchmarking es
justo lo que necesitas.
El benchmarking es un método de gestión que
usan las empresas para comparar sus procesos,
formas de trabajo, sus productos o servicios con
otras organizaciones y mejorar así su eficiencia y
productividad para ser más competitivas.

FUNCIÓN
La idea principal es tomar las prácticas más destacables de
otras compañías y adaptarlas a tu ámbito de trabajo para
mejorar tus servicios. Por ello, no es necesario que las
comparativas sean necesariamente con empresas de tu misma
industria, ya que en otros sectores puedes encontrar las
soluciones ideales que hagan eficientes tu rendimiento y
productividad.
El benchmarking puede aplicarse a cualquier proceso, enfoque,
función o producto en las empresas, ya que su proceso se
centra en las medidas de la calidad, del tiempo, del coste, de la
efectividad y de la satisfacción que los clientes tienen.
1. Tiene fines objetivos
2. Analiza las tendencias
3. Está orientado a buenas prácticas
CARACTERÍSTICAS
1. Tiene fines objetivos
El benchmarking tiene como principal característica su objetividad y se construye de acuerdo
con reglas objetivas; es decir, debe haber una razón específica por la que se incluyan las
organizaciones.
2. Analiza las tendencias
Analiza constantemente las tendencias según los referentes del mercado que sirven como
guía para la mejora continua del proceso.
3. Está orientado a buenas prácticas
El benchmarking, como parte de un programa de mejora continua que incorpora procesos de
retroalimentación, tiene como característica orientar sus objetivos a mejorar las prácticas para
identificar oportunidades de mejora.

¿PARA QUÉ
SIRVE?
1. Realizar una evaluación comparativa
El benchmarking sirve para hacer una evaluación comparativa que te ayude a detectar
ejemplos de buenas prácticas. Muchas veces se confunde con el análisis de competencia; sin
embargo, es algo más profundo. Y si bien no es copiar todo lo que tus competidores tengan o
hagan, el benchmarking te permite implementar todo lo bueno que tienen para mejorar tu
propio desempeño.
2. Mejorar la productividad de tu empresa
El benchmarking sirve también para impulsar de manera positiva la mejora de tus procesos de
trabajo y elevar la productividad de tu empresa. Te ayuda a identificar las fortalezas y
debilidades para encontrar oportunidades que te permitan ajustar y optimizar tus
procedimientos.
3. Reducir el riesgo empresarial
Invertir en benchmarking es relevante, ya que puede dar respuesta a incidentes dentro de tu
organización, especialmente cuando se trata de reducir un riesgo empresarial, crear eficiencia
y proteger a tu marca.
 OBJETIVOS

El benchmarking supone un constante

aprendizaje y mejoramiento de tu
empresa. Esto implica adquirir
conocimientos de las mejores prácticas
empresariales de tu sector para
implementarlas en tu organización.
Esto se dará a través del trabajo en
equipo que se realice entre las diferentes
áreas que existan en tu empresa y la
comparación con tus competidores
directos e indirectos.

Los objetivos del benchmarking son bastante puntuales:

• Hacer eficientes los procesos productivos de tu empresa a través del
mejoramiento de los procesos actuales. Esto hará cada componente más rentable.
• Incrementar la calidad de tu compañía de manera interna y externa. Esto significa
que tanto los miembros de la empresa como los clientes deben percibir estos cambios.
• Ayudarte a ser una referencia dentro de tu mercado, aplicando las mejores
prácticas de tu industria y convertirte en una organización de vanguardia en el sector al
que perteneces.
Las industrias y sectores cambian constantemente y para lograr mantener a tu empresa
como líder en el mercado requieres tener objetivos definidos. El benchmarking, entonces,
te da la oportunidad de volverte más competitivo y adaptarte a las tendencias y
comportamientos con antelación.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
DEL BENCHMARKING
El benchmarking agrega eficiencia a los procesos operacionales de tu empresa y
amplía el conocimiento de su funcionamiento. Si estás en la búsqueda del
mejoramiento de tu productividad y obtener resultados prácticos, entonces es la
práctica perfecta para tu compañía.

VENTAJAS
• Crea un cambio de paradigmas: nada es más sobresaliente que demostrar que
realmente se pueden mejorar los procesos internos de una empresa. Es bastante común que
existan organizaciones que desean continuar con sus formas de trabajar, a pesar de que ya
no obtienen los resultados más eficientes. La negación al cambio puede crear procesos
dañinos y círculos viciosos que, con el paso del tiempo, solo repercuten negativamente en la
productividad de una organización.
• Promueve la cultura de la evolución: una empresa que no evoluciona tiene un futuro
incierto. Una cultura de cambio forja un sistema de valores empresariales que se adapta a
todos los miembros de una compañía para sobrellevar el cambio y entender por qué es
necesario. Otro beneficio de la cultura de cambio es que mantiene a las organizaciones en un
aprendizaje continuo. Esto las ayuda a evolucionar y aprender siempre cosas nuevas en
beneficio de su productividad.
• Analiza la competencia: el que una empresa sepa en dónde está situada en
comparación con sus competidores es realmente importante. Un benchmarking permite tener
una visión más clara de dónde se encuentra una compañía dentro del mercado,
específicamente de su sector o industria.
• Genera una cultura de cooperación: el benchmarking es una práctica que permite ver a
las empresas similares a la tuya como una oportunidad de aprendizaje y no solo competencia.
La cultura de cooperación adopta modelos y procesos que funcionan en diferentes tipos de
negocios.
• Es una práctica económica eficiente: si bien puede implicar una buena inversión de
tiempo, el benchmarking no requiere grandes gastos por parte de las empresas que lo llevan a
cabo. Si se cumplen en orden los requerimientos, es un proceso bastante sencillo de realizar.
• Ayuda a motivar a los empleados: aplicar muchos esfuerzos para mejorar el andar de
una empresa motiva a los empleados a alcanzar un nuevo nivel de madurez, en cuanto a la
productividad de su área y el buen aprovechamiento de su tiempo.
 DESVENTAJAS
Si bien el benchmarking te permite también destacar de tu competencia, también puede haber
ciertos aspectos que lo convierten en una práctica algo compleja. Por lo tanto, algunas de sus
desventajas podrían ser las siguientes:
• Representa ciertos gastos inevitables: el benchmarking es una práctica bastante
económica para las empresas. Sin embargo, según sea el rango de actuación, podría exigir
una inversión inevitable en un determinado momento de la implementación de los cambios
internos. Por ejemplo, si durante el proceso de observación de buenas prácticas de las otras
empresas fue detectado que maximizan su productividad a través de algún sistema digital o
inteligente, entonces tu empresa tendrá que adoptar estas soluciones si busca los mismos
resultados.
• Contiene cierto riesgo de perder la identidad empresarial: es importante tener ciertos
límites a la hora de implementar prácticas de otras empresas. De lo contrario podría parecer
más una copia que una adaptación. Si bien la idea es mejorar procesos, estos tienen que
realizarse siempre pensando en la cultura e imagen de tu empresa.

TIPOS

1. Benchmarking interno.
2. Benchmarking competitivo.
3. Benchmarking funcional.
4. Benchmarking de genérico.
BENCHMARKING
INTERNO
Aquí no vas a observar a tus competidores ni a otras empresas de diferentes sectores. Harás la
comparación entre los diferentes departamentos o áreas que conforman tu organización.
Para ponerlo más claro podemos ejemplificarlo de la siguiente manera:
Si actualmente te encuentras preocupado por los resultados que han estado obteniendo en tu
área de marketing, pero te encuentras muy satisfecho con las ventas que están alcanzando,
entonces lo mejor sería pensar qué es lo que tiene cada área que enseñarle a la otra. Si bien
cada departamento (marketing y comercial) tiene procesos diferentes, pueden unirse de alguna
manera para mejorar y maximizar sus resultados.
El benchmarking interno identificará puntos en común entre ambos equipos y después
enumerará los puntos fuertes y débiles de cada uno para encontrar las áreas de oportunidad y
los procesos que pueden mejorarse.

BENCHMARKING
COMPETITIVO
Este método es para tener el conocimiento de la posición que tiene una empresa en
comparación con sus competidores. Es ideal para determinar y profundizar procesos, estrategias
y técnicas para lograr objetivos comerciales.
Su beneficio consiste en comparar el desempeño actual de tu empresa con el de tu competencia
para detectar a tiempo posibles fallas y ajustarlas a los resultados que buscan lograr.
Este tipo de procesos es uno de los más conocidos entre las empresas, pues permite observar el
funcionamiento de nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras compañías. Su
implementación es con pruebas de comparación, así como la determinación de todas las
ventajas y desventajas de los competidores directos. Se evalúan desde los productos, servicios y
procesos similares al de tu organización que hayan detectado como más exitosos.
Esta clase de benchmarking es bastante útil si tu empresa busca posicionar algún producto o
servicio en el mercado. Las formas de recopilar información pueden ser las siguientes:
• Directo: antiguos empleados, proveedores y clientes (suele ser una investigación más
limitada).
• Indirecto: vías indirectas como internet, publicaciones, catálogos, estudios de productos,
entre otros.
• Cooperativo: intercambio de información entre las empresas competidoras.
BENCHMARKING
FUNCIONAL
A diferencia del benchmarking competitivo, en el funcional no solo es necesario observar cómo lo
hace tu competencia, sino ampliar tu margen de búsqueda. Esto incluye a tus competidores
indirectos y a otras organizaciones que no disputan ningún lugar contigo en el mercado. Lograrlo
requiere encontrar a aquellas empresas que dentro de tu sector están haciendo las cosas bien (o
excepcionales).
Pregúntate: ¿qué es lo que esas organizaciones de segmentos variados están haciendo para
conseguir tan buenos resultados? Lo más importante es detectar esas acciones efectivas y de
larga duración. Cualquier empresa, del ramo en el que se especialice, que cumpla en un 100%
sus objetivos tienen algo para enseñarte.

PROCESO
 OUTSOURCING
ANTECEDENTES
Según los expertos, la historia del outsourcing o subcontratación se remonta a los
Estados Unidos de mediados del Siglo XX. Los primeros antecedentes sugieren que la
tendencia apareció en la década de los 40, cuando el país estaba saliendo de la
Segunda Guerra Mundial.
Por ese entonces muchas empresas empezaron a hacer todo lo posible para reducir
sus costes de producción y de personal, sin embargo, esto pronto se volvió insostenible
en la práctica, con lo que se decidió tercerizar algunos procesos. Con el inicio de la era
post industrial inició también la competencia en todos los mercados del mundo,
incentivando a que cada vez más organizaciones concentraran la mayor cantidad de
actividades posible, pero el desarrollo de la tecnología pronto hizo esta estrategia
obsoleta.
Como las industrias por sí mismas no eran capaces de mantenerse actualizadas y
competitivas, como sí podían hacerlo las agencias independientes que se
especializaban en un área, hacia finales de la década de 1960 y principios de los 70 el
concepto comienza a cuajar la historia moderna de lo que conocemos como
outsourcing.
La historia del outsourcing es de larga data. Se sabe que ya desde los tiempos de
Henry Ford, en los años 30, la alta demanda del famoso Modelo T llevó al pionero de
los automóviles a subcontratar a otras empresas para fabricar algunas partes.
Fue hasta los años ochenta cuando la sociedad capitalista se dio cuenta de que era
más conveniente entregar ciertos procesos a terceros a que poner esas
responsabilidades sobre las empresas con lo que el outsourcing ganó un nuevo impulso
en el mundo.
 DEFINICIÓN
Outsourcing podría definirse, según Dorban
Chacón (1999), como la acción de recurrir a
una agencia externa para operar una función
que anteriormente se realizaba dentro de la
compañía. Según el artículo “La gota que
derramó el petróleo” de la revista Producto,
edición de agosto de 1997 con relación a la
contratación de agentes externos por parte
de PDVSA (la formación de Intesa),
Outsourcing es: "Transferencia a terceros de
actividades no medulares". En otras palabras,
encargar a proveedores externos de aquellas
actividades que no son la columna vertebral
del negocio. En el caso de PDVSA, todo
aquello que no tiene que ver con su negocio
principal que es la explotación del petróleo.

¿QUÉ ES PDVSA?
Petróleos de Venezuela, SA es una empresa estatal venezolana, cuyas principales
actividades son la explotación, producción, refinación, mercadeo y transporte del petróleo
venezolano, así como los negocios de orimulsión, química, petroquímica y carbón.
Las principales funciones de PDVSA incluyen planificar, coordinar, supervisar y controlar las
actividades de sus empresas tanto en Venezuela como en el exterior; adicionalmente, sus
actividades también incluyen la promoción o participación en aquellas, dirigidas a fomentar
el desarrollo integral, orgánico y sostenible del país, incluyendo las de carácter agrícola e
industrial, elaboración o transformación de bienes y su comercialización, y prestación de
servicios, para lograr una adecuada vinculación de los recursos provenientes de los
hidrocarburos con la economía venezolana. De acuerdo con un estudio comparativo
publicado por Petroleum Intelligence Weekly (PIW), PDVSA es la quinta empresa petrolera
más importante del planeta.
RETOMANDO
Se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas
ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un
servicio puntual dentro de ella. La compañía delega el gerenciamiento y la operación de uno
de sus procesos o servicios a un prestador externo -Outsource-, con el fin de agilizarlo,
optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el
mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la
organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.
Es una técnica de administración que consiste en transferir a terceros (otra empresa) los
procesos complementarios de una organización que no forman parte del giro principal de su
negocio, con el objetivo principal de ahorrar costes de personal y de incrementar la
productividad a través de personal especializado.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para
reducir significativamente los costos; sin embargo, en los últimos años ha demostrado ser
una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

¿FABRICAR O
COMPRAR?
En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisión sobre “Fabricar”
o “Comprar” y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño idóneo, o la
cantidad necesaria de personal para una organización. Ambas decisiones son centrales
para la estrategia del Outsourcing.
La decisión de “Fabricar” (continuar produciéndolo dentro de la empresa) o “Comprar”
(comprar el servicio, contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental en
el proceso de Outsourcing. La pregunta es válida tanto para compañías como para las
personas en sí. ¿Cuántos de Uds., por ejemplo, estarían mejor si algunas de las cosas que
hacen se las transfieran a otros, lo que les dejaría más tiempo para los aspectos vitales de
su trabajo?
El Outsourcing está reconocido como un mecanismo vital para estimular el empleo local a
través de lo que se conoce como enlaces nacionales. La nueva relación cliente - proveedor
es benéfica ya que cada uno comparte los mismos objetivos.
EL OUTSOURCING Y
LA REINGENIERÍA
Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los
cuales son desarrollados con técnicas mundiales como: la Reingeniería de los procesos de
negocios, Reestructuración Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades
más reales, y el proceso de una administración adelgazada, la cual está siendo fomentada y
soportada por normas y reglamentaciones.
La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar el Outsourcing como
una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son
acertados y sólidos, pero aún son pocos los proyectos de Reingeniería que resultan
espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese
cambio potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing puede
ser una ruta más fácil que la “Reingeniería interna”. De hecho, los proveedores de
Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a través de la Reingeniería de procesos
para hacerlo más eficiente una vez que obtienen el contrato.
El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores
formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada día más las cargas de trabajo de sus
clientes.

¿QUE LOGRA LA COMPAÑÍA

CONTRATANTE CON EL
OUTSOURCING?
La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la
que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la
economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.
 SERVICIOS DEL
OUTSOURCING
● Infraestructura computacional.
● Operación de telecomunicaciones.
● Diseño.
● Implantación y administración de redes.
● Administración y atención de
contingencias de centros de cómputo.
● Administración de datos y bases de datos.
● Recursos humanos.
● Aplicaciones.
● Consultoría.

BENEFICIOS QUE TIENE

EL OUTSOURCING
La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas
de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo
tecnológicos, manejo de proyecto, implantación, administración y operación de la
infraestructura.
● Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización
para manejarla.
● Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones
competitivas.
● Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
● Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
● Ventajas del Outsourcing
LAS VENTAJAS DEL
OUTSOURCING
✔ Reducción de costos
El proveedor de servicios de Outsourcing normalmente disfruta de ventajas de costo.
Economías de escala: Al prestar el mismo servicio a una mayor base de usuarios, las
empresas proveedoras de servicios de Outsourcing se benefician de economías de escala
que le conducen a minimizar sus costos y poder ofrecer sus servicios a un precio más
competitivo que el desarrollo interno de los mismos por el cliente.
✔ Transformación de la estructura de costos
Mientras que por el servicio contratado al proveedor normalmente se pagarán unos costes
variables en función del uso que se haga del mismo, si la empresa quisiera prestar dichos
servicios internamente, debería contar con unas determinadas estructuras fijas que le
supondrían un coste fijo con independencia del uso que se hiciera del servicio.
✔ Flexibilidad
En muchas ocasiones la razón que lleva a las empresas a externalizar es la flexibilidad que
consiguen de este modo. Así pueden aumentar o reducir capacidad productiva de forma
sencilla sin tener que atravesar largos procesos de selección / regulación de empleo lo que
mejora la adaptabilidad ante cambios en el entorno.
✔ Rapidez
La posibilidad de adquirir sistemas ya desarrollados por el proveedor del servicio y que sólo
hay que adaptar, personalizar al cliente final, así como el hecho de que el proveedor es un
especialista en su materia, aporta una gran rapidez frente al tiempo que tardaría el cliente en
desarrollarlo internamente desde el principio. Esto permite reducir el tiempo que tardan los
productos en llegar al mercado, permitiendo a las empresas obtener ventajas de primer
entrante cuando son las primeras en el mercado o dar caza al primer entrante cuando es el
competidor el primero que lanzó una oferta al mercado.
✔ Especialización
Los proveedores de servicios de Outsourcing normalmente están especializados en un
número de actividades muy reducido que saben hacer muy bien. Ello les permite disfrutar de
economías de especialización y ahorrar costes con lo cual pueden ofrecer sus servicios a un
coste menor del que le supondría a la empresa desarrollar esa capacidad internamente.
DESVENTAJAS DEL
OUTSOURCING
Algunas de las desventajas del outsourcing son:
Desprestigio
En el caso de la explotación de economías subdesarrolladas para realizar un trabajo costoso
a precio mucho más económico, pagando cifras muy por debajo de lo considerable ético. La
tercerización incurre siempre en estos riesgos.
Falta de lealtad del trabajador
Ya que los empleados subcontratados no reciben su pago directamente de la empresa
contratante, sino de la subcontratada, por lo que no se sienten necesariamente parte
del proyecto en que trabajan.
Empeoramiento de las condiciones de trabajo
Ya que la subcontratación es más barata y eficiente, por lo que muchas empresas optan por
no crecer o no incorporar nuevo personal a título fijo (y con todos sus beneficios de ley), sino
contratar un outsourcing que haga el trabajo en un tiempo determinado.
Pérdida de control
Ya que se debe confiar plenamente en la empresa subcontratada. Si ésta es de otra región
cultural, por ejemplo, pueden surgir problemas de entendimiento.
Falta de exclusividad
Por parte de la empresa subcontratada, lo cual puede convertirse en episodios de fraude,
espionaje industrial, etc.
RIESGOS DEL
OUTSOURCING
Riesgo programático
El riesgo programático se refiere al riesgo relacionado con la actividad subcontratada
propiamente, con el contexto de negocio que rodea a la actividad, con su complejidad… Este
riesgo puede venir determinado por el gran tamaño del contrato de Outsourcing. Su gran
escala suele determinar una mayor complejidad, incertidumbre y riesgo, así como una mayor
dificultad de medir los resultados.
La implementación práctica del servicio o actividad subcontratada también puede constituir un
factor de riesgo cuando es necesaria la colaboración de distintos departamentos,
reestructuraciones en la organización…
Riesgo contractual
Se trata de riesgos relativos al precontrato y contrato que ligan a proveedor de servicios y
cliente. En este sentido se pueden dar riesgos de renegociación oportunista, falta de
representación de las capacidades reales del proveedor, etc.
El riesgo precontractual suele comprender la posible representación incorrecta de sus
aptitudes por parte del proveedor de servicios cuando el cliente no está capacitado para
detectar dicha incapacidad del proveedor para llevar a cabo la prestación con los niveles de
calidad exigidos.
Tras la firma del contrato existe el riesgo de verse inevitablemente vinculado al proveedor (lock-
in) con unos altos costes de sustitución que hacen imposible el cambio a otro proveedor.
Otros riesgos
El Outsourcing puede tener otra serie de consecuencias potencialmente adversas para la
empresa. Puede suponer una pérdida de conocimientos y capacidades internas y una dilución
de la ventaja competitiva de la empresa a largo plazo. Al mismo tiempo puede llevar a un coste
total mayor y a una reducción de la calidad.
En relación con los recursos humanos de la empresa puede determinar una desmoralización
de los mismos, si la política de externalización no se lleva a cabo de forma inteligente,
informando a los empleados sobre dicha política, etc.
EJEMPLOS DE
OUTSOURCING
Los ejemplos de esta práctica están a la orden del día. Numerosas empresas subcontratan
servicios de Community Manager (CM) para llevar sus redes sociales, ya que sus empleados
de comunicaciones no pueden dedicar el día entero a administrar sus cuentas de Facebook y
Twitter, por ejemplo. Esto ha creado un gran campo de trabajo compuesto esencialmente por
personas jóvenes.
El mercado del outsourcing es tan variado y tan rico, que grandes empresas como
Accenture, IBM, Sodexo, Hewlett Packard, Genpact y otras muchas dedican, aparte de a
llevar su propio negocio, buena cantidad de sus esfuerzos y su tiempo a los servicios de
tercerización para otras grandes y medianas empresas en diversas áreas.

TIPOS DE
OUTSOURCING
Co-Sourcing
Ambas empresas –la empresa que delega y la subcontratada– comparten las
responsabilidades y los riesgos que surjan del desarrollo de la actividad en cuestión.
Off – site
En este caso, los servicios se desarrollan en las instalaciones de la empresa subcontratada,
es decir, la que prestará el servicio de Outsourcing.
Off-Shoring
A este tipo de Outsourcing comercial se le conoce más comúnmente como deslocalización.
Se da cuando la externalización recae en una empresa que se encuentra en el extranjero.
Por norma general, porque ofrece menores costes.
In- house
Es el tipo de Outsourcing contrario a la tipología Off – site, es decir, los servicios
externalizados se siguen realizando en las instalaciones de la empresa contratante, aunque
los ejecuta una empresa externa.
TAMBIEN SE LES PUEDE
CONOCER COMO
Proceso
Este tipo de outsourcing o externalización es conocido como BPO (Business Process
outsourcing). Lo que hace es delegar procesos internos de la empresa a un equipo de
outsourcing externo, es decir encomienda una labor que influye directamente con la empresa
a un servicio outsourcing.
En esta área comúnmente se externalizan procesos internos tales como servicios de
mantenimiento y contabilidad. Mediante procesos externos como recursos humanos,
departamento de marketing y seguimiento comercial.
Actividad
Aquí lo que se externaliza es la actividad propiamente tal que forma parte de un proceso
complejo. Los perfiles son de mediana complejidad donde generalmente se subcontratan
actividades tales como administrativas, de producción o comerciales.
Subcontratar una actividad genera un importante ahorro económico para la empresa
comparado a la contratación tradicional.
Deslocalización
Este tipo de outsourcing se refiere a obtener servicios de un especialista que no se encuentra
físicamente cerca de la empresa, tanto así que puede estar fuera del país. Esto conlleva
grandes ahorros en costos, específicamente en manufactura, producción y transporte.
También está el outsourcing in house que significa que el equipo externo trabaja en las
instalaciones de la empresa que es la forma más común a nivel nacional.
Estratégico
Esta forma de externalizar se conoce como BPM (Business Process Management) que
permite a la empresa delegar a un equipo externo especialista a llevar adelante proyectos de
estrategia empresarial global. Esto genera grandes beneficios para empresas que no tienen
mucha experiencia en el sector comercial.
¿CÓMO FUNCIONA LA
SUBCONTRATACIÓN EN MÉXICO?
El outsourcing en México se incluyó en la Ley Federal del Trabajo en el año 2012. A partir de
entonces, las empresas pudieron comenzar a tercerizar servicios a otras compañías.
Precisamente, una de las prácticas más habituales en el país es la externalización del
reclutamiento de personal.
Lo que establece La Ley Federal del Trabajo con respecto a este tema es lo siguiente:
La subcontratación no puede abarcar la totalidad de las actividades que se desarrollen en la
empresa.
El outsourcing de servicios debe justificarse por su carácter especializado.
Este esquema de subcontratación no puede comprender tareas iguales o similares a las que
realizan el resto de colaboradores de la empresa contratante.
Los contratos que se celebren entre la compañía que solicita los servicios y la empresa
contratista debe quedar por escrito.
La organización que contrate los servicios debe cerciorarse de que la contratista cumpla las
disposiciones de seguridad, salud y medio ambiente con los trabajadores.

¿POR QUÉ SE PRETENDE MODIFICAR LA LEY

DE OUTSOURCING EN MÉXICO?
Como dijimos antes, el outsourcing 2020 en México es un esquema legal que está regulado por
la Ley Federal del Trabajo. Sin embargo, también es una modalidad que ha suscitado una
práctica de subcontratación irregular en muchas empresas. Esto es lo que genera las mayores
críticas a la actividad.
La evasión fiscal y el incumplimiento de obligaciones con los trabajadores son las principales
malas prácticas asociadas al outsourcing en México. Para erradicarlas, el gobierno actual de
Manuel López Obrador pretende reformar la Ley Federal del Trabajo 2020.
De acuerdo con expertos en derecho laboral, en el país existen compañías que no registran a los
trabajadores ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). De este modo, tampoco
declaran lo que realmente ganan. Al mismo tiempo, no los dejan crear antigüedad y no
garantizan el reparto de utilidades.
Un fenómeno originado en los últimos años es la creación de empresas de outsourcing de
servicios, es decir, empresas contratistas. Son pequeñas firmas a las que compañías más
grandes, conocidas como empresas madre, utilizan para evitar la contratación directa de
trabajadores.
Estas empresas comienzan a subcontratar a empleados a través de otras pequeñas compañías.
Así, ante la ley, no tienen trabajadores a los que deban pagarles utilidades. Sin embargo, son
precisamente esas grandes compañías las que más utilidades generan y por ello representan
una enorme pérdida para el Estado en materia de recaudación fiscal.
PRINCIPALES PUNTOS DE LA
REFORMA DE LEY DE
OUTSOURCING EN MÉXICO
La reforma contra el outsourcing en México pretende introducir cambios en la Ley Federal del
Trabajo 2020. Pero también esta reforma alcanzaría a la Ley del Seguro Social y la ley
tributaria.
Los principales puntos que intenta modificar la reforma en lo laboral son:
Prohibir la subcontratación de personal
El proceso por el cual una persona física o moral proporciona trabajadores propios en
beneficio de otra empresa quedaría prohibido
Servicios especializados y obras especializadas
No se consideraría subcontratación de personal la prestación de servicios o ejecución de
obras especializadas que no formen parte del objeto social ni de la actividad económica
principal de la empresa beneficiaria.
Contratos y autorizaciones
Los servicios especializados deberán formalizarse mediante contrato por escrito. Además,
deberán contar con autorización de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS).
Responsables solidarios
En caso de que el prestador de servicios especializados incumpla con las obligaciones para
con sus trabajadores, la empresa contratante del servicio será responsable solidario.
Las agencias de colocación podrán intervenir en el proceso de reclutamiento y
selección de personal
Sin embargo, en ningún caso el intermediario se considerará patrón ni podrá contratar en
sustitución.
Se podrían establecer multas de entre 2.000 a 50.000 veces la Unidad de Medida y
Actualización (UMA).
Estas sanciones se destinarán a quien preste un servicio de subcontratación o servicios
especializados sin la autorización correspondiente. También serán alcanzados por esta
medida los beneficiarios del servicio.
¿Cómo podría afectar esta ley a las empresas?
Para algunas empresas, prohibir la subcontratación podría resultar perjudicial. Especialistas
en derecho laboral aseguran que en la actualidad hay muchas compañías que dependen de
este esquema de trabajo.
Outsourcing ejemplos. Empresas que cuentan con más de 2 mil trabajadores y tienen que
crear un área específica de [Link]. para administrar la nómina o para el reclutamiento y
selección podrían verse perjudicadas.
PRINCIPALES CAMBIOS CON LA
REFORMA LABORAL QUE
PROHIBE EL OUTSOURCING
 INTELIGENCIA EMOCIONAL

DEFINICIÓN
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de una persona para utilizar la emoción
de manera proactiva, tanto sus propias emociones como las de los demás a su alrededor, y
tanto a nivel consciente como subconsciente, como una herramienta para mejorar el
razonamiento y la toma de decisiones.
Daniel Goleman, el "padrino" de la inteligencia emocional, ha publicado extensamente
sobre la importancia de las habilidades no técnicas en el lugar de trabajo. Él conecta las
cualidades de la inteligencia emocional directamente con el liderazgo y argumenta que el
éxito en este no depende exclusivamente de las cualidades más tradicionales de
competencias prácticas e intelectuales.
Goleman escribe: “No es que las habilidades intelectuales y técnicas sean irrelevantes. Ellas
son importantes, pero sobre todo como ‘capacidades de umbral’, es decir, que son los
requisitos de nivel de entrada para los cargos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con
otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición
‘sine qua non’ del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor formación en el
mundo, una mente incisiva y analítica, y una fuente inagotable de ideas inteligentes, pero aún
así no será un gran líder”. Goleman identifica cinco aspectos principales de la inteligencia
emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social.

SURGIMIENTO
A pesar de que varios psicólogos ya habían señalado la insuficiencia de los elementos
cognitivos y racionales como únicos indicadores de inteligencia, el concepto surge en 1983
con el psicólogo Howard Gardner, quien considera a los test de coeficiente intelectual como
insuficientes para lograr una apreciación de la inteligencia.
Propuso la teoría de las inteligencias múltiples
 TEORIA DE LA
INTELIGENCIAS MULTIPLES
INTELIGENCIA LINGÜÍSTICA
La capacidad de dominar el lenguaje y poder comunicarnos con los demás es transversal a
todas las culturas. Desde pequeños aprendemos a usar el idioma materno para podernos
comunicar de manera eficaz.
INTELIGENCIA LÓGICO-MATEMÁTICA
Durante décadas, la inteligencia lógico-matemática fue considerada la inteligencia en bruto.
Suponía el axis principal del concepto de inteligencia, y se empleaba como baremo para
detectar cuán inteligente era una persona.
INTELIGENCIA ESPACIAL
También conocida como inteligencia visual-espacial, es la habilidad que nos permite
observar el mundo y los objetos desde diferentes perspectivas. En esta inteligencia
destacan los ajedrecistas y los profesionales de las artes visuales (pintores, diseñadores,
escultores…), así como los taxistas, que deben poseer un exquisito mapa mental de las
ciudades por las que transitan.
INTELIGENCIA MUSICAL
La música es un arte universal. Todas las culturas tienen algún tipo de música, más o
menos elaborada, lo cual lleva a Gardner y sus colaboradores a entender que existe una
inteligencia musical latente en todas las personas.
INTELIGENCIA CORPORAL Y CINESTÉSICA
Las habilidades corporales y motrices que se requieren para manejar herramientas o para
expresar ciertas emociones representan un aspecto esencial en el desarrollo de todas las
culturas de la historia.
INTELIGENCIA INTRAPERSONAL
La inteligencia intrapersonal refiere a aquella inteligencia que nos faculta para comprender
y controlar el ámbito interno de uno mismo en lo que se refiere a la regulación de las
emociones y del foco atencional.
INTELIGENCIA NATURALISTA
Según Gardner, la inteligencia naturalista permite detectar, diferenciar y categorizar los
aspectos vinculados al entorno, como por ejemplo las especies animales y vegetales o
fenómenos relacionados con el clima, la geografía o los fenómenos de la naturaleza.
INTELIGENCIA INTERPERSONAL
La inteligencia interpersonal nos faculta para poder advertir cosas de las otras personas
más allá de lo que nuestros sentidos logran captar. Se trata de una inteligencia que permite
interpretar las palabras o gestos, o los objetivos y metas de cada discurso.
FORMAS ELEMENTALES
Inteligencia interpersonal
Implica entender y comprender las emociones de
los otros y tener la habilidad de reaccionar según
el estado anímico del otro.
Inteligencia intrapersonal
Implica entender y comprender las propias
emociones, de tenerlas en cuenta al momento de
tomar decisiones y ser capaz de regular las
emociones según la situación.

VENTAJAS
La inteligencia emocional desempeña un papel central en el éxito o el fracaso de todo tipo de
relaciones humanas, desde las sentimentales y familiares hasta los vínculos laborales.
También es un factor determinante en el funcionamiento de las organizaciones, ya que la
empatía, autocontrol emocional y motivación de las personas puede condicionar el trabajo en
equipo, haciéndolo más o menos eficiente y satisfactorio.
Estas habilidades también son importantes en la capacidad de las personas de convencer,
manipular e incluso dominar a los demás (los líderes tienden a ser personas emocionalmente
inteligentes).
 CARACTERISTICAS
Prestan atención a sus emociones
las personas que desarrollan este tipo de inteligencia analizan sus emociones y las
escuchan, no solo se limitan a sentirlas.
Conocen sus sentimientos y no los reprimen:
Estas personas son auténticas y sinceras, ya que expresan sus sentimientos de forma clara.
Analizan sus proyectos y sueños
No viven en un sueño constante, sino que saben razonar sobre lo que sienten y si alguna
meta puede ser alcanzada o no.
Tienen un balance constante en sus acciones
Saben que todo tiene su lado bueno o malo, por lo que dirigen su atención a las cosas que
pueden solucionar o que pueden ser de utilidad para ellos mismos.
No toman nada personal
Cuando una persona los altera o algo en su entorno no sale como lo tenían planeado,
analizan qué pudieron haber hecho mal y qué cosas mejorar a futuro. No se concentran en
algo que no pueden controlar.
Son autocríticos con sus acciones
Las emociones no los controlan, ellos controlan lo que deciden hacer con ciertas emociones
y reconocen cuando algo se les fue de las manos.
Se fijan en las emociones de otras personas
Intentan ser siempre empáticos con sus semejantes para saber cómo expresan sus
emociones. Así, se relacionan mejor con los demás.
Conocen siempre gente nueva, pero se rodean de aquellos con los que tienen una
conexión
A través de otras personas, conocen diferentes puntos de vista y comparten más con
aquellos que son compatibles con la suya. No pierden tiempo en relaciones tóxicas
ahorrándose así una incomodidad innecesaria.
Se motivan a sí mismos constantemente
Estas personas se emocionan cuando sucede algo que les gusta o realizan una acción
determinada. No se enfrascan en por qué ya no les motivan cosas antiguas, sino que buscan
siempre renovar su emoción con nuevas experiencias.
IMPORTANCIA DE GESTIONAR
LAS EMOCIONES
Un nivel alto de inteligencia emocional nos permite forjar relaciones sanas y equilibradas
dentro del núcleo familiar, en la escuela y en el trabajo. También es la herramienta básica
para la autocrítica positiva, un recurso muy útil para aproximarnos sin juicio a nuestras
propias cualidades y áreas de oportunidad con un propósito de mejora.
Las habilidades académicas y la experiencia profesional nos habilitan para realizar
determinado trabajo. La inteligencia emocional nos da la capacidad de hacer ese trabajo de
forma más eficiente y alcanzando mejores niveles de rendimiento, gracias a que toma en
consideración las medidas para conocer más sobre nuestra salud mental y física, así como la
de otras personas.

¿POR QUÉ LAS EMPRESAS NECESITAN

ESTE TIPO DE INTELIGENCIA?
La razón de esta apuesta estriba en que las empresas se han dado cuenta de que una de las
claves del éxito comercial y de la venta de sus productos radica en el grado en que sus
trabajadores son capaces de reconocer y controlar sus emociones, así como las de sus
clientes.
Es casi impensable concebir un comercial de ventas que carezca de habilidades en el trato
con los clientes, un empresario sin motivación para la dirección de su compañía o un
negociador que no sepa capaz de controlar sus impulsos y emociones.
PILARES DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
AUTO-CONCIENCIA
La autoconciencia es la capacidad para identificar las propias fortalezas y debilidades, y de
comportarse en el lugar de trabajo de manera de capitalizar las primeras y minimizar las
segundas. Franqueza acerca de las áreas de debilidad, comodidad con uno mismo y "un
sentido fuerte y positivo de autoestima" caracterizan a las personas que son conscientes de
sí mismas. Parte de la autoestima es la voluntad de escucharse a uno mismo antes que
nadie. De acuerdo a las observaciones de Goleman y Malcolm Gladwell, la conciencia de sí
mismo va más allá de la auto-evaluación conciente de un individuo, y más profundamente
involucra la capacidad innata de una persona para la toma de decisiones, influyendo así en
todos los aspectos del desempeño.

AUTORREGULACIÓN
La autorregulación se relaciona con la conciencia de sí mismo, pero describe más
específicamente la capacidad de controlar las emociones, ya sean negativas o positivas, con
el fin de mantener un comportamiento más adecuado a la práctica profesional y la actividad.
Goleman escribe acerca de la auto-regulación no sólo como un enfoque reaccionario ante
escenarios que pueden empujar, movilizar y distraer, sino también como el impacto
constante y deliberado de un ejecutivo en la cultura organizacional.
¿Por qué la autorregulación es tan importante para los líderes? Las personas que tienen
control de sus sentimientos e impulsos -es decir, las personas que son razonables - son
capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En tal ambiente, la política y las
luchas internas se reducen drásticamente. Las personas con talento fluyen hacia la
organización. Menos mal humor en la parte superior significa menos en toda la organización.

MOTIVACIÓN
El principio de la motivación representa la voluntad de logro - entusiasmo, empuje, ambición -
independientemente de los obstáculos, y es otro tema constantemente reforzado por los
líderes analizados. Los líderes motivados son competitivos - con ellos mismos y con sus
pares por igual. Se fijan metas y emplean métodos de medición para cuantificar qué tan bien
se han cumplido esos objetivos, si se ha hecho. No cuesta imaginar lo fácil que este rasgo, si
no se controla o no está lo suficientemente equilibrado con otras características como la
auto-conciencia y la autorregulación, puede socavar un perfil de liderazgo. Sin embargo,
Goleman sostiene que un líder potencial no se materializará en uno real sin una motivación
suficiente: "Si hay un rasgo que casi todos los líderes tienen, es la motivación". El líder más
fuerte ve oportunidades donde otros no pueden y asume que todos los problemas se pueden
resolver, y, más importante, está motivado para aprovechar esas oportunidades y buscar la
resolución.
EMPATÍA
La empatía es el cuarto pilar de Goleman de la inteligencia emocional y es quizás el más
propenso a la mal interpretación. Pero la empatía tiene un propósito profesional, claro y
concreto, y según Goleman "no significa adoptar las emociones de otras personas como
propias y tratar de complacer a todo el mundo". Describe la comprensión intuitiva del líder de
las necesidades no- técnicas del personal y la capacidad de comunicar esa comprensión
efectiva. Como se indica más adelante, la importancia de la satisfacción del personal,
sintiéndose respetado y escuchado, no puede ser subestimada. La moral del personal y la
satisfacción en el trabajo tienen un impacto enorme en cómo los demás en la organización se
sienten acerca de sus trabajos y cómo la totalidad de la organización se desempeña.
Observa Goleman: "La empatía es un antídoto. Las personas que la tienen están en sintonía
con sutilezas en el lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje detrás de las palabras
que se pronuncian. Más allá de eso, tienen una profunda comprensión de la existencia e
importancia de las diferencias culturales y étnicas". La empatía también mejora la capacidad
del líder para hacer que el personal se sienta respetado, por lo que este puede, a su vez,
respetar a otros, fortaleciendo los esfuerzos constantes hacia la retención. Este tipo de líder
puede por lo tanto desarrollar equipos fuertes que trabajan juntos de manera efectiva para
animarse recíprocamente y realizar con éxito la misión de la organización.

HABILIDAD SOCIAL
Habilidad social, el quinto componente de la inteligencia emocional, es, como la empatía, el
reflejo de la interacción de un líder con el mundo, en contraste con los tres primeros factores,
que ponen de relieve características más internas. Es la capacidad de un líder de aprovechar
las relaciones para promover sus ideas, a través de la simpatía, confianza y respeto. Pero,
así como la línea no es clara entre la auto-conciencia, la autorregulación, la motivación y la
empatía, la habilidad social representa también matices de los otros cuatro. Sin habilidades
sociales, los otros cuatro componentes de la inteligencia emocional pueden caer por el piso.
Goleman señala también que, debido a que la habilidad social se basa en relaciones
positivas, los líderes más exitosos pueden "parecer no estar trabajando cuando están en el
trabajo" y, por tanto, la habilidad social puede ser el área más difícil de cuantificar. Goleman
reconoce, de hecho, que la inteligencia emocional en general no siempre es propicia para la
medición.
Tomar riesgos inteligentes, buenas decisiones y mostrar iniciativa son las conductas
ejemplificadas por los líderes más exitosos y emprendedores. Los principios de la
autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y habilidades sociales permiten
la claridad y la capacidad para llevar a cabo estos comportamientos, especialmente en las
industrias vulnerables sin fines de lucro, donde son cada vez más críticos para la estrategia
organizacional.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL

DEFINICIÓN
Es el compromiso consciente y
congruente de cumplir integralmente
con la finalidad de la empresa, tanto en
lo interno como en lo externo,
considerando las expectativas
económicas, sociales y ambientales de
todos sus participantes, demostrando
respeto por la gente, los valores éticos,
la comunidad y el medio ambiente,
contribuyendo así a la construcción del
bien común.

BENEFICIOS
Mejora de los productos y/o procesos de
producción.
Mayor motivación y fidelidad de los
trabajadores.
Mejor imagen pública.
Mejor posición en el mercado laboral y
mejor interrelación con otros socios
empresariales y autoridades.
¿CÓMO IMPLEMENTAR LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL
EN UNA EMPRESA?
1.- Definir grupos de interés y actividades
2.- Establecer objetivos y metas
3.- Medir los resultados y monitorear constantemente
4.- Comunicar las acciones

EJEMPLOS DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
EN DIFERENTES SECTORES
PRINCIPIOS DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL
Respeto a la dignidad de la persona.
Empleo digno.
Solidaridad
Subsidiariedad
Contribución al bien común.
Corresponsabilidad.
Confianza.
Ética en los negocios.
Prevención de negocios ilícitos.
Vinculación con la comunidad.
Transparencia.
Honestidad y legalidad.
Justicia y equidad.
Empresarialidad.
Desarrollo social.

FILANTROPÍA
CORPORATIVA ESTRATÉGICA
Las empresas han comenzado a adoptar la RSC no solo como resultado de presiones de los
consumidores, los proveedores, la comunidad, las organizaciones de activistas, los
inversionistas, etc. (llamados en conjunto "actores" o stakeholders); sino también como una
actividad estratégica adicional en la competencia comercial.
Las empresas pueden desempeñar un papel muy importante en la vida de las personas, no
solo como proveedoras de empleo y de riqueza, sino como agentes de desarrollo en las
comunidades donde están insertas. Muchas grandes empresas son conscientes de ello y
han tratado de aprovechar las expectativas que genera la RSC para obtener ventajas
competitivas (ayudan ayudándose). La filantropía corporativa ha dejado de ser una actividad
autónoma confiada a una fundación y va formando parte, cada vez más, de las estrategias
que contribuyen a realizar el objeto social de la empresa.
DIFERENCIAS DE RSE Y RSC
Hay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social corporativa (RSC) y de la
responsabilidad social empresarial (RSE), en la medida en que se distingue entre la empresa y la
corporación, entendiendo que esta última incorpora a todas las organizaciones, empresariales o no,
independientemente de su tamaño, aunque para muchas ambas expresiones significan lo mismo.

PACTO MUNDIAL
En 1999 y como iniciativa de Kofi Annan (entonces secretario de las Naciones Unidas), se
lanzaron una serie de iniciativas las cuales identificaron lineamientos o principios que debían ser
considerados por las empresas, para contribuir al desarrollo de la sociedad, comunidades y los
mercados.
Las medidas establecidas en esta iniciativa involucran temas de derechos humanos, laborales,
del cuidado al medio ambiente, así como medidas anti-corrupción, temas que abarcan los "Diez
Principios" con que cuenta el Pacto Mundial, conocido como «UN Global Compact».

PRINCIPIOS
Derechos Humanos
•Principio N.º 1. Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos.
•Principio N.º 2. No ser cómplice de abusos de los derechos.
Ámbito Laboral
•Principio N.º 3. Apoyar los principios de la libertad de asociación y sindical y el derecho a la
negociación colectiva.
•Principio N.º 4. Eliminar el trabajo forzoso y obligatorio.
•Principio N.º 5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil.
•Principio N.º 6. Eliminar la discriminación en materia de empleo y ocupación.
Medio Ambiente
•Principio N.º 7. Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio
ambiente.
•Principio N.º 8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor
responsabilidad ambiental.
•Principio N.º 9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías
respetuosas con el medio ambiente.
Anti – Corrupción
•Principio N.º 10. Las empresas e instituciones deberán trabajar contra la corrupción en todas sus
formas, incluidos extorsión y soborno.
 REFERENCIAS
BIBLIOGRAFIAS
[Link]
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[Link]
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