LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Mg. Federico Nardelli

Dr. Roberto Vola-Luhrs

CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN

COMO DEFINIR A “LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO”

LOS PROTAGONISTAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

 El que aplica el sistema:

 El que recibe el sistema:

DE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO AL “ROL VIVO”

OBJETIVOS DE UN PROGRAMA O SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

 La performance del colaborador

 INplacement o, como apropiarse de las competencias de la

Competencia

 Spider web de gestión. Estrategia de convergencia

 Contar con información para la toma de decisiones en el sistema de Gestión del

Desempeño
 La entrevista de desempeño – feedback - o cómo aumentar el conocimiento que
cada colaborador tiene de su propio estilo o forma de trabajar e iniciar un plan de
mejora

 Plazo que debe mediar entre uno y otro análisis del desempeño
 Aumentar la experiencia del personal de conducción en el proceso de la gestión
del desempeño.

MODALIDADES BÁSICAS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO

 Analizar “el qué”: objetivos y/o resultados

 Analizar “el cómo”: factores
 Mixtos / factores y resultados
LA RELACIÓN DEL ÁREA DE RRHH

 Dirección / Recursos Humanos

 Gerencias / Recursos Humanos
 Los responsables de aplicar el sistema de gestión del desempeño / Recursos
Humanos
 Los protagonistas / responsables y colaboradores

LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS OTROS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

 Cultura organizacional
 La cultura condiciona al sistema de Gestión del desempeño
 El sistema de gestión del desempeño condiciona la cultura
 Relación con la capacitación
 Relación con las compensaciones
 Relación con los cuadros de reemplazo y de planeamiento de carrera

EL KAIZEN O LA MEJORA CONTINUA Y LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

AUTODESAERROLLO CONTÍNUO Y CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL

RESPALDO

EL FUTURO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

 Paradigma 1 (Gestión del desempeño centrado en el jefe):

 Paradigma 2 (Gestión del desempeño centrado en el colaborador):

CASO EMPRESA “Multicolor”

INTRODUCCIÓN

“Somos lo que hacemos y hacemos lo que somos”

Rafael Echeverría

La medición de los resultados es una preocupación constante en las organizaciones.

Presupuestos, balances, sistemas de control de gestión, auditorias, procesos de control de
la calidad, entre otros, son la muestra de ello. Infinidad de herramientas se usan a diario
en las empresas para saber qué cosas se han hecho, cómo se las ha hecho y cuáles han
sido sus costos o beneficios.

Esta preocupación constante tiene una clara razón de ser: medir los resultados de lo que se
hace para corregir si fuese necesario y mejorar continuamente.
Midiendo podremos:
Chequear el grado de acierto de las acciones llevadas a cabo, lo cual permite conocer la
eficacia de la unidad en cuestión, entendida ésta como el grado en el que se alcanza o no
los resultados previstos.

Establecer criterios para la toma de decisiones, saber cuáles son las acciones que
permiten alcanzar los resultados previstos y cuáles no, cuáles deben modificarse y cuáles
no.

Reunir pautas que permitan mejorar los resultados a futuro, lo que redundará en mayor
eficiencia, esto no sólo es la preocupación por el logro de los resultados previstos, sino
que también apunta a la selección de caminos alternativos de mejora.
Estos tres elementos son también los que justifican, a priori, la decisión de generar y
mantener un Sistema de Gestión del Desempeño.

En el caso de las complejas organizaciones modernas, el carácter grupal del trabajo hace
que sea de difícil la gestión del desempeño de cada uno de los colaboradores. Por ello, no
se trata de evaluar por evaluar, sino de agregar valor.

Además de la complejidad impuesta por el carácter grupal del trabajo otros elementos
atentan contra la exacta estimación del desempeño laboral. Se suele hablar de
subjetividad en la apreciación del evaluador y de altos márgenes de error en sus
percepciones (para bien o para mal). Esto es absolutamente cierto. Sin embargo, todos y
en todo momento estamos evaluando a quienes trabajan con nosotros. ¿Qué jefe no
puede dar una opinión acerca del desempeño de quienes de él dependen?

El desafío de los programas de Gestión del Desempeño es aportar valor a la empresa (no
caer en la obsolescencia y tener carácter innovador) y al colaborador (empleabilidad).
Los especialistas en Recursos Humanos vienen trabajando desde hace décadas, sin
embargo, aún falta un largo camino por recorrer. Parte de las discusiones,
investigaciones y opiniones servirán como sustento para el desarrollo de este capítulo.

COMO DEFINIR A “LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO”

“No vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos”
El Talmud

De manera simple, se define al análisis de desempeño como: “El proceso de comparar el

desempeño del empleado en relación con los requerimientos del puesto para el que fuera
contratado.”
Es posible definir al término gestión de desempeño desde cuatro dimensiones, la
primera como una habilidad personal, ya que un solo individuo puede planificar sus
metas, controlar sus resultados y finalmente medir su tasa de éxito.
La segunda como una habilidad de los líderes para planificar, controlar y gestionar el
desempeño de sus colaboradores.
La tercera dimensión, denominada performance Management, refiere a la gestión de
desempeño como aquella técnica cuyo propósito es evaluar la performance de una
organización.
Por último, la cuarta forma de entender al término Gestión de Desempeño, es aquella
que refiere a tal como una herramienta organizacional, dirigida por el área de Recursos
Humanos con la finalidad, entre otras, de cumplir con las primeras dos dimensiones.

Considerando a la organización como un sistema, se asume que el desempeño global de

la misma depende, en gran parte, del desempeño de cada individuo y de cada equipo de
trabajo.

Una característica que distingue a un programa de Gestión del Desempeño es su

sistematicidad. Por ello se habla del “sistema de Gestión del Desempeño”. Como dijéramos,
los jefes siempre evalúan a su personal, con un sistema o sin él. En este caso, la
sistematicidad implica permanencia, regularidad, registro de los datos, utilización de un
instrumento y de criterios comunes para quienes lo utilizan.
Suele emplearse el término “Evaluación del desempeño” para indicar que, normalmente, el
sistema persigue una suerte de calificación que resuma la performance del trabajador. En
general: alta, superior a la media, media, inferior a la media, no responde al puesto. Esta
suerte de simplificación es la que ha influido en el empleo del término.
Al hacer referencia al “Análisis del desempeño”, consideramos que se incluyen distintos y
diversos factores que son los necesarios para cumplir con los requerimientos del puesto. El
análisis significa entonces que, en cada caso, se comparará cada factor exigido con la
observación del empleado. Como consecuencia, el feedback al empleado consistirá en señalar
los aspectos fuertes y los aspectos en que se debe mejorar.
Resulta importante la distinción entre “Evaluación de Desempeño” y “Gestión de Desempeño”,
el primero focaliza sus esfuerzos en medir el desempeño desde una perspectiva temporal
orientada al pasado, es decir al desempeño alcanzado en un período determinado, mientras
que la segunda persigue desarrollar un desempeño deseado proyectándose hacia el futuro,
para en última instancia, evaluar el desempeño demostrado.
“La Gestión del Desempeño” es un concepto más integrador, sin embargo, no es nuevo, sus
orígenes conceptuales se remontan a fines de los años 80 cuando Kathleen Guinn distingue a
la tradicional evaluación de desempeño de la denominada “Gestión del Desempeño”, la cual se
encuentra en un proceso de rediseño en la actualidad.

De acuerdo con el Dr. Luis María M. la Gestión del Desempeño puede entenderse como “un
proceso de acompañamiento continuo por parte del líder para con sus colaboradores donde se
le brinda a estos últimos un feedback permanente respecto a su desempeño. Dicho proceso se
materializa en conversaciones entre las partes mencionadas, destacándose la conversación de
desempeño la cual consiste en la devolución propiamente dicha respecto al desempeño
alcanzado en el período en cuestión”. Tal vez, una característica distintiva del sistema de
Gestión de Desempeño será ver al mismo como un proceso conversacional, tanto al momento
de proyectarlo como al momento de realizar su feedback.
Como plantea Cravino, se puede analizar al sistema de Gestión del Desempeño desde ocho
ejes fundamentales:
1. Los Fines Múltiples,
2. Como medio para la toma de decisiones dentro de la Gestión de Recursos Humanos,
3. Como un método de Comunicación o Información,
 4. Es un medio de Especificación o Clarificación del QUÉ lograr y CÓMO debe ser logrado,
5. Determina el Rol de la Supervisión,
6. Es una Herramienta de Gestión o de Integración Organizacional,
7. Se trata de un Proceso, Ciclo, Sistema o Situación no Eventual y,
8. Se observa la Mejora, el Impacto o el Valor Agregado.
El mimo autor sintetiza diciendo que, cualquiera sea la definición de Evaluación del
desempeño, análisis del desempeño o de la Gestión del Desempeño, en todas se observa que:

 Persiguen fines múltiples

 Son un medio para la toma de decisiones en procesos de la Gestión de
Recursos Humanos.
 Son un medio para la comunicación o información.
 Especifican o clarifican el QUÉ lograr y el CÓMO debe ser logrado.
 Sirven para medir el QUÉ lograr, pero no el CÓMO de ser logrado.
 Miden o evalúan el desempeño.
 Facilitan el rol de la supervisión.
 Son una herramienta de gestión o integración organizacional.
 Son un sistema de control.
 Es un procesos, ciclo, sistema o situación no eventual.
 Contribuyen a la mejora, tienen un impacto positivo o generan un valor
agregado.

LOS PROTAGONISTAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

“Si uno no es parte del problema, no puede ser parte de la solución”

Fredy Kofman

La perspectiva, para comprender quienes son los protagonistas del sistema, vista desde quien
lo aplica y quien lo recibe:
El que aplica el sistema: en general, el superior, jefe o líder del grupo donde se desempeña el
empleado. Utilizaremos el término responsable, por entender que se trata de la persona que
debe dar respuestas a las inquietudes de quien recibe la aplicación de este. Existen sistemas
que involucran a otros, además del superior, como puede ser el sistema de evaluación 360°.
El que recibe el sistema: o sea, la persona cuya forma de trabajo da origen a la aplicación del
sistema. El colaborador, trabajador o empleado es principal protagonista del sistema o
programa de Gestión del Desempeño.

DE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO AL “ROL VIVO”

Si hay algo que debemos incorporar en la Gestión del Desempeño, es la presencia del concepto
VUCA (VICA en español): Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) ya que se han
acelerado, de manera exponencial, las transformaciones tecnológicas y las transformaciones en
las personas.

Los colaboradores están en procesos permanentes que impactan en su conciencia, en su

identidad, en el desafío a los propios valores y en un cambio profundo de las actitudes.

En las organizaciones se están produciendo cambios, sin dudas, en las descripciones de los
Puestos de Trabajo, tal y como los conocemos hoy. Otrora estáticos y con mono - perspectiva
(la de la empresa), hoy requieren, sin discusión, ser dinámicos, ya que lo complejo y ambiguo
los impacta inexorablemente.

“En muchas organizaciones ya no se habla de descripción de puestos sino de “Roles Vivos”.

Entendamos, entonces, que se hace necesario tener un parámetro distinto al tradicional para
gestionar el desempeño”, sentencia la Dr. Patricia Pinnel.

Lo requerido en el Rol es tan efímero y volátil como lo es el contexto donde debe

desempeñarse el colaborador, por eso decimos que los puestos hoy son Roles vivos porque
deberán redefinirse permanentemente y en muchos casos hasta de manera disruptiva.

Pero… ¿Qué es un “Rol Vivo”? Es aquel que incorpora primero las necesidades de la
organización asumiendo la volatilidad de sus fines, adaptándose y hasta anticipándose a ellas
por la atenta mirada y acción del colaborador, ocupante de ese Rol. Si este reconoce el
contexto VUCA y la perspectiva del “Rol Vivo”, entonces, sumará un gran protagonismo para la
adecuación y la actualización de su propio Rol.

Además, deberá aceptar hacerse cargo de los resultados dinámicos que se le requieran a cada
instante. Es decir, el colaborador se hace cargo (Accountability) como 1er. eje esencial en este
desafío, enriqueciendo y manteniendo activo el Rol que desarrolla.

El “Rol Vivo”, entonces, será definido desde multi – perspectivas: la de la organización, la del
colaborador y la del impacto permanente del entorno, en un espiral tan dinámico y
coincidental como el escenario VUCA lo desafíe.

En este contexto, no podemos pensar sólo en “funciones y tareas”, como hasta ahora se ha
hecho. Necesitamos que los colaboradores, por sí mismos, propongan cambios que impactarán
en los resultados, vínculos y tecnología a aplicar. La persona adquiere, necesariamente, mayor
supremacía. Las organizaciones demandarán esta actitud al gestionar el desempeño.

La descripción de un puesto de trabajo, históricamente, se centraba en la naturaleza del trabajo-

función-responsabilidad y no, en el cambio del contexto como piedra angular. Ese contexto hoy
requiere sí o sí el cambio permanente de cómo obtener resultados y, por ende, del perfil del
individuo que lo desempeña.

Convengamos que la descripción del Rol es más que “el resultado de lo que se predefinió que se
debe hacer”. Esta definición histórica, estaba teñida por la visión de quien lo describía, por los
usos y costumbres, y por las creencias establecidas de verdades a medias. Incluso, por lo hecho
con éxito en el pasado, y hasta por lo que se quiso imponer, en el momento de hacer la
descripción. Poco o nada participaba quien ocupaba el puesto.

El “Rol Vivo” es sistémico a otras áreas y también a otros roles de la organización. Exige una
adaptación permanentemente, como hemos observado, al escenario VUCA.

Entonces, el ocupante de ese “Rol Vivo” manejará un grado exponencial de incertidumbre e

impactará e influirá en los resultados esperados, tanto como en la definición que deberá hacerse
en ese Rol. El colaborador se hace co-participe de la gestión de su propio desempeño.

Cuando hablamos, hoy, de “Roles Vivos” deberíamos pensar:

1. En los resultados que la organización necesita a cada instante y no solo en aquellos por
los cuales se creó o definió el Rol.
2. En las competencias “transportables” del individuo que puedan redefinir al Rol, y no
sólo en las históricamente requeridas y causa de esa definición del Rol.
 3. En los resultados que cambian permanentemente y que exigen cambio constante en el
desempeño para producir “aquello” que la empresa necesita según el instante en que se
analice.
4. En las características de personalidad y competencias que se requieren para producir
estos resultados: los de hoy y los de mañana.
5. En la capacidad de rápido aprendizaje, de quién desempeña el Rol.
6. En su iniciativa y resiliencia, en su capacidad para influenciar en su entorno.

OBJETIVOS DE UN PROGRAMA O SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

“Los objetivos nos guían, los usamos para impulsarnos, para medir nuestros logros, para alardear,
para compararnos y para una amplia gama de funciones que consideraos relevantes. Todos diríamos
que son importantes, pero ¿todos pensaos lo mismo al hablar de objetivos? Definitivamente no.”
Luis María Cravino.

Pasemos a la acción:

 La performance del colaborador.

 INplacement o, como apropiarse de las competencias de la
Competencia.
 Contar con información para la toma de decisiones en el sistema de
Gestión del desempeño.
 La entrevista de desempeño – feedback - o cómo aumentar el conocimiento que
cada colaborador tiene de su propio estilo o forma de trabajar e iniciar un plan de
mejora.
 Plazo que debe mediar entre uno y otro análisis del desempeño
 Aumentar la experiencia del personal de conducción en el proceso de la gestión
del desempeño.


La performance del colaborador

El objetivo de un programa o sistema de Gestión del Desempeño es lograr mejoras en

la performance del personal. Cualquier otro objetivo (ejemplo, remuneraciones),
como se pretende, desvirtúa al sistema, aunque suele ser común en la práctica
Evaluar o analizar es comparar con referencia a un canon, en este caso se compara la
performance del colaborador con referencia a los puestos que ocupan o Roles que
desempeñan (ese es el canon).

La mejora debe lograrla el propio colaborador, es decir, no alcanza con que la empresa
detecte las áreas de mejora, sino que es absolutamente necesario que el empleado
coincida en el diagnóstico y que tenga la voluntad de lograr el cambio. Aquí, empleado y
empleador deberían diseñar un plan de acción conjunto.

Entonces, es importante, en este proceso:

a) Hacerle conocer al colaborador claramente las observaciones.
b) Llegar a un consenso sobre las mismas, asegurándonos de que el
colaborador concuerde con lo señalado en áreas de mejora.
c) Que él esté dispuesto a lograr el cambio o mejora.
d) Elaborar un plan de acción conjunto
Al igual que al enseñar, donde enseñar no es el propósito sino que lo es aprender, al
Gestionar el Desempeño la finalidad no es “la medición” sino construir aquello que se ha
planificado lograr.

Las personas tienen voluntad, capacidad de aprendizaje y flexibilidad. Estas

características son las que permiten que su capacidad productiva pueda mejorarse
significativamente.

Los programas de Gestión del Desempeño permiten a la gerencia trabajar sobre la

performance de sus empleados. Son uno de los elementos que más pueden contribuir al
aumento de la productividad del personal, factor considerado hoy en día como la
principal ventaja competitiva y uno de los pilares de la función de RRHH. Al mismo
tiempo al gestionar el desempeño la empresa está colaborando con el colaborador, al
favorecer su autoconocimiento, autodesarrollo y empleabilidad.

INplacement o, como apropiarse de las competencias de la Competencia

Peter Drucker sentenció el siglo pasado: “Las empresas que permanecerán en el futuro serán
aquellas que más rápidamente dejen de hacer lo que hacen o dejen de hacerlo de la forma en
que lo hacen.”

Una manera de cumplir con este destino es innovar y crear. Otra manera es comparar, decidir
qué incorporar y aggionar para aplicar, con celeridad, lo que la Competencia haya hecho en
forma exitosa.

Un modelo de Gestión del Desempeño no puede limitarse a observar solamente el qué y el

cómo un colaborador cumple con su Rol. Si se limitara a ello, la obsolescencia llegará más
rápido que ligero.

Con los sistemas de recursos humanos tales como la evaluación de desempeño, desarrollo o
capacitación se están muy lejos de completar el ciclo que permita innovar y crecer. Se hace
necesario conocer y aplicar lo que hace la competencia y aún no se hace en la empresa. Así de
simple. El secreto es entonces, descubrir el modo de adaptar a la cultura de esa “nueva”
manera de hacer las cosas, copiar y mejorar integrando estas acciones en un dinámico Sistema
de Gestión del Desempeño. Cuando se copia y mejora lo que otros han hecho el mayor
esfuerzo lo hace el otro y el implementar, solamente, ya es un proceso innovador en sí mismo
para la empresa. Saber sobre las mejores prácticas del mercado y llevarlas a los procesos,
productos y servicios de la empresa no es otra cosa que “Reseach Business Intelligent”.

Paralelamente, sabemos que la razón de ser de las empresas es económica – es lo mismo para
una compañía que para una ONG. -, y para que esto suceda en forma exitosa, debe darse un
proceso social llevado adelante por los individuos que la integran. Está en esas personas la
posibilidad, o no, de producir cambios que garantizarán que “esas” cosas sucedan, que los
resultados se logren.

Las empresas deben, para ello, fijar políticas, procesos, métodos y programas para que sus
miembros logren superarse en función de parámetros del mercado y no sólo de los propios. Es
aquí donde el “Reseach Business Intelligent”, dentro del programa de INplacemet, aporta
sustancialmente a la Gestión del Desempeño.

Sabemos que ciertas competencias de las personas, aplicadas a lo que se hace, hacen a la
diferencia con los competidores. Dichas competencias pueden ser las definidas por la empresa
o las competencias que, en cambio, la Competencia, otras empresas o industrias definió y
aplicó con éxito ¿por qué no?

La productividad, en ese caso, estará dada por hacer con los mismos recursos más de lo que
agrega valor, o con menos recursos lo mismo. Pero, hacerlo desde lo conocido no conduce a la
innovación hoy requerida. Lo que la Competencia hace y nosotros aún no hemos hecho, será
siempre nuevo – innovador- para nosotros.

Es aquí, dónde se viabiliza el “INplacement”, que es el programa que permite trabajar de una
forma innovadora y eficiente en la Gestión del Desempeño, con la mirada puesta en las
capacidades de la gente de la empresa, pero desde la perspectiva del mercado . Es lo que el
mercado reconocerá, finalmente en los individuos, como “empleabilidad”.

El “INplacement” se centra en 3 ejes de análisis-evaluación y brinda un diagnóstico de quien

ocupa tanto un puesto ejecutivo como uno clave en la empresa:

1. El pasado del individuo. Para conocer las competencias que son “transportables” de la
persona y que han sido aprendidas por el experto o ejecutivo en sus posiciones
anteriores a la actual y que hoy no son usufructuadas por la empresa.

2. El hoy de la empresa. Los requerimientos del puesto de trabajo actual, definidos por la
empresa vs. la performance de quien ocupa el puesto.

3. El mercado. Cómo define la competencia a ese puesto o los requerimientos de dicho

Rol en el mercado vs. las competencias específicas de quién lo ocupa en la empresa
hoy.

Veamos ahora, un ejemplo en este gráfico.

En él se puede observar el resultado de una evaluación a un empleado en funciones donde se

comparan sus competencias personales con lo que requiere el mercado para la misma función
(Director de Recursos Humanos).

Sobre la base de la Gestión:

1. General (Finanzas, Operaciones, Comercial)

2. Operativa (Conocimiento de su especialidad, Idioma)
3. Estratégica (Conocimiento del negocio, Visión estratégica, Orientación a la medición -
Balanced Scorecard)

Spider web de gestión:

El Spider Web de gestión permite, rápidamente, visualizar los Gaps que se dan en cada
competencia evaluada de la persona respecto del mercado.
Este análisis responde al concepto de “empleabilidad”. La empleabilidad es la capacidad
desarrollada por un individuo y que es requerida en el mercado de trabajo, en el aquí y ahora.
Si un ejecutivo o especialista en un puesto clave deja de ser “necesario” (empleable) para el
mercado, estamos en un gran problema. La empresa puede haber iniciado un proceso de
obsolescencia y no percibirlo.

El modo de hacer el approach, en el proceso de INplacement, dista mucho del modelo en que
la persona trabaja sobre sus competencias para un proceso de reinserción, por ejemplo,
OUTplacement. En este caso del Outplacement, a partir de las fortalezas y debilidades la
persona que busca su reinserción podrá con mayor éxito “apuntar” (punto de convergencia)
hacia las empresas que valoran dichas capacidades y tengan la posibilidad de incorporarlo (es
lo que se denomina “mercado de oportunidad”).

En el proceso de INplacement, en cambio, la persona deberá contrastar no solo a su puesto de

trabajo con sus competencias, compatibilidades, etc. sino, específicamente, contra su puesto
de trabajo hoy en el mercado. Es esta perspectiva del mercado lo que activa a la empresa a:
por un lado, acompañar al crecimiento o desarrollo de la persona (empleabilidad) y por otro a
aggiornar al puesto de trabajo a los requerimientos del mercado (cuidando de no caer en la
obsolescencia). A esto lo hemos definido, en un proceso virtuoso, Rol vivo.

En el proceso de INplacement la persona no está buscando su reinserción en el mercado, sino

que está manteniendo su “empleabilidad” en la propia compañía más allá, incluso, de su
puesto actual de trabajo, de esta manera adquiere un mayor significado la incorporación
continua de las mejores prácticas.

Desde la visión del INplacement el punto de convergencia entre la persona y el mercado es el

punto de partida hacia la acción en la Gestión del Desempeño. Este punto de convergencia
(denominado Vanishing Point) permite tomar de ambas dimensiones persona-mercado las
fortalezas y aspectos a mejorar del individuo según los parámetros de la “empleabilidad” y no
solamente los de la empresa para la cual trabaja. Se trata de un dinamismo que permitirá a la
organización redefinir los Roles y al colaborador ser fundamental protagonista y no
espectador.

Contar con información para la toma de decisiones en el sistema de Gestión del

Desempeño

El balance de la empresa, como sistema de información sobre su desempeño, facilita el

proceso de toma de decisiones tanto para sus accionistas, dueños o ejecutivos. Incluso
para los tenedores de acciones. Decisiones tales como asignar más recursos a una línea
de productos de alta rentabilidad o de abandonar un producto de rentabilidad negativa.
Comprar o desprenderse de acciones, dar créditos a la empresa o no, etc. etc. De esta
forma el sistema de gestión de desempeño puede entenderse como fuente de
información para la toma de decisiones.

Siguiendo esta línea de razonamiento, es evidente, entonces, que deberemos contar con
la información oportuna y necesaria para la toma de decisiones.

Tanta o más importancia que estas decisiones de negocios tienen las decisiones sobre los
recursos humanos de la organización. Piénsese que las decisiones de negocios son
tomadas por personas que han llegado a funciones que las habilitan para ello. Han
llegado a estas funciones gracias a promociones, selecciones, actividades de capacitación
o desarrollo, entre otras. Cuando se decide la promoción de un empleado, se lo habilita
para que tome decisiones distintas y normalmente de mayor impacto de las que tomaba
antes.

Definiremos, seguidamente, algunos aspectos que se deben dar en un programa de

Gestión del Desempeño, según las decisiones que queremos sustentar.

Se trata de comparar, como hemos dicho, las características laborales que observamos
en el colaborador con las requeridas en la función o Rol para la que se lo ha asignado. En
este caso, surge como consecuencia lógica la posibilidad de facilitar las siguientes
decisiones:

 Cambios en los contenidos de las funciones. Uno de los primeros elementos de

un programa de este tipo es el análisis de las responsabilidades que el empleado
tiene asignadas. El objetivo es asegurarnos que tanto el superior como el
colaborador coinciden en el contenido de la función. Cualquier diferencia
generará el cambio mencionado. El Rol debe estar en “permanente
cuestionamiento” o revisión.

 Acciones de capacitación que se consideren necesarias de acuerdo a las posibles

brechas entre aquellos conocimientos, habilidades y experiencias necesarias para
lograr lo que se propone vs. con aquellas que se cuentan en la actualidad.

 Traslado del colaborador a otra área de la empresa o a otro Rol que mejor se
adecúe a sus características personales – profesionales.

Si bien existe una lógica incontrastable qué dice que quienes mejores desempeños hayan
obtenido vean este logro reflejado, de alguna manera, en su salario, hay que considerar
algunas objeciones a esta práctica:
 El evaluador y el salario del colaborador: muchas veces la duda es si quienes
aplican el sistema no actúan, ocasionalmente, a la inversa, esto es, ajustando su
opinión para que quienes estén retrasados en su nivel salarial reciban un ajuste
o, peor aún, hacer observaciones que no ameriten mejora en el salario. En la
medida en que esto suceda, el instrumento para la Gestión del Desempeño se
desvirtúa y pierde su utilidad para la empresa.
 La limitación del monto asignado: vale agregar que en todo sistema de
compensaciones está ordenado el monto a distribuir sea en ajustes salariales –
mérito-, en bonos o en gratificaciones. Existen topes determinados de acuerdo
con la posibilidad de la organización en otorgarlos o no. Dicho concretamente, la
cantidad de aumentos o volumen de los bonos a otorgar está condicionado por
el volumen de dinero disponible para tal acción y no por la cantidad de personas
que han demostrado un desempeño superior y puedan estar mereciendo la
mejora salarial. Ergo, no todos los colaboradores con excelencia en su
desempeño podrán recibir una recompensa y hasta es posible que ningún
colaborador de excelente performance reciba recompensa alguna.
Por lo expuesto no nos parece conveniente vincular el programa de Gestión del
Desempeño con el sistema de compensaciones para la asignación de recompensas o
mérito. La sugerencia sería dejar a cada jefe, de acuerdo con su superior, distribuir según
su criterio las sumas disponibles y los momentos. Asumiría así su responsabilidad como
administrador de las recompensas y, del grado de motivación que su forma de actuar
genere en su equipo, decidir promociones, o lo que es lo mismo, aplicar el programa a
acciones de desarrollo de personal que nada tienen que ver con el sistema de Gestión del
Desempeño.
Hay muchas razones para no atar acciones de desarrollo a resultados del sistema de
gestión del desempeño tal como se lo aplica hoy: “No necesariamente el pobre
desempeño en un puesto de menor jerarquía debería impedir a su ocupante ser
considerado para una posición de mayor responsabilidad.”

Queremos señalar la importancia, frente a cada promoción, de analizar el perfil del

empleado en relación con: el pasado del individuo – experiencia y competencias
transportables-, la performance del colaborador y la comparación del Rol a desempeñar con el
mercado. Respondemos así a los tres pilares del INplacement.

La entrevista de desempeño – feedback - o cómo aumentar el conocimiento que cada

colaborador tiene de su propio estilo o forma de trabajar e iniciar un plan de mejora

La entrevista sobre el desempeño puede contribuir a que el superior y colaborador:

a) Discutan acerca de las tareas que se han realizado y sobre las metas individuales
del colaborador. Que arriben a un punto de vista común sobre cómo lograr un
aporte óptimo al éxito global de la empresa, del área de trabajo o del proceso.
b) Se pongan de acuerdo sobre los conceptos que se analizan en el desempeño con
respecto a los resultados obtenidos. Tal vez, a través de la entrevista de
feedback, el colaborador manifieste que debería conocer más precisamente qué
se espera de él y poder, entonces, concentrarse en aspectos que estuvieron
descuidados o que no se priorizaron correctamente hasta el momento.
c) Coincidan en la noción del ámbito de responsabilidad de cada uno; esto
permitirá al colaborador volcar su energía más específicamente y alcanzar
mejores resultados.
d) Deliberen sobre la posibilidad y el modo de hacer más eficaz la comunicación
cotidiana entre ambos para una mejor cooperación sobre el trabajo y el Rol
asignado.
e) Manifestarse recíprocamente aquello que le agradaría que el otro mejore, aún
en aspectos estrictamente personales (como, por ejemplo, las actitudes) de la
relación laboral.
f) La conversación sobre el desempeño debe ser considerada, por cada
responsable, como una función propia de la conducción de personal que,
sistematizada, obliga a la realización de esta, dando así respuesta a una
necesidad de la empresa de recoger información sobre su r e c u r s o humano.
Además, que el colaborador pueda conocer la opinión que sobre su trabajo tiene
su superior u otros evaluadores (en sistemas que permitan la participación de otros -
pares, otros jefes, proveedores, etc.-).
g) Por último, resulta altamente probable que, en alguno o algunos de los
factores de desempeño, no se logre el ideal en cuanto a poder consensuar los
comentarios del jefe con los del colaborador. Llegado este caso, no esperado,
será conveniente que se vuelquen ambas posiciones, para que los dos
protagonistas se propongan una mayor observación sobre dichos temas.

En suma, la entrevista de desempeño (feedback) es un elemento constitutivo en la

construcción del desempeño entre líder y colaborador.
Al comentar los requisitos de un sistema de Gestión del Desempeño, hemos señalado
como indispensable, que el colaborador esté convencido sobre los aspectos de su trabajo,
en el cumplimiento del Rol asignado, que debería mejorar. Clave será que, además, tenga la
voluntad de lograr tal cambio.
El mercado de trabajo actual le requiere a cada trabajador q u e se desempeñe como una
persona que tiene un alto compromiso, ocupación y preocupación por su propia carrera y
que tiene como desafío, para poder asegurar su estabilidad, alcanzar adecuados niveles de
empleabilidad. El trabajador tiene hoy como objetivo laboral alcanzar y mantener un alto
nivel de experiencias y conocimientos personales que le permitan competir
ventajosamente tanto r e s p e c t o a p o t e n c i a l e s p r o p u e s t a s d e empleadores
como ante sus eventuales clientes, en el caso de haber decidido ofrecer sus servicios
como consultor independiente.

Frente a estas consideraciones resulta de alto valor, para cada colaborador, el conocer
tanto las fortalezas como las debilidades de su estilo laboral. Dicho más claramente,
resulta importante para cada trabajador poder realizar, con el mayor grado de certeza, el
conocido análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de su forma
de trabajar, de sus experiencias, conocimientos, habilidades y actitudes.
No deberíamos descartar la posibilidad de que se entregue a cada empleado, cuando se
retira de la empresa, una copia de sus análisis de desempeño, para que los pueda exhibir,
si así lo deseara, ante sus futuros posibles empleadores. En la redacción de cada
currículum vitae, donde su titular agregue estos detalles, estará revelando su
preocupación personal por su desempeño profesional y por su propia capacitación y
desarrollo.

Plazo que debe mediar entre uno y otro análisis del desempeño
Si el sistema no está vinculado a la necesidad de hacer ajustes en la remuneración, que es
nuestra recomendación, nos encontraremos con que la periodicidad del análisis del
desempeño puede ser variable. Podríamos, incluso, dejar librado a la necesidad del
colaborador la realización de esta; de este modo estamos poniendo el acento del objetivo
en que el colaborador logre el mayor conocimiento posible de sus fortalezas y aspectos a
mejorar. Alejamos así la imagen burocrática e inflexible que suele acompañar a estos
sistemas y que tanto mal humor le causa a los jefes.
La periodicidad debería ser acorde al Rol que desempeña cada colaborador ya que es
aconsejable el análisis del desempeño según ciclos terminados (proyectos, objetivos, etc.).
No estar, la gestión del desempeño, atada a los objetivos de los ciclos del negocio,
necesariamente, si el Rol que se desempeña tiene impacto en períodos menores o
mayores a este.
No obstante, reconocemos que en la práctica organizacional suele llevarse a cabo la
evaluación del desempeño, al menos de manera formal, una vez al año; en muchas
ocasiones coincidiendo con el cierre del año comercial.

Aumentar la experiencia del personal de conducción en el proceso de la gestión del

desempeño.

Para los jefes, su capacidad y experiencia en el análisis, el mejoramiento y Gestión del

Desempeño de su equipo de trabajo, significa un importante factor respecto a su buena o
mala performanse como responsable de su gente. Gestionar el desempeño es una
competencia que deben desarrollar los líderes.
Los trabajadores tienen, en general, el desafío de aprender a aprender. Esto es necesario
para poder adaptarse a los cada vez más veloces cambios tecnológicos que se producen
en los distintos elementos que componen tanto los productos, como los servicios o
procesos.
Por su parte, el personal de conducción con adecuada experiencia en el análisis y gestión
del desempeño de su personal, adquirirá una destreza en una función de tipo universal. La
conducción de equipos de trabajo es una especie de “competencia universal” de demanda
inelástica, que se ha mantenido y mantendrá en el tiempo.
Por último, el análisis de desempeño, hecho con la idoneidad requerida, brindará al líder
un conocimiento mucho más profesional de cada uno de sus colaboradores, facilitándole
tanto su relación como la toma de decisiones que en cada caso corresponda.

MODALIDADES BÁSICAS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO

“La parte nunca puede estar bien a menos que el todo esté bien.”
Platón

Como fuera citado, el análisis del desempeño es “el proceso de comparar el desempeño y
las calificaciones del empleado en relación con los requerimientos del puesto o Rol para el
que fuera contratado”.

El eje del proceso es comparar el desempeño laboral del c o l a b o r a d o r con las

responsabilidades de su puesto o Rol. No se “mide” a la persona. No se analizan
personas, sino desempeños, mejorar desempeños signifi ca mejorar los niveles de
productividad y eficiencia.

La pregunta es ¿Qué se debe observar cuando analizamos al desempeño?

Fuera de que muchas empresas persistan, increíblemente, en querer calificar a las

personas en lugar del desempeño, las dos variantes clásicas, y su combinación
resultante son:
 Analizar por resultados u objetivos.
 Analizar por factores.
 Analizar por factores y resultados.

Analizar “el qué”: objetivos y/o resultados

Cada puesto tiene, de manera explícita o implícita, un conjunto de objetivos que le son
propios, son los que se sintetizan en las responsabilidades del Rol. Representan, en última
instancia, la contribución que la empresa espera de quien ocupa esa función. Cuando la
pregunta básica del evaluador es: ¿en qué grado ha alcanzado los resultados esperados
de su puesto?, estamos ante un sistema de análisis del desempeño por objetivos.

El mensaje que el análisis por objetivos emite hacia el personal es que, más que cómo
desempeñan sus tareas, lo importante es que logren los resulta dos esperados. No es que
se prescinda del cómo las realiza (sería difí cil no observar esto) , sino que el foco estará
en los r e s u l t a d o s .

Los sistemas de análisis del desempeño por objetivos permiten grados más altos de autonomía
y de posibilidad de innovación para el personal, pero requieren un fuerte compromiso y
conocimientos por parte de los líderes para poder fijar objetivos de manera precisa y realista.

Sin embargo, en todos los casos, se suele destinar un espacio a la consideración de los factores
destacados del empleado y de aquellos susceptibles de mejora.

Analizar “el cómo”: factores

El análisis por factores trata de medir “cómo” realiza la persona las tareas de su puesto.
Se parte de definir los factores que la empresa considera como relevantes, aquellos
considerados como los más importantes, los que deben ser tenidos en cuenta en el
proceso de desempeño, en el cumplimiento de sus funciones o Rol. En otras palabras, si el
qué refiere a los objetivos, el cómo representa las competencias necesarias para cumplir
con dichos objetivos.

Ejemplos de factores de desempeño son:

 Cantidad de trabajo
 Calidad de trabajo
 Asistencia y puntualidad
 Preocupación por su formación
 Toma de decisiones

Analizar los ejemplos dados implica, responder a las siguientes preguntas:

a) ¿Cuánto trabajo realiza?

b) ¿Cuán bien lo hace?
c) ¿Es puntual? ¿cuál es el grado de ausentismo?
d) ¿Manifiesta interés por capacitarse y mantenerse actualizado?
e) ¿Cómo conduce al personal a su cargo? ¿ha desarrollado a sus
colaboradores?
f) ¿Toma decisiones oportunas: en tiempo y forma?
Todas las preguntas refieren a cómo lleva a cabo e l c o l a b o r a d o r las tareas de su
puesto. El objetivo de estas acciones es clarificar al personal en cómo debe realizar sus
tareas y decirles cuán satisfactoriamente o no lo están haciendo. El Rol, de esta
modalidad del análisis del desempeño, es muy importante en los casos de empresas que
quieren consolidar un estilo de gestión propio al que deben adaptarse los empleados y
gerentes. También en las organizaciones que hayan sufrido choques culturales y requieran
un proceso de homogeneización de las pautas de acción.

Mixtos / factores y resultados

Los sistemas mixtos de análisis del desempeño son aquellos que buscan combinar el cómo
con el que, es decir, a los factores con los objetivos. En algunas empresas son modelos
definitivos, en otras son esquemas transitorios que unen un sistema por factores hacia uno
deseado por objetivos. En estos casos, el sistema mixto actúa como eslabón que permite a los
niveles de conducción ir hacia un cambio gradual.

La decisión respecto del tipo de sistema que se elija, factores, objetivos o mixto, en síntesis,
debe fundarse, más que en criterios de índole técnica, en la pericia y capacidad de los
aplicadores del sistema. El sistema más sofisticado dará pobres resultados si quienes deben
aplicar el sistema se sienten poco comprometidos o no están capacitados para administrarlo.

LA RELACIÓN DEL ÁREA DE RRHH

Los programas de Gestión del Desempeño, para su exitosa implementación, requieren

una compleja red de respaldos y consensos al interior de la organización.

Dirección / Recursos Humanos

Lanzar un programa de gesti ón del desempeño por primera vez, o su revisión, implica
un ajustado análisis de su viabilidad y modalidad. En este análisis priman las políticas de
Recursos Humanos. Ellas serán el eje natural del sistema. Es en tal sentido que el tema
requiere una fluida comunicación entre el área de Recursos Humanos y la Dirección de la
empresa.

Estas comunicaciones deben permitir llegar a responder, entre otras, a las siguientes
preguntas:
  ¿Para qué analizamos y gestionamos el desempeño?
 ¿Cuáles son las variables más importantes para la empresa dentro del espectro
de variables que hacen al desempeño de las personas?
 ¿A quiénes vamos a dirigir el programa? ¿A la alta gerencia? ¿A los supervisores,
jefes o gerentes, a todo el personal?
 ¿Quiénes harán el análisis del desempeño?
 ¿Cuál sistema aparece como el más apropiado hoy?

La discusión de estos temas hace que los valores básicos y la filosofía global respecto
de los recursos humanos vayan ganando en consenso y en profundidad en el nivel de
la Dirección. Este es un proceso clave ya que, más que el área de Recursos Humanos es la
Dirección la que, por su cono de sombra, marca al personal las pautas relativas al estilo
de liderazgo y gestión del desempeño en la empresa.
RRHH puede tener detallados y sesudos manuales que no serán más que escritos
innecesarios sin el efectivo compromiso de quienes dirigen la empresa. Es por ello, por lo
que se desaconseja “copiar” el sistema de a ná l i si s d e desempeño de otra empresa,
este instrumento es tan peculiar de cada organización como su plan estratégico. Más
aún, un sistema de Gestión del Desempeño bien diseñado es un potente auxiliar de los
planes estratégicos, es un conjunto de mensajes a todo el personal que debe ser
coherente con los objetivos de la empresa.
La responsabilidad del área de Recursos Humanos consistirá en lograr un alineamiento
estratégico en el cual, sin dudas, deberá contemplarse a la cuestión de la Gestión del
Desempeño buscando una coherencia con respecto a la cultura organizacional.

Gerencias / Recursos Humanos

Una vez definidas las pautas generales del sistema con la Dirección, el área de Recursos
Humanos se aboca a comunicarlas a los responsables de las otras áreas de la empresa. Es
conveniente que éstas puedan intervenir con sus opiniones en el proceso de diseño del
instrumento a emplear. Nada debe ser comunicado como un “deber ser” del área de
Recursos Humanos.

Si el paso anterior, con la Dirección, estaba destinado a garantizar que el sistema

responda a las políticas de Recursos Humanos y, en consecuencia, a la filosofía y los
objetivos de la empresa, en suma, a la cultura organizacional, este segundo proceso de
comunicaciones tiende a garantizar el compromiso de las gerencias de línea. El factor de
mayor peso en esta etapa es lograr que el sistema tenga aplicación homogénea en las
distintas áreas de la empresa. Debe aclararse que es imposible, por suerte, lograr la
uniformidad entre distintos actores que aplicarán el sistema, pero esto no quita que se
puedan alcanzar niveles cada vez menores de dispersión. Los altos grados de dispersión
minan la credibilidad del instrumento a los ojos de todos los protagonistas.

Los responsables de aplicar el sistema de gestión del desempeño / Recursos

Humanos

Cualquiera sea el nivel al que se aplique el sistema de análisis del desempeño, los
responsables de tal aplicación deben e s t a r capacitados para el más adecuado
c u m p l i m i e n t o d e l a s p a u t a s c o n s e n s u a d a s . De ben conocer los fundamentos
y la operatoria del sistema ya que su rol es clave en todo el proceso. Estas acciones de
capacitación se transforman en un importante canal de comunicaciones entre Recursos
Humanos y las líneas de gerencia y supervisión que permite relevar de ellos demandas
específicas y, a la vez, fundamentar y discutir con ellos la correcta aplicación de las
políticas de Recursos Humanos.

Estas acciones de capacitación son críticas cuando se va a aplicar el sistema por primera
vez o cuando se ha modificado el vigente.

El factor que define, en última instancia, la calidad de este sistema de gestión de

desempeño es el del conocimiento y el compromiso puesto en juego por los
responsables en el mismo momento de su aplicación. El mejor instrumento arrojará
resultados pobres en manos de quienes no sepan o no quieran aprovecharlo en todas
sus facetas.

Los protagonistas / responsables y c o l a b o r a d o r e s

Todo jefe “evalúa” continuamente a sus colaboradores. La especificidad de los sistemas

de Gestión del Desempeño lleva a los jefes a analizarlos de acuerdo con ciertas pautas
metodológicas coherentes con la política de Recursos Humanos de la empresa, es decir
sistematizar y formalizar dicha evaluación. Además, hace que los jefes informen
debidamente los resultados a sus colaboradores y a sus superiores.

La puesta en común del resultado con el colaborador, llamada entrevista de desempeño

(feedback), es el eje comunicacional más importante del proceso, el paso crítico del
sistema de gestión del desempeño. Es muy importante, para el colaborador, porque
entonces recibe un claro y necesario feedback acerca de cómo es considerado su
desempeño. Más allá de las percepciones personales recibirá un mensaje definido y
centrado en los aspectos laborales. Recordemos que analizamos al desempeño de las
personas.

Este canal, como todo canal de comunicación, no tiene un único sentido. A través de
él el col ab orad or hace llegar inquietudes a su s uperio r . Este dato es plenamente
coherente con las actuales corrientes de Management que postulan el empowerment.

Algunas empresas tienen sistemas de Gestión del Desempeño mediante los cuales esta
acción la realizan los pares o colegas del trabajador. Esta metodología tiende a difundirse
con la práctica de los grupos por proyectos: task forces, grupos semiautónomos, venture
teams, sólo por mencionar algunos.

LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS OTROS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

“El todo es más que la suma de las partes.”

Anónimo

Cultura organizacional

Los programas de Gestión del Desempeño tienen fines específicos relacionados con el
flujo de los Recursos Humanos en la empresa, pero a la vez una influencia clara sobre
ciertos procesos organizacionales. No sólo las comunicaciones, la cultura misma de la
organización se relaciona con el modo en que se gestiona el desempeño de su gente.

La relación entre la cultura de la empresa y el sistema de Gestión del Desempeño es

dialéctica, esto es, ambos elementos se modifican y retroalimentan mutuamente.

La cultura condiciona al sistema de Gestión del Desempeño

La empresa que analiza el desempeño para decidir aumentos de sueldo tiene

determinada cultura en la que el salario se transforma en uno de los elementos más
importantes en la estructuración del vínculo entre la persona y la organización. Las
empresas que no relacionen a la Gestión del Desempeño con las remuneraciones estarán
dando a sus colaboradores un mensaje distinto.

Que forme parte del análisis del desempeño, por ejemplo, el factor puntualidad, también
nos habla de determinada cultura empresarial en la que lo formal (el cómo), puede ser
más importante que los contenidos o resultados (el qué).

Como ejemplo mayor, de más amplia significación, es la decisión misma de adoptar o no

un programa de Gestión del Desempeño es un dato que permite entrever los rasgos
culturales de la empresa.

El sistema de Gestión del Desempeño condiciona la cultura

A su vez, el análisis del desempeño es un instrumento de alto poder ante objetivos de

rediseño o cambio cultural. Es una frase algo remanida la de “pasar de la cultura del
esfuerzo a la de los resultados”, en el caso del empresario que se plantee este desafío, el
programa de Gestión del Desempeño adquiere un valor alto como facilitador del proceso
de cambio. Los sistemas de desempeño que privilegian, por ejemplo, la cantidad de
trabajo tienden a reforzar la “cultura del esfuerzo”. Aquellos que centran el sistema en
los resultados del puesto tienden, por el contrario, a reforzar la “cultura de los
resultados”.

Relación con la capacitación

En la medida en que los sistemas de Gestión del Desempeño “miden” ciertas habilidades
(sistema por factores) actúan como indicador de las necesidades de formación de los
evaluados. Factores tales como “toma de decisiones”, “delegación” y otros, al ser
considerados por debajo de los niveles requeridos presentan oportunidades en las que
las acciones de capacitación podrían mejorar el desempeño del colaborador. En los
sistemas de análisis de desempeño por objetivos suele considerarse en qué medida los
fijados para el próximo ejercicio requieren que el trabajador sea apoyado por actividades
de formación.

En síntesis, siempre el proceso de análisis del desempeño implica la comparación de un

rendimiento real con otro esperado. En la medida en que no coinciden puede pensarse
que parte de la brecha se reduciría para el futuro si el colaborador participa de actividades
centradas en la mejora de sus conocimientos, habilidades o actitudes.

Es en este sentido que se habla de los programas de Gestión del Desempeño no como
“espejo retrovisor” que “juzga” lo ya ocurrido, sino como trampolín para lograr mejoras
en la performance futura del personal. Tal vez esta sea una de las principales diferencias
entre un sistema de gestión de desempeño y la normalmente llamada evaluación de
desempeño, la primera parte de la planificación con vistas al futuro y al cumplir el ciclo
pautado para la realización de las metas considera al pasado para esbozar un juicio
acerca del desempeño alcanzado; la segunda comienza el proceso evaluando el
rendimiento demostrado en cierto período.

Relación con las compensaciones

Como dijimos, al relacionar al sistema de Gestión del Desempeño con las remuneraciones existe
un alto riesgo de desvirtuar el instrumento. Por esto, si bien muchas empresas hacen esta
relación, entendemos que es el paradigma del fracaso del sistema de Gestión del
Desempeño. Sin embargo, las empresas insisten en relacionar ambos sistemas de manera
directa.

Relación con los cuadros de reemplazo y de planeamiento de carrera

En este tema no pueden dejar de considerarse las observaciones que hayan surgido de
los sucesivos análisis del desempeño de cada colaborador. No obstante, queremos
llamar la atención sobre la necesidad de profundizar el análisis de cada persona a
promover en comparación con las demandas o requisitos de la función que se desea
cubrir. Es decir, no necesariamente el desempeño en una función significa que se repetirá
con la misma característica frente a otras responsabilidades o Rol.

Muchas son las críticas hechas a los programas de desempeño, en gran medida éstas se
centran en la subjetividad de los juicios que implican. Desde el punto de vista técnico se
han desarrollado una serie de sistemas tendientes a neutralizar este efecto, pero no ha
podido eliminárselo, con lo que el flanco sigue expuesto. Difícilmente el avance en las
teorías y las técnicas de las ciencias del comportamiento llegue a la obtención de sistemas
que garanticen total objetividad.

Pero ¿qué significa subjetividad?

Suele decirse que una decisión u opinión es subjetiva cuando no aparece totalmente
fundada en datos comprobables de la realidad, más aún en los casos en que los
contradice. Una amplia gama de sistemas se ha desarrollado para garantizar procesos de
decisión “objetivos”, “científicos”. También son varios quienes buscan el diseño y la
concreción de sociedades “científicas” o “racionalmente” organizadas.

El escollo es siempre el mismo: en el comportamiento humano existe siempre una porción

irreductible de irracionalidad, a fin de cuentas somos seres emocionales que tenemos la
capacidad, y no siempre lo hacemos, de razonar. Hay quienes pierden fortunas en el
juego, quienes dan la vida por ideales sociales o religiosos, por ejemplo. El economista y
sociólogo italiano WILFREDO PARETO llamó a estos bastiones de la no racionalidad
“residuos”; para FREUD representan el “deseo” que está detrás de todas nuestras
conductas. HERBERT SIMON, al demostrar la imposibilidad de decisiones totalmente
objetivas, se hizo acreedor al premio Nobel de Economía.

Si esto bastara para desestimar los juicios que los jefes hacen de sus colaboradores,
también entonces debieran desestimarse las sentencias de los jueces, las calificaciones de
los docentes, los fallos de los árbitros de fútbol. Nadie podría opinar sobre las acciones de
otros sino en la buena o mala fe de dicha acción.

Los grupos, las organizaciones y las sociedades siempre requieren la existencia de

parámetros de comportamiento esperables de sus miembros contra los que juzgar la
conveniencia o no de sus acciones. Pese a toda la irracionalidad de los humanos y a los
avances de la informática, las empresas todavía no han encontrado decisores mejores que
las de las personas.

EL KAIZEN O LA MEJORA CONTINUA Y LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

“En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los sabelotodo se hallarán perfectamente
equipados para desenvolverse en un mundo que ya no existe.”

Eric Hoffer

Los japoneses basan parte de sus éxitos en productividad en el concepto de kai zen o de
mejoras continuas. Por su parte, STEPHEN R. COVEY en sus Siete hábitos de la gente
altamente efectiva, señala lo mismo bajo el título de “afilar la sierra”. Un buen programa
de gesti ón del desempeño debería tener como objetivo principal lograr esta actitud del
personal al cual va dirigido. En la medida en que se lo presenta como algo siempre
mejorable y abierto a la participación de todos los involucrados, si bien no se podrán
eliminar las arbitrariedades, al menos se t e n d e r á a su progresiva r e d u c c i ó n .

La reducción de arbitrariedades requiere el trabajo continuo y reflexivo sobre las dos piezas
clave de todo programa de Gestión del Desempeño:

 Su diseño, en la medida en que refleja con claridad los valores y conductas que la
empresa demanda de su personal, que define correctamente factores y/u
objetivos relevantes y que abre canales de comunicación franca y reflexiva,
tendiente a la mejora continua de los c o la b or a d or e s .
 La capacitación de los que lo apliquen, ya que, aun disponiendo de las más
avanzadas tecnologías, el aprovechamiento de estas siempre estará
condicionado por la pericia de quienes las operan.

El éxito de la empresa depende, en gran medida, de una clara articulación entre sus
estrategias corporativas y los objetivos individuales. Los programas de Gestión del
Desempeño pueden contribuir a la consolidación de este proceso.

AUTODESAERROLLO CONTÍNUO Y CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL

RESPALDO

“La cultura se come a la estrategia para desayunar”

Henry Mintzberg

No hay empresa que pueda crecer y desarrollarse si sus miembros no pueden crecer y
desarrollarse como individuos íntegros, consustanciados con lo que hacen y
comprometidos con su propio futuro.

Esa armonía entre una empresa y quienes la conforman es el pilar sobre el que se asentará una
organización pujante y preparada para afrontar los grandes desafíos.

Quienes tengan personal a cargo deben prepararse para actuar en una cultura con orientación
al respaldo y reconocimiento, donde conocer a su personal formará parte de la tarea más
compleja de los líderes. Los colaboradores esperan de sus superiores que estos tengan una
actitud de inspirador, orientador y facilitador. Los individuos necesitarán construir un simple y
claro modelo de desarrollo para planear e instituir un cambio permanente en lo personal, el
cambio que las “nuevas realidades” exige. Las organizaciones deberán promover el éxito de
los lideres y su gente, en este sentido.

Entender al autodesarrollo significa estar en condiciones de definir lo que cada uno interpreta
como éxito a alcanzar acotándolo a un marco de referencia respecto a metas y valores propios.
Alinear los objetivos de la propia carrera con las habilidades, talentos y valores personales es
encontrarle un sentido más profundo a la vida. La Gestión del Desempeño, estamos
absolutamente persuadidos, podrá colaborar en ese sentido.

¿Que cosas hay que tener en cuenta para iniciar y mantener siempre vigente un plan de
autodesarrollo continuo?

 Entender los procesos de cambio en los cuales estemos inmersos.

 Reconocer que la mayor tensión se produce durante la transición hacia el cambio. Es en
esta transición donde se requiere redoblar los esfuerzos personales.
 Utilizar estrategias personales para manejar y crear el cambio de manera efectiva.
 Ver efectivamente los cambios como verdaderas oportunidades y no sólo como amenazas.
 Armonizar los sentimientos y motivaciones en función de la calidad de vida deseada.
 Renovar la energía interior como un motor permanente.
 Reconocer la interdependencia como un valor esencial, también, para el crecimiento
individual.
 Desarrollar una propia visión basada en los valores y desvalores personales,
independientemente del medio en que estemos inmersos. Prepararse para determinados
cambios personales, incluso cambiar los propios principios
 Mejorar continuamente las actitudes, habilidades, conocimientos y conductas.

Ultimamente hablar acerca de los valores se ha convertido en un tema trascendental para la

mayoría de las personas. Sin embargo, pocos han examinado exhaustivamente sus vidas y los
valores que dirigen su comportamiento.

Los intereses y las necesidades de cada persona están enfocados de diferentes maneras
durante las distintas etapas de la vida. La comprensión de esto nos permite planear con más
precisión el autodesarrollo.

¿Pueden las personas cambiar sus preferencias en el trabajo?

Sí. Las personas tienden a gravitar en los trabajos que reflejan sus preferencias. A medida que
uno crece las preferencias cambian. Justamente el gran desafío personal radica en prepararse
para el cambio explorando las preferencias en el ámbito laboral concreto. Lideres y
colaboradores deben descubrir estas preferencias para alinear al individuo – Rol.

Cuando se planifica el autodesarrollo es aconsejable evaluar qué nos produce presión.

Presión es aquel estimulo estresante que nos invade, evitando que aprovechemos nuestras
máximas capacidades.

En el ámbito laboral habrá que prestar atención a aquellas cosas que nos produzcan mayor o
menores presiones, por ejemplo:

 La cantidad de trabajo.
 La responsabilidad sobre otras personas.
 La responsabilidad sobre las cosas.
 La ambigüedad del rol.
 La dependencia.
 La participación o involucramiento en temas del negocio.
 Consecución de objetivos en tiempos perentorios.
 “Sin cuenta” más!

Determinar las reales posibilidades personales adquiere un gran significado a la hora de

explicitar el plan de autodesarrollo.

Cuando se repasan situaciones del pasado uno se pone en un lugar de privilegio para planear
el futuro: ¿Qué quiero hacer?, ¿Cúal es mi vocación?

Uno puede, verdaderamente, determinar las causas que produjeron los éxitos y fracasos.

Por ejemlo ¿qué prevaleció?:

 La paciencia
 La capacidad intelectual
 El capital economico
 Los contactos personales
 La disciplina+
 La tenacidad
 La visión
 La suerte
 La formación profesional
 La combinación de dos o más elementos
 “Sin cuenta” más!

La concreción del plan de acción dependerá, en la empresa, en gran medida del Rol
protagónico que asuma el superior. La empresa a través del area de Recursos Humanos
deberá generar las condiciones propicias para que los individuos se sientan motivados a
planificar su autodesarrollo como elemento superador, incluso, de la compañia donde se
encuentren.

Se espera de los lideres de la organización una actitud proactiva para que los miembros de su
grupo de trabajo puedan llevar adelante este plan personal, y proponemos aquí a la gestion
del desempeño como la herramienta sistémica por excelencia para materializar dicha actitud

EL FUTURO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

“El verdadero descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes, sino en tener nuevos ojos”
Marce Proust

¿Es lo que sigue a continuación el futuro de la Gestión del Desempeño? De ninguna manera
podríamos afirmarlo. Es la visión de los autores y la compartimos con ustedes.

La preocupación por la medición de los resultados, en los distintos ámbitos de las

organizaciones, es justamente la que ha instalado un "deber ser" respecto al análisis del
desempeño: "La Empresa necesita evaluar a su personal...". Existen infinidad de métodos para
realizar el análisis del desempeño; desde los más arcaicos hasta los más participativos.
Nosotros hemos dado la perspectiva en este capítulo desde la Gestión del Desempeño y no
desde la limitada evaluación del desempeño, como se la sigue denominando en más de una
empresa.

Tal vez, lo más novedoso sea la evaluación 360° donde se persigue observar al colaborador en
sus distintas facetas laborales (en relación con su superior, pares, colaboradores, clientes,
proveedores, etc.). Así, sin perder de vista el horizonte (que será la mejora del desempeño del
personal para que su aporte al éxito del negocio sea mayor) la creatividad ha dado lu gar a
tantos modelos de gestión del desempeño como creativos hay.

Sin embargo, cuando uno conversa con integrantes de las empresas más exitosas sobre la im-
plementación de programas de gestión del desempeño, siempre están frustrados y no saben
cómo mantener dicho programa; "cuando comienza a declinar el interés, hay que insistir a los
jefes para que lo reactiven" dicen o "cuando lo impulsó el máximo nivel de la compañía, fue
una ayuda fundamental para que los jefes asumieran el compromiso". "Al comienzo, el
programa había prendido y luego comenzaron los problemas". "Solo realizan los análisis del
desempeño cuando quieren promocionar a alguien..." Estas y otras frases son escuchadas en el
momento de la confesión, luego de hablar del “éxito” del programa de gestión del
desempeño...

¿Por qué si a simple vista todos tienen interés, el fracaso de los programas de evaluación de
desempeño es una realidad, un secreto a voces en todas las compañías?
Bastaría con revisar el “Paradigma Metodológico” para encontrar la respuesta. ¡Otra vez lo
obvio en Recursos Humanos!

Veamos cómo es la implementación de un programa muy simple de gestión del desempeño:

Las empresas tienen sumo interés en conocer acerca de sus recursos humanos y detectar el
potencial de quienes la conforman para tomar decisiones que las posicione en una situación
ventajosa ante la competencia. Así, diseñan los programas de análisis del desempeño desde el
interés de la compañía. Discuten con los niveles de conducción métodos y factores que luego
se volcarán en el sistema "hecho a medida" según la cultura y necesidades de la empresa.
Luego lanzan el plan de capacitación y “concientización” de los evaluadores y futuros
evaluados afirmando que el interés es de los tres, superior – colaborador - empresa, dándoles
la responsabilidad a los jefes (evaluadores) de la puesta en marcha y seguimiento del
programa.

Romper este paradigma, significaría poner la responsabilidad en los colaboradores

(evaluados). Pero ¿Cómo?

El flujograma representa al Paradigma 1 (centrado en el jefe):

Flujo g rama de l Proc e s o de An á lis is de l De s e mpe ñ o

Superior
[Link]
del Jefe Jefe Colaborador

Formulario Objetivos

Comunicación

Desempeño

Comunicación Auto-
Consenso análisis

Revisión Entrevista

Proceso Formularios

Mírelo con detenimiento, por favor. La sola observación nos permite inferir que el gran
protagonista es el jefe del colaborador, sin embargo… el gran protagonista en cualquier
sistema de gestión de desempeño debe ser el colaborador. No lo es en este programa. ¿Puede
esta incongruencia ser la clave para encontrar el fracaso en la implementación de un programa
de análisis o gestión del desempeño?

Los talentos se desarrollan cuando una persona está en armonía consigo misma. Cuando logra
entenderse y proyectarse en su medio aprovechando sus fortalezas y contrarrestando sus
aspectos a mejorar. Todos necesitamos explicitar nuestros miedos, valores, fortalezas,
debilidades, creencias, etc. Sin embargo, normalmente, uno no lo hace por no encontrar el
ámbito o por tratarse de un ambiente hostil para este tipo de vínculos.

Las compañías deberían diseñar, en nuestra opinión, al sistema de Gestión del Desempeño
desde los intereses de los individuos que componen una organización. Así, las chances de
crecimiento y desarrollo dependerán en gran medida de ellos mismos. Esto también hay que
hacerlo explícito. Se trata de comprometer a cada uno en diseñar la arquitectura de su futuro
laboral

¿Cuándo es el momento en que debe realizarse el análisis del desempeño? Aquí también
existe un paradigma organizativo (el ejercicio comercial). Que los sistemas de Gestión del
Desempeño estén ligados a la finalización de los ejercicios comerciales es un grave error de
concepto. Esto es así porque los sistemas de evaluación de desempeño tradicionales
(paradigma 1) son utilizados para pago de bonos o para promociones internas. Para los pagos
de bonos o promociones está el sistema de Remuneraciones. El sistema de Gestión del
Desempeño sólo debe tener como objetivo la mejora del desempeño (valga la redundancia).

Para reforzar nuestra visión los invitamos a visualizar el siguiente vídeo:

[Link]

Los responsables de Recursos Humanos discuten con otros colegas sobre cuál es el tiempo
adecuado entre una y otra evaluación (un año, dos años, etc.); sin embargo, el éxito no
dependerá del período que establezca la empresa sino del momento de maduración del co-
laborador respecto al Rol que ocupa. Es él quien debe "forzar" el análisis del desempeño por
parte de su superior. ¡O, de común acuerdo, claro!

Recuerden que el ciclo de negocios difícilmente será simultáneo al ciclo de crecimiento y

desarrollo de las personas o ciclos de Rol que cumpla el colaborador. Hacer que esto coincida,
no servirá de nada.

La empresa debería diseñar una guía que, a partir de los intereses de las personas, sea
compatible con los intereses de la conducción y de la organización. Cada colaborador que
participe en el programa de Gestión del Desempeño establecerá las etapas y contenidos que
“trabajará" en la guía para el desarrollo personal. Esta guía, fundamentalmente, ayudará a
reflexionar en forma individual sobre las acciones que lo llevarán al objetivo personal y
profesional planteado. Es aconsejable, también, brindarle al colaborador información de
autoconocimiento, por ejemplo, a través de psicólogos o profesionales del comportamiento
humano.

En dicha guía para el desarrollo personal se incluirá la conversación con el superior, quien le
aportará otro punto de vista y dará respuestas acerca de las posibilidades y el futuro del
colaborador en la empresa. Es lo que hemos dado en llamar: “conversación para la elaboración
del plan de acción conjunto”.

Nuestra personalidad nos va marcando para toda la vida y va condicionando nuestras

conductas. Así, sabemos que existen personas que no comparten sus problemas con otros a
pesar de que el solo hecho de comentarlos con alguien podría traerles la solución. Otras, en
cambio, tal vez mas extrovertidas, resuelven a menudo sus problemas recurriendo a la ayuda
de quienes las rodean.

La complejidad que hoy tiene la vida laboral exige que se generen ámbitos donde los
colaboradores puedan explicitar sus problemas con el afán de encontrar soluciones que los
beneficie y redunden también en beneficio de la propia compañía.
Veamos ahora, a modo de ejemplo, lo que hemos llamado: Paradigma 2 (Gestión del
Desempeño centrado en el colaborador):

Mode lo e va lua ció

ció n de s e mpe ñ o s us te nta do
de s a rrollo - a lto re ndimie nto
Superior del
[Link] Colaborador Evaluador/es
Evaluador

Lanzamiento Compromiso

Guía

Autoconocimiento
potencial Evalúa

Conclusión

Plan acción conjunto Aprueba

Reemplazo -
Sucesiones
Desarrollo

Monitoreo

En este caso, un modelo académico, nos muestra que el colaborador es el protagonista del
sistema de Gestión del Desempeño. El proceso de Gestión del Desempeño tiene aquí
componentes como la guía para el desarrollo, el autoconocimiento, el plan de acción conjunto
y el monitoreo tripartito que ayudarán al colaborador a la consecución de los objetivos de
mejora y crecimiento permanente.

La Gestión del Desempeño es un instrumento que debiera estar diseñado para dar respuesta a
esta necesidad, natural, de las personas que consiste en mejorar lo que hacen día a día y
superarse continuamente para enfrentar la vida personal y laboral.

Convengamos que las personas que conocen sus reales posibilidades y que son capaces de
detectar los obstáculos que les impiden lograr las cosas que anhelan o metas que se
propongan, tendrán la verdadera posibilidad de saber qué hacer para superarse.

Conversar con su superior sobre estos aspectos, dentro de un marco metodológico, puede
significar un verdadero punto de partida para el desarrollo personal sostenido.

La evaluación del desempeño puede transformarse, efectivamente, en un instrumento en

extinción, pero se está avanzando en modelos de Gestión del Desempeño que integran, al
potencial, al autoconocimiento, al autodesarrollo, a planes de acción conjunto, a guías para
elaborar arquitecturas para el crecimiento personal. Así como en la ecología, las
transformaciones, cambios o mutaciones de los elementos son saludables, total desaparición
de estos no lo es.
Caso empresa “Multicolor”

Mantendremos reservada la identidad de empresa por acuerdo con la misma

La empresa Multicolor lanzó su programa de Gestión del Desempeño sin hacer una
capacitación previa a quienes debían realizar el feedback a los colaboradores.
Así fue como comenzaron las quejas, rumores y mal clima laboral. Los empleados,
rápidamente, hicieron llegar las quejas al área de RRHH. Los representantes sindicales
fueron la voz que se alzó contra los jefes.
Hubo comentarios tales como:
“Mi jefe no sólo se contradice, sino que está evaluando como negativas cosas que no
aportan, ni mínimamente, al logro de los resultados que se me piden”.
“Evalúa sobre una competencia importante, la creatividad, sin tomar en cuenta si esta
competencia debe ser utilizada en mi puesto en el trabajo. De hecho, jamás hemos
hablado sobre ella, mis tareas son de naturaleza rutinarias y de puro control”.
“Hace hincapié en problemas con el área de Planeamiento cuando por otro lado se me
reconoce como un gran planificador. Los problemas son reales, pero no puede
achacármelos a mí”.
“Se detiene en cuestiones de trato interpersonal, más porque le molesta tener que
intervenir para solucionar el conflicto que por el conflicto en sí”.
“Hace hincapié en observar mi forma de vestir, mi mechón de pelo teñido de verde,
más que centrarse en los aspectos de mi trabajo”.
“Llevó toda su homofobia por los homosexuales a la charla de feedback, sabiendo mi
condición, justamente, de homosexual. Transformó la entrevista en consejos sobre
moralidad y pecado”
Ante esta situación, el área de RRHH tuvo que suspender programa y volver al punto de
inicio. El desborde de la situación puso en jaque la continuidad o no en funciones del
Gerente de RRHH, por tratarse de un error considerado grave por la Gerencia General.
Acciones, inmediatas, llevadas adelante:
 Mea culpa de RRHH haciéndose cargo de haber generado la situación
 Se elaboró un programa de entrenamiento para que los responsables de llevar
adelante el programa de análisis del desempeño pudieran observar la
performance de la persona de manera objetiva, con respecto al puesto. Se hizo
hincapié en analizar el “como” – referido a los factores / competencias y al
“que” – referido a los resultados-.
 Se hizo hincapié en que el análisis este centrado en las causas del desempeño sin
tener relación con la personalidad del colaborador y en términos de resultados
que estos sean objetivos y compartidos.
 Se realizaron reuniones, con los responsables del análisis del desempeño, para
que den su opinión y parecer sobre cómo llevar adelante una entrevista de
feedback exitosa.
Finalmente decidieron capitalizar el error y tomarlo como un aprendizaje para todos. El
Gerente de RRHH permaneció en su puesto consolidando a su equipo de trabajo.
Bibliografía

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Covey, Stephen R. Los Siete hábitos de la gente altamente efectiva (Free Press, 1997).

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Temas.

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Español.

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Pinnel, Ana Patricia / Vola-Luhrs, Roberto La era del “Rol vivo” versus
la defunción de la histórica “descripción de Puesto” Cuando la persona adquiere mayor
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Vola-Luhrs, Roberto E. Recursos Humanos- Lo que sobra es el talento. 3ra. Ed. Buenos Aires:
Universidad Libros, 2011. [Link]. pág. 141. pág. 145 pág. 155. pág. 167 pág. 179.
pág. 167ISBN 978-987-9465-82-0. CDD 658.3