Gestión de las adquisiciones

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 Indice
Gestión de las adquisiciones 3
I. INTRODUCCIÓN: VENDEDORES Y SOCIOS DE NEGOCIO EN LA GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS 3
II. OBJETIVOS 6
III. RECOMENDACIONES PARA UNA ADECUADA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES 7
IV. EL CICLO DE COMPRAS 11
V. LA PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES 14
Entradas 18
Salidas 18
Herramientas y técnicas 19
VI. EL PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES 19
VII. LOS TIPOS DE CONTRATOS PARA LAS ADQUISICIONES 21
VIII. RESUMEN 23
IX. LECTURAS RECOMENDADAS 24
LECTURA 1 – PERFILES PROFESIONALES DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS 24
LECTURA 2 – EL MANUAL DE PROVEEDORES 25
LECTURA 3 – DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS SEGÚN LA UNE-CWA 15896 25
Ejercicios 27
Caso práctico 27
Relaciones a largo plazo con proveedores en el sector aeronáutico 27
Recursos 28
Bibliografía 28
Glosario. 28

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Gestión de las adquisiciones

I. INTRODUCCIÓN: VENDEDORES Y SOCIOS DE NEGOCIO

EN LA GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

Los proveedores de cualquier proyecto son un elemento clave del mismo, pues
facilitan los productos, bienes o servicios de los que la propia organización
encargada del proyecto carece.

Ejemplo: Madrigal Electromotive Gmbh

Los ejemplos de la radical importancia de una adecuada gestión de proveedores son

innumerables, pero un caso paradigmático lo constituye Madrigal Electromotive Gmbh,
multinacional alemana cuya sede central está radicada en Hannover y que cuenta con intereses
en actividades muy diversas, estructuradas en un total de 14 divisiones que se encargan de
asuntos tales como la fabricación de diverso equipamiento industrial, el transporte global de
mercancías, la construcción e incluso la alimentación, pues se da la circunstancia de que la
compañía es propietaria de una cadena de restauración rápida con implantación en EE. UU.,
división que a su vez gestiona hasta siete marcas de comida rápida tales como Whiskerstay's,
Haau Chuen Wok, Burger Matic y Polmieri Pizza.

Madrigal Electromotive Gmbh se nos presenta, entonces, como el socio ideal para proyectos
de lo más variado teniendo en cuenta tanto su diversificación de actividades y su presencia
internacional como su experiencia y conocimientos en el área industrial, ya que cuenta incluso
con una división de I+D que es capaz de desarrollar productos alimenticios novedosos, tales
como un elenco de salsas muy variado con el que acompañar la comida rápida que sirve en su
propia cadena de restauración rápida en el continente americano.

Pero lo que quizás sorprenda saber es que, en realidad, Madrigal Electromotive Gmbh es un
proveedor clave, casi absolutamente irremplazable, para un proyecto muy peculiar que durante
un tiempo se desarrolló con un éxito notable en las afueras de la ciudad de Alburquerque (EE.
UU.), ciudad en la que dicha compañía poseía un centro de almacenaje y distribución de
mercancías para sus actividades de distribución desde y hacia América, Europa e incluso
Asia, pues se da la circunstancia de que Madrigal importa desde China grandes cantidades de
componentes químicos de toda índole con destino a su distribución en los propios EE. UU.

Su posición en el proyecto en cuestión era de tal naturaleza que le había hecho pasar de ser
un mero vendedor de parte de los productos necesarios para dicho proyecto a convertirse en
un verdadero socio de negocio, presente incluso en los niveles más elevados de la dirección
de la compañía encargada del proyecto en cuestión, lo que a su vez la había llevado a dotarse
de personal altamente cualificado en el área de Compras y Logística para dirigir sus
operaciones en EE. UU.

Al frente la división de Logística situó durante un tiempo, hasta su trágica desaparición, a una
ejecutiva implacable, Lydia Rodarte-Quayle, encargada personalmente de gestionar el
aprovisionamiento clave del proyecto citado: metilamina, utilizada a su vez como materia prima
de síntesis de muchos otros compuestos comerciales.

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Partiendo del ejemplo anterior, resulta necesario comenzar diferenciando, en la estela de lo indicado por la Guía
del PMBOK, entre dos roles en lo que a la gestión de las actividades relacionadas con adquisiciones necesarias
para la ejecución de un proyecto se refiere: vendedores y socios de negocio. Entre los interesados de un proyecto
hay que incluir a los denominados vendedores y socios del negocio.

Vendedores

Los “vendedores”, también denominados proveedores, suplidores o contratistas, hacen referencia a aquellas
“compañías externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o servicios necesarios para el
proyecto”.

Socios del negocio

Por su parte, los “socios de negocios” son aquellas “organizaciones externas que tienen una relación especial
con la empresa, obtenida en ocasiones mediante un proceso de certificación”, cuya función es aportar una
experiencia especializada o bien un rol específico, entre los cuales cabe mencionar las actividades de
instalación, personalización, capacitación o apoyo.

Anotación: diferencias entre vendedores y socios de negocio

Existe, en cierto modo, una diferencia de grado entre vendedores y socios de negocio, ya
que si bien en ambos casos nos referimos a entidades u organizaciones ajenas a la propia del
project manager, las segundas disfrutan de una relación especial con esta.

Los vendedores pueden llegar a asumir un rol tan destacado como para llegar a formar
parte del propio equipo de proyecto, en atención al riesgo asociado al impacto de sus
entregas para el conjunto del proyecto.
Lo mismo podría decirse de los socios de negocios, si bien como ya se ha mencionado
antes habrá de estarse a la naturaleza especial de su relación.
Para completar la tríada, ha de añadirse la noción de “comprador”, que a estos efectos
será el rol que desempeñe el project manager cuando se trate de adquirir las
adquisiciones necesarias para el proyecto.

Centrándonos en el rol de los vendedores tal y como lo concibe la Guía del

PMBOK, conviene destacar:

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En primer lugar que, en lo que a la estructura de procesos definida por la Guía del PMBOK se refiere, los
vendedores aparecen estrechamente vinculados, en primer lugar, a los denominados grupos de procesos de
ejecución del proyecto, consistiendo su actividad tanto en la realización de propuestas como en las derivadas
de la adjudicación en su favor de determinadas adquisiciones.

Pero también están conectados con los denominados procesos de monitoreo y control, una vez se han
convertido en vendedores seleccionados, pues a partir de ese momento sus entregables pasan a formar parte
de tales procesos.

En definitiva, el aseguramiento del papel positivo de los vendedores en el éxito de la gestión integral del
proyecto requiere a su vez una adecuada gestión de los vendedores, cuestión que la Guía del PMBOK aborda a
través de lo que denomina gestión de las adquisiciones.

No obstante, antes de analizar con detenimiento de qué modo prevé la Guía del PMBOK que ha de llevarse a
cabo dicha gestión, conviene disponer de un conjunto de nociones generales acerca del modo más adecuado para
llevar a cabo una exitosa gestión de las adquisiciones, comenzando por una serie de recomendaciones para
el project manager, seguida de la exposición de un modelo de gestión de las adquisiciones válido para la gestión
de proyectos.

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Ejemplo: Madrigal Electromotive Gmbh

Para ilustrar dicha cuestión a modo introductorio, retomaremos el ejemplo con el que se
abría este apartado (Madrigal Electromotive Gmbh): recuérdese que el carácter especial de
este proveedor en el proyecto a que se hacía referencia anteriormente derivaba del hecho de
que entre sus capacidades, muy diversas y de gran calado, se encontraba la de facilitar un
producto esencial para la producción de los bienes objeto del proyecto (la citada metilamina).

Ahora bien, para valorar la importancia de dicho componente es necesario desvelar la

naturaleza del proyecto para el cual su suministro regular, con el adecuado grado de calidad y
en suficiente cantidad, de metilamina resulta tan vital. Pues bien, dicho compuesto forma parte
esencial del procedimiento desarrollado por uno de los profesores de química más famosos
del espectro televisivo de los últimos años, Mr. White (alias Heisenberg).

Para quien no esté familiarizado con este personaje de ficción, baste decir que se trata del
que quizás se haya convertido en el más famoso (y mejor) fabricante de metanfetamina del sur
de los Estados Unidos, y que la serie que nos relata sus andanzas a lo largo de cinco
temporadas de infarto (y por ende, las de Madrigal Electromotive GMBH) es la archipremiada
“Breaking Bad”, en la cual el papel de la compañía citada en su labor de suministro del citado
compuesto adquiere especial relevancia a medida que la serie avanza hacia su desenlace, que
obviamente no desvelaremos aquí.

Sin necesidad de hacerlo, puede afirmarse que las incidencias de todo tipo que acontecen
en dicha serie, relacionadas con los muy diversos vendedores del referido compuesto, ponen
de manifiesto, en un sentido literal, lo crítico que resulta para cualquier proyecto disponer, más
incluso que de una estructura financiera saneada o de una adecuada red de distribución, de
una adecuada política de compras y aprovisionamientos sin la cual todo lo demás carece lisa y
llanamente de sentido (dicho de otra forma, sin metilamina no hay producto que vender,
negocio que defender, beneficios que obtener…).

Obviamente, la comparación no pretende otra cosa que transmitir de manera menos árida la
importancia de la gestión de las adquisiciones en el marco de la gestión integral de proyectos,
a lo cual se dedican los siguientes epígrafes, pero ello no obsta para aconsejar su visionado (el
de la serie) desde una perspectiva que quizás no sea la más habitual, la de un project
manager muy particular, a saber, el citado Heisenberg.

II. OBJETIVOS
Tras el estudio de esta unidad, se habrán alcanzado los siguientes objetivos:

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Conocer cuáles son los diferentes roles presentes en la gestión de las adquisiciones en
el seno de un proyecto, con especial referencia a los vendedores y proveedores.
Comprender los principios aplicables al denominado ciclo de compras e identificar las
competencias clave del project manager en dicha materia.
Disponer de nociones básicas acerca de los modelos de gestión de las adquisiciones
que pueden aplicarse para una gestión más eficiente de las compras de los productos,
bienes y servicios necesarios en cualquier proyecto.
Identificar los procesos que integran la gestión de las adquisiciones del proyecto
conforme a la Guía del PMBOK en su 6ª edición.
Sensibilizarse acerca de la importancia que tiene la planificación de las adquisiciones
necesarias para el proyecto y, especialmente, del denominado plan de gestión de las
adquisiciones.
Conocer los diferentes tipos de contratos aplicables en la gestión de las adquisiciones
del proyecto.

III. RECOMENDACIONES PARA UNA ADECUADA GESTIÓN

DE LAS ADQUISICIONES

El rol del contract manager vs el project manager

Horine (2010) identifica un total de diez principios contrastados para una eficaz
gestión de las adquisiciones.
Siendo el primero de ellos la propia importancia de una sólida gestión de proyectos.

A continuación desgrana el resto, indicando que ha de partirse de una visión polifacética de la gestión de los
vendedores que tenga en cuenta tanto su evaluación y selección como la gestión de la relación con los mismos y el
control de sus entregables.

Destaca también la necesidad de ver el contrato con el vendedor, implicándose en su desarrollo y asimismo
enfatiza la necesidad de formalizar las cuestiones relacionadas con las adquisiciones, dadas sus implicaciones
legales.

Recomienda también cuadrar la complejidad del contrato con los riesgos del proyecto, lo que en términos
coloquiales vendría a significar que no procede “matar moscas a cañonazos”, invirtiendo esfuerzos excesivos en
procesos de escasa entidad y, al contrario, no descuidar esta cuestión cuando el riesgo de su impacto en la
marcha del proyecto sea elevado.

El resto de principios enunciados por Horine enfatizan la necesidad de clarificar diversas cuestiones, tales como
las funciones y responsabilidades, los términos utilizados, etc.

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Pero Horine no solo identifica una serie de principios para una mejor gestión de las adquisiciones, sino que
también proporciona lo que denomina competencias de gestión y trucos para los compradores, entendiendo por
tales, según lo anteriormente expuesto, a los project managers o sus respectivas organizaciones cuando actúan
como impulsores de acuerdos con subcontratistas en el marco de la gestión de uno o varios proyectos.

Función de compras

No obstante, antes de analizar con mayor detenimiento dichas competencias y trucos, es preciso aclarar que
en realidad nos estaremos refiriendo a cuestiones que entran dentro de lo que se conoce por función de
compras.

Del mismo modo que es posible analizar la función de calidad o la función de recursos humanos, lo es
analizar la función de compras, cuya ejecución recaerá sobre el denominado responsable de compras (Guerra
et al., 2007, p. 287).

Dicho responsable de compras puede formar parte del equipo de proyecto, bajo dependencia del project
manager, o bien formar parte del Departamento de Compras de la organización. En cualquier caso, el project
manager habrá de llevar a cabo actividades claramente identificables con las propias de la función de compras,
siendo estas uno de los aspectos esenciales de una adecuada gestión integral de proyectos.

A este respecto, resulta de interés la llamada de atención que Guerra et al. (2007) hacen en lo tocante a las
diferencias entre los términos “compras” (purchasing) y “aprovisionamientos” (procurement), abarcando este
último un campo de actuación más amplio, ya que no se limita a las actividades que implican una transmisión de
la propiedad del vendedor al comprador, sino además otras actividades tales como el leasing o el alquiler, que
no suponen dicha transmisión. Nótese que el término empleado por la Guía del PMBOK en su traducción
española es “adquisiciones” y no “compras”.

Asimismo, Guerra et al. (2007) matizan que cuando la actividad a llevar a cabo por el vendedor se asemeje
más a un subcontrato que a una compra propiamente dicha, el término apropiado será “subcontratista”,
correspondiéndole a la gestión de la subcontratación una serie de particularidades que aconsejan, a juicio de
tales autores, su tratamiento diferenciado. En cualquier caso, las recomendaciones que se desgranan a
continuación son aplicables, en términos generales, a la gestión de las adquisiciones del proyecto desde la
perspectiva de lo que hemos dado en denominar comprador, sea este el responsable del proyecto o la
persona/personas designadas por el departamento correspondiente para encargarse de las cuestiones
relacionadas dentro del proyecto con la función de compras.

Hecha la anterior aclaración y comenzando por los “trucos”, Horine recopila un total de doce, los cuales pasamos
a continuación a explicar:

El comprador ha de procurar que las metas del vendedor se alineen con las suyas, en una relación de tipo
“ganar-ganar” para ambos.

El comprador ha de asegurarse de que el trabajo a realizar por el vendedor está claramente definido, se ha
hecho de forma completa y su envergadura es la apropiada.

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El comprador haría bien en vincular los pagos a la aceptación de los entregables del vendedor. Esta opción
ha de reflejarse adecuadamente en el contrato, de manera similar a lo explicado con ocasión del análisis de la
gestión del contrato.

El comprador puede verse beneficiado por la limitación de la dependencia excesiva del vendedor a lo largo
de las diferentes fases del proyecto, haciendo que el desempeño efectivo de este quede asegurado antes de
encargarle nuevas actividades.

El comprador ha de entender de forma cabal cuáles son los recursos que debe proporcionar al vendedor para
que este pueda desempeñar su rol.

El comprador habría de usar en sus relaciones con los vendedores los mismos fundamentos de la gestión
integral de proyectos relacionados con la gestión de los riesgos y de la calidad, explicados en sus
correspondientes unidades.

En la medida de lo posible, el comprador habría de integrar al vendedor en su propio equipo; recuérdese aquí
que, tal y como establece la Guía del PMBOK, los vendedores forman parte (o pueden hacerlo) del equipo del
proyecto.

Se recomienda también que el comprador recurra a terceros para que sean ellos quienes evalúen la calidad
de las actividades del vendedor.

El comprador ha de evaluar las estimaciones del vendedor, por ejemplo recurriendo a recabar ofertas de
diversos vendedores, la revisión por parte de expertos en la materia del propio contenido de las actividades
previstas por parte del vendedor, etc.

El comprador puede beneficiarse de relaciones más estrechas y a mayor plazo con determinados
vendedores; conviene retomar aquí la noción de “socios de negocio” incluida en la Guía del PMBOK. El tipo de
relaciones que la organización compradora desea mantener con sus vendedores es sin duda una de las
decisiones más relevantes y, en cierto modo, supera el ámbito propio de la gestión de un determinado proyecto
en un momento dado, pues por su propia naturaleza estratégica rebasa los límites de dicho proyecto. En este
sentido, habrá que estar a lo que la cultura y las políticas explícitas de la organización compradora hayan
establecido al respecto.

Antes de comprometerse con el vendedor, el comprador habría de optar por lo que Horine denomina una
pequeña prueba, para reducir así el riesgo de lo desconocido viendo en acción al nuevo vendedor.

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Cuidado con las certificaciones.

El recurso creciente de las certificaciones de vendedores, analizado con mayor detenimiento en la unidad
dedicada a la gestión de la calidad del proyecto, no elimina la necesidad de estar vigilantes ante cuestiones
tales como el alcance de dichas certificaciones. Horine (2010, p. 350) recomienda estudiar si comprende toda
la organización del vendedor o solo una parte de esta, quién y cuándo llevó a cabo dicha certificación y qué
pruebas existen de que la organización vendedora mantiene el mismo nivel de desempeño que el que le hizo
merecedora de la certificación.

A efectos prácticos, conviene conocer siquiera someramente de qué modo se organiza la labor de
certificación: hay que destacar que es habitual que en cada país exista lo que se denomina entidad de
acreditación (en el caso de España, ENAC), cuya misión es acreditar qué organizaciones cumplen los
requisitos establecidos para poder, a su vez, certificar a otras organizaciones (el elenco de certificaciones
disponibles es muy elevado y comprende desde productos y servicios concretos a verdaderos sistemas de
gestión); una buena recomendación es, por tanto, recurrir a dichas entidades nacionales de acreditación para
comprobar si la entidad certificadora de un vendedor que haya presentado su correspondiente certificación
continúa estando operativa, si ostenta la acreditación necesaria para certificar determinado estándar o norma,
etc. Las entidades nacionales de acreditación, a su vez, son objeto de evaluación por sus pares para asegurar
que su propia labor de acreditación cumple los estándares requeridos (téngase en cuenta, por ejemplo, que
existen acuerdos en cuya virtud el reconocimiento por parte de una determinada entidad de acreditación de una
organización como certificadora implica su automático reconocimiento por el resto de entidades de
acreditación).

En lo que en lo que respecta a las competencias consideradas clave para una mejor gestión de los vendedores,
Horine (2010, p. 351) identifica asimismo cinco que convendría destacar por ser en cierto modo más específicas
de la función de compras anteriormente mencionadas:

La gestión de las expectativas.

Las comunicaciones verbales y escritas eficaces.
La habilidad para la negociación.
El conocimiento en materia de contratos (saber cuándo recurrir a asesoramiento jurídico).
Y la gestión de los cambios.

Por su parte, Echeverría (2013, p. 344), al abordar cuáles son los conocimientos y habilidades de que debe
disponer un project manager en materia de adquisiciones, se refiere a la capacidad de este para ayudar a
elaborar, comprender y gestionar contratos (de adquisición).

Para ello, habrá de implicarse en el proceso de adquisiciones, aunque sea otra persona, tal y como se ha
indicado con anterioridad, quien lleve a cabo directamente dicha tarea (responsable de compras dentro del equipo
del proyecto o el Departamento de Compras o Adquisiciones de la organización a que pertenece el project
manager.

Al igual que ya se ha indicado con anterioridad en otra unidad al abordar la gestión de los
contratos, Echeverría considera que no es necesario que el project manager sea un experto en
temas legales, contractuales o de negociación, pero sí que ha de tener una idea general al
respecto.

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IV. EL CICLO DE COMPRAS

Una vez definidas las competencias y roles de las personas encargadas de desplegar la función de compras en
el marco de la gestión integral de un proyecto, es necesario familiarizarse con el denominado ciclo de compras,
que vendría a ser la plasmación en actividades ordenadas de forma secuencial de dicha función, para lo cual
seguiremos, en una primera aproximación, la caracterización del mismo propuesta por Guerra et al. (2007, p. 288 y
ss.), para a continuación completar la misma con las aportaciones de Echeverría (2013).

Antes de ello, es preciso explicar que el ciclo de compras puede en realidad

conceptualizarse como un proceso en sí mismo, en la medida que consiste en la realización de
una serie de actividades cuya puesta en marcha se desencadena a partir de entradas que dan
lugar a salidas en cuya virtud se aporta un determinado valor, actividades que están sometidas
a retroalimentación en su ejecución y que pueden ser objeto de mejora continua en los
sucesivos ciclos por los cuales atraviesa la realización de las mismas.

Si bien un proyecto se caracteriza precisamente por su carácter único, con un inicio y un final
claramente establecidos que dan origen a la identificación del mismo, su gestión puede
beneficiarse de la adopción de un enfoque como el anterior, basado en la denominada gestión
por procesos, que en este caso estaría focalizado en el proceso de compras ejecutado dentro
del marco de un determinado proyecto.

Partiendo de dicho concepto, cabe atender a la secuencia de actividades que formarían parte de dicho proceso
de compras, que según Guerra et al. (2007, p. 288) se compone de un total de diez pasos, si bien los propios
autores admiten que dichas fases pueden ejecutarse en un orden distinto al que se expondrá a continuación.

Tales fases serían las siguientes:

Plan de compras.

Selección preliminar de proveedores.

Elaboración de la documentación de compras.

Invitación a ofertar.

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Adjudicación.

Emisión del pedido.

Seguimiento o vigilancia (expediting).

Recepción.

Almacenamiento.

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Aprobación y pago de la factura del proveedor.

Como puede observarse, la primera de las diez fases está vinculada a la noción de planificación, siendo por
tanto deudora del consabido ciclo PDCA (plan-do-check-act) propio de la gestión por procesos.

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En la gestión integral de proyectos, la fase de planificación del proceso de compras podría definirse como la
actividad de planificación de las adquisiciones del proyecto.

Su plasmación documental típica es el denominado plan de compras, que según Guerra et al. consiste en la
determinación de las necesidades de aprovisionamientos del proyecto.

El plan de compras incluye no solo el conjunto de elementos que habrá de ser adquirido fuera de la
organización, de acuerdo con su política al respecto, sino asimismo el programa de entrega de los mismos,
incluyendo las fechas en que habrán de lanzarse los correspondientes pedidos, lo cual permitirá a su vez
establecer cuál es el plazo de aprovisionamiento (lead time) de cada entregable por parte de los vendedores.

Guerra et al. enfatizan la noción del “programa de aprovisionamiento” (procurement schedule) como una fase
posterior, en todo caso, a la de definición del trabajo que ha de llevarse cabo y a la obtención del programa del
proyecto, siendo por otra parte una fase anterior a la planificación de recursos del proyecto, a su plan de costes
y a la determinación de los flujos de caja o tesorería (cash flow) necesarios para dicho proyecto.

Es decir, Guerra et al. identifican la planificación de las compras como parte del proceso de planificación del
proyecto, ubicándolo concretamente después del subproceso de definición de trabajos y de la planificación de
actividades y tiempos.

En un sentido muy similar, Echeverría (2013, p. 343) diferencia entre, de un parte, la actividad consistente en
planificar la gestión de las adquisiciones (3.11) y, de otra, las labores consistentes en efectuar las adquisiciones
(4.3), controlar las adquisiciones (5.3) y, finalmente, cerrar las adquisiciones (6.1).[1]

Teniendo en cuenta que Echeverría basa sus aportaciones en la 5ª edición de la Guía del PMBOK, conviene
destacar aquí que esta identifica en su 6ª edición un total de tres procesos como aquellos integrantes de la
gestión de las adquisiciones, que serían los siguientes[2]:

Planificar la gestión de las adquisiciones (ver parte 1, sección 12.1 de la Guía del PMBOK).
Efectuar las adquisiciones (ver parte 1, sección 12.2 de la Guía del PMBOK),ver parte 1, sección 12.3 de
la Guía del PMBOK).
Y, finalmente, controlar las adquisiciones (ver parte 1, sección 12.3 de la Guía del PMBOK), proceso este
último que engloba a su vez las actividades consistentes en cerrar los contratos (en la anterior edición de
la Guía del PMBOK —la 5ª—, el cierre de contratos se caracterizaba como un 4º tipo de proceso dentro
de la gestión de las adquisiciones del proyecto).

[1] Los números entre paréntesis se corresponden con la numeración de los epígrafes empleados
por Echevarría (2013).

[2] Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®). 6ª ed. Project
Management Institute (PMI®); 2017.

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La Guía del PMBOK, además, al abordar en su conjunto la gestión de las adquisiciones del proyecto,
especifica que la misma incluye tanto el proceso de gestión del contrato —entendido como tal aquel acuerdo
que regula la relación entre dos partes denominadas respectivamente vendedor y comprador—como el de
control de cambios requeridos para desarrollar y administrar acuerdos (asume, por tanto, que puede tratarse no
solo de contratos, sino también de órdenes de compra, memorandos de acuerdo —MOAs— o acuerdos de
niveles de servicio —SLA— internos).

Tales acuerdos, debido a su trasfondo jurídico, requieren que el project manager esté lo suficientemente
familiarizado con el proceso de adquisiciones como para tomar decisiones inteligentes relativas a los contratos
y a las relaciones contractuales, aunque no resulta necesario que sea un experto jurista, según la Guía del
PMBOK (ver parte 1, sección 12, “conceptos clave para la gestión de las adquisiciones del proyecto”, de la Guía
del PMBOK, 6ª ed.).

A la vista de todo lo anteriormente expuesto, en especial la radical transcendencia que encierra la fase de
planificación de las adquisiciones como inicio del denominado proceso de compras en el seno del proyecto, y
por razones fundamentalmente de orden didáctico, se procederá a exponer en esta unidad la parte
correspondiente a la planificación de las adquisiciones del proyecto, y en una unidad posterior las fases de
ejecución y control de dichas adquisiciones.

V. LA PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Antes de proceder a la exposición detallada acerca de en qué consiste la

planificación de las adquisiciones del proyecto y su resultado estrella –el plan para
la gestión de las adquisiciones–, es necesario retomar los conceptos inicialmente
expuestos de “vendedor” y “comprador”, ya que tales figuras pueden recibir
denominaciones variadas en función de las distintas fases del proceso de compras
en que nos encontremos en cada momento, la propia naturaleza las adquisiciones,
etc.

Siguiendo a estos efectos a la Guía del PMBOK (6ª ed.), el vendedor puede identificarse como alguna de las
figuras indicadas a continuación: contratista, vendedor, proveedor de servicios o proveedor. Por su parte, el
comprador podrá denominarse a su vez el dueño del producto final, subcontratista, la organización compradora, un
solicitante de servicios o, simplemente, el comprador.

No obstante, en las líneas siguientes nos referiremos a ambas figuras como vendedor y comprador
respectivamente, con la finalidad de clarificar sus roles respectivos. En este sentido, cabe tener en cuenta los
siguientes roles que podría desempeñar la organización a la que pertenece el project manager:

Comprador

Si solicita algo a un suministrador o proveedor.

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Vendedor

Cuando lleva a cabo actividades destinadas a un cliente.

Ambas

Esta situación se dará cuando parte del proyecto encargado por el cliente sea encargada a un tercero para su
realización por este.

Partiendo de la afirmación de Echeverría (2013, p. 343) de que los contratos de adquisición pueden
considerarse un proyecto dentro del proyecto, es decir, de que el vendedor habrá de gestionar su propio trabajo
como si de un proyecto se tratase (salvo que el objeto de la adquisición sea la compra de material, bienes o
productos estándar), debe comenzarse afirmando, tal y como hace dicho autor, que este área de conocimiento
incluye todos aquellos procesos necesarios para comprar o adquirir fuera de la organización aquellos productos,
servicios o resultados necesarios para completar el proyecto.

Un elemento clave para llevar a cabo tales adquisiciones es el acuerdo o contrato, que plasma
por escrito la fuerza vinculante del mismo (recuérdese aquí lo ya expuesto al respecto en la
unidad correspondiente a la gestión del contrato del proyecto).

Cabe introducir aquí la noción de “ciclo de vida del contrato”, paralela en cierto modo a la de “ciclo de compras”
antes expuesta, debiendo entenderse por tal la totalidad de actividades implicadas en los procesos de gestión de
las adquisiciones del proyecto.

El inicio de la actividad de planificación de las adquisiciones parte de la identificación de aquellos entregables

del proyecto que se van a subcontratar o se van a adquirir en el exterior de la organización.

El objetivo es, por tanto, asegurarse de que los objetivos fijados al respecto se alcancen mediante la previa
selección del vendedor adecuado, el seguimiento de su desempeño de acuerdo con lo establecido en el contrato
correspondiente y el cierre exitoso de la adquisición.

La Guía del PMBOK indica que planificar la gestión de las adquisiciones equivale a las tres actividades
siguientes:

Documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto.

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Especificar el enfoque.

Y, finalmente, identificar a los proveedores potenciales (véase parte 1, sección 12.1, de la Guía del PMBOK,
6ª ed.).

Con ello se conseguirá determinar, en el caso de resultar necesario recurrir al apoyo externo , qué es lo que se
debe adquirir, cómo y cuándo.

Se ha de partir, por tanto, de la evaluación de las necesidades del proyecto y compararlas con las capacidades
de la propia organización, así como sus políticas al respecto, valorando si procede, en el caso de que
efectivamente se pueda asumir internamente, si es más beneficio para el éxito del proyecto su realización por
medios internos o su contratación a un tercero.

Una vez identificadas qué actividades se van a contratar con un tercero, es preciso determinar la mejor forma de
llevar a cabo tal decisión, para lo cual es necesario también identificar qué vendedores son los más adecuados
para ser los encargados de su realización.

Es obvio que serán aquellas necesidades del proyecto que se pueden satisfacer mejor fuera de la organización
las que habrán de ser objeto de planificación de su adquisición a terceros.

Además, dado que tal opción a favor de un tercero no tiene por qué limitarse a un único
entregable ni a un único vendedor, la planificación de la adquisición deberá realizarse para
cada uno de los entregables respecto de los cuales se decida que será un tercero ajeno a la
organización quien haya de realizarlos.

Entre los elementos que habrán de tomarse en consideración para tomar dicha decisión, Echeverría (2013, p.
347) identifica los siguientes:

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Factores ambientales, entendiendo por tales la situación económica general, situación del mercado, etc., en
definitiva aquellos factores de orden social, político, legal, financiero, etc., que puedan ser relevantes para el
proyecto.

Por ejemplo, la falta de determinada mano de obra cualificada propia puede hacer
necesario seleccionar un vendedor que proporcione los perfiles necesarios, o un
determinado entramado normativo puede requerir del refuerzo de determinados aspectos
legales relacionados con la ejecución de un proyecto que aconsejen disponer de
asesoramiento experto contratado in situ.

Los activos de los procesos de la organización, tales como las características de su propia función de
compras (qué tipo de procedimientos de compras están en vigor en la organización, de qué experiencia previa
se dispone, etc.).

La línea de base del alcance, del cronograma y del presupuesto, en especial una estimación del coste del
entregable cuya realización se pretende externalizar.

El registro de riesgos, con respecto a lo cual conviene tener presente lo tratado en la unidad dedicada a la
gestión de los riesgos del proyecto, dada la incertidumbre inicial que plantea recurrir a actores ajenos a la
propia organización para responsabilizarse de la realización de determinados entregables de proyecto.

Los recursos disponibles para gestionar el contrato. En ese sentido, Echeverría aconseja que si se dispone
de pocos recursos, es aconsejable optar por un contrato de precio fijo, quizás con la finalidad de reducir al
menos la incertidumbre provocada por un posible desvío en la ejecución financiera del mismo.

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El resultado de las actividades anteriormente descritas habrá de ser el para algunos conocido como plan de
compras del proyecto o, expresado de manera más acorde a la terminología recogida en la Guía del PMBOK,
el plan de gestión de las adquisiciones (procurement management plan).

No obstante, antes de analizar con más detenimiento su contenido posible, resulta aconsejable por razones de
mayor claridad expositiva retomar en este punto la sistemática de procesos ofrecida por la Guía del PMBOK, según
la cual dicho plan de gestión de las adquisiciones sería la principal de las salidas de este proceso de planificación.

La Guía del PMBOK, como es sabido, diferencia entre “entradas”, “herramientas y técnicas” y “salidas” para cada
uno de sus procesos.

Siendo el proceso de planificar la gestión de las adquisiciones uno de ellos, el esquema ofrecido por la Guía del
PMBOK (6ª ed.) tiene su reflejo en este proceso en particular, de la manera expuesta a continuación:

Entradas

Las entradas serán el acta de constitución del proyecto, los documentos de negocio, el plan para la dirección del
proyecto, otros documentos del proyecto, factores ambientales (en el sentido antes dado por Echeverría 2013, p.
347) y los activos de los procesos de la organización (tales como listas de vendedores, las políticas-
procedimientos y pautas formales de adquisición y los diversos tipos de contratos ya mencionados).

Salidas

Las salidas, aparte de la ya mencionada consistente en el plan de gestión de las adquisiciones, son, según la
Guía del PMBOK (6ª ed.), las siguientes:

Una determinada estrategia de adquisiciones que incluya:

a) Métodos de entrega, que pueden variar en función del tipo de actividad, según se trate de servicios
profesionales o de proyectos de construcción.

b) Formas de pago según el tipo de contrato celebrado.

c) Las fases de adquisición, incluyendo para cada una de ellas sus respectivos objetivos, hitos y medios de
monitoreo previstos.

Los documentos de las licitaciones, que sirven para solicitar propuestas a distintos vendedores y que pueden
ser a su vez de tres tipos:

a) De solicitud de información.

b) De solicitud de cotización, es decir, deben incluir el precio.

c) De solicitud de propuesta; se usan cuando no es fácil de determinar cuál ha de ser la solución que requiere
el proyecto y está en la base de dicha posible adquisición al vendedor.

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Los enunciados del trabajo (SOW, en inglés) relativos a las adquisiciones, cuya finalidad es describir con
suficiente detalle lo que se pretende adquirir de forma que los posibles vendedores puedan establecer si están
preparados para proporcionar aquello que se pretende adquirir para el proyecto.

Criterios de selección de proveedores.

Decisiones de hacer o de comprar: es decir, elegir si aquello que se pretende adquirir puede obtenerse con
medios propios o mediante su adquisición a fuentes externas a la organización.

Estimaciones de costes independientes —si se trata de adquisiciones de gran volumen o relevancia—, que
pueden encargarse a peritos externos llegado el caso.

Solicitudes de cambio.

Actualizaciones de documentos.

Actualizaciones de activos del proyecto.

Herramientas y técnicas

Por último, las herramientas y técnicas indicadas en la Guía del PMBOK (6ª ed.) son cinco: el juicio de expertos,
la recopilación de datos, el análisis de datos, el análisis de selección de proveedores y, finalmente, las reuniones.

VI. EL PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

El plan de gestión de las adquisiciones, principal de las salidas del proceso de planificar la gestión de las
adquisiciones, pasa a formar parte del plan para la dirección del proyecto, tal y como ocurre con otros planes, caso
del plan para la gestión de los riesgos o el plan para la gestión de la calidad del proyecto.

Su contenido es descrito de forma exhaustiva por la Guía del PMBOK (véase parte 1, sección 12, tabla 12.1, de
la 6ª ed.), que incluye entre sus componentes posibles una serie de documentos que se relacionan a continuación:

Cómo será integrado y coordinado el trabajo propio de las adquisiciones con otros trabajos del proyecto
(especialmente el presupuesto, el cronograma y lo recursos del proyecto en su totalidad).

Cronograma propio y específico de las actividades de adquisición.

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Métricas aplicables a las adquisiciones del proyecto.

Responsabilidades de las personas involucradas en las adquisiciones.

Supuestos y restricciones de las adquisiciones.

Jurisdicción legal aplicable y tipo de moneda en que se efectuarán los pagos de las adquisiciones.

Información relativa a estimaciones independientes (recuérdese aquí lo dicho respecto de la entrada

consistente en el encargo a peritos independientes de la estimación de costes de adquisiciones de gran
volumen).

Riesgos (tales como la fijación de garantías de cumplimiento o la celebración de contratos de seguros para
mitigar posibles riesgos).

Garantías.

Vendededores precualificados (si los hay) —denominados vendedores preaprobados en la Guía del PMBOK,
6ª ed., al listar los tipos de activos de los procesos de la organización (véase parte 1, sección [Link])— que
se pueden definir como aquellos vendedores debidamente evaluados y aprobados con la finalidad de reducir el
tiempo necesario para seleccionar vendedores (que volverán a aparecer en esta unidad).

De entre los anteriores, nos centraremos en analizar a continuación, más detalladamente, los tipos de contratos.
No obstante, previamente merece la pena detenerse siquiera mínimamente en la referencia hecha por la Guía del
PMBOK en este contexto a la identificación de vendedores precalificados, en atención a su relevancia a efectos
prácticos en multitud de proyectos de diferentes sectores de actividad.

A este respecto cabe destacar que, entre los elementos que pueden integrar un plan de gestión
de las adquisiciones, la Guía del PMBOK (6ª ed.) hace referencia a los documentos de las
licitaciones, anteriormente mencionados (véase parte 1, sección [Link]), cuya finalidad es
facilitar a los vendedores la elaboración de una respuesta precisa y completa a la adquisición
planteada por el comprador, de manera que este a su vez pueda evaluar las respuestas
obtenidas de parte de los vendedores más fácilmente.

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 Gestión de las adquisiciones

Pues bien, es habitual que formen parte de tales documentos los criterios de selección de vendedores (o, en
acepción más extendida, proveedores –providers– o suministradores –suppliers–, o incluso denominaciones tales
como socios, asociados, colaboradores, etc.), con la finalidad ya indicada de facilitar la evaluación o calificación de
las propuestas de los que pasarán a ser vendedores seleccionados.

Los criterios de selección pueden incluir cuestiones muy variadas, tales como precios, condiciones de entrega,
garantías, derechos de propiedad, etc.

Homologación de proveedores

Íntimamente relacionada con esta cuestión está la denominada homologación de proveedores, especialmente
desarrollada en diversos sectores (automóvil, aeronáutica, etc.).

Los beneficios de esta práctica son evidentes, pues en organizaciones fuertemente orientadas a la gestión de
proyectos complejos, la disponibilidad de vendedores precualificados (preaprobados, según la denominación
de la Guía del PMBOK, 6ª ed.) aligera la carga correspondiente a su selección, disminuyendo los riesgos
asociados a la participación de terceros en el desarrollo del proyecto.

De hecho, el origen mismo del movimiento a favor de la normalización técnica, cuyo máximo exponente es la
expansión en la elaboración y aplicación de normas y estándares de lo más variado en multitud de países y
sectores de todo tipo, reside en la necesidad de agilizar y simplificar los mecanismos de selección de
proveedores en el contexto de las necesidades productivas surgidas en torno a la conflagración habida en la
segunda mitad del siglo XX, que obligó a las autoridades de los países contendientes, y particularmente a EE.
UU., a enfrentar las necesidades derivadas de la puesta en marcha de todo tipo de proyectos que requerían del
concurso de múltiples proveedores y suministradores de bienes y servicios de lo más variado.

La solución adoptada pasó por elaborar directrices y sistemas que permitiesen la homologación de los
mismos, disminuyendo drásticamente los costes de no calidad e inspección, dando con ello lugar al desarrollo
posterior del fenómeno normalizador a escala planetaria.

VII. LOS TIPOS DE CONTRATOS PARA LAS

ADQUISICIONES

Contratación colaborativa de proyectos

Se ha indicado con anterioridad que, dentro de las entradas del proceso de planificar la gestión de las
adquisiciones, uno de los elementos a tener en cuenta son los denominados activos de los procesos de la
organización y, asimismo, se acaba de mencionar que uno de los elementos esenciales que ha de formar parte de
la que quizá sea la principal de las salidas de dicho proceso, es decir, el plan de gestión de las adquisiciones, son
las directivas relativas a los tipos de contratos de adquisiciones que podrán o habrán de utilizarse en las
adquisiciones del proyecto.

Pues bien, como parte de los mencionados activos de la organización, la Guía del PMBOK (6ª ed.) menciona
explícitamente los tipos de contratos que utilice dicha organización.

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Procede, pues, exponer qué clasificación de tipos de contrato para adquisiciones contempla la Guía del PMBOK
(6ª ed.), algo que ya se adelantó de manera esquemática en la unidad dedicada a la gestión del contrato del
proyecto.

La Guía del PMBOK (véase parte 1, sección [Link] de la 6ª ed.) perfila dos grandes tipos de contrato en
función del modo en que se establece el precio de cada uno de ellos, pudiendo encontrarnos ante contratos de tipo
fijo o contratos de costos reembolsables, a los cuales añade un tercer tipo que, en realidad, es una mezcla de los
dos anteriores: contrato por tiempo y materiales.

Contrato de precio fijo

En los contratos de precio fijo, que fijan, como su propio nombre indica, un precio total para el bien, servicio o
resultado que el vendedor se compromete a proporcionar, este último es quien asume el riesgo de afrontar
eventuales daños y perjuicios financieros si no lo hiciera según lo acordado. Un contrato de costos
reembolsables, por su parte, permite dotar de flexibilidad al proyecto, pues se remunera al vendedor por todos
los costes legítimos en que este incurre, además de sus honorarios, permitiendo variaciones del precio debidas
a modificaciones difícilmente previsibles al comienzo del proyecto o a la existencia de riesgos elevados en su
ejecución.

Los contratos de precio fijo se dividen, a su vez, en contratos de precio fijo cerrado (FFP), contratos de precio
fijo más honorarios con incentivos (FPIF) y contratos de precio fijo con ajuste económico de precio (FP-EPA).

Los diferentes tipos de contratos de precio fijo se diferencian entre sí de la siguiente manera: en el contrato de
precio fijo cerrado no cabe en principio variación del precio, salvo ampliación de la actividad; en el contrato de
precio fijo más incentivos por honorarios existe mayor flexibilidad, pues cabe obtener por parte del vendedor un
incentivo en función de su desempeño (no obstante, este habrá de correr con los costes que superen el precio
total fijado al inicio); el contrato de precio fijo con ajuste económico del precio se usa para proyectos que duran
varios años y permite ajustar el precio referenciándolo a alguna variable financiera.

Contrato de costos reembolsables

Un contrato de costos reembolsables, por su parte, permite dotar de flexibilidad al proyecto pues se remunera
al vendedor por todos los costes legítimos en que este incurre más sus honorarios, permitiendo variaciones del
precio debidas a modificaciones difícilmente previsibles al comienzo del proyecto o a la existencia de riesgos
elevados en su ejecución.

Los contratos de costos reembolsables incluyen, a su vez, tres tipos de contratos identificados por la Guía del
PMBOK como aquellos que, pertenecientes a esta categoría, son los más utilizados habitualmente: contratos de
costo más honorarios fijos (CPFF), contratos de costo más honorarios con incentivos (CPIF) y contratos de
costo más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF).

Los contratos de costos más honorarios fijos implican que los honorarios se calculan como un porcentaje de
los costos legítimos del vendedor, no dependiendo por tanto del desempeño de este; los contratos de costos
más honorarios con incentivos permiten reembolsar los costos legítimos del vendedor, pero fijan sus honorarios
en función de incentivos predeterminados por alcanzar objetivos específicos, incentivos que pueden incluir el
reparto entre vendedor y comprador de las desviaciones sobre lo previsto inicialmente (tanto hacia abajo como
hacia arriba); los contratos de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos vinculan la mayor parte de
los honorarios del vendedor a su desempeño, no tanto debido a la obtención de determinados objetivos.

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Contratos de tiempo y materiales

Finalmente, los contratos de tiempo y materiales prevén cómo actuar en caso de necesitar incorporar mano
de obra o expertos externos al proyecto, así como en general cualquier tipo de apoyo externo. Se asemejan a
los de costos reembolsables porque retribuyen costes legítimos del vendedor reconocidos como tales, si bien
se suelen incluir cláusulas limitadoras del coste absoluto o global en que se puede incurrir por tales conceptos.
Se asemejan a los contratos de precio fijo en que se puede establecer previamente, y de manera cierta y
estable, el coste unitario de dicha mano de obra, expertos externos, o apoyos externos en general, para el caso
de que se deba recurrir a ellos.

Figura 2.1. Tipos de contratos de adquisiciones por categorías

VIII. RESUMEN
En términos generales, hay que enfatizar el hecho de que no cabe desatender la trascendencia que los
proveedores o suministradores desempeñan en la gestión de cualquier proyecto, por extraño que este resulte
(recuérdese el ejemplo televisivo de la metilamina), ya que en muchas ocasiones el project manager se verá a sí
mismo y a su proyecto dependiendo del adecuado desempeño de un vendedor clave o socio estratégico del
proyecto, que será quien debe poner a disposición del mismo un entregable crítico en un momento de especial
relevancia, actividad que por tanto no puede dejarse a la improvisación.

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Para lograr un adecuado engarce del manejo de estas cuestiones en el seno de un proyecto, la gestión de las
adquisiciones en el marco de la gestión integral de un proyecto ha de partir de la caracterización del despliegue de
la función de compras en el seno de la gestión de dicho proyecto como si de un proceso se tratase, compuesto a
su vez de un conjunto de subprocesos de los cuales el consistente en planificar dicha adquisiciones ocupa una
posición primordial, tanto por razón de su aparición en primer lugar dentro del orden secuencial de desarrollo del
proceso de gestión de las adquisiciones como por la principal de las salidas del mismo a que su correcta ejecución
da lugar: el plan de compras o plan para la gestión de las adquisiciones.

Dicho plan ha de contener los criterios que permitan una adecuada selección de aquellos terceros que habrán de
proporcionar aquellos entregables que se considere que es más adecuado que se realicen fuera de la
organización, para lo cual la adecuada identificación de los tipos de contratos de adquisiciones a emplear resulta
crucial.

El project manager no ha de convertirse por dicha razón en un experto legal en la materia, pero
sí ha de disponer de las nociones básicas para propiciar con su participación una adecuada
contribución al éxito global del proyecto en la posterior ejecución, control y cierre de las
adquisiciones, cuestiones a las que se dedica la siguiente unidad.

IX. LECTURAS RECOMENDADAS

LECTURA 1 – PERFILES PROFESIONALES DE LA FUNCIÓN DE

COMPRAS
En esta unidad se ha hecho referencia al engarce entre la función de compras y el proceso de planificar las
adquisiciones del proyecto.

En la práctica, dependiendo de la estructura organizativa de cada compañía, cabe diferenciar entre los
profesionales adscritos a unidades organizativas comunes al conjunto de la organización y encargadas de tareas
comúnmente asociadas a las compras (departamento, dirección o unidad de compras/aprovisionamientos, etc.), y
los responsables que ejercen dichas funciones como parte integrante del equipo del proyecto (compradores de
proyecto, etc.), así como la tendencia —creciente en algunos sectores— a la externalización de funciones
especializadas en dicho ámbito (caso del supply chain management).

La lectura propuesta permite realizar una breve aproximación a cada una de estas figuras, incluida la
remuneración y la reciente evolución de dicha función de logística. Se recomienda la consulta de las págs. 57 y ss.
del estudio:

Hays Recruiting experts worldwide. Guía del mercado laboral 2016. 2016.

[Link]

Lectura imprescindible para responder correctamente la evaluación del módulo.

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LECTURA 2 – EL MANUAL DE PROVEEDORES

En esta unidad se ha explicado que la planificación de las adquisiciones incluye la elaboración de directrices
relativas a la homologación y certificación de proveedores como requisito para su admisión como vendedores
susceptibles de ser finalmente seleccionados, momento a partir del cual quedarán encargados de la realización de
los correspondientes entregables del proyecto.

El manual que se adjunta es un ejemplo extraído del sector automoción que permite comprobar cómo pueden
plasmarse tales directrices en un conjunto de instrucciones y definiciones muy variado y, al mismo tiempo, muy
preciso.

Manuales similares pueden servir de modelo para la homologación de proveedores, suministradores y

subcontratistas de proyectos de muy diverso tipo. Disponible en:

Forging Products. Manual de proveedores. 10 de julio de 2018. Manual adquirido de [Link]

[Link]/inicio

Lectura imprescindible para responder correctamente la evaluación del módulo.

LECTURA 3 – DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS

SEGÚN LA UNE-CWA 15896
Al abordar el estudio de la gestión de las adquisiciones del proyecto, se ha introducido la noción de ciclo de
compras, explicando que, en realidad, puede conceptualizarse como un proceso en sí mismo, ya que consiste en la
realización de una serie de actividades que pueden ser objeto de mejora continua.

La mejor manera de llevar a cabo dicho ciclo es su realización conforme a un sistema de gestión preestablecido.
En el caso de la función de compras, además de los sistemas de gestión de la calidad tales como el basado en la
serie de normas ISO 9000, se dispone de normas o estándares específicamente diseñados a tal fin. Nos referimos
concretamente a la UNE-CWA 15896-1:2010 EX (gestión de compras de valor añadido), antecedente de la vigente
norma UNE 15896:2015, que establece los requisitos necesarios para implantar, mantener y desarrollar un sistema
de gestión de compras de valor añadido basado en un conjunto de buenas prácticas en la materia.

Dado que la gestión de la calidad del proyecto, abordada en otra unidad, se preocupa específicamente de lo
referente a la aplicación de sistemas de gestión de calidad en los proyectos, no se analizará aquí en extenso dicha
norma UNE 15896:2015, pero sí se facilita un ejemplo de los beneficios que su implantación puede ofrecer a
aquellas organizaciones interesadas en mejorar el desempeño de su función de compras y en lograr el traslado de
las mejoras obtenidas a la gestión de sus respectivos proyectos. Disponible en:

Informática El Corte Inglés. “Sistemas de gestión de compras. Norma UNE-CWA 15896:

Gestión de compras de valor añadido”. 2012. [En línea] URL disponible en:

[Link]
[Link]

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Lectura imprescindible para responder correctamente la evaluación del módulo.

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Ejercicios

Caso práctico

Relaciones a largo plazo con proveedores en el sector aeronáutico

Comunidad de Madrid. Sector aeronáutico en la Comunidad de Madrid. Análisis y prospectiv

a 2014. Madrid. Comunidad de Madrid; 2015.

En esta unidad, dedicada a la planificación de las adquisiciones del proyecto, se ha explicado que dicho proceso
parte de la visión estratégica que la organización compradora haya construido al efecto, pudiendo haber optado a
este respecto por potenciar las relaciones a largo plazo con sus proveedores, algo común si se trata de sectores
cuyos proyectos se extienden durante largos periodos de tiempo que además conllevan elevadas inversiones, y
más aún si implican la asunción de riesgos asociados a los desarrollos tecnológicos necesarios para su
culminación exitosa. Tal es el caso de la industria aeroespacial; piénsese, por ejemplo en los proyectos
multinacionales actualmente en curso para el desarrollo del Airbus A400M, que fue lamentablemente noticia en
2015 debido al accidente ocurrido en Sevilla (España) durante un vuelo de prueba previo a la entrega de uno de
sus aparatos al cliente. El documento adjunto es una muestra del modo en que una adecuada planificación de las
adquisiciones ha de encarar dicho contexto. En dicho documento se exponen los condicionantes que ese mercado
en particular impone en lo tocante al tipo de relación que debe existir con los proveedores para abordar con
garantías los proyectos actuales y futuros de las empresas que operan en el mismo. Para facilitar y agilizar su
lectura, se han seleccionado exclusivamente los fragmentos relativos a la identificación de la estrategia a seguir
con los proveedores.

Actividad multimedia: Comprueba tus conocimientos

seleccionando la respuesta correcta.

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Recursos

Bibliografía
Derecho y calidad, el régimen jurídico de la normalización técnica.: Molés RJ. Barcelona Ariel
Estrategias avanzadas de compras y aprovisionamientos: Lean Buying y Outsourcing.: Casanovas
A. Barcelona. Profit Editorial
Gestión de compra, negociación y estrategias de aprovisionamiento.: Martínez E. 5ª ed. Madrid
Fundación Confemetal
Gestión de compras en la empresa.: Errasti A. Madrid Pirámide
Gestión integral de proyectos.: Guerra L, Coronel A, Martínez de Irujo L, Llorente [Link] Confemetal
Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®). : Project Management
Institute. 6ª ed. (PMI®); 2017.
La logística en la empresa, fundamentos y tecnologías de la información y de la comunicación.:
Castán JM, Núñez A, Cabañero [Link] Pirámide
Libro de Cocina de Breaking Bad.: Mitchel C. Barcelona Ediciones B
Liderazgo en la función de compras.: Revista Gestión de Compras: la revista de los profesionales de
compras, aprovisionamientos y gestión de materiales. Rodríguez G.2011
Manual imprescindible de gestión de proyectos.: Horine GM. Edición revisada y actualizada. Anaya
Manual para Project managers. Cómo gestionar proyectos con éxito.: Echeverría D. 2ª ed. Wolters
Kluwer España

Glosario.
Comprador: En el contexto de la gestión de proyectos, es el rol que desempeña el project manager
cuando gestiona la adquisición de los productos o servicios necesarios para el proyecto.

Factor ambiental: Cualquier factor de orden social, político, legal o financiero relevante para el proyecto.

Función de compras: Puede definirse como aquella consistente en realizar las adquisiciones de bienes
y servicios necesarios para el proyecto en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un
precio adecuado.

Garantía: En el contexto de la celebración de contratos para la realización de proyectos, hace referencia

habitualmente a la inclusión, dentro de un contrato, de pactos específicos cuya finalidad es asegurar el
cumplimiento de una obligación principal del contrato, para lo cual se establece algún tipo de compromiso
entre las partes (tales como la fianza, la prenda, etc.).

Jurisdicción: En sentido amplio, el término hace referencia a la función de administrar justicia, aunque
también hace referencia —especialmente en aquellos casos en los que aparece mencionada la jurisdicción
aplicable dentro de un contrato— al ámbito territorial específico dentro del cual se ejercen las funciones
judiciales por parte de los tribunales. Su inclusión en los contratos tiene por finalidad establecer de forma
clara y precisa cuál es la jurisdicción aplicable en caso de controversia entre las partes, ya que puede darse
el problema previo de cuál es el órgano judicial competente para atender la misma.

Riesgo: En un sentido jurídico, puede definirse como aquella contingencia o proximidad de un daño
establecida en función de la probabilidad de su ocurrencia y de la cuantía del referido daño en el caso de
que este efectivamente se provoque; bajo ciertas condiciones, el daño puede ser susceptible de
aseguramiento, lo cual requiere la correcta delimitación del riesgo realmente cubierto.

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Vendededor precualificado: Denominado vendedor preaprobado en la Guía del PMBOK, o vendedor

homologado o certificado en determinados sectores, es aquel vendedor debidamente evaluado y aprobado.

Vendedor: Es quien ofrece y entrega al comprador la adquisición requerida por este; también se
denomina contratista, proveedor de servicios o proveedor.

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