★★

Administración de la capacidad
7

S U P L E M E N T O
★

y las restricciones
★ ★
ESQUEMA DEL Capacidad 298 Aplicación del valor monetario esperado
★
SUPLEMENTO Análisis del cuello de botella y la teoría (VME) a las decisiones de capacidad 311
★
de las restricciones 304 Aplicación del análisis de inversión a las
★ inversiones impulsadas por la estrategia 312
Análisis del punto de equilibrio 307
★
Reducción del riesgo con cambios
incrementales 310

297
 ★★
★ OBJETIVOS DE
OA1 Definir capacidad 298
OA2 Determinar la capacidad de diseño, la capacidad efectiva y la utilización 300
APRENDIZAJE OA3 Realizar el análisis de cuello de botella 304
OA4 Calcular el punto de equilibrio 307
OA5 Determinar el valor monetario esperado de una decisión de capacidad 311
OA6 Calcular el valor presente neto 312

Cuando se diseña una sala de

conciertos, la administración
espera que la capacidad
pronosticada (la mezcla de
productos —ópera, sinfonía
y eventos especiales— y la
tecnología necesaria para realizar
estos eventos) sea precisa y
adecuada para operar por encima
del punto de equilibrio. Sin
embargo, en muchas salas de
conciertos, aun cuando operan a
toda su capacidad, no logran el
punto de equilibrio y deben obtener

John Garrett/Getty Images Inc. - Stone Allstock

fondos suplementarios.

OA1 Definir capacidad

Capacidad
¿Cuántos asistentes debe alojar una sala de conciertos? ¿Cuántos clientes por día debe ser capaz de
atender un Olive Garden o un Hard Rock Cafe? ¿Qué tan grande debe ser una planta de Frito-Lay
para producir 75 000 bolsas de Ruffles en un turno de 8 horas? En este suplemento se estudiarán las
herramientas que ayudan a los administradores a tomar estas decisiones.
Después de realizar la selección de un proceso de producción (capítulo 7), se debe determinar
Capacidad la capacidad. La capacidad es el “volumen de producción” (throughput) o número de unidades que
El “volumen de producción” puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un tiempo específico. A menudo, la
(throughput) o número de capacidad determina los requerimientos de capital y, por consiguiente, una gran parte del costo fijo.
unidades que puede alojar, La capacidad también determina si se cumplirá la demanda o si las instalaciones estarán desocupa-
recibir, almacenar o producir das. Si la instalación es demasiado grande, algunas de sus partes estarán ociosas y agregarán costos
una instalación en un tiempo
a la producción existente. Si la instalación es demasiado pequeña, se perderán clientes, y quizá mer-
específico.
cados completos. Por lo tanto, la determinación del tamaño de las instalaciones, con el objetivo de
alcanzar altos niveles de utilización y un elevado rendimiento sobre la inversión, resulta crítica.
TIP PARA EL ESTUDIANTE ★ La planeación de la capacidad puede verse en tres horizontes de tiempo. En la figura S7.1 se
Una capacidad demasiado pequeña observa que la capacidad a largo plazo (por lo general mayor a 3 años) es una función de agregar
ocasiona la pérdida de clientes y instalaciones y equipos que tienen un tiempo de entrega largo. En el plazo intermedio (de 3 a 36
una capacidad demasiado grande es meses) se puede agregar equipo, personal y turnos; se puede subcontratar, y almacenar o utilizar el
cara. Como la avena de “ricitos de inventario. Ésta es la tarea de la “planeación agregada”. En el corto plazo (por lo general hasta 3
oro”, la capacidad debe ser “justo meses), la mayor preocupación consiste en programar los trabajos y las personas, así como asignar
la correcta”. maquinaria. En el corto plazo es difícil modificar la capacidad; se usa la capacidad que ya existe.

298
 SUP LEMEN TO 7 | A DMI NI S TRACI ÓN DE LA CAPACI DAD Y LAS R E ST RICCIONE S 299

Opciones para ajustar la capacidad Figura S7.1

Horizonte de tiempo Horizontes de tiempo y
Agregar instalaciones.
*
Planeación a largo plazo opciones de capacidad
Agregar equipo con tiempo de entrega largo.

Subcontratar. Agregar personal.

Planeación a mediano plazo Agregar equipo. Construir o utilizar
(planeación agregada) Agregar turnos. el inventario.

Programar trabajos.
Planeación a corto plazo
(programación) * Programar personal.
Asignar maquinaria.

Modificar la capacidad Utilizar la capacidad

*Difícil ajustar la capacidad, pues existen opciones limitadas

Capacidad de diseño y capacidad efectiva

La capacidad de diseño es la producción teórica máxima de un sistema en un periodo dado bajo con- Capacidad de diseño
diciones ideales. Normalmente se expresa como una tasa, por ejemplo el número de toneladas de La producción teórica máxima
acero que se pueden producir por semana, por mes o por año. Para muchas compañías, medir la ca- de un sistema en un periodo dado
pacidad resulta sencillo: es el número máximo de unidades producidas en un tiempo específico. Sin bajo condiciones ideales.
embargo, para otras organizaciones, determinar la capacidad puede ser más difícil. La capacidad se
puede medir en términos de camas (un hospital), miembros activos (una iglesia) u horas cobrables
(un bufete de contadores). Otras organizaciones usan el tiempo de trabajo total disponible como
medida de su capacidad global.
La mayoría de las organizaciones operan sus instalaciones a una tasa menor que la capacidad
de diseño. Lo hacen porque han encontrado que pueden operar con más eficiencia cuando no tienen
que extender sus recursos hasta el límite. Por ejemplo Ian’s Bistro tiene mesas con 2 o 4 sillas para
albergar un total de 270 clientes. Pero las mesas nunca se llenan de esa manera. Algunas mesas ten-
drán 1 o 3 comensales; las mesas pueden unirse para grupos de 6 u 8 personas. Siempre hay sillas sin
usar. La capacidad de diseño es de 270, pero la capacidad efectiva casi siempre es cercana a 220, que
representa 81% de la capacidad de diseño.
La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones Capacidad efectiva
operativas actuales. A menudo la capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada debido La capacidad que una compañía
a que la instalación puede haber sido diseñada para una versión anterior del producto o para una espera lograr, dados su mezcla
mezcla de productos diferente que la que se produce en la actualidad. de productos, sus métodos de
Dos medidas del desempeño del sistema son en particular útiles: la utilización y la eficiencia. La programación, su mantenimiento
utilización es sólo el porcentaje de la capacidad de diseño que en realidad se logra. La eficiencia es el y sus estándares de calidad.
porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad. Dependiendo de la forma en la que Utilización
se usen y administren las instalaciones, puede ser difícil o imposible alcanzar el 100% de eficiencia. Producción real como porcentaje
Los administradores de operaciones tienden a ser evaluados con base en la eficiencia. La clave para de la capacidad de diseño.
mejorar la eficiencia se encuentra con frecuencia en la corrección de los problemas de calidad, así Eficiencia
como en una programación, capacitación y mantenimiento efectivos. A continuación se calculan la Producción real como porcentaje
utilización y la eficiencia: de la capacidad efectiva.

Utilización ! Producción real/Capacidad de diseño (S7-1)

Eficiencia ! Producción real/Capacidad efectiva (S7-2)
En el ejemplo S1 se determinan estos valores.

Ejemplo S1 DETERMINACIÓN DE LA UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD Y DE LA EFICIENCIA

Sara James Bakery tiene una planta procesadora de panecillos Deluxe para el desayuno y quiere entender mejor
su capacidad. Determine la capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia para esta planta al producir este
panecillo Deluxe.
MÉTODO ▶ La semana pasada la instalación produjo 148 000 panecillos. La capacidad efectiva es de
175 000 unidades. La línea de producción opera 7 días a la semana en tres turnos de 8 horas al día. La línea fue
diseñada para procesar los panecillos Deluxe, rellenos de nuez y con sabor a canela, a una tasa de 1200 por
hora. La empresa calcula primero la capacidad de diseño y después usa la ecuación (S7-1) para determinar la
utilización y la ecuación (S7-2) para determinar la eficiencia.
300 PA RT E 2 | D IS EÑ O D E O PER ACIO N ES

SOLUCIÓN ▶
Capacidad de diseño ! (7 días "3 turnos " 8 horas) " (1200 panecillos por hora) ! 201 600 panecillos.
Utilización ! Producción real/Capacidad de diseño ! 148 000/201 600 ! 73.4%.
Eficiencia ! Producción real/Capacidad efectiva ! 148 000/175 000 ! 84.6%.
RAZONAMIENTO ▶ La pastelería tiene ahora la información necesaria para evaluar la eficiencia.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE ▶ Si la producción real es de 150 000, ¿cuál es la eficiencia? (Respuesta:
85.7%).
PROBLEMAS RELACIONADOS ▶ S7.1, S7.2, S7.4, S7.5, S7.7.

OA2 Determinar la La capacidad de diseño, la eficiencia y la utilización son medidas importantes para un adminis-
capacidad de diseño, trador de operaciones. Pero a menudo los administradores también deben conocer la producción
la capacidad efectiva, esperada de una instalación o de un proceso. Para lograrlo, se despeja la producción real (o en este
y la utilización caso futura o esperada) como se muestra en la ecuación (S7-3).
Producción real (o esperada) ! (Capacidad efectiva)(Eficiencia) (S7-3)
En ocasiones, a la producción esperada se le denomina capacidad tasada. Con el conocimiento
de la capacidad efectiva y la eficiencia, un administrador puede encontrar la producción esperada de
una instalación. Esto se muestra en el ejemplo S2.

Ejemplo S2 DETERMINACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ESPERADA

La administradora de Sara James Bakery (vea el ejemplo S1) ahora necesita incrementar la producción del cada
vez más popular panecillo Deluxe. Para satisfacer la demanda, debe agregar una segunda línea de producción.
MÉTODO ▶ La administradora debe determinar la producción esperada en esta segunda línea para el de-
partamento de ventas. La capacidad efectiva en la segunda línea es la misma que en la primera, es decir, 175 000
panecillos Deluxe. Como se calculó en el ejemplo S1, la primera línea opera con una eficiencia del 84.6%. Pero
la producción en la segunda línea será menor debido a que el personal será primordialmente de nueva contrata-
ción; así que se espera que la eficiencia no sea mayor al 75%. ¿Cuál es entonces la producción esperada?
SOLUCIÓN ▶ Use la ecuación (S7-3) para determinar la producción esperada:
Producción esperada ! (Capacidad efectiva)(Eficiencia) ! (175 000)(0.75) ! 131 250 panecillos.
RAZONAMIENTO ▶ Ahora se le puede decir al departamento de ventas que la producción esperada es de
131 250 panecillos Deluxe.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE ▶ Después de un mes de capacitación, se espera que el personal de la
segunda línea de producción trabaje con una eficiencia del 80%. ¿Cuál es la producción esperada modificada de
los panecillos Deluxe? (Respuesta: 140 000).
PROBLEMAS RELACIONADOS ▶ S7.3, S7.6, S7.8.

Si la producción esperada es inadecuada, podría necesitarse capacidad adicional. Gran parte del
resto de este suplemento se enfoca en cómo agregar esa capacidad de manera efectiva y eficiente.

Capacidad y estrategia
Las utilidades sostenidas provienen de la construcción de una ventaja competitiva, no sólo del buen
rendimiento financiero de un proceso específico. Las decisiones sobre la capacidad deben estar in-
tegradas en la misión y la estrategia de la organización. Las inversiones no deben realizarse como
gastos aislados, sino como parte de un plan coordinado para colocar a la empresa en una posición
ventajosa. Las preguntas que deben hacerse son: “¿estas inversiones nos permitirán ganar clientes
en algún momento?” y “¿qué ventajas competitivas (como flexibilidad del proceso, velocidad de
entrega, mejoramiento de la calidad, etcétera) obtendremos?”.
Las 10 decisiones de AO que se analizan en este texto resultan afectadas por los cambios en la
capacidad. El cambio en la capacidad tendrá implicaciones en las ventas y en el flujo de efectivo, de
la misma forma que tiene implicaciones en la calidad, la cadena de suministro, los recursos humanos
y el mantenimiento. Todo esto debe tomarse en cuenta.
 SUP LEMEN TO 7 | A DMI NI S TRACI ÓN DE LA CAPACI DAD Y LAS R E ST RICCIONE S 301

Consideraciones de capacidad para las tiendas Krispy Kreme Figura S7.2

Economías y deseconomías
de escala
Krispy Kreme tenía en un principio
tiendas de 8000 pies cuadrados,
(ventas por pie cuadrado)
Costo unitario promedio
pero las encontró demasiado
Tienda de 1300 grandes y demasiado caras
Tienda de 8000
pies cuadrados en muchos mercados. Luego
pies cuadrados
Tienda de 2600 intentaron con tiendas pequeñas
pies cuadrados de 1300 pies cuadrados, que
requerían una inversión menor, pero

Chitose Suzuki/AP Wide World Photos

eran demasiado pequeñas y no
proporcionaban la mística de ver y
oler las donas Krispy Kreme mientras
Economías de escala Deseconomías de escala
eran preparadas. Finalmente, Krispy
Kreme acertó con una tienda de
1300 2600 8000 2600 pies cuadrados.
Número de pies cuadrados en la tienda

Consideraciones de capacidad
Además de la estrecha integración de la estrategia y las inversiones, existen cuatro consideraciones
especiales para tomar una buena decisión sobre la capacidad.
1. Pronosticar la demanda con precisión: las adiciones y eliminaciones de productos, las acciones
de la competencia, el ciclo de vida del producto, y los volúmenes de ventas desconocidos se
suman al desafío de obtener un pronóstico exacto.
2. Ajustar los incrementos de tecnología y el volumen de ventas: con frecuencia, las alternativas de
capacidad están limitadas por la tecnología. Algunos incrementos de la capacidad pueden ser
grandes (por ejemplo, en las fábricas de acero y las plantas de energía eléctrica), mientras que
otros pueden ser pequeños (las bolsas Louis Vuitton hechas a mano). Esto complica la difícil
pero necesaria tarea de ajustar la capacidad a las ventas.
3. Encontrar el tamaño de operación óptimo (volumen): a menudo, las economías y desecono- ★ TIP PARA EL ESTUDIANTE
mías de escala dictan el tamaño óptimo de una instalación. Como lo muestra la figura S7.2, Cada industria y tecnología tiene
la mayoría de las empresas tienen un tamaño óptimo, al menos hasta que alguien viene con un un tamaño óptimo.
nuevo modelo de negocio. Durante décadas, las acereras integradas muy grandes se conside-
raron óptimas. Después llegó Nucor, CMC y otras mini-acereras, con un nuevo proceso y un
nuevo modelo de negocio que reduce radicalmente el tamaño óptimo de una planta siderúrgica.
4. Construir para el cambio: los administradores construyen flexibilidad en las instalaciones y
el equipo; se presentarán cambios en los procesos, así como en los productos, el volumen del
producto y la mezcla de productos.
Enseguida, se subraya que en lugar de manejar la capacidad en forma estratégica, los adminis-
tradores pueden manejar la demanda tácticamente.

Manejo de la demanda
Aun teniendo un buen pronóstico e instalaciones construidas de acuerdo con éste, puede haber una
correspondencia deficiente entre la demanda real y la capacidad disponible. Una correspondencia
deficiente significa que la demanda supera a la capacidad o que la capacidad excede a la demanda.
Sin embargo, en ambos casos las empresas tienen alternativas.
La demanda excede a la capacidad Cuando la demanda excede a la capacidad, la
empresa puede ser capaz de reprimir la demanda con el simple aumento de los precios, programan-
do tiempos de entrega más largos (lo cual podría ser inevitable), y desestimulando otros negocios
redituables marginalmente. Sin embargo, como las instalaciones inadecuadas reducen los ingresos
más de lo aceptable, la solución a largo plazo suele ser el incremento de la capacidad.
La capacidad excede a la demanda Cuando la capacidad excede a la demanda, la
empresa puede desear estimular la demanda mediante reducciones de precio o una mercadotecnia
agresiva, o puede adaptarse al mercado a través de cambios en el producto. Cuando la disminución
de la demanda del cliente se combina con procesos viejos e inflexibles, pueden ser necesarios despi-
dos y cierres de la planta para poner a la capacidad en línea con la demanda.
302 PA RT E 2 | D IS EÑ O D E O P ER AC I O NE S

Figura S7.3
La combinación de los
La capacidad puede utilizarse 4000 dos patrones de demanda

Ventas en unidades
de mejor manera al combinar reduce la variación.
productos que tienen patrones 3000
estacionales complementarios Ventas de motores
2000 para motos de nieve

1000 Ventas de motores para

motos acuáticas

EFMAMJJASONDEFMAMJJASONDE
Tiempo (meses)

Ajuste a las demandas estacionales Un patrón estacional o cíclico de demanda re-

presenta otro reto para la capacidad. En estos casos, la administración encuentra útil ofrecer pro-
ductos con patrones de demanda complementarios; es decir, productos para los que la demanda es
alta para uno cuando es baja para el otro. Por ejemplo, en la figura S7.3 la empresa está agregando
una línea de motores de motocicletas para nieve a su línea de motores de motocicletas para agua, a
fin de equilibrar la demanda. Al complementar sus productos en forma adecuada, quizá suavice la
utilización de las instalaciones, del equipo y del personal (como se observa en el recuadro de AO en
acción “Ajuste de la capacidad de las aerolíneas a la demanda”).
Tácticas para ajustar la capacidad a la demanda Existen diferentes tácticas para
ajustar la capacidad a la demanda. Las alternativas de ajuste incluyen:
1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir el número de empleados o turnos).
2. Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender o rentar el equipo existente).
3. Mejora de los procesos para aumentar la producción (por ejemplo, al reducir los tiempos de
preparación, M2 Global Technology agregó el equivalente a 17 turnos de capacidad).
4. Rediseño de los productos para facilitar más producción.
5. Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor manera las cambiantes prefe-
rencias de producto.
6. Cierre de las instalaciones.
Las tácticas anteriores sirven para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. El asunto estra-
tégico es, por supuesto, cómo tener las instalaciones del tamaño correcto.

Manejo de la demanda y la capacidad en el sector servicios

En el sector servicios, la programación de clientes es el manejo de la demanda, y la programación de
la fuerza de trabajo es el manejo de la capacidad.

Las recesiones (por ejemplo, la de 2008-2010)

y los ataques terroristas (como los del 11
de septiembre de 2001) pueden hacer que
incluso la mejor decisión de capacidad de una
aerolínea luzca mal. Y el exceso de capacidad
Joe McNally/Getty Images

de una compañía aérea puede ser muy caro,

puesto que los costos de almacenamiento
llegan a ser tan altos como 60 000 dólares
mensuales por avión. Como un testimonio de
un exceso de capacidad, se muestran estos
aviones fuera de uso en el desierto de Mojave.
 SUP LEMEN TO 7 | A DMI NI S TRACI ÓN DE LA CAPACI DAD Y LAS R E ST RICCIONE S 303

AO en acción Ajuste de la capacidad de las aerolíneas a la demanda

Las aerolíneas están en constante lucha por controlar sus gastos de capital y adaptarse las bolsas para revistas a la parte superior del respaldo de los asientos, en realidad hay
a los patrones de demanda inestables. más espacio para las rodillas que en los asientos antiguos.
Southwest y Lufthansa han adoptado cada uno su propio método para aumen- Las demandas inestables en la industria aérea son otro problema de capacidad.
tar la capacidad mientras mantienen baja la inversión de capital. Para manejar las Los patrones estacionales (por ejemplo, un menor número de personas vuelan en el
limitaciones de capacidad en forma económica, Southwest mete hasta siete segmentos invierno), agravados por los picos de demanda durante los días festivos y las vacaciones
de vuelo en su programa típico de vuelos diarios; uno más que la mayoría de los com- de verano, causan estragos en el uso eficiente de la capacidad. Las aerolíneas atacan
petidores. Su personal de operaciones ha encontrado que los regresos rápidos al llegar la costosa estacionalidad en varias formas. En primer lugar, programan más aviones
a tierra, los cuales han sido una fortaleza para Southwest durante mucho tiempo, son la para mantenimiento y renovaciones durante los meses de invierno, limitando la
clave para esta técnica de ahorro de capital. capacidad en esa temporada; en segundo lugar, buscan rutas contra-estacionales.
Lufthansa ha recortado cientos de millones de dólares en nuevas compras de jets Y cuando la capacidad es muy superior a la demanda, la colocación de aviones en
al acercar las filas de asientos 2 pulgadas entre sí. Por ejemplo, en el A320 Lufthansa almacenamiento (como se muestra en la foto) puede ser la respuesta más
añadió dos filas de asientos, con lo que el avión tiene ahora 174 asientos en vez de económica.
162. Para su flota europea, esto es equivalente a contar con 12 aviones A320 de Las aerolíneas también utilizan la administración de ingresos (vea el capítulo 13)
Airbus adicionales. Pero Lufthansa le dirá que alojar más asientos no es tan malo como para incrementar al máximo los precios por asiento disponible con la capacidad actual,
parece, ya que la nueva generación de asientos ultra-finos ofrece a los pasajeros más independientemente de los patrones de demanda existentes.
espacio para las piernas. Con el uso de una malla fuerte, similar a la de las sillas de
oficina de lujo (en lugar de pulgadas de relleno de espuma), y mediante el traslado de Fuentes: The Wall Street Journal (29 febrero de 2012) y (6 de octubre de 2011).

Manejo de la demanda Cuando la demanda y la capacidad tienen una buena correspon-

dencia, a menudo el manejo de la demanda puede realizarse con citas, reservaciones o con la regla
de: primero en llegar, primero en ser atendido. En algunos negocios, como despachos legales o
consultorios médicos, el programa consiste en un sistema de citas y resulta adecuado. Los sistemas
de reservaciones funcionan bien en las agencias para la renta de automóviles, hoteles y algunos
restaurantes como un medio para disminuir al mínimo el tiempo de espera del cliente y evitar el des-
agrado de un servicio poco satisfactorio. En tiendas al menudeo, oficinas postales o restaurantes de
comida rápida, la regla de: primero en llegar, primero en ser atendido para dar servicio a los clientes
puede ser suficiente. Cada industria desarrolla sus propios métodos para lograr la correspondencia
adecuada entre demanda y capacidad. Otros enfoques más agresivos para el manejo de la demanda
incluyen muchas variaciones de descuentos: ofertas para “madrugadores” en restaurantes, descuen-
tos para espectáculos matutinos o para conseguir asientos en las horas más desocupadas de una
aerolínea, y llamadas telefónicas más baratas los fines de semana.
Manejo de la capacidad Cuando el manejo de la demanda no es factible, una alterna-
tiva es manejar la capacidad a través de cambios en el personal de tiempo completo, eventual,
o de tiempo parcial. Éste es el enfoque en muchos servicios. Por ejemplo, los hospitales pueden
encontrar capacidad limitada por la falta de radiólogos certificados que quieran cubrir los turnos
difíciles. Contar con lecturas radiológicas rápidas y confiables puede ser la diferencia entre la vida y
la muerte de un paciente en la sala de emergencias. Como lo ilustra la fotografía de arriba, cuando
se requiere una lectura durante la noche [y el 40% de las tomografías computarizadas (CT scans) se
realizan durante las 8 p.m. y las 8 a.m.], la imagen puede enviarse por correo electrónico a un médico
residente en Europa o Australia para su análisis inmediato.

Muchos hospitales de Estados Unidos usan servicios a distancia para

© Aleksey Khripunkov/Fotolia

manejar la capacidad de sus radiólogos durante los turnos nocturnos.

Night Hawk, un servicio con sede en Idaho con 50 radiólogos
localizados en Zurich y Sydney, tiene contrato con 900 instalaciones
(un 20% de todos los hospitales estadounidenses). Estos expertos
capacitados, completamente despiertos en sus horas de trabajo
diurno, suelen regresar un diagnóstico en un lapso de entre
10 y 20 minutos, con una garantía de 30 minutos.
304 PA RT E 2 | D IS EÑ O D E O PER ACIO N ES

Análisis del cuello de botella y la teoría de las restricciones

Cuando los administradores tratan de ajustar la capacidad a la demanda, deben tomar decisiones
sobre el tamaño de las operaciones específicas o áreas de trabajo en el sistema más grande. Es de
esperar que cada una de las áreas de trabajo interdependientes tenga su propia capacidad única. El
Análisis de la capacidad análisis de la capacidad implica determinar la capacidad de producción de las estaciones de trabajo en
Un medio para determinar la un sistema y en última instancia la capacidad de todo el sistema.
capacidad de producción de las Un concepto clave en el análisis de la capacidad es el papel de una restricción o cuello de botella.
estaciones de trabajo o de todo Un cuello de botella es una operación que es el factor limitante o la restricción. El término cuello de
un sistema de producción. botella se refiere al cuello literal de una botella que restringe el flujo o, en el caso de un sistema de
Cuello de botella producción, limita sus salidas. Un cuello de botella tiene la capacidad efectiva de operación más
El factor limitante o la restricción baja de todo el sistema y por lo tanto limita la producción de éste. Los cuellos de botella se producen
de un sistema. en todas las facetas de la vida: desde los talleres de trabajo donde una máquina limita el flujo de
trabajo, hasta el tráfico en una carretera, donde dos carriles convergen en un carril inadecuado, lo
que resulta en una congestión del tráfico.
Tiempo del cuello de botella El tiempo del cuello de botella es el tiempo de la estación de trabajo más lenta (la que requiere más
El tiempo del proceso más largo tiempo) en un sistema de producción. Por ejemplo, el diagrama de flujo de la figura S7.4 muestra
(más lento); el cuello de botella. una línea de ensamble simple. Los tiempos de las estaciones individuales son 2, 4 y 3 minutos, res-
pectivamente. El tiempo de cuello de botella es de 4 minutos. Esto se debe a que la estación B es la
estación más lenta. Incluso si tuviéramos que acelerar la estación A, todo el proceso de producción
no sería más rápido. Simplemente, el inventario se acumularía frente a la estación B, incluso más
que ahora. Del mismo modo, si la estación C pudiera funcionar más rápido, no podríamos aprove-
char su exceso de capacidad debido a que la estación B no sería capaz de alimentarla con productos
a una mayor velocidad que 1 cada 4 minutos.

Figura S7.4 Estación Estación Estación

Línea de ensamble de tres A B C
estaciones 2 min/unidad 4 min/unidad 3 min/unidad
Un rectángulo representa una
operación, un triángulo representa
inventario, y las flechas representan
relaciones de precedencia

Tiempo de producción Por otro lado, el tiempo de producción es el tiempo que tarda una unidad para pasar a través del
El tiempo que tarda un producto proceso desde el inicio hasta el final. El tiempo para producir una nueva unidad terminada en la
en pasar por el proceso de figura S7.4 es de 9 minutos (! 2 minutos # 4 minutos # 3 minutos).
producción, sin esperas. Los siguientes dos ejemplos ilustran el análisis de la capacidad para sistemas un poco más com-
plejos. En el ejemplo S3 se introduce el concepto de procesos paralelos.

Ejemplo S3 ANÁLISIS DE CAPACIDAD CON PROCESOS PARALELOS

La tienda de sándwiches de Howard Kraye ofrece bocadillos saludables a sus clientes. Howard tiene dos líneas
idénticas para el montaje de sándwiches. Un cliente realiza un pedido previo. Luego, la orden se envía a una de
las dos líneas de montaje. Cada línea tiene dos trabajadores y dos operaciones: (1) el trabajador 1 toma y corta
el pan (15 segundos/sándwich) y (2) el trabajador 2 añade los ingredientes (20 segundos/sándwich) y coloca el
sándwich en la cinta transportadora tostadora. Después, la tostadora lo calienta (20 segundos/sándwich). Por
último, otro empleado envuelve y empaqueta el sándwich caliente que sale de la tostadora, y lo entrega al clien-
te (37.5 segundos/sándwich). A continuación, se muestra un diagrama de flujo del proceso.

Primera línea de montaje

Pan Llenar

OA3 Realizar un análisis 15 seg/sándwich 20 seg/sándwich

Orden Tostadora Envolver/Entregar
de cuello de botella
30 seg/sándwich 20 seg/sándwich 37.5 seg/sándwich
Pan Llenar

15 seg/sándwich 20 seg/sándwich

Segunda línea de montaje

 SUP LEMEN TO 7 | A DMI NI S TRACI ÓN DE LA CAPACI DAD Y LAS R E ST RICCIONE S 305

MÉTODO ▶ Howard debe determinar primero el cuello de botella del proceso y el tiempo de producción de
toda la operación.
SOLUCIÓN ▶ La operación de envolver y entregar, con un tiempo de 37.5 segundos, parece ser el cuello de
botella para toda la operación. La capacidad por hora es igual a 3600 segundos por hora/37.5 segundos por
sándwich ! 96 sándwiches por hora. El tiempo de producción es igual a 30 # 15 # 20 # 20 # 37.5 ! 122.5 se-
gundos (o 2 minutos y 2.5 segundos), suponiendo que no hay tiempo de espera en la fila para iniciar el proceso.
RAZONAMIENTO ▶ Al duplicar los recursos en una estación de trabajo el tiempo en esa estación se reduce
la mitad de manera efectiva. [Si se añaden n operaciones paralelas (redundantes), el tiempo de operación de la
estación de trabajo combinada será igual a 1/n veces el tiempo original].
EJERCICIO DE APRENDIZAJE ▶ Si Howard contrata a un empaquetador adicional, ¿cuál será la nue-
va capacidad por hora? (Respuesta: el nuevo cuello de botella estará en la estación de recepción de la orden:
Capacidad ! 3600 segundos por hora/30 segundos por sándwich ! 120 sándwiches por hora).
PROBLEMAS RELACIONADOS ▶ S7.9, S7.10, S7.11, S7.12, S7.13.

En el ejemplo 4 se presenta el concepto de procesamiento simultáneo.

Ejemplo S4 ANÁLISIS DE CAPACIDAD CON PROCESOS SIMULTÁNEOS

El consultorio odontológico de la doctora Cynthia Knott ha estado limpiando los dientes de sus clientes du-
rante décadas. El proceso para una limpieza dental básica es muy sencillo: (1) el cliente se registra (2 minutos);
(2) un técnico de laboratorio realiza y desarrolla cuatro radiografías (2 y 4 minutos, respectivamente); (3) el
dentista procesa y examina las radiografías (5 minutos), mientras el higienista limpia los dientes (24 minutos);
(4) el dentista se reúne con el paciente para trabajar sobre algunos dientes, explicar los resultados de los rayos
X, y decirle al paciente que se asee con más frecuencia (8 minutos); y (5) el cliente paga y concierta su próxima
cita (6 minutos). A continuación se muestra un diagrama de flujo de la visita del cliente.

Limpieza

Toma de Desarrollo 24 min/unidad Registro

Registro Dentista
rayos X de rayos X de salida
2 min/unidad 2 min/unidad 4 min/unidad Examen de 8 min/unidad 6 min/unidad
rayos X
5 min/unidad

MÉTODO ▶ Con procesos simultáneos, en esencia una orden o un producto se divide en diferentes caminos
para unirse posteriormente. Para encontrar el tiempo de cuello de botella, cada operación se trata por separado,
como si todas las operaciones estuvieran en un camino secuencial. Para encontrar el tiempo de producción, se
calcula el tiempo en todas las rutas, y es el camino más largo.
SOLUCIÓN ▶ El cuello de botella en este sistema es la limpieza (el higienista) con 24 minutos por paciente,
lo que resulta en una capacidad del sistema por hora de 60 minutos/24 minutos por paciente ! 2.5 pacientes.
El tiempo de producción es el máximo de los dos caminos a través del sistema. El camino a través del examen
de rayos X es 2 # 2 # 4 # 5 # 8 # 6 ! 27 minutos, mientras que la ruta a través del higienista es 2 # 2 # 4 #
24 # 8 # 6 ! 46 minutos. Así, un paciente debe salir a los 46 minutos (es decir, el máximo entre 27 y 46).
RAZONAMIENTO ▶ En el procesamiento simultáneo, el cálculo del tiempo de producción no se obtiene
simplemente al sumar los tiempos de operación de todo el sistema debido a que algunas operaciones se pro-
ducen en forma simultánea. En vez de esto, se considera que el tiempo de producción es el camino más largo a
través del sistema.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE ▶ Suponga que el mismo técnico ahora permite que el higienista inicie en
cuanto se toman los rayos X (con lo que este último comienza 4 minutos antes). Entonces el técnico desarrolla
los rayos X, mientras que el higienista limpia los dientes. El dentista sigue examinando los rayos X, mientras
se produce la limpieza de los dientes. ¿Cuál sería la nueva capacidad del sistema y el tiempo de producción?
(Respuesta: la operación de desarrollo de los rayos X está ahora en la ruta paralela a la limpieza y al examen de
rayos X, lo que disminuye la duración total de la visita del paciente en 4 minutos, para un tiempo de producción
de 42 minutos, el máximo de 27 y 42. Sin embargo, el higienista sigue siendo el cuello de botella, por lo que la
capacidad sigue siendo de 2.5 pacientes por hora).
PROBLEMAS RELACIONADOS ▶ S7.14, S7.15.
306 PA RT E 2 | D IS EÑ O D E O PER ACIO N ES

Para resumir: (1) el cuello de botella es la operación con el tiempo de proceso más largo (más lento),
después de dividir entre el número de operaciones paralelas (redundantes), (2) la capacidad del sis-
tema es el inverso del tiempo del cuello de botella, y (3) el tiempo de producción es el tiempo total a
és de la trayectoria más larga en el sistema, suponiendo que no hay espera.

oría de las restricciones

Teoría de las restricciones La teoría de las restricciones (TOC) se popularizó gracias al libro La meta: un proceso de mejora conti-
(TOC) nua, por Goldratt y Cox.1 La TOC es un conjunto de conocimientos que trata de todo lo que limita
Un conjunto de conocimientos o restringe la capacidad de una organización para alcanzar sus metas. Las limitaciones pueden ser
que trata de todo lo que limita la físicas (por ejemplo, el proceso o la disponibilidad de personal, las materias primas o materiales) o
capacidad de una organización no físicas (por ejemplo, los procedimientos, la moral y la formación). La base de la TOC es recono-
para alcanzar sus objetivos. cer y manejar las limitaciones a través de un proceso de cinco pasos.
Paso 1: Identificar las restricciones.
Paso 2: Desarrollar un plan para superar las restricciones identificadas.
Paso 3: Enfocar los recursos en el cumplimiento del paso 2.
Paso 4: Reducir los efectos de las restricciones mediante la descarga de trabajo o por medio de la
expansión de la capacidad. Asegurarse de que las restricciones sean reconocidas por todos
aquellos que puedan tener un impacto en ellas.
Paso 5: Cuando se supera una serie de limitaciones, volver al paso 1 e identificar nuevas restricciones.

Manejo de cuellos de botella

TIP PARA EL ESTUDIANTE ★ Una restricción fundamental en cualquier sistema es el cuello de botella, y los administradores deben
Siempre existen cuellos de botella, prestarle una atención significativa. Se presentan cuatro principios para el manejo del cuello de botella:
un administrador debe identificarlos 1. Libere órdenes de trabajo para el sistema al ritmo marcado por la capacidad del cuello de bote-
y manejarlos. lla: la teoría de las restricciones utiliza el concepto de tambor, tope, cuerda para ayudar en la
implementación de programas para los cuellos de botella y no-cuellos de botella. En resumen,
el tambor es el latido del sistema. Proporciona el programa, el ritmo de producción. El tope es el
recurso, por lo general de inventarios, que puede ser útil para mantener el cuello de botella
funcionando al ritmo del tambor. Por último, la cuerda proporciona la sincronización o comu-
nicación necesaria para jalar las unidades a través del sistema. La cuerda puede pensarse como
las señales entre las estaciones de trabajo.
2. El tiempo perdido en el cuello de botella es una pérdida de capacidad para todo el sistema: este
principio implica que el cuello de botella debe estar siempre ocupado con trabajo. Si se tienen
empleados e inspectores bien entrenados, así como una capacitación cruzada antes del cuello
de botella, es posible reducir la capacidad perdida.
3. El aumento de la capacidad de una estación que no es cuello de botella es un espejismo: el aumento
de la capacidad de las estaciones que no son cuello de botella no tiene impacto sobre la capa-
cidad global del sistema. Trabajar más rápido en una estación que no es cuello de botella sólo
puede crear un inventario extra, con todos sus efectos adversos. Esto implica que los no-cuellos
de botella deben prever un tiempo de inactividad. El trabajo o las preparaciones extra de las
estaciones que no son cuello de botella no causarán retraso, lo que permite que en este tipo de
estaciones puedan hacerse lotes más pequeños y cambios de producto con mayor frecuencia.
4. El aumento de la capacidad de los cuellos de botella incrementa la capacidad de todo el sistema:
los administradores deben enfocar sus esfuerzos de mejora en el cuello de botella. la capaci-
dad del cuello de botella puede mejorarse por diversos medios, incluyendo la descarga de algu-
nas de las operaciones del cuello de botella a otra estación de trabajo (por ejemplo, dejar que
la espuma de la cerveza se asiente a un lado del surtidor del bar, no debajo de él, para que la
próxima cerveza pueda ser servida), aumento de la capacidad del cuello de botella (añadiendo
recursos, trabajando más tiempo o más rápido), subcontratación, desarrollo de rutas alterna-
tivas, y reducción de los tiempos de preparación.
Aun cuando los administradores tengan bajo control los procesos y la variabilidad de la cali-
dad, los cambios tecnológicos, el personal, los productos, las mezclas de productos y los volúmenes
pueden crear múltiples y cambiantes cuellos de botella. La identificación y el manejo de los cuellos
de botella es una tarea necesaria de las operaciones, pero por definición, los cuellos de botella no
pueden “eliminarse”. Un sistema siempre tendrá al menos uno.

1Consulte E. M. Goldratt y J. Cox, The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 3a. rev. ed., Great
Barrington, MA: North River Press, 2004.
 SU P LEMEN TO 7 | A DMI NI S TRAC I ÓN DE LA CAPACI DAD Y LAS RE ST RI CCIONE S 307

Análisis del punto de equilibrio

El análisis del punto de equilibrio es la herramienta crítica para determinar la capacidad que debe
tener una instalación a fin de lograr rentabilidad. El objetivo del análisis del punto de equilibrio es en- Análisis del punto
contrar el punto, en dinero y unidades, donde el costo y el ingreso sean iguales. Este punto se llama de equilibrio
punto de equilibrio. Las compañías deben operar por arriba de este nivel para lograr rentabilidad. Un medio para encontrar el punto,
Como se muestra en la figura S7.5, el análisis del punto de equilibrio requiere una estimación de los en dinero y unidades, donde los
costos fijos, de los costos variables y del ingreso. costos son iguales a los ingresos.
Los costos fijos son aquellos costos que continúan igual incluso cuando no se producen unida-
des. Los ejemplos incluyen pagos por concepto de depreciación, impuestos, deudas e hipotecas. Los
costos variables son los que varían con el volumen de las unidades producidas. Los componentes
principales de los costos variables son mano de obra y materiales. Sin embargo, otros costos, como
la porción de los suministros que varía con el volumen, también son costos variables. La diferencia
entre el precio de venta y los costos variables es la contribución. Sólo cuando la contribución total
exceda al costo fijo total se tendrán utilidades.
Otro elemento incluido en el análisis del punto de equilibrio es la función de ingreso. En la figura
S7.5, el ingreso comienza en el origen y procede a subir hacia la derecha, incrementándose con el
precio de venta de cada unidad. En el sitio donde la función de ingreso cruza la línea del costo total
(la suma de los costos fijos y variables) está el punto de equilibrio, con un corredor de utilidad a la
derecha y un corredor de pérdida hacia la izquierda.
Supuestos Existe cierta cantidad de supuestos detrás del modelo básico del punto de equilibrio.
Es evidente que los costos y el ingreso se presentan como líneas rectas. Se muestran con un incremento
lineal; es decir, en proporción directa con el volumen de unidades producidas. Sin embargo, ni los
costos fijos ni los costos variables (y por tal razón, ni la función de ingreso) deben ser líneas rectas. Por
ejemplo, los costos fijos cambian en la medida en la que se usan más bienes de capital o más espacio
de almacén; los costos de mano de obra cambian con el tiempo extra o si se emplean trabajadores no
calificados; la función de ingreso puede cambiar con factores como los descuentos por volumen.

Caso de un solo producto

A continuación se muestran las fórmulas del punto de equilibrio en unidades y dólares para el caso OA4 Calcular el punto
de un solo producto. Sean de equilibrio
PEQx ! punto de equilibrio en unidades IT ! ingreso total ! Px
PEQ$ ! punto de equilibrio en dólares F ! costos fijos
P ! precio por unidad (después de todos los descuentos) V ! costos variables por unidad
x ! número de unidades producidas CT ! costos totales ! F # Vx
El punto de equilibrio ocurre cuando el ingreso total es igual a los costos totales. Por lo tanto:
IT ! CT o Px ! F # Vx

Figura S7.5
Línea de ingreso total Punto de equilibrio básico
900

800 s
de
ilida Línea de
700 ut costo total
r de
Punto de equilibrio: do
re
Costo (dólares)

600 Costo total = Ingreso total Cor

500
Costo variable
400

300
r
do as
r re did
200 Co pér
de
100 Costo fijo

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
Volumen (unidades por periodo)
308 PA RT E 2 | D IS EÑ O D E O PER ACIO N ES

Al despejar x, se obtiene
F
Punto de equilibrio en unidades (PEQx) ! ,
P - V
y: F F F
Punto de equilibrio en dinero (PEQ$) ! PEQxP ! P = =
P - V (P - V )>P 1 - V>P
Utilidad ! IT $ CT ! Px $ (F # Vx) ! Px $ F $ Vx ! (P $ V )x $ F
Mediante estas ecuaciones se despejan directamente el punto de equilibrio y la rentabilidad. Las dos
fórmulas de interés particular son:

Costo fijo total F

Punto de equilibrio en unidades (PEQx) ! ! (S7-4)
Precio " Costo variable P "V
Costo fijo total F
Punto de equilibrio en dinero (PEQ$) ! ! (S7-5)
Costo variable V
1" 1"
Precio de venta P
En el ejemplo S5 se determinó el punto de equilibrio en dinero y en unidades para un producto.

Ejemplo S5 ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO PARA UN SOLO PRODUCTO

Stevens Inc., quiere determinar el volumen mínimo necesario en dólares y unidades para lograr el punto de
equilibrio en su nueva instalación.
MÉTODO ▶ La compañía determina primero que en este periodo tiene costos fijos de $10 000. La mano de
obra directa cuesta $1.50 por unidad, y el material $0.75 por unidad. El precio de venta unitario es de $4.00.
SOLUCIÓN ▶ El punto de equilibrio en dólares se calcula de la siguiente manera:

F $10 000 $10 000

PEQ$ ! $22 857.14
1 (V P) 1 (1.50 0.75) (4.00) 0.4375

El punto de equilibrio en unidades es:

F $10 000
PEQx ! 5714
P V 4.00 (1.50 0.75)

Observe que se utilizan los costos variables totales (es decir, mano de obra y material).
RAZONAMIENTO ▶ Ahora la administración de Stevens Inc., ya tiene una estimación tanto en dólares
como en unidades del volumen necesario para la nueva instalación.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE ▶ Si Stevens encuentra que el costo fijo se incrementará a $12 000, ¿qué
le pasa al punto de equilibrio en unidades y en dólares? (Respuesta: el punto de equilibrio en unidades aumenta
a 6857, y el punto de equilibrio en dólares se incrementa a $27 428.57).
PROBLEMAS RELACIONADOS ▶ S7.16, S7.17, S7.18, S7.19, S7.20, S7.21, S7.22, S7.23, S7.24, S7.25.

Caso de productos múltiples

La mayoría de las empresas, desde las manufactureras hasta los restaurantes, tienen una variedad de
ofertas. Cada producto ofrecido puede tener precio de venta y costo variable diferentes. Utilizando
el análisis del punto de equilibrio, modificamos la ecuación (S7-5) para reflejar la proporción de las
ventas de cada producto. Esto se hace “ponderando” la contribución de cada producto mediante su
proporción de ventas. Entonces la fórmula es:
F
Punto de equilibrio en dinero (PEQ$) = (S7-6)
Vi
g Ja1 - b * (Wi ) R
Pi
 SUP LEMEN TO 7 | A DMI NI S TRACI ÓN DE LA CAPACI DAD Y LAS R E ST RICCIONE S 309

Las máquinas de papel como la que se muestra

aquí, requieren una alta inversión de capital. Esta
inversión resulta en un costo fijo alto, pero permite
una producción de papel con costo variable muy bajo.
El trabajo del gerente de producción es mantener
la utilización por arriba del punto de equilibrio para
lograr rentabilidad.
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donde V ! costo variable por unidad W ! porcentaje de cada producto de las ventas totales en dinero
P ! precio por unidad i ! cada producto
F ! costo fijo
En el ejemplo S6 se muestra cómo determinar el punto de equilibrio para el caso de productos múltiples
en el restaurante Le Bistro.

Ejemplo S6 ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO CON PRODUCTOS MÚLTIPLES

Le Bistro, como la mayoría de los restaurantes, elabora más de un producto y le gustaría conocer su punto de
equilibrio en dólares.
MÉTODO ▶ La información de Le Bistro es como se muestra en la tabla siguiente. Los costos fijos son de
$3000 al mes.

VENTAS ANUALES
PRONOSTICADAS
ARTÍCULO PRECIO COSTO EN UNIDADES
Sándwich $5.00 $3.00 9000
Bebida 1.50 0.50 9000
Papa al horno 2.00 1.00 7000

Con una variedad de productos a la oferta, procedemos con el análisis del punto de equilibrio igual que en el
caso de un solo producto, excepto que ponderamos cada uno de los productos por su proporción de las ventas
totales usando la ecuación (S7.6).
SOLUCIÓN ▶ Punto de equilibrio para múltiples productos: determinación de la contribución

1 2 3 4 5 6 7 8
PRONÓSTICO CONTRIBUCIÓN
PRECIO DE COSTO DE VENTAS % DE PONDERADA
ARTÍCULO (i) VENTA (P) VARIABLE (V) (V/P) 1 ! (V/P) ANUALES $ VENTAS (COL. 5 " COL. 7)
Sándwich $5.00 $3.00 0.60 0.40 $45 000 0.621 0.248
Bebida 1.50 0.50 0.33 0.67 13 500 0.186 0.125
Papa al horno 2.00 1.00 0.50 0.50 14 000 0.193 0.097
$72 500 1.000 0.470

Nota: El ingreso por sándwiches es de $45 000 (! 5.00 " 9000), que es un 62.1% del ingreso total de
$72 500. Por lo tanto, la contribución de los sándwiches se “pondera” por 0.621. La contribución ponderada es
0.621 " 0.40 ! 0.248. De esta manera, su contribución relativa se refleja apropiadamente.
Si se usa este enfoque para cada producto, se obtiene que la contribución total ponderada es de 0.47 por
cada dólar de ventas, y el punto de equilibrio en dólares es igual a $76 596:
F $3000 12 $36 000
PEQ$ $76 596
Vi 0.47 0.47
1 (Wi )
Pi
La información de este ejemplo implica ventas totales diarias (52 semanas de 6 días cada una) de:
76 596
245.50
312 días
310 PA RT E 2 | D IS EÑ O D E O PER ACIO N ES

RAZONAMIENTO ▶ Ahora la administración de Le Bistro ya sabe que debe generar ventas promedio
de $245.50 al día para lograr el equilibrio. La administración también sabe que si las ventas pronosticadas de
$72 500 son correctas, Le Bistro perderá dinero, puesto que el punto de equilibrio es de $76 596.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE ▶ Si el administrador de Le Bistro quiere ganar $1000 adicionales en su
salario por mes, y considera esto como un costo fijo, ¿cuál es el nuevo punto de equilibrio en las ventas diarias
promedio? (Respuesta: $327.33).
PROBLEMAS RELACIONADOS ▶ S7.26, S7.27.

Las cifras del punto de equilibrio por producto proporcionan al administrador un conocimiento
adicional del realismo de su pronóstico de ventas. Indican exactamente lo que debe venderse cada
día, como se ilustra en el ejemplo S7.

Ejemplo S5 VENTAS UNITARIAS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Le Bistro también quiere conocer el punto de equilibrio para el número de sándwiches que se debe vender cada día.
MÉTODO ▶ Usando los datos del ejemplo S6, se toma el pronóstico de ventas de sándwiches de 62.1% veces
el punto de equilibrio diario de $245.50 dividido entre el precio de venta de cada sándwich ($5.00).
SOLUCIÓN ▶ Entonces, en el punto de equilibrio, las ventas de sándwiches deben ser:
0.621 $245.50
! Número de sándwiches ! 30.5 ! 31 sándwiches diarios
5.00
RAZONAMIENTO ▶ Con el conocimiento de las ventas de los productos individuales, el administrador
tiene una base para determinar los requerimientos de materiales y mano de obra.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE ▶ Con un punto de equilibrio en dólares de $327.33 diarios, ¿cuántos
sándwiches debe vender Le Bistro cada día? (Respuesta: ! 41).
PROBLEMAS RELACIONADOS ▶ S7.26b, S7.27b.

Después de haber preparado, analizado y juzgado en forma razonable el análisis del punto de
equilibrio, es posible tomar las decisiones sobre el tipo y la capacidad del equipo que se necesita.
De hecho, ahora se puede realizar un mejor juicio sobre la probabilidad de éxito de la empresa.

Reducción del riesgo con cambios incrementales

Cuando la demanda de bienes y servicios se puede pronosticar con un grado razonable de precisión, la
determinación de un punto de equilibrio y de las necesidades de capacidad puede ser bastante sencilla.
Pero es más probable que la determinación de la capacidad y la forma de lograrla sean complicadas,
puesto que existen muchos factores que son difíciles de medir y cuantificar. Factores como la tecnología,
TIP PARA EL ESTUDIANTE ★ la competencia, las restricciones de construcción, el costo de capital, las alternativas de recursos huma-
Las decisiones de capacidad nos y las regulaciones hacen que la decisión sea interesante. Para complicar más las cosas, la demanda
requieren ajustar la capacidad con suele crecer en unidades pequeñas, mientras que es probable que las adiciones de capacidad sean tanto
los pronósticos, lo cual siempre es instantáneas como grandes. Esta contradicción se suma al riesgo de la decisión sobre la capacidad. Para
difícil. reducir el riesgo, los cambios incrementales que cubren los pronósticos de la demanda pueden resultar
una buena alternativa. En la figura S7.6 se muestran cuatro enfoques para la nueva capacidad.
La alternativa de la figura S7.6(a) adelanta la capacidad; es decir, adquiere capacidad para mante-
nerse por delante de la demanda, con la nueva capacidad adquirida al inicio del periodo 1. Esta capa-
cidad maneja la demanda aumentada hasta el inicio del periodo 2. Al comienzo del periodo 2, otra vez
se adquiere nueva capacidad, lo que permite a la organización mantenerse por delante de la demanda
hasta el comienzo del periodo 3. Este proceso puede continuar de manera indefinida en el futuro. Aquí
se añade capacidad en forma incremental: al principio del periodo 1 y al principio del periodo 2.
Sin embargo, los administradores también pueden optar por hacer un mayor incremento al inicio
del periodo 1, figura S7.6(b) (un aumento que pueda satisfacer la demanda esperada hasta el comien-
VIDEO S7.1
Planeación de la capacidad en el zo del periodo 3). El exceso de capacidad ofrece a los administradores flexibilidad en las operaciones.
hospital Arnold Palmer Por ejemplo, en la industria hotelera la capacidad añadida (adicional) en forma de habitaciones pue-
de permitir una variedad más amplia de opciones de hospedaje y tal vez flexibilidad en los horarios
 SUP LEMEN TO 7 | A DMI NI S TRACI ÓN DE LA CAPACI DAD Y LAS R E ST RICCIONE S 311

(a) Anticipación a la demanda, (b) Anticipación a la demanda, (c) Seguimiento de la demanda (d) Intento de una capacidad promedio que
con una expansión incremental con expansión en un solo paso con expansión incremental cubra la demanda con expansión incremental

Demanda Demanda
Demanda Demanda
esperada esperada
esperada esperada
Capacidad Capacidad
nueva Capacidad
nueva nueva

Demanda

Demanda

Demanda
Demanda

Capacidad
nueva

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Tiempo (años) Tiempo (años) Tiempo (años) Tiempo (años)

Figura S7.6
Cuatro enfoques para la expansión de la capacidad

de limpieza de los cuartos. En la industria manufacturera, el exceso de capacidad puede utilizarse para
hacer más preparaciones, acortar los ciclos de producción y reducir los costos de inventario.
En la figura S7.6(c) se muestra una opción donde la capacidad va detrás de la demanda, tal vez
utilizando horas extra o subcontratando para ajustarse al exceso de demanda. Por último, en la
figura S7.6(d), se cubre la demanda al construir una capacidad “promedio”, estando a veces detrás
y en ocasiones adelante de la demanda. Las opciones de seguimiento y cobertura tienen la ventaja
de retrasar los gastos de capital.
En los casos donde el clima de negocios es estable, la decisión entre las alternativas puede
ser muy sencilla. Es posible calcular el costo total de cada alternativa y seleccionar aquélla con el
menor costo total. Sin embargo, cuando los requerimientos de capacidad están sujetos a facto- ★ TIP PARA EL ESTUDIANTE
res importantes que son desconocidos, se recomienda aplicar los modelos “probabilísticos”. Una La incertidumbre en las decisiones
técnica para tomar decisiones exitosas con respecto a la planeación de la capacidad con demanda de capacidad hace que VME sea
incierta es la teoría de decisiones, la cual incluye el uso del valor monetario esperado. una herramienta útil.

Aplicación del valor monetario esperado (VME)

a las decisiones de capacidad
La determinación del valor monetario esperado (VME) requiere que las alternativas y los distintos OA5 Determinar el valor
estados de naturaleza se especifiquen. Para situaciones donde se planea la capacidad, el estado monetario esperado
de naturaleza por lo regular es la demanda futura o la preferencia del mercado. Al asignar valores de de una decisión de
probabilidad a los diversos estados de naturaleza, podemos tomar decisiones que incrementen al capacidad
máximo el valor esperado de las alternativas. En el ejemplo S8 se muestra la forma de aplicar el
VME a una decisión de capacidad.

Ejemplo S8 VME APLICADO A UNA DECISIÓN DE CAPACIDAD

Southern Hospital Supplies, una compañía que fabrica batas de hospital, está considerando aumentar su ca-
pacidad.
MÉTODO ▶ Las alternativas principales de Southern son: no hacer nada, construir una planta pequeña,
construir una planta mediana, o construir una planta grande. La nueva instalación produciría un nuevo tipo
de bata cuyo potencial de comercialización se desconoce. Si se construye una planta grande y existe un mer-
cado favorable, podría obtenerse una utilidad de $100 000. Un mercado desfavorable produciría una pérdida
de $90 000. Sin embargo, con una planta mediana y un mercado favorable las utilidades llegarían a $60 000. El
resultado de un mercado desfavorable sería una pérdida de $10 000. Por otra parte, con una planta pequeña se
tendrían utilidades por $40 000 con condiciones de mercado favorables y se perderían sólo $5000 en un mercado
desfavorable. Por supuesto, siempre está la alternativa de no hacer nada.
Una investigación de mercado reciente indica que existe una probabilidad de 0.4 de tener un mercado favo-
rable, lo cual significa que también existe una probabilidad de 0.6 de que el mercado sea desfavorable. Con esta
información se selecciona la alternativa que dará como resultado el mayor valor monetario esperado (VME).
 312 PA RT E 2 | D IS EÑ O D E O PER ACIO N ES

SOLUCIÓN ▶ Calcule el VME para cada alternativa:

VME (planta grande) (0.4) ($100000) (.6) ( $90000) $14000

VME(planta mediana) (0.4) ($60000) (.6) ( $10000) $18 000
VME (planta pequeña) (0.4) ($40000) (.6) ( $5000) $13 000
VME (no hacer nada) $0
Con base en el criterio del VME, Southern debe construir una planta mediana.
RAZONAMIENTO ▶ Si Southern toma muchas decisiones como ésta, entonces la determinación del VME
para cada alternativa y la selección del VME más alto es un buen criterio de decisión.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE ▶ Si una nueva estimación de la pérdida resultante por la construcción
de una planta mediana en un mercado desfavorable aumenta a –$20 000, ¿cuál es el nuevo VME para esta alter-
nativa? (Respuesta: $12 000, lo cual cambia la decisión porque ahora el VME de la planta pequeña es más alto).
PROBLEMAS RELACIONADOS ▶ S7.28, S7.29.

Aplicación del análisis de inversión a las inversiones

impulsadas por la estrategia
TIP PARA EL ESTUDIANTE ★ Después de haber considerado las implicaciones estratégicas de las inversiones potenciales, es ade-
Un administrador de operaciones cuado realizar un análisis tradicional de la inversión. A continuación presentamos los aspectos de la
puede ser el responsable del inversión que están relacionados con la capacidad.
rendimiento sobre la inversión (ROI).
Inversión, costo variable y flujo de efectivo
Debido a que existen alternativas para la capacidad y el proceso, también las hay para las inversio-
nes de capital y el costo variable. Los administradores deben elegir entre las diferentes posibilida-
des financieras, así como entre las alternativas de capacidad y proceso. El análisis debe mostrar la
inversión de capital, el costo variable y los flujos de efectivo, así como el valor presente neto para
cada alternativa.

Valor presente neto

La determinación del valor descontado de una serie de ingresos de efectivo futuros se conoce como
Valor presente neto técnica del valor presente neto. A manera de introducción, hay que considerar el valor del dinero en
Un medio para determinar el el tiempo. Suponga que invirtió $100.00 en un banco al 5% anual. Su inversión valdrá $100.00 #
valor descontado de una serie ($100.00)(0.05) ! $105.00. Si invierte los $105.00 un año más, su valor será $105.00 # ($105.00)(0.05) !
de ingresos de efectivo futuros. $110.25 al final del segundo año. Por supuesto se puede calcular el valor futuro de $100.00 al 5% para
el número de años que se deseen con sólo extender este análisis. Sin embargo, existe una forma más
sencilla de expresar en forma matemática esta relación. Para el primer año:
$105 ! $100(1 # 0.05)
Para el segundo año:
$110.25 ! $105(1 # 0.05) ! $100(1 # 0.05)2
En general:
F ! P(1 # i)N (S7-7)
donde F ! valor futuro (tal como $110.25 o $105)
P ! valor presente (tal como $100.00)
i ! tasa de interés (tal como 0.05)
N ! número de años (tal como 1 año o 2 años).
OA6 Calcular el valor Sin embargo, en la mayoría de las decisiones de inversión se desea calcular el valor presente de una
presente neto serie de pagos futuros. Si se despeja P, se obtiene:
F
P = (S7-8)
(1 + i)N
 SUP LEMEN TO 7 | A DMI NI S TRACI ÓN DE LA CAPACI DAD Y LAS R E ST RICCIONE S 313

TABLA S7.1 Valor presente de $1

AÑO 5% 6% 7% 8% 9% 10% 12% 14%

1 0.952 0.943 0.935 0.926 0.917 0.909 0.893 0.877
2 0.907 0.890 0.873 0.857 0.842 0.826 0.797 0.769
3 0.864 0.840 0.816 0.794 0.772 0.751 0.712 0.675
4 0.823 0.792 0.763 0.735 0.708 0.683 0.636 0.592
5 0.784 0.747 0.713 0.681 0.650 0.621 0.567 0.519
6 0.746 0.705 0.666 0.630 0.596 0.564 0.507 0.456
7 0.711 0.665 0.623 0.583 0.547 0.513 0.452 0.400
8 0.677 0.627 0.582 0.540 0.502 0.467 0.404 0.351
9 0.645 0.592 0.544 0.500 0.460 0.424 0.361 0.308
10 0.614 0.558 0.508 0.463 0.422 0.386 0.322 0.270
15 0.481 0.417 0.362 0.315 0.275 0.239 0.183 0.140
20 0.377 0.312 0.258 0.215 0.178 0.149 0.104 0.073

Cuando el número de años no es demasiado grande, la ecuación anterior es efectiva. Sin embargo,
cuando el número de años, N, es grande, la fórmula se vuelve difícil de manejar. Para 20 años usted
tendría que calcular (1 # i)20. Las tablas de tasas de interés, como la tabla S7.1, pueden ser de utili-
dad. Primero, se vuelve a plantear la ecuación del valor presente:
F
P = = FX (S7-9)
(1 + i)N

donde X ! un factor de la tabla S7.1 que se define como ! 1/(1 # i)N y F ! valor futuro

Así, todo lo que se debe hacer es encontrar el factor X y multiplicarlo por F para calcular el valor
presente, P. Los factores son, por supuesto, una función de la tasa de interés, i, y el número de años,
N. En la tabla S7.1 se enlistan algunos de estos factores.
Las ecuaciones (S7-8) y (S7-9) se usan para determinar el valor presente de una cantidad futura
de efectivo, pero hay algunas situaciones en las que una inversión genera una serie de cantidades
uniformes e iguales de efectivo. Este tipo de inversión se llama anualidad. Por ejemplo, considere una
inversión que reditúa $300 por año durante 3 años. Se ha desarrollado una serie de factores para el
valor presente de las anualidades. Estos factores se muestran en la tabla S7.2. La relación básica es
S ! RX
donde X ! factor de la tabla S7.2
S ! valor presente de una serie de pagos anuales uniformes
R ! pagos que se reciben cada año durante la vigencia de la inversión (la anualidad)

TABLA S7.2 Valor presente de una anualidad de $1

AÑO 5% 6% 7% 8% 9% 10% 12% 14%

1 0.952 0.943 0.935 0.926 0.917 0.909 0.893 0.877
2 1.859 1.833 1.808 1.783 1.759 1.736 1.690 1.647
3 2.723 2.673 2.624 2.577 2.531 2.487 2.402 2.322
4 3.546 3.465 3.387 3.312 3.240 3.170 3.037 2.914
5 4.329 4.212 4.100 3.993 3.890 3.791 3.605 3.433
6 5.076 4.917 4.766 4.623 4.486 4.355 4.111 3.889
7 5.786 5.582 5.389 5.206 5.033 4.868 4.564 4.288
8 6.463 6.210 5.971 5.747 5.535 5.335 4.968 4.639
9 7.108 6.802 6.515 6.247 5.985 5.759 5.328 4.946
10 7.722 7.360 7.024 6.710 6.418 6.145 5.650 5.216
15 10.380 9.712 9.108 8.559 8.060 7.606 6.811 6.142
20 12.462 11.470 10.594 9.818 9.128 8.514 7.469 6.623
314 PA RT E 2 | D IS EÑ O D E O PER ACIO N ES

El valor presente de una serie anual uniforme de cantidades es una extensión del valor presente de
una cantidad única y, por lo tanto, la tabla S7.2 se puede construir directamente a partir de la tabla
S7.1. Los factores para una tasa de interés dada en la tabla S7.2 no son sino la suma acumulada de
valores de la tabla S7.1. Por ejemplo, en la tabla S7.1, 0.943, 0.890 y 0.840 son los factores para los años
1, 2 y 3 cuando la tasa de interés es del 6%. La suma acumulada de estos factores es 2.673. Ahora
observe en la tabla S7.2 el punto donde la tasa de interés es del 6% y el número de años es 3. El factor
para el valor presente de una anualidad es 2.673, como era de esperarse.
En el ejemplo S9 se muestra cómo determinar el valor presente de una anualidad.

Ejemplo S9 DETERMINACIÓN DEL VALOR PRESENTE NETO DE PAGOS FUTUROS CON EL MISMO VALOR
La clínica River Road Medical está pensando invertir en un nuevo y sofisticado equipo médico. Esta inversión
generará ingresos por $7000 anuales durante 5 años.
MÉTODO ▶ Determine el valor presente de este flujo de efectivo; suponga una tasa de interés del 6%.
SOLUCIÓN ▶ El factor de la tabla S7.2 (4.212) se obtiene al encontrar el valor cuando la tasa de interés es
del 6% y el número de años es 5:
S ! RX ! $7000(4.212) ! $29 484
RAZONAMIENTO ▶ Hay otra forma de ver este ejemplo. Si usted fuera a un banco y tomara un préstamo
por $29 484 el día de hoy, sus pagos serían de $7000 anuales durante 5 años si el banco empleara una tasa de
interés del 6% compuesto anual. Por lo tanto, el valor presente es de $29 484.
EJERCICIO DE APRENDIZAJE ▶ Si la tasa de interés es del 8%, ¿cuál es el valor presente? (Respuesta:
$27 951).
PROBLEMAS RELACIONADOS ▶ S7.30, S7.31, S7.32, S7.33, S7.34, S7.35.

El método del valor presente neto es directo: simplemente calcule el valor presente de todos los
flujos de efectivo para cada alternativa de inversión. Para decidir entre las alternativas de inversión,
se elige la inversión que tenga el valor presente neto más alto. De manera similar, cuando se realizan
varias inversiones, aquéllas con mayores valores presentes netos son preferibles a las inversiones con
valores presentes netos inferiores.
En el problema resuelto S7.4 se muestra cómo usar el valor presente neto para elegir entre varias
alternativas de inversión.
Aunque el valor presente neto es uno de los mejores enfoques existentes para evaluar las alter-
nativas de inversión, tiene sus fallas. Las limitaciones del método de valor presente neto incluyen lo
siguiente:
1. Las inversiones con el mismo valor presente neto llegan a tener una vida proyectada muy dife-
rente y valores de recuperación distintos.
2. Las inversiones con el mismo valor presente neto pueden tener flujos de efectivo diferentes.
Estos flujos de efectivo distintos pueden establecer diferencias sustanciales en la capacidad de
una compañía para pagar sus cuentas.
3. El supuesto es que conocemos las tasas de interés que habrá en el futuro, lo cual no es cierto.
4. Los pagos siempre se realizan al final del periodo (semana, mes o año), lo que no siempre
sucede en la realidad.

Resumen
Los administradores vinculan la selección de equipo y las de- Entre las técnicas que son tan útiles para que los adminis-
cisiones sobre la capacidad con la misión y la estrategia de la tradores de operaciones tomen decisiones relativas a la capa-
organización. Existen cuatro consideraciones fundamentales: cidad, están los buenos pronósticos, el análisis de cuello de
(1) pronosticar la demanda en forma exacta, (2) entender los botella, el análisis del punto de equilibrio, el valor monetario
equipos, los procesos y los incrementos de capacidad, (3) bus- esperado, el flujo de caja y el valor presente neto.
car el tamaño de operación óptimo, y (4) garantizar la flexibi- El criterio más importante para las decisiones de inversión
lidad necesaria para realizar ajustes en la tecnología, las carac- es la contribución al plan estratégico general y la obtención
terísticas del producto, así como en la mezcla y los volúmenes de pedidos rentables. Las empresas con éxito, seleccionan el
de productos. proceso y la capacidad correctos.
 SUP LEMEN TO 7 | A DMI NI S TRACI ÓN DE LA CAPACI DAD Y LAS R E ST RICCIONE S 315

Términos clave
Análisis de la capacidad (p. 304) Capacidad efectiva (p. 299) Tiempo de producción (p. 304)
Análisis del punto de equilibrio (p. 307) Cuello de botella (p. 304) Tiempo del cuello de botella (p. 304)
Capacidad (p. 298) Eficiencia (p. 299) Utilización (p. 299)
Capacidad de diseño (p. 299) Teorías de las restricciones (TOC) (p. 306) Valor presente neto (p. 312)

Preguntas para análisis

1. ¿Cuál es la diferencia entre la capacidad de diseño y la capaci- 10. ¿Bajo qué condiciones querría una empresa que su capacidad
dad efectiva? se retrasara con respecto a la demanda?, ¿y que se adelantara
2. ¿Qué es la capacidad efectiva? a la demanda?
3. ¿Qué es la eficiencia? 11. Explique por qué el valor presente neto es una herramienta
4. ¿Cómo se calcula la producción real o esperada? apropiada para comparar inversiones.
5. Explique por qué la duplicación de la capacidad de un cuello 12. Describa el proceso de cinco pasos que sirve como base para
de botella no implica duplicar la capacidad del sistema. la teoría de las restricciones.
6. ¿Cuál es la diferencia entre el tiempo del cuello de botella y el 13. ¿Cuáles son las técnicas disponibles para que los administra-
tiempo de producción? dores de operaciones hagan frente a una operación de cuello
7. ¿Qué es la teoría de las restricciones? de botella?, ¿cuál de éstas no reduce el tiempo de producción?
8. ¿Cuáles son los supuestos del análisis del punto de equilibrio?
9. ¿Qué evita que los datos del ingreso graficados caigan en una
línea recta cuando se realiza el análisis del punto de equilibrio?

Uso de software para el análisis del punto de equilibrio

Excel, Excel OM y POM para Windows manejan problemas de aná- X USO DE EXCEL OM
lisis del punto de equilibrio y de costo-volumen. El módulo de Excel OM para el análisis del punto de equilibrio pro-
porciona las fórmulas de Excel necesarias para calcular los puntos
USO DE EXCEL de equilibrio y la solución, así como las gráficas de salida.
En Excel, desarrollar las fórmulas para realizar un análisis del punto
de equilibrio es una tarea sencilla. Aunque aquí no se demuestran P USO DE POM PARA WINDOWS
todos los pasos básicos, el modelo activo S7.2 proporciona un ejem- En forma similar a Excel OM, POM para Windows también con-
plo práctico. Puede ver análisis en hojas de cálculo similares en el tiene un módulo para efectuar el análisis del punto de equilibro y el
software preprogramado de Excel OM que acompaña a este libro. análisis de costo-volumen.

Problemas resueltos

PROBLEMA RESUELTO S7.1 SOLUCIÓN

Sara James Bakery, descrita con anterioridad en los ejemplos S1 y
Producción esperada ! (Capacidad efectiva)(Eficiencia)
S2, ha decidido ampliar sus instalaciones agregando una línea de
! 300 000(.85)
proceso adicional. La empresa tendrá dos líneas de proceso, cada
! 255 000 panecillos por semana.
una trabajando 7 días a la semana, 3 turnos al día, 8 horas por tur-
no. En este momento su capacidad efectiva es de 300 000 panecillos.
Sin embargo, esta adición reducirá la eficiencia de todo el sistema
al 85%. Calcule la producción esperada con esta nueva capacidad
efectiva.

PROBLEMA RESUELTO S7.2 SOLUCIÓN:

Marty McDonald tiene un negocio de empaquetado de software $10 000 $10 000
F
en Wisconsin. Su costo fijo anual es de $10 000, el costo por mano PEQ$ ! $27 777
1 (V P) 1 ($8.00 $12.50) 0.36
de obra directa es de $3.50 por empaque, y el costo de material es de
$4.50 por empaque. El precio de venta será de $12.50 por empaque. $10 000 $10 000
F
¿Cuál es el punto de equilibrio en dólares?, ¿Cuál es el punto de PEQx ! ! 2222 unidades.
P V $12.50 $8.00 $4.50
equilibrio en unidades?