GESTIÓN ESTRATÉGICA

Rubiela Rincón Gómez

EJE 1
Conceptualicemos

Fuente: adobestock/496336938
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Conozcamos algo de historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Conceptualicemos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Importancia de la gestión estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Etapas del proceso de gestión estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Análisis estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Análisis de las capacidades internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Análisis del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Aplicación de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Seguimiento y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Cuadro de mando integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Herramientas para misión, visión, valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Herramientas, análisis interno y externo y reflexión estratégica . . . . . . . 13
Matriz POAM (Perfil Oportunidades Amenazas en el Medio) 16
Matriz DOFA 17
Análisis PESTEL 19
Fuerzas competitivas PORTER 19
Matrices MEFE Y MEFI 21
Matriz Boston Consulting Group – BCG 23
Cadena de valor estratégico 24
ÍNDICE

Herramientas opciones estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Matriz Ansoff 25
Estrategia competitiva de enfoque en los mercados Porter 25
Nuevas herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Industria 4.0. 26
Conclusiones 28
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
 Introducción

Bienvenidos a esta unidad temática, en primera instancia, realizaremos un

recorrido por algunos referentes teóricos que fundamentan y definen la gestión
estratégica, así como la importancia que este proceso tiene en el aseguramiento
de una gestión organizacional efectiva y, gracias a su planeación contribuya en
la articulación de los esfuerzos de los grupos de interés en línea con la declaración
y, aplicación de estrategias que le apuntan al éxito en los mercados donde se
desarrolle determinada organización o empresa.

Por otra parte, analizaremos la importancia de la gestión estratégica y su contri-

bución e impacto en el mejoramiento y fortalecimiento organizacional, reafirmando
como una metodología con un enfoque que permite optimizar esfuerzos, recursos
INTRODUCCIÓN

y trabajar de manera articulada para alcanzar los objetivos organizacionales.

También, abordaremos las diferentes etapas que conforman la gestión estraté-

gica, su funcionamiento y desarrollo, así como entender la importancia e impacto
que cada una de ellas tiene, para que se lleve de manera adecuada el proceso al
interior de la organización y, sobre todo, en la elección de estrategias acorde con la
visión organizacional que permitan una acertada toma de decisiones.

En este sentido, estudiaremos algunas herramientas que en función de la ges-

tión estratégica trabajan las organizaciones para recolectar, consolidar y analizar
información que les permita planear de manera apropiada sus actividades, facili-
tando también el direccionamiento de las organizaciones o empresas, de cara a la
supervivencia, mayor rentabilidad y estabilidad económica.

Conceptualizar, reconocer las etapas de la gestión estratégica y su importancia

en las organizaciones nos permitirá responder a la pregunta orientadora: ¿cuál
es la importancia de la gestión estratégica en el desarrollo y crecimiento
empresarial?

Teniendo en cuenta lo anterior, en nuestro recorrido también identificamos la

importancia de los nodos del sello transformador Areandino, su transversalidad y
articulación con los procesos académicos y contenidos temáticos propuestos en este
eje. Tal es el caso del pensamiento crítico, que en su esencia más pura, administra-
tivamente hablando, permite al equipo directivo realizar un diagnóstico y análisis
de aquellos agentes internos que se extrapolan en la organización y que siendo
debilidades o fortalezas, según sea el caso, servirán de insumo para alimentar las
diferentes estrategias propuestas y por supuesto en la toma de decisiones que en
gran medida afectarán el futuro organizacional.

De esta manera, lo invitamos a realizar este interesante recorrido temático, como

preámbulo a lo que el conocimiento y aprendizaje de la gestión estratégica tiene
para todos aquellos interesados en el crecimiento, desarrollo y fortalecimiento efec-
tivo de las organizaciones o empresas de talla mundial.
Conceptos, etapas
e importancia
de la gestión
estratégica en las
organizaciones
 Conozcamos algo de historia

Figura 1.
Historia

Fuente: Adobe/220529389

El tema de la gestión estratégica, ha sido abordado por diferentes autores y su paso

por la vida empresarial se remonta muchos años en la antigüedad, los resultados de
culturas milenarias son muestra de todo el potencial que la planeación, la organización,
el control, la dirección y por supuesto la generación de acciones que permitieran a las
organizaciones, competir por llegar a ser mejor que los mejores, por ganar en la guerra
y conquistar naciones, lograr las más grandes, opulentas y sólidas construcciones y con
ello establecer reinos e imperios absolutamente prósperos y vastos en riquezas.

En el desarrollo de todos estos acontecimientos, la guerra juega un papel predomi-

nante, pues son los ejércitos como organización armada y encargada de defender las
riquezas y el poder, quienes aplican los conocimientos necesarios para vencer al enemigo,
en este sentido es importante mencionar a Sun Tzu, general, estratega militar y filósofo
chino del siglo VI antes de Cristo, quien dio a conocer al mundo el término estrategia
y sentó las bases del planeamiento estratégico en su libro el arte de la guerra, lo que
conllevo a determinar históricamente el desarrollo de la gestión estratégica a través del
pensamiento y su influencia en las naciones.

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 5

 Conceptualicemos
Lectura complementaria
Figura 2.
ISO

Los invitamos a afianzar sus cono-

cimientos ingresando a la página
principal para revisar la lectura
complementaria:

El Arte de la Guerra

Sun Tzu

[Link] Fuente: Adobe/482784913

el-arte-de-la-guerra/readonline
Como se mencionó anteriormente, son
varios los teóricos del pensamiento estraté-
gico, en relación con la gestión estratégica
diversos autores han formulado conceptos
para describirla, repasemos algunos de ellos:

De acuerdo con Tarzijan (2013), la histo-

ria se puede dividir en 4 etapas, la primera
denominada planificación financiera pro- Para Fernández, (2006, p. 22), citado en
mulgada principalmente por los Estados a Romo y Márquez, (2013, p. 271) “una gestión
través de sus Ministerios de Economía, la estratégica consiste en desarrollar estrategias
segunda etapa planificación financiera de competitivas para implementar las políticas y
largo plazo, la tercera etapa denominada crear una estructura organizacional que sea
planificación estratégica con autores como favorable y conducente a una asignación de
Friedman, J. y Steiner, G., y la cuarta etapa recursos que permita alcanzar con éxito esas
pensamiento estratégico, propuesta por estrategias”.
autores como Ansoff, Andrews, Chandler y
Peter Drucker los más representativos. Para En palabras de Betancourt (2007), citado
profundizar en este breve recorrido histó- en Romo y Márques, (2013), la gestión estra-
rico y si aún no lo has hecho, te invitamos tégica puede ser vista como “el arte o ciencia
al eje de inicio del curso en donde encon- de anticipar y gerenciar participativamente el
trarás la narrativa histórica del módulo con cambio con el propósito de crear permanen-
hechos y personajes que han sido hito en el temente estrategias que permitan garantizar
pensamiento estratégico y han aportado el futuro de la organización” (p. 271).
con su conocimiento en la teorización de
la gestión estratégica.

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 6

 La nueva ISO 9001:2015 la define como:

”
Una serie de actividades coordinadas para dirigir y contro-
lar una organización en relación con la estrategia. Cuando
hablamos de actividades coordinadas es importante que nos
ubiquemos en el tema de lo que nos piden los requisitos de la
norma, es decir, como nosotros actuamos de manera orga-
nizada y estandarizada. (Nueva ISO 9001:2015, 2021, párr. 7)

También podemos conceptualizar en función de la etimología de los componentes,

esto es: la palabra gestión para la Real Academia de la Lengua Española proviene del
latin gestio, -õnis y significa. acción y efecto de gestionar, por otra parte, la palabra
estrategia proviene del latin strategîa que significa arte, traza para dirigir un asunto. Lo
que supondría la definición como: arte de gestionar un asunto.

Con todo lo anterior, podemos determinar nuestra propia definición, en relación con
la actividad empresarial, afirmando que la gestión estratégica es: el arte de gestionar
los recursos financieros, materiales, tecnológicos con el apoyo del capital humano, para
llevar a cabo las estrategias que permitan alcanzar los objetivos y el cumplimiento de la
visión, logrando rentabilidad, estabilidad y permanencia en los mercados.

Importancia de la gestión estratégica

La gestión estratégica permite que la

Instrucción organización tenga el camino claro a seguir
para alcanzar el futuro deseado, conlleva
etapas de análisis que son fundamentales,
puesto que permiten identificar factores
Para ampliar la información se internos y externos como punto de partida
invita al estudiante a ingresar para la elección de las estrategias que se
a la página principal para revi- implementarán en el largo plazo. Dicho
sar el recurso de aprendizaje: proceso es sumamente importante para
las organizaciones porque:
Galería

• Contribuye a que la organización

adopte un enfoque filosófico y un
pensamiento estratégico.

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 7

 • Permite orientar las decisiones que se toman de manera cotidiana.

• Brinda a la organización una metodología para formular las estrategias bajo un

enfoque lógico y sistemático.

• Mejora los procesos de comunicación entre la alta dirección y los colaboradores de

los niveles operativo y táctico.

• Se fortalece el compromiso de los colaboradores y se generan procesos de empo-

deramiento para la gestión efectiva.

• Se fortalecen los procesos de seguimiento y evaluación organizacional.

La gestión estratégica fortalece la cultura orga-

nizacional y la moviliza a una cultura propiamente
Cultura Organizacional:
estratégica, orientada a la anticipación, la acción Es el conjunto de creencias, actitudes,
y la movilización de los colaboradores en busca de valores, normas, vivencias y rituales que
rigen una organización o empresa.
alcanzar la visión trazada, a continuación, trataremos
las etapas que forman parte de este proceso.

Etapas del proceso de gestión estratégica

Figura 3.
Gestión

Fuente: Adobe/460235366

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 8

 La gestión estratégica como proceso que se desarrolla de manera sistemática, a través
de una serie de etapas que permiten consolidar resultados importantes para la toma
de decisiones estratégicas organizacionales, en este apartado las describiremos con el
objetivo de reconocer aspectos claves de cada una de ellas.

El punto de partida de la gestión estratégica es el diagnóstico previo, el cual no es otra

cosa que un estudio retrospectivo del funcionamiento y desarrollo de la organización y
que inicia con una descripción de las diferentes situaciones que se presentan interna y
externamente.

Análisis estratégico

Una vez realizado el diagnóstico previo se debe abordar el análisis estratégico, que
conlleva la revisión de la misión, visión, los valores, objetivos, metas y planes, con el fin de
alinearlos al quehacer organizacional. Para ello, se deben tener en cuenta los cambios y
tendencias que se presentan en el entorno.

Este paso requiere del compromiso de la alta dirección, en primera instancia, para
asimilar con mente abierta las situaciones y posibles problemas encontrados y en segunda
motivar a los colaboradores sobre los cambios que se producirán una vez el proceso de
análisis finalice.

Análisis de las capacidades internas

Realizado el análisis estratégico es fundamental

revisar los diferentes factores críticos que puedan
afectar los objetivos y metas empresariales, si la
Factores críticos: empresa reconoce su situación tendrá una mayor
Son elementos o variables considerados
como clave para el logro de la misión. posibilidad de resolver sus debilidades y de aprove-
char sus fortalezas. Se deben identificar las variables
internas más importantes para posteriormente ana-
lizar datos y hechos de cada variable seleccionada,
priorizarlas y focalizar el análisis en las variables más importantes. Dentro de las variables
podemos encontrar: el capital humano, la gerencia, el liderazgo, la cultura organiza-
cional, las ventas, el marketing, los canales de distribución, logística e infraestructura,
las finanzas y la tecnología interna, etc. El propósito es entender lo que sucede en la
organización.

Análisis del entorno

El análisis externo permite conocer el entorno en el que se desenvuelve la organización,

que, si bien no se puede cambiar o controlar, si puede estar a favor de esta cuando esta
se prepara adecuadamente. A partir de la identificación de las diferentes variables
externas (oportunidades y amenazas), se plantean factores que pueden potenciar las

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 9

capacidades de la empresa para aprovechar las oportunidades y diferenciarse de sus
competidores. Así mismo, identificar amenazas permitirá encontrar elementos y puntos
de quiebre que servirán para proponer estrategias y hacerles frente, dejando la organiza-
ción en una mejor posición. Dentro de los factores a analizar encontramos los políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales con variables como la económica,
la competencia, el mercado y el cliente dentro de las principales.

Aplicación de la estrategia

En este punto, se realiza la formulación, implementación y evaluación de la(s) estra-

tegia(s). Luego de haber identificado fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades,
la organización ya está preparada para formular sus estrategias, para lo cual recurrirá
a la información de los factores determinados en los análisis interno y externo. En esta
etapa del proceso de gestión estratégica es fundamental el trabajo en equipo, dado
que la implementación de la estrategia involucra la gestión articulada de los procesos
organizacionales y se busca que las estrategias no se queden solamente escritas en el
plan, si no que en realidad se ejecuten.

Seguimiento y control

Si bien la mayoría de los autores no tratan específica-

mente el tema del control como una función o etapa del Indicador:
Instrumento que recoge
proceso de gestión estratégica, si es importante darle el la información sobre el
espacio necesario dentro del mismo, dado que una vez se funcionamiento de un pro-
ceso con el fin de evaluar
llevan a cabo las estrategias planteadas, su cumplimiento y su capacidad, eficacia y
el nivel de logro alcanzado, deben ser monitoreadas y con- eficiencia. Los indicadores
buscan garantizar el cum-
troladas constantemente, durante el tiempo planteado para plimiento de los objetivos
la realización de estas. Para el seguimiento estratégico se trazados en la organiza-
ción dentro del proceso de
requiere de la definición de indicadores que permitan eva- planeación estratégica.
luar el grado de avance de cada una de las estrategias en el
corto, mediano y largo plazo.

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 10

Figura 4.
Eapas del proceso de gestión estratégica

Proceso de Gestión Estratégica

Fuente: propia

Herramientas

Para realizar un acertado proceso de gestión estratégica, se pueden utilizar diferentes

herramientas, que permiten coadyuvar en el diagnóstico, análisis, declaración y formu-
lación de estrategias, a continuación, describiremos algunas de las más representativas
y que a lo largo del módulo iremos explicando y utilizando:

Cuadro de mando integral

Más conocido como Balanced Scorecard por su traducción en inglés, es una de las
herramientas más utilizadas por las empresas más importantes alrededor del mundo.
Es una metodología de planeación estratégica que permite que la organización a través
de la formulación de las estrategias pueda ir cumpliendo sus objetivos y estos son con-
trolados por medio de una serie de indicadores.

La filosofía del Cuadro de Mando Integral (CMI) se basa en gestionar cuatro pers-
pectivas organizacionales: a) Mejores resultados económicos y financieros, b) clientes
satisfechos, c) optimización en los procesos y e)
mejor actuación de los colaboradores. Pero no es
solamente, el gestionar las perspectivas anterior-
Principios:
Grupo de valores y creencias que sirven mente descritas, el CMI integra todo un proceso de
de guía filosófica para guiar los destinos gestión estratégica que permite el análisis desde la
de una empresa.
planeación misma (principios, visión, misión, obje-
tivos, etc.), análisis interno y externo, DOFA, pro-
puesta estratégica por cada perspectiva, determinación de control por medio de los
indicadores de gestión y el plan de acción y de mejora. Todo ello, apreciable además en
un mapa estratégico que debe ser conocido por todos los miembros de la organización.

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 11

Figura 5.
Cuadro de mando integral

Fuente: JTS-Consulting, (s.f.)

Como se ha mencionado anteriormente, al ser una de las principales herramientas

utilizadas en todo el mundo, será la que aplicaremos en todo el módulo, en este sentido
en capítulos posteriores iremos explicando más detalladamente cada uno de los pasos
y aplicaciones del CMI.

Herramientas para misión, visión, valores

Para apoyar la labor de análisis de la base filosófica de la organización se cuenta con

la matriz axiológica.

• Matriz axiológica. Es una herramienta que permite la vi-

sualización de la base filosófica de la organización a través
del ordenamiento rectangular de las variables que hacen Alta gerencia:
Es la parte organizacional del Capital
parte de la escala de valores y que en el futuro servirán de Humano, que se encuentra en la
cúpula del poder y se encarga de
guía para realizar diagnósticos. Es un ejercicio de aplica- gestionar estratégicamente la orga-
ción por parte de la alta gerencia, que en primera instan- nización.
cia deberá determinar:

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 12

 -  Valores y principios de la organización

-  Grupos de interés o grupos de referencia.

Grupos de interés:
Además de servir para determinar los principios Conocidos como stakeholders en
inglés. Son todas aquellas personas
y valores, la matriz axiológica permite la revisión y naturales o jurídicas que impactan a
análisis de la visión y misión de tal manera que se la organización o empresa.

puedan ajustar a los requerimientos propuestos por

el análisis estratégico.

Tabla 1.
Esquema de matriz axiológica

Principios Sociedad Estado Familia Clientes Proveedores Colaboradores Accionistas

Respeto X X X X X X X
Honestidad X X X X X X X
Compromiso X X X X X
Calidad X X X X X
Excelencia X X X X X X
Competitividad X X X X

Fuente: propia

Herramientas, análisis interno y externo y reflexión estratégica

En el grupo de herramientas que permiten realizar el diagnóstico estratégico, se

encuentran las más representativas por su utilización a nivel mundial y se presentan a
continuación:

• Perfil de capacidad interna. El método de PCI (Perfil de Capacidad Interna),

permite a la organización determinar y evaluar sus fortalezas y debilidades en
relación con las oportunidades y amenazas que se le presentan en el ambiente
externo. Para ello, se propone trabajar seis funciones básicas administrativas de
las empresas, como:

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 13

 -  Capacidad administrativa o directiva.
-  Capacidad financiera y contable.
-  Capacidad de talento humano.
-  Capacidad competitiva o de mercadeo.
-  Capacidad productiva.
-  Capacidad tecnológica.

Para ello, la empresa, a través de una serie de preguntas, otorga una calificación de
cada fortaleza o debilidad de acuerdo con un determinado grado de importancia, al
cual se le asigna una escala de alto (A), medio (M), y bajo (B), que posteriormente será
valorada con respecto a su impacto en la mencionada escala.

Es importante tener presente que cada empresa es diferente y, por tanto, las pre-
guntas que se formulen, deben estar relacionadas con su misión y el mercado en que se
encuentre.

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 14

Tabla 2.
Matriz de perfil competitivo interno

Perfil de Capacidad Interna PCI

Fortalezas Debilidades Impacto

Factor indicador
Alto Moderado Bajo Alto Moderado Bajo Alto Moderado Bajo

Capacidad directiva                  

Comunicación y control gerencial                  

Imagen corporativa. Responsabilidad

                 
social

Agresividad para enfrentar la

                 
competencia.

Capacidad competitiva                  

Fuerza del producto, calidad,

                 
exclusividad

Participación del mercado                  

Portafolio de productos                  

Capacidad financiera                  

Acceso a capital cuando lo requiere.                  

Rentabilidad, retorno de inversión                  

Habilidad para competir con precios                  

Capacidad técnica                  

Capacidad de innovación                  

Nivel de tecnología utilizando los

                 
productos

Valor agregado al producto                  

Capacidad talento humano                  

Nivel académico del talento                  

Experiencia técnica                  

Rotación de personal                  

Fuente: propia basado en Fundación Universitaria María Cano (FUMC, 2015)

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 15

Matriz POAM (Perfil Oportunidades Amenazas en el Medio)

De manera similar a PCI, la matriz POAM es una metodología que permite identificar y valorar oportunidades y ame-
nazas en el medio en donde se desenvuelve la organización. Esta valoración se realizará en función del grado alto (A),
medio (M) y bajo (B) y el grado de impacto que cada factor tenga para la organización. Al hablar de medio, nos referimos
a todos los factores que influyen en la organización como son: geográficos, económicos, tecnológicos, políticos, sociales,
culturales y ambientales.
Tabla 3.
Esquema de matriz de perfil competitivo interno

Perfil oportunidades y amenazas en el medio (POAM)

Oportunidades Amenazas Impacto
Factor indicador
Alto Moderado Bajo Alto Moderado Bajo Alto Moderado Bajo
ECONÓMICO                  
Crisis económica                  
Nuevos impuestos                  
Devaluación                  
POLÍTICOS                  
Globalización                  
Tratados de libre comercio                  
Conflicto armado                  
SOCIALES                  
Certificación de calidad                  
Participación en programas sociales                  
Educación                  
TECNOLÓGICO                  
Acceso a nuevas tecnologías                  
Desarrollo tecnológico                  
Adaptabilidad al cambio tecnológico                  
MERCADO                  
Alianzas con empresa del sector                  
Desarrollo de mercados                  
Innovación de los servicios                  
Estrategias de ventas                  
Fuente: propia

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 16

Matriz DOFA

En su forma simple, DOFA es el acrónimo de

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amena-
zas, en su concepto más amplio, es una herramienta
Matriz DOFA:
analítica que organizada en forma de matriz (filas Herramienta administrativa que
y columnas) permite trabajar a las empresas y/u le permite a la empresa hacer un
análisis de factores internos y exter-
organizaciones en su planeación estratégica. La nos, dando la posibilidad de realizar
información obtenida gracias a la determinación de entrecruzamientos para determinar
estrategias.
factores internos (debilidades y fortalezas) y exter-
nos (amenazas y oportunidades), permite tener una
visión más especializada de las situaciones que le
afectan, con el fin de desarrollar un cruce de factores para el establecimiento de estra-
tegias en la gestión estratégica.

La metodología propone 4 tipos diferentes de estrategias, una vez realizado el cruce

de factores, estas son:

• Estrategias FO: se basan en el uso de las fortalezas para aprovechar oportunidades.

• Estrategias DO: tienen como propósito la mejora de las debilidades aprovechan-

do las oportunidades.

• Estrategias FA: buscan contrarrestar las amenazas externas con el aprovecha-

miento de las fortalezas internas.

• Estrategias DA: son aquellas que buscan disminuir las debilidades internas y elu-
dir las amenazas externas de manera defensiva.

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 17

Figura 6.
Matriz DOFA
Fortalezas (f) Debilidades (d)

Etapa de diagnóstico, matriz DOFA

Oportunidades (0) Estrategias (fo) Estrategia (do)

Amenazas (a) Estrategia (fa) Estrategia (da)

Fuente: propia

Video

Para ampliar la información se invita al estudiante a ingresar a la página

principal para visualizar la siguiente videocápsula:

Qué es y cómo se hace un análisis FODA en 9 pasos + ejemplo práctico

[Link]

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 18

Análisis PESTEL

También conocida como PEST, esta metodología, permite que a través de la descripción
del entorno de la empresa por medio de diferentes factores como: políticos, económi-
cos, sociocultural, tecnológicos, ambientales y legales, la organización tenga un mapa
valorativo de cómo se encuentra en el contexto y medio en el que se desarrolla, siendo
un punto de partida para la generación de estrategias que apoya el análisis externo de
la organización.

Figura 7.
Esquema del análisis PESTEL

Fuente: 369421426

Fuerzas competitivas PORTER

Modelo desarrollado por Michael Porter, considerado como el padre de la adminis-

tración moderna, permite a la organización medir el estado en que una organización
o empresa se encuentra en el mercado, por medio de lo que se denominan las fuerzas
competitivas.

Las cinco fuerzas competitivas básicas son:

• Posibilidad de entrada de nuevos competidores.

• Amenaza de productos sustitutivos.

• Poder de negociación de los compradores.

• Poder de negociación de los proveedores.

• Rivalidad entre los competidores establecidos.

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 19

 La determinación de factores críticos de éxito le permitirá a la organización analizar
las presiones ejercidas en cada una de las fuerzas y de esta manera evaluarlas y así
establecer estrategias para el mejor posicionamiento en el mercado. La rivalidad entre
los competidores establecidos es el factor resultante de los 4 anteriores y es el que sumi-
nistra la información requerida para el establecimiento de estrategias que permitan a la
empresa destacarse entre la competencia.

Figura 8.
5 fuerzas de Porter

Fuente: 5 fuerzas de Porter (2022)

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 20

Matrices MEFE Y MEFI

Cuando se habla de analizar estratégicamente una organización o empresa, es nece-

sario recurrir a este par de herramientas que permiten realizar un estudio del ambiente
interno y externo y de la competencia.

Matriz MEFE

La Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) es un instrumento de diag-

nóstico (ponderado) que sirve para identificar y evaluar factores críticos de éxito externos
que puedan afectar a la organización en su crecimiento, expansión, desarrollo, marca,
organización, etc. Este método permite analizar información de factores económicos,
legales, políticos, sociales, culturales, tecnológicos y competitivos, asignando una pun-
tuación a cada uno de ellos y realizando una ponderación en función de la magnitud de
impacto que cada una de ellas tenga para la organización.
Figura 9.
Herramientas para análisis de contexto Mefi y Mefe

Fuente: Gehisy, (2016)

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 21

Matriz MEFI
La matriz de evaluación de factores internos, MEFI, analiza la información interna de
la organización o empresa. La herramienta permite determinar las amenazas y oportuni-
dades relacionadas directamente con el proceso administrativo, información que servirá
posteriormente para el establecimiento de estrategias. Al igual que la MEFE, evalúa por
medio de asignación de puntos a los factores críticos establecidos y una ponderación de
acuerdo con la magnitud e impacto que cada uno de ellos tiene para la organización.

Figura 10.
Herramientas para análisis de contexto Mefi y Mefe

Fuente: Gehisy, (2016)

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 22

Matriz Boston Consulting Group – BCG

Es un modelo gráfico de la actividad de una empresa. La BCG, mide el crecimiento

de una empresa en el mercado frente a la participación de esta en el mismo. El modelo
pretende, por medio de una matriz sencilla de cuatro cuadrantes, proponer una estrate-
gia diferente por una unidad de negocio, los cuales vienen representados por una figura
o icono: Estrella, interrogante, vaca y perro. En el eje vertical se definen los factores de
crecimiento en el mercado y en el eje horizontal la cuota del mercado, en donde cada
unidad será situada de acuerdo con su valor estratégico.
Figura 11.
Matriz BCG

Fuente: Torrijos Gijón, P. (2015)

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 23

Cadena de valor estratégico

La cadena de valor sirve para analizar las actividades que desarrolla una empresa y
la interrelación funcional de las mismas, en busca de generar un mayor valor posible al
cliente en el producto o servicio que ofrece la empresa, con el objetivo primario de mini-
mizar los costos para maximizar la utilidad. Con la cadena de valor se pueden determinar
factores de fortaleza y debilidad que sirven de insumo para el desarrollo de la matriz
DOFA.

Así mismo, la cadena de valor permite identificar todos los recursos utilizados en las
actividades y procesos de la empresa y de esta manera también conocer las estructuras
de costos, los flujos de procesos, medir la productividad, el rendimiento, etc.

Figura 12.
Cadena de valor

Fuente: Negocios y empresas (2020)

Herramientas opciones estratégicas

Además de las anteriores, existen algunas herramientas que permiten a la alta direc-
ción encauzar la gestión estratégica, estas son:

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 24

Matriz Ansoff

También denominada matriz producto-mercado, es una de las principales herramien-

tas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. La metodología busca relacionar
los productos con los mercados, clasificándolos como binomios producto-mercado con
base en el criterio de novedad o actualidad. Como resultado se obtienen 4 cuadrantes con
información que permitirá escoger la estrategia más adecuada. Dentro de las propues-
tas de estrategia se brinda: penetración de mercados, desarrollo de nuevos productos,
desarrollo de nuevos mercados o diversificación.

Figura 13.
Matriz de Ansoff

Fuente: Espinosa, R. (2015

Estrategia competitiva de enfoque en los mercados Porter

Se basa en los conceptos de ventaja competi-

tiva de Michael Porter, para proponer estrategias
de fortalecimiento en los mercados. En tal sentido,
Ventaja competitiva:
para Porter una Ventaja Competitiva “resulta prin- Característica de una organización
cipalmente de valor que una empresa es capaz de o empresa que la coloca en una
posición de privilegio frente a la
crear para sus compradores” (Porter, Coria, Pastor, competencia.
Orozco y Pecina, 2015), lo que resulta en factores
diferenciadores que le ponen en una mejor posición
frente a sus competidores. La metodología propone trabajar tres tipos de estrategias: a)
estrategias de costos, estrategias de diferenciación y estrategias de enfoque.

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 25

Figura 14.
Estrategias competitivas genéricas

Fuente: diario reflexivo Luis Diego Granados (s.f.)

Instrucción

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Pareo

Nuevas herramientas

Industria 4.0.

A partir de su presentación a nivel mundial en la feria de Hannover, Alemania, en

2011, la industria 4.0 se vislumbra como la nueva tendencia en gestión estratégica y
desarrollo empresarial.

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 26

 Este nuevo modelo de gestión, encierra en sí la utilización de diversas tecnologías con
las cuales se pretende desarrollar toda la cadena de valor, con la menor participación
del ser humano y que en el futuro inmediato atenderán todos los procesos de las orga-
nizaciones grandes y pequeñas. Entonces será el Administrador de Empresas, apoyado
en estás tecnologías, que tomará las decisiones que mantengan a flote su organización,
en un escenario donde la información estará al servicio de todos, clientes, competidores,
proveedores, estado, etc.

Nos referimos brevemente a las 9 tecnologías habilitadoras de la Industria 4.0, de

acuerdo con el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones-MinTic.
(2020), que son:

• El cloud computing: equivale a disponer de nuestro PC y servidores en la nube, a

futuro toda la información estará en la nube.

• La fabricación aditiva (AM): impresión de piezas a base de la superposición de

capas de material.

• Internet de las cosas: representa objetos cotidianos que son capaces de recibir
instrucciones y emitir datos utilizando internet.

• La inteligencia artificial: habilidad de una computadora o un sistema de com-

putadoras para procesar la información, aprender y tomar decisiones de manera
similar a cómo lo hace un ser humano.

• Big Data y Analítica: manejo y análisis de grandes volúmenes de información, en

tiempo inmediato.

• Robótica colaborativa: robots que trabajan codo con codo con los humanos en
entornos de fabricación.

• Realidad aumentada: mezcla de contenido digital con contenido físico para

construir una realidad mixta en tiempo real.

• Realidad virtual: crear un entorno virtual que simule o replique un lugar existente
o imaginario, permitiendo interactuar con los elementos allí ubicados.

• Simulación y BIM: representación mediante elementos virtuales, de la realidad

física o inmaterial, tratando de reproducir y predecir, mediante un modelo, el com-
portamiento en diferentes situaciones y escenarios.

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 27

 Instrucción

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Control de lectura

Una vez conocidos los conceptos, pasos de la

gestión, estrategia y su importancia, así como las
herramientas que sirven de apoyo a los gerentes o
Estrategia:
administradores en los procesos de gestión estraté- Es un plan de acción para el logro
gica, te invitamos a que revises, conozcas y apren- de una misión básica. En términos
de la administración es un plan que
das con el material disponible en el aula, realices permite contrarrestar las acciones de
la actividad evaluativa y continues con nuestro eje la competencia.

# 2, en donde iniciaremos el proceso de gestión

estratégica.

Instrucción

Para ampliar la información se invita al estudiante a ingresar a la página

principal para revisar los recursos de aprendizaje:

Línea de tiempo
Animación

Conclusiones

La gestión estratégica ha venido siendo desarrollada desde tiempos antiguos y su

evolución va de la mano con el pensamiento estratégico, siendo este último el que ha
marcado hitos importantes a través de la historia económica, política, social, cultural
y de mercados de pueblos y naciones, por supuesto que su importancia se da desde lo
organizacional y empresarial y sus aportes han permitido con el paso del tiempo ser la
base del crecimiento y fortalecimiento de millones de empresas en el mundo.

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 28

 Como parte inicial de todo el proceso de gestión estratégica, se presenta el análisis
estratégico que permite a las empresas hacer un estudio de factores internos y externos
con el fin de encontrar la posición en el mercado y con este conocimiento generar estra-
tegias que le permitan superar la competencia.

En este referente, hemos conocido las principales herramientas que están vigentes
en los contextos empresariales y que ayudan a evaluar y dilucidar sobre los factores
críticos de éxito más importantes para las organizaciones y su posición en el mercado,
nos referimos entonces, a algunas de ellas como: cuadro de mando integral, las matrices
axiológica, PCI, MEFI, MEFE, DOFA, etc.

Así mismo, hemos conocido sobre herramientas que el presente nos entrega como base
para el futuro encaminadas a la gestión estratégica de la cuarta revolución industrial y
que cambiará sin duda la forma de gestionar las organizaciones.

En este contexto, el humanismo digital y el pensamiento crítico, componentes del sello

Areandino, sirven para que el asistente al módulo y lector de este referente de pensa-
miento, fortalezca su conocimiento y abra su entendimiento hacia nuevas fronteras de
trabajo gerencial y directivo, con un panorama apoyado en la tecnología y con la cual
podrá darle frente a la gestión estratégica, de manera más efectiva en modo y tiempo.

Gestión estratégica - eje 1 conceptualicemos 29

 Bibliografía

Fred, D. (2008). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson Prentice

Hall.

Kaplan, R., & Norton, D. (2000). El cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión
2000.

Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. (2020).

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articles-124767_recurso_1.pdf.

Nueva ISO 9001:2015. (2020). Importancia de la gestión estratégica en el ámbito

de la norma ISO 9001. [Link]
importancia-de-la-gestion-estrategica-en-el-ambito-de-la-norma-iso-9001/.
BIBLIOGRAFÍA

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superior. México, D.F.: Grupo Editorial Patria.

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Thompson, A., Gamble, J., Peteraf, M., & Strickland III, A. (2012). Administración
estratégica. Teorías y casos. México: McGraw-Hill.