Universidad San Carlos de Guatemala

Escuela de Estudios de Postgrado

Facultad de Ingeniería
Maestría de Gestión Industrial
Finanzas Industriales Corporativas
Sección H

INVESTIGACIÓN #1 – INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Y MAPAS

ESTRATÉGICOS

Grupo # 3

Nombre DPI

Kimberly María Meléndez Carías 2996554660101

Walter Alexander Cortez Gómez 2854181730101

Hugo Fernando Albizures Velasquez 2911625330101

Elden Steave Thompson Ramírez 2832378801108

Yonatan Alexander Gómez Gutiérrez 2679775300101

Oscar Walter Gramajo Lopez 2466031780502

Maria Alejandra Martinez Peralta 2407323750101

Levi Andres Matias Contreras 2752976160101
 Índice
Introducción..................................................................................................................3
1. Iniciativas Estratégicas..........................................................................................4
1.1. Iniciativas Estratégicas....................................................................................4
1.2. Componentes de las iniciativas estratégicas:.................................................4
1.3. Para gestionar efectivamente las iniciativas estratégicas se requiere:..........5
1.4. Metodología Balanced Scorecard como ejemplo para aplicar Iniciativas
Estratégicas...............................................................................................................7
1.5. Ejemplos de Balanced Scorecards.................................................................8
2. Mapas Estratégicos..............................................................................................10
2.1. Aprendizaje y crecimiento:............................................................................10
2.2. Procesos internos:.........................................................................................10
2.3. Clientes y mercado:.......................................................................................11
2.4. Perspectiva financiera:..................................................................................11
2.5. Componentes de un Mapa Estratégico:........................................................12
2.6. Pasos para crear un mapa estratégico.........................................................12
2.6.1. Paso 1. Definir Misión, Visión, Valores..................................................12
2.6.2. Paso 2. Definir Cuatro Perspectivas.......................................................12
2.6.3. Paso 3. Prioridades Estratégicas...........................................................13
2.6.4. Paso 4. Definir Objetivos Comerciales...................................................13
2.6.5. Paso 5. Describa el Razonamiento........................................................13
2.6.6. Paso 6. Definir Métricas de Actuación y de Resultado..........................13
2.6.7. Paso 7. Definir Iniciativas.......................................................................13
2.6.8. Paso 8. Cascada....................................................................................13
2.7. Tipos de Mapa Estratégico............................................................................14
2.7.1. Estrategias de integración......................................................................14
2.7.2. Estrategias intensivas.............................................................................14
2.7.3. Estrategias de diversificación.................................................................15
2.7.4. Estrategias defensivas............................................................................16
Conclusiones..............................................................................................................17
Bibliografía..................................................................................................................18
Anexos........................................................................................................................19
 Introducción

Hoy en día es muy importante que las empresas como tal tengan iniciativas
estratégicas, ya que estas tienen como objetivo los planes de acción o proyectos
asignados y diseñados para logar cumplir los objetivos que proponen las empresas
como estrategias.
Cada empresa adapta el mapa estratégico a su conjunto específico de
objetivos estratégicos. Los mapas identifican las competencias específicas de los
activos intangibles de la organización capital humano, capital relacional y capital
organizacional necesarios para el desempeño excepcional en los procesos internos
críticos.
En los mapas estratégicos, las relaciones causa-efecto son mostradas a
través de flechas que interrelacionan los objetivos considerados estratégicos por las
empresas. Los objetivos estratégicos son acompañados de indicadores de
desempeño y sus respectivas metas, las cuales serán alcanzadas mediante
iniciativas estratégicas.
En el siguiente trabajo de investigación se detalla las iniciativas y mapas
estratégicos y la importancia que es que una empresa los realice para llevar a cabo
sus proyectos, para llevar control y orden.
 1. Iniciativas Estratégicas

1.1. Iniciativas Estratégicas

En una empresa los objetivos o visiones donde se encontrará la misma en un largo

plazo puede obtenerse mediante una iniciativa estratégica. Las iniciativas
estratégicas son como una ruta en una hoja que sirve de guía para alcanzar los
objetivos.

Estas pueden comprender diversos o múltiples proyectos, como también varias

iniciativas estratégicas pueden funcionar para lograr un objetivo más amplio y
visionario. Antes de poder crear una estrategia debemos analizar como organización
los proyectos actuales para poder determinar cómo se alinean dichos objetivos
estratégicos y poder así eliminar cualquiera de los proyectos que no causen
impacto.

1.2. Componentes de las iniciativas estratégicas:

Todas las iniciativas estratégicas deben contar con:

 Al menos un objetivo estratégico

 Un alcance definido
 Un tiempo de ejecución
 Un presupuesto
 Un responsable asignado

Si los objetivos estratégicos definen hacia dónde se dirige, las iniciativas determinan
cómo se va a llegar allí. En este punto es donde muchas organizaciones caen en la
trampa de confundir la operación con la estrategia. La operación representa las
tareas cotidianas, el torbellino de tareas que la organización debe realizar para
mantenerse en funcionamiento. La operación preserva el valor. La estrategia busca
incrementar el valor. Las iniciativas operativas tienden a ser procesos continuos que
permanecen estáticos.

Las iniciativas estratégicas, por otro lado, se enfocan en el cambio. Una iniciativa
estratégica debe agregar un nuevo proceso o modificar un proceso existente. Sin
embargo, una vez que un proceso se ha estabilizado, se operacionaliza y se puede
dejar de seguir en el Balanced Scorecard. El concepto de eliminar una iniciativa de
un Cuadro de Mando Integral es importante porque resalta otra característica clave
de las iniciativas estratégicas efectivas: el alcance.

El alcance involucra muchos aspectos de la iniciativa, por ejemplo, los productos y

resultados claramente definidos, pero también implica definir el plazo de entrega.
Cada iniciativa estratégica creada debe incluir fechas claras de inicio y finalización.
La duración de una iniciativa estratégica puede variar desde un par de meses hasta
un par de años. Si la duración es inferior a un par de meses, entonces es poco
probable que el alcance sea estratégico. Si el proyecto dura más de un par de años,
vale la pena preguntarse si una iniciativa se puede dividir de manera más efectiva
en dos o tres.

1.3. Para gestionar efectivamente las iniciativas estratégicas se

requiere:

 Identificar las propuestas de iniciativas alineadas a los objetivos, que tiene el

propósito de definir la agenda estratégica de cambio y estructurar las
actividades necesarias para que se lleve a cabo dicho cambio.
 Evaluar y filtrar las iniciativas de acuerdo a criterios de priorización que se
establecerán como, por ejemplo: tiempo, impacto en el objetivo, costo, etc.
 Planear las actividades estableciéndose responsable, entregables, hitos,
fechas, así como recursos requeridos para aprobar su implementación.
 Definir el mecanismo de seguimiento y mejora continua de las iniciativas que le
permitirá conocer exactamente el estatus en el que se encuentran cada una de
ellas, de tal manera que les ayuda a enfrentar los retos que se le presenten de
la mejor manera posible. Asimismo, se analizan las iniciativas que están
redituando lo esperado, y cuáles son las que se requieren mejorar o inclusive
cancelar.
 Las Iniciativas en conjunto conforman el plan de acción de la empresa, tienen
un fin muy claro, tienen un coste, tienen una duración determinada y, por
supuesto, tienen un responsable asignado para su correcto cumplimiento en
presupuesto y en tiempo.
En esta fase clave hay varias etapas clave a considerar:

 La correcta selección de las Iniciativas necesarias.

 Consideración de la financiación asignada al cumplimiento de estas.
 Seguimiento y Control a través de una correcta asignación de responsables.

En la primera de las etapas es fundamental la PRIORIZACIÓN de las iniciativas -el

tiempo y el presupuesto no son infinitos- y debemos tener en cuenta que muchas
iniciativas acompañan en conjunto a otras. Es difícil seleccionarlas de forma aislada,
pero hay que recordar que especialmente tenemos un control mucho mayor de
nuestra decisiones y acciones en las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento y
en la de Procesos Internos.

En la segunda de las etapas hablamos de la FINANCIACIÓN. Deberemos

considerar la asignación presupuestaria al conjunto de iniciativas estratégicas
seleccionadas (plan de acción integral). En estos casos lo habitual es NO tener
alineado el Presupuesto de la compañía con la Estrategia de la misma. Es
importante que el corto plazo de la organización se alinee con el largo plazo. Y
también es habitual en este sentido que existan conflictos de intereses en los
recursos asignados a las distintas iniciativas, sobre todo cuando afectan a distintos
objetivos estratégicos y a distintas unidades de decisión.

En la tercera de las etapas hay que realizar el correcto seguimiento y control de la

ejecución de estas, en presupuesto y en tiempo. Para ello debemos asignar
responsables, los cuáles no tienen por qué coincidir con los de los objetivos
estratégicos a los que impulsan dichas iniciativas. Dichos responsables reportaron
en el tiempo estipulado sobre el éxito o el fracaso de dicha ejecución, proponiendo
las correcciones oportunas.
 1.4. Metodología Balanced Scorecard como ejemplo para aplicar
Iniciativas Estratégicas
Los objetivos estratégicos están alineados con cada una de las perspectivas
propuestas por la metodología Balanced Scorecard (Financiera, Cliente, Procesos
internos y Aprendizaje y crecimiento), al mismo tiempo existen iniciativas
estratégicas que responden a cada uno de estos objetivos.
Seleccionar las iniciativas estratégicas en una planeación estratégica es necesario
que todas ellas tengan un sentido. Es decir, que todas estén en función del
cumplimiento de alguno de los objetivos de la organización, de lo contrario, serán
actividades planeadas y ejecutadas sin ningún enfoque. Bajo esta perspectiva, para
seleccionar las iniciativas estratégicas, será necesario tener en mente todo el mapa
estratégico de su organización. Habrá que tener en cuenta las posibilidades de
ejecución de éstas en términos de tiempos, presupuesto y recursos humanos. La
priorización de iniciativas estratégicas tendrá que ver entonces, con la selección de
aquellas iniciativas que mejor se acomoden hacia el cumplimiento de los objetivos.
Aquellas iniciativas que menor o nulo impacto tengan para el cumplimiento de las
metas deberán ser descartadas. Como se evidencia en la siguiente gráfica

Figura 1

Ejemplo del
diagrama
de las

iniciativas estratégicas.
Nota: la imagen solo muestra la estructura de un diagrama de iniciativas
estratégicas. Fuente: iniciativas estratégicas en el BSC, (2023).

Un punto importante a saber es que las iniciativas no necesariamente deben estar

alineadas con un solo objetivo. La selección de iniciativas en las organizaciones
suele realizarse de forma aislada, lo que va en contra de la metodología Balanced
Scorecard que propone que todos los elementos funcionen como un engranaje. De
este modo, las iniciativas estratégicas deberán asociadas a las líneas estratégicas
de la organización

1.5. Ejemplos de Balanced Scorecards

El proceso de desarrollo del Balance Scorecard en una empresa implica varios
pasos, que podríamos resumir así:

1.5.1. Establecer una visión clara del futuro

1.5.2. Definir los objetivos estratégicos
1.5.3. Determinar los factores críticos de éxito
1.5.4. Seleccionar indicadores para medir y seguir el rendimiento
1.5.5. Establecer metas, planes de acción e iniciativas

Figura 2
 Ejemplo del funcionamiento de un proceso de una cervecería artesanal.

Nota: Este ejemplo muestra datos de una cervecería artesanal.

Tabla 1

OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS

Perspectivas financieras: Aumentar en un Estados Negociar asociaciones de ventas a
Aumentar la rentabilidad 15 % la financieros plazos con empresas de tarjetas de
rentabilidad de crédito
la empresa

Perspectiva del cliente: Aumento del 20 Recuento de los Mejorar la exposición de las joyas
Tener una tienda más % de promedio clientes de las vidrieras e invertir en las
atractiva para los clientes de visitas diarias redes sociales
a la tienda

Perspectiva de los Aumentar el Análisis Rediseñar el proceso de atención

procesos internos: Ser una número de estadístico de
referencia en la atención elogios en un 15 los informes del
% y disminuir las SAC
quejas del SAC
en un 80 %

Perspectiva de Reemplazar el Número de Iniciar el proceso de reclutamiento

aprendizaje y crecimiento: 30 % de los contratos x y selección
Tener una fuerza de vendedores despidos
ventas con profesionales
con experiencia

Balanced Scorecard, ejemplo de mapa estratégico de una joyería.

Elaboración propia.

2. Mapas Estratégicos

Toda empresa busca la creación de valor de manera sostenible. Para ello debe
contar con un modelo de negocio que sea capaz de combinar sus acciones en
horizontes de corto, mediano y largo plazo, con la perspectiva de crecimiento y
afianzamiento en el mercado.

Un mapa estratégico puede contribuir a que la dirección de la empresa logre dicho

objetivo involucrando a los empleados, quienes adquieren un buen conocimiento de
lo que se quiere hacer y cómo se hará.

El mapa estratégico representa la relación de causa-efecto que hay entre los

objetivos trazados y los temas estratégicos. Cuando estas relaciones están
claramente definidas, se puede comunicar y delegar las responsabilidades en forma
efectiva.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de gestión

estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una
organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton, permite
estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a
prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las
iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio.

Mediante el mapa estratégico se describe la estrategia empresarial de manera

gráfica y coherente, utilizando las cuatro perspectivas equilibradas del Balanced
Scorecard:

2.1. Aprendizaje y crecimiento:

perspectiva enfocada en el personal de la empresa, el cual es
considerado como un activo valioso e intangible al punto que la
distingue de otras organizaciones. Se incluye la capacitación
permanente de los empleados y la mejora en la cultura organizacional.
2.2. Procesos internos:
se relaciona directamente con la cadena de valor pues con ella serán
identificados los procesos críticos estratégicos para lograr los objetivos
propuestos en las perspectivas externas: financiera y de clientes.

2.3. Clientes y mercado:

 define la propuesta de valor para los clientes. Dicha propuesta de
valor funciona de tal modo que los activos intangibles puedan generar
valor. Así, cuando los clientes valoran la calidad y entrega a tiempo
entonces esta perspectiva se propone describir todos los procesos
requeridos para lograr dicho resultado.

2.4. Perspectiva financiera:

enfocada en el manejo y procesamiento de la información financiera,
esta perspectiva describe los resultados concretos de la estrategia en
términos financieros tradicionales. Su orientación principal es
maximizar el valor para los accionistas.

Un mapa estratégico bien constituido y coherente con las mejores prácticas del
Balanced Scorecard permite una ejecución efectiva de la estrategia de la
organización.

Figura 3
Ejemplo de un diagrama estratégico.

2.5. Componentes de un Mapa Estratégico:

En primer lugar, y una vez que se sepan los elementos que lo van a componer, se
tendrá que realizar un trabajo ordenado de recopilación de datos. Es fundamental
tener en cuenta que, en el mismo, estarán implicados todos los departamentos de la
empresa.
Por ejemplo, el departamento de tesorería tiene que ofrecer datos sobre la situación
financiera real de la compañía, fundamentales, no solo para realizar proyecciones
futuras, sino para conocer la situación presente.

Otro caso es el del departamento de Recursos Humanos, que tiene que comunicar
cómo puede aumentar la productividad de los trabajadores y qué medios se pueden
utilizar para ello. El departamento de compras dará información del precio de las
materias primas y de cómo puede rebajarlo o renegociar las adquisiciones, si es
posible; también puede realizar una estimación a medio plazo del precio. El
departamento de administración, que en algunos casos también puede incluir los
servicios informáticos, indicará cómo es posible optimizar los recursos y mejorar el
servicio incluyendo nuevas tecnologías o herramientas. Finalmente, el departamento
de ventas tiene que informar de cómo va a implementar las políticas para vender
mejor el producto o servicio y, en consecuencia, para mejorar las ratios.
Toda esta información se incluirá en el mapa, de manera que se conseguirá una
visión interesante del conjunto para saber en qué dirección hay que trabajar.

2.6. Pasos para crear un mapa estratégico

2.6.1. Paso 1. Definir Misión, Visión, Valores

Esa es la dirección que debe seguir su organización. Cuando usted tenga
incertidumbre, estos tres le ayudarán a tomar las mejores decisiones.

2.6.2. Paso 2. Definir Cuatro Perspectivas

Finanzas, Clientes, Internos, Innovaciones. Usted puede confirmar
experimentalmente que su organización necesita exactamente estos cuatro. Las
organizaciones sin ánimo de lucro tienen sus matices, pero la idea general es
similar.

2.6.3. Paso 3. Prioridades Estratégicas

Las prioridades estratégicas son los objetivos de nivel superior; normalmente, hay
tres objetivos principales: servir mejor a los clientes, mejorar las operaciones,
mejorar el producto.

2.6.4. Paso 4. Definir Objetivos Comerciales

Complete las perspectivas del mapa estratégico con objetivos comerciales
estratégicos. Debe haber una conexión de causa y efecto entre los objetivos. La
lógica va de arriba a abajo, y los objetivos desde perspectivas más bajas explican
cómo se planean alcanzar los objetivos desde perspectivas más altas.

2.6.5. Paso 5. Describa el Razonamiento

El razonamiento es un conjunto de razones por las que usted decidió elegir este
mismo objetivo. Si usted utiliza un software de automatización, explique estos
motivos en el campo de descripción del objetivo.
 2.6.6. Paso 6. Definir Métricas de Actuación y de Resultado
¿Qué quiere usted decir con un objetivo comercial? La mejor manera de responder
a esta pregunta es definir un par de métricas de actuación y de resultado con
valores de referencia y objetivos. Cualquier definición imprecisa de objetivo se
convierte en específica una vez que se definen las métricas de rendimiento.

2.6.7. Paso 7. Definir Iniciativas

Mencionamos «ejecución» como uno de los propósitos del mapa estratégico. Las
iniciativas son los planes de acción de alto nivel que explican cómo se ejecutará la
estrategia.

2.6.8. Paso 8. Cascada

Solo debe haber una estrategia de nivel superior en la organización, aun así, las
diferentes unidades de negocio deben enfocarse en diferentes partes de esa
estrategia. Cree versiones locales de los mapas estratégicos con objetivos e
indicadores más específicos.

2.7. Tipos de Mapa Estratégico

2.7.1. Estrategias de integración

 La integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración

horizontal también son conocidas como estrategias de integración vertical.
Las estrategias de integración vertical permiten que la empresa gane control
sobre sus distribuidores, proveedores y/o competidores.
 Integración hacia adelante. Apropiarse de los distribuidores o vendedores al
detalle, o incrementar el control sobre ellos
 Integración hacia atrás. Buscar apropiarse de los proveedores de una
empresa o aumentar el control sobre los mismos.
 Integración horizontal. Buscar apropiarse de los competidores o aumentar el
control sobre los mismos.
 2.7.2. Estrategias intensivas

La penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos

suelen recibir el calificativo de estrategias intensivas, debido a que requieren
grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva de los productos de la
empresa.

[Link]. Penetración de mercado:

Buscar una mayor participación de mercado para los productos

o servicios presentes en los mercados actuales a través de
mayores esfuerzos de marketing.

[Link]. Desarrollo de mercado:

Introducir los productos o servicios presentes en una nueva

área geográfica.

[Link]. Desarrollo de producto:

Buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los

productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos.
2.7.3. Estrategias de diversificación

Hay dos tipos de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas. Se

dice que las empresas están relacionadas cuando existen relaciones
competitivamente valiosas entre las actividades de su cadena de valor, y no
relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen
relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades. Casi todas las
empresas favorecen las estrategias de diversificación relacionadas para poder
aprovechar como se explica a continuación las sinergias resultantes:

 Transfiriendo habilidades, conocimientos tecnológicos prácticos u otras

capacidades competitivamente valiosas de una empresa a otra.
 Combinando las actividades relacionadas de cada empresa en una sola
operación para disminuir costos.
 Explotando el uso común de un nombre de marca conocido.
  Colaborando con las otras empresas para crear fortalezas y capacidades
competitivamente valiosas en relación con los recursos.

La popularidad de les estrategias de diversificación disminuye a medida que para

las organizaciones van resultando más difícil manejar actividades de negocio
diversas. La estrategia de diversificación solo tiene sentido en la medida en que
aporte más valor al accionista que el que éste podría lograr actuando por su cuenta.
En consecuencia, la industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante
atractiva como para producir rendimientos sobre la inversión consistentemente altos,
y tener el potencial de crear mayores sinergias entre las divisiones operativas que
las que podrían generar esas entidades por su propia cuenta.

● Diversificación relacionada. Agregar productos o servicios nuevos pero

relacionados con los presentes.

● Diversificación no relacionada. Agregar productos o servicios no relacionados

con los presentes.

2.7.4. Estrategias defensivas

Además de las estrategias integradoras, intensivas y de diversificación, las

organizaciones también pueden aplicar el recorte de gastos, la desinversión o la
liquidación.

 Recorte de gastos. Reorganización a través de la reducción de costos y

activos, con el propósito de revertir la caída de las ventas y las utilidades
 Desinversión. Venta de una división o de una parte de la organización.
 Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, en partes, por su valor
tangible.

Figura 4
Ejemplo de mapa estratégico.

Conclusiones

1. El mapa estratégico ayuda a mantener a todos en la misma página y permite a

las personas ver cómo sus trabajos impactan los objetivos estratégicos de la
empresa.

2. El nivel de impacto de las iniciativas sobre los distintos objetivos ha de ser

evaluado. A través de una matriz de impactos y su análisis, podemos supervisar
y coordinar los posibles desequilibrios existentes entre objetivos, lo que afecta al
"equilibrio y consistencia de la estrategia.

3. Para la realización de un mapa estratégico se debe de tomar en cuenta los dos

parámetros que ayudan a priorizar un grado de valor estratégico y por otra parte
 un nivel de esfuerzo en su realización. se debe optimizar y priorizar aquellas
iniciativas que aporten un alto grado de valor estratégico y el nivel de esfuerzo.

4. las iniciativas estratégicas Son aquellos planes de actividades inmediatas que

ponen en movimiento la estrategia y ayudan a que todo el engranaje de una
organización esté encaminado hacia el cumplimiento de los objetivos
estratégicos y el mapa estratégico da una visibilidad más clara de cómo
impactan los objetivos en la empresa.
 Bibliografía

1. Aleksey Savkín (2019), "Mapa Estratégico: Guía Práctica, Plantilla PDF y

Ejemplos", BSC Designer, Recuperado de:
[Link]
2. Cerem Business School. (2018, 30 enero). ▷ ¿Qué es un Mapa Estratégico?
El Valor que aporta. Recuperado de: [Link]
un-mapa-estrategico

3. Cuadrodemandobsc (09/02/2014).Las Iniciativas estratégicas … configurando

el plan de acción. [Link]
iniciativas-estrategicas-configurando-el-plan-de-accion/

4. Gabriel Roncancio (2019). ¿Qué son las iniciativas estratégicas en el BSC?

Cómo seleccionarlas. [Link]
estrategicas-en-el-bsc-como-seleccionarlas

5. IBERS. Mapas Estratégicos. (2022). México. (en línea). Consultado el 06 de

marzo de 2023. Disponible en: [Link]
iniciativas-estrategicas-en-el-bsc-como-
6. Pensemos. iniciativas estratégicas en el BSC. (2023). México. (en línea).
Consultado el 06 de febrero de marzo. Disponible en:
[Link]
scorecards/
Anexos