UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Planeamiento y Control Estratégico de Operaciones

Laboratorio Nº2: Pinturas CPP

AUTOR(ES)

Céspedes Calderón, Vlady                       U201918059

Enriquez Donayre, Jean Pool                       U201724344
Paco Urbina, Sofía Milagros                        U201623429
Ramos Valle, Darling Manuel                      U201316788
Rosas Almanza, Stephanie Alejandra       U201612411

PROFESOR:

Alvarez Mayo, Luis Alberto

Lima, 9 de Junio de 2021

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INGENIERÍA INDUSTRIAL

Índice de Contenido
Indice de tablas...........................................................................................................................................6
1. Descripción de la Empresa:.................................................................................................................8
1.1 Misión: 9
1.2 Visión: 9
1.3 Valores Corporativos.....................................................................................................................9
2. Administración de operaciones:........................................................................................................10
2.1 Identificación y descripción de Procesos y cálculo de Productividad.......................................10
3. Estrategia de Operaciones:................................................................................................................13
3.1 Identificación y análisis de las Prioridades y Capacidades Competitivas................................14
3.1.1 Prioridades Competitivas:.....................................................................................14
3.2 Análisis de la gestión de la Innovación y nuevos productos......................................................15
4. Gestión de la Demanda:.....................................................................................................................16
4.1 Análisis del patrón de datos: Cualitativo y cuantitativo (Autocorrelación):...........................16
4.2 Identificación y ajuste de modelos de estimación (atenuación exponencial simple, doble
Brown, Holt, Winter, Descomposición por factores, Regresión lineal):..........................................20
4.3 Cálculos de errores (DAM, EPAM, ECM, etc.) y/o coeficiente de determinación y correlación
25
4.4 Estimación de Intervalos de confianza:......................................................................................27
4.5 Comparaciones de resultados de los modelos y conclusiones del pronóstico:..........................27
5. Estrategia de Procesos:.......................................................................................................................28
5.1 Análisis de la Matriz de Bienes y/o de Servicios.........................................................................29
6. Estrategia Economías de Alcance......................................................................................................32
6.1 Análisis de la Economía de Alcance:...........................................................................................32
7. Administración de Restricciones:......................................................................................................34
7.1 Capacidad de Largo Plazo (capacidad de Planta): Cálculos de brechas, colchón de seguridad
y ampliación de planta necesaria........................................................................................................34
7.2 Capacidad de Corto Plazo (Cuello de Botella): Estimación del Mix de Producción y
Utilidades generadas con el método tradicional y el método cuello de botella................................38
7.3 Simulaciones y recomendaciones de mejora:.............................................................................41
8. Localización de Planta........................................................................................................................42
8.1 Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de capacidad de planta......42
8.2 Punto de Equilibrio: Break Even................................................................................................44

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8.3 Método de Factores Ponderados.................................................................................................45

8.4 Comparación y/o consolidación de métodos:.............................................................................46
8.5 Recomendaciones de localización:..............................................................................................46
9. Desarrollo de la Filosofía Lean en la empresa, uso del “Value Stream Map Actual” y “Value
Stream Map Futuro” para identificar planes de mejora basado en:...................................................46
9.1 Paso 1: Identificar el Valor..........................................................................................................46
9.2 Paso 2: Ver como fluye el valor (Eliminacion de Mudas)...........................................................47
9.3 Paso 3: Crear Flujo Continuo.......................................................................................................47
9.4. Paso 4: Hacer Pull.........................................................................................................................52
9.5. Paso 5: Buscar la Pefección..........................................................................................................52
10. Cadena de Suministros......................................................................................................................52
10.1. Análisis Integral de la Cadena de Suministros: Efecto Látigo................................................52
10.2. Identificación y propuesta de mejoras......................................................................................52
10.3. Identificación y cálculos de medidas de Desempeño de los Inventarios en la Cadena de
Suministro (Valor Promedio de Inventario Agregado, VPIA).........................................................54
11 Conclusiones........................................................................................................................................69
12 Recomendaciones................................................................................................................................69
13 Bibliografía..........................................................................................................................................70
14 Anexos: 71

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Índice de figuras
Figura 1: Logo de la marca...........................................................................................................................7
Figura 33: DOP:...........................................................................................................................................9
Figura 34: Resumen DOP:..........................................................................................................................10
Figura 35: Análisis de cadena de valor......................................................................................................10
Figura 36: Coeficiente de autocorrelación.................................................................................................15
Figura 37: Gráfica de Demanda Vs. Tiempo..............................................................................................16
Figura 38: Gráfica del coeficiente relación................................................................................................17
Figura 39: Grafica del promedio móvil de periodos por número de galones............................................19
Figura 40: Pronostico promedio móvil doble............................................................................................19
Figura 41: Gráfica de atenuación exponencial simple...............................................................................20
Figura 42: Gráfica del pronóstico de atenuación exponencial doble.........................................................21
Figura 43: Pronostico a futuro...................................................................................................................22
Figura 44: Estimación del I.C.....................................................................................................................25
Figura 45: Flujo de producción..................................................................................................................36
Figura 46: Localización..............................................................................................................................41
Figura 47: Punto de equilibrio...................................................................................................................42
 Anexo 1: 46

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1. Descripción de la Empresa:
CPP es una Compañía Peruana de Pinturas. Siendo la primera fábrica de pinturas del país

fundada en 1930, por una empresa de capital ingles llamada la Casa Milne& Co. S.A.;

cuyo propietario fue el Sr. Marcelo Dworzak Mingardo. En 1980 el grupo Brescia

adquiere CPP, que posteriormente debido a la fuerte tendencia a la globalización de los

mercados, deciden pasar a fusionar sus negocios a fines dando lugar a una nueva empresa

Corporación Peruana de Productos Químicos S.A. “CPPQ.S.A.”; dedicada a la

fabricación y comercialización de pinturas, insumos químicos para la industria textil,

resinas, y otros. Años más tarde CPPQ cambia a QROMA (Corporación Peruana de

Productos Químicos S.A.); también perteneciente al Grupo Breca. Breca es un

conglomerado empresarial originado en el Perú, con más de 130 años de existencia y

operaciones tanto en Perú como en otros países de Latinoamérica (Chile y Ecuador).

Es así que pinturas CPP día a día impulsa su crecimiento en el país, y consolida su

negocio en el mercado debido a la amplia variedad de productos para cubrir diferentes

tipos de clientes.

Según el sitio web oficial de empresas QROMA, CPP se caracteriza por su fórmula, la

cual destaca por su buen rendimiento y la alta resistencia que presenta en cada una de sus

aplicaciones, (Corporación Peruana de Productos Químicos S.A. 2019).

Actualmente la empresa QROMA tiene dos sedes en Perú:

 QROMA: Sede El Agustino: Planta industrial, almacén y oficina administrativa. El

Agustino – Lima

 Dirección: Av. Cesar Vallejo 1851 - puerta 1 y 2

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 Planta Ñaña: Sede Ñaña: Planta industrial, almacén y oficina administrativa.

Chaclacayo– Lima

 Dirección: Carretera Central 2556, Distrito de Lima

Figura 1: Logo de la marca Es el ultimo logo creado y lanzado por la marca, en el año

2007.

Fuente: CPP

1.1 Misión:

“Ofrecer a nuestros clientes con dedicación, presencia y modernidad, brindando

soluciones confiables de decoración, protección y valor agregado, maximizando la

rentabilidad de cada negocio, siendo socialmente responsables, desarrollando a

nuestros colaboradores y beneficiando a nuestros accionistas.”

1.2 Visión:

“Tenemos el poder de transformar nuestro entorno; mejorando barrios, industrias y

ciudades. Para ello queremos crear marcas y experiencias memorables, a partir de una

cultura de innovación y compromiso ambiental.”

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1.3 Valores Corporativos

Trabajo en equipo: Fomentar un equipo responsable, que pueda reflejarse en un

ambiente laboral muy cómodo y placentero, y principalmente con una comunicación

abierta a cualquier crítica constructiva que sea necesaria hacer.

Eficiencia y eficacia: Cumplimiento de los objetivos trazados, de acorde a los

métodos, estrategias y procedimientos basados en la gestión de Calidad.

Flexibilidad y adaptabilidad: Prestos a adaptarnos a los cambios que se dan en el

entorno y las exigencias del mercado

 La variedad de productos se encuentra en el Anexo 1.

2. Administración de operaciones:

2.1 Identificación y descripción de Procesos y cálculo de Productividad

2.1.1 Proceso Productivo:

La calidad de las pinturas CPP se ha mantenido través del tiempo y, a su vez, la

marca ha ampliado su catálogo de productos. Aunque todos presentan un

procedimiento base, para lograr las diferentes variedades se les agrega un tipo

distinto de insumo si se espera otro tipo de resultado, dependiendo del gusto del

cliente o de lo que se desea lograr. Asimismo, en pinturas CPP utilizan en tipo de

producción “assemble to order” (ensamble a la orden), ya que posee un stock de

mediana cantidad y el nivel de producción es dependiente de los pedidos que se

realicen en el mes. Es decir, puede realizar entrega de grandes volúmenes de

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productos que el cliente requiera. En la Figura 33 presentamos el DOP, donde se

puede visualizar las operaciones para la elaboración de la pintura:

Según el diagrama mostrado en la figura 33 podemos observar el proceso de

elaboración de pintura CPP. Al igual que los resultados/ resumen de las actividades y

respectivas cantidades en la figura 34.

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Figura 33: DOP:

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Fuente: Elaboración Propia

Figura 34: Resumen DOP: Representa el total de las actividades realizadas

Fuente: Elaboración Propia

2.1.2 Cadena de valor:

En la cadena de valor se describe las actividades de soporte y las actividades

primarias

Figura 35: Análisis de cadena de valor

Fuente: Elaboración Propia

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2.1.3 Cálculo de productividad

La productividad es un indicador que muestra la efectividad de los recursos de

una economía en la producción de bienes y servicios.

Producto(total de bienes y servicios)

Productividad Total=
Insumos(total de recursos usados)

92181.6
P . Pinturas Latex= =3.80und /sol
24213.64

101250.6
P . Pinturas Esmalte= =3.82 und /sol
26475.9

54040
P . Bases= =2.76 und /sol
29552.39

55416.8 und
P . Pinturas Autos= =2.77
20024.73 sol

3. Estrategia de Operaciones:

Pinturas C.P.P, está enfocada en proporcionar productos de buena calidad y bajo costo.

Por ello, se desarrollarán las siguientes estrategias para lograr los objetivos planificados

en/de estrategias de operaciones:

 Generar la integración en las áreas de trabajo, con la finalidad de poder facilitar o

intercambiar información entre todas las áreas o departamentos de la empresa.

 Realizar auditorías internas frecuentemente para poder inspeccionar de manera

adecuada la organización actual, e identificar los factores limitantes y los nuevos

requerimientos que existan.

 Se establecerán relaciones estratégicas con proveedores locales para evitar cualquier

incidente respecto a las entregas, distribución de los pedidos pronosticados.

 Se supervisará que la planta esté organizada y en condiciones optimas

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 Pretendemos aumentar la capacidad de producción de galones de todos los tipos de

pinturas

 Estará en constante modernización en las instalaciones de la planta, para poder

adquirir maquinaria de alta tecnología

 El personal estará en constante capacitación con respecto a la funcionalidad, o

cambios de planes en las ventas, producción esperada; para de esta manera poder

evitar las pérdidas.

3.1 Identificación y análisis de las Prioridades y Capacidades Competitivas

3.1.1 Prioridades Competitivas:

La empresa QROMA trabaja bajo dos prioridades competitivas principales:

 Costo: Esta estrategia operativa permite que QROMA pueda elaborar

productos que satisfagan las necesidades de los diferentes tipos de clientes

que tienen y que, a la vez, se encuentren (los productos) en un rango de

precio accesible para los mismos (consumidores).

 Calidad: QROMA presenta formulaciones de alto rendimiento y con una

calidad consistente dentro de todos sus productos, sin importar la variedad

que se haya escogido. Para lograr esta última característica, es necesario

que la línea de producción de la empresa cumpla con todas las

especificaciones técnicas requeridas para la fabricación de sus productos.

Para este fin, QROMA cuenta con el Sistema de Gestión Integrado (SGI),

orientado a gestionar de manera ordenada, objetiva, responsable y

sistemática la prevención de accidentes laborales, enfermedades

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ocupacionales y la contaminación ambiental. Además, cuenta con una

serie de certificaciones, tales como:

 Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001:2007)

 Medio Ambiente (ISO 14001: 2015)

 Calidad (ISO 9001: 2015)

 Sistema de Control y Seguridad (SGCS)

Además, presenta también una capacidad competitiva principal:

 Flexibilidad: Corporación Peruana de Productos Químicos S.A

(QROMA) muestra flexibilidad en la mayoría de sus operaciones como,

por ejemplo, por medio de la personalización o de la flexibilidad en el

volumen de producción, lo cual le permite adaptarse al mercado cuando,

por ejemplo, este incrementa o disminuye su demanda ya que pueden

acelerar o frenar su producción para lidiar con estas variaciones. La gran

variedad de productos que tiene dentro de su catálogo permite satisfacer

las diversas necesidades del cliente. Además, se encuentran presentes en

todos los centros comerciales que expiden materiales de este tipo, llámese

pinturas, esmaltes, óleos, entre otros.

3.2 Análisis de la gestión de la Innovación y nuevos productos

La marca CPP cuenta con una cultura de innovación que siempre busca ser el mejor

en cuanto a rendimiento y alta resistencia se refiere, por eso está en constante

aprendizaje para brindar al cliente lo mejor en cuanto a calidad, pero en lo anterior la

marca siempre toma en cuenta el compromiso ambiental que tiene la empresa en

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reducir la huella de carbono para cuidar al medio ambiente. Esto último se logra

utilizando menos compuestos orgánicos volátiles en las pinturas.

4. Gestión de la Demanda:

Es el área encargada de verificar los objetivos de venta encargada de predecir y regular

los ciclos de consumo, adaptando la producción respecto a la demanda del cliente para

asegurar que el producto se siga presentando de acuerdo a los tiempos y niveles de

calidad.

4.1 Análisis del patrón de datos: Cualitativo y cuantitativo (Autocorrelación):

Recolectamos pocos datos históricos (mostrados en la tabla 1), debido a que la

compañía reserva su confidencialidad de manera estricta en lo que concierne a sus

operaciones de ventas.

La siguiente Tabla 1 muestra los datos del número de ventas realizadas durante 18

meses (1año y 1/2) donde se observa un incremento en los últimos meses. Por ello

realizaremos la predicción de las ventas de la empresa.

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Tabla 1: Demanda de pinturas latex en miles de galones

Fuente: Elaboración Propia

Para hallar el coeficiente de autocorrelación realizamos un desfase K=1 que podemos

observar en la tabla 2. Podemos observar que nuestro coeficiente de relación es mayor

a 0.7. Es decir, presenta un patrón de tendencia no estacionaria, como se muestra en

la gráfica que se presenta en la figura 36.

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Tabla 2: Desfase K=1

Fuente: Elaboración Propia

Figura 36: Coeficiente de autocorrelación. Eje X: Valores Reales y Eje Y: Periodo K=1

Fuente: Elaboración Propia

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Asimismo, en la figura 37 se muestran los valores reales, se puede observar que su

comportamiento se asemeja al de una pendiente. Por lo tanto, gráficamente también

se puede decir que tiene tendencia no estacionaria

Figura 37: Gráfica de Demanda Vs. Tiempo

Demanda Vs. Tiempo

1400
1200
Valores reales

1000
800
600
400
200
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Tiempo

Fuente: Elaboración Propia

Evaluamos en 7 periodos distintos como se puede ver en la Tabla 3, y encontramos

graficas distintas R^2 a R, para cada desfase, y recolectamos los datos por cada

desfase como se muestra en la Tabla 4. Para poder ver la estimación (de manera

rápida, no es exacto).

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Tabla 3: Evaluamos desfases de K=1 hasta K=7

Fuente: Elaboración Propia

De los valores de R obtenidos se observa en la Tabla 4 que los coeficientes de

relación para cada desfase están oscilando entre 0.93 y 0.98. Es decir, cerca de 1.

Tabla 4: Valores de R2, y R

Fuente: Elaboración Propia

Gráficamente se observa en la Figura 38, el patrón que sigue los coeficientes de

relación para cada desfase. Se encuentran cercano a 1, por lo que se estima que tiene

un patrón de tendencia no estacionaria.

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Figura 38: Gráfica del coeficiente relación.

Coeficiente de relación en el eje Y, por desfases K en el eje X

Fuente: Elaboración Propia

4.2 Identificación y ajuste de modelos de estimación (atenuación exponencial simple,

doble Brown, Holt, Winter, Descomposición por factores, Regresión lineal):

Luego de haber realizado los coeficientes de autocorrelación para poder predecir el

patrón que sigue nuestros datos optamos por realizar los siguientes métodos de

pronósticos: Promedio móviles simples, que se puede ver en la Tabla 5, junto a su

grafica realizada de periodos por galones, en la figura 39. Promedios móviles dobles,

en la tabla 6 junto a su gráfica en la figura 40. Promedio móvil pondera, Atenuación

exponencial simple, Atenuación exponencial doble o BROWN y Análisis de

regresión lineal.

Para el promedio móvil elegimos el k=3 ya que tiene un menor DAM, es nuestro

modelo óptimo.

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Tabla 5: Promedio móvil, con desfase en k=3

Fuente: Elaboración Propia

Figura 39: Grafica del promedio móvil de periodos por número de galones

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Fuente: Elaboración Propia

Tabla 6: Pronostico promedio móvil doble

Fuente: Elaboración Propia

Se eligió el promedio móvil doble, ya que de los 3 promedios móviles este presenta el menor

ECM. El ECM sirve para comparar diversos métodos para una misma base de datos

Figura 40: Pronostico promedio móvil doble

Fuente: Elaboración Propia

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Tabla 7: Pronostico Atenuación exponencial simple

Fuente: Elaboración Propia

Figura 41: Gráfica de atenuación exponencial simple.

Fuente: Elaboración Propia

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Tabla 8: Pronóstico Atenuación exponencial doble

Fuente: Elaboración Propia

Figura 42: Gráfica del pronóstico de atenuación exponencial doble.

Fuente: Elaboración Propia

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Tabla 9: Pronóstico Regresión lineal simple

Fuente: Elaboración Propia

Figura 43: Pronostico a futuro

Fuente: Elaboración Propia

4.3 Cálculos de errores (DAM, EPAM, ECM, etc.) y/o coeficiente de determinación y

correlación

4.3.1 Promedio móvil Doble:

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Tabla 10: Pronósticos promedio móvil doble

Fuente: Elaboración Propia

4.3.2 Promedio Móvil de 3 meses:

Tabla 11: Ponderación 3 meses

Fuente: Elaboración Propia

Al calcular los ECM de los promedios móviles, nos dio un resultado favorable para el tipo de

Promedios móviles doble

4.3.3 Atenuación exponencial simple:

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Tabla 12: Pronósticos atenuación exponencial simple

Fuente: Elaboración Propia

4.3.4 Regresión lineal:

Tabla 12: Regresión lineal-resultados

Fuente: Elaboración Propia

4.3.5 Atenuación exponencial doble – Metodo Brown

Tabla 13: Método Brown – Resultados

Fuente: Elaboración Propia

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4.4 Estimación de Intervalos de confianza:

La región optima comprendida pertenece al intervalo de 1242.0954 y 1244.1809

Figura 44: Estimación del I.C

Fuente: Elaboración Propia

4.5 Comparaciones de resultados de los modelos y conclusiones del pronóstico:

Al hacer una comparación entre los modelos estimados para un patrón de

TENDENCIA NO ESTACIONARIA obtuvimos un resultado favorable para el

método de REGRESIÓN LINEAL. Es decir, de todos los modelos presentados el de

regresión lineal es que posee menor REMC, dicho error sirve para comparar entre

distintos métodos sobre una misma base de datos.

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Tabla 14: Comparación de modelos

Fuente: Elaboración Propia

5. Estrategia de Procesos:

La estrategia de procesos es el patrón de decisiones tomadas por el área de gestión de

procesos de la empresa para alcanzar las prioridades competitivas planteadas. La empresa

QROMA tiene como prioridades competitivas el costo, el cual debe encontrarse en un

rango de precio accesible para los consumidores y la calidad, la cual debe ser excelente y

consistente en todos sus productos, sin importar la variedad que se escoja.

5.1 Análisis de la Matriz de Bienes y/o de Servicios

5.1.1 Matriz de Contacto con el cliente (servicios)

Tabla 15: Contacto con el cliente

Menos contacto con el cliente y personalización

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(2)
(1) (3) Menos complejidad, menos divergencia, más
Cierta interacción
Mucha interacción Poca interacción
Características del con los clientes,
con los clientes, con los clientes,
proceso servicios estándar
servicios altamente servicios
con algunas
personalizados. estandarizados.
opciones.
(1)
Flujos flexibles,
trabajo complejo Mostrador
con muchas
excepciones
(2)
Flujos flexibles con
algunas rutas
dominantes,
Oficina Híbrida
complejidad
moderada del
trabajo con algunas
excepciones.
(3)
Flujos en línea,
trabajo rutinario
Trastienda
que los empleados
comprenden
fácilmente.
Fuente: Elaboración Propia

[Link] Oficina Hibrida :

Según lo analizado dentro de la empresa QRUMA, podemos concluir que esta

presenta niveles moderados de interacción con el usuario, una cierta interacción de

la empresa con el cliente ya que posee servicios estándar que permiten ajustarlos

en algunos aspectos según el gusto del comprador (por ejemplo, cuando este

solicita un cierto color de pintura que no se encuentra dentro del catálogo inicial

que muestra la empresa a sus clientes) y, en sus procesos, flujos flexibles con

algunas “rutas dominantes”, las cuales son las ruta estándar que se siguen cuando

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se fabrica un producto (como, por ejemplo, el proceso de fabricación base de la

pintura es el mismo para todas, lo que cambia es el aditivo que se le agrega para

que este tome un color u otro).

5.1.2 Matriz de productos y procesos:

Tabla 16: Productos y procesos:

Menos personalización y mayor volumen

Menor complejidad, menor divergencia y más

(1) (4)
(2) (3)
Productos de Productos
Múltiples Pocos
Características bajo volumen, básicos de alto
productos, con productos
de los procesos hechos bajo volumen y alto
volumen bajo principales,
pedido del grado de
o moderado volumen alto
cliente. estandarización.
(1)
Proceso
centralizado,
con secuencia Proceso
de tareas
flexible y
única.
(2)
Proceso por
Flujos lineales
lotes pequeños
desconectados,
trabajo
Proceso por
moderadament
lotes grandes
e complejo.
(3)
Flujos lineales
Proceso en
conectados,
línea
trabajo muy
repetitivo.
(4)
Proceso
Flujos
continuo
continuos

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Fuente: Elaboración Propia

[Link] Proceso continuo

De acuerdo a la matriz, se puede observar que la empresa QRUMA presenta

una gran gama de productos y que estos son producidos en volúmenes altos,

para lo cual se requiere (y la empresa también posee) un alto grado de

estandarización en sus plantas. A la vez, para la fabricación de todos los

productos se utilizan flujos continuos ya que todo está conectado y es una

producción ininterrumpida.

5.1.3 Incorporación de la Estrategia en los Procesos de Manufactura:

Debido a que la prioridad competitiva de la empresa QRUMA es la calidad superior y

las operaciones a bajo costo (para así ofrecer un precio al alcance de todos los

usuarios), la opción de procesos podría ser la de procesos por lotes grandes, tanto en

línea o en flujos continuos; además, la estrategia de producción e inventario sería la

de ensamble por pedidos (ATO) ya que es un intermedio tanto de la de fabricación

por pedidos (MTO), debido a la prioridad competitiva de la cantidad superior, como

la de fabricación para mantener inventarios (MTS), debido a que se busca que las

operaciones se realicen a bajo costo para que así, el producto esté al alcance de todos

los usuarios. Es decir, es una estrategia de push-pull.

6. Estrategia Economías de Alcance

6.1 Análisis de la Economía de Alcance:

6.1.1 Ajuste estratégico:

Patrones de decisión para procesos de servicio

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La empresa QROMA no solo se encarga de la manufactura de pinturas, sino

que también se encuentra en contacto con los usuarios a los que ofrece sus

productos, a través de diferentes tipos de tiendas, tanto propias (de la misma

empresa) como en de terceros, tales como centros comerciales, mayoristas,

minoristas, entre otros. Si bien es cierto el nivel de contacto con el cliente

dentro de la empresa es intermedio (oficina híbrida), las principales decisiones

sobre el producto serán las de un proceso con bajo grado de contacto con el

cliente debido a que, aunque se puede personalizar algunas características de

la pintura, estas son bastantes limitadas (como cambiar el color de la misma o,

en algunos casos y dependiendo del tipo de producto, el color y diseño de la

etiqueta del envase).

[Link] Estructura del proceso:

Menos complejidad (debido a que el proceso está automatizado), menos

divergencia (ya que el proceso productivo sigue una línea ya estructurada,

a excepción de en ciertos puntos como cuando se añaden los distintos

pigmentos que le dan la coloración a la pintura según el catálogo o el

requerimiento del cliente), más flujos en línea.

[Link] Participación del cliente:

Menor participación del cliente ya que, como se explicó, este tiene cierta

injerencia en la elaboración del producto, pero en aspectos limitados (no

se cambia toda la composición de la pintura, por ejemplo, a pedido del

cliente sino ciertos aspectos como el color de la misma o el diseño de la

etiqueta).

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[Link] Flexibilidad de recursos:

Menor flexibilidad de recursos debido a que la elaboración de la pintura ya

tiene una formulación y un proceso establecido, sin mucha variabilidad

dentro de este.

[Link] Intensidad del capital:

Varía dependiendo del volumen de producción y de venta de las pinturas.

6.1.2 Ajuste estratégico:

Patrones de decisión para procesos de manufactura

La empresa QROMA, debido a la gran cantidad de productos que ofrece

dentro de su catálogo de ventas y a que tiene varias plantas de producción

(dentro y fuera del Perú), tiene como principales decisiones sobre el proceso

el de fabricación para mantener su inventario, el cual es de alto volumen.

[Link] Estructura del proceso:

El proceso presenta una menor complejidad (ya que todo está

automatizado), una menor divergencia (ya que no hay variaciones muy

significativas dentro del mismo), más flujos en línea.

[Link] Participación del cliente:

Presenta una menor participación del cliente ya que este, si bien puede

participar de la elaboración del producto, los aspectos en los que tiene

injerencia o las características que puede modificar de este son mínimas.

[Link] Flexibilidad de recursos:

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Menor flexibilidad de recursos ya que el proceso de fabricación de

pinturas está automatizado y ya existe una formulación establecida, si

mucha variabilidad dentro de esta.

[Link] Intensidad del capital:

7. Administración de Restricciones:

7.1 Capacidad de Largo Plazo (capacidad de Planta): Cálculos de brechas, colchón de

seguridad y ampliación de planta necesaria.

En este informe la empresa CPP realiza 4 productos únicos: pintura látex, pintura

base, pintura esmalte y pintura automotriz. La empresa trabaja 2 turnos (mañana y

tarde) de 8 horas, 6 días a la semana, 52 semanas al año, 6 máquinas activas y por

política establece un colchón de capacidad del 2%

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Tabla 17: Capacidad requerida (productos/año)

  Tiempo estándar    

  Proceso Setup Lote Demanda

Pintura hr/producto hr/lote productos/lote productos/año

Pintura Látex 0.07 0.6 286 240000

Pintura Base 0.05 0.46 210 186400

Pintura
0.06 0.5 315 216000
Esmalte

Pintura
0.04 0.55 194 163000
Automotriz

Total 0.22 2.11 1005 805400

Fuente: Elaboración Propia

 Capacidad Requerida

Tabla 18: Capacidad Requerida (horas/año):

  Proceso Lote Demanda

Pintura hr/año lote/año hr/año

Pintura Látex 16800 839.16 503.5

 
Pintura Base 9325 888.1 408.52

Pintura Esmalte 12960 685.71 342.86

Pintura
6520 840.21 462.11
Automotriz

Total 45605 3253.18 1716.99 47321.99

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hr/año

Fuente: Elaboración Propia

 Capacidad instalada

Tabla 19: Datos de Capacidad

Base 1 Máquina

Turnos x Día 2 Turnos/día

Horas x turno 8 Hr/turno

Días x semana 6 Días/semana

Semanas x año 52 Semanas/año

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 20: Datos de Capacidad

Capacidad hr/año-
4992
Max maquina
Colchon de
seguridad 2%
Capacidad hr/año-
4892.16
Efectiva máquina
N°Máquinas
6 máquinas
actuales

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 21: Capacidades calculadas

Capacidad Instalada  

[Link] 4992

[Link](98%

) 4892.16 H/año-maq

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Fuente: Elaboración Propia

 Fórmula para calcular C. Max:

C . máxima= 2 ( días)(
turnos
× 8
horas
turnos )(
× 6
días
semanas
× 52 )(
semanas
año−maq
=4992 ) H
año−maq

 Fórmula para calcular C. Efectiva:

H H
C . efectiva ( 98 % )=( 0.98 ) × 4992 =4892.16
año−maq año−maq

Cálculo de la cantidad de máquinas

N°Maquina 10 maquinas
Brech de cap 4 maquinas

N ° maq= ( 47321.99
4892.16 )
=10

Brecha de capacidad= 10-6 = 4máquinas

No es necesaria una ampliación de planta, ya que pinturas CPP tiene una brecha de capacidad de

4 máquinas. Por lo tanto, se recomienda comprar las máquinas faltantes, alquilar instalaciones,

Contratar operarios para operar dichas máquinas

7.2 Capacidad de Corto Plazo (Cuello de Botella): Estimación del Mix de Producción y

Utilidades generadas con el método tradicional y el método cuello de botella.

En este informe CPP realiza 4 productos únicos, (pintura látex, pintura base, pintura

esmalte y pintura automotriz) con demandas y precios de venta diferentes. Los

tiempos de preparación de los lotes son insignificantes. Tiene 6 trabajadores (1 para

cada uno de los centros de trabajo A, B, C, D, E, F) a un costo de S/. 5/hora. Los

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costos generales son de S/.8500/semana. La planta trabaja en dos turnos por día o 96

horas/semana.

Se cuenta con un tiempo inicial de disponibilidad de 5760 minutos/semana.

Flujo de producción

Figura 45: Flujo de producción

Fuente: Elaboración Propia

 Identificando el cuello de botella

Tabla 22: Cuello de botella

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Producto Demanda (u/sem) A B C D E F

0.3 min/u 0.6 min/u 0.4 min/u 0.7 min/u 0.4 min/u 0.3 min/u
1 3850
1155 min 2310 min 1540 min 2695 min 1540 min 1155 min
0.3 min/u 0.6 min/u 0.5 min/u 0.7 min/u 0.3 min/u 0.5 min/u
2 3225
967.5 min 1935 min 1612.5 min 2258 min 967.5 min 1612.5 min
0.2 min/u 0.9 min/u 0.5 min/u 0 min/u 0.5 min/u 0 min/u
3 2825
565 min 2542.5 min 1412.5 min 0 min 1412.5 min 0 min
0.3 min/u 0.6 min/u 0 min/u 0.7 min/u 0 min/u 0 min/u
4 2250
675 min 1350 min 0 min 1575 min 0 min 0 min

Tiempo total requerido 3362.5 min 8137.5 min 4565 min 6528 min 3920 min 2767.5 min
Recurso disponible 1 1 1 1 1 1
Tiempo disponible x recurso 5760 min 5760 min 5760 min 5760 min 5760 min 5760 min
Carga teorica 58.3767361 % 141 % 79 % 113 % 68 % 48% %
cuello de botella

Fuente: Elaboración Propia

Se puede observar que en la estación B hay un cuello de botella de 8137.5min/sem que

es mayor al CT DE 5760 min/sem. Asimismo, la estación B es una restricción.

 Método tradicional

Utilizamos este método para seleccionar la mejor mezcla de producción de acuerdo con

el mayor margen de utilidad de las PINTURAS CPP

Regla de decision 1 - metodo tradicional

Paso1: Tabla 23: Margen de ganancia 0.08
concepto 1 2 3 4
(+) Precio 50.9 $/u 43.9 $/u 35 $/u 51.9 $/u
(-) Materia Prima y partes 19.25 $/u 22 $/u 13.5 $/u 20.5 $/u
(-) Mano de obra 0.225 $/u 0.241667 $/u 0.175 $/u 0.133 $/u
(=) Margen de Ganancia 31.425 $/u 21.65833 $/u 21.325 $/u 31.27 $/u

Fuente: Elaboración Propia

 El orden sería producto 1,4,2,3

Tabla 24: Demanda y Mezcla final según método tradicional

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Prioridad Demanda Mezcla Final

1 3850 3850
4 2250 2250
2 3225 3225
3 2825 810

Fuente: Elaboración Propia

La mejor mezcla sería producir 3850 unidades del producto 1, 2250 del producto 4,

3225 del producto2 y 810 unidades del producto3

 Cálculo de utilidad para la mezcla de producción

Tabla 25: Utilidad de la mezcla

Ingresos $ 455,717.50
Material $ 202,122.50
Mano de Obra $ 5,580.00
Gastos generales $ 8,500.00
Utilidad $ 239,515.00

Fuente: Elaboración Propia

La producción de una mezcla de 3850 unidades del producto 1, 2250 del producto 4,

3225 del producto2, 810 del producto3 nos da una utilidad de S/. 239,515.00.

 Método cuello de botella:

Tabla 26: Margen de ganancia

CONCEPTO UNIDAD 1 2 3 4
MARGEN DE GANANCIA $/u 31.425 21.658 21.325 31.2667
TIEMPO EN B (RCR) min 0.6 0.6 0.9 0.6
T/min $/min 52.375 36.10 23.69 52.11

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo con el margen de ganancia se asignarán los recursos en el orden de

producción de 1, 4, 2 y 3.

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Tabla 27: Demanda y Mezcla final según método cuello de botella

PRIORIDAD DEMANDA MEZCLA FINAL
1 3850 3850
4 2250 2250
2 3225 3225
3 2825 810

Fuente: Elaboración Propia

La mejor mezcla sería producir 3850 unidades del producto 1, 2250 del producto 4,

3225 del producto2 y 810 unidades del producto3

 Cálculo de utilidad para la mezcla de producción, mediante método cuello de

botella

Tabla 28: Utilidad de la mezcla

Ingresos $ 455,717.50
Material $ 202,122.50
Mano de Obra $ 5,580.00
Gastos generales $ 8,500.00
Utilidad $ 239,515.00

Fuente: Elaboración Propia

La producción de una mezcla de 3850 unidades del producto 1, 2250 del producto 4,

3225 del producto2, 810 del producto3 nos da una utilidad de S/. 239,515.00, mediante

el método del cuello de botella.

7.3 Simulaciones y recomendaciones de mejora:

 Simulación método tradicional

Tabla 29: Utilidad de la mezcla

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Ingresos $ 455,717.50
Material $ 202,122.50
Mano de Obra $ 5,580.00
Gastos generales $ 8,500.00
Utilidad $ 239,515.00

Fuente: Elaboración Propia

 Simulación método cuello de botella

Tabla 30: Utilidad de la mezcla

Ingresos $ 455,717.50
Material $ 202,122.50
Mano de Obra $ 5,580.00
Gastos generales $ 8,500.00
Utilidad $ 239,515.00

Fuente: Elaboración Propia

En conclusión, podemos recomendar a la empresa que prepare su producción con

cualquiera de los dos métodos empleados, ya sea el cuello de botella o el método

tradicional, al usar estos métodos se tendrá una utilidad de equivalente a S/ 239,515.00

8. Localización de Planta

8.1 Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de capacidad

de planta.

La empresa CPP cuenta con 41 distribuidoras a nivel nacional, las cuales están ubicadas

en diferentes zonas del Perú, Sin embargo, las distribuidoras principales son 5 (Lima,

Piura, Ica y Trujillo). Para la tabla 31de método de carga hemos utilizado 4 proveedores

y 4 distribuidores, para futuras tablas ubicadas en el punto 1.3 y 1.4 hemos utilizado

simplemente 3 de nuestras principales plantas ubicadas en el norte, centro y sur

respectivamente.

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Método de Carga – Distancia (Centro de Gravedad)

Tabla 31: Método de carga

Volumen
Ubicación Costo (C) (V) W
Criterio Ciudad X Y Soles/t t C*V W*X W*Y
PRO-1 Lima 13 20 40000 22 880,000 11,440,000 17,600,000
PRO-2 Lima 14 23 30000 21 630,000 8,820,000 14,490,000
PRO-3 Lima 14 18 12000 25 300,000 4,200,000 5,400,000
PRO-4 Lima 15 19 14000 23 322,000 4,830,000 6,118,000
CD-1 Lima 12 21 72,000 30 2,160,000 25,920,000 45,360,000
103,600,00
Piura 140,000 20
CD-2 6 37 2,800,000 16,800,000 0
125,120,00
Trujillo 115,000 34
CD-4 8 32 3,910,000 31,280,000 0
CD-4 Ica 16 13 135,000 32 4,320,000 69,120,000 56,160,000
15,322,00 172,410,00 373,848,00
0 0 0
CENTRO DE
GRAVEDAD
X 11.25
Y 24.40
Fuente: Elaboración Propia

Formula:
∑ W ∗X 172410000
C x= = =11.25
∑ C∗V 15322000

∑ W ∗Y 373848000
C x= = =24.40
∑ C∗V 15322000

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Figura 46: Localización

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Como podemos observar nuestro centro de gravedad esta ubicado en el punto amarillo

de la Figura#1, se dice que esto porque esta ubicada al centro de nuestros proveedores,

distribuidores y plantas. Por ello, acotamos la máxima distancia, quedándonos como

resultado que el centro de gravedad está en “(11.25;24.40)” de acuerdo a nuestra escala

mostrada en la figura#1

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8.2 Punto de Equilibrio: Break Even

Tabla 32: Punto de equilibrio

Volumen en millones (t/año) 1.10 0.56 0.004

Costo Total Costo Total Costo Total
Plantas CF CV
CT=CF+CV(V) CT=CF+CV(V) CT=CF+CV(V)
en el país
Millones US$ US$/t Millones US$ Millones US$ Millones US$
Norte 2.1 2.1 4.41 3.28 2.11
Centro 1.9 1.7 3.77 2.85 1.91
Sur 1.5 2.7 4.47 3.01 1.51
Volumen (millonest/año) 0.004 0.6 1
Norte 2.11 3.28 4.41
Centro 1.91 2.85 3.77
Sur 1.51 3.01 4.47
Fuente: Elaboración propia

Figura 47: Punto de equilibrio

Punto de Equilbrio
3.50
3.00
2.50
Millones US$

2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
0.0 0.6 1.1
Toneladas Anuales
Norte Centro Sur

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

Lo que podemos decir luego de ver el punto de equilibrio de Break Even, situado en el

punto 0.4, es que para un volumen de 0.4 millones de ventas conviene nuestra planta

situada al sur del país y para un volumen que supere esa cantidad nos convendrá la

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planta central ubicada en Lima – Perú. Con este grafico podemos ver el porqué de esta

decisión.

8.3 Método de Factores Ponderados

Tabla 33: Factores ponderados

Factor Relevante Norte Centro Sur
Peso
Asumido Escala Valor Escala Valor Escala Valor
Mano de obra 0.9 7 6.3 5 4.5 8 7.2
Máquinaria 0.51 6 5.4 4 3.6 6 5.4
Valor del terreno 0.26 3 2.7 9 8.1 7 6.3
Mercado 0.17 5 4.5 2 1.8 6 5.4
Energía 0.31 4 3.6 8 7.2 8 7.2
Agua 0.08 2 1.8 6 5.4 4 3.6
Accesos 0.01 6 5.4 5 4.5 3 2.7
Seguridad 0.2 4 3.6 3 2.7 2 1.8
Construcción 0.2 7 6.3 6 5.4 4 3.6
Insumos 0.13 9 8.1 9 8.1 8 7.2

TOTAL 2.77     47.70     51.30     50.40

Fuente: Elaboración propia

 Mano de obra: En toda planta de producción la mano de obra es muy importante, ya

que se necesita preparar, seleccionar y distribuir producto terminado a nivel nacional

 Valor terreno: Ubicar un terreno, con bajo costo de servicios y en zona industrial.

 Mercado: Conocer que tan cercano es nuestro mercado, respecto a nuestro rubro

comercial.

 Energía: Utilizada para las operaciones de la planta.

 Agua: Considerar que es una empresa que vende pinturas liquidas y derivados.

 Accesos: Ubicación accesible para el personal y transporte de la empresa, debido a que

genera mayor comodidad al trabajar.

 Seguridad: Es la disciplina encuadrada en la prevención de riesgos laborales.

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 Construcción: Ubicación en la cual se obtengan los permisos necesarios para las

construcciones de manera sencilla.

8.4 Comparación y/o consolidación de métodos:

De acuerdo con el método de carga-distancia hemos obtenido un punto céntrico que

permite una mayor facilidad de transporte hacia las distintas distribuidoras que tiene CPP.

Sin embargo, con el método de punto de equilibrio y el de factores ponderados, se halló

una localización más específica el cual fue en la planta Sur, debido a que presenta mayor

volumen de demanda y además obtuvo un puntaje de 50.40, el mayor frente a otras

alternativas como nuestras plantas del Centro y Norte.

8.5 Recomendaciones de localización:

Analizando las localizaciones más viables y factibles dependiendo de los factores a tomar

en cuenta para su localización, se recomienda a la empresa CPP, mantener su planta

producción ubicada en el sur. Esto en base a los métodos de factores ponderado, punto de

equilibrio y distancia – carga realizados anteriormente.

Finalmente, se recomienda a la empresa CPP ubicar y localizar una nueva planta de

producción en el departamento de Huaraz, debido a que ese es el punto céntrico hacia

nuestros proveedores y distribuidores.

9. Desarrollo de la Filosofía Lean en la empresa, uso del “Value Stream Map Actual” y
“Value Stream Map Futuro” para identificar planes de mejora basado en:

9.1 Paso 1: Identificar el Valor

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En este paso, se definirá cuál es el valor agregado de la empresa desde la perspectiva del

cliente. Para la empresa QRUMA, el distintivo más grande que tiene será el de fabricar

una gran gama de colores de pinturas de excelente calidad a un buen precio. Cuando el

usuario busca algún tipo de pintura o barniz, lo primero que solicita en un producto es la

calidad, ya que no desea invertir en un artículo deficiente o de baja calidad, el cual, a

largo plazo, termine siendo una falla total; en segundo lugar, requiere algo que se adapte

a sus gustos/necesidades y, para eso, necesita variedad de productos; y, finalmente,

compara precios entre la amplia gama de productos de un mismo tipo ya que el factor

económico también es muy importante. Es por esto que pinturas CPP tiene a esos tres

factores como valores agregados.

9.2 Paso 2: Ver como fluye el valor (Eliminacion de Mudas)

En este paso se identificará cómo fluye el valor agregado. Una muda es todo desperdicio,

cualquier actividad que agrega costo, pero que no le agrega un valor mayor al producto;

proporcionar un bien o servicio incorrecto o innecesario de la manera correcta. QRUMA,

al ser una empresa altamente automatizada, presenta, en ocasiones, problemas con las

máquinas mezcladoras, las cuales se encargan de mezclar de manera homogénea los

insumos necesarios para la fabricación de cada producto; sin embargo, estas no están

realizando sus funciones de manera óptima ni eficaz, razón por la cual se producen

demoras en el proceso (el tiempo estándar de elaboración de un producto es mayor al

establecido).

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9.3 Paso 3: Crear Flujo Continuo

En este paso, se hará que el valor agregado fluya. Para esto, se aplicará la metodología de

sistemas esbeltos (metodología Lean): se usarán distintos métodos para buscar y darle solución al

problema y, de esta manera, se pueda mejorar el proceso de producción.

9.3.1 Método Jidoka:

Mediante este método se busca que cada proceso que se realiza tenga su propio sistema de

regulación, es decir, que pueda controlar su calidad por sí mismo. Investiga la causa (raíz del

problema) y, al eliminarla, evita que se repita en los procesos futuros.

[Link] Procedimiento:

[Link].1 Localizar el problema automáticamente, ya sea a través de sensores o de dispositivos

electrónicos, o manualmente, a través de operarios o inspectores.

En el caso de la empresa QRUMA, se localizaría el problema en el funcionamiento de la

máquina gracias al aviso de uno de los operarios, el cual, al darse cuenta de la falla (que la

mezcla no sale uniformes de esta), debe dar aviso inmediatamente.

[Link].2 Demorar la producción de la línea momentáneamente: no trata acerca de parar toda

la línea de producción, sino de seccionar la misma y distribuirla para seguir con ella hasta que se

resuelva el problema.

[Link].3 Establecer soluciones rápidas para corregir el efecto del problema: es necesario

que dichas soluciones sean no solo rápidas sino también eficaces, para que, de esta manera, se

pueda reanudar la producción lo más rápido posible hasta que pueda encontrarse una solución

definitiva.

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La empresa QRUMA, debido a que busca ofrecerles la mejor calidad en sus servicios a sus

clientes, contrataría inmediatamente a un técnico especialista en la maquinaria en cuestión para

que este venga, la revise y arregle el desperfecto.

[Link].4 Investigar las causas por las que se dio el problema e implantar una solución

definitiva

Una vez terminado el proceso de inspección y reparación de la máquina, se debe leer el informe

que el técnico hace acerca de la falla, el por qué se originó (si fue la falla de la máquina en sí o

del operario que la manipuló) y cómo debería solucionarse. Además, se deben tomar medidas

extras, tales como realizar un mantenimiento más riguroso a la misma, capacitar mejor al

personal que la opera o, en su defecto, evaluar la posibilidad de adquirir nueva maquinaria.

9.3.2 Sistema Push-Pull:

El sistema productivo Push tiene como enfoque principal el de empujar sus productos hacia los

clientes, hacia el mercado y, esperar a que estos tengan éxito para que, de esta manera, no se

acumule una gran cantidad de inventario dentro de sus almacenes. En algunas ocasiones, la

demanda no es suficiente y, tanto la materia prima como los productos terminados, se mantienen

en inventario, lo que significa pérdida de dinero para la empresa debido a que no solo no

reportan ganancias al quedarse estancados en almacén, sino que también el precio de los

productos empieza a disminuir.

Entre las ventajas de este sistema se encuentra que permite responder de forma rápida a

incrementos inesperados en la demanda de los clientes (debido a la cantidad grande de productos

terminados con las que se cuentan en almacén) y que permite aprovechar las economías de

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escala. Dentro de sus desventajas se encuentra que requiere un espacio considerable para

almacenar gran cantidad de material en proceso y producto terminado.

Por otra parte, el sistema Pull consiste en fabricar los productos de acuerdo a las condiciones y

plazos establecidos por los consumidores, razón por la que se trabaja con volúmenes de

inventario menores y márgenes en los plazos de entrega muy cortos.

Dentro de las ventajas de este sistema se encuentra la estrecha relación con el cliente (ya que se

adapta a sus requerimientos), que se invierte solo en lo necesario (solo en los recursos que se

utilizarán) y, esto deriva en que los niveles de inventarios sean reducidos y que se pueda tener un

mejor control de estos. Dentro de sus desventajas se puede observar que el tiempo de entrega de

los productos, al ser tan corto, no da a lugar a demoras o a problemas inesperados, ya que esto

ocasionaría una demora significativa en el despacho de los mismos y que, debido a la poca

cantidad de inventario que se maneja, existe también una pobre capacidad de respuesta frente a

una demanda inesperada.

Como se mencionó con anterioridad, empresas QRUMA S.A. tiene como estrategia de

producción la de Assemble to Order (ATO) y, justamente, esta se caracteriza por tener, dentro de

sus procesos, tanto push como pull. En la parte concerniente al push, los productos son

fabricados de acuerdo a los pronósticos de demanda que se calculan por la empresa y en la parte

pull, se refiere a que los productos serán terminados de acuerdo a las especificaciones del cliente,

para así satisfacer sus necesidades y requerimientos.

9.3.3 Andón: significa “lámpara” en japonés y se relaciona con el control visual dentro de la

empresa. Es un elemento de la filosofía Lean Manufacturing y agrupa una serie de medidas

prácticas utilizadas con el propósito de plasmar, de forma evidente y sencilla, el estado de algún

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sistema productivo. Si bien es cierto la empresa QROMA cuida los detalles más pequeños,

siempre pueden presentarse algunos problemas dentro de la planta de producción, tales como,

por ejemplo, el no presentar la señalización correspondiente, lo cual podría derivar en accidentes

muy graves para el personal que labora en la fábrica.

Algunos beneficios de implementar esta herramienta en la empresa serían:

[Link] Reducir los costos asociados a accidentes (al mejorar la seguridad de los empleados) o

a la para del proceso productivo debido a una mala señalización

[Link] Contribuir al orden y a la organización dentro de la planta productiva (al

estandarizar los procesos dentro de la misma), lo que, eventualmente, conllevará a la mejora

continua de la calidad de las pinturas

[Link] Mejorar la planificación del trabajo de los operarios y de la producción, así como la

de estimular la participación de los mismos dentro del área productiva

Una propuesta para ayudar a que la señalización sea más visible dentro de la planta es la de

colocar marcas en el piso. Esto ayudaría a delimitar mejor las áreas de trabajo, lo que mejoraría

el orden y la organización. Estas marcas pueden realizarse con cintas de vinilo (para no marcar la

planta permanentemente, además de que son resistentes y vienen en varios colores), con el

propósito de identificar zonas específicas de trabajo, de productos en proceso, de materia prima,

lugares por los que se debe transitar, zonas seguras o de precaución, entre otras. Dentro de la

empresa QROMA, si bien es cierto las señales se encuentran fijadas dentro de la fábrica, a veces

estas no son muy visibles; además, ayudaría a reforzar las que sí lo son. Esta doble señalización

ayudaría a prevenir accidentes y a disminuir el desorden dentro de la fábrica.

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Los colores y las áreas a marcar se dejan a criterio de los empleados de la empresa QROMA ya

que estos decidirán cuáles serán las mejores zonas (en dónde se necesita) para implementar este

método.

9.4. Paso 4: Hacer Pull

9.5. Paso 5: Buscar la Pefección

10. Cadena de Suministros

10.1. Análisis Integral de la Cadena de Suministros: Efecto Látigo

10.2. Identificación y propuesta de mejoras

10.2.1 Causas Externas e Internas:

 Errores y desacierto de información

La marca CPP al ser muy reconocida a nivel nacional y catalogarse como una de las empresas

líder en el mercado de pinturas decorativas y automotriz, presenta algunos inconvenientes al

llegar a los clientes. Esto se debe a que existe cierto descontento con la entrega del pedido,

originado muchas veces porque no envían el pedido correcto, actualizado según el inventario o

pronóstico de demanda que tienen. Como ellos manejan diversas marcas de pinturas y la venta es

al por mayor, muchas veces no actualizan a tiempo el inventario y envían un pedido

desactualizado con su pronóstico de ventas, generando una insatisfacción en el cliente, causada

por la mala información.

 Ineficiencia de los procesos

La ineficiencia de los trabajadores en los procesos es generada por la sobrecarga de tareas

laboriosas, muchas veces innecesarias, que son delegadas al personal. Gran parte de las veces sin

poder obtener un beneficio para la empresa ni para ellos. La falta de control y planeación, es otro

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de los factores que genera ineficiencia en los procesos, ya que impacta directamente en los costos

de producción y también en los beneficios de mejora.

 Variación de precios

El mundo de las pinturas en Perú es muy diverso, ya que existen diversas marcas, enfocadas en

distintos tipos de mercados. Por ende, la variación de los precios hace la diferencia en muchos

casos; y claro está que el precio también podría ser un indicador de la calidad que produce cada

marca, La idea es estar en el rango de precios promedio de acuerdo al tipo de pintura que sea, y

al tipo de mercado que va dirigido, para lograr que CPP sea aún más competitiva en el mercado.

 Exceso de inventario

El exceso de inventario o también conocido como sobreestimación de stock, que ocurre cuando

una empresa organiza su inventario de manera inadecuada, quedándose con más de lo que el

mercado demanda. Muchas veces sucede porque hay una rotación baja de los productos que van

hacer vendidos, entonces, se incrementa el valor del inventario.

10.2.2 Propuestas de mejora

 Brindar información correcta y puntual en toda la cadena de suministro

Se recomienda un cálido ambiente laboral y principalmente una buena comunicación entre todos

los trabajadores y socios, ya que es importante que cada uno de los niveles de la cadena se

entienda claramente y pueda obtener óptimos resultados.

 Procesos de mejora en las operaciones

Se propone lograr reducir el tiempo de entrega, que generaría una óptima coordinación de

seguridad y producción el cual permitiría que tengan una mejor coordinación de seguridad y

producción. Por otro lado, se sugiere no acumular grandes cantidades de materia prima si es que

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no la necesitan.

 Disminuir la cantidad de proveedores

Al tener un límite de proveedores, esto simplificaría la complicación de entrega de los productos

y así se evitaría que se formule el efecto látigo

10.3. Identificación y cálculos de medidas de Desempeño de los Inventarios en la Cadena de

Suministro (Valor Promedio de Inventario Agregado, VPIA)

La empresa de pintura CPP ha obtenido S/ 228,310,397.00 de bienes vendidos y el valor

promedio de inventario agregado es de S/ 33,999,000.00. Se tiene en cuenta que la rotación de
inventarios es de 10 vueltas al año y se trabaja durante 52 semanas; los cálculos se evidencian en
la tabla 34.

Tabla 34: Cálculos de medidas de Desempeño de los Inventarios

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 El valor promedio de inventario agregado es de S/ 33,999,000.00

Si no se repone inventario el tiempo a trabajar es de 7.74 semanas
 La rotación de inventarios es de 7 vueltas al año

 Manteniendo un VPIA de S/ 33,999,000.00, lo que obtiene la cadena 7 vueltas al año.

Asimismo, para lograr las 10 vueltas que la empresa de pintura CPP que normalmente

alcanza se tiene que subir de 7 a 10 y el incremento de 43%.

 Si la rotación promedio de la industria es de 10 vueltas al año y nos salió 7 vueltas al año

quiere decir que hay algo mal en la industria y no puede competir, entonces la gerencia

debe mejorar la rotación en jun 43%, una alternativa es reducir el proceso de surtido de

pedidos para reducir el inventario de bienes terminados; se puede observar en la tabla 35.

La Cadena de Suministro también pueden mejorarse para reducir la necesidad de

mantener inventarios grandes de materias primas y trabajo en proceso. Se necesitará una

reducción del inventario de aproximadamente 33% para alcanzar el objetivo de 10 vueltas

al año. Sin embargo, los inventarios no tendrían que reducirse tanto si las ventas se

incrementarán. La Gerencia puede realizar un análisis de sensibilidad para ver el efecto

de las reducciones en el inventario y el aumento de las ventas.

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Tabla 35: VPIA

11 Conclusiones
-Finalmente recapitulando la información queremos ser una empresa exitosa enfrentando

nuestras prioridades y capacidades competitivas. Para ello nos enfocamos en el cliente,

cuidamos a nuestros trabajadores, usamos bien los recursos, protegemos el medio

ambiente, tenemos control sobre los procesos, ofrecemos un ambiente laboral seguro y

limpio, innovamos, invertimos en lo importante, etc.

El mejor modelo que nos dará un mejor pronóstico a futuro es el de REGRESIÓN

LINEAL.

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-Manteniendo un VPIA de S/ 33,999,000.00, lo que obtiene la cadena 6 vueltas al año.

Asimismo, para lograr las 10 vueltas que la empresa de pintura CPP que normalmente

alcanza se tiene que subir de 6 a 10 y el incremento de 43%.

- En el punto de cuello de botella, la mezcla de producción de 3850 unidades del producto

1, 2250 del producto 4, 3225 del producto2, 810 del producto3 nos da una utilidad de S/.

239,515.00.

- Los problemas que se presentan en todo el proceso productivo dado como los

inventarios y los tiempos de espera son las principales causas de las entregas tardías al

cliente. Por ello, necesita implementar la Herramienta Lean.

12 Recomendaciones
Como se menciona anteriormente, la empresa CPP busca nuevas formas de innovar y ser

más flexible para ello también tiene algunas sugerencias para un mejor rendimiento para

el cliente, algunos de estos son:

 Cuidar la imagen corporativa, es decir generar una percepción positiva de la

identidad de nuestra marca en el público.

 Aportar valor en nuestros clientes a través de un posible sistema de

recompensas como descuentos.

 Simplificar procedimientos a través de un buen diseño de procesos (ventas,

catálogos, entregas…), esto puede suponer que el comprador se convierta en

cliente.

 Enfrentar nuestra propia competencia enfrentando las diferentes adversidades

que se pueden ocasionar al momento de crear un nuevo producto.

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 Situar al cliente siempre en primer plano para saber sus críticas negativas para

mejorar nuestro producto o, por el contrario, saber sus críticas constructivas

para seguir así.

 El uso de herramientas tecnológicas como el SEO (Search Engine Marketing)

y SEM (Search Engine Optimization) para mejorar el rendimiento de una

página web.

 Tener como clave reducir costos y aumentar la productividad para ser más

competitivos y ofrecer precios justos en el mercado sin perder la calidad.

13 Bibliografía
 Corporación Peruana de Productos Químicos S.A. (2019). QROMA NOSOTROS.
[Link] [Link]
 Corporación Peruana de Productos Químicos S.A. (2018, septiembre). POLÍTICA DE
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO. QROMA. [Link]
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 Corporación Peruana de Productos Químicos S.A. (2018a, mayo 4). CÓDIGO DE
ÉTICA Y CONDUCTA. QROMA.
[Link]
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 Corporación Peruana de Productos Químicos S.A. (2019,
noviembre).SOSTENIBILIDAD. [Link]
 Arce, A. (2021, 21 enero). QROMA ES LA PRIMERA EMPRESA DE PINTURAS EN
FORMAR PARTE DE LA PLATAFORMA HUELLA DE CARBONO DEL MINAM.
LinkEmpresarial. [Link]
de-pinturas-en-formar-parte-de-la-plataforma-huella-de-carbono-del-minam/
 Perú Construye. (2017). CON BUENA ‘PINTA’ PARA EL 2018 (2017).
[Link]
[Link]

14 Anexos:
 Anexo 1: Bases: las cuales preparan las paredes antes del pintado:

Figura 2: Imprimante

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Figura 3: Pasta fina

Figura 4: Sellador

Figura 5: Imprimante para muros

Figura 6: Temple fino SINOLIT

Figura 7: Temple Pato

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Pintura látex: pintura de alto rendimiento y fácil aplicación

Figura 8: Satinado: acabado brillante y lavable

Figura 9: Duralatex: acabado mate y de mayor rendimiento

Figura 10: Pato: acabado mate, bajo salpique y buen rendimiento

Esmaltes y óleos: le dan un acabo brillante y parejo a las rejas, paredes y muros
Figura 11: Esmalte pintor: alto brillo y nivelación

Figura 12: Esmalte Pato: rendidor y buen cubriente

Figura 13: Óleo mate: alta resistencia en ambientes de grasa y humedad

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Figura 14: Óleo mate Pato: alta resistencia en ambientes de grasa y humedad

Figura 15: Anticorrosivo: protege estructuras metálicas ante corrosión y humedad

Diluyentes: ideales para obtener un excelente acabado

Figura 16: Thinner Acrílico

Pintura automotriz: para el pintado de autos y motos

Figura 17: Súper Gloss

Figura 18: Base Antigravilla

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Figura 19: Liquid Pearl

Figura 20: Polyurethane Primer

Figura 21: Polyurethane Primer Reducer

Figura 22: Polyurethane Primer Catalys

Figura 23: Polyurethane Varnish

Figura 24: Polyurethane Varnish Reducer

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Figura 25: Polyurethane Varnish Catalys

Figura 26: Polyurethane Monocapa

Figura 27: Polyurethane Bicapa

Figura 28: Flop Control

Figura 29: Flat Base

Figura 30: Aditivo Acelerador para Varnish

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Figura 31: Aditivo Anticrater

Pintura de tránsito: para el pintado de carreteras, pistas y otros

Figura 32: Esmalte para tráfico

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