UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACION DE UNA CADENA DE GIMNASIOS

PARA MUJERES EN MANAGUA, NICARAGUA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN

DE EMPRESAS

RICARDO BENJAMÍN CASCO VALLE

PROFESOR GUIA:
GASTÓN ALEJANDRO HELD BARRANDEGUY

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
DANIEL ANTONIO ESPARZA CARRASCO
MARICEL RITA GIBBS ROBLES

SANTIAGO DE CHILE
2015
 RESUMEN
El presente plan de negocios evalúa la viabilidad de implementar la primera
cadena de fitness centers sólo para mujeres en Nicaragua.
La economía del país está prosperando, con un PIB creciente, bajos niveles de
inflación y mayor inversión extranjera. Por su parte la industria de los gimnasios en
América Latina está en expansión, creciendo 34,4% en 2013; no hay información
específica para Nicaragua al respecto. En ese país esta industria está
fragmentada y presenta bajos niveles de competencia. Al mismo tiempo, está
aumentando el interés en la salud y el cuidado físico, y con ello la tendencia a
hacer ejercicio. La única cadena de gimnasios existente en el país posee sólo 2
sedes en Managua y crece a un 13% anual. La oferta de gimnasios sólo para
mujeres es limitada, habiendo sólo uno en la ciudad, el cual, según la estrategia
de la franquicia norteamericana a la que pertenece, compite por costos. Todo
permite concluir que el mercado es atractivo.
Como cliente objetivo para el proyecto se seleccionaron, con el apoyo de la
herramienta SAP (Segmentar, Apuntar y Posicionar), las mujeres entre los 22 y 40
años de edad, residentes de la zona sur de Managua, con alto poder adquisitivo y
que viven o trabajan cerca de los gimnasios. Su número es cercano a 54.000. En
su mayoría son mujeres trabajadoras y amas de casa de altos ingresos.
Se contempla instalar tres sedes del gimnasio. La estrategia de negocios se
basará en el enfoque por diferenciación (nicho). El plan de negocios persigue
aprovechar economías de ámbito, incluyendo en los gimnasios una oferta de
nutrición especializada. También se persigue aprovechar economías de escala,
por ejemplo a través de la centralización de departamentos (marketing, finanzas).
Considerando que el recurso más importante es el humano, debido a que los
entrenadores son quienes estarán más cercanos al cliente, se estableció un plan
de desarrollo de carrera e incentivos. Otro aspecto clave es la localización de las
sedes, la que se definió entre diferentes opciones empleando una metodología de
evaluación ponderada de atributos.

El análisis financiero permite establecer que el proyecto es rentable, con un VAN

de MMUD$ 2,3 y una TIR de 27%, considerando una tasa de descuento 8,33% y
un horizonte de evaluación de 10 años. La inversión requerida asciende MMUSD$
1,9 y se recupera en el quinto periodo. El análisis de sensibilidad se hizo en base
a tres escenarios: aumento de costos en un 40%, reducción de precios en un 25%
o reducción de la demanda en un 40%. De los escenarios analizados, el más
pesimista es una disminución de la demanda en un 40%, que arroja un VAN de
MU$D 184 y una TIR de 9,89 %. El proyecto muestra resultados atractivos como
negocio, por lo que se recomienda llevarlo a cabo. Se considera también
importante realizar este mismo análisis en otras zonas del país para evaluar
posibles crecimientos por extensión geográfica.

2
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION ................................................................................................................................. 10
PLANTEAMIENTO DEL TRABAJO DE TESIS ......................................................................................... 12
Objetivo general ............................................................................................................................ 12
Objetivos específicos ..................................................................................................................... 12
Alcance del plan de negocios ........................................................................................................ 12
Metodología .................................................................................................................................. 12
Resultados esperados ................................................................................................................... 13
ANALISIS PEST ................................................................................................................................... 14
Político........................................................................................................................................... 14
Económico ..................................................................................................................................... 15
Social ............................................................................................................................................. 17
Tecnológico ................................................................................................................................... 18
Resultado PEST .............................................................................................................................. 19
Industria del fitness en Nicaragua ..................................................................................................... 19
Benchmarking ............................................................................................................................... 20
Grupos estratégicos ...................................................................................................................... 22
Tipos estratégicos.......................................................................................................................... 23
Total Gym .................................................................................................................................. 24
Curves ........................................................................................................................................ 24
FUERZAS DE PORTER ......................................................................................................................... 26
Barreras de entrada-Baja .............................................................................................................. 26
Barreras de salida-bajas ................................................................................................................ 27
Amenaza de nuevos competidores-Alta ....................................................................................... 27
Amenaza de sustitutos-Media ...................................................................................................... 28
Poder de negociación de los proveedores-Medio ........................................................................ 28
Poder de los clientes- Medio ......................................................................................................... 29
Rivalidad entre los competidores-baja ......................................................................................... 30
Conclusión del análisis de las cinco fuerzas de Porter .................................................................. 30

3
ANÁLISIS DE MERCADO ..................................................................................................................... 31
Entrevistas a profundidad ............................................................................................................. 31
Encuesta ........................................................................................................................................ 32
Factores de Éxito ............................................................................................................................... 34
Intimidad ....................................................................................................................................... 34
Servicio exclusivo .......................................................................................................................... 35
Ubicación ....................................................................................................................................... 35
Análisis Interno.................................................................................................................................. 35
Recursos ............................................................................................................................................ 35
Recursos Humanos ........................................................................................................................ 36
Financiero ...................................................................................................................................... 38
Lugares estratégicos y estética de los gimnasios .......................................................................... 38
Recursos tecnológicos ................................................................................................................... 38
Ventaja competitiva .......................................................................................................................... 39
Análisis VRIO...................................................................................................................................... 40
Lugares privilegiados estratégicos: Ventaja competitiva temporal .......................................... 40
Concepto de marca (estética de la cadena): Ventaja competitiva Temporal ........................... 40
Recursos Humanos y la Cultura de la Compañía: Ventaja competitiva .................................... 40
Tecnológico móvil: Ventaja competitiva temporal ................................................................... 41
Financiero: Pariedad competitiva ............................................................................................. 41
FODA ................................................................................................................................................. 43
Tácticas FODA................................................................................................................................ 44
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ............................................................................................................... 45
Resultados de encuesta ................................................................................................................ 45
Marketing estratégico ................................................................................................................... 46
Segmentación ............................................................................................................................ 46
Target ........................................................................................................................................ 47
Posicionamiento ........................................................................................................................ 47
Declaración de la estrategia genérica ........................................................................................... 47
PLAN DE MARKETING ........................................................................................................................ 49
Objetivos de marketing ................................................................................................................. 49
Propuesta de valor para el cliente ................................................................................................ 49

4
 Proceso de decisión de compra .................................................................................................... 50
Producto ........................................................................................................................................ 52
Apariencia funcional.................................................................................................................. 53
Precio............................................................................................................................................. 58
Fundamento .............................................................................................................................. 58
Estrategia premium o prestigios pricing ................................................................................... 59
Promoción ..................................................................................................................................... 59
Promociones Horario especiales ............................................................................................... 59
5 pases Gratis ............................................................................................................................ 60
Plaza virtual (aplicación) Heavens Points .................................................................................. 60
Internet y redes sociales ........................................................................................................... 62
Targeting Regional: ................................................................................................................... 62
Guerrilla Marketing ................................................................................................................... 63
Plaza .............................................................................................................................................. 63
Demanda potencial ....................................................................................................................... 64
Ciclo de venta anual: ..................................................................................................................... 66
Proyección de las ventas ............................................................................................................... 67
PLAN DE OPERACIONES..................................................................................................................... 68
CADENA DE VALOR ........................................................................................................................ 69
Localización ................................................................................................................................... 69
Método cualitativo por puntos ................................................................................................. 69
Planificación de instalaciones ....................................................................................................... 70
Tamaño.......................................................................................................................................... 70
Capacidad ...................................................................................................................................... 72
Requerimiento de equipos ............................................................................................................ 74
Lay-out........................................................................................................................................... 75
Requerimiento de personal........................................................................................................... 77
Procesos ........................................................................................................................................ 79
Proveedores .................................................................................................................................. 80
PLAN FINANCIERO ............................................................................................................................. 80
Inversión ........................................................................................................................................ 81
Gastos y costos de funcionamiento .............................................................................................. 81

5
 Punto de Equilibrio ........................................................................................................................ 82
Calculo CAPM ................................................................................................................................ 82
Depreciación y Renovación de equipos ........................................................................................ 84
VPN y TIR ....................................................................................................................................... 84
Análisis de sensibilidad y escenarios ............................................................................................. 85
Financiamiento .......................................................................................................................... 86
Disminución de las ventas en un 40% ....................................................................................... 86
Disminución del precio en un 25% ............................................................................................ 87
Aumento en los costos y gastos en un 40 % ............................................................................. 87
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 88
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………………………………………………….88

ANEXOS ............................................................................................................................................. 95
Anexo 1: Riesgo político Nicaragua 2013 ...................................................................................... 95
Anexo 2: PIB nominal 2002-2012 Nicaragua ................................................................................. 95
Anexo 3: Salario Industrias ............................................................................................................ 96
Anexo 4: Mujeres Porcentaje edades ........................................................................................... 96
Anexo 5: Uso de telefonía celular 2006-2013 ............................................................................... 96
Anexo 6: Benchmarking ................................................................................................................ 97
Anexo 7: Rango edades Total gym. ............................................................................................... 98
Anexo 8: Permanencia total gym .................................................................................................. 98
Anexo 9 fotos total Gym ............................................................................................................... 99
Anexo 10 fotos gimnasio Curves ................................................................................................. 100
Anexo 11 Preguntas encuesta ..................................................................................................... 102
Anexo# 12 Calculo de encuesta ................................................................................................. 105
Anexo 13: ENCUESTA: Preferencia de género en instructor de gimnasio. ................................. 106
Anexo 14: ENCUESTA: Importancia de atributos según encuestadas......................................... 106
Anexo 15 Conocimientos de instructores certificados............................................................... 107
Anexo 16: ENCUESTA: Motivos los cuales las mujeres hacen ejercicio ...................................... 108
Anexo 17: Categorización VRIO ................................................................................................... 108
Anexo 18 Concepto VRIO ............................................................................................................ 109
Anexo 19 Edad de las encuestadas ............................................................................................ 109

6
Anexo 20: ENCUESTA: Porcentaje de incomodidades en los gimnasios. .................................... 110
Anexo 21: ENCUESTA: Servicios complementarios ..................................................................... 110
Anexo 22: ENCUESTA: Rango de precios mujeres están dispuestas a pagar .............................. 111
Anexo 23: ENCUESTA: Como te informas si quieres conocer informacion de un gimnasio? ..... 111
Anexo 24: ENCUESTA: Percepción del plan de negocios ............................................................ 112
Anexo 24: Aplicación móvil ......................................................................................................... 112
Anexo 26 Cotización Diseños .................................................................................................. 113
Anexo 27. Distritos ...................................................................................................................... 114
Anexo 28: Estructura Poblacional ............................................................................................... 114
Población de mujeres por distrito ............................................................................................... 115
Anexo 29. Cadena de valor.......................................................................................................... 115
Anexo 31 Efectos de exceso y déficit de capacidad .................................................................... 116
Anexo 32 Círculo vicioso de bajo desarrollo de recursos ........................................................... 117
Anexo 33. Requerimientos de equipos cadena........................................................................... 118
Anexo 34 Diagrama de relaciones en zonas de gimnasios.......................................................... 119
Anexo 35: Proceso de servicios zonas ......................................................................................... 120
Anexo 36: Proceso de servicios Snack-Store ............................................................................... 121
Anexo 37: Proceso de compra .................................................................................................... 122
Anexo 38. Ponderación Proveedores Equipos ............................................................................ 123
Anexo 39. Ponderación Proveedores Suplementos Nutrición .................................................... 124
Anexo 40. Inversión Plan de negocios......................................................................................... 125
Anexo 41 Catalogo de compra LifeFitness .................................................................................. 128
Anexo 42: Gastos y costos plan de negocios............................................................................... 129
Anexo 43: Planilla de salarios con prestaciones.......................................................................... 130
Anexo 44 Flujo mensual puesta en marcha ................................................................................ 131
Anexo 45. Depreciación de equipos ............................................................................................ 132
Anexo 46 VAN Y TIR del plan de negocios................................................................................... 133
Anexo 47: Tasas de créditos Instituciones financieras nicaragüenses ........................................ 134
Anexo 48: Calculo de préstamo (Amortización, cuotas, principal) ............................................. 134
Anexo 49 VAN y TIR con préstamo............................................................................................. 135
Anexo 50 disminuciones de las ventas en un 40% ...................................................................... 136
Anexo 51 disminución de los precio en un 25%.......................................................................... 137

7
 Anexo 52 aumento de los costos en un 40% .............................................................................. 138
Anexo 53 Sede # 3 Esquipulas ..................................................................................................... 139
Anexo 54 Sede # 2 Santo Domingo ............................................................................................. 140
Anexo 55 Los robles .................................................................................................................... 141
Anexo 56 Localización sedes del plan de negocios en Managua. ............................................... 142

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Presupuesto de Marketing……………………...……………………. 65

Tabla 2 Membresías mensuales primer año Total Gym………………..…… 69

Tabla 3: Membresías mensuales primer año del plan de negocio………… 70

Tabla 4: Ponderación distritos………………………………………….…….. 72

Tabla 5: Promedio espacio equipos…………………………………………. 72

Tabla 6: Promedio de espacio en estudios………………………………….. 73

Tabla 7: Capacidad Instalada………………………………………………….. 74

Tabla 8: Espacio total Sede……………………………………………………. 76

Tabla 9: Requerimiento de personal………………………………………….. 78

Tabla 10: Datos CAPM…………………………………………………………. 85

8
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Riesgo político 14
Ilustración 2: PIB per cápita 2002-2012 16
Ilustración 3: Tipos de gimnasios Managua 21
Ilustración 4: Grupos estratégicos –gimnasios Managua 23
Ilustración 5: Cuadro resumen 31
Ilustración 6: Motivos el cual va al gimnasio 33
Ilustración 7: Nivel de atractivo idea plan de negocios 34
Ilustración 8: Modelo ventaja competitiva 36
Ilustración 9: Características capital humano 37
Ilustración 10: Modelo VRIO 39
Ilustración 11: Análisis VRIO cadena 42
Ilustración 12: Modelo canvas 47
Ilustración 13: Propuesta de valor cliente 50
Ilustración 14: Decisión de compra 51
Ilustración 15: Colores de zonas 52
Ilustración 16: Snack-store 53
Ilustración 17: Pirámide servicio 56
Ilustración 18: Promesa de marca 57
Ilustración 19: Generación de marca 58
Ilustración 20: Promos y aplicación fotos ejemplo 61
Ilustración 21: Ejemplos guerrilla marketing 63
Ilustración 22 :Demanda potencial 65
Ilustración 23: Ciclo de ventas mensuales Total Gym 2010- 66
2014 6
Ilustración 24: Primera Planta Escala 1:100 75
Ilustración 25: Segunda planta Escala 1:100 76

9
 INTRODUCCION
La obesidad y la falta de actividad física de las personas han desencadenado un
aumento de enfermedades y problemas estéticos a nivel mundial, Latinoamérica
no es la excepción. Según Euromonitor el 26.54%, es decir 1 de cada 4
latinoamericanos se puede catalogar como obesos. En Nicaragua el 29,2% de las
mujeres sufren de sobrepeso.

Como respuesta a esta situación, el 53% de los latinoamericanos realiza actividad

física al menos una vez por [Link], tres de cada cinco
latinoamericanos tiene como meta perder peso. Ello ha generado una oportunidad
de mercado en negocios en base a la salud. Según Euromonitor “en el año 2017
se convertirá en una industria de 1 trillón de dólares (escala mundial)”. La
tendencia mundial hacia un estilo de vida más saludable incluye también a las
mujeres, según Euromonitor “El crecimiento de la participación de las mujeres en
uso de establecimientos fitness es de un 9% anual”.

No existe ningún estudio ni estadísticas publicadas sobre la industria del fitness en

Nicaragua. Actualmente existe solo un gimnasio enfocado a las mujeres, este es
parte de una franquicia Norteamericana (Curves), el cual cuenta con una única
sede en todo el país con una capacidad máxima de 110 personas (ver acápite
benchmarking) .Esta capacidad hace insuficiente para satisfacer el total de la
demanda de mujeres que quieren un gimnasio solo para ellas, dejando un
mercado potencial disponible y creciente.

Las mujeres constituyen un mercado emergente atractivo debido a su creciente

inserción en el campo laboral, que alcanzó casi un 40% el año 2010 en Nicaragua
(fuente: Banco Centro Americano de Integración Económica, BCAIE) y el mayor
poder adquisitivo que ello conlleva.

Los gimnasios actualmente existentes en Nicaragua están centrados básicamente

en el sexo masculino, predominando maquinas enfocadas en los músculos
superiores (pecho, brazos y espalada) con grandes cantidades de peso y muchas
de las cuales están orientadas a músculos que a los hombres les gusta resaltar.
Estos gimnasios han tratado de aumentar la participación de la mujer integrando
clases de zumba, yoga etc. Sin embargo esto no los hace un gimnasio que atienda
las necesidades de la mujer, las cuales, por su metabolismo, necesitan ejercicios
nivel de peso mediano y amplio espacio para actividad cardiovascular y de alta
intensidad.

En este marco, el presente plan de negocios considera la evaluación del

establecimiento de una cadena de gimnasios exclusivos para mujeres en
Nicaragua. Operará con varias unidades de negocios 2:
1
: IHRSA – International Health Racqet & Sportsclub Association 2012

10
 Gimnasio: exclusivo para mujeres, con máquinas enfocadas en optimizar sus
necesidades y un espacio amplio para realizar actividades de desplazamiento,
basado en HIT (high interval training)
Nutrición: es un factor importante al hablar de fitness, debido a que una
correcta rutina de ejercicios debería ir acompañada de una nutrición adecuada.
Cuando se trata de nutrición óptima, hay diferencias entre los sexos. Los
requerimientos de proteínas, calorías, carbohidratos y grasas son
distintos entre los sexos y la forma en que el metabolismo las trabaja lo es
también. Debido a ello, se propone brindar un servicio de nutrición exclusivo
para mujeres.

Se persigue que el segmento objetivo no solo vea la empresa como un gimnasio,

sino más bien como una experiencia, un espacio sumamente femenino, una
experiencia creada exclusivamente para mujeres en la cual podrán integrar el
deporte, la alimentación y la belleza.

11
PLANTEAMIENTO DEL TRABAJO DE TESIS

Objetivo general
Elaborar un plan de negocios de una cadena de gimnasios para mujeres en
Nicaragua, con el propósito de ofrecer un servicio personalizado para el segmento
objetivo.

Objetivos específicos

 Determinar el entorno de la industria de gimnasios en Nicaragua, así como

identificar hábitos, preferencias y oportunidades de penetrar en el mercado.
 Definir la propuesta de valor y estrategia del negocio.
 Delimitar las estrategias de marketing a utilizar
 Identificar las actividades que crean valor al producto, servicio y marca, de
modo que se identifique cómo potenciarlas.
 Definir el modelo de negocio y reconocer los socios claves para hacer
contacto o alianzas en el mismo.
 Identificar los activos y recursos claves para el funcionamiento del modelo
de negocio seleccionado.
 Determinar la estructura de costos para establecer el precio del producto.
 Evaluar el proyecto económicamente y determinar viabilidad.
Alcance del plan de negocios
Este plan de negocios pretende evaluar las 3 primeras sedes de fitness centers en
Managua, Nicaragua.
El plan de negocios no contempla la evaluación de la unidad de negocio Snack-
Store. Esto debido es a que el análisis del mismo sería equivalente a la
realización de otro plan de negocios. La inversión respectiva si está considerada
en el plan, por razones de economías de ámbito que serán aprovechadas por el
fitness center.
Metodología
El desarrollo del plan de negocios considera diversas etapas, las cuales
contendrán análisis cualitativos y cuantitativos. Las herramientas y técnicas que se
considera para desarrollarlas son las siguientes:
 ETAPA 1 :Análisis del Ambiente: PEST Y PORTER
En esta etapa se analizara adecuadamente el entorno del país y la industria de
gimnasios. Por medio de esta etapa se busca identificar las oportunidades y
amenazas en la implementación de una cadena de gimnasios en Nicaragua
partir del análisis del ambiente social, identificando los factores sociales,
económicos, políticos, socioculturales y tecnológicos que pueden afectar el

12
 negocio, además de identificar las 5 fuerzas identificadas por Porter que
impulsan la competencia de la industria y determinar la regulación que rige a
estas compañías.
 Etapa 2 :Investigación de Mercado y análisis
Se realizarán estudios en grupos focales, encuestas, análisis de correlación,
entrevistas personales, análisis de tendencias, comportamiento del consumidor
y diseño del producto a mujeres de 14 a 70 años de edad, en los
departamentos en que haya mayor concentración de mujeres y poder
adquisitivo de las mismas.
 Etapa 3: Plan estratégico
Determinación de la estrategia: Análisis de recursos y capacidades (Collins &
Montgomery) necesarios para mantener una ventaja competitiva sustentable,
análisis VRIO y cadena de valor. Estrategia competitiva de costo,
diferenciación o por enfoque.(M. Porter). Marketing estratégico segmentar,
apuntar y posicionar.
 Etapa 4: Plan de Marketing
Formulación de las tácticas Marketing: 4 P precio: plaza, promoción y producto.
Proyección y plan ventas
 Etapa 5: Plan de operaciones
Planificación de demanda y requerimientos: Pronósticos de demanda de
ventas (push-pull) pirámide de requerimientos.
Plan de operaciones: Determinar localización óptima de las sedes en las zonas
en Managua: ubicación de espacios físicos que maximicen los beneficios en el
departamento de Managua, diseño del layout., cadena de suministro (Chase,
Jacob y Aquilano), proveedores, cadena de valor, procesos
Recursos Humanos: Salario, organigrama.
Etapa 5: Plan Financiero
 Evaluar financieramente el proyecto: VAN, TIR, leverage financiero,
rentabilidad, análisis de sensibilidad.
Resultados esperados
Se espera que el presente estudio obtener una descripción de completa de la
industria de gimnasios, siendo éste el primer estudio publicado sobre dicha
industria en el país. También se pretende que el estudio y análisis de mercado
brinde información relevante para elaborar un plan de marketing y operaciones
con el fin de crear una propuesta de valor para las mujeres el cual es el segmento
objetivo del plan. Además se espera que los resultados del análisis financiero
permitan establecer la rentabilidad del negocio.

13
ANALISIS PEST
Político
La solidez institucional y el clima político de Nicaragua, han mejorado desde las
elecciones municipales del año 2008 (pérdida de credibilidad en las instituciones
gubernamentales por irregularidades en las mismas). Desde entonces, se critica
con mayor virulencia el “secretismo” y la ausencia de diálogo con el resto del
sistema político y la sociedad civil. Una prueba de esto ha sido la reelección
inconstitucional del presidente de Nicaragua el cual ha estado en el poder desde
el año 2007 hasta la fecha.

Un factor relevante en el país es el riesgo político, debido a que es un indicador

que muestra la estabilidad del gobierno en un país. Si un país no es estable los
niveles podría afectar los negocios que operan en él, un ejemplo de esto podría
ser la depreciación de la moneda , Según el economista y presidente de
Consultores para el Desarrollo Empresarial (COPADES)Néstor Avendaño2 “El
riesgo político de Nicaragua 2013 es de 44 puntos (en una escala de 0 a 100 y
que pondera con un 50% en el índice de riesgo-país)3 o de 4,400 puntos básicos,
muestra una disminución de 100 puntos básicos en relación con el registrado en el
cuarto trimestre de 2012, y es calificado como moderado principalmente por la
demanda y la promesa legislativa de cambiar a todos los funcionarios de alto
rango público con plazos vencido en sus cargos y mantenidos en ellos por un
decreto presidencial”. (ver Anexo 1).

Ilustración 1: Riesgo Político

Fuente: [Link]

Esto es importante debido a que el nivel de corrupción en un país, influye

directamente en la inversión en proyectos tanto internos (población en general)
como externos (inversionistas extranjeros).Un bajo nivel de corrupción permite

2
Néstor Avendaño graduado de Yale , ex director de Cuentas Nacionales del Banco Central de Nicaragua,
Director de Planificación Global y Viceministro del Ministerio de Planificación.
3
Puntuación riesgo político Nicaragua
[Link]

14
tener la seguridad que seremos tratados justamente (empresarios) a nivel fiscal
como institucional. Nicaragua ha obtenido 28 puntos en el Índice de percepción de
la Corrupción según la Organización para la transparencia Internacional. Este
índice clasifica a los países puntuándolos de 0 (percepción de altos niveles de
corrupción) a 100 (muy bajos niveles de corrupción) en función de la percepción
de corrupción del sector público que tienen sus habitantes. Con esa puntuación
Nicaragua se sitúa en el puesto número 127, de los 175 del ranking de corrupción
gubernamental, el cual en comparación al año 2012 ha disminuido 100 puntos
básicos lo que indica que ha mejorado
Según Cepal4, durante 2012 el gobierno mantuvo una política fiscal orientada a
apoyar el crecimiento económico en el marco del Plan Nacional de Desarrollo
Humano y a sostener la estabilidad a través del aumento de sus depósitos en el
banco central. Tuvieron lugar conversaciones con el Fondo Monetario
Internacional (FMI) con vistas a cerrar un acuerdo, que aún no se ha concretado.
Esto es beneficioso para los empresarios debido a que se aseguraran que no haya
un alza de los impuestos, lo cual es beneficioso tanto como para el empresario y el
consumidor
En 20125 el Gobierno de Nicaragua continuó avanzando en el proceso de apertura
comercial en el marco del Plan Nacional de Desarrollo Humano, en que se
establece el reconocimiento de las asimetrías entre las economías de los países
como uno de los principales pilares que deben enmarcar la búsqueda de nuevos
tratados y acuerdos. En este contexto el gobierno logró la ratificación por parte de
la Asamblea Nacional de la adhesión del país a la Asociación Latinoamericana de
Integración (ALADI), que permite el trato preferencial unilateral a las exportaciones
de Nicaragua destinadas a los países miembros de esa asociación, al mismo
tiempo que facilita la inversión proveniente de ellos.
A diferencia de otros países de Centroamérica como Costa Rica, Nicaragua no
tiene leyes que regulen los gimnasios en temas como: Infraestructura, necesidad
de fisioterapeutas en las instalaciones.
Económico
Según Néstor Avendaño, el pronóstico del aumento del PIB nominal al 2015 es de
2 mil 65 dólares, y por primera vez rompe la barrera de los 2 mil dólares. Una tasa
de inflación promedio anual de los precios al productor de 5,67% debido a la
desaceleración del alza de los precios internacionales de las materias primas
(principalmente el petróleo) y los alimentos exportados por el país (especialmente
el café y el azúcar), y el invariable ritmo de deslizamiento de 5% anual del tipo de
cambio oficial observado desde 2004. El déficit en cuenta corriente de la balanza
de pagos pronosticado para 2013 de US$ 1 680 millones es equivalente a 15,4%
del PIB, debido a la tendencia declinante de los precios internacionales de
los “commodities” o bienes primarios, que incluyen al petróleo”.

4
[Link]
5
[Link]

15
El PIB per cápita es visto como importante, ya que da a conocer cifras sobre el
nivel de vida medio de un miembro individual de la sociedad. Significa el
crecimiento económico cuando hay un aumento en el PIB de la nación per cápita
También se cree que ayuda al gobierno, junto con sus expertos en economía, para
ser capaz de llegar con las políticas, las industrias y los planes de contingencia
que apoya el crecimiento económico.
El país ha experimentado un aumento en su PIB nominal (ver Anexo 2) a tasas
crecientes en los últimos 10 años, pero su PIB per cápita real (ver ilustración 2) ha
tenido fluctuaciones inestables a los largo de la década .El mayor crecimiento fue
en el año 2011, con 10,8 % el cual decreció en 2012 a un 5.8%.Esto da una visión
de que Nicaragua aunque tenga un crecimiento nominal de su PIB, aún debe
regular su IPC para poder aumentar su PIB per cápita real. 6
Ilustración 2: PIB PER cápita 2002-2012

Evolucion del PIB per capita real 2002-2012 Nicaragua

10,8
9,4
7,49 7,72 8,3
6 5,8
4

2004 2005 2006 2007 2008 2009

-2,5 2010 2011 2012

Fuente: Elaboración propia según Banco Central de Nicaragua

[Link]

Las remesas enviadas por los trabajadores nicaragüenses desde el exterior, se

han convertido en una importante fuente de ingreso de divisas en Nicaragua. Así,
mientras en 1994 las remesas contabilizaban cerca del 1.3 % del PIB, en 2012 se
estimó que alcanzaron el 9.7 %. El ingreso de remesas a la economía
nicaragüense, además de actuar como atenuador del déficit en la cuenta corriente
de la balanza de pagos, tienen efectos potenciales positivos sobre variables como
el ahorro, la inversión y crecimiento.
Según Muñiz, la economía nicaragüense continúa desenvolviéndose en un
entorno internacional de crecimiento muy débil y con mucha incertidumbre. Si bien
el entorno de la zona euro ha mejorado, se están dando nuevas incertidumbres,
tales como el impacto que puede tener el retiro de la expansión monetaria que se

6
[Link]
2013/

16
ha dado en Estados Unidos en los últimos años, y la incertidumbre que están
generando las disputas fiscales entre los demócratas y republicanos en ese país.7
El FMI (Fondo Monetario Internacional) concluye sus pronósticos con el déficit en
cuenta corriente de la balanza de pagos, que disminuye de 13.70% del PIB en
2013 a 9.89% en 2018. Esto permite entrever la posible reforma cambiaria que es
necesaria para reducir la sobrevaluación del córdoba y modernizar el actual
régimen cambiario que no promueve el esfuerzo exportador ni desestimula el
gasto importador en detrimento del déficit del balance comercial externo de
Nicaragua superior al 10% del PIB8
La relevancia de conocer los salarios en el país (nominal y real), permite tener una
idea de la evolución del poder de compra de los habitantes del país, siendo más
valioso en este caso el salario real, ya que este toma en cuenta la inflación de los
precios. El salario nominal del país en el año 2011 fue de USD$258 y el salario
real fue de USD$171 dólares.
Social
Las áreas económicas con los mejores salarios promedio para las mujeres son:
establecimientos financieros, minas canteras, servicios comunales sociales (ver
Anexo 3). La mujer se ha vuelto muy relevante en la economía nicaragüense. Al
año 2011 la mujer constituía el 41,7% de la población económicamente activa.
Esto se considera de suma importancia, tomando en cuenta que a mayor
porcentaje de participación laboral mayor poder adquisitivo posee el género. A la
vez la tasa de oferta potencial de trabajo es de 69,7%, la cual es la más alta en
toda Centroamérica. Al tener estas altas tasas de empleo y oferta del mismo,
permiten que las mujeres aumenten su poder adquisitivo.
La población de mujeres es relativamente joven, el 75% de ellas tiene menos de
30 años. El 25% de mujeres tiene una edad en el rango de 30 a 59 años y solo el
5% tiene más de 60 años (ver Anexo 4).
En Nicaragua existe una alta incidencia de sobrepeso en las mujeres. El último
dato de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación, (FAO), indica que en el país un 30% de la población tiene problemas
de sobrepeso, y, de esos, un 12% son personas con serios problemas de
obesidad, principalmente en las zonas urbanas. Al año 2011 se reportó que el

7
[Link]
economicos/economia-nicaraguense-subira-en-2013-un-4-4-segun-organismo-economico-
local_ei5VWolLY6H23VxqYvnBM3/
8
[Link]

17
29% de las mujeres entre 15 y 49 años sufría de sobrepeso y el 18,4% presentaba
obesidad9
La tasa de analfabetismo en Nicaragua es del 7,5% de la población mayor de 15
años de edad. La tasa de matrícula neta en el nivel primario es de 91,8%; la tasa
de matrícula neta en el nivel secundario solo es de 45,2%, y la tasa de matrícula
bruta en el nivel terciario es de 18,0% .La tasa de desempleo femenino según
quintil de ingresos es una de las más bajas en América Latina1011.
La educación pública se concentra en el sector primario; su participación es
mucho menos relevante en el sector secundario y solo vuelve a crecer en el sector
terciario. Cerca del 85% de los niños estudian en escuelas públicas en el nivel
primario; en el nivel secundario ese porcentaje disminuye significativamente y solo
llega al 30%. El gasto en educación en el país es cercano al 5.9% del PIB; es
importante recalcar que el gasto en educación representa un valor por sobre el
42.0% del denominado gasto público social.12

En términos de capacidad adquisitiva, según El Nuevo Diario (2013), “al finalizar el

año la capacidad de compra de los hogares nicaragüenses ha mejorado, pues un
36% considera que su poder adquisitivo es mayor que el del año pasado, cuando
el porcentaje era del 28%, según la última encuesta realizada por la Fundación
Nicaragüense para el Desarrollo Económico y Social, Funides”. Además según
Deloitte “conforme el poder adquisitivo de las mujeres aumenta, mejora el ingreso
promedio de los hogares y la capacidad de consumo de la sociedad. He aquí una
oportunidad adicional de crecimiento para las empresas y de equidad social. Pero
también como estímulo al mercado de productos y servicios, al tomarse en cuenta
que las mujeres tienden a gastar de manera distinta y sus preferencias, bien
entendidas, abren verdaderas vetas de crecimiento”13.
Tecnológico
El ser humano cada dia se integra más con la tecnología móvil y la acopla en sus
rutinas de vida. A la hora de hacer ejercicio la conectividad y las herramientas que
nos brindan los smartphones como: medir calorías, monitorear el corazón, hasta
llevar una agenda de nuestro desempeño ha hecho que estos sean parte
importante en nuestros ejercicios diarios.
La conectividad es un factor importante si no el más importante que potencia casi
todas las actividades económicas. El beneficio de estar conectado o con mayor
cobertura de conectividad, con lleva un aumento de la eficiencia en traspaso de
información lo cual genera un mayor beneficio en cualquier empresa producto o de
servicio, Según Cisco “la entrega de un servicio rápido y bien informado es la

9
[Link]
10[Link]
11 [Link]
12
[Link]

13
[Link]

18
mejor manera de mantener a los clientes satisfechos. La vinculación de su sistema
de teléfono de red a una solución de gestión de relaciones con clientes (CRM) es
una gran manera de mejorar las comunicaciones de los clientes”14.

En Nicaragua, la telefonía celular alcanzó los 6.8 millones de líneas a finales de

2013, llegando a un promedio de crecimiento en uso de esa tecnología celular de
un 23% en los últimos 8 años, (Nicaragüense de Telecomunicaciones y Correos
(TELCOR)). El país tiene un nivel de penetración medio-alto en telefonía celular,
con un 81,9% de toda su población.
La evolución del servicio de telefonía celular ha incrementado en un promedio de
23% en los últimos 8 años (ver Anexo 5). El acceso a internet es el que más ha
incrementado en porcentajes. Según TELCOR “El acceso a Internet fue, de estos
tres, el servicio que más creció durante 2013. En diciembre de este año, Telcor
estima que se llegó a las 207.275 conexiones a la Red de Redes. Comparados
con los 175.634 accesos de igual mes de 2012, el servicio experimentó un avance
anual del 18 %. Esto se logró al incorporarse, durante los últimos doce meses,
más de 30.000 enlaces. Claro que una parte importante de este crecimiento
obedece a la baja penetración del servicio que existe en el país, y que se puede
estimar en alrededor del 3,4 % sobre el total de población”.
Se fundamenta la importancia de los móviles en esta industria, debido a que
mientras mayor nivel de comunicación exista con el cliente e empresa de servicio
mayor información se tendrá del mismo, lo cual potencia la posibilidad de brindarle
un mejor servicio.
Resultado PEST
El escenario externo del país el cual refleja un manejo macroeconómico estable y
en crecimiento, un aumento en la participación laboral y poder adquisitivo de la
mujer y con una estabilidad del gobierno moderada se considera óptimo para la
implementación de la propuesta de negocio. Sin embargo no se descarta que
existe el riesgo que el alto nivel de corrupción a nivel estatal podría poner en
riesgo la implementación del plan de negocios.

Industria del fitness en Nicaragua

No existe ningún estudio realizado ni publicado sobre la industria del fitness en

Nicaragua (número de gimnasios, crecimiento). Se entrevistó al presidente de la
Federación Nicaragüense de Físicoculturismo (FENIFISC) Eduardo Abdalah,
quien explico que los estudios sobre la industria de gimnasios son solo llevados a
cabo cuando un país comienza a tener cadenas de gimnasio. Según Abdalah esto

14
[Link]
y_tips/[Link]

19
se debe a que los estudios internacionales de las industrias de gimnasios son
normalmente realizados a cadenas al menos con 2 sedes funcionando en el país.
Esto es debido posiblemente a los siguientes factores
1. A los gimnasios pequeños no les gusta dar registro de sus ventas con el fin
de evitar un aumento en sus impuestos, esto es algo común en América
Latina y Nicaragua no es la excepción15
2. .La mala gestión de registro de membresías de los gimnasios pequeños no
permite establecer un crecimiento fidedigno.
Según Abdalah la industria de gimnasios en Nicaragua y en los demás países del
mundo es fragmentada, incluso en los países desarrollados .Esto se debe a la
cantidad de sedes necesarias que una cadena debería de tener para poder ser un
actor relevante en la industria sería demasiado grande. Un ejemplo de esto es el
gimnasio curves con 3175 sedes en los estados unidos y con un market menor del
8%.16
Los datos presentados a continuación fueron obtenidos mediante entrevistas y
vistas a los gimnasios en Managua.
Benchmarking
Según International Health, Racquet and Sportsclub Association (IHRSA) “En
América Latina, la industria de clubes deportivos y gimnasios se caracteriza por su
atomización y la predominancia, en términos de cantidad, de pequeños
operadores independientes que gestionan una sola unidad o, a lo sumo, dos.”17.
La industria del Fitness en Nicaragua es muy fragmentada, en el año 2012 nació la
primera cadena de gimnasios la cual solo tiene 2 sedes en la capital.
La amenaza de algunos sustitutos hizo que los gimnasios pasaran de una
estructura simple a multifuncional, incluyendo una serie de productos los cuales
que antes eran sustitutos pero hoy en día son productos regulares en los
gimnasios. Entre ellos se cuenta spining, yoga, pilates, Crossfit entre otros. En
Managua pocos gimnasios aprovechan de estas economías de ámbito y tienen un
promedio de productos de 2, siendo la combinación más común gimnasio y baile.
En la industria de gimnasios a nivel mundial se ha vuelto común la venta de
suplementos deportivos como un factor potencializador del negocio. En Nicaragua
según el estudio de campo que se realizó en la ciudad de Managua solo los
gimnasios Premium incluyeron la venta de suplementos deportivos en las
instalaciones, en su mayoría proteínas y quemadores de grasa
En Managua no hay un número publicado de gimnasios, pero según entrevista con
la ex Gerente de Total Gym se estima que hay entre 40 a 50 de ellos en la
capital. Entre estos solo existe uno exclusivo para mujeres Curves el cual su

15 15
The IHRSA Latin American Report 2012 “[Link]
16
[Link]
17
The IHRSA Latin American Report 2012 “[Link]

20
 modelo de negocios es por franquicia la cual opera con estrategia de enfoque
(nicho) por costos. (ver ilustración 3).
En la actualidad solo existen 2 gimnasios premium en la capital, los que
representan el 4% del total, los cuales son Fitclub y Total Gym, este último es el
único gimnasio que opera con 2 sedes en la ciudad (la segunda sede se inauguró
en el 2013).

Ilustración 3: Tipos de gimnasios Managua

Gimnasios

Premium Economicos
Total Gym Altamira Nichos
Ilusiones Rhino Sports Curves
Los robles

Sustitutos
Correr
Spining
Ejercicio en casa
Deportes

Fuente: Estudio de Campo Managua

La industria se categoriza de la siguiente forma:

Gimnasios premium: Estos apuntan a un segmento de altos ingresos, con

una variedad amplia de productos. Su tarifa promedio está entre los
USD$50 y USD$60 al mes. Ofrecen en promedio 5 productos (Pilates,
gimnasio, spinning, danza, entrenamientos de intervalos) y se encuentran
ubicados al este de la capital y representan el 4% de la industria.
Gimnasio económicos: con baja flexibilidad en sus productos un
promedio de 2 por gimnasio, siendo éstos en su mayoría pesas y danza.
Estos gimnasios solo cuentan con 1 instructor por jornada laboral, lo cual
dificulta un nivel de servicio personalizado, por consecuente tienen un bajo
nivel de servicio.

21
 Están enfocados a la población de bajos ingresos, con un costo promedio
de 10 U$D al mes. La mayoría de clientes que van a estos gimnasios
provienen de la vecindad del mismo.
Gimnasios de nicho: En la actualidad solo existe un gimnasio de nicho, el
cual apunta al género femenino (Curves).
Grupos estratégicos
Según Michael Porter, “un grupo estratégico es un conjunto de unidades de
negocios que siguen estrategias semejantes con recursos semejantes”. Clasificar
a las empresas en la industria en grupos estratégicos es sumamente útil para
entender el ambiente competitivo, debido a que brinda una imagen de cómo están
ubicados los participantes de la industria. Bajo la mirada de T. Wheelen
(Administración Estratégica-2010) se analizó a algunos participantes de esta
industria: Fit Club, Total Gym, Spining World, Hyper Gym, Gimnasio Olympus,
Curves Gym, Rhinos Gym y Yoga. Según Wheelen se puede usar el precio y la
cantidad de productos para determinar los cuadrantes de los grupos estratégicos.
De acuerdo a ello, las variables utilizadas para la agrupación de estas empresas
son: precio y cantidad de servicios.(ver Anexo 6)

Cuadrante En el cuadrante # 1 se encuentran los participantes con un mayor

precio y flexibilidad de los productos ofrecidos en la industria. Siendo
#1 los únicos integrantes el Total Gym y el Fit [Link] oferta de gimnasios
Premium en Managua es muy limitada los únicos que se posicionan
en el primero cuadrante con los precios más altos y la mayor cantidad
de productos a ofrecer son solo 2 gimnasios.

Cuadrante En el cuadrante #2 se encuentra los productos que su precio es alto o

mediano con un nivel de flexibilidad en la cantidad de servicios bajo
#2 (con un promedio de 2 producto). En este segmento encontramos a la
cadena Curves, la cual ofrece solo 2 tipos de producto (gimnasios y
baile). Además en el cual se encuentras yoga, Pilates, spinning u estos
competidores son considerados sustitutos en este análisis.

Cuadrante Según el grafico podemos observar que un grupo de empresas se

encuentra en el cuadrante 3 de la gráfica, el cual está caracterizado
#3 por precios bajos y poca flexibilidad en la cantidad de producto que
ofrecen. En este cuadrante encontramos a la mayoría de los
gimnasios existentes en Managua los cuales según su estrategia está
basada en costos bajos

22
 Ilustración 4: Grupos estratégicos –Gimnasios Managua

Fuente: Elaboración propia, basado en Tipos Estratégicos Wheelem y Montgomery

Tipos estratégicos
Según Wheelen y Montgomery, una vez identificados los grup os estratégicos,
es útil clasificar a los participantes en la industria por sus orientaciones
estratégicas. Aunque los competidores se manejen en un mismo ámbito de
industria cada uno de ellos reaccionará y formulará estrategias distintas.
Estas orientaciones estratégicas son combinaciones entre estructura, cultura y
procesos que siguen una estrategia determinada. Según Miles y Snow, las
empresas competidoras de una misma industria se pueden clasificar en 4 tipos
básicos de manera distintas: defensores, prospectores, analizadores y reactores.
En la industria de gimnasios en Managua solo se presentan los tipos defensores y
los prospectores.
Defensores: Líneas de productos limitadas, centrados en mejorar la
eficiencia en sus operaciones. Los defensores en esta industria vendrían a
ser los gimnasios ubicados en el cuadrante #3(Rhino, Altamira,etc). Estos
participantes tienden a tener una orientación hacia los costos, lo que implica
no invertir en innovación por no elevar su estructura de costos.

Prospectores: Línea de productos moderadamente amplia, centrados en

innovación y oportunidades de mercado. En la industria los prospectores

23
 vendrían a ser los ubicados en el cuadrante #1. (Total Gym, Fit Club). Estos
participantes no están basados en costos, sino más bien es explotar
oportunidades de mercado lo cual los hace propensos a tener una alta
gama de productos, con mayores márgenes de ganancia.
El resultado de la división muestra que la mayoría de los competidores no ofrecen
una variedad amplia de productos siendo el promedio 2 por gimnasio. Además se
muestra que los competidores en la industria están enfocados en costos bajos, lo
que ha permitido la entrada de gimnasios premium con amplia variedad productos
los cuales han tenido buena aceptación de la población con un crecimiento de
12,75% anual todo esto por la falta de los mismos.
Con el fin de entender el comportamiento de los competidores en la industria se
estudiara en profundidad al gimnasio más grande del país Total y al único
gimnasio para mujeres Curves.

Total Gym

Total Gym fue el segundo gimnasio premium en el país, iniciando sus

operaciones en el año 2010. Al día de hoy es la única cadena de gimnasios con
2 sedes ubicadas al sur de la capital y con una capacidad de 1000 personas por
sede. El segmento al que apunta es de altos recursos económicos con un precio
mensual de 55$, siendo el gimnasio más costoso de la capital.
Los clientes que acuden a este gimnasio están compuesto en un 55% por
hombres y en un 45 % por mujeres. El 58% de las mujeres que asiste a este
gimnasio se encuentra entre el rango de edad 19 a 33 años. El cliente objetivo de
este gimnasio es el quintil más alto de la población con edades entre 20 a 45
años. (ver Anexo 7).
Un aspecto importante en este competidor es la cantidad de tiempo que las
mujeres permanecen en el gimnasio antes de salirse del mismo. La capacidad de
fidelización del Total Gym con las mujeres es considerada media en el segmento
objetivo con un promedio de 3.3 meses, lo cual significa que se da de baja a un
cliente cada 3.3 meses de iniciación. ( Ver Anexo 8)
La estrategia competitiva del Total Gym: es por diferenciación basada en una
amplia gama de maquinaria, espacio y productos ofrecidos a los clientes en un
ambiente céntrico y estético. (Ver fotos en Anexo 9).
Curves
La franquicia creada por Gary y Diane Heavin inicio en 1992 en los Estados
Unidos, exclusivo para mujeres. Curves fue creado con el fin de satisfacer la
necesidad de las mujeres que querían ejercicio que no les tomara mucho y en un

24
espacio exclusivo para ellas. Este modelo de negocio tuvo un rotundo éxito en los
Estados Unidos con un total de 3175 gimnasios en el 201218
El modelo está basado en ejercicio de 30 minutos en rutinas de entrenamiento de
circuito estructurado que combina entrenamiento de fuerza y cardiovascular. Cada
una de estas franquicias está configurada relativamente igual, Nicaragua no
siendo una excepción
Cada mujer se mueve en torno a un círculo de ocho a doce máquinas resistentes
hidráulicos. Entre cada una de las máquinas hay una estación de recuperación
que tiene una almohadilla cuadrada para caminar o trotar en el lugar.
Aunque las máquinas de ejercicios proporcionan resistencia, no brindan un
entrenamiento muscular completo. Por lo general, en Curves no se encuentran
mujeres jóvenes enfocadas en entrenamientos intensivos y pesados.
El tamaño de las instalaciones es pequeño, con pocos adornos, mala iluminación,
pocas máquinas, entre 10 a 12 en promedio (ver fotos en anexo 10). Las cuotas
de afiliación es de USD$ 30. El precio se fija en función de dónde se encuentra la
franquicia y lo que cada lugar ofrece. Muchos tienen horas limitadas en las que se
puede asistir. Cada ubicación puede establecer sus horas de acuerdo a la
demanda de la membresía.
La participación en Nicaragua de esta cadena es limitada, operan con 1 sede a
nivel país, la cual tiene capacidad máxima de 110 personas según el cálculo se la
capacidad del IHRSA .La poca penetración de la franquicia en Nicaragua se debe
a que el crecimiento de la misma va en dependencia del nivel de emprendimiento
de los nicaragüenses.
Estrategia de basada en costos bajos

•Apuntan a pueblos pequeños

•Espacios fisicos pequeños
Costos bajos •Escondido de la competencia(nicho)
•Pocos Instructores y pocas maquinas

Segmento •Mujeres de 30 años en adelante las cuales tienen

tiempo limitado de actividad fisica

Objetivo

18
[Link]

25
FUERZAS DE PORTER

El enfoque de las las Cinco fuerzas para el análisis competitivo fueron

desarrollados en 1979 por Michael E. Porter de Harvard Business School. Esta
teoría se basa en el concepto de que hay cinco fuerzas que determinan la
intensidad competitiva y el atractivo de un mercado. Las cinco fuerzas de Porter
ayudan a identificar donde se encuentra el poder en una situación de negocios.
Esto es útil tanto en la comprensión de la fuerza de la posición competitiva actual
de una organización, como de la fuerza de una posición que una organización
puede mirar antes de entrar a competir en una industria.
A continuación se desarrolla este análisis para la industria de los gimnasios en
Managua.
Barreras de entrada-Baja
Las barreras de entrada son factores o condiciones en el entorno competitivo de
una industria que hacen que sea difícil para las nuevas empresas que comienzan
a operar en ese mercado.

 Economías de escala: Es importante tener en cuenta que el nivel de

economías de escala vigente a nivel de los gimnasios en el país es bajo.
Esto es debido a que solo existe una franquicia en Nicaragua llamada
Curves enfocada al segmento mujer, la cual solo posee un gimnasio a nivel
nacional. A nivel de gimnasios en general, en la industria solo hay 2
franquicias Premium las cuales no tienen más de 2 gimnasios en
Nicaragua, lo que imposibilita grandes economías de escala en compras o
centralización de departamentos.

La industria carece de economías de escala en el uso de tecnología de

información (TI) y data mining. La implementación de un CRM (customer
relationship management) O ERP en la mayoría de los casos beneficia a las
empresas que tienen varias sedes, ya que los costos se disgregan entre
estas y se adquiere mayor eficiencia en la centralización de data para
posibles estudios de comportamiento de los consumidores.19

 Requerimiento de capital Medio-Alto. El requerimiento de capital es

considerado medio-alto, debido a los altos costos en equipos de pesas y
espacios de terreno, Según IHRSA “el promedio de inversión necesaria
para la construcción de un fitness center es de USD $200,000 a USD
250,000 (para un gimnasio de 500 miembros).

Instalaciones y equipos: La industria de los gimnasios en el país se

categoría con un nivel de infraestructura medio, el espacio promedio es de
240 m2 en adelante (sin estacionamiento).

19

26
  Localizaciones óptimas disponibles: El crecimiento de Nicaragua en
términos de construcción aún es horizontal, esto debido a la recesión
económica que tuvo el país en la última década. Al año 2007 Nicaragua
sufría un problema de poca infraestructura, Según Molina Law desde el año
2010 20 , Nicaragua ha tenido desarrollo en su infraestructura debido a su
aumento en el PIB y tasas de inflaciones controladas, pero aún no está
desarrollada en términos de infraestructura.
Barreras de salida-bajas
La industria no está ligada a ningún compromiso o actividad crítica en el
funcionamiento del país o del Estado, permitiendo salir del negocio en el momento
que se desee.
Los gimnasios al tener la necesidad de estar cerca de sus clientes objetivos
(empresas, casas particulares) tiene activos fijos ubicados cerca de zonas
pobladas, lo cual facilita la venta de los mismos .Sin embargo la venta de la
maquinaria del gimnasio tendrá un nivel de dificultad medio, debido a que los
mayores compradores de estos activos serán principalmente otros gimnasios.

Amenaza de nuevos competidores-Alta

Esta fuerza se refiere a la amenaza que representan los nuevos competidores
para las empresas existentes en una industria. Esta amenaza es debido a que una
industria rentable atraerá más competidores que buscan lograr beneficios
La industria es muy fragmentada .Según [Link] “Estas industrias
contienen una gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero
ninguna está en posición de dominar la industria”. Los gimnasios tienen un
promedio total de 200 miembros en cada sede y solo 1 gimnasio tiene 2
sedes. Según entrevista con Gerente del Total Gym Gema Valle “Ellos
serían la primera cadena de gimnasios en Nicaragua”, (no existe
información acerca de la cantidad total de gimnasios en Managua).
La Industria industria de fitness ha presentado un crecimiento anual de 21
35.5% a nivel latinoamericano, a nivel nicaragüense fue del 12.75% anual al
año 2103.
Puntos estratégicos disponibles.
Bajas barreras de entrada bajas.
Bajas barreras de salida
A diferencia de otros países como Costa Rica, donde es obligatorio tener un
fisioterapeuta22, en Nicaragua no existen leyes que restrinjan a la industria

20
[Link]
llo-de-la-infraestructura-en-nicaragua/
21
The IHRSA Latin American Report 2012 “[Link]
22
[Link]

27
 de gimnasios en: cantidad de gimnasios permitidos o la necesidad de un
fisioterapeuta, Las únicas leyes que los rigen son las básicas de seguridad
e higiene ocupacional.

Amenaza de sustitutos-Media
Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de una industria mediante la
colocación de un techo a los precios que las empresas dentro de la industria que
pueden cobrar para obtener un beneficio. Como la alternativa precio-rendimiento
ofrecido por los sustitutos se vuelve más atractivo, se vuelve aún más difícil para
las empresas a obtener un beneficio.
Se considera como sustituto un bien que puede ser consumido o usado en lugar
de otro.
Los sustitutos se separan en 2 ramas:
Sustitutos costo 0: Estos sustitutos son aquellos que brindan acondicionamiento
físico sin hacer incurrir en costos a los clientes. Entre ellos están:
Correr
Hacer cualquier deporte
Ejercicios en casa
El precio es un factor relevante al analizar los bienes sustitutos. Una gran
diferencia de precios puede hacer que el consumo de un servicio baje o suba en
relación al producto sustituto. Estos sustitutos con costo 0, son considerados como
una gran amenaza.
Sustitutos empresas: Estos sustitutos son todas las empresas que brindan
servicios de acondicionamiento físico: SPINING, PILATES, EJERCIÓ OUT
DOORS. Aunque estos sustitutos ya están siendo integrados en la industria de
gimnasios los cuales generan economías de ámbito y reduce el impacto de estos
en la industria. El único que se encuentra en aumento es el ejercicio como correr y
en casa. El precio promedio de estos sustitutos se encuentra entre los 40 y 35
dólares el mes.
Poder de negociación de los proveedores-Medio
Los instructores, junto con las máquinas de ejercicios son considerados como el
corazón del gimnasio. Dado que los primeros son los encargados generar los
resultados esperados de los potenciales clientes, son considerados como los
proveedores principales.
En Nicaragua existe una baja oferta de mano de obra calificada y certificada de
entrenadores, lo que aumenta la fuerza de éstos en el momento de las
negociaciones. Al no existir una normativa en el país que exija instructores
certificados en las instalaciones, la mayoría de los competidores contratan

28
instructores con conocimientos empíricos (personas que llevan mucho tiempo
haciendo ejercicio físico)
El nivel de concentración de proveedores es importante al evaluar la fuerza de
estos en la industria. Al estar unificados los proveedores podrían aumentar su
fuerza en el momento de negociar con las empresas de fitness. Actualmente el
país no existe una asociación u organización que unifique a los instructores de
gimnasio, esto ha generado que las negociaciones sean 1 a 1 con las empresas,
disminuyendo su poder en las negociaciones con las mismas. Por lo tanto esto
genera equilibrio en la industria,
En Nicaragua no existen proveedores de máquinas de gimnasios, Según Eduardo
Abdalah “Los gimnasios tanto de precios altos como de precios bajos, compran la
mayoría de sus maquinarias a proveedores en Estados Unidos, con la única
diferencia que los de costos bajos compran modelos antiguos y usados”. Al tener
Nicaragua tratado de libre comercio con los Estados Unidos23 aumenta el número
de posibles proveedores habiendo al menos 95 de ellos en E.E.U.U 24 .
Poder de los clientes- Medio
La idea es que el poder de negociación de los compradores en una industria
afecta el entorno competitivo para el vendedor e influye en la capacidad del
vendedor para alcanzar la rentabilidad. El poder que poseen los consumidores
puede ejercer presión sobre las empresas teniendo impactos como: conseguir
que se ofrecen productos de mayor calidad, mejor servicio al cliente, y precios
más bajos
En el país los consumidores están muy fragmentados, no actúan ni forman entre si
un grupo relevante que por sí solo pueda afectar considerablemente el precio o el
tipo de producto caso contrario de los monopsonios25, en los cuales solo hay un
consumidor y este influencia las decisiones de la industria.

El costo de cambio de los consumidores es alto.

1. Esto es debido a que los clientes que acostumbran ir al gimnasio crean con
el tiempo su propia red social en el mismo (entrenadores-clientes y clientes-
clientes), creando en el negocio fidelidad por parte del cliente. Para los
consumidores que quieren un servicio Premium el costo de cambio es alto,
debido a que solo hay 2 gimnasios premium en el país. En cambio los
clientes que opten por gimnasios de costos bajos pueden optar por una
amplia gama.
2. La cercanía de los gimnasios es un factor relevante en el costo de cambio
en los consumidores debido a que estos tienden a ir a gimnasios que estén
cerca de su ruta de actividades diarias (trabajo, hogar).
23
[Link]
24
[Link]
25
[Link]

29
Rivalidad entre los competidores-baja
La intensidad de la rivalidad entre los competidores en una industria se refiere al
grado en que las empresas dentro de una industria se presionaron mutuamente y
limitan la rentabilidad entre sí. Si la rivalidad es feroz, los competidores están
tratando de robar beneficios y cuota de mercado de otras. Esto reduce el potencial
de ganancias para todas las empresas dentro de la industria
Según el presidente de la comisión de educación, cultura, deporte y medios de
comunicación Mario Valle “Los gimnasios Total Gym con 2 sedes y próximamente
Fit-Club que abrirá otra, podrían aumentar los niveles de competitividad en la
industria si se siguen aumentando sus números de sedes.

En esta industria la mayoría de gimnasios están basados en estrategias de costo,

y solo se encuentran 2 gimnasios con estrategias de diferenciación (ambos son
Premium)
Según M. Porter las industrias fragmentadas presentan bajos niveles de
competitividad, esto se debe al hecho que ningún actor posee la capacidad, para
poder ser un relevante en la industria por lo cual no lucha por ganar participación
de mercado de otros sino más bien por crecer o expandirse. Según InternatIonal
HealtH, Racquet & SportSclub Association (IHRSA) “En América Latina, la
industria de clubes deportivos y gimnasios se caracteriza por su atomización y la
predominancia, en términos de cantidad de pequeños independientes que
gestionan más de una unidad a lo sumo”, Nicaragua no es la excepción, motivo el
cual las empresas dentro de las industrias tienen bajos niveles de agresividad y no
compiten por robarse participación de mercado entre sí.
El segundo tipo de participante está dado por inversores en su mayoría
extranjeros que ven al negocio como una oportunidad de mercado y no como una
forma de auto empleo. El tamaño de este segmento de inversores es muy bajo,
pero ha tomado relevancia en los últimos 2 años en los cuales han incrementado
su capacidad mediante la construcción de más sedes.
Para poder elevar el nivel de rivalidad los gimnasios y alcanzar una participación
de elevada, tendrían que aumentar la capacidad de sus sedes o crear cadenas.
Mientras no se de este paso, su capacidad operacional no pasara a más de las
1000 clientes (este supuesto basado en los mts2 que miden las instalaciones de
gimnasios y la capacidad máxima que estas podrían albergar) por lo tanto por si
ninguno de ellos posee Market Share significativo.
Conclusión del análisis de las cinco fuerzas de Porter
De acuerdo al análisis Porter, la industria de gimnasios en Nicaragua está
comenzando a crecer a una tasa de 12.75 lo cual es considerado alta. Las
barreras de entrada media y de salidas bajas han generado un escenario en el

30
cual hay muchos competidores pero por si ninguno de ellos tiene un porcentaje de
Market Share relevante, por lo cual la industria aun es fragmentada.
Existe un riesgo de que los proveedores (instructores) se integren hacia delante
poniendo sus propios gimnasios, esto es algo común en la industria.
La industria presenta amenaza constante de nuevos entrantes. La rivalidad entre
los competidores puede variar desde moderadamente fuerte hasta feroz a medida
como se vaya incrementando el número de sedes de los competidores. Sumado a
esto la baja rivalidad y un poder medio de los sustitutos, se considera una industria
atractiva en la cual se espera una mayor participación del segmento femenino en
el uso de instalaciones de gimnasios.
Ilustración # 5 Cuadro Resumen

INTENSIDAD
FUERZAS DE PORTER BAJA MEDIA ALTA
Barreras de entrada
Barreras de salida
Amenaza de nuevos competidores
Amenaza de sustitutos
Poder de negociacion proveedores
Poder de los clientes
Rivalidad de competidores

Fuente: Elaboración propia, basado en el modelo de Michael Porter.

ANÁLISIS DE MERCADO

El análisis del mercado es esencial para poder conocer los distintos tipos de
consumidores (segmentos) existentes, gracias a este se podrá determinar el tipo
de estrategia a seguir. Este análisis disminuye las posibilidades de un fallo en el
lanzamiento del servicio.

Entrevistas a profundidad
Se realizaron un total de 17 entrevistas a profundidad. Ellas fueron realizadas a 13
entrenadores (3 gimnasio Olympus, 4 Total Gym, 3 Altamira y 3 del Fit-Club), 4
gerentes de gimnasios (Altamira, Olympus, Total Gym y el Hércules) y al
presidente de la Federación Nicaragüense de Físico Culturismo. El fin de estas
entrevistas fue conocer mediante la experiencia de los entrevistados, los patrones
de comportamiento de los clientes, comportamiento de la demanda mensual y
diaria, las dificultades en la industria y las perspectivas de los competidores.

31
De las entrevistas profundas se obtuvo lo siguiente

 Entrenadores: Según los entrenadores entrevistados, los momentos del día

en los cuales se encuentra la mayor concentración de clientes es de las 5:
30 am a 8:00 am y de las 6-9 pm. La mayor parte de las personas que van
a esas horas son trabajadores que por motivos laborales solo pueden ir en
la mañana y en la noche. En la tarde de 12pm a 5 pm, hay mucha variedad
de asistentes con un nivel medio de fluencia .Los horarios los cuales los
gimnasios se mantienen con pocos clientes son de las 8 am hasta las 12
pm.

 Gerentes: Según los gerentes de gimnasios la mano de obra calificada

(entrenadores) es uno de los factores más importantes. Esto se debe a que
los entrenadores son los están en contacto diario con el clientes, Según
Gema Valle, ex administradora del Total Gym. “La relevancia de los
entradores en el negocio es vital. Un gimnasio que esté totalmente
equipado puede ir a la quiebra si no tiene entrenadores que instruyan y
aconsejen a los clientes en términos de entrenamiento físico, estos son los
encargados de incentivar a los clientes.”.

Según Eduardo Abdalah “Un problema que sufren todos los gimnasios es el
manejo de sus horas peaks. Por mi experiencia si un gimnasio no maneja
este tema adecuadamente, generara una mayor tasa de deserción del
cliente. Esto es obvio, dado que a nadie le gusta ir a ejercitarse y
encontrarse que no hay maquinas ni entrenadores disponibles, el cliente
siente como que está desperdiciando su tiempo y su dinero”.

Según el dueño del Altamira Cesar Zepeda “No se podría decir que la
competencia es agresiva, en los periódicos o televisión no ves anuncios de
gimnasios, el marketing que se hace es de boca a boca, Managua es
relativamente pequeña si tu gimnasio es bueno, en menos de 6 meses
todos sabrán que existe.

Encuesta
Se realizó una encuesta en la capital enfocada solo a mujeres (ver Anexo 11). El
objetivo fue conocer el nivel de aceptación que tienen las mujeres de Managua a
la idea de un gimnasio para mujeres. A la vez se quiere conocer comportamientos
de consumo, incomodidades y sugerencias que aporten valor para determinar las
cualidades del servicio a ofrecer.

32
El tamaño de la muestra se determinó con la fórmula de población infinita
tomando en cuenta que el número de habitantes de Managua es superior a 100
000. (ver Anexo 12).

Ilustración 6: Motivos el cual va al gimnasio

Fuente: Elaboración propia, basado en las encuestas realizadas.

La principal razón por la cual las personas no hacen ejercicios en Managua es por
falta de tiempo. Pero en la realidad eso es solo una excusa que nosotros mismos
nos hacemos en respuesta a nuestra propia disonancia [Link] mayor
cantidad de encuestadas contestaron que no iban al gimnasio por falta de tiempo,
esto podría cierto pero también una excusa, según CNN en su artículo Excuse–
Poof your workout26 “Hacemos excusas para reducir lo que se llama disonancia
cognitiva ", dice Dan Kirschenbaum, profesor de psiquiatría y ciencias
conductuales de la Facultad de Medicina de la Universidad Northwestern." Si nos
comprometemos a ejercitar y sin embargo no lo hacemos, la excusa nos permite
sentir menos disonancia, o incomodidad. Una respuesta a esto según Laura
Vanderkam “es la falta de opciones en el mercado es uno de los motivos a
aumentar la excusa del no tener tiempo”( 168 Hours: You Have More Time Than
You Think) (2011)(Publisher Portofolio Trade). Un 83 % de las encuestada
consideró atractiva la idea de un gimnasio exclusivo para mujeres, lo que implica
que existe un mercado potencial al cual le interesaría el plan de negocios
propuesto o sea la propuesta de valor. (ver ilustración 6 ).

26
[Link]

33
 Ilustración 7: Nivel de atractivo idea plan de negocios

Fuente: Elaboración propia, basado en las encuestas realizadas

Factores de Éxito

El origen de una ventaja competitiva reside en la capacidad para identificar los

factores de éxito en la industria y explotar la utilización de los recursos para poder
aprovechar al máximo los factores. Estos factores de éxito son las variables
determinantes para el éxito en esta industria (estos factores varían en el tiempo).
Por lo tanto es necesario decidir qué factores son importantes y cuales son
prescindibles27. A continuación se describen los factores de éxito identificados
para el negocio en evaluación.
Intimidad
Algunas mujeres necesitan tener cierto nivel de intimidad a la hora de realizar sus
ejercicios. Por lo general las mujeres sufren de acoso por parte de los hombres en
los gimnasios, incluso de los entrenadores personales o no se sienten conformes
con sus cuerpos y evitan estar a la vista del género masculino. Esta falta de
intimidad es la causante de que muchas mujeres se salgan o ni consideren entrar
a un gimnasio28.

27
[Link]
28
[Link]

34
Servicio exclusivo
Una cadena exitosa de gimnasios debe saber lo importante que es la atención al
cliente a la hora de hacer crecer el negocio. Los clientes no solo buscan un
producto de alta calidad y el acceso a servicios de calidad, ellos quieren ser
tratados como únicos. Esto es porque los clientes quieren sentirse apoyados y
sentir que su gimnasio está realmente allí para ayudarles a alcanzar sus metas.
No solo se debe contratar a especialistas con experiencia de fitness y de apoyo,
también se utilizará la tecnología para mejorar su servicio al cliente. Los
programas de software están disponibles para todo, desde software de cita hasta
el software de entrenamiento personal, por lo que es seguro de encontrar lo que
se necesite para poder crear ese sentimiento tan importante que genera
pertenencia, el cual es un factor de éxito en la industria del fitness para
mujeres.2930
Los entrenadores desempeñan un rol importante en el éxito de la cadena, dado
que tienen una relación directa y constante con los clientes. Son una de las
principales razones de la permanencia de las personas en el negocio. Estos guían,
instruyen y motivan a los clientes, logrando fidelizarlos a lo largo del tiempo.
El staff de entrenamiento solo será de mujeres (ver anexo 13), nutricionistas
enfocadas en dietas y suplementos para ellas. Estas harán programación de
rutinas y actividades que maximicen los resultados de los clientes.
Ubicación
El tiempo es un factor vital en la industria del fitness. Las personas que asisten al
gimnasio quieren que su tiempo tanto de viaje como de actividad sea corto31.
Debido a esto es importante asegurar que los clientes tengan fácil acceso al
fitness center. Se considera como punto óptimo un espacio el cual tenga alto nivel
de tráfico, céntrico y cerca del segmento objetivo es vital para que el negocio sea
un éxito. La instalación debe de ser lo suficientemente grande para dar cabida a
todo su equipo de entrenamiento, dejando espacio suficiente para que los
miembros de moverse libremente y con seguridad alrededor de las instalaciones.

Análisis Interno

Recursos

El punto de vista basado en recursos (VBR) de Collins y Montgomery analiza e

interpreta los recursos internos de las organizaciones, y hace hincapié en recursos

29
[Link]
30
[Link]
31
[Link]
[Link]

35
y capacidades en la formulación de la estrategia para lograr ventajas competitivas
sostenibles. Los recursos pueden ser considerados como insumos que permiten a
las empresas a llevar a cabo sus actividades. Recursos y capacidades internas
determinan opciones estratégicas de las empresas al tiempo que compiten en su
entorno comercial externo. La ventaja competitiva se produce solo cuando hay una
situación de heterogeneidad de recursos (recursos diferentes entre empresas) y la
inmovilidad de los recursos (la incapacidad de las empresas que compiten obtener
recursos de otras empresas)32.

Ilustración 8: Modelo ventaja Competitiva

Fuente: Modelo de ventaja competitiva M. Porter Creación Propia

Recursos Humanos
En la industria del fitness las personas (entrenadores, vendedores, gerencia) son
la diferencia entre un gimnasio exitoso y uno que fracasa. Según la encuesta
realizada (Anexo 14), para las mujeres los trabajadores son la columna vertebral
del negocio. Son quienes interactúan todos los días con los clientes y esta
interacción constante es la que genera la experiencia de un gimnasio.
Las cualidades necesarias para poder brindar la experiencia de un servicio eficaz
y placentero en este negocio son:

32
Collis, David J., and Cynthia A. Montgomery. Corporate Strategy: A Resource-Based Approach. 2nd ed.
Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2005. (Available in Chinese, Korean, and Italian versions.)

36
 Ilustración 9: Características capital humano

Conocimiento
•Conocimiento de la anatomía humana y los conceptos de ejercicio funcional, nutrición básica y la ciencia
básica de ejercicio

Diseño
•Capacidad para diseñar programas de ejercicios individuales y grupales adaptados a las necesidades y
metas alcanzables de clientes específicos

Ejecucion
•Una capacidad de ejecutar el diseño de programas de fitness individuo de una manera segura y eficaz

Evaluacion
•Todos los clientes son [Link] para realizar y comprender la necesidad y la importancia de la
detección y evaluación de los clientes, en un principio y de forma progresiva

Empatia
•. Un deseo de ayudar a los clientes a alcanzar sus metas de salud cardiovascular a través de su caso, la
flexibilidad y ejercicios de resistencia

Motivador
•Una capacidad de motivar a otros a mejorar su condición física y la salud en general

Dedicacion
•Una dedicación al mantenimiento de la integridad personal y su propia salud y la forma física

Fuente: Elaboración Propia

Los instructores de fitness deben ser experimentados profesionales y mantener las

certificaciones de organizaciones fitness. Estos instructores especializados se
hacen distinguibles en la industria del fitness por ser capaz de diseñar
científicamente los programas de ejercicios preventivos eficaces y seguros para
sus miembros del centro de fitness con necesidades únicas.33
A continuación se presentan algunas de las mejores certificaciones34
1. American Council on Exercise (ACE)
2. National Academy of Sports Medicine (NASM)
3. International Sports Sciences Association (ISSA)

33
[Link]
34
[Link]

37
4. American College of Sports Medicine (ACSM)
5. National Strength and Conditioning Association (NSCA)
El tener instructores certificados, permitirá brindar un mejor nivel de servicio ya
que los entrenadores manejaran un alto nivel de conocimiento sobre un numero
de temas relacionados al ejercicio físico (ver anexo 15). Sobre lesiones,
anatomía y tipos de ejercicios .La importancia de esto reside en que los
instructores podrán aplicar estos conocimientos con los clientes elevando el nivel
de satisfacción de los mismos. Actualmente en Nicaragua solo existe un gimansio
(fitclub) el cual cuenta solo con un entrenador certificado por la International Sports
Sciences Association (ISSA).
Financiero
Para poder ser competitivo en esta industria se necesita un recurso financiero que
sea capaz de respaldar el capital requerido para la compra tanto de activos fijo
(sedes) como para las operaciones en los meses de inicio del proyecto.

Lugares estratégicos y estética de los gimnasios

Un recurso fundamental para el éxito empresarial es "ubicación"35. El tiempo para
los clientes es un factor importante (ver Anexo 16), por ende la distancia que estos
requieran para llegar a los gimnasios (promedio es de 12 minutos36 de la casa al
gimnasio o del trabajo) les afecta en la decisión de compra del servicio.
En el caso de Managua, la población se está expandiendo hacia el sur, zona en la
que se están creando nuevas urbanizaciones. Las ubicaciones con los mayores
niveles de ingresos en la capital de Managua se encuentran en la zona sur y
céntrica. Las ubicaciones de las sedes de gimnasios en Nicaragua se ubicarán en
zonas de alto tránsito y en las cuales se encuentren las personas con alto nivel
adquisitivo.
El diseño de las instalaciones será funcional, que permita acoplar el ejercicio físico
(pesas) y mezclarlos con espacios cardiovasculares (esto se verá en el plan de
operaciones acápite lay-out). El foco del diseño no es maquinaria con grandes
cantidades de peso, sino que permitan solidificar y tonificar el cuerpo de las
mujeres, permitiéndole generar un tono muscular adecuado y a la vez quemando
calorías y grasas.
Recursos tecnológicos
La tecnología está avanzando continuamente y cada vez más integrada en la vida
cotidiana. Se podría adoptar como una herramienta útil para fomentar el estilo de
vida más saludable.

35
[Link]
36
[Link]

38
 La cadena contará con aplicaciones móviles orientadas a mejorar el servicio y
fidelizar a los usuarios. Ellas servirán como un sistema de agenda, control y
seguimiento de los clientes. Al ser muchas clases programadas y los cupos
limitados, poniendo como ejemplo spinning, estas aplicaciones permitirán una
cancelación o reserva del cupo instantánea, brindando la posibilidad de cancelar
mediante acceso celular por cualquiera que sea el motivo de la cancelación e
inmediatamente mandar un mensaje de disponibilidad a los demás usurarios.
Dado que la tecnología está arraigada en muchos aspectos de nuestra vida
cotidiana, tiene sentido utilizar de una manera que puede mejorar la salud y
estado físico de los clientes.

Ventaja competitiva

La vista basada en recursos (VBR) ha sido útil en la identificación de la base por la

cual los recursos y capacidades de una firma sirven como fuentes de ventaja
competitiva sostenida (Collis, David J., and Cynthia A. Montgomery. Corporate
Strategy: A Resource-Based Approach). Estos valiosos recursos se denominan
activos estratégicos (Barney, 1991; Amit y Schoemaker, 1993). La VBR afirma que
la propiedad y el control de activos estratégicos determinan qué organizaciones
van a obtener beneficios superiores y disfrutar de una posición de ventaja
competitiva sobre los demás.
Para poder identificar estos atributos y poder separar los recursos centrales de los
recursos diferenciadores se hace uso del análisis VRIO.
Ilustración 10: Modelo VRIO

VENTAJA
GENERA DIFICIL DE ORGANIZACI
ES RARO? COMPETITIVA
VALOR? IMITAR? ONAL?
SUSTENTABLE

DESVENTAJA PARIEDAD VENTAJA VENTAJA

COMPETITIVA COMPETITIVA TEMPORAL TEMPORAL

Fuente: Elaboración propia, según Frank T. Rothaermel en su libro conceptos de estrategia

gerencial, 1era edición McGraw-Hill

El análisis VRIO permitió categorizar los recursos según su nivel competitivo y

ubicar los recursos según su nivel de competencia (Ver anexo 17)

39
Análisis VRIO

El análisis VRIO es una herramienta que permite identificar ventajas competitivas

sustentables y además permite categorizar a los recursos según el nivel de
competencia en el cual se encuentren. Este análisis de recursos existentes se
hace con el fin de identificar los recursos más importantes según la empresa y
potencializar el desarrollo de los mismos. Para realizar este análisis los recursos
se tienen que evaluar en 4 aspectos: valor, rareza, inimitabilidad y organizacional
(ver Anexo 18)
Lugares privilegiados estratégicos: Ventaja competitiva temporal

Los lugares privilegiados estratégicos generan gran valor por permitir estar cerca
del segmento objetivo. A medida como Managua siga creciendo será cada vez
más raro encontrar lugares estratégicos disponibles. Los lugares estratégicos no
son considerados difíciles de imitar debido a que otro competidor podrá ubicarse
en lugares claves siempre. Para ser considerado organizacional el recurso debe
de estar impregnado (uso constante y debido) en el negocio; al ser un recurso
físico fijo es organizacional.
Concepto de marca (estética de la cadena): Ventaja competitiva Temporal

La marca del gimnasio al ser explotada eficientemente se posicionará en los

clientes permitiendo un incremento de los mismos (esto se verá en detalle en el
plan de marketing). Esta marca estará basada en la reputación del negocio.
Es considerado raro porque la creación de marca tiende a ser un efecto
producente único y difícil de crear. El concepto de marca es más difícil de
establecer cuando hay competidores en la industria que poseen ya una marca
establecida y que están en la mente de los consumidores. En la industria de
Nicaragua al no existir un gimnasio solo para mujeres premium, facilita el
posicionamiento de la marca en el top of mind de los consumidores.
La marca es uno de los únicos recursos intangibles que no puede ser imitado en la
mente de los consumidores. Se considera organizacional debido a que toda la
organización hace uno de ella (consumidores cuando compran el servicio y los
proveedores cuando hacen alianzas o contratos)
Recursos Humanos y la Cultura de la Compañía: Ventaja competitiva

La cultura y el recurso humano es una de las variables fundamentales del negocio.

Estos son la fuerza motora en la formulación de la estrategia en la

40
implementación, control, calidad y generación de capacidades dentro de una
organización (Sharma y Khanedekar 2006).
Se considera de alto valor debido a que esta cultura impactara en el servicio
ofrecido lo que impulsará el nivel de calidad en del mismo. Se considera raro e
inimitable debido a que cada empresa se rige y actúa con culturas que las hacen
únicas basada en valores. Es Organizacional debido a que todas las personas que
formen parte de la organización estarán impregnadas de esta cultura.

Tecnológico móvil: Ventaja competitiva temporal

La tecnología y las aplicaciones generan conectividad y un mayor flujo de

información, permitiendo estar más cerca del cliente y a cualquier hora, siendo
esto una gran fuente de valor37. No se considera raro que los competidores
posean acceso a esta misma tecnología, debido a la hipercompetencia de la
industria tecnológica. Una parte de esta tecnología será basada en aplicaciones
las cuales tienen alto nivel de inimitabilidad. Se considera organizacional debido a
que el negocio la utilizará de manera constante.
Financiero: Pariedad competitiva

Los requerimientos de capital y control financiero son valiosos para el

funcionamiento de la cadena. No se los considera raros, todos los competidores
tienen acceso ya sea a capital por financiamiento o por ingresos propios. La
capacidad financiera es imitable

37
[Link]
y_tips/[Link]

41
 Ilustración 11: Análisis VRIO cadena

ANALISIS VRIO
RECURSOS VALOR RARO? DIFICIL DE IMITAR? ORGANIZACIONAL CORE COMPETENCY
Lugares privilegiados y Estratégicos
En alto tráfico, lugares de alta visibilidad y personas con poder adquisitivo
alto y medio si si no si VENTAJA COMPETITIVA TEMPORAL
Estética y conceptos de la cadena
Gimnasios son visualmente atractivos(zona para ellas) diseñado para reflejar
los deseos y crear un ambiente femenino(un segundo hogar para ellas)
si si si si VENTAJA COMPETITITVA
Gestión de Recursos Humanos y la Cultura de la Compañía
Recurso humano con altos niveles de conocimiento acerca de la salud,
impregnados con la cultura enfocada al cliente y en la salud si si si si VENTAJA COMPETITITVA
Tecnologia y comunicación movil
Gyms APPs para IOS y Android si no no si VENTAJA COMPETITIVA TEMPORAL
Financiero
Requerimientos de capital si no no si VENTAJA PARITIVA

Fuente: elaboración propia según Wheelen, Thomas L. y Hunger, J. David . (2010). Administración Estratégica y Política de Negocios. 10ª Ed.
México: Pearson Educación.

Se puede concluir que el factor más importantes es el factor humano, debido a las constantes interacciones con el cliente, por ende es necesario
hacer una buena estrategia de gestión de recursos humanos (incentivos, capacitaciones, reclutamiento, etc) para poder lograr estabilidad, un
excelente clima tanto como laboral como para el cliente.

42
 FODA

Es una herramienta que identifica las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas de una organización. Específicamente, el método de análisis FODA
toma la información del análisis ambiental y lo separa en factores internos
(fortalezas y debilidades) y los problemas externos (oportunidades y amenazas).
El análisis FODA determina lo que puede ayudar a la empresa en el cumplimiento
de sus objetivos, y qué obstáculos hay que superar o reducir al mínimo para lograr
los resultados deseados.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Economías de escala en centralización de
Participación en un mercado en crecimiento.
departamentos (Finanzas, Marketing).
Conocimiento de Tecnologías de la Acceso a alianzas con el gobierno (familiares del autor
información se puede usar para marketing. con cargos en el gobierno).
Único gimnasio Premium para mujeres en Crecimiento en la conciencia de las personas en el
el país ejercicio físico y cuidado de la salud.
DEBILIDADES AMENAZAS
Al estar enfocado a un nicho el cual es las
Incremento en el uso de sustitutos como correr, nadar
mujeres con alta capacidad adquisitiva,
o ejercicios outdoor.
limita la oferta los otros segmentos.
Corrupción del gobierno (Dirección general de
impuestos)
Falta de experiencia en emprendimientos Poca mano de obra calificada

Entrada de cadenas internacionales y nuevos

Marca no conocida.
competidores nacionales
Falta de información en la industria
Instructores podrían integrarse hacia delante (crear su
propio gimnasio)

Fuente: Elaboración propia

43
 Tácticas FODA
Para asegurar que el negocio tenga mejores posibilidades de éxito, se debe
planificar cursos de acción que verán emplear los puntos fuertes para capitalizar
las oportunidades disponibles y mitigar las debilidades y amenazas.
ANALISIS DEL ENTORNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mercado en crecimiento Incremento uso sustitutos
Instructores podrían integrarse hacia delante
Alianzas con el gobierno (crear su propio gimnasio)
Poca mano de obra calificada
Crecimiento de la conciencia en el cuidado de
ANALISIS INTERNO Entrada de nuevos Comp.
la salud
FORTALEZAS
Economías de escala
y ámbito Con el fin de aumentar las barreras de entrada en
relación a la presencia de marca y economías de
Personal calificado
escala, se podría optar a un crecimiento horizontal
Único gimnasio
inorgánico mediante la compra de competidores.
premium solo para Alianzas con centros de salud como los
mujeres hospitales, centros deportivos, escuelas y
Conocimientos en TI empresas A medida como nazcan más sustitutos o los
actuales incrementen su fuerza, se les podría
incorporar a los servicios del gimnasio de la misma
Conocimiento de manera como se hizo con el yoga y el pilates. Un
Industria ejemplo sería crear salas o grupos de jogging (salir
a correr)
DEBILIDADES
Limitaciones al no Creación de grupos grandes de ejercicios
poder ofrecer un outdoors a precios bajos con el fin de poder
producto a otros alcanzar a los segmentos low-cost y
segmentos groupbodies. Esto se podrá hacer mediante
Creación de zonas de entrenamiento grupal, la que
alianzas con el gobierno con el fin de la
Falta de experiencia buscara atraer demanda segmento Groupbodies.
prestación de lugares públicos como los
en emprendimientos Para aumentar incentivar a los instructores se les
parques y centros recreativos.
Marca no conocida ofrecerá una comisión por la cantidad de personas
Creación de base de datos, la cual brindará en los grupos (sin pasar de un máximo de 30 por
información confiable sobre el crecimiento de grupo).
Falta de información la industria así como de las preferencias de
en la industria consumo de servicios de los clientes. Lo que
permitirá ampliar la cantidad de servicios a
ofrecer por ejemplo agregar zona de crossfit.

44
 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Normalmente al declarar una estrategia competitiva se analiza los recursos

existentes de la empresa para luego determinar las competencias centrales y
conocer la ventaja competitiva. Sin embargo eso se hace cuando ya se cuenta con
recursos físicos tangibles. Al ser la presente una propuesta de plan de negocios
no se cuenta con recursos, motivo el cual se iniciara con la formulación de la
estrategia competitiva y luego se diseñarán los recursos necesarios que apoyarán
a la estrategia con el fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.
Resultados de encuesta
De las 118 personas que respondieron la encuesta, las edades se encuentran en
equilibrio de porcentajes entre las mismas, teniendo un mayor porcentaje el rango
de edad entre 32-42 años.(anexo 19)
Un 56% de las encuestadas tienen la percepción de que las maquinarias de los
gimnasios favorecen más a los hombres que a las mujeres.
Las causas más comunes por las cuales las mujeres hacen ejercicios son

 Estar saludable con un 43%

 Aspecto físico con un 24.5%
 Pérdida de peso con un 24.5%
 Estilo de vida saludable con un 7.9%
Un 89% de las encuestadas experimentaron incomodidades en el uso de
gimnasios de género mixtos, entre las incomodidades más frecuentes se
encuentran miradas incomodas y molestias con el sudor de hombres (Anexo 20)
Los atributos más importantes para las mujeres en los gimnasios son (Anexo 13):
1. Atención personalizada
2. Instalaciones equipadas
3. Personal calificado.
La limpieza el atributo menos importante.
Los servicios complementarios con mayor valor para las mujeres son (en orden
decreciente de relevancia) (anexo 21)
1. Snakbar
2. Venta de suplementos
3. Salón de belleza
4. Fisioterapeuta
5. Sauna
6. Nutricionista

45
La idea de un gimnasio exclusivo para mujeres es considerada muy atractiva para
las mujeres de Managua con un 83% de aceptación un 12% de indiferencia y un
5% de poco atractivo.

El rango de precios con mayor porcentaje de disposición a pagar es el rango de 1

a 25 dólares con un 39% seguido por el rango de 50 dólares a más con un
31%.(anexo 22)

Entre las encuestadas el 72% prefieren que su instructor sea una mujer y el 28%
prefieren que sea hombre.

En el momento de elegir un gimnasio el 51% de las mujeres es por contacto

directo con el gimnasio, un 15%busca información en internet a través de
Facebook o twitter, el 4 % atreves de la web y un 30 % se basa en
recomendaciones de amigos. El 5% revisa los periódicos y revistas. (Anexo 23).

Marketing estratégico
El marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y futuras de los
clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado
potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la empresa
en busca de esas oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los
objetivos buscados. El marketing estratégico contempla segmentación (agrupación
de la población en grupos homogéneos), targeting (a que segmento se quiere
enfocar) y el posicionamiento. Ellos cuales se presentan a continuación.
Segmentación

Se hizo uso de la encuesta realizada para crear grupos homogéneos que tuvieran
las siguientes características: Edad, profesión, preferencias en ejercicios físicos,
disposición a pagar

Groupbodies: Corresponde a las mujeres jóvenes que prefieren hacer ejercicios

en grupo. El rango de edad es entre los 20 y 30 años, en su mayoría estudiantes y
asalariadas con disposición a pagar media-alta.

Low-Cost: Las mujeres para las cuales el precio es una variable relevante en la
compra de servicios, en su mayoría asalariadas del quintil 3(3 de 5) que realizan
ejercicios

Value customers: Mujeres que estarían dispuestas a pagar un precio alto por un
buen servicio. Tienen entre 23 a 42 años de edad, viven en áreas residenciales al
sur de la capital, en su mayoría asalariadas y amas de casa, con alto poder
adquisitivo (quintil 1 y 2)

46
Target

El cliente ideal para el plan son las mujeres entre los 22 - 40 años de edad,
residentes en las zonas del sur de Managua, que viven o trabajan a no más de 10
minutos de distancia de los gimnasios (según IHRSA este tiempo es el aceptado
por los usuarios)38. En su mayoría son mujeres trabajadoras y amas de casa, de
altos ingresos .Estas mujeres confían en los resultados generados en un gimnasio
y puede resultar difícil motivarse a sí mismos para las actividades de
acondicionamiento físico en solitario (como correr, andar en bicicleta o hacer
ejercicio por sí solo). Por ello, estas personas se benefician de actividades de
acondicionamiento físico con los demás o cuando otros están a su alrededor.

Posicionamiento

Posicionamiento es el acto de localizar la imagen y propuesta de valor de la

compañía en la mente de los clientes en los segmentos objetivos de manera de
ocupar una posición distintiva y valorada en relación a la competencia (Marcel
Goic)
Posicionamiento del plan de negocios
“Descubra un gimnasio donde las mujeres se encuentran con sí mismas, hecho
solo para ellas”.

Declaración de la estrategia genérica

Según el análisis PEST el país se encuentra en un PIB creciente y una inflación
estable. Sumado a esto, la industria de gimnasios en Nicaragua está en desarrollo,
con tasas de crecimiento de un 12.75% anual y niveles de competencia bajos.
Basado en los resultados de las encuestas realizadas a mujeres en Managua ,se
encuentra que existe un mercado potencial al cual le interesa una oferta de
gimnasios de calidad premium exclusivos para mujeres (83 % de aceptación) ( ver
anexo 24),.
La estrategia que tendrá el negocio será basada en enfoque por diferenciación
(nicho)39, Según M. Porter “Bajo una estrategia de enfoque de nicho el negocio
centrará su esfuerzo en un segmento particular del mercado, el cual aspira a
convertirse en una marca bien conocida por ofrecer productos una experiencia de
servicios para ese segmento.

38
[Link]
39
Modelo expuesto por Barney según el libro Administración Estratégica y Política de Negocios de Thomas L
Wheelen y J. David Hunger Pag. 106

47
La estrategia aprovechara los siguientes factores:
1. Sera el primer gimnasio Premium exclusivo para mujeres en Nicaragua, La
importancia de esto reside en que no hay un competidor en la actualidad
que este atacando al segmento objetivo (mujeres interesadas en un
gimnasio solo para ellas dispuestas a pagar un precio mayor que el del
mercado)
2. Sinergias entre los productos a ofrecer (snack-store y gimnasio)
3. Contempla la creación de 3 sedes al mismo tiempo la cual aprovechara
economías de escala.
La estrategia aprovechará las economías de ámbito. Estas economías según
Porter son generadas al hacer uso compartido de recursos con el fin de maximizar
los beneficios. Un ejemplo de esto es Falabella Chile, la cual generó economías
de ámbito al mezclar en un mismo espacio físico varias unidades de negocios
(tiendas por departamento, viajes, banco), permitiendo a sus clientes interactuar
con la mayoría de ellas en un solo punto40.
Esto se podrá hacer aprovechando en un mismo espacio físico para proponer
unidades de negocios con sinergia en sus productos y que a la vez generen
sinergias en la utilización de sus recursos teniendo como core la salud (fitness
center).
La experiencia se basará en un servicio premium y en crear un complejo exclusivo
para mujeres en el cual podrán hacer ejercicios y recrearse. Estas economías de
ámbito se buscaran mediante la sinergia de unidades de negocios. Estas unidades
de negocios serán el snack- bar y la venta de suplementos deportivos, las cuales
según a la encuesta (ver anexo 20) fueron las que tuvieron mayores puntajes.
A continuación se presenta el modelo de negocio mediante el modelo CANVAS el
cual resume en un gráfico los elementos que describen la propuesta de valor de
una empresa, la infraestructura, los clientes y los recursos claves (ver ilustración #
10)

40
[Link]

48
 Ilustración # 12 Modelo Canvas

Fuente: Elaboración propia

PLAN DE MARKETING

Objetivos de marketing

 Desarrollo de imagen de marca (centrarse en la publicidad, relaciones

públicas y promociones)
 Incrementar la satisfacción y retención del cliente (producto, precio,
personas)

Propuesta de valor para el cliente

Una propuesta de valor es una promesa de valor para ser entregado y reconocido
y la creencia de que el cliente que valore será apelada y experimentada. Entre
estas propuestas se encuentran 3 variables cuando se analiza la propuesta de un
producto a los clientes.

49
 Ilustración 13: Propuesta de valor cliente

Proceso de decisión de compra

Un proceso de compra del cliente es la serie de pasos que los consumidores

emplean cuando se trata de tomar decisiones sobre si seguir adelante con hacer
una compra. Entender las que experimentan los consumidores es relevante,
debido que permite proporcionar material de marketing pertinentes para llevarlos
un paso más hacia la compra del servicio. Además el llevar un seguimiento del
proceso de compra, permitirá al gimnasio poder ubicar el eslabón más débil del
proceso y mejorarlo, lo que tendrá un efecto positivo en las ventas.

Un ejemplo de esto es si gran parte de los clientes potenciales llega hasta el

proceso de formación de percepción y después de éste sale de la decisión de
compra, lo más seguro es que se tenga que hacer una fuerte campaña
promocional para tratar de cambiar la percepción del producto41(ver ilustración 12).

41
Goic, Marcel. “Presentaciones de Marketing I” Magister en Gestión y Dirección de
Empresas. Universidad de Chile, Año 2012

50
 Ilustración 14: Decisión de compra

Surgimiento de la Necesidad Necesidad de mejorar su condición física ya sea por necesidades

psicológicas o por salud

Búsqueda de Información: Cuánto vale?, tiene buenas maquinas? Es bueno? Como lo busco Internet
(redes sociales), ver instalaciones físicas,

Formación de Percepciones: Los gimnasios Premium son muy caros, el costo beneficio es muy alto

Formación de Preferencias Prefiero ir a un gimnasio de más barato o más caro? Prefiero un gimnasio
mixto o solo para mujeres

Decisión de Compra ME INSCRIBO AL GIMNASIO

Comportamiento Post-venta (NO)ESTOY SATISFECHO CON EL SERVICIO

Fuente: Elaboración propia según ppt del Profesor Marcel G. Marketing 1

Vale la pena recordar que lo que motiva a una persona a elegir un gimnasio u otro
no suele ser el precio, sino aspectos que tienen que ver con la proximidad
(bienestar), recomendaciones de socios (seguridad) o el ambiente (orgullo,
bienestar o afecto). Pero no todas los individuos compran por los mismos motivos.
Por eso es tan importante que el personal comercial del club sepa averiguar al
inicio del proceso de venta el móvil de compra de cada potencial cliente y sepa
resaltar aspectos del club que representan una solución a medida para esa
persona.
A diferencia de otros establecimientos de servicio donde la experiencia de compra
termina al irse del local, en los gimnasios la experiencia de compra termina
después del vencimiento de la membresía, es por eso que el comportamiento
post-compra es fundamental para poder ofrecer un buen servicio, esto permitirá
apoyar la estrategia de negocio (enfoque por diferenciación) garantizando la
mejora continua de la experiencia en el servicio.

51
Producto
Colores de las Salas del Fitness center
Hay ciertas razones por las cuales la policía deciden tener coches blancos y
negros, ¿por qué el Día de San Valentín se representa con el rojo, y por qué los
ángeles son representados por el blanco . Como sabemos, estos colores pueden
cambiar nuestras emociones y percepciones acerca de cómo nos sentimos acerca
de ciertas cosas42.
Durante siglos, diferentes colores se han utilizado como un catalizador para
afectar a los estados de ánimo y comportamientos. Hoy en día se usa ciertos
principios de la psicología del color para persuadir cambios en las emociones y las
percepciones de nuestras características gimnasios.
La elección de los colores en los gimnasios no debería de ser aleatoria. En base a
esto se muestra una ilustración de los colores y su influencia psicológica en las
personas.
Ilustración 15: Colores de zonas

Zonas aumenta la frecuencia cardíaca y la respiración. Cuando el

Cardiovasculares Rojo entrenamiento se ha convertido en lo mundano un toque de rojo
puede revigorizar la mente a fin, Ademas estimula el apetito

Zona de lobby Naranja Naranja crea sentimientos de entusiasmo y alegría

blanco que representa la pureza, la limpieza, la

Zona de Pesas BLANCO esterilidad, y la juventud

El negro es un color que se mezcla bien con los demás, sino

Zona de Pesas que también es un símbolo de poder y autoridad. Esto es
(Maquinas)
Negro grande porque las personas que vienen al gimnasio quieren
verse y sentirse más fuerte

Amarillo-Blanco-
Zona de Pilates Negro
Mejora la concentracion y aumenta el metabolismo

Fuente: Elaboración propia

42
[Link]

52
Apariencia funcional

Zonas de ejercicios
El gimnasio contendrá varias zonas especializadas según las necesidades o
tendencias futuras del mercado. Estas zonas cambiarán sus diseños adaptándose
a futuras tendencias en entrenamiento físico enfocado en mujeres. Un ejemplo de
estas tendencias es la zona funcional la cual está basada en la nueva tendencia
de entrenamiento funcional. Entre las zonas propuestas en el plan se encuentran
las siguientes:
Zona de fuerza: Esta zona contendrá máquinas con pesas enfocadas en el
ejercicio intensivo y generado de masa muscular tonificada. Las máquinas en
estas zonas serán en su mayoría pasa la parte baja y media del cuerpo femenino
(abdomen, piernas, glúteos)

Zona Pilates-Yoga: Este sistema de basa en una serie de ejercicios pensados

para flexibilizar y tonificar los músculos, centrándose en la parte baja de la espalda
y de las nalgas para fortalecer la columna vertebral, con el fin de conseguir una
correcta postura corporal.
Cada ejercicio se repite entre 5 y 10 veces, con movimientos cortos y controlados,
que ayuda a fortalecer y estirar los músculos sin engrandecerlos en masa.
La finalidad del método es conseguir fuerza abdominal, mejorar la flexibilidad y un
control total del cuerpo (De hecho su creador Joseph Pilates lo llamo " el arte del
control o Contrología ", porque cada movimiento es calculado y específicamente
pensado para reducir el riesgo de lesiones y garantizar la eficacia de los ejercicios.
Zona Funcional: Las zonas de entrenamiento funcional le dan el espacio para
moverse. Equipados con los últimos equipos de entrenamiento deportivo, de
rodillos de espuma y bolas de medicina a los pesos, esta área está diseñada para
ayudar a construir la fuerza que necesitas para jugar un deporte o manejar las
actividades vigorosas que la vida diaria puede traer.
Zona Snackstore: Proveerá alimentos necesarios para la recuperación muscular
e hidratación. Los productos serán altos en proteínas (pavo, pollo, vacuno) y con
bebidas aceleradoras del metabolismo (frutos rojos). Además se venderán
productos de suplementación y pre-entrenamiento (proteínas, quemadores de
grasa).

53
 Ilustración 14: Snack-Store

Fuente: Elaboración propia

Zona de guardería
Los hijos de los clientes podrán hacer uso gratis de la zona de guardería.
Permitiéndoles entrenar y pasarla bien sin mayores preocupaciones. Destacan los
juegos, juguetes, películas, actividades de temporada, colorantes y la oportunidad
de jugar con nuevos amigos.
Los trabajadores se encargarán de supervisar de cerca a los niños en todo
momento. Todos los asistentes especialmente entrenados estarán certificados en
RCP y Primeros Auxilios y deben pasar una verificación de antecedentes antes de
ser contratados. Todo esto se hará mientras los clientes se ejercitan

PROGRAMAS ESPECIALES
Grupos dirigidos a atacar ideas o pensamientos femeninos y explotarlos como
oportunidades de ejercicios. Entre ellos están:
Temporada de baño: En el cual el foco sea la motivación de ejercicios para
la preparación del verano
Resolución del año nuevo: Entrenamiento para las mujeres que se
propusieron perder peso antes de que acabe el año. El foco de esto es
aumentar la demanda en las épocas en la cuales tiende a bajar (ver inciso
ciclo de venta).
Servicio-THE ANGELS
Para tratar de generar esta experiencia única, es fundamental crear en los clientes
un “Sentido de pertenencia”, según Mindi Chamal en su escrito “A sense of

54
belonging can reap rewards”43 El estudio ICM muestra que a las personas les
gusta ser considerada en la toma de decisiones o poseer una muestra que son
parte de algo (tener una membership card y que sus opiniones sean relevantes)
para la empresa la cual son consumidores. La pertenencia genera en las personas
un sentimiento de integración y eleva la motivación. Starbucks fueron los primeros
cafés en crear espacios en los cuales los consumidores se sentían en comodidad
y tranquilidad en los cuales podían pasar el tiempo que quisiesen ,esto género en
ellos un gran sentido de pertenencia lo cual apoya a la experiencia ofrecida en su
producto.
Con el fin de garantizar esta pertenencia de los clientes y que a la vez potencialice
la experiencia en el servicio, se implementara un sistema de captación de ideas de
clientes llamado “THE ANGELS”. Este sistema estará basado usando la misma
lógica del algoritmo usado por GOOGLE44 el cual se basa en la recopilación de
búsquedas globales las cuales son utilizadas para dar prioridad a las páginas más
visitadas y ponerlas en el top de respuestas.(ver ilustración 17)
1. Fitness Center creara un equipo de entrenadores los cuales por medio de una
herramienta de software, realizara un sondeo una vez al mes sobre las nuevas
ideas o posibles cambios en tendencias que más les llame la atención a loss
clientes.
2. Una vez tomada las ideas de los clientes, se crearan grupos de clientes que
hayan tenido las mismas ideas y con ayuda de los entrenadores se harán
propuestas de nuevas modos o grupos de ejercicios
3. Se analizará la rentabilidad de la idea en la alta dirección, con el fin de crear
grupos de entrenamiento enfocado a ella (la creación de estos grupos de
ejercicios se hará cada 4 meses).Además si una idea o propuesta se está
volviendo muy relevante para los clientes, se implementará como un nuevo
producto en el gimnasio.

43
[Link]
44
[Link]

55
 Ilustración 17: Pirámide Servicio

Fuente: Elaboración Propia

Para evitar la baja de la motivación de las mujeres que aportaron ideas pero no se
llegaron a concretar, se hará una base de datos que mantendrá las opiniones por
un año y a las que participen en esta lluvia digital de ideas se les ofrecerán
regalos.
EVENTOS SOCIALES
Eventos gratuitos o especiales de cobro fuera del Fitness Center .Eventos fuera de
las instalaciones, eventos dirigidos a la comunidad aumentará su presencia en el
mercado y obtener su gimnasio en la mente de las personas.

Bridal Boot Camp en un parque local: El evento podría ser gratuito o costar un
precio nominal, pero el gimnasio podría promover a través de los medios sociales,
como una manera para las futuras novias de ponerse en forma antes de su gran
día.
Pre-preparación para triatlones: El gimnasio también hará eventos grupales en
función de los acontecimientos locales, como ofrecer grupos de corredores y
entrenamiento para prepararse para una carrera anual en su ciudad
EL VALOR DE LA MARCA
Una marca es una idea única, percibida en las mentes y los corazones de los
consumidores, de manera coherente entregada por la experiencia, la creación de

56
un vínculo, el poder y los beneficios, más allá de lo que el producto en sí podría
lograr.
Una manera de crear marca es la adopción de una promesa. Esta promesa
generará credibilidad a lo largo del tiempo, la cual es uno de los sustentos en el
poder de las marca en el mercado
Para tener una marca de éxito, es necesario conectarse con los consumidores en
base a una GRAN IDEA para su marca y luego alinear los 5 conectores detrás de
esa gran idea. Heavens Fitness Center asegurara de que la promesa de la marca
conecte con las necesidades de los consumidores. Para esto se harán tácticas
para apoyar la idea de una promesa (es una estrategia parecida a la que utiliza
Kellogg en sus cereales, la cual promete un beneficio a los 14 días de consumir
sus productos) .Todo esto se hará mediante un programa y control de actividades
intensivo (Ver ilustracion18)
Ilustración 18: Promesa de marca

Fuente: Elaboración propia

Una vez elaborada la marca se tendrá que dar seguimiento y mejoras para poder
llegar a tener un mayor reconocimiento de marca y liderazgo en la misma. Para
esto se deberá de seguir esta línea de procesos siguiendo la curva de
empoderamiento de marca.

57
 Ilustración 19: Generación de marca

Fuente: Elaboración Propia (Curva De Marca)

Precio
Fundamento
El desarrollo de productos que no solo agregan valor, sino también aumentan la
rentabilidad es el objetivo de la prácticamente todos los mercados de nicho.
Los nichos de mercado tienen algunas características importantes que hacen que
sus precios se comportan de manera diferente que en los mercados más grandes,
Por definición, los nichos de mercado son relativamente pequeños mercados.
Estos clientes aunque representan un número pequeño en relación al mercado45,
pueden estar dispuestos a pagar por encima, y a veces muy por encima de los
precios medios de mercado siempre y cuando tengan una oferta de valor atractiva.
Este es un fenómeno en la economía llamado "demanda inelástica." Demanda
inelástica significa que las personas que compran el producto no son muy
sensibles al precio, o que van a comprar la misma cantidad de producto incluso
aunque haya un aumento en los precios. Un ejemplo de esto se puede ver en las
industrias de los quesos, el cual hay un grupo de personas el 2% que estaría
dispuesto a pagar un precio 8 veces mayor siempre y cuando tenga una propuesta

45
[Link]

58
de valor, para este nicho se creó el queso Roquefort el cual solo puede ser creado
en Roquefort-sur-Soulzon en Francia.
En Managua existe un nicho de mercado no atacado el cuales son las mujeres las
cuales quieren un gimnasio solo para mujeres con calidad premium y están
dispuestas a pagar un precio mayor que el del mercado (el cual es de USD $50) .
Este segmento no está siendo atacado por ningún competidor actualmente
Estrategia premium o prestigios pricing

Premium Pricing (también llamado de precios de la imagen o el prestigio de

precios) es la práctica de mantener el precio de un producto o servicio
artificialmente alto con el fin de alentar a las percepciones favorables entre
compradores, basadas exclusivamente en el precio.46En la práctica se pretende
explotar la tendencia para que los compradores asuman que los artículos costosos
gozan de una reputación excepcional o representan una excepcional calidad y
distinción
Lujo tiene una asociación psicológica con un precio especial. La implicación para
el marketing es que los consumidores están dispuestos a pagar más por ciertos
productos y no para otros. Para el vendedor, significa crear un valor de marca o el
valor para el que el consumidor está dispuesto a pagar extra
Es una estrategia que se puede utilizar con eficacia cuando hay algo único sobre
el producto o cuando el producto es primero en el mercado y la empresa tiene una
clara ventaja competitiva. Precio Premium es una estrategia para las empresas
entrar en el mercado con un nuevo producto y con la esperanza de maximizar los
ingresos durante las primeras etapas del ciclo de vida del producto.
El precio promedio de los gimnasios premium un está entre los USD $ 60 Este
gimnasio será el mejor equipado a nivel nacional, además poseerá una atención
personalizada. El precio con el cual abrirá será de USD $80
Promoción
Promociones Horario especiales

Con el fin de aplanar la demanda se realizarán promociones de precios o 2 x 1, a

las personas que ingresan al gimnasio en las horas con mayor disposición de
capacidad (menor peak). Estas horas son entre las 9 y las 2 de la tarde.
Promociones para familia: El uso familiar del gimnasio incrementa la empatía
hacia los mismos

46
Gittings, Christopher (2002). The Advertising Handbook. New York: Routledge

59
5 pases Gratis

Muchos gimnasios cobran el día de ejercicio para visitas ocasionales por primera
vez y no ofrecen pases gratuitos. Esta es una gran manera de perder miembros
potenciales y los dejan con una impresión negativa duradera.
La mayoría de la gente quiere probar antes de comprar y no hay excepción
cuando se trata de los gimnasios los miembros potenciales quieren pasar unos
días probando el equipo, conocer algunos de los funcionarios y los miembros y
conseguir una buena sensación para el centro antes de comprometerse a firmar
para arriba.
Cuando alguien hace una investigación en su gimnasio ofreceremos 5 visitas
gratis para probar las instalaciones. No hay obligación de registrarse y son libres
de utilizar el gimnasio, clases de Fitness en grupo, spining, yoga, etc. Tratarlos
como un miembro valioso desde el día 1 y exceder sus expectativas con un gran
servicio al cliente.
Cuando se haga la entrega de los 5 pases, se hará un registro del nombre de la
persona, dirección de correo electrónico y número de teléfono. Registrarlos como
un miembro de juicio en su sistema, tome su foto y darles una tarjeta de
membresía con 5 visitas gratuitas cargados en la tarjeta. Esto aumentara la base
de datos de los potenciales clientes, permitiendo la creación de campañas de
marketing más efectivas (segmentadas)(ver anexo 25).
Plaza virtual (aplicación) Heavens Points

La tecnología está cambiando la cara de muchas industrias y el Fitness no es la

excepción. Hoy en día, hay un sin número de aplicaciones que ayudan a la gente
con sus metas de salud, ya sea dejar de fumar, perder peso. Hay aplicaciones
para contar calorías, seguimiento de la frecuencia de hacer.
La aplicación Heavens Points permite a los usuarios intercambiar "regalos
promocionales camisas llaveros y días de clases " en dependencias de las
calorías quemadas acumuladas en un periodo de 2 meses. Estas calorías serán
contadas tanto fuera como dentro del gimnasio, lo que apoya el pensamiento de
que un Heavens Fitness Center está contigo en donde sea y cuando sea, con la
cultura de la importancia del ejercicio.
A largo plazo se podrá usar esta aplicación para la atracción de nuevos clientes
través de este mismo formato con la variación de días de cortesía a familiares y
amigas de clientes que logren una meta calórica, determinada por el negocio. El
programa Heavens Points permitirá al negocio utilizar las nuevas tecnologías
para atraer a nuevos clientes y nuevos ingresos a las instalaciones

60
 Ilustración 20: Promos y aplicación fotos ejemplo

Continuación Ilustración 20: Promos y aplicación fotos ejemplo

Fuente: Elaboración propia

61
PUBLICIDAD
Internet y redes sociales

Lo primero que se debe entender es cómo la mayoría de la gente usa la web. Si

bien hay algunas personas que usan sus dispositivos para comprar, la mayoría de
la gente utiliza el Internet como una herramienta para recopilar información. Ellos
pueden usar esa información para tomar una decisión de compra pero primero van
a reunir la información necesaria. Entre ellas google es el más utilizado con un
88.21%,seguido por yahoo con un 2.65%.47

Fuente: Reporte global de búsquedas 2015, Centro estadístico STATISTA

Así que es lógico pensar que a medida que un número creciente de personas
recurren a sus computadoras para fines de investigación, las empresas que están
listos y esperando para proporcionar esa información pueden ganar más de los
que no cumplen con esta necesidad.
Targeting Regional:

Google, Yahoo y Facebook: hace un tiempo Google introdujo un sistema que

permite a los anunciantes solo apuntar a determinados mercados, el cual se llama
targeting regional48. En otras palabras, un club de salud que solo quiere promover
a personas interesadas en la pérdida de peso, digamos, solo en la capital, pueden
pujar por la palabra clave frase "peso pérdida ", y solo aparecerán sus anuncios en
la zona elegida.
En el ejemplo anterior, Heavens Fitness Center podrá aprovechar el tráfico web
altamente orientados a Managua por un costo menor el cual incurriría si elige
hacerlo nacional o internacionalmente.
47
[Link]
48
[Link]

62
 Guerrilla Marketing
Este estilo de la publicidad alternativa se basa en gran medida de la estrategia de
marketing no convencional, de alta energía y la imaginación. Guerrilla Marketing
es acerca de tomar el consumidor por sorpresa, hacer una impresión indeleble y
crear grandes cantidades de buzz social 49. El marketing de guerrilla se dice para
hacer una impresión mucho más valioso con los consumidores en comparación
con las formas más tradicionales de publicidad y marketing. Según Mercadofitness
“Recientes estudios de Neuromarketing, que analizan el comportamiento del
cerebro en el proceso de compra, han descubierto que la atención de los
consumidores no se capta con argumentos racionales, sino a través de imágenes
que emocionen”. Se colocara postes en lugares visibles y regalaran pajillas a
restaurantes saludables (ver ilustración 21).
Esta estrategia se utilizara mediante asociación con negocios que tengan sinergia
con el plan propuesto, así como:
1. Restaurantes vegetarios, veganos o que promuevan la salud.
2. Parques públicos y privados.
3. Eventos especiales como maratones,triatlones.
Ilustración 21: Ejemplos guerrilla marketing

Pajillas en los restauantes Bolsas en la compra de Posters en los centros

y empresas asociadas productos en Snack Store comerciales.

Plaza
La cercanía de las instalaciones con clientes es uno de los factores más
importantes señalados en las encuestas. Es por eso que Heavens Fitness Center
estará ubicado cerca de los domicilios y trabajos del segmento objetivo, a no más

49
[Link]

63
de 12 min en vehículo. Según los estratos sociales en la zona sur de la capital lo
cual será detallado en el Plan de operaciones.
Además se harán alianzas con colegios y universidades que se encuentre en la
zona sur de la capital a los cuales visitara una fuerza de venta del gimnasio para
atraer a clientes jóvenes
Los puntos de venta serán solamente dentro de las instalaciones y por medio de la
página web. No se usarán otros canales debido a que parte del proceso de
compra de los clientes esta la interacción con las cualidades del gimnasio. La
página web facilitará la compra del servicio a clientes antiguos.
Tabla 1: Presupuesto de Marketing

Marketing presupuestó
Sesión de fotos 1050
Impresión de Flyers $1,000
Anuncio en periódicos $500
Correos masivos $0

Inauguración Evento $3,500

Marketing Digital
Website $2,000
Facebook $0
Twiter $0
Aplicación Móvil $3,500
Maketing de guerrilla
Vasos $1,200
camiseta $1,200
bolsas $320
Pinturas en parques $1,200
TOTAL $16,420
Fuente: Elaboración propia (ver cotización en anexo # 26)

Demanda potencial
La demanda potencial es la máxima demanda posible que se podría dar el servicio
en el mercado determinado. El hallar la demanda potencial, tiene como objetivo
principal el ayudar a pronosticar o determinar cuál será la demanda o nivel de
ventas de del plan de negocio. Pasos para la determinación de la demanda
potencial.
Pasos para el cálculo de demanda potencial

64
1. Como primera instancia se eligieron los distritos en los cuales se
encuentran los grupos de personas con mayor poder adquisitivo
(acaudalas), luego se determinó la cantidad total de mujeres que viven en
los distritos 3,4 y 5 de la capital, el cual es de 420.072 mujeres. (ver anexo
27).
2. Según estadísticas del gobierno de Nicaragua, el 41.7 % de las mujeres
están en el rango de edades del segmento objetivo el cual es de 23-42
años de edad (ver Anexo 28). Este porcentaje se multiplico por el número
total de mujeres en los distritos 3, 4 y 5 con el fin de conocer la cantidad de
mujeres que se encuentran en el rango etario del segmento elegido,
obteniéndose un total de 175,461 mujeres. ( Se hizo el supuesto que este
porcentaje era igual en todos los municipios )
3. Del 100 % de las encuestadas del segmento objetivo (rango de 23 a 42
años), el 83% están interesadas en la salud y el ejercicio. Esto deja un total
de 145,632.
4. Según la encuesta, el 31% de las mujeres del segmento objetivo estaría
dispuesta a pagar por el servicio (ver Anexo 23). Este porcentaje se
multiplicó por la cantidad de mujeres en el rango de edad del segmento
objetivo. El cual nos da una cantidad de 54.392 mujeres de 23 a 42 años
dispuestas a pagar por el servicio
5. Del total de mujeres dispuestas a pagar por el servicio, un 35,89% estaría
dispuesta a pagar más de USD$50. Ello deja un total de 19. 522 mujeres
entre en los distritos 3,4,5 entre los rangos de edad de 23-42 años a las que
les parece atractiva la idea y estarían dispuestas a pagar arriba del precio
existente del mercado.
6. Debido a que el plan de negocios abarca la puesta en marcha de 3 sedes
simultáneas, se dividirá la demanda potencial encontrada en el punto
anterior entre 3, dejando un total de 6507 por sede.
Ilustración 22 # demanda potencial

Demanda potencial
por sede 6.507

Mujeres dis.a pagar mas de

35.89% USD$50: 19.522

Mujeres dipsuestas a pagar mas del

precio del mercado 31% : 54.392

Mujeres que ejercitan regularment 83% 145.362

Mujeres

Mujeres en rango de edad(23-42) 41.7% :175.461 Mujeres

Total de mujeres distrito 3,4,5 :421.072 Mujeres

Fuente: Elaboración propia

65
 Cabe mencionar que en Managua no existe una oferta de gimnasios solo para
mujeres premium, por ende, esta demanda potencial no está siendo atacada por
ningún competidor.
Al no tener un registro de ventas por ser un negocio nuevo, se utilizará la base de
datos de las ventas del gimnasio más grande de Managua Total Gym. Esta base
de datos contiene las ventas de sus 2 sedes. Se tomará la primera sede la cual es
la más antigua para poder medir los ciclos de demanda de productos en el año,
con el fin determinar en qué meses del año ocurren los peaks altos y bajos. Se
utilizará la segunda sede la cual lleva 1 año desde su apertura para poder estimar
la proyección de las ventas en el plan de negocios
Ciclo de venta anual:
Se tomaron las ventas en cantidad de membresías de los últimos 29 meses. Las
ventas se dividieron por el costo de membresía promedio con el fin de obtener las
ventas en términos de membresía.
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠𝑖𝑎𝑠 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 =
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠𝑖𝑎
Según las ventas del Total Gym los meses de mayor demanda en los gimnasios
son enero y octubre .Esto se debe a que en diciembre la mayoría de las personas
tienden a subir de peso y como consecuencia en enero entran a los gimnasios
para tratar de recuperar su forma y condición física. Los meses de noviembre y
diciembre son los meses con menor afluencia de clientes, esto es debido a que
muchas personas viajan o se distraen por motivos de fiestas y suelen dejar de
asistir al gimnasio. (ver ilustración 23).

CICLO DE VENTA TOTAL GYM ENERO 2012 A MAYO 2014

900
800
700
600
500
400
300
200
100
0

Fuente: Elaboración Propia. Base de datos Gimnasio Total Gym

66
 Proyección de las ventas
Para realizar la estimación de las ventas se realizaron los siguientes escenarios:
Escenario 1: Crecimiento de la industria del Fitness en Latinoamérica.
Respecto al crecimiento de la industria, conforme a lo indicado por America
Economia “de acuerdo a un estudio de Mercado Fitness, en 2008 las diez
compañías líderes en la región habían recibido ingresos por US$370 millones,
mientras que en 2011 las ventas fueron por US$647,8 millones y se prevé que
para el cierre de este 2012 se incrementarán, aproximadamente, en 34,4%”50
Escenario 2:Crecimiento de las ventas del gimnasio más grande Premium
de Managua Total Gym
La proyección de las ventas se calculó mediante el crecimiento en ventas que tuvo
el gimnasio total Gym en los últimos 3 años, la cual permite representar el posible
crecimiento de las ventas del plan de negocios. El resultado del cálculo muestra
un crecimiento anual de 12.75%.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠𝑖𝑎𝑠 2012
𝑨𝒖𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍𝒆𝒔 = ( − 1) ∗ 100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠𝑖𝑎𝑠 2011
6791
= (( ) − 1) ∗ 100: 9,07%
6226

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠𝑖𝑎𝑠 2013 7881

𝑨𝒖𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍𝒆𝒔 = ( − 1) ∗ 100 = ( − 1) ∗ 100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠𝑖𝑎𝑠 2012 6791
= 16.05%

𝑪𝒓𝒆𝒄𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝟐𝟎𝟏𝟏 𝒂𝒍 𝟐𝟎𝟏𝟑

(𝐶𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 2011 𝑦2012) + (𝑐𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 2012 𝑦 2013) 9,07% + 16.05%

=( )= = 12,75%
2 2

𝑪𝒓𝒆𝒄𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝟐𝟎𝟏𝟏 𝒂𝒍 𝟐𝟎𝟏𝟑

𝐶𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑁𝐼𝐶 + 𝐶𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐴. 𝐿 34.4% + 12.75%
=( )= = 12.75%
2 2
Al no haber información sobre el crecimiento de la industria de gimnasios en
Nicaragua y por efectos de no sobreestimar el crecimiento de la misma se tomara
el escenario de crecimiento con cifras más bajas el cual es el escenario #2 con un

50
[Link]
us5600m-en-2011

67
12.75%, a la vez se hará el supuesto que este es el crecimiento de la industria en
Nicaragua
Ventas primer año
Para poder conocer el detalle de las ventas en la puesta en marcha del plan, se
hizo uso de la base de datos del total gym, con el fin de analizar el crecimiento de
las ventas y hacer una extrapolación de datos con el plan de negocios.
La cantidad de membresías vendidas por Total Gym el primer año fueron las
siguientes
Tabla # 2 Membresías mensuales primer año Total Gym
mar- abr- may- jun- jul- ago- sep- oct- nov- dic- ene- feb-
11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 12 12
Numero de
Membresías 91 463 667 561 492 576 543 638 546 572 718 667
Fuente: Elaboración propia

Si la capacidad del Total Gym según Gema Valle Ex gerente del Total Gym es de
700 clientes al mes, se puede observar que al tercer mes de operación el gimnasio
ya estaba trabajando a capacidad máxima.
Extrapolando mes a mes la capacidad del Total Gym en conjunto con la cantidad
de membresías vendidas los primeros años y la capacidad propuesta del
gimnasio la cual será de 1300 membresías al mes (esto se explica en el plan de
operaciones acápite de capacidad) se espera que el crecimiento en las ventas en
el primer año sea el siguiente.
Tabla # 3 Membresías mensuales primer año del plan de negocio
mar- abr- may- jun- jul- ago- sep- oct- nov- dic- ene- feb-
11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 12 12
Numero de 104 118 106
Membresías 169 859 1239 2 913 1070 1008 5 1014 3 1333 1239
Fuente: Elaboración propia

PLAN DE OPERACIONES

El plan operativo se describe las necesidades físicas de las operaciones del plan
de negocio e incluye información sobre la dotación de personal, sistemas y
procesos, equipos, instalaciones y localización física de las instalaciones. La
planificación operativa es la conversión de los objetivos estratégicos en la
ejecución administrada. Se trata específicamente de las operaciones internas y los
recursos necesarios para producir el producto o servicio de su empresa.

68
CADENA DE VALOR
La cadena de valor de la organización representa la secuencia de actividades
necesaria para crear un producto o servicio, producir o entregar, comercializar y
vender a los clientes, distribuir o proporcionar a los clientes al tiempo que
garantiza el servicio post-venta.
Al disgregar los procesos que generan valor para la empresa, se podrá investigar
a fondo cada uno de ellos para poder así identificar las posibles fuentes de
ventajas competitivas. (Ver Anexo 29).

Localización
Método cualitativo por puntos

Este método consiste en definir los factores determinantes de una localización,

para asignarles “valores ponderados de peso relativo”, de acuerdo con la
importancia que se les atribuye. El peso relativo, sobre la base de una suma igual
a uno, depende fuertemente del criterio y experiencia del evaluador51. (Evaluación
hecha por el autor
Al comprar dos o más localizaciones opcionales, se procede a asignar una
calificación a cada factor en una localización de acuerdo a una escala
predeterminada como por ejemplo de cero a diez. La suma de las calificaciones
ponderadas permitirá seleccionar la localización que acumule el mayor puntaje.
Se tomaron los distritos números 1 al 7 de Managua para poder realizar el cuadro
comparativo. (ver Anexo 27). Los factores considerados para este análisis se
describen a continuación:
Cercanía del mercado: Según IHRSA “en los mercados suburbanos, en el que el
automóvil es el principal medio de desplazamientos a un club, la zona comercial
principal de los clubes en los mercados competitivos se extiende no más de 10 a
12 minutos el tiempo de viaje desde el club, que se traduce en no más de cinco
kilómetros del sitio del club”. 52
Concentración poblacional: Cantidad de personas que circulan, trabajan o viven
en las zonas.
Disponibilidad de mano de obra: La mano de obra en la capital en su mayoría
no posee certificaciones. La ponderación fue basada en su disponibilidad, calidad,
costo, cercanía

51
Evaluación hecha por el autor del plan de negocios, el cual tiene un post-grado en planificación de
proyectos
52
[Link]

69
 Disponibilidad de agua y energía: En Managua hay ciertas zonas en las cuales
sufren de apagones de luz y cortes de agua diarios. Para el negocio es
fundamental contar con los servicios básicos con el menor índice de interrupción
posible.
Disponibilidad de terreno: Cantidad, calidad y accesibilidad a terreno para
construcción, expansión y espacio óptimo para uso de los clientes en el área de
parqueo.
Seguridad: Cantidad de crímenes en el distrito.
En base a estos factores se eligieron los distritos l, III, IV y V como óptimos para el
establecimiento de las sedes. A continuación se muestra el cuadro con las
ponderaciones.
Los lugares específicos de la localización de las sedes y sus características se
muestran en el anexo 30 al 34.

Tabla 4: Ponderación distritos

Distritos
Concepto PESO 1 Peso 1 2 Peso 2 3 Peso 3 4 Peso 4 5 Peso 5 6 Peso 6 7 Peso 7
Cercania del mercado 0.28 8 2.24 5 1.4 9 2.52 7 1.96 9 2.52 3 0.84 4 1.12
concentracion Poblacional 0.12 8 2.24 7 1.96 6 1.68 7 1.96 9 2.52 3 0.84 2 0.56
Disponibilidad de Mano de obra 0.15 7 1.96 7 1.96 7 1.96 7 1.96 4 1.12 2 0.56 2 0.56
Disponibilidad Agua y Energia 0.1 9 2.52 7 1.96 8 2.24 7 1.96 7 1.96 6 1.68 3 0.84
Disponibilidad de Terreno 0.15 7 1.96 4 1.12 8 2.24 7 1.96 8 2.24 7 1.96 4 1.12
Seguridad 0.2 8 2.24 6 1.68 6 1.68 5 1.4 7 1.96 4 1.12 3 0.84
TOTAL 13.16 10.08 12.32 11.2 12.32 7 5.04

Fuente: Elaboración propia según estadística del [Link]

Planificación de instalaciones
La planificación de instalaciones tiene una serie de elementos a considerar, como
son el tamaño, capacidad, requerimientos de equipos, lay-out y requerimientos de
personal.
Tamaño
La asignación de espacio adecuado es importante para asegurar la cantidad
requerida de equipos en las instalaciones, asegurando un tránsito adecuado entre
zonas.
El espacio debe de permitir la facilidad de movimiento entre los racks, bancas y
gradas. A continuación se presentan cifras generales del tamaño promedio de los

70
espacios entre máquinas según zonas de ejercicios. Estas cifras fueron tomadas
de un estudio ingles de 2008, hecho por SportEngland.53
Tabla 5: Promedio espacio equipos

Tipo de Área Rango de espacio máquina *Circulación54

Cardiovasculares 1,5m²-2,0m² 3,5m²
Pesas 2,5m²-3,5m² 5,25m²
Spining 2,0m²-2,5m² 4,375m²
Yoga-Pilates 10m²
Fuente: Elaboración propia, según SportEngland
[Link]

Tabla 6: Promedio de espacio en estudios

Estudios Espacio Requerido

Rítmicos 14x14x9m

Ejercicios funcionales 21x12x7m

Fuente: Elaboración propia, según SportEngland
[Link]

En base a estas medidas y el número de máquinas establecidas en los

requerimientos se utilizará un espacio en las instalaciones de unos 1155 m², el
cual será dividido en 2 pisos. El primer piso estarán las áreas administrativas y de
peso midiendo un total de 578 m². El segundo piso estará compuesto de áreas de
yoga, pilates, funcionales con un total de 578m².
El espacio de parqueo será de 1150𝑚𝑡𝑠 2 , esto se determinó mediante las
siguientes variables:
1. Haciendo uso la guía de diseño de aparcamiento de Jordi Balsells,la cual
nos dice que para un coche de tamaño promedio se necesita un parqueo
de 11.5m² (sin paredes entre ellos) 55.
2. Datos estadísticos de IRHSA los cuales dicen que por cada 12-15
membresías se debería de tener un parqueo56.

53
[Link]
54
*Circulación incluye el área inmediatamente alrededor de la máquina y de la anchura del pasillo mínima
para acceder a la máquina
55
[Link]
56
[Link]

71
 3. Cantidad máxima de miembros que puede alojar el gimnasio.(esto se
detalla en el acápite de capacidad)
Tamaño de parqueo:
𝑀𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠𝑖𝑎𝑠 𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎𝑠
∗ 11.5𝑚𝑡𝑠 2 = 1150𝑚𝑡𝑠 2
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑞𝑢𝑒𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠𝑖𝑎𝑠

Tamaño de parqueo:
1300 𝑚𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠𝑖𝑎𝑠
∗ 11.5𝑚𝑡𝑠 2 = 1150𝑚𝑡𝑠 2
13 𝑚𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠𝑖𝑎𝑠

Sumando ambos nos dan un tamaño total de 1728 m².

Capacidad

Según Luis Amoroso, consultor brasileño de hace más de 30 años en su página

llamada mercado fitness, el uso de las instalaciones en los fitness center es
concentrada según día y hora. Señala que “cerca del 30% del total de miembros
de un gimnasio utiliza el mismo horario cada día. Pero como en los primeros días
de la semana la utilización es mayor, ese porcentaje puede llegar a duplicarse.
Además, del total de las visitas diarias, cerca del 50% se realiza durante los
horarios peaks. De modo que un gimnasio con 1.000 clientes, un lunes en hora
pico puede llegar a tener hasta 200 socios entrenando simultáneamente”57.
Según IHRSA la capacidad de un gimnasio debe ser calculada por hora y a la vez
esta no tiene que ser mayor que sus horas peaks. El método para calcular la
capacidad hora es el siguiente58:
1. El número total de miembros que el club puede acomodar a la vez contando
todos los equipos de entrenamiento de fuerza, equipo cardiovascular y el
número de espacios en el piso de aeróbic.
Por ejemplo: 1 miembro por cada unidad de cardio, un miembro por cada
espacio de aeróbic, un miembro por cada dos piezas de equipo de
entrenamiento de fuerza

57
[Link]
58
[Link]

72
 Tabla 7: Capacidad Instalada

ZONAS Equipos Uso maq. Cliente/hora Clientes uso Clientes por hora
MAQUINAS CARDIOVASCULARES 40 2 por hora 1 80
PESAS 30 4 por hora 2 60
SPINING 1 1 por hora 30 30
YOGA 1 1 por hora 30 30
PILATES 1 1 por hora 30 30
Funcional 1 1 por hora 30 30
TOTAL 260

Obteniendo la capacidad total de las instalaciones se procede a conocer la

cantidad de miembros que las instalaciones podrían tener al mes. Para conocer
esto se tomó como referencia que la capacidad instalada necesaria en horas
peaks para un gimnasio que tiene 1000 membresías mensuales es 200 clientes
maquinas/hora (Amoroso mercadofitness)59, extrapolando este dato con la
capacidad de las instalaciones calculadas anteriormente (ver tabla 7) el cual es de
260 clientes/hora, da un total de 1300 membresías al mes.

𝑁1∗𝐾1 1000 𝐶𝐿𝐼𝐸𝑁𝑇𝐸𝑆∗260 𝐶𝐴𝑃𝐴𝐶𝐼𝐷𝐴𝐷

Clientes mensuales: = = 1300 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐾2 200 𝐶𝐴𝑃𝐴𝐶𝐼𝐷𝐴𝐷

N1: Número de clientes mensuales por cada 200 de capacidad hora/máquina

K1: Capacidad instalada de las instalaciones del plan de negocios
K2: Capacidad necesaria por cada 1000 clientes
Teniendo en cuenta el crecimiento de la industria de un 12.75% anual, lo cual
conllevara a un aumento de clientes, por ende a un crecimiento de los peaks, se
calculó una sobrecapacidad de tamaño y de maquinaria, demostrada a
continuación:
La sobrecapacidad de las instalaciones está basada en 2 factores.
1. La estrategia o decisiones operativas tienen que tener coherencia y
aportar la estrategia del negocio60 61. La estrategia competitiva
propuesta de enfoque por diferenciación busca brindar un servicio de alta

59
[Link]
60
Clase impartida por el profesor Ivan Braga C. ppt : [Link]
[Link]/ingenieria/2014/1/IN75T/1/material_docente/bajar?id_material=846966
61
Estrategia de Operaciones 2da edición Nigel Slack and Michael Lewis(2008) editora Pearson Education
Limited [Link]

73
 calidad, es por eso que la decisión de iniciar con exceso de capacidad es
debido a que la cadena de gimnasio entra en la categoría de industrias de
servicio y estas se caracterizan por tener corto tiempo de respuesta y alto
contacto con el cliente con los clientes62. Un déficit en capacidad podría
traer efectos como disminución del servicio, reducción de los niveles de
calidad y mala imagen de la empresa (marca)63 (ver Anexo 31) lo que va en
contra de la estrategia planteada anteriormente.

2. Al no haber estadísticas ni estudios de la industria del fitness en Nicaragua

y tomándose como referencia el crecimiento de la industria con los datos de
un único gimnasio, genera cierta incertidumbre en la demanda futura
(cuando el crecimiento de América Latina de la industria es de un 34.4%).
En caso de esta incertidumbre según el exceso de capacidad permite
mayor flexibilidad de respuesta a corto plazo, esta genera beneficios como
mayor nivel de calidad y evita que la empresa caiga en el círculo vicioso de
bajo desarrollo de recursos (ver anexo 32) lo que conlleva a perdida de
market share 64.

Para poder obtener la capacidad de operación anual del plan de negocios se sumó
las ventas mensuales proyectadas para estimar la capacidad esperada (ver tabla #
7) y se dividió entre la cantidad de membresías anuales (capacidad real)
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 12133
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 = = = 77.77%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 15600

Se concluye que en el primer año se operará con un exceso de capacidad

promedio de 22,23%. Este exceso de capacidad alcanzará su máximo en el tercer
año de funcionamiento 2017.
Requerimiento de equipos
Los equipos de ejercicios fueron seleccionados según catálogo de compra de Life-
Fitness. (ver anexo 33). En la tabla 8 se presenta el detalle de la distribución de
espacios, donde se agregan aquellos necesarios para áreas administrativas,
servicios higiénicos y snack store.

Tabla 8: Espacio total Sede

62
Domínguez Machuca Dirección de operaciones: Aspectos estratégicos en la producción y los servicios
(1995), Madrid, Editorial, McGrawHill
63
Domínguez Machuca Dirección de operaciones: Aspectos estratégicos en la producción y los servicios
(1995), Madrid, Editorial, McGrawHill
64
Estrategia de Operaciones 2da edición Nigel Slack and Michael Lewis(2008) editora Pearson Education
Limited [Link]

74
 DESCRIPCION CANTIDAD m² Total m²
ZONAS EJERCICIOS
MAQUINAS CARDIOVASCULARES 40 3.5 140
MAQUINAS TONIFICACION Y PESO 30 5.3 158
SPINING 30 4.4 131
YOGA 1 80
PILATES 1 140
Funcional 1 120
ADMINISTRATIVOS
ESPACIOS DE BODEGA 1 10
OFICINAS 2 31 62
GUARDERIA 1 100
RECEPCION 1 14
SERVICIOS HIGIENICOS (DUCHAS,BAÑOS,VESTIDORES) 50
SNACK-STORE STORE
BAR AND LOUNGE 150
TOTAL 1155 m²
Fuente: Elaboración propia, según sport england
[Link]

Las instalaciones usarán un total de 1728 m2 de terreno, en el cual se usara 578

m² para la construcción de la infraestructura y 1150 m² se usara como parqueo
para los clientes.
Lay-out
El diseño es un componente importante de las operaciones generales de una
empresa, permite tener una visión anticipada de cómo se verán los locales y cómo
será la distribución de las áreas. ( ver ilustraciones 24 y 25). La adecuación de las
áreas se hizo mediante el diagrama establecido por el estudio ingles de deporte
(ver Anexo 34)65
En la ilustraciones 24 y 25 que se presentan a continuación, se expone el diseño
de las propuestas para las sedes:

65
[Link]

75
Ilustración 24: Primera Planta Escala 1:100

Fuente: Elaboración propia

76
 Ilustración 25: Segunda planta Escala 1:100

Fuente: Elaboración propia

En el diseño del gimnasio se construirá una pista que bordea la zona de pesas,
esta servirá para hacer jogging y entrenamientos funcionales.

Requerimiento de personal
La cadena contará con un total de 53 personas para poder operar, las cuales se
detallan a continuación.

Tabla 9: Requerimiento de personal

Cantidad *Cantidad
Cargos Sucursal Total
Gerente General 1 1
Asistente Gerencia 1 1
Gerente de Sucursal 1 3
Jefa instructoras 2 6
Instructoras 15 45
Recepcionista 3 9
Cajera 2 3
Limpieza 2 6
Seguridad 3 9

77
 Asesor legal 1 1
Contador general 1 1
Jefe de Marketing 1 1
TOTAL 83
*Cantidad total considera la suma de las 3 Sucursales propuestas

Fuente: Elaboración propia

Recepción

La recepción es el punto principal para la obtención de información, reserva y

compra del servicio. Es necesario que el funcionamiento de esta área sea uno de
los más eficientes. Por lo tanto el diseño de la misma contendrá las herramientas
tecnológicas proporcionando un nivel de complejidad medio pero multifuncional.
Los dispositivos a utilizar serán:

• Equipo de cómputo que forman la base de:

 Sistema de venta electrónica.

 Sistemas de gestión de membresía.
•Cajas registradoras electrónicas.

Áreas Cardiovasculares

Las áreas cardiovasculares serán planificados para que el equipo se encuentre

posicionado en varias filas escalonadas frente a una sola dirección, con el equipo
más bajo en la parte delantera, agrupados en frente de un sistema audio / visual
(AV). Esto se hace con el fin de que los clientes no estén haciendo contacto visual
entre los mismos y que puedan realizar sus ejercicios de cardiovasculares sin
molestias ya que este ejercicio dura entre 20 a 30 minutos y es estacionario. El
sistema AV incluirá un número de pantallas plana de plasma que serán capaces
de brindar información de la cantidad de calorías consumidas, kilómetros
recorridos, ritmo cardiaco y la opción de poner video directamente desde los
smartphones.

Área de Pesas

Las pesas (mancuernas) normalmente se almacenaran en espacios abiertos,

bastidores agrupados en rangos de peso, con adicional bancos y soportes
previstos con el fin de evitar deterioro de los mismos. Los pesos más pesados
estarán posicionados en la parte posterior del área del gimnasio.

78
Se tomó la decisión de no poner espejos en la zona libre de pesas (solo para esta
área), siendo esto habitual en muchos gimnasios. Esto es debido a que según los
estudios psicológicos realizados por el famoso psicólogo Michael W. Otto (Ph.D.,
Professor of Psychology at Boston University. Autor del libro Exercise for Mood
and Anxiety) las mujeres que nunca han levantado pesas o hecho ejercicios de
fuerza se sienten desmotivadas al verse en un espejo, elevando los niveles de
ansiedad y por ende de deserción temprana66.
Procesos
Los procesos analizados en el plan de operaciones se dividirán en 2 conjuntos:
Procesos de servicios zonas: Estos son los procesos los que el cliente pasa desde
el momento que entra a las instalaciones. El cual es atendido por las
recepcionistas del fitness center y termina hasta el momento el cual el cliente sale
de nuestras instalaciones (ver anexo 35)
Zona de Pesas: Cliente entra al fitness center, es atendido por la recepcionista la
cual le ofrece la posibilidad de guardar objetos personales como llaves de
conducir, carteras, celulares. etc….De manera inmediata al cliente se le ofrece el
servicio de guardería , en caso lo quiera, se dirigirá a la zona de guardería en la
cual las encargadas de la guardería se harán cargo del niño-niña. Luego la
entrenadora le hace entrega a la clienta de la rutina de ejercicios personalizada
entregada en su primer día en el gimnasio. Después la clienta procede a realizar
sus ejercicios con la guía constante del instructor. Al finalizar procede a que le
hagan entrega de sus objetos personales en recepción y el servicio finaliza cuando
el cliente sale de las instalaciones hacia su vehículo.
Los procesos de servicios de las demás zonas son iguales hasta el proceso de
guardería. Después de este los servicios difieren según zona de ejercicio. Estas
diferencias se podrán observar en el siguiente cuadro representativo.
Zona de snackbar
Este servicio se puede presentar en cualquier momento en que el cliente entre a
las instalaciones. La representación del proceso se basa en las siguientes
instancias:
Al entrar al gimnasio.
Al entrar a las rutinas de ejercicios.
Al terminar rutinas de ejercicios.
El cliente en cualquier de estos supuestos se dirigirá al snackstore, en el cual la
encargada le ofrecerá un producto el cual beneficie al cliente según sus
necesidades (recuperar energía, ingesta de proteínas después de ejercicios,
bebidas energéticas naturales), al elegir el producto la encargada le preguntara si
el producto es para llevar o ser consumido en el snackstore, si es consumido en el

66
[Link]

79
snackstore se le ofrecerá un asiento en caso que sea para llevar se le empacara.
(Ver anexo 36)
Proceso de compra
El proceso abastecimiento contempla desde la compra de las materias primas e
insumos, transporte internacional (maquinaria y suplementos), recepción, revisión
y almacenaje en los fitness centers(ver Anexo 37)
Proveedores
Maquinaria
Elegir el proveedor adecuado implica mucho más que la exploración de una serie
de listas de precios. Su elección dependerá de una amplia gama de factores,
como la relación calidad-precio, disponibilidad, calidad, fiabilidad, tiempo de
entrega, política de retornos (Return policy), métodos de entrega, términos y
condiciones de pago (payment) y servicio. Cómo a sopesar la importancia de
estos diferentes factores se basará en sus prioridades y la estrategia de negocio.
La búsqueda de proveedores para las máquinas de peso y cardiovasculares fue
global. Se realizó una matriz de ponderación en la cual se eligieron a Precor y
Lifefitness como los proveedores de la cadena, los cuales fueron los proveedores
más adecuados para el funcionamiento eficiente de la cadena. ( ver Anexo 38)
Suplementos deportivos
La mayor cantidad de marcas en suplementos deportivos provienen en su mayoría
de Norte América y Australia un promedio del 85 %, al comprar directamente a
estos países se evita costos logísticos adicionales incurridos si tomáramos
proveedores de otras partes del mundo, por lo cual se limitó la búsqueda a solo
esos dos países. Al igual que en los proveedores de maquinaria se evaluaran las
variables calidad-precio, disponibilidad, calidad, fiabilidad, tiempo de entrega,
Política de retornos (Return policy), métodos de entrega, términos y condiciones
de pago (Payment) y servicio´. Como resultado el proveedor óptimo bodybuilding
por su alta gama de variedad, precio y disponibilidad de productos. (Ver anexo 39)

PLAN FINANCIERO

La parte financiera del plan de negocio incluye los posibles escenarios de los
estados financieros que mostrarán la factibilidad del plan de negocio a lo largo del
su período funcional. Estos escenarios consideran la depreciación, el valor
residual, break even.
En esta parte del plan se hizo uso de las herramientas de Excel como solver,
búsqueda objeto ([Link]) y análisis de escenarios con (Tabla de datos y

80
escenarios). A continuación se presentan los resultados del análisis económico
realizado
Inversión
Se detallan las compras necesarias para un correcto funcionamiento de la cadena
(ver Anexo 40 y 41), por lo cual se toma en cuenta el impuesto sobre los
productos de categoría Metales comunes y Manufacturas de los mismos
impuesto por la Agencia Aduanera de Nicaragua (DGA) Sección XV, en el cual el
gravamen de impuestos por la importación de estos equipos es 15%.67 .

Gastos y costos de funcionamiento

Los costos y gastos de funcionamiento son en base a las 3 sedes propuestas en el
plan de negocios Para el cálculo de los costos se tomó en cuenta la inflación la
cual al mes de junio 2014 fue de 4.16 %. Haciendo el supuesto que al año 2015
suba se tomó para el cálculo una inflación de 5% anual en los precios68. Se hizo el
supuesto que la inflación seria constante a los largo del proyecto, por este motivo
el precio de la membresía también considera este aumento del 5% anual (ver
anexo 42)
En el caso de los salarios, se considera un aumento del 5% anuales a los
trabajadores para poder mantener salarios competitivos los costos mostrados a
continuación son los percibidos por la empresa (los salarios ya consideran las
prestaciones) (ver anexo 43).
Al no existir información existente en Nicaragua sobre la industria del fitness, se
hizo uso de la base de datos del Total Gym para determinar la posible cantidad de
membresías vendidas en la puesta en marcha del proyecto, siendo está lo más
cercano a tener números reales de la industria en Nicaragua . Se tomaron los
primeros 12 meses de apertura de las 2 sedes existentes con el cual se hizo un
promedió de membresías en los primeros 12 meses de funcionamiento del Total
Gym .Se realizó un flujo de caja mensual del primer año del proyecto con el
propósito de determinar el capital de trabajo, el cual considera los recursos que
requiere la empresa para poder operar. Estos deben estar disponibles a corto
plazo para cubrir las necesidades de la empresa a tiempo. El IVA de entrada fue
considerado solo en la inversión inicial. Esto es debido a que el negocio compra su
materia prima una solo vez y ésta es usada para generar el servicio hasta que
acaba su vida útil (a diferencia de las empresas de producción las cuales tienen
que comprar materia prima constantemente para poder ofrecer su producto y
pagar IVA de entrada por la misma). Según la Dirección de Ingresos al ser una
empresa de servicio que solo tiene IVA de compra en la inversión inicial, se le
cobra un IVA de venta Fijo, el cual es de USD$4.500 (ver Anexo 44).

67
*1 Este impuesto solo es aplicable a los equipos (metálicos), el cual es el 15% según la Dirección General
de Aduanas ([Link]
68
[Link]

81
Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio es un análisis para determinar el punto en el cual el ingreso
recibido es igual a los costos asociados con la recepción de los ingresos. Este
análisis de equilibrio calcula lo que se conoce como margen de seguridad, la
cantidad que los ingresos supere el umbral de rentabilidad. Esta es la cantidad en
la cual los ingresos pueden caer al mismo tiempo mantenerse por encima del
punto de equilibrio.
Normalmente la ecuación para calcular el punto de equilibrio es
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
P. Equilibrio: 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 −𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
P. Equilibrio: 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 −𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠

Para este plan de negocios se utilizó la herramienta de Excel Análisis de hipótesis

y su función búsqueda de objetivo, la cual permite calcular mediante la cantidad de
egresos e ingresos, el punto donde las utilidades se hacen 0. El resultado del
análisis es de U$D 420940 de ingresos necesarios para estar en punto de
equilibrio. Al dividir los U$D 420940 entre el costo de la membresía y luego por el
número de meses del años, se obtiene que el fitness center para estar en su
punto de equilibrio tiene que tener 439 membresías al mes.
Ilustración 23: Punto de equilibrio

Punto de Equilibrio
800000
Total Ingresos

600000
400000
200000
0
123 230 334 438 647 751
Total de Membresias

Ingresos Costos

Calculo CAPM
El Capital Asset Pricing Model (CAPM) se utiliza para calcular la tasa de retorno
requerida para cualquier activo de riesgo. Su tasa de rendimiento requerida es el
incremento de valor que debe esperar para ver en función del nivel de riesgo
intrínseco del activo. El CAPM fue utilizado para determinar cuál es el precio

82
razonable de la inversión. La tasa del activo con riesgo de retorno es de 8.33%,
esa tasa puede ser utilizada para descontar los flujos de efectivo futuros de la
inversión a su valor actual y por lo tanto llegar a su valor razonable de la inversión
(VPN).
La ecuación con la cual se calculó CAPM es la siguiente:

En donde:
Rf: es la tasa teórica de rentabilidad de una inversión sin riesgo de pérdida
financiera
Riesgo Sistemático (Beta): Es una medida de los riesgos derivados de la
exposición a los movimientos generales del mercado frente a factores
idiosincrásicos. La cartera de mercado de todos los activos de inversión tiene una
beta de exactamente 1. Un beta inferior a 1 puede indicar o bien una inversión con
menor volatilidad que el mercado, o una inversión volátil cuyos movimientos de
precios no están altamente correlacionados con el mercado.69
Premio por Riesgo: Es la diferencia entre el precio de mercado de rendimiento
esperado y la tasa libre de riesgo de retorno.

𝐸(𝑅𝑖): 0,05 + ((0,08 − 0,05) ∗ 1,11): 0,0833

Para poder realizar este cálculo se utilizó la información detallada en el siguiente

cuadro:
Tabla 10: Datos CAPM

Concepto Valor Observaciones

Rf: 5% Tasa de bonos del gobierno de Nicaragua 70
ERm: 8% Rendimiento de la bolsa de valores de Nicaragua.71
Corrección 25% Se toma un beta arbitrariamente alto, de acuerdo a taller de
Beta Prof. Contreras este sería un valor aceptable.

69
Sharpe, William (1970). Portfolio Theory and Capital Markets. McGraw-Hill Trade.
70
[Link]
2=mattersInCountry_es_le%3A%22Nicaragua%22
71
[Link]

83
 1,11 Los fitness centers están categorizados como centro
Beta recreativos según North American Industry Classification
System(NAICS) 72. Se utilizó el beta de Aswath Damodaran
para la industria de la recreación (Recreation)73 .

Depreciación y Renovación de equipos

La depreciación de los equipos se hizo en base a su vida útil de los mismos,
encontrados en Hernán Casinelli. Se tomó en cuenta que los equipos de
electrónicos se depreciaran 4 veces y los de oficina 1 veces a lo largo del
proyecto, por lo cual se incurrirán en costos en motivos de compra por renovación
de equipos.74(se hace notar que es coincidencia que la vida útil de los equipos sea
la misma de la duración de proyecto)(Ver anexo 45).
VPN y TIR
El VPN es de una secuencia de flujos de efectivo proyectados llevados al
presente, que mide el exceso o déficit de los flujos de efectivo, en términos de
valor actual, una vez que se cumplan los cargos de financiamiento.
Según Prof .Eduardo Contreras, la duración del proyecto se basa en el activo más
importante de é[Link] términos generales, la vida útil económica de un equipo
finaliza cuando los beneficios que proporciona el equipo al operar un período
adicional son menores que sus costos que involucra mantenerlo operando un
período más. Cuando llega ese momento, se considera momento óptimo de
reemplazo del equipo, es decir, el momento en que culmina la vida útil económica
del equipo determina el momento óptimo de reemplazo, lo cual también podría ser
declarado como horizonte de vida del proyecto. 76
En este caso los principales activos son el terreno y los equipos de pesas. Debido
a que el terreno no se deprecia77, se tomaron los activos equipos como la base
para la proyección del proyecto. Estos tienen una duración total de 10 años.
La proyección del proyecto es a perpetuidad. Esto quiere decir que se espera que
el proyecto siga funcionando después de los 10 años de proyección. Haciendo
este supuesto se calcula el valor de continuidad (este valor será el valor residual.

72
[Link]
73
[Link]
74
[Link]
75
Taller financiero realizado para seminario final II
76
[Link]
77
[Link]

84
Formula Continuidad78

(1+𝐾)𝑛 −1 (1+0.0833)10 −1
𝑉𝑅 = 𝐹𝐶 ∗ (1+𝐾)𝑛 ∗𝑘 = 𝑉𝑅 = 851050.88 ∗ (1+0.0833)10 ∗0.0833 =5 626 556.8

En donde
Fc: Es el flujo continuo del proyecto (calculado en base a los últimos 3 años,ver
anexo 46)
K: La tasa de descuento aplicada en el VAN.
N: Horizonte de vida admitido para el cálculo del proyecto
Lo ingresos a partir del año 2017 se mantienen constantes, esto es debido a que
las capacidades de las sedes estarán al 100% de su utilización. Lo cual se tendrá
que considerar la expansión ya sea orgánicamente o inorgánicamente.
El VPN que arroja el proyecto es positivo, mayor a 0 y su valor es de
U$D2.294.355, lo cual indica que el proyecto es rentable y generara un retorno
mayor al capital invertido y el periodo de recuperación de la inversión es al año 6
después de la puesta en marcha el proyecto.
La tasa interna de retorno de una inversión o proyecto es la "tasa anualizada
efectiva compuesta de retorno" o "tasa de retorno" que hace que el valor presente
neto (VPN como NET * 1 / (1 + TIR) ^ años) de todos los flujos de efectivo
(positivas y negativas) de una inversión en particular igual a cero. También se
puede definir como la tasa de descuento en la que el valor presente de todos los
flujos de caja futuros es igual a la inversión, donde VAN=0. Al ser la TIR del plan
de negocios de 26.99%(ver anexo 46). Se considera un proyecto rentable

Análisis de sensibilidad y escenarios

El análisis de sensibilidad se hará en base a 2 escenarios.

1. Financiamiento:
2. Disminución en ventas de un 40%:
3. Disminución del precio en un 25%
4. Aumento de los costos

78
[Link]

85
Financiamiento

Este escenario se hace con el fin de ver el efecto apalancamiento que tiene el
hacer un préstamo bancario en el plan de negocios.

Los bancos son las principales fuentes de este tipo de deuda. Normalmente un
préstamo se paga en cuotas iguales, aunque hay algunas excepciones con pagos
del principal al final del período del crédito o con amortizaciones constantes. 79.
El préstamo considerado es del 15% de la inversión inicial el cual es U$D
328.311,24. La tasa de interés aplicada al crédito se tomó del promedio de tasas
de interés de la industria bancaria en Nicaragua el cual es de 14.70% (2012) (ver
anexo 47). La tasa utilizada por los bancos es de interés compuesto 80. El desglose
del préstamo se detalla en anexo 48.
El VPN con financiamiento es positivo, mayor a 0 y su valor es de U$D 2.302 .172
y una TIR de 29.40% lo cual indica que el proyecto es rentable y generara un
retorno mayor al capital invertido ver anexo 49

Disminución de las ventas en un 40%

Este escenario plantea el caso de una recesión económica en el país o que la

respuesta del mercado no sea la esperada disminuyendo la cantidad de
membresías. En el cual el mercado solo responde a un 40% de la proyección
planteada
Bajo este escenario se el VPN con una disminución de las ventas en un 40%, el
VPN es mayor a 0 y su valor es de U$D 184.318 y una TIR de 9.89 % lo cual
indica que el proyecto es rentable y generara un retorno mayor al capital invertido
ver anexo 50.

79
[Link]
80
[Link]

86
(= ) Flujo de Capitales -$1859,525 $49,523 $100,938 $165,093 $226,854 $311,541 $406,222 $528,674 $547,037 $580,412 $633,247
(= ) Flujo de Caja Privado acum -$1859,525 -$1810,002 -$1709,065 -$1543,972 -$1317,118 -$1005,577 -$599,354 -$70,680 $476,357 $1056,769 $1690,016

Tasa de descuento 8.33%

VAN $184,318
TIR 9.89%

Disminución del precio en un 25%

Este escenario se plantea en el caso de que haya entrada de nuevos

competidores que compitan bajo el mismo esquema y este aumente la
competitividad de la industria o si los competidores comienzan a competir con
precios bajos lo cual puede traer una guerra de precios generando un cambio en
la industria de gimnasios por lo cual se tendrían que bajar los precios (cambiar la
estrategia).
Bajo este escenario se el VPN con una reducción de los precios en un 25%, es
mayor a 0 y su valor es de U$D 527.835 y una TIR de 13.26% lo cual indica que el
proyecto es rentable y generara un retorno mayor al capital invertido anexo 51.

Aumento en los costos y gastos en un 40 %

Bajo este escenario con un aumento en los costos y gastos en un 40%, el VPN es
mayor a 0 y su valor es de U$D 1.111.333 y una TIR de 17.93% lo cual indica que
el proyecto es rentable y generara un retorno mayor al capital invertido ver anexo
52.

87
 CONCLUSIONES

Nicaragua presenta condiciones favorables para invertir en la industria de

gimnasios, la Implementación de una Cadena de Fitness Centers en la ciudad de
Managua en el país de Nicaragua es viable debido a que las tendencias mundiales
apuntan hacia una mayor preocupación en la salud y a una mayor preocupación
de las personas por su salud y bienestar.
De acuerdo al análisis M. Porter las barreras de entrada medias y de salidas bajas
han generado un escenario en el cual hay mucho competidores pero por si
ninguno de ellos tiene más del 4% Market Share por sí solo, por lo cual la industria
aun es fragmentada. Sumando a esto la baja rivalidad y los sustitutos medios se
considera una industria atractiva en la cual se espera una mayor participación del
segmento femenino en el uso de instalaciones de gimnasios.
La competencia central del fitness center será su capacidad para aprovechar
eficazmente sus estrategias de diferenciación y economías de ámbito al ofrecer
una mezcla de servicios Premium de entrenamiento y consumo de bebidas
exclusivo para mujeres de alta calidad.
El incremento del poder y la participación de la mujer en el campo laboral, ha
permitido oportunidades de negocios en base a las mismas. En el futuro se espera
que entren cadenas de gimnasios exclusivos para mujeres las cuales elevaran la
competitividad de la industria en Nicaragua.
En base a estas medidas y el número de máquinas establecidas en los
requerimientos se utilizara un espacio en las instalaciones de unos es 1155 m², el
cual será dividido en 2 pisos. El primer piso estarán las áreas administrativas y de
peso midiendo un total de 578 m². El segundo piso estará compuesto de áreas de
yoga, pilates, funcionales con un total de 578 m² .Sumando 422 m² para el
parqueo un total de 1577 m². En espacio de terrero físico se usara un total de
1000 m².
El punto de equilibrio de la cadena será de 439 membresías al mes. El VPN que
arroja el proyecto es positivo, mayor a 0 y su valor es de U$D2.294.355, y una TIR
de 26.99%. Lo cual indica que el proyecto es rentable y generara un retorno mayor
al capital invertido.
El factor crítico para el éxito del negocio es la gestión e interacción adecuada entre
los instructores y los clientes del gimnasio. Por lo cual se deberá de hacer énfasis
en la certificación de los instructores y una correcta gestión de recursos humanos
que ayuden a motivar a los mismos.
El proyecto se muestra sensible a una baja en la demanda, aunque es necesario
hacer la salvedad que los escenarios mostrados son muy pesimistas.

88
 BIBLIOGRAFÍA

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grado en planificación de proyectos

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52. Clase impartida por el profesor Ivan Braga C. ppt : [Link]

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6966

92
53. Estrategia de Operaciones 2da edición Nigel Slack and Michael
Lewis(2008) editora Pearson Education Limited
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54. Estrategia de Operaciones 2da edición Nigel Slack and Michael

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1226

68. [Link]

94
 ANEXOS
Anexo 1: Riesgo político Nicaragua 2013

Fuente: The Wolrd Post Political Risk Atlas 2013: Maplecroft81

Anexo 2: PIB nominal 2002-2012 Nicaragua82

Evolucion del PIB per capita real 2002-2012 Nicaragua

10,8
9,4
7,49 7,72 8,3
6 5,8
4

2004 2005 2006 2007 2008 2009

-2,5 2010 2011 2012

Fuente: Elaboración propia según Banco Central de Nicaragua

81
[Link]

82
[Link]

95
 Anexo 3: Salario Industrias83

Fuente: Encuesta de establecimiento mensual de salario, Dirección general de empleo y salario del Ministerio del Trabajo

Anexo 4: Mujeres Porcentaje edades

RURAL
EDAD PORCENTAJE MUJERES PORCENTAJE
0a4 10% 169,581 14%
5a9 9% 159,501 13%
10 a 14 10% 152,572 13%
15 a 19 11% 145,340 12% 75%
20 a 24 10% 120,128 10%
25 a 29 10% 101,538 8%
30 a 34 8% 81,467 7%
35 a 39 7% 64,861 5%
40 a 44 6% 50,971 4%
45 a 49 5% 42,501 3% 25%
50 a 54 4% 37,812 3%
55 a 59 3% 29,994 2%
60 a 64 2% 17,533 1%
65 a 69 2% 16,414 1%
70 a 74 1% 12,389 1% 5%
75 a 79 1% 8,458 1%
80 a + 1% 8,970 1%

 Fuente: Elaboración propia según Instituto Nacional de Desarrollo (Acrónimo INIDE) Estimaciones y proyecciones
nacionales

[Link]

Anexo 5: Uso de telefonía celular 2006-2013

83
[Link]

96
 Usuarios del Servicio de Telefonía Celular 2013
8.000.000
7.000.000 16%

6.000.000 21%

5.000.000 22%
Usuarios

18%
4.000.000 8%
3.000.000 24%
55%
2.000.000
1.000.000
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fuente: Elaboración Propia Estadísticas Instituto Nicaragüense de Telecomunicaciones y Correros (TELCOR)

[Link]

Anexo 6: Benchmarking

BENCHMARKING
Gimnasios Precio Cantidad Sedes Tamaño Local Estrategia Cant. Productos
TOTAL GYM U$D 55 2 Grande Diferenciación 6
FIT CLUB U$D 52 1 Grande Diferenciación 6
ILUSIONES U$D 40 1 Medio Diferenciación 3
CURVES U$D 35 1 Pequeño Costos 2
OLIMPUS U$D 23 1 Medio Costos 2
ALTAMIRA U$D 12 1 Medio Costos 2
RHINO SPORTS U$D 13 1 Medio Costos 2
Fuente: Propia

97
 Anexo 7: Rango edades Total gym.

RANGO DE EDADES
1%3% 6%
18% 0-14
15-18

26% 19-25
26-33
14%
34-39
40-60
60 o mas
32%

Fuente: Elaboración propia según Base de datos Gimnasio Total Gym

Anexo 8: Permanencia total gym

RANGO DE EDAD Permanencia Meses

0-14 3.20
15-18 3.26
19-25 3.64
26-33 4.30
34-39 5.51
40-60 6.29
60 o mas 5.40
Fuente: Elaboración propia según Base de datos Gimnasio Total Gym

98
 Anexo 9 fotos total Gym

Maquinas Brazos

Entrada al local Cardio

Fuente: Elaboración propia

99
Anexo 10 fotos gimnasio Curves

100
Foto panorámica

Fuente: Elaboración propia según instalación Curves Nicaragua

101
 Anexo 11 Preguntas encuesta
Preguntas realizadas en la encuesta

1. Edad
2. Estado civil
Soltera
Casada
3. Ocupación
Estudiante
Empresaria
Asalariada
Ama de casa
Otro

4. Qué tan importante es el ejercicio para ti?

Muy importante
Importante
Moderado
Poco moderado
Muy poco importante

5. Causas por las cuales mujeres hacen ejercicios

Estilo de vida
Pérdida de peso
Estar saludable
Te gusta verte bien

6. ¿Actualmente vas al gimnasio?

Si
No

7. ¿Has ido alguna vez a un gimnasio?

Si
No

8. ¿Dónde busca información para decidir si entra a un gimnasio?

Revistas
Redes sociales
Web
Contacto directo
Preguntas a amigos o familiares

9. ¿Es importante que el gimnasio este cerca de tú casa o trabajo?

Muy importante
Importante

102
 Moderado
Poco moderado
Muy poco importante

10. ¿Qué actividad física realizas actualmente?

Deportes
Spining
Corres
Nadar
Yoga
Pilates
Ejercicios en casa
Otro

11. ¿Motivos por los cuales dejaste de asistir o no vas al gimnasio?

Mala atención por parte de los instructores

Poca maquinaria
Precios altos
Falta de tiempo
Lejos de tu casa o trabajo
Limpieza inadecuada
Siempre estaba lleno
Hago otro tipo de ejercicio
Otro

12. ¿Consideras que los mismos aparatos que utilizan los hombres son igual de
beneficiosos para las mujeres?
Si
No

13. ¿Alguna vez has experimentado alguno de estos casos en los gimnasios?
Miradas
Incomodad con el sudor del género masculino
Incomodad con los instructores
Gimnasio no ofrece el servicio deseado
No ha habido casos
Otros
14. En escala 1 a 6, ¿qué actividades les gustaría a las mujeres que estén
presentes en los gimnasios?

103
15. ¿Qué te parece la idea de un gimnasio exclusivo para mujeres?
Atractiva
Indiferente
Poco atractiva
16. En escala 1 a 6, que servicios complementarios te gustaría tuviera un
gimnasio?

17. ¿Con qué importancia calificaría estos atributos?

104
 18. ¿En qué momento del día te gustaría ir al gimnasio?
19. ¿De qué genero prefieres a tu instructor?
Femenino
Masculino

20. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar al mes por la membresía de un

gimnasio exclusivo para mujeres?

Fuente: Elaboración propia

Anexo# 12 Calculo de encuesta

Tamaño de la muestra: El tamaño que tiene una población es un factor de suma
importancia en el proceso de investigación estadística, y este tamaño vienen dado
por el número de elementos que constituyen la población, según el número de
elementos la población puede ser finita o infinita. Cuando el número de elementos
que integra la población es muy grande (más de 100.000.), se puede considerar a
esta como una población infinita.

n =
𝑧 2 ∗ 𝑝∗ 𝑞
𝑖2
: n =
1.962 ∗ 0,5∗ 0,5
0,92
:118,56: 118

Variables Conceptos Valores

n Tamaño de la muestra ?
p Al no conocerse se dice que p:0,5 0,5
Nivel de confianza (95% nivel de
z confianza) z: 1,96
q 1-p 0,5
i Margen de error 0.09

Fuente: Elaboración propia

105
Anexo 13: ENCUESTA: Preferencia de género en instructor de gimnasio.

TE GUSTARÍA QUE TU INSTRUCTOR FUERA DE TU

MISMO GÉNERO PARA PODER PREGUNTARLE
MEJOR ACERCA DE RUTINAS, INCOMODIDADES,
DIETAS ?

HOMBRE
28%

MUJER
72%

Fuente : Elaboración propia, según encuesta realizada

Anexo 14: ENCUESTA: Importancia de atributos según encuestadas

Puntaje de atributos
LIMPIEZA

VARIEDAD DE SERVICIO 350 394PRECIO

381

368
INSTALACIONES EQUIPADAS
418 INTIMIDAD

PERSONAL CALIFICADO ATENCION PERSONALIZADA

411
419

Fuente : Elaboración propia, según encuesta realizada

106
Anexo 15 Conocimientos de instructores certificados

Fuente : Elaboración propia, según Worldfitnesscertification

[Link]

107
Anexo 16: ENCUESTA: Motivos los cuales las mujeres hacen ejercicio

Fuente : Elaboración propia, según encuesta realizada

Anexo 17: Categorización VRIO

Fuente: Elaboración propia, según [Link]

108
 Anexo 18 Concepto VRIO

Valor Rareza
¿proporciona valor al cliente ¿cuentan con ella otros
y una ventaja competitiva? competidores?

VRIO

Inimitabilidad Organización
¿sería costoso para otros ¿está la empresa organizada
imitarla? para explotar el recurso?

Fuente: elaboración propia según Wheelen, Thomas L. y Hunger, J. David . (2010). Administración Estratégica y
Política de Negocios. 10ª Ed. México: Pearson Educación

Anexo 19 Edad de las encuestadas

Edad de las encuestadas

13%

35%

26%

26%

32-42 23-32 15-22 42+

Fuente: Elaboración propia, según encuesta realizada

109
Anexo 20: ENCUESTA: Porcentaje de incomodidades en los gimnasios.

ALGUNA VEZ HAS EXPERIMENTANDO

ALGUNO DE ESTOS CASOS EN LOS
GIMNASIOS

0,305343511
0,244274809
0,213740458

0,129770992
0,099236641

Gimnasio no Incomodidad con Incomodidad con Miradas incomodas No ha habido casos

cumple con tus el sudor de instructores
expectativas hombres

Fuente: Elaboración propia, según encuesta realizada

Anexo 21: ENCUESTA: Servicios complementarios

QUE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS TE

GUSTARIA QUE OFRECIERA UN GIMNASIO?
253
229 216 208
183 179

Fuente: Elaboración propia, según encuesta realizada

110
Anexo 22: ENCUESTA: Rango de precios mujeres están dispuestas a pagar

RANGO DE PRECIOS DISPUESTO A PAGAR?

30%
39%

31%

40-45 50 a + 1 a 25

Fuente: Elaboración propia, según encuesta realizada

Anexo 23: ENCUESTA: Como te informas si quieres conocer informacion de

un gimnasio?

¿Como te informas si quieres

conocer informacion de un
gimnasio?

30%
51%
4%
15%

Observacion directa Redes sociales Internet Recomendación amigos

Fuente: Elaboración propia, según encuesta realizada

111
 Anexo 24: ENCUESTA: Percepción del plan de negocios

QUÉ LE PARECE LA IDEA DE UN GIMNASIO

EXCLUSIVO PARA MUJERES?
Poco atractiva
5%
Indiferente
12%

Atractiva
83%

Fuente: Elaboración propia, según encuesta realizada

Anexo 24: Aplicación móvil

Pagina web-Facebook-Aplicaciones
-Foto con promocion de el Pase gratis , Creacion del Pass
asegurandose que sea lo primero que
vean al entrar a la pagina. Los Tan pronto como se presenten sus Valor agregado
visitantes pueden simplemente detalles un correo electrónico
ingresar el nombre, email y número de automático es enviado con un enlace
teléfono para recibir el pase gratuito al El beneficio de la captura de datos a
para descargar la perspectiva [Link] través de un formulario de suscripción
instante libre entonces puede imprimir el pase voluntaria es que se puede seguir
libre o tomar una foto con su comercializando a la perspectiva a
[Link] entonces puede llegar través de una serie de correos
hasta el centro de validar electrónicos automatizados en un
periodo de momento a pura le permite
construir una relación de calidad ,
agregando valor , ofreciendo consejos
gratuitos e información útil

Fuente: Elaboración propia

112
Anexo 26 Cotización Diseños

113
 Anexo 27. Distritos

Fuente: Elaboración propia según, según Alcaldía de Managua

[Link]

Anexo 28: Estructura Poblacional

Fuente: Pagina web gobierno de Nicaragua

[Link]

114
 Población de mujeres por distrito

Población mujeres por distrito

distrito 3 131,883
distrito 4 130,564
distrito 5 158,625
Total 421,072
Fuente: Elaboración propia según, Managua futura

[Link]
[Link]
[Link]

Anexo 29. Cadena de valor

Fuente: Elaboración propia

115
 Anexo 30 Localización específica de las sedes del plan de negocios

Santo
Esquipulas Los robles
Domingo
Costo:
Costo: $USD
$USD Costo: $USD
1.000
15.000

Tamaño: Tamaño Tamaño:

2000 mts2 2000 mts2 21000mts2

Fuente: Elaboración propia

Anexo 31 Efectos de exceso y déficit de capacidad

Deficit Exceso

• Influenca negativa • Disminucion del servicio

estructura de costos • Perdida de clientes
• Necesidad de reducir • Reducion de los niveles
precios para estimular la de calidad
demanda • Mala imagen de la
• Exceso de inventario empresa
• Equipos y personal
oscioso

Fuente: Elaboración propia basado en libro de Domínguez Machuca Dirección de operaciones: Aspectos
estratégicos en la producción y los servicios (1995), Madrid, Editorial, McGrawHill

116
 Anexo 32 Círculo vicioso de bajo desarrollo de recursos

Fuente: Estrategia de Operaciones 2da edición Nigel Slack and Michael Lewis (2008) editora Pearson Education Limited

117
 Anexo 33. Requerimientos de equipos cadena

EQUIPOS TOTAL
FITNESS SUCURSAL SUCURSALES
F3 Folding Treadmill with Go Console 15 45
X1 Elliptical Cross-Trainer with X1 Elliptical with Go
Console 5 15
Lifecycle® GX Indoor Cycling Bike with Lifecycle GX with
Ergonomic Handlebar 30 90
2-Tier Dumbbell Rack 1 3
Olympic Flat Bench 2 6
Multi Adjustable Bench 2 6
Power Rack 3 9
Plate-Loaded Linear Leg Press 2 6
Smith Machine 2 6
Signature Ab Crunch Bench 3 9
Signature Leg Raise 2 6
Signature Back Extension 2 6
Resistance Tubes with Resistance Tube - Light 80 240
Resistance Tubes with Resistance Tube-Medium 80 240
Resistance Tubes with Resistance Tube-Heavy 80 240
Resistance Tubes with Resistance Tube-Extra Heavy 80 240
Foam Roller 80 240
Stretch Mat 80 240
Stability Ball- 55 cm 80 240
Yoga Mat 80 240
5 Year Extended Warranty 1 3
SNACK-LOUNGE
mesas 6 18
sillas 20 60
batidora 2 6
cafetera 2 6
estanterías 2 6
basureros 3 9
platos 20 60
grill 1 3
Fuente: Elaboración propia

118
Anexo 34 Diagrama de relaciones en zonas de gimnasios

Fuente: SportsEngland

[Link]

119
 Anexo 35: Proceso de servicios zonas
USO DE GUAREDERIA

PERSONAL DE GUARDERIA

CLIENTE ENTRA AL RECIBIMIENTO Y BIENVENIDA AL RECIBIMIIENTO DE OBJETOS CLIENTE SE DIRIGE A ZONA DE

PROCESO AJUSTE DE SILLAS SPINING
SPINING

GYMNASIO CLIENTE PERSONALES SPINING

NO
PROCESOS DE SERVICIO ZONAS

RESPONSABLE CLIENTE RECEPCIONISTAS RECEPCIONISTAS CLIENTE CLIENTE

ENTREGA DE OBJETOS
PROCESO
DESPEDIDA DE RECEPCIONISTA PERSONALES FINALIZACION DE LA CLASE

RESPONSABLE RECEPCIONISTAS RECEPCIONISTAS

USO DE GUAREDERIA
YOGA-PILATES- FUNCIONAL

PERSONAL DE GUARDERIA

CLIENTE ENTRA AL RECIBIMIENTO Y BIENVENIDA AL RECIBIMIIENTO DE OBJETOS CLIENTE SE DIRIGE A ZONA DE

PROCESO AJUSTE DE SILLAS SPINING
GYMNASIO CLIENTE PERSONALES SPINING

RESPONSABLE CLIENTE RECEPCIONISTAS RECEPCIONISTAS CLIENTE CLIENTE

DESPEDIDA DE
PROCESO
RECEPCIONISTA ENTREGA DE OBJETOS PERSONALES FINALIZACION DE LA CLASE CLAASE YOGA-PILATES-HIIT ENTREGA DE ACCESORIOS DE YOGA

RESPONSABLE RECEPCIONISTAS RECEPCIONISTAS ENTRENADOR ENTRENADOR

USO DE GUAREDERIA

PERSONAL DE GUARDERIA

USO DE GUAREDERIA
GIMNASIO

CLIENTE ENTRA AL RECIBIMIENTO Y BIENVENIDA AL RECIBIMIIENTO DE OBJETOS ENTREGA DE RUTINA DE

PROCESO
GYMNASIO CLIENTE PERSONALES EJERCICIOS CLIENTE SE DIRIGE A ZONA DE PESAS

RESPONSABLE CLIENTE RECEPCIONISTAS RECEPCIONISTAS RECEPCIONISTA CLIENTE

DESPEDIDA DE SEGUIMIENTO CONTINUO DEL

PROCESO INSTRUCCIONES DEL ENTRENADOR
RECEPCIONISTA ENTREGA DE OBJETOS PERSONALES FINALIZACION DE EJERCICIOS EJERCICIO

RESPONSABLE RECEPCIONISTAS RECEPCIONISTAS INSTRUCTOR ENTRENADOR

Fuente: Elaboración propia

120
 Anexo 36: Proceso de servicios Snack-Store

Cliente entra al
PROCESO gimnasio
SNACKSTORE

Consumir el producto en Retira los Lleva la cuenta Despedida

CLIENTE Asignacion de mesa Toma de orden
RESPONSABLE Snackstore platos al cliente cordial

Cliente toma receso Vendedora recibe al Eleccion de

PROCESO de ejercicios cliente productos

CLIENTE VENDEDORA MESERA MESERA MESERA MESERA

Empaque del Despedida

PARA LLEVAR producto cordial
RESPONSABLE CLIENTE Vendedora Vendedora

Cliente termina
PROCESO rutina de ejercicios

CLIENTE VENDEDORA VENDEDORA

RESPONSABLE CLIENTE

Fuente: Elaboración propia

121
 Anexo 37: Proceso de compra
Compra de Transporte de maquinaria Transporte de maquinaria Recoleccion de maquinaria Revision y Tranporte de maquinaria a
Maquinaria

PROCESO
maquinaria(Importada) al puerto via maritima en aduana almacenamiento los Fitness centers

RESPONSABLE Area de compras casa Matriz Proveedores Agencia Area de compras Area de compras Area de compras

Transporte de
Compra de Transporte de Recoleccion de suplementos Revision y Tranporte de maquinaria a
Suplementos

PROCESO suplementos al
suplementos(Importados) suplementos via aerea en aduana almacenamiento los Fitness centers
Aereopuerto

RESPONSABLE Area de compras casa Matriz Proveedores Agencia Area de compras Area de compras Area de compras
Materia prima

Compra de materia prima Transporte de materias Estandarizacion de Envio de paquetes a Revision y Tranporte de maquinaria a
PROCESO
(frutas,verduras,pollo,carne,etc) primas a casa matriz productos en paquetes gimnasios almacenamiento los Fitness centers

RESPONSABLE Area de compras casa Matriz Proveedores SnackStore-Casa Matriz Area de compras Area de compras Area de compras

Fuente: Elaboración propia

122
 Anexo 38. Ponderación Proveedores Equipos

PAIS USA ITALIA CHINA GLOBAL MENOS LATAM CHINA USA USA
FACTORES
PONDERACION PROVEEDOR EXPERT LEISURE SUPPLIES PONDERACION TECHNOGYM PONDERACION AIKE PONDERACION SPORTS ARTS PONDERACION LINOSPONDERACIONPRECOR PONDERACION LIFEFITNESS PONDERACION
CALIDAD 0.25 2 0.5 3 0.75 2 0.5 3 0.75 1 0.25 3 0.75 3 0.75
PRECIO 0.15 2 0.3 1 0.15 3 0.45 2 0.3 3 0.45 2 0.3 2 0.3
RETURN POLICY 0.12 1 0.12 3 0.36 1 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36 3 0.36
TERMINOS Y CONDICIONES DE PAGO 0.13 3 0.39 3 0.39 1 0.13 3 0.39 1 0.13 2 0.26 3 0.39
TIEMPO DE ENTREGA 0.17 2 0.34 2 0.34 2 0.34 2 0.34 2 0.34 3 0.51 2 0.34
DISPONIBILIDAD 0.18 3 0.54 2 0.36 3 0.54 3 0.54 3 0.54 3 0.54 3 0.54
TOTAL 2.19 2.35 2.08 2.56 1.95 2.72 2.68

COLOR VALORES
3
2
1

Fuente: Elaboración propia

123
 Anexo 39. Ponderación Proveedores Suplementos Nutrición

PAIS USA Australia AUSTRALIA USA USA

FACTORES
PONDERACION PROVEEDOR BODYBOULDING PONDERACION AUSSIESUPPS PONDERACION
NUTRITION WAREHOUSE
PONDERACION MUSCLE FOODS PONDERACION FITNESSFIRST PONDERACION
CALIDAD 0.20 3 0.6 3 0.6 3 0.6 3 0.6 3 0.6
PRECIO 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 3 0.6 3 0.6
RETURN POLICY 0.12 3 0.36 2 0.24 3 0.36 2 0.24 3 0.36
TERMINOS Y CONDICIONES DE PAGO 0.13 2 0.26 2 0.26 3 0.39 1 0.13 1 0.13
TIEMPO DE ENTREGA 0.17 3 0.51 2 0.34 2 0.34 1 0.17 3 0.51
DISPONIBILIDAD 0.18 3 0.54 1 0.18 2 0.36 2 0.36 3 0.54
TOTAL 2.87 2.02 2.45 2.1 2.74

COLOR VALORES
3
2
1

Fuente: Elaboración propia

124
 Anexo 40. Inversión Plan de negocios

COSTOS
TOTAL COSTO COSTO
ZONAS SEDE SEDES MARCA PROVEEDOR UNITARIO TOTAL
ZONA PEDAS Y
CARDIOVASCULARES
LIFEFITNE
2-Tier Dumbbell Rack 1 3 SS LIFEFITNESS $752 $2,256
Dumbells (Mancuernas) SHUANGP
kg 2100 6300 AI ALIBABA $1.2 $7,560
LIFEFITNE
Olympic Flat Bench 2 6 SS LIFEFITNESS $755 $4,530
LIFEFITNE
Multi Adjustable Bench 2 6 SS LIFEFITNESS $805 $4,830
LIFEFITNE
Power Rack 3 9 SS LIFEFITNESS $1,472 $13,248
Plate-Loaded Linear Leg LIFEFITNE
Press 2 6 SS LIFEFITNESS $4,059 $24,354
LIFEFITNE
Smith Machine 2 6 SS LIFEFITNESS $3,752 $22,512
Signature Ab Crunch LIFEFITNE
Bench 3 9 SS LIFEFITNESS $1,303 $11,727
LIFEFITNE
Signature Leg Raise 2 6 SS LIFEFITNESS $1,152 $6,912
Signature Back LIFEFITNE
Extensión 2 6 SS LIFEFITNESS $1,112 $6,672
Lonas para pesas 3207 9621 Groovy HOMEDEPOT $2 $19,146
SISTEMA DE AIRES
ACONDICIONADOS 3 9 SAMSUNG FOGEL $1,500 $13,500
FRIGIDAIR
OASIS DE AGUA 1 3 E RETAIL SIMAN $0
FERRETERIAS
Iluminación 35 105 ILUMIN LUGOD $3 $315
F3 Folding Treadmill with LIFEFITNE
Go Console 15 45 SS LIFEFITNESS $2,599 $116,955
X1 Elliptical Cross-Trainer
with X1 Elliptical with Go LIFEFITNE
Console 5 15 SS LIFEFITNESS $2,199 $32,985
Televisores Led 5 15 ASUS AMAZON $490 $7,350
Retail
Espejos 4 12 Siman RETAIL SIMAN $100 $1,200
$296,05
SUB-TOTAL 2
ZONA SPINING

125
Lifecycle® GX Indoor
Cycling Bike with
Lifecycle GX with LIFEFITNE
Ergonomic Handlebar 30 90 SS LIFEFITNESS $1,599 $143,910
Retail
Espejos 6 18 Siman RETAIL SIMAN $100 $1,800
$145,71
SUB-TOTAL 0
ZONA YOGA-PILATES-
FUNCIONAL
Resistance Tubes with LIFEFITNE
Resistance Tube - Light 80 240 SS LIFEFITNESS $12 $2,878
Resistance Tubes with LIFEFITNE
Resistance Tube-Medium 80 240 SS LIFEFITNESS $13 $3,118
Resistance Tubes with LIFEFITNE
Resistance Tube-Heavy 80 240 SS LIFEFITNESS $13 $3,118
Resistance Tubes with
Resistance Tube-Extra LIFEFITNE
Heavy 80 240 SS LIFEFITNESS $13 $3,118
LIFEFITNE
Foam Roller 80 240 SS LIFEFITNESS $43 $10,318
LIFEFITNE
Stretch Mat 80 240 SS LIFEFITNESS $53 $12,718
LIFEFITNE
Stability Ball- 55 cm 80 240 SS LIFEFITNESS $53 $12,718
LIFEFITNE
Yoga Mat 80 240 SS LIFEFITNESS $53 $12,718
RETAIL
ESPEJOS 5 15 SIMAN RETAIL SIMAN $70 $1,050
SUB-TOTAL $61,751
Gastos
Oficina y Recepcion
Recepción
Equipos de cómputo
oficina 1 3 ASUS AMAZON $490 $1,470
Planta telefónica 1 3 SIEMENS AMAZON $475 $1,425
Televisor Led 1 3 LG AMAZON $379 $1,137
Equipo de cómputo
recepción 1 3 ASUS AMAZON $490 $1,470
Impresora 1 6 HP CONICO $140 $840
teléfono 1 3 SAMSUNG Pastora Tec. $400 $1,200
Almacene Almacenes
Sillas de oficina 4 12 s EZA EZA $57 $684
RETAIL
Artículos decoración 1 3 SIMAN RETAIL SIMAN $2,000 $6,000

126
 Almacene Almacenes
Alfombra Recepción 1 3 s EZA EZA $250 $750
Almacene Almacenes
Cafetera 1 3 s EZA EZA $40 $120
Almacene Almacenes
Escritorio Gerencial 1 3 s EZA EZA $150 $450
Almacene Almacenes
Archivador 1 3 s EZA EZA $200 $600
RETAIL
Baños 10 30 SIMAN RETAIL SIMAN $60 $1,800
SUB-TOTAL $17,946
GUARDERIA
RETAIL
Juegos mixtos niños 1 3 SIMAN RETAIL SIMAN $1,500 $4,500
Almacene Almacenes
Sillas de oficina 4 12 s EZA EZA $57 $684
RETAIL
Artículos decoración 1 3 SIMAN RETAIL SIMAN $1,000 $3,000
SUB-TOTAL $8,184
INFRAESTRUCTURA
Terreno 1 3 $65,000 195000
Infraestructura 1 3 $315,000 945000
MARKETING
Marketing Inicial $16,420
$1156,42
0
SUB-TOTAL
$1686,06
2
INVERSION TOTAL SIN IMPUESTOS
$173,
463
Impuesto Importación *1 $216,404
$1859,52
5
TOTAL
Fuente: Elaboración propia

127
 Anexo 41 Catalogo de compra LifeFitness
F3 Folding Treadmill with Go Console 15 $2,599.00 $38,985.00

X1 Elliptical Cross-Trainer with X1 Elliptical 5 $2,199.00 $10,995.00

with Go Console

Lifecycle® GX Indoor Cycling Bike with 30 $1,799.00 $53,970.00

Lifecycle GX with Ergonomic Handlebar

2-Tier Dumbbell Rack 1 $759.00 $759.00

Olympic Flat Bench 2 $759.00 $1,518.00

Multi Adjustable Bench 2 $809.00 $1,618.00

Power Rack 3 $1,679.00 $5,037.00

Plate-Loaded Linear Leg Press 2 $4,059.00 $8,118.00

Smith Machine 2 $3,759.00 $7,518.00

Signature Ab Crunch Bench 3 $1,309.00 $3,927.00

Signature Leg Raise 2 $1,189.00 $2,378.00

Signature Back Extension 2 $1,119.00 $2,238.00

Resistance Tubes with Resistance Tube - 80 $11.99 $959.20

Light
Resistance Tubes with Resistance Tube- 80 $12.99 $1,039.20

Medium
Resistance Tubes with Resistance Tube- 80 $13.99 $1,119.20

Heavy
Resistance Tubes with Resistance Tube- 80 $14.99 $1,199.20

Extra Heavy
Foam Roller 80 $49.99 $3,999.20

Stretch Mat 80 $59.99 $4,799.20

Stability Ball- 55 cm 80 $69.99 $5,599.20

Yoga Mat 80 $69.99 $5,599.20

Fuente: Elaboración propia, basado en tienda virtual LifeFitness

[Link]

128
 Anexo 42: Gastos y costos plan de negocios

Gastos de funcionamiento 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
COSTOS
Energía $46,800 $49,140 $51,597 $54,177 $56,886 $59,730 $62,716 $65,852 $69,145
agua $1,080 $1,134 $1,191 $1,250 $1,313 $1,378 $1,447 $1,520 $1,596
Suministro de limpieza $6,480 $6,804 $7,144 $7,501 $7,876 $8,270 $8,684 $9,118 $9,574
GASTOS
Internet $2,160 $2,268 $2,381 $2,500 $2,625 $2,757 $2,895 $3,039 $3,191
Plan de datos $1,800 $1,890 $1,985 $2,084 $2,188 $2,297 $2,412 $2,533 $2,659
Papelería y útiles de oficina $4,320 $4,536 $4,763 $5,001 $5,251 $5,514 $5,789 $6,079 $6,383
Marketing $500 $525 $551 $579 $608 $638 $670 $704 $739
salarios $345,000 $362,250 $380,363 $399,381 $419,350 $440,317 $462,333 $485,450 $509,722
Capacitación $2,000 $2,100 $2,205 $2,315 $2,431 $2,553 $2,680 $2,814 $2,955
Mantenimiento $10,800 $11,340 $11,907 $12,502 $13,127 $13,784 $14,473 $15,197 $15,957
TOTAL $420,940 $441,987 $464,086 $487,291 $511,655 $537,238 $564,100 $592,305 $621,920
Fuente: Elaboración propia

129
 Anexo 43: Planilla de salarios con prestaciones

Cargo Salario Cantidad x Sede Cantidad Sedes *Cantidad Total Cantidad anual
Gerente General $2,500 1 1 $2,500 $30,000
Asistente Gerencia $600 1 1 $600 $7,200
Gerente de Sucursal $1,100 1 3 $3,300 $39,600
Jefe instructores $800 2 6 $4,800 $57,600
Instructoras $600 10 30 $18,000 $216,000
Recepcionista $350 3 9 $3,150 $37,800
Cajera $350 2 6 $2,100 $25,200
Limpieza $250 2 6 $1,500 $18,000
Seguridad $300 3 9 $2,700 $32,400
Asesora Legal $1,000 1 1 $1,000 $1,000
Contador General $700 1 1 $700 $700
Jefe de marketing $1,000 1 1 $1,000 $1,000
TOTAL 53 $39,650 $466,500

Fuente: Elaboración propia [Link]

130
 Anexo 44 Flujo mensual puesta en marcha

mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12
Numero de Membresias 169 859 1239 1042 913 1070 1008 1185 1014 1063 1333 1239
+Ingresos por ventas $13,520 $68,731 $99,110 $83,363 $73,028 $85,563 $80,652 $94,761 $81,121 $85,038 $106,626 $99,155
-Costos fijos $4,530 $4,530 $4,530 $4,530 $4,530 $4,530 $4,530 $4,530 $4,530 $4,530 $4,530 $4,530
-Costos Variables $6,919 $35,173 $50,719 $42,661 $37,372 $43,786 $41,273 $48,493 $41,513 $43,518 $54,565 $50,742
Utilidad antes de Imp $2,071 $29,028 $43,861 $36,173 $31,126 $37,247 $34,849 $41,737 $35,078 $36,990 $47,531 $43,883
- IR (30%) $0 $8,708 $13,158 $10,852 $9,338 $11,174 $10,455 $12,521 $10,523 $11,097 $14,259 $13,165

IVA compras+ $1,803 $1,803 $1,803 $1,803 $1,803 $1,803 $1,803 $1,803 $1,803 $1,803 $1,803 $1,803
IVA ventas- $4,500 $4,500 $4,500 $4,500 $4,500 $4,500 $4,500 $4,500 $4,500 $4,500 $4,500 $4,500
Margen de utilidad $0 $20,320 $30,703 $25,321 $21,788 $26,073 $24,394 $29,216 $24,554 $25,893 $33,271 $30,718
Margen acumulado -$2,697 $13,123 $39,326 $60,146 $77,435 $99,007 $118,901 $143,618 $163,672 $185,065 $213,836 $240,055
Fuente: Elaboración propia

131
 Anexo 45. Depreciación de equipos

DEPRECIACION
Costos
Valor Vida Depreciación Costos de Costos de
Activo cantidad Valor total Valor en libro Totales de
unitario contable anual Renovacion Revacion
Renovacion

Equipos pesas
2-Tier Dumbbell Rack 3 $752 $2,256 10 $226 0 0 0
Dumbbells Chrome 6300 $1 $7,560 10 $756 0 0 0
Olympic Flat Bench 6 $755 $4,530 10 $453 0 0 0
Multi Adjustable Bench 6 $805 $4,830 10 $483 0 0 0
Power Rack 9 $1,472 $13,248 10 $1,325 0 0 0
Plate-Loaded Linear Leg Press 6 $4,059 $24,354 10 $2,435 0 0 0
Smith Machine 6 $3,752 $22,512 10 $2,251 0 0 0
Signature Ab Crunch Bench 9 $1,303 $11,727 10 $1,173 0 0 0
Signature Leg Raise 6 $1,152 $6,912 10 $691 0 0 0
Signature Back Extension 6 $1,112 $6,672 10 $667 0 0 0
Lonas para pesas 9621 $2 $19,146 10 $1,915 0 0 0
SISTEMA DE AIRES ACONDICIONADOS 9 $1,500 $13,500 10 $1,350 0 0 0 0
OASIS DE AGUA 3 $0 10 $0 0 0 0 0
ILUMINACION 105 $3 $315 10 $32 0 0
F3 Folding Treadmill with Go Console 45 $2,599 $116,955 10 $11,696 0 0 0 0
X1 Elliptical Cross-Trainer with X1 Elliptical
with Go Console 15 $2,199 $32,985 10 $3,299 0 0 0 0
Lifecycle® GX Indoor Cycling Bike with
Lifecycle GX with Ergonomic Handlebar 90 $1,599 $143,910 10 $14,391 0 0 0 0
equipos de computacion
Televisores Led 18 $379 $6,822 2 $3,411 0 4 $27,288
Impresoras 6 $140 $840 2 $420 0 4 $10,602 $3,360
Computadoras Asus 6 $490 $2,940 2 $1,470 0 4 $11,760
muebles de oficinas
Sillas de oficina 24 57 $1,368 5 $274 0 1 $1,368
Escritorios general 3 150 $450 5 $90 0 1 $2,418 $450
Archivadores 3 200 $600 5 $120 0 1 $600
Infraestructura
Terrenos 3 160,425 $481,275 33 $14,584 0
Construccion 3 315000 $945,000 33 $28,636 0
Total $92,146

Depreciacion anual 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
$92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146

132
Anexo 46 VAN Y TIR del plan de negocios

Fuente: Elaboración propia

133
 Anexo 47: Tasas de créditos Instituciones financieras nicaragüenses

Bancos Tasas Promedio

LAFISE BANCENTRO 10.44%
CITIBANK 25.03%
14.70%
BDF 12.39%
BAC 10.94%
Fuente: Elaboración propia, según estadísticas [Link]
bancarios-de-nicaragua-a-diciembre-de-2011/

Anexo 48: Calculo de préstamo (Amortización, cuotas, principal)

Préstamo 328,311.24
Interes 0.147
n 10
(1+Int) 1.147
(1+Int)n 3.941251772
FRC 0.19697872
A -64670.32884 ############
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Cuota $64,670 $64,670 $64,670 $64,670 $64,670 $64,670 $64,670 $64,670 $64,670 $64,670
int $48,262 $45,850 $43,083 $39,910 $36,270 $32,095 $27,306 $21,814 $15,514 $8,288
amor $16,409 $18,821 $21,587 $24,761 $28,400 $32,575 $37,364 $42,856 $49,156 $56,382
Principal $311,903 $293,082 $271,495 $246,734 $218,334 $185,758 $148,395 $105,538 $56,382 $0

Fuente: Elaboración propia

134
Anexo 49 VAN y TIR con préstamo

Fuente: Elaboración propia

135
Anexo 50 disminuciones de las ventas en un 40%

Fuente: Elaboración propia

136
 Anexo 51 disminución de los precio en un 25%
Año 0 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ingresos por Ventas $727,992 $861,852 $999,748 $1159,707 $1217,693 $1278,577 $1342,506 $1409,632 $1480,113 $1554,119
+/- Ganancias/Pérdidas de Capital $0 $0 $5,324 $0 $7,742 $0 $5,324 $0 $5,324 $70,947
- Costos Fijos $54,360 $57,078 $59,932 $62,928 $66,075 $69,379 $72,848 $76,490 $80,314 $84,330
- Costos Variables $496,720 $512,484 $538,108 $565,014 $593,264 $622,928 $654,074 $686,778 $721,116 $757,172
(-) Pago de intereses por crédito
- Pérdidas del Ejercicio Anterior $0
(-) Depreciación $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146
(=) Utilidad Antes de Impuestos $84,766 $200,143 $304,238 $439,619 $458,466 $494,125 $518,115 $554,218 $581,213 $549,523
IR 30 % $25,430 $60,043 $91,271 $131,886 $137,540 $148,238 $155,435 $166,265 $174,364 $164,857
(= ) Utilidad Después de Impuestos $59,336 $140,100 $212,967 $307,733 $320,926 $345,888 $362,681 $387,952 $406,849 $384,666
+ Pérdidas del Ejercicio Anterior $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
(+) Depreciación $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146
-/+ Ganancias/Pérdidas de Capital $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $70,947
+Amortizaciones $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
(=) Flujo de Caja Operacional $151,482 $232,247 $305,113 $399,880 $413,072 $438,034 $454,827 $480,099 $498,995 $547,759
(-) Inversión Inicial sin impuesto $1686,062
(-) Impuesto Inversion $173,463
(-) Inversión en renovación de equipos $0 $10,602 $10,602 $2,418 $10,602 $10,602
+ Valor Residual de los Activos $0 $70,947
- Capital de Trabajo $0
+ Recuperación del Capital de Trabajo $0
(+) Préstamos
(-) Amortizaciones
(= ) Flujo de Capitales -$1859,525 $151,482 $221,645 $305,113 $389,278 $410,654 $427,432 $454,827 $469,497 $498,995 $547,759
(= ) Flujo de Caja Privado acum -$1859,525 -$1708,043 -$1486,399 -$1181,286 -$792,008 -$381,354 $46,078 $500,905 $970,401 $1469,396 $2017,156

Tasa de descuento 8.33%

VAN $527,835
TIR 13.26%

Fuente: Elaboración propia

137
 Anexo 52 aumento de los costos en un 40%
Año 0 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ingresos por Ventas $970,560 $1149,022 $1332,865 $1546,124 $1623,430 $1704,601 $1789,831 $1879,323 $1973,289 $2071,954
+/- Ganancias/Pérdidas de Capital $0 $0 $5,324 $0 $7,742 $0 $5,324 $0 $5,324 $70,947
- Costos Fijos $76,104 $79,909 $83,905 $88,100 $92,505 $97,130 $101,987 $107,086 $112,440 $118,062
- Costos Variables $695,408 $708,414 $743,835 $781,026 $820,078 $861,082 $904,136 $949,343 $996,810 $1046,650
(-) Pago de intereses por crédito
- Pérdidas del Ejercicio Anterior $0
(-) Depreciación $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146
(=) Utilidad Antes de Impuestos $106,902 $268,552 $407,656 $584,851 $610,959 $654,243 $686,239 $730,748 $766,569 $744,148
IR 30 % $32,071 $80,566 $122,297 $175,455 $183,288 $196,273 $205,872 $219,224 $229,971 $223,244
(= ) Utilidad Después de Impuestos $74,831 $187,987 $285,359 $409,396 $427,672 $457,970 $480,367 $511,524 $536,599 $520,904
+ Pérdidas del Ejercicio Anterior $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
(+) Depreciación $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146 $92,146
-/+ Ganancias/Pérdidas de Capital $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $70,947
+Amortizaciones $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
(=) Flujo de Caja Operacional $166,977 $280,133 $377,506 $501,542 $519,818 $550,117 $572,514 $603,670 $628,745 $683,997
(-) Inversión Inicial sin impuesto $1686,062
(-) Impuesto Inversion $173,463
(-) Inversión en renovación de equipos $0 $10,602 $10,602 $2,418 $10,602 $10,602
+ Valor Residual de los Activos $0 $70,947
- Capital de Trabajo $0
+ Recuperación del Capital de Trabajo $0
(+) Préstamos
(-) Amortizaciones
(= ) Flujo de Capitales -$1859,525 $166,977 $269,531 $377,506 $490,940 $517,400 $539,515 $572,514 $593,068 $628,745 $683,997
(= ) Flujo de Caja Privado acum -$1859,525 -$1692,548 -$1423,017 -$1045,512 -$554,572 -$37,172 $502,343 $1074,856 $1667,924 $2296,669 $2980,666

Fuente: Elaboración propia

138
 Anexo 53 Sede # 3 Esquipulas

Fuente: Elaboración propia en base a inmobiliaria .com

139
[Link]

Anexo 54 Sede # 2 Santo Domingo

Fuente: Elaboración propia en base a inmobiliaria .com

[Link]

140
 Anexo 55 Los robles

Fuente: Elaboración propia en base a inmobiliaria .com

[Link]

141
Anexo 56 Localización sedes del plan de negocios en Managua.

Fuente : Elaboracion propia

142