Sistema de costos en clínica veterinaria
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Bln TiareDiseño de un sistema de costos abc para el proceso de hospitalización y cirugías de la clínica
veterinaria “La Zona Animal” - Pereira (Risaralda)
Modalidad práctica empresarial
Devanny Muñoz Gómez
Laura Daniela Parra Sepúlveda
Universidad del Valle
Facultad de Ciencias de la Administración
Programa de Contaduría Pública
Cartago, Valle del Cauca
2018
Diseño de un sistema de costos abc para el proceso de hospitalización y cirugías de la clínica
veterinaria “La Zona Animal” - Pereira (Risaralda)
Devanny Muñoz Gómez
Laura Daniela Parra Sepúlveda
Proyecto de grado para optar por el título de
Contador Público
Asesor metodológico
Whilson Alberto García
Economista industrial y especialista en finanzas
Universidad del Valle
Facultad de Ciencias de la Administración
Programa de Contaduría Pública
Cartago, Valle del Cauca
2018
iii
Nota de aceptación
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Presidente del jurado
___________________________________
Asesor
___________________________________
Jurado
___________________________________
Jurado
___________________________________
Cartago, Diciembre de 2018
iv
Dedicatoria
A Dios, que apuntala con su amor incondicional cada paso de nuestras vidas.
A nuestros padres, que han logrado transmitirnos los valores de esfuerzo,
honestidad y perseverancia.
A nuestras familias, por su infinito apoyo.
A nuestros amigos, hermanos de la vida.
Con todo nuestro cariño
Devanny Muñoz Gómez
Laura Daniela Parra
v
Agradecimientos
Queremos expresar nuestros sentimientos de gratitud:
A Dios por darnos conocimiento y fuerza para emprender este rumbo.
Al especialista Whilson Alberto García León, asesor del trabajo de Grado, quien nos
ayudó a encontrar el camino para encauzar y hacer realidad este proyecto con tanta paciencia
y amabilidad.
A los directivos y funcionarios de la clínica veterinaria “La Zona Animal”, quienes nos
permitieron con la mayor amabilidad y confianza, trabajar en sus instalaciones y tomar la
información requerida para la ejecución de este proyecto.
A nuestra familia por su apoyo y motivación para lograr escalar otro peldaño más en nuestras
vidas.
A los administrativos y docentes de la Universidad del Valle por aportarnos las herramientas
necesarias en este proceso de formación.
A todas las personas que nos brindaron su apoyo incondicional durante este proceso.
vi
Tabla de Contenido
Pág.
Resumen 1
Abstract 2
Introducción 3
1. Antecedente de la investigación 6
2. Planteamiento del problema 11
2.1 Descripción del problema 11
2.2 Pregunta problema 13
2.3 Sistematización del problema 13
2.4 Delimitación del problema 14
3. Objetivos 16
3.1 Objetivo general 16
3.2 Objetivos específicos 16
4. Justificación 17
5. Marco referencial 21
5.1 Marco teórico 21
5.2 Marco conceptual 31
5.3 Marco contextual 34
5.4 Marco legal o jurídico 36
6. Marco metodológico 39
6.1 Tipo de investigación 39
6.2 Método de la investigación 39
6.3 Población 40
6.4 Técnicas e instrumentos de la investigación 40
vii
6.5 Técnicas de procesamiento y análisis de datos 40
6.6 Fuentes de investigación 41
7. Diseño de un sistema de costos abc para el proceso de hospitalización y cirugías de la
clínica veterinaria “La Zona Animal” - Pereira (Risaralda) 42
7.1 Capitulo 1: Descripción de la forma como la empresa determina la estructura de
costos empleada para la asignación de recursos en cada uno de los servicios objeto de estudio
42
7.1.1 Resultados del diagnostico interno levantado en la clínica veterinaria La
Zona Animal en lo referente a su estructura de los costos y la existencia de un sistema de
información integral. 44
[Link] Tabulación de encuesta. 44
7.2 Capítulo 2: Identificación las variables de costo en la prestación de los servicios
del área de hospitalización y cirugías 65
7.2.1 Identificación de actividades 68
7.2.2 Identificación de recursos 76
7.2.3 Identificación de objetos de costos 78
7.3 Capítulo 3: Determinación de drivers o conductores bases para el diseño del
sistema de costos ABC en la clínica veterinaria La Zona Animal 80
7.4 Capítulo 4: Propuesta de un diseño de sistema de costos abc para las áreas de
hospitalización y cirugías que sirva como herramienta administrativa y financiera 84
7.4.1 Recopilación de información 84
7.4.2 Asignación de recursos 86
7.4.3 Asignación de recursos directos e indirectos a hospitalización y
cirugías 94
8. Conclusiones y recomendaciones 102
8.1 Conclusiones 102
viii
8.2 Recomendaciones 109
Referencias bibliográficas 112
Bibliografía 115
Anexos 118
ix
Lista de tablas
Tabla 1. Técnicas e instrumentos de investigación 40
Tabla 2. Actividades económicas principales y secundarias de la clínica veterinaria La Zona
Animal 45
Tabla 3. Respuesta a tercera pregunta, generalidades 46
Tabla 4. Identificación objetos de costos de la clínica veterinaria La Zona Animal 79
x
Lista de figuras
Figura 1. Esquema Costos ABC 28
Figura 2. Proceso básico de la metodología ABC 43
Figura 3. Percepción de actividades de la clínica veterinaria La Zona Animal según visión del
contador y la gerencia 46
Figura 4. Respuesta a la pregunta uno, aspectos específicos 47
Figura 5. Respuesta a la pregunta dos, aspectos específicos 48
Figura 6. Respuesta a la pregunta tres, aspectos específicos 49
Figura 7. Respuesta a la pregunta cuatro, aspectos específicos 50
Figura 8. Respuesta a la pregunta cinco, aspectos específicos 51
Figura 9. Respuesta a la pregunta seis, aspectos específicos 52
Figura 10. Respuesta a la pregunta siete, aspectos específicos 53
Figura 11. Respuesta a la pregunta ocho, aspectos específicos 55
Figura 12. Respuesta a la pregunta nueve, aspectos específicos 56
Figura 13. Respuesta a la pregunta diez, aspectos específicos 58
Figura 14. Respuesta a la pregunta once, aspectos específicos 59
Figura 15. Respuesta a la pregunta doce, aspectos específicos 60
Figura 16. Respuesta a la pregunta trece, aspectos específicos 61
Figura 17. Relación cirugía y hospitalización 66
Figura 18. Actividades de objeto de costo 69
Figura 19. Recursos 77
Figura 20. Recursos y bases de distribución 81
Figura 21. Identificación bases de distribución de los recursos 81
Figura 22. Formato general 85
Figura 23. Fuente del recurso 85
Figura 24. Formato cálculo del driver TCE (Tiempo completo del empleado) 87
Figura 25. Mano de obra total 88
Figura 26. Lista de equipo utilizado 89
Figura 27. Inmueble casa 89
Figura 28. Lista de recursos directos 90
Figura 29. Lista de recursos indirectos 90
Figura 30. Total asignación de recursos a administración 94
Figura 31. Total asignación de recursos indirectos a cada área 94
Figura 32. Asignación de recursos hospitalización y cirugías 95
Figura 33. Asignación actividades a componentes objeto de costo 96
Figura 34. Comparativo de sistema de costos actual 100
Figura 35. Comparativo luego de aplicar sistema de costos abc 101
xi
Lista de anexos
Anexo 1: Promedio ponderado de recursos 118
Anexo 2. Formato Calculo del driver TCE (Tiempo completo del empleado) 120
Anexo 3: Mano de obra total 123
Anexo 4: Lista de equipo utilizado 125
Anexo 5: Inmueble casa 127
Anexo 6: Lista de recursos directos 128
Anexo 7: Lista de recursos indirectos 129
Anexo 8: Asignación de recursos Hospitalización y Cirugías 130
Anexo 9: Figura asignación de recursos 131
Anexo 10: Imágenes instalaciones Clínica Veterinaria La Zona Animal 132
Resumen
El presente documento corresponde a una práctica empresarial, desarrollada bajo un tipo de
investigación no experimental de carácter analítico y descriptivo, con un enfoque mixto. Para
este caso, se analizan datos propios de la empresa con el objetivo de evaluar, implementar y
emitir conclusiones pertinentes (Méndez, 2011), todo lo anterior, soportado en el método es
inductivo-deductivo y complementado con la observación. Esta práctica consiste en el Diseño
de un sistema de costos abc para las áreas de hospitalización y cirugías de la clínica
veterinaria “La Zona Animal” ubicada en Pereira, Risaralda.
El documento comprende cuatro capítulos, siendo el primero la descripción de la
forma como la empresa determina la estructura de costos empleada para la asignación de
recursos en cada uno de los servicios objeto de estudio. El segundo capítulo se trata de la
identificación de las variables de costo en la prestación de los servicios del área de
hospitalización y cirugías. En cuanto al tercer capítulo, este hace referencia a la
determinación de los driver o conductores que sirven de base para el diseño del Sistema de
Costos abc en la clínica veterinaria La Zona Animal. Y para finalizar, el cuarto capítulo se
basa en la propuesta de un diseño de Sistema de Costos abc para las áreas de hospitalización
y cirugías de la clínica veterinaria “La Zona Animal”, que sirva como herramienta
administrativa y financiera. Finaliza el documento con las conclusiones y las
recomendaciones pertinentes para la empresa para su implementación posterior.
Palabras claves: sistema de costeo abc, hospitalización, cirugía, actividades, recursos.
1
Abstract
This document corresponds to a business practice, developed under a type of non-
experimental research of an analytical and descriptive nature, with a mixed approach. For this
case, the company's own data are analyzed with the objective of evaluating, implementing
and issuing pertinent conclusions (Méndez, 2011), all of the above, supported by the
inductive-deductive method and complemented by observation. This practice consists of the
design of an abc cost system for the hospitalization and surgery areas of the veterinary clinic
"La Zona Animal" located in Pereira, Risaralda.
The document includes four chapters, the first one is the description of the way in
which the company determines the cost structure used for the allocation of resources in each
one of the services under study. The second chapter deals with the identification of cost
variables in the provision of services in the area of hospitalization and surgeries. Regarding
the third chapter, this refers to the determination of the drivers that serve as the basis for the
design of the abc Cost System in “La Zona Animal” veterinary clinic. And finally, the fourth
chapter is based on the proposal of an abc Costs System design for the areas of
hospitalization and surgeries of the veterinary clinic "La Zona Animal", which serves as an
administrative and financial tool. The document ends with the conclusions and the pertinent
recommendations for the company for its later implementation.
Keywords: abc cost system, hospitalization, surgery, activities, resources.
2
Introducción
Las organizaciones empresariales de hoy están en mora de enfrentar la verdadera situación de
identificación, registro y medición de los costos de los productos o servicios que llevan al
mercado.
Las pequeñas y medianas empresas del entorno, presentan una gran debilidad en
cuanto a los costos, y este evento se pudo evidenciar en la clínica veterinaria La Zona
Animal.
En la exploración de las opciones de trabajo de grado para optar por el título de
Contadores Públicos, se establecieron los temas que más se ajustaban a las necesidades de
cumplir los requisitos para optar por el grado, pero también que dicho trabajo, se constituyera
en un complemento de formación como futuros profesionales contables.
Luego de explorar diversos temas, es elegida como la propuesta más llamativa la del
diseño de un sistema de costos ABC en una clínica veterinaria localizada en la ciudad de
Pereira, todo por cuanto al conocer del tema daba la oportunidad de la aplicabilidad real de
un diseño de costeo, y aún más relevante, un sistema que muy pocas empresas conocen y
poseen, y con el que ninguna clínica veterinaria de la ciudad cuenta.
La práctica se estructura entonces a partir de un anteproyecto, el cual presenta unos
antecedentes, un planteamiento del problema, seguido de la formulación del mismo, los
objetivos del proyecto, un marco referencial que soporta la investigación de campo, así como
un marco metodológico que da el soporte, la seriedad y la credibilidad necesaria para el
trabajo final.
La pregunta central de la práctica se define en los siguientes términos: ¿Cómo diseñar
un sistema de costos abc para el proceso de hospitalización y cirugías, como herramienta de
gestión administrativa y financiera para la clínica veterinaria “La Zona Animal”? Con dicha
3
pregunta, se pretende dar respuesta al diseño de un sistema de costos ABC que resuelva las
limitaciones que hoy se presentan en la empresa y a su vez, le sirva como herramienta
administrativa y financiera en la toma de decisiones.
Ahora bien, la problemática identificada en la clínica radica en que, para el área de
Hospitalización, la empresa calcula el costo sobre los insumos consumidos por la mascota
durante su estancia en la unidad clínica (concentrados, sábanas, detergentes, paseo), sin tener
en cuenta en dicho cálculo el tiempo dedicado por el médico veterinario a cada mascota en
dicha área, ni los demás recursos que tienen una relación directa o indirecta con dicha área.
Por lo anterior, los costos del área de Hospitalización resultan inexactos, debido a que no
incluyen el total de los elementos que sí constituyen costo para el área.
Por otra parte, se identificó también que los costos en el área de Cirugía son
calculados teniendo en cuenta el salario del profesional que lleva a cabo la intervención,
salario de auxiliares, y algunos recursos utilizados en el procedimiento quirúrgico como
instrumentación, desconociendo depreciación de los equipos utilizados por el área.
Ahora bien, el desarrollo del diseño se realiza bajo la modalidad de práctica
empresarial, que implicó levantar la información contable y los datos, así como los
procedimientos e identificar los diversos procesos operativos que se realizan en la clínica
veterinaria en la prestación de los servicios médicos para animales. El documento final se
presenta en cuatro capítulos a saber: el primero la descripción de la forma como la empresa
determina la estructura de costos empleada para la asignación de recursos en cada uno de los
servicios objeto de estudio, el segundo es la identificación de las variables de costo en la
prestación de los servicios del área de hospitalización y cirugías, el tercero hace referencia a
la determinación de los driver o conductores bases para el diseño del Sistema de Costos abc
en la clínica veterinaria La Zona Animal, el cuarto es la propuesta de un diseño de Sistema de
Costos abc para las áreas de hospitalización y cirugías que sirvan como herramienta
4
administrativa y financiera. finaliza el documento con las conclusiones y las
recomendaciones pertinentes para la empresa para su implementación posterior.
Para terminar, con el presente resultado derivado de la práctica se busca que, por un
lado, la Clínica Veterinaria La Zona Animal, pueda utilizar racionalmente los recursos
dispuestos, y por el otro, que se identifiquen, se midan de manera precisa y se registren en la
contabilidad las erogaciones necesarias para prestar cada uno de los servicios que ofrecen las
áreas de Hospitalización y Cirugías, y a la vez estos servicios sean rentables para la clínica, y
que este proceso impulse a las demás empresas del sector a optimizar sus recursos mediante
sistemas de costeo aplicables para su realidad económica y financiera.
5
1. Antecedentes de la investigación
El tema relacionado con los Sistemas de Costos ABC ha adquirido en los últimos
tiempos una especial relevancia mundial, en la medida en que se ha tomado conciencia de
que una de las más eficientes formas en que las empresas pueden mejorar su estructura
económica es mediante el costeo basado en actividades.
Los Costos ABC son un fenómeno mundial, ya que empresas multinacionales a nivel
global han realizado la transición de los sistemas de costeo tradicionales al Sistema de Costos
ABC, pues entienden que la utilización de dicho sistema representa una ventaja sobre la
competencia global, considerando las actividades como generadoras de los costos en lugar de
asignarle estos al producto.
En España, por ejemplo, se realizó el diseño y la implementación de un Sistema de
Costos ABC para una clínica veterinaria equina. El trabajo fue realizado por Vicente M.
Ripoll Feliu, Carmen Tamarit Aznar y Yolanda Barber Luján, de la Universidad de Valencia
en el año 2011. En dicho proyecto, los investigadores relacionados, evidenciaron los elevados
costos indirectos que presentaba la clínica objeto de estudio, y determinaron la necesidad de
diseñar e implementar un Sistema de Costos Basado en Actividades para obtener información
real y detallada sobre la prestación del servicio. El objetivo general en esta oportunidad fue
mejorar el cálculo del coste de distintos objetivos de coste, su gestión, su calidad y su
rentabilidad.
El diseño de dicho sistema de costos permitió a la clínica veterinaria en cuestión
establecer los costos reales de cualquier objeto de costo que deseara, obtener la rentabilidad
deseada, así como identificar ineficiencias en la prestación del servicio. Además, la clínica
obtuvo amplia información sobre el funcionamiento en cuanto a la prestación de sus
6
servicios, obteniendo así el detalle sobre el origen de sus resultados y, con ello, poder tomar
medidas para la gestión de la empresa y su toma de decisiones.
El estudio anterior brinda un gran aporte a la presente investigación al tratarse del
diseño y posteriormente implementación de un Sistema de Costos ABC en una clínica
veterinaria que tiene semejanzas, en cuanto al objeto social desarrollado y a su
funcionamiento, con la Clínica Veterinaria La Zona Animal.
Por otra parte, a nivel latinoamericano, específicamente en el país de Perú, se ha
realizado la implementación del Sistema de Costos ABC en el servicio de hospitalización en
el Hospital Belén de Trujillo, llevado a cabo por Olga Jakeline Quispe Ulloa, de la
Universidad Nacional de Trujillo, en el año 2011. En dicha investigación, el objetivo general
fue determinar los costos del servicio de hospitalización en del Hospital Belén de Trujillo
usando el Sistema de Costos ABC. La investigadora relacionada, distribuyó los costos
directos e indirectos del área de Hospitalización y determinó que el costo de la prestación del
servicio fue menor utilizando la metodología abc que el costo obtenido con las metodologías
tradicionales. El diseño e implementación del Sistema de Costos abc permitió a la Dirección
del Hospital Belén de Trujillo, contar con una herramienta para obtener una mayor
rentabilidad, obtener un costo más preciso, principalmente en lo relacionado con los costos
indirectos e identificar las actividades que le generan mayores costos.
De acuerdo con lo anterior, esta investigación resulta relevante para el desarrollo del
presente proyecto ya que se trata del diseño de un Sistema de Costos Basado en Actividades
aplicado en una empresa perteneciente al sector salud, prestadora de servicios semejantes a la
Clínica Veterinaria La Zona Animal, aun cuando la empresa objeto de estudio de la
investigación referenciada presta sus servicios únicamente al ser humano.
Ahora bien, en el país de Chile, desde la Facultad de Economía y Negocios, Escuela
de Sistemas de Información y Auditoría de la Universidad de Chile, se llevó a cabo, en el año
7
2006, la aplicación del Costeo Basado en Actividades “Área de Radiología” en el Hospital
Clínico Universidad de Chile, aplicación realizada por Eduardo Enrique Montoya y Bárbara
Consuelo Rossel con el fin de identificar de manera más precisa el costo real de cada
prestación para tomar decisiones correctas en cuanto al precio a cobrar por cada una. El
objetivo principal de dicha investigación fue diseñar un Sistema de Costos ABC para
determinar los costos de las prestaciones que realiza el área de radiología satisfaciendo las
necesidades de información de la dirección del hospital. Los investigadores mencionados
siguieron principalmente la metodología que plantean Kaplan y Cooper en el libro Coste y
Efecto, en cuanto a los pasos para identificar las actividades y determinar la generación de
costos por cada una de ellas. El anterior estudio concluyó en la asignación del costo real a los
servicios prestados por el área estudiada y el diseño de una herramienta para mejorar la
administración de los distintos procesos y la toma de decisiones estratégicas.
Se considera relevante tomar como referencia esta investigación al tratarse del diseño
del Sistema de Costos ABC en una empresa prestadora de servicios relacionados con la salud,
en la que se pretende aportar una herramienta que sirva para la toma de decisiones por parte
de la administración, basada en cifras de costos reales y precisos.
En cuanto al ámbito nacional, se encuentra la propuesta de un Sistema de Costos ABC
para la IPS Salud Comfamiliares, llevada a cabo en el año 2016 por Germán Guillermo
Murillo Ballesteros, de la Facultad de Administración, de la Universidad Nacional de
Colombia, sede Manizales. En dicha investigación se planteó como objetivo general proponer
un Sistema de Costos ABC que soporte la toma de decisiones confiables, oportunas y
estratégicas en la IPS Salud Comfamiliares. El investigador mencionado sustentó el estudio
en el análisis de la situación financiera y el manejo de los costos en la empresa objeto de
estudio y a partir de la información recopilada, construyó el Sistema de Costos Basado en
Actividades para la IPS Salud Comfamiliares, que concluyó en una guía para el manejo y
8
registro de los gastos y costos de la IPS, cumpliendo el objetivo de dar soporte para la toma
de decisiones confiables, oportunas y estratégicas a la gerencia de la entidad.
La anterior investigación es de material importancia, ya que se trata del diseño e
implementación de un Sistema de Costos ABC en una empresa perteneciente al sector salud
de Colombia, teniendo en cuenta las condiciones económicas y normativas del país,
condiciones que también enmarcan a la Clínica Veterinaria La Zona Animal.
Con respecto a la Universidad del Valle, se halla el diseño de un sistema de costos a
través de la metodología ABC para determinar el costo de un alumno de las carreras técnicas
laborales con reconocimiento SENA de la escuela de formación y gestión empresarial
DEMPRESA, la cual fue desarrollada por los estudiantes Larry Stiven Ampudia y Lizeth
Viviana Rodríguez, en el año 2014, asesorados por el docente Gustavo Pérez, contador
público. En la investigación anterior, los investigadores proponen el diseño de un Sistema de
Costos ABC con la finalidad de fortalecer la toma de decisiones de la compañía, dada la
complicación para la empresa al momento de fijar el precio de los servicios prestados a sus
clientes y conocer el verdadero margen de rentabilidad. El diseño del sistema de costos para
la Escuela de Gestión y Formación Empresarial DEMPRESA concluyó en la generación de
las bases para el correcto desarrollo de unos costos que permitan determinar precios
competitivos, y así incrementar su participación en el mercado, y así convertir los costos en
una herramienta para la toma de decisiones y gestión.
De acuerdo con lo anterior, para la presente propuesta de investigación es relevante,
debido a que con el diseño de dicho sistema de costos se busca también ofrecer una
herramienta administrativa y financiera para la Clínica Veterinaria La Zona Animal.
Con relación a la Universidad del Valle, Sede Cartago, se encuentra la propuesta de
un sistema de costos ABC y presupuesto para la empresa Funerales Senderos de Paz, por
parte de las estudiantes Paula Andrea Grisales y Sandra Milena Marín, asesoradas por el
9
docente José Antonio Rodríguez, en el año 2010. En el anterior trabajo se propone el diseño
de un sistema costos ABC para una empresa dedicada a prestar servicios funerales en la
ciudad de Cartago, en el cual se busca la racionalización de los recursos y contribuir a un
mejor desempeño, rentabilidad y proyección en el tiempo. Dentro de la empresa, la falta de
control administrativo había ocasionado estancamiento en los procesos organizacionales y
financieros, la asignación de precios se encontraba en desproporcionada medida, debido a una
mala asignación de los costos y esto llevó a los administradores a tomar decisiones
equivocadas que terminaron impactando la rentabilidad de la empresa. El proyecto fue de
gran valor para la empresa ya que le permitió mejorar el esquema organizacional, el manejo
de la estructura de costos que había venido presentando y así encaminó las decisiones a la
consecución de las metas.
La propuesta de las anteriores investigadoras nos acerca a una metodología práctica
de diseño de un sistema de costos ABC para una empresa prestadora de servicios, creando
bases para cualquier otra empresa del mismo tipo, siendo esta de gran utilidad para el
desarrollo de nuestra propuesta.
En cuanto al ámbito local (Pereira, Risaralda), no se encuentra documentado el diseño
de un Sistema de Costos ABC para una clínica veterinaria, razón por la cual se emprende la
realización de dicho diseño mediante práctica empresarial para la Clínica Veterinaria La Zona
Animal.
10
2. Planteamiento del problema
2.1 Descripción del problema
La necesidad básica de adquirir información de alta calidad, útil, confiable,
comparable, se hace cada vez más importante, pues a medida que el tamaño de la empresa va
creciendo, se requiere de mayores controles y una medición más confiable del uso de los
recursos en la producción, almacenamiento y distribución de los bienes y servicios ofertados.
Sin embargo, durante muchas décadas el costo de los productos ha sido un tema de
poca importancia, debido a que la alta rentabilidad que presentaban las empresas hacía que
pasara desapercibido cualquier error en cuanto al costo de los bienes y servicios (solo un
tiempo de crisis genera cambios estructurales reales en las bases de una empresa). Ahora
bien, actualmente los procesos y actividades de muchas empresas no se adaptan en su
totalidad a los sistemas de costos tradicionales, en gran parte porque el costo del tipo de bien
o servicio que ofertan no puede ser medido de la forma más confiable por dichos sistemas, de
tal manera que los estados financieros no terminan representando la realidad financiera y
económica de la entidad.
El Sistema de Costos Basado en Actividades permite a las empresas conocer en un
mayor grado de detalle el costo asignado a cada producto o servicio de acuerdo a las
actividades necesarias para su fabricación, aumentando así la precisión en el costo unitario.
Por esto muchas empresas a nivel global iniciaron su proceso de cambio de sistema de costos,
a un sistema que permite tener una planeación estratégica, una ventaja competitiva
importante, una disminución considerable del costo y un conjunto de parámetros que facilita
el control de la gestión.
Ahora bien, la bibliografía relacionada con el tema de los Costos ABC, hace una
aproximación a los costos para el sector salud de forma general, pero no se explica de una
manera detallada el proceso de diseño de este sistema en el sector veterinario, además,
11
aquellas empresas que han desarrollado el tema han establecido una confidencialidad
respecto a los conocimientos que han generado. Lo anterior ha ocasionado que dicha
información tenga un alto costo y sea más complejo el procedimiento para las empresas que
se encaminan al diseño e implementación del Sistema de Costos ABC. De acuerdo con lo
anterior, cabe destacar que los contadores han sido indispensables en estos procesos de
adaptación, que pocas entidades del sector han realizado, debido a la idoneidad de sus
aportes, sus amplios conocimientos técnicos y estructurados para generar avances en la
materia contable.
Dentro del proceso de reestructuración y reorganización que actualmente se lleva a
cabo en la empresa, se encuentra la necesidad de contar con un sistema de costos que permita
conocer el consumo real de los insumos utilizados en el conjunto de actividades y
procedimientos que realiza la empresa, que coadyuve en el correcto establecimiento de los
precios de venta para cubrir los costos de operación y posibilite la obtención de una
rentabilidad que refleje fielmente la situación financiera y económica de la empresa.
Actualmente la empresa realiza su costeo del área de tienda, peluquería, guardería,
consulta y farmacia veterinaria basados en los márgenes utilizados en el sector, es decir, los
precios cobrados por la empresa al público por dichos bienes y servicios es determinado
indagando y comparando el listado de precios que manejan las empresas con características
similares en cuanto al objeto social realizado, sin hacer uso de cálculos técnicos propios de la
materia que permitan determinar acertadamente un precio de venta mínimo que no genere
pérdidas, cálculos más precisos que brinden valores más confiables y realistas.
Para el área de hospitalización la empresa calcula el costo sobre los insumos
consumidos por la mascota durante su estancia en la unidad clínica (concentrados, sábanas,
detergentes, paseo), sin tener en cuenta en dicho cálculo el tiempo dedicado por el médico
veterinario a cada mascota en dicha área. Por lo anterior, los costos del área de
12
hospitalización resultan inexactos, debido a que no incluyen el total de los elementos que sí
constituyen costo para el área.
Por otra parte, los costos en el área de cirugía son calculados teniendo en cuenta el
salario del profesional que lleva a cabo la intervención, salario de auxiliares, y recursos
utilizados en el procedimiento quirúrgico como instrumentación.
Por lo anterior, se pretende realizar el diseño de un sistema de costos abc para
aplicarlo en las áreas de Hospitalización y Cirugía, las cuales llevan a cabo los procesos más
complejos dentro de la clínica y desconocen en gran medida los costos reales de los servicios
que actualmente ofrecen y la rentabilidad que estos les generan. Por otro lado, se planea
reorganizar y establecer de una manera más formal los procedimientos que se llevan a cabo
en las áreas restantes para determinar sus respectivos costos.
2.2 Pregunta problema
En el presente apartado se plantea la pregunta problema a partir de la cual se da inicio
a este proyecto de investigación, la cual permite poner en contexto el tema y delimitar la
actividad de investigación:
¿Cómo diseñar un sistema de costos abc para el proceso de hospitalización y cirugías,
como herramienta de gestión administrativa y financiera para la clínica veterinaria “La Zona
Animal”?
La anterior pregunta permite tener una continua orientación en el desarrollo del
proyecto para así obtener el cumplimiento de los objetivos planteados.
2.3 Sistematización de la pregunta problema
Para la anterior pregunta, se realiza la siguiente sistematización:
● ¿Cómo se reseña el sistema de costeo aplicado por la clínica veterinaria “La Zona
Animal”? y en especial, ¿Cómo se costea el servicio de hospitalización y cirugías en
la clínica veterinaria?
13
● ¿De qué modo se puede establecer las principales variables de costo en la prestación
del servicio de hospitalización y cirugía que respondan al diseño del sistema de costeo
abc?
● ¿Cómo determinar los costos directos e indirectos en la prestación del servicio de
hospitalización y cirugía en la clínica veterinaria bajo el sistema de costeo abc?
● ¿De qué manera se puede intervenir para establecer el diseño del sistema de costeo
abc en la clínica veterinaria que responda a la gestión administrativa y financiera?
2.4 Delimitación del problema
La economía global y la necesidad de mejor información para la gestión y la toma de
decisiones de las empresas han sido factores determinantes para que estas decidan qué
sistema de costos debe ser empleado. Por tanto, el presente proyecto se contextualiza a través
de las delimitaciones que se exponen a continuación con el fin de lograr una mayor
comprensión e interpretación del tema.
● Límite espacial del proyecto
La presente investigación se realiza en la ciudad de Pereira, Risaralda, Colombia,
específicamente en las instalaciones de la Clínica Veterinaria La Zona Animal, ubicada en la
Avenida 30 de Agosto No. 35-75, Barrio La Elvira.
● Límite poblacional o universo del proyecto
Si bien las clínicas veterinarias han desarrollado avances en procesos y
procedimientos económicos y financieros, aún tienen dificultad con la determinación de los
costos asignados a los servicios que prestan, por esto se eligió el sector de la salud
veterinaria, en específico los servicios de hospitalización y cirugía de la Clínica Veterinaria
La Zona Animal en la ciudad de Pereira, para desarrollar la presente investigación desde allí.
14
● Límite temporal del proyecto
La importancia del tema del que trata este proyecto se remonta a mediados de la
década de los 80, cuando aparece el Sistema de Costos ABC, cuyos promotores fueron
Cooper Robin y Kaplan Robert, y dada su forma de costeo, es hoy por hoy una de las
metodologías más utilizadas, con mayor aceptación y credibilidad a nivel global para el
cálculo y manejo de los costos (Contaduría General de la Nación, S.F.). El diseño del sistema
de costeo para la clínica se enfoca como un trabajo de práctica empresarial el cual tiene un
horizonte de desarrollo de dos semestres académicos, tiempo previsto para su desarrollo y
presentar el documento final como requisito de grado como contadores públicos.
● Límite conceptual
El eje temático corresponde al estudio y diseño de un Sistema de Costos Basado en
Actividades para el sector salud, específicamente salud veterinaria, como desarrollo piloto
para los servicios de hospitalización y cirugía, dentro del portafolio total de servicios que hoy
tiene la clínica veterinaria objeto de estudio.
● Límite económico
Dentro de los aspectos a tener en cuenta respecto a una posible implementación del
Sistema de Costos abc para las áreas de Hospitalización y Cirugías de la clínica veterinaria
La Zona Animal, se encuentran todas las erogaciones necesarias para llevar a cabo dicho
proceso y que por la complejidad y extensión del trabajo, representan una limitante para
muchas empresas. Para el caso de la clínica veterinaria objeto de estudio del presente trabajo,
resulta relevante resaltar el hecho de que la contabilidad es llevada de manera externa y se
podría presentar un aumento en los honorarios pagados al contador, dado que supone trabajar
con una herramienta adicional.
15
3. Objetivos
3.1 Objetivo general
Diseñar un Sistema de Costos abc para el proceso de Hospitalización y Cirugías de la
Clínica Veterinaria La Zona Animal - Pereira, Risaralda.
3.2 Objetivos específicos
● Describir la forma como la empresa determina la estructura de costos empleada para
la asignación de recursos en cada uno de los servicios objeto de estudio.
● Identificar las variables de costo en la prestación de los servicios del área de
Hospitalización y Cirugías.
● Determinar los driver o conductores bases para el diseño del Sistema de Costos abc en
la Clínica Veterinaria La Zona Animal.
● Proponer un diseño de Sistema de Costos abc para las áreas de hospitalización y
cirugías que sirvan como herramienta administrativa y financiera.
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4. Justificación
El Sistema de Costos Basado en Actividades se convierte en una de las razones para
que la empresa aumente su competitividad (Toro López, 2010), ya que brindará información
razonable para tener una visión real de lo que ocurre en la organización, dado que este se basa
en el principio de que los productos consumen actividades y las actividades gastan recursos,
es decir, generan costos.
Además, este sistema de costos se estudia y desarrolla con la finalidad de abarcar un
ámbito que no puede ser determinado con precisión dentro de los demás sistemas de costos
como lo es el caso de los servicios (Toro López. 2010), ya que los demás sistemas de costos
requieren de unos elementos para medir de forma fiable cuánto se ha consumido, como lo son
la materia prima directa, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación,
haciendo que los resultados no representen la realidad en cuanto al costo del servicio.
Con base en lo anterior, la medición fiable de los costos adjudicados a los servicios
crea las bases para la determinación de precios competitivos dentro del mercado y a su vez a
la generación de estrategias a corto y largo plazo.
Por lo tanto, con la elaboración de este proyecto se pretende aportar a la Clínica
Veterinaria La Zona Animal el diseño de un Sistema de Costos abc, que permita determinar
de forma más fiable los consumos que se realizan en el área de hospitalización y cirugía de la
clínica y asistir de esta manera al componente administrativo.
De acuerdo con todo lo anterior, el presente proyecto resulta relevante para el
conocimiento alrededor de la disciplina contable especialmente, por cuanto esta disciplina no
solo hace referencia a los aspectos contables, sino a los financieros, a la contabilidad de
gestión o administrativa más conocida como la contabilidad de costos, en donde la disciplina
le permite al profesional ampliar y aplicar las bases teóricas y prácticas a través de distintas
acciones cuando se enfrenta a una realidad de su entorno para diseñar sistemas de costeo, en
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este caso que nos ocupa un referido al Sistema de Costos ABC para una clínica dedicada a la
prestación de servicios relacionados con la salud animal de especies menores. Es por esto que
el desarrollo del presente proyecto aportará desde los estudiantes actuales el debido soporte
para el análisis del entorno, la conformación y estructuración de los elementos y componentes
teórico-prácticos para alcanzar el diseño y definir los formatos de captura, procesamientos y
salida de los documentos soportes para los registros dentro del sistema de costos, siendo
entonces este desarrollo propio, el pilar y soporte para futuras investigaciones académicas y
empresariales acerca del tema del costeo ABC aplicado a clínicas veterinarias.
Ahora bien, desde el ámbito social se direcciona hacia la continua mejora de los
procesos contables y administrativos para incentivar a la comunidad empresarial y a los
profesionales contables a la sana competencia y desarrollo de mejores prácticas
empresariales, que inevitablemente repercuten en la sociedad y entorno que los rodean, como
son los usuarios de la información (propietarios, empleados, inversionistas, acreedores,
organismos gubernamentales).
Por otra parte, el aporte que el presente proyecto hace a la profesión contable es el de
expandir los conocimientos teórico-prácticos de los profesionales, asociado el actuar del
contador con lo social, desde la instancia el contador público es el primer filtro en el control y
manejo de los impuestos. Si se analiza esta actividad desde el punto de vista social, el
Contador Público es el eje a través del cual gira un gran número de entes económicos que,
necesariamente, deberán cumplir con el pago de sus impuestos y tienen que recibir la asesoría
directa de los Contadores Públicos, y se sabe que los impuestos son la fuente primaria para
que el estado pueda cumplir con la misión constitucional de irradiar dichos recursos hacia los
grupos poblacionales más vulnerables.
En cuanto a la Universidad como comunidad académica específica, hay que reconocer
el papel estratégico fundamental de la educación superior para el progreso de los pueblos, y el
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complemento de defensa de educación en el escenario requerido para el fomento de la
complementariedad de los saberes.
Los jóvenes en su paso por la universidad como requisito previo a su
profesionalización deben adquirir sólidos conocimientos teóricos, pero además deben
aprender a aplicarlos en la vida real. Los procesos de enseñanza y aprendizaje deben integrar
estos dos mundos, es decir, el de las disciplinas y el de las profesiones, y en ese enlace la
universidad con su capital de conocimiento y su trabajo investigativo. Por otra parte, en
cuanto a la importancia que el presente proyecto tiene, esta radica en que no se encuentran
antecedentes relacionados con el diseño de un Sistema de Costos ABC a una clínica
veterinaria, por lo que impulsa a la comunidad académica a participar en procesos
investigativos que deriven en nuevos conocimientos acerca de este tema. También se
considera un aporte importante el hecho de dejar documentado el proyecto, pues servirá de
referente frente al tema a futuras generaciones de estudiantes y profesores.
En relación con la sociedad y otros grupos sociales de interés, estos han reconocido la
importancia del contador en el normal desarrollo de sus procesos, abarcando no solo la parte
estructural encaminada por una camino técnico contable, guiado hacia la revelación de la
información contable y financiera, sino que el ser social implícito, se identifica con el
contador, gracias a la visión de apoyo, ayuda y aportación a condiciones que impulsan en
cierto grado el mejoramiento de la calidad de vida de los individuos que integran una
organización, una familia y por ende a un conglomerado social mayor denominado
comunidad.
Finalmente, con el desarrollo del diseño del sistema de costos ABC, se busca que, por
un lado, la Clínica Veterinaria La Zona Animal, pueda utilizar racionalmente los recursos
dispuestos, y por el otro, que se identifiquen, se midan de manera precisa y se registren en la
contabilidad las erogaciones necesarias, para prestar un servicio rentable y de calidad, y que
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finalmente este proceso impulse a las demás empresas del sector a optimizar sus recursos
mediante sistemas de costeo aplicables para su realidad económica y financiera.
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5. Marco referencial
El presente capítulo tiene la finalidad de contar con las bases teóricas, conceptuales y
legales necesarias para determinar de manera clara el problema que se va a solucionar
mediante el desarrollo de la práctica empresarial, motivo por el cual, este proyecto de diseñar
un Sistema de Costos ABC en la empresa objeto de estudio permitirá obtener numerosos
resultados con una mejor calidad, garantizando una mayor aproximación al planteamiento del
problema y a los objetivos de la investigación.
5.1 Marco teórico:
5.1.1 Sistemas.
Para dar paso a los sistemas de costos, primero se debe dejar claro lo que es un
sistema. Para Bertanlanffy (1986) un sistema es la relación que existe, no solo en un conjunto
de elementos pertenecientes a un mismo ambiente, sino la interrelación entre el ambiente
objeto de estudio con los factores internos y externos que pueden afectarlo, y no sería
comprensible con investigaciones aisladas. De acuerdo con la definición anterior, se puede
asociar con el caso de la clínica veterinaria la zona animal en el sentido en que para efectos
de realización del presente proyecto, no basta con enfocar el estudio en el área contable sino
buscar el apoyo y el enlace con las demás áreas que tienen relación con los costos de
prestación de servicios de la clínica.
Según el autor mencionado existen tres premisas básicas en cuanto a la teoría general
de sistemas. La primera de estas consiste en que los sistemas existen dentro de otros sistemas.
De acuerdo con esto, cada sistema realiza determinadas tareas con el fin de cumplir con unos
objetivos de un área superior, para el caso de la clínica veterinaria La Zona Animal, lo
anterior está relacionado con la forma en como el sistema de costos abc soporta un sistema
mayor el cual es la toma de decisiones a nivel administrativo.
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La segunda premisa establece que los sistemas son abiertos, ya que existen un gran
margen de beneficiados por las funciones de un sistema determinado, es decir, que tanto
organizaciones como personas puedan acceder a los beneficios que ofrece el sistema,
siguiendo con el ejemplo anterior se puede decir que de igual manera el sistema de costos abc
cumple con esta premisa, dado que beneficia a los usuarios internos y externos de
organización.
Por último, la tercera premisa hace referencia a la influencia de la estructura sobre las
funciones que cumple un sistema, entendiendo a la estructura como la relación que existe
entre las partes que conforman una organización las cuales están interrelacionadas. Para este
caso las áreas se encuentran bien determinadas y el sistema de costos abc nos permite detallar
los costos por cada dependencia y ampliar el detalle en cuanto a los resultados por área.
Después de adentrarnos en la teoría general de los sistemas y su relación con el
sistema de costos abc, se procede a exponer el origen y las definiciones según distintos
autores de los sistemas de costos y sistemas de costos abc.
5.1.2 Reseña histórica de los sistemas de costos.
Para Gómez Bravo (1997), mucho antes de aparecer la contabilidad formalmente, la
industria ya utilizaba unos “sistemas de costos” rudimentarios. Alrededor del mundo, se
aplicaban los costos para determinar las pérdidas presentadas por malos usos de los
materiales, así como para ejercer un control en el proceso productivo. Se puede evidenciar,
que aún en épocas en las que no había un ingente desarrollo técnico y teórico, ya surgían las
necesidades del hombre por controlar sus procesos productivos.
Para el mismo autor, la llegada de la revolución industrial trajo consigo necesidades
en cuanto a capital, materias primas, mano de obra y se creó un ambiente ideal para impulsar
avances importantes en la contabilidad de costos, siendo en 1776 cuando se comenzaron a
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utilizar los libros auxiliares para determinar y puntualizar en los gastos que se consideran
costos, como lo son los salarios, materiales de trabajo y fechas de entrega.
Es después del año 1955 que los costos empiezan a tener ingentes progresos y se
convierte en el medio más indicado para tener bajo estricto control la producción, sobre todo
en la industria manufacturera (Gómez, 1997). Se puede deducir que, para esa época, era la
gran industria manufacturera la que requería con más urgencia, debido al tamaño de sus
operaciones, una herramienta para ejercer control sobre todo su proceso productivo y todo lo
que éste conllevaba.
Posteriormente Gómez Bravo menciona que los costos modernos aparecen alrededor
del año 1960, cuando surge la contabilidad administrativa y junto a otras técnicas se vuelven
elementos indispensables para la toma de decisiones de las empresas. Se entiende que es a
partir de esa época que empiezan a surgir sustentos teóricos y documentación respecto al
tema y se empieza a globalizar la importancia de poseer un sistema de costos en las empresas.
Ahora bien, de acuerdo con las necesidades de cada empresa, se empezaron a utilizar
los costos por órdenes de fabricación, los costos por procesos y los costos estándar.
Menciona Gómez Bravo que estos modelos tradicionales de costeo permitieron en su
época de auge determinar la eficiencia productiva de las organizaciones, la optimización de
los costos y la maximización de la producción, aunque estos aún contaban con un gran vacío
en cuanto a su implementación a ciertas áreas de aplicación, debido a su estructura y objetivo
base, el cual es calcular los costos de los inventarios, la rentabilidad de un producto o
elaborar registros contables. Se infiere entonces que incluso cuando los sistemas tradicionales
de costeo estaban iniciando su historia, ya se evidenciaban las insuficiencias que tenían al ser
aplicados en ciertas áreas de la empresa o en ciertas empresas dedicadas a una actividad
económica distinta de la comercialización o producción.
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Gómez Bravo continúa explicando que los costos de servicios se consideraban un área
muy especializada, que requería de técnicas bastante especiales en cada uno de los casos que
se presentaran.
A mediados de 1987, debido a las necesidades que exige el mercado de ese momento
y a las inconsistencias y vacíos que se presentaban en los sistemas de costos tradicionales, en
cuanto a la distribución de los costos indirectos, Robert Kaplan y Robin Cooper publicaron
en la Universidad de Harvard un texto titulado Accounting and Management: a field study
perspective, en el cual se estructuró una metodología diferente en el que se mantenían los
objetivos de los costos tradicionales, reportar información de costos, y además se dio un
enfoque al análisis de todos y cada uno de los niveles de las organizaciones (Cuervo y
Osorio, 2006) Según lo anterior, se empieza a crear y a estructura una metodología que
permite calcular los costos sin perder la esencia de dicha tarea, pero realizando dicho cálculo
de una manera más precisa y real.
Mencionan Cuervo y Osorio que otros países acogieron la idea de Kaplan y Cooper.
El tema produjo un eco internacional al tratarse de un concepto novedoso: los productos o
servicios no consumen recursos, consumen actividades. La propuesta de Kaplan y Cooper
abrió el camino para determinar la distribución de los costos indirectos y sirvió de base para
nuevos desarrollos. Cabe resaltar que, dado el reconocimiento de la metodología desarrollada
por Kaplan y Cooper, y la evidenciación de las ventajas que trae consigo, entidades como la
IFAC (Federación Internacional de Contadores) en su Estudio 12 “Perspectivas de la
Contabilidad de Costos en el Sector Público” sugiere el Sistema de Costos ABC, como una
de las metodologías de costeo que deberían utilizar los entes públicos por sus grandes
bondades.
En los países tercermundistas y en especial en sus empresas carecen de una cultura
contable, siendo incapaces de analizar las ventajas estratégicas que generan la aplicación del
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sistema de costos basado en actividades, y resultando un proceso que genera un gran costo
por su mantenimiento y alimentación y generador de una reducción en las utilidades, pero
que, sin duda alguna, no lo es.
Ahora bien, actualmente se habla de una contabilidad de gestión, en donde al contador
no solo le basta con llevar la información, sino que además debe ser generador de informes
que le sean de una mayor utilidad a la empresa, tarea para la cual el Sistema de Costos ABC
es una herramienta de gran ayuda además de que este no afecta la estructura organizativa.
De acuerdo con todo lo anterior, se enfatiza en la necesidad latente de la Clínica
Veterinaria La Zona Animal, por adoptar un sistema de costos que le permita calcular las
erogaciones en las que está teniendo que incurrir para la prestación del servicio en el área de
Hospitalización y Cirugía, de manera clara, real y precisa como puede permitirlo la
metodología del Sistema de Costos Basado en Actividades.
5.1.3 Los sistemas de costos
Comúnmente se define Costo como aquel sacrificio de recursos que se asigna para
lograr un objetivo específico (Horngren, Datar y Rajan, 2012). se debe tener en cuenta esta
definición como base para conocer la diferencia que existe entre lo que es gasto y lo que es
costo.
En esa misma línea, “Un sistema de costos es un sistema de información que
establece el procedimiento administrativo y contable para identificar los datos que permiten
determinar el costo de actividades, procesos, productos o servicios.” (Cuervo y Osorio, 2006,
p.17) Lo anterior, describe el resultado del presente proyecto de investigación, pues el diseño
del Sistema de Costos ABC representa un procedimiento o herramienta administrativa y
contable para la Clínica Veterinaria La Zona Animal.
Según los autores anteriores, los sistemas de costos tradicionales se clasifican de la
siguiente manera:
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De acuerdo con las características de producción: Sistemas de costos por órdenes de
producción, Sistemas de costos por procesos. Los anteriores sistemas de costeo han sido lo
más utilizados por las empresas manufactureras dada la naturaleza de su proceso productivo.
De acuerdo con la base de costos: Sistemas de costo histórico, Sistema de costos
predeterminado. De lo anterior se puede resaltar que estos sistemas de costos han sido
comúnmente utilizados por las empresas comercializadoras y de prestación de servicios.
5.1.4 Sistema de Costos ABC.
Para Cuervo y Osorio (2006) el Sistema de Costos ABC es aquel que asigna los
productos o servicios materiales directos y el costo de las actividades necesarias para
producir o prestarlos y costea las actividades con base en los recursos necesarios para
realizarlas; los gastos y los costos agrupados son los recursos del sistema (p. 18). De lo
anterior se pueden deducir diferencias entre esta modalidad de costeo y el costeo tradicional,
teniendo en cuenta que este último usa medidas como el volumen de la producción, la mano
de obra, entre otros, como elementos para asignar los costos a los productos.
Por otro lado, Cuevas (2009), afirma que el Sistema de Costos ABC es una
metodología que mide el costo y el desempeño de actividades, recursos y objetos de costo;
los recursos se asignan primero a las actividades después los costos de las actividades se
asignan a los objetos según su uso (p. 290). Este método nos permite entonces conocer el
desempeño de cada una de las áreas o departamentos que intervienen en la prestación del
servicio cargando solo el recurso necesario para cumplir el objetivo de prestar el servicio.
Ahora bien, Douglas Hicks (2005) señala que se puede diferenciar el enfoque del
sistema de costos ABC aplicable para grandes organizaciones, al enfoque para pequeñas y
medianas empresas, refiriéndose a este en letras minúsculas, lo cual, no hace referencia a una
versión menor del sistema de costos abc, sino, una solución aterrizada y aplicable a las
organizaciones del mundo real.
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En cuanto al desarrollo teórico anterior del ABC, se referencian otros estudios sobre
el tema, se identifican cuatro momentos básicos. Un primer momento se relaciona con los
trabajos de Church, en las primeras décadas del siglo XX; este autor hacía énfasis en el
estudio de las causas generadoras de los costos indirectos, sin embargo, su propuesta
planteaba recopilar y almacenar una cantidad enorme de datos que requería un análisis
completo e intensivo de los mismos, algo que en la contabilidad tradicional no era posible,
por lo que se presenta la dificultad de que la determinación y análisis de costos había que
hacerla manualmente, lo que implicaba mayores costos; siendo esta la causa por la cual el
modelo de Church no fue ampliamente aceptado en su tiempo.
Este autor, entendía que los contadores cometían errores en distribuir los costos
indirectos sobre una única base de actividad relacionada con los costos directos, por lo
general la mano de obra directa. Lo cual traía consigo una manera muy arbitraria de asignar o
prorratear los costos indirectos al producto. En este sentido, planteaba que la fuente real de
los costos eran los procesos subyacentes y que estos deberían servir como base para la
imputación a productos individualizados, para permitir su reducción y control, evitando así el
desperdicio.
Existen otras investigaciones sobre el tema en los cuales se destacan en un segundo
momento el llamado Platzkosten, creado por Mellerowicz en los años 50; en un tercer
momento se destacó el método de costeo propuesto por George J. Staubus en su libro Activity
Costing and Input-Output Accounting en el año 1971 y finalmente en un cuarto momento el
costeo basado en las transacciones, propuesto por Miller y Vollman en el año 1985, el cual
fue divulgado posteriormente por Johnson y Kaplan. En el caso de la obra de Mellerowicz
esta no tuvo mayor repercusión y cayó en el olvido (Pérez, Vergara, Moreno, Vergara, y
Rodríguez, 2008).
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Sin embargo, la propuesta de George Staubus, contó con mayor aceptación, incluso
muchos estudiosos del tema consideran que el origen del Costeo Basado en Actividades surge
a partir de las propuestas que dicho autor hace en esa obra, pues allí expone la gran necesidad
de que los sistemas de información contable ofrecieran a los gerentes lo necesario para tomar
decisiones más acertadas, además dedica gran atención a aspectos de la Contabilidad de
Costos, como son el significado de los costos y la identificación de los objetivos relevantes
del costeo (Ruiz, 2003).
Figura 1. Esquema Costos ABC. Fuente: Elaboración propia.
5.1.5 Sistema de costos en el sector salud
La Ley 10 de 1990, por la cual se reestructura el Sistema Integral de Salud y
Seguridad Social, expresa en su Artículo 8, la necesidad e importancia de la gestión de los
recursos, y resalta contabilidad de costos como una de las bases para lograrla. Es decir, que se
empieza a indicar, la relevancia de un sistema de costeo estructurado para controlar la gestión
de las entidades.
Ahora bien, la Ley 100 de 1993, en su artículo 185, indica la importancia de tener un
sistema de costos, y que estos deben ser registrados en el sistema contable. Posteriormente, el
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Decreto 2753 de 1997, plantea de acuerdo con la Ley 100, la obligatoriedad de tener un
sistema de costos en el sector salud humano.
De acuerdo con lo anterior, el Ministerio de Salud, en 1999, a través del Programa de
Mejoramiento de los Servicios de Salud, entregó un manual metodológico de costos. Lo
anterior con el fin de que estas entidades contarán con una herramienta que sirviera de guía
en el proceso.
Según varios autores, aunque existe la obligatoriedad para este tipo de empresas de
contar con un sistema de costos, la mayoría de ellas no cumplen con las disposiciones legales
relacionadas con este tema.
5.1.6 Sistema de costos ABC en el sector salud
En Colombia, según el Programa de Mejoramiento del Ministerio de Salud emitido en
1999, esta metodología debe ser aplicada en todas las empresas prestadoras de Servicios
Públicos Domiciliarios. Cabe resaltar que, en el sector de la salud, se ha utilizado en
combinación con el costeo absorbente al momento de proponer herramientas para el cálculo
de costos.
De igual manera, la IFAC (Federación Internacional de Contadores) en su Estudio 12:
“Perspectivas de la Contabilidad de costos en el sector público”, sugiere la modalidad ABC
como una de las metodologías de costeo que deben utilizar los entes públicos, entre los cuales
se incluye el sector salud, por sus grandes beneficios.
5.1.7 Contabilidad de costos
“La contabilidad de costos proporciona información para la contabilidad
administrativa y para la contabilidad financiera. La contabilidad de costos mide, analiza y
reporta información financiera y no financiera relacionada con los costos de adquisición o
uso de los recursos dentro de una organización.” (Horngren, Datar y Rajan, 2012, p.4) De
acuerdo con lo anterior, la contabilidad de costos permite a las organizaciones no sólo
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calcular el costo de un bien o servicio, sino que, a partir de esto, proporciona información con
las cualidades necesarias al área financiera y administrativa, y conjuntamente, soportar la
toma de decisiones.
Por otra parte, para el autor Gonzalo Sinisterra Valencia (2006) la contabilidad de
costos es “cualquier técnica o mecánica contable que permita calcular lo que cuesta fabricar
un producto o prestar un servicio” (p.9). La contabilidad de costos además suministra la
información requerida para emitir informes que permiten conocer las erogaciones en las que
incurre la entidad para producir un bien o prestar un servicio.
Ahora bien, la importancia de la contabilidad de costos radica, según Francisco J.
Toro (2010), en que esta permite medir, consolidar y reportar información financiera y no
financiera basada en los recursos consumidos por la empresa, y además da las bases
necesarias para que la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa cumplan a
cabalidad sus funciones. Comenta dicho autor que es allí donde surgen los cimientos para
crear herramientas para la toma de decisiones.
La Contabilidad de Gestión, principal sistema de información de la organización, ha
de captar, registrar, procesar y transmitir toda la información, interna y externa, para abordar
el proceso de toma de decisiones que se produce en la empresa, informando acerca de todas
las variables del entorno y de la propia organización que puedan tener una influencia
significativa sobre la actuación empresarial, conociéndose como proceso al conjunto de
actividades realizadas con un determinado fin, que persigue un objeto global y que puede
derivar en un output material o input material.
Dada la ya comentada dinámica del entorno económico se ha hecho imperiosa la
necesidad de que la Contabilidad de Gestión avance de forma acorde y consecuente con
dicho entorno, y por ello actualmente esta disciplina está mostrando un nuevo desarrollo y
abarcando realidades y parcelas que ni siquiera se había planteado analizar hace algunos
30
años. Así, se puede afirmar que la Contabilidad de Gestión está sometiendo a los sistemas
internos de producción y de control a una renovación profunda y, consecuentemente, a los
sistemas de gestión de las empresas, en los cuales se está abandonando la idea de que la
minimización de los costos constituye el eje de la competitividad, ello es debido a que los
productos deben ser competitivos ya no solo exclusivamente en términos de costes, sino en
relación a factores cualitativos tales como la calidad, los tiempos de respuesta de suministro
de pedidos de los clientes, etc. Todo ha determinado la necesidad de llevar a cabo, en primer
lugar, un replanteamiento de los sistemas de costos de las empresas y, en segundo, de los
sistemas de control vinculados a éstos.
5.2 Marco conceptual
En este apartado se realiza una revisión bibliográfica de los fundamentos soportes de
lo que en sí representa la contabilidad de costos y sus diversos componentes como es el
sistema, el método, los elementos que integran un sistema de costeo y la información que
proporcionan estos para la toma de decisiones, sin dejar de lado que el profesional contable
debe acudir a una serie de conceptos generales sobre los que desarrolla y estructura una
contabilidad, de la cual sustenta el análisis textual de lo que es el costo de producción, o de
prestación de un servicio, expresado bajo el diseño de un sistemas de costeo, cualquiera que
sea su tipo, esto es, si es por lotes, por procesos, estándar o el que ocupa esta práctica
empresarial, el Costeo ABC. Lo anterior a partir de varios autores que permitirán fortalecer y
consolidar la propuesta.
La noción de Costos es abordada y discutida por diversas corrientes teóricas, las
cuales son el resultado de investigaciones meramente disciplinares y otras desde el ejercicio
práctico en el entorno económico y que para los fines conceptuales que se busca en esta
práctica empresarial ha de retomarse a partir de la visión de varios autores. En principio,
Castrillón (2010) afirma, que ha de entenderse por costo, las erogaciones totales en las que
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incurre el ente económico para adquirir un bien o un servicio, con el fin de generar ingresos
en el futuro. Es decir, que para el caso particular de la Clínica Veterinaria La Zona Animal, se
aborda el costo de prestar el servicio clínico veterinario, como la sumatoria de todas las
erogaciones en las que incurre el área de Hospitalización y Cirugía y que están directamente
relacionadas con la prestación del servicio veterinario.
Ahora bien, en palabras de Sinisterra (2006) los costos son aquellas erogaciones y
cargos asociados clara y directamente con la producción o adquisición de los bienes o la
prestación de los servicios, de los cuales el ente económico genera sus ingresos. De acuerdo
con lo anterior, resulta importante tener claro el concepto de Costo, dada la facilidad con la
que este es igualado erróneamente a los gastos de operación de una entidad.
Por otro lado, sin apartarnos del eje central como es el Costo, es necesario asociar este
término con los que algunos autores han llevado más allá en términos de la definición de lo
que representa un Sistema de Costos. Si se toma el pronunciamiento de la Contaduría General
de la Nación, al emitir un Marco de Referencia para la Implantación del Sistema de Costos en
las Entidades del Sector Público (sectores de servicios públicos domiciliarios y salud
especialmente), en dicho marco, define un sistema de costos como “El conjunto de
metodologías, modelos o procedimientos contables y administrativos que se llevan a cabo
con el objetivo de determinar el costo de los diferentes objetos de costos”. En dicho texto
también se menciona que, dentro del mapa de sistemas de costos existentes, la Contaduría
General resalta que el sistema de costos ABC se ajusta para los fines de revelación de
información de costos para los sectores mencionados, que es recomendable por los buenos
resultados, la credibilidad y aceptación a nivel global. Se afirma también que los sistemas de
costos basados en la actividad se han desarrollado para facilitar modos más precisos de
asignación de los costos indirectos de los recursos de apoyo a las actividades, procesos,
productos, servicios y clientes.
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El sistema de costos ABC reconoce que muchos de los recursos empresariales no se
necesitan para la producción física de productos o la prestación directa del servicio, sino para
facilitar un amplio aparato de actividades de apoyo que posibilite la elaboración de una
variedad de productos y servicios para grupos diversos de clientes. El objetivo de este sistema
de costeo no es distribuir costos comunes entre los elementos, sino medir, y luego establecer
el precio, de los recursos utilizados por las actividades que apoyan al desarrollo del servicio,
el ofrecimiento y la recepción del mismo.
Y para concluir el marco conceptual del costo, el sistema de costos y los componentes
y elementos de estos, para mayor entendimiento del tema, se parte del marco teórico
correspondiente a uno de los componentes del costeo ABC, esto es, los recursos, los cuales,
para Toro (2010) son “una serie de elementos diferenciables de costos agrupados de acuerdo
a específicas líneas de producción y cuya cantidad puede ser unos pocos o un número
considerable” (p.34).
El segundo elemento de manejo corresponde a la base de asignación de los costos que
para el mismo autor es “un factor que es común denominador empleado para vincular un
costo directo o indirecto o un grupo de costos y este a su vez, a un mismo objeto de costos y
esta puede ser financiera o no financiera” (p.34).
Con referencia a lo anterior, la noción de Costos ABC es planteada por el autor Toro
(2010) como una metodología para asignar costos a los insumos necesarios para llevar a cabo
todas las actividades relevantes para obtener el objeto de costo, ya sea un bien o un servicio,
y así calcular el costo de esas actividades mediante mecanismos especiales de absorción del
costo. De lo anterior se deduce que se debe establecer una relación entre la ejecución de la
actividad y el factor que se ha establecido como el que mide el costo de dicha actividad de la
mejor manera.
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Una segunda perspectiva es la que propone Cuevas (2010) cuando señala que el
Sistema de Costos ABC es una metodología que mide el costo y el desempeño de actividades,
recursos y objetos de costo y explica que los recursos se asignan primero a las actividades;
después, los costos de dichas actividades son asignados a los objetos de costo según su uso.
De acuerdo con la definición anterior, es claro entonces el cambio que implica para las
empresas la metodología del Costeo Basado en Actividades, impulsando a estas a adoptar una
nueva cultura organizacional y de gestión.
Finalmente en el sistema de costos ABC es frecuente entonces encontrar términos como
actividad, que según Philippe Lorino (1995) define la palabra actividad como todo lo que se
pueda describir con verbos en la vida de la empresa, centro de costeo, entendidos como las
áreas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de recursos (material,
mano de obra, otros), los costos directos, son aquellos que tienden a fluctuar en proporción al
volumen total de la producción, de venta de artículos o la prestación de un servicio, se
incurren debido a la actividad de la empresa, los inductores de costo, que según Sinisterra
(2006), se refiere a aquellos factores que crean o influyen en el costo, su análisis identifica la
causa del costo, los objetos de costo, comprende el producto o el servicio que ofrece una
empresa y es sujeto a una serie de cálculos para determinar su costo unitario, debido a que su
procesamiento requiere del consumo de recursos o elementos del costo, los recursos,
corresponde a los elementos económicos usados o aplicados en la realización de actividades,
se reflejan en la contabilidad de las empresas a través de conceptos de costo y gasto y por
último el concepto de sistema, referido al conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas
entre sí contribuyen a determinado objeto.
5.3 Marco contextual
Para el desarrollo de la actividad económica que es llevada a cabo por la clínica
veterinaria La Zona Animal, se encuentra ubicada en la ciudad de Pereira, prestando servicios
34
para las especies menores como lo son perros y gatos. Este establecimiento presta los
servicios de clínica, peluquería, guardería, hospitalización, cirugía y petshop siendo el área
clínica la base económica de la empresa, y la cual ha venido trabajando bajo el uso de
programas administrativos que ayudan a la toma de decisiones pero que tiene unas bases poco
confiables, y que se encuentran en proceso de estructuración.
Para el funcionamiento de la clínica se requiere de ventas mínimas mensuales
promedio de ochenta millones de pesos, los cuales generan una utilidad del 35%, y de allí se
cubren los gastos de operación y ventas. Los ingresos brutos son distribuidos de la siguiente
manera: el 50% es generado por el área médica, la cual está compuesta por consultas,
hospitalización, cirugías, diagnósticos (Rx) y servicios de urgencias. Continúa el área de
tienda el cual genera el 40% de los ingresos, en este se encuentra la venta de concentrados,
medicamentos y accesorios y el 10% restante se encuentra integrado por peluquería y
guardería.
Por otra parte, en Colombia se vienen presentando un crecimiento acelerado del sector
veterinario, pues hay una mayor conciencia en cuanto a los cuidados especiales para las
mascotas por parte de los tenedores, pues estas han tomado una importancia ingente dentro de
los hogares, debido a que muchos consideran que un perro o un gato puede sustituir a un hijo,
y están dispuestos a pagar altas sumas de dinero para cubrir las necesidades de su mascota en
caso de accidente o enfermedad.
Específicamente, en la Clínica Veterinaria La Zona Animal, un perro que ingrese para
hospitalización y permanezca allí durante unos ocho (8) días, puede llegar a acumular una
cuenta por pagar de aproximadamente seiscientos mil pesos colombianos ($600.000,00).
Según un estudio realizado por Fenalco, cuatro de cada diez familias tienen una
mascota de compañía de los cuales el 70% son perros, el 15% son pájaros, 13% son gatos y el
2% restante está compuesto por hámsters, tortugas, conejos, peces y otros (Carrillo, 2015).
35
De acuerdo con lo anterior, se evidencia que la clínica veterinaria puede abarcar el 83% de las
especies que regularmente se encuentran dentro de las familias, bien sea un perro o un gato,
lo que soporta la afirmación que es un sector que está en desarrollo y en constante
crecimiento, y requiere de estructuras financieras más avanzadas.
Las clínicas veterinarias en sus inicios se dedicaban única y exclusivamente a prestar
el servicio de urgencias clínicas, y eran servicios básicos que no contaban con una gran
estructura ni en procesos, ni financieramente, lo que con el tiempo fue evolucionando hasta lo
que es hoy, un sector económico que está tomando fuerza en el país, razón por la cual se
busca cimentar las bases para este proyecto, siendo coherentes al hilar las buenas prácticas
desde el punto de vista de la contabilidad de costos con el crecimiento que se presenta en el
sector médico veterinario y específicamente con la clínica veterinaria La Zona Animal.
5.4 Marco jurídico
El presente apartado constituye el fundamento legal pertinente para esta investigación,
partiendo desde la Constitución Política, normas, decretos, circulares, etc., que se hacen
indispensables para que la Clínica Veterinaria La Zona Animal tenga como referentes las
normas que la rigen y las constantes actualizaciones que se presentan en estas, para así evitar
inconvenientes legales y operar de acuerdo a la toda la normatividad vigente que le aplique.
Por lo anterior, se está ante la siguiente normatividad general y específica:
5.4.1 Normatividad general
La Clínica Veterinaria La Zona Animal, como empresa colombiana debe acogerse a la
normatividad general aplicable para las empresas del país. De acuerdo con lo anterior, las
instituciones por las cuales se ve reglamentada la Clínica en su diario actuar son
principalmente la Superintendencia de Industria y Comercio, la Dirección de Impuestos y
Aduanas Nacionales, ICA (Instituto Colombiano Agropecuario), Ministerio de Salud,
36
Ministerio de la Protección Social y Comvezcol (Consejo Profesional de Medicina
Veterinaria y Zootecnia de Colombia.
En ese orden de ideas, la normatividad vigente aplicable a la empresa es la siguiente:
- Constitución Política de Colombia de 1991
- Decreto 410 de 1971. Por el cual se expide el Código de Comercio
- Ley 222 de 1995. Por el cual se modifica el Libro II del Código de Comercio
- Ley 1314 de 2009. Regula los principios y normas de contabilidad e información
financiera y de aseguramiento de la información en Colombia.
- Decreto 2420 de 2015 reglamenta las normas de contabilidad, de información
financiera y de aseguramiento de la información.
- Decreto Ley 2663 de 1950. Sobre el Código Sustantivo de Trabajo
- Ley 100 de 1993. Por el cual se crea el Sistema de Seguridad Social Integral
- Decreto 1406 de 1999. Reglamenta Sistema de Seguridad Social Integral
- Ley 603 de 2000. Propiedad intelectual y derechos de autor
- Estatuto tributario nacional
5.4.2 Normatividad específica
Por otra parte, la normatividad vigente para la salud veterinaria aplicable a la entidad,
no solo se establece de acuerdo a su objeto social y naturaleza, pues también deben ser tenidas
en cuenta las normas relacionadas con la profesión veterinaria. En ese orden de ideas, se está
ante la siguiente normatividad:
- Ley 576 de 2000. Código de ética para el ejercicio profesional de la medicina
veterinaria
- Ley 73 de 1985. Por el cual se dictan normas para el ejercicio de las profesiones de
medicina veterinaria y zootecnia
37
- Ley 84 de 1989. Por la cual se adopta el Estatuto Nacional de Protección de los
Animales y se crean unas contravenciones y se regula lo referente a su procedimiento
y competencia
- Resolución 1478 de 2006. Art. 84. Prescripción de medicamentos de control especial
por Comvezcol para médicos veterinarios y médicos veterinarios Zootecnista.
38
6. Marco metodológico
La propuesta de investigación que se realiza bajo la modalidad de Práctica
Empresarial se fundamenta en la formulación de una pregunta central y causal, que conjuga
variables cuantitativas, explicativas e independientes, por lo anterior, dicho proyecto
conducirá a aplicar los diferentes procedimientos del costeo basado en actividades, que
servirán de argumento y base para el respectivo diseño del Sistema de Costos abc en la
Clínica Veterinaria La Zona Animal.
Además, se llevarán a cabo diferentes lineamientos y procedimientos para la
determinación de los drivers o conductores bases para el diseño del Sistema de Costos ABC,
que ayudarán a dar respuesta a la pregunta y a los objetivos planteados a partir del estudio de
los autores que han investigado y documentado el proceso de diseño del Sistema de Costos
ABC.
Por lo anterior, es necesario contextualizar los siguientes aspectos que representan un
valor agregado y complementario para el desarrollo de este proyecto.
6.1 Tipo de investigación
El presente estudio, establece una investigación de tipo no experimental de carácter
analítico y descriptivo, con un enfoque mixto, para este caso se analizan datos propios de la
empresa con el objeto de evaluar, implementar y emitir conclusiones pertinentes (Méndez,
2011).
6.2 Método de la investigación
Se determina como método más apropiado para la realización de este proyecto el
método inductivo-deductivo, dado que, a partir de observaciones particulares, como es el
caso del sistema de costos actual de la Clínica Veterinaria La Zona Animal, además de la
experimentación, comparación y abstracción se busca llegar a conclusiones generales, tal
39
como lo plantea Méndez. De igual manera, se parte de una teoría general de los Sistemas de
Costos ABC, para realizar el diseño de este para la Clínica Veterinaria La Zona Animal.
6.3 Población
Para el estudio en cuestión la población corresponde a la Clínica Veterinaria “La Zona
Animal”, dedicada a la prestación de servicios relacionados con la salud y el bienestar
animal, específicamente de especies menores. Dada la amplia línea de servicios, la población
objetivo corresponde al servicio de hospitalización y al servicio de cirugía.
6.4 Técnicas e instrumentos de investigación
Metodológicamente para el desarrollo del presente proyecto se plantea seguir la
siguiente relación de técnicas e instrumentos de investigación.
Tabla No. 1
Técnicas e instrumentos de investigación
TÉCNICAS INSTRUMENTOS
Análisis documental Guía de análisis
Observación Guía de observación
Encuesta Listado de preguntas
Fuente: Elaboración propia
6.5 Técnicas de procesamiento y análisis de datos
Para procesar, organizar y analizar los datos obtenidos de la Clínica Veterinaria La
Zona Animal, se hará uso de herramientas como Microsoft Office, específicamente los
componentes que se mencionan a continuación:
● Word
● Excel
● Power Point
40
De igual manera, se utilizarán motores de búsqueda y metabuscadores como:
● Metacrawler
6.6 Fuentes de investigación
Durante el proceso de consolidación de datos para la presente investigación serán
proveedores primarios y secundarios los siguientes aspectos:
6.6.1 Fuentes primarias
Libros, Revistas, Informes Técnicos y de Investigación de Instituciones Públicas o
Privadas, Normas Técnicas, Páginas Web, entre otros, todos relacionado con los costos en
general y específicamente en costos ABC, con el fin de desarrollar y solucionar el problema
de medición del costo de la empresa y mejorar la toma de decisiones financieras.
6.6.2 Fuentes secundarias
Enciclopedia, diccionarios, comentarios, Reseñas, cuadros estadísticos.
41
7. Diseño de un sistema de costos abc para el proceso de hospitalización y cirugías de la
clínica veterinaria “La Zona Animal” - Pereira (Risaralda)
7.1 Capitulo 1: Descripción de la forma como la empresa determina la estructura de
costos empleada para la asignación de recursos en cada uno de los servicios objeto de
estudio.
El hecho de tener que esperar a que cada período contable termine para poder contar
con cifras que sirvan de base para calcular los costos en los que incurrió cada área, constituye
un obstáculo para empresas dedicadas a la prestación de servicios como la Clínica Veterinaria
La Zona Animal, y un motivo para que el área administrativa analice y establezca otros
mecanismos de identificación, cálculo y asignación de los costos, especialmente los
indirectos, los cuales representan una parte fundamental en la estructura de costos de este tipo
de empresas.
Comenta el autor Francisco Toro, en su obra Costos ABC y Presupuestos que, en un
sector de servicios tan competitivo como el actual, existe un creciente interés en
refinar sus sistemas de costos mediante el correcto entendimiento del comportamiento
de los mismos respecto a ciertos productos o servicios (Toro, 2010).
Ahora bien, para el mismo autor el Costeo Basado en Actividades, es “asignar costos
a los insumos necesarios para ejecutar todas las actividades de un proceso productivo, (…). Y
luego calcula el costo de estas actividades productivas mediante mecanismos de absorción del
costo” (p.46). Para lo cual se debe en primera instancia, identificar los procedimientos que se
van a estudiar, para luego determinar, por cada uno de ellos, qué actividades se llevan a cabo
y a las cuales serán cargados los insumos consumidos. “Al describir una actividad, es
necesario explicar el concepto relación causa-efecto, este explica la relación que existe entre
un generador de costo (la causa) y una actividad (el efecto)” (p.46).
42
Una vez se tiene identificado un objeto de costo, se estudian los procesos productivos
y se identifican las actividades. Al tener las tareas, se estudian los costos y los volúmenes de
recursos que consumen cada una de ellas usando la información que se considere apropiada.
Luego se analizan los posibles factores generadores de costo de cada actividad. En
algunas ocasiones las actividades pueden tener más de una base o generadores de costos.
Entonces, se prosigue con el análisis de los mecanismos de absorción del costo de cada
actividad para el especificado objeto de costo y se determina la fórmula de absorción más
apropiada. De allí en adelante, ya se tienen los costos unitarios de cada objeto de costo y los
volúmenes de recursos que se consumen al ejecutar sus tareas.
Para finalizar, se calculan los costos del objeto de costo sumando los costos directos y
los indirectos.
Figura 2. Proceso básico de la metodología ABC. Fuente: Toro López, Francisco J, 2010, p. 49
Por todo lo ya mencionado, la Clínica Veterinaria La Zona Animal, y en nombre suyo
la Gerencia, manifiesta su interés sobre el diseño de una estructura de costos diferente para la
clínica, siendo consciente de la importancia de esta para la toma de decisiones.
De acuerdo con lo anterior, y basados en los resultados obtenidos de las encuestas
aplicadas a la Gerencia y al contador de la Clínica Veterinaria La Zona Animal, se procede a
43
describir la estructura de costos que emplea la clínica actualmente para la asignación de
recursos en cada uno de los servicios que presta.
7.1.1 Resultados del diagnóstico interno levantado en la clínica veterinaria La
Zona Animal en lo referente a su estructura de los costos y la existencia de un sistema
de información integral
El diagnóstico se lleva a cabo con el diseño de un cuestionario con una serie de
preguntas relacionado con el tema contable y financiero y específicamente con todos aquellos
eventos asociados a la identificación, registro y medición de los costos de los servicios que
presta la clínica en la ciudad de Pereira. La encuesta tiene como propósito generar el
diagnóstico real de la situación de la identificación de los costos de prestación de los
servicios. El diagnóstico se estructura en dos grandes grupos de preguntas, el primero
corresponde a las generalidades propios sobre la clínica y la segunda, a los aspectos
específicos que interesa a la práctica empresarial para el diseño del sistema de costeo bajo el
modelo de ABC aplicado a los procesos de hospitalización y al de cirugía.
[Link] Tabulación de encuesta
[Link].1 Generalidades
1. Tipo de empresa
En lo que concierne al tipo de empresa a la cual se le propone el diseño del sistema de
costeo ABC, se tiene, que la Clínica Veterinaria La Zona Animal se cataloga como pequeña
empresa, la cual se dedica a la prestación de servicios veterinarios en la ciudad de Pereira.
Según la ley 590 del 2000 se define como pequeña empresa aquella cuya planta de personal
se encuentre entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores, o cuente con Activos totales entre
quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.001) salarios mínimos mensuales legales
vigentes. La Clínica Veterinaria La Zona Animal cumple por lo menos con uno de los
requisitos fijados por la Ley para ser calificada como pequeña empresa.
44
2. Tipo de sociedad
En cuanto al tipo de sociedad, la Clínica Veterinaria La Zona Animal es catalogada
como persona natural, cuyo registro mercantil corresponde al 18015301 y se encuentra
inscrita en la Cámara de comercio de Pereira. También se encuentra registrada ante la DIAN
con el NIT 71.775.726-2 y registra las siguientes actividades económicas:
Tabla 2
Actividades económicas principales y secundarias de la Clínica Veterinaria La Zona Animal
Código Descripción
7500 Actividades Veterinarias
4773 Comercio Al Por Menor De Productos
Farmacéuticos Y Medicinales, Cosméticos
Y Artículos De Tocador En
Establecimientos Especializados
Fuente: Elaboración propia
3. Actividad base de su objeto social
Según el certificado de cámara de comercio y el RUT, la Clínica Veterinaria La Zona
Animal tiene como objeto social principal Actividades Veterinarias. En cuanto a lo
relacionado con los impuestos municipales, la clínica aparece en la Secretaría de hacienda
bajo la actividad económica 320 Servicios Veterinarios y Peluquería Canina. En la encuesta
aplicada tanto al contador de la empresa como a la administración de la misma, ambos
empleados coinciden en definir como actividad de la clínica como los servicios, pero la
administración agrega que adicional a los servicios se tiene la parte comercial con la venta
detallista de medicamentos, concentrados y demás insumos para mascotas.
45
Tabla 3
Respuesta a tercera pregunta, generalidades
Respuesta Contador Respuesta Gerencia
1. Servicios 1. Servicios
2. Comercio
Fuente: Elaboración propia
4. Principales líneas de actividad económica
De acuerdo a la consulta realizada tanto al contador como a la gerencia de la clínica,
sobre las actividades o líneas de servicios se prestan, se pudo evidenciar como cada uno de
ellos perciben de forma diferente qué actividades son las generadoras de ingresos en la
empresa.
CONTADOR GERENCIA
Servicio
Venta de
consulta
concentrados
veterinaria
Servicio de
Servicio de
apoyo
hospitalización
Diagnóstico
Servicio de
Servicio de
consulta
cirugía
veterinaria.
Figura 3. Percepción de actividades de la clínica veterinaria La Zona Animal según visión del contador y la
Gerencia. Fuente: Información obtenida de la encuesta aplicada a los empleados de la Clínica Veterinaria La
Zona Animal en agosto de 2018.
46
Las respuestas dadas a las preguntas 3 y 4, presentan puntos de vista diferentes, pues
se pudo evidenciar cómo la gerencia basó sus respuestas en los ingresos generados por cada
una de las actividades que realiza la clínica, gracias a sus informes administrativos, mientras
que el contador respondió basado en su criterio personal y de lo que percibe según los
registros contables y del análisis de la operación que refleja en los estados financieros.
[Link].2 Aspectos específicos sobre el sistema de costos en la clínica veterinaria La
Zona Animal
1. ¿Cuenta actualmente la empresa con un sistema de Información contable y
financiera?
A la pregunta si la clínica cuenta actualmente con un sistema de información contable
y financiera, una vez tabulado los resultados, tanto el contador de la empresa como la
administradora de la misma, coinciden en afirmar que la clínica veterinaria la zona animal de
la ciudad de Pereira, cuenta con un sistema de información contable y financiera. El
argumento central es que existe una información generada desde la gerencia, la cual tiene un
doble propósito, es información operativa y financiera, y otro aspecto, que refuerza la
respuesta, se sustenta en que la información que se procesa es solicitada así mismo por el área
contable, para los fines normativos correspondientes.
Figura 4. Respuesta a la pregunta 1, aspectos específicos. Fuente: Elaboración propia
47
2. ¿Tiene la empresa un aplicativo contable para atender el sistema de información
contable y financiera?
Figura 5. Respuesta a la pregunta 2, aspectos específicos. Fuente: Elaboración propia
De la respuesta dada a la pregunta 2 relacionado con la existencia del aplicativo
contable, se desprenden dos líneas, la primera corresponde a la de la gerencia, al afirmar que
en la clínica veterinaria la zona animal se tiene “Parcialmente” un aplicativo de apoyo al
sistema de información, dado que la información operativa y financiera con la que trabaja, es
generada por el software administrativo y algunos análisis son realizados en Microsoft Excel,
por lo que considera que el aplicativo contable de la clínica existe y funciona parcialmente.
la otra línea, corresponde al enfoque del contador, al afirmar que sí existe un software
contable, dado que es él quién lo maneja y quién registra la información y lo hace de manera
externa.
3. ¿Qué productos o informes se generan a partir del sistema de información contable
y financiera y aplicativo contable?
48
Respuesta Contador Respuesta Gerencia
● Balance General ● Estado De Resultados
● Estado De Resultados ● Otros:
● Informes Especiales - Ventas
● Informe Administrativo - Compras
● Gestión De Cartera - Inventario
- Proveedores
- Cuentas Por Pagar
- Cuentas Por Cobrar
- Impuestos
- Servicios
- Clientes
Para esta pregunta, cada uno de los encuestados dio su respuesta basado en cómo se maneja
la información desde su respectiva área y no como un todo. Los informes que genera la
gerencia de la zona animal Pereira, los hace desde un software administrativo además se
generan unos reportes aparte en un formato de Microsoft Excel para así complementar la
información que arroja el software administrativo, dichos informes no son basados en el
mismo sistema de datos que recolecta el área contable, pues el contador utiliza un software
contable alimentado en gran medida por los datos de relevancia generados por el software
administrativo.
Figura 6. Respuesta a la pregunta 3, aspectos específicos. Fuente: Elaboración propia
4. ¿Tiene la empresa establecido formalmente un sistema de identificación, registro y
contabilización de costos para las diferentes líneas de servicios y productos?
49
Figura 7. Respuesta a la pregunta 4, aspectos específicos. Fuente: Elaboración propia.
En la respuesta dada a la pregunta anterior, esto es, Tiene la empresa establecido
formalmente un sistema de identificación, registro y contabilización de costos para las
diferentes líneas de servicios y productos, los entrevistados coinciden en su respuesta y en sus
razones tanto la gerencia como el contador, siendo esta respuesta “parcialmente”, dado que
ambos consideran que la información que se obtiene de los diversos reportes financieros y
contables permiten identificar los costos en que se incurren dentro de la prestación de los
servicios y la venta de productos en la clínica veterinaria la zona animal de la ciudad de
Pereira, pero también coinciden en que actualmente no se registran ni se contabilizan estos, y
tampoco se les da el título de costos dentro de los estados financieros.
5. Dentro del aplicativo contable, ¿Está diseñado el módulo de costeo de los servicios
y productos?
50
Figura 8. Respuesta a la pregunta 5, aspectos específicos. Fuente: Elaboración propia
Una de las inquietudes claves en la clínica veterinaria la zona animal lo constituye el
poder medir y cuantificar los costos de prestación del servicio. Respecto a este tema se
pregunta tanto a la gerencia como al contador de la empresa sobre la existencia o no del
módulo de costos en el aplicativo actual de contabilidad. La Gerencia por ejemplo responde
que “Parcialmente” existe el módulo, por cuanto en su respuesta consideró que el software
contable manejado por el contador, si incluía el módulo de costeo, pero a su juicio sin darle el
uso apropiado.
Cuanto se le pregunta al contador sobre el mismo tema, responde que conociendo las
limitaciones del software actual y del sistema de información contable y financiera previsto
para la empresa, “No” se tiene el módulo específico de los costos.
Visto lo anterior y confrontado las dos respuestas obtenidas, se concluye que la
clínica no cuenta con el módulo para obtener el detalle de los costos de prestación de los
servicios, y que tan solo el aplicativo actual permite obtener globalmente los costos de
producto vendido. (el resaltado es de los analistas). Así mismo, observando los estados
financieros preparados por el contador, efectivamente no hay un estado especial ni se muestra
como tal una desagregación de los principales costos de prestar un servicio en la clínica zona
51
animal. Los resultados obtenidos reafirman la importancia y la necesidad de realizar el
estudio, cuyo propósito se orienta a determinar los costos en la prestación de los servicios en
los procesos de hospitalización y cirugías en la Clínica Veterinaria La Zona Animal.
6. ¿Qué sistema de costeo lleva a cabo la empresa para la identificación, registro y
contabilización de los costos?
Antes de dar cuenta de la respuesta dada por el contador y la gerencia de la clínica sobre
qué sistema de costos se lleva, es necesario definir previamente qué es un sistema de costeo.
De acuerdo con Cuervo y Osorio: “Un sistema de costos es un sistema de información que
establece el procedimiento administrativo y contable para identificar los datos que permiten
determinar el costo de actividades, procesos, productos o servicios.” (Cuervo y Osorio, 2006,
p.17). Ahora, si se miran las respuestas dadas a la pregunta planteada, no se puede establecer
claridad sobre el tema, por cuanto la Gerencia habla de costeo de ventas, lo cual corresponde a
un procedimiento contable para obtener un dato para el estado de resultados, mientras que el
contador habla de un costeo híbrido, esto es, que en la clínica la identificación, registro y
contabilización combina características y procedimientos de dos o más sistemas de costeo. Se
concluye que efectivamente y a partir de las respuestas obtenidas confrontadas con la definición
de sistema de costos, en la Clínica Veterinaria La Zona Animal de Pereira, NO tiene un sistema
de costeo definido para determinar lo costos de la prestación de los servicios que hoy tiene
habilitados.
A continuación, se muestra los resultados de la tabulación a las respuestas obtenidas a
la pregunta formulada:
Respuesta Contador Respuesta Gerencia
● Costeo Híbrido ● Costo De Ventas
52
Desde el punto de vista del contador considera que es un costeo híbrido debido a que en
esencia la información se encuentra segmentada por departamento, pero no se está llevando
de la manera correcta, por otro lado, la gerencia dentro de su software administrativo solo
puede dimensionar el costo por la venta de bienes mas no por la prestación de los servicios.
Figura 9. Respuesta a la pregunta 6, aspectos específicos. Fuente: Elaboración propia
7. ¿Si la empresa tiene implementado algún sistema o método de costos, este lo aplica
sobre?
La primera referencia antes del análisis a las respuestas a la séptima pregunta debe
hacerse con respecto a lo que se entiende como método de costeo. Tomando a Enrique
Fowler Newton en “Contabilidad Básica” (2004) y a Juan Carlos Vázquez (1992), en su texto
corto pero concreto sobre el tema y al cual tituló “Costos”, dicen los autores mencionados
que, para determinar el costo de un producto o servicio, además de conocer sus componentes,
se debe saber cómo se efectúa su cálculo. Para ello dicen los autores, nos valemos de los
llamados sistemas o métodos de costeo, que podrían definirse como el conjunto de
procedimientos específicos utilizados para la determinación de un costo. Es importante tener
en claro que cada método conduce a un costo unitario distinto para la misma unidad de
producto. Entre los métodos más usados están el método costeo absorbente y el método del
costeo variable o directo o de contribución, entre otros tantos. Ahora sí, se presenta los
resultados obtenidos en la encuesta aplicada tanto al contador como a la Gerencia en la
Clínica Veterinaria La Zona Animal.
RESPUESTA CONTADOR RESPUESTA GERENCIA
● Totalidad de servicios. ● Solo carga a estados de resultados los
53
costos como gastos.
Actualmente en la gerencia, dentro de los formatos en Excel utilizados por la persona
encargada de esta área, se determinan y generalizan los gastos incurridos día a día, y toda esta
información es tomada por el contador y agregada al estado de resultados como un gasto,
aunque el contador sabe que la gerencia sí maneja la información departamentalizada y con
asignación de recursos por áreas, por lo que selecciona la opción de “totalidad de servicios”
como su respuesta, haciendo énfasis a que el método que se lleva en la empresa es
rudimentario en donde muestra una realidad operativa, más no financiera.
Figura 10. Respuesta a la pregunta 7, aspectos específicos. Fuente: Elaboración propia
8. ¿Tiene la empresa definida las áreas, departamentos, secciones o unidades para
efecto del costeo de los servicios y productos que comercializa?
Desde el punto de vista del contador, no existen unas áreas o departamentos definidos
dado que la información que genera es una información generalizada y resumida, lo anterior
basados en los estados financieros facilitados por él. La otra cara de la respuesta corresponde
al punto de vista de la Gerencia. Desde la perspectiva de ésta, afirma que sí se tiene definidas
unas áreas y departamentos para efectos de los informes administrativos, operativos y
financieros que genera para fines analíticos y esto lo logra desde el software administrativo
dispuesto para ello.
Para diseñar un sistema de costeo, se deben identificar en primera instancia los
servicios prestados y posterior a este proceso, realizar un análisis crítico de los procesos y sus
actividades, entre otros aspectos. La implantación de este sistema de costeo se debe enmarcar
integralmente y en el contexto de un proceso de planeación estratégica que incorpore en
forma consistente una gestión administrativa, presupuestal y de costos enfocada por
actividades.
54
Figura 11. Respuesta a la pregunta 8, aspectos específicos. Fuente: Elaboración propia
Como complemento al tema anterior, los estudiantes comprometidos en el proceso,
dentro del plan de actividades, realizan un análisis de los procesos y actividades que se llevan
a cabo en la clínica tanto en hospitalización como en cirugía. Ese análisis de Actividades
comprende las siguientes tareas:
● Identificar la cadena de valor y el ciclo del negocio de la clínica
● Identificar el funcionamiento de los procesos del negocio actual.
● Levantar los procesos actuales de la organización para la comprensión y análisis de
los mismos.
● Desarrollar el análisis del desempeño de productividad de los procesos (MDP) con
base en el levantamiento de información realizado anteriormente:
o Salarios de los empleados
o Identificación de distribución de tiempos del personal
o Desarrollo de análisis de desempeño de productividad
o Generación y análisis de informes.
● Determinar las oportunidades de mejora arrojadas por el análisis de productividad
administrativa para la clínica.
55
● Consolidar la estrategia del sistema de costeo ABC como una estrategia corporativa
para la organización.
9. ¿Se tienen identificadas las actividades operacionales y de apoyo en la prestación de los
servicios y en la comercialización de los productos u otro tipo de actividades para los fines
del costeo?
Figura 12. Respuesta a la pregunta 9, aspectos específicos. Fuente: Elaboración propia
En cuanto a si se tienen identificadas las actividades operacionales y de apoyo en la
prestación de los servicios y en la comercialización de los productos u otro tipo de
actividades para los fines del costeo, se consultó por aparte tanto al Contador como a la
Gerencia, se dio la claridad sobre el tema al mencionarse que la palabra “actividades” está
enfatizada en cada uno de los procesos que hacen parte de un área específica, para lo cual,
ambos encuestados contestaron que “No”. Lo anterior, se pudo evidenciar en una de las
visitas realizadas a la Clínica, donde la Gerencia presentó sus informes administrativos, éstos
sí muestran en detalle las áreas operacionales y administrativas de la clínica, pero no así las
56
actividades específicas en cada área o proceso, además de los estados financieros presentados
por el contador en los que no se reflejan ni las áreas, ni las actividades por cada una de estas.
En cuanto a las actividades en el costeo ABC, este se enfoca en la idea de gerenciar
adecuadamente las actividades de cada área en la empresa y estas se relacionan mediante su
consumo con el costo de los productos o servicios. Es primordial tener conocimiento sobre la
generación de los costos para así poder obtener el mayor beneficio posible de estos,
minimizando aquellos elementos que no generen valor.
En relación con las actividades, estas tienen relación dado que hacen parte de todos
los procesos, tanto de los que tienen una secuencia como los que funcionan sincrónicamente,
y de esta manera generar los estados de costo del proceso y el valor que generan a este.
Para cerrar el tema, en la clínica zona animal se deben agrupar los costos de las
actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios
en:
❖ Actividades a nivel interno del producto (Unit level)
❖ Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)
❖ Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)
❖ Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining)
❖ Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)
❖ Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level).
La definición de cuáles serán esos niveles para los objetos de hospitalización y cirugía
se determinará más adelante cuando se diseñe el sistema ABC para la clínica.
10. ¿Tiene la empresa clasificados los costos y gastos incurridos en la prestación de
los servicios y ventas de los diversos productos por áreas, departamentos o unidades?
57
Figura 13. Respuesta a la pregunta 10, aspectos específicos. Fuente: Elaboración propia
En una de las visitas realizadas a la Clínica, la Gerencia permitió revisar y analizar los
informes administrativos en los que se evidenció que la Clínica clasifica los gastos por área y
en cuanto al costo, solo clasifica los costos de los productos.
La gerencia respondió a la presente pregunta basada en los informes administrativos
que elabora para su soporte, en los cuales detalla los gastos en que se incurren en la operación
general de la clínica, y que son distribuidos a cada área según los porcentajes que se
detallaron en la sección de opinión de la encuesta realizada.
En cuanto al tratamiento de los costos incurridos en la prestación de los servicios no
se cuenta con un sistema que ayude a determinar estos por área. Por otro lado, los costos de
venta de los diversos productos son calculados por la clínica por medio del software
administrativo.
Ahora bien, desde el punto de vista del contador, no existen ni costos ni gastos
clasificados por área o departamento, ni para la prestación de servicios, ni para la venta de
productos, ya que la información que genera desde el software contable es generalizada y
58
resumida, además de la ausencia de una contabilidad de costos en los estados financieros
presentados.
11. ¿Se mide, registra y se contabiliza actualmente y por separado los costos y gastos
para los diversos servicios y líneas de comercialización?
Figura 14. Respuesta a la pregunta 11, aspectos específicos. Fuente: Elaboración propia
La respuesta de las dos partes a esta pregunta fue que “NO” como se ha mencionado
anteriormente, todas las erogaciones van relacionadas a la venta de productos o la prestación
de servicios, y como tal son considerados gastos del periodo, más no hay una distinción de los
costos incurridos en la prestación de los diversos servicios que se prestan en la clínica y, por lo
tanto, no son medidos ni registrados en aras de una contabilidad de costos.
12. ¿Se tienen establecidos y codificados los Costos y gastos para los procesos de
hospitalización y cirugías?
59
Figura 15. Respuesta a la pregunta 12, aspectos específicos. Fuente: Elaboración propia.
Las áreas de Hospitalización y Cirugías de la Clínica Veterinaria La Zona Animal,
son las más complejas dentro de la operación de la clínica, y en dichas áreas las erogaciones
en las que se incurre son consideradas como gastos generales de la clínica entendida como un
todo. Para dichas áreas, según las respuestas de los encuestados, y basados en la información
contable y financiera de la clínica, no existen unos costos y gastos diferenciados y
establecidos para ninguna de las áreas.
La Gerencia por aparte y como control y seguimiento consigna datos de costos en una
hoja de Excel. La gerencia misma procede a conocimiento mutuo la clasificación de los
gastos y costos de los servicios prestados y los distribuye según el caso, para determinar la
rentabilidad y capacidad operativa en cada área. El ejercicio realizado lleva a una
identificación proporcional de costos y gastos según los siguientes porcentajes:
❖ Área médica: 60%
❖ Área de tienda: 30%
❖ Área de peluquería: 10%
60
13. ¿Ha evaluado la empresa la necesidad de diseñar la estructura de un Sistema de
costeo para los servicios y productos que comercializa?
Figura 16. Respuesta a la pregunta 13, aspectos específicos. Fuente: Elaboración propia
Tanto la Gerencia como el contador han evaluado la necesidad de contar con un
sistema de costos que les permita establecer realmente el costo real en que incurren para la
prestación de cada uno de los servicios, así como determinar la rentabilidad y/o pérdida que
estos están generando. Como se mencionó en la respuesta obtenida, todo negocio o empresa
y más la clínica zona animal requiere con urgencia identificar, medir, clasificar y mostrar los
costos asociados a cada proceso o servicio que se presta, con una información de costos en
detalle la gerencia puede control los gastos y costos por servicios, determinar la rentabilidad
de cada servicio y enfocar las estrategias para mejorar la operación y generación de ingresos
en la clínica.
14. Dentro del listado que se presenta a continuación, ¿cuál de los sistemas de costeo
cree usted que se ajusta más a sus necesidades?
Respecto a la respuesta a la pregunta formulada, tanto la Gerente como el contador de
la clínica, coinciden en que el sistema de costos más apropiado, según las características y
61
procesos de la clínica, es el sistema de costos ABC, dada las necesidades de las áreas
enfocadas a la prestación de un servicio y a las ventajas que este ofrece para este tipo de
empresa.
Desde el marco teórico, el sistema de costeo ABC, resalta una serie de finalidades
para su implementación, dentro de las más utilitarias que se pueden mencionar y que se
acoplan a las condiciones de operación de la Clínica Veterinaria Zona Animal están:
● Establecer el costo por cada servicio ofrecido.
● Generar información que sirva de soporte en la gestión de los procesos en la
prestación de los servicios clínicos veterinarios y sus complementarios.
● Análisis de la rentabilidad para línea de servicios.
● Establecer políticas para la toma de decisiones de la Gerencia sobre el crecimiento y
mejoramiento financiero de la clínica a partir de la información obtenida.
● Obtener información en cuanto a los costos por líneas de servicios (Servicios médico
veterinario, consulta, procedimientos clínicos, peluquería, guardería y
comercialización de productos).
La base del estudio se encuentra en controlar y analizar las actividades que se llevan a
cabo en cada área con la finalidad de hacer un correcto y eficiente uso de los diferentes
recursos con que cuenta la clínica y según los resultados obtenidos en cuanto a la
determinación del costo, se podrá decidir sobre si la actividad en cuestión debe ser
modificada, tercerizada o eliminada.
Para terminar, a partir de la encuesta aplicada en la Clínica Veterinaria La Zona
Animal de la ciudad de Pereira y como parte del diagnóstico situacional de existencia de un
sistema de información contable y financiero con énfasis en la identificación, registro y
medición de los costos, se tienen los siguientes aspectos relevantes:
62
1. La clínica no cuenta con un sistema de información contable interno. Este
sistema es manejado y llevado a cabo por el contador por fuera de las
instalaciones de la clínica, lo cual no le permite tener un conocimiento
holístico del funcionamiento de la clínica como unidad de negocio.
2. Tanto la Gerencia como el contador consideran que la clínica cuenta con un
sistema de información contable y financiera, basados en que contablemente
existen unos informes y porque, aunque de forma incompleta, poco útil y
relevante, existe una contabilidad.
3. La empresa no tiene un sistema de identificación, registro y contabilización de
costos para los servicios prestado, aunque sí lo tiene para los productos
ofrecidos.
4. La clínica no tiene definidas las áreas, departamentos, secciones o unidades
desde el área contable.
5. La clínica no tiene identificadas las actividades operacionales y de apoyo en la
prestación de los servicios
6. La empresa no clasifica los gastos y costos en los que incurre por la prestación
de servicios y venta de productos contablemente.
7. La Clínica Veterinaria La Zona Animal no cuenta con un sistema de costos,
pero tanto la Gerencia como el contador, coinciden en que, de acuerdo a los
objetivos de la clínica, es el momento adecuado para comenzar con el proceso
de implementación de un sistema de costos, y la mejor alternativa de acuerdo a
las características de la empresa, es el sistema de costos ABC.
8. Se logra evidenciar una falta de coherencia en cuanto a la información
suministrada por el contador en los estados financieros, esto debido al desligue
que existe entre la información generada desde la parte gerencial
63
administrativa y la información utilizada por el contador y de la cual se
desprenden los estados financieros, y que además se puede evidenciar en ellos
que no cuentan con un rubro en el cual se logren identificar los costos sobre
los servicios que se prestan en la clínica veterinaria.
9. Actualmente entre los informes de gerencia y los estados financieros del
contador se denota una realidad operativa, los cuales se encuentran
generalizados los gastos en que se incurren durante la prestación de los
servicios y la operación regular de la clínica.
De acuerdo con el análisis anterior, se hace necesario entonces proponer un sistema de
costos ABC para las áreas de Hospitalización y Cirugía de la Clínica Veterinaria La Zona
Animal.
64
7.2. Capítulo 2: Identificación de las variables de costo en la prestación de los servicios
del área de hospitalización y cirugías.
Para el correcto diseño de un sistema de costos ABC se comienza por determinar la
necesidad de identificar y establecer las variables de costos, para lo cual se realizó una visita
a la clínica durante el mes de agosto, con la finalidad de recolectar la mayor información
acerca de las áreas de hospitalización y cirugía. Durante la visita y mediante una entrevista
realizada al médico principal se logró abarcar todos y cada uno de los procesos que se llevan
a cabo en las áreas de estudio, dentro de los cuales se encuentran los insumos que son
asumidos por la clínica, tiempos, maquinarias y equipos, servicios y personal involucrado
dentro de cada una de ellas. Lo anterior, sirvió de soporte para realizar un análisis más
completo, los resultados se evidencian a continuación:
65
66
Figura 17. Relación cirugía y hospitalización. Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo con el gráfico anterior, es de gran importancia resaltar el hecho de que por
el servicio de Hospitalización, se cobra al cliente un valor que la clínica considera, cubre los
insumos que este servicio requiere, sin estar totalmente seguros de si este valor realmente está
abarcando todos los insumos, maquinaria, equipos y personal utilizados. Cabe aclarar que, en
dicho valor cobrado al cliente, no se incluyen los medicamentos consumidos por la mascota,
pues dichos insumos son cobrados al cliente una vez termina el proceso de Hospitalización y
el área médica tiene claras las cantidades de cada medicamento utilizado en cada mascota.
67
Para el área de Cirugías, los insumos que se mencionan en la tabulación anterior son
los insumos que actualmente está asumiendo la Clínica Veterinaria La Zona Animal, por cada
uno de los procesos, al igual que la maquinaria y equipos utilizados en cada, de los cuales no
se está teniendo en cuenta su deterioro para la fijación de los costos de cada cirugía. En
cuanto al tiempo utilizado por el personal en cada proceso quirúrgico, cabe resaltar que el
médico profesional devenga un % sobre el precio de venta de la cirugía realizada, mientras
que el auxiliar tiene un sueldo fijo mensual y no comisiona ni recibe remuneración por el
tiempo de apoyo en cada proceso.
7.2.1 Identificación de actividades
Según la Contaduría General de la Nación (S.F.) las actividades son “Un conjunto de
tareas que suponen o dan lugar a un saber o hacer específico, que consumen recursos y que se
transforman para generar una salida o resultado, el cual tiene un cliente interno o externo
previamente determinado” (p.48). Para el caso de la Clínica Veterinaria La Zona Animal, las
actividades serán entonces todas aquellas tareas realizadas en las áreas de Hospitalización y
Cirugías, que están directamente relacionadas con la prestación del servicio.
De acuerdo con la información recogida, se procede entonces a identificar las
actividades de los procesos de Hospitalización y Cirugías de la Clínica Veterinaria La Zona
Animal.
68
69
70
71
72
73
74
Figura 18. Actividades de objeto de costo. Fuente: Elaboración propia
En el gráfico anterior, se pueden evidenciar las tareas que requiere cada proceso, las
cuales se agrupan en actividades, que para la mayoría de las intervenciones quirúrgicas, son
75
realizar la preparación de la mascota para el ingreso a la cirugía, la realización de la cirugía
como tal, y se finaliza con el alta o baja de la mascota.
7.2.2 Identificación de recursos
Para Cuervo y Osorio (2011), los recursos son “los medios utilizados en el desarrollo
de las actividades debidamente agrupados según sus características homogéneas” (p.52). De
acuerdo con lo anterior, se pueden identificar algunos recursos como:
● Nomina
● Honorarios
● Maquinaria
● Edificios
● Equipo de oficina
Ahora bien, la Contaduría General de la Nación (S.F) refiere que los recursos son
todos aquellos elementos necesarios para poder llevar a cabo las actividades de la empresa.
Para concluir, se define entonces como recurso todo aquel elemento que es necesario
y es consumido por las actividades que conlleva elaborar un producto o prestar un servicio.
De acuerdo con todo lo mencionado, se identifican los recursos que serán asignados a
las actividades de las áreas de Hospitalización y Cirugía.
76
Figura 19. Recursos. Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo con lo anterior, se lleva a cabo la descripción de cada uno de los recursos
mencionados en el gráfico:
Nómina: este rubro incluye remuneraciones salariales, prestaciones sociales, pagos a
seguridad social, aportes parafiscales y dotación del personal operativo y administrativo de la
clínica.
Otros cargos laborales no prestacionales: se refiere a comisiones y cargos por
actividades laborales complementarias por parte del personal de las diferentes áreas que se
relacionan directa y/o indirectamente con las áreas de Hospitalización y Cirugías.
Seguros: en este recurso se incluye el seguro todo riesgo que cubre la infraestructura
de la clínica en su totalidad.
77
Mantenimientos: hace referencia a los mantenimientos que están relacionados con la
maquinaria, equipo e infraestructura de las áreas de Hospitalización y Cirugía.
Servicios públicos: contiene los servicios de acueducto y energía eléctrica, además de
la telefonía móvil y fija, y el servicio de internet.
Depreciaciones: incluye el deterioro de la maquinaria, equipo y edificación,
relacionados directamente con las áreas de Hospitalización y Cirugías.
Material de oficina: contiene ítems como papelería e insumos de oficina necesarios
para la operación de las diferentes áreas de la clínica.
Impuestos: abarca cargas tributarias como el Impuesto de Industria y Comercio de la
ciudad de Pereira, Impuesto Predial.
Cargas legales: hace referencia a gastos como la matrícula mercantil y el certificado
bomberil.
Suministros de tratamiento: comprende todos aquellos insumos utilizados por las
diferentes áreas para la limpieza especializada de los espacios ocupados para su operación.
Leasing: incluye el pago de las cuotas del arrendamiento habitacional de la
edificación que ocupa la clínica como tal.
Honorarios: hace referencia a los asesoramientos en materia contable, jurídica e
informática que recibe la clínica regularmente.
Identificados los recursos que serán asignados a las actividades de las áreas de
Hospitalización y Cirugías de la Clínica Veterinaria La Zona Animal, se procede entonces a
la identificación de los objetos de costos para los cuales se pretende medir y acumular sus
costos.
7.2.3 Identificación de objetos de costos
Los objetos de costos, como lo menciona Bendersky (2002), “son los entes de los
cuales nos interesa conocer sus costos y por ello son objeto de medición y de asignación de
78
los mismos” (p.14). De acuerdo con lo anterior, son entonces objetos de costos los productos,
servicios, áreas, entre otros elementos, para los cuales se desea medir, acumular y asignar los
costos.
Por otra parte, Horngren (2012) afirma que “cuando se piensa en el costo,
invariablemente se piensa en este dentro del contexto de identificar el costo de algo
particular. Llamamos a esto objeto de costos, que es cualquier cosa para la cual se desea una
medición de costos” (p.27).
De acuerdo con los autores anteriores, y para efectos del presente trabajo, se entiende
como objeto de costos, todos aquellos elementos que consumen actividades en el ente
económico para los cuales se desea medir y asignar sus costos.
Para el caso específico de la Clínica Veterinaria La Zona Animal, se establecen como
objetos de costos los siguientes:
Tabla 4
Identificación objetos de costos de la Clínica Veterinaria La Zona Animal
Hospitalización Cirugías
Se eligen estos objetos de costos teniendo en cuenta que son los elementos de la Clínica
Veterinaria La Zona Animal, que consumen actividades y para los que se desea medir y
asignar sus costos.
Fuente: Elaboración propia
Habiendo mencionado los objetos de costos se hace necesario entonces determinar los
drivers o conductores bases que serán asignados a las actividades para el diseño del sistema
de costos abc en la Clínica Veterinaria La Zona Animal.
79
7.3. Capítulo 3: Determinación de drivers o conductores bases para el diseño del sistema
de costos ABC en la clínica veterinaria La Zona Animal
Dentro del proceso de diseño de un sistema de costos ABC, luego de la identificación
de los recursos, variables, actividades y objetos de costos, se prosigue con la determinación
de los inductores o drivers que serán utilizados para distribuir los recursos consumidos por
cada una de las actividades y que integran los objetos de costos. Para este capítulo se debe
analizar la información recopilada durante la visita del día 30 de septiembre en la cual se
logra identificar cada uno de los recursos y de allí determinar la base de distribución que será
utilizada. Basados en la anterior información se prosigue con el desarrollo del tercer capítulo:
De acuerdo con el autor Francisco J. Toro (2010), los drivers o generadores de costos
son “el factor variable que determina el costo total de una actividad” (p.9). Es decir, los
generadores de costos permiten llevar los costos desde los recursos hasta los objetos de costos
y entre estos y las actividades.
Los inductores de costos o drivers, son entonces los criterios de asignación o la base
de distribución de los costos. Estos permiten establecer la manera en que es consumido un
recurso por una actividad.
La Contaduría General de la Nación (S.F.) manifiesta que la función principal de los
drivers o inductores es facilitar la distribución de los costos de una manera más razonable y
objetiva.
En el siguiente gráfico se relacionan las bases de distribución elegidas para cada
recurso teniendo en cuenta su naturaleza y relevancia.
80
Figura 20. Recursos y bases de distribución. Fuente: Elaboración propia
Teniendo en cuenta lo anterior, a continuación, se exponen los criterios utilizados para
determinar la base de distribución para cada recurso:
Recurso Base de distribución Criterio
Salarios Tiempo laborado (minutos) Mayor precisión sobre el tiempo
dedicado a cada área
Mayor precisión sobre el tiempo
Seguridad social Tiempo laborado (minutos) dedicado a cada área
Mayor precisión sobre el tiempo
Parafiscales Tiempo laborado (minutos) dedicado a cada área
Porcentaje fijo sobre valor facturado Política establecida por la empresa
Comisiones en cirugías
Porcentaje de asignación Apreciación de la gerencia
Seguros todo riesgo administrativa
Porcentaje de asignación Apreciación de la gerencia
Mantenimiento administrativa
Porcentaje de asignación Apreciación de la gerencia
Energía administrativa
Agua Porcentaje de asignación Apreciación de la gerencia
81
administrativa
Porcentaje de asignación Apreciación de la gerencia
Aseo administrativa
Porcentaje de asignación Apreciación de la gerencia
Internet administrativa
Porcentaje de asignación Apreciación de la gerencia
Telefonía fija administrativa
Porcentaje de asignación Apreciación de la gerencia
Telefonía móvil administrativa
Meses vida útil x (tiempo de Apreciación de los analistas
cirugías o espacio en
Equipos (depreciación) hospitalización)
Meses vida útil x (tiempo de Apreciación de los analistas
cirugías o espacio en
Edificio (depreciación) hospitalización)
Material de oficina Porcentaje de área ocupada Mayor precisión en asignación
Base de medición del impuesto
corresponde a ingresos del
Impuestos Industria y comercio % área ocupada establecimiento
Impuesto predial % de asignación administrativa Apreciación de la gerencia
Bomberos % por área ocupada Apreciación de la gerencia
Matrícula mercantil % por área ocupada Apreciación de la gerencia
Apreciación de la gerencia
Suministros de tratamiento % de asignación administrativa
Leasing habitacional % de asignación administrativa Apreciación de la gerencia
Software administrativo % de asignación administrativa Apreciación de la gerencia
Asesoría contable % de asignación administrativa Apreciación de la gerencia
Asesoría de sistemas % de asignación administrativa Apreciación de la gerencia
Figura 21. Identificación bases de distribución de los recursos. Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con todo lo anterior y habiendo realizado la asignación de bases de
distribución a cada uno de los recursos y dados los argumentos de la selección de drivers o
conductores se observa que para la gran mayoría de los recursos de asignación indirecta se
determinan por un porcentaje dado por la administración y esto es debido que a causa de la
gran deficiencia en el detalle de la información contable, no se podía tener bases fiables para
82
hacer uso de otra técnica diferente en cuanto a la asignación y se tomó la determinación de
aplicar porcentajes ya establecidos con anterioridad por la administración, que para este caso
puntual la gerente, luego de un análisis en cuanto al grado de ocupación de la administración
a las diferentes áreas operativas de la clínica, llego a los valores más adelante
mencionados,(Anexo 7: Lista de recursos indirectos), habiendo realizado una breve
descripción del por qué se hace uso de ciertas bases de distribución, se procede a realizar la
propuesta del diseño del sistema de costos abc para las áreas de Hospitalización y Cirugías de
la Clínica Veterinaria La Zona Animal.
83
7.4. Capítulo 4: Propuesta de un diseño de sistema de costos abc para las áreas de
hospitalización y cirugías que sirva como herramienta administrativa y financiera.
Hasta este punto se ha descrito la actual estructura de costos de la Clínica Veterinaria
La Zona Animal; se comenzó con la identificación de las falencias por medio de herramientas
de toma de datos, y luego de un análisis profundo respuesta a respuesta se determinó que era
necesario el proponer un sistema de costos ABC que sirviera como herramienta para la toma
de decisiones administrativas y financieras.
En el segundo capítulo se identificaron las variables de costos en la prestación de los
servicios de las áreas de Hospitalización y Cirugías, en el cual se diferencian actividades,
insumos, recursos y objetos de costos. Dicha información fue obtenida gracias a las visitas
realizadas a las instalaciones de la clínica y a las entrevistas realizadas al personal médico y
administrativo.
Para el tercer capítulo, se determinaron los inductores o drivers que se utilizarán para
distribuir los recursos consumidos por cada una de las actividades y que integran los objetos
de costos. Se analizó la información obtenida durante una de las visitas en la que se logró
identificar cada uno de los recursos y se determinó la base de distribución que sería utilizada.
Ahora bien, en el presente y último capítulo se pretende proponer el diseño del
sistema de costos ABC para las áreas de Hospitalización y Cirugías, para lo cual se procederá
a explicar la herramienta que será utilizada para la determinación de los costos en dichas
áreas y finalmente entregada a la clínica.
7.4.1 Recopilación de información
En este apartado se presenta el formato utilizado para la toma de información por los
recursos que serán distribuidos a las actividades de las áreas de Hospitalización y Cirugías
por cada mes durante el último año tomado desde el 1 de agosto del año 2017 hasta el 31 de
julio del año 2018.
84
Figura 22. Formato general. Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con el formato anterior, para el caso de la clínica veterinaria La Zona
Animal y basados en los recursos del capítulo 2 numeral 2, se procede a relacionar cada
recurso con el proceso para la obtención del valor de este durante el último año, con la
finalidad de obtener un promedio anual el cual será utilizado como base para su asignación,
sea éste directo o indirecto.
Recurso Fuente
Salarios Pagos de nómina personal médico y administrativo
Comisiones Pagos no prestacionales de personal médico y
administrativo
Turnos Pagos no prestacionales de personal médico y
administrativo
Seguridad social Planilla de seguridad social pagada
Parafiscales Planilla de seguridad social pagada
Prestaciones sociales Comprobante de egreso pago prestaciones sociales
Seguro todo riesgo Factura de la aseguradora
Mantenimiento Facturas en las cuales se evidencian los pagos por
concepto de mantenimiento en las áreas objeto de
estudio.
Energía Facturas energía eléctrica mensual
Agua Facturas de acueducto mensual
Servicio de aseo Facturas por concepto de servicios de aseo externos.
Internet Facturas servicio internet
Telefonía fija Facturas servicio telefonía fija
85
Telefonía móvil Facturas servicio de telefonía móvil
Material de oficina Facturas de compra por materiales de oficina
Impuesto de industria y comercio Declaración radicada de industria y comercio.
Impuesto predial Factura por concepto de impuesto predial
Matrícula mercantil Formato diligenciado y pagado de matrícula
mercantil
Bomberos Factura de certificados bomberiles
Suministros de tratamiento Facturas de compra por suministros de tratamiento
Leasing habitacional Factura de leasing habitacional
Insumos Facturas de compra de insumos médicos
Software administrativo Factura licencia de software administrativo
Asesoría contable Cuentas de cobro del contador de la clínica
Asesoría sistemas Cuentas de cobro de técnico
Depreciación activos fijos Registro de depreciación de activos
Depreciación casa Registro de depreciación de activos
Figura 23. Fuente del recurso. Fuente: Elaboración propia
Para todos los recursos anteriores, se calculó un promedio ponderado del último año,
de la siguiente manera:
(Ver anexo 1: Promedio ponderado de recursos)
7.4.2 Asignación de recursos
(Ver anexo 9: Figura asignación de recursos)
Teniendo en cuenta la información anterior, se procede a asignar, de acuerdo con las
correspondientes bases de distribución, cada uno de los recursos. Para lo anterior, se hará uso
de los siguientes formatos, Mano de obra total, Cálculo del driver TCE, Lista de equipos
utilizados e Inmueble casa, en donde se relaciona la siguiente información en el formato
pertinente: Actividad, tiempo requerido del personal directamente relacionado con la
actividad y promedio ponderado del tiempo utilizado del personal por actividad sobre el total
de la jornada laboral diaria, (dicha información está dada en minutos para una mayor
exactitud en los resultados), además se debe detallar el monto percibido por el personal por
86
los conceptos de salarios, turnos y comisiones, esto para la mano de obra tanto directa como
indirecta, ahora bien, por separado se debe manejar la depreciación de los activos fijos
directos e indirectos; a continuación se presentan los formatos mencionados que serán usados
como base para el capítulo [Link] Recursos directos y capítulo [Link] Recursos indirectos.
Actividad Jefe médico Médico Médico Auxiliar Total TCE
veterinario veterinario veterinario médico (Tiempo
suplente veterinario completo del
empleado)
Preparar 1 0 8 0 8 8 0.0556%
Preparar 2 15 0 0 15 15 0.1042%
... ... ... ... ... ... ...
Total tiempo Sumatoria Sumatoria Sumatoria Sumatoria Sumatoria Porcentaje
x empleado tiempos tiempos tiempos tiempos tiempos del tiempo
área médica diario que el
personal
puede
dedicar a
cada una de
las
actividades
Figura 24. Formato Cálculo del driver TCE (Tiempo completo del empleado). Fuente: Elaboración propia
En la anterior tabla se relacionan las Actividades y el tiempo que le dedica el personal
individualmente a cada una de ellas, la fórmula que se utiliza para hallar el TCE (Tiempo
Completo del Empleado) es: TCE=Total minutos de cada actividad/Total tiempo del
empleado por mes ( valor en minutos), lo cual, para un empleado que trabaja ocho horas
diarias durante treinta días, sería el equivalente a catorce mil cuatrocientos minutos (14.400),
este formato nos da a conocer el tiempo en función del porcentaje que posteriormente es
utilizado a la asignación de los recursos. (Anexo 2. Formato Calculo del driver TCE (Tiempo
completo del empleado))
Se continua con el formato “Mano de obra total”, en el cual se relaciona todo aquello
que puede ser considerado parte de la mano de obra, sea base o no para las prestaciones
sociales, dentro de los cuales se encuentran los salarios, las comisiones, los turnos, la
seguridad social, las prestaciones sociales y parafiscales asignados a cada empleado,
87
haciendo especial énfasis en los directa o indirectamente relacionados a las áreas de estudio,
que para este caso son el personal administrativo y el área médica, el monto a tomar pueden
ser el valor del último mes o el promedio anual de cada concepto. El formato utilizado es el
siguiente:
Cargo No de personas Total
Gerente 1 $ 2’700.000
Jefe médico veterinario 1 $ 2’500.000
... ... $ ...
Total Sumatoria de valores
Figura 25. Mano de obra total. Fuente: Elaboración propia
Para ver la Tabla completa aplicada a la clínica veterinaria (Ver anexo 3: Mano de
obra total)
La anterior tabla nos permite conocer a detalle el valor que es asignado de cada uno
de los involucrados de forma directa con las actividades o que serán cargados de forma
indirecta a los objetos de costos.
Por otra parte, se detallan a continuación los equipos y la depreciación mensual que
debe ser cargada a las actividades de forma directa, esto basados en el uso que cada actividad
requiera de la depreciación, para este formato se debe tener la siguiente información: equipos
usados durante los procedimientos, depreciación mensual del equipo, actividades en las
cuales se hace uso de los equipos mencionados, tiempo de uso de los equipos en cada
procedimiento y promedio de actividades mensual (para el caso de la clínica veterinaria La
Zona Animal se tomó el total de cada una de las cirugías realizadas durante un año divididas
por el total de la sumatoria de todas las cirugías realizadas). Para lo anterior, se usó el
formato “Lista de equipo utilizado”, el cual es el siguiente:
88
Tiempo de %
Vlr Actividade Promedio
Depreciaci Tiempo de actividad x depreciació
Equipo depreciació s que actividades
ón mensual actividad promedio n sobre
n a asignar intervienen mes
mes tiempo
Jaula 4167 4167 Realizar 72 4,33 311,76 100%
seguimient (factor)
o
Taladro 833 333.20 Instalar 10 0.25 2.5 100%
fijador
externo
...
Figura 26. Lista de equipo utilizado. Fuente: Elaboración propia
Para ver tabla completa (Ver Anexo 4: Lista de equipo utilizado)
La información anteriormente relacionada se obtuvo de la base de datos de activos
fijos, la cual fue facilitada por la empresa con fines de la práctica. Ahora bien, todo equipo
que solo sea utilizado para un solo procedimiento se le debe cargar la depreciación total,
distribuida en la cantidad promedio mensual del procedimiento, y así dar equidad a la
asignación.
Por otro lado, como último formato para la obtención de datos sobre activos fijos,
como los inmuebles, se hace uso de la siguiente tabla, “Inmueble casa”, la cual ayudó a
detallar el valor de la casa y la depreciación en diferentes medidas de tiempo, sea años,
meses, días, horas y minutos, y permitió más adelante tomar el valor y hacer uso de él de
forma sencilla. (Ver anexo 5: Inmueble casa)
Depreciación
Descripción Valor del
del inmueble activo
Año Mes Día Hora Minuto
Casa ubicada $ $ 25´500.000 $ 2.125.000 $ 70.833 $ 8.854 $ 148
en Av 30 de 510.000.000
Agosto # 35
- 75
Figura 27. Inmueble casa. Fuente: Elaboración propia
89
La identificación de la depreciación del sitio en el que se desarrollan las actividades y
procedimientos de los objetos de estudio son de suma importancia, porque de allí se tomará el
monto base del recurso para ser asignados a las actividades. Además, el formato puede ser
modificado dependiendo del tipo de depreciación que se utilice. Para este caso, la
depreciación se hace bajo el método de línea recta.
De acuerdo con la información anterior, se puede proceder a la asignación de los
recursos directos e indirectos.
[Link] Recursos directos
Los recursos directos son todos aquellos que están directamente relacionados con el
desarrollo de las actividades que se llevan a cabo en las áreas objeto de estudio, como lo son
los salarios, prestaciones sociales, seguridad social y parafiscales de los médicos veterinarios
y auxiliares que intervienen en cada uno de los procesos, además de todos los insumos que
son usados de manera general y distribuidos de manera equitativa entre las actividades
principales de cada procedimiento. Para la asignación de los recursos directos, se utilizará el
formato “Lista de recursos directos” (Ver anexo 6: Lista de recursos directos), en la cual se
relacionan cada uno de los recursos directos y la totalidad de las actividades de las áreas de
Hospitalización y Cirugías.
Recursos directos Preparar 1 Preparar 2 ... Dar de baja
Salarios directos $ 1.267 $ 3.521 ... $ 1.736
... ... ... ... ...
Casa (depreciación) $ 74 $ 2.214 ... $ 1.476
Total recurso Sumatoria de todos Sumatoria de todos Sumatoria de todos Sumatoria de todos
directo los recursos de la los recursos de la los recursos de la los recursos de la
actividad actividad actividad actividad
Figura 28. Lista de recursos directos. Fuente: Elaboración propia.
En este formato se utiliza la siguiente fórmula para la correcta asignación del recurso,
partiendo del formato “TCE”:
%TCE de cada actividad*recurso consumido por empleado que interviene en dicha
actividad
Lo anterior, para el caso de los recursos relacionados con Nómina.
90
Para los recursos como Insumos y depreciaciones se tiene, por ejemplo, para el caso
específico de la actividad “Realizar seguimiento”, la cual pertenece al área de Hospitalización
se utiliza la siguiente fórmula:
(% de actividad promedio en el mes*promedio ponderado de Insumos en el
año)/cubículos o jaulas disponible para Hospitalización
Para el resto de actividades se utiliza la fórmula:
(% de actividad promedio en el mes*promedio ponderado de Insumos en el año)
En cuanto a las depreciaciones del equipo utilizado se utiliza la información de la
columna “Vlr depreciación a asignar” del formato “Lista de equipo utilizado”. Lo anterior,
teniendo en cuenta cada equipo que se utiliza en cada actividad.
Para la asignación de la depreciación de la edificación donde funciona la clínica, se
tiene que, para las actividades del área de Hospitalización, se toma el valor del minuto de
depreciación del inmueble, multiplicado por el porcentaje calculado para cada actividad en el
formato TCE, y lo anterior dividido por la cantidad de espacios o jaulas disponibles para ser
utilizados en el área de Hospitalización, así:
((Vlr minuto depreciación*%TCE actividades de Hospitalización)/# Espacios disponibles
para hospitalización) Esta fórmula es utilizada con la finalidad de distribuir de manera
equitativa el valor que cada mascota hospitalizada usa los espacios de la clínica destinados a
hospitalización.
Para las demás actividades la fórmula será:
(Vlr minuto depreciación*%TCE de cada actividad)
El formato termina con la sumatoria de todos los recursos directos asignados a cada
una de las actividades, para así conocer el costo directo total de cada actividad.
91
[Link] Recursos indirectos
Los recursos indirectos son todos aquellos que están indirectamente relacionados con
el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo en las áreas objeto de estudio, como lo
son los salarios, prestaciones sociales, seguridad social y parafiscales del personal del área
administrativa que intervienen en cada uno de los procesos, además de todos los insumos que
son usados de manera general y distribuidos de acuerdo a los porcentajes que estaban
asignados con anterioridad por la administración para cada una de sus áreas de acción entre
las actividades de cada una. Para lo anterior, se utiliza el siguiente formato que permite
distribuir, de acuerdo a los porcentajes asignados por la administración en cuanto al tiempo
dedicado a cada tarea, los recursos indirectos.
Recurso/ % de Vlr % de Vlr % de Vlr % de Vlr
Actividad asignació recurso asignació recurso asignació recurso asignació recurso
n n n n
Gestión Compras Finanzas Mercadeo
Salarios 39% $ 16% $ 30% $ 810.000 5% $ 135.000
indirectos 2.718.00 1.370.976
0
Dotación 100% $ 0% $0 0% $0 0% $0
884.000
Internet 25% $ 40.444 25% $ 40.444 25% $ 40.444 25% $ 40.444
Agua 70% $ 10% $ 18.344 10% $ 18.344 10% $ 18.344
128.407
Total Sumatori Sumatori Sumatori Sumatori
recurso a de los a de los a de los a de los
indirecto valores valores valores valores
por recurso recurso recurso recurso
actividad
Figura 29. Lista de recursos indirectos. Fuente: Elaboración propia
Para el caso de los salarios indirectos, la seguridad social indirecta, prestaciones
sociales indirectas y parafiscales indirectos se toman los recursos completos del personal de
mensajería y domicilios y el personal de aseo, y el salario de la gerente, distribuido de
92
acuerdo con el porcentaje de tiempo que dedica a cada tarea (Gestión, Compras, Finanzas y
Mercadeo).
Para los recursos de dotación, comisiones, mantenimiento, suministros de tratamiento,
leasing habitacional, asesorías contables, asesorías de sistemas y software administrativo la
asignación corresponderá a un 100% de su valor a la tarea de Gestión, esto debido a su
consumo generalizado y la no intervención dentro de las demás tareas administrativas y dada
la falta de detalle en la información extraída para dichos recursos, no pueden ser asignados
como recursos directos.
Respecto a los recursos como internet, telefonía fija, telefonía móvil, activos fijos
administrativos (administración), edificación (depreciación indirecta), impuesto de industria y
comercio, impuesto predial, estos son recursos que, a falta de información y detalle en cuanto
al consumo, se considera, por parte de la administración, deben ser distribuidos de forma
equitativa, por esto, se aplica un porcentaje del 25% para cada una de las 4 actividades.
Para turnos indirectos , seguros todo riesgo, energía, agua, servicio de aseo y material
de oficina, en particular su base de distribución se da por la capacidad operativa que se
incluye dentro de las actividades administrativas, debido a que hay unas actividades que
consumen más recursos que otras, como Gestión que incluye la consecución de los recursos
para que las áreas operacionales de la clínica funcionen de manera de adecuada por lo que su
porcentaje de aplicación es más alta a las demás.
El formato “Lista de recursos indirectos” finaliza con la sumatoria de todos los
recursos llevados a las actividades administrativas Gestión, Compras, Finanzas y Mercadeo, y
que posteriormente serán distribuidas a todas las áreas de la clínica.
Para todo lo mencionado anteriormente dirigirse al anexo 7: Lista de recursos
indirectos
93
7.4.3 Asignación de recursos directos e indirectos a Hospitalización y Cirugías
En este apartado se asignaron finalmente los recursos directos e indirectos a las
actividades de las áreas objeto de estudio, de acuerdo a la información calculada y obtenida
en los puntos anteriores.
Para esta asignación de recursos se utilizó el formato llamado “Asignación de
recursos” en el cual, para el caso de los recursos directos, se asignan de acuerdo a la
sumatoria obtenida en el formato “Lista de recursos directos” por cada actividad, y para el
caso de recursos indirectos se prosigue con el siguiente proceso:
Primero se debe hallar la asignación de recursos indirectos mensuales usando los
siguientes formatos:
Actividad Gestión Compras Finanzas Mercadeo Total
Recursos $ 20.863.522 $ 8.393.753 $ 6.446.076 $ 3.756.248 $ 39.459.598
indirectos
Figura 30. Total asignación de recursos a administración. Fuente: Elaboración propia
En el formato anterior se relaciona la sumatoria del formato “Lista de recursos
indirectos”, con el fin de consolidar los costos indirectos totales para las actividades
administrativas de Gestión, Compras, Finanzas y Mercadeo.
Área Ventas netas mensuales % sobre ventas totales Asignación de recursos
indirectos mensuales
Tienda $ 47.799.487 66,34% $ 26.176.759
Guardería $ 673.667 0,93% $ 368.925
Peluquería $ 4.803.000 6,67% $ 2.630.300
Diagnóstico Rx $ 6.676.000 9,27% $ 3.656.023
Consultas médicas $ 5.962.167 8,27% $ 3.265.102
Cirugía $ 2.660.333 3,69% $ 1.456.896
Hospitalización $ 3.479.667 4,83% $ 1.905.594
TOTAL VENTAS MES $ 72.054.320 100% $ 39.459.598
Figura 31. Total asignación de recursos indirectos a cada área. Fuente: Elaboración propia
94
El formato anterior permite asignar los recursos indirectos a cada una de las áreas de
la clínica de acuerdo con su porcentaje de participación en los ingresos obtenidos por la
clínica durante el último mes (julio 2018). La información de la columna Ventas netas
mensuales, fue obtenida del software administrativo de la clínica. En el presente formato se
dividen los ingresos percibidos por cada área de la clínica sobre los ingresos totales del
último mes. Posterior a esto, se multiplica el porcentaje de participación en los ingresos de
cada área por el total de recursos indirectos del formato “Total asignación de recursos a
administración”. El resultado obtenido es la proporción de los recursos indirectos que serán
asignados a las áreas objeto de estudio y las demás áreas de la clínica.
Para finalizar el proceso de asignación de recursos, se utiliza el formato “Asignación
de recursos Hospitalización y Cirugías” en el cual, cada actividad lleva asignados recursos
directos e indirectos ya consolidados. Lo anterior, con el fin de conocer el valor de cada
actividad y posteriormente se llevó a cada objeto de costo. El formato para el anterior proceso
es el siguiente:
Actividad Preparar 1 Preparar 2 ... Dar de baja
Recursos directos $ 2.306 $ 7.690 ... $ 4.426
recursos indirectos $ 35 $ 51 ... $ 34
Total recurso $ 2.341 $ 7.741 ... $ 4.459
asignado por
actividad
Figura 32. Asignación de recursos hospitalización y cirugías. Fuente: Elaboración propia.
Para ver la tabla completa (Ver anexo 8: Asignación de recursos Hospitalización y
Cirugías)
Luego de asignar los recursos directos e indirectos a cada una de las actividades y
basados en la “Figura 18. Actividades de objeto de costo” se prosiguió con la asignación de
actividades a cada componente de los objetos de costos, para lo cual se utilizó la siguiente
figura:
95
96
97
98
Figura 33. Asignación actividades a componentes objeto de costo. Fuente: Elaboración propia
Ahora bien, luego de realizar este paso se puede dar por concluido el diseño del
sistema de costos abc para la clínica veterinaria La Zona Animal, dando como punto de
partida la herramienta desarrollada con información desde el 01 de agosto de 2017 hasta el 31
de julio de 2018, y generando una herramienta que perdure por el tiempo.
De acuerdo con todo el trabajo realizado y utilizando los resultados obtenidos, se
procede a realizar un esquema comparativo en cuanto a los costos asignados y a la utilidad
bruta que arroja cada uno de los procesos de las áreas objeto de estudio de la clínica
veterinaria La Zona Animal. Lo anterior, se realiza teniendo en cuenta inicialmente los
precios de venta actuales de cada proceso objeto de estudio y el costo que cada proceso tiene
asignado en el software administrativo de la clínica. La información anteriormente
relacionada, se compara con los costos asignados de acuerdo al sistema de costos ABC
diseñado en el presente trabajo, al igual que la utilidad bruta hallada después de asignados
dichos costos.
99
Figura 34. Comparativo sistema de costos actual. Fuente: Elaboración propia
La figura anterior muestra los costos de prestación del servicio por cada cirugía y por
el servicio de hospitalización, los cuales presentan valores en cero en su totalidad, dada la
inexistencia de un sistema de costos para estos servicios. Por lo anterior, la utilidad bruta que
arroja cada uno de los servicios es del 100%, lo que significa que dicha utilidad es la que se
incluye en los estados financieros de la clínica y en los informes financieros y
administrativos, con los cuales, son tomadas las decisiones de la clínica.
100
Figura 35. Comparativo luego de aplicar sistema de costos ABC. Fuente: Elaboración propia.
En esta figura, se toman los precios de venta actuales de los servicios objeto de
estudio y se relacionan los costos que, a través del desarrollo del presente proyecto, fueron
asignados a cada servicio. Con la información anterior, se determina una utilidad que refleja
de manera mucho más objetiva y fiel los resultados que se obtienen por la prestación de cada
servicio, y se identifican de esta manera los servicios que requieren de un análisis en su
precio de venta por parte del área administrativa.
101
8. Conclusiones y recomendaciones
8.1 Conclusiones
El primer gran objetivo que se alcanza dentro de las soluciones propuestas al
problema formulado por los practicantes, relacionado con la ausencia de un sistema de
costos, es el entregar luego del levantamiento de la información, interpretación y análisis, el
diseño del Sistema de Costos abc para las áreas de Hospitalización y Cirugías de la Clínica
Veterinaria “La Zona Animal”, en su parte operativa y de cuantificación de
cuánto le cuesta hoy el servicio de hospitalización y los diversos subservicios de cirugía que
se prestan en la clínica.
La otra meta trazada consistía en describir la forma como la empresa determina la
estructura de costos empleada para la asignación de recursos en cada uno de los servicios
objeto de estudio. En los análisis previos y en el desarrollo de la práctica se evidencia que la
empresa como tal no tiene un sistema formal de costeo de sus servicios. De manera muy
general se lleva la contabilidad y bajo el sistema de costeo total o absorbente, el contador
presenta el estado de resultados, donde en la cuenta “Costos de la mercancía vendida”
engloba los costos de los servicios, sin realizarse una separación y clasificación de los
diversos costos a los cuales se ve abocada la clínica para poder prestar sus servicios.
Partiendo del marco teórico y conceptual que rodea los sistemas de costos y los
métodos de costeo, se llevan a cabo los procedimientos operativos y contables, para la
identificación de las variables de costo en la prestación de los servicios del área de
Hospitalización y Cirugías.
Para determinar los driver o conductores bases para el diseño del Sistema de Costos
ABC en la Clínica Veterinaria La Zona Animal, y a partir del concepto y marco teórico que
soporta el sistema de costos ABC, en el desarrollo de la práctica se procede a una exploración
y búsqueda de la información y datos que permitiera identificar la mejor manera de asignar
102
los recursos a las actividades identificadas en la prestación de los diversos servicios. Si bien,
la clínica tiene internamente un sistema de información donde se puede consultar el total de
las ventas por servicios, el número de servicios prestados, número de cirugías realizadas,
entre otros datos, otros no se encuentran implícitos, por lo cual, fue necesario establecer
criterios técnicos y operativos que permitieran identificar los drivers para los recursos y
actividades identificadas.
Al final se presenta la propuesta de un diseño de Sistema de Costos abc para las áreas
de hospitalización y cirugías que sirvan como herramienta administrativa y financiera para la
clínica. Dicha propuesta se soporta en el levantamiento de la información requerida, las
tablas, matrices, criterios, procedimientos y demás operaciones que se plasman en el
documento final de la práctica del sistema de costos de los servicios de Hospitalización y
Cirugía en la clínica. El siguiente paso corresponde a la sistematización del proceso y su
enlace con un aplicativo o software contable que permita arrojar los datos de los costos por
actividades.
En línea de la práctica que lleva a la propuesta del diseño del sistema de costos ABC,
es bueno retomar lo dicho por Cuervo y Osorio (2006) cuando sostienen que “Un sistema de
costos es un sistema de información que establece el procedimiento administrativo
y contable para identificar los datos que permiten determinar el costo de actividades,
procesos, productos o servicios” (p.17). Siguiendo dicho planteamiento, los practicantes en el
desarrollo del trabajo de campo cumplieron paso a paso lo planteado, donde fue necesario
levantar los procedimientos administrativos asociados a la prestación del servicio, luego se
identificaron y clasificaron los costos y gastos asociados al servicio. Posterior a esto, se
levanta un mapa de actividades que son depuradas consolidando las mismas acorde a los
diversos procesos y servicios, se definen los productos u objetos de costo y se culmina con la
identificación y cuantificación de los costos de las actividades de Hospitalización y Cirugía.
103
Ahora bien, desde el enfoque de Cuevas (2009), que afirma que “El Sistema de
Costos ABC es una metodología que mide el costo y el desempeño de actividades, recursos y
objetos de costo; los recursos se asignan primero a las actividades después los costos de las
actividades se asignan a los objetos según su uso” (p. 290). Este método permitió conocer el
desempeño de cada una de las áreas en este caso, de Hospitalización y Cirugía. Se
identificaron las actividades y por ende se cuantifico los recursos demandados en cada
actividad que intervienen en la prestación del servicio mencionados y se termina cargando
solo el recurso necesario para cumplir el objetivo de prestar el servicio. A partir de este
ejercicio piloto, la gerencia está en capacidad de realizar los análisis financieros y operativos
respectivos y extender hacia los otros servicios, el diseño final del sistema de costeo ABC
para la clínica.
Otros aspectos para concluir de la práctica
El objetivo fundamental de este proyecto de grado consistía en abordar el problema de
la clínica veterinaria La Zona Animal relacionado con la no identificación, medición y
expresión cuantitativa de los costos, además de no contar con un sistema formal de costos,
que le permitiera el registro y contabilización de los mismos, para los diversos servicios y
productos de su portafolio, pero en especial los servicios prestados en las áreas de
Hospitalización y Cirugías.
De acuerdo con lo anterior, el aporte principal de esta práctica empresarial consiste en
el diseño piloto de un sistema de costos ABC, aplicado para las áreas de Hospitalización y
Cirugías específicamente, en el que se toman los recursos necesarios para el funcionamiento
de las áreas mencionadas, y se asignan a las actividades que se llevan a cabo en estas.
Las conclusiones que se presentan a continuación se relacionan con los temas
tratados durante todo el trabajo y derivan de la observación y experiencia adquirida en campo
104
(Trabajo directo en la clínica veterinaria “La Zona Animal de Pereira) durante el desarrollo
del mismo.
1. Como primera conclusión, es importante resaltar que la clínica realmente
efectivamente no cuenta con un sistema de información contable interno que le
permita identificar y medir los costos de la prestación de los diversos servicios que
hoy tiene habilitados. Los que hoy aplica la clínica no es un sistema como tal de
costos, como ya se mencionó anteriormente. El manejo que se realiza por parte del
Contador, el cual presta sus servicios bajo la modalidad de outsourcing, por cuanto, el
procesamiento de la información la realiza el contador por fuera de las instalaciones
de la clínica, procesando toda la información bajo un costeo total o por absorción.
(esta manera de trabajo no le permite tener un conocimiento holístico del
funcionamiento de la clínica como unidad de negocio y, por tanto, la preparación y
presentación de información exclusiva a los costos no se viene dando).
2. De acuerdo a los resultados de la entrevista y encuesta de captura de información
realizada como parte inicial de la práctica, tanto la Gerencia como el contador
consideran que la clínica cuenta con un sistema de información contable y financiera,
basados en que contablemente existen unos informes y porque, aunque de forma
incompleta, poco útil e irrelevante, existe una contabilidad. Lo anterior se evidenció
en las respuestas dadas a las entrevistas por ambas partes, para lo cual cabe mencionar
que un sistema de información contable y financiera no es únicamente contar con un
software contable que almacena una información incompleta y que no sirve de apoyo
para el área administrativa al momento de tomar decisiones.
105
3. Otros de los aspectos que se evidenciaron en el proceso es que la empresa no tiene
como tal un sistema de identificación, registro y contabilización de costos para los
servicios prestados, aunque sí lo tiene para los productos considerados mercancías no
fabricada por la empresa y los cuales se ofrecen y comercializan en la línea de
negocio de la tienda. Lo anterior, se evidenció en el momento de darle una inspección
al software administrativo, y revisar la información específica al servicio de
Hospitalización, donde se encuentra un costo de $0,0 y la contabilidad no tiene
registros de costo de prestación de ninguno de los servicios por la clínica y en los
estados financieros como tal, tampoco se evidencia la información relativa a los
costos de prestación de cada uno de los servicios o en las notas a los estados
financieros.
4. La parte contable de la clínica al trabajar bajo un sistema de costeo total no ha
definido hasta el momento las áreas, departamentos, secciones o unidades, de tal
manera que le permita trabajar información por área o por servicio o por
departamento de costos, de tal manera que le genere a la contabilidad la información
necesaria y suficiente y que a partir de esta información se puedan tomar las
decisiones pertinentes.
5. La estructura contable y operativa de la clínica no tiene identificadas formalmente los
procesos, las actividades operacionales y de apoyo en la prestación de los servicios.
6. Al no contar con un sistema formal de identificación y clasificación de los costos en
la prestación de los servicios, le es imposible arrojar datos precisos de cuánto cuesta
un servicio determinado y que gastos pueden ser asociados a los ingresos generados
en cada servicio. Una de las tareas previas en el desarrollo de la práctica consistió en
identificar los procesos y subproceso, luego las actividades, identificarlas y
clasificarlas para llegar al diseño del sistema de costo bajo la metodología del ABC.
106
7. La Clínica Veterinaria La Zona Animal, no cuenta con un sistema de costos, pero
tanto la Gerencia como el contador, coinciden en que, de acuerdo a los objetivos de la
clínica, es el momento adecuado para comenzar con el proceso de implementación de
un sistema de costos, y la mejor alternativa de acuerdo a las características de la
empresa, es el sistema de costos ABC.
8. Se logra evidenciar una falta de coherencia en cuanto a la información suministrada
por el contador en los estados financieros, esto debido al desligue que existe entre la
información generada desde la parte gerencial administrativa y la información
utilizada por el contador y de la cual se desprenden los estados financieros, y que
además se puede evidenciar en ellos que no cuentan con un rubro en el cual se logren
identificar los costos sobre los servicios que se prestan en la clínica veterinaria.
9. Actualmente entre los informes de gerencia y los estados financieros del contador se
denota una realidad operativa, los cuales se encuentran generalizados los gastos en
que se incurren durante la prestación de los servicios y la operación regular de la
clínica.
10. Al cierre de la práctica empresarial se pudo determinar los procesos que se llevan en
la clínica específicamente en los servicios de hospitalización y en el de cirugía. Así
mismo se identificaron y clasificaron las actividades, los recursos, los inductores o
drivers de costos, así como los objetos de costos.
11. El diseño piloto de costos ABC aplicado a la clínica veterinaria, da como resultado
que el costo de prestar el servicio de hospitalización es de $ 35.821 y el de cirugía se
define por cada uno de los tipos de cirugía que se llevan a cabo en la clínica en un
momento determinado. Para mencionar dos de ellos, la cirugía entropión arroja un
costo de $ 87.236 y para realizar una cirugía de laparotomía exploratoria su costo es
107
de $ 123.806, Todo lo anterior no se conocía antes de llevar a cabo la práctica
empresarial.
12. Por último, la Contabilidad de Gestión, principal sistema de información de la
organización, ésta ha de captar, registrar, procesar y transmitir toda la información,
interna y externa, para abordar el proceso de toma de decisiones que se produce en la
clínica veterinaria zona animal, informando a los interesados en especial los
propietarios e inversionistas, acerca de todas las variables del entorno y de la propia
organización que puedan tener una influencia significativa sobre la actuación
empresarial, conociéndose como proceso al conjunto de actividades realizadas con un
determinado fin, que persigue un objeto global y que puede derivar en un output
material o input material.
108
8.2 Recomendaciones
Es de gran importancia para la clínica veterinaria La Zona Animal, contar con una
herramienta que le brinde la posibilidad de conocer detalladamente cada una de las
actividades y procesos que lleva a cabo, así como el costo de cada uno de estos, con el fin de
lograr un apropiado manejo y distribución de sus recursos, y evitar la prestación de servicios
a pérdida.
De acuerdo con toda la información obtenida en el desarrollo del presente trabajo y
con los resultados y conclusiones de este, las principales recomendaciones para la clínica son
las siguientes:
1. La primera recomendación para la clínica, en el caso de los costos de prestación de los
servicios, es extender el esquema de costos e implementar el sistema de costos ABC,
por cuanto éste permite identificar, registrar y contabilizar de manera objetiva los
costos de las actividades de los servicios prestados. Lo anterior, con el fin de contar
con un costo por servicio que sea preciso y aterrizado a la realidad económica y
financiera de la clínica y garantizar la medición de una utilidad real sobre las ventas
de servicios. Para lo anterior, se recomienda aplicar y extender el sistema de costos
ABC, dadas las características de las actividades que realiza la clínica, ya que le
puede permitir a la administración, contar con una herramienta que arroje un costo
preciso por cada servicio prestado.
2. Por un espacio de tiempo de tres a seis meses, se recomienda hacerle seguimiento al
diseño piloto de costos y una vez evidenciado su funcionamiento y realizar los ajustes
pertinentes, se recomienda extender el sistema a los demás servicios de la clínica.
3. En cuanto al sistema de información contable de la clínica, es importante que este
contenga información completa, útil, relevante y oportuna para soportar las decisiones
109
del área administrativa, pues el software administrativo con el cual la Gerencia realiza
informes y analiza la información financiera, se alimenta también de la información
que contiene el software contable.
4. Se recomienda que tanto los registros contables como los estados financieros
contengan información más detallada a nivel de subcuentas y cuentas auxiliares, que
permitan un entendimiento y comprensión de la información por parte de cualquier
usuario que la requiera, así mismo, el estado de notas a los estados financieros tal
como lo demanda las normas internacionales de información financiera (NIIF).
5. Incorporar al software contable y financiero actual, el componente de costos para que
se pueda arrojar con mayor precisión la información de los costos de cada uno de los
servicios prestados y acorde a los resultados, tomar las decisiones estratégicas que
correspondan. El software debe estar en capacidad de arrojar un estado financiero por
servicios y en especial mostrar los costos asociados a cada servicio, información de
gran importancia para los análisis gerenciales.
6. Es importante que la clínica internamente cuente con acceso al software de
contabilidad para la consulta de toda la información contable y el registro de las
operaciones que se realizan diariamente. La clínica actualmente tiene un nivel de
operaciones por el que ya debe registrar su contabilidad de manera interna y diaria y
no externa y mensualmente.
7. Se recomienda articular la información que se genera con el software con la
información que requiere la gerencia para realizar los análisis pertinentes. El software
contable y financiero debe ser complementado en términos de habilitar puntos de
captura de información contable, financiera y de costos, así como de datos operativos,
de tal manera que la gerencia pueda construir su contabilidad de gestión para
establecer los indicadores para la medición de la gestión en todas sus áreas.
110
8. Se recomienda a la clínica de igual manera, la inspección periódica de las variables
utilizadas en la herramienta entregada a través de este trabajo, con el fin de que los
costos de cada servicio constituyan siempre valores actualizados y reales, y
representen la realidad económica de la clínica.
9. Es de especial relevancia realizar socialización con el área administrativa y contable
en cuanto a la herramienta diseñada para la clínica y llevar a cabo la respectiva
capacitación en cuanto a la composición y manejo de la misma, para que esta continúe
contando con información relevante, útil y actualizada. Recordando que la
contabilidad es un servicio que está contratado externamente.
10. Para resaltar la importancia que la contabilidad de costos radica, según Francisco J.
Toro (2010), en que esta permita medir, consolidar y reportar información financiera
y no financiera basada en los recursos consumidos por la clínica (empresa), y además
que entrega las bases necesarias para que la contabilidad financiera y la contabilidad
administrativa, sincronizadas en un mismo propósito, cumplan a cabalidad sus
funciones, la de propiciar información valiosa para los negocios. Comenta dicho autor
que es allí donde surgen los cimientos para crear herramientas para la toma de
decisiones, y es eso precisamente, lo que se buscó generar con la propuesta de diseño
del sistema de costeo ABC, llevarlo al nivel que se hace y entregarlo a la gerencia de
la clínica para que sea herramienta para la toma de decisiones y medición de los
resultados empresariales y financieros del negocio.
111
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117
Anexos
Anexo 1: Promedio ponderado de recursos
118
119
Anexo 2. Formato Calculo del driver TCE (Tiempo completo del empleado)
120
121
122
Anexo 3: Mano de obra total
123
124
Anexo 4: Lista de equipo utilizado
125
126
Anexo 5: Inmueble casa
127
Anexo 6: Lista de recursos directos
128
Anexo 7: Lista de recursos indirectos
129
Anexo 8: Asignación de recursos Hospitalización y Cirugía
130
Anexo 9: Figura asignación de recursos
131
Anexo 10. Imágenes instalaciones Clínica Veterinaria La Zona Animal
Instalaciones ubicadas en la AV. 30 de Agosto # 35-75, Pereira, Risaralda
Logo de la clínica
132
Área de Cirugías
Área de Hospitalización
133
Área de Hospitalización
134
Visita a la clínica
Visita a la clínica
135
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