Análisis Interno

La auditoría interna en una Organización consiste en identificar y evaluar las Fortalezas y

Debilidades en sus áreas funcionales, como las de administración, marketing, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas
de administración de información. Se examinarán las relaciones entre estas áreas y también
las implicaciones estratégicas de los conceptos importantes de las áreas funcionales. Se
describirá el proceso para llevar a cabo una auditoría interna y se presentará la visión
basada en los recursos de la administración estratégica, así como el concepto de análisis
de la cadena de valor (ACV).
Las Fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se
llaman competencias distintivas. Desarrollar ventajas competitivas implica aprovechar las
competencias distintivas. Las estrategias se diseñan, en parte, para superar las Debilidades
de una empresa, convirtiéndolas en Fortalezas e incluso, tal vez, en competencias
distintivas.
El proceso de una auditoría interna es muy similar al de una auditoría externa. En la
identificación de las fortalezas y debilidades es necesario que participen gerentes y
empleados representativos de toda la empresa. Así que realizar una auditoría interna es un
excelente medio o foro para mejorar el proceso de comunicación dentro de la organización.
Para llevar a cabo una auditoría interna es necesario recopilar, asimilar y evaluar
información acerca de las operaciones de la empresa.
La administración estratégica es un proceso que exige una gran dosis de interactividad y
una coordinación efectiva entre los gerentes administrativos, los de marketing, los de
finanzas y contabilidad, los de producción y operaciones, los de I&D y los de sistemas de
administración de la información.
Análisis de la cadena de valor (ACV)
De acuerdo con Porter, la mejor forma de describir el negocio de una empresa es como una
cadena de valor, en la cual los ingresos totales menos los costos totales de todas las
actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen
valor. Todas las empresas de una industria específica cuentan con una cadena de valor
similar, la cual cuenta con actividades como la obtención de materia prima, el diseño de
productos, la construcción de instalaciones, los acuerdos de cooperación y servicio al
cliente. Una empresa será rentable mientras los ingresos totales superen los costos totales
en los que se incurre al crear o distribuir el producto o servicio. Las empresas deben
esforzarse por comprender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor, sino
también la cadena de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.
El análisis de la cadena de valor (ACV) se refiere al proceso por el cual una empresa
determina el costo asociado con las actividades de la organización, desde la compra de la
materia prima hasta la fabricación del producto y su comercialización. El ACV tiene como
finalidad identificar las ventajas o desventajas de bajo costo en la cadena de valor, desde
la materia prima hasta las actividades de servicio al cliente. El ACV permite a una empresa
identificar mejor sus fortalezas y debilidades, en especial en relación con el ACV de sus
competidores y con sus propios datos a lo largo del tiempo.

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Es necesaria una buena dosis de sentido común al realizar el ACV, porque dada la
complejidad de las interacciones, cada elemento que conforma la cadena de valor puede
tener repercusiones negativas o positivas sobre los otros. Por ejemplo, un servicio
excepcional al cliente, que puede llegar a ser muy caro, reduce el costo en devoluciones e
incrementa los ingresos. Las diferencias en costos y precios entre empresas rivales pueden
tener su origen en actividades realizadas por los proveedores, distribuidores, acreedores o
incluso de los accionistas.
A pesar de la complejidad del ACV, el paso inicial para implementarlo es dividir las
operaciones de la empresa en actividades o procesos de negocio específicos. Luego, el
analista intenta asignar un costo a cada actividad individual, tanto en términos de tiempo
como de dinero. Por último, el analista transforma los datos de los costos en información,
tras identificar las fortalezas y debilidades competitivas en los costos que pudieran generar
una ventaja o desventaja competitiva. Un ACV fortalece la visión basada en recursos, es
decir, el análisis de los activos y capacidades de una empresa como fuentes de
competencias distintivas.
Cuando un competidor importante o un nuevo participante en el mercado ofrece productos
o servicios a precios muy bajos, es porque esa empresa tiene costos significativamente
menores en su cadena de valor, o quizás se deba a un intento desesperado por obtener
ventas o participación de mercado. Así, el análisis de la cadena de valor resulta de vital
importancia cuando una empresa desea determinar si sus precios y costos son
competitivos.
Benchmarking
El benchmarking es una herramienta analítica empleada para determinar si las actividades
de la cadena de valor de una empresa son competitivas en comparación con las de sus
rivales y así favorecer la victoria en el mercado. El benchmarking implica la medición de los
costos de las actividades de la cadena de valor en una industria para determinar las
“mejores prácticas” entre las empresas competidoras, con la finalidad de imitar o mejorar
tales prácticas. El benchmarking permite a una empresa aplicar medidas para mejorar su
competitividad, tras identificar (y mejorar) las actividades de la cadena de valor en las cuales
las empresas rivales tienen ventajas comparativas en costo, servicio, reputación u
operación.

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Finanzas y contabilidad
La condición financiera suele considerarse como la mejor medida de la posición competitiva
y del atractivo general de una empresa para los inversionistas. Determinar las fortalezas y
debilidades financieras de una organización es esencial para la formulación efectiva de
estrategias. La liquidez, el nivel de endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, el
uso de activos, el flujo de efectivo y los fondos de una empresa pueden excluir a algunas
estrategias como alternativas viables. Los factores financieros con frecuencia modifican las
estrategias existentes y cambian los planes de implementación.
Funciones de finanzas y contabilidad
De acuerdo con James Van Horne, las funciones de finanzas y contabilidad comprenden
tres decisiones: la decisión de inversión, la decisión de financiamiento y la decisión de
dividendos. El análisis de las razones financieras es el método más utilizado para
determinar las fortalezas y debilidades financieras de una organización en las áreas de
inversión, financiamiento y dividendos. Como las áreas funcionales del negocio mantienen
una relación tan estrecha, las razones financieras pueden señalar fortalezas o debilidades
en las actividades de administración, marketing, producción, investigación y desarrollo y
sistemas de administración de la información. Las razones financieras se aplican por igual
tanto en las organizaciones lucrativas como en las empresas sin fines de lucro.
A pesar de que, obviamente, las organizaciones no lucrativas no tienen razones de
rendimiento sobre la inversión ni de utilidades por acción, vigilan de manera rutinaria
muchas otras razones especiales.
La decisión de inversión, también llamada presupuestación de capital consiste en asignar
y reasignar el capital y recursos entre los proyectos, productos, activos y divisiones de una
organización. Una vez formuladas las estrategias, es necesario presupuestar el capital para
implementar con éxito las estrategias.
La decisión de financiamiento determina cuál es la estructura de capital más conveniente
para la empresa tras examinar diferentes métodos por medio de los cuales la empresa
puede reunir capital (por ejemplo, emisión de acciones, mayor deuda, venta de activos o
una combinación de todas estas opciones). La decisión de financiamiento debe considerar
las necesidades del capital de trabajo tanto a corto como a largo plazo. Las dos razones
financieras clave que indican si la decisión de financiamiento de la empresa ha sido efectiva
son la razón entre deuda y capital y la razón entre deuda y total de activos.
Las decisiones sobre dividendos suponen cuestiones como el porcentaje de utilidades
pagado a los accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados en el tiempo y la
recompra o emisión de acciones. Las decisiones sobre dividendos determinan la cantidad
de fondos que la empresa retendrá en relación con la cantidad pagada a los accionistas.
Hay tres razones financieras útiles para evaluar las decisiones sobre dividendos de una
empresa: la razón entre utilidades y acciones, la razón entre dividendos y acciones, y la
razón entre precio y utilidades.

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Los beneficios de pagar dividendos a los inversionistas deben compararse con los
beneficios de retener los fondos dentro de la empresa, y no existe una fórmula mágica que
equilibre estos beneficios contrapuestos.
Tipos básicos de razones financieras
Las razones financieras se calculan a partir del estado de resultados y balance general de
una empresa. Calcular las razones financieras es semejante a tomar una fotografía, ya que
los resultados reflejan una situación determinada en un momento en particular. Comparar
las razones a través del tiempo y contra el promedio de la industria genera datos
estadísticos significativos que sirven para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades.
Las razones financieras clave pueden clasificarse en los tipos siguientes:
1. Las razones de liquidez miden la habilidad de una empresa para afrontar sus
compromisos a corto plazo.
Razón del circulante
Razón de la prueba del ácido
2. Las razones de apalancamiento miden hasta qué punto la empresa se ha
financiado por medio de deuda.
Razón del pasivo total al activo total
Razón pasivo-capital
Razón del pasivo largo plazo a capital
Razón de cobertura de interés
3. Las razones de actividad miden la efectividad de una empresa en el uso de sus
recursos.
Rotación de inventario
Rotación de activos fijos
Rotación de activos totales
Rotación de cuentas por cobrar (tiempo de cobro)
Periodo promedio de cobro
4. Las razones de rentabilidad miden la efectividad general de la gerencia, como
se muestra en los rendimientos generados por las ventas y las inversiones.
Margen bruto de utilidades
Margen de utilidades operativas
Margen neto de utilidades
Rendimiento sobre los activos totales (ROA)
Rendimiento sobre el capital de los accionistas (ROE)
Utilidad por acción (EPS)
Razón entre precio y ganancias
5. Las razones de crecimiento miden la capacidad de la empresa para mantener
su posición económica dentro del crecimiento de la economía y la industria.
Ventas
Ingreso neto
Utilidades por acción
Dividendos por acción

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El análisis de razones financieras no deja de tener sus limitantes. Antes que nada, las
razones financieras se basan en datos contables y las empresas difieren en el trato que
dan a cuestiones como la depreciación, la valuación de inventarios, los gastos de
investigación y desarrollo, los costos de los planes de pensiones, las fusiones y los
impuestos. Los factores estacionales también influyen en las razones comparativas.
Por lo tanto, la conformidad con las razones industriales compuestas no indica que una
empresa se esté desempeñando con normalidad o que esté bien administrada. Además,
las desviaciones de los promedios de la industria no siempre indican que a una empresa le
esté yendo especialmente bien o mal. Por ejemplo, una alta razón de rotación de inventarios
indica una administración de inventarios eficiente y una posición fuerte del capital de
trabajo, pero también podría indicar escasez seria de inventario y una posición débil del
capital de trabajo.
Es importante observar que la condición financiera de una empresa no sólo depende de la
función de finanzas, sino de otros muchos factores como: 1) las decisiones de la gerencia,
de marketing, de la administración de producción y operaciones, de la investigación y
desarrollo, de los sistemas de administración de la información; 2) las acciones de los
competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y accionistas; y 3) las
tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas,
gubernamentales, legales y tecnológicas.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de
auditoría interna de la administración estratégica. Esta herramienta para la formulación de
estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en
las áreas funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar
las relaciones entre estas áreas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere cierta dosis de
intuición que impida que se le interprete como técnica todopoderosa, dada su apariencia
científica.
Es más importante comprender bien los factores que suponen las cifras. Una matriz EFI se
desarrolla en cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de
auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos, e incluya tanto fortalezas
como debilidades. Primero mencione las fortalezas y después las debilidades. Sea tan
específico como pueda, utilice porcentajes, razones y cifras comparativas.

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2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy
importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su importancia con
respecto al éxito de la empresa en la industria. Sin importar si un factor clave es una
fortaleza o debilidad interna, las mayores ponderaciones se deben asignar a los factores
que se considera que tienen la mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma
de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad
importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una fortaleza menor
(clasificación = 3) o una fortaleza importante (clasificación = 4). Observe que las fortalezas
deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o 2. Por
tanto, las clasificaciones están basadas en la empresa, mientras que las ponderaciones del
paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una
puntuación ponderada para cada variable.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar la
puntuación ponderada total de la organización.
Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz EFI, la puntuación ponderada total
puede abarcar desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de 4.0, con una puntuación
promedio de 2.5. Las puntuaciones ponderadas totales muy inferiores a 2.5 son
características de organizaciones con grandes debilidades internas, mientras que las
puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte. Al igual que la matriz
EFE, una matriz EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no
tiene efecto sobre el rango de puntuación ponderada total porque las ponderaciones
siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, se debe incluir
dos veces en la matriz EFI y asignársele una ponderación y una clasificación a cada
entrada.
En la tabla siguiente se presenta un ejemplo de una matriz EFI para una tienda de cómputo.
Observe que los dos factores de éxito más importantes en el negocio de tiendas de
informática son “ingresos de reparaciones/servicio en la tienda” y “ubicación de la tienda.”
Observe también que la tienda tiene los mejores resultados en “cantidad promedio de
compra por cliente” y en “soporte técnico dentro de la tienda”. La tienda está teniendo
problemas importantes con su alfombra, baño, pintura y procedimientos de cobro al cliente.
Por último, observe que la matriz contiene una gran cantidad de datos cuantitativos y evita
las declaraciones vagas, lo cual es excelente. En general, esta tienda recibe una puntuación
ponderada total de 2.5, la cual, en una escala de 1 a 4, se encuentra exactamente a la
mitad/en el promedio, lo que indica que, en definitiva, es posible mejorar las operaciones,
estrategias, políticas y procedimientos de la tienda.
La matriz EFI proporciona información importante para la formulación de estrategias. Por
ejemplo, esta tienda de cómputo quizá desee contratar a otro cajero y arreglar sus
problemas de alfombra, pintura y baños. Asimismo, la tienda puede pensar en aumentar la
publicidad para sus servicios y reparaciones, ya que ésta constituye un factor de éxito
realmente importante (valor de 0.15) para este negocio.

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Conclusión
La gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo y los sistemas de administración de la información representan las operaciones
esenciales de la mayoría de los negocios. Una auditoría de administración estratégica de
las operaciones internas de una empresa es vital para la salud de la organización. Muchas
empresas prefieren ser evaluadas tan sólo por su desempeño en el saldo final. Sin
embargo, un número creciente de organizaciones exitosas están haciendo uso de la
auditoría interna para obtener ventajas competitivas sobre sus rivales.
No existen metodologías sistemáticas bien desarrolladas para evaluar las fortalezas y las
debilidades de una empresa en la bibliografía sobre administración estratégica, pero está
claro que los estrategas deben identificar y evaluar las fortalezas y debilidades internas para
formular estrategias y elegir eficazmente entre varias de ellas. La matriz EFE, la matriz de
perfil competitivo, la matriz EFI, así como las declaraciones de visión y misión claras,
brindan la información fundamental necesaria para formular con éxito estrategias
competitivas. El proceso de una auditoría interna representa una oportunidad para que los
gerentes y empleados de toda la organización participen en la determinación del futuro de
la empresa. La participación en el proceso puede motivarlos y movilizarlos.
Visión basada en los recursos (VBR)
Para algunos investigadores es tan importante la parte de la auditoría interna del proceso
de administración estratégica que la asimilan a la importancia de la auditoría externa.
El enfoque de la visión basada en los recursos (VBR) para el logro de la ventaja competitiva
sostiene que los recursos internos de la empresa son más importantes que los factores

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externos para lograr y conservar una ventaja competitiva. Los defensores del enfoque VBR
afirman que el desempeño organizacional está determinado principalmente por los recursos
internos, los cuales pueden clasificarse en tres categorías generales: recursos físicos,
recursos humanos y recursos organizacionales.
Los recursos físicos comprenden las instalaciones y el equipo, la ubicación, la tecnología,
las materias primas y la maquinaria; los recursos humanos incluyen a todos los empleados,
la capacitación, la experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las
capacidades; y los recursos organizacionales son la estructura de la empresa, los procesos
de planeación, los sistemas de información, las patentes, las marcas registradas, los
derechos de propiedad intelectual, las bases de datos, etcétera. La teoría VBR afirma que,
en realidad, son los recursos los que ayudan a una empresa a explotar las oportunidades y
a neutralizar las amenazas.
La premisa básica del enfoque VBR es que la combinación, el tipo, la cantidad y la
naturaleza de los recursos internos de una empresa son los aspectos más importantes al
momento de formular estrategias que puedan conducir hacia el logro de una ventaja
competitiva sostenible. Administrar estratégicamente de acuerdo con el enfoque VBR
implica desarrollar y explotar al máximo los recursos y capacidades únicos de una empresa,
así como mantener y fortalecer tales recursos sobre una base continua. La teoría afirma
que una empresa se puede beneficiar de aplicar una estrategia que no esté implementando
ninguna empresa rival. De acuerdo con los teóricos del enfoque VBR, cuando otras
empresas son incapaces de imitar una estrategia en particular, entonces la empresa en
cuestión cuenta con una ventaja competitiva sostenible.
Para que un recurso sea valioso, debe ser: 1) poco común, 2) difícil de imitar o 3) difícil de
sustituir.
Estas tres características de los recursos, conocidas también como indicadores empíricos,
permiten a una empresa implementar estrategias que mejoren tanto su eficiencia como su
efectividad y que conduzcan al logro de una ventaja competitiva sostenible. Cuanto menos
común, imitable y sustituible sea un recurso, más sólida y duradera será la ventaja
competitiva de una empresa.
Los recursos poco comunes son aquellos que otras empresas rivales no poseen. Si muchas
empresas cuentan con el mismo recurso, entonces es posible que implementen estrategias
similares, por lo que ninguna tendrá una ventaja competitiva sostenible. Esto no quiere decir
que los recursos que son comunes no sean valiosos, ya que en realidad contribuyen a que
la empresa tenga oportunidades de prosperar económicamente.
Sin embargo, para sostener una ventaja competitiva, se tendrá mayor ventaja si los
recursos son poco comunes.
También es importante que tales recursos sean difíciles de imitar. Según los teóricos del
enfoque VBR, si para las empresas no es fácil obtenerlos, entonces será más probable que
dichos recursos conduzcan a una mayor ventaja competitiva que los que son fáciles de
imitar. Aunque una empresa utilice recursos poco comunes, sólo se alcanzará una ventaja
competitiva sostenible si otras empresas no están en condiciones de obtenerlos con
facilidad.

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El tercer indicador empírico que contribuye a que los recursos sean una fuente de ventaja
competitiva es la posibilidad de reemplazarlos. A partir del modelo de las cinco fuerzas de
Porter, una empresa será capaz de conservar su ventaja competitiva en la medida en que
no existan sustitutos viables. Sin embargo, aunque una empresa competidora no logre
imitar a la perfección los recursos de otra, aún podrá obtener una ventaja competitiva
sostenible, si logra sustituir esos recursos por otros.
El enfoque VBR ha seguido ganando adeptos y continúa tratando de comprender mejor la
relación entre los recursos y la ventaja competitiva sostenible en la administración
estratégica. No obstante, es imposible asegurar que los factores internos o los externos
serán siempre (o incluso de manera consistente) los más importantes cuando se busque
una ventaja competitiva.
Entender los factores internos y externos y, principalmente, comprender las relaciones entre
ellos, será la clave para formular una estrategia eficaz. Debido a los constantes cambios
que experimentan los factores internos y los externos, los estrategas buscan identificar y
aprovechar los cambios positivos y amortiguar los efectos de los negativos en un esfuerzo
continuo por obtener y conservar la ventaja competitiva de una empresa. En esto consiste
la esencia y el reto de la administración estratégica, y la supervivencia de la empresa suele
depender de ello.

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