GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO CASO 3
LOS RH COMO MOTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
La empresa con éxito debe funcionar como un conjunto cohesionado de habilidades y
competencias, siempre listo para aplicarse ante las oportunidades que surgen en el mercado.
Su planificación estratégica se concentra en desarrollar e integrar esas habilidades y
capacidades. Siempre debe valorar el talento humano y la competencia necesaria para pasar a
la acción concreta. Esto empieza en la línea del frente, es decir, en el punto de contacto con el
cliente. Ahí es donde debe empezar la acción.
Un ejemplo de este tipo de planificación estratégica sucedió en Scandinavian Airlines
System (SAS). Cuando Jan Carlzon asumió la presidencia de la compañía visitó a otros
directivos de las grandes compañías aéreas del mundo para intercambiar ideas e información.
Después de algún tiempo, decepcionado, los clasificó en dos categorías. En la primera estaban
los directivos que sólo querían hablar de naves aéreas y en la segunda quienes no querían
hablar de aviones, sino de negocios, mercados, clientes y sus recursos humanos como
instrumentos para crear un buen servicio. Cuando analizó el desempeño de las empresas
visitadas, proceso denominado benchmarking, advirtió que sólo las de la segunda categoría
eran rentables. Notó que las compañías aéreas disponen de los mismos aviones, aeropuertos,
rutas, servicios y establecimientos. Es difícil diferenciarlas. Carlzon concibió un
posicionamiento estratégico diferenciado y difícil de alcanzar o imitar por los competidores,
basado en los recursos humanos y en las actitudes administrativas de SAS. El primer paso fue
buscar una visión estratégica de servicios enfocados en los clientes y con enorme consistencia
interna. Para hacer los cambios en la organización del trabajo de SAS, envió a un grupo de
directivos al exterior de la empresa, con el objeto de que planifi quen el cambio, mientras que
sus colegas seguían con la administración del quehacer diario de la compañía aérea.
Carlzon detonó el cambio organizacional y puso la estructura organizacional al revés.
Hizo lo contrario y puso a toda la organización de SAS de cabeza. El personal de la línea del
frente, el que tiene contacto directo con los clientes y que antes estaba en la base inferior del
organigrama quedó colocado en la cima. Todo el mundo, hasta el presidente, tenía la
obligación de prestar servicios a los empleados de la línea del frente que atienden
directamente al cliente; dividió a la empresa en varios centros de utilidad, cuyo tamaño
variaba desde una división de la empresa hasta una ruta específica y cuyo gerente era
considerado un emprendedor, en libertad para decidir el horario y el número de vuelos, con
autoridad para alquilar aviones y personal de vuelo de otras divisiones. Carlzon advirtió que los
centros de utilidad aumentan la responsabilidad y la autoridad de los gerentes operativos de la
línea del frente y exigen que el desempeño de los otros empleados de la organización mejore
para atender las actividades operativas de la línea del frente. Comprobó que las respuestas
rápidas de la línea del frente exigen líneas de comunicación más cortas e intensas y menor
cantidad de niveles intermedios de administración. Adelgazó los niveles intermedios y atribuyó
facultades (empowerment) a las personas; así aumentó su capacidad profesional y les dio
responsabilidad personal en las decisiones. El organigrama tradicional de SAS quedó de
cabeza.
Fue necesario que pasara mucho tiempo para que los miembros de la organización
absorbieran los profundos cambios del rediseño de SAS. Se dio plena autonomía a las
personas, gracias a la tecnología de la información ligada a una total libertad de acción,
medidas de desempeño y recompensas que propician soluciones creativas e innovadoras.
Carlzon invirtió las cosas, en lugar de que las personas sirvieran a la organización, ésta empezó
a servir a las personas para que atendieran al cliente. En realidad, las personas pasaron a
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ocupar la cima de la organización y la estructura organizacional empezó a servir como
retaguardia para que ellas resolvieran eficazmente los problemas de los clientes.
La estructura organizacional de SAS se convirtió en una herramienta de trabajo para
los empleados que atienden a los clientes. El secreto está en la red de información que existe
dentro de la compañía, porque la información proporciona a cada trabajador el conocimiento
de sus oportunidades y posibilidades. La persona que posee información no puede dejar de
asumir y ampliar sus responsabilidades.
El caso de SAS nos enseña una lección: la ARH debe acompañar los cambios que
ocurren en la organización. Pero no debe quedar al margen, ni servir de linterna de popa o ser
la que llega al último. En realidad, la ARH debe funcionar como agente de cambios
estructurales y conductuales en el interior de la compañía. Ésa es su misión, servir como
principal guía orientadora, la locomotora, la punta de lanza y el área de vanguardia. La pionera
que abre y transita nuevos caminos y que indica la dirección a seguir. Por desgracia eso no es
lo que sucede en la mayoría de los casos. Casi siempre, la ARH avanza a pasos lentos y sin
rumbo en el camino de los cambios organizacionales. Esto debe cambiar con la adopción de
nuevas ideas y prácticas para lidiar con las personas.
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PREGUNTAS
1. ¿Cómo se logró el vínculo entre la estrategia organizacional y la estrategia de RH?
2. ¿Cómo calificaría la estrategia de SAS?
3. Describa los cambios estructurales y conductuales ocurridos en SAS.
4. ¿Cómo definiría el papel de la ARH en SAS?