Tome mejores decisiones
basadas en indicadores TOC
Taller experiencial de La Contabilidad del Truput
Toolbox y Simple Solutions
• Empresas de consultoría en mejoramiento de
procesos con mas de 10 años de experiencia.
• Consultores certificados en TOC y en DDMRP
por TOCICO y por el ISCEA.
• Han trabajo con clientes como Corona, Argos,
Socoda, Familia, Nutresa, Alico, AKT, Prémex,
Ambiente Gourmet, Firplak, entre otros.
Objetivo
• Aprender a tomar mejores decisiones
utilizando indicadores globales y alineados
con la meta de las organizaciones.
¿Por Qué Cambiar?
• Creencia:
– Si algo funcionó en el pasado también funcionará hoy.
• Realidad:
– La validez de una solución depende de los supuestos
sobre los que fue construida. Por lo tanto, algo que
funcionó muy bien ayer puede que hoy genere más
problemas que beneficios.
• Conclusión:
– Muchos de los modelos de administración actuales
(MRP, EOQ, Máx-Min, ROP, Costo Absorbente, Ruta
Crítica) necesitan ser reexaminados, pero actualizar
paradigmas no es fácil.
Cómo Nace
un Paradigma
¿Por Qué Cambiar?
• Un grupo de científicos metió
cinco micos en una jaula.
• En el centro de la jaula
pusieron una escalera y,
sobre ella, un racimo de
bananos.
¿Por Qué Cambiar?
• Cuando un mico subía la escalera para
coger un banano, los científicos le
echaban un chorro de agua fría a los
cuatro micos que quedaban en el suelo.
• Después de algún tiempo, cuando
un mico iba a subir la escalera, ¡¡los
otros no paraban de golpearle!!
¿Por Qué Cambiar?
• Pasado algún tiempo, ningún mico subía la escalera, a
pesar de la tentación de los bananos (no son tan
tontos después de todo....)
• Entonces, los científicos sustituyeron uno de los micos.
¿Por Qué Cambiar?
• Lo primero que hizo el mico fue
subir la escalera, siendo
rápidamente bajado por los otros
micos, quienes le dieron una
tremenda paliza.
• Después de algunas palizas, el
nuevo integrante del grupo ya no
subió más la escalera (aunque
nunca supo por qué le pegaban).
¿Por Qué Cambiar?
• Un segundo mico fue sustituido,
y ocurrió lo mismo… le dieron
una paliza en la cual participó el
primer sustituto con entusiasmo.
• Un tercer mico fue cambiado, y ocurrió lo mismo: lo
volvieron a golpear.
• El cuarto y quinto mico fueron sustituidos con igual
resultado.
¿Por Qué Cambiar?
• Los científicos quedaron con
un grupo de cinco micos que,
aún cuando nunca recibieron
un baño de agua fría,
continuaban golpeando a
aquel que intentase llegar a
los bananos.
¿Por Qué Cambiar?
• Si le pudiéramos preguntar a alguno de ellos por qué le
pegaban al que intentara subir la escalera qué responderían?
No sé, aquí siempre Es política de la empresa
hemos hecho las cosas así pegarle al que se intente
subir
El problema
El problema
• Algunas reflexiones…
– ¿Qué es productividad?
• Acercarnos a la meta, es decir, ganar más dinero.
• “Algo es productivo si, y solo si, nos acerca a nuestra meta.”
– ¿Cómo sabemos si nos estamos acercando a la meta?
• Con indicadores.
– ¿Qué indicadores deberíamos utilizar?
• Deberíamos utilizar indicadores que nos digan si nuestras
acciones nos están llevando a ganar más dinero.
El problema
• Algunas reflexiones…
– ¿Qué indicadores utilizó Jonah para evaluar la compra de
los robots?
• ¿Incrementaron las ventas?
• ¿Redujeron los inventarios?
• ¿Redujeron los gastos de operación?
– ¿Le está entrando más dinero a la empresa de Alex por la
compra de los robots?
– ¿Qué indicadores está utilizando Alex para evaluar la
compra de los robots?
• Las eficiencias aumentaron y costos unitarios se redujeron
– ¿Cuál es la forma correcta de evaluar la decisión?
El problema
• ¿Qué necesitamos para tomar una buena decisión?
BUENA DECISIÓN
Información precisa y Indicadores adecuados
oportuna
• Cuando tomamos una decisión que no genera los
resultados previstos, ¿generalmente qué se asume?
– Que el problema está en la información.
• ¿Cómo podríamos validar si el problema es de
información o de indicadores?
El Simulador de Finanzas
• Descripción del juego
– Empresa productora de tela (una sola referencia).
– El proceso productivo consta de cinco operaciones.
– La demanda actual es de 1,000 metros por día. El precio de
venta es de $3,000 y la MP cuesta $500 por unidad.
– Cada operario tiene capacidad 200 unidades promedio por
día. Actualmente hay 6 operarios contratados por
operación.
• Los operarios se contratan como temporales. La contratación toma
3 días, pero el despido surte efecto al día siguiente.
• El costo por operario por día es de $35,000.
• Cada operario requiere una máquina de 5 millones de pesos.
– La demanda y la producción siguen una distribución
normal con una desviación estándar del 20%.
El Simulador de Finanzas
• Descripción del juego (Cont.)
– Los GO mensuales son de 30 millones de pesos (12
millones de bodega y 18 millones de nómina
administrativa), equivalentes a 1 millón por día de GO.
– La operación comienza con 600 unidades de inventario de
PT y 600 unidades de inventario en proceso, a un costo
estándar unitario de $2,208.33
• MP = $500
• MOD = $875 = (30 operarios x $35,000) / 1,200 unds
• CIF = $833.33 = 1,000,000 / 1,200 unds
• Costo Unitario = $2,208.33
– Se hará una simulación de dos meses de trabajo (60 días).
– Todos los días se produce y después se vende.
El Simulador de Finanzas
El Simulador de Finanzas
• Descripción del juego (Cont.)
– La gerencia de manufactura es evaluada con los
siguientes indicadores (KPIs):
• % de utilización: Revisa qué porcentaje de la capacidad del
día fue utilizada para producir.
– Si la capacidad disponible es de 900 y produce 900, la utilización es del 100%. Si
produce 600, sería del 67%
• Costo unitario: Es el costo unitario real en función de la
capacidad y la producción.
– A mayor utilización de las máquinas, menor costo unitario.
• % de agotados: Cantidad de agotados dividido por las
ventas.
– Con ventas de 100 unds y agotados de 10 unds, el % sería del 10%.
• Días de inventario: Cuántos días de inventario hay con base
en la demanda promedio histórica y la cantidad de WIP y PT.
– Con 600 unds en WIP y 600 en PT, y demanda de 1,000 por día, habría 1.2 días de
inventario.
El Simulador de Finanzas
• Instrucciones
– Cumplir con las metas de los KPIs:
• Utilización superior al 95%
• Costo unitario inferior a $2,300
• Agotados inferiores al 2%
• Máximo 3 días de inventario
– Comience con la simulación y trate de cumplir con
las metas establecidas.
Juego de Finanzas
• Análisis de resultados
– ¿Fue fácil cumplir con las metas? ¿Por qué?
– Acciones conflictivas entre los KPIs:
• Subir la utilización y reducir el costo genera más
inventarios o agotados.
• Reducir el inventario reduce la utilización e incrementa
el costo unitario.
El problema
• Un recurso ocioso es un desperdicio
Balancear la
Reducir los capacidad
costos con la
demanda
Administrar
bien
No balancear
Proteger el la capacidad
trúput con la
demanda
• La demanda es impredecible y elevar
capacidad toma tiempo
El problema
• Ejecutar una simulación adicionales:
– Simulación 2: Correr la simulación balanceando la
capacidad con la demanda.
• Resetear la simulación y en configuración cambiar la
cantidad inicial a 0 y la capacidad a 1,000 unidades.
– ¿Qué tan probable es que se presenten agotados
con esta configuración?
El problema
• Juego de los fríjoles
– Equipos de 4 – 6 personas.
– La demanda promedio diaria es de 3.5 unidades
por día.
– La capacidad promedio se balanceará con la
demanda y se simulará con el lanzamiento de un
dado.
– Se ejecutarán 10 iteraciones, por lo que se espera
que se produzcan en promedio 35 unidades de PT.
El problema
• Juego de los fríjoles
– Análisis de resultados
• ¿Cuántas unidades se produjeron? ¿Por qué ningún
grupo produjo el promedio de 35 unidades?
– En un sistema balanceado se acumulan las fluctuaciones negativas a lo largo
del sistema.
• Si se quisiera producir 35 unidades, ¿cuál debería ser la
capacidad de cada recurso?
– Se debe tener una capacidad mayor (capacidad protectiva) a la demanda para
poder producir las 35 unidades de PT.
El problema
• Un recurso ocioso es un desperdicio
Balancear la
Reducir los capacidad
costos con la
demanda
Administrar
bien
No balancear
Proteger el la capacidad
trúput con la
demanda
• La demanda es impredecible y elevar
capacidad toma tiempo
El problema
• Un recurso ocioso es un desperdicio ????
Balancear la
Reducir los capacidad
costos con la
demanda
Administrar
bien
• ¿Los GO se incrementan cuando una máquina se queda ociosa?
• ¿Los GO se incrementan cuando una máquina produce inventario
innecesario (exceso)?
El problema
• Un recurso ocioso es un desperdicio
Balancear la
Reducir los capacidad
costos con la
demanda
Administrar
bien
• Un recurso ocioso no es un desperdicio. Es más desperdicio
utilizar los recursos innecesariamente pues se generan excesos
de inventario que incrementan el capital de trabajo y los
gastos de la empresa.
Obsolescencia del costeo tradicional
• El paradigma en la mayoría de las empresas es el
siguiente:
• Esto no es correcto. A continuación explicaremos
por qué.
Muchas Gracias
[Link]@[Link]
alejandrocespedes@[Link]