Benemérita Universidad Autónoma de Puebla

Facultad de Ingeniería

Colegio Civil, Mecánica y Eléctrica

Administración de proyectos

T1

Tema: Resumen del libro Administración exitosa

de proyectos

Horario: De 17:00 a 17:59 hrs

Docente: Dr. Gustavo Adolfo Castillo Ramirez

Equipo: 9

Hidalgo Bautista Moisés 201862206

Hoyos Vázquez Alejandro Gerardo 201923514

Huesca Zavala Rodrigo 201916601

Fecha: H. Puebla de Z. a 25 de Agosto de 2021

 Introducción
El contenido de este documento resume las partes y capítulos de [1].
Como retroalimentación de esta actividad, se a colocado como
conclusión, la opinión sobre el libro de cada uno de los integrantes del
equipo 9 de esta materia.

Capítulo 1: Conceptos de administración de proyectos

En este primer capítulo se abordan los siguientes conceptos para
familiarizarnos con el contenido del libro.
Proyecto. Un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de
una serie particular de tareas interrelacionadas y el uso eficaz de los
recursos.
Atributos que ayudan a definir el proyecto. Objetivo, tareas
interdependientes, recursos, marco de tiempo específico, unicidad,
cliente (o patrocinador) y un grado de incertidumbre.
Equilibrio de las restricciones del proyecto. La terminación exitosa
del proyecto requiere completar el alcance del trabajo dentro del
presupuesto y en un marco de tiempo determinado, a la vez que se
administra el uso de los recursos, se cumple con las especificaciones
de calidad y se administran los riesgos, todo esto sin sacrificar la
satisfacción del cliente o patrocinador.
Ciclo de vida del proyecto. Tiene cuatro fases:
• Fase de inicio. Donde se identifican y seleccionan los proyectos para
luego autorizarlos mediante un documento denominado cédula del
proyecto.
• Planeación. Definición del alcance del proyecto, identificación de
recursos, desarrollo de un programa, un presupuesto, y la
identificación de riesgos, todo lo cual constituye el plan inicial. Es
importante planear el trabajo y después trabajar en el pan, porque de
no hacerlo, habrá caos, frustración y aumentará el riesgo de que el
proyecto fracase.
• Ejecución. Se lleva a cabo el plan del proyecto, se realizan las tareas
pertinentes para producir los entregables. En esta fase los avances
del proyecto deben ser monitoreados y controlados para asegurar
que el trabajo se mantenga dentro del plan.
• Fase de cierre. Se hacen las evaluaciones del proyecto. Se
documentan las lecciones aprendidas para mejorar en futuros
proyectos. Los documentos del proyecto se organizan y se archivan.
Administración de proyectos y su proceso
Es la planeación, organización, coordinación, dirección y control de los
recursos para lograr el objetivo del proyecto. El proceso consiste
básicamente en planear el trabajo y ejecutar el plan.
El proceso de planeación consiste en establecer el objetivo del proyecto,
definir el alcance, crear una estructura de división de trabajo (que se
puede representar en un diagrama de red), asignar responsabilidades,
definir las actividades específicas, establecer la secuencia de las
actividades, estimar los recursos de éstas, su duración, desarrollar el
programa del proyecto, estimar los costos de las actividades y
determinar el presupuesto. Cuando se tenga el programa y el
presupuesto se debe verificar que el proyecto puede concretarse dentro
del tiempo requerido, con los fondos asignados y los recursos
disponibles, si esto no es así se deben hacer ajustes hasta establecer
un plan inicial viable y realista. Hacer un proyecto sin esto es
imprudente.
El proceso de ejecución consiste en realizar el trabajo con base en el
plan, monitorear y controlar el avance y administrar o controlar los
cambios de manera que el alcance del proyecto se complete dentro de
lo establecido (presupuesto, programa y satisfacción del cliente).
Administración de proyectos globales
La globalización cambia la dinámica del proyecto e introduce factores
externos que lo hacen aún más complejo, pues puede afectar
negativamente al resultado si los integrantes no están conscientes de
las diferencias culturales y las transacciones económicas
multinacionales. Estos factores son: las fluctuaciones en las divisas y
los tipos de cambio; leyes y reglamentos laborales específicos de cada
país; las empresas conjuntas o sociedades corporativas que crean
identidades con presencia e instalaciones en varios países; relaciones
políticas entre las naciones; la disponibilidad de mano de obra de
habilidades con gran demanda.
La administración de proyectos globales requiere un conjunto adicional
de competencias como por ejemplo conocimientos de lenguas
extranjeras, geografía, historia, geopolítica, economía, cultura y
costumbres de otros países.
Project Management Institute (PMI)
Asociación mundial sin fines de lucro para los profesionales de la
administración de proyectos. Publica la Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), la cual proporciona un
marco de trabajo de los procesos y directrices para la aplicación de
conceptos prácticas y técnicas de la administración de proyectos.
También creo el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI.
PARTE 1: INICIO DE UN PROYECTO
Capítulo 2: Identificación y selección de proyectos
Identificación del proyecto
La fase de inicio comienza con el reconocimiento de una necesidad,
problema u oportunidad para el que se identifican uno o varios proyectos
que harán frente a esa necesidad. Los proyectos se pueden identificar
durante la planeación estratégica de una organización, como parte de
sus operaciones de negocios normales, como consecuencia de sucesos
inesperados o como resultado de un grupo de personas que deciden
organizar un proyecto para encarar una necesidad en particular.
Es importante definir con claridad la necesidad, lo que puede requerir la
recolección de datos acerca de la necesidad u oportunidad como ayuda
para determinar si vale la pena intentarlo. A veces se identifican muchas
necesidades, pero los fondos son limitados y hay pocas personas
disponibles para realizar los proyectos potenciales, en tales casos, la
empresa se somete a un proceso de toma de decisiones para priorizar
y seleccionar los proyectos que produzcan el mayor beneficio en
general.
Selección del proyecto
Consiste en evaluar proyectos potenciales y luego decidir cuál de ellos
debe derivar en su implementación. Los beneficios, consecuencias,
ventajas, desventajas, pros y contras de cada proyecto deben
considerarse y evaluarse.
Los pasos en el proceso de selección del proyecto son:
1. Desarrollar un conjunto de criterios para evaluar el proyecto.
2. Elaborar una lista de los supuestos.
3. Recabar datos e información de cada proyecto.
4. Evaluar cada proyecto según los criterios,
Lograr el consenso del grupo sobre las prioridades y la selección del
proyecto puede ser estresante y tomar tiempo, pero será una decisión
más exacta que si ésta recayera en una sola persona.
Cédula del proyecto
Ya seleccionado el proyecto, éste se autoriza formalmente mediante un
documento llamado cédula de proyecto (autorización del proyecto o
documento de inicio del proyecto). En este documento, el cliente otorga
la aprobación para seguir adelante con el proyecto y asigna los fondos.
La cédula también resume las condiciones y los parámetros clave para
el proyecto y establece el marco de trabajo para el desarrollo de un plan
inicial detallado para realizarlo. El contenido y formato de este
documento cambia dependiendo de la empresa. Incluye los siguientes
elementos:
• El título de proyecto debe ser conciso y dar una imagen del
resultado final del proyecto.
• El propósito resume la necesidad y justificación del proyecto.
• La descripción proporciona una reseña completa del proyecto.
• El objetivo es una declaración de lo que se espera lograr, es decir,
el producto final o entregable.
• Los criterios de éxito o beneficios esperados indican los
resultados o beneficios cuantitativos esperados que resultarán de la
implementación del proyecto.
• El financiamiento indica el monto total de los fondos que el cliente
autoriza para el proyecto.
• Los entregables más importantes son los productos finales o
artículos principales que se espera se produzcan durante la
ejecución del proyecto y al finalizar del mismo.
• Los criterios de aceptación describen los criterios cuantitativos que
el cliente usará para verificar que cada entregable cumpla con ciertas
 especificaciones de desempeño y son la base para que acepte que
el entregable se hizo correctamente y cumple con sus expectativas.
• El cronograma de puntos de revisión (milestones o hitos) es una
lista de periodos límite para la realización de milestones en el
cronograma del proyecto.
• Los supuestos clave incluyen aquellos en que se basa el
fundamento o la justificación del proyecto.
• Las restricciones.
• Los principales riesgos.
• Los requerimientos de aprobación definen los límites de la
autoridad del gerente de proyectos.
• El gerente de proyectos es una persona de la organización que se
ha identificado como el líder a cargo del proyecto.
• Los requerimientos de elaboración de reportes establecen la
frecuencia y el contenido de los reportes y las revisiones del estatus
del proyecto.
• El designado del patrocinador o contraparte es la persona que el
patrocinador o cliente elige para que lo represente durante el
proyecto.
• La firma y la fecha de aprobación indican que el patrocinador ha
autorizado el proyecto de manera oficial o formal.
No todos los proyectos utilizan una cédula de proyecto. Los proyectos
que son informales o se hacen en respuesta a un acontecimiento
inesperado tal vez no requieran de una cédula del proyecto.
Preparación de una solicitud de propuesta
A veces una organización no tiene la pericia o personal para planear y
ejecutar el proyecto (o partes importantes del mismo) por lo que se
decide contratar a un proveedor externo denominado contratista. El
propósito de la preparación de una solicitud de propuesta es establecer
detalladamente lo que se requiere desde el punto de vista del cliente
para hacer frente a la necesidad identificada. Si se hace bien, el
contratista podrá entender lo que el cliente espera para que puedan
preparar una propuesta meticulosa que cumpla con sus requerimientos
a un precio realista. Por ello debe ser global y proporcionar información
con suficiente detalle. Algunos lineamientos para la redacción son:
• Debe indicar el objetivo o propósito.
• Debe proporcionar una descripción del trabajo (DDT) o el alcance, es
decir se resumen las tareas o elementos de trabajo principales.
• Incluye los requerimientos del cliente.
• Especifica los entregables que el cliente espera que el contratista le
proporcione.
• Establece los criterios de aceptación que el cliente usará para
determinar si los entregables se completaron con base a sus
requerimientos.
• Enumera los elementos suministrados por el cliente.
• Podría establecer las aprobaciones requeridas por el cliente.
• Algunas mencionan el tipo de contrato que el cliente pretende usar.
• Podría mencionar las condiciones de pago que el cliente pretende
establecer.
• Debe establecer el programa requerido para la realización del
proyecto y los milestones.
• Debe proporcionar instrucciones para el formato y el contenido de las
propuestas de los contratistas.
• Debe indicar la fecha de entrega en que el cliente espera que los
posibles contratistas presenten sus propuestas.
• Incluye los criterios de evaluación.
• En casos excepcionales indica los fondos de que dispone el cliente
para gastar en el proyecto.
Solicitud de propuestas
Ya preparada la solicitud de propuesta, el cliente notifica a los posibles
contratistas que la solicitud está disponible. Los clientes y los
contratistas consideran que este proceso es una situación de
competencia, por tal motivo, los clientes procuran no dar a conocer a
otros contratistas información sobre la que no todos están enterados.

Capítulo 3: Desarrollo de propuestas de proyectos

Construcción de relaciones con clientes y socios
Los clientes y las organizaciones asociadas prefieren trabajar con gente
que conocen y en quienes confían. Las relaciones establecen las bases
para el financiamiento y las oportunidades de ganar contratos. Para
construir una relación es importante ser proactivo y comprometido.
La confianza es fundamental y clave para el desarrollo de relaciones
afectivas y exitosas con los clientes y socios, esto se logra con un
comportamiento ético en el trato de éstos. La primera impresión que se
deja es sumamente importante para desarrollar una relación fructífera y
duradera.
Es importante mantener una actitud positiva, pensar que todo es posible
en las relaciones con los clientes y socios, generar credibilidad con base
en el desempeño y siempre considerar en primer lugar al cliente.
Marketing previo a la propuesta
Se necesita desarrollar relaciones con los clientes potenciales mucho
tiempo antes de que éstos elaboren una solicitud de propuesta. Los
contratistas deben mantenerse en comunicación con sus clientes
actuales y anteriores, pero también entrar en contacto con los clientes
potenciales. Esto es porque un contratista que está familiarizado con las
necesidades, los requerimientos y las expectativas del cliente puede
preparar una propuesta que responda de manera más clara a su
solicitud de propuesta. Estos esfuerzos previos a la solicitud de
propuesta o propuesta se considera marketing. Se espera que por estos
esfuerzos el contratista obtenga el beneficio de ser seleccionado como
el ganador de la solicitud de la propuesta.
El contratista puede elaborar una propuesta no solicitada y presentarla,
y si se hace un buen trabajo de marketing el contratista puede ganar un
contrato con un cliente sin tener que competir contra otros contratistas.
Decisión para desarrollar una propuesta
Puesto que el desarrollo de una propuesta consume tiempo y dinero los
contratistas deben ser realistas con la probabilidad de ser
seleccionados. La evaluación de si se sigue adelante con la preparación
de una propuesta se conoce como decisión de licitar/no licitar. Se
pueden considerar los siguientes factores: la competencia, el riesgo, la
misión, ampliación de las capacidades, la reputación, fondos del cliente,
recursos de la propuesta, recursos para el proyecto. Para determinar si
se presenta o no una propuesta en respuesta a una solicitud puede
apoyarse con un checklist de licitación/no licitación.
Elaboración de una propuesta ganadora
Una propuesta que cumpla con la descripción del trabajo del cliente y
los requerimientos de la solicitud de propuesta no es suficiente para
garantizar la victoria, pues puede ser que casi todas o todas cumplan,
por tanto, el cliente deberá seleccionar la que espera que le proporcione
el mayor valor. Una propuesta es un documento de venta, no un informe
técnico, lo que significa que la propuesta deberá convencer al cliente de
que el contratista entiende lo que el cliente está buscando, que puede
realizar el proyecto propuesto, que proporcionará el mayor valor al
cliente, que es el mejor para hacer frente a la necesidad, que
aprovechará su experiencia exitosa con anteriores proyectos, que el
trabajo será profesional, logrará los resultados previstos, completará el
proyecto dentro del programa y presupuesto previstos y que el cliente
estará satisfecho.
Es importante que se resalten los factores que diferencia la propuesta
de las demás y los beneficios que conlleva si resulta seleccionado.
Además, las propuestas deberán estar redactadas de forma simple y
concisa, evitando jergas, abreviaturas, acrónimos u otras palabras que
el cliente puede no conocer. Las ilustraciones y gráficos fáciles de
entender también son muy importantes. La propuesta debe ser realista
en cuanto al alcance, el costo y el programa previsto.
Preparación de la propuesta
La preparación de la propuesta puede ser una tarea sencilla realizada
por una persona, o ser un esfuerzo que requiere un uso intensivo de los
recursos y necesita un equipo de organizaciones y personas con pericia
y varios tipos de habilidades. En este último caso, el contratista puede
designar a un gerente de propuesta que coordine los esfuerzos del
equipo con el fin de asegurar que se prepare una propuesta congruente
y completa para la fecha de entrega señalada en la solicitud respectiva.
Aquí el desarrollo de la propuesta debe tratarse como un proyecto en sí
mismo.
Contenido de la propuesta
El nivel de detalle dependerá de la complejidad del proyecto y del
contenido de la solicitud de propuesta.
Se organizan en tres secciones:
• Técnica: Su objetivo es convencer al cliente de que el contratista
entiende la necesidad o el problema y puede proporcionar la solución
menos riesgosa y más beneficiosa
• Administrativa: Su objetivo es convencer al cliente de que puede
hacer el trabajo propuesto y lograr los resultados buscados
• Costos: Su objetivo es convencer al cliente de que el precio del
contratista por el proyecto propuesto es realista y razonable.
Consideraciones de la fijación de precios
El contratista debe tener en cuenta: la fiabilidad de los costos estimados,
el riesgo, el valor del proyecto para el contratista, el presupuesto del
cliente y la competencia.
Evaluación de propuestas por parte del cliente
Los clientes evalúan las propuestas de maneras distintas. Algunos de
los criterios que los clientes podrían emplear incluyen la conformidad
con la definición del trabajo, la comprensión de la necesidad, la solidez
y viabilidad de la solución propuesta, la experiencia y el éxito del
contratista en proyectos previos similares, la experiencia de las
personas clave que se asignarán para trabajar, la capacidad del
contratista para planear y controlar el proyecto, el realismo y el precio.
El cliente también puede pedir una oferta mejor y final (OMYF), una
última oportunidad para reducir los costos para tal vez ganar, pero el
contratista debe justificar cualquier reducción en los costos para
asegurar que sea razonable.
Una vez el cliente ha seleccionado al contratista ganador se le informa
de ello, sujeto a una negociación exitosa de un contrato.
Contratos
Antes de seguir con el proyecto se debe firmar un contrato. Es un
vehículo para establecer una comunicación adecuada entre el cliente y
el contratista para llegar a una comprensión mutua y a expectativas
claras con el fin de asegurar el éxito del proyecto. El contratista acepta
realizar el proyecto y proporcionar un entregable, el cliente acepta pagar
cierta cantidad de dinero. Existen dos tipos:
Precio fijo. El precio permanece fijo a menos que ambas partes acepten
cambiarlo, esto significa un bajo riesgo para el cliente, pero un gran
riesgo para el contratista, por lo que se deberá desarrollar estimaciones
de costos precisas y completas e incluir costos de contingencia
suficientes.
De reembolso de costo. El cliente acepta pagar todos los costos reales,
sin importar el monto, más una ganancia de común acuerdo. Bajo riesgo
para el contratista, pues no pierde dinero si el proyecto excede el
presupuesto estimado (aunque la reputación puede salir perjudicada),
alto riesgo para el cliente, por tal motivo, el cliente necesita que el
contratista debe comparar con regularidad los gastos reales con el
presupuesto previsto.
PARTE 2: PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DEL
PROYECTO
Capítulo 4: Definición de alcance, calidad, responsabilidades y
secuencia de actividades
Establecer objetivo del proyecto
El proceso de planeación se basa en el objetivo del proyecto. Suele
definirse en la cédula del proyecto o en la solicitud de propuesta. Se
define en términos del entregable, del programa y del presupuesto. Es
el producto final tangible que el equipo o contratista debe producir y
entregar con el fin de que el cliente obtenga los beneficios esperados
de la implementación del proyecto.
Alcance del proyecto
Define lo que se debe hacer. Todo trabajo que debe realizarse para
producir todos los entregables del proyecto y que el cliente esté
convencido de que todo el trabajo y los entregables cumplen con los
requerimientos o criterios de aceptación y logran el objetivo del
proyecto. El documento de alcance del proyecto contiene los
requerimientos del cliente, la declaración del trabajo, los entregables,
los criterios de aceptación y la estructura de división del trabajo.
Establece una comunicación común entre los grupos de interés del
proyecto respecto al alcance del mismo. Este documento debe ser
aprobado por el cliente o patrocinador.
Plan de calidad
La planeación de calidad asegura que el trabajo se realiza según las
especificaciones y las normas aplicables, y que los entregables cumplen
los criterios de aceptación. El plan de calidad incluye a las
especificaciones, normas de la industria o gubernamentales, y los
códigos que deben usarse y cumplirse durante la realización del trabajo
del proyecto. Debe contener por escrito procedimientos para el uso de
varias herramientas y técnicas de calidad.
Se debe monitorear la calidad del trabajo en una edad temprana y
periódicamente a lo largo de la ejecución del proyecto, en vez de
esperar a que se termine el trabajo para revisar la calidad.
Estructura de división del trabajo
Es una descomposición jerárquica, planeada en función de los
entregables del alcance del proyecto, en paquetes de trabajo que
producen los entregables del proyecto. Establece como se ejecutará el
proyecto para producir los entregables. La estructura de división del
trabajo subdivide al proyecto en piezas más pequeñas llamadas
elementos de trabajo. El elemento de trabajo con el nivel inferior en
cualquiera de las ramas se llama paquete de trabajo, el cual incluye
todas las actividades específicas que se deben realizar para producir el
entregable asociado con dicho paquete.
Asignación de responsabilidades
Una matriz de asignación de responsabilidades define quien será la
persona responsable del trabajo. Recalca quien es responsable de cada
elemento y muestra el papel que tiene cada persona como apoyo en el
proyecto en general. Algunas matrices de asignación de
responsabilidades usan P para designar la responsabilidad principal y
una S para indicar la responsabilidad de soporte.
Actividad
También conocida como tarea, es una pieza de trabajo definida que
consume tiempo, pero no requiere necesariamente esfuerzo por parte
de las personas que lo realizan.
Cuando todas las actividades específicas se han definido para cada uno
de los paquetes de trabajo, deben incluirse en una lista de actividades
completa.
Secuencia de actividades
Un diagrama de red define la secuencia en que se realizarán las
actividades. Es una herramienta que permite acomodar las actividades
específicas en el orden apropiado y establecer sus relaciones de
dependencia. Es un mapa que muestra cómo encajan todas las
actividades específicas para lograr el alcance del proyecto. Sirve como
herramienta de comunicación para el equipo porque muestra quién es
el responsable de cada actividad y cómo encaja cada persona en el
proyecto en general.

Capítulo 5: Desarrollo del programa

Contingencias de costos, bases de desarrollo y aplicación de
proyectos
• Los grandes proyectos de transporte involucran la inversión de
capital en tres tipos principales de proyecto: autobuses nuevos y de
reemplazo e instalaciones, modernización de los sistemas
ferroviarios existentes, y nuevos sistemas de transporte con vía fija.
Las contingencias de costos en estos proyectos varían según el tipo
y el nivel de la información disponible al inicio de la fase de
planeación de los proyectos.
• La presencia de una contingencia de costos no es una justificación
para no tener una planeación precisa, el desarrollo del programa y
los costos estimados del proyecto. Las contingencias de costos se
utilizan para la estimación y contabilidad de los costos y los cambios
probables en el alcance del proyecto debidos a la incertidumbre.
• A cada elemento de costos y tareas de programación importante se
le asigna una estimación de contingencia. Los retrasos y riesgos en
el programa del proyecto se identifican y se les asigna un valor de
tiempo en el programa. Las aportaciones de los grupos de interés
ayudan a refinar la definición del proyecto para reducir la
incertidumbre en las estimaciones del programa. Al inicio del
proyecto, las contingencias tienen su valor más alto, pero disminuyen
a medida que el proyecto avanza.
Cuando se utilizan técnicas de planeación de red, la función de
programación depende de la función de planeación. Un programa es un
cronograma del plan y, por consiguiente, no se puede establecer sino
hasta que se ha elaborado el plan basado en el diagrama de red. Es
necesario estimar los tipos y las cantidades de los recursos que se
requerirán para realizar cada actividad específica en el diagrama de red,
para estimar posteriormente cuánto tardará la ejecución de una
actividad.
Cuando se estiman los recursos para las actividades debe tomarse en
cuenta la disponibilidad de cada recurso. Los tipos y las cantidades
estimadas de los recursos influyen en la duración estimada de la
ejecución de la actividad. Una vez que se estiman los tipos y las
cantidades de los recursos para cada actividad se pueden hacer
estimaciones de cuánto tardará en ejecutarse cada una. La duración
estimada de cada actividad debe ser el tiempo transcurrido total, es
decir, el tiempo para realizar el trabajo más cualquier tiempo de espera
asociado.
La duración estimada de una actividad debe basarse en la cantidad de
recursos requerida para realizarla; la estimación debe ser audaz, pero
realista. Al principio del proyecto, tal vez no sea posible estimar la
duración de todas las actividades con un nivel de confianza respecto a
su precisión. Esto se aplica en particular a los proyectos a largo plazo.
Quizá sea más fácil estimar la duración de las actividades a corto plazo,
pero a medida que el proyecto avanza el equipo del proyecto puede
elaborar progresivamente una estimación de la duración al tiempo que
se conoce o se hace evidente más información para permitir duraciones
estimadas más precisas.
Con el fin de establecer una base a partir de la cual calcular un programa
utilizando la duración estimada de las actividades, es necesario
seleccionar un tiempo de inicio estimado y un tiempo de terminación
requerido para el proyecto en general. Estos dos tiempos definen el
marco en el cual el proyecto debe completarse.
Un programa del proyecto proporciona un cronograma para cada
actividad y muestra las primeras fechas de inicio (PI) y de terminación
(PT), y las últimas fechas de inicio (UI) y de terminación (UT) para cada
actividad. Las fechas PI y PT se calculan al avanzar por la red. La
primera fecha de inicio de una actividad se calcula con base en la
primera fecha de inicio estimada del proyecto y la duración estimada de
las actividades precedentes.
La primera fecha de terminación de una actividad se calcula al añadir la
duración estimada de la actividad a la primera fecha de inicio de la
misma. La primera fecha de inicio de una actividad específica debe ser
igual o posterior a la última de todas las primeras fechas de terminación,
de todas las actividades que conducen directamente a esa actividad
específica. Las fechas UI y UT se calculan retrospectivamente a partir
del diagrama de red. La última fecha de terminación de una actividad se
calcula con base en la fecha de terminación requerida del proyecto y la
duración estimada de las actividades subsiguientes. La última fecha de
inicio se calcula al restar la duración estimada de la actividad de la última
fecha de terminación de la actividad. La última fecha de terminación de
una actividad debe ser la misma o anterior a la primera de todas las
últimas fechas de terminación, de todas las actividades que surgen
directamente de esa actividad en particular.
La holgura total de una ruta de actividades determinada a través del
diagrama de red es común y se comparte entre todas las actividades de
dicha ruta. Si es positiva representa la cantidad máxima de tiempo que
las actividades de una ruta particular pueden retrasarse sin poner en
peligro la terminación del proyecto en el tiempo requerido.
Si la holgura total es negativa representa la cantidad de tiempo que las
actividades de esa ruta deben acelerarse para completar el proyecto en
el tiempo requerido. Si es cero, no es necesario acelerar las actividades
de la ruta, pero éstas no pueden retrasarse. La ruta crítica es la ruta de
actividades más larga (la que consume más tiempo) del diagrama de
red.
Una vez que un proyecto se inicia realmente es necesario monitorear el
avance para asegurarse de que todo marcha según el plan. La clave
para el control efectivo del proyecto es medir el avance real y
compararlo de manera oportuna y periódica con el planeado, y
emprender de inmediato las acciones correctivas necesarias. Debe
establecerse un periodo regular de entrega de reportes para comparar
el avance real con el planeado. Durante cada periodo es necesario
recabar dos tipos de datos o información: los datos sobre el desempeño
real y la información acerca de cualquier cambio en el alcance,
programa o presupuesto del proyecto. El proceso de control continúa a
lo largo de todo el proyecto.
En general, entre más corto sea el periodo de entrega de reportes,
mayores oportunidades habrá de identificar los problemas a tiempo y
emprender acciones correctivas eficaces. Si un proyecto se sale
demasiado de control, tal vez sea difícil lograr su objetivo sin sacrificar
el alcance, la calidad, el programa o el presupuesto. A lo largo del
proyecto algunas actividades se terminarán a tiempo, otras se
completarán antes de lo programado y otras más después de lo
programado. El avance real (es decir, si se trabaja más rápido o más
lento de lo planeado) tiene un efecto en el programa de las actividades
restantes del proyecto que aún no se terminan.
En concreto, las fechas de terminación reales (TR) de las actividades
completadas determinarán las primeras fechas de inicio y terminación
de las actividades restantes en el diagrama de red, así como la holgura
total. En todo el proyecto puede haber cambios que afecten el
programa; estos cambios podrían ser iniciados por el cliente o por el
equipo del proyecto, o podrían ser resultado de un acontecimiento
imprevisto. Cualquier tipo de cambio, ya sea iniciado por el cliente, el
contratista, el gerente del proyecto o un miembro del equipo, o por un
acontecimiento imprevisto, requerirá de una modificación al plan en
términos del alcance, el presupuesto o el programa.
Cuando estos cambios se acuerdan previamente se establece un nuevo
plan inicial y se utiliza como punto de referencia contra el cual se
comparará el desempeño real del proyecto. Sobre la base del avance
real del proyecto y tomando en consideración otros cambios que
ocurran, puede generarse cada cierto tiempo un programa actualizado
del proyecto que pronostique si el proyecto se terminará antes o
después de la fecha de terminación requerida.
Una vez que se han recabado los datos sobre las fechas de terminación
reales de las actividades completadas y los efectos de cualquier cambio
hecho al proyecto, se puede calcular un programa actualizado.
El control del programa consta de cuatro pasos: el análisis del programa
para determinar qué áreas necesitan una acción correctiva, la decisión
de cuáles acciones correctivas deben emprenderse, la revisión del plan
para incorporar las acciones correctivas elegidas y recalcular el
programa para evaluar los efectos de las acciones correctivas
planeadas.
Deben identificarse las acciones correctivas que eliminarán la holgura
negativa del programa del proyecto. Estas acciones tienen que reducir
la duración estimada de las actividades en las rutas con holgura
negativa. Cuando se analiza una ruta de actividades que tiene holgura
negativa, la atención debe centrarse en dos tipos de actividades: las que
están por terminarse y las que tienen una larga duración estimada.
Existen varios métodos para reducir la duración estimada de las
actividades. Éstos incluyen la aplicación de más recursos para acelerar
una actividad, la asignación de personas con más experiencia para que
trabajen en ella, la reducción del alcance o los requerimientos de la
actividad y la mejora de la productividad por medio de mejores métodos
o tecnología. La programación del desarrollo de un sistema de
información es un proceso difícil que suele hacerse de una manera
desordenada, por lo que un gran número de proyectos de SI se terminan
mucho después de lo que se prometió originalmente. Uno de los
factores más importantes en la programación eficaz es hacer una
estimación lo más realista posible de la duración de las actividades.
El gerente de proyectos debe estar consciente de los problemas más
comunes que suelen extender los proyectos de desarrollo de SI, más
allá de sus fechas de terminación programadas. Los sistemas de
administración de proyectos pueden ayudar con el proceso de
programación.

Capítulo 6: Utilización de recursos

La consideración de los recursos añade otra dimensión a la planeación
y programación. Es necesario estimar los tipos y cantidades de los
recursos requeridos para realizar cada actividad. Estos recursos
pueden incluir personas, materiales, equipo, herramientas,
instalaciones, etc. Un plan de requerimiento de recursos ilustra el uso
esperado de los recursos por periodo a lo largo de la duración del
proyecto. En muchos proyectos, las cantidades de los diversos tipos de
recursos disponibles para ejecutar las actividades del proyecto son
limitadas.
Varias actividades pueden requerir los mismos recursos al mismo
tiempo y quizá no haya recursos suficientes para satisfacer todas las
demandas. En cierto modo, estas actividades compiten por el uso de
los mismos recursos. Si no se dispone de suficientes recursos cuando
éstos se requieren, quizá se tengan que posponer algunas actividades
hasta que los recursos estén disponibles para realizarla.
Por consiguiente, los recursos pueden restringir el programa del
proyecto. También pueden ser una restricción para completar el
proyecto dentro del presupuesto si se determina que se requieren
recursos adicionales para completar el proyecto en su tiempo requerido
de terminación.

Planeación con recursos restringidos

Una manera de considerar los recursos es tomarlos en cuenta cuando
se establecen las relaciones de dependencia entre las actividades en el
diagrama de red. Como mínimo, los diagramas de red muestran las
restricciones técnicas entre las actividades. Éstas se trazan en una
relación serial debido a que, desde un punto de vista técnico, deben
realizarse en esa secuencia.
Además de mostrar las restricciones técnicas entre las actividades, la
lógica de la red también puede tomar en cuenta las restricciones de
recursos. La secuencia de las actividades se traza de tal manera que
refleje la disponibilidad de una cantidad limitada de recursos. La parte
de la figura 6.2 muestra que, desde un punto de vista técnico, tres
actividades, pintar la sala, pintar la cocina y pintar la recámara, podrían
realizarse en forma simultánea; es decir, no hay una razón técnica por
la cual el inicio de cual quiera de estas actividades dependa de la
terminación de alguna otra. No obstante, suponga que sólo hay una
persona disponible para hacer todo el trabajo de pintura; esta limitación
introduce una restricción de recursos a las actividades de pintura. Es
decir, aunque técnicamente las tres actividades se podrían realizar de
manera simultánea, se deben hacer en serie porque sólo hay un pintor
disponible.
Plan de requerimientos de recursos
Como se explicó en el capítulo anterior, es necesario estimar los tipos y
las cantidades de los recursos requeridos para realizar cada actividad.
Un plan de requerimiento de recursos ilustra el uso esperado de los
recursos por periodo, a lo largo de la duración del proyecto.

Nivelación de recursos
La nivelación de recursos o ajuste de recursos es un método para
desarrollar un programa que intenta reducir al mínimo las fluctuaciones
en los requerimientos de los recursos. Este método nivela los recursos
de modo que se apliquen de manera uniforme en la medida de lo
posible, sin extender el programa del proyecto más allá de su fecha de
terminación requerida.
Es un método de prueba con el fin de mantener un nivel uniforme de
recursos requeridos. Las actividades pueden retrasarse sólo hasta el
punto donde se utiliza toda su holgura positiva, ya que cualquier retraso
posterior podría provocar que el proyecto se extendiera más allá de su
fecha de terminación requerida. La nivelación de recursos intenta
establecer un programa en el cual el uso de los recursos sea lo más
nivelado posible, sin extender el proyecto más allá de su fecha de
terminación requerida.
Programación con recursos limitados
La programación con recursos limitados es un método para desarrollar
un programa más corto cuando la cantidad de recursos disponibles es
fija. Este método es apropiado cuando los recursos disponibles para el
proyecto son limitados y estos límites no pueden exceder se. También
extiende el tiempo de terminación del proyecto en caso necesario, con
el fin de mantener el proyecto dentro de los límites de los recursos.
Es un método iterativo en el cual los recursos se asignan a las
actividades con base en la holgura más baja. Cuando varias actividades
necesitan el mismo recurso limitado de manera simultánea, las
actividades con la menor holgura tendrán prioridad sobre las otras. Si
sobran recursos, las actividades con la segunda menor holgura ocupan
el segundo lugar en prioridad, y así sucesivamente.
Si otras actividades necesitan el recurso, pero éste se ha asignado en
su totalidad a actividades con mayor prioridad, las actividades con
menor prioridad se retrasan; a medida que su holgura empeora
asciende por la escala de prioridad. Este retraso de las actividades
puede extender el tiempo de terminación del proyecto.
Requerimiento de recursos para el desarrollo de sistemas de
información El desarrollo de sistemas de información incluye personas,
hardware, software, datos y recursos de red como los cinco recursos
básicos requeridos. Los recursos de personas incluyen usuarios finales
de cómputo y los medios requeridos para almacenar la información. Los
programas y los procedimientos para instruir a los usuarios sobre cómo
operar los programas son recursos de software.
El factor de los recursos añade otra dimensión a la planeación y la
programación. Es necesario estimar los tipos y las cantidades de los
recursos requeridos para realizar cada actividad; los cuales incluyen
personas, materiales, equipo, herramientas, instalaciones, etc. Un plan
de requerimiento de recursos ilustra el uso esperado de éstos por
periodo a lo largo del proyecto.
En muchos proyectos las cantidades de los diversos tipos de recursos
disponibles para realizar las actividades son limitadas. Varias
actividades pueden requerir los mismos recursos al mismo tiempo, y
quizá no haya suficientes disponibles para satisfacer todas las
demandas. Si no se dispone de suficientes recursos cuando se
requieren, tal vez sea necesario posponer algunas actividades hasta
que éstos estén disponibles; por tanto, los recursos pueden restringir el
programa del proyecto.
Una manera de considerar los recursos es tomarlos en cuenta cuando
se establecen relaciones de dependencia entre las actividades en el
diagrama de red. Además de mostrar las restricciones técnicas entre las
actividades, la lógica de red también puede tomar en cuenta las
restricciones de los recursos. La secuencia de actividades se traza para
reflejar la disponibilidad de una cantidad limitada de recursos. La
nivelación o ajuste de recursos es un método para desarrollar un
programa que intente minimizar las fluctuaciones en el requerimiento de
los recursos. Este método nivela los recursos de modo que éstos se
apliquen de la manera más uniforme posible sin extender el programa
del proyecto más allá de su tiempo de terminación requerido. Su objetivo
es establecer un programa con un uso de recursos lo más nivelado
posible sin extender el proyecto más allá del tiempo de terminación
requerido.
En la nivelación de recursos, el tiempo de terminación requerido del
proyecto es fijo, y los recursos se varían en un intento por eliminar la
fluctuación. La programación con recursos limitados es un método para
desarrollar un programa más corto cuando la cantidad de recursos
disponibles es fija. Este método es apropiado cuando los recursos
disponibles para el proyecto son limitados y estos límites no pueden
excederse. El método extiende el tiempo de terminación del proyecto en
caso necesario con el fin de mantenerlo dentro de los límites de los
recursos.
Además, es iterativo que asigna los recursos a las actividades con base
en la holgura mínima. Los pasos se repiten hasta que todas las
restricciones de recursos se han cumplido.

Capítulo 7: Determinación de costos, presupuesto y valor

devengado
El costo total del proyecto suele estimarse durante su fase de inicio o
cuando se prepara la cédula del proyecto o una propuesta para el
mismo. Sin embargo, durante la fase de planeación se definen las
actividades específicas y se crea un plan de red. Una vez que se definen
las actividades se pueden hacer estimaciones de los recursos, las
duraciones y los costos para cada actividad. Es necesario estimar los
tipos y las cantidades de los recursos que se requerirán para realizar
cada actividad. Los recursos incluyen personas, materiales, equipo,
instalaciones, subcontratistas y consultores, y viajes. Los recursos
estimados para las actividades se utilizan para calcular sus costos.
Dichos costos estimados de una actividad deben ser razonables y
realistas. El proceso de elaboración del presupuesto consta de dos
pasos.
Primero se determina el presupuesto para cada paquete de trabajo al
sumar los costos estimados de todas las actividades individuales,
asociadas con cada uno de los paquetes de trabajo en la estructura de
división del trabajo.
Segundo, el presupuesto para cada paquete de trabajo se distribuye a
lo largo de la du ración de sus actividades, de modo que sea posible
determinar cuánto de este presupuesto debe haberse gastado en
cualquier momento. La suma de los costos estimados de las actividades
individuales para los paquetes de trabajo apropiados en la estructura de
división del trabajo establecerá un costo total presupuestado (CTP),
también conocido como presupuesto a la terminación.
El CTP por cada paquete de trabajo es la suma de los costos estimados
de todas las actividades específicas que componen ese paquete de
trabajo. Cuando los presupuestos de todos los paquetes se suman, no
pueden exceder el monto total de los fondos que el patrocinador o
cliente presupuestó para el proyecto. No es raro que la suma inicial de
los costos estimados de todas las actividades sea mayor que el monto
de los fondos que el patrocinador o cliente tiene presupuestado para el
proyecto, y entonces se pueden hacer varias iteraciones de revisión de
los costos estimados de las actividades individuales para llegar a un
presupuesto inicial aceptable.
Una vez que el costo presupuestado total se ha establecido para cada
paquete de trabajo, el segundo paso en el proceso de elaboración del
presupuesto del proyecto es distribuir cada CTP a lo largo de la duración
de su paquete de trabajo. Se determina un costo para cada periodo, con
base en la fecha de realización programada de las actividades
particulares que conforman el paquete de trabajo.
Cuando el CTP para cada paquete de trabajo particular se distribuye
por periodo, se crea un presupuesto por etapas de manera que pueda
determinarse cuánto del presupuesto debe gastarse en cualquier
momento en el tiempo. Este monto se calcula al sumar los costos
presupuestados para cada periodo hasta ese momento.
El monto total, conocido como costo acumulado presupuestado (CAP),
es el monto que se presupuestó para hacer el trabajo que se programó
que se realizaría hasta ese momento. El CAP es el presupuesto inicial
por etapas que se utilizará para analizar el desempeño de los costos del
proyecto. El CAP para todo el proyecto o para cada paquete de trabajo
proporciona un punto de referencia contra el cual puede compararse el
costo real y el desempeño del trabajo en cualquier momento durante el
proyecto.
Una vez que el proyecto se inicia es necesario hacer un seguimiento del
costo real y los costos comprometidos, de manera que puedan
compararse con el CAP. Asimismo, es necesario monitorear el valor
devengado del trabajo que se ha realizado. La determinación del valor
de vengado implica recabar datos sobre el porcentaje de terminación
para cada paquete de trabajo y luego convertir este porcentaje en una
cantidad monetaria, al multiplicar el CTP del paquete de trabajo por el
porcentaje de terminación. Esta cifra puede entonces compararse con
el costo acumulado presupuestado y el costo acumulado real.
Una vez hecho esto, el desempeño de los costos del proyecto puede
analizarse al estudiar el costo total presupuestado, el costo acumulado
presupuestado, el costo acumulado real y el valor devenga do
acumulado. Éstos se utilizan para determinar si el proyecto se está
realizando dentro del presupuesto y si el valor del trabajo realizado está
alineado con el costo real. calcula al dividir el valor devengado
acumulado entre el costo acumulado real. Otro indicador del
desempeño de los costos es la varianza del costo (VC), que es la
diferencia entre el valor devengado acumulado del trabajo realizado y el
costo acumulado real. En cualquier momento durante el proyecto es
posible estimar o pronosticar cuáles serán los costos totales a la
terminación del proyecto o paquete de trabajo, con base en el análisis
del costo real en que se ha incurrido y el valor devengado del trabajo
realizado. Existen varios métodos para determinar el costo pronosticado
a la terminación (CPT).
El primer método supone que el trabajo que se realizará durante el resto
del proyecto o paquete de trabajo se hará con el mismo índice de
eficiencia que el trabajo hecho hasta el momento. El segundo método
supone que, sin importar el índice de eficiencia que el proyecto o
paquete de trabajo ha experimentado en el pasado, el trabajo que se
realizará durante el resto del proyecto o paquete de trabajo se hará
dentro del presupuesto. El tercer método para determinar el costo
pronosticado a la terminación es volver a estimar los costos de todo el
trabajo restante y luego sumar esta reestimación al costo acumulado
real.
La clave para el control de costos efectivo es analizar de manera
periódica y oportuna el desempeño de los costos. Es crucial que las
varianzas del costo y las ineficiencias se identifiquen al principio, de
manera que se apliquen acciones correctivas antes de que la situación
empeore. El control de los costos consiste en analizar el desempeño de
los costos para determinar cuáles paquetes de trabajo requieren una
acción correctiva, decidir cuál acción debe aplicarse y revisar el plan del
proyecto (incluyendo las estimaciones de los tiempos y los costos) para
incorporar la acción correctiva planeada.

Capítulo 8: Administración del riesgo

Identificación de los riesgos
Un riesgo es un hecho incierto que, en caso de suceder, pondría en
peligro la posibilidad de lograr el objetivo del proyecto. Para identificar
un riesgo es preciso determinar cuáles riesgos podrían afectar de forma
negativa el objetivo del proyecto y cuáles son las repercusiones que
tendría cada uno de ellos en caso de que se presente. En ocasiones, el
patrocinador o cliente identifica los grandes riesgos en el plan del
proyecto cuando lo autoriza. Un contratista también podría identificar
riesgos en la propuesta que presenta al cliente, lo que mostraría al
cliente que el contratista posee conocimiento, aborda de forma realista
la ejecución del proyecto y desea evitar sorpresas. También es una
manera de manejar las expectativas de los clientes.
El riesgo es un hecho incierto que, en caso de presentarse, pondría en
peligro la posibilidad de lograr el objetivo del proyecto. La administración
del riesgo implica identificar, evaluar y responder a los riesgos de un
proyecto para minimizar la probabilidad de que se presente y/o las
probables consecuencias que los hechos adversos tendrían en la
posibilidad de lograr el objetivo del proyecto.
La identificación de los riesgos incluye determinar cuáles podrían
afectar de forma negativa el objetivo del proyecto y calcular las
repercusiones potenciales que cada riesgo tendría en caso de
presentarse.
La evaluación de cada riesgo implica determinar la probabilidad de que
el hecho del riesgo se presente y la magnitud de las repercusiones que
provocaría en el objetivo del proyecto y, a continuación, clasificar los
riesgos por orden de prioridad.
El plan de respuesta al riesgo es un conjunto definido de acciones para
prevenir o disminuir la probabilidad de que se presente o la repercusión
potencial de cada riesgo, estableciendo un punto de activación para el
momento en que se implementarán las acciones para afrontar cada
riesgo, y asignar la responsabilidad a individuos específicos para
desarrollar cada plan de respuesta.
Durante el proyecto es importante revisar y evaluar de forma regular
todos los riesgos, a efecto de determinar si se han registrado cambios
en la probabilidad de que se presenten o las repercusiones potenciales
de alguno de los riesgos; asimismo, se podrían identificar nuevos
riesgos que en etapas anteriores del proyecto no eran considerados
como tales. Las juntas del proyecto son un buen foro para revisar,
actualizar y afrontar los riesgos.

Capítulo 9: Cierre del proyecto

Acciones para el cierre del proyecto
La cuarta y última fase del ciclo de vida del proyecto es el cierre. Esta
fase inicia cuando se han concluido los trabajos del proyecto y el
patrocinador o cliente ha aceptado los entregables correspondientes.
Cuando el equipo o el contratista terminan el proyecto de un cliente
deben comprobar si todos los productos convenidos han sido
entregados.
Este proceso implica varias acciones, entre ellas:
• Cobrar y realizar los últimos pagos: Muchos contratos incluyen
una cláusula de pagos sujetos al avance, la cual prevé que el cliente
efectuará el último pago cuando el proyecto quede terminado.
Asimismo, se debe comprobar que se hayan realizado todos los
pagos a subcontratistas, consultores, y proveedores de todos los
materiales o servicios que se hayan comprado. Cuando se han
recibido todos los pagos se cierran los libros del proyecto y se efectúa
un análisis financiero para comparar los costes reales al final del
proyecto con el presupuesto inicial.
• Agradecer, evaluar y reconocer al personal: Los proyectos
exitosos deberían terminar con algún tipo de reconocimiento y
celebración. Puede ser desde una reunión informal hasta un evento
más formal con oradores de la organización del cliente o diplomas de
reconocimiento a los participantes. Además, el gerente debe
preparar por escrito una evaluación del desempeño de cada miembro
del equipo que mencione cómo han ampliado su conocimiento e
identificar las áreas que cada uno debe desarrollar más.
• Evaluación a posteriori del proyecto: Debe haber dos clases de
juntas de evaluación. Juntas individuales por cada miembro con el
gerente de proyecto, estas son confidenciales y sirven para que los
integrantes proporcionen sus impresiones personales respecto al
desempeño del proyecto y puedan hablar con libertad, como por
ejemplo mencionar problemas que se han tenido en las relaciones
con otros integrantes. Después de las juntas individuales el gerente
puede identificar asuntos comunes y con eso preparar la agenda de
junta grupal en la cual se encabeza una discusión sobre lo que ha
sucedido durante el desempeño del proyecto y se solicitan
recomendaciones para mejorar en proyectos futuros.
• Documentar las lecciones aprendidas: La finalidad es capitalizar
el conocimiento y la experiencia obtenidos con el proyecto, para
mejorar el desempeño en el futuro. Se establece un sistema de
conocimiento básico que incluya un archivo de fácil acceso, que
propicie que los gerentes y los equipos recuperen las lecciones
aprendidas e información obtenida de proyectos anteriores.
• Organizar y archivar los documentos correspondientes: El
equipo o contratista deben asegurarse de que las copias de los
documentos adecuados del proyecto sean organizadas, clasificadas
y archivadas correctamente para ser consultadas en un futuro.
Retroalimentación del cliente
Las juntas de evaluación con el cliente también son importantes. El
objeto de esta junta es determinar si el proyecto proporcionó los
beneficios que el cliente esperaba, evaluar su satisfacción y obtener
retroalimentación que sirva para relaciones de negocios futuras con ese
cliente u otros.
Esta retroalimentación se obtiene por medio de preguntas o un
cuestionario. Si el contratista ha estado monitoreando la satisfacción del
cliente las respuestas no serán una gran sorpresa.
El contratista debe pedir permiso al cliente para usarlo como referencia
para clientes potenciales, ya sea en un folleto, sitio web, video o
fotografía con cita donde se manifiesta su satisfacción.
Terminación anticipada del proyecto
Existen muchas circunstancias que requieren que un proyecto sea
terminado antes del tiempo previsto, como por ejemplo gastos mayores
que no producirán un resultado exitoso o algún cambio en la situación
financiera de la empresa.
De igual forma, el cliente puede cancelar los proyectos si éstos no le
satisfacen y eso afecta al contratista por las pérdidas económicas y el
daño a su reputación. Por eso es importante monitorear la satisfacción
del cliente durante el transcurso del proyecto.

PARTE 3: LAS PERSONAS: LA CLAVE DEL ÉXITO DE UN

PROYECTO

Capítulo 10: El gerente de proyectos

Responsabilidades del gerente de proyectos

Tiene la responsabilidad principal de liderar la planeación, la
organización y el control de las actividades de un equipo de trabajo, con
el fin de lograr el objetivo del proyecto.
Planeación
Un gerente define el objetivo del proyecto en conjunto con los
clientes. A partir de lo anterior se creará la visión y la planeación del
proyecto en conjunto del equipo de trabajo. El gerente revisa el plan
con el cliente para su aprobación y finalmente se concluye con un
sistema de gestión de proyectos, ya sea por medio de un manual o
por software.
Organización
Decidir qué tareas desempeñará el personal interno y cuáles serán
encomendadas. Obtiene el compromiso y claridad el alcance del
trabajo. En el caso de proyectos grandes que involucran a muchas
personas, el gerente de proyectos puede designar a líderes de
paquetes de trabajo o de grupos de tareas específicas.
Controlar
Liderazgo que el gerente instituye en un sistema de administración
de la información de un proyecto, diseñado para rastrear el avance
real y compararlo con el planeado. Los miembros del equipo
monitorean el avance de las tareas que les han asignado, el gerente
 emprende acciones preventivas o correctivas dependiendo del grado
de incertidumbre que pueda padecer cualquier actividad del proceso.

Habilidades del gerente de proyectos

Los gerentes de proyectos efectivos tienen grandes habilidades de
liderazgo, capacidad para desarrollar a las personas, excelentes
habilidades para la comunicación, magníficas habilidades
interpersonales, capacidad para manejar el estrés, habilidades para
resolver problemas, para negociar y administrar el tiempo del proyecto,
etc.
Habilidades de liderazgo
El gerente será guía y consejero a lo largo del proyecto. El gerente
debe crear y presentar al equipo una visión del resultado y de los
beneficios esperados del proyecto. Establece los parámetros y los
lineamientos de lo que se debe hacer y los miembros del equipo
determinan cómo lo harán.
El liderazgo requiere que el gerente señale la dirección, pero no que
gire instrucciones. Un gerente efectivo no les dice a las personas
cómo deben desempeñar su trabajo, el gerente debe establecer
lineamientos claros y, en su caso, los límites necesarios. Los
miembros del equipo admitirán la responsabilidad de planear su
trabajo.
El gerente capaz sabe qué motiva a los miembros del equipo y crea
un entorno solidario en el cuál las personas trabajan como parte de
un equipo de alto desempeño y tienen la energía para ser
sobresalientes. Valora las aportaciones de cada miembro cuando
solicita sus consejos y sugerencias, y debe hacer un esfuerzo extra
para involucrar a los miembros del equipo que no son muy expresivo.
La subutilización de las personas crea otra situación problemática.
Asignar a ciertas personas para desempeñar un trabajo que está muy
por debajo de su nivel de competencia y que no representa un
desafío reducirá su motivación.
El gerente de proyectos exhibe confianza en los miembros del equipo
y tiene grandes expectativas de su desempeño, los integrantes darán
lo mejor de sí mismos y cumplirán. El dar reconocimiento animará al
equipo para tratar de repetir buenas hazañas en el futuro.
El gerente debe adoptar una actitud positiva; no hacer comentarios
negativos, quejarse, decir palabras altisonantes, echar culpas ni
hacer comentarios despectivos, y debe dejar claro que ese
comportamiento no será aceptado mientras las personas trabajen en
el equipo. No se desalienta ante las barreras o los pretextos, tiene
enorme confianza en sí mismo y proyecta esa confianza en los
miembros del equipo.

Capacidad para fomentar el desarrollo de las personas

El gerente debe crear un ambiente en el cuál las personas aprendan
algo con las tareas que desempeñan y las situaciones que
experimentan u observan, y además comunicar al equipo la
importancia de las actividades continuas para su desarrollo personal.
Hace hincapié en el valor de la superación personal y anima a las
personas a que tomen la iniciativa.
Un proyecto ofrece muchas oportunidades para que las personas
amplíen su conocimiento técnico y también para que desarrollen más
sus habilidades de comunicación, la solución de problemas, el
liderazgo, la negociación y la administración del tiempo.
El gerente de proyectos también propiciará el desarrollo de las
personas enviándolas a sesiones formales de capacitación.

Habilidades para la comunicación

Una comunicación efectiva y frecuente es fundamental para
mantener el proyecto en movimiento, identificar problemas
potenciales, solicitar sugerencias para mejorar el desempeño del
proyecto, estar al tanto de la satisfacción del cliente y evitar las
sorpresas. Para esto, se sostienen juntas y charlas informales con el
equipo del proyecto, el cliente y los directivos de su organización.
Todas estas tareas requieren que el gerente tenga sólidas
habilidades para la comunicación oral y escrita. Establece
comunicación permanente con el cliente para mantenerlo informado
y determinar si han cambiado sus expectativas, debe mantenerse al
tanto del nivel de satisfacción del cliente a lo largo del proyecto, y
esto se logra al sostener charlas regulares con él.
El gerente debe crear un ambiente que propicie la comunicación
oportuna y franca sin temor a represalias, y aceptar diferentes puntos
de vista.
Habilidades interpersonales
Es importante que el gerente de proyectos desarrolle una relación
adecuada con cada una de las personas del equipo. Debe darse
tiempo para conversar de manera informal con cada uno de sus
colegas y con cada persona clave de la organización del cliente, pero
sin ser entrometido.
Las habilidades interpersonales adecuadas permiten al gerente crear
empatía con las personas.

Capacidad para manejar el estrés

Los gerentes de proyectos deben ser capaces de manejar el estrés
y aceptar críticas que se presenta en ciertas situaciones laborales,
no debe sentir pánico, sino conservar la calma. Un gerente efectivo
es capaz de lidiar con condiciones siempre cambiantes; incluso
cuando los planes están muy bien diseñados, los proyectos están
sujetos a hechos imprevistos que pueden despertar inquietud de
inmediato.
El gerente de proyectos puede mejorar su capacidad para manejar el
estrés haciendo ejercicio con regularidad y alimentándose bien para
tener una buena condición física. También organizar actividades para
que el equipo libere su estrés (que no se desanime), como un partido
de softbol, una partida de golf o una excursión.
Habilidades para resolver problemas
La identificación temprana de un problema dará más tiempo para
estudiar a fondo y desarrollar una solución, además de que será
menos costoso resolverlo y tal vez tenga menos repercusiones en
otras partes del proyecto.
El gerente debe animar a los miembros del equipo a que identifiquen
los problemas pronto y a que los resuelvan por su cuenta. Es
importante que sea capaz de ver el “panorama completo” y la manera
en que las posibles soluciones podrían afectar a otras partes del
proyecto, inclusive las relaciones con el cliente o la alta gerencia. Una
vez que se ha encontrado la solución óptima, el gerente delegará la
implementación de la solución a las personas indicadas del equipo
El equipo se debe dirigir solo para resolver problemas y no depender
ni esperar al gerente para iniciar la solución.
 Habilidades para negociar
Los temas de las negociaciones pueden ser los términos y las
condiciones del contrato, la manera de obtener los recursos
específicos para pagar al personal del proyecto, los precios de los
subcontratistas, las fechas de entrega de los proveedores, los pagos
por daños, las repercusiones de los cambios en los costos o el
programa, el visto bueno del cliente para los diseños, la necesidad
de repetir el trabajo si no cumple con las normas de calidad, el mejor
enfoque para resolver una cuestión de desempeño técnico, la
interpretación de los criterios de aceptación o los resultados de las
pruebas, los enfoques para volver a encarrilar el proyecto si está
retrasado y/o si se ha rebasado el presupuesto, etcétera.
La meta de una negociación es que las partes lleguen a un acuerdo
aceptable para ambas respecto a alguna cuestión; es una forma de
solución de un problema. Para negociar con eficacia es preciso tener
habilidades para escuchar.
El gerente debe tener cuidado de no hacer comentarios irreflexivos,
sino considerar las respuestas, y no sentirse presionado para
responder enseguida a la otra parte. Esto requiere de mucha
paciencia. El considerar las diferencias culturales cuando se negocia
también es parte de su trabajo de campo.
Cuando el gerente negocia con el cliente debe tener en mente que
una buena relación es fundamental para tener la oportunidad de
hacer más negocios o proyectos con el mismo cliente en el futuro.

Habilidades de administración del tiempo

Para utilizar el tiempo disponible de forma óptima, los gerentes deben
tener disciplina personal, ser capaces de ordenar sus prioridades y
estar dispuestos a delegar.
Desarrollo de competencias del gerente de proyectos
Existen varios caminos para desarrollar la competencia que se requiere
para ser un gerente efectivo, los cuales son:
1) Adquisición de experiencia: Trabajar en la mayor cantidad posible
de proyectos. Cada proyecto ofrece una oportunidad para aprender.
El objeto de variar los proyectos y las asignaciones es darse a
conocer con la mayor cantidad posible de gerentes de proyectos,
 clientes y otras personas experimentadas en proyectos. Cada
experiencia ofrece la oportunidad de aprender de otras personas.
2) Aprender de otros: Observar la manera en que otros participantes
emplean sus habilidades, lo que hacen bien y lo que hacen mal. Es
menos doloroso aprender de los errores de otros que de los propios.
3) Entrevista a gerentes de proyectos que posean las habilidades
que se desea desarrollar: Búsqueda a gerentes de proyectos que
considere que son líderes efectivos. Preguntar cómo desarrollaron
sus habilidades y pedir sugerencias profesionales. Invitarlos a comer
si es el único horario en el que se puede reunir con ellos, podría ser
una inversión muy valiosa.
4) Evaluación de errores: Que se pudo haber hecho diferente y como
se hará de otra manera la próxima vez.
5) Conseguir un mentor: Debe ser una persona que usted considere
que posee las habilidades que está tratando de desarrollar. Prepare
un plan de desarrollo personal y solicite a su mentor y a otros
gerentes de proyectos exitosos que lo revisen y le proporcionen
sugerencias.
6) Participación en programas de estudio y capacitación: Búsqueda
de oportunidades para aprender de tres fuentes: el instructor, los
materiales y los otros participantes.
7) Afiliación a organizaciones: Oportunidades para participar en
juntas y conferencias con otras personas interesadas en la
administración de proyectos.
8) Leer: Búsqueda artículos relacionados con las habilidades que
desea desarrollar. Existe gran cantidad de artículos sobre cómo
mejorar sus habilidades.
9) Obtención de diploma: Otro camino para desarrollar competencias
como gerente de proyectos es obtener un diploma de una disciplina
específica de la administración de proyectos. El Project Management
Institute ofrece los siguientes diplomas:
• Profesional de Administración de Proyectos (PMP)
• Asociado de Administración de Proyectos Certificado (CAPM)
• Profesional en Administración de programas (PgMP)
• Profesional en programación PMI (PMI-SP)
• Profesional en Administración de riesgos del PMI (PMI-RMP)
10) Ofrecerse de voluntario: Piense en la posibilidad de colaborar
como voluntario en una organización donde no sólo puede contribuir
a la comunidad o a una causa específica, sino que también puede
tratar de desarrollar sus habilidades para liderazgo.
El aprendizaje y el desarrollo son actividades que duran toda la vida, no
tienen fin.
Delegar
Delegar implica atribuir facultades al equipo para que logre el objetivo
del proyecto, y a cada miembro del equipo para que obtenga los
resultados esperados en su campo de responsabilidad. Es el acto de
permitir que las personas desempeñen con éxito las tareas que les han
asignado.
El gerente es el encargado de las elecciones y asignaciones de equipos
de trabajo basadas en las capacidades, el potencial y la carga de trabajo
de cada miembro del equipo. Los miembros del equipo elegidos tienen
que ser los más calificados para desempeñar cada tarea.
La delegación requiere que las personas asuman la responsabilidad de
los resultados de las tareas que se espera que cumplan.
A continuación, se presentan algunos obstáculos comunes para una
delegación efectiva y lo que se puede hacer para superarlos:
• El gerente de proyectos tiene un interés personal en las tareas o
piensa que él puede hacerlo mejor y más rápido.
• El contratista del proyecto no confía en la capacidad de otros para
hacer el trabajo.
• El gerente de proyectos tiene miedo de perder el control del trabajo
y de no saber que está sucediendo.
• Los miembros del equipo tienen miedo de las críticas por sus errores
o carecen de confianza en sí mismos.
Administración de los cambios
Cuanto más avanzado se encuentre el proyecto más estará expuesto a
cambios de planificación. Los aspectos que presentan más probabilidad
de verse afectados son el presupuesto y la fecha de conclusión del
proyecto.
Desde el inicio del proyecto se debe instituir un sistema de control de
los cambios que defina cómo serán documentados, autorizados y
comunicados. El patrocinador o cliente y el gerente o el contratista del
proyecto deben llegar a un acuerdo, al igual que el gerente y su equipo,
sobre cómo se manejarán los cambios. El gerente debe informar de este
sistema a todas las partes que participan en el proyecto. Los
procedimientos deben hablar de la comunicación entre el gerente y el
patrocinador o el cliente, y entre el gerente y su equipo, incluyendo a los
subcontratistas, los consultores y los proveedores.

Capítulo 11: El equipo del proyecto

Formación del equipo del proyecto
Una de las primeras cosas que debe hacer ese gerente es contactar a
las personas indicadas y formar el equipo del proyecto. En el caso de
proyectos más pequeños, el gerente del proyecto debe identificar o
conseguir a las personas del equipo al inicio de la fase de planeación.
En el caso de proyectos más grandes o de una duración más larga (por
ejemplo, varios años), la composición y el tamaño del equipo muy
probablemente cambiará conforme transcurra el proyecto.
Idealmente, el gerente del proyecto desearía tener la posibilidad de
seleccionar personalmente a los miembros que quiere incluir en el
equipo del proyecto. En la realidad, muy pocos gerentes de proyectos
se pueden dar ese lujo. En la mayoría de los proyectos, los miembros
del equipo son seleccionados o asignados no sólo con base en su
expertise y experiencia, sino también con base en su disponibilidad.
Algunas personas serían asignadas de tiempo completo a un proyecto,
mientras que otras trabajarían algunas horas en diversos proyectos
simultáneamente. Otras más tal vez sólo serían requeridas durante
cierto tiempo y no durante el periodo completo del proyecto.
Para allegarse de personas específicas para el equipo, el gerente de
proyectos tal vez tenga que utilizar sus habilidades para negociar con
los gerentes de unidades de la organización que son los responsables
de los conjuntos de diversas clases de recursos humanos (diseñadores,
creadores de video, albañiles y obreros, mercadólogos, ingenieros,
capacitadores, etcétera).
Los equipos de proyectos se deben mantener tan pequeños como sea
posible durante todo el proyecto. Cuantos más miembros tenga el
equipo, tanto mayor será la probabilidad de que se presenten
ineficiencias.
Desarrollo del equipo del proyecto
Los equipos evolucionan pasando por diversas etapas de desarrollo. En
muchos proyectos, personas que jamás han trabajado juntas son
asignadas al mismo equipo del proyecto. Este grupo de personas deben
desarrollarse para funcionar como un equipo efectivo para lograr el
objetivo del proyecto.
Formación
Implica la transición de ser un individuo a ser el miembro de un
equipo. El grupo empieza a establecer su identidad y trata de definir
y planear las tareas que deben desarrollar. Sin embargo, en esta fase
en realidad se realiza muy poco trabajo debido al alto grado de
ansiedad que las personas tienen respecto al trabajo mismo y las
relaciones entre sí.
En la etapa de formación, el gerente del proyecto debe brindar
dirección y una estructura. Al dar orientaciones al equipo, debe
comunicar con claridad el objetivo del proyecto y crear una visión del
resultado exitoso del mismo y de los beneficios que proporcionará.
Esto incluye definir los procesos y los procedimientos iniciales para
la operación del equipo y abordar puntos como cuáles serán los
canales de comunicación, las autorizaciones y la documentación
También es importante que el equipo trabaje en algunas tareas
iniciales. En esta etapa el gerente del proyecto pide al equipo que
participe en la preparación de los planes del proyecto.
Lluvia o tormenta
Se caracteriza por sentimientos de frustración, ira y hostilidad.
Los miembros se deben poner de acuerdo sobre los métodos para
manejar y resolver los conflictos.
El gerente del proyecto debe aclarar y definir con más precisión las
responsabilidades individuales y las actividades de los miembros del
equipo que se entrelazan. Deberá ser el guía para fomentar la
solución de conflictos, sin tratar de reprimir la frustración, con la
esperanza de que desaparezca sola.
Establecimiento de normas
Se establecen las relaciones entre los miembros del equipo y entre
el equipo y el gerente del proyecto. El equipo del proyecto ha
aceptado el contexto de sus operaciones. Los procedimientos del
proyecto han sido mejorados y agilizados. El control y la toma de
decisiones son transferidas del gerente al equipo del proyecto. Se
empieza a presentar la cohesión. Existe espíritu de equipo.
El gerente del proyecto minimiza su grado de dirección y adopta un
rol más de apoyo.
Ejecución
Los miembros colaboran con frecuencia y están dispuestos a
ayudarse unos a otros con trabajos que no quedan dentro de las
tareas que les han asignado.
El rol del gerente del proyecto es facilitar y apoyar el desarrollo y la
implementación de acciones preventiva o correctivas cuando el
avance real se retrasa en relación con el plan inicial. Actúa como un
mentor que apoya el crecimiento y el desarrollo de las personas que
trabajan en el proyecto, dando a su vez, reconocimiento a los
involucrados por sus avances y logros
Junta de arranque del proyecto
Es una junta muy importante que sirve para informar a los miembros,
reducir la ansiedad, manejar las expectativas e inspirar al equipo.
Establece las bases para el proyecto completo.
Algunos de los temas que se podrían discutir dentro de cada punto
de la agenda serían:
1) Bienvenida y presentaciones: Cada persona contará con un
límite de tiempo especificado para presentarse y explicar cuál ha
sido sus logros profesionales y su experiencia en el campo laboral.
2) Descripción general del proyecto: El gerente debe discutir los
elementos de la cédula del proyecto, la propuesta del proyecto o
el contrato y otros documentos o información de los antecedentes.
3) Roles y responsabilidades: Se deben aclarar cualquier
confusión o falla en la asignación de las responsabilidades. Si
fuera necesario, debe presentar un organigrama inicial del
proyecto que muestre las relaciones de dependencia, así como
las descripciones de puestos del proyecto.
 4) Procesos y procedimientos: Este tema debe incluir una
explicación de puntos como la documentación requerida, los
requerimientos y los procesos para las autorizaciones, los
protocolos de comunicación, etc.
Todos los documentos relacionados con los procesos y los
procedimientos del proyecto deben estar a disposición de todos
los participantes del proyecto, de preferencia por medio de un
archivo electrónico compartido.
5) Expectativas: El contratista del proyecto debe explicar la misión,
visión y las etapas de desarrollo del proyecto y del mismo equipo.
La persona al mando demostrará su liderazgo para inspirar a los
participantes a que trabajen como equipo, respeten a los demás,
valoren la contribución de cada persona, tengan grandes
expectativas de sí mismos y de otros, se comuniquen de forma
abierta, honesta y oportuna, observen una conducta ética,
etcétera.
6) Comentarios finales: El gerente del proyecto debe preguntar si
hay comentarios o preguntas y asegurarse de que todos
abandonen la junta con expectativas claras del trabajo que
realizará y de la función de todos ellos.
En el caso de proyectos más grandes, por ejemplo, aquellos que
durarán varios años, el gerente del proyecto tal vez debe sostener
periódicamente juntas de orientación similares,
Equipos del proyecto efectivos
La efectividad del equipo del proyecto, o la falta de ésta, puede hacer la
diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto. Si bien se requieren
planes y técnicas para administrar el proyecto, la clave para su éxito son
las personas, el gerente y el equipo del proyecto.
Características de los equipos efectivos
Las cinco características que se presentan son:
• Cómo entender con claridad el objetivo del proyecto
Para lograr el objetivo del proyecto, cada miembro del equipo
debe tener la misma visión del resultado y de los beneficios que
producirá el proyecto.
• Expectativas claras de los roles y las responsabilidades
 Los miembros del equipo aprecian la preparación, las habilidades
y las aportaciones de los demás para lograr el objetivo del
proyecto. Cada persona acepta la responsabilidad de
desempeñar su parte del proyecto.
• Orientación a los resultados
Cada una de las personas de un equipo efectivo tiene un sólido
compromiso por lograr el objetivo del proyecto.
• Alto nivel de cooperación y colaboración
Los miembros no dudan en compartir información, ideas y
sentimientos. No se frenan para pedir a otros miembros que les
ayuden. Proporcionan y aceptan retroalimentación y críticas
constructivas.
• Alto nivel de confianza
Los equipos del proyecto efectivos resuelven los conflictos por
medio de una retroalimentación constructiva y oportuna y
confrontan los asuntos de forma positiva. No reprimen los
desacuerdos, sino que consideran que son normales y son una
oportunidad para crecer y aprender.
Barreras a la efectividad del equipo
A continuación, se presentan algunas de las que entorpecerían la
efectividad de un equipo del proyecto.
• Visión y objetivo pocos claros
No basta con comunicar al equipo el objetivo del proyecto sólo una
vez al principio de este. El gerente lo debe expresar, escribir,
distribuir y repetir con frecuencia.
• Definición poco clara de roles y responsabilidades
Las personas quizá piensen que sus roles y responsabilidades son
ambiguas o que las responsabilidades de algunos individuos se
yuxtaponen.
• Falta de estructura del proyecto
Las personas podrían sentir que cada uno está trabajando en una
dirección diferente o que no existen procedimientos establecidos
para el funcionamiento del equipo.
• Falta de compromiso
A veces los miembros del equipo parecen no estar comprometidos
con su trabajo o con el objetivo del proyecto.
• Comunicación deficiente
La comunicación deficiente se presenta cuando los miembros del
equipo no saben qué está sucediendo en el proyecto y cuando las
personas no comparten información.
• Liderazgo pobre
A efecto de evitar que el equipo del proyecto sienta que el gerente
no lo está liderando de forma efectiva.
• Rotación de los miembros del equipo del proyecto
Cuando la composición del equipo modifica con frecuencia el flujo
de personas podría ser demasiado dinámico para que el equipo
llegue a cohesionarse. Un equipo compuesto por un número
pequeño de personas con asignaciones a largo plazo será más
efectivo que uno constituido por un número grande de personas
con asignaciones a corto plazo.
• Conducta disfuncional
En ocasiones una persona puede exhibir una conducta
disfuncional, como ser hostil o hacer demasiados chistes o
comentarios personales ofensivos, lo que altera el desarrollo de
un equipo efectivo.
Miembros de un equipo efectivo
Los miembros de un equipo efectivo planean, controlan y asumen la
responsabilidad de sus actividades laborales individuales. Estos
participan y se comunican. no sólo identificación de problemas, sino
que también en la resolución de estas.
Los miembros de un equipo efectivo colocan el éxito del proyecto por
encima de su beneficio personal. Proporcionan retroalimentación
constructiva a los demás.

Formación del equipo

La formación de un equipo consiste en convertir a un grupo de
personas en un equipo para que logren el objetivo del proyecto, y es
un proceso continuo. Tanto el gerente como el equipo del proyecto
tienen esa responsabilidad.
Es importante que los miembros del equipo también se conozcan en
el terreno personal, pero sin ser entrometidos. Durante el proyecto
nacerán algunas amistades. Los involucrados deben fomentar la
formación del equipo de todas las maneras posibles.
 Valoración de la diversidad del equipo
La diversidad se refiere a las diferencias que existen entre las
personas. Consiste en reconocer, comprender y valorar las
diferencias y en crear un ambiente laboral donde se reconocen,
respetan y aprovechan las diferencias que existen entre los
miembros del equipo con el propósito de alcanzar una meta
compartida, como el objetivo del proyecto.
La diversidad en un equipo aporta ideas y perspectivas únicas a los
proyectos, pero, sin embargo, estas mismas pueden crear barreras
para el desempeño del equipo. Es mucho más probable que cuando
las personas son diferentes se presente una comunicación deficiente
y malentendidos.
Es probable que la mayoría de los equipos de proyectos sean
diversos en más sentidos de lo que se pudiera suponer. A
continuación, se presentan algunas dimensiones de la diversidad
• Edad o generación.
• Aspecto.
• Grupo étnico o generación.
• Género.
• Salud.
• Estatus de puesto.
• Estado civil y paternidad.
• Raza.
• Creencias religiosas.
• Otros aspectos: Preferencias sexuales, la afiliación política, los
hábitos y los intereses personales.
Conducta ética
La conducta ética no sólo es necesaria en la organización del proyecto,
sino que también es fundamental para las relaciones de negocios del
proyecto con clientes, proveedores y subcontratistas.
A lo largo del proyecto pueden surgir situaciones que ofrecen la ocasión
de una conducta no ética o indebida. Algunos ejemplos son:
• Entregar una propuesta con una cotización muy baja con la intención
de que, una vez se ha obtenido un contrato, cobrar al cliente un
precio alto por los cambios.
• Comprar materia prima con proveedores ilícitos.
• Inflar o falsificar los reportes de gastos de viaje.
• Plagiar el trabajo de otros y llevarse el crédito.
• Utilizar materiales de baja calidad o presentar diseños poco seguros.
• Presionar al equipo del proyecto para que cobre más o menos horas
de las que se han laborado en la realidad.
• Aprobar conscientemente resultados inexactos de pruebas.
• Sobornar a inspectores.
El gerente debe alentar, reconocer y apreciar los actos éticos. Su deber
es abordar las conductas indebidas o las actividades en las que se
presenta un conflicto de intereses y aplicar las medidas disciplinarias
correspondientes para demostrar que tal conducta es inaceptable y que
no será tolerada
Conflictos en los proyectos
Usted tal vez piense que los conflictos son malos y que se deben evitar.
Sin embargo, las diferencias de opinión son algo natural y debe esperar
que se presenten. Sería un error tratar de eliminar el conflicto, porque
muchas veces podría ser benéfico.
Fuentes de conflicto
Un conflicto puede surgir de diferentes situaciones durante un
proyecto. Puede involucrar a miembros del equipo del proyecto, al
gerente y hasta al cliente. A continuación, se presentan siete fuentes
que podrían dar lugar a un conflicto en los proyectos
• Alcance del trabajo
El conflicto puede surgir de diferencias de opinión acerca de la
cantidad de trabajo que se debe realizar, de cómo se debe
desempeñar o de la calidad de los resultados de su desempeño.
• Asignaciones de recursos
Los conflictos pueden surgir debido a que ciertas personas son
asignadas a trabajar en determinadas tareas o debido a la
cantidad de recursos asignados a ciertas tareas.
• Programa
Diferencia de opinión respecto de la secuencia para desempeñar
el trabajo o del tiempo que tomará terminarlo.
• Costo
 Muchas veces los conflictos surgen por el monto que debería
costar un trabajo.
• Prioridades
Es probable que surja un conflicto cuando las personas han sido
asignadas a varios proyectos o cuando varias personas deben
utilizar un mismo recurso de manera simultánea.
• Cuestiones organizacionales
Diversas cuestiones organizacionales pueden dar lugar a
conflictos, en particular durante la etapa de lluvia de ideas. El
conflicto puede surgir porque la comunicación del proyecto es
deficiente o ambigua, porque no se comparte la información o
porque no se toman decisiones en el momento oportuno.
• Diferencias personales
Los conflictos pueden surgir entre los miembros del equipo debido
a que las personas tienen diferentes valores, actitudes o
personalidades.
Manejo del conflicto
El gerente de proyectos no es el único que debe resolver los
conflictos; un conflicto entre los miembros del equipo debe ser
manejado por las personas involucradas.
Si un conflicto es manejado adecuadamente, ayudará a la formación
del equipo. Si no fuera así, podría tener repercusiones negativas para
el equipo del proyecto, como destruir la comunicación porque las
personas dejan de hablarse y de compartir información.
Los investigadores Blake y Mouton y Kilmann y Thomas han
identificado cinco planteamientos que las personas utilizan para
manejar el conflicto. Éstos son:
• Evitar o retirarse.
• Competir u obligar.
• Adaptarse o suavizar.
• Comprometerse.
• Colaborar, confrontar o solucionar el problema.
Solución de problemas

Normalmente distintas clases de problemas surgen en el camino,

algunos más graves que otros. La efectividad con la que el equipo
resuelva los problemas podría ser la diferencia entre el éxito o el fracaso
del proyecto.

Nueve pasos para la solución de problemas

1) Preparar una exposición del problema.
2) Identificar las posibles causas del problema.
3) Recabar información y revisar las causas más probables.
4) Encontrar posibles soluciones.
5) Encontrar las soluciones alternas.
6) Determinar cuál es la mejor solución.
7) Revisar el plan del proyecto.
8) Implementar la solución.
9) Determinar si el problema ha quedado resuelto
En este punto el equipo vuelve a la exposición del problema del
paso 1 y compara los resultados de la implementación de la
solución con la medida del problema definido en la exposición del
problema.
Lluvia de ideas
La lluvia de ideas es una técnica para resolver problemas que
requiere que todos los miembros de un grupo aporten ideas
espontáneas. El objetivo es que el grupo produzca la mayor cantidad
posible de ideas, inclusive las novedosas y poco ortodoxas. Tan
pronto como el participante ha presentado su idea, la siguiente
persona toma su turno. Las personas simplemente deben plantear
una idea, pero no deben discutirla, justificarla ni tratar de venderla.
Administración del tiempo
La adecuada administración del tiempo es esencial para el alto
desempeño de un equipo. A continuación, se presentan algunas
sugerencias que le servirán para administrar con efectividad su tiempo,
ya sea para los miembros de equipo, como para el propio gerente del
proyecto.
1) Al final de cada semana, identifique las metas que se desean
alcanzar la semana siguiente.
2) Al final de cada día, hacer una lista de pendientes para el siguiente
día.
3) Leer la lista diaria de pendientes para iniciar bien la mañana laboral
y mantenerla a la vista todo el día.
4) Controlar las interrupciones.
5) Aprender a decir no a actividades no esenciales que consuman
tiempo.
6) Aprovechar los tiempos de esperar en el transcurso del día.
7) Procurar manejar la mayor parte de papeleo y mensajes electrónicos
una sola vez.

Capítulo 12: Comunicación y documentación de los proyectos

La comunicación ocurre entre el equipo del proyecto y el cliente o el
patrocinador, entre los miembros del equipo, y entre los miembros de
este y la alta gerencia de su organización.
Comunicación personal
La comunicación personal se realiza por medio del lenguaje verbal, del
no verbal (comportamiento) y del lenguaje corporal. Puede ser cara a
cara o a través de algún otro medio, como el teléfono, el correo de voz,
el correo electrónico, los mensajes de texto, las cartas, los
memorandos, las videoconferencias o el software colaborativo. Esta
puede ser de 2 tipos, oral o escrita.

Comunicación oral
Esta comunicación ofrece un foro para la discusión, las aclaraciones,
la comprensión y la retroalimentación inmediata. La comunicación
cara a cara también brinda la posibilidad de observar el lenguaje
corporal que la acompaña.
El lenguaje corporal y el tono son elementos importantes que
enriquecen la comunicación oral. Esta comunicación ofrece la
posibilidad de una conversación mucho más rica que las
conversaciones telefónicas.
Comunicación escrita
La comunicación escrita generalmente se realiza por medio de
memorandos entre los miembros del equipo del proyecto y de cartas
dirigidas al cliente o a personas ajenas a la empresa, como los
subcontratistas. Es utilizado principalmente para informar, confirmar
y solicitar algo.
 Escuchar de forma efectiva
El propósito de la comunicación debe ser la comprensión. Cuando
alguien no escucha, rompe la comunicación. Algunos obstáculos
comunes que impiden escuchar de forma efectiva serían:
• Fingir que está escuchando.
• Distracciones.
• Sesgo o intolerancia
Se dice que uno escucha de forma selectiva cuando sólo oye lo
que apoya sus puntos de vista y se desconecta de aquello con lo
que no coincide.
• Impaciencia
Si usted está deseando que el orador vaya directo al tema o está
ansioso esperando la ocasión para interrumpir y hablar, podría
dejar de escuchar lo que el orador está diciendo.
• Saltar a las conclusiones
Formular conclusiones de lo que le está diciendo el orador antes
de que éste termine de hablar.
Escuchar no sólo consiste en dejar que la otra persona hable. Éstas
son algunas sugerencias para mejorar las habilidades para escuchar.
• Concentrarse en el orador.
• Participar en forma activa.
• Preguntar.
• No interrumpir.
Juntas
Una junta es un vehículo para propiciar la construcción del equipo y para
reforzar las expectativas, los roles y el compromiso de los miembros con
el objetivo del proyecto. Esta sección se enfoca en los distintos tipos de
juntas que tienen lugar durante un proyecto y presenta algunas
sugerencias que garantizan que sean efectivas.
Tipos de juntas de proyecto
Los tipos más comunes de juntas de proyecto son:
• De arranque del proyecto.
• Para revisar el estatus del proyecto.
• De resolución de problemas.
• De revisión del diseño
 • De evaluación de posteriori del proyecto
Juntas efectivas
Antes, durante y después de la junta, la persona que la ha organizado
o la dirige puede emprender varias acciones para que sea efectiva.
1) Antes de la junta
• Determinar si la junta es realmente necesaria.
• Determinar el propósito de la junta.
• Determinar quién debe participar.
• Entregar agenda a los convocados mucho antes de la junta.
• Preparación y repartición (de ser necesario) de materiales
audiovisuales.
• Reservación y preparación de sala de juntas.
2) Durante de la junta
• Empezar la junta a la hora señalada.
• Nombrar a una persona para la toma de notas.
• Solicitar a todos los participantes que apaguen sus teléfonos
celulares.
• Revisar el objetivo y la agenda.
• Facilitar la junta a los presentes.
• Resumir resultados.
• No exceder del tiempo programado.
• Evaluar el proceso de la junta.
3) Después de la junta
Publique los resultados de la junta en un plazo de 24 horas. El
resumen debe ser conciso y si es posible debe ser un documento
de una sola hoja.
Presentaciones
A menudo el gerente o los miembros del equipo del proyecto tienen que
hacer una presentación formal. El público podría estar compuesto por
representantes de la organización del cliente, la alta gerencia de la
organización del proyecto, el equipo mismo o el público en general,
como en el caso de una conferencia, y esto a su vez, podría ser una
sola persona (el cliente) o varios cientos de ellas que asisten a una
conferencia nacional.
A continuación, se presentan algunas sugerencias que le servirán para
preparar y hacer su presentación.
Prepare la presentación
• Definir el propósito de la presentación.
• Conocer a su público.
• Preparar un esquema de la presentación.
• Utilizar un lenguaje sencillo en la presentación.
• Preparar notas o un esquema final que podrá utilizar a lo largo de
la reunión.
• Preparar material audiovisual de ser necesario.
• Practicar constantemente el tema.
• Sacar copias del material que se repartirá.
• Familiarizarse con la sala de juntas.
Efectué la presentación
• Tener siempre en cuenta los nervios que puede tener un orador.
• Apagar teléfono celular.
• Conocer bien sus primeras líneas
Estas líneas son cruciales; domínelas totalmente. Debe
pronunciarlas relajado y con confianza. Aquí es cuando se ganará
la credibilidad de la audiencia.
• Utilice el método de las 3D
Decir lo que planea decirles (su esquema planeado), decir todo (el
cuerpo de la presentación) y decir lo que les he dicho (un resumen
del tema).
• Tener la facilidad de hablar con la audiencia.
• Hablar con claridad y confianza.
• Hacer los gestos adecuados para subrayar un punto.
• No leer lo que dicen las diapositivas.
• No colocarse delante de los materiales audiovisuales.
• Despertar interés en la presentación.
• No salirse de los puntos básicos del esquema.
• Dominar las líneas de cierre.
• Dar un tiempo para interactuar con la audiencia.
• Al contestar preguntas del público, mostrarse sincero, modesto y
seguro de sí mismo.
Reportes
Los reportes escritos son tan importantes como los orales para
comunicar información acerca de un proyecto. El contrato o el plan de
comunicación del proyecto deben especificar los tipos de letra, el
contenido, el formato, así como la frecuencia y a quién se entregarán
los reportes que debe preparar la organización del proyecto.
Es importante recordar que los reportes deben ser redactados en lo que
les interesa a los lectores y no a la persona que lo escribe.
Tipos de reportes de proyectos
• Reporte de avance
Los reportes de avance suelen abarcar un periodo específico,
llamado el periodo del reporte. Este periodo puede abarcar una
semana, un mes, un trimestre o el plazo más conveniente para el
proyecto. La mayoría de los reportes de avance sólo cubren lo que
haya sucedido dentro del periodo del reporte y no el avance
acumulado desde el inicio de este.
Este abarca:
o Logros alcanzados hasta el momento.
o Estatus actual del desarrollo del proyecto.
o Avance para la solución de problemas que se hayan
identificado.
o Problemas actuales o potenciales que aún no se han tocado.
• Reportes finales
El reporte final suele ser un resumen del proyecto entero la cuál
albarca:
o La necesidad original del cliente.
o El objetivo del proyecto.
o Los requerimientos originales del cliente.
o La descripción del proyecto.
o La medida en que se ha logrado el objetivo original respecto al
alcance, la calidad requerida, el presupuesto y el programa.
o Los beneficios reales frente a los anticipados del proyecto.
o Consideraciones para el futuro.
o Una lista de los entregables (equipamiento, materiales,
software, documentos como planos y reportes, etc.).
Reportes útiles
 Los siguientes lineamientos para preparar los reportes del proyecto
le servirán para asegurarse de que los destinatarios los consideren
útiles y valiosos.
• Preparación de reportes concisos.
• Preparación de reportes fáciles de leer y comprender.
• Exponer primero los puntos importantes del reporte.
• Utilizar material gráfico.
• Tener un formato a la altura del contenido.
Registro de cambios en los documentos
A lo largo del proyecto, diversos documentos serán modificados con el
propósito de incorporar cambios. Al inicio del proyecto es preciso
establecer un sistema para registrar los cambios de los documentos
y cómo se documentarán, autorizarán y comunicarán esos cambios.
Todos los participantes del proyecto deben estar informados de ese
sistema. Es importante que el equipo del proyecto conozca la versión
más reciente de un documento para que efectúe correctamente su
trabajo con base en la información y la documentación más actuales.
Cuando se modifiquen los documentos, las versiones actualizadas se
deben entregar inmediatamente a aquellos miembros del equipo cuyo
trabajo se verá afectado por los cambios. Asimismo, cuando sean
entregados los documentos modificados, éstos deben ir acompañados
de un memorando de presentación que explique los cambios que se han
aplicado al documento anterior.
Plan de comunicación del proyecto
Define cómo se generarán y distribuirán los documentos a los grupos
de interés a lo largo de todo el proyecto. Este plan identifica los
diferentes documentos, quién es el responsable de crear cada uno,
cuándo o con cuánta frecuencia se debe distribuir el mismo, a quién se
entregará cada documento y qué acción debe emprender cada
destinatario. Los elementos que podrían formar parte del plan son:
• El documento principal (portafolio del proyecto): Incluye el acta
del proyecto, el contrato y sus enmiendas, el plan de comunicación
del proyecto, los requerimientos para los documentos, el documento
del alcance del proyecto, el plan de la calidad, la estructura de la
división del trabajo, la matriz de la asignación de responsabilidades,
el diagrama de red, los programas, los presupuestos, el plan de
 administración del riesgo, los procedimientos del proyecto, las
órdenes de cambios, los documentos de diseño, los planos, las
especificaciones, las listas de materiales, los manuales de
instrucciones, los materiales de capacitación, los planes para las
pruebas, los resultados de las pruebas, la aceptación formal de los
entregables, la agenda y las minutas de las juntas, los reportes del
tiempo aplicado y el porcentaje concluido, los reportes de solicitud de
viajes y gastos, los reportes de avances, los subcontratos y sus
enmiendas, las órdenes de compra y las facturas.
Cabe mencionar que el acta o el contrato del proyecto por lo general
incluye los requerimientos del patrocinador o cliente relativos a
documentos específicos, inclusive la frecuencia, el requerimiento del
visto bueno del cliente y la persona de la organización del cliente que
debe recibir copias de ciertos documentos.
• El autor o creadores.
• Los destinatarios del documento.
• Los cometarios y notas del portafolio.
Herramientas para la comunicación en colaboración
Existen varios instrumentos para la comunicación en colaboración,
como las teleconferencias, el software colaborativo o groupware, los
sistemas de administración de contenido y los centros de trabajo de un
proyecto en colaboración en la web, que permiten que todos o algunos
miembros del equipo, inclusive los subcontratistas y el cliente, se
comuniquen unos con otros

Capítulo 13: Estructuras organizacionales para la administración

de proyectos
Las personas que trabajan en proyectos pueden organizarse con base
en diversas configuraciones, pero los tipos más comunes de estructuras
organizacionales son la organización funcional, la organización por
proyecto y la matricial.
Estructura organizacional funcional
El gerente de proyectos no ejerce plena autoridad sobre el equipo del
proyecto porque, en términos administrativos, los miembros continúan
trabajando con sus respectivos gerentes funcionales. El gerente de
proyectos tendría autoridad en el proyecto, pero el gerente funcional
conserva la autoridad administrativa y técnica sobre las personas que
han sido asignadas al equipo.
Cuando se presenta un conflicto entre los miembros del equipo
habitualmente se recorre la jerarquía organizacional hasta encontrar
solución, y ello desacelera el ritmo de las actividades del proyecto.
Los proyectos no forman parte de la rutina normal y, por tanto, es
preciso establecer con claridad el rol y las responsabilidades de cada
persona asignada al equipo del proyecto. Si el gerente de proyectos no

tiene plena autoridad sobre las decisiones del proyecto, entonces debe
recurrir a sus habilidades de liderazgo y la persuasión para crear
consenso, manejar el conflicto y unificar a los miembros del equipo a
efecto de lograr el objetivo del proyecto.
Estructura organizacional por proyecto
También llamada estructura organizacional para un proyecto autónomo
es una organización autónoma por proyecto, cada proyecto funciona por
cuenta propia, casi como si fuera una entidad independiente. Todos los
recursos necesarios para el desarrollo de cada proyecto son asignados
de tiempo completo para que trabajen en ese proyecto.
La organización está en posición para responder al objetivo del proyecto
y a las necesidades del cliente, porque cada equipo se dedica
estrictamente a un solo proyecto
Cada proyecto debe cubrir los sueldos de un equipo que se dedica
exclusivamente a él, incluso durante los periodos del proyecto en los
que los recursos no son empleados plenamente
Una organización por proyecto requiere de una planeación precisa y
detallada, así como de un control efectivo que garantice la utilización

óptima de los recursos del proyecto para completarlo con éxito y dentro
del presupuesto. Las estructuras organizacionales autónomas para
proyectos se presentan principalmente en empresas que desarrollan
proyectos muy grandes.
Estructura organizacional matricial
La organización matricial es un híbrido entre la estructura organizacional
por proyecto y la funcional. Ofrece el enfoque en el proyecto y el cliente
de la estructura por proyecto, pero conserva el expertise de las
funciones de la estructura funcional. En la estructura matricial, los
componentes del proyecto y los funcionales tienen sus
responsabilidades específicas para contribuir de forma conjunta al éxito
de cada proyecto de la empresa.
El gerente de proyectos es el responsable de los resultados del
proyecto, mientras que los gerentes funcionales son responsables de
proporcionar los recursos que se necesitan para alcanzar los resultados.
Los gerentes de proyectos son fundamentales para la organización por
proyectos
La organización matricial ofrece oportunidades para que las personas
de los componentes funcionales desarrollen su carrera debido a su
asignación a diversos tipos de proyectos.
el gerente de proyectos es el intermediario entre la empresa y el cliente.
El gerente de proyectos define qué se debe hacer (alcance del trabajo),
para qué fecha (programa) y por cuánto dinero (presupuesto) para
lograr el objetivo del proyecto y satisfacer al cliente.
Cada gerente funcional es responsable de cómo se realizarán las tareas
laborales asignadas y de quién (que personas específicas)
desempeñará cada una. El gerente de cada componente funcional de
la organización proporciona dirección y liderazgo técnicos a las
personas asignadas a los proyectos. Un gerente funcional debe
monitorear continuamente a las personas asignadas a su componente
funcional y reasignarlas conforme fuera necesario para responder a las
condiciones cambiantes de varios proyectos, como los retrasos en el
programa o los cambios solicitados por el cliente.
Ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales
Estructura organizacional funcional
• Ventajas
o No hay actividades duplicadas.
o Excelencia funcional.
• Desventajas
o Aislamiento hacia las diferentes áreas que no están tomados
en cuenta aquí.
o Respuesta lenta debido al alcance limitado con los equipos de
trabajo.
o Organización no enfocada al cliente.
Estructura organizacional autónoma para un proyecto
• Ventajas
o Control de los recursos.
o Capacidad de respuesta a los clientes.
• Desventajas
o Ineficiencia en costos.
o Bajo nivel de transferencia de conocimiento entre proyectos.
Estructura organizacional matricial
• Ventajas
o Utilización eficiente de los recursos del proyecto.
o Expertise funcional a la disposición de todos los proyectos.
o Mayor aprendizaje y transferencia de conocimiento.
o Mejor comunicación.
o Enfoque al cliente.
• Desventajas
o Dos líneas de dependencia.
o Es sumamente importante equilibrar el poder jerárquico.
 Opiniones sobre el libro
Hoyos Vázquez Alejandro Gerardo
• A pesar de que ya estaba consciente de la gran importancia que tiene
la administración de proyectos en las ingenierías en general, este
libro hizo que comprendiera mucho mejor este aspecto de mi carrera.
Me gustó bastante el contenido de este libro porque es muy directo
y fácil de comprender, la lectura es amena y contiene ejemplos muy
buenos basados en situaciones cotidianas en la sección de
“administración de proyectos en el mundo real” y también tiene
ejemplos relacionados con mi carrera. Me agrada como le da su
espacio a detalles que pueden pasar desapercibidos o parecer
obvios como por ejemplo las ventajas de construir relaciones con los
clientes para entender de mejor forma sus necesidades y así tener
más probabilidades de ganar los concursos.
Huesca Zavala Rodrigo
• Este libro en específico me ayudó para comprender algunos puntos
importantes en la administración de proyectos, desde una buena
planeación de recursos, hasta la administración de costos y la
identificación de riesgos que puede haber en un proyecto. Es un libro
que tiene una amplia variedad de información que en lo personal me
ayudó bastante para comprender y conocer más a cerca de algunos
temas relacionados con mi carrera. Yo creo que es importante hacer
este tipo de trabajos porque te ayuda a ampliar tu conocimiento y en
un futuro con ayuda de esa información, poder ponerla en práctica.
Hidalgo Bautista Moisés
• Puedo decir con certeza que este libro aclaro las pocas dudas que
tenía sobre lo visto en anteriores sesiones síncronas de la materia,
además de que nutrió mi conocimiento sobre todo lo relacionado con
la administración de proyectos. A pesar de que a mi no me gusta leer
y de que a mi humilde opinión es algo repetitivo la información
expresada a lo largo de los temas abordados en el libro, logré sacarle
el gusto de seguir informándome hasta poder concluirlo en su
totalidad. A pesar de que considero este trabajo con el que menos
me gusto realizar, pude llevarme experiencia que puedo poner a
prueba en mi proyecto de vida personal y profesional.
Referencias bibliográficas
[1] Gido, J., P. Clements, J. (2012). Administración exitosa de
proyectos. (5 ed.). Latinoamérica: CENGAGE Learning. [Último acceso:
25 de agosto 2021].