ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA ACADÉMICO DE DOCTORADO EN GESTIÓN

PÚBLICA Y GOBERNABILIDAD

Modelo de gestión “Cerrando Brechas” para la planificación

estratégica y el presupuesto institucional de la municipalidad distrital
de Morales, 2021

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

Doctor en Gestión Pública y Gobernabilidad

AUTOR:

Saavedra Becerra, Alan Elvis (ORCID: 0000-0002-9253-3714)

ASESOR:

Dr. Barbarán Mozo, Hipólito Percy (ORCID: 0000-0002-9316-202X)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Reforma y Modernización del Estado

TARAPOTO – PERÚ

2022
Dedicatoria

A Dios y a mis padres porque gracias a

ellos vi la luz de este mundo tan
maravilloso, dedico también a mis
hermanos, a mi familia y amigos que
siempre me alentaron a seguir avanzando
en mi vida académica.
Alan

ii
Agradecimiento

A mis Docentes que me ayudaron a seguir

creciendo profesionalmente, que día a día,
compartieron largas jornadas de trabajo,
cuyos resultados se plasman en la presente
Investigación, a ellos mi más profunda
gratitud.

El autor

iii
 Índice de contenidos

Carátula ............................................................................................................................................. i
Dedicatoria .......................................................................................................................................ii
Agradecimiento..............................................................................................................................iii
Índice de tablas ...............................................................................................................................v
Índice de figuras ............................................................................................................................ vi
Resumen ......................................................................................................................................... vii
Abstrat ............................................................................................................................................ viii
I. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1
II. MARCO TEÓRICO: ................................................................................................................ 6
III. METODOLOGÍA.................................................................................................................... 18
3.1. Tipo y diseño de investigación .................................................................................... 18
3.2. Diseño de investigación ................................................................................................ 18
3.3. Población, muestra y muestreo ................................................................................... 19
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................................. 20
3.5. Procedimientos. ............................................................................................................... 22
3.6. Método de análisis de datos ......................................................................................... 23
3.7. Aspectos éticos ............................................................................................................... 23
IV. RESULTADOS ..................................................................................................................... 25
V. DISCUSIÓN .......................................................................................................................... 31
VI. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 35
VII. RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 36
VIII. PROPUESTA ........................................................................................................................ 37
REFERENCIAS ............................................................................................................................. 46
ANEXOS ....................................................................................................................................... 130

iv
 Índice de tablas

Tabla 1. Nivel de la planificación estratégica por dimensiones de la

municipalidad distrital de Morales, 2021………………………………. …24

Tabla 2. Nivel de la gestión del presupuesto institucional de la municipalidad

distrital de Morales, 2021…………………………………………………….25

Tabla 3. Prueba de normalidad de los valores de las variables……………………25

Tabla 4. Relación de la planificación estratégica con el presupuesto institucional

de la municipalidad distrital de Morales, 2021…………………………….26

Tabla 5. Grado de sistematicidad del modelo de gestión “Cerrando Brechas”…..27

Tabla 6. Grado de contribución del modelo de gestión “Cerrando Brechas”……..28

v
 Índice de figuras

Figura 1. Validez de los expertos o especialistas …………………………………..21

Figura 2. Esquema de la propuesta ………………………………………………….35

vi
 Resumen

La investigación tuvo como objetivo determinar la relación que existe entre la

planificación estratégica y el presupuesto institucional de la municipalidad distrital
de Morales, 2021, la investigación fue de tipo aplicada, de diseño no experimental,
de corte transversal, descriptivo, correlacional. La población fue de 69 trabajadores
y la muestra de 24 trabajadores, se aplicó dos cuestionarios mediante la técnica de
la encuesta. Los resultados que obtuvieron fueron: El nivel de la planificación
estratégica en general y por dimensiones es regular en 83% y el nivel de la gestión
del presupuesto institucional en general y por dimensiones es regular en 58%,
según las apreciaciones de los trabajadores. Además, se concluyó que el análisis
correlacional indica que, la planificación estratégica y el presupuesto institucional
se relaciona directa y significativamente; por cuanto, se determinó una correlación
moderada (r=0,583) con un valor p de 0.000 (p<0,01); es decir, el presupuesto
institucional depende en 34% de la planificación estratégica. Así mismo, el 53% de
opiniones de los expertos califican como bastante adecuado y con una media de
8.4 puntos, ±0.32 desviaciones; es decir, la propuesta es coherente y pertinente
para resolver la problemática.

Palabras clave: gestión, planificación estratégica, presupuesto institucional

vii
 Abstrat

The objective of the research was to determine the relationship between strategic
planning and the institutional budget of the district municipality of Morales, 2021, the
research was of an applied type, non-experimental design, cross-sectional,
descriptive, correlational. The population was 69 workers and the sample of 24
workers, two questionnaires were applied using the survey technique. The results
obtained were: The level of strategic planning in general and by dimensions is
regular in 83% and the level of institutional budget management in general and by
dimensions is regular in 58%, according to the appreciations of the workers.
Furthermore, it was concluded that the correlational analysis indicates that strategic
planning and the institutional budget are directly and significantly related; inasmuch
as, a moderate correlation (r = 0.583) with a p value of 0.000 (p <0.01) was
determined; that is, the institutional budget depends 34% on strategic planning.
Likewise, 53% of the opinions of the experts qualify as quite adequate and with an
average of 8.4 points, ± 0.32 deviations; that is, the proposal is coherent and
pertinent to solve the problem.

Keywords: Management, strategic planning, institutional Budge

viii
I. INTRODUCCIÓN

La gestión de las entidades del Estado basadas en los instrumentos de

planificación, se constituye en una potencialidad para generar el desarrollo de
una nación, región o distrito, sin embargo la evidencia práctica es que esta no
siempre ocurre, pues los planes estratégicos y su correlato con los planes
operativos no necesariamente recogen las necesidades que la población
necesita, así Chanamé (2018) indica que los planes no se articulan para
coberturar las brechas sociales y estas más bien responden a demandas
partidarias o acciones inmediatistas, lo que trae como consecuencia que el
planeamiento no sea tomado como una herramienta efectiva para la gestión y
está alineada al presupuesto público.

La planificación ha sido insertada de forma institucional en gran parte de los

países como una norma de rango constitucional, bajo diversas premisas y
enfoques de desarrollo, así Rufián (2017) indica que, para el caso ecuatoriano,
este instrumento se define como un mecanismo para identificar el nivel de
intervencionismo económico del estado y cómo se racionalizan las decisiones
vinculadas con el desarrollo esperado en la nación; sin embargo en los últimos
10 años los planes estratégicos en cuanto a sus metas sólo han sido
incorporadas a los planes operativos y por consiguiente asignados
presupuestos en un 56%, lo que implica que lo estratégico no se incrusta con
lo operativo.

En el Perú, luego de la desactivación del sistema de planificación en la década

del 90, se promulga en 2008 la Ley del Sistema Planeamiento Estratégico
Nacional y del Centro de Planeamiento Estratégico Nacional del Perú, en donde
entre otras cosas se implementa de forma obligatoria en todas las instancias
de gobierno la planificación estratégica, donde se encarga al CEPLAN las
funciones de ente rector del sistema de planificación; sin embargo a pesar de
haber transcurrido más de 12 años desde su creación no se ha logrado articular
las políticas públicas nacionales y sectoriales con los planes territoriales en los
gobiernos sub nacionales, así Buendía (2019) indica que el 92% de los
programas presupuestales del nivel central no tienen lineamientos de
priorización territorial en los gobiernos locales, debido principalmente a que no
se ha identificado procesos o lineamientos de intervención para articular la
herramienta de planificación para el desarrollo concertado, los planes
institucionales estratégicos y los presupuestos Institucionales, a la que se suma
las carencias de capacidades de los gestores públicos para comprender estos
procesos.

A nivel regional, la experiencia de planificación de forma participativa se

remonta al año 2003 cuando con el apoyo de la Mesa de Concertación de Lucha
contra la Pobreza – MCLCP, se elabora el primer Plan de Desarrollo
Concertado de la Región y los 77 planes concertados locales, que
corresponden a igual número de municipalidades de la región, en tal sentido la
puesta en marcha de los objetivos y respectivas metas no han sido plasmados
de forma eficiente, debido a que cada vez que existen cambios de gobierno, las
prioridades de intervención se modifican, o porque los programas
presupuestales dictados por el nivel central hace que se efectúen
reprogramaciones de forma constante (Pérez, 2017)

Otro elemento a tomar en cuenta en el proceso de articulación entre lo

estratégico y lo operativo en los gobiernos locales es lo estipulado en el D.L.
1432 que crea el [Link], en donde se precisa que la programación de las
inversiones debe responder al cierre de brechas sociales y estos deben ser
inscritos en la Programación Multianual de Inversiones, tal como lo indica
Abusada (2019) la totalidad de las municipalidades del país si bien han
comenzado a aplicar la estrategia de cierre de brechas sociales en la
priorización de proyectos, estos no siempre responden a los lineamientos
programáticos establecidos por el sector correspondiente, por consiguiente
existe un desfase entre lo funcional y lo territorial, lo que dificulta la asignación
de recursos en donde el primer escollo que enfrentan es lograr la certificación
presupuestal.

En el ámbito municipal, en el marco del Presupuesto por Resultados – PpR se

ha implementado el Plan de Incentivos Municipales, como una estrategia para

2
que las municipalidades cumplan algunas metas programáticas establecidas
por el MEF y su cumplimiento otorga a las municipalidades de mayores
recursos presupuestales, pese a todo, estas acciones que se programan desde
el nivel central no tienen un correlato con los Planes Estratégicos Sectoriales ni
con los planes territoriales, lo que conlleva que se tenga que asignar recursos
para poder lograr las metas, desvirtuando lo ya programado en los planes
participativos, generando muchas veces el descontento ciudadano.

Teniendo esta realidad problemática, es que se plantea la presente

investigación con la finalidad de plantear una estrategia de articulación de la
Planificación Estratégica con el Presupuesto Institucional enmarcado dentro de
los lineamientos que las intervenciones de las entidades deben tener como
objetivo primigenio el cierre de las brechas sociales, en donde se establezca
criterios de priorización y procesos de formulación de los objetivos en pro de
lograr un desarrollo sostenible de la Municipalidad Distrital de Morales.

En ese sentido se plantea la pregunta del problema de la investigación, donde

el problema general es ¿Cuál es la relación entre la planificación estratégica
y el presupuesto institucional de la municipalidad distrital de Morales, 2021? y
como problemas específicos: ¿Cuál es el nivel de planificación estratégica en
general y por dimensiones en la municipalidad distrital de Morales, 2021?;
¿Cuál es el nivel de presupuesto institucional en general y por dimensiones en
la municipalidad distrital de Morales, 2021?; ¿ Cómo es el diseño del modelo
de gestión “cerrando brechas “ para mejorar la planificación estratégica
plasmados en el presupuesto institucional de la municipalidad distrital de
Morales? ¿Cuál es el resultado de la validación del modelo de gestión “cerrando
brechas” para mejorar la planificación estratégica plasmados en el presupuesto
institucional de la municipalidad distrital de Morales, 2021?

En este escenario la investigación se justifica por su conveniencia, porque

quienes gestionan la MDM, en especial las autoridades y los responsables del
planeamiento y la gestión presupuestal necesitan conocer de nuevas
herramientas para articular los procesos del planeamiento con el presupuesto
institucional. Por su aporte teórico, donde se parte de los nuevos enfoques de

3
la gestión pública y los conceptos sobre planificación y presupuesto que
plantean, los mismos que serán validados y a partir de ello plantear nuevos
conocimientos sobre dichas materias. Por su relevancia social, toda acción
gubernamental tiene como objetivo final satisfacer las carencias de la
colectividad y por ende aminorar las diferencias sociales, y por tanto definir una
estrategia que articule lo planificado con el presupuesto que contribuye a dicha
acción y contribuye a generar confianza en la población sobre sus autoridades,
favoreciendo la gobernabilidad. Por su aporte práctico, contar con un Modelo
de Gestión que contribuya al cierre de brechas sociales a partir de identificar
procesos e indicadores de gestión del planeamiento y del presupuesto en la
MDM que tiene una valoración práctica que se traducirá en la mejora y la
optimización de procesos. Desde el aporte metodológico, la investigación se
justifica porque contribuirá a generar una propuesta metodológica desde el
campo de la investigación científica y por tanto validar que estas pueden ser
aplicadas en estudios de la gestión pública que posteriormente puedan ser
replicados en similares investigaciones.

Los objetivos que se plantean son; el objetivo general: Determinar la relación

entre la planificación estratégica y el presupuesto institucional de la
municipalidad distrital de Morales, 2021; y como objetivos específicos:
Identificar el nivel de planificación estratégica en general y por dimensiones en
la municipalidad distrital de Morales, 2021; Identificar el nivel de presupuesto
institucional general y por dimensiones en la municipalidad distrital de Morales,
2021; Diseñar el modelo de gestión “cerrando brechas” para mejorar la
planificación estratégica plasmados en el presupuesto institucional de la
municipalidad distrital de Morales, 2021; Validar el modelo de gestión “Cerrando
Brechas” para mejorar la planificación estratégica plasmados en el presupuesto
institucional de la municipalidad distrital de Morales, 2021.

La hipótesis de la investigación, en lo referido a la hipótesis general es: Hi:

Existe relación entre la planificación la planificación estratégica y el presupuesto
institucional de la municipalidad distrital de Morales, 2021 y como hipótesis
específicas: El nivel de planificación estratégica en general y por dimensiones
en la municipalidad distrital de Morales, 2021 es buena. El nivel de presupuesto

4
institucional por dimensiones en la municipalidad distrital de Morales, 2021 es
bueno. El diseño del modelo de gestión “cerrando brechas” para mejorar la
planificación estratégica plasmados en el presupuesto institucional de la
municipalidad distrital de Morales, 2021; es adecuada. El modelo de gestión
“cerrando brechas” para mejorar la planificación estratégica plasmados en el
presupuesto institucional de la municipalidad distrital de Morales, 2021; es
validado según los expertos.

5
II. MARCO TEÓRICO:

Iniciamos presentando las investigaciones previas, así en el ámbito

internacional se encuentra a Duke (2019) Los vacíos del planeamiento
participativo en la definición de los planes de desarrollo local en Bogotá (artículo
científico), Universidad Politécnica Grancolombiana; concluye que; aun cuando
la participación ciudadana, normativamente se considera como el elemento
más importante de la planificación del desarrollo de las regiones de Bogotá, su
puesta en ejecución tiene deficiencias que impactan negativamente en la
calidad, restándole legitimidad a la contribución de ciudadanos. Los problemas
que más se resaltan están relacionados a que existe un traslape de tiempos
entre la planificación distrital y la local, y las modalidades de cómo se identifican
y priorizan las iniciativas de los ciudadanos que luego son incluidas en los
planes y presupuestos. En contraposición a los enfoques de la planificación
multiescalas en la que se entiende las acciones participativas tendría que tener
como punto de partida, personas capacitadas para garantizar la rigurosidad que
exige el proceso, conlleva a la escasa idoneidad de quienes conforman el
comité de planeamiento, originando ejercicios de participación desordenados y
con componentes de improvisación altos.

Otra investigación es la ejecutada por Gómez (2017) La planificación del

desarrollo municipal en México y la participación de la ciudadanía. Análisis
desde lo jurídico (artículo científico), Universidad de Monterrey, México; en sus
conclusiones explica que, en lo referente a la participación de la ciudadanía en
las acciones para planificar el desarrollo municipal, la normativa local hace una
invitación a que la ciudadanía partícipe en la planeación de su desarrollo, pero
no tipifica taxativamente cómo será la convocatoria, así como también no indica
que colectivos de la sociedad deben ser consultados, así como tampoco se
precisa a través de qué instrumentos se efectuará la consulta de opiniones. En
algunas dependencias locales se estipula que los procesos de planeamiento
local son condición sine qua non para la presupuestación, y esta tiene que estar
orientada a la atención de demandas de la población sobre criterios de
priorización definidos en los talleres participativos, los cuales son vinculantes
en su cumplimiento para la autoridad local.

6
Otra investigación internacional es la ejecutada por Patillo (2018) Incidencia del
presupuesto para resultados en la calidad del gasto público municipal de
Medellín: El caso de los programas de vivienda, periodo 2007 – 2017 (artículo
científico), Universidad EFAIT, en sus conclusiones detalla que, el instrumento
de presupuesto para resultados ha contribuido de forma positiva en los
sistemas de planeamiento y gerenciamiento municipal de Medellín, evidenciado
en que los indicadores locales como nacionales tienen indicadores en todas las
etapas de los objetivos establecida en el marco lógico de cada categoría
presupuestal. La no posibilidad de efectuar evaluaciones de impacto, no
permite concluir con la última etapa o fase de la evaluación del ciclo
presupuestal en relación a la calidad del gasto, y tener una valoración del
impacto obtenido de las políticas públicas que se implementaron sobre los
estándares de vida de la población y el cierre de brechas sociales. En los planes
estudiados entre el 2007 y el 2017 se evidencia una articulación adecuada, así
como claridad y coherencia entre los lineamientos, las estratégicas, los
componentes, los proyectos y los programas, y estos con los indicadores de los
objetivos específicos del resultado y los productos, facilitando su monitoreo,
evaluación y control; sin embargo estas características se desdibujan
grandemente en la modalidad como se expresa el Plan de Desarrollo 2016-
2019, por lo cual, es de esperarse que su ejecución y posterior evaluación, para
corroborar su impacto en la consecución de los objetivos y la mensuración de
los indicadores de urbe municipal, como es el indicador de condicionantes
multidimensionales de vida.

A nivel nacional encontramos la investigación de Amoreti, [Link]. (2019)

Alineamiento de los proyectos públicos de inversión con los planes concertados
para el desarrollo y el presupuesto participativo en la Provincia Constitucional
del Callao (2014-2018) (artículo científico) Universidad Pacífico; en sus
conclusiones detalla que, los PIP que son seleccionados mediante el
Presupuesto Participativo tanto en el Gobierno regional y las Municipalidades
del Callao, tienen un alineamiento a los objetivos estratégicos de sus
respectivos PDC, existiendo un gran sesgo de orden político en la definición de
las inversiones en función de algunos objetivos estratégicos. El Presupuesto
Participativo en cuanto a la metodología determinada por el MEF no se cumple

7
en los aspectos de buscar la calidad de los procesos, siendo estos de
naturaleza inercial y tiene un alto sesgo de sólo llevarlo a cabo para el
cumplimiento normativo, lo que genera una baja participación de los grupos
poblacionales en el proceso participativo para la asignación de proyectos al
presupuesto de las entidades del gobierno local y regional. La significancia de
la asignación del presupuesto y el desarrollo presupuestal de los PIP que se
priorizan en el Presupuesto Participativo es baja, donde, existiendo un gran
número de ellos que ni siquiera se ejecutan, vulnerando las normas que emite
la DNPP del MEF sobre priorización basado en cierre de brechas.

Así también se tiene a Rodríguez & Chuquimango (2018) Factores asociados

a la formulación de los planes de desarrollo concertados (PDC) en las
municipalidades del Perú. Universidad Señor de Sipán; en sus conclusiones
detalla que; Los principales factores que son valorados como parte de los
procesos de estructuración de los planes de desarrollo concertados en las
municipalidades son las capacidades profesionales de los funcionarios, las
capacidades operativas de las entidades, el conocimiento de los involucrados
locales, el rol que asumen las instancias del nivel central, especialmente el
MEF, la instrumentalización de las metas del PDC, la coordinación entre
instituciones para los objetivos estratégicos, el compromiso y participación de
las organizaciones; sin embargo en ninguno de los casos estos factores tienen
una valoración positiva superior al 50%. El rol que asume CEPLAN como ente
rector de la planificación en el país es muy pasivo durante la formulación de los
planes de desarrollo concertado, pues a la fecha no ha desarrollado indicadores
de gestión para este tipo de planes. Los sistemas de presupuestación que se
derivan de los planes concertados, siguen teniendo un divorcio abismal, pues
los proyectos priorizados al asignarles el presupuesto anual no siguen la
rigurosidad de los acuerdos asumidos.

Se encuentra también la investigación ejecutada por Yactayo (2019) La

ejecución del presupuesto de ESSALUD del Perú como una herramienta de
gestión (artículo científico) Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en sus
conclusiones se advierte que: Los presupuestos de los años 2009 al 2018 en
su ejecución no tienen indicadores satisfactorios hacia los asegurados, aun
cuando la institución tiene un nivel de gasto del 100% de lo planificado. Se

8
evidencia falencias en el sistema de aprovisionamiento de insumos estratégicos
y en la atención con calidad al paciente asegurado, donde existen carencia de
personal médico especializado en las unidades de atención. La unidad
encargada del control en ESSALUD, desarrolla sus funciones como parte del
sistema de control nacional establecido por la Contraloría General de la
República, sin embargo, sus acciones de fiscalización son ex post, lo que no
permite advertir de forma concurrente o ex ante las posibles desviaciones en
temas de ejecución presupuestal. La entidad presenta como indicadores de
gestión del gasto la razonabilidad de la gestión presupuestaria en cuanto a la
legalidad, no siendo vinculado de la generación de metas de los servicios
asistenciales en función del gasto.

A nivel regional y local, encontramos la desarrollada por Chilón (2018)

Planeamiento estratégico y correlación con el desempeño de la organización
de las Instancias Operativas de Salud de la Dirección Regional de Salud - San
Martín – 2018 (tesis de maestría) Universidad César Vallejo, Tarapoto, en sus
conclusiones detalla que, se evidencia la existencia de correlación directa y de
tendencia positiva alta entre los elementos del planeamiento estratégico y el
desempeño de la organización en las Instancias Operativas de Salud de la
Dirección Regional de Salud San Martín, donde el estadístico de relación de
Pearson de 0,842 y el índice de determinación de 0,709, lo que indica que un
70,9% del Desempeño Organizacional es consecuencia de la influencia
ejercida por el planeamiento estratégico. Los elementos de la planificación
estratégica en las Instancias Operativas de Salud de la Dirección Regional de
Salud San Martín; se hallan en un nivel de propuesta para el 27% de los
trabajadores, en un nivel iniciado para el 37%, 25% en desarrollo y solo un 8%
consideran que está consolidado.

Así también tenemos la investigación de López (2020) Logro de metas y

administración pública para resultados en el municipio distrital de San Pablo,
Bellavista – 2019 (tesis de maestría) Universidad César Vallejo. Tarapoto; en
sus conclusiones detalla: La relación existente del logro de metas y
administración pública para resultados en el municipio distrital de San Pablo,
Bellavista, 2019, se establece una correlación alta y positiva, siendo el índice
de Pearson fue de 0.912 y la significancia bidireccional de 0.099. El

9
cumplimiento de metas es deficiente, donde ninguna de las dimensiones llega
a valores superiores al 40%; siendo la principal causa la débil planeación
institucional. La gestión pública por resultados es deficiente, donde ninguna de
las dimensiones llega a valores superiores del 35%, donde los factores
asociados a la eficiencia del gasto son los más deficientes.

Finalmente presentamos la investigación desarrollada por Chaquila (2018)

Gestión administrativa y nivel de efectividad de la ejecución del presupuesto en
la unidad de recursos humanos de la unidad ejecutora 009 del Ministerio
Público de San Martín – Moyobamba 2016 – 2017 (tesis de maestría)
Universidad César Vallejo. Tarapoto, en sus conclusiones detalla que: La
prueba estadística de chi cuadrado demuestra que la gestión administrativa y
la efectividad de la ejecución del presupuesto en la unidad de recursos
humanos de la UE 009 del Ministerio Público de San Martín – Moyobamba 2016
– 2017, no son independientes, donde el valor calculado (76.010) es mayor al
valor tabulado (9.4877) con un valor de significancia de 0.000, lo que demuestra
que ambas variables se relacionan entre sí. El nivel de la gestión administrativa
de la UE 009 del Ministerio Público de San Martín – Moyobamba, para los años
2016 y 2017, es deficiente, con un 25% de aprobación positiva. La efectividad
de la gestión presupuestal de la UE 009 del Ministerio Público de San Martín –
Moyobamba, para los años 2016 y 2017, es deficiente, con un 12.5% de
aprobación positiva.

En relación a los conceptos y teorías que sustentan las variables en estudio,

presentamos en primer lugar lo referido a la planificación estratégica, así el
CEPLAN (2016) indica que corresponde al procedimiento sistemático que se
construye en base al análisis continuo de las condiciones actuales y de los
pensamientos orientados al futuro, el cual proporciona información para la
adopción de decisiones con el objetivo final de obtener logros concretos de la
misión de la entidad. Vargas (2018) lo define como aquella herramienta que
orienta la ejecución de los recursos hacia la realización concreta de las
funciones esenciales del Estado, en donde se plasman los objetivos, se definen
los lineamientos de acción, se asigna los recursos, para luego implementarlos
y evaluar los logros, tomando como referencia las líneas basales de cada
elemento del desarrollo identificado.

10
El planeamiento estratégico gubernamental busca la integración del
presupuesto con los resultados que previamente son cuantificables, buscando
una correcta asignación, es decir busca una vinculación de los recursos del
presupuesto con los objetivos estratégicos, y estas a su vez con la misión
institucional, facilitando con ello que las intervenciones que se realicen en las
diferentes instancias de gobierno sean evaluadas ex ante y expost,
garantizando así una efectiva rentabilidad económica y se contribuya al impacto
social de cada una de las intervenciones que el Estado lleva a cabo (Pasquetti
& Salas; 2016)

En cuanto a las teorías que sustentan el planeamiento, Steiner (2017) plantea

dos de ellas, la primera la teoría de la concepción normativa, cuyo eje está
centrado en las prescripciones normativas bajo el escenario que el Estado
planifica las acciones sobre la base de leyes en pro de promocionar el beneficio
colectivo de sus ciudadanos, donde la conceptualización de la planificación es
construida mediante metodologías que integran las proyecciones de tendencias
con técnicas de prospectivas de mediano plazo, y sobre ello calcular la
disponibilidad de recursos económicos y financiero que se requieren. La
segunda la teoría estratégico-corporativa que plantea que los problemas de la
planificación se solucionan estableciendo un equilibrio dinámico entre recursos
disponibles y resultados y estos a su vez con la capacidad de las áreas con que
cuentan las organizaciones, partiendo del supuesto que la entidad actúa como
corporación que interactúa con el entorno donde participan los ciudadanos.

Por su parte Giordani (2016) establece que las planificaciones estratégicas

se sustentan en dos teorías como son el territorio y los sectores productivos; si
bien diferentes, ambos complementarios entre sí. La teoría de la planificación
estratégica sobre la base del territorio, hace hincapié a valorar las potenciales
que tiene un territorio, el mismo que puede ser definido sobre una cuenta, una
organización de orden geopolítico, sobre las cuales se determinan las
diferentes intervenciones de todos quienes participan de él; siendo en Perú el
planeamiento del desarrollo concertado local una forma de cómo se implementa
esta teoría. La segunda teoría se refiere a la planificación sectorial productivos,
es decir se planifica sobre un atributo en concreto, independientemente del
territorio que ocupa, aun cuando también se le puede circunscribir a un territorio

11
en específico, siendo en Perú los Planes Estratégicos Sectoriales- PESEM, una
forma de aplicar esta teoría.

Las dimensiones del planeamiento estratégico se pueden agrupar en

objetivos estratégicos y metas estratégicas, donde el primero corresponde
a la forma mediante el cual una entidad determina los rumbos de acción para
sobre ello implementar las directrices, la legislación o las especificaciones
predeterminadas en las acciones misionales de creación de la entidad pública
(Chohan, 2019) Proceso mediante el cual se establecen las acciones o
directrices guía buscando así la creación del valor público que espera la
colectividad (MEF, 2016)

Desde la perspectiva del MEF (2016) definir los objetivos estratégicos

involucra efectuar un análisis razonable del interés colectivo; fijación y/o
alineamiento a la misión institucional, definir los programas operacionales,
revisar la estructura orgánica de la entidad; desarrollar los escenarios
tendenciales de los problemas y potencialidades que enfrenta la entidad,
efectuar la prospectiva de la asignación presupuestal; definir la forma de medir
los logros, establecer los procesos de rendición de cuentas.

La segunda dimensión que corresponde a las metas estratégicas, que

corresponde a determinar los programas presupuestales a desarrollar con la
finalidad de orientar e integrar la provisión de los bienes y servicios para el logro
de un objetivo específico, alineado a un objetivo estratégico. Los indicadores
que constituyen las metas presupuestales pueden estar definidas sobre la base
de los fines y propósitos del programa presupuestal definido en el marco lógico
de la intervención, los cuales se pueden agrupar en función de las líneas
estratégicas definidas en los planes de desarrollo o estratégicos sectoriales
según corresponda. (MEF, 2016).

En relación al presupuesto institucional, esta se define como la herramienta

gubernamental mediante el cual se determinan los ingresos de una entidad,
región o país, sobre la base de acciones programáticas a través de una
constante confrontación entre las previsiones y las acciones programadas
(Christensen y Laegreid; 2012).

12
Otra definición es que constituye un sistema administrativo que, sobre la base
de los ingresos definidos en las leyes del presupuesto, se estructuran los
centros de responsabilidad funcional o centros de costos, de ingresos y de
gastos, de modo tal que el presupuesto institucional está relacionado con los
sistemas de planificación, dirección y control, en pro de implementar el valor
público esperado por la población. (Denhard, 2017).

Son los medios empleados por la administración de un Estado y sus

dependencias, mediante el cual se asignan recursos sustentado en un sistema
de planificación definido, cuantificando las fuentes de financiamiento y
adoptando medidas para desarrollar las obras, servicios o adquirir los bienes,
sobre la base de priorizaciones para alcanzar los objetivos definidos en un
momento determinado. (Bovaird & Loeffler; 2015).

Otras definiciones son las expresadas por Salazar ( 2016), que lo conceptualiza
como, la herramienta de gestión pública, donde los decisores públicos
formulan, aprueban, gestionan y controlan los ingresos y egresos de la entidad
con el objeto de conseguir los fines; y el MEF (2018) instrumento de
operativización pública, que comprende programar, formular, aprobar,
ejecutar y evaluar los recursos públicos en el marco de las leyes de
administración financiera y del presupuesto en el sector público, teniendo como
ente rector al Ministerio de Economía y Finanzas.

El presupuesto en las entidades gubernamentales, se enfoca de diferentes

modos, así Welsch (2017) determina dos modos de comprenderlos que son, la
gestión presupuestal por programas y la gestión presupuestal base cero. El
primero tiene la característica que las asignaciones de los fondos
presupuestales se efectúan a través de las facultades que tienen las entidades
ministeriales y descentralizadas, configurándose en un proceso de gestión
integral, donde son analizadas las acciones de la administración en forma total,
brindando los fondos del presupuesto entre los diferentes programas teniendo
como premisa las prioridades de acción que son definidos de forma
previamente. El segundo, tiene la característica de ser un conglomerado de
procesos para la adopción de decisiones en el otorgamiento de fondos del
presupuesto, donde corresponde a los gestores de forma primigenia justificar

13
sus pedidos definiendo diversas alternativas, las que luego son priorizadas
sobre la base de los fondos que se cuentan, lo que evita que las provisiones
del gasto sean efectuadas sin tomar como referencia a las asignaciones del
año anterior, no permitiendo con ello una formulación presupuestal de forma
inercial.

Por otro lado, Guzmán (2017) hace hincapié en dos modos de analizar el
presupuesto, siendo uno de ellos el modelo político-programático, que tiene
como característica que su estructuración es expresada teniendo como
fundamento los programas de intervención del gobierno, el planeamiento
estratégico definido como desarrollo o las directrices de políticas, donde se
asume que la asignación de los fondos a las instancias de gestión para todos
los niveles de gobierno ocurre siempre que tengan un alineamiento a los
diversos programas o unidades de las intervenciones en políticas públicas ya
determinadas. El segundo es el presupuesto para resultados, que se
fundamenta en la determinación de las correlaciones entre el logro de las
diversas intervenciones del gobierno, en su tarea de establecer sus
intervenciones en las políticas públicas teniendo como sustento el presupuesto,
determinando para ello el objetivo y las modalidades concretas de los
resultados que deben ser logrados, para acortar las brechas de carencias de la
colectividad. Los dos modelos no se contradicen, siendo en muchos países
adoptados ambos de manera complementaria.

Los objetivos que persigue el presupuesto institucional en el ámbito

gubernamental, según Schick (2018) son garantizar desde el enfoque
macroeconómico la disciplina fiscal; es decir que su estructuración y posterior
ejecución guarden relación entre los ingresos y los gastos, de tal forma que
contribuya a la estabilidad de los indicadores como inflación, tasa de interés y
empleo. Otro objetivo es lograr la eficiencia en la asignación de los recursos a
las entidades, y está referida a la capacidad que tiene el presupuesto para dar
respuesta a las prioridades del gobierno en aquellas intervenciones como son
los programas, proyectos o actividades donde sea factible el logro de
desempeños más óptimos, es decir el mayor impacto a los objetivos de política.
Finalmente, el tercer objetivo es la eficiencia operacional, que se fundamenta
en atender de forma oportuna los bienes y servicios para coberturar las

14
brechas, las que se llevan a cabo a través de cada una de las ejecutoras del
gasto en coordinación con la entidad que asigna los gastos.

Los elementos o dimensiones de la gestión de los presupuestos tienen

correspondencia con las diversas fases que lo componen, así el MEF (2018),
indica que estas corresponden a cinco fases que son: programación,
formulación, aprobación, ejecución y evaluación. Durante la fase de
programación, todas las instancias de gobierno elaboran su propuesta de
presupuesto estimando los gastos que serán ejecutados en el años fiscal
venidero sobre la base de sus objetivos, tomando como referencia,
correspondiendo al MEF sobre esta programación estructurar el anteproyecto
presupuestario sector gubernamental; y las actividades que son llevadas a cabo
en esta fase son, la determinación de los niveles de prioridades de la institución;
establecer las demandas totales del gasto, estimación de las fuentes para el
financiamiento; cálculo del financiamiento de las demandas totales de gasto
sobre la base de la asignación total presupuestal; verificación del alineamiento
del PESEM, Plan de Desarrollo Concertado y Planes Estratégicos
Institucionales

La segunda fase corresponde a la formulación, donde se establece la

estructuración programática y funcional del pliego, así como las metas sobre la
base de las prioridades de intervención, definiendo para cada uno de ellos la
fuente de financiamiento y la cadena del gasto. Las actividades que se ejecutan
durante esta fase son; la determinación de la estructuración funcional y la
estructuración programática, determinación de los programas presupuestales,
efectuar la vinculación de los proyectos a las categorías del presupuestario
definidas; desarrollar el registro de la programación financiera y física de cada
acción o intervención de las inversiones y/u proyectos en los aplicativos del
SIAF. Corresponde a la tercera fase la aprobación, que en primer lugar es la
aprobación por el Congreso de la República a través de una Ley que detalla los
límites máximos del gasto a ejecutarse en el año fiscal; y posterior a ello su
incorporación por cada unidad ejecutora a los procesos institucionales de su
entidad. Las actividades que se ejecutan en esta fase son, la aprobación del
PIA, el mismo que se efectúa mediante un acto administrativo del titular del
pliego y/o del jefe de la unidad ejecutora; aprobación del PAC, que corresponde

15
a listado de procesos de selección previstos en el año; y el registro
desagregado del PIA en SIAF, sobre la base de las fuentes de financiamiento,
genéricas del gasto, funciones y programas presupuestales. (MEF, 2018)

La cuarta fase corresponde a la Ejecución, que corresponde a la atención de

las obligaciones del gasto en relación a los montos del presupuesto ya
aprobado, tomando como premisa la programación anual de compromisos. Las
acciones que se llevan a cabo durante esta fase son; la programación del
compromiso anual, que es la estimación mensualizada de los recursos
necesarios para coberturar los gastos previstos; certificación, que corresponde
al proceso mediante el cual se verifica la disponibilidad de recursos para
atender los requerimientos; el compromiso, que corresponde a la etapa de
determinar el proveedor a quien se le destinarán los recursos luego de haber
cumplido con la acción encomendada; el devengado, que es el proceso
mediante el cual se asignan los recursos luego que se haya dado cumplimiento
a los requisitos del bien o servicio ofertado por el proveedor; el girado, que
corresponde a efectuar la transferencia a la cuenta del proveedor de los montos
pactados en la orden de servicio o el contrato. La quinta etapa corresponde a
la evaluación, en donde se efectúa la verificación cuantitativa de los resultados
logrados y el análisis de las variaciones financieras y físicas que son
observadas en función de lo que fue aprobado en el presupuesto. Las
actividades que se ejecutan en esta fase son; la medición de ingresos, gastos
y metas, la medición de programas, proyectos y actividades aprobados; y la
calidad del gasto, debiendo ser cuantificados teniendo como indicadores la
eficacia y eficiencia, cuyas características han sido definidas para cada
proyecto o programa (MEF, 2018)

Para Radix (2018) los elementos del presupuesto según sus fases se
complementan con los indicadores de gestión presupuestal, y este define que
para cada nivel de la jerarquía de objetivos se debe plantear un conjunto de
indicadores en tres dimensiones a saber, eficacia, eficiencia, calidad y
economía. La eficacia, definida como el cumplimiento de las metas
independientemente de la cantidad de recursos que se emplean,
correspondiendo este tipo de indicador para medir actividades y empleo de los
recursos sin valorar la calidad. La eficiencia, definida como el logro de las

16
metas valorando los recursos empleados para su consecución, corresponde a
su vez una forma de medir el empleo correcto de los recursos en función de lo
programado. La calidad; determinado por elementos que intervienen en el
bien, servicio u obra desarrollado con los recursos del presupuesto que le
imprimen alguna característica sobresaliente, como puede ser aspectos
tecnológicos del producto; durabilidad, expectativas del producto, la probidad
del gasto, entre otros. La economía, determinada como aquellos recursos
adicionales o que se consiguen a partir de los presupuestos base que se
asignan, o aquellos elementos catalizadores que se logran con las
intervenciones.

17
III. METODOLOGÍA

3.1. Tipo y diseño de investigación

Tipo de estudio
Aplicada, por cuanto CONCYTEC (2018) sostiene que esta investigación
busca recopilar enfoques conceptuales relevantes sobre las variables para
aumentar considerablemente los conocimientos teóricos respecto a sus
definiciones, elementos, cualidades, etc., y poder conocer la realidad, las
circunstancias o fenómenos que se presentan dentro de un entorno concreto
y proponer soluciones prácticas.

3.2. Diseño de investigación

Correspondió a un diseño no experimental, transversal, cuantitativo,
descriptivo correlacional, el mismo que tal como es explicado por Zavala
(2014) tiene como característica porque en las acciones para el logro de los
resultados no es aplicada ninguna forma o acción experimental, y los datos de
la investigación son recolectados para periodo definido y ocurre en un
momento único, además se describen los componentes que conforman las
variables; y luego efectuar las inferencias, para poder proponer una acción
concreta sobre las variables en estudio.
Descriptivo correlacional

M r

y
Dónde:
M: Muestra de la investigación
X: Variable 1: Planificación estratégica
Y: Variable 2: Presupuesto institucional
R: Relación entre las variables

18
3.2. Variables y su Operacionalización
Las variables que se someten al estudio son:
Variable1: Planificación estratégica
Variable 2: Presupuesto institucional
Nota. La operacionalización se consigna en los anexos

3.3. Población, muestra y muestreo

Población

La población estuvo constituida por los trabajadores de la municipalidad distrital

de Morales, que suman un total de 54, a la cual se suman las autoridades
(alcalde y regidores) que suman un total de 8; y los miembros del consejo de
coordinación local que suman un total de 6; haciendo un total poblacional de 69
personas.

Criterios de Inclusión
Se asumió como criterio de inclusión en primer lugar a aquellos trabajadores
que tengan una relación directa con la planificación estratégica y el
presupuesto, por consiguiente, se incluirá a todos los sub gerentes de la
Municipalidad, el alcalde y regidores; además se incluirán a todos los
integrantes del Consejo de Coordinación Local. El resto de participantes
corresponderán a todos los trabajadores que desean participar de forma
voluntaria en la investigación, que a la vez tengan alguna labor directa con la
gestión de operativa y funcional en la planificación estratégica y del
presupuesto institucional.

Criterios de exclusión

Se asumió como criterio de exclusión al personal de apoyo logístico (choferes,

vigilantes, personal de limpieza, entre otros) que no tienen relación directa con
la función de planificación y presupuestal, y aquellos que durante el desarrollo
del proceso de recojo de información de campo estaban haciendo uso de su
derecho vacacional o contaban con permisos laborales.

19
Muestra

La muestra es asumida por conveniencia, el mismo que corresponde a los 5

gerentes de la municipalidad, el alcalde y los 7 regidores; además los 6
integrantes del consejo de coordinación local, haciendo un total de 19 personas,
a la que se sumarán todos los trabajadores del área de planificación y
presupuesto que ascienden a 5 personas, sumando en total 24 personas
conformantes de la muestra.

Muestreo

Se aplicó el criterio de determinación del muestro por conveniencia, sobre la

base de los criterios de inclusión descritos filas arriba

Unidad de análisis

Estuvo conformada por todos los trabajadores de la municipalidad distrital de

Morales que tienen relación directa con la planificación estratégica y el
presupuesto institucional.

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnica
Fue aplicada la técnica de la encuesta, tal como es mencionado por Zavala
(2014), se desarrolla para obtener percepciones de un grupo sobre preguntas
cerradas, cuyo propósito es la obtención de información de las variables en
estudio desde las percepciones, opiniones que los atributos de una población
que se somete a un estudio, donde previamente deben ser definidos los ítems
de medición para que expresen libremente sus opiniones, y en la investigación
planteada estará referida a la planificación estratégica y el presupuesto
institucional de la municipalidad distrital de Morales.
Instrumento
El instrumento aplicado fue el cuestionario, la misma que según lo expresado
por Zavala (2016) se configura para todos los indicadores que son parte
conformante de las variables y donde las preguntas planteadas se expresan de
forma cerrada, de forma tal que el entrevistado tenga una amplitud para valorar
sus percepciones y opiniones sobre cada una de las preguntas que son
formuladas.

20
En este, caso del cuestionario, para la variable Planificación estratégica
consta de 16 preguntas, las cuales se distribuyen en 10 preguntas para la
dimensión Objetivos estratégicos y 6 preguntas para la dimensión Metas
estratégicas.

A partir del puntaje máximo (80) y el puntaje mínimo (16) se construyó una
escala de medición ordinal con tres categorías, distribuidos en rangos
equivalentes

Escala Rango
Mala 16 -37
Regular 38 - 58
Buena 59 - 80

Para la variable Presupuesto institucional, estas comprenden 14 preguntas,

de las cuales 5 corresponden a la dimensión Fases del presupuesto y 9 a la
dimensión Indicadores de gestión presupuestal.

A partir del puntaje máximo (70) y el puntaje mínimo (14) se construyó una
escala de medición ordinal con tres categorías, distribuidos en rangos
equivalentes

Escala Rango
Mala 14 - 32
Regular 33 - 51
Buena 52 - 70

Validez
Ambos cuestionarios fueron sometidos a juicio de cinco expertos, a fin de
evaluar la claridad, coherencia, cantidad, intencionalidad, pertinencia, etc., de
cada uno de los ítems con respecto a los indicadores y dimensiones de cada
una de las variables; luego realizaron observaciones y comentarios; así como,
valoraciones cuantitativas en un formato de informe; los cuales fueron tenidos
en cuenta para mejorar dichos instrumentos.

21
Figura 1: Validez de los expertos o especialistas
Promedio
Experto o Opinión del
Instrumentos N.º de
especialista experto
validez
1 Metodólogo 4,7 Es aplicable
2 Administrador 4,5 Existe suficiencia
Cuestionario
3 Administrador 4,6 Es aplicable
1
4 Administrador 4,5 Se puede aplicar
5 Administrador 4,6 Existe suficiencia
1 Metodólogo 4,6 Existe suficiencia
2 Administrador 4,6 Es aplicable
Cuestionario
3 Administrador 4,6 Se puede aplicar
2
4 Administrador 4,6 Existe suficiencia
5 Administrador 4,6 Es adecuado
Nota: Fichas de validación
La media obtenida de las puntuaciones cuantitativas fue de 4,58 puntos para el
cuestionario sobre planeamiento estratégico y 4,60 para el cuestionario sobre
presupuesto institucional; cuyos valores equivalen al 91.6% y 92% de
aprobación y coincidencia entre sus opiniones o valoraciones referidas a la
validez de contenido, criterio suficiente para que el instrumento sea aplicable.
Al respecto, la validez hace alusión al grado en que el instrumento mide aquello
que pretende medir.

Confiabilidad

Para este caso, la confiabilidad fue calculada con las valoraciones cuantitativas
expresadas en el informe de expertos, respecto a cada uno de los diez criterios,
habiéndose obtenido una confiabilidad alta de 0,93 y 0,65 respectivamente, tal
como se precisa en los anexos. Sobre el particular, la confiabilidad es la
consistencia interna del instrumento, el cual se estima o calcula mediante el
alfa de Cronbach; según Welch & Comer (1988), cuánto más se acerca el valor
del alfa a la unidad, la consistencia interna de los ítems sometidos al análisis
será más altos.

3.5. Procedimientos.
Primera fase. Luego de identificado el problema, se planeó y ejecutó un
diagnóstico situacional, mediante una investigación descriptiva correlacional
que permita corroborar y precisar en este caso, el comportamiento entre el
planeamiento estratégico y el presupuesto institucional. Por eso, se realizó un

22
análisis correlacional y aplicó dos cuestionarios a los colaboradores, con dichos
datos de procesó y analizó la información.

Segunda fase. Habiéndose confirmado una relación de dependencia directa

entre el planeamiento estratégico y el presupuesto institucional; se procedió a
la búsqueda de información y otros referentes, a fin de identificar referencias o
experiencias relacionadas con las variables y sobre propuestas para mejorar el
problema. También se revisó marcos normativos vigentes, entre otras teorías
de la planificación estratégica y se diseñó la propuesta de gestión, orientada a
la mejora de la planificación estratégica y el presupuesto institucional.

Tercera fase. Acorde con el tipo de propuesta o proyecto factible, que no es

posible ejecutarlo; se procedió a poner en consulta a un grupo de expertos; a
quienes se les solicitó su opinión y demás comentarios u observaciones sobre
la sistematicidad y grado de contribución de la propuesta denominada Modelo
de gestión “Cerrando Brechas”; utilizando un formato de informe, cuyas
opiniones se subsanaron y cuyas valoraciones cuantitativas permitieron estimar
el grado de sistematicidad o coherencia interna y el grado de contribución para
resolver la problemática.

3.6. Método de análisis de datos

Se tuvo como método de análisis lo explicitado por la estadística descriptiva a
la investigación científica, y no fue necesario aplicar análisis estadístico
inferencial.

3.7. Aspectos éticos

La presente investigación, a lo largo de todo el proceso, se tuvo en cuenta
principios éticos y profesionalismo (Rigor Científico, Honestidad, Competencia
Profesional y Científica, Responsabilidad); es decir; en todo momento, se han
cumplido irrestrictamente las normas establecidas por la Escuela de Posgrado
de la Universidad César Vallejo en cuanto al autoplagio, plagio, así como
también el cumplimiento riguroso del desarrollo metodológico del proceso de la
investigación científica. También fueron tomados en consideración los

23
permisos de la entidad y la reserva de la información brindada por los
participantes, por tanto, la data es presentada sólo de forma generalizada.

24
IV. RESULTADOS
Resultados hipótesis específica 1
Tabla 1
Nivel de la planificación estratégica por dimensiones de la municipalidad
distrital de Morales, 2021
Dimensiones Nivel Cantidad Porcentaje
Malo 10 – 23 3 12.5%
Regular 24 – 36 22 91.7%
Objetivos estratégicos
Bueno 37 – 50 1 4.2%
Sub total 24 100.0%
Malo 6 – 14 4 16.7%
Regular 15 – 22 19 79.2%
Metas estratégicas
Bueno 23 – 30 1 4.2%
Sub total 24 100.0%
Mala 16 – 37 3 12.5%
Planificación Regular 38 – 58 20 83.3%
estratégica Buena 59 – 80 1 4.2%
Total 24 100.0%
Nota: Datos del cuestionario aplicado a los trabajadores de la Municipalidad

Interpretación
En la tabla 1, se observa las apreciaciones de los trabajadores respecto a las
dimensiones de la planificación estratégica de la Municipalidad Distrital de Morales,
2021, notándose que, el 83.3% de los encuestados (20) califican como regular a la
planificación estratégica, cuyas puntuaciones fluctúan entre 38 y 59 puntos, un
12.5% afirma que es mala y un escaso 4.2% considera que es buena. Es decir, los
objetivos y metas estratégicas de la planificación se desarrollan de manera
aceptable.

25
Resultados hipótesis específica 2
Tabla 2
Nivel de la gestión del presupuesto institucional de la municipalidad distrital
de Morales, 2021
Dimensiones/Variable Escala Rangos Cantidad Porcentaje
Malo 5 – 11 8 33.3%
Regular 12 -18 15 62.5%
Fases del Presupuesto
Bueno 19 – 25 1 4.2%
Total 24 100.0%

Malo 9 – 21 10 41.7%
Indicadores de gestión Regular 22 – 33 13 54.2%
presupuestal Bueno 34 – 45 1 4.2%
Total 24 100.0%

Malo 14 – 32 9 37.5%
Presupuesto Regular 33 – 51 14 58.3%
Institucional Bueno 52 – 70 1 4.2%
Total 24 100.0%
Nota: Datos de la encuesta aplicada a los trabajadores de la Municipalidad

La tabla 2 muestra el nivel de la gestión del presupuesto institucional de la

municipalidad distrital de Morales, 2021, obteniéndose una puntuación de 37.5% (9
trabajadores), que califican como malo, 58.3% (14 trabajadores), califican como
regular y 4.2% (1 trabajador), califica como bueno. En consecuencia, las Fases del
presupuesto con los Indicadores de gestión presupuestal del presupuesto
institucional son aceptables.

26
Resultados Hipótesis específica 3
Tabla 3
Grado de sistematicidad del modelo de gestión “cerrando brechas”

SUB TOTAL
la normatividad
Argumentos de
la organización
Importancia de

Importancia de

Importancia de
Relevancia del

los contenidos
Fundamentaci
componentes

componentes
Definición de

componente

componente
Aspectos a
valorar del

Coherencia
ón de cada
premisas

entre los
Modelo

teórico
los
Muy n 3 1 2 2 2 2 1 2 15
adecuado % 60% 20% 40% 40% 40% 40% 20% 40% 38%
Bastante n 2 4 3 1 3 2 3 3 21
adecuado % 40% 80% 60% 20% 60% 40% 60% 60% 53%
n 0 0 0 2 0 1 1 0 4
Adecuado
% 0% 0% 0% 40% 0% 20% 20% 0% 10%
Poco n 0 0 0 0 0 0 0 0 0
adecuado % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
n 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inadecuado
% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
n 5 5 5 5 5 5 5 5 40
TOTAL
% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Nota: Fichas de validación de la propuesta

La sistematicidad del modelo de gestión “cerrando brechas” parte por definir los
procesos de planificación estratégica, donde se establecen los escenarios
tendenciales del entorno, en donde se efectúa una prospectiva de asignación de
recursos y donde se definen los indicadores estratégicos, siendo estos plasmados
básicamente en dos instrumentos de gestión que son la Planificación Estratégica y el
Presupuesto Participativo, que es donde se definen las intervenciones para el cierre
de las brechas sociales a ser atendidas en el corto y mediano plazo.

Una forma de saber si las brechas sociales han sido atendidas es evaluarlas mediante
indicadores de eficacia, eficiencia, calidad y economía para cada una de las fases en
la programación presupuestal anual, las que deben ser evaluadas de forma trimestral
con los resultados transparentados en los portales web, así como también en las
audiencias de rendición de cuentas, que contribuya a la gobernanza y tener mayor
cumplimiento de las metas programadas a partir de los instrumentos de planificación
participativa dadas por Ley.

27
Resultados Hipótesis específica 4
Tabla 4
Grado de contribución del modelo de gestión “cerrando brechas”
Valoraciones
Aspectos valorados de la propuesta
E1 E2 E3 E4 E5 Media DS
Concepción teórica del modelo 9 9 8 8 9 8.6 0.55
Concepción estructural 9 8 8 8 8 8.2 0.45
Etapas declaradas para la solución de
9 9 8 8 9 8.6 0.55
problema
Calidad y precisión en las orientaciones para
9 8 8 8 9 8.4 0.55
el tratamiento metodológico
Indicadores para medir el cumplimiento del
8 9 8 8 8 8.2 0.45
objetivo esperado.
Nivel de satisfacción práctica que podría
presentar el “Modelo en la solución al 8 9 8 8 9 8.4 0.55
problema.
Correspondencia entre la complejidad de las
8 9 8 8 8 8.2 0.45
actividades a desarrollar
Contribución del modelo de gestión en la
9 8 9 8 9 8.6 0.55
solución del problema.
Contribución que realiza la propuesta al
conocimiento de los procesos y fenómenos de
9 9 8 8 8 8.4 0.55
la práctica social en las esferas: social,
económica y ambiental.
Media 8.7 8.7 8.1 8.0 8.6 8.4 0.32
Nota: Fichas de validación de la propuesta

La tabla 4 expresa el grado de contribución del modelo de gestión “cerrando

brechas” donde la media de la valoración es de 8,4 sobre una escala de 10 puntos
posibles, donde los aspectos valorados para los 10 ítems son; Concepción teórica
del modelo en promedio con 8.6, Concepción estructural con 8.2; Etapas
declaradas para la solución del problema con 8.6; Calidad y precisión en las
orientaciones para el tratamiento metodológico con 8.4, Indicadores para medir el
cumplimiento del objetivo esperado con 8.2, Niveles de satisfacción práctica que
podría presentar el Modelo en la solución del problema con 8.4, Correspondencia
entre la complejidad de las actividades a desarrollar con 8.2, Contribución que
realiza la propuesta al conocimiento de los procesos y fenómenos de la practica
social en las esferas social, económica y ambiental con 8.4.

28
Tabla 5: Prueba de normalidad de los valores de las variables
Prueba de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
Planificación Estratégica ,751 24 ,000
Presupuesto Institucional ,688 24 ,000
Nota: Datos de la encuesta aplicada a los trabajadores de la Municipalidad

La tabla 5 muestra los valores de la prueba de normalidad de los valores obtenidos

con la encuesta aplicada a los trabajadores de la Municipalidad para ambas
variables, y habiendo tenido una muestra igual a 24 trabajadores se aplicó la prueba
de Shapiro-Wilk, pues esta se aplica a poblaciones menores de 50 individuos,
donde la significancia es igual a 0.000 y el estadístico para Planificación Estratégica
de 0.751 y para Presupuesto Institucional de 0.688, por tanto ambos valores
mayores a 0.05, lo que significa que la data procede de una curva normal para
ambas variables. Esta condición determina que se aplique el correlacional de
Pearson para determinar la relación entre las variables.

Resultados hipótesis general

Tabla 6
Relación de la planificación estratégica con el presupuesto institucional de la
municipalidad distrital de Morales, 2021

Planificación Presupuesto
Correlación de Pearson
Estratégica Institucional
Planificación Correlación de Pearson 1 ,583**
Estratégica Sig. (bilateral) ,000
N 24 24
Presupuesto Correlación de Pearson ,583** 1
Institucional Sig. (bilateral) ,000
N 24 24
Nota: Datos de la encuesta aplicada a los trabajadores de la Municipalidad

La tabla 6 muestra la relación de la planificación estratégica con el presupuesto

institucional de la municipalidad distrital de Morales, 2021, donde el coeficiente de
correlación es igual a 0.583, con un nivel de significancia igual a 0.000 (p< 0,01) y

29
prueba bilateral; es decir, el presupuesto institucional depende en 34% de la
planificación estratégica

30
V. DISCUSIÓN

El estudio propone un Modelo de Gestión “Cerrando Brechas” como

contribución para mejorar la planificación estratégica y el presupuesto
institucional de la municipalidad distrital de Morales, 2021, el mismo que se
base en indicadores de gestión de eficacia, eficiencia, calidad y economía para
las diferentes fases de la gestión del presupuesto, el mismo que se articula con
los planes estratégicos de la entidad y los planes concertados de desarrollo,
siendo viable desde el componente organizacional de la entidad, pues esta se
inserta en las normas de gestión presupuestal, las directivas del Plan de
Incentivos Municipales, la gestión por procesos y la gestión por resultados, lo
que se complementa con lo afirmado por Pérez (2017) que afirma que, la puesta
en marcha de los objetivos y respectivas metas estratégicas no han sido
plasmados de forma eficiente, debido a que cada vez que existen cambios de
gobierno, las prioridades de intervención se modifican, o porque los programas
presupuestales dictados por el nivel central hace que se efectúen
reprogramaciones de forma constante (Pérez, 2017)

El fundamento de la propuesta es que las directrices que se definen en los

planes estratégicos al implementarse en los planes institucionales operativos y
por consiguiente en el presupuesto institucional que es la principal herramienta
para ejecutar las acciones, estas no tienen una adecuada correspondencia
entre las metas estratégicas y operativas, haciendo que muchas veces el
presupuesto sea inercial, es decir se ejecuta sobre la base de metas de eficacia,
siendo esta acción corroborada por Yactayo (2019) que dice, la entidad
presenta como indicadores de gestión del gasto la razonabilidad de la gestión
presupuestaria en cuanto a la legalidad, no siendo vinculado de la generación
de metas de los servicios asistenciales en función del gasto.

Con respecto al objetivo general que es determinar la correlación entre la

planificación estratégica y el presupuesto institucional de la municipalidad
distrital de Morales, 2021, los resultados indican que existe una correlación
positiva baja, siendo el R de Pearson de 0.583, siendo estos valores diferentes
en la magnitud a lo observado por Chilón (2018) que dice, se evidencia la

31
existencia de correlación directa y de tendencia positiva alta entre los
elementos del planeamiento estratégico y el desempeño organizacional en las
Oficinas de Operaciones de Salud de la Dirección Regional de Salud San
Martín, con un coeficiente de correlación de Pearson de 0,842 y lo afirmado por
López (2020) que dice, la relación existente del logro de metas y administración
pública para resultados en el municipio distrital de San Pablo, Bellavista, 2019,
se establece una correlación alta y positiva, siendo el índice de Pearson de
0.912.

Tener valores de correlación muy bajos entre dos componentes de la gestión

púbica que teóricamente se entrelazan entre sí, nos indica que el accionar de
la implementación de los procesos no tienen un nivel adecuado de su
implementación, y estos a su vez no tienen un mismo nivel de cumplimiento;
por tanto, no sólo es una inadecuada gestión, sino que esta no tiene el mismo
nivel de accionar en todos los componentes que lo conforman.

Para el primer objetivo específico 1 que es identificar el nivel de planificación

estratégica por dimensiones en la Municipalidad Distrital de Morales, 2021, este
tiene un nivel de logro regular en 83.3% en promedio, y solo un 4.2% lo cataloga
como bueno, y malo en un 12.5%, valores muy similares a lo observado por
Chilón, B (2018) Los elementos de la planificación estratégica en las Oficinas
de Operaciones de Salud de la Dirección Regional de Salud San Martín; se
hallan en un nivel de propuesta para el 27% de los trabajadores, en un nivel
iniciado para el 37%, 25% en desarrollo y solo un 8% consideran que está
consolidado.

De manera diferenciada, la dimensión objetivos estratégicos logra una

valoración regular de 91.7% y la dimensión metas estratégicas de 79.2%, no
diferenciándose en la valoración bueno que obtiene un 4.2%, lo que nos indica
que los elementos de la planificación estratégica no tienen el mismo correlato
para la definición de los objetivos estratégicos frente a las metas estratégicas,
es decir al momento de plasmar las acciones mensurables o los indicadores
que son las metas estratégicas estas no tienen una performance igual que al
diseñar los objetivos, lo que posteriormente tendrán sus consecuencias al

32
momento de diseñar los planes operativos y los presupuestos institucionales,
siendo esta aseveración complementada por Buendía (2019) que indica que el
92% de los programas presupuestales del nivel central no tienen lineamientos
de priorización territorial en los gobiernos locales, debido principalmente a que
no se ha identificado procesos o lineamientos de intervención para articular la
herramienta de planificación de los Planes de Desarrollo Concertado, los
Planes Estratégicos Institucionales y los Presupuestos Institucionales, a la que
se suma las carencias de capacidades de los gestores públicos para
comprender estos procesos.

En relación al objetivo específico 2 que es identificar el nivel de presupuesto

institucional por dimensiones en la Municipalidad Distrital de Morales, 2021,
este logra una valoración regular en un 58.3%, malo de 37.5% y bueno en 4.2%,
lo que nos indica que existen acciones que deben ser mejoradas para tener una
performance adecuada del presupuesto institucional en la Municipalidad
Distrital de Morales, condición valorativa mucho menor a lo observado por
Chaquila, M (2018) que dice, la eficiencia de la gestión presupuestal de la UE
008 del Ministerio Público de San Martín – Moyobamba, en el periodo 2015 y
2016, es deficiente, con un 12.5% de aprobación positiva.

De manera diferenciada los valores de logro de las dimensiones del

presupuesto institucional, los indicadores de gestión presupuestal logran
valores de malo en 41.7% y para las fases del presupuesto de 33.3%, es decir
en ambos casos ratifica la condición que existen elementos de mejora, aun
cuando para la segunda las brechas de mejora sean mucho más altas., siendo
estos valores congruentes con lo afirmado por Yactayo (2019) que dice, los
presupuestos de los años 2009 al 2018 en su ejecución no tienen indicadores
satisfactorios hacia los asegurados, aun cuando la institución tiene un nivel de
gasto del 100% de lo planificado, donde se evidencia falencias en el sistema
de aprovisionamiento de insumos estratégicos y en la atención con calidad al
paciente asegurado, donde existen carencia de personal médico especializado
en las unidades de atención.

33
En lo referido la propuesta que siendo validada por los expertos indican su
viabilidad, se complementa que, desde la concepción metodológica de la
gestión presupuestal alineada a los planes estratégicos, estos deben tener
criterios de priorización sobre la base de las necesidades que mayor apremio
tiene la población o las que mejor potencialidad presenta para superar las
brechas sociales, las cuales tiene que tener no sólo el respaldo financiero, sino
que tener criterios de sostenibilidad económica, social y ambiental, y por tanto
coherente con lo afirmado por Gómez, C (2017) que dice, en algunas
dependencias locales se estipula que los procesos de planeamiento local son
condición sine qua non para la presupuestación, y esta tiene que estar
orientada a la atención de demandas de la población sobre criterios de
priorización definidos en los talleres participativos, los cuales son vinculantes
en su cumplimiento para la autoridad local.

34
VI. CONCLUSIONES

6.1. La planificación estratégica y el presupuesto institucional se relaciona directa

y significativamente en la municipalidad distrital de Morales, 2021; por
cuanto, se determinó una correlación moderada de 0,583 con una
significancia (p<0,01); es decir, el presupuesto institucional depende de la
planificación estratégica.

6.2. La planificación estratégica en la municipalidad distrital de Morales, 2021 es

regular, según la opinión del 83.3% de trabajadores; a su vez, también es
regular el nivel de los objetivos estratégicos con el 91.7% y las metas
estratégicas con 79.2% de apreciaciones.

6.3. El presupuesto institucional en la municipalidad distrital de Morales, 2021 es

regular, según la percepción del 58.3% de trabajadores; a su vez, también
es regular las fases del presupuesto con el 62.5% e indicadores de gestión
presupuestal con 54.2% de apreciaciones.

6.4 El diseño del modelo de gestión “cerrando brechas” para mejorar la

planificación estratégica y el presupuesto institucional de la municipalidad
distrital de Morales, 2021; es bastante adecuado, según el 53% de opiniones
de los expertos; por cuanto, se sustenta en la definición de indicadores de
eficacia, eficiencia, calidad y economía para las diferentes fases de la gestión
del presupuesto articulados a las metas de los planes estratégicos.

6.5. El modelo de gestión “cerrando brechas” para mejorar la planificación

estratégica basado en el presupuesto institucional de la Municipalidad
Distrital de Morales, 2021; es válido, dado que el promedio de las
puntuaciones provenientes de las opiniones de cada experto es de 8.4 de
opiniones de los expertos, con una desviación estándar ± 0.32 respecto a la
media, lo cual demuestra suficiencia de los criterios evaluativos de la
propuesta.

35
VII. RECOMENDACIONES

A las autoridades de la Municipalidad distrital del Morales, se recomienda:

Implementar el Modelo de Gestión “Cerrando Brechas” como contribución para
mejorar la planificación estratégica y el presupuesto institucional de la
municipalidad distrital de Morales, 2021;

Modificar los procedimientos de gestión de la planificación estratégica

institucional de la municipalidad distrital de Morales, 2021, en función de los
indicadores que propone el Modelo de Gestión “Cerrando Brechas”

Diseñar un proceso de desarrollo de capacidades para que los trabajadores y

comunidad civil organizada del distrito comprenda el Modelo de Gestión
“Cerrando Brechas” para interiorizar la forma de medir y preparar los informes.

Implementar un Plan de Participación y Vigilancia Ciudadana para hacer

seguimiento a los indicadores del Modelo de Gestión “Cerrando Brechas” y esta
constituya una práctica organizacional de los procesos de Rendición de
cuentas.

Definir una partida presupuestal en la función Planeamiento y acciones

estratégicas de la entidad para la implementación del Modelo de Gestión
“Cerrando Brechas”

36
VIII. PROPUESTA

MODELO DE GESTIÓN “CERRANDO BRECHAS” PARA LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA Y EL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE MORALES
Figura 2: Esquema de la propuesta

Inicio Proceso Resultado

Definción de procesos de Formulación

Indicadores de Eficacia
planificación estratégica Presupuestal

Procesos participativos
Definición de escenarios Programación
de Planficación Indicadores de Eficiencia
tendenciales Presupuestal
Estratégica

Aprobación
Presupuestal
Prospectiva de asignación Proceso del Presupuesto
Indicadores de Calidad
de recursos Participativo
Ejecución
Presupuestal

Definción de indicadores Evaluación

Indicadores de economía
estratégicos Presupuestal

1. Introducción

La gestión de las entidades del Estado basadas en los instrumentos de

planificación, se constituye en una potencialidad para generar el desarrollo de una
nación, región o distrito, sin embargo, la evidencia práctica es que esta no siempre
ocurre, pues los planes estratégicos y su correlato con los planes operativos no
necesariamente recogen las necesidades que la población necesita

El proceso de articulación entre lo estratégico y lo operativo en los gobiernos locales

en lo estipulado en el D.L. 1432 que crea el [Link], en donde se precisa que la
programación de las inversiones debe responder al cierre de brechas sociales y
estos deben ser inscritos en la Programación Multianual de Inversiones, sin

37
embargo, en las municipalidades del país si bien han comenzado a aplicar la
estrategia de cierre de brechas sociales en la priorización de proyectos, estos no
siempre responden a los lineamientos programáticos establecidos por el sector
correspondiente, por consiguiente existe un desfase entre lo funcional y lo territorial,
lo que dificulta la asignación de recursos en donde el primer escollo que enfrentan
es lograr la certificación presupuestal.

En el ámbito municipal, en el marco del Presupuesto por Resultados – PpR se ha

implementado el Plan de Incentivos Municipales, como una estrategia para que las
municipalidades cumplan algunas metas programáticas establecidas por el MEF y
su cumplimiento otorga a las municipalidades de mayores recursos presupuestales,
sin embargo, estas acciones que se programan desde el nivel central no tienen un
correlato con los Planes Estratégicos Sectoriales ni con los planes territoriales, lo
que conlleva que se tenga que asignar recursos para poder lograr las metas,
desvirtuando lo ya programado en los planes participativos, generando muchas
veces el descontento ciudadano.

De lo descrito, se hace necesario que las municipalidades diseñen indicadores de

cumplimiento de la fase de planificación operativa, en especial del presupuesto
institucional que conlleve a asignar recursos sobre la base de indicadores de
eficacia, eficiencia, calidad y economía, los que deben ser los elementos guía en el
presupuesto participativo al momento de asignar las prioridades de intervención.

2. Objetivo
Objetivo general
Mejorar el presupuesto institucional articulando los objetivos planteados en la
Planificación Estratégica de la municipalidad distrital de Morales, mediante el
diseño de indicadores de gestión para definir el cumplimiento del cierre de
brechas sociales

38
 Objetivos específicos
- Contribuir a la mejora de la programación presupuestal mediante el diseño
de indicadores de gestión de eficacia, eficiencia, calidad y economía para el
cierre de brechas

- Contribuir a la mejora de la aprobación presupuestal mediante el diseño de

indicadores de gestión de eficacia, eficiencia, calidad y economía para el
cierre de brechas

- Contribuir a la mejora de la ejecución presupuestal mediante el diseño de

indicadores de gestión de eficacia, eficiencia, calidad y economía para el
cierre de brechas

- Contribuir a la mejora de la evaluación presupuestal mediante el diseño de

indicadores de gestión de eficacia, eficiencia, calidad y economía para el
cierre de brechas

3. Teorías
Se toman en consideración las teorías del presupuesto del enfoque político-
programático, que se caracteriza porque su formulación se expresa sobre la base
de los programas de gobierno, sus planes estratégicos de desarrollo o en
lineamientos de políticas, asumiendo la asignación de los recursos a las
dependencias de gestión en cada nivel de gobierno, siempre que respondan a
las diferentes unidades o programas de las políticas públicas ya definidas. El
segundo es presupuesto para resultados, que se sustenta en la descripción de
las relaciones entre el desempeño de las diferentes acciones del gobierno, en su
labor de plasmar sus políticas públicas sobre la base del presupuesto, para lo
cual identifica el objetivo y detalla de forma concreta los resultados a ser
obtenidos, para aminorar las brechas de necesidades de la población. Ambos
modelos no son contradictorios, es más muchos países lo adoptan de forma
complementaria (Guzmán 2017)

39
4. Fundamentación

a. Filosófica
Desde la concepción metodológica de la gestión presupuestal alineada a los
planes estratégicos, estos deben tener criterios de priorización sobre la base de
las necesidades que mayor apremio tiene la población o las que mejor
potencialidad presenta para superar las brechas sociales, las cuales tiene que
tener no sólo el respaldo financiero, sino que tener criterios de sostenibilidad
económica, social y ambiental.

b. Epistemológica
Los presupuestos institucionales se estructuran sobre la base de criterios
técnicos, pues no se pueden asignar proyectos y/o acciones sino se tiene la
fuente de financiamiento para su ejecución, por consiguiente, estos deben contar
con indicadores de gestión que permita medir su efectividad, el que se
complementa con un aspecto político de la intervención, en donde si ambas
consideraciones no se entrelazan los programas presupuestales tendrán poco o
nulo impacto.

c. Sociológica
La concepción de la intervención pública se define desde una acepción de velar
por la cobertura de las necesidades de la población, sin embargo muchas veces
no se comprende a cabalidad que los recursos para superar las brechas sociales
son escasas y necesitan ser priorizadas, de ahí que la propuesta de definir
indicadores para la gestión del presupuesto institucional es fundamental para
que la población comprenda la magnitud de las intervenciones sobre la base de
prioridades definidas en los planes estratégicos.

d. Axiológica
Los indicadores constituyen una herramienta para medir si un objetivo se logra
de acuerdo a lo planificado, pero estos no sólo deben medir la eficacia de la
acción, sino que deben tener una configuración para mediar la eficiencia, la
calidad y la economía de las intervenciones, pues solo así se tendrá una

40
integralidad de las intervenciones, en este caso de la gestión de los presupuestos
institucionales en la municipalidad.

41
5. Caracterización de la propuesta

Componente Estrategias Actividades Unidad Responsable /

Unidad de Control
5.1. Programación - Definición de líneas estratégicas de - Elaboración de matriz de líneas - Jefe de la Oficina de
presupuestal intervención prioritarias estratégicas prioritarias Planificación y
- Asignación de recursos según fuentes de - Programación de presupuesto según Presupuesto
financiamiento a intervenciones prioritarias prioridades y fuentes de - Consejo Municipal y
identificadas financiamiento Consejo de Coordinación
- Definición de intervenciones para búsqueda - Proyectos priorizados para búsqueda Local
de financiamiento en instancias regional y de financiamiento regional
nacional - Proyectos Priorizados para búsqueda
de financiamiento nacional
5.2. Aprobación - Definición de procesos de incorporación de - Presupuesto con proyectos - Jefe de la Oficina de
presupuestal acuerdos del Presupuesto Participativo priorizados en Presupuesto Planificación y
- Determinación del cronograma de Participativo. Presupuesto
intervención presupuestal - Cronograma de intervención - Alcalde
presupuestal según calendarización - Consejo Municipal y
del gasto Consejo de
Coordinación Local
5.3. Ejecución - Definición de procesos de selección de - Desarrollo de procesos de selección - Jefe de Oficina de
presupuestal proveedores según tipología. Planificación y
- Procesos de calendarización y certificación - Calendarización y certificación Presupuesto
presupuestal presupuestal - Alcalde
- Ejecución de proyectos priorizados - Inversión ejecutada - Jefe de Administración
- Ejecución de bienes y servicios - Gastos en bienes y servicios - Jefes de Áreas
ejecutados
5.4. Evaluación - Plan de Control Interno Presupuestal - Elaboración de informes de control Jefe de Oficina de
presupuestal - Plan de Vigilancia Ciudadana presupuestal. Planificación y Presupuesto
- Elaboración de reportes de vigilancia Alcalde
ciudadana Jefe de Administración
-Jefes de Áreas
6. Evaluación
Para la Formulación Presupuestal
Tipo de indicador Indicadores Medio de verificación
Eficacia - N° de líneas de intervención - Presupuesto
estratégicas priorizadas institucional
- N° de brechas sociales a las formulado
que contribuye
- N° de proyectos priorizados
Eficiencia - % del Presupuesto para líneas - Presupuesto
de intervención priorizadas Institucional
- % del Presupuesto para formulado
proyectos priorizados por
fuentes de financiamiento
Calidad - Valor estimado de - Línea basal de plan
contribución al PBI regional de concertado de
las intervenciones desarrollo del distrito
- Valor estimado para el cierre - Reportes del INEI
de brechas sociales
Economía - Monto de proyectos - Plan de proyectos
destinados a búsqueda de para búsqueda de
financiamiento regional y financiamiento
nacional

Para la Aprobación Presupuestal

Tipo de indicador Indicador Medio de verificación
Eficacia N° de proyectos priorizados en Presupuesto aprobado
Presupuesto Participativo en
Presupuesto Institucional
Monto de proyectos priorizados
en Presupuesto Participativo en
Presupuesto Institucional
Eficiencia % de Proyectos priorizados Presupuesto aprobado
incluidos en presupuesto
institucional
Calidad % de proyectos priorizados en Presupuesto aprobado
la fuente de financiamiento
Recursos Directamente
Recaudados
Economía % de proyectos a ser Presupuesto aprobado
ejecutados con fuentes de
Operaciones Oficiales de
Crédito
 Para la Ejecución Presupuestal

Tipo de indicador Indicador Medio de verificación

Eficacia - Plan Anual de PAC aprobado
Adquisiciones Reportes del SIAF
incorpora proyecto
priorizados
- Calendarización y
certificación según
cronogramas
aprobados
- Ejecución de
inversiones
- Ejecución de gastos
de bienes y servicios
Eficiencia - % de ejecución de Reportes del PAC
procesos de selección Reportes del SIAF
- % de ejecución de
inversiones
- % de ejecución de
gastos de bienes y
servicios
Calidad - N° de procesos de Reportes del PAC
selección sin Reportes del SIAF
cuestionamientos del
OSCE
- N° de inversiones no
paralizados
- Monto de inversiones
no paralizadas
Economía - Monto de nuevos Reporte del SIAF
recursos captados de
otras instancias
gubernamentales

Para la Evaluación Presupuestal

Tipo de indicador Indicador Medio de verificación
Eficacia - N° de reportes de Reportes de control
control presupuestal presupuestal
- N° de reportes de Reportes de vigilancia
vigilancia ciudadana ciudadana
Eficiencia - Implementación de Reportes de control
hallazgos reportados presupuestal
de control Reportes de vigilancia
presupuestal ciudadana
- Implementación de
recomendaciones de
reportes de vigilancia

44
Calidad - Acciones de mejora Reportes de control
producto de reportes presupuestal
de control Reportes de vigilancia
presupuestal ciudadana
Economía - Montos ahorrados en Reportes de control
conciliaciones, presupuestal
arbitrajes o litigios Reportes de vigilancia
judiciales por ciudadana
procesos de selección

7. Viabilidad
La propuesta es viable desde el componente organizacional de la entidad, pues
esta se inserta en las normas de gestión presupuestal, las directivas del Plan
de Incentivos Municipales, la gestión por procesos y la gestión por resultados.

45
REFERENCIAS

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49
ANEXOS
 Matriz de operacionalización de variables

Variable Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Escala de

medición
Determinación de la -Análisis del interés colectivo
Herramienta que orienta la Planificación Estratégica -Fijación y/o alineamiento a la misión institucional
ejecución de los recursos en la Municipalidad -Definición de programas operacionales
hacia la realización concreta Distrital de Morales, a -Revisión de la estructura orgánica de la entidad
de las funciones esenciales Objetivos
partir del análisis de los -Desarrollo de escenarios tendenciales de los Ordinal
del Estado, en donde se estratégicos
objetivos estratégicos y problemas y potencialidades
plasman los objetivos, se las metas estratégicas, -Prospectiva de la asignación presupuestal
Planificación definen los lineamientos de desde la perspectiva de la -Definición de métodos de medición de logros
estratégica acción, se asigna los recursos, gestión por procesos -Establecimiento de procesos de rendición de cuentas
para luego implementarlos y - Fines y propósitos de programas presupuestales
evaluar los logros, tomando -Líneas estratégicas de programas presupuestales
como referencia las líneas -Líneas de intervención de planes de desarrollo
Metas
basales de cada elemento del concertado
estratégicas
desarrollo identificado (Vargas; -Líneas de intervención de planes estratégicos
2018) sectoriales
Presupuesto Sistema administrativo que, Determinación del Fases del -Programación
institucional sobre la base de los ingresos Presupuesto Institucional presupuesto -Formulación Ordinal
definidos en las leyes del de la Municipalidad -Aprobación
presupuesto, se estructuran los Distrital de Morales desde -Ejecución
centros de responsabilidad los elementos de las fases -Evaluación
funcional o centros de costos, del presupuesto y los
de ingresos y de gastos, de indicadores de gestión,
modo tal que el presupuesto como elemento Indicadores -Eficacia
institucional está relacionado contributivo a la visión de de gestión -Eficiencia
con los sistemas de desarrollo del distrito presupuestal -Calidad
Planificación, Dirección y -Economía.
Control, en pro de implementar
el valor público esperado por la
población. (Denhard, 2017).
 Matriz de consistencia
Modelo de gestión “Cerrando Brechas” para la planificación estratégica y el presupuesto institucional de la Municipalidad Distrital
de Morales, 2021
Técnica e
Formulación del problema Objetivos Hipótesis Instrumentos
Problema general Objetivo general Hipótesis general
Técnica
¿Cuál es la relación entre la planificación Determinar la relación entre la planificación Existe relación entre la planificación estratégica y el Encuesta
estratégica y el presupuesto institucional de la estratégica y el presupuesto institucional de la presupuesto institucional de la municipalidad distrital
municipalidad distrital de Morales, 2021? municipalidad distrital de Morales, 2021 de Morales, 2021.

Problemas específicos: Objetivos específicos Hipótesis específicas

Instrumentos
¿Cuál es el nivel de planificación estratégica en Identificar el nivel de planificación estratégica en El nivel de planificación estratégica en general y por Cuestionario
general y por dimensiones en la municipalidad general y por dimensiones en la municipalidad dimensiones en la municipalidad distrital de Morales,
distrital de Morales, 2021? distrital de Morales, 2021 2021 es buena.

¿Cuál es el nivel de presupuesto institucional Identificar el nivel de presupuesto institucional en El nivel de presupuesto institucional en general y por
en general y por dimensiones en la general y por dimensiones en la municipalidad dimensiones en la municipalidad distrital de Morales,
municipalidad distrital de Morales, 2021? distrital de Morales, 2021 2021 es bueno.

¿Cómo es el diseño del modelo de gestión Diseñar el modelo de gestión “cerrando brechas” El diseño del modelo de gestión “cerrando brechas”
“cerrando brechas” para mejorar la para mejorar la planificación estratégica plasmados para mejorar planificación estratégica plasmados en
planificación estratégica plasmados en el en el presupuesto institucional de la municipalidad el presupuesto institucional de la municipalidad
presupuesto institucional de la municipalidad distrital de Morales, 2021. distrital de Morales, 2021; es muy adecuado.
distrital de Morales, 2021?

¿Cuál es el resultado de la validación del Validar el modelo de gestión “cerrando brechas” para El modelo de gestión “cerrando brechas” para
modelo de gestión “cerrando brechas” para mejorar la planificación estratégica plasmados en el mejorar planificación estratégica plasmados en el
mejorar planificación estratégica plasmados en presupuesto institucional de la municipalidad distrital presupuesto institucional de la municipalidad distrital
el presupuesto institucional de la municipalidad de Morales, 2021, por expertos. de Morales, 2021; es válido según expertos.
distrital de Morales, 2021?
 Diseño de investigación Población y muestra Variables y dimensiones
Tipo aplicada, diseño no experimental, Población
transversal, cuantitativo, descriptivo 62 trabajadores de la MDM, incluyendo al alcalde y Variables Dimensiones
correlacional. regidores Planeamiento Objetivos estratégicos
X estratégico Metas estratégicas
Muestra Fases del presupuesto
M r
24 trabajadores de la MDM Presupuesto
Y Indicadores de gestión
Institucional
Donde:
M= Muestra de la investigación
X: Planeamiento estratégico
Y: Presupuesto institucional
R: Relación
 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
CUESTIONARIO: SOBRE PLANIFICACIÒN ESTRATÈGICA

INSTRUCCIONES

El presente, recaba información sobre la Planificación Estratégica en el marco de

una investigación científica y no corresponde por consiguiente a ninguna forma de
evaluación ni control gubernamental.

Las preguntas no tienen respuestas buenas o malas, se solicita su expresión,

pensamiento o valoración desde su experiencia profesional en la Planificación
Estratégica en la Municipalidad Distrital de Morales

P. máximo = 80
P. mínimo = 16
Rango = 64

Escala vigesimal

Bueno (65 – 80)

Regular (49 – 64)
Malo (16 - 48)

Repuestas

1=Muy deficiente, 2=Deficiente, 3= Regular, 4=Bueno, 5=Muy bueno

Respuestas
Item Dimensiones / Indicadores 1 2 3 4 5
Dimensión: Objetivos estratégicos
¿Cuál es su valoración del análisis del interés colectivo durante el proceso
1 de planificación estratégica en la municipalidad?
¿Cómo evalúa la fijación a la misión institucional durante el proceso de
2 planificación estratégica en la municipalidad?

¿Cómo valora el alineamiento a la misión institucional durante el proceso

3 de planificación estratégica en la municipalidad?
¿La definición de programas operacionales durante el proceso de
planificación estratégica en la municipalidad, que nivel de valoración
4 presenta?
¿Cuál es su valoración de la revisión de la estructura orgánica de la entidad
5 durante el proceso de planificación estratégica en la municipalidad?

¿El desarrollo de escenarios tendenciales de los problemas durante el

proceso de planificación estratégica en la municipalidad, cómo los valora?
6
¿Qué valoración tiene para usted el desarrollo de las potencialidades
7 durante el proceso de planificación estratégica en la municipalidad?
¿Cómo valora la prospectiva de la asignación presupuestal durante el
8 proceso de planificación estratégica en la municipalidad?
 ¿Cuál es escala valorativa que le asigna a la definición de métodos de
medición de logros durante el proceso de planificación estratégica en la
9 municipalidad?
¿Cuál es su valoración del establecimiento de procesos de rendición de
cuentas durante el proceso de planificación estratégica en la
10 municipalidad?
Dimensión: Metas estratégicas
¿Cómo valora los fines de los programas presupuestales como parte del
11 proceso de planificación estratégica en la municipalidad?
¿Los resultados de los programas presupuestales como parte del
proceso de planificación estratégica en la municipalidad, que valoración
12 presenta?
¿Cuál es su valoración de las líneas estratégicas de programas
presupuestales como parte del proceso de planificación estratégica en la
13 Municipalidad?
¿Las líneas de intervención de planes de desarrollo concertado como
parte del proceso de planificación estratégica en la municipalidad, que
14 valoración desde su perspectiva presenta?
¿Cómo valora las líneas de intervención de planes estratégicos
sectoriales como parte del proceso de planificación estratégica en la
15 municipalidad?
¿Cuál es la escala valorativa de las líneas de intervención de los planes
del gobierno regional como parte del proceso de planificación estratégica
16 en la municipalidad?
 CUESTIONARIO: SOBRE PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

INSTRUCCIONES

El presente, recaba información sobre el presupuesto institucional en el marco de

una investigación científica y no corresponde por consiguiente a ninguna forma de
evaluación ni control gubernamental.

Las preguntas no tienen respuestas buenas o malas, se solicita su expresión,

pensamiento o valoración desde su experiencia profesional en el Presupuesto
Institucional en la municipalidad distrital de Morales

P. máximo = 70
P. mínimo = 14
Rango = 56

Escala vigesimal

Bueno (57 – 70)

Regular (43 – 56)
Malo (14 - 42)

Repuestas

1=Muy deficiente, 2=Deficiente, 3= Regular, 4=Bueno, 5=Muy bueno

Respuestas
Item Dimensiones / Indicadores 1 2 3 4 5
Dimensión: Fases del presupuesto

¿Cuál es su valoración de la Programación presupuestal para

el logro de los objetivos institucionales de la municipalidad?
1

¿Cómo evalúa la formulación presupuestal para el logro de los

objetivos institucionales de la municipalidad?
2
¿Qué escala valorativa le asigna a la aprobación presupuestal
para el logro de los objetivos institucionales de la
municipalidad?
3
¿La ejecución presupuestal para el logro de los objetivos
institucionales de la municipalidad, que escala de valoración
4 tiene para usted?
¿Cómo califica la evaluación presupuestal para el logro de los
5 objetivos institucionales de la municipalidad?

Dimensión: Indicadores de gestión presupuestal

¿Cómo califica el cumplimiento de objetivos institucionales en
6 la municipalidad?
 ¿Qué escala valorativa tiene el marco legal para el
7 cumplimiento de los objetivos institucionales de la
municipalidad?
¿La estructura organizacional interna para el cumplimiento de
8 los objetivos institucionales de la municipalidad, que valoración
presenta para usted?
¿Cómo califica la eficiencia para el logro de los objetivos
9 institucionales de la municipalidad?
¿Qué calificación le otorga al empleo de los recursos
10 financieros como indicador de eficiencia para el logro de los
objetivos institucionales de la municipalidad?
¿Qué escala valorativa le otorga a calidad del presupuesto
11 para el logro de los objetivos institucionales de la
municipalidad?

¿Cómo califica los mecanismos de control de la calidad para el

12 logro de los objetivos institucionales de la municipalidad?

¿Cuál es su valoración de las transferencias presupuestales

del Gobierno Nacional como parte la Economía presupuestal
13 para el logro de los objetivos institucionales de la
municipalidad?
¿Cómo valora las transferencias presupuestales del gobierno
14 Regional como parte la Economía presupuestal para el logro
de los objetivos institucionales de la municipalidad?
Validación de Instrumentos
Validación de la Propuesta
 Base de datos
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 SU 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 SU
0 1 2 3 4 5 6 B T. 0 1 2 3 4 B T.
1 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 5 4 4 4 4 4 61 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 60
2 4 4 4 4 3 4 5 4 3 3 3 3 2 3 2 3 54 3 3 2 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 44
3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 47 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 38
4 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 2 2 2 3 2 3 40 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 31
5 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 34 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 32
6 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 57 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 48
7 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 2 53 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 3 48
8 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 55 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 48
9 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 28 3 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 35
10 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 3 3 3 3 2 1 31 3 1 1 5 2 3 3 4 2 3 2 2 1 1 33
11 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 57 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 4 3 3 3 44
12 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 50 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 40
13 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 48 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 42
14 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 53 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 2 41
15 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 43 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 48
16 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 51 3 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 49
17 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 42 4 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 36
18 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 58 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 43
19 3 3 4 3 4 4 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 49 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 2 2 40
20 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 46 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 41
21 3 4 3 3 4 2 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 50 3 4 3 3 4 4 3 3 4 3 3 4 2 2 45
22 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 62 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 53
23 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 53 3 2 3 4 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 42
24 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 42 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 37