UNIVERSIDAD CATÓLICA SEDES SAPIENTIAE

FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y COMERCIALES

Informe Técnico de la estrategia corporativa de la empresa

Unión Andina de Cementos S.A.A.
Operación extraordinaria: Adquisición de la empresa
Corporación Cerámica S.A.

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR EL TÍTULO

PROFESIONAL DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES
Yasmin Carolina Juarez Bereche
José Humberto Guerrero Albarrán

CONTADOR PÚBLICO
Irene Milagros Ccorisapra Quispe
Alicia Cubas Perez
Shieny Isabel Piscoya Gutiérrez

ASESORA
MSc. Econ. Yasmin Gregoria Litano Fan

Lima, Perú
2020

1
2
 TABLA DE CONTENIDO

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................... 5

ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................. 6
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... 7
ABSTRACT ................................................................................................................ 8
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 9
1.1. Objetivo del trabajo .........................................................................................10
1.2. Relevancia, contexto, limitaciones ..................................................................10
1.2.1. Relevancia ............................................................................................10
1.2.2. Contexto................................................................................................10
1.2.3. Limitaciones .........................................................................................10
2. DIAGNÓSTICO DE LA CORPORACIÓN ........................................................ 11
2.1. Descripción de la organización ......................................................................11
2.1.1. Información general ...........................................................................11
2.1.2. Misión ................................................................................................12
2.1.3. Visión.................................................................................................12
2.1.4. Valores ...............................................................................................13
2.1.5. Historia ..............................................................................................13
2.2. Análisis del macroentorno ............................................................................15
2.2.1. Factores políticos ................................................................................15
2.2.2. Factores sociales .................................................................................16
2.2.3. Factores económicos...........................................................................19
2.2.4. Factores legales...................................................................................20
2.2.5. Factores tecnológicos .........................................................................21
2.3. Análisis interno ............................................................................................22
2.3.1. Segmentación del negocio ..................................................................23
2.3.2. Estrategia horizontal ...........................................................................25
2.3.3. Integración vertical .............................................................................26
2.3.4. Filosofía de la corporación .................................................................26
2.3.5. Directrices estratégicas .......................................................................28
2.3.6. Objetivos de desempeño .....................................................................28
3. OPERACIÓN EXTRAORDINARIA .................................................................. 31

3
 3.1. Estrategia basada en los recursos de la corporación ....................................31
3.1.1. Recursos claves de la empresa............................................................31
3.1.2. Cartera de negocios ............................................................................33
3.1.3. Evolución del radio de acción en el tiempo ........................................47
3.1.4. Organización: estructura, sistemas y procesos ...................................48
3.1.5. Instrumentos para la cohesión de la empresa .....................................51
3.1.6. Perfil económico financiero................................................................52
3.2. Operación extraordinaria ..............................................................................58
3.2.1. Naturaleza y motivos de la adquisición ..............................................58
3.2.2. Empresa seleccionada .........................................................................60
3.2.3. Términos de compra ...........................................................................68
4. EJECUCIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................ 69
4.1. Evaluación FODA Matemático ....................................................................69
4.2. Definición de mapa estratégico ....................................................................76
4.3. Definición del Balanced Scorecard (BSC) ...................................................78
5. VALIDACIÓN CUANTITATIVA ....................................................................... 84
5.1. Proyecciones (de estados financieros o flujos) ............................................84
5.2. Análisis costo-beneficio o del valor presente neto .......................................85
6. CONCLUSIONES ................................................................................................. 87
REFERENCIAS ......................................................................................................... 88
ANEXOS ..................................................................................................................... 93

4
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Características del cemento embolsado ............................................................ 23

Tabla 2 Descripción de servicios ................................................................................... 25
Tabla 3 Filosofía de la corporación en la misión ........................................................... 27
Tabla 4 Objetivos de calidad.......................................................................................... 29
Tabla 5 Objetivos ambientales ....................................................................................... 30
Tabla 6 Producción y despacho de cemento-UNACEM ............................................... 34
Tabla 7 Subsidiaria UNICON S. A. ............................................................................... 36
Tabla 8 Subsidiaria PREANSA S.A .............................................................................. 37
Tabla 9 Subsidiaria UNACEM Ecuador ........................................................................ 37
Tabla 10 Subsidiaria Drake Cement-Skanon Investments............................................. 38
Tabla 11 Subsidiaria Compañía Eléctrica el Platanal S.A- CELEPSA ......................... 38
Tabla 12 Subsidiaria ARPL S.A. ................................................................................... 38
Tabla 13 Subsidiaria Vigilancia Andina S.A. ............................................................... 38
Tabla 14 Ventas por producto/ servicio 2019 ................................................................ 39
Tabla 15 Evolución del radio en el tiempo .................................................................... 47
Tabla 16 Instrumentos para la cohesión de la empresa.................................................. 51
Tabla 17 Estado de situación financiera ........................................................................ 53
Tabla 18 Estado de resultados........................................................................................ 54
Tabla 19 Estado consolidado de flujo de efectivo ......................................................... 55
Tabla 20 Estado de consolidado de cambio de patrimonio neto .................................... 56
Tabla 21 Indicadores financieros-UNACEM ................................................................ 58
Tabla 22 Descripción de Corporación Cerámica S.A. ................................................... 59
Tabla 23 Estado de situación financiera ........................................................................ 63
Tabla 24 Estado de resultados y otros resultados integrales .......................................... 64
Tabla 25 Estado de flujos de efectivo ............................................................................ 65
Tabla 26 Estado de cambio de patrimonio neto ............................................................. 66
Tabla 27 Indicadores Financieros-Corporación Cerámica S.A. .................................... 67
Tabla 28 Precio hipotético ............................................................................................. 68
Tabla 29 Criterios para fijar el precio ............................................................................ 68
Tabla 30 Dimensiones estratégicas ................................................................................ 69
Tabla 31 Valorizaciones para FODA matemático ......................................................... 70
Tabla 32 Resultado de las valorizaciones ...................................................................... 70
Tabla 33 Matriz de impacto-calificación directa ........................................................... 71
Tabla 34 Matriz de impacto ........................................................................................... 72
Tabla 35 BSC objetivos de fabricación ......................................................................... 80
Tabla 36 BSC objetivos de comercialización ................................................................ 83
Tabla 37 Estados de resultados proyectados .................................................................. 84
Tabla 38 Flujo neto de efectivo-cálculo del VAN y el TIR ........................................... 86

5
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Participación de UNACEM en el mercado nacional ....................................... 35

Figura 2 Ventas por producto/ servicio ......................................................................... 39
Figura 3 Producción de cemento (anual – en miles de t) ............................................... 41
Figura 4 Producción de clínker ...................................................................................... 41
Figura 5 Exportación de cemento y clínker (anual – en miles de t) .............................. 42
Figura 6 Capacidad de producción (en miles de TM) ................................................... 43
Figura 7 Evolución del sector construcción (Variación PBI %) Construcción ............. 46
Figura 8 Organigrama estructural .................................................................................. 49
Figura 9 Porcentaje de participación de accionistas -UNACEM .................................. 50
Figura 10 Perfil organizativo: organigrama de Corporación Cerámica S.A ................. 61
Figura 11 Calidad (fortaleza) ......................................................................................... 73
Figura 12 Finanzas (fortaleza) ....................................................................................... 74
Figura 13 Clientes (oportunidad) ................................................................................... 75
Figura 14 Capital humano (fortaleza) ............................................................................ 76
Figura 15 Mapa estratégico ........................................................................................... 77

6
 RESUMEN EJECUTIVO

El presente informe técnico se ha desarrollado con el objetivo de realizar un análisis

estratégico a la corporación Unión Andina de Cementos S. A. A. (UNACEM) para la
posible adquisición de Corporación Cerámica S. A. (CORCESA). La corporación
UNACEM es una de las principales fábricas de cemento en Perú, con una producción
anual de más de 5 millones de toneladas de cemento y una participación de mercado del
45.00 %, UNACEM siempre ha diversificado su portafolio de productos y servicios a
través de alianzas y estrategias tomadas por sus altos mandos. Por este motivo, se ha
estudiado una alternativa de adquisición de CORCESA con su marca Trébol, a través de
la operación extraordinaria. De esta forma, la corporación buscará incursionar en un
nuevo rubro, ofreciendo un producto complementario a su producto principal que es el
cemento. El contexto del trabajo de investigación presenta un diseño no experimental y
tipo descriptivo. Este tipo de estudio se realiza a partir de la recolección de datos de
documentos oficiales como memoria anual, reporte de sostenibilidad, reporte de bolsa de
valores, páginas web oficial, entre otras fuentes confiables y autorizadas. En conclusión,
la adquisición de Corporación Cerámica S. A. es un proyecto rentable para Unión Andina
de Cementos S. A. A., el cual le permitirá tener presencia y abarcar otro sector del
mercado.

Palabras claves: UNACEM S.A.A. - adquisición - Corporación Cerámica S.A.

7
 ABSTRACT

This technical report has been developed with the objective of conducting a strategic
analysis of the Unión Andina de Cementos S.A.A. for the possible acquisition of
Corporación Cerámica S. A., through a research project about the corporate strategy of
Unión Andina de Cementos S.A.A. (UNACEM). It is one of the main cement factories
in the country, with an annual production of more than 5 million tons of cement and a
market share of 45.00 %. The Corporation has always diversified its portfolio of products
and services through alliances and strategies taken by its senior managers; For this reason,
it has studied one alternative of acquisition of Corporation Cerámica S.A, with its Trébol
brand, through the extraordinary operation. In this way, UNACEM will seek to enter in
a new area, offering a complementary product to its main product, which is cement. The
context of the research work presents a non-experimental-transversal design and
descriptive-correlational type, which is carried out starting from the collection of data
from official documents such as annual memory, sustainability report, stock exchange
report, official web pages, among others documents. In conclusion, the acquisition of
Corporación Cerámica S.A is a profitable project for Unión Andina de Cementos S.A.A,
which will allow it to has a presence in another sector of the market.

Keywords: Unión Andina de Cementos S.A.A., acquisition, Corporación Cerámica S.A.

8
 INTRODUCCIÓN

Este trabajo analizará la adquisición de una empresa a través de la operación

extraordinaria. Para ello, tomará como caso a la corporación Unión Andina de Cementos
S.A.A. (UNACEM) en la posible adquisición de Corporación Cerámica S. A.
(CORCESA). Mediante esta investigación, se podrá evaluar estratégicamente a la
corporación UNACEM, recolectar, seleccionar y clasificar información relevante para un
análisis estratégico corporativo. A partir de ello, se propondrán algunas recomendaciones.

Unión Andina de Cementos S.A.A. es una corporación peruana que nació de la

fusión de dos grandes empresas cementeras en el año 2012: (a) Cementos Lima y (b)
Cemento Andino. Así, se convirtió en una de las empresas productoras de cemento más
importantes del país. Además, forma parte del grupo Rizo Patrón.

Este informe técnico se encuentra estructurado en cinco capítulos. En el

capítulo 1, se describen los objetivos del trabajo, su relevancia, contexto y limitaciones
al momento de investigar. En el capítulo 2, está plasmado el diagnóstico de la corporación
UNACEM a través de la descripción de la organización, el análisis del macroentorno y
el análisis interno de la misma.

Posteriormente, en el capítulo 3, se evidencia la operación extraordinaria con base

en las estrategias de los recursos de la empresa; así como la naturaleza de la empresa
seleccionada y los motivos de la adquisición. En el capítulo 4, se plantea la ejecución
estratégica a través de la evaluación del FODA matemático, mapa estratégico y Balanced
Scorecard (BSC).

Seguidamente, en el capítulo 5, se presenta la validación cuantitativa (evaluación

financiera) en la que se proyectan los estados financieros o flujos a tres años (2021, 2022
y 2023), así como el análisis costo beneficio. Finalmente, en el capítulo 6, se encuentran
las conclusiones alcanzadas en función a los objetivos de la investigación y los resultados
obtenidos en la operación extraordinaria de Corporación Cerámica S.A.

9
1.1. Objetivo del trabajo

Realizar un análisis estratégico a la corporación Unión Andina de Cementos S.A.A.

para la posible adquisición de Corporación Cerámica S. A.

1.2. Relevancia, contexto, limitaciones

1.2.1. Relevancia

Este informe técnico es relevante por dos razones. Primero, es un estudio de

investigación que servirá como aporte académico, el cual será de referencia para futuros
estudiantes. Segundo, es un aporte para la corporación UNACEM, ya que se muestra una
alternativa de negocio para seguir diversificando su portafolio; la cual le generaría tres
beneficios: (a) mayor rentabilidad, (b) crecimiento empresarial y (c) le permitiría seguir
abarcando mayor participación en el mercado.

1.2.2. Contexto

La corporación UNACEM es una de las empresas cementeras más importantes

del Perú. Viene contribuyendo al desarrollo de la infraestructura del país por más de 60
años brindando productos y servicios al sector construcción. UNACEM cotiza en la bolsa
de valores desde el 22 de abril de 1994, lo que la identifica en el mercado como una
empresa solvente, transparente y de prestigio.

1.2.3. Limitaciones

Con respecto al acceso de información, las limitaciones se encontraron al

momento de la recopilación de datos de años anteriores correspondientes al sector
construcción. Asimismo, el trabajo de investigación se desarrolló en la modalidad virtual.
Por ende, no se tuvo un contacto directo con las personas involucradas.

10
 2. DIAGNÓSTICO DE LA CORPORACIÓN

2.1. Descripción de la organización

La corporación Unión Andina de Cementos (UNACEM) está posicionada como

una de las principales empresas cementeras que existen en el Perú. Asimismo, opera en
diversos países como Chile, Ecuador, Estados Unidos y Colombia.

2.1.1. Información general

 Denominación Social: Unión Andina de Cementos S.A.A.

 Nombre Comercial: UNACEM

 Tipo de empresa: Sociedad Anónima Abierta

 Ruc: 20100137390

 Inicio de actividad: 6 de julio de 1916

 Dirección: Av. Atocongo 2440, Villa María del Triunfo-Lima

 Email: contacto@[Link]

 Página web: [Link]

 Capital suscrito: S/ 1,818,127,611.00

 Fecha de inicio en la bolsa de valores: 22 de abril de 1994

 Objeto Social: Fabrica clínker, cemento y otros materiales de construcción,

dentro y fuera del país, incluida su comercialización y venta.

De igual forma, corporación UNACEM puede invertir en otras sociedades

dedicadas a actividades similares y/o que coadyuven, desarrollen o
complementen la realización de sus fines, a nivel nacional e internacional.

 Certificaciones

Durante el año 2019, la corporación UNACEM, mantuvo las siguientes

certificaciones:

11
 - International Organization for Standardization (ISO) 45001: Seguridad y
salud en el trabajo en planta Condorcocha y centrales hidroeléctricas.

- ISO 14001: Gestión ambiental en planta Atocongo y Condorcocha.

- ISO 9001: Sistema de gestión de calidad en planta Atocongo, Condorcocha,

muelle de Conchán y centrales hidroeléctricas.

- ISO 37001: Sistema de gestión contra el soborno en planta Atocongo,

Condorcocha y muelle de Conchán.

- Occupational Health and Safety Assesment Series (OHSAS) 18001: Gestión

de la seguridad y salud ocupacional en planta Atocongo y muelle de Conchán.

- Protección de los Buques y de las Instalaciones Portuarias (PBIP): Control y

protección en muelle de Conchán.

- Business Alliance for Secure Commerce (BASC): Planta de Atocongo y el

muelle de Conchán.

2.1.2. Misión

La corporación UNACEM se propone contribuir al desarrollo de la infraestructura

del Perú liderando la fabricación y comercialización sostenible de cemento de alta
calidad, además de crear oportunidades y bienestar para todos los peruanos. Sus
actividades se orientan en ser una empresa con las siguientes características: (a)
innovadora, (b) socialmente responsable, y (c) comprometida con la gestión de la
seguridad y el cuidado del medio ambiente (Unión Andina de Cementos [UNACEM],
2018).

2.1.3. Visión

Su visión es la siguiente: “Ser siempre una organización líder en el mercado

nacional y alcanzar una posición competitiva a nivel mundial” (UNACEM, 2013, p. 17).

12
2.1.4. Valores

UNACEM (2019a) trabaja con base en sus valores corporativos, pilares de su

cultura organizacional. Estos son los siguientes:

 Excelencia: Garantiza la calidad de sus productos y el servicio al cliente

basándose en recursos humanos competentes y en el uso de tecnología de
punta.
 Responsabilidad: Considera como premisas primordiales de su gestión el
desarrollo sostenible, la seguridad y la salud del personal; así como la
protección del medio ambiente.
 Ética como norma de conducta: La honestidad, la lealtad, un trato justo y
el respeto mutuo son valorados y fomentados.
 Compromiso: Impulsan la identificación e integración a través de una
participación activa.
 Innovación: Se tiene en cuenta constantemente la aplicación de nuevos y
mejores sistemas de gestión.
 Legalidad: Predominan los derechos sociales y se resguarda la actividad
empresarial dentro del marco legal actual.

2.1.5. Historia

Corporación UNACEM tiene una trayectoria de más de 100 años. En este

apartado se sintetizarán los hechos que han marcado su existencia (UNACEM-SMV,
2019).

 1916: El 6 de julio se constituyó la primera cementera del Perú, denominada

Cemento Portland S.A, predecesora de Cementos Lima S. A. Su primera
planta fue llamada Maravillas.
 1956: En Tarma, se construyó la fábrica de Cemento Andino S. A.,
considerada la más alta del mundo.
 1958: El horno I comenzó a operar en la planta de Condorcocha.
 1963: Empezó el funcionamiento del horno II (Condorcocha), que fue el
primero en desarrollar el procedimiento de secado e intercambiador de calor.

13
 1967: A fines de diciembre, Cementos Portland S. A. adquirió equipos de
última tecnología para su inicio como Cementos Lima S.A.
 1969: El horno III (Condorcocha) inició operaciones.
 1974: Las acciones de Cementos Lima S.A. y Cemento Andino S.A. fueron
incautadas por el gobierno militar. Años más tarde (1980), se retornó el 51.00
% de las acciones a las dos empresas.
 1987: Empezó la restauración y ampliación del horno III (Condorcocha), el
cual contaba con doble intercambiador de calor y precalcinador.
 1989: El muelle de Conchán (Lurín) comenzó a exportar productos a
mercados internacionales. Paralelamente, el terrorismo afectó a Tarma;
Cemento Andino S. A. fue una de las empresas más perjudicadas.
 1996: Unión de Concreteras S. A. (UNICON) tuvo su origen con la fusión de
COPRESA-HORMEC, empresas productoras de concreto premezclado. Ese
año comenzó la ampliación de la planta Atocongo (segunda etapa), la cual
culminó tres años después. Esta acción permitió elevar tres veces más la
producción de clínker y cemento.
 2002: La faja transportadora subterránea se construyó e inició el traslado de
materiales y cemento a granel partiendo desde la planta de Atocongo (Villa
María del Triunfo) hacia el muelle de Conchán (Lurín).
 2003: Se creó la Asociación UNACEM (antes Asociación Atocongo) como
organización de responsabilidad social. Asimismo, la planta Condorcocha
trabajó en programas para impulsar el desarrollo comunitario.
 2010: Se aperturó la central hidroeléctrica El Platanal (río Cañete, Yauyos).
 2011: Se inauguró la planta de cemento de Drake Cement (EE. UU.). En julio
de ese mismo año, UNICON adquirió el 100.00 % de las acciones de Firth
Industries Perú S. A. (ahora Concremax S. A.).
 2012: La construcción del proyecto central hidroeléctrica Carpapata III fue
iniciada. En junio de 2012, terminó la ampliación de la capacidad de la planta
de Condorcocha. A partir del 1 de octubre de 2012, corporación UNACEM
(antes Cementos Lima) se fusionó por absorción con Cemento Andino S.A.
(sociedad absorbida). Con esta fusión se concretaron mejoras operacionales
e importantes sinergias.

14
  2013: Se concluyó el proyecto de modernización y ampliación de capacidad
del horno I de la planta de Atocongo.
 2016: Se finalizaron dos grandes proyectos en la planta de Condorcocha.
Estos fueron la central hidroeléctrica Carpapata III y el nuevo molino-línea
de ensacado.
 2017: El directorio aprobó el Código de Ética y Conducta (CODEC) como
iniciativa para fortalecer los valores y la cultura organizacional.
 2018: El 28 de diciembre se admitió la fusión de UNACEM S. A. A. con las
empresas Sindicato de Inversiones y Administración S. A. (SIA), Inversiones
Andino S. A. (IASA) e Inmobiliaria Pronto S.A. (PRONTO). El 1 de enero
de 2019 entró en vigencia.
 2019: El 28 de mayo, en junta general de accionistas, se aprobó la fusión de
UNACEM, como sociedad absorbente, y de Cementos Portland S. A. C.
(CEMPOR), como sociedad absorbida, cuya entrada en vigencia fue el 1 de
junio de 2019.

2.2. Análisis del macroentorno

El macroentorno es el conjunto de factores políticos, sociales, económicos, legales,

y tecnológicos que existen y afectan positiva o negativamente en la economía de las
diversas empresas. A continuación, se detallan dichos factores:

2.2.1. Factores políticos

Son aquellos aspectos relacionados con el gobierno que afectan directamente a las
diferentes empresas del mercado.

 Cambio de gobierno. Inestabilidad: Los problemas políticos que viene

atravesando el país empezaron desde que Pedro Pablo Kuczynski ganara las
elecciones en el año 2016 y que su partido político obtuviera una
representación minoritaria en el Congreso de la República. Debido a esto, se
suscitaron una serie de dificultades políticas: caso Odebrecht, la renuncia del
presidente, el caso de los audios del Consejo Nacional de la Magistratura
(“CNM audios”) y, en el año 2019, se efectuó la disolución del Congreso de
la República, dictado por el presidente sucesor. A esto se suma, el pedido de

15
 vacancia del presidente Martín Alberto Vizcarra Cornejo por incapacidad
moral en el año 2020 los audios del Consejo Nacional de la Magistratura
(“Los 5 escándalos,” 2018; Bazo, 2020). Estas inestabilidades en el plano
político causan zozobra e incertidumbre en la inversión privada, y muchos
proyectos están en espera o se desarrollan de una manera lenta.
 Política de subvenciones: El Estado peruano tiene un conjunto de programas
e iniciativas para involucrarse en la mejora de crecimiento de pequeñas y
medianas empresas (PYMES). Estos comprenden desarrollo de las áreas de
acceso al financiamiento, servicios de desarrollo empresarial (SDE),
innovación, y transformación productiva con la mejora de infraestructura e
instalaciones, entre otros.
 Iniciativas gubernamentales: El Gobierno tomó como iniciativa crear,
mediante Decreto Legislativo 1455 (2020), el programa denominado
“Reactiva Perú” para mitigar las secuelas económicas producto del COVID-
19 en las distintas empresas: micro, pequeña, mediana y grande. El objetivo
era responder de una manera rápida a la necesidad de liquidez. Para ello, el
Estado garantiza (80.00 %-99.00 %) a la mayoría de empresas de cualquier
magnitud que cumplan algunos requisitos indispensables.

2.2.2. Factores sociales

Las empresas compiten en mercados inciertos. Es por ello que se requiere conocer
las amenazas y oportunidades que se encuentran en el entorno social (demografía, poder
adquisitivo, etc.). Muchas veces, la cultura de la sociedad afecta al desarrollo empresarial,
y a la aceptación de los productos y servicios. Los cambios en las personas sobre lo que
se necesita consumir modifican los hábitos de compra y de consumo. Este factor es
determinante para apoyar el crecimiento de las organizaciones. A continuación, se
explicará cada una de estas amenazas y oportunidades.

 Falta de suelo y burocracia administrativa: Esta amenaza se refiere a la

falta o anulación de licencias para la construcción. Esto sucede cuando las
municipalidades anulan licencias o no permiten viviendas sociales en ciertas

16
 zonas. Esos proyectos no se van a construir; por ende, es una brecha más para
la empresa (“Desarrollo inmobiliario,” 2015).
 Confinamiento social: Este problema se origina debido al virus conocido
como COVID-19 que afecta a nivel mundial, lo que ha causado la
paralización de las obras y despacho de cemento. Esta situación ha originado
una pérdida de tres cuartos del producto bruto interno (PBI) del sector
construcción y servicios contratados, previos a la vigencia del Estado de
emergencia (Macera, 2020).
 Servicios públicos: Se trata de una amenaza debido a que en ciertas zonas
cercanas a la corporación UNACEM no existen los servicios de agua y luz.
En otros, solo cuentan con dichos servicios por horas.
 Créditos para vivienda social: Constituyen una oportunidad. Los programas
Techo Propio, bono para construcción y fondo Mi Vivienda son brindados
por el Estado para obtener una vivienda y/o terreno para construcción. En ese
sentido, es importante que el Poder Ejecutivo siga impulsando el acceso a
nuevas viviendas (“Programas Fondo MiVivienda,” s. f.).
 La organización sindical: Se trata de una amenaza. La mayor cantidad de
obras que se realizan en el país son informales, pues no cuentan con los
permisos correspondientes (municipales, Defensa Civil, entre otros). Existe
un 75.00 % de informalidad en el sector construcción por no respetar los
derechos laborales de los trabajadores (Federación de Trabajadores en
Construcción Civil del Perú [FTCCP], 2020). Los sindicatos forman parte de
una federación que negocia con el Ministerio de Trabajo y Cámara Peruana
de la Construcción (CAPECO) para determinar las condiciones de trabajo.
 Programas sociales considerados a raíz del COVID-19: Representan una
oportunidad. Fueron aprobados por el Gobierno. La mayoría de peruanos
accedió a este beneficio para implementar y acondicionar su vivienda.
 Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP): Se dictaminó el retiro
parcial de las AFP, 25.00 % con un límite de S/ 12,900.00 (3 UIT) (Ley
31017, 2020).

17
  Bonos: El Gobierno otorgó cuatro tipos de bono de S/ 760.00. Estos son
“Yo me quedo en casa”, “Bono independiente”, “Bono rural” y “Bono
familiar universal” (“Coronavirus: apoyos económicos,” 2020).
 Compensación por Tiempo de Servicio (CTS): Durante el estado de
emergencia se permitió el retiro de hasta S/ 2,400.00 (“Retirar mi CTS,”
2020).
 Suspensión perfecta y Bono MYPE: El Gobierno también dispuso que, a
partir del 1 de agosto, se inicie el procedimiento de pago de S/ 760.00
mensuales para los trabajadores que están en suspensión perfecta de labores
(licencia sin goce de remuneración) (“Conoce todos los bonos,” 2020).
 Bono Electricidad: Contempla la ayuda de S/ 160.00 a las familias de
menos recursos (“Conoce todos los bonos,” 2020).
 Defensoría del consumidor: En la actualidad, existe una tendencia a que el
consumidor se encuentre cada vez más protegido e informado de sus
derechos. El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la
Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI) indica que los clientes
cuentan con soluciones para sus dificultades al momento de demandar un
producto o servicio; pues existe una normativa para la protección y defensa
del consumidor, así como también herramientas de información para
contribuir al momento de tomar una decisión (“INDECOPI: el consumidor,”
2014).
 Calidad de vida: El incremento de recursos económicos, unido al incremento
de formación, conlleva un mayor poder adquisitivo y un mayor nivel cultural;
por lo que se trata una oportunidad. Estos aspectos (culturales, tendencias de
consumo, modas y costumbres) inciden en el entorno de una organización.
En cuanto al consumo, las tendencias pueden ser transferidas de forma fácil
entre determinadas culturas; de las cuales puede surgir una mayor aceptación
o rechazo de un producto o, incluso, de una campaña publicitaria (Fernandes,
2018).

18
2.2.3. Factores económicos

La economía del Perú se ha visto fuertemente afectada por la propagación del

COVID-19 y la caída de los precios de materias primas. Este impacto ha traído una
situación económica incierta al país. Desde mediados de marzo, se han tomado estrictas
medidas de saneamiento para evitar la expansión de la pandemia en el país. Entre ellas,
destaca el aislamiento social obligatorio y la paralización de actividades consideradas
innecesarias. Como resultado, en 2020, la actividad económica mundial se contraerá un
5.00 % (Banco Central de Reserva del Perú [BCRP], 2020a).

 Producto Bruto Interno: Debido a la paralización de la mayoría de los

sectores económicos, el PBI cayó un 17.40 % en el primer semestre del año.
Por otro lado, la demanda interna se contrajo 15.10 % en el mismo periodo
debido a la reducción del gasto de los hogares, y la suspensión de proyectos
de inversión pública y privada por las restricciones impuestas. Se espera que
la caída del PBI en el segundo semestre sea menor (-8.40 %). Según dicha
estimación, este indicador se contraerá un 12.70 % en 2020 y crecerá un
11.00 % en 2021 (BCRP, 2020a).
 Política fiscal: El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) seguirá
adoptando medidas de política fiscal para hacer frente al impacto del COVID-
19. Por ello, teniendo en cuenta la caída de los ingresos por la reducción de
las actividades económicas, se estima que el déficit fiscal este año alcanzará
el 9.20 %, el más alto desde 1989. Entre las nuevas medidas aprobadas, se
destacó el programa “Arranca Perú”, que busca lograr la recuperación
económica y atender a la población a través del gasto corriente e inversión
pública, y obtener un bono familiar nacional por segunda vez (BCRP, 2020a).
 Inflación: Desde setiembre del 2019, la tasa de inflación anual se encuentra
en la parte más baja del rango meta. En agosto de 2020, fue de 1.69 % anual
y las expectativas de inflación anual de los últimos meses también son bajas
(1.57 % en agosto). Aunque su nivel de riesgo es menor al registrado en junio,
los factores de riesgo de inflación aún mantienen una clara tendencia a la baja.
En los próximos trimestres, debido a la disminución de la demanda interna,
se espera que la tasa de inflación esté por debajo del límite (BCRP, 2020a).

19
  Sector construcción: En julio de 2020, la industria de la construcción cayó
un 12.80 % y la caída acumulada fue de 37.70 %. En ese sentido, las
provincias de Arequipa, Ica, Junín, Huánuco, San Martín, Madre de Dios y
Ancash aprobaron la restauración de actividades relacionadas con los sectores
de vivienda, construcción y salud (BCRP, 2020b).

Asimismo, el consumo interno de cemento cayó un 4.50 % en julio,

mientras que el avance de las obras públicas descendió un 45.70 %. Por otro
lado, las ventas inmobiliarias en Lima y Callao cayeron un 36,40 %
interanual. Según la Superintendencia Nacional de Registros Públicos
(SUNARP), se registró un promedio de 5,000 operaciones durante este
periodo.

En conclusión, pese a tener índices menores al año anterior, el sector construcción

tiende a mostrar un panorama positivo en la economía en un largo plazo. Las medidas
económicas que se tomen a futuro deberán afrontar el déficit que deja el COVID-19 en
la economía peruana, para enfrentar la recesión económica que el país está atravesando.

2.2.4. Factores legales

De acuerdo con el rubro de la corporación UNACEM, se tienen presentes las

siguientes bases legales que rigen su correcto cumplimiento y salvaguardan la seguridad
de sus colaboradores.

 El Ministerio del Ambiente (Ministerio del Ambiente [MINAM], 2019),

mediante Resolución Ministerial 260-2019, aprobó los límites máximos
permisibles (LMP) para emisiones atmosféricas de las plantas industriales de
fabricación de cemento y cal.
 La Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (Ley 29783, 2012) promueve una
cultura de prevención de riesgos laborales en el país, sobre la base de la
observancia del deber de prevención de los empleadores, el rol de
fiscalización y control del Estado, y la participación de los trabajadores y sus
organizaciones sindicales.

20
 Por otro lado, en el 2020, se vivió una etapa de recesión a nivel mundial causada
por el COVID-19. Es por ello que, en el Perú, se tomaron las medidas para retomar
paulatinamente las actividades, las cuales están regidas mediante leyes, resoluciones
ministeriales, decretos legislativos. A continuación, se detallan algunas de ellas:

 El Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento (2020), con su

Resolución Ministerial 087-2020, estableció los lineamientos de prevención
y control ante la propagación del COVID-19 en la ejecución de obras de
construcción. Su objetivo es implantar el protocolo para prevenir y controlar
la propagación del COVID-19 tanto en el personal que interviene en la
ejecución de obras de construcción como en personas que, por algún motivo,
ingresen al área en la que esta se ejecuta.
 El Ministerio de Producción (PRODUCE, 2020) aprobó los protocolos de
operación ante el COVID-19 del sector producción para el inicio gradual e
incremental de actividades industriales de la Fase 1 de la Reanudación de
Actividades, en materia de industria metalmecánica e industria de cemento.

2.2.5. Factores tecnológicos

El mundo de la tecnología avanza y va introduciéndose cada vez más en la

sociedad. Es por ello que las empresas deben adaptarse a las nuevas opciones que surgen.
En las siguientes líneas, se explicará cada una de estas:

 La era digital: Uno de los avances de la tecnología que cada vez toma más
importancia es el internet, ya que se puede conectar desde computadoras,
laptops, tabletas, incluso desde el teléfono celular. Esta es una de las ventajas
que las empresas tienen, porque les crea oportunidades de negocio.
El Perú aún no ingresa, en su totalidad, a la era digital. El 76.00 % de
las empresas emplea el internet para relacionarse a través del correo
electrónico, y el 24.00 % para ofrecer bienes y servicios. Por otra parte, solo
un tercio de las empresas, especialmente las pequeñas y medianas que no
cuentan con un sitio web, se promociona mediante las redes sociales, (“En
Perú está todo,” 2018).

21
  Softwares de gestión empresarial: Los softwares de gestión
empresarial son tipos de programas diseñados para apoyar con la
organización del negocio: cartera de clientes, planillas, contabilidad,
logística, presupuesto, tesorería, entre otros. Estos programas permiten a las
empresas lograr ventajas competitivas: (a) soportan estrategias competitivas,
(b) facilitan el acceso a información de manera confiable, precisa y oportuna,
(c) optimizan los procesos empresariales (reducción de tiempos y costos), (d)
distribuyen la información a todos los elementos de la entidad, y (e) excluyen
información innecesaria.
Las empresas, al implementar estos sistemas de manejo de
información, automatizarán la mayoría de sus procesos. En consecuencia, les
permitirá ser más eficientes y estar un paso delante de su competencia
(“Elegir un software,” 2012).
 Maquinaria de última generación: Para las empresas, la implementación
de maquinarias de última generación trae consigo el logro de mayor eficiencia
en sus procesos. Es una necesidad fundamental que permite a las grandes y
pequeñas empresas estar a la vanguardia de la tecnología con procesos
competitivos en el mercado. En el sector construcción, esta implementación
está ocurriendo poco a poco. Sin embargo, a medida que su utilidad se refleje
en los resultados, reducción de gastos y mejoramiento en los procesos, las
empresas que no adoptan la innovación en su sector corren el riesgo de
quedarse atrás (Garcia, s. f.).

2.3. Análisis interno

En esta parte del informe se realizó un análisis de la corporación. Es así que se

estudió los aspectos que siguen: (a) segmentación del negocio, (b) estrategia horizontal,
(c) integración vertical, (d) filosofía de la corporación, (e) directrices estratégicas y (f)
objetivos de desempeño. La finalidad de ello es conocer la situación empresarial en la
que se encuentra.

22
2.3.1. Segmentación del negocio

Corporación UNACEM, dentro de sus actividades empresariales, cuenta con

distintas unidades de negocios que se dividen en dos. Una comprende productos (cemento
y concreto); otra, servicios (autogeneración de energía eléctrica y otros).

Productos: cemento. Incluyen los cementos embolsados y los cementos a granel.

Estos productos se describirán a continuación.

Cemento embolsado. Esta unidad de negocio comercializa los productos a través

de dos canales de distribución: (a) el canal ferretero moderno, constituido por los
almacenes ferreteros de autoservicio, y (b) el canal ferretero tradicional, constituido por
las ferreterías independientes y la red de ferreterías Progresol. El cemento que ofrece es
de alta calidad; está por encima de los estándares de la Norma Técnica Peruana (NTP) y
de la Norma Técnica Americana (ASTM, por sus siglas en inglés). Los tipos son los
siguientes: Cemento Andino (Ultra, Premium, Forte, tipo IPM, tipo V), Cemento Sol,
Cemento Apu (ver Tabla 1).

Tabla 1
Características del cemento embolsado

Denominación Descripción Características

Cemento Hidráulico tipo Resistencia a mediano y largo plazo, alta durabilidad e
Andino HS, MH Y R. impermeabilidad, mayor protección del acero.
Ultra
Cemento Portland Resistencia a mediano y largo plazo, alta durabilidad: excelente
Andino tipo I trabajabilidad y acabado, resistencia al salitre y bajo contenido de
Premium álcalis.
Cemento Sol Portland tipo I Menor tiempo en el desencofrado, excelente desarrollo de
resistencias en shotcrete y a la compresión.

Cemento Apu Portland tipo Óptimos resultados en el desarrollo de las resistencias a la

GU compresión, trabajabilidad y acabado, y brinda alta adherencia a
los ladrillos, buen acabado y menor tiempo de desencofrado.
Cemento Portland tipo Resistencia a mediano y largo plazo, durabilidad y resistencia a
Andino tipo IPM sales, cloruros y ataque de sulfatos, bajo contenido de álcalis,
IPM buena resistencia y bajo calor de hidratación.

Cemento Portland Tipo Alta resistencia a la acción de sulfatos, moderado calor de

Andino tipo V V hidratación, bajo contenido de álcalis, buena resistencia.
Cemento Portland tipo Resistencia a mediano y largo plazo, durabilidad, baja reactividad
Andino Forte MH (R) con agregados reactivos (álcali-sílice), resistencia a los sulfatos.

Nota. Fichas técnicas de cementos. Adaptado de Memoria Anual 2019, por Unión Andina de Cementos
(UNACEM), 2019a. [Link]

23
 Cemento a granel. Suministra primordialmente a distribuidoras de concreto
premezclado, empresas dedicadas a la elaboración de productos provenientes del cemento
e industrias afines (mineras, petroleras, constructoras). Los tipos son Cemento Portland
I, IP, IPM, GU, V y HS. Asimismo, corporación UNACEM, para la producción de
cemento, cuenta con dos plantas en el Perú (planta Atocongo y Condorcocha), dos plantas
en el extranjero (EE. UU. y Ecuador) y un puerto terminal (muelle de Conchán). Además,
tiene empresas dedicadas a la fabricación de cemento: UNACEM Perú, UNACEM
Ecuador y Drake Cement. Su capacidad instalada es de 10.7 millones de toneladas/año.

Los principales clientes de los diferentes tipos de cementos son cinco. Estos son
los siguientes: (a) empresas mineras, apropiado para construcciones en minas, pilotes; (b)
empresas constructoras, para casas de playa, edificios, muelles, puentes, conjuntos
habitacionales y las distintas construcciones en general; (c) empresas industriales,
adecuado para estructuras y obras industriales; (d) empresas hidráulicas, orientadas a
obras hidráulicas; y (e) empresas sanitarias, encargadas de obras sanitarias.

Productos: concreto. Corporación UNACEM, a través de sus subsidiarias, viene

comercializando una alta gama de concretos convencionales y especiales, diseñados con
equipos de última generación para el abastecimiento de los grandes proyectos de
infraestructura. Esta unidad de negocio cuenta con 54 plantas fijas, 18 plantas móviles,
800 camiones mixer, cinco plantas de estructuras industrializadas de concreto. Las
empresas dedicadas a la fabricación de concreto son UNICON, CONCREMAX,
PREANSA. Su capacidad de despacho es de 4.5 millones de m3.

Servicios: energía. Corporación UNACEM promueve la gestión óptima del

consumo de energía en la producción de clínker y de cemento minimizando el uso
energético. Esta unidad de negocio cuenta con cinco centrales hidroeléctricas y dos
centrales térmicas. Las empresas dedicadas a la elaboración de estos productos son
CELEPSA, GEA. Su capacidad instalada es de 329.4 MW.

Otros servicios. Además del servicio de energía, corporación UNACEM, a través

de sus subsidiarias, tiene un diversificado portafolio de servicios con el que abastece al
sector construcción. A continuación, en la Tabla 2, se detalla cada uno de estos.

24
Tabla 2
Descripción de servicios

Servicios Descripción Empresas

Servicios de Ofrece servicios de seguridad a las instalaciones y VIGIANDINA

seguridad al personal de las diferentes empresas de la
Corporación con la finalidad de proteger su
patrimonio e integridad.

Red de ferreterías Corporación UNACEM comercializa sus PROGRESOL

cementos a través de la red de ferreterías
Progresol, ferreterías independientes y
distribuidores en provincias.
Cuenta con más de 1,000 puntos de venta. El
objetivo de Progresol es crear un vínculo, que
empieza desde la producción y termina en la
comercialización.

Sistema de Atiende las necesidades del segmento del HATUNSOL

financiamiento autoconstrucción mediante préstamos en
materiales de construcción y mano de obra, sin
garantías, y transporte del material hacia la obra.

Pavimentación en Garantiza mayor vida útil en la pista, seguridad DURAVÍA

concreto vial, y una opción más económica y rentable en el
tiempo.

Consultora de Dedicada a los servicios de asesoría y asistencia ARPL

ingeniería técnica, desarrollo y gestión de proyectos de
ingeniería, análisis y ensayos físico-químicos, y
servicios informáticos.

Nota. Adaptado de Memoria Anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM), 2019a.
[Link]

2.3.2. Estrategia horizontal

Corporación UNACEM abre fronteras adoptando estrategias horizontales a través

de la adquisición de subsidiarias en algunos países de América. Así, es propietaria del
94.10 % de Drake Cement, LLC a través de Skanon Investments, LINC, empresa de
cemento ubicada al noroeste de Arizona. Drake es una empresa cementera que se enfoca
en el servicio, la calidad y la responsabilidad social; además, es un empleador, vecino y
ciudadano corporativo responsable (Drake Cement, s. f.). En el año 2014, UNACEM

25
obtuvo el 98.57 % de UNACEM Ecuador (antes Lafarge Cementos S. A.), una de las
principales empresas productoras de cemento de ese país, que está obteniendo excelentes
resultados (UNACEM Ecuador, 2020).

Alcanzar mayor cobertura en el rubro es sin duda uno de los objetivos de

corporación UNACEM. Mediante esta estrategia, pretende seguir manteniendo su
posición por encima de la competencia. Con la adquisición de estas subsidiarias, busca
seguir ofreciendo su principal producto que es el cemento, así como expandirse a nivel
internacional para alcanzar mayor cobertura.

2.3.3. Integración vertical

Corporación UNACEM, a medida del paso del tiempo, ha ido adoptando

estrategias. Además, ha logrado una integración vertical hacia atrás con la obtención de
sus materias primas a través de sus subsidiarias:

 Minera Adelaida S. A.: Empresa encargada de proveer las materias primas

para la elaboración de cemento.
 Generación Eléctrica Atocongo S. A. (GEA): Proporciona energía eléctrica a
la Corporación, desplazando a un posible proveedor de energía.
 Transporte Lurín S. A.: Brinda los servicios de carga de sus materias primas,
entre otras.

Además, llevó a cabo una integración vertical hacia adelante mediante “la
obtención del control sobre la comercialización y distribución del concreto premezclado,
a través de la empresa líder del mercado de concreto premezclado UNICON” (Torres,
2016, p. 8). De igual forma, integró a sus filas a la red de ferreterías Progresol, la cual
está presente en las zonas de dominio de corporación UNACEM, con la que no solo
atiende a ferreterías independientes, sino también a maestros de obra, albañiles y auto
constructores.

2.3.4. Filosofía de la corporación

Dentro de su filosofía corporativa, corporación UNACEM desenvuelve un rol

valioso, cuida que sus productos y servicios mejoren la calidad de vida en el país, y
contribuyan al desarrollo sostenible de la industria de la construcción. Por ello, trabaja

26
con base en sus valores corporativos que norman su conducta y reflejan lo que son
(UNACEM, 2017).

 Excelencia
 Responsabilidad
 Ética como norma de conducta
 Compromiso
 Innovación

 Legalidad

La filosofía de la corporación en la misión. La filosofía toma un rol principal

dentro de la empresa. Esta engloba a los valores corporativos dentro de su misión con la
finalidad de transmitir a sus clientes, proveedores, accionistas y empleados lo que busca
como corporación. En la Tabla 3, se explica lo antes mencionado.

Tabla 3
Filosofía de la corporación en la misión

Misión Filosofía-Valores

Contribuir al desarrollo de la Innovación

infraestructura

liderando la fabricación y Excelencia

comercialización sostenible de
cemento

creando oportunidades y bienestar Innovación

ser una empresa innovadora

socialmente responsable Responsabilidad

comprometida con la gestión de la Compromiso

seguridad y el cuidado del medio Legalidad
ambiente. Ética

Nota. Adaptado de Memoria Anual Rayo Verde S. A. C., por Unión Andina de Cementos (UNACEM),
2018. [Link]

27
2.3.5. Directrices estratégicas

Las iniciativas de corporación UNACEM continúan su curso según su plan

estratégico al 2021. Este tiene como marco sus seis pilares, los cuales se presentan en este
apartado tal como figuran en su Memoria anual 2019 (UNACEM, 2019a).

 Productos y servicios de calidad: Fortalecer el posicionamiento y el alcance

de la oferta de valor de UNACEM.
 Aumento del consumo per cápita de cemento: Promover un mayor
consumo de cemento a través de nuevos usos y servicios.
 Eficiencia en costos: Mejora continua de eficiencias en toda la cadena de
valor.
 Priorización de inversiones rentables: Maximizar la rentabilidad del
capital.
 Organización de alto desempeño: Maximizar la eficiencia y eficacia de los
procesos, y las sinergias en el grupo.
 Sostenibilidad: Asegurar la competitividad de la empresa a largo plazo.

Para la consecución de esta meta, corporación UNACEM implementó el proyecto

Aula Interactiva, dirigido a la capacitación en seguridad y salud en el trabajo. La finalidad
fue crear mayor nivel de conciencia en seguridad preventiva tanto en sus colaboradores
como en las empresas contratistas. En 2019, capacitaron a más de 3,400 trabajadores;
como resultado, hasta el cierre del año 2019, lograron reducir de 4.30 % a 2.00 % el
índice de accidentes. Esperan disminuir aún más al concluir el año 2021 (UNACEM,
2019b).

2.3.6. Objetivos de desempeño

En corporación UNACEM, se realizan auditorías internas en todas sus sedes, las

cuales permiten tener un monitoreo constante de las actividades y su correcto
cumplimiento. Además, orientan los procesos para el logro de sus objetivos.

Objetivos de calidad. Estos objetivos están orientados en temas relacionados con

los clientes externos e internos, la calidad de los productos y el desempeño de los
procesos. De esta manera, se estableció objetivos de satisfacción de clientes,

28
participación de mercado, presencia de los productos en los puntos de venta, tiempos de
atención, ritmos de carga y descarga de naves, calidad de productos y su variabilidad,
desempeño del control de calidad, desempeño del mantenimiento y desempeño de la
logística, entre otros (UNACEM, 2019a).

Tabla 4
Objetivos de calidad

Objetivos Resultados
Satisfacción de - Al finalizar el año 2019, el total de despacho fue de 71.40 % en cemento
clientes embolsado y 28.60 % en cemento a granel.
Participación de - En el Perú, durante el año 2019, se posicionó en el mercado con 45.00 %.
mercado - Exportaciones del año 2019: Chile con el 50.30%, Guatemala con el 40.60 %, y
Argentina con el 9.00 %.

Presencia de los - La red de ferreterías Progresol logró una cifra récord al haber alcanzado los 1,000
productos en los puntos de venta a nivel nacional.
puntos de venta

Tiempos de - El volumen total de cemento despachado fue de 5,316,427 t. Dicha cifra es 5.10
atención % mayor que la alcanzada en 2018.

Ritmos de carga - El volumen total de sólidos a granel operado por el muelle en Conchán fue un
y descarga de 27.10 % menor que en 2018.
naves - Se realizó la carga y descarga de 34 naves en total.
- Además de los embarques de clínker, los principales productos descargados en
el muelle fueron yeso, carbón, escoria, puzolana y granos para terceros, que
alcanzaron un total de 407,305 t (602,233 t en 2018).
- Cuenta con vehículos que pueden transportar cemento a granel y brinda
recomendaciones que se deben seguir al momento de transportar mercancías.

Calidad de productos - Tiene una amplia gama de productos, ricos en calidad y variedades.
y su variabilidad - Entre los tipos de cemento embolsado tienen Cemento Andino (tipo I, Forte MH,
IPM, V, Ultra-HS), Cemento Sol (tipo I), Cemento Apu (tipo GU y ICo).
- Cemento a granel: Cemento Portland de los tipos I, IP, IPM, GU, V y HS.

Desempeño del - No solo apuesta por la innovación de productos y servicios, sino también por la
control de calidad innovación de modelos de negocio para seguir fortaleciendo el vínculo, que
empieza desde la producción y termina en la comercialización del producto.

Desempeño del - La producción de cemento del año 2019 es de 5,338,844 t con una variación de
mantenimiento y porcentaje de 5.20 % con respecto al año 2018.
desempeño de la - La producción de clínker del año 2019 es de 5,708,252 t con una variación de
logística porcentaje de 7.90 % con respecto al año 2018.

Nota. Adaptado de Memoria Anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM), 2019a.
[Link]

29
 Objetivos ambientales. En estos objetivos, sobresale la optimización del manejo
de residuos, la reducción del consumo de combustibles y energía eléctrica, la disminución
del agua subterránea y el mantenimiento por debajo de la meta respectiva de las emisiones
específicas de dióxido de carbono en la fabricación del clínker (UNACEM, 2019a). En
la Tabla 5, se detalla lo antes mencionado.

Tabla 5
Objetivos ambientales

Objetivos Resultados

La optimización del manejo de residuos - Reúsa o recicla el 86.00 % de los residuos sólidos generados.

-Dejaron de emitir 120,000 t/año de gases de efecto invernadero

La reducción del consumo específico de en la planta de Atocongo por la utilización de gas natural.
combustibles y energía eléctrica -El 95.00 % de la energía eléctrica consumida en las instalaciones
proviene de fuentes renovables.

La reducción del consumo de agua - Como resultado del cuidado del agua en fábrica de Condorcocha,
subterránea la Autoridad Nacional del Agua otorgó por segunda vez el
Certificado Azul.
-Reutiliza el 100.00 % del agua.

El mantenimiento por debajo de la meta -Dejaron de emitir 500,000 t de co2 por la reducción en un 55 del
respectiva de las emisiones específicas factor clínker/cemento.
de dióxido de carbono en la fabricación
de clínker

Nota. Adaptado de Memoria Anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM), 2019a.
[Link]

30
 3. OPERACIÓN EXTRAORDINARIA

3.1. Estrategia basada en los recursos de la corporación

3.1.1. Recursos claves de la empresa

Collis y Montgomery (2007) sostuvieron que son muchas formas en las que los
recursos se presentan. Así, se identifican “desde factores comunes disponibles de manera
general y adquiridos fácilmente en transacciones entre entidades independientes, hasta
recursos altamente diferenciados, tales como nombres de marca y que son muy difíciles
de replicar” (p. 30).

Bienes tangibles. De acuerdo con Collis y Montgomery (2007), “los bienes

tangibles son los más fáciles de valorar y a menudo son los recursos que aparecen en el
balance de una empresa. Incluyen bienes inmuebles, plantas productivas entre otras”
(p. 30). En este aspecto, corporación UNACEM cuenta con los siguientes bienes
tangibles:

 Subsidiarias en cuatro países de América: EE. UU., Colombia, Ecuador y

Chile.

 Dos plantas de producción a nivel nacional: Atocongo y Condorcocha.

 1,000 puntos de ventas a nivel nacional a través de la red de ferreterías

Progresol.

 862 colaboradores dentro de su capital humano.

 S/ 1,818,127,611.00 en capital social.

Bienes intangibles. Según Collis y Montgomery (2007), “los bienes intangibles

incluyen elementos tales como la reputación de la empresa, marcas, culturas
conocimiento tecnológico, patentes y marcas registradas y conocimiento acumulado a
través de la experiencia” (p. 30). De lo expuesto, se puede afirmar que UNACEM cuenta
con los siguientes bienes intangibles:

 Acciones mayoritarias en cada una de sus subsidiarias.

31
  Marcas propias reconocidas en el mercado en lo que corresponde a sus
productos (cemento).
 Marcas afiliadas que trabajan de la mano: red de ferreterías Progresol,
Hatunsol y Duravía.
 Certificados en sistema de gestión de calidad (ISO 9001), gestión ambiental
(ISO 14001), gestión contra el soborno (ISO 37001), seguridad y salud en el
trabajo (ISO 45001), control y protección (BASC y PBIP).

Competencias

 UNACEM lidera el sector cementero con el 45.00 % de participación en el

mercado con respecto a sus competencias cementos Inka, Pacasmayo, Yura,
Cemex.
 Tienen capacidad de promover la cultura ambiental.
 Cuentan con capacidad de general valor social en las comunidades.

Competencias dinámicas

 Capacidad para crear sinergias entre unidades de negocios de la Corporación.

 Facilidad para exportar sus productos a través del muelle de Conchán.
 Capacidad de adaptarse a las nuevas normativas ambientales, ya que tienen
como una de sus prioridades el cuidado del medio ambiente.

El valor de los recursos, apropiabilidad y demanda. Collis y Montgomery

(2007) indicaron en relación con este aspecto lo siguiente:

El valor de los recursos de una empresa se encuentra en la compleja interacción

entre la empresa y su entorno competitivo representada por las dimensiones de
demanda, escasez y apropiabilidad. El valor se crea en la intersección de los tres
elementos; es decir, cuando un recurso es demandado por los clientes, cuando no
puede ser replicado por los competidores y cuando los beneficios que genera son
capturados por la empresa. (pp. 34-35)

Recursos valiosos

 UNACEM cuenta son dos plantas de producción propias: Atocongo y

Condorcocha.

32
  Es de su propiedad dos plantas de energía: GEA y Celepsa, las cuales son las
encargadas de abastecer de energía.
 Cuenta con el muelle de Conchán que es utilizado para las embarcaciones
cuando se hacen las exportaciones.
 Tiene sus propias marcas en los productos de cemento (APU, ANDINO,
SOL).

3.1.2. Cartera de negocios

UNACEM. La corporación cuenta con dos plantas de producción de cemento. La

primera está ubicada en la ciudad de Lima (Atocongo) y la segunda en Junín
(Condorcocha). Ambas efectúan operaciones en el sector construcción. Asimismo, sus
productos se venden principalmente en la sierra costera y en el centro del país (Lima
Metropolitana).

 Producción: Al cierre del año 2019, las plantas de Atocongo y Condorcocha

alcanzaron rendimientos de operación productivos, logrando un ratio
combinado de uso de las plantas de 85.20 % en la producción de clínker y del
64.30 % en lo que concierne a cemento. La producción total de clínker fue de
5,708,000 t. Igualmente, la producción de cemento consolidado fue de
3,589,000 t, lo que cubrió plenamente la demanda local de cemento (ver
Tabla 6).
 Despacho: Durante 2019, el volumen total de cemento despachado, por parte
de UNACEM, fue de 5,316,000 t. Esta recuperación en los volúmenes de
despacho de ambas plantas se explica principalmente por la mejora en el
despacho de bolsas. A nivel nacional, el despacho de cemento fue de
11,762,000 t (ver Tabla 6).
 Comercialización: La comercialización de sus productos se desarrolla a
través de dos unidades de negocio: (a) cemento embolsado y (b) cemento a
granel. Al término del año 2019, UNACEM cerró con un porcentaje de
comercialización total de 71.40 % y 28.60 %, respectivamente.

33
Tabla 6
Producción y despacho de cemento-UNACEM

Producción y despachos
(en miles de toneladas)

Periodo Producción Despacho

Año Trim. Clínker Cemento UNACEM Perú

2018 I 1,007 1,202 1,199 2,661

II 1,394 1,214 1,214 2,636

III 1,301 1,287 1,276 2,849

IV 1,586 1,369 1,369 3,038

I - IV 5,289 5,073 5,058 11,183

2019 I 1,047 1,300 1,274 2,748

II 1,456 1,322 1,302 2,782

III 1,645 1,320 1,351 3,087

IV 1,561 1,397 1,389 3,144

I - IV 5,708 5,339 5,316 11,762

Nota. Adaptado de Documento de información anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM),
2020. [Link]

 Exportaciones y operaciones portuarias: Las exportaciones de clínker a

través del muelle en Conchán de la empresa alcanzó las 116,000,000 t al
termino del año 2019.
 Participación de UNACEM en el mercado nacional: Dado que la fábrica
principal está ubicada en Lima, UNACEM tiene la mayor participación
(45.00 %) en el mercado nacional, pues en esta ciudad se desarrolla los
mayores proyectos públicos y privados, y tiene la mayor concentración de la
población del país con poder adquisitivo. Posee una segunda fábrica en
Tarma, que controla la región central del país: Cemento Andino (ver
Figura 1).

34
Figura 1
Participación de UNACEM en el mercado nacional

UNACEM PACASMAYO YURA CEMEX CALIZA INKA

44.92 %

21.00 % 21.74 %

8.07 %
4.27 %

UNACEM PACASMAYO YURA CEMEX CALIZA INKA

Nota. Adaptado de Fundamento clasificación de riesgo Unión Andina de Cementos S. A., por Class y
Asociados S.A. (2019). [Link]

El abastecimiento es regional en función a la ubicación de los principales grupos

productivos. Esto se debe a la relación con el costo de transporte que conlleva el producto,
determinando barreras para la competencia (UNACEM, 2019a).

Subsidiarias. Con el paso del tiempo, corporación UNACEM, a través de sus

subsidiarias, ha venido diversificando su portafolio de productos y servicios en el sector
de la construcción (concreto premezclado, prefabricados industrializados, productos
afines derivados del cemento, la autogeneración de energía, entre otros). En las Tabla 7,
Tabla 8, Tabla 9, Tabla 10, Tabla 11, Tabla 12 y Tabla 13, se detallan las principales
empresas subsidiarias a través de las cuales se desarrollan los negocios de la corporación
UNACEM.

35
Tabla 7
Subsidiaria UNICON S. A.

Estados financieros al
Subsidiarias País Propiedad Productos o servicios 31 de diciembre de 2019
(%)

UNICON S.A. Perú 100.00 Concreto Ventas netas S/ 863.7 M.

premezclado Resultado neto de S/ 35.8 M.
Patrimonio neto S/ 369.9 M.

Ecuador - Concreto Ventas netas US$ 15.2 M.

premezclado Resultado neto US$ 0.03 M.
Patrimonio neto US$ 11.7 M.

Concreto Ventas netas US$ 57.1 M.

Chile - premezclado Resultado neto US$ -1.7 M.
Patrimonio neto US$ 8.8 M.

CONCREMAX Perú 100.00 Concreto Ventas netas por S/ 198.5 M.

S.A. UNICON premezclado, losas, Resultado neto por S/ 3.3 M.
placas Patrimonio neto S/ 76.3 M.
pretensadas,
mezclas secas
embolsadas
y asistencia de bombeo.

Fabrica aditivos para Ventas netas S/ 86.5 M.

BASF Perú 30.00 el concreto, pegamentos Resultado neto S/ 12.3 M.
Construction UNICON y fraguas para Patrimonio neto S/ 31.6 M.
Chemicals Perú albañilería, y
S.A. productos
para la reparación de
estructuras de concreto.

Entrepisos Lima Perú 50.00 Productos Ventas netas S/ 21.7 M.

S.A.C. UNICON prefabricados Resultado neto de S/ 1.3 M.
de concreto, Patrimonio neto S/ 12.2 M.
tienen presencia en
los sectores
inmobiliario,
infraestructura
y minería.
Nota. Adaptado de Documento de información anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM),
2020. [Link]

36
Tabla 8
Subsidiaria PREANSA S.A

Subsidiarias País Propiedad (%) Productos/ Servicios Estados financieros

al 31 de diciembre de 2019

PERU 50.00 Concreto premezclado Ventas netas S/ 12.2 M.

Resultado neto S/-4.4 M.
Patrimonio neto S/ 37.7 M.

PREANSA
S.A. COLOMBIA 100.00 Prefabricados, para la
línea de infraestructura -
y edificaciones

CHILE 51.00 Obras de edificaciones Ventas netas S/ 63.0 M.

y estructuras Resultado neto S/ 0.6 M.
Patrimonio neto S/ 5.4 M.

Nota. Adaptado de Documento de información anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM),
2020. [Link]

Tabla 9
Subsidiaria UNACEM Ecuador

Subsidiarias País Propiedad (%) Productos/ Estados financieros al

Servicios 31 de diciembre de 2019

UNACEM Ecuador 98.90 Cemento Ventas netas US$ 140.0 M.

Resultado neto US$ 27.7 M.
Patrimonio neto US$ 94.3
M.

CANTERAS Y Extracción y Ventas netas US$ 6.9 M.

VOLADURAS Ecuador Subsidiaria de venta de Resultado neto US$ 0.4 M.
S.A. UNACEM materias primas Patrimonio neto US$ 3.5 M.
CANTYVOL Ecuador para la
fabricación de
cemento.
Nota. Adaptado de Documento de información anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM),
2020. [Link]

37
Tabla 10
Subsidiaria Drake Cement-Skanon Investments

Subsidiarias País Propiedad (%) Productos/ Estados financieros al

servicios 31 de diciembre de 2019
Ventas netas por US$ 132.0 M.
Drake Cement EE. UU. 94.10 Cemento Resultado neto US$ -7.6 M.
Skanon Investments Patrimonio neto US$ 254.6 M.

Nota. Adaptado de Documento de información anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM),
2020. [Link]

Tabla 11
Subsidiaria Compañía Eléctrica el Platanal S.A- CELEPSA

Subsidiarias País Propiedad (%) Productos/ Estados financieros al

servicios 31 de diciembre de 2019
Ventas netas S/ 258.1 M.
CELEPSA Perú 90.00 Energía Resultado neto S/ 44.6 M.
S.A. Patrimonio neto S/ 755.7 M.

Nota. Adaptado de Documento de información anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM),
2020. [Link]

Tabla 12
Subsidiaria ARPL S.A.

Subsidiarias País Propiedad (%) Productos/ Estados financieros al

servicios 31 de diciembre de 2019
Asistencia técnica Ventas netas S/ 38.4 M.
y de tecnología de Resultado neto S/ 9.9 M.
ARPL Perú 100.00
proyectos. Patrimonio neto S/ 39.9 M.
Nota. Adaptado de Documento de información anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM),
2020. [Link]

Tabla 13
Subsidiaria Vigilancia Andina S.A.

Subsidiarias País Propiedad (%) Productos/ Estados financieros al

servicios 31 de diciembre de 2019
Vigilancia privada,
protección personal Ventas netas S/ 45.3 M.
VIGIANDINA Perú 55.50 y seguridad Resultado neto S/ 0.9 M.
electrónica. Patrimonio neto S/ 5.8 M.

Nota. Adaptado de Documento de información anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM),
2020. [Link]

38
 Ventas UNACEM y subsidiarias. Al cierre del año 2019, corporación
UNACEM obtuvo los resultados en sus ventas consolidadas que se aprecian en la
Tabla 14. Se observa que, junto a sus subsidiarias, obtuvo un total de ventas de
S/ 4,099, 983,000. En cuanto a los productos y servicios, la Figura 2 muestra el porcentaje
de acuerdo con las ventas en este mismo periodo.

Tabla 14
Ventas por producto/ servicio 2019

Ventas Ventas
Producto/ Servicio (S/) (%)

Cemento 2,288,952.00 55.80

Concreto 1,626,824.00 39.70
Energía y potencia 168,707.00 4.10
Otros servicios 15,500.00 0.40
Total 4,099,983.00 100.00
Nota. Adaptado de Memoria Anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM), 2019a.
[Link]

Figura 2
Ventas por producto/ servicio

0.40 %

4.10 %

Venta de cemento
Concreto
39.70 %
55.80 % Energía y potencia
Otros servicios

39
 Mercado nacional. En el Perú, el uso del cemento tiene más de 150 años. En los
inicios, se importaba el cemento de otras partes del mundo hasta que, años más tarde,
aparecieron las primeras empresas cementeras en el país. En 1990, se empezó la
fabricación del cemento a nivel nacional, proveniente de los yacimientos de Atocongo.
Esta situación dio paso a la compañía nacional de Cemento Portland (hoy en día
UNACEM), que en esa época se manejaba como monopolio, la cual se rompió con la
aparición de nuevas empresas cementeras años después, tales como Cementos
Pacasmayo, Yura, Caliza Inka y Cemex (Asociación de Productores de Cemento
[ASOCEM], 2019).

Producción de cemento. Según ASOCEM (2019), la producción de cemento

acumulado en el Perú al cierre del año 2019 fue de 10,574,000 t con un aumento de 5.2 %
comparado con el periodo 2018. En este, se tuvo una producción acumulada de
10,049,000 t (ver Figura 3).

Despacho de cemento nacional. Entre enero y diciembre del año 2019, el

despacho de cemento nacional alcanzó un acumulado de 10,317,000 t, con un porcentaje
mayor de un 5.9 % comparado con el año 2018 con un despacho de 9,743,000 t
(ASOCEM, 2019).

Despacho de cemento total (nacional más exportación). El despacho total de

cemento corresponde al total de despacho nacional más las exportaciones. Al cierre del
periodo 2019, el despacho total alcanzó un acumulado de 10,516,000 t, lo que significó
un aumento de un 5.1 % comparado con el resultado del año 2018 que tuvo un total
acumulado de 10,008,000 t (ASOCEM, 2019).

Producción de clínker. Al cierre del año 2019, la producción de clínker, a nivel

nacional, alcanzó un acumulado de 9,124,000 t (ver Figura 4). Es decir, fue 7.1 % más
que en el año 2018 que tuvo una producción acumulada de 8,522,000 t (ASOCEM, 2019).

40
Figura 3
Producción de cemento (anual – en miles de t)

10,800
10,574
10,600 10,516

10,400 10,317

10,200
10,049 10,008
10,000

9,800 9,743

9,600

9,400

9,200
PRODUCCIÓN DESPACHO NACIONAL DESPACHO TOTAL
2018 2019

Nota. Adaptado de Reporte estadístico anual 2019 [PowerPoint slides], por Asociación de Productores de
Cemento (ASOCEM), 2019.
[Link]

Figura 4
Producción de clínker

9,200
9,100
9,124
9,000
8,900
8,800
8,700
8,600
8,500 8,552
8,400
8,300
8,200
CLÍNKER

2018 2019

Nota. Adaptado de Reporte estadístico anual 2019 [PowerPoint slides], por Asociación de Productores de
Cemento (ASOCEM), 2019.
[Link]

41
 Comercio exterior. La comercialización de cemento al exterior, en comparación
al periodo 2018, ha sido menor. Esta variación se atribuye a la caída en el precio, lo cual
es un efecto principal de la menor demanda china (ver Figura 5).

Exportación de cemento. En el año 2019, la exportación de cemento fue de

198,000 t. Esto significó un 25.3 % menos que el 2018, periodo en el que tuvo 266,000 t
de exportación de cemento (ASOCEM, 2019).

Exportación de clínker. Al concluir el año 2019, la exportación de clínker en el

Perú alcanzó un acumulado de 709,000 t. Es decir, se obtuvo un 20.9 % menos que el
2018, periodo en que se consiguió una exportación de clínker de 897,000 t (ASOCEM,
2019).

Figura 5
Exportación de cemento y clínker (anual-en miles de t)

1000
897
900

800
709
700

600

500

400

300 266
198
200

100

0
CEMENTO CLÍNKER

2018 2019

Nota. Adaptado de Reporte estadístico anual 2019 [PowerPoint slides], por Asociación de Productores de
Cemento (ASOCEM), 2019.
[Link]

42
 Capacidad de producción. La industria peruana del cemento ha venido
desarrollando un programa de inversiones y mejoras de eficiencia, gracias a la
modernización de su tecnología y sus procesos. Esto, también, le permitió elevar su
capacidad de producción (ver Figura 6). Actualmente, la industria posee capacidad
suficiente para enfrentar programas agresivos de construcción (ASOCEM, 2019).

Figura 6
Capacidad de producción (en miles de TM)

Nota. Adaptado de Reporte estadístico anual 2019 [PowerPoint slides], por Asociación de Productores de
Cemento (ASOCEM), 2019.
[Link]

Empresas asociadas-ASOCEM. En el periodo del año 2019, la capacidad de

producción de cemento alcanzó las 17,540 TM, mientras que la producción de cemento
llegó a 10,574 TM. Esto da como resultado un ratio de utilización de 60.30 %.

43
 Evolución del sector construcción (2000-2019). Se analizó la evolución del
sector construcción en el Perú, mediante el crecimiento del PBI anual por un periodo de
19 años (ver Figura 7). Dado que la construcción es uno de los sectores vitales para el
desarrollo de la economía, genera empleos y contribuye con la infraestructura del país,
es necesario el trabajo en equipo con el sector público, privado y la sociedad. A pesar de
experimentar situaciones desfavorables, como la crisis financiera del año 2008, se ha
mantenido un crecimiento económico sostenido durante los años 2000-2012, con una tasa
de crecimiento anual promedio del 12.50 % (Instituto Nacional de Estadística e
Informática [INEI], 2020).

En el año 2013, fue el cuarto sector productivo que más contribuyó al PBI; pero,
en comparación con el año 2012 (15.82 %), mostró una desaceleración en la
autoconstrucción, debido a la disminución del consumo de cemento y de la energía. El
resultado de los cambios en el PBI de la industria de la construcción en el año 2014 se
debe a retrasos en la implementación de proyectos de infraestructura pública, debido al
proceso de elección municipal de las autoridades regionales y locales (INEI, 2020).

Según cifras del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), el proceso de
desaceleración comenzó en 2014. Esto sucedió cuando el sector creció un 1.66 % para
luego caer en 2015 (-5.88 %) y 2016 (-3.17 %) (INEI, 2020).

En el año 2017, su crecimiento (2.14 %) se reflejó en el aumento del consumo

interno de cemento, y el aumento del avance físico de la ingeniería por obras públicas y
privadas, incluidos proyectos de infraestructura vial, como reparación, interconexión y
mejoramiento de carreteras. También, se han ejecutado proyectos de construcción no
residencial, como la ampliación y mejora de universidades, colegios, instituciones
educativas, centros de salud, complejos deportivos, muelles de pesca e instalaciones
turísticas. En cuanto a los servicios básicos, se han ampliado y mejorado los sistemas de
agua potable y saneamiento, los proyectos de riego y las instalaciones de defensa fluvial
(INEI, 2020).

En diciembre de 2018, debido a que el avance real de las obras públicas aumentó
en un 10.76 %, el índice creció en un 4.58 %; mientras que el consumo interno de cemento
disminuyó en un -1.23 %. En ese sentido, se ha avanzado en el aumento de la inversión
en el ámbito de los gobiernos nacionales, regionales y locales. En el 2019, el resultado

44
fue -1.51 %, ya que el avance físico de obras públicas presentó disminución por la menor
inversión en los tres ámbitos del gobierno, nacional, local y regional (INEI, 2020).

Por tanto, contar con una industria de la construcción sólida y competitiva es

sinónimo de crecimiento y desarrollo. Cuanto más se reduce la escasez de viviendas,
mejor es la calidad de vida de las personas. Además, las mejoras en la infraestructura,
incluidos puentes, carreteras, redes de carreteras, hospitales o escuelas, se traducen en
mayores niveles de bienestar social y oportunidades de desarrollo. Se espera que, con el
correcto liderazgo del Ministerio de Vivienda y siempre impulsado por empresas
privadas, el futuro de este sector sea auspicioso, y continúe fortaleciendo la economía y
la sociedad peruana como lo hace hoy (INEI, 2020).

Sector construcción al año 2021. En el Marco Macroeconómico Multianual

(MMM) correspondiente al periodo 2021-2024, el Ministerio de Economía y Finanzas
(MEF, 2020) manifestó que los sectores construcción, minería e hidrocarburos serían los
principales motores para la reactivación económica en el Perú. Se pudo ver que, en el año
2020, la construcción tuvo un retroceso de 23.20 % debido a la pandemia.

Asimismo, estudios sostuvieron que tendrá una recuperación considerable para el

año 2021. De acuerdo con ello, se proyecta un crecimiento del 22.00 %. Este será
impulsado por la reactivación de muchos proyectos que existen en el país y de los que
estuvieron paralizados por el confinamiento obligatorio a causa del COVID-19 (MEF,
2020).

Además, existen otros sectores que presentarían un crecimiento importante, y

favorecerían la expansión del PBI del país para el año 2021. Estos sectores son los que
siguen: la manufactura (13.30 %), el comercio (12.00 %), la pesca (10.40 %), electricidad
y agua (6.20 %) (MEF, 2020).

45
Figura 7
Evolución del sector construcción (variación PBI %)
Construcción

17.84%
16.82%
16.60%

15.82%
15.01%

8.94%
8.69%
8.60%

6.81%

5.31%
4.90%
3.80%

3.56%

2.14%
1.66%

1.51%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

-3.17%
-6.90%
-7.00%

-5.88%
Variacion PBI % Construcción

Nota. Adaptado de Producción nacional, por Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2020. [Link]
virtual/boletines/produccion-nacional/

46
3.1.3. Evolución del radio de acción en el tiempo

Tabla 15
Evolución del radio en el tiempo

Triángulo/
(1916-1967) (1974-1996) (1998-2003) (2005-2010) (2011-2019)
Evolución
2007: Uso de gas natural en la
1916: Se formó la primera 1974: El gobierno 1998: Se inició la planta de Atocongo. Se creó 2012: Cementos Lima y
cementera del Perú. militar expropio las ampliación de la planta PREANSA. Cemento Andino se fusionaron
1956: Se construyó Cemento acciones de Cementos de Atocongo. 2010: Se aperturó CELEPSA para crear Unión Andina de
Negocio Andino. Lima S.A. y Cemento 2003: Se creó la S.A. Se integró Hatunsol. Cementos S.A.A.
1967: Cemento Portland S.A. Andino S.A. Asociación Atocongo 2008: Se integró la red de 2019: Implementación de la
inició una nueva etapa como 1996: Se creó (hoy Asociación ferreterías Progresol. norma ISO 37001.
Cementos Lima S.A. UNICON. UNACEM). 2011:Se inauguró DRAKE
Cement.
1987: Restauraron el
horno III en 2014: Emisión internacional de
1967: Adquirió un nuevo
Condorcocha. 2002: Construcción de Experiencia en unidades de bonos por US$ 625 MM
Recursos horno, molinos y otros
1989: El muelle de la faja transportadora. negocios. 2015: Se incorpora un nuevo
equipos de última tecnología.
Conchán comenzó a molino en Condorcocha.
operar.
Organización Empresarial Corporación Corporación Corporación internacional Corporación internacional
Gobierno Gerencial/ Administrativo Corporativo Corporativo Corporativo Corporativo
Corporación nacional Fábrica productos para la
Unidad de negocio “Solo Experiencia de Corporación nacional, mejora
Visión mejora y suma más construcción y brinda
proveedor de cemento”. aumentar el portafolio. y suma de subsidiarias.
subsidiarias. servicios.
Activos: 10,411,854,000.00
Perfil Utilidad neta: 352,909,000.00
Económico Utilidad operativa:
Financiero 748,058,000.00
Ventas: 4,099,983,000.00
Nota. Adaptado de Memoria Anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM), 2019a. [Link]

47
3.1.4. Organización: estructura, sistemas y procesos

Organigrama estructural. La estructura organizacional de corporación UNACEM

está conformada por el directorio y las distintas gerencias. En la Figura 8, se aprecia el
organigrama estructural.

Directorio. El directorio y las gerencias para el periodo 2018-2020 (UNACEM, 2020)

estuvo compuesto de la siguiente manera:

Presidente: Ricardo Rizo Patrón de la Piedra

Vicepresidente: Alfredo Gastañeta Alayza

Directores: Marcelo Rizo Patrón de la Piedra, Jaime Sotomayor Bernós, Carlos Ugás Delgado,
Roque Benavides Ganoza, Diego de la Piedra Minetti, Oswaldo Avilez D’Acunha, Hernán
Torres Marchal, Roberto Abusada Salah, Jorge Ramírez del Villar López de Romaña, José
Antonio Payet Puccio, Martín Ramos Rizo Patrón

Gerencias de UNACEM

Gerente General: Pedro Lerner Rizo Patrón

Gerente Legal: José Luis Perry Gaviño

Gerente de Finanzas y Desarrollo Corporativo: Álvaro Morales Puppo

Gerente Central: Víctor Cisneros Mori

Gerente de Inversiones: Francisco Barúa Costa

Gerente Comercial: Kurt Uzátegui Dellepiane

Gerente de Ejecución de Proyectos: Jeffery Lewis Arriarán

Gerente de Operaciones Atocongo: Juan Asmat Siquero

Gerente de Operaciones Condorcocha: Héctor Leyva Cruz

Gerente de Recursos Humanos: Pablo Castro Horna

48
Figura 8
Organigrama estructural

Nota. Adaptado de Memoria Anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM), 2019a.

49
 Estructura accionaria. Corporación UNACEM tiene S/ 1,818,127,611.00 en
acciones comunes. Sus principales accionistas hasta el 30 de marzo de 2020 eran los
siguientes: (a) Inversiones JRPR S. A. (27.00 %); (b) Administradoras de Fondo de
Pensiones (24.00 %); Nuevas Inversiones S. A. (25.00 %) y (c) otros (24.00 %). En la
Figura 9, se sintetiza lo mencionado.

Figura 9
Porcentaje de participación de accionistas -UNACEM

24% 27%

24%
25%

Inversiones JRPR S.A. Nuevas Inversiones S.A

Administradoras de Fondos de Pensiones Otros

Nota. Adaptado del portal UNACEM.

Gobierno corporativo. La Corporación, durante el año 2019, continuó

desarrollando su gestión en el marco de los principios de buen gobierno corporativo. Este
se rige por el estatuto y documentos normativos.

Para el puesto de gerente general, corporación UNACEM cuenta con una política
de delimitación de funciones y responsabilidades. El reglamento interno del directorio de
la empresa (aprobado el 2 de mayo del 2011) indica que este es el ejecutor de las
decisiones de la junta general de accionistas y del directorio. Además, tiene la misión de
orientar a la sociedad para el cumplimiento de su objeto social y su visión.

Cabe recalcar que corporación UNACEM tiene un código de buenas prácticas de

gobierno corporativo, cuya finalidad es que las personas que interactúen con la compañía
consideren estas relaciones creíbles y transparentes, con lineamientos de política y
procedimientos claros. Además, la evaluación siempre se realiza a nivel de directorio

50
como órgano colegiado y de cada uno de sus miembros. Ello ha permitido identificar
aquellas prácticas en las que se debe mejorar para alcanzar una óptima gobernanza
corporativa (UNACEM-SMV, 2019).

3.1.5. Instrumentos para la cohesión de la empresa

Los instrumentos para la cohesión son aquellos recursos intangibles que, si se

incentivan y monitorean, ganan fuerza, calidad y valor para fortalecer a corporación
UNACEM. En la Tabla 16, se explica cada uno de estos instrumentos.

Tabla 16
Instrumentos para la cohesión de la empresa

1 2
Marcas: UNACEM cuenta con propias -Certificaciones:
marcas de cemento (Sol, Andino y Apu) ISO 9001, ISO 14001, ISO
y otras marcas afiliadas (Progresol, 45001; ISO 37001, BASC y
Centralizar Hatunsol y Duravía) PBIP.
Recursos humanos: Los colaboradores -CODEC
son la pieza fundamental para mantener -Manual de procedimiento
el liderazgo de UNACEM en el sector. -Filosofía de la empresa
Su compromiso es promover el -Conocimiento tecnológico
desarrollo y reforzar su formación, tanto
profesional como personal, dentro de un
entorno de trabajo seguro y saludable.
Papel
corporativo en 3 4
el desarrollo UNACEM es una empresa formal en Buenas practicas
el mercado y se desarrolla en el sector -Las relaciones dentro de la
Localizar de la construcción. empresa con los
proveedores, clientes, con
los grupos, de interés.
-La cultura organizacional y
valores corporativos.
-Reputación de la empresa y
la de aliados estratégicos.

Estimular Exigir

Papel corporativo en el proceso de transferencia

Nota. Adaptado de Memoria Anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM), 2019a.
[Link]

51
3.1.6. Perfil económico financiero

Análisis Vertical. Se trata de una técnica del análisis financiero para conocer el
peso en porcentaje que corresponde a cada partida de los estados financieros de una
organización en un periodo específico (Baena, 2014). A continuación, se muestra el
análisis vertical de los estados financieros de UNACEM.
Estado de situación financiera. Según el estado de situación financiera,
corporación UNACEM cuenta con un total de activo de S/ 10,411,854.00 y de
S/ 10,422,000.00 para los años 2019 y 2018, respectivamente. Esto indica una pequeña
reducción de S/ 10,146.00.

El total de pasivo, en el año 2019, fue S/ 5,771,809.00 y representó el 55.43 %

del resultado total; mientras que, en el año 2018, S/ 6,138,055.00, lo que indicó el 58.90
%. En el patrimonio neto, se destaca un aumento de S/ 356,100.00 para el año 2019 con
respecto al año anterior (ver Tabla 17).

Estado de resultados. En cuanto al estado de resultados, la utilidad neta del año

2019 aumentó en un 3.92 % en función al año 2018. Esto se debe al incremento de ventas,
pues para el año 2019 el ingreso fue de S/ 4,099,983.00 y, en el año 2018, S/ 3,902,004.00
(ver Tabla 18).

Estado de flujo de efectivo. Con respecto al flujo de efectivo en las actividades

de operación, en el año 2019, los resultados obtenidos fueron de S/ 4,947,176.00 y, en el
año 2018, S/ 4,615,970.00. Se visualiza un adicional de S/ 331,206.00 en el año 2019 (ver
Tabla 19).

Estado de patrimonio neto. De acuerdo con los cambios en el patrimonio neto,

se muestra un aumento de S/ 363,455.00. Asimismo, los saldos, al término de los años
2019 y 2018, fueron S/ 4,473,936.00 y S/ 4,110,481.00, respectivamente (ver Tabla 20).

52
 Tabla 17
Estado de situación financiera

Nota. Adaptado de Memoria Anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM), 2019a. [Link]

53
Tabla 18
Estado de resultados

UNIÓN ANDINA DE CEMENTOS S.A.A

Estado consolidado de resultados
Al 31 de diciembre de 2019 y 2018
2019 2018
S/(000) % S/(000) %
Ventas netas 4,099,983.00 100.00% 3,902,004.00 100.00%
-
Costo de ventas 2,974,510.00 -72.55% -2,814,597.00 -72.13%
Utilidad bruta 1,125,032.00 27.44% 1,087,407.00 27.87%
Ingresos (gastos) operativos
Gastos de administración -289,048.00 -7.05% -296,378.00 -7.60%
Gastos de ventas -111,884.00 -2.73% -94,278.00 -2.42%
Otros ingresos 63,602.00 1.55% 53,831.00 1.38%
Otros gastos -39,644.00 -0.97% -41,212.00 -1.06%
-376,974.00 -9.19% -378,037.00 -9.69%
Utilidad operativa 748,058.00 18.25% 709,370.00 18.18%
Otros ingresos (gastos)
Participación en la ganancia neta de asociada
y negocio en conjunto 1,893.00 0.05% 1,930.00 0.05%
Ingresos financieros 19,530.00 0.48% 15,438.00 0.40%
Gastos financieros -266,557.00 -6.50% -321,279.00 -8.23%
Diferencia en cambio, neta 22,737.00 0.55% -75,194.00 -1.93%
-222,397.00 -5.42% -379,105.00 -9.72%
Utilidad antes del impuesto a las ganancias 525,661.00 12.82% 330,265.00 8.46%
Impuesto a las ganancias -172,752.00 -4.21% -147,069.00 -3.77%
Utilidad neta del año 352,909.00 8.61% 183,196.00 4.69%
Atribuible a:
Propietarios de la controladora 351.64 193.41
Participaciones no controladoras 1.27 -10.22
352.91 183.20
Utilidad por acción básica y diluida
(expresada en soles) 0.193 0.117
Nota. Adaptado de Memoria Anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM), 2019a.
[Link]

54
Tabla 19
Estado consolidado de flujo de efectivo

UNIÓN ANDINA DE CEMENTOS S.A.A.

Estado consolidado de flujo de efectivo
Al 31 de diciembre del 2019 y 2018
2019 2018
S/(000) S/(000)
Actividades de operación
Cobro por la venta de bienes y prestación de servicios 4,947,176.00 4,615,970.00
Recuperación de impuestos 9.01 12.28
-
Pago a proveedores 3,076,679.00 -2,740,104.00
Pago a trabajadores -545.11 -463.86
Pago de impuesto a las ganancias -154.16 -225.47
Pago de intereses -256.88 -313.39
Pago de otros tributos -296.43 -191.59
Otros pagos (cobros), neto -1.83 -30.14
Efectivo neto proveniente de las actividades de operación 625.10 663.70
Actividades de inversión
Venta de propiedades, planta y equipo 7.81 3.61
Cobro de dividendos 21.44 5.40
Compra de propiedades, planta y equipo -269.76 -221.08
Compras de activos intangibles -9.79 -9.40
Adquisición de subsidiaria, neta del efectivo incorporado - -169.11
Ajuste del precio de compra - 172.00
Otros pagos, neto -1.15 -
Efectivo neto utilizado en las actividades de inversión -251.46 -390.41
Actividades de financiamiento
Préstamos recibidos de relacionadas - 8.03
Obtención de sobregiros 341.69 205.50
Obtención de cesión de pago y préstamos bancarios a corto plazo 85.09 305.84
Obtención de obligaciones financieras a largo plazo 884.61 2,023,250.00
Pago de sobregiros -271.20 -215.42
Pago de cesión de pago y préstamos bancarios a corto plazo -163.55 -564.11
-
Pago de obligaciones financieras a largo plazo 1,129,643.00 -1,992,277.00
Pago por pasivo por derecho de uso -12.85 -
Pago de dividendos (controladora) -120.82 -85.70
Pago de dividendos (no controladora) -3.80 -2.65
Incremento por fusión 28.97 -
Efectivo neto utilizado en las actividades de financiamiento -361.50 -317.53
Aumento (disminución) neta del efectivo y equivalentes de efectivo 12.13 -44.24
Diferencia de cambio sobre el efectivo y equivalentes al efectivo 794.00 -1.35
Efectivo y equivalentes de efectivo al inicio del año 111.41 157.00
Efectivo y equivalentes de efectivo al final del año 124.34 111.41
Principales operaciones que no generaron flujo de efectivo
Adquisición de propiedades, planta y equipo bajo arrendamiento financiero 41.10 44.02
Provisión por cierre de canteras 672.00 20.14
Cuentas por pagar por adquisición de propiedades, planta y equipo 23.69 6.51
Otros activos intangibles 933.00 2.16
Intereses capitalizados 4.57 2.51
Provisión por desmantelamiento 37.45 1.59

Nota. Adaptado de Memoria Anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM), 2019a.
[Link]

55
Tabla 20
Estado de consolidado de cambio de patrimonio neto

UNIÓN ANDINA DE CEMENTOS S.A.A.

Estado consolidado de flujo de efectivo
Al 31 de diciembre del 2019 y 2018
Atribuible a los propietarios de la Controladora
Resultados Participaciones
Capital Capital Reserva Resultados Resultados Total
por Total no
emitido adicional legal no realizados acumulados patrimonio
conversión S/ (000) controladoras
S/ (000) S/ (000) S/ (000) S/ (000) S/ (000) S/ (000)
S/ (000) S/ (000)

Saldos al 1 de enero de 2018 1,646,503.00 - 329,301.00 -3,780.00 147,777.00 1,859,385.00 3,979,186.00 184,031.00 4,163,217.00
Utilidad neta del año - - - - - 193,413.00 193,413.00 -10,217.00 183,196.00
Otros resultados integrales del año, neto del
- - - -13,595.00 37,116.00 - 23,521.00 777.00 24,298.00
impuesto a las ganancias
Total de resultados integrales del año - - - -13,595.00 37,116.00 193,413.00 216,934.00 -9,440.00 207,494.00
Distribución de dividendos - - - - - -85,618.00 -85,618.00 -1,148.00 -86,766.00
Valorización en el interés minoritario y otros - - - - - -21.00 -21.00 21.00 0.00
Saldos al 31 de diciembre de 2018 1,646,503.00 - 329,301.00 -17,375.00 184,893.00 1,967,159.00 4,110,481.00 173,464.00 4,283,945.00
Utilidad neta del año - - - - - 351,640.00 351,640.00 1,269.00 352,909.00
Otros resultados integrales del año, neto del
- - - -11,840.00 -22,225.00 - -34,065.00 -4,749.00 -38,814.00
impuesto a las ganancias
Total de resultados integrales del año - - - -11,840.00 -22,225.00 351,640.00 317,575.00 -3,480.00 314,095.00
Aumento de capital por fusión 171,625.00 -38,019.00 - - - -118.00 133,488.00 - 133,488.00
Transferencia a reserva legal - - 33,428.00 - - -33,428.00 - - -
Distribución de dividendos - - - - - -92,312.00 -92,312.00 -4,766.00 -97,078.00
Variaciones en el interés minoritario y otros - - 897.00 - - 3,807.00 4,704.00 891.00 5,595.00
Saldos al 31 de diciembre de 2019 1,818,128.00 -38,019.00 363,626.00 -29,215.00 162,668.00 2,196,748.00 4,473,936.00 166,109.00 4,640,045.00

Nota. Adaptado de Memoria Anual 2019, por Unión Andina de Cementos (UNACEM), 2019a. [Link]

56
 Análisis de indicadores financieros. Los resultados de este estudio se presentan
en la Tabla 21. A continuación, se explica cada indicador.

 Razón corriente: Este indicador financiero mide la capacidad que tiene la

empresa para cumplir con sus obligaciones financieras, deudas o pasivos a
corto plazo. Al cierre del año 2019, por cada S/ 1.00 que corporación
UNACEM debía, tenía S/ 0.94 para respaldar esa deuda; mientras que, en el
2018, por cada S/ 1.00 tenía S/ 1.00 para respaldar esa deuda.
 Prueba ácida: Este ratio indica si una empresa tiene suficientes activos
líquidos a corto plazo para cubrir sus obligaciones o deudas inmediatas. Tanto
en el 2019 como en el 2018, el ratio de prueba ácida muestra resultados
menores a 1. Esto significa que corporación UNACEM tiene problemas para
hacer frente a sus exigencias de muy corto plazo.
 Razón endeudamiento: El ratio de razón de endeudamiento del activo total
sirve para establecer una métrica del grado de endeudamiento de una empresa
en relación al total de sus activos. Corporación UNACEM está endeudando
por valor de S/ 1.24 y S/ 1.43 por cada S/ 1.00 que han aportado los socios
(patrimonio) en los años 2019 y 2018, respectivamente.
 Margen de utilidad bruta: Es el margen de ganancia que se tiene de un
producto al quitar lo que ha costado obtenerlo. En el 2019, corporación
UNACEM ganó el 27.00 % por S/ 1.00 en el margen bruto. En el 2018, su
porcentaje de ganancia por S/ 1.00 en el margen bruto fue 28.00 %.
 Margen de utilidad operativa: Este indicador examina la relación entre las
ventas y los costos controlados por la administración. En los años 2019 y
2018, UNACEM ganó 18.00 % por S/ 1.00 en utilidad operativa.
 Margen de utilidad neta: Este indicador financiero permite medir la
rentabilidad de una empresa en un periodo determinado. En el 2019,
corporación UNACEM ganó el 9.00 % por S/ 1.00 en el margen neto. En el
2018, su porcentaje de ganancia por S/ 1.00 en el margen neto fue 5.00 %.
 ROA (Return on Assets): Es uno de los ratios financieros más importantes
y utilizados por las empresas para medir su rentabilidad. Es la relación entre
el beneficio logrado en un determinado periodo y los activos totales de una

57
 empresa. Al término del año 2019, corporación UNACEM tuvo un resultado
de 3.00 %; en el año 2018, 2.00 %.
 ROE (Return on Equity): También conocido como rentabilidad financiera,
es un indicador que mide la rentabilidad obtenida por la empresa sobre sus
fondos propios. Corporación UNACEM S.A.A., al cierre del año 2019, tuvo
un rendimiento favorecido del 8.00 %, en relación con su capital invertido;
mientras que, en el 2018, fue de 4.00 %.

Tabla 21
Indicadores financieros-UNACEM

Ratios financieros 2019 2018

Razón corriente 0.94 1.00
Prueba ácida 0.42 0.52
Razón de endeudamiento 1.24 1.43
Margen de utilidad bruta 27 % 28 %
Margen de utilidad operativa 18 % 18 %
Margen de utilidad neta 9% 5%
Rendimiento sobre activos (ROA) 3% 2%
Rendimiento sobre patrimonio (ROE) 8% 4%

3.2. Operación extraordinaria

3.2.1. Naturaleza y motivos de la adquisición

Tipo de empresa. Corporación Cerámica (CORCESA) está denominada como

Sociedad Anónima (S. A.). Es un tipo de sociedad mercantil en el que la responsabilidad
de los socios se restringe al capital que han aportado. En cuanto al capital, está
representado por acciones nominativas y se encuentra compuesto por las aportaciones de
los socios, los cuales no responden por las deudas sociales.

Su actividad principal es la fabricación y comercialización de artículos cerámicos

y griferías con la marca Trébol. Entre los productos que se fabrican, están los inodoros,
tazas con tanque bajo y alto, lavatorios con pedestales, bidets, urinarios, accesorios de
baño, entre otros artículos semejantes para uso sanitario e higiénico en distintos modelos
y colores. En la Tabla 22, se detallan nacionalidad y tamaño de la empresa.

58
Tabla 22
Descripción de Corporación Cerámica S.A.

Nacionalidad Peruana
Ubicación Av. Alfredo Mendiola N.1465, San Martín de Porres
RUC 20161636780
Inicio de actividades 15/12/1967
Tamaño de la empresa Mediana empresa

Objetivos de la adquisición. UNACEM S. A. A. busca su crecimiento como

corporación a través de la diversificación de su portafolio al incursionar en un nuevo
negocio. Este se trata de una línea de acabados y cerámicos.

Los acabados y cerámicos, actualmente, están considerados como materiales de

moda. Con el pasar del tiempo, se hace más notable su presencia en el sector construcción
gracias a su practicidad, resistencia y durabilidad. Se trata de un material que apenas
requiere mantenimiento, es de fácil limpieza y posee una alta versatilidad desde el punto
de vista decorativo. En la actualidad, se evidencia que la decoración de paredes e
interiores ha evolucionado progresivamente; la mayoría de las personas ya opta por hacer
sus construcciones y casas con estos acabados.

Corporación Cerámica S. A., con su marca Trébol, se diferencia por la calidad y

la eficiencia de elaboración de sus productos. Adicionalmente, se puede afirmar que ya
tiene un nombre posicionado en el mercado.

Además, ante el crecimiento demográfico, existe una ampliación en las zonas

urbanas y, como consecuencia, surgen proyectos inmobiliarios de viviendas, oficinas y
centros comerciales. Es por ello que se genera una oportunidad de negocio, tanto para el
producto principal de UNACEM (cemento) como para la línea de acabados y cerámicos.

Con la adquisición de Corporación Cerámica S. A., se busca asumir una estrategia

de integración vertical hacia adelante. Así, se generará mayor control sobre la cadena de
valor, se reforzará al recurso clave de la corporación tomando en cuenta sus 1,000 puntos
de ventas a nivel nacional a través de la red de ferreterías Progresol. En estos puntos de
venta, se busca adicionar la comercialización de los cerámicos y sus derivados.

59
3.2.2. Empresa seleccionada

 Nombre: Corporación Cerámica S. A.

CORCESA, conocida comercialmente bajo la marca Trébol, se constituyó en
el año 1967. Tiene como objeto dedicarse a la manufactura y
comercialización de artículos cerámicos, como mayólicas, pisos,
revestimientos, artefactos sanitarios vitrificados, artículos refractarios, entre
otros relacionados con la industria cerámica. Corporación Cerámica S.A.
forma parte del grupo industrial Trébol-Celima y está definido por su misión,
visión y filosofía. Estos aspectos se muestran a continuación.
 Misión: “Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las personas en
el mundo, ofreciendo revestimientos cerámicos, sanitarios y griferías de la
más alta calidad” (Grupo Celima-Trébol, s. f., párr. 1).
 Visión: “Ser la referencia de eficiencia y calidad en el rubro, en los países
donde nos encontramos sobre la costa del Pacífico de Sudamérica” (Grupo
Celima-Trébol, s. f., párr. 1).
 Filosofía: “Pasión por la calidad que se refleja en nuestros procesos internos,
asegurando la integridad de nuestros empleados y el cuidado del medio
ambiente” (Grupo Celima-Trébol, s. f., párr. 1).

Con el pasar de los años, en el mercado de acabados y cerámica, Corporación

Cerámica S.A. sigue trabajando arduamente para contribuir al mejoramiento de la calidad
de vida de las personas en el Perú y el mundo. Ofrece revestimientos cerámicos,
sanitarios, pegamentos, porcelanas y griferías de la más alta calidad. Además, tiene el
compromiso de brindar alternativas para el cuidado del medio ambiente. En la Figura 10,
se presenta el perfil organizativo.

60
Figura 10
Perfil organizativo: organigrama de Corporación Cerámica S.A

Nota. Adaptado de Memorial Anual CORCESA S. A., por Corporación Cerámica S. A., 2019.

61
 Perfil Financiero de Corporación Cerámica S. A.

Análisis vertical de Corporación Cerámica S.A. Según el estado de situación

financiera, CORCESA cuenta con un total de activo de S/ 284,228.00 y S/ 290,856.00
para los años 2019 y 2018, respectivamente, lo cual indica una reducción de S/ 6,628.00.
Asimismo, el total de pasivo, en el año 2019, fue S/ 82,517.00 y representó el 29.03 %
del resultado total; mientras que, en el año 2018, fue S/ 102,886.00 que indicó el 35.37 %.
Para el año 2019, el monto en el patrimonio aumentó S/ 13,741.00, con respecto al año
anterior (ver Tabla 23).

En cuanto al estado de resultados, la utilidad neta del año 2019 fue S/ 13,741.00
(8.85 %). En cambio, en el año 2018, se registró una pérdida de S/ 1,322.00 (-0.83 %).
En la Tabla 24, se presentan los resultados de lo mencionado.

Con respecto al flujo de efectivo en las actividades de operación, en el año 2019,

el resultado fue S/ 13,741.00. En el año 2018, se puede visualizar un resultado negativo
de S/ 1,322.00. En la Tabla 25, se observan estos aspectos.

De acuerdo con los cambios en el patrimonio neto, al término del año 2019,
obtuvo de saldo S/ 201,711.00 y, para el año 2018, un resultado negativo de S/ 1,322.00.
Estos aspectos se muestran en la Tabla 26.

Análisis de los indicadores financieros. Para el cierre del año 2019, CORCESA
presenta liquidez para hacer frente a los pasivos corrientes, al sostener un ratio de prueba
corriente de 2.24. La prueba ácida refleja un resultado favorable (1.42); además, se
evidencia la capacidad de pagar obligaciones a corto plazo. En referencia a los
indicadores de gestión, se muestra un descenso de 1.50% del margen bruto, en relación
al año 2018, como consecuencia al aumento en el costo de venta causado por el menor
volumen de producción a raíz de la parada de la planta en el mes de agosto.

Los ratios de solvencia son beneficiosos para la empresa debido a que no presenta
endeudamiento financiero. Por último, en las ratios de rentabilidad, Corporación
Cerámica S. A. presenta buenos rendimientos con una rentabilidad neta sobre patrimonio
de 6.81 % en comparación con el año anterior (0.70 %). Asimismo, la rentabilidad neta
sobre ventas es de 8.85 % respecto al 0.83 % del año 2018 (ver Tabla 27)

62
Tabla 23
Estado de situación financiera

Nota. Adaptado de Memorial Anual CORCESA S. A., por Corporación Cerámica S. A., 2019.

63
Tabla 24
Estado de resultados y otros resultados integrales

Corporación Cerámica S.A.

Estado de Resultados y otros resultados integrales
Al 31 de diciembre de 2019 y de 2018

En miles de soles 2019 (S/) 2019 (%) 2018 (S/) 2018 (%)
Ingresos de actividades ordinarias 155,237.00 100.00% 159,849.00 100.00%
Costo de ventas -117,407.00 -75.63% -118,479.00 -74.12%
Ganancia bruta 37,830.00 24.37% 41,370.00 25.88%
Gasto de venta -21,543.00 -13.88% -23,694.00 -14.82%
Gasto de administración -20,402.00 -13.14% -19,464.00 -12.18%
Pérdida por deterioro de cuentas por cobrar, neta -17.00 -0.01% -362.00 -0.23%
Otros ingresos 18,933.00 12.20% 1,573.00 0.98%
Resultados de actividades de operación 14,801.00 9.53% -577.00 -0.36%
Ingresos financieros 68.00 0.04% 30.00 0.02%
Costos financieros -1,266.00 -0.82% -1,526.00 -0.95%
Diferencia de cambio, neta 214.00 0.14% 23.00 0.01%
Costo financiero neto -984.00 -1,473.00
Utilidad (pérdida) antes de impuesto a las
ganancias 13,817.00 8.90% -2,050.00 -1.28%
Beneficio por impuesto a las ganancias -76.00 -0.05% 728.00 0.46%
Resultado del periodo 13,741.00 8.85% -1,322.00 -0.83%
Otros resultados integrales - -
Total resultados integrales del periodo 13,741.00 8.85% -1,322.00 -0.83%
Ganancia por acción
Ganancias (pérdida) básica por acción (soles) 0.2 0.019
Nota. Adaptado de Memorial Anual CORCESA S. A., por Corporación Cerámica S. A., 2019.

64
Tabla 25
Estado de flujos de efectivo

Corporación Cerámica S.A.

Estado de flujos de efectivo
Al 31 de diciembre de 2019 y 2018
En miles de soles 2019 2018
Flujos de efectivo procedentes de las actividades de operación
Resultado del periodo 13,741.00 -1,322.00
Ajustes por:
Ganancias por venta de activo -10,864.00 -763.00
Depreciación de propiedad, planta y equipo y activo por derecho de uso 13,817.00 12,199.00
Depreciación de propiedad de inversión 92.00 1,706.00
Amortización 223.00 213.00
Impuesto a las ganancias 76.00 -728.00
Pérdida por deterioro de cuentas por cobrar comerciales 17.00 362.00
Provisión por litigios laborales 4,478.00 571.00
Pérdida por deterioro de inventarios 127.00 294.00
Enajenación de propiedad, planta y equipo - 2,366.00
Pérdida por inversiones financieras 37.00 -
Recupero de provisión de deterioro de propiedad, planta y equipo - 1,601.00
Recupero de provisión de inventario - 336.00
Cambios en:
Cuentas por cobrar comerciales -1,490.00 5,386.00
Cuentas por cobrar a partes relacionadas -12,756.00 -3,241.00
Otras cuentas por cobrar -5,829.00 627.00
Inventarios 2,297.00 8,753.00
Gastos contratados por anticipado 77.00 534.00
Cuentas por pagar comerciales 1,408.00 -7,100.00
Cuentas por pagar a partes relacionadas -1,886.00 -985.00
Provisiones por litigios laborales -1,377.00 -2,334.00
Otras cuentas por pagar -2,792.00 4,728.00
Flujo procedente de actividades de operación -14,345.00 19,329.00
Intereses pagados -758.00 -1,526.00
Impuestos a las ganancias pagados -4,995.00 -2,135.00
Flujo neto (usado en) generado por las actividades de operación -6,357.00 15,668.00
Flujos de efectivo por actividades de inversión: 26,538.00 11,466.00
Adquisiciones de propiedad, planta y equipo -4,348.00 -5,652.00
Flujo neto generado por las actividades de inversión 22,190.00 5,814.00
Flujos de efectivo procedentes de financiación:
Cobros por emisión de pagarés - 15,531.00
Pago de pagarés -14,951.00 -32,044.00
Pago de pasivos por arrendamiento (2018: pago de pasivos por arrendamiento financiero) -1,824.00 -3,347.00
Flujo neto usado en las actividades de financiación -16,775.00 -19,860.00
(Disminución) aumento neto de efectivo -942.00 1,622.00
Efectivo y equivalentes al efectivo al 1 de enero 2,491.00 860.00
Efecto de las variaciones de diferencia en cambio sobre el efectivo -62.00 -1.00
Efectivo y equivalentes al efectivo al 31 de diciembre 1,477.00 2,481.00
Transacciones que no representan flujos de efectivo:
Transferencias a activos intangibles - 260.00
Transferencias a propiedades de inversión - 26,406.00
Contratos por arrendamiento financieros 2,059.00 395.00
Nota. Adaptado de Memorial Anual CORCESA S. A., por Corporación Cerámica, 2019.

65
Tabla 26
Estado de cambio de patrimonio neto

Corporación Cerámica S.A.

Estado de cambio de patrimonio neto
Al 31 de diciembre de 2019 y 2018
Número de Capital Acciones de Reserva Ganancias
Total
En miles de soles acciones emitido inversión legal acumuladas
Saldos al 1 de enero de 2018 55,866,677.00 55,867.00 12,851.00 9,175.00 111,399.00 189,292.00
Resultado del periodo y otros resultados integrales - - - - -1,322.00 -1,322.00
Total resultados integrales del periodo - - - - -1,322.00 -1,322.00
Saldos al 31 de diciembre de 2018 55,866,677.00 55,867.00 12,851.00 9,175.00 110,077.00 187,970.00
Saldos al 1 de enero de 2019 55,866,677.00 55,867.00 12,851.00 9,175.00 110,077.00 187,970.00
Resultado del periodo y otros resultados integrales - - - - 13,741.00 13,741.00
Total resultados integrales del periodo - - - 13,741.00 13,741.00
Saldos al 31 de diciembre de 2019 55,866,677.00 55,867.00 12,851.00 9,175.00 123,818.00 201,711.00

Nota. Adaptado de Memorial Anual CORCESA S. A., por Corporación Cerámica S. A., 2019.

66
Tabla 27
Indicadores Financieros-Corporación Cerámica S.A.

Principales indicadores financieros Datos al cierre diciembre

2019 2018
Liquidez
Prueba corriente 2.24 1.46
Prueba ácida 1.42 0.63
Gestión
Margen bruto 24.37 % 26.00 %
Margen operativo 9.53 % -0.36 %
Solvencia
Endeudamiento financiero 0 0.09
Ratio de endeudamiento LP 0.22 0.24
Rentabilidad
Rentabilidad neta sobre patrimonio 6.81 % -0.70 %
Rentabilidad neta sobre ventas 8.85 % -0.83 %
Nota. Adaptado de Memorial Anual CORCESA S. A., por Corporación Cerámica S. A., 2019.

Compra de la empresa entera o una rama de la empresa. La adquisición de

Corporación Cerámica S.A. será al 100.00 %. Con esto, corporación UNACEM buscará
seguir diversificando su portafolio de productos, asimismo la fidelización de sus clientes
con los que cuenta y la atracción de nuevos clientes. Así, cumple con una decisión de
estrategia de integración vertical (hacia adelante) para contribuir al beneficio de los
stakeholders (grupo de interés), lo que conlleva la optimización de las inversiones o los
recursos disponibles.

Motivo de la decisión. La idea de construir oportunidades siempre se reflejará en

las acciones que se inicien y se desarrollen en el futuro para la contribución al desarrollo
del país y de la población. La razón por la cual se propone esta adquisición es la
rentabilidad del proyecto y la oportunidad que tendrá UNACEM para formar parte de
otro sector.

67
3.2.3. Términos de compra

Precio hipotético. Los accionistas de UNACEM S. A. A. (Inversiones

JRPR S. A., Administradoras de Fondo de Pensiones, Nuevas Inversiones S. A. y otros)
harán un aporte de capital de USD 15,669,633.23 cada uno. Es decir, se trata del 25.00 %
del valor de la compra para poder pagar el valor de la adquisición (ver Tabla 28).

Tabla 28
Precio hipotético

Compra de la empresa 100.00 %

Motivos de la decisión Crecimiento / Integración vertical / Adquisición

Términos de compra Financiado por aporte de capital

Precio hipotético USD 62 MM

Criterios para fijar el precio. Se trata de la mecánica de realizar el proceso de

valorización de la empresa por adquirir. Se ha tomado la cantidad de acciones por el valor
nominal más otras cuentas del patrimonio y la prima de un 10.00 %, ya que la empresa
dejó de cotizar en la bolsa de valores con fecha 6 octubre del 2020 (ver Anexo 1). En la
Tabla 29, se detalla lo antes expuesto.

Tabla 29
Criterios para fijar el precio

Criterio de compra Monto

Otras cuentas del patrimonio 132,993,000.00

Total de acciones 68,717,915

Valor nominal de acción 1.00

Valorización en soles 201,710,915.00

Valorización en USD 56,980,484.46

Prima 10% USD 5,698,048.45

Valorización final USD 62,678,532.91

68
 4. EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

4.1. Evaluación FODA Matemático

En la visión de la empresa se detallan dos temas estratégicos: (a) fabricación y (b)

comercialización. De igual forma, se evidencian nueve dimensiones estratégicas:
finanzas, capital humano, tecnología, calidad, publicidad, distribución, proveedores,
clientes y crecimiento inmobiliario (ver Tabla 30). Estas conducen al logro de la visión
cuantitativa para la adquisición.

Tabla 30
Dimensiones estratégicas

Visión Al 2023 alcanzar el 15.00 % de participación en el mercado

nacional, en la fabricación y comercialización de cerámicos y
acabados.

Dimensión estratégica Tema estratégico I Tema estratégico II

Fabricación Comercialización
Finanzas 3 3
Capital humano 3 2
Tecnología 3 2
Calidad 4 2
Publicidad 0 3
Distribución 1 4
Proveedores 3 1
Clientes 3 3
Crecimiento inmobiliario 3 3

Asimismo, se procedió a la valorización de las dimensiones estratégicas de

acuerdo con la relación que existe en conjunto. Como consecuencia, se obtuvieron los
resultados mostrados en la Tabla 31. Las variables que predominaron pasaron a una nueva
tabla (ver Tabla 32) y matriz de impacto (ver Tabla 33), para así conseguir el resultado
del FODA matemático. Luego, fue elevada a la potencia 9, con lo cual se obtuvo un
resultado viable (ver Tabla 34).

69
Tabla 31
Valorizaciones para FODA matemático

Inmobiliario
Distribución

Proveedores

Crecimiento
Tecnología

Publicidad
Finanzas

humano

Clientes
Calidad
Capital
Dimensiones
estratégicas

Finanzas 3 4 3 2 3 1 3 0
Capital humano 3 3 3 2 2 0 3 2
Tecnología 3 2 4 1 3 0 2 2
Calidad 3 3 3 2 3 2 4 2
Publicidad 2 0 1 2 1 0 3 1
Distribución 2 3 2 3 0 0 3 0
Proveedores 1 0 0 2 0 0 0 0
Clientes 4 3 3 3 2 3 3 1
Crecimiento 3 3 0 0 0 1 1 4
inmobiliario

Tabla 32
Resultado de las valorizaciones

%
Código Variable FODA Fabricación Comercialización Resultado %
acumulado

2 Finanzas Fortaleza 3.00 3.00 6.00 13.04 13.04

1 Calidad Fortaleza 4.00 2.00 6.00 13.04 26.09
7 Clientes Oportunidad 3.00 3.00 6.00 13.04 39.13
Crecimiento
9 Oportunidad 3.00 3.00 6.00 13.04 52.17
Inmobiliario
Capital
8 Fortaleza 3.00 2.00 5.00 10.87 63.04
humano
10 Tecnología Fortaleza 3.00 2.00 5.00 10.87 7391.00
3 Distribución Fortaleza 1.00 4.00 5.00 10.87 84.78
5 Proveedores Oportunidad 3.00 1.00 4.00 8.70 93.48
4 Publicidad Fortaleza 0.00 3.00 3.00 6.52 100.00
Nota. Resultado del FODA matemático.

70
Tabla 33
Matriz de impacto-calificación directa

Matriz de impacto - calificación directa

O
F

F
10
2

8
Crecimiento inmobiliario

Capital humano

Motricidad
Tecnología
Finanzas

Clientes
Calidad

3 3 0 3 4 13
F 2 Finanzas
3 4 2 3 3 15
F 1 Calidad
4 3 1 3 3 14
O 7 Clientes
3 0 4 3 0 10
O 9 Crecimiento inmobiliario
3 3 3 2 3 14
F 8 Capital humano
3 4 2 2 2 13
F 10 Tecnología
16 13 16 7 14 13
Dependencia
Nota. Resultado del FODA matemático.

71
Tabla 34
Matriz de impacto
F F O O F F
2 1 7 9 8 10

Capital humano
Crecimiento
inmobiliario

Motricidad
Tecnología
Finanzas

Clientes
Calidad
F
2 Finanzas 2503478219 2668163373 1308595772 2436106465 2517839189 14185620056
F
1 Calidad 3020424976 2928910138 1436523271 2674203870 2763927277 15572182207
O
7 Clientes 2884280749 2624313737 1371726647 2553421891 2639112300 14869301038
Crecimiento
O
9 inmobiliario 2108264220 1918233094 2044221751 1866513104 1929124751 1086032129
F
8 Capital humano 2845030456 2588602208 2758647237 1353089915 2603331320 14667509591
F
10 Tecnología 2680375971 2438787881 2598648896 1274747905 2372849734 13817880295

Dependencia 16289813410 14821607814 15795037109 7747359719 14421903519 14905804745

Nota. Resultado del FODA matemático.

72
4.1.1. Soluciones del FODA matemático
Como resultado de las valorizaciones en las dimensiones estratégicas de la
empresa estudiada y corridas a través del sistema, los resultados obtenidos fueron cuatro
soluciones que tienen como eje principal la calidad, las finanzas, los clientes y el capital
humano.
En la Figura 11, se observa que la variable calidad (1) es afectada en la base por
la variable tecnología (10). A su vez, y como consecuencia la variable calidad, afecta a
finanzas (2), clientes (7), crecimiento inmobiliario (9) y capital humano (8). Esto quiere
decir que, si la empresa invierte en tecnología se obtendrán productos de calidad; lo que
conducirá a la percepción de mayores ingresos y a la satisfacción de sus clientes o
captación de nuevos, que será resultado de tener al personal capacitado. Si se lleva esto a
cabo, la mejora en las variables superiores se verá reflejado en la demanda inmobiliaria.

Figura 11
Calidad (fortaleza)

Nota. Resultado del FODA matemático.

La Figura 12 muestra que la variable central es finanzas (2), y que es afectada en

la base por dos variables: clientes (7) y crecimiento inmobiliario (9). Como consecuencia,

73
la variable finanzas afecta a otras tres variables: calidad (1), capital humano (8) y
tecnología (10). De este modo, se puede observar que, en esta solución, la base para
obtener finanzas va a depender de los clientes y del crecimiento inmobiliario. Al tener
mayor demanda las finanzas serán mayores, las cuales se podrían invertir en mejorar la
calidad, capacitar al personal y potenciar la tecnología.
Figura 12
Finanzas (fortaleza)

Nota. Resultado del FODA matemático.

Asimismo, se puede observar en la Figura 13 que la variable central es clientes

(7). Dicha variable es afectada en la base por calidad (1) y crecimiento inmobiliario (9).
Por ende, afecta a tres variables: finanzas (2), capital humano (8) y tecnología (10). Con
ello, se puede deducir la siguiente solución: la base para obtener clientes depende de la
calidad de los productos o servicios, así como del crecimiento inmobiliario; ya que, si
este aumenta, la cantidad de clientes también lo hará. Por lo tanto, mejorar la calidad de
los productos ayuda a fortalecer el crecimiento de la empresa.

74
Figura 13
Clientes (oportunidad)

Nota. Resultado del FODA matemático.

Por otro lado, en la Figura 14, se observa que la variable eje es capital humano
(8), la cual es afectada en la base por la variable crecimiento inmobiliario (9). Así, la
variable capital humano afecta a las siguientes variables: finanzas (2), clientes (7), calidad
(1) y tecnología (10). De este modo, se obtiene la siguiente solución: la base para obtener
capital humano depende del crecimiento inmobiliario; pues, si aumenta la demanda del
crecimiento inmobiliario, aumenta la contratación de personal asimismo su capacitación.

75
Figura 14
Capital humano (fortaleza)

Nota. Resultado del FODA matemático.

4.2. Definición de mapa estratégico

4.2.1. Análisis del mapa estratégico

Tema estratégico: fabricación

Perspectiva aprendizaje y crecimiento: adquisición de la Corporación Cerámica

S.A. y mejora en la capacitación. Con la adquisición de la Corporación Cerámica S. A.,
UNACEM continúa diversificando sus productos al abrir una nueva línea de negocios.
También, se capacitará a los colaboradores para implementar sus conocimientos y
monitorear los resultados.
Perspectiva procesos: incremento en la producción de acabados y cerámicos.
Con la capacitación previa a los colaboradores se mejorarán los procesos en la producción
de acabados y cerámicos.
Perspectiva clientes: participación del mercado en la línea de acabados y
cerámicos. Con la adquisición UNACEM participará en el mercado de cerámicos y

76
acabados, manteniendo la marca Trébol. Con ello, se busca la fidelización de sus clientes
con los que ya cuenta y la atracción de nuevos clientes.
Perspectiva financiera: incremento de ingresos en la facturación derivado de la
línea de acabados y cerámicos. Al tener aceptación por parte de los clientes, habrá un
incrementar los ingresos. Si hay más ventas (demanda) la fabricación será mayor y
conducirá a alcanzar el 15.00 % de la participación del mercado (ver Figura 15).

Figura 15
Mapa estratégico

Misión: Contribuir al desarrollo de la

Visión: Al 2023, alcanzar el 15.00 % infraestructura de nuestro país
de participación en el mercado nacional liderando la fabricación y
en la fabricación y comercialización de comercialización sostenible de
acabados y cerámicos. cemento de alta calidad, creando
oportunidades y bienestar para todos
los peruanos.

Fabricación Comercialización

Incremento de ingresos en la facturación Incremento de ingresos en la

Perspectiva derivado de la línea de acabados y facturación derivado del plan
financiera cerámicos. comercial.

Participación de mercado en la línea de Incremento de nuevos clientes

Perspectiva derivados del plan comercial.
acabados y cerámicos.
clientes

Incremento en la producción de Ejecución del plan comercial.

Perspectiva acabados y cerámicos.
procesos

Adquisición de Corporación Cerámica S.

Perspectiva Diseño de plan comercial.
A. y mejora en la capacitación.
aprendizaje y
crecimiento

77
 Tema estratégico: comercialización

Perspectiva aprendizaje y crecimiento. Diseño de plan comercial. Se tiene como

objetivo base el diseño de un plan comercial para el nuevo negocio. Este entregable será
la base para mejorar la comercialización y el incremento de las ventas.

Perspectiva procesos: ejecución del plan comercial. Se lleva e llevará a cabo el

desarrollo del plan comercial, donde se implementarán las distintas estrategias se
implementarán en la empresa y sus procesos de producción.
Perspectiva clientes: incremento de nuevos clientes derivados del plan
comercial. Las estrategias desarrolladas permitirán el posicionamiento en el mercado al
entrar en la mente de los clientes a través de su preferencia por nuestra marca.
Perspectiva financiera: incremento en la facturación derivado del plan
comercial. Con el plan comercial se incrementará la demanda (clientes fidelizados y
nuevos). Como consecuencia, se tendrá un incremento en los ingresos y, con ello, las
ventas; lo que permitirá mayor comercialización de los productos y esto también nos
llevará al cumplimiento de la visión cuantitativa al año 2023.

4.3. Definición del Balanced Scorecard (BSC)

4.3.1. Objetivos de fabricación

Objetivo 1: Adquisición de Corporación Cerámica S. A. y mejora en la

capacitación. Se busca a través de la adquisición que UNACEM siga aumentando su
crecimiento como Corporación incursionando en un nuevo negocio, diversificando su
portafolio (productos y servicios) y así lograr la satisfacción en los clientes.

Paralelamente, se capacitará a los colaboradores para mejorar sus conocimientos

y monitorear los resultados en la obtención de productos de calidad. La primera
acción/iniciativa será adquirir Corporación Cerámica S.A. al 100.00 %. El precio de
compra calculado es de S/ 221,882,006.50 y estará a cargo de Gerencia General y la
segunda acción/iniciativa es la mejora en la capacitación, que está proyectado 8
capacitaciones en los tres años (en el primer año de forma trimestral y los próximos años
se realizará de manera semestral). El área responsable será Recursos Humanos (ver Tabla
35).

78
 Objetivo 2: Incremento en producción de acabados y cerámicos. Uno de los
objetivos estratégicos en fabricación es el incremento en producción de acabados y
cerámicos. Esto tiene como fin la mejora de la competitividad optimizando recursos y
reduciendo los costos para obtener un incremento de la rentabilidad de Corporación de
Cerámica S. A. El indicador que muestra este incremento es el número de piezas
producidas. A continuación, se proyecta las producciones a tres años, tomando como base
las piezas fabricadas en el año 2019 (2,226,000 piezas).

 Para el año 2021: 2,500,000 (piezas).

 Para el año 2022: 2,750,000 (piezas).
 Para el año 2023: 3,000,000 (piezas).

Para el logro de este objetivo, la acción/iniciativa será la implementación de un

proyecto de mejora. El costo obtenido como precio promedio en el mercado es de
S/ 3,499.00. Se proyecta un total de S/ 27,992.00 para los tres años. Esta acción estará a
cargo del área de Producción (ver Tabla 35).

Objetivo 3: Participación de mercado en la línea de acabados y cerámicos. La

empresa por adquirir ocupa el 11.57 % de participación en el mercado nacional con
relación a la industria a la que pertenece (cerámica). En el año base tendrá 0.00 % de
participación ya que UNACEM recién incursionará en este nuevo negocio. En el primer
año (2021), se espera obtener un 10.00 % de participación en el mercado, ya que se tendrá
que conocer a profundidad el manejo del negocio, a la vez se estará llevando el proceso
de transferencia. Para el año 2022, se proyecta aumentar en un 2.00 %, llegando a ocupar
el 12.00 % de participación en el mercado.

Finalmente, con el fin de cumplir con la visión cuantitativa, para el año 2023 se
espera obtener el 15.00 % de participación en el mercado nacional. Para el cumplimiento
de este objetivo se iniciarán actividades de monitoreo de ventas, con un presupuesto de
S/ 6,000.00 para los años proyectados. El área encargada será Ventas (ver Tabla 35).

79
 Tabla 35
BSC objetivos de fabricación

Fabricación
Acción/
Meta Presupuesto Responsable
Objetivo Iniciativa
Indicador
estratégico Línea de
2021 2022 2023
base 2020
Incremento de
ingresos en la
Formular un plan de
facturación derivado Ingresos 0 S/ 134,140,000.00 S/ 160,968,000.00 S/ 201,210,000.00 S/ 15,000.00 Ventas
ventas
de la línea de
acabados y cerámicos
Participación de
Porcentaje de
mercado en la línea Realizar actividades de
participación en el 0 10.00 % 12.00 % 15.00 % S/ 6,000.00 Ventas
de acabados y monitoreo de ventas
mercado
cerámicos
Incremento en Implementación de
producción de Número de piezas 0 2,500,000 2,750,000 3,000,000 proyecto de mejora de S/ 30,000.00 Producción
acabados y cerámicos producción
Número de Contrato
Adquisición de Compra-Venta Adquisición de
0 1 - - S/ 221,882,006.50 Gerencia General
Corporación respecto a la empresa Corporación Cerámica
Cerámica S.A y adquirida
mejora en la
Número de Mejora en la Recursos
capacitación 0 4 2 2 S/ 50,000.00
capacitaciones capacitación Humanos

80
 Objetivo 4: Incremento de ingresos en la facturación derivado de la línea de
acabados y cerámicos. Las proyecciones de ingresos producto de las ventas se han
realizado considerando los próximos tres años. En 2021, se espera obtener
S/ 134,140,000.00. Para el 2022, la expectativa es de S/ 160,968,000.00. Para cumplir
con la visión cuantitativa, en el 2023, los ingresos esperados ascienden a
S/ 201,210,000.00.

La realización de este objetivo se iniciará con un plan de ventas, el cual es un

documento en el que se establecen, de manera prudente, las ventas esperadas para un
periodo de tiempo determinado. El presupuesto es de S/ 15,000.00 para los tres años
proyectados, con un plan de ventas por año de S/ 5,000. El área encargada será Ventas.

4.3.2. Objetivos de comercialización

Objetivo 1: Diseño del plan comercial. El plan comercial consiste en un

entregable donde se determinará las metas y objetivos de ventas, y en la definición de lo
que requiere la Corporación mediante estrategias para lograr el incremento de ventas y
posicionamiento en el mercado por un periodo de tres años. Se trabajará con el indicador
número de consultorías. La acción/iniciativa planteada es contratar a una consultora en
el primer año, con un presupuesto de S/ 8,000.00 que se financiará solo en ese año. El
área responsable será Marketing (ver Figura 36).

Objetivo 2: Ejecución del plan comercial. Una vez definido el nuevo plan
comercial, el grupo de consultoría concentrará sus esfuerzos en el seguimiento para llevar
un adecuado y efectivo control de las actividades y metas definidas en el plan. Para la
ejecución del plan comercial, el indicador será porcentaje de avance. Según lo
proyectado, el grado de avance para cada año será del 50.00 %, 70.00 % y 100.00 %,
respectivamente (ver Figura 36).

Este objetivo se iniciará mediante la ejecución de las estrategias del marketing

mix con un presupuesto de S/ 117,000.00. Se realizará desde los siguientes conceptos: (a)
gestión de ventas, (b) promoción en ventas, (c) gestión de clientes y (d) técnicas de
negociación.

81
  Gestión de ventas: Se definen las funciones de ventas y sus características,
la estrategia de atención al cliente y el presupuesto de ventas.
 Promoción en ventas: Publicidad, promociones, investigación de mercado y
manejo de relaciones públicas.
 Gestión de clientes: Conocer los gustos del cliente, identificar su nivel de
satisfacción y programas de fidelización.
 Técnicas de negociación: Analizar los elementos externos de la empresa, así
como la competencia en el mismo sector.

Objetivo 3: Incremento de nuevos clientes derivados del plan comercial.

Corporación UNACEM tiene una visión de crecer en el mercado. Para ello, pretende la
fidelización de los clientes frecuentes y busca la captación de nuevos clientes,
manteniendo una tasa de incremento de 5.00 % por cada año. Para el año 2021, se busca
tener un 10.00 % de clientes nuevos; en el año 2022, el 15.00 %; y en el año 2023 se
proyecta alcanzar el 20.00 %. Esto será consecuencia de una inversión en publicidad, para
la cual se cuenta con un presupuesto de S/ 15,000.00. El área encargada será el área de
Marketing (ver Figura 36).

Objetivo 4: Incremento de ingresos en la facturación derivado del plan

comercial. Este es un objetivo que las diversas empresas desean alcanzar, ya que es el
combustible para la sostenibilidad de las organizaciones. La corporación UNACEM no
es la excepción. Por ello, busca generar mayores ingresos aplicando una estrategia de
desarrollo del plan comercial. A partir de la adquisición de la Corporación Cerámica,
diversificará y planeará una estrategia de cierre de brecha en el segmento (ver Tabla 36).

Para dicho fin, se estableció de forma técnica la proyección en los años 2021,
2022 y 2023, aplicando la siguiente consideración de incremento de venta: 1.00 % cada
año. Como resultado de la ejecución del plan comercial, el incremento en ventas se
presentará de la siguiente manera: para el año 2021, S/ 1,341,400.00; para el 2022,
S/ 3,219,360.00, y, para el último año, S/ 6,036,300.00. El presupuesto para la aplicación
del plan comercial es de S/ 15,000.00. El área encargada será el área de Marketing.

82
 Tabla 36
BSC objetivos de comercialización

Comercialización
Meta
Objetivo Línea de Acción/
Indicador Presupuesto Responsable
estratégico base 2021 2022 2023 Iniciativa
2020
Incremento de
ingresos en la Incremento Aplicación del plan
0 S /1,341,400.00 S/ 3,219,360.00 S/ 6,036,300.00 S/ 15,000.00 Ventas
facturación derivado de ventas comercial
del plan comercial
Incremento de
nuevos clientes Porcentaje
0 10.00 % 15.00 % 20.00 % Realizar publicidad S/ 15,000.00 Marketing
derivados del plan de nuevos clientes
comercial
Porcentaje Ejecución de las
Ejecución del plan
de avance del plan 0 50.00 % 70.00 % 100.00 % estrategias del S/ 117,000.00 Marketing
comercial
comercial marketing mix
Contratar el
Diseño del plan Número de
0 1 - - servicio de S/ 8,000.00 Marketing
comercial consultorías
consultoría

83
 5. VALIDACIÓN CUANTITATIVA

5.1. Proyecciones (de estados financieros o flujos)

Los estados de resultados proyectados son producto de un análisis profundo en

cuanto a las cuentas más relevantes y en conformidad con los datos del Balanced
Scorecard, el cual generará la operación extraordinaria (adquisición de Corporación
Cerámica S. A.). La inversión se prevé realizar en un tiempo determinado de tres años.
Existen razones suficientes de rentabilidad para hacer la transacción comercial de forma
que se fortalezcan más unidades de negocio (sinergia).

Asimismo, la adquisición está paralelamente accionada a un trabajo de

reingeniería en los diferentes procesos de fabricación y comercialización para lograr
desempeños efectivos y eficientes. De esa manera, se reducirán notablemente los costos
y gastos de ventas, administración, deterioro, entre otros. El objetivo es disminuir al
máximo todo tipo de egreso y maximizar utilidades.

Como se muestra en la Tabla 37 de los estados de resultados proyectados,

existe una utilidad con respecto a las ventas del 7.00 % en el primer año, 16.68 % en el
segundo año y 28.88 % para el tercer año. De este modo, se concluye este proyecto como
rentable.

Tabla 37
Estados de resultados proyectados

Detalle 2021 2022 2023

(S/) (S/) (S/)
Ingresos 135,481,400.00 164,187,360.00 207,246,300.00
Costo de ventas -94,836,980.00 - 106,721,784.00 -120,202,854.00
Ganancia Bruta 40,644,420.00 57,465,576.00 87,043,446.00
Gastos de venta -13,548,140.00 -13,134,988.80 -10,362,315.00
Gastos de administración -16,257,768.00 -16,418,736.00 -16,579,704.00
Costos financieros - 1,354,814.00 -533,608.92 -240,405.71
Otros ingresos - - -
Resultados de actividades de 9,483,698.00 27,378,242.28 59,861,021.29
operación

84
5.2. Análisis costo-beneficio o del valor presente neto

Este apartado pretende evidenciar que el proyecto de adquisición de Corporación

Cerámica S. A. es viable. La viabilidad se pudo reconocer de acuerdo con dos
herramientas de análisis: el VAN (Valor Actual Neto) y TIR (Tasa Interna de Retorno).

Como se observa en la Tabla 38, en el flujo neto de efectivo se consideraron los

ingresos proyectados con una tasa de crecimiento de 1.00 %, 2.00 % y 3.00 % para los
tres años. Eso se llevó a cabo en función de la ejecución del plan comercial y con el fin
de mejorar las ventas. Asimismo, en la columna de egresos totales se detallan los costos
de ventas con una tasa de 70.00 %, 65.00 % y 58.00 % para cada año respectivamente.
El proyecto es bastante optimista, ya que maneja un plan de ventas con la finalidad de
reducir costos. Además, se consideran los gastos administrativos con tasas de 12.00 %,
10.00 % y 8.00 % para cada año; gastos de ventas 10.00 %, 8.00 % y 5.00 %; y gastos
financieros 1.00 %, 0.50 % y 0.20 %, correspondientemente.

Por otro lado, como costos fijos se consideró la adquisición por S/ 221,882,006.70
de la corporación, que será financiado al 100.00 % con el aporte del capital de los
accionistas. En la columna de costos diferido se tienen los costos de publicidad y
capacitación que corresponden al diseño y ejecución del plan comercial de acuerdo con
el Balanced Scorecard.

Continuando con el análisis al flujo neto de efectivo, se obtuvo un VAN

S/ 32,816,473.13 y una TIR de 11.67 %. Esto quiere decir que el proyecto tiene 11.67 %
de rentabilidad. El resultado de la TIR se muestra mayor con respecto a la tasa de
descuento (5.00 %). Es así que quedaría un 6.67 % adicional para la ejecución del
proyecto.

85
Tabla 38
Flujo neto de efectivo-cálculo del VAN y el TIR

86
 6. CONCLUSIONES

 Corporación Unión Andina de Cementos S. A. A. es una de las principales

empresas de cemento en el Perú. Tiene como actividad principal la
fabricación de cemento y otros materiales de construcción. Asimismo, viene
operando en cuatro países de América a través de sus subsidiarias. Dentro de
su visión se proyecta alcanzar una posición competitiva a nivel mundial.
Gracias a sus estrategias y alianzas viene liderando la posición en el mercado
a nivel nacional.
 La operación extraordinaria consiste en la adquisición al 100.00 % de
Corporación Cerámica S. A. con su marca Trébol. El propósito es seguir
diversificando el portafolio de productos de corporación UNACEM. Esta
acción busca, además, abarcar un nuevo sector e incursionar en el negocio de
acabados y cerámicos.
 Para la ejecución estratégica se realizó un análisis al FODA matemático,
mapa estratégico y Balanced Scorecard (BSC) de acuerdo con dos temas
estratégicos: fabricación y comercialización. Estos conducen al logro de la
visión cuantitativa para la adquisición. Asimismo, se establece como objetivo
estratégico principal el diseño y ejecución de un plan comercial para poder
llegar a los resultados planteados en la visión.
 Por otro lado, se concluye que el proyecto resulta óptimo por la rentabilidad
que genera. La TIR obtuvo un margen de ganancia del 11.67 % y el VAN es
de S/ 32,816,473.13. Estos resultados se alcanzaron al optimizar costos y
gastos que se reflejan en el plan comercial.

RECOMENDACIONES
Luego de haber concluido la adquisición, se sugiere que corporación Unión
Andina de Cementos S. A. A. lleve a cabo una reingeniería sobre Corporación Cerámica
S. A., pues sus ingresos antes del año 2019 no obtuvieron buenos resultados. Esto se
debió a los malos manejos administrativos y de producción. Cabe resaltar que
CORCESA, según estados financieros, es una empresa que tiene todo lo necesario para
posicionarse en el rubro a nivel nacional repotenciando sus ventas.

87
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92
ANEXOS

93
Anexo 1: Resolución de exclusión de la SMV

94
95
96
97
 Anexo 2: Estado de situación financiera proyectado con la adquisición

UNIÓN ANDINA DE CEMENTOS S.A.A.

Estado proyectado de situación financiera
Al 31 de diciembre de 2019 con la adquisición
2019 2019
Activo Pasivo
Activo corriente Otros pasivos financieros 671,365,000.00
Cuentas por pagar comerciales y
Efectivo y equivalentes de efectivo 124,337,000.00 diversas 681,960,000.00
Cuentas por cobrar comerciales y
diversas, neto 488,164,000.00 Ingresos diferidos 18,183,000.00
Pasivos por impuesto a las
Inventarios, neto 772,357,000.00 ganancias 52,059,000.00
Gastos contratados por anticipado 19,450,000.00 Provisiones 62,891,000.00
Otros activos no financieros 268,000.00 Pasivo por derecho de uso 9,795,000.00
Total activo corriente 1,404,576,000.00 Total pasivo corriente 1,496,253,000.00
Activo no corriente Pasivo no corriente
Cuentas por cobrar comerciales y
diversas, neto 46,596,000.00 Otros pasivos financieros 3,471,451,000.00
Cuentas por pagar comerciales y
Inversiones en asociadas y otras 244,210,006.50 diversas 35,658,000.00
Activo por derecho de uso 29,404,000.00 Ingresos diferidos -
Concesiones mineras y propiedades, Instrumentos financieros
planta y equipo, neto 7,250,398,000.00 derivados 32,300,000.00
Pasivo por impuesto a las
Activo diferido por desbroce, neto 112,798,000.00 ganancias diferido 652,442,000.00
Activos intangibles, neto 1,377,024,000.00 Provisiones 67,155,000.00
Activo por impuesto a las ganancias
diferido 154,673,000.00 Pasivo por derecho de uso 16,550,000.00
Otros activos no financieros 14,057,000.00 Total pasivo no corriente 4,275,556,000.00
Total activo no corriente 9,229,160,006.50 Total pasivo 5,771,809,000.00
Patrimonio neto
Capital emitido 2,040,010,006.50
Capital adicional -38,019,000.00
Reserva legal 363,626,000.00
Resultados no realizados -29,215,000.00
Resultados por conversión 162,668,000.00
Resultados acumulados 2,196,748,000.00
Patrimonio atribuible a los 4,695,818,006.50
propietarios de la controladora
Participaciones no controladoras 166,109,000.00
Total patrimonio neto 4,861,927,006.50
Total activo 10,633,736,006.50 Total pasivo y patrimonio neto 10,633,736,006.50

98
ASIENTOS CONTABLES
Anexo 3: Asientos contables

S/. S/.
141 Cuentas por cobrar a Accionistas 221,882,006.50

522 Capitalizaciones en tramite 221,882,006.50

x/x Por las acciones suscritas pendientes de cancelacion

X
104 Cuenta corriente en instituciones financieras 221,882,006.50

141 Cuentas por cobrar a Accionistas 221,882,006.50

x/x Por la cobranza de los prestamos los accionistas

X
521 Capital adicional 221,882,006.50

501 Capital social 221,882,006.50

x/x Por el incremento de capital finalizado el
tramite de inscripcion
X
Inversiones mobiliarias o financieras -
308 221,882,006.50
acuerdos de compra
104 Cuenta corriente en instituciones financieras 221,882,006.50
x/x Por la compra de inversiones considerados
como acuerdo de compra
X

Anexo 4: Cálculo del valor residual

Precio de la adquisición S/ 221,882,006.50

depreciación 5 % anual S/ 11,094,100.33

VR 1er año S/ 210,787,906.18

Precio de la adquisición S/ 210,787,906.18

depreciación 5 % anual S/ 10,539,395.31

VR 2do año S/ 200,248,510.87

Precio de la adquisición S/ 200,248,510.87

depreciación 5 % anual S/ 10,012,425.54

VR 3er año S/ 190,236,085.32

99