Plan de negocio para la comercialización de chocolate con cacao

amazónico peruano en Lima Metropolitana

Tesis presentada para cumplir con uno de los requisitos para la

obtención del grado académico de Maestro en Finanzas por:

Miguel Angel Bernuy Allpocc

Verónica Rosario Lau Guija

Pedro Leonardo Oviedo Herrera

Fernando Flavio Segura Ágreda

Programa de la Maestría en Finanzas 2016 - 1

Lima, 6 de setiembre de 2018

Esta tesis

Plan de negocio para la comercialización de chocolate con cacao

amazónico peruano en Lima Metropolitana

Ha sido aprobada por:

……..………………………………
Luis Ramos Rodríguez (Jurado)

…………………………………………
Martha Cecilia Esteves Dejo (Jurado)

………………….…..…………………………………
René Helbert Cornejo Díaz (Asesor)

Universidad Esan
2018

i
DEDICATORIAS

A mi papá, mamá, Jorge, Melissa y Susana que

supieron comprender y apoyar el tiempo dedicado a cursar la
maestría. Una mención especial a mi abuelo Óscar Bernuy,
que es un símbolo de fortaleza, sacrificio y dedicación en el
ámbito profesional, quien me ha impulsado a llevar la
maestría de Finanzas, y a los amigos de tesis que con
esfuerzo y esmero lograron que alcanzáramos el objetivo.
Miguel Ángel Bernuy Allpocc

A Dios y a mi padre, por siempre cuidar y guiar mis pasos

desde el cielo; a mi madre por inculcarme que el trabajo con
perseverancia y dedicación son la única clave del éxito. A mi
hermana por ser mi amiga y cómplice en todos mis proyectos, y a mi
familia y amigos, en quienes que siempre encontré apoyo
incondicional y motivación para cumplir mis sueños.
Verónica Rosario Lau Guija

ii
 A Dios, quien me da la sabiduría y entendimiento necesario
para cumplir con éxito cada meta que me trazo. A mis padres, por
inculcarme mediante el ejemplo todos esos valores que han hecho de
mí una persona responsable y perseverante. A mis hermanos, por
estar siempre presentes en los momentos más importantes y ser un
gran apoyo. Finalmente, a mi familia y amigos por la, confianza y
comprensión brindada durante toda esta etapa en que se desarrolló la
maestría.
Pedro Leonardo Oviedo Herrera

A Dios por sus bendiciones y las oportunidades brindadas,

A mi madre Cecilia, y a mis hermanos Paola y Ricardo,

por su cariño y soporte.

Para mis compañeros y amigos de tesis, Pedro, Verónica y

Miguel, por su amistad y apoyo; a los profesores, amigos,
compañeros de trabajo, y a todas aquellas personas que
contribuyeron al desarrollo de esta tesis.

Fernando Flavio Segura Ágreda

iii
 MIGUEL ANGEL BERNUY ALLPOCC

Master en Finanzas, con mención en Mercado de Capitales; economista con

especializaciones en economía ambiental y recursos naturales; diseño e
implementación de proyectos de inversión, y ordenamiento territorial para el
desarrollo sostenible.

Con más de cinco años de experiencia profesional en análisis y evaluación

económico-financiera de la viabilidad de fondos públicos y privados en la
recuperación y conservación de ecosistemas. Con desempeño en el ámbito público
y privado en la planificación e implementación en más de diez proyectos de
inversión ambientales, así como en el diseño de estudios económicos ambientales.

EXPERIENCIA LABORAL

Ministerio del Ambiente (MINAM) Marzo 2018 - actualidad

Organismo del Poder Ejecutivo rector del sector ambiental que desarrolla, dirige,
supervisa y ejecuta la política nacional del ambiente.

Cargo desempeñado: coordinador territorial del Programa Presupuestal 0144:

Conservación y Uso Sostenible de Ecosistemas para la Provisión de Servicios
Ecosistémicos (Resolución Ministerial N° 131-2018-MINAM).

Principales funciones:

 Coordinar con los gobiernos regionales y locales que participan en el

Programa Presupuestal a cargo de la entidad del gobierno nacional, en la
implementación de los productos, actividades y proyectos inmersos en dicho
Programa Presupuestal.

 Coordinar con los gobiernos regionales y locales involucrados las metas de

indicadores de desempeño, de producción física y financieros que
corresponden al pliego en el marco de sus competencias.

 Coordinar con los gobiernos regionales, gobiernos locales y la DGPP

acciones de capacitación, asistencia técnica y acompañamiento para mejorar
la gestión del Programa Presupuestal y garantizar sus resultados.

iv
  Proponer al responsable técnico del Programa Presupuestal el Plan de
Trabajo de Articulación Territorial del Programa Presupuestal en los casos
que corresponda, según lo propuesto en el Anexo N° 5.

Ministerio del Ambiente (MINAM) Octubre 2015 - actualidad

Organismo del Poder Ejecutivo rector del sector ambiental que desarrolla, dirige,
supervisa y ejecuta la política nacional del ambiente.

Cargo desempeñado: analista.

Principales funciones:

 Desarrollar y aplicar modelos económicos para la evaluación de impactos

sobre la relación entre aspectos socioambientales y su relación con los
ecosistemas.

 Analizar y elaborar informes técnicos vinculados con la articulación y

aplicación de instrumentos de evaluación, valoración económica y
financiamiento con otros instrumentos de conservación y aprovechamiento
sostenible de los recursos naturales.

 Contribuir a la formulación de proyectos de inversión pública referidos a la

diversidad biológica y servicios ecosistémicos.

 Evaluar las alternativas de financiamiento para la implementación de

acciones que promuevan el desarrollo sostenible en los diferentes niveles de
gobierno.

 Realizar análisis de los incentivos económicos para promover la

participación del sector privado en la gestión ambiental.

CONSULTORÍAS DIVERSAS Octubre 2013 - junio 2015

Asistente en la formulación y evaluación de proyectos de inversión en recuperación

de bosques nativos y consultor en entidades públicas y privadas. Participó en los
siguientes estudios:

v
  Elaboración de los Lineamientos para el Financiamiento de Proyectos de
Inversión Pública en el Marco de los Mecanismos de Retribución por
Servicios Ecosistémicos, con Diferentes Tipos de Fondos.

 Participación en el estudio Evaluación de la Ecoeficiencia en el Consumo del

Petróleo: Análisis Comparativo entre el Perú y los Países Miembros del
APEC.

 Participación en el estudio Impacto Económico del Cambio Climático en el

Perú 2012-2100.

 Participación en el estudio Diferencias por Género en la Productividad

Agropecuaria Peruana: Implicancias en la Eficiencia de los Hogares y la
Política Agrícola.

 Participación en el estudio Minería y Economía de los Hogares de la Sierra

Peruana: Impactos Sociales y Ambientales.

 Participación en el estudio Sendero de Extracción Óptima de los Recursos

Minerales, entre otros.

SUNAT Enero 2013 - octubre 2013

Cargo desempeñado: fiscalizador de programas masivos en la Superintendencia

Nacional de Aduanas y Administración Tributaria (SUNAT).

Principales funciones:

 Verificación de la correcta emisión y entrega de comprobantes de pago.

 Apoyo en la emisión de resoluciones de la Intendencia Regional Lima, que

resuelve la sanción de cierre.

 Apoyo en el cálculo de multas para la emisión de resoluciones de multa en

caso de sustitución de cierre u otro motivo.

 Ejecución de la sanción tipificada en el Código Tributario, normas

complementarias y modificatorias.

vi
FORMACIÓN ACADÉMICA

Centro de estudios: ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS

Especialización: Maestría en Finanzas con mención en Mercado de Capitales

Fecha: 2016 - 2018

Centro de estudios: Universidad Nacional Agraria La Molina

Especialización: Economía

Fecha: 2008 - 2012

ESTUDIOS REALIZADOS

Centro de estudios: Instituto Peruano Británico

Especialización: Inglés intermedio

Certificado: IELTS 6.5

Centro de estudios: Universidad Nacional de Ingeniería

Especialización: Curso en Econometría Aplicada

Fecha: agosto 2015 - diciembre 2015

Centro de estudios: Universidad Nacional Agraria La Molina

Especialización: Diplomado en Ordenamiento Territorial para el Desarrollo

Sostenible

Fecha: marzo 2015 - julio 2015

Centro de estudios: Universidad Nacional Agraria La Molina

Especialización: Diplomado en Economía Ambiental y los Recursos Naturales

Fecha: enero 2014-julio 2014

Centro de estudios: Universidad Nacional Agraria La Molina

vii
Especialización: Diplomado en Proyectos de Inversión con Evaluación de Riesgo e
Impacto Ambiental

Fecha: setiembre 2013 - diciembre 2013

Centro de estudios: Universidad Nacional Agraria La Molina

Especialización: Curso en Gerencia de proyectos

Fecha: noviembre 2009 - diciembre 2009

viii
 VERÓNICA ROSARIO LAU GUIJA

Master en Finanzas, con mención en Finanzas Corporativas, con especializaciones

en tributación, normas internacionales de información financiera y gestión
internacional minera.

Con quince años de experiencia profesional en los campos de auditoría financiera

y contabilidad. Con desempeño en empresas multinacionales y locales de los
sectores minero, retail, comercial, industrial, y servicios.

Miembro del Instituto de Auditores Internos del Perú (IAI) y del Colegio de
Contadores Públicos de Lima, con capacidad de análisis para solucionar problemas
con alto grado de responsabilidad, iniciativa y liderazgo.

EXPERIENCIA LABORAL

Trading Partners Perú S.A.C. Febrero 2016 - actualidad

Trading Partners, miembro del grupo Ocean Partners con sede en Reino Unido,
empresa dedicada a la comercialización de concentrados de mineral. El grupo Ocean
Partners opera en varios países, entre ellos Canadá, China, Chipre, México,
Mongolia, Perú, Sudáfrica, Suiza, Taiwán, Turquía, Reino Unido y Estados Unidos,
entre otros.

Cargo desempeñado: Contadora General

Principales funciones:

 Elaborar los estados financieros de la compañía.

 Atender los requerimientos ante la Superintendencia de Administración

Tributaria.

 Asesorar a las diversas gerencias de la compañía y evaluación del control

interno.

ix
MK Metal Resources S.A.C. Noviembre 2013 - enero 2016

Empresa dedicada a la comercialización de concentrados de mineral Nexxtrade

(México).

Cargo desempeñado: Senior de Auditoría Interna

Principales funciones:

 Supervisar los cierres contables.

 Evaluar el Control Interno de las empresas del grupo.

 Participar en trabajos especiales, como implementación de IFRS.

 Formular observaciones y recomendaciones necesarias tendientes a mejorar

la eficiencia en la operación, entre otras.

ICM Pachapaqui S.A.C. Junio 2013 - octubre 2013

ICM Pachapaqui S.A.C, miembro del Grupo Korea Zinc y segundo productor de zinc
en el mundo. ICM Pachapaqui S.A.C. es su primera operación en el rubro de la
minería. Su unidad está ubicada en Ancash.

Cargo desempeñado: Contador Tributarista

Principales funciones:

 Revisar y presentar declaraciones juradas e información solicitada por la

Administración Tributaria.

 Recuperar el saldo en favor del exportador con la administración tributaria.

 Dar asesoramiento tributario a las diferentes áreas de la compañía.

ARUNTANI S.A.C. Junio 2010 - noviembre 2012

x
Grupo empresarial dedicado principalmente a la extracción y venta de oro
doré, así como a servicios relacionados con la actividad minera: perforación,
construcción, alquiler de vehículos, alimentación de campamentos mineros,
transportes, entre otros.

Cargo desempeñado: Auditor interno senior

Principales funciones:

 Auditar los procesos de negocios: comerciales, operacionales y financieros.

 Elaborar informes de auditoría interna para reportar al Directorio de las

compañías.

 Validar la implementación de los planes de acción relacionados a las

observaciones resultantes de las auditorías internas y externas.

Beltrán, Gris y Asociados S. Civil de R.L., firma miembro de Deloitte Touche

Tohmatsu Setiembre 2006 - marzo 2010
Firma líder en el mundo de servicios profesionales, que ofrece a sus clientes una
amplia gama de servicios en áreas que incluyen Auditoría, Asesoría Tributaria y
Legal, Consultoría, Financial Advisory Services y Outsourcing.

Cargo desempeñado: Senior de Auditoría

Principales funciones:

 Elaborar informes de Auditoría Financiera y efectuar recomendaciones sobre

aspectos de control interno.

 Participar en trabajos especiales, como Due Dilligence, y revisiones

especiales de ingresos bajo procedimientos acordados.

Mærsk Logistics Perú S.A.C., empresa del Grupo A.P Møller

Junio 2005 - setiembre 2006

xi
El Grupo A.P. Møller-Mærsk, es un conglomerado de negocios internacional que
tiene actividades en varias áreas, principalmente en los sectores del transporte y la
energía. Mærsk es la compañía de transporte marítimo de mercancías más grande del
mundo y tiene oficinas en más de 135 países.

Cargo desempeñado: Asistente de Finanzas

Principales funciones:

 Elaborar y analizar las notas de los estados financieros.

 Elaborar reportes para la Gerencia Financiera de la compañía.

 Atender a los auditores internos y externos de la compañía.

Máxima Internacional S.A.C. Julio 2003 - marzo 2005

Empresa importadora y comercializadora de productos informáticos.

Cargo desempeñado: Asistente de Finanzas y de Tesorería

Principales funciones:

 Programar pagos a proveedores y coordinar con la gerencia de la compañía.

 Pagar tributos y planillas, entre otros.

 Preparar la documentación ante de los requerimientos de la Superintendencia

de Administración Tributaria.

FORMACIÓN PROFESIONAL

Centro de estudios: ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS

Especialización: Maestría en Finanzas con mención en Finanzas Corporativas

Fecha: 2016 - 2018

Centro de estudios: Universidad de Lima - Escuela de Posgrado

Especialización: Programa de Posgrado en Tributación

xii
Fecha: 2011 - 2012

Centro de estudios: ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS

Especialización: Diplomado Internacional en Gestión Minera

Fecha: 2011

Centro de estudios: Universidad de Lima - Escuela de Posgrado

Especialización: Programa VII de Postgrado en Normas Información Financiera

Fecha: 2009

Centro de estudios: Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Especialización: Contador Público

Fecha: 2004

Centro de estudios: Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Especialización: Bachiller en Contabilidad

Fecha: 1999-2003

Orden de mérito: Tercio superior

OTROS ESTUDIOS

Centro de estudios: ESAN

Especialización: Administración Tributaria y Procesos Tributarios

Fecha: 2015

Centro de estudios: Universidad Bausate y Meza

Especialización: Curso de Fotografía Digital

Fecha: 2014

xiii
Centro de estudios: Ernst & Young

Especialización: Entrenamiento ejecutivo

Fecha: 2013

TEMAS CONTABLES PRÁCTICOS PARA COMPAÑÍAS MINERAS

Instituto de Auditores Internos del Perú CONAI

Congreso Nacional de Auditoría Interna: El Rol del Auditor en el Desarrollo

Sostenible y Generación de Valor

Curso de preparación para CIA (Certified Internal Auditor)

Fecha: 2010

Deloitte – Colombia: Partners in Learning Seniors

Fecha: 2008

Mærsk Logistics - Sao Paulo Brasil

Fecha: 2006

IDIOMAS

Inglés: Nivel Intermedio.

OTRAS ACTIVIDADES

Afición: Fotografía

xiv
 PEDRO LEONARDO OVIEDO HERRERA

Master en Finanzas, con mención en Finanzas Corporativas; contador público

colegiado con especialización en Normas Internacionales de Información Financiera.

Profesional con más de quince años de experiencia en el ámbito de Auditoría Interna,

Financiera y Tributaria; con sólidos conocimientos en Normas Internacionales de
Información Financiera (NIIF), Normas Internacionales de Auditoría (NIAS),
Normas de Control Interno, Financiero y Tributario, así como preparación de
informes para la Gerencia.

Con sólida formación en valores, una persona minuciosa y proactiva con habilidades
para trabajar en equipo y bajo presión. Capacidad y experiencia en organizar y liderar
equipos múltiples.

EXPERIENCIA LABORAL

ANABI S.A.C. Abril 2018 - Actualidad

Empresa minera a tajo abierto que se dedica a la exploración, extracción, lixiviación,

fundición, refinación y comercialización de oro y plata, realizando sus operaciones
en el sur del Perú.

Cargo desempeñado: Contador General, con la función de preparar informes para

la Gerencia, Directorio y terceros con la finalidad de que se puedan tomar decisiones
de manera oportuna.

Principales funciones:

 Elaborar los estados financieros de manera mensual para la Gerencia General

y el Directorio.

 Preparar estados financieros proyectados a la Gerencia con el fin de

identificar asuntos de importancia.

 Atender requerimientos de la Superintendencia de Administración Tributaria

(SUNAT) y el Ministerio de Energía y Minas entre otros.

xv
  Cumplir y hacer cumplir todas las regularizaciones de tipo contable,
administrativo, fiscal, laboral y minero entre otros.

 Evaluar asuntos de control interno de la compañía, implementando políticas

para su mejoramiento.

 Interactuar constantemente con las diferentes áreas corporativas (Medio

Ambiente, Tesorería, Recursos Humanos, Legal, Planeamiento, etc.) y otras
empresas del grupo con el fin de lograr de forma oportuna los objetivos
trazados.

 Atención constante con los auditores externos con el fin de obtener el informe
auditado anual de forma oportuna.

Grupo Minero Aruntani Octubre 2011 - marzo 2018

Grupo empresarial conformado por empresas mineras a tajo abierto, con operaciones
en el sur del país, y otras empresas que brindan servicios directos a las mineras, como
alquiler de equipo pesado, servicios de perforación, construcción, seguridad y
alimentación, entre otros.

Cargo desempeñado: Supervisor de Reportes Financieros, encargado de revisar de

información financiera y operativa aplicados para identificar asuntos de importancia.
Asimismo, encargado de comunicar las conclusiones de las auditorías realizadas, los
resultados de la revisión analítica y sus recomendaciones.

Principales funciones:

 Apoyar la implementación de proyectos de aplicación de nuevas NIIF en el

ámbito corporativo.

 Interactuar con todas las áreas de las compañías haciendo coordinación y

asesoría.

 Hacer conciliaciones intergrupales sobre las principales variaciones y

desviaciones en los estados financieros.

xvi
  Coordinar la auditoría financiera del grupo para efectos de fiscalizaciones y
dictamen de los estados financieros anuales.

 Dar apoyo y soporte a la Gerencia Contable y Financiera.

 Elaborar memos técnicos de políticas contables.

 Realizar trabajos de auditorías a procesos críticos de las empresas, realizando

recomendaciones sobre el control interno de la compañía.

 Comunicar las deficiencias de control interno detectadas durante el desarrollo

de la auditoría.

Logros:

 Adopción de IFRS en todas las compañías del grupo.

 Implementación de procedimientos y controles contables.

 Estandarización de reportes y procesos reflejados en la reducción de tiempos con el

menor recurso y mayor calidad.

Deloitte (Beltrán, Gris y Asociados S.C.) Setiembre 2006 - julio 2011

Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada dedicada a la prestación de servicios de

auditoría, asesoría contable y tributaria; consultoría en administración, sistemas de
información y recursos humanos; servicios de asesoría financiera incluyendo
fusiones y adquisiciones, financiación de proyectos y apoyo en litigios; outsourcing
de procesos y servicios legales.

Cargo desempeñado: Senior de Auditoría, encargado de la prestación de servicios

de auditoría financiera y operativa de diversas empresas del sector eléctrico, minero,
petrolero, manufacturero, industrial comercial y servicios.

Funciones desempeñadas:

 Elaborar informes de recomendaciones sobre aspectos de control interno

contable e informes de auditoría.

xvii
  Planificar activamente trabajos de auditoría e identificación de riesgos, con
la finalidad de establecer el alcance y enfoque del trabajo.

 Establecer qué controles implementados posee la compañía para los riesgos

identificados y elaborar un plan de pruebas de diseño e implementación y
eficacia operativa de los controles.

 Evaluación del ambiente y estructura del control interno de las entidades

auditadas, con el objeto de determinar pruebas de auditoría a realizar.

 Monitorear y supervisar al personal a cargo en cada asignación.

 Consolidar y comunicar todos los aspectos identificados en el ámbito

financiero y las debilidades de control.

Monzón Valdivia y Asociados S.C. Febrero 2003 - agosto 2006

Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada, dedicada a la prestación de servicios

de auditoría, asesoría contable y tributaria.

Cargo desempeñado: Encargado en la prestación de servicios de auditoría

financiera y operativa de diversas empresas del industrial, comercial y servicios:

Principales funciones:

 Planificar activamente trabajos de auditoría e identificación de riesgos, con

la finalidad de establecer un alcance.

 Elaborar informes de recomendaciones sobre aspectos de control interno

contable e informes de auditoría.

 Elaborar informes de recomendaciones sobre aspectos de control interno

contable e informes de auditoría.

ESTUDIOS REALIZADOS

Centro de estudios: ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS

Especialización: Maestría en Finanzas con mención en Finanzas Corporativas

xviii
Fecha: 2016 - 2018

Centro de estudios: UNIVERSIDAD DE LIMA

Especialización: Posgrado en Normas Internacionales de Información Financiera

Fecha: 2012

Centro de estudios: Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de

Ciencias Contables

Especialización: Bachiller

Fecha: abril de 2004

Centro de estudios: Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de

Ciencias Contables

Grado: Titulado

Fecha: enero de 2005

Miembro del Colegiado de Contadores Públicos de Lima

Fecha: mayo de 2006

OTROS ESTUDIOS

KPMG

Entrenamiento ejecutivo en Normas Contables (NIIF 16, NIIF 15, NIIF 10, NIC 12
y 36)

Fecha: 2016

Ernst &Young

Entrenamiento ejecutivo en temas mineros

2013

Instituto de Auditores Internos

xix
CONAI: Congreso Nacional de Auditoría Interna. El Rol del Auditor en el
Desarrollo Sostenible y Generación de Valor”

Fecha: 2012

Curso de Preparación para CIA

Certified Internal Auditor

Fecha: 2010

 Parte I: El rol de la actividad de auditoría interna en el gobierno, riesgo y

Control

 Parte II: Desarrollo de las actividades de auditoría interna

Deloitte

Capacitaciones relacionadas con independencia, fraude, Normas Internacionales de

Información Financiera, ACL para usuarios, entre otros

Fecha: 2006

Partners in Learnings Senior

Curso de capacitación en enfoque de auditoría - Cartagena de Indias - Colombia

Fecha: 2006

Partners in Learnings Senior

Curso de capacitación en enfoque de auditoría - Cartagena de Indias - Colombia

Fecha: 2007

Euroidiomas

Especialización: Inglés, nivel intermedio

FERNANDO FLAVIO SEGURA ÁGREDA

xx
Apasionado por la innovación, los proyectos retadores y el trabajo en equipo.

Con más de cinco años de experiencia en presupuesto, planeamiento financiero,

estrategia comercial e inteligencia de negocios.

EXPERIENCIA LABORAL

América Móvil Perú S.A.C. (Claro) Abril 2018 - actualidad

Empresa dedicada a brindar servicios de telecomunicación fija y móvil.

Cargo desempeñado: responsable de la evaluación y seguimiento de las estrategias

comerciales, así como de la determinación de la posición competitiva de la compañía
en el mercado. Encargado del análisis y presentación de información comercial,
financiera y operativa a los inversionistas, casa matriz y entidades regulatorias.

Principales funciones:

 Revisar y dar seguimiento de resultados de la estrategia comercial.

 Analizar la competencia y los indicadores de mercado.

 Presentar los resultados en el Directorio.

 Consolidar y analizar la información comercial de la compañía.

 Hacer un reporte de KPI comercial/financiero mensual.

 Realizar un dashboard de ventas diarias y cumplimiento de cuotas.

 Sustentar resultados comerciales al regulador OSIPTEL.

 Hacer un control del esfuerzo comercial e impacto en ingresos y gastos.

 Liderar proyectos BI, BO, Oracle para contribuir en la detección de mejoras

del proceso de ventas y toma de decisiones.

ALICORP S.A.A. Julio 2017 - marzo 2018

Empresa peruana líder en consumo masivo con presencia en Latinoamérica.

xxi
Cargo desempeñado: responsable de la estimación del costo de venta, incluido en
el detalle de sus componentes en lo que respecta a presupuesto anual y proyecciones
mensuales. Consolidados de los impactos en categorías y distintos niveles de
agregación y su revisión con los responsables del negocio (vicepresidencia, gerentes
y jefes de marca). Elaboración de reportes de gestión, así como medición sobre la
base de indicadores técnicos y comerciales, seguimiento y control de proyectos de
ahorros mensuales.

Principales funciones:

 Proyección del costo de ventas, detalle de sus componentes (materia prima,

mano de obra, gastos indirectos, etc.), presupuesto anual y proyecciones
mensuales.

 Consolidación y análisis de impactos de la proyección de MP, insumos,

envases en los SKU, familias, categorías y negocios.

 Análisis de variaciones de las proyecciones de costos vs presupuesto / proy

ant./ real (mes, acumulado y año).

 Emisión de reportes gerenciales con ratios financieros y de producción para

la vicepresidencia.

 Proyección y control de los gastos industriales de centros productivos en los

proyectos mensuales y anuales.

 Presentación de resultados de los análisis de variaciones de los proyectos en

todo nivel.

 Cumplimiento de objetivos del área alineados a los de la vicepresidencia y la

organización.

 Proyecto de modelos de costos.

 Proyección de costos de nuevos SKU.

 Búsqueda de oportunidades de ahorro.

xxii
  Seguimiento y control de los proyectos de ahorros mensuales.

 Participación en los comités de plantas y negocios.

América Móvil Perú S.A.C. (Claro) Agosto 2014 - junio 2017

Empresa dedicada a brindar servicios de telecomunicación fija y móvil.

Cargo desempeñado: responsable del análisis de EEFF sobre la rentabilidad de

nuevas propuestas e identificación de oportunidades de mejora mediante reuniones
con las distintas direcciones, elaboración del presupuesto anual de inversión y
seguimiento de su ejecución, elaboración de reportes de gestión, así como medición
sobre la base de indicadores técnicos y comerciales, y elaboración de reportes para
la Casa Matriz, así como para entidades regulatorias del país.

Principales funciones:

 Elaborar el presupuesto y el forecast anual y hacer seguimiento de la

ejecución presupuestal (Opex/Capex)

 Hacer segmentación y análisis por negocio/producto/plataforma de EEFF.

 Analizar la rentabilidad de nuevas propuestas.

 Realizar un reporte de seguimiento, control de gastos y ejecución de la

inversión (OPEX y CAPEX).

 Hacer seguimiento y medición de indicadores de gestión.

 Elaborar los reportes de control presupuestal de inversión para toda la

organización.

 Elaborar reportes para la casa matriz.

 Elaborar reportes institucionales para entidades regulatorias.

 Encargarse del Key User en el proyecto de Estados Financieros Regulatorios

/ OSIPTEL.

xxiii
  Organizar reuniones de optimización de costos/gastos y rentabilidad con los
directores, subdirectores y gerentes involucrados.

Cementos Pacasmayo S.A.A. Enero 2014 - marzo 2104

Empresa dedicada a la producción y comercialización de cementos, concreto y

afines.

Cargo desempeñado: responsable del proyecto de optimización del área de

Producción - Molienda y Hornos Verticales, implementando indicadores para la
adecuada medición del desempeño y gestionando el incremento de la producción en
función de la sinergia de todos los colaboradores, desde operadores hasta Gerencia.

Danper Trujillo S.A.C. Enero 2013 - marzo 2013

Empresa dedicada a la producción y exportación de hortalizas en variedades fresco,

congelado y especialidades.

Cargo desempeñado: responsable de brindar información oportuna a los

ejecutivos comerciales en temas de análisis de mercado, competencia para que
realicen negociaciones efectivas, así como también automatizar los reportes del
área en temas de seguimiento de despachos a los clientes e inteligencia comercial.

FORMACIÓN ACADÉMICA

Centro de estudios: BS Grupo

Especialización: Diplomado en Big Data y Analytics para Marketing y Finanzas

Fecha: 2017

Centro de estudios: ESAN

Especialización: Finanzas Corporativas

Fecha: 2014 - 2015

Centro de estudios: IPAE

Especialización: Diplomado Administración de empresas

xxiv
Fecha: 2013

Décimo Superior

PROYECTOS RELEVANTES E INFORMACIÓN ADICIONAL

 Key User en Migración e Implementación de Proyecto SAP Sinergia

 Key User en Proyecto de Modelo de Rentabilidad Corporativo

 Key User en Implantación de Proyecto de Contabilidad Separada

 Key User en Automatización de reportes de ejecución presupuestal mediante

la herramienta BO / BI

DATOS PERSONALES

Peruano, soltero. Dominio SAP (módulos FM, FI, CO, MM, IM, PS) a nivel usuario,
Hyperion, Big Data, BI, BO, Microsoft Office a nivel Avanzado, Microsoft Visio,
SQL, VBa. Inglés avanzado.

xxv
ÍNDICE

ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... xxx

ÍNDICE DE FIGURA ......................................................................................... xxxii
ÍNDICE DE ANEXOS ...................................................................................... xxxiv
GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................................................. xxxv
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................ xxxviii
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ............................................................................ 1
1.1. OBJETIVOS DE LA TESIS ...................................................................... 1
1.1.1. Objetivo general .................................................................................. 1
1.1.2. Objetivos específicos .......................................................................... 1
1.2. JUSTIFICACIÓN Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN ................ 1
1.2.1. Justificación ........................................................................................ 1
1.2.2. Alcances .............................................................................................. 2
1.3. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 2
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL ............................................................... 3
2.1. CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL PLAN DE NEGOCIO .......... 3
2.1.1. Cacao orgánico.................................................................................... 3
2.1.2. Chocolate ............................................................................................ 3
2.1.3. Variables de diferenciación................................................................. 3
2.1.4. Asociatividad, consorcios y afines ...................................................... 8
2.1.5. Asociación de Productoras Agropecuarias Mishki Cacao ................ 11
2.1.6. Capital de trabajo .............................................................................. 13
2.2. CONTEXTO (DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ACTUAL DE
MERCADO) ....................................................................................................... 13
2.2.1. Exportaciones e importaciones de cacao en el Perú ......................... 13
2.2.2. Demanda aparente de cacao en el Perú ............................................. 14
2.2.3. Producción de cacao en el Perú......................................................... 15
2.2.4. Oferta y demanda de chocolate en el Perú ........................................ 18
2.2.5. Exportación de derivados de cacao ................................................... 19
2.2.6. Importación de chocolate .................................................................. 19
2.2.7. Oportunidad en el mercado actual .................................................... 20
2.2.8. Tamaño de mercado y tamaño potencial........................................... 21
2.2.9. Estacionalidad ................................................................................... 21
2.2.10. Evolución del sector ...................................................................... 21
2.2.11. Tendencias del sector .................................................................... 22
2.2.12. Crecimiento potencial.................................................................... 23

xxvi
 2.3. PROGRAMAS DE FINANCIAMIENTO RELACIONADOS CON LA
PRODUCCIÓN DE CACAO Y CHOCOLATE ................................................. 23
2.3.1. PROCOMPITE ................................................................................. 23
2.3.2. Programa MINAM-CAF ................................................................... 23
2.3.3. AGROBANCO ................................................................................. 24
2.4 SITUACIÓN TRIBUTARIO-LEGAL ..................................................... 24
2.5 CONCLUSIONES ................................................................................... 24
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA ........................................................................ 25
3.1. METODOLOGÍA UTILIZADA .............................................................. 25
3.2. FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................. 27
3.2.1. Información primaria ........................................................................ 27
3.2.2. Información secundaria ..................................................................... 28
3.3. HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS ............................................... 28
3.3.1. Determinar el modelo de negocio y la propuesta estratégica............ 28
3.3.2. Investigación de mercado.................................................................. 34
3.3.3. Diseño de planes ............................................................................... 34
3.4. CONCLUSIONES ................................................................................... 36
CAPÍTULO IV: DETERMINACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO Y
PROPUESTA ESTRATÉGICA ............................................................................. 38
4.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO .................................................................... 38
4.1.1. Análisis externo ................................................................................ 38
4.1.2. Análisis interno ................................................................................. 50
a. Visitas de campo ......................................................................................... 50
b. Cadena productiva del cacao en el Perú ............................................... 51
c. Cadena de valor de la empresa .................................................................... 52
d. Análisis de la competencia.......................................................................... 53
e. Análisis AMOFHIT .................................................................................... 55
f. Matriz EFI.................................................................................................... 56
4.1.3. Matriz FODA .................................................................................... 58
4.2. ELECCIÓN ESTRATÉGICA .................................................................. 59
4.2.1. Estrategias competitivas genéricas.................................................... 59
4.2.2. Opciones estratégicas ........................................................................ 60
4.3. FORMULACIÓN DE NEGOCIO ............................................................ 62
4.3.1. Misión ............................................................................................... 62
4.3.2. Visión ................................................................................................ 62
4.3.3. Valores y filosofía ............................................................................. 63
4.3.4. Actividad modular ............................................................................ 63
4.3.5. Modelo de negocio propuesto ........................................................... 63
xxvii
 4.3.6. Balanced Score Card ......................................................................... 65
4.4. CONCLUSIONES ................................................................................... 68
CAPÍTULO V: INVESTIGACIÓN DE MERCADO ............................................ 69
5.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................... 69
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................... 69
5.3. METODOLOGÍA .................................................................................... 69
5.3.1. Enfoque cualitativo ........................................................................... 69
5.3.2. Enfoque cuantitativo ......................................................................... 80
5.4. CONCLUSIÓN ........................................................................................ 88
CAPÍTULO VI: PLAN DE NEGOCIO .................................................................. 89
6.1. MARKETING .......................................................................................... 89
6.1.1. Segmentación y público objetivo ...................................................... 89
6.1.2. Posicionamiento ................................................................................ 89
6.1.3. Producto ............................................................................................ 90
6.1.4. Precio ................................................................................................ 92
6.1.5. Plaza .................................................................................................. 94
6.1.6. Promoción ......................................................................................... 95
6.2. OPERACIONES ...................................................................................... 97
6.2.1. Envases ............................................................................................. 98
6.2.2. Niveles de producto .......................................................................... 99
6.3. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ................................... 102
6.4. TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ................................................... 103
6.5. CONCLUSIÓN ...................................................................................... 103
CAPÍTULO VII: VIABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA .................... 104
7.1.1. Inversión ......................................................................................... 105
7.1.2. Activos fijos y software .................................................................. 106
7.1.3. Capital de trabajo ............................................................................ 107
7.2. INGRESOS Y COSTOS......................................................................... 109
7.2.1. Ingresos ........................................................................................... 109
7.2.2. Costos variables .............................................................................. 111
7.3. PARÁMETROS ..................................................................................... 115
7.3.1. Horizonte de evaluación.................................................................. 115
7.3.2. Tasas de descuento .......................................................................... 116
7.3.3. Tasa de crecimiento de las ventas ................................................... 117
7.4. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN ............................................... 118
7.4.1. Estado de ganancias y pérdidas ....................................................... 118
7.4.2. Flujo de caja económico ................................................................. 120

xxviii
 7.5. EVALUACIÓN DE RIESGOS .............................................................. 122
7.5.1. Análisis de punto de equilibrio ....................................................... 122
7.5.2. Análisis de sensibilidad................................................................... 122
7.5.3. Simulación ...................................................................................... 126
7.6. CONCLUSIONES ................................................................................. 127
CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................... 128
ANEXOS .............................................................................................................. 131
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 157

xxix
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 2.1. Composición de productos derivados de cacao .................................. 8

Tabla N° 2.2. Demanda interna aparente de cacao en el Perú 2000-2015 .............. 15
Tabla N° 2.3. Superficie cosechada, producción de cacao y rendimiento, Perú
2000-2015 ............................................................................................................... 15
Tabla N° 2.4. Superficie cosechada y producción (t) por región 2015-2016 ......... 17
Tabla N° 2.5. Rendimiento (t/ha) y precio al productor por región 2015-2016 ..... 17
Tabla N° 2.6. Superficie cultivada de cacao por tipo y región ............................... 17
Tabla N° 2.7. Perú, exportación de productos derivados del cacao (t) ................... 19
Tabla N° 2.8. Perú, exportación de derivados de cacao en su equivalente de cacao
en grano (t) .............................................................................................................. 19
Tabla N° 2.9. Importación de chocolate en Perú 2015-2016 .................................. 20
Tabla N° 2.10. Tamaño de mercado en venta de chocolate por categoría (%) ....... 21
Tabla N° 2.11. Proyección de la participación por categoría de chocolate del
crecimiento de mercado de chocolate al 2022 (%) ................................................. 23
Tabla N° 3.1. Entrevista a expertos ........................................................................ 27
Tabla N° 3.2. Visita de campo ................................................................................ 28
Tabla N° 3.3. Consideraciones para desarrollar el SEPTE ..................................... 30
Tabla N° 4.1. Características de los indicadores..................................................... 47
Tabla N° 4.2. Análisis de los indicadores ............................................................... 47
Tabla N° 4.3. Matriz EFE ....................................................................................... 49
Tabla N° 4.4. Matriz EFI ........................................................................................ 57
Tabla N° 4.5. Matriz FODA ................................................................................... 58
Tabla N° 4.6. Matriz de evaluación de opciones .................................................... 61
Tabla N° 4.7. Matriz de balanced score card .......................................................... 65
Tabla N° 5.1. Entrevista número 1.......................................................................... 79
Tabla N° 5.2. Entrevista número 2.......................................................................... 79
Tabla N° 5.3. Población de Lima ............................................................................ 81
Tabla N° 5.4. Población de NSE A y B de Lima .................................................... 81
Tabla N° 5.5. Población de nivel socioeconómico A y B de Lima ........................ 81
Tabla N° 5.6. Población de NSE A y B en edades ................................................. 82
Tabla N° 5.7. Población de NSE A y B en edades ................................................. 82
Tabla N° 5.8. Población que consume chocolate por edades.................................. 82
Tabla N° 5.9. Número de consumidores de chocolate en NSE A y B .................... 82
Tabla N° 6.1. Diferencias entre cacao criollo y forastero ....................................... 91
Tabla N° 6.2. Precios de chocolate por marca ........................................................ 93
Tabla N° 6.3. Información nutricional en la parte posterior ................................... 99
Tabla N° 6.4. Perfil del gerente y jefes ................................................................. 103
Tabla N° 7.1. Inversión en activos fijos y capital de trabajo (soles) .................... 106
Tabla N° 7.2. Inversión en activo fijo por local administrativo y módulo de venta
(soles) .................................................................................................................... 106
Tabla N° 7.3. Inversión en activo fijo por módulo de venta (soles) ..................... 107
Tabla N° 7.4. Depreciación por módulo y local de administración (soles) .......... 107
Tabla N° 7.5. Estructura capital de trabajo ........................................................... 108
Tabla N° 7.6. Estructura capital por canal moderno y tradicional (soles) ............ 109
Tabla N° 7.7. Financiamiento del capital de trabajo (soles) ................................. 109
Tabla N° 7.8. Ingreso de ventas por canal tradicional y moderno (soles) ............ 111

xxx
Tabla N° 7.9. Costos directos por canal tradicional y canal moderno (soles) ...... 111
Tabla N° 7.10. Fletes (soles) ................................................................................. 112
Tabla N° 7.11. Costos directos totales (soles) ...................................................... 112
Tabla N° 7.12. Otros costos variables (soles) ....................................................... 112
Tabla N° 7.13. Costos fijos totales (soles) ............................................................ 113
Tabla N° 7.14. Personal administrativo (soles) .................................................... 113
Tabla N° 7.15. Publicidad en diversos canales (soles) ......................................... 114
Tabla N° 7.16. Suministro y personal por módulo (soles) .................................... 114
Tabla N° 7.17. Suministros de local administrativo (soles).................................. 114
Tabla N° 7.18. Alquileres (soles) .......................................................................... 115
Tabla N° 7.19. Publicidad en centro comercial del módulo (soles) ...................... 115
Tabla N° 7.20. Datos usados para la tasa de descuento ........................................ 117
Tabla N° 7.21. Estados de ganancias y pérdidas (soles) ....................................... 119
Tabla N° 7.22. Flujo de caja económico (soles) ................................................... 120
Tabla N° 7.23. Valor actual neto .......................................................................... 121
Tabla N° 7.24. Tasa interna de retorno ................................................................. 121
Tabla N° 7.25. Ratio beneficio costo .................................................................... 121
Tabla N° 7.26. Periodo de Retorno de la Inversión .............................................. 122
Tabla N° 7.27. Punto de equilibrio por año (toneladas) ....................................... 122
Tabla N° 7.28. Supuestos aplicados...................................................................... 123

xxxi
 ÍNDICE DE FIGURA

Figura N° 2.1. Exportaciones de cacao en el Perú 2000-2015................................ 13

Figura N° 2.2. Crecimiento del precio en el cacao en el Perú ................................ 14
Figura N° 3.1. Modelo secuencial de plan de negocio ........................................... 26
Figura N° 3.2. Flujo para recopilación de información del cuestionario ................ 27
Figura N° 3.3. Modelo secuencial del análisis estratégico ..................................... 29
Figura N° 3.4. Análisis externo............................................................................... 29
Figura N° 3.5. Análisis externo............................................................................... 31
Figura N° 3.6. Metodología de EFE ....................................................................... 32
Figura N° 3.7. Metodología para desarrollar FODA .............................................. 33
Figura N° 4.1. Cadena productiva del cacao en el Perú.......................................... 52
Figura N° 4.2. Cadena de valor de la empresa ........................................................ 53
Figura N° 4.3. Modelo Canvas ............................................................................... 64
Figura N° 5.1. Preferencias de características del chocolate .................................. 70
Figura N° 5.2. Marcas de chocolate conocidas por el focus group ......................... 71
Figura N° 5.3. Canales de venta.............................................................................. 72
Figura N° 5.4. Lugares de consumo de chocolate durante el día ............................ 72
Figura N° 5.5. Propiedades del chocolate ............................................................... 73
Figura N° 5.6. Evaluación del chocolate de 73% de cacao .................................... 75
Figura N° 5.7. Evaluación del chocolate de 55% de cacao .................................... 75
Figura N° 5.8. Evaluación del chocolate con macambo ......................................... 76
Figura N° [Link]ón del chocolate de macambo con café .............................. 76
Figura N° [Link]ón del empaque ................................................................ 77
Figura N° 5.11. Principales hallazgos del chocolate............................................... 78
Figura N° 5.12. Rango de edades que consume chocolate en la encuesta .............. 83
Figura N° 5.13. Gasto promedio en transporte, alimentos y educación ................. 84
Figura N° 5.14. Marcas de chocolate que más se conocen ..................................... 84
Figura N° 5.15. Atributo más importante ............................................................... 85
Figura N° 5.16. Preferencias del público ................................................................ 85
Figura N° 5.17. Frecuencia de consumo ................................................................. 85
Figura N° 5.18. Presentaciones preferidas .............................................................. 86
Figura N° 5.19. Gasto promedio en chocolate de barra de 90 a 100 gr .................. 86
Figura N° 5.20. Lugares de venta ........................................................................... 87
Figura N° 5.21. Ocasiones de compra de chocolate ............................................... 87
Figura N° 5.22. Disposición a pagar ....................................................................... 88
Figura N° 6.1. Estrategia de posicionamiento ........................................................ 90
Figura N° 6.2. Descripción de productos para comercializar ................................. 92
Figura N° 6.3. Supermercados - Número de tiendas y participación de mercado
2015-2016 ............................................................................................................... 95
Figura N° 6.4. Procesos de logística ....................................................................... 98
Figura N° 6. 5. Envases........................................................................................... 99
Figura N° 6.6. Niveles de marketing para bienes de consumo en chocolates Mishky
Cacao..................................................................................................................... 101
Figura N° 6.7. Relación productor-consumidor .................................................... 101
Figura N° 6.8. Principales clases de minoristas .................................................... 102
Figura N° 6.9. Estructura organizacional y funciones .......................................... 102
Figura N° 7.1. Volumen de ventas en toneladas ................................................... 110
Figura N° 7.2. Volumen de ventas en soles .......................................................... 110
Figura N° 7.3. Participación de variables ............................................................. 124
xxxii
Figura N° 7.4. Análisis sensibilidad costo-VAN .................................................. 124
Figura N° 7.5. Análisis sensibilidad precio-VAN ................................................ 125
Figura N° 7.6. Análisis sensibilidad tasa de crecimiento - VAN.......................... 125
Figura N° 7.7. Análisis sensibilidad costo de compra - TIR ................................ 125
Figura N° 7.8. Análisis sensibilidad precio - TIR ................................................. 126
Figura N° 7.9. Análisis sensibilidad tasa de crecimiento - TIR ............................ 126
Figura N° 7.10. Probabilidad de éxito del VAN ................................................... 127

xxxiii
 ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO I .............................................................................................................. 131

ANEXO II ............................................................................................................. 132
ANEXO III............................................................................................................ 133
ANEXO IV ........................................................................................................... 134
ANEXO V ............................................................................................................. 135
ANEXO VI ........................................................................................................... 136
ANEXO VII .......................................................................................................... 137
ANEXO VIII ......................................................................................................... 140
ANEXO IX ........................................................................................................... 146
ANEXO X ............................................................................................................. 148
ANEXO XI ........................................................................................................... 152

xxxiv
 GLOSARIO DE TÉRMINOS

Término Definición
SENASA Servicio Nacional de Sanidad Agraria
APPCACAO Asociación Peruana de Productores de Cacao
APROCHOC Asociación para la Promoción de Chocolate Peruano
CCA Consorcio Cacao Amazónico
NTP Norma Técnica Peruana
ERP Enterprise Resource Planning
DS Decreto Supremo
INDECOPI Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la
Protección de la Propiedad Intelectual
USAID Agencia de los Estados Unidos de Desarrollo Internacional
VRAEM Valles de los Ríos Apurímac, Ene y Mantaro
ICCO The International Cocoa Organization
MINAM Ministerio del Ambiente
AGROBANCO Banco Agropecuario
FODA Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y Amenaza
EFE Evaluación de Factor Externo
EFI Evaluación de Factor Interno
MINAGRI Ministerio de Agricultura y Riego
SEPTE Social, Económico, Político, Tecnológico y Ecológico
AMOFHIT Administración y Gerencia (A); Marketing y ventas (M);
Operaciones y logísticas (O); Finanzas y contabilidad (F);
Recursos Humanos (H); sistemas de información y
comunicación (I); y tecnología, investigación y desarrollo (T)
PRI Periodo de Retorno de Inversión
BCR Banco Central de Reserva
PBI Producto Bruto Interno
Devida Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas
MPC Matriz de Perfil Competitivo
APEIM Asociación Peruana de Empresas de Investigación de
Mercados

xxxv
NS Nivel socioeconómico
POS Punto de venta de los canales
BTL Below The Line
PROCOMPITE Apoyo a la Competitividad Productiva
MEF Ministerio de Economía y Finanzas
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PRODUCE Ministerio de la Producción
CPI Compañía Peruana de estudios de mercado y opinión pública

xxxvi
AGRADECIMIENTOS

Un agradecimiento especial a la asociación de

productoras Mishki Cacao, que compartió
información valiosa para este trabajo. Asimismo,
nuestra gratitud por su tiempo y conocimientos a
todos los profesionales que intervinieron en la
elaboración de este plan de negocio.

xxxvii
RESUMEN EJECUTIVO

El presente plan de negocio tiene como objetivo general la comercialización de

chocolate con cacao amazónico peruano, con el fin de insertarlo en el mercado de
Lima Metropolitana. Mishky Cacao, la marca que se comercializará, cuenta con
prestigio nacional e internacional.

Un chocolate con alto nivel de cacao (mayor del 35%) se considera un bien
inelástico para los consumidores, dado que lo que se busca es un producto de calidad.
Por otra parte, no existe una fidelidad hacia la marca debido a la gran variedad de
productos existentes en el mercado.

El plan de negocio ha sido desarrollado utilizando un enfoque cualitativo

mediante el análisis del comportamiento del consumidor, y un enfoque cuantitativo
a partir de encuestas de opinión que nos ayudaron a identificar las preferencias y
gustos del consumidor objetivo.

Al respecto, se realizaron dos focus group y una encuesta a 436 personas de 18

a 55 años de los NSE A y B en Lima Metropolitana. Entre los aspectos más valorados
de la investigación de mercado estuvieron: calidad, sabor agradable, valor nutricional
y textura del chocolate. Asimismo, los consumidores habituales indicaron que, a
mayor nivel de cacao mejor serán las propiedades benéficas de sus antioxidantes.
Por otro lado, del total de encuestados, 261 señalaron que compran chocolate para
su consumo personal, 231 por motivo de un regalo y 147 por fechas festivas.
Finalmente, los consumidores compran este producto en canales tradicionales
(módulos de venta) y canales modernos (supermercados).

Después del análisis de la demanda y las proyecciones de venta según el

mercado objetivo en un período de 10 años, se obtiene que los indicadores
financieros del plan de negocio son atractivos, ya que se muestran resultados
positivos a partir del segundo año.

xxxviii
 Finalmente, el plan de negocio obtuvo un Valor Actual Neto de S/ 2’627,885 y
una Tasa Interna de Retorno de 59.94%.

xxxix
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. OBJETIVOS DE LA TESIS

1.1.1. Objetivo general

Elaborar un plan de negocio para la comercialización de chocolate con cacao

amazónico peruano para insertar en el mercado de Lima Metropolitana.

1.1.2. Objetivos específicos

 Identificar las principales oportunidades que permitan el desarrollo del chocolate

en el mercado peruano.
 Desarrollar la propuesta de valor y el modelo de negocio para la comercialización
de chocolate amazónico.
 Determinar el entorno competitivo del mercado del chocolate.
 Identificar el análisis de mercado sobre la oferta y la demanda de chocolate en
Lima Metropolitana.
 Identificar las variables que permitan el posicionamiento del chocolate en el
mercado peruano.
 Evaluar la viabilidad económica y financiera para la implementación del plan de
negocio.
 Identificar las necesidades del capital de trabajo en el modelo de negocio
propuesto.

1.2. JUSTIFICACIÓN Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1. Justificación

Alrededor de un billón de personas en el mundo consume chocolate cada día, en

especial en Europa y Estados Unidos de América. Esto ha permitido que los ingresos
debidos a la industria del chocolate permanezcan estables, a pesar de la recesión de
la economía global. Este efecto ha sido denominado por algunos economistas lipstick
effect1, ya que, a pesar de la crisis económica, su consumo se ha incrementado.

1
Es la teoría de que, ante una crisis económica, los consumidores estarán más dispuestos a comprar bienes de lujo menos
costosos.

1
 Además, se prevé que esta industria podría seguir expandiéndose en países de
economías emergentes, debido a una tendencia al mayor consumo de chocolate
frente a las golosinas.

En el Perú, se han presentado iniciativas en el ámbito normativo para denominar

como “chocolate” a aquellos productos que contengan más de un 35% de cacao en
su composición, lo que favorecería la competitividad del sector. Esto se suma a las
iniciativas de promoción por organismos como APPCACAO y APROCHOC, con lo
cual se espera que al año 2018 el consumo promedio anual sea de 1.5 kilogramos
frente a los 700 gramos consumidos actualmente.

Este crecimiento en el consumo podría ser abastecido por el aumento en la

producción nacional de cacao, que alcanzó un incremento de 10% para el período
2013-2015, y 13.7% en 2016, lo cual contribuyó a que el Perú fuera reconocido como
el segundo país productor de cacao orgánico. Sin embargo, no nos hemos
consolidado como un país productor de chocolate, aunque el Perú posee
características que lo posicionarían como uno de los líderes en la producción de
chocolate.

1.2.2. Alcances

El presente plan de negocio está orientado a atender la demanda interna del

consumo de chocolate en Lima Metropolitana. Además, se evaluarán las opciones de
financiamiento para la obtención de capital de trabajo con el fin de brindar
sostenibilidad al negocio. Los resultados de esta tesis no se podrán extrapolar a otros
sectores del país ni hacia otros mercados objetivos diferentes del señalado en este
plan de negocio.

1.3. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Las principales limitaciones son:

 Restricción en el acceso a la información pública a los consumidores de

chocolate.
 Escasa información de datos sobre productores de cacao amazónico.

2
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL
2.1. CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL PLAN DE NEGOCIO

2.1.1. Cacao orgánico

El cacao orgánico proviene de un sistema de producción que trata de utilizar al

máximo los recursos propios del lugar, con el fin de proteger el ambiente, la salud
humana, la fertilidad del suelo y la actividad biológica. Asimismo, busca disminuir
el uso de recursos no renovables y evitar el uso de fertilizantes y plaguicidas.

El Perú es el segundo productor mundial de cacao orgánico: alberga el 60% de

las variedades de cacao que existen en el mundo. Además, es poseedor de una
increíble diversidad y variabilidad genética (Gestión, 2017).

2.1.2. Chocolate

Este alimento se obtiene mezclando azúcar con dos productos derivados de la

manipulación de las semillas del cacao: la masa del cacao y la manteca de cacao. A
partir de esta combinación básica se elaboran los distintos tipos de chocolate, que
dependen de la proporción entre estos elementos y de su mezcla. Asimismo, se
pueden combinar con otros productos, como leche y frutos secos.

El chocolate es uno de los productos más valorados en la gastronomía y la

nutrición, pues contiene excelentes componentes energéticos: alrededor de 500
calorías por cada 100 gramos de chocolate. Es decir, el doble que el pan y mucho
más que la carne de vacuno, que proporciona 170 calorías. Además, el chocolate
aporta hidratos de carbono, lípidos y proteínas, vitaminas A, BI, B2, D, E; minerales:
calcio, fósforo, magnesio, y trozos de hierro y de cobre.

2.1.3. Variables de diferenciación

a. Denominación de origen
Según INDECOPI, la denominación de origen es “aquella que emplea el nombre
de una región o ámbito geográfico y que sirve para designar, distinguir y proteger un
producto en función de sus especiales características derivadas, esencialmente, del

3
medio geográfico en que se elabora, considerando factores naturales, climáticos y
humanos”.

En esa acepción se encuentra el cacao Amazonas Perú, cuya singularidad se debe

a la interacción del origen geográfico con las prácticas y técnicas empleadas en dicha
región.

b. Certificaciones de materia prima

Esta variable de diferenciación hace referencia a la aplicación de ciertas
prácticas y normativas que permiten alcanzar certificaciones reconocidas y valoradas
internacionalmente en nichos de mercado, enmarcadas en tres aspectos: producción
(orgánica), comercialización (fair trade) y medio ambiente (rain forest alliance).

b.1. Certificación orgánica

Se define como producto orgánico todo producto originado en un sistema de
producción agrícola o en cuya transformación se empleen tecnologías que, en
armonía con el medio ambiente, y respetando la integridad cultural, optimicen el uso
de los recursos naturales y socioeconómicos, con el objetivo de garantizar una
producción agrícola sostenible (Decreto Supremo 044-2006-AG). Se fundamenta en:

 Interactuar armoniosamente con los sistemas y ciclos naturales.

 Fomentar e intensificar la dinámica de los ciclos biológicos en el sistema
agrícola.
 Promover la producción de alimentos sanos e inocuos.
 Emplear, siempre que sea posible, recursos renovables de sistemas
agrícolas locales.
 Minimizar todas las formas de contaminación, así como hacer uso
responsable y apropiado del agua.
 Promover que todas las personas involucradas en la producción agrícola y
su procesamiento accedan a una mejor calidad de vida.
 Progresar hacia un sistema de producción, procesamiento y distribución
socialmente justo y ecológicamente responsable.

4
 Además, la importancia de esta certificación radica en la demanda creciente en
el mundo de los productos orgánicos, así como en la tendencia hacia el consumo de
productos ecológicos y socialmente responsables.

b.2. Certificación Fair Trade

A diferencia del comercio convencional, el fair trade o comercio justo busca
potenciar el interés de los pueblos, el medio ambiente y la ganancia financiera, todo
ello gracias a la cooperación entre productores y consumidores mediante condiciones
comerciales más favorables.

Los criterios del fair trade tienen dos focos de acción: el primero está orientado
a los pequeños productores afiliados a organizaciones con estructuras democráticas
(cooperativas), mientras que el segundo se orienta a los trabajadores con salarios
decentes, amparados bajo normas de salud y seguridad, entre otros.

Esta certificación también abarca condiciones comerciales a través de precios

justos y una prima de comercio justa, cuyo fin es la inversión en el desarrollo de las
comunidades. Este precio justo es el mínimo que reciben los productores, quienes en
su mayoría ya se encuentran prestablecidos para garantizar la cobertura de sus
medios de producción de manera sostenible, lo que los protege de las fluctuaciones
de precios en el mercado internacional cuando estos alcanzan valores por debajo de
un nivel sostenible. Por otro lado, en caso que el precio de mercado sea superior al
precio justo, se deberá asumir el precio más alto. Dicho precio está sujeto también a
negociación por temas de calidad y otras variables diferenciadoras.

El fair trade representa un sello social y de desarrollo reconocido

internacionalmente como un sistema que garantiza que las actividades comerciales
impacten positivamente en los actores al final de la cadena comercial, con
condiciones de trabajo dignas y con sus productos comprados a un precio justo. De
esta manera, los consumidores pueden elegir contribuir con los productores a mejorar
sus vidas.

5
b.3. Certificación Rainforest Alliance
Esta certificación indica que una empresa agrícola, forestal o turística ha sido
auditada para cumplir con los tres pilares de sostenibilidad: ambiental, social y
económica (Rainforest Alliance). En temas de agricultura, abarca la conservación de
la biodiversidad, la mejora en los medios de vida y el bienestar humano, la
conservación de fuentes naturales, la planificación efectiva y la implantación de
sistemas de gestión, y permite garantizar la trazabilidad de los productos a lo largo
de toda la cadena.

c. Calidad de materia prima

La calidad del cacao depende principalmente del aroma y sabor de sus granos.
Los factores que intervienen son:

La variedad del cacao

 Criollo (cacao fino): alto aroma y buen sabor. Usado en chocolates muy
finos.
 Forastero (cacao corriente): bajo aroma y sabor bajo-medio. Usado en
chocolates con leche.
 Trinitario (cacao fino): alto aroma y buen sabor. Usado en chocolates
finos.
 Nacional (cacao fino): alto aroma y buen sabor. Usado en chocolates finos.

Manejo postcosecha. Abarca principalmente los procesos de fermentación y secado.

A continuación, los resultados de la combinación de cultivares y el manejo
postcosecha:

 Cultivar fino y postcosecha óptima = calidad extrafina.

 Cultivar fino y postcosecha inadecuada = calidad intermedia.
 Cultivar fino y sin postcosecha = calidad mala.
 Cultivar corriente y postcosecha óptima = calidad intermedia.
 Cultivar corriente y postcosecha inadecuada = calidad baja.
 Cultivar corriente y sin postcosecha = calidad muy baja.

6
 Tener en cuenta estas características permite lograr un cacao de alta calidad,
obtener mejores precios y ganar un mayor posicionamiento en el mercado.

Según Norma Orozco, directora de la Escuela Mexicana de Chocolatería y

Confitería, “un chocolate premium es el que tiene en su composición arriba de 70%
de pasta de cacao” (Mundo Ejecutivo, 2017).

d. Contenido de cacao en el chocolate

El chocolate, según su formulación, se puede clasificar principalmente en tres

tipos: blanco, con leche y bitter (oscuro o amargo).

Según el Codex Alimentarius, el chocolate debe contener un mínimo de 18% de

manteca de cacao y 14% de extracto seco magro de cacao, conformando un total
mínimo de 35% de extracto seco de cacao.

Por su parte, el chocolate blanco debe contener, en extracto seco, no menos del
20% de manteca de cacao y no menos del 14% de extracto seco de leche. El chocolate
con leche debe contener, en relación con el extracto seco, no menos del 25% de
extracto seco de cacao y un mínimo especificado de extracto seco de leche entre 12%
y 14%.

El chocolate para mesa semiamargo debe contener, en relación con el extracto

seco, no menos del 30% de extracto seco de cacao. Por su parte, el chocolate para
mesa amargo debe contener, en relación con el extracto seco, no menos del 40% de
extracto seco de cacao.

Por otro lado, los chocolates premium tienen en su composición un alto

contenido de cacao de las variedades “fino aroma”. Según la FDA (Food and Drug
Administration), la composición de los productos derivados de cacao es la siguiente:

7
 Tabla N° 2.1. Composición de productos derivados de cacao
Grasa
Licor de Sólidos Manteca
Azúcar de
Producto chocolate lácteos de cacao
(%) leche
(%) (%) (%)
(%)
Chocolate con leche ≥ 10 ≥ 12
Chocolate dulce ≥ 15 < 12
Chocolate semidulce / ≥ 35 < 12
semiamargo (oscuro)
Chocolate blanco ≥ 14 ≤ 55 ≥ 20 ≥ 3.5
Fuente: Adaptado de US Food and Drug Administration, 1997. Elaboración: Autores de esta tesis.

Finalmente, existe una tendencia hacia la premiunización, debido a un

cambio en el consumidor por productos más saludables y de mayor calidad, así
como a la exigencia por productos de comercio justo y orgánico.

2.1.4. Asociatividad, consorcios y afines

a. Asociación
Según el artículo 80 del Código Civil, la asociación es “una organización estable
de personas naturales o jurídicas, o de ambas, que a través de una actividad común
persigue un fin no lucrativo”.

Las actividades no lucrativas deben ser lícitas y no contrariar las buenas

costumbres, entre las cuales tenemos las de carácter cultural, benéfico, deportivo,
entre otras. Asimismo, el carácter no lucrativo viene definido por la relación entre
sus integrantes y la organización; es decir, por el destino de los beneficios
económicos obtenidos, mas no por la actividad común que se realiza.

De esta manera, se prohíbe la repartición de los beneficios económicos

obtenidos entre los asociados, y en caso de disolución y liquidación, el haber neto
resultante no puede repartirse entre los asociados, pues debe destinarse según lo
previsto en los estatutos o aquel señalado por la Sala Civil de la Corte Superior (art.
98, Código Civil).

b. Contratos asociativos
Los contratos asociativos representan un mecanismo para el desarrollo de
negocios sin necesidad de constituir una sociedad anónima, lo que permite

8
aprovechar oportunidades que de manera individual sería imposible llevar a cabo,
por lo cual es imprescindible asociarse con otras personas (naturales o jurídicas) que
complementen las capacidades para ofrecer aquello que se necesita. Dichos contratos
se encuentran regulados por la Ley General de Sociedades, no generan persona
jurídica alguna y solo se requiere dejar constancia por escrito.

b.1. Contrato de asociación en participación

Según el artículo 440 de la Ley General de Sociedades, “es el contrato por el
cual una persona, denominada asociante, concede a otra u otras personas,
denominadas asociados, una participación en el resultado o en las utilidades de uno
o de varios negocios o empresas del asociante, a cambio de determinada
contribución”.

En esta modalidad aparece la figura de “asociante”, quien ejerce la

representación frente a potenciales clientes, mientras que los asociados se mantienen
ocultos frente a terceros. El primero es aquel que responde frente a terceros.

Sus principales características se detallan en el artículo 441 de la Ley General

de Sociedades:

 El asociante actúa en nombre propio y la asociación en participación no

tiene razón social ni denominación,
 La gestión del negocio o empresa corresponde única y exclusivamente al
asociante y no existe relación jurídica entre los terceros y los asociados.
 Los terceros no adquieren derechos ni asumen obligaciones frente a los
asociados, ni estos ante aquellos.
 El contrato puede determinar la forma de fiscalización o control a ejercerse
por los asociados sobre los negocios o empresas del asociante que son
objeto del contrato.
 Los asociados tienen derecho a la rendición de cuentas al término del
negocio realizado y al término de cada ejercicio.

9
b.2. Contrato de Consorcio
Según el artículo 445 del Código Civil, el consorcio es “el contrato por el cual
dos o más personas se asocian para participar de forma activa y directa en un
determinado negocio o empresa con el propósito de obtener un beneficio económico,
manteniendo cada una su propia autonomía”.

La principal diferencia con respecto al contrato de asociación en participación

radica en el rol de los asociados, quienes en el contrato de consorcio también
participan directamente frente a terceros.

c. Asociación Peruana de Productores de Cacao

La APPCACAO es el gremio nacional de productores de cacao, fundada el 14
de octubre de 2004, como una medida para fortalecer los sistemas de producción de
cacao, el desarrollo institucional cooperativo y el desempeño del recurso humano.
Actualmente está conformada por más de 30,000 pequeños productores de cacao en
las principales regiones cacaoteras, como Tumbes, Piura, Amazonas, San Martín,
Huánuco, Ucayali, Pasco, Junín, Ayacucho, Cusco y Puno.

Además, cuenta con aliados estratégicos, como la Agencia de los Estados

Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), otros programas de cooperación
internacional y apoyo de entidades gubernamentales.

d. Consorcio Cacao Amazónico (CCA)

Fue fundado el 30 de agosto de 2008 por cuatro cooperativas agrarias y una
empresa productora de chocolate. Se ubica geográficamente en el valle medio y
central del río Huallaga. Actualmente presenta una producción de 2,650 t
(aproximadamente 2.45% del país) y 2,325 hectáreas cultivadas (aproximadamente
2.67% del país).

e. PROCACAO
La ONG de Agrónomos y Veterinarios Sin Fronteras (AVSF) implementó el
proyecto PROCACAO, denominado “Fomento de la Competitividad del Sector

10
Cacaotero en el Perú”, en 2005, con el objetivo de buscar el desarrollo integral de la
cadena de valor del cacao y promover el emprendimiento de pequeños productores.

El mismo PROCACAO contribuyó en la capacitación de APPCACAO para el

desarrollo de nuevos mercados de chocolate y la inclusión social.

2.1.5. Asociación de Productoras Agropecuarias Mishki Cacao

Esta asociación se encuentra en el distrito de Chazuta, en la región San Martín,

y cuenta con 14 socias. La asociación produce chocolate de taza (100% cacao),
chocolate bitter (73%), chocolate con 55%, chocolate de majambo, chocolate de
majambo, y café, entre otros.

La Asociación Mishki Cacao —“Delicioso Cacao” en lengua quechua— recibió

el apoyo de TechnoServe, un proyecto financiado por USAID desde 2013 que brinda
asistencia técnica, empresarial, tecnología y procesamiento, así como vinculación
comercial.

En el año 2014, gracias al apoyo de TechnoServe, Mishky Cacao participó en la

feria mundial del Salon du Chocolat, realizada en Francia a finales de dicho año, y
obtuvo un reconocimiento por sus derivados de cacao y macambo. Gracias a dicho
reconocimiento, las autoridades locales y otras organizaciones le han brindado su
apoyo, ampliando las áreas de producción de cacao e implementando una planta
procesadora de chocolate artesanal a mayor escala, lo que ha permitido que sus
ventas crezcan en 30% mensualmente.

Nuestro plan de negocio está enfocado a la comercialización en Lima

Metropolitana de chocolate marca Mishky Cacao. Para lo cual se constituirá una
sociedad anónima.

Para la elección de este proveedor estratégico se tuvieron los siguientes criterios

de evaluación:
 Calidad del producto: se tuvo en consideración la calidad del cacao y
cómo este es sembrado y utilizado para la fabricación del chocolate.

11
  Garantía: a pesar de que las tabletas de chocolate son productos
comestibles, tienen aproximadamente un año para ser consumidas; los
productos cuentan con un rotulado en el que se identifica el vencimiento
de los productos.
 Contrato de exclusividad: se ha podido negociar la exclusividad de
comercialización del producto en Lima Metropolitana.
 Precio: el proveedor cuenta con precios competitivos en relación con la
calidad del producto.

Tener un solo proveedor Mishky reducirá costos de logística y distribución;

asimismo, se puede realizar un control de calidad sin mucha dificultad. Entre las
desventajas se puede mencionar que la compañía comercializadora tiene menos
poder de negociación ya que depende del proveedor único. También puede
mencionarse que cualquier factor de riesgo que la afecte podría afectar directamente
a la compañía comercializadora.

Según la guía del PMBOK, en una administración de contrato, cada parte —

comprador y vendedor— debe cumplir con sus obligaciones contractuales y buscar
que sus derechos se encuentren protegidos.

En proceso de la administración de contrato se documenta y revisa no solo el

rendimiento, sino que se establecen correctivas en caso de incumplimientos,
evaluando la competencia o incompetencia.

En el caso de nuestro plan de negocio, existe un contrato de exclusividad a largo

plazo que respalda la comercialización de un producto de calidad y su adecuado
abastecimiento, lo cual mitigaría el riesgo de tener un solo proveedor. Asimismo, se
incluirán en el contrato cláusulas que garanticen la fidelización entre el comprador y
el vendedor, como trabajar en conjunto en nuevos productos que busquen mercados
aún no cautivos.

12
2.1.6. Capital de trabajo

Son los recursos económicos que necesita el proyecto para realizar sus acciones
de producción y venta de bienes o servicios, considerando la cantidad de efectivo
necesario para iniciar las operaciones y el funcionamiento. Es decir, es el capital
adicional que se debe tener para que empiece el funcionamiento del proyecto.

2.2. CONTEXTO (DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ACTUAL DE

MERCADO)

2.2.1. Exportaciones e importaciones de cacao en el Perú

Las exportaciones de cacao en el Perú han presentado un crecimiento sostenido

en los últimos años: en 2015 alcanzan las 56.5 t, lo que representa alrededor del 90%
de la producción de cacao. Los principales destinos son Europa, Estados Unidos y
Canadá. Además, el país se ha consolidado como el segundo país exportador de
cacao orgánico del mundo.

Figura N° 2.1. Exportaciones de cacao en el Perú 2000-2015

Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego, 2015. Elaboración: DGPA-DEEIA.

Por su parte, los precios también han presentado un crecimiento en el período

2000-2007; sin embargo, para el período siguiente (2008-2015), los precios se
estabilizaron en alrededor de una media de 4,69 US$ x kg.

13
 Figura N° 2.2. Crecimiento del precio en el cacao en el Perú

Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego, 2015. Elaboración: DGPA-DEEIA.

Con respecto a las importaciones de cacao en el Perú, estás son mínimas, tal
como se muestra más adelante (ver Tabla 2.2).

2.2.2. Demanda aparente de cacao en el Perú

La demanda aparente se usa cuando no se cuenta con datos de la demanda

histórica y se estima en función de los datos de producción, exportación, importación
e inventarios del bien objeto de estudio.

Como se puede observar en la Tabla 2.2, la demanda interna aparente se ha

incrementado un 21.7% en el período 2000-2015, mientras que la producción
presenta una tasa de 252% para el mismo período, principalmente por el mayor
número de exportaciones, las cuales eran marginales para el año 2000.

14
 Tabla N° 2.2. Demanda interna aparente de cacao en el Perú 2000-2015

Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego, 2015, DGPA-DEEIA.

2.2.3. Producción de cacao en el Perú

La producción nacional de cacao ha crecido sosteniblemente en los últimos años,

a una tasa anual promedio de 4% para el período 2009-2015. Presenta el mayor
crecimiento en el tramo 2013-2015 por 10%, y un 13.7% para 2016, alcanzando las
108,000 toneladas en este último año.

Tabla N° 2.3. Superficie cosechada, producción de cacao y rendimiento,

Perú 2000-2015

Fuente: Sistema Integrado de Estadísticas Agrarias (SIEA), 2001.

15
 Se exporta un 90% de la producción de cacao a Europa, Estados Unidos y
Canadá, por lo cual el Perú se consolida como el segundo país exportador de cacao
orgánico del mundo.

Uno de los principales factores de dicho posicionamiento ha sido el incremento

de hectáreas de cultivo, con un crecimiento de 5.6% anual para el período 2000-
2008, y alcanza las 87,300 toneladas de cacao en 2015 (desde las 24,300 toneladas
en 2000).

Los programas de incentivos del cultivo de cacao lo apoyan como alternativa

frente a la producción de hoja de coca de manera ilícita (en zonas pertenecientes al
valle de los ríos Apurímac, Ene y Mantaro - VRAEM). Además, el rendimiento de
estas plantaciones se ha incrementado en 4.4% para el período 2009-2015.

Por otro lado, la producción nacional está compuesta por cacao común (55.8%)
y cacao fino (44.2%). Este último es mayoritariamente orgánico y se emplea en el
segmento de chocolates gourmet, debido a su aroma y sabor especial.

Una característica importante del cultivo del cacao es la marcada estacionalidad,

pues si bien se cosecha durante todo el año, alrededor de 36% se concentra en el
período de mayo a julio. Esto se debe a las mayores cosechas en ciertas regiones (San
Martín, Junín, Ayacucho, Piura y Huánuco), mientras que en Cusco, Cajamarca y
Amazonas la cosecha es regular a lo largo del año.

Cabe destacar que la principal región en hectáreas destinadas a la variedad

común es San Martín, con 26,086 hectáreas, mientras que en la variedad cacao fino
aroma lidera Cusco, con 13,044 hectáreas.

16
 Tabla N° 2.4. Superficie cosechada y producción (t) por región 2015-2016

Fuente: SIEA, 2017.

Tabla N° 2.5. Rendimiento (t/ha) y precio al productor por región 2015-2016

Fuente: SIEA, 2017.

Tabla N° 2.6. Superficie cultivada de cacao por tipo y región

Fuente: SIEA, 2017.

17
 A pesar de la mejora en el índice de rendimiento y el incremento de la
producción, aún existe una brecha en la cadena agroproductiva, principalmente en
infraestructura, conectividad, uso de tecnología y acceso a financiamiento, lo que
reduce la competitividad de algunos agricultores.

2.2.4. Oferta y demanda de chocolate en el Perú

El consumo per cápita anual de chocolate en el Perú es de alrededor de 0.7 kg

(0.2 kg para el chocolate puro), muy por debajo de los principales consumidores de
chocolate, como Bélgica (8 kg) y el resto de Europa (10 kg), e incluso de países que
no son productores de cacao, como Chile (2 kg).

Uno de los factores que explica esta situación en el Perú es la presencia de

productos elaborados con cacao y saborizantes, que son denominados golosinas y no
chocolates (según norma técnica deben contener más de 35% de cacao en su
formulación).

Asimismo, debido a los esfuerzos de promoción de distintos organismos, como

la Asociación Peruana de Productores de Cacao con la iniciativa del Salón del Cacao
y Chocolate, se espera que el consumo interno de chocolate peruano siga
incrementándose mediante la puesta en valor del cacao fino peruano y la
diversificación de la cartera de productos con chocolates de café, chía, cedrón, ají y
otros productos de alta calidad.

Por otro lado, la oferta nacional de chocolate nacional asciende a 42,600 t en

2018, considerando una demanda interna aparente de 58,000 al cierre de este período,
siendo el rendimiento de pasta de cacao 0.66 y el factor chocolate amargo/pasta de
cacao de 1.11 para el mismo año. Por otro lado, San Martín concentra alrededor de
18,000 t de chocolate, tomando como referencia un rendimiento de 0.95 t/ha (ver
ANEXO I).

18
2.2.5. Exportación de derivados de cacao

La exportación de chocolate representa el 20.8% del volumen total exportado en

el período 2000-2015. Sus principales destinos son Ecuador, Colombia, Bolivia,
Chile, Canadá y Estados Unidos.

Además, existen otros derivados del cacao que se exportan, como la pasta de
cacao hacia Brasil y Costa Rica, y el cacao en polvo, que tiene como destinos a Chile,
Argentina, Estados Unidos y Venezuela.

Tabla N° 2.7. Perú, exportación de productos derivados del cacao (t)

Fuente: Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego, 2015. Elaboración: DGPA-DEEIA.

Asimismo, los derivados del cacao pueden expresarse en términos del volumen
de cacao utilizado para obtener dichos productos. Para ello, se utiliza un factor de
conversión de la Organización Internacional del Cacao (ICCO), correspondiente a
1.25 para pasta de cacao, 1.33 para la torta o polvo de cacao y 0.4 para chocolates.

Tabla N° 2.8. Perú, exportación de derivados de cacao en su equivalente

de cacao en grano (t)

Fuente: Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego, 2015. Elaboración: DGPA-DEEIA.

2.2.6. Importación de chocolate

Según la Cámara de Comercio de Lima, en 2016 se importaron alrededor de

2,300 millones de toneladas en la categoría “confitería de chocolate”, valorizadas en
10 millones de dólares. Los principales países proveedores son Estados Unidos
(18%), Chile (14%), Brasil (12%), México (10%) y Colombia (10%).

19
 Asimismo, son 10 las principales marcas importadas: M&M, Snickers, Kinder,
Coverlux, Alpezzi, Montblanc, Belcolade, Hershey’s, Kit Kat y República del
Cacao.

Tabla N° 2.9. Importación de chocolate en Perú 2015-2016

Fuente: CCEX, 2017.

2.2.7. Oportunidad en el mercado actual

La venta de chocolate con alto contenido de cacao representa el 15% del total
del mercado de chocolate peruano (de Lama, Romex) y viene en crecimiento desde
el año 2015.

Además, en el Perú cerca del 44% de cacao producido corresponde a la variedad

“fino aroma” (aquel utilizado en chocolates premium), y el hecho de que el 20.2%
del cacao en grano exportado cuenta con certificaciones “orgánico” y “comercio
justo” otorga una ventaja competitiva para el aprovisionamiento de materia prima.

Por otro lado, el consumidor peruano presenta una mayor preocupación por su
salud, por lo que busca productos bajos en azúcar (59%), bajos en grasa (62%) y
productos frescos (68%). Incluso un 75% de la población cambió su dieta para cuidar
su salud y un 62% está dispuesta a pagar un precio mayor por productos alineados a
sus objetivos de vida saludable (Nielsen, 2017). Esto implica tener consumidores con
una actitud activa frente a un etiquetado más claro con respecto a los ingredientes,
información nutricional y beneficios.

20
 Finalmente, el volumen de ventas (año móvil sep16-sep15) tuvo un crecimiento
de 1.4% en productos saludables.

2.2.8. Tamaño de mercado y tamaño potencial

Para el año 2017, el mercado de confitería de chocolate alcanzó una facturación

de S/ 663.2 millones y 15.3 toneladas de ventas, así como un consumo per cápita de
0.7 kg (Euromonitor, 2017). Por otro lado, las cifras estimadas de oferta potencial
para el 2018 ascienden a 49,000 toneladas, con más de 1,000 toneladas vendidas por
La Ibérica.

Tabla N° 2.10. Tamaño de mercado en venta de chocolate por categoría (%)

Chocolate en Chocolate surtido Chocolate con Chocolate en barra Chocolate
Año Tableta Otros
bolsas en cajas juguetes con relleno ocasional

2012 5 7 0 32 1 47 7
2013 6 6 0 32 1 47 8
2014 6 7 0 32 2 46 7
2015 7 7 0 30 2 48 7
2016 7 7 0 28 2 50 7
2017 7 7 0 27 2 50 8
Fuente: Euromonitor, 2017.

2.2.9. Estacionalidad

La venta de chocolate es estacional debido a que el mayor consumo ocurre en

las temporadas de menores temperaturas, principalmente entre abril y diciembre.
Además de ello, durante 2017, debido a los altos incrementos en temperatura
ocasionados por el fenómeno El Niño, los procesos de conservación y la demanda se
vieron afectados, provocando menores ventas (Euromonitor, 2017).

2.2.10. Evolución del sector

En los últimos años el Perú ha logrado posicionarse como uno de los mejores
productores de cacao y chocolate en el mundo, gracias al esfuerzo de asociaciones
como Mishki Cacao, Nativos, Makao, Orquídea o Cacao Shattell, entre otros. Estos
han sido premiados por su calidad y pureza en concursos nacionales e
internacionales, como el Salón del Chocolate celebrado en Londres, Reino Unido y
Francia.

21
 Los principales factores a destacar son el alto contenido de cacao, sus
propiedades organolépticas y la combinación con distintos frutos, lo que en conjunto
impulsa la demanda por el chocolate de la mejor calidad.

2.2.11. Tendencias del sector

Se estima que la penetración del segmento premium siga incrementándose

debido a las tendencias de consumo saludable. Además, se espera que la
competitividad frente a snacks frutados aumente, debido a que estos últimos están
asociados con una dieta más saludable.

Asimismo, han aparecido nuevas presentaciones donde se combinan distintas

presentaciones de tabletas y trufas de chocolate peruano con distintos frutos, como
arándanos, aguaymanto, granos andinos, frutas secas y deshidratadas, entre otros.

En términos de canales de distribución, no se esperan cambios significativos, lo

que significa que el canal tradicional se mantendrá liderando el mercado, mientras
que supermercados e hipermercados tendrán ligeros crecimientos continuos.

Por otro lado, con respecto a las tendencias de consumo saludable, las compañías
han optado por cuatro áreas clave (Nielsen, 2017):

 Redimensionar. Reducir el tamaño del empaque y comunicar la frecuencia de su

consumo.
 Reformular. Reducir el contenido de ingredientes calóricos en los productos.
 Diversificar. Comprar de empresas con productos saludables, centralizar la
publicidad y el apoyo a ofertas de productos con bajo contenido calórico.
 Reenfocar. Luchar por la causa, enfocando la estrategia hacia el uso de alimentos
como medicina preventiva mediante productos fortificados o funcionales para la
prevención de enfermedades crónicas, obesidad, etc.

22
2.2.12. Crecimiento potencial

Se espera que el segmento de chocolates premium, con alto contenido de cacao,

mantenga una tendencia creciente.

Asimismo, se estima un incremento del consumo per cápita hasta alcanzar las
0.8 kg en 2021. Para dicho horizonte de tiempo también se prevé que el volumen de
ventas llegue a las 15.7 toneladas anuales, con una facturación de S/ 775.7 millones
para el mercado total de chocolate en el Perú.

Tabla N° 2.11. Proyección de la participación por categoría de chocolate del

crecimiento de mercado de chocolate al 2022 (%)
Chocolate en Chocolate Chocolate con Chocolate en Chocolate
Año Tableta Otros
bolsas surtido en cajas juguetes barra con relleno ocasional

2018 6 6 0 27 2 50 8
2019 6 6 0 27 2 50 8
2020 6 6 0 27 2 50 8
2021 6 6 0 27 2 50 8
2022 6 6 0 27 2 51 8
Fuente: Euromonitor, 2017.

2.3. PROGRAMAS DE FINANCIAMIENTO RELACIONADOS CON LA

PRODUCCIÓN DE CACAO Y CHOCOLATE

2.3.1. PROCOMPITE

Fondo concursable de cofinanciamiento entre gobiernos locales y regionales,

con el apoyo del Ministerio de Producción y el Ministerio de Economía y Finanzas,
para promover el desarrollo y la competitividad de las cadenas agroproductivas.

2.3.2. Programa MINAM-CAF

Iniciativa que promueve el desarrollo de territorios impactados por la

implementación del Corredor Vial Interoceánico Sur, que busca mejorar la
competitividad, la conservación, fortalecer la institucionalidad de los gobiernos
regionales y locales en la gestión ambiental y cofinanciar proyectos de conservación
ambiental.

23
2.3.3. AGROBANCO

Empresa del Estado dedicada a brindar financiamiento al sector agropecuario,

buscando el desarrollo sostenible del sector.

2.4 SITUACIÓN TRIBUTARIO-LEGAL

Según la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria, las rentas de
tercera categoría son aquellas generadas por el comercio, la industria en otros en
general cualquier actividad generadora de renta relacionada a la compra o
producción y venta, permuta o disposición de bienes, esto de acuerdo al artículo 28
de la Ley del Impuesto a la renta.

El Decreto Legislativo 892, los trabajadores de empresas que desarrollan

actividades de renta de tercera categoría con más de 20 trabajadores tienen derecho
a una participación a los trabajadores en el caso de empresas dedicadas a la
comercialización por mayor y menor distribuirán el porcentaje asciende a 8% de su
renta anual antes de impuestos.

En el marco del Decreto Legislativo 728, Ley de Productividad y

Competitividad Laboral, se establecen las normas de cumplimiento y protección al
trabajador. Esta regula la relación entre los empleados y empleadores. Asimismo, el
país tiene normas que regulan los beneficios laborales de los trabajadores, como
vacaciones, gratificaciones, compensación por tiempo de servicios e
indemnizaciones, entre otros.

2.5 CONCLUSIONES
La tendencia del consumo interno del chocolate se ha duplicado en los últimos
dos años, debido a que los consumidores gustan del sabor, valoran la calidad y
aceptan el precio de un chocolate Premium (35% de cacao). Asimismo, se está
creando conciencia en los consumidores para diferenciar el concepto de chocolate y
golosina.

El crecimiento en el consumo de chocolate está respaldado por el incremento de

la producción nacional de cacao (13.7% en 2016), lo que ha contribuido a que el Perú
sea segundo productor de cacao.
24
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA
3.1. METODOLOGÍA UTILIZADA
En esta sección se van a describir los aspectos metodológicos generales que se
han utilizado en el desarrollo del presente plan de negocio, así como las metodologías
específicas para evaluar la viabilidad económica y financiera del plan de negocio.

El plan de negocio utiliza el método inductivo, método científico que se basa en

generar conclusiones desde una hipótesis o antecedente. La hipótesis es obtener una
rentabilidad positiva, permitiendo que el plan de negocio sea viable.

El uso de este método permitió orientar el desarrollo de los capítulos del presente
plan de negocio para alcanzar los objetivos propuestos. Asimismo, se utilizaron
instrumentos metodológicos en cada capítulo desarrollado, como se muestra en la
Figura 3.1.

25
 Figura N° 3.1. Modelo secuencial de plan de negocio

Fuente: Adaptado de USAID, 2014.

26
3.2. FUENTES DE INFORMACIÓN

3.2.1. Información primaria

La recolección de información primaria se realizará a partir de cuestionarios,

entrevistas a expertos, focus group y visitas de campo.

La metodología para la recopilación de información de cuestionario se desarrolla en

la Figura 3.2.

Figura N° 3.2. Flujo para recopilación de información del cuestionario

Lo que se desea
saber

Determinar el
Ánalisis de los
tamaño de la
resultados
muestra

Procesamiento Cuestionario

Implementación
de la
cuestionario

Fuente: Adaptado de MEF, 2011.

Con relación a las entrevistas a expertos, se realizaron a las siguientes personas:

Tabla N° 3.1. Entrevista a expertos

Entrevistado Cargo Entidad Fecha
Carmen Rosa Chávez Especialista en cacao y
MINAGRI 20.07.2018
Hurtado chocolate
Consultora de propiedad
Aurora Ortega Ingeniera Textil 11.08.2018
intelectual
Elaboración: Autores de esta tesis.

Asimismo, se realizaron dos focus groups y encuestas con consumidores habituales

de chocolate para conocer sus preferencias y expectativas de consumo.

Finalmente, se realizó la visita de campo a nuestro proveedor estratégico (Tabla 3.2).

27
 Tabla N° 3.2. Visita de campo
Lugar Objetivo Fecha
Asociación de Conocer el funcionamiento de la planta de chocolate y su nivel de
productoras producción, así como las parcelas donde se siembra y cosecha el
05.05.2018
agropecuarias cacao, para encontrar oportunidades de usar derivados de la
Mishki Cacao biodiversidad junto con los chocolates.
Elaboración: Autores de esta tesis.

3.2.2. Información secundaria

La recolección de información secundaria se realiza a partir de información recogida

del MINAGRI, EUROMONITOR, CPI, APPCACAO, PRODUCE, APEIM, entre otros,
que contribuirán a establecer parámetros de crecimiento del mercado de chocolate, como
la tasa de consumo, los canales de mercado que se vende el chocolate en comparación
con otras empresas ya posicionadas, el nivel de producción de cacao nacional y regional,
los niveles socioeconómicos que más consumen chocolates, etc.

3.3. HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS

En esta parte se van a describir los aspectos teóricos para desarrollar los capítulos del
presente plan de negocio.

3.3.1. Determinar el modelo de negocio y la propuesta estratégica

Esta sección se divide en tres subcapítulos principales: el análisis estratégico, la

elección estratégica y la formulación de negocio.

La metodología utilizada para el análisis estratégico se desarrolló a partir de la

actividad económica y una revisión crítica del enfoque del negocio, que se ven de forma
integrada en el denominado análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA). Sobre esa base, se estará en condiciones de plantear cuál es el modelo
de negocio, definiendo unas líneas estratégicas que deben constituir la columna vertebral
del posterior desarrollo del plan de negocio. A manera de resumen se presenta la siguiente
figura:

28
 Figura N° 3.3. Modelo secuencial del análisis estratégico

Fuente: Adaptado de D’Alessio, 2015.

a. Análisis externo

En la Figura 3.4 se recogen los diferentes elementos externos que pueden influir y
afectar el diseño y elaboración del plan de negocio.

Figura N° 3.4. Análisis externo

Cinco
Fuerzas de
PORTER
Matriz del
Analisis
Perfil
SEPTE
Competitivo

Matriz
EFE

Elaboración: Autores de esta tesis.

29
a.1. Análisis SEPTE
Todas las empresas se ven afectadas por los factores de su entorno (social,
económico, político, tecnológico y ecológico), aunque no sea con la misma intensidad en
todos los casos. Es conveniente realizar un análisis detallado de este entorno, para
identificar posibles oportunidades o amenazas que puedan surgir de aquel.

Es preciso conocer bien el entorno global y analizar constantemente su evolución, de

tal forma que permita anticipar y adaptar a los cambios en el mercado. Los factores
determinantes del entorno general se agrupan en categorías como las definidas en el
denominado “Análisis SEPTE”.

Tabla N° 3.3. Consideraciones para desarrollar el SEPTE

Categoría de
Elementos analizados
entorno
Situación y tendencias demográficas de los colectivos de referencia para el
Social proyecto.
Tendencias de comportamiento globales.
Situación y evolución esperada de las variables macro y microeconómicas que
Económico pueden afectar a posibles proveedores y clientes.
Disponibilidad de formas de financiación.
Legislación general y sectorial que puede incidir en la iniciativa planteada.
Enfoque y programas de gasto público en ámbitos relacionados con la iniciativa.
Político
Política impositiva, de regulación de comercio exterior, normativa
antimonopolio, legislación laboral, de promoción de la actividad económica, etc.
Grado o expectativas de desarrollo de los hábitos y soportes tecnológicos que
pueden afectar al proyecto (extensión de servicios de banda ancha, políticas de
Tecnológico
apoyo a la I+D+I, madurez de las tecnologías convencionales, líneas de
actuación.

Ecológico Políticas medioambientales y regulaciones ambientales.

Fuente: Adaptado de D’Alessio, 2015.

a.2. Cinco fuerzas de PORTER

Analizar las cinco fuerzas de Porter permite determinar el nivel de competencia que
existe en la industria, con el propósito de conocer si es atractivo o no. Asimismo, permite
identificar oportunidades y amenazas para desarrollar estrategias.

30
 Figura N° 3.5. Análisis externo

Poder de
Sustitutos negociación
de clientes

Poder de
Ingreso de
negociación
nuevos
de
competidores Rivalidad proveedores
entre
competidores

Fuente: Adaptado de Porter, 2014.

Todo esto nos permite analizar una industria a través de la identificación y

análisis de las cinco fuerzas mencionadas en la Figura 3.5. Las fuerzas de ingreso de
nuevos competidores, sustitutos y poder de negociación de clientes o de proveedores
afectan la fuerza de la rivalidad entre competidores, por lo que esta suele ser la fuerza
más poderosa de las cinco.

a.3. Matriz del Perfil Competitivo

El procedimiento para la creación de la matriz de perfil competitivo, según
Arbaiza (2013), consiste en los siguientes puntos:

 Identificar los factores decisiones del éxito en el sector del cual forma parte la
organización analizada.
 Ponderar los factores. Los factores dispuestos tienen una valoración de 1,0
 Clasificar las variables:
 Tipo 1: debilidad mayor
 Tipo 2: debilidad menor
 Tipo 3: fortaleza menor
 Tipo 4: fortaleza mayor
 Realizar la comparación

31
  Hacer una comparación entre competidores. Si el resultado de la relación es
mayor de 2.5, entonces nos hallamos en una situación de fortaleza respecto de
los competidores.

La metodología de Arbaiza refleja la identificación de los factores decisivos del éxito

en el sector del cual forma parte la organización analizada, haciendo un listado de las
fortalezas y debilidades decisivas. Además, pondera los factores, clasifica las variables,
realiza las comparaciones y establece la comparación entre competidores.

a.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Esta matriz permite analizar y evaluar información social, económica, política,
tecnológica y ecológica. Se utilizaron los siguientes pasos:

Figura N° 3.6. Metodología de EFE

Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para

el éxito del plan de negocio propuesto

Asignar un peso relativo a cada factor.

Asignar una ponderación de 1 a 4 a cada uno de los

factores determinantes.

Multiplicar el peso relativo con la ponderación en cada

factor para obtener un valor ponderado.

Sumar las ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la organización.

Fuente: Adaptado de Arbaiza, 2013.

Para la elaboración de la matriz, se utilizó la siguiente ponderación:

 Riesgo mayor = 1
 Riesgo menor = 2
 Oportunidad menor = 3
 Oportunidad mayor = 4

32
b. Análisis interno

En esta parte se desarrollará el análisis AMOFHIT, el cual permite conocer la

situación actual del plan de negocio cuando se encuentre en marcha, identificando las
principales fortalezas y debilidades, ello se representará a través de la matriz de factores
internos que permitirá calificar la actividad de comercialización de chocolate amazónico
en Lima.

c. Matriz FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite estructurar un escenario de la

situación actual del objeto de estudio y, de esta manera, obtener un diagnóstico preciso
para, en función de este, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas
(Hoyos, 2016).

El objetivo básico del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma
en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias del
contexto (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. A
manera gráfica se desarrolla la metodología del FODA.

Figura N° 3.7. Metodología para desarrollar FODA

Agrupar los Realizar una

Establecer las
Define con Elabora los factores para ponderación a
relaciones para
claridad el listados de obtener una cada factor y Desarrollar la
el desarrollo
problema a cada uno de lista selecciona los matriz FODA
del tipo de
abordar los factores optimizada de mas
estrategia.
ellos importantes.

Fuente: Adaptado de Arbaiza, 2013.

33
 d. Modelo Canvas

El modelo Canvas consta de lo siguiente:

 Clientes: grupos de personas o entidades a quienes dirigimos las

propuestas de valor.
 Propuestas de valor: productos y servicios que crean valor para los
clientes de un mercado específico.
 Canales: manera en que se establece contacto con diferentes clientes y
como se les da la propuesta de valor.
 Relación con los clientes: diferentes tipos de relaciones de los clientes
con la empresa.
 Recursos y capacidades clave: recursos necesarios para la operación de
la empresa.
 Actividades clave: acciones necesarias para llevar a cabo las operaciones
de la empresa.
 Alianzas clave: socios como los proveedores que se necesita para la
operación de la empresa.
 Fuentes de ingreso: se generan cuando la empresa obtiene beneficios
económicos.
 Estructura de costos: todos los costos incurridos para la puesta en
marcha del negocio.

3.3.2. Investigación de mercado

La recolección de información por fuente primaria y secundaria permitirá analizar el

mercado de chocolate a través de la identificación de la demanda, el precio de venta y los
costos de distribución. Ello permitirá conocer el nivel de participación del mercado, con
el fin de desarrollar la propuesta del plan de negocio.

3.3.3. Diseño de planes

En el plan de marketing, el plan operativo y los recursos humanos y tecnológicos se

realizarán a través de la sistematización y selección de mejores alternativas para
comercializar chocolate.
34
 En el plan financiero, se analizará la mejor opción para la viabilidad y rentabilidad
del plan de negocio propuesto. Su estructura es la siguiente:

a. Estructura del capital de trabajo y financiamiento

Es necesario tomar en cuenta las características del negocio para estimar el capital
del trabajo del plan de negocio propuesto para el chocolate. El método usado se
denomina “método del ciclo operativo”, que permite calcular el nivel de inversión que
debe financiarse desde el momento en que se adquieren los productos hasta el
momento en que se recupere el capital invertido.

Se debe tomar en cuenta el costo anual proyectado, tomando la información del

plan de negocio hasta llegar a la venta del producto.

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝐶𝑂 ∗ 𝐶𝑂𝑃𝐷

Donde CO es igual al número de días del ciclo operativo y COPD es igual al costo
de operación promedio diario. Es importante señalar que no se toman en cuenta los
costos financieros y amortizaciones. También se puede expresar de esta manera:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝐶𝑂 ∗
365

b. Evaluación de la propuesta del plan de negocio

Para efectos de evaluación del plan de negocio se va a utilizar el método del Valor
Presente Ajustado (VPA), el cual se describe en la siguiente fórmula:

𝑉𝑃𝐴 = 𝑉𝑃𝑁 + 𝑉𝑃𝑁𝐹

El valor de un plan de negocio apalancado es igual al de un plan no apalancado

(VPN) más el valor presente neto de los efectos externos del financiamiento (VPNF).

En este sentido, se realizará la herramienta mediante el Valor Actual Neto - VAN

u otros que se consideren necesarios para el plan de negocio.

35
 𝑇
𝜋𝑖,𝑡
𝑉𝐴𝑁 = ∑
(1 + 𝐶𝑂𝐾)𝑡
𝑡=1

Donde:
𝜋𝑖,𝑡 = Flujo incremental de por año del plan de negocio
𝐶𝑂𝐾 = Costo de oportunidad de capital del plan de
negocio
𝑡 = Número de años del proyecto

c. Análisis de sensibilidad, escenarios y riesgo

Se desarrollará el análisis de sensibilidad, escenarios y de riesgos del plan de
negocio a través del método Montecarlo ante aquellas variables de cuyos resultados
no se tenga certidumbre, así como la comparación de los escenarios optimista,
pesimista y moderado.

𝑒 −𝛽∗𝐻(𝑥)
𝑓 (𝑥 ) =
𝑍
Donde:
𝑍 = Función de participación
−𝛽 = Parámetro de la función de probabilidad
𝐻(𝑥) = Función de probabilidad

3.4. CONCLUSIONES
La metodología propuesta será utilizada para alcanzar los objetivos específicos del
presente plan de negocio de comercialización de chocolate con cacao amazónico peruano
en Lima. Asimismo, permitirá brindar orientaciones técnicas y económicas sobre los
criterios mínimos que es preciso tomar en cuenta para el desarrollo de cada capítulo.

Es importante señalar que cada metodología tiene sus ventajas y desventajas con
relación al alcance de la información disponible y la capacidad técnica de los presentes.
Es necesario seleccionar la mejor metodología con mínimos criterios teóricos para su
aplicación.

36
 Por último, las metodologías que serán empleadas pueden servir para otros trabajos
de tesis vinculados con modelos de negocio de comercialización de productos
alimenticios como el chocolate, con lo que se contribuye a la sistematización de
información y futuras aplicaciones de métodos.

37
CAPÍTULO IV: DETERMINACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO Y
PROPUESTA ESTRATÉGICA

El presente capítulo permite determinar una estrategia global, integrada y orientada

a la obtención de los objetivos establecidos en el modelo de negocio, mediante un análisis
que busca identificar las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas
a las que está expuesto.

4.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Una estrategia se formula para que una organización gane en productividad,

competitividad, y consiga sostenibilidad a través del tiempo (Arbaiza, 2014). Para ello,
se tiene que realizar un análisis del ambiente interno y los factores externos que influyen
con la finalidad de establecer una estrategia sólida, empleando distintas herramientas e
instrumentos.

4.1.1. Análisis externo

El análisis del ambiente externo permite conocer las oportunidades y amenazas

existentes en el entorno. A continuación, se detallan las herramientas empleadas en
nuestro plan de negocio.

a. Análisis SEPTE

Se ha realizado un análisis SEPTE para identificar los factores del macroentorno que
pueden afectar directa o indirectamente, con el fin de buscar mejores oportunidades para
generar valor.

a.1. Entorno sociocultural

En los últimos años han surgido cambios importantes en el comportamiento de
consumidor peruano, por lo que todas las empresas se encuentran atentas a las nuevas
tendencias que ocurren en el mundo. Según los estudios realizados por Arellano
Marketing, existen cinco grandes tendencias que se perciben en el nuevo consumidor
peruano. La primera es la consolidación de una nueva clase media que ha pasado la prueba

38
de desaceleración económica, lo que representa un 42% de población en Lima. La
segunda es una mayor independencia en las mujeres debido al fortalecimiento de su
educación y liderazgo, lo que trae consigo un mayor consumo fuera de casa. La tercera
corresponde al surgimiento de “los nuevos jóvenes” de cuarta generación, quienes
llegaron de provincia a Lima con el fin de cubrir sus necesidades, a diferencia de los
“millennials”, quienes tienen como objetivo crecer económicamente, conscientes del
esfuerzo que amerita tal fin. La cuarta tendencia es un mayor mercado en provincia debido
el acercamiento de las ciudades mediante mejores medios de transporte. Finalmente,
existe el crecimiento de los “nuevos ricos”, un mercado cada vez más importante.

El consumo de chocolate en el Perú aún es bajo en comparación con el resto del

mundo. Si bien se estima que ha tenido una tendencia creciente en los últimos dos años,
aún existe un fuerte potencial de crecimiento. Actualmente, el consumo local de chocolate
per cápita es de aproximadamente 700 gramos. En Bélgica, el consumo per cápita es de
8 kilogramos y en Europa llega a 10 kilogramos. Asimismo, únicamente alrededor del
15% del consumo interno de chocolate corresponde a aquellos con alto contenido de
cacao; es decir, con un contenido de más del 30% de cacao en su formulación. Esto pone
en evidencia la falta de cultura de consumo de chocolate real y su diferenciación frente a
las golosinas que contienen cacao y sus derivados. En ese sentido, se tiene que promover
el consumo nacional del chocolate, diferenciándolo de las golosinas.

En el Perú, el consumo de alimentos saludables ha crecido notablemente en los

últimos años debido al esfuerzo de organizaciones vinculadas con la salud. Según el
estudio Food Revolution Latin America, realizado por la consultora Nielsen (2017), el
90% de consumidores peruanos está dispuesto a pagar más por alimentos que beneficien
su salud. Asimismo, un 78% de peruanos evalúa alternativas orgánicas en su canasta
diaria.

Desde el punto de vista del productor, como parte de las estrategias para promover y
fortalecer la producción del cacao se ha dado un mayor auge al cooperativismo,
promovido por distintos programas y organizaciones como PROCACAO y APPCACAO.
Esto ha permitido alcanzar los volúmenes de cacao necesarios que aseguren los objetivos
de venta, lo que sería imposible para un único productor. De este modo, se ha logrado una
distribución más eficiente de los beneficios hacia todos los productores involucrados. A

39
pesar de ello, aún se mantiene la desconfianza y el rechazo hacia dichas asociaciones por
ciertos grupos de agricultores, principalmente por desconocimiento de los beneficios y la
falta de una comunicación sencilla en la liquidación de precios y los reintegros por
transacciones en mercados de comercio justo y productos orgánicos, entre otros.

a.2. Entorno económico

El Banco Mundial indica que, para el año 2018, la economía mundial tendrá un
crecimiento de 3.1%, debido a la recuperación de la inversión, los sectores comercio y
manufactura. A pesar de ello, el crecimiento de los mercados emergentes superará su
promedio en el mismo año.

En América Latina y el Caribe, se espera un crecimiento del 2% en 2018, lo que

representa un aumento del 0.9% estimado en comparación con 2017. Dicho crecimiento
se consolidará mediante la inversión y el consumo privado. Cabe recalcar que dicha
situación podría verse afectada por desastres naturales, por un mayor proteccionismo de
los Estados Unidos o por el deterioro en condiciones fiscales en cada país.

En el Perú, la economía continúa inestable debido a que la inversión privada ha

venido disminuyendo en los últimos períodos. Dicha situación origina que el empleo
formal se haya paralizado, lo que evita la sostenibilidad en la recuperación. A pesar de
ello, según el BCR, se espera crecer en un 4.2% en 2019.

Por otro lado, el BCR proyecta que la tasa de inflación del Perú se encuentre en un
promedio de 2.0% a 2.5% en 2018, con una tendencia a la baja en los últimos doce meses.
Mantener una tasa de inflación a este nivel permite una estabilidad macroeconómica y, a
la vez, incentiva el crecimiento de PBI, ya que permitirá promover la inversión. Por otro
lado, la estabilidad de la inflación permitirá un precio de venta estable, dado que no
existirá una devaluación de la moneda.

La industria del chocolate aumentó su volumen en 3%, logrando ventas por 663.2
millones de soles en el año 2017. Asimismo, se espera que el volumen mantenga una tasa
de crecimiento del 2% en precios constantes para llegar a ventas de 723 millones de soles
en el año 2022 (Euromonitor, 2017).

40
 El precio unitario aumentó en un 3% durante los años 2017 y 2016, y muy similar
fue la tasa de inflación. Cabe recalcar que dichos precios no están directamente
relacionados con los costos de materia prima.

En ese sentido, el crecimiento del 3% de las ventas de chocolate en los últimos años,
fue causado por el aumento del precio unitario alineado a la tasa de inflación y no por un
aumento en la demanda.

a.3. Entorno político

En el marco político peruano, actualmente existen diferencias entre el Poder
Legislativo y Poder Ejecutivo. El principal partido de oposición en el Legislativo (Fuerza
Popular) cuenta con la mayoría en el Congreso, lo que le permite definir votaciones de
varias comisiones ordinarias. Por su parte, el debilitado Poder Ejecutivo necesita generar
alianzas para llevar adelante su plan de gobierno, en caso contrario necesitará apelar a las
facultades legislativas para actuar mediante decretos. En junio de 2018, el porcentaje de
aprobación del presidente Martín Vizcarra fue de 34%, según la encuestadora GfK. Sus
menores niveles de desaprobación estuvieron en las zonas de Lima (29%), Centro (27%)
y Oriente (23%). Sin embargo, según la encuestadora Datum, en agosto de 2018 su
aprobación subió a 49%.

Entre las principales normas legales que el Estado ha aprobado para fomentar la
comercialización y el consumo de productos saludables, se encuentra la Ley 30021, Ley
de Promoción de la Alimentación Saludable para Niños, Niñas y Adolescentes, el cual
tiene como objetivo la protección de la salud pública y el crecimiento y desarrollo de la
población mediante la educación, difusión y fortalecimiento de capacidades en las
actividades físicas, la implementación de módulos de venta saludables en institutos
educativos y la supervisión de la oferta de productos. Cabe señalar que esta Ley tiene por
finalidad el consumo de productos saludables a la población, así como el marco legal para
producir y difundir los productos nativos de la amazonia peruana.

Por otro lado, el 28 de agosto de 2014 se aprueba la Resolución de Comisión de

Normalización y de Fiscalización de Barreras Comerciales no Arancelarias 88-
2014/CNB-INDECOPI, en la que se establece la NTP 208.013.2014 de cacao y chocolate,
los compuestos y rellenos de chocolates. En esta norma se indica que el chocolate debe

41
contener no menos del 45% de extracto seco total de cacao, del cual 30%, por lo menos,
será manteca de cacao y el 15%, por lo menos, extracto seco magro de cacao. En el caso
del chocolate con leche, debe ser por lo menos 25%. En cuanto al chocolate blanco, la
norma indica que debe contener como mínimo 20% de manteca de cacao. Se puede
concluir que existe un entorno político claro para fomentar la producción de chocolate en
el Perú.

El 14 de julio de 2006 se aprobó el DS 044-2006-AG, que contiene el reglamento

técnico para los productos orgánicos, estableciendo los requisitos mínimos que deben
cumplir los operadores (productores) para que sus productos sean considerados como
orgánicos, bajo los principios de trazabilidad de productos orgánicos y la producción
vegetal amigable con el ambiente. Todos los productos orgánicos deben estar registrados
en el Registro Nacional de Organismos de Certificación de la Producción Orgánica, DS
061-2006-AG, donde se establecen los procedimientos administrativos, paso a paso, para
verificar y registrar los productos orgánicos ante las entidades competentes que se
encuentran bajo la supervisión de SENASA.

En la última década, en el Perú se viene sustituyendo el cultivo ilícito de la hoja de

coca (principal insumo de la cocaína) por plantaciones de cacao. Si bien el avance ha sido
importante, se estima que aún existen entre 40,300 y 53,000 hectáreas cocaleras ilegales
en 14 valles, con una producción de 300 a 400 toneladas métricas de cocaína por año. Es
por ello que, mediante la Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas
(Devida), se dará prioridad a la sustitución de productos ilícitos como parte de su nueva
estrategia a desarrollar entre los años 2017 y 2021.

a.4. Entorno tecnológico

En el Perú se viene trabajando en mejoras para el sector. La industria del cacao
siempre ha ido buscando nuevas técnicas de cultivo que le permitan mejores beneficios;
es por ello que el MINAGRI, en forma conjunta con otras instituciones privadas, vienen
sumando esfuerzos para impulsar la generación y ampliación de los conocimientos
científicos para dar una solución a los problemas tecnológicos y hacer sostenible la cadena
del valor del cacao.

42
 De esta manera, gracias a iniciativas como la creación de escuelas de campo, se ha
logrado una mayor especialización y mejores prácticas de cultivo, cosecha y postcosecha,
así como la capacitación de inspectores orgánicos dentro de las cooperativas que
evaluarán las prácticas agroecológicas empleadas. Esto ha permitido, además, una mayor
estandarización del cacao, al mejorar los procesos de fermentación y secado, así como el
análisis físico y químicos de dichos procesos logrados gracias a la capacitación de los
agricultores, con lo que se ha logrado un alcance entre 42.9% y 70% de productores con
certificación orgánica.

El consumidor peruano ha evolucionado en los últimos años gracias a la adquisición

de nuevas tecnologías como parte de la globalización, convirtiéndose en un consumidor
más exigente e influenciable a través de las redes sociales. Debido a ese impacto, han
surgido nuevas tendencias, como mayores canales de compra, por los cuales las marcas
deben buscar la mejor manera de mantener el interés constante en el comprador.
Asimismo, el consumo e-commerce (tiendas de conveniencia) ha crecido
significativamente a través de páginas de intermediarios y tiendas de aplicaciones.

a.5. Entorno ecológico y ambiental

En el Perú se han creado normativas ambientales con el fin de regular a los
productores en el desarrollo de sus operaciones en el país. Entre las más importantes
tenemos:

La Política Nacional del Ambiente del Perú tiene como marco legal la Ley 28611, el
cual tiene como objetivo mejorar la calidad de vida de la población más vulnerables y
dependientes de la provisión de los recursos naturales, así como garantizar la
conservación de los ecosistemas y sus funciones ecológicas con el propósito de contribuir
al desarrollo sostenible del Perú

La Ley sobre la Conservación y Aprovechamiento Sostenible de la Diversidad

Biológica (Ley 26839) menciona la importancia de realizar acciones de conservación y
aprovechamiento sostenible de los recursos naturales para la sostenibilidad de los
beneficios económicos para la sociedad.

43
 El DS 068-2001-PCM, de fecha 21 de junio de 2001, aprobó el Reglamento de la
Ley sobre Conservación y Aprovechamiento Sostenible de la Diversidad Biológica, cuyo
objetivo es fijar prioridades nacionales y acciones en materia de conservación de la
diversidad biológica y el uso sostenible de sus componentes, creando incentivos
económicos para productores con el fin de lograr la rápida inserción en el mercado
nacional e internacional de productos manejados adecuadamente.

El factor más importante que ha afectado el consumo de chocolate en el año 2017 fue
el verano caluroso por causa del fenómeno de El Niño, que dificultó su producción,
distribución y comercialización.

b. Cinco fuerzas de Porter

b.1. Ingreso de nuevos competidores

La amenaza de ingreso de nuevos competidores es media, pues en los últimos años
han entrado nuevas empresas en el sector, específicamente con chocolates de fino aroma
y orgánico. Eso sucede debido a que la inversión requerida para infraestructura no suele
ser muy alta.

Asimismo, las principales barreras de entrada se dan por la diferenciación de los

productos, tanto por la fórmula como por los insumos utilizados. Esto conlleva a buscar
acceso a los proveedores del cacao fino aroma, que da las características únicas al
chocolate según su procedencia y variedad.

Estos últimos, por lo general, cuentan con fuertes relaciones y alianzas con las
empresas chocolateras, como volúmenes asegurados de compra, direct trade y fair trade,
así como capacitaciones técnicas en las distintas etapas de la cadena de valor.

Por otro lado, el acceso a los canales de distribución para penetrar el mercado puede
demandar altos recursos financieros, sobre todo en las cadenas de supermercados.

44
b.2. Rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad entre competidores actuales es media. Actualmente existen marcas con
trayectoria que están posicionadas en la mente del consumidor, como Lindt (Suiza),
Ferrero (Italia) y La Ibérica (Perú).

A pesar de ello, la industria cuenta con otros productores de chocolate premium de

fino aroma y orgánicos, como por ejemplo: Q’uma, Dreams of Eva, Cocama Chocolate,
Amaz, Marana, Cacaosuyo, Makao, Orquídea, entre otros. La principal característica
diferenciadora es la denominación de origen del cacao empleado, que le da sus
propiedades particulares, pues todos estos competidores tienen en sus portafolios
formulaciones similares. Entre las principales variedades se encuentra el chocolate bitter
(en sus distintos porcentajes de cacao) y blanco, así como también presentaciones con
frutas y otros insumos, como aguaymanto, coco, hierbaluisa, etc.

Un factor relevante es la búsqueda y sostenibilidad de alianzas estratégicas con

agricultores, comunidades y cooperativas, pues los insumos estratégicos se cosechan en
zonas específicas del Perú, como Piura, Tumbes, Cusco y San Martín.

b.3. Sustitutos
En el caso del mercado peruano, dada la baja cultura de consumo de chocolate fino
y su diferenciación frente a las golosinas de chocolate, estas últimas se convierten en un
fuerte sustituto. Entre ellos tenemos el caso de Sublime —marca de la firma Nestlé—,
con una participación de 34% en ventas, seguido por otras dos marcas de la misma firma:
Nestlé 8% y Princesa (6%) (Passport, 2017).

Por otro lado, se tienen previstas nuevas iniciativas del Estado y de las empresas
privadas para concientizar al consumidor sobre el cacao y la diferenciación de chocolate
frente a otras golosinas con contenido de cacao, así como la regulación de su etiquetado
con la denominación “golosina”.

b.4. Poder de negociación de clientes

El poder de negociación de los distribuidores es alto, pues el acceso a los
consumidores se da a través de los supermercados y tiendas especializadas en productos
gourmet u orgánicos. Además, debido a la competencia del sector, a pesar de que la

45
mayoría de productos son de una calidad superior, se buscará obtener descuentos para
adquirir mayores márgenes del retailer, hasta que se alcance un mayor posicionamiento
en los consumidores y se gane mayor poder de negociación con estos.

Por otro lado, el segmento gourmet no es sensible a una variación de precios: por
cumplir con altos niveles de calidad, los consumidores no suelen mostrarse reacios a
pagar precios altos por productos diferenciados.

b.5. Poder de negociación de proveedores

El poder de negociación de los proveedores de cacao es alto, pues si bien abastecen
a un único sector para sostener sus ingresos, pueden decidir destinar su producción para
la exportación. Asimismo, podrían optar por integrarse hacia adelante, pasando a producir
también chocolate.

Además, de darse un cambio de proveedor, se incurriría en potenciales costos

adicionales por no poder conseguir la misma variedad de cacao, pues en su mayoría son
cultivadas en zonas geográficas específicas.

Por otro lado, los proveedores de los demás insumos, como azúcar, enzimas,
estabilizantes, leche, envases, empaques, entre otros, se rigen bajo los precios
internacionales de dichos commodities, lo que disminuye su poder de negociación.

c. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

El análisis de la Matriz de Perfil Competitivo permite comparar el perfil del negocio

del chocolate con sus rivales, con la finalidad de poner en manifiesto las fortalezas y
debilidades en contra posición con los competidores. Para la realización de la MPC se
han considerado los siguientes aspectos:

46
 Tabla N° 4.1. Características de los indicadores
Participación del mercado
La participación del mercado se mide a través del nivel de producción de cada empresa.

Calidad del producto

Hace referencia a los premios ganados en los concursos nacionales e internacionales sobre el chocolate
o sus derivados.

Procedencia
Hace referencia acerca del cacao que se utiliza para la elaboración de los chocolates: peruano o
extranjero.

Diseño del producto del empaque

Está en relación con las características del empaque y como los consumidores lo perciben a través de un
diseño elegante, llamativo, simple o rústico.

Puntos de venta
Se refiere a la cantidad de puntos de venta que tiene cada empresa de chocolate (grifos, supermercados,
tiendas propias, módulos de venta, etc.).

Competitividad de los precios

Está en relación con la capacidad que tiene la empresa en poder responder ante una caída de precios de
mercado.

Satisfacción del consumidor

Es la percepción del consumidor acerca del producto (buena, muy buena, regular o excelente).

Capacidad tecnológica
Está en relación con los métodos de producción de chocolate (artesanal o sistemas de producción
masiva).

Productos complementarios
Está en relación con productos complementarios (chocolate con leche, chocolate con frutas o chocolates
con productos nativos, bombones, etc.).

Publicidad
Está en relación con la facilidad de acceso a la información de los productos (vía página web, redes
sociales, etc.).

Elaboración: Autores de esta tesis.

Tabla N° 4.2. Análisis de los indicadores

NO ORGANICO ORGANICO
Mishky
Peso La Iberica Catbury Lindt Amaz Orquidea Cacaosuyo Q'uma
Cacao
Calif. Total Calif. Total Calif. Total
Calif. Total
Calif. Total Calif. Total Calif. Total Calif. Total
1. Participación de mercado 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30 1.00 0.10 1.00 0.10 2.00 0.20 1.00 0.10 1.00 0.10
2. Calidad del producto 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30 4.00 0.40 4.00 0.40 3.00 0.30 3.00 0.30
3. Procedencia 0.20 4.00 0.80 1.00 0.20 1.00 0.20 4.00 0.80 4.00 0.80 4.00 0.80 4.00 0.80 4.00 0.80
4. Diseño del producto empaque 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30 1.00 0.10 2.00 0.20 1.00 0.10 1.00 0.10
5. Puntos de venta 0.10 4.00 0.40 4.00 0.40 4.00 0.40 1.00 0.10 2.00 0.20 3.00 0.30 2.00 0.20 2.00 0.20
6. Competitividad de los precios 0.10 4.00 0.40 4.00 0.40 4.00 0.40 3.00 0.30 1.00 0.10 3.00 0.30 1.00 0.10 1.00 0.10
7. Satisfacción del consumidor 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30 4.00 0.40 4.00 0.40 4.00 0.40 4.00 0.40 4.00 0.40
8. Capacidad tecnológica 0.05 4.00 0.20 4.00 0.20 4.00 0.20 1.00 0.05 1.00 0.05 4.00 0.20 2.00 0.10 2.00 0.10
9. Productos complementarios 0.05 4.00 0.20 4.00 0.20 4.00 0.20 3.00 0.15 2.00 0.10 3.00 0.15 2.00 0.10 2.00 0.10
10. Publicidad 0.10 4.00 0.40 4.00 0.40 4.00 0.40 1.00 0.10 2.00 0.20 4.00 0.40 2.00 0.20 2.00 0.20
Total 1.00 3.60 3.00 3.00 2.60 2.45 3.35 2.40 2.40
Elaboración: Autores de esta tesis.
Elaboración propia
Nota: grado de fortaleza o debilidad: 1 = debilidad mayor, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor y 4 = fortaleza mayor.

47
 Dentro del grupo de chocolates no orgánicos, La Ibérica obtuvo un puntaje ponderado
mayor en relación con sus competidores. Es la primera empresa en estar posicionada en
el mercado, con mayor publicidad y puntos de ventas.

Dentro del grupo de chocolates orgánicos, Orquídea lidera el grupo debido a la

penetración que ha logrado en el mercado local, teniendo una presencia importante en
canales de autoservicios compartiendo espacios con marcas de mayor prestigio.

Finalmente, la marca Mishky Cacao obtuvo el quinto lugar en calificación en la

clasificación general; sin embargo, dentro del grupo de chocolates no orgánicos, presenta
características particulares que necesita explotar para lograr ser un producto competitivo.

d. Matriz EFE

La matriz de factor externo permite evaluar las oportunidades y amenazas del sector,
con el fin de determinar si el ambiente es atractivo y, de ese modo, formular estrategias
para aprovechar las oportunidades y reducir el impacto de las amenazas.

Para la elaboración de la matriz EFE se tomarán como base los análisis SEPTE, las
cinco fuerzas de Porter y la Matriz de Perfil Competitivo (MPC).

48
MATRIZ EFE
Tabla
Evaluación de Factores Externos N° 4.3. Matriz EFE
(EFE)
Factores externos clave ponderados (O y A)
Peso Ponderación Puntaje

Oportunidades
1 Tendencia a cambios en el comportamiento del consumidor 4% 4 0.16
peruano.
2 Crecimiento en el consumo de productos saludables 6% 3 0.18
3 Promoción y fortalecimiento de la producción del cacao -mayor 4% 4 0.16
auge cooperativista.
4 Tendencia a un crecimiento en la economía peruana. 4% 3 0.12
5 Incremento en el precio del chocolate. 7% 3 0.21
6 Nuevas normativas que regulan el concepto de chocolate. 4% 3 0.12
7 Sustitución del cultivo de productos ilícitos (hoja de coca) por 5% 3 0.15
plantaciones de cacao.
8 Sistema de posicionamiento mediante la tecnología. 3% 2 0.06
9 Nuevas técnicas de cultivo que permiten mejores beneficios. 4% 3 0.12
10 Consumidores más exigentes influenciados por las redes 5% 4 0.20
sociales.
11 Productores de chocolate cuya característica diferenciadora es el 2% 4 0.08
origen del cacao empleado.
12 Proyecto de cooperación internacional 2% 3 0.06
Total Oportunidades 50% 1.62

Amenazas
1 El consumo del chocolate peruano es bajo en comparación con 5% 1 0.05
el resto del mundo.
2 Debilitamiento en los poderes del estado. 5% 2 0.10
3 Desconocimiento en los conceptos de chocolate y golosina. 5% 2 0.10
4 Tendencia al consumo de productos certificados. 5% 2 0.10
5 Falta de innovaciones hacia los consumidores en la industria del 5% 2 0.10
chocolate.
6 Factores climáticos que afectan la producción y distribución del 5% 1 0.05
chocolate.
7 Producto estacional 4% 2 0.08
8 Paralización del empleo formal en los últimos años. 3% 2 0.06
9 Ausencia de reglamento técnico del estado 3% 2 0.05
10 Amenaza de nuevos competidores debido a que el nivel de 3% 2 0.05
infraestructura no es alta.
11 Las principales barreras de entradas se dan por la diferenciación 3% 2 0.06
del producto.
12 Altos recursos financieros en acceso de canales de distribución 3% 2 0.05
13 Alto nivel de poder de negociación de los distribuidores 3% 2 0.05
Total Amenazas 50% 0.90

TOTAL 100% 2.52

Grado de Oportunidad / Amenaza:

1 = Riesgo M ayor / 2 = Riesgo M enor / 3 = Oportunidad M enor / 4 = Oportunidad M ayor

49
 La matriz EFE ha obtenido un promedio de 2.52, con lo que podemos concluir que
nuestro plan de negocio puede aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas del
sector donde se desarrollaría.

4.1.2. Análisis interno

El análisis del ambiente interno permite hacer un diagnóstico de la situación actual

de la organización mediante su capacidad para generar margen, identificando las
fortalezas y debilidades del entorno. A continuación se detallarán las herramientas
empleadas en nuestro plan de negocio.

a. Visitas de campo

Focus Group
En el trabajo de campo se utilizó la técnica cualitativa de focus group mediante una
guía de pautas con el objetivo de identificar oportunidades de posicionamiento comercial
en el mercado de chocolates con el producto Mishky Cacao, mediante el cual se busca
construir una propuesta de valor diferenciada.

Entre los aspectos más relevantes se encuentran:

 Precio
Los NSE A y B no se sienten afectados en las variaciones de precio, dado que
perciben la calidad del producto.

 Producto
El público suele relacionarlo con tres aspectos principalmente: organoléptico
(sabor agradable y apariencia artesanal), valor nutricional (sano y nutritivo)
y calidad (marca peruana).

 Marca
No existe una fidelidad por parte de los consumidores a una marca en
particular, debido a la variedad existente en el mercado; es ahí donde se puede
encontrar una oportunidad para el desarrollo del negocio, apelando a los
atributos más valorados de la categoría y de los cuales existe un alto
cumplimiento.

50
Encuestas
Se realizaron 436 encuestas a personas entre las edades de 18 y 55 años de los NSE
A y B en Lima Metropolitana, con la finalidad de conocer el nivel de aceptación de una
nueva propuesta de chocolate. Las consultas realizadas se basaron en:

 Gasto promedio de chocolate por mes.

 Preferencia de consumo de chocolates con frutos nativos.
 Marca de chocolate que el público conoce.
 Importancia de los atributos que posee un chocolate.
 Frecuencia de consumo de chocolate.
 Presentación de chocolate.
 Promedio de gasto por chocolate en diferentes presentaciones.
 Lugares de consumo de chocolate.
 Ocasiones de consumo de chocolate.

Entrevistas a expertos
Se realizaron entrevistas a tres expertos del sector, con el fin de identificar aspectos
relacionados con el entorno que los rodea.

Como resultado de las entrevistas, se concluye que el Perú tiene diferentes nichos
ecológicos que permiten tener un mayor volumen de producción de chocolate, lo cual es
una ventaja para tener una gama de productos diferenciados en comparación de los
competidores internacionales, debido a la gran biodiversidad que existe.

b. Cadena productiva del cacao en el Perú

Para analizar la cadena productiva del chocolate, es necesario conocer cada uno de
los eslabones que la conforman.

En el Perú, la producción del cacao está concentrada en pequeños productores cuyos

terrenos son de poca extensión y baja calidad. Ellos necesitarán insumos agrícolas,
financieros y capacitación para asegurar un producto de calidad, lo que permitirá al
pequeño productor mejores oportunidades y condiciones de negociación.

51
 Acopiadores locales, cooperativas cacaoteras o empresas intermediarias recopilan el
cacao producido para ser vendido a empresas manufactureras, para su posterior
transformación. Una vez producido, se distribuye en el mercado interno y externo para su
consumo.

El plan de negocio se enfoca en el proceso de distribución del chocolate. La

Asociación de Productores Agropecuarios Mishky Cacao es la que tiene a su cargo el
acopio y procesamiento del cacao adquirido para su transformación en chocolate.

Figura N° 4.1. Cadena productiva del cacao en el Perú

Fuente: IEES-SIN, 2016.

c. Cadena de valor de la empresa

La cadena de valor de la empresa permite identificar las actividades primarias y de

apoyo para poder encontrar un impacto diferenciador sobre la competencia. Asimismo,
es una herramienta útil en el análisis de costos.

A continuación, se presenta la cadena de valor de nuestro plan de negocio:

52
 Figura N° 4.2. Cadena de valor de la empresa

Fuente: Autores de esta tesis.

Se concluye que la cadena de valor tiene cinco actividades primarias y cuatro de

apoyo, lo que permitirá establecer la estructura de costos. La logística interna y la fuerza
de venta son las actividades que es preciso analizar con mayor detalle con el fin de obtener
rentabilidad.

d. Análisis de la competencia

La competencia para el plan de negocio son las marcas de chocolate que utilizan el
cacao amazónico peruano. Las marcas con mayor participación en el mercado son:

 La Ibérica
Sus principales canales de venta se encuentran el canal moderno y de tiendas
propias, con un número aproximado de 26 tiendas en el país. Actualmente
existen tres productos relacionados: Chocolatier, una tableta de 90 gramos
con presentaciones de 57% y 70% de cacao, cuyo precio fluctúa entre los 15
soles la tableta, y Milky, que es un chocolate con leche cuya presentación de
una tableta de 50 gramos tiene un precio de 4 soles.
 Belgian Dark
Tiene una presentación de una tabla de 100 gramos con 64% de cacao a un
precio de 13.90 soles.
 Amaz

53
 Tiene diversas presentaciones y combinaciones de frutos, en tabletas de 100
gramos a un precio de 15 soles. Su eslogan es “chocolate de origen” y está
disponible en tiendas especializadas.
 Cacaosuyo
Viene en presentaciones de 70 y 90 gramos, con precios de 20 y 22 soles
respectivamente. Tiene como mensaje: “El mejor secreto de los incas” y está
disponible en tiendas especializadas.
 Shattel
Su presentación es de 70 gramos, con un 70% y 75% de cacao orgánico y un
precio alrededor de 12.90 soles.
 Orquídea
Con diversas presentaciones, tiene una presentación de 90 gramos de cacao
amazónico peruano, con un 35%, 60%, 65% y 72% de cacao con un precio
de 16.50 soles. Asimismo, tiene una presentación de 40 gramos por un valor
de 6.5 soles.

La mayoría de estas marcas se vende en tiendas especializadas y centros comerciales,

utilizando cacao peruano de las distintas regiones del Perú, como San Martín, Piura,
Cajamarca, Amazonas, Huánuco, Junín y Cusco. La oportunidad está en que no todas
estas marcas trabajan con insumos orgánicos, y en el aspecto social, que dejan de lado,
con lo que desperdician un nicho que podrían aprovechar.

Cabe señalar que existen productos sustitutos del chocolate, como las golosinas, entre
las cuales las más importantes son Sublime, Mecano, Princesa y Triángulo, cuyo precio
oscila entre 2 y 3 soles. Asimismo, están las golosinas importadas, como Snicker,
Toblerone y Kit Kat.

Factores de éxito de la industria de chocolates

Entre los principales factores de éxito de la industria del chocolate se encuentran:

 Mayor promoción del producto en los canales de venta y una mejor

negociación con el proveedor.
 Diferenciación significativa con la competencia a través de estrategias de
posicionamiento a largo plazo.

54
  Calidad del producto en aroma sabor, así como el lugar de origen del cacao y
sus presentaciones.
 Publicidad del producto en función de las ventas.
 Lealtad del cliente y competitividad en precios.

Posibles ventajas

Las principales fuentes para crear una ventaja competitiva se basan en:

 Posicionar el producto a través del origen de los insumos utilizados, teniendo

en cuenta que no son muchas las marcas que realizan esta estrategia. Esto crea
un espacio para comunicar la existencia de productos de la biodiversidad
peruana, como el cacao y el macambo por su buen sabor, los beneficios que
generan a la salud y la responsabilidad social con las comunidades nativas,
sensibilizando al consumidor para que compre el producto. En este sentido,
es importante que Mishky Cacao mantenga sus estándares de productos
nativos.
 El chocolate con cacao nativo es un elemento diferenciador con los
chocolates de la competencia, lo que crea una oportunidad para difundir las
bondades y atributos del producto.

e. Análisis AMOFHIT

El análisis AMOFHIT es una herramienta que brinda un diagnóstico inicial sobre las
principales fortalezas y debilidades del plan de negocio.

Administración y Gerencia (A)

Los administradores serán los responsables de ver la operatividad y el logro de las
estrategias. Para ello, se contratarán profesionales conocedores del sector que, a través de
su experiencia, puedan dar un valor agregado a la empresa.

Marketing (M)
Dentro de las diferentes presentaciones de chocolate que se ofrecen en el plan de
negocio (chocolate bitter, chocolate con majambo y chocolate al 55%), se tiene como

55
principal canal de distribución el mercado tradicional (módulos de venta), que representa
el 87%, y el canal moderno, constituido por supermercados y tiendas de conveniencia.
Representa un 13%.

Operaciones, logística e infraestructura (O)

Se buscará encontrar sinergias con el proveedor de chocolate con la finalidad de
obtener la exclusividad en los pedidos que se soliciten, cumpliendo con un adecuado
abastecimiento para las tiendas y clientes.

Finanzas y contabilidad (F)

Se buscará obtener un margen de ganancia bruta promedio mediante la venta de
productos en los puntos de ventas.

Recursos humanos (H)

Se contará con personal con conocimiento y experiencia en el área comercial para
conseguir penetrar en el mercado y en un público cautivo. Para ello, se ha establecido un
sistema de incentivos basado en el cumplimiento de objetivos.

Servicio de información y comunicación (I)

Se tendrá un exhaustivo control en el buen manejo de los canales de distribución,
tanto tradicional como moderno. Se reconoce que un factor importante para lograr el éxito
en el modelo de negocio es lograr una diferenciación, en este aspecto, con los
competidores directos.

Tecnología, investigación y desarrollo (T)

Los ERP serán herramientas de apoyo que permitirán tener información necesaria
para cumplir las estrategias. Asimismo, serán beneficiosos para los proveedores y
consumidores.

f. Matriz EFI

La matriz de factor interno permite evaluar las fortalezas y oportunidades a partir de

un análisis ambiental de la situación interna de la empresa con el fin de determinar la

56
capacidad de generar margen y, de ese modo, formular estrategias para aprovechar las
fortalezas y reducir el impacto de las debilidades.

Para la elaboración de la MEFI se tomará como herramientas las visitas de campo

(focus groups, encuestas y entrevistas a expertos), el análisis de la cadena productiva del
cacao en el Perú, la cadena de valor de la empresa y un análisis AMOFHIT.

MATRIZ EFI
Tabla N° 4.4. Matriz EFI
Evaluación de Factores Internos (EFI)
Factores externos clave ponderados (F y D)

Peso Ponderación Puntaje

Fortalezas
1 La variación en el precio del chocolate no es factor importante 5% 3 0.15
en los consumidores de sectores socioeconómicos A y B ya
que suelen pagar precios altos por productos diferenciados.
2 No existe fidelidad por una marca en particular 7% 4 0.28
3 Tendencia del mercado por la compra de productos orgánicos 6% 3 0.18
y fabricados en el Perú.
4 Conocimiento del mercado de chocolate desde la compra del 5% 3 0.15
cacao hasta la producción.
5 Perú es el segundo productor de cacao orgánico 6% 3 0.18
6 Producto con reconocimiento internacional “mejor 5% 3 0.15
innovación” Salón de Chocolate en Francia, en el año 2014.
7 Integración estratégica con proveedores para garantizar las 10% 4 0.40
compras.
8 Apoyo de asociaciones que permite una competencia justa 2% 3 0.06
con otras empresas chocolateras.
9 El público objetivo busca un chocolate que tenga sabor 2% 4 0.08
agradable.
10 Los canales modernos (supermercados) son los lugares donde 2% 3 0.06
el público compra con mayor frecuencia su chocolate favorito.
Total Fortalezas 50% 1.69
Debilidades
1 Poca participación de Mishky Cacao en el mercado local en 8% 1 0.08
comparación a sus competidores.
2 El producto no cuenta con puntos de ventas en Lima. 8% 1 0.08
3 Poca publicidad para la difusión del producto. 8% 1 0.08
4 La poca capacidad tecnológica no le permite competir con las 5% 2 0.10
grandes marcas del mercado.
5 La presentación del chocolate (envoltura) no es agradable por 6% 2 0.12
el público.
6 Pocas personas consumen chocolates con frutos nativos 7% 3 0.21
7 Poca experiencia en comercialización del producto 8% 3 0.24
Total Debilidades 50% 0.91
TOTAL 1.00 2.60
Grado de Debilidad / Fortaleza:
1 = Debilidad Mayor / 2 = Debilidad Menor / 3 = Fuerza Menor / 4 = Fuerza Mayor
Elaboración: Autores de esta tesis.

57
 La matriz EFI ha obtenido un promedio de 2.60, con lo que se puede concluir que
nuestro producto se encuentra en un entorno atractivo capaz de competir aprovechando
sus fortalezas.

4.1.3. Matriz FODA

El análisis FODA permitirá hacer diferentes cruces entre fortalezas con

oportunidades (FO), debilidades con oportunidades (DO), fortalezas con amenazas (FA)
y debilidades con amenazas (DA), con el fin de generar una opción de estrategia. A
continuación se presenta la tabla de Matriz FODA.

Tabla N° 4.5. Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1 La variación en el precio del chocolate no es factor importante en los 1 Poca participación de Mishky Cacao en el mercado local en
consumidores de sectores socioeconómicos A y B ya que suelen pagar comparación a sus competidores.
precios altos por productos diferenciados.
2 No existe fidelidad por una marca en particular 2 El producto no cuenta con puntos de ventas en Lima.
3 Tendencia del mercado por la compra de productos orgánicos y 3 Poca publicidad para la difusión del producto.
fabricados en el Perú.
4 Conocimiento del mercado de chocolate desde la compra del cacao 4 La poca capacidad tecnológica no le permite competir con las
MATRIZ hasta la producción. grandes marcas del mercado.
CRUZADA 5 Perú es el segundo productor de cacao orgánico 5 La presentación del chocolate (envoltura) no es agradable por el
público.
FODA 6 Producto con reconocimiento internacional “mejor innovación” Salón 6 Pocas personas consumen chocolates con frutos nativos
de Chocolate en Francia, en el año 2014.
7 Integración estratégica con proveedores para garantizar las compras. 7 Poca experiencia en comercialización del producto
8 Apoyo de asociaciones que permite una competencia justa con otras
empresas chocolateras.
9 El público objetivo busca un chocolate que tenga sabor agradable.
10 Los canales modernos (supermercados) son los lugares donde el
público compra con mayor frecuencia su chocolate favorito.
OPORTUNIDADES OPCIONES FO OPCIONES DO
1 Tendencia a cambios en el comportamiento del consumidor peruano. 1 Manejar una estrategia en los precios aprovechado el crecimiento de la 1 Crear una estrategia que permita posicionar la marca "Mishky Cacao"
2 Crecimiento en el consumo de productos saludables económica y la poca importancia de consumidores en el precio. mostrando una impacto social, ya que se trata de familias peruanas
3 Promoción y fortalecimiento de la producción del cacao -mayor auge que reemplazaron el cultivo de productos ilícitos por el cultivo del
cooperativista. cacao.
4 Tendencia a un crecimiento en la economía peruana. 2 Aprovechar la tendencia que existe en el Perú de comprar productos 2 Debido a que el producto será nuevo en el mercado local (limeño) se
5 Incremento en el precio del chocolate. orgánicos con el fin de incrementar el consumo de productos debe crear alianzas estratégica con distribuidores.
6 Nuevas normativas que regulan el concepto de chocolate. saludables. 3 Dado que los consumidores más exigentes son influenciados por las
7 Sustitución del cultivo de productos ilícitos (hoja de coca) por 3 Dado a que existen cambios en el comportamiento en el consumidor y redes sociales, se debe crear una estrategia que permita captar a ese
plantaciones de cacao. no existe una fidelidad por una marca en particular, se debe crear una sector mediante publicidades atractivas con el apoyo de la tecnología.
8 Sistema de posicionamiento mediante la tecnología. estrategia que permita conocer nuestro producto como "un producto de
9 Nuevas técnicas de cultivo que permiten mejores beneficios. sabor agradable" y que "tiene reconocimiento internacional". 4 Dado a que la envoltura inicial no fue del todo agradable al público,
10 Consumidores más exigentes influenciados por las redes sociales. se debe optar por crear un diseño más atractivo que resalte las
11 Productores de chocolate cuya característica diferenciadora es el origen 4 Fortalecer la marca a nivel local a través de estrategias de características del cacao peruano.
del cacao empleado. comunicación mediante redes sociales
12 Proyecto de cooperación internacional
AMENAZAS OPCIONES FA OPCIONES DA
1 El consumo del chocolate peruano es bajo en comparación con el resto 1 Se debe crear una estrategia que permita reforzar la diferencia entre 1 Buscar la diferenciación en nuestros productos mediante la
del mundo. chocolate y golosina en los canales modernos, ya que ahí es donde el optimización de los costos en base a estructuras modernas.
2 Debilitamiento en los poderes del estado. público compra con mayor frecuencia y el riesgo de confusión es alto.
3 Desconocimiento en los conceptos de chocolate y golosina. 2 Contratar a personal con experiencia que tenga alto nivel de
4 Tendencia al consumo de productos certificados. 2 Crear alianzas estratégicas con nuestro proveedor que nos permita negociación al momento de comercializar nuestro producto en los
5 Falta de innovaciones hacia los consumidores en la industria del garantizar la entrega oportuna del producto inclusive en periodos no canales modernos.
chocolate. estacionales.
6 Factores climáticos que afectan la producción y distribución del 3 Obtener la certificación de nuestro chocolate como "un producto 3 Incentivar el consumo de productos nativos a través del chocolate, lo
chocolate. orgánico", con el apoyo de las asociaciones que buscan una cual nos permitirá abrir mercados nuevos con productos de cacao
7 Producto estacional competencia justa con otras empresas chocolateras. orgánico y marcas nuevas a nivel local, obteniendo una diferenciación
8 Paralización del empleo formal en los últimos años. 4 Incentivar el consumo de chocolate a nivel nacional mediante con la competencia.
9 Ausencia de reglamento técnico del estado propuestas innovadoras que permitan captar la atención del consumidor
10 Amenaza de nuevos competidores debido a que el nivel de como por ejemplo "chocolates con frutos nativos". 4 Dado que nuestro producto no cuenta con puntos de ventas en Lima,
infraestructura no es alta. se emplearan canales modernos, es decir, tiendas especializadas
11 Las principales barreras de entradas se dan por la diferenciación del donde se ofrecerá nuestro producto promocionando sus beneficios.
producto.
12 Altos recursos financieros en acceso de canales de distribución
13 Alto nivel de poder de negociación de los distribuidores
Elaboración: Autores de esta tesis.
Elaboración propia

58
[Link]ÓN ESTRATÉGICA
A partir del análisis realizado, se evaluarán las opciones estratégicas y se definirá la
estrategia a implementar.

4.2.1. Estrategias competitivas genéricas

a) Manejar una estrategia en los precios, aprovechando el crecimiento de la

económica y la poca importancia de consumidores en el precio.
b) Aprovechar la tendencia que existe en el Perú de comprar productos orgánicos,
con el fin de incrementar el consumo de productos saludables.
c) Dado que existen cambios en el comportamiento en el consumidor y no hay
fidelidad por una marca en particular, se debe crear una estrategia que permita
conocer el producto como “un producto de sabor agradable” que tiene
“reconocimiento internacional”.
d) Fortalecer la marca en el ámbito local a través de estrategias de comunicación
mediante redes sociales.
e) Crear una estrategia que permita posicionar la marca Mishky Cacao mostrando un
impacto social, ya que se trata de familias peruanas que reemplazaron el cultivo
de productos ilícitos por el cultivo del cacao.
f) Debido a que el producto será nuevo en el mercado local (limeño), se deben crear
alianzas estratégicas con distribuidores.
g) Dado que los consumidores más exigentes se ven influidos por las redes sociales,
se debe crear una estrategia que permita captar a ese sector mediante publicidades
atractivas con el apoyo de la tecnología.
h) Dado que la envoltura inicial no fue del todo agradable para el público, se debe
optar por crear un diseño más atractivo que resalte las características del cacao
peruano.
i) Se debe crear una estrategia que permita reforzar la diferencia entre chocolate y
golosina en los canales modernos, ya que ahí es donde el público compra con
mayor frecuencia y el riesgo de confusión es alto.
j) Es preciso crear alianzas estratégicas con nuestro proveedor que nos permitan
garantizar la entrega oportuna del producto, incluso en períodos no estacionales.

59
 k) Es preciso obtener la certificación del chocolate como un producto orgánico, con
el apoyo de las asociaciones que buscan una competencia justa con otras empresas
chocolateras.
l) Es necesario incentivar el consumo de chocolate en el país mediante propuestas
innovadoras que permitan captar la atención del consumidor, como, por ejemplo,
“chocolates con frutos nativos”.
m) Se debe buscar la diferenciación en los productos mediante la optimización de los
costos en función de estructuras modernas.
n) Es recomendable contratar a personal con experiencia que tenga alto nivel de
negociación al momento de comercializar el producto en los canales modernos.
o) Se debe incentivar el consumo de productos nativos a través del chocolate, lo que
permitirá abrir mercados nuevos con productos de cacao orgánico y marcas
nuevas, obteniendo una diferenciación con la competencia.
p) Dado que el producto no cuenta con puntos de ventas en Lima, se emplearán
canales modernos y tradicionales.

4.2.2. Opciones estratégicas

Se presentará la matriz de evaluación de opciones, en la que se podrá visualizar la

calificación y ponderación a cada una de las opciones escogidas, tomando en cuenta las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Las tres principales opciones seleccionadas fueron:

Opción a) Dado que existen cambios en el comportamiento en el consumidor

y no existe una fidelidad por una marca en particular, se debe crear una estrategia que
permita conocer el producto como “un chocolate de sabor agradable” que “tiene
reconocimiento internacional”.

Opción b) Dado que los consumidores más exigentes son influenciados por
las redes sociales, se debe crear una estrategia que permita captar a ese sector mediante
publicidades atractivas con el apoyo de la tecnología.

Opción c) Crear alianzas estratégicas con el proveedor que permitan

garantizar la entrega oportuna del producto incluso en períodos no estacionales.

60
 Tabla N° 4.6. Matriz de evaluación de opciones
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE OPCIONES
Estrategia A Estrategia B Estrategia C
Calificación Grado de Grado de Grado de
Puntaje Puntaje Puntaje
adecuación adecuación adecuación
Oportunidades
1 Tendencia a cambios en el comportamiento del consumidor 4 4 16 4 16 1 4
peruano.
2 Crecimiento en el consumo de productos saludables 3 3 9 3 9 2 6
3 Promoción y fortalecimiento de la producción del cacao -mayor 4 2 8 1 4 2 8
auge cooperativista.
4 Tendencia a un crecimiento en la economía peruana. 3 2 6 2 6 2 6
5 Incremento en el precio del chocolate. 3 2 6 1 3 1 3
6 Nuevas normativas que regulan el concepto de chocolate. 3 2 6 1 3 2 6
7 Sustitución del cultivo de productos ilícitos (hoja de coca) por 3 2 6 2 6 2 6
plantaciones de cacao.
8 Sistema de posicionamiento mediante la tecnología. 2 2 4 4 8 2 4
9 Nuevas técnicas de cultivo que permiten mejores beneficios. 3 1 3 2 6 1 3
10 Consumidores más exigentes influenciados por las redes 4 2 8 4 16 1 4
sociales.
11 Productores de chocolate cuya característica diferenciadora es el 4 2 8 2 8 2 8
origen del cacao empleado.
12 Proyecto de cooperación internacional 3 0 0 2 6
Amenazas
1 El consumo del chocolate peruano es bajo en comparación con 1 3 3 1 1 3 3
el resto del mundo.
2 Debilitamiento en los poderes del estado. 2 0 0 0
3 Desconocimiento en los conceptos de chocolate y golosina. 2 2 4 1 2 1 2
4 Tendencia al consumo de productos certificados. 2 1 2 2 4 2 4
5 Falta de innovaciones hacia los consumidores en la industria del 2 2 4 4 8 2 4
chocolate.
6 Factores climáticos que afectan la producción y distribución del 1 1 1 3 3 3 3
chocolate.
7 Producto estacional 2 1 2 1 2 3 6
8 Paralización del empleo formal en los últimos años. 2 0 0 1 2
9 Ausencia de reglamento técnico del estado. 2 0 0 0
10 Amenaza de nuevos competidores debido a que el nivel de 2 1 2 0 0
infraestructura no es alta.
11 Las principales barreras de entradas se dan por la diferenciación 2 3 6 3 6 2 4
del producto.
12 Altos recursos financieros en acceso de canales de distribución 2 4 8 4 8 1 2
13 Alto nivel de poder de negociación de los distribuidores 2 2 4 2 4 1 2
Fortalezas
1 La variación en el precio del chocolate no es factor importante 3 3 9 2 6 2 6
en los consumidores de sectores socioeconómicos A y B ya
que suelen pagar precios altos por productos diferenciados.
2 No existe fidelidad por una marca en particular 4 3 12 2 8 2 8
3 Tendencia del mercado por la compra de productos orgánicos y 3 2 6 2 6 3 9
fabricados en el Perú.
4 Conocimiento del mercado de chocolate desde la compra del 3 2 6 1 3 2 6
cacao hasta la producción.
5 Perú es el segundo productor de cacao orgánico 3 4 12 2 6 2 6
6 Producto con reconocimiento internacional “mejor innovación” 3 4 12 2 6 2 6
Salón de Chocolate en Francia, en el año 2014.
7 Integración estratégica con proveedores para garantizar las 4 1 4 1 4 4 16
compras.
8 Apoyo de asociaciones que permite una competencia justa con 3 2 6 3 9 4 12
otras empresas chocolateras.
9 El público objetivo busca un chocolate que tenga sabor 4 4 16 3 12 3 12
agradable.
10 Los canales modernos (supermercados) son los lugares donde el 3 3 9 4 12 1 3
público compra con mayor frecuencia su chocolate favorito.
Debilidades
1 Poca participación de Mishky Cacao en el mercado local en 1 1 1 3 3 3 3
comparación a sus competidores.
2 El producto no cuenta con puntos de ventas en Lima. 1 1 1 3 3 4 4
3 Poca publicidad para la difusión del producto. 1 3 3 4 4 2 2
4 La poca capacidad tecnológica no le permite competir con las 2 2 4 4 8 2 4
grandes marcas del mercado.
5 La presentación del chocolate (envoltura) no es agradable por el 2 1 2 2 4 3 6
público.
6 Pocas personas consumen chocolates con frutos nativos 3 2 6 2 6 3 9
7 Poca experiencia en comercialización del producto 3 3 9 3 9 1 3

Puntaje total de opciones 234 232 211

Grado de adecuación
0 = Negativo /1 = No atractivo / 2 = Poco atractivo / 3 = Atractivo / 4 = M uy atractivo

61
 Luego de analizar la Matriz de Evaluación de Opciones, se concluye que la mejor
opción es la categoría “a” que consiste en “crear una estrategia que permita conocer el
producto como un chocolate de sabor agradable, con reconocimiento internacional”. Esto
se debe a que existen cambios en el comportamiento del consumidor, lo que no le permite
tener fidelidad por una marca en particular.

4.3. FORMULACIÓN DE NEGOCIO

El negocio consiste en vender chocolates de barra en distintas presentaciones a través
de canales tradicionales (módulos de venta) y canales modernos (supermercados, tiendas
por conveniencia, entre otros). El objetivo principal es satisfacer las necesidades de los
clientes por medio de la distribución de productos de sabor agradable, permitiendo un
estilo de vida saludable.

Asimismo, el negocio busca atraer a ese consumidor exigente que muchas veces se
ve influido por las redes sociales, mediante publicidades atractivas con apoyo de la
tecnología.

Finalmente, se creará una alianza estratégica con el proveedor que permita un

beneficio mutuo.

4.3.1. Misión

Proporcionar productos de sabor agradable naturales y orgánicos que brinden

satisfacción y bienestar a los clientes. Asimismo, sobresalir por la variedad de productos
de alta calidad, pero con un toque casero.

4.3.2. Visión

Ser una marca reconocida en el país y alcanzar el liderazgo en el mercado de

chocolates provenientes de la Amazonia peruana.

“La meta es aportar salud a los consumidores con chocolates orgánicos”.

62
4.3.3. Valores y filosofía

Mishky Cacao considera que sus productos deleitan a sus clientes y, adicionalmente,
ayudan a la salud de sus consumidores.

4.3.4. Actividad modular

Venta de chocolate en diferentes variedades y presentación en Lima Metropolitana.

Como parte de la actividad modular, se desarrollará un sistema de distribución eficaz

que permita contar con los productos en el momento oportuno, gracias a la alianza
estratégica que se realizará con el proveedor.

4.3.5. Modelo de negocio propuesto

Mediante el “Modelo Canvas”, se ha representado el modelo negocio rentable

sustentado en una propuesta de valor para los clientes y una alianza clave con el
proveedor.

63
 Figura N° 4.3. Modelo Canvas

Elaboración: Autores de esta tesis.

64
4.3.6. Balanced Score Card

El Balanced Scorecard es un modelo que propone integrar los objetivos estratégicos mediante cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de
los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento.

Tabla N° 4.7. Matriz de balanced score card

65
66
Elaboración: Autores de esta tesis.

67
4.4. CONCLUSIONES
Con todas las herramientas aplicadas en el análisis estratégico, se formularon
diferentes opciones de estrategias que fueron evaluadas en la “matriz de evaluación de
opciones”. La opción de crear una estrategia que permita conocer el producto como un
chocolate de sabor agradable y que tiene reconocimiento internacional resultó ser la
mejor.

Los factores de mayor peso que contribuyeron a la elección de la opción mencionada

fueron una fuerte tendencia a cambios del comportamiento en el consumidor peruano,
que busca consumir un chocolate de sabor agradable, y el buen posicionamiento que tiene
el Perú como productor de cacao, lo que ha logrado que empresas como Mishky Cacao
(proveedor estratégico) hayan obtenido premios internacionales.

Finalmente, mediante el modelo Canvas se ha establecido la propuesta de valor,

enfocada a vender un chocolate de sabor agradable, ideal para aquellos que tienen un
estilo de vida saludable. Asimismo, se busca resaltar los cultivos nativos que tienen la
Amazonia peruana y el impacto social que se está logrando con estas comunidades nativas
del pueblo de Chazuta, San Martín.

68
CAPÍTULO V: INVESTIGACIÓN DE MERCADO

5.1. OBJETIVO GENERAL

Validar el público objetivo planteado y su predisposición de compra de chocolates
de marca Mishky Cacao.

5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Conocer las preferencias de hombres y mujeres con relación a la compra de

chocolates.
 Identificar puntos clave en la industria del chocolate que puedan servir de
referencia a nuestro público objetivo.
 Obtener identificación clave acerca del perfil de consumidores en los sectores
NSE A y B.
 Estimar la demanda en función de los resultados obtenidos.

5.3. METODOLOGÍA
El diseño de investigación es de dos tipos: diseño dentro del enfoque cualitativo a
partir de un diseño fenomenológico que busca explorar actitudes, percepciones y
creencias de un grupo de personas, en particular con la finalidad de examinar el
comportamiento del consumidor, y diseño dentro del enfoque cuantitativo no
experimental transversal mediante encuestas de opinión, que nos ayudará a determinar,
evaluar y elegir el mejor curso de acción para la oportunidad de negocio que está en
estudio, así como la estimación de la demanda (Arbaiza, 2014).

5.3.1. Enfoque cualitativo

El principal objetivo del estudio cualitativo es identificar oportunidades de

posicionamiento comercial en el mercado de chocolates, con el cual Mishky Cacao
construiría una propuesta de valor diferenciada.

69
a. Focus groups

Se utilizó la técnica cualitativa del focus group denominado “Test de concepto y

producto de chocolates de marca Mishky Cacao”, mediante el cual se empleó la Guía de
Discusión (ver ANEXO X), que nos permite averiguar las actitudes de los consumidores
respecto de un determinado producto.

Para dicho fin, se realizaron dos focus group a seis personas por cada grupo, con
hombres y mujeres de NSE A y B entre las edades de 18 a 55 años de edad que gusten de
comer chocolates en diversas variedades y cuyo ticket promedio sea como mínimo
S/ 13.00 por barra de 90 a 100 gramos.

Los focus groups estuvieron estructurado en tres partes:

El target y su relación con el chocolate

 De manera espontánea e inmediata contestaron que el chocolate suele estar

asociado a emociones y sensaciones positivas, las cuales se manifiestan
gracias a su consumo.

Figura N° 5.1. Preferencias de características del chocolate

Elaboración: Autores de esta tesis.

 En cuanto a su relación con el chocolate, precisan que iniciaron a temprana

edad su gusto por lo dulce y esta relación fue “madurando” a medida que se

70
 hacían conocedores de las diferentes marcas y variedades que ofrece el
mercado.
 Asimismo, si bien prima la satisfacción del deguste (lo agradable), también
consideran las implicancias en el consumo con relación a su salud, motivo
por el cual valoran el porcentaje de cacao, ya que lo consideran benéfico por
su naturaleza.
 Por otro lado, existe confusión a la hora de querer detallar los diferentes tipos
de chocolates, pues las opiniones en cuanto a tipologías o variedades no
llegan a un consenso.
 Las marcas de chocolates que prefieren consumir, aunque tengan que invertir
un mayor presupuesto, son las siguientes:

Figura N° 5.2. Marcas de chocolate conocidas por el focus group

Elaboración: Autores de esta tesis.

 Con respecto al concepto de un chocolate premium, precisaron que son los

que más suelen consumir por considerarlos ricos, de marcas reconocidas, con
mucha publicidad y fáciles de encontrar en diferentes puntos de venta.
 Con respecto al concepto de un chocolate artesanal, consideraron que tienen
un alto valor nutricional por tener mayor porcentaje de cacao, son de marcas
poco comercializadas y no son fáciles de encontrar, pues no tienen mucha
publicidad.
 Debido a que enfatizaron en las presentaciones en barras/tabletas, reconocen
que los lugares donde suelen comprarlas son los siguientes:

71
 Figura N° 5.3. Canales de venta

Elaboración: Autores de esta tesis.

 Finalmente precisan que, por lo general, los chocolates se consumirían en

cualquier momento del día (entre comidas). También añaden que la estación
del invierno propicia un mayor consumo.

Figura N° 5.4. Lugares de consumo de chocolate durante el día

Elaboración: Autores de esta tesis.

b. Sobre el tipo chocolate ideal

 Entre los atributos valorados en la configuración de un chocolate ideal, rescatan

72
 de manera espontánea la calidad, sabor agradable, porcentaje de cacao, valor
nutricional, textura, variedades de sabores, variedades de tamaño y presentación
y puntos de venta. Asimismo, de manera asistida mencionaron conceptos como
marca y precio-cantidad.
 Existe una relación muy fuerte entre los atributos de calidad y sabor agradable: no
pueden existir uno sin el otro a la hora de determinar la compra. Asimismo, la
calidad se respaldaría en encontrar una “tabla nutricional” que evidencie el
porcentaje de sus componentes y que exista una marca que respalde su trayectoria
impecable.
 El sabor agradable es percibido como lo “rico” y “sabroso”, indispensable para el
consumo de la categoría. Cabe recalcar que los productos de la categoría cuyos
sabores, según su percepción, se acerquen más a la combinación exacta de lo dulce
- amargo serán considerados como los más cercanos al cacao y serán mejor
valorados.

 Perciben que, a mayor nivel de cacao, mejor será el sabor y sus propiedades
benéficas por los antioxidantes que contiene.

Figura N° 5.5. Propiedades del chocolate

Elaboración: Autores de esta tesis.

 Esperan poder ingerir sustancias que aporten a su nutrición física y mental, así
como evitar enfermedades. Aunque no esperan un chocolate “milagroso” que los
haga bajar de peso, esperarían que la cantidad de azúcar, calorías y grasas no sea

73
 tanta como para que los haga aumentar de peso y afecte su salud.

 Con respecto a la valoración de la textura:

 En cuanto a las variedades de sabores, valoran principalmente los de fresa, vainilla

o frutos secos dulces (almendras, pasas, guindones, etc.), ya sea que vengan en
trozos, de forma líquida o rellenos dentro de los chocolates.
 En cuanto a variedades de tamaño, les gustaría encontrar presentaciones pequeñas,
pero con variedades de relleno. Asimismo, de manera inmediata se enfocan en
tabletas y esperarían que estas vengan subdivididas para racionalizar mejor su
consumo e incluso invitar partiendo simétricamente cada porción.
 En cuanto a la marca, es un target que está abierto a las nuevas marcas, siempre
que les resulten agradables al paladar, acompañados de un porcentaje de cacao
que los impacte y que comunique la tendencia natural de sus insumos.

 En cuanto al precio, es manejable que se cumpla con los atributos espontáneos. A

pesar de ello, estarían dispuestos a pagar entre S/ 15 y S/ 20 por una tableta de 90
a 100 gramos.

 Finalmente, se esperaría encontrar este tipo de chocolate en establecimientos

como supermercados, shops de grifos, tiendas de conveniencia, bodegas y
módulos ubicados en los centros comerciales.

74
c. Sobre la evaluación del producto Mishky Cacao

Se hizo la evaluación del producto en sus cuatro presentaciones: a) Mishky Cacao

Bitter, b) Mishky Cacao Chocolate al 50%, c) Mishky Cacao Majambo con Café, y d)
Mishky Cacao Majambo.

A continuación, se presenta una figura por cada resultado obtenido en las

presentaciones:

Figura N° 5.6. Evaluación del chocolate de 73% de cacao

Elaboración: Autores de esta tesis.

Figura N° 5.7. Evaluación del chocolate de 55% de cacao

Elaboración: Autores de esta tesis.

75
 Figura N° 5.8. Evaluación del chocolate con macambo

Elaboración: Autores de esta tesis.

Figura N° [Link]ón del chocolate de macambo con café

Elaboración: Autores de esta tesis.

Luego de probar los productos, se concluye lo siguiente:

 Existe una intención de compra principalmente en el chocolate bitter, debido a su
sabor dulce - amargo. Asimismo, precisan que, por tener mayor porcentaje de
cacao y resultarles más agradable en sabor, podrían pagar entre S/ 15 y S/ 25.

76
  El segundo chocolate más valorado y con intención de compra es el chocolate al
50%; precisan que podrían pagar entre S/ 10 y S/ 15 como máximo.
 El chocolate con majambo es el tercero más valorado y con intención de compra;
precisan que podrían pagar entre S/ 10 y S/ 13 como máximo.
 Finalmente, el chocolate de majambo con café no tuvo aceptación debido a su
sabor insípido, es por ello que no lo comprarían.

Con respecto a la evaluación del empaque, los aspectos positivos cobraron mayor
relevancia frente a los aspectos de mejora.

Figura N° [Link]ón del empaque

Elaboración: Autores de esta tesis.

Principales hallazgos:
 Por el valor nutricional que tiene el chocolate, señalan que sería un producto que
podrían compartir con sus hijos, siempre que venga en presentaciones más
pequeñas. Asimismo, al ser personas de NSE A y B, no se sienten afectados por
la variable precio si, en algunos casos, perciben que el valor era superior a lo
supuesto por ellos.

 Las formas de consumo del producto y marca parecen relacionarse con tres
aspectos primordialmente que decantan en: organoléptica, valor nutricional y
precio-calidad.

77
 Figura N° 5.11. Principales hallazgos del chocolate

Elaboración: Autores de esta tesis.

Recomendaciones:
 Se puede detectar que, por la variedad y consumo de diferentes marcas, no existe
una fidelidad a una en particular; es ahí donde se puede encontrar una oportunidad
para el desarrollo del negocio apelando a los atributos más valorados de la
categoría y de los cuales existe un alto cumplimiento.

 La marca no es conocida dentro de la categoría de chocolates artesanales; sin

embargo, el target únicamente reconoce a tres marcas, de las cuales solo a una
(orgánica) se le atribuye procedencia nacional. El reto es difundir la procedencia,
con la finalidad de apalancar la marca con insumos peruanos.

 Comunicar en los empaques el apoyo social a la comunidad, con el fin de

promover sentimientos positivos de generosidad, colaboración y ayuda al
prójimo. Se recuerda que existen muchos momentos de compras emocionales.

d. Entrevistas a expertos del sector

Se realizaron tres entrevistas a expertos en la industria del cacao, quienes aportaron

su experiencia con el objeto de obtener una referencia del sector.

78
 Tabla N° 5.1. Entrevista número 1
Entrevistado Cargo Entidad Fecha
Carmen Rosa Chávez Especialista en cacao y Ministerio de 20 de julio de
Hurtado chocolate Agricultura y Riego 2018
Se hicieron las coordinaciones desde junio de 2018 con la especialista en cadena de valor de cacao y
chocolate del MINAGRI, concretándose una reunión el 20 de julio de 2018 en la Feria de la Semana del
Cacao y Chocolate desarrollada en Lima.

Las expectativas de crecimiento en la producción de cacao en el Perú son muy optimistas, dado que se
están creando nuevos nichos de mercado con los derivados del chocolate, así como la utilización de
productos complementarios en el chocolate.

Con relación a las tendencias del consumidor, menciona que es importante realizar un cambio en el
consumidor, dado que existen mitos falsos como que el chocolate engorda. Cabe señalar que los
chocolates que tienen más de un 60% de cacao son saludables. El público que consume mayormente
chocolate son los deportistas como beneficio de la salud, así como personas de a pie por tener un sabor
rico.

Es importante señalar que es necesario que los chocolates tengan todos los sellos que certifiquen la
calidad que dice en el empaque, como el sello de producto orgánico, de comercio justo y de captura de
carbono, entre otros.

Asimismo, las barreras de entrada a nuevos negocios son grandes, dado que el consumidor de chocolate
en el Perú es un mercado nicho y el Estado contribuye a la promoción y a la creación de demanda a
través de ferias y congresos que promociona el MINAGRI.

Los principales riesgos y amenazas que pueden tener los pequeños productores son los precios
internacionales de empresas de chocolates posicionados y el cambio climático; sin embargo, se tiene una
ventaja de productos diferenciados en comparación con competidores internacionales, debido a la gran
biodiversidad que existe.

Elaboración: Autores de esta tesis.

Tabla N° 5.2. Entrevista número 2

Entrevistado Cargo Entidad Fecha
Consultora en propiedad 11 de agosto de
Aurora Ortega Privado
intelectual 2018
Con fecha 11 de agosto de 2018, Aurora Ortega señaló lo siguiente respecto de la función de las
instituciones del gobierno relacionadas con la protección del cacao peruano: “El Estado brinda a través
de sus instituciones, en el caso específico de la protección de la Propiedad Intelectual, un marco legal
sólido, normado a través de las principales normas de la Propiedad Intelectual (PI), la Decisión 486
(Patentes y Marcas) y la Decisión 345 (Variedades Vegetales) a fin de que brinde seguridad jurídica a
los administrados en la protección y defensa de los derechos derivados de estos elemento de la [Link]”.

El Estado provee a través del Concytec y PRODUCE fondos no reembolsables para la investigación y
la innovación en distintos campos de la tecnología en asociación o de manera particular, que seguramente
pueden ser aprovechados en el ámbito de la investigación de este cultivo.

Sobre la PI, en 2016 se otorgó la décima denominación de origen al Cacao Amazonas Perú mediante
esta marca. El Estado, al ser el titular de dicha denominación de origen, gestiona y vela porque sea
utilizada cumpliendo los requisitos que exige la norma y promueve que el uso sea en favor de los
productores del ámbito geográfico que abarca la denominación.

Respecto de los procedimientos para las certificaciones del cacao, señaló que “si bien el INDECOPI ha
hecho varios esfuerzos por la difusión de estos temas, no han impactado como debería en el ámbito de
las variedades vegetales y aún es un problema el no aprovechamiento del sistema por parte de los
distintos sectores en nuestro país”.

79
 Hay desconocimiento incluso en las universidades y entre los investigadores. Existen muchos mitos en
torno a los derechos de la propiedad intelectual (tiempo, ámbito, nivel de protección, defensa de los
derechos, aprovechamiento de información pública).

Asimismo, el desarrollo de nuevas variedades vegetales, así como su protección tienen muchos
beneficios. El desarrollo en sí mismo nos provee de variedades mejoradas que pueden ser más
productivas, de mayor rendimiento, resistente a plagas, mejor manejo agronómico, entre otros aspectos.
Los beneficios de la protección principalmente serían poder tener control sobre la variedad desarrollada
y decidir sobre su gestión (licenciarla, transferirla, etc.). Otro aspecto es poder controlar su manejo y,
por ende, la calidad de dicha variedad, y disuadir el uso indebido de terceros. Si no se protege, entonces
la variedad vegetal se encontraría en el dominio público y eso quiere decir que no se necesita solicitar el
permiso del titular de la variedad para su uso.

Otros beneficios son los que provee una variedad mejorada, calidad, productividad, mayor valor
agronómico, etc., como ya se mencionó.

Los productores pueden solicitar a las autoridades del Estado (INDECOPI e INIA) la realización de
Talleres de Difusión sobre estos temas; asimismo, organizarse en asociaciones para poder tener fondos
que financien el desarrollo y la protección. Además, pueden postular a fondos públicos (PRODUCE,
CONCYTEC, etc.).

Asimismo, es preciso realizar un diagnóstico del estado actual de la propiedad intelectual y visualizar
que aspectos se deben cambiar para una mejor gestión de su propiedad intelectual que impacte en el
desarrollo de este sector.

Elaboración: Autores de esta tesis.

5.3.2. Enfoque cuantitativo

El principal objetivo del enfoque cuantitativo es conocer el nivel de gustos y

preferencias de un nuevo concepto de chocolate de procedencia peruana para el
abastecimiento en el mercado de Lima Metropolitana.

Encuestas vía internet

Se utilizó la técnica cuantitativa de encuestas vía internet denominada “Evaluación

concepto chocolate”, con la finalidad de comprender los efectos de un determinado
producto promocional en el público objetivo, el cual permitirá predecir el
comportamiento del consumidor.

Universo
 Se observa que en Lima se encuentra el 32% de la población del Perú (10’190,922
personas).

80
 Tabla N° 5.3. Población de Lima
Población %
Población Perú 32,019,925 100%
Población Lima 10,190,922 32%
Fuente: APEIM 2017: Data ENAHO 2016

 Los NSE A y B concentran en Lima Metropolitana el 28.9%, constituyendo un

total aproximado de 2’945,176 personas.

Tabla N° 5.4. Población de NSE A y B de Lima

NSE Estrato Porcentaje Personas
A1 0.80%
A 4.40% 448,401
A2 3.60%
B1 8.90%
B 24.50% 2,496,776
B2 15.60%
28.90% 2,945,176
Fuente: APEIM 2017: Data ENAHO 2016 (página 20)

 Los NSE A y B de Lima Metropolitana destinan aproximadamente el 11% a 20%

de los gastos del hogar en alimentos, lo que representa un 34% de los sectores
mencionados.

Tabla N° 5.5. Población de nivel socioeconómico A y B de Lima

Gasto Promedio NSE "A" NSE "B" NSE "C" NSE "C1" NSE "C2" NSE "D" NSE "E" Total
Grupo 1 : Alimentos S/. 1,582 S/. 1,461 S/. 1,286 S/. 1,319 S/. 1,227 S/. 1,062 S/. 912 S/. 1,268
Grupo 2 : Vestido y Calzado S/. 333 S/. 242 S/. 152 S/. 168 S/. 123 S/. 112 S/. 98 S/. 170
Grupo 3 : Alquiler de vivienda, Combustible, Electricidad y Conservación de la Vivienda S/. 998 S/. 690 S/. 429 S/. 453 S/. 386 S/. 281 S/. 190 S/. 472
Grupo 4 : Muebles, Enseres y Mantenimiento de la vivienda S/. 1,068 S/. 293 S/. 130 S/. 140 S/. 112 S/. 95 S/. 78 S/. 205
Grupo 5 : Cuidado, Conservación de la Salud y Servicios Médicos S/. 609 S/. 355 S/. 230 S/. 262 S/. 173 S/. 151 S/. 100 S/. 253
Grupo 6 : Transportes y Comunicaciones S/. 1,424 S/. 668 S/. 320 S/. 355 S/. 256 S/. 147 S/. 90 S/. 405
Grupo 7 : Esparcimiento, Diversión, Servicios Culturales y de Enseñanza S/. 1,321 S/. 800 S/. 380 S/. 423 S/. 302 S/. 219 S/. 112 S/. 475
Grupo 8 : Otros bienes y servicios S/. 465 S/. 307 S/. 195 S/. 209 S/. 169 S/. 142 S/. 140 S/. 220
DESTINO DE GASTOS DE ALIMENTOS EN SOLES S/. 1,582 S/. 1,461 S/. 1,286 S/. 1,319 S/. 1,227 S/. 1,062 S/. 912 S/. 8,849
DESTINO DE GASTOS DE ALIMENTOS EN PORCENTAJE 11% 20% 31% 29% 35% 37% 43% 29%
Fuente: APEIM 2017: Data ENAHO 2016 (página 35)

 El perfil de las edades entre 18 y 55 años en Lima Metropolitana de los NSE A y

B es de 53.70% y 55.30% respectivamente, el cual es nuestro público objetivo.

81
 Tabla N° 5.6. Población de NSE A y B en edades
NSE "A" NSE "B"
EDADES
% %
18-25 9.20 13.70
26-30 6.70 7.50
31-40 8.10 6.90
41-45 16.30 12.80
46-55 13.40 14.40
53.70 55.30
Fuente: APEIM 2017: Data ENAHO 2016 (página 37)

 El consumo promedio de chocolate entre las edades de 18 y 55 es el siguiente:

Tabla N° 5.7. Población de NSE A y B en edades

18 - 24 25 - 39 40 - 55 Promedio
Porcentaje 74.00% 72.30% 68.50% 70.61%
Fuente: CPI 2012 (página 2)

 De la información extraída se puede establecer que el porcentaje de

personas que consumen chocolate entre las edades de 18 y 55 en Lima
Metropolitana de los NSE A y B es de 37.85% y 39.18%, respectivamente, es:

Tabla N° 5.8. Población que consume chocolate por edades

NSE "A" NSE "B"
EDADES
% %
18-25 6.81 10.14
26-30 4.84 5.42
31-40 5.86 4.99
41-45 11.17 8.77
46-55 9.18 9.86
37.85 39.18
Fuente: Elaboración propia
Elaboración: Autores de esta tesis

 Finalmente se concluye que el perfil de personas entre 18 y 55 años en Lima

Metropolitana de los NSE A y B que consumen chocolate es de 1’148,000
personas.
Tabla N° 5.9. Número de consumidores de chocolate en NSE A y B
NSE "A" NSE "B" Total
169,733 978,267 1,148,000
Elaboración: Autores de esta tesis.

82
Muestra
 La población objetiva corresponde a personas de Lima Metropolitana de NSE A
y B, entre las edades de 18 a 55, que da un resultado de 1’148,000 personas.
 El nivel de confianza establecido fue de 95%.
 Desarrollando la fórmula estadística para obtener la muestra mínima a ser
encuestada al público objetivo para que sea significativo, resultó una cantidad de
385 personas.
 Sin embargo, para efectos del plan de negocio se consideraron 402 encuestas
válidas.

Instrumento
 Se emplearon cuestionarios semiestructurados que contienen preguntas y posibles
respuestas estandarizadas (ver ANEXO XI).

Resultados de la encuesta

 El porcentaje de edades que respondieron la encuesta fue el siguiente:

Figura N° 5.12. Rango de edades que consume chocolate en la encuesta

Elaboración: Autores de esta tesis.

 El porcentaje de hombres y mujeres encuestadas fue de 59% y 41%

respectivamente.
 El gasto promedio al mes en los conceptos de transporte, alimentación y educación
es el siguiente:

83
 Figura N° 5.13. Gasto promedio en transporte, alimentos y educación

Elaboración: Autores de esta tesis.

 El 90% de los encuestados consumiría chocolate con frutos nativos.

 Las marcas de chocolates que el público objetivo más conoce son:

Figura N° 5.14. Marcas de chocolate que más se conocen

Elaboración: Autores de esta tesis.

 A continuación, se presenta el grado de importancia que da el público objetivo a

cada uno de los atributos que debe tener un chocolate:

84
 Figura N° 5.15. Atributo más importante

Elaboración: Autores de esta tesis.

 De acuerdo con los conceptos de chocolate (chocolate bitter de 73%, chocolate

semiamargo de 55% y chocolate con frutos nativos), los gustos y preferencias del
público objetivo son los siguientes:

Figura N° 5.16. Preferencias del público

Elaboración: Autores de esta tesis.

 La frecuencia de consumo de chocolate en el público objetivo es la siguiente:

Figura N° 5.17. Frecuencia de consumo

Elaboración: Autores de esta tesis.

85
 Las presentaciones de chocolate que el público objetivo consume es la siguiente:

Figura N° 5.18. Presentaciones preferidas

Elaboración: Autores de esta tesis.

 El gasto promedio que el público objetivo desembolsaría por una barra de 90 a

100 gramos de su chocolate favorito es el siguiente:

Figura N° 5.19. Gasto promedio en chocolate de barra de 90 a 100 gr

Elaboración: Autores de esta tesis.

86
 Los lugares donde el público objetivo compra con mayor frecuencia su chocolate
favorito son:

Figura N° 5.20. Lugares de venta

Elaboración: Autores de esta tesis.

Las ocasiones que el público objetivo suele comprar un chocolate Premium es la

siguiente:

Figura N° 5.21. Ocasiones de compra de chocolate

Elaboración: Autores de esta tesis.

 Finalmente, con relación a la propuesta de cuánto pagaría el público objetivo por

una presentación de un chocolate de 90 o 100 gramos elaborado por madres
chazutinas (pueblo de Chazuta-Tarapoto), hecho de cacao peruano fino y ganador
de reconocimientos internacionales, la respuesta fue la siguiente:

87
 Figura N° 5.22. Disposición a pagar

Elaboración: Autores de esta tesis.

Principales hallazgos:
 Existe gran aceptación por el consumo de chocolates con frutos nativos en los
encuestados.
 El primer atributo que busca un consumidor de chocolate es que tenga un sabor
agradable.
 La presentación de chocolate semiamargo al 55% es la que ha tenido mayor
preferencia en nuestro público objetivo.
 La presentación de chocolate que los entrevistados prefieren son tabletas de 90 a
100 gramos, por lo que pagan un precio aproximado de S/ 15.
 Los supermercados son los lugares donde el público objetivo suele adquirir su
chocolate preferido.
 El consumo personal es el principal motivo por el cual los entrevistados adquieren
un chocolate.
 El público objetivo está dispuesto a gastar en promedio 17 soles por un chocolate
de origen amazónico en tabletas de 90 a 100 gramos.

5.4. CONCLUSIÓN
Sobre la base de los resultados obtenidos de las encuestas y los focus groups, el
producto que forma parte de este plan de negocio cuenta con aceptación del público
objetivo; asimismo, se tomarán en cuenta las recomendaciones surgidas en las encuestas
con la finalidad de dar una mejora en el producto actual.

El consumidor valora principalmente el sabor agradable del chocolate, porcentaje del

cacao, valor nutricional y textura. Esto hace que esté dispuesto a pagar hasta 17 soles por
una barra de 100 gramos.

88
CAPÍTULO VI: PLAN DE NEGOCIO
6.1. MARKETING

6.1.1. Segmentación y público objetivo

Los principales consumidores de chocolate adquieren sus productos principalmente

en canales tradicionales (módulos de venta) y canales modernos (supermercados). Se
espera que el consumo siga en aumento debido al crecimiento demográfico y a la mejora
del PBI.

En Lima Metropolitana se encuentra una población de 10’190,922 habitantes, lo que

representa el 32% del total del país en el año 2017. Según APEIM (2017), la mayor
concentración de la población de los NSE A y B en el rango de edades de 18 a 55 años se
encuentra en Lima Norte y Lima Este, mientras que el público objetivo asciende a
2’945,178.

6.1.2. Posicionamiento

El posicionamiento será construido en función de los resultados obtenidos en las

investigaciones de mercado realizadas, cuyas variables diferenciadoras son la
procedencia y el alto contenido de cacao que lo convierten en un chocolate “solo para
conocedores”, el cual ha logrado reconocimientos internacionales. Además, el bienestar
y satisfacción que produce el consumirlo, pues solo tiene insumos naturales y su alto
contenido de vitaminas y minerales lo convierten en un producto apto para niños,
deportistas y personas que cuidan su salud como un estilo de vida. Finalmente, se
potenciará la comunicación del “impacto social del chocolate”, en referencia a su
procedencia, pues es elaborado por mujeres chazutinas que buscan alcanzar mejores
niveles de vida.

Por otro lado, los insights que se han considerado son:

 “El chocolate es una forma de engreírme y cuidarme a la vez, me da felicidad y

es saludable”.

89
  “Cuando estoy estresado o preocupado por algo, como un chocolate y me quita la
ansiedad, me levanta el ánimo y me hace sentir tan bien, y si tiene azúcar, no me
siento culpable de este gustito. Es mi escape”.
 “Comer algo tan delicioso y generar un impacto social con mis gustos me hace
sentir bien”.

Asimismo, entre los atributos están la procedencia y tipo de cacao utilizado, el alto
contenido de cacao, los frutos nativos, los beneficios de los ingredientes, el sabor “dulce-
amargo” característico, los reconocimientos internacionales, la pertenencia a la Marca
Perú y el impacto social que genera, entre otros.

Figura N° 6.1. Estrategia de posicionamiento

Elaboración: Autores de esta tesis.

6.1.3. Producto

Existen tres tipos de cacao que se producen en el mundo, como el cacao criollo, que
se produce en árboles débiles, de lento crecimiento, bajo rendimiento y más susceptibles
a enfermedades; el cacao forastero, que se produce mayormente en África y Asia, y por
último, el cacao trinitario, que es un hibrido entre el cacao criollo y forastero.

Entre las diferentes variedades de cacao trinitario se encuentra la variedad CCN-51

que tiene como características una mayor productividad por hectárea, una cosecha rápida
y su resistencia a plagas y enfermedades.

Esta variedad de cacao se ha introducido en el Perú buscando una mayor rentabilidad

económica en el marco de programas de apoyo a la sustitución de cultivos de la hoja de

90
coca y de ofrecer un mayor bienestar a la población.

La región San Martín es la que representa la mayor parte de área de cultivo de cacao,
con el 90% son plantaciones de cacao de la variedad CCN-51 (26,086 hectáreas) y un 8%
de la variedad criollo y nativo (2,139 hectáreas) en el año 2016. A continuación se
presentan las principales diferencias entre el cacao criollo y el forastero.

Tabla N° 6.1. Diferencias entre cacao criollo y forastero

Características Criollo Forastesro
Árbol Débil y pequeño Robusto y grande
Hojas Grandes, color verde oscuro Pequeñas, color verde claro
Mazorcas Forma cundeamor y angoleta Amelonado y calabacillo
Cáscaras Fina y suave Gruesa y dura
Superficie Rugosa Lisa
Almendras Blancas, violeta pálido (rosado) y de forma Pigmentadas, violeta oscuro y de forma
redondeada aplanada
Plagas Susceptibles Tolerantes
Sabor Fino Ordinario
Adaptación Pobre y limitada Muy buena
Fuente: Ministerio de Agricultura y Riesgo, 2016.

Como se puede ver en el cuadro anterior, el cacao criollo tiene mejor sabor que el
forastero, el de mayor producción en países africanos y asiáticos. Es importante resaltar
el nombre de la producción de chocolate amazónico por ser un chocolate hecho con cacao
de la Amazonia peruana, que tiene un mejor sabor que los cacaos de otros continentes.

El chocolate elaborado con cacao orgánico proviene de Chazuta (región San Martín).
Las presentaciones para el mercado de Lima Metropolitana son de 100 y 40 gramos, según
las preferencias obtenidas en los focus groups y entrevistas realizadas al público objetivo.
A continuación se presenta una descripción de los productos a comercializar:

91
 Figura N° 6.2. Descripción de productos para comercializar

Chocolate bitter con Chocolate de Chocolate con 55% de

73% de cacao para macambo 60%. Este cacao para aquellos
aquellos paladares producto tiene que prefieren un
selectos que agradan reconocimientos dulzor combinado con
de un chocolate más nacionales e el fino cacao.
puro, hecho de internacionales como Contenido: pasta de
manera artesanal y producto ganador en cacao, manteca de
con cacao orgánico. el Salón del Cacao y el cacao y azúcar de
Chocolate en París caña.
Francia (2015).
Contenido: pasta de
cacao, manteca de Contenido: majambo
cacao, azúcar de caña. molido, manteca de
cacao, azúcar de caña,
y leche en polvo.

Elaboración: Autores de esta tesis.

De acuerdo con la investigación de mercado, se descubrió que el aspecto más

valorados por las personas encuestadas es el sabor, por lo que cabe resaltar que de las
personas encuestadas —404 consumidores frecuentes de chocolate—, 338 indican que
tienen preferencia por chocolate semiamargo, 323 por el chocolate bitter y 280 por
chocolates con frutos nativos.

La marca Mishky Cacao no es conocida en Lima Metropolitana; sin embargo, los

encuestados mostraban una predisposición favorable a comprar en una tienda de esta
marca, dado ya que existe una fuerte predilección por la adquisición de productos
peruanos. El proyecto sugiere la implementación de cuatro módulos de venta al final del
primer año y 10 en el décimo año.

6.1.4. Precio

El objetivo de fijar el precio que se busca es liderar el producto. Al determinar el

precio se alcanzarán los objetivos del plan de negocio para una adecuada evaluación de
la rentabilidad.
92
 Para determinar el valor del chocolate, es importante identificar el precio de la
competencia. Cabe señalar que el precio de un chocolate es mayor que el de una golosina,
pero los consumidores están dispuestos a pagarlo, dado que reconocen y valoran las
características del chocolate, como el mayor porcentaje de cacao, mejor sabor, textura,
mejores rellenos, etc.

Tabla N° 6.2. Precios de chocolate por marca

Chocolates en supermercados peruanos
Marca Presentación g Procedencia S/.
Q’uma Chocolate Chocolate nibs 70 Perú 20.99
La Ibérica Chocolate bitter 100 España 9.65

AMAZ Chocolate de cacao 36% 100 Perú 14.99

Dreams of EVA Trufas de chocolate negro 5 Perú 30.00
trufas
Havanna Amargo 70% de cacao 80 Argentina 14.99
Frankonia Chocolate de leche 100 Alemania 15.49
Cacaosuyo Chocolate de leche y avellanas y chocolate 100 Alemania 7.19
semiamargo
Xocolatl Chocolate oscuro 72% 80 México 15.99
Lindt Chocolate suizo amargo 100 Suiza 17.39
Marca Presentación g Procedencia S/.
Tesoro de los Chocolate de cacao 65% 96 Perú 17.20
Incas
Fuente: Vivanda, Plaza Vea y Wong. Elaboración: Autores de esta tesis.

Los consumidores peruanos están dispuestos a pagar en promedio 17 soles en Lima

Metropolitana. Dicho precio se determina porque valoran y reconocen los beneficios
ambientales y de salud que genera el producto. Asimismo, son conscientes de los mayores
costos por una elaboración más fina, con menores rendimientos, mejores acabados,
mejores presentaciones y gastos de certificaciones, entre otros.

El precio estimado de la barra de chocolate de 90 gramos será de 17 soles, un precio

competitivo que se encuentra en el rango de precios de su categoría ofrecidos en
supermercados.

Es preciso tomar en cuenta que un mayor precio de chocolate es reconocido por el

comprador, al saber que está pagando por un producto de calidad y de mayor prestigio y
porque percibe la diferencia proporcional con una golosina.

93
 Dentro del mercado de chocolate se debe tener en cuenta que el precio no es un factor
determinante para el consumidor, dado que busca otros atributos como un porcentaje alto
de cacao, procedencia, certificaciones, entre otros, lo que significaría que podría pagar un
mayor precio.

6.1.5. Plaza

Según los resultados obtenidos en la investigación de mercado realizada, así como

en las estrategias seleccionadas, se busca entrar al mercado a través del canal moderno
para tener presencia en las principales cadenas de supermercados y tiendas de
conveniencia, los cuales han crecido en número, impactando positivamente en el
crecimiento de las ventas.

Inicialmente se tendrá presencia en Lima, donde existe mayor concentración de la

población en los NSE A y B.

Actualmente, el mercado peruano de supermercados está conformado por tres

operadores: Cencosud Perú, Supermercados Peruanos y Tottus, con 256 tiendas en el país,
de las cuales 165 se encuentra en Lima. En el caso de Supermercados Peruanos, 68
hipermercados operan bajo la marca “Plaza Vea”, 29 supermercados operan bajo la marca
“Plaza Vea Super”, 9 como Vivanda y 59 como tiendas de descuento “Mass”.

Por su parte, el canal tradicional —conformado por módulos de venta— representará

el 87% de la venta, implementando inicialmente 4 módulos de venta en los principales
distritos de Lima, especialmente en centros comerciales de esta ciudad.

94
 Figura N° 6.3. Supermercados - Número de tiendas y participación de mercado
2015-2016

Fuente: Euromonitor, 2017.

Por otro lado, las tiendas de conveniencia tienen un formato de bodegas modernas.
Entre ellas tenemos:

- Tambo: 140 (al cierre del primer trimestre de 2017)

- Mass: 102 (al cierre del cuarto trimestre de 2017)
- Listo: 100 (al cierre del primer trimestre de 2017)

6.1.6. Promoción

La estrategia de promoción está enfocada en comunicar las variables diferenciadoras

del producto, reforzando los insights descubiertos:

 “El chocolate es una forma de engreírme y cuidarme a la vez, me da felicidad y

es saludable”.
 “Cuando estoy estresado o preocupado por algo, como un chocolate y me quita la
ansiedad, me levanta el ánimo y me hace sentir tan bien, y si no tiene azúcar, no
me siento culpable de este gustito. Es mi escape”.
 “Comer algo tan delicioso y generar un impacto social con mis gustos, me hace
sentir bien”.

Se utilizarán relaciones públicas para obtener notas de prensa en los principales

medios de comunicación, así como líderes de opinión, chocolateros, entre otros.

Con respecto a las campañas BTL, se utilizarán afiches sombrillas y banners, así

95
como módulos e impulsadoras en los supermercados.

En el POS se comunicará el nuevo producto, con ofertas 2x1, promociones para

regalos y ocasiones y promociones cruzadas con productos premium como licores finos,
entre otros.

En las tiendas de conveniencia se empleará ofertas y promociones que estarán

ubicadas en áreas calientes del layout. Además, se desplegarán puntos de venta propios
en módulos de los principales centros comerciales.

Asimismo, se realizará sampling durante los primeros seis meses en los siguientes
lugares:
 Centros comerciales:
o Jockey Plaza
o Boulevard Asia
o Larcomar
o Real Plaza Primavera
o Centro Comercial el Polo
o Plaza San Miguel
o Open Plaza Angamos
 Centros laborales
o Supermercados Peruanos
o Interbank
o Promart
o Atento
o Belcorp
o Casa Andina
o Scotiabank
o Entel
o Sodimac y Maestro
o Hipermercados Tottus

Por otro lado, para reforzar las estrategias de comunicación y promoción, se hará uso
de redes sociales, como Facebook e Instagram, así como también se implementará una

96
página web informativa, donde se encontrarán datos relevantes de la compañía,
información de los productos y sus distintas presentaciones, y contenido relevante
asociado a la industria de chocolates en el Perú y el mundo.

6.2. OPERACIONES

Según lo explicado por Kotler y Armstrong (2012), el concepto de logística hace

hincapié del trabajo en equipo, tanto dentro de la compañía como entre todas las
organizaciones del canal del marketing, con la finalidad de incrementar al máximo el
desempeño de todo el sistema de distribución.

La planta de elaboración de los chocolates Mishky Cacao se encuentra en la región

San Martín, en la provincia de Chazuta (41 km de la ciudad de Tarapoto). Es necesario
señalar que la producción de chocolate es realizada por la asociación Mishky Cacao y
todo el proceso productivo es supervisado por la propia asociación, quien se asegurará
que el producto final cuente con los requerimientos necesarios que exige el mercado de
Lima Metropolitana.

Asimismo, en el marco de una adecuada comercialización de los productos en Lima

Metropolitana, se firmará un contrato de exclusividad con la asociación en el cual se
señala que se otorga a la empresa los derechos exclusivos sobre sobre la venta por un
período de cinco años renovables, para evitar cualquier riesgo que pueda originar alguna
competencia desleal.

La logística interna de distribución de los productos se realizará mediante el cross

docking, que consiste en reducir el tiempo de almacenaje, haciéndolo casi inexistente, y
busca una eficiencia de toda la cadena de suministros, involucrando al proveedor y
cliente. Por lo mencionado, es importante que las actividades de almacenaje y distribución
se encuentren sincronizadas. Esto se logrará mediante:

 La predistribución: el proveedor preparará la mercadería que se va a distribuir a

supermercados, grifos, tiendas de conveniencia y tiendas propias.
 Recepción de la mercancía: se realizará en cada centro comercial en donde se
encuentran las tiendas propias o los centros de distribución de los clientes

97
 corporativos.

El horario de los puntos de venta será acorde con los contratos de arrendamiento que
se tienen con los centros comerciales, que normalmente son de 10 am a 10 pm de lunes a
domingo.

Figura N° 6.4. Procesos de logística

Elaboración: Autores de esta tesis.

6.2.1. Envases
Las presentaciones de los chocolates de 100 y 40 gramos tendrán los siguientes
envases:

a. Envase primario

El chocolate en barra se encuentra envasado en papel aluminio biodegradable

herméticamente sellado, lo que garantizará mayor protección y vida del producto.

b. Envase secundario

Las barras de chocolate estarán contenidas en cajas de cartón que permitirán el

cuidado del producto. Cada barra contará con el valor nutricional, además de una frase
que identifica al producto como delicioso y que cuenta con reconocimiento internacional,
además de ser un producto saludable.
98
 Figura N° 6. 5. Envases

Envase primario Envase secundario

Tabla N° 6.3. Información nutricional en la parte posterior

Información nutricional

T amaño de la porción 26.5 g

Proporciones en el envase 4 (100g)

Cantidad por ración

Calorías 140 Calorias de grasa 90

% Valor diario *
Grasa T otal 10g 16%
Grasa Saturada 6g 32%
Grasas T rans 0g
Colesterol 0mg 0%
Sodio 0mg 0%
Carbohidratos totales 10g 3%
Fibra dietario 2g 8%
Azucares 9g
Proteinas 2g

Vitamina A 0% Vitamina C 2%
Calcio 2% Hierro 6%
* Los porcentajes de los valores diarios estan basados en agua dieta de 2000
calorias. Sus valores diarios pueden ser mayores o menores dependiendo de sus
necesidades calóricos.

Elaboración: Autores de esta tesis.

6.2.2. Niveles de producto

La jerarquía de valor para el cliente

99
 Tomando en cuenta los niveles establecidos por Kotler y Keller (2012), los cinco
niveles de cada tipo de producto son:

Chocolate
• Beneficio básico: el producto rico.
• Producto genérico: el producto agradable y beneficios para la salud.
• Producto esperado: el chocolate debe ser delicioso, con un empaque que provoque el
consumo y tenga alto nivel nutricional.
• Producto ampliado: reforzar el posicionamiento de marca frente a la competencia.
• Producto potencial: el chocolate elaborado con cacao e insumos de alta calidad y las
mejores condiciones laborales, con responsabilidad social, con empaques o envolturas
ecoamigables.

Actividades primarias
• Logística interna, manejo de mercaderías, producto final desde el almacén central, en
la planta ubicada en Chazuta, a los módulos de venta en Lima Metropolitana.
• Operaciones, supervisión y soporte a las ventas de módulos, revisión y almacenaje de
mercaderías.
• Logística externa, despacho de la mercadería a los módulos de venta de Lima
metropolitana de acuerdo con los requerimientos de cada módulo.
• Marketing y ventas, fuerza de ventas en módulos, visual merchandising, promociones
y descuentos.
• Servicios post venta: se creará lealtad a la marca, manteniendo contacto con los
consumidores, ofreciendo promociones y ofertas. Asimismo, mediante redes sociales,
se solicitarán sugerencias para mejorar la atención y al producto.

Canales de marketing
Para la venta de los productos Mishky Cacao se utilizará un marketing de distribución
selectiva (Kotler y Armstrong, 2012). Este tipo de distribución permite a los productores
tener una buena cobertura del mercado y a la vez no perder el control.

Niveles de canal
En el caso de los productos que se comercializarán en supermercados,

100
hipermercados, tiendas de conveniencia y módulos de ventas, observamos lo siguiente (el
proveedor y socio estratégico es la Asociación Mishky Cacao, productores de chocolates
Premium):

Figura N° 6.6. Niveles de marketing para bienes de consumo en chocolates Mishky

Cacao

Minorista :
Asociación Misky
Cacao
Tiendas propias, Consumidor
supermercados
Elaboración: Autores de esta tesis.

Como se ha mencionado, la distribución selectiva se realizará para llevar los

productos de la Asociación Mishky Cacao donde se considere un público objetivo cautivo
y que tenga un nivel de acogida según las preferencias de los segmentos de consumidores
analizados. Para los módulos de venta que se abrirán en Lima Metropolitana como marca
Mishky Cacao, se ha considerado manejar mediante un marketing indirecto (Kotler y
Armstrong, 2012), tal como se puede observar en la siguiente figura:

Figura N° 6.7. Relación productor-consumidor

Productor

Minorista

Consumidores
Elaboración: Autores de esta tesis.

101
 Figura N° 6.8. Principales clases de minoristas

• Tienda que trabaja una línea de productos reducida con un gran surtido. Incluye tiendas de
ropas, de artículos deportivos, mueblerías y florerías entre otros.
Módulos de • Módulos de venta dentro de centros comerciales
venta

• Tiene operaciones relativamente grandes, bajo costo, bajo margen, alto volumen y alto
autoservicio, diseñadas para atender todas las necesidades de alimentos y productos para los
consumidores.
Supermercado
• PlazaVea, Metro, Wong, Vivanda, entre otros.

• Tienda relativamente pequeña, localizada cerca de areas residenciales, que abre durante
muchas horas los siete días de la semana y trabaja una línea limitada de productos de
Tiendas de conveniencia con el alto volumen de ventas, a precios ligeramente más altos.
conveniencia • Tambo, Listo, entre otros

Fuente: Kotler y Armstrong, 2012.

Los módulos de ventas en el primer año estarán ubicados en los distritos de San
Miguel, Santiago de Surco, Los Olivos y San Borja; en el décimo año, el número de
módulos de venta ascendería a 10. La elección de los distritos para la instalación de los
puntos de ventas se ha realizado en función de la investigación de mercado y las
encuestas.

6.3. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

La estructura de la organización es importante para alcanzar los objetivos de
comercializar los chocolates amazónicos en Lima Metropolitana, dado que se relaciona
con la eficiencia y eficacia del modelo de negocio propuesto.

Figura N° 6.9. Estructura organizacional y funciones

Elaboración: Autores de esta tesis.

102
 En cada módulo que se instale, va a existir un vendedor que se encargará de la venta
directa de chocolate. Por otro lado, el jefe de Ventas y el jefe de Marketing y
Administración tendrán cada uno un asistente. A continuación se presenta el perfil de
competencia del personal.

Tabla N° 6.4. Perfil del gerente y jefes

Puesto Requisitos
Gerente general Grado académico de bachiller o título profesional en áreas de administración,
economía, contabilidad, ingeniería
Experiencia laboral mínima de tres años en planeamiento, ejecución,
supervisión y administración de recursos en entidades públicas o privadas.
Competencias en gestión, liderazgo, comunicación, persuasión y negociación.
Jefe de Marketing Grado académico de bachiller o título profesional en administración,
y Ventas psicología, con título en marketing.
Experiencia mínima de dos años en puestos similares
Competencias en gestión, liderazgo, comunicación, persuasión y negociación.
Jefe de Grado académico de bachiller o título profesional en administración, gestión
Administración empresarial, economista, contador, con título en gerencia y operaciones.
Experiencia mínima de dos años en puestos similares
Competencias en gestión, contabilidad y procesos logísticos.
Elaboración: Autores de esta tesis.

6.4. TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

La tecnología de información soportará los procesos del negocio, desde el control
logístico hasta la gestión del punto de venta, lo que permitirá una administración más
transparente y un monitoreo en tiempo real. Para ello se adquirirá:

 Un sistema contable y de control logístico.

 Un sistema de gestión del punto de venta.

6.5. CONCLUSIÓN
Sobre la base de los resultados obtenidos de los planes de marketing, operaciones,
organización y recursos humanos y tecnología de información, se cuenta con los aspectos
necesarios para lanzar al mercado un producto competitivo y atractivo.

103
CAPÍTULO VII: VIABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA

El mercado objetivo está conformado por personas de 18 a 55 años que consumen

chocolate, de los niveles socioeconómicos A y B de Lima Metropolitana. Para el año 1 se
ha estimado un volumen de ventas de 16.86 toneladas, hasta alcanzar las 52.50 toneladas
en el año 4, lo cual representa un 0.93% de participación de la producción de La Ibérica,
considerado el principal actor del mercado. (Ver Anexo IV).

La estrategia de posicionamiento que soportará el crecimiento en ventas está

orientada a destacar las principales variables diferenciadoras como son la procedencia y
el alto contenido de cacao (un chocolate “solo para conocedores”), los reconocimientos
internacionales, los insumos naturales y el alto contenido de vitaminas y minerales lo
convierten en un producto apto para niños, deportistas y personas que cuidan su salud
como un estilo de vida y el impacto social en referencia a su procedencia.

Además, se plantea ingresar al mercado con cuatro módulos de venta, que

representan el 87% de los canales de ventas. El 13% restante estará conformado por venta
en canal moderno (supermercados y tiendas de conveniencia), donde los consumidores
podrán planificar y el producto tendrá mayor presencia de marca para entrar en los
hogares (ver ANEXO III).

Cabe recalcar que la asociación Mishki Cacao cuenta con las capacidades para
abastecer los volúmenes de venta propuesta; asimismo, son capaces de acceder a fuentes
de financiamiento para la adquisición de máquinas para ser más productivos.

A continuación, se presenta el presupuesto del plan de negocio para los primeros 10

años, partiendo de la estimación de los volúmenes de ventas, costos directos, gastos
administrativos, gastos de ventas e impuesto a la renta. Asimismo, se ha determinado el
presupuesto de inversiones que contempla los desembolsos en activo fijo y capital de
trabajo.

Por otro lado, se incluye un análisis de Montecarlo acerca de las principales variables
que impactan en el negocio, como el precio de venta del chocolate, el costo de la
mercadería, las tasas anuales crecimiento en el ciclo de vida y la tasa libre de riesgo.

104
[Link]ÓN REQUERIDA

En el PMBOK se señala que la gestión de los costos de un plan de negocio o un

proyecto se basa en los procesos de estimación de costos, preparación del presupuesto y
el control de costos. Para efectos del presente plan de negocio, no se utilizará la fase
control de costos debido a que se está evaluando la creación de un plan de negocio y no
un plan de un negocio en marcha.

La estimación de los costos busca desarrollar una aproximación de los recursos

necesarios para llevar a cabo las actividades propuestas; es decir, en el plan de negocio
se tiene que identificar y recopilar la información sobre las inversiones y los costos
necesarios para operar.

La preparación del presupuesto se basa en estimar las actividades individuales para

establecer una línea base, con el fin de realizar el seguimiento y monitoreo de las
actividades. Para efectos del plan de negocio se identificaron los costos unitarios de los
insumos, materiales, módulos y alquileres, entre otros, para tener un mejor análisis.

Es importante saber que estos procesos tienen una relación muy estrecha, dado que
cada proceso es un esfuerzo por conocer los recursos necesarios para alcanzar las
actividades propuestas en un cronograma de trabajo, contribuyendo a la toma de
decisiones a través de diversas herramientas financieras (flujos de caja, recuperación de
la inversión, entre otros) por los pronósticos y el análisis financiero elaborado.

En el plan de negocio propuesto, se utilizó la gestión de costos del PMBOK a partir

de las unidades de medida, umbrales de costos y las reglas de valor ganado, teniendo en
cuenta que el plan de gestión de costos va de la mano con el plan de gestión del proyecto
o plan de negocio. Lo principal fue la planificación de los costos y el establecimiento de
un cronograma de ejecución para que el rendimiento del negocio sea eficiente.

7.1.1. Inversión

La inversión inicial, conformada por activos fijos y capital de trabajo, asciende a

105
204,141 soles, monto de inversión que puede ser asumido por los cuatro inversionistas
sin entrar en deuda. A continuación, se muestra el flujo de inversiones durante los
primeros 10 años del proyecto.

Tabla N° 7.1. Inversión en activos fijos y capital de trabajo (soles)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Activo fijo 118,797 0 0 24,988 52,376 0 24,988 29,976 57,364 24,988 4,988

Capital de trabajo 85,344 41,636 6,619 18,565 20,256 22,909 25,994 29,501 33,489 38,027 -322,342

204,141 41,636 6,619 43,553 72,632 22,909 50,982 59,477 90,853 63,015 -317,354
Total
Elaboración: Autores de esta tesis.

7.1.2. Activos fijos y software

Los activos fijos destinados a la gerencia administrativa y el módulo de ventas están

conformados por:

Tabla N° 7.2. Inversión en activo fijo por local administrativo y módulo de venta
(soles)

Importe Importe
Inversión por local Administrativo Inversión por módulo
COMPUTO 3,718 MODULO 3,718
Laptop 3,718 Módulo de venta 20,000
MUEBLES Y ENSERES 1,796 CÓMPUTO 1,859
Escritorio 1,200 Laptop 1,859
Sillas 596 EQUIPOS DE VENTA 3,129
SOFTWARE 7,118 Máquina registradora 2,700
Facturacion electronica 1,918 Impresora térmica 429
Software contable 5,200
Ventas 6,213
COMPUTO 3,718
Laptop 3,718
MUEBLES Y ENSERES 1,796
Escritorio 1,200
Sillas 596
SOFTWARE 699
Software sistema de punto de venta 699
Total 18,845 Total 24,988
Elaboración: Autores de esta tesis.

Cabe recalcar que el plan de negocio comenzará con cuatro módulos de ventas en los
centros comerciales priorizados, estando la adquisición de equipos de venta, cómputo y
local alineado a la apertura de los nuevos módulos de venta (ver ANEXO VIII).

106
 Tabla N° 7.3. Inversión en activo fijo por módulo de venta (soles)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Local administrativo -18,845 -7,436 -7,436

Módulo 1 -24,988 -4,988 -4,988
Módulo 2 -24,988 -4,988 -4,988
Módulo 3 -24,988 -4,988 -4,988
Módulo 4 -24,988 -4,988 -4,988
Módulo 5 -24,988 -4,988
Módulo 6 -24,988 -4,988
Módulo 7 -24,988 -4,988
Módulo 8 -24,988
Módulo 9 -24,988
Módulo 10 -24,988
Total -118,797 0 0 -24,988 -52,376 0 -24,988 -29,976 -57,364 -24,988 -4,988
Elaboración: Autores de esta tesis.

Los equipos de venta, cómputo, muebles y enseres serán renovados luego de cuatro
años de uso, los cuales también estarán sujetos a la apertura de nuevos módulos. La
depreciación que se utiliza es la lineal, según la vida útil de cada activo.

Tabla N° 7.4. Depreciación por módulo y local de administración (soles)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Local Administrativo 4,172 4,172 4,172 4,172 2,218 2,218 2,218 2,218 2,218 2,218
Módulo 1 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247
Módulo 2 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247
Módulo 3 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247
Módulo 4 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247
Módulo 5 0 0 0 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247
Módulo 6 0 0 0 0 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247 3,247
Módulo 7 0 0 0 0 0 0 3,247 3,247 3,247 3,247
Módulo 8 0 0 0 0 0 0 0 3,247 3,247 3,247
Módulo 9 0 0 0 0 0 0 0 0 3,247 3,247
Módulo 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,247

Total 17,160 17,160 17,160 20,407 21,700 21,700 24,947 28,194 31,441 34,688
Elaboración: Autores de esta tesis.

7.1.3. Capital de trabajo

Se utilizó el método del ciclo operativo para calcular el capital de trabajo, a través de
la siguiente información:

107
 Tabla N° 7.5. Estructura capital de trabajo
Totales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

%MP 46.20% 46.20% 46.20% 46.20% 46.20% 46.20% 46.20% 46.20% 46.20% 46.20%

%MO 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Días caja 1.13 1.13 1.13 1.13 1.13 1.13 1.13 1.13 1.13 1.13

Efectivo 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13

Efectivo en tránsito 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Cuentas por cobrar (días de 13.14 12.09 12.09 12.09 12.09 12.09 12.09 12.09 12.09 12.09
venta)
Contado 86% 87% 87% 87% 87% 87% 87% 87% 87% 87%
30 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
60 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
90 15% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14%

Inventario promedio de PT 0.03 0.11 0.11 0.12 0.14 0.15 0.16 0.18 0.20 0.22
(días de venta)

Producto 1
0.01 0.02 0.02 0.02 0.03 0.03 0.03 0.04 0.04 0.04
(100 gr de 73% de cacao)
Producto 2
0.00 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.02 0.02 0.02 0.02
(100 gr con macambo)
Producto 3
0.06 0.19 0.19 0.21 0.23 0.25 0.28 0.31 0.34 0.37
(100 gr con 55%)
Producto 4
0.01 0.02 0.02 0.02 0.03 0.03 0.03 0.04 0.04 0.04
(40 gr con macambo)
Producto 5
0.00 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.02 0.02 0.02 0.02
(40 gr con macambo)
Producto 6
0.06 0.19 0.19 0.21 0.23 0.25 0.28 0.31 0.34 0.37
(100 gr con 55%)

Días venta ciclo operativo 14.30 13.32 13.33 13.34 13.35 13.36 13.38 13.40 13.41 13.43
Financiamiento proveedores - - - - - - - - - -
Días venta de capital de
14.30 13.32 13.33 13.34 13.35 13.36 13.38 13.40 13.41 13.43
trabajo
Capital de trabajo
3.97% 3.70% 3.70% 3.71% 3.71% 3.71% 3.72% 3.72% 3.73% 3.73%
(% de las ventas)
Elaboración: Autores de esta tesis.

El día de ventas de ciclo operativo es de alrededor de 13.5 días así no se cuente con
financiamiento de proveedores, pues es un pago al contado. En este sentido, los días de
venta de capital de trabajo son de alrededor de 13.5 días, representando el capital de
trabajo en 3.74% de las ventas

A continuación, se muestra el capital de trabajo por canal propio (módulos) y canal

moderno (supermercado o centros comerciales).

108
 Tabla N° 7.6. Estructura capital por canal moderno y tradicional (soles)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Módulo 1 -15,005 -7,320 -1,164 1,072 975 -2,849 -420 -968 -1,197 -2,130 29,004
Módulo 2 -22,734 -11,091 -1,763 1,625 1,477 -4,316 -636 -1,467 -1,813 -3,227 43,944
Módulo 3 -17,093 -8,339 -1,326 1,222 1,111 -3,245 -478 -1,103 -1,363 -2,426 33,040
Módulo 4 -22,734 -11,091 -1,763 1,625 1,477 -4,316 -636 -1,467 -1,813 -3,227 43,944
Módulo 5 0 0 0 -22,417 975 -2,849 -420 -968 -1,197 -2,130 29,004
Módulo 6 0 0 0 0 -24,425 -3,245 -478 -1,103 -1,363 -2,426 33,040
Módulo 7 0 0 0 0 0 0 -20,558 -805 -996 -1,772 24,131
Módulo 8 0 0 0 0 0 0 0 -18,932 -882 -1,570 21,384
Módulo 9 0 0 0 0 0 0 0 0 -19,814 -1,570 21,384
Módulo 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -14,084 14,084
Supermercado -7,779 -3,795 -603 -1,692 -1,846 -2,088 -2,369 -2,689 -3,052 -3,466 29,380
Total -85,344 -41,636 -6,619 -18,565 -20,256 -22,909 -25,994 -29,501 -33,489 -38,027 322,342
Elaboración: Autores de esta tesis.

El financiamiento de capital de trabajo será con capital social, que serán los aportes
de los cuatro miembros fundadores.

Tabla N° 7.7. Financiamiento del capital de trabajo (soles)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Utilidad del ejercicio 0 -110,971 222,185 248,829 285,080 312,922 458,215 519,572 620,969 726,847 876,890

Capital de Trabajo 85,344 41,636 6,619 18,565 20,256 22,909 25,994 29,501 33,489 38,027 -322,342

Activo Fijo 118,797 0 0 24,988 52,376 0 24,988 29,976 57,364 24,988 4,988
Elaboración: Autores de esta tesis.

El monto de financiamiento requerido para la operación del plan de negocio

representa un valor estimado de 356.8 mil soles. Este monto tiene que cubrir las
necesidades operativas en inventarios, cuentas por pagar, inversión en activo fijo y el
descalce en flujo de efectivo generado en el primer año, producto de los costos fijos hasta
alcanzar el punto de equilibrio.

7.2. INGRESOS Y COSTOS

7.2.1. Ingresos

Se ha definido un volumen inicial de ventas de 16.86 toneladas en el año 1 y

alcanzar las 52.50 toneladas en el año 10, lo que representa un 0.93% en participación de
mercado de La Ibérica como benchmark de referencia (ver ANEXO IV).

109
 Figura N° 7.1. Volumen de ventas en toneladas

60.00
52.50
47.72
50.00
43.39
39.44
Volumen de ventas
40.00 35.86
32.60
29.62
30.00 26.18 26.78

20.00 16.86

10.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Años

Elaboración: Autores de esta tesis.

Figura N° 7.2. Volumen de ventas en soles

10
9
9
8
8
7
7 6
Millones de soles

6 5
5
5 4
3 4
4
3 2
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Años

Elaboración: Autores de esta tesis.

Durante el período de introducción, se espera una venta del 60% del total. Luego, se
alcanzará un crecimiento anual en ventas del 10% (ver ANEXO II). Asimismo, se tendrá
un mix de canales de venta compuesto por 87% (módulo de venta) y 13% (canal moderno:
supermercados y tiendas de conveniencia), ver ANEXO III.

El margen ponderado sobre el precio del canal moderno es de 33.82% y 34.17% para
la barra de 100 g y 40 g respectivamente. Asimismo, en el canal tradicional es de 55.88%
y 56.11% para la barra de chocolate de 100 g y 40 g, respectivamente (ver ANEXO V).

110
 Tabla N° 7.8. Ingreso de ventas por canal tradicional y moderno (soles)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Módulo 1 377,817 603,207 634,531 605,024 578,171 654,325 664,884 690,084 721,267 777,271
Módulo 2 572,420 913,903 961,362 916,656 875,972 991,351 1,007,349 1,045,527 1,092,772 1,177,623
Módulo 3 430,389 687,142 722,825 689,212 658,623 745,374 757,402 786,108 821,630 885,427
Módulo 4 572,420 913,903 961,362 916,656 875,972 991,351 1,007,349 1,045,527 1,092,772 1,177,623
Módulo 5 0 0 0 605,024 578,171 654,325 664,884 690,084 721,267 777,271
Módulo 6 0 0 0 0 658,623 745,374 757,402 786,108 821,630 885,427
Módulo 7 0 0 0 0 0 0 553,168 574,133 600,077 646,671
Módulo 8 0 0 0 0 0 0 0 508,785 531,776 573,066
Módulo 9 0 0 0 0 0 0 0 0 531,776 573,066
Módulo 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 377,434
Supermercado 195,866 312,711 328,950 374,330 423,767 479,584 542,799 614,396 695,489 787,343
Total 2,148,912 3,430,867 3,609,031 4,106,902 4,649,300 5,261,685 5,955,237 6,740,750 7,630,457 8,638,222
Elaboración: Autores de esta tesis.

7.2.2. Costos variables

La estimación de los costos se estimó a partir de la recopilación de información

primaria y secundaria. Las proyecciones anuales de costos se ven afectadas por la
inflación para un análisis más real.

Tabla N° 7.9. Costos directos por canal tradicional y canal moderno (soles)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Módulo 1 166,252 265,431 279,215 266,230 254,414 287,925 292,571 303,659 317,381 342,025
Módulo 2 251,884 402,147 423,031 403,359 385,456 436,227 443,266 460,066 480,856 518,192
Módulo 3 189,385 302,365 318,067 303,276 289,816 327,989 333,282 345,913 361,544 389,617
Módulo 4 251,884 402,147 423,031 403,359 385,456 436,227 443,266 460,066 480,856 518,192
Módulo 5 0 0 0 266,230 254,414 287,925 292,571 303,659 317,381 342,025
Módulo 6 0 0 0 0 289,816 327,989 333,282 345,913 361,544 389,617
Módulo 7 0 0 0 0 0 0 243,412 252,637 264,053 284,556
Módulo 8 0 0 0 0 0 0 0 223,882 233,999 252,168
Módulo 9 0 0 0 0 0 0 0 0 233,999 252,168
Módulo 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 166,083
Supermercado 133,362 212,920 223,977 254,874 288,536 326,540 369,582 418,331 473,546 536,088
Total 992,766 1,585,010 1,667,319 1,897,328 2,147,908 2,430,821 2,751,232 3,114,127 3,525,159 3,990,731
Elaboración: Autores de esta tesis.

En la tabla 7.9 se puede apreciar el costo de venta de las barras de chocolate en canal
tradicional y canal moderno. El proveedor vende las barras de chocolate de 100 g y 40 g
a 7.00 y 3.95 soles respectivamente a la propuesta de plan de negocio.

111
 Tabla N° 7.10. Fletes (soles)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Volumen (TON) 16.86 26.18 26.78 29.62 32.60 35.86 39.44 43.39 47.72 52.50
Costo Unitario
3,525 3,625 3,728 3,834 3,944 4,057 4,174 4,295 4,420 4,548
(soles/TON)
Costo 59,445 94,895 99,812 113,570 128,556 145,476 164,638 186,339 210,918 238,756
Elaboración: Autores de esta tesis.

Los costos de transporte/flete de Tarapoto a Lima son fijados por el operador

logístico, que asciende a 75,000 soles por tonelada en las presentaciones de 100 g y a
39,500 soles por tonelada de las presentaciones de 40 g. Asimismo, no hay diferencia en
precios por presentaciones con distintos porcentajes de cacao. A continuación se muestran
de manera integral los costos directos del plan de negocio

Tabla N° 7.11. Costos directos totales (soles)

Costos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Módulo 1 166,252 265,431 279,215 266,230 254,414 287,925 292,571 303,659 317,381 342,025

Módulo 2 251,884 402,147 423,031 403,359 385,456 436,227 443,266 460,066 480,856 518,192

Módulo 3 189,385 302,365 318,067 303,276 289,816 327,989 333,282 345,913 361,544 389,617

Módulo 4 251,884 402,147 423,031 403,359 385,456 436,227 443,266 460,066 480,856 518,192

Módulo 5 0 0 0 266,230 254,414 287,925 292,571 303,659 317,381 342,025

Módulo 6 0 0 0 0 289,816 327,989 333,282 345,913 361,544 389,617

Módulo 7 0 0 0 0 0 0 243,412 252,637 264,053 284,556

Módulo 8 0 0 0 0 0 0 0 223,882 233,999 252,168

Módulo 9 0 0 0 0 0 0 0 0 233,999 252,168

Módulo 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 166,083

Supermercado 133,362 212,920 223,977 254,874 288,536 326,540 369,582 418,331 473,546 536,088

Total canales de venta 992,766 1,585,010 1,667,319 1,897,328 2,147,908 2,430,821 2,751,232 3,114,127 3,525,159 3,990,731

Flete 59,445 94,895 99,812 113,570 128,556 145,476 164,638 186,339 210,918 238,756

Total 1,052,210 1,679,905 1,767,131 2,010,898 2,276,465 2,576,297 2,915,870 3,300,466 3,736,076 4,229,488

Elaboración: Autores de esta tesis.

También hay otros costos variables por comisión de ventas que representan el 4.67%
de las ventas.

Tabla N° 7.12. Otros costos variables (soles)

Otros costos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comisiones 100,354 160,221 168,542 191,792 217,122 245,721 278,110 314,793 356,342 403,405
Elaboración: Autores de esta tesis.

7.2.3. Costos fijos

Los costos fijos están conformados por personal, publicidad, suministros y alquileres.
A continuación se presenta la consolidación de los costos fijos.

112
 Tabla N° 7.13. Costos fijos totales (soles)
Costos fijos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Personal administrativo 110,724 113,858 117,094 120,435 123,884 127,444 131,119 134,911 138,824 142,861

Publicidad en diversos canales 116,840 186,542 196,229 223,299 252,790 286,087 323,796 366,506 414,881 469,675

Suministro y personal del módulo 538,568 538,568 538,568 648,210 757,852 757,852 867,494 977,136 1,086,778 1,196,420

Suministro de local administrativo 20,994 21,588 22,202 22,835 23,489 24,164 24,861 25,580 26,322 27,087

Alquiler de local administrativo 87,213 89,680 92,229 94,861 97,578 100,382 103,276 106,263 109,345 112,525

Alquiler Módulo 1 44,400 51,273 53,935 51,427 49,973 55,618 56,515 58,657 61,308 66,068

Alquiler Módulo 2 53,820 77,682 81,716 77,916 74,458 84,265 85,625 88,870 92,886 100,098

Alquiler Módulo 3 36,960 58,407 61,440 58,583 55,983 63,357 64,379 66,819 69,839 75,261

Alquiler Módulo 4 48,656 77,682 81,716 77,916 74,458 84,265 85,625 88,870 92,886 100,098

Alquiler Módulo 5 0 0 0 51,427 49,145 55,618 56,515 58,657 61,308 66,068

Alquiler Módulo 6 0 0 0 0 55,983 63,357 64,379 66,819 69,839 75,261

Alquiler Módulo 7 0 0 0 0 0 0 47,019 48,801 51,007 54,967

Alquiler Módulo 8 0 0 0 0 0 0 0 43,247 45,201 48,711

Alquiler Módulo 9 0 0 0 0 0 0 0 0 45,201 48,711

Alquiler Módulo 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34,446

Publicidad del módulo en centro
18,384 26,504 27,881 31,727 36,000 40,648 46,006 52,074 58,947 66,969
comercial
Total de costo fijo 1,076,558 1,241,784 1,273,009 1,458,636 1,651,592 1,743,056 1,956,610 2,183,210 2,424,569 2,685,226

Elaboración: Autores de esta tesis.

La planilla está conformada por un jefe de ventas, un asistente de ventas, un jefe de

administración y un asistente de administración. Esto representa un 56%, de la planilla
destinada a las funciones la cual asciende a 110,724 soles.

Tabla N° 7.14. Personal administrativo (soles)

Pagos al personal Importe
Pago de sueldos 120,344
Pago de gratificaciones 25,693
Pago de AFP 21,088
Pago de impuesto de quinta
6,624
categoría
Pago de EsSalud 12,729
Depósito de CTS 11,459
Total 197,937
Distribución de ventas 56% 110,724
Elaboración: Autores de esta tesis.

Con relación a la publicidad por diversidad de canales de comunicación del plan de

negocio, suma un valor equivalente de 116,840 soles en el año 1, la suma del año 0 y el
año 1, por las campañas de lanzamiento y campañas de sostenimiento. Posteriormente, la
publicidad tendrá el valor de 5.44% de las ventas a partir del año 2, ello es importante
dado que es un producto poco difundido en la sociedad.

113
 Tabla N° 7.15. Publicidad en diversos canales (soles)
Tipo Medio 0 1
9,760 9,760
Activación Pool BTL
6,880 6,880
800 800
Trade Retail 5,600 5,600
18,000 18,000
1,600 -
Web Mishky
- 14,400
Facebook 500 6,000
Contenido
Youtube 500 6,000
Instagram - 6,000
Facebook - 18,000
Conferencia Presentación 12,000 -
Notas Diarios/Revista - -
Videos/Imagen Web Noticias - -
Medio de comunicación 55,640 91,440
Campaña de lanzamiento 13,600.0 -
Campaña de sostenimiento - 16,640.00
Total 42,040.00 74,800.00
Elaboración: Autores de esta tesis.

El valor por modulo representa 109,642 soles por módulo de venta. Además, existe
un seguro con un valor aproximado de 100,000 soles por año por la operación de los
mismos en los centros comerciales. En este sentido, el valor de los cuatro módulos y el
seguro asciende a 538,560 soles en el año 1.

Tabla N° 7.16. Suministro y personal por módulo (soles)

Cantidad Costo Unitario Subtotal Mensual Anual
Luz 1 100 100 10,000
Agua 1 100 100 10,000
Internet + telefonía fija 1 40 40 1,592
Telefonía móvil 1 40 40 1,592
Personal 1 1,291 1,291 15,486
Gastos legales 1 700 700 30,972
Varios 1 200 200 40,000
Total 6,970 109,642
Elaboración: Autores de esta tesis.

Los montos incurridos por el local administrativo se desglosan en los siguientes

servicios necesarios para la operación del local.

Tabla N° 7.17. Suministros de local administrativo (soles)

Servicios Cantidad Costo unitario Subtotal Mensual Anual
Luz 1 200 200 2,400
Agua 1 200 200 2,400
Internet + telefonía fija 1 90 90 1,079

114
 Telefonía móvil 4 40 160 1,915
Varios 1 200 200 2,400
Papelería de oficina 1 200 200 2,400
Útiles de limpieza 1 250 250 3,000
Personal de limpieza 1 450 450 5,400
Total 20,994
Elaboración: Autores de esta tesis.

El valor de los alquileres es establecido por cada centro comercial o lugar de punto
de venta, que se tuvo que cotizar para conocer las ventajas y desventajas de llevar a cabo
las operaciones en cada uno de los centros. El resultado fue el siguiente (ver ANEXO
VII).

Tabla N° 7.18. Alquileres (soles)

Otros costos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Alquiler de local
87,213 89,680 92,229 94,861 97,578 100,382 103,276 106,263 109,345 112,525
administrativo
Alquiler Módulo 1 44,400 51,273 53,935 51,427 49,973 55,618 56,515 58,657 61,308 66,068
Alquiler Módulo 2 53,820 77,682 81,716 77,916 74,458 84,265 85,625 88,870 92,886 100,098
Alquiler Módulo 3 36,960 58,407 61,440 58,583 55,983 63,357 64,379 66,819 69,839 75,261
Alquiler Módulo 4 48,656 77,682 81,716 77,916 74,458 84,265 85,625 88,870 92,886 100,098
Alquiler Módulo 5 0 0 0 51,427 49,145 55,618 56,515 58,657 61,308 66,068
Alquiler Módulo 6 0 0 0 0 55,983 63,357 64,379 66,819 69,839 75,261
Alquiler Módulo 7 0 0 0 0 0 0 47,019 48,801 51,007 54,967
Alquiler Módulo 8 0 0 0 0 0 0 0 43,247 45,201 48,711
Alquiler Módulo 9 0 0 0 0 0 0 0 0 45,201 48,711
Alquiler Módulo 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34,446
Total 271,048 354,724 371,036 412,130 457,576 506,861 563,334 627,003 698,817 782,214
Elaboración: Autores de esta tesis.

Con relación a la publicidad, en cada centro comercial del módulo es un valor extra
que se cobra por operar a cambio de que el centro comercial brinde publicidad en sus
entradas y pantallas.

Tabla N° 7.19. Publicidad en centro comercial del módulo (soles)

Otros costos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Costo de publicidad (10% de la
18,384 26,504 27,881 31,727 36,000 40,648 46,006 52,074 58,947 66,969
publicidad)
Elaboración: Autores de esta tesis.

7.3. PARÁMETROS

7.3.1. Horizonte de evaluación

El horizonte de evaluación es de 10 años e involucra una etapa de introducción de

seis meses y una etapa de crecimiento de tres a cinco años hasta alcanzar la madurez, con
una tasa de crecimiento del 10%.

115
 7.3.2. Tasas de descuento

Para el cálculo de la tasa de descuento, se tiene que tomar en cuenta que el plan de
negocio no requiere deuda, dado que los inversionistas aportarán capital propio para su
puesta en marcha. En este sentido, no se utilizará el método de Costo Promedio Ponderado
de Capital (CPPC).

Al respecto, se utilizará la ecuación del Capital Asset Pricing Model (CAPM), cuyo
objetivo es determinar la rentabilidad que debe proporcionar un activo en función a nivel
de riesgo, bajo condiciones de equilibrio. Asimismo, la ecuación implica que el
rendimiento del valor está relacionado con el beta estimado de manera lineal.

La expresión matemática del CAPM es la siguiente:

𝐶𝑂𝐾 = 𝑟𝑓 − 𝛽(𝐸(𝑟𝑚 ) − 𝑟𝑓 ) + 𝑟𝑎
Donde:

𝐶𝑂𝐾 : Tasa de descuento

𝑅𝑓 : Rendimiento del activo sin riesgo
𝛽 : Sensibilidad del activo al riesgo con el riesgo de mercado
𝑅𝑚 : Rendimiento del mercado
𝑅𝑎 : Riesgo país de la inversión

Asimismo, se requiere ajustar la tasa de descuento para flujos percibidos en moneda

local, siendo necesario considerar las tasas de inflación de las economías más utilizadas,
aplicándose la siguiente fórmula:

(1 + 𝑖𝑃𝑒𝑟ú )
𝐶𝑂𝐾 (𝑒𝑛 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠) = 𝐶𝑂𝐾(𝑒𝑛 𝑑ó𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠) ∗
(1 + 𝑖𝑈𝑆𝐴 )

De esta manera, se expresa la fórmula para hallar la tasa de descuento del

inversionista, donde 𝑖𝑃𝑒𝑟ú es la tasa de crecimiento promedio de la inflación y 𝑖𝑈𝑆𝐴 es la
tasa de crecimiento promedio de inflación del tipo de cambio de dólares con soles.

116
 Para efectos del plan de negocio, se está utilizando un beta igual a cero. Esto quiere
decir que el rendimiento del activo no tiene relación con el rendimiento de otro activo de
mercado, lo que significa que el valor de la tasa de descuento es igual a la tasa libre de
riesgo más el riesgo país.

Tabla N° 7.20. Datos usados para la tasa de descuento

Característica Dato Símbolo
Es el rendimiento de los bonos soberanos del tesoro estadounidense, dado que no
2.52% Rf
tiene incumplimiento de pago.
Se entiende como riesgo de las inversiones realizadas, representado por EMBIG-
1.21% Ra
Perú.
Fuente: BCRP y MEF, 2018.

Reemplazando los datos en la fórmula del CAPM se tiene un valor preliminar de

3.73%, el cual es necesario ajustar la tasa de descuento para percibir los flujos en
moneda local, debido a la inversión se realizará en soles, tomando en consideración
las tasas de inflación promedio de las economías que se utilizan.

(1 + 2.88%)
𝐶𝑂𝐾 (𝑒𝑛 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠) = 3.73% ∗
(1 + 1.20%)

Con los datos anteriores, se obtuvo un valor de tasa de descuento del inversionista
de 3.83% en soles. Sin embargo, se calculó el promedio de los últimos cinco años de
los rendimientos de los bonos soberanos peruanos a nueve años, que es un valor
promedio de 5.61%.

Entre las tasas libre de riesgo de 3.83% y 5.61%, se utilizó la tasa de 5.61%, por
ser una tasa que expresa los efectos de riesgo país y la liquidez que este presenta.

7.3.3. Tasa de crecimiento de las ventas

La tasa de crecimiento es del 10%, partiendo de un volumen inicial de ventas de

16.86 toneladas en el año 1, hasta alcanzar las 52.50 toneladas en el año 10.

Supuestos relevantes
 Se ha supuesto que los costos del chocolate están afectos únicamente por
inflación y no deberían mostrar variación asociada con la volatilidad de los

117
 precios internacionales del cacao.
 En el año inicial, se estima que las ventas serán de 60% del total. Asimismo,
las campañas BTL que se realizarán en centros comerciales y laborales
permitirán hacer más eficiente el gasto en publicidad, hasta llegar a un
promedio de 16% de la venta anual. Asimismo, se aprovecharán canales de
comunicación de los aliados del proveedor para promocionar el producto,
tales como ferias internacionales o salones de chocolate, entre otros. En caso
que no se lograra la meta de ventas, la jefatura deberá redefinir la estrategia
y evaluar si se debe hacer lanzamiento de nuevos productos, en coordinación
con el productor de chocolate.
 Se considera que el 87% de las ventas se realizará por canal tradicional
ubicada en centros comerciales y un 13% de las ventas por canal moderno
que serían supermercados y tiendas de conveniencia.
 El precio al público está fijado en 17.0 soles la barra de 100 g y en 9.0 soles
la barra de 40 g. Además, se considera que los márgenes exigidos por los
supermercados y tiendas de conveniencia tiene un valor de 50%,
obteniéndose un margen de ganancia de 33.82% y 34.17% por la barra de 100
g y 40 g respectivamente, con precios de venta al canal moderno por 11.33 y
6 soles por la barra de 100 g y 40 g respectivamente.

[Link] DE LA EVALUACIÓN

7.4.1. Estado de ganancias y pérdidas

En esta sección se presentan los estados de ganancia y pérdida del plan de negocio
en el horizonte de tiempo de 10 años con la información recopilada y sistematizada en las
visitas de campo, cotizaciones a diferentes proveedores de servicios, cotizaciones de
locales para implementar módulos de venta, locales de administración, pago referencial
al personal, entre otros aspectos importantes para la sostenibilidad del negocio.

118
 Tabla N° 7.21. Estados de ganancias y pérdidas (soles)
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cantidad (VOL) 16.86 26.18 26.78 29.62 32.60 35.86 39.44 43.39 47.72 52.50
Ventas 2,148,912 3,430,867 3,609,031 4,106,902 4,649,300 5,261,685 5,955,237 6,740,750 7,630,457 8,638,222
Costo variable 1,052,210 1,679,905 1,767,131 2,010,898 2,276,465 2,576,297 2,915,870 3,300,466 3,736,076 4,229,488
Otros costos variables 100,354 160,221 168,542 191,792 217,122 245,721 278,110 314,793 356,342 403,405
Costo fijo 1,076,558 1,241,784 1,273,009 1,458,636 1,651,592 1,743,056 1,956,610 2,183,210 2,424,569 2,685,226
Depreciación 17,160 17,160 17,160 20,407 21,700 21,700 24,947 28,194 31,441 34,688
Gastos extraordinarios 13,600 16,640 30,240 20,800 38,560 24,960 42,720 33,280 51,040 41,600
Utilidad antes de impuestos -110,971 315,156 352,948 404,369 443,861 649,951 736,981 880,807 1,030,988 1,243,815
Impuesto a la renta 0 94,547 105,884 121,311 133,158 194,985 221,094 264,242 309,296 373,145
UTILIDAD NETA -110,971 220,609 247,064 283,058 310,703 454,966 515,887 616,565 721,692 870,671

Margen de utilidad neta -5.16% 6.43% 6.85% 6.89% 6.68% 8.65% 8.66% 9.15% 9.46% 10.08%
Relación entre costos variables y ventas 48.96% 48.96% 48.96% 48.96% 48.96% 48.96% 48.96% 48.96% 48.96% 48.96%
Elaboración: Autores de esta tesis.

Como se puede apreciar en la tabla N° 7.21, el año 1 tuvo utilidades negativas debido a que no pudo cubrir sus costos de operación por el
volumen de ventas propuesto. Es importante señalar que, cuando se inicia un negocio, no se esperaría tener ganancia al primer año por el esfuerzo
en penetrar a mercados posicionados, así como el escaso conocimiento del consumidor por el producto.

Se estimó el indicador de margen de utilidad neta para tener un valor aproximado de la rentabilidad del plan de negocio de manera anual, un
valor en promedio de 6.77%; es decir, cada sol invertido se tiene un margen de ganancia de 6.77%.

119
 7.4.2. Flujo de caja económico

El flujo de caja económico es necesario para conocer el valor del plan de negocio y si es viable o no su implementación, en ello se puede ver
en los flujos de ingresos y egresos que tiene el plan de negocio para los 10 años de duración. Es necesario mencionar que no se ha considerado la
liquidación de activos, ya que se espera que el plan de negocio sea operativo, aún después del horizonte inicial contemplado.

Tabla N° 7.22. Flujo de caja económico (soles)

FLUJO DE OPERACIÓN 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cantidad (VOL) 0 16.86 26.18 26.78 29.62 32.60 35.86 39.44 43.39 47.72 52.50
Ventas 0 2,148,912 3,430,867 3,609,031 4,106,902 4,649,300 5,261,685 5,955,237 6,740,750 7,630,457 8,638,222
Costo Directo 0 1,052,210 1,679,905 1,767,131 2,010,898 2,276,465 2,576,297 2,915,870 3,300,466 3,736,076 4,229,488
Otros costos variables 0 100,354 160,221 168,542 191,792 217,122 245,721 278,110 314,793 356,342 403,405
Costo fijo 0 1,076,558 1,241,784 1,273,009 1,458,636 1,651,592 1,743,056 1,956,610 2,183,210 2,424,569 2,685,226
Depreciación 0 17,160 17,160 17,160 20,407 21,700 21,700 24,947 28,194 31,441 34,688
Gastos extraordinarios 0 13,600 16,640 30,240 20,800 38,560 24,960 42,720 33,280 51,040 41,600
Utilidad antes de impuesto 0 -110,971 315,156 352,948 404,369 443,861 649,951 736,981 880,807 1,030,988 1,243,815
Impuesto a la renta 0 0 94,547 105,884 121,311 133,158 194,985 221,094 264,242 309,296 373,145
Utilidad 0 -110,971 220,609 247,064 283,058 310,703 454,966 515,887 616,565 721,692 870,671
Depreciación 0 17,160 17,160 17,160 20,407 21,700 21,700 24,947 28,194 31,441 34,688
UTILIDAD NETA 0 -93,811 239,345 265,989 305,487 334,622 479,916 544,519 649,163 758,288 911,578

FLUJO DE INVERSIÓN 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Activo fijo 118,797 0 0 24,988 52,376 0 24,988 29,976 57,364 24,988 4,988
Capital de trabajo 85,344 41,636 6,619 18,565 20,256 22,909 25,994 29,501 33,489 38,027 -322,342
TOTAL 204,141 41,636 6,619 43,553 72,632 22,909 50,982 59,477 90,853 63,015 -317,354

FLUJO DE CAJA -204,140 -135,447 232,726 222,435 232,854 311,713 428,933 485,041 558,309 695,272 1,228,932
Fuente: Elaboración propia.

Asimismo, se utilizó diversas herramientas financieras para la evaluar de la viabilidad económica del plan de negocio. Los indicadores
seleccionados son el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), el ratio beneficio/costo (B/C) y el Período de Recuperación de
la Inversión (PRI).

120
 Se calculó el VAN del flujo de caja económico, descontado a una tasa de 5.61%. El
resultado positivo indica que el plan de negocio presenta mayores retornos para la
inversión inicial que el valor presente, lo que demuestra su rentabilidad. El plan de
negocio debería ejecutarse, pues genera valor para los inversionistas.

Tabla N° 7.23. Valor actual neto

VAN S/ 2,627,885
Elaboración: Autores de esta tesis.

Con relación a la TIR, dado que el flujo de caja económico es mayor que las tasas de
descuento, se demuestra que el plan de negocio tiene una tasa de ganancia mayor que la
tasa libre de riesgo. Este indicador muestra que el proyecto debería ejecutarse, dado que
presenta una tasa de rendimiento mayor que los costos asociados para obtener los fondos
necesarios genera valor al inversionista, lo que vuelve atractiva la inversión.

Tabla N° 7.24. Tasa interna de retorno

TIR 59.94%
Es mayor que:
Tasa libre de riesgo 5.61%
Elaboración: Autores de esta tesis.

Por su parte, el ratio de beneficio-costo indicó un valor de 1.077, lo que permite

interpretar que el plan de negocio genera valor a los accionistas, dado que en el plan de
negocio los ingresos son mayores que los costos. Cabe señalar que se utilizaron los
ingresos y costos del flujo de caja, que fueron descontados a la tasa del 5.61%.

Tabla N° 7.25. Ratio beneficio costo

Valor actual de ingresos S/ 36,900,516
Valor actual de costos S/ 34,272,631
Ratio B/C 1.077
Elaboración: Autores de esta tesis.

Por último, el PRI en el plan de negocio es de 3.92 años, tiempo de espera razonable,
dado que se está introduciendo en un mercado segmentado por las características del
producto.

121
 Tabla N° 7.26. Periodo de Retorno de la Inversión
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0

FLUJO DE CAJA -204,141 -135,447 232,726 222,435 232,855 311,713 428,934 485,042 558,309 695,273 1,228,932

Flujo de caja acumulado -204,141 -339,588 -106,862 115,574 348,428 660,142 1,089,075 1,574,117 2,132,427 2,827,700 4,056,632

Costo recuperado 0 0 0 0.92 0.33 0.53 0.61 0.69 0.74 0.75 0.70

Año donde se recupera 0 0 0 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00

Resultado 0 0 0 3.92 4.33 5.53 6.61 7.69 8.74 9.75 10.70

Elaboración: Autores de esta tesis.

7.5. EVALUACIÓN DE RIESGOS

7.5.1. Análisis de punto de equilibrio

El análisis de punto de equilibrio es el nivel mínimo de ventas que es preciso cubrir

para no tener pérdidas. En este análisis, se obtuvieron los siguientes resultados.

Tabla N° 7.27. Punto de equilibrio por año (toneladas)

Característica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Volumen 16.86 26.18 26.78 29.62 32.60 35.86 39.44 43.39 47.72 52.50
Punto de equilibro 18.74 21.72 24.11 25.39 28.75 30.34 34.06 34.56 42.21 46.74
Diferencia -1.88 4.46 2.67 4.23 3.85 5.51 5.38 8.82 5.52 5.75
Elaboración: Autores de esta tesis.

El punto de equilibrio estimado para el plan de negocio, tuvo como resultado los
valores mínimos de venta por año, todos años tuvieron márgenes positivos de volumen
de ventas a excepción del año 1, debido a los costos fijos y el capital de trabajo necesario
para la operación del plan de negocio.

7.5.2. Análisis de sensibilidad

Se realizó un análisis de sensibilidad para identificar cómo cambiarían los resultados

del plan de negocio al modificar algunas variables importantes. En este caso se evaluó el
impacto del cambio del valor de variables relevante, como el precio de venta, costo de
compra del chocolate y tasa anual de crecimiento de ventas.

Con relación a las suposiciones efectuadas en cada variable, se utilizaron la

distribución normal y la distribución uniforme, que corresponden al caso, de una variable
aleatoria que solo puede tomar valores comprendidos entre el mínimo y máximo, de
manera que todos los intervalos de una misma longitud tienen la misma probabilidad.

122
 Tabla N° 7.28. Supuestos aplicados
Variable Supuesto Gráfico

Costo de compra Distribución normal con media de 7.5

de 100 g y una desviación estándar de 0.75

Distribución normal con media de

Costo de compra
3.95 y una desviación estándar de
de 40 g
0.39

Precio de venta de Distribución normal con media de 17

100 g y una desviación estándar de 1.70

Precio de venta de Distribución normal con media de 9 y

40 g una desviación estándar de 0.9

Distribución uniforme, con un

Tasa anual de
mínimo de 5.0% y un máximo de
crecimiento
12%

Elaboración: Autores de esta tesis.

a. Participación de las variables

Se realizó un análisis de la participación de las variables relevantes en el plan de

negocio, y se encontró que el precio de venta de chocolate de 100 g, precio de venta de
chocolate de 40 g con 35.3% y 33.9% respectivamente. Asimismo, las variables de costo
de compra de 100 g y costo de compra de 40 g representan negativamente en 10.2% y
20.5%, respectivamente, en el plan de negocio.

123
 Figura N° 7.3. Participación de variables

Elaboración: Autores de esta tesis.

b. Análisis de variación

Se realizó un análisis de variación con escenarios optimistas, pesimistas y moderados

sobre la base de las estadísticas y los supuestos establecidos en la distribución de cada
variable. Ello dio como resultado la variación de los indicadores de valor actual neto y la
tasa interna de retorno (ver ANEXO IX).

Figura N° 7.4. Análisis sensibilidad costo-VAN

Analisis de sensibilidad - costo barra de 100 gr

S/. 4,500,000.000

S/. 4,000,000.000

S/. 3,500,000.000

S/. 3,000,000.000
Escenario optimista
VAN

S/. 2,500,000.000
Escensario moderado
S/. 2,000,000.000 Escenario pesimista
S/. 1,500,000.000

S/. 1,000,000.000

S/. 500,000.000
S/. 6.50 S/. 7.00 S/. 7.50 S/. 8.00 S/. 8.50
Elaboración: Autores de esta tesis.

124
 Figura N° 7.5. Análisis sensibilidad precio-VAN

Analisis de sensibilidad . precio de barra de 100 gr

S/. 5,000,000.000

S/. 4,000,000.000

S/. 3,000,000.000
Escenario pesimista
VAN

S/. 2,000,000.000 Escenario moderado

Escenario optimista
S/. 1,000,000.000

S/. 0.000
S/. 14.00 S/. 15.00 S/. 17.00 S/. 18.00 S/. 19.00
-S/. 1,000,000.000

Elaboración: Autores de esta tesis.

Figura N° 7.6. Análisis sensibilidad tasa de crecimiento - VAN

Analisis de sensibilidad - tasa anual de crec.

S/. 8,000,000

S/. 6,000,000

S/. 4,000,000
Escenario Pesimista
VAN

S/. 2,000,000 Escenario Moderado

Escenario Optimista
S/. 0
5.00% 7.50% 10.00% 11.00% 12.00%
-S/. 2,000,000

-S/. 4,000,000

Elaboración: Autores de esta tesis.

Figura N° 7.7. Análisis sensibilidad costo de compra - TIR

Analisis de sensibilidad - costo de 100 gr

95.00%
85.00%
75.00%
TIR

65.00% Escenario optimista

55.00% Escenario moderado
45.00% Escenario pesimista
35.00%
25.00%
15.00%
S/. 6.50 S/. 7.00 S/. 7.50 S/. 8.00 S/. 8.50
Elaboración: Autores de esta tesis.

125
 Figura N° 7.8. Análisis sensibilidad precio - TIR

Analisis de sensibilidad - precio de 100 gr

110.00%

90.00%

70.00%
Escenario pesimista
TIR

50.00% Escenario moderado

Escenario optimista
30.00%

10.00%

-10.00% S/. 14.00 S/. 15.00 S/. 17.00 S/. 18.00 S/. 19.00

Elaboración: Autores de esta tesis.

Figura N° 7.9. Análisis sensibilidad tasa de crecimiento - TIR

Analisis de sensibilidad - tasa anual de crec.

140.00%
120.00%
100.00%
80.00%
Escenario Pesimista
60.00%
TIR

Escenario Moderado
40.00%
Escenario Optimista
20.00%
0.00%
5.00% 7.50% 10.00% 11.00% 12.00%
-20.00%
-40.00%

Elaboración: Autores de esta tesis.

Según el análisis desarrollado en el valor actual neto y la tasa interna de retorno, la

variable de participación de mercado es la menos sensible ante los cambios de otras
variables, en comparación con el precio y el costo del chocolate.

7.5.3. Simulación

El análisis de sensibilidad puede provocar pérdidas, así como una disminución en el

rendimiento del proyecto. Se emplea la simulación Montecarlo, pues es poco probable
que la tasa anual de crecimiento sea igual cada año.

126
 Figura N° 7.10. Probabilidad de éxito del VAN

Elaboración: Autores de esta tesis.

Los resultados del VAN demuestran que el plan de negocio no es muy sensible ante
los cambios en las variables seleccionadas, dado que existe un 91.73% de probabilidad
que el plan de negocio sea viable.

7.6. CONCLUSIONES

Con relación a los análisis anteriores del plan de negocio, según los indicadores
financieros este es rentable. Asimismo, el período de retorno de la inversión es de tres
años. El plan de negocio es muy vulnerable a cambios en el precio del chocolate y la
participación del producto en el mercado. La probabilidad de éxito del plan de negocio es
de 91.73%, siendo atractivo su implementación.

127
CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. Conclusiones

El desarrollo del chocolate en el mercado peruano se ve afectado por la tendencia del

consumo interno del mismo, el cual se ha duplicado en los últimos dos años, debido a que
los consumidores gustan del sabor, valoran la calidad y aceptan el precio de un chocolate
premium (35% de cacao). Asimismo, se está creando conciencia en los consumidores
para diferenciar el concepto de chocolate y golosina.

La propuesta de valor en el plan de negocio es mostrar un chocolate de sabor

agradable, ideal para aquellas personas que tienen un estilo de vida saludable. Asimismo,
se intenta mostrar el impacto social que se lograría en la comunidad de Chazuta - San
Martín y los reconocimientos internacionales que ha obtenido en los últimos años. Por
otro lado, dentro de la modelo de negocio, se busca llegar a los NSE A y B de Lima
Metropolitana, los cuales no se sienten afectados por la variable precio, ya que existe una
relación muy fuerte entre los atributos de calidad y sabor agradable.

Dentro del entorno competitivo del chocolate se observó que las principales barreras
de entrada se dan por la diferenciación de los productos, tanto en sus fórmulas como en
los insumos utilizados. Esto origina formar alianzas con proveedores estratégicos que
brinden características únicas al chocolate según su procedencia y variedad. Por otro lado,
la poca cultura del consumo del chocolate y su escasa diferenciación frente a una golosina
de chocolate lo convierte en un fuerte sustituto (por ejemplo, la marca Sublime, con 34%
de participación). Dicho riesgo que ha venido mitigándose con las nuevas iniciativas de
las empresas peruanas de concientizar el consumo del cacao y la diferenciación de un
chocolate con otras golosinas con relación al contenido de cacao.

La oferta estimada de chocolate amargo es de aproximadamente 49,000 toneladas

para el año 2018, teniendo en cuenta las hectáreas totales de cultivo de cacao, empleando
además un factor de 0.66 para obtención de pasta de cacao y 90% de contenido en
chocolate. Por otro lado, los consumidores potenciales alcanzan los 1.15 millones entre
los niveles socioeconómicos A y B, con un consumo mayor de una vez al mes de tableta
de chocolate.

128
 Dentro del posicionamiento del chocolate, las formas del consumo del producto y
marca está relacionada primordialmente con tres atributos: lo organolépticos (sabor
agradable), valor nutricional (sano y nutritivo) y calidad - precio.

Con respecto a la viabilidad económica y financiera del plan de negocios, se ha

determinado resultados financieros positivos desde el segundo año y una TIR de 59.94%
y un VAN de 2’627,885 soles con los supuestos establecidos. Asimismo, el período de
recuperación de la inversión es alrededor de tres años y el ratio de beneficio costo es de
1,08, lo que sustenta la viabilidad. Por otro lado, la rentabilidad del plan de negocio es
muy sensible a los precios del chocolate y la participación del mercado a comparación de
los costos de compra y comercialización del producto, siendo una probabilidad de 91.73%
de éxito ante los supuestos empleados.

Se determinó que la duración del ciclo operativo es de 13.4 días, la política de venta
de cobros es al contado para módulos de venta y 90 días en el canal moderno. Asimismo,
los inventarios alcanzan los 0.2 días de venta, y la caja 1.1 día. Sin embargo, no se cuenta
con financiamiento de proveedores, pues el pago es al contado. Todo ello asciende a
85,344 soles. Finalmente, el capital de trabajo es financiado a largo plazo mediante aporte
de capital en el periodo inicial, y mediante utilidades retenidas para los requerimientos
posteriores.

8.2. Recomendaciones

Se recomienda implementar las siguientes acciones:

Comercializar un chocolate de sabor agradable asociado a emociones y sensaciones

positivas las cuales impacten positivamente en su nutrición física y mental.

Al no existir marcas posicionadas en el mercado de chocolate, se puede encontrar

una oportunidad para el desarrollo del negocio apelando a los atributos más valorados
como el sabor agradable, el valor nutricional y los reconocimientos internacionales entre
otros.

129
 Es preciso crear alianzas estratégicas con personal de la comunidad con la finalidad
de lograr de manera conjunta el cumplimiento de los objetivos que cada parte se plantee.
De esta manera, lograremos mejores resultados es todos los aspectos.

Además, se recomienda capturar la creciente producción de cacao con la finalidad de

incrementar la oferta en el país. Por otro lado, se debe diseñar estrategias para capturar
los segmentos de consumidores potenciales de chocolate con alto contenido de cacao.

Hace falta realizar campañas que indiquen la diferenciación del concepto del
chocolate y las golosinas con una correcta difusión que ayudará al incremento del
consumo promedio que tienen los peruanos de chocolates con alto contenido de cacao.
Asimismo, debe haber una adecuada relación entre calidad y precio de los productos que
se comercializarán en supermercados, tiendas de conveniencia y módulos de venta.

Es preciso asegurar que las condiciones contractuales con nuestros grupos de interés
se cumplan de manera adecuada según los escenarios planteados con el fin de garantizar
los niveles de rentabilidad exigidos. Por otro lado, debe concretarse el contrato de
exclusividad con el proveedor estratégico.

Hay que evaluar los distintos escenarios con el fin de evitar superar la capacidad
máxima de capital de trabajo presupuestado, teniendo como restricción máxima el aporte
de capital inicial otorgada por los cuatro socios accionistas.

130
 ANEXOS

ANEXO I
OFERTA Y DEMANDA DE CHOCOLATE

La oferta de chocolate en el país para el período 2014 a 2018 se calculó a partir

del número de hectáreas de cacao (MINAGRI, 2016) y el rendimiento durante dicho
período, con lo cual se obtuvo el volumen de producción de cacao. Luego se utilizaron
los datos de exportación e importación para calcular la demanda interna aparente de
cacao. Utilizando el factor de rendimiento de pasta de cacao de 0.66 y de chocolate
amargo (1/0.90), se obtiene una oferta potencial de chocolate por 49.600 toneladas en
2018.

ESTIMACIÓN DE LA OFERTA DE CHOCOLATE EN EL PERÚ (2014-2018)

Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego, 2015. Elaboración: Autores de esta tesis.

131
 ANEXO II

CICLO DE PRODUCTO

En el presente modelo se ha considerado un período de crecimiento de seis meses,

donde se estima un 60% de ventas, lo cual es a la vez un objetivo de la Gerencia de Ventas
y permite monitorear si la apertura de un módulo de venta o el lanzamiento de un producto
ha sido el adecuado. Luego de ello, se continuará con un período de crecimiento de cinco
años, donde se estima que al final de la etapa de crecimiento se alcanzará el nivel de
ventas de referencia (en unidades). Esto deberá ser soportado por el lanzamiento de
nuevos productos y relanzamientos de marca. A partir de este momento se tendrá una tasa
de crecimiento de 10%, la cual ha sido fijada según el crecimiento de la competencia y el
mercado.

Introducción Crecimiento Madurez

Duración 6 60
Porcentaje 60 100 10
Elaboración: Autores de esta tesis.

El porcentaje de venta de referencia se refiere al porcentaje del nivel de ventas

que se desea alcanzar al final de la etapa de crecimiento.

VENTA DE REFERENCIA Y TASA ANUAL DE CRECIMIENTO

PARA EL HORIZONTE DE EVALUACIÓN

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Venta de
47 74 75 83 92 101 111 122 134 148
referencia (%)
Tasa anual de
55 2 11 10 10 10 10 10 10
crecimiento
Elaboración: Autores de esta tesis.

132
 ANEXO III

CANALES DE VENTA

Según Euromonitor (2017), la categoría Confitería de chocolate se soporta en un

85,4% en el canal tradicional (tiendas especializadas, pequeñas tiendas independientes y
otros) y un 13,6% en el canal moderno (tiendas de conveniencia, supermercados, entre
otros).
PORCENTAJE DE VENTAS POR CANAL

Outlet Type 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Store-Based Retailing 100,0 100,0 99,4 99,2 99,2 99,0
Grocery Retailers 100,0 100,0 99,4 99,2 99,2 99,0
Modern Grocery Retailers 12,3 12,5 12,7 13,0 13,3 13,6
Convenience Stores 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,1
Discounters 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Forecourt Retailers 8,0 9,0 9,0 0,9 1,0 1,0
Hypermarkets 5,8 6,0 6,2 6,3 6,4 6,5
Supermarkets 4,6 4,6 4,7 4,7 4,8 5,0
Traditional Grocery Retailers 87,7 87,5 86,7 86,2 85,9 85,4
Food/drink/tobacco specialists 2,7 2,7 2,8 2,8 3,0 3,1
Independent Small Grocers 50,7 50,7 50,4 49,6 49,7 48,7
Other Grocery Retailers 34,3 34,0 33,6 33,8 33,3 33,6
Non-Grocery Specialists 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Non-Store Retailing 0,0 0,0 0,6 0,8 0,8 1,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Fuente: Euromonitor, 2017.

133
 ANEXO IV

DETERMINACIÓN DEL VOLUMEN DE VENTA

Para la determinación del ingreso, se tomaron como referencia los datos de La

Ibérica, nuestro principal benchmark tanto a nivel de volúmenes de venta como de
importes. Se tomó como referencia el nivel de crecimiento a julio de 2015, el cual
ascendía a 17%, con expectativas de alcanzar un 24% al cierre de 2015. Después de ello
se fijó una participación de 0.9% sobre los ingresos del principal actor del mercado. Los
datos que se muestran a continuación han sido estimados en función de la tasa de
crecimiento del período 2013-2015 y las expectativas anunciadas por la compañía en los
medios de comunicación (Retail, 2015).

VOLUMEN DE VENTAS DE LA IBÉRICA (toneladas)

2013 2014 2015 2016* 2017* 2018* 2019*

Total 650 806 1,000 1,200 1,320 1,452 1,597

Elaboración: Autores de esta tesis.

TIENDAS PROPIAS EN EL PAÍS

Tiendas propias 2015 2016

Nacional 26.00 28.00
Arequipa 10.00 10.00
Lima 12.00 12.00
Otros 4.00 6.00

Elaboración: Autores de esta tesis.

Con respecto a las tiendas, La Ibérica cuenta con 26 tiendas al 2015, 28 tiendas al
2016 y una proyección de incremento a 40 tiendas al 2018. Con esta información se
calculó un ingreso por tienda de 819,000, considerando un mix de canal de ventas de 40%
para las tiendas propias (Retail, 2015). Por otro lado, el escenario base de cálculo se
definió con ventas del 95% de aquella similares de La Ibérica. Con estas consideraciones,
el ingreso anual de Mishky asciende a 775,000 por tienda.

134
 ANEXO V

VENTAS TOTALES Y POR CATEGORÍA

La determinación de los volúmenes de venta por producto se realizó en función de la

investigación de mercado realizada.

PORCENTAJE DE VENTA POR PRODUCTO

N° Ventas (% del total) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Producto 1 - 73% de 100 g 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

2 Producto 2 - con macambo 100 g 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 Producto 3 - 55% de 100 g 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56

4 Producto 4 - 73% de 40 g 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

5 Producto 5 - con macambo 40 g 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

6 Producto 6 - 55% de 40 g 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
TOTAL 100% 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Elaboración: Autores de esta tesis.

VENTAS POR PRODUCTO PARA EL HORIZONTE DE EVALUACIÓN

Ventas (S/) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Producto 3 - 55% de 100 g 141 225 236 269 305 345 390 442 500 566

2 Producto 4 - 73% de 40 g 70 112 118 135 152 172 195 221 250 283

3 Producto 5 - con macambo 40 g 1.196 1.910 2.009 2.287 2.589 2.930 3.316 3.753 4.248 4.809
4 Producto 6 - 55% de 40 g 74 118 125 142 160 182 205 233 263 298

5 Producto 7 37 59 62 71 80 91 103 116 132 149

TOTAL 1,519 2,425 2,551 2,903 3,286 3,719 4,209 4,764 5,393 6,105
Elaboración: Autores de esta tesis.

135
 ANEXO VI

COSTO DE MERCADERÍA Y MÁRGENES

COSTOS Y MÁRGENES EN EL CANAL MODERNO

Margen
Margen Margen Precio del
Peso Costo Precio de
Producto sobre el sobre el chocolate en el
(g) Unitario al retail ganancia
costo precio retail
de retail
Barra 100 g 100 7.50 11.33 51.11% 33.82% 50.00% 17.00
Barra 40 g 40 3.95 6.00 51.90% 34.17% 50.00% 9.00
Elaboración: Autores de esta tesis.

COSTOS Y MÁRGENES EN EL CANAL TRADICIONAL

Precio en
Margen sobre Margen sobre
Producto Peso (g) Costo unitario módulo de
el costo el precio
venta
Barra 100 g 100 7.50 17 126.67% 55.88%
Barra 40 g 40 3.95 9 127.85% 56.11%
Elaboración: Autores de esta tesis.

136
 ANEXO VII

ALQUILERES

CONDICIONES DE ALQUILER EN SAN MIGUEL

Descripción Monto Descripción Monto

Tiempo de contrato Dos años Costo de mantenimiento A prorrata
Renta mínima por m2 185 Gastos de publicidad 10% renta fija
Renta mínima mensual 3,700 Garantía 31,080
Renta mínima anual 44,400 Depreciación anual 20%
Renta variable 8,50% Incremento anual de renta 3% anual
Elaboración: Autores de esta tesis.

CONDICIONES DE ALQUILER EN SANTIAGO DE SURCO

Descripción Monto US$ Descripción Monto

Tiempo de contrato Dos años Costo de mantenimiento A prorrata
Renta mínima por m2 224.25 Gastos de publicidad 10% renta fija
Renta mínima mensual 4,485 Garantía 37,674
Renta mínima anual 53,820 Depreciación anual 20%
Renta variable 8.50% Incremento anual de renta 3% anual
Elaboración: Autores de esta tesis.

CONDICIONES DE ALQUILER EN MEGAPLAZA

Descripción Monto S/. Descripción Monto

Tiempo de contrato Dos años Costo de mantenimiento A prorrata
Renta mínima por m2 154 Gastos de publicidad 10% renta fija
Renta mínima mensual 3,080 Garantía 25,872
Renta mínima anual 36,960 Depreciación anual 20%
Renta variable 8.50% Incremento anual de renta 3% anual
Elaboración: Autores de esta tesis.

CONDICIONES DE ALQUILER EN SALAVERRY

Descripción Monto Descripción Monto

Tiempo de contrato Dos años Costo de mantenimiento A prorrata
Renta mínima por m2 130 Gastos de publicidad 10% renta fija
Renta mínima mensual 2,600 Garantía 21,840
Renta mínima anual 31,200 Depreciación anual 20%
Renta variable 8,50% Incremento anual de renta 3% anual
Elaboración: Autores de esta tesis.

137
 CONDICIONES DE ALQUILER EN MALL DEL SUR

Descripción Monto US$ Descripción Monto

Tiempo de contrato Dos años Costo de mantenimiento A prorrata
Renta mínima por m2 130 Gastos de publicidad 10% renta fija
Renta mínima mensual 2,860 Garantía 24,024
Renta mínima anual 34,320 Depreciación anual 20%
Renta variable 8.50% Incremento anual de renta 3% anual
Elaboración: Autores de esta tesis.

CONDICIONES DE ALQUILER EN SANTA ANITA

Descripción Monto S/. Descripción Monto

Tiempo de contrato Dos años Costo de mantenimiento A prorrata
Renta mínima por m2 110 Gastos de publicidad 10% renta fija
Renta mínima mensual 2,200 Garantía 18,480
Renta mínima anual 26,400 Depreciación anual 20%
Renta variable 8.50% Incremento anual de renta 3% anual
Elaboración: Autores de esta tesis.

CONDICIONES DE ALQUILER EN CENTRO CÍVICO

Descripción Monto Descripción Monto

Tiempo de contrato Dos años Costo de mantenimiento A prorrata
Renta mínima por m2 130 Gastos de publicidad 10% renta fija
Renta mínima mensual 2,600 Garantía 21,840
Renta mínima anual 31,200 Depreciación anual 20%
Renta variable 8,50% Incremento anual de renta 3% anual
Elaboración: Autores de esta tesis.

CONDICIONES DE ALQUILER EN LA RAMBLA

Descripción Monto US$ Descripción Monto

Tiempo de contrato Dos años Costo de mantenimiento A prorrata
Renta mínima por m2 130 Gastos de publicidad 10% renta fija
Renta mínima mensual 2,860 Garantía 11,440
Renta mínima anual 34,320 Depreciación anual 20%
Renta variable 8.50% Incremento anual de renta 3% anual
Elaboración: Autores de esta tesis.

CONDICIONES DE ALQUILER EN OPEN PLAZA ANGAMOS

Descripción Monto S/. Descripción Monto

Tiempo de contrato Dos años Costo de mantenimiento A prorrata
Renta mínima por m2 120 Gastos de publicidad 10% renta fija
Renta mínima mensual 2,400 Garantía 20,160
Renta mínima anual 28,800 Depreciación anual 20%
Renta variable 8.50% Incremento anual de renta 3% anual
Elaboración: Autores de esta tesis.

138
 CONDICIONES DE ALQUILER EN PLAZA NORTE

Descripción Monto Descripción Monto

Tiempo de contrato Dos años Costo de mantenimiento A prorrata
Renta mínima por m2 36.75 Gastos de publicidad 10% Renta Fija
Renta mínima mensual 735 Garantía 11,025
Renta mínima anual 8,820 Depreciación anual 20%
Renta variable 8,50% Incremento anual de renta 3% anual
Elaboración: Autores de esta tesis.

139
 ANEXO VIII

DETALLE DE ACTIVO FIJO Y SOFTWARE

DETALLE ACTIVO FIJO Y SOFTWARE POR ÁREA

Fecha Tiempo Año

Tipo Rubro Área Activo Costo
Adquisición Años Final
Activos fijos CÓMPUTO Ventas Laptop 1/01/2019 1,859 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Ventas Laptop 1/01/2019 1,859 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Administración Laptop 1/01/2019 1,859 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Administración Laptop 1/01/2019 1,859 4 10
Activos fijos MUEBLES Y ENSERES Ventas Escritorio 1/01/2019 1,200 10 10
Activos fijos MUEBLES Y ENSERES Ventas Sillas 1/01/2019 596 10 10
Activos fijos MUEBLES Y ENSERES Administración Escritorio 1/01/2019 1,200 10 10
Activos fijos MUEBLES Y ENSERES Administración Sillas 1/01/2019 596 10 10
Intangible SOFTWARE Administración Software contable 1/01/2019 5,200 4 10
Intangible SOFTWARE Ventas Software sistema de punto de venta 1/01/2019 699 4 10
Intangible SOFTWARE Administración Facturación electrónica 1/01/2019 1,918 4 10
Elaboración: Autores de esta tesis.

140
 DETALLE ACTIVO FIJO Y SOFTWARE PARA PUNTO DE VENTA

Tiempo
Tipo Rubro Área Activo Fecha .Adquisición Costo Año Final
Años
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2019 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2019 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2019 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2019 429 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Laptop 1/01/2019 1,859 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2024 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2024 429 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2024 2,700 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2024 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2019 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2019 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2019 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2019 429 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Laptop 1/01/2019 1,859 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2024 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2024 429 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2024 2,700 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2024 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2019 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2019 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2019 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2019 429 4 10

141
 Fecha Tiempo
Tipo Rubro Área Activo Costo Año Final
Adquisición Años
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Laptop 1/01/2019 1,859 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2024 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2024 429 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2024 2,700 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2024 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2019 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2019 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2019 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2019 429 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Laptop 1/01/2019 1,859 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2024 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2024 429 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2024 2,700 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2024 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2021 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2021 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2021 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2021 429 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Laptop 1/01/2021 1,859 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2026 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2026 429 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2026 2,700 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2026 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2023 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2023 429 4 10

142
 Fecha de Tiempo
Tipo Rubro Área Activo Costo Año Final
Adquisición Años
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2023 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2023 429 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Laptop 1/01/2023 1,859 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2028 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2028 429 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2028 2,700 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2028 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Laptop 1/01/2025 1,859 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2025 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2025 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2025 2,700 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2025 429 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Laptop 1/01/2030 1,859 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Laptop 1/01/2026 1,859 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2026 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2026 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2026 2,700 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2026 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Laptop 1/01/2027 1,859 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2027 2,700 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2027 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2027 2,700 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2027 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Laptop 1/01/2028 1,859 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2028 2,700 4 10

143
 Fecha de Tiempo
Tipo Rubro Área Activo Costo Año Final
Adquisición Años
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2028 429 4 10
Activos fijos EQUIPOS Puntos de venta Máquina registradora 1/01/2028 2,700 4 10
Activos fijos CÓMPUTO Puntos de venta Impresora térmica 1/01/2028 429 4 10
Activos fijos INSTALACIONES Puntos de venta Módulo de venta 1/01/2019 20,000 10 10
Activos fijos INSTALACIONES Puntos de venta Módulo de venta 1/01/2019 20,000 10 10
Activos fijos INSTALACIONES Puntos de venta Módulo de venta 1/01/2019 20,000 10 10
Activos fijos INSTALACIONES Puntos de venta Módulo de venta 1/01/2019 20,000 10 10
Activos fijos INSTALACIONES Puntos de venta Módulo de venta 1/01/2021 20,000 10 10
Activos fijos INSTALACIONES Puntos de venta Módulo de venta 1/01/2023 20,000 10 10
Activos fijos INSTALACIONES Puntos de venta Módulo de venta 1/01/2025 20,000 10 10
Activos fijos INSTALACIONES Puntos de venta Módulo de venta 1/01/2026 20,000 10 10
Activos fijos INSTALACIONES Puntos de venta Módulo de venta 1/01/2027 20,000 10 10
Activos fijos INSTALACIONES Puntos de venta Módulo de venta 1/01/2028 20,000 10 10
Elaboración: Autores de esta tesis.

144
 DETALLE ACTIVO FIJO Y SOFTWARE PARA REPOSICIÓN

Tiempo
Tipo N° Rubro Área Activo Fec. Adquisición Costo Año Final
Años
Activos fijos 12 CÓMPUTO Ventas Laptop 1/01/2023 1,859 4 10
Activos fijos 13 CÓMPUTO Ventas Laptop 1/01/2023 1,859 4 10
Activos fijos 14 CÓMPUTO Administración Laptop 1/01/2023 1,859 4 10
Activos fijos 15 CÓMPUTO Administración Laptop 1/01/2023 1,859 4 10
Activos fijos 16 CÓMPUTO Ventas Laptop 1/01/2027 1,859 4 10
Activos fijos 17 CÓMPUTO Ventas Laptop 1/01/2027 1,859 4 10
Activos fijos 18 CÓMPUTO Administración Laptop 1/01/2027 1,859 4 10
Activos fijos 19 CÓMPUTO Administración Laptop 1/01/2027 1,859 4 10
Elaboración: Autores de esta tesis.

145
 ANEXO IX

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD VAN - COSTO DE MERCADERÍA

(miles de soles)

Costo de 100 g (S/)

S/. 2,628 6.50 7.00 7.50 8.00 8.50
3.00 4,813 4,484 4,091 3,639 3,156
3.55 3,993 3,723 3,080 2,717 2,399
Costo de
40 g (S/) 3.95 3,187 2,916 2,628 2,323 1,658
4.45 2,297 1,961 1,670 1,365 1,046
5.00 1,305 1,027 671 364 37
Elaboración: Autores de esta tesis.

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD VAN - PRECIO DE VENTA

(Miles de soles)

Precio de venta 100 g (S/)

S/. 50,553 14.00 15.00 17.00 18.00 19.00
8.00 (400) 285 1,333 1,857 2,409
8.50 137 810 1,969 2,594 2,771
Precio de venta 40 g (S/) 9.00 595 1,291 2,628 2,879 3,199
9.50 1,103 1,788 2,840 3,129 3,728
10.00 1,432 2,242 3,125 3,693 4,315
Elaboración: Autores de esta tesis.

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD VAN - TASA ANUAL DE CRECIMIENTO Y

PARTICIPACIÓN DE MERCADO
(Miles de soles)

% de participación
0.3 0.5 0.9 1.5 2.0
5.00% (2,906) (744) S/. 2,108 S/. 4,394 S/. 5,807
7.50% (2,885) (617) S/. 2,383 S/. 4,423 S/. 6,067
Tasa anual de crec. 10.00% (2,861) (544) S/. 2,575 S/. 4,587 S/. 6,376
11.00% (2,808) (468) S/. 2,616 S/. 4,685 S/. 6,583
12.00% (2,753) (391) S/. 2,701 S/. 4,768 S/. 6,695

Elaboración: Autores de esta tesis.

146
 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD TIR – COSTO DE MERCADERÍA

Costo de 100 g (S/)

0.00% 6.50 7.00 7.50 8.00 8.50
3.00 100.81% 93.90% 87.01% 73.84% 66.48%
3.55 93.37% 86.22% 62.48% 55.77% 49.56%
Costo de 40 g (S/) 3.95 73.24% 66.68% 59.94% 53.10% 35.58%
4.45 52.64% 45.53% 39.41% 33.15% 26.74%
5.00 32.15% 26.56% 19.36% 13.16% 6.40%
Elaboración: Autores de esta tesis.

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD TIR - PRECIO DE VENTA

Precio de venta 100 g (S/)

14.00 15.00 17.00 18.00 19.00
8.00 -3.15% 11.35% 32.72% 43.36% 55.11%

Precio de 8.50 8.39% 21.18% 45.70% 59.18% 56.85%

venta 40 g 9.00 17.13% 31.31% 59.94% 58.97% 65.47%
(S/)
9.50 26.71% 41.89% 58.19% 65.92% 79.63%
10.00 34.69% 51.50% 63.97% 78.87% 92.88%
Elaboración: Autores de esta tesis.

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD TIR – TASA ANUAL DE CRECIMIENTO Y

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

% de participación
0.3% 0.5% 0.9% 1.5% 2.0%
5.00% -15.90% -16.74% 56.64% 99.23% 130.42%

Tasa 7.50% -13.00% -10.23% 57.96% 99.20% 130.48%

anual de 10.00% -7.47% -7.38% 58.79% 99.46% 130.60%
crec,
11.00% -4.91% -4.82% 59.13% 99.60% 130.69%
12.00% -4.46% -2.59% 59.49% 99.53% 130.75%
Elaboración: Autores de esta tesis.

147
 ANEXO X

GUÍA DE DISCUSIÓN

Consumidores de chocolates
_______________________________________________
A. Propósito del grupo e importancia de su participación
B. Reglas de juego
1. Relajarse
2. Opinión pública
3. No tema estar en desacuerdo
4. Micrófono / Grabadora
5. Breve presentación de los participantes: nombres, edades, a qué se dedican,
en qué distrito viven, qué les gusta hacer en sus tiempos libres.
PERFIL
Ahora quisiera que me cuenten sobre esos productos que pueden comer en cualquier momento
del día y que los compramos en las tiendas, supermercados, bodegas, quioscos, etc. No les estoy
hablando de comidas, como sopas, fideos, etc., sino de esos productos listos para comer a
cualquier hora del día, ya sea por costumbre o porque se nos antojó. (M: orientar para encaminar
el discurso hacia productos empaquetados: galletas, chocolates, etc.), ¿cuáles de estos
productos son los que más les gustan? ¿Por qué? ¿En qué momentos los compran? ¿Por qué se
da esa manera? ¿En qué momentos los comen? ¿Por qué se da esa manera?

CONOCIMIENTO DE LA CATEGORÍA
1. SIGNIFICADO DEL CHOCOLATE: ¿qué es lo primero que se les viene a la mente
cuando piensan en chocolate? ¿Qué más? (respuestas espontáneas)
2. ¿Existen diferencias entre los distintos chocolates que conocen? ¿Cuáles? ¿Qué chocolates
son similares? ¿En qué? ¿Las presentaciones de los chocolates han cambiado en los últimos
años? (variedades, tipos, si son premiun o no, orgánicos, indagar tamaños, pesos, presencia
de frutas, marcas, etc.) (M: PROFUNDIZAR EN SI SALE PREMIUM U
ORGÁNICOS)
3. Conocimiento de marcas: ¿Cuáles son las marcas que existen de chocolates? ¿Cuál o
cuáles de ellas prefiere la gente? ¿Por qué preferirá la gente esos chocolates? (hacer listado
de marcas con los atributos asociados y percibir si existe una variación en la tendencia de
consumo de chocolates - chocolates clásicos o premium/orgánicos)
4. PREMIUM/ORGÁNICO: ¿Qué entienden por chocolate premium? ¿Cómo es un
chocolate premium? ¿Cómo está compuesto? ¿Qué cosas trae? ¿De dónde proviene? ¿Es
igual o diferente de un chocolate orgánico?
5. ¿Qué entienden por chocolate orgánico? ¿Cómo es un chocolate orgánico? ¿Cómo está
compuesto? ¿Qué cosas trae? ¿De dónde proviene? ¿Es igual o diferente de un chocolate
premium?
6. ¿Cuál consideran que es mejor? ¿Por qué? ¿Cuál de ellos dirían que suelen consumir
ustedes? ¿Por qué es así?

HÁBITOS DE CONSUMO Y COMPRA DE CHOCOLATES

ORGÁNICOS/PREMIUM
Pensando en estas variedades de chocolates que acabamos de conversar, cuéntenme…

HÁBITOS DE CONSUMO DE CHOCOLATES ORGANICOS/PREMIUM

7. ¿Desde cuándo dirían que consumen esta variedad de chocolates? ¿Cómo así llegó a su
vida? ¿Cómo los conocieron? ¿Se los invitaron o los compraron ustedes mismos?
8. ¿En qué ocasiones suelen consumir estos tipos de chocolates? ¿Por qué es de esa manera?
¿Cuándo uno se encuentra haciendo qué lo consumen? ¿Lo comparten? ¿Con quién?

148
9. Si hablamos de frecuencia: ¿a la semana cuántos chocolates de estas variedades suelen
consumir? ¿Y qué marcas son las que consumen de esta variedad? ¿Por qué es de esa
manera? ¿Todos los chocolates que consumen los compran ustedes mismos o se los invitan?

HÁBITOS DE COMPRA DE CHOCOLATES ORGÁNICOS/PREMIUM

10. Marca y razones de compra: ¿Qué marca o marcas suelen consumir de estas variedades de
chocolates? ¿Cuál dirían que es la marca que más suelen comprar? ¿Por qué? ¿Y la que
menos suelen comprar? ¿Por qué?

11. Lugar: ¿Dónde suelen comprar estos chocolates? ¿Por qué en esos lugares? ¿A qué se debe
que les agrade comprarlos ahí? (M: indagar sobre promociones u ofertas) ¿Cuando llegan
al punto de venta ya saben qué marca van a comprar? Y los que recién se animan en el
punto de venta, recordando: ¿Qué suelen pensar cuando están frente a la exhibición viendo
los chocolates? (M: profundizar, determinar qué factores fueron los más determinantes para
la compra: precio, producto, publicidad, detallista).
12. En general, ¿conocen en qué otros lugares uno puede conseguir estos chocolates y cuáles?
¿En qué lugar les gustaría encontrar estos chocolates?

13. Decisor de compra: ¿alguien más decidió o influyó en esta decisión de la marca de chocolate
que consumen? ¿Cómo así? ¿Los hijos influyen?

14. Conocimiento de precios: ¿Cuánto suelen pagar en promedio por sus chocolates?, ¿Todos
cuestan lo mismo? ¿Cuáles son más caros? ¿Cuáles más baratos? ¿Por qué? ¿Cuánto
pagarían por un chocolate orgánico/premium ideal?

IMAGEN DE MARCA
15. Top of mind de marcas: ¿Cuáles son las marcas de chocolates orgánicos/premium que
recuerdan en este momento? ¿Alguna otra? ¿Por qué creen que recuerdan esas marcas?
16. Preferencias de marca: ¿Cuál o cuáles de ellas prefiere la gente? ¿Por qué preferirá la gente
esos chocolates? ¿Qué hace que ustedes compren una marca en lugar de otra? (establecer
diferencias entre marcas, aspectos positivos y negativos, precio, accesibilidad,
organoléptico, beneficios, etc.) ¿Hay alguna marca que dejaron de consumir y por qué?
(cuánto pagan por esta marca).

ATRIBUTOS VALORADOS - CHOCOLATES ORGÁNICOS O PREMIUM

Dentro de la categoría de CHOCOLATES ORGÁNICOS O PREMIUM, ¿cuáles son las
características que debería contener mínimamente? ESPONTÁNEO.
ASISTIR:
 Olor: ¿cómo debe ser?
 Tamaño
 Los ingredientes: ¿cuáles debería de contener? ¿Por qué? ¿qué ingredientes debería
tener como mínimo? ¿Qué deberían de aportar? ¿Por qué?
 Sabor: ¿cómo debe ser?
 Textura
 Color
 Nivel de cacao
 Marca
 Precio

149
 EVALUACIÓN DEL PRODUCTO

Ahora les voy a mostrar unos chocolates orgánicos y me gustaría que por favor empecemos
a evaluar la presentación.
FASE EVALUACIÓN DE EMPAQUE:
1. Apariencia: Quiero que las veamos. ¿Qué opinan? ¿Hay algo que les llama la atención?
¿Qué impresiones les genera? ¿Cómo se imaginan que es su sabor? ¿Cómo se imaginan su
textura? ¿Qué tipo de galleta creen que es? ¿Qué ingredientes creen que lo componen? ¿Qué
propiedades tendrá? ¿Para qué ocasiones comprarían esta galleta? ¿Con qué frecuencia?
¿Por qué? ¿Quiénes lo podrían consumir? ¿Por qué razones? ¿Quiénes no lo consumirían?
¿Por qué?

2. ¿En qué creen que aportaría los ingredientes que contiene este chocolate? (MOSTRAR
CADA EMPAQUE Y ENFATIZAR EN EL APORTE DE LOS INGREDIENTES
QUE SEÑALAN CADA UNO DE ELLOS. M: PROFUNDIZAR EN EL APORTE
NUTRICIONAL DE CADA UNO DE LOS INGREDIENTES).

3. ¿Qué opinan de la variedad de sabores? ¿Cambiarían alguno de ellos? ¿Por qué? ¿Cuáles
sí? ¿Cuáles no? ¿En qué creen que aportaría cada uno de ellos? ¿Cómo así?

FASE PRUEBA DE DEGUSTACIÓN: solicitar al target que mire el contenido del

empaque
1 Tamaño: Ahora quisiera que miren el físico del chocolate. ¿Qué opinan del
tamaño/altura/grosor? (profundizar).

2 Textura: AHORA LOS INVITO A QUE LO PRUEBEN ¿Qué les parece la textura?
¿Qué opinan de la consistencia? ¿Qué impresiones les genera? ¿Cambió en algo la
percepción que tenían anteriormente?

3 Prueba sabor-consistencia: Quisiera que ahora la prueben ¿Qué les pareció el

producto? ¿Qué opinan? ¿Qué opinan de la sensación de tener el producto en la boca?
¿Qué opinan del sabor del producto? ¿Quiénes lo podrían consumir en casa? ¿Quiénes
no lo consumirían? ¿Creen que a sus hijos les gustaría? M: (profundizar en las razones
del porqué sí/no les gustaría)

4 Composición: ¿Qué ingredientes creen que contiene? ¿Por qué? ¿Qué ingredientes
debería de contener? ¿Por qué?

AHORA LES CONTARÉ ACERCA DE LA PROCEDENCIA DE ESTE

CHOCOLATE Y LOS INSUMOS QUE SÉ - NO MOSTRAR PRECIO

5 Ahora que ya conocen la composición de los ingredientes de este chocolate, ¿qué

opinión tienen de ellos? ¿Los habían escuchado antes? ¿Dónde? ¿Creen que
contienen algún beneficio? ¿Cuál o cuáles? (M: enfatizar en el MACAMBO)

EN GENERAL

1 Precio percibido: ¿Qué precio debería tener este chocolate? ¿Cuánto sería lo máximo
que pagarían por él?

AHORA LES MOSTRARÉ EL PRECIO DE CADA CHOCOLATE -

MOSTRAR PRECIO

150
 2 Intención de compra: Quisiera que me digan de manera muy sincera: ¿lo comprarían?
¿Cuán probable es que lo compren? (del 1 al 20).
 Si la respuesta es sí: ¿Quiénes lo comprarían para sus hijos? ¿En qué ocasiones? ¿Cuán
probable sería que lo vuelva a comprar? ¿De quién o de qué dependería que lo vuelva
a comprar?
 Si la respuesta es no: ¿Por qué? ¿Qué podría mejorar este chocolate para que se animen
a comprarlo?

3 Oportunidades de mejora: Quisiera que nos imaginemos que somos los dueños de
una empresa que hace estos chocolates, ¿Qué podríamos hacer para que esta empresa
tenga mayor acogida? ¿Qué le mejoraríamos? ¿Cómo comunicaríamos la existencia de
estos productos? (M: SOLICITAR QUE TRABAJEN LA COMUNICACION DE
MANERA GRUPAL)

¡MUCHAS GRACIAS!

151
 ANEXO XI

ENCUESTA

EVALUACIÓN CONCEPTO CHOCOLATE

Buen día. A continuación, le pido por favor que responda las siguientes preguntas acerca de
nuevas ideas relacionadas con la elaboración de chocolate. Muchas gracias.
1. Edad
o 18 a 25
o 26 a 30
o 31 a 35
o 36 a 45
o 46 a 55
2. Género
o Masculino
o Femenino
3. ¿Suele consumir chocolates?
o Sí
o No
4. Distrito donde reside actualmente
o Cercado de Lima
o Cercado Callao
o Bellavista
o Carmen de la Legua
o La Perla
o La Punta
o Ventanilla
o Cercado de Lima
o Ate
o Barranco
o Breña
o Comas
o Chorrillos
o El Agustino
o Jesús María
o La Molina
o La Victoria
o Lince
o Magdalena del Mar
o Miraflores
o Pueblo Libre
o Puente Piedra
o Rímac
o San Isidro
o Independencia
o San Juan de Miraflores
o San Luis
o San Martín de Porres
o San Miguel
o Santiago de Surco
152
 o Surquillo
o Villa María del Triunfo
o San Juan de Lurigancho
o Santa Rosa
o Los Olivos
o San Borja
o Villa El Salvador
o Santa Anita
o Pachacamac
o Pucusana
o San Bartolo
o Punta Hermosa
5. ¿Cuánto se suele gastar en promedio al mes en los siguientes conceptos?

6. ¿Consumiría chocolate con frutos nativos (aguaymanto, mandarina, macambo,

arándanos, etc.)
o Sí
o No
7. ¿Qué marca de chocolate conoce? Marque más de una respuesta.

153
8. Pensando en un chocolate y utilizando una escala del 1 al 5; donde 1 es nada
importante, 2 es poco importante, 3 es importante, 4 es muy importante y 5 es
imprescindible. ¿Cuán importantes o no son para usted los siguientes atributos?

154
9. Señale por orden de prioridad la categoría de mayor valor para usted.

10. ¿Con qué frecuencia suele consumir esos tipos de chocolate?

11. ¿Qué presentación de chocolate consume?

155
12. En promedio, ¿cuánto suele gastar por una barra de 90 g a 100 g de su chocolate
preferido?
o Menos de S/14.99
o S/15 a S/16.99
o S/17 a S/18.99
o Más de S/19
13. ¿Dónde suele comprar con mayor frecuencia su chocolate favorito?

14. ¿En qué ocasiones compra un chocolate premium? (marque su respuesta principal)
o Para consumo personal
o Para un regalo
o Para amistarse con alguien
o Para tener una atención con alguien
o Por fechas festivas (días de enamorados, de la madre, cumpleaños, etc.)
15. ¿Cuánto pagaría por una presentación de 90 g a 100 g elaborado por madres
chazutinas (pueblo de Chazuta-Tarapoto), hecho con cacao peruano fino, ganador de
reconocimientos internacionales?
o Menos de S/15
o S/15 a S/16.99
o S/17 a S/19.99
o Más de S/20

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