Capitulo 18

El control
Sumario

Este capítulo trata los conceptos de los principios y el proceso de control. También se refiere a los
tipos de control y sus efectos sobre el comportamiento humano.

Los objetivos de este capítulo:

El estudiante deberá ser capaz de:

1) Conceptualizar el control.
2) Comprender el proceso de control.
3) Aplicar las diferentes técnicas de control.
4) Tener en cuenta el comportamiento humano en la aplicación del control.

1. Concepto de control
El control es la última etapa de las funciones de la administración, ésta consiste en medir el
progreso hacia los objetivos, asegurarse que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes
determinados y dentro de los límites de la estructura de la organización diseñada para el
cumplimiento de dichos planes.
El control también implica tomar las medidas correctivas para alcanzar los objetivos
previstos, medir los logros, comparándolos con los estándares fijados en la planificación y una
evaluación del desempeño global de la organización y de cada uno de sus miembros. En fin, es un
esfuerzo disciplinado para optimizar un plan que presupone, además de una medición, un proceso
de retroalimentación. Para ello se reúnen los datos que conformarán el sistema de información
para el control de modo que la planificación, la decisión y el control están de este modo
entrelazados por la medición, la retroalimentación y la comparación de los resultados. El control
es la regulación de las actividades de acuerdo con los planes determinados para asegurar la
consecución de los objetivos de la organización.
El control permite disminuir los costos de un proceso y lograr su optimización. Henry Fayol,
definió al control de este modo: consiste en comprobar si todo funciona de acuerdo al plan
adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene la finalidad de localizar las
deficiencias y los errores para rectificar y prevenir su recurrencia.
 El control no implica una especie de vigilancia de las personas que realizan las tareas de una
organización. En la actualidad hay preocupación por los métodos globales de control y controles
particulares con el fin de mejorar las estructuras, los métodos y definir los nuevos planes. La
información que surge como resultado del proceso de control es la base para las nuevas
decisiones, de este modo guían los hechos para alcanzar los resultados decisivos.
El control se presenta como el conjunto de providencias incluidas en las estructuras y en las
normas de trabajo de una organización. Para que en el desarrollo de las actividades se produzca
una comprobación y un cotejo automático previniendo errores y fallas, es necesario proveer
información segura, proteger los bienes y promover la eficiencia en la operación y la adhesión a
las políticas administrativas.
La importancia del control consiste en que éste cierra el proceso administrativo y ayuda en el
esfuerzo para regular el desempeño planeado. También ayuda a unificar la comprensión de las
políticas y tiene como fin la búsqueda de los resultados porque es el control de planes, de la
ejecución, de los resultados, de los procesos y de los insumos.
Fig 18.1

2. Los principios del control

La teoría del control se puede resumir en un conjunto de principios que permiten diseñar
sistemas para mejorar la eficiencia y la eficacia de las organizaciones.
1) Principio del objetivo: el propósito del control es detectar oportunamente las
variaciones en los planes, con el fin de tomar las acciones correctivas pertinentes
para que se logren los objetivos propuestos.
2) Principio de la eficiencia: el control será eficiente en cuanto a las técnicas y a los
sistemas implantados sirvan para descubrir y señalar las causas de las desviaciones;
que éstas se produzcan con el mínimo costo y consecuencias imprevistas. Es
necesario también comparar los costos del control con los beneficios que proporciona
el mismo, hay que evitar el caso común de que el costo del control sea mayor que el
beneficio.
3) Principio del establecimiento de normas: la eficacia del control dependerá del
establecimiento de normas claras, precisas, objetivas y adaptables para cada caso
particular. Las normas que se pueden aplicar pueden ser: cantidad de producción,
calidad de trabajo, programa de desempeño y costos.
4) Principio de responsabilidad del control: el encargado de la ejecución de la
planificación a nivel de dirección tiene la responsabilidad del ejercicio del control.
5) Principio de los puntos estratégicos de control: el control debe indicar si lo
planeado se cumple o no. Debe indicar dónde está la desviación, por qué se produjo
y quién es el responsable. Para ello, se definen las áreas típicas de mayor
importancia en las que se debe poner énfasis.
Los puntos elegidos deben considerarse como críticos, se seleccionan los que mejor
reflejan los objetivos establecidos. La importancia de los puntos de control estará
vinculada con el ramo de la empresa, su estructura, las situaciones particulares y los
objetivos del control.
 El propósito de establecer puntos estratégicos de control es vigilar las actividades de
trabajo que se realizan e informar de cualquier desviación en relación con las
normas.
6) Principio del control directo: los controles directos están orientados a prevenir
desviaciones. La calidad de los controles directos dependerá de la calidad de los
gerentes y de los ejecutantes de las diferentes tareas.
7) Principio de la acción correctiva: este principio se justifica para corregir las
desviaciones y para establecer las correcciones necesarias de la organización, la
planificación y la dirección.
8) Principio de la correspondencia de los planes: los controles tienen que vincular los
planes, reflejar la naturaleza específica y la estructura de los mismos.
9) Principio de adecuación a la organización: los controles que se realicen deben
corresponder a los niveles de autoridad reflejados en la estructura de la
organización.
10) Principio del control por excepción: solamente debe interesar a la dirección el
análisis de las decisiones significativas, para ello se seleccionan los aspectos clave de
la planificación y las normas adecuadas. Estas deben ser económicas, oportunas y
deben permitir un control completo y equilibrado.
11) Principio de flexibilidad de los controles: los controles deben ser flexibles a los
efectos de adecuarse a las condiciones cambiantes.
12) Principio de adecuación: el control efectivo debe estar adaptado a la posición, a la
responsabilidad operativa, a la capacidad de comprensión y a las necesidades de las
personas que se controlan.
13) Principio de la obligación del control: los responsables de los diferentes niveles de
una organización deben ejercer la función de control, durante y al final de la
ejecución de los planes.
14) Principio de los centros de control: los diferentes centros administrativos son
responsabilidad de la gerencia.
15) Principio de retroalimentación: este proceso es esencial en el control porque que
va señalando el estado de avance hacia los objetivos. En la medición del desempeño
se compara lo ejecutado con lo previsto mediante el sistema de información y se
efectúan las correcciones necesarias. La retroalimentación relaciona entre sí el
proceso de control, este proceso va dirigido a los sectores que se controlan, a los
directivos de dichos sectores, a la alta dirección y a las unidades de apoyo que
correspondieren. El dirigir la retroalimentación hacia los mismos controlados tiene
un efecto motivador basado en el autocontrol, es el caso concreto de la dirección
por objetivos.
La iniciativa de la retroalimentación preferentemente tiene que provenir de los controlados,
luego de los jefes de los distintos niveles o de su función apoyo. La retroalimentación proporciona
al personal la información necesaria para mejorar su desempeño y actúa como un elemento de
motivación. Por eso tiene mucha importancia la velocidad y la frecuencia de la
retroalimentación.

I. Control estratégico.
 - Las relaciones con el mercado
- Las relaciones con la competencia
- Las relaciones con el entorno económico
- Los potenciales de la organización

II. Control directivo.

- El control de las relaciones entre funciones

- El control de los procesos
- El control de los resultados de cada función
- El control de la asignación de recursos

III. Control operativo.

- La ejecución de las tareas

- La rentabilidad
- El control financiero
- La eficiencia

Cuadro 18.1 - Los niveles de control

3. El proceso de control
1) Establecer las normas, se refiere a la determinación de los criterios o de los
estándares con los que se puedan evaluar los resultados. Los estándares representan
la expresión de los objetivos fijados por la planificación. La gerencia debe establecer
normas de expectativas para orientar a los subordinados y para fines de evaluación y
control.
2) Establecer las fuentes de datos para el control que puede provenir del sistema de
información ya implementado o será necesario determinar otras fuentes de datos.
Cualquiera sea el caso, habrá que recolectar y concentrar datos.
3) Interpretar y valorar los datos, esta operación es previa a la medición.
4) Asegurar el cumplimiento de las normas establecidas.
5) Medir el desempeño es realmente el proceso de control en el que se comparan los
estándares con lo realizado y la medición se refiere a los resultados obtenidos.
El diseño del sistema de control debe responder a tres interrogantes: qué medir, cómo medir
y cuánto medir. En la medición se trata de verificar el grado de acuerdo a las normas y lo que
realmente ha sucedido, se puede realizar en el momento del suceso y después de éste. La
medición puede tener cuatro fases:
a) la recepción de datos,
b) la acumulación, clasificación y registro de la información,
c) la evaluación periódica de la acción concluida a una fecha determinada y
d) la información del estado de ejecución a la autoridad de línea superior.
 6) Corregir las desviaciones, la medición trae como resultado los desvíos que deben ser
corregidos, dichas correcciones pueden alcanzar a la estructura de la organización, al
personal, a la dirección y a los objetivos. El paso esencial de la acción correctiva es la
determinación del problema o problemas que causan las desviaciones; existen
problemas que exigen una acción correctiva inmediata y en otros una acción mediata
que se oriente a una investigación de las causas de la desviación.
7) Utilizar la información del control, este es el resultado del proceso de
retroalimentación y esta información permite el proceso de replanificación
permanente.
En resumen, para que el proceso de control sea adecuado debe reflejar la naturaleza y las
necesidades de la actividad, debe indicar rápidamente las desviaciones y debe tener objetivos
flexibles, económicos y comprensibles. Los controles deben reflejar la estructura de la
organización, indicar por sí mismos la acción correctiva y estar orientados hacia adelante.
El control tiene que servir para la fijación de estándares de actuación satisfactoria para
comprobar los resultados frente a los estándares y para la toma de decisiones que promuevan las
acciones correctivas.
El control no será efectivo cuando se quieran medir los resultados sin establecer objetivos o
cuando se establezcan objetivos pero no se establece cómo medirlos o cuando no hay medidas
correctivas o se eluda tomarlas.

Fig. 18.2

4. El establecimiento de estándares
El establecimiento de estándares inicia el proceso de control estableciendo un conjunto de
estándares, es decir, un conjunto de criterios para medir los resultados y que sirven para
comparar los diferentes niveles de la organización. Pueden expresarse de diferentes formas: en
términos monetarios, en unidades de producción, en el nivel de calidad y otros. Es necesario un
nivel aceptable de resultados, por lo tanto tienen que existir criterios lo más objetivos posibles
para medirlos y evitar cualquier forma de subjetividad. Existen diferentes métodos para
establecer estándares: el juicio del máximo directivo de la empresa puede utilizarse como
criterio, ya que los conocimientos, la experiencia y la intuición en conjunto son una buena
herramienta. Los datos históricos de la empresa pueden utilizarse para comparar su desempeño
con los de otras empresas similares y así establecer el desempeño futuro. El método científico
puede aportar también herramientas para establecer comparaciones utilizando el método de la
observación.
Los diferentes tipos de estándares son: los expresados en cantidad, calidad, costo y tiempo;
los que apoyan el logro de un nivel de resultados, el personal necesario, recursos materiales y
otros y los que se refieren a la conducta que se vinculan a qué condiciones de clima
organizacional hay que llegar para lograr ciertos resultados.

5. La medición de los resultados

 La forma en que los estándares son expresados debe definir la unidad de medición. Hay que
asegurarse que los niveles de resultados sean precisos y correctos para cualquier estándar. La
dirección tendría que cuidar los siguientes aspectos claves 1:

5.1. La información en tiempo real

La información sirve si es utilizada en el momento preciso, Peter Drucker afirma que ya no se
usa la información para controlar el pasado sino para modelar el futuro. La información histórica
carece de valor, especialmente la contable si se trata sólo de analizar el pasado.

5.2. Elegir una unidad de medida apropiada

Puede haber una multiplicidad de unidades de medida para asegurarse de que los resultados
puedan ser medidos adecuadamente, lo importante es elegir lo que corresponde para cada caso.
La rentabilidad, por ejemplo, puede ser medida en porcentaje sobre las ventas, como una tasa
de retorno sobre el capital invertido o expresada en moneda corriente.

5.3. La fiabilidad de la información

La fiabilidad de la información se refiere al grado de exactitud de ella por tal razón los datos
deben ser consistentes y medir todos los aspectos de la situación.

5.4. La validación de la información

La información tiene que reflejar lo que intenta medir, la muestra de datos elegida debe ser
representativa de los resultados totales.

5.5. Entregar la información pertinente a cada nivel de la organización

La información oportuna, la adecuada unidad de medida, la fiabilidad y la validación de los
datos son las condiciones para obtener la información correcta en el tiempo correcto. La
información tiene que llegar a los que son responsables por los resultados y a quienes tienen la
autoridad para tomar las decisiones correctivas.

5.6. El análisis de las variaciones

Un directivo tiene que distinguir entre una variación aceptable y una variación que indica una
situación fuera de control, ésta última requiere una acción correctiva de inmediato. Las
variaciones resultan de confrontar los resultados con los estándares, en caso de ser significativas
es necesario investigar las causas. Por supuesto que esto no modificará el pasado pero sí se puede
cambiar el futuro si se detecta a tiempo las señales de peligro. El sistema de información para el
control permite hacer comparaciones rápidamente por lo que el directivo puede detectar los
problemas en el mismo momento que se producen.

5.7. Las acciones correctivas

La posibilidad de comparar los resultados contra lo planeado determina las acciones
correctivas, pero dichas acciones no deben decidirse cuando las correcciones no son posibles o
cuando pueden inducir a mayores errores.
 1. Los controles que tengan en cuenta el mejoramiento de la eficiencia y la disminución
de los costos están vinculados con los controles administrativos.
2. El control de la calidad.
3. El control que ejerce la delegación de autoridad.
4. El control que mide los resultados del personal de la organización.
5. Control de los planes estratégico, directivo y operativo.
6. El control del cumplimiento de las políticas de la organización.
7. La evaluación del desempeño del personal.
8. Los controles sobre el desempeño global de la organización (rentabilidad, retorno de
la inversión, penetración en el mercado, etc.).

Cuadro 18.2 - Las bases para el diseño de un sistema de control

1. Control de la legalidad.
2. Control de auditoría.
3. Control interno.
4. Control externo.
5. Control técnico.
6. Control comercial.
7. Control administrativo.
8. Control de los recursos humanos.
9. Autocontrol.
10. Control de gestión.
11. Control económico.
12. Control financiero.
13. Control parcial.
14. Control global.
15. Control superior.
16. Control directivo.
17. Control operativo.
18. Control de la misión.
19. Control de las políticas.
20. Control de los objetivos.
21. Control de las estrategias.
22. Control de las actividades.
23. Control de la configuración estructural.
24. Control de las decisiones.

Cuadro 18.3 - Los tipo de control

6. Los centros de control administrativo

El control es un proceso integrado en toda la organización, hay controles que se hallan más
directamente vinculados con la actividad financiera de la organización y que miden la
responsabilidad en este ámbito. Los presupuestos juegan aquí un papel importante ya que se
expresan en términos financieros. Se pueden mencionar los siguientes centros de control
administrativo orientados hacia las finanzas.
1) Centros de utilidades: la idea consiste en que un centro de utilidades pueda ser
organizado en base a un producto, un área funcional, una fábrica o una división a
cargo de un gerente quien es el responsable de los resultados, de los ingresos, los
costos y las utilidades. Busca una adecuada combinación para optimizar las utilidades.
2) Centros de ingresos: en este caso se pone énfasis en los ingresos y se orienta al
mercado, es el caso del departamento de ventas que puede manejar los precios y el
volumen.
3) Centros de costos o centros de responsabilidades: el objetivo es llevar los costos a
los niveles más bajos posibles. Este caso es típico del área de planificación y de
administración y finanzas.
4) Centros de inversiones: aquí el manejo se centra en la magnitud de los activos que la
organización emplea.
Cuadro

7. Los controles administrativos

1) El control de las ventas se refiere a las cantidades y cifras de ventas por artículo,
vendedor, zona, tipo de cliente, etc. Se pueden utilizar técnicas presupuestarias,
estadísticas y el gráfico de Gantt.
2) El control de la producción está vinculado a los productos fabricados, se pueden
utilizar el gráfico de Gantt, PERT y las técnicas estadísticas.
3) El control de la calidad de los productos fabricados, se pueden emplear las técnicas
estadísticas.
4) El control de los inventarios para determinar las existencias, se determina el punto de
ruptura, es decir, qué cantidades se deben pedir y cuándo.
5) El control financiero utiliza los presupuestos, los estados contables y cálculo del
rendimiento de la inversión para el análisis financiero.
6) El control interno es el conjunto de reglas, principios o medidas enlazadas entre sí,
desarrolladas dentro de una organización con procedimientos que garanticen su
estructura, un esquema humano adecuado a las labores asignadas y al cumplimiento
de los planes de acción con el objeto de lograr: razonable protección al patrimonio,
cumplimiento de políticas prescriptas por la organización, información confiable y
eficiencia operativa.
7) La evaluación de desempeño del personal.
8) La auditoría administrativa: se refiere a un examen completo y constructivo de la
estructura organizativa y de sus métodos de control, medios de operación y cómo
emplea sus recursos humanos y materiales.

8. El control de gestión orientado a la pequeña y mediana empresa

El concepto clásico de control de gestión es estático y supone una evaluación ex-post cuando
ya han sucedido los hechos, la tarea está a cargo de un asesor, de un funcionario o de un
organismo especializado. Existe un enfoque que supone que el resultado de una empresa debería
tener a su disposición una especie de tablero de comando, la literatura y algunas prácticas sobre
el particular indican que sólo se refiere a los aspectos operativos.
El primer enfoque tiene una vinculación con la auditoría administrativa. William Leonard 2
afirma: “La auditoría administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo
de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental, o de
cualquier otra entidad y de sus métodos, medios de operación y empleo que dé a sus recursos
humanos y materiales. El objetivo es descubrir deficiencias o irregularidades y buscar los
probables remedios”. Esta visión corresponde a la práctica norteamericana del controller, que en
su origen y concepción tiene una carga fuertemente contable.
El segundo enfoque se origina en los autores de origen francés de la década de 1960 y en el
enfoque estrictamente contable encontramos autores de origen británico en la misma época.
Por otra parte tienen el mismo significado tanto la palabra gestión como administración.
Entonces el control es una fase más del proceso administrativo. Khemakhen 3 lo define: “El
control de gestión es el proceso que se implanta en una entidad económica para garantizar una
movilización eficaz y permanente de energías y recursos, con el fin de conseguir el objetivo de
dicha entidad”.
La planificación, la decisión y el control conforman un proceso unitario que gracias a la
informática se puede llevar a la práctica. El control supone tomar decisiones en algún sentido o
comprobar si se han tomado y cuáles han sido los resultados.
La gestión del control es un proceso dinámico y supone una evaluación de la gestión en
tiempo real a cargo del responsable de la empresa. A medida que ella crece se concentrará en el
aspecto estratégico, si aún no ha delegado lo suficiente o hay funciones que no puede delegar,
también se ocupará del control directivo. El control operativo es automático. En este apartado
nos ocuparemos en especial del control estratégico. Chapman 4 define la gestión del control
como: “El conjunto de medidas tendientes a permitir a la gerencia -o la dirección superior, en su
caso- establecer los resultados de la gestión y confrontarlos con las expectativas planteadas en
el proceso decisorio, con el propósito de evaluar dichos resultados y efectuar el ajuste o
corrección de la acción futura a desarrollar, si ello fuera necesario”.
El control es la función directiva que permite dominar una situación evaluando los resultados
y tomando las acciones correctivas pertinentes con el fin de lograr los objetivos propuestos. Se
evalúa la formulación estratégica, los planes, las políticas, la estructura de organización, los
sistemas y las decisiones.
El propietario o el gerente, a través del control debe determinar: 1) la sensatez de las
políticas y de las estrategias, 2) la validez de los planes, programas y presupuestos y 3) la
eficacia de la estructura, de los sistemas y de las decisiones.
En las pequeñas y medianas empresas la gestión del control sólo interesa a quienes dirigen
porque independientemente de la forma jurídica, tiene pocos socios o accionistas y ellos son los
que conforman la alta dirección. Por eso es más bien un autocontrol de la gerencia que evalúa los
efectos o los resultados de sus propias decisiones. Por ello, podemos afirmar que el sistema de
planificación no es necesario que sea tan formal o explícito como ocurre en las grandes
organizaciones. Chapman en el trabajo mencionado afirma: “En suma, se estudiará el control de
gestión como el conjunto de medidas tendientes a permitir a la gerencia establecer los
resultados de la gestión y confrontarlos con las expectativas planteadas en el proceso
decisorio...”. Nosotros insistimos que el control de hecho se hace sobre las decisiones tomadas
más que en base a una planificación formal.
 La gestión del control, según nuestro enfoque, no está en manos de especialista alguno sino
en las del propietario o del gerente. El profesional de Ciencias Económicas en su función de
asesor debe asistir en el diseño, funcionamiento y la interpretación de los datos.
La práctica de la profesión nos indica que nos podemos encontrar con ciertas conductas
típicas de nuestros empresarios, frente a las cuales debemos tomar una posición definida. Una es
la clásica conducta de “corsé”, que consiste en mantener aparentemente a la empresa en una
dimensión en función de las aptitudes del empresario y a las posibilidades que él cree conocer de
su mercado, es ignorar el crecimiento en los negocios. Una de las misiones de la gestión del
control es diagnosticar los síntomas del crecimiento, ya que el sistema diseñado debe ajustarse a
esta realidad. En especial hay que tener en cuenta los “golpes” de crecimiento que se operan en
coyunturas económicas favorables.
El control permite revisar y cambiar las decisiones, modificar la estructura de la organización,
los planes y políticas y reformular la estrategia.
La gestión del control es la esencia misma de la responsabilidad directiva, pero no existe la
receta ni el modelo único que se pueda aplicar a todos los casos. Cada empresa podrá diseñar su
modelo en función de: la actividad que desarrolla, su tamaño, los recursos humanos, materiales y
financieros que dispone, la tecnología que emplea, el tipo de mercado en el que actúa y el
comportamiento de las otras variables de su contexto.
El problema del control privilegia la eficacia de la acción empresaria y directiva como un
sistema dinámico o como un proceso de regulación de las decisiones para lograr los objetivos de
la empresa con un enfoque globalista a través del cálculo de las desviaciones, medidas sobre unas
variables-normas que por un proceso de retroalimentación pueden corregir las decisiones del
sistema. El control debe interpretarse como un sistema de revisión de las decisiones y de
regulación de la estabilidad del sistema empresa. “Como la capacidad de mantener un sistema
estable o la maestría o habilidad de asegurar la eficacia del proceso de decisión” 5. Se supone
que existe un sistema integrado de decisión-acción que regula los objetivos y las tareas de una
empresa. “El estudio y el seguimiento de las variables y la determinación de las desviaciones en
base a las variables-normas, constituye el problema básico de todo el sistema de control
empresarial”. El concepto francés ya mencionado de “cuadro de mando” es legítimo cuando su
objetivo es revisar o regular las decisiones empresarias. Por ello, la distinción de los distintos
niveles de planificación-decisión-control es pertinente, porque se trata de los mecanismos de la
vigilancia y de la regulación del citado proceso en los diferentes niveles.
“El control por la gerencia es un esfuerzo sistemático de implantar normas de desempeño
con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de retroalimentación informativa, para
comparar el desempeño efectivo con dichas normas predeterminadas para establecer si existen
desviaciones y medir su significado y tomar las medidas necesarias para ver que todos los
recursos empresariales se estén aprovechando en la forma más efectiva y eficaz posible para
lograr los objetivos empresariales” 6.
La dirección de una empresa que se enfrenta a la incertidumbre y a lo aleatorio no puede
fundamentarse sólo en un conjunto de indicadores aparentemente racionales. La empresa es un
sistema complejo que tiene que adaptarse a procesos evolutivos y mutaciones de su entorno.
Quedarán aspectos de difícil precisión y control, el comportamiento de una organización en su
contexto no es mecánico sino en realidad orgánico, existen aspectos no racionales y subjetivos
que quedarán al margen de cualquier sistema de gestión del control. Este es fundamentalmente
un mecanismo de seguridad que desautoriza el enfoque empírico.
 1. Hacer un análisis global de los resultados que se esperan en una empresa.
2. Determinar a priori las amenazas, las restricciones y los riesgos del entorno.
3. Hacer un análisis de la fortaleza y debilidad de la empresa frente a los aspectos
adversos de su entorno.
4. Formular objetivos globales y subobjetivos a los diferentes niveles de la empresa.
5. Verificar el grado de cumplimiento de los objetivos globales y subobjetivos.
6. Promover el autocontrol de la gestión estratégica y directiva.
7. Medir la capacidad potencial, real y actual de una empresa.
8. Definir programas de acción evaluados desde el punto de vista económico y
financiero.
9. Verificar la realización de los programas.
10. Definir una estructura de organización, sistemas y procedimientos compatibles con la
estrategia.
11. Coordinar las diferentes áreas de la empresa.
12. Diseñar un sistema de información destinado a los usuarios de los diferentes niveles
de la organización.
13. Establecer variables-normas homogéneas para medir el desempeño de la empresa
como un todo.
14. Favorecer un proceso de retroalimentación para que las decisiones correctivas
modifiquen tanto la planificación como la organización.

Cuadro 18.4 - Los fines del control de gestión

8.1. Las restricciones en las pequeñas y medianas empresas

Las restricciones que se pueden encontrar en las pequeñas y medianas empresas(PyME) son:
concentración del poder en el propietario, centralización de todas las decisiones, escasa división
del trabajo, la creencia que los controles significan nuevos costos, rechazo o mal uso de la
informática, los profesionales en Ciencias Económicas sólo se concentran en los aspectos legales y
formales de la contabilidad, la poca calificación del personal y los gerentes hacen mucho y dirigen
poco.
Las empresas PyME en las que puede aplicarse la gestión del control deben tener algunas
características tales como: 1) cierta complejidad, tanto sean empresas industriales, comerciales
o de servicio; 2) una cierta cantidad de personal que implique una división de tareas y la
definición de las funciones; 3) una actitud estratégica en el propietario o el gerente; 4) la
existencia de la necesidad de organizar los recursos humanos, materiales y financieros para
alcanzar un nivel de eficacia y eficiencia y 5) el uso de una tecnología que requiera tanto equipos
y recursos en condiciones especiales.
Se pueden considerar las empresas pequeñas y medianas según la actividad que desarrollan,
entre ellas se pueden mencionar: talleres autopartistas, cadenas de panaderías, talleres mecánicos,
frigoríficos regionales, establecimientos de la industria de la madera, fábricas de calzado,
cooperativas de servicios, agencias de publicidad, servicios de radio y televisión, etc.
El proceso de gestión del control es factible sólo en aquellas pequeñas y medianas empresas
que han optado por el crecimiento y el desarrollo. En cambio, aquellos empresarios que han
decidido que sus empresas permanezcan como en sus comienzos, es de difícil aplicación.
 La concepción y la organización del sistema contable es una restricción, si el plan de cuentas
no se plantea como una base de datos a partir de la cual se puedan obtener diferentes estados e
información adicional. Los datos deben obtenerse en tiempo real.
La ausencia de orden en la definición de las tareas y las posiciones jerárquicas en una
organización es otra de las dificultades.
El archivo de la documentación, independientemente del soporte utilizado, es otro de los
aspectos fundamentales, tanto en su diseño como en su contenido.
Como lo que se controla son los resultados, hay una secuencia entre las políticas, los
objetivos, los planes, los programas, los presupuestos, los procesos de comunicación, la
información y el control. Para que esto suceda la definición de las tareas y la estructura de la
organización deben ser compatibles.
La vigilancia del entorno, en especial el mercado y la acción de la competencia en él, requieren
una constante preocupación del empresario. Esta actividad está vinculada al funcionamiento del
sistema de costos, mediante el cual será posible que la vigilancia tenga sentido.
La inflación, el exceso de regulación y la falta de cultura empresaria en la sociedad han
desautorizado en nuestro país cualquier forma de planificación y de control; estas también son
restricciones.
La inflación es en realidad una enfermedad endémica que nos acosa hace más de cuarenta
años y cuyos efectos son por demás conocidos. Esta es una advertencia en cuanto a las unidades
de medida que se puedan utilizar en la planificación y el control con el fin de conocer el
crecimiento en términos reales. También ella ha influido el concepto clásico del tiempo, es difícil
en nuestro país distinguir entre el corto, mediano y largo plazo. La técnica presupuestaria ha
tenido que adaptarse a los efectos de la inflación tanto en los plazos como en los métodos de
ajuste.
El exceso de regulación ha atentado junto a la inflación contra la acumulación en las empresas
PyME, ya que actuar racionalmente ha significado el colapso para muchas empresas. De todas las
formas de regulación, el control de precios es el más irracional junto con las normas de presión
tributarias destinadas al salvataje de un Estado cada vez peor administrado, influyendo en la
política monetaria y crediticia. Tanto que actualmente ha ocasionado la desaparición de la
moneda y los efectos sociales sobre los asalariados con los consecuentes conflictos.
Muchos empresarios PyME normalmente no pueden hacer gestión del control porque tienen
que defenderse de la acción del Estado, “corriendo” por las entidades financieras, lograr mejorar
sus precios de venta, obtener la buena voluntad de los proveedores y muchas veces tener que
soslayar normas éticas para sobrevivir. Esta situación ha desvalorizado la actividad de los
empresarios y no ha desarrollado una cultura de acuerdo a las necesidades del país. La sociedad
argentina no ha creado un clima totalmente adecuado para promover la libertad de emprender.
En su lugar ha predominado una corriente estatista tanto en el ciudadano común como en el
empresario PyME. El empresario en general en vez de promover el crecimiento se pasa el tiempo
defendiéndose del Estado, de los políticos y de las ideologías.

8.2. Las funciones empresarias y directivas

Las funciones empresarias y directivas, especialmente en las pequeñas y medianas empresas,
los propietarios del capital confunden la dirección y la función política con la directiva. Uno de
los supuestos de la gestión del control es la existencia de alguna forma de planificación, es decir
la definición de los objetivos de la empresa. Sobre este particular remitimos al lector a la
abundante bibliografía sobre este tema, ya que no lo desarrollaremos en este trabajo 7.
 En esta oportunidad presentaremos brevemente un modelo de las funciones empresarias y
directivas en las PyME. En primer lugar, recordando otro trabajo del autor 8, las actividades que
debe realizar un empresario en su carácter de tal y como directivo son: 1) dominar el entorno de la
empresa, implica realizar una evaluación estratégica que se traduce en un plan estratégico y una
gestión estratégica orientada a definir la capacidad potencial de la empresa 9; 2) asumir la
responsabilidad de elaborar y ejecutar los planes estratégicos y directivos; y la puesta en práctica
de los objetivos establecidos, para lo que tiene que definir la estructura, los sistemas y los
procedimientos basándose en la relación entre las tareas y la tecnología, ésta es base de la gestión
ejecutiva y define la capacidad real de la empresa; 3) obtener resultados a través de la dirección
de las personas que forman parte de la organización, es la implementación de la estrategia en la
que las decisiones y acciones estarán también reguladas por los planes operativos que se definen en
este nivel; ésta es la acción ejecutiva pura y define la capacidad actual de la empresa; la gestión
del control como otra parte de la implementación de la estrategia.
Siguiendo a Fullana Seguí 10 expresamos gráficamente el proceso antes señalado en el
cuadro 18.6.
La gestión del control se lleva a cabo de acuerdo al esquema indicado del modo siguiente. Si
se compara la gestión estratégica con gestión directiva, la gestión estratégica con la gestión
directiva pura y la gestión ejecutiva con la gestión ejecutiva pura. En primer lugar comparamos
la capacidad potencial de la empresa con la capacidad real, es decir si la estructura, los
sistemas, los procedimientos y los objetivos operativos responden al plan estratégico. En segundo
lugar, comparamos la capacidad potencial con la capacidad actual de la empresa, es decir el plan
estratégico con la implementación de la estrategia en lo que se refiere a la dirección del grupo
humano y el proceso de toma de decisiones. En tercer lugar comparamos la capacidad real de la
empresa con la capacidad actual, es decir, si la implementación de la estrategia responde a los
objetivos operativos, la estructura, los sistemas y los procedimientos.
Tomando en cuenta la opinión de que el control es la comparación y evaluación entre las
expectativas planteadas y los resultados de la gestión, la planificación en el concepto clásico no
es prioritaria. Lo importante es definir el perfil estratégico de la empresa y hacer la
correspondiente evaluación para llegar a la planificación estratégica, directiva y operativa.
El control de la gestión tiene, en definitiva, como objetivo la evaluación potencial, real y
actual de una empresa; estos controles se pueden denominar: estratégico, directivo y operativo.

Cuadro 16.6

8.3. La gestión del control estratégico

La gestión del control estratégico además de preocuparse por la capacidad potencial de una
empresa es anticipatorio. Se trata de interpretar y valorar el comportamiento de las variables
externas y cómo ha respondido la organización para poder medir las desviaciones. Este control
tiene la característica de que se deben tomar decisiones correctivas antes de completarse un
proceso. Se realiza en condiciones de incertidumbre ya que se deben tomar medidas en función
de la evolución del entorno y cómo influye en el progreso para el logro de los objetivos. Bueno
Campos lo define con las siguientes palabras: “... el control estratégico se configura como el
proceso de regulación y de dominio del sistema para asegurar el éxito de las estrategias
formuladas. El control estratégico pretende el conocimiento y seguimiento de la evolución del
entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organización en la puesta en práctica
y logro de los objetivos contenidos en las estrategias diseñadas”.
En este nivel de control hay cuatro aspectos específicos: el control del futuro, la observación
del progreso de la acción estratégica, vigilancia sobre las variables externas clave y revisión de
todas las etapas.
El control del futuro surge porque la estrategia se refiere a muchos eventos que aún no han
ocurrido. Como el objetivo propuesto y el resultado posible se encuentran en el futuro, la acción
correctiva se inicia antes del evento. El ciclo se plantea como un pronóstico basado en el
progreso del plan estratégico, la recolección de datos con respecto al entorno y si el resultado no
es satisfactorio se toma una decisión correctiva. Los problemas que encontraremos son: el tiempo
transcurrido entre la decisión iniciadora y los resultados es largo; los pronósticos están rodeados
de incertidumbre; la estrategia puede ser modificada antes de que sea totalmente ejecutada; la
dificultad es medir las predicciones y cómo pueden hacerse los cambios sin alterar la marcha
normal de la empresa.
La observación del progreso de la acción estratégica tiene como objetivo que el plan total
esté avanzado, que las decisiones tomadas por diferentes responsables sean congruentes y que
surja la necesidad de revisar la estrategia.
La vigilancia de las variables externas clave es necesaria porque toda estrategia está basada
en un entorno supuesto o pronosticado. Por lo que es necesario asegurarse de la confiabilidad de
las hipótesis planteadas. Si un supuesto ya ha perdido actualidad no es válido, lo que invalida
también la estrategia y tiene que cambiarse. Por tal razón es vital la vigilancia de las variables
externas. Éstas se pueden organizar en dos grupos: 1) Las fuerzas impersonales que son
específicas para cada empresa, tales como la tecnología, el control de precios, precio de los
combustibles, etc.; están vinculadas a la ventaja competitiva de una empresa. Hay que observar
aquellas variables que con cierta probabilidad se modificarán y las que tengan mayor impacto en
la empresa. 2) Los actores clave tales como los competidores, los proveedores, los sindicatos, la
legislación y otros. También es necesario escalonar el cambio pronosticado con la estrategia de la
empresa, para ello es necesaria la vigilancia de cada una de las variables que se hayan
seleccionado: a) reunir información completa y al día como parte del control estratégico y
directivo con respecto a la fuerza o el poder del agente del entorno, b) evaluar el futuro
comportamiento y c) sugerir en qué aspecto afectará a la empresa.
La revisión en todas las etapas supone el control del sistema de alerta; el sistema de gestión
del control debe comprender la evaluación de los planes y los progresos a la luz de los hechos.
El objetivo fundamental en este nivel de control es lograr:
1) evaluar la eficacia del plan estratégico y verificar en qué medida se logran los
objetivos;
2) identificar globalmente los resultados logrados;
3) evaluar la gestión estratégica, directiva y operativa pura con el mencionado enfoque
global;
4) diseñar un sistema de información denominado por la literatura como de “alerta y
respuesta temprana” a la que se acceda oportunamente y en tiempo real y
5) verificar si la estructura organizativa, los sistemas y los procedimientos se adecuan a
la puesta en práctica de la estrategia.

8.4. La gestión del control directivo

 La gestión del control directivo se refiere a las variables internas y cómo éstas son afectadas
por las externas, pero el centro de interés son las primeras. Las condiciones en que se realiza
este control es el de condiciones de riesgo y se evalúa la capacidad real y actual de la empresa.
Son diferentes las razones por las que los directivos PyME deben preocuparse por este nivel de
control, entre ellas se pueden mencionar las dificultades que presentan las estructuras socio-
económicas, la mutación de las variables macro y microeconómicas, los problemas en las
condiciones del mercado, la imposibilidad del control de los costos y otras.
A este nivel el directivo es más un animador para que los responsables de los departamentos
desarrollen su potencial creativo a través del control de la gestión. Esto supone que
operativamente se produce una descentralización a través de la búsqueda de un equilibrio entre
autoridad y participación en la toma de decisiones correctivas, lo que supone una
interdependencia entre ellas. Por tal razón se ha difundido ampliamente la dirección por
objetivos.
El propietario o el gerente PyME, en este nivel de gestión del control, tiene que dirigir su
esfuerzo hacia los diferentes planos internos de la empresa. En estos planos, tales como las áreas
funcionales y otros aspectos, el directivo tiene la posibilidad de realizar una actividad previsional
que involucre las variables que indican el nacimiento, evolución, transformación y posible
desaparición de una empresa.
En este nivel se conocen las probabilidades de los sucesos, es decir ocurrirán sin que en los
hechos se concreten de acuerdo a lo previsto. La previsión es el estudio de las variables desde el
punto de vista objetivo, dependerá de la capacidad directiva el lograr los resultados previstos.

8.5. La descripción del proceso global de la gestión del control

El cuadro 18.7 muestra algunas diferencias entre el control estratégico y directivo. En las
figuras siguientes observamos otros puntos de vista sobre los niveles de gestión y las formas de
gestión del control.
La descripción del proceso global de la gestión del control (fig. 18.3) consta de cuatro
partes: planificación, organización, gestión y gestión del control. Sobre los tres primeros
aspectos existe abundante bibliografía que el lector podrá consultar. En este trabajo sólo nos
ocuparemos del último con mayor amplitud.
Hay una etapa de planificación en tres niveles: estratégico, directivo y operativo. El
carácter de estratégico se da porque existe en cada organización: 1) una acción común entre
sus miembros en forma permanente; 2) la organización es parte de un sistema mayor; 3) las
organizaciones tienen objetivos especializados y delimitados y 4) hay un intercambio con el
sistema mayor. “Planeamiento estratégico es el proceso de decisión acerca de objetivos de la
organización, de recursos empleados para lograrlos y de las políticas que han de regir la
adquisición, el uso y la distribución de tales recursos” 11. La planificación directiva se refiere a
cómo llevar a cabo los subobjetivos de una empresa a través de sus áreas funcionales; definir
los recursos necesarios y los mecanismos para tal fin. Para ello planea la estructura, los
sistemas y procedimientos, los programas y los presupuestos. La planificación directiva consiste
en determinar las tareas específicas.
Las normas de políticas se refieren a principios o conjuntos de principios relacionados junto
con sus reglas de acción que permiten alcanzar los objetivos de la organización. Las políticas
son los lineamientos para la toma de decisiones. Ellas permiten solucionar situaciones similares
enfrentados por diferentes personas, en forma independiente y actúan como límites de las
decisiones. Las políticas se definen según el nivel de la organización y esto sugiere una
jerarquía de políticas, pueden ser enunciadas oralmente o por escrito.
Las normas de control se refieren a la definición de variables-normas para efectuar las
mediciones pertinentes.
La ejecución de la planificación se lleva a cabo con la definición de las funciones y de la
estructura de organización, estos aspectos están contenidos en el manual de organización. Luego
se procede de la definición de los sistemas y los procedimientos que se compilan en el manual de
sistemas y de procedimientos, todo esto conforma el proceso de organización.
La gestión, o la administración, en sus tres aspectos: estratégico, directivo y operativo. En
esta etapa se decide, se dirigen personas, se evalúan resultados a través del sistema de
información de gestión con el fin de dominar el entorno; en este nivel se toman las decisiones
correctivas que recoge el sistema de datos.
La gestión del control se inicia con la comparación de los datos archivados de los procesos de
planificación y de organización comparados con los de la gestión, teniendo en cuenta las normas de
política y de control. En este proceso de comparación se interpretan los datos previstos con los
realizados y se valoran. Por este procedimiento se miden las desviaciones y se evalúa el desempeño
de la empresa globalmente y de todos los niveles y de sus responsables; el documento es el mismo
sistema de gestión orientado al control. Tal como lo hemos afirmado reiteradamente el objetivo en
las PyME es el autocontrol, existen dos posibilidades: 1) si los resultados responden a las
expectativas o la planificación no hay que hacer nada, y 2) si no responde es necesario tomar
decisiones correctivas y determinar las responsabilidades. En primer lugar se revisarán los manuales
de organización y de sistemas y de procedimientos, las decisiones pueden modificarlos y continúa
el proceso de gestión. En segundo lugar se procede a la revisión y la determinación de
responsabilidades de las normas de control y de políticas, el plan operativo, el plan directivo y el
plan estratégico. Esto supone una evaluación de las variables externas e internas de la
organización, lo que implicaría formular nuevos planes: estratégico, directivo y operativo; y la
modificación de las políticas, las normas de control, el manual de organización y el manual de
sistemas y procedimientos. A partir del sistema de información de control se inicia el proceso de
retroalimentación.

Cuadro 18.7, Fig 18.3 y cuadro 18.8, 18.9

8.6. Elementos de un sistema de gestión del control

1. La globalidad se refiere a los resultados que como conjunto logra la empresa. Lo que
interesa es el rumbo de la empresa como una unidad que interacciona con su entorno,
por tal razón debe cubrir todos los aspectos de la empresa.
2. La cobertura implica que los controles se aplican para verificar el cumplimiento de los
planes establecidos por la alta dirección.
3. La responsabilidad es la verificación de que los controles e informes estén vinculados
a los objetivos y a las variables-normas establecidas, ellos deben ser asignados a los
responsables de cada sector y supervisados por el inmediato superior.
4. La prioridad se refiere a si los controles establecidos están concebidos por orden de
importancia que va del nivel estratégico al directivo, por lo tanto sigue un esquema y
una secuencia predeterminados.
5. La delimitación de un número de controles para cada nivel implica la limitación de los
mismos a un nivel realista.
6. La simplicidad del sistema está orientada a que la concepción del sistema, las formas
para su ejecución, la utilización real y el seguimiento sea realmente posible; no es
necesario conocer todo sino comprenderlo.
7. La evaluación periódica es lo mismo que el sistema de gestión del control, debe ser
revisado con el objeto de que algunas de sus partes deban ser modificadas, anuladas o
incrementadas, es evaluar si es pertinente y actual.
8. La estructura del sistema tiene que cumplir el fin específico: es una herramienta para
la tarea empresaria. Además de la necesidad de la actualización, deben ser
confrontados con otros sistemas y con la situación que se vive en la empresa para
examinar su razón de ser.
9. Los procedimientos utilizados deben ser eficaces, no sólo en la confección de las
previsiones, en la recolección y el procesamiento de datos, sino también en el
autocontrol.
10. El costo es otro elemento a tener en cuenta ya que la necesidad real y no la moda
deben seguir los criterios para implementar un sistema de gestión del control.
También deben relacionarse los beneficios del sistema contra el costo del mismo.
11. El interés debe estar claramente definido y confirmado por los hechos. Puede en
cada empresa haber diferentes interesados tales como: los propietarios del capital,
los gerentes, los funcionarios, el personal, los clientes y otros.
12. Los sujetos evaluados pueden ser diversos: la empresa en su conjunto, los
propietarios, la dirección y el personal clave.
13. La fuente de los datos puede ser tanto externa como interna; entre las primeras se
pueden mencionar: las variables de política económica, el sector económico al que
pertenece la empresa, etc. y entre los segundos: productos, recursos, mercados,
situación financiera, etc. Para ello es necesario definir la forma de la captación y
evaluación de los datos. También es necesario organizar la base de datos más
conveniente y el volumen requerido.
14. La selección de ciertas variables-normas que expliquen los objetivos propuestos en el
plan, dichas variables-normas deben ser cuantitativas.
15. El sistema de medición de los resultados debe ser diseñado de modo tal que la
recopilación de los datos sea posible en tiempo y forma y definido en unidades de
medida correctas para ser comparadas con las variables-normas.
16. Los procedimientos correctores son las formas de la ejecución de la decisión
correctora, tienen que funcionar de modo tal para que alcancen los objetivos
previstos y sea posible la replanificación.
17. El sistema de análisis de la gestión del control debe alcanzar a cada una de las áreas
funcionales de la empresa o cada una de las divisiones según corresponda.
18. La medición de la calidad de capacidad empresaria y directiva estará dada por el
número y la cuantía de las desviaciones ocurridas como por la interpretación y
regulación de ellas.
19. El sistema de comunicación/información: para que el sistema de referencia cumpla
su finalidad debe ser obtenida con cierta rapidez, de ahí la necesidad de diseñar
sistemas integrados para que los datos sean confiables. La información que se
recopile debe reunir las siguientes características: necesaria, reciente, confiable,
sistematizada y tener la capacidad de impulsar decisiones correctivas.
 20. La integración se presenta como un grupo de partes articuladas entre sí, la gestión de
control integrado presenta las siguientes características operacionales y funcionales 12:
a) oportunidad: las acciones correctivas deben realizarse a tiempo para que sean
eficaces y que no sean perjudiciales;
b) creatividad: deducción de ratios significativos y que respondan a un patrón para
conocer mejor la realidad de la empresa y orientados a los objetivos;
c) orientar a la acción: debe alertar a la gerencia, forzando a decidir sobre aspectos
negativos de los resultados e impulsando las decisiones correctivas;
d) eficiencia: detección de la esencia de los problemas y la obtención de los
objetivos propuestos;
e) totalidad: no se focalizan los aspectos aislados del desempeño empresario, sino el
todo;
f) equilibrio: cada aspecto tiene su justa ponderación, sin permitir que las
formaciones técnica, comercial y gerencial produzcan deformaciones en la realidad,
dando mayor importancia al aspecto que se conoce mejor y
g) integración: de los diversos factores que se contemplan dentro de la estructura de
la empresa para examinar las repercusiones de cada problema en el conjunto.

8.7. Las herramientas tradicionales de la gestión del control

En este apartado haremos un sucinto repaso de lo que la bibliografía entiende como
herramienta de la gestión del control. Las herramientas son aquellos métodos y técnicas que
permiten alcanzar los fines de la gestión del control ya antes expresados; en fin son aquellas que
se utilizan en la gestión de las organizaciones y que la facilitan.
Los distintos sistemas de procesamiento de datos, especialmente los electrónicos, se pueden
considerar como herramientas materiales para el control. Hoy es el instrumento imprescindible
para este fin, al respecto sugerimos consultar la bibliografía especializada sobre el particular. Las
otras herramientas para dicho control que debemos tomar en consideración especial son : el plan
de cuentas, el sistema de costos, los ratios, el control presupuestario, el diagrama de Gantt, PERT,
los controles no presupuestarios, el método Du Pont, análisis del punto de equilibrio, la auditoría y
otros.

8.8. La estructura de la gestión del control estratégico y directivo

Tal como ya lo hemos mencionado anteriormente el control tiene que iniciarse en la cúpula
de la empresa, independientemente de su tamaño, la que debe contemplarse en sus actividades
totales.

Los factores claves de una empresa

Los factores claves de una empresa, también denominados críticos por algunos autores,
son las áreas donde ellos se encuentran, son los aspectos de la actividad de la empresa que
son prioritarios para una actuación satisfactoria de ella como totalidad; en estos factores
claves se deben establecer los controles. Cada sector económico y cada empresa en
particular tienen sus factores específicos pero estos también se modifican en el transcurso
del tiempo. Desde el punto de vista de la gestión del control tiene dos significados: 1) como
aspecto crítico a tener en cuenta en la función empresaria y directiva y 2) como medida de
los resultados. Tomando este punto de vista, se entiende como se llega a la eficacia y a la
productividad, con los cuales una empresa alcanza los objetivos que sus directivos han
previsto y obtenido.

La función de la medida de los resultados

La función de la medida de los resultados es necesaria para tomar las medidas correctivas, es
una comparación de la que pueden surgir las desviaciones por dos causas fundamentales: 1) los
estándares previstos no se han alcanzado, 2) los planes no se han respetado o no se han
ejecutado, 3) la evaluación estratégica ha sido errónea en la consideración de las variables
externas e internas, 4) las planificaciones directiva y operativa han sido mal enfocadas y 5) la
fijación de políticas y normas de control ha sido errónea porque no han sido realistas y objetivas.
Tenemos que considerar que las organizaciones están compuestas por hombres, por lo tanto el
origen es el factor humano independientemente a cualquier otro tipo.
Siguiendo a Khemakhen 13, un sistema de medida de los resultados tiene las siguientes
funciones:
a) Motivar a los miembros de la organización a alcanzar los objetivos que se han fijado, en
consecuencia, posibilitar que toda la organización alcance sus logros.
b) Mejorar los resultados de cada uno de los miembros de la empresa.
c) Mejorar la base de la medida de los resultados modificando los estándares incorrectos y
advirtiendo a los dirigentes de la necesidad de cambiar los planes; la medida de los
resultados es pues un verdadero sistema.

Las características de la medida de los resultados

Las características de las medidas de los resultados están vinculadas a la gestión y a cómo hay
que cuantificar los factores clave, los que se seleccionan deben ser controlables por el sistema de
gestión del control, deben ser de utilidad para los fines que se persiguen y tienen que ser
escalonados en el tiempo.
La posibilidad de controlar indica que hay que medir sólo los aspectos que efectivamente se
pueden, tiene dos componentes: uno es el jerárquico y el otro es el tiempo. El primero se refiere
especialmente a los gastos, son controlables cuando alguna persona de la organización de cualquier
nivel jerárquico es responsable. El segundo se vincula al hecho de que existen erogaciones
inevitables durante varios períodos de tiempo, todos los costos son controlables en el largo plazo no
así en el corto plazo.
La medida de los resultados tiene que responder a un criterio de doble utilidad, tiene que ser
útil para quien dirige la empresa para tomar las medidas correctoras y también para fijar un
sistema de motivación.
El ritmo de la medida de los resultados debe corresponderse con la frecuencia de éstos, es
necesario tener en cuenta el tiempo que transcurre entre el momento en que la acción correctora
se concreta y la decisión que ha dado lugar a esa acción.

La representación de los datos de los factores clave

La representación de los datos de los factores clave se hace a través de indicadores adecuados,
el indicador representa una estructura peculiar. Un indicador es una relación racional y significativa
de valor de los elementos característicos del funcionamiento de la empresa. Una razón es una
relación entre números que representan conceptos de la misma especie. Es conveniente establecer
los patrones aceptados de los indicadores para tener los criterios precisos para la aplicación en el
control y la decisión correctiva. Es necesario recurrir a la historia de la empresa, a la información
sobre la competencia y el sector económico correspondiente. Los datos también se representan por
índices, cocientes y porcentajes.

El objetivo para seleccionar los factores críticos

El objetivo para seleccionar los factores críticos es diseñar un modelo de la gestión del control
que actúe como un sistema de comunicación-información de la empresa seleccionando los factores
críticos. Es la forma en que la dirección puede evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa y
describir las oportunidades y amenazas del entorno, de modo que pueda hacer comparaciones con
la misma empresa y con otras de la competencia. Por lo expuesto anteriormente, lo conveniente
sería hacerlo en tiempo real o por lo menos mensualmente y comparar lo previsto con los
resultados.

La característica de la estructura de la gestión del control

La característica de la estructura de la gestión del control se basa en que es un modelo que
funciona como un sistema de alerta y de respuesta que permite realizar el control por excepción.
Es decir, cuando se produce un desvío significativo que implique detectar una debilidad en la
organización o la aparición de una amenaza. Los factores críticos de la gestión permiten ver a la
empresa en su conjunto e identificar los desvíos y sus responsables.
El modelo también se debe sujetar a los siguientes criterios: 1) deberá ser sintético, 2) los datos
seleccionados deberán ser los más significativos del período, 3) la presentación deberá ser
sinóptica, 4) si es posible toda información deberá graficarse, 5) la información deberá indicar
tendencias y comparar con otros períodos, 6) el modelo que adopte cada empresa deberá
normalizarse y 7) los datos deben reflejar relaciones temporales, espaciales y estructurales.

Los principales factores críticos a considerar en la gestión del control o cuadro de mando

Los principales factores críticos a considerar en la gestión del control son las herramientas
tradicionales de la gestión del control, pero no existen recetas o sistemas estandarizados
aplicables a cualquier empresa; en cada caso el empresario o directivo tiene que adoptar su
propio sistema.
Nuestra propuesta consiste en tener en cuenta dichas herramientas para diseñar el sistema
basado en los factores críticos y con el menor número de datos posible; desde el punto de vista
de la dirección se han clasificado en factores globales, los indicadores del área económico-
financiera y los del área comercial. El listado no agota las posibilidades, la actividad empresaria
permitirá encontrar otras relaciones; se detalla para cada factor crítico su significado, el
indicador correspondiente y la fuente de datos correspondiente.

9. Las técnicas de control administrativo

9.1. El control presupuestario
El control presupuestario es sólo un instrumento de control por lo que no es necesario que
sea aplicado en forma integral, sino que puede aplicarse en forma parcial en las áreas donde se
haya demostrado la necesidad de su utilización y presenta las ventajas que no se encuentran en
otros sistemas de control.
 - Puede ser aplicado a la empresa como un todo.
- Tiene expresión homogénea.
- Acepta la aplicación de técnicas modernas, sin variar su estructura esencial.

Los conceptos fundamentales que giran alrededor de este sistema son:

a) El presupuesto es la expresión financiera del plan para un período dado.
b) En una empresa donde haya una adecuada delegación de funciones, el control
presupuestario es el instrumento ideal para reforzar esta estructura y controlar la actuación de
los medios internos.

Problemas del control presupuestario:

- El peligro de excesos de programas presupuestarios o exceso de detalle en las
autorizaciones.
- Puede negarse el principio del “interés general sobre interés particular” por un excesivo
esfuerzo por cumplir metas particulares (departamentos, actividades, etc.).
- La tendencia a ocultar las ineficiencias (por trasladar cifras de un presupuesto al del
año siguiente por “costumbre” sin recapacitar sobre su utilidad).
- Los responsables sectoriales saben que las asignaciones serán rebajadas y piden de
más.
- La inflexibilidad (en el modo tradicional).
Como solución de este último problema se plantea el uso de presupuestos flexibles (depende
de variaciones de las ventas o de la producción). El otro método para lograr flexibilidad es el uso
de presupuestos alternativos para situaciones alternativas o de presupuestos complementarios
para períodos menores.

9.2. Los controles no presupuestarios

a) La utilización de información estadística: es un instrumento aplicable a cualquier
sistema (control presupuestario, control de gestión, etc.).
b) Los informes y los análisis especiales, se utilizan generalmente en:
- Los estudios particulares encarados para análisis de situaciones especiales.
- Las dos herramientas antes mencionadas y la observación personal constituyen los
métodos clásicos.
c) El análisis del punto de equilibrio: es un instrumento típico de control global de la
empresa, útil para la planificación.
Esta enumeración no agota las posibilidades de control no presupuestario en la empresa.

9.3. El rendimiento de la inversión: el método Du Pont

La empresa Du Pont Company es quizás el ejemplo más comúnmente citado de la empresa
que utiliza, fundamentalmente, el método de gráficos para proporcionar a la dirección la
información de control sobre cada una de sus diversas operaciones. Los gráficos complementan
los informes económicos utilizados por la dirección; esta compañía prepara más de 400 gráficos,
mostrando en cada uno de ellos los resultados de las operaciones departamentales para el año
actual y el anterior, en comparación con un conjunto de datos comparables correspondientes a
los diez años anteriores y a una previsión para los doce años próximos. Indudablemente que este
método tiene que contar con ventajas para que sea utilizado en forma especial, ellas son:
 - No hay narraciones que puedan desviar el tema explicado.
- Resulta fácil mantener centrada la atención de todo un grupo en un concepto
determinado.
- Todos los datos se refieren a una base uniforme y ofrecen una medida común de
actuación para todas las líneas de inversión.
- Todos los meses se reúne la comisión ejecutiva para examinar los gráficos, en cada
sección se puede revisar la actuación de dos o tres departamentos. O sea que, cada
cuatro meses, se ha revisado la totalidad de los doce departamentos industriales o de
la compañía.
La Du Pont Company basa su control general de la actuación conjunta en la razón entre las
ganancias y la inversión del capital. Este rendimiento de inversión bruta es la medida definitiva
del éxito de las operaciones de cada departamento. El primer coeficiente es una valiosa
herramienta en el control de gestión porque permite evaluar la situación conjunta de la
empresa.
Los factores que influyen sobre el rendimiento de la inversión se descomponen en una
sucesión de gráficos detallados con objeto de señalar las relaciones de causa a efecto entre el
capital circulante, la inversión permanente, las ventas y los costos son factores que desempeñan
un papel importante en la medición del rendimiento definitivo.
Los gráficos mencionados constituyen un poderoso instrumento de control para la dirección,
pues permiten perseguir cualquier indicación de actuación deficiente hasta descubrir su origen y
enfocar la atención en el punto preciso en que la operación se desvía de la norma establecida.
Los gráficos indican también cuáles son las operaciones para las que el rendimiento de la
inversión es inferior al considerado como satisfactorio en comparación con las operaciones de los
otros departamentos. El rendimiento de inversión total se descompone de la siguiente manera:

Utilidades
Rend. Inv. Total = Rotación Capital x

Ventas

Ventas Utilidades
Rend. Inv. Total = x
Total Inversiones Ventas

Simplificando queda:

Utilidades
Rend. Inv. Total =
Inversión Total

En el gráfico 18.4 se puede ver la descomposición de los factores que constituyen la inversión
total.

Ventajas del sistema Du Pont:

1) Representa una aproximación ajustada a la realidad.
2) Existe la facilidad para confeccionar los gráficos.
3) Se dispone de los gráficos en el momento de tomar las decisiones.
 Desventajas:
No dicen nada sobre la capacidad de la empresa para generar la utilidad futura cuando el
índice de la rentabilidad de la inversión total es bajo por una gran inversión que comenzará a
rendir en ejercicios venideros.

Fig 18.4

9.4. Análisis del punto de equilibrio

El otro instrumento a disposición de la dirección es el análisis y el gráfico del punto de
equilibrio. Pone de manifiesto las relaciones que tienen los beneficios, los diferentes
volúmenes, costos, precios de ventas y combinaciones de ventas. El punto de equilibrio se
define como el nivel de volumen para el cual los ingresos equivalen exactamente al costo total.
El análisis de equilibrio estudia los efectos que los cambios en los costos fijos, costos variables,
volumen de ventas, precios de ventas y combinación de ventas ejercen sobre los beneficios. El
punto de equilibrio corresponde a aquella capacidad de las operaciones para la cual se pasa de
tener pérdidas a conseguir beneficios, o viceversa.
En el gráfico anterior, el punto de equilibrio es el volumen de ventas para el cual los
ingresos son iguales a los costos totales.
El análisis del punto de equilibrio asigna una gran importancia a los costos fijos, se basa en
el supuesto de que se pueden diferenciar perfectamente los costos variables y los costos fijos,
también refleja la eficiencia y la calidad de la dirección de la empresa. Si el control es
riguroso, el punto de equilibrio no quedará, en la realidad muy alejado del planeamiento.
El punto de equilibrio se mueve únicamente al variar las condiciones y su desplazamiento
debe tomarse como un aviso importante, que sólo se descubre con un control minucioso.

Fig 18-5

9.5. La observación personal

El observar las actividades y tomar nota de lo que se hace representa uno de los medios
más antiguos de descubrir lo que se está logrando, los métodos que se siguen, la cantidad y
calidad del trabajo, la actitud de los empleados y la operación general del área.
A pesar de los métodos más perfeccionados de control que la dirección tiene en sus manos
en la actualidad, muchos opinan que nada hay que sustituya satisfactoriamente a la
observación personal directa. Los partidarios de este método creen que es insustituible el
contacto directo con una idea exacta de lo que está sucediendo y con cierta sensación de
satisfacción al ver lo que se está haciendo y hablar con quienes lo hacen. La principal
desventaja de este medio de control es que no proporciona valores cuantitativos exactos, no se
obtiene precisión.

9.6. Los controles automáticos

Los controles automáticos son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se
autocontrolan entre sí y cuyo objeto principal es prevenir los errores en la información y los fraudes
e ilegibles. La implantación de controles automáticos requiere una buena organización
administrativa y contable previa; recordemos que los controles deben reflejar la organización de la
empresa.
El carácter de automático se origina en el principio de que la asignación de las distintas
funciones dentro de la empresa se debe hacer de tal forma que un determinado grupo de
individuos no controle su propio trabajo, sino que las tareas que realicen sean controladas por
personas distintas.
Una vez implantado este tipo de control su costo es único; los controles automáticos son los
controles internos, es decir, los realizados por los agentes de la propia empresa. También son
indirectos, pues los mecanismos se estipulan a través de las llamadas “normas de control
interno”, las cuales nos indican a una determinada persona como responsable del control y éste
surge por la simple observación de dichas normas; Haimann llama a este tipo de controles
“verificaciones internas”. Algunos ejemplos de controles automáticos son: no permitir que los
encargados de manejar valores tengan la posibilidad de efectuar directamente los registros, ni
ordenar asientos que no tengan un adecuado respaldo documental; los encargados de la
recepción de materiales en la planta no deberán tener en su poder copia de las órdenes de
compra valorizadas pues podrían omitir controles o inspecciones al conocer el verdadero valor de
las mercaderías recibidas en la impresión de facturas, notas de débito y otros comprobantes
similares.

9.7. Los controles no automáticos

Es una tarea de análisis realizada a través de un método de evaluación perfeccionada para tal
fin, puede ser interno o externo, pero no en todos los casos son directos, es decir que se realizan
a través de personas o entidades perfectamente identificables.
Los controles automáticos más conocidos son:
a) La auditoría interna.
b) La auditoría externa.
c) La sindicatura de las sociedades.

9.8. La auditoría
La auditoría es la comprobación científica y sistemática de los libros de contabilidad, los
comprobantes y otros registros financieros y legales de una firma con el propósito de determinar
la exactitud e integridad de la contabilidad, mostrar la verdadera situación financiera de las
operaciones y certificar los estados e informes que emiten. Fundamentalmente interesa la
auditoría como un sistema de control; tiene como preocupación especial la exactitud y
confiabilidad de la información que surge de la contabilidad de la empresa y mostrará la
verdadera situación económica, patrimonial y financiera.
La auditoría puede ser un servicio interno o externo; será externa cuando un equipo de
profesionales independientes de la jerarquía de la empresa realice las verificaciones
correspondientes en la contabilidad y en los documentos con el fin de determinar si los estados
fundamentales o sea el balance general y el cuadro de resultados son confiables y expresan la
situación económico-financiera de la empresa que se trata. En el caso que se puede interna (en
realidad es parte de un modo de control interno) es cuando se hace una serie de verificaciones y
controles realizado por un equipo de la misma empresa.
La contabilidad tiene una misión constructiva, que es la de receptar la información,
modificarla, registrarla, procesarla e informarla de alguna manera determinada. La auditoría en
cambio, encara todo este proceso con un sentido analítico y con un sentido crítico, a fin de
determinar si los objetivos de información o los objetivos de confiabilidad en la información se
han logrado a través del trabajo impuesto por la contabilidad de la empresa.
En el sistema de auditoría externa, el proceso de verificaciones seguido por un servicio de
esta naturaleza es:
1) El equipo externo de auditores deberá aprobar la confiabilidad que puede tener sobre
los sistemas de control interno de la empresa y cuál es la eficacia del sistema, se
elaborará el programa de verificaciones más o menos detallado y atendiendo a los
aspectos del control interno que se juzguen más importantes.
2) La emisión de un informe y/o dictamen, esta última es la que tiene mayor
importancia y se refiere a certificar que, de acuerdo a las verificaciones y las
revisiones efectuadas aparece como razonable la situación económico-financiera que
muestran los balances y el cuadro de resultados.
En cuanto a los informes de auditoría, su finalidad es señalar la serie de ineficiencias que se
han comprobado en los sistemas de control y en los procesamientos administrativos contables de
la empresa y también sugieren las pautas generales para su solución.

En cuanto a la auditoría interna, diremos que tiene tres funciones básicas:

1) Vigilar y ser parte fundamental del sistema de control interno de la empresa.
2) Realizar las comprobaciones específicas y las auditorías del tipo de las operativas, su
primera función es de vigilancia y forma parte fundamental del sistema de control
interno de la empresa. Al estudiar el control interno de la empresa se va a
comprender más que es un sistema de auditoría interna. Muchas veces el
departamento de auditoría interna es el más indicado para ejercer un control, por el
simple hecho de que el procedimiento mismo referido a una autorización o a un
control específico sobre facturación o compras o un tipo de gastos, pasa, como
requisito previo para su aprobación posterior por el departamento de auditoría
interna, con lo cual ya está formando parte del sistema del control en sí, incorporado
a los procedimientos contables administrativos de la empresa.
Por otra parte, el control interno de la empresa muchas veces no pasa necesariamente
por algún tipo de información a auditoría interna. Este departamento deberá hacer las
comprobaciones que tiendan a la vigilancia del cumplimiento del control interno.
El departamento de auditoría interna tiene como misión hacer comprobaciones
específicas, ya sea en áreas y en procedimientos a verificar y serán específicamente
determinados por los jefes de auditoría interna, o a pedido de los directivos. El buen
funcionamiento de los sistemas de control o de los procedimientos administrativos
dentro de la firma son los elementos claves del control.
3) Modernamente se agrega una tercera función que es la de realizar auditorías
operativas, estas son un tipo de control dentro de la órbita de funciones de un
departamento de auditoría interna, debido a que este departamento tiene personal
entrenado para el tipo de verificaciones de control.

9.9. El control interno

El control interno está constituido por toda la serie de controles, verificaciones y revisiones
que necesariamente deben suceder para que un procedimiento esté completo, está integrado a
lo que son los procedimientos administrativos de la empresa. El control interno es la
concatenación entre las funciones de los empleados, el esquema organizativo y las rutinas de
comprobantes dentro de las empresas encaminadas a conseguir sus objetivos que son:
1) La confiabilidad de la información arrojada por la contabilidad.
2) La protección de los activos de la empresa.
3) La adhesión a las políticas de la firma.

Para el primer objetivo planteamos el siguiente caso: en dos departamentos en el que uno
traspasa producción propia al siguiente es evidente que no se podría confiar directamente en la
información basada por uno solo de los departamentos; por ejemplo, un informe de recepción del
departamento que recibe los materiales y la producción. En cambio, si el sistema de control está
creado en el sentido de que la administración o la contaduría de costos va a recibir la
información, por un lado del departamento que recibe los productos en la forma de informe de
recepción dirigido al control de insumos; de ese departamento, evidentemente, estos dos
documentos pueden interrelacionarse para lograr la información que, se vaya a procesar. Si
tenemos dos puentes distintos o independientes de información podemos decir que esa
información es confiable.
En cuanto al segundo punto es mucho lo que se puede hablar en cuanto a la protección de los
activos en todo el sentido de la palabra. Estarían dentro de éstos todos los controles dirigidos a
evitar fraudes de cualquier tipo de acciones ilegibles que puedan mermar los activos de la
empresa. Prácticamente, podemos decir, que una porción de lo que es el control interno de una
empresa está dirigido a este objetivo que, además, fue considerado hasta años recientes como
uno de los objetivos fundamentales, no sólo de todo el sistema de control interno sino también
de todo tipo de auditoría que se realiza. Como ejemplo de la protección de los activos están los
arqueos periódicos que pueden ser realizados por cualquier tipo de personal, ya sea superior o
dependiente de los mandos superiores, o bien, por el departamento de auditoría interna.
El control interno, por otra parte, no está en la promoción de la eficiencia operativa aunque
sus mecanismos eviten las deficiencias, o bien las hagan notar cuando éstas se muestren. Este
objetivo es, quizás, el más controvertido porque podríamos englobar dentro de él una infinidad
de sistemas a los que se ha dado en llamar control superior, como el control presupuestario en la
faz en que este control está mirando hacia una mejor eficiencia.
El cuarto objetivo nos dice qué este sistema pretende la adhesión del personal a la políticas
de la firma. Podemos decir que si la empresa ha fijado políticas generales en cuanto a la calidad
de sus productos, podría muy bien -a fin de lograr una mayor eficiencia operativa- emplear, por
ejemplo, más materiales que le insumirían un menor tiempo de procesamiento que el fijado por
los estándares de la firma.

9.10. Auditoría operativa

Las principales características que tiene la auditoría operativa se vinculan con las funciones
de un consultor de empresa como revisor y asesor en materia de procesamiento. En esta materia,
el consultor ha sido llamado por una empresa para que estudie el sistema en vigencia, para que
releve sus datos principales, se forme una idea de cómo está funcionando en la actualidad, que
diagrame un sistema que tenga un funcionamiento más eficiente, aconseje al cliente y colabore
en la implantación de ese nuevo sistema. Se plantea como un campo propio de examen de los
procedimientos y además el examen sobre la utilización de los recursos.

9.11. Las razones financieras

 Las razones financieras permiten evaluar el progreso de una empresa de un ejercicio a otro y
también con otras empresas; expresan la posición financiera y la rentabilidad de una empresa.
Para este tema recomendamos recurrir a otras obras especializadas.

9.12. El control de los inventarios

El tema más importante se reduce a determinar el punto óptimo del nuevo pedido. El
mantener ciertos niveles de inventarios implica altos costos, entre ellos hacer un pedido y
llevar el inventario. En este tema existen diversas obras especializadas a las cuales se puede
recurrir.

9.13. El control de calidad

Este control tiene como objetivo eliminar los defectos y las variaciones con respecto a las
normas establecidas en la fabricación de determinados productos. Se trata de mantener la
calidad de éstos y detectar las causas que puedan afectarla. Se pueden aplicar técnicas tales
como la observación, el control estadístico de la calidad y la aplicación de instrumentos de
prueba y de medición.

9.14. PERT/tiempo y PERT/costo

La utilización de esta técnica está orientada a verificar el nivel de cumplimiento de los
compromisos programados, los costos estimados y las normas técnicas de la ejecución. Los
fundamentos de esta técnica ya han sido desarrollados en el tema correspondiente a la
planificación.

9.15. El control de los sistemas de procesamiento de datos

El control de los sistemas de procesamiento de datos se halla directamente vinculado al
control interno. En el sistema deben establecerse puntos que tienen como objetivo el control
de los diferentes procesos con miras a la precisión y a la salida fidedigna. Se tiene que
controlar el procesamiento de los datos, sus métodos y sus procedimientos; la precisión de los
flujos de las entradas y de las salidas que aseguren el funcionamiento de los sistemas. Al
respecto, también existe la posibilidad de remitirse a la bibliografía especializada.

10. El control en el comportamiento humano en la empresa

El control influye en la motivación y el desempeño de los miembros de una organización y
además puede provocar consecuencias disfuncionales. Hay que tener presente la necesidad
del control porque todo ser humano tiende a seguir sus propias metas y a cubrir sus
necesidades. Cuando los administradores o sus agentes recopilan los datos sobre el
desempeño de sus organizaciones desatan una cadena de hechos conduct uales,
motivacionales, cognitivos y de percepción que son, en el mejor de los casos, controlados
sólo parcialmente.
Cuando se eligen determinadas variables para medir el desempeño éstas no tienen la
misma importancia o el mismo significado para los controlados o para los que controlan. De
algún modo influyen sobre la conducta de las personas afectadas y también en la actividad o
la industria, la característica del medio, la tecnología empleada y el clima organizacional que
definen también el tipo de control.
El efecto de la retroalimentación puede ser positivo en cuanto sea un medio para
modificar las conductas; su ausencia hará que el controlado no conozca cómo modificarlas.
La retroalimentación está vinculada con la motivación y al nivel de desempeño de los
subordinados en la situación de control, ya que para ellos es importante conocer los
resultados de su trabajo y la relación de él con los objetivos planteados.
Todo esto nos lleva a afirmar que los efectos del control sobre el comportamiento
dependerán de qué valor se asigne a las personas en él y qué valor a los me dios mecánicos de
control. Una adecuada retroalimentación predispone a las personas a la cooperación y a las
actitudes favorables a los objetivos establecidos. Entonces, el control debe favorecer el logro
de las metas personales contribuyendo a los objetivos de la organización.
Los controles pueden causar un desplazamiento de los objetivos de la organización a causa de
las conductas burocráticas rígidas, el énfasis en los resultados y no en las consecuencias; la
actitud de “cubrirse” y la desmotivación son consecuencias antifuncionales.

Resumen

El control es la última etapa de las funciones de administración y, por lo tanto, cierra el

proceso. Los principios del control son: el principio del objetivo, el de la eficiencia, el del
establecimiento de normas, el de responsabilidad del control, el de los puntos estratégicos de
control, el del control directo, el de la acción correctiva, el de correspondencia con los planes, el
de adecuación a la organización, el del control por excepción, el de flexibilidad de los controles,
el de adecuación, el de la obligación del control, el de los centros de control y el de
retroalimentación.
El proceso de control comprende establecer normas; luego, determinar las fuentes de los
datos, su interpretación y su valoración. Finalmente, asegurar el cumplimiento de las normas,
medir el desempeño, corregir las desviaciones y utilizar la información de control.
Las técnicas de control administrativo más conocidas son: el control presupuestario, los
controles no presupuestarios, el método Du Pont, el análisis del punto del equilibrio, la
observación personal, los controles automáticos, los controles no automáticos, la auditoría, el
control interno, la auditoría administrativa, las razones financieras, el control de inventarios, el
control de calidad, PERT/tiempo y PERT/costo y el control de los sistemas de procesamiento de
datos. El control influye en el comportamiento humano en la empresa.

Autoevaluación
 1. ¿Cuál es el sentido del control en administración?
2. ¿Cuáles son los principios del control?
3. ¿Cuál es el proceso del control?
4. ¿Qué se entiende por centros de control administrativo?
5. ¿Cuáles son los controles administrativos?
6. ¿Cuáles son las técnicas de control administrativo?
7. ¿Cómo influye el control en el comportamiento humano?
8. ¿Cuáles son las exigencias de un control adecuado?
9. ¿Cuáles son las áreas clave de control?
10. ¿Cuáles son los niveles de control?

Ejercicios para el estudiante

1. Tema de investigación: ¿Cuál es la relación entre el sistema de información y el control?

2. ¿Qué significado tiene la expresión que sigue?

120.000
n= = 3.000 unidades
(100-60)

3. ¿Cómo se puede expresar gráficamente la expresión anterior?

4. Analice el cuadro siguiente, explique las diferencias entre las tres alternativas y expréselas
gráficamente.

1 2 3

Ventas 2000 2500 1000

Costos variables 1200 1700 800

Margen 800 800 200

Costo Fijo 500 500 230

Utilidad 300 300 30

Punto de equilibrio1250 1562 1150

5. Caso: Mi Techo Cooperativa de Viviendas Limitada 14

El 12 de abril de 1975 se inscribió en el Instituto Nacional de Acción Cooperativa la

Cooperativa de Viviendas Mi Techo, en cuyo estatuto social, artículo 5º señalaba sus objetivos
textualmente: “La Cooperativa tendrá por objeto: a) adquirir viviendas individuales o colectivas o
construirlas, sea por medio de contratos con empresas del ramo o por medios propios de la
Cooperativa para entregarlas en uso o en propiedad a los asociados en las condiciones que se
especifican en el reglamento respectivo; b) adquirir terrenos para sí o para sus asociados, con
destino a la vivienda propia; c) ejecutar, por administración o por medio de contratos con
terceros las obras necesarias para la conservación, la ampliación o el mejoramiento de las
viviendas de sus asociados; d) solicitar, ante instituciones oficiales o privadas, los créditos
necesarios para la construcción de las viviendas y gestionarlos en nombre de sus asociados para
los mismos fines; e) adquirir en el mercado los materiales y demás elementos necesarios para la
construcción con destino a su empleo por la Cooperativa o al suministro de sus asociados; f)
gestionar el concurso de los poderes públicos, para la realización de las obras viales necesarias,
obras sanitarias y de desagüe en la zona de influencia de la Cooperativa; g) proporcionar a los
asociados el asesoramiento en todo lo relacionado con el problema de sus viviendas, brindándoles
los servicios técnicos y la asistencia jurídica necesaria”.
El consejo de administración estaba integrado por un presidente, un secretario, un tesorero,
tres vocales titulares y tres vocales suplentes. La fiscalización privada estaba a cargo de un
síndico titular y uno suplente. La asistencia técnica estaba brindada por los siguientes
profesionales: el contador Abel Fortunato Mendaci, especialista en cooperativas; el abogado
Carlos Ramón Puchetti, veterano en el foro local; el arquitecto Julio Pérez Nadal, recientemente
egresado y maestro constructor Nicolás Heredia siendo ésta la primera experiencia.
La cooperativa contaba con un reglamento interno que abarcaba íntegramente un sistema de
ahorro y préstamo para la vivienda, en el cual se habían tomado en cuenta todos los aspectos y
con la más profunda minuciosidad a efectos de mantener cubiertos todos los flancos que pudieran
presentarse, como ser: el objeto del sistema, la adhesión al sistema, los planes de ahorro, el
fondo de adjudicaciones, las adjudicaciones, el crédito hipotecario y la rescisión o transferencia.
Con relación al capítulo de las adjudicaciones, el artículo 19º del reglamento expresaba: “A
medida que se vayan adquiriendo y/o construyendo las unidades de vivienda, se irán adjudicando
estrictamente por prioridad, mediante puntaje y por licitación. Artículo 21: Para tener derecho a
adjudicaciones los socios adherentes deberán completar, como mínimo, el 20% del valor de la
vivienda, terreno o infraestructura. Artículo 22: El acto de sorteo y licitación se hará con
intervención del Consejo de Administración, reunido a esos efectos, con constancia en acta de los
resultados del mismo y ante escribano público”.
Con respecto a las contrataciones en general, tanto para la elaboración de proyectos de obra,
cuanto para la construcción no se había reglamentado instrucción alguna. En los siete complejos
habitacionales que la Cooperativa había hecho ejecutar (en total 764 casas y 179 departamentos)
la totalidad se contrató en forma directa, proyecto y ejecución de obra. Es decir, que no se usó
el procedimiento de licitación. En los trámites de la contratación directa intervenía, en todos los
casos, el vicepresidente y el abogado asesor. Como consecuencia de estos procedimientos los
siete proyectos fueron ejecutados por el Estudio de Ingeniería Di Francesa Asociados y las siete
obras fueron encargadas a la Empresa Constructora Magrini SACIFIA.
Es decir, que cada vez que se obtenía el consentimiento de un grupo de asociados para
construir un barrio o un edificio, se ponía en marcha el procedimiento descripto en el anexo 1).
El complejo edilicio más importante y con el que la Cooperativa hizo más propaganda, fue
uno ubicado sobre una de las rutas de acceso a la ciudad, dotado de infraestructura completa,
servicios, supermercado, cine, teléfonos, etc. Este barrio, compuesto por 261 casas de dos y tres
dormitorios fue entregado a sus propietarios en abril de 1982 con un gran despliegue de
propaganda.
 En el mes de mayo de 1983 comenzaron a aparecer algunas grietas en determinadas casas las
que, al cabo de pocos meses se generalizaron, llegando a verificarse rajaduras en paredes en un
total de 94 viviendas, algunas de las cuales al finalizar el año, fueron desalojadas por presunción
de derrumbes. Una pequeña muestra está contenida en el anexo 2) del presente caso.
En una reunión celebrada hace pocos días por los asesores de la Cooperativa, se llegó a las
siguientes conclusiones:
1) Que las responsabilidades civiles están tratadas en el artículo 1646 del Código Civil:
“Tratándose de edificios u obras en inmuebles destinados a larga duración, recibidos
por el que los encargó, el constructor es responsable por su ruina total o parcial, si
ésta procede de vicio de construcción o de vicio del suelo o de mala calidad de los
materiales, haya o no el constructor provisto éstos o hecho la obra en terreno del
locatario. La responsabilidad extenderá, indistintamente, al director de la obra y al
proyectista, según las circunstancias, sin perjuicio de las acciones de regreso que
pudieran competer”.
2) Que las responsabilidades están tratadas en el artículo 174 del Código Penal de la
Nación: “Sufrirá pena de prisión de dos a ocho años el empresario o constructor de
una obra cualquiera o el vendedor de materiales de construcción que cometiera en la
ejecución de la obra o en la entrega de los materiales un acto fraudulento capaz de
poner en peligro la seguridad de las personas, de los bienes o del Estado. Las mismas
penas se impondrán a todos los que hubieren omitido vigilar o controlar debidamente
la ejecución de la obra, estando obligados a ello por convenio o reglamentación”.
3) Que las funciones de los profesionales intervinientes en la ejecución de la obra son las
siguientes:
- Proyectista: estudio del terreno, cálculo de fundaciones y cálculo de estructura.
- Director de obra: encargado de controlar todas las especificaciones del Proyecto.
Debe llevar libro de obra (visado por el consejo profesional) y libro de órdenes de
servicio (para hacer cumplir por el representante técnico y la empresa constructora).
- Representante técnico: encargado de hacer cumplir las especificaciones y órdenes
del director de obra.
- Empresa constructora: ejecución de la obra según proyecto y cumplimiento de las
indicaciones del director de obra.

Cuestionario

1) ¿Qué medidas de control de construcción tomó la Cooperativa?

2) ¿Qué medidas de control debió haber tomado para que esta situación no se diera?
3) ¿Qué diferencia encuentra entre lo planeado y lo realizado?
4) ¿Qué aspectos debería contemplar el proceso de retroalimentación, luego de dado
este problema, para que los próximos planes incluyan el resultado de las desviaciones
observadas?
5) Si usted fuese asociado a la Cooperativa ¿qué ponencias concretas llevaría al seno de la
próxima asamblea?
1
Kinard, Jerry, Management, D.C. Heath and Co., Lexington, 1988.
2
Leonard, William P., Auditoría administrativa, Diana, México, 1973, p. 45.
3
Khemakhen, A., El control de gestión, Deusto, Bilbao, p. 17.
4
Chapman, William L., El control de gestión en la pequeña y mediana empresa, Administración de Empresas, año IX, N°
105, dic. 1978.
5
Bueno Campos, E. y otros, Economía de la empresa, Pirámide, Madrid, 1979, p. 208.
6
Mockler, Robert, The Management Control Process, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1972, p. 2.
7
Alvarez, Héctor F., Administración, SEPA, Córdoba, 1988.
8
Alvarez, Héctor F., El modelo de la tarea directiva en las empresas de Córdoba, INADE, Córdoba, 1989.
9
Alvarez, Héctor F., Introducción a un modelo básico de planificación y administración estratégica para PyME, Jornadas
Regionales FACPCE, 1988.
10
Fullana Segui, Jesús, Alta Dirección, N° 65, Madrid, 1976.
11
Anthony, Robert N., Sistema de planeamiento y control, El Ateneo, Bs. As., 1981.
12
Araujo Gomes, F., Gerencia, Editora Interciencia, Rio de Janiero, 1979, ps. 118/9.
13
Khemakhen, A., El control de gestión, Deusto, Bilbao, 1976.
14
Este caso ha sido redactado por el contador Armando Micheletti.