LA COMUNICACIÓN

La comunicación es aquella que se transmite mediante la voz y otros formatos escritos de todos los órganos
que participan de ella. En esta unidad veremos las características de este tipo de comunicación, así como la
importancia que en ella tienen el lenguaje y el mensaje.

Aunque la comunicación tenga una fácil asimilación, no siempre va a ser efectiva, por lo que describiremos
los factores que influyen para que lo sea y las técnicas que podemos utilizar.

Objetivos :

 Conocer el concepto de comunicación

 Identificar las diferentes formas de comunicación
 Reconocer los distintos obstáculos presentes en la comunicación

1.1. La comunicación.
La capacidad del ser humano para comunicarse con sus semejantes a un nivel superior es una de las
diferencias radicales con el resto de las especies, si bien la diversidad de teorías sobre comunicación refleja
la dificultad para establecer una definición unitaria del concepto.

La comunicación es definida como un proceso de intercambio de información que pasa por una serie de
fases.

En los principios del estudio de la comunicación se establecieron ciertos componentes que pertenecían a
distintas definiciones. Algunos de estos conceptos son:

 El conocimiento
 La interacción
 El proceso
 La transmisión
 El enlace
 El canal
 La respuesta
 Los estímulos e intenciones

La comunicación se puede definir como el conjunto de los procesos físicos y psicológicos mediante los que
se efectúa la operación de relaciona a una o varias personas (emisor, emisores) con una o varias personas
( receptor, receptores), con el objeto de alcanzar determinados objetivos (Ongallo)

Otros autores la definen como un diálogo entre seres pensantes que, para conseguir transmitirse el
contenido de sus pensamientos, han de vencer las limitaciones de su estructura corporal. Por ello se
utilizan instrumentos, como por ejemplo el sonido, que traducen las intenciones comunicativas mentales.

Emiso Canal Mensaje Canal Recepto

Código

Elementos básicos de la comunicación

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Según el esquema la comunicación se efectúa a través de signos, cuya misión consiste en transmitir ideas
por medio de mensajes. Esta operación implica un objeto, algo de lo que se habla; un referente; unos
signos y, por tanto, un código que es el medio de transmisión; además de un emisor y un destinatario.

Teniendo en cuenta lo anterior se pueden establecer los elementos participativos en el proceso de la

comunicación :

 Emisor: es la persona que transmite el mensaje al receptor. Esta persona determina el contenido
del mensaje y los objetivos del mismo. En el emisor influye el estado en el que se encuentra la
persona, por ejemplo una persona con problemas psíquicos puede llegar a tener problemas para
comunicarse.
 Receptor: Persona que recibe el mensaje transmitido. Es necesario conocer el tipo de código
empleado por el emisor para descodificar, interpretar y comprender de forma correcta el mensaje
emitido.
 Mensaje: se refiere a las ideas, conocimientos, valores..etc. que conforman el conjunto de
estímulos que se quieren transmitir al receptor. El mensaje estaría codificado en base a unas
formas, signos y símbolos, conocidos por él mismo para su comprensión
 Canal: Se trata del medio por el que se transmite el mensaje, también hace referencia al código
utilizado.
 Contexto: En torno, situación en la que se establecer la comunicación. De él depende la
interpretación que la persona da al mensaje. También va a condicionar la comprensión del mismo.
 Código: Sistema de signos y normas usados para exponer y comprender los mensajes.
 Feedback: Respuesta que el receptor del mensaje transmite al emisor. Puede incluir tanto la
comunicación verbal como la no verbal. En el caso de relaciones el feedback debe ser positivo:
comprensión, ánimo..etc.

Como se ha ilustrado anteriormente, hay una serie de elementos que constituyen el esquema de la
comunicación. En este apartado se van a analizar algunos de los esquemas que se han propuesto sobre la
información y la comunicación.

A continuación se presenta un esquema modificado a partir de los diagramas de otros expertos en el tema,
que puede considerarse como clásico en modelos de comunicación

Quién dice Qué Por qué Para quién Con qué efectos

Medio de comunicación

Bajo qué condiciones

Con qué intenciones

Quién Qué Quién

Modelo de Leswell ( Romero Rubio 1975, en Ongallo 2007)

En este caso hay que destacar las cuestiones claves del proceso de comunicación (Ongallo):
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  Quien: Es el sujeto emisor que transmite información consciente o inconsciente.
 Que: La mayoría de autores piensan que es el mensaje, el que contiene el contenido de la
comunicación.
 Por qué: Componente causal del proceso
 Para quién: Puede ser denominado como el receptor
 Con qué efectos: Intencionalidad de la emisión del mensaje.

En el diagrama anterior se sintetizan numerosas definiciones de comunicación. A su vez, intenta explicar el

proceso de comunicación como el camino que sigue el mensaje y la reacción del receptor, que le lleva a
evocar una señal (un mensaje) para demostrar que lo ha recibido; lo que suele definir como información de
retorno (feedback) (Ongallo)

El autor propone el concepto de ruido, ya que entre los elementos de la comunicación puede aparecer y
dificultar o aislar el proceso. Estos pueden afectar al emisor y, por tanto al receptor, ya sea de forma
tajante (no percibiendo el mensaje en absoluto) o en forma de distorsiones, malentendidos o desvíos de
contenido.

Dispositivo inicial
inisdfojsfoisjfincialdfj

Emisor Canal Receptor

RUÍDO

Receptor Emisor
Canal

Dispositivo de información de
retorno
Extraído de Ongallo (2007)

El canal que se utilice en cada situación va a determinar las relaciones comunicativas que se establecerán
en el futuro. Este va a establecer los sentidos corporales del ser humano (vista, olfato, oído, gusto y tacto)
pero también el canal en el medio físico que se utilizar para llevar a cabo el proceso de la comunicación, ya
sea por escrito o hablado. Existen dos tipos de canales por donde se puede fluir la comunicación (Ongallo):

 Los canales físicos de comunicación: Son los soportes pensados para transmitir directamente a los
individuos la información
 Los canales personales de comunicación: Favorecen la información general de la organización.

1.1.1. La comunicación en la sociedad.

Puesto que una organización u empresa se compone de personas para desempeñar una serie de
actividades laborales, es necesario hablar de relaciones humanas dentro de la empresa. En este contexto,
podemos equiparar tales relaciones con las relaciones laborales que establecen, así, determinados autores
clasifican las relaciones humanas de la empresa según el área laboral (Reyes Ponce):
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  Relaciones jurídicas: establecen derechos y deberes, por lo que hace referencia a una estructura
sólida para la administración y gestión de la empresa
 Relaciones económicas: son aquellas relaciones objetivas entre seres humanos que tienen que ver
con la producción, la apropiación, el intercambio y el consumo de bienes, en particular del
producto del trabajo.
 Relaciones sociales: se denominan relaciones interpersonales y se crean gracias a las relaciones que
establecen los empleados entre ellos dentro de la empresa, fuera de la jerarquía formal.
 Relaciones administrativas: tratan de coordinar las capacidades, actividades y esfuerzos de aquellos
que intervienen en la empresa.

Teniendo en cuenta la clasificación en cuanto a la estructura de la empresa y su comunicación, sería

acertado hablar de relaciones humanas en la estructura informal de la empresa, donde se daba una
comunicación informal. De este modo, se pueden definir las relaciones humanas de la empresa como las
relaciones que se establecen entre los empleados de una forma humanizada, las relaciones interpersonales
propiamente dicho, en este caso sin importar en nivel jerárquico de la empresa.

Por otro lado, las relaciones propiamente laborales podrían encajar con la estructura formal de la empresa
y las relaciones de comunicación formal, puesto que se establecen relaciones de empleado a empleado, ya
sean de jefe o subordinado, de compañero a compañero, de director a asistente, etc., es decir, relaciones
en cuestiones de trabajo.

RELACIONES HUMANAS RELACIONES HUMANAS

RELACIONES HUMANAS RELACIONES HUMANAS

1.1.2. Áreas de influencia en la comunicación.

A la hora de conversar con los demás interlocutores se deben respetar unas normas determinadas. Una de
ellas es la diferenciación del uso del “tú” y del “usted”.

Los tratamientos del usted y el tú no deben utilizarse indistintamente. El tuteo se ha generalizado bastante
en los últimos años debido al culto a la juventud, ya que el usted tiene connotaciones de vejez. El tú da
confianza pero no es aconsejable una utilización indiscriminada.

En necesario saber guardar las distancias con las diferentes personas a las que nos dirigimos, ya que no
todos los/as integrantes de una empresa u organización tiene el mismo rango. Se debe tener en cuenta que
no siempre sienta bien el tuteo a determinadas personas, aunque demuestren lo contrario.

El empleo del “usted” se llevará a cabo con todas las personas recién conocidas, independientemente de su
jerarquía en la empresa. Este tratamiento, además, será necesario para los/as superiores o personas de
cierta relevancia cuando nos dirijamos a ellas. También los propios códigos de conducta, que se dicten
internamente en la empresa, determinarán esta casuística. La persona con mayor rango solicitará el tuteo
por parte de su interlocutor.

Hay que tener en cuenta la costumbre que existe dentro de España de tutear a ciertos colectivos, sin que
ellos puedan tutear a sus interlocutores, sobre todo en las situaciones de servicio.

El tratamiento no recíproco es totalmente injusto y denota falta de educación. Por ello, siempre que una
persona nos trate de usted deberá responderle con el mismo trato.

Existen dos listas regulando el uso del “tú” y el “usted” (Benito).

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Cuando utilizar el usted:

 Entre jefes/as y secretarios/as, delante de terceros, puede dar muy mala imagen el uso del tuteo.
 A todas las personas que nos sean presentadas de usted o a aquellas a las que nos dirijamos por
primera vez.
 A quienes tienen una categoría superior profesional o socialmente.
 A los de igual nivel, pertenecientes a otra empresa, organismo o entidad y que no conozcamos
 Al dirigirnos a personas visiblemente mayores.
 A las personas que por su categoría profesional no pueden contestar de tú.
 Si alguien comienza llamando de usted será un error tutearle.

Cuando utilizar el tú:

 Cuando surja una clara amistad entre las personas

 Entre compañeros/as de trabajo
 Cuando una persona a la que deberíamos tratar de usted, insiste mucho en ser tuteado.
 Nunca un subordinado planteará a un superior pasar al tuteo.
 Entre jóvenes y por supuesto niños/s
 Entre familiares y amigos (aunque sigue siendo muy frecuente dirigirse de usted a padres políticos.

También es necesario diferenciar entre el uso del “Don” o “Doña” y “Señor” o “Señora”. Con estos títulos,
que se anteponen al nominativo de la persona, hay que tener especial cuidado, ya que el uso del “Don” o
“Doña” va precediendo al nombre de pila, y el uso de “Señor” o “Señora” hay que anteponerlo al apellido,
siendo incorrecta la forma contraría.

Existen ciertas profesiones o jerarquías a las que al referirnos debemos tener en cuenta los nominativos.
Para los militares es necesario hacer uso de su rango; para los médicos se utilizará el término “doctor”,
cuando se hable con sacerdotes se utilizar “padre” y para monjas será “madre”, “sor” o “hermana”, los
maestros y profesores tendrán también su propio tratamiento de “señor” o “señora”, “profesor” o
“profesora”.

1.1.3. Los 5 mitos de la comunicación

Entre los mitos de la comunicación que se suelen debatir con regularidad se encuentran:
Mito 1: En la comunicación interna basta con usar las redes sociales internas o whatsapp:

Nuestro objetivo es generar vínculos estratégicos entre el colaborador y la empresa, que por sí solos no se
pueden dar. Como comunicadores internos es más importante decirle a nuestras organizaciones que
necesitamos crear un propósito a comunicar en cualquiera de las iniciativas, antes de pensar en el medio.
Todo debe partir de una intención de comunicación. Los retos que nos ponen los nuevos medios, es el
prepararnos para recibir cualquier tipo de comentarios y mensajes, agilidad de comunicación y rapidez al
contestar.

Mito 2: Las conferencias mañaneras son temas que no pueden ser retomados en las organizaciones.
Algo vital no solo para ser el comunicador estratégico es aprender más sobre diversos temas: “porque
somos los que traducimos a los colaboradores”.

Dentro de las organizaciones tenemos la responsabilidad de proponer el diálogo social y generar las
discusiones que al mundo le importan, más allá de nuestra función.

Mito 3: Nada de lo que se haga con los colaboradores será considerado estratégico por los directores de
las empresas.
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Todo lo que se hace con los colaboradores es estratégico: “los que estamos dentro de RRHH y
comunicación, tenemos que fortalecer la parte de cultura, clima organizacional y cambio. Todo debe tener
una estrategia”.

Lo estratégico es directamente proporcional a los beneficios que obtenemos como negocio, si queremos
romper el mito tenemos que trabajar en cómo hacer mejores métricas.

Mito 4: Basta analizar solo los resultados de la encuesta de clima organizacional par planear campañas
internas.

Las encuestas de clima organizacional son un punto de partida, pero para hacer la estrategia de
comunicación debes escuchar varias voces. Una de ellas es la voz de la gente, las encuestas dan un
momento específico y eso puede ser distorsionado por cómo se siente en ese momento la persona.

Mito 5: Al hablar de diversidad sólo nos referimos al origen étnico, la convivencia generacional e
identidad sexual. Pero nunca a posturas políticas.

Tenemos que hablar de una cultura de respeto hacia toda la gente, dependiendo de lo que cada una de las
empresas quiere poner sobre la mesa, “Buscar metodologías internas que promuevan la cultura o
incentiven a el diálogo social”.

Las empresas no deberían estar desligadas de la política, si bien no podemos tratar de influir en que tomen
una u otra decisión. Lo que sí nos corresponde es hacer consciencia de que como sociedad necesitamos
discutir los temas.

1.1.4. Comunicación & Información

La comunicación interna guarda una estrecha relación con la imagen de la empresa, puesto que el doble
objetivo que persigue la comunicación es conseguir una adecuada imagen que concuerde con los objetivos
de la empresa.

La imagen de una empresa u organización es “la representación mental en la memoria colectiva de un

conjunto significativo de atributos que configuran un estereotipo capaz de influir o determinar
comportamientos”. (Ongallo)

La imagen puede llevar consigo una serie de características como son:

 Transmitir una personalidad pública y un cierto prestigio: cuanta más aceptación pública posea una
empresa, mejor imagen pública tendrá, por lo que favorece a sus intereses y resultados.
 Dar a conocer y situar la verdadera identidad de la empresa: puesto que la empresa depende de la
decisión de los clientes, por lo que es necesaria la elección de la empresa por parte de éstos.
 Favorece las estrategias de crecimiento: estrategias de tipo cualitativo y de tipo cuantitativo.
 Posibilita un manejo eficaz de los mensajes: si una empresa posee una imagen explícita, significa
que ha de tener un sistema de comunicación en la empresa.

A su vez la imagen personal de la organización puede ayudar a lograr las funciones siguientes: (Ongallo)

 Atraer la predisposición del mercado de capitales

 Mejorar el rendimiento de los niveles de la organización
 Reforzar el rendimiento de las comunicaciones
 Mejorar y optimizar el potencial comercial.

La comunicación interna sirve de vía transmisora entre la imagen de la empresa y sus aspectos más
importantes, por lo que es necesario que exista una buena comunicación interna.

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 Cultura
corporativa

Imagen Comunicación
Visión y misión
corporativa

Gestión empresarial

Así, la comunicación interna actúa como el vehículo de transmisión de la imagen de la empresa y difundir
dicha imagen en todas las áreas internas de la empresa.

1.1.5. Traspaso de información.

Comunicación escrita

El contenido de los mensajes escritos ha de estar en consonancia con el tipo de escrito que se realiza.
Además de ello, los escritos han de estar correctamente elaborados y ser eficaces para transmitir lo que
realmente se quiere decir.

El texto es eficaz si cumple una serie de requisitos (Benito):

 Claridad: destacando el uso de palabras sencillas y evitando tecnicismos innecesarios o palabras

demasiado cultas o rebuscadas.
 Concreción: ha de ser concreto, utilizando frases cortas fáciles de leer y de recordar.
 Concisión: Es necesario encontrar la palabra justa para adaptar correctamente la idea que se desea
transmitir.
 Brevedad: Es positivo ser breve, ya que en ocasiones los destinatarios no tienen porqué tener
tiempo para leer.
 Cortesía: es adecuado utilizar correctamente el tratamiento y la abundancia de cortesía, utilizando
frases amables y una despedida adecuada.
 Presentación: Clara, limpia y ordenada, respetando las normas de ortografía, gramática y estilo.

Entre los tipos de escritos que pueden utilizarse cabe destacar (Benito):

 La carta comercial. Debido a que la correspondencia comercial suele acabar en papeleras, es

necesario que cumpla una serie de requisitos de claridad, tamaño y forma, donde exista un
encabezado, una despedida y una firma.
 El sobre. Ha de ser de calidad, al igual que la carta, para mayor seriedad.
 Los saludas. Es una fórmula de cortesía para dar las gracias por algo o para dar la enhorabuena. Son
pequeñas cuartillas que llevan el nombre y el cargo del remitente.
 Tarjetas y tarjetones. Suelen ser más comunes que los saludas. Son de cartulina y deben tener un
texto breve.
 Memorando. Se suele utilizar para comunicaciones internas. Consta de un encabezado, cuerpo y
cierre.
 Instancias. Es el tipo de documentos que realizan para comunicarse con la Administración, por lo
que se suelen hacer con impresos normalizados.
 El telegrama. Se utiliza en muy pocas ocasiones, ya que para comunicaciones urgentes ya se utiliza
el teléfono o el fax. Suele ser un recurso de urgencia para pésames, felicitaciones y excusas.
 El fax. Se utiliza para ocasiones urgentes donde hay que enviar material escrito.
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  Internet o correo electrónico. Al comienzo de los correos electrónicos es necesario comenzar con
un tratamiento (señor, señora, don o doña). Evitar el uso de mayúsculas, ya que este tipo de escrito
equivale a gritar.

1.1.6. Perdida de carga informativa.

Existen barreras en la comunicación que aumentan la pérdida de carga informativa del mensaje. Tanto en
el lado del receptor, como en el del emisor, por ejemplo nuestra escala de valores, los estereotipos y la
tendencia a realizar juicios de valor.

 La escala de valores: Es decir el mayor o menor grado de intensidad que damos a cada uno de los
factores que intervienen en nuestra motivación. En otras palabras su peso en relación a su bondad,
utilidad, conveniencia, corrección, etc. en función de nuestro mundo de valores ponderamos lo que
vamos a decir o el mensaje que escuchamos.
 Los estereotipos: “Clichés” de pensamiento que se refieren a características de personas y que
aparecen dentro de la convivencia humana y surgen del desconocimiento de los demás, por
ejemplo “los alemanes = cabezas cuadradas”, etc.
 La tendencia a hacer juicios de valores: Es una tendencia natural a evaluar, aprobar o desaprobar lo
que dice el interlocutor. El juicio de valor lleva implícito un cambio de comportamiento en la
persona valorada. Es un cuerpo extraño, que el que valora pretende incluir dentro de la
organización de la personalidad del otro, por eso éste reacciona rechazándolo.

Junto a estas barreras mencionadas, existen otras igualmente importantes como pueden ser:

 Rumores; mensajes parásito-verdadero o falso- sin origen determinado.

 Actitudes: si soy contrario a un partido político, juzgaré negativamente lo que provenga de él.
 Emociones: si estoy alterado, difícilmente emitiré o captaré objetivamente
 Proyección: es poner en el otro lo que me ocurre a mí: “cree el ladrón…”
 Inferencias: deducciones infundadas como mi jefe no me ha saludado es que está enfadado
conmigo.

El Rumor: es el resultado de varios factores

a) La incertidumbre: cuando falta información o es ambigua o contradictoria. Los rumores
habitualmente se incrementan cuando se intensifica la incertidumbre en torno a la economía.
b) La ansiedad: algunos estudios sugieren que las personas muy ansiosas difunden los rumores con
mayor frecuencia que las otras.
c) El deseo de las personas por disponer de información de primera mano.
d) Ha de tener cierta importancia para el emisor y el receptor. La creencia en el rumor varía en
función de las motivaciones del sujeto.
e) Es más creíble cuando viene de una autoridad o fuente reconocida como competente. Por tanto
dependiendo del puesto que ocupe el promotor del rumor, este será más o menos creíble.

Teniendo en cuenta la complejidad de cualquier proceso de comunicación, es importante tener en cuenta

los puntos siguientes para mejorar nuestra comunicación en el trabajo:

 Dar por supuesto que el mensaje será distorsionado

 Planear la comunicación como actitud habitual
 Definir claramente los objetivos de la comunicación
 Prever el comportamiento de nuestros colaboradores
 Reducir cuando sea posible el número de eslabones o intermediarios

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  Darle el tiempo y la atención necesarios
 Evitar los prejuicios
 Obtener y prestar atención al feedback.

1.1.7. Elementos de la comunicación.

Para conseguir que la comunicación sea efectiva debe poseer unos determinados elementos. Estos son:

a) Precisión o concisión: La concisión en una conversación hace referencia al uso innecesario de

palabras que puedan adornar el discurso, es decir, utilizar las palabras indispensables y justas para
expresar lo que se quiere decir en realidad.

b) Claridad: El mensaje del emisor ha de ser claro, es decir, ha de entrar en la mente del receptor sin
esfuerzo. Por ello, es importante utilizar las palabras y expresiones correctas, dependiendo de con
quién se esté estableciendo una conversación.
Es importante evitar aquellas palabras que pueden confundir o conducir al error y los
malentendidos en una conversación, intentando dejar lo más claro posible el mensaje.
Teniendo en cuenta los aspectos para verbales, una adecuada intensidad de la voz puede beneficiar
a la claridad en la comunicación.

c) Coherencia: Cuando la persona se comunica verbalmente tiene que tener en cuenta que la persona
tiene que recibir el mensaje y comprenderlo en el momento para poder emitir respuesta de forma
breve, por ello el orden de las ideas debe hacer que el receptor no tenga que coordinarlas en el
cerebro.

Ejemplo:

- Incoherencia : “hay que llamar al número, no era el timbre, el teléfono ha sonado, me tengo
que ir”
- Coherencia: “No era el timbre, era el teléfono que había sonado, hay que llamar a ese número,
pero yo me tengo que ir”.

Hay que seguir secuencias lógicas y evitar las contradicciones, para que el mensaje sea claro y
mantenga una coherencia.

d) Sencillez: Esta cualidad es necesaria para poder mantener un estilo adecuado en la comunicación
oral, es necesario evitar lo enrevesado, complicado o los excesivos adornos lingüísticos que pueden
hacer que el mensaje se vuelva complejo.

e) Naturalidad: Otra de las cualidades hace referencia a la naturalidad con la que el emisor ha de
transmitir su mensaje, que junto con la sencillez, coherencia y claridad permiten que la
comunicación sea eficaz. Para conseguir transmitir un mensaje con naturalidad es importante
utilizar las palabras propias del tema en cuestión, intentando no ser rebuscado. Hay que mezclar la
naturalidad, la sencillez y la exactitud.

f) Otras cualidades: Además de estas cualidades, importantes para que el mensaje pueda entenderse
correcta y fácilmente, existen otras cualidades o características que favorecen la comprensión del
mensaje. Éstas hacen referencia a aspectos para verbales, así como :

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  Volumen: Ha de ser un volumen continuo, constante, sin altibajos ni matices, a no ser que
quiera enfatizarse algo del mensaje. Se debe procurar hacerlo estratégicamente, sin elevar
demasiado la voz, ya que un volumen de voz alto puede resultar molesto y agresivo.
 Velocidad: Hay que mantener un punto medio en la velocidad. También procurar que el
interlocutor no se aburra y pierda el hilo del discurso si se habla lentamente, ni deje de
entender lo que se está diciendo por hablar demasiado rápido.
 Fluidez: es la facilidad que posee el emisor para hilar palabras y frases. Se debe evitar, por
tanto, la mala pronunciación, los balbuceos, los sonidos extraños, la prolongación excesiva
del final de las palabras, etc.
 Tono: Va a indicar seguridad por lo que es necesario mantener un tono de voz firme. Los
tonos de voz temblorosas pueden revelar miedo o inseguridad y, a su vez, la voz chillona y
desagradable puede molestar al oído.

1.1.8. Contexto.

La comunicación es un proceso inherente al ser humano que nace de la necesidad de este por transmitir a
sus iguales ideas, conocimiento e información. “La comunicación es, ante todo, un proceso de intercambio”
dice Carlos Ongallo.

Este intercambio tiene que tener en cuenta unos factores: el emisor, el canal, el mensaje, el receptor y la
respuesta.

COMUNICACIÓN

Verbal

No Verbal

Según el número de participantes: Individual

Colectiva
Intrapersonal
Interindividual
Intragrupal
Intergrupal
Comunicación masiva

Según el canal sensorial : Visual

Auditiva
Táctil
Olfativa
Gustativa

Según el canal tecnológico Telefónica

Virtual o digital
Televisiva
Cinematográfica

Según el uso o finalidad Publicitaria

Periodística
Educativa
Política

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Otros tipos de comunicación Por señas
Organizacional
Vertical
Horizontal
Sexual
Emocional

El tipo de comunicación que más nos interesa depende del canal tecnológico (telefónica, virtual o digital,
televisiva o cinematográfica), aunque el producto variará mucho dependiendo de a quién vaya dirigido,
tanto en número como en rango de edad.

Componentes conceptuales de la comunicación según Frank Dance (1970):

1.- SIMBOLOS/VERBAL: “Comunicación es el intercambio verbal de un pensamiento o idea”

2.- CONOCIMIENTO: “Comunicación es el proceso por el cual entendemos a los demás y somos entendidos
por ellos. Es algo dinámico en cambio constante y adaptable a cada situación o contexto”.

3.- INTERACCION, RELACIONES, PROCESO SOCIAL. “La interacción, incluso en el nivel biológico, es un tipo
de comunicación; de otro modo, los actos comunes no podrían tener lugar”.

4.- REDUCCIÓN DE INCERTIDUMBRE: “La comunicación surge con la necesidad de reducir la incertidumbre,
para actuar con eficacia al defender o fortalecer el ego”.

5.- PROCESO: “Comunicación: transmisión de información, ideas, emociones, conocimientos, etc., mediante
el uso de símbolos: palabras, imágenes, iconos o gráficos. Es el acto o proceso de transmisión que
usualmente de denomina comunicación.

6.- TRANSFERENCIA, TRANSMISIÓN, INTERCAMBIO: “El hilo conductor parece ser la idea de algo que es
transferido de una cosa, o persona, a otra.

7.- ENLACE, VINCULO: “Comunicación es el proceso que une partes discontinuas del mundo con otras
partes”

8.- COMUNALIDAD: “La comunicación es un proceso que pone en común a dos o más que eran el
monopolio de uno o unos”.

9.- CANAL, TRANSPORTE: “Es el medio de enviar mensajes, órdenes, etc., mediante teléfono, telégrafo,
radio o correo.

10.- RESPUESTA A UN ESTIMULO: “Comunicación es el proceso de captar la atención de otra persona con el
propósito de que responda a un estímulo.

11.- RESPUESTA / CONDUCTA DE MODIFICACIÓN DE RESPUESTA: “La comunicación es la respuesta

discriminante de un organismo a un estímulo determinado.

12.- ESTIMULO: “Cada acto de comunicación es visto como una transmisión de información consistente en
un estímulo discriminante desde el origen hasta el destino.

13.- INTENCIONES: “La comunicación basa su interés en situaciones conductuales en las que una fuente u
origen transmite un mensaje a un receptor con intención consciente de influir en sus conductas
posteriores.

14.- TIEMPO Y SITUACION: “La comunicación es una transmisión de un todo estructurado de un agente a
otro”.
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15.- PODER: “La comunicación es el mecanismo por el que el poder es ejercido.

1.1.9. Retroalimentación
Cuando en una relación de comunicación se obtiene información por parte del receptor, como respuesta al
mensaje del emisor, puede considerarse como feedback o retroalimentación. Es decir, comunicar al emisor
sobre su mensaje, si lo ha entendido bien el receptor, si lo ha expresado correctamente el emisor.

Por lo que se puede tener en cuenta lo siguiente respecto al feedback que se obtiene del receptor
(Carrión).

 Si demanda o no más información acerca del contenido del mensaje

 Si capta de forma correcta el mensaje y lo entiende.
 Si está alcanzando el objetivo que el emisor se haya propuesto.

Este elemento, el feedback, es un factor determinante en la comunicación, pudiéndolo definir como el

intercambio de las intenciones de los sujetos que intervienen en el acto de comunicación, y que llega a uno
mismo como un flujo de sensación o sentimiento que va circulando en ambas direcciones de forma
bidireccional (Carrión).

Emisor Receptor
Feedback

1.1.10. Tipos de comunicación.

Comunicación Verbal y no Verbal

La comunicación no verbal es la que se realiza a través de los gestos. También incluye el aspecto físico, la
forma de vestir y la conversación, puesto que son aspectos que pueden transmitir mucha información
sobre cómo es la persona.

Tanto los movimientos del cuerpo como los gestos muestran que la comunicación es un sistema integrado
entre las palabras y la expresión. Es imposible no emitir gestos ni expresión en una conversación.

El lenguaje no verbal también es un transmisor de mensajes según la información verbal. Para conseguir un
lenguaje no verbal efectivos se debe:

 Crear una imagen que haga que la presencia sea más adecuada
 Proyectar una imagen adecuada tanto para la situación como para el objetivo que se desea
conseguir.
 Sentirse bien con uno mismo para que se exteriorice hacia los demás. Para la primera impresión es
importante proyectar una alta autoconfianza.

La comunicación verbal y no verbal también es conocida como comunicación interpersonal. El objetivo de

la comunicación interpersonal es establecer una relación de comunicación entre un mínimo de dos
personas.

Knapp dice que esta comunicación verbal y no verbal está intrínsecamente unida. La no verbal no se puede
estudiar de forma aislada del proceso total de comunicación.

En la interacción cotidiana los sistemas verbal y no verbal son interdependientes. Conocer y comprender el
lenguaje corporal es igual a comprender los matices de persuasión, información, diversión, expresión de
emociones y control de la interacción mediante la conducta verbal. Es una parte importante del proceso
total de información para conseguir eficacia en la comunicación.
12
1.1.11. Axiomas de la comunicación.
Los axiomas de la comunicación son un conjunto de afirmaciones determinadas por el psicólogo Paul
Watzkawick al analizar la comunicación humana. Watzlawick identificó cinco axiomas en lo referente a la
comunicación en el ser humano:

1.- Hay un nivel de contenido y un nivel de comunicación.

2.- Es imposible no comunicarse

3.- La naturaleza de una relación se determina en función de la puntuación o gradación que los
participantes realicen de las secuencias comunicacionales.

4.- Existen dos modalidades de comunicación: digital y analógica.

5.- La comunicación puede ser simétrica (existe cierta igualdad en el comportamiento) y

complementaria (se corresponde a un proceso comunicativo en el que los participantes
intercambian distintos tipos de comportamientos y su conducta es, en esta relación,
complementaria).

1.1.12. Barreras de la comunicación.

Los obstáculos en la comunicación están relacionados con los conflictos que pueden aparecer en el ámbito
donde se establece.

Algunos autores argumentan que no se han de ignorar sino que hay que detenerse en los obstáculos y
estudiarlos desde una perspectiva psicológica, ya que la mayoría están provocados por el ser humano.

Una de las distorsiones con componente psicológico más acusado es el ruido, que está definido dentro de
las teorías generales de comunicación.

Las barreras de la comunicación obstaculizan el proceso comunicativo, haciendo que el mensaje no llegue
al receptor y dificultando su comprensión.

Otros autores hablan de los bloqueos cuando la comunicación se establece de forma inadecuada,
apareciendo ciertos fenómenos derivados de la misma (Ongallo):

 Bloqueo. Donde la comunicación se interrumpe.

 Filtración. Donde se comunica parte de lo que los interlocutores saben, piensan o experimentan.

Las barreras de comunicación o bloqueos pueden diferenciarse según tres grupos: entorno, emisor y
receptor.

Barreras del entorno

 Son las causas físicas como el ambiente (ruidos o temperatura), características físicas (habitaciones
pequeñas o muy grandes). Organización (interrupciones por llamadas de teléfono, afluencia de
personas, etc.)
 Resulta indispensable que el ambiente donde se establezca la comunicación sea lo más agradable
posible para favorecer el intercambio de mensajes.

13
Barreras del emisor

 Referentes al código (es diferente para el emisor y para el receptor, hay ambigüedad del mensaje,
uso excesivo de redundancias, etc.)
 Referentes a la habilidad de la persona (escasas habilidades comunicativas, actitud negativa, falta
de autocontrol, etc.)

Barreras del receptor

 Habilidad personal (no hay atención, existe anticipación al mensaje, interpretación incorrecta, falta
de escucha activa, etc.)
 Falta de feedback (no hay asentimiento, no se hacen preguntas ni aclaraciones, etc.)
 Bloqueo absoluto en determinados estados de alienación.

CONTEXTO CÓDIGO CANAL

 Interferencias  Uso incorrecto de  Sordera
 Ruidos las palabras  Demencias
 Espacio inadecuado  Uso de códigos  Mala letra
 Excesiva distancia diferentes  Mala articulación
entre emisor y  Uso excesivo de  Feedback negativo.
receptor tecnicismos.

Siguiendo con las perturbaciones y dificultades que se dan en el proceso de la comunicación, otros autores
identifican los problemas que surgen tanto en el emisor como en el receptor y que dificultan la
comunicación eficaz (Ongallo):

Emisor:

 Que no organice sus pensamientos antes de hablar

 Que no se exprese con precisión
 Que se encierre demasiado en un enunciado
 Que introduzca demasiadas ideas en sus frases y juicios sin interrelación entre ellas.
 Que no tenga en cuenta la respuesta del hablante anterior y no responda oportunamente a dicha
respuesta.

Receptor:

 No prestar la atención adecuada

 Pensar en su respuesta y ensayarla en lugar de escuchar con atención.
 Fijarse demasiado en detalles sin recoger el sentido principal
 Repetir demasiadas veces lo que el interlocutor dice.
 Intentar en sus esquemas mentales lo que él menos domina.

Además de los bloqueos en la comunicación, algunos autores hablan de la eficacia de la comunicación. Para
que sea eficaz la comunicación debe ir dirigida y adaptarse a los receptores y a sus intereses, para hacer
coincidir la actitud del emisor con éste.

1.1.13. Comunicación verbal.

14
Como se ha analizado anteriormente, para que se produzca un mensaje debe existir un canal o medio por
el cual se transmita. En este apartado se describen brevemente lo tipos de canales por los que puede fluir
el mensaje: escrito, verbal y no verbal.

Además, existen otros tipos de comunicación que encajan perfectamente en el ámbito empresarial, puesto
que describen los flujos de comunicación tanto fuera como dentro de una empresa u organización :
comunicación formal, informal, interna y externa.

Comunicación verbal

En la comunicación verbal se utiliza una lengua o idioma con una estructura sintáctica y gramatical. A su
vez, puede ser comunicación oral y escrita.

Es necesario tener en cuenta una serie de reglas para que la comunicación verbal consiga su cometido
(Benito):

 El emisor debe captar la atención del receptor.

 El receptor debe entender los mensajes que llegan del emisor
 Si se trata de hablar en público, es necesario hacer un análisis del auditorio, para emitir unos
mensajes u otros. Para ello es necesario conocer características como el nivel cultural, la edad, el
nivel profesional, etc.

Se debe tener presente de lo que se va a hablar, lo que se quiere decir, lo que en realidad se dice, y cómo
se dice; el mensaje debe corresponder a la idea que se pretende transmitir. Las claves para que exista una
adecuada comunicación verbal, incluyendo la oral y escrita son:

 La claridad
 La concreción
 La concisión

1.1.14. Requisitos del lenguaje.

En un 70% de las ocasiones, las personas solemos modificar el mensaje que nos está transmitiendo nuestro
interlocutor debido a que, en la mayoría de los casos, ya estamos pensando en lo que vamos a contestarle,
o ya teníamos una idea preconcebida sobre el mensaje. Este hecho se traduce en una falta de atención.

Estas y otras muchas son barreras u obstáculos a la escucha activa. Puesto que es muy importante tenerlas
en cuenta, vamos a analizar aquellas más comunes. De forma general, podemos englobarlas en cuatro
bloques:

Por parte del emisor

Ser un mal comunicador, ya que la persona puede no saber emplear de forma correcta su capacidad de
comunicación, por lo que le supondrá al receptor un mayor esfuerzo a la hora de realizar la escucha activa y
por tanto, el descodificar el mensaje.

Por parte del receptor

1. Las distracciones: lo normal es pensar más rápido de lo que hablamos, por lo que daremos
tiempo a que el cerebro se distraiga con otras cosas. Si queremos evitarlo, tendremos que
realizar un esfuerzo extra. Además, existen otros elementos que pueden causarnos

15
 distracciones como son las que provienen del exterior (los ruidos, los compañeros, que haga
demasiado frio o calor…) o que son de la propia persona (indigestión, sueño, hambre,
ansiedad...)
2. Las interrupciones: nos referimos a las circunstancias en las que éste corta al emisor de forma
constante, ya que piensa que sabe lo que le va a decir y por tanto, ya ha dejado de escuchar lo
que está diciendo.
3. La escucha selectiva: es una realidad que muchas veces seleccionamos aquello que queremos
escuchar, ya sea de forma consciente como inconsciente, por lo que corremos el peligro de
perder la idea principal del mensaje.
4. NO escuchar: este obstáculo se presente cuando, antes de escuchar el mensaje, el receptor ya
ha decidido que no es interesante, por lo que no le atiende.
5. El desgaste de energía: la escucha activa requiere un esfuerzo de atención personal y una
predisposición mental para que podamos enterarnos del mensaje. Esto se traduce en un
esfuerzo adicional, que no siempre está dispuesto a asumir el receptor.
6. La volatilidad: cuando existe algún dato que queremos recordar intentamos memorizarlo, ya
que sabemos que, por regla general, al escuchar un mensaje solemos olvidarlo.
7. Tener prejuicios sobre la otra persona o sobre lo que nos quiere comunicar; la importancia de
esta barrera es que normalmente nos dejamos influir por los juicios que ya tenemos de
antemano, tanto del emisor como del mensaje influyendo en el proceso de escucha activa que
intentamos realizar.
8. Para que escuchamos: en ocasiones cuando no nos interesa el mensaje, o estamos realizando a
la vez otra tarea, aunque lo parezca, no estamos prestando atención al emisor. Puede parecer
lo contrario, ya que tendemos a asentir con la cabeza o a decir que “si”, “vale”… pero en
cambio, no estamos realizando los procesos mentales para comprenderlo.
9. Los sentimientos que tenemos antes de indicar el proceso de comunicación; pueden influir de
una forma u otra en el proceso, por lo que pueden desvirtuar tanto la descodificación como
nuestra propia respuesta.
10. Sentimientos a “flor de piel”: aunque este obstáculo está directamente relacionado con el
anterior, hemos preferido separarlo ya que debido a ello, nos mostraremos más sensible,
inestables….influyendo tanto en la descodificación y emisión de una respuesta como en nuestra
propia credibilidad.
11. La alteración emocional cuando nos sentimos atacados o manipulados por el receptor, dejamos
de escuchar y pasamos a contraatacar. No sólo se interrumpe la escucha activa, sino que
perjudica todo el proceso de comunicación.
12. Quejas constantes: si continuamente las recibimos por parte del emisor, crea en nosotros un
prejuicio, por lo que cuando éste intenta comunicarse con nosotros, no prestamos atención a lo
que nos dice.
13. Barreras intelectuales: debido a causas como la fatiga, el cansancio intelectual, las
preocupaciones…tenemos dificultades para escuchar.
14. Intentar memorizar el mensaje: si nos esforzamos por captar todo el contenido del mensaje,
corremos el peligro de perder parte de la idea principal de éste. Por ello es mejor quedarnos
sólo con las principales.

Por parte del entorno

16
En muchas ocasiones, el propio entorno es una propia barrera, debido a que no ofrece unas características
adecuadas para que se produzca el proceso de escucha activa. Puede ser ruidos, falta de iluminación,
espacio reducido……

Por diferencias entre el emisor y el receptor

 En las percepciones: ocasionadas por las distintas experiencias, actitudes y valores, por lo que
ambas personas tendrán puntos de referencia diferentes, causando que no interpreten de la misma
forma, lo que ven y escuchan.
 En la interpretación del mensaje: tanto los elementos pertenecientes a la comunicación verbal
como a la no verbal, pueden interpretarse de distinta forma, por lo que provocará una barrera en el
entendimiento. Además, por regla general, somos extremistas en nuestras opiniones al pensar que
es blanco o es negro, pero tendremos que aprender a ver los grises para eliminar esta barrera.
 En la autoridad o status: si nos personas que tienen diferentes posiciones de estatus o autoridad,
pueden dejarse influenciar por este hecho, afectando de manera negativa en la calidad del proceso
de comunicación. Además, uno puede tender a ocultar información o no darla de forma clara; por
lo que el resultado serán los malentendidos o la captación de una parte del mensaje.

1.1.15. Expresiones que dificultan la comunicación.

“Escuchar a la otra persona es la mejor forma de enterarnos en qué consiste su problema”.

Ventajas para el que es escuchado:

 Se siente aceptado
 Se encuentra a gusto con el otro
 Se va aclarando él mismo
 Se siente más seguro para poder solucionar sus problemas.
 Se ve reflejado
 Se siente importante para el que escucha

Ventajas para el que escucha:

 Puede ser más útil

 Puede entender el problema, ayudar a resolverlo y resolverlo

¿Cómo se escucha?

 Con el cuerpo; acompasando, manteniendo el contacto visual, asintiendo con la cabeza.

 Con lo que se dice; acompasando, parafraseando, preguntando lo que no se entiende.
 Estando pendiente de lo que nos dice la otra persona, lo que siente, cuándo quiere que hablemos o
que nos callemos.

Respuestas que no favorecen el clima de comunicación:

 Juzgar/evaluar: “estas equivocado”, “eso está muy mal hecho”, “te has comportado mal”.
 Descalificar; “es una tontería”.
 Investigar: ¿Por qué lo hiciste? ¿No te das cuenta de que….?
 Interpretar: “lo que a ti te pasa es que eres un poco ambicioso”.
 Compadecer: “pobrecito” “ te compadezco”
 Quitar importancia: “no te preocupes, eso les pasa a todos”.
 Dar soluciones/consejos: “lo que tiene que hacer es…”
 Contar mi batallita: “eso es justamente lo que me pasa a mi cuando……”

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Respuestas que favorecen la comunicación:

“El jefe de obra montó un número espantoso en la reunión del otro día. Nos puso verdes porque le llegó
tarde la expedición de la maquinaria y eso retraso la hora. Nos dijo que no íbamos cobrar el variable. Lo
malo es que no le falta algo de razón”.

 Eco: repetición de lo dicho por el otro “piensas que no le falta algo de razón”.
 Reformulación/parafraseo: expresar con mis palabras lo que yo he captado de su mensaje. “o sea
que se paró la obra, os puso a caldo en la reunión y amenazó con no pagar el variable”
 Reflejo del sentimiento: expresar el sentimiento que percibo o capto en la otra persona “estás
preocupado”.
 Abre puertas: invitación a seguir hablando “no entiendo bien, explícame un poco más eso”.

1.1.16. La escucha activa.

Definimos esta, como el proceso por el que nos esforzamos para escuchar con atención el mensaje, e
interpretarlo desde el punto de vista de la comunicación verbal y no verbal.

Además de esta forma, mostraremos mediante nuestra respuesta, que lo hemos entendido.

El procedimiento que debemos realizar para poner en práctica nuestra escucha activa es el siguiente:

Concentrarse y Preguntarse de Resumir Confirmar

estar consciente del forma continua

Los objetivos, que pueden perseguir una persona que emplea esta habilidad son los siguientes:

 Informarnos sobre lo que nos están diciendo, para poder enterarnos de los datos y de los hechos.
 Buscamos entender el mensaje de forma racional, sobre todo cuando nos están facilitando datos o
aspectos confusos.
 Obtener la aceptación, crítica u opiniones, positivas o negativas, de una forma más acertada.
 Estableceremos juicios, críticas u opiniones positivas o negativas de una forma más acertada.

Al igual que en cualquier otra habilidad de comunicación intervienen tanto los elementos verbales como los
no verbales, destacando los siguientes, ya que ayudan a mejorar el proceso.
Preguntas aclaratorias
ELEMENTOS DE LA Preguntas abiertas
COMUNICACIÓN VERBAL Reflejar datos
Parafrasear
Reformular

Mirar a los ojos

ELEMENTOS DE LA Gestos de asentimiento
COMUNICACIÓN NO Gestos de acompañamiento
VERBAL Postura abierta hacia la otra persona
Distancias adecuadas a la circunstancia

Los tipos de escucha activa que podemos aplicar al proceso de comunicación son los siguientes:

18
 TIPOS DE ESCUCHA ACTIVA
NOMBRE DEFINICIÓN
Debemos emplear una oración interrogativa,
Indagatoria indicando así que no hemos captado alguna parte
del mensaje
Ejemplo: Entonces ¿Quieres decir que…?

Afirmativa Cuando mostramos de una forma segura, que

hemos captado el mensaje
Ejemplo: Por lo que me has comentado deduzco
que……

En boca de otro Cuando no estamos de acuerdo con lo que dice la

otra persona, y queremos dejar claro que la
opinión es suya
Ejemplo : en su opinión

Aproximativa Cuando no conseguimos enterarnos bien del

mensaje.
Ejemplo: Corrígeme si me equivoco pero lo que
me está diciendo es que ..

1.1.17. Técnica escucha activa: Lenguaje verbal.

1.- Parafrasear: Consiste en realizar pequeños resúmenes del mensaje con nuestras propias
palabras, a la vez que lo estamos descodificando. De esta forma, mostramos interés y nos
aseguramos que lo estamos entendiendo correctamente. Además, si hay algo que no ha quedado
claro o si necesitamos información adicional para entenderlo, es un medio para que nuestro emisor
se percate

2.- Resumir: De forma más extensa que cuando parafraseamos, realizamos resúmenes, asegurando
de esta forma el entendimiento del mensaje, además de captarlo en mayor proporción.

3.- Preguntar: Si hay algo que no hemos entendido, o existe algo que queremos saber y que esté
relacionado con el mensaje, podemos preguntarlo de forma directa al emisor.

4.- Emplear términos de confirmación: Muchas veces podemos realizar una escucha activa, dando
evidencias de ello con el simple uso de términos que nos ayuden a mostrar que estamos siguiendo
el mensaje. Algunos ejemplo con “aja, “ya”, “vale”, “perfecto”…

1.1.18. Técnica escucha activa: Lenguaje no verbal.

 Mirada: al igual que en otras ocasiones, este elemento de nuestra expresión cobra una vital
importancia, ya que ayuda a crear un clima adecuado para un mayor entendimiento y una mayor
confianza, facilitando así el proceso de escucha activa.
 Debemos evitar mantener la mirada fijada durante todo el rato, ya que puede provocar que la
otra persona se sienta incómoda. Por ello, de vez en cuando, debemos desviarla bajando la vista,
evitando mirar hacia arriba o hacia los lados.
 Asentir con la cabeza de esta forma nuestro emisor entenderá que le estamos escuchando, que le
entendemos o que le estamos prestando atención.
 Refuerzo positivo con el cuerpo: debemos posicionar nuestro cuerpo hacia el lado de la otra
persona, evitando el girar la cabeza.
 Cuando estamos escuchando adelantaremos un poco el cuerpo hasta la altura de la cintura,
recuperando la posición inicial en el momento en que emitamos la respuesta.

19
  Proximidad física: es importante en el sentido, de que si estamos demasiado alejados,
produciremos una barrera debido al espacio. Esto no quiere decir que no guardemos cierta
distancia, ya que si nos acercamos demasiado, podemos agobiar a la otra persona.
 Postura relajada: nuestro cuerpo debe mostrarse relajado, ya que, de lo contrario, ayudará a crear
tensión.
 Mímica y gestos: es muy importante nuestro lenguaje no verbal, ya que, en ocasiones, para que el
receptor se percate de que estamos realizando una escucha activa, sólo será necesario indicádselo
mediante gestos y movimientos.
 Contacto físico ligero: a veces, es aconsejable éste par mostrar que realizamos una escucha activa y
que estamos pendientes de lo que nos están diciendo.

1.1.19. Comunicación formal e informal.

Comunicación formal

En el ámbito empresarial existe otro tipo de comunicación, basada en la formalidad del mensaje a difundir.
La comunicación formal se define como la comunicación que sigue la cadena oficial de mando de la
empresa, o la que requiere un miembro de la empresa para realizar un trabajo ( Robbins, 2006).

Un ejemplo de comunicación formal es cuando un directivo pide a un empleado responsable de un

determinado departamento que emita un informe.

El flujo de comunicación que ha de seguir la empresa ha de cumplir una serie de características:

 Estructura que no obstruya el flujo de la comunicación

 Fuente de comunicación capaz de recoger y transmitir lo necesario
 Recorrido de la comunicación adecuada

Comunicación informal

Este tipo de comunicación no se define por la jerarquía propia de la empresa sino que se refiere a la
comunicación que practican los empleados, es decir, comentarios en los pasillos, la cafetería, etc.

Este sistema de comunicación cumple dos propósitos importantes en la empresa (Robbins, 2006):

 Permite a los empleados satisfacer su necesidad de interacción social

 Mejora el rendimiento de la empresa creando canales de comunicación alternativos y eficientes.

1.1.20. Direccionalidad de la comunicación.

Teniendo en cuenta el sentido de la comunicación y la existencia de respuesta podemos clasificar todas las
comunicaciones en estos tres tipos:

 Comunicación unidireccional: una persona (emisor) se limita a dar una instrucción o información al
receptor, sin pedir a éste la confirmación de cómo ha entendido la orden, no aceptando
sugerencias ni otro tipo de información que parta del receptor. Este sólo se ocupa de cumplir lo
indicado. Puede resultar adecuada en citaciones de urgencia o altamente disciplinadas. Ejem:
institución sanitaria o ejército.

 Comunicación unidireccional paralela (o falsa bidireccionalidad): Se produce una situación similar

a la anterior, pero diferente en que el receptor comunica o pide algún tipo de información, que
cree necesitar, para completar las instrucciones. Obtenidos los datos, se ocupa de realizar lo
mandado. Es una comunicación unidireccional, pero en dos fases, una, la que va del emisor al
20
 receptor, y otra segunda en la que el receptor sólo pide alguna información, que considera
necesaria. No se produce un verdadero proceso de reciprocidad.

 Comunicación bidireccional: utiliza el feedback no sólo para completar las instrucciones, sino que
permite al receptor expresar sugerencias o suministrar información que pueda obligar a revisar el
mensaje del emisor. La transmisión de información no se para hasta que los dos emisores-
receptores no acuerdan hacerlo.

Normalmente se utiliza más la comunicación unidireccional por el miedo a perder poder, miedo a ser
preguntado o a perder el respeto. Esto lleva a una comunicación más autoritaria. La razón verdadera es la
falta de los suficientes recursos y habilidades para trabajar de forma bidireccional:

Emisor Receptor Comunicación Unidirecccional

Emisor Receptor
Comunicación Unidireccional paralela
Emisor Receptor

Comunicación bidireccional
Emisor Receptor

Las ventajas e inconvenientes de los tipos de comunicación más importantes quedan resumidas en el
siguiente cuadro:
FACTORES COMUNICATIVOS UNIDIRECCIONAL BIDIRECCIONAL
Grado de impresión Alto Bajo
Grado de seguridad en la comprensión Bajo Alto
del mensaje
Velocidad de transmisión del mensaje Muy rápida Muy lenta
Satisfacción en la tarea Poca Mucha
Seguridad para el superior Mucha Más vulnerable
Niveles de ruido Menos ruidos Más posibilidad
Niveles de orden Mucho orden Poco orden
Flujos de información ascendentes y Con problemas Información más fluida
descendentes

1.1.21. Tipos de organización según su estilo de comunicación.

El estilo de comunicación es el modo que cada persona tiene de relacionarse y comunicarse con los demás.
Está formado por el conjunto de acciones y recursos verbales y no verbales que se desarrollan en una
interacción por parte de los interlocutores. Cada uno de los estilos de comunicación está influenciado por el
contexto y las características personales de cada uno de los hablantes, repercutiendo de forma significativa
sobre ellos y su entorno. Los tres estilos básicos de comunicación son:

 Pasivo
 Agresivo
 Asertivo

Estilo Pasivo

21
El estilo pasivo es una forma de comunicación en la cual la persona no defiende ni respeta sus propios
derechos, al no ser capaz de expresar con claridad sus opiniones y sentimientos. El objetivo que se consigue
con la comunicación pasiva es evitar a toda costa cualquier tipo de conflicto; significa ser agradable y
adaptarse a las necesidades de los demás, sin reparar las propias.

Este tipo de conductas trae consigo consecuencias:

1.- Consecuencias sobre el emisor: Le hace sentirse irritado e insatisfecho consigo mismo al ser
incapaz de expresar honestamente sus opiniones o pensamientos. Además, estas personas, debido
a la incompleta e inadecuada información que comunican, raras veces son tomados en serio o
consiguen satisfacer alguna necesidad. Esto les lleva a sentirse incomprendidos y manipulados,
cargando con grandes tensiones y frustraciones que termina en ataques de ira desproporcionados y
síntomas como la culpa, la depresión o la baja autoestima.

2.- Consecuencias sobre los destinatarios: Estos se van”desgastando” por la molestia de tener que
adivinar qué es lo que realmente el emisor quiere decir, además de tomar las decisiones y asumir
las responsabilidades por ellos. Esto conlleva un deterioro en las relaciones que se tornan frías y
evitativas por parte de los destinatarios.

Este tipo de comunicación la desarrollan personas con algunos rasgos en común:

 Baja autoestima
 Sentimientos de inferioridad
 Mantienen roles dependientes y pasivos ante los demás
 Necesidad del apoyo de los otros.
 Conservan relaciones incómodas que no saben controlar.

Estilo Agresivo

El estilo agresivo consiste en utilizar una forma de comunicación dañina y desafiante para expresar
opiniones, emociones y defender los propios derechos. Conlleva el atacar para defender lo propio,
intimidar para hacerse respetar y manipular para conseguir los objetivos personales. De este modo, la
intención de las personas que utilizan este estilo es dominar y forzar a los otros en favor de las propias
necesidades. Lo consiguen porque logran debilitar a los demás, que se muestran incapaces de expresar y
defender sus propósitos. A grandes rasgos, la comunicación agresiva se considera una conducta en la que
no se tienen en cuenta ni los derechos ni las necesidades de los demás a la hora de expresarse o conseguir
algún objetivo.

Las consecuencias de una comunicación agresiva se manifiestan tanto sobre el emisor como sobre el
receptor:

1.- Consecuencias sobre el emisor: a corto plazo, suele tener consecuencias tanto positivas como
negativas:

 Las consecuencias positivas se producen porque la persona consigue expresar sus opiniones,
conseguir los objetivos propuestos y sentirse con poder. Además, no suele recibir réplicas por parte
de los demás, lo que le lleva a seguir manteniendo este tipo de conductas.
 Las consecuencias negativas a corto plazo suele ser sentimientos de culpa y una posible agresión
del destinatario, ya sea de forma verbal o no verbal y directa o indirectamente. A largo plazo, lo
resultados que obtiene el emisor son siempre negativos. Las relaciones interpersonales estarán
cargadas de tensión, sin ninguna implicación emocional y sin posibilidad de establecerlas de modo
duradero y satisfactorio.

22
 2.- Consecuencias sobre los destinatarios: son muy insatisfactorias. Estos se sienten humillados,
invadidos y no respetados. Se generan en ellos sentimientos de ira y venganza, además de la evitación
de nuevos contactos con el emisor.

Algunos rasgos de las personas que utilizan este estilo de comunicación son:

 Baja autoestima
 Sentimientos de inferioridad que se esconden bajo la máscara de la dominancia
 Necesidad de los demás para conseguir sus propósitos y sentirse satisfecho
 No tolerancia al “no” a la “frustración”.

La distinción entre las formas agresivas invasivas y directas o sutiles e indirectas se basan en los diversos
matices que pueden darse. Están influenciadas por los elementos paralingüísticos, el contexto, la relación
interpersonal en concreto, etc. Normalmente el sarcasmo, la ironía maliciosa, un mal comentario delante
de la gente, etc.… son considerados elementos de una agresión indirecta.

Comunicación verbal.

Estilo Asertivo

La asertividad es la capacidad de expresar libremente las opiniones y sentimientos propios sin violar los
derechos de los demás. Su propósito es lograr una comunicación verdadera en la que se consiga un
compromiso entre las personas mediante el que cada uno alcance el mayor número de objetivos, conforme
a sus necesidades y derechos respetando los de los demás. En este compromiso va implícito el respeto y,
aunque no se llegue a un acuerdo entre los hablantes, existe el derecho a que cada uno tenga su opinión y
no se intenten imponer exigencias sobre el otro.

Así, el estilo asertivo es un modo de comunicación que utiliza la asertividad como elemento principal de
cara a las relaciones interpersonales. Este estilo de comunicación conlleva las siguientes consecuencias:

1.- Consecuencias sobre el emisor: posibilitar que se manifieste libremente, con una comunicación honesta
que aumenta la probabilidad de que le respeten. Y aunque no siempre se consigan los objetivos, el haberlos
expresado generalmente produce satisfacción

2.- Consecuencias sobre los destinatarios: recibir información clara y no manipulada que incitará a que
ellos también se expresen de la misma forma, creando relaciones basadas en la sinceridad, cuyo resultado
es la satisfacción de las dos partes.

Sin embargo la consecuencia de este estilo de comunicación no siempre es la ausencia total de conflictos.
Hay situaciones en las que la conducta asertiva produce malestar en la otra persona, ya que puede que al
interlocutor no le guste o no acepte lo que le han expresado. Sin embargo, el modo en que se ha
comunicado logra que las relaciones no se deterioren y que a largo plazo estas consecuencias sean
positivas.

Las personas que utilizan este estilo de comunicación suelen presentar las siguientes características
personales:

 Buena autoestima
 Pensamientos y actitud positiva que facilitan las relaciones

23
  Asume su parte, sea buena o mala
 Acepta a los demás
 Conoce sus derechos y los de los demás
 Sabe cuándo expresar sus pensamientos y emociones
 Utiliza palabras y gestos adecuados a las distintas situaciones.

1.1.22. Comunicación interna y externa.

El sentido de la comunicación es la respuesta que recibimos. Si queremos mostrar afecto a alguien y le
hacemos una caricia y esa persona lo interpreta como una ofensa o no hemos conseguido el resultado o la
respuesta que deseábamos, no hemos alcanzado el objetivo que pretendíamos.

En ese sentido en el que hay que interpretar la frase anterior. Si el resultado obtenido nos importa,
tendremos que hacer algo para deshacer el malentendido.

Ya hemos mencionado que es fundamental el proceso de decodificación. La forma mejor de conseguir una
correcta decodificación por parte del que recibe nuestro mensaje es ponernos previamente en su lugar,
“meternos dentro de sus zapatos”.

De esa forma podremos emitir el mensaje de la manera que el otro lo pueda interpretar correctamente.

1.1.23. Comunicación externa.

Este tipo de comunicación se relaciona con el ámbito empresarial, definiéndose como la transmisión de
información que ocurre dentro de una empresa.

Está destinada al cliente externo, es decir, a los consumidores, distribuidores, proveedores, otros
directivos, empresas competidoras, prensa, etc., como un anuncio publicitario.

Mediante los medios de comunicación, como fuente de comunicación externa, la empresa puede
comunicar a la sociedad en general el mensaje deseado.

Es importante que la empresa comunique ciertos aspectos a la sociedad en general, así como el propósito
de su existencia, las actividades que desarrolla, los productos o servicios que ofrece.

1.1.24. Comunicación interna y corporativa.

La comunicación interna hace referencia a la comunicación que se establece entre los miembros de una
organización, así como el personal y los departamentos, la dirección de la empresa, accionistas o secciones
sindicales.

Este tipo de comunicación se hace necesaria dentro de la empresa para realizar una serie de acciones
(Ongallo):

 Para la gestión interna como los recursos humanos, la cultura corporativa o sistemas de calidad.
 Para la solución de los efectos de una situación crítica, se haya producido dentro o fuera de la
empresa.

Existen varios tipos de comunicación interna por lo que la empresa puede utilizar diferentes tipos. Entre
ellos destacamos revistas de producción interna, documentos de trabajo, seminarios, actos y eventos, etc.
24
En la comunicación interna, además hay que detallar una subtipología. Se trata de los tipos de
comunicación que se dan dentro de la empresa, donde se puede observar la dirección del flujo de la
comunicación. Estos tres tipos se ampliarán en temas posteriores:

 Comunicación ascendente (hacia arriba, de empleado a jefe por ejemplo)

 Comunicación descendente ( hacia abajo, de jefe a empleado)
 Comunicación horizontal (entre los miembros de un mismo nivel dentro de la jerarquía, por
ejemplo los miembros de un mismo departamento).

1.1.25. Objetivos de la comunicación interna.

Como cualquier proceso en el que queremos conseguir algo es fundamental que tengamos claro lo que
queremos conseguir. Esto se aplica también a la comunicación. Si no tenemos una idea de lo que queremos
alcanzar cuando nos comunicamos con otra persona será más difícil que lo alcancemos.

Ahora bien, para que sean eficaces, tendremos que concretar nuestros objetivos lo más posible,
transformándolos en la anticipación del resultado deseado. Como tal resultado tendrá que ser algo que
podamos percibir por nuestros sentidos. Habrá algo que podamos ver, oír, sentir, etc., cuando se produzca
el resultado deseado.

Hay cinco condiciones genéricas para que los objetivos sean alcanzables y las examinaremos más adelante.
Nos limitaremos a mencionarlas en su aplicación a la comunicación.

1. Formuladas en términos positivos: Lo que quiero alcanzar en vez de lo que quiero evitar. Por
ejemplo “conseguir que el cliente nos siga comprando”, en vez de “evita que se vaya a la
competencia”.
2. Establecer indicadores sensoriales de su consecución: Lo que veré, oiré, sentiré, cuando lo
alcance “veré que el cliente asiente, que afirma; oiré que dice sí, que el jefe me felicita, sentiré
satisfacción, llevaré el contrato en la cartera bajo el brazo”.
3. Ubicados en el tiempo: Fijar plazos ¿Para cuándo lo quiero conseguir? Establecer cortos,
medios y largos plazos.
4. Poseer los recursos necesarios: ¿Qué recursos necesito/tengo para convencerle?, ¿Qué me
hace falta y cómo lo puedo conseguir? , ¿mi interlocutor es la persona que puede decidir sobre
nuestro asunto o va a tener que acudir a otros?
5. Encaje de objetivos: Mis resultados tienen que ser buenos para mí y también para mi
interlocutor. Si gracias a mi manipulación le vendo algo que no le interese es posible que no
vuelva a venderle nada. Centrarse en las necesidades del cliente o interlocutor. Trabajar sobre
los intereses comunes de ambos.

2.- Plan de comunicación

25
Contiene las pautas de la estrategia de comunicación de una empresa u organización. Todo plan de
comunicación requiere de un plan estratégico donde se hayan contemplado las relaciones internas y
externas de la entidad.

El plan de comunicación debe diseñarse teniendo en cuenta toda la problemática de la entidad y de

acuerdo con su dimensión y sus características.

Se trata de una herramienta de trabajo, contemplada para ser rentable y eficaz.

Dicho plan debe de ser aprobado por la mayor parte de los cuadros directivos de la empresa y conviene que
a su vez cada uno de los directivos haya contrastado con sus colaboradores los aspectos del plan que les
pueda afectar.

1.2.1. ¿Qué entendemos por Plan de Comunicación interna?

Comunicar es persuadir y persuadir es buscar efectos. De esta manera la comunicación se convierte en una
herramienta más de gestión orientada a la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.

Cabe realizarse la pregunta:

¿Por qué es necesaria la gestión de la comunicación en la empresa?

Algunas de las razones se encuentran en la necesidad de que haya coherencia entre la comunicación
interna y externa, que la imagen no resulte arbitraria, etc., y sobre todo el imperativo de crear valor en la
empresa y darlo a conocer.

Para que haya comunicación, primero debe haber información, lo cual se considera el primer estadio de la
comunicación.

Partiendo de la información más general podemos definir la comunicación como un proceso que se da
entre dos o más personas que mediante el intercambio de un mensaje con códigos similares tratan de
comprenderse e influirse, con el fin de conseguir una acción-reacción.

Puramente y de forma más sencilla se puede decir que la comunicación es la transferencia de información
de un sujeto a otro.

1.2.2. Protagonistas del plan de comunicación.

Según el modelo de Shannon y Weaver los elementos básicos que intervienen en proceso de comunicación
son:

1. Emisor o fuente: Es aquella persona que tiene capacidad para emitir un mensaje y lo transmite
por medio de un canal a un receptor. Es la persona que se encuentra el inicio de la emisión.
2. Receptor : Es aquella persona o grupo que recibe el mensaje
3. Código: Es la forma en la que se transmite la información. La existencia de un código implica
que se ha de descifrar o descodificar el paquete de información que se transmite.
4. Mensaje : Es el contenido informativo que se traslada
5. Canales: Es el medio físico a través del cual se transmite la información. Ejemplo:
departamentos, mensajeros, internet, salas de juntas, etc.

1.2.3. Fases del plan comunicación.

26
En la imagen se presenta el modelo tradicional de comunicación, basada en un modo lineal o secuencial.

Un proceso de comunicación normal se puede representar de la siguiente manera:

Barreras/interferencias/ruido

Codificación descodificación

Emisor Mensaje Receptor

Canal

Retorno/feedbakc

Contexto

RECUERDA:

 La comunicación es un proceso de intercambio de información que pasa por una serie de fases.
 Los elementos a través de los cuales se establece la comunicación son el emisor, el receptor, el
mensaje, el canal, el contexto, el código y el feedback
 El canal que se utilice en cada situación va a determinar las relaciones comunicativas que se
establecerán en el futuro
 La comunicación puede ser de diferentes tipos: escrita, verbal, no verbal; en el ámbito empresarial
pueden ser formal, informal, interna, externa, ascendente, descendente u horizontal.
 Las claves para que exista una adecuada comunicación verbal, incluyendo la oral y escrita, son la
claridad, la concreción y la concisión.
 Tanto los movimientos del cuerpo como los gestos muestran que la comunicación es un sistema
integrado entre las palabras y la expresión.
 Los obstáculos en la comunicación están relacionados con los conflictos que pueden aparecer en el
ámbito donde se establece la comunicación.
 Una de las distorsiones con componente psicológico más acusado es el ruido, definido dentro de las
teorías generales de la comunicación
 Las barreras de la comunicación obstaculizan el proceso comunicativo, haciendo que el mensaje no
llegue al receptor, dificultando su comprensión.
 Para conseguir que la comunicación sea efectiva debe poseer unas determinadas características:
precisión o concisión, claridad, coherencia, sencillez y naturalidad.
 A la hora de conversar con los demás interlocutores se deben respetar unas normas determinadas.
Una de ellas es la diferenciación del uso del “tú” y del “usted”.

2. TRABAJO EN EQUIPO
27
El trabajo en equipo se ha convertido en una metodología en cualquier ámbito (social, político, educación)
ya que aporta multitud de beneficios.

El trabajo en equipo mejora la eficacia y el rendimiento en determinadas tareas con la finalidad de

conseguir el objetivo planteado. Así pues, a lo largo de esta unidad didáctica profundizarás en grupo,
equipo, trabajo en equipo y equipo de trabajo.

Los objetivos son:

 Establecer diferencias entre grupo y equipo

 Identificar las características del equipo de trabajo y trabajo en equipo
 Conocer los Equipos de Alto Rendimiento (EAR)

Trabajo en equipo

¿Cuál sería el objetivo general?

Equipo de trabajo

Trabajo en equipo Características del trabajo en equipo

Roles de grupo

El líder

Reuniones eficaces. Preparación.

2.1. Trabajo en equipo

El desarrollo de los equipos de trabajo para la consecución de determinados objetivos implica la

motivación, cooperación entre los integrantes del mismo. Todos los equipos pasan por cinco etapas para
determinar el desarrollo del mismo.

 Formación
 Asalto
 Estableciendo normas
 Desempeño
 Levantar

Formación

La primera etapa del trabajo en equipo es la formación. En este proceso el grupo expresará sus opiniones
diversas y determinarán si tienen cabida en el equipo. Si los objetivos y las tareas no se formulan
claramente, se crean sensaciones de ansiedad y confusión. En tal caso, puede ocurrir que el trabajo
realizado sea muy poco y que, como consecuencia, surjan conflictos donde los miembros del equipo
desafíen las tareas individuales y se pregunten el sentido de trabajar en equipo. Los ejecutivos, en esta
etapa, deben asegurar que cada empleado esté comprometido y respete las opiniones del resto.

Asalto

28
La siguiente etapa, de desarrollo de equipo, es el asalto. Este término fija el punto en el que se originan los
conflictos, en la etapa de negociación, para establecer las tareas de los individuos. Durante dicha etapa se
realizan juegos de poder en los que los miembros del equipo intentan determinar la responsabilidad
individual de cada tarea.

Los ejecutivos garantizan que, durante este periodo, los conflictos son solventados a partir del fomento de
una comunicación abierta. También deberán hacer hincapié en que el desacuerdo entre los miembros del
grupo es saludable y se puede resolver de forma exitosa. Además, los ejecutivos tienen que redefinir las
tareas si es necesario y apoyar a los miembros del equipo a trabajar entre sí.

Establecimiento de normas

La tercera etapa del desarrollo de equipos es establecer las normas. Esto es, fijar las normas de
comportamiento del equipo y aprender a trabajar entre sí. A modo de ejemplo, la manera como se realiza
las reuniones y cómo se logran las tareas. En esta etapa los ejecutivos tienen que asegurarse de que haya
un intercambio constante de opiniones entre los miembros/empleados junto con una buena atmósfera de
evaluación crítica y constructiva

Desempeño

En esta etapa, el grupo comenzará a funcionar y será capaz de solventar conflictos y tomar decisiones. Los
equipos con más éxito son capaces de superar tareas nuevas, trabajar entre sí de forma eficaz y compartir
responsabilidades. Durante dicho periodo, los ejecutivos se ocuparán de las cuestiones del equipo,
apoyarán a los miembros en la adquisición de habilidades y conocimientos y, por supuesto, al correcto
manejo del tiempo.

Levantar

En dicha etapa, los componentes del equipo pueden celebrar sus logros o disolverse y lamentar la pérdida
del equipo. No obstante, la mayoría de los equipos se restituyen una vez se han alcanzado los objetivos con
el propósito de instaurar y lograr otros nuevos. Los ejecutivos asegurarán que los equipos con éxito se
restablezcan para lograr nuevos objetivos.

2.2. ¿Cuál sería el objetivo general?

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo
humano para lograr las metas propuestas. Vamos a tomar la definición de Katzenbach y Smith, que definen
el trabajo en equipo como “número reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planteamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida”.

Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su
implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las
actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada y que los programas que se planifiquen en
equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su
tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que comparten una meta común y que posee unas
normas de conductas internas aceptadas encaminadas a la consecución de los objetivos.

29
Las personas que pertenecen a un equipo de trabajo, poseen una característica común: la motivación hacia
la consecución de la meta. Así pues, pertenecer a un grupo no es lo mismo que pertenecer a un equipo. La
creación de un equipo de trabajo puede ser:

 Deliberada. Teniendo poder de toma de decisiones dentro de su organización, decides reunir a un

número de personas para realizar una tarea determinada y alcanzar el logro de unos objetivos
determinados.
 No deliberada. Se considera a determinadas personas como un equipo de trabajo, pero no se
decide su creación con un fin determinado, se les asigna el papel en relación a la acción conjunta
que llevan a cabo.

2.3. Equipo de trabajo

Existen cinco fases de la evolución de grupo a equipo.

 Fase de formación
 Fase de conflicto o “tormenta”.
 Fase de estructuración o de establecimiento de normas
 Fase de desarrollo o desempeño
 Fase de clausura o conclusión

Fase de Formación

La fase de formación es la fase inicial. En esta fase los miembros del grupo aún no se conocen, por lo que
los miembros suelen tener sensaciones de miedo y desconfianza ante lo desconocido. Se toma un primer
contacto en esta fase, en la cual se reúnen con el principal objetivo de crear un equipo.

En las primeras reuniones del grupo, la finalidad es que los miembros del mismo se conozcan, entiendan las
motivaciones y expectativas de cada uno respecto este grupo y futuro equipo. Gracias a ello, el trabajo
será más eficaz y eficiente. Además, en esta primera fase se determinan las primeras reglas y metodología
de trabajo. Así pues, podemos decir que la primera fase, la fase de formación, se caracteriza por el
conocimiento entre los miembros e incluso por el deseo de destacar cada miembro.

Fase de Conflicto o “Tormenta”

Aquí tiene lugar la segunda fase. A medida que los miembros del grupo se conocen, suelen aparecer
determinados conflictos como lucha por el liderazgo del grupo. Por lo que comienzan los primeros
desacuerdos. Dichos desacuerdos son comunes en cualquier grupo o equipo, ya que en ciertas ocasiones
aparecen los intereses personales, los cuales pueden beneficiar o perjudicar el trabajo. Otra de las razones
de dichos conflictos es el desacuerdo en cuanto el procedimiento o la metodología a llevar a cabo en el
trabajo, y sobre todo por definir los roles de cada miembro y luchas de poder. En esta fase es esencial llevar
a cabo actividades, ejercicios o talleres de fortalecimiento del equipo.

Fase de estructuración o establecimiento de normas

Esta fase tiene lugar una vez que se supera lograr los conflictos originados anteriormente. El equipo
comienza a avanzar hacia una etapa en la que se determinan las normas a seguir para la consecución de la
meta propuesta. El grupo poco a poco va estableciendo normas, determinando el método a seguir,
resolviendo conflictos y así como mejorando la confianza en los demás. Gracias a ello, aumenta la
cohesión, cooperación e identificación con el grupo. En esta fase, además se forman subgrupos en el que

30
cada uno se lleva a cabo diferentes tareas y ayuda a la reducción de conflictos. Al final de esta etapa o fase,
ya se tiene claro el rol y las responsabilidades de cada uno.

Fase de desarrollo o desempeño

En esta etapa cada miembro del equipo trabaja hacia la consecución de los objetivos planteados, sin
conflictos. No todos los equipos son eficaces en esta etapa, pero si aquellos equipos que están bien
constituidos y pueden alcanzar las metas sin conflictos. Esta etapa o fase se caracteriza por ser el momento
de madurez del equipo, ya que todos los miembros ponen sus esfuerzos en la tarea y encuentran
alternativas ante posibles problemas o dificultades. Además, se produce una colaboración, cohesión y
atracción hacia el grupo. Por otro lado, el equipo ya puede tomar determinadas decisiones sin la necesidad
de un líder gracias al buen rendimiento de trabajo, resaltando de esta forma la autonomía.

Fase de clausura o conclusión

Es fundamental mantener la motivación para que el desempeño permita conseguir y alcanzar los objetivos
propuestos. En el caso de que el equipo haya alcanzado sus objetivos, deben plantearse la posibilidad de
continuar o bien de dar por finalizada la actividad del equipo, y por lo tanto, este desaparece.

2.4. Características del trabajo en equipo

El trabajo en equipo presenta las siguientes ventajas y limitaciones, las cuales definen las características del
trabajo en equipo.

Ventajas del trabajo en equipo

Trabajar en equipo tiene una importante suma de ventajas, vamos a ver algunas de las más generales y
evidentes y posteriormente nos centraremos en tres que consideramos destacables.

 Aumenta la seguridad individual y la eficiencia

 Se potencia el enriquecimiento personal
 Proporciona un ambiente de trabajo más estimulante
 La comunicación es más eficaz
 La división del trabajo es más precisa
 La motivación de los miembros del equipo es mayor.
 Aumenta la eficacia del equipo.
 Existen más enfoques del mismo problema.

Limitaciones del trabajo en equipo

Sin embargo, trabajar en equipo no está exento de dificultades. Al intentar clasificar los problemas se
observa que hay tras grandes clases:

 Problemas con el personal, generados por aspectos tales como una mala relación entre los
miembros del equipo, un liderazgo deficiente o falta de cooperación.
 Problemas de estructura, lo que resulta de la ausencia de habilidades, roles, dirección u objetivos
concretos definidos.
 Problemas de apoyo, desde la ausencia de formación y de herramientas para los equipos, hasta la
carencia de interés de los niveles superiores.

2.5. Para ello necesito... (I)

31
Existen determinados elementos que facilitan la estructura del trabajo en equipo. Los cuales son el tamaño
y las habilidades de los miembros del equipo.

Tamaño

En lo que respecta al tamaño, se calcula que cuanto mayor es el número de miembros que componen un
equipo, mayor será el desempeño pero ello no es del todo cierto. Para determinar el tamaño del equipo se
debe tener en cuenta lo siguiente: que el equipo debe solucionar los posibles problemas que se originen,
que no necesiten a un líder en la toma de decisiones, que los miembros sean transfuncionales (mismo nivel
jerárquico en diferentes áreas de trabajo), etc.

Ahora bien, si en los equipos con gran número de participantes o miembros se gestiona correctamente
puede incrementar la efectividad del equipo, y además, los miembros podrán encontrar o conocer a
personas que sean afines y por lo tanto, mejore el trabajo en equipo como tal. Por otro lado, cabe destacar
que uno de los inconvenientes de un equipo de trabajo muy amplio, es que no todos los miembros del
mismo puedan dar su opinión, tomar decisiones o simplemente ser escuchados por el resto.

Por todo ello, es recomendable que los equipos no sean mayores de 20 miembros, ya que de esta forma la
comunicación será mejor.

Habilidades de los miembros

Los miembros del equipo de trabajo deben presentar determinadas cualificaciones y especialmente, tener
deseo de cooperar como grupo y equipo. Entre las habilidades de los miembros del equipo destacan las
siguientes:

 Responder los requisitos del equipo

 Compromiso
 Liderazgo
 Escucha activa
 Capacidad de comunicación entre otras.

2.6. Grupo vs equipo

Se entiende por grupo al conjunto de personas que están relacionadas entre sí. La palabra grupo es un
concepto ampliamente utilizado tanto en el habla cotidiana como en el lenguaje científico. Ordena y
clasifica los elementos destacando los aspectos comunes entre ellos. No obstante, no es hasta finales del
siglo XVIII cuando tiene lugar la aplicación de dicho concepto al campo de las relaciones sociales.

Actualmente se emplea en las ciencias sociales y humanas y para hacer referencia a las formaciones
sociales de un tamaño y estructura determinados, lo que ha sido posible, en parte, gracias al
descubrimiento y avance del concepto de grupo primario y a los estudios derivados del al exploración de
pequeños grupos. A pesar de todo, a día de hoy, no existe una definición universal aceptada.

Muchos han sido los intentos de los diferentes autores para establecer una descripción general pero, si
tenemos en cuenta que todos pertenecemos a grupos muy diversos (familia, amigos, etc.) que difieren
entre sí en múltiples aspectos, podremos comprender la dificultad que entraña formular una definición que
los represente a todos.

Los grupos presentan los siguientes fenómenos comunes:

 Sentar unas normas

32
  Controlar la conducta de sus miembros
 Ejercer presiones sobre los mismos
 Crear unos determinados roles que se reparten entre ellos.

Por el contrario equipo, según la Real Academia Española, es “un grupo de personas organizado para una
investigación o servicio determinado”. De este modo, entendemos que el equipo es un grupo organizado
de personas que trabajan en busca de un objetivo común. Por otro lado, el trabajo en equipo son las
estrategias, procedimientos y métodos que emplea el grupo para conseguir su objetivo. Debemos tener
presente que, trabajar en equipo implica más que reunir a un grupo de personas y asignarles una tarea,
actitudes no tan comunes en muchas de nuestras organizaciones.

Existen diferencias entre equipo y grupo. Pertenecer a un grupo no es lo mismo que pertenecer a un
equipo. Un grupo se caracteriza por:

- Compartir un espacio físico o funcional

- Tener un líder definido
- Cada persona posee responsabilidad individual
- Y el producto del trabajo es individual,
- Los objetivos son individuales
- Existe competitividad entre los miembros
- Y el número de miembros puede ser ilimitado.

Mientras que el equipo se caracteriza por:

- Compartir el liderazgo en gran medida

- La responsabilidad es individual y del equipo, así como los productos de trabajo
- Los objetivos son comunes
- Existe cooperación entre los miembros
- El número de miembros es limitado
- Los miembros tienen alta motivación y existe interacción e interdependencia.

El equipo se complementa a través de las habilidades y competencias de cada uno de los miembros, es
decir el equipo es mejor gracias a lo que cada miembro aporta. En los equipos, los miembros que lo forman
comparten roles y responsabilidades y tienen como objetivo, entre otros, desarrollar nuevas habilidades
para que el equipo mejore. Además, el equipo identifica los objetivos que desean alcanzar y la metodología
o los pasos a seguir para su consecución. Al ser un equipo, ante determinada adversidad es solucionada
entre los miembros que presentan dicho problema, en lugar de solucionar el conflicto con un superior. Por
otro lado, tienen una perfomance flexible, diferentes tareas y funciones requeridas.

En el caso del grupo, pretenden alcanzar los objetivos planteados por el líder. A diferencia del equipo, la
responsabilidad no es compartida sino que recae sobre cada miembro del grupo. El grupo trabaja a través
del liderazgo de una persona, mientras que en el equipo todos pueden opinar y tomar decisiones
conjuntamente. La creación de un grupo es más sencilla que la creación de un equipo, ya que en el primer
caso se crea partiendo de unos objetivos y decisiones ya planteadas; los resultados del grupo deben estar
predefinidos. En el caso de los grupos tienen una perfomance rígida con tareas ya asignadas.

Tabla Equipo Vs Grupo

EQUIPO GRUPO
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 Liderazgo compartido por todos Un único líder
los miembros
Decisiones en equipo, todos los El líder toma las decisiones
miembros ofrecen su visión
La finalidad del propio equipo es La finalidad del grupo es
creada por el equipo en sí. determinada por el líder
La responsabilidad es tanto La responsabilidad es individual
individual como grupal
El producto del trabajo es grupal El producto del trabajo es individual
La perfomance es medida a través
de la evolución del producto del Sólo se mide la efectividad
trabajo
Resolución de conflictos en equipo La resolución de conflictos es a
través del líder.

2.7. Todos los miembros deben..

Para el correcto funcionamiento del equipo se requieren tres tipos de habilidades:

 Experiencia técnica: Los miembros del equipo deben poseer conocimiento en la tarea a realizar.
 Resolución de problemas y toma de decisiones: Generar alternativas para poder conseguir los
objetivos planteados.
 Habilidades interpersonales: Oyentes, retroalimentación, capacidad de negociación, resolver
conflictos, etc.

2.8. Para fomentar el trabajo en equipo...

El término sinergia proviene del griego “synergo”, significando etimológicamente “trabajando en

conjunto”. La connotación del significado conlleva a plantear la importancia del trabajo en conjunto como
equipo de los trabajadores, donde los resultados, serán mayores que si muchas personas trabajan
independientemente. De ahí que el concepto ha revolucionado el ámbito de la psicología organizacional y
laboral por los impactos que se tienen en el tema del trabajo en equipo, la eficiencia, la productividad y la
comunicación asertiva, llevándonos a replantear nuevamente sobre el papel que cumple los líderes de
fomentar la unidad y la visión de equipo en la consecución de las metas y los temas de cooperación y la
sincronización de las fases de las distintas áreas dentro del trabajo.

Sinergia para la consecución de objetivos y metas

Las organizaciones requieren cada día que empresas se esfuercen por desarrollar metodologías que
promuevan el trabajo en equipo y por ende el rendimiento de los trabajadores para el logro de los
objetivos bajo una visión común o compartida. Así las empresas alcanzan las metas y logros bajo una
competencia no sólo individual, sino grupal.

Para el máximo rendimiento de los trabajos se debe crear una cultura organizacional que fomente la
unidad y la participación del equipo, los líderes deben transmitirlo a los trabajadores para que sea parte de
la vivencia y planificación diaria y así los resultados se reflejen en las producciones o productividades de la
empresa. Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente, su corazón y sus expresiones
a nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones.

34
Para fomentar la sinergia en una organización tenemos que fortalecer algunos aspectos de la organización
como son:

 Visión compartida: No hay sinergia sin visión, esta misma visión debe ser compartida a cada
miembro de la organización para que pueda aportar no solo a corto plazo sino a largo plazo, los
alcances de los proyectos tanto explícitos como implícitos.

 Cultura de participación: Las empresas deben fomentar una cultura organizacional de participación,
que sea parte de la filosofía organizacional y la no participación sea inaceptable en cualquier área o
departamento dentro de la organización. Creándose este aspecto dentro de la cultura, mejora no
solo las percepciones individuales sino el equipo, fomentando un mejor ambiente de respeto y
autoestima laboral donde se crearán las bases de la sinergia.

 Información transparente: No podría fomentarse sinergia si no hay políticas clara sobre el manejo
de la información. Las organizaciones deben esclarecer que políticas seguir sobre cómo se
transmite la información y quienes tienen acceso para que no se fomente un secretismo sobre
aspecto que se vive internamente, sino más bien para evitar rumores, divisiones y malos
entendidos que crean menos unidad y por ende menos sinergia

 Reuniones estratégicas: Los líderes deben crear estrategias, metodologías y procesos para la
dirección de organizaciones. Así las reuniones serán productivas y llevadas hacia una motivación de
trabajo en equipo, y evitar sensaciones por pérdidas de tiempo y que no se logró nada con la
reunión.

 Diferencias individuales: Muchas organizaciones han pensado que si las empresas son homogéneas
y tienen personal que sean los más parecidos les garantizará el éxito y la productividad. Las
organizaciones que tienen más éxitos son las que pueden aprovechar las fortalezas de cada
individuo, tanto a nivel temperamental como a nivel cultural, creándose situaciones de
enriquecimiento en el trabajo en equipo y por ende más resultados en los objetivos propuestos.

 Resaltar los éxitos del equipo: Las empresas deben cambiar los hábitos negativos de sólo resaltar lo
que no se alcanzó o las dificultades para lograr las metas. Es vital para el fortalecimiento del
trabajador señalar los logros o alcances del grupo, para que continúe los procesos de motivación y
la unidad en él.

2.9. Curva de rendimiento del equipo

Equipo de alto
rendimiento

Rendimiento
Equipo

Grupo de
trabajo

Efectividad de equipo

En esta curva podemos visualizar que según el rendimiento y efectividad del equipo podemos diferenciar:

 Grupo de trabajo, en una etapa inicial

35
  Equipo, cuando el rendimiento y efectividad aumenta
 El equipo de alto rendimiento, maximizando estas dos variables.

2.10. Retos de los equipos

El equipo de trabajo, y en consecutiva los roles, van evolucionando en el tiempo hasta la madurez. Existen
diversas etapas en este proceso:

1.- Creación y orientación. Se define por ser la etapa de conocimiento, y el líder debe aclarar los objetivos a
conseguir.

2.- Establecimiento de normas. Normas de conducta y responsabilidad de cada miembro del equipo.

3.- Solución de conflictos. A lo largo del trabajo del equipo se deben solucionar determinados problemas o
conflictos entre los miembros. Para favorecerlo, el líder debe propiciar un buen clima de trabajo.

4.- Eficiencia y rendimiento. En esta fase ya ha alcanzado la madurez, afrontando retos y consiguiendo los
objetivos marcados.

La eficacia de un equipo depende, en gran medida del grado de identificación de sus miembros con los
objetivos de este para ajustarse a su dinámica propia. Esto está relacionado con la evolución y madurez del
equipo. Palomo Vadillo expone una serie de fase en la evolución de equipos, que están relacionadas con
dos variables importantes:

 Madurez profesional (productividad): Definida como el índice de eficacia del grupo, que dependerá
de las competencias de los miembros para llevar a cabo sus actividades. Determina los resultados
que es capaz de obtener el grupo en una tarea o función específica.
 Madurez grupal (compromiso) : Definida como el grado de eficiencia del grupo, causada por el
grado de motivación para asumir responsabilidades y lograr resultados, así como del nivel de
integración y de cohesión del grupo, que depende de las actitudes e intereses que muestran en la
realización de las tareas.

Fase 1. Iniciación

En esta fase la madurez profesional es baja, los miembros del grupo no suelen tener claros los objetivos del
equipo ni cuál va a ser su contribución a los mismos. La madurez grupal suele ser también baja, ya que los
componentes del equipo, aunque muestran interés, ilusión y expectativas positivas con respecto al futuro
del grupo, no han desarrollado sistemas de interacción efectivos y no existen sentimientos de pertenencia.

Durante esta fase habrá una gran dependencia hacia el líder y los miembros mostrarán un cierto grado de
ansiedad, al no estar claras sus funciones, roles y las futuras relaciones interpersonales. La duración de esta
fase está mediatizada por el grado de conocimiento previo entre los integrantes del equipo, por lo tanto a
mayor conocimiento menor duración.

Fase 2. Orientación

La madurez profesional del equipo va aumentando lentamente a medida que se van desarrollando sus
competencias, sin embargo, aunque la madurez grupal continúa siendo baja todavía no se han definido y
puesto en prácticas las normas que regulen las interacciones, ni existe un verdadero sentimiento de
pertenencia al grupo, lo que realmente marca esta fase es el descenso significativo de la motivación de los
miembros, al comprobar que sus expectativas iniciales no se cumplen con la rapidez que habían previsto.

36
En esta fase pueden surgir sentimientos de frustración, competitividad y/o confusión con respecto a los
objetivos y funciones del grupo, lo que provoca que surjan los primeros conflictos entre los integrantes o
entre éstos y el coordinador. En ocasiones también pueden aparecer sentimientos de incompetencia en
aquellos miembros que consideran que no poseen los conocimientos y habilidades necesarios para
acometer las funciones encomendadas.

La resolución de esta fase dependerá, en gran medida, de la redefinición de metas y funciones.

Fase 3. Clarificación

En esta fase la madurez del equipo continúa aumentando, en la medida en que seguirá incrementando su
madurez profesional. La redefinición (cuando sea necesario) o clarificación de objetivos y funciones, por un
lado, y el desarrollo de las normas y procedimientos que faciliten a los miembros trabajar juntos, por otro,
produce un aumento de la madurez grupal. A partir de aquí es cuando se desarrollan los sentimientos de
confianza y respeto hacia los demás miembros y sus aportaciones, por lo que aumenta el grado de
cohesión del grupo y el sentido de pertenencia al mismo, haciéndose la comunicación más directa y fluida.

Fase 4. Integración

Los miembros del equipo poseen las competencias necesarias para poder trabajar eficazmente y de forma
autónoma; saben qué tienen que hacer y cómo hacerlo, esto es, tiene claros los objetivos y cómo
conseguirlos. La distribución y redistribución de las funciones y roles se realiza en función del
conocimiento y necesidades de los miembros y de los requerimientos de la situación. En esta fase la
madurez grupal es muy alta, se han desarrollado sentimientos positivos.

Fase 5. Finalización

En esta fase se aproxima la disolución del equipo. Suele producirse una disminución de las aportaciones, de
la creatividad, aunque también lleva aparejados un aumento de la actividad de los miembros, con el objeto
de cumplir las fechas previstas.

2.11. Al inicio de la formación del equipo

Los Equipos de Alto Rendimiento (EAR) son aquellos que consiguen un elevado nivel de los resultados con
una superior consecución, motivación y satisfacción por parte del mismo. En estos equipos, se pueden ver
como los miembros llevan a cabo una estrecha relación y disponibilidad para trabajar conjuntamente en
las tareas planificadas. Pero no siempre es así, ya que pueden encontrarse algunos miembros con
apariencias dispares provocando, una diversidad y posibles conflictos.

Entre las principales características del equipo de alto rendimiento caben destacar el compromiso y
motivación hacia las metas a trabajar, eficiencia y eficacia, establecimiento de normas, definición de roles,
habilidades como la comunicación, la escucha, etc.

Existen cuatro variables que cada EAR deber tener en cuenta:

 Objetivos que se desean conseguir

 Las tareas a lleva a cabo
 Las funciones a realizar
 Los roles a desempeñar.

Dichas variables deben darse en los equipos para alcanzar la meta.

Para formar un equipo de alto rendimiento:

37
  Se busca la profesionalidad y capacidad de trabajo en equipo
 Personas que superen las debilidades y potencien sus fortalezas
 Capacidad de adaptación
 Valorar el trabajo y la formación de cada miembro
 Feedback
 Introducir mejorar al equipo

Dentro del Equipo de Alto Rendimiento se pueden apreciar seis características:

 Objetivos definidos y consensuados

Los miembros del equipo deben tener conocimiento de las tareas que hay que llevar a cabo para la
consecución de los objetivos ya planteados. Es el camino de esfuerzo para conseguir el éxito y los
resultados previstos. A lo largo del trabajo en equipo se debe ir analizando el procedimiento que se
sigue para saber si es el mejor medio para alcanzar el objetivo.

 Definición de roles

Cada integrante debe asumir un rol específico. Todos los miembros del equipo tienen claro el
objetivo a conseguir, pues cada uno debe seguir la dirección del equipo. Además los roles pueden y
deben solventar posibles conflictos.

 Proceso bien definido

La claridad del proceso es el camino para lograr el éxito y el objetivo deseado. Dicha claridad
favorece la rapidez en el aprendizaje, de esta manera se ayuda a que el miembro del equipo sea
más productivo.

 Comunicación y clima

Que la comunicación entre los miembros del equipo de alto rendimiento sea rápida y ágil es
fundamental, especialmente en la toma de decisiones.

 Confianza y respeto

Los miembros del EAR deben ayudarse y apoyarse entre ellos, tanto de forma individual como
grupal. Una forma de ello es a través de comentarios y expresiones como “Estamos haciendo un
trabajo de éxito”, “Lo vamos a conseguir”.

 Participación común

A través del compromiso de cada miembro del equipo de trabajo, se favorece el rendimiento y la
productividad. La motivación es clave para que cada miembro se sienta integrado en el equipo lo
que conlleva que sea, a su vez, más eficiente.

2.12. Roles de grupo

Existen un gran número de clasificaciones en los tipos de roles, en nuestro caso nos basaremos en los roles
de Belbín. Los roles se dividen en tres grandes grupos: Acción, Social y Mental.
38
Roles de acción

Dentro de los roles de acción encontramos tres tipos de roles:

 Impulsor: se caracteriza por ser retador, dinámico, trabaja bien pero bajo presión. Tiene iniciativa y
coraje para superar obstáculos. Por otro lado, es propenso a provocar y puede ofender los
sentimientos de la gente.
 Implementador: es disciplinado, leal, conservador y eficiente pues, transforma las ideas en
acciones. Por otro lado, es inflexible, en cierta media, lento en responder a nuevas posibilidades.
 Finalizador: se caracteriza por ser esperado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las
omisiones y realiza las tareas en el plazo establecido.

Roles Sociales

Dentro de los roles sociales encontramos el siguiente grupo de roles:

 Coordinador: es maduro, seguro de sí mismo. Aclara las metas a alcanzar y promueve la toma de
decisiones. Sin embargo, se le puede percibir como manipulador y se descarga de trabajo personal.
 Investigador de recursos: se caracteriza por ser una persona entusiasta, extrovertida, comunicativa
y busca nuevas oportunidades. Sin embargo, como aspectos negativos es que es demasiado
optimista y pierde el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.
 Cohesionador: cooperativo, apacible, perceptivo y diplomado. Escucha e impide los
enfrentamientos. Se comporta indeciso en situaciones cruciales.

Roles mentales

Dentro de los roles mentales encontramos el siguiente grupo de roles:

 Cerebro: Es creativo, imaginativo, poco ortodoxo y resuelve problemas difíciles. Como aspectos
negativos destaca que ignora los incidentes y se encuentra demasiado absorto en sus
pensamientos como para comunicarse eficazmente.
 Monitor: Se caracteriza por ser serio, perspicaz y estratega, percibe todas las opciones y juzga con
exactitud. En los aspectos negativos destaca por la carencia de iniciativa y habilidad para inspirar a
otros.
 Especialista: Solo le interesa una cosa a un tiempo, aporta cualidades y conocimientos específicos.
Contribuye sólo cuando se trata de un tema que conoce bien y abusa de tecnicismos.

2.13. Roles facilitadores

En este punto, debemos de recalcar que, la creación de un clima de trabajo facilitador y el establecimiento
de buenas relaciones entre los miembros de una organización afecta de manera muy positiva al desarrollo
eficaz del trabajo, hemos de recordar que los roles no tienen por qué ser realizados por una sola persona,
sino que es posible que una persona lleva a cabo varios de ellos, además es interesante también que no se
delegue del todo la dirección de los equipos por parte del líder sino que, se debe de conseguir que el propi
equipo sepa como autogestionarse.

Un punto importante con respecto a esto que acabamos de señalar sería destacar la importancia del
conocimiento y nivel de comprensión, además del de confianza, que exista entre los miembros del equipo
para que aprendan a empatizar y buscar la manera de llevar a cabo las tareas encontrando oportunidades
de mejora.

39
Con respecto al refuerzo de la evolución y el desarrollo de un equipo de trabajo, el líder tiene un gran
papel que desempeñar, por ello vamos a contemplar al líder como integrador del equipo y como motor-
conductor del mismo.

El líder como integrador del equipo

El líder integrador tiende a reunir las características del jefe representativo, líder y conductor con gran
sentido de equipo, armonizando los intereses de grupo, impulsando actividades y moderando las
apetencias particulares. Para un líder es fundamental convencer y no vencer, transmitir la ilusión y cortar el
conformismo.

El liderazgo es posible de ser entendido como la función de creación de imagen y cultura corporativa en
una organización, grupo o colectivo, mediante la dirección estratégica de la actividad, la renovación
constante y en continuidad, adaptándose a las nuevas circunstancias, y la representación y promoción del
negocio en su conjunto.

Este tipo de liderazgo podemos dividirlo en tres niveles:

Nivel 1: La autogestión emocional es gestionarnos a nosotros mismos.

El liderazgo se puede construir sobre bases personales fuertes basadas en un equilibrio emocional, como
puede ser la autoconciencia, control emocional y adecuada percepción de debilidades/fortalezas,
autorregulación, aptitud de aprendizaje basada en experiencias o control de la automotivación.

Para relacionarse mejor con un colectivo, la gestión emocional debe permitir escuchar más a nosotros y a
los demás para adaptarse, para entender y aprender de la experiencia, conceptos que Goleman engloba
dentro de su liderazgo resonante y que para nosotros es una característica clave del líder transformador.

La llamada inteligencia emocional está en el punto neurálgico del desarrollo del liderazgo, sin liderarnos a
nosotros mismos no se pueden gestionar equipos o colectivos humanos.

Nivel 2: La gestión de ideas es la gestión de equipos

La principal función de un líder es potenciar a sus equipos. Las ideas son la base del liderazgo, la función del
líder es propiciar que las ideas surjan en los equipos, pero sobre todo que sean instauradas para innovar,
para transformar la realidad, basadas en la capacidad que tienen los equipos para llevar a término estas
ideas.

El líder transformador es un coordinador de grupos y colectivos. Entre los estilos de gestión de equipos
más relevantes es posible destacar:

 Motivador de logro (presente/resultados): propone con eficacia objetivos, da un seguimiento

exigente pero de acuerdo con el potencial de cada empleado. Esta es la base de la consecución de
unos resultados excelentes. Los resultados son la apariencia más clara de liderazgo, dinamismo e
innovación, aunque también uno de los elementos que refuerzan el desempeño excelente.
 Proactivo (futuro/resultados): establece marcos de actuación, valores, sentido de propósito y
referencias a futuro que dan guías de actuación a sus colaboradores, lo que permite que haya
autonomía en la realización de tareas y consecución de resultados.
 Desarrollador (presente/personas): propicia la autonomía, favorece la mejora continua en el día a
día, creatividad, buenas ideas, buenas competencias exigen desarrollo continuo. El líder debe
elaborar y tejer actitudes en sus colaboradores con el objetivo claro de mejorar el autoaprendizaje
y la capacitación en el entorno del trabajo.
 Potenciador ( futuro/personas): Es el comportamiento que en más ocasiones se relaciona con el
hecho de potenciar la proactividad o liderazgo distribuido, ya que incluye la mayoría de las
herramientas enfocadas hacia el empowerment y crecimiento personal y profesional de sus grupos,
40
 considerando no solo sus cometidos e intereses actuales sino también aquellos que potencian el
largo plazo.

Nivel 3: Integrar es gestionar la conexión del equipo, es la gestión de la red.

El nivel que aparece en tercer lugar del liderazgo constituye el rol del líder como integrador de equipos
y colectivos: el sujeto que conecta su equipo con otros equipos, presenciales o virtuales
(comunidades), internos o externos.

Los integradores saben crear las condiciones de la cohesión para que el equipo trabaje conjuntamente
y comparta, que hace que se fomente la creatividad y la implantación de ideas que necesita de la
colaboración entre los miembros del equipo y con otros equipos, a veces de la empresa, a veces
externos.

Conectar su equipo con otros equipos internos o externos será cada vez más una labor más importante
del líder. Actualmente es más habitual la cohesión de equipos internos dentro de la misma empresa,
aunque cada vez más este rol se desarrolla como gestor de comunidades externas.

La revolución de la red actual, revolución equivalente en impacto a la industrial, propiciará que las
empresas sean más abiertas y necesiten socialnetworkers, un tipo de trabajador del conocimiento
novedoso que necesita de la red social para optimizar y mejorar su trabajo además de renovar su
conocimiento para crear o mejorar bienes o servicios.

Por ello, este rol de líder (o estilo de liderazgo) se desplazará cada vez más hacia el líder de
comunidades internas (cuyos integrantes no siempre coincidirán con su equipo), pero también
comunidades externas.

El líder como motor-conductor del equipo

Este tipo de líder se caracteriza por un liderazgo directo y por una búsqueda relativamente rápida de
resultados. Son personas con carácter ganador y toman decisiones rápidas para ser competitivos. Son
personas que manejan el cambio, valoran las nuevas ideas y no temen a la confrontación. Es decir, son
líderes que hacen que las cosas pasen.

Transmite a sus seguidores o a su equipo y actúa de manera intuitiva para saber qué ocurre, tiene
bastante fe por alcanzar los objetivos, quiere saber qué pasa en la organización y trata de hacerlo llegar
a los demás para fomentar una mayor implicación.

Este tipo de líder se trata de una persona con iniciativa, con sentido de eficacia, toma de riesgos
económicos, comunicación clara, etc.

En cuanto a características negativas, puede ser una persona egocéntrica, o de difícil carácter. Son
impacientes y esta característica puede llevarles a tomar decisiones apresuradas y cometer errores.

2.14. Roles negativos

41
Al igual que existen roles positivos que contribuyen al desarrollo eficaz del trabajo por parte de un equipo
de trabajo, también encontramos roles negativos que pueden suponer una barrera para el desarrollo de la
productividad.

En numerosas ocasiones cuando se agrupo a un conjunto de personas para que lleven a cabo un trabajo en
común se da por hecho que van a convertirse en un equipo de trabajo, esto es un error muy frecuente, en
éste se está obviando o quitando importancia al hecho de que, para que el grupo se convierta en un equipo
es necesario que se produzca un proceso dentro del mismo, en el que se genere el clima de trabajo óptimo
y las relaciones de confianza e interdependencia precisas para que se constituya un equipo de alto
rendimiento.

No debemos confundir la ilusión de un grupo de personas con su trabajo con que se establezca realmente
un equipo, es fundamental que se comprenda que los equipos deben de desarrollarse a lo largo de un
conjunto de fases o etapas, ya que estas fases van a producir unos cambios dentro de su dinámica y van a
moldear las relaciones entre los integrantes y además mostrarán al líder la mejor manera de dirigir este
equipo.

Los comportamientos y actitudes tóxicas van a ir siempre en detrimento de la productividad y la

efectividad y pueden suponer una amenaza grave para la rentabilidad de una organización, esto se debe a
la frustración y tensión que generan entre los miembros del equipo de trabajo, llegando a comprometer la
calidad de los servicios o productos, algunos de estos roles se van a detallar a continuación:

 Rol dominante: este es uno de los roles más tóxicos que podemos encontrar, en éstos la dirección
de la organización se comporta de manera autoritaria, lo que dista de los importante y hace que se
pierda el camino hacia el que se quiere avanzar y se ralentice la productividad, además esta manera
de actuar provoca la desmotivación de los miembros del equipo los cuales pueden llegar a desistir.
Como hemos señalado es fundamental que los miembros del equipo de trabajo se sientan
reconocidos dentro de la organización y valorados tanto como equipo como individualmente.
 Rol obstructor: se caracteriza por dar énfasis a los aspectos no efectivos y ralentizar la toma de
decisiones, es decir, realiza un análisis excesivo de cada uno de los aspectos haciendo que el flujo
de trabajo se obstruya y no avance. Dentro de este rol también encontramos a líderes que no
aportan directrices claras y ofrecen datos confusos o ambiguos. Para tratar este tipo de rol
recordamos que es necesario que se dé información clara y precisa y en todas las direcciones,
además las planificaciones y los comunicados que se hagan deben de darse, además de
verbalmente por escrito.
 Rol buscador de errores: en este rol se le da más importancia a los errores que se cometan que a
las aportaciones que se llevan a cabo, lo que hace que se desmotiven los miembros del equipo. Las
personas que poseen estas características son aquellas que no se comprometen con el equipo y por
tanto suelen desconfiar y cuestionar cada actuación que el mismo realice. En estos casos es preciso
que se haga énfasis en priorizar siempre las aportaciones a los errores y se apueste por la escucha
activa.
 Rol pasivo: este rol es medianamente tóxico ya que contribuye a la desmoralización de los
miembros del equipo, se caracteriza por no mostrar compromiso o compañerismo y eludiendo las
actividades o tareas que suponen cierta dificultad, además de evitar la asunción de
responsabilidad. Además las personas que se encuentran dentro de este rol se caracterizan por
comportamientos ausentes como distraerse con el móvil o utilizar internet para mirar sus redes
sociales, o en caso de fumar, salir demasiadas veces a fumar con demora o a por café. Es
importante en este caso identificar este tipo de rol improductivo para confrontarlo y encauzarlo.

2.15. Rol de líder

42
Para la creación de la jerarquía de un equipo de trabajo, lo ideal es reproducir una estructura plan y
democrática, pero no siempre se lleva a cabo. Una jerarquía disminuye la cantidad de líneas de información
que llega a una persona del equipo, permitiendo de este modo una menos saturación del equipo si éste es
grande.

Una de las ventajas de partir de una jerarquía en un equipo de trabajo es que las decisiones serán tomadas
por un líder, y este hecho favorece una mayor velocidad en la toma de decisiones a través del consenso. Es
la forma en la que tradicionalmente se han creado los equipos de trabajo. Ahora bien ¿qué quiere decirle
que una estructura es frágil y/o no ágil? A continuación salimos de dudas.

 Frágil
En este caso, la estructura del equipo depende del líder del equipo de trabajo. El líder debe ser una
persona competente y debe tener una formación previa en relación al resultado final que se desea
alcanzar a través de la formación del equipo de trabajo. Un equipo plano es más fuerte y tiene
mayor probabilidad de alcanzar sus objetivos y metas gracias al líder y al trabajo de cada miembro.
.
 No ágil

Por lo general, cada miembro del equipo debe comunicar al líder sus ideas, aportaciones y
creencias para que éste replantee el beneficio o no de las mismas en el proceso del trabajo para la
consecución del resultado, producto o meta planteado en el inicio. Pero no siempre hay un líder
como tal, sino que hay uno o más intermediarios que favorece la comunicación. Cuanto mayor sea
el equipo de trabajo, más intermediarios debe haber.

Es más común la existencia de pequeños equipo de trabajo junto con un único líder con apenas un
intermediario pero no en todos los equipos, ya que depende del número de miembros y así como de los
recursos que se disponga. Otra forma de crear un equipo de trabajo es a través de especialistas, es decir
cada especialista compone un pequeño grupo con aquellos miembros cuyos perfiles profesionales pueden
ayudar a la consecución del objetivo del equipo.

Por otro lado, cabe la posibilidad de que aquellas personas especialistas trabajen solos, es decir, sin ningún
miembro, ya que las personas especialistas suelen ser más eficientes realizando determinadas tareas por sí
mismos. Al fin y al cabo, se busca que el rendimiento del equipo del desarrollo sea lo más óptimo posible.

Existen determinados problemas provocados por el hecho de que cada equipo solo entienda de su
especialidad:

- Cada especialista optimiza el proceso desde su punto de vista únicamente. Lo que puede
provocar que no se alcance el objetivo global ya que puede generar dificultades en el resto de
especialistas.
- Existencia de rivalidades y escasez de espíritu de equipo.
- No amplían su formación a través del resto de especialistas.
- No hay un feedback
- Además de un líder en ocasiones necesitan a un coordinador para que los especialistas trabajen
en común.
- Limitación de tareas en determinados especialistas.
- Falta de responsabilidad en un posible error, ya que por lo general suelen “culpar” al resto de
especialistas (falta de comunicación).

Tal y como se ha podido comprobar, la jerarquía y la existencia de equipos de especialistas puede retrasar
el proceso y además crear numerosas inconvenientes. Y si le sumamos los intermediarios, ya que recordar
que hasta que se le pasa determinada información al intermediario, y éste al líder produce un retraso ya
que la información tarda más en llegar, es a largo plazo.
43
Se recomienda que para crear un equipo ágil, hay que evitar los intermediarios. Cada retraso producido por
los intermediarios, es mayor retraso en el trabajo y las tareas que hay que llevar a cabo, en el feedback,
pudiendo existir numerosos defectos y problemas escondidos, y en la consecución de la meta. Así pues lo
más eficiente es crear grandes equipos de trabajo minimizando los intermediarios, a través de la
autogestión y los equipos multidisciplinares.

 Organizar los equipos de forma que puedan trabajar todos los miembros en una misma zona donde
puedan comunicarse sin problema.
 Cada equipo debe ser multidisciplinar evitando así, los especialistas.
 El equipo debe girar hacia la autogestión evitando de tal modo la necesidad de intermediarios o
coordinadores.
 Debe haber un líder de forma democrática que facilite el proceso.
 No hay responsabilidades individuales en determinados problemas, sino que la responsabilidad es
del equipo.
 El equipo al completo también es responsable del éxito o del fracaso.
 Favorecer las relaciones personales y sociales entre los miembros del equipo.

2.16. El líder

El líder es el que orienta, lleva o guía a un grupo. La capacidad de ser líder puede ser innata, adquirida o
imaginada. Así, una persona con unas determinadas habilidades sociales puede ser líder en determinados
grupos o ambientes, mientras que otras personas deberán ejercer su liderazgo conscientemente.

Entendemos por liderazgo a la acción concreta de mando, la cual se traduce en la satisfacción del grupo y
de la organización, debido a que se han cumplido las metas. El líder ejerce el mando desde el vértice,
inspirando y estimulando al grupo, en el cumplimiento del trabajo encomendado.

El líder se sitúa frente al grupo facilitando su progreso y el cumplimiento de las metas. Un buen ejemplo
de líder es el director de una orquesta, cuya función consiste en producir un sonido coordinado y un tiempo
correcto, integrando el esfuerzo de los músicos. La orquesta responderá dependiendo de la calidad del
liderazgo del director.

2.17. Conducta de líder

Funciones del Líder

Las funciones del líder se han de orientar a favorecer la producción y a fomentar las tareas de
mantenimiento del grupo. Favorecer la función de producción del grupo requiere la atención y servicio del
aspecto socio-operativo, que concierne a la consecución de las tareas propias de los grupos.

Se trata de las siguientes operaciones fundamentales:

 Información y método de trabajo.

 Formular con claridad el objetivo.
 Presentar las etapas de la tarea o problemas a resolver.
 Proporcionar las indicaciones oportunas al principio y al fin.
 Aportar sugerencias en casos difíciles
 Evaluar
 Coordinación de las aportaciones y esfuerzos
44
  Revelar el rol de cada uno en relación con el de los otros.
 Asegurar y controlar la articulación de los roles.
 Hacer el análisis de las distintas etapas del trabajo
 Decisiones
 Comprender las referidas a los fines, a los medios o a ambas cosas.

Fomentar las tareas de mantenimiento del grupo

En cuanto a la función de mantenimiento, no depende sólo de factores técnicos y metodológicos, sino que
mira más al aspecto socio-afectivo y, por lo mismo, al clima psicológico que reina en el grupo; su moral y su
integración son elementos previos.

Por lo demás, las tareas propias de este aspecto son:

1.- Intervenciones que apuntan al estímulo y al mantenimiento.

 Intervención de los miembros a participar al máximo

 Tranquilizar o nivelar de ansiedades y tensiones

2.- Intervenciones que apuntan a la facilitación social

 Establecer o reforzar la comunicación: búsqueda del lenguaje

 Expresión de las dificultades y preocupaciones
 Descubrir las defensas y bloqueos que amenazan

3.- Intervenciones que apuntan a la elucidación

 Requieren una preparación científica del líder, para apreciar los niveles de satisfacción o
insatisfacción.
 En caso de ansiedad y conflicto, determinar las fuentes y facilitar las salidas.

2.18. Las estrategias del líder

Tipos de liderazgo

1.- Autoritario: Donde el jefe es sólo informador, es decir, decide y demanda

2.- Persuasivo: Donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de sus decisiones

3.- Consultivo: Donde el jefe presenta su decisión o sus ideas y la sujeta a modificación para que el grupo
pueda hacer preguntas.

4.- Participativo: Donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita sugerencias y deja que el grupo
decida, desde luego, enmarcándose en algunos parámetros.

Liderazgo moderno

Los jefes modernos están prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el tipo consultivo y participativo.
En otras palabras, ellos deciden, pero involucrando en el proceso a sus colaboradores haciendo uso de
variadas técnicas como: lluvia de ideas, benchmarking, entre otras, que ya analizamos anteriormente.

Liderazgo supervisor

El papel del líder en este estilo comprende:

45
 - Dirigir a las personas
- Explicar las decisiones
- Preparar a las personas
- Gestionar uno a uno las tareas de cada miembro
- Reprimir el conflicto
- Reaccionar ante el cambio.

Otra clasificación de tipos de liderazgo

Existen otras clasificaciones según los diferentes tipos de liderazgo. Los que se tratarán a continuación son
los siguientes: coercitivo, orientativo, afiliativo e imitativo.

1.- Estilo coercitivo

Este estilo también es considerado como represivo, ya que da muchas instrucciones directas y espera una
obediencia inmediata, controla estrechamente a través de la supervisión. Utiliza un feedback negativo,
motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia.

Eficacia del estilo coercitivo: Es más eficaz cuando se aplica en tareas sencillas, en situaciones de crisis o en
situación de mejora o despido; es menos eficaz cuando se aplica en tareas complejas.

2.- Estilo orientativo

El líder asume las responsabilidades de crear y desarrollar una visión y unas pautas claras a seguir. Solicita
opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad.
Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa visión. Establece estándares y orienta el
desarrollo en relación a esa visión a largo plazo y utiliza el feedback positivo y negativo de manera
equilibrada para motivar.

Eficacia del estilo orientativo: Es más eficaz cuando es necesario que haya instrucciones claramente
establecidas, cuando el directivo es percibido como un experto en su materia y con colaboradores nuevos
que necesitan una dirección activa. Es menos eficaz cuando el directivo no potencia a sus colaboradores y
se desmotivan, cuando el directivo no se percibe como una persona experta o con autoridad y cuando se
utiliza en equipos autogestionados.

3.- Estilo afiliativo

En este estilo el líder se marca como prioridad fundamental promover una ambiente agradable entre los
componentes del grupo, pone más énfasis en reunir a sus colaboradores para conocer sus necesidades que
en la dirección de tareas, objetivos y normas. Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen
sentirse bien con la seguridad en el trabajo, las ayudas familiares, etc. Y da feedback positivo a diferencia
del estilo coercitivo.

Eficacia del estilo afiliativo: Es más eficaz cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es adecuado,
cuando hay que ofrecer ayuda personal a un empleado y en casos en los que hay que unir a grupos
conflictivos para que trabajen juntos. Es menos eficaz cuando el rendimiento de los miembros del equipo
es inadecuado y hay que dar feedback negativo para que mejoren. No resulta eficaz con colaboradores
orientados a la tarea o poco interesados en mantener una relación cordial con su superior o en situaciones
de crisis que necesitan un control claro.

4.- Estilo imitativo

En este estilo el líder dirige dando ejemplo, marca estándares altos y espera que los otros conozcan los
principios y causas que están detrás de la estrategia a seguir. Duda cuando tiene que delegar tareas si no
46
está seguro de que la persona lo puede hacer correctamente. No le gusta el rendimiento pobre y soluciona
las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo.

Eficacia del estilo imitativo: Es más eficaz cuando los empleados están altamente motivados, con
competentes y no necesitan dirección. También para desarrollar a colaboradores que son parecidos a los
directivos. Es menos eficaz cuando el directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente y cuando los
empleados necesitan dirección, desarrollo y coordinación.

2.19. Conducta grupal

Cohesión grupal: El concepto de cohesión es complejo, lo que no ha supuesto un impedimento para que
haya sido y sea uno de los descriptores más universal de los grupos. Cuya importancia ha sido destacada en
especial por el centro de investigación sobre las dinámicas de los grupos. Los estudios sobre la cohesión
grupal suelen incluir referencias a determinados comportamientos y actitudes de los miembros del grupo:

- Cercanía afectiva y muestras de afecto mutuo

- Proximidad física en el trabajo
- Focalización de la atención de unos y los otros
- Actuaciones coordinadas
- Baja tendencia al PWE
- Baja conflictividad
- Objetivos comunes
- Desarrollo y utilización de un argot común.

Una de las primeras definiciones de este rasgo que alcanzó mayor grado de generalización y aceptación,
siendo todavía hoy una de las más utilizadas, es la que en el año 1950 propuso Festinguer: “ La resultante
de la composición de las fuerzas que actúan sobre los individuos y que los mantiene unidos formando un
grupo”.

La cohesión de un grupo no es una cualidad constante, sino una variable en la que el grupo puede
alcanzar distintos valores en el transcurso del tiempo en función de otras variables de las cuales es
dependiente:

 Tipo de liderazgo:
o La tolerancia de quien dirige al grupo respecto de las facilidades otorgadas a sus miembros
para la determinación del contenido y hallar las soluciones a los problemas que han de
afrontar de forma colectiva está en relación positiva con el grado de cohesión grupal
o Cuando el tipo de liderazgo fomenta los sentimientos de cordialidad y es percibido como
un “punto de referencia” para la proyección personal de los integrantes del grupo, la
cohesión aumenta.
 Tiempo durante el cual los integrantes del grupo permaneces juntos : a medida que aumenta, lo
hacer la cohesión:
o Composición del grupo: la homogeneidad demográfica, por ejemplo, en cuanto que
determina la compatibilidad que existe entre quienes lo constituyen e incrementa,
subsiguientemente, las posibilidades de que la cohesión entre ellos sea elevada;
o Nivel de satisfacción por los miembros del grupo de sus expectativas individuales que se
derivan de la condición de ser miembro está en relación positiva con la cohesión;
o Grado de efectividad del grupo

Los efectos de la cohesión son muy importantes, entre ellos podemos destacar:

47
  Favorece la disposición a participar en las tareas comunes y frena las conductas disruptivas;
 Protege a los individuos de padecer patologías conductuales.
 Está en relación positiva con la posibilidad de que existan comportamientos cívico-organizacionales
de ayuda a quienes rinden por debajo de los estándares que se consideran mínimos para la
consecución de los objetivos del grupo;
 Facilita la aceptación de las normas del grupo por todos sus integrantes.

Aunque la relación entre las variables “cohesión” y “productividad” no es fácil de establecer, sí están
suficientemente documentados, los estudios correlacionales dan cuenta, no sin resultados contradictorios,
de la existencia de relaciones positivas entre ambas variables aunque, por su propia naturaleza, no
permiten determinar cuál es causa y cuál es efecto.

Cohesión

Es el grado con que los miembros de un grupo se sienten atraídos mutuamente.

La cohesión se relaciona con la atracción hacia el grupo y resistencia a abandonarlo, la moral o nivel de
motivación que muestran sus miembros y la coordinación de esfuerzo para obtener objetivos comunes. Así
lo expresa Shaw (1983).

Definición de indicadores

Son aquellos elementos de análisis considerados para registrar la presencia de cohesión grupal, de
manera que representen el punto focal en cada uno de los instrumentos aplicados, estos son:

 Atracción entre los miembros del grupo: Se refiere al agrado de vinculación que sienten hacia los
otros miembros, su preocupación por ellos, su semejanza con los demás y su interés por
relacionarse amistosamente.
 Atracción hacia el grupo: fuerza que actúa sobre los miembros en dirección al grupo, es la
semejanza de cada uno con el conjunto, la identificación con los objetivos grupales y la resistencia a
abandonarlo.
 Motivación de los miembros para trabajar en grupo: disposición para efectuar actividades con
energía, preocupación por su ejecución y participación en las reuniones.
 Coordinación de esfuerzos para obtener el logro de los objetivos comunes del grupo:
preocupación por la unión de fuerzas para compartir, decidir, ejecutar y lograr sus metas.

2.20. ¿Por qué fallan los equipos?

Algunas de las causas por las que se puede producir el fracaso de un equipo de trabajo son las siguientes:

 Falta de apoyo gerencial

El primer apoyo que debe tener un equipo de trabajo es aquella entidad que aporta y facilita
recursos materiales y humanos a lo largo del proceso, con el objetivo de conseguir alcanzar el
objetivo planteado al inicio de la creación del equipo.

 Personal con actitudes negativas

Las actitudes negativas son comportamientos negativos, ya sea de forma momentánea o
transcurrida a largo plazo. Una actitud negativa es un comportamiento que perjudica a sí mismo o
bien al equipo como por ejemplo ser una persona pesimista, querer tener siempre la razón, estar a
la defensiva, ser egoísta, desconfiar, perjudicial, destructivo, negatividad…etc.

48
 Falta de publicidad o exceso de la misma
Lo ideal es dar publicidad al trabajo que está realizando el equipo para que un mayor número de
personas lo conozcan y tengan mayor apoyo gerencial. El problema de ello tiene lugar cuando la
publicidad no es suficiente, ya que no se ha utilizado la herramienta necesaria o bien cuando la
publicidad que se ha llevado a cabo sobrepasa lo que el equipo puede ofrecer.

 Demasiadas expectativas de provecho financiero

Es muy común en cualquier equipo de trabajo soñar con lo que puede alcanzar, y también en el día
a día de nuestras vidas. Pero cuando se comienza un proyecto hay que comprender que puede
fracasar o tener éxito el trabajo realizado. En cuanto el provecho financiero ocurre lo mismo, no es
ideal tener las expectativas demasiado altas para evitar así una posible decepción en el resultado
final.

 Varios equipos abordan el mimo problema

Cabe la posibilidad de que el proyecto que es llevado a cabo por un equipo de trabajo, y así como el
objetivo que se desea alcanzar ya se esté llevando a cabo a su vez por otros equipos de trabajo. Ello
puede originar dos caminos, por un lado el camino de la competencia y motivación favoreciendo
de esta forma que todos los miembros del equipo pongan de su parte para conseguir que su equipo
consiga el objetivo o la meta; y por otro lado está el camino de la desconfianza y desmotivación lo
cual provoca que los miembros del equipo no luchen por el proyecto y “tiren la toalla” desde el
inicio.

 Progresos limitados
A lo largo del trabajo puede originarse determinados factores o elementos que impidan un
favorable progreso, como por ejemplo los problemas personales, falta de apoyo económico, falta
de recursos, etc. Todo ello puede ocasionar que el equipo no avance como debería para la
consecución del objetivo inicial.

 Falta de reconocimiento al esfuerzo realizado

Por regla general cualquier equipo de trabajo tiene su recompensa y además es reconocido frente
al resto de equipos, por el trabajo realizado. Pero en el caso de que haya numerosos equipos de
trabajo que hayan destacado unos más que otros por la originalidad, por ejemplo, puede ocurrir
que el trabajo y proceso realizado no se vea reconocido como se desea, lo cual puede favorecer a la
desmotivación por continuar en ese equipo o con la búsqueda del resultado que se desea
conseguir.

 Atender problemas fuera de su área

No todos los equipos de trabajo disponen de miembros especialistas o bien de participantes en el
equipo que tengan conocimientos en todas las áreas que puedan intervenir en el equipo. Por
ejemplo, ante una cuestión financiera a la que se debe dar respuesta en el proyecto cabe la
posibilidad de que ningún miembro domine dicha materia, y ello es un gran problema porque
retrasa el progreso del equipo.

Par evitas todos los posibles problemas es recomendable:

 Propiciar la difusión e implementación de los equipos de trabajo en las organizaciones
 Establecerse la estructura orgánica que mejor se adecue a cada equipo
 Capacitar a todos los integrantes de los equipos en las técnicas de tormenta de ideas,
procesos para identificar, analizar y solucionar problemas, herramientas estadísticas, etc.

49
  Reunirse con la intención de solucionar problemas, anticiparse a futuros problemas o para
optimizar los actuales procesos de trabajo.

Pero no sólo existen los problemas mencionados anteriormente sino que otras dificultades pueden tener
lugar a lo largo de trabajo en equipo.

 Problemas de recursos
Todos necesitamos de determinados recursos para poder desarrollar nuestro trabajo, sin embargo
puede darse algún conflicto cuando los recursos deben ser usados por varias personas dentro del
equipo de trabajo. El papel del líder en estos casos es de vital importancia pues, deberá procurar
que todos los miembros hagan un uso eficiente del recurso. En el caso de que sean varias las
personas que desean hacer uso del recurso, será necesario conocer las prioridades de cada uno,
siendo necesario el uso de métodos de negociación en los casos más complicados.

 Problema de estilos
Cada persona posee una forma de trabajar distinta a los demás, sin embargo, en el caso de que el
trabajo debe ser compartido por distintas personas pueden aparecer los problemas. Este problema
puede solucionarse antes de llevar a cabo el trabajo, asignando distintos roles y tomando en
consideración distintos estilos de trabajo de cada uno.

 Problema de percepciones
El lugar de trabajo es un contexto social por lo que se pueden dar situaciones en la que los rumores
entre los miembros del equipo y las guerras entre los mismos puedan afectar al desempeño general
del equipo dando lugar a quejas por parte de los clientes. Para poder solucionar estos conflictos
será apropiado el uso de comunicaciones abiertas con el equipo, de este modo, proporcionando la
información necesaria dará lugar a menos interpretaciones erróneas que derivan en problemas.

 Problema de metas
Este problema se da cuando no se respeta el principio de unidad de mando, por otro lado, puede
derivarse de la asignación de distintas tareas a un empleado para la consecución de objetivos que,
en algunos casos, pueden no ser claros. De este modo, para poder encauzar este problema será
preciso que las metas a conseguir sean claras y si se diera algún problema hablar de éste con la
mayor brevedad y claridad posible antes de que llegue a más.

 Problema por presión

Cuando los miembros del equipo trabajan con presión da lugar a la aparición de problemas.
Usualmente este tipo de conflicto involucra situaciones que revisten de urgencia. En este caso, el
problema disminuye o desaparece si se realiza un cambio en las fechas o estableciendo prioridades.

 Problema de roles
En ocasiones, algún empleado realiza alguna tarea que no le corresponde; debe tenerse cuidado
con estas situaciones porque pueden invadirse las acciones encomendadas a otra persona, lo que
puede dar lugar a un conflicto (lucha de poder). El conflicto, además puede originarse porque
quien recibe determinada tarea atribuye ésta a otra persona que no la ha realizado. Si un líder debe
asignar una tarea a un individuo y se estima que puede surgir cierto conflicto por los roles, deberán
darse las razones por las que se asigna a esta persona.

 Problema por diferencias en los valores personales

50
 Los conflictos de esta naturaleza son muy difíciles de solventar, ya que incluye a los propios valores
de la persona. La ética de cada individuo debe ser respetada y, para ello, cobra importancia la
adecuada selección del personal, lo que evitará estos conflictos.

 Problemas causados por políticas impredecibles.

 Las normas del equipo deben ser claras y comprenderse al 100% por los miembros del
equipo.
 La ausencia de conocimiento o de claridad puede dar lugar a confusiones, lo que a su vez
puede derivar en conflictos.
 Con respecto a las políticas, es muy importante la consistencia en su aplicación
 Es fundamental que no se apliquen políticas diferentes entre los miembros.
 Cuando algo cambia debe ser comunicado de forma clara. Esto evitará conflictos por
políticas o normas mal entendidas o aplicadas.

Resolución de conflictos
Fases en la resolución de conflictos

1.- Tomar conciencia del problema y orientarse positivamente hacia él.

 Asumir que el hecho de tener problemas es una situación normal e inevitable.

 Identificar y reconocer las causas del problema
 Inhibir respuestas anteriores que se ha demostrado que son poco útiles para solucionar conflictos.

2.- Recabar información relativa al problema

 Delimitar y formular el conflicto que se está experimentando

 Buscar los hechos relevantes del conflicto y describirlos de la manera más clara posible

3.- Formular objetivos

 Producir un gran número de soluciones alternativas, las cuales aporten múltiples opciones, tanto
en cantidad como en diversidad.
 Valorar las alternativas y tomar una decisión
 Valorar críticamente las diferentes soluciones alternativas
 Decidirse por una solución, atendiendo a las consecuencias positivas que se deriven y la posibilidad
real de ejecución.

4.- Aplicar la solución tomada

 Poner en práctica la decisión tomada: prever las etapas a seguir para su realización, junto con los
mecanismos de control para valorar la eficacia

5.- Valorar los resultados

 Valorar los resultados obtenidos de la solución que se ha considerado la más adecuada. Si no son
satisfactorios, se inicia de nuevo el proceso de búsqueda de soluciones.

Destrezas para la Resolución de Conflictos

 Perspectiva de Ganar/Ganar
Se basa en cambiar el conflicto de un ataque por la cooperación. La primera persona a quien tiene
que convencer es a usted mismo. La perspectiva de ganar/ganar establece: “Quiero ganar y quiero

51
 que ganes también”. La maniobra más importante de esta perspectiva que se puede hacer es
cambiar el curso comenzando a discutir las necesidades, en vez de sólo buscar soluciones.

 Respuesta Creativa
La respuesta creativa a un conflicto se trata de cambiar problemas a posibilidades. Se trata de
escoger de forma conscientemente lo que se puede hacer en lugar de pensar lo terrible que es. Se
busca afirmar que vas a escoger extraer lo mejor de la situación.

 Empatía-Escuchar activamente
La empatía pretende lograr la conexión y apertura entre los individuos. La mejor forma de
desarrollarla es haciendo sentir, al resto, el compromiso. Esto es, escuchar activamente.

 Asertividad apropiada- Cuando usar oraciones con yo

La esencia de la asertividad es poder expresar lo ocurrido sin que la otra persona active su defensa.
El éxito radica en expresar cómo se aprecia la situación (de forma personal), no en qué debería o n
hacer la otra persona.

 Poder cooperativo
Eliminar el “poder sobre” para construir el “poder con” otros. Cuando se detecte un potencial
conflicto, deben realizarse preguntas (de tipo abierto) que muestren la resistencia. Explorar las
dificultades y luego redirigir la discusión para enfocarse en las posibilidades positivas.

 Manejo de emociones de ambos sujetos

Ambos sujetos deben saber autocontrolarse y saber encauzar sus emociones y no dejarse llevar
por ellas.

 Disposición para resolver

Ambas partes deben de estar concienciadas para querer resolver el conflicto y deben mostrar las
actitudes necesarias para ello.

 Bosquejo del conflicto

Definir brevemente el área de problema o conflicto en términos neutrales que todos puedan estar
de acuerdo y que no invite respuestas de sí o no.

 Desarrollo de opciones
Diseñar soluciones creativas en conjunto y seleccionar la más adecuada según sus intereses.

Técnicas para resolver problemas

La mediación

La mediación es una herramienta en el proceso de resolución de conflictos la cual puede emplearse cuando
las posibilidades de resolución se hayan agotado. Puede solicitarse intervención de una persona ajena, la
cual contribuirá a fomentar la comunicación y a resolver el conflicto. La decisión final siempre será de las
partes, no del mediador o mediadora. La intervención de una tercera persona en el conflicto, no implica la
mediación. Así, en la mediación la persona que la realiza se preocupa del proceso y de la relación, porque el
contenido del conflicto y del acuerdo debe fijarse entre las partes.

Un proceso de mediación podrá estar formado por las fases siguientes, recurriéndose a los títulos de [Link]
Lederach que resultan más sencillos y populares que los de mediaciones más formales. No hay que tomarse
52
estas fases como algo lineal y rígido. Por el contrario en el día a día, hay que estar dispuestos a retroceder y
avanzar cuantas veces sea necesario. Ello debe ayudar a lograr los objetivos no a coartar.

Fases de la mediación:

 Entrada
o Aceptación: ambas partes tienen que aceptar la forma de abordar el conflicto y la
mediación, así como la persona o grupo de ellas que les ayudarán. Más adelante
hablaremos de distintas posibilidades. Con respecto a lo segundo, será importante,
atendiendo al mediador, el aprender a escuchar y dar confianza a las partes (mostrarse
empático)
o Recopilar información: el mediador recabará información con respecto al conflicto y los
individuos involucrados, identificando los puntos a tratar y diseñando una primera
estrategia para abordarlos, la cual debe ser aprobada por las partes. Es muy habitual que
estas dos primeras etapas se hagan tratando con cada parte por separado. La mediación
cara a cara se producirá antes o después atendiendo a factores tales como: el desequilibrio
de poder, el grado de violencia, el temor, etc., que haya entre las partes.
o Fijar y aceptar las reglas del proceso: el mediador debe dejar claras las reglas, debiéndose
aceptar:
 Definirá su papel y lo que se debe esperar de él
 Definirá qué se puede hacer, o no, durante el proceso
 Se indicará dónde, cómo y cuándo se desarrollará el proceso.

 Cuéntame
Cada cual cuenta “su historia”, sus percepciones, emociones y sentimientos. Así, ambas partes
pueden mostrar sus apreciaciones, pero debe controlarse que ello no se haga agrediendo a la otra.
Es una fase en la que hay que tener paciencia y mucho tiempo. Es habitual que se permitan las
repeticiones para que salgan las cuestiones más hondas y dolorosas. El principal objetivo es la
escucha mutua, la exteriorización de los sentimientos, el intercambio de información, sacar los
puntos de desacuerdo y acuerdo….. Durante esta fase, el mediador debe lograr que las partes se
comuniquen y se entiendan, cuidando la relación y el respeto entre ellas.

 Ubicarnos
Es la fase que pretende construir la historia. No se trata de plantear soluciones sino de llegar a un
punto común que permita identificar la causa del conflicto, cuáles son los problemas y que
establezca los puntos comunes a solucionar. Ya no deba hablarse del pasado, sino del futuro para
avanzar en el proceso. Para lograrlo hay que cuestionarse qué hay detrás de las posturas que
defienden las partes. Las reformulaciones también serán una buena herramienta para la persona
que está mediando.

 Arreglar
 En este momento se debe desarrollar la creatividad y proponer soluciones a los problemas.
 Dichas soluciones deben satisfacer a ambas partes
 Las soluciones tienen que partir de las partes y son ellas las que decidirán
 El mediador favorece el desarrollo de la creatividad y se preocupa de mostrar todas las
propuestas para no desechar ninguna.
 El Acuerdo
En esta fase el objetivo fundamental será el lograr que los acuerdos satisfagan a ambas partes (en
la medida de lo posible) y que sean realistas. El mediador deberá asegurar que el acuerdo reúne
dichas condiciones y que las partes implicadas lo entienden y se sienten satisfechas. No pueden

53
 olvidarse los aspectos prácticos y las responsabilidades concretas que son necesarias, para cumplir
esos acuerdos (quién, cómo, cuándo…).

 Verificación y evaluación de los acuerdos

Cuanto más importante es el conflicto que estamos mediando más importante será incluir un
mecanismo y unos plazos para poder verificar los acuerdos y los compromisos que conllevan. Así
mismo, no debe olvidarse que no sólo debe resolverse el conflicto, sino que debe evaluarse. Ello
posibilitará el aprendizaje de los errores y aciertos.

La Conciliación
Llamamos conciliación al proceso por el que se pretende buscar solución a un conflicto de intereses, con la
ayuda de una tercera persona, el conciliador. Se basa fundamentalmente en la voluntariedad. Con esta
técnica para la resolución de conflictos se persigue que las dos partes implicadas ganen tras el desarrollo de
la misma. Se trata de una técnica centrada en el pasado y en la que se busca la reconciliación. En la
conciliación hay una intervención por parte de terceras personas, en este caso el juez o conciliador, quien
reúne a las partes para hablar o transmitir la información entre ambas. La comunicación usada durante la
conciliación puede ser tanto formal como informal.

Una de las principales diferencias con respecto a otras técnicas como el arbitraje es que aun existiendo una
tercera persona que media entre las partes son éstas las que deciden la solución del problema, el juez o
conciliador sólo preside.

El arbitraje
El arbitraje es uno de los métodos que existen a la hora de resolver conflictos. Es un medio privado de
resolución de controversias. Para que el arbitraje pueda darse tiene que existir la figura de una persona
neutral e independiente: el árbitro. Éste será el encargado de ayudar a las partes a resolver el conflicto.
Existen varios tipos de arbitraje:

 Institucional: Aquel que se desarrollo dentro de una institución que posee sus propias reglas y con
una lista de árbitros propios.
 Arbitraje Ad Hoc: es aquel en el que las partes son las que escogen a los árbitros así como también
las reglas del arbitraje.

El arbitraje presenta una característica peculiar y persigue una finalidad y es que su acción está centrada en
el pasado y persigue el que el conflicto se resuelva siendo favorecida una de las partes frente a la otra. La
comunicación que se desarrolla es formal y hay reglas pactadas por las partes.

2.21. Consejos para tu equipo

La comunicación interpersonal tiene lugar entre dos personas generalmente frente a frente a pesar de que
las personas pueden utilizar medios de comunicación (como el teléfono) para comunicarse de manera
interpersonal sin estar en presencia inmediata de otros. La relación interpersonal es el sistema social
básico que puede demostrar el desarrollo de actividades coordinadas entre los individuos, en un intento de
lograr metas individuales y colectivas.

Los niveles de comunicación interpersonal e intrapersonal se dan simultáneamente cuando una persona
habla con otra. El resultado más importante es el desarrollo de las relaciones humanas.

Forma de comunicación interpersonal

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  Comunicación de pequeños grupos: ocurre entre tres o más personas que interactúan en un
intento en adaptarse a su entorno y alcanzar metas en común. Este tipo de comunicación puede
darse frente a frente pero puede usar medio de comunicación (teleconferencias). El tamaño de un
grupo puede incrementar la complejidad de la comunicación de grupo
 Comunicación multigrupos: se da lugar dentro de un sistema social compuesto por pequeños
grupos interdependientes que comparten el desempeño de tareas para lograr metas reconocidas
en común. Abarca los tres tipos de comunicación (intrapersonal, interpersonal y de grupos
pequeños). Para que se efectuara dicha comunicación, la organización debe desarrollar canales de
comunicación formales entre sus distintas partes y miembros.

En ciertas ocasiones los conflictos son inevitables al trabajar con otras personas con diferente personalidad
y por consiguiente visiones diversas, por lo que es aconsejable que se aprenda a manejarlos de forma
constructiva. Es ideal recordar que resolver los conflictos presenta numerosas ventajas:

- Mayor oportunidad para la consecución de los objetivos

- Mejoran las relaciones interpersonales favoreciendo de esta forma la comunicación eficaz,
cooperación y confianza, etc.

Para la resolución de los conflictos se recomienda seguir los siguientes pasos:

1. Reconocer el problema
2. Formular el problema de forma clara
3. Buscar posibles alternativas
4. Evaluar dichas alternativas para seleccionar la más adecuada
5. Resolver el problema

El mejor camino para resolver los conflictos interpersonales es a través de una actitud asertiva. Por
asertividad se entiende como habilidad de expresar los sentimientos y pensamientos amablemente sin
herir ¿Cómo se puede hacer?:

 Minimizando el conflicto: lo mejor es estar relajado y mantener el control de la situación.

 Dialogar: las personas dialogamos por lo que ante un conflicto se debe dialogar para solucionarlo.
 Buscar soluciones: Hay que buscar una solución en la que los implicados puedan sentirse bien.
 Posición-interés: Conocer los intereses propios y los de la otra persona, es un camino para encauzar
una negociación.
 Respuesta creativa: consiste en pasar del problema a la posibilidad buscando una posible solución.
 Empatía: ponerse en el lugar de la otra persona para comprender su motivo del conflicto.
 Escucha activa: escuchar las razones y los motivos de la persona con la que se tiene el conflicto.
 Uso adecuado del “yo”: no se puede atacar a la otra persona.
 Negociación: poner un punto en común ayuda a resolver el conflicto.

En general los conflictos interpersonales son originados por la falta de empatía, inteligencia emocional y
habilidades sociales.

2.22. Reuniones eficaces: Preparación

Todas las reuniones de trabajo deben planificarse adecuadamente. El responsable del equipo debe
dirigirlas con precisión y evaluar sus resultados. En una reunión de trabajo en equipo se habla y se escucha.

55
Una persona debe escuchar los distintos puntos de vista y exponer el suyo. Si verdaderamente se escucha
se puede cambiar el punto de vista propio. Saber escuchar puede ser lo más difícil.

Cualquier tipo de trabajo, además de cumplir la condición de ser necesario, debe satisfacer una serie de
requisitos de organización:

 Las fechas de las reuniones deben fijarse de modo preciso y los componentes del equipo han de
combinar sus desplazamientos, de modo que estén siempre presentes salvo en casos excepcionales
 Deberá haber un responsable del equipo o líder, que orientará la reunión y aunará los esfuerzos de
todos para alcanzar los objetivos trazados. El responsable hará de moderador en las reuniones.
 Habrá en el equipo un secretario, que deberá llevar un libro de actas en el que se registrarán una a
una todas las reuniones, estableciendo un informe donde se señale:
o Fecha
o Asistentes
o Asuntos tratados y por quien fueron expuestos
o Acuerdos tomados y logística (quién transmite, quién realiza la acción)
o Deberes con el nombre del responsable y la fecha
o Temas pendientes
o Fecha de la próxima reunión, si procede.
o El equipo ordinario se reunirá en las fechas señaladas periódicamente para ello. Habrá
reuniones extraordinarias cuando lo considere oportuno el responsable, el gerente o por
sugerencia de cualquier miembro del equipo.

2.23. Reuniones eficaces: Convocatoria

Para obtener una reunión eficaz y productiva tenemos que planificar correctamente como la vamos a
desarrollar. Para esto podemos dividir las reuniones en tres partes:

El antes. Esta etapa se utiliza para la preparación de la reunión, en ella se trabajarán los siguientes
aspectos:

 Los temas a tratar en la reunión

 Los materiales necesarios para el desarrollo de la reunión como puede ser documentación,
presentaciones, medios materiales, etc.
 Realización de la convocatoria de la reunión.

Él durante. Esta es la etapa en la que se desarrolla la reunión. Para un desarrollo eficaz contaremos con los
siguientes puntos:

 Acogida
 Inicio de la reunión
 Presentación de las cuestiones a tratar
 Diálogo o discusión
 Animación de la reunión
 La utilización del método analítico
 Final de la reunión

El después. Una vez finalizada la reunión entramos en la última etapa que consiste en las actividades
posteriores:

 Análisis de las conclusiones

56
  Puesta en práctica de las medidas

2.24. Reuniones eficaces: Dirección

Podemos establecer diferentes clasificaciones o tipologías de los participantes en una reunión, bien por su
carácter o personalidad o por el puesto que desempeñan.

Clasificación según la personalidad del participante

TIPOLOGIA DE LOS PARTICIPANTES

TIPO CARACTERÍSTICAS TRATO

- No se atreve a participar por falta de seguridad - Invitarle a aportar ideas, reforzando
Tímido en sí mismo o por miedo a los demás. sus respuestas.
- Atento pero callado, con capacidad de - Hacer referencia a sus aportaciones
escucha. a lo largo de la reunión.
- No sigue el desarrollo de la reunión está - Controlarlo mirándolo con
pensando en otra cosa frecuencia
Distraído - Sus intervenciones suele estar desligadas del - Preguntas directas (diciendo primero
tema su nombre)
- Intenta distraer a los demás - Hacerle participar contrastando su
opinión con la de los demás.
- Hace preguntas comprometedoras para - Plantear al grupo las preguntas que
conocer la opinión del moderador hace al moderador o hacer que él las
Preguntón - Ofrece su punto de vista como crítica al del responda
moderador - Procurar no responder de inmediato
sus preguntas, aplazarlas al final
- Se niega participar porque se sobrevalora y - Hacerle preguntas directas,
Mudo desprecia el trabajo del grupo especialmente con cuestiones
voluntario - Piensa que la reunión es una pérdida de complejas.
tiempo. - Someter sus opiniones al juicio del
grupo.
- Prolonga la reunión más de lo necesario, - Interrumpir educadamente su
Liante vuelve a temas que ya estaban cerrados. exposición.
- Desvía la conversación y se pierde en detalles - Confrontar su opinión con la del
sin importancia grupo.
-Opone un pero a todas las proposiciones - No involucrarse en la discusión,
Discutidor -Crea tensión: pasa de discutir aspectos técnicos a excusando falta de tiempo
ataques personales - Enfrentar su opinión a la del grupo
- Quiere tener siempre la razón y pretende - Conseguir acuerdos parciales y
Tenaz imponer su criterio progresivos
(obstinado) - Considera enemigo a los que discrepan de su - Formular con claridad su opinión y
opinión. plantearla al grupo.
- Trata de impresionar con sus conocimientos - Reforzar las intervenciones de otros
Sabelotodo - Habla de todos los temas y tiene todas las miembros contrarias a la suya.
soluciones - Formularle problemas y preguntas
- Siempre le ha pasado o ha leído algo parecido. difíciles
- Relativizar su punto de vista,
presentándolo como un más.

Dirección: Es el máximo responsable del evento y sobre quien recae el éxito o fracaso del mismo, planea,
organiza y dirige y controla las actividades generales y toma las decisiones de mayor responsabilidad.

57
Secretariado: programa las juntas del comité organizador, convoca y garantiza su asistencia, se encarga
también de elaborar las actas y del seguimiento de los acuerdos que se tomen.

Moderador: el moderador se encarga de dirigir la reunión y de enviar información a los participantes. Una
vez entablada la discusión, corresponde al moderador el procurar que se desenvuelva o camine hacia el
propósito preestablecido con la velocidad idónea; para desempeñar esta misión dispone de un elemento
muy importante, cuyas sutilezas y estrategias debe conocer, nos referimos a las “preguntas”. El moderador
de la reunión desempeña en todo instante, tres grupos de funciones básicas a saber:

- Clarificación
- Control
- Facilitación

Tesorero: elabora los programas y los presupuestos de ingresos y gastos, vigila estrechamente su
cumplimiento y hace cumplir lo establecido, determina cómo y cuándo debe ingresar el dinero, así como
los métodos de financiación. Igualmente implanta políticas adecuadas en función de las fechas y las
cantidades que van a gastaré.

Vocales: normalmente ocupan el papel de auxiliar de alguno de los miembros del comité directivo.

Presentador: esto puede correr a cargo del director o del moderador y será la persona encargada de
realizar la bienvenida y presentar como se va a llevar cabo la reunión a los demás participantes.

Proveedor y Clientes: estos pueden ocupar diferentes papeles en cualquier reunión, pero generalmente
van a ser papeles pasivos ya que acudirán como observadores. En caso de ser participantes de la
negociación tomarán el papel activo de participar en la reunión buscando conseguir los objetivos
establecidos para lograr durante la reunión.

2.25. Reuniones eficaces: Seguimiento (Acta)

Hay que conocer bien los términos usados en los diferentes eventos en los que nos podemos encontrar, de
forma general vamos a señalar los más comunes y habituales a continuación:

 Acto itinerante, se trata de un evento que se desarrollará en diferentes lugares

 Participantes, se denomina así a todas aquellas personas que asisten al evento con la finalidad de
recibir una información o formación a cambio.
 Sesión, comprende el periodo de tiempo sin interrupciones que conlleva una reunión.
 Convocatoria, se trata del aquel anuncio o escrito formal mediante el cual se cita a una o a unas
personas a un determinado evento o acto ya sea público o privado.
 Orden del día, comprende todos aquellos asuntos que debe ser tratados en la reunión, así como la
programación de actividades o trabajos a realizar durante el transcurso de la reunión, evento o
jornada, independientemente del evento que se trate. También se le denomina agenda a seguir.
 Junta directiva, es el órgano ordinario que ejecuta y representa las asambleas generales dentro de
una empresa.
 Ratificar, es la acción de aprobar o confirmar actos, palabras o escritos dándolos por válidos y
ciertos.
 Acta, relación de lo acontecido, tratado o acordado entre varias dos o más partes en el transcurso
de una reunión.

2.26. Reuniones eficaces: Objetivos

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La reunión implica interacción, colaboración y participación, para que esto se lleve a cabo de una manera
correcta, también necesitamos unos objetivos bien definidos. Si no tenemos un objetivo bien definido,
¿para qué vamos a reunirnos?

 Defina con exactitud objetivos de una sola línea de texto

 Estructure un “orden del día”. No es suficiente con que el directivo conozca los objetivos de la
reunión. También será necesario que todos los participantes sepan de qué se va a hablar.
 Indique con precisión el día, hora, lugar y duración prevista de la reunión. No hay peor cosa que
conocer la hora de inicio y desconocer la hora de finalización.

Para la puesta en práctica de una reunión eficaz tenemos que contar con nuestros objetivos oficiales y
oficiosos:

 Objetivos oficiales: son los que deben aparecer de manera inequívoca en la convocatoria.
(“informar sobre…., “decidir….”, “buscar soluciones a ….”)
 Objetivos oficiosos: son aquellos objetivos que no tienen por qué confesarse, pero que deben guiar
y condicionar la forma y talante que tendrá la reunión.

Por ejemplo: no cabe imaginarse una convocatoria en la que se indique “el objetivo de esta reunión es subir
la moral de los participantes”, sin embargo, y más en las actuales circunstancias puede ser un objetivo
prioritario y no deberá perderse de vista ni en la presentación, ni en el desarrollo de la reunión.

En muchas ocasiones el objetivo oficioso se queda en el plano de las intenciones iniciales, y el oficial barre
toda posibilidad de conseguir el primero. Para ello, deberemos analizar si son compatibles y después
priorizar su importancia real.

Minucias como: cuidado con la hora de la reunión, me desplazo en lugar de que se desplacer, posibilidad de
venir con vestimenta informal, disponer es espacio de manera menos formar, servir café para
todxs….tienen mayor impacto del que nos podemos imaginar.

Muchas veces al preparar la reunión sólo tenemos en cuenta los objetivos oficiales y sin embargo, estamos
perdiendo una oportunidad para con pequeñas modificaciones formales o de tono, cubrir otro tipo de
objetivos menos medibles, pero igualmente importantes.

2.27. Reuniones eficaces: Toma de decisiones

Un informe es un trabajo escrito cuyo resultado es el producto esperado por otras personas sobre algo
acontecido.

En este caso a la finalización de la reunión se elaborará un informe en el que se incluirán los principales
datos y acontecimientos que hayamos observado durante todo el proceso de reunión, es decir, es como
una pequeña memoria en la que incluiremos datos como los objetivos que se perseguían y cuáles han sido
los finalmente alcanzados, también se incluirán datos sobre posibles incidencias, características de las
negociaciones, etc.

2.28. Reuniones eficaces: Tiempo

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Normalmente la agenda de la empresa está en manos de alguna persona cualificada como puede ser la que
ocupe el puesto de secretario/a. Durante la jornada, el/la secretario/a deberá programar varios temas
esenciales y completar la agenda con otros menos importantes, siempre y cuando se respete el tiempo
dedicado a los temas transversales y procurando en la medida de lo posible que estos no se cancelen o se
pospongan.

En la agenda del secretariado, además de las actividades que deberá desarrollar, también se deberán incluir
todos aquellos compromisos y tareas de su jefe/a.

De esta manera, según el ámbito de la agenda, se pueden clasificar los siguientes contenidos:

 Agenda personal: Su uso será exclusivamente personal, sin que nadie pueda saber la información
que tienes en ella.
 Agenda de trabajo: su uso es profesional, y en ella aparecerá todo lo relacionado con la jornada
laboral.
 Agenda del jefe/a: en ella es donde se deberán anotar todas las actividades, eventos, citas, tareas,
etc., que su jefe tiene planificadas.

Es de vital importancia llevar una organización adecuada en las tareas que debe realizar el jefe de la oficina,
estas son muy variadas y de cualquier tipo, por ello es necesario que la agenda esté presente en la actividad
laboral diaria de el/la secretario/a.

Por ello, una buena planificación de las reuniones que se lleven a cabo quedará registrada en la Agenda, lo
que ayudará a la preparación, asistencia y puesta en marcha adecuada por parte de los implicados.

2.29. Técnicas de dinamización de reuniones y toma de decisiones

Como hemos estudiado en apartados anteriores, antes de elegir una técnica es necesario plantearse una
serie de cuestiones que nos ayudarán a dar con la técnica más adecuada. Vamos a presentar ahora una
manera de clasificar las técnicas que nos lleve a la elección de la técnica adecuada de una manera directa.
CLASIFICACION EN FUNCION DE DIVERSOS CRITERIOS
Gran grupo Conferencias, congresos, etc.
Según el tamaño del
grupo Grupo mediano Mesas redondas, debates, etc.

Grupo pequeño Brainstorming,…

Entrevista
Técnicas con actividad Foro
predominante de expertos Mesa redonda
Según la participación de Diálogos simultáneos
experto Técnicas en las que pueden Coloquios
haber expertos pero Role playing
participa todo el grupo Brainstorming
Philips 6.6
Presentación
Conocimiento
Según los objetivos del Confianza
grupo Resolución de conflictos
Cooperación
Crecimiento
Comunicación

60
TECNICAS DE GRUPOS MAS USADAS

JORNADAS Reuniones con un objetivo concreto, duran un tiempo determinado

FORO Se discute sobre un tema siguiendo unas reglas (se pide la palabra y existe un
tiempo de intervención)
CONFERENCIA Exposición de un tema ante un grupo. El objetivo es informar y profundizar sobre
un tema.
DEBATE DIRIGIDO Un grupo reducido trata un tema con la ayuda de una persona que se encarga de
conducir al grupo, comprobando si se ha entendido la explicación
DEBATE PUBLICO Dos personas expertas conversan delante del público, que podrá intervenir
posteriormente para solicitar más información o la aclaración de conceptos.
SEMINARIO Un grupo reducido estudia un tema en profundidad en sesiones planificadas
ENTREVISTA Un experto es interrogado por otro, acerca de un tema determinado, delante del
COLECTIVA grupo
COMISIÓN Un grupo reducido analiza un punto para presentar conclusiones ante el grupo
SIMPOSIO Un grupo de experto desarrolla ante otro grupo diferentes componentes de un
tema.
TÉCNICA DE RIESGO Todos los miembros exponen sus temores y después se discute cada tema si
procede.
PHILLIPS 66 Un gran grupo se divide en grupos de 6 personas, que tratan durante 6 minutos
un tema para, posteriormente, hacer una puesta en común.
MESA REDONDA Un equipo de expertos expone un tema ante un público, que interviene después.
SIMULACIÓN Similar al role-playing pero se representa una situación no real.

TECNICAS DE GRUPO MAS USADAS

Aportación de opiniones por parte de los miembros del grupo sobre
TECNICA DEL GRUPO NOMINAL un tema, analizando los resultados y votando como forma de
conseguir una valoración grupal.
Representación de una situación real asumiendo los distintos roles.
ROLE-PLAYING Después se analiza la representación.
TORMENTA DE IDEAS Exposición rápida de todas las ideas que vengan a la mente, sin que
(BRAINSTORMING) estas sean juzgadas ni criticadas.
ESTUDIO DE CASOS Análisis de un caso con todos sus detalles para llegar a una
conclusión.

RECUERDA:

 Se entiende por grupo al conjunto de personas que están relacionada entre sí. Además, ordena y
clasifica los elementos destacando los aspectos comunes entre ellos.
 Por equipo se entiende como un grupo de personas organizado para una investigación o servicio
determinado.
 El trabajo en equipo son las estrategias, procedimientos y métodos que emplea el grupo para
conseguir su objetivo.
 Las etapas del equipo son formación, asalto, establecimiento de normas, desempeño y levantar.
 Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que comparten una meta común y que posee unas
normas de conductas internas aceptadas encaminadas a la consecución de los objetivos.
 Entre las ventajas del trabajo en equipo se destacan: seguridad individual, y eficiencia,
enriquecimiento personal, motivación, eficacia, etc.

61
 Los límites del trabajo en equipo son problemas con el resto de miembros, problemas de estructura y
problemas de apoyo.
 Las fases de la evolución de grupo a equipo son: fase de formación, fase de conflicto o “tormenta”,
fase de estructuración o establecimiento de normas, fase de desarrollo o desempeño y fase de
clausura o conclusión.
 El término sinergia proviene del griego “synergo”, significando etimológicamente “trabajando en
conjunto”. Para fomentarla: visión compartida, cultura de participación, información transparente,
reuniones estratégicas, diferencias individuales y resaltar los éxitos del equipo.
 La estructura del trabajo en equipo se define por el tamaño y las habilidades de los miembros del
equipo.
 Los Equipos de Alto Rendimiento (EAR) son aquellos que consiguen un elevado nivel de los resultados
con una superior consecución, motivación y satisfacción por parte del mismo.


62
3. TOMA DE DECISIONES

Objetivos:

 Determinar los estilos de decisión principales en la toma de decisiones

 Diferencias las etapas del proceso de toma de decisiones.
 Conocer las diferentes técnicas para la toma de decisiones.

Mapa conceptual:

Problema/decisión

Tipos de decisiones

Estilos de decisión
TOMA DE Decisiones
La racionalidad y las decisiones

Toma de decisiones en grupo

Técnicas de planificación

Etapas del proceso de toma de

decisiones

3.1. Toma de decisiones.

Guste o no, la esencia de asumir responsabilidades va a hundir sus raíces en tomar decisiones y la mayoría
de las decisiones que hay que tomar van a ser decisiones frente a algún grado de incertidumbre. Es decir,
que, aunque busquemos información y trabajemos hasta el cansancio analizando las alternativas y sus
posibles resultados, no vamos a saber la consecuencia de nuestras decisiones hasta que se tomen.

Además, no habrá nada que garantice que las condiciones sigan siendo las mismas, ya que estamos en un
medio que cambia constantemente, aunque las que se toman sin previo análisis, al azar, están más
expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado.

Cuando se emprende un proyecto, automáticamente se asume un riesgo. Debemos identificar los riesgos
que cada actividad conlleva y tomar las medidas necesarias para minimizar las dificultades. Pero hay que
asumir que el riesgo es algo inherente a la vida.

Asumir riesgos es positivo para aprender de los éxitos y de los fracasos a los que tendrá que enfrentarse. La
buena toma de decisiones permite vivir mejor; nos otorga algo de control sobre nuestras vidas.

Un buen profesional debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de
rutina o intrascendentes, mientras que otras tienen una repercusión drástica en las operaciones de la
organización. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de los objetivos.,
cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la organización.
63
La decisión que tomemos puede ser acertada o errónea, cualquiera de las dos genera un aprendizaje, lo
que implica que, si nos equivocamos, debemos esforzarnos por aprender de nuestros errores, en lugar de
castigarnos por ello, pues si no lo hacemos estaremos destinados a repetirlos en el futuro.

Nuestra capacidad de tomar decisiones tiene que ver con asumir riesgos, ser creativo y buscar alternativas
a problemas o retos aún no existentes. La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos
que cuando más se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de
experiencia en el mundo laboral puede llegar a tener un coste terriblemente alto.

3.2. Problema/decisión.
Existen varias clasificaciones de los tipos de conflicto, que tendrán adheridas formas y procesos distintos
para resolver problemas. Se hará la clasificación de los tipos de conflictos laborales según las partes
implicadas y según las causas que lo provocan.

Dentro de los conflictos laborales según las partes implicadas englobaremos:

 Conflicto intrapersonal: este tipo de conflictos van a darse con uno mismo, por ejemplo, al tener
que llevar a cabo órdenes que van en contra de los propios valores o en contra de las propias
formas de trabajar.
 Conflicto interpersonal: este tipo de conflictos afecta a varias personas de la empresa,
independientemente del nivel organizativo que tengan.
 Conflicto intragrupal: este tipo de conflictos se dan entre los trabajadores de un mismo equipo de
trabajo.
 Conflicto intergrupal: este tipo de conflictos se dan entre trabajadores de diferentes equipos de
trabajo.

Entre los conflictos según las causas que provocan el propio conflicto, estarían:

 Conflicto de relación: este tipo de conflictos se originan por falta o fallo de comunicación
 Conflicto de información: este tipo de conflictos surge cuando al menos un trabajador/a, o varios,
poseen información falsa o errónea, para obtener con ello, un beneficio propio.
 Conflicto de intereses: este tipo de conflictos surgen cuando al menos un trabajador/a o varios
anteponen su propio interés al del resto.

Las FASES DE EVOLUCIÓN DE UN CONFLICTO suelen ser similares en todos los conflictos:

 Las característica personales de cada individuo pueden hacer que la actitud y respuesta hacia un
conflicto sea una u otra, pero sobre todo es el ambiente del lugar de trabajo lo que fomentará una
resolución negativa o positiva.
 Nace el conflicto, ya hemos dejado claro que los conflictos son imposibles evitarlos puesto que
convivimos con otras personas en nuestro trabajo que tienen una educación, edad, ideología, etc.,
diferente a la nuestra. Hay que ser conscientes de esto y ser empáticos y saber convivir con el resto
de compañeros en el trabajo. Con esto no estamos diciendo que hay que tener una posición sumisa
y aceptar sin más cualquier otro punto de vista o cualquier posición contraria a la nuestra, sino que
hay que saber escuchar, respetar otras ideas y saber dialogar hasta encontrar un punto intermedio
que satisfaga a todas las posiciones. Hay que saber decir no ante algo que pueda ir en contra de
nuestras convicciones, creencias o experiencia (es posible que la otra parte esté confundida y al
ceder por no entrar en un conflicto se cometan errores). Este no debe ser desde una posición
positiva de entendimiento no de imposición.

64
  Respuesta al conflicto, la respuesta puede ser desde una respuesta hostil o de alerta, hasta una
respuesta de entendimiento y cooperación o de huida del conflicto para evitar afrontarlo y con ello
enfrentarse a la otra persona/s, de sumisión, etc.
 Resultado del conflicto que en función de la respuesta que ha tendido el mismo ha sido negativo o
constructivo. Para que el resultado de la gestión de un conflicto no sea negativo para la salud de
ningún trabajador/a, la gestión, cultura y política de la empresa será fundamental y es la base para
que los conflictos se gestionen y resuelvan adecuadamente.

Vistas estas fases hay que volver a destacar que aquellas empresas que cuenten con protocolos de
resolución de conflictos en sus políticas de prevención, tendrán una mayor facilidad para que los
trabajadores canalicen un conflicto transformándolo en una acción positiva y que enriquezca al grupo de
trabajo, a los trabajadores/as como a la propia empresa

Actuar ante situaciones de conflicto

Lo esencial es saber detectar que existe un conflicto y su causa, el objetivo principal es la prevención ante la
creación de conflictos negativos, en el caso de que se haya producido el conflicto, se debe de resolver de
forma pacífica y serena.

En las primeras fases de un conflicto, en las que se “nota” en el ambiente una tensión latente, se previene
para que el conflicto no sea negativo. Pueden ser situaciones de mala comunicación, o mala interpretación
de las palabras, reorganización de tareas, una mala comunicación sobre las tareas a desarrollar, etc. el
conflicto evolucionará si alguna de las partes da un matiz diferente al que realmente tiene, o si actúa de
manera pasiva asumiendo la orden sin dar su opinión, o si se imponen puntos de vista, etc.

Según la causa del conflicto, se pueden plantear mejoras, en la organización de las tareas, en la conciliación
familiar, potenciando el trabajo desarrollado, en las comunicaciones internas, parando una información
falsa o errónea mediante algún comunicado interno, etc.

En esta fase, cada parte de conflicto suele comentar con sus compañeros lo ocurrido, produciéndose
posiciones y/o comentarios que en lugar de “calmar” el ambiente fomentan la evolución del conflicto
negativo.

Dentro de las medidas preventivas de los protocolos de resolución de conflictos, el empresario debe de
promover una cultura de trabajo positiva, en la que no se fomenten los rumores, se respeten las ideas de
otros compañeros, se use el diálogo constructivo y se favorezca un ambiente óptimo de trabajo.

Es responsabilidad del empresario tener herramientas, directrices y/o políticas que permitan desarrollar el
trabajo diario en un ambiente de trabajo favorable para todos los trabajadores/as. Una vez el conflicto ya
es totalmente visible, las medidas preventivas no sirven para solucionar el problema, se debe de resolver
buscando intereses comunes y negociando con ambas partes mediante la mediación o arbitraje.

La mediación es una herramienta para la resolución de conflictos en algunos casos. Debe diferenciarse
entre la mediación, la negociación, la conciliación y el arbitraje.

En la negociación las partes implicadas resuelven el conflicto directamente.

 En la mediación, las partes implicadas cuentan con la ayuda de una tercera persona que es neutral
e imparcial, sin proponer ni tomar soluciones diferentes a las propuestas por alguno de los
implicados. El papel del mediador es facilitar el diálogo, empatía y saber escucharse entre las partes
implicadas, procurando que ellas dejen de centrarse en sus posiciones, buscando alternativas de
solución al conflicto que puedan satisfacer necesidades e intereses.
 En la conciliación, esta tercera persona, si puede proponer alternativas de resolución que puedan
ser aceptadas por las partes. Esta alternativa debe ser lo más justa posible.

65
  En el arbitraje, la tercera persona, si que tiene capacidad de tomar una decisión referente al
conflicto, y no existe autonomía de las partes en relación con el resultado del arbitraje.

Si aún así el conflicto se mantiene, se puede llegar a situaciones que generen daños a alguno de los
trabajadores implicados y pueden darse episodios de violencia. El conflicto entra en fase destructiva con
repercusiones negativas tanto para el trabajador como para la empresa.

Protocolos de resolución de conflictos

La Organización Internacional del Trabajo recomienda resolver los conflictos laborales con vías informales,
y elaborando un protocolo formal de mediación y arbitraje, por si no es posible la vía informal.

A pesar de no existir normativa que obligue a las empresas privadas a tener desarrollados protocolos de
resolución de conflictos o de acoso y violencia, sería aconsejable que las empresas contaran con ellos.
Mediante las negociaciones colectivas cada vez se están introduciendo más clausulas en los convenios
colectivos sobre evaluaciones de riesgos psicosociales y protocolos de actuación frente a acoso, violencia y
resolución de conflictos.

Las empresas privadas, en las que en sus convenios colectivos no estén incluidas estas clausulas, pueden
apoyarse en formaciones específicas a los trabajadores, crear una cultura del trabajo en equipo, establecer
políticas internas, protocolos y procedimientos para gestionar y resolver conflictos o tener personas que
intervengan en la resolución de conflictos como herramientas de ayuda, pero la base para poder realizar
detecciones a tiempo y elaborar un protocolo de resolución de conflictos, es una correcta evaluación de
riesgos psicosociales en cada puesto de trabajo.

Los protocolos deberían basarse en pautas que permitan a todos los trabajadores/s interactuar entre sí
alcanzando el beneficio mutuo, ayudándose de la figura del mediador, para ello se deben fomentar los
siguientes actos:

 Compartir información
 Conversar
 Escuchar
 Debatir
 Negociar
 Decidir

La gestión eficaz de conflictos, por parte de la empresa, comienza mucho antes de que se presenten
señales de tensión. Los protocolos de prevención y resolución de conflictos laborales tendrían como
objetivo:

 Prevenir conflictos resolviendo quejas para que no se conviertan en conflictos más grandes.
 Resolver problemas lo más rápidamente posible, afrontando las quejas en su inicio
 Mejorar las condiciones de trabajo y el entorno laboral
 Crear y fomentar la confianza entre todos los empleados.
 Mejorar la toma de decisiones en todos los niveles, con la participación de todos los trabajadores.
 Promover intereses comunes
 Hacer que la motivación de los empleados crezca, mediante la participación y la involucración de
los trabajadores/as.

Búsqueda de soluciones

Esta fase es eminentemente creativa. El equipo se aboca en este momento a proponer soluciones. El
desafío es lograr una gran diversidad de ideas. Este es el momento en que se requiere el máximo de
creatividad.
66
3.3. Tipos de decisiones.

La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran
derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más
económica sea cual sea su coste.

En la toma de decisiones tenemos que tener en cuenta:

 Efectos futuros: tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión
afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel muy interior.
 Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero
si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
 Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto
único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
 Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la organización, etc. Si muchos de estos factores están
involucrados, se requiere tomar la decisión a un alto nivel; si solo algunos factores son relevantes,
se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
 Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

Los tipos de decisiones van a ser:

 Decisión Programada, rutinaria o intrascendente: Van a ser programadas en la medida que son
repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para
poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el líder no tiene necesidad de pasar por
el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión. Tales decisiones programadas
cuentan con :
o una guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver el problema),
o unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas
o Y con un alto nivel de justicia
o Aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del supervisor
en una dirección concreta.

 Decisión no programada: Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo
olvidando aspectos como la planificación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta
solamente lo que se siente en ese momento, y se pasan por alto aspectos que de ser analizados
llevarán la decisión a un resultado positivo.

67
3.4. Estilos de decisión.
Existen diferentes tipos de estilos de decisión. Es importante tener en cuenta que si siempre utilizamos el
mismo estilo de negociación, esto puede conllevar errores, puesto que cada cliente, empleado, etc., es
diferente, por lo que no se les puede tratar de igual forma así como tampoco negociar del mismo estilo.

Existen negociadores que pretenden ir directamente al meollo del asunto, mientras que otros/s
profesionales prefieren establecer una alianza de tipo personal antes de comenzar con las negociaciones.

En el primer caso, la decisión está basada en los objetivos: por ejemplo, en base al cote, características
técnicas, garantía, etc., mientras que en el segundo caso se valoran especialmente las relaciones basadas
en la confianza, la simpatía por el otro, la virtud, etc.

Un factor que resulta concluyente, para saber cuál es el estilo de negociación que más conviene usar ante
una determinada situación, es comprobar si se trata de una negociación aislada, puntual o si lo que se
intenta es mantener una relación duradera con las demás partes.

La diferencia fundamental radica en si es importante o no para el negociador establecer esa relación a

medio o a largo plazo con las demás partes.

Los estilos fundamentales de negociación son:

 Negociación inmediata: este tipo de negociación busca establecer un acuerdo lo más rápido
posible, sin dar demasiada importancia a las relaciones personales con los/as demás.
 Negociación progresiva: a través de ella se pretender conseguir una aproximación progresiva en la
que goza de especial importancia la relación personal con el interlocutor. Es conveniente crear un
ambiente de confianza antes de implicarse por completo en el proceso de negociación.
 Negociación en función de la importancia de la relación y del resultado o negociación situacional:
es el mejor estilo de negociación. Se caracteriza porque el negociador debe modificar su estilo de
negociar en base a las circunstancias en las que se encuentre:
o Conocer con detalle la situación en la que se está.
o Ser consciente tanto de sus habilidades como de sus debilidades
o Utilizar la técnica que más se adapte a la situación en cuestión
o Capacidad de adaptación y agilidad para cambiar de estilos.

El factor más importante es conocer el grado de importancia que tiene el implantar una relación personal
con las personas que participan en la negociación.

Así se pueden desglosar otros dos tipos de negociación:

 Negociación aislada: Es un tipo de negociación precisa en la que no existe la necesidad de

establecer ningún tipo de relación. La interacción con la otra parte no tiene mayor importancia
puesto que lo normal es no tener que volver a negociar con la persona
 Relación duradera: Tipo de negociación en la que la relación cobra especial importancia.

El perfil de la persona que negocia pasa por una inusitada capacidad de transformación comportamental
ante situaciones diversas.

Diversos autores han estructurado un modelo a través de la consideración de dos variables:

- La importancia de la relación, y/o el resultado

- Así como de la presencia de asertividad y cooperación en los miembros implicados.

68
De estas dos variables se pueden diferenciar cinco estilos descritos a continuación:

SI
Competición Colaboración

Asertividad Compromiso

Evitación Acomodación
NO

NO Cooperación SI

 Negociación Competitiva: Consiste en que la persona está dispuesta a ser asertiva en el manejo de
la situación pero no tiene intención de colaborar en la resolución del conflicto. Esto es, puede
discutir acerca del tema por no va a poner de su parte para solucionarlo.
Esta negociación se caracteriza por:
 Su actitud de ganar/perder
 Y presentar conductas agresivas para obtener su propio beneficio a costa del otro.
 Se suele realizar una única vez y no interesa mantener la relación a lo largo del
tiempo
 Se presenta cuando los objetivos de ambas partes son incompatibles entre sí: las
partes integrantes de la negociación quieren conseguir el máximo de beneficio
 Es frecuente que el único factor a negociar sea el económico
 Alguna de las partes presenta mucha agresividad en la negociación
 El tratamiento del problema se realiza de forma agresiva y competitiva pero se
respeta por completo al resto de las partes.

 Negociación Evitativa: La persona no está dispuesta a ser asertiva ni a colaborar en la resolución

del conflicto. Este estilo suele adoptarlo el miembro de la pareja que no quiere desvincularse de la
relación. En este caso se orienta más hacia una estrategia de evitación hacia perder ambas partes.
Se caracteriza por:
 Se da cuando no se tiene interés en el resultado ni en la relación.
 Cuando es conveniente apelar a la mediación, a la justicia, etc.
 Cuando existen situaciones de conflicto latente, si se inicia la negociación hay una
alta probabilidad de que surja la agresividad por ambas partes.
 Cuando no se puede conseguir nada, por tanto únicamente podrá conseguir
beneficio la otra parte.

 Compromiso: El estilo de compromiso consiste en cooperar y tener asertividad de forma regulada,

de forma que existe acuerdo en las condiciones establecidas dando opinión sobre ello. Está
dispuesto a colaborar de forma asertiva.
Se caracteriza por:
 Cuando se tiene un interés moderado, tanto en los objetivos como en las
relaciones.
 Cuando la colaboración es difícil.

69
  Cuando se trata de situaciones en las que hay establecido un tiempo límite para
encontrar una solución.
 Se necesita agilidad, rapidez y sentido táctico.

 Negociación colaborativa: El estilo de colaboración conlleva aplicar un nivel elevado de asertividad

y de cooperación a la resolución del conflicto. Implicación completa ante el conflicto. Se centra en
la estrategia ganar/perder pero aporta una conducta asertiva que facilita el proceso de
negociación.
Se caracteriza por:
 Actitud de cooperación: se da cooperación, no necesariamente por motivos
morales sino por aumentar la eficacia.
 Además de un buen resultado se intenta mantener una excelente relación.
 Se usa sobre todo para las negociaciones internas en las organizaciones.
 Las finalidades de las partes son exactamente iguales, por ejemplo los mismos
clientes.

 Negociación acomodativa: La negociación acomodativa consiste en adoptar una actitud de

perder/ganar. Una de las partes adopta una conducta pasiva o sumisa ante la posibilidad de
negociar. La parte que adopta este estilo está dispuesto a colaborar pero no aporta asertividad en
ello. Desea que la situación se soluciones cuanto antes y para ello aceptará cualquier solución
propuesta, sin dar su opinión ni realizar evaluaciones de las consecuencias. Es una postura cómoda
ante la opción de resolver el conflicto.
Se caracteriza por:
 Cuando interesa mantener y cuidar la relación por encima de cualquier resultado.
 Se rige por el siguiente principio: una concesión de hoy puede significar un éxito
para mañana.
 Se da cuando es necesario resolver una situación conflictiva.
 Es un error adoptar este estilo de forma permanente, una persona con tendencia a
ceder en cualquier circunstancia será percibida como débil y fácil de ganar. Esto
puede suceder con personas cuya personalidad se caracteriza por ser sumisa y
pasiva.
 Cuando interesa dar prioridad a la relación para fortalecer la confianza entre dos
empresas o personas, etc.
 Cuando una de las partes cede porque sabe que puede aprovechar los efectos de la
acomodación y convertirlo en una nueva negociación.

3.5. La racionalidad y las decisiones.

Las decisiones ya no pueden ser tomadas a la ligera por sola intuición o corazonadas; todas ellas deben ser
construidas a través de algunos pasos, inicialmente se debe identificar y analizar el problema, luego se
deben identificar los criterios de decisión en donde se deben establecer los puntos relevantes que sean
importantes al momento de tomar la decisión, por ejemplo: color, marca, precio, modelo, tamaño, todo
depende del tipo de situación o problema a solucionar.

Una vez establecidos los criterios, se debe dar un peso porcentual a cada uno, con el fin de establecer el
impacto y la prioridad de cada uno de estos. A continuación, se generan alternativas de solución, teniendo

70
en cuenta la jerarquización de los criterios, en este punto se puede llegar a plantear varias alternativas para
llegar a una decisión o solución satisfactoria.

Después de identificar todas las alternativas posibles, se deben evaluar y analizar a cada una de ellas, de
acuerdo con los criterios ponderados realizar una evaluación de manera crítica en la búsqueda de ventajas
y desventajas de forma individual y luego compararlas una con las otras.

Las técnicas para la toma de decisiones van a ser:

 El método de comparación por pares

 Método combinado
 Seis medallas de valor

El método de comparación por pares

El método de comparación por pares va a ser una forma sencilla de elegir entre un conjunto de
alternativas. Consistirá en colocar en una matriz todas las alternativas que tenemos tanto en el eje vertical
como en el horizontal, dejando la diagonal libre (que representa la comparación de una alternativa consigo
misma).

En cada intersección de la matriz se comparan 2 de las alternativas y se tendrá que elegir cuál de las dos
resulta más adecuada, poniendo su letra correspondiente en la cuadricula. Así se procede con todas las
comparaciones y al final se suma el número de veces que aparece elegida cada alternativa.

Este proceso se puede llevar a cabo primero de forma individual y luego sumar los resultados individuales
para llegar a un resultado de grupo. Con tales datos se listan las alternativas por orden de elección junto
con el número de votos final.

Método combinado

Lo primero que tenemos que hacer es establecer los criterios por los que evaluaremos las ideas propuestas.
¿Qué criterios estoy buscando en la solución a nuestro problema?

Los criterios elegidos pueden ser:

 De carácter general: eficacia, posibilidad de control y seguimiento, coste de implantación,

viabilidad.
 Únicamente para el problema concreto a tratar: Por ejemplo: ¿Por qué trabajo me decido?: sueldo
alto, bajo coste de alquiler, buenas escuelas, buenas oportunidades de promoción, disponibilidad
de transporte público, responsabilidades motivadoras en el trabajo…

Ponderar los criterios. Cuando se han establecido los criterios: ¿Qué importancia relativa van a tener esos
criterios a la hora de que nos decidamos por una alternativa o por otra? Para ello se puntúa, por ejemplo,
de 0 a 5 los criterios por orden de importancia en función de la consecución de los objetivos. Los criterios a
los que damos la misma importancia, tendrán la misma puntuación.

- Eficacia (4)
- Posibilidad de control y seguimiento (3)
- Coste de implantación (5)
- Viabilidad (2)

Seis medallas de valor

Existen autores que proponen seis criterios para valorar distintas alternativas. En función de estos criterios,
otorgaremos las siguientes medallas a las distintas alternativas:

71
  Medalla de Oro: el oro es precioso, así como lo es la gente. La medalla de oro pregunta ¿cómo
importa aquí la gente?, valores humanos incluyendo orgullo, logros, sentido de pertenencia,
esperanza, confianza y crecimiento.
 Medalla de Plata: la plata impacta a la organización. ¿De qué manera se está considerando aquí, la
organización? ¿cuáles son nuestras metas como organización? Y ¿cómo este prospecto de acción
nos llevará a cumplirlas o nos alejará de ellas?

 Medalla de Acero: el acero debe ser tan fuerte como sea posible. La medalla de acero pregunta
¿cuáles serían las implicaciones en la calidad?, ¿cómo impactaría la posible decisión en la calidad de
lo que hacer?

 Medalla de Cristal: el cristal puede tomar la forma de muchos objetos funcionales, hermosos,
coloridos. La medalla de cristal contempla cambios, innovación, simplicidad y creatividad.

 Medalla de Madera: en el sentido más amplio, la madera se relaciona con la ecología. En caso de
tomar este camino. ¿habría algún impacto negativo o positivo en el entorno?

 Medalla de Latón: el latón se ve como oro, pero no lo es. La medalla de latón examina las
apariencias y la percepción, ¿cómo se interpretaría esta acción?

La última etapa en la metodología de resolución de problemas se encuentra marcada por la evaluación del
logro, del cambio de comportamiento organizacional y de la mejora. Esto no debe entenderse como que
anteriormente no haya habido momentos y espacios de evaluación. El desarrollo y liderazgo de la
intervención incluyen momentos específicos y especiales de evaluación.

El tiempo de evaluación concreta el sentido más profundo de una metodología de la acción que usará los
problemas como factor de mejora. La evaluación se vincula estrechamente con mejora y con aprendizaje

El primer paso va a ser tomar decisiones respecto al tipo de evaluación que se quieres según lo que se
quiere evaluar, para qué se va a evaluar y quiénes van a evaluar. La evaluación es una investigación. En
consecuencia, debe desenvolverse según los cánones científicos para su desarrollo en materia de validez y
confiabilidad de los resultados.

Lo más relevante y destacado de la evaluación viene una vez que el “informe” está listo: es la
comunicación, el diálogo y la discusión sobre los resultados.

3.6. Toma de decisiones en grupo.

Tomar las decisiones en grupo
Para tomar decisiones en grupo es recomendable convocar una reunión. Para ello se pueden seguir los
siguientes pasos, que harán que se avance de forma más fluida:

 Asegurarse de que todos los participantes comprendan que el objetivo es tomar una decisión
 Describir a los asistentes el proceso que se llevará a cabo para tomar la decisión
 Recoger las opiniones de expertos y los antecedentes que el grupo necesitará para tomar una
buena decisión.
 Asegurarse de que todo el mundo tenga a su disposición la información sobre la que se va a
trabajar.
 Establecer el proceso de toma de decisión.

72
Tres formas de llegar a una decisión en grupo son:

1.- Decisión por mayoría

Consiste en que cada participante vote por una alternativa en concreto, la decisión tomada será la que
decida la mayoría.

VENTAJAS DESVENTAJAS

 Permite llegar a una  Es una votación a mano alzada,

decisión en un periodo los asistentes se ven obligados a
corte de tiempo posicionarse públicamente en
 Es percibida como una relación al tema tratado, lo que
manera justa de decidir se puede percibir como una
sobre cualquier asunto. cuestión de ganar o perder.

2.- Toma de decisiones por consenso

Se aconseja para las siguientes circunstancias:

 Al necesitar la comprensión y el apoyo total de todos los asistentes.

 Cuando la decisión necesita, para ser implantada, de la experiencia y de los conocimientos de todo
el equipo.

VENTAJAS DESVENTAJAS

 El resultado es que todos  Por lo general, el consenso es

los participantes más difícil de alcanzar.
comprenden tanto la  El consenso requiere de más
decisión como sus tiempo para llevarse a cabo que
consecuencias inmediatas. otras técnicas.
 El apoyo de todas las  En ocasiones, no es posible
partes se ve incrementado llegar a un consenso, lo que no
permite avanzar hacia la
decisión.

Importante: es más probable que la gente se posicione ante una decisión basada en el consenso. Sin
embargo, tomar decisiones a través del consenso requiere contar con una opción que sirva de alternativa
en caso de que no se alcance la unión en un tiempo determinado.

3.- Decisión del líder

Este tipo de decisión es muy parecida a la que se acuerda por mayoría de votos, puesto que la persona que
actúa como líder debe escuchar lo que piensan las partes implicadas y lo más frecuente es que su opinión
coincida con la opinión de la mayoría.

73
 VENTAJAS DESVENTAJAS

 Es la forma más rápida para  Los participantes de la toma de

tomar decisiones, cuando se decisiones pueden percibir que
tiene poco tiempo o cuando se sus ideas y opiniones han sido
trata de algo urgente puede ser ignoradas, sobre todo si no se
la mejor opción. les ha dado la oportunidad de
 Si todos los participantes en la proponer ideas.
reunión entienden que el líder  El apoyo de los participantes
está tomando la decisión y por para la toma de decisiones, es
qué, lo más probable es que menor que en el resto de
apoyen la decisión y que no la enfoques.
rechacen, ya que van a respetar
al líder.

3.7. Eficiencia/Eficacia.

La eficacia representa la capacidad para conseguir los objetivos propuestos

Ser eficiente implica, además, hacerlo con los mínimos recursos, en el menor tiempo y de la mejor forma
posible.

En este sentido, algunos autores han identificado la eficiencia con el hecho de “hacer las cosas de forma
correcta” o “hacerlo lo mejor posible”. En efecto, la eficiencia implica, por un lado saber cómo hacer las
cosas, y por otro, conocer la forma en que se pueden obtener los mejores resultados. Hemos recogido las
principales diferencias entre ambos conceptos en la siguiente tabla:

DIFERENCIAS ENTRE EFICACIA Y EFICIENCIA

EFICIENCIA EFICACIA
 Énfasis en los medios  Énfasis en los resultados
 Hacer las cosas de manera  Hacer las cosas
correcta  Alcanzar objetivos
 Resolver problemas  Obtener resultados.
 Salvaguardar los recursos.
 Cumplir tareas y
obligaciones

3.8. Técnicas de planificación.

Planificación
Para conseguir los objetivos es recomendable crear un plan. A la planificación se la describe como el hecho
de actuar con anticipación. Es la decisión de estar preparado para el futuro y no dejar las cosas al azar. La
planificación exige establecer previsiones sobre las tareas y sus posibles vínculos, es decir, anticiparse y
estar preparado para lo que pueda ocurrir.
74
En general, planificar es desarrollar un plan, la secuencia de pasos que nos conducirán a una meta, lo que
va a implicar, necesariamente, un cierto grado de compromiso hacia la tarea sobre la que se planifica.

Si se planifica todo es más fácil y menos costoso, pero para que la planificación resulte realmente eficaz y
beneficiosa a largo plazo se debe transformar en un hábito. Hay personas que creen que no tienen tiempo
para planificar. Esta suele ser una excusa bastante recurrente, pero, lo cierto es que actuar sin un plan
puede resultar bastante caro.

“La planificación supone una paradoja: no se planifica porque no se tiene tiempo, pero no se tendrá más
tiempo si no se planifica” (Acosta Vera).

Programación
Aunque muchas veces se emplean indistintamente los términos planificación y programación, lo cierto es
que hay varios matices que los distinguen. Por ejemplo, se entiende que la planificación abarca un plazo
más largo y es algo menos precisa que la programación.

Planificar consiste, básicamente, en decidir a rasgos generales, lo que se va a hacer y cómo. La

programación, además implica distribuir y asignar los recursos (materiales, humano, tiempo…). La
programación conlleva, por tanto, decidir en qué momento se va a llevar a cabo las acciones planificadas y
cuándo se deben tener terminadas.

Es conveniente recalcar que a la hora de asignar el tiempo a una actividad tendemos a ser optimistas. Si
nos fijamos, podemos comprobar cómo, en la mayoría de ocasiones, nos falta tiempo para terminar las
tareas. Esto ocurre, bien porque no las hemos planificado, bien porque, a la hora de estimar el tiempo que
nos van a llevar no hemos tenido en cuenta los imprevistos, las interrupciones y otros pequeños detalles
que nos hacen retrasarnos inevitablemente.

El hecho de programar exige, no obstante, garantizar un equilibrio entre asignar muy poco tiempo (cuando
pretendemos abarcar demasiado) o mucho tiempo (que finalmente será consumido).

3.9. Etapas del proceso de toma de decisiones.

La toma de decisiones y la resolución de problemas son dos habilidades estrechamente relacionadas. Todo
el mundo tiene que resolver problemas y tomar decisiones en distintos ámbitos, desde muy temprana
edad. Es una capacidad que supone elegir entre diferentes opciones y se realiza basándose en los propios
valores y capacidades.

El proceso de toma de decisiones está considerado como la clave para resolver problemas. No obstante, la
calidad de una decisión va a depender, fundamentalmente, del uso de una metodología que facilite la
elección de la mejor alternativa entre varias.

El proceso de toma de decisiones se compone de varias fases:

1.- Delimitación del objetivo

Se puede establecer más de un objetivo, pero todos han de estar bien definidos, para analizar la
consecución de los mismos y que la elección de las opciones se haga respetando estos objetivos. Es muy
recomendable hacerlo por escrito.

2.- Establecimiento de alternativas

75
Después de establecer el objetivo se necesitan establecer las diferentes alternativas para tomar una
decisión. También es necesario analizar las opciones en base al riesgo que supone el aceptarlas.

3.- Tomar la decisión. Seleccionar la alternativa

Después de establecidas y analizadas las diferentes alternativas, y teniendo en cuenta los posibles riegos, se
seleccionará una alternativa en términos de coste-eficacia. Asimismo, es importante conocer los posibles
efectos derivados de la elección de una sola alternativa, para estar preparados en caso de tener que
afrontar imprevistos.

4.- Implantar la decisión

Esta fase requiere que anteriormente se haya respondido a unas cuestiones típicas de otros procesos. Por
ejemplo:

 ¿Qué se debe hacer?

 ¿Quién debe hacerlo?
 ¿Cómo se debe hacer?
 ¿Qué costes y qué beneficios tiene?

5.- Fase de seguimiento

Esta fase consiste en controlar la implantación de la decisión tomada y evaluar las acciones que se realizan
para su desarrollo. Además, es conveniente evaluarla y comparar el resultado obtenido con el objetivo que
se estableció en un primer momento.

3.10. Proceso de la toma de decisiones.

Decisión

Es sin lugar a dudas, una palabra de uso muy frecuente. Cualquier persona conoce su significado y en parte
esto es así porque está considerada como un acto innato al ser humano. Sin embargo, tomar decisiones
conlleva ciertas implicaciones. Porque a pesar de que tomar una decisión es algo natural y frecuente
incluye una serie de aspectos que no siempre son considerados de forma adecuada por parte del individuo
que decide.

Cada sujeto, a lo largo de su vida, debe tomar decisiones de mayor o menor importancia. Así, las
situaciones que resultan problemáticas aparecen con normalidad y requieren atención. Las consecuencias
que conlleva un determinado problema pueden afectar de diferentes formas y a distintos niveles.

Para analizar las posibles decisiones que se pueden tomar ante un problema en concreto existen varias
opciones posibles.

Eliminación

Una forma para elegir la solución más adecuada es seguir el criterio de eliminación. Así, por ejemplo, se
puede disponer, en principio, de seis o siete opciones, reduciéndolas a tres o cuatro durante la
recopilación.

Posteriormente, se puede repasar cada una de las alternativas y descartar gradualmente las que se
consideren menos factibles, menos interesantes, etc. De esta forma, se irá reduciendo las opciones hasta
que sólo quede una o dos opciones.
76
Después de valorar los riesgos y las ventajas de la decisión y de tomar consciencia de que una alternativa
puede ser mejor que otra, hay que eliminarla de la lista. Pero hay que tener presente que sólo se dejan en
la lista aquellas que se pueden alcanzar, es decir aquellas que resulten factibles.

Argumentos a favor o en contra

Otra técnica similar es analizar minuciosamente los pros y los contras, consiste en elabora una lista
basándose en argumentos a favor y en contra, y no tanto en las consecuencias positivas o negativas que
conlleva la elección de una u otra alternativa. Aunque es obvio que las consecuencias estarán muy
relacionadas con los argumentos dados.

La lista final, que resulta de argumentar cada alternativa, será más detallada. Pero hay que tener en cuenta
que se van a incluir más predicciones y menos seguridad.

Para poner un ejemplo, en el ámbito empresarial, un cliente que es importante para la empresa y al que se
le va hacer un descuento por ese motivo, la lista de pros y contras sería algo así:

PROS CONTRAS
 El cliente debe comprometerse  Se verá reducido el margen de
más con la empresa beneficios
 El descuento será mayor si  Si los demás clientes se enteran
aumenta el volumen de ventas del descuento puede sentar un
 Van a mejorar las condiciones precedente
de pago.  Los proveedores pueden hacer
 Se facilita la organización de la un descuento a la empresa para
producción. compensar el aumento de
 Lo más probable es que si el volumen pero a largo plazo no
precio disminuye, aumente la podrían mantenerlo.
demanda de pedidos.  Si aparecen problemas de
producción o de entrega, los
beneficios pueden verse
reducidos radicalmente o
incluso eliminarse.

Un dato a tener en cuenta es que toda decisión conlleva un cierto grado de intranquilidad. Si se quiere
esperar hasta ver si existe una garantía total, nunca se va a llegar a tomar la decisión, lo que puede resultar
muy perjudicial. Hay que procurar tener el máximo de garantía pero dentro de lo razonable; una vez que se
tenga esto claro, arriesgarse con la decisión.

Los argumentos son simplemente suposiciones, las consecuencias son más reales. Pero se puede recurrir a
ambas opciones. Lo ideal es aplicar siempre la misma técnica de evaluación a todas las alternativas.

Cuando se procede a analizar las probabilidades de éxito hay que recordar que siempre es más fácil
demostrar los aspectos negativos que los positivos. Es decir, se puede decir que una opción va a fracasar,
pero es más difícil decir que va a obtener éxito. Por lo tanto, resaltar que la falta de conclusiones negativas
puede ser un síntoma de buenas noticias, aun cuando sea poco probable demostrar que se vaya a tener
éxito.

Se debe también asegurar que el resto del grupo, se implique Es lo más conveniente. Así como pedir
consejos a toros, si todavía no se está seguro de que la elección por la que se opta es la mejor. También se
puede improvisar una reunión corta con dos o tres compañeros de trabajo. Comentar con ellos la cuestión
pero intentar no perder el tiempo ni malgastar el de los demás.

77
Si no se puede elegir entre dos opciones es porque éstas son prácticamente iguales, y lo más seguro es que
ambas sean igual de buenas, por lo que va a dar igual elegir entre una u otra. No hay que olvidar la
importancia de tomar la decisión y que seguir alargando ese momento puede resultar más perjudicial que
el hecho de equivocarse en la elección.

En esta fase del proceso puede aparecer otro problema: que ninguna de las opciones convenza. Si se da el
caso, se optará por la que parezca menos mala. No es lo más responsable pero no queda otra alternativa.
Hay que tomar una decisión y, aunque resulte poco motivadora, no deja de ser la mejor de las opciones.

Una vez elegida la opción y tomada la decisión, lo más importante es mantenerse firme. Ya no deben surgir
dudas, hay que comprometerse con lo que se ha decidido.

Por último, hay que estar plenamente convencido para poder dar seguridad al equipo de trabajo en el
momento de informar de la decisión tomada. Este va a ser el paso que concluya con el proceso de toma de
decisiones.

3.11. Diagrama de espina de pescado.

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama causa-efecto o “espina de pescado”, es un método de
análisis de causas utilizado habitualmente para problemas complejos en el área de calidad.

El método puede también ser utilizado para el análisis de accidentes e incidentes. Sobre todo en casos de
accidentes graves o incidentes de alto potencial, en los que el análisis además puede presentar complejidad
y no se sabe a priori cuáles pueden ser las causas principales.

Para el desarrollo del Diagrama se agrupan las causas en los cuatro aspectos que influyen en el desarrollo
de la actividad de un puesto de trabajo, como son:

 Método: Se debe determinar si existe instrucción o procedimiento de trabajo que especifique

cómo debe desarrollar el trabajo el operario en condiciones de seguridad.
 Persona: Se deben determinar los aspectos humanos que puedan haber contribuido a que ocurra el
accidente/incidente: situación anímica, permanencia en el trabajo, falta de formación, etc.
 Material: Se debe determinar qué equipos de protección individual utilizaba el operario en el
momento del suceso, si estos son los adecuados o se deben mejorar e incluso si es necesario
disponer de algún EPI más para desarrollar la actividad. Lo mismo puede ser para productos y
sustancias peligrosas desde el punto de vista higiénico o ergonómico, etc.
 Máquina/Equipo/Instalación: Se deben determinar todos los factores de la máquina, equipo o
instalación que durante el proceso de trabajo completo puedan haber sufrido una variación y
contribuir así a que ocurra el accidente/incidente.

Consideramos las causas entradas, o inputs, al sistema mientras que las salidas serán outputs.

Entorno
Hombre Máquina

Problemas
Subcausa

Causa principal
78
Medida
 Material Método

Para la representación del diagrama se parte a la derecha de la hoja del suceso que ha ocasionado la
pérdida y desde la izquierda se traza una flecha que divide la hoja en al que lo estamos representando por
la mitad. Hacia esta línea central se dirigen cuatro flechas que agrupan cada una a los aspectos indicados
(método, persona, material, equipo). Las causas que tienen que ver con cada uno de estos aspectos se
agrupan en torno a cada flecha siguiendo el mismo sistema.

Para completar dichas causas se puede utilizar el sistema de los “cinco porqués”. Cada antecedente
encontrado al preguntar por qué, se sitúa en una flecha que según el nivel de porqué se va situando de
forma paralela a la central que va a parar a la flecha principal del aspecto. Así, el siguiente antecedente
estará en una flecha paralela a la del aspecto y que termina en la anterior horizontal. Y así hasta llegar a las
causas raíz en cada rama.

El aspecto que toma el diagrama es el de una espina de pescado, por eso también se denomina diagrama
de espina de pescado.

A la hora de usar de manera práctica este diagrama, los pasos que se han de seguir son los siguientes:

 Identificar el problema: El problema (el efecto generalmente está en la forma de una característica
de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar. El problema deberá ser determinado y
concreto: sin cumplir con las citas para instalación, cantidades no exactas en la facturación, errores
técnicos en las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto provocará que el número de
elementos en el diagrama sea muy elevado.
 Anotar la frase que resumen el problema. Escribir el problema localizado en la parte extrema
derecha del papel y dejar espacio para el resto del diagrama hacia la izquierda. Rodear la frase que
identifica el problema con un recuadro (algo que se denomina algunas veces como la cabeza del
pescado).

 Dibujar y marcar las espinas principales: las espinas fundamentales representan el input principal/
categorías de recursos o factores causales. No hay reglas sobre qué categorías o causas se deben
emplear, pero las más habituales empleadas por los equipos son los materiales, métodos,
máquinas, personas y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada título. El título de un grupo
para su diagrama de causa y efecto puede ser distinto a los títulos tradicionales, esta flexibilidad es
apropiada e invita a tenerla en cuenta.

 Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema: Este es el paso fundamental en la creación
de un diagrama de Causa y Efecto. Las ideas surgidas en este paso regirán la elección de las causas
de raíz. Es importante que se identifiquen solo las causas y no soluciones. Para testificar que el
equipo está al nivel idóneo de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta “Por que”
para cada una de las causas iniciales mencionadas. Si hay una idea que se acomode mejor en otra
categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba la idea. El fin de la herramienta es impulsar
ideas, no desarrollar una lista que esté correctamente clasificada.

 Identificar los candidatos para ser la causa más probable: las causas elegidas por el equipo son
opiniones y deben ser comprobadas con más datos. Todas las causas en el diagrama no tienen que
estar obligatoriamente relacionadas de cerca con el problema; el equipo deberá minimizar su
análisis a las causas más posibles. Rodear con un círculo la causa(s) más probable elegida por el
equipo o señalarla con un asterisco.

 Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas: se deberá investigar más a fondo el diagrama
para localizar métodos adicionales para la recolección de datos.
79
En resumen: Video

Como decimos un Diagrama de Causa/Efecto o de Espina de Pescado, es la representación gráfica de varios

elementos integrantes de un sistema complejo que se denominan causas, que pueden contribuir a la
materialización de un problema, denominado efecto. El primer modelo de diagrama de causa-efecto fue
creado por el japonés Kaouru Ishikawa en 1943. Él fue uno de los padres del control de la calidad y del
concepto de tqm o calidad total. Por esta razón este tipo de diagramas se llama de Ishikawa.

El diagrama causa-efecto es una herramienta muy efectiva utilizada sobre todo para definir, seleccionar y
documentar las causas de un problema específico relacionado con la calidad en un sistema productivo.
Articulándose a través del estudio de las situaciones cotidianas y del desarrollo de un plan de recolección
de datos.

El diagrama de Ishikawa puede ser utilizado en aquellos casos en los que existiendo un problema se pueda
contestar afirmativamente a una o a las dos siguientes cuestiones:

- ¿Es necesario identificar las causas principales del problema?

- ¿Existen ideas u opiniones sobre las causas del problema?

Es muy usual que ante un determinado problema, las personas que de una manera u otra estén en
contacto con dicho problema tengan sus propias opiniones acerca de las causas del mismo. Y también es
muy usual que dichas causas no se definan bien o que entren en contradicción entre ellas. Este es uno de
los motivos por el que el diagrama de causa-efecto es muy útil, porque permite reunir de una manera
gráfica e intuitiva todas las causas posibles de un determinado evento sin entrar en juicios de valor.
Respecto a esto es muy importante tener en cuenta que el diagrama no se usa como otras herramientas de
gestión para buscar soluciones sino que su función principal es la identificación de todas las posibles causas
principales que posteriormente serán analizadas una a una para comprobar su grado de participación en el
efecto final, utilizando para ello otro tipo de herramientas más específicas,

Veamos ahora paso a paso como se desarrolla un diagrama de causa-efecto, mientras que paralelamente
desarrollamos un ejemplo ilustrativo.

El primer paso se trata de definir de la manera más concreta y clara posible el problema origen de la
aplicación del diagrama. Para ello se debe de crear un grupo de trabajo o un grupo de mejora
multidisciplinar integrado por miembros de la organización que tengan algún tipo de relación con el
problema. De manera orientativa el número de integrantes se debe situar entre los 3 y los 6, aunque
dependerá también de la gravedad y complejidad del efecto, así como de la propia estructura de la
organización. El problema debe definirse en tales términos que sea entendible por todos los miembros del
grupo de trabajo. Hablamos todo el tiempo de un problema, pero debemos apuntar también que la técnica
del diagrama causa-efecto también puede usarse de manera positiva y en vez de abordar un problema se
trataría de alcanzar un objetivo de calidad.

Por ejemplo en una determinada línea de producción denominada B, no se han alcanzado los objetivos
propuestos de producción por la dirección durante 6 meses consecutivos. Se procede por tanto a la
realización de un diagrama causa-efecto para poder averiguar cuáles son las causas del problema.

80
Una vez definido claramente el problema pasaríamos a la parte gráfica del diagrama usando como apoyo
cualquier tipo de soporte adecuado como pizarras o rotafolios. Procederíamos a enmarcar en un recuadro
el problema definido en la parte derecha del panel. En nuestro ejemplo quedaría definido de la siguiente
manera:
Métodos Material Personal

Obsoleta Retrasos proveedores Poca formación

No se alcanzan los
No mantenimiento Calidad insuficiente Nº insuficiente objetivos de producción
de la línea B

Com. Deficiente Complejos Ausencia

supervisión

Excesiva burocracia No estandarizados

Internet Malas condiciones

Organización Políticas Entorno

Una vez enmarcado el efecto, trazaremos una línea recta de derecha a izquierda que tendrá la función de
columna vertebral para el resto de entradas del diagrama. El siguiente paso sería identificar las causas
principales del efecto, es decir, aquellas que creemos que son el origen o tienen al menos una parte
significativa de participación en la materialización del problema. Habitualmente se usan categorías tales
como los métodos, los procesos, los procedimientos, la maquinaria, el personal, los materiales o el entorno.
No es obligatorio utilizar todas estas categorías para cada problema. Puesto que para cada problema se
deberá dilucidar cuales de ellas son realmente relevantes o no. Teniendo en cuenta que no deben
escogerse ni menos de dos ni más de seis. Habiendo definido cuales son las categorías principales se
trasladan de manera gráfica al diagrama en recuadros conectados a la rama principal mediante líneas
inclinadas. La apariencia resultante hace que en ocasiones que a este tipo de diagrama se le llame diagrama
de espina de pescado.

El sexto paso es con seguridad el más importante de todos, ya que es donde se deben identificar cuáles son
los factores específicos que el grupo considera que pueden ser los causantes, en mayor o menor medida de
la aparición del problema. Para generar el mayor número de información posible se pueden utilizar técnicas
como las de los 5 por qués, la lluvia de ideas o los diagramas de afinidad. Lo importante es generar un
número importante de datos sobre los factores específicos. Estos factores forman las ramas del segundo
nivel, que en determinadas organizaciones dada la complejidad de los problemas abordados, pueden a su
vez descomponerse en un tercer nivel, y así sucesivamente. Ya no que no hay un número de niveles
preestablecido, es la naturaleza del problema lo que delimita el número de niveles. Lo que si es
conveniente es que si aparecen un número elevado de niveles el diagrama se descomponga en otros más
pequeños para una mejor comprensión del mismo.

Cuando se ha terminado con la generación de factores específicos es conveniente repasar con

detenimiento el diagrama, con objeto de comprobar si se han incluido en él todos los factores causales
posibles, o si algunos de los que se han incluido no es lo suficientemente relevante. Se discutiría entonces
por parte del equipo la conveniencia de añadir nuevos, de quitar algunos o de consensuar los que se han
establecido definitivamente.

Una vez acabado y verificado el diagrama tenemos un panel con un buen número de causas potenciales del
efecto. Pero no tienen por qué ser las causas reales del mismo. Este es el momento en el que hay que
comprobar una a una todas esas causas potenciales. Mediante la recogida de información y de datos, el
posterior análisis de los mismos. Usando técnicas estadísticas y en especial el Diagrama de Pareto. Con ello
se pueden llegar a conclusiones sólidas y argumentadas que permiten establecer cuáles son las causas
81
reales de un efecto. Posteriormente llegaría la parte difícil, saber establecer y desarrollar las soluciones
eficaces para eliminar o paliar esas causas. Y por tanto modificar positivamente el efecto. Pero para esto se
utilizarían otro tipo de técnicas y herramientas específicas.

3.12. Diagrama de Pareto.

A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano, realizó un estudio sobre la
riqueza y la pobreza, descubriendo que el 20% de las personas controlaban el 80% de la riqueza en Italia.
Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio.

El Principio de Pareto dice que el 20% de una acción producirá el 80% de los efectos, mientras que el 80%
restante solo origina el 20% de los efectos. Para un reparto equitativo hay que conseguir minimizar el
principio de Pareto, de forma que el reparto esté lo más alejado posible de una distribución de
proporciones 80-20.

A principios de los años 50, el Dr. Josep Juran descubrió la evidencia para la regla “80-20” en una gran
variedad de situaciones. En particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en problemas relacionados
con la Calidad. Una expresión común de la regla 80-20 es que “el ochenta por ciento de nuestro negocio
proviene del 20% de nuestros clientes”.

Por lo tanto el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”.
Una Gráfica Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde
los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.

Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica de Pareto) servirá más para
una mejora general que para reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los
problemas. En el resto de los casos entre 2 y 3 aspectos serán responsables del 80% de los problemas.

Es conveniente usar el Diagrama de Pareto en las siguientes situaciones:

 Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar su Calidad y/o cuando existe la
necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.
 Al identificar y clasificar las oportunidades de mejora.
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos.
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
 Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso.
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías con un rango importante.

Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto son:

 Establecer los datos que se van a analizar así como el periodo de tiempo al que se refieren dichos
datos. Es necesario precisar de dónde van a provenir y cómo se van a clasificar.
 Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado. Es necesario seleccionar
las categorías lógicas para el tópico de análisis que se identifique.
 Tabular los datos. Comenzando por la categoría que contenga más elementos y, siguiendo en orden
descendente, hay que calcular:
o Frecuencia absoluta
o Frecuencia absoluta acumulada
o Frecuencia relativa unitaria
o Frecuencia relativa acumulada.

82
  Dibujar el Diagrama
o Trazar los ejes de coordenadas cartesianas.
o En el eje de ordenadas, delimitar una escala comenzando por cero y que llegue hasta el
valor total de la frecuencia acumulada.
o En el eje horizontal (de abscisas) etiquetar las categorías en que se han agrupado los
elementos teniendo en cuenta que, en un diagrama de Pareto, no existe espacio entre las
barras.
o Reproducir otro eje vertical, a la derecha del gráfico, de la misma longitud que el eje de la
izquierda, puntuando de 0 a 100, en el que se representarán las frecuencias relativas.
 Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal, aparecerá también en
orden descendente.
 Delinear la curva acumulativa. Se dibuja un punto que represente el total de cada categoría. Tras la
conexión de estos puntos se formará una línea poligonal.
 Identificar el diagrama, etiquetándolo con datos como: título, fecha de realización, periodo
considerado, procedencia…
 Analizar el diagrama. Con una primera aproximación no es difícil llegar a conclusiones válidas sobre
las causas principales del objeto de estudio, y ver a primera vista cuales son los “pocos vitales” y los
“muchos triviales”.

Un diagrama de Pareta es un gráfico de barras que enumera las categorías en orden descendente de
izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y
planear una mejora continúa.

Al tratar de interpretar un Gráfico de Pareto se pueden presentar las siguientes dificultades:

 Algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las categorías.
 Necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del 60% del efecto de calidad,
dependiendo un buen análisis e interpretación, de un buen análisis previo de las causas y posterior
recogida de datos.

Para llevar a cabo un proceso de Resolución de Problemas / Toma de decisiones (RP/TD), es necesario
manejar cada una de las herramientas básicas de la calidad, tanto desde el punto de vista teórico como
desde su aplicación.

La interpretación de un diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones de

ejemplo: “Existen (Nº de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (nº de pocos
vitales) corresponden al (número) % del total (efecto). Se deben procurar estas (número) categorías poco
vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.

3.13. Generación de alternativas.

La generación de alternativas es una técnica creativa; se podría decir que es la base del pensamiento
creativo y está en directa relación con el pensamiento lateral, ya que para crear alternativas hay que
aceptar riesgos y atreverse a hacer cosas distintas.

Esta técnica se basa en la idea de que cualquier modo de valorar una situación es sólo uno de los muchos
modos posibles de hacerlo.

Se trata de explorar las diferentes alternativas de una situación mediante la reordenación de la información
disponible. Inicialmente se aceptan todo tipo de alternativas, porque con esta técnica se pretende

83
potenciar la costumbre de reestructurar los modelos existentes, ya que a veces no miramos más allá de las
alternativas obvias.

La creación de una alternativa puede ser la solución a un problema sin un mayor esfuerzo, ya que ello
conlleva reorganizar las cosas y esto podría ocasionar la resolución de dicho problema de una forma
indirecta. Si en la búsqueda de alternativas no se llegase a ningún puerto, esto serviría para poder
aproximarnos a la solución más obvia.

Para llevar a cabo la generación de alternativas, lo más rápido y común es establecer de antemano una
cuota mínima a generar (Ej. 25 alternativas a un problema) y así no buscar una alternativa particular,
cerrándonos el campo de visión.

Generalmente es difícil conseguir otros enfoques e ideas creadoras, a menos que pueda convertirse la vaga
conciencia de un problema en un concepto perfectamente definido. Por ello, es necesario definir la idea
dominante del tema, es decir, el tema o principio alrededor del cual gira una situación o problema. Si no se
capta dicha idea, ésta ejercerá una influencia restrictiva en el pensamiento, limitando las soluciones que
puedan elaborarse. La necesidad de definirla deriva del hecho de que es más fácil escapar de la influencia
de algo que se conoce que de aquello desconocido.

Otro elemento es el factor vinculante o factor crucial, presente en todos los puntos de vista y sobre los que
ejerce una influencia movilizadora. A menudo es un supuesto lógico, o lo es por lo menos la importancia
que se le confiere. Es difícil reestructura modelos sin tener una visión perfectamente clara de ellos. Es difícil
liberarlos de sus vínculos restrictivos si no se identifican antes esos puntos rígidos.

El principal propósito de esta actividad es conocer caminos alternativos hacia una solución, que estaban ya
presentes, pero no éramos capaces de ver.

En la búsqueda de alternativas, el único límite es la capacidad de imaginación de cada persona, pero es un

proceso más complicado de lo que parece a primera vista.

A. Técnicas creativas para generar alternativas.

4x4x4: Esta es una técnica grupal, en la que el grupo es el encargado de producir ideas; primero de
una forma individual y después grupal. El objetivo es la creación cuantitativa de ideas.

Desarrollo de la sesión:

1º Cada uno de los integrantes del grupo produce cuatro ideas sobre un tema o problema.

2º Los individuos se agrupan en parejas con el objetivo de seleccionar las cuatro ideas que ellos
consideren mejores de las ocho que tienen disponibles.

3º Cada pareja se junta con otra creando grupos de cuatro personas, seleccionando nuevamente las
cuatro ideas que el grupo considere mejores.

4º Repetir las reagrupaciones hasta conseguir formar un solo grupo con cuatro ideas finales.

Diagrama de la flor de loto:

Es una herramienta útil para conseguir un análisis visual de las relaciones de un concepto central y
otros conceptos asociados; consiguiendo desarrollar el pensamiento analítico y crítico.

84
Desarrollo de la sesión:

1º Realizar un diagrama como el de la imagen.

2º Registrar el problema central

3º Buscar ideas relacionadas e incluirlas en los otros círculos (A, B, C, D, E, F, G, H e I)

4º Tomar estas nuevas ideas (o círculos) como centrales y volver a pensar en otras 8 ideas para los
nuevos círculos

5º Evaluar las ideas.

Fuentes alfabéticas

Este recurso busca romper el “bloqueo mental”, forzando a la mente a buscar a la fuerza ideas que
nunca había considerado, aprovechando el trabajo bajo presión.

Desarrollo de la sesión:

1º Hacer una columna en la izquierda de una hoja con todas las letras del abecedario.

2º Junto a cada una de las letras escribir el nombre de una persona que empiece por esta.
85
 3º Crear una columna al lado de la anterior e intentar plasmar en este como esa persona afrontaría
el problema.

4º Modificar y evaluar las ideas resultantes y obtener conclusiones.

B. Otras técnicas

Revisión de supuestos
El pensamiento lateral prescinde de la validez de todos los supuestos y tiene como objetivo
proceder a la reestructuración. La aceptación general de que una idea sea correcta no garantiza
que los esa, muchas veces es la continuidad histórica la que mantiene la mayor parte de los
supuestos. Con esta técnica, se pretende revisar los supuestos existentes para buscar alternativas a
los mismos.

Retos y desafíos
Este método se basa en la idea de que con los retos actuamos como si la manera habitual de hacer
las cosas no fuera necesariamente la mejor. Consiste en escapar de los límites establecidos por el
pensamiento tradicional.

Entradas aleatorias
Esta técnica trata de añadirá al problema cierta información, aunque sea ajean a él, que altere la
secuencia previsible de las ideas provocando una reestructuración. De este modo, se le da a las
ideas un nuevo punto de partida. Se trata de utilizar ideas no relacionadas con el tema para abrir
nueves líneas de pensamiento.

3.14. Ejemplo de hoja de planificación.

Las hojas de planificación se efectuarán a partir de algún programa de planificación dispuesto para este fin.
En dicho programa deberán aparecer desglosadas las actuaciones a realizar, por lo que permitirá hacerse
una idea de la envergadura de los trabajos.

El diagrama de Gantt es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las tareas
necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de Gantt, esta herramienta es utilizada por casi
todos los directores de proyectos en todos los sectores.

Las hojas de planificación deberán conservarse mientras duren los trabajos, así podrá observarse si se
cumple lo contemplado en ellas o no.

Los diagramas de Gantt son, explicado de forma sencilla, gráficos de barras donde se insertan las tareas
indicadas y unos determinados plazos de tiempo. Estos plazos indican cuándo deben comenzar y finalizar
las tareas. De forma más específica, los diagramas de Gantt recogen los siguientes datos:

 La situación del proyecto

 La duración estimada del proyecto
 La duración estimada de las tareas
 Las secuencias de tareas.

Un sencillo ejemplo de gráfico de Gantt sería el siguiente:

86
 Tarea o Fechas 8/4 – 15/4 – 22/4 – 29/4 – 6/5 – 13/5 – 20/5 –
actividad 14/4 21/4 28/4 5/5 12/5 19/5 26/5
Actividad I
Actividad II
Actividad III
Actividad IV
Actividad V
Actividad VI
Actividad VII
Actividad VIII

Diagrama de Gantt

Ahora bien es un error generalizado el hecho de creer que la planificación tan sólo se basa en un gráfico de
este tipo. Si es cierto, que estas representaciones son las habitualmente utilizadas a la hora de presentar el
plan de ejecución de un proyecto, sin embargo, se corre el riesgo de ser excesivamente teórico y por tanto,
de no recoger aquellos detalles que dotarán al proyecto y su programación de la posibilidad de ser
realizables y realistas. Esto se debe a la falta de consideración en los gráficos de Gantt de elementos tales
como los recursos existentes y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos, en conjunción con
el resto de las tareas (Peraña)

3.15. Técnicas de toma de decisiones grupales.

Los expertos en la aplicación de técnicas para la resolución de problemas, consideran que si se emplean de
forma adecuada, los equipos de trabajo pueden ser capaces de resolver los problemas hasta en un 95%.

A continuación, de forma general, se exponen las principales herramientas y técnicas, tanto cualitativas
como cuantitativas.
Recogida de datos

Tormenta de ideas
Resolución de problemas
Diagrama de Pareto

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de flujo

Recogida de Datos
Esta herramienta se usa tanto para la identificación y análisis de problemas como de sus causas. Una vez
identificado el problema que se quiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se
registran los datos en una hoja detallando sus principales características observables.

Para recopilar los datos es necesario que se analicen las siguientes cuestiones:

 La información cualitativa o cuantitativa

 La forma de recogida de datos y en qué documento se realizará.
 Como se usa la información recopilada
 Como se analizará la información
87
  Quien recoge los datos
 Frecuencia con la que se va a analizar
 Dónde se va a efectuar.

A la recogida de información también se le denomina hoja de recogida de datos, hoja de registro,

verificación, etc.

Diagrama de Flujo
Consiste en representar gráficamente la secuencia de pasos que se realiza para obtener un resultado
determinado. Puede hacer referencia a un proceso, un servicio o una combinación de ambos.

Procedimiento de uso:

 Preparación previa: organizar el equipo que va a participar en la construcción del diagrama.

 Delimitar claramente el objetivo
 Definir los límites del proceso en estudio
 Esquematizar el proceso en grandes bloques de actividad
 Identificar y documentar los pasos del procedimiento a seguir
 Tratamiento de bifurcaciones o controles.
 Revisar el diagrama completo: comprobando los pasos y las bifurcaciones.

3.16. Técnica del grupo nominal.

Esta técnica se desarrolla en una reunión de forma estructurada en la que:

1. En la sala se encuentra de 7 a 10 personas alrededor de una mesa donde se hablan y escriben sus
ideas en un cuaderno
2. Tras 5-10 minutos cada persona presenta una idea (por turnos)
3. El registrador escribe esa idea en una pizarra y tras registrar todas las ideas se obtienen un total de
19 a 25 ideas.
4. A continuación, llega la discusión de cada una de las ideas donde se hacen aclaraciones o se
relacionan con otras ideas para depurar y eliminar ideas repetidas.
5. Llega la votación independiente. Cada miembro en privado y, por escrito, ordena las diferentes
ideas otorgando diferentes puntuaciones. La decisión grupal final será el resultado matemático de
la suma de todos los votos individuales.

3.17. Brainstorming.
Existen una serie de herramientas y técnicas que facilitan el trabajo aportando ideas creativas.

Brainstorming
Brainstorming o lluvia de ideas se utiliza para resolver situaciones vinculadas con la necesidad de tener
nuevas ideas. Cada miembro del equipo aporta ideas nuevas no sistematizadas sobre el proyecto que se
está realizando con la finalidad de mejorar el proceso de consecución del objetivo.

Por todo ello, brainstorming es una de las técnicas más básica y utilizada para la creatividad. Esta técnica
además, favorece el trabajo en equipo, refuerza la colaboración, estimula actitudes tales como la tolerancia
y la escucha activa.

88
Mapas mentales
El mapa mental es una técnica de carácter gráfico que tiene como finalidad utilizar una palabra clave para ir
añadiendo posteriormente ideas en forma de árbol. No hay determinadas normas para llevarlo a cabo ya
que pretende ayudar al equipo a interpretar la información. Es una herramienta muy creativa y útil para
resolver problemas complejos, ya que ayuda a ordenar las ideas y presentarlas de forma visual.

Brainwritting
Es una variante del brainstorming. Esta técnica es una dinámica de grupo en la que un papel se va pasando
por cada uno de los miembros del equipo aportando ideas distintas. Es una técnica recomendada en
aquellos equipos que deben dar respuesta a un problema determinado.

Método SCAMPER
El método SCAMPER consiste en crear un listado de siete cuestiones y se debe dar respuesta a las mismas.
Se suele utilizar en la fase del proceso de generación de ideas creativas, una vez que el problema o el
objetivo a alcanzar se ha detallado.

Los seis sombreros

Simboliza los diferentes puntos de vista o visiones de cada uno de los miembros del equipo desde los que
se puede ofrecer la respuesta al objetivo que se desea alcanzar. Es una forma digamos de aportar ideas
entre los miembros del equipo desde diferentes perspectivas. Esta técnica aporta como ventaja que
enriquece el resultado del debate y permite demostrar la capacidad y la creatividad de cada uno de los
miembros.

Atributos
Es una técnica creada por Robert P. Crawford persigue generar ideas creativas con la finalidad de mejorar el
proceso. Esta herramienta es ideal para el momento de generar nuevos proyectos. Se realiza un listado de
las características del producto que se desea mejorar para explorar nuevas vías que permitan mejorar.

3.18. La selección ponderada.

En la Ponderación de Factores se asignan valores cuantitativos, a todas las variables relacionadas con cada
una de las alternativas de que se dispone, para posteriormente derivar en una calificación compuesta, que
presumiblemente se utilizará con fines comparativos entre unas y otras.

Las personas o equipo de personas encargada de llevar a cabo la decisión, deberá definir cuáles son las
preferencias y prioridades a la hora de llevar a cabo la decisión, que en combinación con la asignación
numérica, hacen que sea un método, se interrelacionan factores cuantitativos y cualitativos.

La metodología de aplicación de este método, se puede estructurar de la siguiente manera:

 Identificación de los factores relevantes para la decisión

 Asignación de una ponderación a cada factor, para indicar su importancia relativa
 Asignación de una escala común para cada factor
 Calificación de cada alternativa potencial de acuerdo a la escala diseñada, multiplicando las
calificaciones por las ponderaciones.
 Sumar los puntos de cada ubicación y escoger la alternativa que tenga más puntos.

89
RECUERDA:

 La decisión que tomemos puede ser acertada o errónea, cualquiera de las dos genera un
aprendizaje, lo que implica que, si nos equivocamos, debemos esforzarnos por aprender de
nuestros errores, en lugar de castigarnos por ello, pues si no lo hacemos estaremos destinados a
repetirlos en el futuro.
 Van a ser decisiones programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, asimismo en la
medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema
bien estructurado, el líder no tiene necesidad de pasar por el trabajo y el gasto de realizar un
proceso completo de decisión
 Las características personales de cada individuo pueden hacer que la actitud y respuesta hacia un
conflicto sea una u otra, pero sobre todo es el ambiente del lugar de trabajo lo que fomentará más
una resolución negativa o positiva.
 Las decisiones ya no pueden ser tomadas a la ligera por sola intuición o corazonadas; todas ellas
deben ser construidas a través de algunos pasos, inicialmente se debe identificar y analizar el
problema, luego se deben identificar los criterios de decisión en donde se deben establecer los
puntos relevantes que sean importantes al momento de tomar la decisión.
 En general, planificar es desarrollar un plan, la secuencia de pasos que nos conducirán a una meta,
lo que va a implicar, necesariamente un cierto grado de compromiso hacia la tarea sobre la que se
planifica.
 Por último hay que estar plenamente convencido para poder dar seguridad al equipo de trabajo en
el momento de informar de la decisión tomada. Este va a ser el paso que concluya con el proceso
de toma de decisiones.

90
4. LA NEGOCIACIÓN
Objetivos:

 Conocer la conceptualización de la negociación

 Identificar los estilos de negociación y factores para su elección
 Analizar las tres grandes vías de negociación

Mapa conceptual:

Que es el conflicto

Qué es la negociación

LA NEGOCIACIÓN Tipo de negociador

Estilos de negociación

Fases de la negociación

Las tácticas

Lugar de negociación

4.1. La Negociación.
La negociación se entiende como el proceso de interacción que se establece entre varias partes con el fin
de llegar a un acuerdo. El acuerdo supone la solución del conflicto o la mejora en la gestión del mismo.

Es necesario iniciar el proceso de negociación cuando se presentan determinadas diferencias de posición,

puntos de vista, necesidades, intereses, etc. entre dos o más partes.

Gracias a la negociación se consiguen eliminar o reducir estas diferencias, acercando gradualmente las
posiciones hasta que se encuentren en un punto que sea beneficioso para ambas partes.

Para que la negociación sea exitosa es necesario que exista un cierto interés por parte de los afectados a la
hora de llegar a un acuerdo mutuo.

4.1.1. Que es el conflicto.

El conflicto es inevitable en cualquier organización compleja y sus consecuencias pueden ser positivas o
negativas, en función de la forma en que los manejemos. Para resolverlos es necesario que las partes
superen las divergencias y confluyan sus intereses.

Es habitual que los intereses personales y grupales se encuentren enfrentados. Las luchas y los conflictos
son la base de las organizaciones modernas ya que son pocas las decisiones que se adoptan en base a datos
estrictamente objetivos.

El conflicto no debe ser considerado como algo que debe ser eliminado sino como algo que puede hacer
crecer y desarrollarse a las organizaciones.

91
La búsqueda de soluciones constructivas permite que la organización sea más creativa, dinámica e
innovadora. Es más, el conflicto puede contribuir a los objetivos de la organización para encarar con mayor
realismo los problemas. El reto no es eliminar el conflicto, sino hacer que éste se desarrolle de forma
adecuada, a través del respeto y la confianza entre lo miembros.

4.1.2. ¿Qué es la negociación?

En resumen se debe encontrar una solución equilibrada y que se ajuste a las demandas y puntos de vista
de todos los participantes en la negociación. Las ventajas son:

 El acuerdo es algo propio y no una solución impuesta

 Las partes que han negociado se sienten satisfechas
 Al sentir satisfacción, los participantes se muestran más motivados y con intención de cumplir con
lo acordado, manteniendo la relación profesional.

Por otro lado, decir que la habilidad negociadora es considerada como una de las más importantes para el
personal ejecutivo, directivo y profesional. Si se negocia mal no se alcanzarán los objetivos, pero si se
negocia bien se logrará el éxito. Saber negociar es básico.

Un buen negociador es aquel que desarrolla un amplio abanico de habilidades para relacionarse de forma
óptima tanto con personas como con grupos. Así la negociación es algo más que un conjunto de técnicas:
está estrechamente relacionado con el desarrollo personal.

Las habilidades necesarias para ser un buen negociador son:

 Inteligencia emocional
 Creatividad
 Escucha activa
 Empatía
 Asertividad
 Preparación
 Inteculturalidad
 Gestión del tiempo

4.1.3. Tipo de negociador.

Existen cuatro tipos de negociadores, según su actuación (Pérez Moya, 1007)_

 Agresivos
 Manipuladores encubiertos
 Sumisos
 Constructivos

Agresivos
También denominados manipuladores agresivos, los cuales consideran la negociación como un
enfrentamiento entre dos partes, siendo el resultado final gana-pierde, en la que una de las partes gana y la
otra pierde. En este caso se trata de obtener algo a cambio de nada, por lo que puede emplear toda clase
de técnicas de manipulación.

En ocasiones este tipo de negociador se topa con el negociador sumiso, el cual acaba rindiéndose, por lo
que al utilizar la agresividad piensan que la agresión funciona, creyendo que es una opción adecuada que
les lleva al éxito.

92
Manipuladores encubiertos
Este tipo de negociador se comporta como un negociador constructivo, sin embargo, va a utilizar el engaño
hacia la otra parte cuando encuentra la ocasión oportuna.

En determinados casos, las intenciones que este posee se enmascaran, pero la mayoría de las veces no
tienen una intención de engaño, aunque si van a aprovechar el engaño cuando se les presente la
oportunidad. En realidad, casi todos los negociadores tienen rasgos manipuladores, ya que si alguien ofrece
lo que se desea sin pedir nada a cambio, es difícil rechazarlo.

Sumisos
El negociador sumiso, ofrece algo a cambio de nada. Suele realizar ofertas de carácter incondicional, sin
contrapartida.

Uno de los problemas que se les presenta es cuando se encuentran frente a negociadores de tipo agresivo,
en la que la postura sumisa de estos hace que refuercen la agresividad de los negociadores agresivos.

Constructivos
Los negociadores constructivos perciben la negociación como un contexto a largo plazo, basándose en la
cooperación y tratando de llegar a un acuerdo ventajoso para ambas partes.

Controla sus emociones, ofreciendo a las partes un enfoque analítico y manteniendo una actitud fría y
firme. El estilo de la negociación es por tanto, educado, mantiene una escucha hacia la otra parte y evita
manipular.

4.1.4. Estilos de negociación.

Existen diferentes tipos de negociación. Conviene tener en cuenta que:

 Usar sistemáticamente el mismo estilo de negociación es un error

 Cada cliente, empleado, etc., es diferente, por lo tanto, no se los puede tratar a todos igual.

Algunos negociadores pretenden ir directamente al meollo del asunto, mientras que otros prefieren
establecer una alianza de tipo personal antes de comenzar con las negociaciones.

En el primer caso, la decisión está basad en los objetivos: por ejemplo, en base al coste, características
técnicas, garantía, etc., mientras que en el segundo caso se valoran especialmente las relaciones basadas
en la confianza, la simpatía por el otro, la virtud, etc.

Un factor que resulta concluyente, para saber cuál es el estilo de negociación que más conviene usar ante
una determinada situación, es comprobar si se trata de una negociación aislada, puntual o si lo que se
intenta es mantener una relación duradera con las demás partes.

Los estilos fundamentales de negociación son:

 La negociación inmediata
 La negociación progresiva
 La negociación situacional

Negociación inmediata
Este tipo de negociación busca establecer un acuerdo lo más rápido posible, sin dar demasiada importancia
a las relaciones personales con los demás. Ejemplo de negociación inmediata: Compra-venta.

93
Negociación progresiva
A través de ella se pretende conseguir una aproximación progresiva en la que goza de especial importancia
la relación personal con el interlocutor. Es conveniente crear un ambiente de confianza antes de implicarse
por completo en el proceso de negociación. Ejemplo de negociación progresiva: la relación con un
proveedor.

Negociación situacional
Negociación en función de la importancia de la relación y del resultado o negociación situacional. Es el
mejor estilo de negociación. Se caracteriza porque el negociador debe modificar su estilo de negociar en
base a las circunstancias en las que se encuentre:

 Conocer con detalle la situación en la que está

 Ser consciente tanto de sus habilidades como de sus debilidades
 Utilizar la técnica que más se adapte a la situación en cuestión
 Capacidad de adaptación y agilidad para cambiar de estilos.

El perfil de la persona que negocia pasa por una inusitada capacidad de transformación comportamental
ante situaciones diversas.

Diversos autores han estructurado un modelo a través de la consideración de dos variables:

 Importancia de la relación
 Importancia del resultado

De estas dos variables se pueden diferenciar cinco estilos:

1.- Negociación acomodativa: actitud de perder/ganar. Conducta pasiva o sumisa.

Características:

 Cuando interesa mantener y cuidar la relación por encima de cualquier resultado

 Se rige por el siguiente principio: una concesión de hoy puede significar un éxito para mañana.
 Se da cuando es necesario resolver una situación conflictiva
 Es un error adoptar este estilo de forma permanente, una persona con tendencia a ceder en
cualquier circunstancia será percibida como débil y fácil de ganar. Esto puede suceder con personas
cuya personalidad se caracteriza por ser sumisa y pasiva.
 Cuando interesa dar prioridad a la relación para fortalecer la confianza entre dos empresas o
personas, etc.
 Cuando una de las partes cede porque sabe que puede aprovechar los efectos de la acomodación y
convertirlo en una nueva negociación.

2.- Negociación colaborativa: ganar/perder. Conducta asertiva.

Características:

 Actitud de cooperación: se da cooperación, no necesariamente por motivos morales sino por

aumentar la eficacia.
 Además de un buen resultado se intenta mantener una excelente relación.
 Se usa sobre todo para las negociaciones internas en las organizaciones
 Las finalidades de las partes son exactamente iguales, por ejemplo los mismos clientes.

94
3.- Compromiso: conducta asertiva

Características:

 Cuando se tiene un interés moderado, tanto en los objetivos como en las relaciones
 Cuando la colaboración es difícil.
 Cuando se trata de situaciones en la que hay establecido un tiempo límite para encontrar una
solución.
 Se necesita agilidad, rapidez y sentido táctico.

4.- Negociación evitativa: evita perder/perder

Características:

 Se da cuando no se está interesado en el resultado ni en la relación

 Cuando es conveniente apelar a la mediación, a la justicia, etc.
 Cuando existen situaciones de conflicto latente, si se inicia la negociación hay una alta probabilidad
de que surja la agresividad por ambas partes.
 Cuando no se puede conseguir nada, por tanto únicamente podrá conseguir beneficio la otra parte.

5.- Negociación competitiva: actitud de ganar/perder. Conducta agresiva.

Características:

 Se suele realizar una única vez y no interesa mantener la relación a lo largo del tiempo.
 Se presenta cuando los objetivos de ambas partes son incompatibles entre sí: las partes integrantes
de la negociación quieren conseguir el máximo beneficio
 Es frecuente que el único factor a negociar sea el económico
 Alguna de las partes presenta mucha agresividad en la negociación
 El tratamiento del problema se realizar de forma agresiva y competitiva pero se respeta por
completo al resto de las partes.

Factores que cambian el estilo de negociación

El factor más importante es conocer el grado de importancia que tiene el implantar una relación personal
con las personas que participan en la negociación. Así se pueden desglosar otros dos tipos de negociación:

- Negociación aislada: es un tipo de negociación precisa en la que no existe la necesidad de

establecer ningún tipo de relación. La interacción con la otra parte no tiene mayor importancia
puesto que lo normal es no tener que volver a negociar con la persona. Un ejemplo de este tipo de
negociación puede darse al comprar-vender un coche.
- Negociación duradera: tipo de negociación en la que la relación cobra especial importancia.

4.1.5. Fases de la negociación.

Las tres grandes vías de negociación son:

 La estrategia
 Las personas
 Las técnicas

95
La Estrategia
La estrategia es la habilidad de un individuo negociador que prepara el proceso de negociación en función a
la información obtenida anteriormente. Con esta información previa se favorece la consecución de los
objetivos. Es importante tener en cuenta que una buena estrategia se basa en una buena preparación.

Preparación táctica:
 ¿Qué quiero conseguir? : Este es el punto más importante y decisivo ya que va a describir
las intenciones, los objetivos, los intereses, en definitiva lo que quiero obtener.

 ¿Qué quieren los demás: Teniendo en cuenta toda la información que tiene une persona a
su disposición con respecto a las demás partes:
o Intentar averiguar los intereses de los demás
o Conocer su naturaleza, si se adaptan o chocan con los intereses propios
o Crear una matriz de negociación.

 ¿Qué estilo de negociación voy a elegir:

o Se deben evitar los posibles desajustes o la falta de sincronía entre los estilos
o Evitar la imposibilidad para llegar a un acuerdo
o Evitar los conflictos

 De mis intereses, ¿Cuáles son los negociables?

o Se refiere a los auténticos contenidos de la negociación
o Identificar de forma exacta y precisa los límites hasta los que se está dispuesto a
llegar.
o Lo negociable se puede modificar a medida que avanza la negociación, pero debe
estar claro para las demás partes durante todo el proceso.

 ¿Cuál es mi gama en cada asunto?

o Hace referencia al camino que va desde el inicio del proceso, pasando por el
objetivo, hasta llegar al abandono o terminación del mismo.
o Punto de entrada o PE: son las condiciones en las que se inicia el proceso
o Punto de abandono o PA: son las condiciones que una persona está dispuesta a
asumir.
o Punto objetivo o PO: el nivel de condiciones que se desea acordar

 ¿Cuáles son mis opciones creativas más importantes? : En ocasiones es necesario crear
nuevas alternativas o ideas durante el proceso, para permitir ver el mismo desde otro
punto de vista y así favorecer la resolución de un problema. Más concretamente se trata de
reformular la situación.

 ¿Qué tipo de criterios pueden favorecer la consecución de objetivos?: Las propuestas

realistas.

Preparación creativa
 ¿Cuál es mi MAPAN y el de los demás?
o Mejor alternativa posible al acuerdo a negociar (MAPAN)

96
 o Debe ser una opción que pueda conseguirse realmente, consistente y que se pueda
usar durante la negociación. También incluye pensar en las alternativas de la otra
parte y averiguar la mejor forma de enfrentarlas.

Preparación personal:
 La negociación se da entre personas, por ello hay que tener presentes las emociones, así, las
negociaciones deben ser vistas tanto desde un punto de vista racional como emocional.
 Por ello es importante ser capaz de controlar las propias emociones, hay que evitar que las
emociones perjudiquen el proceso de negociación.
 Respuestas libres y responsable contra las reacciones, entendiendo que las reacciones
pueden conllevar incapacidad emocional para responder de forma adaptativa e inteligente.

Las Personas
Si se desea trabajar en grupos es imprescindible estar preparado para la resolución de los imprevistos y de
los posibles problemas.

Lo más importante con respecto a las personas es:

 Que cada una de las personas que participan en la negociación desearía imponer o utilizar su
propio estilo.
 Que un clima óptimo para la negociación sólo se consigue a base de transacciones.
 Que en numerosas ocasiones, no hay soluciones adecuadas o aceptables para todo el mundo.

Así, la negociación es parte de la vida habitual de las personas y gran parte de nuestro tiempo está
dedicado a llegar a algún tipo de acuerdo. En caso de que el acuerdo no se alcance por cualquier
circunstancia surge el conflicto.

La habilidad para la negociación influye en la calidad de vida de las personas. Esto sucede porque habrá
muchas experiencias de negociación cuyos resultados nos afectan, aunque no se participe directamente en
ellas.

Existen muchas personas a las que les fastidia tener que negociar, sin embargo son muchas las ocasiones en
las que se ven obligadas a ello, siendo importante tener conocimientos básicos sobre la negociación:

 Observar desde fuera: Observa a los demás en el momento de la negociación ayuda a evitar el
peligro de reaccionar. Una de las dificultades que impiden que la negociación transcurra
fluidamente y sin problemas son las llamadas reacciones a destiempo, que aparecen ante los
planteamientos de la parte contraria. A veces este tipo de reacciones resultan prematuras debido a
la falta de paciencia de quien está negociando. Otras veces, esta reacción llega tarde, por sentir la
persona miedo, vergüenza o ausencia de reflejos.
Pero todo el mundo tiene reacciones naturales. Este tipo de reacciones llevan a la gente a:
a) Contraatacar:
o Surge ante cualquier señal que indique que la otra persona está atacando.
o Es una reacción inmediata que puede ser muy exagerada o descubrir la debilidad

b) Ceder:
o En ocasiones, la situación puede ser tan incómoda o peliaguda o la presión que se
soporta tan fuerte, que se produce la tentación de ceder en algunos puntos de la
negociación, en los que nunca se hubiera cedido estando en un estado de
serenidad y tranquilidad.
o Lo normal es que cuando una persona cede de esta forma termine arrepintiéndose.

97
 o Por ejemplo ¿cuantas veces has comprado algo que realmente no querías o no
necesitabas ante la agresividad de un vendedor?

c) Romper relaciones:
o Cuando se rompe la negociación antes de lo previsto, ya sea por contraatacar o por
ceder, supone una señal de falta de habilidades para el diálogo, de miedo o de
precipitación.

 Observar de forma objetiva: Observando objetivamente se pueden identificar las técnicas que está
poniendo en práctica la otra parte involucrada en la negociación. Se pueden identificar los trucos,
los ataques y los obstáculos intencionados al diálogo. Además permite analizar las propias
reacciones y los propios errores.

4.1.6. Planificación.
Las fases de negociación se diferencian en tres grandes etapas:

 Preparación
 Desarrollo
 Cierre

Preparación
Algunos estudiosos coinciden en considerar a la preparación como la etapa clave para el proceso de
negociación. En esta fase se pretende recoger toda la información posible y necesaria, tanto de nuestras
propias condiciones o intereses como de las del resto de participantes en la negociación.

Consiste en delimitar el tema o temas a tratar: cuales son los objetivos de la negociación, las posibles
opciones, los intereses, etc.

Además, la preparación implica que no se puede dejar todo en manos de la improvisación. Para comenzar
una negociación en la que se buscan acuerdos óptimos y duraderos no sirve de nada la improvisación.

Esta fase se caracteriza por los siguientes puntos:

 El objetivo de la preparación no es otro que identificar de forma exacta qué es lo que se pretende
con la negociación y, además, averiguar lo que pretende la otra u otras partes negociadoras.
 Existe también un objetivo secundario o plan alternativo en el caso de que no se hayan dado las
condiciones óptimas para alcanzar el objetivo.
 Intereses : delimitar las necesidades o esclarece qué solución se busca
 Alternativas: tener claro qué otra cosa se haría en el caso de que la negociación no tuviera éxito.
 Opciones: generar todas las soluciones posibles, por ejemplo con el uso de la lluvia de ideas.
 Acuerdos: consiste en priorizar opciones según la satisfacción (nivel de satisfacción que generan
determinados intereses a ambas partes) o según la realidad ( si es o no posible aplicar
determinadas opciones)
 Seguimiento: debe quedar de manifiesto qué persona hace qué en qué momento. Tener en cuenta
que los acuerdos suponen un fuerte compromiso entre dos partes en un espacio y tiempo
concretos.

98
Desarrollo
El desarrollo comprende desde el momento en que las partes se sientan a negociar hasta que concluyen las
negociaciones, tanto si se llega a un acuerdo como si no.

Durante el desarrollo las partes involucradas en la negociación se dedican a intercambiar información,

además de defender sus puntos de vista. En esta fase salen a la luz las discrepancias o los desacuerdos y se
trata de acercar posturas para intentar que todo el mundo salga beneficiado.

La duración de esta etapa es indeterminada, con frecuencia los participantes necesitan armarse de
paciencia. Generalmente no es recomendable precipitar los acontecimientos, es mejor esperar a que las
ideas vayan madurando y tomando forma.

Cierre
Se puede dar el cierre en las negociaciones tanto si existe acuerdo como si no.

Antes de dar por finalizados los acuerdos hay que asegurarse de que no queda nada por tratar y de que las
partes implicadas interpretan y comprenden del mismo modo los puntos que se han tratado durante la
negociación.

Una vez cerrada la negociación se deben recoger por escrito todos los aspectos tratados. Lo más frecuente
es que en este momento todas las partes implicadas se relajen, sin embargo conviene estar más atentos
que nunca, puesto que en el documento se debe detallar todo lo que hasta el momento se ha tratado.

Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas, etc.

El cierre de la negociación puede darse también por una ruptura entre las partes.

Cuando se dé por concluida la negociación es importante analizar objetivamente cómo se ha desarrollado

para identificar posibles fallos y aspectos a mejorar.

4.1.7. Estrategias de negociación.

Estrategia “ganar-ganar”
Esta estrategia consiste en intentar llegar a un acuerdo que resulte beneficioso para todas las partes
implicadas. Hay salvedades porque en numerosas ocasiones, en la vida personal o laboral, hay personas
que inevitablemente terminan ganando o perdiendo en el proceso de negociación.

Mediante esta estrategia se evitan o reducen posibles conflictos o resentimientos de los perdedores, sobre
todo en ámbitos organizacionales donde las personas mantienen contacto frecuente.

Características:

1. Beneficio para todas las partes. Con este tipo de estrategia se busca tanto el beneficio propio como el
de los demás implicados.
2. No existen oponentes. Los demás no se perciben como oponentes o contrincantes sino como
colaboradores.
3. Genera un clima de confianza. Ambas partes asumen la necesidad de ceder en puntos determinados
para poder llegar a un acuerdo
4. Buenos resultados. Con esta estrategia no se encuentra un beneficio máximo pero sí lo suficientemente
bueno como para considerar que ambas partes han salido beneficiadas.

99
5. Aumenta el compromiso. Todos los implicados estarán satisfechos con el resultado. Esto, a su vez,
favorece el compromiso y el cumplimiento de lo acordado por cada una de las partes.
6. Basada en la colaboración. El clima de confianza que se genera con la aplicación de esta técnica hace
posible que, durante el transcurso de la negociación, se pueda ampliar la colaboración. Por eso se
pueden obtener mejores resultados de lo que se esperaba en un principio.
Por ejemplo:
El acuerdo al que se quiere llegar en un principio consiste en poner en marcha una campaña publicitaria
para lanzar un nuevo producto al mercado y se termina ampliando el acuerdo para que se incluya
también la publicidad de productos diferentes.
7. Mejora las relaciones profesionales. La estrategia de negociación hace que las relaciones personales
entre los implicados mejoren, instaurando el deseo de mantener activas las relaciones profesionales
para seguir beneficiándose de ellas en un futuro.

Estrategia “ganar-perder”
Mediante esta estrategia los implicados en el proceso de negociación compiten entre sí. El intento de
acuerdo satisface las necesidades y los intereses del ganador, en detrimento del perdedor.

Características:

1. Beneficio para una única parte: Una de las partes debe quedar como ganadora, tratando de alcanzar el
máximo beneficio a costa del oponente.
2. Los oponentes son contrincantes a los que hay que ganar a toda costa
3. Genera un clima de confrontación. Mientras que el ambiente creado por la estrategia ganar-ganar es
de colaboración, en la estrategia ganar-perder se crea un ambiente de confrontación, un clima
competitivo.
4. Máximos resultados para una de las partes. Mientras una de las partes obtiene los máximos
resultados, el perdedor no obtiene ningún tipo de beneficio.
5. Disminuye el compromiso. Un riesgo que conlleva adoptar esta estrategia es que, aunque una de las
partes salga ganando mediante la presión al contrincante, éste puede resistirse o negarse a cumplir su
parte del acuerdo.
6. Dificulta las relaciones profesionales. Los implicados desconfían los unos de los otros y usan técnicas
de presión para conseguir los resultados más convenientes.

Para terminar, indicar que la estrategia de “ganar-ganar” es básica en aquellos casos en los que se desea
mantener la relación profesional para futuras ocasiones, haciendo más fuerte los lazos que unen a ambas
partes.

Asimismo, los casos más propicios para aplicar la técnica ganar-perder solo deberían aplicarse a
negociaciones aisladas, puesto que resulta muy perjudicial para las relaciones profesionales, siendo
frecuente que la parte que ha perdido no quiera volver a negociar.

4.1.8. Pasos de la negociación por intereses.

Dos técnicas que se pueden aplicar en el proceso de negociación, basadas en la profesionalidad, son:

 Articular propuestas
 Negociar intereses

100
Articular propuestas
Esta técnica permite que todas las partes consigan resultados óptimos (negociaciones colaborativas o de
compromiso) o bien que una de las partes salga más beneficiada (negociaciones competitivas y
acomodativas).

Una propuesta no es más que intentar conseguir el equilibrio entre los propios intereses y los de los demás.
Es una transacción justa entre lo que yo quiero (condición) y lo que la otra persona quiere (oferta).

Para aplicar esta táctica hay que ser capaz de presentar propuestas que sean justas y equilibradas.

Tanto para articular la condición como la oferta las propuestas pueden ser abstractas o concretas. Son
propuestas abstractas cuando no aportan demasiada información sobre lo que se está demandando u
ofreciendo. Las propuestas concretas si detallan la información sobre las condiciones o las ofertas.

Al combinar el uso de las propuestas abstractas y concretas se obtienen diferentes tipos:

 Propuesta abstracta-abstracta: Adecuada para preparar la negociación y tantear a los oponentes.

Resulta muy útil para identificar los intereses de los demás, siendo válida para cualquier tipo de
negociación.
 Propuesta abstracta-concreta: Ideal para negociaciones acomodativas en las que se da prioridad a
los intereses de los demás, cuando se tiene menos poder que la otra parte.
 Propuesta concreta-abstracta. Adecuada para negociaciones muy competitivas o cuando se tiene
más poder que la otra parte.
 Propuesta concreta-concreta. Adecuada cuando se desea cerrar el proceso de negociación. Resulta
adecuada para todo tipo de negociaciones.

Ejemplos:

CONDICION OFERTA
Abstracta Abstracta
“Si compras….” “…..te hago un buen descuento”

“ Si aceptas…” “…te ayudo”

Abstracta Concreta
“Si compras….” “…te hago un descuento del 20%”

“ Si aceptas…” “ te ayudo con los informes de la

semana”

Concreta Abstracta
“Si realizas una compra de 1.000 “….te hago un descuento”
unidades…”

“Si aceptas que te has “….te ayudo”

equivocado…”

Concreta Concreta
“Si realizar una compra de 1.000 “…te hago un descuento del 20%”.
unidades”

“Si aceptas que te has “….te ayudo con los informes de la

equivocado…” semana”

101
Negociar intereses
Cuando las partes insisten en mantener su postura y sus argumentos ante todo, sin intención de ceder bajo
ningún concepto, se genera una situación de conflicto que puede acabar con las partes enfrentadas.

Las posturas adoptadas o las posiciones se expresan abiertamente antes de comenzar la negociación.
Además de las posiciones los involucrados tendrán también determinados intereses. Es habitual que haya
intereses ocultos que no se perciben fácilmente por las partes negociadoras. Así, la negociación estará
guiada tanto por las posturas como por los intereses de cada uno.

Es importante tener en cuenta que si la negociación se plantea en base a una única posición, el proceso se
verá estancado y tendrá como consecuencia un regateo que terminará bloqueando la negociación.

Para mostrar los intereses se puede aplicar las siguientes técnicas:

 Técnica del paso: Dividir una negociación en partes y proceder paso a paso. Cada parte obtiene
beneficios en cada paso, así están dispuestas a pasar al siguiente
 Técnica del paquete: Una vez que ambas partes identifican sus intereses se llega a un acuerdo
generando un “paquete” de condiciones que puede ser intercambiado.
 Técnica de la ampliación: Aceptar elementos en la negociación que en un principio no se tuvieron
en cuenta. Se usa sobre todo en negociaciones extremadamente colaborativas.

4.1.9. ¿Qué es la Facilitación?

En este punto debemos recalcar que, la creación de un clima de trabajo facilitador y el establecimiento de
buenas relaciones entre los miembros de una organización afecta de manera muy positiva al desarrollo
eficaz del trabajo, hemos de recordar que los roles no tienen por qué ser realizados por una sola persona,
sino que es posible que una persona lleve a cabo varios de ellos, además es interesante también que no se
delegue del todo la dirección de los equipos por parte del líder sino que, se debe de conseguir que el propio
equipo sepa como auto-gestionarse.

Un punto importante con respecto a esto que acabamos de señalar sería destacar la importancia del
conocimiento y nivel de comprensión, además del de confianza, que exista entre los miembros del equipo
para que aprendan a empatizar y buscar la manera de lleva a cabo las tareas encontrando oportunidades
de mejora.

Con respecto al refuerzo de la evolución y el desarrollo de un equipo de trabajo, el líder tiene un gran
papel que desempeñar, por ello vamos contemplar al líder como integrador del equipo y como motor-
conductor del mismo.

4.2. LAS TÁCTICAS

Las tácticas hacen referencia a las acciones individuales que cada parte implicada en el proceso de
negociación ejecuta con el fin de alcanzar sus objetivos.

Es fácil confundir las tácticas con las estrategias:

- Mientras que las estrategias se caracterizan por intervenir como una línea general de actuación
- Las tácticas son el conjunto de acciones que concretan la estrategia. Así el uso de diferentes
tácticas, con un objetivo común, compone la estrategia.

102
Existen tácticas de negociación aplicables a cualquier momento del proceso de negociación. Una
clasificación muy popular para las tácticas aplicadas en el proceso de negociación las distingue en:

 Tácticas de Desarrollo: Aquellas que sirven para determinar la estrategia a elegir, pudiendo ser de
colaboración (ganar-ganar) o de confrontación (ganar-perder).

 Tácticas de Presión: Aquellas que sirven para defender la propia postura y debilitar al oponente.

Es importante destacar que la aplicación de este tipo de tácticas no perjudica necesariamente la relación
entre los implicados.

Ejemplos de Tácticas de Desarrollo:

 Una de las partes da el primer paso en la negociación, presentando su postura y su propuesta o

bien esperando a que sea la otra parte quien tome la iniciativa.
 Se facilita toda la información disponible o se expone únicamente la información que se considere
necesaria.
 Ser el primero en ceder o esperar a que sea la otra parte quien lo haga.

Mientras que las tácticas de desarrollo no tienen como objetivo perjudicar las relaciones personales o
profesionales, las tácticas de presión consisten en menoscabar al contrario, generando confusión o
debilitando los argumentos del oponente.

4.2.1. Tipos de tácticas.

Tácticas de Desarrollo
Son aquellas que sirven para determinar la estrategia a elegir, pudiendo ser de colaboración (ganar-ganar)
o de confrontación (ganar/perder). Confrontación es la acción y resultado de examinar y comparar dos o
más cosas o personas para apreciar sus semejanzas y diferencias.

Entre los ejemplos de tácticas de desarrollo destacan los siguientes:

 Una de las partes da el primer paso en la negociación, presentando su postura y su propuesta o

bien esperando a que sea la otra parte quien tome la iniciativa.
 Se facilita toda la información disponible o se expone únicamente la información que se considere
necesaria
 Ser el primero en ceder o esperar a que sea la otra parte quien lo haga.

Mientras que las tácticas de desarrollo no tienen como objetivo perjudicar las relaciones personales o
profesionales, las tácticas de presión consisten en menoscabar al contrario, generando confusión o
debilitando los argumentos del oponente.

Tácticas de Presión
Son aquellas que sirven para defender la propia postura y debilitar al oponente.

Algunos ejemplos de tácticas de presión son:

 Desgaste: no abandonar nunca la propia postura y los propios argumentos ni ceder bajo ningún
concepto o hacer concesiones mínimas. Lo que se intenta es quemar a la parte contraria hasta que
se rinda y sea esta quien realice las concesiones.

103
  Ofensiva: presionar, intimidar y atacar a la parte contraria rechazando cualquier intento de
acuerdo. Se intenta generar un clima tenso y que incomode a los/as oponentes.
 Engaño: proporcionar al/la oponente información falsa, aparentar determinados estados de ánimo,
dar opiniones que no se corresponden con la realidad, etc.; se trata de mentir u ocultar para
conseguir lo que se desea.
 Ultimátum: forzar a la otra parte a tomar una decisión sin darle tiempo para que reflexione.
Expresiones típicas de esta táctica son:
o “ o lo tomas o lo dejas”
o “otras personas están muy interesadas, así que tienes que decidirte ahora”.
 Cada vez más exigencias: una vez que el/la oponente cede realiza una nueva petición, percibiendo
este/a que nada de lo conseguido parece ser suficiente. Así, la parte contraria intentará cerrar el
acuerdo lo antes posible para evitar nuevas demandas.
 Tiempo: usar el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunión todo lo posible para
agotar al/la oponente.

Sin embargo las tácticas engañosas pueden resultar muy negativas para ambas partes. Es mejor aplicar la
profesionalidad, preparar las negociaciones, ser franco y respetar a lo/as demás.

Dos técnicas que se pueden aplicar en el proceso de negociación, basadas en la profesionalidad son:

- Articular propuestas
- Negociar intereses.

4.2.2. Lenguaje y negociación.

Si una de las partes no está interesada en participar o en llegar a un acuerdo no se desarrolla la
negociación.

Otro de los aspectos claves para que el proceso de negociación tenga éxito es el respeto hacia los demás.
Sin respeto, la negociación se ve gravemente afectada. No debemos ver al otro como un enemigo a batir,
hay que tratar a los demás como colaboradores con los que se va a trabajar para superar las diferencias
existentes y llegar a un acuerdo aceptable.

Cuando se está desarrollando el proceso de negociación las personas implicadas no están enfrentadas
entres sí; lo que está siendo enfrentado es el problema.

No obstante, cuando dos o más personas se encuentran en mitad de las negociaciones se suele dar, con
bastante frecuencia, la falta de respeto entre las partes afectadas, convirtiendo el proceso en una lucha de
poderes y de intereses, en el que cada una de las partes pretende imponer su voluntad, buscando su propio
beneficio a costa de los demás.

Son casos en los que las posibilidades de llegar a un acuerdo se reducen al mínimo y, en caso de alcanzar
algún pacto o alianza, se cometen una serie de errores:

 Que la parte que ha cedido más, normalmente vista como perdedora, no cumpla lo que se ha
acordado.
 Que el perdedor desempeñe el pacto acordado pero no quiera negociar más con el vencedor
haciendo imposible el establecimiento de relaciones perdurables.

4.2.3. Asertividad.
La asertividad es un concepto, una forma de relacionarnos, que implica respetar los límites de los demás y
los propios. Incluye una gran conjunto de conductas interpersonales que permiten a la persona expresar
adecuadamente sus opiniones, necesidades, sentimientos y emociones con sinceridad y claridad,
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respetando tanto a los demás como a sí misma. Pero, a menudo, este no es el camino que tomamos a la
hora de relacionarnos con el mundo. Muchas personas parecen inseguras y temerosas, suelen ser víctimas
de abusos, mientras que otras siempre están a la defensiva. Infunden desconfianza y miedo y resulta
francamente difícil conversar con ellos. Estas personas no son asertivas sino que utilizan un estilo inhibido o
agresivo cuando se relacionan con los demás.

4.2.4. Lugar de negociación.

Las negociaciones pueden establecerse en muchos y diferentes lugares. Este apartado se centra en tres
posibilidades, cada una con sus ventajas.

Negociar en nuestro terreno

Negociar en la propia oficina:

 Cuando el proceso de negociación se realiza en la propia oficina se va a sentir una mayor

tranquilidad al estar en terreno conocido. Incluso puede parecer que se está en ventaja con
respecto al oponente.
 La información está totalmente disponible, incluso se puede preguntar algo a los compañeros en
caso de duda.
 Permite elegir la sala donde se celebrará la reunión para la negociación, controlando detalles como
la mesa, la disposición de las personas, etc.
 Mayor control del tiempo a la hora de comenzar con la reunión, las pausas, la reanudación, etc.
Normalmente se usa en beneficio propio.
 Cuando se actúa de anfitrión se atiende mejor al interlocutor, con actos como recogerlo en el
aeropuerto, invitarle a desayunar, etc.

Negociar en su terreno.
Negociar en la oficina de la parte contraria: En este caso es la parte contraria la que goza de las ventajas
expuestas en el punto anterior. Aunque también puede aportar algunos beneficios:

 Ejercer mayor presión a la parte contraria

 Controlar las interrupciones e intentar ganar tiempo.

Negociar en terreno neutral.

En este caso las dos partes se encuentran bajo las mismas condiciones. Ejemplos de lugares que pueden ser
considerados como neutros para todas las partes implicadas en la negociación son hoteles o restaurantes
(hay que asegurarse de que posean las condiciones necesarias para organizar reuniones).

Un inconveniente que tiene el elegir un terreno neutral es que pueden no estar disponibles recursos
necesarios. Negociar en lugares neutros está especialmente indicado cuando las partes no se conocen. No
obstante, una vez que se han establecido varios encuentros, es adecuado y más cómodo seguir negociando
en una de las sedes.

Independientemente del lugar donde se decida organizar la reunión para las negociaciones, las salas deben
tener unas determinadas características y una serie de recursos:

 Adecuada iluminación y temperatura agradable.

 Buena acústica: que se oiga claramente a todos los interlocutores, evitando ruidos e interrupciones.
 La sala debe ser lo suficientemente amplia como para albergar a todos los participantes.
 Disposición de personas: evitar los privilegios, no es recomendable colocar a unos miembros del
equipo en sitios preferentes.

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  Material disponible: proyector, teléfonos, ordenadores, etc.

Reservar una sala privada para los visitantes en caso de que necesiten reunirse entre ellos para discutir o
decidir sobre algún asunto.

Iniciar la negociación

Es importante saber elegir el mejor momento para comenzar con la negociación.

Por ejemplo:

Si una empresa dedicada a la venta de dulces de navidad quiere vender sus productos a través de una
cadena comercial, el mejor momento para comenzar las negociaciones es con bastante antelación a la
campaña navideña, en lugar de esperar al mes de Diciembre.

El momento para iniciar las negociaciones debe ser planificado con antelación. Se debe valorar la
posibilidad de que las negociaciones se alarguen en el tiempo.

Sin embargo, en algunas ocasiones, se genera la necesidad de comenzar el proceso de negociación de

forma espontánea, sin tiempo para su preparación, ante lo que hay que actuar con agilidad y rapidez.

Por otro lado, se debe evitar negociar con prisas, de lo contrario la negociación no resultará tan beneficiosa
como en los casos en los que se prepara.

Por ejemplo:

Para comprar una casa y financiarla es necesario que se venda la actual, así que no es adecuado cerrar la
negociación de la compra de la nueva casa sin tener avanzada la venta de la antigua.

En caso de que no haya más remedio que negociar con prisas se debe intentar que la otra parte no sea
conocedora de la necesidad urgente de llegar a un acuerdo.

Finalmente, cuando se inician las negociaciones, hay que tener presente que se deben respetar los tiempos
de negociación. Es decir, determinados negociadores toman demasiado rápido sus decisiones y de forma
precipitada, mientras que otros necesitan reflexionar sobre el paso que van a dar. Por eso, no se
recomienda presionar en exceso a la otra parte, puesto que puede ser perjudicial para el resultado de la
negociación.

Claves de la negociación

Los aspectos que hacen que la negociación sea exitosa y se obtengan buenos resultados para ambas
partes son:

La planificación: Es muy recomendable preparar con antelación la negociación. Cuando se trabaja con total
dominio de la información y de la situación se gana en confianza y en seguridad para superar los posibles
imprevistos. Además, es importante tener muy claros los objetivos que se quieren alcanzar.

Rigurosidad: Es especialmente productivo ser detallistas y perfeccionistas con las condiciones de

negociación y no dejar nada al azar. Esto garantiza que los acuerdos se desarrollen con normalidad y se
eviten posibles conflictos o tensiones.

Respeto hacia los demás: como ya se sabe, no existen enemigos en el proceso de negociación, son
colaboradores con los que se llega a una solución que satisfaga las demandas y los intereses de todos. El
respeto favorece la creación de un clima de colaboración.

Empatía: conocer los intereses de los negociadores, además de sus debilidades y fortalezas, ayuda a dar
con la mejor solución.

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Confianza: es básica para una buena negociación. Desde que comienza la negociación hay que tratar de
crear un clima de confianza entre las partes.

Flexibilidad: únicamente aquellas personas que tengan capacidad de adaptarse a las nuevas características
de una determinada situación podrán encontrar soluciones alternativas.

Creatividad: la mejor arma para superar puntos conflictivos

Asertividad: es importante saber decir no, evitar malentendidos, establecer una comunicación eficaz, etc.

RECUERDA:

 La negociación se entiende como el proceso de interacción que se establece entre varias partes con
el fin de llegar a un acuerdo
 Un factor clave para un desarrollo óptimo de la negociación es el respeto mutuo.
 Cuando se está desarrollando el proceso de negociación las personas implicadas no están
enfrentadas entre sí, sino que lo que está siendo enfrentado son los problemas.
 Durante la negociación se debe encontrar una solución equilibrada y que se ajuste a las demandas
y puntos de vista de todos los participantes.
 La habilidad negociadora es considerada como una de las más importantes pare el personal
ejecutivo, directivo y profesional.
 Los estilos fundamentales de negociación son: inmediata, progresiva y situacional.
 Los factores que diferencian el estilo de negociación son: la negociación aislada y el interés por
mantener una relación entre las partes duradera.
 La negociación aislada es un tipo de negociación precisa en la que no existe la necesidad de
establecer ningún tipo de relación
 La negociación basada en la relación duradera es un tipo de negociación en la que la relación cobra
especial importancia. En esta clase de negociaciones es básico mantener una buena relación.
 Las tres grandes vías de negociación son la estrategia, las personas y las técnicas.
 Si se desea trabajar en grupos es imprescindible estar preparado para la resolución de los
imprevistos y de los posibles problemas.
 Para comenzar una negociación en la que se buscan acuerdos óptimos y duraderos no sirve de nada
la improvisación.
 Las fases de negociación se diferencian en tres grandes etapas: preparación, desarrollo y cierre.

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