FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA PARA

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE
FABRICACIÓN DE CREMALLERAS EN UNA EMPRESA DE
MANUFACTURA, LIMA, 2017”

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:

MAGUIÑA DE PAZ, JIM ANGEL

ASESOR:

MG. JOSÉ PABLO RIVERA RODRÍGUEZ

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

SISTEMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA

LIMA – PERÚ

2017
 JURADO CALIFICADOR

…………………………………

Presidente

………………………………. ……………………………….

Secretario Vocal

ii
 DEDICATORIA

La presente tesis se lo dedico a mi señora

esposa Flor de María, a mi querida hija Nadia
Alexandra y a mi señora madre Martina Isabel
quienes apoyaron, comprendieron mis
esfuerzos y me tuvieron la paciencia por las
horas que no disfrute y compartí con ellas, por
mi dedicación a este trabajo en la cual plasmo
mis primeras experiencias profesionales.

iii
 AGRADECIMIENTO

Mi sincero agradecimiento a todas las

personas en el ámbito laboral que me dieron su
respaldo y sobre todo me dieron la confianza
para poder desarrollarme, brindándome sus
consejos y experiencias.

Agradezco al profesor asesor Mg. Pablo Rivera

por su apoyo, paciencia y contribución en la
formulación y diseño del presente trabajo.

A toda la plana docente que siempre nos

motivó a seguir adelante, además de su
especial dedicación en nuestra formación
académica.

iv
 DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD

Yo, Jim Angel Maguiña De Paz con DNI N.º 15844274, a efecto de cumplir
con las disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y
Títulos de la Universidad César Vallejo, Facultad de I n ge n ie ría , Escuela de
Industrial, declaro bajo juramento que toda la documentación que acompaño
es veraz y auténtica.

Asimismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e

información que se presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier

falsedad, ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de
información aportada por lo cual me someto a lo dispuesto en las normas
académicas de la Universidad César Vallejo.

Lima, 12 de junio del 2017

Jim Angel Maguiña De Paz

Nombres y apellidos del tesista

v
 PRESENTACIÓN

Señores miembros del Jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César

Vallejo presento ante ustedes la tesis titulada: “Aplicación de la manufactura
esbelta para mejorar la productividad del proceso de fabricación de cremalleras,
en una empresa de manufactura, Lima, 2017”, la misma que someto a vuestra
consideración y espero que cumpla con los requisitos de aprobación para
obtener el título Profesional de Ingeniero Industrial.

Jim Angel Maguiña De Paz

vi
 Índice General

Paginas preliminares
Página del Jurado

Dedicatoria

Agradecimiento

Declaratoria de autenticidad

Presentación

Resumen

Abstract

I. INTRODUCCIÓN 1
1.1 Realidad problemática 3
1.2 Trabajos previos 16
1.3 Teorías relacionadas al tema 23
1.3.1 La manufactura esbelta 23
1.3.2 La Productividad 36
1.4 Formulación del problema 39
1.4.1 Problema general 39
1.4.2 Problemas específicos 39
1.5 Justificación del estudio 39
1.5.1 Justificación Teórica: 39
1.5.2 Justificación Metodológica: 40
1.5.3 Justificación Práctica: 40
1.5.4 Justificación Social Interna: 40
1.5.5 Relevancia Social: 41
1.6 Hipótesis 41
1.6.1 Hipótesis General: 41
1.6.2 Hipótesis especificas 41
1.7 Objetivos 42
1.7.1 Objetivo General: 42
1.7.2 Objetivos Específicos: 42
II. MÉTODO 43
2.1 Diseño de investigación 44
2.1.1 Según el tipo de estudio: 44

vii
 2.1.2 Según el nivel de investigación 44
2.1.3 Según el enfoque o naturaleza 45
2.1.4 Según el alcance temporal 45
2.1.5 Diseño de Investigación Experimental 45
2.1.6 Tipo cuasi experimental 46
2.2 Variables, Operacionalización 47
2.2.1 Variable Independiente: La manufactura esbelta 47
2.2.2 Variable Dependiente: La Productividad 47
2.3 Población y muestra 51
2.3.1 Población 51
2.3.2 Muestra 51
2.3.3 Unidad de análisis 51
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 51
2.4.1 Técnicas 51
2.4.2 Instrumentos de recolección de datos 52
2.4.3 Validez 52
2.4.4 Confiabilidad 52
2.5 Métodos de análisis de datos 52
2.5.1 Análisis descriptivo 52
2.5.2 Análisis relacionado con las hipótesis 52
2.6 Aspectos éticos 53
2.7 Desarrollo de la propuesta 53
2.7.1 Diagnóstico de la situación actual de la fabricación de cremalleras 58
2.7.2 Propuesta de mejora 71
2.7.3 Implementación de la propuesta 76
2.7.4 Resultados de la implementación del SMED y la Estandarización 100
2.7.5 Análisis económico 113
III. RESULTADOS 115
3.1 Análisis de datos descriptivos 116
3.1.1 Mejora de la productividad 116
3.1.2 Mejora de la eficiencia 117
3.1.3 Mejora de la eficacia 118
3.2 Análisis de datos inferenciales 119
3.2.1 Hipótesis General 119
3.2.2 Hipótesis Específica 1 121
3.2.3 Hipótesis Específica 2 124
IV. DISCUSIÓN 127

viii
V. CONCLUSIONES 130
VI. RECOMENDACIONES 132
VII. REFERENCIAS 134
7.1 Anexos 139

Índice de Gráficos

Gráfico 1: Tasas del crecimiento de la productividad (2000-2015) por regiones 4

Gráfico 2: Comparación porcentual de crecimiento del PBI en el mundo, América latina
y el Caribe (2010-2016) 4
Gráfico 3: Productividad laboral en el Perú 2016 5
Gráfico 4: Organigrama de la empresa 7
Gráfico 5: Comparativo de tiempo de parada de máquina por preparación y regulación
de matriz. 9
Gráfico 6: Diagrama de Ishikawa del área de fabricación de cremalleras 10
Gráfico 7: DOP de afilado y preparación de matriz 11
Gráfico 8: Repetición de actividades en el DOP de preparación de matriz 12
Gráfico 9: Análisis del tiempo de preparación de matrices y su causa raíz a través de la
técnica de los 5 porqués. 14
Gráfico 10: Análisis del retorno de las matrices por regulación y su causa raíz 15
Gráfico 11: Adaptación actualizada de la Casa Toyota 27
Gráfico 12: Que son las 5 S 32
Gráfico 13: Flujo grama del proceso completo de fabricación de cremalleras 57
Gráfico 14: Productividad del área de fabricación de cremallera 58
Gráfico 15: Eficiencia pre- test de fabricación de cremallera 60
Gráfico 16: Eficacia pre- test de fabricación de cremallera 62
Gráfico 17: Mapeo de flujo de valor (VSM) actual de la línea de fabricación de
cremalleras 65
Gráfico 18: Diagrama de Pareto 67
Gráfico 19: Preparación de matriz y la técnica de los 5 porqués 69
Gráfico 20: Alternativas de solución en el mapeo de flujo de valor actual (VSM) de la
línea de fabricación de cremalleras 72
Gráfico 21: Mapeo de flujo de valor futuro (VSM) de la línea de fabricación de
cremalleras 73
Gráfico 22: Flujograma del proceso de estampado de cremallera para la aplicación del
SMED 77

ix
Gráfico 23: Datos recolectados de tiempo de máquina parada por matriz diario pre –
test 78
Gráfico 24: Datos recolectados de tiempo de máquina parada por matriz semanal pre -
test 78
Gráfico 25: Datos recolectados de tiempo de máquina parada por matriz de seis
semanas 79
Gráfico 26: Análisis del tiempo de ciclo de cada proceso y el Tark time 89
Gráfico 27: Análisis del tiempo o de ciclo de cada proceso y el Tark time 89
Gráfico 28: Diagrama de operaciones del proceso de preparación de la matriz de
estampado de cremalleras pre-test 90
Gráfico 29: Tiempos pre-test identificados en el DOP de preparación de la matriz de
estampado de cremalleras 92
Gráfico 30: Tiempos en el DOP de desinstalación de matriz de estampado de
cremallera luego de la aplicación de la Manufactura Esbelta. 93
Gráfico 31: Tiempos en el DOP de instalación de matriz de estampado de cremallera
luego de la aplicación de la Manufactura Esbelta. 93
Gráfico 32: Tiempos en el DOP de preparación de la matriz de estampado de
cremallera luego de la aplicación de la Manufactura Esbelta. 94
Gráfico 33: Datos recolectados de tiempo actual de máquina parada por matriz diario
100
Gráfico 34: Datos recolectados de tiempo de máquina parada por matriz semanal pre -
test 101
Gráfico 35: Datos recolectados de tiempo de máquina parada por matriz de seis
semanas 101
Gráfico 36: Evolución de la disponibilidad de máquina por efecto del SMED 103
Gráfico 37: Evolución de la calidad de la cremallera por efecto del SMED 103
Gráfico 38: Evolución del rendimiento del proceso por efecto del SMED 104
Gráfico 39: Mejora de la eficiencia global de equipos 105
Gráfico 40: Productividad post - test del área de fabricación de cremallera 107
Gráfico 41: Eficiencia post- test de fabricación de cremallera 109
Gráfico 42: Eficacia post - test de fabricación de cremallera 111
Gráfico 43: Resultados pre-test y post-test de la productividad 116
Gráfico 44: Resultados pre-test y post-test de la eficiencia 117
Gráfico 45: Resultados pre-test y post-test de la eficacia 118
Gráfico 46: Resultados post aplicación de la aplicación de la Manufactura Esbelta 119

x
 Índice de tablas

Tabla 1: Tiempo de parada de máquina por preparación y regulación de matriz 8

Tabla 2: Tiempo de parada de máquina por preparación y regulación de matriz 13
Tabla 3: Productividad pre - test del área de fabricación de cremallera 59
Tabla 4: Eficiencia pre - test del área de fabricación de cremallera 61
Tabla 5: Eficacia pre-test del área de fabricación de cremallera 63
Tabla 6: Tiempos detenidos pre - test del área de fabricación de cremallera 66
Tabla 7: Análisis de los tiempos detenido del área de fabricación de cremalleras 66
Tabla 8: Tiempos de máquina paradas por matriz del área de fabricación de cremallera
80
Tabla 9: Operaciones del proceso de preparación de la matriz de estampado de
cremalleras 81
Tabla 10: Separación de actividades internas y externas 82
Tabla 11: Convertir actividades internas en externas 83
Tabla 12: Reducir actividades internas 84
Tabla 13: Diagrama de análisis del proceso actual de preparación e instalación y
regulación de la matriz de estampado de cremalleras. 91
Tabla 14:Diagrama de análisis del proceso propuesto de preparación y de instalación y
regulación de la matriz de estampado de cremalleras 95
Tabla 15: Resultados de reducción de tiempos post - test de la aplicación del SMED
100
Tabla 16: Productividad post - test del área de fabricación de cremallera 108
Tabla 17: Eficiencia post - test del área de fabricación de cremallera 110
Tabla 18: Eficacia post - test del área de fabricación de cremallera 112
Tabla 19: Costo de componentes 113
Tabla 20: Cálculo de costo de horas-hombre diario 114
Tabla 21: Beneficios económico por reducción de horas programadas 114
Tabla 22: Cálculo de la media de la productividad del proceso de fabricación 116
Tabla 23: Cálculo de la media de la eficiencia 117
Tabla 24: Cálculo de la media de la eficacia del proceso de fabricación 118
Tabla 25: Prueba de normalidad de la productividad 120
Tabla 26: Contrastación de la hipótesis general: Productividad 121
Tabla 27: Prueba de normalidad de la eficiencia 122
Tabla 28: Contrastación de la hipótesis especifica 1: Eficiencia 123
Tabla 29: Prueba de la normalidad de la eficacia 124
Tabla 30: Contrastación de la hipótesis específica 2: Eficacia 126

xi
 Índice de cuadros

Cuadro 1: Operacionalización de la variable independiente: Lean Manufacturing 49

Cuadro 2: Operacionalización de la variable dependiente: Productividad 50
Cuadro 3: Cronograma de Implementación general de la Manufactura Esbelta en la
fabricación de cremalleras 74
Cuadro 4: Cronograma de Implementación detallado de la Manufactura Esbelta en la
fabricación de cremalleras 75

Índice de anexos

Anexo 1: Elaboración del manual de funciones del área de fabricación de cremalleras

140
Anexo 2: Hoja de registro de datos del proceso 149
Anexo 3: Diagrama de análisis del proceso de preparación interna (DAP) inicial 150
Anexo 4: Hoja de procesamiento de la recolección de datos 151
Anexo 5: Hoja de procesamiento de la recolección de datos 152
Anexo 6: Hoja de procesamiento de la recolección de datos 153
Anexo 7: Hoja de procesamiento de la recolección de datos 154
Anexo 8: Hoja de procesamiento de la recolección de datos 155
Anexo 9: Hoja de procesamiento de la recolección de datos 156
Anexo 10: Matriz de consistencia 157
Anexo 11: Validez de instrumentos 158
Anexo 12: Resultado del programa Turnitin 164

Índice de fotografías

Fotografía 1: Bobinas de fleje de latón 53

Fotografía 2: Cremalleras 54
Fotografía 3: Llave inyectada de Zamak 54
Fotografía 4: Llave estampada en prensa por matriz de corte 55
Fotografía 5: Llave ensamblada automáticamente 55
Fotografía 6: Proceso de desmontaje pre-test de la parte inferior para la preparación
de matriz (porta sufridera) 85
Fotografía 7: Proceso de desmontaje propuesto de la parte inferior para la preparación
de matriz 86
Fotografía 8: Placa porta punzones y porta sufrideras actuales 87
Fotografía 9: Placa porta punzones nuevos y porta sufrideras nuevas propuestas 87

xii
 Resumen

La tesis titulada: “La aplicación de la manufactura esbelta para mejorar la

productividad del proceso de fabricación de cremalleras, en una empresa de
manufactura, Lima, 2017”. Cuyo objetivo general fue mejorar la productividad del
área de fabricación de cremalleras mejorando las dimensiones de eficiencia de
tiempos y eficacia en el cumplimiento de metas del proceso definidas por los
conceptos de García Alfonso como variable dependiente, y para la mejora
utilizaremos herramientas de la manufactura esbelta como la metodología SMED
y la Estandarización como variable independiente guiadas por las teorías de
Santos, Wysk y Torres.

La investigación fue de tipo aplicada de diseño cuasi experimental, la población

fueron los reportes de producción diario de la fabricación de cremalleras medida
en 34 días. Se inicia con la recolección de datos luego apoyándonos en el mapeo
de flujo de valor (VSM) para identificar el tiempo de ciclo del proceso, luego se
procede a realizar un DOP para conocer el proceso y luego lo detallaremos en
un DAP. Se aplicó la metodología y sus técnicas SMED y Estandarización de
manera paralela reduciendo tiempos de operaciones estableciendo nuevos
modos de hacer las operaciones y tareas, definiendo roles.

Finalmente, como resultado se aumentó la eficiencia del uso de tiempos en la

fabricación de 79% a 93%, la eficacia del cumplimiento de la meta de 79% a 89%
y la productividad del proceso de fabricación de cremalleras de 53m/h-h a 64m/h-
h, siendo la conclusión final que la reducción de los tiempos de máquina parada
y la estandarización de las operaciones y procedimientos aplicados en un
entorno de la manufactura esbelta son justificados por los resultados logrados.

Palabras clave: Productividad, reducción, eficacia y eficiencia

xiii
 Abstract

The thesis entitled: "The application of lean manufacturing to improve the

productivity of the manufacturing process of zippers, in a manufacturing
company, Lima, 2017". Its general objective was to improve the productivity of
the zipper manufacturing area by improving the timescale and efficiency
dimensions in meeting the process goals defined by Garcia Alfonso's concepts
as a dependent variable, and for the improvement we will use lean manufacturing
tools such as the SMED methodology and Standardization as an independent
variable guided by the theories of Santos, Wysk and Torres.

The research was applied type of quasi-experimental design, the population were
daily production reports of the manufacture of zippers measured in 34 days. It
starts with the data collection, then supporting the value stream mapping (VSM)
to identify the cycle time of the process, then proceed to perform a DOP to know
the process and then detail it in a DAP. The methodology and its SMED and
Standardization techniques were applied in parallel, reducing operations times by
establishing new ways of doing operations and tasks, defining roles.

Finally, as a result the efficiency of the use of manufacturing times increased from
79% to 93%, the efficacy of meeting the goal from 79% to 89% and the
productivity of the manufacturing process of zippers from 53m / h-h to 64m / h-h,
the final conclusion being that the reduction of downtime and the standardization
of operations and procedures applied in a lean manufacturing environment are
justified by the results achieved.

Keywords: Productivity, reduction, efficacy and efficiency

xiv
I. INTRODUCCIÓN

1
Actualmente la manufactura en el mundo ha desarrollado técnicas muy
avanzadas de fabricación para elevar su competitividad y cubrir las necesidades
de productos cada vez más personalizadas de sus clientes y en un tiempo muy
reducido, por lo cual es necesario flexibilizar la industria de la manufactura para
asegurar su sostenibilidad en el tiempo.

El aseguramiento de esta sostenibilidad en el tiempo de la industria

manufacturera en el Perú no es ajeno a la preocupación de sus principales
directivos por lo cual es pertinente buscar, aplicar técnicas y herramientas de
resultados y beneficios comprobados que eleven nuestra calidad en pro de la
satisfacción de nuestros clientes y a su vez ser competitivos en el mercado con
procesos de fabricación esbeltos que garanticen el cumplimiento de nuestros
tiempos de entrega y en la calidad solicitada y consiguiendo los máximos
beneficios económicos.

Dentro de este entorno la empresa tiene como eje principal de producción el área
de formación de cremalleras, que se alinea a la misión de la empresa que ofrece
cremalleras de alta calidad para el sector textil y confecciones.

El desarrollo del presente trabajo de investigación se planteó en el área de

fabricación de cremalleras en donde se reflejaba tiempos de máquina parada
principalmente por preparación de matriz, continuas regulaciones de matriz que
ocasionaba mermas, además de no tener definido un manual de procedimientos
de las operaciones principales del estampado de cremalleras y muchas maneras
de hacer las cosas que hacían extensas las operaciones.

El área de estudio se caracteriza por sus productos de alta precisión que

requieren de procesos muy complejos, a su vez la empresa tiene un compromiso
de innovación y mejora continua de sus procesos, para así brindar sus
principales productos con la calidad que satisfaga la necesidad de sus clientes,
a su vez es motivación de esta iniciativa y desarrollo de este proyecto buscando
conseguir los beneficios que la manufactura esbelta propone.
.

2
1.1 Realidad problemática

La productividad en el mundo tiene como indicador el PBI de cada región en el

mundo, y en vista que China y otras economías ascendientes y en desarrollo han
entrado en desaceleración o experimentan un crecimiento económico lento, la
productividad se ha visto afectada. Las importaciones de China también han
experimentado una caída, generando repercusiones en los países que dependen
de exportaciones a China entre ellos Estados Unidos y Europa, también los que
exportan materia prima como Australia y Canadá y otros países en desarrollo
como Brasil, Chile, la Federación Rusa y la República Bolivariana de Venezuela
a china, a raíz que el precio de materias primas ha caído generando un
debilitamiento de la economía mundial. Según las estimaciones del Fondo
Monetario Internacional prevé que la economía mundial crecerá un 3.6 % en el
periodo 2016 ya las economías desarrolladas en el mundo se están recuperando
en su crecimiento, mientras que en países como américa latina y el Caribe la
tasa de crecimiento de la productividad es demasiado lenta y hasta parece
haberse estancado (OIT: Perspectivas sociales y del empleo en el mundo, 2016,
p.8). Una forma de contrarrestar esta tendencia es la innovación, la educación,
mejorar la infraestructura y usar eficientemente nuestros recursos. (CÉSPEDES,
LAVADO y RAMIREZ, 2016, p.3).

3
Gráfico 1: Tasas del crecimiento de la productividad (2000-2015) por regiones

Fuente: Perspectivas sociales y del empleo en el mundo

(OIT)[Link]/wcmsp5/groups/public/

Gráfico 2: Comparación porcentual de crecimiento del PBI en el mundo,

América latina y el Caribe (2010-2016)

Fuente: Panorama laboral 2015 América Latina y el Caribe (OIT)

[Link]/wcmsp5/groups/public/

4
La productividad es una variable muy importante ya que determina a plazo largo
el desarrollo de un país por lo cual hay que prestarle atención, la productividad
en el Perú ha contribuido en el crecimiento que ha tenido desde 1980 a 2014 de
3,2% siendo en la última década un 2.9 % en este crecimiento.(CÉSPEDES,
LAVADO y RAMIREZ, 2016, p.11).La productividad laboral en el Perú ha crecido
entre los años 2000 y 2010 a una tasa promedio anual de 1.5% y 3.5% según
informa The Conference Board y Penn World Table.(CÉSPEDES, LAVADO y
RAMIREZ, 2016, p.14).

Gráfico 3: Productividad laboral en el Perú 2016

Fuente: Productividad en el Perú medición determinantes e implicancias

[Link]/bitstream/handle.

En la actualidad la industria nacional manufacturera peruana y en especial la

industria textil se ve cada vez más afectada por los productos importados de
China. Los insumos importados tienen aranceles mientras que los productos
acabados que vienen de china no pagan aranceles, nos informa Carlos
Posada, director del Instituto de Comercio Exterior de la CCL.

Como nos afecta a la empresa en estudio en vista que también importamos

insumos para darle un valor añadido en los procesos de manufactura, en tanto
que lo que producimos corresponde un 50 % de venta al mercado nacional textil

5
de prendas y si los porcentajes de producción de confeccionista peruanos se
reduce, también se reduce la compra de nuestros cierres para las prendas
producidas en el Perú.

Es por ello que, es una necesidad mejorar los procesos convirtiéndolos más
ágiles en la producción y en la entrega, más flexibles al cambio, y variedad de
productos que nos diferencie de la competencia, convirtiéndose la mejora
continua de los procesos guiado por las herramientas de la manufactura esbelta,
en uno de los puntos claves que eliminará los desperdicios a todo nivel
empleando productivamente la mano de obra y el capital, el cual le dará
viabilidad y competitividad a la empresa dentro de la sociedad.

Visión
“Ser una organización líder en el mercado latinoamericano de cremallera
dedicada, a sus servicios de sus clientes y al cumplimiento de las expectativas
de los principales grupos de interés, a través de la innovación y la mejora
continua”. La empresa
Misión

“Producimos cremalleras de alta calidad para diferentes tipos de industria, así

como también avíos para el sector textil y confecciones, para crear valor a
nuestros principales grupos de interés”. La empresa

6
 Gráfico 4: Organigrama de la empresa

Junta General de accionistas

Asesor legal

Presidente Ejecutivo

Director Ejecutivo

Gerente General

Gerencia de Administracion y
Gerencia de Producción y Operaciones Gerencia de Manteniento Gerencia de Recursos Humanos
Finanzas

Asesor Legal PCP

Finanzas Comunicación Logística Jefatura 1 Jefatura 2 Jefatura3 Jefatura 4 Jefatura 5 Jefatura 6 Jefatura 1 Jefatura 2 Jefatura 3 Jefatura 1 Jefatura 2

Administración de Inyección Ensamble Diseño de T.Q.M. Taller mant. Taller Taller de

Contabilidad Compras Hilanderia 1 I&D Reclutamiento SYSO
S.I zamac Sintético punto T.Q.A. mecánico 1 eléctrico maestranza

Ensamble Ensayos Taller mant. Taller Relaciones Unidad Medica

Financiera Redes Almacén Galvánica Telares Etiquetas Diseño
Metálico mecánicos mecánico 2 electrónico Laborales Ocupacional

Materia Laminado de Análisis Área Gestión de

Tesorería Marketing y Diseño Cortadoras Urdido Hilanderia 2
prima alambres Estructural Técnica Planillas

Productos
Cobranzas Atención al usuario Prensas Empacado Tintoreria Encarretado 3D Metrología
Terminados

Fabricación de
Presupuestos Secado Elásticos
cremalleras

Ensamble de
Ventas Rotopaint
llaves

Laminado de
Nylon

Fuente: Elaboración propia

7
Dentro de estas circunstancias se ha identificado la siguiente problemática en el
área de fabricación de cremalleras:

▪ Interrupciones en los tiempos de fabricación de cremalleras por preparación

y regulaciones no programadas de las matrices, lo cual reduce la
disponibilidad de los equipos de producción. El tiempo de preparación y la
regulación de matrices es el tiempo de parada de la producción de
cremalleras, que consta según el registro de 321 minutos a 505 minutos
diarios de un total de 14 máquinas representando el 8.6% - 9.7% del tiempo
de carga diaria de 10.5 horas (8820 minutos) asignado al área.

Tabla 1: Tiempo de parada de máquina por preparación y regulación de matriz

ÁREA DE FABRICACIÓN DE CREMALLERAS : Se realizó una medición de tiempos a las 14 matrices de la linea .

17-oct 18-oct 19-oct 20-oct 21-oct 22-oct

min/dia min/dia min/dia min/dia min/dia min/dia min/sem horas/sem
Máquina Preparac RegulaciónPreparac RegulaciónPreparac RegulaciónPreparac RegulaciónPreparac RegulaciónPreparac Regulación Total Total
58 15 70 30 30 32 66 25 15 283 min 4.7 hras
59 66 30 30 80 30 15 21 70 30 372 min 6.2 hras
35 20 70 32 16 68 30 19 15 270 min 4.5 hras
49 70 18 31 72 18 26 70 23 22 350 min 5.8 hras
51 15 67 32 17 68 32 19 82 34 366 min 6.1 hras
56 85 33 19 20 87 32 18 66 29 389 min 6.5 hras
57 74 32 19 74 35 19 84 32 17 386 min 6.4 hras
60 22 70 18 24 73 28 21 79 29 364 min 6.1 hras
45 65 24 13 62 23 14 71 19 22 313 min 5.2 hras
50 22 80 32 21 21 70 35 16 297 min 5.0 hras
52 18 78 28 18 70 31 22 70 28 363 min 6.1 hras
53 75 31 18 70 31 17 80 34 17 373 min 6.2 hras
54 66 28 21 75 28 21 24 68 26 357 min 6.0 hras
55 21 70 28 17 80 28 21 21 286 min 4.8 hras
Preparac RegulaciónPreparac RegulaciónPreparac RegulaciónPreparac RegulaciónPreparac RegulaciónPreparac Regulación Total
501 min 329 min 505 min 351 min 433 min 328 min 446 min 346 min 441 min 333 min 435 min 321 min 4769 min 79.5 hras
8.4 hras 5.5 hras 8.4 hras 5.9 hras 7.2 hras 5.5 hras 7.4 hras 5.8 hras 7.4 hras 5.6 hras 7.3 hras 5.4 hras
Total/Día 13.8 hras 14.3 hras 12.7 hras 13.2 hras 12.9 hras 12.6 hras

Fuente: Elaboración propia

8
Gráfico 5: Comparativo de tiempo de parada de máquina por preparación y
regulación de matriz.

MÁQUINAS PARADAS SOLO POR PREPARACIÓN Y REGULACIÓN DE MATRICES

ÁREA DE FABRICACIÓN DE CREMALLERAS: medición de 14 máquinas

Tiempo total detenido sin

17-oct 18-oct 19-oct 20-oct 21-oct 22-oct producir
en minutos en horas
Preparación de matriz 501 min 505 min 433 min 446 min 441 min 435 min 2761 min 46.0 hras
Regulación de matriz 329 min 351 min 328 min 346 min 333 min 321 min 2008 min 33.5 hras
Tiempo de paradas diarias 830 min 856 min 761 min 792 min 774 min 756 min 4769 min 79.5 hras
Tiempo de carga diario prog 8820 min 8820 min 8820 min 8820 min 8820 min 8820 min
% detenido por preparacion y
regulación 9.4% 9.7% 8.6% 9.0% 8.8% 8.6%

Tiempos de Preparación y Regulación de Matrices

600 min
501 min 505 min
500 min 433 min 446 min 441 min 435 min

400 min 351 min 346 min

329 min 328 min 333 min 321 min
300 min
200 min
100 min
0 min
17-oct 18-oct 19-oct 20-oct 21-oct 22-oct

Días

Preparación de matriz Regulación de matriz

Fuente: Elaboración propia

▪ La falta de un manual de operaciones e instrucciones estandarizadas que

guie al personal en el manejo adecuado del proceso de preparación y
regulación de las matrices.
▪ La demora en la reparación de las matrices ante una avería o rotura, a causa
de la personalización de sus componentes y repuestos, por la falta de planos
estandarizados
• Desgaste de los componentes de las matrices tales como placas guías y
cavidades que centran los repuestos y la materia prima, por la falta de
técnicas preventivas de mantenimiento.
▪ Diseños de ensamblaje de la matriz que demanda muchas operaciones
internas en el proceso de preparación de matrices.

9
 Gráfico 6: Diagrama de Ishikawa del área de fabricación de cremalleras

Materia prima Maquinaria Medición

Variación camber Lubricación manual Repuestos no estándar Desgastados

Periodicidad
Cordón no uniforme Calidad de fleje Mantenimento Matrices Instrumentos
Mecánico
Cinta poliester Rebabas en el filo Velocidad Desgaste porta Revisión de Disponibilidad
Aprovisionamiento repuestos dimensiones
Excesivos parches Mantenimento Lubricación manual
Bobina de fleje Eléctrico Prensa
Programación mecánica Criterios uniformes
Enredado sensores Sujeción no estándar
BAJA
PRODUCTIVIDAD
Espacio Definición de roles Tiempo regulación de matriz No hay experto en
Funciones Habilidades matrices
No estandarizados Iluminación Orden de mecánico
Capacitación
No definidas Taller de Grupos N° de cremallera Tiempo instalación de matriz
Instructivos Matricería
Repeticiones excesivas Distribución de Tiempo de Preparación de No hay instructivos escritos
Basados en la experiencia Disponibilidad de prensas matriz
Operaciones herramientas Grupo Modelo de máquina Habilidades Habilidades de
de matricero rectificador
Tiempo no definido Falta de instructivo
de fabricación
Métodos Medio ambiente Mano de obra

Fuente: Elaboración propia

10
Proceso de preparación y regulación de una matriz

Se describen la secuencia de operaciones durante la preparación de la matriz y

afilado de repuestos. Se representan mediante un DOP y un DAP.

Gráfico 7: DOP de afilado y preparación de matriz

Afilado de repuestos Preparación de matriz luego de producir

4 Rectificar repuestos 1 Lavar matriz

gastados
1 2 Desarmar matriz
Medir y verificar
3 Retirar repuesto gastados
Repuesto listo
2
Medir repuestos nuevos y/o afilados

5
Colocar repuestos nuevos y/o afilados

6 Instalar matriz en máquina

7 Estampar

3
Verificar dimensiones

8
Regular matriz

9 Estampar
Resumen(pre-test)
Actividad Cantidad 4 Verificar dimensiones

10 10
Programar producción
4
Total 14 Matriz lista

Fuente: Elaboración propia

11
 Gráfico 8: Repetición de actividades en el DOP de preparación de matriz

Preparación de matriz luego de producir

1 Lavar matriz

2 Desarmar matriz

3 Retirar repuesto gastados

2
Medir repuestos nuevos y/o afilados

5
Colocar repuestos nuevos y/o afilados

Resumen 6 Instalar matriz en máquina

Repite de 1 vez
Actividad Cantidad 7 Estampar

16 3
Verificar dimensiones
6
8
Total 22 Regular matriz

9 Estampar

4 Verificar dimensiones

10
Estampar continuamente

Matriz lista

Fuente: Elaboración propia

En el DOP se observa la repetición del diagrama de operaciones una vez,

tomando en cuenta que la repetición del proceso según el DAP suma un tiempo
extra de 39.7 minutos, por lo cual nuestro problema es identificar las causas del
retorno si los repuestos son nuevos

12
DAP del proceso de preparación de matrices y regulación actual con muchas
operaciones por repetición de las mismas por ajuste post preparación

Tabla 2: Tiempo de parada de máquina por preparación y regulación de matriz

DAP
Diagrama 1 Resumen
Nombre del proceso: Estampado de cremalleras Actividad Actual Propuesta Economia
Metodo: Actual Operación 45
Se inicia en : Área de mantenimiento Inspección 6
Termina en : Área de producción Transporte 3
Matricero: S/50 x8horas Espera 2
Mecánico producción:S/40x8horas Almacenaje
Costo/minuto de matricero Distancia metros 81m
S/. 0.104 Tiempo minutos matricero 65.9 min
Costo/minuto de mecánico Tiempo minutos mecánico 29.0 min
S/. 0.083 Costo matricero S/. 6.86
Costo mecánico S/. 2.42

Descripción del método actual Dist.(m) Tiempo(min) Observaciones Tiempos

Lavar la matriz en el area de mantenimiento 1 x
Aflojar 4 pernosde placa guia 2 x
Expulsar 4 pines 3 x
Aflojar prisionero ajustador de repuestos 1 x Preparación de
Retirar repuestos 1.5 x matriz(13.5 min)
lavar con varsol 1 x
Aflojar 2 pernos y retirar guia de remachadores 2 x
Lavar guia de remachadores y remachadores 2 x
Medir longitud de repuestos nuevos 1 x Inspeccion(1min)
Colocar repuestos nuevos 2.5 x
Ajustar prisionero 1 x Matricero
colocar placa guia 0.5 x 40.7 min
Ajustar 4 pernos de placa guia 2 x Preparación de
Insertar los 4 pines en la placa guía 3 x matriz(15 min)
Engrasar remachador y guía 2 x
Ajustar 2 pernos y colocar guia de remachadores 2 x
Aflojar 4 pernos y retirar punzon 2 x
Medir longitud de punzón nuevo 1 x Inspeccion(1min)
Colocar punzon 0.5 x
Ajustar 4 pernos y colocar punzon nuevo 2 x
Aflojar 1 perno y retirar heading 1 x Preparación de
Cambiar heading nuevo 0.5 x matriz(6.2min)
Ajustar 1 perno y colocar heading nuevo 1 x
Lubricar columnas y bocinas 1 x
Cerrar matriz 0.2 x
Trasladar al area de estampado 27m 2 x Transporte(2min)
Esperar al mecanico 2 x Espera(2min)
Instalar matriz 1.5 x Instalación
Estampar primeros productos 1 x (2.5min) Mecánico
Verificación visual y dimensional 2 x Inspección(2min) 14.5 min
Regular heading 5 x Regulación(6min)
Estampar primeros productos 1 x
Verificación visual y dimensional de producto 2 x Inspección(2min)
Retorno al área de matricería 27m 2 x Transporte(2min)
Aflojar 4 pernosde placa guia 2 x
Expulsar 4 pines 3 x
Aflojar prisionero ajustador de repuestos 1 x
Retirar repuestos 1,5 x
Lavar con varsol 1 x
Aflojar 2 pernos y retirar guia de remachadores 2 x Regulación(21.2) Matricero
Colocar suples para compensar desgaste 3 x mantenimiento 25.2 min
Colocar nuevamente los repuestos nuevos 2.5 x
Ajustar prisionero 1 x
Colocar placa guia 0.5 x
Ajustar 4 pernos de placa guia 2 x
Insertar los 4 pines en la placa guía 3 x
Cerrar matriz 0.2 x
Trasladar al área de estampado 27m 2 x Transporte(2min)
Esperar al mécanico 2 x Espera(2min)
Instalar matriz 1.5 x Instalación(2.5min)
Estampar primeros productos 1 x
Verificación visual y dimensional 2 x Inspección(2min) Mecánico
Regular heading 5 x Regulación(6min) 14.5 min
Estampar primeros productos 1 x
Verificación visual y dimensional 2 x Inspección(2min)
Listo para iniciar producción 2 x Prog. Prod(2min)
81m 94.9 min 45 6 3 2 94.9 min

Fuente: Elaboración propia

13
Análisis de problemas que implican en la variable dependiente: Proceso de
fabricación de cremalleras.

Gráfico 9: Análisis del tiempo de preparación de matrices y su causa raíz a través

de la técnica de los 5 porqués.

Fuente: Elaboración propia

14
Gráfico 10: Análisis del retorno de las matrices por regulación y su causa raíz

Fuente: Elaboración propia

15
1.2 Trabajos previos

Como trabajos previos a este estudio se ha encontrado:

Tesis nacionales:
GUERRERO, Anelli. Reducción de costos generados por no conformidades de
costura mediante la implementación de herramientas Lean Manufacturing. Tesis
(Ingeniero Textil y Confecciones). Lima: Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. 2016. 139 p.

Tuvo como objetivo buscar la reducción de costos por no conformidades del

proceso de costura, para lo cual propuso las herramientas de la manufactura
esbelta que se adecuen al proceso productivo previamente analizado,
identificando como principal desperdicio los defectos y el uso inadecuado de los
recursos reflejados en los indicadores de reprocesos, en las revisiones al 100%
y personal destinado al reproceso. La metodología que utilizó para la
implementación de la manufactura esbelta la desarrolló en dos fases. En la
primera fase analizó y diagnosticó el área a estudiar y seleccionando el área de
mayor costo por las no conformidades, luego desarrolló el mapa de flujo de valor
actual donde identificó los problemas, los desperdicios o mudas en la familia de
productos del proceso seleccionado, luego desarrollo el mapa de flujo de valor
futuro en la cual visualiza las herramientas lean que utilizó para cumplir con los
tiempos de entrega y calidad de la prenda. En la segunda fase para conseguir
los beneficios de la manufactura esbelta utilizo la guía de proyectos PMBOK el
cual consta de inicio, planificación, ejecución supervisión y control y cierre del
proyecto.

Concluyó que la estandarización es una herramienta fundamental y vital para

aplicar otras herramientas Lean como la técnica de calidad de aseguramiento de
la calidad en el proceso y no al final, Poka Yoke y Kaizen, con las cuales se
redujo los costos generados por no conformidades del proceso de costura. A
partir de la implementación de dichas herramientas se ha logrado mejorar los
indicadores de % reprocesos de 17.5% a 4.4%; los indicadores de eficiencia de
65% a 70%, los costos por sobretiempos del personal de calidad de S/12,013 a
S/5,082. Con todas estas mejoras la empresa obtuvo un ahorro anual de $181,
513.

16
El aporte de esta investigación es el criterio de estandarización de los criterios
de ejecución de las actividades en los procesos de manufactura, lo cual es
importante porque corresponde en la presente investigación una de mi
dimensión de la variable independiente. La implementación de manufactura
esbelta es una importante decisión de la gerencia que busca ahorros en el
proceso a través de la eliminación de cualquier tipo de desperdicios que existe
dentro de él. Que la mejora continua de un proceso tiene un principio y que nunca
debe terminar, es decir no tiene fin. La organización debe buscar
permanentemente la mejora continua, no solo durante la evaluación y desarrollo
del proyecto sino a lo largo de toda su vida para garantizar su sostenibilidad en
el tiempo.
LEMA, Hilda. Propuesta de mejora del proceso productivo de la línea de
productos de papel tisú mediante el empleo de herramientas de manufactura
esbelta. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima: Pontificia Universidad Católica del
Perú, 2014. 112 p.
Buscó como objetivo mejorar el sistema productivo, para lo cual identificó el
motivo de ciclo extenso de producción de un pallet como principal problema
afectando ello en la productividad y calidad de la línea. La metodología que usó
para implementar la manufactura esbelta la dividió en tres etapas: La etapa de
preparación que implica el compromiso con la manufactura esbelta, la
identificación del flujo de valor y la adquisición de los conocimientos acerca de la
manufactura esbelta. La segunda etapa de diagnóstico en la cual se mapea el
flujo de valor actual, la selección de indicadores de la manufactura esbelta y el
mapeo de valor futuro. La tercera etapa e implementación donde se crean los
planes de mejora y se lleva a cabo su implementación.

Concluyó que el ciclo extenso de la entrega de un pallet era causado por

máquina parada debido a tiempos de espera, paradas menores por averías,
pérdidas de velocidad, paradas por limpieza inadecuada de la línea, cambios de
producto. La autora propuso la implementación de las siguientes herramientas:
las 5S, el mantenimiento autónomo y el SMED (siglas en inglés de Single Minute
Exchange of Die) para mejorar el proceso. La implementación buscó reducir los
principales desperdicios identificados en la línea de producción además de
elevar el indicador del OEE ya que de acuerdo a reportes del 2012 la línea estuvo

17
detenida aproximadamente 536 horas lo que representa una pérdida de 160.000
dólares, por lo cual se buscó incrementar la disponibilidad en 5,89%, eficiencia
en 3.97% y calidad 0.64%, también elevó la eficiencia global de los equipos de
64.91% a 73.36%.

El aporte de esta investigación es pertinente porque entre las herramientas que

utiliza de la manufactura esbelta propone y desarrolla la metodología SMED,
para reducir los tiempos de parada de la máquina, además mide los resultados
de la aplicación de estas herramientas a través del OEE, también uno de los
indicadores utilizados para medir los resultados en la presente investigación. La
incorporación del indicador de eficiencia global de la línea es importante como
indicador principal de productividad de la línea, porque a través de sus
indicadores podremos analizar las principales perdidas que generan su
variación. Los indicadores del tiempo promedio de reparar (MTTR) y tiempo
promedio entre fallas (MTBF) miden la estabilidad de la línea y deben ser
manejados por el área de mantenimiento, garantizando además soporte para las
operaciones. La implementación del mantenimiento autónomo, que básicamente
se enfoca en actividades de limpieza lubricación y apriete debe ser
progresivamente una tarea sencilla de realizar.

MEJÍA, Samir. Análisis y propuesta de mejora del proceso productivo de una

línea de confecciones de ropa interior en una empresa textil mediante el uso de
herramientas de manufactura esbelta. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima:
Pontificia Universidad Católica del Perú, 2013.139 p.

Buscó como objetivo mejorar el área de confecciones a través de la aplicación

de las herramientas de la manufactura esbelta, para lo cual previamente analizó
el área seleccionada y luego propuso la mejora del sistema productivo mediante
herramientas definidas de la manufactura esbelta. La metodología que utilizó
para aplicar la manufactura esbelta la implementó en dos fases. La primera fase
se desarrolló el análisis y diagnóstico, en la cual se seleccionó la línea de
producción a tratar a través del diagrama de Pareto, luego se seleccionó dentro
de esta línea aquella familia de productos de mayor volumen, se desarrolló el
mapa de flujo de valor futuro actual donde se identificaron los principales
desperdicios, elaboró un mapa de flujo de valor futuro se con las herramientas

18
de la manufactura esbelta a emplear que en este caso fue 5S, TPM y SMED
además se identificó las métricas Lean a utilizar que fueron el OEE, tiempo
promedio entre fallas (MTBF), tiempo promedio para reparar (MTTR) y el
porcentaje de pedidos de entrega a tiempo. La segunda fase corresponde a la
propuesta de mejora y su desarrollo a través de la implementación de las
herramientas previamente seleccionadas de la manufactura esbelta.

Concluyó que Implementar 5S es fundamental para la implementación y

desarrollo del mantenimiento autónomo y el SMED, las aplicaciones de estas
herramientas proporcionan a la empresa competitividad en flexibilidad
cumplimiento y calidad. Con la implementación de estas herramientas de la
manufactura esbelta logró un aumento en los tres indicadores del OEE. El
indicador de disponibilidad de las maquinas se incrementó en 19% lo cual trajo
como consecuencia la reducción del tiempo de reparación de las máquinas y del
tiempo de set-up. El indicador del rendimiento aumentó en 2% por el alza del
tiempo bruto de producción. Finalmente, la tasa de calidad aumentó en 5% como
producto de la reducción de productos defectuosos. Con el incremento de estos
tres indicadores se consiguió mejorar el OEE de 63% a 85%.

La presente investigación es pertinente porque desarrolla la metodología SMED

como solución a la baja eficiencia en las líneas de confección de ropa interior
dentro de la empresa textil, tuvo como principales causas los tiempos de
máquina con paradas altas y de frecuencia repetitiva el desorden en el área,
excesivo tiempo de búsqueda de herramientas, por ello la mejora continua es un
compromiso que involucra a todos los miembros de la organización.

RAMOS, José. Análisis y propuesta de mejora del proceso productivo de una

línea de fideos en una empresa de consumo masivo mediante el uso de
herramientas de manufactura esbelta. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima:
Pontificia Universidad Católica del Perú, 2012.131 p.

Su objetivo fue analizar la situación actual de la empresa para proponer

herramientas de manufactura esbelta que ayude a mejorar la calidad del
producto, reducir su tiempo de entrega flexibilidad con el pedido del cliente para
mejorar su competitividad, satisfacer al cliente y eliminar el desperdicio en la cual
el presente trabajo surge de la necesidad de mejorar el proceso productivo de

19
elaboración de fideos. El autor identificó los principales procesos productivos y
priorizó las herramientas de manufactura esbelta 5S’s el mantenimiento
autónomo pilar del TPM, que le permitan atacar y eliminar los principales
desperdicios encontrados en el mapa de flujo de valor. La metodología aplicada
en la implementación de la manufactura esbelta se implementó en dos fases. La
primera la fase de diagnóstico y la segunda de la propuesta de mejora. En la
primera fase seleccionó la línea de producción, la familia de productos a tratar,
el desarrollo del mapa de flujo de valor actual, en donde se identificaron los
desperdicios y las métricas, se desarrolló luego un mapa de flujo de valor futuro
indicando y priorizando las herramientas de la manufactura esbelta a aplicar, en
el caso se aplicó el TPM y las [Link] la segunda fase el de la propuesta de
mejora se desarrolla la implementación de las herramientas seleccionadas con
las consideraciones pertinentes en cuanto a capacitación y aplicación para
llevarlas a cabo.

Concluyó que la correcta implementación del mantenimiento autónomo como

pilar fundamental del TPM es de suma importancia para equipar al sistema
productivo con los demás pilares y garanticen la estabilidad de la línea con una
eficiencia global de los equipos de 85%. Mediante la recolección de información
en la línea se pudo encontrar la constante acumulación de los desperdicios
desde la perspectiva de la manufactura esbelta.

El aporte de esta investigación guía los lineamientos y análisis de la aplicación

de la manufactura esbelta. El compromiso de los integrantes de la planta en
todos los niveles es importante para la correcta implementación de la
manufactura esbelta comprender que el proceso de mejora del sistema
productivo es algo que no tiene final y requiere constancia y actitud.

RONDAN, Silene. Aplicación de Lean Manufacturing para la Mejora de la

Productividad en la Línea de Panificación de la Empresa El Hari, S.M.P, Año
2016. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima: Universidad Cesar Vallejo, 2016.159 p.

Su objetivo de esta investigación fue mejorar la productividad y la calidad para lo

cual utilizó técnicas de 5s y Poca - Yoke. La metodología realizada en esta
investigación es de tipo aplicada, diseño pre - experimental y de nivel descriptivo
y explicativo, la población fue los datos tomados de 30 días de observación, los

20
instrumentos que utilizo fue el cronometro, balanza, báscula de piso y los
formatos de control de la limpieza, de inspección.

Concluyó que la correcta implementación de las técnicas de la manufactura

esbelta ayuda a incrementar la productividad de 0.742 a 0.841 disminuyendo los
tiempos muertos mejorando además el orden, ambiente y seguridad en el área
de panificación también se mejoró también la eficiencia de 0.829 a 0.882 y la
eficacia de 0.895 a 0.953.

El aporte de esta investigación es importante porque utiliza las dimensiones de

eficacia y eficiencia en la variable dependiente que son los puntos que se
comparan con la investigación que se realiza.

YUPANKI, Carlos. Aplicación de Lean Manufacturing para Mejorar la

Productividad del Proceso de Inyección-Soplado en una Empresa
Manufacturera, Distrito Los Olivos, Año 2016. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima:
Universidad Cesar Vallejo, 2016.114 p.

Su objetivo fue mejorar la productividad del proceso de inyección y soplado

mejorando la calidad del producto y la eficiencia en los tiempos de cambio
aplicando técnicas SMED y Kanban. La metodología realizada en la
investigación fue de tipo aplicada y de diseño cuasi experimental cuya población
fue de 10 máquinas sopladoras, la muestra fue un censo, los instrumentos fueron
fichas de observación formatos de actividades, cronómetro.

Concluyó que la Aplicación del Lean Manufacturing mejora significativamente la

productividad que se evidencia en el aumento de horas efectivas semanales de
120 a 140 horas también reduciéndose las horas paradas significativamente de
29 a 9 horas cumpliendo las unidades programas pasando de producir de
768,000 a 900,000 envases mejorando de esta manera el rendimiento de la
máquina, a su vez disminuyó los productos defectuosos incrementándose la
calidad de 94% a 100%, también consiguió mejorar la eficiencia en el tiempo de
cambio de molde de 41.58% a 99.66%.

El aporte de esta investigación es importante para comparar los resultados de

obtenidos del SMED en la eficiencia de tiempos, en el rendimiento de la máquina
y disminución de los productos defectuosos.

21
Tesis Internacionales:

NIÑO, Ángela y OLAVE, Carolina. Modelo de aplicación de herramientas de

manufactura esbelta desde el desarrollo y mejoramiento de la calidad en el
sistema de producción de americana de colchones. Tesis (Ingeniero Industrial).
Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana. 2004. 226p.

Cuyo objetivo fue diseñar un modelo para la aplicación de las herramientas de la

manufactura esbelta en un sistema de producción de colchones en la cual su
punto de ventas ha ido aumentando del 2001 al 2004 en un 50%, entonces busco
afrontar este crecimiento creando un modelo basado en la manufactura esbelta
para satisfacer la demanda del mercado. La metodología que uso fue que
Identifico sus principales defectos, priorizando su tratamiento e identificando la
herramienta de la manufactura esbelta para afrontar los problemas identificados.
La autora analizó el sistema de producción y se encontró un 28 % de defectos
de su producción que representaba un 80% de sus reprocesos.

Concluyó que con la priorización de los defectos se determinó la participación de

defectos en los procesos de confección y de ensamble es de 66.7 % y 48.7%
respectivamente en el total de defectos presentados en el área de producción.
La aplicación de las herramientas de manufactura esbelta como las 5S, Andon,
Poka -Yoke y Kamban, impactan y reducen en un 60% de los defectos
encontrados.

La puesta en marcha de la manufactura esbelta y su éxito se funda en los

equipos de trabajo que lo conforman y su retroalimentación de su labor debe
darse en la presentación de sus resultados a los demás equipos.

La manufactura esbelta es una filosofía o pensamiento que a través de sus

herramientas desarrollan un trabajo sincronizado en el flujo de la producción de
tal forma que eliminen los desperdicios y que sus resultados positivos se
traduzcan en aumento de productividad reducción de defectos, reducción de
costos.

VILLANUEVA, Alfredo. Análisis y propuesta de mejora de una empresa

metalmecánica utilizando manufactura esbelta. Tesis (Maestro en Ingeniería
Industrial). México: Universidad Nacional Autónoma de México. 2007. 110 p.

22
Este trabajo tuvo como objetivo las empresas metalmecánicas nacionales que
contaban con procesos de producción anticuados y buscaban cambiar a un
proceso de manufactura esbelta orientado a mejorar el sistema productivo, para
lo cual identificó los problemas en una fábrica de esterilizadores.

La metodología para el proceso de aplicación se dividió en cinco fases: iniciación,

diagnóstico, planificación de medidas, aplicación y terminación. Se debe tomar
en cuenta la flexibilidad de las fases en términos de secuencia.

Concluyó que los principales problemas en la fábrica de esterilizadores son el

excesivo lote de materia prima, que la maquinaria no tiene un plan de
mantenimiento lo que provoca retrasos por paradas inesperadas y el personal
que labora con resistencia.
La aplicación de técnicas como el SMED, capacitación a los trabajadores,
sistemas poka yoke, indicadores Andon, con lo cual su nivel de rotación de
inventario de 1.9 al año se incrementó a 7.9 por año, evitando así que el material
quede obsoleto o se maltrate.

El autor consideró que la realización de su tesis le ayudó reafirmar sus

conocimientos acerca de la manufactura esbelta y ordenar de manera lógica su
aplicación ya que muchas veces no se cuenta con los elementos suficientes para
definir los problemas reales de la empresa y tampoco saber definir que
herramienta es la más adecuada para combatirla.

1.3 Teorías relacionadas al tema

En este capítulo se define la manufactura esbelta, sus orígenes, principios y

principales herramientas utilizados por este sistema de producción, los cuales
pueden ser adaptados a cada realidad problemática según la definición definida
para cada una de ellas.

1.3.1 La manufactura esbelta

▪ Para Rajadell y Sánchez (2010) lean Manufacturing es "la persecución de

una mejora del sistema de fabricación, mediante la eliminación del
desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas

23
 acciones que no aportan valor al producto y por la cual el cliente no está
dispuesto a pagar” (p.2).
▪ Para Hernández y Vizán, (2013) Lean Manufacturing “es una filosofía de
trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización
de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo
de “desperdicios” (p.10).
▪ Para Santos, Wysk y Torres, (2010) "Lean Manufacturing consiste.
básicamente, en la eliminación sistemática del despilfarro. Como su nombre
indica, lean se centra en la eliminación de la "grasa" de los sistemas de
producción” (p.25)
▪ Para Bernárdez (2009) “La manufactura esbelta es una metodología de
mejora de la performance en manufactura desarrollada por la empresa
Toyota y sistematizada por Taiichi Ohno (Ohno, 1978,1988), director y
consultor de la empresa pionera Toyota” (p.348).
▪ Para Madariaga (2017) Lean Manufacturing “es un nuevo modelo de
organización y gestión del sistema de fabricación - personas, materiales,
máquinas y métodos - que persigue mejorar la calidad, el servicio y la
eficiencia mediante la eliminación constante del despilfarro” (p.9).

[Link] Antecedes de la manufactura esbelta

A principios de siglo XX con los trabajos realizados F.W. Taylor y Henry Ford
dirigidas a las técnicas de organización de la producción y de fabricación en serie
que fueron aplicados a fines del siglo XIX se dio un avance de la producción
artesanal a la producción en masa. Taylor desarrollo las primeras bases de la de
la aplicación de método científico a los procesos, relacionados con los tiempos,
equipos, personas y movimientos estandarizando operaciones en la lógica
Taylor promueve la división del trabajo en la cual cada parte persigue su objetivo.
Más tarde Henry Ford introdujo las primeras cadenas automáticas de fabricación
de automóviles en donde combinó el uso de intensidad del trabajo y de la
estandarización de los productos, el uso de máquinas para tareas simples, la
simplificación-secuenciación de tareas y la especialización en el trabajo y la
especialización que dieron un incremento de la productividad. Ambas teorías y
sus aplicaciones estaban orientadas a producciones rígidas y en masa.
(Hernández y Vizán, 2013, p.12)
24
Al otro lado del mundo en Japón en 1902 representado Sakichi Toyoda fabricante
de telares muy baratos hechas en madera, y en su afán de no ver a su familia al
lado de las maquinas inventó un dispositivo que detenía el telar cuando se
rompía el hilo e indicaba una señal visual, separando de esta manera al hombre
de la máquina, es donde se encuentra el primer germen del pensamiento Lean
pues de esta manera una sola persona podía controlar varias máquinas
incrementado de esta manera la productividad. (Hernández y Vizán, 2013, p.12)
En 1929, Toyoda vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa
británica Platt Brothers y funda con su hijo Kiichiro la Corporación Toyota Motor
Company.
En 1949 una caída en las ventas luego de la segunda guerra mundial obligó a
Toyota a despedir personal. En 1950 Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi de un viajo
a Estados Unidos a la planta de rouge de Ford, que incentivaban la reducción de
costos fabricando vehículos a gran escala en Detroit, sin embargo, Eiji se dio
cuenta que uno de los principales problemas de esa planta eran los despilfarros
y que difícilmente copiarían este sistema de producción a gran escala debido a
la crisis que por la que transcurría por esas épocas en Japón. Encargó a Taiichi
Ohno la labor de mejorar el proceso de manufactura de Toyota en base al
sistema de producción de Ford, pero con una nueva perspectiva de lotes de
manufactura pequeños con variedad de modelos estableciendo un modelo de
gestión diferente el Just in time (JIT) o sistema de producción Toyota (TPS) cuyo
principio era: “producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita”
(Rajadell y Sánchez, 2010, p.4).
Junto a Taiichi Ohno, considerado el padre de la manufactura esbelta y los
esfuerzos e interés en la reducción de tiempos de preparación de Shigeo Shingo
,ingeniero industrial quien estudió las teorías de Taylor acerca de la
administración y los tiempos movimientos de Gilbreth para transformar las
operaciones de producción en flujos continuos, creando de esta manera los
fundamentos del SMED además de esta herramienta se desarrollaron otras
como el Poka- Joke, Kanban, Jidoka, alrededor del JIT complementándose unas
y otras hacia un sistema de producción flexible y ágil de acuerdo la demanda
del mercado.(Hernández y Vizán, 2013, p.13)
El sistema JIT/TPS se empezó a imponer en las demás empresas de Japón a
raíz de la crisis del petróleo de 1973 pues muchas empresas japonesas entraron

25
en pérdida mientras que Toyota destacaba por sobre todas, por lo cual el
gobierno japonés fomento la práctica de este sistema en otras empresas
japonesas. Es recién partir de los años 90, el modelo japonés tiene “un gran
eco” en occidente tras la publicación de “La máquina que cambió el mundo” de
Womack,Jones y Roos. En este libro tiene la finalidad de contrastar, de un
modelo de combinar eficiencia, flexibilidad y calidad aplicable a cualquier tipo de
industria y en lugares diferentes de su origen. En este libro se utilizó por primera
vez el término Lean Manufacturing etiquetando de esta manera un sistema de
trabajo practicado hace décadas en Japón y conocido en su país de origen como
Sistema de Producción Toyota (TPS). (Hernández y Vizán, 2013, p.14).

[Link] Estructura del sistema Lean Manufacturing

“Lean es un sistema con muchas dimensiones que incide especialmente en la

eliminación del desperdicio mediante la aplicación de las técnicas” (Hernández y
Vizán, 2013, p.16). La manufactura esbelta más que un conjunto de técnicas es
un cambio cultural con compromiso gerencial.
Según Hernández y Vizán (2013) la esquematización de la “Casa del Sistema de
Producción Toyota” nos sitúa visualmente de una manera rápida la filosofía que
encierra la manufactura esbelta y las técnicas que la sostienen. El modelo utiliza
una casa para posicionar aquellas herramientas en la base y en las columnas
como estructuras fuertes sostén de esta filosofía de trabajo (p.17).

26
 Gráfico 11: Adaptación actualizada de la Casa Toyota

Fuente: Hernández y Vizán: Lean Manufacturing. Conceptos, técnicas e

implantación.

[Link] Principios de la manufactura esbelta

La manufactura esbelta es un modo de gestionar los procesos por lo cual no solo

son un conjunto de herramientas, pues necesitan una guía que nos den las
pautas, que no marquen cuáles son esas claves. Según Womack y Jones (2005)
concluyeron:
Después de interactuar con muchas audiencias y un grado considerable de
reflexión, llegamos a la conclusión de que los pensamientos lean puede resumirse
en cinco principios: especificar con precisión el concepto de valor para cada

27
 producto específico, identificar el flujo de valor para cada producto, hacer que el
valor fluya sin interrupciones, dejar que el consumidor atraiga hacia sí (pull) el valor
procedente del fabricante, y perseguir la perfección (p.19).

Según Womack y Jones (2005) hay 5 principios que sirven de guía para cambiar
de sistema de producción en serie tradicional a sistemas de manufactura esbelta:

a. Especificación de valor
El valor es el punto de inicio y dentro del sistema de producción esbelta solo
debe ser definido por el consumidor, enfocado a satisfacer las necesidades de
los consumidores externos e incluso internos, lo que realmente valora y enfocar
los esfuerzos orientados a costos, en calidad y tiempo de entrega.

b. Identificar la cadena o flujo de valor

Identificar todas las operaciones dentro de un proceso de fabricación de un
producto que incluye:

▪ Las tareas que buscan solucionar problemas en la concepción, diseño y

lanzamiento a la producción de fabricación de un producto específico.
▪ Las tareas que administran de la información desde la recepción de pedido
del producto hasta su entrega a través de cronogramas que especifican la
programación de la misma.
▪ Las tareas de transformación físicas que incluye desde convertir la materia
prima hasta el producto terminado.
En ellas se van a encontrar pasos que son de valor necesario para el desarrollo
del producto y por lo tanto crean valor, otros que no son necesarios o no crean
valor al producto en sí pero que son inevitables y finalmente hay otros pasos que
no crean valor alguno y pueden eliminarse inmediatamente. (Womack y Jones,
2005, p.33)
El objeto de esta clasificación es maximizar aquellas que agreguen valor, reducir
las inevitables y eliminar las improductivas mediante el uso de las herramientas
de la manufactura esbelta.

c. Flujo continuo que generan valor

Crear un flujo continuo en aquellos procesos que dan valor de manera necesaria
y en las inevitables que son aquellas que carecen de valor, pero son necesarias
28
a todas ellas asignar un flujo de valor en cantidades pequeñas y realizables
cuando estas se necesiten, tomando además en cuenta las necesidades de
nuestros consumidores en materia de personalización y su volatilidad de los
modelos en el mercado. Es este el verdadero reto de manufactura esbelta, sin
esperar los grandes lotes y colas de la manufactura tradicional para tener un
producto final, que obliga a su vez aprender a ajustar y modificar las máquinas
para atender un nuevo producto consiguiendo los procesos de diferentes
modelos pudieran hacerse uno después del otro. (Womack y Jones, 2005, p.37)

Es necesario también redefinir el funcionamiento de la empresa, departamentos

y la función de los empleados para crear un valor positivo y duradero tomando
en cuenta las necesidades importantes de los trabajadores en cada punto del
flujo de tal manera que sea de su interés que fluya el valor. (Womack y Jones,
2005, p.39)

d. Producir el “Pull” del cliente

Cuando hayamos conseguido desarrollar los tres principios anteriores y se haya
reducido notablemente los lanzamientos, la entrega al cliente y la transformación
de la materia prima a producto acabado, estamos en la capacidad de diseñar,
programar y fabricar lo que el consumidor desee y en el momento que lo
necesite. Entonces es el cliente quien atrae (pull) el producto de acuerdo a su
requerimiento en vez de empujar (push) productos que no necesita, además el
consumidor puede conseguir lo que sea y de manera inmediata, lo cual eleva la
estabilidad de su demanda. (Womack y Jones, 2005, p.39)

e. Buscar la perfección mejorando continuamente

Principio que se sostiene al haber conseguido los cuatro principios anteriores
creando ellos un ambiente virtuoso, haciendo que fluya más rápido los procesos
y dejando evidenciadas aun los desperdicios más ocultos lo cual se buscará la
eliminación buscando de esta manera la mejora continua y la perfección de
nuestros procesos. (Womack y Jones, 2005, p.41)
Las oportunidades de mejora y aprender de ellas de nuestros colaboradores es
continúa desarrollando además la actitud de las personas involucradas hacia el
cambio y la mejora continua.

29
[Link] Tipos de despilfarros

Se entiende como desperdicio todo aquello que no agregue valor. Según

Rajadell y Sánchez (2010) existen 6 tipos de desperdicios.

a. Despilfarro por “sobreproducción”

Es el resultado de producir más de lo requerido o de invertir en equipos con
mayor capacidad de la necesaria, ello significa perder tiempo en producir lo que
no se necesita, incremento de los transportes y aumento de stock en los
almacenes.

b. Despilfarro por “tiempo de espera”

Es el resultado de una secuencia de trabajo ineficiente en la cual algunos
operarios están parados y otros saturados de trabajo. El cliente no querrá pagar
por el tiempo perdido en la fabricación, por lo tanto, hay la necesidad de eliminar
estos tiempos.

c. Despilfarro por transporte

Este tipo de despilfarro puede ocurrir por movimientos innecesarios quizá por
razón a un layout mal diseñado, en la cual el producto tenga excesivo tiempo de
recorrido por lo cual será necesario optimizar la disposición de las máquinas a
efecto de reducir las trayectorias además teniendo en cuenta que cuanto más se
mueve una mercadería, tiene más posibilidades de dañarse.

d. Despilfarro por “sobre proceso”

Son aquellos procesos que supuestamente da más valor añadido al producto,
pero que finalmente no valorará el cliente porque no lo ha solicitado, es decir
incrementar procesos inútiles sin valor verdadero. El objetivo de la realización de
un producto acabado deberá ser no aplicar más tiempo ni más esfuerzo de lo
necesario según la demanda del cliente.

e. Despilfarro por exceso de inventario

Los stocks son las acciones que se toman cuando el flujo de la producción no es
continuo, a su vez podrían ocultar problemas en el proceso de producción que
no permiten una rápida respuesta de entrega, por lo tanto, “disminuir el nivel de

30
stock facilita la visualización de los problemas y permite tomar acciones para
encontrar la causa raíz” (Rajadell y Sánchez, 2010, p.27).

f. Despilfarros por defectos

Es un tipo de desperdicio más comúnmente observable en la industria y que
definitivamente reduce la productividad, ya que tomará un tiempo extra en volver
a realizar el trabajo, a raíz de no haber realizado correctamente el proceso en
algún punto del flujo, durante la producción o en el inicio.

[Link] Herramientas de la manufactura esbelta

La manufactura esbelta posee y se aplica a través de muchas herramientas para

cumplir sus objetivos. Según Hernández y Vizán (2013) las clasifica de la
siguiente manera:

A. 5 S
La herramienta 5S se “corresponde con la aplicación sistemática de los principios
de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal
metodológica, ya existían dentro de los conceptos clásicos de organización de
los medios de producción” (Hernández y Vizán, 2013, p.36).

Para la implantación de las 5 S se lleva a cabo en 5 pasos considerando para

ello asignación de recursos, adaptarlo a la cultura de la empresa y considerar
aspectos humanos.

Para Hernández y Vizán (2013) se clasifican de la siguiente manera:

▪ Eliminar (Seiri)

La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los
elementos no necesarios o inútiles para la tarea que se realiza.

▪ Ordenar (Seiton)

Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera

que se encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicación identificándolo para
facilitar su búsqueda y el retorno a su posición inicial.

31
▪ Limpieza e inspección (Seiso)

Significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y

eliminarlos, es decir anticipándose para prevenir defectos. Integra la limpieza
como necesaria, enfocado a la eliminación de los focos de suciedad
conservándolo así los elementos en buenas condiciones de uso.

▪ Estandarizar (Seiketsu)

Estandarizar lo conseguido con las tres primeras S, supone seguir un método

para realizar un determinado procedimiento de manera que la organización y el
orden sean factores fundamentales. Un estándar es la mejor manera, la más
práctica y fácil de trabajar para todos, ya sea con un documento, un papel, una
fotografía o un dibujo.

▪ Disciplina (Shitsuke)

Es la disciplina y su objetivo es convertir en hábito la utilización de los métodos

estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Es la más difícil pues
necesita desarrollar una cultura, un hábito.

Gráfico 12: Que son las 5 S

Fuente: Hernández y Vizán (2013): Lean Manufacturing. Conceptos, técnicas e

implantación

32
B. Cambio Rápido (SMED)
“El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la
demanda, y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos
de fabricación” (Shingo, 1990, p. XV).

Santos, Wysk y Torres (2010) sostiene: "SMED se traduce literalmente, como

cambio de utillajes en minutos de un solo digito, es decir, que las operaciones de
cambio deben de hacerse en menos de 10 minutos” (p.145).

Para Rajadell y Sánchez (2010) refieren que las técnicas SMED se enfocan a las
mejoras de los tiempos detenidos por paradas de preparación de molde que
inciden en el setup de las máquinas, y este tiempo incluye desde el último
producto hasta el primer producto bueno producido luego del cambio de utillaje.

Para definir el SMED Cruelles (2012) sostiene lo siguiente:

“Es una metodología destinada a mejorar el tiempo de las tareas de cambio de

máquina y utillajes para dar el máximo aprovechamiento a la máquina, reducir el
tamaño de los lotes, reducir los costes y aumentar la flexibilidad en el servicio a los
clientes” (p.10).

Para Robinson (1990) afirma acerca del SMED: "Es una metodología amplia que
a menudo ha reducido tiempos de preparación de máquinas que anteriormente
necesitaban hora a menos de diez minutos” (p.311).

Según Hernández y Vizán (2013) Single Minute Exchange of Dies (SMED) es

una herramienta de la manufactura esbelta que facilita la reducción de los
tiempos de cambio o preparación de las máquinas, para ello es necesario detallar
el proceso para implementar cambios radicales en las matrices o en el producto,
según sea el caso propio de nuestro proceso de producción (p.42). Lo cual
influye positivamente en la Efectividad Global de los Equipos (OEE).

Esta herramienta clasifica a las tareas en internas y externas, las internas son
aquellas que se realizan cuando no se está produciendo mientras que las
externas se desarrollan con la máquina funcionando. La tarea o fundamento de
esta técnica es convertir al máximo posible las operaciones internas en externas.
(Hernández y Vizán, 2013, p.43)
33
C. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM es una filosofía o modo de hacer las cosas enfocado al mantenimiento
de los equipos se busca el incremento de la eficiencia de los equipos, mejorar el
rendimiento de los procesos, reducir las pequeñas averías y promover el
mantenimiento autónomo, involucrando a todo el personal de la empresa u
organización.

Para definir el mantenimiento total productivo Hernández y Vizán (2013)

sostienen lo siguiente:

El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un

conjunto de técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y
motivación de todos los empleados. La idea fundamental es que la mejora y buena
conservación de los activos productivos es una tarea de todos, desde los directivos
hasta los ayudantes de los operarios (p.48).

El TPM se propone cuatro objetivos:

▪ Maximizar la eficacia del equipo

▪ Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del
equipo que asegure fiabilidad y mantenibilidad del equipo
▪ Implicar a todos los departamentos de que se sirven del uso o dependen de
la máquina
▪ Fomentar el mantenimiento autónomo

D. Trabajo Estandarizado
La estandarización alrededor del sistema de fabricación japonés es una
herramienta de gran importancia, es el punto de partida y fin de la mejora
continua, junto a las 5S y SMED son las bases principales del Lean
Manufacturing, sobre los que deben fundamentarse el resto de las técnicas.
Primero se define una manera de trabajo, la que mejor funcione luego se verifica
el efecto de la mejora y a partir de los resultados se estandariza este nuevo
método que ha demostrado su eficacia. (Hernández y Vizán, 2013, p.46)

Para definir la estandarización Hernández y Vizán (2013) sostienen lo siguiente:

Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a comprender
las técnicas y técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos proveen de los

34
 conocimientos precisos sobre personas máquinas, materiales, métodos,
mediciones e información, con el objeto de hacer productos de calidad de modo
fiable, seguro, barato y rápidamente. (p.45).

E. Heiyunka
Heiyunka o producción nivelada,” es una técnica que adapta la producción a la
demanda fluctuante del cliente, conectando toda la cadena de valor desde los
proveedores hasta los clientes” (Rajadell y Sánchez, 2010, p.67)
Tiene como objetivos:

▪ Mejorar la respuesta al cliente

▪ Estabilizar la plantilla de la empresa
▪ Reducir el stock de materia prima e insumo.
▪ Reducir el stock de producto terminado
▪ Aumentar la flexibilidad del proceso

F. Kamban
Rajadell y Sánchez (2010) definen Kamban de la siguiente manera:
Se denomina kamban a “un sistema de control y programación sincronizada de la
producción basado en tarjetas que consiste en que cada proceso retira los conjuntos
que necesita de los procesos anteriores, y estos comienzan a producir solamente
las piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado, sincronizándose todo el
flujo de materiales de los proveedores con el de los talleres de las fabrica y estos
con la línea de montaje final” (p.67)

Sus objetivos son:

▪ El flujo físico con el que se jala el material en vez de empujarlo.

▪ El procedimiento que indica cuando se necesita material
▪ Simplificación de las tareas administrativas
▪ Reducir y regular el nivel de stock
▪ Estimular la mejora de los métodos en pro de la reducción de stocks
▪ Implantar un sistema de control visual que alerten los problemas en la
producción

35
1.3.2 La Productividad

▪ “La productividad es una ratio que mide la relación existente entre la

producción realizada y la cantidad de factores o insumos empleados en
conseguirlas” (Cruelles, 2012, p.10).

▪ Medianero (2016) define a la productividad: “como la relación entre productos

e insumos, haciendo de este indicador una medida de la eficiencia con el cual
la organización utiliza sus recursos para producir bienes finales.” (p.10).

▪ Prokopenko (1989) sostiene lo siguiente:

“La productividad también puede definirse como la relación entre los resultados y el
tiempo que lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen denominador, puesto
que es una medida universal y está fuera del control humano. Cuanto menor tiempo
lleve lograr el resultado deseado, más productivo es el sistema” (p.3)

▪ “La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un
proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr
mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos”
(Gutiérrez,2010, p.21)

▪ “La productividad es la relación entre los productos logrados y los insumos

que fueron utilizados o los factores de producción que intervinieron. El índice
de productividad expresa el buen aprovechamiento de todos y cada uno de
los factores de la producción" (García, 2011, p.17)

[Link] Medición de la productividad

La medición puede darse entre todos los factores o entre los más críticos que
pueda definirse según sea cada circunstancia.
La productividad puede medirse entonces mediante la siguiente formula
según García:

Productos logrados
Productividad =
Factores de la producción

36
 Por ejemplo:
Productos logrados
Productividad =
Materia prima utilizada

Productos logrados
Productividad =
Energia utilizada

Productos logrados
Productividad =
Horas empleadas

El aumento de la productividad no siempre quiere decir compra de maquinarias

ni modificaciones de alto costo en las instalaciones, sino el mejor
aprovechamiento de lo que ya se tiene existente, para ello hay múltiples
herramientas que con la aplicación adecuada proporcionan mejoras
incrementales en la productividad.

[Link] Factores de la medición de la productividad

Son aquellos que son fundamentales gente, capital y tecnología y que mantienen
un balance. Según García (2011) se definen de la siguiente manera.

1. Factor gente
Este factor es tan importante como el capital pues se complementan y depende
de la organización de la empresa por ejemplo si existe mucha inversión en
maquinaria y poca gente laborando en ella tendrá mayor importancia el capital si
por el contrario tiene mucho trabajo manual y pocas maquinas será más
importante el factor gente.

2. Factor capital
Se refiere a la inversión de todo elemento físico que interviene en la fabricación
de un producto entre ellos maquinaria, herramientas, terreno, equipo, útiles.

37
3. Factor tecnología
Este factor es hoy tan importante pues las competencias con mercados
internacionales obligan a las empresas a direccionar sus estrategias de
crecimiento económico apoyándose en la reconversión y la modernización de
sus equipos de manufactura.

[Link] Conceptos alrededor de la productividad

Los términos eficiencia, eficacia, efectividad y productividad en la práctica

muchas veces se usan sin mayores diferenciaciones, para lo cual García (2011)
define de la siguiente manera.

1. Eficiencia

Para García, (2011)” Es la relación entre los recursos programados y los insumos
utilizados realmente. El índice de eficiencia, expresa el buen uso de los recursos
de la producción de un producto en un periodo definido” (p.16)

Insumos programados
Eficiencia =
Insumos utizados

2. Eficacia

Para García, (2011)” Es la relación entre los productos logrados y las metas que
se tienen fijadas. El índice de eficacia el buen resultado de la realización de un
producto en un periodo definido” (p.17)

Productos logrados
Eficacia =
Meta

3. Efectividad
Para García, (2011)” Es la relación entre la eficiencia y la eficacia. El índice
de efectividad expresa una buena combinación de la eficiencia y la eficacia
en la producción de un producto en un periodo definido” (p.17)

Efectividad = Eficiencia x Eficacia

38
1.4 Formulación del problema

1.4.1 Problema general

P1. ¿Cómo la aplicación de la manufactura esbelta mejorará la productividad del

proceso de fabricación de cremalleras, en una empresa de manufactura, Lima,
2017?

1.4.2 Problemas específicos

PE1. ¿Cómo la aplicación de la manufactura esbelta mejorará la eficiencia en el

uso del tiempo en el proceso de fabricación de cremalleras, en una empresa de
manufactura, Lima, 2017?

PE2. ¿Cómo la aplicación manufactura esbelta mejorará la eficacia en el

cumplimiento de meta del proceso de fabricación de cremalleras, en una
empresa de manufactura, Lima, 2017?

1.5 Justificación del estudio

“En la justificación de una investigación, se exponen los motivos por los cuales
se lleva a cabo el estudio” (Valderrama, 2013, p. 140)

La importación de avíos de origen asiático para la industria textil, así como

cremalleras o cierres para prendas de la industria nacional con bajo costo,
además del arancel gravado a la industria nacional colocan en posición de
desventaja a la empresa nacional frente a estas circunstancias, por ello es
necesario implementar herramientas de ingeniería para mejorar los procesos y
elevar el grado de productividad.

1.5.1 Justificación Teórica:

“Cuando en una investigación se busca mostrar las soluciones de un modelo,

está haciéndose una justificación teórica” (Bernal, 2010, p.106)

La manufactura esbelta como modelo de gestión flexible y ágil de la producción

apoyada en sus herramientas que buscan la mejora del proceso productivo

39
eliminando sus desperdicios, la presente investigación buscará ampliar sus
aplicaciones estudiando sus teorías y soluciones, los cuales serán adaptados a
nuestra realidad problemática buscando los beneficios de sus teorías.

1.5.2 Justificación Metodológica:

“En investigación científica, la justificación metodológica del estudio se da

cuando el proyecto que se va a realizar propone un nuevo método o una nueva
estrategia para generar conocimiento válido y confiable” (Bernal, 2010, p.107)

Porque el enfoque de la investigación servirá de referencia a estudiantes,

empresarios, investigadores que busquen relacionar la mejora de la
productividad aplicando la manufactura esbelta a través de sus herramientas: El
SMED y la Estandarización cuyo principal objetivo es reducir el tiempo de espera
por las operaciones dedicadas a la preparación de las matrices con la finalidad
de aumentar la disponibilidad de las máquinas e incrementar la productividad de
la fabricación de cremalleras.

1.5.3 Justificación Práctica:

“Se considera que una investigación tiene justificación práctica cuando su

desarrollo ayuda a resolver un problema o, por lo menos, propone estrategias
que al aplicarse contribuirían a resolverlo” (Bernal, 2010, p.106)

La aplicación del SMED y la Estandarización como una herramienta importante

de la manufactura esbelta busca la mejora del proceso productivo mediante la
reducción de uno de los desperdicios identificados de la manufactura esbelta que
es el tiempo de espera, que se afrontará reduciendo el tiempo de la preparación,
regulación de las matrices a través de la Estandarización y aplicando técnicas
del SMED, y brindándonos además productos de calidad en el menor tiempo
posible.

1.5.4 Justificación Social Interna:

El colaborador de la empresa implicado en la línea de estampado se sentirá

menos presionado al tener una labor más ordenada, además podrá realizar otras

40
tareas que le darán un valor agregado a su labor el cual a futuro recaerá en su
propio beneficio económico y reconocimiento de sus actividades.

1.5.5 Relevancia Social:

Es importante para la sociedad esta investigación pues incrementará el nivel de

productividad de la empresa a su vez colaborará con el incremento del PBI
nacional generando además de competitividad nacional, bienestar a la población
y más trabajo para los peruanos dentro de la industria manufacturera.

1.6 Hipótesis

“Son las guías para una investigación o estudio. Las hipótesis indican lo que
tratamos de probar y se definen como explicaciones tentativas del fenómeno
investigado” (Hernández, Fernández y Baptista, 2010, p. 92).

1.6.1 Hipótesis General:

HG1. La aplicación de la manufactura esbelta mejora la productividad del

proceso de fabricación de cremalleras, en una empresa de manufactura, Lima,
2017.

1.6.2 Hipótesis especificas

HE1. La aplicación de la manufactura esbelta mejora la eficiencia en el uso del

tiempo en el proceso de fabricación de cremalleras, en una empresa de
manufactura, Lima, 2017.

HE2. La aplicación de la manufactura esbelta mejora la eficacia en el

cumplimiento de meta del proceso de fabricación de cremalleras, en una
empresa de manufactura, Lima, 2017.

41
1.7 Objetivos

1.7.1 Objetivo General:

OG1. Determinar como la manufactura esbelta mejora la productividad del

proceso de fabricación de cremalleras, en una empresa de manufactura, Lima,
2017.

1.7.2 Objetivos Específicos:

OE1. Determinar como la manufactura esbelta mejora la eficiencia en el uso del

tiempo en el proceso de fabricación de cremalleras, en una empresa de
manufactura, Lima, 2017.

OE2. Determinar como la manufactura esbelta mejora la eficacia del

cumplimiento de meta del proceso de fabricación de cremalleras, en una
empresa de manufactura, Lima, 2017.

42
II. MÉTODO

43
Es de tipo hipotético deductivo parte de lo general a lo particular.

“Consiste en un procedimiento que parte de unas aseveraciones en calidad de

hipótesis y que busca refutar o falsear tales hipótesis, deduciendo de ellas
conclusiones que deben confrontarse con los hechos” (Bernal, 2010, p.60)

2.1 Diseño de investigación

Según Hernández et al. (2013) es el plan o estrategia creado para obtener

información que necesitamos para analizar la veracidad de nuestras hipótesis
(p.164).

2.1.1 Según el tipo de estudio:

[Link] Investigación aplicada

La investigación aplicada se le llama también dinámica o activa y se relaciona

con la investigación básica, ya que utiliza sus conocimientos descubiertos y sus
teorías desarrolladas. “Busca confrontar la teoría con la realidad” (Tamayo y
Tamayo, 2013, p.43).

“Es el estudio y aplicación de la investigación a problemas concretos, en

circunstancias y características concretas. Esta forma de investigación se dirige
a su aplicación inmediata y no al desarrollo de teorías” (Tamayo y Tamayo, 2013,
p.43).

La presente investigación es de tipo aplicada, porque adaptaré los conocimientos

teóricos y prácticas de las herramientas desarrolladas de la manufactura esbelta:
SMED y Estandarización para afrontar y generar soluciones a la realidad
problemática de la empresa referida en esta investigación.

2.1.2 Según el nivel de investigación

Cuando se va a resolver un problema en forma científica, es muy conveniente

tener un conocimiento detallado de los posibles tipos de investigación que se
pueden seguir. Este conocimiento hace posible evitar equivocaciones en la

44
elección del método adecuado para un procedimiento específico. (Tamayo y
Tamayo, 2013, p.43).

[Link] Investigación descriptiva

“Busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas,

grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se
someta a un análisis”. (Hernández, Fernández y Baptista, 2010, p. 85)

“La investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hecho, y su

característica fundamental es la de presentamos una interpretación correcta”
(Tamayo y Tamayo, 2013, p.46).

En una primera etapa se registra los procesos de la línea de estampado entre

ellas el tiempo de preparación de las matrices y regulación de las mismas en las
máquinas por parte de los técnicos, como fuente principal de interrupción de la
producción.

2.1.3 Según el enfoque o naturaleza

El proyecto de investigación es de tipo cuantitativo pues se analizará y

experimentará con la variable aplicada a un entorno real y medible.

2.1.4 Según el alcance temporal

[Link] Longitudinal

La presente investigación es longitudinal debido a que se tomarán los datos a

través de un periodo de tiempo de 34 días.

2.1.5 Diseño de Investigación Experimental

Según Hernández et al. (2013) define el diseño de investigación experimental

como:

Una acepción particular de experimento, más armónica con un sentido científico del
término, se refiere a un estudio en el que se manipulan intencionalmente una o más
variables independientes (supuestas causas-antecedentes), para analizar las
consecuencias que la manipulación tiene sobre una o más variables dependientes

45
 (supuestos efectos-consecuentes), dentro de una situación de control para el
investigador (p.121).

En el presente proyecto de investigación utilizaré el diseño de investigación

experimental en su tipo cuasi experimental

2.1.6 Tipo cuasi experimental

“Los diseños cuasi experimentales también manipulan deliberadamente, al

menos, una variable independiente para observar su efecto y relación con una o
más variables dependientes” (Valderrama, 2013, p.65)

Se aplicará intencionalmente las herramientas seleccionadas de la Manufactura

Esbelta: El SMED y la Estandarización en la variable independiente, para luego
describir las mejoras de su aplicación en el incremento de la productividad del
proceso de fabricación de cremalleras.

[Link] Diseños cuasi experimentales de series cronológicas

Inicialmente se registrarán los reportes de producción diario para verificar la

situación actual de la variable dependiente, después aplicaremos y
manipularemos en la variable independiente las herramientas seleccionadas de
la manufactura esbelta: El SMED y la Estandarización, posteriormente
registraremos el cambio e impacto en la variable dependiente. El diseño se
diagrama así:

G: 01 - X - 02

Es un diseño de un solo grupo con medición previa (antes) y posterior (después)

de la variable dependiente.

G: Grupo o muestra

Dónde:

01: Medición previa (antes de la Metodología) de la variable dependiente: La

productividad del proceso de fabricación de cremalleras.

46
X: Variable independiente: La Manufactura Esbelta

02: Medición posterior (después de la Metodología) de la variable dependiente:

La productividad del proceso de fabricación de cremalleras.

2.2 Variables, Operacionalización

Las variables estudiadas de la investigación se subdividen en variable

independiente y variable dependiente, los cuales son la manufactura esbelta y la
productividad respectivamente. La manufactura esbelta se aborda a través de
dos dimensiones el SMED y la Estandarización y la variable dependiente
productividad se aborda a través de dos dimensiones la eficiencia y la eficacia.

2.2.1 Variable Independiente: La manufactura esbelta

Para Santos, Wysk y Torres, (2010) "Lean Manufacturing consiste básicamente,
en la eliminación sistemática del despilfarro. Como su nombre indica, lean se
centra en la eliminación de la "grasa" de los sistemas de producción” (p.25)

Dimensiones de la variable independiente

Dimensión 1: SMED

Santos, Wysk y Torres (2010) sostiene: "SMED se traduce literalmente, como

cambio de utillajes en minutos de un solo digito, es decir, que las operaciones de
cambio deben de hacerse en menos de 10 minutos” (p.145).

Dimensión 2: Estandarización

La estandarización primero define una manera de trabajo, la que mejor funcione

luego se verifica el efecto de la mejora y a partir de los resultados se estandariza
este nuevo método que ha demostrado su eficacia. (Hernández y Vizán, 2013,
p.46)

2.2.2 Variable Dependiente: La Productividad

Para García, (2011) “La productividad es la relación entre los productos logrados
y los insumos que fueron utilizados o los factores de producción que
intervinieron. El índice de productividad expresa el buen aprovechamiento de
todos y cada uno de los factores de la producción" (p.17)

47
Dimensiones de la variable dependiente

Dimensión 1: Eficiencia de tiempos

Para García, (2011)” Es la relación entre los recursos programados y los insumos
utilizados realmente. El índice de eficiencia, expresa el buen uso de los recursos
de la producción de un producto en un periodo definido” (p.16)

Dimensión 2: Eficacia del proceso

Para García, (2011)” Es la relación entre los productos logrados y las metas que
se tienen fijadas. El índice de eficacia el buen resultado de la realización de un
producto en un periodo definido” (p.17)

48
 Cuadro 1: Operacionalización de la variable independiente: Lean Manufacturing

ESCALA
DEFINICIÓN DEFINICIÓN INSTRUMENTO
VARIABLES DIMENSIÓN INDICADOR DE
CONCEPTUAL OPERACIONAL DE MEDICIÓN
MEDICIÓN
Variable Para Santos, Los beneficios SMED impacta en la
independiente: Wysk y Torres, del Lean reducción de tiempos, Reducción de tiempos: Matricero + regulador
Lean (2010) "Lean Manufacturing se número de Tiempo anterior − tiempos mejorados
Manufacturing Manufacturing miden a través actividades, I. T. = 𝑥 100
consiste de la reducción mejorando la tiempo anterior
básicamente, en de los tiempos eficiencia global del OEE = D𝑥C𝑥R
la eliminación de preparación equipo. Razón
sistemática del mediante las
despilfarro. técnicas SMED y D: Disponibilidad
Como su nombre la
indica, lean se estandarización C: Calidad
centra en la de DAP, D0P y
eliminación de la procedimientos e ficha de
R: Rendimiento recolección de
"grasa" de los instrucciones,
sistemas de analizadas a La estandarización de datos
producción” través de los procedimientos con Procedimientos estandarizados
sus instrucciones E. P. = 𝑥 100
(p.25) DOP, DAP y Procedimientos totales del proceso
fichas de respectivas del
recolección de proceso de
datos de estampado de Razón
cremalleras, que Instrucciones estandarizados
producción. E. I. = 𝑥 100
aseguran la óptima Instrucciones totales del proceso
capacidad de la
producción.

Fuente: Elaboración propia

49
 Cuadro 2: Operacionalización de la variable dependiente: Productividad

ESCALA
DEFINICIÓN DEFINICIÓN INSTRUMENTO
VARIABLES DIMENSIÓN INDICADOR DE
CONCEPTUAL OPERACIONAL DE MEDICIÓN
MEDICIÓN
Variable Para García, La productividad
dependiente: (2011) “La del proceso de
Productividad productividad es fabricación de
la relación entre cremalleras se Eficiencia de tiempos
los productos mide a través de de fabricación de Horas máquina programado Razón
logrados y los la eficiencia de Eficiencia = 𝑥 100
cremalleras Horas máquina utizados
insumos que los tiempos de
fueron utilizados fabricación, de la
o los factores de eficacia del Ficha de
producción que proceso de recolección de
intervinieron" fabricación datos
(p.17) medido través de
hojas de Cant. de cremallera logrado por hora
recolección de Eficacia del proceso Eficiencia = 𝑥 100
Cant. de cremallera esperado por hora
datos de los de fabricación de Razón
reportes de cremalleras
producción
diario.

Fuente: Elaboración propia

50
2.3 Población y muestra

2.3.1 Población

La población de estudio de la investigación comprende a la producción diaria de

cremalleras de la máquina 59 del área de fabricación de cremalleras de la
empresa, medida en 34 días.

2.3.2 Muestra

Se tomará todos los datos de la población por lo tanto es un censo.

2.3.3 Unidad de análisis

El reporte de producción diaria de una máquina que se encuentran en el área de

fabricación de cremalleras.

2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y

confiabilidad

2.4.1 Técnicas

Son los procedimientos por la cual el investigador (autor) recopilará información

de la realidad problemática enlazados a los objetivos propuestos. Para el análisis
de datos utilizaré las siguientes técnicas:

a. Análisis de dato cuantitativo

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010, p. 260),” Es una técnica para

estudiar cualquier tipo de comunicación de una manera “objetiva” y sistemática,
que cuantifica los mensajes o contenidos en categorías y subcategorías, y los
somete a análisis estadístico”.

b. Observación de campo
Según Fernández y Baptista (2014, p. 252), “consiste en el registro sistemático,
valido y confiable de comportamientos y situaciones observables, a través de un
conjunto de categorías y subcategorías”.

51
2.4.2 Instrumentos de recolección de datos

a. Hoja de registro de datos

b. Diagrama de operaciones de proceso(DOP)
c. Diagrama de análisis de proceso(DAP)

2.4.3 Validez

La validación de la hoja de recolección de datos será validada mediante el juicio

de 3 expertos especialistas en ingeniería industrial de la Universidad César
Vallejo.

2.4.4 Confiabilidad

Se aplicó como piloto en una pequeña muestra con el fin de verificar su

estructura y cumplimiento de recolección de datos, orientado hacia los objetivos
de estudio.

2.5 Métodos de análisis de datos

El análisis de datos como parte del procesamiento de datos tomados de las

muestras definidas de la población en estudio son de manera sistemática, con la
finalidad de generar resultado de acuerdo a nuestros objetivos para verificar
nuestras hipótesis. (Bernal, 2010, p. 199)

2.5.1 Análisis descriptivo

Se analizó y se procesó los datos recogidos a través de la ficha de recolección

de datos a través de las herramientas de la estadística descriptiva apoyado en
el programa de procesamiento de datos Excel. Se utilizó, histogramas, graficas
de barras, media, etc. para analizar el comportamiento de las variables antes y
después de la investigación

2.5.2 Análisis relacionado con las hipótesis

Se analizó a través de la estadística inferencial apoyado en el programa SPSS,

donde según la cantidad de datos procesados se contrastará la normalidad de
los datos, mediante el test de Kolmogorov-Smirnov o Shapiro-Wilk la cual

52
determinará si los datos son paramétricos o no paramétricos, según sea el caso
se aplicará la prueba de hipótesis T-Student o Wilcoxon en las variables de la
presente investigación.

2.6 Aspectos éticos

El desarrollo de esta tesis confiere datos previos de la variable dependiente que

son fidedignos de la realidad problemática, pero protegiendo además datos
financieros y técnicos que puedan afectar la integridad de la empresa, así como
información personal de los participantes que pueda afectar la integridad de las
personas de la línea de operación en estudio. El desarrollo del esquema de
investigación además se ha realizado dentro de las normas académicas.

2.7 Desarrollo de la propuesta

Sistemas productivos principales de la empresa

Algunos procesos principales de la empresa son:

Área de laminado de alambres:

El área encargada de transformar el alambrón de latón, aluminio, alpaca, cobre
en flejes terminados según medidas y requerimientos de las siguientes áreas:
prensa, formación de cremalleras, ensamble de cierres, ensamble metálico y
flejes destinados a exportación.

Fotografía 1: Bobinas de fleje de latón

Fuente: Empresa en estudio

53
Área de fabricación de cremalleras
El área encargada de transformar el fleje de latón, aluminio y alpaca en
cremalleras según requerimientos de longitud y dimensión de cremallera (#3,
#4.5, #5, #8 y #10) mediante el estampado de formación de cremalleras en la
cinta a través de una matriz.

Fotografía 2: Cremalleras

Fuente: Empresa en estudio

Área de inyección de Zamak:

El área encargada de inyectar y moldear a temperatura y presión elementos que
unen las cremalleras siendo sus principales productos fabricados en Zamak #3
y #5.

Fotografía 3: Llave inyectada de Zamak

Fuente: Empresa en estudio

54
Área de prensa
El área de prensa transforma los flejes de latón y acero inoxidable a través del
estampado en frio de matrices que fabrican elementos tales como lengüetas,
cuerpos y resortes, que ensamblan una llave completa que se desliza por una
cremallera.

Fotografía 4: Llave estampada en prensa por matriz de corte

Fuente: Empresa en estudio

Ensamble de llaves
El área de ensamble de llaves desarrolla el proceso de ensamblaje de los
elementos inyectados del área de Zamak o estampados en frío del área de
prensa, a través de un proceso de ensamblaje automático.

Fotografía 5: Llave ensamblada automáticamente

Fuente: Empresa en estudio

55
Descripción del sistema productivo del área de cremalleras

La línea de estampado de cremalleras cuenta actualmente con 14 máquinas que

estampan cremallera #4.5, todas con iguales características y modelo, cada una
cuenta con 14 matrices de estructuras similares, pero que sus repuestos no son
intercambiables por haber sido readaptados o personalizados a razón de
diferentes criterios de reparación, por lo tanto, la mayoría de sus componentes
no cuenta con planos de componentes estándares solo referenciales, tampoco
existen procedimientos de las diferentes tareas de cambio de útiles, montaje de
matriz en máquina, regulación de matriz en máquina, mantenimientos de
matrices en operación, todas ellas importantes dentro del proceso de fabricación
de cremalleras.

Principales procesos del área de fabricación de cremalleras

El área de fabricación de cremalleras tiene los siguientes procesos:
▪ Estampado de dientes planos en las cintas, las cuales se llamarán luego
cremalleras.
▪ Pulido de las cremalleras.
▪ Unido de las cremalleras.
▪ Termo fijado de las cremalleras.
Principales productos
▪ Cremalleras # 3
▪ Cremalleras # 4.5
▪ Cremalleras # 5
▪ Cremalleras # 8
▪ Cremalleras # 10

56
Gráfico 13: Flujo grama del proceso completo de fabricación de cremalleras

Almacén de
materia prima

Pedido de los Planificación Abastecimiento

Preparación de
clientes de la de fleje a la
maquina
producción máquina

No Si
Preparación de
Despacho ¿Esta operativa?
la matriz

No

¿Esta afilada? Si
¿hay materia
Almacen de prima?
productos
terminados Si
Montaje en N
máquina

SAP Tarjeta de Tarjeta de

producción producción
Programación de
cantidad a
Embolsado producir en
Hoja de control y máquina
verificación

Cortadora Iniciar
(según producción
longitud)

Máquina
colocadora No
¿Tiene calidad lo
que se produce?
Si
No
¿Se coloca Hoja de control
Si SAP
llave? y verificación

Hoja de control y SAP Control de la

verificación producción

Termofijado

Acopio de
Unido Pulido
producción

Fuente: Elaboración propia

57
2.7.1 Diagnóstico de la situación actual de la fabricación de cremalleras

El área de fabricación de cremalleras se analizará a través de la eficiencia,

eficacia y productividad medida a través de la hoja de recolección de datos.

[Link] Productividad del área de fabricación de cremalleras

La productividad del área de fabricación se mide por la cantidad de cremalleras

producidas buenas en el turno entre el número de hombres por el tiempo de
carga. En la gráfica y tabla se observa que siempre a raíz que se usa más del
tiempo programado, también afecta directamente la productividad de la
fabricación de la cremallera cuyo valor nominal utilizando el tiempo
adecuadamente debería ser 71 m/h-h, sin embargo, el promedio actual es 53
m/h-h.
La métrica para determinar la productividad es:

Productividad = Cantidad de cremalleras (m)

# de hombres x Tiempo de carga (h)

Gráfico 14: Productividad del área de fabricación de cremallera

Productividad pre - test de fabricación de cremalleras

60 m/h-h
58 m/h-h
56 m/h-h
54 m/h-h
52 m/h-h
50 m/h-h
48 m/h-h
46 m/h-h
44 m/h-h
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334

Productividad pre-test

Fuente: Proceso de fabricación de cremallera - Elaboración propia

58
Tabla 3: Productividad pre - test del área de fabricación de cremallera

Cant. cremallera Tiempo

Refrigerio matricero + Productividad
Días buena (en calendario
TPP regulador pre-test
metros) (h)

1 1126 m 12.0 h 1h 2 51 m/h-h

2 1176 m 11.5 h 1h 2 56 m/h-h
3 1114 m 12.0 h 1h 2 51 m/h-h
4 1178 m 11.5 h 1h 2 56 m/h-h
5 1176 m 11.5 h 1h 2 56 m/h-h
6 1126 m 12.0 h 1h 2 51 m/h-h
7 1164 m 11.5 h 1h 2 55 m/h-h
8 1154 m 11.5 h 1h 2 55 m/h-h
9 1123 m 12.0 h 1h 2 51 m/h-h
10 1166 m 11.5 h 1h 2 56 m/h-h
11 1150 m 12.0 h 1h 2 52 m/h-h
12 1123 m 12.0 h 1h 2 51 m/h-h
13 1152 m 12.0 h 1h 2 52 m/h-h
14 1111 m 12.0 h 1h 2 51 m/h-h
15 1166 m 12.0 h 1h 2 53 m/h-h
16 1130 m 12.0 h 1h 2 51 m/h-h
17 1171 m 11.5 h 1h 2 56 m/h-h
18 1140 m 11.5 h 1h 2 54 m/h-h
19 1128 m 12.0 h 1h 2 51 m/h-h
20 1154 m 11.5 h 1h 2 55 m/h-h
21 1123 m 11.5 h 1h 2 53 m/h-h
22 1130 m 12.0 h 1h 2 51 m/h-h
23 1138 m 12.0 h 1h 2 52 m/h-h
24 1140 m 11.5 h 1h 2 54 m/h-h
25 1118 m 12.0 h 1h 2 51 m/h-h
26 1142 m 11.5 h 1h 2 54 m/h-h
27 1130 m 12.0 h 1h 2 51 m/h-h
28 1166 m 11.5 h 1h 2 56 m/h-h
29 1154 m 11.5 h 1h 2 55 m/h-h
30 1109 m 12.0 h 1h 2 50 m/h-h
31 1159 m 12.0 h 1h 2 53 m/h-h
32 1118 m 12.0 h 1h 2 51 m/h-h
33 1118 m 11.5 h 1h 2 53 m/h-h
34 1126 m 12.0 h 1h 2 51 m/h-h
Promedio 1141 m 11.8 h 1h 2 53 m/h-h

Fuente: Proceso de fabricación de cremallera - Elaboración propia

59
[Link] Eficiencia del área de fabricación de cremalleras y determinación
de métrica

La eficiencia del área de fabricación de cremalleras se mide a través del tiempo

programado entre las horas utilizadas para producir una determinada cantidad
de cremalleras expresadas en metros. En la gráfica y tabla se observa que
siempre se usa más del tiempo programado, lo cual afecta directamente la
eficiencia de la fabricación de la cremallera cuyo valor promedio es 79%. La
métrica para determinar la eficiencia es:

Eficiencia= Horas máquina programado x100

Horas máquina utilizado

Gráfico 15: Eficiencia pre- test de fabricación de cremallera

Eficiencia pre - test del área de cremalleras

14.0 h 100%
12.0 h
80%
10.0 h
8.0 h 60%

6.0 h 40%
4.0 h
20%
2.0 h
0.0 h 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334

Horas utilizadas Horas programados Eficiencia pre-test

Fuente: Proceso de fabricación de cremallera - Elaboración propia

60
Tabla 4: Eficiencia pre - test del área de fabricación de cremallera

Cant. cremalleras
Horas Horas Eficiencia pre-
Días progr. /turno (en
programadas utilizadas test
metros)
1 1200 m 9 12.0 75%
2 1200 m 9 11.1 81%
3 1200 m 9 11.8 76%
4 1200 m 9 10.6 85%
5 1200 m 9 11.1 81%
6 1200 m 9 11.7 77%
7 1200 m 9 10.9 82%
8 1200 m 9 10.8 83%
9 1200 m 9 11.4 79%
10 1200 m 9 11.2 80%
11 1200 m 9 11.6 78%
12 1200 m 9 11.7 77%
13 1200 m 9 11.5 78%
14 1200 m 9 11.3 80%
15 1200 m 9 11.6 78%
16 1200 m 9 11.7 77%
17 1200 m 9 11.4 79%
18 1200 m 9 11.2 81%
19 1200 m 9 11.8 76%
20 1200 m 9 11.5 79%
21 1200 m 9 11.5 78%
22 1200 m 9 11.5 78%
23 1200 m 9 11.7 77%
24 1200 m 9 11.2 80%
25 1200 m 9 11.5 78%
26 1200 m 9 11.3 79%
27 1200 m 9 11.6 78%
28 1200 m 9 11.2 81%
29 1200 m 9 11.3 79%
30 1200 m 9 11.4 79%
31 1200 m 9 11.7 77%
32 1200 m 9 11.9 76%
33 1200 m 9 11.4 79%
34 1200 m 9 11.7 77%
Promedio 11.4 79%

Fuente: Proceso de fabricación de cremallera - Elaboración propia

61
[Link] Eficacia del área de fabricación de cremalleras y determinación de
métrica

El área de fabricación de cremalleras se propone como objetivo alcanzar a

producir a razón de 143 m/h que corresponde al 95% de la velocidad nominal de
producción de la máquina, por lo tanto, la eficacia del área de fabricación de
cremalleras mide el nivel alcanzado del objetivo a través de la cantidad de
cremalleras logrados por hora entre la cantidad de cremalleras esperado por
hora. En la gráfica y tabla se observa que el promedio alcanzado es 113 m/h,
con lo cual la eficacia de la fabricación de la cremallera tiene un valor promedio
de 79%. La métrica para determinar la eficacia es:

Eficacia= Cantidad de cremalleras logrados por hora x100

Cantidad de cremalleras esperados por hora

Gráfico 16: Eficacia pre- test de fabricación de cremallera

Eficacia pre-test del área de cremalleras

100%
150 m/h
80%
100 m/h 60%

40%
50 m/h
20%

0 m/h 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334

Cantidad de cremalleras logrados por hora

Cantidad de cremalleras esperados por hora
Eficacia pre-test

Fuente: Proceso de fabricación de cremallera - Elaboración propia

62
 Tabla 5: Eficacia pre-test del área de fabricación de cremallera

META LOGRO
Cantidad de Cantidad de
[Link]
cremalleras cremalleras
Días progr. /turno (en Eficacia pre-test
esperados por logrados por
metros)
hora hora
1 1200 m 143 m/h 109 m/h 77%
2 1200 m 143 m/h 108 m/h 76%
3 1200 m 143 m/h 102 m/h 71%
4 1200 m 143 m/h 113 m/h 79%
5 1200 m 143 m/h 109 m/h 76%
6 1200 m 143 m/h 113 m/h 79%
7 1200 m 143 m/h 110 m/h 77%
8 1200 m 143 m/h 111 m/h 78%
9 1200 m 143 m/h 105 m/h 74%
10 1200 m 143 m/h 107 m/h 75%
11 1200 m 143 m/h 113 m/h 79%
12 1200 m 143 m/h 113 m/h 79%
13 1200 m 143 m/h 114 m/h 80%
14 1200 m 143 m/h 117 m/h 82%
15 1200 m 143 m/h 114 m/h 80%
16 1200 m 143 m/h 113 m/h 79%
17 1200 m 143 m/h 115 m/h 81%
18 1200 m 143 m/h 118 m/h 83%
19 1200 m 143 m/h 111 m/h 78%
20 1200 m 143 m/h 115 m/h 81%
21 1200 m 143 m/h 114 m/h 80%
22 1200 m 143 m/h 114 m/h 80%
23 1200 m 143 m/h 112 m/h 79%
24 1200 m 143 m/h 117 m/h 82%
25 1200 m 143 m/h 114 m/h 80%
26 1200 m 143 m/h 116 m/h 81%
27 1200 m 143 m/h 114 m/h 80%
28 1200 m 143 m/h 118 m/h 83%
29 1200 m 143 m/h 116 m/h 81%
30 1200 m 143 m/h 116 m/h 81%
31 1200 m 143 m/h 112 m/h 79%
32 1200 m 143 m/h 111 m/h 78%
33 1200 m 143 m/h 116 m/h 81%
34 1200 m 143 m/h 112 m/h 79%
Promedio 113 m/h 79%

Fuente: Proceso de fabricación de cremallera - Elaboración propia

63
[Link] Mapeo del flujo de valor (VSM)

Se analizará a través de esta herramienta para conocer el proceso completo de

la fabricación de cremalleras desde su demanda, programación, abastecimiento
de materia prima y la transformación en sus diferentes procesos cuyo objetivo
principal es encontrar las actividades que no agregan valor y que son cuellos de
botella en la producción para ello hay que calcular el tark time, el tiempo de ciclo,
los tiempos de operación de cambio, el tiempo disponible operarios por turno.

En nuestro proceso de fabricación de cremalleras encontramos durante el

proceso de estampado la demanda por mes para la máquina analizada es
288,000 metros repartidas en 1200 metros por día considerando 24 días al mes
de 12 horas menos 45 minutos de refrigerio y 15 minutos de limpieza diaria, en
la cual el Tark Time es de 33 segundos por metro. El tiempo de ciclo seria 35.4
segundos por cada metro, que sale de dividir el tiempo promedio de 11.8 horas
(708min = 42,480seg) entre 1200 metros, por lo tanto, el tiempo de ciclo es 35.4
segundos por cada metro.

De la recolección de datos de producción se registra el tiempo de operación de

cambio(TOC) es altísimo en el proceso de estampado de cremalleras y que
regularmente se da 2 a 3 cambios por semana teniendo como promedio 92
minutos(5,520 segundos), en nuestro mapa de flujo de valor se visualiza los 6
procesos que son el estampado, pulido A, unido, pulido B, termo fijado y
estampado de logo para tener el producto acabado, siendo el lead time de 14.6
horas y el tiempo de valor agregado es de 42.9 segundos que es mayor que el
tiempo tark calculado según la demanda.

64
 Gráfico 17: Mapeo de flujo de valor (VSM) actual de la línea de fabricación de cremalleras

Órdenes /sem Órdenes /mes

215kg 28800m
PCP
Area Area Ordenes/sem Ordenes/ dia Area
laminado cinta 15000m 1200 m llave
Supervisión control Demanda mes
28800 m
1200 m por dia
SEM SEM Tark time 33 seg/m

Estampado
Pulido A Unido Pulido B Termofijado Estampado logo
cremallera

2 1 1 1
Diarias
TC= 35.4seg TC=2.25seg TC=1.25seg TC=2.25seg TC=1seg TC=0.75seg
TOC=5,520seg TOC=480seg TOC=0 TOC=480seg TOC=0 TOC=120seg
1 turno 1 turno 1 turno 1 turno 1 turno 1 turno
215kg 15000m Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200
TD:39,600seg TD:39,600seg TD:39,600seg TD:39,600seg TD:39,600seg TD:39,600seg

1.69 m/min 26.67 m/min 48.00 m/min 26.67 m/min 60.00 m/min 80.00 m/min

0.15 h 0.15 h 11.80 h 0.75 h 0.42 h 0.75 h 0.33 h 0.25 h LT 14.60 h

35.40 seg 2.25 seg 1.25 seg 2.25 seg 1.00 seg 0.75 seg TVA 42.90 seg

Fuente: Elaboración propia

65
[Link] Recopilación de la toma de datos de tiempos de máquina parada
por diferentes incidencias

A partir de la hoja de recolección de datos de producción de un total de 34

observaciones, se registró las incidencias de tiempos de parada de la máquina
de estampado de cremallera agrupados en 6 semanas.

Tabla 6: Tiempos detenidos pre - test del área de fabricación de cremallera

Total min
Incidencias de máquina
sem1 sem2 sem3 sem4 sem5 sem6detenidos
parada pre-test
pre - test
Preparación de matriz 132 min 131 min 193 min 135 min 195 min 211 min 997 min
Regula por defecto calidad 41 min 61 min 82 min 103 min 88 min 103 min 478 min
Instalación y regulación de
matriz 55 min 50 min 71 min 44 min 64 min 70 min 354 min
Abastecimiento de cinta 31 min 34 min 48 min 50 min 54 min 38 min 255 min
Voltea hembrilla x desgaste 26 min 18 min 31 min 43 min 49 min 39 min 206 min
Parche cosido 13 min 15 min 19 min 21 min 22 min 23 min 113 min
Abastecimiento de alambre 12 min 12 min 12 min 14 min 12 min 15 min 77 min
2480 min
Fuente: Elaboración propia

[Link] Análisis de la toma de tiempos detenidos

Se ha ordenado la información recopilada para ser analizada mediante el

diagrama de Pareto y priorizar la acción a tomar.

Tabla 7: Análisis de los tiempos detenido del área de fabricación de cremalleras

Total min Frecuencia
Incidencias de máquina parada pre-test % 80-20
detenidos acum
Preparación de matriz 997 min 997 min 40% 80%
Regula por defecto calidad 478 min 1475 min 59% 80%
Instalación y regulación de matriz 354 min 1829 min 74% 80%
Abastecimiento de cinta 255 min 2084 min 84% 80%
Voltea hembrilla x desgaste 206 min 2290 min 92% 80%
Parche cosido 113 min 2403 min 97% 80%
Abastecimiento de alambre 77 min 2480 min 100% 80%
2480

Elaboración propia

66
 Gráfico 18: Diagrama de Pareto

Incidencias de máquina parada

2500 min 100%

2000 min 80%

1500 min 60%

1000 min 40%

500 min 20%

0 min 0%

Total min deten. % 80-20

Fuente: Elaboración propia

[Link] Identificación del problema a priorizar

▪ Preparación de matriz
▪ Regula por defecto calidad
▪ Instalación y regulación de matriz

Reunión de equipo y la técnica de los 5 porqués

Nos permite identificar la causa raíz del problema, y poder así encontrar
soluciones.
Se reúne al equipo de trabajo: el coordinador, el matricero y mecánicos de
producción para revisar las causas del retorno y los tiempos de preparación de
las matrices al área de mantenimiento y se formulan las siguientes preguntas:
Problema dentro del proceso de estampado de cremalleras:

67
A. Preparación de las matrices: Mayor uso de tiempo en la preparación

1. ¿Por qué se usa mayor tiempo en la preparación de las matrices?

Porque es muy minucioso el desmontaje y montaje de las placas porta repuestos,

guía y base para retirar los repuestos gastados e instalar los repuestos nuevos.

2. ¿Por qué es minucioso el desmontaje y montaje de las placas?

Porque es importante colocar todos los pines en la misma ubicación de los

agujeros de las placas.

3. ¿Por qué son tan importantes colocar los pines en la misma ubicación?

Porque son pines de precisión que centran las placas siempre en la misma
posición.

4. ¿Por qué entonces si son pines de precisión que centran las placas, los
repuestos nuevos no quedan siempre en la misma posición?

Porque los pines están gastados o doblados.

5. ¿Por qué no cambian los pines si están defectuosos?

Porque los pines estándar entran con juego excesivo en los agujeros, y no
centrarían las placas.

6. ¿Por qué los pines estándar entran con juego excesivo al agujero?

Porque los agujeros se han gastado por el número de operaciones de

desmontaje y montaje, esta operación se hace mínimo dos veces cada dos días
en cada matriz para cambiar los repuestos

❖ Causa raíz:
El diseño actual de las matrices implica realizar inevitablemente minuciosas
operaciones de desmontaje y montaje de placas, la continuidad de estas
operaciones a su vez afecta la precisión de los agujeros portadores de los pines
centradores desgastándolas, sumando tiempos de preparación de matrices.

68
 Gráfico 19: Preparación de matriz y la técnica de los 5 porqués

Fuente: Elaboración propia

B. Regula matriz por defecto de calidad:

1. ¿Por qué tiene que se regula nuevamente la matriz luego de estar

operando?
Porque las matrices siempre necesitan reajustar los repuestos.

2. ¿Por qué tiene que reajustar los repuestos?

Porque las dimensiones del producto se escapan de la tolerancia definida.

69
3. ¿Por qué se escapan de la tolerancia definida?
Porque la velocidad de trabajo es alta y los repuestos y pierden presión.

4. ¿Por qué los repuestos pierden presión?

Porque se calientan o las partes móviles se ensucian.

5. ¿Por qué se calientan o ensucian las partes móviles?

Por solo lo hacemos cuando las dimensiones del producto varían.

❖ Causa raíz:
El área de fabricación de cremalleras no cuenta con instrucciones
estandarizadas en el manejo de las matrices durante la producción, tampoco de
tiempos de limpieza, lubricación además no existe una sola forma de hacerlo
cada quien lo hace de diferentes maneras.

C. Instalación y regulación de las matrices

Retorno de las matrices después de cambio de repuestos nuevos.

1) ¿Por qué tiene que retornar y desarmar la matriz otra vez estando los
repuestos nuevos?
Porque las matrices siempre necesitan centrar los repuestos luego de la primera
prueba en producción.

2) ¿Por qué hay que centrar los repuestos luego de la primera prueba?
Porque las cremalleras salen con defectos de alineación de perfil respecto al
cordón.
3) ¿Por qué salen las cremalleras con defectos de alineación respecto al
cordón?
Porque los repuestos nuevos no quedaron exactamente en la misma posición de
los repuestos que cambiaron.

4) ¿Por qué no quedaron en la misma posición que los repuestos

anteriores?

70
Porque las cavidades de alojamiento de los componentes o placas donde
encajan los repuestos tienen juego excesivo y los repuestos no son exactamente
iguales.

❖ Causa raíz:
La causa del retorno de las matrices es el desgaste de las cavidades de
alojamiento de los componentes donde encajan los repuestos y la no
estandarización de los mismos.

2.7.2 Propuesta de mejora

Del análisis de los problemas y habiendo determinado sus causas raíces se

plantea el mapa de flujo de valor futuro.

Alternativas de solución

SMED: Se decide en base a que esta herramienta del lean Manufacturing mejora
la disponibilidad de equipo y calidad de producto fabricado y es una poderosa
herramienta para la reducción de los tiempos de cambio.

ESTANDARIZACIÓN: Se decide la estandarización de los instructivos del

proceso, principales procedimientos e incluso planos de componentes de matriz
para asegurar el conocimiento del proceso correspondiente a la fabricación de
cremalleras. La estandarización junto al SMED son las principales herramientas
básicas de la mejora de un proceso en el enfoque del Lean Manufacturing.

71
Gráfico 20: Alternativas de solución en el mapeo de flujo de valor actual (VSM) de la línea de fabricación de cremalleras

Órdenes /sem Órdenes /mes

215kg 28800m
PCP
Area Area Ordenes/sem Ordenes/ dia Area
laminado cinta 15000m 1200 m llave
Supervisión control Demanda mes
28800 m
1200 m por dia
SEM SEM Tark time 33 seg/m

Estampado
Pulido A Unido Pulido B Termofijado Estampado logo
cremallera

2 1 1 1
Diarias
TC= 35.4seg TC=2.25seg TC=1.25seg TC=2.25seg TC=1seg TC=0.75seg
TOC=5,520seg TOC=480seg TOC=0 TOC=480seg TOC=0 TOC=120seg
1 turno 1 turno 1 turno 1 turno 1 turno 1 turno
215kg 15000m Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200
TD:39,600seg TD:39,600seg TD:39,600seg TD:39,600seg TD:39,600seg TD:39,600seg

1.69 m/min 26.67 m/min 48.00 m/min 26.67 m/min 60.00 m/min 80.00 m/min

0.15 h 0.15 h 11.80 h 0.75 h 0.42 h 0.75 h 0.33 h 0.25 h LT 14.60 h

35.40 seg 2.25 seg 1.25 seg 2.25 seg 1.00 seg 0.75 seg TVA 42.90 seg

Fuente: Elaboración propia

72
 Gráfico 21: Mapeo de flujo de valor futuro (VSM) de la línea de fabricación de cremalleras

Ordenes /sem Ordenes /mes

215kg 28800m
PCP
Area Area Ordenes/sem Ordenes/ dia Area
laminado cinta 15000m 1200 m llave
Supervisión control Demanda mes
28800 m
1200 m por dia
SEM SEM Tark time 33 seg/m

Estampado
Pulido A Unido Pulido B Termofijado Estampado logo
cremallera

1 1 1 1 1 1
Diarias
TC= 30.90seg TC=2.25seg TC=1.25seg TC=2.25seg TC=1seg TC=0.75seg
TOC=2,400seg TOC=480seg TOC=0 TOC=480seg TOC=0 TOC=120seg
1 turno 1 turno 1 turno 1 turno 1 turno 1 turno
215kg 15000m Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200 Disponi:100% 1200
TD:39,600seg TD:39,600seg TD:39,600seg TD:39,600seg TD:39,600seg TD:39,600seg

1.94 m/min 26.67 m/min 48.00 m/min 26.67 m/min 60.00 m/min 80.00 m/min

0.15 h 0.15 h 10.30 h 0.75 h 0.42 h 0.75 h 0.33 h 0.25 h LT 13.10 h

30.90 seg 2.25 seg 1.25 seg 2.25 seg 1.00 seg 0.75 seg TVA 38.40 seg

Fuente: Elaboración propia

73
 Cuadro 3: Cronograma de Implementación general de la Manufactura Esbelta en la fabricación de cremalleras

CRONOGRAMA DE INPLEMENTACIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17
Presentación de la propuesta
Toma de datos pre-test de los reportes de producción
Evaluación de datos pre-test de los indicadores
Aplicación de la Estandarización
Elaboración de manual de funciones y responsabilidades
Estandarización de procedimientos operativos de matriz
Capacitacion de nuevos procedimientos
Estandarización de planos de matriz
Fabricación de componentes estandarizados
Aplicación del SMED
Estudio del método actual
Propuesta y diseño de método nuevo
Ensamble y pruebas del nuevo método
Evaluación de resultados
Toma de datos post-test de los reportes de producción
Evaluación de datos post-test de los indicadores
Informe final

Fuente: Elaboración propia

74
 Cuadro 4: Cronograma de Implementación detallado de la Manufactura Esbelta en la fabricación de cremalleras

CRONOGRAMA DETALLADO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94

Presentación de la propuesta
Toma de datos pre-test de los reportes de producción
Evaluación de datos pre-test de los indicadores
Aplicación de la Estandarización
Elaboración de manual de funciones y responsabilidades
Estandarización de procedimientos operativos de matriz
Capacitacion de nuevos procedimientos
Estandarización de planos de matriz
Fabricación de componentes estandarizados
Aplicación del SMED
Estudio del método actual
Propuesta y diseño de método nuevo
Ensamble y pruebas del nuevo método
Evaluación de resultados
Toma de datos post-test de los reportes de producción
Evaluación de datos post-test de los indicadores
Informe final

Fuente: Elaboración propi

75
2.7.3 Implementación de la propuesta

[Link] Metodología SMED

La metodología SMED o cambio rápido de herramienta plantea como objetivo

reducir el tiempo de cambio de moldes, formato, de herramientas. La utilización
de esta herramienta nos ayudará a mejora la disponibilidad del equipo, calidad
del producto, por lo tanto, al reducir los tiempos de parada lo convierte en tiempo
de fabricación y como no necesitamos fabricar más ayudará a reducir el tiempo
de fabricación incrementándose nuestro rendimiento.

El proceso de estampado de cremalleras es un proceso donde que requiere

montar materia prima a la prensa siendo este fleje de latón y cinta de poliéster,
también necesita un equipo adicional de producción que es la matriz el cual
necesita principalmente necesita cambiar sus repuestos cuya tiempo está
definido por la dificultad de su diseño y número de operaciones, la duración de
estos repuestos depende principalmente del material a cortar y la precisión de la
sujeción de repuestos en la matriz, si falla con mayor continuidad tendremos más
número de cambios aumentado de esta manera los tiempos de parada de
máquina.

76
Gráfico 22: Flujograma del proceso de estampado de cremallera para la
aplicación del SMED

Almacén de
materia prima

Planificación Abastecimiento
Preparación de
de la de fleje de
maquina
producción latón y cinta a
la máquina

No Si
Preparación de
¿Esta operativa?
la matriz

No

¿Esta afilada? Si
¿hay materia
prima?

Si
Instalación y No
regulación en
máquina
Tarjeta de
producción.
Cant. Prog.

Iniciar pruebas

No
¿Tiene calidad lo
que se produce?

Hoja de control
Si SAP
y verificación

Inicio de la
producción

Regulación de
matriz defectos
de calidad
Hoja de control
SAP
y verificación
Acopio de
producción

Fuente: Elaboración propia

77
Gráfico 23: Datos recolectados de tiempo de máquina parada por matriz diario
pre – test

Tiempo de máquinas parada por motivos de matriz diario

pre- test
80 min 74

60 min 58

40 min 34
28
21
20 min
4
0 min
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334
Preparación de matriz (min) pre-test
Instalación y regulación de matriz (min) pre-test
Regula matriz por defecto calidad (min) pre-test

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 24: Datos recolectados de tiempo de máquina parada por matriz

semanal pre - test

Tiempo de máquina parada por matriz semanal pre-test

250 min
211
193 195
200 min

150 min 132 131 135

103 103
100 min 82 88
61
41
50 min
55 71 64 70
50 44
0 min
sem1 sem2 sem3 sem4 sem5 sem6

Preparación de matriz Regula por defecto calidad Instalación y regulación de matriz

Elaboración propia

78
Gráfico 25: Datos recolectados de tiempo de máquina parada por matriz de seis
semanas

Tiempo total de máquina parada por matriz pre-test

1200 min
997 min
1000 min

800 min

600 min 478 min

354 min
400 min

200 min

0 min
Total min detenidos pre - test

Preparación de matriz Regula por defecto calidad Instalación y regulación de matriz

Fuente: Elaboración propia

79
Tabla 8: Tiempos de máquina paradas por matriz del área de fabricación de
cremallera

Instalación y Regula matriz

Preparación de matriz regulación de por defecto Total (min)
Días
(min)pre-test matriz (min) pre- calidad (min) pre- test
test pre-test
1 65 27 4 96
2 10 10
3 67 28 8 103
4 9 9
5 10 10
6 64 24 7 95
7 15 15
8 19 19
9 67 26 6 99
10 14 14
11 21 21
12 68 24 8 100
13 20 20
14 67 25 12 104
15 14 14
16 58 22 7 87
17 12 12
18 25 25
19 68 23 7 98
20 19 19
21 32 32
22 67 21 8 96
23 61 21 5 87
24 25 25
25 70 22 12 104
26 24 24
27 64 21 8 93
28 14 14
29 19 19
30 67 26 12 105
31 17 17
32 74 22 12 108
33 34 34
34 70 22 9 101
Suma 997 354 478 1829
Promedio 67 23 12 102

Fuente: Elaboración propia

80
Secuencia de pasos del SMED para reducir los tiempos de cambio del proceso
de estudio.
Se considerará cuatro pasos en la aplicación del SMED
1. Identificación de operaciones en el cambio de repuestos

Se detallará las actividades del proceso por la cual la matriz se cambia los útiles
de estampar luego del proceso de estampado y quedar nuevamente lista para
operar y continuar la producción. En esta tabla de operaciones generales se
visualiza propiamente las operaciones, verificaciones y distancias por la
transcurre el proceso de preparación de la matriz, además se observa una
repetición del proceso.

Tabla 9: Operaciones del proceso de preparación de la matriz de estampado de

cremalleras

N° Actividad Tiempo min. Distancia (m)

1 Detener máquina 0.1
2 Desinstalar manguera de succión 0.4
3 Buscar llave allen 1 6
4 Desinstalar matriz de prensa 1
5 Buscar carrito 4 27
6 Acercar carro a la matriz 0.2
7 Llevar a taller de matriceria 2
8 Lavar matriz 1
9 Desarmar matriz 11
10 Retirar repuesto gastados 1.5
11 Medir repuestos nuevos y/o afilados 1
12 Colocar repuestos nuevos y/o afilados 22.2
13 Llevar matriz a linea de produccion 2 27
14 Espera al mecánico 2
15 Buscar llave allen 1 6
16 Instalar matriz en prensa 1.5
17 Instalar manguera de succión 0.4
18 Pasar fleje por matriz 0.5
19 Pasar cinta por matriz 0.5
20 Estampar 1
21 Verificar dimensiones 2
22 Regular matriz 5
23 Estampar 1
24 Verificar dimensiones 2
25 Retorno al área de matricería 2 27
26 Desarmar matriz 9
27 Colocar suples para compensar desgaste 3
28 Colocar nuevamente los repuestos nuevos 9.2
29 Llevar matriz a linea de produccion 2 27
30 Espera al mecánico 2
31 Buscar llave allen 1 6
32 Instalar matriz en prensa 1.5
33 Instalar manguera de succión 0.4
34 Pasar fleje por matriz 0.5
35 Pasar cinta por matriz 0.5
36 Estampar 1
37 Verificar dimensiones 2
38 Regular matriz 5
39 Estampar 1
40 Verificar dimensiones 2
41 Listo programar 2
Total 108.4 min 126m

Fuente: Elaboración propia

81
Como vimos anteriormente la repetición del proceso se da porque al cambiar los
repuestos nuevos y/o afilados el producto no reúne las dimensiones ni el perfil
deseado por lo que regresa al taller de matricería.

2. Diferenciación de las operaciones internas y externas

En la separación de las actividades internas y externas el 93% son operaciones
internas por lo tanto se considerará de mayor importancia las operaciones de
preparación interna por ser de mayor volumen e impacto. Los afilados de
repuestos son operaciones externas que no se incluyen en esta tabla.

Tabla 10: Separación de actividades internas y externas

N° Actividad Tiempo min. [Link] Act. Externas Distancia (m) Actividades de mejora
1 Detener máquina 0.1 x
2 Desinstalar manguera de succión 0.4 x
3 Buscar llave allen 1 x 6
4 Desinstalar matriz de prensa 1 x
5 Buscar carrito 4 x 27
6 Acercar carro a la matriz 0.2 x
7 Llevar a taller de matriceria 2 x
8 Lavar matriz 1 x
9 Desarmar matriz 11 x
10 Retirar repuesto gastados 1.5 x
11 Medir repuestos nuevos y/o afilados 1 x
12 Colocar repuestos nuevos y/o afilados 22.2 x
13 Llevar matriz a linea de produccion 2 x
14 Espera al mecánico 2 x
15 Buscar llave allen 1 x 6
16 Instalar matriz en prensa 1.5 x
17 Instalar manguera de succión 0.4 x
18 Pasar fleje por matriz 0.5 x
19 Pasar cinta por matriz 0.5 x
20 Estampar 1 x
21 Verificar dimensiones 2 x
22 Regular matriz 5 x
23 Estampar 1 x
24 Verificar dimensiones 2 x
25 Retorno al área de matricería 2 x
26 Desarmar matriz 9 x
27 Colocar suples para compensar desgaste 3 x
28 Colocar nuevamente los repuestos nuevos 9.2 x
29 Llevar matriz a linea de produccion 2 x
30 Espera al mecánico 2 x
31 Buscar llave allen 1 x
32 Instalar matriz en prensa 1.5 x
33 Instalar manguera de succión 0.4 x
34 Pasar fleje por matriz 0.5 x
35 Pasar cinta por matriz 0.5 x
36 Estampar 1 x
37 Verificar dimensiones 2 x
38 Regular matriz 5 x
39 Estampar 1 x
40 Verificar dimensiones 2 x
41 Listo programar 2 x
108.4 min 38 3 39m
93% 7%
Total 41

Fuente: Elaboración propia

82
3. Transformación de las operaciones internas en externas

Ahora se asigna responsables a cada tarea creando un orden mediante la

estandarización de funciones, se agrupa los tiempos y se presenta propuesta por
los colaboradores para convertir las actividades internas en externas y reducir
tiempos en las actividades que llevan mayor tiempo. Mediante este paso se
reduce el porcentaje de actividades internas de 93% a 85%.

Tabla 11: Convertir actividades internas en externas

N° Actividad Responsable Tiempos min Tiempo min. [Link] Act. Externas Distancia (m) Actividades de mejora
1 Detener máquina 0.1 x
2 Desinstalar manguera de succión 0.4 x
3 Buscar llave 1 x 6 Solicitar herramientas personales
Mecánico
4 Desinstalar matriz de prensa 8.7 min 1 x
regulador
5 Buscar carrito 4 x 27 Buscar el carro con anticipación
6 Acercar carro a la matriz 0.2 x
7 Llevar a taller de matriceria 2 x
8 Lavar matriz 1 x
9 Desarmar matriz 11 x Diseñar y fabricar nueva placas
10 Retirar repuesto gastados 1.5 x
Mecánico
11 Medir repuestos nuevos y/o afilados 40.7 min 1 x
matricero
12 Colocar repuestos nuevos y/o afilados 22.2 x Estandarizar componentes
13 Llevar matriz a linea de produccion 2 x
14 Espera al mecánico 2 x
15 Buscar llave allen 1 x 6 Solicitar herramientas personales
16 Instalar matriz en prensa 1.5 x
17 Instalar manguera de succión 0.4 x
18 Pasar fleje por matriz 0.5 x
19 Pasar cinta por matriz 0.5 x
Mecánico
20 Estampar 16.9 min 1 x
regulador
21 Verificar dimensiones 2 x
22 Regular matriz 5 x
23 Estampar 1 x
24 Verificar dimensiones 2 x
25 Retorno al área de matricería 2 x 27
26 Desarmar matriz 9 x Diseñar y fabricar nueva placas
27 Colocar suples para compensar desgaste 3 x Estandarizar componentes gastados
Mecánico
28 Colocar nuevamente los repuestos nuevos 25.2 min 9.2 x Diseñar y fabricar nueva placas
maticero
29 Llevar matriz a linea de producción 2 x 27
30 Espera al mecánico 2 x
31 Buscar llave allen 1 x Solicitar herramientas personales
32 Instalar matriz en prensa 1.5 x
33 Instalar manguera de succión 0.4 x
34 Pasar fleje por matriz 0.5 x 0
35 Pasar cinta por matriz 0.5 x
Mecánico
36 Estampar 16.9 min 1 x
matricero
37 Verificar dimensiones 2 x
38 Regular matriz 5 x Fabricar porta punzón nuevo
39 Estampar 1 x
40 Verificar dimensiones 2 x
41 Listo programar 2 x
108.4 min 34 7 93m
83% 17%
Total 41

Fuente: Elaboración propia

Según la tabla de análisis del proceso podemos considerar actividades externas

el traslado del área de matricería para buscar el carrito y las búsquedas de
herramientas con lo cual se estaría separando 7 minutos para darle el

83
tratamiento de reducción de actividades externas. Sin embargo, la cantidad de
actividades de preparación internas son numerosas aún.

4. Reducción de las operaciones internas

Las técnicas SMED busca reducir el uso de pernos la repetición de operaciones,

plantillas para colocación inmediata de la matriz etc. La causa raíz descrita
anteriormente se centra en parte en el diseño de la matriz que aumenta el
número de actividades y en los desgastes de algunas partes que hacen
necesario el retorno de la matriz y que el matricero emplee un tiempo extra de
25.2 minutos para su puesta a punto, entonces básicamente se priorizara las
acciones que busquen reducir estos tiempos dedicados a estas actividades.
En las actividades del matricero se evidencia mediante el DAP el continuo
montaje de pernos y pines de centrado que suman tiempos a la preparación de
10 minutos además que el deterioro de estas y la placa porta sufrideras es una
de las principales causas raíz del excesivo tiempo.
Placa guía actual que consta de cuatro pernos y cuatro pines que se sujetan
junto a la porta sufridera a la base de la placa, estas placas se desmontan cada
vez que se necesita cambiar los repuestos.
Tabla 12: Reducir actividades internas
N° Actividad Responsable Tiempos min Tiempo min. [Link] Act. Externas Distancia (m) Actividades de mejora
1 Detener máquina 0.1 x
2 Desinstalar manguera de succión 0.4 x
Mecánico
3 Desinstalar matriz de prensa 3.7 min 1 x
regulador
4 Acercar carro a la matriz 0.2 x
5 Llevar a taller de matriceria 2 x 27
6 Lavar matriz 1 x
7 Desarmar matriz 7 x
8 Retirar repuesto gastados 1.5 x
Mecánico
9 Medir repuestos nuevos y/o afilados 32.7 min 1 x
matricero
10 Colocar repuestos nuevos y/o afilados 18.2 x
11 Llevar matriz a linea de produccion 2 x 27
12 Espera al mecánico 2 x
13 Instalar matriz en prensa 1 x
14 Instalar manguera de succión 0.4 x
15 Pasar fleje por matriz 0.5 x
16 Pasar cinta por matriz 0.5 x
17 Estampar Mecánico 1 x
11.4 min
18 Verificar dimensiones regulador 2 x
19 Regular matriz 2 x
20 Estampar 1 x
21 Verificar dimensiones 2 x
22 Listo programar 1 x
47.8 min 21 1 54m
95% 5%
Total 22

Fuente: Elaboración propia

84
Fotografía 6: Proceso de desmontaje pre-test de la parte inferior para la
preparación de matriz (porta sufridera)

Matriz para desmontar

Desmontándose remachadores (2 min)

Desmontando placa guía, pines y pernos (5 min) + 5.5 min montaje= 10.5 min

Retirar repuestos (1.5 min)

Fuente: Taller de fabricación de matrices de la empresa en estudio

Diseño propuesto

Con un diseño modelado mediante el AutoCAD se eliminara las actividades de

extraer los pines, para eliminar el desarme total de la parte inferior de la matriz
extrayéndose únicamente la nueva placa guía central, que además se ha dividido
en tres partes pero que las dos partes adicionales no se moverán y servirán de
guía a la placa central, tampoco los pines de fijación se extraen y entonces se

85
anula este tiempo dedicado a esta actividad, de esta manera se reducen los
tiempos de las actividades internas correspondientes a esta operación.

Además, los componentes fabricados con la precisión recomendada para este

tipo de matrices (+/- 0.0002”), eliminaría el retorno al taller de matrices pues
aseguraría el ajuste siempre en la misma posición favoreciendo la
estandarización de las operaciones.

Fotografía 7: Proceso de desmontaje propuesto de la parte inferior para la

preparación de matriz

Matriz para desmontar

Desmontándose remachadores (2 min)

Desmontando placa guía (2 min) + 2.5 min de montaje= 4.5 min

Retirar repuestos (1.5 min)

Fuente: Taller de fabricación de matrices de la empresa en estudio

86
Además, se propone fabricar la placa porta sufridera y porta punzones por estar
desgastada, con lo cual se evitaría el retorno de las matrices ya estas
asegurarían siempre la misma posición de los repuestos.

Fotografía 8: Placa porta punzones y porta sufrideras actuales

porta sufridera

porta punzones

Fuente: Proceso de preparación de matriz

Fotografía 9: Placa porta punzones nuevos y porta sufrideras nuevas

propuestas

Fuente: Taller de fabricación de matrices de la empresa en estudio

Luego elaboramos un nuevo análisis del proceso de preparación de matriz para

verificar la reducción del número de operaciones.

[Link] Implementación de la estandarización

Manual de procedimientos en materia de organización de funciones y

operaciones en la línea de formación de cremalleras

87
 1. Presentación

La empresa dentro del marco de la mejora continua incentiva la reformulación y

reorganización de métodos de trabajo, funciones y operaciones los cuales
desencadena en mejoras de procesos que elevan el nivel productivo de la
empresa y el bienestar de sus colaboradores.
Por ello, a través de la Gerencia de Producción y la Gerencia de Operaciones
impulsa la reestructuración y organización de procesos en la planta con la
finalidad de darle un valor agregado a la cadena de valor del proceso.

El presente manual documenta las funciones, responsabilidades e instructivas

de manera organizada a fin de darse el cumplimiento dentro del marco de la
misión de la empresa.

2. Objetivo general

Incrementar la calidad del producto, la eficiencia de los procesos, la organización

de funciones y operaciones, mediante la formalización de las funciones,
estandarización de los métodos de trabajo redactados en el manual de
procedimientos.

3. Normas de operación

• La persona autorizada para el mantenimiento de las matrices es el matricero

y el coordinador del área quien supervise y monitorea sus procedimientos.
• La persona autorizada para el montaje y regulación es el mecánico de
producción monitoreado por el coordinador del área.

4. Funciones

El área de dientes como parte del área producción es una línea que
jerárquicamente y funcionalmente depende de la gerencia de operaciones a
quien reporta sus actividades. Ver anexo 1

Indicador Tark time

Según la demanda mensual de 28,800 metros dividida por día se tiene que
producir 1200 con 12 horas diarias menos una hora de refrigerio, el tiempo de
ciclo del área de estampado actual es de 35.4 segundos por cada metro, que es
mayor al tark time calculado de cada metro en 33 segundos.

88
 Gráfico 26: Análisis del tiempo de ciclo de cada proceso y el Tark time

Tark time y tiempo de ciclo pre-test

40
30
20
10
0
Estampad Termofija Estampad
Pulido A Unido Pulido B
o do o de logo
Tiempo ciclo 35.4 2.25 1.25 2.25 1 0.75
tark time 33 33 33 33 33 33

Tiempo ciclo tark time

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 27: Análisis del tiempo o de ciclo de cada proceso y el Tark time

Tark time y tiempo de ciclo post- test

35
30
25
20
15
10
5
0
Estampad Termofija Estampad
Pulido A Unido Pulido B
o do o de logo
Tiempo ciclo 30.9 2.25 1.25 2.25 1 0.75
tark time 33 33 33 33 33 33

Tiempo ciclo tark time

Fuente: Elaboración propia

Análisis de las operaciones por estandarizar

Se analiza las diferentes operaciones a través del DOP para ordenarlos y

proceder a su estandarización.

89
Gráfico 28: Diagrama de operaciones del proceso de preparación de la matriz
de estampado de cremalleras pre-test

OPERACIONES EXTERNAS OPERACIONES INTERNAS

Afilado de repuestos Preparación de matriz luego de producir

4 Rectificar repuestos 1 Lavar matriz

gastados
1 2 Desarmar matriz
Medir y verificar
3 Retirar repuesto gastados
Repuesto listo
2
Medir repuestos nuevos y/o afilados

5
Colocar repuestos nuevos y/o afilados

Resumen 6 Instalar matriz en máquina

Actividad Cantidad 7 Estampar

10 3
Verificar dimensiones
4
8
Total 14 Regular matriz

9 Estampar

4 Verificar dimensiones

10
Estampar continuamente

Matriz lista

Fuente: Elaboración propia

Ahora mediante un Diagrama de análisis del proceso detallaremos los tiempos

de cada una de las actividades dentro de las operaciones para su identificación
y estandarización

90
Tabla 13: Diagrama de análisis del proceso actual de preparación e instalación
y regulación de la matriz de estampado de cremalleras.

DAP
Diagrama 1 Resumen
Nombre del proceso: Estampado de cremalleras Actividad Actual Propuesta Economia
Metodo: Actual Operación 45
Se inicia en : Área de mantenimiento Inspección 6
Termina en : Área de producción Transporte 3
Matricero: S/50 x8horas Espera 2
Mecánico producción:S/40x8horas Almacenaje
Costo/minuto de matricero Distancia metros 81m
S/. 0.104 Tiempo minutos matricero 65.9 min
Costo/minuto de mecánico Tiempo minutos mecánico 29.0 min
S/. 0.083 Costo matricero S/. 6.86
Costo mecánico S/. 2.42

Descripción del método actual Dist.(m) Tiempo(min) Observaciones Tiempos

Lavar la matriz en el area de mantenimiento 1 x
Aflojar 4 pernosde placa guia 2 x
Expulsar 4 pines 3 x
Aflojar prisionero ajustador de repuestos 1 x Preparación de
Retirar repuestos 1.5 x matriz(13.5 min)
lavar con varsol 1 x
Aflojar 2 pernos y retirar guia de remachadores 2 x
Lavar guia de remachadores y remachadores 2 x
Medir longitud de repuestos nuevos 1 x Inspeccion(1min)
Colocar repuestos nuevos 2.5 x
Ajustar prisionero 1 x Matricero
colocar placa guia 0.5 x 40.7 min
Ajustar 4 pernos de placa guia 2 x Preparación de
Insertar los 4 pines en la placa guía 3 x matriz(15 min)
Engrasar remachador y guía 2 x
Ajustar 2 pernos y colocar guia de remachadores 2 x
Aflojar 4 pernos y retirar punzon 2 x
Medir longitud de punzón nuevo 1 x Inspeccion(1min)
Colocar punzon 0.5 x
Ajustar 4 pernos y colocar punzon nuevo 2 x
Aflojar 1 perno y retirar heading 1 x Preparación de
Cambiar heading nuevo 0.5 x matriz(6.2min)
Ajustar 1 perno y colocar heading nuevo 1 x
Lubricar columnas y bocinas 1 x
Cerrar matriz 0.2 x
Trasladar al area de estampado 27m 2 x Transporte(2min)
Esperar al mecanico 2 x Espera(2min)
Instalar matriz 1.5 x Instalación
Estampar primeros productos 1 x (2.5min) Mecánico
Verificación visual y dimensional 2 x Inspección(2min) 14.5 min
Regular heading 5 x Regulación(6min)
Estampar primeros productos 1 x
Verificación visual y dimensional de producto 2 x Inspección(2min)
Retorno al área de mantenimiento 27m 2 x Transporte(2min)
Aflojar 4 pernosde placa guia 2 x
Expulsar 4 pines 3 x
Aflojar prisionero ajustador de repuestos 1 x
Retirar repuestos 1,5 x
Lavar con varsol 1 x
Aflojar 2 pernos y retirar guia de remachadores 2 x Regulación(21.2) Matricero
Colocar suples para compensar desgaste 3 x mantenimiento 25.2 min
Colocar nuevamente los repuestos nuevos 2.5 x
Ajustar prisionero 1 x
Colocar placa guia 0.5 x
Ajustar 4 pernos de placa guia 2 x
Insertar los 4 pines en la placa guía 3 x
Cerrar matriz 0.2 x
Trasladar al área de estampado 27m 2 x Transporte(2min)
Esperar al mécanico 2 x Espera(2min)
Instalar matriz 1.5 x Instalación(2.5min)
Estampar primeros productos 1 x
Verificación visual y dimensional 2 x Inspección(2min) Mecánico
Regular heading 5 x Regulación(6min) 14.5 min
Estampar primeros productos 1 x
Verificación visual y dimensional 2 x Inspección(2min)
Listo para iniciar producción 2 x Prog. Prod(2min)
81m 94.9 min 45 6 3 2 94.9 min

Fuente: Elaboración propia

91
Se aplicará técnicas SMED para reducir actividades y tiempos, las mejoras
logradas se mantendrán con los formatos estandarizados planteados.

Gráfico 29: Tiempos pre-test identificados en el DOP de preparación de la matriz

de estampado de cremalleras

Preparación de matriz luego de producir

1.0 min 1 Lavar matriz

11.0 min 2 Desarmar matriz

1.5 min 3 Retirar repuesto gastados

2
1.0 min Medir repuestos nuevos y/o afilados

5
26.2 min Colocar repuestos nuevos y/o afilados

1.5 min 6 Instalar matriz en máquina

39.7 min
1.0 min 7 Estampar

2.0 min 3 Verificar dimensiones

8
5.0 min Regular matriz

1.0 min 9 Estampar

Resumen(pre-test)
Actividad Cantidad Tiempo 2.0 min 4 Verificar dimensiones

16 50.2 min 10
2.0 min Programar producción
6 5.0 min
Total 22 94.9 min Matriz lista

Fuente: Elaboración propia

92
Gráfico 30: Tiempos en el DOP de desinstalación de matriz de estampado de
cremallera luego de la aplicación de la Manufactura Esbelta.

Desinstalación de matriz

0.1 min 1 Detener máquina

0.4 min 2 Desinstalar manguera de succión

1.0 min 3 Desinstalar matriz de prensa

0.2 min Acercar carro a la matriz

4
Resumen(post-test)
Actividad Cantidad Tiempo
5
2.0 min Llevar a taller de matriceria
5 3.7 min
Total 5 3.7 min Preparación de matriz

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 31: Tiempos en el DOP de instalación de matriz de estampado de

cremallera luego de la aplicación de la Manufactura Esbelta.

Instalación de matriz

0.4 min 1 Instalar manguera de succión

0.5 min 2 Pasar fleje por matriz

Resumen(post-test)
Actividad Cantidad Tiempo 0.5 min 3 Pasar cinta por matriz

3 1.4 min
Total 3 1.4 min Estampar

Fuente: Elaboración propia.

93
Gráfico 32: Tiempos en el DOP de preparación de la matriz de estampado de
cremallera luego de la aplicación de la Manufactura Esbelta.

Preparación de matriz luego de producir

1.0 min 1 Lavar matriz

7.0 min 2 Desarmar matriz

1.5 min 3 Retirar repuesto gastados

2
1.0 min Medir repuestos nuevos y/o afilados

5
22.2 min Colocar repuestos nuevos y/o afilados

1.0 min 6 Instalar matriz en máquina

1.0 min 7 Estampar

2.0 min 3 Verificar dimensiones

8
2.0 min Regular matriz

1.0 min 9 Estampar

Resumen(post-test)
Actividad Cantidad Tiempo 2.0 min 4 Verificar dimensiones

9 37.7 min 10
1.0 min Programar producción
6 5.0 min
Total 22 42.7 min Matriz lista

Fuente: Elaboración propia.

94
Tabla 14:Diagrama de análisis del proceso propuesto de preparación y de
instalación y regulación de la matriz de estampado de cremalleras

DAP
Diagrama 2 Resumen
Nombre del proceso: Estampado de cremalleras Actividad Actual Propuesta Economia
Método: Propuesto Operación 43 26 17
Se inicia en : Área de mantenimiento Inspección 6 4 2
Termina en : Área de producción Transporte 3 1 2
Matricero: S/50 x8horas Espera 2 1 1
Mecánico producción:S/40x8horas Almacenaje 0 0 0
Costo/minuto de matricero Distancia metros 81m 27m 54m
S/. 0.104 Tiempo minutos matricero 65.9 min 32.7 min 33.2 min
Costo/minuto de mecánico Tiempo minutos mecánico29.0 min 10.0 min 19.0 min
S/. 0.083 Costo matricero S/. 6.86 S/. 3.41 S/. 3.46
Costo mecánico S/. 2.42 S/. 0.83 S/. 1.58

Descripción del método propuesto Dist.(m) Tiempo(min) Observaciones Tiempos

Lavar la matriz en el area de mantenimiento 1 x
Aflojar 4 pernosde placa guia 1 x
Aflojar prisionero ajustador de repuestos 1 x Preparación de
Retirar repuestos 1.5 x matriz
Lavar con varsol 1 x 9.5 min
Aflojar 2 pernos y retirar guia de remachadores 2 x
Lavar guia de remachadores y remachadores 2 x
Medir longitud de repuestos nuevos 1 x Inspeccion(1min)
Colocar repuestos nuevos 2.5 x
Ajustar prisionero 1 x Matricero
Colocar placa guía 0.5 x 32.7 min
Ajustar 4 pernos de placa guia 1 x Preparación de
Engrasar remachador y guía 2 x matriz
Ajustar 2 pernos y colocar guia de remachadores 2 x 11.0 min
Aflojar 4 pernos y retirar punzón 2 x
Medir longitud de punzón nuevo 1 x Inspeccion(1min)
Colocar punzón 0.5 x
Ajustar 4 pernos y colocar punzon nuevo 2 x
Aflojar 1 perno y retirar heading 1 x Preparación de
Cambiar heading nuevo 0.5 x matriz
Ajustar 1 perno y colocar heading nuevo 1 x 6.2 min
Lubricar columnas y bocinas 1 x
Cerrar matriz 0.2 x
Trasladar al área de estampado 27m 2 x Transporte(2min)
Esperar al mecánico 2 x Espera(2min)
Instalar matriz 1 x Instalación(2min)
Estampar primeros productos 1 x Mecánico
Verificación visual y dimensional 2 x Inspeccion(2min) 10.0 min
Regular heading 2 x Regulación(2min)
Estampar primeros productos 1 x
Verificación visual y dimensional 2 x Inspección(2min)
Listo para iniciar producción 1 x Prog. Prod(2min)
27m 42.7 min 26 4 1 1 42.7 min

Fuente: Elaboración propia

El DAP muestra una reducción de operaciones y tiempos significativos. Los

tiempos de preparación de matriz, instalación de matriz y regulación de matriz
por defecto de calidad se han reducido en un 50%.

95
[Link] Procedimientos de operación de una matriz estándar de dientes

Responsables

• Matricero
• Mecánico regulador
Criterios

En todos los procedimientos de producción mantener el orden, los estándares

de las especificaciones técnicas y cumplir además el reglamento interno de
seguridad y salud en el trabajo, planteados por la empresa.

Puesto: Matricero

Depende de: Coordinador

Subordinados: Mecánico Rectificador

1. De la limpieza:
• Lavar la matriz con Varsol antes de desarmar,
evitando así que las virutas que se encuentren en
la superficie se introduzcan en las partes internas
de la matriz.
• Lavar las columnas bocinas y rotadores con un
cepillo para quitar los residuos de latón de los
rotadores.
• Lavar con Varsol las guías de remachador y el
Procedimientos
remachador.
2. Del desmontaje de la matriz:
• Extraer la placa la placa guía.
• Extraer las guías de remachador y el remachador
para su limpieza.
• Extraer los repuestos gastados, aflojando el
prisionero de ajuste de la placa porta sufridera.
• Rociar con el aspersor de Varsol la cavidad de la
placa porta sufridera y limpiar con aire a presión.

96
• Retirar el punzón de Carbide
• Retirar la hembrilla
• Rociar con el aspersor de Varsol la cavidad de la
placa porta punzón y hembrilla, luego limpiar con
aire a presión.
3. Cambio de repuestos:
• Cambiar el nuevo juego afilado, el macho, el
punzón y la hembrilla con sus respectivos suples,
considerando las siguientes sus dimensiones:
• Tener suples listos para compensar los repuestos
afilados que se instalarán.
4. Del montaje de la matriz
• Colocar los repuestos de la porta sufridera.
• Ajustar nuevamente el prisionero de ajuste de la
placa porta sufridera, alineando los repuestos
colocados
• Armar la placa guía.
• Colocar el punzón nuevo y ajustar.
• Colocar la hembrilla y ajustar.
• Armar la guía de remachador y el remachador,
ajustar con el perno y verificar el deslizamiento.
5. De la lubricación de la matriz
• Lubricar con grasa el alojamiento del resorte de
retorno del remachador.
• Lubricar con aceite delgado (Tellus 68) las bocinas
y rotadores de la matriz
• Importante: Si se almacena matrices en modo de
Backup lubricarlas en su totalidad con el spray WD-
40 para evitar la corrosión, tener en cuenta que
antes de entregar estas matrices al mecánico
limpiar con Varsol el aceite WD-40 para evitar
posibles contaminaciones en el área de producción.

97
Puesto: Mecánico producción

Depende de: Coordinador

Subordinados: Operario
1. De la instalación de matriz:
• Colocar matriz.
• Sujetar base de matriz con bridas de sujeción
acondicionadas en la base de la máquina.
• Sujetar la parte superior de la matriz en el prisma
mediante el bloque fijador.
• Colocar manguera de succión.
• Pasar el fleje hasta el borde de la cuchilla girando la
volante de manera manual.
• Insertar la cinta en las guías fija y móvil de la matriz.
• Presionar el botón de inicio.
2. Del control de dimensiones:
• Verificar dimensiones:
• Longitud según programa.
Procedimientos • Verificación visual.
a. Rectitud
b. Diente deformado
c. Diente movido
d. Diente chancado
e. Rebaba
f. Diente faltante y/o sobrante
3. De las regulaciones:
• Para ajustar las dimensiones del apretón, aflojar el
perno de ajuste del empujador y la tuerca de
regulación, luego regular el perno hacia arriba o abajo
y ajustar el perno nuevamente.
• Para ajustar la altura de cabeza, regular la altura de
hembrilla mediante el prisionero regulador aflojar o
ajustar según convenga.

98
• Importante: Si el ancho doble no cumple con las
dimensiones enviar la matriz al matricero para su
revisión, informándole al detalle la situación.
• Si todas las dimensiones de los dientes cumplen con la
especificación técnica informar al operario para iniciar
su producción.
4. De la lubricación de la matriz:
• Indicar al operario que la lubricación de manera manual
de los remachadores se realiza una vez cada hora con
aceite Tellus 68.
• Lubricar las canastillas de las matrices de manera
manual, realizar esta operación dos veces como
mínimo usando aceite Tellus 68 - no grasa - hasta no
haber instalado sistemas de lubricación automático.

99
2.7.4 Resultados de la implementación del SMED y la Estandarización

Los resultados se medirán a través de los indicadores propuestos y los datos

serán tomados de la recolección de datos y comparados con el DAP antes y
después del proyecto

Las reducciones porcentuales de las operaciones, tiempos y costos

conseguidos con el diseño propuesto de la matriz de estampado de cremalleras

Tabla 15: Resultados de reducción de tiempos post - test de la aplicación del

SMED

Antes Despues Diferencia % de reducción

Operaciones 43 26 17 39.53%
Inspecciones 6 4 2 33.33%
Transporte 3 1 2 66.67%
Espera 2 1 1 50.00%
Distancias 81 27 54 66.67%
Min. matricero 65.9 32.7 33.2 50.38%
Min. mecánico 29 10 19 65.52%
Costo matricero 6.86 3.41 3.45 50.29%
Costo mecanico 2.42 0.83 1.59 65.70%
50.38%

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 33: Datos recolectados de tiempo actual de máquina parada por matriz
diario

Tiempo máquinas parada por motivos de matriz diario pos-test

40 min 35
30
30 min

20 min
12
9
10 min 5
2
0 min
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536

Preparación de matriz (min) post -test Instalación y regulación de matriz(min) post- test
Regula matriz por defecto calidad (min) post- test

Fuente: Elaboración propia

100
Gráfico 34: Datos recolectados de tiempo de máquina parada por matriz semanal
pre - test

Tiempo de máquina parada por matriz semanal post -test

80 min
68
70 min 62
60 min
50 min
40 min 35
32 31 32
30 min 26 24 23 24
21 22
18
20 min 12 12 12
10
10 min 3
0 min
sem11 sem12 sem13 sem14 sem15 sem16

Preparación de matriz Regula por defecto calidad Instalación y regulación de matriz

Elaboración propia

Gráfico 35: Datos recolectados de tiempo de máquina parada por matriz de seis
semanas

Tiempo total de máquina parada por matriz post - test

350 min
300 min 260 min
250 min
200 min
150 min 114 min
93 min
100 min
50 min
0 min
Total min detenidos post-test

Preparación de matriz Regula por defecto calidad Instalación y regulación de matriz

Fuente: Elaboración propia

101
Evaluación de indicadores

1. % de reducción de tiempo del matricero

I.T.= tiempo ant. – tiempo mejorado x100 = 65.9 – 32.7x 100 = 50.4%
Tiempo anterior 65.9

2. % de reducción de tiempo del mecánico

I.T.= tiempo anterior – tiempo mejorado x100 = 29 – 10 x 100 = 65%

Tiempo anterior 29

3. % de actividades internas

I.A. = N° de actv ant. – N° de actv propuesto x100 = 43 – 26 x 100 = 39.5%

N° de actv anterior 43

4. Índice de disponibilidad anterior

I.D.= Tiempo de carga – tiempo de parada no programada = 3210min – 310min

Tiempo de carga 3210min
I.D= 0.9

5. Índice de disponibilidad actual

I.D.= Tiempo de carga – tiempo de parada no programada = 3270min – 147min

Tiempo de carga 3270miin
I.D= 0.96

102
Gráfico 36: Evolución de la disponibilidad de máquina por efecto del SMED

Disponibilidad
0.98
1.00

0.90

0.80
0.82
0.70

0.60
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35

D Lineal (D)

Fuente: Elaboración propia

6. Índice de calidad anterior

I.C.= Cantidad procesada – Cantidad con defecto = 6000m – 230m

Cantidad Procesada 6000m
I.C= 0.96

7. Índice de disponibilidad actual

I.C.= Cantidad procesada – Cantidad con defecto = 7200m – 82m

Cantidad Procesada 7200m
I.C= 0.99

Gráfico 37: Evolución de la calidad de la cremallera por efecto del SMED

Calidad
0.99
1.00
0.93 0.98
0.90

0.80

0.70

0.60
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35

C Lineal (C)

Fuente: Elaboración propia

103
8. Índice de rendimiento anterior

I.R.= Tiempo de ciclo teórico – Cantidad procesada = 0.42min/m x 6000m

Tiempo de operación 2900min
I.R= 0.87

9. Índice de rendimiento actual

I.R.= Tiempo de ciclo teórico – Cantidad procesada = 0.42min/m x 7200m

Tiempo de operación 3123min
I.R= 0.97

Gráfico 38: Evolución del rendimiento del proceso por efecto del SMED

Rendimiento
1.00
0.94 0.95
0.90

0.80
0.83
0.70

0.60
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35

R Lineal (R)

Fuente: Elaboración propia

10. Índice de OEE anterior

OEE = D𝑥C𝑥R
OEE = 0.90𝑥0.96𝑥0.87
OEE = 0.75
11. Índice de OEE actual
OEE = D𝑥C𝑥R
OEE = 0.96𝑥0.99𝑥0.97
OEE = 0.92

104
 Gráfico 39: Mejora de la eficiencia global de equipos

Impacto del SMED y estandarización en el OEE

1.00 1.00
0.90 0.90
0.80 0.80
0.70 0.70
0.60 0.60
0.50 0.50
SEM1 SEM2 SEM3 SEM4 SEM5 SEM6 SEM11 SEM12 SEM13 SEM14 SEM15 SEM16

R 0EE D C

Fuente: Elaboración propia

La aplicación de la metodología SMED incrementa la calidad del producto ya que

se reducen los tiempos de pruebas y en alguno casos no existen, mejora la
disponibilidad de la maquina porque está activa cuando se le necesita, mejora el
rendimiento pues los tiempos reales no exceden demasiado del tiempo
programado y junto a la estandarización que asegura que todas la operaciones
se hagan de una sola manera, la mejor, lo cual evita la variabilidad del proceso
la suma de ambos incrementa significativamente además la eficiencia global del
equipo.

La aplicación de estas herramientas el SMED y la Estandarización impactan en

la eficiencia global de los equipos mejorando el OEE de 0.75 a 0.92.

Indicadores de Estandarización

Formulación de procedimientos e instrucciones del matricero y del mecánico

referentes a la matriz.

1. Limpieza: 3 instrucciones
2. Desmontaje de matriz: 7 instrucciones
3. Cambio de repuesto: 2 instrucciones
4. Montaje de matriz: 6 instrucciones
5. Lubricación de preparación de matriz: 3 instrucciones
6. Instalación: 7 instrucciones
7. Control dimensional; 3 instrucciones
8. Regulación: 4 instrucciones

105
9. Lubricación durante producción de matriz: 2 instrucciones

Procedimientos estandarizados
E. P. = 𝑥 100
Procedimientos totales del proceso

9
E. P. = 𝑥 100
9
E.P. = 100%

Instrucciones estandarizados
E. I. = 𝑥 100
Instrucciones totales del proceso

37
E. P. = 𝑥 100
37

E.I. = 100

106
[Link] Productividad del área de fabricación de cremalleras

La productividad del área de fabricación ha mejorado y estabilizado debido al

impacto que tenido el uso de las herramientas de la manufactura esbelta el
SMED y la estandarización de funciones y procedimientos. En la gráfica y tabla
se observa que a raíz que se redujo el tiempo calendario de producción, también
mejora directamente la productividad de la fabricación de la cremallera cuyo valor
promedio luego de la aplicación de la manufactura esbelta es 64 m/h-h.

Gráfico 40: Productividad post - test del área de fabricación de cremallera

Productividad post-test de fabricación de cremalleras

70 m/h-h
60 m/h-h
50 m/h-h
40 m/h-h
30 m/h-h
20 m/h-h
10 m/h-h
0 m/h-h
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334

Productividad post-test

Fuente: Proceso de fabricación de cremallera - Elaboración propia

107
Tabla 16: Productividad post - test del área de fabricación de cremallera
Cantidad
cremalleras Tiempo Refrigerio matricero + Productividad
Días
buenas (en calendario (h) TPP regulador post-test
metros)
1 1195 m 10.0 h 1h 2 66 m/h-h
2 1171 m 10.5 h 1h 2 62 m/h-h
3 1178 m 10.5 h 1h 2 62 m/h-h
4 1188 m 10.5 h 1h 2 63 m/h-h
5 1188 m 10.5 h 1h 2 63 m/h-h
6 1188 m 10.0 h 1h 2 65 m/h-h
7 1171 m 10.5 h 1h 2 62 m/h-h
8 1181 m 10.5 h 1h 2 62 m/h-h
9 1186 m 10.5 h 1h 2 62 m/h-h
10 1174 m 10.5 h 1h 2 63 m/h-h
11 1188 m 10.5 h 1h 2 63 m/h-h
12 1188 m 10.0 h 1h 2 66 m/h-h
13 1186 m 10.5 h 1h 2 63 m/h-h
14 1193 m 10.5 h 1h 2 62 m/h-h
15 1171 m 10.5 h 1h 2 63 m/h-h
16 1190 m 10.5 h 1h 2 63 m/h-h
17 1200 m 10.5 h 1h 2 63 m/h-h
18 1188 m 10.0 h 1h 2 66 m/h-h
19 1190 m 10.0 h 1h 2 66 m/h-h
20 1200 m 10.5 h 1h 2 63 m/h-h
21 1193 m 10.0 h 1h 2 66 m/h-h
22 1176 m 10.5 h 1h 2 62 m/h-h
23 1181 m 10.5 h 1h 2 62 m/h-h
24 1186 m 10.0 h 1h 2 66 m/h-h
25 1171 m 10.5 h 1h 2 62 m/h-h
26 1200 m 10.0 h 1h 2 67 m/h-h
27 1200 m 10.0 h 1h 2 67 m/h-h
28 1193 m 10.0 h 1h 2 66 m/h-h
29 1171 m 10.5 h 1h 2 62 m/h-h
30 1200 m 10.0 h 1h 2 67 m/h-h
31 1190 m 10.0 h 1h 2 66 m/h-h
32 1171 m 10.5 h 1h 2 62 m/h-h
33 1188 m 10.0 h 1h 2 66 m/h-h
34 1188 m 10.0 h 1h 2 66 m/h-h
Promedio 1186 m 10.3 h 1h 2 64 m/h-h

Fuente: Proceso de fabricación de cremallera - Elaboración propia

108
[Link] Eficiencia de tiempos en el área de fabricación de cremalleras

La eficiencia del área de fabricación de cremalleras se ha mejorado de 79% a

89% porque el tiempo utilizado es más próximo al tiempo programado ya que la
aplicación del SMED ha puesto más tiempo disponible en la producción
reduciendo los tiempos de parada por preparación, instalación y regulación. En
la gráfica y tabla se observa que los tiempos de fabricación han disminuido, lo
cual mejora directamente la eficiencia de la fabricación de la cremallera cuyo
valor promedio luego de la aplicación de la manufactura esbelta es 89%.

Gráfico 41: Eficiencia post- test de fabricación de cremallera

Eficiencia post-test del área de cremalleras

12.0 h 100%

10.0 h 80%
8.0 h
60%
6.0 h
40%
4.0 h

2.0 h 20%

0.0 h 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334

Horas utilizadas Horas programados Eficiencia post-test

Fuente: Proceso de fabricación de cremallera - Elaboración propia

109
Tabla 17: Eficiencia post - test del área de fabricación de cremallera
Cantidad
cremalleras Horas Horas Eficiencia post-
Días
programadas/turno programadas utilizadas test
(en metros)
1 1200 m 9 10.0 90%
2 1200 m 9 10.5 86%
3 1200 m 9 10.2 88%
4 1200 m 9 10.3 88%
5 1200 m 9 10.5 86%
6 1200 m 9 9.6 94%
7 1200 m 9 10.5 86%
8 1200 m 9 10.1 89%
9 1200 m 9 10.2 89%
10 1200 m 9 10.5 86%
11 1200 m 9 10.2 88%
12 1200 m 9 10.0 90%
13 1200 m 9 10.2 89%
14 1200 m 9 9.8 92%
15 1200 m 9 10.5 86%
16 1200 m 9 10.3 88%
17 1200 m 9 10.3 88%
18 1200 m 9 10.0 90%
19 1200 m 9 9.7 93%
20 1200 m 9 10.0 90%
21 1200 m 9 9.9 91%
22 1200 m 9 10.5 86%
23 1200 m 9 10.2 89%
24 1200 m 9 10.0 90%
25 1200 m 9 10.5 86%
26 1200 m 9 9.7 93%
27 1200 m 9 9.7 92%
28 1200 m 9 10.0 90%
29 1200 m 9 10.5 86%
30 1200 m 9 9.6 94%
31 1200 m 9 10.0 90%
32 1200 m 9 10.5 86%
33 1200 m 9 9.8 92%
34 1200 m 9 9.9 91%
Promedio 10.1 89%

Fuente: Proceso de fabricación de cremallera - Elaboración propia

110
[Link] Eficacia del cumplimiento de meta del área de fabricación de
cremalleras

La eficacia del área de fabricación de cremalleras ha mejorado luego de la

aplicación de la manufactura esbelta ya que se produce a razón de132 m/h
habiéndose acercado al objetivo de 143 m/h mejorando porcentualmente de 79%
a 93%. En la gráfica y tabla se observa que el promedio alcanzado es 132 m/h,
con lo cual la eficacia de la fabricación de la cremallera tiene un valor promedio
de 93%.

Gráfico 42: Eficacia post - test de fabricación de cremallera

Eficacia post- test del área de cremalleras

100%
150 m/h 80%

100 m/h 60%

40%
50 m/h
20%
0 m/h 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334
Cantidad de cremalleras logrados por hora
Cantidad de cremalleras esperados por hora

Fuente: Proceso de fabricación de cremallera - Elaboración propia

111
Tabla 18: Eficacia post - test del área de fabricación de cremallera

META LOGRO
Cantidad de Cantidad de
Cantidad cremalleras
cremalleras cremalleras Eficacia
Días programadas/turno (en
esperados por logrados por post-test
metros)
hora hora
1 1200 m 143 m/h 133 m/h 94%
2 1200 m 143 m/h 127 m/h 89%
3 1200 m 143 m/h 130 m/h 91%
4 1200 m 143 m/h 129 m/h 91%
5 1200 m 143 m/h 127 m/h 89%
6 1200 m 143 m/h 140 m/h 98%
7 1200 m 143 m/h 126 m/h 89%
8 1200 m 143 m/h 131 m/h 92%
9 1200 m 143 m/h 131 m/h 92%
10 1200 m 143 m/h 126 m/h 89%
11 1200 m 143 m/h 130 m/h 92%
12 1200 m 143 m/h 133 m/h 94%
13 1200 m 143 m/h 131 m/h 92%
14 1200 m 143 m/h 137 m/h 96%
15 1200 m 143 m/h 126 m/h 89%
16 1200 m 143 m/h 129 m/h 91%
17 1200 m 143 m/h 129 m/h 91%
18 1200 m 143 m/h 134 m/h 94%
19 1200 m 143 m/h 138 m/h 97%
20 1200 m 143 m/h 133 m/h 94%
21 1200 m 143 m/h 135 m/h 95%
22 1200 m 143 m/h 127 m/h 89%
23 1200 m 143 m/h 131 m/h 92%
24 1200 m 143 m/h 134 m/h 94%
25 1200 m 143 m/h 126 m/h 89%
26 1200 m 143 m/h 138 m/h 97%
27 1200 m 143 m/h 137 m/h 96%
28 1200 m 143 m/h 134 m/h 94%
29 1200 m 143 m/h 127 m/h 89%
30 1200 m 143 m/h 140 m/h 98%
31 1200 m 143 m/h 133 m/h 94%
32 1200 m 143 m/h 126 m/h 89%
33 1200 m 143 m/h 136 m/h 95%
34 1200 m 143 m/h 135 m/h 95%
Promedio 132 m/h 93%

Fuente: Proceso de fabricación de cremallera - Elaboración propia

112
2.7.5 Análisis económico

[Link] Costo /beneficio

Mediante este análisis se costea la aplicación de la manufactura esbelta a través

del SMED y la Estandarización en la tabla se muestra los costos de los
componentes necesarios para esta aplicación.
1. Costos
Para la aplicación del SMED y la Estandarización se considerará solo la inversión
en componentes estandarizados y componentes con cambio de diseño para
reducir los tiempos de ajuste y el número de operaciones en un valor de S/.
4,046.50, que se muestran en la tabla 19.

Tabla 19: Costo de componentes

Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10
Item Componentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Costo S/.
1 M-C01 550
2 M-C02 500
3 M-C04 70
4 M-C06 80
5 M-C07 93
6 M-C08 261.8
7 M-C09 60
8 M-C10 160
9 M-C11 269.5
10 M-C12 90
11 M-C13 35
12 M-C14 40
13 M-C16 40
14 M-C17 100
15 M-C18 100
16 M-C19 585.2
17 M-RO5 250
18 M-RO6 250
19 M-R10 50
20 M-R12 231.0
21 M-R13 231.0
4,046.50
LEYENDA

Impactan directamente en el SMED

Impactan directamente en el SMED y la Estandarización
Impactan directamente en la Estandarización

Elaboración propia

113
2. Beneficio económico

Según la media del tiempo calendario que se programa para la fabricación de las
cremalleras en el pre-test es 11.8 horas (ver tabla 3) y luego de la aplicación del
SMED y la Estandarización la media del tiempo que programación es 10.3 horas
(ver tabla 16), reduciéndose las horas de programación en 1.5 horas diario.

Tabla 20: Cálculo de costo de horas-hombre diario

Dia Hora Extra 25% Ext + normal x 1.5 horas

Sueldo Matricero S/. 50 6.25 1.56 7.81 11.72
Sueldo Mecánico S/. 40 5 1.25 6.25 9.38
Beneficio /día S/. 21.09

Elaboración propia

Tabla 21: Beneficios económico por reducción de horas programadas

Día Semana Mes 8 meses

Beneficio S/. 21.09 S/. 126.54 S/. 506.16 S/. 4,049.28
Costo S/. 4,046.50
S/. 2.78

Elaboración propia

La inversión de S/. 4,046.50 retornará al cabo de 8 meses de fabricación de

cremalleras, luego la empresa a partir del mes 9 tendrá un beneficio de S/.
506.16 mensuales.

114
III. RESULTADOS

115
3.1 Análisis de datos descriptivos

En la investigación se mejoró la productividad, por lo tanto, se aplicó un pre-test

para medir los valores del indicador eficiencia y eficacia, posteriormente se aplicó
herramientas de la manufactura esbelta como las técnicas SMED y la
Estandarización y se vuelve a medir para registrar la mejora la productividad a
través de sus indicadores eficiencia y eficacia.

3.1.1 Mejora de la productividad

La productividad del proceso de fabricación antes de la aplicación de cremalleras

tuvo una media de 52.98m/h-h, luego de la aplicación de la manufactura esbelta
se logró una mejora en la media de 63.85m/h-h. Los resultados hallados se
muestran también en la tabla 16.

Tabla 22: Cálculo de la media de la productividad del proceso de fabricación

Estadísticos descriptivos
Desviación
N Rango Mínimo Máximo Media estándar Varianza
Productividad pre-test 34 6 50 56 52,98 1,990 3,960
Productividad post-test 34 5 62 67 63,85 2,004 4,018
N válido (por lista) 34

Fuente: SPSS 23 - Elaboración propia

Gráfico 43: Resultados pre-test y post-test de la productividad

Mejora en la productividad
70 m/h-h
60 m/h-h
50 m/h-h
40 m/h-h
30 m/h-h
20 m/h-h
10 m/h-h
0 m/h-h
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Productividad pre-test Productividad post-test

Fuente: Elaboración propia

116
3.1.2 Mejora de la eficiencia

La eficiencia de los tiempos de fabricación antes de la aplicación de cremalleras

tuvo una media de 78.8% luego de la aplicación de la manufactura esbelta se
logró una mejora en la media de 89%. Los resultados hallados se muestran
también en la tabla 17.

Tabla 23: Cálculo de la media de la eficiencia

Estadísticos descriptivos
Desviación
N Rango Mínimo Máximo Media estándar Varianza
Eficiencia pre-test 34 9,91% 75,00% 84,91% 78,7972% 2,15954% 4,664
Eficiencia post-test 34 8,20% 85,71% 93,91% 89,0909% 2,59027% 6,709
N válido (por lista) 34

Fuente: SPSS 23 - Elaboración propia

Gráfico 44: Resultados pre-test y post-test de la eficiencia

Mejora en la eficiencia
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Eficiencia pre-test Eficiencia post-test

Fuente: Elaboración propia

117
3.1.3 Mejora de la eficacia

La media de eficacia del cumplimiento de la meta del proceso de fabricación

antes de la aplicación de cremalleras fue de 79% luego de la aplicación de la
manufactura esbelta se logró una mejora en la media de 92.53%. Los resultados
hallados se muestran también en la tabla 18.

Tabla 24: Cálculo de la media de la eficacia del proceso de fabricación

Estadísticos descriptivos
Desviación
N Rango Mínimo Máximo Media estándar Varianza
Eficacia pre-test 34 11,70% 71,26% 82,97% 79,0429% 2,58235% 6,669
Eficacia post-test 34 9,47% 88,64% 98,11% 92,5275% 2,98749% 8,925
N válido (por lista) 34

Fuente: SPSS 23 - Elaboración propia

Gráfico 45: Resultados pre-test y post-test de la eficacia

Mejora en la eficacia
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Eficacia pre-test Eficacia post-test

Fuente: Elaboración propia

118
Gráfico 46: Resultados post aplicación de la aplicación de la Manufactura Esbelta

Resultados de la aplicacion de la Manufactura Esbelta en el Área

de Cremalleras

100 %
89 %
90 %
79% 79% 93%
80 %
70 % 64 m/h-h
60 % 53 m/h-h
Pre-test
50 %
Post-test
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Eficiencia(media) Eficacia(media) Productividad(media)

Fuente: Elaboración propia

3.2 Análisis de datos inferenciales

3.2.1 Hipótesis General

HG: La aplicación de la manufactura esbelta mejora la productividad del proceso

de fabricación de cremalleras, en una empresa de manufactura, Lima, 2017.

[Link] Prueba de normalidad de la productividad

Se realizó la prueba de normalidad en la variable productividad con el test de

Kolmogorov - Smirnov ya que los datos registrados de la población de estudio
son mayores a 30, la pruebas se realizan con los datos de la variable mediante
el software SPSS 23 con un nivel de confianza del 95%.
Dónde se tiene que reunir las siguientes condiciones:

Sig.< 0.05 se adopta una distribución no normal

Sig.>= 0.05 se adopta una distribución normal

119
Con la finalidad de escoger el test de la prueba de hipótesis se realiza la
comprobación si los datos tienen una distribución normal.

H0= Los datos tienen una distribución normal

H1= Los datos no tienen una distribución normal

Tabla 25: Prueba de normalidad de la productividad

Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Productividad pre-test ,201 34 ,001 ,879 34 ,001

Productividad post-test ,232 34 ,000 ,800 34 ,000

a. Corrección de significación de Lilliefors

Fuente: SPSS 23 - Elaboración propia

Interpretación:
Donde se observa que la significancia pre-test y post-test de la productividad es
0.001 y 0.000 respectivamente por lo tanto es son menores que 0.05, entonces
se adopta una distribución no normal, por lo tanto, se utilizará el test Wilcoxon
para contrastación de hipótesis.

[Link] Contrastación de la hipótesis General (Test Wilcoxon)

HG0: La aplicación de la manufactura esbelta no mejora la productividad del

proceso de fabricación de cremalleras, en una empresa de manufactura, Lima,
2017.

HG1: La aplicación de la manufactura esbelta mejora la productividad del

proceso de fabricación de cremalleras, en una empresa de manufactura, Lima,
2017.

Se establece el nivel de significancia: α= 5% = 0.05.

Dónde se tiene que reunir las siguientes condiciones:

120
P-valor > α se acepta la HG0

P-valor <= α se acepta la HG1

Hipótesis nula: HG0: μₒ > μ₁; Productividad pre-test > Productividad post-test
Hipótesis alterna: HG1: μₒ < μ₁; Productividad pre-test < Productividad post-test

Tabla 26: Contrastación de la hipótesis general: Productividad

Rangos

N Rango promedio Suma de rangos

Productividad pre-test - Rangos negativos 34a 17,50 595,00

Productividad post-test Rangos positivos 0b ,00 ,00

Empates 0c

Total 34

a. Productividad pre-test < Productividad post-test

b. Productividad pre-test > Productividad post-test
c. Productividad pre-test = Productividad post-test

Estadísticos de pruebaa

Productividad pre-test - Productividad

post-test

Z -5,086b
Sig. asintótica (bilateral) ,000

a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon

b. Se basa en rangos positivos.

Fuente: SPSS 23 - Elaboración propia

Interpretación:
El p-valor es 0.000 menor que 0.05 por lo que concluimos que se acepta HG1,
por lo tanto, la aplicación de la manufactura esbelta ha mejorado y existen
diferencias en la productividad del proceso de fabricación de cremalleras de la
empresa antes del pre-test y después del post-test.

3.2.2 Hipótesis Específica 1

HE1: La aplicación de la manufactura esbelta mejora la eficiencia en el uso del

tiempo en el proceso de fabricación de cremalleras, en una empresa de
manufactura, Lima, 2017.

121
[Link] Prueba de normalidad de la eficiencia

Se realizó la prueba de normalidad en la dimensión eficiencia con el test de

Kolmogorov - Smirnov ya que los datos registrados de la población de estudio
son mayores a 30, la pruebas se realizan con los datos de la dimensión mediante
el software SPSS 23 con un nivel de confianza del 95%.

Dónde se tiene que reunir las siguientes condiciones:

Sig.< 0.05 se adopta una distribución no normal

Sig.>= 0.05 se adopta una distribución normal

Con la finalidad de escoger el test de la prueba de hipótesis se realiza la

comprobación si los datos tienen una distribución normal.
H0= Los datos tienen una distribución normal
H1= Los datos no tienen una distribución normal

Tabla 27: Prueba de normalidad de la eficiencia

Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Eficiencia pre-test ,094 34 ,200* ,962 34 ,278

Eficiencia post-test ,139 34 ,096 ,931 34 ,032

*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.

a. Corrección de significación de Lilliefors

Fuente: SPSS 23 - Elaboración propia

Interpretación:
Donde se observa que la significancia pre-test y post-test de la eficiencia es
0.200 y 0.096 respectivamente, mayor que 0.05 por lo tanto los datos adoptan
una distribución normal, por lo tanto, se utilizará el test T- Student para la
contrastación de hipótesis.

122
[Link] Contrastación de hipótesis de la eficiencia (T- Student)

HE0: La aplicación de la manufactura esbelta no mejora la eficiencia en el uso

del tiempo en el proceso de fabricación de cremalleras, en una empresa de
manufactura, Lima, 2017.

HE1: La aplicación de la manufactura esbelta mejora la eficiencia en el uso del

tiempo en el proceso de fabricación de cremalleras, en una empresa de
manufactura, Lima, 2017.

Se establece el nivel de significancia: α= 5% = 0.05

Dónde se tiene que reunir las siguientes condiciones:

P > α se acepta la HE0

P <= α se acepta la HE1

Hipótesis nula: HE0: μₒ > μ₁; Eficiencia pre-test > Eficiencia post-test
Hipótesis alterna: HE1: μₒ < μ₁; Eficiencia pre-test < Eficiencia post-test

Tabla 28: Contrastación de la hipótesis especifica 1: Eficiencia

Estadísticas de muestras emparejadas

Desviación Media de error

Media N estándar estándar

Par 1 Eficiencia post-test 89,0909% 34 2,59027% 0,44423%

Eficiencia pre-test 78,7972% 34 2,15954% 0,37036%

Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas

95% de intervalo de
Media de
confianza de la diferencia
Desviación error Sig.
Media estándar estándar Inferior Superior t gl (bilateral)

Par Eficiencia post-

1 test - Eficiencia 10,29370% 3,69251% 0,63326% 9,00532% 11,58207% 16,255 33 ,000

pre-test

Fuente: SPSS 23 - Elaboración propia

123
Interpretación:
El p-valor es 0.000 menor que 0.05 por lo que concluimos que se acepta HE1,
por lo tanto, la aplicación de la manufactura esbelta ha mejorado y existen
diferencias en la eficiencia en el uso de tiempos en el proceso de fabricación de
cremalleras de la empresa antes del pre-test y después del post-test.

3.2.3 Hipótesis Específica 2

HE2: La aplicación de la manufactura esbelta mejora la eficacia en el

cumplimiento de meta del proceso de fabricación de cremalleras en una empresa
de manufactura, Lima, 2017.

[Link] Prueba de la normalidad de la eficacia

Se realizó la prueba de normalidad en la dimensión eficacia con el test de

Kolmogorov - Smirnov ya que los datos registrados de la población de estudio
son mayores a 30, la pruebas se realizan con los datos de la dimensión mediante
el software SPSS 23 con un nivel de confianza del 95%.
Dónde se tiene que reunir las siguientes condiciones:

Sig.< 0.05 se adopta una distribución no normal

Sig.>= 0.05 se adopta una distribución normal

Con la finalidad de escoger el test de la prueba de hipótesis se realiza la

comprobación si los datos tienen una distribución normal.
H0= Los datos tienen una distribución normal
H1= Los datos no tienen una distribución normal

Tabla 29: Prueba de la normalidad de la eficacia

Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Eficacia pre-test ,135 34 ,123 ,943 34 ,077

Eficacia post-test ,138 34 ,098 ,930 34 ,032

a. Corrección de significación de Lilliefors

Fuente: SPSS 23 - Elaboración propia

124
Donde se observa que la significancia pre-test y post-test de la eficacia es 0.123
y 0.098 respectivamente, mayor que 0.05 por lo tanto los datos adoptan una
distribución normal, por lo tanto, se utilizará el test T- Student para la
contrastación de hipótesis.

[Link] Contrastación de hipótesis de la eficacia

HEO: La aplicación de la manufactura esbelta no mejora la eficacia en el

cumplimiento de meta del proceso de fabricación de cremalleras, en una
empresa de manufactura, Lima, 2017.

HE2: La aplicación de la manufactura esbelta mejora la eficacia en el

cumplimiento de meta del proceso de fabricación de cremalleras, en una
empresa de manufactura, Lima, 2017.

Se establece el nivel de significancia: α= 5% = 0.05

Dónde se tiene que reunir las siguientes condiciones:

p > α se acepta la HE0

P <= α se acepta la HE1

Hipótesis nula: HE0: μₒ > μ₁; Eficacia pre-test > Eficacia post-test
Hipótesis alterna: HE2: μₒ < μ₁; Eficacia pre-test < Eficacia post-test

125
Tabla 30: Contrastación de la hipótesis específica 2: Eficacia

Estadísticas de muestras emparejadas

Desviación Media de error

Media N estándar estándar

Par 1 Eficacia post-test 92,5275% 34 2,98749% 0,51235%

Eficacia pre-test 79,0429% 34 2,58235% 0,44287%

Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas

Media de 95% de intervalo de

Desviación error confianza de la diferencia Sig.

Media estándar estándar Inferior Superior t gl (bilateral)

Par Eficacia
1 post-test -
13,48460% 3,15888% 0,54174% 12,38242% 14,58679% 24,891 33 ,000
Eficacia pre-
test

Fuente: SPSS 23 - Elaboración propia

Interpretación:
El p-valor es 0.000 menor que 0.05 por lo que concluimos que se acepta HE2,
por lo tanto, la aplicación de la manufactura esbelta ha mejorado y existen
diferencias en la eficacia en el cumplimiento de la meta del proceso de
fabricación de cremalleras de la empresa antes del pre-test y después del post-
test.

126
IV. DISCUSIÓN

127
En función de los resultados obtenidos en la presente investigación se realiza
una discusión referente a la productividad, eficiencia y eficacia con los trabajos
previos seleccionados y basados en la teoría de los autores.

1. Rondan, Silene autora de la tesis La Aplicación del Lean Manufacturing para

la mejora de la Productividad en la línea de panificación de la empresa El
Hari, concluyó que la implementación de las técnicas de la manufactura
esbelta ayuda a incrementar la productividad de 0.742 a 0.841 que
porcentualmente fue de 74.2% a 84.1% consiguiendo una de mejora de 9.9%
para lo cual se disminuyó los tiempos muertos mejorando además el orden,
ambiente y seguridad en el área de panificación, que concuerda con los
resultados estadísticos de la tabla 16 acerca de la productividad pre-test y
post-test en la aplicación de la manufactura esbelta para la mejora de la
productividad en la fabricación de cremalleras de la presente investigación,
en la se ha evidenciado una mejora en la productividad de 53m/h-h a 64m/h-
h que en términos porcentuales corresponde a un 20.75% de incremento de
productividad que fue mayor que nuestro autor referenciado en discusión y
que se consiguió disminuyendo los tiempos de fabricación convirtiendo las
horas parada de máquina por preparación de matriz en horas de producción
a través de técnicas SMED. Al respecto García (2011) sostiene que la
productividad nos expresa el buen uso de todos o cada uno de sus factores
que involucra la producción.

2. Lema, Hilda autora de la tesis Propuesta de Mejora del proceso productivo

de la línea de productos de papel tisú mediante el empleo de herramientas
de Manufactura Esbelta, concluyó que la mejora obtenida en la eficiencia fue
de 64.91% a 73.36%, es decir un incremento de 8.45% que se consiguió
reduciendo el ciclo extenso de la entrega de un pallet causado por máquina
parada debido a tiempos de espera, paradas menores por averías, pérdidas
de velocidad, paradas por limpieza inadecuada de la línea, cambios de
producto a través de la aplicación de las técnicas de la manufactura esbelta
entre ellas 5S, el mantenimiento autónomo y el SMED que concuerda con los
resultados estadísticos de la tabla 17 acerca de la eficiencia pre-test y post-

128
 test en la aplicación de la manufactura esbelta para la mejora de la
productividad en la fabricación de cremalleras de la presente investigación,
también se ha evidenciado una mejora en la eficiencia de 79% a 89% es decir
en 10% que fue mayor a la tesis en discusión, que se logra reduciendo las
horas utilizadas de 11.4 horas a 10.1 a través de la aplicación de las técnicas
de la manufactura esbelta como el SMED y la estandarización. García (2011)
sostiene que la eficiencia la relación entre lo que se programa y lo que
realmente se usa, representa en todo caso el buen uso de los recursos
disponibles.

3. Rondan, Silene luego de la aplicación de la manufactura esbelta evidenció el

incremento de la eficacia de 0.895 a 0.953 que porcentualmente se expresa
de 89.5% a 95.3% es decir un incremento de 5.8%, que se consiguió
incrementando el cumpliendo de la meta de producción programada versus
la producción ejecutada minimizando la diferencia entre ellas de 895 panes a
1080 panes a 952 panes a 1080 panes que concuerda con los resultados
estadísticos de la tabla 18 acerca de la eficacia pre-test y post-test en la
aplicación de la manufactura esbelta para la mejora de la productividad en la
fabricación de cremalleras de la presente investigación, también se ha
evidenciado una mejora en la eficacia ha mejorado un 14% de 79% a 93%
acercándonos a la meta de cumplimiento fijada, con lo cual se consigue los
resultados esperados. García (2011) a propósito de la eficacia sostiene que
“es la relación entre los productos logrados y las metas que se tienen fijadas”.

129
V. CONCLUSIONES

130
1. Se determinó que la aplicación de la manufactura esbelta mejoró
significativamente la productividad del proceso de fabricación de cremalleras
en la empresa, que se evidenció en la prueba del post – test, para tal fin se
redujo las horas calendario en un promedio de 11.8 horas a 10.3 horas y un
aumento de producción de 1,141 metros a 1,186 metros como se muestra en
la tabla 3 y16.

2. Se determinó que la aplicación de la manufactura esbelta mejoró

significativamente la eficiencia en el uso del tiempo en el proceso de
fabricación de cremalleras en la empresa, ya que evidenció en la prueba del
post – test, la mejora de la eficiencia de 79% a 89% reduciéndose la brecha
entre las horas programadas y las horas utilizadas en un promedio de 11.4
horas a 10.1 horas como se muestra en la tabla 4 y 17.

3. Se determinó que la aplicación de la manufactura esbelta mejoró

significativamente la eficacia del cumplimiento de meta del proceso de
fabricación de cremalleras en la empresa, ya que evidenció en la prueba del
post – test, la mejora de la eficacia en el cumplimiento de la meta de 79% a
93% aumentándose los metros logrados de 113 m/h a 132 m/h acercándose
a la meta esperada de 143 m/h como se muestra en tabla 5 y 18.

131
VI. RECOMENDACIONES

132
1. A la jefatura de producción aplicar la mejora alcanzada en la productividad
evidenciado con el resultado de la tabla 3 y 16 en la máquina 59 a todas las
demás máquinas que fabrican cremalleras mediante la metodología SMED y
la Estandarización y elaborando sus diagramas de operaciones y de análisis
del proceso con la finalidad de identificar los tiempos innecesarios y
eliminarlos del proceso de producción para conseguir mayor incremento de
la productividad en toda el área de fabricación de cremalleras.

2. A las áreas de prensa e inyección de Zamac representado por el mismo jefe

del área de cremalleras, aplicar herramientas de manufactura esbelta en sus
procesos, pues se ha evidenciado mejoras en la eficiencia de los tiempos en
el área de fabricación de cremalleras reduciendo sus tiempos ver tabla 4 y
17, registrando todos sus tiempos para identificar aquellas operaciones que
no agregan valor al producto y por ende aumentan el tiempo del proceso para
de esta manera conseguir mejoras en la eficiencia y entregar las
producciones a tiempo.

3. A la gerencia de producción representado por el gerente de operaciones que

la única manera que las metas propuestas por la empresa sean conseguidas
es necesario aplicar un mapeo de la situación actual del área a analizar a
través del VSM para identificar los procesos con mayor tiempo y que son
aquellos que restringen los tiempos de entrega de productos a los clientes,
ya que se evidencia que con la aplicación de estas herramientas se mejora
la eficacia en el cumplimiento de las metas de fabricación hasta en un 14%
ver tabla 5 y 18 con la finalidad entonces de buscar que los procesos de
manufactura de la empresa en general sean más eficaces.

133
VII. REFERENCIAS

134
BERNÁRDEZ, Mariano. Desempeño humano: Manual de consultoría. [en línea].
Indiana: Author House, 2009 [fecha de consulta: 9 de noviembre de
2016].
Disponible en: [Link]
ISBN: 9781449018610

CRUELLES, José. Ingeniería Industrial: Métodos de trabajo, tiempos y su

aplicación a la planificación y a la mejora continua. 1.ª ed. México: Alfa
omega Grupo Editor, S.A de C.V., 2013. 830 pp.
ISBN: 9786077076513

Desarrollo productivo, formalización laboral y normas de trabajo [línea]. OIT

2016. [fecha de consulta: 20 de mayo de 2017].
[Link]

GARCÍA, Alfonso. Productividad y reducción de costos: Para la pequeña y

mediana industria. 2.ª ed. México: Trillas, 2013. 304 pp.
ISBN: 9786071707338

HERNÁNDEZ, Roberto, FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. Metodología

de la Investigación. 5.ª ed. México: Interamericana Editores, S.A. de
C.V., 2010. 613 pp.
ISBN: 97816071502911

RAJADELL, Manuel y SÁNCHEZ, José. Lean Manufacturing: La evidencia de

una necesidad. 1.ª ed. España: Díaz de Santos, 2010. 260 pp.
ISBN: 9788479789671

SANTOS, Javier, WYSK, Richard y TORRES, José. Mejorando la producción

con lean thinking. 1.ª ed. Madrid: Pirámide (Grupo Anaya S.A.), 2010.
292 pp.
ISBN: 8436824229

135
SHIGEO, Shingo. Una revolución en la producción: El sistema SMED. 3.ª ed.
Madrid: TGP Tecnologías de Gerencia y Producción, 1990. 398 pp.
ISBN: 84-87022-02-2

MADARIAGA, Francisco. Lean Manufacturing: Exposición adaptada a la

fabricación repetitiva de familias de productos mediante procesos
discretos. Editado por Budok Publishing S.L,2017.253 pp.

PROKOPENKO, Joseph. La gestión de la productividad. 1.ª Ed. Suiza:

Organización Internacional del Trabajo, 1989. 317 pp.
ISBN: 92-2-305901-1

GUTIERREZ, Humberto. Calidad Total y Productividad. 3.ª Ed. México: McGraw-

Hill/Interamericana Editores, S.A. DE C.V., 1989. 317 pp.
ISBN: 92-2-305901-1

HERNÁNDEZ, Juan y VIZÁN, Antonio. Lean manufacturing: Conceptos, técnicas

e implantación Medio ambiente industria y energía. [en línea]. Madrid:
E.O.I. Escuela de Organización Industrial, 2013 [fecha de consulta: 26
de octubre de 2016].
Disponible en: [Link]
ISBN: 9788415061403

Romanville, Miriam. Lo que Perú importa desde china [en línea]. El [Link].
26 de marzo de 2016. [fecha de consulta: 24 de setiembre de 2016].
Disponible en: http:/[Link]/economía/Perú/importación-ropa-
china-crece-hasta-mas-3000-noticia-1888772

Perspectivas sociales y del empleo en el mundo [en línea]. OIT 2016. [fecha de
consulta: 19 de mayo de 2017].
[Link]

Panorama laboral 2015 América latina y el Caribe [en línea]. OIT 2015. [fecha de
consulta: 19 de mayo de 2017].

136
 [Link]

CÉSPEDES, Nikita, LAVADO, Pablo y RAMIREZ, Nelson. Productividad en el

Perú: medición, determinantes e implicancias 1.ª ed. Lima: Universidad
del Pacífico, 2016. 322 pp.
ISBN: 978-9972-57-356-9

SUAREZ, Manuel. El Kaizen: La filosofía de mejora continua e innovación

incremental detrás de la administración por calidad total. [en línea].
México: Panorama Editorial, S.A. de C.V., 2013 [fecha de consulta: 9 de
octubre de 2016].
Disponible en: [Link]
ISBN: 968381591X

WOMACK, James y JONES, Daniel. Lean Thinking: Como utilizar el

pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la
empresa [en línea]. España: Ediciones Gestión 2000, 2005 [fecha de
consulta: 02 de noviembre de 2016].
Disponible en: [Link]
ISBN: 8480886897

GUERRERO, Anelli. Reducción de costos generados por no conformidades de

costura mediante la implementación de herramientas Lean
Manufacturing. Tesis (Ingeniero Textil y Confecciones). Lima:
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad Ingeniería
Industrial, 2016. 139 p.

LEMA, Hilda. Propuesta de mejora del proceso productivo de la línea de

productos de papel tisú mediante el empleo de herramientas de
manufactura esbelta. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima: Pontificia
Universidad Católica del Perú, Facultad de Ciencias e Ingeniería, 2014.
112 p.

137
MEJÍA, Samir. Análisis y propuesta de mejora del proceso productivo de una
línea de confecciones de ropa interior en una empresa textil mediante el
uso de herramientas de manufactura esbelta. Tesis (Ingeniero
Industrial). Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú, Facultad de
Ciencias e Ingeniería, 2013. 119 p.

NIÑO, Ángela; OLAVE, Carolina. Modelo de aplicación de herramientas de

manufactura esbelta desde el desarrollo y mejoramiento de la calidad en
el sistema de producción de americana de colchones. Tesis (Ingeniero
Industrial). Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de
Ingeniería, 2004. 226 p.

RAMOS, José. Análisis y propuesta de mejora del proceso productivo de una

línea de fideos en una empresa de consumo masivo mediante el uso de
herramientas de manufactura esbelta. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima:
Pontificia Universidad Católica del Perú, Facultad de Ciencias e
Ingeniería, 2012. 131 p.

RONDAN, Silene. Aplicación de Lean Manufacturing para la Mejora de la

Productividad en la Línea de Panificación de la Empresa El Hari, S.M.P,
Año 2016. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima: Universidad Cesar Vallejo,
2016.159 p.

VILLANUEVA, Alfredo. Análisis y propuesta de mejora de una empresa

metalmecánica utilizando manufactura esbelta. Tesis (Maestro en
Ingeniería). México: Universidad Nacional Autónoma de México,
Facultad de Ingeniería, 2007. 110 p.

YUPANKI, Carlos. Aplicación de Lean Manufacturing para Mejorar la

Productividad del Proceso de Inyección-Soplado en una Empresa
Manufacturera, Distrito Los Olivos, Año 2016. Tesis (Ingeniero
Industrial). Lima: Universidad Cesar Vallejo, 2016.114 p.

138
7.1 Anexos

139
Anexo 1: Elaboración del manual de funciones del área de fabricación de
cremalleras

Manual de procedimientos en materia de organización de funciones y

operaciones en la línea de formación de cremalleras

5. Presentación

La empresa dentro del marco de la mejora continua incentiva la reformulación y

reorganización de métodos de trabajo, funciones y operaciones los cuales
desencadena en mejoras de procesos que elevan el nivel productivo de la
empresa y el bienestar de sus colaboradores.
Por ello, a través de la Gerencia de Producción y la Gerencia de Operaciones
impulsa la reestructuración y organización de procesos en la planta con la
finalidad de darle un valor agregado a la cadena de valor del proceso.

El presente manual documenta las funciones, responsabilidades e instructivas

de manera organizada a fin de darse el cumplimiento dentro del marco de la
misión de la empresa.

6. Objetivo general

Incrementar la calidad del producto, la eficiencia de los procesos, la organización

de funciones y operaciones, mediante la formalización de las funciones,
estandarización de los métodos de trabajo redactados en el manual de
procedimientos.

7. Normas de operación

• La persona autorizada para el mantenimiento de las matrices es el matricero

y el coordinador del área quien supervise y monitorea sus procedimientos.
• La persona autorizada para el montaje y regulación es el mecánico de
producción monitoreado por el coordinador del área.

8. Funciones

El área de dientes como parte del área producción es una línea que
jerárquicamente y funcionalmente depende de la gerencia de operaciones a
quien reporta sus actividades.

140
Puesto: Jefe de producción
Depende de: Gerente de operaciones
Subordinados: Supervisores de producción
Principal encargado de los procesos productivos quién
Función: se hace cargo de la productividad y la calidad de la
misma.
1. Comunicación con áreas conexas tales como
Gerencia de operaciones, Almacén, Logística,
Mantenimiento Recursos Humanos, Compras.
2. Retroalimentar a los supervisores, coordinadores
de producción sobre las mejoras e innovaciones
de los procesos.
3. Recoger ideas o propuestas de los trabajadores
cuyos resultados hayan sido positivos durante la
producción.
Responsabilidades:
4. Solicitar apoyo técnico externa si el proceso
interno así lo requiera.
5. Verificar y analizar los reportes, reclamos, no
conformidades concernientes a los productos
elaborados bajo su responsabilidad.
6. Es el responsable directo del óptimo desarrollo
de la planta, de la eficiencia y eficacia de los
procesos involucrados para la elaboración del
producto.
Compromiso con la empresa, con su trabajo, tener en
cuenta la importancia de su labor ya que una
intervención inoportuna o atemporal puede generar
Características y
pérdidas a la empresa, trabajo en equipo, buenas
habilidades
relaciones interpersonales, aprendizaje continuo.

Debe ser Ingeniero Industrial con maestría.

141
Puesto: Supervisión de producción
Depende de: Jefe de producción
Subordinados: Coordinadores de producción
Principal encargado de la supervisión y coordinación de
Función: la producción por encargo para lograr nivel de calidad
óptimo.
1. Administrar las órdenes de producción y generar
las tarjetas de producción correspondientes.
2. Informar a sus subordinados sus
responsabilidades, los puestos o baterías que
desempeñan, los riesgos y prevención de los
Responsabilidades: accidentes, para que realicen un buen trabajo.
3. Comunicación permanente con el jefe de
producción y sus subordinados.
4. Generar planes de acción ante sucesos que
comprometan la calidad y fluencia de la
producción.
Tiene que ser una persona responsable y pendiente del
buen cumplimento de su puesto, capacidad de mando y
Características y
manejo de grupo de personas, supervisión, iniciativa,
habilidades
liderazgo.
Debe ser Ingeniero Industrial

Puesto: Coordinador de producción

Depende de: Jefe de producción
Matricero, operarios, abastecedores y mecánicos de:
Subordinados: producción, de mantenimiento, de máquinas
herramientas.
Coordinar con todos los comprometidos en la línea de
producción el buen cumplimiento del programa de
Función:
producción, dentro de los estándares de productividad y
seguridad establecidos por la dirección.

142
 1. Hacer cumplir el tiempo estándar de cambio de
repuestos según los metros producidos (número
de matrices por día)
2. Supervisar el cumplimiento de los procedimientos
a todo el personal involucrado en el área de
dientes.
3. Cumplir con el programa de mantenimiento de las
matrices según los metros producidos (número de
matrices por mes).
4. Cumplir con el mantenimiento preventivo y/o
correcciones de las máquinas (definir periodos).
5. Asegurar el buen funcionamiento de las matrices
en la línea de producción: lubricación adecuada,
regulación controlada y establecida, herramientas
y accesorios adecuados.
Responsabilidades:
6. Mantener el buen orden de la producción sea por
sus tarjetas y/o prioridades.
7. Hacer cumplir con lo establecido en las
especificaciones técnicas acerca de la formación
de dientes, para mantener un proceso controlado.
8. Coordinar los materiales a tiempo: Flejes y cintas,
repuestos para minimizar los tiempos de parada
de máquina.
9. Facilitar al personal a su cargo equipos de
protección personal, según las normas
establecidas por la empresa.
10. Coordinar algún cambio y/o sugerencia respecto a
las matrices al coordinador del área de matrices.
11. Supervisar el cumplimiento y la ejecución de lo
antes mencionado.
Características y Tiene que ser una persona responsable y pendiente del
habilidades buen cumplimento de su puesto, capacidad de mando,

143
 manejo de grupo de personas, trabajo en equipo,
liderazgo, iniciativa, supervisión.
Debe ser Técnico Industrial

Puesto: Mecánico Matricero

Depende de: Coordinador de producción
Subordinados: Mecánico Rectificador
Entregar y mantener las matrices con los repuestos
afilados y ajustados al área de dientes para producir sin
Función:
mayores ajustes (excepto las regulaciones del punto “C”
del mecánico de producción).
1. Cumplir con el cronograma de mantenimiento de
las matrices.
2. Verificar las dimensiones de los repuestos
intercambiables.
3. Mantener el buen estado y limpieza de las
matrices.
Responsabilidades:
4. Cumplir los procedimientos de montaje y
desmontaje de matriz
5. Cumplir con los procedimientos de cambios de
repuestos de la matriz.
6. Cumplir con los procedimientos de la lubricación
de las matrices.
Tiene que ser una persona responsable y pendiente del
Características y buen cumplimento de su puesto, trabajo en equipo,
habilidades liderazgo, iniciativa
Debe ser Técnico Matricero.

Puesto: Mecánico Rectificador

1. Coordinador de producción
Depende de:
2. Mecánico Matricero

144
Subordinados: Ninguno
Rectificar y afilar los repuestos según los planos
establecidos con sus respectivas tolerancias, que nos
Función:
asegure una óptima calidad de producción y además
estable.
1. Entregar y aprovisionar al matricero los repuestos
según los planos establecidos.
2. Rectificar perfiles y verificar según plano
actualizado las dimensiones y tolerancias,
utilizando los equipos e instrumentos adecuados
(micrómetros, vernier, microscopio y proyector de
Responsabilidades: perfiles), según programa y procedimiento de
fabricación.
3. Rectificar y afilar en grupos, los repuestos
proporcionados por el matricero en lo posible
hacer grupos que tengan la misma altura, para
agilizar los cambios con sus respectivos suples.

Tiene que ser una persona responsable y pendiente del

buen cumplimento de su puesto, trabajo en equipo,
Características y
liderazgo e iniciativa.
habilidades
Debe ser Mecánico Máquina Herramientas. Especialidad
Rectificador.

Puesto: Mecánico Producción

Depende de: Coordinador de producción

Subordinados: Operarios de producción

Instalar la matriz en la máquina, realizando los ajustes
necesarios (mencionados en el punto “C” acerca de los
Función:
procedimientos) hasta obtener un producto de calidad
establecido.
Responsabilidades: 1) Limpiar la máquina antes de instalar las matrices.

145
 2) Desmontar según lo programado las matrices y
entregárselas al matricero, solicitando a su vez el
tiempo de retorno por cada una de ellas
3) Entregar la máquina y matriz al operario en
condiciones de operatividad óptima de trabajo.
4) Cumplir con los procedimientos de la instalación de
matrices.
5) Verificar las dimensiones de las cremalleras según las
especificaciones técnicas.
6) Cumplir con los procedimientos de la regulación de
matrices.
7) Cumplir con los procedimientos de lubricación de
matrices.
Tiene que ser una persona responsable y pendiente del
Características y buen cumplimento de su puesto, trabajo en equipo,
habilidades liderazgo e iniciativa, proactivo.
Debe ser Mecánico de Producción.

Puesto: Mecánico de Mantenimiento

Depende de: Coordinador de producción

Subordinados: Asistente de mantenimiento

Monitorear y preservar el buen estado de las maquinas
Función:
del área de dientes.
1) Cumplir con el mantenimiento correctivo de las
máquinas.
2) Implementar sistemas de mantenimiento preventivo
Responsabilidades:
de las máquinas.
3) Implementar mejoras en las máquinas que colaboren
a una producción más esbelta y eficiente.
Tiene que ser una persona responsable y pendiente del
Características y
buen cumplimento de su puesto, trabajo en equipo,
habilidades
liderazgo e iniciativa, proactivo.

146
 Debe ser Mecánico de Mantenimiento.

Puesto: Operario de Producción

Depende de: Mecánico de producción

Subordinados: Abastecedor
Responsable de asegurar el cumplimiento de la
Función: producción programada y la calidad de la misma,
establecida por la especificación técnica del producto.
1) Programar la longitud y cantidad de la cremallera en
el contador de la máquina de acuerdo al programa de
producción.
2) Controlar las dimensiones y calidad de los elementos
según las especificaciones.
3) Lubricar de manera manual de los remachadores, una
vez cada hora con aceite Omala 150, usando para ello
la aceitera.
4) Solicitar al reponedor de cinta con anticipación la falta
de cinta.
Responsabilidades:
5) Solicitar al reponedor de fleje con anticipación la falta
de fleje sea carretón o rollo.
6) Llenar el formato de control de producción, los
motivos de las paradas, así como reportar la
producción en el sistema QR.
7) Solicitar intervención del mecánico de producción, si
existe desviaciones de medidas y o defectos: diente
deformado, inclinado, chancado, diente faltante o
sobrante, rebaba, movido y cremallera torcida.

Tiene que ser una persona responsable y pendiente del

Características y buen cumplimento de su puesto, trabajo en equipo,
habilidades liderazgo e iniciativa, proactivo.
Debe tener secundaria completa.

147
Puesto: Abastecedor

Depende de: Operario de producción

Subordinados: Ninguno
Responsables de abastecer las líneas de producción
Función: con el tipo cintas, tipos de flejes, que solicita el programa
de producción”.
1. Solicitar el tipo y color de cinta al operario, definido
según el programa de producción.
2. Solicitar el tipo de fleje y aleación al operario,
Responsabilidades:
definido según el programa de producción.
3. Alimentar la lubricación del fleje con el aceite V5-BM,
según el procedimiento establecido por el área.
Tiene que ser una persona responsable y pendiente del
Características y buen cumplimento de su puesto, trabajo en equipo,
habilidades liderazgo e iniciativa, proactivo.
Debe tener secundaria completa.

148
 Anexo 2: Hoja de registro de datos del proceso
HOJA DE RECOLECCIÓN DE DATOS DEL REPORTE DE PRODUCCIÓN DIARIA - ÁREA DE ESTAMPADO DE CREMALLERAS

Responsable:
MÁQUINA
Control
hora s m/mi n ti empo ti empo %
Fecha Turno Ta rjeta Cm Prog. Ini ci o Fi n [Link] rci a l
uti l i za d 95% prog. rea l eficien

[Link]

Min detenidos reportados

Incidencias 11-a br 12-a br 13-a br 14-a br 15-a br 16-a br Total
Preparación de matriz
Instalación y regulación de matriz
Regula por defecto calidad
Voltea hembrilla x desgaste
Abastecimiento de cinta
Abastecimiento de alambre
Parche cosido
Refrigerio
Tuberia atorada
Cantidad de metros defectuosos

Fuente: Elaboración propia

149
Anexo 3: Diagrama de análisis del proceso de preparación interna (DAP) inicial

DAP
Diagrama 1 Resumen
Nombre del proceso: Estampado de cremalleras Actividad Actual Propuesta Economia
Metodo: Actual Operación
Se inicia en : Área de mantenimiento Inspección
Termina en : Área de producción Transporte
Matricero: S/50 x8horas Espera
Mecánico producción:S/40x8horas Almacenaje
Costo/minuto de matricero Distancia metros
S/. 0.104 Tiempo minutos matricero
Costo/minuto de mecánico Tiempo minutos mecánico
S/. 0.083 Costo matricero
Costo mecánico

Descripción del método actual Dist.(m) Tiempo(min) Observaciones Tiempos

Lavar la matriz en el area de mantenimiento
Aflojar 4 pernosde placa guia
Expulsar 4 pines
Aflojar prisionero ajustador de repuestos Preparación de
Retirar repuestos matriz(min)
lavar con varsol
Aflojar 2 pernos y retirar guia de remachadores
Lavar guia de remachadores y remachadores
Medir longitud de repuestos nuevos Inspeccion(min)
Colocar repuestos nuevos
Ajustar prisionero Matricero
colocar placa guia 0.0 min
Ajustar 4 pernos de placa guia Preparación de
Insertar los 4 pines en la placa guía matriz( min)
Engrasar remachador y guía
Ajustar 2 pernos y colocar guia de remachadores
Aflojar 4 pernos y retirar punzon
Medir longitud de punzón nuevo Inspeccion(min)
Colocar punzon
Ajustar 4 pernos y colocar punzon nuevo
Aflojar 1 perno y retirar heading Preparación de
Cambiar heading nuevo matriz(min)
Ajustar 1 perno y colocar heading nuevo
Lubricar columnas y bocinas
Cerrar matriz
Trasladar al area de estampado Transporte(min)
Esperar al mecanico Espera(min)
Instalar matriz Instalación
Estampar primeros productos (min) Mecánico
Verificación visual y dimensional Inspección(min) 0.0 min
Regular heading Regulación(min)
Estampar primeros productos
Verificación visual y dimensional de producto Inspección(min)
Retorno al área de mantenimiento Transporte(min)
Aflojar 4 pernosde placa guia
Expulsar 4 pines
Aflojar prisionero ajustador de repuestos
Retirar repuestos
Lavar con varsol
Aflojar 2 pernos y retirar guia de remachadores Regulación(min) Matricero
Colocar suples para compensar desgaste mantenimiento 0.0 min
Colocar nuevamente los repuestos nuevos
Ajustar prisionero
Colocar placa guia
Ajustar 4 pernos de placa guia
Insertar los 4 pines en la placa guía
Cerrar matriz
Trasladar al área de estampado Transporte(min)
Esperar al mécanico Espera(min)
Instalar matriz Instalación(min)
Estampar primeros productos
Verificación visual y dimensional Inspección(min) Mecánico
Regular heading Regulación(min) 0.0 min
Estampar primeros productos
Verificación visual y dimensional Inspección(min)
Listo para iniciar producción Prog. Prod(min)
0.0 min

Elaboración propia

150
 Anexo 4: Hoja de procesamiento de la recolección de datos

HOJA DE RECOLECCIÓN DE DATOS DEL REPORTE DE PRODUCCIÓN DIARIA - AREA DE ESTAMPADO DE CREMALLERAS

Responsable: 1932
N° de máquina: 59
Semana 1
META LOGRO
Cantidad de Cantidad de
ciclo Horas Tiempo Tiempo Tiempo
Prog. Refrigerio Horas Horas Tiempo cremalleras cremalleras
Sem1 Turno Tarjeta Cm Inicio Fin m/min programado parada calendario calendario Eficiencia Eficacia Efectividad Productividad
(m) TPP utilizadas utilizadas parada(min) esperados por logrados por
100% s (h) (h) (min) hora hora
1 D 30528-6 10 1,200 1 07:45 19:45 12:00 2.5 9.00 12.0 3.00 180 12.0 h 720 143 m/h 109 m/h 75% 77% 57% 51 m/h-h
2 D 30528-7 10 1,200 1 07:45 18:52 11:07 2.5 9.00 11.1 2.12 127 11.5 h 690 143 m/h 108 m/h 81% 76% 61% 56 m/h-h
3 D 30528-8 10 1,200 1 07:45 19:34 11:49 2.5 9.00 11.8 2.82 169 12.0 h 720 143 m/h 102 m/h 76% 71% 54% 51 m/h-h
4 D 30528-9 10 1,200 1 07:45 18:21 10:36 2.5 9.00 10.6 1.60 96 11.5 h 690 143 m/h 113 m/h 85% 79% 67% 56 m/h-h
5 D 30528-10 12 1,200 1 07:45 18:48 11:03 2.5 9.00 11.1 2.05 123 11.5 h 690 143 m/h 109 m/h 81% 76% 62% 56 m/h-h
6,000 45.0 h 56.6 h 11.6 h 695 min 58.5 h 3,510 min PROMEDIOS SEMANAL
2,700 min 3,395 min 143 m/h 108 m/h 80% 76% 61%
0,115 min 792 78%

Min detenidos reportados EFICIENCIA GLOBAL SEMANAL(OEE) Minutos

Incidencias 19-dic 20-dic 21-dic 22-dic 23-dic 24-dic Total Cantidad de defectos (CD) 230 m
Preparación de matriz 65 67 132 min Tiempo paradas programadas (TPP) 300 min
Instalación y regulación de matriz 27 28 55 min Tiempo calendario laboral (TCL) 3510 min
Regula por defecto calidad 4 10 8 9 10 41 min Tiempo carga (TC= TCL-TPP) 3210 min
Voltea hembrilla x desgaste 8 18 26 min Tiempo de parada no programadas (TPNP) 310 min
Abastecimiento de cinta 4 7 5 8 7 31 min Cantidad procesada (CP) 6000 m
Abastecimiento de alambre 12 12 min Tiempo de operación(TO= TC-TPNP) 2900 min
Parche cosido 2 4 5 2 13 min Velocidad de maquina (VM) 2.38 m/min
Alambre enredado Tiempo de ciclo teorico / metro (TCT) 0.42 min/m
310 min

Cantidad de metros defectuosos 74 m 24 m 86 m 22 m 24 m 230 m

Total de metros producidos buenos 1126 m 1176 m 1114 m 1178 m 1176 m 5770 m
Total de metros producidos 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 6000 m

Tiempo de carga(TC= TCL-TPP) 660 min 630 min 660 min 630 min 630 min Disponibilidad (D) TC - TPNP = 0.90
Tiempo de operación(TO= TC-TPNP) 540 min 611 min 548 min 590 min 611 min TC
Disponibilidad 0.82 0.97 0.83 0.94 0.97 90%
Rendimiento 0.94 0.83 0.92 0.86 0.83 87% Rendimiento (R) TCT x CP = 0.87
Calidad 0.94 0.98 0.93 0.98 0.98 96% TO
OEE DIARIO 72% 79% 71% 79% 79% 76%
Calidad (C) CP - CD = 0.96
Minutos reportados en producción 120 mi n 19 mi n 112 mi n 40 mi n 19 mi n 310 min CP
Minutos detenidos en producción 180 mi n 127 mi n 169 mi n 96 mi n 123 mi n 695 min
Paradas programadas(TPP) 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 300 min
Minutos no reportados 0 mi n 23 mi n 11 mi n 54 mi n 27 mi n 115 min OEE SEMANAL (DxRxC) 0.76 76%

Elaboración propia

151
 Anexo 5: Hoja de procesamiento de la recolección de datos

HOJA DE RECOLECCIÓN DE DATOS DEL REPORTE DE PRODUCCIÓN DIARIA - AREA DE ESTAMPADO DE CREMALLERAS

Responsable: 1932
N° de máquina: 59
Semana 2
META LOGRO
Cantidad de Cantidad de
ciclo Horas Tiempo
Prog. Refrigerio Horas Horas Tiempo Tiempo Tiempo cremalleras cremalleras
Sem 2 Turno Tarjeta Cm Inicio Fin m/min programado parada Eficiencia Eficacia Efectividad Productividad
(m) TPP utilizadas utilizadas parada(min) calendario calendario esperados por logrados por
100% s (h)
(h) (min) hora hora
6 D 30530-11 10 1,200 1 07:45 19:25 11:40 2.5 9.00 11.7 2.67 160 12.0 h 720 143 m/h 113 m/h 77% 79% 61% 51 m/h-h
7 D 30530-12 10 1,200 1 07:45 18:41 10:56 2.5 9.00 10.9 1.93 116 11.5 h 690 143 m/h 110 m/h 82% 77% 63% 55 m/h-h
8 D 30530-13 10 1,200 1 07:45 18:34 10:49 2.5 9.00 10.8 1.82 109 11.5 h 690 143 m/h 111 m/h 83% 78% 65% 55 m/h-h
9 D 30530-14 10 1,200 1 07:45 19:10 11:25 2.5 9.00 11.4 2.42 145 12.0 h 720 143 m/h 105 m/h 79% 74% 58% 51 m/h-h
10 D 30530-15 12 1,200 1 07:45 18:58 11:13 2.5 9.00 11.2 2.22 133 11.5 h 690 143 m/h 107 m/h 80% 75% 60% 56 m/h-h
6,000 45.0 h 56.1 h 11.1 h 663 min 58.5 h 3,510 min PROMEDIOS SEMANAL
2,700 min 3,363 min 143 m/h 109 m/h 80% 77% 61%
147 736 78%

Min detenidos reportados EFICIENCIA GLOBAL SEMANAL(OEE) Minutos

Incidencias 26-dic 27-dic 28-dic 29-dic 30-dic 31-dic Total Cantidad de defectos (CD) 266 m
Preparación de matriz 64 67 131 min Tiempo paradas programadas (TPP) 300 min
Instalación y regulación de matriz 24 26 50 min Tiempo calendario laboral (TCL) 3510 min
Regula por defecto calidad 7 15 19 6 14 61 min Tiempo carga (TC= TCL-TPP) 3210 min
Voltea hembrilla x desgaste 8 10 18 min Tiempo de parada no programadas (TPNP) 321 min
Abastecimiento de cinta 5 8 9 4 8 34 min Cantidad procesada (CP) 6000 m
Abastecimiento de alambre 12 12 min Tiempo de operación(TO= TC-TPNP) 2889 min
Parche cosido 4 3 4 4 15 min Velocidad de maquina (VM) 2.38 m/min
Alambre enredado Tiempo de ciclo teorico / metro (TCT) 0.42 min/m
321 min

Cantidad de metros defectuosos 74 m 36 m 46 m 77 m 34 m 266 m

Total de metros producidos buenos 1126 m 1164 m 1154 m 1123 m 1166 m 5734 m
Cantidad procesada 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 6000 m

Tiempo de carga(TC= TCL-TPP) 660 min 630 min 630 min 660 min 630 min Disponibilidad (D) TC - TPNP = 0.90
Tiempo de operación(TO= TC-TPNP) 540 min 603 min 599 min 543 min 604 min TC
Disponibilidad 0.82 0.96 0.95 0.82 0.96 90%
Rendimiento 0.94 0.84 0.84 0.93 0.84 88% Rendimiento (R) TCT x CP = 0.87
Calidad 0.94 0.97 0.96 0.94 0.97 96% TO
OEE DIARIO 72% 78% 77% 72% 78% 75%
Calidad (C) CP - CD = 0.96
Minutos reportados en producción 120 mi n 27 mi n 31 mi n 117 mi n 26 mi n 321 min CP
Minutos detenidos en producción 160 mi n 116 mi n 109 mi n 145 mi n 133 mi n 663 min
Paradas programadas(TPP) 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 300 min
Minutos no reportados 20 mi n 34 mi n 41 mi n 35 mi n 17 mi n 147 min OEE SEMANAL (DxRxC) 0.75 75%

Elaboración propia

152
 Anexo 6: Hoja de procesamiento de la recolección de datos
HOJA DE RECOLECCIÓN DE DATOS DEL REPORTE DE PRODUCCIÓN DIARIA - AREA DE ESTAMPADO DE CREMALLERAS

Responsable: 1926
N° de máquina: 59
Semana 3
META LOGRO
Cantidad de Cantidad de
ciclo Horas Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Prog. Refrigerio Horas Horas cremalleras cremalleras
Sem3 Turno Tarjeta Cm Inicio Fin m/min programado parada parada Eficiencia Eficacia Efectividad Productividad
(m) TPP utilizadas utilizadas calendario calendario esperados por logrados por
100% s (h) (min)
(h) (min) hora hora
11 D 30532-16 10 1,200 1 07:45 19:21 11:36 2.5 9.00 11.6 2.60 156 12.0 h 720 150 m/h 113 m/h 78% 75% 59% 52 m/h-h
12 D 30532-17 10 1,200 1 07:45 19:25 11:40 2.5 9.00 11.7 2.67 160 12.0 h 720 150 m/h 113 m/h 77% 75% 58% 51 m/h-h
13 D 30532-18 10 1,200 1 07:45 19:16 11:31 2.5 9.00 11.5 2.52 151 12.0 h 720 150 m/h 114 m/h 78% 76% 59% 52 m/h-h
14 D 30532-19 10 1,200 1 07:45 19:03 11:18 2.5 9.00 11.3 2.30 138 12.0 h 720 150 m/h 117 m/h 80% 78% 62% 51 m/h-h
15 D 30532-20 12 1,200 1 07:45 19:18 11:33 2.5 9.00 11.6 2.55 153 12.0 h 720 150 m/h 114 m/h 78% 76% 59% 53 m/h-h
16 D 30532-21 12 1,200 1 07:45 19:25 11:40 2.5 9.00 11.7 2.67 160 12.0 h 720 150 m/h 113 m/h 77% 75% 58% 51 m/h-h
7,200 54.0 h 69.3 h 15.3 h 918 min 72.0 h 4,320 min PROMEDIOS SEMANAL
3,240 min 4,158 min 12.0 h 150 m/h 114 m/h 78% 76% 59%
109.09 162 816 77%

Min detenidos reportados EFICIENCIA GLOBAL SEMANAL(OEE) Minutos

Incidencias 02-ene 03-ene 04-ene 05-ene 06-ene 07-ene Total Cantidad de defectos (CD) 367 m
Preparación de matriz 68 67 58 193 min Tiempo paradas programadas (TPP) 360 min
Instalación y regulación de matriz 24 25 22 71 min Tiempo calendario laboral (TCL) 4320 min
Regula por defecto calidad 21 8 20 12 14 7 82 min Tiempo carga (TC= TCL-TPP) 3960 min
Voltea hembrilla x desgaste 18 13 31 min Tiempo de parada no programadas (TPNP) 456 min
Abastecimiento de cinta 8 9 10 5 8 8 48 min Cantidad procesada (CP) 7200 m
Abastecimiento de alambre 12 12 min Tiempo de operación(TO= TC-TPNP) 3504 min
Parche cosido 3 4 4 3 5 19 min Velocidad de maquina (VM) 2.38 m/min
Alambre enredado Tiempo de ciclo teorico / metro (TCT) 0.42 min/m
456 min

Cantidad de metros defectuosos(m) 50 m 77 m 48 m 89 m 34 m 70 m 367 m

Total de metros producidos buenos 1150 m 1123 m 1152 m 1111 m 1166 m 1130 m 6833 m
Cantidad procesada 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 7200 m

Tiempo de carga(TC= TCL-TPP) 660 min 660 min 660 min 660 min 660 min 660 min Disponibilidad (D) TC - TPNP = 0.88
Tiempo de operación(TO= TC-TPNP) 598 min 547 min 626 min 551 min 622 min 560 min TC
Disponibilidad 0.91 0.83 0.95 0.83 0.94 0.85 88%
Rendimiento 0.84 0.92 0.81 0.92 0.81 0.90 87% Rendimiento (R) TCT x CP = 0.87
Calidad 0.96 0.94 0.96 0.93 0.97 0.94 95% TO
OEE DIARIO 73.3% 71.7% 73.5% 70.9% 74.4% 72.1% 73%
Calidad (C) CP - CD = 0.95
Minutos reportados en producción 62 mi n 113 mi n 34 mi n 109 mi n 38 mi n 100 mi n 456 min CP
Minutos detenidos en producción 156 mi n 160 mi n 151 mi n 138 mi n 153 mi n 160 mi n 918 min
Paradas programadas(TPP) 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 360 min
Minutos no reportados 24 mi n 20 mi n 29 mi n 42 mi n 27 mi n 20 mi n 162 min OEE SEMANAL (DxRxC) 0.73 73%

Elaboración propia

153
 Anexo 7: Hoja de procesamiento de la recolección de datos

HOJA DE RECOLECCIÓN DE DATOS DEL REPORTE DE PRODUCCIÓN DIARIA - AREA DE ESTAMPADO DE CREMALLERAS

Responsable: 1926
N° de máquina: 59
Semana 4
META LOGRO
Cantidad de Cantidad de
Hora s ciclo Horas Tiempo Tiempo Tiempo
Refrigerio Horas Tiempo cremalleras cremalleras
Sem 4 Turno Tarjeta Cm Prog. Inicio Fin uti l i za da m/min programado parada calendario calendario
Eficiencia Eficacia Efectividad Productividad
TPP utilizadas parada(min) esperados por logrados por
s 100% s (h) (h) (min) hora hora
17 D 30534-22 10 1,200 1 07:45 19:11 11:26 2.5 9.00 11.4 2.43 146 11.5 h 690 143 m/h 115 m/h 79% 81% 64% 56 m/h-h
18 D 30534-23 10 1,200 1 07:45 18:55 11:10 2.5 9.00 11.2 2.17 130 11.5 h 690 143 m/h 118 m/h 81% 83% 67% 54 m/h-h
19 D 30534-24 10 1,200 1 07:45 19:35 11:50 2.5 9.00 11.8 2.83 170 12.0 h 720 143 m/h 111 m/h 76% 78% 59% 51 m/h-h
20 D 30534-25 10 1,200 1 07:45 19:12 11:27 2.5 9.00 11.5 2.45 147 11.5 h 690 143 m/h 115 m/h 79% 81% 63% 55 m/h-h
21 D 30534-26 12 1,200 1 07:45 19:14 11:29 2.5 9.00 11.5 2.48 149 11.5 h 690 143 m/h 114 m/h 78% 80% 63% 53 m/h-h
22 D 30534-27 12 1,200 1 07:45 19:15 11:30 2.5 9.00 11.5 2.50 150 12.0 h 720 143 m/h 114 m/h 78% 80% 63% 51 m/h-h
7,200 54.0 h 68.9 h 14.9 h 892 min 70.0 h 4,200 min PROMEDIOS SEMANAL
3,240 min 4,132 min 11.7 h 143 m/h 115 m/h 78% 80% 63%
68 804 79%

Min detenidos reportados(TPNP) EFICIENCIA GLOBAL SEMANAL(OEE) Minutos

Incidencias 09-ene 10-ene 11-ene 12-ene 13-ene 14-ene Total Cantidad de defectos (CD) 353 m
Preparación de matriz 68 67 135 min Tiempo paradas programadas (TPP) 360 min
Instalación y regulación de matriz 23 21 44 min Tiempo calendario laboral (TCL) 4200 min
Regula por defecto calidad 12 25 7 19 32 8 103 min Tiempo carga (TC= TCL-TPP) 3840 min
Voltea hembrilla x desgaste 15 10 18 43 min Tiempo de parada no programadas (TPNP) 410 min
Abastecimiento de cinta 9 8 5 10 8 10 50 min Cantidad procesada (CP) 7200 m
Abastecimiento de alambre 14 14 min Tiempo de operación(TO= TC-TPNP) 3430 min
Parche cosido 3 4 2 5 4 3 21 min Velocidad de maquina (VM) 2.38 m/min
Alambre enredado Tiempo de ciclo teorico / metro (TCT) 0.42 min/m
410 min

Cantidad de metros defectuosos 29 m 60 m 72 m 46 m 77 m 70 m 353 m

Total de metros producidos buenos 1171 m 1140 m 1128 m 1154 m 1123 m 1130 m 6847 m
Cantidad procesada 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 7200 m

Tiempo de carga(TC= TCL-TPP) 630 min 630 min 660 min 630 min 630 min 660 min Disponibilidad (D) TC - TPNP = 0.89
Tiempo de operación(TO= TC-TPNP) 577 min 593 min 545 min 578 min 586 min 551 min TC
Disponibilidad 0.92 0.94 0.83 0.92 0.93 0.83 89%
Rendimiento 0.88 0.85 0.93 0.87 0.86 0.92 88% Rendimiento (R) TCT x CP = 0.88
Calidad 0.98 0.95 0.94 0.96 0.94 0.94 95% TO
OEE DIARIO 78.3% 76.2% 72.0% 77.2% 75.1% 72.1% 75.1%
Calidad (C) CP - CD = 0.95
Minutos reportados en producción 53 mi n 37 mi n 115 mi n 52 mi n 44 mi n 109 mi n 410 min CP
Minutos detenidos en producción 146 mi n 130 mi n 170 mi n 147 mi n 149 mi n 150 mi n 892 min
Paradas programadas(TPP) 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 360 min
Minutos no reportados 4 mi n 20 mi n 10 mi n 3 mi n 1 mi n 30 mi n 68 min OEE SEMANAL (DxRxC) 0.75 75%

Elaboración propia

154
 Anexo 8: Hoja de procesamiento de la recolección de datos

HOJA DE RECOLECCIÓN DE DATOS DEL REPORTE DE PRODUCCIÓN DIARIA - AREA DE ESTAMPADO DE CREMALLERAS

Responsable: 1932
N° de máquina: 59
Semana 5
META LOGRO
Cantidad de Cantidad de
Hora s ciclo Horas Tiempo Tiempo Tiempo
Refrigerio Horas Tiempo cremalleras cremalleras
Sem 5 Turno Tarjeta Cm Prog. Inicio Fin uti l i za da m/min programado parada Eficiencia Eficacia Efectividad Productividad
TPP utilizadas parada(min) calendario calendario esperados por logrados por
s 100% s (h) (h) (min) hora hora
23 D 30536-28 10 1,200 1 07:45 19:28 11:43 2.5 9.00 11.7 2.72 163 12.0 h 720 143 m/h 112 m/h 77% 79% 60% 52 m/h-h
24 D 30536-29 10 1,200 1 07:45 18:59 11:14 2.5 9.00 11.2 2.23 134 11.5 h 690 143 m/h 117 m/h 80% 82% 66% 54 m/h-h
25 D 30536-30 10 1,200 1 07:45 19:16 11:31 2.5 9.00 11.5 2.52 151 12.0 h 720 143 m/h 114 m/h 78% 80% 63% 51 m/h-h
26 D 30536-31 10 1,200 1 07:45 19:05 11:20 2.5 9.00 11.3 2.33 140 11.5 h 690 143 m/h 116 m/h 79% 81% 65% 54 m/h-h
27 D 30536-32 12 1,200 1 07:45 19:18 11:33 2.5 9.00 11.6 2.55 153 12.0 h 720 143 m/h 114 m/h 78% 80% 62% 51 m/h-h
28 D 30536-33 12 1,200 1 07:45 18:54 11:09 2.5 9.00 11.2 2.15 129 11.5 h 690 143 m/h 118 m/h 81% 83% 67% 56 m/h-h
7,200 54.0 h 68.5 h 14.5 h 870 min 70.5 h 4,230 min PROMEDIOS SEMANAL
3,240 min 4,110 min 143 m/h 115 m/h 79% 81% 64%
120 813 80%

Min detenidos reportados(TPNP) EFICIENCIA GLOBAL SEMANAL(OEE) Minutos

Incidencias 16-ene 17-ene 18-ene 19-ene 20-ene 21-ene Total Cantidad de defectos (CD) 365 m
Preparación de matriz 61 70 64 195 min Tiempo paradas programadas (TPP) 360 min
Instalación y regulación de matriz 21 22 21 64 min Tiempo calendario laboral (TCL) 4230 min
Regula por defecto calidad 5 25 12 24 8 14 88 min Tiempo carga (TC= TCL-TPP) 3870 min
Voltea hembrilla x desgaste 10 21 18 49 min Tiempo de parada no programadas (TPNP) 484 min
Abastecimiento de cinta 7 8 9 10 11 9 54 min Cantidad procesada (CP) 7200 m
Abastecimiento de alambre 12 12 min Tiempo de operación(TO= TC-TPNP) 3386 min
Parche cosido 3 6 4 4 3 2 22 min Velocidad de maquina (VM) 2.38 m/min
Alambre enredado Tiempo de ciclo teorico / metro (TCT) 0.42 min/m
484 min

Cantidad de metros defectuosos 62 m 60 m 82 m 58 m 70 m 34 m 365 m

Total de metros producidos buenos 1138 m 1140 m 1118 m 1142 m 1130 m 1166 m 6835 m
Cantidad procesada 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 7200 m

Tiempo de carga(TC= TCL-TPP) 660 min 630 min 660 min 630 min 660 min 630 min Disponibilidad (D) TC - TPNP = 0.87
Tiempo de operación(TO= TC-TPNP) 541 min 591 min 543 min 571 min 553 min 587 min TC
Disponibilidad 0.82 0.94 0.82 0.91 0.84 0.93 88%
Rendimiento 0.93 0.85 0.93 0.88 0.91 0.86 90% Rendimiento (R) TCT x CP = 0.90
Calidad 0.95 0.95 0.93 0.95 0.94 0.97 95% TO
OEE DIARIO 73% 76% 71% 76% 72% 78% 74%
Calidad (C) CP - CD = 0.95
Minutos reportados en producción 119 mi n 39 mi n 117 mi n 59 mi n 107 mi n 43 mi n 484 min CP
Minutos detenidos en producción 163 mi n 134 mi n 151 mi n 140 mi n 153 mi n 129 mi n 870 min
Paradas programadas(TPP) 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 360 min
Minutos no reportados 17 mi n 16 mi n 29 mi n 10 mi n 27 mi n 21 mi n 120 min OEE SEMANAL (DxRxC) 0.74 74%

Elaboración propia

155
 Anexo 9: Hoja de procesamiento de la recolección de datos

HOJA DE RECOLECCIÓN DE DATOS DEL REPORTE DE PRODUCCIÓN DIARIA - AREA DE ESTAMPADO DE CREMALLERAS

Responsable: 1932
N° de máquina: 59
Semana 6
META LOGRO
Cantidad de Cantidad de
Hora s ciclo Horas Tiempo Tiempo Tiempo
Refrigerio Horas Tiempo cremalleras cremalleras
Sem 6 Turno Tarjeta Cm Prog. Inicio Fin uti l i za da m/min programado parada calendario calendario
Eficiencia ad Efectividad Productividad
TPP utilizadas parada(min) esperados por logrados por
s 100% s (h) (h) (min) hora hora
29 D 30538-33 10 1,200 1 07:45 19:05 11:20 2.5 9.00 11.3 2.33 140 11.5 h 690 143 m/h 116 m/h 79% 81% 65% 55 m/h-h
30 D 30538-34 10 1,200 1 07:45 19:06 11:21 2.5 9.00 11.4 2.35 141 12.0 h 720 143 m/h 116 m/h 79% 81% 65% 50 m/h-h
31 D 30538-35 10 1,200 1 07:45 19:26 11:41 2.5 9.00 11.7 2.68 161 12.0 h 720 143 m/h 112 m/h 77% 79% 61% 53 m/h-h
32 D 30538-36 10 1,200 1 07:45 19:36 11:51 2.5 9.00 11.9 2.85 171 12.0 h 720 143 m/h 111 m/h 76% 78% 59% 51 m/h-h
33 D 30538-37 12 1,200 1 07:45 19:08 11:23 2.5 9.00 11.4 2.38 143 11.5 h 690 143 m/h 116 m/h 79% 81% 64% 53 m/h-h
34 D 30538-38 12 1,200 1 07:45 19:28 11:43 2.5 9.00 11.7 2.72 163 12.0 h 720 143 m/h 112 m/h 77% 79% 60% 51 m/h-h
7,200 54.0 h 69.3 h 15.3 h 919 min 71.0 h 4,260 min PROMEDIOS SEMANAL
3,240 min 4,159 min 11.8 h 143 m/h 114 m/h 78% 80% 62%
101 796 79%

Min detenidos reportados(TPNP) EFICIENCIA GLOBAL SEMANAL(OEE) Minutos

Incidencias 23-ene 24-ene 25-ene 26-ene 27-ene 28-ene Total Cantidad de defectos (CD) 415 m
Preparación de matriz 67 74 70 211 min Tiempo paradas programadas (TPP) 360 min
Instalación y regulación de matriz 26 22 22 70 min Tiempo calendario laboral (TCL) 4260 min
Regula por defecto calidad 19 12 17 12 34 9 103 min Tiempo carga (TC= TCL-TPP) 3900 min
Voltea hembrilla x desgaste 18 21 39 min Tiempo de parada no programadas (TPNP) 499 min
Abastecimiento de cinta 6 7 6 6 7 6 38 min Cantidad procesada (CP) 7200 m
Abastecimiento de alambre 15 15 min Tiempo de operación(TO= TC-TPNP) 3401 min
Parche cosido 4 5 4 3 5 2 23 min Velocidad de maquina (VM) 2.38 m/min
Alambre enredado Tiempo de ciclo teorico / metro (TCT) 0.42 min/m
499 min

Cantidad de metros defectuosos 46 m 91 m 41 m 82 m 82 m 74 m 415 m

Total de metros producidos buenos 1154 m 1109 m 1159 m 1118 m 1118 m 1126 m 6785 m
Cantidad procesada 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 1200 m 7200 m

Tiempo de carga(TC= TCL-TPP) 630 min 660 min 660 min 660 min 630 min 660 min Disponibilidad (D) TC - TPNP = 0.872
Tiempo de operación(TO= TC-TPNP) 568 min 543 min 612 min 543 min 584 min 551 min TC
Disponibilidad 0.90 0.82 0.93 0.82 0.93 0.83 87%
Rendimiento 0.89 0.93 0.83 0.93 0.87 0.92 89% Rendimiento (R) TCT x CP = 0.891
Calidad 0.96 0.92 0.97 0.93 0.93 0.94 94% TO
OEE DIARIO 77% 71% 74% 71% 75% 72% 73%
Calidad (C) CP - CD = 0.942
Minutos reportados en producción 62 mi n 117 mi n 48 mi n 117 mi n 46 mi n 109 mi n 499 min CP
Minutos detenidos en producción 140 mi n 141 mi n 161 mi n 171 mi n 143 mi n 163 mi n 919 min
Paradas programadas(TPP) 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 60 mi n 360 min
Minutos no reportados 10 mi n 39 mi n 19 mi n 9 mi n 7 mi n 17 mi n 101 min OEE SEMANAL (DxRxC) 0.73 73%

Elaboración propia

156
 Anexo 10: Matriz de consistencia
La manufactura esbelta y la productividad del proceso de fabricación de cremalleras, en una empresa de manufactura, Lima, 2017

PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL

¿Cómo la aplicación de la manufactura esbelta Determinar como la aplicación la manufactura La aplicación de la manufactura esbelta mejora la
mejorará la productividad del proceso de esbelta mejora la productividad del proceso de productividad del proceso de fabricación de
fabricación de cremalleras, en una empresa de fabricación de cremalleras, en una empresa de cremalleras, en una empresa de manufactura, Lima,
manufactura, Lima, 2017? manufactura, Lima, 2017. 2017.

PROBLEMA ESPECIFÍCO OBJETIVO ESPECÍFICO HIPÓTESIS ESPECÍFICO

¿Cómo la aplicación de la manufactura esbelta Determinar como la aplicación de la manufactura La aplicación de la manufactura esbelta mejora la
mejorará la eficiencia en el uso del tiempo en el esbelta mejora la eficiencia en el uso del tiempo en eficiencia en el uso del tiempo en el proceso de
proceso de fabricación de cremalleras, en una el proceso de fabricación de cremalleras, en una fabricación de cremalleras, en una empresa de
empresa de manufactura, Lima, 2017? empresa de manufactura, Lima, 2017. manufactura, Lima, 2017.

¿Cómo la aplicación de la manufactura esbelta Determinar como la aplicación de la manufactura La aplicación de la manufactura esbelta mejora la
mejorará la eficacia en el cumplimiento de meta esbelta mejora la eficacia del cumplimiento de meta eficacia en el cumplimiento de meta del proceso de
del proceso de fabricación de cremalleras, en del proceso de fabricación de cremalleras, en una fabricación de cremalleras, en una empresa de
una empresa de manufactura, Lima, 2017? empresa de manufactura, Lima, 2017. manufactura, Lima, 2017.

Elaboración propia

157
Anexo 11: Validez de instrumentos

158
159
160
161
162
163
Anexo 12: Resultado del programa Turnitin

164