UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE GESTIÓN DEL ACTO OBSTÉTRICO

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD LIC. OBST. MELVA LOYOLA RODRIGUEZ

ESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA

ANALISIS DE PROBLEMAS PRIORIZADOS

Logrado el listado de problemas y luego de priorizados segun los criterios establecidos , el paso
diguiente es analizar las causas que lo generan para tener un mejor conocimiento de ellos y así
plantear soluciones efectivas

NUDOS CRÍTICOS:

Es el problema donde confluye la mayor cantidad de explicaciones del problema priorizado, por lo
que solucionando éste (Nudo crítico) se resuelven los problemas confluyentes.

Así como no todos los problemas tienen la misma importancia para la gestión de un
establecimiento de salud, del mismo modo no todas las causas son importantes por igual para la
evaluación de un problema . Se ha demostrado que por lo general que un número pequeño de
causas es responsable de casi todo el problema. Éste es el principio de los poco vitales y de los
muchos triviales. Esto implica que debemos centrarnos en estos nudos críticos de la problemática
de nuestro establecimiento de salud.
Es preciso, pues identificar las causas vitales de cada uno de los problemas priorizados. ¿POR
QUÉ?. Porque solucionarlos estas pocas causas es posible resolver prácticamente todo el
problema.

¿Cómo identificar los nudos críticos?

A continuación utilizaremos la técnica del árbol de problemas como instrumento de análisis

Árbol de Problemas:

Nos permite:
• Identificar las causas vitales (Nudos críticos)
• Identificar los efectos de los problemas

1.- Identificar las causas vitales (Nudos críticos)

Este análisis consiste en indagar por las causas de cada uno de los problemas priorizados.
Para ello se sugiere hacer la pregunta ¿por qué sucede el problema?. Esta pregunta puede
llevarnos a varias causas directas del problema. Es útil hacer, por cada causa un segundo
análisis, mediante la palabra ¿Porque? Para llegar a un nivel más alto en la red causal del
problema
Las causas más inmediatas o directas del problema se solocan cerca del problema
priorizado. Cada causa directa se relaciona con las otras que lo explican o determinan, por
lo cual se establecen cadenas causales, estas cadenas son como las raíces del árbol, cuya
tallo sería el problema priorizado.
En este análisis vamos a encontrar casos en los cuales una explicación (¿Porque?) sirve
para explicar un problema donde constituyen la mayor cantidad de explicacione, el cual se
constituye como el nudo crítico
2.- Identificar los efectos de los problemas
Para la identificación de los efectos de un problema planteamos la siguiente pregunta
¿Cómo sabemos que el problema existe? La respuesta nos dará las manifestaciones de la
existencia del problema, las cuales serán los indicadores.
En el árbol, los efectos se grafican como las ramas o copa del árbol, visualizar los efectos
puede motivar al grupo un mayor estimulo en busca de soluciones

¿Cómo construir el árbol de problemas?

• Revise la matriz de priorización de problemas sea de demanda u oferta y analice el
problema priorizado (mayor puntaje) lo cual constituirá el tallo del árbol de problemas
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• Seguidamente utilizando la técnica del ¿Porqué? Busque las causas del problema
priorizado
• Colocar las causas directas e inmediatas cerca del problema priorizados
• Profundice el análisis causal, produciendo sus ramificaciones y viendo como cada causa
se relaciona con otras para lo cual coloque flechas formando así cadenas causales que
sean las ramas del árbol
• Posteriormente procede a identificar la causa o problema donde confluye la mayor
cantidad de explicaciones (nudo crítico)
• Luego de haber establecido las causas y nudo crítico del problema determine los efectos
que este problema puede tener si no se soluciona
En el árbol los efectos se grafican como ramas o copa del árbol.

Análisis de Pareto

El Dr. Juran fue el primero que puntualizo, en la década de los años cincuenta, que las
observaciones de Pareto eran principios universales
En cualquier grupo de factores que contribuyen a un efecto común, frecuentemente unos cuantos
cuantos son los responsables de la mayor parte del efecto.
Para elaborar el diagrama de Pareto se siguen los siguientes pasos:
1.- Se jerarquizan todos los elementos que contribuyen el efecto de acuerdo a la magnitud de su
contribución
2.- La magnitud de la contribución debe expresarse numéricamente
3.- Se realiza una sima porcentual acumulada de la contribución de los elementos al efecto

Diagrama de causa efecto

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, Se trata de un diagrama que
por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar
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ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD

Hacer un análisis estratégico implica considerar un cúmulo de factores tanto externos como
internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad de una
organización. Este análisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo,
dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo. El análisis
estratégico de los establecimientos de salud comprende:
1.- El análisis de la demanda y de la oferta
2.- El analisis FODA de salud

ANALISIS DE DEMANDA Y OFERTA DE SALUD

El diagnóstico de la situación de salud, es la etapa más importante dentro del proceso del plan
operativo, porque una identificación inadecuada de la problemática conducirá a una deficiente
programación de actividades
El análisis de la situación de salud requiere uso de las fuentes de información que serán descritas
a continuación

A.- FUENTES DE INFORMACION

1.- Fuentes Primarias
Es la información que se puede obtener directamente de la observación y mediante encuestas
para producir nuevas estadisticas de algunas variables que no encontramos en los registros
cotidianos o cuando queremos profundizar sobre las causales o relaciones de otras
a.- La observación
b.- El cuestionario
c.- La entrevista a profundidad
d.- Los grupos focales
2,- Fuentes Secundarias
Fuentes estadisticas:
Las cuales nos proporcionan datos cuantitativos ya recolectados sobre aspectos
sociodemogáficos, sanitarios, económicos [Link] de morbilidad, mortalidad y otros
a.- Fuentes Bibliográficas:
b.- Publicaciones nacionales e internacionales
c.- Sistema de información en salud, LILACS, MEDLINE
d.- Sistema de internet

ANALISIS DE LA DEMANDA

LA DEMANDA
Es la necesidad expresada en requerimientos de servicios por parte de la población

Tipos:
Demanda Observada. Es aquella que se expresa en el uso del servicio por parte de la población
usuaria
Demanda ptencial: Es la demanda de un servicio de salud que no es efectivizada, pero que en el
futuro puede realizarse
¿Cómo es el paso de la necesidad a la demanda?
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A continuación es necesario precisar cómo es le paso de la necesidad ala demanda. Donde el

usuario transforma su necesidad en demanda la cual al encontarse con la oferta conforma el uso
del servicio

PROBLEMA DEMANDA USO DEL OFERTA ESTABLECIMIENTO

SERVICIO DE SALUD

¿Cómo realizar un análisis de demanda de salud?

El análisis de la demanda lo eefctuaremos utilizando el sistema de indicadores
Este procedimiento no produce información nueva, analiza la que existe la interpreta y se sirve de
ella para deducir las necesidades

a.- Indicadores sociodemográficos:

• Estructura Poblacional
Refleja el peso económico de una sociedad en términos de programas sociales,
sanotarios, educativos y económicos que hace o hará falta poner en marcha para dar
respuesta a las necesidadaes de los ,ás jóvenes y de los másviejos
Demanda de edad: Es la distribución de la población por sexo en los diferentes grupos se
edad.
• Cambio demográfico:
Considerando la composición de edad esta sometida a cambios en el curso de los años en
gran parte a causa de las variaciones en la fecundidad.
Tasa Bruta de Natalidad
Tasa de Crecimiento Demográfico
• Socioeconómico:
Es un indicador glogal que combina el nivbel económico, social, educacional y tiene
influencia en la salud
Tasa de pobreza

b.- Indicadores de Saneamiento Básico:

Se refiere a las condiciones constituidas por los ervicios de agua potable, desagüe que
contribuyen a disminuir el riesgo de salud y mejorar los estilos de vida de la población
• Porcentaje de familias que usan agua potable
• Porcentaje de familias que poseen desagüe
• Porcentaje de familias que usan letrina

c.- Indicadores de salud:

• Tasa de mortalidad
• Tasa de morbilidad
Tasa de incidencia
Tasa de prevalencia

d.- Accesiblidad:
• Geográfica: Distancia al centro de salud y presencia de medios de transporte
• Económica: Capacidad de pago que tienen los usuarios. Nivel de ingreso y nivel de
pobreza
• Cultural: En función al nivel cultural: Nivel de alfebatización
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LA OFERTA
Esta constituida por todas aquellas instituciones que ofrecen servicios de salud y que constituyen
la capacidad de respuesta existente frente a los problemas de salud.

a.- Gestión de los servicios:

El funcionamiento y resultados que loq¡grq el equipo depende de la manera como se
conduce o gerencia la prestación de los servicios:
• Funcionamiento de los equipos técnicos:
Número de prestaciones
Número de capacitaciones
• Planificación:
Cumplimiento de los resultados del plan
Extensión de uso
Coberturas por programas
• Supervisión y evaluación
Número de visitas realizadas
Efecto de las supervisiones
Número de eventos de evaluación

b.- Recursos de salud:

Conocer los recuros con que contamos para abordar la problemática
• Recursos humanos:
Disponibilidad de los recursos humanos
Disponibilidad de horas totales por habitante
Productividad por personal de salud
• Recursoso financieros:
• Material e insumos
• Infraestructura y rquipamiento

ANALISIS FODA
Es el conocimiento de la situación de las caracteristicas positivas y negativas del establecimiento
de salud obtenida mediante la confrontación del estblecimeinto de salud con el entorno en que
esta inmerso, orientando a evidenciar las fortalezas y debilidades del establecimiento, así como
las amenazas y oportunidades que el ambiente presenta HOY y sobre todo lo que puede
presentar en el FUTURO.
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COMPONENTES:
Análisis Externo:
Es aquel que se refiere a la recolección y evaluación de la información del entorno del
establecimiento de salud, como: Sociales, políticos, ecinómicos, culturales, competitivos con el
objeto de identificar las oportunidadaes y amenazas esternas del E.S.
• ¿Cómo identificarlas?
Logrando la participación y el el trabajo en equipo
Analizando fuentes de información
Analizando los hechos, tendencias y acciones del entorno

• Oportunidades:
Son las situaciones o hechos del ambiente externo próximo a nuestra institución que las podemos
aprovechar para incrementar nuestras ventajas competitivas
• Amenazas:
Son los hechos, situaciones o catacterísticas actuales del medio que nos rodea que ponen en
riesgo el cumplimiento de nuestra misión institucional y que pòr lo tanto debemos superar para no
perder nuestras ventajas competitivas

Análisis Interno:
Es aquel que se refiere a la recolección y evaluación de información respecto a las áreas
funcionales de producción personal, logística, finanzas e información, etc., con el fin de identificar
las fortalezas y debelidadades del E.S.
• Fortalezas:
Son los atributos o factores internos de nuestra organización que contribuyen y apoyan el logro de
nuestros objeticvos, así como nos ubica en ventaja competititva con relación a otros efectores de
salud
• Debilidades
Son las características nuestras que nos colocan en evidente desventaja frente a nuestros
competidores o que no nos permitan cumplir con nuestra misión. Este conjunto de
vulnerabilidades de nuestro establecimiento de salud, se puede establecer en los aspectos de
producción de servicios de salud, personal, logística, finanzas, equipamiento, infraestructura,
información, gerencia, etc.
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IDENTIFICACION Y SELECCIÓN DE PROBLEMAS

Despúes de realizar el análisis de la situación de salud considerando :

a.- Demanda
b.- Oferta
c.- Características positivas del establecimiento de salud
d.- Características negativas del establecimiento de salud
Será el punto de refencia el punto de referencia para identificar y seleccionar los problemas
¿Qué es un problema?
Es una brecha entre la realidad observada y un valor o deseo de cómo debe ser esa realidad

REALIDAD OBSERVADA EN EL ÁMBITO

EXTERNO O INTERNO

PROBLEMA O BRECHA

DESEO O MARCO VALORATIVO (VISIÓN)

Los problemas se nos presentan como discrepancia entre el ser y el debe ser, entre la sitación
inicial y la situación objetivo que nos hemos fijado como norma

PASOS PARA IDENTIFICAR Y SELECCIONAR PROBLEMAS

Primer paso:
Se revisa cada una de las tablas que fueron utilizadas para analizar la demanda del establecimiento,
en las tablas están los indicadores que expresan la problemática que se deberá identificar

Segundo paso:
Revise las amenazas del entorno del establecimiento

Tercer paso:
Elabora un listado de problemas de demanda teniendo en cuenta el primer y segundo paso.

Cuarto paso:
Lea la visión y verifique si esa visión responde a la problemática planteada

Quinto paso:
De no ser así replantee los problemas

Sexto paso:
Revisar las tablas para analizar la oferta del establecimiento de salud
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Séptimo paso:
Revise las debilidades del establecimiento de salud

Octavo paso:
Se elabora el listado de problemas de oferta teniendo en cuenta el sexto y séptimo paso

Noveno Paso.
Lea la visión y verifique si esa visión responde a la problemática planteada

Décimo paso:
De no ser así replantee los problemas

Para realizar la identificación de los problemas de salud no es suficiente contar con el análisis de
demanda y oferta del establecimiento sino que es necesario utlizar el análisis estratégico el cual
permite ampliar el marco de la problemática considerando las debilidades del estbalecimiento y las
amenazas del entorno así como enfrentar la problemática al identificar las fortalezas y oportunidades
que servirán como base para proponer soluciones

PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS

Una vez elaborado el listado de problemas debemos proceder a agruparlos; tratando de fusionarlos
si están relacionados entre si. Como recordar que los problemas son situaciones no deseadas que se
deben cambiar en un periodo de tiempo; en este contexto se trata de solucionar los problemas a un
corto plazo por lo que es necesario someter el listado a un proceso de priorización.
Este proceso de priorización permite decidir el orden de prioridad, según el cual los problemas
identificados serán solucionados.

¿PORQUE PRIORIZAR LOS PROBLEMAS?

A. Porque no todos los problemas tienen igual repercucion para la gestión de salud.
B. Porque no existen suficientes recursos para solucionar todos los problemas.
C. Porque no todos los problemas necesitan inmediatas respuestas o soluciones.

ESCALA DE PRIORIZACION DE PROBLEMAS

La escala de priorización de problemas que utilizaremos considera los siguientes criterios:

1. Magnitud:
El volumen de población afectada por el problema.
2. Tendencia:
El comportamiento creciente, estable o decreciente del volumen de población afectada.
3. Riesgo:
La probabilidad de que el problema ocasione daños importantes en la población.
4. Capacidad de Intervención:
Posibilidades institucionales y financieras de solución del problema.
5. Interés de la Población:
Grado de interés manifestado por la población de que se resuelva el problema.
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ESCALA DE PRIORIZACION DE PROBLEMAS

Cada problema tendrá su Orden de prioridad según los puntajes obtenidos al cpontestar a las siguientes
preguntas:
CRITERIO PREGUNTA ESCALA
a.- Magnitud ¿Qué cantidad de población es a.- La mayoría (mas del 60%)……………..…4
afectada por el problema? b.- La mitad (40 al 60%)……………….…...…3
c.- Menos de la mitad (20% a 39%)…..….….2
d.- Pocos (5% al 19%)……………………......1
e.- Muy pocos (menos del 5%)………........…0
b.- Tendencia Respecto a la cantidad de a.-Altamente creciente………………………...4
población afectada, ¿Qué b.- Levemente creciente……………………....3
tendencia se prevee? c.- Inestable…………………………………….2
d.- Estable………………………………………1
e.- decreciente……………………………..…..0
c.- Riesgo ¿Qué probabilidad tiene el a.- Muy alta……………………………….…….4
problema de ocasionar daños b.- Alta………………………………………..…3
importantes? (biológicos, c.- Media………………………………………..2
psicológicos, económicos y/o d.- Baja………………………………………….1
sociales) e.- Ninguna………………………………..……0
d.- Capacidad ¿Que posibilidades de solución Institucional:
de existen desde el punto de vista a.- Muy alta………………………………….….4
Intervención institucional y financiero? b.- Altas…………………………………………3
c.- Medias………………………………………2
d.- Bajas………………………………..……….1
e.- Ninguna……………………………………..0
Financiera
a.- Bajo costo……………………………….….4
b.- Mediano costo………………………….…..3
c.- Alto costo………………………………..…..2
d.- Muy alto costo…………………………..…..1
e.- No existen recursos……………………...…0
e.- Interés de ¿Qué grado de interés tiene la a.- Muy alta………………………………..…….4
la población población en la resolución del b.- Alta……………………………………………3
problema? c.- Media……………………………….………..2
d.- Baja…………………………………………..1
e.- Ninguna…………………………...…………0
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MISIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD

La misión traduce el propósito general del establecimiento de salud en algo que puede realizarse
La misión revela el concepto de una organización, su principal servicio y las necesidades
principales del cliente que el establecimiento de salud se propone satisfacer.
Viene hacer una expresión conceptual de lo que es y de lo que debe ser y hacer la organización,
destacando su identidad institucional, como un todo que provee servicios a un definido grupos de
clientes, resaltando la relación establecida entre ambos, de servicio-cliente. Es la que distinge a
una organización de las demás, por esomismo se considera la descripción de los servicios, el
cliente al que se dirige, la filosofía del establecimiento y la tecnología básica utilizada o que
predomina

MISIÓN: RAZÓN DE SER DE UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD

RAZONES DE ELABORAR LA MISIÓN

Establecer la misión es una actividad difícil y de mucha transcendencia en el proceso de

planeamiento por varias razones:
1.- Si la razón de ser representa para el establecimiento de salud el más alto objetivo, sobre el
cual se construyen las diversas etapas de la planeación, una fijación incorrecta de esta misión
llevará a una planeación incorrecta
2.- Para garantizar una total identificación con la misión el equipo de gestión debe estar
completamente de acuerdo con esa misión establecida, situación que no siempre se logra
3.- la misión generalmente se construye como una desisión futura cuando realmente es una
decisión actual para el futuro

PASOS PARA FORMULAR LA MISIÓN

1.- Identificar los agentes interno y externos potenciales del establecimiento de salud (personal de
salud y usuarios para conicer sus intereses
2.- Identificar los servicios o áreas de acción del establecimiento de salud . (servicios )
3.- identificar las actividades que realiza, las cuales deben ser muy concretas (preventivo, curativa
o rehabilitación)
4.- Establecer los logros que se desean alcanzar en relación al propósito peero referidos la futuro.
(como calidad, excelencia, modernidad, etc)
5.- Establecer el alcance geográfico que se pretende con la actividad propuesta (local, regional y
nacional)
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REQUISITOS PARA LA FORMULACIÓN DE LA MISIÓN:

• Uso de lenguaje claro y concreto que propicie la credibilidad del personal de salud y que le
transmita el propósito del establecimiento
• Definir lo que es y hace el establecimiento de salud y lo que aspira a ser y hacer
• Definir el servicio en términos del valor o beneficios que proporciona al cliente
• Incluir los principales rasgos distintivos del establecimiento de salud

VENTAJAS DE LA MISION
• Cristaliza la visión que tiene el equipo de gestión acerca de la dirección del establecimiento
de salud
• Ayuda a que las acciones relacionadas con la gestión de los directivos de nivel inferior se
conserven en el camino correcto
• Transmite el propósito e identidad del establecimiento de salud que motiven a los
trabajadores a actuar de la mejor manera `posible
• Ayuda a que los directivos tengan una dirección con visión y con sentido
• Ayuda al establecimiento de salud a prepararse para el futuro

UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN BIEN FORMULADA, CREA ENTUSIASMO PARA LA FUTURA

DIRECCIÓN CREADA EN EL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

VISIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD

Definir la visión es dificil porque al explicarla se corre el riesgo de destruir su magia que es una
parte esencial de su fuerza

Quizá el asoecto más importante de la visión sea cautivar a la gente. Una buena visión también
tiene que ser motivadora, debe ser el centro de atención y debe “electrizar” a los trabajadores de
salud para que se dediquen en cuerpo y alma a las labores del establecimiento.

La visión es una idea motriz, no es una idea abstacta, es una conceptualización integral tangible,
concreta, cargada de emoción y fuerza de atración para todo el establecimiento de salud
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COMPONENTES:
1.- Valores fundamentales:

Es decir los valores se refieren al personal. Clientes, beneficios, servicios y aspectos éticos y
sociales del establecimiento de salud

Son:
• Todo lo que el establecimiento considera emportante en su vida y en la comunidad
• La forma como debe conducirse el establecimiento de salud
• La forma como tiene que responder al entorno
Los valores no solodeben ser claros, sino auténticos. Los valores impregnan las decisiones,
políticas y acciones de la organización y caracterizan todo lo que hace el estblecimiento de salud.
Yésto debe formar un sistema al igual que el sistema de valores individuales
Ejemplos de valores:
• Seguridad, salud y medio ambiente
• Equipo de trabajo
• Liderazgo institucional
• Ética e integridad
• Calidad y mejora continua
• Diversidad y visión internacional
• Comunicaciones veraces y abiertas
• Crecimiento y desarrollo individual
• Innovación

2.- Imagen sugerente

La imagen sugerente del futuro institucional es el segundo componente y es aquella que resume
los valores centrales y concreta dichos valores
Para ello recordamos que la misión constituye una parte importante de la visión y es el paso para
dar la imagen concreta que se necesita, una de las formas en que una buena declaración de
misión puede ayudar a la organización a crear una imagen clara de su visión, es dando una idea
de lo que serán las cosas cuando se haya alcanzado la misión

PASOS PARA FORMULAR LA VISIÓN

1. Establecer sus valores centrales: Para ello deberá plantearse la pregunta:
¿Cómo queremos actuar en coherencia con nuestra misión, a lo largo de la senda que
conducirá al logro de nuestra visión?
2. Crear su imagen sugerente: Recordar el propósito del establecimiento, pensar en lo que
debería ser su establecimiento de salud, que será su guía emocionalmente
3. Descripción de su visión: Para ello deberá plantearse la pregunta:
¿Qué queremos ser?, es decir la imagen al futuro

REQUISITOS PARA LA FORMULACIÓN DE LA VISIÓN:

• Uso de lenguaje claro y definido
• Debe ser motivacional
• Debe crear un compromiso entre los miembros del establecimiento de salud
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• Debe contener valores institucionales auténticos

• Debe ser coherente con el accionar de los directivos

VENTAJAS DE LA VISIÓN
• Permite que el establecimiento de salud cree su propio futuro
• Integrar las corrientes de descentralización y globalización a las que están expuestas los
establecimientos de salud
• Permite el aprovechamiento de la capacidad de trabajo y rendimiento.
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PLAN OPERATIVO

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización

(empresarial, institucional, no gubernamental...) o un departamento, servicio delegación enumeran los
objetivos y las metas que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece
generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan
operativo anual o POA.
El plan operativo es la culminación del plan estratégico. Debido a esta circunstancia el POA debe
adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de
la misma en el día a día de sus trabajadores.
Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible,
mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo
del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales
herramientas que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo son el cuadro de mando, el
sistema de información, etc.

El sistema presupuesto por programas, divide su estructura en funciones, programas, y proyectos,

siendo en esta última clasificación donde surge la conceptualización del Programa Operativo Anual
(POA).
El programa operativo es un programa concreto de acción de corto plazo, que emerge del plan de
largo plazo, y contiene los elementos (objetivo, estrategia, meta y acción) que permiten la asignación
de recursos humanos y materiales a las acciones que harán posible el cumplimiento de las metas y
objetivos de un proyecto específico.

Los programas operativos se confeccionan en términos de unidades físicas de producto final o

volumen de trabajo. Calculando los costos sobre los resultados esperados y distribuyendo los recursos
financieros necesarios por partidas, según el objeto del gasto (clasificación contable), para solventar
los costos a través de un presupuesto.

Los costos acumulados de cada proyecto darán como resultado el costo total de cada proyecto, y
sucesivamente de programa y función, así como el costo total de cada dependencia; proporcionando
con esta valoración los elementos necesarios para la toma de decisiones respecto de la distribución de
recursos y presupuesto para cada uno de los niveles, así como de las unidades a las que se destinan
los recursos.

Esta herramienta de planeación, organización y control de nuestras actividades cotidianas, ofrece en el

corto plazo la certidumbre de las acciones a realizar; la despolitización de la misma; claridad en la
relación costo-beneficio; hace posible el seguimiento del avance de metas y la participación en bolsas
de recursos para los proyectos que trabajan con mayor eficiencia.

Objetivos del Programa Operativo Anual

Los objetivos del POA son:
1. Uniformar la conceptualización y presentación de los programas de trabajo, permitiendo
realizar estudios comparativos entre las actividades que realizan las diferentes unidades
administrativas.
2. Evaluar los beneficios y los costos de cada programa, permitiendo con ello fijar prioridades de
acción.
3. Estudiar el grado de compatibilidad y consistencia interna de cada programa, a través de la
relación de las metas cualitativas y cuantitativas con el resultado final de las tareas
realizadas.

¿Qué es el presupuesto por programas?

• Establecer coeficientes de rendimiento de los recursos para medir la eficiencia con que se
utilizan y determinar la consistencia entre las metas y los medios empleados para lograrlas.
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• Facilitar la coordinación entre la planeación operacional (de corto plazo), con el Plan
Institucional de Desarrollo (de mediano y largo plazo).
• Identificar y medir los costos de los resultados finales, tanto unitariamente como a nivel
general, facilitando la integración del presupuesto anual.
• Desarrollar una herramienta que facilite la contabilización de los gastos y la generación de
estados financieros que permitan la evaluación económica y global de la institución.

Lineamientos para la coordinación del Plan Institucional de Desarrollo y los planes operativos
anuales
1. Para poder verificar la congruencia que debe existir entre los planes operacionales anuales y
el Plan Institucional de Desarrollo, es necesario especificar las normas que permitirán la
evaluación de los resultados.
2. Deben definirse las funciones sustantivas de la institución, así como la estructura
organizacional que permita su realización.
3. Es indispensable describir las políticas que se implementarán para orientar al cumplimiento de
las funciones.
4. Presentar el resumen de la clasificación económica del gasto, analizando la distribución
global entre el gasto operacional, las inversiones o las transferencias para verificar su
congruencia con las políticas de austeridad o de desarrollo y el cumplimiento de las
funciones sustantivas.
5. Definir los centros de responsabilidad y asignarles una catalogación que esté acorde con las
áreas de funcionalidad, predeterminadas en la estructura organizacional.
6. Definir la estructura programática, que permita el logro de los objetivos institucionales, de
acuerdo a los pasos siguientes:
Describir brevemente los objetivos generales de mediano y largo plazo de la institución.
Determinar las relaciones de agrupamiento y subordenación entre las funciones sustantivas,
programas y proyectos.
Explicitar en el nivel más analítico (proyecto) las acciones que permitan alcanzar los
objetivos de corto plazo y que representan avances del mediano y largo plazo. Es
conveniente distinguir los programas de acuerdo a la clasificación económica del gasto
(operacionales, inversión y transferencias).
Numerar y subordenar los conceptos de la estructura.
7. Los proyectos deben detallarse, indicando sus componentes principales como son:
Su identificación (de acuerdo a la estructura programática) y relación con las funciones
sustantivas de la institución.
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PLAN OPERATIVO

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización

(empresarial, institucional, no gubernamental...) o un departamento, servicio delegación enumeran los
objetivos y las metas que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece
generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan
operativo anual o POA.
El plan operativo es la culminación del plan estratégico. Debido a esta circunstancia el POA debe
adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de
la misma en el día a día de sus trabajadores.
Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible,
mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo
del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales
herramientas que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo son el cuadro de mando, el
sistema de información, etc.

El sistema presupuesto por programas, divide su estructura en funciones, programas, y proyectos,

siendo en esta última clasificación donde surge la conceptualización del Programa Operativo Anual
(POA).
El programa operativo es un programa concreto de acción de corto plazo, que emerge del plan de
largo plazo, y contiene los elementos (objetivo, estrategia, meta y acción) que permiten la asignación
de recursos humanos y materiales a las acciones que harán posible el cumplimiento de las metas y
objetivos de un proyecto específico.

Los programas operativos se confeccionan en términos de unidades físicas de producto final o

volumen de trabajo. Calculando los costos sobre los resultados esperados y distribuyendo los recursos
financieros necesarios por partidas, según el objeto del gasto (clasificación contable), para solventar
los costos a través de un presupuesto.

Los costos acumulados de cada proyecto darán como resultado el costo total de cada proyecto, y
sucesivamente de programa y función, así como el costo total de cada dependencia; proporcionando
con esta valoración los elementos necesarios para la toma de decisiones respecto de la distribución de
recursos y presupuesto para cada uno de los niveles, así como de las unidades a las que se destinan
los recursos.

Esta herramienta de planeación, organización y control de nuestras actividades cotidianas, ofrece en el

corto plazo la certidumbre de las acciones a realizar; la despolitización de la misma; claridad en la
relación costo-beneficio; hace posible el seguimiento del avance de metas y la participación en bolsas
de recursos para los proyectos que trabajan con mayor eficiencia.

Objetivos del Programa Operativo Anual

Los objetivos del POA son:
1. Uniformar la conceptualización y presentación de los programas de trabajo, permitiendo
realizar estudios comparativos entre las actividades que realizan las diferentes unidades
administrativas.
2. Evaluar los beneficios y los costos de cada programa, permitiendo con ello fijar prioridades de
acción.
3. Estudiar el grado de compatibilidad y consistencia interna de cada programa, a través de la
relación de las metas cualitativas y cuantitativas con el resultado final de las tareas
realizadas.

¿Qué es el presupuesto por programas?

• Establecer coeficientes de rendimiento de los recursos para medir la eficiencia con que se
utilizan y determinar la consistencia entre las metas y los medios empleados para lograrlas.
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• Facilitar la coordinación entre la planeación operacional (de corto plazo), con el Plan
Institucional de Desarrollo (de mediano y largo plazo).
• Identificar y medir los costos de los resultados finales, tanto unitariamente como a nivel
general, facilitando la integración del presupuesto anual.
• Desarrollar una herramienta que facilite la contabilización de los gastos y la generación de
estados financieros que permitan la evaluación económica y global de la institución.

Lineamientos para la coordinación del Plan Institucional de Desarrollo y los planes operativos
anuales
1. Para poder verificar la congruencia que debe existir entre los planes operacionales anuales y
el Plan Institucional de Desarrollo, es necesario especificar las normas que permitirán la
evaluación de los resultados.
2. Deben definirse las funciones sustantivas de la institución, así como la estructura
organizacional que permita su realización.
3. Es indispensable describir las políticas que se implementarán para orientar al cumplimiento de
las funciones.
4. Presentar el resumen de la clasificación económica del gasto, analizando la distribución
global entre el gasto operacional, las inversiones o las transferencias para verificar su
congruencia con las políticas de austeridad o de desarrollo y el cumplimiento de las
funciones sustantivas.
5. Definir los centros de responsabilidad y asignarles una catalogación que esté acorde con las
áreas de funcionalidad, predeterminadas en la estructura organizacional.
6. Definir la estructura programática, que permita el logro de los objetivos institucionales, de
acuerdo a los pasos siguientes:
Describir brevemente los objetivos generales de mediano y largo plazo de la institución.
Determinar las relaciones de agrupamiento y subordenación entre las funciones sustantivas,
programas y proyectos.
Explicitar en el nivel más analítico (proyecto) las acciones que permitan alcanzar los
objetivos de corto plazo y que representan avances del mediano y largo plazo. Es
conveniente distinguir los programas de acuerdo a la clasificación económica del gasto
(operacionales, inversión y transferencias).
Numerar y subordenar los conceptos de la estructura.
7. Los proyectos deben detallarse, indicando sus componentes principales como son:
Su identificación (de acuerdo a la estructura programática) y relación con las funciones
sustantivas de la institución.
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PLANEACIÓN DE LOS SERVICIOS DE LA SALUD

La planeación es un proceso racional por que facilita la selección de las estrategias y

medios más eficientes para el logro de los objetivos y metas evitando así, el derroche
y la mala utilización de los recursos por descuido, confusión o improvisación.

Por otro lado, la planeación proporciona el marco para la toma de decisiones sobre
alternativas o cursos de acción (medios) para alcanzar objetivos y metas (fines). En
este sentido, la planeación implica un proceso de decidir anticipadamente lo que se va
a hacer, como, cuando, quien, donde, y con que recursos se va a hacer.

Finalmente, la planeación, por su naturaleza propia, hace referencia al futuro. En este

sentido, la planeación es un ejercicio de tomar decisiones en el presente,
encaminadas a lograr el futuro que se desea. Esto implica el establecimiento de
objetivos y metas que se pretenden alcanzar en el futuro, así como los medios e
instrumentos, de tal manera que los cambios no sean determinados por circunstancias
fortuitas o externas sino a través de decisiones y acciones deliberadas. Así pues, la
planeación es un intento de definir y avanzar una la dirección deseada, identificando
racionalmente las actividades y recursos necesarios para moldear y manipular el
presente y conformar el futuro que se desea.

La lógica de la planeación aconseja que se actué en el presente para afectar el futuro;

es decir, realizar actividades y acciones específicas en el presente para modificar el
futuro de acuerdo a lo que se pretende.

La planeación pues, reduce la incertidumbre y evita la improvisación anticipándose a

los eventos y problemas futuros. La diferencia entre planear y no planear radica entre
que los cambios guíen a la institución o que la institución guíen a los cambios.

Del proceso de planeación resultan políticas, planes, programas y proyectos. Cada

uno de estos instrumentos tiene métodos y técnicas específicos tanto de planeación
como de ejecución y evaluación. Sin embargo, tiene como común denominador la
utilización de recursos financieros, humanos y materiales que permiten el desarrollo
de actividades para el logro de metas y objetivos, encaminados a producir resultados
que tengan un impacto positivo sobre las variables de nivel de servicio y calidad,
financieras, etc.. De la institución.

Resumiendo, la planeación es in mecanismo de cambio por el medio de el cual se

establecen las bases para la toma nacional de decisiones encaminadas a lograr el
futuro que se desea.

Ubicación en el proceso administrativo

La planeación se puede abordar desde dos perspectivas diferentes: por un lado, como
proceso en si misma si por otro lado, como parte del proceso administrativo.

Como proceso en si misma, la planeación cubre cuatro grandes etapas a saber:

formulación, presentación, discusión y aprobación, ejecución y control; y evaluación.

Desde esta perspectiva la planeación se percibe como un proceso integral que incluye
desde el diseño y elaboración de políticas, planes, programas y proyectos, pasando
por la implementación y control, hasta la evaluación de lo realizado.

Por otro lado, la planeación como un componente más del proceso administrativo,
juega un papel más limitado o parcializado en cuanto a que solo cubre la etapa de
formulación. Desde esta perspectiva, la planeación facilita la sistematización de las
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actividades y la asignación y utilización de los recursos disponibles, estableciendo

claramente los medios y los fines a seguir por cada una de las demás funciones
administrativas.

Siguiendo con esta dimensión, mediante la planeación, y más específicamente,

mediante la etapa de formulación, se pretende dar respuesta a las siguientes
preguntas:
• ¿Cuál es la situación actual con respecto al objeto de la planeación?
• ¿Cuáles son los problemas más importantes que están afectando el
funcionamiento de la institución?
• ¿En función a la situación actual y de acuerdo al futuro que se pretende, ¿qué
hay hacer?
• ¿Cuáles son las alternativas factibles y viables para facilitar el logro de
objetivos y metas?
• ¿Qué actividades deben realizarse para alcanzar los objetivos y metas
preestablecidos?
• ¿Quién va a hacer que cuando y donde?
• ¿Con que recursos se desarrollaran las actividades?
• ¿Cómo sabremos si esta bien lo que estamos haciendo?
• ¿Cómo sabremos si estuvo bien lo que hicimos?
• A partir de estas preguntas se pueden identificar ocho fases que constituyen la
etapa de formulación del proceso de planeación:
• Identificación de problemas (diagnostico de la situación).
• Establecimiento de prioridades.
• Determinación de objetivos y metas (el que).
• Selección de alternativas, medios y estrategias para el logro de objetivos y
metas (el como).
• Identificación y programación de actividades (el cuando, como y quien).
• Estimación de recursos humanos, materiales y financieros requeridos para el
desarrollo de las actividades (el con que).
• Diseño del sistema de control de la ejecución.

Diseño del sistema de evaluación

Así pues, la primera función administrativa y el primer componente del proceso es la
planeación, considerado como el elemento fundamental del proceso administrativo, ya
que por medio de esta, se sienta las bases para el desarrollo de las demás funciones
administrativas al proporcionarles lineamientos con respeto al fin ultimo a alcanzar, la
línea de acción a seguir, las fases y etapas a considerar y los métodos y técnicas a
utilizar para la ejecución de las actividades.

En efecto, antes de que el administrador pueda organizar, dirigir, controlar o evaluar,

debe planear con el fin de dar propósito y dirección al resto de las funciones que
conforman el proceso administrativo.

En este sentido, la planeación y sus productos, políticas, planes, programas y

proyectos juegan un papel importante en el éxito o fracaso de una organización. Así,
aun cuando el administrador desarrolle satisfactoriamente el resto de las funciones
administrativas, requerirá de lineamientos para alcanzar los mejores resultados
posibles pues, como señala Peter F. Drucker, “es posible que sin la planeación se
puedan hacer correctamente las cosas pero no las cosas correctas.”

Tipos de planeación
En relación a los tipos de planeación, esta se puede clasificar de acuerdo a su
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cobertura espacial, temporal y funcional.

De acuerdo a la cobertura espacial, esta puede ser nacional, regional, estatal, local,
institucional o internacional. La cobertura espacial se refiere al marco o área
geográfica que cubre la planeación.

Con respecto a su cobertura temporal, la planeación varía en cada caso de acuerdo

a la situación que se planee, pudiendo ser a largo, mediano y corto plazo.
Para determinar la cobertura temporal plan, programa o proyecto se toman en cuenta
cuatro variables clave: grado de incertidumbre, viabilidad, especificidad y control sobre
las decisiones.

De a la cobertura funcional, la planeación se puede dividir en global y sectorial. La

planeación global comprende todos los sectores de la actividad económica, mientras
que la sectorial se refiere a un solo sector de la economía.

Principios de la planeación
Para que la planeación efectivamente surta los beneficios que se le confieren deberá
considerar los siguientes elementos:

Racionalidad. Como idea central de la planeación, el proceso debe proporcionar los

elementos para la asignación y utilización eficientes de los recursos, seleccionando las
mejores alternativas para hacer frente a los problemas y necesidades y cumplir con los
objetivos preestablecidos.

Congruencia. Esta se refiere tanto a la correspondencia entre las políticas, planes,

programas y proyectos, de tal manera que se interrelacionen formando un todo, como
a la congruencia entre los recursos asignados y las actividades a realizar, es decir, los
recursos asignados deben ser suficientes para el desarrollo de las actividades
previstas.

Factibilidad. Los objetivos y metas deben ser factibles de alcanzar; es decir, las
políticas, planes, programas y proyectos deben formularse tomando en cuenta los
elementos técnicos ( tamaño, proceso de producción, localización ), administrativos
( capacidad administrativa para la ejecución ), legales ( restricciones legales,
reglamentarias y normativas), político-sociales (apoyo de la comunidad, grupo de
presión, medios de comunicación) y financieros (disponibilidad de recursos,
financiamiento, fuentes de financiamiento, control presupuestal) que los sustentan y
que en un momento dado determinan el éxito o fracaso de la iniciativa.

Integralidad. Toma en cuenta todas las actividades que se requieren para el logro de
los objetivos.

Causación. Deben considerarse los posibles efectos secundarios del plan sobre las
diferentes variables, tanto a nivel interno como externo de la institución.

Flexibilidad y Continuidad. El plan debe ser lo suficientemente flexible para

adaptarse al cambio y situaciones inesperadas. En este sentido, debe ser un proceso
permanente de planear y replanear.

Difusión. El plan debe ser difundido a todos los niveles de la institución y a todos los
involucrados en su ejecución.

Aceptación. Debe ser comprendido y aceptado por todos los involucrados, en este
sentido, la participación de todos en el proceso de planeación es fundamental.
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Ventajas de la planeación
Entre las ventajas más significativas de la planeación destacamos:
• Forma ordenada de instituir o lograr el cambio.
• Forma útil de clarificar los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidades
entre los miembros de la organización.
• Facilita la comparación entre las diferentes alternativas.
• Facilita la coordinación de actividades evitando la duplicidad e improvisación.
• Racionaliza las prioridades para una eficiente asignación de los escasos
recursos disponibles.
• Suma esfuerzos para alcanzar resultados máximos.
• Estimula el pensamiento y razonamiento creativo e innovador para la solución
de problemas o capitalización de oportunidades.
• Proporciona al administrador bases para un liderazgo agresivo y dinámico. El
administrador tiene que tomar riesgos, la planeación calcula esos riesgos,
reduce la incertidumbre y brinda confianza.
• Proporciona parámetros para el control y la evaluación.

Factores que limitan la planeación

Muchos de los beneficios de la planeación pueden ser opacados si no se reconocen
las restricciones y limitaciones inherentes a la función de la planeación. Algunos de los
factores que la limitan son las siguientes:
• La información es frecuentemente incompleta e inexacta. Se requiere de la
actualización permanente: la información no oportuna y poco confiable limita el
proceso de planeación desde la identificación de problemas y su priorización
con fines de asignación de recursos, hasta el diseño de estrategias e
identificación de actividades.
• Requiere inversión considerable de tiempo y recursos, mismos que en nuestros
tiempos de crisis económica y restricciones presupuestales, son difíciles de
obtener.
• El ser humano tiende a dar mayor importancia al presente que al futuro.
• Fomenta la resistencia al cambio; cuando esta afecta negativamente a alguien,
trata de evadirlo.
• El nivel de complejidad y sofisticación dificulta su comprensión y aceptación por
parte de los involucrados en su ejecución.
• Falta de preparación a nivel operativo para responder a las directrices de la
planeación.
• Falta de relación entre las fases de planeación y ejecución; entre el que planea
y el que ejecuta, debido principalmente al aislamiento del equipo responsable
de la planeación.
• Intento de hacer frente a más problemas de los que razonablemente es posible,
debido principalmente a la ausencia de análisis de prioridades y a la
desvinculación entre los problemas y la disponibilidad de recursos.
• Competencia entre el nivel técnico y el político en el proceso de toma de
decisiones; falta de apoyo del nivel político para impulsar el proceso de
planeación.
• Falta de continuidad debido a la inestabilidad política e institucional.

II.- Tipos de Planeación Institucional.-

En esta sección se desarrolla más detalladamente los tipos de planeación que todo
país, sector o institución debe o debería tener un sistema de planes conformado por
un plan estratégico, planes de desarrollo, planes operativos (programas anuales),
proyectos y planes de contingencia.

Estos planes deben estar interrelacionados de manera que constituyan un sistema de

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planes por medio del cual se establezcan no nada mas el propósito o misión, los
objetivos, políticas y estrategias o cursos de acción de la organización planeación
estratégicas, sino también los objetivos de las áreas funcionales y de unidades de
producción y prestación de bienes y servicios, las políticas, normas y procedimientos
operativos y planeación del desarrollo, y la programación de actividades y recursos
planeación operativa y de proyectos.
A continuación se hace referencia a cada uno de los tipos de planes que conforman
dicho sistema.

Planeación Estratégica
La Planeación estratégica es a largo plazo, se puede definir como el proceso por
medio del cual se realiza la identificación sistemática de problemas y oportunidades
presentes y potenciales que se vislumbran en el contexto extremo de la organización y
de fortalezas y debilidades al interior de la misma, con el fin de proporcionar
información que sirva de base para la toma de decisiones en el presente, de tal forma
que se puedan capitalizar las oportunidades y hacer frente o reducir las amenazas
tanto internas como externas.

La planeación estratégica, como instrumento de análisis y reflexión, es un enfoque que

suministra al administrador:
• Una mayor y mejor comprensión de las fuerzas externas e internas que influyen
y mueven el sistema en que opera su organización.
• Medios para dirigir su atención hacia discontinuidades potenciales para que
pueda prepararse a afrontarlas y evaluar sus efectos con oportunidad.
• El producto de este tipo de planeación son las estrategias que guían a la
organización en la dirección que le permita cumplir con sus expectativas. En
esta sentido, la planeación estratégica es el instrumento que prepara a la
institución o sienta las bases para lograr el cambio, mientras que la planeación
del desarrollo, la operativa y la de proyectos, son los mecanismos que hace
que esta se mueva en la dirección correcta por medio de la ejecución de
actividades y acciones concretas. En otras palabras, la planeación estratégica
realiza los preparativos, por medio del establecimiento de condiciones
adecuadas, para lograr el cambio de lo que la organización es, hacia lo que
desea ser.

Planeación de Desarrollo
La planeación de desarrollo, por su lado, cubre el periodo de uno a seis años por lo
que, de acuerdo a la cobertura temporal, se le considera dentro del tipo de la
planeación a mediano plazo. A este tipo de planeamiento se le imputa una importancia
significativa, ya que constituye el marco para resolver los conflictos y contradicciones
que se presentan entre la planeación estratégica y la operativa, en el sentido de, como
su nombre lo indica, desarrollar los elementos (personal, tecnología, área física,
sistema, métodos y procedimientos, etc.) que pudieran estar obstaculizando la
operacionalización de planes estratégicos o la implementación de planes operativos y
de proyecto; en este sentido, los planes de desarrollo sirven de apoyo o soporte a todo
el sistema de planes de la institución.

Las características que diferencian a la planeación del desarrollo son:

• Establece objetivos, políticas y estratégicas para aéreas o unidades
funcionales.
• Hace uso de información técnica y científica, lo que permite una mayor
objetividad en el planteamiento de alternativas.
• Enfatiza el análisis en las variables internas de la organización.
• Se basa en un número limitado de estrategias para el logro de los objetivos.
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• Es de carácter fragmentado, correctivo y adaptivo, ya que considera solo una

parte de la organización o problemas y situaciones especificas y acepta
orientación y dirección por parte de la planeación estratégica.
• Su carácter adaptivo con respecto a los lineamientos y directrices superiores, le
permite evadir el riesgo y desarrollarse sobre bases mas firmes.
• Distribuye y asigna los recursos para la implementación de los planes
operativos.
• Proporciona indicaciones para el desarrollo de planes operativos por medio del
establecimiento de políticas, procedimientos y normas de carácter operativo.
• Se realiza por el nivel jerárquico intermedio de la organización (subdirección o
nivel táctico)

La planeación del desarrollo es la expresión técnica administrativa más general de las

políticas y estrategias aprobadas, son el eslabón en el proceso de traducción de las
políticas y estrategias generales en programas operativos y acciones concretas.

Planeación Operativa
La planeación operativa es a corto plazo por lo general en un periodo de 01 año. Este
tipo de planeación esta orientada hacia la acción y operacionalización de los objetivos
de la planeación estratégica y del desarrollo por medio del establecimiento y
cumplimiento de metas de producción y prestación de bienes y servicios

En consecuencias, el nivel de detalle o especificidad de planes operativos es mayor. El

producto de este tipo de planeación son los programas operativos anuales.

Planeación Contingencial
La planeación contingencial hace frente a situaciones imprevistas que no se pueden
planear por su poca predictibilidad. La planeación contingencial hace estimaciones
superficiales del programa o situación y sus consecuencias y propone alternativas y
actividades generales para hacerle frente en caso se presente; el incremento
significativo de los costos o escasez repentina de un insumo, la renuncia inesperada
de un personal calificado, la presencia de una emergencia o desastre, etc., son
problemas o situaciones que requieren o ameriatan de un plan diseñado, para reducir
oportunamente las posibles consecuencias negativas en el cumplimiento de los
propósitos y objetivos de la institución.
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PLANIFICACION ESTRATEGICA

La Planificación Estratégica es un esfuerzo organizacional definido y disciplinado que

busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misión y visión que
tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyéndose en una herramienta poderosa
que posibilita la adaptación de la organización a medios exigentes, cambiantes y
dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus
servicios.

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente
hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de
tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La Planificación estratégica
debe ser entendida como un proceso participativo, que da coherencia, unidad e
integridad a las decisiones de las organizaciones e instituciones.

El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los

miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que consiste
en el conjunto de los actores dependerán en gran medida del nivel de participación con
que se implemente.

Podemos definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento.

Proceso, en cuanto plantea distintas etapas con un conjunto de acciones y tareas que
involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al aun
hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. Instrumento, en cuanto
constituye un marco conceptual que orienta a la toma de decisiones encaminadas a
implementar los cambios que se hagan necesarios.

¿PORQUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO?

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de

realizar una gestión mas eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que
redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los
miembros de la organización.

El Planeamiento Estratégico mejora el Desempeño de la Institución

Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión, definir la
misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de una
institución.

La historia y los grandes líderes nos han enseñado que una visión atractiva sobre el futuro
puede tener un efecto muy estimulante en las personas. También se ha recogido alguna
evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un plan estratégico,
sean ellas grandes o pequeñas, tienen un mejor desempeño que las que no lo han
hecho.

El planeamiento estratégico permite pensar en el futuro, visualizar nuevas

oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de
manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando una acción innovativa de
dirección y liderazgo.
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Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones

Las instituciones públicas enfrentan una variedad de problemas que resultan difíciles de
resolver por separado. Entre otros, estas generalmente sujetas a restricciones
presupuestarias, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas líneas de acción
sobre otras, buscar formas de financiamiento anexos, reducir gastos, reordenar
procesos, y otros.

La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la

mayoría de esos problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y
proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas
demandas.

Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones publicas

Una buena planificación exige conocer mas la organización, mejorara la comunicación y

coordinación entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de
administración, entre otras.

En la actualidad, es fácil ver que en los países desarrollados, y también en el Perú,

muchos servicios públicos tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos, lo que
poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender
acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las condiciones
cambiantes.

Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratégicos. El

equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las competencias
funcionarias, la colaboración y el respeto así como las normas que se desea promover en
la organización.

La planificación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las
instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones sobre los
servicios públicos, lo que provoca en muchos casos, que estos actúen automáticamente
sin tener espacios de reflexión. La planificación estratégica ayuda a las organizaciones a
tomar el control sobre si mismas y no solo a reaccionar frente a reglas y estímulos
externos.

En el proceso de planificación estratégica se pueden distinguir 3 fases:

Estratégica: Definición de la Misión y Visión

Analítica: Diagnostico situacional, Análisis FODA

Operativa: Definición de los Objetivos estratégicos, Programación de actividades y

Definición de metas con indicadores.

FASE ESTRATEGICA: Fija la dirección de la institución.

MISION: Traduce la razón de ser de la institución. Revela el concepto de una organización,

su principal servicio y las necesidades principales del cliente, que la institución
puede satisfacer. Se define como el objetivo que persiguen las acciones de la empresa.
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Establecer la misión es una actividad difícil y de mucha trascendencia en el proceso de

planeamiento por:

• Una fijación incorrecta de la misión llevara a una planeación incorrecta.

• El equipo de gestión debe estar completamente de acuerdo con la misión
establecida, para una total identificación con la misión.
• La misión debe ser concebida como una decisión actual para el futuro.
• Para formular la misión se deben contestar las siguientes preguntas: ¿Qué?
¿Cómo? ¿Por qué? ¿A quien?
Una declaración de misión bien formulada, crea entusiasmo para la futura dirección creada
en la institución.

VISION: Es una idea motriz, no es una idea abstracta, es una conceptualización integral
tangible, concreta, cargada de emoción y fuerza de atracción para toda la institución. Tiene
dos componentes importantes; los valores fundamentales y la imagen sugerente. La
formulación de la visión es una herramienta vital para la dirección innovadora de la
institución. Se debe responder a las preguntas: ¿Qué quiero? ¿A quien dirigirme? ¿Para
que estoy? ¿Dónde quiero ir? ¿Cómo quiero ir? Los criterios para la formulación de
una visión son:

• Visión debe formularse en un lenguaje claro y definido.

• Debe ser motivacional.
• Debe crear un compromiso entre los miembros de la institución.
• Debe contener valores institucionales auténticos.
• Debe ser coherente con el accionar de los directivos.
En la actualidad la visión es un concepto familiar en el liderazgo empresarial, sin
embargo en muchos casos son “visiones” de una sola persona, que a lo sumo exigen
acatamiento, pero no compromiso. Por lo que es importante una visión compartida que
despierta el compromiso de mucha gente. La visión debe ser estimulante, alentar la
experimentación y el deseo de correr riesgos. La visión se convierte en la declaración
mas importante de los valores, aspiraciones y metas por alcanzar al interior de cada
una de las instancias de la organización, es la fuente de autoridad y poder de los directivos
a cargo de la gestión publica y el instrumento que imprime las características del liderazgo
y la mística con que la organización lleva adelante las acciones para cumplir con su misión
de servicio publico.

FASE ANALITICA:

En esta se hace un análisis de la situación de salud, que es un instrumento que permite la

identificación de los principales problemas de salud de una población incluidos sus
factores condicionantes y determinantes. En este diagnóstico sanitario se deben
establecer las tendencias y proyecciones futuras debiéndose incluir un pronóstico. Este se
realiza a través del análisis de la demanda y la oferta. así también el FODA.

FASE OPERATIVA:

Determinación de objetivos: Son los resultados deseados que se persiguen alcanzar y

que expresan un cambio concreto y medible que se alcanzaran en un tiempo , espacio y
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población determinada. Son el punto de partida para iniciar la acción.

Debe cumplir los siguientes requisitos:

• Formularse con los verbos de acción y fuerza

• Deben se cuantificables y medible
• Indicar el tiempo preciso
• Debe ser pertinentes en relación a los problemas, metas y estrategias
• Ser alcanzables y realistas
• Ser claros y concretos
Al definir los objetivos estratégicos de la institución se puede obtener los siguientes
beneficios:

• Marcan una dirección conjunta

• Permite la sinergia entre sus miembros, fomentando la participación, comunicación
y trabajo en equipo
• Disminuye la incertidumbre
• Permite un criterio de evaluación anticipado
• priorizan aspectos importantes
• Reducen posibles conflictos
• Facilitan la asignación de recursos
Metas: Es la declaración explicita del tipo de productos, de los niveles de actividad o
estándares de productividad pueden ser cualitativos o cuantitativos.

Una meta de gestión debe contener el propósito de mejorar los procesos institucionales en
alguna de sus dimensiones: Calidad, costo, cobertura, eficacia o eficiencia. Debe ser un
compromiso, cuyo cumplimiento dependa básicamente de la acción interna de la
organización y no de las decisiones de otros servicios públicos o de factores exógenos.

CARACTERISTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA

• Proceso que partiendo de los propósitos o misión de la organización, establece

objetivos y políticas estrategias globales.
• Toma en cuenta valores o preferencias de la organización
• Considera las factores internos y externos que afectan o favorecen a la
organización
• Se basa en múltiples alternativas para hacer frente a las amenazas, capitalizar
oportunidades y lograr los objetivos establecidos
• Es de carácter integral, preventivo y formativo ya que considera todas las variables
que pudieran influir sobre cualquier aspecto y nivel de la organización, visualiza
los obstáculos o limitantes potenciales que pudieran obstruir su camino, para llegar
al punto deseado y guía y orienta la acción hacia el futuro.
• Realiza un análisis profundo y sistemático del ambiente en el cual funciona la
organización
• Mantiene la atención a los cambios del ambiente externo y los transforma en
objetivos.
• Prepara a la organización de salud para la adecuación al cambio y la proyección al
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futuro.
• Enfatiza la acción sobre el análisis
• Propugna innovación
• Manifiesta flexibilidad continua
• Promueve la participación activa del personal de salud
• Usa las negociaciones y la medición para asegurar la viabilidad