UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

SEDE QUITO

CARRERA: GERENCIA Y LIDERAZGO

Tesis previa a la obtención del título de: INGENIERO EN GERENCIA Y

LIDERAZGO

TEMA:
“DISEÑO Y ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO ADMINISTRATIVO
PARA LA ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES Y COMERCIANTES
VIRGEN DEL CINTO DE LA PARROQUIA DE LLOA”

AUTORES:
ROSA JACQUELINE MOREJÓN VELASCO
CRISTIAN MARCELO VELASCO SOTOMAYOR

DIRECTOR:
JAIME ALFONSO SARMIENTO BARRENO

Quito, diciembre de 2013

 DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIZACIÓN DE USO
DEL TRABAJO DE GRADO

Nosotros, Rosa Jacqueline Morejón Velasco y Cristian Marcelo Velasco Sotomayor

autorizamos a la Universidad Politécnica Salesiana, la publicación y reproducción
total o parcial de este trabajo de grado sin fines de lucro.

Además declaramos que los conceptos y análisis desarrollados y las conclusiones del
presente trabajo son de exclusiva responsabilidad de los autores.

------------------------------------------ --------------------------------------------
Rosa Jacqueline Morejón Velasco Cristian Marcelo Velasco Sotomayor
CC.: 172175766-2 CC.: 172163747-6
 DEDICATORIA

A Dios, por la fortaleza espiritual para continuar con nuestra meta y por las que
vendrán; a nuestra hija, Amelia, por sus risas que nos dan empuje para ser mejores
padres encaminados a ser una gran escuela de ejemplo y sabiduría. A nuestros
padres, por la perseverancia y apoyo incondicional para concluir con la carrera a
pesar de la ausencia de uno de ellos. A nuestros familiares y amigos, por ser parte de
nuestro proyecto de vida personal y profesional.

Rosa Morejón y Cristian Velasco.

 AGRADECIMIENTO

Agradecemos a la Universidad Politécnica Salesiana, por la acogida y formación

profesional, permitiéndonos nuestro desarrollo personal.

A nuestro tutor, Ing. Jaime Sarmiento, por su paciencia, constancia, capacidad

formativa y conocimientos innovadores, que se ven reflejados en nuestra trabajo final
de tesis e impulsa a nuestro progreso profesional.

Rosa Morejón y Cristian Velasco.

 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1.............................................................................................................. 3
PLAN DE TESIS ........................................................................................................ 3
1.1. Planteamiento del problema .................................................................................. 3
1.1.1. Antecedentes ...................................................................................................... 3
1.1.2. Prognosis ............................................................................................................ 5
1.1.3. Intencionalidad ................................................................................................... 5
1.2. Formulación y sistematización del problema ........................................................ 5
1.3. Justificación del problema..................................................................................... 6
1.3.1. Justificación por la importancia ......................................................................... 6
1.3.2. Justificación por la trascendencia....................................................................... 6
1.4. Delimitación de la investigación ........................................................................... 7
1.5. Objetivos de la investigación ................................................................................ 7
1.5.1. Objetivo general ................................................................................................. 7
1.5.2. Objetivos específicos ......................................................................................... 7
1.6 Marco de referencia................................................................................................ 7
1.6.1. Marco teórico ..................................................................................................... 7
1.7 Marco conceptual ................................................................................................. 11
1.8 Hipótesis de la investigación ................................................................................ 11
1.9 Metodología ......................................................................................................... 12
CAPÍTULO 2............................................................................................................ 13
DIAGNÓSTICO ....................................................................................................... 13
2.1. Generalidades ...................................................................................................... 13
2.1.1 Población ........................................................................................................... 15
2.1.2. Actividades económicas ................................................................................... 17
2.1.3. Educación ......................................................................................................... 19
2.1.4. Autoidentificación según cultura y costumbres ............................................... 20
2.1.5. Comparación de escenarios .............................................................................. 22
2.2. Diagnóstico externo ............................................................................................ 25
2.2.1. Marco constitucional y normativo ................................................................... 25
[Link]. Innovaciones en la Constitución de 2008 respecto a la Constitución de 98 . 25
2.2.2. Marco programativo ......................................................................................... 28
[Link]. Forma de aplicación y características del Plan Nacional para el Buen Vivir 28
2.2.3. Marco institucional .......................................................................................... 30
[Link]. Superintendencia de Economía Popular y Solidaria ..................................... 30
2.2.4. Análisis de actores involucrados ...................................................................... 33
2.3. Diagnóstico interno ............................................................................................. 34
2.3.1. Análisis FODA ................................................................................................. 34
[Link]. Cruce de variables FA, FO, DO y DA .......................................................... 35
2.3.2. Matriz de valoración cualitativa de la Asociación ........................................... 36
CAPÍTULO 3............................................................................................................ 38
MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 38
3.1. Generalidades ...................................................................................................... 38
3.2. Teorías administrativas ....................................................................................... 38
3.2.1. Teoría de las relaciones humanas ..................................................................... 38
3.2.2. Sistemas cooperativos ...................................................................................... 42
3.2.3. Teoría sistemática de la administración ........................................................... 43
3.3. Modelos administrativos ..................................................................................... 47
3.4. Plan Nacional para el Buen Vivir........................................................................ 52
3.5. Cadena de valor ................................................................................................... 56
3.6. Sustento y elección del modelo administrativo................................................... 59
3.6.1. Elección del Modelo Administrativo ............................................................... 60
3.6.2. Importancia y beneficio del Modelo Colegial .................................................. 60
CAPÍTULO 4............................................................................................................ 62
DISEÑO Y ESTRUCTURA MODELO ADMINISTRATIVO ........................... 62
4.1. Generalidades ...................................................................................................... 62
4.2. Marco institucional.............................................................................................. 62
4.2.1. Misión .............................................................................................................. 62
4.2.2. Visión ............................................................................................................... 62
4.2.3. Valores ............................................................................................................. 63
4.2.4. Objetivos .......................................................................................................... 63
[Link]. General .......................................................................................................... 63
[Link] Específicos ..................................................................................................... 63
4.2.5. Estrategias ........................................................................................................ 63
4.3. Marco estructural ................................................................................................ 64
4.3.1. Cadena de valor ................................................................................................ 64
[Link]. Procesos gobernantes .................................................................................... 65
[Link]. Procesos claves.............................................................................................. 65
[Link]. Procesos de apoyo ......................................................................................... 65
4.3.2. Mapa de procesos ............................................................................................. 65
4.3.3. Organigrama estructural ................................................................................... 66
4.3.4. Manual de funciones ........................................................................................ 68
[Link]. Del presidente................................................................................................ 68
[Link]. Del vicepresidente ......................................................................................... 69
[Link]. De la secretaria .............................................................................................. 70
[Link]. Del tesorero ................................................................................................... 71
4.3.5. Reglamento interno .......................................................................................... 71
4.3.6. Plan de capacitación ......................................................................................... 72
4.3.7. Propuesta para medir el impacto de los procesos organizacionales ................. 78
CONCLUSIONES .................................................................................................... 83
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 85
LISTA DE REFERENCIAS ................................................................................... 87
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Mapa de Lloa ........................................................................................... 13

Figura 2. Estructura política de la Parroquia Lloa 2010 – 2014 ......................... 15
Figura 3. Población de Lloa 2001 – 2010 ............................................................... 16
Figura 4. Actividades económicas ........................................................................... 19
Figura 5. Educación ................................................................................................. 20
Figura 6. Autoidentificación cultura y costumbre ................................................ 22
Figura 7. Cadena de valor de la Asociación ........................................................... 64
Figura 8. Mapa de procesos de la Asociación ........................................................ 66
Figura 9. Organigrama Estructural de la Asociación .......................................... 67
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Población de Lloa 2001 – 2010 ................................................................ 16

Tabla 2. Actividades Económicas 2001 – 2010 ...................................................... 18
Tabla 3. Educación ................................................................................................... 20
Tabla 4. Auto identificación cultura y costumbre ................................................. 21
Tabla 5. Comparación de escenarios ...................................................................... 22
Tabla 6. Matriz de evaluación de actores involucrados ....................................... 33
Tabla 7. Matriz FODA ............................................................................................. 34
Tabla 8. Cruce estratégico FA................................................................................. 35
Tabla 9. Cruce estratégico FO ................................................................................ 35
Tabla 10. Cruce estratégico DO .............................................................................. 35
Tabla 11. Cruce estratégico DA .............................................................................. 36
Tabla 12. Matriz de valoración cualitativa de la Asociación ............................... 36
Tabla 13: Características modelos .......................................................................... 60
Tabla 14. Cronograma ............................................................................................. 77
Tabla15. Presupuesto ............................................................................................... 81
 ANEXOS

Anexo 1. Acta N. 001-2012 de sesión ordinaria, conformación de Directiva

mercado Lloa ............................................................................................................ 92
Anexo 2. Modelo de solicitud de actualización de base de datos de
organizaciones
.................................................................................................................................... 95
Anexo 3. Modelo de estatuto de la Asociación ....................................................... 97
Anexo 4. Modelo de entrevista aplicada en la Asociación .................................. 108
Anexo 5. Reglamento interno de la Asociación ................................................... 109
Anexo 6. Extracto de capacitación SECAP ......................................................... 116
Anexo 7. Oficio solicitud de capacitación Municipio del Distrito Metropolitano
de Quito ................................................................................................................... 123
 RESUMEN

El Diseño y Estructuración de un Modelo Administrativo para la Asociación de

Productores y Comerciantes Virgen del Cinto de la Parroquia de Lloa, contempla a lo
largo de la presente propuesta, cinco capítulos, se inicia con el diagnóstico, de esta
manera se puede detectar los puntos críticos a los que se debe dar soluciones
emergentes. Para ello, se considera dentro de la propuesta abordar el Plan Nacional
para el Buen Vivir, plantea 12 objetivos con miras al desarrollo sustentable del país
mediante la articulación de políticas públicas con la gestión y la inversión pública.

A partir del análisis del Plan Nacional para el Buen Vivir, se ve la necesidad de la
aplicación ya que, en los objetivos 6 y 11, se garantiza el trabajo estable, justo y
digno, en su diversidad de formas, así como, establece un sistema económico social,
solidario y sostenible. Siendo justamente lo que se pretende establecer en la
Asociación, a pesar de ser una Política Nacional, se considera necesario su desarrollo
puesto que permitirá fortalecer la economía de sostenibilidad de sus familias. Por tal
razón, el modelo seleccionado para su aplicación ha sido, el Modelo Colegial, ya que
fomenta el trabajo cooperativo y por ende el sentido de involucramiento para el
desarrollo de la gestión organizacional y administrativa para la cual fueron
convocados en su conformación.

De la misma manera, se plantea una propuesta para medir el impacto de los procesos
organizacionales de la Asociación, de esta manera se sustenta la intervención y
aplicación del modelo en el mejoramiento de la calidad organizacional y
administrativa.
 ABSTRACT

The design and structuring of an administrative model for the Association of

producers and traders of Virgin of the belt of the parish of Lloa, will contemplates
throughout this proposal, five chapters, in which he started with the diagnosis, thus
detect critical points that must give emerging solutions. To do this, we have
considered within the proposed deal with the National Plan for good living, raises 12
objectives with a view to the sustainable development of the country through the
articulation of public policy management and public investment.

Based on an analysis of the National Plan for good living, must see his application
because, in the objective 6 and 11, guarantees stable work, just and worthy, in its
diverse forms, as well as, establishing social, sustainable and solidarity-based
economic system. Being precisely what we intend to establish in the Association,
despite being a national policy, consider necessary to their development because it
will strengthen the economy of sustainability of their families. For this reason, the
model selected for application has-been, the model schoolboy, ACE promotes
cooperative and thus work the sense of involvement for the development of
organizational and administrative management to which were invited in their
conformation.

In the same way, raised a proposal to measure the impact of the organizational
processes of the Association, in this way sustain the intervention and application of
the model in the improvement of the organizational and administrative quality.
 INTRODUCCIÓN

En el mundo actual las organizaciones viven y experimentan tiempos de cambios

rápidos y de adaptación exigente, estas se desenvuelven en escenarios donde les
corresponde crecer y ser altamente competitivas. Estas no escapan a los cambios
constantes en que se vive, la incertidumbre, la globalización, etc., hace que los
gestores se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar. La forma
como respondan y se adapten a los nuevos tiempos determinará, en la misma medida
si la organización puede mantenerse y lograr sus objetivos y metas. Con esto, se
considera el desarrollo organizacional y administrativo, para que una organización
aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con
eficiencia a partir de sus propios procesos.

Los cambios organizacionales, conlleva a los socios liderar el cambio, siendo

emprendedores, estrategas y comunicadores de todo aquello que involucra a la
Asociación, generando de esta manera compromiso e innovación como medio de
alcanzar una organización interactiva con quienes la conforma.

Es por ello, que hoy por hoy se va dejando de lado la idea de las organizaciones
tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una organización más participativa y
con menos niveles jerárquicos, que produzca un mayor acercamiento de todos los
que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo en la toma
de decisiones y con un énfasis muy particular en el trabajo cooperativo.

La Asociación, a partir del diagnóstico realizado ve necesario e importante la

implementación de un Modelo Administrativo que de lineamientos claros para lograr
calidad desde la integración, el compromiso y el trabajo cooperativo con el fin de
tener efectos positivos desde el planteamiento de la Economía Social y Solidaria.

Para lo cual, la propuesta de diseño y estructura de un modelo administrativo que a

continuación se presenta, pretende orientar sobre la operatividad y buen
funcionamiento del Modelo, de modo que se aprovechen tanto el talento humano

1
como los recursos y se piense de manera integral a partir de la aplicación de
procesos, para tener un adecuado funcionamiento de la Asociación desde el
cumplimiento de objetivos colectivos con mira al desarrollo personal, familiar y
grupal.

2
 CAPÍTULO 1
PLAN DE TESIS

1.1. Planteamiento del problema

1.1.1. Antecedentes
Lloa se encuentra ubicada a 12 kilómetros al suroccidente de la ciudad de Quito;
siendo su principal vía de acceso la Av. Mariscal Sucre y Angamarca (sector Mena
2). Avanzando por esta vía, a una altura promedio de 3.500 metros, se encuentra el
primer punto de referencia, el sector de El Cinto, conocido así por la iglesia que
recibe el mismo nombre. Continuando por la vía y descendiendo a los 3.200 metros
se halla la parroquia de Lloa.

Lo relevante de Lloa en este periodo no está estrictamente relacionado con un

asentamiento humano en específico, ya que no se ha encontrado evidencia
arqueológica o histórica, que certifique que haya existido algún centro
poblado considerable en lo que corresponde al territorio de lo que hoy es la
parroquia. No obstante, esto no quiere decir que esta zona carecía de
actividad humana, por lo contrario, la importancia de este sector está
vinculada estrechamente con su contorno geográfico, ya que su ubicación
como boca de montaña produjo que este sitio sea utilizado como una ruta de
conexión y comercio entre la sierra y la costa, aprovechando principalmente
por los Yumbos.

Por lo tanto, parte de la jurisdicción de la actual parroquia de Lloa (no sus

centros poblados) perteneció al denominado país yumbo, el cual abarcaba
un territorio que iba desde la actual población de Sigchos (provincia de
Cotopaxi) al sur, hasta la cordillera de Lita (provincia de Imbabura) al norte,
y de este a oeste comprendía toda la franja de la cordillera noroccidental
andina, hasta el final de sus estribaciones a aproximadamente 1.000 metros
sobre el nivel del mar, donde limitaba con la población costera de los Niguas,
que habitaban en parte de la actual provincia de Esmeraldas. (Páez,
2010, pág. 65).

3
 Según el Censo de Población y Vivienda de 2010, la población de Lloa se
dividió en 21 grupos quinquenales dando un total de 1494 habitantes,
comprendido por 784 hombres y 710 mujeres. De esta población, se
consideran a 869 personas como Población Económicamente Activa, los
mismos que desarrollan como principales actividades económicas la
agricultura, ganadería, producción artesanal láctea, piscícola, avícola,
servicios de alimentación y turismo. (INEC, 2010).

Considerando las actividades económicas de la parroquia se decide en el año

2009 crear la primera feria denominada “Feria Cultural”, fundada por medio
del grupo cultural Sentimiento Ecuatoriano, bajo la dirección de la Señora
Mercedes Vega, pionera en la constitución de la feria en la parroquia. En
gestiones posteriores con las autoridades de la parroquia y del Municipio del
Distrito Metropolitano de Quito, autorizan con fecha 27 de enero de 2012 la
conformación del mercado de Lloa, con el nombre de Asociación de
Productores y Comerciantes Virgen del Cinto, estableciéndose el nuevo
directorio conformado por: Señor Manuel Mosquera, Presidente; Señor
Alcides Bohórquez, Vicepresidente; Señora Mónica Pastrano, Secretaria y,
Señor Carlos Llumiquinga, Tesorero – Contador, tres vocales principales; tres
vocales alternos y, una comisión de trabajo. De esta manera, se da inicio con
la conformación de la asociación. El propósito de cambiar de Feria a
Asociación es incentivar el comercio local en base a los recursos y
capacidades de producción de la población. (Acta N. 001-2012, 2012) (Ver
anexo 1).

Con estos antecedentes, los pobladores de la Parroquia Lloa han visto la necesidad de
asociarse con el objetivo de regular la compra y venta de su producción, siendo ésta
agrícola – ganadera, así como de satisfacer la oferta y la demanda generada por los
pobladores y visitantes provenientes principalmente de parroquias del Sur de Quito,
desarrollando lo que se conoce como Feria o Mercado libre.

4
1.1.2. Prognosis
Desde la creación de la Asociación para la regularización de los productores y
comerciantes en el 2009 hasta la actualidad, esta organización ha tenido un buen
nivel de aceptación por parte de los habitantes de la parroquia, así como de los
visitantes. Sin embargo, se han presentado problemas en la conformación de la
Asociación. Principalmente en la definición de si es mercado de productores o una
feria de comidas. Este último aspecto, ha afectado a la localidad propiamente a los
negocios privados de comida; esto se ha generado por la falta de un modelo que
oriente los procesos de conformación de la Asociación.

Por consiguiente, al no tener claros los procesos administrativos, se afecta la

comunicación entre la asociación de productores y comerciantes, conllevando un
bajo nivel de competitividad entre la sociedad, generando malestares entre la
localidad y la Asociación.

Por ello, contar con un modelo administrativo permitirá mejorar el proceso de

conformación de la Asociación, contando con mayor eficiencia en la vinculación con
la colectividad así como la mejora en la administración para garantizar una mejor y
mayor cobertura tanto de la oferta como de la demanda.

1.1.3. Intencionalidad
El presente estudio consiste en recopilar y sistematizar información, con el objetivo
de diseñar un Modelo Administrativo para la Asociación de Productores y
Comerciantes Virgen del Cinto de la Parroquia Lloa, permitiendo de esta manera
mejorar el comercio no formal, generándose así un desarrollo económico, social y
solidario de la localidad.

1.2. Formulación y sistematización del problema

a) Formulación
¿Cuál es el modelo de gestión que se aplica para la administración de la Asociación
de Productores y Comerciantes Virgen del Cinto que permita el desarrollo eficiente
de la misma?

5
b) Sistematización
- ¿Por qué es importante diseñar un modelo administrativo?
- ¿Cuáles son los procedimientos necesarios para realizar un modelo
administrativo?
- ¿Qué tipo de herramientas son útiles para el mejoramiento en tiempo y
agilidad en la solución de problemas?
- ¿Cómo vamos a aprovechar las oportunidades para mejorar la capacidad de
demanda de la población?
- ¿Qué tipo de control se tomará en cuenta para que no se presenten debilidades
en el establecimiento de la Asociación?

1.3. Justificación del problema

1.3.1. Justificación por la importancia
La actual investigación tiene como propósito diseñar un Modelo Administrativo, que
se fundamenta en obtener una mejora de los procesos administrativos que permita
cumplir con el objetivo principal de la asociación y su vinculación con la localidad;
para alcanzar un desarrollo económico – social a nivel individual y colectivo.

Tras el diseño del Plan Nacional para el Buen Vivir y la transición en el Ecuador del
Modelo de Desarrollo Neoliberal centrado en el factor económico, en la
preponderancia del mercado y de los modelos empresariales corporativos, a un
Modelo de Desarrollo del Buen Vivir, centrado en el individuo, una economía social
y solidaria y en los modelos asociativos, es necesario crear modelos administrativos
que se acoplen a este nuevo modelo de desarrollo, y que respondan a las dinámicas
particulares de las organizaciones sociales de base.

1.3.2. Justificación por la trascendencia

Mediante el diseño del Modelo Administrativo se pretende dar enfoque a la gestión y
al desarrollo de un sistema social y solidario, como se explica en la Constitución del
2008 y en el Plan Nacional para el Buen Vivir, en el que se establece que el sistema
económico ecuatoriano debe ser centrado en el individuo, responder a los principios
de equidad, sostenibilidad, sustentabilidad, respeto a la naturaleza, participativo y
que impulse una economía endógena para alcanzar el Buen Vivir.
6
1.4. Delimitación de la investigación
El desarrollo de una propuesta de Modelo Administrativo para la Asociación de
Productores y Comerciantes Virgen del Cinto de la Parroquia Lloa, tomará como
base la información generada por todos los miembros durante el período 2009 –
2012, el actual funcionamiento y dinámicas de gestión formales o informales y las
diversas alternativas de modelos de gestión aplicables a la naturaleza de una
organización de este tipo.

1.5. Objetivos de la investigación

1.5.1. Objetivo general
Establecer un Modelo de Gestión Administrativo para la Asociación de Productores
y Comerciantes Virgen del Cinto de la Parroquia de Lloa, para el fortalecimiento del
proceso de operatividad de la Asociación.

1.5.2. Objetivos específicos

- Identificar las condiciones y características actuales de la Asociación de
Productores y Comerciantes Virgen del Cinto de la Parroquia de Lloa y su
entorno de aplicabilidad.
- Establecer los lineamientos, criterios y procedimientos elementales que
permitan el diseño del modelo administrativo mediante la utilización de
herramientas de Análisis Interno y Externo.
- Determinar los criterios operacionales del modelo administrativo que
garanticen la aplicabilidad del modelo.

1.6 Marco de referencia

1.6.1. Marco teórico
Se visualizan algunos enfoques planteados por diversos estudiosos de la Teoría
Administrativa, enfoques que nos ayudarán de referencia para ubicar el problema de
la Asociación dentro del contexto conceptual que maneja cada teoría, los cuales son
expuestos en forma resumida.

7
a) Teoría de los Sistemas Cooperativos
Barnard introduce la idea de la empresa como un sistema cooperativo en el
que resulta clave la colaboración de todos sus miembros. Para lograrlo, debe
tenerse en cuenta que una orden sólo será aceptada por quien la recibe si:

A. la entiende;
B. cree que es consistente con los propósitos de la organización;
C. cree que es compatible con sus propios intereses; y
D. puede cumplirla.

Por otra parte, el equilibrio interno de las organizaciones es el resultado del

equilibrio entre las recompensas que ofrece la empresa y las contribuciones
que pide a los trabajadores. (Assentire~ Iñaki Vélaz, 2012).

b) Teoría de las Relaciones Humanas

La Escuela de las Relaciones Humanas, cuya la posición queda definida por
los rasgos siguientes (Kast y Rosenzweig, 1992:86-87):

- Se concibe a la empresa como un sistema social y tecnológico.

- El individuo es motivado no sólo por incentivos económicos, sino por
factores sociales y psicológicos muy diversos.
- El grupo informal en el trabajo se convierte en una unidad de primera
importancia.
- Los patrones tradicionales de liderazgo deben modificarse para considerar
factores psicológicos.
- La satisfacción en el trabajo es la fuente principal de productividad.
- La importancia de la comunicación entre los distintos niveles jerárquicos.
- La administración requiere habilidades sociales y técnicas.
- Los miembros de la organización pueden ser motivados mediante la
satisfacción de ciertas necesidades psicosociales. (Etxebarria y Sánchez,
2008, pág. 163-164).

8
c) Teoría Sistemática de la Administración
Orígenes de la teoría de sistemas
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwing Von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no buscaba solucionar problemas o
intentar soluciones prácticas, pero si producir teorías y formulaciones
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad
empírica.

Concepto de sistema
El sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. El sistema total está
representado por todos los componentes para la consecución de un objetivo.
No hay sistemas fuera de un medio específico, son condicionados por el
ambiente.

Premisas
- Los sistemas existen dentro de sistemas: todo sistema está compuesto de
subsistema y al mismo tiempo de un sistema más grande el suprasistema.
- Los sistemas son abiertos: cada sistema existe dentro de un medio
ambiente e interactúa con él.
- Las funciones de un sistema dependen de su estructura: esto quiere decir
que para que un sistema cumpla su objetivo depende de otro sistema.
(Pensamiento administrativo, 2012 )

d) Plan Nacional para el Buen Vivir

En el Ecuador, la estructura del trabajo es heterogénea en cuanto a las formas
de organización de la producción. Muchas de ellas han sido invisibilizadas y
desvalorizadas a lo largo del tiempo. Tanto en el ámbito urbano como en el
rural, la mayoría de procesos de producción y la dotación de servicios se
basan en pequeñas y medianas unidades familiares, asociativas o individuales,
cuyas dinámicas de economía popular familiar y solidaria buscan la
subsistencia antes que la acumulación a gran escala. Estos procesos
productivos se han fundado, asimismo, en la movilización de recursos tales
9
 como conocimientos, destrezas y ahorros locales, redes sociales y otros
similares; y sus economías se han desenvuelto en condiciones adversas,
debido a la falta de reconocimiento desde el Estado.

La cooperación social, característica de las economías de autosustento y

cuidado humano, constituye un elemento fundamental para la construcción de
una economía social y solidaria, y una sociedad más equitativa. Por esto, las
formas asociativas de producción deben reproducirse en todos los sectores de
la economía, para generar mejores condiciones para las personas que
participan en ellas.
La nueva forma de concebir el trabajo implica la generación de condiciones
dignas y justas para todas y todos los trabajadores. El Estado, para ello, actúa
a través de regulaciones y acciones que permitan el desarrollo de las distintas
formas de trabajo. (Plan Nacional para el Buen Vivir 2009 – 2013).

En definitiva, tras la exposición de las teorías administrativas que mejor se adaptan

al modelo de gestión de una iniciativa social y solidaria y del Plan Nacional para el
Buen Vivir, se han descrito los elementos necesarios para el Diseño de un Modelo
Administrativo para la Asociación de Productores y Comerciantes Virgen del Cinto
de la Parroquia de Lloa. Se ve entonces, que la mejor adaptación para una
organización de esta naturaleza es la Teoría de los Sistemas Cooperativos, ya que se
relaciona con el objetivo 9 y 11 que plantea el Plan Nacional para el Buen Vivir, al
respecto: “La cooperación social, característica de las economías de auto sustento y
cuidado humano, constituye un elemento fundamental para la construcción de una
economía social y solidaria, y una sociedad más equitativa”. (Plan Nacional para el
Buen Vivir 2009 – 2013)..

“Impulsar una economía endógena para el Buen Vivir, sostenible y territorialmente

equilibrada, que propenda a la garantía de derechos y a la transformación,
diversificación y especialización productiva a partir del fomento a las diversas
formas de producción”. (Plan Nacional para el Buen Vivir 2009 – 2013).

10
1.7 Marco conceptual
Asociación: “Conjunto de los asociados para un mismo fin y, en su caso, persona
jurídica por ellos formada”. (Real Academia Española, 2012).
Comerciantes: Es la persona dueña de un comercio o establecimiento.
Desarrollo Humano: “El desarrollo humano es un proceso en el cual se amplían las
oportunidades del ser humano. Significa crear un entorno en el que las personas
puedan hacer plenamente realidad sus posibilidades y vivir en forma productiva y
creadora de acuerdo con sus intereses”. (El concepto de desarrollo humano, 2012).
Desarrollo Local: “Se basa en la identificación y aprovechamiento de los recursos y
potencialidades endógenas de una comunidad, barrio o ciudad. Se consideran
potencialidades endógenas de cada territorio a factores económicos y no económicos,
entre estos últimos: los recursos sociales, culturales, históricos, institucionales,
paisajísticos, etc. Todos factores también decisivos en el proceso de desarrollo
económico local”. (Conocimiento con todos y para todos, Ecured, 2012).
Economía Solidaria: “Se trata de una visión y una práctica que reivindica la
economía como medio –y no como fin– al servicio del desarrollo personal y
comunitario, como instrumento que contribuya a la mejora de la calidad de vida de
las personas y de su entorno social”. (Economía Solidaria, 2012).
Demanda: “Cuantía global de las compras de bienes y servicios realizados o
previstos por una colectividad”. (Real Academia Española, 2012).
Mercado: “Conjunto de operaciones comerciales que afectan a un determinado
sector de bienes”. (Real Academia Española, 2012).
Oferta: “Para la economía, la oferta está constituida por el conjunto de bienes y
servicios que se ofrecen en el mercado en un momento determinado y con un precio
concreto. (Definició[Link], 2012).
Precio: “Valor pecuniario en que se estima algo”. (The FreeDictionary, 2012)
Producto: Es lo que se obtiene en un período de tiempo determinado.
Productores: Son aquellas personas que intervienen en la producción de bienes o
servicios.

1.8 Hipótesis de la investigación

El Modelo de Gestión Administrativa de la Asociación de Productores Virgen del
Cinto, de la Parroquia Lloa, responde a un enfoque del Buen Vivir.

11
1.9 Metodología
La metodología que se plantea de acuerdo a los objetivos propuestos, es la siguiente:
1. Levantamiento de la información a través de grupos focales e implementación
de herramientas de diagnóstico que permitan identificar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas desde su creación hasta la presente
fecha.
2. En la segunda fase se realizará un cruce de validaciones de las diferentes
teorías administrativas a través de la identificación de características y
criterios de la Asociación y su vinculación con la población local.
3. Por último, evidenciar criterios operacionales para el modelo, a partir de las
necesidades generadas en la información recolectada así como de los sujetos
observables que participan de la Asociación.

Esta es una investigación de tipo Descriptiva – Correlacional, en donde se analizará

la información recolectada, dando énfasis a relacionar las diferentes situaciones.

12
 CAPÍTULO 2
DIAGNÓSTICO

2.1. Generalidades
La parroquia de Lloa está ubicada en la Provincia de Pichincha formando
parte del Cantón Quito, siendo una de las 33 Parroquias consideradas sub-
urbanas. Se encuentra ubicada en el Valle homónimo a 11.91 km de la ciudad
de Quito, al sur occidente de la Cordillera de los Andes a los pies del Guagua
Pichincha.

Sus límites son: Norte: Parroquia Nono y Cantón San Miguel de los Bancos;
Sur, Cantón Mejía; Este, Distrito Metropolitano de Quito; Oeste, Cantón San
Miguel de los Bancos y la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

Tiene una superficie de 547,25 kilómetros cuadrados (km2), siendo la

parroquia más extensa del cantón, con su cabecera parroquial que lleva su
mismo nombre (Lloa), administrativamente la parroquia pertenece a la
Administración Municipal Sur “Eloy Alfaro”.

Según los estudios realizados Lloa significa “Planicie en lo Alto” y proviene

de la mezcla de dos vocablos: “Cara y Colorado”.
([Link], 2012).

Figura 1. Mapa de Lloa

Fuente: Google mapas

13
La máxima autoridad es, la Junta Parroquial. La junta, es una institución que
representa al Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, mientras que el
Teniente Político es designado desde la instancia gubernamental. Los miembros de la
junta parroquial: presidente, vicepresidente, secretario, tesorero y vocales; son
elegidos directamente por el pueblo, es decir, paralelamente a las elecciones para
alcaldes cada parroquia vota por sus futuros dirigentes.

Las funciones de la junta parroquial radican en la ejecución de obras en beneficio del

progreso de la parroquia, especialmente las que son de obra pública sin embargo,
dado a que no es una institución completamente autónoma y que el financiamiento
anual que recibe no es considerable, ésta se encarga de recoger las diversas
necesidades de la población y tramitarlas directamente con el Municipio del Distrito
Metropolitano de Quito o con la institución que amerite según sea el caso.
Consecuentemente, se convierte en un ente interlocutora entre la población y los
organismos gubernamentales.

A continuación, se presenta una figura de la estructura política de la parroquia

considerando el actual gobierno que rige desde el 2010 al 2014.

14
Figura 2. Estructura política de la Parroquia Lloa 2010 – 2014

Fuente: Google

2.1.1 Población
Según el VII Censo de Población y VI de Vivienda 2010, la parroquia Lloa
cuenta con un total de 1494 habitantes, comprendido por 784 hombres y 710
mujeres, del total se consideran a 848 personas como Población
Económicamente Activa. De acuerdo a los datos establecidos en los censos
realizados en 2001 y 2010, el crecimiento poblacional total de la parroquia en
estos periodos, es del 4.40% que representan a 63 habitantes. (INEC, 2010).

A continuación se presenta la tabla y figura de manera detallada.

15
Tabla 1. Población de Lloa 2001 – 2010
POBLACIÓN DE LLOA
RANGO DE EDAD2001 2001 - % 2010 2010 - %
Menor de 1 año 27 1, 89 20 1, 34
De 1 a 4 años 145 10, 13 113 7, 56
De 5 a 9 años 163 11, 39 160 10, 71
De 10 a 14 años 150 10, 48 163 10, 91
De 15 a 19 años 137 9, 57 144 9, 64
De 20 a 24 años 125 8, 74 101 6, 76
De 25 a 29 años 84 5, 87 86 5, 76
De 30 a 34 años 82 5, 73 105 7, 03
De 35 a 39 años 74 5, 17 93 6, 22
De 40 a 44 años 65 4, 54 80 5, 35
De 45 a 49 años 45 3, 14 77 5, 15
De 50 a 54 años 53 3, 70 64 4, 28
De 55 a 59 años 52 3, 63 73 4, 89
De 60 a 64 años 54 3, 77 46 3, 08
De 65 a 69 años 55 3, 84 44 2, 95
De 70 a 74 años 47 3, 28 55 3, 68
De 75 a 79 años 27 1, 89 28 1, 87
De 80 a 84 años 18 1, 26 24 1, 61
De 85 a 89 años 16 1, 12 11 0, 74
De 90 a 94 años 6 0, 42 4 0, 27
De 95 y mas 6 0, 42 3 0, 20
Total 1431 100, 00 1494 100, 00
Fuente: CEPAL/CELADE VII Censo de Población y VI de Vivienda 2010
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

Figura 3. Población de Lloa 2001 - 2010

Fuente: CEPAL/CELADE VII Censo de Población y VI de Vivienda 2010

Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

16
2.1.2. Actividades económicas
Del total de habitantes existentes en Lloa aproximadamente 848 habitantes forman
parte de la Población Económicamente Activa, es decir, la población que participa en
la producción de bienes y servicios, integrando grupos económicos específicos tales
como: agricultura, ganadería, silvicultura y pesca; comercio al por mayor y menor;
industrias manufactureras; construcción entre otros. Sin embargo, las actividades que
se realizan dentro de la parroquia la que más sobresale es agricultura, ganadería,
silvicultura y pesca con un porcentaje de 52.36%, con 444 habitantes. De esta
manera, se destaca que el trabajo que desarrolla la Asociación de Productores y
Comerciantes Virgen del Cinto se encuentra a la par de ésta principal actividad, ya
que su finalidad de integración se dio por los medios productivos primarios con los
que cuentan actualmente los miembros.

En la siguiente tabla y figura se detalla cómo están distribuidas las actividades

económicas según la población.

17
Tabla 2. Actividades Económicas 2001 – 2010
ACTIVIDADES ECONÓMICAS DE LLOA
ACTIVIDADES ECONÓMICAS 2001 2001 - % 2010 2010 - %
Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 482 65, 49 444 52, 36
Explotación de minas y canteras 8 1, 09 4 0, 47
Industrias manufactureras 43 5, 84 46 5, 42
Suministros de electricidad, gas y agua 9 1, 22 0 0, 00
Distribución de agua, alcantarillado y
0 0, 00 4 0, 47
gestión de deshechos
Construcción 31 4, 21 46 5, 42
Comercio al por mayor y menor 35 4, 76 49 5, 78
Transporte, almacenamiento y
14 1, 90 0 0, 00
comunicaciones
Transporte y almacenamiento 0 0, 00 40 4, 72
Actividades de alojamiento y servicio de
12 1, 63 27 3, 18
comidas
Información y comunicación 0 0, 00 4 0, 47
Actividades financieras y de seguros 0 0, 00 2 0, 24
Actividades inmobiliarias, empresariales y
5 0, 68 0 0, 00
de alquiler
Actividades profesionales, científicas y
0 0, 00 9 1, 06
técnicas
Administración pública y defensa 18 2, 45 14 1, 65
Enseñanza 5 0, 68 11 1, 30
Actividades de la atención de la salud
3 0, 41 6 0, 71
humana
Otras actividades de servicios 33 4, 48 6 0, 71
Actividades de los hogares como
12 1, 63 37 4, 36
empleadores
Actividades de servicios administrativos y
0 0, 00 16 1, 89
de apoyo
No declarado 25 3, 40 74 8, 73
Trabajador nuevo 1 0, 14 9 1, 06
Total 736 100, 00 848 100, 00

Fuente: CEPAL/CELADE VII Censo de Población y VI de Vivienda 2

Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

18
Figura 4. Actividades económicas

Fuente: CEPAL/CELADE VII Censo de Población y VI de Vivienda 2010

Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

2.1.3. Educación
El total de población en edad escolar y en posibilidad de acceder al sistema
educativo, corresponde al 91.10%, es decir, 1361 habitantes. De los cuales el 31.52%
asiste actualmente a un establecimiento de enseñanza regular y, el 68.48% estuvo
asistiendo a un establecimiento de enseñanza. Sin embargo, el nivel más alto de
instrucción de la población es la primaria con el 56.87% que corresponde a 774
habitantes.

La población de Lloa, a pesar de ser una parroquia rural que se encuentra cerca de
Quito y con la posibilidad de acceder a los principales servicios como la educación,
evidencia que la decisión de acceder a la misma ha sido limitada, teniendo como
repercusión principal el desarrollo de la parroquia. Esto se lo puede ver ejemplificado
en la Asociación, ya que no se tiene un progreso desde su conformación, limitándose
sólo a la oferta de sus productos sin contar con objetivos claros que les permita ir
cumpliendo metas a corto y largo plazo para su sostenimiento. En la presente tabla y
figura, se explica el nivel de instrucción al que asistió y/o asiste la población.

19
Tabla 3. Educación
NIVEL DE INSTRUCCIÓN POBLACIÓN LLOA
NIVEL DE INSTRUCCION 2001 2001 - % 2010 2010 - %
Ninguno 139 11, 04 88 6, 47
Alfabetizacion 5 0, 40 17 1, 25
Preescolar 0 0, 00 14 1, 03
Primario 764 60, 68 774 56, 87
Secundario 125 9, 93 247 18, 15
Educacion Basica 116 9, 21 83 6, 10
Bachillerato - Educación Media4 0, 32 40 2, 94
Ciclo Post Bachillerato 1 0, 08 13 0, 96
Superior 21 1, 67 46 3, 38
Postgrado 0 0, 00 3 0, 22
Ignora 84 6, 67 36 2, 65
Total 1259 100, 00 1361 100, 00
Fuente: CEPAL/CELADE VII Censo de Población y VI de Vivienda 2010
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

Figura 5. Educación

Fuente: CEPAL/CELADE VII Censo de Población y VI de Vivienda 2010

Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

2.1.4. Autoidentificación según cultura y costumbres

Los habitantes de Lloa, se auto identifican en base a la cultura 1 y costumbres2 como
Mestizos con el 84,74%, que corresponde a 1266 habitantes. Seguidamente, el 6,49%

1
En general, la cultura es una especie de tejido social que abarca las distintas formas y expresiones de
una sociedad determinada. Por lo tanto, las costumbres, las prácticas, las maneras de ser, los rituales,
los tipos de vestimenta y las normas de comportamiento son aspectos incluidos en la cultura.
(Definición. DE, recuperado octubre de 2012).
20
de la población se autodefinen como indígenas. El resto de la población se
consideran como blancos, afro ecuatorianos, montubios, mulatos y negros, con el
8.77%.

El mestizaje se encuentra en estrecha relación con los integrantes de la Asociación.

Se puede decir que la concepción del mestizo es trabajar de manera individual, existe
una falta de cumplimiento de compromisos colectivos, de cultura de cooperativismo,
disputas de poder, entre otros aspectos. Esto se ha visto reflejado en la Asociación,
impidiendo que se cumpla con los propósitos y razón de ser de su conformación. A
continuación, se detalla a manera de tabla y figura la autoidentificación de la
población de Lloa.

Tabla 4. Autoidentificación cultura y costumbre

AUTOIDENTIFICACIÓN
COMO SE CONSIDERA 2001 2001 - % 2010 2010 - %
Indígena 101 7, 06 97 6, 49
Afroecuatoriano/a
1 0, 07 25 1, 67
Afrodescendiente
Negro/a 0 0, 00 2 0, 13
Mestizo/a 1305 91, 19 1266 84, 74
Mulato/a 7 0, 49 16 1, 07
Montubio/a 0 0, 00 23 1, 54
Blanco/a 17 1, 19 62 4, 15
Otro/a 0 0, 00 3 0, 20
Total 1431 100, 00 1494 100, 00

Fuente: CEPAL/CELADE VII Censo de Población y VI de Vivienda 2010

Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

2
Para la sociología, las costumbres son componentes de la cultura que se transmiten de generación en
generación y que, por lo tanto, están relacionadas con la adaptación del individuo al grupo social.
(Definición. DE, tomado octubre de 2012).
21
Figura 6. Autoidentificación cultura y costumbre

Fuente: CEPAL/CELADE VII Censo de Población y VI de Vivienda 2010

Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

2.1.5. Comparación de escenarios

Para ejemplificar las diferentes características culturales de las poblaciones mestizas
e indígenas y cómo esto afecta a los sistemas, asociaciones y organizaciones de
comerciantes o artesanos, se presenta a continuación una tabla comparativa de la
parroquia de Lloa y del cantón Cotacachi. Sin el afán de profundizar en los detalles
históricos, antropológicos y sociológicos de estas dos parroquias del Ecuador, se
pueden apreciar similitudes en cuanto a actividades económicas y niveles de
instrucción. Sin embargo, la autoidentificación de la población como indígenas en
mayor porcentaje en el cantón de Cotacachi, mayor esfuerzo por el desarrollo de
modelos de gestión y una presencia mucho mayor de sistemas, asociaciones y
organizaciones de economía popular y solidaria caracterizan a la misma.

Tabla 5. Comparación de escenarios

INDICADORES LLOA COTACACHI
Cuenta con una población de 1.494 La población es de 8.848 habitantes
habitantes (710 mujeres y 784 (4.280 mujeres y 4.568 hombres).
Población hombres). La población Se considera población
económicamente activa es de 848 económicamente activa a 4.053
personas. habitantes.
Las actividades más representativas Las principales actividades son:
son: agricultura, ganadería, silvicultura industrias manufacturera; transporte
Actividades
y pesca. y almacenamiento; enseñanza y,
Económicas
agricultura, ganadería, silvicultura y
pesca.
El nivel de instrucción más alto es la Los niveles de instrucción de mayor
Primaria con 774 personas, seguido de incidencia son: Primaria con
Educación
secundaria y superior con 247 y 46 2.471personas, seguido de
personas respectivamente. secundario y superior con 1.891 y

22
 1.545 personas respectivamente.
La población es Mestiza con el 84.74% Los dos grupos más importantes
Auto
del total de la población. son: Mestizos con 6.574 personas e
Identificación
indígenas con 1.644 personas.
Con apoyo del Municipio del Distrito El Municipio incentiva el desarrollo
Metropolitano de Quito y el Consejo en los siguientes aspectos:
Provincial de Pichincha, se ha logrado: - Fomento del turismo eliminando
- Dotar de una vía de acceso impuestos a personas que prestan
- Seminarios de: turismo y servicios; servicios turísticos.
atención de mercados y atención al - A los empresarios se les otorga
cliente. disminución de aranceles en
importación y eliminación de
Economía y Política aranceles en exportación.
- El municipio dota de vías de
acceso en buen estado.
- Existe coordinación con instancias
del cantón, la provincia y a nivel
nacional para la generación de
políticas en beneficio del Cantón.
Actualmente la parroquia cuenta con El Cantón ha generado los
los siguientes modelos de desarrollo: siguientes modelos que han
- Plan de desarrollo y ordenamiento permitido su desarrollo:
territorial. - Línea base del cantón en
- Organización de destinos turísticos. temas económicos.
- Asociaciones y grupos de trabajo por - Diagnóstico Socio Económico de
Modelos de
gestión propia sin intervención de Cotacachi.
Desarrollo
ninguna entidad. -Identificación de cadenas
productivas.
- Banco de proyectos que se
ejecutan con aportes municipales o
extranjeros.
-Plan de creación de marca
territorial del cantón. (La Hora
Nacional, 2012)
Lloa cuenta con tres asociaciones, Como ejemplo, la Unión de
siendo: Organizaciones Campesinas
 Asociación de Productores y Indígenas de Cotacachi está
Comerciantes Virgen del conformada por:
Cinto.  41 comunas indígenas y
 Asociación Productores mestizas de la zona andina
Virgen del Volcán. del cantón Cotacachi.
 Asociación de jóvenes Aguas  32 Juntas comunales de
Termales de Urauco. Agua potable.
 14 Comités comunales de
Asociaciones
Mujeres.
desarrolladas
 19 Juntas forestales
comunitarias.
 11 Comités comunales de
comunicación.
 70 Clubs deportivas de
jóvenes (varones y
mujeres) y niños.
 3 Grupos artísticos de
música y danza.
(UNORCAC, 2012).
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

23
En consecuencia, dentro de las características citadas en la tabla, entre la Parroquia
Lloa y el Cantón Cotacachi, se marcan grandes diferencias. El Cantón Cotacachi,
cuenta con un mayor número de población y pese a ello la organización y desarrollo
del cantón se ha logrado por el trabajo comunitario, quienes han tenido como líder a
un indígena, al Ex-alcalde Auki Tituaña. Quien tras haber estudiado por muchos años
en Europa, ganó las elecciones de alcalde y puso en práctica ciertos modelos de
desarrollo aprendidos en sus estudios, y pudo insertar proyectos con la comunidad
Europea en beneficio de la población del cantón, generando vínculos de coordinación
y comercio. En el caso de Lloa, no se ha dado apertura a nuevas mentes con
conocimientos nuevos, al contrario, se ha centrado en una disputa de poder político,
lo que hace mantener a líderes tradicionales para el manejo de la población a través
de un sistema cotidiano.

Otro de los aspectos a considerar es la cultura, por ser una zona indígena de la
Provincia de Imbabura se conserva su condición ancestral del trabajo comunitario, en
el caso de la parroquia Lloa por su mestizaje se mantiene una cultura de trabajo
individual. Dentro de los aspectos de educación, se puede observar que la población
de Cotacachi se preocupa por llegar a una educación superior para mejorar su
condición de vida. En cambio, la población de Lloa no ve este factor como medio de
superación para mejorar la condición de vida de sus familias. No se puede dejar de
mencionar los proyectos del Cantón, que han permitido un desarrollo de la
población, haciendo inclusión de todos en el sistema económico. A pesar de ser una
población numerosa se ha llevado a cabo la mayoría de sus proyectos motivo por el
cual se ha convertido en un cantón que aporta a la economía del país. Por el
contrario, Lloa cuenta con varios proyectos propuestos, sin embargo; la falta de
gestión, apoyo, coordinación de la población y sus respectivas autoridades, han
impedido que no se lleven a cabo los mismos, considerando que la población es
menor y se encuentra cerca del Distrito Metropolitano de Quito.

De esta manera, se llega a sustentar el tema propuesto “Diseño y Estructuración de

un Modelo Administrativo para la Asociación de Productores y Comerciantes Virgen
del Cinto”, ya que es importante que por lo menos un pequeño sector de 90 socios
del total de 1494 habitantes demuestre que contar con un modelo que de lineamiento
24
sobre gestión, apoyo, coordinación y control; puede generar una economía social y
comunitaria en Lloa, que sirva de modelo para futuros desarrollos económicos.

2.2. Diagnóstico externo

2.2.1. Marco constitucional y normativo
El marco constitucional ampara los derechos, garantías y obligaciones de la
población, esto quiere decir que toda norma emanada de una institución competente
debe regirse por aquellos derechos y garantías constitucionales. Con respecto a las
normas emanadas en general, la función que cumple es cuidar que aquellos derechos
y obligaciones otorgados no sean desplazados por leyes posteriores, y así también
para que el país posea seguridad jurídica al momento de ejercer cualquier derecho.

[Link]. Innovaciones en la Constitución de 2008 respecto a la Constitución de 98

A continuación se analiza dos de los temas claves en la nueva Constitución del
Ecuador, apuntando en cada caso los avances, retrocesos o vacíos respecto de la
Constitución de 1998.

La Constitución de 2008, fue aprobada mediante referendo del 28 de septiembre del

mismo año. Es una Carta Política que en buena parte recoge instituciones y derechos
que constaban en la Constitución de 1998, aunque en general presenta un desarrollo
más detallado y una serie de innovaciones importantes, parte de las cuales se reseñan
a continuación.

1. El rol del Estado en la economía

En materia económica, la Constitución de 1998 consagró el neoliberalismo y
retrocedió en relación con el papel del Estado en la economía, principio movilizador
del desarrollo nacional desde la Constitución de 1929. Así mismo definió a la
“economía social de mercado” como modelo del país. En cambio, la actual
Constitución de 2008, termina con la vigencia del modelo neoliberal y adopta un
modelo en base a la Economía Social y Solidaria3.

3
La Economía Social y Solidaria (ESS) es un movimiento socioeconómico basado en valores y
principios, orientado hacia la construcción de una economía centrada en las personas, su desarrollo
25
 La Constitución de 2008 fortalece el rol del Estado en la economía, que debe
orientarse a garantizar el ejercicio de los derechos constitucionales. Para el
efecto se considera que el Estado debe desarrollar una adecuada planificación.
Mientras la Constitución de 1998 incluía en sus artículos disposiciones
generales sobre la planificación económica y social, la actual Carta Política
fortalece el sistema nacional de planificación destacando su carácter
participativo y su funcionamiento en los distintos niveles de gobierno y
ámbitos territoriales. Además crea un Consejo Nacional de Planificación y
dispone la formulación de un Plan Nacional de Desarrollo vinculado al
Presupuesto del Estado. Este plan es obligatorio para el sector público e
indicativo para los demás sectores de la economía.

En la Constitución de 1998 se hacía referencia a distintos tipos de empresas

indicando que su propiedad y gestión podía ser privada, pública, mixta,
comunitaria o de autogestión. La Constitución de 2008 considera a cada una
de estas como formas de organización económica, vinculadas a distintos tipos
de sectores financieros y tipos de propiedad. Entre estas formas de
organización económica la Constitución da preeminencia a la economía
pública y comunitaria, que la llama “popular y solidaria”.

Respecto a la economía popular y solidaria, ésta agrupa a sectores

cooperativistas, asociativos y comunitarios, se rige por su propia ley, sus
productos tienen prioridad en las compras públicas y en las políticas estatales
comerciales y financieras.

A pesar del fortalecimiento de la economía pública y solidaria, la

Constitución de 2008 reconoce la importancia del mercado. No obstante,
prioriza el desarrollo de la producción nacional y de los pequeños y medianos
productores mediante políticas de promoción a las exportaciones y

integral y el fomento de prácticas de cooperación y solidaridad en sus comunidades. (Economía Social

y Acción Colectiva: Herramientas Alternativas a la Economía Capitalista, recuperado octubre de
2012).
26
desincentivos específicos a las importaciones, así como políticas de precios
que protejan la competencia.

En general, las ideas de mayor igualdad y redistribución son reiteradas a lo

largo del texto constitucional del 2008, por ejemplo, al referirse a los
objetivos del régimen, esto es, el desarrollo, la soberanía alimentaria, la
política fiscal y tributaria. Hay que destacar el mayor desarrollo de los
derechos económicos y sociales en comparación al texto de 1998.

2. Derechos y garantías
La nueva Constitución desarrolla el contenido de muchos derechos
establecidos ya en la Carta Política de 1998, agregando otros nuevos. En
primer lugar, vincula y relaciona los derechos sociales a la noción andina de
Sumak Kawsay o Buen Vivir, así como al modelo de desarrollo asumido
oficialmente.

Por otra parte, sin dejar de reconocer los derechos civiles, la Constitución de
2008 desarrolla los derechos sociales y ambientales. Por ejemplo, el derecho
al agua, a la alimentación y soberanía alimentaria, la universalización del
derecho a la seguridad social, el derecho a la salud. Se incluye, además, como
una innovación importante los derechos de la naturaleza. También los
derechos a la participación y los de los pueblos indígenas que adquieren un
alcance mayor.

La Constitución del 2008 elimina la clasificación tradicional de los derechos.

Lo hace con el propósito de enfatizar el carácter complementario y la igual
jerarquía de todos los derechos constitucionales. En lugar de la ordenación de
derechos civiles, políticos, económicos, sociales y culturales, la Constitución
de 2008 utiliza una división temática: derechos del buen vivir, de
participación, de libertad, etc. Incluso al referirse a los derechos colectivos,
los denomina “derechos de las comunidades, pueblos y nacionalidades”, para
destacar así que también otros derechos pueden exigirse eventualmente de

27
 forma colectiva; por tanto, todos los derechos pueden exigirse de forma
individual o colectiva. (Instituto de investigación y debate sobre la
gobernanza, 2012).

2.2.2. Marco programativo

En el marco programativo visualiza la fundamentación del Plan Nacional para el
Buen Vivir, es decir, su finalidad, sus objetivos, metas a corto y largo plazo, la
misión y visión; estos descritos de manera general nos permitirá tener una mayor
sustentación dentro del marco del proyecto de Economía Social y Solidaria.

[Link]. Forma de aplicación y características del Plan Nacional para el Buen

Vivir
El Plan 2009-2013 recoge y busca concretar las revoluciones delineadas en el
proyecto de cambio de la Revolución Ciudadana. Dichas apuestas de cambio
también fueron orientaciones para el proceso constituyente de 2008, que
finalmente se plasmaron en el nuevo pacto social reflejado en la nueva
Constitución de la República del Ecuador. Tales revoluciones son:

1. Revolución constitucional y democrática, para sentar las bases de una

comunidad política incluyente y reflexiva, que apuesta a la capacidad del país
para definir otro rumbo como sociedad justa, diversa, plurinacional,
intercultural y soberana. Ello requiere la consolidación del actual proceso
constituyente, a través del desarrollo normativo, de la implementación de
políticas públicas y de la transformación del Estado, coherentes con el nuevo
proyecto de cambio, para que los derechos del Buen Vivir sean realmente
ejercidos. Para esto, es indispensable la construcción de una ciudadanía
radical que fije las bases materiales de un proyecto nacional inspirado por la
igualdad en la diversidad.
2. Revolución ética, para garantizar la transparencia, la rendición de cuentas y
el control social, como pilares para la construcción de relaciones sociales que
posibiliten el reconocimiento mutuo entre las personas y la confianza
colectiva, elementos imprescindibles para impulsar este proceso de cambio en
el largo plazo.
28
3. Revolución económica, productiva y agraria, para superar el modelo de
exclusión heredado y orientar los recursos del Estado a la educación, salud,
vialidad, vivienda, investigación científica y tecnológica, trabajo y
reactivación productiva, en armonía y complementariedad entre zonas rurales
y urbanas. Esta revolución debe concretarse a través de la democratización
del acceso al agua, tierra, crédito, tecnologías, conocimientos e información,
y diversificación de las formas de producción y de propiedad.
4. Revolución social, para que, a través de una política social articulada a una
política económica incluyente y movilizadora, el Estado garantice los
derechos fundamentales. Esta política integral, coherente e integradora es la
que ofrece las oportunidades para la inserción socioeconómica y, a la vez,
para fortalecer las capacidades de las personas, comunidades, pueblos,
nacionalidades y grupos de atención prioritaria, con el fin de que ejerzan
libremente sus derechos.
5. Revolución por la dignidad, soberanía e integración latinoamericana, para
mantener una posición clara, digna y soberana en las relaciones
internacionales y frente a los organismos multilaterales. Ello permitirá
avanzar hacia una verdadera integración con América Latina y el Caribe, así
como insertar al país de manera estratégica en el mundo.
Las propuestas contenidas en el Plan Nacional para el Buen Vivir 2009-2013,
plantean importantes desafíos técnicos y políticos e innovaciones
metodológicas e instrumentales.

En este sentido, el Buen Vivir, parte de una larga búsqueda de modos

alternativas de vida que han impulsado particularmente los actores sociales de
América Latina durante las últimas décadas, demandando reivindicaciones
frente al modelo económico neoliberal. En el caso ecuatoriano, dichas
reivindicaciones fueron reconocidas e incorporadas en la Constitución,
convirtiéndose entonces en los principios y orientaciones del nuevo pacto
social.

El Buen Vivir, es por tanto, una apuesta de cambio que se construye

continuamente desde esas exigencias por reforzar una visión más amplia, que
29
 supere los estrechos márgenes cuantitativos del economicismo, que permita la
aplicación de un nuevo paradigma económico cuyo fin no se concentre en los
procesos de acumulación material, mecanicista e interminable de bienes, sino
que promueva una estrategia económica incluyente, sustentable y
democrática. Es decir, una visión que incorpore a los procesos de
acumulación y (re)distribución a los actores que históricamente han sido
excluidos de las lógicas del mercado capitalista, así como a aquellas formas
de producción y reproducción que se fundamentan en principios diferentes a
dicha lógica de mercado. (Plan Nacional para el Buen Vivir 2009 – 2013).

2.2.3. Marco institucional

El marco institucional, define la entidad encargada de la dirección, ejecución y
control del proyecto; en nuestro caso, regulará la gestión de la Asociación así como
velar por el cumplimiento eficiente y efectivo de la misma.

[Link]. Superintendencia de Economía Popular y Solidaria

La nueva institución que regula el proyecto de Economía Social y Solidaria es la
superintendencia recién creada para registrar en fase inicial a todas las cooperativas,
asociaciones, organizaciones, grupos entre otros que generan una economía de
sostenibilidad de familias en esta reseña nos identificara que es la superintendencia
entre otros aspectos.

Es una entidad técnica de supervisión y control de las organizaciones de la

economía popular y solidaria, con personalidad jurídica de derecho público y
autonomía administrativa y financiera, que busca el desarrollo, estabilidad,
solidez y correcto funcionamiento del sector económico popular solidario.

Visión
"En el año 2017, seremos reconocidos a nivel nacional e internacional como
referente en supervisión y control de la Economía Popular y Solidaria, con
procesos transparentes, confiables y de excelencia, que impulsan la
consolidación de sus organizaciones en procura del Buen Vivir."

30
Misión
"Somos una entidad técnica de supervisión y control que busca el desarrollo,
estabilidad, solidez y correcto funcionamiento del sector económico popular y
solidario, con procesos técnicos, transparentes y confiables, para contribuir al
bienestar de sus integrantes y de la comunidad en general."

Atribuciones
Las atribuciones que la Ley le otorga a la Superintendencia, respecto de las
organizaciones de la Economía Popular y Solidaria (EPS) y del Sistema
Financiero Popular y Solidario (SFPS), son:
 Ejercer el control de sus actividades económicas;
 Velar por su estabilidad, solidez y correcto funcionamiento;
 Otorgar personalidad jurídica a estas organizaciones;
 Fijar tarifarios de servicios;
 Autorizar las actividades financieras que dichas organizaciones
desarrollen;
 Levantar estadísticas;
 Imponer sanciones; y,
 Expedir normas de carácter general.

Artículo 147.- Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector

Financiero Popular y Solidario.

Adicionalmente, el Reglamento señala las siguientes:

 Cumplir y hacer cumplir las regulaciones dictadas por los órganos
competentes;
 Conocer y aprobar reformas a los estatutos de las organizaciones;
 Registrar nombramientos de directivos y representantes legales de las
organizaciones;
 Registrar la adquisición o pérdida de la calidad de integrante de las
organizaciones;
 Proponer regulaciones a los órganos encargados de dictarlas; y,

31
  Revisar informes de auditoría de las organizaciones.

Artículo 154.- Reglamento General de la Ley Orgánica de la Economía

Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario.

Supervisión
Porque permite:
 Reconocer a las organizaciones de la economía popular y solidaria
como motor del desarrollo del país;
 Promover los principios de la cooperación, democracia, reciprocidad y
solidaridad en las actividades económicas que realizan las
organizaciones de la EPS;
 Velar por la estabilidad, solidez y correcto funcionamiento de las
organizaciones de la EPS;
 Establecer mecanismos de rendición de cuentas de los directivos hacia
los socios y miembros de las organizaciones de la economía popular y
solidaria;
 Impulsar la participación activa de los socios y miembros en el control
y toma de decisiones dentro de sus organizaciones, a diferencia de las
actividades económicas privadas;
 Identificar nuevos desafíos para el diseño de políticas públicas que
beneficien, fortalezcan y consoliden al sector económico popular y
solidario.
 Fortalecer la gestión de las organizaciones en beneficio de sus
integrantes y la comunidad. (Superintendencia de Economía Popular y
Solidaria, 2012). (Ver anexo 2 y 3).

32
2.2.4. Análisis de actores involucrados
Con la matriz de análisis de actores involucrados, se identificará las entidades gubernamentales y no gubernamentales que intervienen en
la gestión, planificación, control y desarrollo de la Asociación de Productores y Comerciantes Virgen del Cinto.

Tabla 6. Matriz de evaluación de actores

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ACTORES
GRUPOS DE INTERÉS GENERAL PROBLEMAS CONFLICTOS RECURSOS MANDATOS
INVOLUCRADOS PERCIBIDOS POTENCIALES

Superintendencia de Direcciona, controla y Ninguno Ninguno Ninguno Ley de economía

Economía Popular y gestiona a las entidades social y solidaria
Solidaria que trabajan bajo la
economía social.
Municipio del Distrito Administración y control a Falta de organización, Falta de gestión en la Falta de recursos Ordenanzas y normas
Metropolitano de través de las dirección y control en construcción de una financieros para la sanitarias y
Quito administraciones zonales y la Asociación. infraestructura de la implementación de fitosanitarias.
permisos de Asociación lo que infraestructura.
funcionamiento. fomenta el uso de
espacios públicos.
Ministerio de Inclusión Inclusión de todas las Exceso de burocracia Problemas a nivel Falta de talento humano Ley de inclusión
Económica y Social personas y grupos de en trámites de interno que fomentaron y trabajo en equipo que económica y social.
desarrollo, reconocimiento legalidad. la falta de credibilidad genere seguimiento a los
y registro. en los directivos. trámites de legalidad.
Junta Parroquial de Gestión local Falta de cumplimiento Ruptura de relaciones Falta de talento humano Programas de
Lloa ante las ofertas que impide el desarrollo que realice seguimiento desarrollo
generadas. local. a las ofertas demandas. gubernamental.
Tenencia Política de Regulación y control Ninguno Ninguno Ninguno Código judicial
Lloa judicial y
extrajudicialmente.
Asociación de Dirección, gestión y Falta de organización Falta de orden y Falta de compromiso del Estatutos
Productores y representación legal. para el normal especificidad de la talento humano.
Comerciantes Virgen desarrollo de la actividad económica de
del Cinto actividad comercial. los comerciantes.
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

33
A través de la tabla comparativa se puede determinar que la falta de talento humano,
recursos financieros y el constante incumplimiento a los acuerdos, ha repercutido en
la legalidad de la Asociación y en sí a su organización, impidiendo el cumplimiento
de los objetivos por el cual se vieron convocados a unir fuerzas. Por lo que vemos
necesario la implementación de un Modelo Administrativo, que permita el eficiente y
eficaz desarrollo a través de la optimización de los recursos y beneficie el progreso
gradual de la localidad.

2.3. Diagnóstico interno

2.3.1. Análisis FODA
En la matriz FODA, se presentará las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, para la construcción del Modelo Administrativo y posterior cruce de
variables para dar soluciones a las problemáticas determinadas en la Asociación.

Tabla 7. Matriz FODA

Fortalezas Oportunidades
 Es una entidad pionera a nivel de economía  Ser comercializadores de productos de primera
popular. necesidad en parroquias urbanas del Sur de
 Bajos precios por ser una producción local. Quito.
 Construcción de una infraestructura mediante  Los altos niveles de demanda de productos por
gestión política su calidad, precio y cantidad
 Alto nivel de aceptabilidad por parte de los  La implementación por parte del ejecutivo Plan
consumidores. Nacional para el Buen Vivir.
 La Asociación se encuentra en línea con la  Creación de la Superintendencia de Economía
economía social y solidaria. Social y Solidaria, como ente de regulación y
control.
 La Asociación permite el desarrollo de la
soberanía alimentaria, a través de la
producción de productos que están dentro de
la canasta básica.
Debilidades Amenazas
 Limitada variedad de productos y orden para la  Competidores locales y externos a la localidad.
venta.  Los competidores tienen mayor variedad en la
 Escasa de unión y apoyo entre los socios) oferta de productos.
 Falta de liderazgo participativo.  Falta de recursos de capital.
 Inadecuado de objetivos claros.  Falta de legalidad y permisos de
funcionamiento que impide desarrollar al
máximo sus actividades.
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

34
[Link]. Cruce de variables FA, FO, DO y DA

Tabla 8. Cruce estratégico FA

Fortalezas Amenazas
 Es una entidad pionera a nivel de economía  Competidores locales y externos a la localidad.
popular.  Los competidores tienen mayor variedad en la
 Bajos precios por ser una producción local. oferta de productos.
 Construcción de una infraestructura mediante  Falta de recursos de capital.
gestión política  Falta de legalidad y permisos de
 Alto nivel de aceptabilidad por parte de los funcionamiento que impide desarrollar al
consumidores. máximo sus actividades.
 La Asociación se encuentra en línea con la
economía social y solidaria.
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

Tabla 9. Cruce estratégico FO

Fortalezas Oportunidades
 Es una entidad pionera a nivel de economía  Ser comercializadores de productos de primera
popular. necesidad en parroquias urbanas del Sur de
 Bajos precios por ser una producción local. Quito.
 Construcción de una infraestructura mediante  Los altos niveles de demanda de productos por
gestión política su calidad, precio y cantidad
 Alto nivel de aceptabilidad por parte de los  La implementación por parte del ejecutivo Plan
consumidores. Nacional para el Buen Vivir.
 La Asociación se encuentra en línea con la  Creación de la Superintendencia de Economía
economía social y solidaria. Social y Solidaria, como ente de regulación y
control.
 La Asociación permite el desarrollo de la
soberanía alimentaria, a través de la
producción de productos que están dentro de
la canasta básica.
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

Tabla 10. Cruce estratégico DO

Debilidades Oportunidades
 Limitada de variedad de productos y orden para  Ser comercializadores de productos de primera
la venta. necesidad en parroquias urbanas del Sur de
 Escasa de unión y apoyo entre los socios) Quito.
 Falta de liderazgo participativo.  Los altos niveles de demanda de productos por
 Inadecuado de objetivos claros. su calidad, precio y cantidad
 La implementación por parte del ejecutivo Plan
Nacional para el Buen Vivir.
 Creación de la Superintendencia de Economía
Social y Solidaria, como ente de regulación y
control.
 La Asociación permite el desarrollo de la
soberanía alimentaria, a través de la
producción de productos que están dentro de
la canasta básica.
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

35
Tabla 11. Cruce estratégico DA
Debilidades Amenazas
 Limitada de variedad de productos y orden para  Competidores locales y externos a la
la venta. localidad.
 Escasa de unión y apoyo entre los socios)  Los competidores tienen mayor variedad en
 Falta de liderazgo participativo. la oferta de productos.
 Inadecuado de objetivos claros.  Falta de recursos de capital.
 Falta de legalidad y permisos de
funcionamiento que impide desarrollar al
máximo sus actividades.
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

En consecuencia, del análisis de la matriz FODA aplicada en la Asociación de

Productores y Comerciantes, da como resultado la falta de un Modelo
Administrativo, en el cual se dé lineamientos para un buen funcionamiento. El no
contar con líneas de funcionamiento bien estructuradas, impide una organización
adecuada e implicación de los socios y, ello se evidencia en la falta de atención
adecuada al cliente, correcta distribución de los productos, tratamiento de
desperdicios y lo más importante contar con un local propio. Anexo a esto, se ha
aplicado una entrevista a nivel de directiva y de socios así como visitas de campo,
validando el diagnóstico realizado mediante la matriz FODA. (Ver anexo 4).

2.3.2. Matriz de valoración cualitativa de la Asociación

La matriz de valoración cualitativa es una herramienta que se utilizó para determinar
en qué condiciones se encuentra la Asociación, para ello, como en el punto anterior
la entrevista aplicada, nos da de base el siguiente resultado.

Tabla 12. Matriz de valoración cualitativa de la Asociación

CUALIDADES SI POSEE NO POSEE
Constitución legal Si
Estatutos Si
Libro de actas Si
Contabilidad No
Estados financieros No
Declaración de impuestos No
Seguridad social No
Misión y visión No
Objetivos No
Proyección financiera No
Capacitación No
Conocen el plan de economía social y solidaria No
Conocimientos de administración No
Poseen una infraestructura No
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

36
A partir de la creación de la Asociación, la oferta y demanda ha aumentado así como
la diversificación en la comercialización de productos agrícola – ganadero como:
lácteos y sus derivados, cárnicos, vegetales, hortalizas, frutas y, otros como;
vestimenta y comidas típicas. A través de este cambio importante la aceptabilidad
por parte de la localidad y el turista nacional ha sido favorable. Siendo el inicio de
sus actividades desde las 07h30, con los puestos debidamente limpios y organizados,
manteniendo precios constantes. Se trata de un grupo de socios heterogéneo que
aportan económicamente para el funcionamiento de la Asociación y, trabajan
conjuntamente con el Municipio de Quito en la construcción de la plataforma en la
cual futuramente funcionará el mercado siendo una perspectiva positiva.

Según las matrices de valoración en el aspecto de trabajo de directivos se están

dando de manera objetiva ya que, se ha ido cumpliendo de manera paulatina con lo
propuesto, el paso más importante que es la legalización de la Asociación, sin
embargo, por trámites de tipo burocrático gubernamental se ve retrasado el proceso.

Finalmente, la falta de conocimientos administrativos y de gestión ha impedido tener

un desarrollo continuo en la localidad. Motivo por el cual, determinamos sustentable
que la Asociación, tenga un Modelo de Gestión Administrativa, que les facilite el
cumplimiento de sus objetivos implícitos. En el Capítulo Tres, daremos solución a
las problemáticas encontradas y que irán acorde a la situación actual de la
Asociación.

37
 CAPÍTULO 3
MARCO TEÓRICO

3.1. Generalidades
En este capítulo, se analiza las teorías administrativas como base fundamental para el
diseño y estructuración del modelo administrativo, el mismo será adaptado a las
condiciones actuales de la Asociación así como tomar de referencia el Plan Nacional
para el Buen Vivir por enunciar y apoyar la Economía Social y Solidaria. Referente a
esto se aplicará los objetivos que corresponden al modelo que se seleccione. Y, en el
capítulo cuarto se realizará la aplicación y desarrollo del modelo, al mismo tiempo se
validará la hipótesis planteada.

3.2. Teorías administrativas

3.2.1. Teoría de las relaciones humanas
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela
humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de
los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue básicamente
un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la
administración.

Orígenes de la teoría de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones
humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey4 y de la psicología
dinámica de kurt Lewin5 fueron esenciales para el humanismo en la
administración.

4
Nació el 20 de octubre de 1859 en Burlington, Vermont, Estados Unidos. El «método experimental»
de su pedagogía se basa en la educación de la destreza individual, de la iniciativa y del espíritu de
empresa en detrimento de la adquisición de conocimientos científicos. (Buscabiografías, recuperado
abril de 2013).
38
 4. Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927
y 1932.

El Experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos
inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e
iluminación en el área de trabajo.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una

fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de
Hawthorne de Chicago; con la finalidad de determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción.
Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo.
Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron
afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o
neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a
prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de
1929.

Fases del experimento

Primera fase
- Se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma
operación en condiciones idénticas.
- Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el
rendimiento de los obreros.
- No encontraron una relación directa entre las variables pero si
encontraron la existencia de otra variable en el factor psicológico.

5
(Mogilno, 1890 - Newtonville, 1947) Psicosociólogo estadounidense de origen alemán. Afirmó que
la conducta del individuo está determinada por el conjunto del sujeto y su ambiente y tiende a
restablecer el equilibrio entre ambos, con objeto de eliminar las tensiones. (Biografías y vida,
recuperado abril de 2013).
39
Segunda fase
- Comenzó en abril 1927. Fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel
medio, ni novatas, ni expertas.
- El objetivo era determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones
de trabajo.
- Se llevó a cabo en un grupo experimental, dividiéndolo en 12 periodos
para observar las condiciones de rendimiento más satisfactorias.

Primer periodo: Se registró la producción de cada obrera en su área original

de servicio. Este periodo duro 2 semanas.
Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental en la sala de pruebas y se
midió el ritmo de la producción. Este proceso duro 5 semanas y sirvió para
verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: Se modificó el sistema de pagos. Duro 8 semanas y aumento
la producción.
Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se
introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de la mañana y otros 5 a mitad de
la tarde. Un nuevo aumento de producción.
Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo
aumento la producción.
Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3 en
la tarde, la producción no aumento.
Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la
mañana otro por la tarde. En uno de ellos se servía un refrigerio ligero. La
producción aumento.
Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior,
comenzaron a trabajar hasta las 16:30 horas, y no hasta las 17:00 horas, hubo
un acentuado aumento de producción.
Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la
producción permaneció estable.
Décimo periodo: El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00
horas., la producción aumentó considerablemente.

40
Undécimo periodo: Se estableció una semana de 5 días; el grupo
experimental tenía libre el sábado. La producción diaria seguía subiendo.
Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones del tercer periodo, se
quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación
de las jóvenes. Este último y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observó
que la producción diaria y la semana alcanzaron un índice jamás logrado.

Tercera fase
En septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas, el cual
comprendía entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y
sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que
recibían, e igualmente alguna sugerencia. El programa revelo la existencia de
una organización informal de los obreros, para protegerse de cualquier
amenaza de la administración contra su bienestar.

Cuarta fase
Esta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la formal de la fábrica.

Conclusiones del experimento

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la Escuela de las
Relaciones Humanas.
1. El nivel de producción depende de la integración social: No está
determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador sino por
las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
2. El comportamiento social de los trabajadores: El comportamiento del
individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan
ni reaccionan aisladamente como individuos sino como miembros de un
grupo.
3. Las recompensas y sanciones sociales: Los obreros que producían muy
por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada,
perdían el afecto y el respeto de los compañeros. (Teoría de las relaciones
humanas, pág. 3-14, 2013).
41
3.2.2. Sistemas cooperativos
Chester Barnard (1886-1961). Aplico sus profundos conocimientos de
psicología y sociología en su gestión como presidente de la New Jersey Bell
Telephone Co.

Definió la organización como: "Un sistema de actividades o fuerzas

conscientemente coordinadas de dos o más personas. El sistema pues, al que
damos el nombre de organización está compuesto de las actividades de los
seres humanos, lo que convierte esas actividades en un sistema es que aquí se
coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razón sus aspectos
significativos no son personales. Están determinados por el sistema, ya sea
cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo".

Los requerimientos mínimos para crear una organización, según él son:

1. Individuos capaces de unirse con otras personas.
2. Estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad común.

Los elementos mínimos para que exista una organización son finalidad
común y una estructura social, esto es propósito común, voluntad y relación
(unión).

Para esbozar la teoría de Barnard diremos:

1. Las organizaciones son, por su propia naturaleza, sistemas cooperativos y

no pueden dejar de serlo: organización como sistema social.
2. Las organizaciones no pueden dejar de tener una "finalidad moral", ha de
legitimarse por sus fines, por los servicios que prestan; y esto es así por ser
sistemas cooperativos.
3. El núcleo de una organización formal son las "actividades conscientemente
coordinadas o fuerzas de dos o más personas.
4. Para Barnard, la organización es más racional que los individuos porque es
impersonal o supraindividual.

42
 5. Los líderes inculcan el propósito moral a los miembros de la organización,
pero sobretodo han de tomar las decisiones clave.
6. Adoctrinamiento: "una función esencial de la dirección consiste en inculcar
la creencia en la existencia real de una meta común.
7. Contribuciones e incentivos: cada individuo hace un input a la
organización y recibe una parte del output; Barnard no analiza el caso más
obvio, cuando el input es mayor que el output, lo que en definitiva hace que la
organización crezca o incluso se mantenga.
8. ¿Cómo justificar que las cúpulas manden? Se define que la autoridad viene
de "abajo", los miembros deciden aceptar o no la autoridad de los superiores.
9. Funcionalismo externo y moralismo: Se acepta críticamente que las
organizaciones son entes funcionales para todos los implicados, son
esencialmente democráticas y beneficiosas en sus influencias
Intentar algo y fracasar es, por lo menos, aprender. Pero no hacer el intento es
sufrir la inestimable pérdida de lo que pudo haber sido. (GestioPolis, 2013).

3.2.3. Teoría sistemática de la administración

Orígenes de la Teoría de Sistemas
La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de
sistemas (TGS). La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von
Bertalanffy6, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar
problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la
realidad empírica. Los supuestos básicos de la TGS son:
1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias
naturales y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.

6
Karl Ludwig von Bertalanffy, fue un biólogo austríaco, reconocido por haber formulado la teoría de
sistemas. Al plantear la Teoría General de Sistemas concibió una explicación de la vida y la naturaleza
como la de un complejo sistema, sujeto a interacciones dinámicas. Más tarde adoptó estas ideas a la
realidad social y a las estructuras organizadas. Con esta nueva teoría se retoma la visión holística e
integradora para entender la realidad. Estrella, Pinto y Ruíz, recuperado mayo de 2013.
43
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los
campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias
sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación
científica.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro
más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que
se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan
por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas.
Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus
fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas
biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares
por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular
que permite contracciones.

Características de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de
objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los
límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente
relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y
globalismo (o totalidad).

44
  Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los
elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una
distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
 Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con
probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta
como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De
estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y
homeostasia.
 Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse,
para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La
entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información,
disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración
y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como
medio o instrumento de ordenación del sistema.
 Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un
equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.

Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un

supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado
por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un
objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar,
tanto en serio como en paralelo.

Tipos de sistemas
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
 Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria,
objetos y cosas reales.
 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e
ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas.

En cuanto a su naturaleza, pueden ser cerrados o abiertos:

45
 Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que
los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben
ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En
rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a
aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y
que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el
ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente
estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una
manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las
máquinas.
 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de
entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son
adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de
elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación
adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de
auto-organización.

Enfoque
En un sentido amplio, la teoría general de los sistemas se presenta como una
forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad
y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para
formas de trabajo interdisciplinarias. La teoría general de los sistemas se
caracteriza por su perspectiva holística e integradora, en donde lo importante
son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen.

Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a su vez son
sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas
abiertos propiedades como la entropía negativa, retroinformación,
homeostasis, diferenciación y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la
elaboración y a la diferenciación, debido a su propia dinámica.

Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una

cantidad de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y
46
 ligadas en espacio y tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe
en relación con la entrada de energía en el sistema, en relación con la
transformación de energías dentro del sistema y en relación con el producto
resultante o salida de energía. Mantener dicha actividad, requiere renovación
constante de energía. Es lo conocido como negentropía. (Teorías
administrativas, 2013).
.

3.3. Modelos administrativos

Concepto
Básicamente hablamos de modelos lo que las empresas van copiando,
adaptando y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos
no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos,
modelos y sistemas administrativos.

Características:
- Son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
- Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.
- Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de la
empresa, a través de las herramientas aplicadas.

Definición de modelos administrativos

Modelo es una representación de un objeto, sistema o idea de forma diferente
a la de identidad, misma. Por lo general el modelo nos ayuda a entender y
mejorar un sistema. El modelo de un objeto puede ser una réplica exacta de
este. Con la diferencia del material que lo compone o de su escala, inclusive
puede ser una abstracción de las propiedades dominantes del objeto.

Importancia de modelos administrativos

Es de suma importancia de un modelo en una organización, ya que permite
recopilar mayor información tanto en la parte interna como externa de la
empresa, mejorar la calidad de productos o servicios y las relaciones

47
personales entre otros. Debe basarse en un sistema abierto por ser éste el que
mayor beneficio le otorga, ya que interactúa constantemente con el ambiente
externo puede crecer, cambiar, competir con otros sistemas y está orientado
hacia determinados propósitos.

Característica de un modelo administrativo

 Son aplicados para producir un cambio.
 Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
 Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.
 Son modelos que cambian la forma de desempeño del talento humano
de la empresa, a través de las herramientas aplicadas.
 Normalmente se implementan para cambiar o m
 mejorar algún aspecto débil o carente de la empresa.
 Es necesario utilizar distintas herramientas de ayuda para implementar
un nuevo modelo administrativo en una empresa.
 Su característica principal es que son flexibles, es decir que los puedes
ajustar a cualquier empresa y cambiarle el enfoque por uno que
realmente satisfaga tu necesidad.

Ventajas y desventajas de un modelo

 Ventajas
- Presenta varios modelos para la selección del más adecuado.
- Minimiza costos.
- Ayuda a lograr los objetivos de la organización.
- Pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.

 Desventajas
- No representa con exactitud la situación real.
- Existen gerentes que solo aplican un solo tipo de modelos (autocrático).
- Si no se diagnostica previamente la empresa, podría perderse esfuerzo y
dinero.

48
- Si no se hacen controles permanentes podrían cometerse errores
posiblemente irremediables e inconvenientes para el proceso.

Construcción de un modelo
La construcción de modelos administrativos es un medio que le permite al
administrador resolver problemas en base al análisis y el estudio del
problema, así como le permitirá conocer las alternativas del hecho.

Análisis de sistema
Sólo pueden ser salvados mediante el diseño de sistemas eficientes, el
desarrollo de nuevos sistemas debe ir acorde a la evolución de las
instituciones, es decir, que debe mantenerse actualizados a fin de evitar su
obsolescencia e impidan la eficiente realización de las actividades de la
organización.

La necesidad de plantear mediante un método ofrece oportunidades de

mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica, así
como el establecimiento formal de planes o proyectos para aprovechar dichas
oportunidades. A continuación se describe la metodología a utilizar:

a) Fase actividades proyección del sistema

 Detección de la necesidad.
 Definición de objetivos.
 Fijación de políticas.
 Planes y programas.
 Documentación.
 Comunicación.

b) Planeación del sistema

 Investigación inicial.
 Estudio preliminar.
 Planes de trabajo.
49
c) Estudio del sistema
 Comprensión del sistema actual.
 Determinación de los requerimientos del sistema.
 Documentar el sistema.

d) Análisis del sistema

 El proceso de análisis.
 Criterios básicos para el análisis de sistemas.
 Análisis del sistema (etapas).
 Elementos y técnicas a utilizar en el análisis.

e) Diseño del sistema

 Definición de principios básicos de la organización.

El papel del gerente en la situación del modelo

El gerente debe cumplir con las metas establecidas dentro de la organización,
representarla frente a terceros, desarrollar una buena visión de futuro, tener la
capacidad de relacionarse y comunicarse con las personas, escucharlas y
hacerlas participar en la toma de decisiones, debe poseer conocimiento del
negocio y de la empresa, ser un buen planificador, tener un objetivo claro
para podérselo transmitir a sus subordinados, mantener el liderazgo basado en
principios y el buen juicio, en dos palabras, el gerente tiene que saber delegar
y trabajar en equipo.

Tipos de modelos
 Modelo autocrático
Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que
significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado. Se
mantiene un estricto control de empleados, los cuales son forzados a realizar
brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia
y peligro en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a
la obediencia al jefe y no al respeto por este.
50
  Modelo de custodia
La Organización debe poseer los recursos suficientes para el ofrecimiento de
pensiones y pago de prestaciones para el personal que labora en la
organización.

En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las

organizaciones. Los empleados que laboran en la organización da como
resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto
mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina
seguridad y satisfacción a los trabajadores.

 Modelo de apoyo:
Este modelo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través
del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a
crecer y cumplir a favor de la organización.

El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento

en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de
los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás.

 Modelo colegial:
Este modelo está dirigido a la orientación al trabajo en equipo y la respuesta
de los empleados es la responsabilidad y sienten a sí mismo la obligación de
cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su
labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en
los empleados es la autodisciplina. (Navarro, Morales, Alfonso y Rodríguez,
(2011)).

Ventajas y desventajas de los tipos de modelo

 Modelo autocrático
Ventajas: una manera útil de hacer el trabajo.
Desventajas: elevado costo en el aspecto humano.
51
  Del modelo de custodia
Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores.
Desventajas: no logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen
muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a
niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.

 Del modelo de apoyo

Ventajas: orientación gerencial para el apoyo al empleado en su desempeño.
Desventajas: Este modelo funciona mejor en países más ricos.

 Del modelo de colegial

Ventajas: la orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo.
La dirección funge como el entrenador a cargo de la creación de un equipo de
gran calidad.
Desventajas: este modelo depende de la generación por parte de la dirección
de una sensación de compañerismo con los empleados, teniendo como
resultados que los colaboradores se sientan útiles y necesarios. (Vergara,
2013).

3.4. Plan Nacional para el Buen Vivir

1. Introducción
El Plan Nacional de Desarrollo, denominado Plan Nacional para el Buen Vivir 2009
- 2013, es el instrumento del Gobierno Nacional para articular las políticas públicas
con la gestión y la inversión pública. El Plan cuenta con 12 Estrategias Nacionales;
12 Objetivos Nacionales, cuyo cumplimiento permitirá consolidar el cambio que
anhelamos para el Buen Vivir.

2. Descripción objetivos
Se dará a conocer el objetivo 6 y 11, con su fundamentación y políticas, las mismas
responden al Plan Nacional para el Buen Vivir y son referenciales en el desarrollo
del tema.

52
Objetivo 6: Garantizar el trabajo estable, justo y digno, en su diversidad de
formas. Podemos decir que este objetivo garantiza la estabilidad, protección,
promoción y dignificación de las y los trabajadores, sin excepciones, para
consolidar sus derechos sociales y económicos como fundamento de nuestra
sociedad.

Fundamentos
Para el Gobierno, es de vital importancia reconocer y apoyar las distintas
formas de organización de la producción: comunitarias, cooperativas,
empresariales públicas o privadas, asociativas, familiares, domésticas,
autónomas y mixtas; así como las diversas formas de trabajo incluidas las
formas autónomas de autosustento y de cuidado humano, al igual que las
formas de reproducción y sobrevivencia familiar y vecinal. La mirada crítica
de este Gobierno reconoce la importancia del trabajo inmaterial, como un
elemento fundamental de la reproducción económica y social, y un generador
de nuevas relaciones sociales de producción que dota de un valor distinto al
trabajo material.

Políticas
Política 6.1. Valorar todas las formas de trabajo, generar condiciones dignas
para el trabajo y velar por el cumplimiento de los derechos
laborales.
Política 6.2. Impulsar el reconocimiento del trabajo autónomo, de cuidado
humano, de cuidado familiar y de autoconsumo, así como la
transformación integral de sus condiciones.
Política 6.3. Fomentar la asociatividad como base para mejorar las
condiciones de trabajo, así como para crear nuevos empleos.
Política 6.4. Promover el pago de remuneraciones justas sin discriminación
alguna, propendiendo a la reducción de la brecha entre el costo
de la canasta básica y el salario básico
Política 6.5. Impulsar actividades económicas que conserven empleos y
fomenten la generación de nuevas plazas, así como la
disminución progresiva del subempleo y desempleo.

53
 Política 6.6. Promover condiciones y entornos de trabajos seguros,
saludables, incluyentes, no discriminatorios y ambientalmente
amigables.
Política 6.7. Impulsar procesos de capacitación y formación para el trabajo.
Política 6.8. Crear condiciones para la reinserción laboral y productiva de la
población migrante que retorna al Ecuador, y proteger a las y
los trabajadores en movilidad.

Objetivo 11: Establecer un sistema económico social, solidario y sostenible.

Este objetivo ayudará a: construir un sistema económico cuyo fin sea el ser
humano y su buen vivir. Buscamos equilibrios de vida en condiciones de
justicia y soberanía. Reconocemos la diversidad económica, la recuperación
de lo público y la transformación efectiva del Estado.

Fundamentos
El camino para este cambio estructural está señalado por las orientaciones
constitucionales. Así, la centralidad asignada al Buen Vivir y a la soberanía
alimentaria y económica lleva a reubicar fines y medios del sistema
económico. El fin es la reproducción de ciclos de vida, en su sentido integral,
y el logro de equilibrios entre producción, trabajo y ambiente, en condiciones
de autodeterminación, justicia y articulación internacional soberana. Esto
supone cambios en todo el ciclo económico: la producción, la reproducción,
la distribución y el consumo, y determina el tránsito hacia una nueva matriz
productiva7; el paso de un esquema primario exportador y extractivista a uno
que privilegie la producción diversificada y eco eficiente, así como los
servicios basados en los conocimientos y la biodiversidad. En esta
perspectiva, el régimen económico no tiene primacía en sí mismo; por el

7
La forma cómo se organiza la sociedad para producir determinados bienes y servicios no se limita
únicamente a los procesos estrictamente técnicos o económicos, sino que también tiene que ver con
todo el conjunto de interacciones entre los distintos actores sociales que utilizan los recursos que
tienen a su disposición para llevar adelante las actividades productivas. A ese conjunto, que incluye
los productos, los procesos productivos y las relaciones sociales resultantes de esos procesos,
denominamos matriz productiva. SEMPLADES, 2012, pág. 7, recuperado mayo de 2013.
54
contrario, se subordina y sirve a la vida de los seres humanos y de la
naturaleza.

En síntesis, las acciones del Estado deben dirigirse a consolidar un sistema

económico social y solidario, en el cual la planificación nacional y las
intervenciones estatales permitan la transformación progresiva de la matriz
productiva, a través de las etapas planteadas en la Estrategia para el Buen
Vivir.

Políticas
Política 11.1. Impulsar una economía endógena para el Buen Vivir,
sostenible y territorialmente equilibrada, que propenda a la
garantía de derechos y a la transformación, diversificación y
especialización productiva a partir del fomento a las diversas
formas de producción.
Política 11.2. Impulsar la actividad de pequeñas y medianas unidades
económicas asociativas y fomentar la demanda de los bienes y
servicios que generan.
Política 11.3. Impulsar las condiciones productivas necesarias para el logro
de la soberanía alimentaria.
Política 11.4. Impulsar el desarrollo soberano de los sectores estratégicos en
el marco de un aprovechamiento ambiental y socialmente
responsable de los recursos no renovables.
Política 11.5. Fortalecer y ampliar la cobertura de infraestructura básica y de
servicios públicos para extender las capacidades y
oportunidades económicas.
Política 11.6. Diversificar los mecanismos para los intercambios
económicos, promover esquemas justos de precios y calidad
para minimizar las distorsiones de la intermediación, y
privilegiar la complementariedad y la solidaridad.
Política 11.7. Promover condiciones adecuadas para el comercio interno e
internacional, considerando especialmente sus interrelaciones
con la producción y con las condiciones de vida.
55
 Política 11.8. Identificar, controlar y sancionar las prácticas de competencia
desleales, y toda violación a los derechos económicos y a los
bienes públicos y colectivos para fomentar la igualdad de
condiciones y oportunidades en los mercados.
Política 11.9. Promover el acceso a conocimientos y tecnologías y a su
generación endógena como bienes públicos.
Política 11.10. Promover cambios en los patrones de consumo, a fin de reducir
su componente importado y suntuario, generalizar hábitos
saludables y prácticas solidarias, social y ambientalmente
responsables.
Política 11.11. Promover la sostenibilidad ecosistémica de la economía a
través la implementación de tecnologías y prácticas de
producción limpia.
Política 11.12. Propender hacia la sostenibilidad macroeconómica
fortaleciendo al sector público en sus funciones económicas de
planificación, redistribución, regulación y control.
Política 11.13. Promover el ahorro y la inversión nacionales, consolidando el
sistema financiero como servicio de orden público, con un
adecuado funcionamiento y complementariedad entre sus
sectores públicos, privados y populares solidarios. (Plan
Nacional para el Buen Vivir 2009 – 20013).

3.5. Cadena de valor

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor
de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas

56
sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas
aportan.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
 Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y
comercialización y los servicios de post-venta.
 Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las
de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
 El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor.

El análisis de la cadena de valor como herramienta gerencial

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para
identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena
de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo
largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

 Las Actividades Directas, que son aquellas directamente
comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy
variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las
operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

57
  Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten
funcionar de manera contínua a las actividades directas, como podrían
ser el mantenimiento y la contabilidad.
 El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las
actividades de la empresa.

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al

sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores
diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de
valor adicionales a la que describimos como genérica:
 Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le
aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de
la empresa.
o Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
o El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos
de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
 Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
o Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del
precio que paga el usuario final.
o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los
productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del
usuario final.
 Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de
diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del
producto determina las necesidades del cliente.

El diagnóstico de las capacidades competitivas

Lo anterior está indicando al gerente que:
 Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

58
  Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas
desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes,
canales y proveedores.
 Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle
satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.
 Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y
externas que le permitan:
o Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus
actividades.
o Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus
rivales.
o Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro
del sistema de valor de su industria.
o Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los
movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en
sus cadenas de valor. (Ayala y Arias, 2013).

3.6. Sustento y elección del modelo administrativo

El proceso administrativo se hace cada vez más complejo por lo que existe la
necesidad urgente de enfrentarlo. Cuando se intenta tales problemas, existe la
tendencia a fraccionarlos en partes más manejables. Por ello, el diseño y estructura
de un modelo para la Asociación, se ve necesario por la falta misma de un proceso
claro y continuo de organización, de trabajo cooperativo y desarrollo económico
familiar y local, por lo que se ve viable el modelo.

59
3.6.1. Elección del Modelo Administrativo

Tabla 13: Características modelos

MODELOS
AUTOCRÁ
DE CUSTODIA DE APOYO COLEGIAL
VARIABLES TICO
Recursos Sociedad
Depende de Poder Liderazgo
económicos Trabajo de equipo
Orientación gerencial Autoridad Dinero Apoyo Trabajo en equipo
Orientación de los Desempeño en
Obediencia Seguridad Responsabilidad
socios el trabajo
Dependencia Dependencia de la
Resultado psicológico Participación Autodisciplina
del jefe organización
Necesidades de los
Subsistencia Manutención Autoestima Autorrealización
socios
Resultado del Impulsos Entusiasmo
Mínimo Cooperación pasiva
desempeño despertados moderado
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

En la presente tabla, se caracteriza a los cuatro modelos administrativos

desarrollados anteriormente, se considera seis variables: dependencia, orientación
gerencial y de los socios, resultado psicológico y de desempeño y, necesidades de
los socios. A partir de estas características, se establece que la Asociación de
Productores y Comerciantes Virgen del Cinto, se alinea con el Modelo Colegial, ya
que se desea diseñar y estructurar un modelo que permita desarrollar el trabajo en
equipo, la responsabilidad, la disciplina y autorrealización por parte de los socios.
Así también se pretende dar lineamientos claros que permita mejorar la organización,
a partir de definir los horizontes de la Asociación, es decir, establecer la misión,
visión y objetivos; parte fundamental para el logro de metas así como, de dar mayor
sostenibilidad ante la sociedad que exige mayor eficiencia y eficacia en el buen uso y
manejo de los recursos a sabiendas que es un medio de sustento económico local y
familiar.

3.6.2. Importancia y beneficio del Modelo Colegial

El Modelo Colegial, que se propone a la Asociación de Productores y Comerciantes
Virgen del Cinto, radica en fomentar el trabajo en equipo sin embargo, para el tema
investigado se dará enfoque al trabajo cooperativo desde la aplicación del Plan
Nacional para el Buen Vivir con orientación a la Economía Social y Solidaria; de
esta manera se presenta los siguientes beneficios:

60
a) Para el sector del comercio
Coyunturalmente el comercio es uno de los rubros más importantes en el desarrollo
de la economía en los países y luego como medio de sustento familiar, por lo que se
considera que la implementación del Modelo Colegial mejorará la calidad en el
servicio al cliente dentro de la comercialización de los productos y servicios,
obteniendo aumento en la demanda y sobretodo mayor aceptabilidad por parte de los
habitantes de la parroquia y de los visitantes locales.

b) Para el sector económico

En la medida que la Asociación, aplique estrategias adecuadas de comercio, los
socios mejorarán de manera gradual sus ingresos así como podrán emplear
herramientas necesarias para la formación de alianzas estratégicas con el objetivo de
ser parte de economías de mediana escala a largo plazo.

c) Para la asociación
Con la aplicación adecuada del Modelo Colegial propuesto, permitirá la mejora
continua de la Asociación, implicación de los socios, aumento en la competitividad y
sobretodo desarrollo del talento humano con el cual está conformado.

d) Para los clientes

Los clientes visitan la Parroquia de LLoa, y por ende a la Asociación por la oferta de
productos de primera necesidad producidos en la misma parroquia, ello apunta a
mejorar el servicio para que sea de calidad mediante el desarrollo de una adecuada
organización.

e) En relación al Plan Nacional para el Buen Vivir

El Modelo Colegial, se caracteriza por generar y desarrollar la participación y el
trabajo en equipo, desde la conjugación de objetivos colectivos que hace que todos se
sientan comprometidos por el ser y quehacer de su integración. Por tanto, vemos su
estrecha relación con el Plan Nacional para el Buen Vivir, hacia el cambio en los
diferentes ámbitos: político, económico, cultural, etc., generando líneas de trabajo
cooperativo.

61
 CAPÍTULO 4.
DISEÑO Y ESTRUCTURA MODELO ADMINISTRATIVO

4.1. Generalidades
Actualmente, el Gobierno se encuentra impulsando la Economía Social y Solidaria,
como medio para que las asociaciones, entre otras; desarrollen sus capacidades y
medios de trabajo como aporte a la economía local y de auto sustento de familias que
integran agrupaciones y de acuerdo a las más visibles necesidades con respecto a
contar con una organización adecuada que permita un buen direccionamiento en
función de la consecución de objetivos de corto, mediano y largo plazo. Por ello, se
presenta la propuesta de “Diseño y Estructura de un Modelo Administrativo para la
Asociación de Productores y Comerciantes Virgen del Cinto”, con el objeto de
impulsar la producción y comercio local mediante el servicio y la oferta de productos
de calidad para lograr una imagen asociativa sólida y se garantice a futuro
competitividad con otras asociaciones locales, para ello se aplica el objetivo 6 y 11
del Plan Nacional para el Buen Vivir.

4.2. Marco institucional

4.2.1. Misión
Todos nuestros esfuerzos están orientados a dar un trabajo justo, estable y digno para
nuestros socios y así proveer a nuestros clientes productos alimenticios de una
canasta básica nutritiva y apropiada.

4.2.2. Visión
Ser una Asociación líder en el mercado local, donde nuestros productos sean
reconocidos tanto por su calidad como por su bajo costo y ser la mejor opción para
los sectores de economía media, a través del uso y manejo de tecnología, normas
sanitarias y prácticas asociativas honestas.

62
4.2.3. Valores
 Excelencia
En productos, procesos, ambiente laboral y relaciones con el entorno comercial,
social y ambiental.
 Competitividad
Fundamentada, perseverancia, mejoramiento continua y trabajo en equipo.
 Compromiso
Con nuestros socios, cliente final y con el medio ambiente.
 Respeto
A las personas en cuanto a preferencias de consumo y la soberanía alimentaria como
eje del nuevo Ecuador y al desarrollo económico de los socios.
 Ética
Nuestras actividades se regirán por estrictos principios de ética y responsabilidad.

4.2.4. Objetivos
[Link]. General
Mejorar la gestión administrativa de la Asociación de Productores y Comerciantes
Virgen del Cinto de la Parroquia Lloa mediante la implementación de un Modelo
Administrativo con soporte del Plan Nacional para el Buen Vivir.

[Link] Específicos
1. Proponer herramientas administrativas para la implementación del Modelo.
2. Asegurar la incorporación del Modelo Administrativo mediante la formación.
3. Realizar acompañamiento a la ejecución de la propuesta del Modelo
Administrativo.

4.2.5. Estrategias
 Al objetivo específico 1
Para cumplir con el objetivo específico 1, emplearemos las siguientes herramientas
administrativas:
 Cada de valor
 Mapa de procesos

63
  Organigrama
 Manual de funciones
 Reglamento interno

 Al objetivo específico 2
Respecto al objetivo específico 2, utilizaremos la capacitación como estrategia de
formación para los socios, por un periodo de seis meses.

 Al objetivo específico 3
Desarrollaremos un plan para medir el impacto en la ejecución del Modelo
Administrativo, esto nos permitirá detectar puntos críticos en su avance y dar
correctivos adecuados y oportunos.

4.3. Marco estructural

4.3.1. Cadena de valor
Para el desarrollo organizacional de la Asociación se determinó la siguiente cadena
de valor, la misma tiene como fin mostrar su estructura mediante los procesos
gobernantes, claves y de apoyo. Los procesos gobernantes, son aquellos que dirigen
y toman decisiones en la Asociación; los procesos claves, son la esencia por la cual
se conformó la Asociación y; los procesos de apoyo, son aquellos que están en
contacto con los procesos gobernantes y claves, para cumplir los objetivos. A
continuación, se presenta la figura de cadena de valor.

Figura 7. Cadena de valor de la Asociación

ASAMBLEA VICE
PROCESOS GENERAL DE PRESIDENTE
PRESIDENTE
GOBERNANTES SOCIOS

PROCESOS COMERCIALI
CLAVES PRODUCCIÓN ZACIÓN

PROCESOS DE SECRETARIA TESORERIA

COMISIONES
APOYO

Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

64
[Link]. Procesos gobernantes
1. Asamblea general de socios
La Asamblea General de Socios, es la máxima autoridad porque éste toma las
decisiones más importantes para el desarrollo de la Asociación.
2. Presidente
Después de la Asamblea General de Socios, el Presidente es la autoridad que se
encarga de tomar decisiones, gestionar y coordinar el progreso de la Asociación.
3. Vicepresidente
El Vicepresidente es la autoridad que trabaja como colaborador en la gestión de la
presidencia.

[Link]. Procesos claves

1. Producción
El personal de producción se encarga de coordinar las actividades de la Asociación.
2. Comercialización
El personal de comercialización se encarga del mercadeo y venta de lo producido.

[Link]. Procesos de apoyo

1. Secretaria
Trabaja de apoyo en las actividades de la junta directiva, asamblea y comisiones.
2. Comisiones
Es el personal que se encarga de actividades eventuales y de logística.
3. Tesorero
Se encarga de lo contable y financiero y, trabaja en coordinación con la Asamblea.

4.3.2. Mapa de procesos

El mapa de procesos de la Asociación de Productores y Comerciantes Virgen del
Cinto, tiene como representar gráficamente los flujos de información y gestión
interna para cumplir con los requerimientos del cliente. Mediante la siguiente figura
se realiza la representación:

65
 Figura 8. Mapa de procesos de la Asociación

Procesos Estratégicos

Necesidades Gestión
del cliente Estratégica

Clientes Satisfechos
Demanda de Clientes

Procesos Claves
Planeación y Satisfacción
desarrollo Productivo Comercialización cliente

Proceso de apoyo

Gestión Gestión Gestión

interna y administrativa financiera
externa

Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

Las necesidades del cliente son receptadas el socio en forma directa, el cual los
atiende a nivel interno en base a las directrices proporcionadas por los procesos
estratégicos y con la ayuda de los procesos de apoyo para dar como resultado la
satisfacción de las necesidades de los clientes.

4.3.3. Organigrama estructural

Utilizamos el organigrama estructural para la Asociación, por su flexibilidad en la
comunicación entre las líneas de mando permitiendo conocer y tomar decisiones
inmediatas generando un mejor direccionamiento de la Asociación. A continuación,
la figura:

66
Figura 9. Organigrama Estructural Asociación

ASAMBLEA
GENERAL DE
SOCIOS

PRESIDENTE

SECRETARIA VICE
PRESIDENTE

TESORERO

PRODUC- COMERCIALI
CIÓN ZACIÓN

COMISIÓN COMISIÓN DE
DE GESTIÓN TRATAMIENT
SOCIAL Y O DE
POLÍTICA DESECHOS

Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

Nomenclatura de Organigramas
Símbolo Utilizado para representar

Unidades permanentes de trabajo propias de la Asociación.

Unidades internas que sesionan esporádicamente o en base a un

cronograma como comisiones o comités.
Jerarquía lineal que existe en la Asociación.
Si la línea sale por la parte inferior de una figura geométrica y se
conecta con otra en la parte superior o en uno de sus lados, indica
jerarquía lineal.

67
 Relación que existe entre el director de la Asociación o uno de
los coordinadores de área u oficina con asesores o consultores
externos. Siempre se conecta desde la parte inferior del primero,
a uno de los lados del segundo.
Coordinación que existe entre las diversas áreas u oficinas de la
Asociación.
Si la línea punteada sale por la parte inferior de la figura
geométrica y se conecta a otra también por la parte inferior,
indica que deben coordinar para lograr un fin común.
Si la línea punteada sale por la parte inferior de la figura
geométrica y se conecta a otra por la parte superior o uno de sus
lados, indica jerarquía funcional.
Fuente: eHOW

4.3.4. Manual de funciones

Se ha elaborado los manuales de funciones para el Presidente, Vicepresidente,
Secretaria y Tesorero, siendo los principales a nivel del direccionamiento de la
Asociación.

[Link]. Del presidente

CARGO PRESIDENTE
DESCRIPCIÓN DEL CARGO UNIDAD ORGANIZATIVA:
Dirección general
PUESTO DE TRABAJO:
Presidente
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL A) FUNCIONES BÁSICAS
CARGO * Ejercer la representación legal de la Asociación.
* Presidir las sesiones de la Asamblea y de la Directiva,
suscribiendo las respectivas actas.
* Cumplir y hacer cumplir las decisiones adoptadas por la
Asamblea y la Directiva.

B) RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
* Apoyar las actividades de la Asociación.
* Firmar cheques en forma conjunta con cualquiera de los
dignatarios: Vicepresidente y Tesorero Contador.
* Presentar a la Directiva, el informe semestral de actividades.
* Dirigir las labores de la Asociación.
* Sugerir a la Asamblea y a la Directiva los medios y acciones
que considere para la buena marcha de la gestión de la
Asociación.
* Ejercer las demás atribuciones que le correspondan según el

68
 Estatuto y Reglamento correspondientes.
PERFIL DEL CARGO A) REQUISITOS DEL CARGO
Sexo: Indistinto
Formación: tercer nivel en administración y ventas
Experiencia: Ninguna

B) HABILIDADES DEL CARGO

* Dinámica de Negocio
* Iniciativa propia
* Trabajo en Equipo
* Buenas relaciones interpersonales
* Proactivo
* Toma de decisiones
* Conocimientos claros de administración de economías social
y solidaria.
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

[Link]. Del vicepresidente

CARGO VICEPRESIDENTE
DESCRIPCIÓN DEL CARGO UNIDAD ORGANIZATIVA:
Dirección general
PUESTO DE TRABAJO:
Vicepresidente
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL A) FUNCIONES BÁSICAS
CARGO * Sustituir al Presidente en sus faltas temporales o definitivas.
* Coordinar con el Presidente las actividades de la Asociación.

B) RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
* Mantener un constante conocimiento de las operaciones y
funciones que realice la Asociación.
* Participar en todas las funciones de planeación a corto,
mediano y largo plazo, involucrándose integralmente en ellas.
* Colaborar con la consecución de fondos económicos para la
Asociación.
PERFIL DEL CARGO C) REQUISITOS DEL CARGO
Sexo: Indistinto
Formación: Bachiller
Experiencia: Ninguna
D) HABILIDADES DEL CARGO

69
 * Capacidad de trabajo bajo presión.
* Iniciativa propia.
* Trabajo en Equipo.
* Buena capacidad de gestión.
* Capacidad de toma de decisiones.
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

[Link]. De la secretaria
CARGO SECRETARIA
DESCRIPCIÓN DEL CARGO UNIDAD ORGANIZATIVA:
Secretaria general
PUESTO DE TRABAJO:
Secretaria
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL A) FUNCIONES BÁSICAS
CARGO * Encargarse de la correspondencia y archivos de la Asociación.
* Coordinar junto con el Presidente y Vicepresidente.
* Tener a su cuidado los asuntos jurídicos de la Asociación, así
como la coordinación estructural de la misma, en colaboración
con la directiva y comisiones.

B) RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
* Levantar las actas en un libro registrado legalmente.
* Colaborar con la difusión de las Asambleas Generales.
* Colaborar en la coordinación de las Asambleas Generales.
PERFIL DEL CARGO A) REQUISITOS DEL CARGO
Sexo: Femenino
Formación: Bachiller
Experiencia: 6 meses en actividad similar

B) HABILIDADES DEL CARGO

* Iniciativa propia y proactiva.
* Trabajo en Equipo.
* Buenas relaciones interpersonales.
* Buena redacción.
* Conocimiento de herramientas de office.
* Capacidad de gestión.
* Capacidad de comunicación.
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

70
[Link]. Del tesorero
CARGO TESORERO
DESCRIPCION DEL CARGO UNIDAD ORGANIZATIVA:
Financiera
PUESTO DE TRABAJO:
Tesorero/Contador
DESCRIPCION ESPECIFICA DEL A) FUNCIONES BÁSICAS
CARGO * Llevar la contabilidad de la Asociación y manejar sus fondos.
* Recolectar las cuotas y donativos.
B) RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
* Elaborar un plan de trabajo para la consecución de fondos
económicos, previa aprobación del Consejo Directivo y
ratificación de la Asamblea General.
* Rendir un informe anual del estado financiero de la
Asociación, o cuando lo solicite un mínimo de 10 socios.
PERFIL DEL CARGO A) REQUISITOS DEL CARGO
Sexo: Indistinto
Formación: Contador público autorizado
Experiencia: 2 años
B) HABILIDADES DEL CARGO
* Iniciativa propia y proactiva.
* Buenas relaciones interpersonales.
* Capacidad de gestión.
* Capacidad de comunicación.
* Conocimiento de herramientas de office.
* Capacidad de trabajo en equipo.
* Responsabilidad y honestidad.
*Pulcritud
* Orden
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

4.3.5. Reglamento interno

El reglamento interno dentro de la Asociación tiene como finalidad, establecer los
deberes, derechos y obligaciones de los socios y la junta directiva. (Ver anexo 5).

71
4.3.6. Plan de capacitación

Plan de capacitación
Asociación de Productores y Comerciantes “Virgen del Cinto” de la Parroquia
Lloa

1. Presentación
El Plan de Capacitación, constituye un instrumento que determina las prioridades de
capacitación de los socios de la Asociación de Productores y Comerciantes Virgen
del Cinto. La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico
aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual los socios adquirirán y
desarrollarán conocimientos y habilidades específicas relativas al Modelo y
modificará sus actitudes frente a aspectos de la organización. Como componente del
proceso de desarrollo del Talento Humano, la capacitación implica por un lado, una
sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración de los
socios a la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como
progreso personal y colectivo. Y, por otro un conjunto de técnicas y recursos para el
desarrollo de los planes y la implantación de acciones específicas de la Asociación
para su normal desarrollo. En tal sentido, la capacitación constituye un factor
importante para que los socios brinden el mejor aporte, ya que es un proceso
constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus
actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio
creativo de los mismos. El Plan de Capacitación incluye temas puntuales, que en lo
posterior podrán modificarse con sugerencias propias de los socios.

2. Justificación
El recurso más importante en la Asociación lo forman los socios, ya que ofrecen
productos y servicios, e influye directamente en la calidad y optimización de los
servicios que se brindan. Para ello, es necesario motivar e instituir el trabajo
cooperativo, siendo pilares fundamentales para sustentar el alcance de objetivos.
Estos aspectos, son esenciales para que la Asociación alcance elevados niveles de
desarrollo, parte esencial de los fundamentos en que se basa el Plan Nacional para el
Buen Vivir. La esencia de la estimulación está en la calidad del trato que recibe en
72
sus relaciones individuales y colectivas, en la confianza, respeto y consideración que
reciban a diario.

Por otro lado, el ambiente laboral y la medida en que éste facilita se reflejan en el
cumplimiento del trabajo de los socios. De esta manera, se enfoca el tema de la
capacitación como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o
cambiar las actitudes y comportamientos de los socios dentro de la Asociación,
direccionado a la optimización de la producción y comercialización de los productos
agrícola – ganadero así como de los servicios. En tal sentido se plantea el presente
Plan de Capacitación en el área del desarrollo del Modelo y en la mejora continua de
los mismos.

3. Alcance
El presente plan de capacitación es de aplicación para todos los socios que
pertenecen a la Asociación de Productores y Comerciantes Virgen del Cinto, de la
Parroquia Lloa.

4. Fines del plan de capacitación

Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se
lleva a cabo para contribuir a:
 Elevar el nivel de rendimiento de los socios para el incremento de la
productividad y beneficio de la Asociación.
 Mejorar la interacción entre los socios y, con ello, elevar el interés por el
aseguramiento de la calidad en el servicio.
 Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la Asociación en materia de
personal, sobre la base de la planeación de talento humano.
 Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y
la calidad.
 Mantener a los socios al día con los avances tecnológicos, lo que alienta la
iniciativa, la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de
trabajo.

73
 5. Objetivos del plan de capacitación
5.1 Objetivos generales
Brindar oportunidades de desarrollo personal, que permita un clima de trabajo
satisfactorio e incrementar la motivación de los socios en el cumplimiento de logros
y acciones de gestión.

5.2 Objetivos específicos

1. Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Asociación,
su organización, funcionamiento, normas y políticas.
2. Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de
actividad.
3. Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y
rendimiento colectivo.

6. Metas
Capacitar al 100% de los socios de la Asociación de Productores y Comerciantes
Virgen del Cinto.

7. Estrategias
Las estrategias a emplear son:
1. Desarrollo de trabajos prácticos.
2. Presentación de casos.
3. Realizar talleres.
4. Diálogo y reflexión.

8. Tipo, modalidad y nivel de capacitación

8.1 Tipo de capacitación
El tipo de capacitación a emplear es la formal, por cuanto se ha detectado las
necesidades fundamentales a mejorar en la gestión administrativa de la Asociación,
para ello, el plan de capacitación tendrá una duración de seis meses.

74
8.2 Modalidades de capacitación
La modalidad a emplear es de formación; para impartir conocimientos básicos
orientados a proporcionar una visión general y amplia con relación al Modelo
Administrativo en procura del desarrollo de la Asociación.

8.3 Niveles de Capacitación

Trabajaremos a nivel básico ya que, la Asociación está iniciando la adopción del
Modelo Administrativo para la mejora organizativa y de gestión.

9. Temas de capacitación
9.1 Sistema institucional
 Antecedentes y justificación del Modelo de Gestión.
 Plan Nacional para el Buen Vivir
 Administración y cultura organizacional
 Modelo Administrativo de la Asociación
 Relaciones humanas
 Administración por valores
 Servicio y atención al cliente
 Aseguramiento social
 Resolución de conflictos
 Marketing: publicidad y ventas

9.2 Contabilidad
 Tributación
 Elaboración y preparación de informes financieros y técnicos
 Auditoria y normas de control de inventarios

9.3 Producción y comercialización

 Uso y manejo de la producción en: agricultura, ganadería, silvicultura y
pesca.
 Procesos de industrialización
 Manipulación de alimentos
75
  Medidas sanitarias
 Tratamiento de desechos orgánicos e inorgánicos (Ver anexo 6 y 7)).

10. Recursos
10.1 Humanos
Lo conforman los socios y facilitadores especializados en la materia, como:
licenciados en administración, contadores, psicólogos, etc.

10.2 Materiales – Infraestructura

1. El material a emplear son carpetas, mesas de trabajo, material de estudio, equipo
multimedia, certificados, encuestas de evaluación, etc.
2. La infraestructura para las actividades de capacitación se realizará en el salón de
la Junta Parroquial o en el Centro de Desarrollo Comunitario.

11. Cronograma
En la presente tabla, se presenta el cronograma a ejecutarse por un periodo de seis
meses de acuerdo a los temas planteados.

76
Tabla 14. Cronograma
PERIODO DE EJECUCIÓN
N. TEMAS DE CAPACITACIÓN MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Antecedentes y justificación del Modelo Administrativo
2 Plan Nacional para el Buen Vivir
3 Administración y cultura organizacional
4 Modelo Administrativo de la Asociación
5 Relaciones humanas
6 Administración por valores
7 Servicio y atención al cliente
8 Aseguramiento social
9 Resolución de conflictos
10 Marketing: publicidad y ventas
11 Tributación
12 Elaboración y preparación de informes financieros y técnicos
13 Auditoria y normas de control de inventarios
14 Uso y manejo de la producción en: agricultura, ganadería, silvicultura y pesca.
15 Procesos de industrialización
16 Manipulación de alimentos y medidas sanitarias
17 Tratamiento de desechos orgánicos e inorgánicos
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

77
4.3.7. Propuesta para medir el impacto de los procesos organizacionales

Propuesta para medir el impacto de los procesos organizacionales

Asociación de Productores y Comerciantes “Virgen del Cinto” de la Parroquia
Lloa

1. Presentación
La presente Propuesta para medir el impacto de los procesos organizacionales de la
Asociación de Productores y Comerciantes Virgen del Cinto de la Parroquia Lloa, se
desarrollará en base a cuatro pilares que sustenta la intervención en el mejoramiento
administrativo y organizacional, estos son: acompañamiento metodológico,
formación, validación de la propuesta y aprobación y difusión de herramientas de
gestión.

a) Acompañamiento metodológico
Acompañamiento al Presidente y Vicepresidente durante tres meses
aproximadamente. Conjuntamente con los socios, se realizará un diagnóstico general
de las atribuciones y responsabilidades, desde el cual se construye un plan de
fortalecimiento, enfocado a los temas definidos como críticos para el éxito de la
gestión administrativa y organizativa para el alcance de los objetivos y metas
trazadas.

Posteriormente dicho plan se implementa con el acompañamiento y revisión

permanente. Para finalizar el proceso, se realizará una evaluación de los alcances
logrados y se dejarán planteadas las acciones que la asociación deberá implementar a
futuro. Durante el proceso, se hace seguimiento a los avances del plan de
fortalecimiento, de manera que se puedan hacer ajustes y correctivos oportunamente.

b) Formación
Simultáneamente al proceso de acompañamiento, cada socio participa en un proceso
de formación diseñado para que se formen o actualicen y logren visualizarse como
gestores para impulsar las metas trazadas en el proceso de acompañamiento.
78
Los módulos de formación son:
1. Sistema Institucional: Este módulo se convierte en un espacio para reconocer su
trabajo con misión organizacional. Se abordarán temáticas como: Antecedentes y
justificación del Modelo; Plan Nacional para el Buen Vivir; administración y
cultura organizacional; Modelo Administrativo de la Asociación; relaciones
humanas; administración por valores; servicio y atención al cliente;
aseguramiento social; resolución de conflictos y, marketing: publicidad y ventas.

Como resultado, los socios conocen el Modelo Administrativo y analizan el estado

de avance en el Sistema Institucional y elaboran Procedimientos Asociativos para el
2014.

2. Contabilidad: Este módulo entrega los elementos básicos para que el tesorero y
los socios puedan tomar decisiones encaminadas en la correcta administración de
los recursos financieros, además de que estén en capacidad de mostrar
adecuadamente su información financiera. Los temas que se tratarán son:
tributación; elaboración y preparación de informes financieros y técnicos;
auditoría y normas de control de inventarios.

Como resultado, los socios analizarán su situación financiera al finalizar el 2013 y

diseñarán una propuesta de Presupuesto 2014 con indicadores financieros básicos.

3. Producción y comercialización: En este módulo se busca que los socios

identifiquen valores agregados sobre sus productos. Los temas considerados son:
uso y manejo de la producción en: agricultura, ganadería, silvicultura y pesca;
procesos de industrialización; manipulación de alimentos; medidas sanitarias y
tratamiento de desechos orgánicos e inorgánicos.

Como resultado, los socios mejoran la producción y por ende la calidad de sus
productos optimizando recursos.

79
 c) Validación de la propuesta
La validación de la propuesta estará a cargo de la Asamblea General de Socios de la
Asociación de Productores y Comerciantes Virgen del Cinto y se realizará por medio
de reuniones mensuales e itinerantes para dar revisiones al proceso.

d) Aprobación
La aprobación estará a cargo de la Asamblea General de Socios y en última instancia
a cargo del Presidente.

2. Presupuestos
La fuente de los recursos necesarios para la implementación del Modelo
Administrativo para la Asociación de Productores y Comerciantes Virgen del Cinto,
empleará los siguientes componentes:
1. Desarrollo del modelo
2. Formación
3. Seguimiento al desarrollo del modelo

Para la ejecución de estos componentes, se plantea el uso de los siguientes recursos:

80
 Tabla15. Presupuesto
FINANCIEMIENTO
COMPONENTE ACTIVIDAD RUBRO P. UNITARIO CANTIDAD TOTAL GOBIERNO
AUTOGESTIÓN SOCIOS
LOCAL
Arriendo 39,00 12,00 468,00 0,00 0,00 468,00
Servicios básicos 20,00 12,00 240,00 0,00 0,00 240,00
Equipos de computación 600,00 1,00 600,00 600,00 0,00 0,00
Gestión de oficina para sede de la
Equipos de oficina 50,00 1,00 50,00 50,00 0,00 0,00
Asociación
Muebles de oficina 500,00 1,00 500,00 500,00 0,00 0,00
Suministros de oficina 20,00 12,00 240,00 0,00 0,00 240,00
Suministros de limpieza 10,00 12,00 120,00 0,00 0,00 120,00
1. Desarrollo del
Realización de material informativo
modelo Materiales 60,00 1,00 60,00 60,00 0,00 0,00
del marco institucional y estructural
Afiches 0,20 1000,00 200,00 0,00 200,00 0,00
Realización de publicidad
Volantes 0,10 1000,00 100,00 0,00 100,00 0,00
Distintivos por áreas de venta 4,00 6,00 24,00 24,00 0,00 0,00
Realización de distintivos y uniformes
Mandiles y gorras bordadas 10,00 200,00 2000,00 2000,00 0,00 0,00
Alimentación 2,00 100,00 200,00 200,00 0,00 0,00
Reunión de socialización del Modelo
Copias 0,02 1000,00 20,00 20,00 0,00 0,00
Alimentación 2,00 1620,00 3240,00 0,00 3240,00 0,00
Ejecución del plan de capacitación Movilización 2,00 50,00 100,00 0,00 100,00 0,00
2. Formación Kit material de trabajo 5,00 90,00 450,00 0,00 450,00 0,00
Alimentación 4,00 20,00 80,00 0,00 80,00 0,00
2 Evaluaciones de la capacitación
Movilización 2,00 10,00 20,00 0,00 20,00 0,00
Alimentación 2,00 20,00 40,00 0,00 0,00 40,00
2 Reuniones trimestrales con la junta
Copias 0,02 100,00 2,00 0,00 0,00 2,00
3. Seguimiento al
Alimentación 2,00 200,00 400,00 0,00 0,00 400,00
desarrollo del 2 Reuniones trimestrales generales
Copias 0,02 300,00 6,00 0,00 0,00 6,00
Modelo
Alimentación 2,00 200,00 400,00 0,00 0,00 400,00
2 Evaluaciones semestrales de avance
Copias 0,02 300,00 6,00 0,00 0,00 6,00
TOTAL 1336,38 6268,00 9566,00 3454,00 4190,00 1922,00
Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

81
El presupuesto total estimado para el desarrollo del Modelo Administrativo es de
USD9.566, 00 dólares. De este monto, se gestionará el apoyo económico tanto del
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito como de la Secretaría Técnica de
Capacitación y otras instituciones, ya que son entidades que dan de manera gratuita
capacitación, el valor a gestionarse es de USD4.190, 00 dólares.

Por otro lado, a través de la Junta Parroquial se gestionará USD3.454, 00 dólares

fondos disponibles por otorgamiento del Gobierno por cuanto, dentro de la
planificación local contempla el apoyo para el desarrollo económico de la parroquia.
Por consiguiente, determinamos que la inversión de los socios será de USD1.922, 00
dólares y se cubrirá con aportes mensuales que mantienen. De esta manera
concluimos, indicando que el desarrollo del Modelo permitirá una mejora en la
organización y gestión de la Asociación que se verá reflejado en el crecimiento
económico, productividad y comercialización de los productos y servicios que se
ofrece actualmente.

82
 CONCLUSIONES

1. El nuevo enfoque de la economía social y solidaria planteado en el paradigma

del Buen Vivir tiene una incidencia directa en la estructura, funcionamiento y
proyecciones de una organización como, la Asociación de Productores y
Comerciantes Virgen del Cinto. Esto no excluye el uso de metodologías,
técnicas y herramientas empresariales para dotar al modelo de gestión de
orden y alineación de sus elementos y acciones para cumplir con el propósito
planteado por la Asociación.

2. En el contexto de la política gubernamental para promover la soberanía

alimentaria, conforme consta en el Plan Nacional para el Buen Vivir, con
respecto a la inseguridad alimentaria y nutricional es necesario dar soluciones
estructurales. En este caso, la propuesta de un Modelo Administrativo para
una asociación productora y comercializadora de productos agrícolas se
convierte en una excelente herramienta para garantizar que el valor agregado
de esta organización esté alineado con estas políticas estatales, lo que asegura
la sostenibilidad de este tipo de emprendimientos.

3. El uso de metodologías, técnicas y herramientas empresariales como la

planificación estratégica, la cadena de valor y el moldeamiento de procesos
pueden aplicarse perfectamente a una organización social de base como la
Asociación de Productores y Comerciantes Virgen del Cinto.

4. Se estableció una metodología participativa con instrumentos técnicos para la

elaboración del plan estratégico de desarrollo para el Modelo Administrativo
de la Asociación, tomando como base el Plan Nacional para el Buen Vivir,
llegando a la conclusión de que este tipo de organizaciones se ajustan
perfectamente a los objetivos que promueven la economía social y solidaria y
por tanto, esta propuesta puede servir de modelo para organizaciones
similares, sobre todo considerando el énfasis que el actual Gobierno ha
puesto sobre el Buen Vivir y el cambio de la matriz productiva.

83
5. El modelo administrativo aplicado a la operatividad de la Asociación,
permitirá su planeación, direccionamiento, organización y control,
optimizando los recursos humanos, logísticos y financieros existentes en el
mismo.

6. Al retomar toda la información existente y complementarla con la presente

investigación, se dio trazabilidad al Modelo con un enfoque de procesos y
procedimientos, acercando de ésta manera a funcionarios y población
involucrada hacia la comprensión del funcionamiento del mismo.

7. La propuesta entrega elementos de dirección bajo un enfoque de desarrollo

humano que pueden propiciar crecimiento personal de los socios en pro de un
mayor empoderamiento y compromiso del nuevo modelo utilizando el
programa de Economía Popular y Solidaria.

84
 RECOMENDACIONES

1. Para el éxito de la operativización del Modelo Administrativo, es de vital

importancia trabajar los niveles gubernamentales y de apoyo para cumplir
con los procesos claves de la Asociación que es, producción y
comercialización.

2. La reactivación de los procesos de producción y comercialización, se

constituye en una oportunidad propicia para la generación de alianzas
estratégicas y optimización de acciones institucionales en la temática de
seguridad alimentaria y nutricional en la comunidad, como paso inicial.

3. Trabajar la vinculación con otros grupos económicos a nivel local y externos,

así compartir los conocimientos y experiencias adquiridas en la mejora de la
gestión administrativa.

4. Para la ejecución de los proyectos planteados en el Pan Estratégico, se sugiere

incluir los proyectos y formularlos de acuerdo con la metodología, tanto en la
parte administrativa como en los nuevos objetivos planteados por el Plan
Nacional para el Buen Vivir.

5. En la actualidad para los procesos que maneja cada comisaría y directiva se

sugiere la adopción del modelo de presentación definido por la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, iniciando por la reforma
de estatutos.

6. Utilizar el Plan Nacional para el Buen Vivir, les otorga un espacio nuevo e
indispensable para mantener las formas de economía propias de los sectores
vulnerables a nivel de todo el país.

85
7. Los socios deben ser corresponsables en la aplicación del Modelo
Administrativo, ya que, se fomentará el compromiso y trabajo cooperativo
por el cumplimiento de objetivos y metas.

86
 LISTA DE REFERENCIAS

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[Link]

90
A
N
E
X
O
S
91
Anexo 1.

92
93
94
Anexo 2.
MODELO DE SOLICITUD DE ACTUALIZACIÓN DE BASE DE DATOS DE
ORGANIZACIONES

Caso: (Marque con una X según corresponda)

Razón social de la organización no coincide con el RUC registrado en

la base de datos de la SEPS
RUC no coincide con la Razón Social registrada en la base de datos de
la SEPS
La organización no registra ni RUC ni razón social en la base de datos
de la SEPS

Ciudad y Fecha: …………………………………………….

Señor
Hugo Jácome Estrella
SUPERINTENDENTE DE ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA
Presente

De mi consideración:

(NOMBRE DEL SOLICITANTE)………………………………………….……….,

con cédula de ciudadanía No.,…………………………, en mi calidad de
Representante Legal de la organización (Nombre de la organización y RUC de
poseerlo)………………………………………………………………………………
………..…………………..............................…………………………………………
…….., con domicilio en la ciudad de …………………………………...., me permito
indicar que he verificado que la información correspondiente a la organización que
represento, determinado que aquella (no es la correcta / no existe – según él caso
marcado-)

95
Por lo expuesto, me permito adjuntar una copia del RUC y del acuerdo ministerial de
creación de la organización, con la finalidad de que se realicen las actualizaciones
necesarias para que sea posible llevar a cabo el trámite de adecuación de estatutos y
registro. Adjunto también copia de mi cédula de ciudadanía y certificado de
votación.

Atentamente,
______________________________
Nombre:…………………………………………………………..

N°. Cédula Ciudadanía…………………………………………

Teléfonos:………………………………………………………...

Dirección:…………………………………………………………

Correo electrónico………………………………………………..

Adjunto: Lo indicado
………………………………………………
(NOMBRE Y CARGO)……………………

96
Anexo 3.
ESTATUTO DE LA ASOCIACIÓN

TÍTULO PRIMERO
GENERALIDADES Y PRINCIPIOS

Artículo 1.- ADECUACIÓN DE ESTATUTOS: La Asociación

actualmente funcionando en legal y debida forma, adecua su estatuto social,

sometiendo su actividad y operación a la Ley Orgánica de la Economía Popular y
Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario, en cumplimiento de lo
establecido en la Disposición Transitoria Primera de la Ley Orgánica de la Economía
Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario, y de conformidad
con la regulación dictada para el efecto.

Artículo 2.-DOMICILIO, RESPONSABILIDAD Y DURACIÓN: El domicilio

principal de la Asociación será el Cantón
, Provincia ; pudiendo ejercer su actividad en cualquier
parte del territorio nacional, previa autorización de la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.

La asociación será de duración indefinida, y responsabilidad limitada a su capital

social, por tanto, la responsabilidad de sus asociados estará limitada al capital que
aporten a la entidad.

Artículo 3.- OBJETO SOCIAL: La Asociación tendrá como objeto principal

Para su cumplimiento podrá efectuar especialmente las siguientes actividades.

1. Adquirir, arrendar, enajenar, administrar, prendar o hipotecar bienes inmuebles;

97
2. Importar maquinaria, vehículos, equipos, materia prima, insumos y similares,
destinados al cumplimiento de su objeto social;
3. Exportar la producción de sus asociados preservando la soberanía alimentaria;
4. Propender al mejoramiento social de sus miembros, mediante la comercialización
de los productos o servicios desarrollados por ellos;
5. Propender a la eficiencia de las actividades económicas de sus asociados,
fomentando el uso de técnicas y tecnologías innovadoras y amigables con el medio
ambiente;
6. Suscribir convenios de cooperación técnica y capacitación con organismos
gubernamentales y no gubernamentales, nacionales y/o extranjeros, para el
fortalecimiento de las capacidades de sus asociados; y,
7. Promover la integración con organizaciones afines o complementarias, procurando
el beneficio colectivo;

TÍTULO SEGUNDO
DE LOS ASOCIADOS

Art. 4.- ASOCIADOS: Son miembros de la Asociación, las personas naturales

legalmente capaces, con actividades relacionadas con el objeto social establecido en
el artículo 3 del presente Estatuto, aceptadas por la Junta Directiva, previo el
cumplimiento de los requisitos y procedimientos específicos que constarán en el
Reglamento Interno.

Art. 5.- OBLIGACIONES Y DERECHOS DE LOS ASOCIADOS: Son

obligaciones y derechos de los asociados, además de los establecidos en la Ley
Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y su Reglamento General, los
siguientes:

1. Intervenir en las Juntas Generales con voz y voto, pudiendo elegir y ser elegidos
para los cargos directivos, previo el cumplimiento de los requisitos previstos en el
presente estatuto y en su Reglamento Interno;

98
2. Ser beneficiarios de los programas de capacitación, asistencia técnica y de los
servicios que ofrezca la Asociación;
3. Utilizar responsablemente los bienes y servicios comunes;
4. Cumplir las disposiciones legales, reglamentarias, los estatutos sociales y la
normativa interna que rigen a la Asociación;
5. Cancelar los aportes de capital no reembolsable y las cuotas ordinarias y
extraordinarias que sean fijadas por la Junta General o la Junta Directiva;
6. Desempeñar las obligaciones inherentes al cargo para el que hayan sido
designados;
7. Contribuir con su comportamiento al buen nombre y prestigio de la Asociación;
8. No incurrir en competencia desleal en los términos dispuestos en la Ley Orgánica
de la Economía Popular y Solidaria y su Reglamento;
9. No utilizar a la organización para evadir o eludir obligaciones tributarias propias o
de terceros, o para realizar actividades ilícitas;
10. Los demás que consten en el Reglamento Interno.

Art. 6.- PÉRDIDA DE LA CALIDAD DE ASOCIADO: La calidad de asociado se

pierde por retiro voluntario, exclusión o fallecimiento.

Art. 7.- RETIRO VOLUNTARIO: El asociado podrá solicitar a la Junta Directiva,

en cualquier tiempo, su retiro voluntario. En caso de falta de pronunciamiento por
parte de la Junta Directiva, la solicitud de retiro voluntario surtirá efecto
transcurridos 30 días desde su presentación.

Art. 8.- EXCLUSIÓN: La exclusión del asociado será resuelta por la Junta
Directiva de conformidad con las causas y el procedimiento establecidos en el
Reglamento Interno. La exclusión será susceptible de apelación ante la Junta General
en última y definitiva instancia.

99
 TÍTULO TERCERO
ORGANIZACIÓN Y GOBIERNO

Art. 9.- ESTRUCTURA INTERNA: El gobierno, dirección, administración y

control interno de la Asociación, se ejercerá por medio de los siguientes organismos:

1. Junta General;
2. Junta Directiva;
3. Junta de Vigilancia; y;
4. Administrador.

DE LA JUNTA GENERAL

Art. 10.- La Junta General es la máxima autoridad de la Asociación, estará integrada

por todos los asociados, quienes tendrán derecho a un solo voto. Sus decisiones serán
obligatorias para los órganos internos y sus asociados, siempre que estas decisiones
no sean contrarias a la ley, al reglamento o su estatuto social.

Art. 11.-ATRIBUCIONES Y DEBERES DE LA JUNTA GENERAL

1. Aprobar y reformar el Estatuto Social y el Reglamento Interno;

2. Elegir y remover a los miembros de las Juntas Directiva y de Vigilancia y al
Administrador, con el voto secreto de más de la mitad de sus integrantes;
3. Fijar las cuotas de admisión, ordinarias y extraordinarias que tendrán el carácter de
no reembolsables;
4. Resolver las apelaciones presentadas por los asociados sancionados por la Junta
Directiva;
5. Aprobar los estados financieros y el balance social de la asociación;
6. Aprobar o rechazar los informes de la Junta Directiva, Junta de Vigilancia y
Administrador;
7. Aprobar el plan estratégico y el plan operativo anual, con sus presupuestos,
presentados por la Junta Directiva;
100
8. Resolver la transformación, fusión, disolución y liquidación, de la Asociación en
Junta General extraordinaria con el voto de las dos terceras partes de los asociados;

Art. 12.- CLASES Y PROCEDIMIENTO DE JUNTAS GENERALES: Las

Juntas Generales serán ordinarias y extraordinarias y su convocatoria, quórum y
normas de procedimiento parlamentario, constarán en el Reglamento Interno de la
Asociación.

En la convocatoria constará por lo menos: lugar, fecha, hora de la Junta y el orden

del día.

DE LA JUNTA DIRECTIVA

Art. 13.- La Junta Directiva estará integrada por el Presidente, el Secretario y 3

Vocales elegidos en votación secreta por la Junta General, previo cumplimiento de
los requisitos que constarán en el Reglamento Interno de la Asociación.

Los miembros de la Junta Directiva durarán 2 años en sus funciones y podrán ser
reelegidos por una sola vez consecutiva. Cuando concluyan su segundo período
inmediato, no podrán ser elegidos para ningún cargo directivo hasta después de 2
años.

Art. 14.- ATRIBUCIONES Y DEBERES DE LA JUNTA DIRECTIVA: Son

atribuciones y deberes de la Junta Directiva:

1. Dictar las normas de funcionamiento y operación de la Asociación;

2. Aceptar o rechazar las solicitudes de ingreso o retiro de asociados;
3. Autorizar la celebración de contratos en los que intervenga la Asociación, hasta
por el 30% del presupuesto anual;
4. Sancionar a los socios de acuerdo con las causas y el procedimiento establecidos
en el Reglamento Interno;

101
5. Aprobar los programas de educación, capacitación y bienestar social de la
Asociación, con sus respectivos presupuestos;
6. Presentar, para aprobación de la Junta General, los estados financieros, balance
social y su informe de labores;
7. Elaborar el proyecto de reformas al Estatuto y someterlo a consideración y
aprobación de la Junta General.

DE LA JUNTA DE VIGILANCIA

Art. 15.- La Junta de Vigilancia supervisará las actividades económicas y el

cumplimiento de las resoluciones de la Junta General y la Junta Directiva. Estará
integrada por 3 vocales principales y sus respectivos suplentes, elegidos en votación
secreta por la Junta General, previo cumplimiento de los requisitos constantes en el
Reglamento Interno.

Los miembros de la Junta Vigilancia durarán 2 años en sus funciones y podrán ser
reelegidos por una sola vez consecutiva. Cuando concluyan su segundo período
inmediato, no podrán ser elegidos para ningún cargo directivo hasta después de 2
años.

Art. 16.- ATRIBUCIONES Y DEBERES DE LA JUNTA DE VIGILANCIA:

Son atribuciones y deberes de la Junta de Vigilancia:

1. Supervisar los gastos económicos que realice la Asociación:

2. Vigilar que la contabilidad se encuentre al día y debidamente sustentada;
3. Conocer el informe administrativo, los estados financieros y el balance social
presentados por el Administrador;
4. Presentar su Informe anual de labores a la Junta General.

102
 DEL PRESIDENTE

Art. 17.-ATRIBUCIONES: El Presidente de la Junta Directiva presidirá también la

Asociación y la Junta General. Durará 2 años en sus funciones, pudiendo ser
reelegido por una sola vez, mientras mantenga la calidad de vocal de la Junta
Directiva; y, además de las atribuciones propias de la naturaleza de su cargo, tendrá
las siguientes;

1. Convocar y presidir las juntas generales y sesiones de junta directiva;

2. Firmar, conjuntamente con el Secretario, la documentación de la Asociación y las
actas de las sesiones;
3. Presidir todos los actos oficiales y protocolarios de la Asociación;
4. Cumplir y hacer cumplir el Estatuto, Reglamento Interno y demás disposiciones
emitidas por la Junta General y la Junta Directiva.

DEL SECRETARIO

Art. 18.- FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES: El Secretario de la

Asociación, además de las funciones y responsabilidades propias de la naturaleza de
su cargo, tendrá las siguientes:

1. Elaborar las actas de las sesiones de Junta General y Junta Directiva,

responsabilizándose por su contenido y conservación;
2. Firmar, conjuntamente con el Presidente, la documentación de la Asociación y las
actas de las sesiones;
3. Certificar y dar fe de la veracidad de los actos, resoluciones y de los documentos
institucionales, previa autorización del Presidente;
4. Cumplir las obligaciones relacionadas con la recepción, conocimiento y despacho
de la correspondencia de la Asociación;
5. Custodiar y conservar ordenadamente el archivo;
6. Entregar a los asociados, previa autorización del Presidente, la información que
esté a su cargo y que le sea requerida;
103
7. Notificar las resoluciones;
8. Llevar el registro actualizado de la nómina de asociados, con sus datos personales.

DEL ADMINISTRADOR

Art. 19.- FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES: El Administrador será

elegido por la Junta General, por un período de 2 años y además de las atribuciones
propias de la naturaleza de su cargo, tendrá las siguientes:

1. Representar legalmente a la Asociación;

2. Cumplir y hacer cumplir a los asociados, las disposiciones emitidas por las Juntas
General y Directiva;
3. Administrar la asociación, ejecutando las políticas, planes, proyectos y
presupuestos debidamente aprobados;
4. Presentar el informe administrativo, los estados financieros y el balance social
para conocimiento de la Junta de Vigilancia y aprobación de la Junta General;

TÍTULO CUARTO
RÉGIMEN ECONÓMICO

Art. 20.- CAPITAL SOCIAL: El capital social de la Asociación estará constituido

por:

1. Las cuotas de admisión, ordinarias y extraordinarias, que tienen el carácter de no

reembolsables;
2. La totalidad de las utilidades y excedentes del ejercicio económico una vez
cumplidas las obligaciones legales; y,
3. Las donaciones efectuadas a su favor que, en caso de disolución, no podrán ser
objeto de reparto entre los asociados. La Junta General determinará, la organización
pública o privada, sin fin de lucro, que será beneficiaria de estos bienes y que tendrá
como objeto social una actividad relacionada con el sector economía popular y
solidaria.
104
Art.21.- CONTABILIDAD Y BALANCES: La Asociación aplicará las normas
contables establecidas en el Catálogo Único de Cuentas emitido por la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.

Los estados financieros y balance social anuales serán aprobados dentro de los
primeros noventa días década año por la Junta General.

TÍTULO QUINTO
DE LA TRANSFORMACIÓN, FUSIÓN, DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN

Art. 22.- TRANSFORMACIÓN: La Asociación podrá transformarse en

cooperativa por decisión de las dos terceras partes de los asociados tomada en Junta
General convocada para ese efecto y con aprobación de la Superintendencia de
Economía Popular y Solidaria; o, por disposición de esta Superintendencia, cuando
haya superado los niveles de activos, ventas y número de asociados para mantener la
condición de Asociación.

Art. 23.- FUSIÓN: La Asociación podrá fusionarse con otra u otras de actividad
similar, por decisión tomada por las dos terceras partes de los asociados en la Junta
General convocada especialmente para este efecto y con aprobación de la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.

Art 24.- DISOLUCIÓN y LIQUIDACIÓN: La Asociación se disolverá y liquidará

por voluntad de sus integrantes, expresada con el voto secreto de las dos terceras
partes de los asociados, en Junta General convocada especialmente para el efecto; y,
por resolución de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, de acuerdo
con las causales establecidas en la Ley y su Reglamento.

105
 DISPOSICIONES GENERALES

PRIMERA.- Se entienden incorporadas al presente estatuto y formando parte del

mismo, las disposiciones de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y
del Sector Financiero Popular y Solidario, su Reglamento General, las dictadas por el
ente regulador y la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.

SEGUNDA. - Los conflictos que surgieren al interior de la Asociación serán

resueltos según los mecanismos establecidos en el Reglamento Interno que deberá
incluir como instancia de resolución, la presentación ante un Centro de Mediación
debidamente autorizado y calificado por la Superintendencia de Economía Popular y
Solidaria, antes del ejercicio de las acciones administrativas o judiciales que sean
pertinentes.

TERCERA.- Los directivos, asociados y administrador de la Asociación, brindarán,

obligatoriamente, las facilidades necesarias para la realización de inspecciones,
supervisiones, exámenes especiales, auditorías y entregarán la información que fuere
requerida por la Superintendencia, caso contrario, serán de su responsabilidad, las
sanciones que pudieran imponerse a la asociación.

DISPOSICIÓN TRANSITORIA

PRIMERA.- Dentro de los 30 días siguientes a la aprobación del presente estatuto

por parte de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, se procederá a la
elección y reporte de los directivos y administrador designados, para su registro.

CERTIFICACIÓN.- En mi calidad de Secretario de la Asociación de

CERTIFICO que el presente Estatuto, adecuado a la Ley Orgánica de la Economía

Popular y Solidaria, fue aprobado en Asamblea General, efectuada el,

106
conforme consta en el Libro de Actas, al que me remito en caso de ser necesario. Lo
certifico, en a del año

__________________________________

SECRETARIO

107
Anexo 4.
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA
INGENIERÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO
ENTREVISTA
ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES Y COMERCIANTES “VIRGEN DEL
CINTO”, PARROQUIA DE LLOA

1.- ¿Cómo surge la Asociación de productores y comerciantes?

2.- ¿Por qué se cambia de Feria cultural a la Asociación?
3.- ¿En qué condiciones se realiza el cambio de razón social?
4.- ¿Qué problemáticas se han presentado en la conformación de la asociación?
5.- ¿Cómo se ha venido desarrollando ya el trabajo de la Asociación?
6.- ¿Qué problemáticas se presentan en el trabajo?
7.- ¿Que soluciones políticas y acuerdos han logrado establecer?
8.- ¿Existe en la Asociación trabajo comunitario o cooperativo?
9.- ¿Cuántos miembros activos tiene?
10.- ¿Qué productos producen y comercializan?
11.- ¿Qué nivel de aceptabilidad tiene?
12.- ¿En qué condiciones físicas se realiza las actividades?
13.- ¿Qué apoyo han tenido de gobierno nacional, municipal o local?
14.- ¿Alguna entidad les ha propuesto mejorar su organización?
15.- ¿Tienen conocimiento de administración?
16.- ¿Conocen algo sobre un modelo administrativo?
17.- ¿Conocen sobre el Plan Nacional del Buen vivir?
18.- ¿Estarían de acuerdo con capacitarse para mejorar la administración de la
asociación y el desarrollo económico?

108
Anexo 5.
Reglamento interno
Asociación de Productores y Comerciantes “Virgen del Cinto” de la Parroquia
Lloa

CAPÍTULO I. Reglas generales

Artículo 1. Objetivos: Esta Asociación tiene por objetivo “mejorar la productividad y
aumentar las ganancias en común de los miembros para mejorar la calidad de vida de
todos los miembros y sus familiares”.

Artículo 2. Nombre: Esta asociación se denomina “Asociación de Productores y

Comerciantes Virgen del Cinto de la parroquia Lloa

Artículo 3. Zonas: Esta Asociación realizará labores en la parroquia de Lloa

perteneciente al Distrito Metropolitano de Quito.

Artículo 4. Actividades: Esta asociación llevará a cabo las actividades siguientes:

1. Actividades relacionadas con la asociatividad en las labores agrícola – ganadero
de los miembros.
2. Actividades relacionadas con el aprendizaje y enseñanza agrícola – ganadero.
3. Actividades relacionadas con la producción agrícola – ganadero y
comercialización conjunta.
4. Uso y administración común del fondo.
5. Uso y administración común de materiales, equipos e insumos que compran
conjuntamente o recibirán por donación como asociación.

CAPÍTULO II. Miembros

Artículo 5. Miembros y Cuota: Los miembros de la Asociación son las personas
firmantes en la lista de miembros adjunta en el documento. Los miembros pueden
participar en las actividades de la Asociación, tienen derecho al voto en la toma de
decisiones, pueden ser Directivos y pueden recibir servicios y ventajas de la
Asociación. Los miembros deberán aportar una membrecía o costo de ingreso de 50
109
dólares y una cuota mensual de 5 dólares para el fondo comunitario. Ambas cuotas
deberán ser establecidas por la asamblea general.

Artículo 6: Ingreso de ser miembros: Las personas que deseen ingresar a la

Asociación deberán presentar la solicitud de ingreso. Cuando hubiese la solicitud, el
presidente con la Junta Directiva decidirá si se acepta o no, y comunicará dicha
decisión al solicitante. Además, el solicitante debería pagar membrecía y la cuota
mensual a la Asociación en el día de ingreso y otros requisitos establecidos por la
asamblea general.

Artículo 7. Sanciones: Si un miembro causa molestias considerables a la Asociación

o a otros miembros, o si viola este reglamento, sus derechos podrán ser cancelados o
ser expulsado, esto en base a decisión de la Asamblea General donde la Junta
Directiva de la Asociación propone.

CAPÍTULO III. Junta directiva

Artículo 8. Elección de directivos:
1. Los Directivos serán elegidos anualmente por votación en Asamblea General
Anual de la Asociación.
2. La resolución de la selección de cada Directivo deberá contar con la aprobación
de más de la mitad de todos los miembros.

Artículo 9. Números y tipos de los directivos: Esta Asociación contará con 1

Presidente, 1 Vicepresidente, 1 Secretario, 1 Tesorero/Contador, 3 Vocales, 3
Comisiones, conformando así la Junta Directiva.

Artículo 10. De las labores:

Del Presidente son:
1. Representar esta Asociación y supervisar todas las labores y actividades de la
Asociación.
2. Hacer negocios y conversar con otras agencias relacionadas con la Asociación.

110
3. Tomar últimas decisiones de puntos importantes según las opiniones de
miembros

Del Vicepresidente son:

1. Auxiliar al Presidente y complementar trabajos del Presidente
2. Sustituir al Presidente cuando este está ausente.

Del Secretario (a) son:

1. Trabajar en logísticas generales.
2. Registrar actas de reuniones generales de la Asociación y Junta Directiva.
3. Administrar materiales de su área de trabajo.
4. Recordar al presidente acuerdos tomados sin ejecución.

Del Tesorero/Contador son:

1. Manejar y guardar el fondo de la Asociación.
2. Registrar la contabilidad mensual y anual de la Asociación.
3. Informar el movimiento del fondo en las reuniones generales de la Asociación.
4. Inspeccionar el fondo y el registro de la contabilidad en cada mes.
5. Inspeccionar el registro de actas y documentos que elaboren en todas las
actividades.
6. Administrar todos materiales, insumos y equipos propios de la Asociación.
7. Informar a la Junta Directiva o la Asamblea General las diferentes problemáticas
para la toma de decisiones.

CAPÍTULO IV. Reuniones generales

La Asamblea General Anual
Artículo 11. Las Reglas generales de la Asamblea General Anual de la Asociación
son:
1. El Presidente de la Asociación convocará a la Asamblea General Anual ordinaria
una vez durante el año fiscal de actividades, en el día 1º de mes de Diciembre.
2. En la Asamblea General Anual deberán tomarse resoluciones respecto a los
siguientes puntos:

111
 a. Registro de participación de los miembros en la Asamblea Anual (Secretario).
b. Recolección de la cuota mensual y el registro (Tesorero / Contador).
c. Las palabras de apertura serán por el Presidente.
d. Reporte de actividades anuales (por Presidente, Vocales y Comisarios),
inventario de equipos e insumos (Secretario), contabilidad anual (Tesorero /
Contador), manejo de dificultades (Comisarios).
e. Evaluación de todas las actividades. (Presidente y todos)
f. Evaluación de trabajos de la Junta Directiva (Presidente y todos)
g. Cambios y eliminación de reglamentos (Presidente y todos).
h. Establecimiento de plan de actividades para cada año fiscal (Presidente y
todos)

Reunión Mensual de Junta Directiva

Artículo 12. Reglas generales de la Reunión Mensual de la Junta Directiva son:
1. El Presidente de la Asociación convocará a la Reunión Mensual de la Junta
Directiva, ordinaria, en el día 1º de cada mes.
2. En la Reunión Mensual deberán tomarse resoluciones respecto a los siguientes
puntos:
a. Registro de participación de los miembros en la Reunión Mensual
(Secretario).
b. Recolección de la cuota mensual y el registro (Tesorero)
c. Las palabras iníciales del Presidente
d. Reporte de actividades mensuales (Presidente, Vocales y Comisiones),
movimiento de miembros (Secretario (a)), inventario de equipos e insumos
(Secretario (a)), contabilidad mensual (Tesorero/Contador), manejo de
dificultades y otros necesarios (Comisiones).
e. Solucionar problemas de las actividades y conflictos entre los miembros
f. Evaluación de todas actividades (Presidente y todos)
g. Establecimiento de plan de actividades en corto plazo incluyendo plan de la
utilización del fondo (Presidente y todos)
h. Otros necesarios (Decisión de ingreso y sanción de miembros)

112
Asamblea Extraordinaria
Artículo 13. Reglas generales de la Asamblea Extraordinaria de a la Asociación son:
1. El Presidente de la Asociación convocará a la Asamblea Extraordinaria en
cualquiera de los siguientes casos:
a. Cuando la Junta Directiva lo considere necesario.
b. Cuando los miembros de la Asociación soliciten la necesidad de la
Asamblea Extraordinaria a la Junta Directiva.

Decisión de la Asociación
Artículo 14. Todas las decisiones importantes comunes de la Asociación estarán
decididas en reflejo de opiniones de todos los miembros en las Asamblea Generales.
Las decisiones deberán contar con la aprobación de más de la mitad de los miembros
presentes, bajo las directrices legales del Reglamento Interno de la Asociación.

Actas
Artículo 15. El Secretario elaborará el registro de participantes y las actas de
contenidos necesarios y decisiones importantes en todas las Reuniones. El Secretario
debería mostrar a los miembros en cualquier momento cuando hay solicitud de leer
las actas.

CAPÍTULO V. Administración de contabilidad del fondo

Año fiscal de actividades
Artículo 16. El año fiscal de actividades de esta Asociación será del día 1º del mes de
Diciembre y termina el día 30 del mes de noviembre de cada año.

Objetivos del fondo de la Asociación

Artículo 17. El Fondo de la asociación tiene como objetivo: la ventaja común de
todos los miembros. La Asociación prohíbe estrictamente cualquier mal utilización
como uso individual, robo, corrupción del fondo.

113
Registro y Manejo del Fondo
Artículo 18.
1. Solo el Tesorero/Contador guardará y manejará el fondo bajo su responsabilidad,
registrando todos movimientos del fondo por medio de los documentos de la
contabilidad mensual y anual.
2. Todos los gastos importantes deberán estar decididos en Asamblea General de la
Asociación. En cuanto de los pequeños gastos (menores de 10 dólares), los
Directivos pueden decidir con el Presidente y el Tesorero/Contador.

Manejo de pérdidas
Artículo 19. Si el fondo total finaliza con pérdidas comparando el registro de
contabilidad mensual, las personas que tengan la responsabilidad clara o todos los
miembros deberán compartir dicha responsabilidad, para cubrirlas por decisión en
Asamblea General.

CAPÍTULO VI. Misceláneos

Distribución de bienes remanentes
Artículo 20. En La Asamblea General Anual, decidirán cómo distribuirán los bienes
remanentes del fondo a todos los miembros.

Artículos adicionales
Artículo 21. La primera Junta Directiva de esta Asociación al momento de su
creación será como sigue, independientemente de lo establecido en las cláusulas del
Artículo 8, y sus mandatos se cumplirán el día 1º del mes Diciembre.

CAPITULO VII. Soluciones y Controversias

Artículo 22. Todas las diferencias surgidas entre los miembros, sus directivos y/o
representantes legales, así como entre estos y la Asociación, serán resueltas en
primera instancia, a través de una conciliación extrajudicial. Si fracasare la
conciliación por cualquier circunstancia, se integrara un Tribunal de Arbitramiento.

114
 Disposiciones generales
Artículo 23. Se dispondrá de una comisión para el estudio y análisis del Plan
Nacional para el Buen Vivir, base de la Economía Social y Solidaria y de desarrollo
para la Asociación.

Artículo 24. El presente Reglamento Interno, entrará en vigencia a partir de la fecha

de aprobación en Asamblea General y el mismo podrá ser reformado en cualquier
momento parcial o totalmente por la Asociación de Comerciantes y Productores
Virgen del Cinto cuando lo estime conveniente.

Fecha:
Firma:

Elaborado por: Morejón, Rosa y; Velasco, Cristian

115
Anexo 6.

116
117
118
119
120
121
122
Anexo 7

123
124