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TEMA 1, LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1.1 Las decisiones estratégicas

La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cambiante, complejo y
hostil. Como consecuencia de ello, se hace necesario abordar el tipo de respuesta que la empresa
debe dar para, en primer lugar, sobrevivir y, en segundo lugar, mejorar su rendimiento. La estrategia
empresarial viene a representar la forma de atender a la necesidad de adaptación al entorno y que,
a su vez, surge de un complejo conjunto de actividades que denominaremos el proceso de dirección
estratégica. En efecto, este contexto exige de la dirección de la empresa una actitud estratégica que
persiga su constante adaptación a un entorno altamente inestable, fundamentada en la creencia de
que el futuro puede ser mejorado a través de acciones estratégicas adecuadas. A continuación,
vamos a recoger los elementos fundamentales del concepto de estrategia, así como la definición de
los niveles empresariales en los que se puede hablar con propiedad de estrategia. Igualmente,
abordaremos otros conceptos básicos alrededor del concepto de estrategia.

1.1.1 El concepto de estrategia

La palabra «estrategia» proviene de la palabra griega «strategos», que significa «general al mando
de un ejército» (stratus: ejército; ag: líder). Aunque ya hubo una primera definición de estrategia
aplicada al ámbito empresarial en los años 50 del siglo pasado (Peter DRUCKER, en su libro The
Practice of Management, 1954), el concepto de estrategia se desarrolla en los años 60 y ha ido
evolucionando a medida que lo han hecho los propios sistemas de dirección y los problemas
internos y externos a los que éstos se han enfrentado. Ciertamente, son muy numerosas las
definiciones de estrategia que se han presentado por parte de diversos autores sin que por ello se
haya llegado a un consenso claro sobre el significado del término.

Una primera y clásica definición es la de ANDREWS (1965), para quien la estrategia se puede definir
como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales
para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o
quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Además de ANDREWS (1965), otros autores
pioneros como CHANDLER (1962), ANSOFF (1965) o PORTER (1980) han propuesto definiciones propias.

La aparición de nuevas definiciones condujo a una gran diversidad tanto de los términos utilizados
como de las ideas centrales que cada definición considera que debe incluir el concepto de estrategia.
Así, algunos autores destacan la orientación hacia la selección de objetivos a largo plazo y la elección
de programas o planes para conseguirlos mediante la adecuada asignación de recursos. Otros, sin
embargo, priorizan la definición de acciones, planes, programas u orientaciones necesarias para
conseguir los objetivos. También se destaca en muchas definiciones que la estrategia es la forma de
vincular la empresa con su entorno, la necesidad de centrar la atención en el logro de la ventaja
competitiva y la mejora del rendimiento empresarial o la idea de cambio como consustancial con la
estrategia, tanto en el entorno como en el interior de la empresa. Algunos autores se fijan más en
cuestiones procedimentales y consideran la estrategia como un proceso a través del cual la empresa
toma decisiones estratégicas para conseguir determinados objetivos o como un conjunto de
técnicas para tomar mejores decisiones. Finalmente, un conjunto de autores utilizan definiciones
eclécticas que tratan de integrar varias de las anteriores ideas (RONDA y GUERRAS, 2012).
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RONDA y GUERRAS (2012:182) realizaron un estudio cienciométrico sobre el

concepto de estrategia a partir de 91 definiciones relevantes desde el año
1962 hasta el año 2008 que ha permitido elaborar una definición de
consenso a partir de las palabras más repetidas en las distintas definiciones.
Así, podríamos considerar que la estrategia representa «la dinámica de la
relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para
conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso
racional de recursos». La figura 1.1 refleja gráficamente las principales
ideas en torno al concepto de estrategia.

En una primera aproximación intuitiva, puede decirse que la estrategia es la forma de vincular la
empresa con su entorno. Si bien el entorno influye en la empresa condicionando sus decisiones,
ésta también forma parte del entorno de otros competidores condicionándoles a su vez con sus
propias decisiones. Esto implica, por ejemplo, que la estrategia que una empresa elija para competir
no sólo trata de dar una respuesta al entorno sino que también trata de moldear el entorno a su
favor (PORTER, 2010). La relación entre la empresa y el entorno tiene, por tanto, un carácter
esencialmente dinámico al influirse mutuamente a lo largo del tiempo. Otro elemento que se deriva
de esta primera idea es que para que podamos hablar de estrategia, en sentido estricto, es necesario
que haya otros rivales, es decir, otras empresas o agentes que compitan por los recursos, por los
clientes o por la rentabilidad y el éxito a través de sus propias estrategias (RUMELT et al., 1994).

Las decisiones estratégicas pueden ser diversas: la definición de las actividades a las que se va a
dedicar la empresa, una fusión, entrar en nuevos negocios, salir a los mercados internacionales,
competir en calidad o en costes o innovar en productos constituyen ejemplos claros. Todas estas
decisiones estratégicas tienen en común que tratan de que la empresa consiga el éxito
competitivo, es decir, que mejore su rendimiento

¿Para qué quiere la empresa mejorar su rendimiento? Los beneficiarios del éxito de una empresa
son, en primer lugar, sus propietarios que pueden ver aumentado el valor de las inversiones
realizadas. Pero la mejora del rendimiento también puede tener un impacto positivo en todos los
demás grupos de personas que se relacionan con ella, llamados «grupos de interés» o
«stakeholders».

Además de las ideas ya mencionadas (relación entre la empresa y el entorno, búsqueda de

rentabilidad y beneficiarios), se puede considerar que el contenido de las decisiones estratégicas se
refiere a las siguientes cuestiones:

- Orientación de la empresa a largo plazo.

- Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades organizativas a partir de los que
se construyan negocios que permitan generar rentas.
- Elección de los negocios en los que se va a competir y que, en su conjunto, definen el campo
de actividad. Ésta es probablemente la decisión estratégica inicial porque va a condicionar el
resto de actuaciones.
Estos contenidos hacen que las decisiones estratégicas tengan una serie de
características específicas que conviene señalar (JOHNSON et al., 2010: 6-7):
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- Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre, dado el carácter cada vez más
dinámico y complejo del entorno.
- Su naturaleza es esencialmente compleja, lo que es especialmente cierto en empresas
grandes, diversificadas o con un ámbito de actuación de mercados globales.
- Requieren de un planteamiento integrado de la organización. La empresa en su conjunto
es la referencia básica y la generación de sinergias un elemento clave.
- Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los niveles jerárquicos ya que
tienen preponderancia sobre el resto de decisiones empresariales.
- La red de relaciones exteriores que la empresa cree y mantenga es un elemento básico para
el éxito de la estrategia.
- Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar
debido a la herencia de recursos y cultura generados y a las consecuencias que los cambios
puedan tener en los intereses de los distintos grupos que participan.
Aunque el objetivo general de cualquier estrategia es mejorar el rendimiento de la empresa, no
siempre se consigue el éxito deseado. Por ello, algunos autores hablan de las características que
tiene que tener una buena estrategia y aquellas que aparecen en los fracasos estratégicos.
Para HABERBERG y RIEPLE (2008), una buena estrategia tiene que estar ajustada con el contexto y ser
internamente coherente, algo de lo que hablaremos más adelante. Además, tiene que ser diferente
de la de los competidores y sostenible en el tiempo, de manera que permita la supervivencia a largo
plazo de la empresa.
Por su parte, RUMELT (2011) considera que una buena estrategia consta de tres elementos esenciales:
a) un diagnóstico acertado del desafío o reto al que se enfrenta la empresa; b) una política
orientadora o aproximación global de cómo enfrentarse a los desafíos y superar los obstáculos
identificados en el diagnóstico; y c) la definición de acciones coherentes y coordinadas entre sí para
apoyar el logro de la política orientadora definida.
A pesar de los esfuerzos de la dirección por conseguir el éxito, es frecuente observar en la realidad
empresas que fracasan y que se ven obligadas a cambiar su estrategia o, en el peor de los casos, a
cerrar por quiebra. Algunas razones por las que las empresas pueden verse abocadas al fracaso
estratégico son las siguientes (HABERBERG y RIEPLE, 2008: 84-86; RUMELT, 2011):
- Un mal análisis o diagnóstico del problema: debido a la complejidad e incertidumbre
asociadas con las decisiones estratégicas, la racionalidad limitada de las personas que tienen
que tomar la decisión puede llevar a un diagnóstico erróneo o a no identificar o valorar
adecuadamente las distintas opciones posibles.
- Confundir los objetivos con la estrategia: la estrategia supone algún tipo de acción o
respuesta al desafío que plantea el entorno. Definir un objetivo estratégico sin especificar cómo
conseguirlo no lleva automáticamente al éxito por muy desafiante o motivador que sea.
- Mala definición de los objetivos estratégicos: bien sea por utilizar objetivos demasiado
obvios que no conducen a ninguna parte (Ej.: mejorar nuestra situación, hacer bien nuestro
negocio), bien por la definición de un conjunto de objetivos tan amplio para contentar a
distintos grupos que no es posible identificar una dirección concreta a seguir eligiendo los
objetivos más adecuados y orientando el esfuerzo de la organización en una dirección clara.
- Inercia organizativa: impide a la empresa adaptarse a los cambios necesarios. Puede
deberse a varios motivos. Por ejemplo, la forma tradicional de hacer las cosas que condiciona
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los sistemas, las estructuras o la cultura organizativa pueden impedir que se planteen opciones
estratégicas distintas de las que han venido planteando en el pasado. También, la amenaza de
pérdida de poder de grupos influyentes como la alta dirección puede bloquear soluciones
necesarias.
- La paradoja de Ícaro o «morir de éxito»: a veces, las empresas que han tenido mucho éxito
y han conseguido una posición dominante en una industria se resisten a cambiar su estrategia
ante la posibilidad de perder dicha posición, sin que finalmente puedan evitar que otras
empresas cambien con éxito y finalmente queden fuera del mercado.
- Identificar el proceso estratégico con un proceso formal de rellenar una plantilla pero sin
un auténtico pensamiento estratégico para identificar desafíos, formas de resolverlos y
acciones concretas para superarlos.
1.1.2 OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES
Para entender mejor la estrategia es preciso introducir algunos conceptos adicionales que están
estrechamente relacionados con ella (figura 1.2). Como se ha expuesto en el apartado anterior, la
estrategia es la forma en la que la empresa da respuesta a los retos que plantea el entorno. Dos
conceptos importantes asociados con estos retos son las oportunidades y las amenazas del entorno.
Las oportunidades representan todos aquellos factores del entorno que favorecen la actividad de
la empresa y, por tanto, su éxito. Por su parte, las amenazas son aquellos otros factores que
entorpecen el camino hacia el éxito. Tanto las oportunidades como las amenazas están fuera del
control de la empresa a corto plazo ya que no pueden ser modificados directamente mediante
decisiones propias. A lo más que puede aspirar la empresa es a adaptarse o a influir indirectamente
en su cambio a medio o largo plazo.
Para dar respuesta al entorno, la empresa dispone de un conjunto de recursos y capacidades que
representan los activos principales con los que cuenta para llevar a cabo su actividad.
Las fortalezas serán aquellas actividades que la empresa ejecuta especialmente bien, normalmente
a partir de la disponibilidad de recursos y capacidades valiosos o estratégicos, y que constituirán las
principales herramientas para conseguir el éxito. Aquellas otras actividades en las que, siendo
relevantes para el éxito, la empresa no se encuentra en las mejores condiciones para una excelente
ejecución, constituirán sus principales debilidades. Para construir una estrategia de éxito, la
empresa deberá apoyarse en sus fortalezas y corregir sus debilidades. A medio plazo, es importante
potenciar las primeras y superar o eliminar las segundas para afrontar los retos del entorno con
mayores posibilidades de éxito.
Para conseguir mejorar su rendimiento la empresa pone en marcha una o varias estrategias en sus
distintos niveles (corporativo, competitivo o funcional), aspecto que presentaremos en el siguiente
apartado. Por ejemplo, una empresa puede mejorar el rendimiento diseñando y gestionando
adecuadamente su cartera de negocios, mejorando la calidad de sus productos o siendo muy
eficiente en la utilización de sus activos. En todos los casos, el indicador claro de que se está teniendo
éxito con la estrategia es que se obtiene una
rentabilidad superior a la de los competidores. Esta
rentabilidad superior se conseguirá cuando la empresa
consiga una ventaja competitiva, es decir, una
característica que la diferencia favorablemente de sus
competidores y que éstos no pueden conseguir o imitar,
al menos a corto plazo, de forma que dicha ventaja se
haga sostenible en el tiempo.
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La mejora del rendimiento de la empresa constituye el objetivo fundamental de la elección de la

estrategia, teniendo en cuenta la limitación de recursos que siempre existe para ponerla en marcha.
Es lo que determina su éxito. La forma de medir este rendimiento o éxito puede ser diversa aunque
tiene que ver directamente o indirectamente con los beneficios, la rentabilidad y/o creación de
valor, es decir, que la empresa valga más en el mercado.

Finalmente, como antes hemos señalado, la mejora del rendimiento de la empresa, su éxito,
beneficia a los distintos grupos de interés con los que se relaciona la empresa. En primer lugar, los
accionistas que ven cómo el valor y la rentabilidad de su inversión mejora. Pero el éxito empresarial
también puede beneficiar a los que trabajan en la empresa (directivos y trabajadores) mediante una
mejora de su retribución o el mantenimiento de los puestos de trabajo. Los proveedores pueden
beneficiarse de una mayor cartera de pedidos y los clientes disfrutan de los productos o servicios
de la empresa. También la sociedad en general se beneficia del éxito de una empresa ya que ésta
genera riqueza, puestos de trabajo, impuestos, etc.

1.1.3 NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Habitualmente, se suelen distinguir tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a

distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes
competencias respecto de la toma de decisiones. Estos tres niveles son: corporativo o de empresa,
competitivo o de negocio y funcional.

a) Estrategia corporativa o de empresa

La estrategia corporativa trata de identificar las actividades o negocios a los que la empresa
se quiere dedicar. Implica, por tanto, adoptar una perspectiva de conjunto, en la que son
relevantes la orientación futura –definición de la visión, la misión, los objetivos estratégicos y
los valores–, la búsqueda de oportunidades de creación de valor o la forma en la que la
empresa quiere crecer o desarrollarse en el futuro. Decisiones tales como entrar en nuevos
negocios, comprar una empresa, o apostar por la internacionalización son algunos ejemplos.

La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en una empresa diversificada,

constituyendo el plan general de actuación directiva ya que está especialmente referida a las
decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para
dirigir sus negocios diversificados, tales como asignación de recursos o evaluación de los
resultados de los distintos negocios. De especial relevancia es la búsqueda de sinergias, es
decir, la creación de valor por la integración, complementariedad e interrelaciones de las
distintas actividades de la cartera de negocios más allá de los resultados individuales de cada
negocio. Decimos que existen sinergias cuando el todo vale más que la suma de las partes.

b) Estrategia competitiva o de negocio

En este segundo nivel se trata de determinar cómo competir mejor en cada uno de los
negocios en los que la empresa actúa. La cuestión principal, por tanto, es cómo construir una
posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y capacidades
organizativas que la sustenten. La creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva y
la creación, mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave
en este nivel. Decisiones tales como mejorar la calidad de nuestros productos, establecer un
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plan de reducción de costes o invertir en tecnología para conseguir lanzar al mercado

productos más innovadores que los de la competencia son ejemplos de este nivel.

En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de análisis específicas

distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales. Éstas
son las llamadas « unidades estratégicas de negocio » o «unidades de negocio» (UEN) que
representan un conjunto de actividades homogéneo desde el punto de vista estratégico para
el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia
adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas (MENGUZZATO y RENAU, 1991). Dado
que cada UEN se desarrolla en un entorno competitivo específico, tiene competidores
distintos, depende de factores de éxito propios y requiere competencias distintas, requerirá
una estrategia competitiva distinta.

c) Estrategias funcionales

En el tercer nivel está la estrategia funcional que se centra en cómo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio, con el
fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Algunas áreas funcionales típicas
pueden ser: producción, comercialización, financiación, recursos humanos y tecnología. En
este nivel es en el que los recursos y capacidades se generan y desarrollan para conseguir los
objetivos definidos en el nivel anterior. Las políticas comerciales (promoción, publicidad, etc.),
de producción (renovación de bienes de equipo, mejora de procesos productivos, etc.) o de
recursos humanos (planes de incentivos, de promoción, etc.) constituyen ejemplos claros de
decisiones en este nivel. Las estrategias funcionales, coordinadas y apoyadas mutuamente
entre sí, deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para
que las estrategias de los niveles superiores tengan el máximo impacto.

Los tres niveles de la estrategia descritos forman algo así como una jerarquía de estrategias
cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la organización –presidente
o consejero delegado, gerente de división y director funcional– (CUERVO, 1995: 57). Además,
los distintos niveles no representan problemas diferentes que pueden ser separados para su
análisis y decisión, sino distintos aspectos de un mismo problema estratégico de la empresa.

La anterior idea plantea la necesidad de una interacción estrecha entre los distintos niveles
para el éxito de la estrategia empresarial. Esto supone que las decisiones que se tomen en un
nivel superior condicionan las decisiones en los niveles estratégicos inferiores al definir el
contexto en el que dichas decisiones deben adoptarse. Igualmente, las estrategias funcionales
sirven de soporte para las del nivel competitivo que, a su vez, apoyan el éxito de la estrategia
corporativa (WHEELEN y HUNGER, 2012: 68). Por ello, se hace necesario el intercambio de
información y la comunicación entre los responsables
de los distintos niveles para la coordinación de las
distintas estrategias y asegurar así su coherencia y
consistencia con la misión y los objetivos estratégicos
(CUERVO, 1995: 57). La relación entre los distintos niveles
de la estrategia aparece recogida en la figura 1.3.

1.2 EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU

RESPONSABILIDAD
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La adopción de decisiones estratégicas plantea dos cuestiones relacionadas: a) definir las actividades
que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial, lo que podemos
denominar como el «proceso de dirección estratégica»; b) identificar las personas clave que son
responsables de dicho proceso y, en consecuencia, del éxito de la estrategia. Además,
introduciremos en este apartado la importancia de las ideas de ajuste y de cambio asociadas a la
elección y puesta en marcha de una estrategia.

1.2.1 LAS FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La complejidad del problema que se plantea con la adopción de una decisión estratégica y su puesta
en marcha tiene la suficiente magnitud como para demandar la utilización de una metodología
apropiada. Esto nos lleva a la idea de la dirección estratégica como un proceso, una secuencia de
fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado. La figura 1.4
recoge de forma gráfica dicho proceso.

Podemos considerar que este proceso está integrado por tres grandes partes: análisis, formulación
e implantación de estrategias. Si bien existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes
básicas, el proceso se concibe de forma más realista a partir de la interacción constante de los
distintos elementos incluidos en cada una de las partes o bloques, por lo que se hace necesaria una
realimentación de información constante a lo largo del proceso (representada por las líneas de
puntos en la figura 1.4).

Podemos entender por «análisis estratégico», el proceso mediante el cual es posible determinar
el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la empresa, así como el
conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico
y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definida la
orientación básica de la empresa a través de la visión, la misión y los objetivos estratégicos que se
van a perseguir. El análisis estratégico, por tanto, consiste en definir y analizar el marco en el que la
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empresa va a decidir su estrategia y se compone de tres partes: la orientación futura, el análisis

externo y el análisis interno.

Mientras que la definición de la orientación futura de la empresa–visión, misión, objetivos

estratégicos y valores– (capítulos 2 y 3) busca dar coherencia a toda la actuación empresarial y al
propio proceso de dirección estratégica, el análisis externo (capítulos 4 y 5) trata de identificar el
conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan el entorno –tanto general como del sector
industrial– en el que se encuentra inmersa la empresa. Por su parte, el análisis interno (capítulo 6)
busca realizar un diagnóstico de la empresa, determinando las variables internas más relevantes y
evaluándolas para determinar cuáles constituyen fortalezas y cuáles debilidades. Se considera
especialmente relevante el análisis de los recursos y capacidades de que dispone la empresa y que
son la base de su potencial para generar y mantener en el tiempo una ventaja competitiva.

El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se denomina la «formulación

de estrategias». A partir del análisis estratégico, la empresa trataría de formular o diseñar –tanto al
nivel de negocio como corporativo y funcional– las posibles alternativas que se tienen para
conseguir la visión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis
externo e interno. De este modo, se elegirían las estrategias competitivas –liderazgo en costes,
diferenciación, etc.–, y se analizaría su adaptación a diferentes contextos competitivos, en función
de distintas tipologías sectoriales (capítulos 7 y 8). Las estrategias corporativas se ocupan de
definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa –expansión, diversificación– (capítulos 9 y
10), las formas o métodos de desarrollo –interno, externo– (capítulos 11 y 12) o el grado y las vías
de internacionalización más adecuadas (capítulo 13).

Una vez diseñadas las diversas alternativas, es preciso evaluarlas mediante la utilización de diferentes
criterios, de modo que pueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior. Los criterios
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que se utilicen para la evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a
priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible (capítulo 14).

La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y recibe el nombre
de «implantación estratégica», lo cual conlleva la introducción de cambios organizativos que
deben ser adecuadamente gestionados (capítulo 14). Así, para que la implantación tenga éxito es
necesario definir el soporte organizativo y los sistemas administrativos de apoyo.

La definición del soporte organizativo incluye, entre otros factores, analizar la capacidad del
equipo directivo para liderar y estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los
objetivos sean conseguidos efectivamente, así como el posible rediseño de la estructura organizativa
y el cambio la cultura empresarial (capítulo 15).

En cuanto a los sistemas administrativos de apoyo, es crucial la elaboración de un plan

estratégico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así
como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito. La
implantación se completa con el control estratégico que se ocupa de la revisión del proceso de
implantación de la estrategia, así como de su modificación conforme van cambiando las condiciones
internas y/o externas previamente definidas. Ello supone verificar que los resultados obtenidos están
de acuerdo con la misión y los objetivos previamente planteados. Si no es así, deben establecerse
los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas, las cuales pueden encontrarse
en cualquiera de las etapas definidas en el proceso (capítulo 16).

1.2.2 LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

Los distintos niveles de la estrategia están vinculados con los niveles jerárquicos de la organización
(figura 1.3). Una cuestión importante es la identificación de las personas que tienen alguna
responsabilidad en la adopción de decisiones estratégicas y en la gestión del propio proceso, así
como las funciones atribuidas a cada una de ellas. CERTO y PETER (1997) identifican como principales
protagonistas a la alta dirección, al Consejo de Administración y al personal de staff de planificación
estratégica o de desarrollo corporativo.

Podríamos decir que la principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta
dirección de la empresa, ya que las decisiones estratégicas afectan a la empresa en su conjunto o
a una parte relevante de la misma y tienen implicaciones importantes a largo plazo. A esto se añade
que las decisiones estratégicas se toman en un contexto incierto, complejo y con posibles conflictos
de intereses entre los distintos grupos involucrados. La alta dirección abarca desde el máximo
ejecutivo de la empresa (director general, consejero delegado o similar), hasta los directores
funcionales, tales como el director comercial o de producción. Mientras que los primeros tienen bajo
su responsabilidad directa la estrategia corporativa, los directores funcionales serían los encargados
de definir y orientar las estrategias funcionales. En el caso de empresas diversificadas también sería
importante el papel de los responsables de cada unidad de negocio, especialmente en lo que se
refiere a la formulación de la estrategia competitiva.

Así, la alta dirección asume la responsabilidad de adoptar las decisiones encaminadas a formular e
implantar la estrategia para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye las siguientes
funciones concretas:
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1. Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de la misión, la visión y

los objetivos estratégicos y dirigir las distintas fases del mismo.
2. Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa –materiales,
inmateriales, financieros y humanos–, lo que implica su coordinación para que estén
disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados (CUERVO, 1995).
3. Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales invertidos en la empresa
(CUERVO, 1995).
4. Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de personas que participan
directa o indirectamente en la empresa.
5. Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para poder aprovechar las
oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas que éste plantee.
El segundo órgano importante en la elaboración de la estrategia de una empresa es el Consejo de
Administración. Éste tiene, básicamente, una labor de orientación global del proceso y de
evaluación y control de la alta dirección en sus tareas estratégicas, con el objetivo de mejorar su
calidad y defender los intereses de los accionistas en términos de creación de valor. Esta labor puede
ser llevada a cabo a través de Comités de Estrategia definidos al efecto o por el conjunto del Consejo.
Esta última es la opción elegida por el Código Unificado de Buen Gobierno en España desde 2006.
Efectivamente, en su recomendación núm. 8 se establece «que el Consejo asuma, como núcleo de
su misión, aprobar la estrategia de la compañía y la organización precisa para su puesta en práctica,
así como supervisar y controlar que la Dirección cumple los objetivos marcados y respeta el objeto
e interés social de la compañía. Y que, a tal fin, el Consejo en pleno se reserve la competencia de
aprobar las políticas y estrategias generales de la sociedad, y en particular el plan estratégico o de
negocio».
El tercer grupo implicado en el proceso de dirección estratégica es el relacionado con el staff de
estrategia y/o desarrollo corporativo. En algunas empresas, especialmente las de gran tamaño,
existe una persona o un órgano específico con funciones de asesoramiento a la alta dirección y,
eventualmente, con el Consejo de Administración. En general, éste es un grupo de especialistas cuya
actividad consiste en la obtención de información, su tratamiento y análisis y elaboración de
recomendaciones sobre decisiones estratégicas importantes (CERTO y PETER, 1997). Muchas
empresas recurren, en estos casos, al asesoramiento externo a través de las empresas de consultoría
estratégica que operan en el mercado.
Pero cada vez con más frecuencia algunas grandes empresas nombran un Director de Estrategia
(Chief Strategy Officer, CSO). Este cargo puede tener solamente funciones de consultoría interna,
relacionadas con el asesoramiento en la formulación de estrategias, como responsable del staff de
estrategia. Pero también podría tener funciones más o menos ejecutivas relacionadas con la
implantación de la estrategia en general o con la orientación y ejecución de estrategias
especialmente importantes, tal como ocurre con una fusión o adquisición (POWELL y ANGWIN, 2012).
Dos reflexiones finales se hacen necesarias en este punto. En primer lugar, cabe señalar que la
distribución de responsabilidades descrita responde mejor a la estructura de una empresa grande.
En el caso de las pequeñas y medianas empresas, las tareas relacionadas con el proceso de dirección
estratégica están asignadas a un número muy reducido de personas y, en ocasiones, de forma
exclusiva al empresario o primer ejecutivo. Pero, en todo caso, estas tareas son, en esencia, las
mismas tanto si se desarrollan de forma explícita como tácita.
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Adicionalmente, mientras que la responsabilidad de las etapas de análisis estratégico y formulación

está muy concentrada en los órganos descritos, la responsabilidad de la implantación está mucho
más extendida en la organización afectando también a los directivos de línea a todos los niveles y
al conjunto de miembros de la empresa. Todos ellos tienen un papel relevante en el éxito de la
implantación y, en consecuencia, en el éxito de la propia estrategia.
1.2.3 EL AJUSTE Y EL CAMBIO EN EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Otras dos ideas importantes que es preciso resaltar son la necesidad de coherencia en el proceso
así como su carácter dinámico. La coherencia hace referencia a la necesidad de un adecuado ajuste
entre los distintos elementos que forman parte de la estrategia para que ésta tenga éxito y debe ser
de dos tipos: estratégico y organizativo. Cuando hablamos de ajuste estratégico hacemos
referencia a la necesaria coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar
y la propia estrategia elegida. El contexto viene definido por el entorno, las características propias
de la empresa en cuanto a sus recursos y capacidades y los objetivos estratégicos definidos por la
dirección (GRANT, 2014).
Cuando la estrategia elegida permite acercarnos a los objetivos, aprovecha las oportunidades del
entorno y evita sus amenazas, se basa en las fortalezas de la empresa y sortea o mitiga sus posibles
debilidades, decimos que hay ajuste estratégico (figura 1.5). Si alguno de los anteriores elementos
no se dan, la estrategia se resiente y el riesgo de fracaso aumenta. Tal sería el caso de una empresa
que no se adapta al entorno (estrategia no adecuada) o elige una estrategia para la que no tiene los
recursos necesarios (estrategia no factible).
Pero toda estrategia debe ser implantada en una empresa concreta con una organización y unos
sistemas de gestión determinados. Por ello, también es necesario el ajuste organizativo que se
refiere a la coherencia entre la estrategia elegida y las características organizativas de la
empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada. Nuevamente, si dicha coherencia
no se da, la estrategia elegida no acabará de funcionar y los resultados serán decepcionantes.
Pero el contexto, por definición, es algo cambiante por lo que el proceso no se lleva a cabo una vez
y para siempre sino que es necesariamente dinámico y continuo (DAVID, 2013). Cuando los objetivos
estratégicos, el entorno o la dotación de recursos y capacidades de una empresa cambian, se
romperá el ajuste existente y los resultados empeorarán. Por ejemplo, la aparición de nuevos
competidores en una industria puede provocar cambios que
hagan que las estrategias tradicionales de las empresas ya no
sirvan.
Si esta situación de desajuste no se corrige, provocará un
deterioro de los resultados de la empresa. Ello obligará a
modificar la estrategia de forma más o menos radical o más o
menos incremental, lo que se denomina cambio estratégico. La introducción de la competencia en
sectores tradicionalmente regulados y/o protagonizados por monopolios tales como la energía
eléctrica, el transporte ferroviario, las telecomunicaciones o los servicios postales, está obligando a
las empresas a replantearse su forma de actuación estratégica para poder sobrevivir.

Si el cambio estratégico se lleva a cabo con éxito, se restablece el necesario ajuste entre el contexto
y la estrategia. Pero al cambiar la estrategia para adaptarla al nuevo contexto, es probable que el
ajuste organizativo previo se deteriore. Las características de la organización en la que la antigua
estrategia funcionaba pueden no ser las más apropiadas para el éxito de la nueva estrategia. Esto
obliga a introducir cambios en las características de la organización para hacerla compatible con la
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nueva estrategia. Esta necesaria modificación de alguna o varias características de la organización

es lo que se denomina cambio organizativo. El paso de un sistema semifuncionarial de muchas
empresas públicas trabajando en régimen de monopolio a un sistema de competencia privada ha
generado un desajuste organizativo que ha obligado a introducir cambios en dichas organizaciones
relacionados, por ejemplo, con los sistemas retributivos, la promoción o la cultura organizativa.

La dirección estratégica actual da una importancia relevante a la idea de cambio, tanto estratégico
como organizativo. La estrategia no se elige para siempre sino que las exigencias de un contexto
cambiante, especialmente el entorno, obliga a la dirección empresarial a evaluar permanentemente
el ajuste estratégico y a introducir cambios en la estrategia vigente. El cambio estratégico provoca
normalmente el cambio organizativo, aspecto clave en la implantación estratégica y, probablemente,
uno de los mayores retos de la dirección empresarial.

1.3 LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO

En las últimas décadas ha venido desarrollándose un interés manifiesto por todas las cuestiones
relacionadas con la llamada «estrategia empresarial», lo cual ha generado una nueva disciplina
académica que se conoce como «dirección estratégica de la empresa» (strategic management). La
dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, de manera que su evolución
tiene mucho que ver con la evolución de los propios sistemas directivos, es decir, con cómo ha ido
cambiando el entorno y cómo los directivos se han ido enfrentando a los nuevos retos que éste
planteaba.

Si bien los problemas estratégicos han estado siempre presentes en la realidad empresarial, la
dirección estratégica, como disciplina académica, surge en los años sesenta del siglo pasado. Se
suele considerar el trabajo de CHANDLER (1962) como el primero en el ámbito de la investigación
académica en estrategia empresarial, al intentar relacionar empíricamente las estrategias de
crecimiento de las empresas con las estructuras organizativas adoptadas por éstas.

Otros dos trabajos pioneros son los de ANDREWS (1965) y ANSOFF (1965). En el primero se establece
una definición de estrategia que permanece hasta nuestros días y se fijan las bases del análisis
estratégico interno y externo. En el segundo, se refina la definición de estrategia y se identifican las
estrategias básicas de crecimiento y desarrollo de la empresa.

Una característica relevante del conocimiento sobre dirección estratégica es que ha surgido y se ha
ido elaborando a lo largo del tiempo a partir de la confluencia de tres fuentes distintas: los
académicos, la empresa real y las consultoras estratégicas. Es lo que algunos han denominado
el modelo ABC ( Academics, Business, Consultants). Esta característica específica ha permitido una
mayor riqueza de conocimientos y un cierto equilibrio entre lo teórico y lo práctico, entre el
conocimiento generado a partir de la investigación académica y el que procede de las soluciones
prácticas que generan las empresas o las consultoras que las asesoran. A cambio, no siempre resulta
fácil poner orden y coherencia en los conocimientos generados o trasvasar conocimientos entre
unos y otros protagonistas de la historia de la disciplina.

Este rasgo distintivo aparece ya en los inicios de la disciplina desde el momento en que ANSOFF, por
ejemplo, fue Director General de la Lockheed Electronics Company. Además, en 1963 aparece la
pionera de las consultoras estratégicas, la Boston Consulting Group
(BCG, [Link] que tuvo un impacto notable en el campo de la
 13

estrategia tanto por los desarrollos teóricos bien conocidos de la curva de experiencia y la matriz de
crecimiento-cuota de mercado, como por llevar esos conocimientos al terreno práctico del análisis
empresarial. Ante el éxito obtenido, otras consultoras entraron en la industria de la consultoría
estratégica en los años siguientes.

Como señalan RUMELT et al. (1994), los trabajos de estos pioneros, especialmente los
de ANDREWS y ANSOFF, estaban orientados hacia la docencia de la estrategia en las escuelas de
negocio americanas. No es hasta la década de los años setenta cuando empiezan a aparecer trabajos
más académicos y de investigación que plantean cuestiones tales como la relación entre las
estrategias adoptadas por las empresas y los resultados obtenidos.

Desde sus inicios, la dirección estratégica ha evolucionado de forma significativa constituyéndose

en una disciplina cada vez más madura y asentada en el marco de la dirección de empresas. La
evolución hacia la madurez de la disciplina ha ido acompañada de un aumento de la variedad de
tópicos analizados y de metodologías utilizadas en sus investigaciones. Además, se ha producido
un creciente consenso respecto de algunos conceptos básicos y un crecimiento progresivo de la
comunidad académica internacional, tanto en número de investigadores como en relaciones de
colaboración entre ellos (GUERRAS et al., 2014).

Las aportaciones para la investigación provienen de distintos campos académicos, tales como la
Economía (especialmente la Teoría de la Agencia y la de los Costes de Transacción), la Organización
Industrial y la Teoría de la Organización como disciplinas básicas. Más recientemente, se está dando
importancia a aspectos relacionados con el comportamiento individual de los directivos con
aportaciones relevantes de la Psicología.

Actualmente, se puede considerar que la Dirección Estratégica es una disciplina asentada en el

marco de la enseñanza y la investigación. La pujanza de los congresos y publicaciones de sociedades
académicas tan reputadas como la Strategic Management Society ([Link]
y la Business Policy and Strategy Division de la Academy of Management([Link] es
buena prueba de ello. En el ámbito nacional cabe destacar la creación, en 2008, de la Sección de
Estrategia Empresarial de la Asociación Científica de Economía y Dirección de Empresas (ACEDE)
([Link]

La dirección estratégica como disciplina se ha planteado como una cuestión fundamental las razones
del éxito o fracaso de las empresas en un contexto de competencia global (RUMELT et al.,1994). Esto
implica descubrir por qué algunas empresas tienen éxito y por qué otras fracasan, es decir, descubrir
los factores de éxito. Mientras que esta motivación principal sería compartida por todos los
investigadores de la disciplina, la ruta a seguir para conseguirlo ya no está tan clara.

Así, diferentes teorías y enfoques han ido apareciendo para aportar una explicación coherente del
éxito empresarial. En un trabajo ya clásico, MINTZBERG (1990) identifica hasta diez escuelas diferentes
si bien se pueden agrupar en tres enfoques: racional, organizativo e integrador. El enfoque
racional estaría preocupado por cómo se deberían formular las estrategias y se inspira en gran
medida en el modelo del decisor racional propuesto por la teoría económica (asume que la dirección
de la empresa posee una discrecionalidad considerable, es analítica y racional y puede planificar de
forma comprensiva). Por ello, se trata de instruir a los directivos en una correcta formulación de la
 14

estrategia que proporcione la mayor rentabilidad a las empresas, a partir del estudio de las
posibilidades del medio y las capacidades de la empresa.

El enfoque organizativo pondría más su atención en los procesos estratégicos, analizando cómo
se toman las decisiones estratégicas dentro de las organizaciones. Tiene su base en la Teoría de la
Organización y otras ciencias del comportamiento. Aunque puede hacer algunas propuestas de
carácter normativo sobre cómo desarrollar el proceso de decisión estratégica, se ocupa
prioritariamente de mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa,
es decir, cómo se formulan en la práctica las estrategias. Finalmente, el enfoque
integrador pretende combinar los aspectos económicos con los organizativos, la formulación con
la puesta en práctica, recogiendo las aportaciones más interesantes de los dos enfoques anteriores.

Si nos fijamos ahora en la búsqueda de los factores de éxito, los investigadores han puesto el foco
en diversos aspectos o variables empresariales a lo largo del tiempo. Por un lado, los investigadores
han centrado a veces la atención en los factores internos de la empresa, en sus fortalezas y
debilidades mientras que, en otros casos, las razones del éxito se han explorado en las amenazas y
oportunidades del entorno. HOSKISSON et al. (1999) utilizan la imagen de un péndulo para señalar
cómo los investigadores han fijado su atención en factores internos o en factores externos a lo largo
tiempo.

Por otro lado, los investigadores han buscado las razones del éxito en aspectos vinculados con el
conjunto de la empresa –nivel macro– o en elementos concretos de la misma vinculados al
comportamiento de sus individuos –nivel micro–. GUERRAS et al. (2014) indican que este es otro
péndulo que complementa al anterior de manera que ambos han ido moviéndose de forma
simultánea a lo largo de la historia de la disciplina y cuyos movimientos, en su conjunto, han definido
la evolución de la disciplina y su estado actual (figura 1.6).

Por tanto, podemos entender que en la dirección estratégica

se han producido dos tipos de tensiones a lo largo de su
evolución: la tensión entre lo interno (recursos y capacidades)
y lo externo (entorno, mercados) y la tensión entre lo macro
(la empresa y el entorno) y lo micro (los individuos y sus
relaciones). Esta tensión ha hecho que en determinados
períodos haya prevalecido un aspecto u otro en la
investigación. La figura 1.6 recoge esta evolución de la
disciplina así como las principales teorías y su período
principal de vigencia.

En la actualidad, puede considerarse que los dos péndulos no estarían en un extremo u otro de su
oscilación sino que estarían moviéndose de forma constante y simultánea. Esto significa que tanto
el ámbito interno como el externo tienen presencia en la investigación en dirección estratégica y
ambos tienen relevancia. Lo mismo podríamos decir del péndulo micro-macro. Por tanto, podemos
encontrar líneas de investigación en cualquiera de las combinaciones a que da lugar el movimiento
conjunto de ambos péndulos.

Esta situación refleja la mayor complejidad de la dirección estratégica como disciplina académica y
potencia su capacidad para analizar y entender los problemas que aborda ya que proporciona
teorías y herramientas para entender mejor la complejidad de dichos problemas. Lo fundamental no
 15

está, por tanto, en si la investigación debe centrarse prioritariamente en cuestiones internas o

externas, macro o micro, sino en explorar distintas alternativas para comprender y explicar mejor las
razones del éxito empresarial (GUERRAS et al., 2014).

1.4 HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El modelo de la figura 1.4 describe una aproximación racional acerca de las distintas etapas que
incluye el proceso para adoptar y poner en marcha una decisión estratégica en la empresa. Este es
el modelo que vamos a seguir, en lo esencial, en el presente libro. Sin embargo, en la realidad de las
empresas este proceso no está siempre tan claramente definido, no se sigue de una manera lineal
o algunas de las partes importantes se llevan a cabo de forma implícita o siguiendo la intuición o la
experiencia del empresario. Por estos motivos, es preciso detenerse en las distintas formas de
abordar la toma de decisiones estratégicas y conocer otros aspectos de la realidad que influyen en
el resultado final: la estrategia elegida.

El enfoque integrador del proceso estratégico trataría de unir los planteamientos racional y
organizativo a partir de la idea fundamental de que ambos son válidos en la medida en que forman
parte de una misma realidad. Centrar toda la atención en uno de ellos y abandonar el otro puede
suponer una pérdida de información y capacidad de análisis relevante que puede poner en peligro
el éxito de la estrategia y, por tanto, la competitividad y rentabilidad de la empresa (CUERVO, 1995).

Para desarrollar esta visión integradora, vamos a plantear tres cuestiones importantes. Primero, la
racionalidad del proceso de decisión estratégica, tratando de destacar los aspectos no racionales
del mismo. Segundo, la distinción y complementariedad entre estrategias deliberadas o
intencionales y emergentes. Tercero, la importancia de los aspectos más organizativos y menos
económico-racionales, que son también clave para el éxito de la estrategia.

1.4.1 LA RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE DECISIÓN ESTRATÉGICA

El modelo representado en la figura 1.4 responde a un proceso racional o sinóptico para elegir e
implantar una estrategia conscientemente diseñada por la alta dirección. En un proceso de este tipo
se asume que se realiza una búsqueda extensiva de información, se diseña en profundidad un
número razonable de alternativas y se evalúan dichas alternativas con criterios objetivos. Este
modelo ha sido defendido en ocasiones como un «proceso ideal», beneficioso para la empresa.

Este es el enfoque seguido por la mayor parte de los manuales de dirección estratégica. Esto se debe
a su alta capacidad didáctica y al hecho de que, en la mayor parte de los casos, supone una base
para explicar cualquier otro tipo de proceso. No obstante, es preciso cuestionarse cuál es el papel
que juega la racionalidad en la adopción de decisiones estratégicas y de qué depende que el proceso
realmente seguido sea más o menos racional.

La adopción de un proceso racional de decisión estratégica presenta algunas ventajas importantes

para los propios directivos y para el éxito de la estrategia elegida (THOMPSON et
al., 2012; WHEELEN y HUNGER, 2012; DAVID, 2013):

– Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión a adoptar.

– Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro.
 16

– Facilita la comprensión a todos los miembros de la organización de lo que la empresa quiere

hacer.

– Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas que toman los directivos de niveles
inferiores.

– Facilita la evaluación y control de la marcha de la estrategia en el futuro.

– Permite la participación de más personas en el proceso de dirección estratégica.

Como consecuencia de estas ventajas, cabría esperar que las empresas que sigan un proceso
racional obtengan mejores resultados. Sin embargo, la realidad de las empresas muestra que el
proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el éxito de la
estrategia. Ello se debe a que este proceso racional se caracteriza por desenvolverse en condiciones
de incertidumbre, complejidad y conflicto. Ello hace difícil articular dicho proceso de forma
completa, por lo que la relación entre las decisiones que se toman y los resultados de la empresa
no siempre aparecen de forma clara.

En la práctica, en muchas ocasiones, los objetivos no están claros y cambian a lo largo del tiempo;
las personas a menudo buscan la información y las alternativas de forma desordenada y oportunista;
el análisis de alternativas puede estar limitado; y las decisiones a menudo reflejan más la utilización
de procedimientos operativos estándares que un análisis sistemático y racional
(EISENHARDT y ZBARACKI, 1992: 20). Esto hace que los procesos de decisión estratégica a veces se alejen
de una racionalidad estricta.

Algunos ejemplos de prácticas que divergen de la utilización de procesos sinópticos o racionales

son la evaluación de alternativas de forma paralela o incluso anterior a su completa formulación, la
búsqueda de información e incluso evaluación del impacto económico de una alternativa estratégica
que ya ha sido elegida para su implantación, la contratación de análisis a consultores externos para
que confirmen información ya conocida y valorada, buscando objetivar la decisión, o la «vuelta
atrás» en procesos que han alcanzado una situación política excesivamente conflictiva y difícil de
resolver sin un replanteamiento del problema.

Pero más allá de los argumentos derivados de la observación de la realidad, SIMON (1982) plantea
por primera vez críticas a la utilización de una racionalidad estricta, cuestionando su viabilidad
incluso desde un plano teórico. Por ello, el modelo de proceso racional de dirección estratégica
tiende a ser criticado, entre otras, por las siguientes razones (NAVAS et al., 2010):

- La racionalidad limitada del decisor: no es posible disponer de toda la información ni

conocer todas las alternativas, no es posible conocer a priori con certeza el resultado de una
decisión antes de implantarla y no siempre se elige la alternativa que maximiza los resultados
sino que se opta por una que satisface suficientemente el logro de los objetivos propuestos.
- El aprendizaje en el proceso: las personas pueden aprender durante el proceso de sus
aciertos y errores, mejorar su conocimiento sobre las alternativas y los resultados, acumular
experiencia y, en definitiva, mejorar progresivamente su capacidad de decisión.
- Los aspectos políticos del proceso: las organizaciones están formadas por personas y
grupos que tienen diferentes objetivos y preferencias que son, en buena medida,
 17

incompatibles entre sí, por lo que entran en conflicto. Si esto es así, el proceso de decisión
estratégica no es algo aséptico y objetivo por definición,
sino que tiene un carácter esencialmente político en el
que cada grupo trata de conseguir sus objetivos, para lo
cual se implica en actividades y tácticas políticas que
siguen una lógica racional diferente de la económica.
- El azar: siempre existe un margen para lo no previsto
por lo que es importante tener en cuenta el papel que la
suerte, el azar o la intuición de una idea brillante juegan
en la elección de las opciones estratégicas y en su éxito (EISENHARDT y ZBARACKI, 1992).
Por tanto, la realidad de un proceso de decisión estratégica se entiende mejor a partir de la
complementariedad entre los aspectos racionales y los menos racionales. Además, hay que tener en
cuenta que los procesos de decisión estratégica no se producen de manera uniforme en cada
situación dentro de la organización ni, por supuesto, entre organizaciones diferentes. Así, el modelo
dependerá, en cada organización, de las características de la alta dirección (tipo y grado de
formación, propensión al riesgo o agresividad), la naturaleza de la propia decisión estratégica a
adoptar, o el contexto de la organización, es decir, las características del entorno (movimientos de
la competencia, decisiones políticas o legislativas, etc.) y de la propia empresa.
En general, podemos afirmar que los procesos de decisión estratégica nunca son totalmente
racionales ni totalmente políticos, siendo una cuestión de grado el que se sitúen más o menos cerca
de cada uno de los extremos. Algunos de los factores que favorecen o perjudican el carácter racional
del proceso de decisión estratégica son los siguientes (DEAN y SHARFMAN, 1993; NAVAS et al., 2010).
- Amenaza competitiva: cuando la competencia es más intensa y el entorno más hostil, las
decisiones adoptadas pueden tener consecuencias graves para la organización, por lo que el
nivel de racionalidad del proceso tiende a aumentar.
- Importancia de la decisión: cuando la decisión estratégica que debe ser adoptada es más
importante, compromete en mayor medida el futuro de la empresa y las consecuencias de un
acierto o error serán más decisivas. Por ello, la dirección tenderá a analizar con mayor
profundidad las decisiones en este contexto.
- Control externo: si existen mecanismos de control externo de las decisiones adoptadas –por
ejemplo, accionistas, el mercado de capitales o de empresas–, los directivos harán un mayor
esfuerzo por mejorar la calidad de la decisión, por lo que utilizarán más información y técnicas
de análisis.
- Conflicto de objetivos: la existencia de diversidad o conflicto de objetivos entre los grupos
participantes en la organización o entre el propio equipo de alta dirección hará que el proceso
sea menos racional y pueda darse un mayor contexto político.
- Incertidumbre: cuanto mayor sea la incertidumbre que rodea el proceso de elección
estratégica menor será el grado de racionalidad del mismo. Ello se debe a que la posibilidad
de aplicar modelos de análisis y evaluación racionales es menor, por lo que tiende a confiarse
más en la intuición, el juicio o la tradición.
- Tamaño de la organización: el mayor tamaño de una empresa hace que las decisiones
estratégicas que deban ser adoptadas sean más complejas por lo que aumenta la dificultad
para aplicar métodos racionales de decisión.
1.4.2 ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES
 18

Ha sido frecuente en la literatura sobre dirección estratégica distinguir entre estrategias deliberadas
y estrategias emergentes. El modelo descrito en la figura 1.4 responde al primer tipo de estrategia
deliberada, es decir, a un proceso racional y estructurado, controlado por la alta dirección para
elaborar una estrategia que será puesta en marcha a través de un plan relativamente
predeterminado.
Pero la realidad muestra que la estrategia de una empresa no siempre surge de esta manera. Así, es
posible observar la existencia de las llamadas estrategias emergentes, que son aquellas que nacen
en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como consecuencia de la experiencia, de probar
algunas acciones estratégicas, de dar respuesta a un problema inmediato con el que se enfrenta o
del propio azar. Es decir, responden a la idea de convertir en estrategia aquello que funciona sin que
necesariamente se haya planificado, es decir, la estrategia como patrón de acciones estratégicas o
tácticas seguido a lo largo del tiempo.
En la realidad, ambos tipos de estrategias están presentes en la empresa. Efectivamente, la
estrategia es consecuencia tanto de un proceso deliberado, intencional o racional como el resultado
de la aparición de respuestas por parte de la empresa a los problemas con los que se enfrenta –
estrategia emergente–.
El modelo racional del proceso estratégico incide en los aspectos deliberados del mismo, se centra
en el contenido de las estrategias y, en consecuencia, en la etapa de formulación estratégica más
que en la de implantación. El modelo emergente, por el contrario, incide en los aspectos no
deliberados, en el proceso mismo de toma de decisiones estratégicas y en los problemas de la
organización para poner en marcha o implantar la estrategia donde los grupos humanos que
intervienen en el proceso tienen objetivos diferentes y a veces contradictorios (MINTZBERG y LAMPEL,
1999).
Aun cuando los dos enfoques forman parte de la misma realidad, el primero se revela superior
cuando el coste del fracaso de la prueba es muy alto, por ejemplo, ante decisiones de diversificación,
integración empresarial, internacionalización, etc. (ANSOFF, 1991; CUERVO, 1995). Por su parte, el
enfoque emergente es más apropiado para crear de forma lenta y paulatina capacidades valiosas
que proporcionen a la empresa una ventaja competitiva a largo plazo. Algunos autores han señalado
gráficamente que la estrategia emergente representa la evolución, mientras que la deliberada, la
revolución.
En definitiva, como señala CUERVO (1995: 65 y 67), «en la vida real, el proceso de formulación e
implantación están unidos; la distinción es más conceptual y analítica que práctica». Por tanto, «se
hace necesario integrar las dos grandes bases de la formulación de la estrategia, deliberada y
emergente, para comprender la dirección estratégica, en su doble faceta de formulación y puesta
en práctica».
1.4.3. ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Para completar esta visión integradora, es importante destacar la necesaria complementariedad
entre los aspectos más económico-racionales del proceso de dirección estratégica y aquellos otros
en los que tendría un mayor peso el enfoque organizativo. El adecuado equilibrio entre ambos
aspectos facilita el éxito de la estrategia. Se pueden identificar distintas situaciones en las que, a
partir del modelo racional de la figura 1.4, el enfoque organizativo suele tener una mayor incidencia
(GUERRAS, 2004):
- Análisis estratégico: los problemas organizativos adquieren especial relevancia en la
definición de la misión y los objetivos de la empresa. La existencia de distintos grupos de
 19

interés existentes (stakeholders) generan una situación potencial de conflicto de objetivos que
es preciso resolver. Especialmente relevante es el conflicto entre los accionistas o propietarios
de la empresa y el equipo directivo, problema que hace referencia al llamado gobierno de la
empresa. La responsabilidad social y la ética de los negocios abordan también la solución de
conflictos entre grupos de interés.
- Formulación de estrategias: si bien ésta es presumiblemente una fase especialmente
racional, no podemos olvidar lo que algunos autores han llamado estrategias relacionales
(STRATEGOR, 1995). Este tipo de estrategias consisten en buscar relaciones de privilegio con
diversos agentes del entorno más allá de las relaciones normales establecidas en un contexto
de mercado. El objetivo sería proteger a la empresa de la competencia, especialmente cuando
ésta no le es favorable, mediante la búsqueda de «zonas de seguridad» que eliminen parte de
la incertidumbre del entorno. Los agentes externos más habituales con los que se buscan
dichas relaciones de privilegio son los poderes públicos, los competidores, los clientes, los
proveedores y los grupos sociales en general. Ejemplos de estas estrategias son habituales
cuando las empresas buscan el apoyo de los poderes públicos para cerrar las fronteras a las
empresas no nacionales, cuando se busca conseguir contratos de las administraciones públicas
mediante la compra de información privilegiada, cuando se pacta con los competidores el
reparto del mercado o los precios o cuando se busca la complicidad de los sindicatos u otros
grupos sociales para evitar el cierre de una empresa que implicaría una considerable pérdida
de puestos de trabajo.
- Evaluación y selección de estrategias: una de las cuestiones clave que se deben analizar
cuando se evalúa y elige una estrategia es su aceptabilidad, es decir, las consecuencias que
puede tener en los distintos grupos de interés que se relacionan con la empresa. La posibilidad
de conflicto aparece clara en este punto así como la necesidad de gestionarlo adecuadamente.
- Implantación de las estrategias: la fase de implantación es en la que más claramente
aparecen los problemas organizativos clave para el éxito de las estrategias. Entre ellos
podemos mencionar el diseño de la estructura organizativa, el cambio organizativo, la función
del liderazgo, la política de recursos humanos o el papel de la cultura organizativa.
La importancia de los aspectos organizativos en el éxito de la estrategia ha ido creciendo en los
últimos años al prestarse una mayor atención a los factores individuales y de relaciones entre
individuos. El enfoque que antes hemos llamado micro o de micro fundamentos pone el acento
precisamente en la importancia que para el proceso estratégico tienen aspectos cognitivos,
emocionales o de relaciones sociales entre las personas que integran la organización (POWELL et
al., 2011). Así, estos aspectos influyen en cómo se toman las decisiones en la empresa y, por tanto,
en el tipo de estrategias elegidas e, indirectamente, en sus resultados (MOLINA-AZORÍN, 2014). Esto
es especialmente relevante cuando se analiza el papel de la alta dirección o del líder estratégico en
las estrategias elegidas y en su éxito.
Dada la importancia de los aspectos organizativos, trataremos de abordarlos en los distintos
capítulos, equilibrando así los aspectos más económico-racionales con los más vinculados a los
individuos, los grupos y la organización de la empresa.
TEMA 2, CREACIÓN DE VALOR, GRUPOS DE INTERÉS Y GOBIERNO DE
LA EMPRESA
2.1 EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA: LA CREACIÓN DE VALOR

En el capítulo anterior se ha afirmado que el objetivo general de la estrategia es la mejora del

rendimiento («performance») o resultados de la empresa, de manera que un mayor rendimiento
implica un mayor nivel de éxito. Por tanto, es también un indicador del trabajo realizado por la
dirección y por toda la organización para conseguir dicho éxito. Siendo esto así, el rendimiento debe
ser la guía o criterio para tomar las decisiones estratégicas. Aquellas decisiones que mejoren el
rendimiento se consideran acertadas y aquellas que lo empeoren, desacertadas. Por tanto, conocer
el rendimiento de la empresa tiene una doble utilidad. Primero, establecer un criterio orientador de
las decisiones estratégicas. Segundo, servir para evaluar a posteriori el grado de éxito o fracaso de
la estrategia y, de esta manera, la calidad de la gestión realizada por el equipo directivo.

El problema con el rendimiento es que es un concepto fácil de entender desde un punto de vista
muy general pero difícil de precisar a la hora de medirlo. Esto es debido a varias razones (AMASON,
2011: 19). Primero, es un concepto multidimensional en el sentido de que existen diferentes formas
de definirlo y de medirlo y no todas ellas conducen a los mismos resultados. Así, una mejora en una
de las posibles variables de medida puede implicar una pérdida en otra. Segundo, como
consecuencia de lo anterior, la elección de una definición y una medición no es inocua, de manera
que la consideración del éxito o fracaso de una estrategia depende en parte de cómo se defina y
mida el rendimiento. Por ejemplo, la maximización del beneficio a corto plazo puede ir en contra de
un mayor beneficio a largo plazo y viceversa.

Además hay que tener en cuenta que las distintas formas de medir el rendimiento no afectan de
igual manera a los distintos grupos que participan en la empresa. Cada grupo de interés tiene una
función de utilidad propia que tratará de maximizar. Así, la teoría neoclásica de la empresa parte del
hecho de que el empresario persigue la maximización de su participación residual, es decir, de su
beneficio. Esta concepción, que tiene sentido en el supuesto de una empresa gestionada por su
propietario, no parece adaptarse a la realidad de las grandes empresas modernas en las que existe
separación entre la propiedad y la dirección (BERLE y MEANS, 1932) y en las que ambos grupos
podrían perseguir objetivos distintos.

Si partimos de la teoría financiera que da prioridad a los accionistas como propietarios y titulares de
los derechos de propiedad sobre la empresa, éstos buscan maximizar la rentabilidad de su inversión
en la empresa. Esta rentabilidad proviene de dos fuentes principalmente: los beneficios recibidos en
forma de dividendos y las ganancias de capital o incremento del valor de la inversión realizada.
Operativamente, la maximización de la riqueza de los accionistas se consigue mediante la
maximización del valor de los fondos propios de la empresa en el mercado a largo plazo. Esta
cuestión es importante en el sentido de que la persecución de este objetivo debe impedir conductas
empresariales tendentes al beneficio a corto plazo, si ello perjudica seriamente la rentabilidad a
largo plazo.

20
La maximización de la riqueza de los accionistas es una redefinición del objetivo de la teoría
neoclásica de maximizar el beneficio, mediante el cual el objetivo actual pasa a ser la creación de
riqueza como potencial generadora de rentas en el futuro. El objetivo de la empresa que se derivaría
de este razonamiento es la maximización del valor de la empresa en el mercado ya que de esta
manera se maximizaría la inversión de los accionistas al poseer cada uno de ellos una parte del valor
de la empresa. Este constituye, por tanto, el objetivo básico de la empresa y una referencia clara
para la medición del rendimiento. En definitiva, se trata de evaluar la capacidad de la empresa para
generar rentas.

El problema que plantea este objetivo a efectos prácticos es que la mayoría de las empresas, que no
cotizan en bolsa, no pueden medir fácilmente el valor al no existir para ellas cotización de sus
acciones. Para medir el rendimiento de la empresa podemos encontrar dos aproximaciones distintas,
contable y de mercado, cada una de las cuales presenta diversas variantes. Primero, la aproximación
del rendimiento alrededor de los conceptos de beneficio/rentabilidad. Segundo, los enfoques
orientados al valor. Veamos los principales aspectos de ambos enfoques.

2.1.1. LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL BENEFICIO/RENTABILIDAD

La empresa genera valor (rentas) mediante el desarrollo de un conjunto de actividades siempre que
los costes de funcionamiento sean inferiores al precio que el mercado está dispuesto a pagar por
sus productos o servicios (CUERVO, 1991). Esta idea nos remite al concepto de margen, en una
primera aproximación, y al de beneficio, en última instancia. Cuando hablamos de beneficio, es
preciso distinguir entre beneficio contable y beneficio económico.

El beneficio contable se define como la diferencia entre los ingresos y los gastos correspondientes
a un período de tiempo o, alternativamente, como la diferencia entre el valor contable de los
capitales de la empresa al final y al inicio del período objeto de cálculo. El beneficio económico, por
su parte, se aproxima al concepto de renta económica al reflejar el excedente de la empresa teniendo
en cuenta el coste de los factores productivos incluido el de los fondos propios. De esta manera,
podemos medir el rendimiento a través de indicadores contables o indicadores económicos.

a) Indicadores contables

Para aproximarse a la medida del beneficio, hay que partir del concepto de margen bruto de
explotación o diferencia entre el valor de las ventas y su coste. Este es el origen de la
rentabilidad de la empresa de manera que cuanto mayor sea este valor, mayor es la
probabilidad de que el beneficio final sea también mayor. Si al margen bruto se le descuentan
los gastos de explotación y de administración, se obtiene el beneficio bruto de
explotación o EBITDA ( Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) que
no tiene en cuenta ni las amortizaciones ni las provisiones. Una vez descontadas éstas, se
obtiene el beneficio neto de explotación o EBIT, también conocido como beneficio antes de
intereses e impuestos (BAIT). Una vez descontados los intereses e impuestos pagados por la
empresa, se obtiene el beneficio neto (BN) como un indicador de la capacidad de la empresa
para generar rentas para los accionistas ya que este beneficio sería susceptible de ser
repartido en forma de dividendos o dejarlos en la empresa para financiar nuevas inversiones
pero, en todo caso, serían rentas disponibles para los propietarios.

21
El beneficio neto plantea algunos problemas como forma de medir el rendimiento de la
empresa. Primero, expresa sus componentes en función del principio del coste histórico, sin
tener en cuenta la capacidad de la empresa para generar rentas futuras. Habla, por tanto, del
éxito pasado de la empresa pero no necesariamente de sus expectativas de futuro. Segundo,
su determinación viene influida por los criterios de valoración y periodificación elegidos, por
lo que cabe algún tipo de manipulación en su cálculo, lo cual podría desvirtuar la información
ofrecida. Tercero, es una medida absoluta del beneficio por lo que resulta difícil la
comparación entre empresas de distinto tamaño al no tener en cuenta los recursos
empleados en la obtención de dicho beneficio.

Para resolver este último problema, es necesario recurrir a medidas relativas relacionadas con
la rentabilidad. Así, se puede calcular el margen bruto sobre ventas dividiendo el margen
bruto de explotación por el volumen de las ventas. Igualmente, se puede calcular el margen
sobre ventas con el EBITDA o con el BAIT. Pero los indicadores más adecuados para medir la
rentabilidad son el ROA ( return on assets) y el ROE ( return on equity). El ROA es una medida
de la rentabilidad económica de los activos y se calcula como el cociente entre el beneficio
de explotación (EBITDA o BAIT) y los activos totales medios de la empresa para un ejercicio.
Es un buen indicador de eficiencia de la gestión de la empresa en la utilización de sus activos
y, por tanto, de la capacidad para generar rentas, independientemente de la forma de
financiación. Así, indica si una empresa es o no rentable en el desarrollo de su actividad
económica básica.

La rentabilidad financiera (ROE), por su parte, se calcula dividiendo el beneficio neto entre
el importe de los fondos propios. Recoge, por tanto, una rentabilidad para el accionista ya
que se ha tenido en cuenta el pago de intereses e impuestos en el numerador y los capitales
invertidos por los propietarios en el denominador. Así, es un indicador de rentabilidad final
ya que tiene en cuenta tanto el resultado de la actividad económica como el resultante de la
estructura financiera diseñada.

b) Indicadores económicos

Finalmente, una medida de rentabilidad basada en el concepto de beneficio económico viene

dada por el valor económico añadido (EVA, Economic Value Added). Este indicador se
obtiene como diferencia entre el BAIDT (beneficio antes de intereses y después de impuestos)
y el producto entre el valor contable de los activos de la empresa y el coste medio de los
capitales invertidos, incluyendo los capitales propios. Representa el exceso de valor que una
empresa genera después de tener en cuenta el coste financiero de los activos. Es decir, integra
aspectos de rentabilidad económica con aspectos de rentabilidad financiera.

Al incluir el coste de los capitales propios, remite al concepto de beneficio económico

hablando por tanto de las rentas económicas generadas por la empresa en un ejercicio.
Incluye el riesgo al considerar el coste del capital propio. Al estar basado su cálculo en datos
contables, puede obtenerse tanto para empresa cotizadas como no cotizadas. Finalmente, es
una guía adecuada para la toma de decisiones estratégicas tanto al nivel corporativo como
competitivo o de unidades de negocio (VENTURA, 2008).

22
 A pesar del nombre recibido, el EVA no es un indicador de creación de valor de la empresa
durante un ejercicio sino más bien un indicador de la calidad de la gestión en la empresa
(FERNÁNDEZ, 2005). Ello es debido a que no tiene en cuenta las expectativas de generación de
rentas futuras sino que mide, al igual que otros indicadores contables, lo que ha ocurrido en
un ejercicio determinado. Finalmente, plantea la dificultad de estimar el coste de los capitales
propios, aspecto que abordaremos en el siguiente subapartado. No obstante estas
limitaciones, muchos analistas lo consideran un mejor indicador del éxito que otros de los
basados en el beneficio o la rentabilidad.

2.1.2 LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL VALOR

Para analizar la medición del rendimiento a través del valor es preciso definir previamente qué se
entiende por «valor». Este concepto hace referencia a la aptitud o utilidad de los bienes para
satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar, o bien la cualidad de las cosas en virtud de la
cual se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero o equivalente por poseerlas.

Como se ha expuesto anteriormente, el objetivo de los accionistas consiste en la maximización de

su riqueza conseguida a través de la maximización del valor de la empresa en el mercado. En este
sentido, dicha maximización proporciona a los directivos un criterio económico racional para la
asignación eficiente de los recursos que la empresa recaba en el mercado (CUERVO, 1991). Pero estos
criterios no son exactamente coincidentes ya que el valor para el accionista proviene tanto de las
ganancias de capital o incremento del valor de la empresa en el mercado como de los dividendos
repartidos.

Efectivamente, cuando se produce un aumento en el valor de mercado de la empresa, no

necesariamente significa que el valor para los accionistas aumente en la misma cuantía. Dicho valor
vendrá dado por el incremento de la capitalización más los dividendos repartidos más otros pagos
a los accionistas, como por ejemplo, reducciones en el nominal de las acciones o amortizaciones de
acciones. Por el contrario, habrá que detraer los desembolsos realizados por ampliaciones de capital,
las conversiones de obligaciones convertibles y las emisiones de nuevas acciones, por ejemplo, las
que se hacen para financiar la compra de otras empresas (FERNÁNDEZ, 2005).

Consecuentemente, el valor de la empresa para los accionistas viene dado por su capacidad
para generar rentas o beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos en virtud
de los cuales se está dispuesto a pagar por su posesión. Creación de valor y rentabilidad son, pues,
conceptos indisociables. Para conocer si una empresa está creando valor, es necesario determinar
su valor en un momento determinado del tiempo, lo cual puede aproximarse a partir del valor
teórico y del valor de mercado. En un mercado de capitales eficiente, ambas formas de estimación
deberían coincidir.

a) Valor teórico de una empresa

El valor teórico de una empresa se obtiene a partir del cálculo del valor actual neto de los
flujos futuros de caja generados por la entidad económica, descontados a una tasa apropiada
ajustada a la inflación y al riesgo (BREALEYy MYERS, 1984). Intervienen en él, por tanto, tres
factores:

23
 a) los flujos monetarios a que se tiene derecho por la posesión del activo,

b) el tiempo o momento en que son obtenidos esos flujos,

c) la tasa de descuento (K) aplicable a la actualización de los flujos monetarios.

Los flujos monetarios hacen referencia a los flujos generados por la empresa cada ejercicio
económico. El indicador utilizado para medirlo puede ser variado. Así puede utilizarse el
beneficio esperado, el cash-flowestimado o los dividendos esperados, por ejemplo. Así, el
beneficio se define como una renta, de carácter residual, es decir, como el excedente
resultante de la actividad de la empresa. Como se ha expuesto anteriormente, para su
determinación se puede partir de dos concepciones diferentes aunque complementarias: la
contable y la económica.

Por su parte, la tasa de descuento K depende de tres variables:

– Coste del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo (Ki). Generalmente se
toma como referencia algún tipo de deuda pública ajustada en plazo y características
al horizonte temporal del inversor, que equivale al nivel mínimo de rentabilidad exigida
sin riesgo. En este coste se incluyen las expectativas sobre la tasa de inflación.

– Nivel de riesgo económico y financiero de la empresa, que viene dado por la

prima o tasa de riesgo (β) asociada a cada empresa.

– Prima de mercado (Pm) que representa la rentabilidad adicional exigida por los
inversores para financiar a la empresa. Este valor viene dado por la diferencia entre la
rentabilidad esperada del mercado y la rentabilidad de un activo libre de riesgo (Ki).

Matemáticamente, la expresión de K es:

K = Ki + β Pm

Tal y como ha sido definida, la tasa de descuento K es la tasa de rendimiento requerida por
los inversores para facilitar fondos a la empresa y, por lo tanto, representa la tasa mínima que
hay que ofrecer a los proveedores de capital para lograr su participación en la empresa. Así,
K es el coste de capital para la empresa, definido por el coste de oportunidad de la misma,
es decir, la rentabilidad de la inversión financiera (la que obtienen los inversores) a la que se
renuncia, incluyendo tanto la deuda como los capitales propios.

El problema es cómo cuantificar esa tasa de rentabilidad mínima para los inversores y/o coste
de oportunidad para la empresa, cuando los mercados de capitales no son perfectos y hay
submercados poco o nada interrelacionados. La respuesta operativa suele ser un coste del
capital medio ponderado, siendo el coeficiente de ponderación el que viene determinado por
el valor económico o de mercado de cada fuente de fondos que componen la estructura de
capital de la empresa.

La fuente financiera más difícil de manejar en este sentido es la que corresponde a los fondos
propios. En dicho caso, el coste del capital propio (Ke) puede definirse como la tasa mínima

24
de rentabilidad que la empresa debe proporcionar a los accionistas con objeto de no alterar
el valor de las acciones en el mercado. Dicho coste puede ser calculado a través de
procedimientos tales como el modelo de GORDON-SHAPIRO (1956) o el modelo CAPM
(GUERARD y VAUGHT, 1989), entre otros.

b) Valor de mercado de una empresa

El valor de mercado de una empresa o capitalización viene dado por el producto del
número de acciones y el precio de cada acción. Este importe nos dará el valor total de una
empresa en un momento determinado del tiempo. El incremento de la capitalización vendrá
dado por las diferencias de capitalización en dos momentos distintos del tiempo,
normalmente un año como principio y fin de un ejercicio económico y representa un valor
creado para los accionistas al haber aumentado su riqueza.

Si las decisiones tomadas por el equipo directivo, tanto a largo como a corto plazo, se reflejan
en el valor de mercado o valor económico de la empresa, se hace importante conocer cuándo
dichas decisiones están creando valor o cuándo lo están destruyendo. En este sentido, un
indicador para evaluar las decisiones en relación con su capacidad para crear riqueza es la
relación entre el valor de mercado de los fondos propios y su valor contable.

El valor de mercado de los fondos propios (VMFP) refleja los flujos de beneficios esperados
por los accionistas de la empresa, así como su tasa esperada de crecimiento, actualizados
conforme a la tasa de descuento antes citada. A efectos prácticos puede calcularse como el
producto del número de acciones por su cotización. El valor contable (FP) es el que
corresponde al valor nominal del capital desembolsado –reflejo de las aportaciones de los
accionistas–, más los beneficios retenidos y las reservas de actualización.

A partir de estos conceptos, se entiende como curva de valor cada una de las posibles
alternativas que se obtienen del estudio de la relación (VMFP/FP). A partir del modelo
de GORDON y SHAPIRO (1956) se puede demostrar fácilmente que esta relación viene dada por
la siguiente expresión (CUERVO, 1991: 53):

VMFP / FP = RFP – g / Ke – g

donde RFP es la rentabilidad de los fondos propios, Ke la tasa de descuento o actualización

y g la tasa de crecimiento que, a su vez, viene dada por la expresión: g = b RFP siendo b la
tasa o proporción de reinversión de los beneficios obtenidos. El modelo simplifica la realidad
y supone, que sólo se crece a partir de la reinversión de beneficios, no existiendo financiación
ajena.

Por tanto, de acuerdo con estas precisiones, el modelo de la curva de valor explica la ratio
valor de mercado/valor contable de una empresa en términos de tres variables: 1)
expectativas del inversor sobre la rentabilidad de los fondos propios (RFP); 2) rendimiento
requerido por el accionista (Ke); y 3) expectativas del accionista sobre el crecimiento de la
empresa (g) mediante la tasa de reinversión (b).

25
A partir de la anterior expresión de la curva de valor, se pueden hacer las siguientes
consideraciones (CUERVO, 1991: 53-54):

– Siempre que la ratio VMFP/FP sea mayor que 1, la empresa estará creando riqueza
para sus accionistas. Es decir, el precio que se paga en el mercado por sus acciones –
función de las expectativas de futuro de las mismas– es superior a la aportación
histórica de los accionistas, vía aportaciones de capital y beneficios retenidos en su
más amplio sentido, es decir, incluyendo los posibles fondos de revalorización de
activos. Si la ratio VMFP/FP es igual a 1, la empresa no está creando ni destruyendo
valor. Si la ratio es inferior a 1, el valor de mercado es inferior al valor contable, por lo
que la empresa estará destruyendo valor.

– Para que dicho ratio sea mayor que 1, es preciso que la rentabilidad de los fondos
propios (RFP) sea mayor que la tasa requerida por los accionistas (Ke). La creación de
valor depende de la diferencia RFP – Ke.

– El crecimiento, vía reinversión de beneficios, sólo es defendible bajo el supuesto de

que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa requerida por los
accionistas dado que, en caso contrario, no se crearía valor ninguno sino que se
destruiría.

Si la tasa de crecimiento g es igual a cero (porque la tasa de reinversión b sea igual a cero),
la ratio VMFP/FP es igual a la razón por cociente entre la rentabilidad de los fondos propios
y la rentabilidad requerida por los accionistas, RFP/Ke, y que se denomina índice de creación
de valor. La representación gráfica de la relación entre la ratio valor de mercado/valor
contable y el índice de creación de valor, es lo que en la literatura financiera se denomina
curva de valor (figura 2.1).

En esta figura se pueden observar las zonas en las que la reinversión contribuye más o menos
que proporcionalmente, respecto a la tasa requerida por los inversores Ke, a la creación de
valor en la empresa. Para una tasa de reinversión b0=0, la relación entre estas dos ratios es
lineal, y sólo en el caso de que el índice de creación de valor (RFP/ Ke) sea mayor que 1,
contribuye positivamente a la creación de valor. Para tasas de reinversión positivas (b1, b2),
la relación ya no es lineal de manera que si el índice de creación de valor es superior a 1 se
refuerza la creación de valor de la empresa. Lo contrario ocurre si dicho índice es inferior a 1.

La reinversión de beneficios, aunque genere una

rentabilidad positiva, no asegura una creación de
valor. Para que eso ocurra, se requiere que la
rentabilidad de los fondos propios sea superior a la
tasa requerida por los inversores. De acuerdo con
esto, cuanto mayor sea el índice de creación de valor,
mayor será la ratio valor de mercado/valor contable.
El índice de creación de valor es importante porque
mide si la empresa está creando valor para los
accionistas con sus inversiones.

26
El modelo demuestra que se puede crear valor con y sin crecimiento. Sólo es defendible el
crecimiento vía reinversión de beneficios si la rentabilidad de los fondos propios es superior
al coste de capital propio. En este caso, la empresa crearía más valor creciendo. En caso
contrario, el modelo demuestra que, si no se cumplen los supuestos básicos, la empresa, al
crecer, destruiría valor.

El índice de creación de valor tiene también otras importantes implicaciones estratégicas y

financieras. En efecto, en la determinación de la estructura financiera y la política de
dividendos más adecuadas para la empresa, habrá de tenerse en cuenta la estrategia de la
empresa y, consecuentemente, habrá que analizar el impacto de ésta sobre el valor para los
accionistas. La decisión de reparto de dividendos mayores o menores depende de la
posibilidad de crear valor con la retención. En este sentido, el dilema entre retener beneficios
(autofinanciación) o solicitar fondos ajenos debe adoptarse analizando los supuestos del
modelo. De ello se deduce que el primer paso crítico en la formulación de estrategias es
entender cuáles son las reglas por las que se rige el mercado de capitales para asignar valor
a las empresas. Finalmente, la empresa puede también clasificar sus negocios en dos
categorías:

– Negocios que contribuyen positivamente a la creación de valor, en los cuales se

llevarán a cabo nuevas inversiones, excepto cuando el análisis de su potencial
estratégico sugiera una incapacidad para mantener la relación RFP/Ke mayor que 1.

– Negocios que contribuyen negativamente a la creación de valor, en los cuales

sólo se llevarán a cabo inversiones adicionales si el análisis estratégico mostrase que
es posible alcanzar un índice de creación de valor superior a la unidad. En caso
contrario, estos negocios son los principales candidatos para la eliminación de una
parte de la capacidad productiva.

c) Creación de valor para los accionistas

Efectivamente, hay que tener en cuenta que si bien la rentabilidad por ganancias de capital
para los accionistas es el aumento del valor de la empresa en un año –o período de tiempo
determinado– dividido por la capitalización al inicio del año, esta rentabilidad no es sinónimo
de creación de valor para el accionista. Para que realmente se produzca creación de valor es
preciso que esta rentabilidad sea superior a la rentabilidad mínima exigida por el accionista
(Ke). Por tanto, sólo se creará valor para el accionista cuando su rentabilidad sea superior
a Ke. La medida de la creación de valor para el accionista vendrá dada por la diferencia entre
la rentabilidad real para el accionista y la tasa mínima de rentabilidad exigida por éste para
invertir en la empresa.

En la práctica, en numerosas ocasiones, los accionistas pueden establecer otros criterios de

referencia para estimar la rentabilidad de su inversión, cada uno de los cuales tiene distintas
interpretaciones (FERNÁNDEZ, 2005: 20-21). La figura 2.2 recoge los principales criterios de
referencia para medir la rentabilidad del accionista:

27
 a) Cero: mide estrictamente si la rentabilidad es positiva, es decir, si se ha producido
un aumento o una destrucción de valor absoluto para los accionistas.

b) Rentabilidad de un activo libre de riesgo: compara con otra alternativa de

inversión sin riesgo. Normalmente se suelen considerar bonos del Estado a diez años.
Si es positiva, los accionistas han obtenido una rentabilidad adicional por haber
asumido algún grado de riesgo al invertir en la empresa.

c) Rentabilidad exigida a las acciones: mide si se supera el riesgo subjetivo asignado

a la empresa, como condición para la creación de valor. Este criterio responde al
concepto de creación de valor para el accionista que hemos desarrollado
anteriormente.

d) Rentabilidad para las empresas del mismo sector: interpreta los niveles
habituales de rentabilidad que obtienen otras empresas con similares niveles de
inversión y riesgo de manera que si su valor es positivo, la empresa ha creado valor
por encima de la media de la industria en la que compite.

e) Rentabilidad de un índice bursátil: valora la

rentabilidad media del conjunto de las empresas,
representadas por aquéllas que cotizan en los
mercados de capitales, de manera que si su valor
es positivo, la empresa ha creado más valor que la
media de las empresas que cotizan en Bolsa, independientemente del sector industrial
al que pertenezcan.

2.2 LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LA EMPRESA (STAKEHOLDERS)

A la hora de fijar los objetivos en la empresa, se presentan dos cuestiones de procedimiento que
son especialmente relevantes dada la importancia de esta etapa en el proceso de dirección
estratégica. En primer lugar, se plantea la cuestión de quién fija los objetivos, lo cual tiene que ver
con la distribución del poder en la empresa. Aun cuando se puede considerar que los accionistas
son los titulares de este derecho, la aparición de otros grupos importantes, como los directivos,
puede poner en discusión la distribución de poder inicial.

En segundo lugar, en una empresa participan personas y grupos que tienen sus propios objetivos.
Es muy probable que entre ellos haya conflicto al no ser necesariamente compatibles. Y, lo que es
más importante, que haya conflicto entre los objetivos e intereses de las personas y de los grupos
con los de la empresa en su conjunto. Por ello, es preciso analizar el proceso de fijación de objetivos,
los potenciales conflictos de intereses y, en consecuencia, la forma de resolver dichos conflictos.

28
El principio de maximizar la riqueza de los accionistas (shareholders) tiene, sin lugar a dudas, un claro
sentido económico-financiero. Sin embargo, aparece sometido a algunas limitaciones, que la
propiedad deberá tener en cuenta (figura 2.3), derivadas de la existencia de otros grupos de interés
que plantean reivindicaciones en términos del
cumplimiento de objetivos propios distintos de los
de los accionistas. En este sentido, se hace preciso
valorar el papel que en la identificación de objetivos
de la empresa juegan otros individuos o grupos de
poder que poseen expectativas propias,
llamados grupos de interés o partes interesadas y
que, en terminología anglosajona, se conocen
como stakeholders.

De entre los distintos grupos de interés destaca especialmente el formado por los directivos de la
empresa. En la actualidad, la figura clásica del empresario como propietario y al mismo tiempo
director y supremo decisor de la empresa ha perdido vigencia ante la aparición de una clase
dirigente, profesionalizada, que rige los destinos de la empresa sin tener participación en su capital.
Esta clase dirigente o ejecutiva tiene, normalmente, un gran poder de decisión dado su mayor
conocimiento, gran autonomía y contacto permanente con la realidad empresarial.

Esta separación entre propiedad y dirección puede plantear algunos problemas importantes a la
hora de perseguir el objetivo de creación de valor ya que los directivos tienen unos intereses
específicos, derivados de su propia función de utilidad, que pueden entrar en conflicto con los de la
propiedad. También pueden darse conflictos entre distintos tipos de accionistas como los
mayoritarios y los minoritarios o entre miembros del Consejo de Administración. Todos estos
conflictos de intereses pueden alterar la consecución del objetivo básico de la empresa. El estudio
de los mecanismos de control que regulan todo este tipo de relaciones es lo que se conoce
como gobierno de la empresa.

A pesar de estas limitaciones que acabamos de plantear, el objetivo de la empresa sólo puede
formularse en términos de la maximización de su valor. Todas las decisiones deben ser tomadas
respecto de dicho objetivo, cuya realización es medida y controlada por los mercados financieros y
aparece, por tanto, como un criterio general de elección valorado desde el exterior. Pero es también
razonable plantearse la pregunta: ¿para quién crear valor? (GRANT, 2014). La importancia creciente
de otros grupos de interés, especialmente los directivos, nos obliga a analizar el papel que juegan
los distintos grupos respecto del principio general de creación de valor. Por ello, este apartado se
va a dedicar al análisis de los distintos grupos de interés y el siguiente al gobierno de la empresa.

Los grupos de interés o stakeholders son personas o grupos de personas que tienen objetivos
propios de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de
la empresa. Es decir, la búsqueda de los objetivos propios está condicionada y, a su vez, condiciona
los objetivos y el comportamiento de la empresa.

FREEMAN (1984) introduce el concepto y la problemática de los stakeholders en la literatura

especializada en Dirección Estratégica, si bien el estudio de los grupos en las organizaciones tiene
su antecedente en la Teoría del Equilibrio en la Organización, propuesta por la escuela psico-

29
sociológica o de los sistemas sociales (SIMON, BARNARD, CYERT, MARCH, etc.). De acuerdo con este
planteamiento, los objetivos de la empresa se entienden como el resultado de un proceso de
negociación y ajuste entre los distintos grupos participantes de forma que todos ellos consideren
cumplidos sus objetivos particulares, al menos a un nivel suficiente (CYERT y MARCH, 1965).

Normalmente, el conflicto de objetivos entre los grupos aparece como consecuencia de la

incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados. Mediante
la negociación se alcanza un equilibrio, fijando un objetivo que, en cierto modo, integra a los de
todos los participantes. A su vez, en caso de desequilibrio o no integración de los intereses de los
grupos, el regateo o enfrentamiento de éstos, tendría en la supervivencia de la empresa un objetivo
prioritario, que los grupos admitirían por encima de sus intereses personales o de grupo.

Este planteamiento supone que todos los grupos tienen igual poder decisorio y la misma libertad
para participar. Sin embargo, en la práctica, la falta de alternativas condiciona muchas veces esa
libertad. En consecuencia, cabe admitir que el grupo que tenga mayor poder condiciona al resto de
los grupos, imponiendo sus objetivos con la restricción de la consecución mínima aceptable de los
objetivos de los demás.

El análisis de los grupos de interés ha cobrado una especial relevancia en el análisis estratégico en
los últimos años ya que nos remite a un problema crucial de conflicto de objetivos y de influencia y
poder en las organizaciones. La importancia de esta situación de conflicto deriva de los siguientes
motivos:

– Los recursos de la empresa son escasos, por lo que difícilmente se puede atender simultáneamente
a los objetivos máximos de los distintos grupos, lo cual genera una situación de conflicto.

– Si los grupos de interés no se sienten satisfechos con los objetivos logrados pueden presionar a la
dirección e incluso retirarle su apoyo. Dependiendo de la importancia del grupo afectado, esta
situación puede entorpecer o incluso impedir el éxito de la estrategia.

Estos dos argumentos muestran la relevancia de incluir elanálisis estratégico de los grupos de
interés en el proceso de definición de los objetivos empresariales y de cómo cada grupo desplegará
su capacidad de influencia a través de las fuentes de poder que tenga disponibles. Dicho análisis
requiere llevar a cabo los siguientes pasos:

a) La identificación de los grupos de interés y sus objetivos: con carácter general se suele
distinguir entre grupos de interés internos y externos. Entre los primeros se incluye a los
accionistas, directivos y trabajadores. En ocasiones, los departamentos, las unidades de
negocio, las filiales o determinados grupos profesionales pueden constituirse también
como grupos de interés en defensa de sus objetivos particulares. Entre los grupos externos
puede incluirse a los clientes, los proveedores, las entidades financieras, los sindicatos, la
comunidad local, las organizaciones sociales de diverso
tipo (ecologistas, asociaciones de consumidores, etc.) y el
Estado. También pueden clasificarse en primarios y
secundarios (FREEMAN, 1984). Mientras que los primeros
mantienen relaciones contractuales formales con la

30
 empresa (proveedores, clientes, empleados, inversores), los segundos influyen de una
manera menos formal (las organizaciones sociales, la comunidad en general o el Gobierno)
(ver figura 2.4).

En la identificación de los grupos de interés y de sus objetivos propios deben tenerse en

cuenta algunas consideraciones. Primero, que raramente la influencia se manifiesta en el
nivel individual (por ejemplo, el principal accionista, un cliente muy importante o una
entidad financiera muy poderosa) sino que se hace colectivamente al compartir intereses
comunes. Segundo, que un mismo individuo puede pertenecer a más de un grupo y que
sus intereses y comportamiento dependerán en cada momento del grupo en el que se le
incluya para el análisis. Tercero, la existencia de estos grupos atiende tanto a criterios
formales derivados de la actividad ordinaria de la organización (departamentos, unidades
de negocio, etc.) como a situaciones concretas en las que, por determinadas circunstancias
(crisis, amenazas, oportunidades especiales, etc.), se pueden formar espontáneamente.

b) La valoración de la importancia de cada grupo: la importancia de cada grupo condiciona

las decisiones que finalmente se tomen y las acciones que se emprendan, prestando mayor
atención a un determinado grupo o ignorando a otro. Una forma de analizar este aspecto
es mediante la elaboración de un «mapa de grupos de interés» que trata de identificar
los principales grupos en función de su importancia y posible impacto en los objetivos de
la empresa. Esta importancia depende de la presencia o no de tres características
relevantes (MITCHELL et al., 1997):

– El poder se refiere a la posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos
propios. Este poder puede derivar tanto de la posición jerárquica (autoridad formal)
como de la capacidad de influencia (autoridad informal), la cual puede provenir de
distintos aspectos como personalidad de sus integrantes, disponibilidad de recursos
estratégicos básicos para la empresa, posesión de habilidades o conocimientos
especiales o el control de factores clave para la actuación de la empresa.

– La legitimidad se refiere a la percepción de que los objetivos de un grupo de interés

son aceptados socialmente, es decir, se ajustan a las normas, valores o creencias de un
sistema social. La legitimidad, por tanto, la otorga la valoración de otros, no cada grupo
a sí mismo.

– La urgencia se asocia con el interés de un grupo por influir para conseguir sus
objetivos, lo que a su vez depende de la importancia que otorga a dicha consecución.
De esta manera, los grupos pueden ser activos en el logro de sus objetivos o pasivos.

31
 La presencia de más o menos características determina la importancia de cada grupo,
de manera que un grupo que reuniera las tres sería considerado crucial y determinante
(zona 7 de la figura 2.5) ya que tendría un gran interés por influir en los objetivos de la
empresa, estaría socialmente legitimado para ello y tendría los mecanismos de poder
necesarios para imponer sus propios objetivos. En el extremo contrario, un grupo que
no reuniera ninguna de estas características, no habría que incluirlo como grupo de
interés a efectos de este análisis (zona 8). Como situaciones intermedias aparecen los
grupos de interés latentes, de escasa relevancia,
que reúnen solamente una característica (zonas
1, 2 y 3) y los grupos de interés expectantes que,
al reunir dos de las tres características, van a
requerir una cierta atención por parte de la
dirección (zonas 4, 5 y 6).

c) Las implicaciones para la dirección: el grado de

atención que se va a prestar a cada grupo va a depender de su importancia, de manera que
se dará prioridad a aquellos objetivos asociados con los grupos más relevantes. En
consecuencia, el esfuerzo que realice la dirección por atender y satisfacer los objetivos de
dichos grupos o por mantenerles informados de la marcha de la empresa va a estar
igualmente orientado por dicha relevancia.

En todo caso, parece también una misión de la dirección la búsqueda de un cierto

equilibrio entre los objetivos de los distintos grupos relevantes ya que, en caso contrario,
podría ponerse en peligro la propia supervivencia de la empresa. Por otro lado, debe
tenerse en cuenta que la posibilidad de ejercer un poder excesivo por parte de algún
grupo, viene limitada por las condiciones del mercado de modo que, mercados cada vez
más competitivos como los actuales, reconducen necesariamente a la empresa al objetivo
de maximización de valor, como requisito previo de supervivencia.

2.3 EL GOBIERNO DE LA EMPRESA

La constatación de que en muchas empresas se produce un fenómeno de separación entre la pro-

piedad y la dirección hace que se presente con bastante frecuencia una situación de divergencia de
intereses y de asimetría de información entre ambos grupos. La Teoría de la Agencia contempla los
problemas que pueden surgir en una relación de negocio cuando una persona delega la autoridad
de tomar decisiones a otra (HILL y JONES, 2013: 384). A partir de esta teoría, se puede comprender
cómo los directivos no siempre actúan en beneficio de los propietarios por tener funciones de utili-
dad distintas.

Efectivamente, los intereses del directivo, derivados de su propia función de utilidad, tienen compo-
nentes monetarios –retribuciones, incentivos– y no monetarios –promoción, autonomía, prestigio,
poder– (WILLIAMSON, 1964), además de la propia seguridad o permanencia en la dirección. La mayor
parte de estos objetivos se pueden conseguir en mejores condiciones mediante el crecimiento de la
empresa ya que éste permite, con carácter general, mayores posibilidades de promoción, de retri-
bución o de poder.

32
Pero el crecimiento de una empresa no es sinónimo de creación de valor ya que se puede crecer
creando valor o destruyéndolo. De forma similar, en algunos casos es posible crear valor mediante
la reducción del tamaño de la empresa a través de las estrategias de reestructuración. En conse-
cuencia, los intereses de los directivos pueden entrar en conflicto con los objetivos de los accionistas
por lo que la divergencia puede traducirse en la búsqueda de objetivos empresariales diferentes
(creación de valor frente a crecimiento). En esta situación, una discrecionalidad amplia de los direc-
tivos en la toma de decisiones puede afectar al objetivo de los accionistas, de tal manera que la
maximización de su riqueza sea sustituida por objetivos más próximos a los directivos, como puede
ser el crecimiento empresarial o la generación de los recursos suficientes para asegurar la indepen-
dencia de la vida de la empresa de los mercados de capitales.

Además, la dirección puede efectuar una valoración del riesgo empresarial diferente a la del accio-
nista. Efectivamente, la diversificación de las actividades puede reducir el riesgo global de la em-
presa, lo que favorece especialmente a los directivos al reducir la variabilidad de los beneficios, pro-
tegiéndose de esta manera del riesgo de pérdidas que podría poner en peligro su permanencia en
la empresa. Aunque esta diversificación también reduce el riesgo de los accionistas como inversores,
éstos no están especialmente interesados en ella, dado que pueden diversificar por sí mismos su
cartera de inversiones financieras con más facilidad y con mayor autonomía, es decir, sin que nadie
decida por ellos.

Ante estas posibles fuentes de conflictos, se plantea el problema del control de la dirección por
parte de la propiedad para evitar que aquélla fije autónomamente los objetivos de la empresa sin
atender adecuadamente los intereses de ésta y compatibilizar, en la medida de lo posible, los in-
tereses de ambas partes. Para ello, existe un conjunto de mecanismos que permiten regular las re-
laciones entre la propiedad y la dirección, de modo que se asegure una confluencia de intereses. El
gobierno de la empresa se ocupa, precisamente, del análisis de estos mecanismos.

Así, cada empresa elegirá el mecanismo o conjunto de mecanismos de gobierno que considere más
oportunos teniendo en cuenta el coste –en términos monetarios, de tiempo y recursos– que supone
cada uno frente a su eficacia, medida en términos del incre-
mento de valor de la empresa conseguido. Los principales me-
canismos pueden clasificarse (FAMA, 1994: 245-260; CUERVO,
1999b; MELLE y MAROTO, 1999) en internos y externos (figura 2.6).
Los primeros utilizan la supervisión directa y los incentivos a los
directivos, mientras que los segundos basan su funcionamiento
en los mercados con los que se relaciona la empresa.

2.3.1. MECANISMOS INTERNOS DE CONTROL DIRECTIVO

Tienen su origen en la propia empresa y están diseñados para ejercer un control directo sobre los
directivos de máximo nivel, control que éstos deberán trasladar hacia directivos de menor nivel. Los
mecanismos internos pueden agruparse en dos tipos: la supervisión directa y los sistemas de incen-
tivos.

a) La supervisión directa: el Consejo de Administración

33
 Consiste en el control continuo que la propiedad hace de la actuación de sus directivos para
vigilar que se comporten de acuerdo con sus intereses. Dentro de esta línea encontramos:

– El control del Consejo de Administración.

– El control de los accionistas mayoritarios, que pueden ser los más interesados en
evitar que la discrecionalidad de los directivos pueda ser lesiva para sus intereses.

– La contratación de consultores o auditores externos para ejercer tareas de control o

la realización de auditorías internas en diversas áreas de la empresa.

– La vigilancia mutua entre directivos, que se deriva tanto de la posible competencia

entre ellos para la promoción interna en la empresa como del establecimiento de una
jerarquía organizativa interna que favorece el control de los directivos superiores sobre
sus subordinados.

Sin duda alguna, el instrumento clave para el control de los directivos lo constituye el Consejo
de Administración, ya que éste es el órgano básico de representación de los accionistas en la toma
de decisiones delegando en él la dirección y control de la empresa. La función básica del Consejo es
la de supervisión general, integrada por tres responsabilidades fundamentales: orientar e impulsar
la política de la compañía (responsabilidad estratégica), controlar las instancias de gestión (respon-
sabilidad de vigilancia o control) y servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de comuni-
cación). Dentro de la función de vigilancia está controlar y evaluar a los directivos, lo que incluye su
nombramiento, sustitución y remuneración, así como incentivar que éstos actúen conforme al inte-
rés de los accionistas (CUERVO, 1999b). El consejo también es clave para garantizar la información y
los intereses de los accionistas, especialmente, debe garantizar la defensa de los intereses de los
accionistas minoritarios que no se encuentran en el consejo por sí mismos sino que están represen-
tados.

La composición del Consejo y su tamaño son claves para su buen funcionamiento. En los Consejos
de Administración puede haber distintos tipos de consejeros. Así, se suele distinguir entre conse-
jeros internos (aquellos que son también directivos de la empresa) y externos (representantes de
los accionistas sin que sean directivos). A su vez, entre los externos, se distingue entre dominica-
les (representantes de los accionistas significativos o de referencia) e independientes (representan-
tes de los accionistas minoritarios o capital flotante de la compañía). Teóricamente, los consejeros
externos, al estar al margen de la gestión ejecutiva, deberían representar en mejor medida los in-
tereses de los accionistas y, dentro de ellos, los independientes, aún más, por defender objetivos
generales, considerándose clave para el correcto funcionamiento de los consejos.

La realidad viene a demostrar que en muchas ocasiones los directivos acaban controlando el Consejo
de Administración, de manera que éste deja de cumplir su papel fundamental de control de la di-
rección. Por ello, los Gobiernos y los mercados de valores de diferentes países han intentado en los
últimos años corregir esta situación a través de distintas medidas –reglamentos de funcionamiento
o códigos de buen gobierno– que traten de garantizar el papel clave que juega el Consejo de Ad-
ministración de las sociedades en la defensa de los intereses de los accionistas, evitando que los
directivos controlen el Consejo y acumulen demasiado poder en la empresa.

34
Así surgen iniciativas como el Informe Cadbury en el Reino Unido en 1992, el Informe Vienot en
Francia en 1995 o la ley Sarbanes-Oxley en [Link]. en 2002. En el caso español, en 1998 aparece el
Informe Olivencia que fue actualizado y completado por el Informe Aldama, de 2004, y por el Código
Unificado de Buen Gobierno, de 2006, actualizado en 2013. Este último pretendía integrar las reco-
mendaciones de los anteriores y servir de base para regir la actuación de las empresas cotizadas.

En la actualidad la regulación del buen gobierno de las empresas se hace a dos niveles: a) normas
de obligado cumplimiento que están incorporadas en la normativa legal, especialmente en la Ley
de Sociedades de Capital (Ley 31/2014, de 3 de diciembre) y la Orden ECC/461/2013, de 20 de
marzo; b) recomendaciones voluntarias incluidas en el nuevo Código de Buen Gobierno aprobado
por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) el 18 de febrero de 2015. Además, incor-
pora como novedad, en el apartado de recomendaciones, criterios de responsabilidad social corpo-
rativa que no habían sido tenidos en cuenta en el código anterior.

Así, el código de 2015 quedó diseñado a partir de 25 principios y 64 recomendaciones que se rigen
por el principio de «cumplir o explicar». Es decir, al ser recomendaciones, son de aplicación volun-
taria, si bien las empresas deben explicar las razones de cualquier incumplimiento que se pudiera
producir. Se aplica a todas las empresas cotizadas por lo que será el mercado el que evalúe la calidad
del gobierno de cada empresa a partir del informe anual de gobierno corporativo que debe ser
obligatoriamente publicado. Algunas de las recomendaciones más significativas son las siguientes:

1. Limitación de voto: en la Junta de Accionistas no se deberá limitar el número máximo de

votos que pueda emitir un mismo accionista evitando en general medidas que dificulten una
oferta pública de adquisición de acciones (recomendación 1).

2. Información a los accionistas: informar verbalmente a la Junta de Accionistas del grado

de cumplimiento de las recomendaciones de buen gobierno y promover una política trans-
parente de información y contactos con ellos (recomendaciones 3 y 4).

3. Funcionamiento de las Juntas de Accionistas: transparencia informativa, derechos de

asistencia y participación, políticas de primas de asistencia (recomendaciones 6 a 11).

4. Interés social: dispensar el mismo trato a todos los accionistas y guiarse por el interés de
la compañía, entendido como hacer máximo, de forma sostenida, el valor económico de la
empresa. Además, se recomienda que el consejo vele por cuidar las relaciones constructivas
con los grupos de interés con los que se relaciona (recomendación 12).

5. Tamaño del Consejo: no ser inferior a cinco ni superior a quince miembros para facilitar
su eficacia y participación (recomendación 13).

6. Política de selección de consejeros: que sea concreta, objetiva y verificable y que favo-
rezca la diversidad de conocimientos, experiencias y género. En este último punto, se señala
como objetivo que el 30% de consejeros sean mujeres para 2020 (recomendación 14).

35
7. Composición del Consejo: los consejeros externos deben constituir una amplia mayoría
del consejo, los consejeros internos deben ser el mínimo necesario. Equilibro entre domini-
cales e independientes y éstos deben ser al menos un tercio del total. Además, se recomienda
transparencia pública sobre los consejeros (recomendaciones 15 a 19). Las definiciones de los
distintos tipos de consejeros y las condiciones para ser considerado como independiente se
encuentran reguladas en el artículo 529 duodecies de la Ley de Sociedades de Capital (Ley
31/2014, de 3 de diciembre).

8. Limitaciones a la separación y dimisión de consejeros, especialmente los independien-

tes: tratando de proteger su libertad de criterio y la reputación de la sociedad (recomenda-
ciones 20 a 24).

9. Reglas de funcionamiento: se incluyen recomendaciones sobre la necesaria dedicación

de los consejeros a sus tareas, la frecuencia de las reuniones, o facilitar el asesoramiento ne-
cesario que los consejeros demanden (recomendaciones 25 a 32).

10. Presidencia: para evitar un exceso de poder del Presidente cuando éste es también el
máximo ejecutivo de la empresa, se facultará a uno de los consejeros independientes para
ejercer como consejero coordinador con facultades especiales como convocar reuniones del
Consejo, incluir puntos en el orden del día, coordinar a los consejeros externos o dirigir la
evaluación del Presidente por parte del Consejo (recomendaciones 33 y 34).

11. Evaluación del desempeño del Consejo, de sus miembros y comisiones: evaluando
cada año entre otros aspectos la calidad y eficiencia de su funcionamiento, la variedad de su
composición o el desempeño del presidente y del primer ejecutivo. Cada tres años, además,
se requerirá la evaluación de un consultor externo independiente (recomendación 36).

12. Comisiones especiales: se recomienda para el seguimiento de áreas de especial relevan-

cia, la creación de distintas comisiones tales como la comisión ejecutiva, la de auditoría o la
de nombramientos y retribuciones. El protagonismo de estas comisiones recae en los conse-
jeros externos y, muy especialmente, en los independientes (recomendaciones 37 a 53).

13. Responsabilidad social corporativa: promoción de una política de responsabilidad so-

cial corporativa en la empresa como facultad indelegable del consejo ofreciendo información
transparente sobre su desarrollo, aplicación y resultados (recomendaciones 54 y 55).

14. Retribución de los consejeros: se especifican las retribuciones adecuadas para cada tipo
de consejero (internos y externos), especialmente las variables, vinculadas a los resultados de
la empresa, tratando de evitar la asunción excesiva de riesgos y la recompensa de resultados
desfavorables (recomendaciones 56 a 64).

b) Los sistemas de incentivos

Los sistemas de incentivos buscan alinear los intereses de directivos y propietarios mediante
la redacción de contratos que vinculen los objetivos de los directivos con la creación de valor
en la empresa. Si estos mecanismos funcionan, el coste derivado del gobierno de la empresa

36
se reduce y los intereses de ambos grupos se alinean de forma semiautomática. Los sistemas
de incentivos pueden abarcar una amplia gama de tipos, siendo los más frecuentes las retri-
buciones variables, el acceso a la propiedad, la carrera profesional y otras formas de incenti-
vos. Para el caso de la alta dirección, estos sistemas de incentivos deberán estar aprobados
por la comisión de Nombramientos y Retribuciones del Consejo.

Los sistemas de retribución variable directa se basan en vincular la remuneración de los

directivos a la obtención de beneficios o a la creación de valor en la empresa considerando
no sólo el beneficio, sino el riesgo unido al mismo, y el momento de realización. Pueden
presentar diversas modalidades, estando relacionadas con la consecución de objetivos asig-
nados a su gestión, con los resultados de la empresa o, simplemente, gratificaciones espe-
ciales o bonus.

Este sistema plantea tres problemas principales. Primero, la dificultad de individualizar el re-
sultado imputable a la actividad del directivo, tanto más cuando éste desempeña su tarea en
grandes organizaciones y constituyendo equipos de trabajo. Segundo, el reparto de rentas
entre la propiedad y la dirección, en relación con la cuantía de los incentivos y su vinculación
a un indicador de éxito de la empresa. Tercero, la posible orientación al corto plazo de los
directivos cuando se vincula la retribución variable con los resultados del ejercicio en términos
de beneficio contable.

Los sistemas basados en la participación en la propiedad consisten en entregar a los di-

rectivos acciones total o parcialmente liberadas, derechos sobre aumentos del valor de las
acciones u opciones de compra sobre acciones ( stock-options). Estos instrumentos buscan
vincular de forma directa la retribución de los directivos con el aumento del valor de las ac-
ciones de la empresa en el mercado, orientando así su gestión hacia el objetivo de creación
de valor más a largo plazo y haciendo converger los intereses de ambos grupos.

Las opciones sobre acciones constituyen un instrumento especialmente relevante al ofrecer

acciones de la empresa a un precio y fecha de ejecución prefijados. De esta forma, cuanto
mayor sea la creación de valor, mayor será el incentivo del directivo para ejercitar las opciones
en el momento establecido. Una ventaja de este instrumento es que favorece la orientación
de la dirección hacia la creación de valor a largo plazo, especialmente si se fija la fecha de
ejecución suficientemente dilatada en el tiempo. Sin embargo, plantea la dificultad de que
los directivos tienen que asumir el riesgo de que la evolución de los mercados bursátiles sea
negativa, como consecuencia de factores no controlables por la dirección como puede ser
una coyuntura económica internacional negativa. En este caso, no tendría sentido ejercitar la
opción al estar la cotización por debajo del valor inicial.

También es posible incentivar al directivo vinculando su carrera profesional con los éxitos
logrados en su gestión o con la permanencia en la empresa evitando así la amenaza de ser
despedido si no crea valor. Estos sistemas pueden considerarse complementarios del anterior
compartiendo con él algunos de los inconvenientes. No obstante, los directivos tienden a
protegerse mediante la firma de contratos blindados para el caso de su despido de la em-
presa, lo que limita la capacidad de amenaza de la propiedad.

37
 Otras formas de recompensa pueden revestir modalidades muy variadas siendo las más
habituales las retribuciones en especie (cesiones de vivienda, automóviles, etc.), dotación de
fondos de pensiones, servicios sociales (seguros médicos, de vida, etc.) o reconocimientos
públicos del trabajo.

2.3.2 MECANISMOS EXTERNOS DE CONTROL DIRECTIVO

Los mecanismos externos se basan en el poder disciplinador que sobre la actuación de los directivos
pueden ejercer distintos factores ajenos a la propia empresa, fuera de las meras relaciones contrac-
tuales internas entre principal y agente, sin que la propiedad tenga que asumir ningún coste adicio-
nal por su utilización. En este sentido, podemos considerarlos como mecanismos indirectos de con-
trol. Entre ellos encontramos cuatro mercados: el de compra-venta de empresas, el de capitales, el
de directivos y el de bienes y servicios finales.

En la medida en la que estos mercados funcionen eficientemente, la propiedad tendrá mayor capa-
cidad de control sobre la dirección y ésta menos discrecionalidad, por lo que los objetivos de ambos
grupos tenderán a converger. En caso contrario, los objetivos pueden divergir. La razón de este
fenómeno está en que la propiedad de muchas empresas es difusa (accionariado muy repartido) y
pasiva (rentista), por lo que sus posibilidades reales de control, bien por falta de poder o de infor-
mación, son muy reducidas.

a) El mercado de empresas

Tiene su fundamento en que si los directivos no maximizan el valor de la empresa por el

deseo de lograr sus objetivos personales a costa de los accionistas, y obtienen peores resul-
tados de los que potencialmente podrían obtener, se podría incentivar a inversores externos
a comprar la empresa y a reemplazar su actual dirección. En el caso de las empresas cotizadas,
en las que la propiedad puede encontrarse dispersa entre multitud de pequeños accionistas,
la manera de hacerse con el control de una empresa es lanzando una oferta pública de
adquisición de acciones (OPA). Por tanto, la OPA, que es la fórmula más habitualmente uti-
lizada, sirve para disciplinar el comportamiento del directivo, en la medida en que éste ve
peligrar su puesto de trabajo.

El problema es cómo los nuevos inversores llegan a conocer fielmente la no maximización

del valor de la empresa por parte del equipo directivo anterior, hecho únicamente verificable,
en la mayoría de las ocasiones, mediante la utilización de información interna. Por ello, es
frecuente en la realidad que estas operaciones de compra sean pactadas con la dirección
anterior, la cual suministra la información relevante sobre la futura operación y, a cambio de
ella, dicha dirección puede mantener su puesto o recibir algún tipo de compensación. Sólo
en el caso de ofertas de compra no pactadas, las llamadas «opas hostiles», el mecanismo
conserva mayor poder disciplinador. Pero, incluso en este caso, el equipo directivo puede
defenderse con manifestaciones públicas de rechazo hacia la oferta u otras maniobras, lo cual
encarece o dificulta la operación y puede provocar la retirada de los nuevos inversores.

38
Igualmente, muchos Consejos de Administración establecen medidas de blindaje para prote-
gerse del mercado de control de empresas. Las restricciones al cambio de propiedad de la
empresa se suelen centrar en tres tipos de medidas (CUERVO, 1999b):

- Limitación del derecho al voto en las juntas de accionistas, independientemente del

porcentaje de capital que se posea.

- Exigencia de mayorías cualificadas (80% o más), para determinados acuerdos del Con-
sejo de Administración, como fusión, escisión o cambio en los estatutos del Consejo.

- Exigencia de condiciones para ser consejero, como un número mínimo de años como
accionista u otras características; así como haber sido consejero durante un número de
años para ser Presidente.

Sin embargo, la limitación de los derechos políticos de los accionistas hace disminuir su inte-
rés por aumentar su participación, dificulta la posibilidad de una OPA y beneficia a los actua-
les accionistas estables, ya que es difícil que pierdan sus posiciones de dominio. Por su parte,
las cláusulas de protección de los miembros del Consejo, tienden a evitar ser controlados por
parte de los accionistas (CUERVO, 1999b).

b) El mercado de capitales

Este mecanismo presiona a la convergencia de intereses entre accionistas y directivos en fun-

ción del valor que tiene la empresa en el mercado. Si los directivos realizan una buena gestión,
ello quedará reflejado en el mercado de capitales con un aumento de la valoración de la
empresa (mayor cotización de las acciones). Si, por el contrario, la valoración de mercado no
es la adecuada, como consecuencia de una mala gestión, o bien los actuales propietarios
pueden actuar para relevar a la dirección o bien pueden surgir operaciones de cambio de
propiedad que lleguen a afectar a la supervivencia de la actual dirección a través del mercado
de empresas.

Por otro lado, la existencia en los mercados de capitales de inversores institucionales (fon-
dos de pensiones, sociedades de cartera, fondos de inversión, etc.), que actúan con mayor
información que los accionistas individuales, aumenta la eficiencia de los mercados y su po-
tencial como mecanismo de control externo. También el recurso a la deuda puede suponer
un control externo del comportamiento de los directivos. Efectivamente, el uso de la deuda
para financiar inversiones obliga a los directivos a su devolución pactada y a la obtención de
una rentabilidad mínima para afrontar el pago de los intereses. En este sentido, el incumpli-
miento de las obligaciones pone en una situación extremadamente difícil a la dirección ya
que los prestamistas actuarán directamente para exigir las obligaciones pactadas pudiendo
forzar la suspensión de pagos o la quiebra de la sociedad (CUERVO, 1999b).

En cualquier caso, para que los mercados de capitales puedan presionar en favor de la asig-
nación eficiente y maximización de valor, además de su eficiencia, se requiere que exista una
cierta dependencia de la empresa del mercado, es decir, la necesidad de competir para captar
fondos (vía emisión de acciones o de deuda). No obstante, muchas empresas tienen elevadas

39
tasas de autofinanciación, lo que hace que el proceso de obtención de fondos no dependa
del mercado, y que éste carezca de la capacidad suficiente para ejercer presión sobre el com-
portamiento de los directivos.

c) El mercado de trabajo de directivos

El mercado de trabajo de los directivos valora esencialmente los conocimientos y experiencias

que los directivos han demostrado poseer a lo largo de su vida profesional. Ahora bien, en la
medida que dichos conocimientos y experiencias han sido puestos a disposición de las em-
presas a las que han contribuido con sus servicios, su valoración también dependerá de los
resultados alcanzados en dichas empresas. Si éstos son buenos, su cotización mejorará. Ello
implica un aumento de su reputación y, en consecuencia, de su potencial de retribución, tanto
actual como futura.

Este mecanismo de control puede actuar en combinación con los mercados de empresas y
de capitales de manera que la expulsión de un equipo directivo por un comprador o la caída
de la cotización de las acciones actúan de indicador de su fracaso para maximizar el valor de
la empresa en el mercado. Sin embargo, en la realidad, la valoración de los directivos no
depende muchas veces de los resultados que hayan conseguido para los accionistas, sino
que intervienen otros factores personales, como imagen pública, popularidad, azar, etc., de
difícil control por parte de la propiedad.

Y ello sin contar con que muchos directivos se protegen con contratos blindados (paracaí-
das dorados) como mecanismos de defensa ante su posible salida de la empresa, e incluso
del mercado de trabajo, cuyo coste es asumido por ésta. Los paracaídas dorados son contra-
tos de trabajo de los directivos de alto nivel que contienen indemnizaciones cuantiosas en
caso de salida de la empresa. Los defensores de este tipo de contratos argumentan que per-
miten a los directivos tener una visión a largo plazo, que permite la creación de valor. Las
posturas contrarias plantean que tales contratos sólo son un «seguro contra la incompeten-
cia» o «una retribución al fracaso», por lo que ningún directivo debería ser retribuido por
perder su puesto de trabajo (SINGH y HARIANTO, 1989). Sin embargo, también hay opiniones
que defienden que si existen contratos blindados, los «malos» directivos opondrían menos
resistencia a marcharse y por lo tanto, su existencia es beneficiosa.

d) El mercado de bienes y servicios finales

En un mercado de competencia perfecta, no cabe más opción que la asignación óptima de

los recursos que lleven a la maximización del valor de la empresa. Efectivamente, cuando la
empresa actúa en un entorno competitivo, las fuerzas de la competencia en los mercados
presionan para que el objetivo sea maximizar su valor. Si algún factor obtiene una remune-
ración superior a su aportación, puede hacer que ello afecte a la propia supervivencia de la
empresa.

Sin embargo, muchos mercados actuales son claramente imperfectos, por lo que existe mar-
gen de maniobra para que las empresas obtengan niveles superiores de beneficios o, alter-

40
nativamente, busquen otros objetivos como, por ejemplo, los derivados de su responsabili-
dad social. Se trataría entonces de mantener un nivel satisfactorio de beneficios y, al mismo
tiempo, alcanzar otras metas que puedan implicar un trasvase de valor entre grupos de inte-
rés, lo cual posibilita la existencia de ineficiencias en la organización. Normalmente, los gru-
pos con mayor poder se apropian de renta de otros grupos a costa de los clientes, o bien a
costa del accionista en el caso de empresas públicas. La imperfección de los mercados per-
mite a los directivos mantener recursos ociosos con el fin de asegurar la flexibilidad suficiente
y dar respuesta a contingencias no previstas, en vez de perseguir la asignación más eficiente
de los recursos.

41
 TEMA 3, ORIENTACIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA
3.1 LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

Una vez analizado el principio de maximización del valor de la empresa como un objetivo econó-
mico-financiero de carácter genérico, consecuente con la filosofía del sistema económico de mer-
cado, es muy importante, desde el punto de vista de la Dirección Estratégica, definir cuatro concep-
tos básicos que, también desde un punto de vista genérico, deben servir para definir la orientación
futura de la empresa y, en consecuencia, como una guía de actuación: la visión, la misión, los valores
y los objetivos estratégicos.

Estos cuatro conceptos se encuentran estrechamente vinculados entre sí, aunque pueden ser anali-
zados separadamente. En todo caso, podríamos decir que existe una cierta jerarquía entre ellos de
acuerdo con dos criterios: su grado de generalidad y el horizonte tem-
poral al que se refieren (DESS et al., 2011). Así, la visión sería el con-
cepto más general y referido al más largo plazo. En un segundo esca-
lón estaría la misión. Finalmente, los objetivos estratégicos serían el
instrumento más a corto plazo y de carácter más específico. Los valo-
res estarían presentes en la definición y desarrollo de cualquiera de los
conceptos anteriores (figura 3.1).

Para que todo este sistema de visión, misión, objetivos estratégicos y

valores sea efectivo, es indispensable que implique a todos los miembros de la organización, desde
los más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel. La responsabilidad de la consecución
del proyecto empresarial contenido en la visión implica una responsabilidad recíproca, lo cual
significa ganancia compartida y sacrificio compartido.

3.1.1 LA VISIÓN

La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Por tanto,

hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro. Es la
herramienta para la orientación futura más general y a más largo plazo. Consiste, por tanto, en
responder a las siguientes preguntas: ¿cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos ser
en el futuro? Supone definir el propósito estratégico o proyecto básico de la empresa (HA-
MEL y PRAHALAD, 1990).

Su definición debe ser uno de los papeles centrales del líder (DESS et al., 2011: 25). Desde este
punto de vista, la visión debe ser una referencia para todas las actuaciones de los individuos de
forma que, ante las diversas alternativas que se les pudieran plantear sobre cómo realizar las tareas,
todos los integrantes debieran optar por aquellas que más se ajusten a la visión elegida.

En consecuencia, la visión permitiría identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada
y, por consiguiente, marcaría la dirección a seguir por la empresa. Una visión bien diseñada prepara
a la empresa para el futuro (THOMPSON et al., 2012: 23). Al estar en un plano superior, condiciona la
definición de la misión y los objetivos estratégicos que deberán estar en sintonía con la visión.
Para HAMELy PRAHALAD (1990), esta representación futura debe reunir tres características esenciales:

42
 - Incorpora la idea profunda de triunfo: se plantea como el reto básico de la empresa for-
mulado generalmente en términos muy ambiciosos y siempre con la vista puesta en el futuro
deseado más que en el pasado vivido.

- Es estable a lo largo del tiempo: el reto es planteado a muy largo plazo. Su mantenimiento
en el tiempo proporciona coherencia a las decisiones de la empresa, tanto estratégicas como
a corto plazo, para alcanzarlo.

- Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución: debe ser un

reto del conjunto de la organización de tal forma que todos sus integrantes se sientan com-
prometidos con su consecución y estén dispuestos a aportar su esfuerzo para ello.

Sin embargo, aunque la visión recoge la situación deseada que puede tener la empresa en el futuro,
no debe ser una ilusión o una fantasía irrealizables. Más bien debe ser un sueño posible que merece
el esfuerzo colectivo. Ciertamente, la identificación de la visión necesita de la creatividad, el instinto
y el sentido intuitivo de la alta dirección, pero debe ser una interpretación realista de cómo será la
empresa en aquel momento. Ello implica tener en cuenta tanto las condiciones de mercado, tecno-
lógicas, económicas y sociales a las cuales habrá de enfrentarse en el futuro, como los recursos y
capacidades disponibles o a los que debiera acceder. Con ello se conseguiría preparar a la organi-
zación para afrontar los distintos retos a los que se tiene que enfrentar.

La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de valor

para los accionistas. Éstas son condiciones necesarias y generales para todas las empresas, que
aseguran su propia supervivencia a largo plazo. La mayor parte de las empresas de éxito están im-
buidas por el sentido de un propósito que va más allá del deseo de riqueza. Algunas características
básicas que debe tener una visión para que sea eficaz son las siguientes (KANTABRUTA y AVERY, 2010):

- Concisa: breve, entre 11 y 22 palabras, fácil de comunicar y recordar.

- Clara: apuntar directamente a un objetivo básico, que se pueda entender fácilmente, sin
explicaciones adicionales.

- Orientada hacia el futuro: útil para un largo período de tiempo.

- Estable: no puede cambiar continuamente ni afectarle los cambios tecnológicos o del en-
torno a corto plazo.

- Desafiante: ha de motivar a las personas a esforzarse por conseguirla.

- Abstracta: puede admitir diversas interpretaciones incluyendo así a todos las áreas y per-
sonas de la empresa.

- Inspiradora: debe ser deseable para los miembros de la organización.

43
Su diseño dependerá del tipo de empresa de que se trate y de la ambición con la que cada una
quiera formularlo. Así, una gran empresa podrá intentar «ser el líder nacional o mundial en su in-
dustria», otra más pequeña optará por «dominar un nicho de mercado» u otra cualquiera querrá
«ganar al principal competidor». Cada una de estas formulaciones puede ser adecuada en función
de las características específicas de cada empresa.

3.1.2 LA MISIÓN

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al

futuro, desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la respuesta a la siguiente
pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Aunque ésta puede
parecer a primera vista una pregunta muy simple, constituye una de las cuestiones más importantes
que una empresa puede plantearse al orientar, por un lado, y limitar, por otro, su actividad futura.

En este sentido, su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica
su existencia, constituyendo algo así como una declaración de principios mediante la cual se pre-
senta ante la sociedad. Proporciona a la empresa y a sus miembros una referencia válida en cuanto
a su propia identidad. Por ello, es importante que sea conocida por los principales grupos de interés,
ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre
todos los participantes. Sería el equivalente de lo que para una persona es su vocación y su proyecto
vital.

En general, puede decirse que la misión tiende a ser estable en el tiempo. En cualquier caso, se debe
entender como un concepto dinámico que evoluciona como el resto de los componentes de la
organización. Efectivamente, la misión puede ser replanteada como consecuencia de los cambios
del entorno, de dificultades manifiestas para hacerla efectiva o de cambios en la más alta dirección.

A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales, no siempre es fácil su definición. Dicha
definición debe recoger la esencia de la empresa y, por tanto, es específica para cada una y deter-
mina su individualidad, por lo que es frecuente encontrarse con misiones distintas para empresas
que se dedican a la misma actividad. Suele hacerse normalmente a partir de las siguientes variables
(HAX y MAJLUF, 1997: 257-258):

- La definición del campo de actividad, es decir, de los distintos negocios en los que la
empresa opera o puede operar en el futuro. En la práctica, esta definición tiene que ver con
los productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto.
Cada vez es más frecuente la definición de la misión a través de las necesidades genéricas
que la empresa satisface al cliente con su actividad, por ejemplo, alimentación, salud, higiene,
etc.

- La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o puede

desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto su forma de competir en los mercados. Con
base en ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva sostenible.

44
 - Los valores, las creencias y la filosofía. La misión puede recoger también el sistema de
valores y creencias imperantes en la organización, la filosofía con la que aborda su actividad
o los principios que rigen sus relaciones con los diversos grupos de interés.

El número de variables que se utilicen, así como la forma de definir dichas variables, determinan
misiones más amplias o más estrechas. Las primeras permiten una gran discrecionalidad en el futuro
desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta desorientación en relación con la identifica-
ción de lo que es esencial. Por el contrario, una misión más estrecha puede limitar las posibilidades
de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para la consecución de sus ob-
jetivos.

Aunque parece recomendable una definición explícita o formal de la misión, que la haga fácilmente
interpretable por todos los miembros de la organización, en muchas ocasiones su definición es im-
plícita y no escrita, estando interiorizada en la mente de sus componentes. En caso de optar por su
formulación escrita, lo que parece recomendable es una redacción sencilla, no excesivamente larga,
que sea clara y fácilmente interpretable por todos.

La identificación de la misión puede ser más difícil en las empresas diversificadas, sobre todo con
diversificación no relacionada, en las que tanto los productos y mercados en los que se compite
como las habilidades y conocimientos disponibles son muy distintos entre sí. En este caso, habría
que encontrar un hilo conductor común que dé sentido al conjunto de la empresa, lo cual no siempre
será fácil. En cualquier caso, será conveniente establecer misiones distintas para cada negocio o
unidad de negocio. Así, cada una de estas áreas de actividad justificaría su propia identidad, a su vez
diferente de la de otras áreas. En todo caso, las misiones de los distintos negocios tienen que ser
congruentes con la misión corporativa para no perder el sentido de orientación necesario del con-
junto de la empresa.

3.1.3 LOS VALORES

Los valores de una empresa recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos
que pretenden guiar su actuación en la consecución de la visión y la misión. Éstas reflejan el
camino que se quiere seguir, mientras que los valores recogen la forma en que se quiere recorrer
dicho camino.

La idea central es que el fin no justifica siempre los medios. Es decir, la visión, por muy atractiva
que sea, no puede lograrse de cualquier manera. La forma de hacer negocios por parte de la em-
presa condiciona la validez de su visión y de su misión y hace más o menos atractiva su actividad
ante los distintos grupos de interés con los que se relaciona. Por tanto, los valores tienen que ser
congruentes con la visión y la misión porque son las guías generales de actuación para lograr ambas.
De hecho, como hemos visto, los valores pueden ser incluidos como una parte de la misión.

La definición de los valores de la empresa incluye tres aspectos importantes a los que se debería
atender (GRANT, 2014):

- Guías de actuación que tratan de influir en el comportamiento de los miembros de la

organización en la forma de hacer negocios. Pueden estar relacionados, por ejemplo, con

45
 el espíritu innovador, el trabajo en equipo, la orientación hacia la calidad o la atención al
cliente.

- Compromiso con un comportamiento ético. La honradez, la integridad, el respeto a los

principios de la ética empresarial constituyen elementos clave que pueden ser incluidos en-
tre los valores de la empresa.

- Relación con los grupos de interés. La forma en que la empresa quiere relacionarse con
los grupos de interés más relevantes y cómo va a tratar de atender sus objetivos e intereses
tiene que ver con la responsabilidad social. Tal es el caso de la atención a criterios medioam-
bientales o a la forma de tratar a proveedores y clientes, entre otros aspectos.

Los valores son definidos por la alta dirección, es una de las funciones relevantes del liderazgo es-
tratégico. De hecho, muchas veces ocurre que en empresas recientes que han surgido a partir de un
liderazgo fuerte, los valores elegidos tienden a reflejar los valores personales del fundador, su forma
de actuar a la hora de hacer negocios. Más allá de cuál sea su contenido, es importante que haya
una congruencia entre los valores manifestados y el comportamiento real de la alta dirección.
Cuando esta congruencia se da, los valores van siendo interiorizados y asumidos por los miembros
de la organización que acaban adoptándolos como guía de comportamiento. Cuando la congruen-
cia no existe, el comportamiento real de los miembros de la empresa contradice claramente los
valores adoptados. Éstos son considerados una mera herramienta de imagen con un carácter deco-
rativo y, en última instancia, la falta de congruencia se puede volver en contra de dicha imagen.

Los valores pueden ser explícitos o implícitos (FITZROY et al., 2012). Hacerlos explícitos puede aportar
un valor añadido en la medida en que favorece la comunicación con los distintos grupos de interés
y, si no son meramente decorativos, implica una manifestación de compromiso por parte de la
empresa. En cualquier caso, los valores adquieren su plena vigencia cuando son compartidos por
todos los miembros de la organización, independientemente de si son explícitos o implícitos. En
este caso, ayudan a definir la identidad corporativa y pasan a formar parte de su cultura organizativa
como uno de sus componentes básicos. De alguna manera, valores y cultura se condicionan
mutuamente en el sentido de que ésta tiende a promover determinados valores pero, a su vez, éstos
acaban integrándose en la propia cultura.

Si la empresa decide hacerlos explícitos, su declaración suele acompañar a la definición de la visión

y la misión. En este caso, su formulación debe ser clara y sucinta y su número no debe ser muy
elevado para facilitar su comunicación y comprensión por parte de los grupos de interés. THOM-
PSON et al. (2012) consideran que la mayoría de las empresas, cuando los hacen explícitos, formulan
entre cuatro y ocho valores esenciales. No obstante, una parte importante de los valores que tiene
que ver con la responsabilidad social y la ética empresarial puede ser recogida de forma más deta-
llada en otros documentos como son el informe de responsabilidad social o los códigos de conducta.
Por su especial relevancia, estos aspectos serán analizados con mayor detalle a continuación.

3.2 LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una empresa, hace que el
esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser considerable. Para superar estos desfases y avanzar
en sentido correcto, la organización debe desagregar la visión en objetivos intermedios y menos

46
ambiciosos, llamados objetivos estratégicos o retos empresariales (HAMEL y PRAHALAD, 1990). Por
ejemplo, la mejora de la calidad de los productos, ampliar la cuota de mercado o entrar en un nuevo
país para desarrollar las actividades.

Los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿cómo llegaremos a ser lo que queremos
ser? Para ello, tratan de establecer resultados concretos que se quieren conseguir a corto y medio
plazo. Por tanto, su diseño hace operativa la consecución de la visión y proporciona a la empresa
señales orientativas del camino que se va siguiendo.

De acuerdo con FITZROY et al. (2012: 274), los objetivos estratégicos bien definidos deberían contener
cuatro elementos esenciales: a) un atributo o característica que se pueda medir (por ejemplo, «cre-
cimiento del grado de internacionalización de la empresa»); b) una escala sobre la que se pueda
medir el atributo («porcentaje de ventas en el extranjero respecto del total»); c) un nivel que debe
ser conseguido («llegar al 50%»), y d) un plazo temporal para la consecución del objetivo («en un
plazo de dos años»). Para que el sistema de objetivos sea adecuado, además de las anteriores ca-
racterísticas, deberían cumplir los siguientes criterios (HAMEL y PRAHALAD, 1990; DESS et al., 2011):

1. Adecuados o consistentes con la misión y la visión.

2. Sucesivos, es decir, debe dar tiempo a la organización para digerir un objetivo antes
de lanzar otro, ya que la sobrecarga de objetivos simultáneos puede dificultar su logro.

3. Realistas, que sean alcanzables dadas las capacidades de la organización y las condi-
ciones del entorno.

4. Desafiantes, a pesar del criterio anterior, deben suponer un desafío importante para
la empresa y crear una sensación de urgencia que movilice a la organización.

El sistema de objetivos así diseñado fuerza a la organización a mejorar y a dar los pasos necesarios
para ir avanzando en la dirección correcta hacia la consecución de la visión. En la medida en que se
vayan consiguiendo sirven de estímulo y motivación para plantear nuevos retos progresivamente
más ambiciosos. Por otro lado, pueden servir de referencia para el control estratégico, de manera
que se identifiquen y corrijan desviaciones respecto de lo previsto. Igualmente, sirven para estable-
cer un sistema de evaluación y recompensas de los directivos y de las unidades organizativas ade-
cuado que motive a todos los miembros de la organización a realizar el esfuerzo necesario.

La identificación de estos objetivos estratégicos se puede hacer a partir de varios criterios relevantes
(THOMPSON et al., 2012: 28-33) (figura 3.2):

1) Según la naturaleza de los objetivos: pueden ser financieros yno financieros o estraté-
gicos propiamente dichos. Los primeros están relacionados con la rentabilidad y creación de
valor (aumento del beneficio, cotización bursátil, rentabilidad sobre activos, etc.), mientras
que los segundos tienen que ver con la forma de competir en los mercados (nuevos negocios,
cuota de mercado, reducción de costes, atención al cliente, etc.). Resulta importante conse-
guir el necesario equilibrio entre los objetivos referidos a la rentabilidad y la creación de valor

47
 para el accionista, y los relacionados con el propio proceso estratégico, referidos al éxito
competitivo y que, en última instancia, son un medio para conseguir crear valor a largo plazo.

2) Según el horizonte temporal: pueden ser a corto plazo y a largo plazo. Normalmente,
la dirección se suele ver sometida a la presentación de resultados a corto plazo que satisfagan
los intereses de los accionistas, pero ello no debería interferir en el diseño de objetivos a más
medio y largo plazo que aseguren una buena posición de la empresa en el futuro y, en su
caso, la posibilidad de obtener nuevas rentas.

3) Según el grado de concreción: se pueden plantear objetivos abiertos («mejorar día a

día») o cerrados («crecer un 20% anualmente»). Aunque son manifiestas las ventajas de la
segunda formulación, no debe menospreciarse en algunas ocasiones la utilidad de un plan-
teamiento abierto que, si bien nunca llegará a cumplirse, precisamente por ello supone un
continuo esfuerzo de superación.

4) Según su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos e «imposibles». Ambos tipos

de objetivos suponen un desafío para la empresa, pero algunos autores defienden objetivos
«imposibles» con el argumento de que el intento de conseguirlos liberaría una creatividad y
una energía adicionales que no aparecerían si los objetivos fueran simplemente alcanzables.

5) Según el nivel estratégico: los objetivos son necesarios en todos los niveles de la organi-
zación. Así, habría que definir los objetivos corporativos
o de la empresa, los competitivos o de las unidades
de negocio, y los funcionales de acuerdo con los distin-
tos niveles de la estrategia. Ello debe representar un sis-
tema jerárquico e integrado capaz de dar coherencia a
los objetivos y las estrategias en los distintos niveles y de
unificar los esfuerzos internos para conseguir la visión.

Un problema asociado con la fijación de objetivos estratégicos tiene que ver con la posible prolife-
ración de objetivos para un mismo nivel estratégico o para un mismo directivo o equipo de personas.
En la realidad, los objetivos no son siempre compatibles, por lo que se hace necesario establecer
prioridades y optar por perseguir unos y abandonar o postergar otros. Por ejemplo, una empresa
con dificultades financieras a corto plazo, puede verse obligada a aplazar su objetivo de inversiones
hasta que se restablezca el equilibrio financiero necesario. Especialmente en el nivel corporativo,
unos pocos objetivos estratégicos fundamentales permiten centrar la energía y los recursos de la
empresa y empujar más eficazmente hacia la consecución de la visión (RUMELT, 2011).

En cualquier caso, así como la visión no suele cambiar con el tiempo y la misión lo hace de forma
esporádica, los objetivos estratégicos son más sensibles a los cambios del entorno y a los cambios
internos de la empresa. Por este motivo, parece recomendable mantenerlos actualizados con cierta
frecuencia. Por ejemplo, una crisis económica puede dejar obsoletos los objetivos de crecimiento
planteados con anterioridad.

3.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

48
El proyecto de empresa que se deriva de la visión, la misión y los valores definidos, requiere para su
éxito de la implicación activa de los distintos grupos de interés. Es más, no involucrar o marginar a
algunos de estos grupos, dependiendo de su mayor o menor importancia, puede poner en peligro
el logro de la visión.

El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) o responsabilidad social de la empresa (RSE)

hace precisamente referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social plan-
teadas por los grupos de interés como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y com-
pensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del campo de sus ob-
jetivos definiendo el rol social que debe desarrollar. Supone, de alguna manera, tener en cuenta
en la fijación de los objetivos no sólo a accionistas y directivos sino al resto de los grupos de interés.
En la medida en que lo consigue, se hace más sostenible. Así, la idea de sostenibilidad está estre-
chamente relacionada con la de responsabilidad social. Del concepto de responsabilidad social cabe
destacar tres aspectos claves según NIETO (2005):

1. Transforma la fórmula clásica de gobierno de la empresa centrada en la relación

bilateral entre accionistas y directivos en otra multilateral en la que participan todos los
grupos de interés: accionistas, directivos, empleados, clientes, proveedores, administra-
ciones públicas, inversores y comunidad local.

2. Modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios de eficiencia eco-

nómica la consideración del impacto ambiental y social de las actividades de la empresa.

3. Es de aplicación voluntaria.

Con todo ello, la empresa conseguirá legitimidad y credibilidad ante los diversos grupos de interés
que la integran y ante la sociedad en su conjunto. Una cuestión ampliamente debatida se refiere a
la aceptación o no por la empresa de obligaciones para con otros grupos de interés distintos de los
accionistas, dado que el modelo económico de mercado afirma que trabajando con la primacía del
interés de los accionistas se asegura el óptimo uso de los recursos de la sociedad. La responsabili-
dad social aparece para sus críticos como un auto-impuesto que reduce sus excedentes.

Tradicionalmente se ha mantenido que la empresa no debería asumir ningún tipo de

responsabilidad social ya que ello es incompatible con el principio clásico de maximización del
beneficio, o en su caso de creación de valor, como objetivo fundamental de su actuación. En esta
línea, encontramos el planteamiento de FRIEDMAN (1966), quien afirma que la responsabilidad
preferente de la empresa consiste en obtener los mayores beneficios posibles para sus accionistas
y, por lo tanto, cualquier tendencia que se desvíe de ese objetivo es una doctrina sustancialmente
subversiva capaz de minar los fundamentos de la sociedad libre. De acuerdo con esta postura clásica,
el papel del directivo, como empleado de los accionistas, se debe reducir a actuar lo más
eficientemente posible en los mercados de forma que consiga los mayores beneficios para sus
empleadores.

Frente a este planteamiento, hay que considerar que la empresa es una institución social, no ajena
a los impactos políticos y sociales de su entorno (STONER y FREEMAN, 1994). En este sentido, la
asunción de responsabilidad por parte de la empresa no tiene por qué ser incompatible con el

49
objetivo de creación de valor para los accionistas. Efectivamente, al adoptar criterios de
responsabilidad social, la empresa puede facilitar las relaciones con los distintos grupos de
interés, reducir los conflictos y mejorar las condiciones del entorno y, por lo tanto, hacerla
más sostenible.

Todo ello no sólo puede facilitar la solución de los problemas sociales sino crear una mayor
legitimidad y reputación a la propia empresa, lo que, a largo plazo, puede ayudar a crear más valor
(NIETO y FERNÁNDEZ, 2004). En efecto, comportamientos no deseables por parte de algunas empresas
han puesto de manifiesto que «ya no vale todo» y que es necesario dirigir de manera responsable
las empresas respetando ciertos límites. Dado que el grado de asunción de esa responsabilidad varía
entre empresas, se puede convertir en sí mismo en un factor de diferenciación entre ellas en el
mercado.

3.3.1 ÁMBITO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Existen al menos tres áreas que, en su conjunto, integran el contenido que se suele asignar a dicha
responsabilidad. Estas áreas son (CERTO y PETER, 1997: 257-258):

1. Área económico-funcional: relacionada con la propia actividad normal de la empresa

en cuanto a la producción de bienes y servicios que necesita la sociedad. Como
consecuencia de ello se produce creación de empleo tanto directo como indirecto,
generación de rentas y riqueza, formación profesional de los trabajadores, aportación de
fondos para políticas públicas mediante el pago de impuestos, etc. En definitiva, la
actividad económica de la empresa es útil para la sociedad, de manera que no existe
contradicción entre responsabilidad económica y social ya que aquélla puede
considerarse una parte imprescindible y básica de ésta (GUERRAS y LÓPEZ-HERMOSO, 2002).
2. Área de calidad de vida: relacionada con cómo la empresa está desarrollando o
degradando el nivel de vida general de la sociedad y qué hace para paliar las
externalidades negativas generadas con su actividad. Producir bienes de alta calidad o
socialmente aceptados, relacionarse correctamente con trabajadores, clientes o
proveedores o medir el esfuerzo de preservación del medio ambiente, pueden ser
indicadores de la actuación en esta área. La gestión medioambiental y la idea de
sostenibilidad de la actividad empresarial se enmarcarían en este nivel.

3. Área de inversión o acción social: en esta área la empresa iría más allá de su actividad
económica para pasar a colaborar en la resolución de problemas del conjunto de la so-
ciedad utilizando sus recursos financieros o humanos. Incluye aspectos tales como la
promoción de la educación, la cultura, el deporte o el arte.

La figura 3.3 recoge las principales del ámbito de la responsa-

bilidad social. Las flechas ascendentes en la figura indican que
el área económica es el primer nivel de prioridad en la respon-
sabilidad ya que tiene que ver con el núcleo de la actividad de
la empresa. El segundo nivel sería el área de calidad de vida que
tiene en cuenta el impacto de la actividad de la empresa en
otros grupos de interés. Finalmente, el área menos prioritaria

50
sería el de la inversión social en la medida en que son actividades no directamente relacionadas con
la actividad habitual de la empresa.

La extensión a estas áreas de la responsabilidad de la empresa requiere la reformulación de los

principios que marcan su eficiencia hacia un nuevo sistema de valores que actúe a modo de código
ético para la empresa. Esta reformulación nos enfrenta con la necesidad de ampliar el conjunto de
objetivos, apareciendo la necesidad de crear valor, no sólo para los propietarios de la empresa, sino
para el resto de grupos sociales participantes en la misma.

3.3.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL NIVEL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

Lo cierto es que, más allá de los razonamientos teóricos acerca de la conveniencia o no de aceptar
determinados niveles de responsabilidad social, las empresas adoptan políticas en esta dirección.
Por lo tanto, la pregunta a formular no es si la responsabilidad social debe o no adoptarse sino más
bien si es bueno y por qué en una economía de mercado las empresas deciden asumir un determi-
nado nivel de responsabilidad social además del cumplimiento de sus obligaciones legales (GUE-
RRAS y LÓPEZ-HERMOSO, 2002).

En general, puede considerarse que los factores que influyen en la decisión de la empresa acerca
de la responsabilidad social son de cuatro tipos: legales, políticos, competitivos y éticos (CERTO y PE-
TER, 1997; GUERRAS y LÓPEZ-HERMOSO, 2002; NIETO, 2005) (figura 3.4):

a) Factores legales: Las influencias legales vienen determinadas por el respeto a las leyes y
normas que la sociedad, a través de las instituciones elegidas al efecto, deciden darse a sí
mismas. Existe un consenso generalizado, como no podía ser de otra forma, en aceptar que
éste es un umbral mínimo de responsabilidad que las empresas están obligadas a respetar.

b) Factores políticos: Se derivan de la necesidad de atender a los grupos de interés con los
que se relaciona la empresa, especialmente con aquellos que han sido valorados como más
relevantes. Una falta de atención a los objetivos de los principales grupos de interés puede
poner en riesgo el éxito de la estrategia e incluso la supervivencia de la empresa. Por este
motivo, se puede considerar que satisfacer un nivel aceptable de los objetivos de los grupos
implica el grado mínimo de responsabilidad que la empresa debe atender desde un punto
de vista estratégico.

Entre los grupos de interés internos, los trabajadores constituyen el principal objetivo de la
responsabilidad social. La atención a sus condiciones laborales constituye un elemento fundamen-
tal. Igualmente, las empresas han tratado de incorporar a los trabajadores a su proyecto de empresa
mediante distintas formas de participación. Los sistemas de incentivos incluyen distintas fórmulas
de retribución vinculadas con la marcha de la empresa tales como participación en resultados, re-
parto de acciones u opciones sobre acciones, participación en la dirección y gestión de la empresa
y otras políticas sociales como seguros, retribuciones en es-
pecie, fondos de pensiones o servicios sociales, ayudas a es-
tudios, al cuidado de hijos, premios por antigüedad en la em-
presa, etc.

51
Entre los grupos externos, cabe destacar la importancia de los clientes en el sentido de que,
cada vez con mayor frecuencia, éstos utilizan criterios sociales, medioambientales o de tipo ético en
sus decisiones de compra. En la medida en que esta actitud se vaya extendiendo, las empresas in-
tentarán adoptar medidas de responsabilidad social para transmitir una imagen positiva hacia el
exterior. Igualmente importante es el crecimiento de los inversores institucionales que seleccionan
empresas socialmente responsables como destinatarias de sus recursos eliminando aquellas otras
que no cumplen estos requisitos.

Además, en distintos países y desde distintas instituciones se viene presionando para que las em-
presas adopten criterios de responsabilidad social. Así, cabe destacar la influencia en los últimos
años del Pacto Mundial de las Naciones Unidas, las Directrices para Empresas Multinacionales de la
OCDE o el Libro Verde para la RSC de la Comisión Europea. Igualmente, fundaciones y asociaciones
de distinto tipo promueven y difunden estas prácticas generando una presión social sobre las em-
presas para que las adopten. A pesar de este contexto internacional, las empresas multinacionales
deben plantearse habitualmente si «exportan» sus criterios de RSC del país de origen o se adaptan
a los criterios de la cultura local.

c) Factores estratégicos o competitivos: la responsabilidad social también puede permitir

mejorar la posición competitiva y crear valor, en contra de una idea más tradicional de que
solamente genera costes innecesarios. Cinco son los mecanismos básicos a través de los
cuales la empresa puede generar valor (GUERRAS, 2009: 574):

- Creando intangibles valiosos como la legitimidad –la actuación de la empresa es so-

cialmente aceptable a los ojos de los grupos de interés con los que se relaciona– y la
reputación o prestigio –la empresa transmite una imagen de seriedad, responsabilidad
y compromiso con los problemas de la comunidad y genera credibilidad y confianza–.

- Diferenciando productos y procesos para incorporarles atributos o características

que son positivamente valorados por los clientes. Por ejemplo, mediante procesos res-
petuosos con el medio ambiente.

- Mejorando el contexto competitivo en el que se mueve la empresa, lo cual acaba

redundando en su propia competitividad (PORTER y KRAMER, 2002).

- Reduciendo los riesgos en las relaciones con los grupos de interés y evitando de
esta manera los costes de un comportamiento socialmente no responsable.

- Accediendo a recursos valiosos en mejores condiciones que otras empresas tales

como personal cualificado o recursos financieros procedentes de fondos de inversión
socialmente responsable (ISR).

d) Factores ético-morales: la responsabilidad social también está vinculada con los valores
y el comportamiento ético de la empresa y de sus propietarios y directivos, así como los
valores de la sociedad en la que se desenvuelve. En este sentido, los criterios éticos de la
sociedad tienden a ser más fácilmente asumidos por la empresa y sirven de presión para un
comportamiento socialmente responsable.

52
3.3.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DE RESULTADOS

Una cuestión fundamental que subyace en el debate sobre responsabilidad social es el impacto que
ésta tiene en los resultados de la empresa. Es decir, si supone un coste neto como consecuencia de
los gastos en que se incurren o si, por el contrario, supone una inversión a largo plazo que compensa
los gastos realizados. Ya se han dado algunas razones que apuntan a que esto último es lo que
sucede, en cuyo caso se puede afirmar que la inversión en responsabilidad social permite crear valor
a largo plazo. Pero, ¿qué dicen los estudios empíricos sobre esto?

Diversos estudios se han ocupado de este asunto sin llegar, en principio, a conclusiones claras. Así,
algunos encuentran una relación positiva entre responsabilidad social y resultados, otros una rela-
ción negativa y otros no encuentran relación alguna. ORLITZKY et al. (2003) llevaron a cabo una sín-
tesis de los estudios realizados hasta ese momento y obtuvieron las siguientes conclusiones una
vez depurados y homogeneizados los datos:

- existe una relación positiva y fuerte entre responsabilidad social y resultados,

- esta relación se produce tanto en diferentes sectores industriales como en distintos

contextos geográficos,

- existe una especie de círculo virtuoso, de manera que aquellas empresas que invierten
en responsabilidad social obtienen a largo plazo mejores resultados y la obtención de
éstos permite a las empresas reforzar su inversión en responsabilidad social.

No obstante lo anterior, estos autores señalan que existen dificultades objetivas para medir la res-
ponsabilidad social y que eso explicaría la diversidad de conclusiones obtenidas en los diferentes
estudios empíricos.

Si la relación entre responsabilidad social y resultados es positiva, se puede concluir que la empresa
llevaría a cabo actuaciones de responsabilidad social por su propio interés ya que no son contradic-
torias con el objetivo de creación de valor para los accionistas. Además, el mercado no tiene por
qué penalizar a las empresas socialmente responsables sino todo lo contrario. En consecuencia, los
directivos pueden utilizar la responsabilidad social como un instrumento más al servicio de la estra-
tegia de la empresa que permita mejorar sus resultados. Finalmente, no sería necesario un exceso
de intervencionismo por parte de los poderes públicos para forzar un comportamiento socialmente
responsable de las empresas ya que éstas lo pondrán en práctica siguiendo su propio interés.

3.4 LA ÉTICA EMPRESARIAL

De igual forma que la moral individual hace referencia al conjunto de valores que determinan las
relaciones entre los individuos, a partir de los cuales surgen las apreciaciones personales internas
acerca del bien y del mal como fundamento de su conducta, la ética empresarial o de los negocios
hace referencia a los comportamientos profesionales o públicos que llevan a identificar lo que se
considera aceptable o no por la sociedad (incluyendo la ley) y por la conciencia y los valores de las
personas que forman parte de una organización. Lo que se considera aceptable o no en la relación
con los grupos de interés varía, por lo que cada empresa deberá definir hasta dónde quiere llegar

53
en su relación con ellos. Por tanto, al igual que con la RSC, el nivel de comportamiento ético de una
empresa puede ser un factor diferencial determinante para atraer clientes o inversores.

En esta línea y en una primera aproximación, la ética empresarial se refiere a los fundamentos
morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales o
grupos de interés: trabajadores, clientes, proveedores, competidores, poderes públicos, etc. Más
concretamente, la ética se refiere a cómo las normas morales de las personas se aplican a las activi-
dades y objetivos de la empresa. No es, por tanto, una moral distinta en sí misma, sino que atiende
a cómo el contexto de los negocios plantea sus propios problemas a la moral personal de quienes
actúan como agentes del sistema económico (NASH, 1990).

Es decir, la ética empresarial no es más que un caso complejo de la ética en general, que debe
suministrar a los integrantes de la empresa criterios para identificar y analizar las implicaciones
morales de las decisiones estratégicas. Así, la ética no sólo influye en la gestión ordinaria sino que
puede llevar a modificar la estrategia. La relación ética-estrategia no se limita a tratar de eliminar las
estrategias contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias cuyos puntos
clave para el éxito serán precisamente los valores positivos desde el punto de vista de la ética. Existe,
por tanto, una conexión directa entre la ética y los valores de la empresa, tal como vimos
anteriormente.

En definitiva, la ética empresarial trata de responder a la siguiente pregunta: ¿qué es correcto y qué
incorrecto, bueno o malo, perjudicial o beneficioso en relación con las decisiones y actuacio-
nes en las transacciones de las empresas? (WEISS, 2008). En este sentido, afecta a la toma de deci-
siones empresariales acerca de cuestiones económicas y sociales más allá del ámbito legal y a aque-
llas otras acerca de la prioridad del interés propio de las personas respecto del interés de la empresa
o de ésta respecto de otros grupos de interés (NASH, 1990).

La actualidad de su estudio radica en el aparente proceso acelerado de degradación moral de la

vida pública, puesto de manifiesto mediante escándalos empresariales de tipo financiero o de co-
rrupción, ligados en muchas ocasiones al poder político, que conmueven a la opinión pública por
su magnitud y frecuencia. Cuestiones tales como la contaminación del medio ambiente, la seguridad
de los productos respecto de los posibles efectos nocivos que puedan causar, los beneficios inde-
bidos mediante fraudes o información privilegiada, las recalificaciones de terrenos mediante so-
borno a los responsables políticos, los regalos a los políticos para conseguir favores, la utilización
de los datos personales con fines comerciales o la explotación de la mano de obra infantil en los
países menos desarrollados son algunos ejemplos actuales de la sensibilidad existente hacia la ética
de los negocios.

Al igual que ocurre con la responsabilidad social, la necesidad de un comportamiento ético en los
negocios es algo ampliamente debatido. Para algunos, en parte como consecuencia de los escán-
dalos, la empresa llega a percibirse socialmente, en ocasiones, como un agente en un mundo salvaje
y adulterado regido por una «ética mínima» consistente únicamente en evitar problemas con el
ordenamiento jurídico y legal.

Los defensores de la «ética mínima» sostienen que los negocios vienen regidos por las restricciones
legales y por las de los mercados competitivos, lo que ya les condiciona de modo muy amplio. Así,

54
el agente económico que añadiera una carga de deberes morales se arriesgaría a verse pronto eli-
minado por la competencia. WEISS (2008) identifica cinco mitos o creencias no discutidas acerca de
la ética empresarial y que tienden a minimizar su importancia:

1. La ética es una cuestión personal e individual basada en creencias personales o religiosas,

no una cuestión pública que haya que debatir, por lo que cada cual decide en conciencia lo
que es correcto o incorrecto.

2. La ética y los negocios no pueden ir juntos de manera que los negocios son básicamente
amorales –no necesariamente inmorales– porque funcionan de acuerdo con criterios de mer-
cado y se dirigen utilizando criterios científicos, no principios morales o éticos.

3. La ética empresarial es relativa por lo que no existen formas correctas o incorrectas de

actuar o de pensar. Lo correcto o lo incorrecto está más bien en los ojos del que observa.

4. Hacer buenos negocios significa una buena ética, es decir, las empresas que tienen una
buena imagen corporativa, que llevan a cabo acuerdos justos y equitativos con los clientes y
los empleados y que obtienen beneficios mediante medios legítimos y legales, son éticas de
hecho y no tienen que preocuparse de nada más.

5. La información y su procesamiento y manejo son cuestiones amorales, no afectadas, por lo

tanto, por la ética de la empresa.

Desde un punto de vista contrario, cabe razonar que sin un elevado nivel de ética, más allá de las
exigencias legales, es imposible obtener la confianza de aquellos grupos de interés con los que la
empresa se relaciona, confianza que es condición indispensable para una alta eficacia a largo plazo
en los negocios. Además, un comportamiento ético puede ahorrar muchos costes no sólo en juicios
o en multas sino, lo que es seguramente más importante, en términos de deterioro de las relaciones
con los grupos de interés, mala reputación, caída en la productividad, creatividad y lealtad de los
empleados, ineficacia de los flujos de información o absentismo laboral, entre otras consecuencias
(WEISS, 2008).

Pero afirmar que la ética es importante en los negocios no es suficiente. Es preciso definir los con-
tenidos morales de lo que es o no aceptable e implantar los mecanismos adecuados para favore-
cer que el comportamiento general de los empleados sea ético. Por supuesto que por muchos es-
fuerzos que se hagan en esta implantación, no es posible evitar que alguna persona adopte un
comportamiento no ético en determinada situación. Pero es importante asentar en la empresa la
cultura de que los comportamientos éticos importan y de que no seguirlos puede tener un coste
elevado tanto para los afectados como para la propia empresa.

En cuanto a los contenidos, la ética empresarial está enraizada en los valores de los individuos que
la forman así como en los de la sociedad que la rodea. En cualquier caso, las soluciones éticas ante
cada posible situación no son evidentes, por lo que hay un cierto margen de variación en las consi-
deraciones de lo que es aceptable y lo que no.

55
En cuanto a la implantación de mecanismos para conseguir una infraestructura ética adecuada en la
organización, DRISCOLL y HOFFMAN (1999) identifican algunos elementos clave para poner en marcha
un programa ético:

1. Definición del clima ético de la empresa: conocer la situación de partida identificando

situaciones conflictivas a las que la empresa se ha enfrentado o se podría enfrentar.

2. Compromiso de la alta dirección: este compromiso con el comportamiento ético es ne-

cesario, así como un cierto consenso acerca de sus contenidos básicos. Una forma de mostrar
dicho compromiso es mediante el nombramiento de un responsable de las cuestiones éticas
en un nivel alto de la jerarquía o la creación de comités interdepartamentales de ética.

3. Elaboración de códigos éticos o códigos de conducta escritos: su contenido incluye tanto

los compromisos de la empresa hacia sus integrantes como, lo que es más importante, los
compromisos de éstos hacia la propia empresa, para el respeto escrupuloso de la ley y la
ética, en sus comportamientos profesionales. El interés de su definición radica en que todos
los integrantes de la organización van a poder conocer, de forma explícita y directa, su con-
tenido. Un código ético podría incluir:

- Los comportamientos prohibidos expresamente, derivados de disposiciones lega-

les o contractuales, así como los valores negativos a eliminar. Por ejemplo, no violar la
confidencialidad de las informaciones, eliminar el fraude, la corrupción o las prácticas
antisociales, entre otros.

- La promoción de valores positivos que deben ser asumidos por la empresa y que
expresan su cultura y personalidad. Por ejemplo, honradez, lealtad, tolerancia o respeto
a las personas, entre otros.

- Las guías de actuación para orientar la solución ante determinadas situaciones de

decisiones o comportamientos profesionales potencialmente problemáticos o cerca-
nos a los límites de los principios éticos.

- Las sanciones en caso de incumplimiento tanto de tipo directivo (advertencia, des-

censo de categoría, despido, etc.) como de tipo judicial (civil, penal, administrativo,
etc.).

4. Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo: a pesar de la importancia de los có-

digos éticos, muchos empleados realmente no los conocen. Por eso, es importante dar a
conocer los distintos aspectos del comportamiento ético que la empresa quiere promover,
mediante cursos o seminarios de formación y entrenamiento específicos, teléfonos gratuitos
u otros mecanismos que faciliten información y consejo ante situaciones conflictivas.

5. Respuestas consistentes: el código ético debe aplicarse de la misma forma a todos los
miembros de la organización ante situaciones similares, para no crear sensaciones de des-
confianza y desánimo.

56
 6. Control y evaluación: es importante evaluar la eficacia de la implantación del programa
ético tanto desde el punto de vista del proceso (si están funcionando los mecanismos de
comunicación, entrenamiento, etc.) como del contenido (si se están respetando con carácter
general los principios, valores y normas incluidas en el código ético).

4. Revisión y adaptación: dado que las circunstancias, el entorno, el personal o las posibles
situaciones van cambiando con el tiempo, es preciso evaluar los objetivos y contenidos del
código ético adaptándolos a las nuevas circunstancias. Por tanto, lo que es aceptable o no,
tanto en la empresa como en la sociedad, también cambia de manera que lo que hace unos
años podía no ser aceptable, ahora puede ser visto con normalidad y viceversa.

Finalmente, cabe señalar que el buen gobierno, la responsabilidad social y la ética de la empresa
son cuestiones muy relacionadas entre sí y con los valores. Efectivamente, el gobierno está relacio-
nado con el buen hacer de los directivos para el cumplimiento de los objetivos básicos de la empresa
y, para ello, es imprescindible un comportamiento ético de éstos que puede estar recogido en los
códigos de conducta.

Por otra parte, mientras que la responsabilidad social trata de atender las demandas de los grupos
de interés, el gobierno centra su atención en la relación entre los intereses de los accionistas y los
de los directivos. Finalmente, los informes de responsabilidad social suelen incluir aspectos de go-
bierno así como información sobre valores éticos o códigos de conducta implantados en la empresa.

Pero más allá de los códigos de buen gobierno o los esfuerzos de las empresas por su sostenibilidad,
son las personas que trabajan en ellas, empezando por sus directivos, quienes deben incorporar
estos valores. Esto es lo que hará a la empresa realmente sostenible. En caso contrario, la falta de
coherencia entre los valores manifestados y el comportamiento real puede perjudicar, antes o des-
pués, la relación con los grupos de interés y, en consecuencia, los resultados empresariales.

57
 - Intereses estratégicos : a medida que más empresas estén interesadas simultáneamente en
lograr el éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya que estarán dispuestas a desa-
rrollar todo tipo de acciones que las conduzcan a ese fin, aunque tengan que sacrificar tem-
poralmente sus resultados.

En general, puede decirse que cuando la competencia en un sector se centra en los precios, su
intensidad tiende a ser mayor. Tal ocurre cuando los productos son estándares no diferenciados, los
costes de cambio son bajos o los costes fijos son altos en relación con los variables. Por ejemplo,
cuando en una industria se declara una guerra de precios, la rentabilidad de todos los competidores
se ve perjudicada. Por el lado contrario, cuando la competencia está basada en la diferenciación,
cada empresa puede buscar la variable más adecuada para competir sin afectar a la rentabilidad del
resto de competidores.

5.2.2 ENTRADA DE COMPETIDORES COMERCIALES

Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una
industria . En general, puede decirse que cuanto más atractiva sea una industria, más competidores
potenciales habrá. El grado de atractivo de la industria disminuirá si los competidores potenciales
logran entrar a competir en condiciones similares a los competidores actuales y aumentará en caso
contrario. La posibilidad de que los nuevos competidores entren a competir depende de dos facto-
res: las barreras de entrada a la industria y la reacción de los competidores establecidos ante un
nuevo ingreso.

1. Barreras de entrada

Podemos definir las barreras de entrada como aquellos factores que dificultan la entrada
de nuevas empresas a la industria , normalmente mediante el aumento de los costes que
éstas tienen que asumir por entrar, lo que supone una disminución de sus expectativas de
rentabilidad. La existencia de barreras de entrada frena la aparición de nuevos competidores,
protegiendo a los ya instalados y preservando, por tanto, sus niveles de rentabilidad. En ge-
neral, se puede decir que las industrias con barreras de entrada tienen unas rentabilidades
medias superiores y la presencia de estas barreras es una condición para que mantengan su
atractivo a lo largo del tiempo. Efectivamente, si una industria es rentable pero no tiene ba-
rreras de entrada, muchos competidores se instalarán en ella atraídos por las altas rentabili-
dades, creciendo de forma inevitable la intensidad de la competencia. Se pueden diferenciar
dos grandes tipos de barreras de entrada:

a) Barreras de entrada absolutas : son aquellas que son imposibles de superar, inde-
pendientemente de los recursos que tenga una empresa, salvo en casos excepcionales.
El caso más típico sería el de aquellas industrias en las que se requiere una concesión
administrativa para operar, como, por ejemplo, las cadenas de televisión, las administra-
ciones de loterías o las farmacias.

b) Barreras de entrada relativas : son aquellas que pueden ser superables, de acuerdo
con los recursos y capacidades de la empresa, aunque ofrezcan niveles de dificultad di-
ferentes. Tienen que ver con los costes adicionales que los potenciales competidores han

80
 de asumir para entrar en la industria. Evidentemente, si la magnitud de los costes por
entrar es muy alta, éstos se pueden convertir de facto en una barrera absoluta para al-
gunas empresas.

Establecida esta diferenciación, las principales barreras de entrada a una industria son las
siguientes:

- Economías de escala y alcance , que puedan tener los competidores actuales deriva-
das de la reducción de los costes unitarios a medida que aumenta el volumen de pro-
ducción (escala) o de compartir recursos entre diferentes productos o actividades (al-
cance). Frenan el ingreso de nuevos competidores al obligarles a producir en gran escala,
con los riesgos que ello conlleva, o a entrar en pequeña escala, soportando desventajas
en costes. Las economías de alcance podrían también facilitar la entrada de nuevos com-
petidores si provienen de industrias con recursos que pueden ser compartidos al diver-
sificar en la industria considerada.

- Efectos de red o economías de escala desde el lado de la demanda. Surgen cuando los
compradores valoran especialmente que otros usuarios utilicen el mismo producto o
sistema ya que ello mejora el valor del producto o servicio para ellos. Tal es el caso de
las redes sociales: cuantos más usuarios participan en una red, más útil es para el usuario
estar en esa red y más dificultades tiene un nuevo entrante para conseguir clientes para
su red.

- Desventajas en costes diferentes de las economías de escala , tales como tecnología

de producto patentada, acceso favorable a materias primas, ventajas de localización,
curva de aprendizaje o de experiencia, etcétera.

- Diferenciación de producto , cuando las empresas establecidas tienen patentes, iden-

tificación de marca, prestigio o una cartera de clientes establecida, obligan a los nuevos
entrantes a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad de los clientes existen-
tes.

- Necesidades de capital , cuando se requieren grandes inversiones para empezar a

competir bien sea para instalaciones productivas, actividades de I+D, cubrir pérdidas ini-
ciales u otras situaciones.

- Costes de cambio de proveedor , que si son elevados, los proveedores de nuevo in-
greso tendrán que ofrecer una gran reducción de precios o una mejora notable en el
rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor.

- Acceso a los canales de distribución , utilizados por las empresas instaladas y no dis-
ponibles para los nuevos competidores, o disponibles a un coste elevado.

81
 - Política gubernamental , favorable a las empresas establecidas como, por ejemplo,
subvenciones, limitación de licencias, legislación ecológica o de seguridad, homologa-
ción de productos, etc. En este sentido, algunos contratos de las administraciones públi-
cas requieren tener experiencia previa en el sector para poder presentar una oferta.

En cualquier caso, la eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades que
tengan los nuevos entrantes (GRANT, 2014: 105). En efecto, empresas con altas competen-
cias (en recursos financieros, tecnología, imagen, marca, capacidad de innovación, etc.) po-
drán superar con relativa facilidad las barreras constituyéndose en amenazas reales para las
establecidas en la industria. Por ejemplo, en el sector financiero, la utilización de las nuevas
tecnologías de la información ha posibilitado a algunas entidades financieras la apertura de
oficinas virtuales en Internet, superando la barrera de entrada que suponía la amplia red de
oficinas de la banca tradicional.

2. Reacción de los competidores establecidos

Si un potencial entrante consigue superar las barreras de entrada y establecerse en la industria,

se puede encontrar con una dificultad adicional: que los competidores establecidos maniobren
para disuadirle de que permanezca por mucho tiempo. En la medida en que los competidores
actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte, los nuevos entrantes tienden a ser di-
suadidos. Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias son:

- Tradición de represalias en la industria , como pueden ser guerras de precios, campañas

de publicidad masivas, ofertas especiales u otros aspectos emocionales o localistas, que tra-
tan de disuadir al nuevo entrante.

- Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse como, por ejemplo, exceso
de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva excedente para
atender necesidades futuras o ventajas en canales de distribución o clientes.

- Empresas establecidas con altos costes fijos tendrán una motivación fuerte para iniciar
una guerra de precios que les permita mantener utilizada la capacidad instalada.

- Crecimiento lento de la industria , que hace que los nuevos entrantes tengan que con-
seguir clientes a costa de arrebatárselos a las empresas ya establecidas.

5.2.3 AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los
clientes que los que ofrece la industria . Deben contemplarse como productos sustitutivos todos
aquellos que desempeñen las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes, indepen-
dientemente de la industria de la que provengan. Este planteamiento nos lleva a retomar el modelo
de ABELL (figura 5.4) en el que aparecen las distintas industrias desde las cuales se satisfacen las
mismas funciones a los distintos grupos de clientes. Aquellos productos o servicios que no se hayan
incluido en el entorno competitivo delimitado como competidores directos, pueden analizarse den-
tro de este apartado como sustitutivos.

82
A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo ten-
derá a decrecer y, por tanto, sus expectativas de rentas superiores. La existencia de sustitutivos
obliga a las empresas establecidas a convencer a sus clientes de las ventajas que tiene consumir sus
productos en cuanto a calidad, precio, características, satisfacción de necesidades, facilidad de uso,
etc., frente a los provenientes de otras industrias. A veces, la aparición de productos sustitutivos no
sólo afecta directamente a las empresas de una industria sino indirectamente a otras industrias. Tal
es el caso de la aparición de sistemas de telecomunicación a través de Internet, que son un sustituto
de la llamada telefónica y afecta directamente a las compañías de telecomunicaciones. Pero indirec-
tamente, también afecta a los hoteles ya que los clientes tienden a no utilizar el teléfono fijo y, por
tanto, no pagan ya por esos servicios. De forma similar, la incorporación de nuevas funciones en los
teléfonos móviles afecta a los fabricantes de relojes despertador o de cámaras de fotos. Si bien el
móvil no es un sustituto directo del despertador tradicional, la incorporación de esta función hace
que, en muchos casos, no sea necesaria la adquisición de dicho producto.

La amenaza de los productos sustitutivos será mayor dependiendo de los siguientes factores:

– El grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor relación calidad-precio para
el cliente. Esto puede ser porque los sustitutos satisfacen las necesidades de los consumido-
res mejor que los de la industria, porque los precios de los productos sustitutivos en relación
con los de la industria son menores o ambas cosas a la vez.

– Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos. Por ejemplo, porque los nuevos
productos son técnicamente compatibles o no es necesario un aprendizaje previo para poder
utilizarlo convenientemente. Por estas razones, el Whatsapp ha desplazado casi totalmente
al SMS como sistema de mensajes rápidos en la telefonía móvil.

– Los productos sustitutivos proceden de industrias con alta rentabilidad. En estos casos, las
empresas de estos sectores pueden sacrificar parte de sus beneficios para reducir los precios
y defenderse así mejor de los posibles ataques de los competidores establecidos.

En determinadas ocasiones, el nivel de precios propio de la industria marca el umbral a partir

del cual se pueden hacer económicamente rentables productos alternativos como ocurre, por
ejemplo, con el petróleo como fuente de energía frente a otras energías alternativas como la
solar o la eólica. Por el contrario, cuando los productos sustitutivos se ofrecen a precios más
bajos, las empresas de la industria se ven obligadas a reducir los suyos, disminuyendo sus
márgenes de rentabilidad, salvo que encuentren formas nuevas de reducir sus costes. Esta
situación se observa con frecuencia en la competencia entre el transporte aéreo y el ferrovia-
rio.

5.2.4 PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y DE LOS CLIENTES

Se define el poder de negociación de los proveedores o de los clientes como la capacidad de im-
poner condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria . Estas
condiciones pueden revestir muy diversas formas, como logro de descuentos, aplazamientos de
pago, exigencias de calidad, plazos de entrega, devoluciones, reclamaciones, etc. Cuando los pro-

83
veedores, incluyendo los de mano de obra, o los clientes tienen alto poder de negociación, presio-
nan sobre los precios o los costes y tratan de captar parte del valor generado en la industria y, por
tanto, hacen disminuir su rentabilidad. Por tanto, a medida que el poder de negociación de pro-
veedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye.

Evidentemente, el poder negociador de proveedores y clientes no es siempre homogéneo para to-

dos ellos, al igual que no lo es para las distintas empresas de la industria. Sin embargo, existen
algunos factores que influyen, de manera general, en dicho poder negociador, favoreciendo a unos
u otros agentes. Podemos considerar que los factores que explican el poder negociador de provee-
dores y clientes son similares y están vinculados a la relación genérica proveedor-cliente. Por ello,
vamos a analizarlos de forma conjunta, observando cuándo favorecen la posición del proveedor y
cuándo la del cliente. De esta forma, integramos el análisis de ambas fuerzas competitivas sin más
que considerar que las empresas de una industria actúan como clientes respecto de sus proveedores
y como proveedores respecto de sus clientes. Por ello, en la práctica, el análisis debe utilizarse dos
veces: una, en la que la empresa actúa como cliente; y otra, en la que la empresa actúa como pro-
veedor.

Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son los
siguientes:

- Grado de concentración en relación con la industria.

- Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
- Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.
- Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción.
- Costes de cambio de proveedor.
- Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.
- Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
- Importancia del producto vendido para la calidad de los productos del comprador.
- Existe o no existe posibilidad de almacenar el producto.
- Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.
La figura 5.8 recoge los principales factores o
circunstancias que afectan al poder negociador
de los proveedores o clientes, señalando en cada
columna la forma en que afecta positivamente –
mejorando su poder negociador– a cada tipo de
agente.

5.3 LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO

DE LAS CINCO FUERZAS

El modelo de las cinco fuerzas está ampliamente aceptado para el análisis del entorno competitivo
de una empresa. Aunque es un modelo consistente, es susceptible de ser mejorado o ampliado. En
primer lugar, cabe decir que no todas las fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada

84
fuerza tienen la misma importancia . Por tanto, hay que saber reconocer los verdaderos factores
críticos que influyen decisivamente en el atractivo de la industria. Igualmente, es necesario analizar
el modelo de las cinco fuerzas con una perspectiva que vaya más allá de cada uno de los factores
que influyen en ellas, adoptando una visión global o integradora que evalúe en conjunto el efecto
de las distintas fuerzas. El modelo no aporta herramientas claras para realizar esta integración.

Además de lo anterior, existen algunas limitaciones y extensiones de especial relevancia que vamos
a analizar en los subapartados siguientes. En concreto, la excesiva importancia otorgada a la estruc-
tura de la industria en el éxito de las empresas, la escasa relevancia que se concede a la posible
presencia de agentes de frontera y/o productos complementarios, el carácter estático del modelo y
la difícil adaptación del modelo a sectores hipercompetitivos.

5.3.1 IMPORTANCIA RELATIVA DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Una crítica habitual a la lógica del modelo de las cinco fuerzas es que da una importancia excesiva
a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa . Si el grado de atrac-
tivo de una industria fuera el determinante principal de la rentabilidad de una empresa, su estrategia
se limitaría a elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los com-
petidores. De acuerdo con este modelo, las empresas de éxito serían aquellas que han acertado en
la elección de la industria y que son capaces de aprovechar en mayor grado los factores externos
favorables y/o combatir los desfavorables.

Pero la realidad muestra que las industrias nunca son totalmente atractivas o rechazables .
Además, cuanto más atractiva es una industria, normalmente más difícil es entrar en ella por las
importantes barreras de entrada existentes. Por tanto, no basta con identificar industrias atractivas
para tener éxito, es necesario tener los recursos suficientes para superar las barreras de entrada.

Una segunda opción para obtener éxito implica esforzarse por hacer las industrias en las que se está
más atractivas bien sea modificando las fuerzas competitivas para reducir las amenazas que
implican, bien fortaleciendo las habilidades de la empresa para hacerla más capaz de enfrentarse a
las amenazas. Pero no todas las empresas tienen el potencial necesario para hacer esto y, cuando lo
tienen, sus actuaciones orientadas a reducir la competencia podrían ser ilegales (DUHAIME et al. ,
2012). Tal es el caso de las empresas que pactan precios o reparto de mercado en un oligopolio o
las empresas de telecomunicaciones que tratan de impedir que los clientes se fuguen a otras
compañías competidoras creando costes de cambio artificiales.

En definitiva, las cinco fuerzas competitivas son las mismas para todas las empresas situadas en el
mismo entorno competitivo, por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas oportunidades
de rentabilidad. Sin embargo, se observa en la realidad cómo empresas situadas en una misma
industria obtienen niveles de rentabilidad muy diferentes.

Esto sólo se puede explicar por la diferencia de recursos y capacidades que tienen las empresas.
Efectivamente, aquellas empresas con más recursos y con recursos más valiosos pueden afrontar
mejor la presión de las cinco fuerzas competitivas e, incluso, cambiarlas a su favor o decidir entrar
en industrias más atractivas utilizando los recursos disponibles para superar las barreras de entrada.

85
En el próximo capítulo centraremos nuestra atención en el análisis de los recursos y capacidades de
una empresa.

5.3.2 AGENTES DE FRONTERA

Otra de las limitaciones del modelo es que no tiene en cuenta la existencia de otros agentes que
pueden influir en la industria y en su atractivo. Además de los proveedores y los clientes, las
empresas se relacionan con otros grupos de interés, denominados agentes de frontera , que con
sus actuaciones pueden llegar a favorecer o limitar el atractivo de la industria. Se trata de agentes
como las administraciones públicas, las organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas y
otros similares, que pueden influir decisivamente en el nivel de rentabilidad de la industria.

Por ejemplo, las empresas de una industria pueden unirse para presionar a los gobiernos para que
establezcan normas que impidan a otros competidores extranjeros acudir a un mercado nacional. Si
los gobiernos acceden a estas presiones y limitan la competencia internacional, en realidad están
creando así barreras de entrada que no existían antes y que buscan proteger a la industria nacional
y, por tanto, favorecer a los competidores ya instalados.

Por el contrario, las administraciones públicas pueden diseñar un sistema impositivo elevado para
una determinada industria que haga decaer considerablemente su grado de atractivo como ocurre,
por ejemplo, en los combustibles para automóvil en los que una parte significativa de su precio
corresponde a impuestos. De igual forma, determinadas asociaciones de consumidores pueden
emprender acciones de defensa de los mismos, tales como reclamaciones, denuncias, etc., que
devuelven a los clientes parte del valor generado en la industria.

5.3.3 PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

Especial relevancia tiene el hecho de que el modelo no tiene en cuenta la existencia de productos
complementarios , ya que sólo contempla la existencia de productos sustitutivos que reducen el
grado de atractivo. Sin embargo, en muchas industrias, existen productos complementarios que,
utilizados conjuntamente con los de la industria, pueden aumentar el valor percibido por el cliente.
Un producto es sustitutivo de otro cuando el valor para el cliente de éste disminuye como
consecuencia de la existencia del sustituto. Sin embargo, un producto es complementario de otro
cuando el cliente valora más éste si se vende o utiliza acompañado del complementario que si se
vende solo.

Un ejemplo de esta situación está en la relación entre coches eléctricos y los puntos de recarga de
las baterías o «electrolineras». El valor de un coche eléctrico aumenta a medida que existen más
puntos de recarga ya que será más fácil cargar las baterías y su utilidad, por tanto, aumenta. Como
puede observarse en este ejemplo, las empresas que ofrecen estos dos productos no son
competidoras ni proveedora la una de la otra pero comparten un mismo cliente que compra el coche
y luego utiliza los servicios de las «electrolineras». Por tanto, la relación entre estas empresas y los
productos complementarios que ofrecen no pueden ser analizados con el modelo clásico de las
cinco fuerzas.

Por este motivo, BRANDERBURGER y NALEBUFF (1996) propusieron añadir una sexta fuerza al modelo de
Porter para analizar el papel de los complementarios. Este papel puede ser dual, es decir, puede

86
aumentar o disminuir el atractivo de una industria. En principio, cabe pensar que la presencia de
productos complementarios aumenta el grado de atractivo de una industria ya que se
incrementa el valor del producto de la industria para el cliente empujando así la demanda hacia
arriba. Tal es el caso de la complementariedad entre los coches eléctricos y los puntos de recarga. A
medida que hay más puntos de recarga, el coche eléctrico resulta más útil y más clientes se decidirán
por esta opción. De forma similar, cuantos más coches eléctricos hay, más incentivadas están las
empresas energéticas a invertir en la construcción de nuevos puntos de recarga y mayores serán sus
ventas. De ahí que sea frecuente encontrar alianzas entre empresas complementarias dado que
ambas se pueden ver beneficiadas.

Sin embargo, los productos complementarios también pueden llegar a ser una amenaza. Esto puede
ocurrir en diversas circunstancias. Por ejemplo, cuando el valor aportado por cada empresa resulta
desigual para el cliente. En estos casos, la empresa que aporta más valor puede tender a apropiarse
de parte del valor que correspondería al complementario al ser más imprescindible para el éxito del
producto.

También puede ocurrir cuando una de las empresas proveedoras tiene más poder de negociación
debido a que su producto no tiene sustitutos. Tal es el caso de la complementariedad entre los
fabricantes de ordenadores y los sistemas operativos. Mientras que los primeros son productos más
estándares, el dominio del sistema Windows de Microsoft y de las aplicaciones a él adaptadas hacen
que no sea fácil de sustituir, apropiándose de parte del valor creado por los fabricantes mediante la
exigencia del pago de licencias, entre otros mecanismos.

Igualmente, un producto complementario puede ser una amenaza cuando la empresa que lo provee
puede entrar con facilidad en la industria de la empresa complementaria sustituyéndola y
acaparando así todo el valor creado para el cliente. Un ejemplo de la primera situación se da entre
los sistemas operativos y los navegadores de Internet y entre éstos y los motores de búsqueda. En
un primer momento, el dominio de Windows favoreció la posición predominante de Internet
Explorer desplazando así a otros navegadores como Netscape. En un segundo momento, Google,
que nace como un motor de búsquedas por Internet, desarrolla su propio navegador Google
Chrome que desplaza, al menos parcialmente, a Internet Explorer del mercado.

5.3.4 DINÁMICA DE LA INDUSTRIA

El modelo de las cinco fuerzas representa una imagen estática de la competencia ya que analiza
las características de la industria en un momento determinado, pero no considera los posibles
cambios que se puedan producir y que establezcan nuevas condiciones en la naturaleza de la
competencia y, por tanto, en las expectativas de rentabilidad en el futuro. Aunque el
propio PORTER (2008) señala la necesidad de observar las tendencias de los distintos factores y
fuerzas que intervienen en una industria, no aparecen en su propuesta herramientas concretas para
este análisis.

Los cambios en una industria pueden provenir tanto de factores que podríamos llamar externos a
los competidores establecidos como de los que podríamos llamar internos, debidos a actuaciones
estratégicas de las propias empresas establecidas. En cualquier caso, estos cambios van a afectar a
algunas o a todas las fuerzas competitivas y, en consecuencia, a las oportunidades y amenazas de

87
la industria y a su atractivo. De ahí la importancia de completar el análisis con un enfoque dinámico
que tenga en cuenta la posible evolución de la industria. Para este análisis, es importante recurrir a
los métodos de análisis del entorno futuro que se vieron en el capítulo anterior. En especial, el
método de los escenarios se adapta adecuadamente a la observación dinámica de una industria
cuando las variables implicadas son difíciles de prever con precisión.

De acuerdo con THOMPSON et al. (2012: 72-77), el análisis dinámico de la industria, en relación con
factores externos, implica tres pasos sucesivos:

a) Identificar los impulsores del cambio , es decir, identificar las variables que van a
generar un cambio en las condiciones estructurales de una industria.
b) Evaluar el efecto que los factores que impulsan el cambio tienen en la industria ,
es decir, determinar qué factores o fuerzas competitivas se van a ver afectadas por el
cambio y cómo éste va a afectar en última instancia al atractivo de la industria.
c) Analizar los cambios necesarios en la estrategia competitiva , es decir, establecer
qué hay que cambiar internamente para hacer frente a las nuevas amenazas o aprovechar
las nuevas oportunidades.

Algunos de los principales impulsores del cambio y sus consecuencias sobre la estructura de
la industria, pueden ser:

- Evolución de la industria : las industrias tienden a evolucionar según un modelo de

ciclo de vida pasando por distintas etapas: emergente, en crecimiento, madura y en
declive. La demanda global de una industria crece de manera diferente en cada etapa
influyendo así en las distintas fuerzas competitivas.
- Globalización creciente : los procesos de globalización cambian la estructura de una
industria tanto por el lado de la demanda –aumento de la demanda total potencial–
como por el lado de la oferta, mediante la incorporación de nuevos competidores
procedentes de un número creciente de países.
- Cambios tecnológicos : especialmente significativos en industrias emergentes o de
base tecnológica, que no sólo pueden alterar la estructura competitiva, sino provocar la
aparición o desaparición de actividades. El desarrollo y la extensión universal de Internet,
por ejemplo, ha permitido la creación de nuevas industrias –motores de búsqueda,
comparadores de productos o servicios, etc.–, ha modificado sustancialmente otras –
distribución de productos como libros, música, textil, etc.–, y ha eliminado o reducido
considerablemente otras: enciclopedias, diccionarios, etc.
- Cambios en las necesidades, los gustos o estilos de vida de los clientes : los cambios
demográficos, la inmigración/emigración o los cambios de actitudes y estilos de vida de
la población, potencian algunas industrias y reducen las posibilidades de otras.
- Políticas gubernamentales : las medidas que tomas los distintos gobiernos pueden
modificar la estructura de la competencia en determinadas industrias, siendo incluso
dispares las políticas de unos gobiernos o de otros. Tal es el caso de la industria de
energía solar y, en general de energías renovables en España, de manera que distintos
gobiernos han tomado decisiones conducentes a subvencionar o retirar las subvenciones

88
 a dichas energías alterando así drásticamente las expectativas de rentabilidad y, en
consecuencia, el atractivo de la industria.
- Movimientos empresariales : la entrada o salida de empresas a una industria tiene un
impacto directo en la intensidad de la competencia. Igualmente, procesos de fusión o
adquisición de empresas con carácter generalizado, modifican el número de
competidores y, por tanto, el grado de concentración de la industria. Tal es el caso del
sector bancario en España durante los últimos años con la aparición y desaparición de
cajas de ahorros y con los procesos intensos de concentración empresarial llevados a
cabo.
- Cambios en industrias adyacentes : los cambios en la estructura o en la eficiencia de
las industrias relacionadas como pueden ser las de proveedores, clientes, productos
sustitutivos o complementarios afectan también de forma indirecta a las empresas de la
industria analizada. Por ejemplo, una mejora de la eficiencia en costes de los productos
sustitutivos aumenta la amenaza para las empresas de una industria, reduciendo así su
atractivo.

Pero quizás el factor más importante que influye en el cambio de una industria sea de carácter
interno, es decir, la estrategia de las propias empresas establecidas, que con sus actuaciones
transforman la estructura competitiva. En efecto, las empresas compiten entre sí (con marca,
tecnología, innovación, diferenciación, fusiones, alianzas, etc.) buscando posiciones ventajosas que
les permitan obtener rentas superiores. Estos movimientos alteran la competencia. Por ello, se podría
llegar a decir que la estructura competitiva de un sector viene condicionada por las estrategias
de las empresas que lo componen. La estrategia de océano azul que veremos en el capítulo 7
responde a esta idea de cambiar la estructura de la industria para hacerla más favorable a los
intereses de la empresa que la pone en marcha, cambiando drásticamente las reglas de juego.

Si esto es así, el modelo Estructura-Conducta-Resultados que sustenta la lógica de las cinco fuerzas,
quedaría incompleto ya que la conducta de las empresas no sólo es una consecuencia de la
estructura de la industria sino un determinante de esta estructura. Es decir, las empresas no se
limitarían a adaptarse a las características de una industria sino que serían proactivas para cambiar
dicha industria con sus actuaciones, creando ámbitos de competencia nuevos o modificando los
que había previamente.

5.3.5 INDUSTRIAS HIPERCOMPETITIVAS

Algunos autores han puesto el foco en la cada vez más frecuente presencia de industrias
hipercompetitivas, en las que el ritmo de los cambios es acelerado y cada vez más intenso . En
estos casos, la industria se hace cada vez más compleja y dinámica, con lo que la incertidumbre
asociada al entorno competitivo crece exponencialmente y la industria evoluciona de manera
inestable e impredecible (BARNEY, 2007). Estamos refiriéndonos, por tanto, a industrias en las que la
evolución es especialmente rápida.

Según D'AVENI (1994), que incorporó el término «hipercompetencia», las industrias actuales son
cada vez más dinámicas de manera que se van pareciendo más a la situación aquí descrita. Por tanto,
como señala GRANT (2014: 132), la cuestión clave para considerar a una industria como

89
hipercompetitiva es la velocidad del cambio. La mayoría de las industrias relacionadas con las
tecnologías de información podrían incluirse en este apartado, así como muchos negocios
relacionados con Internet.

El problema con estas industrias es que su estructura está en continuo cambio, las bases de la com-
petencia están en continua evolución y ésta se produce de manera impredecible. En consecuencia,
la utilidad del modelo de las cinco fuerzas queda muy reducida, especialmente teniendo en cuenta
su carácter esencialmente estático tal como hemos visto en el subapartado anterior. Además, las
posiciones favorables que las empresas obtengan en un determinado momento son, por definición,
temporales ya que los continuos cambios erosionarán inevitablemente su posible ventaja competi-
tiva.

Aunque resulta especialmente difícil competir en las industrias hipercompetitivas, BARNEY (2007) se-
ñala dos oportunidades para el éxito . En primer lugar, la flexibilidad . Aquellas empresas que
sean más flexibles, en el sentido de ser capaces de cambiar de estrategia a un coste bajo, podrán
adaptarse más rápidamente y con mayor eficiencia a los numerosos cambios que se presenten. En
segundo lugar, adelantarse a la competencia para innovar modificando así las reglas de la com-
petencia proactivamente. Esto es lo que D'AVENI (1994) denomina «destrucción creativa» y BAR-
NEY (2007), «alteración proactiva».

Dado que las posiciones competitivas favorables desaparecen fácilmente, lo más adecuado es ade-
lantarse a la competencia, innovando y modelando de esta manera para que la estructura de la
industria sea temporalmente favorable. Se trata, por tanto, de romper el statu-quo constantemente.
De acuerdo con este planteamiento, la rentabilidad de las empresas en una industria no estaría
ligada tanto a su estructura o a la disponibilidad de recursos y capacidades como a la posibilidad de
actuar más rápidamente que los competidores. Es lo que algunos autores han denominado como la
perspectiva basada en la acción (MADHOK y MARQUES, 2014).

5.4 SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS

En la mayoría de las industrias es posible identificar áreas competitivas más reducidas en las que la
dinámica de la competencia se estructura de forma particular. Este proceso, que completa el análisis
del entorno competitivo, consiste en identificar segmentos, mediante lo que se denomina
segmentación de la industria .

La forma convencional de realizar la segmentación consiste en elegir un criterio de clasificación,

habitualmente basado en las características de los productos (por calidad, precio, tamaño físico,
presentación, etc.) o en las características de los clientes (por áreas geográficas, canal de distribución,
estilo de vida del cliente, tipos de población, etc.) para identificar los posibles segmentos. Sobre
cada uno de ellos se pueden utilizar los mismos instrumentos de análisis que en la industria para
estimar su grado de atractivo.

Pero, además de esta forma tradicional de establecer segmentos, que denominamos desde el punto
de vista de la demanda, se puede investigar la posible división de la industria en entornos competi-
tivos más reducidos, desde el punto de vista de la oferta, mediante lo que se denominan grupos
estratégicos . El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la dinámica de la

90
competencia entre los rivales directos de mejor forma de como se hace para el conjunto de la in-
dustria.

De acuerdo con PORTER (2009), un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en
un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones
estratégicas . En la mayoría de las industrias es posible encontrar, con relativa facilidad, cómo hay
ciertas empresas que coinciden en la forma de competir, y que a su vez lo hacen de distinta forma
de cómo compite otro grupo de empresas. Cuando se da esta circunstancia aparecen los grupos
estratégicos. Por ejemplo, en el sector de la restauración, no es lo mismo la forma de competir de
los restaurantes de lujo que los de comida rápida o los de menú del día. Algo similar ocurre en la
industria de transporte aéreo entre las empresas tradicionales y las compañías de bajo coste.

El análisis de un entorno competitivo que no es homogéneo y, por tanto, en el que aparecen dife-
rentes grupos estratégicos debe llevarse a cabo en tres etapas:

a) Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes : Estas dimensiones es-

tratégicas pueden incluir variables tales como la amplitud o variedad de la línea de productos,
el ámbito geográfico, la localización de las instalaciones, los canales de distribución, la calidad
de los productos, la política de precios, la estructura de costes, el grado de integración verti-
cal, la tecnología, el esfuerzo en I+D, el servicio de atención al cliente, el servicio postventa,
etc. Algunos autores plantean que la identificación de grupos estratégicos tiene que tener
también en cuenta las semejanzas o diferencias en la dotación de recursos y capacidades de
las empresas de la industria (NOHRIA y GARCÍA-PONT, 1991) o el compromiso de la empresa
con determinados tipos de recursos como los relacionados con el marketing, la I+D, las mar-
cas, etc. (JOHNSON et al. , 2011).

A la hora de identificar estas dimensiones, deben tenerse en cuenta algunas recomendacio-

nes. Primero, las dimensiones tienen que ser relevantes en la industria que se está conside-
rando para que el análisis sea más significativo y enriquecedor. Segundo, las dimensiones
tienen que discriminar a las empresas de la industria. Es decir, tienen que presentar cierta
variedad de situaciones ya que si todas las empresas compiten de igual manera según esa
dimensión, no es posible identificar comportamientos estratégicos distintos.

b) Elaboración del mapa de grupos estratégicos : A partir de las anteriores dimensiones, es

posible identificar y representar gráficamente los grupos estratégicos. Aunque pueden selec-
cionarse varias dimensiones, la representación se facilita si se eligen solamente dos de ellas
que se consideren más importantes. A dicha representación se le denomina mapa de grupos
estratégicos , como el que aparece en la aplicación 5.6. Dicha figura muestra la homogenei-
dad respecto de las dimensiones elegidas de las empresas incluidas en cada uno de los gru-
pos. El diámetro de los círculos representa la participación colectiva en el mercado de las
empresas pertenecientes a cada grupo estratégico.

Es importante que las dos dimensiones elegidas no estén muy correlacionadas ya que, de ser
así, los grupos aparecerían representados en torno a la diagonal principal y, en la práctica, el
mapa aportaría la misma información que si se hubiera seleccionado solamente una de las
dos variables (WHEELEN y HUNGER, 2012).

91
 c) Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo : La identificación de cada
grupo permite a las empresas en él incluidas conocer cuáles son sus rivales más directos pues,
además de estar en la misma industria, compiten con las mismas variables estratégicas. Cabe
suponer, por tanto, que la competencia es mayor entre las empresas de un mismo grupo
estratégico que entre empresas de grupos distintos.

Por tanto, cuando en un entorno competitivo existen grupos estratégicos, conviene aplicar el
análisis en dos niveles diferentes ya que la forma en la que se compite en cada grupo genera
una estructura competitiva propia y, a su vez, diferente de la de otro grupo. Así, el modelo
de las cinco fuerzas se debería aplicar tanto a cada uno de los grupos como a la industria en
su conjunto.

Como consecuencia de ello, cada grupo tiene su propio grado de atractivo, derivado de un
conjunto propio de oportunidades y amenazas y, por lo tanto, diferentes expectativas de
rentabilidad. Por ejemplo, un grupo cuyas empresas compiten mediante la diferenciación de
producto tiene menor intensidad de la competencia, las barreras de entrada son mayores y
el poder negociador frente a los clientes será mayor que en un grupo en el que esta variable
no sea relevante.

Ante estas diferentes expectativas de rentabilidad hay que plantearse si es posible para una empresa
trasladarse de un grupo estratégico a otro y a qué coste (permeabilidad de los grupos). Ello depen-
derá de la existencia de barreras de movilidad que dificulten a las empresas de un grupo cambiar la
forma de competir a lo largo de las dimensiones estratégicas antes citadas. Estas barreras de movi-
lidad incluyen tanto barreras de entrada a un nuevo grupo estratégico como posibles barreras de
salida del grupo en el que la empresa actualmente compite (HILL y JONES, 2013: 63-64).

Si en una industria con grupos estratégicos no existen barreras de movilidad y de salida, las empre-
sas pueden trasladarse de los grupos con menor rendimiento a los grupos con mayor rendimiento,
igualándose las posibilidades de competir de todas las empresas. Esto, como vimos, aumenta la
intensidad de la competencia actual. En caso contrario, las empresas de un grupo pueden estar
protegidas de la competencia de otras empresas que, aun estando en la misma industria, no com-
piten de la misma manera al estar en un grupo estratégico distinto.

5.5 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

De igual manera que los entrenadores de fútbol estudian a sus rivales antes de un partido tratando
de conocer cuál va a ser su estrategia sobre el campo y cómo dar respuesta a ella, las empresas
deben conocer cómo van a actuar sus competidores. El análisis de los competidores investiga el
comportamiento de los rivales directos de una empresa para identificar cuál es la estrategia que
están siguiendo y, en consecuencia, definir cuál sería la forma más adecuada para hacerles frente, o
bien para predecir cuáles serían sus reacciones ante movimientos estratégicos de nuestra empresa.

Este análisis es especialmente adecuado en sectores con una elevada concentración, en los que la
competencia se limita a un grupo reducido de empresas rivales y, en muchos casos, a un único rival.
Tal es el caso del sector de las telecomunicaciones en España con un número limitado de competi-
dores y solamente tres o cuatro con protagonismo en el sector. Algo similar ocurre en el sector

92
petrolero con pocas grandes compañías protagonistas. También puede ser útil en mercados muy
locales, en los que la rivalidad directa se limita al vecino o vecinos cercanos.

En estas circunstancias, donde las características de la competencia se aproximan a un oligopolio o

a un duopolio, el análisis de los competidores resulta crucial. La presión competitiva existente entre
estos pocos rivales, hace que las empresas necesiten dar respuestas flexibles y rápidas ante los mo-
vimientos de los demás competidores. En caso contrario, la empresa tomaría sus decisiones estra-
tégicas más determinantes a ciegas y, en consecuencia, con un alto riesgo de errar.

Este análisis implica recoger información de los competidores, analizar su comportamiento actual,
prever su comportamiento futuro tanto autónomo como derivado de las actuaciones de la empresa
y estudiar, en consecuencia, la actuación propia más adecuada (GRANT, 2014). La inteligencia com-
petitiva hace referencia a las actividades llevadas a cabo por la empresa para analizar los competi-
dores.

Con este fin, se han desarrollado desde mediados de los años noventa, los denominados Sistemas
de Inteligencia o Sistemas de Inteligencia Competitiva (ARROYO, 2005), que están siendo aplicados
con éxito por algunas de las más importantes empresas del mundo. Aunque los Sistemas de Inteli-
gencia Competitiva tratan de captar información del entorno, en su más amplio sentido, muchas
empresas están desarrollando unidades específicas de análisis de sus competidores directos. En
otras ocasiones se puede recurrir a empresas consultoras especializadas en inteligencia competitiva.
Este es un campo de consultoría que está creciendo de manera importante y muchos de sus profe-
sionales se agrupan en torno a la Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva

La recopilación de información sobre las empresas rivales se puede situar en la frontera entre la
indagación honesta y la conducta poco ética o ilegal, dando como resultado informes que pueden
rozar el espionaje industrial. Las normas establecidas y los criterios éticos de la empresa o de la
sociedad ayudan a delimitar el a menudo impreciso límite entre lo que se puede conseguir y lo que
no, así como la forma de conseguirlo.

Respecto de la obtención de información, los siste-

mas de inteligencia competitiva necesitan definir
tanto el contenido de la información a recabar,
como las fuentes en las que obtener la información
y las posibles técnicas de análisis de dicha informa-
ción. La idea clave es intentar comprender a los
competidores, es decir, ser capaces de «ponerse
en su lugar», con el objetivo de poder predecir
sus estrategias . La figura 5.9 recoge un modelo
para el análisis de competidores que incluye distin-
tas actividades.

La parte de la derecha del modelo trata de analizar la actuación competitiva del competidor a través
de su estrategia actual. Igualmente es importante detectar las posibles vías de actuación futura a
través de su disponibilidad de recursos y capacidades valiosos. La parte de la izquierda del modelo
trata de indagar en la forma de pensar y actuar del competidor a través de sus objetivos actuales y

93
futuros y de las premisas o supuestos de los que parte a la hora de tomar sus decisiones estratégicas.
Finalmente, con toda esta información habrá que tratar de prever el comportamiento futuro del
competidor. Veamos los principales aspectos de cada uno de estos elementos:

1) Identificación de la estrategia actual : Se trata de conocer la estrategia seguida por un compe-

tidor actualmente a partir de elementos clave de su actuación. Es decir, qué es lo que está haciendo
ahora el competidor. Esta información relevante puede estar relacionada con su rentabilidad, el lan-
zamiento de nuevos productos, política de precios, campañas de publicidad, cartera de negocios,
grado de diversificación o de integración vertical, contratos con proveedores o clientes, nuevas in-
versiones, alianzas, fusiones o adquisiciones, etc. En cuanto a las fuentes de información, éstas pue-
den ser muy diversas: clientes comunes, otros agentes con los que se relaciona, información oficial
(Comisión Nacional del Mercado de Valores, Registro Mercantil, proveedores especializados de in-
formación empresarial, etc.), notas de prensa, publicaciones generalistas o especializadas, etc. Ac-
tualmente, Internet proporciona un amplio abanico de posibilidades para conseguir información si
bien es preciso tener en cuenta que no siempre representa una fuente fiable.

Además de lo anterior, es especialmente importante atender a la información suministrada por el

propio competidor a través de su página web corporativa, los mensajes o declaraciones públicas de
altos directivos a diferentes grupos de poder, los informes corporativos anuales, etc. Pero son sus
actuaciones lo más relevante, la información más importante que debe tenerse en cuenta para iden-
tificar su estrategia real más que la declarada. La observación directa y el análisis son determinantes
para identificar la estrategia actual.

2) Identificación de los recursos y capacidades del competidor : Un factor determinante para

prever el comportamiento futuro de un competidor, así como para poder valorar correctamente la
posibilidad de amenaza real, se refiere al análisis de qué es lo que puede hacer un competidor. Es
decir, sus fortalezas y debilidades. Esto se puede identificar a través del análisis de sus recursos y
capacidades, tales como fortaleza financiera, marca y capacidades de producción y comercialización,
capacidades directivas, esfuerzo innovador, etc. Por ejemplo, muchas empresas nuevas innovadoras
y con un gran potencial han fracasado ante empresas competidoras más conservadoras, pero que
contaban con una sólida financiación.

Además del análisis de recursos y capacidades, algunas técnicas de diagnóstico interno, pero apli-
cadas a los competidores, pueden ser también útiles para obtener esta información. El perfil estra-
tégico o la cadena de valor pueden servir a este propósito. Estas técnicas las veremos en el siguiente
capítulo.

3) Identificación de los objetivos estratégicos del competidor : El comportamiento de un com-

petidor depende de cuáles sean sus objetivos estratégicos y de si los están logrando o no. Así, en
función de si el competidor pretende rentabilidad a corto plazo, a largo plazo, ganar cuota de mer-
cado, entrar en nuevas industrias, etc., sus acciones se verán sometidas a dicha orientación. Por
ejemplo, una empresa con el objetivo de ganar cuota en el mercado local será mucho más agresiva
que otra cuya meta sea la expansión internacional ya que, en este caso, centrará sus esfuerzos en
conseguir clientes en otros países en los que, probablemente, no compita directamente con las em-
presas locales. En relación con los objetivos, una cuestión importante a considerar es si la empresa

94
rival es a su vez una filial de otra empresa más grande. En estos casos, resulta vital analizar los
objetivos de la empresa matriz, así como las relaciones de dependencia que existan.

4) Supuestos del competidor sobre la industria : El comportamiento de un competidor también

se ve condicionado por sus propias percepciones, tanto de ellos mismos, como del mundo que les
rodea y la forma de entender los negocios. Son percepciones de los directivos sobre las reglas de la
competencia y los factores clave de éxito en la industria. Además, se trataría de conocer cómo pien-
san sus directivos, qué creencias o valores tienen, cómo toman decisiones, cómo se comportan ante
situaciones de presión, etc. Sus percepciones y actitudes condicionan de manera importante las
decisiones estratégicas que tomen por lo que su conocimiento puede facilitar prever los movimien-
tos estratégicos que adopten.

La evidencia indica que estas percepciones no sólo suelen ser estables en el tiempo, sino que además
tienden a converger entre las empresas situadas en la misma industria. Son lo que SPENDER (1989)
denomina las « recetas de la industria », es decir, las creencias compartidas acerca de la forma de
competir en el sector. Por ejemplo, en la década de los sesenta, los grandes fabricantes de automó-
viles norteamericanos pensaban que los coches utilitarios no eran un buen negocio, cediendo el
protagonismo en el segmento a los fabricantes europeos y japoneses, comprobándose posterior-
mente que fue el segmento de mayor tasa de crecimiento. No obstante, un cambio en el equipo
directivo de un competidor puede suponer un cambio en los supuestos adoptados y, en general, en
la forma de actuar.

5) Predicciones sobre la respuesta del competidor : Cuando se tiene información sobre las estra-
tegias, recursos y capacidades, objetivos y supuestos de los competidores, la empresa puede llegar
a conocer, junto con un mapa de grupos estratégicos, las características de su competencia más
directa. El punto de partida para el análisis consiste en preguntarse si el competidor está logrando
sus objetivos, si está satisfecho con lo que está logrando y si su rentabilidad financiera es adecuada.
Si la respuesta es positiva a todas las preguntas, cabe esperar que el competidor no introduzca
grandes cambios en su estrategia actual. Por el contrario, si no está satisfecho con lo logrado o su
rentabilidad financiera es decepcionante, cabe esperar cambios estratégicos de cierta importancia.
Por ejemplo, competidores ambiciosos que aspiran a ser líderes en la industria, serán especialmente
agresivos con la competencia hasta que logren su propósito, tratando de explotar sus puntos fuertes
y atacando los puntos débiles de sus rivales (THOMPSON et al. , 2012).

Si es probable un cambio estratégico, es necesario tratar de identificar cuál puede ser ese cambio.
Anticipar dicho cambio puede ayudar a la empresa a preparar su respuesta estratégica con el obje-
tivo de defenderse de su competidor o de aprovechar sus errores o debilidades. Igualmente, cabe
preguntarse cuáles serán las respuestas del competidor ante las iniciativas estratégicas emprendidas
por la empresa. La teoría de juegos y el método de los escenarios son herramientas que pueden
ayudar en esta última etapa del análisis.

95
 TEMA 6, ANÁLISIS INTERNO
6.1 EL DIAGNÓSTICO INTERNO

Como se expuso en el capítulo anterior, en las limitaciones al modelo de las cinco fuerzas de Porter
(2009), si el grado de atractivo de la industria fuera el determinante principal de la rentabilidad de
las empresas, la estrategia se limitaría a elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas
competitivas mejor que los competidores para obtener una ventaja competitiva.

Además, el entorno competitivo ofrece las mismas oportunidades y amenazas a todas las empresas
de una industria, por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas oportunidades de
rentabilidad. Sin embargo, numerosos estudios han demostrado empíricamente que las diferencias
de rentabilidad entre empresas situadas en una misma industria son mayores que las que existen
entre empresas situadas en industrias diferentes. Ello significa que el éxito de las empresas se debe
en pequeña proporción a los efectos de la estructura competitiva de la industria (el llamado efecto
industria), teniendo más que ver con los aspectos internos propios de cada empresa (el llamado
efecto empresa).

Efectivamente, la habilidad para competir en los mercados puede descansar mejor sobre aspectos
internos de las empresas tales como la posesión de plantas de escala eficiente, mejores procesos
tecnológicos, ventajas de localización, propiedad o control sobre marcas o patentes, amplias redes
de distribución, reputación etc., que sobre aspectos externos.

Uno de los orígenes del análisis interno se puede situar en el trabajo de Penrose acerca del proceso
de crecimiento de la empresa y sus límites. Para Penrose, éste dependía de la dotación de recursos
de que disponía la empresa y de la habilidad de sus directivos para gestionarlos adecuadamente,
por lo que incidía en aspectos meramente internos para justificar su crecimiento.

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para
desarrollar su actuación competitiva. A continuación, estudiaremos algunas de las principales
técnicas de análisis, que han surgido tanto en la literatura especializada como en la práctica
empresarial, que investigan desde distintas ópticas el diagnostico interno de la empresa. Cada una
de ellas recoge aspectos parciales del interior de la empresa y tiene sus ventajas e inconvenientes.
Aunque no siempre es necesario, su consideración conjunta aporta mayor riqueza al análisis.

6.1.1 La identidad de la empresa

Una primera aproximación para el estudio del ámbito interno de la empresa es la delimitación de lo
que denominamos la identidad. Este análisis es ciertamente de carácter muy general y su objetivo
es determinar el tipo y características fundamentales de la empresa. No se pretende, por tanto,
identificar fortalezas y debilidades de forma directa, sino conocer mejor los rasgos que la definen
para que sean tenidos en cuenta como información complementaria en un análisis más exhaustivo
a través de otras técnicas.

96
Conocer la identidad de la empresa ayuda a entender mejor el soporte estratégico fundamental para
su actuación competitiva. Algunas de las características básicas que pueden ser consideradas para
esta descripción general son las siguientes:

• Edad: hace referencia al momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa. En

general, las etapas básicas que pueden identificarse son: emergente, adolescente, desarro-
llada o equilibrada, madura o adulta y anémica o vieja.
• Tamaño o dimensión, especialmente en relación con las demás empresas del sector. Desde
este punto de vista, la empresa puede, con carácter muy general, ser considerada como pe-
queña, mediana o grande. Es un indicador de la cantidad de recursos que la empresa tiene
a su disposición. Las variables utilizadas más habitualmente para la medida del tamaño son
la cifra de negocios, el activo total y el número de empleados.
• Campo de actividad: combinación de productos y mercados a los que se dedica la empresa
o alternativamente, funciones o necesidades que trata de satisfacer, grupos de clientes a los
que atiende y tecnologías empleadas para ello.
• Tipo de propiedad: según sea la empresa de propiedad pública o privada. En este último
caso, según sea su estructura de propiedad: familiar o no familiar, concentrada en pocos
socios o de propiedad muy dispersa.
• Ámbito geográfico: se refiere a la amplitud del marco geográfico que se atiende. Así, la
empresa puede ser local, regional, nacional o multinacional. Además, puede distinguirse en-
tre empresas monoplanta (instaladas en un único lugar) y multiplanta (varias instalaciones).
En este último caso, convendría conocer si las instalaciones están geográficamente concen-
tradas o próximas o si están dispersas.
• Estructura jurídica: según la forma jurídica bajo la cual se va a desempeñar la actividad
podemos distinguir, entre otros tipos, las sociedades anónimas, de responsabilidad limitada,
cooperativas, etc. Asimismo, se puede hacer referencia a su carácter unisocietario (una única
sociedad para todas las actividades) o plurisocietario (grupo de empresas).

La consideración de estos factores permite identificar las características generales de la empresa a

través de una imagen global de ésta. No es lo mismo una pequeña empresa familiar que se dedica
a una sola actividad que una empresa multinacional diversificada. No es lo mismo una empresa
joven, con flexibilidad en sus planteamientos, que una empresa vieja con grandes resistencias a los
cambios. O una empresa con la propiedad muy concentrada frente a otra con la propiedad dispersa
que obliga a buscar soluciones de gobierno adecuadas.

6.2 Análisis funcional y perfil estratégico

El planteamiento más clásico del análisis interno trata de buscar las fortalezas y debilidades de la
empresa en las distintas áreas funcionales en las que tradicionalmente se divide. Las áreas
funcionales son las distintas actividades especializadas que toda la empresa desarrolla, tales como
producción, comercialización, financiación, recursos humanos, organización, etc. A esta forma de
realizar el análisis interno se la denomina como análisis funcional y puede materializarse a través
del perfil estratégico de la empresa.

97
 El perfil estratégico de la empresa es una técnica de
análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y
débiles a través del estudio y análisis de las áreas
funcionales. Desde un punto de vista formal, su
elaboración es muy similar a la del perfil estratégico del
entorno, descrito en el capítulo cuatro, aunque,
evidentemente, con otro contenido y con otro objetivo.
Mientras que el perfil del entorno busca identificar
amenazas y oportunidades a partir del análisis de un
conjunto de variables externas, el perfil de la empresa
persigue identificar fortalezas y debilidades a partir de un
conjunto de variables internas. Por tanto, la elaboración del perfil, tal y como aparece, consta de dos
partes:

• Lista de variables: son los factores o aspectos clave de cuyo correcto funcionamiento de-
pende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos.
En definitiva, sobre dichas variables reposan los puntos fuertes y débiles relevantes y es sobre
ellas sobre las que se efectuará un diagnóstico más profundo. Estas variables se agrupan por
áreas funcionales. Las áreas funcionales a considerar, el número de variables a identificar y el
contenido de estas variables dependen de cada empresa, ya que un mismo aspecto puede
tener un grado de importancia muy diferente dependiendo del tipo de empresa de que se
trate, el sector en el que opera, la forma en que compite en el sector, etc.
• Valoración de las variables: para ello normalmente se suele utilizar una escala Likert de 1 a
5, representativa de un comportamiento muy negativo (MN), negativo (N), neutro o indife-
rente (I), positivo (P), o muy positivo (MP) de cada variable, respectivamente. Esta valoración
debe ser llevada a cabo por la alta dirección en función de la percepción que tiene de la
situación de cada variable.

La interpretación del perfil estratégico es sencilla. En la medida en la que la representación gráfica

esté más vencida hacia la derecha o hacia la izquierda, indicará un perfil más favorable o
desfavorable, respectivamente. Las desviaciones hacia la derecha que presente la figura respecto del
valor neutro significan puntos fuertes, mientras que las desviaciones hacia la izquierda son
representativas de puntos débiles.

El perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar. Su diseño nos
muestra una imagen gráfica muy fácil de interpretar acerca de la situación de la empresa. Su principal
utilidad reside en servir de soporte sistemático para un diagnóstico adecuado de la situación la
permitir identificar cuáles son las variables clave para el funcionamiento interno y cómo se
comportan cada una de ellas.

Sin embargo, la utilización del perfil estratégico debe hacerse con cierta prudencia debido a algunas
limitaciones que se preciso tener en cuenta:

98
 • Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus valores ab-
solutos. Una empresa tendrá fortalezas o debilidades en la medida en la que sus actividades
se desarrollen mejor o peor que las de sus rivales. Por ello, conviene proponer un perfil de
referencia con el que comparar sus puntos fuertes y débiles. Este perfil de referencia puede
ser la media del sector; el principal competidor, el líder de la industria o un perfil ideal.
• Es subjetivo, lo que puede inducir a un problema de autocomplacencia por parte de la direc-
ción de la empresa, al considerar que la autocrítica puede ir en contra de sus intereses. Este
aspecto debe ser especialmente cuidado por cuanto que una visión sesgada, bien sea por
complaciente o por demasiado crítica, no ayuda a preparar a la empresa para abordar sus
retos con éxito.
• Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado momento del
tiempo. Esta limitación podría obviarse diseñando varios perfiles de la misma empresa para
distintos periodos temporales. Con ellos, podría observarse cómo evolucionan los puntos
fuertes y débiles a lo largo del tiempo.

6.3 LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el
análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta o difusión se debe a Porter (2010). El
concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades
básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.

Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo, una
parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el
producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o
beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).

La cadena de valor de una empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema de valor
más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes fundamentalmente.
El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja competitiva para
la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del
valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en el desempeño de cada de las actividades básicas
como en las interrelaciones entre actividades bien sean de la propia empresa o dentro del sistema
de valor.

Las actividades de la cadena de valor

La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregación de las actividades

de la empresa, en función de su vinculación directa o indirecta con el proceso productivo, tal como
aparece representado. Con base a ese criterio, las actividades pueden ser clasificadas como sigue:

1) Actividades primarias: son las que forman parte directamente del proceso productivo bá-
sico, así como su transferencia y atención posventa al cliente. Éstas son:

99
  Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de
existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su
incorporación al proceso productivo.
 Operación o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la tras-
formación física de los factores en productos o servicios.
 Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física
a los clientes de los productos terminados.
 Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta de los productos.
 Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones
de utilización del producto vendido.
2) Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo pero sirven de
soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa.
Estas son:
 Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados. Estos
factores deben ser extendidos en sentido amplio, incluyendo materias primas, mate-
rias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc.
 Desarrollo de la tecnología: actividades encaminadas a la obtención, mejora y ges-
tión de tecnologías, tanto de producto como de proceso o de gestión.
 Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda, contrata-
ción, formación, entrenamiento, motivación, evaluación, remuneración, etc. de todos
los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias así
como para el resto de las de apoyo, e, incluso, para el conjunto de la empresa.
 Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse bajo la denomi-
nación genérica de administración y pueden incluir la planificación, el control, la orga-
nización, la información, la contabilidad, las finanzas, etc. Supone un soporte para el
conjunto de la empresa más que para actividades individuales.

La ventaja competitiva podría estar en un diseño o ejecución excelente de alguna de estas

actividades. Por ejemplo, una de las claves para el éxito de una empresa podría estar en su gran
capacidad de desarrollo tecnológico que permite ofrecer al mercado productos avanzados y
novedosos. O una de las razones de éxito de una empresa de telecomunicaciones podría residir en
la calidad de su servicio de atención al cliente, lo cual tiene que ver con su actividad de servicio
posventa.

Las interrelaciones de la cadena de valor

La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta, sino también de las
interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor de la empresa y/o
entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor entre sí y/o entre la cadena de valor de
la empresa y el sistema de valor formado con los clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se
las denomina, de forma genérica, eslabones. La ventaja competitiva a través de los eslabones se
puede conseguir, básicamente, a partir de dos criterios:

100
 • Optimización: la mejor realización de una actividad puede permitir reducir los costes en la
ejecución de otras actividades.
• Coordinación: en este caso, la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre
actividades que hace que ambas se desarrollan de forma más eficiente.

Como se puede observar, con frecuencia la ventaja competitiva no nace de la realización de tareas
concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de
ventaja con ninguna actividad específica, sino precisamente por su relación con otras. Se pueden
identificar dos tipos de interrelaciones, que analizamos a continuación:

1) Interrelaciones entre actividades de la empresa: surgen cuando se relacionan dos o más

actividades internas y se las denomina eslabones horizontales. Las formas más típicas son
las relaciones de actividades primarias entre sí o de éstas con las de apoyo. En todos los casos,
se pueden aplicar los dos criterios anteriores de obtención de ventaja. Por ejemplo, si se
optimiza el control de la calidad en la actividad de producción se reducen los costes del
servicio posventa como consecuencia del menor número de productos fallidos. Por otro lado,
si se coordina la actividad de servicio posventa con la de desarrollo de tecnología, es posible
detectar antes fallos en los productos vendidos y corregir lo antes posible la situación con el
consiguiente impacto en la imagen de la empresa.
2) Interrelaciones con el sistema de valor: surgen de las relaciones de la cadena de valor de
la empresa con la de los proveedores o la de los clientes y se las denomina eslabones verti-
cales. En este caso, la ventaja no se origina exclusivamente en la empresa sino que surge a
raíz de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza transacciones. Si se
aprovechan adecuadamente estas interrelaciones pueden verse beneficiados tanto la em-
presa como los proveedores o los clientes, de tal forma que el resultado favorece a ambos
simultáneamente. Un ejemplo de eslabón vertical está en el conocido sistema de producción
“just in time”, el cual se basa en una perfecta coordinación entre los proveedores y el sistema
productivo de la empresa que permite, entre otras cosas, reducir los inventarios intermedios
y, por tanto, los costes de dichos inventarios.

En ambos casos juega un papel decisivo el sistema de información tanto de la propia empresa
como el de proveedores y/o clientes ya que, gracias a las nuevas tecnologías de la información
y las comunicaciones, se convierte en una variable clave para conseguir tanto la optimización
como la coordinación de actividades.

Las actividades que conforman la cadena de valor de la empresa pueden ser excesivamente
generales para un análisis en profundidad, por lo que pueden desagregarse en actividades más
específicas. Esta desagregación depende del nivel de detalle al que se quiera llevar en el análisis,
así como a la posibilidad de encontrar ventajas competitivas en las actividades específicas o en
interrelaciones entre ellas dentro de una misma actividad genérica. En sentido contrario, también
pudieran eliminarse algunas de ellas, como, por ejemplo, ocurre en las empresas en las que la
manipulación de materias primas y de productos terminados no existe o es menos importante.

6.4 EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

101
Con ser importantes las técnicas anteriores para el análisis interno, sin duda, la metodología que
mayor poder explicativo tiene aporta a la identificación de las potenciales y debilidades de una
empresa es la denominada Teoría o Visión de Recursos y Capacidades (Resource-Based View) cuyo
objetivo es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas
mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y capacidades que posee o
a los que puede acceder.

Esta teoría se puede considerar un enfoque complementario al Análisis Industrial en el sentido de

que la rentabilidad de una empresa es consecuencia tanto de las características competitivas del
entorno, como de la combinación de los recursos de que dispone, si bien, no es menos cierto que
cada vez se concede mayor importancia relativa a estos últimos. En efecto, ante entornos turbulentos
como los actuales en los que lso cambios son cada vez más frecuentes, por diferentes efectos como
la globalización, el acortamiento del ciclo de vida de los productos, los cambios en los gustos y
necesidades de los consumidores, etc., parece más adecuado basar la estrategia en aspectos
internos que en externos. Cuanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno de una
empresa, mayor es la probabilidad de que sus recursos y capacidades sean los cimientos seguros
para su estrategia a largo plazo.

La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos premisas básicas. En primer lugar, las empresas
son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un momento
determinado, así como por las diferentes características de los mismos (heterogeneidad). De esta
manera, la empresa es considerada como un conjunto de tecnologías, habilidades, conocimientos,
etc., que se generan y amplían con el tiempo, es decir, como una combinación única de recursos
y capacidades heterogéneos. En segundo lugar, dichos recursos y capacidades no están a
disposición de todas las empresas en las mismas condiciones (imperfecta movilidad).

Si esto es así, el análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento

esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia. Para ello, es preciso tener en cuenta
tres actividades fundamentales, que serán los elementos centrales del análisis (figura 6.4):

▪ Primero, la empresa debe identificar y medir sus pro-

pios recursos y capacidades de modo que conozca con
profundidad su potencial de partida para definir la estra-
tegia. Esta fase es especialmente relevante para los in-
tangibles.
▪ Segundo, es preciso evaluar estratégicamente sus re-
cursos y capacidades, es decir, determinar en qué me-
dida son útiles, adecuados y valiosos para conseguir una ventaja competitiva, mantenerla en
el tiempo y apropiarse de los rendimientos.
▪ Tercero, es necesario analizar cómo la dirección empresarial puede conseguir los recursos
que necesita, tanto interna como externamente, y explotar la dotación actual de recursos en
el ámbito estratégico, tanto en el nivel de estrategia competitiva como corporativa.

7 Identificación de los recursos y capacidades

102
La primera etapa del análisis consiste en identificar los diferentes recursos y capacidades que están
disponibles para su utilización por parte de la empresa. El primer problema con el que nos
encontramos para ello es de carácter terminológico. Efectivamente, los autores que han desarrollado
este enfoque han utilizado denominaciones diversas tales como activos, recursos, capacidades,
habilidades o competencias, no siempre con significaciones precisas. Así, mientras que algunos
hablan de recursos con un sentido muy general incluyendo tanto los activos como las capacidades.

Nosotros seguiremos este último criterio, aceptando que ambos conceptos están interrelacionados
y representan dos niveles de agregación de los elementos que determinan el potencial de la
empresa para competir. En un primer nivel, estarían los recursos o activos individuales, que
constituyen las unidades básicas del análisis. Éstos pueden definirse como el conjunto de factores
o activos de los que dispone y que controla una empresa. Ejemplos de recursos pueden ser
categorías tan dispares como disponibilidades financieras, activos fijos, patentes, marcas
comerciales o recursos humanos.

Ahora bien, en la mayoría de los casos, estos recursos no crean valor por sí solos, sino que deben
ser adecuadamente combinados y gestionados, generando una capacidad. En este segundo nivel
de análisis, el concepto de capacidad se refiere a la habilidad de una empresa para llevar a cabo
una actividad concreta e implica una combinación de recursos y pautas o rutinas organizativas.
Ejemplos de capacidades podrían ser desde conceder un préstamo por parte de una entidad
bancaria, gestionar un envío por parte de una empresa de paquetería urgente o crear y poner en
marcha un proyecto de I+D o una campaña de publicidad.

Las capacidades constituyen un segundo nivel de análisis y también pueden ser entendidas como
competencias o habilidades colectivas de la organización. De este modo, los recursos y capacidades
de la empresa pueden entenderse como el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades,
atributos que la empresa posee o controla y que le permiten formular y poner en marcha una
estrategia competitiva y, en su caso, influir en algunos aspectos de la estrategia corporativa. La
relación entre recursos, capacidades y estrategia queda reflejada gráficamente en la figura 6.5.

a) Identificación de los recursos

Ya hemos definido los recursos como el conjunto de factores o activos de los que dispone la
empresa para llevar a cabo su estrategia. Su identificación constituye el primer paso del análisis.
El objetivo, por tanto, sería elaborar un inventario de los recursos de la empresa lo que, aunque
pueda parecer sorprendente, no siempre es una tarea fácil. Efectivamente, si bien muchos de los
recursos pueden ser fácilmente identificados y medidos mediante los estados contables de la
empresa, otros no suelen aparecer en dichos documentos haciendo su identificación y medición
más complicada. Para poder realizar este inventario, puede ser útil clasificar los distintos recursos
por categorías, siendo la más generalmente aceptada la que distingue entre tangibles e intangibles.

Los recursos tangibles son los que tienen una existencia física y normalmente son más fáciles de
identificar y medir a través de la información que nos proporcionan los estados contables. De forma
específica, se encuentran identificados en el balance de situación, en el activo de la empresa y
medidos con criterios contables. Dentro de los recursos tangibles podemos distinguir entre

103
los activos físicos (edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.) y financieros
(disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.).

Un problema que se plantea en la gestión de los activos tangibles es su valoración monetaria,

realizada habitualmente en términos contables, que atiende normalmente a precios históricos.
Además, les afecta negativamente el paso del tiempo, al depreciarse o perder valor. Pero su principal
problema es identificar su potencial de creación de ventaja competitiva, que dependerá de:

- ¿Qué oportunidades existen para una aplicación más eficiente?,

es decir, si es posible utilizar menos recursos para alcanzar el
mismo nivel de negocio o usar los mismos recursos actuales para
ampliar el volumen de actividad. Sería el caso, por ejemplo, de
utilizar un mismo local comercial para vender nuevos productos
adicionales a los actuales.
- ¿Cuáles son las posibilidades de emplear los recursos actuales en
usos más rentables en la propia empresa, a través de alianzas con otras empresas o por venta a otras
compañías? Por ejemplo, si una red de vehículos se comparte con un socio para distribuir sus
productos a los clientes comunes.

Los recursos intangibles están basados en la información y el conocimiento y, por tanto, no tienen
una existencia física. Por este motivo, suelen permanecer invisibles a la información contable, por lo
que su identificación y medición es bastante más complicada. Además, tienen un comportamiento
muy diferente de los tangibles debido a que son activos de lenta y costosa acumulación, sus
derechos de propiedad suelen estar mal definidos, son de difícil venta en el mercado y susceptibles
de múltiples usos. Además, el paso del tiempo les hace aumentar su valor.

Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y no humanos en
función de su vinculación directa o no con las personas que forman parte de la empresa. Los recursos
intangibles no humanos, o independientes de las personas, pueden clasificarse, a su vez,
en tecnológicos y organizativos. Los primeros incluyen las tecnologías y conocimientos
disponibles que permiten fabricar los productos o prestar los servicios de la empresa y que pueden
concretarse en patentes, diseños, bases de datos, etc. Entre los segundos, se pueden citar la marca,
el logotipo, el prestigio, la reputación, la cartera de clientes, etc.

En cuanto a los recursos aportados por los seres humanos a

la empresa, lo que se conoce en terminología económica
como « capital humano », hacen referencia no tanto a las
personas como tales cuanto a sus conocimientos,
entrenamiento, experiencia, motivación, capacidad de
adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad y
compromiso con la empresa, etc.

104
 b) Identificación de las capacidades

El segundo nivel de análisis viene determinado por las capacidades que, como antes se ha definido,
permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de
los recursos individuales disponibles. PRAHALAD y HAMEL (1990) utilizan el término competencias
básicas o distintivas para referirse al mismo concepto relacionándolo, no con la habilidad para
realizar una actividad, sino con la posibilidad de desarrollarla mejor que los competidores.

En general, podemos señalar que las capacidades están ligadas al capital humano y se apoyan sobre
todo en los activos intangibles, especialmente el conocimiento tecnológico y organizativo de la
empresa (FERNÁNDEZ et al., 1997: 13). Las capacidades son, por definición, intangibles por lo que no
siempre resulta fácil distinguir entre lo que son recursos intangibles –especialmente los
organizativos– y lo que son capacidades. Por este motivo, muchos autores prefieren hablar de
recursos en general para referirse a ambos conceptos. LÓPEZ SINTAS (1996) establece
dos criterios clave para distinguir entre recursos y capacidades:

o El primero de ellos se basa en el carácter de stock de los recursos frente al carácter

de flujo de las capacidades (PENROSE, 1959; MAHONEY y PANDIAN, 1992). Esta idea viene
a significar que los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen
con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. Por su parte,
las capacidades representan formas de hacer las actividades, de utilizar los recursos.
o El segundo criterio de distinción está en el carácter colectivo de las capacidades y
el individual de los recursos. Efectivamente, frente a las habilidades individuales de
cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en que dichas personas cola-
boran entre sí y utilizan otros factores o activos para resolver un problema o realizar
una actividad. Sin este carácter colectivo o grupal no existen las capacidades organi-
zativas.

Como consecuencia de todo lo anterior, resulta mucho más difícil identificar y clasificar las
capacidades que los recursos de la empresa. En la medida en que éstas representan una habilidad
para resolver determinados problemas o hacer bien determinadas actividades, la empresa debe
realizar un inventario de las actividades y problemas que es capaz de llevar a cabo o resolver
adecuadamente. Para ello, puede ser útil clasificar las actividades de acuerdo con un criterio
funcional o a partir de la utilización de la cadena de valor (GRANT, 2014).

En cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es la que se debe a Hall
(1993) quien distingue entre capacidades funcionales y culturales. Las primeras son aquellas que
están orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto,
gestionar un préstamo, controlar la calidad, etc.). Las capacidades culturales, por su parte, se vinculan
más a la actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios
organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.

En cualquier caso, el reto para la dirección no se limita a identificar los recursos y capacidades de la
empresa, sino a descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades
colectivas, lo que viene determinado por las llamadas rutinas organizativas. De acuerdo
con GRANT (2014: 172), las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. A partir de

105
recursos individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas o capacidades
sencillas; estas últimas, a su vez, se integran en capacidades más complejas, de mayor nivel mediante
la incorporación de nuevos recursos y capacidades sencillas. Y así sucesivamente. Para conseguir
esta integración de recursos, habilidades, conocimientos y capacidades sencillas, la dirección de la
empresa puede recurrir a:

▪ Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de tareas, manuales de

organización, directivos integradores, etc.
▪ Rutinas organizativas: normalmente, los anteriores mecanismos no suelen ser suficientes
para conseguir la necesaria integración de recursos, por lo que las rutinas organizativas son
clave en este análisis. NELSON y WINTER (1982) las definen como patrones o modelos regu-
lares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones
coordinadas por los individuos.

De acuerdo con esta definición, las rutinas son la base para la generación de capacidades. El
comportamiento de la organización puede así observarse como una gran red de rutinas. Establecer
rutinas para desarrollar las tareas particulares en la organización constituye la base para la aparición
de las competencias distintivas. Algunas consideraciones adicionales sobre el concepto de rutina
son las siguientes:

o La habilidad de la alta dirección para conseguir la cooperación y coordinación entre los re-
cursos es una condición necesaria para el desarrollo de rutinas organizativas y la motivación
de las personas.
o Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas. De este
modo, se aplican de forma casi automática, sin una coordinación consciente y deliberada, ante
situaciones que son conocidas, lo que implica un alto componente de conocimiento tácito.
o Las rutinas organizativas constituyen la forma principal de almacenamiento de información
y conocimientos dentro de la organización (NELSON y WINTER, 1982), de manera que las rutinas
pasadas influyen en la forma actual de operar, de pensar o de resolver problemas.
o Al igual que las habilidades individuales se adquieren a lo largo de un determinado período
de tiempo, las rutinas organizativas son desarrolladas a través de la experiencia y la práctica y
se atrofian cuando no se usan. Como consecuencia de ello, algunas rutinas pueden ser ejecu-
tadas con un alto grado de perfección y eficiencia. A cambio, repetir constantemente una rutina
puede dificultar la respuesta ante situaciones nuevas, para las que se requiere más flexibilidad
que eficiencia.

Especial mención requieren las llamadas capacidades dinámicas que se refieren a la habilidad de
una empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para
hacer frente a entornos rápidamente cambiantes (TEECE et al., 1997). De una forma más
completa, WANG y AHMED (2007) señalan que las capacidades dinámicas tienen que ver con el
comportamiento de la empresa orientado a integrar, reconfigurar renovar y volver a crear sus
recursos y capacidades y, lo más importante, actualizar y reconstruir sus capacidades básicas en
respuesta a un entorno cambiante para conseguir y mantener la ventaja competitiva.

106
Las capacidades dinámicas constituyen, por tanto, un tipo de capacidad especialmente complejo. Es
decir, no se refieren a actividades concretas que resuelven problemas específicos (capacidades
funcionales), sino a aquellas capacidades de alto nivel que dirigen el cambio de las capacidades de
orden inferior (GRANT, 2014). Algunas de las capacidades llamadas culturales tienen que ver con esto
tales como la capacidad para innovar, para aprender, para absorber conocimiento externo o para
afrontar cambios estratégicos y organizativos.

En definitiva, las capacidades dinámicas constituyen procesos organizativos en sentido general cuyo
papel consiste en cambiar la base de los recursos y capacidades de la empresa, incluyendo las rutinas
organizativas, renovándola, ampliándola o mejorándola. Ello se puede hacer de varias maneras tales
como la mejora dinámica de las actividades de la empresa, reconociendo el valor estratégico de los
recursos, desarrollando nuevas estrategias antes que los competidores o teniendo una capacidad
de aprender a aprender, adaptándose así a los continuos cambios del entorno (COLLIS, 1994).

De acuerdo con lo anterior, las capacidades dinámicas son capacidades especialmente complejas de
orden superior. Como consecuencia de ello, nunca pueden ser compradas en el mercado sino que
son creadas y residen en el interior de la empresa (EISENHARD y MARTIN, 2000; MAKADOK, 2001) por lo
que son idiosincrásicas a cada empresa al depender directamente de su historia, de la forma en que
ha gestionado las actividades y los cambios (ZOLLO y WINTER, 2002). Estos aspectos hacen a este tipo
de capacidades especialmente valiosas, tal como veremos más adelante en la evaluación de recursos
y capacidades.

c) La medición de los intangibles

El interés por los recursos intangibles y por las capacidades organizativas, todos ellos basados en el
conocimiento, ha hecho que la Teoría de Recursos y Capacidades se extienda y enriquezca
generando la denominada Teoría o Visión de la Empresa basada en el
Conocimiento ( Knowledge-Based View) (GRANT, 1996). Desde esta perspectiva se concibe la
empresa como un conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento o capital intelectual,
de manera que la dirección se debe centrar en cómo generarlos y explotarlos para la creación de
valor, lo que se denomina Gestión del Conocimiento.

Uno de los problemas más importantes con los que se enfrenta la gestión de intangibles es su
medición, es decir, conocer los niveles del fondo de conocimiento con los que la empresa puede
contar. Para identificar este conjunto de conocimientos se utiliza el término capital intelectual que
incluye todos los recursos basados en el conocimiento, es decir, los recursos intangibles y las
capacidades, que, por definición, son intangibles.

La propia naturaleza de estos activos, al carecer de soporte físico, hace que su medición sea un
problema de difícil solución. Esta dificultad aumenta al estar basados muchos de ellos en
conocimiento de tipo tácito, como puede ser el caso de las emociones humanas, la fidelidad de
clientes o, incluso, la cultura organizativa.

Por otro lado, los estados financieros proporcionados por la contabilidad sólo recogen los activos
tangibles, no considerando, salvo casos excepcionales, el valor de los intangibles. El principio de
prudencia contable aconseja no incorporar los intangibles en los balances de situación para no

107
alterar inadecuadamente el valor de la empresa, debido precisamente a estas dificultades de
valoración. Sólo en momentos concretos, por ejemplo, en procesos de venta o fusión empresarial,
aparece recogido el valor de los intangibles a través de la consideración del «good-will» o Fondo de
Comercio.

La no incorporación de los activos intangibles a los estados contables explica las diferencias
entre el valor contable y el valor de mercado de las empresas (GRANT, 2014: 163). Mientras que
el primero sólo considera la valoración de los activos físicos, el segundo integra la valoración que
los agentes económicos hacen del conjunto de la empresa.

Además, el valor de los intangibles tiende a aumentar con el paso del tiempo y con su uso. La
experiencia aumenta su valor con el paso el tiempo y la marca lo hace cuanto más se utiliza en los
mercados. Así, los intangibles introducen en las empresas una ley de rendimientos crecientes de la
utilización de activos contraria a la sostenida tradicionalmente por la teoría microeconómica
respecto de los activos tradicionales.

A pesar de estos problemas, han aparecido interesantes modelos que han tratado de clasificar
intangibles y establecer indicadores para su medición, en los que se desagregan los distintos tipos
de capital intelectual en sus elementos básicos y, a su vez, cada elemento en indicadores de
medición.

Evaluación estratégica de los recursos y capacidades

No es suficiente con disponer de recursos o capacidades para disfrutar de una ventaja competitiva:
es, además, necesario que sean valiosos en el sentido de ser relativamente diferentes y mejores que
los de otras empresas competidoras (heterogeneidad de los recursos) y relativamente inmóviles o
apropiables para que la ventaja competitiva pueda ser sostenida en el tiempo. Las rentas
empresariales se derivan de la propiedad única de unos recursos y capacidades que son
consecuencia de la desigualdad en las dotaciones de los recursos, resultado de las imperfecciones
del mercado, de las asimetrías de información o del factor suerte (Cuervo, 1993).

Efectivamente, la posesión de activos que son similares a los que tienen las otras empresas
competidoras o que éstas pueden adquirir fácilmente en el mercado no constituye una fortaleza
para la empresa porque no la sitúan en una posición privilegiada para competir. Por el contrario, si
los recursos y capacidades permiten explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, son
poseídos sólo por un pequeño número de empresas competidoras y son costosos de copiar o
difíciles de obtener en el mercado, entonces pueden constituir fortalezas de la empresa y de este
modo fuentes potenciales de ventaja competitiva (BARNEY, 2007). En consecuencia, la siguiente fase
del análisis consiste en evaluar el potencial que tiene cada uno de ellos para generar y sostener una
ventaja competitiva que cree valor para la empresa.

Son varios los modelos existentes que proponen distintos

criterios de evaluación entre los cuales se pueden citar
a BARNEY (1991), AMIT y SCHOEMAKER (1993), PETERAF (1993)
o GRANT (2014). Cada uno de estos criterios de evaluación
condiciona el potencial generador de rentas. Aquellos que

108
cumplan de manera satisfactoria con la mayoría de ellos se denominan recursos y capacidades
estratégicos o distintivos, pues permitirán a la empresa obtener, mantener y disfrutar los
beneficios derivados de una ventaja competitiva.

a) Criterios para la obtención de la ventaja competitiva

Para que un recurso o capacidad pueda generar una ventaja competitiva debe cumplir dos
requisitos:

a.1) Escasez: Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores.
Si un recurso o capacidad es importante o imprescindible para desarrollar una actividad
empresarial pero es accesible a todas las empresas de la industria, se convierte en una
condición necesaria para competir pero no en un elemento diferencial que otorgue ventaja
competitiva. Así, por ejemplo, disponer de una adecuada flota de autobuses para una
empresa de transporte de viajeros por carretera no constituye un elemento distintivo si las
demás empresas disponen de vehículos similares. Ahora bien, si esta misma empresa cuenta
con un sistema informático de diseño de rutas que no está al alcance de los demás, la situaría
en superioridad competitiva.

a.2) Relevancia: La relevancia de un recurso o capacidad hace referencia a su utilidad para

competir en una determinada industria, es decir, que esté relacionado con alguno de sus
factores clave de éxito. Así, por ejemplo, disponer de una gran capacidad de investigación y
desarrollo puede ser extremadamente valioso en sectores de tecnología punta, mientras que
resultaría irrelevante en industrias donde la tecnología no es la clave para competir.

b) Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva

El valor estratégico de un recurso o capacidad no depende únicamente de sus aptitudes para lograr
ventajas competitivas sino también del tiempo durante el que puedan mantenerse dichas ventajas,
lo cual dependerá de los siguientes criterios, que tratan de evaluar las posibilidades que los
competidores tienen para hacerse con los recursos o capacidades de la empresa que los posea o
desarrollar otros alternativos que les permitan atacar la ventaja competitiva:

b.1) Durabilidad: Un recurso o capacidad es duradero cuando no pierde su potencial

generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo, es decir, mantiene o gana en
utilidad. Esta característica afecta decisivamente a los intangibles ya que, mientras que los
recursos tangibles tienden a depreciarse a medida que son utilizados, los intangibles
suelen ganar valor con su uso.

Ello ocurre, por ejemplo, con las marcas y los nombres comerciales o con las rutinas
organizativas que tienden a permanecer en el tiempo, e incluso a mejorar, a medida que se
utilizan repetidamente y se obtiene experiencia de su funcionamiento. Sin embargo, este
hecho no afecta de igual forma a todos los recursos ya que la velocidad del cambio
tecnológico está acortando la vida útil de algunos de ellos como los bienes de equipo o las
patentes.

109
Por otro lado, hay que tener en cuenta que los intangibles, al estar basados en la información
y el conocimiento, presentan otras dos características que aumentan su durabilidad:

- Son susceptibles de uso simultáneo para distintas funciones, sin que pierdan la
utilidad en ninguna de ellas. Tal es el caso de la marca que se puede utilizar al mismo
tiempo para distintos productos.
- Tienen una aplicabilidad ilimitada en su uso, de tal forma que pueden ser utilizados
indefinidamente cuantas veces se quiera en distintos procesos o productos.

b.2) Transferibilidad: Este criterio tiene que ver fundamentalmente con la existencia o no de
mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas. Si existe
mercado, los recursos pueden moverse entre empresas a través de procesos de compraventa.
Pero si no existe mercado o los recursos son de difícil transferencia, aquellas empresas que
los posean pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo.

Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente transferibles entre empresas como,
por ejemplo, materias primas, componentes, terrenos, etc., para los que existe un mercado
convencional. Sin embargo, otros recursos no son tan sencillos de transferir. Por ejemplo,
algunos recursos tangibles, como las grandes plantas y máquinas, presentan el problema de
la inmovilidad geográfica por la dificultad para cambiar su localización. Por su parte, la
mayoría de los intangibles presentan importantes problemas de transferibilidad por las
siguientes razones:

- Su propia naturaleza intangible: el hecho de que muchos de los intangibles estén

basados en conocimientos tácitos, no codificables y cuyos derechos de propiedad son
de difícil determinación, origina grandes inconvenientes para su valoración y venta,
fundamentalmente derivados de las asimetrías informativas entre comprador y
vendedor.
- Son activos específicos: algunos recursos, como los conocimientos tecnológicos y
las marcas, son activos específicos de una empresa en el sentido de que su valor se
puede reducir cuando se transfieren a otra empresa.

Como consecuencia de lo anterior, los costes de transacción que surgen de la transferencia

de estos recursos y capacidades son elevados. Esto es especialmente cierto en el caso de las
capacidades complejas ya que, para adquirirlas, es necesario transferir todo el conjunto de
recursos que las integran. Tal podría ser el caso de una empresa que quisiera adquirir la
capacidad de innovación de otra empresa o la cultura organizativa de un competidor. Por lo
tanto, las empresas cuya ventaja competitiva depende de capacidades complejas corren un
menor riesgo de que dichas capacidades sean compradas por sus competidores que aquellas
otras cuya ventaja depende de recursos individuales más fácilmente transferibles.

El problema de la transferencia afecta especialmente a los recursos humanos que, por su

naturaleza, son móviles entre empresas. La realidad muestra cotidianamente ejemplos de
empleados que cambian de empresa, incluso entre competidores directos, llevando sus
habilidades de una a otra. Sin embargo, las personas suelen trabajar en equipo, de tal forma

110
que, en bastantes ocasiones, pueden perder relevancia si al ser transferidas no van
acompañadas del equipo anterior, lo cual resulta infrecuente.

b.3) Imitabilidad: este criterio hace referencia a la capacidad que tengan los competidores
para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa de referencia, desarrollando
internamente otros iguales o similares que tengan los mismos efectos. A medida que una
empresa cuente con recursos inimitables podrá mantener su ventaja competitiva en el
tiempo. La mejor protección frente a la posible imitación es el desconocimiento de las
empresas competidoras acerca de la base sobre la que se asienta esa ventaja, lo que recibe
el nombre de ambigüedad causal (LIPPMANN y RUMELT, 1982).

Pero aun cuando no exista ambigüedad causal y la imitación de los recursos y capacidades
sea posible, el tiempo puede jugar a favor de la empresa que ya los posee. Efectivamente,
muchas capacidades complejas son de lenta y costosa acumulación y surgen de la propia
experiencia, mediante un proceso único e irrepetible. Variables como la imagen o reputación,
la cultura corporativa, las rutinas organizativas o el conocimiento tecnológico se van creando
poco a poco, a través de la experiencia y la historia de la empresa. Al haber surgido de la
trayectoria histórica de la empresa, dependen de ella (« path-dependence ») por lo que es
prácticamente imposible su reproducción en el futuro.

Cuando la empresa imitadora trata de reproducir un recurso o capacidad valiosos, la empresa

imitada ha tenido tiempo de reforzarlo. Por otra parte, si la empresa imitadora intenta acortar
el periodo de desarrollo de dicho recurso o capacidad clave invirtiendo de manera intensiva,
los costes asociados favorecen a la empresa imitada, que ya incurrió en ellos de manera
fraccionada a lo largo del tiempo, y desincentivan al potencial imitador.

Al igual que ocurre con criterios anteriores, cuanto más compleja sea una capacidad, más
difícil es de imitar. Ello se debe a la mayor ambigüedad causal existente así como a la
necesidad de imitar un conjunto de recursos y la forma en que se interrelacionan. En cualquier
caso, la posibilidad de que los recursos y capacidades sean imitados o sustituidos por los
competidores dependerá del potencial que tengan éstos para replicarlos o para conseguir
otros alternativos.

b.4) Sustituibilidad: si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los

recursos y capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos,
disponen de una tercera vía para atacar esa ventaja competitiva: buscar recursos y
capacidades alternativos que produzcan los mismos efectos o resultados en condiciones
similares.

Al igual que un producto puede ser sustituido en el mercado, puede serlo un factor
productivo. Si una capacidad hace referencia a una forma de resolver un problema, la
sustituibilidad hace referencia a las formas alternativas de abordar y resolver ese mismo
problema. En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa no tengan
alternativas que los sustituyan, tendrán un mayor valor para la empresa que los posee, ya que
los competidores tendrán mayores dificultades para conseguir los recursos y capacidades
que necesitan para atacar la ventaja competitiva.

111
 Por ejemplo, la banca española dispone de una capacidad valiosa a través de la amplia red
de oficinas en el territorio nacional. La banca extranjera ha intentado conseguir esta
capacidad mediante la compra de bancos españoles o imitarla mediante la creación de una
red de oficinas propia. Pero casi todos los intentos han fracasado por el alto coste que
suponen ambas opciones. Algún banco ha optado por sustituir la forma tradicional de llegar
a los clientes mediante la red de oficinas, utilizando las nuevas tecnologías: la banca por
Internet. Ello le ha permitido captar un importante volumen de depósitos sin recurrir a
comprar ni a imitar la capacidad básica de la banca tradicional.

b.5) Complementariedad: tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar
entre sí para desarrollar mejor determinadas actividades empresariales. Se dice que los
recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto es superior al que
tendrían por separado. La existencia de complementariedad implica que los recursos y
capacidades de una empresa sean más difíciles de transferir, imitar y sustituir, ya que se hace
necesario para los competidores disponer de todos ellos de manera simultánea y
adecuadamente combinados para conseguir las mismas ventajas.

Por ejemplo, la capacidad de innovación de una empresa puede depender de un equipo

interdisciplinar en el que la complementariedad de las aportaciones de cada investigador
hace que el valor del equipo sea mayor que la suma de las contribuciones que cada persona
pueda hacer por separado. Además, el equipo de investigación es complementario con otros
recursos tales como laboratorios sofisticados, acceso a bases de datos, presencia en foros
científicos, etc. En este caso, cualquier empresa que quisiera hacerse con esa capacidad de
innovación debería contratar a todo el equipo o crear un equipo similar, lo cual es más difícil
que contratar a un solo investigador.

c) Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva

Aun cuando una empresa logre y mantenga una ventaja competitiva sobre sus rivales, puede
que no consiga apropiarse de la rentabilidad extraordinaria que genera dicha posición de
ventaja. Que logre o no hacerlo dependerá de los derechos de propiedad de los activos
disponibles. El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estén definidos
los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja
competitiva. En la medida en que tales derechos estén bien establecidos, las empresas
poseedoras de los recursos se apropiarán de las rentas derivadas. En caso contrario, no se
puede asegurar dicha apropiación.

Los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles –activos financieros y físicos– son
fácilmente identificables. También pueden establecerse derechos de propiedad en ciertos
activos intangibles como patentes, marcas o logotipos. Sin embargo, para otros muchos
intangibles, el personal, la reputación, la cultura, la fidelidad de clientes, la confianza de
aliados, etc., no pueden definirse estos derechos porque su propia naturaleza lo impide.

Ahora bien, aun no siendo posible establecer derechos de propiedad, en la medida en que
los recursos estén integrados formando capacidades socialmente complejas o sean
específicos de la empresa poseedora, las posibilidades de apropiación aumentan. Tal es el

112
 caso, por ejemplo, de la reputación o la cultura, que por estar creadas de forma altamente
compleja en el seno de la empresa y ser absolutamente específicos de la misma, son
susceptibles de apropiación.

Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que la empresa
no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario de las aptitudes y actitudes
de un trabajador es él mismo. Esta circunstancia entronca con lo expuesto en el criterio de
transferibilidad respecto de la posibilidad de que los empleados cambien de empresa,
llevándose sus habilidades. En este sentido, una forma de asegurar que los individuos ponen
sus habilidades al servicio de la empresa es mediante el establecimiento de los
correspondientes contratos de trabajo. Igualmente, la existencia de un liderazgo estratégico
y un proyecto de empresa motivadores pueden facilitar un mayor grado de compromiso de
los empleados que podrían estar dispuestos a seguir en la empresa incluso aunque tuvieran
mejores opciones fuera de ella.

Sin embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia el poder
relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para determinar la forma de
reparto de rentas entre ellos. A medida que el poder de negociación de los individuos sea
mayor, la apropiación de rentas por parte de la empresa será menor.

Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa, los

empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo que aumenta su poder de
negociación. De este modo, cuanto más visible sea la aportación del individuo al éxito de la
empresa o más específico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos, habilidades,
experiencia, etc.), más poder de negociación tendrá para apropiarse de las rentas derivadas.
Por el contrario, si las habilidades de los individuos se integran en capacidades colectivas en
las que es muy difícil establecer la contribución personal, su poder de negociación disminuirá.

Una alternativa que tiene la empresa para aumentar sus rentas deriva del establecimiento de
contratos de trabajo en los que las retribuciones de los trabajadores dependan de su
contribución a la generación de resultados empresariales. De esta forma, los intereses de los
individuos se alinean con los objetivos de la empresa.

La gestión de los recursos y capacidades

Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los distintos recursos y
capacidades que la empresa posee permite diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir
o formular la estrategia (recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y
capacidades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad y/o calidad necesarias). Pero ninguna
empresa, por valiosa que sea, puede tener, de forma indefinida, todos y los mejores recursos y
capacidades que necesita a lo largo del tiempo.

Además, en la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base para
definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace necesaria una
adecuada gestión de los mismos, lo que implica dos tipos de actividades importantes (figura 6.8):

113
 - Mejorar la dotación de recursos y capacidades, que incluye desarrollar nuevos recursos
internos, mejorar los existentes, conseguir recursos nuevos del exterior y adaptarlos a la
empresa.
- Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: mediante la
utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en
marcha por la empresa y la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos a
disposición de la empresa.

Estas actividades son claves para el éxito de una estrategia y pueden considerarse como una
capacidad dinámica especialmente valiosa orientada a mejorar, renovar y ampliar la dotación de
recursos y capacidades de la empresa y explotar rentablemente los disponibles. La responsabilidad
de la gestión corresponde a la alta dirección de la empresa por lo que su análisis tiene que ver
directamente con las capacidades directivas. Es lo que algunos autores han denominado como la
capacidad de «orquestación de recursos» (SIRMON et al., 2007, 2011).

a) Mejora de la dotación

La mejora de la dotación de recursos y capacidades se refiere tanto a mantener y mejorar la dotación

actual como a ampliar la base de recursos con la que se pueda contar en el futuro. Para ello, tal y
como se ha visto a lo largo de este capítulo, en primer lugar, es necesario identificar y evaluar los
recursos y capacidades de los que dispone la empresa. A partir de dicho análisis es posible deducir:

- Cuáles son los recursos y capacidades que entrañan mayor potencial para la generación,
sostenimiento y apropiación de la ventaja
competitiva.
- Cuál es la posición relativa de la empresa con
respecto a sus rivales en cuanto a su dotación
actual.
- Cuál es el déficit o carencias que la empresa
tiene en cuanto a su dotación actual.
- Cuáles pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.

A partir de este análisis, la empresa debe mejorar su dotación actual, haciendo que los que posee
sean más valiosos desde el punto de vista estratégico, o consiguiendo nuevos recursos de los que
aún no dispone. Para ello, caben dos grandes alternativas:

1) La adquisición externa: consiste en buscar en el entorno los recursos necesarios para

incorporarlos a la empresa a través de alguna de las siguientes opciones:

- Compra directa: consiste en intentar obtenerlos en el mercado a través de los

sistemas convencionales de compra-venta. Sin embargo, como se ha expuesto con
anterioridad, para la mayoría de los recursos intangibles y especialmente las
capacidades, no existe mercado, por lo que no siempre es una opción fácil de poner
en marcha.

114
 - Adquirir empresas o unidades de negocio: esta opción resulta especialmente
atractiva cuando se trata de adquirir capacidades complejas, ya que es la única forma
viable de que éstas puedan ser transferidas. Por ejemplo, al comprar una empresa
innovadora, no sólo se consigue su tecnología sino su equipo humano y material que
determinan su capacidad de innovación.
- Formalizar alianzas estratégicas: con esta opción, la empresa puede acceder a los
recursos del socio sin necesidad de adquirirlos y aprender de ellos. Los acuerdos con
proveedores y clientes, la inversión conjunta con otras empresas, formación,
investigación y desarrollo, publicidad genérica, etc. son algunos ejemplos de cómo
conseguir recursos y capacidades de los socios.
- Benchmarking: Otra forma de conseguir, sobre todo capacidades, es el
denominado benchmarking que implica comparar la realización interna de actividades
con las que desarrollan aquellas empresas que las llevan a cabo de la mejor forma
posible. El proceso consiste en identificar las empresas que realizan las mejores
prácticas, aprender de ellas cómo llevan a cabo las actividades analizadas y emprender
acciones internas para la imitación e, incluso, superación de dichas prácticas.

El problema principal del benchmarking es encontrar una empresa que voluntariamente esté
dispuesta a enseñar a otras cuáles son sus mejores habilidades, en las que basa normalmente su
ventaja competitiva. Por ello, habrá que buscar incentivos o contrapartidas que motiven a la empresa
modelo a su colaboración como establecimiento de contratos con contrapartida monetaria,
integración de empresas mediante fusiones o adquisiciones, alianzas con prestaciones mutuas,
contratación de personal clave de la empresa modelo o contratación de empresas de asesoría que
pudieran tener información sobre la empresa modelo.

La adquisición externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conseguir los recursos y
capacidades respecto de su generación interna. Sin embargo, esto requiere una cierta capacidad de
absorción por parte de la empresa, es decir, debe ser capaz de integrar los recursos y capacidades
adquiridos con los suyos propios. Además, esta opción no suele permitir disponer de los recursos
más valiosos ya que éstos están a disposición de otras empresas bien porque los han generado ellas
mismas o porque también los han adquirido en el mercado. Por todo ello, cabe deducir que, con
carácter general, la adquisición externa es adecuada para conseguir aquellos recursos y capacidades
que la empresa necesita pero que no son la base de su ventaja competitiva.

2) El desarrollo interno: supone conseguir los recursos y capacidades a través de actividades

internas como inversiones en I+D que generen nuevo conocimiento tecnológico, campañas
de publicidad tendentes a incrementar el reconocimiento de la marca, procesos internos de
mejora continua que fortalecen las rutinas organizativas, acciones de responsabilidad social
que mejoran la imagen de la empresa, relaciones públicas con proveedores o clientes, etc.
Aunque, sin duda, la actuación más importante es la inversión en capital humano como
soporte último del conocimiento en la empresa.

Sin embargo, la acumulación de intangibles de forma interna suele requerir un elevado plazo
temporal, implica altos volúmenes de inversión, puede plantear problemas de apropiabilidad (sobre
todo en relación con los recursos humanos) y suelen ser activos con un alto grado de especificidad,

115
es decir, útiles en el seno de la empresa que los genera, pero menos útiles en otras aplicaciones
externas (SALAS, 1996).

El desarrollo interno de recursos y capacidades es una tarea lenta, por lo que es necesario dotar a la
organización de una orientación que fomente los objetivos y planteamientos a largo plazo antes
que las visiones a corto plazo, en la que se identifique claramente cuáles han de ser los recursos y
capacidades clave de la empresa en el futuro y el compromiso continuado por parte de ésta para
obtenerlos. Sólo de este modo se podrá invertir en la acumulación de recursos y capacidades
valiosos para la empresa.

Para el éxito en la generación de recursos internos valiosos es importante tener en cuenta algunos
elementos de la organización (FERNÁNDEZ RODRÍGUEZ, 1993; SALAS, 1996; NONAKA y TAKEUCHI, 1999):

- Aprendizaje organizativo: Para que aumente el nivel de conocimientos del que una
empresa dispone es preciso que se faciliten y fomenten internamente los procesos de
aprendizaje organizativo. Se entiende por aprendizaje organizativo los mecanismos mediante
los que una organización transmite y transforma el conocimiento para generar nuevo
conocimiento, es decir, aumenta su saber sobre la actividad empresarial y, en consecuencia,
aumenta su capital intelectual.
- Estructura organizativa interna: que sea flexible, facilitando el flujo de conocimientos y el
aprendizaje organizativo. Algunos mecanismos importantes para conseguirlo pueden ser la
coordinación horizontal, la creación de equipos de trabajo interunidades o interdisciplinares
o la definición de sistemas de evaluación y compensación que promuevan la cooperación.
- Política de recursos humanos que fomente aspectos como la evaluación de objetivos a
largo plazo, la promoción basada en la antigüedad o la experiencia, el compromiso con la
empresa, la colaboración, la mejora continua o la formación. Estas políticas deben incentivar
la colaboración, el aprendizaje, la mejora continua o la formación de los empleados, de modo
que los activos humanos se capitalicen a lo largo del tiempo.
- Cultura organizativa que refuerce las políticas anteriores mediante la promoción de
valores y creencias que favorezcan la acumulación de conocimientos especializados y un
deseo de mejora constante y de aprendizaje permanente.

b) Explotación de la dotación

Ahora bien, de poco sirve tener recursos y capacidades superiores a los de los competidores si no
se sabe cómo explotarlos adecuadamente ni cuáles de ellos van a ser más importantes para alcanzar
el éxito. La estrategia que se vaya a definir con posterioridad deberá tener en cuenta cómo explotar
eficazmente las fortalezas derivadas de los recursos y reducir la vulnerabilidad que representan las
debilidades. Las formas mediante las que se pueden explotar más adecuadamente las fortalezas
derivadas de una dotación superior de recursos pueden ser tanto internas (estrategia competitiva y
corporativa) como externas (comercialización de recursos):

116
 1) Estrategia competitiva. La principal vía para la explotación de recursos y capacidades es a
través de su utilización en las actividades actuales de la empresa. Si los recursos son estraté-
gicamente valiosos, constituyen la base fundamental sobre la que se construye la estrategia
competitiva de la empresa para generar una ventaja competitiva.

2) Estrategia corporativa. Cabe la posibilidad de que la empresa tenga recursos y capacidades

excedentarios que pueden ser utilizados más eficientemente en actividades alternativas. Es
preciso recordar que los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la
información y el conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en su capacidad de
utilización. Este uso alternativo de los recursos excedentes puede servir para orientar la es-
trategia corporativa, es decir, el diseño de su campo de actividad (ver figura 6.5), en dos
direcciones:

- Mediante procesos de diversificación, ampliando el campo de actividad de la

empresa con nuevos productos o mercados. La posibilidad de generar sinergias en una
estrategia de diversificación relacionada está de manera importante en los recursos y
capacidades que se comparten o transfieren de unos negocios a otros (SALAS, 1996).
- Mediante procesos de internacionalización, en los que el campo de actividad se
amplía desde el punto de vista geográfico, a partir de recursos y capacidades valiosos
o excedentarios susceptibles de ser utilizados en otros países (DUNNING, 1988, 1991).

3) Mediante la comercialización de recursos y capacidades que no son específicos a la empresa

y pueden ser útiles para otras empresas. Para que una empresa pueda adquirir en el exterior
los recursos que necesita y de los que no dispone, es necesario que otra empresa se los venda
o ceda. De esta manera, las empresas con una mayor y mejor dotación de recursos pueden
encontrar una fuente adicional de rentabilidad mediante la explotación externa de su cartera
de recursos y capacidades. Tal es el caso de la empresa innovadora que, además de utilizar
la tecnología por ella generada, la cede a través de contratos de licencia obteniendo a cambio
el pago de los correspondientes derechos. Evidentemente, los recursos y capacidades sus-
ceptibles de comercialización son, en general, aquellos que no constituyen la base de la ven-
taja competitiva, evitando así la posibilidad de imitación o apropiación por parte de otras
empresas.

6.5 EL ANÁLISIS DAFO

El análisis DAFO es una de las herramientas más populares para el análisis estratégico, tanto interno
como externo, al presentar, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del
mismo. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-Fortalezas-
Oportunidades, correspondientes al original anglosajón SWOT ( Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats).

Consiste, básicamente, en representar en cada una de las áreas de la matriz DAFO, los puntos fuertes
y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa
puede encontrar en su entorno. El diseño de la matriz es meramente cualitativo, expresándose en

117
cada cuadrante los aspectos más relevantes de cada factor. Un ejemplo de matriz DAFO en la figura
que aparece en la aplicación 6.8.

El análisis DAFO puede hacerse al principio del proceso de análisis estratégico, como una forma de
tormenta de ideas para poner sobre la mesa los principales aspectos del mismo. Pero, a nuestro
modo de ver, debería realizarse al final del proceso como una síntesis o resumen de las principales
conclusiones obtenidas con otras herramientas como el perfil estratégico, el modelo de las cinco
fuerzas, la cadena de valor, etc. De esta manera, se consigue resumir los análisis interno y externo,
proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar la
estrategia.

Además, permite sensibilizar a la dirección acerca de las cuestiones clave que tiene que abordar a la
hora de elegir la estrategia. Así, el análisis DAFO sugiere las principales acciones genéricas que es
preciso emprender para elegir una buena estrategia: aprovechar las oportunidades del entorno,
evitar sus amenazas, mantener y reforzar las fortalezas y corregir las debilidades de la empresa
(DUNCAN et al.,1998). Finalmente, se puede señalar que el análisis DAFO es una herramienta muy
popular y, por ello, estándar. Quizás esta popularidad viene de su gran sencillez conceptual para su
aplicación.

A pesar de las anteriores ventajas, es una herramienta estática que muestra la foto de la situación
en un momento del tiempo pero que no aporta pistas acerca de la evolución pasada y posible
evolución futura del entorno o de la empresa. Por otro lado, adolece de integración entre los análisis
externo e interno, al no establecer relaciones entre las variables clave que componen ambos
sistemas. Además, el análisis DAFO no permite identificar la mejor estrategia para la empresa ni
señala los pasos más adecuados para realizar un cambio estratégico necesario (DESS et al., 2011).
Las acciones que se sugieren son muy genéricas y sirven para cualquier situación, no especificando
cómo hacerlo realmente en cada situación concreta.

118
 TEMA 7, ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
7.1 ESTRATEGIAS Y VENTAJA COMPETITIVA

Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deberá identificar la forma
en la que lo va hacer para conseguir rentabilidades superiores a las de sus competidores. A ello se
dedican los conceptos de estrategia y ventaja competitiva que fueron introducidos en el capítulo 1.
Estamos, por tanto, en la definición de estrategias al nivel de negocio o competitivo, en el que las
empresas establecen cómo quieren competir.

7.1.1 Concepto de ventaja competitiva

De igual forma que el concepto de ventaja propiamente dicho, hace referencia a una situación de
superioridad o condiciones favorables que una cosa tiene sobre otra, el concepto de ventaja
competitiva se entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras
colocándola en una posición relativa superior para competir . Por tanto, una empresa tiene una
ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas características que la diferencian y que le
permiten obtener un rendimiento superior en su actuación competitiva. Para que una característica
empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los tres siguientes
requisitos:

1) Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado

2) Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia

3) Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia
aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.

Pero las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una
mayor rentabilidad para la empresa de manera sostenida en el tiempo (GRANT, 2014). Así, el concepto
de ventaja competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creación de
valor. De esta manera, ninguna característica diferenciadora de una empresa constituye una ventaja
competitiva si no proporciona una rentabilidad adicional.

La ventaja competitiva es un concepto relativo ya que tiene que ver con la posición de la empresa
respecto de sus competidores así como de su carácter temporal o sostenido. De acuerdo
con BARNEY (2007), una empresa puede estar en una de la siguientes posiciones por orden
decreciente de interés: 1) ventaja competitiva sostenida (rentabilidad superior durante un largo
periodo de tiempo); 2) ventaja competitiva temporal (rentabilidad superior durante un corto
periodo); 3) paridad competitiva (similar rentabilidad que los competidores); 4) desventaja
competitiva temporal (menor rentabilidad de forma pasajera); y 5) desventaja competitiva sostenida
(menor rentabilidad de forma persistente). Si bien en una industria podemos encontrar empresas en
cada una de estas cinco posiciones, solamente la primera recoge las empresas que son realmente
de éxito.

La rentabilidad económica de la empresa procede del margen que obtiene de su actividad básica.
Dicho margen viene definido por la diferencia entre el precio que la empresa cobra a sus clientes al

120
venderles su producto o servicio y el coste de producirlo. En general, cuando la empresa tiene una
ventaja competitiva, su margen es mayor que el de sus competidores. También puede conseguir
una mayor rentabilidad global mediante una mayor eficiencia en el uso de los activos a través de
una mayor rotación de éstos. En cualquier caso, un margen bruto positivo es una condición
necesaria, aunque no suficiente, para que la empresa sea rentable.

Pero en el análisis de la ventaja competitiva no basta con fijarse en el margen. Es también importante
tener en cuenta el valor creado por la empresa como diferencia entre el valor que los clientes asignan
al producto o servicio –por tanto, lo máximo que estarían dispuestos a pagar– y el coste derivado
de su obtención. De esta manera, el valor creado se divide en dos
componentes: el margen y el excedente del consumidor. El primero,
ya analizado, recoge la parte del valor creado que se apropia la
empresa. El excedente del consumidor hace referencia a la diferencia
entre el valor percibido por el cliente y el precio que éste paga para
el producto o servicio ofertado por la empresa, por lo que representa
la parte del valor creado que se transfiere al cliente. La figura 7.1
recoge gráficamente la relación entre estas variables.

El análisis del excedente del consumidor es importante porque

representa el grado de satisfacción del cliente con el producto de la
empresa y determina la posibilidad de que éste adquiera o no dicho producto. Es una valoración
subjetiva que cada cliente hace de la relación calidad (valor percibido)-precio de su compra de
manera que tratará de elegir la empresa que le ofrezca el mayor excedente posible, condicionando
así el éxito de la empresa (VENTURA, 2008). Si el valor percibido por el cliente es inferior al precio que
tiene que pagar por el producto o servicio, desistirá de hacerlo ya que la relación calidad-precio es
desfavorable para él.

Como la ventaja competitiva tiene que ver con la rentabilidad, ésta tiene una relación directa con el
margen que es la parte del valor creado que se apropia la empresa. Por tanto, ésta tenderá a
maximizar el margen. A corto plazo, no es posible reducir los costes ni aumentar el valor percibido
por el cliente –esto requiere tiempo y forma parte de la estrategia competitiva que la empresa siga–
. Por tanto, la única variable que se puede modificar a corto plazo es el precio. A medida que la
empresa suba el precio, aumenta su margen y en consecuencia, su rentabilidad. A cambio, reduce
el excedente del consumidor por lo que puede perder un buen número de clientes. Por el contrario,
a medida que se baja el precio, el excedente mejora para los clientes, que estarán más dispuestos a
comprar el producto o servicio. A cambio, la empresa reduce su margen y, por tanto, su rentabilidad
–salvo que recupere parte de esta rentabilidad con una mayor rotación de activos.

7.1.2 Concepto de estrategia competitiva

La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva. Por
tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se
enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de
ellos. PORTER (2009: 77) la define como emprender «acciones defensivas u ofensivas para establecer
una posición competitiva defendible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas
competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para la empresa». En

121
definitiva, la estrategia competitiva es la actuación que la empresa emprende para lograr una ventaja
competitiva.

Aunque la ventaja competitiva puede provenir de numerosas variables, tanto internas como externas
a la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una forma u otra, a una de las dos siguientes ventajas
competitivas básicas: liderazgo en costes y diferenciación de producto (PORTER, 2009). Así, el
margen puede aumentar incrementando el precio de los productos o reduciendo los costes. Si la
empresa centra su atención en la reducción de costes para conseguir la ventaja, estamos ante el
liderazgo en costes. Si la empresa busca aumentar el precio, estamos ante la diferenciación de
producto.

Es decir, la estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la empresa dentro de su

industria para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior a la media de la
industria. La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja
competitiva sostenida. Esta ventaja competitiva puede conseguirse en el ámbito de toda una
industria o en una parte específica de la misma o segmento de mercado. La combinación de la
ventaja competitiva que se desea alcanzar con el ámbito competitivo para el que se desea conseguir
dicha ventaja, conduce a la definición de las tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en
costes, diferenciación de producto y segmentación de mercado (PORTER, 2009).

En la segmentación, la empresa selecciona un grupo de

compradores, un tipo de productos o un mercado geográfico,
excluyendo a los demás. La segmentación de los mercados se basa
en la idea de que la empresa puede servir a un objetivo estratégico
estrecho con más eficacia que los competidores que desarrollan su
actividad en forma más amplia. En este sentido, las empresas que
adoptan la segmentación de mercados se aprovechan de la
suboptimización de las empresas de objetivos amplios, bien porque
estén dejando desatendido un segmento particular, bien porque
están incurriendo en costes excesivos para atender a ese segmento. Sin embargo, la segmentación
de mercados no se va a considerar como una estrategia competitiva independiente, ya que no es
más que una estrategia de liderazgo en costes o una de diferenciación de producto cuyo ámbito no
es la industria en su conjunto sino un segmento determinado, afectando por tanto al campo de
actividad de la empresa.

En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con éxito las dos ventajas competitivas, lo que
implica tratar de reducir costes y aumentar el precio de forma simultánea. Esta opción es difícil de
sostener ya que la ventaja competitiva normalmente se deriva de un compromiso global de la
organización con la estrategia elegida, por lo que es necesario optar entre las dos ventajas
competitivas básicas. Lo contrario significa caer en una situación que PORTER (2009) denomina de
estar «atrapado a la mitad» , lo que supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener con ello
una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser expulsado de la
industria. Esta situación se ha justificado tradicionalmente a partir de dos argumentos (DAY, 1989):

122
 - Alcanzar una ventaja en diferenciación supone normalmente incurrir en mayores costes para
lograr esa característica especial, y viceversa, los costes reducidos no permiten conseguir
características diferenciadoras por las que el cliente esté dispuesto a pagar un precio superior.

- La consecución de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes entre sí, lo
que hace muy difícil conseguir ambas ventajas simultáneamente.

El análisis con más profundidad de las dos estrategias competitivas básicas, así como su posible
compatibilidad, serán tratados más adelante en este capítulo.

Creación de la ventaja competitiva

Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos como internos a la
empresa (GRANT, 2014). Con respecto a los aspectos externos, en primer lugar, hay que tener
presente que si los mercados fueran de competencia perfecta, no hay bases para la creación
de una ventaja competitiva. Las características esenciales de los mercados de competencia
perfecta (homogeneidad del producto, igualdad de precios, información completa de todos los
agentes, ausencia de barreras de entrada) impiden la obtención de rentas a medio y largo plazo
superiores a la media de la industria. Por tanto, para que exista
ventaja competitiva han de darse imperfecciones dentro del
modelo de mercado perfecto.

Ahora bien, no en todas las industrias es posible obtener las

mismas ventajas competitivas, ni en cuanto al número de
variables que dan origen a las mismas ni respecto de su
magnitud. Se puede decir que a medida que en una industria se produzca un mayor número de
cambios en los factores que la caracterizan, y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores son
las posibilidades de conseguir ventajas (figura 7.3).

Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que la empresa deberá
tener una capacidad de respuesta para aprovecharse de los mismos, adaptándose de forma rápida
y flexible y anticipándose en la explotación de las oportunidades a sus competidores. La habilidad
de la empresa para responder rápidamente a los cambios requiere dos condiciones (GRANT, 2014):

- Disponer de la información necesaria, para identificar y anticiparse a los cambios, lo cual

dependerá de la capacidad de la empresa para explorar el entorno.

- Tener flexibilidad de respuesta, para redistribuir los recursos y enfrentarse a los cambios
externos. Cuanto mayor sea esta flexibilidad, menos dependerá de su capacidad de
pronóstico. Si esta flexibilidad se revela esencial, el tiempo de respuesta se convierte en la
variable clave.

En general, el cumplimiento de las anteriores condiciones permite a una empresa aprovechar las
oportunidades que ofrece el entorno. En principio, la posibilidad de utilización favorable de estos
factores externos por parte de todas las empresas de una industria es similar, ya que son factores

123
ajenos a la propia empresa. Si esto fuera así, todas las empresas de la industria obtendrían los
mismos niveles de rentabilidad ya que accederían a las mismas fuentes de ventaja competitiva.

Sin embargo, la realidad muestra que esto no es así, como se ha expuesto en el capítulo anterior, lo
que nos lleva a la consideración de factores internos para explicar dichas diferencias de
rentabilidad. En primer lugar, hay que destacar que tanto la capacidad de exploración del entorno
como la flexibilidad de respuesta a los cambios se pueden considerar recursos y capacidades
internos de la empresa. En segundo lugar, no sólo éstos, sino el conjunto de recursos y capacidades
estratégicos con el que cuenta la empresa, y la forma en la que son desplegados y explotados son
la base más sólida para explicar la creación de la ventaja competitiva (ver figuras 6.5 y 6.8).

En general, podemos decir que aquellos recursos y capacidades más valiosos desde el punto de vista
estratégico, de acuerdo con los criterios analizados en el capítulo 6, son los que nos pueden
proporcionar una mejor base para la ventaja competitiva. En general, para la creación de la ventaja,
los recursos y capacidades deben ser escasos y relevantes. Pero, ¿cómo unos recursos valiosos
pueden generar ventaja competitiva?, ¿a través de qué mecanismos?

La forma en la que se utilizan los recursos y capacidades disponibles para alcanzar las distintas
ventajas depende de cuatro factores genéricos (figura 7.3) que, aún teniendo en cuenta sus estrechas
interrelaciones, consideramos separadamente (HILL y JONES, 2013: 93-98):

- Eficiencia: se refiere a la relación entre la utilización de recursos y el nivel de bienes o

servicios obtenido, es decir, su productividad. A medida que una empresa obtenga mayor
productividad conseguirá una mayor ventaja en costes.

- Calidad: se dice que un producto o servicio es de calidad cuando tiene unos atributos
superiores a los de sus competidores que le hacen cumplir más adecuadamente las
necesidades de los clientes. Un mayor nivel de calidad tiene un impacto directo sobre la
ventaja en diferenciación, aunque también puede tenerlo sobre los costes, a través de una
mayor eficiencia y de una reducción de los costes por productos defectuosos.

- Innovación: los cambios y novedades internos, tanto en aspectos técnicos como de gestión
y administración, también son origen de ventajas. Según que la innovación sea de proceso o
de producto influye en mayor o menor medida en cada tipo de ventaja.

- Capacidad de satisfacción al cliente: la identificación de las necesidades del cliente y la

capacidad para satisfacerlas, constituyen una posible fuente de ventaja. Esta capacidad, que
influye primordialmente en la diferenciación, puede derivar de múltiples factores como
eficiencia, calidad, innovación, personalización del producto, tiempo de respuesta a las
necesidades, diseño o servicio superior o servicio post-venta.

La combinación de varios de estos factores puede reforzar la creación de una u otra ventaja
competitiva. Por último, es preciso señalar que el liderazgo en una industria no garantiza la
obtención de una ventaja competitiva, esto es, no constituye por sí mismo una fuente de ventajas.
Más bien al contrario, algunas ventajas competitivas sostenidas pueden llevar a la empresa al
liderazgo en la industria, mientras que otras son relativamente incompatibles con tal posición.

124
 Mantenimiento de la ventaja competitiva

Uno de los requisitos antes expuestos que debe cumplir la ventaja competitiva es su mantenimiento
en el tiempo y, aunque a largo plazo es bastante difícil mantener una ventaja intacta, vamos a
analizar a continuación posibles mecanismos para defenderla.

La realidad presenta múltiples ejemplos en los que la aparición de una posición ventajosa por parte
de una empresa resulta inexplicable, desde un punto de vista racional, acudiéndose a la suerte o el
azar como el fundamento del éxito. En tales casos, la estrategia, como toma de decisión consciente
y deliberada, pasaría a segundo término y perdería importancia. Si bien es cierto que la suerte puede
jugar un papel decisivo en el éxito inicial de una empresa, es decir, en la creación de una ventaja
competitiva, no parece lógico aceptar que la suerte es el factor determinante del mantenimiento de
la ventaja en el tiempo.

Según HILL y JONES (2013: 102-107), el mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres
factores: la existencia de barreras a la imitación, la capacidad de los competidores para la imitación
y el dinamismo de la industria (figura 7.4). Estos tres factores no se excluyen entre sí sino que pueden
interactuar unos con otros dificultando o facilitando aún más el
mantenimiento de la ventaja competitiva.

a. Barreras a la imitación

Las barreras a la imitación se pueden definir como los obstáculos

que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja
competitiva . Por tanto, su existencia actúa como elemento de protección y defensa de la ventaja
competitiva. RUMELT (1984: 567-568) introduce el término « mecanismos de aislamiento »,
definiéndolos como «las barreras que impiden un posterior equilibrio de rentas entre las empresas
individuales». La importancia de estos mecanismos reside en que hacen estables y defendibles las
posiciones competitivas alcanzadas.

Se pueden plantear distintos mecanismos de aislamiento o barreras a la imitación. La ambigüedad

causal, el conocimiento protegido (patentes, marcas, etc.), la experiencia acumulada, la posesión de
activos únicos, la cultura corporativa, la imagen externa, la información privilegiada, la concesión
administrativa o las restricciones legales, pueden ser ejemplos adecuados.

Quizás la ambigüedad causal , concepto ya mencionado en el capítulo 6, es el más interesante de

estudiar. Se considera que existe ambigüedad causal cuando no es posible identificar o conocer con
exactitud las causas que generan la ventaja, es decir, no es posible establecer con precisión las
relaciones causa-efecto entre los factores utilizados y los resultados conseguidos. Si se presenta esta
situación, que incluso puede afectar a la propia empresa poseedora de la ventaja (Barney, 1991: 109),
las posibilidades de defensa son mayores. REED y DE FILLIPI (1990: 91-92) señalan que la ambigüedad
causal es mayor cuando se dan las siguientes circunstancias:

- Cuando las competencias surgen de una acumulación implícita y no codificable de

habilidades, a partir de la propia experiencia de la empresa. Es decir, cuando las competencias

125
 surgen y se mejoran por la práctica interna de la empresa pero es muy difícil explicar su
proceso de creación y mejora. Hace referencia al conocimiento tácito acumulado.

- Cuando se posee un gran número de habilidades y activos interdependientes, que se

relacionan entre sí de forma compleja. Cuando se producen combinaciones muy complejas
de recursos y capacidades para desarrollar determinada actividad, la relación causa-efecto
tiende a ser inexplicable. Hace referencia a las capacidades complejas y a la
complementariedad de los recursos y capacidades.

- Cuando los activos son específicos, alcanzando su mayor rendimiento dentro de la empresa
en virtud de la utilización concreta a la que se destinan y de las interrelaciones que tienen
con otros activos poseídos.

En general, se puede decir que a medida que una ventaja competitiva esté basada en un mayor
número, una combinación más compleja o una mayor especificidad de recursos y capacidades, más
difícil será su imitación. Los criterios de evaluación de recursos y capacidades relacionados con el
mantenimiento de la ventaja como imitabilidad, transferibilidad, durabilidad, sustituibilidad y
complementariedad pueden ayudar a evaluar las barreras a la imitación.

b. Capacidad de los competidores

La capacidad de los competidores hace referencia a las posibilidades que éstos tienen para imitar la
ventaja competitiva o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla. Para que los
competidores tengan capacidad de imitación se deben dar las siguientes condiciones (GRANT, 2014:
229-233):

- Identificación: se refiere a la posibilidad de que los competidores sean capaces de

identificar la superior rentabilidad de la empresa. Para evitar esta identificación, la empresa
puede ocultar información sobre sus resultados o reducirlos de forma aparente a corto plazo
para hacer invisible a los demás su potencial de rentas.

- Disuasión y anticipación: si una empresa es capaz de convencer o disuadir a los rivales de

que difícilmente podrán alcanzar su ventaja competitiva, éstos tendrán escasos incentivos
para intentar la imitación. Ello se puede conseguir bien tomando represalias –por ejemplo,
iniciando una guerra de precios que deje claro al competidor que va a acabar perdiendo– o
bien anticipándose a la acción de los imitadores –por ejemplo, ocupando un nicho de
mercado en el que el competidor podría estar interesado–.

- Diagnóstico: si los competidores tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de éxito,
es decir, las características de la estrategia que genera tales rendimientos y los recursos sobre
los que está basada, les será bastante complicado desafiar la ventaja competitiva. Ello
depende nuevamente de la existencia de ambigüedad causal.

- Adquisición de recursos: si los competidores no pueden adquirir o generar en igualdad de

condiciones los recursos o capacidades necesarios para desafiar una ventaja competitiva,
serán incapaces de reproducir el éxito de la empresa. Esto hace referencia de nuevo a las

126
 características de transferibilidad, imitabilidad y sustituibilidad, especialmente de los recursos
intangibles y las capacidades, tal como hemos visto en el capítulo 6.

c. Dinamismo de la industria

A medida que en una industria aparezca un mayor número de cambios, las innovaciones de
producto se aceleren y los ciclos de vida se acorten, las ventajas competitivas tienden a ser más
transitorias y, por tanto, más difíciles de mantener en el tiempo. Sería el caso, por ejemplo, de la
industria informática donde los cambios son, cada vez, cualitativamente más importantes y más
rápidos. En general, este factor es especialmente importante en los sectores hipercompetitivos que
fueron analizados en el capítulo 5.

En cualquier caso, incluso aunque pueda ser imitada por los competidores o el dinamismo de la
industria sea alto, la empresa puede intentar sostener la ventaja competitiva reforzándola a partir
de los recursos financieros generados por la propia ventaja, la experiencia conseguida o la
disponibilidad de factores productivos en condiciones favorables. Si ello no fuera posible, no cabe
otra solución que la búsqueda de nuevas fuentes de ventaja competitiva que compensen la pérdida,
en muchos casos inevitable, de la anterior ventaja.

7.2 LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores
para un producto o servicio semejante o comparable en calidad . Mediante ella, la empresa trata
de tener unos costes lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus competidores,
proveedores y clientes (PORTER, 2010).

Como se muestra en la figura 7.5, la empresa A tiene unos costes unitarios inferiores a los de la
empresa B para un producto similar en características y prestaciones, por lo que puede venderlo a
un precio similar. Como consecuencia de la ventaja competitiva en costes de A respecto de B, la
rentabilidad de aquélla es superior a la de ésta al ser su margen superior.

La ventaja en costes permite a una empresa rebajar los precios hasta

anular el margen de su competidor más próximo sin que
desaparezcan, por ello, sus beneficios. Frente a los clientes, la
empresa también estará en mejor situación, porque éstos no
conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores y,
a esos precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los
proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad
incrementos en el coste de los recursos que adquiere.

127
Si introducimos ahora la visión del cliente, la estrategia de liderazgo en costes puede suponer
también una cierta reducción de la calidad del producto o de sus prestaciones. Ello tendría como
consecuencia una reducción del valor percibido por el cliente y, por tanto, de su excedente. Para el
éxito de esta estrategia, es preciso que el valor creado por la empresa
sea mayor que el de sus competidores. De esta manera, la empresa
puede conseguir un margen mayor si la reducción del precio es
inferior a la reducción de costes y el excedente del consumidor puede
aumentar si la reducción del valor percibido es menor que la
reducción del precio. En la figura 7.6 puede verse esta ventaja de la
empresa A respecto de la empresa B.

Fuentes de la ventaja en costes

Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la

ventaja competitiva en costes se deriva del efecto experiencia el cual, a su vez, tiene su origen en el
efecto aprendizaje. Éste fue observado ya en los años treinta en la industria aeronáutica
norteamericana (WRIGHT, 1936) y generalizado posteriormente por el Boston Consulting Group a
otras empresas y aplicaciones (HIRSCHMANN, 1964).

El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto

disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades. Es decir, el tiempo que se tarda
en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han producido otras unidades como
consecuencia del aprendizaje conseguido. Esto se debe tanto al establecimiento y
perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas dentro de una empresa como a las mejoras
producidas en las habilidades individuales. Esta disminución del tiempo de realización supone, por
tanto, una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una
disminución de los costes unitarios del producto.

El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo no sólo a los costes
de la mano de obra directa sino a otros costes productivos, así como a los de otras actividades
empresariales. En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada, el coste real del valor
añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios. Incluso si se aplica el efecto
experiencia a los componentes comprados a los proveedores, se puede afirmar que el coste total
real de un producto disminuye conforme aumenta la producción acumulada . Esta disminución
de costes se produce, no sólo como consecuencia del aprendizaje sino también debido a la
introducción de mejoras en el proceso productivo (círculos de calidad, automatización de la
producción), el rediseño de productos para reducir sus componentes o sustituir materias primas e,
incluso, las economías de escala que pueden potenciar el efecto experiencia al permitir acumular
producción más rápidamente (AAKER, 1987; ABELL y HAMMOND, 1993).

El efecto experiencia se mide a través de la tasa de experiencia que indica el porcentaje al que ha
quedado reducido el coste unitario cuando la producción total acumulada se ha duplicado. Por
ejemplo, una tasa de experiencia del 80% significa que al duplicar la producción acumulada, los
costes unitarios se reducen en un 20%. El efecto experiencia puede representarse gráficamente en
la llamada curva de experiencia que relaciona la producción total acumulada de un producto con
su coste unitario (figura 7.7).

128
 El efecto experiencia constituye una fuerte barrera de entrada para
los nuevos competidores y una ventaja competitiva sólida para la
empresa que acumula más efecto experiencia. En este sentido,
existe una relación estrecha entre el efecto experiencia y la cuota
de mercado ya que la empresa que obtenga una mayor cuota
conseguirá acumular experiencia más rápidamente que sus
competidores y conseguirá de este modo reforzar su ventaja
competitiva en costes.

Además del efecto experiencia, algunos factores que posibilitan que la empresa pueda alcanzar la
ventaja competitiva en costes pueden resumirse como sigue (GRANT, 2014: 237-245):

- Las economías de escala aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs

empleados en una producción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de
outputs producidos. Por tanto, el aumento en la escala de producción produce una
disminución de los costes unitarios. Las economías de escala se han asociado
convencionalmente a las operaciones de fabricación, pero también pueden aparecer en otras
actividades tales como compras, investigación y desarrollo, distribución y publicidad.

Las economías de escala pueden surgir de tres fuentes principales: 1) la relación técnica input-
output, de modo que en algunas actividades, los aumentos en output no requieren aumentos
proporcionales en inputs; 2) una elevada cuota de mercado permite colocar grandes
volúmenes de producción y obtener reducciones de costes; 3) la especialización por trabajo
o división del trabajo es un factor particularmente importante para la consecución de
economías de escala, ya que produce un aumento de las habilidades y permite la
mecanización y la automatización.

- El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño del proceso

productivo que lo simplifique o lo automatice, o reduzca el coste de almacenamiento o
distribución. La reingeniería de procesos constituye una herramienta útil para este objetivo
de cambio y lograr una mejora en la eficiencia. Igualmente, el rediseño de productos puede
ayudar a ahorrar costes de fabricación mediante la reducción del número de componentes,
el uso de materiales más baratos o facilitando el montaje de las distintas piezas, por ejemplo.

- Un menor coste de los factores de producción puede ayudar a reducir el coste final de un
producto o servicio. Esto se puede conseguir mediante el control del acceso a las materias
primas u otros suministros clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento,
etc., tal como ocurre con las empresas del sector petrolero. A veces, la localización
favorable de la empresa puede permitir tener menores costes salariales, energéticos o de
transporte, entre otros. La reducción de los costes de los factores de producción también
podría conseguirse estableciendo relaciones de cooperación con proveedores (eslabones
verticales) que abaraten costes finales o manteniendo con ellos un alto poder de
negociación que permita a la empresa presionar a su favor en el precio y captar parte del
margen del proveedor.

129
 - Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, especialmente de los costes
indirectos, gastos en I+D, gastos de ventas, servicio post-venta, publicidad, etc.

- El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de la demanda, en

industrias sometidas a una importante fluctuación de la misma, ya que tanto la infrautilización
de las instalaciones como su sobreutilización pueden suponer unos costes unitarios
superiores a los normales.

- Existe un componente adicional de los costes, la eficiencia organizativa , que tiene que ver
con el funcionamiento general de la empresa y con la productividad de los recursos humanos.
Efectivamente, algunas empresas mantienen un margen u holgura entre su rendimiento real
y su rendimiento potencial que se denomina laxitud organizativa o X-ineficiencia. Aquella
empresa que logre reducir o eliminar esta laxitud mejorará su eficiencia organizativa y, a
igualdad de condiciones técnico-económicas, conseguirá mejores costes que empresas
equivalentes. Algunos factores que pueden ayudar a mejorar la eficiencia organizativa pueden
ser la presión competitiva, sistemas de incentivos adecuados, valores corporativos que
promuevan la tolerancia cero hacia el relajamiento de los costes, etc.

Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en costes

La aplicación de la estrategia de liderazgo en costes no siempre es adecuada. Para que tenga éxito
es preciso tener en cuenta cuándo se adapta a determinados factores estructurales de la industria
así como las condiciones más adecuadas para su implantación en la empresa. En cuanto a los
factores estructurales, la estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando
(THOMPSON et al. , 2012: 140-141):

- Los clientes son especialmente sensibles al precio y no existen costes de cambio de

proveedor para ellos.

- La competencia en precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito.

- El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.

- Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de producto que sean significativas

para los compradores debido, entre otras razones, a que sus necesidades o la forma de usar
el producto son muy similares.

- Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociación, debido a
su gran tamaño o a unos bajos costes por cambiar de proveedor, con lo que pueden presionar
para bajar los precios.

- Los nuevos entrantes a la industria tratan de hacerse con una cartera de clientes reduciendo
los precios. En estos casos, el líder en costes puede mejorar la oferta a los compradores y
disuadir al nuevo entrante de permanecer en la industria.

130
 - Cuando la ventaja en costes está basada principalmente en el efecto experiencia, éste es
especialmente útil en situaciones de alto crecimiento empresarial, en procesos de fabricación
continua, en empresas intensivas en capital, en empresas que generan un importante valor
añadido o cuando el precio es una variable relevante para los clientes.

Para la aplicación con éxito de la estrategia de liderazgo en costes, además de atender a los factores
estructurales de la industria, es preciso cuidar los factores organizativos que ayuden a implantar
adecuadamente la estrategia, entre los que podemos mencionar (BARNEY, 2007):

- Estructura organizativa: algunos elementos de la estructura organizativa que pueden

colaborar en un mejor funcionamiento de la estrategia de liderazgo en costes tienen que ver
con la existencia de un staff corporativo relativamente reducido, pocos niveles jerárquicos o
mecanismos de coordinación simples. La implantación de una estructura funcional centrada
en pocas áreas funcionales resulta adecuada a estos propósitos.

- Sistemas de control directivo: el desarrollo de sistemas exigentes de control de costes que

incluyan objetivos estratégicos cuantificados para los distintos conceptos de costes puede
ayudar a reforzar la estrategia. Igualmente, los valores y la cultura de la empresa deben
enfatizar la importancia de la reducción de costes. Todo ello facilitará también el logro de la
eficiencia organizativa.

- Sistemas de incentivos: orientados a premiar los logros en la reducción de costes no

solamente dirigidos a los directivos sino a todos los empleados de los que pueda depender
la estrategia. Todo ello sin reducir la calidad de los productos o servicios ofrecidos.

Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes

El mantenimiento en el tiempo de la ventaja en costes depende tanto de la existencia de barreras a

la imitación que la protejan de otros competidores como de prestar atención a los riesgos que
puedan minar dicha ventaja.

A medida que las fuentes de costes puedan ser utilizadas por el resto de los actuantes de la industria,
la ventaja competitiva tenderá a reducirse. Por tanto, es preciso conocer y analizar las barreras a la
imitación que puedan defender una posición de ventaja en costes. En este caso, las barreras a la
imitación pueden surgir de las siguientes situaciones (BARNEY, 2007):

- La escasez de determinadas fuentes de coste como, por ejemplo, la utilización del efecto
experiencia en sectores emergentes o la disponibilidad de una tecnología surgida y
acumulada en el seno de una empresa a lo largo de su historia.

- La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores, como
localización única, redes de distribución cerradas, acuerdos preferentes con proveedores,
necesidad de cantidades mínimas o disponibilidad especial de materias primas.

- La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de decisión

tomados por la empresa a lo largo del tiempo, como reducciones en los costes indirectos o

131
 ausencia de laxitud organizativa. Aquellas fuentes de ventaja en coste que dependen de
complejas combinaciones de recursos y capacidades serán, en general, más difíciles de imitar
por los competidores. Por ejemplo, una limitación salarial es más fácil de imitar que la
reducción de costes derivada de la aplicación de una tecnología de proceso compleja y
generada en el interior de la empresa.

- Si bien una fuente de coste puede ser sustituida por otra para obtener un resultado similar,
la sustitución es mucho más complicada cuando se utiliza una combinación compleja de
múltiples fuentes. Este podría ser el caso de los hipermercados en los que la base de la ventaja
competitiva es una combinación compleja de múltiples fuentes de coste, como se observa en
la aplicación 7.3.

De todas formas, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer desaparecer la
ventaja competitiva. Algunos de los principales riesgos son (PORTER, 2010; THOMPSON et al. , 2012):

- Requiere una atención constante a los costes, vigilando costes superfluos (laxitud
organizativa), adoptando rápidamente las nuevas tecnologías de proceso, reinvirtiendo en
equipo moderno, etc.

- La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias

estratégicas perjudiciales como puede ser el crecimiento sostenido para ganar cuota de
mercado, la rigidez por la excesiva estandarización de productos, no detectar cambios en la
demanda que exige nuevos productos, nuevos atributos del producto o cambios en los
procesos o las dificultades para aceptar y buscar innovaciones.

- Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar anulado

rápidamente como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos, cambios
importantes en el producto o en el proceso, diferenciación de productos por parte de los
competidores, etc.

- Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos

competidores que anulen las fuentes de costes que han dado origen a la ventaja.

- La inflación de costes relacionados con los factores de producción puede hacer que la
empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su
producto frente a otro producto diferenciado.

- Los cambios en la demanda tales como una menor apreciación del precio por parte del
cliente, un cambio o una mayor variedad en los gustos y necesidades de los clientes puede
dejar a la empresa con una oferta alejada de lo que el mercado demanda (ver aplicación 7.1).

- La reducción de costes obsesiva puede deteriorar la calidad de los productos o

servicios o eliminar prestaciones, reduciendo de esta manera el valor percibido por el cliente.
En consecuencia, aunque se baje el precio, el cliente puede rechazar el producto por su escasa
calidad o sus reducidas prestaciones.

132
 - Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores
costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la
industria. Por ejemplo, en la industria textil, una empresa podría conseguir mejores costes si
se dedica solamente a ropa infantil que otra que lo hiciera con todo tipo de ropa.

La reducción de costes no genera automáticamente una mayor rentabilidad. Si la reducción de

costes está inmersa en una guerra de precios con los competidores, podría ocurrir que la reducción
en el precio fuera superior a la reducción de costes conseguida, en cuyo caso el margen para la
empresa se vería reducido. En conclusión, la empresa con una estrategia de liderazgo en costes debe
buscar formas alternativas de obtener eficiencia, con las consiguientes reducciones de costes,
mediante otras fuentes de ventaja competitiva más relacionadas con la innovación y con la posesión
de recursos y capacidades valiosos.

7.3 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece
un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos
que lo hacen que sea percibido como único por los clientes, por lo que éstos están dispuestos a
pagar más por ese producto que por el de los competidores.

La figura 7.8 refleja gráficamente la ventaja competitiva de diferenciación. La empresa A del gráfico
fabrica un producto diferenciado, es decir, apreciado de forma especial por los clientes. Por ello,
puede cobrar un precio superior por dicho producto. Aun cuando los costes unitarios de la empresa
A sean algo superiores a los de la empresa B –como consecuencia, por ejemplo, de un mayor
esfuerzo en calidad– el aumento de precio compensa con creces el aumento del coste, por lo que
la empresa A tiene un margen o rentabilidad superior al de la empresa B, lo que le concede una
ventaja competitiva.

Como hemos visto en el capítulo 5, la diferenciación de producto

reduce la intensidad de la competencia, crea fuertes barreras de
entrada a empresas y a productos sustitutivos y mejora el poder
negociador frente a los clientes. Además, los mayores márgenes que
proporciona esta ventaja permiten una mejor posición frente a los
proveedores. Permite también una mejor posición frente a los
clientes ya que éstos carecen de alternativas comparables y, por ello,
son menos sensibles al precio. Además, la diferenciación que
consigue lealtad de los clientes pone a la empresa en mejor situación
frente a la aparición de productos sustitutivos.

Para que la empresa realmente tenga ventaja en diferenciación, es preciso que se cree más valor
que los competidores. Este aumento de la creación de valor puede permitir aumentar el margen si
el aumento del precio es superior al aumento de los costes derivados de la diferenciación. Además,
desde el punto de vista de los clientes, no basta con que el producto tenga características diferentes,
sino que es necesario que dichas diferencias sean positivamente percibidas y valoradas por ellos, de
modo que estén dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto. Esto ocurrirá cuando el
aumento del precio se ve compensado por un aumento mayor en el valor percibido, por lo que su

133
excedente se verá también incrementado. En la figura 7.9 se puede ver esta situación de ventaja de
la empresa A respecto de la empresa B.

Por el contrario, en algunos casos, podría ocurrir que productos objetivamente similares sean
percibidos de forma diferente por los clientes, por lo que gozarían también de la característica de
diferenciación. Por ejemplo, algunas empresas de electrodomésticos utilizan una política de doble
marca con productos técnicamente similares. Sin embargo, el producto de la primera marca tiene
un precio superior al de la segunda como consecuencia de la distinta confianza o credibilidad que
el cliente asocia a cada una de las marcas.

Fuentes de la ventaja en diferenciación

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran número de formas. Pero cualquiera
de estas formas debe crear valor para el cliente de manera que esté dispuesto a pagar un precio
superior. Con carácter general, un producto o servicio puede crear valor de dos formas (PORTER,
2010): reduciendo el coste para el cliente o mejorando el rendimiento del cliente. En el primer caso,
el cliente, al ver reducido su coste, está dispuesto a pagar algo más por el producto ya que su mayor
precio es compensado de alguna manera por el ahorro de costes. Por ejemplo, los clientes pueden
estar dispuestos a pagar un precio superior por la entrega de la compra a domicilio al ahorrar en
tiempo y en desplazamiento.

En el segundo caso, el cliente está dispuesto a pagar un precio superior porque el valor percibido
del producto o servicio es superior a otros de la competencia mejorando así el rendimiento y/o
satisfacción del cliente. Por ejemplo, un cliente puede estar dispuesto a pagar un precio mayor por
un frigorífico de mayor calidad porque tiene mejores prestaciones, va a durar más, enfría mejor, se
estropea menos, etc.

Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con las
características técnicas de un producto, con las características de sus mercados, con las
características de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables como es el tiempo
o la atención a los criterios de responsabilidad social. Un resumen de estos criterios aparece
recogido en la figura 7.10.

a) Características del producto : La diferenciación puede estar basada en: 1) las

características observables de un producto o servicio, tales
como tamaño, forma, color, peso, diseño, material y
tecnología, todas ellas características relevantes en el
proceso de decisión del cliente; 2) el rendimiento del
producto o servicio en términos de fiabilidad, seguridad,
consistencia, durabilidad, etc.; y 3) los complementos al
producto principal tales como servicio pre-venta y postventa,
accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.

b) Características del mercado : derivan de la variedad de necesidades y gustos por parte

de los consumidores que puede facilitar la diferenciación como consecuencia de la mejor
adaptación de una empresa a dichos gustos y necesidades específicos. Además, las

134
 percepciones de tipo social, emocional, psicológico y estético están presentes en la elección
de los clientes como características intangibles asociadas a los productos o servicios. Tal es
el caso de la moda o de los productos de lujo, por ejemplo. El poder de las características
intangibles en la elección es todavía mayor cuando el rendimiento del producto o servicio es
difícil de averiguar, como ocurre con los cosméticos, servicios médicos y educación.

c) Características de la empresa : El alcance de la diferenciación también puede estar basado

en las características de la empresa que fabrica el producto o presta el servicio, como
consecuencia de la forma en la cual concibe o realiza sus negocios, la forma en que se
relaciona con sus clientes, la identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente a los
clientes. Este aspecto está próximo a la consideración de los intangibles asociados a un
producto salvo que, en este caso, los intangibles están asociados con la empresa tal como
ocurre, por ejemplo, con la prestación de servicios profesionales.

d) Otras variables para la diferenciación : Otros dos factores de diferenciación son el

tiempo y la atención a criterios de responsabilidad social. Estas variables pueden estar
vinculadas al producto, al mercado y a la propia empresa simultáneamente y están
adquiriendo relevancia en los últimos años.

Algunos autores defienden como un tipo de estrategia alternativa la denominada estrategia de

respuesta rápida (PEARCE y ROBINSON, 2015) y que se refiere a la posibilidad de ofrecer un producto
o prestar un servicio de forma inmediata a los clientes o de adaptarse rápidamente a los cambios
tecnológicos o del mercado. Ello se puede conseguir de varias formas como la aceleración de las
actividades de I+D, la aceleración en la renovación de la oferta de productos y servicios y adaptación
rápida a los cambios en los gustos o necesidades de los clientes, métodos de fabricación flexibles,
atención rápida y continuada a los clientes en su comunicación con la empresa, servicios a domicilio,
sistemas logísticos ágiles, etc.

En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente básica de obtención de la ventaja

competitiva (STALK, 1989; STALK y HOUT, 1991). Evidentemente, aunque el tiempo es una variable
competitiva importante en muchos tipos de actividad, la respuesta rápida se debe entender como
una variante de la ventaja en diferenciación. Esta variable es especialmente relevante en aquellas
industrias en las que el tiempo es importante para los clientes que estén dispuestos a pagar un
sobreprecio, como los servicios de transporte urgente, la compra de productos por internet con
entrega a domicilio, los restaurantes que sirven a domicilio, la prensa diaria o los informativos de las
cadenas de radio y televisión. Ciertamente, esta fuente de ventaja puede requerir de las empresas
unos sistemas tecnológicos y de recursos humanos muy diferentes a los que habitualmente se
suelen implantar para procesos productivos convencionales.

Recientemente va cobrando fuerza la diferenciación vinculada con la atención a criterios de

responsabilidad social por parte de la empresa. Efectivamente, el mercado valora cada vez más
este aspecto y muchos clientes están dispuestos a pagar un sobreprecio para premiar a las empresas
respetuosas con los derechos humanos, el medio ambiente, etc. La diferenciación, en este caso,
puede estar vinculada al producto, al proceso de fabricación o a la propia empresa. En el primer
caso, estarían productos naturales o ecológicos o los derivados del comercio justo con países menos
desarrollados. En cuanto al proceso de fabricación, muchos clientes están dispuestos a pagar algo

135
más por productos que saben que la empresa respeta en su producción el medio ambiente, como
es el caso del papel reciclado. Finalmente, para muchas personas, las empresas socialmente
responsables merecen una mayor confianza y prefieren los productos y servicios de estas empresas
respecto de otras similares menos responsables socialmente.

Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en diferenciación

A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja en diferenciación,
no siempre es posible su consecución para una empresa concreta. En general, puede decirse que
para un producto que es técnicamente simple, que satisface necesidades sencillas y que es
producido con una técnica específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación son
reducidas. Por el contrario, cuanto mayor es la complejidad y variedad de las características de los
productos o servicios, de los gustos y necesidades de los clientes y de las características de las
empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de
diferenciación.

Además de las anteriores condiciones, la estrategia de diferenciación de producto resulta más

adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias:

- Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o utilizan el
producto para diferenciarse socialmente.

- Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación ya que, en caso contrario,

resulta más difícil conseguir que el cliente perciba y valore el producto como distinto.

- Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera
económica.

- Cuando el cambio tecnológico es acelerado y los productos se renuevan constantemente,

la diferenciación a través de la innovación es la única vía para poder competir con alguna
posibilidad de éxito. Tal es el caso de los teléfonos móviles, las tabletas o los televisores.

Por otro lado, la empresa que quiera tener éxito con una estrategia de diferenciación debe asumir
esfuerzos importantes para mejorar las ofertas de los competidores. Estos esfuerzos pueden implicar
un mayor y mejor conocimiento de las necesidades y preferencias de los consumidores, un
compromiso elevado con sus clientes antes, durante y después de la operación de venta, un
conocimiento a fondo de sus recursos y capacidades para su adecuada explotación o una especial
orientación hacia la innovación tanto de producto como de proceso.

La estrategia de diferenciación impide a veces una participación elevada en el mercado porque

exige una percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota
de mercado. Pero, a cambio, crea una barrera de entrada por la lealtad a la marca, ya que el
competidor tendrá que salvar ese carácter único del producto percibido por el mercado.

La diferenciación no permite olvidarse de los costes pero éstos no son un objetivo primordial.
Efectivamente, la diferenciación proporciona lealtad de los clientes y menor sensibilidad al precio,

136
aumentando los beneficios, por lo que evita la necesidad de costes bajos. En cualquier caso, supone
una transacción con los costes, pues muchas de las actividades encaminadas a lograr la
diferenciación implican costes elevados. Si los costes se disparan, habrá clientes potenciales que no
estén dispuestos a pagar el aumento de precio exigido por la empresa.

Para la aplicación con éxito de la estrategia de diferenciación de producto, pueden tenerse en cuenta
algunos factores organizativos que ayuden a implantar con éxito la estrategia. Entre estos factores
podemos mencionar (BARNEY, 2007):

- Estructura organizativa : aunque la estructura organizativa sea funcional, parece adecuado

complementarla con equipos de trabajo interdepartamentales para el desarrollo de nuevos
productos diferenciados que faciliten la colaboración entre áreas funcionales. También son
adecuadas estructuras flexibles que permitan explorar y explotar nuevas oportunidades de
negocio y que faciliten los esfuerzos creativos.

- Sistemas de control directivo : deben establecer unas líneas de actuación generales pero
facilitando un amplio abanico de posibilidades en la toma de decisiones aumentando así la
autonomía de los directivos. Esto debe permitir y facilitar una política que promueva la
experimentación y la exploración de nuevas alternativas.

- Sistemas de incentivos : de acuerdo con lo anterior, los sistemas de incentivos deben

orientarse a facilitar la colaboración interdepartamental, teniendo en cuenta distintos
aspectos del resultado, no únicamente orientado a los costes o a otra medida de rendimiento
individual. Igualmente, deben facilitar y promover la asunción de riesgos sin penalizar la
posibilidad de fracaso. El talento creativo debe ser también especialmente valorado.

Mantenimiento y riesgos de la ventaja en diferenciación

De igual forma que ocurría respecto de la ventaja en costes, a medida que el resto de los
competidores puedan acceder a las fuentes de diferenciación, la ventaja competitiva en
diferenciación tenderá a difuminarse. Las barreras a la imitación que protegen este tipo de ventaja
derivan de las siguientes situaciones (BARNEY, 2007):

- Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con sucesivas
diferenciaciones que le hacen estar siempre por delante de sus competidores.

- Los criterios a partir de los cuales se establece la diferenciación pueden tener distintos
grados de imitación. Aquellos que están basados en interrelaciones complejas de recursos y
capacidades propias como, por ejemplo, la imagen de la empresa o el grado de atención al
cliente, son muy difícilmente imitables.

- La localización es, a menudo, un criterio de diferenciación poco reproducible. Cuando es

única, se convierte en irreproducible.

137
 - A medida que existan otras vías alternativas de diferenciación que, desde el punto de vista
del cliente, cumplan la misma función que el criterio original, la ventaja tenderá a perderse.

En cualquier caso, la diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos que
pueden reducir sus ventajas (PORTER, 2010), entre los que podemos encontrar los siguientes:

- La diferencia de precio entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y
la empresa diferenciada, o entre ésta y otras empresas con ofertas diferenciadas, puede ser
demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En este caso,
los clientes renunciarán a alguna de las características, servicios o imagen prestados por la
empresa diferenciada para conseguir ahorros en costes. Si el precio es demasiado alto, el
excedente del consumidor se reduce y, por tanto, su disposición a adquirir el producto.

- Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante

de la diferenciación. En este caso, se ve reducido el valor percibido por el cliente, reduciendo
así su excedente y el atractivo del producto. Por ello esta estrategia suele exigir un constante
esfuerzo en innovación para ofrecer nuevos productos o con atributos diferentes que sigan
proporcionando el factor de diferenciación.

- La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante

frecuente a medida que la industria madura. Un problema importante en este sentido, que
afecta a bastantes industrias, sobre todo aquellas relacionadas con los productos de lujo, es
la falsificación o imitación fraudulenta de dichos productos. En estos casos, la estrategia de
diferenciación requiere un esfuerzo constante de renovación de los productos que atenúe las
amenazas de imitación o falsificación.

- Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en

los segmentos que cubren, que aquellos otros que lo hacen para el conjunto de la industria,
al ofrecer productos específicos a esos clientes que satisfacen mejor sus necesidades.

La estrategia de diferenciación no genera automáticamente una ventaja competitiva. Si la

empresa, a la hora de potenciar características del producto que lo hagan diferente se encuentra
con que los costes se disparan, puede que consiga la diferenciación, incluso que el cliente esté
dispuesto a pagar por ello pero la rentabilidad se puede ver afectada negativamente ya que el
aumento de los costes no es compensado por el aumento del precio reduciéndose, en consecuencia,
el margen.

7.4 OTROS MODELOS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Siendo la propuesta de PORTER la más ampliamente difundida acerca de las estrategias competitivas
básicas de una empresa, existen otras propuestas también interesantes sobre cómo se puede lograr
el éxito a la hora de competir en un mercado. Entre las distintas propuestas alternativas, vamos a
presentar tres de especial relevancia y actualidad: la ampliación de las estrategias competitivas
de PORTER mediante el modelo conocido como el «reloj estratégico», el diseño de modelos de
negocio y las llamadas estrategias de océano azul.

138
7.4.1 El “reloj estratégico”

La propuesta de PORTER sobre las ventajas competitivas se reducía a los dos tipos analizados –
liderazgo de costes y diferenciación de producto–, siendo el esquema más ampliamente utilizado y
difundido. No obstante, presenta algunos inconvenientes en su concepción, de modo que se limitan
sus posibilidades de aplicación por lo que han surgido otros esquemas o enfoques que tratan de
ofrecer visiones alternativas, ampliadas o complementarias en la definición de las estrategias
competitivas. En lo fundamental, PORTER toma la perspectiva de la empresa que ofrece el producto
o servicio comparando costes y precios. Sin embargo, no considera la perspectiva del cliente que
toma sus decisiones en función del precio y del valor percibido del producto o servicio.

Respecto de la ventaja en costes, PORTER ha utilizado los términos de «liderazgo en costes» y «bajo
precio» como conceptos intercambiables entre sí, lo cual dista de ser cierto al referirse ambos
conceptos a variables distintas. El coste es una variable interna que hace referencia al consumo de
recursos mientras que el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente.

Esta distinción es importante por varios motivos. En primer lugar, en sentido estricto, sólo una
empresa podría ser líder en costes en una industria dada, mientras que varias empresas podrían
seguir estrategias de precios bajos. Segundo, los bajos costes no dan a la empresa una ventaja
competitiva inmediata si es a costa, por ejemplo, de una menor calidad de los productos, lo cual
puede forzar a la empresa a reducir sus precios de forma que pierda margen respecto de sus
competidores. Tercero, una empresa con bajos costes no tiene por qué reducir necesariamente sus
precios, sino que puede dedicar parte del margen adicional para reinvertirlo en la empresa y mejorar
su capacidad competitiva. Cuarto, para el cliente el coste del producto no es conocido ni relevante.
El coste de su compra es el precio que paga por el producto o servicio y ésta sí es una variable
relevante en su decisión.

Respecto de la diferenciación de producto, se define de tal manera que necesariamente se debería

traducir en un incremento de precio por parte de la empresa, sin tener en cuenta la posibilidad de
que se mantengan los precios para poder ganar cuota de mercado y poder así reducir los costes
unitarios al aumentar el volumen de producción.

En definitiva, se plantea la posibilidad de que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación

no sean tan mutuamente excluyentes como sugiere PORTER, pudiendo observarse en la realidad
empresas de éxito sin que sean ni líderes en costes ni sus productos son los más diferenciados. Para
describir el atractivo de los productos o servicios de estas empresas solemos utilizar la expresión de
que tal o cual producto tiene una « muy buena relación calidad-precio ». Esto es debido a que,
como vimos al principio del capítulo, el cliente decide tratando de maximizar su excedente
comparando su propio coste –el precio pagado– con el valor percibido. Cuanto mayor sea este
excedente, mayor será la relación «calidad-precio» para él.

Para superar estas limitaciones, JOHNSON et al. (2011) proponen ampliar las opciones estratégicas
de

139
a veces el elemento clave de la diferenciación no está en el producto mismo sino en la forma en que
la empresa atiende o trata de satisfacer las necesidades de los clientes.

La opción 5 se denomina de diferenciación segmentada y consiste en tratar de ofrecer a los

clientes un alto valor añadido percibido a unos precios significativamente altos, lo que normalmente
sólo se puede conseguir en segmentos específicos de alto poder adquisitivo. Los productos de lujo
orientados a ofrecer la exclusividad al cliente podrían incluirse en este tipo de opción. Es preciso
señalar que esta estrategia es particularmente incompatible con una alta cuota de mercado ya que
se perdería la percepción de exclusividad y el incentivo a pagar un elevado sobreprecio.

c. Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio

La opción 3 del esquema de la figura 7.11 puede considerarse híbrida entre la diferenciación y los
precios bajos, con una buena relación calidad-precio y consiste en proporcionar a los clientes
productos con alto o medio valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos
o medios, manteniendo en consecuencia una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio
pagado. Evidentemente, esta estrategia exige una doble habilidad por parte de la empresa para
captar y atender los gustos y necesidades de los consumidores a la vez que se mantiene una
estructura de costes relativamente reducida, lo que no es fácil de conseguir.

Esta es una estrategia que trata de maximizar el excedente del consumidor y es la más favorable a
sus intereses. Si la estrategia híbrida se sitúa en la zona superior izquierda puede plantear problemas,
ya que se puede argumentar que si la empresa ha conseguido la percepción diferenciada del
producto por parte del cliente y baja el precio, en realidad está trasladando o regalando parte del
valor creado a éste en lugar de apropiárselo ella misma subiendo adecuadamente los precios. Es
decir, la empresa maximizaría el excedente del consumidor a costa de reducir su margen y perder,
por tanto, rentabilidad.

Aunque ciertamente esto es así, esta estrategia puede ser útil cuando la empresa consigue de esta
forma un volumen de ventas superior al de sus competidores y, por tanto, mantener un margen
atractivo como consecuencia de la reducción de costes conseguida. Igualmente, puede ser una
estrategia válida para superar las barreras de entrada de un mercado con competidores ya
establecidos mediante la oferta de productos superiores a los de los competidores a precios
similares o inferiores. Una vez obtenida una cuota de mercado adecuada y un reconocimiento de
una parte significativa de clientes, la empresa puede subir sus precios aumentando así su margen y
rentabilidad. Por lo tanto, debe considerarse una estrategia transitoria en el tiempo.

Una opción más estable a largo plazo es la situada cerca del centro de la tabla en la figura 7.11. Las
empresas que siguen una estrategia de este tipo no son las más diferenciadas ni las que ofrecen
precios más bajos pero el valor añadido percibido es superior al precio exigido por el cliente. Así, de
estas empresas se suele decir que ofrecen una buena relación calidad-precio y suelen ser muy
atractivas para el cliente ya que su excedente es positivo.

d. Estrategias destinadas al fracaso

141
 Las opciones 6, 7 y 8 del «reloj estratégico» están destinadas con toda probabilidad al fracaso.
Ello es así porque los precios pagados por los clientes son superiores al valor añadido
percibido por lo que su excedente resulta negativo. Las dos primeras implican estrategias de
precios altos pero con un valor percibido por el cliente normal o bajo. Evidentemente, en esta
situación, los clientes buscarán competidores que mejoren la oferta, bien sea con precios
bajos o valor percibido alto. Por ello, las opciones 6 y 7 sólo se pueden mantener desde una
posición de monopolio de la empresa que las desarrolla. De este modo, la empresa se apropia
de parte del valor del cliente mediante subidas de precios o de reducciones de calidad de los
productos, obteniendo así unos beneficios extraordinarios sin que éste tenga realmente
opción de cambiar de proveedor. Efectivamente, esta es la situación en la mayoría de los
casos de monopolio, produciéndose una evolución significativa hacia la reducción de precios
y/o la mejora de la calidad cuando se eliminan las barreras y se introduce la competencia.

La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios.
Podrían ser seguidas por empresas con una alta reputación en el mercado pero con dificultades de
rentabilidad. Mediante esta estrategia tratarían de recuperar parte del margen perdido a costa de
reducir o eliminar el excedente del consumidor, confiando en la imagen positiva de la empresa.
Evidentemente, el resultado más probable de esta estrategia es la pérdida, a medio plazo, de la
imagen empresarial y de los clientes que ya no están dispuestos a pagar más por una marca si el
producto no les ofrece algo distintivo, es decir, si ya no perciben un valor añadido adecuado.

7.4.2 Los modelos de negocio

En el apartado 7.1 hemos planteado la lógica de la estrategia competitiva de la empresa. El objetivo

es crear valor. Dicho valor se reparte entre el cliente, mediante el excedente del consumidor, y la
empresa, mediante el margen. Con esa lógica, hemos presentado las distintas alternativas que tiene
una empresa para conseguir ventaja competitiva, bien sea en costes o en diferenciación. Los
modelos de negocio abordan el problema de cómo construir dicha ventaja competitiva, es decir,
cómo conseguir fabricar un producto o prestar un servicio de manera que se cree valor tanto para
el cliente como para la empresa.

Cualquier empresa tiene, para cada uno de sus negocios, una descripción explícita o implícita de la
arquitectura o sistema con el que busca crear valor. En esencia, esta descripción es lo que
generalmente se entiende por modelo de negocio. Los aspectos a reflejar en un modelo de negocio
son básicamente los que rigen la formulación de la estrategia competitiva, es decir, cómo conseguir
una ventaja competitiva sostenible (TEECE, 2010). Por tanto, el modelo de negocio y el planteamiento
estratégico que se realiza en el nivel competitivo pueden considerarse sinónimos. No obstante, la
noción de modelo de negocio persigue describir, de una forma más amplia que la tradicional, el
conjunto de alternativas estratégicas que tiene la empresa para cada uno de sus negocios, yendo
más allá de un conjunto de opciones que pueden resultar demasiado simplistas en ocasiones, como
la tradicional dicotomía entre liderazgo en costes y diferenciación de producto.

El modelo de negocio es una descripción de las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor a partir de sus actividades y clientes (OSTERWALDER y PIGNEUR, 2011).
La definición del modelo de negocio exige que la dirección de la empresa plantee una serie de

142
hipótesis acerca de qué desean sus clientes, cómo obtenerlo y ofrecérselo y cuál es la mejor manera
de organizar internamente la empresa a tal efecto (TEECE, 2010).

Dos empresas que pretendan satisfacer la misma necesidad al mismo tipo de cliente, en principio
pueden considerarse competidoras. Sin embargo, la forma en la que desarrollen su oferta o solución
para las necesidades del cliente, así como el tipo de organización interna que definan para lograrlo,
pueden hacer que difieran significativamente en cuanto a su modelo de negocio. Un ejemplo sencillo
podríamos encontrarlo en empresas como El Corte Inglés y Amazon. En ellas, un determinado cliente
puede encontrar un mismo artículo. No obstante, a la hora de probarlo y adquirirlo, la experiencia
será muy diferente en ambas empresas, del mismo modo que el conjunto de recursos y capacidades
que desplegará cada una de ellas para proporcionar dicha experiencia. Como consecuencia de estas
decisiones estratégicas, la corriente de ingresos y gastos de las empresas diferirá, y también su nivel
de beneficios y rentabilidad económica.

a. Componentes de un modelo de negocio

Una de las propuestas más extendidas sobre qué componentes debe tener un modelo de
negocio es el denominado «lienzo de modelo de negocio» , elaborado
por OSTERWALDER y PIGNEUR (2011). Siguiendo su propuesta, pueden distinguirse nueve
elementos básicos sobre los que la empresa debe decidir para definir su manera de competir
(figura 7.12). Estos elementos básicos pueden representarse gráficamente en un lienzo o
panel, en cuya mitad derecha se refleja la propuesta de la empresa para conectar con su
mercado, y en la izquierda, cómo organiza internamente sus actividades. Del mismo modo,
la línea inferior del lienzo, en la que se enfrentan fuentes de ingresos y estructura de costes,
determina la viabilidad económico– financiera del modelo de negocio, al tiempo que el resto
del lienzo muestra la viabilidad técnica y comercial del mismo. A continuación se explican
brevemente cada uno de los elementos del lienzo de modelo de negocio:

1) La propuesta de valor . Es la definición del tipo de solución que los productos de

la empresa ofrecen al cliente, es decir, el elemento que éste considerará determinante
para tomar su decisión de compra. La propuesta de valor del negocio puede realizarse
a partir de atributos objetivos y subjetivos. Entre los elementos objetivos podríamos
encontrar el que los productos cuenten con características técnicas superiores a los de
los competidores, un nivel de precios más atractivo, menores riesgos, o una resolución
más completa del problema. Entre los elementos subjetivos encontraríamos la
apreciación que el cliente pueda hacer sobre la novedad del producto, el estatus que
le confiere su marca, la comodidad o utilidad que lleva aparejada, el interés de su
diseño o el nivel de personalización o adaptación que puede [Link] propuesta
de valor es el elemento central de un modelo de negocio , pues la empresa debe
determinar qué segmentos de clientes serán los que más la aprecien, y desarrollar los
canales y relaciones que mejor se adapten a ellos. Por otra parte, para poder entregar
dicha propuesta de valor, la empresa tendrá que contar con un conjunto de recursos,
realizar ciertas actividades y posiblemente contar con el apoyo de aliados o
colaboradores.

143
2) Segmentos de clientes . Consiste en determinar el tipo de cliente que tiene mayor
interés en la propuesta de valor que plantea la empresa. Por ejemplo, si está basada
en el ahorro de tiempo, será muy atractiva para
ejecutivos y profesionales que trabajan muchas horas
a la semana. Del mismo modo, si está centrada en
precios reducidos será más atractiva para aquellos
segmentos de la población con menor renta
disponible. Es necesario determinar si el mercado a
atacar puede ser de masas, o si es más conveniente
dirigirse a un nicho específico.

3) Canales de comunicación con el cliente . Suponen los medios a través de los

cuales la empresa transmitirá su propuesta de valor al segmento de clientes elegido.
El abanico de canales puede ser fácil de identificar a priori (por ejemplo, utilizando una
red propia de comerciales, mayoristas, Internet, tiendas propias o de terceros). Sin
embargo, es necesario determinar cuál o cuáles de ellos resultan más apropiados para
el tipo de cliente elegido y la propuesta a comunicar, así como para cada una de las
fases en las que se entra en contacto con el cliente. Así, el canal óptimo para ofrecer
información puede ser distinto al elegido para que el cliente evalúe el producto, para
que efectúe la compra, la entrega o el servicio postventa. El ejemplo anterior sobre El
Corte Inglés y Amazon puede ayudar a entender esta cuestión.

4) Relación con el cliente . Consiste en definir la fórmula para captar, fidelizar y

estimular las ventas a los clientes elegidos. Algunas de las alternativas básicas serían
los extremos del autoservicio por parte del cliente y el sistema de asistencia personal
(normal o en exclusiva). Otras opciones estarían en la simulación de la asistencia
personal gracias a servicios automáticos y tecnologías de información, la creación de
comunidades o clubes de usuarios, o directamente la co-creación del producto con la
participación directa del cliente. Al diseñar el modelo de negocio, la dirección debe
buscar la coherencia entre la propuesta de valor a transmitir a los clientes elegidos, los
canales a utilizar y el tipo de relación que se pretende establecer con ellos.

5) Fuentes de ingresos . El cliente estará dispuesto a pagar a la empresa a cambio del

valor que ésta le entrega a través de la propuesta de valor. Sin embargo, es la empresa
la que debe diseñar de qué modo se efectuarán dichos pagos, y cómo se fijarán los
precios. En muchos casos, este elemento es el que define de forma característica un
modelo de negocio. Así, en los modelos de negocio más simples las empresas cobran
a sus clientes por la adquisición del producto. No obstante, existen otras modalidades
de generación de ingresos, como el alquiler, préstamo, leasing o licencia, las
comisiones por corretaje o intermediación, o el establecimiento de sistemas como la
suscripción o las cuotas por uso. En cada industria suele haber un tipo de sistema de
ingresos dominante, y otros destinados a nichos de mercado o a la experimentación.
Por ejemplo, en telefonía móvil conviven modelos determinados por la suscripción, en
el caso de las «tarifas planas», con los centrados en las cuotas por uso, en el caso de
los sistemas de facturación por minutos, además de modelos mixtos. Es importante

144
 que la empresa defina también si aplicará un sistema de precios fijos (con listas de
precios, según características u opciones del producto, según segmentos o volúmenes
de compra) o variables (mediante negociación directa, subasta, o rentabilidad
obtenida).

6) Recursos clave . Ejecutar la propuesta de valor, desarrollar los canales y relaciones

con los clientes deseados y articular convenientemente las fuentes de ingresos exige
que la empresa cuente con una serie de recursos. Éstos pueden determinarse a partir
del análisis de recursos y capacidades y el análisis interno, e incluirán elementos tanto
de carácter tangible como intangible (humanos y organizativos).

7) Actividades clave . Para hacer realidad la propuesta de valor, los recursos de la

empresa deberán ejecutar de forma satisfactoria una serie de actividades. En esta
ejecución es donde se ponen en juego las capacidades de la empresa. Es importante
determinar cuáles serán las capacidades esenciales de la empresa para la propuesta de
valor planteada. Así, habrá empresas que centren sus esfuerzos en actividades del ciclo
operativo convencional como el diseño del producto, su fabricación y entrega, como
en el caso de un fabricante de automóviles. Otras empresas optarán por centrarse en
la resolución de problemas, como en las empresas de servicios de consultoría o de
asistencia sanitaria. Y un último grupo de actividades pueden vincularse al desarrollo
y mantenimiento de algún tipo de red, como podría ser el caso de las compañías
dedicadas a la fibra óptica o las redes sociales.

8) Asociaciones clave . Como veremos en el capítulo 12, una empresa no tiene por
qué contar con todos los recursos, ni realizar todas las actividades necesarias para
ejecutar su propuesta de valor. Parte de estos recursos o actividades pueden
contratarse a otras empresas mediante acuerdos de colaboración más o menos
estrechos y complejos. Así, se pueden plantear asociaciones con empresas que cedan
sus espacios comerciales para la distribución los productos de terceros, como es el
caso de los productos que, sin ser medicamentos, se venden en farmacias. Un caso
más elaborado sería el de la relación que mantiene una promotora inmobiliaria con la
empresa constructora que ejecutará dicha promoción bajo instrucciones precisas.

9) Estructura de costes . El conjunto de recursos, actividades y asociaciones clave

definido por la empresa lleva aparejados una serie de costes. Éstos determinan la
viabilidad, rentabilidad y sostenibilidad del modelo de negocio planteado. Es
importante para la empresa calcular los costes derivados de cada recurso o actividad,
comparándolos con la opción de exteriorizar a través de acuerdos de cooperación. Del
mismo modo, conviene considerar la proporción de costes fijos y variables de cada
modelo de negocio y sus posibles alternativas, pues las opciones respecto de la
flexibilidad y/o la posibilidad de obtener economías de escala y alcance pueden
condicionar de manera significativa su rentabilidad actual y futura.

b. Utilidad y riesgos de los modelos de negocio

145
La utilidad de la definición del modelo de negocio de una empresa, o modelos, si se trata de una
empresa diversificada, puede apreciarse en varios aspectos (ZOTT et al ., 2011):

- Centra la atención en la creación de valor para el cliente , como origen de los ingresos
de la empresa, en su rentabilidad y, por extensión, en la creación de valor para otros grupos
de interés. Es, por tanto, una forma de explicar la ventaja competitiva y los resultados de la
empresa de una forma lo más cercana posible a la realidad.

- Proporciona una perspectiva más sistémica u holística sobre qué hace la empresa, pero
también sobre cómo lo hace . El modelo de negocio explica cómo funcionan, de manera
combinada, las distintas actividades de la empresa a la hora de poner en marcha su estrategia
competitiva y no únicamente un resultado deseado u orientación general.

- Reúne decisiones sobre características del mercado en el que actúa la empresa (análisis
externo), como los segmentos de clientes elegidos, y los canales y relaciones que surgen para
conectar con ellos, y sobre características propias de la gestión interna de la compañía
(análisis interno), como son sus recursos y actividades. Por tanto, permite conectar las
distintas fases del proceso de la dirección estratégica , recogiendo el resultado del análisis
estratégico, explicitando la formulación de la estrategia al nivel de negocio, y guiando el
proceso de implantación estratégica.

Entre los principales riesgos que puede correr cualquier modelo de negocio pueden destacarse los
siguientes:

- Están basados en interdependencias , entre actividades y recursos internos, pero sobre

todo con proveedores, aliados y clientes (ZOTT y AMIT, 2009). En muchos casos estas
interdependencias pueden resultar frágiles de mantener , dejando al modelo de negocio a
merced de multitud de posibles impactos negativos, no sólo internos, sino también
procedentes del entorno más cercano.

- Pueden ser susceptibles de imitación por parte de los competidores . Cuando una
empresa alcanza un gran éxito desarrollando un determinado modelo de negocio, otros
competidores intentarán replicarlo. Tal es el caso de la tienda de aplicaciones desarrollada
por Apple, y posteriormente superada por Google, tanto en número de aplicaciones
disponibles como de clientes conectados a la misma. Evidentemente, cuanto más complejo
resulte un modelo de negocio, tanto por las variables que incluye como por las interrelaciones
que recoja, menor riesgo de imitación correrá.

- Pueden resultar estáticos y quedar «obsoletos». Un modelo de negocio de éxito en el

presente no garantiza el éxito futuro. De hecho, los competidores no sólo pueden tratar de
imitar los modelos de éxito, sino que pueden innovar, creando modelos de negocio más
atractivos para los clientes o más eficaces a la hora de generar rentabilidad. Esto obliga a los
directivos a tener en cuenta no sólo a rivales que compiten con el mismo modelo de negocio,
sino también a aquellos que desarrollan o experimentan con otros alternativos (ZOTT y AMIT,
2009).

146
7.4.3 La estrategia de océano azul

Durante todo el capítulo hemos estado hablando de la estrecha relación entre la estrategia
competitiva y la creación de valor, tanto para la empresa como para el cliente. Hemos visto y
analizado las formas básicas que la empresa tiene de competir en los mercados para crear y
mantener una ventaja competitiva. Una herramienta básica para diseñar cómo la empresa quiere
crear valor son los modelos de negocio.

Pero los modelos de negocio no son permanentes en el tiempo sino que deben ser modificados
para mantener el éxito de la empresa. En ocasiones, especialmente en industrias muy maduras, no
es fácil competir con las estrategias tradicionales, ya que la reducción de costes o las posibilidades
de diferenciación tienen unos límites. Efectivamente, como señalan KIM y MAUBORGNE (2005), en
industrias excesivamente competitivas las empresas tienden a competir mejorando la calidad de los
productos o reduciendo los costes. Ello, junto con respuestas similares de otras empresas
competidoras, conduce a reducciones progresivas de la rentabilidad y, en consecuencia, del atractivo
de una industria. En definitiva, los modelos de negocio tradicionales pueden dejar de ofrecer
oportunidades de rentabilidad para las empresas. Así ocurre, por ejemplo, con la industria de la
prensa escrita.

En los últimos años se ha extendido un tipo de estrategia denominada de océano azul que pone el
foco en el cambio del modelo de negociomás que en buscar la forma de competir
tradicionalmente a través del liderazgo en costes o de la diferenciación de producto
(KIM y MAUBORGNE, 2005). Para poder comprender mejor esta estrategia, es preciso establecer la
diferencia entre los «océanos rojos» y los «océanos azules». La figura 7.13 recoge estas diferencias.

Como se puede observar, las diferencias entre los dos océanos son grandes. Los océanos rojos se
asocian con industrias maduras en las que se hace casi imposible destacar utilizando las estrategias
tradicionales ya que las empresas no tienen más remedio que competir en un mercado con muchos
competidores, siendo la competencia agresiva con tal de captar un pequeño porcentaje de la cuota
de mercado. El objetivo de los océanos rojos es vencer a la competencia a toda costa. Las empresas
siempre se están preguntando si utilizar la estrategia de diferenciación o costes, o incluso ambas, ya
que los consumidores son cada vez más exigentes, y quieren los productos o servicios más baratos
y de mejor calidad. En estas situaciones, lo más que pueden hacer las empresas es luchar por
sobrevivir.

Según KIM y MAUBORGNE (2005: 78), « la única manera de vencer a la competencia es dejar de
tratar de vencerla ». En ocasiones, una empresa cambia la forma de entender el negocio –modelo
de negocio– creando un espacio nuevo libre de la competencia que denominan océano azul y que
tiende a cambiar de forma drástica la estructura de la industria. Tal sería el caso de Le Cirque du
Soleil en el espectáculo circense, de Ikea en la industria del mueble, de Amazon en la venta de libros
o de Nespresso en el café, entre otros.

Los océanos azules ofrecen un mercado mucho más beneficioso para cualquier empresa, siendo lo
más importante que no hay competencia. En este sentido, no habrá que preocuparse por ser mejor
que los competidores, por la cuota de mercado, por los segmentos sin explorar o por las guerras de

147
precios. Por tanto, la empresa no tendrá que elegir entre la estrategia de diferenciación o costes, ya
que al ser los únicos en el mercado podrán marcar los precios y la calidad a su antojo.

De acuerdo con este planteamiento, las empresas, en vez de pensar tanto en estrategias
tradicionales, deberían centrarse más en cómo conseguir océanos azules, que ofrecen grandes
ventajas, y que en la mayoría de los casos, ni las mejores estrategias tradicionales pueden conseguir.
Ello supone, normalmente, una innovación importante en los modelos de negocio imperantes en la
industria creando valor de una manera diferente, sin tener como referencia a la competencia. En
gran medida, este cambio en el modelo de negocio genera importantes barreras a la imitación
dificultando a las demás empresas copiarlo, al menos a corto plazo.

El primer paso para formular la estrategia de océano azul consiste en poner en cuestión los modelos
de negocio existentes en la industria. Para ello, KIM y MAUBORGNE (2005) han diseñado un esquema
que denominan de las « cuatro acciones » (figura 7.14): eliminar, reducir, aumentar y crear. En
definitiva, se trata de buscar una nueva lógica para la creación de valor en la industria.

La primera acción – eliminar – obliga a pensar cuáles son aquellas variables que se dan por sentadas
en la industria, pero que se tienen que eliminar ya que no aportan valor significativo para los clientes.
La segunda acción – reducir – obliga a pensar qué variables de
los productos o servicios siguen creando valor para el cliente
pero están sobredimensionadas por lo que generan importantes
costes sin que aporten un valor significativo. Por tanto, conviene
reducirlas. La tercera acción – aumentar – obliga a pensar qué
variables del modelo de negocio tradicional deben ser
mejoradas. Por su parte, la cuarta acción – crear – se plantea qué
variables nuevas deben ser incorporadas al modelo de negocio
motiva a la empresa a descubrir nuevas fuentes de valor. De esta manera, la empresa trataría de
aportar algo nuevo cambiando así las reglas de la competencia en la industria.

A partir de este análisis del esquema de las cuatro acciones, la empresa debería diseñar su nuevo
modelo de negocio, formulando una estrategia competitiva que tiene que tener las
siguientes características principales (KIM y MAUBORGNE, 2005):

- Foco : la estrategia no debe pensar en variables que posee la competencia, sino que se debe
centrar en sí misma sin tratar de vencer a la competencia. De esta manera, al cambiar de
modelo de negocio, la empresa no tendrá competencia en el nuevo mercado.

- Divergencia con respecto a los competidores, ya que si se toma a éstos como referencia,
se sigue en la lógica del océano rojo y difícilmente se podrá crear un modelo de negocio
innovador.

- Mensaje central claro y sencillo que transmita aquello que se ofrece y que no está presente
en la industria, pero que los clientes están pidiendo.

A partir de aquí, los principales pasos para crear e implantar una estrategia de océano azul se
presentan a continuación (KIM y MAUBORGNE, 2005):

148
a) Reconstruir las fronteras de la industria : elaborar un océano azul supone que la
empresa tiene que reconstruir las fronteras de la industria separándose de los competidores.
Para ello, debe intentar dejar de mirar al mercado tradicional y lograr ver más allá, diseñando
algo que todavía no existe. Las vías por las cuales se puede tratar de lograr reconstruir las
fronteras de la industria son principalmente seis, de las cuales la empresa debe elegir una
para lograr un océano azul: 1)Explorar industrias alternativas , pensando en productos
alternativos o sustitutivos; 2) Explorar los distintos grupos estratégicos de cada sector para
crear algo que llegue a todos los consumidores de la industria; 3)Explorar la cadena de
compradores para descubrir qué clientes están interesados en una o varias partes de la cadena
de valor; 4) Explorar ofertas complementarias de productos y servicios buscando ofrecer no
sólo el producto, sino también un servicio, es decir, pensando qué necesita el cliente antes
de comprar el producto, durante la compra, y después de la compra; 5) Explorar el atractivo
funcional –para qué sirve el producto– o emocional de los compradores ; y 6) Explorar la
dimensión del tiempo tratando de anticiparse a los cambios cada vez más rápidos del entorno.

b) Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras : la estrategia de océano azul debe

plantearse de una forma global, sin fijarse inicialmente en detalles como cuántos empleados
se necesitan, qué máquinas hay que cambiar o gastos en los que hay que incurrir. En
definitiva, se trata de diseñar el modelo de negocio y más tarde resolver los problemas
operativos que conlleva.

c) Ir más allá de la demanda existente : el objetivo es conseguir maximizar el número de

consumidores a los que la empresa quiere llegar. La empresa trataría de ver no sólo los
clientes que ya tiene, sino los clientes potenciales que puede conseguir procedentes de la
misma industria o de otras industrias diferentes a los que se les puede atraer con una nueva
oferta basada en el modelo de negocio nuevo diseñado. Evidentemente cuanto más alejada
esté una industria, más difícil será atraer a sus clientes potenciales.

d) Aplicar la secuencia estratégica correcta : se trata de hacer comercialmente viable una

idea de océano azul. Para ello, la empresa debe hacerse cuatro preguntas clave acerca de la
idea de negocio a las que debe responder afirmativamente: 1) ¿Ofrece una utilidad
excepcional en el comprador?; 2) ¿Es el precio propuesto accesible para la mayoría de los
consumidores de la industria?; 3) ¿Se puede lograr una rentabilidad adecuada teniendo en
cuenta el precio y el coste previstos?; y 4) ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de la
idea de negocio?

e) Superar los obstáculos clave de la organización : para poder implantar con éxito una
estrategia de océano azul es preciso superar cuatro obstáculos principales: 1) Cognitivo, que
impide a una empresa ver la necesidad de introducir un cambio radical por aferrarse a la
situación existente; 2) De recursos, debido a la limitación de recursos y capacidades para
poner en marcha la estrategia; 3) De motivación, sin la cual no se pueden abordar cambios
importantes en el modelo de negocio que suponen un esfuerzo extra para el equipo directivo
y para el conjunto de la organización; y 4) Políticos, por las resistencias al cambio debidas a
los intereses creados. Para conseguir superar estos obstáculos, es importante poseer un
equipo directivo con liderazgo, capaz de motivar a la organización.

149
f) Incorporar la ejecución dentro de la estrategia : la formulación de la estrategia debe
seguir un proceso justo que facilite un clima de confianza y compromiso que motive a los
empleados en ejecutar la estrategia acordada y consiga un comportamiento de colaboración
voluntaria en un proyecto común. De esta manera, los resultados finales estarán de acuerdo
o sobrepasarán las expectativas de éxito de la estrategia.

150
 TEMA 8, ESTRATEGIA COMPETITIVA SEGÚN EL TIPO DE INDUSTRIA
8.1 EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

Uno de los factores que suele afectar de forma significativa a las condiciones generales en las que
se produce la competencia en una determinada industria y, por tanto, las posibilidades de obtener
mayores o menores rentas, suele ser su grado de madurez, es decir, la etapa en la que se encuentra
de acuerdo con su ciclo vital. Para identificar este grado de madurez, el modelo de vida cíclica de la
industria representa este proceso evolutivo, a partir fundamentalmente de la tasa de crecimiento
de la demanda, distinguiendo cuatro etapas: emergente, en crecimiento, madurez y declive. La
figura 8.1 representa la evolución típica de una determinada industria, en la que se puede observar
el comportamiento de la demanda agregada en función del tiempo.

En la primera fase, la tasa de crecimiento de la demanda es baja.

Posteriormente, se suele producir un considerable incremento del
crecimiento, hasta alcanzar la saturación del mercado, momento a
partir del cual la demanda empieza a decrecer hasta su posible
agotamiento final. Las rentabilidades susceptibles de obtenerse en
cada fase oscilan entre las negativas al principio, que se van
recuperando con el crecimiento de la industria, hasta alcanzar el mayor nivel en la fase de madurez.
En el declive, las rentabilidades suelen ser menores o marginales.

Aunque en el modelo teórico se pueden identificar claramente las cuatro etapas, en la práctica no
es nada sencillo situar una industria en una
etapa determinada, ni conocer los momentos
de transición entre una y otra. Por ello,
conviene analizar las características
estructurales que presentan las industrias en
cada una de las fases, como se puede observar
en la figura 8.2. En cada una de ellas, los
factores clave de los que depende la
competencia son muy distintos unos de otros.
En la fase emergente, el crecimiento de la
demanda es bajo, los clientes son pocos y se
limitan a aquellos pioneros que se atreven a
consumir por primera vez el producto. En la
fase de crecimiento, la competencia se
intensifica, hasta hacerse muy intensa en la madurez. En el declive, la competencia suele decaer
pues, a pesar, de la evolución negativa de la demanda, suelen ser pocas las empresas supervivientes.

La clave del despegue de la demanda desde la fase emergente a la de rápido crecimiento depende
de los siguientes factores (HILL y JONES, 2013: 202-203):

- La ventaja relativa que los clientes consideren que tiene el nuevo producto respecto a los
anteriores que cubrieran la misma necesidad.

152
 - El grado en el que el nuevo producto es compatible con las necesidades o valores de los
clientes potenciales.
- La dificultad que sientan los nuevos clientes en adoptar el nuevo producto.
- El grado en el que el uso y disfrute del nuevo producto pueda ser visto y apreciado por otros
clientes.

A lo largo de la evolución de la industria, las empresas deberán ir adaptando sus estrategias a las
características de la competencia en cada una de las fases. La figura 8.3 muestra algunas de las
variables más importantes a tener en
cuenta. En primer lugar, el objetivo de la
empresa va cambiando, desde dar a
conocer el producto, pasando por el
aumento de la producción, hasta
mantenerse en el mercado cuando la
industria madura. Es de destacar la
evolución inversa que suelen tener las
innovaciones de producto y de proceso a
lo largo del ciclo de vida, ya que mientras
las primeras alcanzan niveles muy altos en
las primeras fases, luego tienden a decaer,
siendo sustituidas por innovaciones de proceso. Los recursos financieros necesarios suelen ser altos
en las primeras fases, tanto para la introducción del producto como para las inversiones necesarias
para ampliar la producción, mientras que posteriormente son menos relevantes una vez conocido
el producto.

Cada industria tiene un modelo de vida cíclica específico, dependiendo de la mayor o menor
duración de cada una de las etapas que, a su vez, depende de la naturaleza de la actividad
desarrollada. En este sentido, el patrón evolutivo entre industrias varía considerablemente. Por
ejemplo, en muchos productos, principalmente vinculados a la economía digital, los ciclos de vida
se están acortando considerablemente, observándose una rápida sustitución de unos productos por
otros, en muy cortos espacios de tiempo.

Hay industrias, por el contrario, como alimentación, confección, construcción o transporte, que no
parece que puedan entrar nunca en declive y, en su caso, desaparecer, puesto que atienden a
necesidades básicas de los consumidores, que siempre van a existir (GRANT, 2014). Podrán entrar en
fases recesivas coyunturales, pero no pueden desaparecer.

Otras industrias pueden experimentar rejuvenecimientos en su ciclo de vida, a través de lo que se

conoce como desmaduración industrial (que estudiaremos posteriormente), entrando en un nuevo
ciclo y/o encadenando varios sucesivos. En este sentido, el ciclo de vida no necesariamente siempre
es sólo uno, si no que se pueden suceder varios relacionados con la misma actividad. Tal sería el
caso de los televisores que, al ir incorporando sucesivas innovaciones, han pasado del blanco y
negro, al color, a las pantallas planas, a la alta definición, etc., con lo que para cada una de ellas se
puede identificar un ciclo vital.

153
Por último, también cabe señalar que la evolución de una industria no es uniforme a lo largo de
los países y depende normalmente del nivel de desarrollo que haya alcanzado el país. Así, por
ejemplo, la telefonía móvil se puede considerar una industria madura en los países desarrollados,
mientras que en los países en fase de desarrollo (Latinoamérica) sería en crecimiento, y en los países
menos desarrollados (África) sería emergente.

8.2 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS NUEVAS O EMERGENTES

Se conocen con el nombre de industrias nuevas o emergentes aquellas que han surgido muy
recientemente y, por tanto, se encuentran en la primera fase de su ciclo de vida . La mayoría
de las industrias emergentes surgen bien como consecuencia de algún tipo de innovación en los
productos o en los servicios, en sus características o en la forma de fabricarlos o prestarlos, o bien
porque, sin necesidad de un cambio tecnológico, aparecen nuevas oportunidades o necesidades de
los consumidores que deben ser satisfechas (HILL y JONES, 2013). En ambos casos, se abren nuevas
posibilidades de negocio conformándose una nueva dinámica competitiva.

Independientemente del origen de la industria, su atractivo más importante radica en el potencial

de crecimiento y rentabilidad de cara al futuro. En efecto, de acuerdo con el modelo de ciclo de vida
de la industria (figura 8.1) es de esperar que, con el paso del tiempo, la industria se consolide y entre
en su fase de crecimiento o consumo masivo, lo que hará aumentar su atractivo.

Caracteristicas de las industrias emergentes

En las industrias emergentes confluyen una serie de características que influyen decisivamente en
las estrategias a seguir, entre las que podemos destacar las siguientes (PORTER, 2009; HILL y JONES,
2013):

→ Altos costes iniciales , debido a los bajos volúmenes de producción, aunque pueden ser
reducidos rápidamente si se produce un adecuado efecto experiencia. Este factor se
puede agravar cuando, debido a la novedad de la industria, es difícil para las empresas el
acceso a las materias primas, los canales de distribución, etcétera.
→ Lento crecimiento de la demanda , que en esta primera etapa se desarrolla muy lenta-
mente, debido al escaso conocimiento del producto o de la necesidad en el mercado, así
como al rendimiento limitado o la calidad deficiente que suelen tener los primeros pro-
ductos.
→ Elevado riesgo , debido a la alta incertidumbre e inestabilidad normalmente existentes.
Efectivamente, dado que las industrias emergentes han surgido con carácter muy reciente
y que su aparición se debe a una innovación o a una nueva necesidad, su característica
más importante reside en la incertidumbre que las rodea, lo que genera un elevado nivel
de inestabilidad.

Centrando especialmente nuestra atención en este último factor, es preciso señalar que esta
incertidumbre puede ser tanto tecnológica como estratégica (PORTER, 2009). La incertidumbre
tecnológica está relacionada con la falta de consolidación de la innovación o cambio que ha dado
lugar a la industria. Esto es especialmente importante cuando existen distintas alternativas
tecnológicas para un mismo producto defendidas por distintas empresas. En estos casos, a la

154
incertidumbre propia de toda innovación se añade la relativa a cuál de las alternativas o estándares
se impondrá en el mercado o si convivirán varios en la industria tal como ocurre, por ejemplo, con
los sistemas operativos para dispositivos móviles (Android frente a iOS de Apple).

La incertidumbre estratégica es una consecuencia de la falta de experiencia de las empresas en la

industria, lo que impide identificar la estrategia de éxito más adecuada. En esta situación, las
empresas disponen, por lo general, de un elevado número de opciones estratégicas que se irán
revelando como adecuadas o no conforme la industria se vaya consolidando. Por este motivo, las
decisiones se adoptan para un período temporal relativamente corto, siendo frecuentes las
rectificaciones de decisiones anteriores.

Este nivel de incertidumbre puede constituir una importante barrera de entrada. En efecto, las
industrias emergentes son consideradas de alto riesgo por los mercados financieros, por lo que las
empresas pueden tener limitadas sus posibilidades de acceso a las fuentes de financiación, así como
soportar unos mayores costes sobre tales fuentes, generando otra fuente de riesgo adicional: los
desequilibrios financieros.

Como consecuencia de la incertidumbre existente, las industrias emergentes suelen estar

acompañadas de una alta inestabilidad asociada con las características propias tanto del entorno
como de las empresas que actúan en él. Además de la incertidumbre, otros factores de
inestabilidad son:

o La novedad es un factor relevante de una industria que atrae a un elevado número de

empresas, siempre que no existan barreras de entrada o éstas se puedan superar. Mu-
chas de estas empresas pueden ser de reciente creación. De esta forma, la incertidumbre
fruto de la inexperiencia de las empresas participantes se suma a la incertidumbre propia
de una industria emergente, acentuando la inestabilidad de ésta.
o Los clientes compran el producto por primera vez , por lo que pueden desconocer
sus características básicas, no tienen experiencia con dicho producto y no existe todavía
una fidelidad, por lo que pueden cambiar fácilmente de proveedor. Además, dado que
el cliente líder suele ser de renta disponible elevada y gusta de probar productos nuevos,
tiende a ser especialmente infiel, lo que suele ser muy perjudicial en los productos de
consumo inmediato.
o El interés que para un país pueda tener una determinada industria emergente hace que
los poderes públicos canalicen recursos, en forma de subvenciones, hacia nuevos po-
sibles competidores. Estas subvenciones pueden ayudar a la consolidación de la indus-
tria, pero también generan inestabilidad en la medida en que su futuro puede depender
de decisiones políticas evidentemente modificables y pueden, por ejemplo, hacer triun-
far un estándar determinado en detrimento de otro, independientemente de su calidad
técnica. Un ejemplo de modificación de las políticas públicas de subvenciones es el de
la industria de las energías renovables en España. Esta industria fue apoyada intensa-
mente durante unos años y, posteriormente, fueron retiradas todas las ayudas haciendo
así cambiar radicalmente el atractivo de las inversiones en la industria.

Estrategias para industrias emergentes

155
A la vista de estas características típicas de las industrias emergentes, las empresas instaladas en
ellas tienen como objetivo estratégico reducir la incertidumbre y la inestabilidad del entorno. Para
ello, las estrategias más adecuadas que las empresas deben llevar a cabo deben tratar de resolver
las tres cuestiones siguientes: a) cómo influir en la configuración futura de la estructura de la
industria, b) cuándo entrar a competir y c) cómo gestionar el riesgo derivado de la incertidumbre.

A) Influencia en la configuración de la industria

PORTER (2009) recomienda, para este tipo de industrias, orientar la actuación de la empresa hacia la
configuración futura de la industria naciente. Es decir, la empresa puede intentar fijar las condiciones
en las que posteriormente se van a desarrollar las políticas de producto, el enfoque comercial y las
políticas de precios, de tal forma que a largo plazo asuma una posición de mayor fortaleza. En la
medida en que la empresa sea capaz de influir en este proceso, su posición competitiva futura se
verá favorecida.

La consolidación y configuración de la industria depende de su tamaño potencial, de su tasa de

crecimiento prevista, de la tecnología dominante, de los canales de distribución que surjan y de los
posibles competidores que aparezcan. En este sentido, las estrategias de cooperación entre
competidores suelen ser habituales en las industrias emergentes ya que, de esta forma, se consigue
con mayor facilidad la consolidación de la industria en su conjunto y se influye con mayor poder en
su configuración futura, creando nuevas barreras de entrada. Cuando la industria ha surgido de una
innovación tecnológica, es especialmente importante para la empresa perfeccionar la tecnología y
tratar de convertirla en el estándar dominante en el futuro (THOMPSON et al ., 2012).

B) Momento de entrar a competir

El tiempo es probablemente uno de los factores más críticos para la formulación estratégica en
industrias emergentes, especialmente en lo que se refiere al momento adecuado para entrar en la
industria. La cuestión principal es decidir si se tiene vocación de líder o de seguidor en el mercado.
El líder tendrá la ventaja de ser el primero, pero también soportará un mayor nivel de riesgo y los
costes de ser el pionero. El ingreso precoz es apropiado cuando existen las siguientes
circunstancias generales (SCHILLING, 2008: 86-88; PORTER, 2009: 284):

o La imagen de la empresa es importante para el comprador y la empresa puede mejorar esa

imagen siendo pionera.
o La entrada precoz puede favorecer el aprendizaje, generándose un efecto experiencia difícil
de imitar con posterioridad.
o La lealtad del cliente será grande, especialmente si hay costes de cambio de proveedor aso-
ciados al producto.
o Se pueden obtener ventajas de coste por una entrada temprana en cuanto a materias pri-
mas, canales de distribución, etc.

De igual forma, el ingreso temprano es arriesgado cuando se da alguna de las siguientes

circunstancias (SCHILLING, 2008: 88-92; PORTER, 2009: 285):

156
 o Los criterios que definen la competencia en la industria cambian conforme la industria va
creciendo.
o El coste de abrir el mercado es alto por la educación del cliente, la ordenación del marco
administrativo, la inversión tecnológica, etc., y los posibles beneficios de esta apertura no
quedan en propiedad de la empresa.
o Cuando la competencia inicial se da entre empresas pequeñas e innovadoras resulta difícil
sobrevivir debido a la dura competencia. Además, estas empresas pueden ser sustituidas por
otras más fuertes, bien porque son compradas o porque son expulsadas de la industria. En el
caso de ser vendida, el atractivo para el pionero dependería del precio de venta.
o El cambio tecnológico convierte rápidamente en obsoletas las inversiones iniciales.

C) Gestión del riesgo

La gestión del riesgo se convierte en esencial para asegurar la supervivencia y el éxito futuro, a la
vista del alto nivel de incertidumbre, tanto tecnológica como estratégica, propia de las industrias
emergentes. En este sentido, se han propuesto varios sistemas (GRANT, 2014: 333-334):

- Cooperar con los usuarios iniciales : los consumidores que demanden en primer lugar los
productos se pueden convertir en una fuente de datos importante para estimar las posibles
tendencias del mercado.
- Limitar la exposición al riesgo : intentar minimizar el riesgo financiero evitando el endeu-
damiento y manteniendo bajos los costes fijos, para lo cual la subcontratación y las alianzas
estratégicas pueden ser buenas alternativas.
- Flexibilidad : dada la dificultad para prever los cambios tecnológicos y de mercado, es esen-
cial incorporar un alto nivel de flexibilidad que permita a la empresa responder rápida y
eficazmente a los cambios del entorno. Un elemento importante para la empresa en este
aspecto es prepararse para la entrada de nuevos competidores, tratando de prever quiénes
serán y qué estrategias utilizarán.

8.3 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS DE CRECIMIENTO

Una industria entra en su fase de crecimiento cuando la demanda agregada del producto empieza
a crecer a tasas elevadas . Corresponde al momento en el que el conocimiento del nuevo producto
que dio origen a la industria emergente se consolida por parte de los consumidores, que empiezan
a demandarlo en volúmenes mayores. A medida que el conocimiento del producto se difunde, gana
mayor aceptación entre los clientes y la demanda crece (AMASON, 2011).

La fase de rápido crecimiento se ha considerado tradicionalmente la más deseable de las cuatro

etapas del ciclo de vida de una industria, ya que las condiciones de la competencia suelen ser más
relajadas que en las restantes etapas, pues el propio desarrollo de la industria da ciertos márgenes
de maniobra a todos los competidores. Sin embargo, conviene analizar sus características específicas
y la forma de actuar en ellos.

Características de la industria de crecimiento

157
El rápido crecimiento de la demanda suele atraer a un importante número de nuevos
competidores, normalmente de mayor tamaño y con mayor dotación de recursos y capacidades,
que han esperado que el producto se consolidara, ahorrando los costes de apertura del mercado.
Sin embargo, la intensidad de la competencia no suele ser alta pues hay que hacer frente a una gran
demanda potencial.

En esta fase se produce una relativa reducción del poder de negociación de los clientes, pues
éstos demandan mayores cantidades de producto, lo que favorece a las empresas de la industria.
Pero, a medida que la industria se desarrolla, los consumidores van ganando en experiencia y
sofisticando sus necesidades, lo que les permitirá exigir mejores productos y mayores niveles de
servicios.

La preocupación fundamental de las empresas instaladas es cubrir la demanda potencial, lo cual

suele requerir fuertes inversiones, no sólo en nuevas plantas y equipos productivos, sino también
en innovaciones, tanto de producto para hacerlo más atractivo, como de proceso para hacer más
eficiente el proceso productivo. Sin embargo, las condiciones relativamente favorables de la
competencia y la posibilidad de obtener rentas superiores, irán continuamente atrayendo a nuevas
empresas que contribuirán al aumento de la oferta, hasta que se alcance una nueva situación de
equilibrio,

Por otro lado, las altas tasas de crecimiento no se pueden mantener indefinidamente en el tiempo,
por lo que antes o después, la tasa se reduce y la industria entra en lo que algunos autores
(HILL y JONES, 2013; PARNELL, 2014) han denominado como el cambio de tendencia ( shakeout ). Dicho
momento corresponde con el punto de inflexión de la curva de crecimiento (ver figura 8.1), y la
industria empieza a madurar iniciándose la transición a la etapa siguiente.

Estrategias para industrias de crecimiento

En una industria en crecimiento, la clave del éxito está en intentar mantener la posición competitiva
relativa conforme la industria se desarrolla y, si es posible, aumentarla, teniendo en cuenta la
incorporación de nuevos competidores atraídos por el alto ritmo de crecimiento de la demanda.

Para ello, una de las opciones más recomendadas es intentar atraer la demanda creciente hacia la
marca propia frente a la de los rivales, tratando de crear fidelidad en el cliente. Ello requiere una
política de reconocimiento de marca , a través de acciones relevantes en marketing y ventas que
la den a conocer ampliamente en el mercado. El objetivo suele ser intentar que los clientes elijan
nuestra marca antes que las de los rivales (DESS, et al ., 2011: 178).

Esta política de marca puede ir acompañada de diferenciaciones de producto, a través de

actividades de I+D, para conseguir el mismo objetivo de fidelización del cliente. Todo ello parte de
la base de que hay una gran masa de clientes nuevos que están empezando a consumir el producto
y que hay que conseguir que se conviertan en clientes frecuentes, si ven satisfechas adecuadamente
sus expectativas.

Otra posibilidad sería tratar de ganar cuota de mercado siendo el líder de la industria. De esta
manera, al producirse un elevado crecimiento, la empresa acumularía experiencia más rápidamente

158
que los competidores lo cual, unido a las economías de escala, le permitiría reducir sus costes y
atraer a los clientes con precios más ajustados.

Otra opción recomendable es posicionarse en los distintos segmentos que suelen empezar a
aparecer en la industria tratando de ser el único o de los pocos competidores en distintos
segmentos. Incluso, estos nuevos segmentos pueden ser inducidos por las empresas, tanto a través
de políticas diferenciadoras de producto que persigan la satisfacción de necesidades concretas de
algunos tipos de clientes específicos, como de la formación de grupos estratégicos en la industria
a través de formas de actuación genéricas diferenciadas.

A medida que la tasa de crecimiento de la industria se va moderando, aparece el cambio de

tendencia y la industria empieza la etapa de madurez, las condiciones competitivas van cambiando
y haciéndose recomendables las estrategias para las industrias maduras. Un riesgo para las empresas
en esta etapa es no ser capaces de detectar el punto de inflexión de la demanda y seguir realizando
nuevas inversiones. En este caso, cuando se llega a la etapa de madurez, la empresa se puede
encontrar con un exceso de capacidad productiva instalada que afecte negativamente a sus costes
y a la capacidad para amortizar las inversiones realizadas.

8.4 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS MADURAS

Se dice que una industria entra en su fase de madurez cuando la tasa de crecimiento se reduce,
manteniendo niveles de crecimiento pequeños o, incluso, nulos (ver figura 8.1). Este factor hace
que las posibilidades de crecimiento natural de la empresa se reduzcan, lo que redunda en un
incremento de la intensidad de la competencia entre las empresas establecidas en una industria. A
pesar de ello, hay que tener en cuenta que, especialmente en países de desarrollados, la mayoría de
las industrias se pueden considerar maduras y pueden mantenerse en esta etapa durante muchos
años. Por tanto, es importante analizar sus características y cómo competir con éxito en este tipo de
industrias.

Características de las industrias maduras

Además de la disminución de la tasa de crecimiento, otra característica importante es la difusión y

acumulación de conocimientos. Por el lado de la demanda, los consumidores acumulan
experiencia acerca del producto, por lo que son capaces de valorar claramente sus preferencias y
necesidades, ya que normalmente han comprado en repetidas ocasiones el producto. De esta forma,
los clientes aumentan su poder de negociación, por lo que la competencia tiende a desplazarse
hacia una mayor atención a los costes y al servicio.

Por el lado de la oferta, las oportunidades de obtener una ventaja competitiva basada en la
tecnología son limitadas, ya que los productores han adquirido una experiencia sustancial, las
oportunidades de innovación son más escasas y suponen cambios menos radicales y la tecnología
es conocida por todos los miembros de la industria, de tal manera que ninguna empresa puede
obtener una ventaja tecnológica significativa.

Por ello, puede producirse una reorientación en los métodos de fabricación, distribución, venta o
investigación, causados por el aumento de la competencia. La empresa se enfrenta así a la posible

159
necesidad de una reorientación de sus políticas funcionales, en cuyo caso casi siempre se requieren
recursos de capital adicionales y nuevas habilidades.

Otros factores que influyen en la intensificación de la competencia en las industrias maduras y que
se traducen en un deterioro del atractivo de la industria, pueden estar relacionados con (PORTER,
2009):

o El exceso de capacidad por las inversiones que se han hecho durante la fase de crecimiento,
que pueden quedar parcialmente ociosas al decrecer la demanda.
o La dificultad para desarrollar nuevos productos y aplicaciones, ya que las posibilidades de
cambios en los productos son cada vez más limitadas.
o El aumento de la competencia internacional, como consecuencia de la madurez tecnológica
del producto y de la aparición de nuevos competidores localizados en países de costes más
bajos.
o La presencia de distribuidores con alto poder de negociación, con la consiguiente disminu-
ción de los márgenes de las empresas de la industria.

Estrategias para industrias maduras

Cuando una industria entra en su fase de madurez, las empresas que la integran ven frenada su
capacidad de crecimiento, así como incrementada la intensidad de la competencia. En esta situación,
las opciones estratégicas que cabe aplicar pueden ser de dos tipos: conseguir una ventaja
competitiva sólida o reorientar el campo de actividad de la empresa.

a) Obtención de una ventaja competitiva sólida

Ante la intensificación de la competencia, las empresas que posean una ventaja competitiva tendrán
más oportunidades y capacidad para competir y seguir desarrollándose que aquellas que no
dispongan de dicha ventaja, cuya existencia puede verse amenazada. De acuerdo con el análisis de
las estrategias competitivas efectuado en el capítulo anterior, la empresa dispone de las siguientes
opciones:

- Liderazgo en costes: Dado que una de las características esenciales de las industrias
maduras es la estandarización del producto, la primera opción básica es reducir los costes
como forma de obtener la ventaja competitiva. Esta moderación puede derivar de la
profundización en las fuentes de ventaja en costes:
• Aplicación de la curva de experiencia, que no sólo muestra sus efectos en las primeras
fases de la evolución de la industria.
• Economías de escala, favorecidas precisamente por la estandarización del producto.
• Menores costes de aprovisionamiento, ejerciendo una mayor presión sobre los
proveedores cuyas industrias frecuentemente acompañan en madurez a las de las
empresas clientes.
• Aumentar la eficiencia operativa con mayores niveles de control de costes e
incrementos de la productividad.

160
 - Diferenciación de producto , ya que aunque el producto esté muy estandarizado, ello no
elimina el potencial de diferenciación. En este sentido, la diferenciación no va dirigida tanto
al producto como a los niveles de calidad, servicio y/o distribución, prestigio de la empresa,
imagen de marca creada a lo largo de los años, etcétera.
- Segmentación del mercado , dado que el grado de madurez o de atractivo de todos los
segmentos de una industria no es necesariamente el mismo, por lo que las empresas pueden
orientar su actividad hacia estos segmentos con más potencial de desarrollo o con una
estructura competitiva más atractiva.

En ocasiones, el aumento de la intensidad de la competencia es muy grande y no resulta fácil que

las empresas de una industria madura consigan una ventaja competitiva sólida debido a que los
márgenes son muy ajustados. Esta es una situación típica de océano rojo (KIM y MAUBORGNE, 2005)
en la que puede ser recomendable diseñar y poner en marcha una estrategia de océano azul para
crear un nuevo espacio en la industria cambiando las reglas de juego o, incluso, crear una nueva
industria, tal como se analizó en el capítulo 7.

b) Reorientación del campo de actividad de la empresa

Si las expectativas de crecimiento de la industria en general o de la empresa en particular no son

favorables, ésta puede optar por redefinir su campo de actividad mediante:

- Estrategias de diversificación : como veremos en capítulos posteriores, una de las razones

básicas de la diversificación es la saturación del mercado tradicional al que se dirige la empresa.
De esta forma, la empresa puede mantener sus niveles de actividad en la industria madura
invirtiendo los excedentes generados en otras industrias emergentes o en crecimiento.
- Estrategias de crecimiento externo , para aumentar el poder y la cuota de mercado, por
ejemplo, mediante adquisiciones de competidores con dificultades económico-financieras.
- Internacionalización de la empresa , como forma de ampliar los mercados y alargar el ciclo
de vida, así como la absorción de los posibles excesos de capacidad generados por el
estancamiento del mercado original. Como veremos en un capítulo posterior, la saturación de
los mercados nacionales ha constituido una de las razones históricas por las que las empresas
se han internacionalizado.

8.5 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECLIVE

El modelo de ciclo de vida de la industria marca la evolución natural desde de la fase de madurez a
la de declive, a medida que se agudizan las características de la etapa de madurez y aparecen
productos sustitutivos que mejoran las prestaciones de los productos tradicionales. La transición
desde la madurez al declive no siempre es fácil de detectar puesto que, en general, se manifiesta a
través de cambios cualitativos en las características de la industria que no siempre son claros.

Características de las industrias en declive

Quizás el indicador más significativo sea la disminución constante de la demanda–no debida a

razones coyunturales–, que suele provocar que la industria sea sustituida total o parcialmente por
otra. En ocasiones, el declive puede ser lo suficientemente lento como para no hacer previsible su

161
desaparición a corto plazo o surgir algún tipo de innovación que aumente las expectativas futuras.
Igualmente, hay industrias que, tras un declive inicial, estancan su demanda en un cierto nivel y
siguen funcionando. Además de la disminución de la demanda, las industrias en declive se
caracterizan principalmente por los siguientes factores (GRANT, 2014: 368):

o Gran exceso de capacidad productiva instalada.

o Competencia agresiva en precios.
o Ausencia de cambios tecnológicos.
o Alta edad media de los recursos físicos y humanos.
o Posible existencia de fuertes barreras de salida.
o Inestabilidad de la oferta, por los cambios de acti-
tud de los competidores restantes, los cuales tra-
tarán de mantener su posición renunciando in-
cluso al excedente empresarial.

Según GRANT (2014: 368-369) las consecuencias del declive

para la competencia y la rentabilidad dependen de dos
factores clave: el equilibrio entre la capacidad y la
producción durante esta fase y la naturaleza de la
demanda para el producto o servicio (Figura 8.4).

El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda decreciente es la clave de la estabilidad y la

rentabilidad durante la fase de declive. Este problema ha aparecido, por ejemplo, de forma
manifiesta en las últimas décadas en el sector siderúrgico mundial, que ha debido someterse a
importantes ajustes de producción. Este ajuste depende de:

- La posibilidad de predecir el declive de la industria, ya que si se puede conocer su

comportamiento futuro, se podría llegar a planificar una transición hacia otras industrias o un
cierre progresivo.
- Las barreras de salida, que impiden la reducción de la capacidad de la industria,
principalmente por la presencia de activos especializados, el coste de cierre de instalaciones,
barreras emocionales o barreras políticas de salida.
- Las estrategias de las empresas supervivientes, que pueden tomar decisiones individuales o
colectivas para reducir la capacidad de la industria. Normalmente las empresas más fuertes
suelen facilitar la salida de las más débiles comprándoles sus instalaciones y relevándolas de
sus compromisos postventa.

En relación con la naturaleza de la demanda, existen industrias en las que o bien se pueden
encontrar bolsas de demanda o segmentos que no sigan el mismo patrón de declive o bien se puede
encontrar una nueva función o un nuevo mercado para el producto. Tal es el caso de la propia
industria siderúrgica, en la que se pueden encontrar países en vías de desarrollo con fuertes
crecimientos de demanda. Por otro lado, en aquellas industrias en las que el producto está poco
diferenciado y existe una sensibilidad al precio alta, la competencia se realiza a través de los precios
y la intensidad de ésta aumenta considerablemente.

162
 Estrategias para industrias en declive

El estudio de una industria en declive trata de identificar las posibilidades competitivas que pueden
desarrollar las empresas instaladas en la misma para sobrevivir. En un principio, las estrategias a
seguir en industrias en declive pueden ser las mismas que para las industrias maduras, tanto en el
nivel competitivo (obtención de una ventaja competitiva sólida) como corporativo (reorientación del
campo de actividad mediante la diversificación o la internacionalización). Sin embargo, pueden
aparecer connotaciones diferentes, ya que si existe un potencial de rentabilidad residual en la
industria, otras estrategias pueden resultar atractivas. HARRIGAN y PORTER (1999) identificaron cuatro
estrategias que pueden ser rentables en industrias en declive:

- Liderazgo en la industria : la empresa se orienta a ser la única o una de las pocas que
queden en la industria. De esta forma, la empresa consigue una posición predominante que
le permite controlar mejor la evolución final de la industria, así como adoptar más
rentablemente otra estrategia, por ejemplo, de cosecha.
- Segmentación : consiste en identificar una parte de la industria que se mantenga, decaiga
lentamente o que, debido al mantenimiento de sus condiciones estructurales, permita
elevados beneficios.
- Cosecha : se busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mínimo las inversiones
necesarias –por ejemplo, racionalizando la gama de productos o de canales de distribución
que se ofrecen– y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos,
incluso vendiendo parte de las inversiones originales, y llegando a liquidar la empresa.
Cuando la competencia es fuerte puede ser muy difícil de llevar a cabo. En algunas ocasiones
puede resultar una forma de acelerar el declive.
- Retirada rápida : parte de la base de que la empresa puede maximizar la recuperación de
la inversión vendiendo el negocio en cuanto empiece el declive, en vez de cosechar y venderlo
después. El problema de esta opción está en conseguir un comprador para una actividad cuya
industria está en declive. Por ello, el éxito de esta estrategia depende de la capacidad de la
empresa para detectar precozmente el declive futuro de la industria.

La elección de una u otra de las anteriores alternativas depende, según HARRIGAN y PORTER (1999), de
la posición competitiva de la empresa en la industria y de cómo evolucione la industria, es decir, de
si desaparece –el cassette como soporte de música–, se
estabiliza en un nivel de demanda reducido –el soporte en CD–
o, incluso, rebrota con incrementos de la demanda en algún
momento –los discos de vinilo– (figura 8.5). Así, con carácter
general, podría decirse que cuando el declive es favorable –la
industria se mantiene o rebrota– y la empresa tiene una
posición competitiva fuerte, tenderá a elegir entre las dos
primeras opciones. Si las posibilidades de mantenimiento de la industria son escasas –declive no
favorable– o la posición competitiva de la empresa es débil, ésta elegirá normalmente entre las dos
últimas opciones.

8.6 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS CON BASE TECNOLOGICA

163
Se denominan industrias con base tecnológica aquellas en las que la aplicación de la tecnología,
la innovación y el conocimiento se hace de forma masiva en la actuación competitiva de las
empresas que la forman. Ello implica que cambien con bastante rapidez las condiciones
competitivas de la industria debido a la aparición constante de innovaciones. Este tipo de industrias
son calificadas también como intensivas en tecnología o de alta tecnología.

El interés del estudio de este tipo de industrias radica en la importancia cada vez mayor que están
tomando dentro de los sistemas económicos de los países, sobre todo de los desarrollados. En
efecto, en todas las economías occidentales cada vez se hace más patente el peso relativo que están
adquiriendo estos sectores, como es el caso de la informática o las telecomunicaciones. Por otra
parte, sectores tradicionales como la automoción o el transporte están incorporando a ritmo
acelerado un número considerable de innovaciones, de tal forma que los productos finales que se
ofrecen tienen importantes componentes tecnológicos.

No obstante, es preciso decir que las industrias de alta tecnología no son necesariamente las
que pueden alcanzar mayores niveles de rentabilidad y crecimiento. El hecho de que la
innovación sea importante para competir no implica necesariamente que la innovación sea rentable
(GRANT, 2014: 321). Pueden existir otros sectores más tradicionales cuya estructura competitiva sea
más favorable y, por tanto, permita mejores resultados. En industrias de alta tecnología, obtener
rentas superiores dependerá de cómo las empresas aprovechen a su favor las condiciones
competitivas y los resultados de la innovación, de que puedan crear valor para el cliente y de que
puedan apropiarse de parte de ese valor.

Características de las industrias con base tecnológica

Una de las características principales de este tipo de industrias es la aparición constante de

innovaciones tecnológicas. La innovación tecnológica consiste en la aplicación de la tecnología a
distintos aspectos de la empresa, como pueden ser productos, servicios o procesos, con el resultado
de que se produzca un efecto de novedad significativo (NAVAS, 1994: 38). Sin embargo, el criterio de
novedad es relativo, ya que no siempre aparece claramente de manifiesto. Un producto puede ser
nuevo para una empresa o un sector económico, pero ser suficientemente conocido para otras.

En este sentido, en función del grado de novedad incorporado, se suele distinguir

entre innovaciones radicales e innovaciones incrementales. Las primeras atienden a cambios
esenciales, revolucionarios, tecnológicamente hablando. Las segundas corresponden a sucesivas
evoluciones de menor importancia en productos y/o procesos ya existentes.

Desde otro punto de vista, en función del objeto al que se dirige, cabe distinguir entre innovación
de producto e innovación de proceso . La primera se presenta cuando aparece un bien o un
servicio nuevo en el mercado. La segunda hace referencia a la forma en la que se fabrica un producto
o se ofrece un servicio. De nuevo aquí surge una cierta ambigüedad al tratar de distinguir entre
formas novedosas de producir bienes ya conocidos y métodos antiguos de fabricación de productos
nuevos. En cualquier caso, para que se dé una verdadera innovación de proceso no basta con un
cambio en la forma de producir, sino que es preciso que se utilicen métodos o procedimientos no
ensayados hasta el momento en esa industria.

164
 A) Efectos de las innovaciones en la evolución de las industrias

La aparición de innovaciones puede provocar los siguientes efectos sobre la evolución de las
industrias (DUSSAUGE y RAMANANTSOA, 1987: 58), tal como se recoge en la figura 8.6:

1) Creación de nuevos sectores industriales : En efecto, bastantes de las industrias existentes

en la actualidad se han originado a partir de avances tecnológicos materializados en activi-
dades económicas que no tenían precedentes anterio-
res. La creación de nuevas industrias deriva normal-
mente de innovaciones radicales de producto que
provocan un cambio revolucionario. En la historia in-
dustrial abundan los casos de inventores que con sus
hallazgos han generado la aparición y consolidación
de sectores industriales. Como ejemplos, se pueden ci-
tar Watt y la máquina de vapor, Bell y el teléfono o
Marconi y la radio. Más recientemente, se podrían poner otros ejemplos como la aparición
de la aeronáutica, la televisión, los ordenadores o Internet.

2) Revitalización de industrias existentes : Las innovaciones tecnológicas pueden, igualmente,

relanzar el crecimiento de industrias estancadas o en declive, reactivando las actividades ya
existentes. Este fenómeno se conoce con el nombre de desmaduración industrial y puede
conseguirse mediante la mejora de las prestaciones de los productos o por la reducción de
costes en los procesos productivos, derivadas respectivamente de innovaciones de producto
o de proceso tanto de tipo radical como incremental. Un ejemplo de innovación de producto
se puede encontrar en la industria ferroviaria con la aparición de los nuevos trenes de alta
velocidad, que ha revitalizado su industria provocando aumentos de la demanda. Un ejemplo
de innovación de proceso se podría dar en la industria textil, en la que la introducción de
nuevas tecnologías de producción, como los sistemas CAD/CAM o equipos de corte automa-
tizado, han contribuido significativamente a la revitalización del sector.

3) Limitación del potencial de crecimiento o declive : A veces, en ciertos sectores, los cambios
tecnológicos pueden limitar el potencial de crecimiento de la actividad. Este fenómeno, a
pesar de ser poco frecuente, se produce cuando los desarrollos tecnológicos cambian las
características de los productos, normalmente por innovaciones incrementales de producto
que refuerzan su longevidad, lo que provoca una disminución en su demanda. Tal podría ser
el caso de los neumáticos, las cuchillas de afeitar de acero inoxidable o las bombillas de larga
duración, en los que el cambio tecnológico contribuye a nuevas características que aumentan
su resistencia y reducen su desgaste, por lo que duran más en el tiempo, minorando su de-
manda.

4) Sustitución de una industria por otra : Por último, los cambios tecnológicos pueden pro-
vocar la sustitución de los productos existentes por otros basados en nuevas tecnologías. En
tal caso, la aparición del producto sustitutivo, generalmente mediante innovaciones radicales
de producto, contribuye al declive de la industria existente y al nacimiento y consolidación
de una nueva industria. Tal sería el caso de la sustitución del correo tradicional por los siste-
mas de mensajería a través del teléfono móvil.

165
 También este efecto de sustitución puede venir derivado de la difuminación de los límites
de una industria que provoca el cambio tecnológico (HILL y JONES, 2013). En efecto, el
desarrollo tecnológico permite a las empresas ubicadas en una industria satisfacer
necesidades cubiertas por otras industrias, teóricamente alejadas entre sí. Este podría ser el
caso de la telefonía móvil que, con las nuevas prestaciones incorporadas a los terminales, se
está introduciendo en otras industrias como las cámaras fotográficas o los relojes
despertador.

b) Los estándares técnicos

Quizás el hecho más relevante en las industrias con base tecnológica es la existencia de los
denominados estándares técnicos. Un estándar es un conjunto de especificaciones técnicas
predeterminadas a las que se pueden adherir las empresas para la fabricación de los productos
propios o de componentes de dichos productos. Cuando un estándar es adoptado por la mayoría
de las empresas de una industria, se denomina estándar o diseño dominante. En la mayoría de las
ocasiones, la presencia de un estándar dominante constituye la más importante fuente de ventaja
competitiva por diferenciación para la empresa que ha desarrollado el estándar y una ventaja relativa
para aquellas empresas que lo utilizan, frente a aquellas otras que no lo hacen.

Ello es así porque el estándar asegura, por un lado, la compatibilidad de uso de los productos y sus
complementos entre los clientes, comprobando que satisface las necesidades para las que están
diseñados al utilizarlos conjuntamente. Por otro lado, desde el punto de vista de las empresas,
permite la reducción de costes de producción por la posibilidad de la fabricación en masa de
productos basados en el estándar. Además, pasar a ser cliente de una empresa que no sigue el
estándar dominante puede tener costes de cambio, por lo que muchos potenciales clientes pueden
desistir de esta posibilidad.

No en todas las industrias de alta tecnología aparece necesariamente un único estándar dominante,
aunque esto ocurre en la mayoría de los casos. En mercados suficientemente grandes, pueden
coexistir diversos estándares co-dominantes de forma simultánea, como es el caso de las
videoconsolas o de los sistemas operativos para móviles (Android, iOS y Windows Phone entre los
más relevantes). El estándar dominante puede venir fijado por alguno de los siguientes agentes
(HILLy JONES, 2013: 233):

- Las administraciones públicas : cuando por razones de interés general es aconsejable su

establecimiento.
- Agrupaciones de empresas : cuando las empresas de la industria deciden colaborar entre sí
para establecer pautas comunes, al considerar que la competencia entre ellas en este aspecto
puede resultar muy dañina para sus intereses.
- El mercado : cuando la propia dinámica de la competencia selecciona un diseño dominante
que se impone a los rivales y se constituye en el mayoritariamente aceptado por los clientes.

En los dos primeros casos, el estándar es de dominio público y está al alcance de todos los actuantes,
por lo que no es fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, cuando el estándar dominante es
seleccionado por el mercado, aquella o aquellas empresas que se hacen con su control se sitúan

166
claramente en posición de superioridad frente a las demás. El problema que puede surgir cuando el
mercado determina el estándar dominante es la lentitud en su consolidación, lo que provoca la
duplicación de inversiones y la falta de expectativas en el desarrollo del mercado.

Sin embargo, una vez establecido un estándar dominante, se suele producir una situación de
bloqueo frente a otros alternativos, incluso aunque éstos sean técnicamente mejores. Tal es el caso
de los sistemas operativos o los navegadores de los ordenadores personales. El aprendizaje hace
que la tecnología y el diseño dominante estén continuamente mejorando y perfeccionándose a
través de sucesivas innovaciones que impiden el paso a planteamientos alternativos (GRANT, 2014).
Adicionalmente, en algunos casos ya se ha producido una primera masa crítica de clientes con
productos compatibles a través del estándar actual, que genera costes de cambio a otro nuevo,
menos extendido.

Otra de las implicaciones importantes de la existencia de un estándar dominante es la aparición de

los denominados efectos de red. Se dice que existen efectos de red cuando la utilidad de un
producto depende positivamente del número de usuarios que lo consumen. Ejemplos típicos
de este caso serían los sistemas de mensajería a través del teléfono móvil (Whatsapp) o de
transmisión de imágenes a través del ordenador (Skype), que ganan utilidad a medida que es mayor
el número de usuarios. Pues bien, en industrias de alta tecnología como las telecomunicaciones o la
informática suelen aparecer con frecuencia los efectos de red a través de la compatibilidad de
sistemas técnicos. Además, los efectos de red elevan los costes de cambio de los clientes hacia otro
estándar alternativo.

Sin embargo, en otro tipo de industrias, los efectos de red pueden tener implicaciones negativas
cuando el efecto de diferenciación de producto desaparece con el aumento en el número de
usuarios. Tal es el caso de las industrias relacionadas con productos de lujo, en las que se desvanece
el efecto diferenciador a medida que más clientes consumen el mismo producto.

c. La estructura de costes

Otra característica relevante de las industrias con base tecnológica es la estructura de costes de las
empresas que la forman. En una gran mayoría de los casos, los costes de desarrollar el producto son
muy elevados, pero los costes de producir una unidad adicional son muy reducidos, es decir, los
costes fijos son altos pero los marginales son bajos (HILL y JONES, 2013). Esta situación es típica
de productos tales como el software, la música, el cine, los medicamentos, etc., en los que obtener
la primera unidad requiere unas grandes inversiones, mientras que las unidades adicionales tienen
costes casi despreciables.

Este hecho es relevante en comparación con las industrias tradicionales o con menores
componentes tecnológicos en las que los costes marginales son crecientes. La figura 8.7 ilustra esta
situación comparativa. En ella se puede observar cómo para una empresa de baja intensidad
tecnológica, dado que la curva de costes marginales es creciente, la curva de costes medios tiene
forma de U, situándose su mínimo cuando se igualan ambos tipos de coste. Sin embargo, una
empresa de alta tecnología, al ser los costes marginales cercanos a cero, su representación es una
línea recta paralela al eje horizontal, por lo que la curva de costes medios es constantemente
decreciente a medida que se distribuyen los costes fijos entre un mayor volumen de

167
producción . No obstante, hay que hacer constar que, en este tipo de industrias, al ser los costes
iniciales de desarrollo del producto más elevados, la curva de costes medios nace en un nivel
superior.

Si suponemos que tanto el precio de mercado (Pm)

como la cantidad vendida (Q1) por una empresa
cualquiera son los mismos, el beneficio se calcula
multiplicando el volumen de ventas por la diferencia
entre el precio y el coste medio. La cuantía del
beneficio se representa en la figura 8.7 por el área
sombreada y, como se puede observar, es superior
para la empresa de alta tecnología a partir de volúmenes de venta suficientes que permitan
recuperar el coste de la inversión inicial.

Si una empresa pudiera cambiar su estructura de costes hacia una curva de costes marginales
decrecientes, la estrategia a seguir sería incrementar todo lo posible las ventas del producto, ya que
el beneficio aumentaría continuamente a medida que aumenta su cifra de negocio. Una forma de
conseguirlo podría ser reduciendo el precio de venta inicial, tratando de conseguir así aumentos
considerables de demanda.

Estrategias para industrias con base tecnológica

Dado que son muy variadas las distintas líneas de actuación que puede seguir una empresa con
base en su tecnología, agruparemos tales posibilidades en función del nivel de la estrategia en el
que se sitúen, diferenciando entre el nivel competitivo o de negocio y el nivel corporativo o de
empresa.

a) Estrategias competitivas

Se incluirán en este apartado todas aquellas alternativas estratégicas encaminadas a competir mejor
en este tipo de industrias, es decir, cómo conseguir, mantener y apropiarse de una ventaja
competitiva que provoque la obtención de rentas superiores a partir del uso de la tecnología.

1) Controlar el estándar técnico : Si existen en una industria externalidades de red, el control

del estándar técnico es la base de la ventaja competitiva. En efecto, las externalidades de red
provocan un efecto de realimentación positiva acelerada de clientes, de tal forma que la em-
presa que obtenga el estándar inicial más amplio consigue atraer la mayor parte de los nue-
vos consumidores, que perciben la ventaja de ir con el líder del mercado. Sin embargo, la
historia en las guerras de estándares demuestra lo costoso y arriesgado que es establecer el
estándar inicial. SHAPIRO y VARIAN (1999) sugieren las siguientes actuaciones para conseguir el
control del estándar:

- Buscar aliados antes de ir a la guerra : ni siquiera las empresas más fuertes son
capaces en la mayoría de los casos de ganar la batalla por el estándar, por lo que
conviene buscar el apoyo de otros agentes: clientes, proveedores, competidores, etc. Ello
se puede hacer de diversas maneras como cediendo licencias a otros competidores o

168
 asegurando la existencia de productos complementarios, bien propios o producidos por
otros fabricantes.
- Adelantarse al mercado : intentar anticipar la entrada mediante el desarrollo de
productos de ciclo corto, acuerdos con clientes clave y la fijación de un precio de
penetración atractivo para el cliente. La baja rentabilidad de un precio inicial bajo puede
ser compensada posteriormente con altos precios de los productos complementarios o
con el mantenimiento posterior de dichos productos.
- Gestionar las expectativas : convencer al resto de agentes de que su producto será el
triunfador. Por ejemplo, si los clientes están persuadidos de las virtudes de utilizar
determinado formato, ello implica la pérdida de atractivo de utilizar el alternativo. En
muchas ocasiones, las altas expectativas son la base más sólida para que se cumplan en
el futuro.

2) Disponibilidad de recursos complementarios : a medida que una empresa disponga de

más y mejores recursos complementarios para la explotación y comercialización de la inno-
vación, mayores serán sus posibilidades de mantenimiento de la ventaja competitiva y de
apropiación de los beneficios derivados. En efecto, para que una innovación tenga éxito no
sólo hace falta tener la idea original novedosa, sino que es preciso fabricar, financiar y poner
el nuevo producto en el mercado. Para ello son necesarios ciertos recursos adicionales de
una amplia gama de tipos como disponer de sistemas productivos adecuados, capacidad
financiera sólida, acceso a canales de distribución, habilidades de marketing, etcétera.

Si los recursos complementarios son especializados, es decir, son aplicables exclusivamente

a la innovación e importantes para la misma, se convierten en elemento clave para la
apropiación de los rendimientos. En este caso, si el innovador no es el propietario de tales
recursos, sus dueños tendrán un alto poder de negociación para apoderarse de gran parte
de las rentas derivadas de la innovación. Por ejemplo, si el atractivo de un nuevo automóvil
depende de la potencia del motor o la calidad de los neumáticos, los fabricantes de estos
elementos podrán reclamar la mayor parte de los rendimientos que obtenga el vehículo.
Cuando los recursos complementarios son genéricos, el innovador está en una posición
mucho más fuerte para capturar todo el valor generado.

3) Protección de la innovación : la posibilidad de que la empresa preserve mediante algún tipo

de protección legal su innovación es otra variable importante para asegurar su éxito. A esta
modalidad de protección se le denomina propiedad intelectual , es decir, la propiedad de
activos derivados de la actividad intelectual y creativa, como son la tecnología, la música, el
arte, el cine, los libros, etcétera.

Los tipos de protección legal más habituales son las patentes, los derechos de autor, las
marcas, los logotipos, los modelos de utilidad, el know-how , etc. Mediante alguna de estas
fórmulas, el innovador constituye un derecho de propiedad que impide al resto de
competidores su uso y crea, por tanto, una barrera a la imitación que asegura el
mantenimiento de la ventaja y la apropiación de rentas (SCHILLING, 2008: 183-189).

169
 El problema principal de la protección legal es la efectividad que tiene en la práctica. En
bastantes ocasiones, constituir un derecho de propiedad sobre una innovación no asegura
suficientemente que no sea imitada. De hecho, un requisito necesario para obtener la
protección legal de una innovación es su especificación en un registro públicamente
accesible, lo que puede facilitar su imitación. Por ello, muchas empresas optan por el secreto
industrial , es decir, la preservación interna del conocimiento, como forma alternativa de
protección. Con el secreto industrial, la información en la que se basa la tecnología no se hace
pública, con lo que también se impide a los competidores su uso (SCHILLING, 2008: 189-190).

El secreto industrial es más efectivo en la medida en que la innovación esté basada en

conocimientos tácitos y complejos, en los que aparecen situaciones de ambigüedad causal,
que dificultan a los competidores la interpretación de los fundamentos de la nueva actividad.
En cualquier caso, la efectividad de la protección de la innovación también depende de las
habilidades con las que cuenten los competidores para, o bien desarrollar las actividades
necesarias para imitar la innovación o bien realizar otras para conseguir otro producto
sustitutivo con atributos iguales o mejores que los del innovador. Estas habilidades suelen
depender de la capacidad de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) y la disponibilidad
de recursos complementarios a la innovación (HILL y JONES, 2013: 247-248).

Por último, cabe señalar que en aquellas industrias en las que es posible la digitalización de
los productos está surgiendo un problema importante respecto de la protección de la
innovación, como es lo que se conoce como la copia ilegal opiratería . En efecto, el bajo
coste de la copia y la distribución de productos digitalizados es una grave amenaza para
productos como el software, la música, el cine, los libros, los periódicos, etc. La difusión del
uso de Internet está provocando unas altas tasas de utilización de estas prácticas, creando un
problema de difícil solución.

4) Competencia en el factor tiempo: la ventaja de ser el primero : en las industrias de alta

tecnología, las empresas tratan muchas veces de ser las primeras en desarrollar el nuevo
producto. Ello ocasiona una situación de monopolio temporal que permite la apropiación
exclusiva de rentas durante ese periodo, hasta que surgen los imitadores. Las ventajas e in-
convenientes de ser el pionero ya han sido analizadas en el apartado de estrategias para
industrias emergentes.

Sin embargo, cabe una consideración adicional, no contemplada entonces, relativa el margen
de tiempo del que dispone el innovador frente a sus seguidores. El pionero, por el hecho de
entrar el primero, dispone de un cierto margen de tiempo hasta que los competidores
consiguen imitarle, que puede utilizar favorablemente para potenciar su posición de ventaja
relativa. Su desafío consiste en aprovechar dicho margen para desarrollar nuevos recursos y
capacidades que le permitan mantener posteriormente el liderazgo en la industria. El punto
clave radica en aprovechar la experiencia acumulada en ese tiempo para conseguir un efecto
experiencia suficiente que le permita reducir los costes de manera significativa e inalcanzable
para el resto de competidores. Otra posibilidad sería generar mecanismos que creen costes
de cambio, así como trabajar desde el principio en la consecución del estándar dominante.

170
5) Consecución de la tecnología : Existen dos formas fundamentales de conseguir la tecnolo-
gía: por generación interna dentro de la propia empresa –a través de procesos de Investi-
gación y Desarrollo (I+D)– y por adquisición en el exterior –mediante algún procedimiento
de compra–. Entre estas dos fórmulas extremas caben distintas situaciones intermedias que
combinan ambas formas.

Evidentemente, las ventajas que incorpora una de las formas son los inconvenientes que están
detrás de la otra. Para la I+D, sus ventajas principales son: el conocimiento exclusivo, la
independencia tecnológica, la posibilidad de comercialización y la adquisición de experiencia
(NAVAS, 1994). Los inconvenientes se derivan principalmente de:

- Alto nivel de riesgo , derivado de la incertidumbre de carácter técnico sobre el éxito

de los proyectos.
- Elevado periodo de maduración de la inversión , debido a que los plazos de ejecu-
ción de los proyectos se suelen dilatar en el tiempo.
- Alto nivel de inversión , ya que acometer proyectos de I+D suele necesitar la aporta-
ción de cuantiosos fondos financieros.

La adquisición en el exterior de la empresa agrupa diversos procedimientos, entre los cuales

podemos citar los siguientes (NAVAS, 1994: 45-46):

- Incorporación de tecnología libre existente en el mercado derivada, por ejemplo, de

investigación institucional.
- Compra directa de tecnología mediante adquisición de una patente, marca, di-
seño, know-how , información técnica, etc.
- Contratos de licencia .
- Compra de bienes de equipo o productos de alto contenido tecnológico que son
aquellos que pertenecen a industrias que invierten intensivamente en I+D. Ésta es una
forma indirecta de adquisición de tecnología al encontrarse ésta incorporada al bien
de equipo o producto.
- Adquisición o fusión con una empresa de alto potencial tecnológico.
- Contratos de cooperación con otras empresas o con organismos de investigación.

La decisión de optar por una u otra de las dos grandes alternativas dependerá de los
siguientes factores, entre otros (NIETO, 1995: 361-362):

o La actitud innovadora de la empresa, según pretenda ser líder o seguidor.

o El grado de autonomía tecnológica que se quiera tener.
o El grado de dominio sobre la tecnología que se quiera tener.
o El plazo de tiempo de que se disponga para empezar a utilizar la tecnología.

6) Explotación de la innovación: las estrategias para explotar una innovación presentan una
amplia variedad de formas que van desde la explotación interna por parte de la empresa
innovadora hasta la cesión de la tecnología a otra empresa mediante el otorgamiento de
licencias, pasando por cualquier tipo de alianza con otros agentes. La elección de las distintas
alternativas depende fundamentalmente de los siguientes factores (figura 8.8):

171
 - La disponibilidad de recursos complementarios por parte del innovador
- La importancia de las barreras a la imitación
- La cantidad de competidores con capacidades suficientes para la imitación
b) Estrategias corporativas

A mediados de los años ochenta, el grupo GEST (1986) presentó una nueva aproximación a la
formulación de la estrategia tecnológica a través del modelo de racimo tecnológico, que concede
una importancia superior al componente tecnológico situándolo en el nivel corporativo de la
formulación de la estrategia empresarial. Un racimo tecnológico designa una colección de
actividades relacionadas entre sí por una esencia tecnológica común. El racimo está formado
por un conjunto de ejes de explotación que, partiendo de la tecnología, desembocan en distintas
combinaciones de productos/mercados (GEST, 1986).

El concepto de racimo tecnológico supone, pues, que la empresa, apoyándose en un conjunto de

tecnologías genéricas, es decir, que son susceptibles de distintas aplicaciones en campos de
actividad diversos, puede crear un potencial tecnológico propio susceptible de ser explotado en
formas distintas, ya sea a través de líneas de producto, ya sea a través de mercados. Esta relación
aparece representada esquemáticamente en la figura 8.9.

La aplicación del concepto de racimo tecnológico exige para su puesta en marcha que la empresa
explote eficaz y eficientemente su potencial tecnológico, ampliando al máximo posible el abanico
de combinaciones producto/mercado a los que aplicar dicho potencial. Desde este punto de vista,
la tecnología se convierte en elemento esencial para el diseño del campo
de actividad y del proceso de diversificación de la empresa, es decir, al
nivel de estrategia corporativa, sobrepasando los límites de su estricta
consideración competitiva.

En este sentido, la tecnología es uno de los criterios para la identificación

de los distintos negocios o áreas de actividad de la empresa, que están
relacionados por una esencia tecnológica común, aunque las industrias
a las que se dirigen pueden ser muy distintas entre sí. Según este modelo,
la tecnología se sitúa al inicio del proceso estratégico, organizándose el
mismo a partir del potencial tecnológico que la empresa posea. Es una
alternativa mucho más arriesgada, pues requiere mayores inversiones y
sus resultados son menos predecibles, pero si se consigue un alto potencial tecnológico, sus
resultados pueden ser mayores.

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