FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GUÍA PMBOK PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN FABRICACIÓN DE

PUENTES ALMA LLENA. DIVISIÓN METAL MECÁNICA, EMPRESA SIMA S.A.
CHIMBOTE, 2018.

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTORES:

MARÍA ALAYO, FIORELLA ANGELITA

NARVÁEZ VILLANUEVA, DIEGO ANDRÉ

ASESOR:

ING. GUTIÉRREZ ASCÓN, JAIME EDUARDO

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA.

CHIMBOTE- PERÚ

2018
ACTA DE APROBACIÓN DE LA TESIS

ii
 Dedicatoria

A Dios, por iluminarme con su sabiduría cada

día y permitirme lograr esta meta trazada. A
mi adorado padre que desde el cielo me guía y
protege, a mi amada madre que con sus
palabras de aliento no me dejaba decaer y me
enseñó a siempre ser perseverante, a mis hijos
que son mi principal motivo e inspiración para
seguir adelante, a mi esposo por su apoyo y
comprensión en todo momento, a mi hermano
y a todas las personas que de una u otra
manera estuvieron a mi lado apoyándome a
lograr que este sueño se haga realidad.

Fiorella Angelita María Alayo

Quiero dedicar este trabajo a mis seres

queridos. En especial a mi madre Ana
Villanueva que siempre me mostró su apoyo
incondicional y que gracias a su esfuerzo y
dedicación, he podido cumplir con este paso. A
mi padre Orlando Narváez que me enseñó a
salir adelante ante las adversidades. Además,
no me pienso olvidar de todas aquellas personas
que de una u otra forma contribuyeron en mi
formación profesional y como ser humano,
entre ellos tengo a mis familiares, docentes y
compañeros de trabajo.
Finalmente, pero no menos importante,
agradezco a Dios por brindarme la fuerza y
sabiduría en los momentos más difíciles.
Diego André Narváez Villanueva

iii
 Agradecimiento

Expresamos nuestro agradecimiento en primer lugar a la Empresa SIMA Metal Mecánica,

por habernos permitido realizar nuestra tesis en sus instalaciones y habernos brindado todas
las facilidades del caso.
Agradecemos también al Ing. Jaime Gutiérrez Ascón por el tiempo y ayuda brindada durante
este periodo de formación, al Econ. Adlay Yuri Vivar Miranda por la dedicación y guía
formativa.
Al Ing. Richard Flores Velásquez, por el apoyo brindado y ser el soporte para concluir con
éxito el desarrollo de la tesis.
A nuestra familia, por su cariño, confianza, y comprensión.
A todas las personas que de una u otra manera fueron participes de este logro.

iv
Declaración de autenticidad

v
 Presentación

Señores miembros del Jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad Cesar Vallejo

presento ante ustedes la tesis titulada “Guía PMBOK para mejorar la productividad en
fabricación de puentes alma llena. División Metal Mecánica, empresa SIMA S.A. Chimbote,
2018.”, la misma que someto a vuestra consideración y espero que cumpla con los requisitos
de aprobación para obtener el título profesional de Ingeniero Industrial.

vi
 Índice

ACTA DE APROBACIÓN DE LA TESIS ....................................................................... ii

Dedicatoria ...................................................................................................................... iii
Agradecimiento................................................................................................................ iv
Declaración de autenticidad ...............................................................................................v
Presentación ..................................................................................................................... vi
Índice .............................................................................................................................. vii
RESUMEN ...................................................................................................................... xi
ABSTRACT ................................................................................................................... xii
I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 13
1.1 Realidad problemática ........................................................................................... 14
1.2 Trabajos previos .................................................................................................... 21
1.3 Teorías relacionadas al tema .................................................................................. 30
1.4 Formulación del problema ..................................................................................... 38
1.5 Justificación ..........................................................................................................39
1.6 Hipótesis ............................................................................................................... 40
1.7 Objetivo ................................................................................................................ 41
II. MÉTODO .............................................................................................................41
2.1 Diseño de investigación ......................................................................................... 41
2.2 Variable, operacionalización ................................................................................. 42
2.1 Población y muestra .............................................................................................. 45
2.2 Técnicas e instrumentos de recopilación de datos, validez y confiabilidad .............45
2.3 Métodos de análisis de datos ................................................................................. 47
III. RESULTADOS ..................................................................................................... 48
Guía PMBOK........................................................................................................ 48
3.1.1. Diagnóstico ........................................................................................................ 48
3.1.2. Gestión del cronograma del proyecto ................................................................. 51
3.1.3. Gestión de los costos del proyecto ......................................................................61
3.2. Productividad ........................................................................................................ 65
3.2.1. Eficacia .............................................................................................................. 65
3.2.2. Eficiencia ...........................................................................................................65

vii
3.2.3. Comparar y analizar ........................................................................................... 66
3.3. Prueba de hipótesis ................................................................................................ 67
3.3.1. Hipótesis general ............................................................................................... 67
IV. DISCUSIÓN ......................................................................................................... 70
V. CONCLUSIONES ................................................................................................ 72
VI. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 73
REFERENCIAS .............................................................................................................. 74
ANEXOS ......................................................................................................................... 82
Anexo 1. Matriz de consistencia ....................................................................................... 82
Anexo 2. Listado de puentes alma llena ejecutados ......................................................... 86
Anexo 3. Diagrama Ishikawa ........................................................................................... 87
Anexo 4. Diagrama de Pareto ........................................................................................... 88
Anexo 5. Acta de constitución de proyecto puente Chipahuaylla ......................................89
Anexo 6. Identificador de Stakeholder puente Chimpahuaylla ..........................................93
Anexo 7. Estructura del desglose del trabajo EDT puente Chimpahuaylla ........................ 94
Anexo 8. Diccionario EDT/WBS puente Chimpahuaylla .................................................. 95
Anexo 9. Enunciado del alcance del proyecto puente Chimpahuaylla ............................... 97
Anexo 10. Plan de gestión del cronograma del proyecto puente Chimpahuaylla ............... 99
Anexo 11. Atributo de las actividades puente Chimpahuaylla......................................... 101
Anexo 12. Plan de gestión de los costos del proyecto puente Chimpahuaylla ................. 117
Anexo 13. Estimar los costos puente Chimpahuaylla ...................................................... 120
Anexo 14. Validación de instrumentos de medición a través de juicio de expertos ......... 126
Anexo 15. Constancia de validación de instrumentos usados .......................................... 136
Anexo 16. Fotos premontaje puente Chimpahuaylla ....................................................... 139
Anexo 17: Revisión de Abstract ..................................................................................... 140
Anexo 18: Documento de similitud ................................................................................ 141
Anexo 19: Acta de aprobación de originalidad de tesis ................................................... 142
Anexo 20: Formulario Autorización para la publicación electrónica de tesis .................. 143
Anexo 21: Formulario de autorización de la versión final del trabajo de investigación ... 145

viii
 Índice de tablas

Tabla 1. Método de análisis de datos ................................................................................ 47

Tabla 2. Diagnóstico actual de la productividad - antes .................................................... 50
Tabla 3. Lista de actividades para la fabricación del puente Chimpahuaylla. .................... 53
Tabla 4. Secuencias de las actividades para la fabricación del puente Chimpahuaylla. ......54
Tabla 5. Duración de las actividades y recursos del puente Chimpahuaylla ...................... 56
Tabla 6. Data para obtener la ruta crítica del proyecto puente Chimpahuaylla. ................. 58
Tabla 7. Línea base de los cotos del proyecto puente Chimpahuaylla. .............................. 62
Tabla 8. Índice del desempeño del cronograma del proyecto puente Chimpahuaylla ........ 63
Tabla 9. Índice del desempeño de los costos del proyecto puente Chimpahuaylla .............63
Tabla 10. Eficacia puente Chimpahuaylla......................................................................... 65
Tabla 11. Eficiencia puente Chimpahuaylla......................................................................65
Tabla 12. Productividad después ...................................................................................... 65
Tabla 13. Prueba de normalidad de la variable productividad antes y después de la
aplicación de la guía PMBOK .......................................................................................... 67
Tabla 14. Determinación de p valor para la productividad antes y después mediante T
Student............................................................................................................................. 68
Tabla 15. Prueba de T Student para la variable productividad antes y después .................. 69

Índice de figuras

Figura 1. Diagrama de flujo del proceso de fabricación de puente tipo alma llena. ...........49
Figura 2: Productividad inicial ......................................................................................... 51
Figura 3. Aplicación gestión del cronograma del proyecto puente Chimpahuaylla. ...........52
Figura 4. Diagrama de Red del cronograma de fabricación del puente Chimpahuaylla ..... 55
Figura 5. PERT/CPM – Puente Chimpahuaylla ................................................................ 59
Figura 6´. Cronograma del proyecto puente Chimpahuaylla. ............................................ 60
Figura 7. Proceso de aplicación de la gestión de los costos del proyecto puente
Chimpahuaylla. ................................................................................................................ 61
Figura 8. Curva “S” Proyecto puente Chimpahuaylla. ...................................................... 64
Figura 9. Comparación de la productividad antes – después .............................................66

ix
 Índice de ecuaciones

Ecuación 1. Índice del desempeño del cronograma. .......................................................... 35

Ecuación 2. Índice del desempeño de los costos. .............................................................. 36
Ecuación 3. Productividad. ............................................................................................... 37
Ecuación 4. Eficiencia. ..................................................................................................... 38
Ecuación 5. Eficacia. ........................................................................................................ 38

x
 RESUMEN
La presente tesis se encuentra dentro de la línea de investigación gestión empresarial y
productiva, su aplicación se realizó en la empresa SIMA Metal Mecánica, la cual pertenece
al Estado peruano. Dicha investigación tiene como título “Guía PMBOK para mejorar la
productividad en fabricación de puentes alma llena. División Metal Mecánica, empresa
SIMA S.A. Chimbote, 2018.” Teniendo un enfoque desde un punto de vista sistémico, lo
que demanda a todas las áreas de la empresa una participación y coordinación constante.

La tesis tiene como objetivo general, aplicar la Guía PMBOK para mejorar la productividad
de la fabricación de puentes alma llena. División metal mecánica, en la empresa SIMA S.A.
ciudad Chimbote, año 2018. Es por ello que la investigación abarca el análisis de todos los
proyectos de puentes alma llena realizados desde el año 2004 (24 puentes), con un diseño de
investigación experimental, el cual toma la variable independiente (Guía PMBOK) como
estímulo para determinar los cambios en la variable dependiente (productividad).

Se aplicaron 2 de las 10 áreas de conocimientos de la Guía del PMBOK, Gestión del

Cronograma del proyecto y Gestión de los Costos del proyecto. Fue así que se eligió un
proyecto de alto impacto como lo fue el puente Chimpahuaylla, el cual fue analizado y
controlado mediante la Curva S, índice de desempeño del cronograma, índice de desempeño
de los costos, eficacia y eficiencia.

Al término de la investigación se logró tener una productividad de 88,38%, lo que indica que
hubo un incremento del 25,43% con respecto a la productividad inicial de 70,46%.
Mejorando la eficiencia y la eficacia de la ejecución del proyecto.

Palabras clave: PMBOK, Gestión del cronograma del Proyecto, Gestión de los Costos,
Productividad, Eficiencia y Eficacia.

xi
 ABSTRACT

This thesis is within the line of business and productive management research, its application
was made in the company SIMA Mechanical Metal, which belongs to the Peruvian State.
This research work has as title "PMBOK Guide to improve productivity in full soul bridge
fabrication. Mechanical metal division, SIMA S.A. Chimbote, 2018." Taking an approach
from a systemic point of view, which demands constant participation and coordination from
all areas of the company.

The thesis has as general objective, to apply the PMBOK Guide to improve the productivity
of the manufacture of full soul bridges. Mechanical metal division, in the company SIMA
S.A. Chimbote city, year 2018. For this reason the research covers the analysis of all full
soul bridge projects carried out since 2004 (24 bridges), with an experimental research
design, which takes the independent variable (Guide PMBOK) as a stimulus to determine
changes in the dependent variable (productivity).

Two of the 10 knowledge areas of the PMBOK Guide, Project Timeline Management and
Project Costs Management were applied. Thus, a high-impact project was chosen, such as
the Chimpahuaylla bridge, which was analyzed and controlled by the S Curve, schedule
performance index, cost performance index, effectiveness and efficiency.

At the end of the research was possible to have a productivity of 88.38%, which indicates
that there was an increase of 25.43% with respect to the initial productivity of 70.46%.
Improving the efficiency and effectiveness of project execution.

Key words: PMBOK, Project Timeline Management, Project Costs Management,

Productivity, Effectiveness, Efficiency.

xii
I. INTRODUCCIÓN
Esta investigación es necesaria para mejorar la productividad, ya que aplicando los
fundamentos que nos proporciona la guía PMBOK, podremos contar con los
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para la dirección de proyectos,
aquí es en donde las buenas prácticas facilitan la gestión de proyectos, la guía
PMBOK contiene 49 procesos, agrupados de manera lógica en 5 grupos de procesos
y 10 áreas de conocimientos, éstas áreas de conocimientos son aplicables en la
mayoría de los proyectos, el presente trabajo está enfocado en el área de
conocimiento de gestión de cronograma de proyectos y gestión de costos de
proyectos, debido a la necesidad de resolver los problemas que actualmente se
presentan en la División Metal Mecánica de la empresa SIMA S.A. permitiendo
asegurar una exitosa gestión.

La gestión de proyectos, hoy en día se ha vuelto relevante para las organizaciones,

ya que las empresas están siendo inmersas a continuos cambios en lo que respecta a
la tecnologías y metodologías aplicables a la gestión de los proyectos, una de las
falencias más comunes en las empresas es el no ser conscientes de la gran
importancia de saber gestionar los proyectos, teniendo un impacto desfavorable en
el desarrollo del mismo. Así mismo, uno de los problemas existentes más comunes
en el ciclo de vida del proyecto, es el incumplimiento de plazos de entrega. El cual
genera una mala imagen para la empresa y costos adicionales que no estuvieron
presupuestados; muchos proyectos que han fracasado están asociados a la carencia o
debilidad en la gestión, por lo que está obligando a las empresas en realizar una
búsqueda de metodologías que les permitan contar con una guía basada en las buenas
prácticas para la gestión de proyectos.

Aplicando la metodología y los fundamentos de la guía PMBOK sexta edición, se

podrá realizar una comparación y un análisis de los resultados obtenidos, permitiendo
así, mejorar de manera significativa la productividad en la fabricación de puentes
alma llena.

13
1.1 Realidad problemática

Dentro del mercado internacional las empresas están inmersas a continuos cambios,
hoy en día las empresas se enfocan en realizar mejoras en la gestión de proyectos.
Siendo así, que se hace necesario contar con el desarrollo en las empresas, ya que así
se puede garantizar el cumplimiento de los objetivos y lograr una diferencia en un
mundo tan rivalizante, en que las capacidades y aptitudes hacen de suma importancia
la aplicación de nuevas prácticas que son solicitadas por las organizaciones. La
gestión de proyectos es de vital importancia dentro del desarrollo sostenible y
constante de las sociedades, ya que permite observar un horizonte de oportunidades
en un escenario determinado, las empresas que se reúsan y no se adaptan a los
cambios corren el riesgo de perder e incluso llegar a desaparecer, en este sentido, las
empresas y los proyectos cada vez están más relacionados, organizarse y gestionar
aplicando nuevos conocimientos y metodologías, lo que sirve también para reducir
los errores, logrando contar con información requerida y precisa que permita optar
por la mejor decisión posible y minimizar al máximo los costos por una mala gestión.

“La gestión de los proyectos implica no solo la coordinación de una serie de

actividades y la asignación de los recursos para adelantarlas, sino también la
integración del trabajo de un grupo de personas, que pueden tener diferentes
expectativas con respecto al desarrollo de los proyectos y valorar su efectividad de
modo distinto, de acuerdo con el rol o la relación que tienen con los proyectos”. La
economía mundial está progresando y las organizaciones que aplican la gestión de
proyectos se ubican en una mejor posición para hacer frente a las variaciones en el
mercado. La gestión de proyectos se ha transformado en la herramienta estratégica
requerida para ajustarse a estas variaciones. Al establecer un estándar de calidad de
proyectos, se puede adquirir capacidades y aptitudes que permitan luchar en el mundo
con un mercado tan reñido, el cual a su vez se convierte más activo. Las malas
elecciones, inversiones o proyectos ejecutados sin ningún tipo de gestión, generan
sobrecostos, esto se puede evitar si se aplica métodos y prácticas que permitan
cumplir con las demandas del entorno variable, logrando así, aumentar el nivel de
capacidad y reducir pérdidas. (ARIZA, 2017 pág. 76)

14
La planificación de las actividades nos permite gestionar el cronograma y obtener un
buen resultado en los proyectos, de hecho, haciendo una mala gestión del mismo, es
difícil cumplir con los objetivos esperados, los bajos niveles de productividad es uno
de los inconvenientes más comunes que se manifiestan en los proyectos, ya que al no
contar con la gestión del cronograma, no se tiene un control y seguimiento a las
actividades específicas de los proyectos, generando esto un descontrol en el proceso.
Ahora bien, si no sabemos desarrollar las actividades dentro del plazo establecido,
genera un sobre costo en el consumo de mano de obra y materiales. Razón por lo cual
las empresas actualmente se enfocan en buscar soluciones, que permitan reducir los
tiempos de proceso y a la vez cumplir los objetivos de los proyectos asignados. El
cronograma contempla todas las actividades del proyecto e información de carácter
temporal relativa a ellas, donde se estima, calcula y actualiza mediante una
herramienta de programación, para llegar con éxito a una meta hay que utilizar de
manera eficiente y eficaz los recursos que se tienen a disposición, el cumplimiento
de objetivos, tanto de costo y tiempo.

“En el estudio sobre la gerencia de proyectos es común abordar el análisis bajo dos
puntos de vista, el primero tiene en cuenta el ciclo de vida del proyecto que
normalmente se organiza en etapas cronológicas de desarrollo del mismo como la
etapa de pre inversión, inversión, operación y evaluación expost, el segundo punto
de vista es el adoptado por los sistemas de gestión de calidad y el PMI, en donde se
organiza el proyecto por grupos de procesos, los cuales involucran una serie de
entradas, subprocesos o herramientas y productos” hoy en día las empresas no solo
tienen que preocuparse por la ejecución correcta de los proyectos, el criterio de las
empresas debe de ir más allá. Por lo que es necesario contar con un director de
proyecto, quien será el encargado de gestionar las restricciones, teniendo un rol
estratégico e importante para la organización, el director de proyecto debe estar
preparado para solucionar los inconvenientes que se puedan presentar dentro de la
organización, en lo que respecte a las actividades críticas que puedan poner en riesgo
el desarrollo del proyecto, para que así pueda tomar las mejores decisiones y a su vez
sean oportunas. (PIZÓN, y otros, 2017 pág. 52)

15
SIMA S.A. División Metal Mecánica, suministra bienes y servicios relacionados a la
industria naval y metal mecánica, cuenta con una infraestructura propia de un área
de 70,000 m2 y una gran nave de producción de 10,000 m2. Además, cuenta con
almacenes y talleres auxiliares, con una capacidad de 3,000 toneladas de acero
procesado al año. Aquí se fabrican puentes carreteros, compuertas y tuberías de
presión, además de otras estructuras de gran tamaño para el sector estatal y privado
cumpliendo con los más altos estándares de calidad, esto la ha llevado a liderar
proyectos de gran trascendencia para el desarrollo de la infraestructura vial del país,
habiendo entregado casi 300 puentes ubicados en distintas regiones del país. La
División Metal Mecánica – SIMA S.A. ejerce proyectos de todo tipo como son:
proyectos puentes metálicos, dentro de los cuales tenemos los puentes tipo alma
llena, puentes tipo reticulado, puentes tipo arco, puentes box girder, puentes tipo arco
atirantado, puentes tipo atirantado, puente tipo arco atirantado con tablero
intermedio, etc que van desde los 30 metros hasta los 315 metros de luz; así mimo
cuenta con proyectos de centrales hidroeléctricas, compuertas y estructuras
portuarias, tanques; y dentro de su matriz de transformación del proceso se ubica
bajo la modalidad de proyecto (una sola vez).

La gestión de proyecto dentro de la empresa presentaba varias deficiencias; lo cual

representaba una gran desventaja. Al no contar con una división de proyectos con
profesionales especializados, que cuenten con conocimientos, habilidades y técnicas
para la buena dirección de proyectos, los proyectos a ejecutar son encargados a los
jefes de división como un adicional a sus funciones, jefes que además de manejar sus
áreas tienen que cumplir el rol de jefe de proyectos, lo cual no les permite enfocarse
únicamente en cumplir los objetivos de los proyectos encargados, sino también
ejercer más funciones a su cargo y no contar el cien por ciento de su atención al
proyecto; así mismo la gerencia de SIMA cuenta con una política organizacional que
debe ser liderado por un oficial de la marina; y cada dos años de periodo son
sustituidos por nuevos oficiales, presentando debilidades en los conocimientos
adquiridos, de cómo gestionar un proyecto y/o darle la autoridad a los jefes de
proyecto para utilizar los recursos de la empresa. Ya que dicho profesional
simplemente viene siendo un coordinador o un facilitador de proyecto y no se le da
la autonomía o la toma de decisiones.

16
Actualmente la División Metal Mecánica de la empresa SIMA S.A. no cuenta con
una metodología de gestión de proyecto, que les facilite el manejo de los proyectos
y les permita tomar decisiones de forma oportuna ante cualquier inconveniente que
se presente en el transcurso del desarrollo del proyecto, así mismo los jefes de
proyectos no son capacitados en temas de gestión de proyectos, de tal manera que
ellos puedan gestionar los proyectos y se cumplan todos los objetivos trazados, hoy
en día existen nuevas metodologías que son aplicables a diferentes proyectos, sin
embargo es necesario que el jefe de proyecto cuente con un criterio único y
estructurado para el buen manejo de éstos. Podemos encontrar una metodología que
ayude a las empresas a gestionar sus proyectos, como por ejemplo la guía para la
dirección de proyectos (PMBOK) de las buenas prácticas del PMI; metodología
PRINCE 2.

La empresa SIMA Metal Mecánica, al no aplicar una metodología para la dirección

de proyectos le genera serios problemas, como son el incumplimiento de tiempos de
entrega de los proyectos, el sobre costos de los proyectos, desnaturalización del
alcance del proyecto. La guía PMBOK, permitirá al jefe de proyectos contar con una
metodología estandarizada para el manejo de éstos, permitirá que tengan un
monitoreo y control constante de los proyectos desde que se inician hasta el final. En
los indicadores más resaltantes de todo proyecto son alcance, tiempo y costo; además
los jefes de proyectos tendrán un rol que les permita cumplir con los objetivos del
proyecto. El mal manejo de los proyectos ocasiona serias pérdidas económicas para
la empresa, actualmente se actúa en base a la experiencia, rutina e intuición de los
jefes, sin utilizar una metodología que incrementen las ventajas competitivas de la
empresa, esto no permite analizar las condiciones en las que se vienen manejando los
proyectos, el no cumplir con los plazos de entrega del proyecto ocasiona una mala
imagen a la empresa, además de pago de penalidades por parte de empresa. Esto se
debe a la mala planificación que existe para la elaboración del cronograma de
proyecto realizada por la División de Planeamiento y Control de la Producción,
puesto que no utiliza una metodología y así mismo, no se encuentra establecido que
técnicas o herramientas se debe usar para planificar proyectos similares, además no
cuenta con una base histórica de los recursos utilizados en proyectos anteriores
(activos de la organización) que le permita tener la base de datos para realizar una

17
estimación análoga para la planificación. Se evidencia que la herramienta para la
elaboración del cronograma de trabajo es mediante el software Microsoft Project
versión 2007, el cual actualmente se encuentra obsoleto; en el mercado está activo el
Microsoft Project versión 2013 – 2016 donde existe una actualización de
herramientas en el manejo de seguimiento de las actividades y control de los costos
de los proyectos, obteniendo una administración eficiente y eficaz de los recursos.
Y así permitir mejorar los procesos de ejecución de los proyectos a tiempo real,
visualizar el rendimiento e identificar los problemas o áreas de mejora en el momento
oportuno.

El no contar con la disponibilidad de los recursos a utilizar en los proyectos, ocasiona

retrasos en las actividades de fabricación, debido a que existe una mala planificación
de las actividades, se tiene un requerimiento fuera de tiempo de los recursos a
emplear en cada proyecto, la atención del área de logística para los requerimientos
efectuados por el área de producción tiene un trámite lento, ya que al ser una empresa
de ámbito estatal se rige a la ley del estado. Se puede apreciar que los materiales a
utilizar en los proyectos no se encuentran disponibles a tiempo real. Por otro lado, la
falta de información técnica, como son planos de corte y de fabricación o algunos
otros detalles específicos de fabricación, tiene que ser aprobados por los clientes y la
respuesta no es inmediata. La falta de disponibilidad mano de obra (personal) así
como la distribución de los recursos en las actividades de cada paquete de trabajo es
una de la deficiencia con la que contamos, estos puntos deberían de der considerados
en la elaboración del cronograma de proyectos. También se puede observar que la
empresa no cuenta con un sistema de gestión de comunicaciones, lo cual no permite
establecer que información se debe enviar a cada stakeholder, así como en qué
tiempo e informe enviar, mayormente se envían información solo a los Jefes de
División, sin embargo existe momento que la información no es transmitida a los
Jefes de Área a tiempo, no permitiendo tener un buen manejo y distribución de
recursos en el proceso de fabricación, evitar reproceso, existe información técnica
incompleta que no muestra a detalle las actividades a desarrollar, etc. La gestión de
cronograma del proyecto que proporciona los fundamentos de la guía PMBOK, nos
permitirá realizar una buena planificación, definición de actividades, estimar la
duración de actividades, desarrollar el cronograma y controlar el cronograma

18
permitiendo incrementar de forma significativamente la productividad y reduciendo
los problemas que actualmente se presentan en la empresa, la planificación es el
proceso fundamental para el manejo de los proyectos, aplicar la gestión de
cronograma de proyecto permitirá a los jefes de proyectos contar con una
metodología útil que les permitirá tomar decisiones oportunas, en la fabricación de
puentes alma llena, así como prevenir antes de inspeccionar.

En la División Metal Mecánica de la empresa SIMA, no posee un sistema de gestión

de costos; que les permita acceder a la información en tiempo real; existen costos
que no están siendo considerados al momento de elaborar el presupuesto, debido a
que no se cuenta con una metodología de trabajo, como tampoco, se realiza un
análisis de riesgos que permita estimar las reservas en caso de contingencias, los
cuales son los riesgos identificados y asumidos por la organización (riesgos
conocidos – desconocidos) susceptibles de afectar al proyecto; así como las reservas
de gestión que son las reserva para cubrir trabajos no previsto dentro del alcance del
proyecto (riesgos desconocidos-desconocidos); así mismo, no se puede responder
en tiempo real las siguientes interrogantes: ¿Cuánto nos va a costar finalmente el
proyecto?; ¿La determinación del presupuesto es lo más realista posible?. Por ende
no existe un monitoreo del desempeño de los costos, impidiendo la detección y
comprensión de las variaciones en el costo con respecto a la línea base. Los gerentes
de la empresa nunca han visto o usado las fórmulas del valor ganado que proporciona
la gestión de costos y la gestión del cronograma, como indicadores de control para
comparar los costos reales del proyecto contra los costos planificados. Así mismo no
se asegura que las solicitudes de cambio se realicen oportunamente, se debería
implementar acciones que permitan mantener los sobrecostos dentro los límites
aceptables. La aplicación de la gestión de costos de proyecto, permite estimar,
presupuestar y controlar los costos, de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado de forma efectiva. Dentro de la gestión de riesgos, se puede
evidencia que en la División Metal Mecánica en la empresa SIMA Chimbote S.A,
no realizan una metodología para identificar los riesgos para luego cuantificarlos a
fin de minimizar y/o eliminar los riesgos para los proyectos, generando en el
transcurso del proyecto riesgos que han sucedido en proyectos anteriores y volviendo
a incurrir en los riesgos conocidos-desconocidos.

19
Se evidencia que en el cierre de un proyecto, solo se viene utilizando un formato
estandarizado por la organización, donde se puede apreciar el registro de los costos
imputados a cada proyecto y su margen de contribución proyectada; sin embargo, no
se evidencia un registro de las ocurrencias suscitadas durante la ejecución del
proyecto, es decir en este caso, durante el desarrollo de la fabricación de la estructura
metálica. Teniendo la desventaja de no contar con una base de datos, donde se pueda
almacenar todos los eventos desfavorables e inesperados que se hayan presentado en
proyecto anteriores y que a su vez se hayan convertido en oportunidades de mejora,
las cuales servirían de ayuda y soporte para los proyectos futuros. Se detalla a
continuación una pequeña lista de casos suscitados durante la ejecución de un
proyecto: productos no conformes y el costo imputado, las decisiones tomadas en la
planificación de los proyectos; las variaciones de costos, variaciones de cronograma,
desabastecimiento de materiales, escasez de personal, entre otros. Lo mencionado
tendría que haberse quedado registrado en paralelo a los reportes de avance de las
actividades para un seguimiento y mejor control.

Por lo anterior expuesto, es necesaria la aplicación de las buenas prácticas del PMI
quien es una entidad internacional importante para la estandarización de proyectos,
el cual permitirá que la empresa cuente con una metodología en la dirección de
proyectos, logrando así, superar las deficiencias que actualmente se presentan en la
empresa. Obteniendo mejores resultados en el cumplimiento de los tiempos de
entrega de los proyectos, a través de una planificación más exacta y una buena
distribución de las actividades a realizar en el desarrollo del proyecto. Así mismo,
contar con un monitoreo y control de los costos, mediante el uso del método del valor
ganado, que como ya se ha mencionado permite detectar cualquier variabilidad que
pueda presentarse sobre la línea base que se encuentra establecida para los proyectos
y realizar las tomas de decisiones en tiempo real a fin de completar el proyecto con
el presupuesto previsto. La mejora de ambos aspectos, tanto costo como tiempo, se
medirá por medio de la eficiencia y la eficacia, respectivamente. De este modo, se
podrá evidenciar el incremento de la productividad en la fabricación de puentes alma
llena. División Metal Mecánica, empresa SIMA S.A. Chimbote, 2018. Aplicando la
Guía PMBOK.

20
1.2 Trabajos previos
Según GÓMEZ et al. (2014, p. 47), en su tesis titulada “Análisis de la aplicabilidad
de las técnicas para la gestión del tiempo en proyectos según PMBOK 5ta. Edición”.
Tiene como objetivo principal el análisis de las técnicas para la gestión del tiempo y
su aplicación en proyectos establecidos por el PMBOK 5ta. La realización de este
análisis se obtiene que existe un nivel de resistencia superior al 59% al interior de las
organizaciones frente a la gestión integral de proyectos. También se tiene que, en
cuanto a términos de las herramientas y técnicas utilizadas de manera habitual por
las organizaciones, el 71% utiliza MS PROJECT; sin embargo, el 21% de los
participantes indica no utilizar ninguna herramienta para el control de tiempos. El
autor concluye que se evidencia una madurez en la gestión de los proyectos en
aquellas empresas cuyo objetivo principal es el desarrollo de proyectos, como es el
caso del sector construcción. Así mismo también se logra determinar que, en cuestión
a la gestión de tiempos, los profesionales manejan y aplican una mayor medida de
los procesos de definir actividades y secuenciar actividades, estimar recursos y
duración de las actividades, pero aplican en menor proporción las técnicas asociadas
a los procesos de desarrollo y control de cronograma.

Otra investigación, realizada por CAJAMARCA y GORDILLO. (2013, p. 231), en

su tesis titulada “Desarrollo de una herramienta que permita la gestión de proyectos
de desarrollo de software que incorpore prácticas de PMI en su gestión”. Tiene como
objetivo: analizar, diseñar e implementar una herramienta web que permita a las áreas
de tecnología de las empresas, la mejor gestión de proyectos de desarrollo de
software a través de la implementación los estándares propuestos por PMI. Llegando
a la conclusión que el sistema permite a coordinadores o directores de proyectos
relacionados con el desarrollo de software la administración de la información
generada durante su ciclo de vida y al mismo tiempo llevar el control de su estado o
salud, a través de indicadores y reportes que ayudarán a la toma de decisiones en la
áreas o empresas en donde se implemente este sistema (p. 231).

Aporta también ANDRADE. (2016, p. 181), en su tesis titulada “Gestión de costos

y su relación con la gestión de Tiempo y gestión de riesgos según el PMI (Project
Management Institute) como parte de la gerencia de proyectos. Caso de aplicación
al proyecto de construcción inmobiliario edificio cervantes”. Tiene como objetivo:

21
Analizar y aplicar a un proyecto inmobiliario real, en fase de planeación, la gestión
de costos relacionada con la gestión de tiempo y riesgos. Aplicando la metodología
PMI (Project Management Institute). El autor obtiene como resultado la propuesta
de tres posibles escenarios en los cuales se podría desarrollar los riesgos
identificados. Original: en este escenario se produce luego de la aplicación de los
planes de control de los riesgos y únicamente se utiliza el 5% de los costos totales
del proyecto como reserva de contingencia si se produjeran riesgos no identificados.
Escenario 1: Se aplica el plan de control de los riesgos, pero las estimaciones del
cronograma y del presupuesto no fueron las correctas en la etapa de la planificación.
Escenario 2: no se aplica ningún plan de control de riesgos, o en su defecto tanto las
estimaciones en la etapa de planificación como los planes de riesgo no fueron los
correctos. Por ultimo concluye que aplicando la metodología el proyector culminara
en 22 días en su etapa de planificación, ejecución y cierre. Duración que es menor a
la de los demás proyectos inmobiliarios de la zona. Así mismo el proyecto tendrá un
costo total de $ 1,590, 221.47, teniendo un porcentaje de incidencia de los costos
directos del 58%, costos indirectos del 20% y costo del terreno del 22%.

A su vez GUERRERO. (2013, p. 120), en su tesis titulada “Metodología para la

gestión de proyectos bajo los lineamientos del Project Management Institute es una
empresa del sector eléctrico”. Tiene como objetivo principal el diseño e
implementación de una metodología de gestión de proyectos, basada en las mejores
prácticas existentes para la administración de proyectos, recogidas en el PMBOK y
los lineamientos del PMI para una empresa distribuidora de energía eléctrica.

Actualmente las empresas enfrentan el reto de desarrollar e implementar proyectos

encaminados al cumplimiento del plan estratégico y de los objetivos
organizacionales. El autor concluye que, una vez implementada una metodología esta
es fácilmente ajustable, acorde con nuevas prácticas o consensos que se generen
alrededor de cada proceso, grupo de proceso o área de conocimiento. Para cada caso
en particular de acuerdo a la magnitud de los proyectos y el tamaño de la empresa en
particular, así como los lineamientos corporativos, se debe determinar que procesos
se deben tener en cuenta y aplicar en la gestión de proyectos y cuales se pueden o no
estandarizar. Adicionalmente se deben dimensionar y ajustar las herramientas para
una adecuada y efectiva gestión de proyecto.

22
Según CURIPACO. (2015, p. 170), en su tesis titulada “Programación de un sistema
de medición de productividad para movimiento de tierra en una construcción de
carretera por precios unitarios bajo un enfoque PMBOK: Impacto en el alcance,
tiempo y costo”. Tiene como objetivo principal automatizar un sistema de medición
de productividad para movimiento de tierra en la construcción de una carretera que
nos proporcione la información necesaria para sustentar la evaluación de las
mediciones de su desempeño y avance. Obteniendo como resultado el desarrollo de
un programa informático denominado MepCat que reporta el informe de
productividad. Concluye que al utilizar la guía PMBOK y su herramienta la técnica
de valor ganado fue el eje de su investigación, pues de su aplicación se origina el
informe de productividad.

Además SARMIENTO. (2018, p 140), en su tesis titulada “Incremento de la

productividad en el área de producción de la empresa Mundiplast mediante un
sistema de producción esbelto Lean Manufacturing”. Tiene como objetivo general
incrementar la productividad en el área de fabricación de productos plásticos de la
empresa Mundiplast, utilizando e implementado un sistema de producción esbelto
Lean Manufacturing. Se empleó el diagrama de Ishikawa para determinar las áreas
con mayor desperdicio, luego se utilizó el Pareto a fin de identificar las principales
causas. Como paso siguiente se empleó fichas de evaluación 5S, 7 desperdicios,
SMED y TPM para conocer el estado inicial de la empresa. Se obtuvo un
cumplimiento de 28.8%, luego de la implementación subió a 85.6%. Para el caso del
desmontaje de inyectores se redujo el tiempo en un 40.04% y el montaje en un
20.53%, en lo que respecta a las sopladoras, para el desmontaje se redujo en un
14.93% y el montaje en un 23.61%. El autor concluye que la reducción y eliminación
de los 7 desperdicios se hizo notoria una vez implementada las demás herramientas,
principalmente las 5S con la estandarización de procesos, los cuales son pieza clave
para mantener el sistema.

Según ROSERO. (2016, p 135), en su tesis titulada “Modelo de gestión para mejorar
la calidad y productividad de los proyectos de construcción de viviendas, caso de
estudio Tohogar Cía. Ltda”. Tiene como objetivo general, diseñar un modelo de
gestión de proyectos de construcción para Tohogar Cía Ltda. Que le permita mejorar
la calidad y productividad de sus proyectos, con la finalidad de posicionar su nombre

23
y ser competitivos frente a las grandes constructoras. Como conclusión se obtuvo que
tras haber analizado diversos métodos para mejorar la gestión empresarial de la
empresa Constructora Tohogar Cía. Ltda. Examinando con más detenimiento el
sistema de Gestión de Calidad ISO 9001-10006, el Sistema Lean Construction y el
modelo PMBOK, habiéndose definido como más viable para la empresa este último
modelo. Sin embargo, como se ha mencionado en el desarrollo de la propuesta,
ningún modelo se ajusta exactamente a los requerimientos de la propuesta, pues cada
empresa y cada proyecto tienen características específicas que deben ser
consideradas, por lo que el modelo presentado toma las bases y planes del PMBOK
e incluye otros lineamientos que la empresa debe considerar, de formar que se
garantice un modelo aplicable al caso y que se beneficiara a la empresa en tiempo y
productividad.

Según CURILLO. (2014, p. 135), en su tesis titulada “Análisis y propuesta de

mejoramiento de la productividad de la fábrica artesanal de Hornos Industriales
FACOPA. Éste trabajo tiene como objetivo general realizar una propuesta de mejora
a la productividad en la fábrica artesanal de Hornos Industriales FACOPA”. Tiene
como objetivo se debe actuar sobre la estructura de la empresa, su debido plan de
mantenimiento, los tiempos de operación mejorados a los anteriores, la
comunicación, evaluación, capacitación, señalización, seguridad industrial y
métodos de trabajo. El autor concluye que después de la realización de la
capacitación, notó y tomo en cuenta que el personal ha quedado motivado y se
encuentra comprometido con la empresa en aceptar estas mejoras. Pues antes no se
ha dado ninguna clase de capacitación a operarios y están dispuestos a
comprometerse con un cambio.

Según DE LA VALLE y DEL VALLE. (2014, p. 194), en su tesis titulada “Mejoras

de la productividad en el área de Producción de la empresa Carto Centro, C.A.
empleando herramientas básicas de calidad”. Tiene como objetivo general mejorar
la productividad en el área de producción de la empresa Caro Centro, C.A.
empleando herramientas básicas de la calidad. Los autores llegan a la conclusión que
la empresa en estudio dispone del capital humano, de los recursos materiales y la
infraestructura para llevar a cabo cada una de las propuestas sugeridas, además que
los indicadores financieros estimados nos dan sustento de viabilidad económica, es

24
decir, que la empresa obtendrá en 7 meses aproximadamente el retorno de la
inversión y que este será de 17,93 Bs. Por cada bolívar invertido, que se traduce en
un 79,27% de rentabilidad, además de los beneficios intangibles como personal
capacitado, motivado y un ambiente de trabajo adecuado para el desempeño de los
trabajadores.

Según CRUZ et al. (2016, p. 124), en su tesis titulada “Diseño de un sistema para
mejora de la productividad para una empresa metalmecánica. Se plantean como
objetivo principal Diseñar un sistema para la mejora de la productividad de acuerdo
a las necesidades de la empresa Industrias Metálicas Mecano S.A” Tiene como
objetivo establecer canales de comunicación, procedimientos, controles y registros
que conlleven a una mejor administración y finalmente perciba un aumento de la
productividad, dentro de la organización. Obteniendo resultados satisfactorios
durante la estadía, logrando la actualización de los equipos y maquinaria a la lista del
inventario. Así como también la creación de formatos de mantenimiento preventivo
para cada tipo de máquinas. Concluyendo que el establecer un buen programa de
mantenimiento preventivo ayuda a incrementar la disponibilidad y confiabilidad de
todos los equipos con los que se trabaje día a día, Además que se logra reducir gastos
innecesarios en la compra de repuestos, los cuales son cambiados por las piezas
falladas.

Según SALAZAR. (2016, p. 254), en su tesis titulada “Guía basada en el PMBOK

para la ejecución de proyectos en la Municipalidad de Monsefú, Chiclayo”. Tiene
como objetivo diseñar una guía basada en el PMBOK para el control de la ejecución
de proyectos en la Municipalidad de Monsefú. Se obtuvo como resultado que la
estimación del costo-beneficio es de S/. 2.21 con un VAN de S/. 7,105.52 y un TIR
de 35%, lo cual ratifica al proyecto como viable y rentable. El presupuesto total es
de S/. 10,948.32 y se divide en costos por capacitación a los involucrados un 24.85%,
la elaboración de manual de procedimientos representa el 22.34% y la gestión del
software representa el 52.81%. El tiempo de recuperación es de 10 meses. Se
concluye que los beneficios más resaltantes que se obtendrán son beneficios
intangibles, ya que se trata de un sector público, el cual no busca obtener una
rentabilidad económica sino mejorar los servicios que brindan. Es por ello que el

25
principal objetivo es resaltar que los beneficios son netamente intangibles y se basan
en la mejora de un proceso del área.

Según CÓRDOVA. (2017, p. 110), en su tesis titulada “Aplicación de la gestión de

proyectos enfocados en la guía del PMBOK para mejorar la productividad de la
empresa Lumen ingeniería S.A.C”. Tiene como objetivo general, mejorar la
productividad mediante la utilización de una herramienta PMBOK para una empresa
de servicios, exactamente en el área de ingeniería y proyectos. Para esto, se muestra,
como opción, la aplicación de la Gestión de Proyectos por que se determinó que las
mayores incidencias del problema que tiene la empresa Lumen Ingeniería S.A.C. está
relacionada con la Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de los Costos del
Proyecto y la Gestión de Calidad del Proyecto, por lo tanto, se tomó como referencia
estas 3 áreas de conocimiento para dar solución a los problemas de la empresa.
Llegando a la conclusión que la Gestión de Proyectos mejora la productividad
siempre y cuando podamos tener un control de los tiempos y costos, ya que
reduciendo dichos índices podemos mejorar ascendentemente. Aplicando la Guía
PMBOK, en el área de conocimiento de Gestión de Tiempo y Gestión de Costos se
logra controlar los tiempos y costos del proyecto asegurando un éxito al
cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Según MALLQUI. (2016, p. 352), en su tesis titulada “Aplicación de los

lineamientos de la guía PMBOK para mejorar la gestión de un proyecto
metalmecánico Caso: GMI SPOOLS RUBBER LINED – Fabricación de spools
Empresa: IMCO SERVICIOS SAC”. Tiene como objetivo principal Desarrollar un
modelo de gestión para la administración y control de proyectos basado en los
lineamientos del PMBOK. Para el desarrollo del presente trabajo, se realizó la
búsqueda de información y análisis de referencias bibliografías teóricas y prácticas
sobre administración y control de proyectos basadas en la metodología del PMBOK,
para luego definir los procesos y mecanismos de control y aseguramiento de la
calidad e identificar los recursos requeridos, inmediatamente analizar el cronograma
y el alcance del proyecto, se define los medios de distribución de la información y
analiza los riesgos y procesos de contratación y/o subcontratación en el proyecto y
finalmente se procede a definir una estructura estándar para la administración y
control del proyecto. Aplicando los lineamientos del PMBOK, podemos disponer de

26
una guía que nos proporcione información clara y oportuna para la tomar decisiones
correctas y lograr la satisfacción del cliente.

Según TUNQUE. (2016, p. 191), en su tesis titulada “Aplicación de los estándares y

buenas practicas del PMBOK en la gestión de ingeniería y construcción de un centro
de distribución de productos terminados en la ciudad de Juliaca-Puno”. Tiene como
objetivo aumentar la capacidad de gestión para la ingeniería y construcción de un
centro de distribución de productos terminados en base a la aplicación de los
estándares y buenas prácticas del PMBOK. Llegando a la conclusión que la empresa
TUPA FERNANDEZ INGENIEROS SRL aplica 15 procesos de un total de 47,
enfocando principalmente en conocimientos del Tiempo, Costos, Calidad y
Adquisiciones, dejando de lado la aplicación de mayores procesos en la Gestión de
Integración, Alcance y Riesgos. Así mismo se ha logrado diseñar herramientas
necesarias para la ejecución, planificación, seguimiento y control en cada uno de las
10 áreas de conocimiento, tales como la lista de Control de la Gestión de Calidad, la
matriz de Comunicaciones del área de conocimiento del mismo nombre, la matriz de
probabilidad e impacto en el Gestión de Riesgos, entre otros.

Según GARCIA-VELARDE y MORALES. (2017, p. 227), en su tesis titulada

“Propuesta de Implementación de la Gestión de la Planificación para Proyectos en
base a los lineamientos del PMBOK del PMI, para la reducción de costos de una
empresa de Proyectos Industriales y Mineros. Caso: Proyecto Obras Eléctricas e
Instrumentación – Reubicación de Ciclones Etapa II”. Tiene como objetivo principal
presentar la propuesta de implementación de la gestión de la planificación para
proyectos en base los lineamientos del PMBOK del PMI, para la reducción de costos
de una empresa de proyectos industriales y mineros. Se realizó la medición de
reducción de costos a través de supuestos desarrollados con expertos en el tema.
Logrando así identificar dos posibles escenarios, la primera reducir los costos con un
mínimo de 30% y un beneficio de S/. 24,837.00 según su inversión; y un máximo de
45% de los costos con un beneficio de S/. 42,024.80. Llega a la conclusión que con
la propuesta se genera una mejora en la planificación de la gestión del proyecto y el
agrupamiento de los entregables se obtiene el Plan para la Dirección de Proyectos.

Según MORENO. (2017, p. 89), en su tesis titulada “Aplicación de la metodología

SIX SIGMA para incrementar la productividad en el área de pulido en la empresa

27
Manufacturas Andinas Metales S.A.C”. Tiene como objetivo adaptar una
metodología de gestión y trabajo que apoye a los emprendimientos innovadores TI y
las mantenciones TI en el macro proceso de desarrollar un producto o servicio.
Llegando a la conclusión de que la productividad en el área de pulido se ha
incrementado en un promedio de un 46% a un 93%, ya que la aplicación de la
metodología DMAMC permitió llegar a cumplir el objetivo. Por lo tanto, a través de
la eficacia y la eficiencia se logró incrementar la productividad en la empresa
MANUFACTURAS ANDINA METALES S.A.C.

Según SALDAÑA. (2017, p. 118), en su tesis titulada “Rediseño de procesos para

incrementar la productividad en el área de etiquetado de una empresa agroindustrial”.
Tiene como objetivo principal Rediseñar los procesos para incrementar la
productividad en el área de etiquetado de una empresa agroindustrial. Obteniendo
como resultado reducir el número de containers para reetiquetado de 7 a 1.5 en
promedio al mes, lo cual significa un ahorro de S/. 26,035.00. Así mismo se midió la
productividad con el sistema anterior y el propuesto, obteniendo un incremento de
5.9%. Es por tal motivo que concluye con lo siguiente que se debe optar por la
permanencia de los trabajadores capacitados, en lugar de mandarlos a rotación. Así
mismo se realizó la implementación de nuevos procedimientos, la asignación de
responsabilidad a la supervisora del área el monitoreo constante y también se logró
concientizar al personal sobre la importancia del procedimiento.

Según TENICELA. (2017, p. 359), en su tesis titulada “Propuesta de un modelo de

planeamiento, programación y control de operaciones para incrementar la
productividad en el área de acabados de la empresa Metalmecánica FAMECA
S.A.C”. Tiene como objetivo principal proponer un modelo de planeamiento,
programación y control de operaciones para incrementar la productividad en el área
de acabados de la empresa Metalmecánica FAMECA S.A.C. Obteniendo como
resultado un incremento de la productividad anual en el área de acabados de un
9.73%, el autor compara dicho resultado con los trabajos previos que encontró siendo
los valores en la primera tesis un incremento en la productividad en un 9.52% y en
la segunda tesis un incremento de 1.79%. Por lo que llega a la conclusión que la
implementación de modelos de planeamiento, programación y control de producción

28
y/o planes de producción ayudan a mejorar la productividad del entorno donde se
aplique.

Según ARANIBAR. (2016, p. 63), en su tesis titulada “Aplicación del Lean

Manufacturing, para la mejora de la productividad en una empresa manufacturera”.
Tiene como objetivo principal aplicar el Lean Manufacturing para mejorar la
productividad en una empresa manufacturera. En donde obtiene como resultado un
100% en el incremento de la productividad, ya que se logra duplicar el flujo de la
producción en la fase inicial. Concluyendo que la metodología Kanban reduce costos
y aumenta la productividad del proceso. El Lean Manufacturing minimiza los plazos
de servicio al mínimo utilizando solo los recursos necesarios y asegurando la calidad
esperada en todo momento.

Según RUIZ. (2016, p. 208), en su tesis titulada “Estudio de métodos de trabajo en

el proceso de llenado de tolva para mejorar la productividad de la empresa
Agrosemillas Don Benjamin E.I.R.L”. Tiene como objetivo general diseñar un
estudio de métodos de trabajo en el proceso de llenado de tolva para mejorar la
productividad de la empresa Agrosemillas Don Benjamin E.I.R.L. El autor indica
que el llenado de tolva es el cuello de botella del proceso y con su modelo propuesto
se logra incrementar la productividad de dicha área, por ende, también se logra
aumentar la productividad del proceso productivo. La propuesta de mejora
disminuirá el tiempo de procesamiento de la materia prima, aumentado la producción
diaria, pero manteniendo igual la cantidad de producción. Concluyendo que con la
propuesta de mejora de métodos se logra incrementar en un 48.93% el volumen libre
en el almacén por hora utilizada, 1.05% la productividad de la materia prima, 7.41%
la productividad de la energía, 25.53% la productividad de la mano de obra y un
incremento de 1.90% en la productividad total del área de producción. Así mismo se
incrementa la eficiencia y la eficacia en 3.67% y 20% respectivamente.

29
1.3 Teorías relacionadas al tema
La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía PMBOK) es un
término que describe los conocimientos de la profesión de dirección de proyectos,
los fundamentos para la dirección de proyectos incluyen prácticas tradicionales
comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras emergentes
para la profesión. “La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo”
Los fundamentos incluyen, tanto material publicado como no publicado, estos se
encuentran mejorando constantemente. Esta guía del PMBOK identifica un
subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos, conocido comúnmente
como buenas prácticas. Lo cual significa que las buenas prácticas y conocimientos
mencionados en la guía son adaptables a un gran número de proyectos, la mayoría
de las ocasiones, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. Buenas prácticas
significa que existe consenso general acerca de que la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a los procesos de dirección de proyectos.
(PARRAVIDINO, 2016 pág. 54)

Con el paso de los años la guía del PMBOK ha venido experimentando diferentes
modificaciones a fin de brindar una metodología mejorada. Dicha guía tiene seis
versiones vigentes, que trae consigo mejoras que apoyarán al tema relacionado con
gestión de proyectos. “El director de proyecto trabaja con el equipo del proyecto y
otros interesados para determinar y utilizar las buenas prácticas reconocida a nivel
general adecuada para cada proyecto”. Determinar la combinación adecuada de
procesos, entradas, herramientas, técnicas, salidas y fase del ciclo de vida para seguir
un proyecto se denomina adaptar la aplicación de los conocimientos descritos en la
guía. Esta guía del PMBOK es diferente a una metodología ya que una metodología
es un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas utilizado por quienes
trabajan en una disciplina, siendo la guía del PMBOK una base sobre la que las
organizaciones pueden construir metodologías, políticas, procedimientos, reglas,
herramientas y técnicas, y fases de ciclos de vida necesarios para la práctica de la
dirección de proyectos. (Project Management Institute, 2017 págs. 1-2)

30
 Muchas personas creen que los directores de proyectos sólo necesitan saber cómo dirigir
a las personas, o peor, que simplemente basta con comprar algún software para poder ser
un director de proyectos. La profesión de dirección de proyectos está creciendo con
rapidez. Es tanto ciencia como arte, y sigue un proceso sistemático. El PMI divide la
dirección de proyectos en grupos de procesos y áreas de conocimientos. Los grupos de
procesos siguen el proceso de alto nivel de dirección de proyectos: iniciación,
planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. Las áreas de conocimiento son:
gestión de la integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados. Además, el PMI también da un
independiente a los conceptos del marco de referencia para la dirección de proyectos y a
los procesos de dirección. (MULCAHY, 2013 pág. 23)

Un proyecto bien estructurado justifica si su inversión trae satisfacción al cliente. La

empresa puede tener mayores contratos e ingresos, lo cual le permite proporcionar
remuneraciones justas al personal y generar oportunidades de trabajo para la
comunidad. Provee de mayores impuestos, con los cuales el país puede invertir en
nuevos planes de desarrollo. La información obtenida permite para los proyectistas
de Chimbote, así como del país, establecer nuevos estudios, con valor ambicioso e
innovador para gestionar proyectos obteniendo los mayores beneficios, por lo que “la
metodología del PMI con la guía del PMBOK está orientada a todo tipo de proyecto,
ya sea grandes o pequeños y de cualquier sector económico” (GUERRERO, 2017).

Esta metodología para gestionar proyectos, habitualmente es muy utilizada en el

ámbito de construcción o industrial, pero cabe recalcar que puede ser aplicada a
cualquier tipo de proyectos sin importar su naturaleza. El método de trabajo consiste
en fraccionar un proyecto en varios procesos distintos, los cuales se ejecutan de
manera secuencial hasta alcanzar y cumplir con los objetivos planteados para dichos
proyectos en cuestión. Así mismo el grupo de procesos de la dirección de proyectos
es un conjunto lógico de sub procesos que se ejecutan de manera ordenada para
cumplir con los objetivos del proyecto, así mismo, éstos son independientes de las
fases del proyecto y estos se agrupan en cinco grupos de procesos de la dirección de
proyectos. El grupo de proceso de inicio es aquel en el que se encuentran los pasos a
seguir una vez que se obtiene la autorización para iniciar el proyecto o fase.

El grupo de proceso de planificación permite establecer el alcance del proyecto,

refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos

31
propuestos del proyecto. “El director del proyecto y el equipo realizan un análisis
detallado para saber si los objetivos en el acta de construcción del proyecto se pueden
lograr, abordando todos los procesos del proyectos y las áreas de conocimiento”. Esto
significa determinar cuáles procesos de la guía del PMBOK resistan adecuados para
las necesidades del proyecto, con el propósito de enviar el desperdicio de los recursos
en actividades que no resulten relevantes al proyecto en cuestión. (MULCAHY, 2013
pág. 73)

“El grupo de proceso de planificación tiene mayor cantidad de procesos abarca.

Grupo de procesos de ejecución procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requerimientos
del proyecto”. En propósito de la ejecución del proyecto es completar el trabajo del
proyecto definido en el plan para la dirección del proyecto, así como cumplimiento
con los objetivos del proyecto. En otras palabras, el objetivo es alcanzar los
entregables del proyecto dentro del presupuesto y cronograma planificado y cumplir
con cualquier otro objetivo establecido para el proyecto.(Project Management
Institute, 2017 pág. 23)

El análisis se pone en gestionar el personal, seguir los procesos y efectuar las

comunicaciones de acuerdo con el plan. “Durante la ejecución el director del
proyecto tiene un rol esencialmente proactivo y de guía, y se remite constantemente
al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto”. (MULCAHY,
2013 pág. 79)

El grupo de proceso de monitoreo y control, es aquel requerido para realizar

seguimiento, análisis y ajustar el proceso, así como también el desempeño del mismo,
de tal modo que se pueda identificar las áreas en las que el plan necesite
modificaciones. Dar seguimiento y control significa comparar el desempeño del
proyecto con el plan para la dirección del mismo y de ese modo autorizar los
requerimientos de modificaciones, incluidas las acciones correctivas, las acciones
predictivas y la reparación de defectos recomendadas. Este proceso se encuentra
entre los grupos en los que los evaluados terminan con las peores calificaciones. Una
causa de lo mencionado, es que los evaluadores esperan que sepan cómo controlar
un proyecto que ha sido planificado y dirigido de forma adecuada y muy formal,

32
cuando lo cierto es que muchas de las personas no hacen en su mundo real. “Durante
los procesos de seguimiento y control el DP debe asegurarse que solo se implementen
los cambios aprobados, esta es una etapa de retroalimentación continua que permite
detectar acciones preventivas y recomendar acciones correctivas”. (LLEDÓ, 2013
pág. 57)

Grupo de procesos de cierre, es el que se ejecuta para culminar el proyecto, esta es

una de las partes menos consideradas de los procesos de dirección de proyectos. Sin
embargo, si se toma un tiempo ahora para entender los conceptos que se analizan en
esta etapa, el esfuerzo de cierre incluye actividades administrativas como la
recopilación y culminación de la documentación requerida para terminar el proyecto,
así mismo será necesario un técnico para dar conformidad de que el producto final
del proyecto es aceptable. También incluye toda clase de trabajos requeridos para
transferir el proyecto culminado a la persona encargada y para medir el nivel de
satisfacción del cliente.

La gestión de cronograma puede ser formal o informal, sin embargo forma parte del
plan de la dirección del proyecto, ya que permite ejecutar con mayor facilidad y
rapidez la estimación del cronograma, brindando las pautas de cómo se deben
formular las estimaciones (en horas, días o semanas) y los intervalos. También
describe los tipos de informes requeridos en el proyecto con relación al cronograma.

Durante el seguimiento y control, el plan de gestión del cronograma puede ayudar a

determinar si una desviación excede el límite aceptable, por lo tanto, se actúa en
respuesta de la variación y dando como resultado una actualización del modelo de
cronograma que refleje el progreso y el estado actual.

Planificar la gestión del cronograma, es el proceso de definir los procedimientos y la

documentación para la planificación, desarrollo, gestión, ejecución y control del
cronograma del proyecto. El resultado más importante de este proceso es que
proporciona una guía sobre cómo se manejará el cronograma del proyecto a lo largo
del mismo. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del
proyecto. “Al planificar la gestión del cronograma no solo definimos las políticas
para elaborar y gestionar el cronograma, sino todos los temas relacionados con la

33
gestión de cambios”. Por ejemplo, cómo vamos a gestionar las contingencias y
cambios solicitados en el cronograma, como así también, como vamos a actualizar
esos cambios. (LLEDÓ, 2013 pág. 115)

Definir las actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones

específicas que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto. “El
beneficio de este proceso es que descompone los paquetes de trabajo en actividades
que proporcionan una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo
y control del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo del proyecto”. (Project
Management Institute, 2017 pág. 183)

Este proceso involucra tomar los paquetes de trabajo creados el EDT y

descomponerlos en las actividades que se requieren para producir los entregables del
paquete de trabajo y, por ende, lograr los objetivos de proyecto. Las actividades
deben estar a un nivel suficientemente pequeño para estimar, calendarizar y dar
seguimiento y control. Luego, se hace una secuencia de estas actividades en el
siguiente proceso, secuenciar las actividades. (Fíjate que la creación de los paquetes
de trabajo en la EDT es parte de la gestión de alcance y la identificación de las
actividades es parte de la gestión del tiempo)

“El proceso de secuenciar las actividades consiste en determinar las dependencias

entre las mismas, O sea, que realizo primero y que sigue luego. Necesito para
empezar contar con el plan de cronograma, listado de actividades, atributos e hilos”.
(LLEDÓ, 2013 pág. 118)

Estimar la duración de las actividades es el proceso de realizar una estimación de la

cantidad de periodos de trabajo necesario para finalizar las actividades individuales
con los recursos estimados. El resultado fundamental que se obtiene de este proceso
es que establece la cantidad de tiempo necesario para culminar todas las actividades.
Este proceso se lleva a cabo a lo largo del todo el proceso.

“Desarrollar el cronograma es el proceso de analizar secuencias de actividades,

duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear un
modelo de programación para la ejecución, el monitoreo y el control del proyecto”.
Este proceso genera un modelo de programación con fechas planificadas para

34
completar las actividades del proyecto. (Project Management Institute, 2017 pág.
205)

Controlar significa medir, lo que significa que mides con respecto al plan. “Necesitas
mantener el control de tu proyecto y saber cómo se está realizando en comparación
con el plan. Controlar el cronograma también significa buscar las cosas que están
produciendo cambios e influir sobre las fuentes de los cambios”. (MULCAHY, 2013
pág. 238)

El índice de desempeño del cronograma (SPI) es la medición de la eficiencia del

cronograma, la cual se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor
planificado. Es decir, muestra el nivel de la eficiencia con que el equipo del proyecto
está llevando a cabo el trabajo. También se emplea en conjunto con el índice de
desempeño del costo (CPI) para así proyectar las estimaciones finales del proyecto.
“Un valor de SPI inferior a 1, indica que la cantidad de trabajo llevada a cabo es
menor que la prevista. Un valor SPI superior a 1, indica que la cantidad de trabajo
efectuada es mayor a la prevista”. Puesto que el SPI mide todo el trabajo del proyecto,
se debe analizar asimismo el desempeño en la ruta crítica, para así determinar si el
proyecto terminara antes o después de la fecha de finalización programada. El SPI es
igual a la razón entre el EV y el PV. (Project Management Institute, 2017 pág. 263)

Ecuación 1. Índice del desempeño del cronograma.

SPI = EV/PV

Dónde:
SPI = Índice del desempeño del cronograma
EV = Valor Ganado
PV = Valor planificado

La Gestión de los costos del proyecto. Incluye los procesos que competen a la
planificación, estimación, presupuesto, financiamiento, gestión y control de los
costos de modo que se culmine el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

“Planificar la gestión de los costos es el proceso de definir como se han de estimar,

presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto”, la

35
importancia de este proceso es que brindará una guía y manejo sobre cómo y cuándo
se dispondrán los cotos del proyecto. Se sabe también, que se realiza una única vez
o en fases definidas del proyecto. (Project Management Institute, 2017 pág. 235)

Este proceso acarrea estimar los costos para cada actividad, los cuales serán ligados
al final en un plan de gastos dividido en etapas de tiempo (el presupuesto de los
costos) en el siguiente orden:

Determinar el presupuesto, es el proceso que consiste en sumar los costos estimados

de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base
de costos. El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costo
con la que se puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto.

Controlar los costos, es el proceso de monitorear el estado del proyecto para

actualizar los costos del proyecto y gestionar cambios la línea base de costo. El
beneficio clave de este proceso es que la línea base de costos es mapeada a lo largo
del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

El análisis de desempeño del costo (CPI) es una medición de la eficiencia de los

costos de los recursos presupuestados, expresado como razón entre el valor ganado
y el costo real, se considera la métrica más crítica del EVA. Un valor de CPI inferior
a 1, indica un costo superior al planificado con respecto al trabajo completado. “Un
valor de CPI superior a 1, indica un costo inferior con respecto al desempeño hasta
la fecha. El CPI es igual a la razón entre EV y el AC”. (Project Management Institute,
2017 pág. 248)

Ecuación 2. Índice del desempeño de los costos.

CPI = EV/AC

Dónde:
CPI = Índice del desempeño de los costos
EV = Valor Ganado
AC = Costo Real

36
La productividad está relacionada con los resultados que se logra de un proceso o
sistema, por lo que aumentarla significa obtener mejores resultados teniendo en
cuenta los recursos utilizados para generar los productos. Esta se mide por medio de
la relación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados. Los resultados
pueden ser medidos en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades
mientras que los recursos utilizados pueden expresarse por la cantidad de
colaboradores, tiempo total utilizado, horas máquina, etc. Dicho de otra forma, la
medición de la productividad se obtiene de cuantificar adecuadamente los recursos
utilizados para producir ciertos resultados.

Ecuación 3. Productividad.
Productividad = (Eficiencia) x (Eficacia)

La productividad es el resultado de las acciones que se deben llevar a cabo para

conseguir los objetivos y exige una buena gestión de los recursos que se poseen para
conseguir que todas las labores desarrolladas dentro de la compañía, sean eficientes.
“La productividad está asociada a la eficiencia y al tiempo: cuanto menos tiempo se
invierta en lograr el resultado, mayor será el carácter productivo del sistema
utilizado.”. El tiempo es uno de los factores más relevantes a la hora de hablar de
eficiencia y, por ende, de productividad, ya que se trata de uno de los insumos o
recursos más valiosos de los que disponemos. (GUTIÉRREZ, 2017 págs. 10-20)

Por otro lado la productividad también podría definirse como” la división entre el
output de productos o servicios logrados con los recursos utilizados para el logro de
los mismos; pudiendo entonces, hablar de la productividad de instalaciones,
máquinas, equipos, asimismo respecto al factor humano, mano de obra directa”
(AMAYA, 2016 págs. 87-88)

Finalmente podemos concluir que la productividad es una medida que suele utilizarse
para saber qué tan bien se están empleando los recursos. Por lo que es muy importante
medirla de tal manera que se pueda conocer el desempeño de las operaciones que se
encuentra realizando. Es fundamental considerar, desde el punto de vista económico
y práctico, ciertas modificaciones comúnmente realizadas en los campos industriales
y de negocios. Dichas modificaciones abarcan la integración del mercado y de la

37
 manufactura, el impulso del sector servicios, la utilización de computadoras en todas
las áreas de la empresa y la aplicación indispensable del internet. La única forma en
que un negocio puede aumentar sus utilidades es a través del incremento de su
productividad. La mejora de la productividad implica aumentar la cantidad de
producción por hora de trabajo invertida.

La eficiencia es la relación entre el resultado obtenido y los recursos empleados,

tratando de optimizar estos últimos y evitando que se presenten mermas, la eficiencia
y la productividad son correlativas e inseparables en la práctica; por eso el significado
de productividad se encuentra ligado al de la eficiencia.
La eficiencia es clave para mejorar la productividad en cualquier empresa. Por lo
general se utiliza la siguiente formula:
Ecuación 4. Eficiencia.
Eficiencia = Costo planeado/Costo real

La eficacia es el nivel en que se ejecutan las tareas planificadas y se logran los

resultados proyectados, así mismo se considera como el grado en que se logran los
objetivos y metas de un plan, “La eficiencia consiste en reconcentrar los esfuerzos
de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para
cumplimiento de los objetivos formulados”. (GUTIÉRREZ, 2017 págs. 10-20)

Ecuación 5. Eficacia.

Eficacia= Tiempo planeado/Tiempo real

En resumen, aquel que es eficiente es eficaz; por consiguiente, se dice que es efectivo.
En el fondo, lo que se desea para nuestros negocios, que se cumplan todos los
objetivos en tiempos planificados y con la optimización de los recursos.

1.4 Formulación del problema

1.4.1 Problema general
¿De qué manera la aplicación de la guía PMBOK mejorará la productividad en la
fabricación de puentes alma llena. División Metal Mecánica, en la empresa SIMA
S.A. ciudad Chimbote, año 2018?

38
 1.4.2 Problemas específicos
¿De qué manera diagnosticar la situación actual en la aplicación de la guía
PMBOK mejorará la productividad en la fabricación de puentes alma llena.
División Metal Mecánica, en la empresa SIMA S.A. ciudad Chimbote, año 2018?

¿De qué manera la gestión del cronograma del proyecto en la aplicación de la

guía PMBOK mejorará la productividad en la fabricación de puentes alma llena.
División Metal Mecánica, en la empresa SIMA S.A. ciudad Chimbote, año 2018?

¿De qué manera la gestión de los costos del proyecto en la aplicación de la guía
PMBOK mejorará la productividad en la fabricación de puentes alma llena.
División Metal Mecánica, en la empresa SIMA S.A. ciudad Chimbote, año 2018?

¿De qué manera comparar y analizar la productividad alcanzada en la aplicación

de la Guía PMBOK mejorará la productividad en la fabricación de puentes alma
llena. División Metal Mecánica, en la empresa SIMA S.A. ciudad Chimbote, año
2018?

1.5 Justificación
Económico

El presente trabajo de investigación, se justifica debido a que la División Metal

Mecánica de la empresa SIMA S.A., no cuenta con una metodología para la dirección
de proyectos, la aplicación de los fundamentos que proporciona la guía PMBOK,
enfocados en la gestión de cronogramas de proyectos y gestión de costos de
Proyectos permitirá que la empresa conozca por adelantado los gastos y ahí reduzcan
las posibilidades de superar la línea base del presupuesto, garantizando el
cumplimiento de los objetivos y éxito de los proyectos y tener un mejor control
económico de los proyectos.

Social

La guía PMBOK, mejorará la productividad, por lo que la empresa será más

competitiva en el mercado, garantizando una estabilidad en el sector industrial y

39
 permitiendo que el personal que actualmente labora en la empresa tenga una
continuidad laboral.

Metodológico

Se aplicó una metodología que permitió hacer uso de principios teóricos que serán
aplicados en problemas prácticos, como es el caso de la Gestión de Cronogramas y
Gestión de Costos de proyectos, para mejorar la productividad en la fabricación de
puentes alma llena en la División Metal Mecánica de la empresa SIMA S.A.

1.6 Hipótesis
1.6.1 Hipótesis general
Si se aplica la guía PMBOK, entonces se mejora la productividad de la fabricación
de puentes alma llena. División Metal Mecánica, en la empresa SIMA S.A. ciudad
Chimbote, año 2018.

1.6.2 Hipótesis especificas

Si se diagnostica la situación actual, entonces se mejora la productividad en la
fabricación de puentes alma llena. División Metal Mecánica, en la empresa SIMA
S.A. ciudad Chimbote, año 2018.

Si se aplica la gestión del cronograma del proyecto de la guía PMBOK, entonces

se mejora la productividad en la fabricación de puentes alma llena. División
Metal Mecánica, en la empresa SIMA S.A. ciudad Chimbote, año 2018.

Si se utiliza la gestión de los costos del proyecto de la guía PMBOK, entonces se

mejora la productividad en la fabricación de puentes alma llena. División Metal
Mecánica, en la empresa SIMA S.A. ciudad Chimbote, año 2018.

Si se compara y analiza la productividad alcanzada con la implementación de la

Guía PMBOK, entonces se mejora la productividad en la fabricación de puentes
alma llena. División Metal Mecánica, en la empresa SIMA S.A. división Metal
Mecánica, en la empresa SIMA S.A. ciudad Chimbote, año 2018.

40
 1.7 Objetivo
1.7.1 Objetivo general
Aplicar la Guía PMBOK para mejorar la productividad de la fabricación de
puentes alma llena. División metal mecánica, en la empresa SIMA S.A. ciudad
Chimbote, año 2018.

1.7.2 Objetivo específicos

Realizar el diagnóstico de la productividad actual en la fabricación de puentes
alma llena. División Metal Mecánica, en la empresa SIMA S.A. ciudad
Chimbote, año 2018.

Aplicar la gestión del cronograma del proyecto de la guía PMBOK para mejorar
la productividad en la fabricación de puentes alma llena. División Metal
Mecánica, en la empresa SIMA S.A. ciudad Chimbote, año 2018.

Implementar la gestión de los costos del proyecto de la guía PMBOK para

mejorar la productividad en la fabricación de puentes alma llena. División Metal
Mecánica, en la empresa SIMA S.A. ciudad Chimbote, año 2018.

Comparar y analizar la productividad alcanzada con la implementación de la guía

PMBOK en la fabricación de puentes alma llena. División Metal Mecánica, en la
empresa SIMA S.A. ciudad Chimbote, año 2018.

II. MÉTODO
2.1 Diseño de investigación
En la presente investigación se utilizó el diseño experimental, debido a que ha sido
tomada la variable independiente (Guía PMBOK) cono estímulo para determinar los
cambios en la variable dependiente (productividad).

Esquema:

G  O1  X O2
Dónde:

G: Empresa SIMA Metalmecánica

41
 O1: Productividad en la fabricación de puentes alma llena en la empresa SIMA
Metalmecánica. Año 2017

X: Guía PMBOK

O2: Productividad en la fabricación de puentes alma llena en la empresa SIMA

Metalmecánica. Año 2018. Luego de la aplicación de guía PMBOK.

2.2 Variable, operacionalización

Variable independiente:
X = Guía PMBOK
Variable dependiente:
Y = Productividad

42
GUÍA PMBOK, PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN FABRICACIÓN DE PUENTES ALMA LLENA. DIVISIÓN METAL
MECÁNICA, EMPRESA SIMA S.A. CHIMBOTE, 2018.

ESCALA
DEFINICIÓN DEFINICIÓN
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES FORMULA DE
CONCEPTUAL OPERACIONAL
MEDICIÓN
Los fundamentos Diagrama
para la dirección de Ishikawa
D1: Diagnóstico N/A Nominal
proyectos La guía Diagrama de
(PMBOK) como PMBOK, Pareto
unos términos que proporciona SPI=EV/PV
describen los buenas prácticas Gestión del
conocimientos de la para la dirección D2: Control del SPI= Índice del desempeño
Cronograma Razón
profesión de de proyectos, la Cronograma del cronograma
del proyecto
Guía dirección de gestión del EV= Valor Ganado
PMBOK proyectos. Los cronograma de PV= Valor Planificado
fundamentos para la proyectos y
V. Independiente (X)

dirección de gestión de costos CPI=EV/AC

proyecto incluyen de proyectos Razón
Gestión de los
prácticas tiene un impacto Control de CPI=Índice del desempeño
D3: costos del
tradicionales importante en el Costos del costo
proyecto
comprobadas y éxito del EV= Valor Ganado
ampliamente Proyecto. AC= Costo Real
utilizadas, así como MARIA &

43
 prácticas NARVAEZ
innovadoras 2018
emergentes para la
profesión.
(Project Comparar y Razón
Management D4: Productividad Productividad= Eficiencia *
Analizar
Institute, 2017, p. Eficacia
01).
ISBN:
9781628251944

La productividad
es la relación entre Es la relación d1: Cumplimiento Eficacia= Tiempo
Eficacia Razón
la producción de lo producido de tiempos planeado /Tiempo real
obtenida por un y los recursos
sistema de empleados para
producción o dicha
servicios y los producción,
Productividad
recursos utilizados donde
V. Dependiente (Y)

para obtenerla. interviene el

(Prokopenko, mejoramiento Cumplimiento Eficiencia=Costo Razón
d2: Eficiencia
1989, p.03). de la eficacia y de metas planeado / Costo real
ISBN:9223059011 eficiencia.
MARIA &
NARVAEZ
2018
Fuente: Elaboración propia.

44
2.1 Población y muestra
Población: La población la constituyen todos los proyectos de puentes alma llena
desde el año 2004 que ha ejecutado la División Metal Mecánica empresa SIMA S.A.
el cual para el presente proyecto de investigación son 24 puentes.

Muestra: Los proyectos de puentes alma llena que ha ejecutado la División Metal
Mecánica empresa SIMA S.A., durante los años 2016 hasta la actualidad (24
puentes).

Muestreo: No probabilístico, pues se tiene en cuenta el criterio de los investigadores.

Unidad de análisis: Los proyectos ejecutados por la División Metal Mecánica

empresa SIMA S.A.

2.2 Técnicas e instrumentos de recopilación de datos, validez y confiabilidad

Técnica de recolección de datos. Dentro de las técnicas de recolección de datos que

se utilizaron para el desarrollo de la investigación se encuentran las siguientes:

Entrevista. Nos sirvió para recolectar información individual de cada uno de las
profesionales de la empresa en su sistema de gestión de proyecto; permitiendo
establecer un diálogo fluido y obtener información más precisa de cómo están
llevando actualmente su sistema de gestión de costo y gestión del cronograma en los
proyectos tipo alma llena.

Observación. Permitió recolectar información mediante la observación de su sistema

de control de gestión de proyecto actual, y que acontecimientos surgieron de otros
proyectos en el manejo de control de costo y cronograma.

Análisis documentario. Permitió revisar información de fuente bibliográfica tanto

físico como virtual, como ejemplo la guía para la dirección de proyecto (PMBOK®);
así como informes finales de proyectos realizados anteriormente y los resultados
obtenidos.

45
Instrumentos de recopilación de datos. Dentro de los instrumentos de recolección de
datos que se utilizaron para el desarrollo de la investigación se encuentran los
siguientes:

Hoja de observación, se utilizó la hoja de observación como instrumento, con el

propósito de registrar todos los procesos actuales de cómo se está controlando el
proceso de su sistema de gestión de proyecto en las etapas de planificar y controlar
su sistema de costo y cronograma.

Revisión documental física, virtual, se utilizó la revisión documentaria como

instrumento, de cómo una metodología de gestión de proyecto es eficiente para
mejorar la productividad en los proyectos tipo alma llena; dicha metodología es
proporcionado por la organización PMI (Project Management Institute) líder mundial
en gestión de proyecto; así como su procedimiento actual en su intranet de la
empresa; formatos autorizados de gestión de proyectos por el PMI, etc.

Validez, se validaron los datos y la propuesta de solución a través del uso de la

metodología PMBOK bajo el Juicio de Expertos; es decir mediante un especial
certificado como PMP (Project Management Profesional); certificado obtenido del
PMI para la dirección de proyecto.

Confiabilidad, la obtención de datos se adquirió del departamento de clientes

particular liderado por el Ing. Juan Delgado y del departamento de planeamiento y
control de la producción, liderado por el Ing. Juan Ramos Domínguez, así mismo por
el analista de proyecto a fin obtener toda la información y proceso actual que viene
manejando la empresa en su sistema de gestión de proyecto en sus procesos de costo
y cronograma.

46
 2.3 Métodos de análisis de datos

Tabla 1. Método de análisis de datos

Objetivos Técnicas Instrumentos Resultados

Específicos
Realizar el Recolección de datos Entrevista Diagnóstico actual de
diagnóstico de la Recopilación los procesos de
productividad actual de datos gestión de costo y
gestión de
cronograma.
Productividad inicial
Aplicar la Gestión del Descomposición Plan de gestión del
cronograma del Método de Revisión cronograma
proyecto de la guía diagramación por documentaria Lista de actividades
PMBOK procedencia Atributos de la
Adelantos y retrasos actividad
Estimación análoga Software de Diagrama de red del
Análisis de la red del programación cronograma del
cronograma proyecto
Comprensión del Análisis del Estimaciones de la
cronograma valor ganado duración de las
actividades
Cronograma del
proyecto
Calendario del
proyecto
Índice de desempeño
del cronograma (SPI)

Aplicar la Gestión de Revisar información Plan de gestión de los

los costos del Proyecto histórica Revisión costos
de la Guía PMBOK Estimación análoga documentaria Estimación de costos
Base de estimaciones
Software de Línea base de costos
estimación Índice de desempeño
del costo(CPI)
Análisis del
valor ganado
Comparar y analizar la Comparar y analizar Mejora de la
productividad Productividad productividad
alcanzada con la inicial y
implementación de la productividad
Guía PMBOK. final

Fuente: Elaboración propia.

47
 2.4 Aspectos éticos
En el presente trabajo de investigación, se cumplió con las exigencias del cuidado y
protección del medio ambiente, teniendo en consideración que tiene un impacto
considerable en la compatibilidad de la empresa, así mismo, se respetaron las
normas que se encuentran establecidas, evitando el mal uso de la información de los
datos recopilados, garantizando la confiabilidad de la información de la empresa, en
donde se está realizando la investigación. Al mismo tiempo, la presente, tiene la
finalidad de incrementar la productividad sin fines de lucro particular.

III. RESULTADOS
Guía PMBOK
3.1.1. Diagnóstico
La empresa SIMA S.A. División metal mecánica es una empresa que tiene una
producción bajo pedidos, es decir que su modalidad es la fabricación de productos
únicos de acuerdo a los requisitos y exigencia de los clientes, para tener una mejor
visión del proceso a continuación se presenta el diagrama de flujo del proceso de
fabricación de puentes tipo alma llena.

48
 DIAGRAMA DE FLUJO - FABRICACIÓN DEL PUENTE
CHIMPAHUAYLLA

INICIO

Vigas Vigas
Misceláneos
principales Diafragmas
Habilitado de
Habilitado de Habilitado de
piezas
piezas piezas

END END END

Calderería de Calderería de Módulos de

elementos elementos barandas

Soldadura de Soldadura de Junta de

elementos elementos dilatación

END

Presentación Desmontaje Limpieza y tipeo

Granallado y
pintura 1ra Pintura 2da capa
capa

Transporte

FIN

Figura 1. Diagrama de flujo del proceso de fabricación de puente tipo alma llena.

49
 Para contar con el diagnóstico actual de la productividad se realizó el análisis de los
datos de los proyectos ejecutados correspondiente al periodo 2004 - 2017, tomando
en cuenta para nuestra investigación solo la fabricación de puentes tipo alma llena.
Ver anexo 2.

Tabla 2. Diagnóstico actual de la productividad - antes

Tiempo Tiempo Costo

Código Costo Real Eficacia Eficiencia Productividad
Planificado Real presupuestado

PT051 30 46 112 310,36 123 541,39 65,22% 90,91% 59,29%

PT058 27 35 169 663,49 203 596,19 77,14% 83,33% 64,29%
PT059 29 29 338 496,95 507 745,42 100,00% 66,67% 66,67%
PT060 43 44 178 212,28 178,212.28 97,73% 100,00% 97,73%
PT062 57 68 1 003 816,00 1 405 342,40 83,82% 71,43% 59,87%
PT070 46 55 91 356,59 132 467,05 83,64% 68,97% 57,68%
PT071 46 51 131 796,85 154 202,32 90,20% 85,47% 77,09%
PT072 38 46 526 897,04 632 276,45 82,61% 83,33% 68,84%
PT074 74 80 154 299,71 200 589,62 92,50% 76,92% 71,15%
PT073 41 54 611 697,75 672 867,52 75,93% 90,91% 69,02%
PT077 60 73 617 464,17 864 449,84 82,19% 71,43% 58,71%
PT079 36 45 453 131,56 589 071,02 80,00% 76,92% 61,54%
PT082 50 59 2 275 214,80 2 730 257,76 84,75% 83,33% 70,62%
PT0102 43 58 1 722 152,88 2 238 798,74 74,14% 76,92% 57,03%
PT105 67 72 1 728 952,88 1 901 848,17 93,06% 90,91% 84,60%
PT130 34 42 175 991,51 211189,82 80,95% 83,33% 67,46%
PT141 32 30 335 905,78 369 496,36 106,67% 90,91% 96,97%
PT142 32 42 335 905,78 436 677,51 76,19% 76,92% 58,61%
PT137 40 51 2 151 615,17 2 797 099,72 78,43% 76,92% 60,33%
PT151 92 98 1 026 182,78 1128 801,06 93,88% 90,91% 85,34%
PT145 120 156 9 253 166,73 10 178 483,40 76,92% 90,91% 69,93%
PT155 78 78 3 375 987,64 3 443 507,39 100,00% 98,04% 98,04%
PT167 70 88 4 80 7076,48 6 249 199,42 79,55% 76,92% 61,19%
PT178 48 58 470 684,.82 564 821,79 82,76% 83,33% 68,97%
Media= 84,93% 82,74% 70,46%
Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 2, muestra los datos históricos de la empresa, utilizados para obtener el

índice de productividad inicial antes de la aplicación de la guía PMBOK.

50
 PRODUCTIVIDAD - INICIAL
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

PT0102
PT051
PT058
PT059
PT060
PT062
PT070
PT071
PT072
PT074
PT073
PT077
PT079
PT082

PT105
PT130
PT141
PT142
PT137
PT151
PT145
PT155
PT167
PT167
Productividad alcanzada Productivida esperada

Figura 2: Productividad inicial

En la figura 2 encontramos los indicadores de la productividad, como se puede

observar el comportamiento de la productividad en los últimos años, no es constante
y se encuentra por debajo de la meta esperada. Se realizó el cálculo para obtener la
media, obteniendo una productividad actual del 70,46 %, porcentaje que se utilizó
para realizar la comparación y análisis de la productividad después de la aplicación
de la guía PMBOK.

Así mismo, se elaboró un diagrama de Ishikawa con las posibles causas de la baja
productividad, el cual se muestra en el anexo 3, para posteriormente elaborar un
diagrama de Pareto, donde las causas más significativas en la empresa es el
incumplimiento del cronograma, así como también el control y seguimiento de los
costos del proyecto. Ver anexo 4.

3.1.2. Gestión del cronograma del proyecto

Se desarrolló los procesos para la aplicación de la gestión del cronograma del
proyecto puente alma llena Chimpahuaylla, el cual se presenta a continuación.

51
 GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO – PUENTE CHIMPAHUAYLLA

Proceso de monitoreo y
Proceso de início Proceso de planificación Proceso de ejecución Proceso de cierre
control

Acta de constitución
el proyecto Planificar la gestión
del cronograma del
proyecto
 Plan de gestión
Estructura del del cronograma
desglose del trabajo
EDT
Definir actividades
 Listado de
actividades
 Atributo

Secuencias las
actividades
 Diagrama de
RED

Estimar la duración
de las actividades
 Estimar la
duración
Controlar el
cronograma
Desarrollar el  Índice de
cronograma desempeño del
 Cronograma del cronograma (SPI)
proyecto
Fase

Figura 3. Aplicación gestión del cronograma del proyecto puente Chimpahuaylla.

Figura 3. Se resumen las principales entradas y salidas del proceso de gestión del
cronograma que aplicaremos al proyecto puente Chimpahuaylla.

Se elaboró el plan de gestión del cronograma, donde se definió las políticas para
elaborar y gestionar el cronograma del puente Chimpahuaylla, el cual incluye una
descripción de los procesos que se utilizaron para gestionar el cronograma del
proyecto. Ver anexo 10.

52
 Tabla 3. Lista de actividades para la fabricación del puente Chimpahuaylla.

DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Nombre del proyecto: Fabricación del Puente Chimpahuaylla
EDT Actividad Descripción del trabajo
1.1 Fabricación de estructuras
1.1.1 Vigas Principales
[Link] Habilitado de piezas Se habilitan los elementos que conforman las vigas
principales del tablero con su respectivo bisel
[Link] Calderería de Se realiza el empalme de planchas, ensamble de
elementos componentes, de acuerdo al lista de componente y
planos de fabricación.
[Link] Soldadura de Es el proceso de fijación de los componentes mediante
elementos el proceso de soldadura.
1.1.2 Vigas Diafragmas
[Link] Habilitado de piezas Se realiza el habilitado de ángulos que conforman
diafragmas transversales del tablero
[Link] Calderería de Esta actividad consiste en el empalme de planchas,
elementos ensamble de componentes, de acuerdo a lista de
componente y planos de fabricación.
[Link] Soldadura de Proceso de fijación de los componentes mediante el
elementos proceso de soldadura.
[Link] Mecanizado de En este proceso se realiza el perforado de agujero
diafragmas donde se conectaran con las placas de amarre del
puente.
1.1.3 Misceláneos
[Link] Habilitado de piezas Esta actividad consiste en habilitar los ángulos, tubos
que conforman las barandas y junta de dilatación.
[Link] Módulos de Barandas Consiste en habilitar, ensamblar y soldar los tubos que
corresponden a los componentes de los módulos de
barandas.
[Link] Junta de Dilatación Consiste en habilitar, ensamblar y soldar los tubos que
corresponden a los componentes de las juntas de
dilatación.
1.2 Pre montaje en Taller
1.2.1 Presentación Se realiza la presentación del puente, donde se realiza
la contra flecha y ajustes.
1.2.2 Desmontaje Se realiza el desarmado de la presentación.
Proceso de limpieza superficial, de defectos del
1.2.3 Limpieza y Tipéo proceso, posteriormente se realiza la codificación de
componentes
1.3 Tratamiento de Superficie
1.3.1 Granallado y Pintura Consiste en el granallado cercano al blanco y
1ra Capa aplicación de una pintura anticorrosiva.
1.3.2 Pintura - 2da capa Proceso de acabado de pintura de las estructuras.
1.4 Transporte Embalaje y carguío de los componentes del puente
terminados para su envío a obra.
Fuente: Elaboración propia.

53
Tabla 3. Se definieron las actividades a realizar en la fabricación del puente
Chimpahuaylla, y detalle de cada actividad correspondiente a las EDT, a su vez se
elaboraron los atributos de cada actividad el cual se muestra en anexo 11.

Tabla 4. Secuencias de las actividades para la fabricación del puente Chimpahuaylla.

Actividades Duración
EDT Actividades
Predecesoras Días
1.1 Fabricación de Estructuras - Puente Chimpahuaylla
1.1.1 Vigas Principales 20
[Link] Habilitado de piezas 4
[Link] Calderería de elementos [Link] 14
[Link] Soldadura de elementos [Link] CC + 2 días 14
1.1.2 Vigas Diafragmas 13
[Link] Habilitado de piezas [Link] 1
[Link] Calderería de elementos [Link] 7
[Link] Soldadura de elementos [Link] CC + 2 días 6
[Link] Mecanizado de piezas [Link] 4
1.1.3 Misceláneos 15
[Link] Habilitado de piezas [Link] 2
[Link] Módulos de Barandas [Link] 10
[Link] Junta de Dilatación [Link] 3
1.2 Premontaje en Taller 10
1.2.1 Presentación [Link], [Link], [Link] 5
1.2.2 Desmontaje 1.2.1 1
1.2.3 Limpieza y Tipeo 1.2.3 CC 5
1.3 Tratamiento de Superficie 6
1.3.1 Granallado y Pintura 1ra Capa 1.2.3 CC + 2 días, [Link] 6
1.3.2 Pintura - 2da capa 1.3.1 CC 6
1.4 Transporte 1.3.2, 1.3.1 2
Fuente: Elaboración propia

Tabla 4. Se muestran las actividades obtenidas en el proceso anterior, adicionalmente

se cuenta con los datos de las actividades predecesoras el cual se tendrá en cuenta a
momento de elaborar el diagrama de red del cronograma del proyecto puente
Chimpahuaylla.

54
 DIAGRAMA DE RED – PUENTE
CHIMPAHUAYLLA

5. 6.
Calderería de Soldeo de
elementos elementos
V.P V.P
14 días 14 días
4.
Habilitado
de piezas 9. 10. 11. 17. 18. 19.
V. P Calderería de Soldeo de Mecanizado
Presentaci Desmontaj Limpieza y
4 días elementos elementos de piezas
V.D ón e tipeo
V.D V.D
4 días 5 días 1 día 5 días
8. Habilitado 7 días 6 días
de piezas
V. D
1 día

13. 21.
14. 15. 22.
Habilitado Granallado 23.
Módulos de Junta de Pintado
de piezas y pintura Transporte
barandas dilatación 2da capa
Misceláneo 1ra capa 2 días
10 días 3 días 6 días
2 días 6 días

Figura 4. Diagrama de Red del cronograma de fabricación del puente Chimpahuaylla

En la figura 4, se visualiza todas las actividades del proyecto puente Chimpahuaylla

y su secuencia según su orden, desde el inicio hasta el fin del proyecto.

55
Tabla 5. Duración de las actividades y recursos del puente Chimpahuaylla

DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y RECURSOS

TIPO DE RECURSO: MAQUINAS O NO TIPO DE RECURSO: MAQUINAS O NO
CONSUMIBLES CONSUMIBLES
EDT ACTIVIDAD Duraci SUPUESTOS Y TIPO DE TIPO DE
NOMBRE DE CAN DISPONI
ón - BASES DE ESTIMACI NOMBRE DE RECURSO ESTIMA
RECURSO T. BLE
Días ESTIMACION ON CION

1.1. FABRICACION DE ESTRUCTURAS – PUENTE CHIMPAHUALLA

|1.1.1. VIGAS PRINCIPALES
Máquina de Corte por Plasma. 1 1
[Link] Habilitado de Piezas Maestro Origenista 4
Maquina Oxicorte 2 8
Máquina de soldar para apuntalar 6 15
Calderería de Maestro Calderero.
[Link] 14 Proyecto Puente Estimación Tecles 6 Estimació 12
Elemento Operario Calderero
Pucala, Quirihuac Análoga Esmeriles 6 n Análoga 12
y Chihuani Máquina de Soldar Arco
2 5
Soldadura de Maestro Soldador Sumergido
[Link] 14
Elemento Operario Soldador Máquina de Soldar 3 12
FCAW/SMAW
1..1.2. VIGAS DIAFRAGMAS
Máquina de Corte por Plasma. 1 1
[Link] Habilitado de Piezas Maestro Oxigenista 1
Maquina Oxicorte 2 8
Máquina de soldar para apuntalar 2 15
Calderería de Maestro Calderero.
[Link] 7
Elemento Operario Calderero Proyecto Puente Estimación Tecles 2 Estimació 12
Pucala, Quirihuac Análoga Esmeriles 2 n Análoga 12
y Chihuani Máquina de Soldar
Soldadura de Maestro Soldador 12
[Link] 6 FCAW/SMAW 1
Elemento Operario Soldador
Esmeriles 1 12
Mecanizado de Maestro Maestranza 4 Máquina taladro 2 5
[Link] Piezas
1.1.3. MISCELANEOS

56
 [Link] Habilitado de Piezas Maestro Oxigenista 2 Máquina de Corte por Plasma. 1 1
Máquina de soldar para apuntalar 2 15
Maestro Calderero Estimación Estimació
Módulos de Proyecto Puente Máquina de Soldar
[Link] Operario Calderero 10 Análoga n Análoga 12
Barandas Pucala, Quirihuac FCAW/SMAW 2
Maestro Soldador
y Chihuani Esmeriles 2 12
Máquina de soldar para apuntalar 1 15
Maestro Calderero.
[Link] Junta de dilatación Operario Calderero 3 Máquina de Soldar
12
Maestro Soldador FCAW/SMAW 1
Esmeriles 1 12
1.2. PREMONTAJE EN TALLER
Grúa Puente de 30 Tn 1 2
Maestro Calderero.
1.2.1. Presentación 5 Máquina de soldar para apuntalar 5 15
Operario Calderero
Proyecto Puente Estimación Esmeriles 5 Estimació 12
Maestro Calderero. Pucala, Quirihuac Análoga Grúa Puente de 30 Tn 1 n Análoga 2
1.2.2. Desmontaje 1 y Chihuani
Operario Calderero Máquina de soldar para apuntalar 5 15
Maestro Calderero.
5 Esmeriles
1.2.3 Limpieza y Tipeo Operario Calderero 6 12
1.3. TRATAMIENTO DE SUPERFICIE
Maestro Arenador-
Pintor
1.3.1 Granallado 6 Máquina Granalladora 1 1
Operario Arenador-
Proyecto Puente Estimación
Pintor Estimació
Pucala, Quirihuac Análoga
Maestro Arenador- n Análoga
y Chihuani
Pintor
1.3.2. Pintura 6 Máquina de Pintar 2 5
Operario Arenado-
Pintor
1.4. TRANSPORTE
Proyecto Puente
Transporte de Maestro Calderero. Estimación Estimació
1.4.1. 2 Pucala, Quirihuac Grúa Puente de 30 Tn 1 2
elementos Operario Calderero Análoga n Análoga
y Chihuani
Fuente: Elaboración propia.

57
En la tabla 5, se detalla cada la duración de cada una de las actividades que se requiere
para completar el proyecto puente Chimpahuaylla, así como los recursos requeridos
y los disponibles, dicha tabla fue realizado mediante la estimación análoga, el cual
tomamos como referencia los proyectos similares que han sido ejecutados, esta es
información histórica con la que cuenta la empresa.

Tabla 6. Data para obtener la ruta crítica del proyecto puente Chimpahuaylla.

Duración
EDT Nombre de tarea Predecesoras
Días
1.1 Fabricación de Estructuras - Puente Chimpahuaylla
1.1.1 Vigas Principales
[Link] Habilitado de piezas 4
Calderería de
[Link] 14 [Link]
elementos
Soldadura de
[Link] 14 [Link] CC + 2 días
elementos
1.1.2 Vigas Diafragmas
[Link] Habilitado de piezas 1 [Link]
Calderería de
[Link] 7 [Link]
elementos
Soldadura de
[Link] 6 [Link] CC + 2 días
elementos
[Link] Mecanizado de piezas 4 [Link]
1.1.3 Misceláneos
[Link] Habilitado de piezas 2 [Link]
[Link] Módulos de Barandas 10 [Link]
[Link] Junta de Dilatación 3 [Link]
1.2 Premontaje en Taller
[Link], [Link],
1.2.1 Presentación 5
[Link]
1.2.2 Desmontaje 1 1.2.1
1.2.3 Limpieza y Tipeo 5 1.2.2 CC
1.3 Tratamiento de Superficie
Granallado y Pintura 1ra 1.2.3 CC + 2 días,
1.3.1 6
Capa [Link]
1.3.2 Pintura - 2da capa 6 1.3.1 CC
1.4 Transporte 1.3.2
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 6, luego de haber identificado todas las actividades, estimado la duración y

secuencia de las mismas, se elaboró el diagrama PERT/CPM del puente
Chimpahuaylla, el cual presentaremos a continuación representado por las EDT de
cada actividad y su duración en cada nodo.

58
 FC CC + 2 PERT/CPM – PUENTE CHIMPAHUAYLLA

4 14 18 6 17 20
[Link] [Link]
4 0 18 18 0 20

0 4 4
[Link]
0 0 4 FC CC + 2 FC FC FC CC
5 7 12 7 2 9 9 4 13 20 5 25 25 1 26 25 5 30
FC
[Link] [Link] 1..1.2.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3
4 1 5
12 2 14 14 7 16 16 7 20 20 0 25 24 1 25 25 0 30
[Link]
11 7 12 FC FC FC
5 2 7 7 4 11 11 3 14
CC CC + 2 FC
[Link] [Link] [Link]
27 6 33 27 6 33 33 2 35
18 13 20 20 13 24 24 13 27
1.3.1 1.3.2 1.4
27 0 33 27 0 33 33 0 35

Figura 5. PERT/CPM – Puente Chimpahuaylla

Figura 5, los cálculos realizados en el diagrama PERT/CPM, nos permitió determinar

el tiempo de ejecución del proyecto y determinar la holgura de cada actividad; es
decir, cuál es el tiempo que se puede demorar una actividad sin alterar la duración
del proyecto.

Para desarrollar el cronograma del proyecto puente Chimpahuaylla, hemos utilizado

como herramienta el software de gestión de proyectos MS Project, el cual se muestra
a continuación.

59
Figura 6. Cronograma del proyecto puente Chimpahuaylla.

60
3.1.3. Gestión de los costos del proyecto
Se desarrolló los procesos para la aplicación de la gestión de los costos del proyecto
puente alma llena Chimpahuaylla, el cual se presenta a continuación.

GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO – PUENTE CHIMPAHUAYLLA

Proceso de monitoreo y
Proceso de início Proceso de planificación Proceso de ejecución Proceso de cierre
control

Planificar la gestión
de los costos del
Acta de constitución proyecto
el proyecto  Plan de gestión
de los costos

Estimar los costos

 Estimaciones de
costos

Determinar el Controlar los costos

presupuesto  Índice de
 Línea base de desempeño de
costos los costos (CPI)
Fase

Figura 7. Proceso de aplicación de la gestión de los costos del proyecto puente Chimpahuaylla.

Figura 7. Se resumen las principales entradas y salidas del proceso de gestión de los
costos que aplicaremos al proyecto puente Chimpahuaylla. Al elaborar el plan de
gestión de los costos, se definieron las políticas para gestionar los costos del puente
Chimpahuaylla, el cual incluye una descripción de los procesos que se utilizaron para
gestionar el cronograma del proyecto. Ver anexo 12. Luego realizamos la estimación
de los costos de cada actividad del proyecto puente Chimpahuaylla, el cual se
encuentra en el anexo 13, se necesitó para su elaboración la línea base del alcance:
enunciado, EDT y diccionario de la EDT, para esta fase empleamos la herramienta
de estimación análoga.

61
 Tabla 7. Línea base de los cotos del proyecto puente Chimpahuaylla.

MATERIALES
PERSONAL O P. PARCIAL
EDT ACTIVIDAD
S/. CONSUMIBLES S/.
S/.
PUENTE CHIMPAHUAYLLA
1.1 FABRICACIONES DE ESTRUCTURAS 212 651,06
1.1.1 VIGAS PRINCIPALES 142 807,22
[Link] Habilitado de piezas 966,00 100 993,18 101 959,18
[Link] Calderería de Elemento 7 620,00 3 982,08 11 602,08
1.1.13 Soldadura de Elemento 4 886,30 24 359,66 29 245,96
1.1.2 VIGAS DIAFRAGMAS 52 930,86
[Link] Habilitado de piezas 224,58 23 372,13 23 596,71
[Link] Calderería de Elemento 882,00 3 765,18 4 647,18
[Link] Soldadura de Elemento 412,65 22 897,52 23 310,17
[Link] Mecanizado de Piezas 587,60 789,20 1 376,80
1.1.3 MISCELANEOS 16 912,98
[Link] Habilitado de Piezas 455,07 6 432,07 6 887,14
1..1.3.2 Módulos de Barandas 1 685,48 3 765,18 5 450,66
Junta de dilatación 810,00 3 765,18 4 575,18
1.2 PREMONTAJE EN TALLER 5 468,50
1.2.1 PRESENTACIÓN 2 250,00 592,38 2 842,38
1.2.2 DESMONTAJE 450,00 380,06 830,06
1.2.3 LIMPIEZA Y CODIFICACIÓN 1 416,00 380,06 1 796,06
1.3 TRATAMIENTO DE SUPERFICIE 14 665,04
1.3.1 GRANALLADO 775,00 2 576,00 3 351,00
1.3.2 PINTURA 775,00 10539,04 11 314,04
1.4 TRANSPORTE 26 370,56
1.4.1 TRANSPORTE DE ELEMENTOS 384,00 25 986,56 26 370,56
TOTAL 259 155,16
RESERVA DE CONTINGENCIA 10% 25 915,51

LINEA BASE DEL PRESUPUESTO 285 070,68

Fuente Elaboración propia.

62
Tabla 7, se establece la línea base del presupuesto del proyecto el cual asciende a S/.
259 155,16, el cual fue calculado sumando los costos de cada actividad en el proceso
anterior, así mismo se está considerando una reserva el cual equivale al 10% de los
costos totales S7. 25 915,51. Esa reserva en mención, forma parte de la línea base del
presupuesto pero no es considerado en el cálculo del valor ganado, para utilizarlo se
requiere aprobación del patrocinador.

Tabla 8. Índice del desempeño del cronograma del proyecto puente Chimpahuaylla

Valor
Semana planificado Valor ganado (EV) SPI=EV/PV
(PV)
Semana 1 S/. 131 320,78 S/. 157 584,94 1,20
Semana 2 S/. 185 752,24 S/. 195 039,85 1,05
Semana 3 S/. 212 651,06 S/. 231 789,66 1,09
Semana 4 S/. 217 041,92 S/. 238 746,11 1,10
Semana 5 S/. 245 969,88 S/. 258 268,37 1,05
Semana 6 S/. 259 155,16 S/. 259 155,16 1,00
Fuente. Elaboración propia.

En la tabla 8, se muestra el índice de desempeño del cronograma del proyecto puente

Chimpahuaylla, el cual el resultado obtenido es mayor a 1, indicando que las
actividades ejecutadas del proyecto se encuentran por encima de lo planificado, es
decir adelantado en el cronograma.

Tabla 9. Índice del desempeño de los costos del proyecto puente Chimpahuaylla

Costo real
Semana Valor ganado (EV) CPI=AC/EV)
(AC)

Semana 1 S/. 157 584,94 S/. 147 079,27 1.07

Semana 2 S/. 195 039,85 S/. 204 327,46 0,95
Semana 3 S/. 231 789,66 S/. 213 714,32 1,08
Semana 4 S/. 238 746,11 S/. 214 117,98 1,12
Semana 5 S/. 258 268,37 S/. 246 707,79 1,05
Semana 6 S/. 259 155,16 S/. 285 070,68 0,91
Fuente: Elaboración propia

63
 En la tabla 9, se muestra el índice de desempeño de los costos del proyecto puente
Chimpahuaylla, el cual el resultado obtenido en ocasiones es mayor a 1, esto debido
a que el costo real se encuentra por encima de lo planeado, estos gastos adicionales
son tomados de un margen de contingencia que es considerado de la línea base del
presupuesto.

Curva "S"
Proyecto Puente Chimpahuaylla
S/. 300,000.00

S/. 250,000.00

S/. 200,000.00

S/. 150,000.00

S/. 100,000.00

S/. 50,000.00

S/. -
Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6

Totales Valor Totales Valor Totales Coste real

planificado ganado AC
PV EV

Figura 8. Curva “S” Proyecto puente Chimpahuaylla.

La figura 8 nos muestra la relación entre el valor planificado, el valor ganado y el
costo real, los cuales nos han sido de ayuda para poder determinar durante los cortes
semanales, el estado actual del proyecto. Así como también, el desfase que existe
entre éstos. Es así que el proyecto ha culminado con solo un día de retraso con
respecto al tiempo estimado, pero obteniendo un desfase en contra del presupuesto
de S/. 25 915,52. Valor que se encuentra dentro de lo permisible.

64
[Link]
3.2.1. Eficacia
Tabla 10. Eficacia puente Chimpahuaylla

Tiempo
Tiempo
Proyecto planeado Eficacia
real Días
Días
Puente 97,22%
35 36
Chimpahuaylla
Fuente: Elaboración propia.

3.2.2. Eficiencia
Tabla 11. Eficiencia puente Chimpahuaylla

Proyecto Costo planeado Costo real Eficiencia

Puente
S/. 259 155,16 S/. 285 070,68 90,91%
Chimpahuaylla
Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 10 y 11 se visualiza los datos de la eficacia y eficiencia del proyecto

puente Chimpahuaylla, datos que han sido utilizados para el cálculo de la
productividad.

Tabla 12. Productividad después

Eficacia Eficiencia Productividad

97,22% 90,91% 88,38%

Fuente: elaboración propia.

En la tabla 12, se obtuvo el indicador de productividad de la fabricación del puente

Chimpahuaylla, este resultado fue empleado para hacer la comparación y el análisis
de la productividad obtenida después de aplicar la gestión del cronograma y la gestión
de los costos, contra el indicador de productividad que anteriormente tenía la
empresa.

65
3.2.3. Comparar y analizar

Productividad
100.00%
88.38%
90.00%
80.00%
70.46%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Productividad inicial Productividad final

Figura 9. Comparación de la productividad antes – después

Productividad Productividad /Productividad

%Mejora = final - inicial inicial
-
%Mejora = 88,38 - 70,46 = 25,43%
70,46

En la figura 9, se puede visualizar la productividad inicial, la cual se encontraba en

70,46% y la productividad final que se obtuvo después de aplicar la guía MBOK en
la fabricación del puente Chimpahuaylla, dando como resultado 88,38% de
productividad. Lo que representa un el incremento del 25,43% con respecto a la
productividad media inicial.

Sabiendo que se presentó una disyuntiva, la cual fue, si culminar el proyecto en el

tiempo estimado o mantener un mayor margen de utilidad para la empresa. Al final,
se optó por lo primero, lo que llevó a la necesidad de programar sobretiempo al
personal, pagar fletes adicionales por aquellos materiales que se encontraban
retrasados, incurrir en el incremento de los gastos fijos que corresponden a los
servicios públicos (energía, agua)

66
3.3. Prueba de hipótesis

3.3.1. Hipótesis general

Prueba de normalidad

Para llevar a cabo la prueba de normalidad de la contratación de la hipótesis general,

se determinó el comportamiento de los datos, teniendo en cuenta que la muestra es
menor o igual ≤30 datos utilizaremos el estadígrafo de Shapiro Wilk.

H0: La productividad antes y después de la aplicación de la guía PMBOK en la

fabricación de puentes alma llena sigue una distribución normal.

Ha: La productividad antes y después de la aplicación de la guía PMBOK en la

fabricación de puentes alma llena no sigue una distribución normal.

Regla de decisión:

Si p ≤ 5% se rechaza H0

Si p > 5% se acepta H0

Tabla 13. Prueba de normalidad de la variable productividad antes y después de la

aplicación de la guía PMBOK

Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
Productividad antes .938 6 .644
Productividad después .900 6 .374

Fuente: Elaboración propia

La tabla 13 muestra la significancia de la productividad antes y después de la

aplicación de la guía PMBOK, siendo en ambos casos mayores a 0.05, el cual nos
indica que sigue una distribución normal.

Prueba de hipótesis

Al ser los datos de la productividad de una distribución normal, utilizaremos el T

Student, para muestras relacionadas.

67
Variable dependiente: Productividad.

H0: Si se aplica la guía PMBOK, no se mejora la productividad de la fabricación de

puentes alma llena. División Metal Mecánica, en la empresa SIMA S.A. ciudad
Chimbote, año 2018.

Ha: Si se aplica la guía PMBOK, entonces se mejora la productividad de la

fabricación de puentes alma llena. División Metal Mecánica, en la empresa SIMA
S.A. ciudad Chimbote, año 2018.

Regla de decisión:

Si p ≤ 5% se rechaza H0

Si p > 5% se acepta H0

Hipótesis estadística

μa= Media de la productividad, antes de la aplicación de la guía PMBOK.

μd= Media de la productividad, después de la aplicación de la guía PMBOK.

H0: μa> μd

Ha: μa≤ μd

Tabla 14. Determinación de p valor para la productividad antes y después mediante T

Student

Estadísticas de muestras emparejadas

Desv. Desv. Error
Media N Desviación media
Par 1 Productividad antes 70.46 6 20.187 8.241
Productividad 88.38 6 11.856 4.840
después
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 14 se visualiza que la media de la productividad después 0.88 es mayor a la

media de la productividad antes 0.70, obteniendo una mejora de la productividad en

68
 la fabricación de puente alma llena de la división metal mecánica empresa SIMA
S.A.

Tabla 15. Prueba de T Student para la variable productividad antes y después

Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas
95% de intervalo
Desv. de confianza de la
Desv. Error diferencia Sig.
Media Desviación media Inferior Superior t gl (bilateral)
Par Productividad - 26.242 10.713 -55.873 -.794 -2.645 5 .046
1 antes - 28.333
Productividad
después
Fuente: Elaboración propia

Tabla 15 se puede verificar que la significancia hallado con el estadígrafo T Student

es menor a que 0.05, por lo consiguiente se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis de investigación, por lo que se concluye que la aplicación de la guía
PMBOK mejora la productividad en la fabricación de puente alma llena de la división
metal mecánica empresa SIMA S.A.

69
IV. DISCUSIÓN

A partir de los hallazgos encontrados, aceptamos la hipótesis alternativa general que

establece que la aplicación de la guía PMBOK, mejorará la productividad de la
fabricación de puentes alma llena. División Metal Mecánica, en la empresa SIMA
S.A. ciudad Chimbote, año 2018.

Estos resultados guardan relación con lo que sostiene Córdova (2017) quien
manifiesta que la gestión de proyectos enfocados en la aplicación de 3 áreas de
conocimiento como son: Gestión de tiempo, costo y calidad, mejora la productividad;
siempre y cuando podamos tener un control de los tiempos y costo, ya que reduciendo
dichos índices podemos mejorar ascendentemente la productividad, ello es acorde
con lo que en este estudio se halla.

En relación al diagnóstico, Mallqui (2018) indica que los proyectos se ejecutan de

manera empírica, además carecen de una metodología debidamente establecida y a
la vez estructurada para ejecutar los proyectos de manera exitosa. Así mismo Salazar
(2016) manifiesta que al realizar la evaluación de la situación actual de los procesos
en la etapa de ejecución de los proyectos se encuentra en un estado deficiente.
Concordando con los autores, ya que, realizando el diagnóstico en esta investigación,
se observó que los proyectos ejecutados presentan una mala gestión debido a que no
se llega a cumplir los objetivos planteados.

En lo que respecta a la aplicación de la gestión del cronograma de proyecto, se pudo

comprobar que se cumplieron los tiempos establecidos del proyecto, mejorando me
manera significativa la productividad de la fabricación de puentes alma llena,
coincidimos con Salazar (2016) y Córdova (2017) quienes indican que la aplicación
de la gestión del cronograma permite el cumplir de los objetivos establecidos y que
aplicando la gestión de tiempo se controlan los tiempos por medo de un cronograma
de Gantt, así mismo se realiza una planificación de gestión de tiempos más exacta,
para involucrar a los interesados de cada proyectos. Pero en lo que no concordamos
con dichos autores, es en la aplicación del software S10, ya que en nuestra
investigación se utilizó el MS Project versión 2013, herramienta que es considerada
con una de las más utilizadas y completas en lo que respecta a gestión de proyectos.

70
Tal y como lo indica Serpa y Tineo (2015), en su investigación utilizó el software
S10 para determinar los costos unitarios para la fabricación de puentes. Es por ello
que no se concuerda con dichos autores en lo que respecta a la aplicación de la gestión
de costos, puesto que se inició el proyecto contando con una línea base de costos, en
la que se consideró un porcentaje del 10% sobre el presupuesto, para imprevistos. El
software MS Project realizó un cálculo de los costos y una distribución de los mismos
a lo largo del proyecto.

Llendo (2013) manifiesta que todos los proyectos están limitados por una restricción
presupuestal, la gestión de costos es un área que todo director de proyecto debe
conocer para lograr el éxito de los proyectos, Andrade (2016) concluye que aplicando
la gestión de costos obtuvo una reducción del 58%, en cuanto a sus gastos; por lo que
coincidimos con los autores debido a que en la presente investigación se realizó una
estimación análoga para posteriormente desarrollar la línea base del presupuesto del
puente Chimpahuaylla, en donde se logró un indicador de desempeño de los costos
mayor a 1, lo que indica un costo inferior a lo planificado. Ugídos (2015) no
concuerda con lo manifestado anteriormente, debido a que indica que ha sido
complicado el estudio y la comprensión de la guía PMBOK, a causa del
desconocimiento y la falta de una metodología en la empresa.

Por último, Mallqui. (2016), realizó la comparación y análisis de los resultados

obtenidos en su investigación, es así que, comprobó la eficiencia de la aplicación de
la guía PMBOK, al igual que Córdova (2017), el cual afirma que la aplicación de la
guía PMBOK, incrementó en un 47% la productividad, solo en el estudio de 06
meses, así mismo, se tiene como proyección seguir incrementando los niveles de
productividad, mejorando la eficiencia y la eficacia, para no solo administrar los
proyectos estratégicos, sino todos los proyectos eléctricos en varias empresas. Por
lo tanto, coincidimos con lo manifestado por los autores, ya que aplicando la guía
PMBOK se logró incrementar los indicadores de eficacia y eficiencia en la empresa.

71
V. CONCLUSIONES

1) Conociendo los resultados obtenidos en la prueba de hipótesis realizada en el SPSS,

podemos concluir que la aplicación de la guía PMBOK, mejora la productividad,
gestionando el cronograma y los costos del proyecto, ya que reduciendo los tiempos
y costos podemos tener un incremento en la productividad en la fabricación de
puentes alama llena.

2) Aplicando la gestión del cronograma del proyecto al puente Chimpahuaylla, se

definió las actividades para posteriormente secuenciarlas según su procedencia y
conocer la ruta crítica y los tiempos de holgura de cada actividad, para poner más
énfasis endichas actividades y evitar demoras en la ejecución del proyecto. Se obtuvo
un índice de desempeño del cronograma > a 1, lo que significa que cumplimos con
realizar las actividades por encima de lo planificado, cumpliendo con el cronograma
del proyecto, evitando pagos de penalidades.

3) Se aplicó la gestión de los costos del proyecto, donde se estimó los recursos
necesarios para cumplir con los entregables del proyecto, desarrollando la línea base
del presupuesto, la aplicación de esta área de conocimiento que nos proporciona la
guía PMBOK, obteniendo un índice de desempeño de los costos mayor a 1, lo cual
significa que se gastó menos de lo planificado, cumpliendo con no sobrepasar la línea
base del proyecto, a la vez se ha contado con el 10% para costos imprevistos.

4) Se realizó la comparación y análisis, de la productividad inicial el cual se encontraba

en 70.46% y los resultados obtenidos después de la aplicación de la guía PMBOK,
comprobando que aplicando esta metodología de gestión de proyectos se mejora la
productividad en la fabricación del puente alama llena Chimpahuaylla, el cual se
logró concluir con una productividad de 88,38 %.

72
VI. RECOMENDACIONES

Se sugiere mantener los registros y formatos en una sola ubicación, tanto física, como
virtual. De tal manera que, se asegure en el tiempo la disponibilidad de la información
y a su vez sea oportuna la consulta, evitando así que la información se encuentre
diseminada.

En un momento dado, se debería evaluar la aplicación paulatina de las 8 áreas de

conocimientos restantes que cuenta la Guía del PMBOK, considerando sólo las que
se adecúen a las necesidades de la empresa. Así mismo, no está de más llevar a cabo
una revisión de otras metodologías que sirvan de complemento, aprovechando los
puntos claves que ayudarán a llegar al éxito del proyecto, por mencionar algunos:
Prince2, marco lógico (EML) y la ISO 21 500.

Es importante realizar un estudio de investigación en el área de Logística, la cual es

un área de soporte que ha presentado inconvenientes durante la ejecución del
proyecto. Teniendo que incurrir en gastos por H-h extras y fletes adicionales por
demora de atención.

Debido a que esta investigación se encuentra enfocada en la gestión del Proyecto, es

recomendable optar por profundizar en los temas operacionales, en donde se podrían
aplicar metodologías como estudio de tiempos y movimientos, distribución de planta
y/o ingeniería de métodos, para mejorar la productividad.

73
 REFERENCIAS

(1) AMAYA, Julio. 2016. Logística integral: la gestión operativa de la empresa. Tercera
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74
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el área de producción de la empresa CARTO CENTRO, C.A. empleando herramientas
básicas de calidad. Maracay. Maracay : s.n., 2014. pág. 194, Tesis.

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Implementación de la Gestión de la Planificación para Proyectos en base a los
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LINED – Fabricación de spools” Empresa: IMCO SERVICIOS SAC”. Arequipa : s.n.,
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(18) MORENO, Milagros. 2017. Aplicación de la metodología SIX SIGMA para

incrementar la productividad en el área de pulido en la empresa Manufacturas Andinas
Metales S.A.C. Ate Vitarte,2017. Lima : s.n., 2017. pág. 89, Tesis.

75
(19) MULCAHY, Rita. 2013. Preparación para el exámen PMP. Octava edición. s.l. :
Whitner Thulin, PMP-ACP, 1013. pág. 609. ISBN: 9781932735710.

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PROYECTO? Neumann Business Review [en línea]. 21 de Junio de 2016, Vol. 2, (1).

(21) PIZÓN, Jhosymar y et al. 2017. Evaluación de herramientas para la gerencia de

proyectos de construcción basados en los principios del PMI y la experiencia.
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Proyectos (Guía PMBOK). Sexta edición. Newtown-Square : Project Management
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(23) ROSARIO, Jhonny. 2016. Modelo de gestión para mejorar la calidad y Productividad
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s.n., 2016. pág. 208, Tesis.

(25) SALAZAR, Ivonne. 2016. Guía basada en el PMBOK para la ejecución de proyectos
en la Municipalidad de Monsefú. Chiclayo : s.n., 2016. pág. 254, Tesis.

(26) SALDAÑA, Evelyn. 2017. Guía basada en el PMBOK para la ejecución de proyectos
en la Municipalidad de Monsefú, Chiclayo 2016. Trujillo : s.n., 2017. pág. 118, Tesis.

(27) SARMIENTO, Carlos. 2018. Incremento de la productividad en el área de producción

de la empresa Mundiplast mediante un sistema de producción esbelto Lean
Manufacturing. Quito : s.n., 2018. pág. 140, Tesis.

(28) TENICELA, Cristhian. 2017. Propuesta de un modelo de planeamiento, programación

y control de operaciones para incrementar la productividad en el área de acabados de la
empresa Metalmecánica FAMECA S.A.C. Trujillo : s.n., 2017. pág. 359, Tesis.

76
(29) TUNQUE, Fernando. 2016. Aplicación de los estándares y buenas practicas del
PMBOK en la gestión de Ingeniería y construcción de un centro de distribución de
productos terminados en la ciudad de JULIACA – PUNO. Arequipa : s.n., 2016. pág.
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Proyectos (Guía PMBOK). Sexta edición. Newtown-Square : Project Management
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81
 ANEXOS
Anexo 1. Matriz de consistencia
GUÍA PMBOK, PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN FABRICACIÓN DE PUENTES ALMA LLENA. DIVISIÓN METAL
MECÁNICA, EMPRESA SIMA S.A. CHIMBOTE, 2018.

JUSTIFICACIÓ INDICADORE TIPO Y

PROBLEMA PRINCIPAL OBJETIVO PRINCIPAL HIPÓTESIS PRINCIPAL VARIABLES
N S DISEÑO
Si se aplica la guía
¿De qué manera la Aplicar la Guía PMBOK, entonces se
aplicación de la guía PMBOK para mejorar mejora la
PMBOK mejorará la la productividad de la productividad de la El presente
productividad en la fabricación de puentes fabricación de trabajo de X: Guía Tipo:
fabricación de puentes alma llena. División puentes alma llena. investigación, PMBOK Eficacia Explorativo
alma llena. División metal mecánica, en la División Metal se justifica Y: Eficiencia Diseño: No
Metal Mecánica, en la empresa SIMA S.A. Mecánica, en la debido a que Productividad experimental
empresa SIMA S.A. ciudad Chimbote, año empresa SIMA S.A. la División
ciudad Chimbote, año 2018. ciudad Chimbote, año Metal
2018?
2018 Mecánica de
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS
ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS ESPECÍFICAS
la empresa

82
 SIMA S.A.,
no cuenta con
una
metodología
para la
1.- Realizar el 1.- Si se diagnostica D1: Diagnostico
1.- ¿De qué manera dirección de Diagrama
diagnostico la situación actual, Y=Productivida
diagnosticar la situación proyectos, la Ishikawa
diagnóstico de la entonces se mejora la d
actual permite aplicar la aplicación de Diagrama
productividad actual en productividad en la
guía PMBOK mejorará la los Pareto
la fabricación de fabricación de
productividad en la fundamentos
puentes alma llena. puentes alma llena.
fabricación de puentes que
División Metal División Metal
alma llena. División proporciona la
Mecánica, en la Mecánica, en la
Metal Mecánica, en la Guía
empresa SIMA S.A. empresa SIMA S.A.
empresa SIMA S.A. PMBOK,
ciudad Chimbote, año ciudad Chimbote, año D2:Gestión del
ciudad Chimbote, año enfocados en
2018. 2018. Cronograma del
2018? la Gestión de
Proyecto
Cronogramas Control del
Y=Productivida
de Proyectos y cronograma
d
de proyecto
Gestión de
Costos de
2.- ¿De qué manera la 2.- Si se aplica la Proyectos
2.- Aplicar la gestión
gestión del cronograma gestión del permitirá que
del cronograma del
del proyecto en la cronograma del la empresa
proyecto de la guía
aplicación de la guía proyecto de la guía conozco por
PMBOK para mejorar
PMBOK mejorará la PMBOK, entonces se adelantado los
la productividad en la
productividad en la mejora la gastos y ahí
fabricación de puentes
fabricación de puentes productividad en la reduzcan las
alma llena. División
alma llena. División fabricación de posibilidades
Metal Mecánica, en la
Metal Mecánica, en la puentes alma llena. de superar la
empresa SIMA S.A.
empresa SIMA S.A. División Metal línea base del

83
ciudad Chimbote, año ciudad Chimbote, año Mecánica, en la presupuesto,
2018? 2018. empresa SIMA S.A. garantizando
ciudad Chimbote, año el
2018. cumplimiento
. de los
objetivos y
éxito de los
3.- ¿De qué manera la 3.- Si se utiliza la
gestión de los costos del 3.- Implementar la gestión de los costos
proyecto en la gestión de los costos del proyecto de la
aplicación de la guía del proyecto de la guía guía PMBOK,
PMBOK mejorará la PMBOK para mejorar entonces se mejora la Proyectos y
productividad en la la productividad en la productividad en la tener un mejor D3: Gestión de Control de
fabricación de puentes fabricación de puentes fabricación de control los costos del los Costos
alma llena. División alma llena. División puentes alma llena. económico de Proyecto del proyecto
Metal Mecánica, en la Metal Mecánica, en la División Metal los proyectos. Y=Productivida
empresa SIMA S.A. empresa SIMA S.A. Mecánica, en la d
ciudad Chimbote, año ciudad Chimbote, año empresa SIMA S.A.
2018? 2018. ciudad Chimbote, año
2018.
.

84
 4.- ¿De qué manera 4.- Si se compara y
comparar y analizar la 4.- Comparar y analiza la
productividad analizar la productividad
alcanzada en la productividad alcanzada con la
aplicación de la guía alcanzada con la implementación de la
PMBOK mejorará la implementación de la guía PMBOK, D4: Comparar y
productividad en la guía PMBOK en la entonces se mejora la analizar Productivida
fabricación de puentes fabricación de puentes productividad en la Y=Productivida d antes -
alma llena. División alma llena. División fabricación de puentes d después
Metal Mecánica, en la Metal Mecánica, en la alma llena. División
empresa SIMA S.A. empresa SIMA S.A. Metal Mecánica, en la
ciudad Chimbote, año ciudad Chimbote, año empresa SIMA S.A.
2018? 2018. ciudad Chimbote, año
. 2018.

Fuente: Elaboración propia

85
 Anexo 2. Listado de puentes alma llena ejecutados

Ítem Puente Año Descripción Cliente

1 PT051 2004 Pt. Galicia 2 vías HC93 UNI
2 PT058 2005 Pt. Achoaga 30m 1 vía HS2044 GERENCIA SUB REG. CONDORCANQUI
3 PT059 2005 Pt. Aucamayo 28.5m – 01 vía – HS2045 MUN. DIST. OCCOBAMBA
4 PT060 2005 Pt. 060 Pt. Paujil 35m 1 vía HS20 PRODAPP
5 PT062 2006 Pt. Cainarachi 130m 1via HL93 PROY. ESPEC. HUALLAGA CENT. INADE
6 PT070 2006 Pt. Cocina 21m 1via hs20 PRODAPP
7 PT071 2006 [Link]án 26.50m 1via HS20 PRODAPP
8 PT072 2007 Pt La cigarra 30 m 2 vía HL93 CONIRSA
9 PT074 2007 Pt Semuya 25 m 1 vía HL93 GOBIERNO REGIONAL DE HUÁNUCO
10 PT073 2007 Pt. Tres Marías 25m 2vias HL93S CONIRSA
11 PT077 2007 Pt. Espino 50m 1via HL93 REGION SAN MARTIN
12 PT079 2007 Pt. Mútico 30m 2vias HL93 IIRSA NORTE
13 PT082 2008 Pt. Loromayo 60m 2vias HL93 – CONIRSA CONIRSA
14 PT0102 2008 Pt. Kimpurishiato 115m 2vias HL93 MUNIC. DIST. ECHARATE
15 PT105 2008 Pt. Intercambio Vial 32m 25m HL93 GOB. REG. LAMBAYEQUE
16 PT130 2009 Pt. San Pablo – Mazuchaca 30m 1via GOB. REGIONAL CUSCO
17 PT141 2009 Pt. Tolopalca 25m 1via MUNICIPALIDAD DISTRITAL ICHUÑA
18 PT142 2009 Pt. Tincopalca 25m 1via HS20-44 MUNICIPALIDAD DISTRITAL ICHUÑA
19 PT137 2011 Pte. Pay Pay 50 m 1 vía GOBIERNO REGIONAL DE LAMBAYEQUE
20 PT151 2012 Pte. Muyurina 38 m 2 vía HL-93 GOBIERNO REGIONAL AYACUCHO
21 PT145 2012 Pte. Pucalá 130 m 2 vía HL-93 GOBIERNO REGIONAL JUNIN
22 PT155 2013 Pte. Llena Quirihuac 97 m 2 vías HL-93 GOBIERNO REGIONAL DE LA LIBERTAD
23 PT167 2014 Pte. Llena Chihuani GOBIERNO REGIONAL DE PUNO
24 PT178 2017 Pte. Huarapasca DRTCC DE APURIMAC
Fuente: Elaboración propia.

86
Anexo 3. Diagrama Ishikawa

MATERIAL PERSONAL PROCESO

Falta de Falta de
seguimiento capacitación Estimación Falta de uso de
Falta EDT de
de material poco realista herramienta de
trabajo
estimaciones

Atención Falta de
Material Procedimiento
tardía personal
errado de inadecuado
logística
proveedor
Baja
Productividad

Organización Falta de
tipo funcional Máquina Ausencia de
Falta de obsoleta software
método de
Clima laboral licencias
seguimiento y
inadecuado Office
control
Exceso trámite Acceso limitado
ALFONAFE a base de datos
comerciales

OTROS MAQUINARIA MEDICIÓN

87
Anexo 4. Diagrama de Pareto

Frecuencia
Ítems Puntaje Frecuencia
Acumulada
Falta de uso de herramientas de estimaciones 15 14% 14%
Ausencia de método de seguimiento y control de proyecto 15 14% 27%
Falta de una EDT 13 12% 39%
Falta de seguimiento de material para el proyecto 12 11% 50%
Procedimientos inadecuados 12 11% 61%
Estimación poco realista 11 10% 71%
Falta de capacitación al personal 4 4% 75%
Material errado por el proveedor 4 4% 78%
Acceso limitado a base de datos comerciales 4 4% 82%
Máquinas obsoletas 3 3% 85%
Falta de personal para el proyecto 3 3% 87%
Atención tardía por oficina logística 3 3% 90%
Organización de tipo funcional 3 3% 93%
Falta de licencias de Office para plantillas 2 2% 95%
Clima laboral inadecuado 2 2% 96%
Falta de software relacionado al control de proyecto 2 2% 98%
Exceso trámite al FONAFE 2 2% 100%

88
Anexo 5. Acta de constitución de proyecto puente Chipahuaylla

ACTA DE CONSTITUCIÓN DE PROYECTO

Título del Proyecto: Fabricación, granallado, pintado, transporte, montaje y lanzamiento de

las estructuras metálicas para un (01) Puente tipo alma llena de 25 m de longitud, 02 vías,
carga HL- 93, denominado “CHIMPAHUAYLLA” de acuerdo a los planos e información
técnica proporcionada por el cliente

Sponsor/Patrocinador: Jorge Calizaya Portal Fecha Elaboración: 10-12-2017

Gerente del Proyecto: Ing. Richard Flores Velásquez Cliente: Gobierno Regional del Cuzco

Presupuesto de Venta: GC-2018-034 Código Cliente MK - 0401

Justificación o propósito del proyecto

Descripción del Proyecto:

Proyecto Solicitado por Gobierno Regional del Cuzco y de acuerdo al contrato GC2018-
034 de fecha 10 de diciembre del 2017
El Proyecto entregará los entregables conformados según la información técnica de los
planos de fabricación en CAD proporcionado por el cliente, por la fabricación de un Puente
Metálico de 25 metros de luz, del Tipo Alma Llena, en la calidad de las planchas ASTM
A709 Gr.345.
Requerimientos de Alto Nivel:
 Las estructuras del puente serán presentadas en taller (horizontalmente) a fin de
comprobar su correcto ensamble y para verificar la contra fleca correspondiente.
 Para la Fabricación deberán ser bajo la norma AASHTO/AWS D1.5M/D1.5:2015
American Nacional Standard, AASHTO LRFD Bridge Construcción Specification
2004.
 La norma para los perfiles será bajo el Manual of Steel Construcción – Fourteenth
Edition 2012.
 La calidad del acero para la fabricación deber ser bajo la Norma Estándar Specification
for Structural Stell for Bridges.

89
 Tratamiento de Superficie de los entregables deberá Arenado cercano al metal blanco
SSPC- SP 10.
 Área Interior de los entregables será una capa protectora y Área Exterior 03 capas de
pintura.
 Deberá Presentar el Dossier de Calidad al Terminar el Proyecto

Riesgos de Alto Nivel:

 Demora en la contratación de Recursos por la aprobación del FONAFE.

 Incremento del dólar por kg de plancha de acero.
 Cambio climático en la zona de montaje en obra.
 Perfiles no ubicados en el mercado nacional.
 Falta de Personal Soldadores calificados en proceso FCAW en el mercado.
 Elevación de Fletes en el proceso de transporte.
 Demora en el envío de los certificados de calidad de las planchas por parte del proveedor.

Objetivos del proyecto Criterios de éxito Responsable de aprobación

Alcance:
Cumplir con todas las Entregables aceptados y Gobierno Regional del
especificaciones Técnicas verificado por el cliente Cuzco
del Proyecto

Tiempo:
Terminar el Proyecto en Controlar los hitos de Jefe de proyecto
un plazo No mayor a 80 entrega del cronograma
Jefe de planeamiento
días Calendarios

Costos:
No deberá sobrepasar el Controlar las horas de Jefe de proyecto
monto contractual sobretiempo y pago a
Jefe de planeamiento
aprobado para el proyecto terceros por acero
procesado.

Acopio Logístico Diez (10) días

Resumen de Hitos Días Calendario

90
 Planos de Fabricación Cinco (05) días

Fabricación Estructural Treinta (30) días

Tratamiento y superficie Diez (10) días

Transporte a Obra Cinco (05) días

Montaje y Lanzamiento Cincuenta (50) días

Presupuesto:
El presupuesto para el proyecto es de S/. 782 976,42 (Setecientos ochenta y dos mil
novecientos setenta y seis con 42/100 soles), incluido I.G.V.

Stakeholder (s) Rol

Gobierno Regional del Cuzco Cliente

Ing. Richard Flores Velásquez Jefe de Proyecto

Ing. Juan Ramos Domínguez Jefe División de Planeamiento y Control

CPP. Blanca Apostolovish Jefe de Ofician Financiera

Ing. Juan Delgado Correo Jefe de Clientes Particulares

Ing. Marco del Carpio Gonzales Jefe (e) División de Diseño y Desarrollo

Jorge Calizaya Portal Jefe SIMA CHIMBOTE

Luis Muñiz Zambria Jefe Departamento SIMA CHIMBOTE MM

Ing. Víctor Hugo Gamarra Gerencia Comercial

Nivel de Autoridad del Jefe del Proyecto

El Jefe de Proyecto tendrá la autoridad de un Gerente Funcional, reportando siempre al
Patrocinador e informado los avances del proyecto al Director Ejecutivo, con una
autorización para trato directo con el cliente. El Jefe de Proyecto será la autoridad máxima
dentro del equipo del proyecto. El Equipo de Proyecto reportará directamente al
Jefe de Proyecto.

Decisiones de Contratación del Personal:

 Bajo los procedimientos establecidos por la organización

 Gestión de la variación presupuestal:

91
 Se estima un margen de contribución al final del proyecto de un 10%.
 Decisiones técnicas:
 Decisiones Técnicas serán coordinadas por la División de Diseño y Desarrollo y el
Cliente para la aprobación de cualquier cambio directamente de la estructura metálica.

Resolución de Conflictos:

En coordinación con el patrocinador.

Aprobado por:

Jorge Calizaya Portal Luis Eduardo Muñiz Zanabria

Capitán de Navío Capitán de Corbeta

Fuente: Elaboración propia.

92
 Anexo 6. Identificador de Stakeholder puente Chimpahuaylla
Código F- 04-01-SCH
FORMATO
Versión: 0

Fecha: 01/10/18
IDENTIFICACION STAKEHOLDER
Página: 1-1

Nombre del Proyecto Código del Proyecto

Puente “CHIMPAHUAYLLA” MK-0401
Stakeholder(s) ROL
Gobierno Regional del Cuzco Cliente
Ing. Richard Flores Velásquez Jefe de Proyecto
Ing. Juan Ramos Domínguez Jefe División de Planeamiento y Control
Ing. Marco del Carpio Gonzales Jefe División de Diseño y Desarrollo
Ing. Eduardo Velásquez Varas Analista División Diseño y Desarrollo
Ing. Juan Delgado Correo Jefe de Clientes Particulares
Ing. Guianmarco Chávez Galarza Analista Clientes Particulares
Ing. Sergio Olivera Hurtado Jede División Metal Mecánica
Ing. Julio Bacilio Cruz Jefe Control de Calidad
CPP. Blanca Apostolovish Jefe de Ofician Financiera
Jorge Calizalla Portal Jefe SIMA CHIMBOTE
Luis Muñiz Zambria Jefe Departamento SIMA MM.

Ing. Víctor Hugo Gamarra Gerencia Comercial

Fuente: Elaboración propia.

93
 Anexo 7. Estructura del desglose del trabajo EDT puente Chimpahuaylla
Código F-04-02-SCH
FORMATO
Versión: 0
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL Fecha: 01/10/18
TRABAJO- EDT Página: 1-1
Código del Proyecto

Nombre del Proyecto Código del Proyecto

Puente “CHIMPAHUAYLLA” MK-0401

Fuente: Elaboración propia.

94
 Anexo 8. Diccionario EDT/WBS puente Chimpahuaylla

Código F-04-03-SCH
FORMATO
Versión: 01
Fecha: 01/10/18
DICCIONARIO DE LA EDT/WBS
Página: 1-1

Nombre del Proyecto Código del Proyecto

Puente CHIMPAHUAYLLA MK-0401
CÓDIGO DEL PAQUETE DE NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT):
TRABAJO (PDT): SEGÚN EL SEGÚN EL WBS
WBS
Objetivo del paquete de trabajo: Tablero
para que se elabora el PDT.
Descripción del paquete de Vigas principales y diafragmas
trabajo: qué contiene, en qué
consiste, cómo es, dimensiones,
cotas, etc.
Descripción del trabajo a Lógica o enfoque de la elaboración:
realizar (actividades): cómo se Requerimiento de materiales e insumos como son:
va a elaborar el PDT. Planchas, soldadura electrodo, alambre, soldadura
fundente, pernos, tuercas, arandelas gas, oxígeno,
pinturas, solvente, disco de desbaste, placa rayos X,
tintes penetrantes, petróleo y otros materiales y equipos..
Actividades a realizar:
Habilitado: Trazo, corte y biselado de planchas, según
dimensiones especificadas en el listado piezas.
Calderería: Ensamble de componentes correspondientes
a las vigas principales según planos de fabricación y
listado de componentes.
Soldadura: Soldeo de componentes según plano de
fabricación y listado de componente.
Pre montaje en taller: Presentación del tablero de vigas
principales para la inspección de control de calidad,
medidas dimensionales y contra fecha.
Perforado: Perforado de placas de amarre según plano de
fabricación.
Desmontaje: Desarmado de componente.
Limpieza y codificación: Limpieza superficial de
estructuras y codificación según plano de marcas.
Tratamiento de superficie: Granallado y pintado de
primera y segunda capa según especificación de pintura.

95
Asignación de Responsable:
responsabilidades: quiénes Jefe Taller X40-MM: Ing. Sergio Olivera Hurtado.
intervienen, y que rol Participa:
desempeñan en la elaboración. Supervisor Habilitado: Sr. Francisco Euribe U.
Supervisor Calderería: Eutimio Goicochea C.
Supervisor Soldadura: Leoncio Mattos Gómez
Revisa: Ing. Luis Huamán
Aprueba: Ing. Julio Bacilio Cruz
Fechas programadas: cuándo se Inicio: Fin:
va a elaborar el PDT. Hitos importantes:
Da información:
Acopio logístico: Diez (10) días
Planos de fabricación: Cinco (5) días
Fabricación estructural: treinta (30) días
Transporte a obra. Cinco (05) días
Montaje y lanzamiento: Cincuenta (50) días

Criterios de aceptación: quién, y Stakeholder que acepta: Ing. Julio Bacilio Cruz
cómo se dará por válido y
Requisitos que deben cumplirse: Norma de Puente
aceptado el PDT.
Forma en que se aceptará: Formatos de Dossier Calidad
Riesgos: eventos cuya Demora en la contratación de Recursos por la aprobación
ocurrencia impactará los del FONAFE
objetivos del alcance, tiempo, Demora en la adquisición de los materiales e insumos
costo, o calidad, del PDT. por parte del área de logística.
Factores climáticos.
Atención de planchas no ubicadas en el mercado
nacional.
Falta de personal soldadores y caldereros calificados en
el mercado
Elevación de fletes en el proceso de transporte
Demora en el envío de los certificados de calidad de las
planchas por parte del proveedor.
Falta de información técnica a tiempo.

Recursos asignados y costos: Personal:

qué recursos se necesitan para Materiales o consumibles: Equipos o máquinas:
elaborar el PDT, de que tipo, en
que cantidades, y con qué
costos.
Dependencias: qué precedente y Antes del PDT: Project Charter
subsecuente tiene el PDT. Después del PDT: Plan de proyectos
Fuente: Elaboración propia.

96
 Anexo 9. Enunciado del alcance del proyecto puente Chimpahuaylla
Código F-04-04-SCH
FORMATO
Versión: 0
ENUNCIADO DEL ALCANCE Fecha: 01/10/18
DEL PROYECTO Página: 1-1
Nombre del Proyecto Código del Proyecto
Puente “CHIMPAHUAYLLA” MK-0401

DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO

Requisito: condiciones o capacidades que debe poseer o satisfacer el producto para cumplir con
contratos, normas, especificaciones, u otros documentos formalmente impuestos.

[Link] y procedimientos del sistema según Norma 9001:2015

2. Se utilizará acero estructural A709 Gr. 345 o similar de fabricación nacional e importado.
3. Los procedimientos de soldadura será SAW, SMAW O FCW y todas las juntas a tope será de
penetración y fusión completa.
4. Los soldadores y procedimientos serán calificados según norma AWA D1.5.-2010.
5. Los empalmes de soldadura serán inspeccionados mediante ensayos no destructivos.
6. Las estructuras será presentadas en el taller afín de comprobar su correcto ensamble y verificar las
contra flechas.
7. El granallado será cercano al blanco SSPC-SP-10
8. La superficie de las estructuras serán protegidas por 2 capas de pintura una base anticorrosiva.
9. al término de los trabajos se entregará el Dossier de Calidad.
Criterios de aceptación del producto: especificaciones o requisitos de rendimiento, funcionalidad,
etc., que deben cumplirse antes que se acepte el producto del proyecto.

CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

1. TÉCNICOS Norma 9001:2015
2. DE CALIDAD Inspección dimensional 100%
Tintes penetrantes, según AWS D1.5 – 2015
Placas rayos X, según AWS D1.5-2015
Partículas magnéticas, según AWS D1-2015
3. ADMINISTRATIVOS Pago de adelanto y/o valorizaciones
5. SOCIALES Manejo a adecuado de los residuos solidos

Entregables del proyecto: productos entregables intermedios y finales que se generarán en cada fase
del proyecto.
FASE DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES
1.0 Tablero Vigas principales y Diafragmas
2.0Miselaneos Junta de dilatación y Módulos de barandas
3.0 Transporte

97
Exclusiones del proyecto: entregables, procesos, áreas, procedimientos, características,
requisitos, funciones, especialidades, fases, etapas, espacios físicos, virtuales, regiones, etc., que son
exclusiones conocidas y no serán abordadas por el proyecto, y que por lo tanto deben estar claramente
establecidas para evitar incorrectas interpretaciones entre los stakeholders del proyecto.

1. No incluye diseño y/o modificaciones de planos

[Link] Incluye obras civiles

Restricciones del proyecto: factores que limitan el rendimiento del proyecto, el rendimiento de un
proceso del proyecto, o las opciones de planificación del proyecto. Pueden aplicar a los objetivos del
proyecto o a los recursos que se emplea en el proyecto.

internos a la organización ambientales o externos a la organización

Presupuesto limitado Factores climáticos

Demora en la contratación del personal por Aumentos del precio de acero

aprobación del FONAFE
Demora en la adquisición de la compra de
materiales e insumos
Escaso personal calificado en soldadura

Fuente: Elaboración propia.

98
 Anexo 10. Plan de gestión del cronograma del proyecto puente Chimpahuaylla

PLAN DE GESTIÓN DE CRONOGRAMA

INSTRUCCIONES GENERALES
Nombre del Proyecto Puente CHIMPAHUAYLLA
El plandedetrabajo
Orden gestión del cronograma establecerá los criterios para
MK0401
Patrocinador C. de Navío Jorge Calizaya Portal
Cliente Gobierno regional de Cusco
UNIDADES DE MEDIDA:
La duración del proyecto se medirá en base a días calendario.
ENLACES CON PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
Las actividades que se realizaran en la aplicación de la gestión del cronograma no alteraran los
procedimientos establecidos por la empresa.
UMBRALES DE CONTROL
TIPO DE PRONOSTICO VARIACIÓN PERMITIDA ACCIÓN A TOMAR SI
EXCEDE LO PERMITIDO
Si la información supera la
variación permitida, el analista
Puede considerar una evaluará el porqué de la
variación de: desviación y propondrá
<0.98-1.03> alternativas de acciones
Donde la empresa concluye correctivas a fin de alinear al
Índice de desempeño del costo que no existe una variación presupuestado. En caso se
significativa del Presupuesto evidencie una variación
respecto a lo planificado. significativa se llevará acaba
una reunión con los
interesados del proyecto.
Si la información supera la
variación permitida, el analista
Puede considerar una evaluará el porqué de la
variación de: desviación y propondrá
Índice de desempeño del <0.96-1.05> alternativas de acciones
Donde la empresa concluye correctivas a fin de alinear a lo
Cronograma. que no existe una variación planificado. En caso se
significativa del Presupuesto evidencie una variación
respecto a lo planificado. significativa se llevará acaba
una reunión con los
interesados del proyecto.
REGLAS PARA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
MÉTODO DE TIPO DE
FORMULA MODO
MEDICIÓN PRONOSTICO
SPI=EV/PV
Índice de Dónde
Se utilizara el
método de “Logro desempeño del EV: Valor ganado
por hitos cronograma PV: Valor planeado Semanal
alcanzados” (SPI)

PROCESO DE GESTIÓN DE CRONOGRAMA

PROCESO DESCRIPCIÓN

99
 Entrada:
Plan de gestión del cronograma
Línea base del alcance
Definir las actividades Herramientas y técnica:
Juicio de expertos
Salida:
Listas de actividades
Atributo de las actividades
Entrada:
Lista de actividades
Secuenciar las actividades Técnica:
Método de diagramación
Salida:
Diagrama de RED del cronograma
Entrada:
Lista de actividades,
Técnica:
Estimar la duración de las actividades
Estimación paramétrica
Salida:
La estimación de recursos y duraciones de las
actividades
Entrada:
Lista de actividades
El diagrama de RED del cronograma
Estimación de recursos y duración
Enunciado del Alcance del Proyecto.
Desarrollar el cronograma
Técnica:
Método de la Ruta Critica (PCM)
Software de planificación como el Ms-Project.
Salida:
El cronograma del proyecto (Representado en
diagrama de barras y la línea base del cronograma
ENTREGABLES DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Servirá para el desarrollo de los procesos de planificar
Plan de Gestión del cronograma la gestión del cronograma.
Lista de actividades Se definirá las actividades a ejecutar

Se obtendrá la ruta crítica y las relaciones entre las

Diagrama de RED
actividades del proyecto.
Se estimara el tiempo de duración de cada actividad
Estimar duración de actividades y
así como los recursos a requeridos para el
recursos
cumplimiento de las mismas.
Monitoreo de cumplimiento de lo planificado,
Controlar el cronograma permitirá realizar actualizaciones el cronograma del
proyecto.
Fuente: Elaboración propia.

100
 Anexo 11. Atributo de las actividades puente Chimpahuaylla

ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y Lanzamiento

Día: 01/09/2018
Puente CHUMPAHUAYLLA
Actividad: Habilitado de WBS No: 1.1. Fabricación
Actividad ID: [Link]
Piezas de Estructura
Descripción de la Actividad: Corte y bisel de las piezas que conforman los elementos de
las Vigas Principales según la Lista de Piezas y Planos de Corte, mediante oxicorte y/o
por corte por plasma
Responsable de la
Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta
Actividad: Francisco Euribe
actividad requiere habilidades básicas de corte de plancha
será responsable de realizar
de acero mediante oxicorte y/o mediante corte por aire.
esta actividad

Predecesores de actividad:
antes de que esta actividad Programación del
pueda comenzar es predecesor: esta actividad
Dependencia del
indispensable la emisión de debe comenzar una vez que se
predecesor: Planos de
los Planos de corte por parte tenga los planos de corte
Corte emitidos
de la División de Diseño y oficial: Relación No aplica
Desarrollo
Programación del sucesor:
Sucesores de la actividad: Una vez que se cuente con los
El ensamble de las vigas elementos para conformar la
Dependencia del sucesor:
principales comenzará Viga "I", comenzará la
No hay tiempo de espera o
inmediatamente después del actividad de Ensamble de
demora entre esta
habilitado y biselados de las vigas principales
actividad y su sucesor.
Almas, Alas Superior, Ala (Aproximadamente 02 días
Inferior después) : Relación de
Comienzo - Comienzo.
Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la
sede de la empresa (Taller de Habilitado).
Supuestos de actividad: Esta actividad supone que por el rendimiento de la máquina
plasma cuya velocidad es 3 veces más que corte por oxicorte, se realizará en menos
tiempo y consumir menos insumos.

Restricciones de actividad: Se trabajará en turno normal de 8 horas/día.

Fuente: Elaboración propia.

101
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y Lanzamiento

Día: 01/09/2018
Puente CHUMPAHUAYLLA
Actividad: Calderería de WBS No: 1.1. Fabricación
Actividad ID: [Link]
Elementos de Estructura
Descripción de la Actividad: Ensamble de las Vigas Tipo "I", según planos de
fabricación
Responsable de la
Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta
Actividad: Toledo será
actividad requiere de personal calificado con experiencia
responsable de realizar esta
en calderería de estructura metálica
actividad
Predecesores de actividad:
Programación del
antes de que esta actividad
predecesor: esta actividad
pueda comenzar es
debe comenzar dos días Dependencia del
indispensable tener
después del iniciado el predecesor: Tiempo de
habilitado los elementos de
habilitado de piezas: Relación demora 2 días.
las alas Inferiores y Almas
Comienzo - Comienzo
de las Vigas Principales.
Programación del sucesor:
Sucesores de la actividad:
Una vez que se cuente con los
El soldeo de las vigas
elementos para conformar la
principales comenzará Dependencia del sucesor:
Viga "I", comenzará la
inmediatamente después de No hay tiempo de espera o
actividad de Ensamble de
haber conformado las Vigas demora entre esta
vigas principales
Principales y haber sido actividad y su sucesor.
(Aproximadamente 02 días
verificado por la División de
después) : Relación de
calidad.
Comienzo - Comienzo.
Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la
sede de la empresa. (Taller de Calderería)
Supuestos de actividad: Esta actividad supone por la curva de aprendizaje de los
proyectos anteriores a vigas alma llena, se realizará en el menor tiempo posible, sin
presentar algún reproceso.
Restricciones de actividad: Se trabajará en turno normal de 8 horas/día.
Fuente: Elaboración propia.

102
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y

Día: 01/09/2018
Lanzamiento Puente CHUMPAHUAYLLA
Actividad: Soldeo de WBS No: 1.1. Fabricación
Actividad ID: [Link]
Elementos de Estructura
Descripción de la Actividad: Proceso de soldadura de los cordones de los elementos de
las vigas principales
Responsable de la Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta
Actividad: Mattos será actividad requiere de personal calificado y homologado en
responsable de realizar esta soldadura 3G o superior de acuerdo a la Norma AWS
actividad D.1.5.
Programación del
Predecesores de actividad:
predecesor: esta actividad
antes de que esta actividad
debe comenzar después del Dependencia del
pueda comenzar es
ensamble de piezas: predecesor: Tiempo de
indispensable tener armado
Relación Comienzo- demora 2 días.
los elementos
Comienzo

Sucesores de la actividad: Programación del sucesor:

El pre montaje de Taller Una vez que se cuente
Dependencia del sucesor:
comenzará tan pronto como liberado los elementos de
No hay tiempo de espera o
se tenga elemento liberado los vigas principales,
demora entre esta actividad
por parte de DCC al haber comenzará la actividad de
y su sucesor.
realizado los Ensayos No Pre montaje: Relación de
Destructivos respectivos. Comienzo - Comienzo.

Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la

sede de la empresa (Taller de Soldadura).
Supuestos de actividad: Esta actividad supone por la curva de aprendizaje de los
proyectos anteriores a vigas alma llena, se realizará en el menor tiempo posible, sin
presentar algún reproceso.
Restricciones de actividad: Para el proceso de soldeo se deberá utilizar el Proceso por
Arco sumergido por su velocidad de avance. Se trabajará en turno normal de 8 horas/día.
Ampliando hasta máximo 10 h/d
Fuente: Elaboración propia.

103
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y Lanzamiento

Día: 01/09/2018
Puente CHUMPAHUAYLLA

Actividad: Habilitado de WBS No: 1.1. Fabricación

Actividad ID: [Link]
Piezas de Estructura

Descripción de la Actividad: Corte de las piezas que conforman los elementos de las
Vigas Diafragmas según la Lista de Piezas y Planos de Corte, mediante oxicorte
Responsable de la
Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta
Actividad: Francisco Euribe
actividad requiere habilidades básicas de corte de canales
será responsable de realizar
de acero mediante oxicorte
esta actividad

Programación del
Predecesores de actividad: Dependencia del
predecesor: esta actividad
antes de que esta actividad predecesor: No hay
debe comenzar una vez que
pueda comenzar se deberá tiempo de espera o demora
terminado la EDT [Link].
terminar con le Habilitado de entre esta actividad y su
Habilitado de Piezas Relación
las Vigas Principales sucesor.
Fin - Comienzo

Sucesores de la actividad:
Programación del sucesor:
El ensamble de los
Una vez que se cuente con las Dependencia del sucesor:
diafragmas comenzará
piezas para conformar la Viga No hay tiempo de espera o
inmediatamente después del
diafragmas, comenzará el demora entre esta
habilitado total de las piezas
ensamble: Relación de Fin - actividad y su sucesor.
que conformas las vigas
Comienzo.
diafragmas

Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la

sede de la empresa (Taller de Habilitado).

Supuestos de actividad: En vista que las vigas diafragmas estarán realizada por canales
U, demandará mayor tiempo en ser habilitado

Restricciones de actividad: Se trabajará en turno normal de 8 horas/día.

Fuente: Elaboración propia.

104
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y Lanzamiento

Día: 01/09/2018
Puente CHUMPAHUAYLLA

Actividad: Calderería de WBS No: 1.1. Fabricación

Actividad ID: [Link]
Elementos de Estructura

Descripción de la Actividad: Ensamble de las piezas que conforman las vigas

diafragmas
Responsable de la
Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta
Actividad: Toledo será
actividad requiere de personal calificado con experiencia
responsable de realizar esta
en calderería de estructura metálica
actividad
Predecesores de actividad:
Programación del Dependencia del
antes de que esta actividad
predecesor: esta actividad predecesor: No hay
pueda comenzar es
debe comenzar terminado el tiempo de espera o demora
indispensable tener
habilitado de piezas: Relación entre esta actividad y su
habilitado las piezas de los
Fin - Comienzo sucesor.
diafragmas

Sucesores de la actividad: Programación del sucesor:

El soldeo de las vigas Una vez que se cuente con los Dependencia del sucesor:
diafragmas comenzará elementos para conformar los No hay tiempo de espera o
inmediatamente después de diafragmas, comenzará la demora entre esta
haber conformado las Vigas actividad de soldeo: Relación actividad y su sucesor.
diafragmas de Fin - Comienzo.

Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la

sede de la empresa. (Taller de Calderería)

Supuestos de actividad: Esta actividad supone por la curva de aprendizaje de los

proyectos anteriores a vigas alma llena, se realizará en el menor tiempo posible, sin
presentar algún reproceso.

Restricciones de actividad: Se trabajará en turno normal de 8 horas/día.

Fuente: Elaboración propia.

105
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y

Día: 01/09/2018
Lanzamiento Puente CHUMPAHUAYLLA

Actividad: Soldeo de WBS No: 1.1. Fabricación

Actividad ID: [Link]
Elementos de Estructura

Descripción de la Actividad: Proceso de soldadura de los elementos que conforman las

vigas diafragmas
Responsable de la Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta
Actividad: Mattos será actividad requiere de personal calificado y homologado en
responsable de realizar esta soldadura 3G o superior de acuerdo a la Norma AWS
actividad D.1.5.

Predecesores de actividad: Programación del

antes de que esta actividad predecesor: esta actividad Dependencia del
pueda comenzar es debe comenzar después del predecesor: No hay tiempo
indispensable tener armado ensamble de piezas: de espera o demora entre
los elementos Relación Fin - Comienzo esta actividad y su sucesor.

Sucesores de la actividad: Programación del sucesor:

EL mecanizado de las vigas Una vez que se cuente Dependencia del sucesor:
diafragmas comenzará terminados los elementos de No hay tiempo de espera o
inmediatamente después de los diafragmas, comenzará demora entre esta actividad
haber terminado de soldar la actividad de mecanizado: y su sucesor.
los elementos Relación de Fin - Comienzo.

Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la

sede de la empresa (Taller de Soldadura).

Supuestos de actividad: Esta actividad supone por la curva de aprendizaje de los

proyectos anteriores a vigas alma llena, se realizará en el menor tiempo posible, sin
presentar algún reproceso.

Restricciones de actividad: Para el proceso de soldeo se deberá utilizar el Proceso

FCAW por su complejidad velocidad de avance. Se trabajará en turno normal de 8
horas/día. Ampliando hasta máximo 10 h/d
Fuente: Elaboración propia.

106
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y

Día: 01/09/2018
Lanzamiento Puente CHUMPAHUAYLLA

Actividad: Mecanizado de WBS No: 1.1. Fabricación

Actividad ID: [Link]
Elementos de Estructura

Descripción de la Actividad: Proceso de perforar los elementos según planos de

fabricación
Responsable de la
Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta
Actividad: Prudencio Lindo
actividad requiere de personal calificado con experiencia
Santos será responsable de
en maestranza.
realizar esta actividad

Predecesores de actividad: Programación del

antes de que esta actividad predecesor: esta actividad Dependencia del
pueda comenzar es debe comenzar después del predecesor: No hay tiempo
indispensable tener soldado soldeo de piezas: Relación de espera o demora entre
los elementos Fin - Comienzo esta actividad y su sucesor.

Sucesores de la actividad: Programación del sucesor:

pre montaje en Taller Una vez que se cuente Dependencia del sucesor:
comenzará inmediatamente terminados los elementos de No hay tiempo de espera o
después de haber terminado los diafragmas, comenzará demora entre esta actividad
de soldar los elementos de la la presentación en taller: y su sucesor.
estructura Relación de Fin - Comienzo.

Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la

sede de la empresa (Taller de Maestranza).

Supuestos de actividad: Esta actividad supone por la curva de aprendizaje de los

proyectos anteriores a vigas alma llena, se realizará en el menor tiempo posible, sin
presentar algún reproceso.

Restricciones de actividad: Se trabajará en turno normal de 8 horas/día. Ampliando

hasta máximo 10 h/d

Fuente: Elaboración propia.

107
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y Lanzamiento

Día: 01/09/2018
Puente CHUMPAHUAYLLA

Actividad: Habilitado de WBS No: 1.1. Fabricación

Actividad ID: [Link]
Piezas de Estructura
Descripción de la Actividad: Corte de las piezas que conforman los elementos de
módulos de barandas y junta de dilatación según la Lista de Piezas y Planos de Corte,
mediante oxicorte
Responsable de la
Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta
Actividad: Francisco Euribe
actividad requiere habilidades básicas de corte de canales
será responsable de realizar
de acero mediante oxicorte
esta actividad
Programación del
Predecesores de actividad: Dependencia del
predecesor: esta actividad
antes de que esta actividad predecesor: No hay
debe comenzar una vez que
pueda comenzar se deberá tiempo de espera o demora
terminado la EDT [Link].
terminar con le Habilitado de entre esta actividad y su
Habilitado de Piezas Relación
las Vigas diafragmas sucesor.
Fin - Comienzo

Sucesores de la actividad: Programación del sucesor:

El ensamble y soldeo de los Una vez que se cuente con las Dependencia del sucesor:
misceláneos comenzará piezas para conformar los No hay tiempo de espera o
inmediatamente después del misceláneos, comenzará el demora entre esta
habilitado total de las piezas ensamble y soldeo: Relación actividad y su sucesor.
que lo conforman de Fin - Comienzo.

Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la

sede de la empresa (Taller de Habilitado).
Supuestos de actividad: En vista que las vigas misceláneos son tubos, demandará mayor
tiempo en ser habilitado

Restricciones de actividad: Se trabajará en turno normal de 8 horas/día.

Fuente: Elaboración propia.

108
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y Lanzamiento

Día: 01/09/2018
Puente CHUMPAHUAYLLA

Actividad: Módulos de WBS No: 1.1. Fabricación

Actividad ID: [Link]
barandas de Estructura

Descripción de la Actividad: Ensamble y soldeo de las piezas que conforman los

módulos de barandas
Responsable de la
Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta
Actividad: Toledo será
actividad requiere de personal calificado con experiencia
responsable de realizar esta
en calderería de estructura metálica
actividad
Predecesores de actividad:
Programación del Dependencia del
antes de que esta actividad
predecesor: esta actividad predecesor: No hay
pueda comenzar es
debe comenzar terminado el tiempo de espera o demora
indispensable tener
habilitado de piezas: Relación entre esta actividad y su
habilitado las piezas de los
Fin - Comienzo sucesor.
módulos de barandas

Sucesores de la actividad: Programación del sucesor:

El ensamble y soldeo de las Una vez terminado los Dependencia del sucesor:
junta de dilatación Barandas, comenzará la No hay tiempo de espera o
comenzará inmediatamente actividad de armado y soldeo demora entre esta
después de haber terminado de J.D. : Relación de Fin - actividad y su sucesor.
con los módulos de barandas Comienzo.

Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la

sede de la empresa. (Taller de Calderería y Soldadura )

Supuestos de actividad: Esta actividad supone por la curva de aprendizaje de los

proyectos anteriores a vigas alma llena, se realizará en el menor tiempo posible, sin
presentar algún reproceso.

Restricciones de actividad: Se trabajará en turno normal de 8 horas/día.

Fuente: Elaboración propia.

109
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y

Día: 01/09/2018
Lanzamiento Puente CHUMPAHUAYLLA

Actividad: Junta de WBS No: 1.1. Fabricación

Actividad ID: [Link]
Dilatación de Estructura

Descripción de la Actividad: Ensamble y soldeo de las piezas que conforman las junta
de dilatación
Responsable de la
Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta
Actividad: Toledo será
actividad requiere de personal calificado con experiencia
responsable de realizar esta
en calderería de estructura metálica
actividad
Predecesores de actividad: Programación del
antes de que esta actividad predecesor: esta actividad Dependencia del
pueda comenzar es debe comenzar predecesor: No hay tiempo
indispensable tener inmediatamente terminado de espera o demora entre
terminado los módulos de los módulos de barandas: esta actividad y su sucesor.
barandas Relación Fin - Comienzo

Sucesores de la actividad: Programación del sucesor:

La limpieza y tipeo Una vez terminado los Dependencia del sucesor:
comenzará inmediatamente barandas y J.D., comenzará No hay tiempo de espera o
después de haber terminado la actividad de limpieza y demora entre esta actividad
con los módulos de barandas tipeo : Relación de Fin - y su sucesor.
y junta de dilatación Comienzo.

Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la

sede de la empresa. (Taller de Calderería y Soldadura )

Supuestos de actividad: Esta actividad supone por la curva de aprendizaje de los

proyectos anteriores a vigas alma llena, se realizará en el menor tiempo posible, sin
presentar algún reproceso.

Restricciones de actividad: Se trabajará en turno normal de 8 horas/día.

Fuente: Elaboración propia.

110
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y

Día: 01/09/2018
Lanzamiento Puente CHUMPAHUAYLLA
Actividad: pre montaje en WBS No: 1.2. pre montaje en
Actividad ID: [Link].
Taller Taller
Descripción de la Actividad: Presentación de los elemento que conforman el puente
alma llena en taller para la verificación de la contra flecha según los planos de
fabricación.
Responsable de la
Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta
Actividad: Toledo será
actividad requiere de personal calificado con experiencia en
responsable de realizar
calderería de estructura metálica
esta actividad
Predecesores de
actividad: antes de que Programación del
esta actividad de pre predecesor: esta actividad
montaje en taller pueda debe comenzar una vez que
Dependencia del predecesor:
comenzar se deberá liberado los elementos de
Demora de 4 días
terminar contar con los EDT [Link]. Soldeo de
elementos liberados por Principales Relación
DCC de las vigas Comienzo - Comienzo
principales y diafragmas
Sucesores de la
actividad: El Programación del sucesor:
desmontaje del puente Una vez que se cuente Dependencia del sucesor: No
comenzará aprobado por parte de DCC hay tiempo de espera o demora
inmediatamente después por sus dimensiones reales, entre esta actividad y su
de haber sido verificado comenzará el desmontaje: sucesor.
sus dimensiones por Relación de Fin - Comienzo.
DCC y por el Cliente.
Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la
sede de la empresa. (Taller de Calderería)
Supuestos de actividad: Esta actividad supone por la curva de aprendizaje de los
proyectos anteriores a vigas alma llena, se realizará en el menor tiempo posible, sin
presentar algún reproceso.

Restricciones de actividad: Se trabajará en turno normal de 8 horas/día. Ampliando

hasta máximo 10 h/d

Fuente: Elaboración propia.

111
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y Lanzamiento

Día: 01/09/2018
Puente CHUMPAHUAYLLA

Actividad: Desmontaje en WBS No: 1.2. pre montaje

Actividad ID: [Link].
Taller en Taller

Descripción de la Actividad: Proceso de desmontar todas los elementos que se han

utilizado para la presentación en taller

Responsable de la
Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta
Actividad: Toledo será
actividad requiere de personal calificado con experiencia
responsable de realizar esta
en calderería de estructura metálica
actividad

Predecesores de actividad:
Programación del Dependencia del
antes de que esta actividad
predecesor: esta actividad predecesor: No hay
de Desmontaje en taller
debe comenzar una vez que tiempo de espera o demora
pueda comenzar deberá ser
verifique y apruebe la DCC entre esta actividad y su
verificado aprobado por la
Relación Fin - Comienzo sucesor.
DCC y el Cliente

Sucesores de la actividad: Programación del sucesor:

La limpieza y tipeo Una vez que se cuente Dependencia del sucesor:
comenzará inmediatamente desmontado el puente, No hay tiempo de espera o
después de haber sido comenzará con la limpieza y demora entre esta
desmontado el puente en el tipeo: Relación de Fin - actividad y su sucesor.
taller de calderería Comienzo.

Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la

sede de la empresa. (Taller de Calderería)
Supuestos de actividad: Esta actividad supone por la curva de aprendizaje de los
proyectos anteriores a vigas alma llena, se realizará en el menor tiempo posible, sin
presentar algún reproceso.

Restricciones de actividad: Se trabajará en turno normal de 8 horas/día. Ampliando

hasta máximo 10 h/d

Fuente: Elaboración propia.

112
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y

Día: 01/09/2018
Lanzamiento Puente CHUMPAHUAYLLA

Actividad: Limpieza y WBS No: 1.2. Premontaje

Actividad ID: [Link].
Tipeo en Taller
Descripción de la Actividad: Proceso del retiro de escorias y/o soldadura por el
apuntalamiento para la presentación de los elementos del puente; así como su
codificación de cada elemento.

Responsable de la
Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta
Actividad: Toledo será
actividad requiere de personal calificado con experiencia
responsable de realizar esta
en calderería de estructura metálica
actividad

Predecesores de actividad: Programación del

antes de que esta actividad predecesor: esta actividad Dependencia del
de Limpieza y Tipeo en debe comenzar una vez que predecesor: No hay tiempo
taller pueda comenzar termine el desmontaje en de espera o demora entre
deberá tener el puente taller. Relación Fin - esta actividad y su sucesor.
desmontado Comienzo

Sucesores de la actividad: Programación del sucesor:

El granallado y aplicación Una vez que se cuente
Dependencia del sucesor:
de la 1ra capa de pintura codificado los elemento,
No hay tiempo de espera o
comenzará inmediatamente comenzará con la granallado
demora entre esta actividad
después de cada elemento y pintura 1era capa:
y su sucesor.
tenga un código de Relación de Comienzo -
identificación. Comienzo.

Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la

sede de la empresa. (Taller de Calderería)
Supuestos de actividad: Esta actividad supone por la curva de aprendizaje de los
proyectos anteriores a vigas alma llena, se realizará en el menor tiempo posible, sin
presentar algún reproceso.

Restricciones de actividad: Se trabajará en turno normal de 8 horas/día. Ampliando

hasta máximo 10 h/d

Fuente: Elaboración propia.

113
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y Lanzamiento

Día: 01/09/2018
Puente CHUMPAHUAYLLA

WBS No: 1.3.

Actividad ID: [Link]. Actividad: Granallado
Tratamiento de Superficie

Descripción de la Actividad: Proceso de granallado de los elementos del puente

Responsable de la Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta

Actividad: Oscar Zevallos actividad requiere de personal calificado con experiencia
será responsable de realizar en sistema de granallado y/o arenado al metal blanco y
esta actividad aplicación de pintura
Predecesores de actividad: Programación del
antes de que esta actividad de predecesor: esta actividad
Dependencia del
Granallado en taller pueda debe comenzar ni bien se
predecesor: Demora de 2
comenzar se deberá contar liberé los elementos
días
con elementos terminado de codificados en el taller
codificar y limpiar. Relación Fin - Comienzo
Sucesores de la actividad: Programación del sucesor:
La aplicación de pintura Una vez que se cuente con Dependencia del sucesor:
comenzará después de haber elementos granallados, No hay tiempo de espera o
realizado el proceso de comenzará la aplicación de demora entre esta
granallado de cada elemento pintura: Relación de actividad y su sucesor.
del puente Comienzo - Comienzo.

Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la

sede de la empresa. (Taller de Tratamiento de Superficie)

Supuestos de actividad: Esta actividad supone por la curva de aprendizaje de los

proyectos anteriores a vigas alma llena, se realizará en el menor tiempo posible, sin
presentar algún reproceso.

Restricciones de actividad: Se trabajará en turno normal de 8 horas/día. Ampliando

hasta máximo 10 h/d
Fuente: Elaboración propia.

114
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES

Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y Lanzamiento

Día: 01/09/2018
Puente CHUMPAHUAYLLA

WBS No: 1.3. Tratamiento

Actividad ID: [Link]. Actividad: Pintura
de Superficie

Descripción de la Actividad: Aplicación de una capa de pintura zinc inorgánica y una

capa de macropoxy

Responsable de la Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta

Actividad: Oscar Zevallos actividad requiere de personal calificado con experiencia
será responsable de realizar en sistema de granallado y/o arenado al metal blanco y
esta actividad aplicación de pintura
Programación del
Predecesores de actividad: predecesor: esta actividad Dependencia del
antes de que esta actividad debe comenzar predecesor: No hay
de Pintura en taller pueda inmediatamente se tenga tiempo de espera o demora
comenzar se deberá contar elementos granallado entre esta actividad y su
con elementos granallado Relación Comienzo - sucesor.
Comienzo
Sucesores de la actividad: Programación del sucesor:
El transporte comenzará Una vez que se cuente con Dependencia del sucesor:
después de haber sido elementos liberados, No hay tiempo de espera o
liberado por DCC los comenzará con el transporte a demora entre esta
elementos pintados según obra: Relación de Comienzo - actividad y su sucesor.
especificaciones técnicas Comienzo.

Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la

sede de la empresa. (Taller de Tratamiento de Superficie)

Supuestos de actividad: Esta actividad supone por la curva de aprendizaje de los

proyectos anteriores a vigas alma llena, se realizará en el menor tiempo posible, sin
presentar algún reproceso.

Restricciones de actividad: Se trabajará en turno normal de 8 horas/día. Ampliando

hasta máximo 10 h/d

Fuente: Elaboración propia.

115
 ATRIBUTO DE LAS ACTIVIDADES
Proyecto: Fabricación, Transporte, Montaje y Lanzamiento
Día: 01/09/2018
Puente CHUMPAHUAYLLA
Actividad: Transporte de
Actividad ID: [Link]. WBS No: 1.4. Transporte
elementos
Descripción de la Actividad: Estiba de los elementos que conforman el puente según
lista de componentes

Responsable de la
Recursos y conjuntos de habilidades requeridos: esta
Actividad: Toledo será
actividad requiere de personal calificado con experiencia
responsable de realizar esta
en estiba de elementos metálicos
actividad
Predecesores de actividad: Programación del Dependencia del
antes de que esta actividad de predecesor: esta actividad predecesor: No hay
transporte pueda comenzar se debe comenzar ni bien se tiempo de espera o demora
deberá contar con elementos liberé los elementos por DCC. entre esta actividad y su
liberados por DCC. Relación Fin - Comienzo sucesor.
Sucesores de la actividad: Programación del sucesor:
El montaje en obra Una vez que se cuente con Dependencia del sucesor:
comenzará después de haber elementos del puente en obra, No hay tiempo de espera o
llegado las estructuras del comenzará el proceso de demora entre esta
puente desde los talleres de montaje : Relación de Fin - actividad y su sucesor.
SIMA Metal Mecánica Comienzo.
Ubicación de la actividad: Todo el trabajo asociado con esta actividad se realizará en la
sede de la empresa. (Taller de calderería)
Supuestos de actividad: Esta actividad supone por la curva de aprendizaje de los
proyectos anteriores a vigas alma llena, se realizará en el menor tiempo posible, sin
presentar algún reproceso.
Restricciones de actividad: Se trabajará en turno normal de 8 horas/día. Ampliando
hasta máximo 10 h/d
Fuente: Elaboración propia.

116
 Anexo 12. Plan de gestión de los costos del proyecto puente Chimpahuaylla
PLAN DE GESTION DE COSTO

Nombre del Proyecto Código del Proyecto

Puente CHIMPAHUAYLLA MK0401
TIPO DE ESTIMACIÓN EL PROYECTO
TIPO DE APLICACIÓN DE LA ESTIMACIÓN
ESTIMACIÓN
Estimación Análoga Aplicará para las actividades que son menos costosas en la
fabricación de estructuras metálicas
UNIDADES DE MEDIDA:
Tipo de Unidades de medida Tipo de recurso Unidad de
Acero
recurso Tn = Tonelada Mano de obra HH = Horas
medida
estructural directa hombre
Gases M3 = Metro cubico Tubos de acero Pi2 = Pie
SCH30 cuadrado
Máquinas y HM = Horas maquinas Comisiones de VJE = Viajes
equipos servicio
Soldaduras Kg = Kilos Costos funcionales % MO =
Porcentaje costo
directo
Petróleo Gl = Galones Discos de Und. =Unidades
desbastes/corte
Granallado, M2 =Metro cuadrado
pintura
NIVEL DE PRECIÓN DE LOS COSTOS
Nivel de redondeo
El ajuste por redondeo se realizara aproximando los números a dos decimales. Cuando
se cuente con precisión en moneda extranjera, re realizara aproximando los números a
tres
PLAN decimales.
DE CUENTAS DE CONTROL
CUENTA DE ENTREGABLES PRESUPUESTO RESPONDABLE
CONTROL
1.1. Fabricación Fabricación de los Monto total. S/. Ing. Richard Flores
Estructura elementos 782978.42 V.

1.2. Premontaje en Presentación de puente Ing. Richard Flores

Taller metálico v.

1.3. Tratamiento Granallado y pintura Ing. Richard Flores

superficie (1ra y 2da capa) V.

1.3 Transporte Transporte de Ing. Richard Flores

elementos a obra V.

METODO DE MEDICIÓN DE VALOR GANADO

ALCANCE:
TIPO DE
CUENTA DE FORMULA MODO
PRONOSTICO
CONTROL
CPI=EV/AC
Dónde: Semanal

117
La técnica del Índice de EV: Valor ganado
valor ganado se desempeño de costo AC: Costo real
aplicara a nivel de Índice de SPI=EV/PV Semanal
cuenta de control desempeño del Dónde
descrito líneas crono
arriba EV: Valor ganado
PV: Valor planeado

Saldo estimado a ETC= (BAC- Mensual

completar calculo EV)/CPI
por el rendimiento a ETC= (BAC-
la fecha EV)/(CPI*SPI)
Dónde:
BAC: Presupuesto
planeado
Estimado del EAC= AC+ETC Mensual
presupuesto
completado
proyectado
UMBRALES DE CONTROL

TIPO DE PRONOSTICO TIPO DE TIPO DE

PRONOSTICO PRONOSTICO
Si la información supera la
Puede considerar una variación permitida, el analista
variación evaluará el porqué de la
de: desviación y propondrá
Índice de desempeño del costo <0.98-1.03> alternativas de acciones
Donde la empresa concluye correctivas a fin de alinear al
que presupuestado. En caso se
no existe una variación evidencie una variación
significativa del Presupuesto significativa se llevará acaba
respecto a lo planificado. una reunión con los
interesados del proyecto.
Si la información supera la
Puede considerar una variación permitida, el analista
variación evaluará el porqué de la
de: desviación y propondrá
<0.96-1.05> alternativas de acciones
Donde la empresa concluye correctivas a fin de alinear a lo
Índice de desempeño del que planificado. En caso se
no existe una variación evidencie una variación
Cronograma. significativa del Presupuesto significativa se llevará acaba
respecto a lo planificado. una reunión con los
interesados del proyecto.
PROCESO DE GESTIÓN DE COSTOS
PROCESO DE GESTIÓN DE COSTO DESCRIPCIÓN

Estimar los costos Para determinar las estimaciones de los costos,

el ingeniero de planeamiento y control
proporcionará la EDT del trabajo; el Ing.
Analista de costos utilizará las técnicas

118
 proporcionada por la organización, elaborará
las estimaciones correspondiente al alcance del
proyecto; así mismo las estimaciones, en caso
de ser necesario, serán asistidas por un Juicio de
Experto proveniente de la Organización o
externo. El analista proporcionara al Intendente
de costos las estimaciones de acuerdo a la EDT
del proyecto según Formato F-05-02-SCH
“Estimación de costos de las actividades” y
Formato F-05- 03-SCH “Bases de las
Estimaciones”.

Determinar el presupuesto Para determinar el presupuesto, se utilizará las

técnicas proporcionada por la organización,
elaborado por el Ingeniero Intendente de costos
conjuntamente con el Jefe de Estimaciones, a
fin de proporcionar la línea base de costo del
proyecto. Se tendrá que reportar en el Formato
F-05-04-SCH “Línea base de costo” y ser
informado a los stakeholder según el plan de
gestión de comunicaciones.

Controlar los costos Para el control de los costos, se utilizará la

técnica proporcionada por la organización; el
Ing. Analista de Planeamiento y Control
realizará los controles del proyecto según los
procedimientos establecidos. El control de
costo será de maneara semanal, reportado por el
analista en el Formato F-05-05-SCH
“Información de desempeño del proyecto” a
todos los interesados según el plan de gestión de
las comunicaciones.

ENTREGABLES DE LA GESTIÓN DE DESCRIPCIÓN

COSTO

Plan de Gestión de Costo Formato para describir el plan de gestión de

costo que servirá para el desarrollo de los
procesos de planificar la gestión de los costos

Estimación de costos de las actividades Formato de los paquetes de trabajo que

conforman la EDT del proyecto para su
estimación de los costos.

Línea base de costo Formato predeterminado para reportar el

presupuesto resumen, considerando las
reservas de contingencias.

Fuente: Elaboración propia.

119
 Anexo 13. Estimar los costos puente Chimpahuaylla
ESTIMAR LOS COSTOS
TIPO DE
TIPO DE RECURSO: MAQUINAS O CONSUMIBLLES
RECURSO: PERSONAL
ACTIVID
NOMBR COST COST
EDT AD COST COSTO
E DE UN CAN O UNI CAN O
O NOMBRE DE RECURSO UNITAR
RECUR D. T. TOTA D. T. TOTA
(HH) IO
SO L L
1.1. FABRICACION DE ESTRUCTURAS – PUENTE CHIMPAHUAYLLA
VIGAS
1.1.1.
PRINCIPALES
Maestro
107,3
Origenist HH 120 6,62 794,40 ACERO ASTM A-36 BARRA REDONDA DE 1/2" kg 2,90 311,32
5
a
Operario
Origenist HH 33 5,20 171,60 ACERO ASTM A-36 BARRA REDONDA DE 5/8" kg 74,64 3,36 250,79
a
116,9
PLANCHA ACERO ASTM A-36 DE 3.00 MM p2 4,67 546,28
7
310,0 2
PLANCHA ACERO ASTM A-36 DE 6.40 MM p2 9,64
0 988,41
1.1.1. Habilitado 269,7 6
1 de Piezas PLANCHA ACERO ASTM A-36 DE 9.00 MM p2 25,17
0 788,37
PLANCHA ACERO ASTM A-36 DE 9.50 MM p2 17,76 17,51 310,97
8
2790,
PLANCHA ACERO ASTM A-36 DE 20.00 MM p2 30,87 6127,5
01
1
1
GAS AGASOL kg 240 5,20
248,00
GAS OXIGENO - 99.5% m3 50 3,66 183,00
2
GAS OXIGENO I.P. m3 550 4,07
238,50

120
 Maestro 4 DISCO ABRASIVO DE CORTE DE 1/8" X 7/8" H
635 6,80 pz 23 7,35 169,05
Calderero 318,00 X9"
Operario 3
635 5,20 DISCO ABRASIVO DESBASTE 1/4" X 7/8" H X9" pz 34 10,85 368,90
Calderero 302,00
Calderería PETROLEO N-2 gl 20 7,60 152,00
1.1.1. GAS AGASOL kg 120 5,2 624,00
de
2
Elemento GAS AGA MIX m3 30 10,5 315,00
GAS OXIGENO - 99.5% m3 240 3,66 878.40
SOLDADURA ELECTRICA /AWS E-7018/ DE 1257,8
1/8(3.25MM)
kg 151 8,33
3
SOLDADURA MIGFIL PS6-GC DE 1.20 MM kg 30 7,23 216,90
Maestro 2946,7 DISCO ABRASIVO DE CORTE DE 1/8" X 7/8" H
373 7,90 X4.1/2"
pz 20 2,15 43,00
Soldado 0
Operario 1939,6 DISCO ABRASIVO DE CORTE DE 1/8" X 7/8" H
373 5,20 X9"
pz 23 7,35 169,05
Soldador 0
DISCO ABRASIVO DESBASTE 1/4" X 7/8" H X9" pz 32 10,84 346,88
ESCOBILLA CIRCULAR DE ALAMBRE DE 1/2"
X7/8 X 4.1/2"
pz 15 35,73 535,95
PETROLEO N-2 gl 20 7,60 152,00
LUNA TRANSPARENTE P/MASCARA SOLDAR DE
2" X4.1/4"
pz 200 0,17 34,00
Soldadura
1.1.1. GAS AGASOL kg 15 5,2 78,00
de
3 5
Elemento GAS AGA MIX m3 570 10,50
985,00
GAS OXIGENO - 99.5% m3 30 3,67 110,10
CONTACTIP-14H116 DE 1.6 MM pz 50 2,06 103,00
CUERPO DE TOBERA 34CT PFX34CTP pz 10 19,10 191,00
PUNTA DE TOBERA 24 CT 62S DE 5/8 PFX24
pz 10 16,30 163,00
CT62S
DIFUSOR DE GAS 54 A PF X 54 A DE 1.6 MM pz 10 5,80 58,00
LINER PROFAX M400 M400 DE 1.6 PFX4411615 pz 5 32,00 160,00
CINTA MASKING TAPE DE 2" # 200 X 55YDS rl 25 5,88 147,00

121
 SOLDADURA ELECTRICA /AWS E-6011/DE
1/8(3.25MM)
kg 3 8,33 24,99
SOLDADURA ELECTRICA /AWS E-7018/ DE kg
1/8(3.25MM)
8 8,38 67,04
SOLDADURS DUAL SHIELD 7100 ULTRA DE 1.6 kg 15
MM
845 17,97
184,65
kg
SOLDADURA CARBOFIL AWS ER-70S-6 0.80 MM 15 5,6 84,00
kg
SOLDADURA MIGFIL PS6-GC DE 1.20 MM 100 7,23 723,00
1.1.2. VIGAS DIAFRAGMAS
Maestro
322.1 6
Oxigenist 19 6,62 125,78 PLANCHA ACERO ASTM A-36 DE 12.50 MM p2 19,84
1 390,66
a
Operario
109.7 3
Oxigenist 19 5,20 98,80 PLANCHA ACERO ASTM A-36 DE 16.00 MM p2 31,51
92 459,54
a
1.1.2. Habilitado
9
1 de Piezas PLANCHA ACERO ASTM A-36 DE 19.00 MM p2 186 52,97
852,42
1
GAS AGASOL kg 240 5,2,
248,00
GAS OXIGENO - 99.5% m3 50 3,66 183,00
2
GAS OXIGENO I.P. m3 550 4,07
238,50
Maestro DISCO ABRASIVO DE CORTE DE 1/8" X 7/8" H
73.50 6,80 499,80 X9" pz 23 7,35 169,05
Calderero
Operario
Calderería 73.50 5,20 382,20 DISCO ABRASIVO DESBASTE 1/4" X 7/8" H X9" pz 34 10,85 368,9
1.1.2. Calderero
de PETROLEO N-2 gl 20 7,6 152,00
2
Elemento GAS AGASOL kg 120 5,2 624,00
GAS AGA MIX m3 30 10,5 315,00
GAS OXIGENO - 99.5% m3 240 3,66 878,40

122
 SOLDADURA ELECTRICA /AWS E-7018/ DE 1
1/8(3.25MM)
kg 151 8,33
257,83
Maestro
31,50 7,90 248.85 SOLDADURA MIGFIL PS6-GC DE 1.20 MM kg 30 7,23 216,90
Soldador
Operario DISCO ABRASIVO DE CORTE DE 1/8" X 7/8" H
31,50 5,20 163,8 pz 20 2,15 43,00
Soldador X4.1/2"
DISCO ABRASIVO DE CORTE DE 1/8" X 7/8" H
pz 23 7,35 169,05
X9"
DISCO ABRASIVO DESBASTE 1/4" X 7/8" H X9" pz 32 10,84 346,88
Soldadura GAS AGASOL kg 15 5,20 78,00
1.1.2.
de
3 5
elementos GAS AGA MIX m3 570 10,50
985,00
SOLDADURA ELECTRICA /AWS E-7018/ DE
1/8(3.25MM)
kg 8 8,38 67,04
SOLDADURS DUAL SHIELD 7100 ULTRA DE 1.6 15
Kg 845 17,97
MM 184,65
SOLDADURA CARBOFIL AWS ER-70S-6 0.80 MM Kg 15 5,6 84,00
SOLDADURA MIGFIL PS6-GC DE 1.20 MM kg 100 7,23 723,00
Maestro
1.1.2. Mecanizad Maestran 113 5,20 587,60 BROCAS DE 22 MM kg 4 50,00 200,00
4 o de Piezas za
ESPARRAGO ASTM A-36 UNC 5/8 pz 120 4,91 589,20
1.1.3. MISCELANEOS

Maestro
Oxigenist 38,5 6,62 254,87 ANGULO ACERO ASTM A-36 DE 1/8 X 1 X 1" pi 78,74 2,07 162,99
a
Operario
1.1.3. Habilitado 314,9 1
Oxigenist 38,5 5.20 200,20 ANGULO ACERO ASTM A-36 DE 1/4 X 2 X 2" pi 3,24
1 de Piezas 6 020,47
a
TUBO DE ACERO ASTM A-53 GR-B S/C DE 3"SCH- 472,4 3
40
pi 7,94
4 751,18
ANGULO ACERO ASTM A-36 DE 3/8 X 3 X 3" pi 78,74 6,71 528,34

123
 59,05
FIERRO ESTRUCTURAL CORRUGADO DE 3/4" pi 1,61 95,07
5
SELLO NEOPRENE TIPO M DE 50 X 45 MM, S pz 2 437,00 874,00
Maestro DISCO ABRASIVO DE CORTE DE 1/8" X 7/8" H 1
140,5 6,80 955,40 X9" pz 23 7,35
Calderero 69,05
Operario
140,4 5,20 730.08 DISCO ABRASIVO DESBASTE 1/4" X 7/8" H X9" pz 34 10,85 368,9
Calderero
1.1.3. Módulos de PETROLEO N-2 gl 20 7,6 152,00
2 Barandas GAS AGASOL kg 120 5,2 624,00
GAS AGA MIX m3 30 10,5 315,00
GAS OXIGENO - 99.5% m3 240 3,66 878,40
SOLDADURA ELECTRICA /AWS E-7018/ DE 1
1/8(3.25MM)
kg 151 8,33
257,83
Maestro DISCO ABRASIVO DE CORTE DE 1/8" X 7/8" H
67,5 6,80 459,00 X9" pz 23 7,35 169,05
Calderero
Operario
67,5 5,20 351,00 DISCO ABRASIVO DESBASTE 1/4" X 7/8" H X9" pz 34 10,85 368,90
Calderero
1.1.3. Junta de PETROLEO N-2 gl 20 7,6 152,00
3 dilatación GAS AGASOL kg 120 5,2 624,00
GAS AGA MIX m3 30 10,5 315,00
GAS OXIGENO - 99.5% m3 240 3,66 878,40
SOLDADURA ELECTRICA /AWS E-7018/ DE 1
1/8(3.25MM)
kg 151 8,33
257,83
1.2. PREMONTAJE EN TALLER
Maestro 187,5 1275,0
6,80 DISCO ABRASIVO DESBASTE 1/4" X 7/8" H X9" pz 8 10,88 87,04
Calderero 0 0
Operario 187,5
Presentació 5,20 975,00 GAS AGASOL kg 12 5,17 62,04
1.2.1 Calderero 0
n
GAS OXIGENO - 99.5% m3 30 3,67 110,1
SOLDADURA ELECTRICA /AWS E-7018/ DE
1/8(3.25MM)
kg 40 8,33 333,2

124
 Maestro
37,50 6,80 255,00 DISCO ABRASIVO DESBASTE 1/4" X 7/8" H X9" pz 7 10,86 76,02
Calderero
1.2.2 Desmontaje Operario 37,50 5,20 195,00 GAS AGASOL kg 12 5,17 62,04
Calderero
GAS OXIGENO - 99.5% m3 20 3,65 73,00
Maestro 118,0
6,80 802,40 DISCO ABRASIVO DESBASTE 1/4" X 7/8" H X9" pz 7 10,86 76,02
Calderero 0
Limpieza y
1.2.3 Operario 118,0
Tipeo 5,20 613,60 GAS AGASOL kg 12 5,17 62,04
Calderero 0
GAS OXIGENO - 99.5% m3 20 3,65 73,00
1.3. TRATAMIENTO DE SUPERFICIE
Maestro 1
62.50 6,20 387,50 PETROLEO N-2 gl 200 7,6
Arenador 520,00
1.3.1 Granallado
Operario 1
62.50 6,20 387,50 GRANALLA DE ACERO ANGULAR G50 tm 220 4,8
Arenador 056,00
Maestro 3
62.50 6,20 387,50 PINTURA ZINC INORGANICO JET ZINC 1-760 gl 35 111,71
Pintor 909,85
Operario PINTURA POLIURETANO ALIFATICO 2
62.50 6,20 387,50 FASTTHANE 600 gl 30 88,47
Pintor 654,10
1.3.2. Pintura DILUYENTE UNIZINC gl 9 66,56 599,04
DISOLVENTE JET ECOPOXY 90 gl 11 55,73 613,03
2
PINTURA EPOXICA FAST MASTIC 850 gl 38 59,50
261,00
DISOLVENTE JET ECOPOL gl 9 55,78 502,02
1.4. TRANSPORTE
Maestro
Transporte 32 6,80 217,60 CAJON DE MADERA DE 1.20 X 1.20 X 1.50 MT pz 1 796,00 796,00
Calderero
1.4.1. de
Operario 25
elementos 32 5,20 166,40 ALQUILER DE TRAILER pz 2 12595,30
Calderero 190,56
Fuente: Elaboración propia

125
Anexo 14. Validación de instrumentos de medición a través de juicio de expertos

126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
Anexo 15. Constancia de validación de instrumentos usados

136
137
138
 Anexo 16. Fotos premontaje puente Chimpahuaylla

Presentación de vigas principales

Medidas de contra flecha.

139
Anexo 17: Revisión de Abstract

140
Anexo 19: Acta de aprobación de originalidad de tesis

142
Anexo 20: Formulario Autorización para la publicación electrónica de tesis

143
144
Anexo 21: Formulario de autorización de la versión final del trabajo de investigación

145
146