PROYECTO DE TÍTULO

Semana 7
Plan de mejora
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Plan de mejora

APRENDIZAJE ESPERADO
El estudiante será capaz de:
• Realizar una planificación y costeo de las acciones de mejora de la propuesta,
con la finalidad de abordar las necesidades o problemas detectados.

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ÍNDICE
APRENDIZAJE ESPERADO ..................................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................... 4
RESUMEN ............................................................................................................................................................................ 5
PALABRAS CLAVE ................................................................................................................................................................. 5
PREGUNTAS GATILLANTES ................................................................................................................................................... 5
1. PLAN DE MEJORA ............................................................................................................................................................... 6
2. PLANIFICACIÓN DE ACCIONES DE LA PROPUESTA DE MEJORA PARA LA ORGANIZACIÓN ............................................... 10
2.1 ACTIVIDADES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MEJORA ............................................................................ 11
2.2 RESPONSABLES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MEJORA ......................................................................... 12
2.3 RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS (IDENTIFICACIÓN) ...................................................................................... 14
2.4 CARTA GANTT CON ACTIVIDADES DEL PLAN DE MEJORA (FECHAS, ACTIVIDADES, RESPONSABLES, ENTRE OTROS)
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COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................................................... 18
REFERENCIAS ..................................................................................................................................................................... 19

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INTRODUCCIÓN
Cuando las preparaciones son muy extensas, hay dos opciones, o la ansiedad no permite disfrutar el
resultado, o el resultado se ve perjudicado por apurarlo más de lo necesario. Piensa en un postre con una
larga receta y con muchos ingredientes, la preparación tomará mucho tiempo, quizás mucho tiempo en el
horno o refrigerador, hasta que, al terminar y probarlo, te lo comes tan rápido que no lo alcanzas a
disfrutar. Por otro lado, es tanto lo que dura la preparación, que lo sacas del horno muy rápido, y estaba
crudo, obviamente no de buen gusto.
Cuando se refiere a una organización y el desarrollo de un plan, el periodo de preparación e investigación
a veces parece eterno y muy cansado, y se puede llegar al momento del diseño e implementación tan
cansado que ya no hay energías para hacer una buena propuesta, o tan aburrido que solo se quiere hacer
rápido. Pero la actitud debe ser, después de todo lo trabajado con tanto esfuerzo, este es el momento de
hacerlo de la mejor forma, preparado, sin trabajos simplistas, es el momento de poner en práctica todo lo
pensado desde el inicio.
Con ello la última etapa será un éxito y generará valor para la compañía, pero no se quedará ahí, también
le generará valor a quien o quienes desarrollen ese proyecto. El aprendizaje obtenido de esa experiencia
servirá siempre, más allá del crecimiento profesional que se espera en el tiempo, ese puntapié inicial,
aprender muchas cosas sobre la marcha, aprender de otros, compartir con distintas personas, etc. Eso es
un aprendizaje que difícilmente se repite.

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RESUMEN

El plan de mejora requiere de una preparación importante previa a su realización para enfilar con más
seguridad hacia el éxito. Ello pues hay muchas cosas en juego en cada uno de ellos, y porque el trabajo
previo es importante y contundente y debe considerarse no solo para identificar un problema, sino
también para estructurar la solución.
Es por esta importancia que tiene de forma natural, es que el plan de mejora debe entenderse y planificarse
de manera completa y consistente. Primero se debe conocer profundamente el concepto de plan de
mejora, qué es, cómo se construye, cuáles son los componentes, etc. para ello es elemental haber
desarrollado un trabajo previo de reconocimiento de la situación actual, y recién ahí comenzar a planificar
la implementación.
Del mismo modo que el diseño de un plan requiere de un trabajo arduo, también lo necesita la
implementación, estableciendo responsables, detalle, recursos, seguimiento, etc. Con ello, se pueden
desarrollar alternativas a una actividad, o a un responsable, pues al tener identificado cada aspecto del
plan, se pueden desarrollar medidas de contingencia de manera más rápida y atingentes a la situación que
se pretende resolver.

PALABRAS CLAVE
• Planificación.
• Recursos.
• Programación.
• Cambio.
• Responsabilidad.

PREGUNTAS GATILLANTES
• ¿Cuáles son los errores tradicionales en el diseño de un proyecto o plan?
• ¿Por qué en el proceso de identificación y asignación de recursos es valioso el análisis inicial?
• El presupuesto ¿es valioso y se puede construir de forma directa luego de la planificación general o
es necesario un paso previo?

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1. PLAN DE MEJORA
Durante el proceso previo realizado durante el desarrollo de este proyecto siempre se ha apuntado a la
elaboración de un plan de mejora para un área específica y que dice relación con las especialidades de
estudio. Como es de suponer, hay consideraciones previas al desarrollo y otras que se deben tener
presente en la creación como tal.

Plan de Mejora

Considera análisis Aporta valor a un Serie de acciones Aporta a toda la Promueve mejora
previo proceso a llevar a cabo organización continua

Tabla 1. Plan Mejora

Fuente. Elaboración propia

El análisis desarrollado al inicio de cualquier proyecto de plan de mejora es la base de lo que se realizará
en él posteriormente. Es en ese análisis donde se detectan las debilidades u oportunidades de mejora en
el área en cuestión, se revisa lo que hacen otras áreas o empresas similares. Además, ese análisis se debe
justificar con un marco teórico que permita establecer objetivos.
Todas las áreas de una empresa se interrelacionan entre sí, siendo cada una el componente o eslabón de
un proceso más grande. Si una de las áreas hace su trabajo de forma más eficiente, más rápida, con menos
errores, etc. el proceso será igualmente mejor, y podrá aportar a toda la estructura también. El proceso
como tal se verá beneficiado, y no solo una de las áreas.
La creación concreta de un plan no es más que un conjunto de acciones que se deben realizar, para que en
su totalidad y de forma coordinada den cuerpo al plan de mejora. Es imprescindible que al realizar el plan
de mejora se identifiquen todos los subprocesos que deben ser impactados por el plan; no quedando
ninguno de ellos por fuera, y, por lo tanto, las acciones que se generen están asociadas a cada uno de estos
subprocesos.
Las organizaciones tienen un fin último en su operación, sea este maximizar las utilidades de los accionistas,
maximizar los beneficios para los clientes, generar presencia en ciertas áreas geográficas para bloquear
entrada de competencia, etc. Cada uno de ellos se traduce en un objetivo de esa empresa, y para que este
objetivo se cumpla, se necesita del funcionamiento de los procesos y subprocesos necesarios, por lo tanto,
cuando se realiza una propuesta de mejora de un proceso o subproceso, este naturalmente impactará
positivamente a toda la organización.
Cuando una empresa u organización intenta constantemente mejorar sus procesos, mejorar la calidad de
sus productos o servicios, y evaluarse de forma regular, es lo que se llama mejora continua. Cuando esta
mejora de procesos está apalancada en un plan de mejora, que permite mejorar el desempeño de la
compañía, es el inicio del camino de la mejora continua.

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Teniendo claro que es un plan de mejoras, se debe especificar cuáles son las partes de este

Figura 1. Partes de un plan de mejora

Cada una de esas etapas es importante, y se deben especificar al inicio del trabajo (desarrollo del plan)
para así establecer un orden de prelación para asegurar resultados. Es vital entender que hay dos etapas;
el diseño y la implementación; en el diseño se especifica que se quiere hacer [por ejemplo, indicar quien
será el responsable de cada una de las acciones], y luego la etapa de implementación se pone en práctica
lo diseñado [siguiendo el ejemplo, quien se dijo será el responsable debe hacerse cargo, y controlar,
reorientar o informar avance del plan].

Naturalmente, existen tantos planes de mejoras como empresas con sus respectivas estructuras
organizacionales. Y obviamente cada uno de ellos tendrá diferentes objetivos y formas de llevar a cabo;
por ejemplo:

• Área Comercial (marketing y ventas): Frente a un análisis previo que determina que la
problemática es la falta de coordinación entre el área de marketing y ventas, lo que produce que
las campañas que desarrolla marketing algunas veces no son posibles de implementar por ventas.
En esa línea el plan de mejoras debiera apuntar a mejorar la comunicación y coordinación, por lo
tanto, se propone la generación de reuniones semanales donde marketing presente sus campañas
y ventas haga sus comentarios desde la mirada de la implementación.
o Además, se generará un repositorio de información, donde se todos los colaboradores de
las áreas podrán revisar los avances de campañas, resultados de ventas, datos de la
implementación. Este repositorio será alimentado por todos y pretende que, si hay
desacuerdos o problemas, se puedan detectar a tiempo.
• Área Operacional (logística y distribución): En el análisis del área se determina que la problemática
corresponde a que los plazos de despacho a clientes no se cumplen, por lo tanto, hay insatisfacción
y se pierden ventas. Para complementar este análisis, también se define que el motivo de esta falla
está en los tiempos del picking, pues los trabajadores que realizan esa labor no tienen

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capacitaciones constantes en las que, por ejemplo, se les informe la incorporación de nuevos SKU
al surtido de la empresa.
o El plan de mejoras naturalmente va en la línea de una capacitación para los trabajadores,
pero, además, y más importante, es la gestión del almacenamiento y las herramientas con
las que cuentan los trabajadores, por ejemplo, diseñar almacenamiento por categorías (y
obviamente se informe), agregar herramientas tecnológicas al picking incluso haciendo el
picking con maquinaria, o con luces para la ubicación del SKU que se necesita, agregar
radiofrecuencia para controlar el producto correcto, etc.
• Área Contable: Los plazos para las áreas contables son fundamentales pues se deben cumplir plazos
fijos con los accionistas y también con SII. En el estudio inicial del área de contabilidad, este tema
de los tiempos fue el gran dolor que se estableció. Este se generaba pues las áreas de venta y de
compras no informaban a tiempo al área para incorporar esa información en los estados
financieros. Por ejemplo, cuando se hacían ventas al final de un período contable, el responsable
de ello no hacía llegar el informe asociado.
o Se definió además que había dos grandes falencias; las personas de compras y ventas no
estaban capacitadas contablemente para utilizar los libros de diario y los libros de
compraventa, y por lo tanto hacían informes manuales que entregaban a contabilidad,
quien debía traducir la información para ingresarla.
o Se define entonces que el plan a diseñar debe tener como guía que los involucrados en
compras y ventas tengan algún manejo de contabilidad para poder entregar los libros y para
ello deben ser capacitados en el sistema de la empresa. Además, habrá un contador con
dedicación compartida entre el área de contabilidad y las áreas usuarias que apoyará y
supervisará la operación de este modelo y prestará soporte en caso de ser necesario.
• Área Recursos Humanos: Una de las grandes tareas de RRHH es la incorporación de nuevos
trabajadores a la compañía, pero actualmente este proceso es largo y tedioso para los postulantes,
pues debe pasar muchas etapas y entrevistas para ser seleccionado. Se determinó que un
postulante debe pasar por 6 entrevistas dentro de la empresa, más la entrevista sicológica, y en ese
proceso de las 7 entrevistas puede demorar más de un mes, incluso hay casos de 2 meses. El gran
problema que genera esto, además de la incomodidad que puede generar en el postulante, es que
hay varios casos que se pierden, pues procesos más cortos en otras organizaciones levantan a los
buenos postulantes, y por lo tanto deben volver a empezar, y así el proceso de cubrir un puesto
toma mucho tiempo, con el consiguiente costo para la empresa.
o En esa línea, el plan de mejora apuntará a acortar el proceso, disminuyendo los plazos. El
problema es que no pueden eliminar personas del flujo de entrevistas, pues ya está validado
que no pueden ser menos. De ahí que el plan consistirá en desarrollar un método para que
los aspirantes pasen por varias entrevistas en un día, por ejemplo, realizar 3 entrevistas por
día, reduce tremendamente el plazo, además fuerza a que cada uno de los evaluadores
opine sobre cada uno, y podría generarse un proceso de una semana o 10 días.

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Como se puede establecer con los ejemplos previos, existen variables que deben ser siempre cuidadas
dentro del desarrollo del plan; en el último ejemplo, de RRHH, se debía mantener la cantidad de
entrevistadores, y eso no se puede modificar.
Factores clave

Debilidades

Fortalezas
• Tienen el poder de • Fueron identificadas • También fueron
afectar el desempeño en el análisis previo. identificadas en la
del área. • Probablemente son parte inicial.
• Deben por lo tanto sujeto del plan de • El plan debe siempre
tratarse con cuidado. mejora (se quieren protegerla, y jamás
• Incluso si se corregir). perjudicar o disminuir
modificarán o solo • Si no son el objetivo, su desempeño.
serán espectadores. se debe procurar que • Incluso, el plan
• Sino, pueden no se agrave con el puede desarrollar
cometerse errores plan. para potenciarla y así
más grandes que el generar otra mirada.
inicial.

Figura 2. Proceso de plan de mejora

Fuente: Elaboración propia

Cualquier cambio en un procedimiento o en la forma de hacer las cosas tiene consecuencias más allá de
las esperadas; y este proceso del plan de mejora no es la excepción.

1. Procedimientos: Si bien es cierto en los ejemplos previos, varios consistían en un cambio de

procedimiento, igualmente se debe establecer el nuevo procedimiento de manera formal. En
varias organizaciones existe un área especializada en ello, y se desarrollan en pro de mantener
a todas las áreas informadas sobre la “forma de hacer las cosas”. Estos nuevos procedimientos
desarrollados como un documento nuevo (o corregido) permiten actuar u operar más allá de
las personas, y eso es valioso al no depender de las personas.
2. Relación con otras áreas: Como se dijo previamente, todas las áreas de una empresa están
relacionadas pues aportan todas a un objetivo común. Es por ello, que de una u otra forma, un
cambio en un área (de cualquier categoría) impactará a todas las otras y por lo tanto esta
situación debe dimensionarse y así determinar si es que este plan de mejora también debe
extenderse a áreas relacionadas, o solo necesitan conocer el procedimiento hablado en el
punto anterior
3. Atribuciones software: Cuando un cambio en el procedimiento cambia flujos de aprobación,
deben corregirse a nivel de atribuciones en el mismo. Se debe para ello seguir el procedimiento

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establecido previamente. También es posible que existan flujos de aprobaciones fuera del
software que hayan cambiado; ello debe quedar plasmado en el nuevo procedimiento
4. Personas: El mayor afectado de un plan de mejoras, siempre son las personas (aunque solo sea
cambiar una tarea), esto pues son quienes al final del día deberán cambiar sus tareas, y a las
personas no les gusta el cambio, y tampoco salir de su zona de confort. Para ello existen
variados métodos, desde entrevistas personales, encuestas, dinámicas de información, etc. Se
debe reconocer que, si un equipo de trabajo no entiende o no acepta el cambio realizado, el
plan probablemente va directo al fracaso, pues todas las tareas dependen de las personas; esa
calidad de recurso clave, lo hace importante y con quien se debe gestionar con especial cuidado.

2. PLANIFICACIÓN DE ACCIONES DE LA PROPUESTA DE MEJORA

PARA LA ORGANIZACIÓN
Resumiendo lo indicado previamente, una propuesta de mejora es un conjunto de acciones que si se llevan
a cabo como se establece en el plan producirán un mejoramiento de los resultados obtenidos actualmente
por el equipo en el que se aplica. Lo importante, por lo tanto, es definir claramente las necesidades para
de esa forma, establecer de forma adecuada las acciones que se deben realizar para satisfacer las
necesidades planteadas.
Siguiendo con la misma lógica, las acciones que se plantean deben cumplir ciertos criterios como, estar
claramente definidas, con plazos establecidas, relacionadas con las necesidades a satisfacer, etc. Pero lo
más importante, por sobre todas las cosas, es que estén declarada y correctamente relacionadas entre
ellas, es decir se establezca el orden de prelación correcto. Esto generará que el plan sea lógico para todos
los involucrados, que se cumplan los objetivos de forma más natural, que todas ellas se puedan realizar,
etc.
Pensando en un ejemplo del día a día, para hacer y tomarse un café, a nadie le parece lógico primero
tomarlo y luego ponerle endulzante a la taza vacía. Un caso empresarial sería modificar el sistema de
almacenamiento, sacando toda la mercadería de la bodega, y luego pedir la aprobación del nuevo método;
si el nuevo método no es aprobado, ¿qué se hace con toda la mercadería ahora? Otro ejemplo menos
radical es el caso de los procesos de selección, donde los postulantes pasar por una seria de entrevistas, y
a veces se define que la entrevista psicológica se haga antes de pasar por cierto nivel de jerarquía,
pensando en que ese cargo y superiores no deben perder tiempo en candidatos que no pasen el filtro
psicológico. Ese orden debe mantenerse y considerarse siempre en un plan de mejora, pues es un orden
que tiene lógica y por lo tanto debe mantenerse cuando, por ejemplo, se modifica algún procedimiento en
esa área.
Los procesos o áreas de trabajo siempre están interrelacionadas en una organización. Eso hace que cuando
se pretende modificar uno de ellos, se deba comunicar a la totalidad del área involucrada en la propuesta
de cambio y a todas las áreas con quienes esta se relaciona. Ello pues en ambos casos se debe determinar
si existe algún impedimento para ese plan, o alguna necesidad de desfase en el tiempo, o simplemente una
modificación en lo planteado. Esto porque puede haber procesos claves que no pueden ser modificados,
al menos por un tiempo, hay eventos o compromisos ya adquiridos con externos, el cambio se quiere hacer
en una fecha clave para algún proceso, etc. Cada una de estas situaciones debe ser analizadas y

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dimensionadas y así determinar qué plan B se debe seguir para no modificar el plan de mejora inicial, pero
tampoco perjudicar estos aspectos que se levantan.
Finalmente, sea necesario realizar algún cambio o no, es recomendable que dentro del proceso de
planificación se haga una última evaluación y análisis y así determinar si es necesario incorporar alguna
nueva acción o algo que pueda haber quedado pendiente de consideración.

2.1 ACTIVIDADES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MEJORA

• Estructura que Acciones • Detalle de las acciones

considera las etapas que se deben llevar a
que se necesitan para • Componente de las cabo. El conjunto de
cumplir un objetivo. etapas del plan. Cada actividades construye
plan esta construido una acción.
de muchas acciones.

Plan Actividades

Figura 3. Actividades para el cumplimiento de mejora

Fuente: Elaboración propia

Los pasos para implementar un plan de mejorar son varios, todos ellos igualmente importantes y se pueden
organizar en orden decreciente como se hace previamente. Esto, además de dar estructura, aporta
ordenando el trabajo; para poder planificar un plan, primero se describen y planifican las actividades, eso
construye las acciones que se deben ordenar y ajustar si corresponde, y luego el conjunto de acciones da
forma al plan de mejora. Este modelo asegura que no haya aspectos sin hilo conductor dentro del plan, y,
además, se puede validar de arriba a abajo (como está en la imagen) o de abajo hacia arriba, como fue
explicado aquí.
Considerando la relación expuesta se podría hacer la analogía:

• Plan: Hacer almuerzo.

• Acción: Hacer arroz.
• Actividades: Hervir agua, calentar aceite, freír arroz, verter arroz, tapar, esperar 20 minutos.

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Si se sigue la misma lógica a nivel organizacional;

• Plan: Modernizar impresoras en el departamento.

• Acción: Cambiar la impresora del jefe.
• Actividades: Informar al jefe, validar no haya documentos en proceso de impresión, desinstalar
impresora antigua, instalar impresora nueva, imprimir página de prueba.

Una de las actividades importantes a realizar son aquellas necesarias para corregir o mejorar las debilidades
planteadas inicialmente en la etapa de análisis, pero no es tan sencillo. Antes de comenzar a corregir o
programar la mejora, se debe validar que en ese proceso no se vean impactados procesos o acciones claves
para el plan. En caso de que ello pasara, se deberán volver a evaluar y en el extremo sopesar cual se
realizará primero o cual será menos perjudicial. Naturalmente también existen las fortalezas, que hay que
cuidar y potenciar, lo que es más ameno que las debilidades, pero no por eso exento de supervisión; al
generar un cambio se debe ser cuidadoso de no tocar una fortaleza ya establecida, al potenciar una
fortaleza no se debe tocar otra, ni tampoco tocar una debilidad ya corregida, y menos no ampliar una
debilidad existente.
Dada la situación anterior, es clave conocer y reconocer el plan de contingencia o plan B como metodología
de planificación que consiste en el redireccionamiento de los esfuerzos cuando por algún motivo válido se
define que una de las actividades a realizar no se podrá llevar a cabo. Los motivos que pueden ser
considerados válidos, desde una perspectiva general, son valor o costo de la implementación, impacto en
la empresa o en otras áreas que lo hace inviable (por ejemplo, por impactar en procesos claves
inamovibles), no es factible y/o viable, toma demasiado tiempo para lo disponible, solo por mencionar
algunos.
En esta etapa de planificación, considerando las actividades, también es importante hacer dos validaciones
finales:

• Que efectivamente las actividades que se propone realizar están alineadas con el objetivo; ni falta
ni sobra nada. En caso de quedar temas fuera, deberán incorporarse como una actividad dentro de
la misma acción, o bien, se incorpora con categoría de acción.
• Que el tiempo estimado que toma el diseño e implementación del plan sea el tiempo que se
estableció para el cumplimiento del objetivo. Si no se cumple esa premisa, se debe ajustar alguna
de las variables; tiempo del objetivo o tiempo del plan.

En ambos casos previamente revisados, los ajustes que puede ser necesario realizar deben cuidar que
todos los componentes nuevos cumplan con lo especificado en este documento; ajuste con objetivos,
procesos estratégicos, tiempos, impacto de ajuste de fortalezas y debilidades, etc.

2.2 RESPONSABLES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MEJORA

Hay un dicho que recita “se delegan las funciones, no las responsabilidades”. Tiene relación en este tema
pues se deben diferenciar tres grandes etapas en un plan de mejora; la primera es el diseño de lo que se
debe cambiar, luego la implementación de ese diseño, y, por último, cuando el plan sale en vivo y se
empieza a operar con este modelo indicado en el plan. El éxito de esta última etapa depende de todos los

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miembros del equipo en cuestión, sobre todo de quienes lo lideran, pero las otras dos etapas dependen
de los diseñadores del plan, son ellos quienes deben planificar el cumplimiento del plan considerando todas
las opciones que pueden ocurrir y adelantarse a ellas para lograr el éxito, y además deben apoyar la
implementación de este nuevo proceso para que se implemente con éxito.
En este flujo de avance de un plan (del diseño a la implementación, y luego a la operacionalización) hay
que considerar que, aunque hay un equipo responsable, también hay jerarquías que están por sobre los
proyectos. Para ello es interesante recordar lo revisado en el apartado de Estructuras Organizacionales,
que es que existen varias formas de estructurar una organización; funcionalmente (es decir por áreas que
desempeñan funciones similares, por ejemplo Operación), por producto o servicio (agrupar a los
colaboradores por el servicio o producto ofrecido, por ejemplo Clientes del Sur), y por último la estructura
matricial (se estructuran como una matriz de doble entrada, y por lo tanto muchos cargos tienen doble
dependencia o doble jefatura).
En general las compañías asemejan las responsabilidades con las estructuras organizacionales o jerarquías,
lo que impacta en un plan de mejora en las cadenas de mando que deben mantenerse, los flujos de
aprobaciones asociados a procesos, ya sea físico u online, entre los más importantes.
En la imagen, el jefe de departamento se hace cargo de dos procesos. Si dentro del plan de mejora, se
modifica el proceso 2, debe velarse porque el jefe del departamento sea quien lo apruebe de forma inicial.
Lo mismo si el proceso 1 migró desde otra área, este jefe departamento A, debe ser el primer validador del
proceso, por ejemplo.

Jefe de
departamento A

Proceso 1 Proceso 2

Figura 4. Ejemplo dentro del plan de mejora

Fuente: Elaboración propia

En uno de los ejemplos previos, donde un proceso migraba de un lugar a otro, puede pasar que migre a
medias, es decir, sea un proceso compartido entre dos áreas. En ese caso ¿quién lidera el proceso? ¿Quién
es responsable de lo que ocurra en él? Cuando ocurre esto, un camino es dejar el liderazgo en quien se
hace cargo de más etapas del proceso, o de las etapas más complejas, o de las más fundamentales, u otras
formas que se determine en cada caso; lo importante es tomar una decisión y que esa decisión no quede
en el aire.

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Finalmente, en este apartado, el sentido a esta discusión y a esta creación de un plan de mejora se lo da
que la propuesta mejore un resultado, que no tiene por qué ser siempre económico. Y la manera de
identificar si el resultado efectivamente mejoró es haciendo seguimiento; que debe hacerse en las etapas
críticas y no solo al final, para así tener capacidad de reacción en caso de subcumplimientos. Otro tema en
ese mismo aspecto es diferenciar al líder de la implementación y al quien lidera el cumplimiento, en general
son la misma persona, pero pueden no serlo.
Cuando son distintas personas la comunicación entre ellos es vital, de ello depende que la implementación
sea exitosa. La comunicación mencionada no solo debe ser en un momento del tiempo, en el traspaso,
debe ser durante un período de tiempo, acotado y no para siempre, en el que el líder de la etapa de
cumplimiento pueda consultar y validar ciertos aspectos del plan para asegurar su total entendimiento. En
aquellos casos que el liderazgo lo concentra solo una persona, es interesante la existencia de un auditor
interno (formal o informal) que además de apoyar el proceso, certifique que no hay procesos viciados,
como, por ejemplo, seguimiento débil por implementación deficiente, bajos cumplimientos no revelados,
etc.
Ya se mencionó la importancia de la existencia del Plan B, pero ahora es bueno darle la mirada desde los
responsables, en particular, al referirse al líder del diseño, quien debe hacerse cargo de la identificar los
puntos clave del plan o nodos del proceso, y que pueden necesitar del desarrollo del plan B, de tal forma
que, si se presenta la necesidad de utilización de esta alternativa, el plan ya esté diseñado y solo sea
necesario ponerlo en práctica.

2.3 RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS (IDENTIFICACIÓN)

Toda tarea, que se realiza a nivel personal o empresarial, requiere del uso de recursos de cualquier tipo.
Por ejemplo, para la compra de un auto se necesitan recursos económicos, para ver una película se necesita
el recurso tiempo, para mejorar el desempeño de un trabajador, hay que capacitarlo y eso genera
necesidad de dinero o franquicias Sence, tiempo para que el trabajador pueda destinar a esa capacitación
y una persona que lo capacite. Como ya se pudo apreciar, los recursos pueden dividirse en materiales y
humanos, pueden ser necesarios alguno de los dos o ambos según la tarea a realizar.
Como es de esperar, en la implementación de un plan, también existen las mismas necesidades que se
satisfacen con recursos que deben administrarse. Para ello, cuando se define al responsable del diseño o
de la implementación, también se deben definir los recursos con los que contará, que deben ser coherentes
con los que necesitará. El nivel jerárquico superior deberá, además de asignar y aprobar la disponibilidad
de recursos, tendrá que realizar el control respecto del uso de los recursos, identificando cualquier
variación que se produzca y tomar las acciones que corresponda.
Se ha mencionado de forma indistinta el contexto de implementación y el contexto de operación del plan
de mejoras, pero a nivel de la gestión de recursos, estos son completamente distintos. Los recursos
materiales y humanos que se necesitan para implementar el proyecto serán del estilo de desarrollo de
nuevos protocolos, capacitación, nuevos equipos computacionales, nueva maquinaria, y los humanos irán
en la línea de capacitadores, asesores de, por ejemplo, informática, etc. Todos ellos cumplirán una función
finita en el proceso, una vez que se haya implementado y se comience a operar ya no serán parte de las

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preocupaciones; las personas ya habrán cumplido su misión, y los físicos ya se habrán diseñado y solo se
necesita una vez (como un protocolo), o bien son compras de equipo que solo se necesita una vez cada
cierto tiempo, pero claramente no de forma continua.
En el caso de los recursos para la operación de un nuevo plan, que son completamente diferentes, serán,
por ejemplo, licencia del nuevo software que diseño el plan, remuneración del nuevo integrante del equipo
que indicó la propuesta, el nuevo integrante en sí mismo, etc. Esta diferencia en el tipo de recursos que
hace que se puedan trabajar de forma independiente algunas etapas, como son situación pre propuesta,
diseño e implementación del plan, y por último la operación del plan. Pero hay aspectos en común en las
diferentes etapas y esas son los colaboradores de los equipos en observación. Las personas naturalmente
tienen reticencia al cambio, no les gusta salir de una zona cómoda o de confort, y eso no dice relación con
mayor o menor motivación o proactividad, se produce por la naturaleza humana. Y por lo tanto es un nuevo
gran tema que se debe gestionar de cara a los recursos humanos que son parte de este plan.
Para gestionar el cambio en los equipos de trabajo, existen varias formas, la primera y más importante es
que la empresa decida si será un proceso que realizarán de forma autónoma o se contratará a una
consultora especialista. En ambos casos, se debe trabajar de forma individual y grupal, si existe, por mini –
equipos de trabajo, según ciertos niveles jerárquicos, etc. Lo más importante es entender que luego de
esta intervención los colaboradores no estarán felices por los cambios, sino que se les darán herramientas
para entender que siempre trae beneficios y como gestionar sus inseguridades o insatisfacciones.
Uno de los recursos que siempre aparece más rápido sobre la mesa en esta discusión es el dinero. Y
efectivamente es uno de los más importantes, pues se requiere de él para adquirir todas las necesidades
de un plan, excepto el tiempo y la disposición a cambiar de las personas, pero para tener recursos humanos
también se necesita de recursos económicos para pagar sus remuneraciones, lo mismo pasa con arriendo
de oficinas, compra de materias primas, asesorías o apoyos de agencias externas, licencias de software,
cualquier tipo de maquinaria o vehículos o edificios, impuestos, etc. Pero no es necesario que para cumplir
con este requerimiento se deba desembolsar siempre grandes sumas de dinero, sino que en algunas
opciones se pueden redistribuir dineros y/o presupuestos de un ítem a otro; si un software se actualizará,
entonces el dinero destinado a pagar una cantidad de licencias, ahora se pagarán menos licencias para
agregar las del nuevo sistema. Si se necesita personal más capacitado, se capacitará a las personas y se
dejará de capacitar en el modelo anterior, o se dejará de pagar un arriendo que ya no se usará.
El diseño, implementación y operación de un plan de mejoras no requiere irremediablemente contar con
mayor cantidad de recursos, estos también se pueden redistribuir.

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2.4 CARTA GANTT CON ACTIVIDADES DEL PLAN DE MEJORA (FECHAS,

ACTIVIDADES, RESPONSABLES, ENTRE OTROS)
Una vez revisada la importancia de la planificación, y las tareas que conlleva, queda pendiente una
herramienta tradicional en el proceso de la planificación como es la Carta Gantt, que nació en la necesidad
de plasmar de forma gráfica la programación de un proyecto. Para crear una carta Gantt se debe
considerar:

• Identificar si el proyecto a programar cuenta con etapas, definirlas y para cada una de ellas
considerar acciones y actividades.
• Considerando el tiempo que se establece en el objetivo, estimar el tiempo involucrado en cada
actividad.
• Definir prioridades entre las actividades, considerando la interrelación entre ella, y por lo tanto la
dependencia que pueda existir.
• Asignar responsables y distribuir las responsabilidades.

Como consideraciones a lo previamente expuesta, se sugiere que al momento de estimar los tiempos de
cada actividad se considere una pequeña holgura para no estresar en demasía al sistema. Al distribuir las
responsabilidades, también es interesante considerar, dentro de lo posible, la distribución equitativa de
responsabilidades dentro del equipo. Finalmente, los plazos que se diagramen en la gráfica deben ser
coherente con lo establecido; si las acciones se medirán en semanas, la carta Gantt se debe diagramar en
semanas, si se miden en meses (proyectos más largos), también diagramar en meses.
Una carta Gantt se puede realizar en múltiples plataformas o programas, pero lo importante es mantener
la estructura:

• Filas
o En la primera fila se debe ubicar los nombres de las columnas.
o Segunda fila los plazos de medición (días, semanas, meses, etc. según se haya definido).
o Filas siguientes con las actividades que se programan.
• Columnas
o Primera columna con el nombre de la actividad.
o La segunda se sugiere indicar la duración como validación de lo que se graficará.
o Columnas de las unidades de medida del tiempo asociadas a los plazos de medición
(segunda fila).
o Luego de terminado la gráfica de los plazos, se procede a indicar el responsable de la
actividad, luego (en otra columna) los recursos involucrados.
o En una última columna se acostumbra a indicar los porcentajes de cumplimiento en una
fecha del proceso, si se hacen varias mediciones intermedias, cada una se plasma en una
columna nueva.

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Plan de mejora

Una carta Gantt podría verse de la siguiente manera:

Figura 5. Ejemplo de carta Gantt

Para crear una carta Gantt se puede utilizar los programas tradicionales de Office Excel, Power Point y
Word, Project. También existen varias páginas web donde se pueden desarrollar y dependen de los
conocimientos previos, del manejo del inglés y de las preferencias:

• Bitrix24 - [Link]
• Instagantt - [Link]
• Lucidchart - [Link]
• Canva - [Link]

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Plan de mejora

COMENTARIO FINAL
Ya en la última etapa del diseño del plan de mejora se da sentido de las tareas previas, se comienza a
plasmar el plan en sí mismo y con ello la preparación para la implementación y posterior operación en
régimen.
Parece ser muy obvio como se debe realizar un plan de cualquier índole, tanto en el ámbito personal como
en el laboral, sin embargo, es común escuchar “una buena idea, pero mal implementada”. Y eso es
exactamente lo que sucede comúnmente en esta etapa, se da por obvio el proceso de implementación, se
prepara poco, se asume que es lógico para todos, y cuando comienza a operar aparecen las precariedades,
errores y fallas.
Para que estas situaciones no se produzcan y no se mantengan temas sin definir en esta última etapa es
fundamental el análisis realizado al inicio del proceso, pues gracias a él se tendrá claridad de lo que
realmente se necesita y por qué, por lo tanto, el diseño del plan y su implementación serán completos sin
dejar cabos sueltos al final.
El esbozo de la etapa final, referente a los presupuestos, se realiza cuando se identifican los recursos
necesarios para la implementación, sean estos materiales o humanos. Esta definición es vital, pues termina
de dar consistencia al plan y permite que la organización como tal pueda dimensionarla. Naturalmente no
todo el plan involucra mayores recursos, muchos casos son solo reasignación, pero igualmente deben
identificarse y formar parte del presupuesto.

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Plan de mejora

REFERENCIAS
Pérez, A. (2021). Diagrama de Gantt: Origen, precauciones, usos y aplicaciones. OBS Business School.
[Link]
aplicaciones.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2023). Plan de mejora. Proyecto de Título. Semana 7.

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