Estrategia, estructura y redes sociales, el caso de Algodonera Flandria

(1924-1950)
María Inés Barbero y Mariela Ceva
Introducción
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Análisis del caso de la empresa textil Algodonera Flandria entre las décadas de 1920 y
de 1950, enfocándose en el estudio de las estrategias de la firma, de su evolución
económica y de las características de su gestión.
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Caso original de constitución de un pueblo alrededor de una empresa que tenía un
proyecto extraeconómico.
Las autoras articulan la historia de la evolución económica de la empresa con otras
dimensiones, como las características de la gestión empresarial, las relaciones sociales
en el seno de la empresa y la proyección de la empresa hacia el ámbito comunitario.
Adopción de enfoque chandleriano (estudio de empresas) y microhistorico (escala de
análisis).
Fuentes: entrevistas a ex empleados y directivos, familiares, memorias, inventarios y
archivos de la empresa.
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La instalación de Algodonera Flandria: multinacionalización de una empresa familiar
“La S.A. Anónima Algodonera Sudamericana Flandria fue constituía en Buenos Aires en
octubre de 1924, con la finalidad de fabricar hilados y tejidos en general y de llevar a
cabo operaciones de comercialización, a través de consignaciones y de compraventa
de bienes. El capital de la empresa pertenecía mayoritariamente a los Etablissements
Steverlynck, firma propietaria de varias fábricas textiles en la zona de Courtrai,
dedicadas a la producción de hilados y tejidos.”
“Hasta la instalación de la filial en 1924, la empresa exportaba hilados y tejidos al
mercado argentino a través de un representante, la firma Braceras y Compañía, cuyos
propietarios, de origen catalán, se dedicaban a la importación y fabricación de tejidos.
Al establecerse la filial en la Argentina, los Steverlynck se asociaron con los Braceras,
participando estos últimos con poco más del 20% del capital hasta mediados de la
década de 1930, momento en que se retiraron de la sociedad.”
La instalación de la empresa fue facilitada por la política de protección industrial
impulsada por el gobierno radical en los años ’20 y el crecimiento del mercado local
que hacia atractivo este tipo de aventuras empresarias.
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La empresa fue ganando autonomía relativa respecto de su casa madre, por eso el
calificativo de empresa familiar multinacional.
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“Más que de una empresa multinacional, se trata de una "familia multinacional", en la
que parte de sus miembros quedan al frente de empresas en otros países. La
expansión externa es parte más de una estrategia del grupo familiar que de la
dinámica interna de la firma. Este tipo de mecanismo de inversión en mercados
exteriores es característico también de otras firmas que se instalaron en Argentina
desde principios del siglo, y responde también a la necesidad de generar mecanismos
de control adecuados sobre las filiales externas de empresas familiares, cumpliendo
uno de los miembros del grupo familiar la función de radicarse en el país de destino de
la inversión.”
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La propiedad de la firma
La empresa fue siempre familiar y no cotizó en bolsa.
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“Al crearse la sociedad había sido suscripto el 20% del capital, por un total de 1.200
acciones, de las cuales 1.076 pertenecían a Jules Steverlynck. El resto de los
propietarios eran otros dos miembros de la familia Steverlynk — Charles y Leonard,
hermanos de Jules — tres integrantes de la firma Braceras — José de la Arena
Braceras, A.P. Barreda y Julián de la Arena — y otros accionistas menores. Para fines
de la década de 1920 Julio Steverlynck era propietario del 26% de las acciones de la
empresa, el resto de la familia Steverlynck, de casi el 40% y los Braceras, del 24%.”
Los Bracenas y los Steverlynck solían tener desavenencias sobre el los manejos
financieros de la empresa, las inversiones sociales y la perspectiva paternalista de los
belgas.
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Para 1935 los Brecenas se retiran de la empresa.
La estrategia empresarial
El paternalismo y las ideas sociales de Steverlynck
“La filial argentina fue constituida a fines de 1924, y se instaló en la localidad de
Valentín Alsina, en el área sur del Gran Buenos Aires. En esta zona industrial, con
fuerte presencia del sector textil, Algodonera Flandria funcionó durante cuatro años en
instalaciones que alquiló a otra firma. A fines de 1927 comenzaron las obras de
construcción de una nueva fábrica en tierras lindantes con la estación Jáuregui del
Ferrocarril Oeste, en las cercanías de Luján, a más de setenta kilómetros de Buenos
Aires.”
“La nueva localización de la empresa respondió principalmente a la puesta en marcha
de un proyecto personal de Steverlynck: la construcción de una comunidad
relativamente aislada de las áreas urbanas, en la que predominaran las relaciones de
cooperación entre patronos y obreros y en la que se evitaran las consecuencias
sociales más negativas del proceso de industrialización, siguiendo los principios de la
doctrina social de la Iglesia.”
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El catolicismo social fue una respuesta de la iglesia sistematizadas por las encíclicas
papales — en particular la "Rerum Novarum del papa Leon XIII escrita en 1891" — ante
el liberalismo y el marxismo en cuanto a cómo abordar los problemas sociales
ocasionados por el modo de producción capitalista industrial.
El proyecto de los Steverlynck tenían fines claramente extraeconómicos: el de crear
una comunidad modelo donde reinara la armonía entre capital y trabajo bajo los
preceptos morales de la cristiandad.
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“La base de la política social de Algodonera Flandria era el otorgamiento de facilidades
a los trabajadores para que pudieran acceder a la propiedad de sus viviendas. Se les
ofrecían créditos en condiciones muy favorables — en un plazo de hasta veinte años y
sin interés — para que compraran terrenos en las inmediaciones de la fábrica, y allí
edificaran sus casas, también a través de créditos que recibían de parte de la empresa.
A medida que se fueron formando los pueblos —Villa Flandria Sur y Villa Flandria Nort
e — la firma se hizo cargo de ofrecer los servicios básicos concernientes a la educación,
la salud y la recreación.
Al mismo tiempo pagaba salarios relativamente altos, y aún en los momentos más
críticos evitó los despidos de personal, reduciendo en cambio los turnos de trabajo.
Instauró tempranamente el horario de ocho horas, y desde fines de la década de 1930
reconoció una serie de derechos sociales antes de que hubiera una legislación sobre
ellos, como el salario familiar y el premio por nacimiento de los hijos.”
Estructura de la empresa
La gestión de la firma
Manejo centralizado e indiscutido de los hermanos Steverlynck.
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“La determinación de estrategias correspondía a una modalidad "empresarial" (como
contrapuesta a la modalidad "gerencial"): reflejaba en primer lugar la visión implícita
que Steverlynck tenía de la organización y de su entorno, y era en la mayoría de los
casos una extrapolación directa de sus creencias personales. La empresa carecía de
planificación formal, la coordinación estaba a cargo del presidente, y predominaban las
relaciones orgánicas.”
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“A partir del traslado a Jáuregui, la fábrica funcionó allí, mientras que en el centro de la
ciudad de Buenos Aires la empresa tenía sus oficinas, encargadas de la contabilidad, la
importación y las ventas.”
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“En la fábrica los cargos principales eran el de gerente técnico (que ocupó Swinnen
entre 1936 y 1976, año en el que se jubiló y volvió a Bélgica), el de administrador
(Carlos Marini, desde 1931 hasta su muerte en 1973) y el de Jefe de Personal (Manuel
Moine, desde 1936 hasta su jubilación a comienzos de los ochenta).
(…) Cada sección tenía un jefe en las oficinas de la fábrica, y otro jefe en los talleres,
del cual dependían los capataces. Las principales secciones eran tejeduría, tintorería y
acabado (desde 1933), hilandería (a partir de 1939) y talleres.”
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Marini era encargado de otorgar los créditos de viviendas y de relacionarse con los
obreros en general.
Integración comunitaria:
“En primer lugar todos, salvo Van Houtte, vivían en Jáuregui, y reproducían la forma de
vida de los Steverlynck: eran muy católicos y tenían familias numerosas. Además,
dirigían las instituciones que la empresa fue creando alrededor de la fábrica: Swinnen
fue el primer presidente de la comisión de fiestas y director de la Banda.”
“en Villa Flandria obreros, capataces y directivos compartían los mismos clubes y
enviaban a sus hijos a las mismas escuelas. Los directivos habitaban en un barrio en las
adyacencias de la fábrica, en casas construidas por la empresa, pero no contaban con
instituciones sociales propias.”
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La organización del trabajo
“Las relaciones informales jugaban un papel clave en la organización y regulación del
trabajo. La empresa privilegiaba el sistema de reclutamiento del personal a través de
recomendaciones”
La institución familiar era el eje sobre el cual se formaba, socializaba y moralizaba a los
obreros.
“La presencia de la mayoría de la familia facilitaba un control directo sobre la disciplina
y el comportamiento de sus miembros, en el sentido de que ante la sanción a uno de
ellos todo el resto se veía afectado.”
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En los primeros años Steverlynck y su esposa se encargaban de entrenar
personalmente a los trabajadores y trabajadoras respectivamente para las tareas en la
fábrica. Tiempo después la empresa fundo una escuela de formación de técnicos
textiles.
“Desde el período de aprendizaje se establecían fuertes lazos personales entre los
trabajadores y sus superiores. En la escuela de aprendices el nuevo operario trababa
relación con su maestro o instructor, quien además de enseñarle los secretos del oficio
le indicaba la forma en la que debía relacionarse con sus jefes. Ellos eran considerados
por los obreros como sus amigos, y ello favorecía la disciplina en la medida en que los
trabajadores evitaban acarrearles problemas con las autoridades de la empresa.”
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“La cantidad de trabajadores empleados en la empresa se incrementó en forma
sostenida entre mediados de la década de 1920 y principios de 1940, creciendo
nuevamente a partir del fin de la segunda guerra mundial…”

“Desde mediados de los años cuarenta, con la llegada del peronismo, el costo de la
mano de obra se fue incrementando, debido al aumento de las remuneraciones y de
las obligaciones previsionales, y a la puesta en vigencia de nuevas leyes sociales. Los
convenios de la industria textil algodonera que se firmaron en febrero de 1949
aumentaron los costos salariales de 5 a 7 veces con respecto a 1939-40, época en la
que Algodonera Flandria pagaba los salarios más altos. Aunque no contamos con
información muy precisa, hay testimonios de que se buscó una mayor racionalización
del trabajo. En el inventario de 1948 se registra la compra de "aparatos de control de
rendimiento de producción con tablero central" para ser instalados en la hilandería.”
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La automatización y complejizarían general del trabajo en la fábrica fue avanzando
conforme pasaban los años.
“Estas innovaciones formaban parte de una tendencia general dentro del sector textil,
en el que desde comienzos de la década de 1960 se llevó a cabo un proceso de
racionalización de la producción y de incremento de la productividad de la mano de
obra, con el fin de reducir los costos e incrementar la competitividad.”
A pesar de estos cambios la empresa siempre siguió teniendo como pilar fundamental
de su organización a las relaciones personales-familiares.
La evolución económica de Algodonera Flandria
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Los primeros años — Importación, producción y diversificación (1924-1929)
“La firma se constituyó, en 1924, como empresa de producción y comercialización,
tanto en la República Argentina como en el extranjero. (…)En los primeros años
Algodonera Flandria importaba de Bélgica hilados y tejidos, estos últimos a través de
compras y consignaciones y de encargos de fabricación por cuenta de comerciantes
locales.”
Los primeros tiempos fueron difíciles por la competencia extranjera.
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El traslado de Valentín Alsina a Jáuregui sirvió para aumentar la producción así como
diversificarse.
“comenzó una diversificación de la producción, con la fabricación de bienes de alta
calidad, como damascos de seda y telas blancas en puro hilo — rubro que presentaba
"características técnicas difíciles" — con la finalidad de fabricar productos que no
tuvieran competencia en el mercado.”
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Problemas con los diseños, la moda y el costo de los productos. Los belgas estaban
fuera de onda y eran costosas. Se apuesta al consumo masivo.
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La empresa se presentaba a licitaciones públicas para proveer al estado.
Crisis y recuperación. Fabricación local e integración (1929-1950)
Para sortear los efectos de la crisis mundial la empresa se concentró en el mercado
local y a la producción local.
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“Los resultados del ejercicio 1930-31 revelaron el impacto de la crisis, y la empresa
presentó por primera vez un balance con pérdidas. La contracción de la demanda,
sobre todo en las áreas rurales, obligó a reducir la producción, trabajando la fábrica a
un 60% de su capacidad. A ello se sumaron el incremento de los precios de las
materias primas y las diferencias de cambios, que no pudieron ser compensados por
los precios de venta.”
“En 1930 comenzaron a funcionar los primeros telares para la fabricación de alfombras
de lana, y poco a poco se fue incorporando una amplia variedad de productos, desde
telas destinadas a la confección a los llamados "artículos del hogar", que incluían
diversos bienes de uso doméstico, como manteles, repasadores o sábanas. Al mismo
tiempo, se fueron integrando nuevas actividades, como la tintorería y el acabado, y en
1938 se modernizó la tintorería, incorporando un nuevo sistema de teñido y encolado
sobre rollos de urdimbre.”
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El contexto de guerra potencio la demanda del mercado local.
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“La producción de la empresa estaba destinada enteramente al mercado interno. La
firma vendía a mayoristas y a grandes casas comerciales desde sus oficinas en Buenos
Aires, y no contaba con representantes en el interior, vendiendo directamente a
representantes y mayoristas de los grandes centros urbanos, como Rosario, Córdoba o
Mendoza. Entre los principales clientes estaban las grandes tiendas, como Harrod's y
Gath y Chaves, y las principales casas mayoristas textiles.”
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Inversiones en el período 1924-1950
a) La evolución del capital
“La empresa se inició con un capital de 600.000 pesos, que fue duplicado en 1928 para
hacer frente a la compra de los terrenos en Jáuregui y a la construcción de la nueva
fábrica. Fue incrementado a 2.000.000 de pesos en 1935, momento en el que se
consolidó la reactivación. El siguiente aumento de capital, a 3.000.000 de pesos, tuvo
lugar en 1939, con el fin de financiar la instalación de la hilandería. Desde 1941 fue
aumentando en forma constante, hasta llegar a 20.000.000 de pesos en 1950.”
b) La evolución de las inversiones
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En el periodo 1930-1950 la inversión en maquinaria fue en aumento pero de manera
limitada por el contexto de guerra y los controles de cambio.
pp. 108
Conclusiones
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La autora afirma que una de las ventajas de la empresa radicaba en la fortaleza de sus
redes sociales para mantener integrados a sus empleados:
“Más allá de conflictos esporádicos, predominó un clima de cooperación, en el que los
lazos personales jugaban un papel clave. El sistema de reclutamiento a través de redes
sociales y familiares fue uno de los elementos que permitió reducir la rotación de los
trabajadores y llevar a cabo un proceso de capacitación de la mano de obra.”
Posible punto de discusión.