CLASE 6
ORIENTACION DE
LAS PERSONAS
DOC. HAROLD ADOLFO
ERAZO BARONA
DOC. HAROLD ADOLFO ERAZO
BARONA 1
ORIENTACION DE LAS PERSONAS
Es el primer paso para su adecuada colocación en las distintas
actividades de la organización.
El objeto es colocar a las personas en sus actividades dentro de la
organización, dejar en claro sus funciones y objetivos y presentarles a
otras personas con las que trabajarán.
Orientar significa determinar la posición de alguien con base en los
puntos cardinales; es encaminar, guiar o indicarle el rumbo a alguien,
reconocer donde está el lugar en el que se encuentra para guiarse en el
camino.
Lo anterior es válido para los antiguos y los nuevos empleados.
Cuando ingresan a la organización, o cuando ésta hace cambios, las
personas deben saber en qué situación se encuentran y hacia donde
deben dirigir sus actividades y esfuerzos.
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BARONA 2
ORIENTACION DE LAS PERSONAS
Algunas medidas de orientación que la organización debe ofrecer
a sus trabajadores son imprimir rumbos y direcciones, definir
comportamientos y acciones y establecer las metas y los
resultados que deben alcanzar.
Sin embargo, de nada sirve orientar a las personas dentro de la
organización, si ésta no sabe hacia dónde quiere ir.
Lo importante es saber hacia dónde se dirige la organización
para tratar de conseguir que las personas la ayuden en su
trayectoria.
Conocer la misión y la visión de la organización es
fundamental, pero lo más importante es adaptarse a la cultura
organizacional.
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BARONA 3
CULTURA ORGANIZACIONAL
En el estudio de las organizaciones.
Cultura se refiere a la forma de vida de la organización en todos los
aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas, entre
otros.
En este sentido, todos los seres humanos estamos dotados de una
cultura porque formamos parte de un sistema cultural.
Toda persona tiende a ver y a juzgar a otras culturas a partir del
punto de vista de su propia cultura.
De ahí el relativismo, porque las creencias y los actitudes sólo se
comprenden en relación con su contexto cultural.
La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de
hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las
actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de
la organización.
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BARONA 4
CULTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere al sistema los significados compartidos por todos los
miembros de una organización y que la distinguen de las demás.
Constituye la manera institucionalizada
de pensar y de actuar que existe en una
organización.
La esencia de la cultura de una compañía encuentra su expresión en la
forma en que hace sus negocios, trata a sus clientes y
trabajadores y el grado de autonomía o libertad que existe en sus
unidades o dependencias y el grado de lealtad que los trabajadores
sienten por la empresa.
Refleja la mentalidad que predomina en ella.
Es una forma de interpretar la realidad de la organizació y constituye
un modelo para manejar sus asuntos. Por ello, condiciona la
administración de las personas.
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BARONA 5
DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional es el modelo de asuntos básicos
compartidos que aprende un grupo como vía para resolver
sus problemas de adaptación al exterior y de integración al
interior y que funciona tan bien que se considerada válido
y deseable transmitirlo a los nuevos miembros, por ser la
forma correcta de percibir, pensar y sentir respecto a sus
problemas.
Cultura organizacional es la forma
acostumbrada o tradicional de
pensar y hacer las cosas, que
comparten todos los miembros de la
organización y que los nuevos
miembros deben aprender y aceptar
para ser admitidos al servicio de la
organización.
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BARONA 6
DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es la manera como cada organización aprendió a
tratar su ambiente y sus socios; es la mezcla compleja de
presuposiciones, creencias, comportamientos, historias, mitos,
metáforas y otras ideas que, en conjunto, representan la
manera como funciona y trabaja la organización.
La cultura es la que define la
misión y genera el nacimiento y el
establecimiento de los objetivos de
la organización.
La cultura se debe alinear a otros
aspectos de las decisiones y las
acciones de la organización, como
la planeación, la organización, la
dirección y el control, para poder
conocerla mejor.
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BARONA 7
EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos formales y abiertos Componentes
visibles y
• Estructura organizacional observables
• Títulos y descripciones de cargos públicamente,
• Objetivos y estrategias orientados hacia
• Tecnología y prácticas operacionales los aspectos
• Políticas y directrices de personal operacionales y
• Métodos y procedimientos las tareas
• Medidas de productividad física y financiera
Aspectos informales y ocultos Componentes
invisibles y
• Formas de influencia y de poder cubiertos,
• Percepciones y actitudes de las personas afectivos y
• Sentimientos y normas de los grupos emocionales,
• Valores y expectativas orientados hacia
• Formas de interacciones informales aspectos
• Normas grupales sociales y
• Relaciones afectivas psicológicos
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BARONA 8
COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda cultura se presenta en tres niveles:
artefactos, valores compartidos y supuestos
básicos:
1. Artefactos: constituyen el primer nivel de
la cultura, el más superficial, visible y
percetible.
Los artefactos son las cosas concretas que
cada persona ve, oye y siente cuando se
encuentra en una organización. Incluyen los
productos, servicios y pautas de
comportamiento de los miembros de una
organización.
Algunos ejemplos de artefactos son los
símbolos, las historias, los héroes, los lemas y
las ceremonias anuales.
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BARONA 9
COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
[Link] compartidos: Constituyen el segundo nivel de la cultura.
Son los valores relevantes que adquieren
importancia para las personas y que definen
las razones que explican por qué hacen lo
que hacen. Funcionan como justificaciones
aceptadas por todos los miembros.
En muchas culturas organizacionales los valores fueron creados
originalmente por los fundadores de la organización.
3. Supuestos básicos: Constituyen el nivel más íntimo, profundo y
oculto de la cultura organizacional. Son las creencias inconscientes,
las percepciones, los sentimientos y los supuestos dominantes en
los que creen las personas.
La cultura prescribe la manera de hacer las cosas y muchas veces es
adoptada por la organización por medio de supuestos que no están
escritos o siquiera pronunciados.
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BARONA 10
APRENDIZAJE DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Historias.
Son cuentos y pasajes acerca del fundador de la empresa, recuerdos
sobre las dificultades o eventos especiales, las reglas de conducta, el
recorte y la reubicación de los trabajadores, los aciertos y los errores
anteriores que anclan el presente en el pasado y explican la
legitimidad de las prácticas actuales.
Rituales y ceremonias.
Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores principales de la organización.
Las ceremonias de fin de año y las conmemoraciones del
aniversario de la organización son rituales que reúnen y acercan a la
totalidad de los trabajadores para motivar y reforzar aspectos de la
cultura organizacional, así como para reducir los conflictos.
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BARONA 11
APRENDIZAJE DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Símbolos materiales.
La arquitectura del edificio, los despachos y las mesas, el tamaño y el arreglo
físico de los escritorios constituyen símbolos materiales que definen el grado
de igualdad o la diferenciación entre las personas y el tipo de comportamiento
(como asumir riesgos o seguir la rutina, el autoritarismo o el espíritu
democrático, el estilo participativo o el individualismo, la actitud conservadora o
innovadora) que desea la organización.
Lenguaje.
Muchas organizaciones o unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como
una manera de identificar a los miembros de una cultura o subcultura.
Las organizaciones desarrollan términos singulares para describir
equipamientos, escritorios, personas clave, proveedores, clientes o productos.
También la forma de vestir de las personas y los documentos utilizados
constituyen formas de expresar la cultura organizacional.
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BARONA 12
CULTURAS CONSERVADORAS Y
CULTURAS ADAPTABLES
Las organizaciones de éxito adoptan culturas flexibles y sensibles, para
dar cabida a las diferencias sociales y culturales de sus
trabajadores, principalmente cuando actúan en términos globales y
competitivos, esparciéndose por distintas partes del mundo.
Organizaciones con culturas conservadoras mantienen las ideas, los
valores, las costumbres y las tradiciones que permanecen arraigados.
Las organizaciones conservadoras son las que se mantienen
inalteradas, como si nada hubiera cambiado en el mundo que las
rodea.
Las organizaciones que adoptan y efectúan revisiones y
actualizaciones constantes a sus culturas adaptables se
caracterizan por la creatividad, la innovación y el cambio.
Sin embargo, las organizaciones que cambian sus ideas, valores y
costumbres pueden perder sus características propias.
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BARONA 13
SOCIALIZACION
ORGANIZACIONAL
Antes de que el nuevo trabajador inicie sus actividades, las
organizaciones procuran integrarlos a su contexto, condicionarlos
a sus prácticas y filosofías predominantes por medio de ceremonias de
iniciación y culturización social.
Se trata de que se elimine del comportamiento del recién ingresado
viejos hábitos y prejuicios arraigados e indeseables.
La socialización organizacional es la forma en que la organización
recibe a los nuevos trabajadores y los integra a su cultura, su
contexto y su sistema, para que se puedan comportar de manera
acorde con las expectativas de la organización.
La socialización organizacional es la forma en que la organización
trata de marcar en el nuevo participante la manera de pensar y de
actuar de acuerdo con los dictados de la organización
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BARONA 14
SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL
El nuevo participante debe renunciar a cierto grado de su libertad
de acción para ingresar en ella y seguir sus preceptos internos,
pues debe estar de acuerdo en obedecer un horario de trabajo,
desempeñar una actividad determinada, seguir la orientación de su
gerente inmediato, cumplir las reglas y los reglamentos internos, etc.
La organización propicia la adaptación del comportamiento del
individuo a sus expectativas y necesidades. Mientras tanto, el
nuevo participante trata de influir en la organización y en su gerente
superior para crear una situación de trabajo que le proporcione
satisfacción y le permita alcanzar los objetivos personales.
El periodo inicial de empleo es lento y de difícil adaptación, en el
cual la rotación de personal es más elevada que en los períodos
subsiguientes.
En este periodo las dos partes aprenden a adaptarse una a la otra.
Es un aprendizaje recíproco, en el que una de las partes trata de
reducir la incertidumbre respecto a la otra.
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BARONA 15
LOS MÉTODOS PARA LA
SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
El proceso de selección. La socialización inicia en las entrevistas de
selección, en las cuales el candidato empieza a conocer su futuro ambiente
de trabajo, la cultura que predomina en la organización, los colegas de trabajo,
las actividades que se desarrollan, los desafíos y las recompensas futuras, el
gerente y el estilo de administración que existe, entre otros.
Contenido del cargo. El nuevo colaborador debe recibir tareas lo bastante
atractivas y suficientes para proporcionarle éxito al inicio de su carrera en
la organización, como para que después reciba tareas gradualmente más
complicadas y cada vez más desafiantes.
El supervisor como tutor. El nuevo colaborador puede estar ligado a un tutor
que se encarga de integrarle a la organización.
Para los nuevos empleados, el supervisor representa el punto de unión con
la organización y la imagen de la compañía, debe cuidar a los nuevos
trabajadores como un verdadero tutor, quien los acompaña y orienta durante el
período inicial de la organización.
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BARONA 16
LOS MÉTODOS PARA LA
SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
Equipo de trabajo. La integración del nuevo miembro se debe atribuir
a un equipo de trabajo capaz de provocar en él un efecto positivo y
duradero.
La aceptación del grupo es fuente crucial de satisfacción de
necesidades sociales.
Programa de integración. Es un programa formal e intensivo de
entrenamiento inicial, destinado a los nuevos miembros de la
organización, que tiene por objeto familiarizarlos con el lenguaje
habitual, sus usos y costumbres internos (cultura organizacional), la
estructura de la organización (las áreas o departamentos que existen)
los principales productos y servicios, y la misión y los objetivos de la
organización.
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BARONA 17
FINES DE LA ORIENTACIÓN DE
PERSONAS
Reducir los costos de puesta en marcha. Se supone que el empleado nuevo
será menos eficiente durante el comienzo de su actividad. Este periodo de
tiempo puede reducirse sustancialmente con una orientación adecuada.
Reducir el estrés y la ansiedad. El empleado nuevo está interesado en hacer
las cosas adecuadas, y necesita probarse a sí mismo, de forma que la
sensación de no rendir de acuerdo a la norma provocará de modo inevitable
estrés.
También puede aparecer estrés como resultado de los intentos de ser
aceptado por otros miembros del grupo con el que se trabaja.
La orientación será efectiva cuando se ponga sobre aviso al empleado
nuevo de lo que se espera de él durante el período inicial, con lo que se
reducirá, por tanto, la tensión experimentada.
Reducir la rotación de personal. Si el empleado nuevo siente que es
ineficiente o que no se le quiere, quizá decidida hacer frente a estos
sentimientos negativos buscando trabajo en otro lugar. Una orientación
adecuada puede ayudar a reducir los índices de rotación de personal.
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BARONA 18
FINES DE LA ORIENTACIÓN DE
PERSONAS
Ahorrar tiempo a los supervisores y compañeros de trabajo.
Los empleados nuevos necesitarán ayuda al principio, de sus colegas y
supervisores, para ser eficientes en el trabajo.
El tiempo que se dedique al nuevo empleado puede reducirse si se lleva
a cabo adecuadamente la orientación.
Una de las metas del Proceso de Recursos Humanos es crear un
sistema de orientación que complemente sus actividades de
reclutamiento y selección, cuyo fin es que los candidatos que
obtengan el puesto sigan motivados y comprometidos con la
organización.
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BARONA 20