Unidad 3 y 4
Elementos esenciales
que integran el
Proceso de Gestión.
Licenciatura en Administración de Empresas
Docentes titular:
Mg. Lic. Leandro Di Matteo
Docentes Adjuntos:
Mg. Lic. Luisina Reitano Maya
Mg. Ing. Natalia Clericci
Prof. Lic. Vanesa Rikal
Prof. Lic. Ricardo Cerrone
Lic. Luis Otero Gil
Lic. Pablo Tombolini
EL PROCESO DE GESTIÓN:
PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN,
DIRECCIÓN Y
CONTROL
EL PROCESO DE GESTIÓN: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL
El proceso administrativo es un flujo continuo e interrelacionado de las
actividades que se desarrollan dentro de una organización
¿Qué puede hacerse?
¿Qué se va a hacer?
¿Cómo se va a hacer?
¿Con qué se va a hacer?
¿Cómo se ha realizado?
EL PROCESO DE GESTIÓN: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL
Planificación
La planificación en síntesis es un proceso de proyección al futuro
La planificación comprende en la práctica desde el nivel de ideas,
pasando por el diseño de objetivos, metas, estrategias, políticas y
programas, hasta los procedimientos
Consiste en definir
• objetivos,
• recursos necesarios
• actividades que se van a realizar con el fin de
poder alcanzar los fines propuestos
EL PROCESO DE GESTIÓN: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL
Planificación
En el proceso de planeación se siguen los siguientes pasos:
● Investigación del entorno y competencia. Investigación interna
● Planeamiento de estrategias, políticas y propósitos
● Acciones para el corto, mediano y largo plazo.
EL PROCESO DE GESTIÓN: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL
Planificación
Algunas de las actividades más importantes de la planeación son:
• Predefinir los objetivos y metas que quieran lograrse durante un
tiempo determinado.
• Pronosticar.
• Establecer una estrategia con sus correspondientes métodos y
técnicas a llevar a cabo.
• Plan de acción frente a problemas futuros.
EL PROCESO DE GESTIÓN: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL
Organización
Es la relación que se establece entre los recursos humanos y
los recursos económicos que dispone la empresa para alcanzar
los objetivos y metas propuestas en el plan.
El propósito es coordinar todos los recursos ya sean
humanos, materiales o financieros
Preguntarse: ¿cuál será la división del trabajo?, ¿cuáles son las competencias
que tiene cada persona y área para realizar las funciones?
EL PROCESO DE GESTIÓN: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL
Organización
Algunas de las actividades más importantes de la organización son:
● Hacer una selección detallada de los trabajadores
indicados para el puesto indicado
● Subdividir cada tarea en unidades operativa
● Seleccionar una autoridad administrativa para cada sector
● Proporcionar de materiales y recursos útiles a cada sector
EL PROCESO DE GESTIÓN: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL
Dirección
La persona que dirige una organización debe cumplir dos
aspectos: la armonía y el equilibrio en un equipo, ya
que en esta fase se involucran el liderazgo, la comunicación, la
motivación y las necesidades
EL PROCESO DE GESTIÓN: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL
Dirección
Algunas de las actividades más importantes de la dirección son:
● Ofrecer un carácter motivador al personal
● Recompensar a cada empleado con el sueldo
correspondiente
● Estar atento a las necesidades de cada trabajador
● Mantener una comunicación estable entre todos los
sectores
EL PROCESO DE GESTIÓN: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL
Dirección
La dirección tiene los siguientes elementos para el logro de objetivos:
• Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
• Motivación.
• Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
• Comunicación
• Supervisión.
• Lograr las metas de la organización.
EL PROCESO DE GESTIÓN: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL
Control
Consiste en la evaluación y corrección de las actividades
del quehacer de los subordinados, para asegurarse de que lo que se
realiza va acorde a los planes.
Algunas de las actividades más importantes del
control son:
● Comparar los resultados obtenidos con
los planes previamente hechos
● Analizar y evaluar los resultados obtenidos
● Iniciar las acciones de corrección
correspondientes
La Estrategia Empresarial
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Es el arte de dirigir las operaciones
Es la habilidad para dirigir.
Es el ideal futuro de la empresa
Es la capacidad de determinar de manera conjunta los
objetivos establecidos por parte de la empresa
Define las líneas de acción que se desarrollarán
para alcanzar los objetivos
Es un procedimiento adaptativo, encaminado a la consecución
de una meta o un propósito, como vehículo mediador entre
las intenciones y los resultados a través de la interacción
con el entorno y el despliegue de sus recursos y esfuerzos para
conseguir tales metas
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La estrategia empresarial se refiere al
conjunto de acciones que conducen al
logro de una ventaja competitiva que
permanezca en el tiempo
La estrategia es la visualización
de las
organizaciones respecto a su
entorno con análisis del mercado y
de la competencia. Igor Ansoff, Alfred
Chandler y Peter Drucker son los pioneros en
esta época.
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Análisis FODA
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Análisis FODA
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
5 fuerzas de Porter
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Matriz de Ansoff
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Análisis PEST
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Relación entre Estrategia y Estructura Organizacional (Chandler)
Uno de los padres de la Planeación Estratégica, Alfred D. Chandler (1918-2007;
Doctorado en Harvard en 1952, después de hacer un estudio entre grandes
corporaciones americanas como Du Pont, General Motors y Sears Roebuck entre
1850 y 1920, escribió su libro “Strategy and Structure”, publicado en
1967)
De acuerdo con el enfoque
situacional las distintas estructuras
organizacionales se ajustan a determinadas situaciones.
Una situación se define en términos de variables, como la
tecnología, la estrategia, los recursos humanos y el ambiente, el
comportamiento de esas variables determina cuál es el modelo apropiado de
organización.
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Relación entre Estrategia y Estructura Organizacional (Chandler)
• La estructura organizacional es una herramienta que sirve para
ejecutar todos los tipos de planes.
• Para que una estructura organizacional sea eficaz es que sea coherente con
la estrategia.
Estrategias básicas de crecimiento de las empresas
Las cuatro estrategias que Chandler definió son:
1) Expansión en Volumen;
2) Dispersión Geográfica,
3) Integración Vertical y
4) Diversificación de productos y/o servicios.
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Balanced Scorecard
Norton y Kaplan hicieron en 1992 una gran aportación a la planeación estratégica.
Desarrollaron el concepto de Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Balanced Scorecard
Norton y Kaplan hicieron en 1992 una gran aportación a la planeación estratégica.
Desarrollaron el concepto de Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Factores clave en su diseño
Autoridad y Poder
AUTORIDAD Y PODER.
Autoridad
La autoridad es una forma de poder.
La autoridad formal es poder legítimo
La autoridad formal es el tipo de poder que
se asocia con la estructura.
Se trata de un derecho que emana de su
puesto formal en una organización.
AUTORIDAD Y PODER.
Base de la autoridad formal: dos posiciones
¿De dónde obtienen los gerentes el derecho de dirigir las
actividades de los empleados? Existen dos posiciones básicas y
contrapuestas de la autoridad formal en las organizaciones: la
posición clásica y la posición de la aceptación.
Posición clásica. la autoridad formal en las organizaciones, la
gerencia tiene el derecho de girar órdenes lícitas y los empleados
tienen la obligación de obedecer.
Posición de la aceptación. Considera que la base de la
autoridad está en el influido y no en el influyente.
AUTORIDAD Y PODER.
Autoridad
Una persona puede aceptar, y de hecho acepta, que una
instrucción tiene autoridad sólo si se presentan cuatro condiciones
en forma simultánea:
● Que pueda entender la instrucción y de hecho la entienda.
● Que, en el momento de tomar su decisión, piense que no es
incongruente con el propósito de la organización.
● Que, en el momento de tomar su decisión, piense que es
compatible con sus intereses personales en general.
● Que tenga capacidad mental y física para cumplirla
AUTORIDAD Y PODER.
Autoridad lineal o de Línea
• La autoridad lineal se basa, primordialmente, en el
poder legítimo. Los gerentes que tienen
autoridad lineal son aquellas personas de la
organización que tienen la responsabilidad
directa de alcanzar las metas de la
organización.
• La autoridad de línea está representada por la
cadena normal de mando, empezando por el
consejo de administración y extendiéndose hacia
abajo por los diversos niveles de la jerarquía, hasta el
punto donde se efectúan las actividades básicas de la
organización.
AUTORIDAD Y PODER.
Autoridad de staff
• La autoridad staff corresponde a las personas
o los
grupos de una organización que ofrecen servicios
y asesoría a los gerentes de línea.
• El concepto de staff incluye a todos los elementos de la
organización que no caben dentro de la clasificación de línea.
• El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y
asesorías de expertos. La autoridad staff se fundamenta,
primordialmente, en el poder del experto.
• El staff también puede ayudar en la aplicación, la vigilancia y
el control de las políticas; en cuestiones jurídicas y
financieras, así como en el diseño y la operación de sistemas
para el procesamiento de datos.
AUTORIDAD Y PODER.
Autoridad funcional
• El papel de los miembros del staff es ofrecer asesoría y servicios a los miembros de línea
• Los departamentos de staff, especialmente los responsables de funciones de auditoría, pueden
tener autoridad formal sobre los miembros de la línea, dentro de los límites de su función.
• El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relación
con las responsabilidades específicas del staff se llama autoridad funcional.
• La autoridad funcional es común en las organizaciones. Se requiere para realizar muchas de las
actividades de la organización, tanto para proporcionar un grado de uniformidad, como para dar
cabida a la aplicación irrestricta de la experiencia. Por tanto, se basa en el poder
legítimo y en el experto.
• Las habilidades requeridas para manejar las relaciones de la autoridad funcional y los problemas
que surgen de dichas relaciones son similares a las habilidades requeridas para manejar las
relaciones de dos jefes en las organizaciones matriciales.
AUTORIDAD Y PODER.
Poder
El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás.
El poder puede estar presente en cualquier relación.
AUTORIDAD Y PODER.
Fuentes de poder
1. El poder para recompensar se fundamenta en una persona (el influyente) que tiene la capacidad para
recompensar a otra persona (el influido) por cumplir órdenes o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder
que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados.
2. El poder coercitivo se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir con los
requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo puede ir desde recibir un apercibimiento hasta
perder el empleo.
3. El poder legítimo (autoridad formal) se presenta cuando un empleado o influido reconoce que el influyente
tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos límites. Asimismo, implica que el influido tiene la obligación de
aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razonables es un ejemplo de poder
legítimo "descendente".
4. El poder experto se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna experiencia relevante o
conocimientos especiales que el influido no tiene.
5. El poder referente, que puede recaer en una persona o un grupo, se basa en el deseo del influido de
identificarse con el influyente o de imitarlo. El poder referente también opera a nivel de compañeros, los compañeros con
carisma podrían hacer que sus puntos de vista nos resulten atractivos.
Funciones básicas dela
gerencia y capacidades del
administrador
FUNCIONES BÁSICAS DE LA GERENCIA Y CAPACIDADES DEL ADMINISTRADOR
Funciones continuas de la dirección
Análisis de problemas: En toda organización,
constantemente se están produciendo problemas, incidentes y
dificultades. Hay que detectarlos, analizarlos, buscar sus causas,
establecer su importancia y prioridad, para buscar su solución e
implementarla.
Comunicación: Los directivos, para analizar problemas y tomar
decisiones, necesitan mucha información proveniente de otros niveles
de la organización, que pueden obtener si tienen adecuados canales
de comunicación. Lo mismo ocurre cuando deben informar sobre las
decisiones que toman, para crear bases de consenso y de encuadre
disciplinario a los fines de su puesta en práctica.
Toma de decisiones: Frente a los problemas u
oportunidades que plantea el entorno, hay que plantear las diversas
alternativas de cursos de acción posibles, valorarlas según diversos
criterios, sopesar opiniones y consejos, y en definitiva elegir una, tomar
la decisión y finalmente llevarla a cabo.
FUNCIONES BÁSICAS DE LA GERENCIA Y CAPACIDADES DEL ADMINISTRADOR
El proceso de toma de decisiones es considerado un aspecto central de la función directiva, y
en una visión más metódica y sistematizada se lo considera integrado por las siguientes fases:
FUNCIONES BÁSICAS DE LA GERENCIA Y CAPACIDADES DEL ADMINISTRADOR
Roles del gerenciamiento
Roles interpersonales
• Cabeza visible: Consiste en detentar la
representación exterior de la organización, tanto frente a
clientes, proveedores y terceros, como en actos protocolares y
profesionales.
• Líder: Consiste en la responsabilidad de reclutar,
seleccionar, interactuar y motivar a los empleados a su
cargo, para asegurar su buen desempeño y el logro de los
objetivos de la organización.
• Enlace: Consiste en el establecimiento de una amplia red de
contactos y fuentes de información, internos y
externos, para asegurar la relación positiva de la organización con
su contexto y entre sus áreas integrantes.
FUNCIONES BÁSICAS DE LA GERENCIA Y CAPACIDADES DEL ADMINISTRADOR
Roles del gerenciamiento
Roles informativos
• Monitor: Consiste en la búsqueda de información
externa e interna, fiable, oportuna, organizada, pertinente y
significativa (no accesoria) para los fines de la organización en su
conjunto.
• Difusor: Consiste en la transmisión de información
necesaria dentro de la organización, con adecuada circulación y
llegada a las unidades de trabajo y las personas que necesitan de
ella.
• Portavoz: Consiste en la transmisión de información
hacia el exterior de la empresa, sobre sus planes y programas,
como interlocutor de los otros actores del sector de actividad y del
mercado en general.
FUNCIONES BÁSICAS DE LA GERENCIA Y CAPACIDADES DEL ADMINISTRADOR
Roles del gerenciamiento
Roles decisionales
• Emprendedor: Consiste en tomar la iniciativa y buscar
oportunidades para la organización, adelantándose a los
acontecimientos, promoviendo la innovación en los procesos y formas de
gestión.
• Gestor de anomalías: Consiste en el análisis y búsqueda de
solución de los problemas o al menos de su reenvío a los
sectores de la organización que pueden encargarse de su solución.
• Asignador de recursos: Consiste en la asignación de
los recursos disponibles a los diversos programas, unidades de
trabajo y puestos, sobre la base del establecimiento de prioridades.
• Negociador: Consiste en la preparación y supervisión de los
procesos de negociación internos y externos, y en fijar los límites de la
negociación y las estrategias a seguir en ellos.
PLANEAMIENTO DE ACCIÓN Y CONTROL DE DESEMPEÑO
El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones a realizar en momentos
específicos; y la formalización de comportamientos impone los medios para ejecutarlas.
El objetivo principal del control de desempeño es la regulación de los resultados
generales de una organización
Los propósitos de los sistemas de control de desempeño son los siguientes:
A. Medir: Señalar avances o retrocesos en la actuación de las unidades y tomar, si corresponde,
medidas correctivas.
B. Motivar: Lograr un desempeño creciente y superior, mediante la dirección por objetivos.
Esta motivación plantea algunos problemas:
a) Que se determinen metas bajas, demasiado fáciles de lograr.
b) Que se distorsione la información sobre resultados.
c) Que los resultados no se logren por causas totalmente ajenas a la gestión de la
organización.
COMPETENCIAS PARA EL GERENCIAMIENTO
COMPETENCIAS PARA EL GERENCIAMIENTO
Comprender y conceptualizar el contexto local y global en donde
actúa la organización y su papel, en términos de sus productos y servicios, en la
satisfacción de necesidades de clientes primarios y secundarios.
Definir en términos económicos el valor del mercado en donde actúa la
empresa.
Determinar la capacidad económica, productiva y porcentajes de los
participantes y competidores del mercado donde participa la empresa.
Detallar la composición de los consumidores en términos de
segmentos, el valor económico de cada uno de ellos y sus formas de adquirirlos.
Especificar principales proveedores y capacidad de
producción.
COMPETENCIAS PARA EL GERENCIAMIENTO
Describir la capacidad de producción y distribución de la
empresa para facilitar el alineamiento de producción y distribución tomando en
cuenta la capacidad de sus proveedores y distribuidores.
Describir la cadena productiva en que opera la empresa, los
valores agregados de cada una de las partes y el papel de la empresa en dicha
cadena, así como las partes interesadas en su desarrollo.
Definir el nivel de competitividad de la empresa en el mercado
donde opera, así como la rentabilidad en relación con los recursos utilizados..
COMPETENCIAS PARA EL GERENCIAMIENTO
Habilidad, en términos de competencia gerencial, para operar
estructuras organizacionales o diseñarlas conforme a las
estrategias, visión y misión de la empresa.
Conceptualizar y definir las problemáticas externas en términos de
fuerzas y oportunidades presentes y futuras para
diseñar estrategias competitivas que permitan a la empresa un
correcto desenvolvimiento.
Analizar y sintetizar la problemática interna de la
organización en términos de debilidades y amenazas para
definir programas tendientes a generar la eficiencia, la eficacia y la efectividad
que requiere la competitividad de la empresa y su desarrollo a mediano y largo
plazos.
COMPETENCIAS PARA EL GERENCIAMIENTO
Capacidad tecnológica en el ramo de la industria donde opera la
empresa. Mantenerse actualizado sobre los avances continuos en la materia
y fomentar la innovación y el desarrollo interno.
Conocer el nivel de productividad de la planta y/o
negocio en relación con los recursos de la empresa. La productividad
debe ser medida en razón del capital invertido, la tecnología aplicada,
procesos productivos y distributivos, y el factor humano.
Capacidad para motivar al staff directivo a su cargo mediante
su capacidad técnica y moral que le genere el liderazgo que obtiene por los
resultados logrados a través de su gestión.
COMPETENCIAS PARA EL GERENCIAMIENTO
Capacidad para administrar el tiempo y recursos
económicos, fijando prioridades, delegando las responsabilidades,
pero sin perder control de los objetivos encomendados.
Competencia para analizar y sintetizar problemas, establecer
alternativas de solución, midiendo el impacto económico y social de
cada una de ellas.
Capacidad para tomar decisiones oportunas, tomando en cuenta
los objetivos, la visión y las estrategias de desarrollo de la empresa.
Desarrollar proyectos de inversión sustentables dentro de los
marcos de responsabilidad social, locales y globales para establecer nuevas
oportunidades de negocios.
COMPETENCIAS PARA EL GERENCIAMIENTO
Delegación efectiva: Hersey y Blanchard
Fin de la Unidad 3 y 4