Módulo 1: Introducción a la Teoría de la Decisión

INTRODUCCIÓN AL MÓDULO

Introducción

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE LA DECISIÓN

Introducción a la unidad

Tema 1: El decisor y la racionalidad. Teoría de la Decisión

Tema 2: Teoría Normativa y Descriptiva

Tema 3: El Proceso Decisorio. Ambientes de decisión

Tema 4: Decisiones Programadas y no Programadas

Cierre de la unidad

UNIDAD 2: ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES

Introducción a la unidad

Tema 1: Elementos de la toma de decisiones

 Tema 2: Objetivos

Tema 3: Horizonte de planeamiento

Tema 4: Escenarios. Variables controlables y no controlables

Tema 5: Resultados y restricciones, Función de utilidad

Cierre de la unidad

CIERRE DEL MÓDULO

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Tema 1 15

Introducción

En este módulo se encuentra la introducción de la materia, iniciando una reflexión sobre la evolución del

acto exclusivamente humano como es tomar decisiones racionales.

Esas decisiones fueron evolucionando hasta llegar a las decisiones de índole científica, que en el mundo

moderno se la conoce como “Teoría de la Decisión”.

Los ordenamientos del conocimiento nos llevan a distinguir entre la Teoría Normativa y aquella

denominada Descriptiva.
Veremos las fases y etapas del Proceso Decisorio que facilitan la comprensión de los pasos secuenciales y

lógicos para llegar a la resolución de problemas. Por supuesto, que este proceso va a estar condicionado por

los ámbitos naturales o la acción de intereses de otras personas.

Se verá que según las actividades sean rutinarias o excepcionales (no repetitivas), permitirá clasificar a las

Decisiones en Programadas y no estructuradas (no programadas).

Además, no solo nos enfocaremos en los procesos internos del pensamiento, sino que se desarrollarán los

elementos esenciales en la toma de decisiones, en los objetivos, los escenarios futuros, los

condicionamientos que hace el tiempo sobre esos escenarios.

En la complejidad del universo de la decisión, es fundamental establecer el concepto de variables;

agrupando a aquellas controlables por el decisor, de las otras en donde la acción del mismo, no interfiere en

el comportamiento de las variables (no controlables).

Por último, es lógico que todo proceso decisorio busca un resultado y que tendrá una función de utilidad

subordinada a las restricciones que se encuentran en el universo aludido anteriormente.

 Figura 1. Elaboración propia (2019)

ObjetivosMostrar
del módulo
al alumnos diferentes técnicas para poder llegar a las mejores decisiones cundo no
contamos con datos ciertos del pasado.

Se verá que cobra importancia la subjetividad o estado de quien tiene que tomar decisiones,
aún en el caso de disputa de intereses con otros individuos que conocen las reglas de juego
tan bien como el decisor.

Contenidos del módulo

Unidad 1- Introducción a la Teoría de la Decisión

1.1 El decisor y la racionalidad. Teoría de la Decisión

1.2 Teoría Normativa y Descriptiva

1.3 El Proceso Decisorio. Ambientes de decisión

1.4 Decisiones Programadas y no Programadas

Unidad 2- Elementos de la toma de decisiones

2.1 Elementos de la toma de decisiones

2.2 Objetivos
 2.3 Horizonte de planeamiento

2.4 Escenarios. Variables controlables y no controlables

2.5 Resultados y restricciones, Función de utilidad

Introducción
Maribel a la Teoría
Serrano de la Decisión
(2016). Introducción a la Teoría de la Decisión. Recuperado en julio de 2020,

de: [Link]

Introducción a la unidad

¿Tomar una decisión está relacionado con la subjetividad del decisor o pued

Contenidos de la unidad
 1 El decisor y la racionalidad. Teoría de la Decisión

2
Teoría Normativa y Descriptiva. Teoría Normativa y Descriptiva

3
El Proceso Decisorio. Ambientes de decisión

4 Decisiones Programadas y no Programadas

En esta unidad comenzamos con una breve reseña sobre los tipos de decisiones que los seres humanos

fueron tomando a través de la historia hasta llegar a la “Toma de Decisiones Científicas”.

Esto permite dar una primera definición sobre a la Teoría de la Decisión, y las diferencias entre las Teorías

Normativas y Descriptivas.

Se llega a determinar las fases del Proceso Decisorio, su naturaleza, y se describen aspecto que se

desarrollarán en casi toda la materia como es el Ambiente de Decisión.

Abordando los “Elementos del Proceso Decisorio”, tenemos una primera aproximación a dos

herramientas básicas para el planteo y resolución de problemas como son: las Matrices de Decisión y

los Árboles de Decisión.

Por último, es bueno que el alumno visualice las diferencias que se dan entre aquellas decisiones que se

pueden programar y que sirven para solucionar problemas que se reiteran, como así también, las

particularidades de las decisiones que no cumplen con esta condición (no programadas).
Tema 3 15

Tema 1: El decisor y la racionalidad. Teoría de

la Decisión

En la historia de la humanidad las primeras decisiones fueron las biológicas, tan sim

Esta forma dio lugar al nacimiento de los grupos, tribus, clanes, pueblos y civilizaciones. Y fue también la

principal causa del nacimiento y desarrollo del lenguaje, destinado a trasmitir experiencia.

Pero el desarrollo de los conjuntos humanos exigió decisiones más frecuentes y más delicadas. Surgió así

una clase de especialista cuyo cometido era tomar decisiones, con sus ventajas y desventajas. Si nos

referimos a las ventajas tenemos que destacar justamente la experiencia y especialización; pero la

desventaja que tiene es que al tomar decisiones se afecta la vida de otras personas, con las posibles

consecuencias de burocracias relajadas y brutales tiranías. La mayor parte de la historia escrita es una

crónica de los especialistas en decisiones: reyes, generales y religiosos.

En nuestra era ha aparecido una nueva clase importantísima de decisores: es el de los dirigentes de

empresas y de otras organizaciones. En efecto, el conjunto de las decisiones de los dirigentes afecta

directamente la estructura económica y social de las naciones.

Pero volviendo a la historia, los primeros profesionales de la decisión se hicieron necesario para impedir el

caos, los que a su vez adoptaron algún tipo de sistematización del proceso decisorio, ya que uno de los
mayores peligros era la existencia de contradicciones en un mismo sistema, lo que lleva muchas veces al

fracaso del factor de decisiones.

Pero en el devenir de la humanidad, conscientemente se fueron creando modelos del mundo real, modelos

que para ser sinceros, muchos no llegaron a cumplir con su finalidad, y aquí llegamos al principio

“pragmático”, que nos dice que para juzgar la bondad de un sistema decisorio es necesario valorar la utilidad

o la inutilidad de sus consecuencias. También este criterio pragmático ha permitido la proliferación de los

especialistas.

Nuestra sociedad de hoy es una sociedad de

especialistas. Nosotros, en algunos casos, no

podemos adentrarnos en los principios y los

métodos de esos especialistas cuando toman

decisiones por nosotros, pero sí podemos valorar

la utilidad de las consecuencias que surgen de

sus recomendaciones.

En la Antigua Grecia nació una nueva forma de tomar decisiones, la toma de decisiones racionales,

favorecida por el desarrollo del estudio de la estructura del razonamiento y la lógica.

La geometría de Euclides, la física de Aristóteles permitieron tomar decisiones de gran trascendencia; pero

éste sistema racional tenía un gravísimo defecto, y es que identifica lo lógico con lo verdadero, sin tomar en

cuenta que el mundo que crea nuestro intelecto no coincide en general con el mundo real. Ello explica por

qué no pudieron construir diques y máquinas con la física de Aristóteles y por qué la geometría de Euclides

no funciona en el mundo de los átomos y en el estudio de las estrellas en el universo.

El verdadero aporte del método racional fue que atribuyó las

 consecuencias a causas materiales o naturales, y no al azar, suerte o
manifestación de dimensiones no naturales.

Durante la Edad Media el sistema racional luchó en desventaja frente justamente a sistemas no naturales,

pero ambos sucumbieron en el alto renacimiento frente al único sistema que ha dado soluciones útiles: “La

toma de decisiones científicas”.

Las nuevas técnicas elaboradas por los científicos salvaron el vacío entre la razón y el mundo real por medio

de la lógica inductiva, que es el procedimiento para pasar de las observaciones a las afirmaciones. Las

nuevas técnicas de experimentación, de medición y de lenguaje simbólico demostraron muy pronto su poder

de manera convincente, ya que daban, nada más ni nada menos, resultado.

La “Teoría de la Decisión”
trata de abordar el problema
Teoría de la Decisión de los procesos decisorios
adoptando ante el mundo
real la posición aceptada por
la ciencia moderna.

“La decisión requiere la elección de una forma de actuar entre varias formas alternativas posibles y la

elección ha de hacerse de manera que cumpla algún fin determinado. Hablando en términos generales, el fin

será elegir una actuación que lleve en el futuro a una situación deseable ”

- Dresdner, E.C., Evelson, A.R., Dresdner M.O. & Dreyfus M. (1998. PP. 25, 26 y 27 )

Introducción
SedimCorp Channel| (2017).
Análisis para| Análisis
Introducción la Toma de Decisiones
para la Toma de Decisiones. Recuperado el 26 de julio de 2019
 de: [Link]

Tema 2: Teoría Normativa y Descriptiva

En general, el conocimiento humano consiste en descripciones del mundo y de su c

La Ciencia es esencialmente descriptiva. El conocimiento es descriptivo (Bunge, 1989, Ferrater Mora,

1984).

Una teoría descriptiva explica “el mundo” con pretensiones de

generalidad, predice el comportamiento y explica.

En el campo de la Ética y de la Teoría de la Acción aparece un conjunto de argumentos o inferencias que

bajo la denominación de “Teorías”, vulneran el significado tradicional de esa palabra; no describen, no

predicen, ni explican el comportamiento humano sino que los prescriben. Lo normativo no cabe en ellas.

“No existe ciencia ni teoría normativa. Lo normativo aparece en las tecnologías o praxiologías ”

- Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F., Dias, A.,… & Weissmann, E.(2011. Pag. 29)

Entendiendo entonces como praxiología a una metodología que busca estudiar la estructura lógica de la
acción humana (praxis).

“Lo normativo adquiere así el sentido del comportamiento humano. Si no puede haber desobediencia,

estamos ante leyes Naturales o Tautológicas ”

- Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F., Dias, A.,… & Weissmann, E. (2011. Pag. 30)

En Economía, en Administración, y más específicamente en Teoría de la Decisión, se hace todavía más

imperiosa esta distinción.

La tautología es un término que proviene de un vocablo griego y
que hace referencia a la repetición de un mismo pensamiento a
Friedman en 1953 cita a Keynes, que ya en 1981 distinguía 3 conceptos claves:
través de distintas expresiones. Una tautología, para la retórica, es
una afirmación redundante.
 Ciencia Positiva “Lo que es”.

Ciencia Normativa "Lo que debe ser”.

Arte Conjunto de reglas para

obtener determinados fines.
 Los economistas, en general utilizan los dos modos sin advertir siquiera la diferencia.

Por último Hermida (1976) dice que la administración es a la vez ciencia (descriptiva), cuando trata de las

organizaciones, técnica (normativa) cuando trata los métodos…

“Diremos finalmente que la diferencia entre normativa y descriptiva no es tal. Es un problema cultural. En las

dos formas la interpretación es la misma. Es una diferencia del modo de expresión (1995). En uno se

manejan normas categóricas en cambio en la Praxología manejamos normas hipotéticas o condicionales. ”

- Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F., Dias, A.,… & Weissmann, E. (2011. Pag. 30)

Tema 5 15

Tema 3: El Proceso Decisorio. Ambientes de decisión

Cuando se identifica el problema, o hay que tomar una decisión en la realidad, se hace una abstracción o un

modelo, para ello se eliminan aspectos poco importantes, para hacer el análisis y encontrar una solución

con mayor facilidad. Al resolver un problema se está tomando una decisión, y una decisión no se puede

identificar como una instancia única, es un proceso. Incluso la intuición de quien decide (hablando de

intuición bien entendida y no del azar), también es un proceso, está dado por el tiempo y la incorporación de

la experiencia.

El resultado del proceso de decisión es la solución de un problema.

El proceso consta de cuatro fases, las que a su vez se subdividen en etapas.

Fase I
Identificación y definición del problema:

1ra. Etapa: Requiere una observación intensa, y es necesario para ello meterse en el problema para entenderlo, identificarlo con pre

de tiempo, pues en ese caso podemos resolver el problema que es, pero tarde. Citando a Albert Einstein,

decía que:” Si se me concediese sólo una hora para resolver el problema del que dependiese mi propia

vida, yo dedicaría 40´ para estudiarlo, 15´ para revisarlo y 5´ para solucionarlo”.

2da. Etapa: Se identifican los objetivos de la organización o entidad en la cual se debe resolver el

problema. Esta etapa es de suma importancia pues en cierta forma los objetivos pueden descartar

algunas alternativas de solución (Ej.: Una empresa tiene como objetivo (establecido en su contrato

constitutivo) la producción de medicamentos; para enfrentar a la competencia no puede tener como

alternativa la fabricación de instrumentos médicos, por lo que esa alternativa quedaría descartada).

3ra. Etapa: Recolección de información, además de la información que produce la definición del

problema. Con ella, quien toma la decisión conocerá sus recursos y limitaciones, que a su vez pueden

influir sobre las alternativas de solución.

Como corolario de esta fase se debe considerar:

1. Una medida de eficiencia que permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos de la

organización (Ej.: con objetivos de rentabilidad la medida de eficiencia estará en pesos, pero si el

objetivo es aumentar el nivel educativo de la población, la medida de eficiencia estará expresada en

número de estudiantes graduados, etc.). No obstante existen diferentes situaciones en las que los

resultados son medibles pero no son cuantificables, ya que pueden ser de tipo intangible; e incluso

pueden involucrar consideraciones de tipo ético y moral muy difíciles de involucrar en una medida

de eficiencia, pero que de todos modos es necesario introducir en el análisis (Ej.: Responsabilidad

Social Empresaria). Esta medida de eficiencia se la reconoce también como función objetivo, la

cual siempre se tiende a optimizar.

2. Identificado el problema y la información recolectada, se procede a construir el modelo, el cual

debemos validar las suposiciones de su construcción.

Fase II

Búsqueda de alternativas:
En esta fase el proceso tiene algo de racionalidad, y grandes dosis de creatividad y hasta algo de azar

(puede llegar a ser aleatorio). No hay que olvidar que muchos de los descubrimientos invenciones han

sido producto del azar y no de un proceso de búsqueda metódica (Newton y la manzana).

Dentro de la fase II se debe contemplar el hecho de que una decisión tiene generalmente implicancias o

consecuencias que afectan el futuro.

La decisión requiere la elección de una forma de actuar entre varias formas alternativas posibles y la

elección ha de hacerse de manera que cumpla algún fin determinado. Hablando en términos generales,

el fin será elegir una actuación que lleve en el futuro a una situación deseable.

Fase III

Evaluación de alternativas

Llegamos a la etapa del proceso que comprende la valoración de la función objetivo de cada una de las

alternativas para elegir luego la mejor de ellas; en función del criterio deseado. Aquí debe tenerse en

cuenta que algunos objetivos son contradictorios, lo cual significa que no todos se pueden lograr al

mismo tiempo. Habrá que hacer algunas concesiones, cediendo en el logro de algunos objetivos a favor

de otros. Hay que también tener presente los elementos de riesgo e incertidumbre asociados con todo el

problema. Respecto al riesgo se tiene que considerar si hay aversión o propensión al riesgo.

Fase IV

Ejecución y Control:

Finalmente esta fase trata de poner en práctica la alternativa elegida y controlar que en la ejecución de la

solución se satisfagan los objetivos. Velez Pareja, I. (2003). Pág. 8, 9, 10, 11 y 12.
Naturaleza del Proceso Decisorio
–
La decisión requiere la elección de una forma de actuar entre varias formas alternativas posibles (que podemos
representar por A1, A2,….., etc.) y la elección ha de hacerse de manera que cumpla algún fin determinado. Hablando
en términos generales, el fin será elegir una actuación que lleve en el futuro a una situación deseable.

Hay que observar que el tiempo es uno de los elementos del problema de decisión, puesto que la decisión que
tomamos en el momento presente, da lugar a una acción (elegida entre las Ai) que provocará un resultado en el futuro.
Además, la decisión del presente se alimenta con los datos del pasado.

Suponemos aquí que el resultado dependerá del acto que se realice (de otra forma, la decisión no tendría importancia).
(Dresdner, E.C., Evelson, A.R., Dresdner M.O. & Dreyfus M. (1998). Pag. 27 y 28)

Así, dando un ejemplo simple desde el punto de la física; podríamos llamar “proceso” a la evaporación del

agua.
Un proceso es en principio, pasos concatenados que llevan a un
resultado.
 Llenar el recipiente con agua
1er. Paso (Acción)

Poner el recipiente sobre un

[Link] elemento candente (fuego)
(Acción)

Resultado La evaporación del agua

Cuando a este proceso le agregamos condicionamientos como ser:

1
Utilizar la menor cantidad de agua posible

2
Que el recipiente sirva para otro proceso similar

3
Obtener la mayor cantidad de vapor

En este caso vamos a necesitar la toma de decisión, y si se posee, la experiencia (datos históricos), a la

acción y el resultado le agregamos dos pasos previos:

Para tomar decisiones hay que prever el futuro, o sea hay que predecir y calcular las consecuencias de cada

una de las posibles acciones.

Por lo general cada acción Ai puede dar lugar no a una consecuencia única sino a una de varias posibles

(que indicaremos con Xij), condicionada a la ocurrencia de los distintos futuros Fj que pueden presentarse.

Para una mejor ilustración podemos armar un diagrama de flecha:

Entonces llamaremos:

X Presente
1 of 5

Ai Acciones

2 of 5

Xij Consecuencias

3 of 5
 Estados naturales que pueden
Fj presentarse

4 of 5

P Probabilidad de ocurrencia

5 of 5

También podemos, reducir nuestra presentación a una matriz

MATRIZ DE RESULTADOS
 Ej. X11 Es el resultado de esa acción para ese futuro (F1), con una probabilidad (P1), y así con el resto de las

Xij de la Matriz de Resultado. (Dresdner, E.C., Evelson, A.R., Dresdner M.O. & Dreyfus M. (1998). Pag. 28 y 29)

Los “Elementos del Proceso Decisorio” se formalizan en dos herramientas básicas, las Matrices de

Decisión y los Arboles de Decisión. Las matrices se aplican ante situaciones que implican una decisión

única, en cambio, es conveniente utilizar árboles de decisión cuando se trata de situaciones de decisión de

tipo secuencial o multiperiódico con una proyección a través del tiempo.

Ambiente de Decisión

El “Proceso de Decisión” se desarrolla dentro de un contexto, que nos lleva a un fut

El ambiente de decisión pueden ser de estados naturales, es decir inmutables e independientes de la

acción seleccionada en el curso del proceso decisorio (Ej.: que llueva o no el mes que viene, que haya un

terremoto, etc.) como también pueden ser futuros derivados de la estrategia de oponente racionales, cuyo

comportamiento sabemos que no lo habrá dictado el azar como en los primeros (Ej.: que un competidor

lance una línea de producto).

Enfrentamiento con Estados Naturales

 –
a) Aleatorias:

Decisiones de Incertidumbre: Son varios futuros (F) posibles con probabilidades (P) que no son conocidas.

Decisiones en Condiciones de Riesgo: Son varios futuros (F) posibles y las probabilidades (P) son conocidas

b) En Condiciones de Certeza: En donde hay un único futuro (F) posible cuya probabilidad es P = 1. La Teoría de las
Decisiones aborda estos problemas mediante la programación matemática (Pro. Lineal y no Lineal).

Enfrentamiento con Oponentes Racionales

–
Teoría de los Juegos: Cada Individuo debe analizar detenidamente lo que espera que haga su contrincante. La esencia
de los juegos está en el conflicto de intereses entre los oponentes puesto que se presume la racionalidad de los
jugadores.
Tema 6 15

Tema 4: Decisiones Programadas y no Programadas

D E C I SI O NE S PRO G RA M A D A S D E C I SI O NE S NO PRO G RA M A D A S

son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo
de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de
solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las
llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna
solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que
facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recién contratado
porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos.
Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema
es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que
se llevará en el stock del inventario, puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para
decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas
o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello
dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en
forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo
de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a
clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
 D E C I SI O NE S PRO G RA M A D A S D E C I SI O NE S NO PRO G RA M A D A S

Las Decisiones No Programadas, también denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas
o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de
solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario
seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha

presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una
organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de
hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente–, normalmente, requerirán decisiones no programadas.
Tema 7 15

Cierre de la unidad

¿Tomar una decisión está relacionado con la subjetividad del decisor o pue

Una decisión no se puede identificar como una instancia única, es un proceso totalmente racional. Incluso la

intuición de quien decide (hablando de intuición bien entendida y no del azar), también es un proceso, y está

dado por el tiempo y la incorporación de la experiencia.

Bibliografía
de referencia
–
Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F., Dias, A.,… & Weissmann, E. (2011). Teoría de la
Decisión. Buenos Aires, Argentina: Prentice Hall – Pearson.

Dresdner, E.C., Evelson, A.R., Dresdner M.O. & Dreyfus M. (1998). Técnicas Cuantitativas. Avellaneda, Provincia
de Buenos Aires, Argentina: Ediciones Universo.

de lectura obligatoria
–
Pavesi, P.F.J., Bonatti, P., Avenburg D., Aguirre M., Bortman, R., Dias, A.,…& Weissmann, E. (2004).La
Decisión - su Teoría y Práctica – Aplicaciones Conceptuales. Buenos Aires, Argentina: Grupo Editorial Norma.

Velez Pareja, I. (2003). Decisiones Empresariales Bajo Riesgo e Incertidumbre. Bogotá, Colombia: Editorial
Norma.
Tema 8 15

Introducción a la unidad

¿Cuándo se da, en el marco referencial para el sujeto decisor, el valor de co

1
Contenidos dedela unidad
Elementos la toma de decisiones

2
Objetivos

3
Horizonte de planeamiento
 4 Escenarios. Variables controlables y no controlables

5
Resultados y restricciones, Función de utilidad

Los núcleos temáticos de esta unidad están dados en principio por un análisis minucioso en la identificación

de los “elementos del proceso decisorio”; que de acuerdo a la elección acertada de estos elementos, harán o

no fructífero el resultado que se espera.

También se puede destacar la reflexión en cuestiones que muchas veces se dan por más que conocidas,

pero no se conceptualizan en su total dimensión como son los objetivos. Estos nos obligan a imaginar el

futuro para mejor el presente de una situación dada.

El tiempo también condiciona el fin buscado, por lo que nos determina establecer el horizonte de

planeamiento que debe estar concatenado en el corto, mediano y largo plazo (como algunas de las formas

de categorizar el mismo).

El término de “escenarios” o “futuros posibles” nos lleva a identificar el contexto en donde las variables

controlables como son las alternativas, suponen resultados estimados por algún método racional o

científico.

Al hablar de variables controlables, habrá que reconocer en el universo del decisor, las otras contrapuestas

como son las variables no controlables, que como su nombre nos orienta, son aquellas que pueden influir en

los objetivos; y que a diferencia de las primeras sus variaciones no dependen de la voluntad de la persona

que toma la decisión.

Seguramente muchos de estos conceptos son conocidos por el alumno, pero es bueno reflexionar sobre el

sentido de hablar por ejemplo del resultado y las restricciones.

Después de haber escogidas las alternativas e imaginado los futuros posibles (condicionados o no, por los

datos del pasado como pueden ser las probabilidades); “los resultados” (Xij en la matriz de decisiones): son

la estimación o proyección de una evento, en un momento puntual. Dicho de otra forma el resultado es lo

que se espera obtener luego de una acción determinada.

 En el contexto de las decisiones, se entiende que al tener que elegir entre las opciones (objetivos,

alternativas, datos del pasado que nos orientan en la materialización del futuro), significará que existen

restricciones. Esto es así, pues de no existir las mismas (restricciones) el proceso decisorio no sería tan

complejo, pues sólo habría que elegir la mejor situación deseada. Las restricciones señalan parámetros en

la elección, porque tratan recursos escasos.

En el último de los apartados, se consigna el concepto de “función de utilidad”, y esto está referido al

valor subjetivo que tiene el decisor al apreciar la situación, elegir las variables controlables, y el método para

llegar al objetivo o resolver el problema que se le presenta. Esta subjetividad es tan diversa como

individuos se puedan conocer.

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Tema 9 15

Tema 1: Elementos de la toma de decisiones

En este caso el planteo de los elementos del proceso decisorio serán:

1
Identificar quien el decisor (D)

2
Identificar el universo (U)

3
Determinar el o los objetivos (O)

4
Identificar las distintas alternativas (Si)

5
Plantear las restricciones (Ki)

6
Reconocer las variables no controlables (VNC)

7
Reconocer los estados de cada una de las variables no controlables asociados con el
horizonte de planeamiento a analizar

8
Establecer las relaciones de las VNC con las Si

9
Determinar horizontes de planeamiento (HP)

10
Determinar los resultados asociados a cada alternativa para cada uno de los estados del
universo
11 Ver el ámbito de decisión y definir el criterio de resolución
12 Plantear la herramienta a utilizar. (Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F.,
Dias, A.,… & Weissmann, E. 2011. Pag. 134 y 135)
Tema 10 15

Tema 2: Objetivos

En la Unidad anterior nos habíamos referido a los objetivos, específicamente en el punto que tratamos el

Proceso Decisorio, en la Fase I – 2da. Etapa; pero para ahondar el concepto sería bueno poder definir la

acepción de la palabra y sus sinónimos, apoyándonos en la lengua y autores destacados.

Según el diccionario de la Real Academia, un “objetivo”, en la

concepción que le damos en administración, puede ser un fin o intento; en
la acepción militar del término, un “blanco para ejercitarse en el tiro”, o
“punto o zona que se pretende alcanzar u ocupar como resultado de una
operación militar”.

“El término objetivo en este sentido identifica una finalidad o un propósito.”

- Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F., Dias, A.,… & Weissmann, E. (2011. Pag. 182 )

También podemos definirlo de la siguiente manera:

 Un objetivo es el valor, nivel, grado de una variable que el decisor

pretende alcanzar en algún futuro.

En general, el decisor cuenta con varios objetivos simultáneos y, a menudo, en conflicto...

“La decisión siempre está volcada hacia el futuro, el cual el decisor se ve obligado a deducir del presente o

del pasado ya sea adivinando, inventando o resolviendo una situación problemática mediante el criterio que,

a su juicio resulte más conveniente.”

- (Pavesi, P.F.J., Bonatti, P., Avenburg D., Aguirre M., Bortman, R., Dias, A.,…& Weissmann, E. (2004. Pag. 88 y 89)
 Tema 11 15

Tema 3: Horizonte de planeamiento

En el marco teórico el objetivo me permite establecer el grado de resultado de la de

“Esto significa elegir la alternativa cuyos consecuencias, entre sus restricciones, parecen propender mejor al logro de los objetivos que

Si bien puede parecer evidente, no debe olvidarse que no hay resultado a tener en cuenta sin un objetivo

correspondiente: o no se tiene en cuenta ese supuesto resultado – ya que resultado “implica objetivo

realizado” – o se introduce el objetivo olvidado. Aquí se presentan muchos problemas, como por ejemplo,

hasta cuándo debe obtenerse los resultados, cómo se miden los resultados inmediatos y mediatos, y,

especialmente, cómo evaluar el análisis de costos para la toma de decisiones; tema que paulatinamente ha

cobrado entidad propia dada su relevancia.

¿Hasta dónde el sujeto que decide deberá penetrar en el futuro para recoger los resultados de sus acciones?

Esto no lo sabemos, y dependerá, principalmente del grado o nivel de análisis otorgado a la correspondiente

situación bajo estudio. Teóricamente debe establecerse un horizonte de planeamiento que lo ayudará a su

juicio, pero en última instancia, será este el que prevalecerá.

El horizonte de planeamiento se establece en el cruce de dos conceptos: por una parte, el valor actual de un

resultado determinado será hoy su valor natural, pero, a medida que sea considerado desde el futuro, ese

valor irá disminuyendo. Por ejemplo, si un proyecto promete un beneficio actual de $100, ese monto será
 menor si hoy se descubre que será obtenido dentro de algún tiempo, y lo será por la simple aplicación del

valor actual descontado a una tasa que parecerá (otro juicio subjetivo) razonable”

- Pavesi, P.F.J., Bonatti, P., Avenburg D., Aguirre M., Bortman, R., Dias, A.,…& Weissmann, E. (2004. Pag. 91 y 92)

Por ejemplo en el medio empresarial, si las decisiones están

orientadas a cumplir objetivos en días, semanas o un par de meses,
tenemos, entonces, un horizonte de planeación de corto plazo. Si
se hace planeación de meses o un año, entonces se habla de
horizonte de planeación de mediano plazo. Y cuando la
planeación abarca periodos de más de un año, se trata de un
horizonte de planeación de largo plazo.
Tema 12 15

Tema 4: Escenarios. Variables controlables y no

controlables

Escenarios

Los escenarios son historias de estos múltiples futuros, desde el esperado hasta el

Así diversos autores han definido el concepto:

Los escenarios son

hipotéticas secuencias de
eventos, construidas con la
E. Wiener y H. Kahn, The year
2000, MacMillan, Nueva York, intención de centrarse en
1967 procesos causales y
puntos de decisión. Son
una respuesta a dos
cuestiones básicas: como
1 of 12

Los escenarios son intentos de

E. Jantsch, Technological establecer una secuencia lógica
Forecasting in perspective, de eventos para mostrar cómo,
OCDE, París, 1967 partiendo de la situación
presente, éstos pueden
evolucionar paso a paso

2 of 12

Un escenario es un cuadro (una

J. Martino, Technological imagen) de una situación
forecasting for decisión intensamente consistente que, en
making, Elsevier, Nueva York, cambio, es el resultado plausible
1972 (más probable de entre lo
posible) de una secuencia de
eventos

3 of 12
 Los escenarios son una
I. Miles, “Scenario Análisis; secuencia de procesos o eventos
contrasting visions of the por la cual el presente del
future” en WFSF et. al., mundo, la nación o la
Reclaiming the future; a constitución se desarrolla en
manual…, Tycooly, Londres, algún futuro estado del mundo,
1986 nación o constitución

4 of 12

Michel Godet, Scenarios and Un escenario es la descripción

strategic management, de una situación futura junto con
Buttleworth, londres, 1987 la progresión de eventos desde la
situación base hasta la situación
futura

5 of 12

Los escenarios son la

construcción de futuros
alternativos basados en
Marsh, et. al., 2002, p. 288
diferentes visiones que
 facilitan que podamos ver
el problema con más
claridad y hacen más fácil

6 of 12

Historias posibles acerca de

cómo el futuro podría
desplegarse desde patrones
Raskin
existentes hacia

nuevos factores y selección

de opciones. Las historias
pueden contadas tanto en
lenguaje de palabra como

7 of 12

Descripciones posibles de
cómo el futuro puede ser
Nakicenovic, 2000 desarrollado, basado en un
coherente e internamente
consistente base de decisiones
sobre relaciones claves y
fuerzas dominantes
8 of 12

Una herramienta para ordenar

Schwartz, 1996 percepciones acerca de
alternativas de ambientes futuros
en los cuales una decisión podría
tener lugar

9 of 12

Una descripción del futuro, o

de un aspecto del futuro, que
debe ser, internamente
Serra, p.5
coherente, consistente y
plausible. Es una de las
herramientas más
intensamente utilizadas en
prospectiva y es el

10 of 12
 Futuros alternativos posibles,
cada uno se constituye en un
ejemplo de lo que podría
Zurek, 2004
pasar bajo

decisiones particulares.
Escenarios son historias
sobre el futuro con un
desarrollo narrativo lógico

11 of 12

Se dedicó a los escenarios

pone algo de orden para la
comprensión del concepto,
Pierre Wack (2007)
para él, escenarios son
descripciones creativas y
necesariamente
simplificadas, descripciones
de

12 of 12

El punto es expandir nuestro pensamiento para que a su vez, amplíe los límites de nuestros mapas mentales

en el futuro. Por ello, el proceso de desarrollar un escenario es tan importante como el producto final.

Mientras más gente se involucre en la elaboración de un escenario tendrá un mayor impacto.

 Como regla, dice Wack, la construcción de escenarios es útil en situaciones
donde el pasado y el presente son una guía para el futuro.
Cuando el problema es complejo y hay una alta probabilidad de cambios
significativos en las tendencias dominantes que pudieran no ser favorables,
esto debe analizarse en un horizonte temporal de largo plazo.

Variables controlables y No Controlables

En una primer definición podemos decir que las variables son elementos del univer

El concepto de variable es muy amplio, abarca cualquier elemento, entidad, propiedad, susceptible de

adquirir valores, niveles o grados. No se trata sólo de representar a través a través de la variable elementos

físicos o medibles, sino que cualquier fenómeno o expresión de la naturaleza que interese al decisor, como

la temperatura, los colores, precios, velocidad, demanda, evolución de la tasa de inflación o la cotización de

bonos, cualquiera sea la manifestación del universo, sea tanto real o no, siempre que pueda asumir valores,

niveles o grados a través del tiempo.

Características de una variable. Una variable se define de forma tal que:

Es un elemento que es de interés del decisor para el momento y la situación de decisión que
está analizando.

Sea susceptible de alcanzar distintos niveles, grados o valores.

 Sea inconfundible con otro elemento del universo.

En la Unidad 1 identificábamos en el Proceso Decisorio a las alternativas, ahora las podemos asimilar al

concepto de:

“variable controlable”, dado que el decisor puede intervenir en que

alternativa elegir o no, las variables no controlables son también de

importancia para la decisión, pero no pueden ser controladas o bien

fijadas por el decisor. Por lo tanto, las variables no controlables serán

todas las variables del universo que afecten a las alternativas

planteadas, que no pueden ser controladas o bien fijadas por el

decisor.

Por ejemplo: El lanzar una campaña publicitaria, ya sea de televisión, de gráfica, de radio, de internet, (siendo

estas cuatro alternativas distintas, controladas por el decisor); las variables no controlables asociadas a

cada una de ellas podrán o no ser las mismas. Ejemplo podrán ser: la aceptación de la audiencia televisiva,

el impacto del aviso gráfico, si la voz del locutor en la radio es clara o no, la variación de la demanda entre

otras.

Toda variable tiene potencialmente la capacidad de asumir más de un comportamiento, pero en un momento

dado, la variable asumirá uno y solo uno de los posibles comportamientos (niveles, valores o grados).

Existen también, variables que pueden asumir un único comportamiento posible siempre, como la velocidad

de caída de la masa en el vacío o la velocidad de la rotación de la tierra (conociendo estas variables como

fenómenos físicos).
 Las variables son infinitas, y serán contempladas únicamente por
el decisor en el momento de enfrentar una situación de decisión.

Cada variable se refiere a una porción del universo a analizar, pudiéndose definir de diferentes formas o

también ser descompuestas por sub-variables, constituyendo distintos niveles de jerarquía, como: el

bienestar del cuerpo humano, o sub-variables como: la presión sanguínea, la cantidad de glóbulos rojos, el

tenor de la masa muscular, la temperatura corporal, el nivel colesterol, entre otros.

El universo definido y percibido por el decisor

puede contar con infinitas variables. Pero para el

análisis del proceso decisorio, el decisor no

contará con todas y cada una de las variables

percibidas, sino únicamente con las que crea

relevantes y en el nivel de jerarquía que crea

necesario para esa situación de decisión, en ese

momento específico. Esto implica que una

variable puede ser analizada para una situación y

no ser relevante para otras, o incluso no serlo

para una situación similar en otro momento de

tiempo.
Como así dos decisores pueden verse inmersos en un mismo momento frente a una situación y ambos

percibir y analizar diferentes universos relevantes, por consiguiente podrá advertir distintas variables no

controlables como percibidas y relevantes.

La complejidad e incertidumbre del universo en la que está inmerso el decisor, nos demuestra la importancia

que significa el tomarse el tiempo suficiente en el reconocimiento de la complejidad de las variables del

universo relevante y el análisis de los comportamientos potenciales de las mismas.

Recuperado en julio de 2020, de: [Link]

controlables
Tema 13 15

Tema 5: Resultados y restricciones, Función de

utilidad

Así como las alternativas estarán asociadas a variables no controlables, también se verán afectadas por

restricciones.

Entonces una restricción es todo lo que restringe, impide que una variable adopte to

Una restricción es absoluta respecto al universo analizado, ya que implica la pertenencia o no de una

variable y/o estados en el universo percibido y analizado por el decisor. Al reducir la cantidad de estados y/o

variables, la restricción reduce la complejidad (variedad) del universo analizado, simplificando el proceso

decisorio.

Cuando no existe ninguna restricción estamos frente a la

incertidumbre máxima, mientras que cuando las restricciones son

máximas, la incertidumbre es nula y estamos en un ámbito de certeza.

En consecuencia, toda restricción es todo lo que reduce la

incertidumbre del universo. La restricción es todo lo que acota y limita

la elección de alternativas del decisor, restringiendo, en

consecuencia,
 la posibilidad de alcanzar resultados potenciales. Podemos decir

entonces que una variable no controlable por el decisor que esté en un

ámbito de certeza, es entonces una restricción, como la tasa de

impuesto, las 24 hs. del día y podría inclusive afirmarse que en casi

todos los casos cualquier costo o recurso, al ser limitados, se

convierte en una restricción.

El decisor deberá analizar según la situación de decisión que enfrente, si estas restricciones afectarán o no

su análisis. De este modo, las restricciones podrán impedir y así eliminar del análisis alternativas que el

decisor a priori creía como posibles cursos de acción y por consiguiente el universo potencial asociado a

éstas, con sus posibles y estados de naturaleza. Es así que una restricción siempre disminuye la

complejidad del universo. Las restricciones muestran la necesidad de un proceso de retroalimentación en el

planteo de los elementos para ajustar los mismos al enfrentar el proceso decisorio.

Como ejemplo de restricciones tenemos: el precio de un objeto, el salario, la cantidad de árboles en el

mundo, el agua potable, todos los recursos naturales limitados, recursos humanos, recursos culturales, el

desconocimiento de un idioma, tengo 100.000 dólares para invertir, no haya capacidad ociosa en la planta,

tengo una semana para estudiar, entre otros.

La combinación de los distintos elementos planteados por el decisor dibuja

diferentes universos futuros posibles, a través de las distintas alternativas,
el reconocimiento de las variables no controlables y sus respectivos
estados que haya percibido relevantes, así como las posibles restricciones.
Basado en dicho análisis, el decisor podrá entonces plantear los resultados
que podrá alcanzar según cada uno de esos universos posibles.
Los resultados
–
(también llamados consecuencias) indican los grados de obtención de objetivos en la intersección de las alternativas
con sus correspondientes universos, en los estados de las variables no controlables asociadas. Existirán tantos
resultados como variables no controlables y estados hayan sido analizados por el decisor.
Los resultados estarán medidos según los objetivos al cual responden. Si por ejemplo el objetivo es aumentar el
volumen de ventas en un mes, los resultados estarán medidos en cantidad de unidades vendidas y no, por ejemplo, en
la rentabilidad del producto; ya que el decisor no realizará su decisión y su esquema de preferencias basado en este
último.

Es muy frecuente que el decisor desestime un resultado negativo, por no ser el deseable por el decisor. Esto

sería un error, dado que dicho resultado, sea desfavorable o no para del decisor, es objetivo y según el

análisis del decisor podría llegar a ocurrir; la no contemplación de dicho resultado sesgaría al decisor en su

proceso de evacuación y selección. Por ejemplo, un decisor no debería dejar de contemplar la posibilidad de

un escenario post-lanzamiento de un producto donde la demanda sea nula o muy baja, donde los gastos de

inversión non puedan ser recuperados, ya que si al tomar la decisión, ese escenario sin ser pesimista se

diese, las pérdidas de la compañía podrían ser una realidad. Todos los resultados deben contemplarse, sin

importar la baja propensión a suceder de los mismos, para que, en consecuencia, al decidirse por una

alternativa, en una cuidadosa y detallada evaluación, el decisor pueda conocer todos los posibles

escenarios.

Un proceso objetivo y formal, como el planteo normativo, exige plasmar todos los resultados, sean

negativos, positivos, favorables o desfavorables para el decisor, sin necesidad alguna, por supuesto, de

elegir las alternativas que acarrean resultados desfavorables, sino que la totalidad de cada uno de los

resultados será la plataforma para analizar los potenciales escenarios futuros, y así poder tomar la decisión

según las preferencias del decisor.

“Cabe aclarar que uno, y solo uno de los potenciales resultados se dará en el futuro, sin importar que

alternativa haya elegido el decisor”

- Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F., Dias, A.,… & Weissmann, E. (2011. Pag. 126, 127, 128 y
129)

Función de Utilidad
En general, existe acuerdo en que el mismo bien o servicio tiene un valor distinto para cada individuo. Para un

hombre rico, por ejemplo, doscientos pesos pueden ser menos importantes que para aquel cuyo salario no

llegue a ese monto. Y muchas personas de bajos ingresos juegan a lotería no obstante tener una

probabilidad infinitesimal de ganar. Todo lo dicho se refiere al problema de valor.

La solución al problema del valor de las cosas se originó en los juegos de azar, y fue sostenida por el

matemático Daniel Bernoulli en 1738 como respuesta a una actitud curiosa de los jugadores de azar

conocida como “paradoja de San Petesburgo” (sitio en el cual se concentraba lo más distinguido de la

ciencia de la época).

Según Bernoulli, el valor de las cosas es inversamente proporcional al

patrimonio del sujeto. Un incremento de éste tiene una utilidad
inversamente proporcional al valor de dicho patrimonio.

“Esta solución toma la forma de una ley psicofísica, es decir aplicable a todos los seres humanos a la

manera de las leyes del mundo físico”

- Pavesi, P.F.J., Bonatti, P., Avenburg D., Aguirre M., Bortman, R., Dias, A.,…& Weissmann, E. (2004. Pag. 311)

Las 8 etapas en el proceso de toma de decisiones de la empresa

Para tomar una decisión es necesario disponer de toda la información posible sobre cada una de las alternativas entre
las que es posible escoger y las consecuencias que cada una podría conllevar respecto a los objetivos marcados. Con
los datos recopilados como materia prima, el tratamiento correcto de la información permite discernir mejor qué acción
es más conveniente ejecutar.

MYRIAM ZANATTA (2019). Las 8 etapas en el proceso de toma de decisiones de la empresa. Recuperado el 13 de

Julio de 2020 :[Link]

Tema 14 15

Cierre de la unidad

¿Cuándo se da, en el marco referencial para el sujeto decisor, el valor de cono

Cuando se conocen con claridad los objetivos que se quiere alcanzar, el horizonte de planeamiento, los

escenarios y variables controlables o no por parte del decisor; como también, la utilidad de los resultados a

los que se arribaría, dada las restricciones que condicionan la decisión; se hace más viable, atinado o

certero el proceso decisorio.

Bibliografía
de referencia
–
Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F., Dias, A.,… & Weissmann, E. (2011). Teoría de la
Decisión. Buenos Aires, Argentina: Prentice Hall – Pearson.

Dresdner, E.C., Evelson, A.R., Dresdner M.O. & Dreyfus M. (1998). Técnicas Cuantitativas. Avellaneda, Provincia
de Buenos Aires, Argentina: Ediciones Universo.

de lectura obligatoria
–
Pavesi, P.F.J., Bonatti, P., Avenburg D., Aguirre M., Bortman, R., Dias, A.,…& Weissmann, E. (2004).La
Decisión - su Teoría y Práctica – Aplicaciones Conceptuales. Buenos Aires, Argentina: Grupo Editorial Norma.

Velez Pareja, I. (2003). Decisiones Empresariales Bajo Riesgo e Incertidumbre. Bogotá, Colombia: Editorial
Norma.
Tema 15 15

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