PLAN DE RETENCIÓN Y MOTIVACIÓN DEL TALENTO EN

LA EMPRESA “EMKA SEALING SYSTEMS, S.L.”

Máster Universitario en Dirección y Gestión de Recursos Humanos.

Trabajo Final de Máster presentado por:

Alba Martínez Parra
María Dolores Yebenes Vila

Director:
Joaquín Martínez Navajas
 TFM: Plan de Retención y Motivación del Talento

ÍNDICE:

1. RESUMEN, ABSTRACT, PALABRAS CLAVE

2. INTRODUCCIÓN
2.1 LA EMPRESA
2.1.1 Historia
2.1.2. Valores
2.1.3. Marco organizativo
2.1.4. Área geográfica
2.1.5. Organigrama
2.1.6 Estudio demográfico
2.2. VISIÓN
2.3. MISIÓN
3. NECESIDADES Y OBJETIVOS. ¿Por qué este proyecto?
(Contexto laboral, problemas de captación, etapa de expansión laboral de Emka,
necesidad de retención.)
4. MARCO TEORICO
4.1. Clasificación
4.2. Diferentes Teorías sobre motivación laboral.
4.3. Motivación y satisfacción laboral.
5. ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN:
5.1 Escala general de Satisfacción.
5.2. Encuesta motivacional, satisfacción laboral (comparación 2015-17-19).
5.3. Resultados y Conclusiones.
6. PLAN DE RETENCIÓN DEL TALENTO:
6.1 DEFINICIÓN ¿Qué es?
6.2 METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN DEL TALENTO. HERRAMIENTAS:
6.2.1 EVALUACIÓN DESEMPEÑO.
6.2.2 FORMACIÓN
6.2.3 RSC (RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA)
6.2.4 PLAN DE CARRERA
6.2.5 EMPLOYER BRANDING
7. CONCLUSIONES
8. RECOMENDACIONES FINALES
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y WEBGRAFÍA
10. ANEXOS

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 TFM: Plan de Retención y Motivación del Talento

1. RESUMEN:

En este Trabajo de Fin de Máster se elabora un “Plan general de motivación y retención

del talento” para aplicar a la empresa Emka Sealing Systems que ponga en práctica las
nuevas tecnologías y tendencias actuales en esta materia teniendo en cuenta el carácter
internacional de la compañía y, a su vez, la especial idiosincrasia de que su sede se
encuentre ubicada en un pequeño pueblo de la Rioja. El motivo de tomar la iniciativa
en la puesta en marcha de este plan radica en la especial casuística de la compañía y la
importancia, por ello, que tiene el hecho de retener el talento que posee, motivarlo a
largo plazo y atraer el talento que la misma necesite para cumplir en el futuro sus
planes estratégicos.

En este sentido, es importante tener en cuenta que, según el Instituto Nacional de

Estadística1, el pueblo de Arnedo en el año 2018 contaba con una población de 14.815
personas y, por tanto, las necesidades de talento que pueda tener estar empresa se ven
difícilmente cubiertas en la propia población siendo, en muchas ocasiones, realmente
complicado la búsqueda, selección y contratación de personal nuevo con los
conocimientos, competencias y talento requeridos por la empresa en las cantidades y en
el momento oportuno.

Todo esto le da sentido al presente “Plan general de motivación y retención del talento”,
ya que, si en cualquier empresa la fuga de talento es un perjuicio para la misma, para la
sede de Emka Sealing Systems puede ocasionar graves obstáculos para la consecución
de sus objetivos.

La escasez de talento que envuelve el actual entorno empresarial, unido a la dificultad

para conseguirlo en un pueblo de estas características, hace necesario un plan que
encuadre las diferentes estrategias de la compañía para atraer, retener y motivar el
talento, así como realizar una correcta gestión del conocimiento obrante en la misma.

PALABRAS CLAVE: Motivación laboral, retención y atracción del talento, clima

laboral, factores motivacionales.

1
[Link]

3
 TFM: Plan de Retención y Motivación del Talento

ABSTRACT:

In this Master's Final Project, it is elaborate a "General Motivation and Talent

Retention Plan" to apply to the company Emka Sealing Systems to put into practice the
new technologies and current trends in this matter, taking into account the
international nature of the company and, in turn, the special idiosyncrasy that its
headquarters is located in a small town in La Rioja. The reason for taking the initiative
in the implementation of this plan lies in the special casuistry of the company and the
importance, therefore, that it has the fact of retaining the talent that has, motivate it in
the long term and attract the talent that the it needs to fulfill its strategic plans in the
future.

In this sense, it is important to bear in mind that, according to the National Institute of
Statistics, the town of Arnedo in 2018 had a population of 14,815 people and, therefore,
the talent needs that company could have are difficult covered in the own population
being, in many occasions, really complicated the search, selection and hiring of new
personnel with the knowledge, skills and talent required by the company in the
quantities and in the opportune moment.

All this gives meaning to the present "General plan of motivation and talent retention",
because, if in any company the leakage of talent is a detriment to it, for the
headquarters of Emka Sealing Systems can cause serious obstacles to the achievement
of the objectives.

The shortage of talent that surrounds the current business environment, together with
the difficulty to achieve it in a town of these characteristics, makes necessary a plan that
frames the different strategies of the company to attract, retain and motivate talent, as
well as make a correct knowledge management in it.

KEYWORDS: Work motivation, talent retention and attraction, work environment,

motivational factors.

4
 TFM: Plan de Retención y Motivación del Talento

2. INTRODUCCIÓN
2.1 LA EMPRESA

Emka es líder mundial en el diseño, desarrollo y fabricación de componentes para la

industria eléctrica y mecánica con una gran gama de productos modulares fabricados
atendiendo a las necesidades de la industria. Emka fabrica más de 15.000 productos en
8 ubicaciones distintas.

Emka Beschlagteile está compuesta por 52 filiales y agencias en todo el mundo, lo cual
le permite tener un conocimiento muy amplio sobre las necesidades de la industria y su
mercado. El programa modular y la alta competencia de fabricación definen un
espectro único de capacidad.

En este caso, la filial sobre la que se va a realizar el plan es la situada en España y, a

diferencia de las demás filiales, se dedica a la extrusión de caucho.

Emka Sealing Systems SL, está localizada en Arnedo, en la provincia de La Rioja. La

actividad de Emka Sealing Systems SL perteneciente al grupo Emka, y cuya central
Emka Beschlagteile, como ya se ha dicho anteriormente, es la fabricación y
comercialización de juntas de estanqueidad y perfiles de PVC, producidas mediante las
técnicas de extrusión e inyección. Emka Sealing Systems SL, se considera como una
unidad productiva dentro del grupo, y como tal, aplica el plan estratégico definido para
ella por Emka Beschlagteile.

2.1.1 Historia

Emka Sealing Systems SL es una empresa que, con distintos nombres y propietarios,
atesora una experiencia de más de 38 años en el sector del automóvil, siempre
suministrando productos para primer equipo y con un alto grado de satisfacción de sus
clientes. Hay que distinguir dos mercados para sus productos, sin perjuicio de la
aplicación del sistema de gestión de la calidad implantado en Emka Sealing Systems
SL:
 Productos de primer equipo para fabricantes de automóviles y productos para
suministradores de primer equipo para fabricantes de automóviles.
 Productos generalistas para el sector de recambios y otro tipo de aplicaciones.

Evolución/Cronología:
• 1977: La Compañía Elastorsa, empieza a producir perfiles de caucho.

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 TFM: Plan de Retención y Motivación del Talento

• 1989: Contitech-Elastorsa fundó JV junto con Continental Group (Contitech

Division) y Elastorsa

• La actual fabrica se construye en 1992

• 2005: Se fundó SaarGummi Iberica (SaarGummi Group)

• 2007: Sealing Systems La Rioja (Orlando Group)

• 2010: Sealing Systems La Rioja (EMKA Group )

2.1.2. Valores

Existe por parte de la Gerencia de Emka Sealing Systems SL un compromiso expreso

con el desarrollo del sistema de la calidad y del sistema de gestión ambiental, así como
la mejora continua de su eficacia. Este compromiso se expresa de la siguiente manera:

 Mediante las políticas de calidad, medioambiente, responsabilidad social

corporativa y de comunicación.
 Asegurándose de que se establecen objetivos de calidad y medioambientales.
 Asegurando la disponibilidad de recursos.
 Revisando anualmente el sistema de gestión de la calidad y medioambiente,
incluyendo la revisión de los procesos definidos en Emka Sealing Systems SL.

2.1.3. Marco organizativo

Como ya se ha señalado, el grupo Emka es una multinacional situada a nivel mundial,

con una sede central en Velbert (Alemania). Esta dispone de 52 filiales y agencias en
todo el mundo. Todas estas filiales se organizan de la siguiente manera:
 Heardquarters Velbert/Germany donde se localizan las siguientes sucursales
que se ocupan a lo siguiente:
 Administration
 Tool design and construction
 Plastic injection moulding
 Punching, bending and metal working
 Surface finishing Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

 Sealing foam technology

6
 TFM: Plan de Retención y Motivación del Talento

 Logo printing
 Assembly
 Stock, despatch and logistics

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

 Subsidiaries estas son algunas de

las sucursales del grupo Emka.

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

Arnedo (La Rioja) / Spain

Fuente: Imagen facilitada por la empresa. Sales office and production site
Middletown (Pennsylvania) / USA.
Sales office with local production (50
employees)

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

Pastrego (Lake Garda)/ Italy
Sales office with local production
Kittsee / Austria
Sales office

7
 TFM: Plan de Retención y Motivación del Talento

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

Interlaken / Switzerland
Sales office
Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

Gävle (Gästrikland) / Sweden

Sales office

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

AP Veghel / Netherlands
Sales office

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

Bedzin (Katowice) / Poland

Sales office

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

Bourré / France
Sales office
Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

Sibiu / Romania
Sales office

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

Coventry / UK
Sales office

8
 TFM: Plan de Retención y Motivación del Talento

2.1.4. Área geográfica

Emka Sealing Systems SL, está localizada en Arnedo, en la provincia de La Rioja y a

diferencia de otras sucursales del grupo Emka, esta se dedica a la producción de perfiles
de caucho.

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

La planta productiva de Arnedo tiene una localización estratégica y eso la hace especial
para el sector automovilístico:

100 km to OPEL / Zaragoza

120 km to MB / Vitoria
325 km to PSA / Madrid
450 km to SEAT-NISSAN / Barcelona
450 km to FORD / Valencia
130 km to VW / Pamplona
290 km to RENAULT / Palencia-Valladolid

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

9
En la actualidad, cuenta con una ampliación de la nave teniendo ahora disponible
4500m2 más. La inauguración de la planta adicional se realizará a lo largo del último
cuatrimestre de este año 2019.

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

2.1.5 Organigrama:

En una primera etapa, para poder analizar el capital humano de la empresa Emka
Sealing Systems SL, se debe tener en cuenta las descripciones de los puestos de trabajo
existentes. Por ello, se elabora un manual de descripción de estos para así poder
identificar las posiciones más relevantes tanto para realizar un plan de retención
adecuado e individualizado como para la motivación de estos. Los departamentos de la
empresa son los siguientes:
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

FINANZAS
ADMINISTRACION
INDUSTRIA LIZACION RECEPCION Y CONTABILIDAD

CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE

COMPRAS

GERENCIA

DIRECCIÓN TECNICA Y TECNOLOGI CA LOGISTICA Y VENTAS

ALMACEN

OFICINA
RRHH PRODUCCIÓN TECNICA
TALLERES
MANTENIMIE
NTO
HILERAS
MOD

MANAGING DIRECTOR

J. LEIFFELS

NUOS IMPROVENT,HUMAN
INDUSTRIALIZATI
RESOURCES, INTERLOCUTOR
FINANCE, ACCOUNTING & CONTROLLING
A MIGUEZ MSDPAYEBENES LOGISTIC AND PURCHASING TECHNICAL & I+D
PRODUCTION PLANING , INNOVATION
QUALITY DEPARTMENT
[Link] [Link]
[Link]
[Link] A R .PASTOR [Link]

RECEPTION ACCOUNTING GENERAL

ASSISTANT
ADMINSITRATIO N
HILERIST SHIFT
PURCHASING WAREHOUSE I+D MAINTENANCE QMB
SPONSAB
RELE
[Link]
N [Link] [Link] [Link] [Link] G. OCHOA [Link]
HERREROS

ENVIROMENT
MAINTENANCE STAFF MANAGE R SOT
WAREHOUSE PRODUCT ENG. A SYSTEMP .S
[Link] LINE DRIVERSTECHNICIAN
[Link]
[Link] C. GURPEGUI 4 WORKERS [Link] [Link]
HILERITS AND TOOLING WORKSHOP STAFF

TECHNICAL PROCESS PROCESS CONTROL

3 MOD
A. MORENO.
F. GARCIA J . CALAHORRANO

TECHNICAL PRODUCT

TBD

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

1
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

2.1.6 Estudio demográfico. Evolución de la plantilla.

La plantilla de Emka Sealing Systems es una plantilla heterogénea, donde se

encuentran diferentes generaciones dependiendo del momento de evolución de la
compañía.
Para poder analizar de manera más detallada la evolución de los últimos años de la
plantilla se presenta el siguiente estudio desglosado en diferentes gráficos. Este dato es
fundamental para poder confeccionar un plan de retención del talento adaptado a las
necesidades concretas de la empresa.

Estudio distribución de sexo en la plantilla de Emka Sealing Systems 2019.

En este estudio se observa la distribución de sexos en general, distribución en las
distintas áreas de la empresa, y una distribución por categorías. Así se analizan las
distintas desigualdades existentes en las diferentes áreas.

Pese a que existe una desigualdad considerable en cuanto a número de hombres vs

número de mujeres trabajando en la empresa, dándose casos como los talleres de
mantenimiento y utillaje donde no hay personal femenino, hay que destacar que en el
equipo directivo existe casi igualdad en el número de miembros; 4 miembros
masculinos frente a 3 miembros femeninos.
A pesar de esto, una de las conclusiones de este estudio es que la empresa tiene que
tomar medidas en cuanto a la incorporación de personal femenino, por ello se plantea
para el 2020-2022 realizar un plan de igualdad donde se contemplen distintas acciones
para tal fin.
Cuenta de DNI Cuenta de DNI2

DISTRIBUCIÓN POR SEXOS GENERAL

22,62%
SEXO

H
M

77,38%

Valores
Cuenta de DNICuenta de DNI
MAYO

DISTRIBUCIÓN EQUIPO DIRECTIVODISTRIBUCIÓN EN ESTRUCTURA

Cuenta de DNI

33,33% DISTRIBUCIÓN POR CATEGORIA

42,86% Cuenta de DNI
30
57,14% ÚLTIMAS INCORPORACIONES
66,67%
25

25,00% 20
15
Cuenta de DNI Cuenta de DNI

DISTRIBUCIÓN MOI 10
75,00%

5
DISTRIBUCIÓN MOD

0
25,49% GRUPO-2 GRUPO-3 GRUPO-3 GRUPO-4 GRUPO-5 GRUPO-6 GRUPO-7 GRUPO-8
GRUPO PROF

74,51%
100,00%

may-19

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

1
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Estudio antigüedad plantilla y distribución de sexos

Se analizan los siguientes factores, la edad de la plantilla distribuida por sexos, la
antigüedad del personal en general, donde se observa que un 73,8% lleva más de 10
años trabajando en la empresa y por último la distribución de la plantilla por edad y

Cuenta de DNI
sexo.

EDAD PLANTILLA (POR SEXO)

45
40

35

SEXO
M
30
H
28
25
10 28
25
7
2
200
<28 29-40 40-50 +55

RANGO EDAD
15 Cuenta
Cuenta de DNI ANTIGÜEDAD POR SEXO
60,00%
ANTIGÜEDAD
MAYO

14,29%
50,00%
40,00%

ANTIGÜEDAD
11,90% <2 30,00% 57,14%
2-10
+10
20,00%

73,81%

10,00%

9,52% 16,67%
10,71%
0,00%
3,57% 2,38%
M M
H H H M

<2 2-10 +10

ANTIGÜEDAD SEXO

may-19

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

Se observa que dentro del personal de estructura (oficinas) figuran las nuevas
incorporaciones y personal más joven que el personal de planta.
En el grupo de edad < 26 si existe paridad en cuanto a hombres y mujeres. Al ir
aumentando de edad existen mayores desigualdades, esto puede ser debido a que la
plantilla de mayor edad es la que más tiempo lleva en la empresa trabajando y hace 20-
30 años el mercado laboral concretamente, industrial, estaba liderado por hombres.

Se observa que dentro del personal de estructura figuran las nuevas incorporaciones y
personal más joven que el personal de planta. Por ello es tan complicado crear un único
plan de motivacional que satisfaga a la totalidad de la plantilla.

En el caso de las personas trabajadoras que forman parte de la estructura, les puede
motivar de una manera importante el hecho de definir planes de carrera, planes de
formación, al fin y al cabo, crear en ellos una proyección profesional y asegurar ese
crecimiento profesional a la par que personal.

1
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Pese a que se realizará una valoración en general de la plantilla, se centrará todo el plan
de retención en estos perfiles técnicos que son los que realmente aportan valor a la
empresa y pueden ser captados por otras empresas ocasionando una pérdida de talento
grave en la empresa.

Al comentar el caso del personal de MOD (personal de fabrica) es un grupo mucho más
complejo ya que, muchos de ellos están más cerca de su retiro profesional, que de
crecimiento profesional. Sin embargo, se intentará que todos ellos formen parte de este
nuevo proyecto ofreciendo algunas nuevas ideas para su implicación.

Estudio de la evolución de la plantilla en el periodo 2017-2019

Evolución personal
88
86
84
82
80 87
78
81 82

201720182019
Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

En los últimos años Emka Sealing Systems SL ha experimentado un crecimiento a

todos los niveles, prueba de ello es el incremento de plantilla. Aunque bien es cierto que
las necesidades de personal han cambiado en los últimos años, requiriendo perfiles
mucho más técnicos.

Evolución por tipo de mano de obra

100
12 13 16
50 53
52 52

171718
0
2017 2018 2019

Estructura MOD MOI

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

En el gráfico se observa una clara evolución de la plantilla, incrementado el personal

cualificado y disminuyendo la mano de obra directa.

1
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Todas las inversiones previstas están orientadas a la mejora y automatización de los

procesos, por lo que no se requerirá nuevo personal en cuanto a mano de obra directa,
si existirá creación de empleo en personal clave para el funcionamiento de las máquinas
automatizadas. Este plan estratégico es clave para poder realizar una buena búsqueda
de talento y retención del talento en la actual plantilla.

2.2. VISIÓN

La visión del Grupo Emka es liderar en el mercado internacional el diseño, desarrollo y

fabricación de componentes para la industria eléctrica y mecánica, además de
desarrollar proyectos personalizados desde la fabricación de primeras muestras hasta la
realización del producto.

En el caso de Emka Sealing Systems se contribuye a la elaboración de todas esas piezas

de una manera altamente innovadora ofreciendo la tecnología e innovación a todo el
mercado de la tecnología de bloqueo.

2.3. MISIÓN

La misión de Emka Sealing Systems es la fabricación y comercialización de juntas de

estanqueidad, tanto en el mercado nacional como internacional con los mayores nivel
de calidad y exigencia, haciéndolo compatible con el desarrollo sostenible, siempre
cumpliendo con la legislación, reglamentación requisitos legales y otros requisitos
aplicables que la organización suscriba, actuando con ética y respeto frente a nuestras
partes interesadas.

3. NECESIDADES Y OBJETIVOS. ¿Por qué este proyecto?

La competitividad de las empresas es un reto ineludible para cualquier administración

o entidad, máxime cuando éstas son reconocidas, de forma expresa, por el tejido
empresarial regional como referentes e impulsoras de las políticas de desarrollo,
innovación y crecimiento.

Las características del presente tejido productivo (riojano) dimensionan diferentes

aspectos que muestran necesidades muy concretas en las empresas de la región que
determinan, en gran medida, su capacidad para consolidarse, crecer y ser competitivas.

1
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Como ya se ha señalado, esta empresa pertenece al Grupo Emka, teniendo su sede

principal en Alemania y la sucursal española en Arnedo, por tanto, formando parte de
todo el tejido industrial riojano. Las empresas riojanas se caracterizan por su reducida
dimensión con escasez de medianas empresas y prácticamente ausencia de grandes.

El tamaño de las empresas riojanas es, sin duda, un factor clave en el desarrollo y
crecimiento de las mismas que tiene una relación directa con su productividad, con su
capacidad innovadora y, por supuesto, con sus posibilidades de ser competitiva en un
mercado global, y casi digital, donde la profesionalización y la especialización marcarán
la diferencia que determinará sus opciones de futuro.

En un entorno como el actual, de constantes cambios, retos e incremento brutal de la

competencia, la supervivencia de las empresas depende, en la mayor parte de los casos,
de su capacidad para generar valor añadido a sus grupos de interés, especialmente
clientes y proveedores. Esta es la base sobre la que se sustentara su competitividad y
posicionamiento en el mercado.

Sin embargo, esto no viene determinado únicamente por su capacidad productiva y sus
activos tangibles; también depende de su capacidad para innovar, para dar respuestas
rápidas y eficaces a necesidades detectadas y para adaptarse a un entorno cambiante,
global y lleno de retos competitivos.

El capital humano es un elemento clave que tiene la capacidad de apoyar el incremento

de la productividad e impulsar la innovación y, como consecuencia de ello, su
competitividad.

Así, el capital humano es el factor que mayor peso ha ido adquiriendo a lo largo de los
últimos años en esta sociedad. Este capital humano precisa de cualificaciones y
competencias que afectan al negocio y de las cuales depende el incremento de la
productividad y que garantizarán un crecimiento sostenible a las empresas.
En este último año, la empresa Emka apuesta por una expansión de la planta situada en
Arnedo, esto hace que ahora, más que nunca, desee prestar especial atención a este
capital humano, ya no solo para atraerlo a la empresa, sino retener el que ya posee.

De ahí, la necesidad de crear un plan de retención del talento en la empresa Emka

Sealing Systems. Para ello, se empezará evaluando el clima laboral y el grado
motivacional de su plantilla.

1
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

En los siguientes puntos se analizará diferentes encuestas realizadas a la plantilla en los

años 2015,2017 y 2019. En los años 2015 y 2017 se evaluaron con una encuesta distinta
a la empleada este año. Así mismo, se puntualiza que la empresa se llamaba en esos
años Sealing Systems y a finales del 2017 pasa a llamarse Emka Sealing Systems.

Los objetivos principalmente son:

OBJETIVO GENERAL: Conocer el nivel general de satisfacción de los colaboradores a

fin de implementar acciones tendentes a mejorarlo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Hay dos objetivos específicos concretos, por un lado,

ofrecer a los trabajadores la oportunidad de manifestar sus niveles de satisfacción en
relación a nuestro trabajo. Y, por otro lado, contar con una base de datos e
informaciones que sirvan de referencia para basar las acciones de la organización en
procurar mejorar los niveles de satisfacción de su capital humano.

JUSTIFICACION: Para una buena y eficiente gestión del talento humano, es

sumamente importante conocer las formas y causas que originan la conducta humana.
El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos; en tal sentido, un
supervisor podría manejar estos elementos a fin de que su organización funcione más
adecuadamente y, los miembros de ésta, se sientan más satisfechos.

Así pues, la motivación y satisfacción se convierten en elementos importantes, que

permiten canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia
el logro de objetivos que interesan a la institución y a la misma persona. De ahí, el
interés por conocer, monitorizar y mejorar los niveles de satisfacción de todos los
colaboradores.

4. MARCO TEÓRICO:
Partiendo de la premisa de que el capital humano es el recurso más importante que
posee una empresa, no cabe ninguna duda de que, contar con el personal adecuado,
tanto en cantidad como calidad, en el momento oportuno será clave para conseguir y
mantener una ventaja competitiva a largo plazo.

Pero, además, será necesario que dicho capital humano se encuentre motivado para
lograr los objetivos estratégicos de la organización.

1
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

En concreto, teniendo en cuenta las especiales casuísticas de esta empresa: su carácter

internacional, el sector de que se trata, su ubicación geográfica, etc. hace indispensable
contar con el mejor personal, con las habilidades necesarias y, sobretodo evitar la
rotación y fuga de talentos (que conllevarían grandes perjuicios económicos para la
empresa), además de la dificultad que supone encontrar este tipo de perfiles en una
zona geográfica como la nuestra (La Rioja).

4.1. CLASIFICACIÓN:

Antes de entrar de lleno en el plan, conviene situarse en el marco teórico que

fundamenta todo este trabajo.

Son muchas las fuentes que clasifican las diferentes teorías sobre la motivación en dos
grandes grupos: las teorías centradas en el contenido y las centradas en el proceso. La
universidad de Sevilla en su página [Link].es2 define las primeras como
aquellas teorías que estudian los factores o aspectos que influyen en la motivación de las
personas. Éstas “están más implicadas en el intento de especificar la identidad
concreta de las variables que inciden sobre la conducta y descuidan el proceso por el
que se da tal incidencia. Se limitan por tanto a describir las necesidades, motivos,
metas u objetivos que determinan la conducta de los individuos”.
En cambio, las teorías centradas en el proceso, las define como aquellas que “tratan de
analizar la situación de trabajo en su conjunto, así como las relaciones que van
surgiendo de su interacción y que inciden sobre el proceso motivacional”. Es decir, son
aquellas teorías de la motivación que se centran en el proceso analizando el
comportamiento personal y los factores que influyen al mismo.
Estudian los pensamientos, por los cuales, los individuos se motivan.

4.2. DIFERENTES TEORÍAS SOBRE MOTIVACIÓN LABORAL:

A continuación, se muestra una breve descripción de alguna de las teorías mas
conocidas, en base a la recopilación realizada en la diferente bibliografía contrastada:

La Teoría de las necesidades humanas o Jerarquía de Maslow: El autor Mauro

Rodríguez Estrada, en su libro “Motivación al trabajo” define esta teoría como aquella
basada en la clasificación de cinco niveles diferentes de necesidades de forma
piramidal. Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente.

2
[Link]

1
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Para Maslow, las necesidades básicas (o fisiológicas) se sitúan en la parte inferior de la

pirámide y en la parte superior de la misma se encuentran las necesidades de tipo
superior o racional (de desarrollo, autorrealización). El motivo de esta estructura
piramidal implica que, cada una de las necesidades sólo se produce una vez se ha visto
satisfecha la necesidad del nivel inferior. Es decir, sin estar cubiertas las necesidades
básicas no se activarían las de nivel superior.

El autor Castillero Mimenza, O. en la página “Psicología y Mente”

([Link] detalla todo lo relativo a la definición del Modelo de
McGregor o Teoría X y Teoría Y. Esta teoría, desarrollada tras la Revolución Industrial.
Este autor basa su teoría en las bases establecidas por Maslow su jerarquía de
necesidades. Esta teoría surge para explicar la falta de motivación y productividad de
los trabajadores.

Para ello explica las teorías X y la Y, como excluyentes la una de la otra. La llamada
teoría X explicaría una visión más tradicional del modo de entender la empresa al
trabajador. Según la teoría tradicional, el trabajador es un ente pasivo (vago por
naturaleza) que trabaja lo menos posible por una razón meramente económica. Por
ello, necesita un control constante y exhaustivo de su trabajo.

El modelo de liderazgo correcto sería el autoritario, estableciendo normas estrictas y

ejerciendo un control constante sobre el empleado para evitar su desdén.
El único elemento de motivación que reconoce el empleado sería el económico. Por el
contrario, la teoría Y defiende que los trabajadores son elementos activos por
naturaleza que solo se comportarás con pasividad si son abocados a ello. Esta teoría da
especial relevancia al reconocimiento como elemento motivador.

La organización es la responsable de que el trabajador desee cumplir los objetivos de la

organización alcanzando a su vez sus propios objetivos. De esta manera, defiende la
idea de autogobierno o autocontrol del trabajador haciéndole responsable de diferentes
tareas contribuyendo a que el mismo actúe de forma participativa.

Para esta teoría, el liderazgo debe promover la participación y confianza al trabajador,

valorando su labor.

Otra de las teorías es la conocida como Teoría de las necesidades de McClelland:

Conforme plasma el blog de “Talento Humano” ([Link] este

1
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

psicólogo americano basó la motivación del individuo en base al cumplimiento de tres

necesidades dominantes del resto: necesidad de logro, necesidad de poder y necesidad
de filiación.

Este autor defiende que todos los individuos tienen la necesidad de logro, lo que hace
que se esfuercen por conseguir el éxito. Por ello, estas personas con más alto grado de
necesidad de éxito serían las más adecuadas para ocupar puestos de liderazgo en la
organización a pesar, advierte, que las mismas puedan ser muy exigentes con su
personal.

Con respecto a la necesidad de poder, McClelland diferencia entre poder personal o

institucional.

Por último, describe la necesidad de afiliación como aquél deseo de relacionarse con los
demás dentro de la organización. Estos individuos darían especial importancia a las
relaciones personales, las normas del grupo y prefieren cooperar a competir.
Estas tres necesidades están presentes en cada individuo y las mismas afectan a las
acciones de las personas dentro de la organización. En cada uno predominará más una
necesidad u otra en función de sus experiencias, aprendizajes, etc. de ahí que se
conozca a esta teoría también como de las necesidades aprendidas (Rodríguez, E.
(2018), [Link]

Basada en la teoría de Maslow, anteriormente citada, el Modelo Jerárquico de Alderfer:

(también llamada como la teoría ERC), plantea tres grupos de necesidades primarias:
La existencia: este grupo satisface los básicos de la existencia mental (desde
necesidades fisiológicas a las de seguridad).

El segundo grupo es el de la relación: aquí se incluiría la necesidad del individuo de

relacionarse unos con otros incluyendo los deseos sociales o de estatus.

Por último, estaría la necesidad de crecimiento: relacionada con el desarrollo personal.

La diferencia que este autor plantea, con respecto a Maslow es que, mientras que aquél
defendía que mientras no se cumplan las necesidades inferiores no se podía subir de
nivel; Alderfer expone que existen también necesidades múltiples que pueden operar al
mismo tiempo y que el hecho de ver satisfecha una necesidad superior puede implicar
realizar una regresión sobre la de nivel inferior.

2
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Por último, dentro de las teorías de contenido, se procede a describir la Teoría de los
dos factores de Frederick Herzberg: Este autor explica la motivación y las relaciones en
base a la descripción de dos tipos diferentes de factores.

Los factores higiénicos: son aquellos factores que envuelven al individuo en su puesto
de trabajo y que, per se, se encuentran fuera de su control. Por ejemplo: salario, el estilo
de dirección existente, el tipo de supervisión, seguridad, etc. Se puede decir que, la
existencia de estos factores por si mismos, no tienen porque implicar la motivación del
individuo, pero la carencia de ellos sí podría acarrear una gran insatisfacción y
desmotivación para el mismo.

Los factores motivacionales: son aquellos factores cuya existencia implicaría

satisfacción para el individuo y se relacionan con su crecimiento y desarrollo personal,
el reconocimiento que reciba profesionalmente, el éxito, la autorrealización, la
responsabilidad, que el trabajo que realice sea desafiante para el mismo, etc.

Entrando ya de lleno en las teorías de proceso, se encuentra la Teoría de la equidad de

Adams. Esta teoría se basa, principalmente, en la comparación que hacen los
individuos entre sus situaciones, en base a las aportaciones que hacen y lo que reciben.
Dentro de toda organización, cada individuo realiza determinadas aportaciones propias
por lo que obtiene unos resultados o beneficios.

Tras la comparación, para Adams pueden producirse tres resultados diferentes:

Que haya equidad: lo que hace que el individuo se sienta motivado a dar un gran
rendimiento.

Que haya inequidad negativa: el individuo se siente infra retribuido al comparar sus
recompensas con las de los demás. Esto produce una desmotivación y tiende a
disminuir sus aportes o aumentar sus resultados por otras vías.
Por último, puede darse una situación de inequidad positiva: el individuo recibe un
resultado injusto a su favor. Esto podría dar lugar a un sentimiento de culpa que
pretenda restablecer la equidad aumentando sus aportes o reduciendo los resultados.

Para Vroom, en su Teoría de expectativas, la motivación de los individuos en el

contexto laboral consiste en que, el esfuerzo necesario para obtener un resultado, va a
ser

2
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

proporcional a la posibilidad del lograrlo, y que sea recompensado. En definitiva, que el

esfuerzo empleado valga la pena.

De esta manera, la motivación para Vroom es el resultado de tres elementos: la

valencia, la expectativa y la instrumentalidad (“La Teoría de la Expectativa”.
[Link])

Según este autor, la motivación de una persona en el entorno laboral consiste en que el
esfuerzo a realizar para obtener un resultado, depende de la posibilidad de lograr este
último y que una vez alcanzado sea recompensado, de tal manera que el esfuerzo
realizado haya valido la pena.

La motivación según Vroom es el resultado del producto de tres factores que

son: Valencia (V) que mide la importancia que una persona le da a la recompensa que
vaya a obtener, Expectativa (E) valora la confianza que la persona tiene en obtener el
resultado y los Medios o Instrumentalidad (I) que mide la extensión con la que la
persona cree que su superior repartirá la recompensa.

Se halla, a su vez, la Teoría de esfuerzo de Skinner, basada en el comportamiento

humano y cómo reacciona a estímulos externos que estimularían una conducta en
cuanto quiera ser reforzada para que se repita o quiera ser cambiada.
Esta teoría se basa en que el aprendizaje cambia nuestro comportamiento. Dichos
cambios son el resultado a los estímulos externos que antes se mencionaba. Ese
impacto puede ser positivo o negativo en función de si se quiere reforzar o se quiere
eliminar un comportamiento.

Por último, se analizará la Teoría del establecimiento de metas u objetivos de Locke.

Este autor se basa en que el individuo acepta unas metas por las cuales desea trabajar.
Cuanto más altas sean dichas metas, más alto deberá ser el desempeño.
Es decir, esta teoría explicaría que, en función de cuales son las metas que persigue el
individuo, así será el nivel de esfuerzo empleado por el mismo y esto determinará el
nivel de motivación.

El hecho de que el individuo participe en establecimiento de sus propias metas dará

lugar a un mayor desempeño por parte del mismo. Además, cuando más difícil sean
dichas metas u objetivos, más motivación encontrará.

2
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

4.3. MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL:

La motivación en la empresa es clave para contar con una correcta ventaja competitiva,
aumentar la productividad y, además, promueve la innovación; tres factores claves para
asegurar el éxito de cualquier organización.

De nada servirá contar con el personal más cualificado, si el mismo no se encuentra

debidamente motivado para resolver los conflictos que se originen en el camino,
trabajar en equipo, esforzarse por mejorar cada día, y, en definitiva, trabajar mano a
mano junto con la organización para conseguir los objetivos comunes.

Se puede definir la motivación laboral como aquella técnica empleada por la

organización para conseguir que sus empleados se encuentren con un alto estímulo que
los lleve a actitudes positivas que mejoran su desempeño, eficacia y eficiencia.
De hecho, la Real Academia Española, define la motivación como: “Conjunto de
factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona.”
Esta motivación está relacionada con diferentes factores, tanto personales como
contextuales, y está íntimamente relacionada con el concepto de satisfacción.

5. ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN:

5.1 ESCALA GENERAL DE SATISFACCIÓN.

No importa cuánto se avance en la gestión del talento humano, la satisfacción laboral

debe ser un tema de constante análisis en una organización. La investigación en
Comportamiento Organizacional se ha interesado en tres actitudes: compromiso con el
trabajo, satisfacción laboral y compromiso organizacional.
Si bien es cierto que el compromiso con el trabajo y el compromiso organizacional son
esenciales para el éxito institucional, no menos cierto es que, estas dos actitudes, se ven
fuertemente influenciadas por la satisfacción laboral.

5.2. ENCUESTA MOTIVACIONAL, SATISFACCIÓN LABORAL

(COMPARACIÓN 2015-2019).

Se adjunta al presente trabajo, un anexo con la encuesta de satisfacción laboral y los

resultados obtenidos en los años 2015-2017-2019.

2
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Así mismo, al aplicar esta encuesta, se pone de manifiesto el interés en procurar el

bienestar de la plantilla.

Sin duda alguna, las informaciones recabadas permitirán implementar acciones

tendentes a mejorar el índice de satisfacción de los colaboradores y, consecuentemente,
aumentar la motivación.

Recordar que la satisfacción laboral no es más que una actitud del trabajador frente a
su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que él desarrolla
de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las
características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de
lo que "deberían ser".

En el presente análisis, se ofrecen detalles gráficos y estadísticos sobre las

informaciones suministradas por los trabajadores encuestados. Se ha realizado una
comparación de los resultados obtenidos 2015 y 2017 frente a los del presente año.

Interesa comenzar exponiendo los resultados de las encuestas de 2017 para poder
compararlos con los resultados previamente obtenidos. Las encuestas de satisfacción,
fueron aplicadas el pasado 3 de Abril 2017. El ámbito de aplicación se extendía a toda la
plantilla, sin excepción alguna, de Sealing Systems (actualmente Emka Sealing Systems
SL). La encuesta se rellenaba de manera anónima y se depositaba en el buzón de
sugerencias de los trabajadores como fecha límite hasta el 30 de mayo de 2017.

La encuesta está compuesta por 27 preguntas de tipo Likert con valores desde 1
(totalmente en desacuerdo) hasta 5 (completamente de acuerdo), dividida en cinco
áreas de interés:

1. Mandos Directivos: preguntas de la 1-5.

2. Confianza: preguntas de 6-9.
3. Desempeño profesional: preguntas 10-13.
4. Motivación y reconocimiento: preguntas 16-22
5. Área y ambiente de trabajo: preguntas 23-27.

Y dos preguntas abiertas para que los trabajadores puedan expresar de manera más
clara sus intereses.

2
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Encuesta de Satisfacción 2017. Puntuación media.

5.00
4.50
4.00
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
puntuacion

0.50
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

Tal y como se observa en el gráfico, el eje vertical de la izquierda incluye las posibles
puntuaciones de cada pregunta y el eje horizontal dichas preguntas: de tal forma que
cada resultado es la media de cada pregunta.

La media de resultados es de 3.39, lo que indica que existe una conformidad global, ya
que las puntuaciones no son ni muy altas, donde mostrarían un alto grado de acuerdo
con la empresa ni muy bajas, donde mostrarían un alto grado de desacuerdo.

Sin embargo, hay que destacar las puntuaciones ≤ 3, puesto que son a las que se debe
prestar atención para poder focalizar ahí el plan de acción de la organización. Estas
preguntas son: 3,5,9,12,19,23.

Con respecto a la pregunta 3: “En Sealing Systems no tengo nada que esperar del
favoritismo ni temer de la arbitrariedad de mi jefe” esta pregunta se refiere a la
percepción del personal acerca de la objetividad a la hora de realizar promociones
internas. En comparación con la encuesta del 2015, se observa que existe menos
confianza ahora que en el pasado.

Pregunta 5”La competencia profesional y el comportamiento de mi jefe son un buen

modelo digno de imitarse” referente a la competencia profesional del jefe directo, los
trabajadores perciben que no es una buena conducta. En comparación a la encuesta
anterior, ha habido un cambio de conducta por parte de los mandos directos que los
trabajadores han percibido como algo negativo, puesto que este valor ha decrecido.

2
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Pregunta 9”Existe un alto nivel de confianza mutua acerca de la competencia

profesional entre los empleados y el equipo directivo”, este punto tiene que ver con la
poca accesibilidad entre los mandos y los empleados. Este es uno de los puntos en los
que se debe incidir, ya que, en la encuesta anterior también fue un punto débil. Se
deben de reformular las acciones tomadas e interponer un nuevo plan de acción para
mejorarlo.

Pregunta 12”la incertidumbre ocasionada en los últimos años afectan a mi

rendimiento y mi motivación”, pese a que se informó de la no necesidad, ni previsión a
corto y largo plazo de solicitud de ERE, parece que esta desconfianza aún está presente
en la plantilla.

Pregunta 19 “¿las condiciones salariales actuales para usted son buenas?” Este valor
ha sido sorprendente porque a lo largo del año 2016 y 2017, se ha incrementado el Plus
Convenio en un 110€, pasando de cobrar 290 a 400€ mensuales. Se deberá trabajar en
cómo interpretar esta baja puntuación.

Pregunta 23” ¿El trabajo en su área está bien organizado?” los trabajadores
perciben que la organización del trabajo no es efectiva.

La disconformidad en estas preguntas en concreto indica que se debe prestar atención a

la relación mandos-trabajadores para poder mejorarla y crear una seguridad en ellos.

Comparación puntuación media 2015 -2017

5.00

4.00
PUNTUACION

3.00
Series1
2.00 Series3

1.00

0.00
13579 11 13 15 17 19 21 23 25

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

Serie 1= resultados medios encuestas 2017.

Serie 3= resultados medios encuestas 2015.

En comparación con la encuesta del 2015, se observa una disminución de confianza

entre los mandos directos y el personal, al igual que una percepción de la mala
eficiencia de

2
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

estos. Existen ítems en los que se repite la inseguridad ocasionada por los EREs
pasados y por supuesto, un descontento a nivel salarial.

Al analizar todo esto se debe de, por un lado, hablar con los mandos directos sobre este
descontento y proponer una formación de liderazgo para que se establezcan una unión
más positiva entre trabajador y mando directo y a su vez, que estos tengan
herramientas para poder realizar una organización más óptima y que los trabajadores
perciban más objetividad en su trabajo. Por otro lado, se debe ser más firmes a la hora
de comunicar la no previsión de ERE a largo plazo.

En cuanto, al incremento salarial, es un ítem que realmente ha sido sorprendente,

puesto que en menos de dos años se ha incrementado el salario en gran medida, habría
que analizarse más adelante quizá la equidad interna de la empresa y la competitividad
externa para ver si en este hecho se encuentra el descontento.

Tal y como se ha comentado el clima laboral y la motivación del personal es un tema

especialmente importante para el Grupo Emka, sobre todo teniendo en cuenta la
trayectoria de esta empresa, donde la plantilla ha vivido momentos de todo tipo.
Por ello, en 2018, y después de analizar los resultados de las encuestas 2015 y 2017, el
departamento RRHH cambio el formato de la encuesta de satisfacción para disponer de
un instrumento más acorde al momento en que se encuentra.

En Abril 2019, se repartió la nueva encuesta insistiendo en la participación del

personal, debido a que para la organización es de vital importancia la participación de
estos para poder entender en qué momento se encuentra. En estos años (2017-2019) la
empresa ha sufrido algunos cambios importantes para la plantilla, nueva gerencia e
incorporación de miembros al equipo directivo, cambio de jefe de producción y filosofía
de trabajo, nueva visión de empresa, acuerdos con el comité de empresa (incremento
salarial 35% PC), ampliación de la nave, inversiones en maquinaria y en materia de
prevención,…

Teniendo en cuenta los resultados de las encuestas anteriores (2015 y 2017), la

organización es más consciente del reto que tiene para mejorar el clima laboral de una
plantilla con una edad media elevada y unos 20 años de experiencia. Sin embargo, se
cree que este es el camino para hacer que la plantilla se identifique con el grupo Emka y
que sus expectativas profesionales sean las mismas que las de la empresa.

Las encuestas de satisfacción, fueron aplicadas el pasado 10 de Abril 2019. El ámbito de

aplicación se extendía a toda la plantilla, sin excepción alguna, de Emka Sealing
Systems SL. La encuesta se rellenaba de manera anónima y se depositaba en el buzón
de sugerencias de los trabajadores como fecha límite hasta el 31 de mayo de 2019.

2
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

La encuesta está compuesta por 24 preguntas de tipo Likert con valores desde 1 (nunca
o casi nunca) hasta 4 (siempre o casi siempre), dividida en distintas áreas de interés,
mandos directivos, confianza, desempeño profesional, motivación y reconocimiento,
salario, pertenencia al grupo. Existen ítems negativos para paliar de algún modo las
respuestas automáticas a la encuesta. Estos ítems son: 15,16,17,18, 20. Y una pregunta
abierta para que los trabajadores puedan expresar de manera más clara sus intereses.

La encuesta de satisfacción 2019 fueron realizadas por un total de 35 participantes. En

ella había preguntas del estilo demográfico, sin embargo, para la interpretación de los
resultados no se tendrán en cuenta.

El nivel de participación ha incrementado, pasando de una participación de 22

trabajadores en el 2017 a 35 en el 2019. Al igual que el nivel de comentarios y
sugerencias expuestos en la encuesta por parte de los trabajadores.

Fuente: Imagen facilitada por la empresa.

La media de resultado obtenida es de un 2.46, lo que indica que existe una conformidad
global, ya que las puntuaciones no son ni muy altas, donde mostrarían un alto grado de
acuerdo con la empresa ni muy baja donde mostrarían un alto grado de desacuerdo.

Hay que destacar que la media del año 2017 fue más alta que la obtenida en esta nueva
encuesta.

Se presta especial atención a las puntuaciones ≤ 2, ya que se debe de focalizar ahí el

plan de acción de la organización. Estas preguntas son: 2, 2.4, 2.5, 4 y [Link] cuanto a
las puntuaciones un poco más altas se dan en los ítems 14, 19.1 y 23.

2
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Al analizar las puntuaciones mas bajas se obtiene respecto a la pregunta 2 “¿que nivel
de participación tienes en los siguientes aspectos de tu trabajo?”, las puntuaciones más
bajas se dan en los ítems cambios en la dirección o entre tus superiores y contratación
o incorporaciones de nuevos empleados. Este ítem mide el grado de percepción por
parte de la plantilla de la empresa Emka Sealing Systems sobre el control de
contrataciones y cambios organizacionales, se aprecia que claramente se percibe que su
grado de participación es muy baj0.

Este punto es importante porque se cuestiona el grado de comunicación existente entre

la dirección de empresa y sus empleados, percibiendo estos últimos una escasa
participación en decisiones que les afecta directamente a ellos. En cuanto a la pregunta
4 ¿considera que su remuneración está por encima de la media en su entorno social,
fuera de la empresa?

Las puntuaciones obtenidas también son bajas obteniendo una media de 1,94. Resulta
sorprendente esta puntuación por lo que se cita a continuación el salario base por
grupos que se establece en el convenio de químicas y un plus convenio de un 35%
salario base:

SUBIDA SALARIAL 2019

GRUPOS SMG 35% TOTAL ANUAL Plus convenio mensual 1 punto BEDAUX
GRUPO 2 16741,41 5859,49 22600,90 488,29 54,25
GRUPO 3 18149,58 6352,35 24501,93 529,36 58,82
GRUPO 4 20183,6 7064,26 27247,86 588,69 65,41
GRUPO 5 22999,21 8049,72 31048,93 670,81 74,53
GRUPO 6 26911,47 9419,01 36330,48 784,92 87,21
GRUPO 7 32700,52 11445,18 44145,70 953,77 105,97
GRUPO 8 41462,37 14511,83 55974,20 1209,32 134,37
Fuente: Elaboración propia.

SUBIDA SALARIAL 2020

GRUPOS SMG 35% TOTAL ANUAL Plus convenio mensual 1 punto BEDAUX
GRUPO 2 17159,94 6005,98 23165,92 500,50 55,61
GRUPO 3 18603,32 6511,16 25114,48 542,60 60,29
GRUPO 4 20688,19 7240,87 27929,06 603,41 67,05
GRUPO 5 23574,19 8250,97 31825,16 687,58 76,40
GRUPO 6 27584,26 9654,49 37238,75 804,54 89,39
GRUPO 7 33518,03 11731,31 45249,34 977,61 108,62
GRUPO 8 42498,93 14874,63 57373,56 1239,55 137,73
Fuente: Elaboración propia.

2
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Este ítem es recurrente en todas las encuestas hasta el momento. Tanto en el 2015 y
2017 también se puntúa bajo el nivel salarial, sin embargo, se destaca que en el año
2018 se incrementó el salario de la plantilla en un 35% como muestra la tabla anterior.
Este malestar esta plasmado en las sugerencias:

“Hay una brecha salarial muy amplia entre un grupo profesional u otro que no se
corresponden con la categoría, es decir, el salto de retribución es excesivo”.

“La gente de Arnedo es trabajadora. Esto no es el calzado. Muchas desigualdades.

Seguimos cobrando menos los de planta que hace 10 años. Hay que estar en el tajo”.

“Cobrar el trabajo que gana. Que dejéis de más a algunos y de menos a otros. ¿Sirve
esto para algo?”

La pregunta 13.4 si tienes que realizar un trabajo delicado o complicado y deseas

ayuda o apoyo, puedes contar con otras personas que trabajan en la empresa, la
puntuación obtenida ha sido de una media 1.91, lo que refleja una falta de
compañerismo en la plantilla.

En cuanto a los puntos fuertes del análisis, se destaca la formación en la pregunta ¿En
que medida tu trabajo requiere aprender cosas o métodos nuevos? Se obtiene una alta
puntuación haciendo que el trabajo no sea monótono. Se destaca la pregunta 23 ¿Cómo
calificaría su nivel de satisfacción con el trabajo que realiza en la organización?
Puntuando por encima de 2 puntos por lo que se califica como alto el nivel de
satisfacción consigo mismos del trabajo que realizan.

5.3 RESULTADOS Y CONCLUSIONES:

La satisfacción laboral es, seguramente, la actitud más estudiada en todo tipo de

organizaciones. Los expertos suelen coincidir en afirmar que la satisfacción laboral no
es un concepto global válido para todos. Por lo contrario, se trata de un concepto
complejo que se relaciona con la visión de los empleados respecto del entorno laboral,
las recompensas, la supervisión, las exigencias del puesto, etc.

En sentido general, a cada uno de estos aspectos le corresponde una actitud, que no es
más que una predisposición, adquirida a partir de la experiencia de manera positiva o
negativa. La importancia de cada uno de estos aspectos va cambiando a medida que el

3
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

trabajo, circunstancias, cambian. También es posible que un empleado se encuentre

muy satisfecho con un aspecto y muy insatisfecho con otro. Analizado todos los factores
y variables que integraron este estudio, ahora se puede especificar con cierto nivel de
precisión, cuáles son esas áreas de mejora que se poseen y las fortalezas.

Dentro de los factores a mejorar conviene citar:

-La competencia, profesionalidad y objetividad e imparcialidad de los mandos directos.

-Organización del trabajo.

-Reconocimiento de los supervisores hacia los trabajadores.

-Las oportunidades de desarrollo que se le ofrecen al trabajador.

-La comunicación interna de arriba hacia abajo entre supervisores y empleados.

- Salario: en este sentido convendrá por parte de la empresa realizar un análisis

profundo sobre la equidad interna para poder detectar posibles irregularidades o
injusticias y sobre la competitividad externa.

- Compañerismo a nivel de iguales.

Estos factores guardan una gran relación en todas las encuestas, en el sentido de que,
mucha de la inconformidad, radica en la relación supervisor-supervisado y las
relaciones entre iguales. Se aprecia claramente en las sugerencias por parte de los
trabajadores expresadas la última pregunta:

“No se cuenta con la opinión de la gente. Sobretodo el jefe de fabricación y encargados.”

“En algunos casos, valorar mas al empleado de "casa" y no buscar un sustituto fuera.
Usar la "misma regla" a la hora de promocionar a un compañero con otro.”

“Hay una brecha salarial muy amplia entre un grupo profesional u otro que no se
corresponden con la categoría es decir, es salto de retribución es excesivo.”
Así como existen áreas deficientes (las cuales producen insatisfacción en el personal),
también posee áreas fuertes que producen un efecto inverso al antes citado.

“Deberíamos limar asperezas entre los distintos escalafones de la empresa, que

impere el sentido común en todos, hay unos derechos y unos deberes que deberemos
respectar todos. “
Dentro de este apartado se puede destacar la actitud positiva respecto a la formación y
la percepción de seguridad y protección en el trabajo.

Como empresa que apuesta a la mejora continua, se seguirá trabajando para superar las
deficiencias arrojadas por este estudio. Además, se fortalecerán aquellos puntos en los
que la organización es poderosa.

3
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Si estos resultados se extrapolan a las principales teorías sobre la motivación se obtiene

que todas ellas se centran en la importancia de conocer a los empleados y ofrecerles
recompensas que sean relevantes para ellos. Pero ya se ha visto que no siempre el
salario es la única manera de incentivar, de hecho, en este caso en concreto el hecho de
aumentar el salario considerablemente no ha hecho que la motivación incrementara en
la plantilla.

A lo largo del 2018 existió un nuevo acuerdo con el comité de empresa donde se pactó
un incremento salarial a modo de Plus Convenio de un 35% del salario base a cambio
de incrementar la productividad en dos puntos en la escala Bedaux.

Esta iniciativa, entendida por la dirección como algo favorable para ambas partes, hizo
que gran parte de la plantilla se sintiera a disgusto con ella, ya que esperaban percibir
ese aumento de salario sin aportar un mayor trabajo. En la encuesta de este año 2019 se
aprecia el impacto de estas medidas en la plantilla y al igual que los años anteriores la
plantilla sigue disconforme con el salario ganado.

6. PLAN DE RETENCIÓN DEL TALENTO:

6.1 DEFINICIÓN ¿Qué es?

La gestión de las personas en las empresas tiene entre sus objetivos conquistar y
mantener a las personas de la organización creando para ellas un ambiente de trabajo
positivo y ayudándolas a obtener un nivel de desempeño óptimo que afecte en una
mayor productividad y, ofreciendo, unas condiciones personales y sociales que cubran
sus expectativas y mejoren sus niveles de satisfacción. Como afirma la Escuela de
Organización Industrial (EOI), el principal objetivo de la Gestión de Recursos
Humanos es buscar el beneficio de las personas (para su retención) y de la propia
organización a través de:

- La creación, mantenimiento y desarrollo de un conjunto de personas con

habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de
la organización.
- El establecimiento, conservación y atesoramiento de condiciones
organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena
de las personas y el logro de los objetivos individuales.
- El logro de la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

3
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

En el caso del tejido industrial riojano, y en concreto de la empresa Emka Sealing

Systems, cuando no se consigue retener y atraer a las personas es por varias razones:

1. Las personas cambian de trabajo buscando un salario más alto.

2. Movilidad geográfica: se busca un trabajo mas cerca del lugar de residencia.
3. La flexibilidad horarios.
4. Políticas de promoción interna.

Para poder retener talento, primero hay que encontrarlo, así pues, conseguir las
personas adecuadas es determinante para el mantenimiento y crecimiento del tejido
empresarial. Según el estudio de “Tendencias en Recursos Humanos” de Randstand de
2016:

Fuente: [Link]

Dentro del mercado laboral riojano, y según la Federación de Empresarios de la Rioja,

Gobierno de la Rioja (2017) en su “Proyecto de análisis y valoración de las
Necesidades
3
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

en materia del área laboral y Recursos Humanos de las Empresas y Autónomos

Riojanos 2017” una de las principales dificultades para encontrar un nuevo candidato
es la cualificación de los candidatos, las condiciones del contrato y la movilidad
geográfica.

Las empresas buscan en los nuevos candidatos personas polivalentes y adaptativas que
sepan resolver problemas y tengan capacidad de aprendizaje. Que tengan valores de
liderazgo y habilidades sociales.
A modo de conclusiones generales en lo que respecta al tejido industrial riojano pese a
las dificultades de atracción del talento a las empresas, los programas de retención del
talento sólo están presentes en el 13,1% de las empresas riojanas. Las principales
políticas de gestión y retención del talento en las empresas riojanas son la formación y
el desarrollo, la evaluación de puestos, la conciliación de la vida personal y profesional,
los sistemas de retribución y las fórmulas flexibles de trabajo.
Estas características serán los principales pilares del plan de retención que se presenta.

6.2 METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN DEL TALENTO. HERRAMIENTAS:

6.2.1 EVALUACIÓN DESEMPEÑO.

Antes de plantear un plan de evaluación del desempeño es importante aclarar que el

mismo deberá ir en consonancia con los objetivos, valores y misión de la empresa.
Para evaluar el desempeño de su personal, se necesitará saber qué evaluar.
La ventaja competitiva de Emka Sealing Systems radica, precisamente en sus
principales valores: sus estándares de calidad y medioambiente.

Por tanto, a la hora de evaluar el desempeño de los trabajadores, los indicadores

analizados habrán de ser un fiel reflejo de dichos objetivos.
De esta forma, se implanta por primera vez en esta sede un Plan de evaluación del
desempeño que, inicialmente, recogerá la evaluación de aquellos puestos más
estratégicos de la compañía, así como aquellos otros cuyo talento sea más difícil de
obtener.
Posteriormente, en caso de ver la efectividad de esta medida, se planteará su
instauración en toda la compañía.

Los beneficios de la implantación de un sistema de evaluación del desempeño son

múltiples: mejorar el feedback con el evaluado en cuanto a su actuación laboral a lo
largo de todo el año, conseguir un clima de reflexión y expresión por ambas partes,

3
 TFM: Plan de Retención y Motivación del
mejorar la

3
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

comunicación en la empresa, encontrar las áreas de mejora y puntos fuertes del

evaluado, mejorar el clima laboral, mejora el desempeño, ayuda a clarificar las políticas
de compensación, ayuda a detectar posibles errores en el diseño del puesto o la
adecuación persona-puesto, etc.

Todas estas ventajas redundan en una mayor motivación del empleado, sin embargo,
una mala gestión de esta iniciativa puede crear en los evaluados la sensación de que
dicha medida es un instrumento de castigo o de control excesivo por parte del superior.

Por ello, será necesario establecer un plan bien diseñado que constará de los siguientes
pasos:

1.- Determinación de quienes ejercerán la figura del evaluador: Es de suma importancia

determinar qué personas serán las encargadas de llevar a cabo la evaluación. Los
superiores inmediatos son las personas que mejor y de más primera mano conocen la
laboral y desempeño de sus empleados, así como el puesto en sí.

Sin embargo, una de las desventajas que conlleva este método es la subjetividad del
superior. Por este motivo, y siendo una iniciativa que se irá instaurando poco a poco en
la empresa, inicialmente será el superior directo el que ejerza dicha función, pero el
objetivo final es prepararlos para que, en un plazo de dos años se lleve a cabo una
evaluación tipo 360 grados.

El motivo de la preferencia por este tipo de evaluación es que la misma es mucho más
objetiva al incluir a todas las partes: superior directo, evaluado, clientes internos,
subordinados y compañeros.
2.- Realización de un calendario de
ajustes o cronograma: dónde se
planifique en qué momento del año
se llevarán a cabo por parte de los
superiores inmediatos las
evaluaciones del personal a cargo.
También se deberá programar, en
qué momento se recogerán dichos
resultados y cuándo se realizarán
las entrevistas con el evaluado.
Fuente: [Link]
aporta-a-tu-empresa

3
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Dicho cronograma para este año sería:

JUNIO
L M M J V S D
27 28 29 30 31 1 2
3 4 5 6 7 8 9
SE ABRE SE CIERRA
PLAZO PARA PLAZO PARA
CUMPLIMENTAR CUMPLIMENTAR
EVALUACIONES EVALUACIONES
10 11 12 13 14 15 16
PERIODO DE
ANÁLISIS DE
RESULTADOS:
SE ESTABLECEN
LOS DATOS
ACUMULADOS Y
GRÁFICAS
17 18 19 20 21 22 23
SE CIERRA
PERIODO DE
ANÁLISIS DE
RESULTADOS:
SE ESTABLECEN
LOS DATOS
ACUMULADOS Y
GRÁFICAS
24 25 26 27 28 29 30
PREPARACIÓN
DE
ENTREVISTAS
INDIVIDUALES
Fuente: Elaboración propia.

JULIO
L M M J V S D
1 2 3 4 5 6 7
PERIODO DE
ENTREVISTAS
INDIVIDUALES

8 9 10 11 12 13 14
FIN DE
ENTREVISTAS

15 16 17 18 19 20 21
ANÁLISIS DE
LAS
CONCLUSIONES
Y PLANES DE
ACCIÓN
22 23 24 25 26 27 28

Fuente: Elaboración propia.

3
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

El motivo de elegir estas fechas es que es el período de menos producción en la empresa

y, por tanto, ambas partes cuentan con más tiempo para realizar adecuadamente esta
tarea. Este fue uno de los elementos que hicieron que en anteriores ocasiones fracasase
la evaluación del desempeño: los evaluadores no disponían de tiempo ni formación
suficiente.

3.- Formación de los evaluadores: Aunque este apartado se desarrollará con más
profundidad en adelante, cabe destacar que es imprescindible realizar una correcta
formación a los evaluadores para que, en caso contrario, esta técnica no produzca los
efectos opuestos a los que se pretenden. Es decir, una mala comunicación de esta
iniciativa, fácilmente implicará un malentendido entre ambas partes y, a la larga, una
desmotivación del personal al sentirse constantemente controlado y evaluado. En este
sentido, resulta indicado recordar las palabras de Alles (2010):

“✓ Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo; si bien el área de
Recursos Humanos puede ejercer una cierta supervisión, no es la “dueña” o
responsable de las evaluaciones;
✓ los evaluadores deben estar familiarizados con las técnicas de evaluación
utilizadas, y ✓ deben evaluar en forma justa y objetiva.
El éxito del programa depende de ellos.”3

Para ello, se establecerá un plan de entrenamiento específico para los evaluadores sobre
la metodología que se va a utilizar, sus objetivos, pero sobretodo, las técnicas de
comunicación y feedback más adecuadas para llevar a cabo la entrevista con el
evaluado. Esta preparación y formación es importantísima para que el evaluado
conozca cuales son las fases y los elementos indispensables en las mismas:

- Preparación previa: El evaluador se preparará previamente por escrito la entrevista

con los resultados obtenidos.
- Entrevista: Se ha de crear un clima de confianza y respeto para que la comunicación
fluya, se ha de explicar en qué consistirá la entrevista y cómo se va a desarrollar.
Asimismo, es importante mantener una escucha activa y escoger el mejor lugar para su
realización, la ergonomía del mismo y la distancia entre los interlocutores.

3 Alles,
Martha Alicia. Capítulo 1. Pág. 40. Desempeño por competencias: evaluación de 360°,
Ediciones Granica, 2010.

3
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

-Fin de la entrevista: establecer un seguimiento del plan de acción que se vaya a llevar a
cabo, pedirle su opinión al evaluado a cerca de la propia entrevista y evaluación y, por
último, se intentará terminar la misma remarcando los aspectos positivos del
empleado.

Todo ello son factores que intervendrán en cómo se desarrolle la entrevista y los
resultados finales.
Para ello, se realizará un protocolo por parte de la compañía que será entregado al
evaluador junto con una formación específica presencial.

4.- La realización, por parte de la empresa, de unos formularios de fácil comprensión

para que el evaluador pueda cumplimentar dedicándole el tiempo necesario.

La escala que se ha decidido emplear para implementar en el presente formulario de

evaluación es una escala de puntuación, dónde el superior directo del empleado debe
valorar cada indicador evaluándolo desde la puntuación de 1 (equivalente a “Malo”)
hasta la mayor puntuación que correspondería a un 5 (“Excelente”).

Además, los formularios ideados están personalizados en función del puesto a

desarrollar. Siendo, como se ha comentado anteriormente, determinados los puestos
estratégicos y que aportan más valor a la empresa, se comenzará realizando los
cuestionarios de evaluación dirigidos a: personal de taller, mantenimiento, encargados
de turno e ingenieros.

3
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Fuente: Elaboración propia.

6.2.2 FORMACIÓN.

A la hora de elaborar un Plan de Formación eficaz, se ha de tener en cuenta diferentes

factores:
- Los objetivos estratégicos de la empresa. El plan de formación debe estar
debidamente alineado con el Plan estratégico.
- Los diferentes perfiles de trabajadores que forman la empresa y sus diferentes
niveles formativos.
- Las necesidades de formación a medio y largo plazo de los trabajadores.

4
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

- Las necesidades de competencias y conocimientos que la empresa requerirá en

medio-largo plazo.
- Los conocimientos y competencias existentes en el mercado laboral y, en
concreto su mercado de referencia.

Aunque el objetivo principal y último de un Plan de Formación es su contribución a las

metas de la empresa, los beneficios del mismo no se limitan a eso:

- Aumenta el desempeño de los trabajadores lo que redunda en su auto-imagen y,

por ende, en su motivación en la empresa.
- Favorece la gestión del conocimiento dentro de la empresa.
- Mejora el sentimiento de pertenencia y de grupo del trabajador frente a la
empresa.

Por todo ello, es necesario visualizar el Plan de Formación como una inversión, jamás
como un gasto ya que esta mentalidad podría llevar a la bancarrota a cualquier
empresa.

Además, se presenta un Plan de Formación enfocado a los diferentes perfiles de la

compañía aunando las necesidades de formación existentes, los objetivos estratégicos a
largo plazo de la compañía y, los resultados obtenidos de las encuestas de satisfacción.

En esta línea y bajo estas condiciones, se presenta el PLAN DE FORMACIÓN 2019

planteado para la empresa:

PRESENTACIÓN

El Departamento de RRHH de Emka Sealing Systems tiene entre sus funciones la

elaboración y desarrollo del Plan Anual de Formación como pieza clave para la
consecución de objetivos y el desarrollo profesional y personal de los empleados.
Apuesta por la formación continua como un derecho permanente de los trabajadores,
ya que, fomenta la igualdad de oportunidades y constituye un elemento favorecedor de
la promoción personal y profesional.

Por ello, este Plan de Formación está dirigido a toda la plantilla de Emka Sealing
Systems, haciendo especial hincapié en el personal de producción, para fomentar la
polivalencia y eficiencia de los trabajadores, así como a los mandos intermedios con el
fin de trabajar y mejorar en las relaciones con sus empleados y fortalecer la
comunicación

4
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

vertical descendente (elementos que necesitan mejorar, tal y como se observan en las
encuestas de satisfacción de los últimos años).

CONTEXTO Y VALORACIÓN PLAN FORMATIVO 2019

En los últimos años, la empresa Emka Sealing Systems ha atravesado momentos

difíciles debido, en parte, a la crisis económica. Es por ello que la empresa tuvo que
realizar diferentes reestructuraciones para mantenerse a flote. Desde 2010, la empresa
paso a formar parte del grupo Emka y con ello tuvo la oportunidad de abrir de manera
considerable la cuota de mercado.

El 2018, ha sido un año de cambios ya que, a nivel organizacional se han afianzado

diferentes posiciones reestructurando nuestro organigrama cambiando
responsabilidades y departamentos tan importantes como el de PRODUCCIÓN Y
CALIDAD.

Por ello, a través del Plan de Formación 2019, se tiene como principal objetivo adaptar
el perfil del personal a nuevos retos, sin olvidar la formación y concienciación en
Prevención de Riesgos Laborales.

Asimismo y con la intención de profesionalizar aún más al equipo, este plan de

formación conseguirá dotarles de una mayor polivalencia y conocimiento para
adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado, y poder estar actualizados y ser
competitivos en todo momento. Esto se conseguirá a través de píldoras de formación o
jornadas realizadas por la FER (Federación de Empresas de la Rioja).

Además, y debido a la entrada de nuevos clientes, y por tanto de nuevas exigencias,

nuevos procesos y nueva maquinaria, este plan de formación dotará de cualificación al
personal y/o les reforzará en diversas áreas.
Por último, y debido en parte al Plan de retención del Talento realizado en 2019, los
resultados de las encuestas de satisfacción, las nuevas evaluaciones del desempeño y, en
general, la línea de actuación de la empresa en el futuro, se va a dedicar gran parte del
Plan de Formación a capacitar a los líderes y mandos intermedios en técnicas para
mejorar las relaciones entre empleado y superior, una comunicación más eficaz y
transparente, etc.

4
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

OBJETIVOS

El Plan de Formación para el 2019, es el marco general de actuaciones referidas a la

mejora de la cualificación y capacitación del personal de EMKA SEALING SYSTEMS a
través de las distintas acciones formativas que en él se contemplan. Este Plan se plantea
diferentes objetivos:

- Por un lado, conseguir una mayor calidad de los servicios y actividades

realizadas por la empresa.
- Posibilitar a todo el personal mejorar su capacitación profesional.
- Conseguir unas mejores relaciones entre departamentos, iguales y con los
superiores que ayuden a mejorar la comunicación en la empresa y el clima
laboral.
- Dotar al equipo de una mayor polivalencia y conocimientos para adaptarse a las
nuevas circunstancias del mercado, cada vez más competitivo, dotar a los
mandos intermedios del liderazgo necesario para gestionar equipos,
incrementar la implicación de todo el equipo que compone Emka Sealing
Systems, así como concienciar e informar sobre la importancia de la seguridad
en el trabajo.
- Mejorar la imagen de la empresa de cara a los stakeholders internos y externos.
- Como consecuencia de todo ello, y fin último de la presente formación,
conseguir una mejora de la satisfacción de su personal que facilite

Para ello, se facilita diferente tipo de formación: por un lado, una formación interna
orientada a seguir un plan general de formación y las acciones formativas de
Prevención de Riesgos Laborales, y por otro una formación externa dirigida a la
profesionalización de nuestros trabajadores. Esta formación será muy específica y
orientada a la consecución de determinados objetivos formativos por parte de la
empresa, por tanto, será estudiada y autorizada por la Dirección.

LINEAS DE ACTUACIÓN

Para elaborar el Plan de Formación, se ha realizado una detección de necesidades

formativas a través de consultas a los mandos de la empresa, así como la revisión de
actuaciones pasadas y previsión de las futuras. Las acciones formativas que conforman
este Plan se han llevado a cabo teniendo en cuenta las propuestas y sugerencias
recibidas. Hay que señalar que la programación contenida en este Plan tiene carácter
flexible, por tanto podrán incluirse, modificarse o eliminarse cursos de acuerdo con las
necesidades y las circunstancias que se vayan apreciando a lo largo del año.

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 TFM: Plan de Retención y Motivación del

ACCIONES FORMATIVAS: REGLAS GENERALES

Hay varios tipos de cursos:

 Abiertos
 Dirigidos
 Obligatorios

Los abiertos, enfocados a dar una formación general, podrá acceder cualquier
trabajador siempre que se cumplan los requisitos especificados de cada curso.
Los dirigidos, enfocados a una formación más especializada por grupo de trabajo,
referencias, materiales, etc.
Los cursos obligatorios, serán aquellos cuya formación es específica para desarrollar
adecuadamente el puesto de trabajo que se ocupa, y además de carácter obligatorio
para los participantes que han sido seleccionados por sus mandos en la detección de
necesidades.
La Dirección de RRHH convocará directamente a los participantes. Para que un curso
se lleve a cabo es requisito imprescindible que se cubra al menos el 75% de sus plazas.
Los cursos se celebrarán, fundamentalmente, dentro del horario laboral.

VALORACIÓN DE LAS ACCIONES FORMATIVAS

Al finalizar cada acción formativa, se les facilitará a los participantes la Encuesta de

valoración en la que podrán opinar sobre diversos aspectos del curso
al que han asistido. A partir de este año, se desechará la antigua
forma de redactar la encuesta en papel y se pasarán a realizar a través
de la plataforma FORMS donde los trabajadores contestan a través de
un mail a esta.
Esta información es importante para orientar al Departamento de RRHH sobre la
adecuación del curso en el momento de su realización, así como para los nuevos cursos
que se prevean en el futuro, ya sea en cuanto a objetivos, contenidos, metodología,
condiciones, organización, aplicabilidad al desempeño de funciones y
responsabilidades, etc.

VALORACIÓN DE LA EFICACIA DEL CURSO Y APROVECHAMIENTO

En los cursos realizados se emitirán pruebas de autoevaluación de los contenidos

teóricos y prácticos desarrollados, que sirven también para reforzar conceptos y
resolver dudas a los alumnos.

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 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Adicionalmente, una vez transcurridos 6 meses (puede variar en función de la tipología

de formación) de la realización de una acción formativa, el responsable jerárquico del
asistente a la acción formativa, realiza una Valoración de la Eficacia y Aprovechamiento
de la Formación mediante la cumplimentación del formato definido. Esta clase de
valoración se realizará a través de la plataforma Forms.

El análisis de los informes y valoraciones indicadas permite en la planificación de las

posteriores acciones formativas (en el mismo año o siguientes) modificar contenidos,
metodologías, proveedores, etc. Asimismo, se analiza si la baja eficacia o
aprovechamiento ha sido motivado por el propio asistente para tomar las medidas
correctivas oportunas o volverle a incluir en las convocatorias siguientes.

PLANES DE FORMACIÓN INDIVIDUALIZADOS

Los planes de formación individualizados son una herramienta que permite formar de
manera concreta e individualizada a los trabajadores. Cada uno de ellos realizará un
plan concreto con una serie de objetivos para conseguir la formación deseada. Por eso,
para el plan de acogida de determinados puestos de trabajo ya se registra este plan de
formación donde se adapta al nuevo trabajador a su nuevo empleo.

NECESIDADES DEPARTAMENTALES

A partir de las necesidades departamentales se puede obtener una visión global de la

formación necesaria para nuestros trabajadores, es por ello que se requiere de cada jefe
departamental el cumplimiento de los siguientes formularios para poder así realizar un
cronograma acorde con las necesidades de la empresa y estipular un plan de formación
exclusivo para los trabajadores de Emka Sealing Systems.
Por ello, se decide incorporar esta valoración departamental cuatrimestral para
consultarles la formación necesaria y ser capaces de detectar las necesidades formativas
en tiempo y forma, evitando el desperdicio de costes en formación no efectiva o
necesaria.

CRONOGRAMA

Este es el cronograma inicial, donde se incluyen los cursos propuestos para este año. Es
un cronograma vivo, es decir, dependiendo de las necesidades detectadas a lo largo del
año, se irá procediendo a su modificación y actualización, es por ello, que pueden
ocurrir

4
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

diferentes situaciones con él: los cursos se realizan, o se posponen o se cancelan. Al

igual que también se pueden incluir diferentes cursos no detectados al inicio del año.

RELACIÓN DE CURSOS Y EXPLICACIÓN DE NECESIDADES FORMATIVAS:

Debido a las necesidades de retención, atracción de talento y mejora del clima laboral,
se marcan con un asterisco aquellas formaciones de obligada planificación por parte de
la empresa en este año:

GERENCIA
1. CASTELLANO: El gerente de la empresa es alemán, con lo que, se decide
implantar la formación individual y personalizada en este sentido que, a largo
plazo, permitirá mejorar la comunicación con gerencia en ambas direcciones.

2. TEAM BUILDING Y GESTIÓN DE EQUIPOS: Se impartirán tanto a gerencia

como resto de mandos directivos diferentes formaciones relacionados con Team
bulding y desarrollo de equipos de alto rendimiento.
Entre dichas actividades destacarán aquellas que formen en técnicas que
favorezcan el trabajo y cohesión de equipos que les ayude a ser implantadas en
los equipos por parte de los superiores.
Alguna de estas actividades pueden ser:
- Escape room
- Trivial en la oficina
- Actividades comunitarias
- El muro de los recuerdos, etc.
Debido a las propias características de este tipo de actividades, tendrán carácter
voluntario.

3. TÉCNICAS DE FEEDBACK Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS (*): Del mismo

modo, esta formación se impartirá a los mandos directos y superiores
jerárquicos. Se considera fundamental formar a estos puestos de las técnicas
necesarias para realizar un correcto feedback con los empleados que facilite la
libre comunicación bidireccional de ideas.
Contar con personal adiestrado en estas técnicas ayudará a que los empleados
se sientan más escuchados, valorados, satisfechos y, por tanto, mejore el clima
laboral.
Se impartirá formación sobre las técnicas psicológicas del reforzamiento
positivo, adecuando el lenguaje, trabajando la escucha activa, etc.

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 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Asimismo, se les entrenará en las siguientes técnicas: sándwich, negociación,

resolución de problemas, transparencia, etc.

4. GESTIÓN DEL TIEMPO: Esta formación, dirigida a todo aquel personal cuya
carga de trabajo y plazos pueda provocar un exceso o, a la larga, bajo
rendimiento, les ayudará a saber gestionar mejor el tiempo, plazos,
delegaciones, etc.

1. INGLES: Siendo una formación que les ayudará a adquirir competencias para su
PRODUCCIÓN
vida personal también, beneficia a ambas partes y ha sido una formación
demandada por este departamento.

2. CURSO DE DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN INDUSTRIA 4.0 (*): De gran

importancia para conseguir que el personal se encuentre al día de todos los
avances relacionados con la industria.

3. LEAN MANUFACTURING.

4. FORMACIÓN INTERNA MAQUINISTAS (CONCEPTOS LEAN)

5. FORMACIÓN INTERNA (BAÑO DE SALES, INKJET, MARCADOR LASER,

PARADAS DE LINEA, etc).

6. GESTION DE EQUIPOS (MANDOS INTERMEDIOS) (*)

7. FUNCION DEL MANDO INTERMEDIO EN LA PREVENCIÓN DE RIESGOS

LABORALES

1. MANTENIMIENTO ELÉCTRICO-CONTROL Y AUTOMATIZACIÓN

MANTENIMIENTO

2. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL (Mecánica, hidráulica, neumática y eléctrica)

3. MANTENIMIENTO PREVENTIVO

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 TFM: Plan de Retención y Motivación del

4. OBTENCION CERTIFICADO FORMACION MANTENIMIENTO HIGIENICO

DE INSTALACIONES DE RIESGO FRENTE LEGIONELLA

5. CONTROLADORES Y VARIADORES.

1. INGLES
ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

2. NORMATIVA CONTABLE/MERCANTIL

3. NORMATIVA FISCAL

4. ACTUALIZACION EN MATERIA LABORAL

5. ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DEL TALENTO (*).

6. GESTIÓN DE EQUIPO (*)

7. SISTEMAS INFORMATICOS, BI, OFFICE 365

1. INGLES
MEJORA CONTINUA
2. BLACK BELT
3. METODOS Y TIEMPOS (MTM SYSTEM)

1. INGLES
LOGISTICA & EXPEDICIONES Y COMPRAS
2. GESTION AVANZADA DE ALMACENES.
3. COMPRAS. NEGOCIACION
4. COMERCIO EXTERIOR.
5. CONOCIMIENTOS BÁSICOS OPERARIO ALMACEN
6. CONTABILIDAD BÁSICA

1. INGLES
OFICINA TECNICA E I+D
2. CATIA
3. METODOS Y TIEMPOS (MTM SYSTEM)
4. DESIGN THINKING

4
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

MEDIOAMBIENTE, CALIDAD
1. INGLES
2. IMDS

1. RIESGOS Y MEDIDAS PREVENTIVAS EN LA MANIPULACIÓN DE

PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
PRODUCTOS QUÍMICOS
2. RIESGOS Y MEDIDAS PREVENTIVAS EN PUESTO DE OPERADORES DE
CARRETILLAS ELEVADORAS.
3. PLAN DE EMERGENCIAS. FUNCIONES DEL EQUIPO DE PRIMERA
INTERVENCIÓN Y EQUIPO DE ALARMA Y EVACUACIÓN.
4. SEGURIDAD EN LAS MÁQUINAS
5. RIESGOS DE LOS DIFERENTES PUESTOS DE MANIPULADOS Y EXTRUSIÓN
6. RECURSO PREVENTIVO (50 H)

1. INGLES
EMKA IBERICA
2. CURSO DE MARKETING Y VENTAS
3. GESTION AVANZADA DE ALMACENES
4. TIME MANAGEMENT
5. STOCK MANAGEMENT.
6. DIRECCIÓN ESTRÁTEGICA
7. PLAN DE MARKETING

SUPERIORES INMEDIATOS DE CADA DEPARTAMENTOS Y MANDOS

Existen una serie de cursos o formaciones que se impartirán a todos los superiores de
departamento y mandos intermedios debido a la importancia para la gestión de equipos
y que ya se ha comentado con anterioridad:

1. GESTIÓN DE EQUIPOS (*)

2. FEEDBACK Y GESTIÓN DE CONFLICTOS (*)
3. GESTIÓN DEL TIEMPO (*)
4. FORMACION ESPECIFICA PARA LA CORRECTA EVALUACION DEL
DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS (*)

4
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

PRESUPUESTO ANUAL.

Se establece un presupuesto anual para el Plan Formativo basándose en las necesidades

formativas de la empresa teniendo en cuenta las ventajas que ofrece FUNDAE para ello
y el capital inversor determinado por la empresa.
Este presupuesto al igual que nuestro cronograma está vivo y puede modificarse a lo
largo del año.

6.2.3 RSC (RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA)

Como ya ha quedado acreditado en el presente trabajo y en los diferentes estudios

realizados por los especialistas, más salario no siempre implica una mayor retención o
satisfacción del empleado (partiendo siempre de la base que debe existir un salario
internamente equitativo y externamente comparativo).

El motivo de ello, es que existen otras necesidades del empleado (visto dentro del
marco teórico de este trabajo) que la empresa debe cubrir y que, en muchas ocasiones,
son prioritarias para el empleado.

Es lo que se conoce como “salario emocional”. Según la Asociación Española para la

Calidad (AEC), salario emocional “es un concepto asociado a la retribución de un
empleado en la que se incluyen cuestiones de carácter no económico, cuyo fin es
satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador,
mejorando la calidad de vida del mismo, fomentando la conciliación laboral.
Este tipo de retribución puede actuar como “factor motivador” de los empleados y así
mejorar la opinión que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto, no se trata
de recibir una mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones que el
trabajador entiende como beneficios más valiosos que una subida de sueldo.”
([Link]

Las ventajas de que la empresa cuente con un adecuado salario emocional para sus
empleados son múltiples:

- Mayor satisfacción de los empleados

- En consecuencia, menor rotación y mayor fidelización de empleados.
- Mayor atracción del talento externo.

5
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

- Disminución de los costes de selección, reclutamiento y formación de personal

externo.
- Menores niveles de absentismo.
- Mejora de la productividad y competitividad.
- Ventaja competitiva.

Dentro de este contexto, entra en juego lo que se conoce como Responsabilidad Social
de la Empresa, responsabilidad en el mismo sentido que se explica la responsabilidad
personal. Se le atribuye responsabilidad con el calificativo de “personal” a la empresa
porque la misma es una consecuencia del compromiso que la compañía asume ante la
sociedad y ante sus colaboradores (stakeholders).

El Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa la define como: “una forma de

dirigir las empresas basado en la gestión de los impactos que su actividad genera
sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y
sobre la sociedad en general.” ([Link]

Además, establece los principios que deben regir la misma:

o Observación y Cumplimiento de la legislación vigente.
o Ha de ser una responsabilidad global y transversal, es decir, que afecte a todas
las áreas del negocio. Lo que implicará un absoluto compromiso por parte de la
alta dirección.
o Las responsabilidades adquiridas deben implicar unos compromisos éticos
objetivos que, además, han de ser coherentes con la estrategia de negocio.

No se puede pasar por alto que, para que dicha RSC sea efectiva, deberá implicar a
todos los miembros de la empresa y la misma debe ser divulgada mediante un correcto
plan de comunicación interna y externa.

Las principales medidas que se van a llevar a cabo son:

1º. Se elaborará un protocolo de RSE por parte del departamento jurídico junto con
el de calidad que muestre las medidas a adoptar que cumplan con la regulación
de la principal normativa comunitaria en esta materia:
- Pacto mundial de las naciones unidas sobre los impactos sociales y
medioambientales.
- Global Reporting Initiative (GRI).

5
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

- AA1000 Account Ability

- SA8000.
- SGE 21: norma certificable que versa sobre la gestión ética y socialmente
responsable de las organizaciones.
- ISO26000.

1º. Emka es una empresa que desde hace tiempo apuesta por medias que
promuevan la salud y seguridad en el trabajo, debido precisamente, a su propia
idiosincrasia, es fundamental una correcta Política de salud y seguridad en el
trabajo que cumpla, entre otras, las normas GRI, ISO26000, SA8000 y
OSHAS18000. De este modo, adquiere un compromiso frente a los empleados,
clientes y stakeholders en general que garantizar unos determinados protocolos
de funcionamiento que garanticen una correcta protección de la salud y
seguridad mientras ejercen su labor.

2º. Por otro lado, velará porque dentro de la misma no se produzcan desigualdades
por razón de género, religión o discapacidad. Para ello, se crea un catálogo de
medidas y buenas prácticas que deberán cumplirse por parte de todos los
empleados y directivos para una correcta Política de diversidad e igualdad. El
fundamento de la misma consistirá en que se deberá dar las mismas
oportunidades a todos los empleados de la organización que se regirán bajo las
mismas condiciones y mismas reglas y serán aplicables a todos los ámbitos de la
misma incluyendo: procesos de selección, plan de retribución, plan de carrera,
acceso a beneficios, etc.

Se establece como ejemplo de medida en el proceso de selección el sistema de

curriculum ciego, de tal forma que los candidatos que se inscriban a través de la
página web corporativa no podrán subir fotografía ni se podrá acceder al
nombre del mismo. De esta manera, se pretende eliminar posibles prejuicios de
raza o sexo que podrían dar lugar a discriminación por tales razones.

3º. Quizá una de las más importantes, sobretodo teniendo en cuenta los resultados
de las encuestas de satisfacción de los últimos años, se cree necesario iniciar una
correcta Política de la conciliación de la vida laboral y familiar que ayude a
mejorar la imagen que los empleados tienen sobre la empresa y aumente su
sentido de pertenencia a la misma.

5
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

En ese sentido, se decide implantar las siguientes medidas en beneficio de los

empleados de la empresa:

- BOLSA DE HORAS: Con la intención de encaminarse hacia una mayor

flexibilidad horaria se establece esta medida dando libertad a los trabajadores
para, en cierta medida, puedan regular su propia jornada laboral con
determinadas condiciones.

Dichas condiciones serían: los horarios de entrada y salida podrán tener la

flexibilidad de 30 minutos antes o 30 minutos después del horario marcado por
la compañía, siempre y cuando, se realicen diariamente las horas diarias que
tienen establecidas por contrato.
Esta medida sólo podrá ser aplicable a los puestos de trabajo del personal
llamado de estructura (personal de oficina) ya que el resto de puestos, por su
propia idiosincrasia, es obligatorio una determinada hora de entrada y salida,
para evitar problemas de producción.

- HORAS POR CUMPLEAÑOS DEL EMPLEADO O SUS HIJOS: Previo acuerdo

entre el empleado y su superior directo, el trabajador podrá disfrutar por
permiso de dicha jornada o la mitad de ella (en función del acuerdo llegado).
Dichas horas deberán ser recuperadas por parte del empleado. Deberá
certificarse la fecha y, será una medida aplicable a todos aquellos que lo
soliciten, independientemente del puesto.

- JORNADA INTENSIVA EN VERANO: Se establecerá una jornada intensiva en

los meses de Junio, Julio y Agosto de 8 a 16h (para jornadas completas) de
lunes a viernes.
Esta medida sólo podrá ser aplicable a los puestos de trabajo del personal
llamado de estructura (personal de oficina) ya que el resto de puestos, por su
propia idiosincrasia, es obligatorio una determinada hora de entrada y salida,
para evitar problemas de producción.

Estas tres medidas están pensadas para mejorar las iniciativas de conciliación
familiar y laboral en la empresa y fomentar en los empleados mayor sentimiento de
pertenencia a la misma; pero las tres podrán suspenderse unilateralmente por la
compañía si existieran razones para pensar que el mantenimiento de las mismas
pudiera incidentes para los objetivos del negocio.

5
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

4º. Como ya se ha mencionado, una correcta Política de comunicación interna es

fundamental para lograr que todas las medidas implantadas sean correctamente
conocidas por todos los empleados, pero, también para mejorar la imagen que
tienen algunos de ellos acerca de la posible falta de transparencia y accesibilidad
de los mandos superiores.

En este sentido, se establecen estas medidas:

- Creación de un blog corporativo: esta medida ya ha sido analizada
anteriormente, pero conviene recalcar que la misma busca la mayor
comunicación con los empleados, libre divulgación de ideas entre los mismos,
etc.
Todo ello redundará en una mayor sensación de transparencia.

- Comunicaciones a través de videos: aunque a priori, puede parecer una medida

mas costosa en tiempo y dinero, lo cierto es que diferentes estudios
([Link]
of-content-e5ca46d5cef1) demuestran que los mensajes comunicados a través
de video crean mucho más engagement (un 95% frente al 11% de los textos).
Por ello, se establece que con periodicidad mensual se llevará a cabo una
comunicación mediante video dónde se informará de las últimas noticias, los
resultados mensuales de la compañía, líneas de mejora, etc. Este video podrá
publicarse, en función del carácter del contenido, en las redes sociales de la
compañía y difundirse a los trabajadores a través del correo y blog corporativo.

- Se incluye dentro del plan de formación anual, entrenamiento específico en

técnicas de feedback constante y escucha activa. De esta forma se pretende
mejorar la comunicación entre mandos y subordinados y el seguimiento de
dicha comunicación. Además, teniendo en cuenta la demografía de la empresa y
su media de edad, se hará seguimiento de que, con periodicidad, mínimo
mensual, se realicen por parte de los encargados y jefes de departamento las
reuniones con los empleados donde se transmita la información de forma
presencial.

Se trabajará para que dichas reuniones se realicen (siempre teniendo en cuenta

el mensaje) en un clima que beneficie el libre intercambio de opiniones.

5
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

- Por último, relacionado con la comunicación interna pero también con una
política de prácticas éticas, se establece un Código Ético que tenga como
objetivo definir y comunicar los valores, principios y códigos de conducta que
deben cumplir tanto la empresa como entidad, como los trabajadores de la
misma en la práctica de su desarrollo profesional diario, así como en las
relaciones entre empleados, entre empleados y superiores, con clientes,
proveedores, competencia, colaboradores y asociados.
Este código establece un marco de referencia para dichas conductas y relaciones
que ayude y oriente a las partes a actuar en el día a día profesional.
Este código, se plasmará en un documento que será entregado, junto con el
manual de acogida a cada nueva incorporación. Y será responsabilidad del
personal de Recursos Humanos su comunicación, difusión y aclaración de
posibles dudas.

Dentro de las pautas de conducta que el código reflejará, se incluirá:

cumplimiento de la normativa vigente, cumplimiento de protocolos de calidad
de la empresa, transparencia en la información, garantizar el trato correcto a los
empleados, el principio a la no discriminación, respeto a la dignidad e imagen
personal, denuncia del acoso laboral en todas sus formas, conflictos de intereses
con familiares que puedan perjudicar a la organización, etc.

La forma de comunicar el presente Código Ético, así como la denuncia de su

vulneración deberá ser muy clara para no dar lugar a errores ni a su utilización
como moneda de cambio o instrumento de amenaza.

Las posibles denuncias se comunicarán a un buzón electrónico creado a tal fin

(codigoetico@[Link]). Las incidencias se tramitarán de
forma anónima y sólo se tomarán medidas disciplinarias contra los
denunciados, una vez se haya realizado una investigación completa y exhaustiva
sobre la situación y se hayan podido comprobar los hechos y hayan quedado
acreditados sin lugar a dudas.

6.2.4 PLAN DE CARRERA:

El 57 % de los trabajadores no abandonaría su trabajo si viese posibilidades reales de

ascenso y promoción.4

4 Fuente: [Link]

5
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Citando el estudio de Sodexo ([Link]

talento-interno/) se refuerza la idea planteada a lo largo de todo el trabajo teórico sobre
la retención y atracción del talento. El caso de la empresa Emka Sealing Systems no es
un caso aislado ya que el 71% de los directivos le preocupa retener el talento
([Link]

Actualmente, los avances digitales hacen que las personas sean un valor muy preciado
en las empresa y ese talento hay que retenerlo.
A lo largo del trabajo se han respondido a tres de las principales preguntas para poder
realizar un buen plan de retención y atracción del talento:

¿Que esta pasando y que pasará en el entrono?

¿Cómo es mi organización?

¿Qué implica gestionar el talento en mi organización?

Fuente gráfico: [Link]

La gestión estratégica del talento abarca diferentes áreas de gestión:

5
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Estrategia
Competencias
DEFINIR EL TALENTO Planificacion plantilla

Identificación del potencional.

IDENTIFICAR EL
Gestión del desempeño.
ENTOTALY
DENTRO
FUERA DE LA EMPRESA Reclutamiento.

Formación
Desarrollo
DESPLEGAR Y DESARROLLAR EL TALENTO EN TODA LA EMPRESA
Movilidad Internacional y rotación

Cultura
Reconocimiento y recompensa
Gestión de carreas a medio/largo plazo
RECONOCER Y RETENER TALENTO

Fuente gráfico: [Link]

Todas ellas se han desarrollado en el presente trabajo, en esta fase donde ya existe una
identificación de los puestos claves a través de descripciones de puesto de trabajo y
evaluaciones de desempeño, hay que plantear un correcto plan de carrera. Se
identifican dos posiciones clave de la empresa que se dividen en dos áreas:

- TALLERES: se refiere al departamento de fabricación de hileras y utillaje y el

departamento de mantenimiento. Ambos talleres pilares fundamentales para
producción ya que sin ellos sería imposible producir el producto en condiciones
de calidad y ser competitivos.
- INGENIERIA: junto con los talleres, son los puestos que requieren mayor
atención ya que, gracias a ellos, se diseña el producto y el proceso que después el
taller pondrá en marcha para una correcta ejecución en fábrica.

Realizar un plan de carrera implica un diseño de un esquema teórico sobre el cuál se

desarrollaría la carrera dentro de un área determinada (en este caso los talleres y el
departamento de ingeniería) para una persona que ingresa en la organización, desde
una posición inicial.
Algunas de las características que debe de tener un plan de carrera se establecen en las
siguientes:
- Alcance: especificar el rango de áreas para las que se ha diseñado y los niveles
que involucra. En el caso de Emka Sealing Systems contara con al menos estas

5
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

áreas: Diseño mecánico, Mantenimiento Industrial e Ingeniería de procesos y

producto, Ingeniería Industrial y mejora continua.
- Objetivos: Detallar los objetivos que la organización pretende alcanzar con el
programa de desarrollo.
- Diseño de carrera estándar: Indicar de manera precisa los niveles y requisitos
para acceder a cada uno de ellos. (Promoción interna)
- Comunicación amplia: La comunicación debe abarcar como mínimo dos planos.
La organización en su conjunto debe estar informada de los Planes de Carrera.
Los involucrados, participantes y jefes deben conocer los planes al detalle.
- Clarificar: Describir una carrera estándar y los pasos necesarios para transitarla.
No implica promesa de la empresa de otorgar el puesto, ya que ello dependerá
de múltiples factores establecidos en el mismo.

MISION

PLANES DE CARRERA
Valores Planes Estrategicos Competencias Conocimientos

VISION

Atracción Selección e Incorporaci ón

Analisis y Dn
escripció Desarrollo y planes de sucesión
de Puestos

DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RRHH

Evaluació n Desempe ño
Formació n

Remunera ciones y Beneficios

Fuente gráficos: [Link]

5
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

FASES DEL DISEÑO DEL PLAN DE CARRERA:

Diferencial para nivel superior Acciones sugeridas para alcanzarResponsable/Herramienta

nivel superior de apoyo

Obtener calificación minima "Bueno" para este nivel. Estudios formales.

CONOCIMIENTOS Conocimientos adicionales necesarios Actividades organizadas por el area de RRHH

COMPETENCIAS Desarrollar competencias según los grados requeridosGuías

por eldenivel
desarrollo
superior
en intranet. Codesarrollo orgnizado por el área de RRHH
Mayor desarrollo en una o varias
competencias

EXPERIENCIA
Conocimientos adicionales necesarios
Alcazar metas y objetivos definidos Guia de su jefe directo. Mentor.

Fuente gráficos: [Link]

Para poder aplicar correctamente el plan de carrera, los distintos niveles de

conocimientos, competencias y experiencia deberán ser claramente medibles y
objetivos.

Lo ideal para implantar un plan de carrera en la empresa debería de seguir las

siguientes fases:
1. Definir el alcance y política a seguir en los planes de carrera.
2. Determinar los departamentos y puestos clave de la organización.
3. Definir rutas profesionales.
4. Analizar el potencial humano de la compañía e identifica al personal con alto
potencial.

5. Diseñar el plan de carrera (Entrevistas a las personas con alto potencial)

6. Analizar, individualmente, el coste/beneficio de cada plan carrera.
7. Aprobar el Plan de Carrera.

5
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

8. Desarrollarlo
9. Seguimiento del plan de carrera.

FICHA Nombre del empleado o empleados

TIPO Edad
Nivel de estudios
Puesto que desempeña en la empresa
Puesto que podría desempeñar en el futuro
Antigüedad en la empresa
Puntos fuertes o débiles, a mejorar y a reforzar
Necesidades de capacitación
Evaluación del desempeño

Siguiendo estas directrices expuestas, se adjunta una propuesta de plan de carrera para
el personal de oficina técnica, es una evolución tanto en las funciones,
responsabilidades para promocionar de un grupo 4 a un grupo 5 (Anexo II).

[Link] BRANDING:

El Employer Branding no es otra cosa que la marca de una empresa como empleador.
Así de acuerdo con Francisca Blasco, Susana Fernández Lores y Almudena Rodríguez
Tarodo en Employer branding: estudio multinacional sobre la construcción de la
marca del empleador, “la marca del empleador se basa en la aplicación de conceptos
de marketing para destacar el posicionamiento de una empresa como empleador. Su
intención es la misma que la de una marca comercial: atraer nuevos clientes
manteniendo los actuales. La diferencia estriba en el “cliente”, que aquí es el
“empleado, actual y/o potencial”.

6
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Fuente gráfico: [Link]

En el caso de Emka Sealing Systems, pese a ser una empresa multinacional con
sucursales por todo el mundo, se observa que en lo referente a la marca de empresa se
deberían potenciar varios aspectos.
En el último año, se han realizado algunos eventos donde la marca Emka ha estado
presente, sin embargo, se ha podido comprobar que existe una ligera confusión entre
ambas filiales españolas, Emka Sealing Systems y Emka Bechlagteile Iberica. Por tanto,
para poder atraer talento a la empresa Emka Sealing Systems y no crear mas confusión,
se debe empezar con pequeños pasos para fomentar la marca de empresa y proyecto.
Para la empresa es vital que la marca se de a conocer y que los puestos clave se vean
atraídos por esta multinacional. Para ello se establecerá un plan de acción basados en
las últimas tendencias del mercado:

- Fomentar y publicitar la cultura de empresa.

- Analizar las opiniones de los empleados (grado de satisfacción actual, que es lo
que mas se valora en la compañía, que aporta la empresa para que estén a gusto…)
- Cuidar la experiencia de los trabajadores, desde el inicio con un buen plan de
acogida, y fomentando su motivación día a día a través de planes de carrera…
- Implicar a todo el equipo.
- Estar presente en las redes sociales y administrarlas de manera propia.

A corto plazo (2-6 meses) estas son algunas medidas que se van a llevar a cabo:
1º. Como primera acción se establecerán unos objetivos de la mano del
departamento de marketing para que ambos se rijan por la misma meta y se

6
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

tengan los mismos valores de marca. Para ello se establecerán reuniones

periódicas para analizar la repercusión a nivel global de esas acciones.

2º. En una segunda instancia, se creará una pagina web propia donde se comunique
la historia y el proyecto futuro de empresa. En ella, se creará un blog
corporativo dentro de la página dónde se incluirán temas como: preguntas
frecuentes, videos de algunos procesos de calidad, presentaciones de nuevos
productos, temas de interés para nuestro target, presentación de empleados,
noticias de prensa, etc.

El fin último de esta medida es promover es interactuar con clientes o

proveedores presentes y futuros, posicionar la marca, así como promover la
cultura de empresa y el engagement entre los empleados.

3º. Se establecerá un portal del trabajador donde se proporcionará al trabajador de

herramientas digitales para facilitar su vida laboral, tales como pedir las
vacaciones, formación online, comunicación directa con dirección, red social de
trabajadores de Emka para poder establecer vínculos sociales… Así se
fomentará la pertenencia del grupo a la marca de empresa y sus opiniones sobre
la empresa serán más satisfactorias.

4º. Paralelamente a la creación de la pagina web hay que establecer un plan de

acción de presencia en las redes sociales para ello se crearán perfiles en los
principales canales para encontrar talento: Linkedin, Facebook, Quora,
Recruitment Geek, Followerwonk, Hiretual, Recruit’em. Y se administrarán de
manera interna para controlar todo lo que se publicite en estos portales.

5º. Por último y para cerrar esta primera etapa de nuestro plan acción, se
fomentarán la asistencia a eventos de networking, con ello se pretende
establecer una red de contactos que ayudarán a que la marca Emka sea mas
conocida.

6
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

7. CONCLUSIONES:

El trabajo presentado constituye una oportunidad para analizar las distintas áreas de la
empresa multinacional Emka Sealing Systems. Este análisis ha facilitado una visión
más amplia y objetiva de la empresa, lo que ha ayudado a localizar tanto sus puntos
fuertes como sus puntos débiles.

En primer lugar, tras la realización del análisis se afirma que el grupo Emka dispone de
una buena base para poder implantar medidas nuevas y fomentar las medidas ya
existentes. Su carácter internacional hace que se disponga de unos recursos mayores
para dicha implantación y sea un punto fuerte para la atracción de talento.

Como puntos fuertes, se ha detectado que las bases para un buen plan de retención
están incorporadas. Se observa que están programadas las encuestas de satisfacción, las
encuestas de desempeño, manual de puestos de trabajo. Conceptos básicos para
realizar un correcto y eficaz plan de retención.

En contrapartida, como puntos débiles o a mejorar, se ha detectado deficiencias en el

plan de formación, el plan de carrera, comunicación interna, así como en medidas para
la conciliación familiar y laboral de los trabajadores. Ambos planes deben ser
mejorados y adaptados teniendo como punto de partida el presente trabajo.

Existen otras medidas que se deben implantar desde cero, así pues, se sugiere una
creación de employer branding que incluya iniciativas enfocadas a mejorar la marca de
empresa de cara a los clientes internos y externos de la empresa, al igual que una
política que recoja la responsabilidad social corporativa y por último instaurar un
código de conducta.

Todas estas acciones están orientadas a conseguir los dos objetivos planteados al
principio del trabajo:
- Retener el talento incorporado a la compañía
- Realizar un plan de atracción del talento para que la selección de los puestos
estratégicos sea más sencilla

Al mejorar estos objetivos se incide en una mejora del clima laboral, aumentando la
motivación del personal y creando un sentimiento de pertenencia a la empresa,
haciendo así que los mejores embajadores de marca sean los mismos trabajadores.

6
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

8. RECOMENDACIONES FINALES:

Se recomienda realizar las siguientes acciones para que todo lo propuesto se coordine
con la visión de la empresa y sus estrategias referente a las personas:
1. Descripción de los puestos de trabajo, con ajuste persona-puesto.
2. Identificar puestos que aportan valor y realizar un correcto análisis de
equidad interna y competitividad externa.
3. Evaluación del desempeño basándose en las nuevas tendencias de
evaluaciones de 360 grados para el equipo directivo y otras posiciones
como mandos intermedios.
4. Realizar una encuesta de satisfacción laboral y establecer acciones para
potenciar el clima laboral y el grado de motivación de la plantilla en
todos los niveles.
5. Invertir en un proyecto de Employer Branding.
6. Establecer un buen outplacement para determinadas posiciones.

En conclusión y tras el análisis, se puede afirmar que, aunque este es el camino por el
que la empresa debe seguir, esto son sólo medidas iniciales para que la empresa se
empiece a enfocar en este tipo de iniciativas, pero el camino todavía es largo y deberá
mantenerse constantemente actualizada para, poco a poco, implantar las tendencias
más innovadoras de retención y atracción de talento y, sobretodo, que vayan en línea
con los objetivos del negocio.

6
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y WEBGRAFÍA

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6
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

10. ANEXOS

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN LABORAL 2015 Y 2017

ÁREA Muy poco/ Muchísimo /

Muy mal / Excelente /
Mandos Directos Totalmente Totalmente
en de acuerdo
desacuerdo
1 2 3 4 5
1 Mi mando me trata
correctamente y con
respeto.
2 Creo que puedo discutir
abiertamente con mi
mando cualquier problema
al que me enfrento sin
temer una represalia por
ello.
3 En Sealing Systems no
tengo nada que esperar del
favoritismo ni temer de la
arbitrariedad de mi jefe.
4 Mi mando promueve e
impulsa la iniciativa y
participación de los
empleados en la mejora
continua y resolución de
problemas.
5 La competencia
profesional y el
comportamiento de mi jefe
son un buen modelo digno
de imitarse.

ÁREA Muy poco/ Muchísimo /

Muy mal / Excelente /
Confianza Totalmente Totalmente
en de acuerdo
desacuerdo
1 2 3 4 5
6 Tengo confianza en que la
Dirección del Grupo
EMKA está dirigiendo
correctamente la empresa.
7 Ante un problema
profesional que no puedo
resolver, sé que lo mejor
que puedo hacer es
exponérselo a mi mando,
quién me ayudará a
resolverlo.

6
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

8 Creo que mi mando

directo conoce su trabajo
y lo desempeña
correctamente.
9 Existe un alto nivel de
confianza mutua acerca
de la competencia
profesional entre los
empleados y el equipo
directivo.

ÁREA Muy poco/ Muchísimo /

Muy mal / Excelente /
Desempeño profesional Totalmente Totalmente
en de acuerdo
desacuerdo
1 2 3 4 5
10 El futuro de SSLR y el
mío propio están
claramente ligados a lo
bien o mal que tanto yo
como los demás hacemos
en nuestro propio trabajo.
11 SSLR es algo mío, y me
afecta directamente que
pierda o gane dinero.
12 La incertidumbre
ocasionada en los últimos
años (ERE´s, eliminación
de la prima, etc...) afectan
a mi rendimiento y mi
motivación.
13 Reconozco que es más
importante el interés en
hacer bien las cosas y una
actitud positiva a la
formación, que nacer
sabido.

ÁREA Muy poco/ Muchísimo

Muy mal / / Excelente
Motivación y reconocimiento Totalmente /
en Totalmente
desacuerdo de acuerdo
1 2 3 4
5
16 ¿Conoces la historia y
trayectoria de tu empresa?
17 ¿Sus funciones y
responsabilidades están
bien definidas?
18 ¿Está motivado y le gusta
el trabajo que desarrolla?

6
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

19 ¿Las condiciones salariales

actuales para usted son
buenas?
20 ¿La relación con los
compañeros es buena?
21 ¿Le resulta fácil expresar
sus opiniones en su grupo
de trabajo?
22 ¿Se siente parte de un
equipo de trabajo?

Área Muy poco/ Muchísimo /

Muy mal / Excelente /
Área y ambiente de trabajo Totalmente Totalmente
en de acuerdo
desacuerdo
1 2 3 4 5
23 ¿El trabajo en su área
está bien organizado?
24 ¿Conoce los riesgos y las
medidas de prevención
relacionados con su
puesto de trabajo?
25 ¿Las condiciones de
trabajo de su área son
seguras?
26 ¿Están claros y conoce
los protocolos en caso de
emergencia?
27 ¿La empresa le facilita
los Equipos de
Protección
Individual necesarios
para su trabajo?

SUGERENCIAS (Señale aquellas sugerencias que considere necesarias para una mejora en el
desempeño de sus funciones).
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
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……………………………………………………………………………………………………
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7
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

……………………………………………………………………………………………………
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…………………………………………………………………………………………

OTRAS OBSERVACIONES
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
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……………………………………………………………………………………………………
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……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………….

RESULTADOS ENCUESTAS 2015

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE EMPLEADOS 27/05/2015

PREGUNTAS T.1 T.2 T.3 T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16 T.17 T.18 T.19 T.20 T.21 T.22 T.23 T.24 T.25 T.26 MEDIA
1 5 3 3 4 3 3 4 5 5 4 5 1 4 4 5 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 4 4,00
2 4 3 3 4 2 2 4 5 5 3 5 1 4 5 5 5 3 4 3 4 3 3 5 5 4 4 3,77
3 4 3 2 4 3 2 4 3 5 1 5 1 5 5 3 5 3 4 2 5 2 3 1 5 4 4 3,38
4 1 3 2 3 3 1 4 2 4 2 5 1 4 5 4 4 3 5 2 2 2 1 5 4 4 4 3,08
5 2 3 2 3 3 2 4 1 4 2 5 1 4 4 3 4 3 4 2 4 2 3 5 5 4 4 3,19
6 2 3 2 3 3 3 3 1 4 1 5 1 2 5 3 5 3 4 3 3 2 1 5 2 2 3 2,85
7 5 3 3 4 3 2 4 5 5 2 5 1 3 5 5 3 2 5 3 4 4 3 5 5 4 3 3,69
8 3 3 2 4 2 3 4 4 5 2 5 1 5 4 5 4 2 5 3 4 3 5 5 5 4 4 3,69
9 2 3 2 4 2 2 1 1 3 1 5 1 4 3 3 4 2 3 3 4 1 1 4 4 3 3 2,65
10 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 1 4 5 4 5 5 5 3 5 5 5 5 2 3 4 4,31
11 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 4 5 4 4,58
12 3 3 3 - 3 4 5 1 4 4 4 i 4 2 5 1 2 3 3 4 1 5 1 3 1 2 2,84
13 4 3 5 4 4 5 2 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4,50
16 2 3 3 3 4 4 4 5 4 2 5 5 3 1 5 4 4 5 3 4 4 5 5 5 5 2 3,81
17 5 3 2 3 3 4 4 5 5 1 5 1 2 4 4 4 2 5 3 3 2 2 5 3 4 3 3,35
18 3 3 4 4 3 3 4 5 5 4 5 1 4 5 5 4 5 5 1 5 3 5 5 3 4 4 3,92
19 2 3 2 2 2 1 4 2 3 2 1 1 2 4 3 4 1 3 1 1 2 2 4 3 4 3 2,38
20 4 3 2 4 4 3 3 5 4 4 5 1 5 4 5 4 5 4 3 5 1 5 5 5 2 4 3,81
21 4 3 3 3 3 3 4 3 5 4 5 1 4 4 5 4 4 4 3 5 2 5 5 5 4 4 3,81
22 5 3 3 5 4 3 4 4 5 3 3 1 5 4 4 4 2 4 2 4 4 5 5 5 4 4 3,81
23 3 3 1 4 3 4 3 5 3 1 5 1 4 4 5 4 2 4 2 2 4 1 5 5 4 4 3,31
24 5 3 4 4 4 4 4 5 4 3 5 3 4 4 5 4 4 5 2 5 4 1 5 5 5 4 4,04
25 4 3 3 4 4 4 4 5 5 3 3 1 4 5 5 4 4 5 2 3 4 3 5 5 5 4 3,88
26 5 3 2 3 4 4 4 5 4 4 5 1 3 5 5 4 5 5 3 4 3 3 5 5 4 3 3,88
27 5 3 5 5 4 4 5 5 5 5 5 2 5 5 5 4 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 4,54
3,64
OBSERVACIONES:
* Se necesita un gerente.
* Se pide subir de grupo profesional ( del grupo 2 el grupo 3 al resto de los trabajadores).
* Se pide subir la remuneración
* Se pide un entrevista individual.
* Unos trabajadores necesitan polos.
* los maquinistas deben cobrar lo mismo desde el primer día.

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 TFM: Plan de Retención y Motivación del

RESULTADOS ENCUESTAS 2017

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE EMPLEADOS JUNIO 2017

PREGUNTAS T.1 T.2 T.3 T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16 T.17 T.18 T.19 T.20 T.21 T.22 MEDIA MEDIA 2015
1 3 4 5 4 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 5 3 5 4 5 3 0 5 3,59 4
2 3 4 5 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 1 5 3 5 4 5 2 2 5 3,59 3,77
3 3 3 5 1 3 3 3 3 1 4 2 2 4 1 5 2 4 3 5 1 2 4 2,91 3,38
4 1 1 5 5 3 3 3 2 3 4 1 3 3 1 5 2 5 3 5 2 1 5 3,00 3,08
5 2 1 5 4 2 2 4 2 2 4 1 2 3 1 5 3 5 4 5 2 1 5 2,95 3,19
6 1 2 3 4 4 3 4 2 4 5 3 4 3 3 5 3 4 3 5 3 3 4 3,41 2,85
7 3 4 3 5 3 3 4 3 3 4 3 3 4 1 5 3 5 4 5 3 2 5 3,55 3,69
8 1 4 0 4 3 2 5 3 4 5 2 2 3 1 5 3 5 4 5 3 1 5 3,18 3,69
9 1 1 1 4 2 2 3 3 3 3 1 3 3 1 3 2 2 2 3 2 3 4 2,36 2,65
10 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 1 5 5 5 4 5 4 4 5 4,32 4,31
11 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3 4 4 1 4 5 5 4 4 3 3 5 4,23 4,58
12 1 5 2 - 1 4 4 5 5 4 2 1 1 1 1 1 1 4 4 4 2 1 2,45 2,84
13 3 5 3 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 1 5 5 2 4 5 4 3 5 4,18 4,5
16 5 5 5 4 2 2 2 4 5 2 2 3 3 1 5 3 5 4 3 0 4 4 3,32 3,81
17 1 4 5 5 2 2 3 2 3 5 1 3 3 3 4 4 4 2 4 0 2 4 3,00 3,35
18 3 1 5 4 4 2 4 2 2 5 4 1 4 1 5 3 5 4 5 1 1 5 3,23 3,92
19 2 1 1 4 2 2 3 2 1 4 2 1 3 1 3 2 3 3 5 1 2 4 2,36 2,38
20 4 4 5 4 4 5 4 5 3 4 2 3 3 1 0 4 5 3 5 4 1 4 3,50 3,81
21 5 3 3 4 3 4 4 5 2 4 1 3 4 1 1 4 4 4 5 3 2 4 3,32 3,81
22 2 1 3 4 2 4 4 5 2 4 1 3 4 1 5 3 4 3 5 2 1 4 3,05 3,81
23 3 2 5 3 2 1 2 3 1 3 3 3 3 1 4 3 5 3 4 3 3 4 2,91 3,31
24 3 3 5 4 4 4 4 4 2 4 5 4 4 3 5 4 5 4 5 4 4 5 4,05 4,04
25 3 3 5 5 4 4 4 2 1 4 5 4 4 1 5 2 5 4 5 3 3 5 3,68 3,88
26 3 3 5 4 4 4 3 3 1 3 3 4 3 3 5 4 5 4 4 3 3 5 3,59 3,88
27 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 5 5 5 3 4 5 4,73 4,54
3,38 3,6428

OBSERVACIONES:
*SENSACION DE NO SERVIR PARA NADA DAR LA OPINION. DIRECCION INCOMPETENCIA
*DISCONFORMIDAD CON EL TURNO DE NOCHE
*EVOLUCION MAQUINARIA Y DESARROLLO PRODUCTO
*SENSACION DE AGOBIO EN LAS TAREAS DE CAPATAZ. DISTINCION SALARIAL ENTRE CAPATAZ Y OPERARIO. CALOR EN VERANO.
*ABUSO, SALARIO ESCASO Y CALOR EN VERANO.
*NO QUERER A LUIS SOTA COMO ENCARGADO. NO ES IMPARCIAL.
* PROBLEMAS MEDIO AMBIENTALES FRIO-CALOR.
*DISCRIMINACION SALARIAL. SUBIDAS DE GRUPO 2-GRUPO3.
*CLARIDAD EN LAS FUNCIONES, MEJORAR RELACIONES DEPT. FALTA DE PROFESIONAL DEL SUPERIOR DEL DEPT.

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 TFM: Plan de Retención y Motivación del

ENCUESTA SATISFACCION 2017

5.00
4.50
4.00
3.50
3.00
2.50
PUNTUACION

2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

ENCUESTA SATISFACCION 2015

5
4.5
4
3.5
PUNTUACION

3
2.5
2
1.5
1
0.5
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425

COMPARACIÓN 2015 -2017

5.00
4.50
4.00
3.50
3.00
PUNTUACION

2.50
2.00 Series1
1.50 Series3
1.00
0.50
0.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425

7
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

A NÁLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN 2017

DE ACCIONES

SEGUIMIENTO
PLAN EFECTIVIDAD
FECHAACCIONES A REALIZAR¿QUIÉN?COMENTARIOS ¿CUANDO?
InicioFin20% 40% 60% 80% 100%

Baja puntuación (2,91 sobre 5) en la pregunta 3: En Sealing Systems no tengo nada que esperar del favoritismo ni temer
Información deresponsables
a los la arbitraridad dedepartamento
de cada mi jefe junto con Gerencia, para detectar el
8/6/17 problema sobre la percepción de favoritismos en los trabajadores. Se revisara el plan de promoción interna para estructurarlo lo más objetivo posible
RRHH 1/9/17

Baja puntuación (2,95 sobre 5) en la pregunta 5: La competencia profesional y el comportamiento de mi jefe son un buen modelo digno de imitarse

Detectar y revisar la competencia profesional de los

8/6/17 mandos e informar de sus obligaciones RRHH 1/9/17

puntuación (2,36 sobre 5) en la pregunta 9: Existe un alto nivel de confianza mutua acerca de la competencia profesional
Se habla conentre
todoslos empleados
los mandos y elaccesibles
para ser equipo directivo.
y que hablen y dejen hablar a su equipo. Además se
1/6/15 establecen reuniones departamentales e interdepartamentales para solucionar temas de importancia.
Se informa de la NO NECESIDAD, ni previsión a corto y largo plazoRRHH de solicitud de ERE. Se certifica durante el año 2015 y 2016 con buenos resultados y
1/9/17 Se volvera a insistir a los mandos para que la comunicación interna mando-trabajador sea mas fluida.
1/1/15 con las mejoras de las condiciones de trabajo (salarios, compra de nueva maquinaria..). Además de un incremento en la producción en los meses mayo- julio 2017
SUBIDAS SALARIO (P.C). En dic de 2014 se inicia la primera negociación con subida de PC de 140€/mes/trabajador. En julio de 2015 sigue con una subida de 70€/mes/trabajador. En abril de 2016 sigue
1/12/14 con una subida de 60€/mes/trabajador. Total 290€ de [Link] 2017 se incrementa una subida del 70€/mes/trabajador. En Marzo se estipula incrementar esa subida en 40€/mes/trabajador. Total subida 2017:110€
ción (2,50 sobre 5) en la pregunta 12: La incertidumbre ocasionada en los últimos años (ERE´s, eliminación de la prima, etc...) afectan a mi rendimiento y mi motivación.

RRHH 1/1/15

Baja puntuación (2,36 sobre 5) en la pregunta 19: ¿Las condiciones salariales actuales para usted son buenas?

2017: Se realiza un incremento de salario. A finales de este año hay programada una serie de negociaciones acerca del incremento salarial.
RRHH 1/12/14

Baja puntuación (2,38 sobre 5) en la pregunta 23: ¿El trabajo enSe sudetectara
área está bien organizado?
la desorganización por parte de
determinados mandos, y se establecera una
RRHH
8/6/17 directrices para poder realizar un trabajo ordenado y organizado. 1/9/17

ENCUESTA DE CLIMA LABORAL 2019

A continuación, se presenta un cuestionario de satisfacción de empleados con el

objetivo de poder analizar los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa, y poder
mejorar estos últimos.
La participación es ANONIMA y deberá de ser introducida en el buzón de
sugerencias/ideas de mejora que está habilitado en el panel de calidad.
La fecha máxima para dejar la encuesta rellenada será el día 31 de mayo, ya que a
partir de esa fecha se procede a analizar los datos obtenidos.
En el cuestionario los ítems son valorados con niveles de probabilidad de ocurrencia,
siendo nunca o casi nunca la menor puntuación y siempre o casi siempre la mayor
puntuación. Por tanto, a mayor puntuación más de acuerdo estarás con el enunciado.
Muchas gracias por vuestra colaboración.

Marca con una “x” aquella respuesta que creas conveniente.

EDAD
SEXO Menos 28 años
MUJER Entre 29 y 40
HOMBRE años
TIEMPO EN LA EMPRESA Entre 40 y 55 años
Menos 2 años Más de 55 años
Entre 2 y 10 años

7
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Más de 10 años

1. ¿Puedes tomar decisiones relativas a:

Siempre o
Nunca o A
A veces casi
casi nunca menudo
siempre
Lo que debes hacer( actividades y tareas a realizar)
La distribución de tareas a lo largo de tu jornada
Cómo tienes que hacer tu trabajo (método,
protocolos…)
La cantidad de trabajo que tienes que realizar
La distribución de los turnos rotativos
No trabajo turnos rotativos

2. Qué nivel de participación tienes en los siguientes aspectos de tu

trabajo:

Ninguna Se me
Solo recibo Puedo
participació consult
información decidir
n a
Introducción de cambios en los equipos y materiales
Introducción de cambios en la manera de trabajar
Reestructuración o reorganización de departamentos o
área de trabajo
Cambios en la dirección o entre tus superiores
Contratación o incorporación de nuevos empleados

3. ¿Consideras que recibes una justa retribución económica por las

labores desempeñadas? :

Nunca

7
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

A veces
A menudo
Siempre o casi siempre

4. ¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su

entorno social, fuera de la empresa? :

Nunca
A veces
A menudo
Siempre o casi siempre

5. ¿En general, la correspondencia entre el esfuerzo que haces y las

recompensas que la empresa te proporciona es:

Totalmente insuficiente
Insuficientemente
Suficiente
Adecuadamente

6. Considerando los deberes y responsabilidades de tu trabajo ¿estas

satisfecho con el salario que recibes?

Muy insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho

7. ¿Te facilita la empresa el desarrollo profesional (promoción, plan de

carrera,..)?

No existe posibilidad de desarrollo profesional

7
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

7
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

A veces
A menudo
Siempre

8. ¿Cómo contribuye tu trabajo en el conjunto de la empresa u

organización?

No es importante
Es importante
Muy importante
No lo se

9. ¿Cómo definirías la formación que se imparte o se facilita desde tu

empresa?

Totalmente insuficiente
Insuficientemente
Suficiente
Adecuadamente

10. ¿Los jefes en la organización se preocupan por mantener elevado el

nivel de motivación del personal?

Nunca
A veces
A menudo
Siempre o casi siempre

11. ¿En la organización las funciones están claramente definidas?

Nunca

7
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

A veces
A menudo
Siempre o casi siempre

12. Para realizar tu trabajo ¿cómo valoras la información que recibes

sobre los siguientes aspectos?

Nada Poco Clar Muy

Clara clara a clara
Lo que debes hacer (funciones, competencias y atribuciones)
Cómo debes hacerlo ( métodos, protocolos, procedimientos de
trabajo)
La calidad y el tiempo de trabajo que se espera que hagas
La responsabilidad del puesto de trabajo

13. Si tienes que realizar un trabajo delicado o complicado y deseas

ayuda o apoyo, puedes contar con:

Siempre o
Nunca A veces A menudo
casi siempre
Tus jefes
Tus compañeros
Tus subordinados
Otras personas que trabajan en la
empresa

14. En general, la cantidad de trabajo que tienes es:

Muy escasa
Adecuada
Elevada
Excesiva

15. ¿Debes atender a varias tareas al mismo tiempo?

7
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Nunca
A veces
A menudo
Siempre o casi siempre

16. En tu trabajo, tienes que interrumpir la tarea que estás haciendo

para realizar otra no prevista?

Nunca
A veces
A menudo
Siempre o casi siempre

17. En caso de que existan interrupciones, ¿alteran seriamente la

ejecución de tu trabajo?

Nunca
A veces
A menudo
Siempre o casi siempre

18. Por el tipo de trabajo que tienes, ¿Estas expuesto a situaciones que te
afectan emocionalmente?

Nunca
A veces
A menudo
Siempre o casi siempre

19. ¿ En qué medida tu trabajo requiere:

Siempre o
Nunca A veces A menudo
casi siempre

8
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Aprender cosas o métodos nuevos

Adaptarse a nuevas situaciones
Tomar iniciativas
Ser creativo

20. En tu trabajo ¿con que frecuencia tienes que ocultar tus

emociones y sentimientos ante...?
Siempre o
Nunca A veces A menudo
casi siempre
Otras personas no empleadas en la
empresa
Tus compañeros
Tus subordinados
Tus superiores jerárquicos

21. El nivel de recursos (materiales, equipos e infraestructura) con los

que cuentas para realizar bien tu trabajo es:

Mala
Regular
Bueno
Muy bueno

22.¿Cómo calificaría su nivel de satisfacción por pertenecer a la

organización?

Bajo

Regular

Alto

Muy alto

8
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

23.¿Cómo calificaría su nivel de satisfacción con el trabajo que realiza

en la organización?

Bajo

Regular

Alto

Muy alto

24. ¿Cómo calificaría su nivel de identificación con la organización?

Bajo

Regular

Alto

Muy alto

[Link] agradeceremos nos hagas llegar algunos comentarios acerca de

aspectos que ayudarían a mejorar nuestro amiente de trabajo.

8
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

RESULTADOS ENCUESTAS 2019

ENCUESTA SATISFACCIÓN EMPLEADOS ABRIL 2019

PREGUN
T.1 T.2 T.3 T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 T.12 T.13 T.14 T.15 T.16 T.17 T.18 T.19 T.20 T.21 T.22 T.23 T.24 T.25 T.26 T.27 T.28 T.29 T.30 T.31
TAS
1 3,75 4 1,25 1,5 2,75 3,75 0,25 1,5 1,5 4 1,5 2 2 4 3 4 3 2 2,75 3,25 1 1,75 3,75 4 0,25 4 1,5 0 4 2,5 1,75
1.1 3 4 1 1 3 4 1 1 2 4 2 2 3 4 3 4 3 2 2 4 1 2 3 4 1 4 2 0 4 1 2
1.2 4 4 1 2 3 4 0 2 1 4 1 2 2 4 3 4 4 2 3 4 1 2 4 4 0 4 1 0 4 1 2
1.3 4 4 2 2 3 3 0 2 2 4 2 2 2 4 3 4 3 3 4 3 1 2 4 4 0 4 2 0 4 4 2
1.4 4 4 1 1 2 4 0 1 1 4 1 2 1 4 3 4 2 1 2 2 1 1 4 4 0 4 1 0 4 4 1
2 3,4 2,4 1,4 1 2,6 2,4 0,2 1 1,4 2,4 0,8 2 1,6 3,2 1,8 3,6 2,6 2 1,4 2,8 1 1,2 2,6 3,2 0,6 3 1 0 4 1 2
2.1 3 3 1 1 3 4 1 1 2 2 1 2 2 4 3 4 4 2 2 4 1 1 3 3 1 4 1 0 4 1 2
2.2 3 3 2 1 3 3 0 1 2 4 1 2 2 4 2 4 3 3 2 3 1 2 3 4 1 4 1 0 4 1 2
2.3 3 2 2 1 3 3 0 1 1 3 1 2 2 4 1 4 2 3 1 3 1 1 3 4 0 3 1 0 4 1 2
2.4 4 2 1 1 2 1 0 1 1 2 1 2 1 2 1 3 2 1 1 2 1 1 2 3 1 2 1 0 4 1 2
2.5 4 2 1 1 2 1 0 1 1 1 0 2 1 2 2 3 2 1 1 2 1 1 2 2 0 2 1 0 4 1 2
3 2 3 1 1 1 3 1 2 2 1 3 4 2 3 3 3 2 2 2 3 1 3 4 4 2 4 1 0 4 1 4
4 1 3 2 1 3 2 1 1 2 2 1 0 2 2 3 3 1 2 2 3 1 2 4 2 2 3 2 0 4 1 1
5 2 3 2 1 2 3 1 2 3 2 2 4 3 3 3 3 4 3 2 4 1 3 3 4 2 3 1 0 4 1 3
6 2 3 2 1 2 3 2 2 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 4 3 2 3 1 0 4 1 3
7 3 3 1 1 3 2 1 1 0 1 3 4 3 1 3 3 3 2 2 3 1 1 3 2 1 3 2 0 4 1 3
8 3 2 2 2 3 2 1 4 4 3 4 4 3 2 2 2 2 3 2 2 1 3 4 2 4 2 2 0 3 1 2
9 4 2 2 1 4 3 1 1 2 3 3 4 3 2 2 4 4 3 2 3 1 2 4 3 1 3 2 0 4 1 3
10 2 3 2 1 3 3 1 1 1 2 2 4 2 2 2 3 4 3 2 3 1 1 4 3 1 3 2 0 4 4 2
11 2 3 2 2 3 3 1 1 0 3 3 4 3 3 3 4 3 4 2 3 2 3 4 2 2 3 1 0 4 1 3
12 2,5 3 1,75 3 3,25 3,5 0,25 1 3,25 2,75 3 3 3 1,5 3,5 3,25 3,25 3 2,75 3 1 3 4 3 2 3,5 2,5 0 4 3,25 3
12.1 2 3 2 3 3 3 1 1 3 2 3 3 3 3 4 3 4 3 2 3 1 3 4 3 2 4 3 0 4 2 3
12.2 2 3 2 3 4 3 0 1 3 2 3 3 3 0 4 3 3 3 3 3 1 3 4 3 3 3 2 0 4 3 3
12.3 3 3 2 3 3 4 0 1 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 1 3 4 3 1 4 2 0 4 4 3
12.4 3 3 1 3 3 4 0 1 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 1 3 4 3 2 3 3 0 4 4 3
13 3 2,5 1,75 2 2,5 4 0,25 1,75 2 4 0,75 2 3 3,5 3 2,5 3,75 0,75 2,25 3 1,75 2,25 4 2 1,25 2 2,5 0 4 1,75 2
13.1 4 4 2 2 3 4 0 2 3 4 3 4 4 4 2 3 4 3 2 4 1 2 4 2 1 4 1 0 4 1 2
13.2 4 3 3 2 3 4 1 3 3 4 0 4 2 4 6 0 4 0 3 3 2 3 4 2 1 4 3 0 4 2 2
13.3 2 0 1 2 2 4 0 1 0 4 0 0 4 4 2 4 4 0 3 2 2 4 4 2 1 0 2 0 4 2 2
13.4 2 3 1 2 2 4 0 1 2 4 0 0 2 2 2 3 3 0 1 3 2 0 4 2 2 0 4 0 4 2 2
14 4 2 3 4 2 3 3 4 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 4 3 2 0 3 4 3
15 1 3 2 1 2 2 4 2 3 1 2 2 3 2 1 2 3 3 2 2 2 2 3 1 1 2 2 0 1 2 2
16 1 63 3 2 2 3 1 2 3 1 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 0 2 1 3
17 2 4 3 2 3 1 1 1 2 3 3 4 3 3 3 6 4 4 2 2 2 2 3 2 2 3 3 0 3 1 4
18 1 3 1 2 1 4 1 2 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 2 3 2 2 2 2 2 2 0 4 1 4
19 3,5 4 2,5 1,5 4 4 1 2,75 2,75 4 2 2 2,75 3,25 2,5 3 3,5 3 3 3,5 2 4 3,25 3,25 2 2,5 3,25 0 4 1 3,5
19.1 3 4 2 2 4 4 4 3 3 4 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 2 4 3 3 3 2 3 0 4 0 4
19.2 3 4 3 2 4 4 0 3 2 4 2 2 3 4 2 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 2 3 0 4 4 4
19.3 4 4 4 1 4 4 0 3 3 4 2 2 2 4 2 3 3 3 3 4 2 4 4 4 1 3 4 0 4 0 3
19.4 4 4 1 1 4 4 0 2 3 4 2 2 3 2 3 3 4 3 3 4 2 4 3 3 1 3 3 0 4 0 3
20 1 1,75 2 2,75 1 3,75 0,25 3 2,25 3,25 3 4 1,75 2,25 2,5 3 3,25 4 3 3 2 2,75 4 3 1,5 2,25 3,25 0 4 1,75 4
20.1 1 0 2 4 1 4 1 3 4 4 3 4 1 1 2 3 3 4 3 4 2 4 4 3 2 3 3 0 4 1 4
20.2 1 3 2 3 1 4 0 3 3 3 3 4 2 3 2 3 3 4 3 3 2 3 4 3 2 3 3 0 4 2 4
20.3 1 0 2 3 1 4 0 3 0 3 3 4 2 3 3 3 4 4 3 2 2 2 4 3 0 0 3 0 4 2 4
20.4 1 4 2 1 1 3 0 3 2 3 3 4 2 2 3 3 3 4 3 3 2 2 4 3 2 3 4 0 4 2 4
21 3 3 1 2 2 2 3 1 4 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 1 3 4 3 3 3 2 0 4 3 3
22 3 3 3 2 3 4 1 1 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 2 3 1 3 4 3 2 2 2 0 4 1 3
23 3 3 3 2 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 1 4 4 3 2 2 1 0 4 1 3
24 3 3 1 2 3 4 1 1 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 2 4 3 1 4 2 0 4 1 3

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 TFM: Plan de Retención y Motivación del

25 Comentarios
T1 Identidicar y acabar con las desigualdades tanto salariales como (). Motivan al empleado y ofrecer herramientas para facilitar sus tareas. Ser más comunicativos
T3 Sonreir más a menudo
T4 Cobrar el trabajo que gaha. Que dejeis de hacer de mas a algunos y de menos a otros. Sirve esto para algo?
T5 En algunos casos, valorar mas al empleado de "casa" y no buscar un sustituto fuera. Usar la "misma regla" a la hora de promocionar a un compañero con otro.
T6 Eliminar () comnparativos entre diferentes de grupos profesionales desempeñando la misma labor
T7 No se cuenta con la opinion de la gente. Sobretodo el jefe de fabricacion y encargados
T9 Hay una brecha salarial muy amplia entre un grupo profesional u otro que no se corresponden con la categoria es decir, es salto de retribucion es escesivo.
T13 Entrar los domingos por la noche. Poder cambiar los turnos en un momento especial
T15 Ser mas comunicativos
La gente de Arnedo es trabajadora. Esto no es el calzado. Muchas desigualdades. Seguimos cobrando menos los de planta que hace 10 años. Hay que estar en el tajo.
T21
No todo es facil- No decis que la empresa es familiar, porque no entra nadie de nuestra familia y de Arnedo?
Mi opinion sobre el clima laboral es el que no habia percibido durante muchos años creo en mi opinion, que la balanza y equilibrio en cuanto trabajo y salario es bastante justo.
T22 En las lineas de extrusion cada dia se trabaja mas y se suprimen puestos de trabajo y en prensas es donde tenemos que ser mas justos y comprensivos para que el dialogo fluya y que sea lo mas justo para empresa y el trabajador.
Mantener un cuen clima es importante para todos.
T24 Deberiamos liman () entre los distintps escologones de la empresa, que impere el sentido comun en todos, hay unos derechos y unos deberes que deberemos respectar todos.
T25 Repartir mas las tareas. Diferencias de sueldos escesivas. Convalidar mas la vida social y laboral
T28 Basta ya de diferencias con los grupos es una vergüenza, ni son todos los que estan, ni estan todos los que son. Sin los operarios no existiriais. Cuidado. Podriais mirar los curriculum de la gente igual os llevais sorpresa
Primero los encargados: El mejor Conrado, organiza bine. Ayuda a la gente, prepara los puestos de trabajo, te atiende cuando algo sale mal y muy trabajador.
El peor Luis ese es solo para estar de cachondeo, y eso si siempre con sus (), podia trabajar mas con lo que cobra.
T30
Los grupos 4 cuando no tengan trabajo por lo menos los del plastico, en lugar de trabajar en los trenes tambien podrian trabajar en las prensas que se rien de los gr 3 y 2
Que la empresa valore a las personas por su forma de trabajar y su polivalencia.

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 TFM: Plan de Retención y Motivación del

ANEXO II

EVALUACIÓN TRIMESTRAL INGENIERO DE PRODUCTO Y MEJORA DE

PROCESOS

La siguiente evaluación es un instrumento para poder valorar la consecución de

objetivos fijados en el trabajo del trabajador en cuestión. La evaluación está enfocada
en los objetivos concretos de su trabajo, para poder obtener una promoción tanto de
sus responsabilidades como de su categoría en la empresa. Dichos objetivos están
establecidos con una serie de puntuaciones que deberá ir alcanzando con el progreso en
su aprendizaje. Dichas puntuaciones son medibles de manera objetiva.

A continuación, se presenta por una parte los objetivos y sub-objetivos que debe de ir
adquiriendo para que su trabajo evolucione y mejore con el aprendizaje. Por otro lado,
un cuestionario que consta de puntuaciones directas entendiendo que el 1 corresponde
a 20 puntos y el 5 corresponden a 100 puntos.

Así pues, para obtener un rendimiento total y alcanzar el nivel exigido para un grupo 5
deberá obtener una puntuación directa para cada objetivo comprendida entre 80-100
puntos.

Esta evaluación se realizará trimestralmente, en los meses siguientes.

Se iniciará este proceso con una evaluación inicial de los objetivos, y ya se estipulará la
siguiente evaluación en Abril y así sucesivamente cada trimestre.

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 TFM: Plan de Retención y Motivación del

EVALUACION TRIMESTRAL INGENIERO PRODUCTO Y MEJORA DE PROCESOS (ABRIL 2018)

OBJETIVOS EVALUADOR OBSERVACIONES
1. Recibir la información de los clientes y adecuarla al mejor proceso productivo en diseño, plazos, costes y calidad 1-2-3-4-5
1.1 Adaptar la información del cliente mediante comparativa entre nuestro procesos actuales y el mejor proceso. 1-2-3-4-5
1.2 Definir costes, plazos y calidad 1-2-3-4-5
2. Realizar el cálculo de la industrialización de nuevas ofertas y enviarlas a los clientes, en dos días. 1-2-3-4-5
3. Definir el diseño y el proceso del producto. Realizar toda la información para la producción en serie. 1-2-3-4-5
3.1 Definir el diseño, en la ficha técnica y ampliación. 1-2-3-4-5
3.2 Definir el proceso con la elaboración de la documentación. 1-2-3-4-5
4. Realizar pruebas/ensayos en el Cliente o Emka. Solicitar la materia prima para las pruebas y ensayos. 1-2-3-4-5
4.1 Realizar pruebas y ensayos en el Cliente registrando todo ello en el acta de visita al cliente. 1-2-3-4-5
4.2 Solicitar la materia prima necesaria. 1-2-3-4-5
5. Actualizar la documentación técnica correspondiente a los perfiles a fabricar y los utillajes. 1-2-3-4-5
6. Dibujar las diferentes partes que constituyen la hilera y los utillajes. 1-2-3-4-5
7. Crear y diseñar los utillajes y mejorar los existentes. 1-2-3-4-5
7.1 Crear y diseñar utillajes. 1-2-3-4-5
7.2 Mejorar los utillajes. 1-2-3-4-5
8. Cooperar con mejora continua y producción para implantar diferentes mejoras en el proceso. 1-2-3-4-5
9. Realizar actividades complementarias derivadas de nuevas necesidades de la Empresa. 1-2-3-4-5
CON SUPERVISIÓN
10. Supervisar el desarrollo del proyecto e inversiones en industrialización. 1-2-3-4-5
10.1 Fase 1 APQP 1-2-3-4-5
10.2 Fase 2 APQP 1-2-3-4-5
10.3 Fase 3 APQP 1-2-3-4-5
10.4 Fase 4 APQP 1-2-3-4-5
10.5 Fase 5 APQP 1-2-3-4-5
11. Visitar a los clientes durante el desarrollo del proyecto y planificar las inspecciones y homologaciones. 1-2-3-4-5
11.1 Conocer las necesidades del Cliente. 1-2-3-4-5
11.2 Realizar la propuesta que se adapte a sus necesidades y a nuestro proceso. 1-2-3-4-5
12. Coordinar la relación de prototipos y realizar conjuntamente con el Dpto. Producción las pruebas. 1-2-3-4-5
13. Supervisar y contratar la construcción de utillajes en talleres externos o Ingenierías. 1-2-3-4-5
13.1. Seguimiento telefonico y/o e-mail. 1-2-3-4-5
13.2 Seguimiento in situ para plazos 1-2-3-4-5

Se valorará la consecución de objetivos desde 0-100%, entendiendo que el 1 es un 20%

y el 5 es un 100%. Así pues, para obtener un rendimiento total y alcanzar el nivel
exigido para un grupo 5 deberá obtener 80-100% los puntos del 1 al 11. Y para obtener
un grupo 6 deberá obtener un 100% en todos los puntos.
Esta evaluación se realizará trimestralmente, en los meses siguientes: Enero, Marzo,
Junio, Septiembre y Diciembre.
Se iniciará este proceso con una evaluación inicial de los objetivos, y ya se estipulará la
siguiente evaluación en Enero.

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 TFM: Plan de Retención y Motivación del

OBJETIVOS
EMPLEADO

Puesto de trabajo : INGENIERO DE PRODUCTO Y MEJORA DE PROCESOS Grupo

profesional : 5

Dependencia funcional: RESPONSABLE DE INGENIERIA DE PRODUCTO Y PROCESO

Personas a su cargo : 0

FORMACIÓN NECESARIA: Ingeniería Técnica, y/o FP mecánica y experiencia probada en puesto

similar.
FORMACIÓN ESPECÍFICA: Catia V5, Autocad, Inglés…

EXPERIENCIA PREVIA: 2 años en Talleres y/u Oficina Técnica

PERIODO DE FORMACIÓN: 12 meses

OBJETIVOS:

1. Recibir la información técnica de los clientes y adecuarla al mejor proceso productivo

en diseño, plazos, costes y calidad.

1.1 Adaptar la información del cliente mediante una comparativa entre

nuestros procesos actuales y un mejor proceso productivo.

1.2 Definir costes, plazos.

2. Realizar el cálculo de la industrialización de nuevas ofertas con los departamentos

implicados y enviar las ofertas a los Clientes, en dos días, en el caso de oferta estándar, no
requiere petición del proveedor.

3. Definir el diseño y el proceso del producto. Realizar toda la información necesaria para la
correcta producción en serie (F. técnicas, F. embalaje, layout…).

3.1 Definir el diseño, en la ficha técnica y ampliación.

3.2 Definir el proceso con la elaboración de la documentación.

8
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

4. Realizar pruebas/ensayos necesarios en el Cliente y /o EMKA durante todo el periodo de

industrialización del proyecto, hasta su incorporación en serie. Solicitar la materia
prima necesaria para las pruebas y ensayos a Compras/Planificación.

4.1 Realizar pruebas y ensayos en el Cliente registrando todo ello con el acta de
visita al cliente.

4.2 Solicitar la materia prima necesaria.

5. Actualizar la documentación técnica correspondiente a los perfiles a fabricar y al igual que la

documentación pertinente de utillajes (F. técnica, F. embalaje, Especificaciones extrusión,
Registro, Especificaciones proceso especifico.

6. Dibujar las diferentes partes que constituyen la hilera y los utillajes.

7. Crear y diseñar los utillajes y mejorar los existentes.

7.1 Crear y diseñar utillajes.

7.2 Mejorar los utillajes.

8. Cooperar con mejora continua y producción para implantar diferentes mejoras en el proceso.
Para ello asistirá a las reuniones que se requiera, y ejecutara las acciones que deriven de
ellas.

9. Realizar actividades complementarias derivadas de nuevas necesidades de la Empresa que

afectan a cambios organizativos o tecnológicos y que se encuentran recogidas en el
Convenio General de la Industria Química.

CON SUPERVISIÓN:
10. Supervisar el desarrollo satisfactorio del proyecto e inversiones
en industrialización, en coste, plazo y calidad.
10.1 Fase 1 APQP
10.2 Fase 2 APQP
10.3 Fase 3 APQP
10.4 Fase 4 APQP
10.5 Fase 5 APQP
11. Visitar a los clientes durante el desarrollo del proyecto y Planificar las
inspecciones y homologaciones de primeras muestras y/o
instalaciones, en nuevos proyectos y/o modificaciones en serie.
11.1Conocer las necesidades del Cliente.
11.2 Realizar la propuesta que se adapte a sus
necesidades y a nuestro proceso.

8
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

12. Coordinar la relación de prototipos y realizar conjuntamente con

el Dpto. de Producción las pruebas de nuevos productos.
13. Supervisar y contratar la construcción de utillajes en talleres externos o
Ingenierías.
13.1 Seguimiento telefónico y/o e-mail.
13.2 Seguimiento in situ para plazos.

VALORACIÓN
Para la consecución de una manera satisfactoria del objetivo planteado, el
trabajador deberá de conseguir una puntuación directa entre 80-100 puntos.
Los objetivos se valorarán de la siguiente manera:

1. Recibir la información técnica de los clientes y 100

adecuarla al mejor proceso productivo en
diseño, plazos, costes y calidad.

1.1 Adaptar la información del cliente mediante una 40

comparativa entre nuestros procesos actuales y un
mejor proceso productivo.

1.2 Definir costes, plazos. 60

2. Realizar el cálculo de la industrialización de 100

nuevas ofertas con los departamentos implicados
y enviar las ofertas a los Clientes, en dos días, en
el caso de oferta estándar, no requiere petición
del proveedor.

3. Definir el diseño y el proceso del producto. 100

Realizar toda la información necesaria para
la correcta producción en serie (F. técnicas,
F. embalaje, layout…).

3.1 Definir el diseño, en la ficha técnica y 30

ampliación.

3.2 Definir el proceso con la 70

elaboración de la
documentación.

4. Realizar pruebas/ensayos necesarias en el Cliente 100

y /o EMKA durante todo el periodo de
industrialización del proyecto, hasta su

8
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

incorporación en serie. Solicitar la materia

prima necesaria para las pruebas y ensayos a
Compras/Planificación.

4.1 Realizar pruebas y ensayos en el 60

Cliente registrando todo ello con
el
acta de visita al cliente.

4.2 Solicitar la materia prima necesaria. 40

5. Actualizar la documentación técnica 100

correspondiente a los perfiles a fabricar y al
igual que la documentación pertinente de
utillajes (F. técnica, F. embalaje, Especificaciones
extrusión, Registro, Especificaciones proceso
especifico.

6. Dibujar las diferentes partes que constituyen la 100

hilera y los utillajes.

7. Crear y diseñar los utillajes y mejorar los 100

existentes.

7.1 Crear y diseñar utillajes. 80

7.2 Mejorar los utillajes. 20

8. Cooperar con mejora continua y producción para 100
implantar diferentes mejoras en el proceso. Para
ello asistirá a las reuniones que se requiera, y
ejecutara las acciones que deriven de ellas.

9. Realizar actividades complementarias derivadas 100

de nuevas necesidades de la Empresa que afectan
a cambios organizativos o tecnológicos y que se
encuentran recogidas en el Convenio General de
la Industria Química.
10. Supervisar el desarrollo satisfactorio del 60
proyecto e inversiones en industrialización, en
coste, plazo y calidad.

10.1Fase 1 APQP 12

10.2Fase 2 APQP 12

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 TFM: Plan de Retención y Motivación del

10.3Fase 3 APQP 12

10.4Fase 4 APQP 12

10.5Fase 5 APQP 12

11. Visitar a los clientes durante el desarrollo del 60

proyecto y Planificar las inspecciones y
homologaciones de primeras muestras y/o
instalaciones, en nuevos proyectos y/o modificaciones 30
en serie.
11.1 Conocer las necesidades del
Cliente.

11.2 Realizar la propuesta que se 30

adapte a sus necesidades y a
nuestro proceso.

12 Coordinar la relación de prototipos y realizar 60

conjuntamente con el Dpto. de Producción
las pruebas de nuevos productos.

13 .Supervisar y contratar la construcción de utillajes 60

en talleres externos o Ingenierías.

13.1 Seguimiento telefónico y/o e- 30

mail.

13.2 Seguimiento in situ 30

para plazos.

DIRECCION DIRECCION DPTO

INGENIERIA DE PRODUCTO

RRHH TRABAJADOR

9
 TFM: Plan de Retención y Motivación del

Fecha.