.

ÍNDICE

MENSAJE DE BIENVENIDA .............................................................................................................................. 4

UNIDAD I ............................................................................................................................................................ 5
OBJETIVOS DE LA UNIDAD ............................................................................................................................. 5
DEFINICIONES DE CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN ............................................................................................ 5
CONTEXTUALIZACIÓN ..................................................................................................................................... 5
SIGNIFICADO GLOBAL ..................................................................................................................................... 5
ALCANZAR LA EXCELENCIA ........................................................................................................................... 6
LA CALIDAD COMO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. ..................................................................................... 6
LA CALIDAD COMO SALIDA O ENTREGA (OUTPUT) .................................................................................... 7
DISTINTAS PERSPECTIVAS: ........................................................................................................................... 7
DEFINICIONES .................................................................................................................................................. 7
EVOLUCIÓN HISTÓRICA .................................................................................................................................. 9
DIFERENCIAS ENTRE CONTROL, ASEGURAMIENTO Y GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................... 13
ACTIVIDAD EN FORO ..................................................................................................................................... 14
TRABAJO PRÁCTICO Nº 1.............................................................................................................................. 14

UNIDAD II ......................................................................................................................................................... 16
OBJETIVOS DE LA UNIDAD ........................................................................................................................... 16
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................................ 16
NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN ........................................................................................................... 19
NORMAS ISO .................................................................................................................................................. 20
MANUAL DE CALIDAD .................................................................................................................................... 29
ACTIVIDAD EN FORO ..................................................................................................................................... 42
ACTIVIDAD GRUPAL. OBLIGATORIA ............................................................................................................ 42

UNIDAD III ........................................................................................................................................................ 43

OBJETIVOS DE LA UNIDAD ........................................................................................................................... 43
BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA................................................................................................... 43
HACCP - ANÁLISIS DE PELIGROS Y PUNTOS DE CONTROL CRÍTICOS.................................................. 45
ISO 22000/2005: SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INOCUIDAD DE LOS ALIMENTOS ................................. 47
ISO 14001:2015................................................................................................................................................ 49
DIFERENCIAS EN LA ESTRUCTURA DE ISO 14001:2004 E ISO 14001:2015. ........................................... 50
ISO 19011 DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA DE LOS SISTEMA DE GESTIÓN ................................... 50
ACTIVIDAD EN FORO ..................................................................................................................................... 51
ACTIVIDAD INDIVIDUAL. OBLIGATORIA ....................................................................................................... 51

UNIDAD IV ....................................................................................................................................................... 52
OBJETIVOS DE LA UNIDAD ........................................................................................................................... 52
PLANIFICACIÓN DEL SGC ............................................................................................................................. 52
FACTORES ESENCIALES PARA IMPLEMENTAR LA CALIDAD .................................................................. 56
MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DE TQM ............................................................................................. 61
ACTIVIDAD EN FORO ..................................................................................................................................... 65
ACTIVIDAD GRUPAL. OBLIGATORIA. ........................................................................................................... 65
 REFERENCIAS DE ÍCONOS

Actividad en el Foro.

Actividad de Reflexión no obligatoria.

Actividad Grupal.

Actividad Individual.

Actividad Obligatoria. Debe ser enviada para su evaluación.

Atención.

Audio

Bibliografía. Lecturas Complementarias.

Glosario.

Página web - Internet.

Sugerencia.

Video.
 4

MENSAJE DE BIENVENIDA

Una nueva etapa está comenzando, es un momento muy significativo en tu vida; se

trata de un momento especialmente valioso e importante en la vida del estudiante;
esta nueva etapa debe ser asumida como un momento propicio para generar condi-
ciones favorables para el aprendizaje durante todo el año escolar. A partir de ahora
construirás nuevos vínculos, descubrirás otras formas de mirar la realidad, enfrentarás
nuevos desafíos, adquirirás nuevos conocimientos que te permitirán responder a las
exigencias de un mundo cambiante. En este gran esfuerzo y el de tu familia, te acom-
paña la Ucasal y especialmente la presente cátedra. Sirvan entonces estas primeras
líneas para darte una cordial bienvenida al fascinante mundo universitario.

Prof. Sabrina Morales

 5

UNIDAD I

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

 Comprender la necesidad de la Calidad y sus diferentes conceptos y definicio-

nes.
 Conocer la evolución de concepto de la Calidad.
 Podrá diferenciar entre control, aseguramiento y Gestión de la Calidad.
 Comprender las diferentes afirmaciones de los gurúes de la Calidad.

DEFINICIONES DE CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN

Contextualización

Puede decirse que la Gestión de la Calidad es consustancial a la actividad de la em-

presa, no obstante durante muchos años se desarrolló con criterios y aplicaciones dis-
pares y su práctica fue ocasional e intuitiva.

Es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando comienza a darse a la Gestión de la

Calidad el carácter de función específica y hacerla aparecer de norma explícita en los
organigramas de las compañías.

Tomando ese momento como punto de partida, podemos distinguir tres etapas diferen-
tes y sucesivas: El control de la Calidad, Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total.

Estos conceptos han ido incorporándose al mundo actual y marcan las tendencias
seguidas por la mayoría de las empresas en sucesivos periodos, con lógicas diferen-
tes en tiempo e intensidad según países.

¿Qué es Calidad?

“La Totalidad de las características de una entidad que le confieren aptitud para satis-
facer necesidades explícitas e implícitas”.

Entidad: Aquello que pude ser descrito y considerado individualmente. Puede ser una
actividad, un proceso, un producto, una organización, un Sistema, una persona o cual-
quier combinación de ellos.

Significado global

La Calidad es la referencia y el objetivo de cualquier actividad que desarrolla la em-

presa.

Este objetivo no puede ser parcial, tiene que ser integral, ya que se corre el riesgo de
pasar por alto las demás referencias y objetivos.

El cliente pretende recibir siempre un resultado global cuando requiere un producto o

servicio. Espera un conjunto de precio, Calidad, servicio, seguridad, entrega oportuna
y presentación, debemos cuidar todos y cada uno de estos factores, de manera tal que
el atender un solo factor no debe hacernos descuidar los restantes.
 6

LA PERSECUCIÓN DE UN OBJETIVO PARCIAL O

LIMITADO PUEDE COMPROMETER LA SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE

Por tanto la palabra Calidad debe expresar un concepto global y unificador, que inte-
gra todo lo referente al objetivo que la empresa debe tener.

Alcanzar La Excelencia
En esta perspectiva la Calidad incluirá:
 Competitividad
 Oportunidad de entrega
 Costos
 Ética y moral
 Productividad
 Beneficios o utilidades
 Calidad del producto o servicio en sí
 Cantidad / Volumen
 Resultados
 Servicios
 Seguridad
 Atención al entorno (protección integral al medio ambiente)
 Atención a los socios o accionistas

Tener claro este significado unificador en los niveles operativos de toda empresa es
muy importante, dado que es en estos niveles donde se dan los frutos, donde se mate-
rializan las acciones, producto de las estrategias y programas elaborados en los nive-
les de dirección.

Generalizando, diremos que en el significado global de Calidad se consideran:

 La Calidad de las prestaciones de la empresa, es decir,

los costos; la Calidad de los productos o servicios, opor-
tunidad de entrega, capacidad y oportunidad de los servi-
cios, la seguridad integral.
 La Calidad del trabajo de cada integrante de la empresa.
 La Calidad de la organización.
 La Calidad de la dirección o de la gerencia.
 La Calidad de la imagen empresarial.
 La Calidad de puestos de trabajo.
 La Calidad de las relaciones entre las personas.

Significado operativo

La Calidad como satisfacción del cliente.

Concepto innovador que supera largamente significados tradicionales como el de

“cumplimiento de especificaciones”, “es funcional” o “tiene idoneidad práctica”. El con-
cepto se proyecta hacia el exterior y no se limita a una visión interna y subjetiva de lo
que el cliente quiere o necesita.

La última palabra siempre corresponde al cliente. Si este no queda satisfecho, el res-

peto estricto a las especificaciones, el resultado estadístico de alto rendimiento o cual-
quier otra justificación, carece de valor. Lo que cuenta es el grado de satisfacción del
cliente.
 7

La Calidad como salida o entrega (output)

Cada persona, puesto de trabajo, entidad de la empresa o institución justifican su exis-

tencia en la medida que emiten algo, que entregan algo o que producen algo que es
NECESARIO y ÚTIL para otra persona, puesto de trabajo, área empresarial o cliente
final.

 Las piezas fabricadas por un departamento son su Calidad.

 Los reportes o informes de una oficina son su Calidad.
 El desempeño de una persona es su Calidad.

Por ejemplo, los encargados de la contabilidad deben esforzarse por optimizar su Ca-
lidad, lo mismo que el operador de una máquina, debe haber Calidad en el trabajo de
un director y en el de un responsable de almacén, ya que:

TODOS TIENEN UN CLIENTE QUE SATISFACER

La ausencia de Calidad se manifestará como: Tiempos de entrega norespetados, de-

fectos en los productos, procedimientos complicados, eficacia de las máquinas inferior
a lo previsto, excesiva tasa de reclamos y devoluciones.

La Calidad total es ante todo una estrategia que busca garantizar a largo plazo la super-
vivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización.

Maximiza la competitividad empresarial mediante:

 El aseguramiento permanente
 La eliminación de todo tipo de desperdicio.
 El desarrollo de estrategias eficaces

Distintas perspectivas:
Del producto
Del usuario
De la información
De producción
De valor añadido
Otras definiciones

Definiciones

Desde la perspectiva de producto.

Es la mejora cualitativa y/o cuantitativa de alguna de sus características.

Desde la perspectiva de usuario.

Es la capacidad de satisfacer al consumidor.

Desde la perspectiva de las tecnologías de la información.

Es asegurar que los procesos de obtención, almacenamiento y divulgación son vera-
ces y fiables.

Desde la perspectiva de producción.

Es la conformidad con las especificaciones.

Desde la perspectiva del valor añadido

 8

Es aportar valor al cliente, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio
superiores a las que el cliente espera recibir, y a un precio competitivo y asequible.
Aspectos a tener en cuenta:
La Calidad de un producto o servicio la define el cliente.

Un producto o servicio que se ofrece debe:

Cumplir determinados requisitos.
Tener un precio que los clientes puedan o estén dispuestos a pagar.
Entregarse en el momento solicitado y en la cantidad acordada.

Calidad
(Según ISO)
Grado en el que el conjunto de características inherentes a un “producto”, establecidas
e implícitas, satisfacen las necesidades o expectativas del cliente y los requisitos lega-
les o reglamentarios.

Requisito legal o reglamentario:

El establecido por las autoridades correspondientes o la sociedad.
Transformación de las necesidades y expectativas de los clientes en especificaciones.

Necesidad o expectativa

Por lo tanto:
Calidad es la medida en que "algo" satisface una necesidad, resuelve un problema o
agrega valor a alguien.

Otras definiciones

Crosby
“Calidad es el cumplimiento de requisitos”

Juran
“Calidad es la adecuación al uso del cliente”.

Feigenbam
“Satisfacción de las expectativas del cliente”.

Taguchi
“Es la menor perdida posible para la sociedad”.

Deming
“Es la satisfacción del cliente”.
 9

Shewart
“Es el resultado de la interacción de dos dimensiones: subjetiva (lo que el cliente
quiere) y objetiva (lo que se le ofrece)”.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA
Inspección/detección de errores.

2150 a.C. - Código Hammurabi, regla 229:“Si un constructor construye una casa, y no
lo hace con buena resistencia, y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el cons-
tructor debe ser ejecutado".

450 a. C. - Los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de pie-
dra con un cordel.

Trabajo artesanal. Control individual de cada elemento.

Año 900 a.C. - Los inspectores fenicios, cortaban la mano a quien hacía un producto
defectuoso. La mayoría de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la jus-
ticia en los negocios y los métodos para resolver las quejas, aun cuando esto implicara
condenar al responsable a muerte, tortura o mutilación.

Siglo XII - Durante la edad media surgen mercados basados en el prestigio de los pro-
ductos. Se popularizó la costumbre de poner marcas, y se desarrolló el concepto de
reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.).

La producción era artesanal y se realizaba en talleres. La inspección del producto es

responsabilidad del artesano, formado en los gremios de aprendices.

Trabajo en fábrica. Inspección de la producción.

Siglo XIX - Con la llegada de la era industrial el taller cedió su lugar a la fábrica de
producción masiva con especialización laboral.

El trabajador no realizaba el producto completo sino solo alguna parte, lo cual empeo-
ró su Calidad y produjo el aumento de las inspecciones.

Finales del XIX y principios del XX. El objetivo es la producción.

Taylor separa la inspección de la producción. Los productos están construidos por

elementos normalizados (intercambiables), volviéndose el mercado más exigente.

1918 – La Ford Motor Company crea la primera cadena de montaje. El cambio a pro-
cesos de producción masiva generó cambios en la organización de la empresa. Se
introdujeron procedimientos para verificar la Calidad de los productos.

1924 - Los Laboratorios de teléfonos Bell diseñan gráficas estadísticas de control de

las variables de un producto, iniciando la era del control estadístico de la Calidad.

1931 – En Estados Unidos se plantean los principios fundamentales del control de

Calidad.
1946 - Se funda la Sociedad Estadounidense del control de la Calidad ASQC (Ameri-
can Society of Quality Control).
 10

1947 - Los japoneses mejoran la producción y venta de productos, perfeccionando el

concepto de Calidad.

1950 - W. Edwards Deming plantea la mejora continua.

1951 – Concepto de Calidad Total (Total Quality Control). La Calidad debe de existir
desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las
acciones, no solo las que incluyen el proceso de producción, sino también las activida-
des administrativas y comerciales, en especial la atención al cliente.

1960 - Philip B. Crosby Cero Defectos Martín-Marietta.

1960 – Japón. Método 5S’s.

1963 - Kaoru Ishikagua Círculos de Control de Calidad.

1965 - Genichi Taguchi Importancia del consumidor.

1970 – Proliferación de los modelos de Calidad.

1980 - Industria automovilística Control estadístico de procesos (SPC).

1985 – Motorola Método Seis Sigma. 1986 – Masaaki Imai Método Kaizen de Calidad
total. 1990 - Aparecen las normas internacionales ISO 9000

1992. – Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) genera su Modelo

de Excelencia.

1990-1995 – Cerca de 100.000 organizaciones son certificadas según las normas ISO
9000.

1999 – El modelo de evaluación según el método EFQM se populariza.

2001 – Más de 510.000 empresas son certificadas según ISO 9000

 11

1
.

C
o
n
t
r
o
l

d
e

l
a Calidad
Hasta hace poco la Calidad era vista como una exigencia que llevaba implícita la ne-
cesidad de evaluar, separar y corregir.

Mediante la inspección del producto final o en fase de fabricación, el departamento de

Calidad de la empresa separaba el producto aceptable del defectuoso.

El elemento defectuoso se segregaba del resto y era objeto de subsanación o de re-

chazo.

Este proceso se llevaba a cabo según un plan de inspección creado por la propia or-
ganización, reproduciendo técnicas y tendencias del momento.

Con este método se cumplía el paradigma (hoy todavía vigente en muchas organiza-
ciones) de que la Calidad únicamente se controla.

Inconvenientes:
Únicamente el departamento de Calidad se responsabiliza de cumplir los estándares
de Calidad fijados. No existe ninguna participación ni esfuerzo del personal durante la
cadena de fabricación.

Dichos estándares se basan en indicadores creados y localizados a lo largo del proce-

so de fabricación, pero en ningún caso se contempla la propia satisfacción del cliente.
No se tiene en cuenta la participación del cliente en cuanto a la creación de los están-
dares de Calidad.

No es una herramienta de mejora interna, ya que basa su eficacia en la corrección del

resultado (intermedio y/o final), no en la prevención o control sobre el proceso.

Es un método costoso ya que hasta el momento en que se activa el indicador y se

detecta el error existen los costes de fabricación interrumpidos.

Es difícilmente válido en los servicios ya que en este sector no suelen haber intervalos
entre el tiempo de producción y el momento de entrega del bien.

2. Autocontrol de la Calidad
 12

La idea de que la Calidad se autocontrola se basa en la responsabilidad del trabajador

que realiza su tarea.

Es el propio operario que interviene en el proceso quien controla la Calidad del produc-
to a su paso por la cadena de montaje. Esta idea procede de la teoría de que la Cali-
dad "se va haciendo" a la par que el producto se va fabricando.

Ya no es el departamento de Calidad el que centraliza y fiscaliza la Calidad del pro-

ducto. Este departamento queda aquí relegado a tareas más especializadas (audito-
rías internas, análisis de procesos, gestión de la mejora continua, etc.).
El compromiso con la Calidad se extiende a todo el personal que interviene en el pro-
ceso de fabricación.

El error se detecta tan pronto como aparece: se reduce el costo del mismo Efecto mo-
tivador: se da confianza al trabajador traduciéndose en un mayor compromiso con su
trabajo.

Sin embargo, para que este Sistema realmente funcione es necesario tener definido lo
siguiente:

 Procesos dentro del ciclo global de fabricación.

 Responsable de cada secuencia o proceso.
 Sistemática individual de evaluar la Calidad.
 Criterios de conformidad del producto.
 Gestión correcta del defecto detectado.

3. Aseguramiento de la Calidad
La normalización de un proceso es la definición de un procedimiento documentado y
en la comprobación de que el mismo se está cumpliendo.

Con este método, podemos afirmar que la Calidad de un producto es predecible, ya

que si se ha normalizado el proceso (mediante su redacción, etc.) y se ha verificado su
cumplimiento (mediante auditorias, etc.), la Calidad del producto está asegurada.

Es un método orientado a los procesos operativos, y la definición y representación

escrita de estos procesos sirve de guía para su cumplimiento.

No se busca detectar o corregir errores, lo que se pretende es hacer las cosas bien a
la primera cumpliendo lo que está escrito.

Limitaciones: Falta de una actividad organizada de mejora.

Excesivo formalismo o "papeleo".
Limitación en la capacidad de innovación interna.

4. Gestión de la Calidad
Cuando decimos que la Calidad se puede Gestionar, se asumiendo el hecho de que la
Calidad pueda ser tratada con las mismas técnicas y herramientas que podemos apli-
car a otras áreas funcionales como puedan ser las finanzas, los recursos humanos,
etc.

Hasta ahora los conceptos tratados se desarrollaban para aquellos procesos producti-
vos que estaban directamente vinculados al ciclo de fabricación.

En la gestión de Calidad se engloban conceptos que involucran todos los procesos de

la empresa, sean o no operativos.
 13

Nuevo enfoque global determinado por una especial concepción del producto.
Ahora producto es el resultado del trabajo de cualquier persona, sea cual sea su lugar
en relación con la cadena de producción.

Consiste en un método orientado a la Satisfacción del Cliente, y por cliente entende-

remos, cualquier destinatario de un trabajo anterior, sea otra unidad funcional (depar-
tamento, persona, etc.) o bien sea el cliente final.

El objetivo de la gestión es el mismo que el del aseguramiento: seguimos buscando

asegurar la Calidad del producto por la vía de asegurar la Calidad de los procesos.

Diferencia: ha cambiado la extensión de ese objetivo, el producto es el resultado de

cualquier actividad de la organización, la Calidad afecta a todos los procesos sin dis-
tinción (sean o no operativos), y se orienta a las necesidades del cliente interno y ex-
terno.

La idea de gestión introduce otro valor añadido al de aseguramiento: el concepto de

objetivo y mejora continua.

Para evolucionar y mejorar por sí mismo, este enfoque exige una actitud proactiva de
autoanálisis y de proposición de objetivos permanentemente. No es necesario haber
detectado un error o una falta de previsión para iniciar una acción (correctora o pre-
ventiva).

Bastará no alcanzar los objetivos propuestos para que se desencadenen los meca-
nismos de intervención y mejora.

DIFERENCIAS ENTRE CONTROL, ASEGURAMIENTO Y GES-

TIÓN DE LA CALIDAD
Control de Calidad
No existe una Política de Calidad aplicable a todas las etapas del ciclo de la Calidad.

Se aplica, fundamentalmente, al producto terminado.

Su objetivo es la detección, para separar lo aceptable de lo no aceptable.
Es un método costoso, ya que no evita la aparición de errores.

Aseguramiento de la Calidad
 14

Si existe la Política de Calidad

Se aplica a todas las funciones de la empresa relacionadas con el producto desde el
punto de vista de la Norma.

Su objetivo es la prevención para evitar la aparición de defectos. Evita la aparición de

errores.

Considera a los Recursos Humanos en relación con la formación.

Considera los costes desde el punto de vista de la Calidad.
Diferencias entre Control, Aseguramiento y Gestión de la Calidad.

Gestión de la Calidad
Se aplica a toda la empresa y a grupos externos relacionados, como los proveedores y
subcontratistas.

Su objetivo es la Mejora Continua.

Considera a los Recursos Humanos como parte fundamental del método (formación,
información, motivación).

Considera los costos de todas las funciones de la empresa, pero no los estima funda-
mentales.

ACTIVIDAD EN FORO
Foro de Discusión
Debate sobre los principales aportes de los Gurues de la Calidad, a criterio de cada
alumno cuales fueron los aportes más importantes y de que autor.

Actividad evaluativa.
Fecha de presentación: a confirmar según cronograma de duración de unidad.

TRABAJO PRÁCTICO Nº 1
Calidad
 15

Actividad Individual. OBLIGATORIA

1.- Realicen un cuadro comparativo de similitudes y diferencias entre los diferentes

Gurúes de la Calidad con sus aportes y acepciones.

Se evaluara los aportes de cada alumno, desarrollo de la actividad y presentación.

Fecha de presentación: a confirmar según cronograma de duración de unidad.
 16

UNIDAD II

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

 Comprender y diferenciar los 8 principios de la Calidad según la norma ISO

9001.
 Entender las diferencias entre Normalización y Certificación y el significado de
cada una.
 Como fue evolucionando la norma con el correr de los años desde su creación.
 Introducirse en los principales documentos que conforman un sistema de ges-
tión de calidad.
 Podrá confeccionar una Política de Gestión de Calidad.

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Principio 1: Enfoque al Cliente.
Principio 2: Liderazgo.
Principio 3: Participación del personal.
Principio 4: Enfoque basado en procesos.
Principio 5: Enfoque de Sistema para la gestión.
Principio 6: Mejora continua.
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.

1. Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes
y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Ventajas para la organización:

Ganancias económicas y aumento de mercado teniendo un papel destacado y activo
en las posibilidades de negocio.

La disponibilidad de recursos centrados en cumplir con la satisfacción del cliente pro-

duce un alto grado de eficiencia.

Fidelización del cliente, por lo que existe una continuidad en las relaciones comercia-
les.

2. Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Ventajas para la organización:

Definiendo e informando una nítida visión de futuro.

Impulsando en la organización el establecimiento de la política y los objetivos de la

Calidad.
 17

Implicando y estimulando la participación del personal.

Dando la máxima información al personal.

3. Participación del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compro-
miso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

La participación del personal y el desarrollo de sus capacidades y potencialidades son

básicos para mantener en funcionamiento un Sistema de gestión de la Calidad.

Ventajas para la organización:

Motivación, compromiso y toma de conciencia de su papel en la organización
Impulsa la innovación y la aparición de nuevas ideas en la organización.

Existirán corrientes de opinión favorables a la participación activa en las actividades de

mejora continua.

4. Enfoque basado en procesos

La organización debe estructurarse mediante procesos, estableciendo objetivos para
cada uno de ellos. Analizar y decidir basándose en procesos permite un mejor uso de
los recursos y en general una mejor gestión.

Ventajas para la organización:

Se Gestionan equipos, instalaciones y las infraestructuras, analizándose los costos,
pudiéndose eliminar aquellos que son inútiles, disminuyendo los tiempos de máquinas
y alargándose el ciclo de vida de los equipos.

Se alcanzan mejor los resultados planificados y es más fácil percibir las tendencias y
la necesidad de acciones inmediatas.

El Sistema de gestión basado en los procesos y la mejora continua orienta directamen-

te hacia la identificación de las oportunidades de mejora

5. Enfoque de Sistema para la gestión

Identificar, entender y Gestionar los procesos interrelacionados como un Sistema, con-
tribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Esto
permite a la organización conseguir niveles avanzados de excelencia empresarial.

Ventajas para la organización:

La definición de los procesos y su implantación permite la gestión integrada de los
mismos con resultados más eficaces.
 18

Consigue altos niveles de confianza en la organización.

6. Mejora continua
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta.

Ventajas para la organización:

Permite llegar a cotas más altas en el desarrollo de sus capacidades consiguiendo
situarse en primera línea de competencia.

Se incrementa la capacidad dinámica y estimula la aparición de respuestas rápidas en

el aprovechamiento de las oportunidades de mejora.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

La organización debe tener un Sistema eficiente para la toma de decisiones, y éstas
deben tomarse basándose, en la medida de lo posible, en el análisis de datos y a partir
de la mejor información.

Ventajas para la organización:

Incide en la toma de decisiones basada en informaciones veraces y evidenciables.

Demuestra que las posibilidades y oportunidades existentes son canalizadas hacia su

realización de forma eficaz.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamen-
te beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Ventajas para la organización:

Fomenta la creación de valor añadido en la realización del servicio o del producto.

Provoca un entendimiento claro de las necesidades y expectativas del cliente.

Se consigue una reducción de tiempos, costes y recursos junto a un aumento de la
rentabilidad en los resultados.
 19

El uso exitoso de los ocho principios de gestión por una organización resultará en be-
neficios para las partes interesadas, tales como mejora en la rentabilidad, la creación
de valor y el incremento de la estabilidad

NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN
Definición de norma

Norma es una especificación técnica aprobada por una institución reconocida con acti-
vidades de normalización, para su aplicación repetida o continua.
Todo documento accesible al público, establecida por consenso de las partes intere-
sadas y aprobada por un organismo cualificado reconocido a nivel nacional, regional o
internacional (ISO, EIC,...).
Normalizar equivale a emitir normas,
Las normas recogen aquellas condiciones que se consideran óptimas o estándares;
Asociamos el término "norma" con el estándar ISO 9001, e identificamos el "objeto"
con el modo en que una determinada empresa Gestiona la Calidad, llegamos a la con-
clusión de que la certificación según el modelo ISO 9001 no es más que un testimonio
o declaración formal de que la empresa se mueve en unos parámetros de Calidad óp-
timos.

Normalización
Existen normas de obligado cumplimiento.
A diferencia de las disposiciones legales y reglamentarias, las normas convencionales
son emitidas en Calidad de recomendaciones por organizaciones internacionales (ISO,
EIC.), comunitarias (CEN, ETC) o nacionales (IRAM, SENASA, etc.).

Estas organizaciones basan su funcionamiento en la agrupación de expertos que re-

presentan los sectores económicos y profesionales interesados.

En la medida que las decisiones de estas organizaciones no sean aprobadas por ór-
ganos soberanos, sus normas no son obligatorias. Se trata de normas de carácter téc-
nico que regulan aspectos de la tecnología, la ciencia o la industria.

Organismos normalizadores

UNION EUROPEA
Con el fin de llegar a un consenso sobre la normativa a aplicar se crea en el mercado
europeo el CEN (Comité Europeo de Normalización), organismo europeo de normali-
zación.
El CEN es un organismo formado por los Organismos Normalizadores de todos los
países, los cuales ceden su soberanía en materia de normalización al único órgano
con competencia para la creación de normas armonizadas en Europa (queda prohibido
que los países creen sus propias normas referentes a materias ya reguladas por el
CEN).

Ámbito internacional
Existen Comités Internacionales de Normalización, formados por delegaciones de los
distintos países y por asociaciones profesionales.
Resultado de la tendencia hacia una globalización de mercados, se crea el ISO (Orga-
nización Internacional de Normalización), el cual se encarga de armonizar toda la nor-
malización a nivel internacional.
Pacto CEN-ISO, por el cual se llegó al compromiso de no crear ninguna norma Euro-
pea que no sea igual a una norma ISO.
ISO está compuesto por los Organismos Normalizadores de todo el mundo.
 20

Las normas técnicas supranacionales son adoptadas o transpuestas a los distintos

Sistemas normativos nacionales.

Para que una norma ISO sea aplicable en un país, el organismo normalizador de ese
país debe adoptarla íntegramente como norma nacional.

En nuestro país son adoptadas como nacionales como normas IRAM-ISO.

Así, podemos decir que las normas de ámbito internacional son las ISO, las de ámbito
europeo se denominan EN, y las argentinas se conocen como IRAM.

Certificación
Certificar es atestiguar el cumplimiento de una condición en un objeto.
Los certificados, por su parte, atestiguan que esas condiciones óptimas se cumplen en
un determinado objeto.

Certificación
Verificación por parte de un organismo competente, imparcial e independiente de que
el producto o la empresa guarda conformidad con ciertas normas o especificaciones.

Certificación voluntaria: actividad que consiste en la emisión de documentos que ates-

tigüen que un producto o servicio se ajusta a normas técnicas determinadas.

Certificación obligatoria u homologación: es la aprobación final de un producto, proce-

so o servicio, realizada por un organismo que tiene esta facultad por disposición re-
glamentaria (por la Administración).

Organismos certificadores
Los Organismos de certificación realizan la actividad de certificación de productos, de
Sistemas de producción y de servicios. A su vez estos organismos deben estar acredi-
tados.
En Argentina la entidad encargada de la acreditación de los laboratorios (de ensayo y
de calibración) y de las entidades de inspección y de certificación es IRAM (Instituto
Argentina de Racionalización de Materiales).

NORMAS ISO
Qué es ISO?
La International Standard Organitation (en adelante ISO) es una organización sin fines
lucrativos de carácter no gubernamental.

La ISO empezó a funcionar el 23 de febrero de 1947.

Misión: promover el desarrollo de la normalización y de sus actividades relacionadas

con el fin de facilitar el intercambio de productos y servicios entre países, así como
desarrollar la cooperación internacional en actividades intelectuales, científicas, tecno-
lógicas y económicas.

ISO en sociedad con otros organismos internacionales, trabaja en la elaboración de

normas internacionales.
Su estructura básica está integrada por Comités Técnicos (ISO/TC) que se encargan
de preparar los proyectos de las normas y otros documentos ISO.
 21

Cualquier país u organismo miembro de ISO interesado en una materia para la que
exista un Comité Técnico tiene derecho a participar en él como “Participante” (miem-
bro “P”) u “Observador” (miembro “O”).

En la actualidad ISO agrupa a los organismos nacionales de normalización de más de

150 países (uno por país). Solo será aceptado como miembro de la ISO, "el organismo
nacional que sea más representativo de la normalización en su país".

En Argentina es IRAM.

Obligaciones de IRAM
Cada miembro tendrá como propias las siguientes obligaciones:
Informar de las oportunidades e iniciativas de normalización a las partes potencialmen-
te interesadas en su país.

Hacer lo posible para representar al máximo los intereses de su país durante las ne-
gociaciones internacionales sobre acuerdos de normalización.

Dotar de organización y secretaría a todos aquellos comités y subcomités técnicos en

los cuales existen intereses representados.

Contribuir económicamente al soporte de las operaciones centrales de la ISO con el

pago de la cuota por país.

A parte de los anteriores, existe una segunda categoría de países llamados miembros
corresponsales, son aquellos países en desarrollo que todavía no tienen un organismo
de normalización propio. No participan activamente en las actividades técnicas de la
ISO, aunque son informados constantemente de todo aquello que les afecta o les pue-
da interesar.

En el seno de la ISO, las actividades técnicas se encuentran descentralizadas en unos

2.700 Comités Técnicos de Normalización, subcomités y grupos de trabajo.

Cada uno de estos órganos agrupa representantes de la industria, organismos de in-

vestigación, administraciones gubernamentales, asociaciones de consumidores y or-
ganizaciones internacionales de todo el mundo.

Aprobación de Normas Internacionales

Se requiere el voto favorable de no menos del 75% de los organismos miembros con
derecho a voto (miembros “P”).
¡Hasta la fecha han sido publicadas más de 16 000 Normas Internacionales!

Etapas de elaboración de las normas ISO

Nuevo tema de Trabajo (NWI)
Proyecto de Trabajo (WD)
Proyecto de Comité Técnico (CD-1, CD-2, etc.)
Proyecto de Norma Internacional (ISO/DIS)
Proyecto de Norma Internacional Final (ISO/F-DIS
Norma Internacional (ISO)

Tipos de Normas Internacionales sobre Sistemas de Gestión

Según Guía ISO 72: “Directrices para la justificación y desarrollo de normas de Siste-
ma de Gestión”

Tipo A – Normas de Requisitos de Sistemas de Gestión

 22

Proporcionan especificaciones para los Sistemas de Gestión de las organizaciones,

para que puedan demostrar su capacidad para cumplir los requisitos.

Ejemplos de Normas de Requisitos de Sistemas de Gestión

Normas generales:

Normas sectoriales:

ISO 13485: 2003 “Equipos médicos. SGC – Requisitos para propósitos regulatorios”
(TC 210)

ISO/TS 16949: 2002 “SGC – Requisitos particulares para la aplicación de la ISO

9001:2000 en la producción automotriz y en las organizaciones que intervienen en los
servicios relevantes” (TC 176)

ISO/TS 29001: 2003 “Industrias del petróleo, la petroquímica y el gas natural – SGC
específicos para el sector – Requisitos para las organizaciones que suministran pro-
ductos y servicios (TC 67)

ISO 22000: 2005 “Sistemas de Gestión de la Seguridad de los Alimentos Requisitos

para las organizaciones en la cadena alimentaria” (TC34)

ISO 15189:2003 “Laboratorios clínicos - Requisitos particulares para la Calidad y la

competencia (TC 212)

Tipo B – Normas de Lineamientos de Sistemas de Gestión

Ayudan a aplicar y/o mejorar el Sistema de Gestión, ofreciendo elementos adicionales
a los establecidos en las normas de Requisitos.

Ejemplos de Normas de Lineamientos de Sistemas de Gestión

Normas generales de lineamientos de Sistemas de Gestión:
ISO 9004:2000 “SGC. Lineamientos para la mejora del desempeño”

ISO 10002:2004 “Gestión de la Calidad – Satisfacción del Cliente – Lineamientos para

el manejo de quejas en las organizaciones”

ISO 10005:2005 “SGC. Lineamientos para los Planes de Calidad”

Normas sectoriales de lineamientos de Sistemas de Gestión:
ISO/TR 13352 “Lineamientos para la interpretación de la serie ISO 9000 para la apli-
cación en la industria del hierro y el oro” (TC 102)

ISO/TR 14969:2004 “Equipos médicos − SGC − Lineamientos sobre la aplicación de la

ISO 13485:2003” (TC 210)

ISO 15161: 2001 “Lineamientos sobre la aplicación de la ISO 9001:2000 para la indus-
tria de alimentos y bebidas” (TC 34)

ISO/FDIS 16038 “Condones de goma − Lineamientos para el uso de la ISO 4074 en la

Gestión de la Calidad en los condones de látex de goma natural” (TC 157)
ISO/IEC 90003:2004 “Ingeniería de programación − Lineamientos para la aplicación de
la ISO 9001:2000 a los programas de computación” (JTC 1)
Tipo C – Normas relacionadas con Sistemas de Gestión
Proporcionan información adicional sobre partes específicas de los Sistemas de Ges-
tión, así como lineamientos adicionales sobre las técnicas de soporte de estos.
 23

Ejemplos de Normas Relacionadas con Sistemas de Gestión

ISO 9000:2005 “SGC. Fundamentos y vocabulario”

ISO/IEC Guía 73:2002 “Gestión de Riesgos – Vocabulario – Lineamientos para el uso

en las normas” (TMB)

ISO 19011:2002 “Lineamientos para la auditoría de los Sistemas de

Gestión de la Calidad y/o Ambiental”

ISO/TR 10013:2001 “Lineamientos para la documentación de los Sistemas de Gestión

de la Calidad”

ISO 10015:1999 “Gestión de la Calidad. Lineamientos para el adiestramiento”

ISO 10012:2003 “Sistema de Gestión de las Mediciones. Lineamientos para los proce-
sos de medición y los equipos de medición”

ISO/TR 10014:1998 “Lineamientos para la gestión de los aspectos económicos de la

Calidad”

ISO/DIS 16106 Envasado − Envasado de bienes peligrosos, containers de productos

intermedios a granel (IBCS) y envases grandes − Lineamientos para la aplicación de la
EN/ISO 9001 (TC 122)

¿Por qué un Sistema de Gestión de la Calidad acorde con las normas ISO 9000?

Lograr procesos más eficientes.

Reducir los reprocesos y desperdicios durante la producción y la posterior reparación
de defectuosos, a través de la prevención de errores.

Lograr así, una eficiente utilización del personal, máquinas y materiales, con la conse-
cuente reducción de costos.
Proveer productos y servicios que cumplan consistentemente con los requisitos del
cliente, logrando su satisfacción.
Mejorar de este modo la imagen y confianza del mercado, lo cual aumenta el valor de
sus productos.
 24

En definitiva, mejorar la productividad y por tanto su competitividad.

“Para ser competitivos y mantener un buen desempeño económico, los orga-

nismos proveedores necesitan emplear Sistemas cada vez más efectivos y efi-
cientes”.

¿Cómo?
Recogiendo y mejorando el "know-how" de la empresa en la documentación del Sis-
tema. Al revisar la documentación de los procesos para cumplir las normas, se pueden
detectar sus debilidades, ineficiencias y oportunidades perdidas.

Capacitando al personal en el proceso de implantación de las Normas ISO 9000,

creando una cultura de la Calidad en la empresa y mejorando la satisfacción de los
empleados en el trabajo.

Beneficios Principales
Menos papeleo. Las normas ISO 9000 únicamente exigen seis procedimientos docu-
mentados. Queda entonces a la alta Dirección de cada organización la decisión de
cuáles otros procedimientos requieren ser documentados, de acuerdo a las necesida-
des de su organización.
La serie ISO 9000:2000 está reestructurada con base en un modelo de proceso de
negocios que refleja la forma en que las organizaciones realmente operan, lo que de-
bería hacer que el SGC sea más efectivo, fácil de implementar y de auditar.

El diseño y desarrollo de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 como un "par
coherente" fuertemente ligado proporciona a las organizaciones un enfoque estructu-
rado hacia el progreso, más allá de la certificación, hasta alcanzar la Gestión Total de
la Calidad (TQM) (por ejemplo, la satisfacción no sólo de los clientes, sino de los so-
cios, empleados, proveedores, la comunidad local y la sociedad en su conjunto).

El requisito reforzado de la satisfacción del cliente y la inclusión de requisitos para dar

seguimiento a la satisfacción del cliente y la mejora continua asegura que las organi-
zaciones usuarias de las normas no solamente "hagan las cosas bien" (eficiencia),
sino además que "hagan las cosas correctas" (eficacia).

El vocabulario de las versiones ISO 9000:2000 ha sido elaborado para hacerlas más
fáciles de entender y de implementar por las organizaciones grandes y pequeñas de
manufactura o de servicios, en los sectores público y privado.

La mayor compatibilidad de la norma ISO 9001:2000 con la ISO 14001 para el Sistema
de gestión ambiental y la norma ISO 19011, permite una auditoría conjunta y coordi-
nada de los Sistemas de gestión de la Calidad y ambiental.

FAMILIA NORMAS ISO

La "serie principal" está conformada por cuatro normas, diseñadas para ser usadas
como un paquete integral para obtener los máximos beneficios:

ISO 9000
Sistemas de gestión de la Calidad - fundamentos y vocabulario.
ISO 9001
Sistemas de gestión de la Calidad - Requisitos (En adelante la única norma certificable
de la serie).

ISO 9004
Sistemas de gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño.
ISO 19011
 25

Directrices sobre la Auditoría de Sistemas de Gestión de la Calidad y Ambientales.

¡ATENCION!

ISO 9001: ES LAUNICA NORMA CERTIFICABLE DE LA SERIE. ES LA QUE SE

UTILIZA PARA LA CERTIFICACION DEL SISTEMA.

La Norma ISO 9001 Sistemas de gestión de la Calidad - Requisitos.

La Norma ISO 9001 elaborada por la Organización Internacional para la Normaliza-

ción (ISO), determina los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).
La Norma se aplica a nivel interno en las organizaciones, sin importar si se trata de
 26

productos o servicios y es válida tanto para organizaciones públicas como para em-
presas privadas.

Puede ser utilizada internamente o por un tercero, incluyendo a organismos de certifi-

cación, para evaluar la capacidad de la organización para satisfacer los requisitos del
cliente, los obligatorios y los de la propia organización.

Beneficios de obtener la Certificación ISO 9001

 Garantizar a clientes actuales y potenciales seguridad y eficiencia en el produc-
to o servicio que se está adquiriendo.
 Perfeccionar los procesos internos brindando así un servicio de calidad.
 Diferenciarse de la competencia logrando así una gran ventaja competitiva.
 Contribuir al desarrollo tecnológico, generar un mejor posicionamiento y facilitar
la apertura de nuevos mercados.
 Fortalecer la marca y la imagen de la empresa.

Mejoras de las empresas certificadas con la norma ISO

Entre las empresas certificadas por la Norma ISO se han registrado los siguientes
cambios a lo largo de los años
 El 95% de las empresas reportan beneficios internos.
 El 85% de las empresas reportan beneficios externos.
 Mayor conciencia en los empleados.
 40% de reducción en los ciclos de producción.
 Aceptación y reconocimiento internacional.
 Incremento en la eficiencia operacional.
 Reducción de desperdicios.
 30% de reducción en quejas de clientes.
 95% de mejora en los tiempos de entrega.
 Reducción de defectos del 3% al 0,5%.

Diferencias en la estructura de ISO 9001:2008 e ISO 9001:2015.

ISO 9001:2008
1. Objeto y campo de aplicación
2. Normas para la consulta
3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de la calidad
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de los recursos
7. Realización del producto
8. Medición, análisis y mejora
 27

ISO 9001:2015
1. Alcance
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Soporte
8. Operaciones
9. Evaluación del desempeño
10. Mejora

ISO 9001 Aspectos sobre los que se evolucionó

Obtener el compromiso de la alta Dirección.
Identificar los procesos de la organización.
Identificar la interacción de éstos con otros procesos.
Asegurarse de que la organización tiene los recursos necesarios para operar sus pro-
cesos.
Asegurarse de que la organización tiene procesos para la mejora continua de la efica-
cia del Sistema de gestión de la Calidad.
Asegurarse del seguimiento a la satisfacción de los clientes.

ISO 10002/2014 GESTIÓN DE LA CALIDAD. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones

OBJETIVOS:
Mejorar el tratamiento de las quejas
Promover la mejora continua
Mejorar los productos y servicios

Norma ISO 9000 define:

- Calidad de los servicios
 28

Es el aseguramiento de un resultado satisfactorio procedente de una actividad, en la

interfaz entre el proveedor y el cliente, siendo el servicio generalmente intangible
La Calidad de los servicios es subjetiva, está directamente relacionada con lo que el
cliente percibe, es el juicio que el cliente realiza sobre la excelencia o superioridad del
servicio recibido.
El grado de Calidad de los servicios dependerá de:
La capacidad de la Organización que preste el servicio por conocer y comprender las
necesidades del cliente del esfuerzo y la eficacia con la que se lleve a cabo el proceso.
Es en ese esfuerzo y eficacia donde reside la Calidad de los servicios.

VENTAJAS
Lograr la eficacia operativa para identificar las tendencias y las causas de las reclama-
ciones.

Solucionar más reclamaciones mediante la adopción de un enfoque más centrado en

el cliente.

Atraer al personal hacia nuevas oportunidades de formación en el servicio al cliente.

Integrar ISO 10002 con ISO 9001, con el fin de mejorar la eficacia general.

Supervisar y mejorar continuamente su proceso de gestión de quejas.

ENFOQUE SOBRE LA QUEJA

Incrementar la satisfacción mediante la retroalimentación.
Implicación de la Alta Dirección.
Reconocer las expectativas del cliente.
Facilitar la queja a los clientes.
Mejora continua mediante análisis continuo de atención al cliente, auditorias de proce-
so y revisión de la eficacia.
 29

MANUAL DE CALIDAD
El Manual de Calidad de una organización, es un documento donde se especifican
la misión y visión de una empresa con respecto a la Calidad así como la política de la
Calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política.

El Manual de Calidad expone además la estructura del Sistema de Gestión de la Cali-

dad y es un documento público, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre con
los manuales de procedimientos o de instrucciones.

Es un documento "Maestro" en cual la Organización (empresa) establece como dar

cumplimiento a los puntos que marca la Norma (por ejemplo, ISO 9001:2015) y de él
se derivan Instructivos de uso de equipos, Procedimientos, Formatos. etc.
El Manual de Calidad entendido como tal, únicamente es de obligada realización en la
implantación de la norma ISO 9001, en el cual se recoge la gestión de la empresa, el
compromiso de éste hacia la Calidad, la gestión de recursos humanos, materiales. Ha
de ser un documento público frente a clientes y proveedores, con una extensión prefe-
riblemente no superior a las 20 páginas y se suele redactar al final de la implantación
una vez documentados los procedimientos que la norma exige.

Respecto a otras normas, no exige la realización de un Manual de Calidad, aunque sí

ayuda a la implantación de la misma. Lo mismo sucede con el EFQM que es el modelo
de excelencia europeo, que actualmente se está implantando con bastante éxito en
España. Es un modelo que tampoco exige el desarrollo de un Manual de Calidad en-
tendido como tal.

El Manual de la Calidad es un documento donde se menciona con claridad lo que hace

la organización para alcanzar la Calidad mediante la adopción del correspondiente
Sistema de Gestión de la Calidad.

Estructura de un Manual de Calidad

El Manual de la Calidad ha de proporcionar información acerca del SGC de la organi-

zación y ha de especificar:

 El alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificación de cualquier ex-

clusión)
 Los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a
los mismos)
 Una descripción de la interacción entre los procesos del SGC de la organiza-
ción.
Además, también puede incluir:
 Las actividades de la organización.
 Las características principales del SGC.
 La política de Calidad y los objetivos a ella asociados.
 Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad.
 Una descripción de la organización (por ejemplo, un organigrama)
 Cómo funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para en-
contrar los procedimientos acerca de cómo hacer las cosas
 Una definición de los términos que tengan un significado singular para la orga-
nización.

El Manual de Calidad puede utilizarse para facilitar una panorámica general o “mapa
del SGC”. Su formato y la estructura son decisión de la organización y dependerán de
su tamaño, cultura y complejidad. Además, algunas organizaciones pueden elegir utili-
 30

zarlo para otros propósitos (por ejemplo, fines comerciales). En definitiva, debería ser
un verdadero documento de trabajo.
 Política de Calidad
 Compromiso de la Dirección
 Objetivos de Calidad
 Pautas de organización.
 Estructura y organigramas
 Funciones y responsabilidades de las áreas de la empresa
 Relaciones internas y externas
 Formación, motivación y cualificación del personal
 Pautas de Gestión.
 Revisiones y auditorías del Sistema
 Compras y homologación de proveedores
 Control de no conformidades y acciones de mejora
 Elaboración de ofertas y revisión del contrato
 Pautas Tecnológicas
 Planificación y control de procesos
 Control de Equipos e Instalaciones

Cada capítulo del Manual debe incluir, como mínimo:

 Objetivo del mismo
 Ámbito de aplicación
 Referencias
 Responsabilidades
 Desarrollo del proceso
 Documentación y registros

Misión
Antes que una empresa pueda aprovechar las oportunidades que se le presentan,
debe preguntarse si realmente conoce el negocio al cual se dedica. La contestación a
esta pregunta debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe ser redacta-
da en tal forma que permita la expansión de la empresa hacia determinadas oportu-
nidades de inversión y al mismo tiempo, que le dé una dirección hacia algo definido.
 31

– Análisis de posición: Este análisis contiene la descripción y evaluación de una se-

rie de importantes factores, que afectan el posicionamiento de la empresa. Estos fac-
tores se dividen en:

a) Factores externos. Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a la

empresa y sobre las cuales no tiene ningún control, provienen del medio que la rodea
y son económicos, sociales, políticos, tecnológicos, legales, geográficos.

b) Factores internos. Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la

propia empresa. Los factores internos son: La empresa misma, proveedores, compe-
tidores, canales de distribución, cliente, etc.

c) Factores clave. Para fijar objetivos, la empresa debe identificar sus áreas clave
para el éxito o supervivencia. Algunos factores clave son:
 Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión
 Productividad
 Competitividad
 Participación de mercado
 Desarrollo de personal
 Investigación y desarrollo

Creación de escenarios: Contempla por una parte las diferentes oportunidades de

negocio y por otra, el rendimiento sobre dicha inversión, su crecimiento o evolución,
número de clientes actuales y potenciales, número de empresas en su giro, participa-
ción de mercado, etc.
Definición de objetivos estratégicos: La empresa debe saber en dónde se encuen-
tra y a dónde quiere llegar. El establecimiento de objetivos está basado en los puntos
revisados anteriormente. Un objetivo debe ser específico, medible, posible, y con un
horizonte de tiempo para lograrlo.

Para tener una idea más clara de estas dos etapas y del proceso en general para ela-
borar la planeación estratégica, se presenta el siguiente diagrama.

Misión: La misión de la empresa se refiere a la forma en que la empresa está consti-

tuida, su esencia misma y la relación de ésta con su contexto social, de forma tal que
podemos definirla como una filosofía relacionada con el marco contextual de la socie-
dad en que opera.

La Misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos:

1. La historia de la misma.
 32

2. Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.

3. El entorno del mercado.
4. Los recursos con los que cuenta la administración.
5. Las competencias distintivas.

Visión: La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la compañía persigue a
largo plazo, incluye la forma en que esta se conceptualiza a sí misma en la actualidad
y a futuro.

La Visión no es un objetivo, pues no contiene las características del mismo, es solo la

forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificarán sus pro-
piedades actuales y como se conceptualizará en el futuro.

Ejemplo de Misión y Visión

Misión:
Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la
salud aumentando la satisfacción y mejorando la Calidad de vida de usted y las perso-
nas.

Visión:
Somos la mejor opción en el mercado en soluciones integrales de salud porque somos
sus socios en el cuidado de la salud.

Misión: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo servicios de

aseguramiento y formación patrimonial.

Visión: Ser la marca líder y modelo en el mercado asegurador, porque entendemos y

satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando los mejores productos y
servicios.

En la Misión encontramos el fundamento que permite explicar a los demás el sentido

de nuestra organización en la sociedad. Una organización sin Misión sería como un
grupo de amigos que se reúnen porque no tienen nada más que hacer, que no puedan
dar cuenta del por qué se han reunido. La Misión es el presente, nos da identidad y
razón de ser.

En cambio la Visión son los sueños de la organización que se piensan concretar en

un período determinado. Nos preguntamos: ¿Para dónde queremos ir? ¿Hacia dónde
debe dirigirse la organización? Es conveniente utilizar la imaginación, pues los gran-
des cambios históricos han comenzado con un sueño.

La Visión ayuda a ver el futuro de una manera más clara. Esto quiere decir que el
futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejoría.
Esta se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: ¿Hacia dónde queremos
llegar?

Es importante que fijemos una visión optimista con objetivos y metas alcanzables, con
un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola dirección.
 33

Si estos dos elementos bien definidos y bien asentados la Empresa pierde identidad,
objetivo y por consecuencia un fin en sí misma para lograr su meta.

Valores
Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en fun-
ción de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a
preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar
de otro.

En una organización los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus
integrantes, y dependen de la naturaleza de la organización (su razón de ser); del pro-
pósito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su vi-
sión). Para ello, deberían inspirar las actitudes y acciones necesarias para lograr sus
objetivos.

Los valores organizacionales se deben reflejar especialmente en los detalles de lo que

hace diariamente la mayoría de los integrantes de la organización.

Valores - Ejemplos
•La empatía: Para comprender al cliente.
-Solidaridad: Para ayudar al cliente.
-Comunicación: Para comprender al cliente y tratar que este entienda la posición de la
entidad.
-La integración: Para aprovechar la fuerza de la unión del colectivo, los proveedores y
los distribuidores.
-La Eficiencia: Para reducir gastos y en consecuencias precios atractivos para el clien-
te.
-La Disciplina: Para cumplir con los estándares del producto y del proceso.
-La Mejora: Como vía para el desarrollo.
-El Control: Como forma de evaluar el desempeño.
-La Planificación: Para establecer los estándares.
-La creatividad: Para encontrar soluciones a los problemas y generar nuevos produc-
tos.
 34

Política de la Calidad
La política de Calidad es un breve documento de una extensión no mayor a una hoja
que se integra en el manual de Calidad y que demuestra el compromiso de la dirección
de implantar un Sistema de gestión de la Calidad orientado a la atención del cliente y a
la mejora continua.

Para la confección de una política de Calidad, se tienen en cuenta 4 factores:

 Los requisitos de la norma ISO 9001:2015 la norma establece la necesidad de
incluir los compromisos de cumplir con los requisitos de los clientes y de mejo-
rar continuamente la eficacia del Sistema de gestión.
 Cliente: Gestionar la Calidad es Gestionar la satisfacción del cliente, en la polí-
tica pueden incluirse directrices de comportamiento que incidan directamente
en la satisfacción del cliente, por ejemplo la reducción de los plazos de entrega
o mejorar la atención personal del cliente.
 Empresa: la política debe alinearse con la realidad de la propia organización,
no estableciendo directrices ajenas a la misma o imposibles de cumplir. Tam-
bién debe tenerse en cuenta que la política debe ser entendida por todo el per-
 35

sonal de la organización, por lo tanto, el vocabulario y las expresiones usadas

deben ser los adecuados al nivel de los empleados.
 Dirección: la alta dirección debe comprometerse con la política de Calidad, ya
que es algo clave en la gestión de la organización.

Objetivos de la Calidad
 36

La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la Calidad, incluyendo aque-
llos necesarios para cumplir los requisitos para el producto (véase 7.1 a), se estable-
cen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de
la Calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la Calidad

Ejemplo ilustrativo de un proceso:

¿Qué es la administración de procesos?

Un “proceso” implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de
valor.

Ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proce-
so, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio.

De esta definición se desprenden dos inferencias.

1. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en to-

das las organizaciones y en todas las funciones de una organización.
 37

2. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo lar-

go de la cadena de suministro de una organización. Esta cadena (conocida a
veces como la cadena de valor) es un conjunto de eslabones, conectados unos
con otros, que se establece entre proveedores de materiales y servicios, y
abarca los procesos de transformación mediante los cuales las ideas y las ma-
terias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los
clientes de una compañía.

La “administración de procesos” es la selección de los insumos, las operaciones, los

flujos de trabajo y los métodos que transforman los insumos en productos. Las deci-
siones de procesos deben tomarse cuando:

• Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado.

• Es necesario mejorar la Calidad.
• Las prioridades competitivas han cambiado.
• Se está modificando la demanda de un producto o servicio.
• El rendimiento actual es inadecuado.
• Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tec-
nología.
• El costo o la disponibilidad de los insumos han cambiado.

Diseño de procesos
Luego de las cinco decisiones fundamentales sobre procesos, se debe definir exac-
tamente como se ejecutara cada uno. Existen dos aproximaciones al diseño de proce-
sos:

Reingeniería:
Es la redefinición del proceso de negocios destinada a mejorar fuerte-
mente la performance de las diferentes
Áreas. Los procesos elegidos para aplicar reingeniería
deben ser los más importantes de la organización.
 38

La reingeniería requiere el enfoque en estos procesos, generalmente usando equipos

multidisciplinarios, tecnología de información, liderazgo y análisis de procesos.

Mejora de proceso: es un estudio sistemático de las actividades y flujos de cada pro-

ceso, destinado a mejorarlos. Las actividades de mejora de proceso se realizan inde-
pendientemente de que se esté aplicando un plan de reingeniería.

Un “diagrama de flujo” describe el flujo de información, clientes, empleados, equipo

o materiales, a través de un proceso. No existe un formato preciso, por lo cual es posi-
ble dibujar un diagrama simplemente con cuadros, líneas y flechas.

Una “gráfica de proceso” es una forma organizada de registrar todas las actividades
que realiza una persona (o una máquina) en una estación de trabajo, al atender a un
cliente (o al trabajar con materiales).

Procedimientos operativos: Son documentos donde se explica cómo se desarrolla una

actividad o proceso. Suelen ser los documentos más comunes, son de obligado cum-
plimiento por los trabajadores y son necesarios para desarrollar cualquier Sistema de
Gestión.

Partes de un procedimiento
Una vez definido qué es un procedimiento, pasamos a detallar qué apartados debe
incluir:

Portada: La primera página del procedimiento suele incluir el título, código, fecha de
redacción, numero de versión (o revisión), índice de contenido, número total de pági-
nas, nombre y firmas de las personas que lo han preparado, revisado y aprobado (y de
quien realiza el control de Calidad, si aplica).

Distribución: Aquí se nombran los departamentos o personas a las que se les debe
distribuir el procedimiento una vez emitido.

Objeto y alcance: En el objetivo se describe un resumen del propósito y contenido del

procedimiento. Además, en el alcance se explican los puntos que incluye (y que no
incluye) el mismo.
 39

Referencias: Se enumeran los documentos que han influido en la elaboración del pre-
sente procedimiento. (Por ejemplo la legislación aplicable, el manual de gestión inte-
grada u otros procedimientos relacionados con el procedimiento actual).

Definiciones: Las definiciones de las palabras técnicas que se usen en el contenido

del procedimiento.

Responsabilidades: Una lista con los responsables (personas o departamentos) en-

cargados de realizar las actividades que se describen en el procedimiento.

Desarrollo (o Descripción): La parte donde se describe la actividad a realizar. Este

apartado es el más importante del procedimiento, y el que más espacio suele ocupar.
De hecho, se podría decir que todos los apartados anteriores sólo sirven para definir y
acotar lo que se va a incluir en este apartado.

Anexos: Se suele incluir como anexo todo lo que se considera importante pero que
ocupa demasiado espacio como para incluirlo en el apartado de descripción. Se sue-
len poner aquí tablas, planos, esquemas, etc.

De entre todas las partes nombradas, algunas de ellas se pueden omitir, y sólo son
realmente imprescindibles la portada y la descripción con el desarrollo del contenido.

Acerca de otros documentos como notas técnicas o guías, muchas veces suelen se-
guir el mismo índice que los procedimientos, por lo que su forma de redactarlos es
similar.

3. Redactar, codificar, emitir, distribuir, archivar y modificar procedimientos y

otra documentación
Para crear un procedimiento hay ciertos requisitos formales que se deben seguir. En
cada organización esto se hace de forma diferente, pero todas siguen unas reglas co-
munes.

A continuación los aspectos más importantes a la hora de redactar un procedimiento:

– Se debe codificar con un código único que lo identifique.

– Se debe indicar quién lo ha redactado, revisado y aprobado, y en su caso, quién ha
hecho el control de Calidad. Esto se suele hacer añadiendo a la portada una casilla
con las firmas, o si se emite digitalmente, indicándolo así.
– Una vez aprobado, se emite y distribuye a las personas a las que afecte.
– Procedimientos, notas técnicas, informes y cualquier otro tipo de documentos y re-
gistros que sean susceptibles de ser auditados en el futuro, deberán quedar archiva-
dos y disponibles para su consulta.
– Para modificar un documento, se suelen usar números de versiones (o revisiones).
De forma que al hacer una nueva revisión, se debe indicar qué cosas se han cambiado
respecto a la revisión anterior (con una tabla resumen de “control de cambios” o resal-
tando de otro color en el propio documento los párrafos nuevos o modificados). Las
revisiones suelen estar numeradas empezando por la revisión cero (versión inicial) y
añadiendo nuevas revisiones cada vez que se modifique el documento (1, 2 ,3…).
– Por último, se debe asegurar que las personas que lo usan, dispongan de la revisión
en vigor del documento.

Formularios y registros
Los formularios y registros son documentos creados para tener unas evidencias de las
actividades efectuadas, de sus controles y de sus resultados.
 40

Los formularios son documentos con espacios en blanco, que una vez llenados se
transforman en registros. Deben ser completados en el mismo momento en que se
realiza la actividad, anotando en ellos, clara y sistemáticamente toda la información
pertinente.

En un Sistema de Calidad, lo que no ha sido registrado, no se ha hecho, NO EXISTE.

Ejemplos:
Formulario control de presión.
Formulario control de temperatura
Formulario control de matafuegos
Formulario control de maquinas
 42

ACTIVIDAD EN FORO
Foro de Discusión
A su criterio, ¿cuáles fueron los principales cambios en la norma y porque se realiza-
ron?

Actividad evaluativa.
Fecha de presentación: a confirmar según cronograma de duración de unidad.

TRABAJO PRÁCTICO Nº 2
ISO 9001
ACTIVIDAD GRUPAL. OBLIGATORIA
1. Asigne un nombre a la empresa
2. Ubicación de la empresa
3. Breve reseña del proceso y del producto que hace la empresa seleccionada
4. Esquematice un organigrama de la Empresa.
5. Defina el alcance del Sistema de gestión que va a describir.
6. Defina Misión, Visión y Valores de su empresa.
7. Defina la Política de Calidad de su Empresa.
8. Defina los Objetivos de Calidad que se desprenden de la Política Especificada.

Se evaluara los aportes de cada alumno, desarrollo de la actividad y presentación.

Fecha de presentación: a confirmar según cronograma de duración de unidad.
 43

UNIDAD III

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

 Conocer para que sirven las buenas prácticas de manufactura, buenas prácti-
cas agrícolas.
 Entener el sistema de gestion ambiental y gestion de inocuidad alimentaria y la
función de cada uno de ellos.
 Comprender la norma ISO 19011 para realizar auditorías de gestion.

BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA

Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) son una serie de prácticas y procedi-
mientos que se encuentran incluidos en el Código Alimentos Argentino (CAA) desde el
año 1997, por lo que son obligatorias para los establecimientos que comercializan sus
productos alimenticios en el país, y que son una herramienta clave para lograr la
inocuidad de los alimentos que se manipulan en nuestro país.

Es bien sabido que la inocuidad de los alimentos es una responsabilidad ampliamente

compartida entre todos los que componemos la cadena agroalimentaria. Aunque está
bien establecido que los elaboradores son los principales responsables por la inocui-
dad de los alimentos que producen, también debemos considerar que la Autoridad
Sanitaria cumple un rol fundamental, con obligaciones bien claras en este sentido. Y
esta responsabilidad se extiende además hasta el consumidor.

Dentro de las responsabilidades que le caben a la Autoridad Sanitaria, del nivel juris-
diccional que sea, se encuentran el proporcionar un marco legislativo claro y consis-
tente que acompañe la implementación de las BPM en todos los establecimientos que
elaboran, expenden y comercializan alimentos, la implantación y la ejecución de sus
tareas con metodologías acordes a lo que se quiere investigar/ prevenir y la planifica-
ción de las tareas de control buscando que las mismas se enfoquen prioritariamente
en la prevención de peligros y riesgos con un enfoque integral de la cadena agroali-
mentaria.

Las BPA (Buenas Prácticas Agropecuarias) y BPM son

actualmente las herramientas básicas con las que contamos
para la obtención de productos inocuos para el consumo hu-
mano, e incluyen tanto la higiene y manipulación como el co-
rrecto diseño y funcionamiento de los establecimientos, y
abarcan también los aspectos referidos a la documentación y
registro de las mismas.

Las BPM se articulan con las BPA y ambas son prerrequisitos

del sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Con-
trol (HACCP de las siglas en inglés Hazard Analysis Critical
Control Point).

Como punto de partida es importante comprender que las BPA y las BPM son un con-
junto de principios, normas y recomendaciones técnicas, que nos permiten controlar
los peligros minimizando los riesgos de ocurrencia y garantizando que se adopten las
 44

medidas de control y prevención aplicables a la producción, procesamiento y transpor-

te de alimentos.

Por su parte, las BPA son procedimientos que se aplican en la producción primaria y
comprenden la utilización y selección de áreas de producción, el control de contami-
nantes, plagas y enfermedades de animales y plantas y la adopción de prácticas y
medidas para asegurar que el alimento sea producido en condiciones higiénicas apro-
piadas.

Las BPM son procedimientos que se aplican en el procesamiento de alimentos y su

utilidad radica en que nos permite diseñar adecuadamente la planta y las instalacio-
nes, realizar en forma eficaz los procesos y operaciones de elaboración, almacena-
miento, transporte y distribución de alimentos.

Los beneficios de la implementación, mantenimiento y mejora de las prácticas y proce-

so de las BPA y BPM permiten lograr productos alimenticios inocuos y con la calidad
deseada de manera regular y de esta manera, ganar y mantener la confianza de los
consumidores.

Las BPM, según Codex Alimentarius se pueden desglosar en los siguientes principios:
generales:
1. Producción Primaria
2. Proyecto y construcción de las instalaciones
3. Control de las operaciones
4. Instalaciones: mantenimiento y saneamiento
5. Instalaciones: Higiene Personal
6. Transporte
7. Información sobre los Productos y Sensibilización de los Consumidores
8. Capacitación
Sin documentación (procedimientos, instructi-
vos, registros) no hay Buenas Prácticas.

De acuerdo al Codex Alimentarius, los principios esenciales de higiene de los alimen-

tos identificados son aplicables a lo largo de toda la cadena alimentaria (desde la pro-
ducción primaria hasta el consumidor final). A fin de lograr el objetivo de que los ali-
mentos sean inocuos y aptos para el consumo humano se recomienda la aplicación de
criterios basados en el sistema de HACCP para elevar el nivel de inocuidad alimenta-
ria.

Los programas de implementación de BPM varia-

rán de acuerdo al tipo de proceso. Es decir, se
deberán tener en cuenta las Buenas Prácticas
específicas en cualquier proceso que pretenda
acompañar a aquellos establecimientos elabora-
dores de alimentos autorizados.

Inscripción de Establecimientos
Algunos de los principales problemas o incumplimientos que pueden surgir en las eta-
pas iniciales de autorización de los establecimientos son:
 Localización inadecuada.
 45

 Distribución inapropiada de las áreas.

 Falta de acceso para el ingreso de materias primas.
 Falta de espacio para un flujo correcto de las tareas, entre otros.
 Los materiales no son los adecuados o apropiados al contacto con alimentos.

HACCP - ANÁLISIS DE PELIGROS Y PUNTOS DE CONTROL

CRÍTICOS
El Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC o HACCP, por sus
siglas en inglés) es un proceso sistemático preventivo para garantizar la inocuidad
alimentaria,1 de forma lógica y objetiva. Es de aplicación en industria alimenta-
ria aunque también se aplica en la industria farmacéutica, cosmética y en todo tipo de
industrias que fabriquen materiales en contacto con los alimentos. En él se identifican,
evalúan y previenen todos los riesgos de contaminación de los productos a ni-
vel físico, químico y biológico a lo largo de todos los procesos de la cadena de sumi-
nistro, estableciendo medidas preventivas y correctivas para su control tendientes a
asegurar la inocuidad.

En 1959 comenzó el desarrollo del APPCC, siendo los pioneros del mismo la compa-
ñía Pillsbury junto con la NASA y laboratorios de la Armada de los Estados Unidos. El
proceso inicial consistía en un sistema denominado Análisis modal de fallos y efec-
tos (AMFE), cuya utilidad reside en el estudio de causas y los efectos que producen.

El APPCC nace con el objetivo de desarrollar sistemas que proporcionen un alto nivel
de garantías sobre la seguridad de los alimentos y de sustituir los sistemas de control
de calidad de la época basados en el estudio del producto final que no aportaban de-
masiada seguridad. Al principio su aplicación no tuvo demasiado éxito y el impulso
dado por la Administración de Drogas y Alimentos (FDA) no tuvo repercusión. En
los años 80 instituciones a nivel mundial impulsaron su aplicación. Entre otros
la Organización Mundial de la Salud.

Los siete principios del APPCC

Existen siete principios básicos en los que se fundamentan las bases del APPCC:

Principio 1: Peligros
Tras realizar un diagrama de flujo para cada producto elaborado, se identifican todos
los peligros potenciales (físicos, químicos y biológicos) que pueden aparecer en cada
etapa de nuestro proceso y las medidas preventivas. Sólo se estudiarán aquellos peli-
gros potencialmente peligrosos para el consumidor. En ningún caso se estudiarán pe-
ligros que comprometan la calidad del producto.

Principio 2: Identificar los Puntos Críticos de Control (PCC)

Una vez conocidos los peligros existentes y las medidas preventivas a tomar para evi-
tarlos, se deben determinar los puntos en los que hay que realizar un control para lo-
grar la seguridad del producto, es decir, determinar los PCC.

Para realizar la determinación de los PCC se deben tener en cuenta aspectos tales
como materia prima, factores intrínsecos del producto, diseño del proceso, máquinas o
equipos de producción, personal, envases, almacenamiento, distribución y pre-
requisitos.

Existen diferentes metodologías para el estudio de los peligros. Lo primero que debe
hacerse es definir cuáles de los peligros detectados a lo largo del análisis son signifi-
cantes (son peligros relevantes). Para definir la significancia se pueden utilizar dos
métodos diferentes. Por un lado tenemos el Índice de Criticidad que consiste en valo-
rar de 1 a 5 en cada fase o etapa los peligros en función de su probabilidad, severidad
 46

y persistencia. Una vez aplicada la fórmula, todas aquellas fases analizadas cuyo Índi-
ce de Criticidad sea 20 o mayor de 20 serán analizadas mediante el Árbol de decisión.

Por último debemos analizar todos los peligros significantes a través del Árbol de deci-
sión, que es una herramienta recomendada por el Codex Alimentarius que consiste en
una secuencia ordenada de preguntas que se aplican a cada peligro de cada etapa del
proceso y ayuda junto con los prerrequisitos a determinar cuáles de los peligros repre-
sentan Puntos de Control Crítico.

Principio 3: Establecer los límites críticos

Debemos establecer para cada PCC los límites críticos de las medidas de control, que
marcarán la diferencia entre lo seguro y lo que no lo es. Tiene que incluir un parámetro
medible (como temperatura, concentración máxima) aunque también pueden ser valo-
res subjetivos.

Cuando un valor aparece fuera de los límites, indica la presencia de una desviación y
que por tanto, el proceso está fuera de control, de tal forma que el producto puede
resultar peligroso para el consumidor.

Principio 4: Establecer un sistema de vigilancia de los PCC

Debemos determinar qué acciones debemos realizar para saber si el proceso se está
realizando bajo las condiciones que hemos fijado y que por tanto, se encuentra bajo
control.

Estas acciones se realizan para cada PCC, estableciendo además la frecuencia de

vigilancia, es decir, cada cuánto tiempo debe comprobarse, y quién realiza esa super-
visión o vigilancia.

Principio 5: Establecer las acciones correctivas

Se deben establecer unas acciones correctoras a realizar cuando el sistema de vigi-
lancia detecte que un PCC no se encuentra bajo control. Es necesario especificar,
además de dichas acciones, quién es el responsable de llevarlas a cabo. Estas accio-
nes serán las que consigan que el proceso vuelva a la normalidad y así trabajar bajo
condiciones seguras.

Principio 6: Establecer un sistema de verificación

Éste estará encaminado a confirmar que el sistema APPCC funciona correctamente,
es decir, si éste identifica y reduce hasta niveles aceptables todos los peligros signifi-
cativos para el alimento.

Principio 7: Crear un sistema de documentación

Es relativo a todos los procedimientos y registros apropiados para estos principios y su
aplicación, y que estos sistemas de PCC puedan ser reconocidos por la norma esta-
blecida.

Pasos para la implementación

Los pasos a seguir para implantar un sistema APPCC son 12.
El proceso de implantación deberá seguir las diferentes fases para una implantación
óptima:

1. Formar el equipo de trabajo: dicho equipo ha de ser multidisciplinario, inten-

tando que formen parte del mismo trabajadores de todos los departamentos in-
volucrados en la inocuidad alimentaria (ej: producción, control de calidad, man-
tenimiento). Algunas de las responsabilidades de dicho equipo serán: definir la
especificaciones de cada producto; realizar cuántos análisis de peligros sean
necesarios para detectar puntos críticos; actualizar el sistema siempre que se
 47

considere necesario y controlar que se realizan todos los controles y registros

requeridos por el sistema.

2. Describir los productos: para cada producto deberemos indicar sus especifi-
caciones, debiendo indicar como mínimo las siguientes características: ingre-
dientes del producto; metodología de preparación; consumidor final al que va
destinado; características de consumo; características microbiológicas, físicas
y químicas; vida útil o caducidad; características de almacenamiento y consu-
midor final.

3. Identificar el uso esperado del producto por los consumidores: se deberá

indicar al consumidor al que va destinado si contiene alérgenos.

4. Desarrollar el diagrama de flujo y la descripción del proceso: el diagrama

de flujo es un instrumento básico para la detección de los peligros por etapas, y
corresponde a una representación gráfica que consiste en una secuencia lógi-
ca de los procesos que se desarrollan en la empresa. Para realizar la descrip-
ción del proceso es muy importante además de definir todas y cada una de las
actividades a desarrollar para elaborar el producto, incluir una descripción ex-
haustiva de las instalaciones y de la distribución del producto a lo largo del pro-
ceso de producción.

5. Realizar el análisis de peligros asociados a la producción e identificar las medi-

das preventivas (Principio APPCC nº1)

6. Identificar los puntos de control críticos (PCC) (Principio APPCC nº2)

7. Establecer límites críticos para cada PCC ( Principio APPCC nº3)

8. Establecer un sistema de supervisión o vigilancia (Principio APPCC nº4)

9. Establecer las acciones correctoras ( Principio APPCC nº5)

10. Establecer sistema de registro y archivo de datos (Principio APPCC nº6)

11. Establecer un sistema de verificación del sistema ( Principio APPCC nº7)

12. Realizar una revisión del sistema

ISO 22000/2005: SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INOCUIDAD DE

LOS ALIMENTOS
Se puede usar en toda la cadena de suministro de alimentos “del campo a la mesa”

El formato es idéntica a las normas ISO 9001

Inocuidad de los Alimentos

Concepto que implica que los alimentos no causarán daño a un consumidor cuando se
preparan y/o consumen de acuerdo con el uso previsto.
¡No incluye otros aspectos relacionados con la salud humana, como la desnutrición!

Objetivos principales
Asegurar la protección del consumidor y fortalecer su confianza.
 Reforzar la seguridad alimentaria.
 Fomentar la cooperación entre las industrias y los gobiernos.
 48

 Mejorar el rendimiento de los costos a lo largo de la cadena de suministro ali-

mentaria.

ISO 22000:2005 recoge los “elementos clave” que cubren los requisitos de seguridad
industrial, constituyendo la base de cualquier norma de seguridad alimentaria aproba-
da, estos requisitos que en ningún momento pretenden sustituir los requisitos legales y
reglamentarios son:

 Requisitos para desarrollar un Sistema APPCC o HACCP de acuerdo a los

principios enunciados en el Codex Alimentario.
 Requisitos para buenas prácticas de fabricación o programa de prerrequisitos.
 Requisitos para un Sistema de Gestión.

Al igual que ocurre con otras Normas Internacionales todos los requisitos de la norma
ISO 22000 son genéricos para así ser aplicables a todas las organizaciones que ope-
ran dentro de la cadena de suministro alimentario, para permitirles diseñar e implantar
un Sistema de gestión de seguridad alimentaria eficaz, independientemente del tipo,
tamaño y producto.

Incluyendo tal y como específica la norma en su “ámbito de aplicación” a todas aque-

llas organizaciones directamente involucradas en uno o más pasos de la cadena ali-
menticia de suministro alimentario como productores de piensos, agricultores, ganade-
ros, productores de materias primas y aditivos para uso alimentario, fabricantes de
productos alimentarios, cadenas de distribución, caterings, organizaciones que propor-
cionan servicios de limpieza, transporte, almacenamiento y distribución de productos
alimentarios y otras organizaciones indirectamente involucrado con la cadena alimenti-
cia como proveedores de equipamientos, agentes de limpieza, material de envase y
embalaje y productores de cualquier otro material que entre en contacto con los ali-
mentos.

Requisitos de Sistemas de gestión de seguridad alimentaria

Establecidos en 8 capítulos principales, alineados con los ya definidos en las normas
ISO 9001 y ISO 14001. Estos son:
 Ámbito.
 Referencias.
 Términos y definiciones.
 Sistema de gestión de seguridad alimentaria.
 Responsabilidad de la dirección.
 Gestión de recursos.
 Realización de productos seguros.
 Medida, análisis y actualización del Sistema.
Hay también 3 anexos que permitirán a una organización, de acuerdo con lo estableci-
do en la propia norma en su “Ámbito de aplicación”:
 Planificar, diseñar, implementar, operar y mantener actualizado un Sistema de
gestión de seguridad alimentaria que proporcione productos finales acordes a
su uso intencionado que aseguren que los alimentos sean seguros para el
usuario final cuando sean consumidos
 Identificar y evaluar los requisitos del cliente y demostrar la conformidad con
los requisitos acordados mutuamente relacionados con la seguridad alimenta-
ria,
 Demostrar la comunicación eficaz con los clientes y otras partes interesadas a
lo largo de la cadena alimenticia
 Demostrar la conformidad con los requisitos legales y reglamentarios aplicables
en relación a la seguridad alimentaria,
 Asegurar que cumple con su política de seguridad alimentaria declarada,
 49

 Demostrar dicho cumplimiento a otras partes interesadas, y buscar la certifica-

ción de su Sistema de gestión de seguridad alimentaria por una organización
externa.

ISO 14001:2015
La norma ISO 14001 es la norma internacional de Sistemas De Gestión Ambiental
(SGA), que ayuda a su organización a identificar, priorizar y gestionar los riesgos am-
bientales, como parte de sus prácticas de negocios habituales.

La norma ISO 14001 ha sido diseñada para poder ser implementada en cualquier or-
ganización independientemente de su tamaño, sector y ubicación geográfica.

La certificación ISO 14001 ofrece una gama de beneficios para cada organización:

 Reducir los costes: como la norma ISO 14001 requiere un compromiso con la
mejora continua del SGA, el establecimiento de objetivos de mejora ayuda a la
organización a un uso más eficiente de las materias primas, ayudando así a
reducir los costes

 Gestión del cumplimiento de la legislación: la certificación ISO 14001 puede

ayudar a reducir el esfuerzo necesario para gestionar el cumplimiento legal y a
la gestión de sus riesgos ambientales

 Reducir la duplicación de esfuerzos: es un sistema de gestión que permite in-

tegrar los requisitos de ésta y otras normas de gestión en un único sistema de
negocio para reducir la duplicación de esfuerzos y los costes

 Gestionar la certificación ISO 14001 le ayuda a reducir los riesgos asociados a

cualquier coste o daño a la reputación asociada a sanciones, y construye su
imagen pública hacia clientes, organismos reguladores y principales partes in-
teresadas
 50

 Ser el proveedor elegido y aumentar su ventaja competitiva: le permite trabajar

con las empresas que valoran las organizaciones que son respetuosas con el
medio ambiente

 Facilidad de integración con otras normas de sistemas de gestión con la norma

ISO 9001(Calidad), OHSAS 18001 (Seguridad y Salud laboral), ISO 50001
(Energía), y otras normas basadas en sistemas de gestión.

DIFERENCIAS EN LA ESTRUCTURA DE ISO 14001:2004 E ISO

14001:2015.
ISO 14001:2004
1. Objeto y campo de aplicación
2. Normas para consulta
3. Términos y definiciones
4. Requisitos del Sistema de Gestión Ambiental

ISO 14001:2015
1. Alcance
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Soporte
8. Operación
9. Evaluación del desempeño
10. Mejor

ISO 19011 DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA DE LOS SIS-

TEMA DE GESTIÓN
Las series de Normas Internacionales ISO 9000 e ISO 14000 ponen énfasis en la im-
portancia de las auditorías como una herramienta de gestión para el seguimiento y la
verificación de la implementación eficaz de una política de organización para la gestión
de la calidad y/o ambiental. Las auditorías son también una parte esencial de las acti-
vidades de evaluación de la conformidad, tal como la certificación/registro, y de la eva-
luación y vigilancia de la cadena de suministro. Esta Norma proporciona orientación
sobre la gestión de los programas de auditoría, la realización de auditorías internas o
externas de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental, así como sobre la compe-
tencia y la evaluación de los auditores. Está prevista para aplicarla a una amplia gama
de usuarios potenciales incluyendo auditores, organizaciones que estén implementan-
do sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental, organizaciones que necesitan rea-
lizar auditorías de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental por razones contrac-
tuales, y organizaciones involucradas en la certificación o formación de auditores, cer-
tificación/registro de sistemas de gestión, acreditación o normalización en el área de la
evaluación de la conformidad, el uso de estas directrices puede diferir de acuerdo con
el tamaño, la naturaleza y la complejidad de las organizaciones que se van a auditar,
así como con los objetivos y alcances de las auditorías que se vayan a realizar. El ca-
pítulo 4 describe los principios de la auditoría. Estos principios ayudan al usuario a
apreciar la naturaleza esencial de la auditoría y son un preámbulo necesario de los
capítulos 5, 6 y 7. El capítulo 5 proporciona orientación sobre la gestión de los progra-
mas de auditoría, y trata aspectos tales como la asignación de responsabilidades para
la gestión de los programas de auditoría, el establecimiento de los objetivos del pro-
 51

grama de auditoría, la coordinación de las actividades de la auditoría y la provisión de

recursos suficientes al equipo auditor. El capítulo 6 proporciona orientación sobre la
realización de las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental, inclu-
yendo la selección de los equipos auditores. El capítulo 7 proporciona orientación so-
bre la competencia necesaria del auditor y describe un proceso para la evaluación de
los auditores. Cuando ambos sistemas, de gestión de la calidad y ambiental, estén
implementados, queda a criterio de la organización de realizar las auditorías del siste-
ma de gestión de la calidad y del sistema de gestión ambiental de forma separada o
conjunta. Aunque se aplica a la auditoría de sistemas de gestión de la calidad y/o am-
biental, se puede considerar adaptar o ampliar la orientación para su aplicación a otros
tipos de auditorías, incluyendo otras auditorías de sistemas de gestión.

ACTIVIDAD EN FORO
Foro de Discusión
¿Cuáles son las ventajas y desventajas en implementar BPM y la norma ISO 22000?

Actividad evaluativa.
Fecha de presentación: a confirmar según cronograma de duración de unidad.

TRABAJO PRÁCTICO Nº 3
SISTEMAS DE GESTION
ACTIVIDAD INDIVIDUAL. OBLIGATORIA

1.-Identifique según ISO todos los sistemas de gestión certificables mencionados has-
ta la unidad 3.
2.-Realice una planilla comparativa entre los cuatro sistema de gestión, identificando
diferencias y similitudes entre sus contenidos.
3.- Realice un análisis del mismo.

Se evaluara los aportes de cada alumno, desarrollo de la actividad y presentación.

Fecha de presentación: a confirmar según cronograma de duración de unidad.
 52

UNIDAD IV

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

 Comprender y confeccionar una planificación de un sistema de gestión de cali-

dad.
 Comprender el proceso de Mejora Continua según el círculo de Deming.
 Introducirse en el entendimiento del mercado con un arma competitiva como es
la calidad y sus herramientas.

PLANIFICACIÓN DEL SGC

La alta dirección debe asegurarse que:
La planificación del SGC., se realiza con el fin de cumplir los requisitos, así como los
objetivos de la Calidad.
Se mantiene la integridad del SGC., cuando se planifican e implementan cambios en
éste.

Gestión de la Calidad
(Según ISO 9000:2015)
Actividades coordinadas para dirigir y controlar a una organización en lo referente a la
Calidad.

Partes de la Gestión de la Calidad

Definir objetivos y establecer procesos
Planificación y recursos para alcanzar los objetivos.
Ejecutar acciones para asegurar el cumplimiento de los requisitos.
Mejoramiento: Ejecutar acciones para aumentar la capacidad para cumplir los requisi-
tos.
CICLO DE DEMING
La mejora dentro de los modelos de gestión de la Cali-
dad se basa en la aplicación de lo que se denomina
"Ciclo PDCA“
En castellano PHVA planificar, hacer, verificar, actuar
"ciclo de Deming".

Se actúa no sólo porque hay defectos, sino porque no

se cumplen los objetivos propuestos. Como veremos en
el estudio detallado de la norma ISO 9001:2000, la filo-
sofía de este ciclo se aplica constantemente en la reali-
zación de las diversas actividades del Sistema de Ges-
tión de la Calidad, promoviendo así la mejora continua
del Sistema.
 53

Ciclo de Deming
La gestión de la Calidad plantea algunas dificultades en cuanto a su puesta en prácti-
ca, entre otras distinguimos:
La participación activa de todo el personal es necesaria a todos los niveles, ya que la
Gestión de la Calidad afecta a todas las actividades de la organización.
Es difícil identificar y transmitir la idea de producto en algunos procesos no operativos,
y en ocasiones, es todavía más difícil medir la Calidad de ese producto intangible.

¿Qué significa mejorar?

Alcanzar un estándar superior de desempeño

Principios para la Gestión de la Calidad.
Estos principios se han desarrollado con la intención de que la alta Dirección pueda
utilizarlos para liderar la organización hacia la mejora del desempeño. Estos principios
de gestión de la Calidad surgieron de la experiencia y conocimientos del grupo de ex-
pertos internacionales

El proceso de mejoramiento continuo consiste en implementar de manera LÓGICA,

ORGANIZADA Y SISTEMÁTICA, los principios de Calidad. Aplicar estos principios
PERMANENTEMENTE en toda la organización y en todas las labores que allí se reali-
cen.

PONER EN PRÁCTICA UN PROCESO DE MEJORA

CONTINUA

En otras palabras la satisfacción de los clientes (Calidad Total) es el objetivo y el pro-

ceso de mejoramiento continuo es el medio para alcanzarlo.

De acuerdo a esta concepción, debemos garantizar que los productos o servicios ofre-
cidos respondan siempre a las necesidades y expectativas de los clientes. Esto implica
acciones de mejoramiento y aseguramiento de la Calidad de los procesos, productos y
servicios que se van alternando en el tiempo.

Algunos Principios del proceso de mejoramiento continuo son:

 54

La Calidad es la estrategia comprobada para alcanzar y mantener el éxito de un

mundo altamente competitivo.

Se estará avanzando hacia la Calidad total, cuando los clientes externos e internos,
perciban que se está cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de CALI-
DAD, OPORTUNIDAD, COSTO Y SERVICIO.

Identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes.

Identificar con precisión el grado de satisfacción que los clientes obtienen con los
productos y servicios que les otorgamos, en comparación con los obtenidos de los
competidores.

Los productos y servicios son el resultado de los PROCESOS, por lo que debemos
controlar PREVIAMENTE los procesos vitales, eliminando las causas de los errores y
mejorando continuamente su desempeño.

El desperdicio, sea cualquiera la forma en que se presente (materia prima, tiempo,

energía, etc.) debe ser erradicado. El desperdicio, sobre todo de tiempo, suele ser
mayor en las oficinas que en los talleres.

La Calidad es lograda por las personas. Es necesario creer en la gente, respetarla y

desarrollarla.
La Calidad, ante todo, es una responsabilidad gerencial. Debe promover con el
ejemplo, el mejoramiento permanente, el trabajo en equipo y el reconocimiento de lo-
gros y esfuerzos.

Gestión de la Calidad

La Calidad es una estrategia que involucra y se extiende a toda la empresa, abarca

TODAS las áreas, los PROCESOS, los RECURSOS HUMANOS y cuya aplicación e
implementación es tarea de la DIRECCION o los DUEÑOS de la empresa.

Calidad en la Gestión de los recursos.

La Calidad debe estar presente en:
 La provisión de los recursos (Materia Prima, Insumos, Personal).
No solo es necesario asegurar que el producto o servicio esté de acuerdo a los requisi-
tos especificados, sino alcanzar la SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
 La competencia, toma de conciencia y formación del personal.
 La infraestructura.
 El ambiente de trabajo

Calidad en la Gestión del producto o servicio. La Calidad debe estar presente en:
 La seguridad en la fabricación del producto.
 La planificación y desarrollo de procesos necesarios que permitan mini-
mizar los defectos en la fabricación del producto o la prestación de un
servicio.

Calidad en la Gestión de las Compras. La Calidad debe estar presente en:

 La Revisión de los productos comprados.
 La selección de proveedores.
 La Calidad en la materia prima, mediante el correcto manipuleo y conser-
vación.
 55

Calidad en la Gestión de nuestras relaciones con los clientes. La Calidad debe estar
presente en:
 La satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
 La correcta atención de los pedidos.
 El tratamiento de las consultas, contratos y quejas.

¿Por qué es necesario Gestionar la Calidad?

La Gestión de la Calidad se puede definir como el conjunto de caminos mediante los

cuales se consigue la Calidad deseada. Es el modo en que la dirección planifica el
futuro, implanta programas de actuación y controla los resultados con vistas a la mejo-
ra.

El Fundamento principal para la Gestión de la Calidad es conseguir que la Calidad

realizada, la Calidad programada y la Calidad Necesaria coincidan entre sí. Todo lo
que esté fuera de esta coincidencia será motivo de derroche, gasto superfluo e insatis-
facción.

Si representamos con un circulo la Calidad necesaria (exigida por el cliente), la Cali-

dad Programada (la que se pretende obtener), y la Calidad conseguida (el grado de
cumplimiento de las especificaciones), la zona de coincidencia entre ellas será la Cali-
dad Deseada o Calidad Óptima.

Cuando no existan zonas ambiguas e inútiles, estaremos ante la Calidad Total. Se

pueden seguir distintos caminos para lograr la Calidad deseada, cada organización o
empresa elegirá el camino que más le conviene, en función de su tamaño, de los re-
cursos de los que disponga (entre ellos el tiempo) y sobre todo, en función del motivo
por el cual necesita Gestionar la Calidad.

Dentro de los distintos caminos, los más ampliamente difundidos en el mundo Sanita-
rio son los Modelos basados en el Sistema de Acreditación de la Joint Commision, los
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad basados en las Normas de la serie ISO-
 56

9000, y los Sistemas de Gestión de Calidad Total según el Modelo Europeo propuesto
por la EFQM (European Foundation for Quality Management).

FACTORES ESENCIALES PARA IMPLEMENTAR LA CALIDAD

La toma de conciencia y el cambio de actitud

Involucra tanto al empresario como a todos los trabajadores.

Implica que todos debemos tener una profunda conciencia de la Calidad, desde el ge-
rente hasta el último trabajador.

Todos deben conocer la situación real: tener claro, sobretodo, los puntos débiles del
trabajo. Para empezar por el propio puesto de trabajo.

El convencimiento de la Gerencia, que la Calidad es una necesidad, hace que se

comprometa en su realización y participe en su organización, supervisión y desarrollo.

La Calidad es ante todo una responsabilidad gerencial.

Los directivos, mandos medios y supervisores deben ser líderes, orientadores y capa-
citadores de su personal y promover con su ejemplo, la atención a los clientes, el me-
joramiento permanente, el trabajo en equipo y el reconocimiento de los logros y es-
fuerzos.

La participación integral
Las actividades del Control de Calidad no son realizadas únicamente por especialistas,
sino que es necesario trabajar en equipo, en mutua cooperación entre todos los
miembros de la empresa.

La participación activa puede producirse de manera individual o mediante equipos de

trabajo formados para la realización de actividades orientadas a la Calidad.

Cuando la magnitud y naturaleza del problema es amplia y compleja, de manera tal,

que afecta a más de un puesto de trabajo o sección, el equipo de trabajo también de-
berá ser conformado por personas de esas secciones, unidas para la solución del pro-
blema común que los afecta. Podrán apoyarse de ser necesario en especialistas inter-
nos o externos.

El trabajo en grupos constituye una vía directa de participación y tiene un significado

especial para la promoción del factor humano. Potencia su formación integral, desarro-
llando sus capacidades técnicas y humanas.
Propicia la identificación con los objetivos de la empresa y contribuye a aumentar la
satisfacción personal.

Secuencia cíclica para el mejoramiento

Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es el ya
conocido por todos y poco aplicado Ciclo Deming o también nombrado ciclo PHVA
(planear, hacer, verificar y actuar). En realidad el ciclo fue desarrollado por Walter
Shewhart, el cual dio origen al concepto. Sin embargo los japoneses fueron los encar-
gados de darlo a conocer al mundo, nombrándolo así en honor al Dr. William Edwards
Deming.

El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la Calidad
dentro de una empresa. El ciclo consiste de una secuencia lógica de cuatro pasos
repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planifi-
car, Hacer, Verificar y Actuar. Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar
algunas actividades a llevar a cabo, a continuación se detallan los pasos:
 57

Planear:
 Definir qué debe hacerse, cuál es la meta y cómo puede ser alcanzada.
 Seleccionar una oportunidad de mejora.
 Identificar lo que el cliente desea.
 Definir el problema específico.
 Recoger datos referidos al problema.
 Analizar las causas reales del problema.
 Plantear soluciones.
 Seleccionar una solución y planear su implementación

Ejecutar / Hacer: Modificar los actuales procesos de trabajo para mejorar su desem-
peño de acuerdo a lo planeado, Implementar la solución seleccionada.

Verificar: Determinar el grado de cumplimiento de las metas. En qué medida se ha

logrado aplicar la solución o soluciones y qué se ha obtenido con ello.
Ejecutar el seguimiento de resultados y efectuar la comparación con lo planeado.

Identificar las causas de las desviaciones que pudieran haberse presentado.

Actuar: Realizar ajustes en los procedimientos de trabajo mejorados con el fin de es-
tandarizarlos y de garantizar su aplicación en todo momento.
Tomar acciones Correctivas sobre las desviaciones presentadas. Estandarizar el pro-
ceso mejorado. Las soluciones eficaces encontradas se convierten en permanentes.

Reflexionar y planear futuras mejoras

El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus soluciones.

Por lo cual debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo que es que nun-
ca termina.

Desarrollo de ejemplo:
Podemos citar el siguiente ejemplo aplicado a un caso en particular: Para un taller de
refrigeración, se puede aplicar el ciclo de Deming de la siguiente manera:

Área de mantenimiento de compresores

Planificar: Se mejorará la Calidad del servicio en tiempo de entrega y eficiencia de la
reparación de compresoras. Se implementarán formatos para cada equipo a reparar
donde se registrará la identificación del equipo, la fecha de ingreso, el diagnóstico pre-
liminar del mantenimiento, los accesorios a requerir, la fecha de entrega y el respon-
sable de la reparación. Además se debe implementar un programa continuo de capaci-
tación del personal con los proveedores de los equipos y repuestos que son líderes en
el mercado.

Hacer: Registrar en los formatos correspondientes las características propias para

cada equipo a reparar. Cumplir con el cronograma de capacitaciones para el personal
del área.

Verificar: Ejecutar el seguimiento del llenado de estos formatos. Revisar en detalle los
registros. Hacer seguimiento del cronograma de capacitación.

Actuar: Realizar los ajustes si no se ha cumplido con las fechas señaladas de entrega,
tomar las acciones correctivas si no se ha cumplido con la reparación de los compre-
sores. Estandarizar este procedimiento, teniendo siempre presente que se puede me-
jorar.
 58

Beneficios Obtenidos: Con esto se pueden mejorar tiempos de entrega, ya que los
diagnósticos en el mantenimiento de compresores se tratarían en forma más ordenada
ayudando así a conseguir un buen mantenimiento y que nuestro cliente quede satisfe-
cho.

Las actividades de mejoramiento deben realizarse en función al ciclo de control mos-

trado, compuesto de 4 grandes fases: planear, ejecutar, verificar y actuar.

Sistematización de la información

Debemos entender por Sistematizar la

información a las actividades u operaciones
que la empresa realiza para obtener rápida y
adecuadamente las informaciones relativas a
la Calidad de los productos o servicios que
brinda y cómo reacciona el mercado atendi-
do.

Siendo el proceso de implementación de la Calidad Total un proceso continuo y no

una simple campaña, las empresas deben hacer acopio de información de la evalua-
ción de la Calidad que hacen los clientes externos e internos. Es necesario establecer
el procedimiento de acopio de datos, la periodicidad a procesarse los datos, cómo de-
ben mostrarse para que en el transcurso del tiempo puedan ser analizados y compro-
bados periodo a periodo y también a quiénes debe destinarse la información y los re-
sultados de los análisis.

Todo esto figura en un Sistema de información debidamente estructurado garantizan-

do su permanencia y validez.

Evaluación y motivación del trabajador

Otro factor esencial para implementar la Calidad total, es evaluar imparcialmente los
esfuerzos de todos y cada uno de los trabajadores a nivel de empresa, con miras al
reconocimiento de los logros alcanzados y los esfuerzos realizados.

Se debe contar con mecanismos para atraer atención y mantener interés en cuestio-
nes de Calidad, motivando y generando el compromiso de perseverancia y continuidad
en las acciones.

El verdadero desarrollo del personal se logra cuando además de la capacitación en

conceptos y herramientas, se genera un clima organizacional favorable, rico en facto-
res motivadores.

Las acciones encaminadas a generar compromiso y motivación, entre otras, son las
siguientes:

a) Aprecio
Es agradable estar donde lo aprecian a uno. Cuando la persona siente que es impor-
tante para la empresa, se compromete y da lo mejor de sí (Steven Covey).

b) Sentido de pertenencia
Todos nos sentimos más comprometidos con las organizaciones a las que pertenece-
mos. Una persona aislada se margina y no se siente comprometida ni motivada. El
trabajo en equipo genera motivación y compromiso.
 59

c) Ampliación de posibilidades de participa-

ción
La participación consiste en la posibilidad real de plantear sugerencias sobre la planifi-
cación y mejoramiento del trabajo propio y la solución a problemas, y sobre todo que
dicha sugerencias sean tomadas en consideración; es decir, implementadas.

Para esto la gerencia debe tener el convencimiento genuino sobre el potencial de

creatividad existente en cada persona.

d) Delegación y Autonomía (empowerment)

Dar poder o delegar autoridad y autonomía. Evidentemente requiere capacitación, en-
trenamiento y visión compartida. Todo esto lleva implícitamente la aceptación de cierto
nivel de riesgo, de margen de error.

Se hace necesario cambiar los estilos de jefatura. No se trata que los jefes busquen
errores en sus colaboradores para llamarles la atención, sino que busquen orientarlos,
adiestrarlos y desarrollarlos.

Administración de la Calidad

El desafío de hoy para los negocios consiste en elaborar productos o servicios de

Calidad con la mayor eficiencia.
Exploraremos las consecuencias competitivas de la Calidad, enfocándonos en la
filosofía de la administración de la Calidad total que muchas empresas han adop-
tado.
La “administración de la Calidad total (TQM) (del inglés total quality management)
insiste en tres principios: “satisfacción del cliente”, “involucramiento del empleado”
y “mejoramiento continuo de la Calidad”. La TQM también incluye “benchmarking,
diseño de productos y servicios, diseño de procesos, compras y herramientas para
la resolución de problemas.

Calidad, una filosofía de administración

El desafió para las organizaciones actuales es producir bienes o servicios de Calidad,

establecidos por la propia empresa. Con la política de Gestión de Calidad Óptima
(GCO) toda la organización y actividad de la empresa está sometida a un estricto con-
trol de Calidad, ya sea de los procesos productivos como los productos finales. En el
caso de producción de bienes, la GCO implica que tanto el diseño, como la producción
y la venta, la Calidad de los materiales utilizados y los procesos seguidos se ajustan a
unos patrones de Calidad establecidos con antelación. Algunas veces este patrón vie-
ne definido por la ley; por ejemplo, la legislación relativa a la seguridad y materiales
empleados en la fabricación de juguetes, o la legislación que regula las emisiones con-
taminantes de los coches. La exigencia de una mayor o menor Calidad depende de
muchos factores. Cuanto mayor es la vida del producto, menores serán las ventas,
porque los consumidores no tendrán que volver a comprarlo, por lo que la Calidad sue-
le ser menor.

La importancia otorgada durante los últimos años al control de la Calidad es una res-
puesta a la competencia japonesa basada en la Calidad. Sin embargo, fue un asesor
económico estadounidense, W Deming, el que señaló que “el consumidor es la parte
más importante de la línea productiva”, y el que enseñó a los japoneses los distintos
métodos de control de Calidad. Otro estadounidense, Joseph Juran, también desem-
peñó un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la Calidad y crear
métodos de control. Entre los pasos que estableció para controlar la Calidad destacan:
 60

la importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la Calidad;

la búsqueda de métodos de mejora; el establecimiento de objetivos de Calidad y la
aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la ne-
cesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor Calidad me-
diante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje; así como la
revisión de los Sistemas y procesos para poder mantener el nivel de Calidad alcanza-
dos.

El entusiasmo creado en torno a la idea de una GCO durante la década de 1980 ha

sido tenido como primer efecto el que las empresas tengan entre uno de sus objetivos
prioritarios el control de Calidad y, en segundo lugar ha conseguido eliminar el lideraz-
go en Calidad de las empresas japonesas. En efecto, un reciente estudio realizado por
las universidades de Boston y Waseda, en Tokio y del Instituto Europeo de Adminis-
tración de Empresas, demuestra que algunas compañías estadounidenses superan en
Calidad a empresas japonesas. Es posible que los esfuerzos para aumentar la Calidad
sean incompatibles con otros objetivos de las empresas, a medida que éstas contras-
tan el objetivo de máxima Calidad con otras metas, como por ejemplo, la necesidad de
reducir costos.

INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS

Un proyecto de mejora de la Calidad incluye la modificación de la cultura organizacio-

nal, el apoyo al desarrollo individual mediante el entrenamiento, el establecimiento de
incentivos y la promoción del trabajo en equipo.

Cambio cultural: el desafío de la gestión de la Calidad

es convencer a los empleados sobre la importancia de
la Calidad y motivarlos a la aplicación de procedimien-
tos para mejorarla.

El cambio cultural debe provenir de los niveles superiores de la organización. Por

ejemplo, a finales de los 70 Scandinavian Airline System (SAS) perdió rápidamente
market share y sufrió perjuicios financieros debido al incremento de la competencia y
el aumento de precios de los combustibles. Jan Carlzon, presidente de SAS, decidió
que la empresa podría distinguirse de la competencia brindando un servicio de Cali-
dad. Carlzon organizó un plan de trabajo para modificar las normas y valores de las
personas que operaban los diferentes servicios de la compañía. Su paso más impor-
tante fue introducir el concepto “momento de la verdad”, cuando un cliente se contacta
directamente con un empleado de la empresa. Estos encuentros frecuentemente defi-
nen la Calidad del servicio en la mente de los pasajeros. SAS transportaba más de
doce millones de pasajeros por año y cada pasajero, en promedio, se contactaba con
cinco empleados de la empresa. Por lo tanto, se producían más de setenta millones de
encuentros por año y en cada encuentro, el cliente se formaba en opinión sobre las
SAS. Luego de un año, la empresa comenzó a tener ganancias nuevamente y en seis
años, incrementó sus beneficios en un 10 %.

Desarrollo individual: los programas de entrenamiento en el puesto de trabajo ayu-

dan a mejorar la Calidad.

La enseñanza de nuevos métodos a los empleados con experiencia y el entrena-

 61

miento de los nuevos incrementa la productividad y reduce el número de productos

defectuosos. Algunas empresas entrenan a los trabajadores para que comprendan por
qué los problemas de Calidad en sus trabajos pueden causar problemas en otros tra-
bajadores.

Premios e incentivos: un plan de retribuciones al mérito puede incentivar a los em-

pleados a mejorar la Calidad. Ciertas compañías retribuyen monetariamente la mejor
Calidad. Las retribuciones no tienen que ser necesariamente en dinero.

MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DE TQM

Los programas de participación del empleado y mejoramiento continuo tienen la finali-

dad de mejorar la Calidad en términos generales. Sin embargo, la TQM está enfocada
a menudo en la Benchmarking, el diseño de productos y servicios, el diseño de proce-
sos y las compras.

Benchmarking: es un proceso continuo y sistemático que com-

para productos, servicios y prácticas contra aquellos del líder en
ese rubro.
Las empresas usan benchmarking para entender cómo realizan sus actividades las
compañías sobresalientes. Las mediciones típicas son: costo por unidad, cantidad de
interrupciones de servicio, tiempo de procesamiento por unidad, tasa de retención de
clientes, retorno por unidad, retorno sobre la inversión y nivel de satisfacción y nivel de
satisfacción del cliente.

El benchmarking consiste en cuatro pasos básicos:

1. Planificación: identificación del proceso donde aplicar benchmarking y

de las firmas con las cuales realizar la comparación. Definir las mediciones a
realizar y recolectar los datos.

2. Análisis: determinación de la brecha entre la firma propia y aquella

usada como modelo e identificar las causas de la brecha.
 62

3. Integración: establecer objetivos y obtener el apoyo de los directores,

los cuales deben proveer recursos para llegar a los mismos.

4. Acción: desarrollo de equipos interdisciplinarios con personal de las

áreas afectadas por el proceso. Implementación del plan y monitoreo.

El "Benchmarking" es la actividad continua de identificar, comprender y adaptar las

mejores prácticas y procesos que conduzcan a un rendimiento superior.

El Benchmarking evalúa los productos, servicios y procesos de la organización para

establecer los objetivos, prioridades y mejoras, dando lugar a una ventaja competitiva
y/o reducciones de costos.

Los datos y la información recogida y analizada como parte de una auto-evaluación,

puede ser utilizada en un ejercicio de evaluación comparativa.

Es importante apreciar la diferencia entre las comparaciones externas, donde se reco-

ge sólo los datos, y la evaluación comparativa interna, en donde se identifican inclu-
yendo a los participantes.

Los beneficios de la realización de un ejercicio de "benchmarking" pueden incluir:

 Creación de un mejor entendimiento de la posición actual.
 Aumentar la conciencia de las necesidades cambiantes de los clientes
 Fomento de la innovación.
 Desarrollos realistas, extendiendo los objetivos.
 Establecimiento de planes de acción realistas.

Hay cuatro tipos básicos de evaluación comparativa:

1. Interior - una comparación de las operaciones y procesos internos.

2. Competitiva - la comparación con un competidor en particular en base a un
producto o una función.
3. Funcional - la comparación de funciones similares dentro de la industria, o
también con los líderes de la industria.
4. Genéricos - la comparación de los procesos de negocio o funciones que son
muy similares, siendo irrelevante la industria.

Podemos llevar a cabo cualquier tipo de benchmarking en nuestra organización, y para

ello hay cuatro pasos principales, como se ilustra en el siguiente diagrama:
 63

uN

A
e
D

cd
e

P S P
Pa o Aa
El d
s P P .
Benchmar-

R a Aa
Equipo de

e d nD
a a
T
i
Los pasos incluyen:

Paso 1 - Plan del estudio

• Establecer las funciones y responsabilidades de evalua-
ción comparativa.
• Identificar el proceso de evaluación comparativa.
• Documentar el proceso actual.
• Definir las medidas para la recogida de datos.

Paso 2 - Recoger los datos

• Registro de los niveles de rendimiento actual.
• Buscar socios de benchmarking.
• Llevar a cabo la investigación primaria.
• Hacer una visita al sitio.

Paso 3 - Analizar los datos

• Normalizar los datos de rendimiento.
• Construir una matriz de comparación para comparar los
datos de rendimiento actual con los datos de sus socios.
• Identificar las prácticas pendientes.
• Aislar a los capacitadores del proceso.

Paso 4 - Adaptar los facilitadores para implementar mejoras

• Establecer los objetivos.
• "Visionar" un proceso alternativo
• Tenga en cuenta las barreras al cambio.
• Plan para implementar los cambios.

LO QUE ES Y NO ES BENCHMARKING
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los
recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clien-
tes y obtener la satisfacción de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso conti-
nuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y
selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos
 64

a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del

negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de informa-
ción, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran
buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de nego-
cios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios.

Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de
objetivos.

Herramientas para la mejora de la Calidad

El primer paso para la mejora de la Calidad es la recolección de datos. Existen diver-
sas herramientas para organizar y presentar los datos para identificar áreas donde son
necesarias mejoras de la Calidad.

Checklits: registran la frecuencia de acontecimientos relaciona-

das con la Calidad durante el proceso de elaboración.

Diagramas

• Diagrama de Pareto: ordena la cantidad de defectos en función del tipo

de efecto. Generalmente ocurre que un cierto tipo de defecto predomina sobre
los otros.

• Diagrama causa efecto: también se denomina diagrama de espina de

pescado. Ordena las causas de un problema en cinco categorías: Personal,
Equipamiento, Procedimientos, Materiales y Otros.
 65

ACTIVIDAD EN FORO
Foro de Discusión
A su criterio, ¿cuáles son los principales objetivos que una empresa implemente cali-
dad?

Actividad evaluativa.
Fecha de presentación: a confirmar según cronograma de duración de unidad.

TRABAJO PRÁCTICO Nº 4
Administración de la Calidad

ACTIVIDAD GRUPAL. OBLIGATORIA.

Al terminar cada unidad usted deberá confeccionar un archivo de tareas a realizar, el
que será enviado al profesor, cuando se lo solicite.

Recordamos que se debe trabajar con las mismas empresas de la unidad anterior,
para realizar la presente tarea:

Tarea a realizar

En base a la información que haya recopilado se solicita. De la empresa nacional se-

leccionada:

1-¿Tiene establecido programas de revisión de los Sistemas y procesos para mante-

ner el nivel de Calidad alcanzado?
2-¿La empresa utiliza la Calidad como arma competitiva?
3-¿La empresa aplica la TQM?
4-¿La empresa trabaja bajo normas de Calidad ISO?, ¿Cuál?

Se evaluara los aportes de cada alumno, desarrollo de la actividad y presentación.

Fecha de presentación: a confirmar según cronograma de duración de unidad.
66