Distribución comercial

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Objetivos
1. La distribución comercial

Objetivo general

— Establecer las bases de la distribución comercial.

— Analizar las utilidades y servicios que ofrece la distribución comercial.

Objetivos específicos

— Mostrar la estructura y clasificación de los canales comerciales.

— Conocer la evolución de los canales de distribución.

— Los intermediarios en la distribución comercial.

2. Los intermediarios en la distribución comercial

Objetivos generales

— Conocer el papel que desarrollan los intermediarios comerciales, la importancia en el

desarrollo comercial y económico.

— Describir los diferentes tipos de intermediarios, los nuevos formatos comerciales y las
transformaciones que han sufrido los intermediarios a causa de los cambios en los hábi-
tos de los consumidores.

— Terminar con un análisis sobre los sistemas verticales de distribución contractual, el co-
mercio asociado.

3. Estrategias en la intermediación comercial. Selección del Canal

Objetivos generales

— Conocer la secuencia en la toma de decisiones a la hora de elegir los canales de distri-

bución.

— Conocer los diferentes criterios y métodos a utilizar para realizar la adecuada selección
de los canales.

— Analizar los criterios y factores a tener en cuenta para controlar y evaluar los canales de
distribución elegidos.
ÍNDICE
1. La distribución comercial
1.1. Introducción
2. Los intermediarios en la distribución comercial
2.1. La función de los intermediarios comerciales
2.2. Tipos de intermediarios: los mayoristas, minoristas y los intermediarios electró-
nicos
2.3. Los sistemas verticales de distribución contractual: el comercio asociado (otros
modelos de negocio)
3. Estrategias en la intermediación comercial. Selección del canal
3.1. Diseño de los canales de distribución
3.2. Criterios y métodos para la adecuada selección de los canales de distribución
3.3. Control y evaluación de los canales de distribución. Estrategias de fabricantes y
proveedores de servicios
4. Bibliografía
 Distribución
comercial

1.1. Introducción
1. La distribución
Desde los tiempos de los fenicios hasta nuestros días, el
comercial comercio ha ocupado un puesto primordial en el desa-
rrollo de las civilizaciones.

Y, en este desarrollo comercial, la distribución ha sido el

eslabón que ha hecho posible el acercamiento de los bie-
nes y servicios a los ciudadanos, hoy en día, los clientes.

La evolución de los canales de distribución es un ejem-

plo de cambio de los tiempos, un reflejo de los hábitos
de compra de los clientes, un espejo donde se expresa
la evolución tecnológica, como se hace patente con la
irrupción de Internet y de los smartphones. Es decir, la
sofisticación, sobre todo pensando en el cliente, ha lle-
gado también a los canales de distribución.

Conocer cómo funcionan los distribuidores comerciales,

los servicios que prestan, los diferentes tipos de canales
de distribución, los posibles intermediaros, los criterios
de selección serán las cuestiones esenciales que se van
a tratar en este e-book.

Por último, y citando a Rivero Duque F.A (2010), comparto

la siguiente afirmación:

“Lejos están aquellos días en los que la empresa fa-

bricaba un producto y el departamento de marketing
tenía que hacer lo máximo posible para que un clien-
te lo comprara. Ahora se trata realmente de poner al
cliente en el centro de la estrategia, escucharlo, cam-
biar y crear de forma conjunta para que compre.”

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Hoy podemos afirmar que hay que producir y distribuir lo que el cliente busca y pide.

Según esta afirmación, los canales de distribución cumplen un papel crucial para escuchar,
cambiar y crear productos y servicios cerca de los clientes.

Concepto y dimensiones de la distribución comercial

Para ir del productor al consumidor, el bien o servicio elaborado debe pasar a través de al-
gún medio. Este medio es el canal de distribución. El término “canal” sugiere un camino o
ruta por el que circula el flujo de productos, desde su creación en el origen hasta llegar a su
consumo o uso en el destino final.

El punto de partida del canal de distribución es el productor. El punto final o de destino es

el consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que están entre el productor y el
consumidor son los intermediarios.

En este sentido, el canal de distribución está constituido por todo aquel conjunto de per-
sonas u organizaciones que facilitan la circulación del producto elaborado hasta llegar
a manos del consumidor o usuario. De acuerdo con este enfoque, el canal de distribución
puede ser considerado también como un conjunto de organizaciones interdependientes, un
sistema que facilita el proceso de intercambio.

Como precisa Martínez Tercero, el canal de distribución puede considerarse como el “con-
junto de elementos materiales y humanos, externos a la empresa, y que la misma utiliza
para completar su acción distribuidora”. Estos elementos son de tres tipos: zonas o locales
de almacenamiento, medios de transporte y personal. Sin embargo, este autor contempla
el canal más bien como un “conjunto de relaciones de control, que ligan los diferentes ele-
mentos necesarios para la distribución del producto.”

Cabe, por tanto, concebir el canal de distribución bajo dos enfoques:

— uno funcional, que centra el concepto del canal en el flujo de productos que produce, y

— uno institucional, que lo fundamenta en la estructura de instituciones que lo integran.

En la mayoría de los casos, los intermediarios son organizaciones independientes del pro-
ductor. Su vinculación con el mismo emana de contratos de compraventa, depósito o comi-
sión. Pero, en algunos casos, no existen organizaciones intermedias, o son propiedad de la
empresa productora que dispone de sucursales propias para efectuar la distribución y venta
de sus productos. Esta situación se da con mayor frecuencia cuando el mercado es reducido
o muy concentrado, el producto es de alto precio o se trata de un servicio. Los ordenadores,
por ejemplo, inicialmente eran vendidos directamente por los propios fabricantes en sus
delegaciones comerciales; posteriormente, cuando el mercado se amplió, la venta empezó
a realizarse fundamentalmente a través de distribuidores independientes, aunque hay ex-
cepciones notables, como Dell que vende directamente sus equipos por teléfono o a través
de Internet. La distribución también puede estar integrada porque el fabricante disponga de
puntos de venta propios, como es el caso de la marca de moda española Zara. En los ser-
vicios, en cambio, la distribución se efectúa, por lo general, de forma directa. Un peluquero,
por ejemplo, presta el servicio y lo vende. Incluso grandes organizaciones, como los bancos
y cajas de ahorros, distribuyen sus servicios de modo directo a través de sucursales propias.
 Figura 1. Definición de distribución comercial. Fuente: Sebastián Molinillo Jiménez, Distribución comercial
aplicada, 2014.

El objetivo de la distribución comercial es poner en contacto a los productores con los

consumidores y, hoy en día, no solo eso: las marcas buscan poner fácil al consumidor su
relación con ellas para interactuar entre ambas partes.

Para que las ventas de una empresa se produzcan, no basta con tener un buen producto
a un buen precio y que sea conocido por los consumidores, también es necesario que se
encuentre en el lugar y momento adecuados para que ese producto sea accesible al con-
sumidor tanto a través de los canales tradicionales como de todos aquellos canales que los
medios digitales ofrecen como son las distintas redes sociales y canales online (Instagram,
Facebook). Los nuevos entornos digitales están permitiendo una distribución a las marcas
mucho más enfocada a las audiencias (Cruz Roche, 1991, p. 250). Además, la separación
geográfica entre vendedores y compradores hace necesaria una función que acerque los
productos desde los lugares donde son fabricados hasta los lugares donde son consumi-
dos. Desde este punto de vista, la distribución comercial se puede definir como la función
o instrumento del marketing que relaciona la producción con el consumo y cuya misión
es poner el producto a disposición del consumidor en la cantidad demandada, en el mo-
mento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, desarrollando además un
conjunto de actividades, como pueden ser las de información, promoción y presentación
del producto en el punto de venta, a fin de estimular la compra por parte de los consumi-
dores (Santesmases, 1999, p. 509).

La distribución comercial, al encontrase entre la producción y el consumo, va a generar, tan-

to servicios a los productores como utilidades a los consumidores. La distribución genera al
consumidor utilidades de lugar, de tiempo, de forma y creación de surtidos, de posesión y
de información (Vázquez y Trespalacios, 1997, pp. 28-29):

1. Utilidad de lugar: es generada por la distribución comercial mediante el transporte de los

productos desde los lugares de producción hasta los de consumo, y también mediante
la existencia de suficientes puntos de venta próximos al lugar donde el consumidor ne-
cesite el producto.

2. Utilidad de tiempo: la distribución comercial pone el producto a disposición del cliente

en el momento en el que este desea consumirlo. Para ello, el distribuidor comercial de-

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 berá almacenar el producto en los almacenes o en las estanterías de los puntos de venta,
a la espera del momento en que el consumidor lo solicite, evitándole, de este modo, la
necesidad de comprar y almacenar grandes cantidades de producto para su posterior
consumo.

3. Utilidad de forma y de creación de surtidos: la distribución comercial adapta el producto

comercializado a las necesidades de los consumidores. Además, la producción tiende
y debe tender hacia la especialización para ser más eficiente, mientras que el consumo
tiende a la complejidad, de tal forma que la distribución comercial creará surtidos de
productos ajustados a las necesidades del consumidor para que pueda adquirirlos con-
juntamente.

4. Utilidad de posesión: con la entrega de la cantidad de producto solicitada por el consu-

midor, la distribución comercial contribuye a generar utilidad de posesión, ya que para
que el producto genere utilidad al cliente es necesario que adquiera la propiedad o la
posesión de este y pueda consumirlo.

5. Utilidad de información: importantísima utilidad, al proporcionar información y conoci-

miento del mercado (permite recopilar información sobre hábitos de consumo y com-
portamiento de compraventa de los productos en los canales). Esta utilidad, que nos
proporciona información del cliente, se ha desarrollado exponencialmente gracias a la
transformación digital que, a través de la información que proporcionan los datos (big
data), permite tener un perfil del cliente muy detallado. Ejemplo: Amazon, en función de
tus intereses, hábitos, aficiones, hace llegar a los clientes sugerencias de consumo.

En definitiva, la utilidad muestra una serie de características y funciones que cumple el sec-
tor y su contribución a la economía en general. Siguiendo a los autores Vázquez y Trespala-
cios (2006), las utilidades creadas para el consumidor por la distribución comercial son las
siguientes (véase la figura 2): forma, tiempo, lugar, posesión e información.

Utilidades generadas por la distribución comercial

Desajuste entre cantidad producida y deseada en la compra/consu-

Utilidades de forma mo. Creación de surtidos adaptados a las necesidades de los consu-
midores.

Desajuste temporal: no coinciden los momentos de producción y el

Utilidades de tiempo
de compra final.

Utilidades de lugar Desajuste espacial entre el lugar de producción y el de compra final.

Utilidades
Desajuste en el conocimiento entre oferentes y demandantes.
de posesión

Utilidades Comunicación y conocimiento del mercado. Fomento de la deman-

de información da final.

Figura 2. Fuente: Vázquez y Trespalacios; Sebastián Molinillo Jiménez, Distribución comercial aplicada, 2012.
De la misma manera que la distribución comercial genera utilidades para los consumidores,
también genera las siguientes utilidades o servicios para los productores (véase figura 3):
transporte, almacenamiento, información, finalización del producto, financiación y asunción
del riesgo.

a. Servicios de transporte: la misión de la distribución comercial es acercar o transportar

a los lugares de consumo los productos que han sido elaborados en localizaciones con
una ventaja competitiva (terrenos, mano de obra, tecnología, materias primas…).

b. Servicios de almacenamiento: una de las funciones de la distribución comercial es alma-

cenar los productos cuando salen de la cadena de producción; en este caso, el productor
no debe preocuparse por problemas de estocaje. También es importante señalar que los
ritmos de la producción y el consumo son distintos. Mientras que el ritmo del consumo
suele ser continuo, el de la producción se produce cuando las condiciones son ventajo-
sas, de tal manera la distribución se encargará de almacenar los productos para tenerlos
disponibles cuando los solicite el consumidor.

c. Servicios de información: la distribución comercial comunica al productor los cambios o

modificaciones sobre los comportamientos de compra de sus clientes, aspectos como
precio, calidades, cantidades, etc. Dados los niveles competenciales en los mercados, es
una herramienta fundamental para competir.

d. Servicios de “finalización” del producto: en relación con la información recibida sobre las
necesidades de los consumidores, se produce el fraccionamiento, clasificación, normali-
zación y presentación de los productos (envase, formato, medida, etc.), función realizada
por la distribución comercial.

e. Servicios de financiación: históricamente la distribución comercial ha financiado al fabri-

cante. Esto se debe a que el distribuidor compra los productos, pero tarda en venderlos.
En la actualidad esta situación es distinta, sobre todo en el caso de los grandes distribui-
dores, ya que pagan en un plazo muy superior al que ellos tardan en colocar el producto
en el mercado. Esto convierte al sector en un negocio financiero a costa de los producto-
res, ya que los distribuidores colocan esa liquidez en productos del mercado financiero.

f. Asunción de riesgos: la distribución comercial asume riesgos al comprar el producto, ya

que puede ocurrir que los productos no se vendan por diversas razones, queden obso-

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 letos, se deterioren, los roben, etc.; no obstante, para cubrir ciertos riesgos la distribución
comercial contrata pólizas de seguros.

Servicios generados por la distribución comercial

Transporte Acercar a los lugares de consumo los productos elaborados.

Almacenar los productos cuando salen de la cadena de producción

Almacenamiento
hasta que son demandados.

Comunicar al productor los cambios o modificaciones sobre los

Información comportamientos de compra de sus clientes, aspectos como precio,
calidades, cantidades, etc.

“Finalización” Se realiza mediante el fraccionamiento, clasificación, normalización y

del producto presentación de los productos.

Proceso de financiación que se produce de los productores a los dis-

Financiación
tribuidores.

Se produce al comprar el producto, ya que puede ocurrir que no se

Asunción del riesgo
venda.

Figura 3. Fuente: Sebastián Molinillo Jiménez, Distribución comercial aplicada, 2012.

En definitiva, la distribución comercial es el puente que une la producción con el consumo,

ofreciendo al consumidor el producto adecuado, en el lugar adecuado y en el momento
adecuado. Las utilidades que son añadidas a los productos para los consumidores, así como
los servicios ofrecidos a los productores suponen un coste que elevará el precio de venta de
los productos. Este coste deberá ser razonable y acorde con las utilidades y servicios crea-
dos para que el consumidor esté dispuesto a pagarlo.

Analizadas las utilidades aportadas por los canales de distribución desde la perspectiva de
los clientes, así como de los servicios que prestan a los productores (bienes y servicios), se
pone de manifiesto la importancia que tiene hoy en día todo canal de distribución para las
empresas como medio de poner a disposición sus productos y como medio para conocer a
los clientes, por lo que los convierte en elementos estratégicos de primer orden en la cade-
na de valor de todo modelo de negocio que quiera tener éxito en el mercado.
Funciones de la distribución comercial

Podemos afirmar que la función esencial del canal es poner a disposición del cliente final
bienes y servicios desde su lugar de producción, interviniendo en toda esta cadena mu-
chos agentes, como son los mayoristas, agentes comerciales, minoristas, etc., pensando
siempre en servir de forma útil y eficaz a los clientes.

En esta cadena que supone toda distribución, los autores coinciden en que los fabricantes
asumen funciones propias de los canales, como pueden ser el transporte y el almacena-
miento de productos. Actualmente, sucede lo mismo cuando el cliente puede formar parte
de esa cadena de la distribución porque es a raíz de los nuevos modelos de negocio, como
es de Ikea o Leroy Merlin, donde el cliente realizas funciones como las de transporte y mon-
taje de los productos.

Podemos ver, por tanto, que en el canal de distribución se dan una serie de flujos en los que
participan el fabricante o prestador de servicios, intermediarios (como son los mayoristas y
minoristas) y el consumidor final. Siguiendo a Philip Kotler (2010), son ocho los flujos genera-
dos en el canal de distribución (véase la figura 4).

Figura 4. Flujos de un canal de distribución comercial. Fuente: Kotler, 2010.

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1. Flujo de pedido de mercancías. Hay indicios de voluntad de compra por parte del con-
sumidor en un sentido ascendente hasta llegar al productor; se crean compromisos de
abastecimientos donde se negocia la cuantía del pedido y las condiciones de venta y
recepción.

2. Flujo de propiedad. Se transmite la propiedad del fabricante al consumidor final; en di-

versas ocasiones la transmisión de la propiedad no es física, ya que hay intermediarios
que no toman contacto directo con los bienes o agentes de transporte que solo manejan
los bienes sin tomar posesión de ellos.

3. Flujo de pago. Como proceso de intercambio, la propiedad se adquiere mediante el

pago de unidades monetarias, originándose en el consumidor final y terminando en el
productor; estos movimientos no tienen por qué producirse en una uniformidad tempo-
ral, ya que van a depender de los acuerdos establecidos entre los integrantes del canal
de distribución.

4. Flujo físico. Consiste en el movimiento real del producto del fabricante al consumidor. En
este tipo de tareas toman especial relevancia las organizaciones auxiliares como el trans-
porte y el almacenamiento, no llegando en la mayoría de las ocasiones a tomar posesión
de ellos. Este movimiento puede ser bidireccional, en el caso de productos con retorno
(por ejemplo, envases de bebidas), por motivos de reciclado o por devoluciones.

5. Flujo de negociación. Intervienen todas las organizaciones contiguas al canal de distribu-

ción, se recogen los aspectos de la transacción comercial: precios, cantidades, condicio-
nes financieras, de entrega, de promoción…; juega un papel decisivo el poder e influencia
de cada parte negociadora.

6. Flujo de financiación. Las condiciones de pago se traducen en financiación para las par-
tes que componen el canal, actuando en ambos sentidos: el proveedor financia al com-
prador cuando le concede un aplazamiento posterior a la entrega de la mercancía. En
estos casos es muy habitual la intervención de entidades auxiliares financieras, generali-
zando un pago muy común con tarjetas de crédito, dirigidas al consumidor final.

7. Flujo de promoción. Desde el productor al consumidor, se promocionan productos o

servicios de cara a intermediarios o consumidores, fomentando la venta de sus surtidos.
Es frecuente realizar promociones conjuntas entre productores e intermediarios.

8. Flujos de riesgo. Son los menos visibles y dependen del tipo de mercancía y del com-
portamiento de la demanda. Se trata de las amenazas de condiciones adversas que pue-
den perjudicar a los miembros del canal; un ejemplo puede ser el descenso de precios,
deterioro de la mercancía o la obsolescencia del producto. Muchas veces este riesgo se
torna en oportunidad, en estos casos las organizaciones auxiliares como las compañías
de seguro cuenta con un papel fundamental.

Conocer estos flujos que se generan en la cadena de la distribución comercial nos permitirá
organizar de forma más eficaz todos los integrantes de esta secuencia, similar a un proceso
productivo, generando alianzas, modelos de negocio, estrategias y siempre pensando en el
objetivo principal, es decir, el cliente: servirle como quiere ser servido y a su vez conocer, en
el proceso de puesta a disposición de los bienes en manos del cliente, qué eslabón o flujo
del proceso es clave. Esto lo saben hacer muy bien empresas como Mango, Zara o Merca-
dona, los cuales son ejemplos de éxito y utilizan diferentes modelos de distribución.
Tipos de estructura y clasificación de los canales de distribución

Siguiendo a los autores Vázquez y Trespalacios, podemos distinguir dos tipos de estructura
en el canal de distribución, la estructura básica y la estructura superficial.

— Estructura básica: la constituyen todas aquellas organizaciones o entidades que en al-

gún momento de la cadena de distribución toman posesión del producto, desde el pro-
pio fabricante, que puede jugar un papel de almacén y transporte, hasta los mayoristas
y los minoristas.

— Estructura superficial: formado por todas aquellos que participan o contribuyen a la dis-
tribución comercial, apoyando a la estructura básica, y que en la mayoría de las ocasio-
nes no toman posesión o propiedad de los bienes, como es el caso de las entidades
financieras, empresas de investigación de mercados, aseguradoras, etc. (ver figura 5).

Figura 5. Fuente: Vázquez y Trespalacios, 2006.

En relación con la clasificación de los canales y siguiendo a Philip Kotler, podemos hablar de
una primera clasificación según la longitud del canal. Así, nos encontramos con canales di-
rectos o indirectos, y dentro de estos últimos, a su vez, podemos distinguir entre canal corto
y canal largo.

La elección de cada uno de estos tipos de canales será clave la determinación de nuestro
modelo de negocio y nuestra forma de competir, tanto al definir nuestra ventaja competitiva,
como las estrategias que refuerzan nuestro modelo, como la ventaja que nos defina como
empresa.

Son canales directos aquellos en los que no existen intermediarios y, por tanto, la venta al
consumidor final se realiza directamente desde el fabricante o prestador de servicios.

Son canales indirectos aquellos en los que sí existen intermediaros; clasificados, a su vez,
en canales indirectos cortos, cuando se utiliza un solo intermediario que será un minorista
o tienda, y canales indirectos largos cuando hay más de un intermediario, es decir, un ma-

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yorista y un minorista. Un ejemplo claro y tradicional es la distribución de pescado: donde el
proceso o cadena empieza con la pesca, pasa a un mayorista que ha comprado un deter-
minado volumen de producto y este, a su vez, lo distribuye a minoristas (mercados, pesca-
derías, supermercados, hipermercados) que lo ponen a disposición del cliente final (véase
la figura 6).

La utilización de estos tipos de canales no es excluyente entre sí, es decir, hoy en día es
frecuente entre las empresas acudir a la multicanalidad: poner a disposición de los clientes
diferentes formatos de canal para comprar bienes y servicios. Así, las empresas acuden a ca-
nales directos e indirectos. Un ejemplo puede ser la empresa y marca de moda Purificación
García, la cual posee tiendas propias, tienda online y a través de grandes almacenes como
El Corte Inglés.

Hoy en día, es la tendencia para acercar cada vez más los productos a los consumidores: las
empresas optan por la multicanalidad, esto no resta eficacia, sino que se adapta a los dife-
rentes hábitos de compra de los consumidores.

Figura 6. Canales según su longitud.

Una segunda clasificación de los canales será según el grado de vinculación entre los miem-
bros del canal que integran la estructura básica. Podemos así clasificar entre canal conven-
cional, sistemas verticales y sistemas horizontales de distribución (figura 7).

Figura 7. Clasificación de los canales según el grado de vinculación entre sus miembros.
— Canal convencional o independiente: el grado de vinculación entre los miembros que
participan en el canal es mínimo, la vinculación establecida solo comprende la compra-
venta de los productos.

— Sistema vertical: la vinculación entre los miembros del canal es mayor al mediar entre
ellos bien una relación contractual, bien de propiedad. Según el grado de esta vincula-
ción podemos hablar de:

• Sistema vertical corporativo: hay un único propietario en toda la cadena de distribu-

ción, lo que permite a la empresa el control de su estrategia comercial.

• Sistema vertical contractual: la relación entre los miembros del canal se basa en un
contrato, como puede ser el contrato de franquicia. Ejemplo: McDonald´s, 100 Monta-
ditos, Midas…

• Sistema vertical administrado: cuando no existe ni propiedad ni relación contractual

entre los miembros del canal de distribución, sino que la relación se establece sobre
el liderazgo de uno de los miembros del canal que es quien marca la política y el es-
tilo de actuación. Actualmente, en la distribución el liderazgo lo ejerce Amazon al que
acuden fabricantes y otros distribuidores para acercarse a los clientes.

— Sistema horizontal: Con el objetivo de buscar economías de escala y aumentar el poder

de negociación frente a proveedores, fundamentalmente, surgen dos tipos de asocia-
ciones:

• Asociaciones espaciales: las empresas que deciden constituir este sistema horizontal,
en defensa y mejora de sus intereses, sí se encuentran ubicadas en una zona delimi-
tada, bien por barrios, municipios, provincias, etc. Un ejemplo son las asociaciones de
empresarios o de gremios por sectores (ferreteros, panaderos…).

• Asociaciones no espaciales: aquellas empresas que deciden constituir estas asocia-

ciones y no se encuentran ubicadas en un mismo ámbito geográfico, como sucede
con las centrales de compra constituidas para aumentar el poder de compra y distri-
buir a las tiendas ubicadas en zonas geográficas distintas.

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 Distribución
comercial

2.1. La función de los intermediarios co-

2. Los merciales
intermediarios
Entendemos por intermediario a toda persona física o ju-
en la distribución rídica cuyo objetivo es el de poner a disposición del clien-
comercial te final los bienes y servicios que otras organizaciones
(físicas o jurídicas) fabrican y ofrecen para su consumo.

La función tradicional que se asocia al intermediario co-

mercial es, en primer lugar, la de transporte; y, en segun-
do lugar, la de almacenamiento. Sin embargo, la práctica
y la realidad han demostrado que las funciones desarro-
lladas van más allá del transporte y del almacenamiento.

Así, las principales funciones de estos intermediarios co-

merciales podemos centrarlas en:

a. Reducción del número de transacciones:

Además de facilitar los intercambios, los intermediarios

también pueden simplificarlos. Muchas veces se critica
que los intermediarios multiplican las transacciones entre
el productor y el consumidor y encarecen los precios.

Los intermediarios, al contrario de lo que puede pare-

cer, reducen el número de transacciones necesarias. Si
existen P productores y C consumidores, el número de
transacciones posibles seria P x C. Si, en cambio, un inter-
mediario facilita la relación entre ambos, el número máxi-
mo de transacciones se reducirá a P + C.

b. Funciones de compra y venta:

El intermediario, para poner a disposición de los clientes

finales los bienes, realiza la compra de estos y los vende
posteriormente. En el caso de los servicios se da una re-
lación de cesión del derecho de uso.
c. Creación de surtido:

Los fabricantes tienden a especializarse en un número reducido de líneas que producen en

grandes series. Pero el consumidor, cuando va a comprar a una tienda, quiere poder elegir
entre una diversidad o surtido de marcas de la misma clase de producto. El mayorista, por
ejemplo, lleva a cabo esta función de creación de surtido, comprando a distintos fabricantes
y ofreciendo a los detallistas una amplia variedad de marcas dentro de una misma clase de
productos para que puedan ofrecerlas a sus clientes.

d. Almacenamiento y gestión de stocks:

El poner a disposición del cliente los bienes va a suponer el poder disponer de un almacén
que cumpla la función de servir al cliente, evitando roturas de stock o desabastecimiento en
la tienda para cubrir el tiempo que transcurre entre la fabricación y su venta y, por otro lado,
gestionar la limitación de espacio que se da en todo comercio de cara al público.

e. Función de transporte:

Los intermediarios o empresas auxiliares se encargan de la gestión integral del transporte;

es decir, definición de rutas, selección del tipo de transporte, horarios, coordinación de ex-
pediciones, etc.

f. Financiación:

El intermediario compra mercancía al proveedor antes de haberla vendido y cobrado al

cliente, y se produce una financiación del intermediario hacia el proveedor.

g. Servicios adicionales (entrega, instalación, reparación, suministros, asesoramiento, for-

mación, etc.):

La entrega del producto y la instalación, en caso de requerirse, son servicios que prestan
con mucha frecuencia los intermediarios. El reparto del producto es un servicio caro que,
en productos de bajo precio como los de alimentación, puede no compensar su realización,
salvo que la compra sea de importe elevado. Algunos mayoristas, por ejemplo, han aplica-
do la fórmula del cash and carry (pagar y llevar) en sus ventas a los detallistas con el fin de
poder ofrecer mejores precios, ya que, al ahorro de los costes de financiación, se suman los
derivados de la entrega y reparto del producto.

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Los detallistas que venden aparatos que requieren una asistencia técnica, como automó-
viles, electrodomésticos, maquinaria de oficina, etc., disponen en muchas ocasiones de ta-
lleres de reparación propios o mantienen conciertos con otras empresas para atender las
garantías, averías, desperfectos o mantenimiento de los equipos. Asimismo, proporcionan
suministros, recambios y accesorios para los equipos que venden. Un distribuidor de au-
tomóviles, por ejemplo, suele vender suministros tales como neumáticos, aceite, baterías,
bujías, etc., piezas de recambio como culatas, cigüeñales, puertas, parachoques, etc., y ac-
cesorios como portaequipajes, remolques, aparatos de radio, equipos de aire acondiciona-
do, etc.

También los distribuidores, tanto mayoristas como minoristas, ofrecen información sobre
los productos que venden y, en algunos casos, los mayoristas proporcionan asesoramiento
a los detallistas como hacen, por ejemplo, los mayoristas de productos farmacéuticos que
asesoran en la gestión de las farmacias.

A veces, los distribuidores llegan incluso a crear centros de formación, como algunos dis-
tribuidores de Microsoft que disponen de institutos donde se imparten cursos sobre los
paquetes informáticos que venden.

h. Asunción de riesgos:

Una vez adquiridos los productos, el intermediario corre el riesgo de no poder vender el
producto o de tener que hacerlo a un precio inferior al previsto o al de compra. Un producto
de temporada puede ser muy difícil de vender una vez transcurrida la misma, salvo que se
rebaje su precio sustancialmente. Pero también una previsión incorrecta de la demanda, un
cambio de moda o de gustos o la aparición de nuevos modelos pueden obligar a una liqui-
dación forzosa de las existencias.

Además de estos riesgos propios del mercado, y de los derivados de las operaciones de
financiación ya comentados, el distribuidor puede sufrir otros percances, como el robo, in-
cendio, inundación u otros desastres, que pueden suponerle un grave quebranto económi-
co, salvo que tenga cubiertas con seguros estas contingencias, en cuyo caso incurre en los
costes adicionales de las primas de estos seguros.
 Figura 8. Cálculo de transacciones según el tipo de distribución. Fuente: Santesmases, Mestre. Miguel,
Marketing, Conceptos y estrategias, (p. 527 y ss.).

2.2. Tipos de intermediarios: los mayoristas, minoristas y los interme-

diarios electrónicos
Analizadas las diferentes funciones de los intermediarios, procede entrar a conocer qué ti-
pos de intermediarios pueden llevar a cabo estas funciones. Así, podemos hablar de inter-
mediarios mayoristas y minoristas, y de los intermediarios electrónicos, fruto de las nuevas
tecnologías con base en el acceso a Internet para empresas y consumidores.

Los intermediarios mayoristas

Los mayoristas son intermediarios comerciales que compran a fabricantes y/o a otros ma-
yoristas para vender los bienes comprados a otros mayoristas y/o minoristas con el fin de
ir acercando los productos a los consumidores finales, que acudirán a estos minoristas o
detallistas para su adquisición. De este concepto se desprende que el consumidor final no
puede acudir al mayorista directamente.

Actualmente, debido a las posibilidades de contacto del cliente directamente con el fa-
bricante, produciendo una fuerte desintermediación gracias a las nuevas tecnologías, se
produce una fuerte transformación tanto en el sector de los minoristas como en el de los
mayoristas que han visto la necesidad de adaptarse a los nuevos hábitos de los consumido-
res, impulsados sobre todo por el fácil acceso a Internet, sin limitaciones de tiempo y espa-
cio. Esto no quiere decir que los mayoristas vayan a desaparecer, pero sí se verán obligados
por la presión de los mercados a revisar sus funciones, ofreciendo mayor nivel de servicios
y tomando decisiones de integración vertical, bien hacia arriba (convirtiéndose algunos en
fabricantes), bien hacia abajo en la cadena, creando su propia red de minoristas.

21
A los mayoristas los podemos clasificar de la siguiente manera:

Según la propiedad de los bienes comercializados:

— Con adquisición en propiedad de los bienes o mercancías.

• Comerciantes mayoristas: adquieren la propiedad de los productos que van a vender

a sus clientes (mayoristas y/o minoristas).

— Sin adquisición de la propiedad de los bienes: desempeñan funciones de intermediación

sin la adquisición en propiedad de los productos; pueden ser:

• Brokers o mediadores: a través de un contrato de mediación o corretaje, median de

manera ocasional y bajo el cobro de comisiones en las operaciones con mayoristas
y/o minoristas. Un ejemplo son los mediadores en el sector del aceite de oliva.

• Agentes comerciales o representantes: desempeñan la función de representación de

un fabricante, bajo una relación contractual de carácter mercantil con una retribución
habitual formada por importes fijos y variables. Un ejemplo son los agentes comercia-
les de fabricantes de muebles.

• Comisionistas: a diferencia de los brokers, los comisionistas no median entre dos em-
presas, sino que actúan en nombre de una de las partes para comprar o vender un
determinado producto de manera eventual.

Según la especialización de los mayoristas, pueden ser generalistas o especializados.

— Generalistas: cuando comercializan una gran variedad de productos.

— Especializados: se convierten en especialistas en la comercialización de uno o dos pro-

ductos.

Según las funciones a realizar:

— Mayoristas de servicios completos: cuando realizan todas las funciones propias del ma-
yorista: compraventa, mediación, almacenamiento, transporte, etc.

— Mayoristas de servicios limitados:

• Cash&Carry: establecimientos autoservicio enfocados generalmente al canal HORE-

CA, es decir, productos destinados a profesionales de la hostelería y la restauración.

• Mayoristas de despacho: compran y venden los productos, pero sin disponer física-
mente de ellos, es decir, pasan directamente del fabricante al detallista.

• Mayoristas de camión: mayoristas que utilizan un medio transporte (camión, furgone-

tas, etc.) como almacén de las mercancías que compran para después ir repartién-
dola a distintos minoristas. Es un modelo que se ha dado en el sector textil con más
frecuencia.

Según la localización del mercado: pueden clasificarse en mayoristas en origen o bien en

destino.

— En origen: son aquellos mayoristas que se ubican en el mismo lugar donde se encuen-
tran las empresas fabricantes o productoras. Este tipo de mayoristas se da con mucha
frecuencia en el sector agropecuario (una explotación de naranjas).
— En destino: al contrario de los de en origen, se establecen cerca de sus compradores,
otros mayoristas y/o minoristas. Utilizado para los productos de alimentación frescos,
como es Mercamadrid ([Link]).

Según la tecnología aplicada a las ventas:

— Tradicionales: prima la relación personal entre comprador y vendedor.

— Autoservicio: el mayorista y/o minorista comprador adquiere los productos en un formato

similar al que realiza el consumidor en una gran superficie de alimentación.

— Venta a distancia: no hay relación personal en proceso de compraventa gracias principal-

mente a Internet.

Según los vínculos organizativos:

— Vínculos horizontales; acuerdos de unión entre mayoristas ubicados en un mismo nivel

de la cadena para ganar poder de negociación. Estos pueden ser:

• Mayoristas socios de una agrupación de compras: agrupación de mayoristas sin llegar

a crear una persona jurídica independiente para aumentar el poder de negociación
con proveedores.

• Mayoristas socios de una central de compras: con los mismos fines que el tipo ante-
rior, constituyen una entidad jurídica propia, con una dirección y recursos propios. La
principal ventaja frente al modelo anterior es la profesionalización de esta agrupación,
ganando credibilidad en el mercado, así como eficiencia organizativa.

— Vínculos verticales: unión entre un mayorista y otros miembros de la cadena de distribu-

ción ubicados en un nivel distinto al del mayorista.

• Cadenas franquiciadas: el mayorista se convierte en franquiciador, concediendo dere-

chos de marca y prestando servicios a cambio del pago de un canon por parte de los
agentes franquiciados.
• Concesionarios: a través de acuerdos, normalmente de exclusividad geográfica, como
sucede en el sector del automóvil.
• Consignación: el fabricante comercializa sus productos a través de intermediarios sin
ceder la propiedad hasta la venta, como es el caso de los distribuidores de venta de
prensa diaria.

23
Los intermediarios minoristas

Los minoristas, también denominados “detallistas”, son los encargados de llevar y ofrecer el
producto al consumidor final, ocupando así el último eslabón del canal de distribución. Así,
entre las funciones del minorista hay que destacar que no solo es la puesta a disposición del
cliente del bien, sino que desempeña otras muchas funciones como las de asesoramiento,
imagen de marca, fuente de información de comportamiento del consumidor, tendencias
sobre los productos, etc.

La diferencia con los mayoristas es que los minoristas ofrecen productos para ser utilizados
o consumidos fuera del ámbito empresarial, pues, de no ser así, estaríamos hablando de un
intermediario mayorista.

Para hacer una adecuada clasificación de los comercios minoristas utilizamos el criterio de
disponibilidad de establecimiento. Así, podemos destacar los siguientes tipos:

a. Minoristas con establecimiento:

— Tradicional.
— Autoservicio.
— Preselección
b. Minoristas sin establecimiento:
— No sedentaria.
— Domiciliaria.
— Automática.
— Canales de marketing directo.
c. Nuevos modelos comerciales:
— Centros y parques comerciales

A. Minoristas con establecimiento.

Se entiende por establecimiento comercial, las instalaciones, locales de carácter fijo y per-
manente con el fin de realizar de manera regular actividades comerciales, independiente-
mente de que se realicen de forma continuada, en días o en temporadas determinadas.
En el comercio tradicional, un minorista cuenta con un establecimiento de dimensiones pe-
queñas, de barrio, de poca variedad de productos, pero de mucha relación personal con los
clientes. Como ejemplo pensemos en las tiendas de ultramarinos. El comercio especializa-
do, contando con las mismas características físicas que el tradicional, ofrece una gama de
productos poco amplia, pero de una gran profundidad, es decir, con mucha variedad sobre
su especialización de productos, como puede ser una juguetería (Poly, Imaginarum).

Los autoservicios, en sus diferentes formatos, tienen en común que los productos están ex-
puestos en los lineales. Los clientes cogen directamente los productos y efectúan el pago
a la salida del establecimiento. La diferencia entre los distintos tipos de autoservicio viene
determinada por el número de metros cuadrados del local.

Así, hablamos de los siguientes tipos de autoservicios:

— Autoservicios (propiamente dicho): disponen de una superficie comprendida entre 40 y

199 m2 y su ubicación responde a una importante cercanía al cliente. El número de de-
pendiente es muy limitado, así como la variedad y profundidad de productos. Son esta-
blecimientos de ventas de productos de alimentación.

— Superservicios: con las mismas características que los autoservicios, pero las dimensio-
nes del local están entre los 200 y 399 m2.

— Supermercados: la superficie de venta es de entre los 400 y 2.499 m2, lo que permite
tener mayor variedad de productos. Las dimensiones de estos locales permiten seguir
apostando por una gran cercanía al cliente (como Mercadona en España).

— Hipermercados: establecimientos con más de 2.500 metros de superficie, permiten tener

mayor variedad y profundidad de los productos, pero, dadas las dimensiones de estos
locales, pierden la cercanía al consumidor final, ubicándose a las afueras o alrededores
de las ciudades. Carrefour y Alcampo son dos buenos ejemplos.

— Tiendas de descuento: son aquellos establecimientos englobados en la misma categoría

técnica que los supermercados, pero en los que se ofrecen los productos al precio más
bajo posible del mercado a cambio de reducir los servicios ofrecidos a los clientes con el
objetivo de reducir al máximo sus costes. Se dividen en: hard discount, cuando se ofrece
fuerte reducciones de precios y de servicios ofrecidos a clientes; y soft discount, al ofre-
cer menos descuentos en precios, pero mayores servicios. Ejemplos en España son las
marcas alemanas Lidl y Spar, y la española Día.

— Tiendas de conveniencia: locales, en torno a los 500 m2, en los que se ofrece mucha va-
riedad de productos, pero poca profundidad, con una apertura de 365 días al año y con
un horario de atención al público de 18 horas. Se ubican mayoritariamente en estaciones
de servicio (gasolineras) y en barrios. Ejemplos en España son Tiendas Depaso, Tangeri-
na, comercios regentados por extranjeros (con amplio surtido y horarios extensos).

— Tiendas propias del fabricante: con el objetivo de controlar toda la cadena de distribución
y, por tanto, la política comercial; los fabricantes optan por tener sus propios estableci-
mientos o tiendas. Un buen ejemplo es el grupo Inditex con sus diferentes marcas, Zara,
Massimo Dutti, Uterque…

— Category killers: son superficies especializadas en la venta de una categoría de productos

ofreciendo una gran profundidad a precios muy competitivos. Su ubicación se da a las
afueras de las ciudades, ofreciendo facilidades de aparcamiento como servicios de par-
quin gratuito. Como ejemplos tenemos Decathlon en la categoría de deportes y tiempo
libre, e Ikea en la categoría de la decoración para el hogar.

25
— Factory outlet: minoristas, normalmente del sector de la moda, que venden prendas de
marcas famosas a precios sustancialmente más bajos, entre el 50 y el 70 % de descuento,
al tratarse de prendas de temporadas pasadas o con algunos defectos o taras. Su ubi-
cación se encuentra a las afueras de las ciudades y en polígonos industriales o parques
comerciales. Ejemplo: Factory Outlet, Las Rozas Village (Madrid).

— Tiendas de precio único: ofrecen variedad de productos, con poca profundidad, a precios
bajos, y muy cercanas a los clientes por su ubicación. En España son más conocidas por
tiendas de Todo a 1 €.

— Minorista de preselección: son los grandes almacenes: establecimientos de gran superfi-

cie bien ubicados comercialmente dentro de las ciudades, organizados por departamen-
tos y que ofrecen una gran variedad de productos y una gran profundidad en cada una
de las categorías de productos. Se combina el autoservicio con la atención personaliza-
da, por lo que se les clasifica como “minoristas de preselección”. Ejemplo: Macy´s, Sears,
El Corte Inglés.

B. Minoristas sin establecimiento.

Cuando la puesta de los productos a disposición de los clientes se realiza fuera de un esta-
blecimiento, como puede ser la venta a distancia o ventas a través de máquinas de vending,
hablamos de “minoristas sin establecimiento”.

Las variedades de estos minoristas son:

— Ventas a domicilio: engloba todo proceso de compraventa en el que están presentes

vendedor y comprador, pero esta se realiza en un domicilio, en un hotel, en el lugar de
trabajo, etc. Así, podemos hablar más concretamente de:

• Venta a puerta fría: no hay conocimiento previo del cliente. Visita programada con el
cliente.

• Venta concertada: acuerdo entre vendedor y comprador potencial para que se le ex-
ponga las bondades del producto.

• Venta con demostración: exhibición del bien, que se lleva a cabo, con frecuencia,
junto a más de un posible comprador. Ejemplo: Thermomix (electrodoméstico para la
preparación de comida).

• Venta multinivel: modelo de venta en que los vendedores ganan vendiendo directa-
mente los productos y mediante las comisiones o porcentajes de las ventas de los
vendedores que hayan incorporado a la red. El ejemplo más conocido es Herbalife.

• Venta piramidal: a diferencia de la venta multinivel, el vendedor no busca vender per-

sonalmente más productos, sino el incorporar cada vez más vendedores a la red. Esta
es una modalidad de venta minorista prohibida en algunos países, entre ellos España.

• Comercio ambulante: el minorista se desplaza de una localidad a otra para vender sus
productos. Un clásico modelo de negocio de este tipo de ventas se da en el sector
textil y de la alimentación, sobre todo en frutas y verduras, participando, formando
parte de los denominados “mercadillos”. Son los minoristas sin establecimiento no
sedentarios.
— Vending: la adquisición de productos a través de máquinas automáticas. Los productos
habituales son las bebidas, tabaco y snacks. Son los minoristas sin establecimiento por
venta automática.
— Venta a través de marketing directo:
• Venta por catálogo.
• Venta por correspondencia.
• Venta por teléfono.
• Venta por Internet.

C. Nuevos modelos comerciales.

Los centros y los parques comerciales responden a nuevos modelos de comportamiento

del consumidor. Así, llamamos “centro comercial” al conjunto de establecimientos comercia-
les independientes, bajo un mismo establecimiento mayor, en el que se comparte una serie
de servicios comunes, como aparcamientos y servicios auxiliares principalmente. Su ubica-
ción se puede encontrar tanto a las afueras de las ciudades como en los cascos urbanos.

Llamamos “parques comerciales” a zonas con una alta densidad comercial, de número de
establecimientos superior a los centros comerciales y ubicados en edificios diferentes, aun-
que comparten determinados servicios en común, principalmente el aparcamiento. Por sus
dimensiones se encuentran siempre a las a fueras de las ciudades.

Los intermediarios electrónicos. El e-commerce

Internet y la desintermediación

Hoy en día, Internet se ha convertido en un pode-

roso canal de distribución, dando lugar, por tanto,
a nuevos formatos en la distribución comercial y,
en consecuencia, cambiando las reglas del juego
de este sector.

Internet ha dado lugar a lo que se llama la desin-

termediación, es decir, la posibilidad del contacto
directo de compradores con fabricantes o mayo-
ristas. Un ejemplo claro de esta desintermedia-
ción es la compra de billetes de avión por parte
del usuario que interactúa directamente con la
compañía aérea. Así, el proceso de desinterme-
diación ha llevado a las empresas a reformular sus
negocios o a crear otros nuevos para garantizar su
existencia dentro del canal.

La desintermediación ofrece beneficios claros como son la eliminación de barreras geográ-

ficas, simplificación de la cadena de distribución y, por tanto, abaratamiento de los costes de
servir a los clientes, conocimiento directo del cliente por el fabricante o prestador de servi-
cios, posibilidades de marketing directo y personalizado, etc.

La Comisión Europea menciona, al respecto, que el comercio electrónico consiste en “reali-

zar electrónicamente transacciones comerciales en cualquier actividad en la que las empre-
sas y clientes interactúan y hacen negocios entre sí o con las administraciones por medios
electrónicos”.

27
Así, Internet ha propiciado fundamentalmente los siguientes tipos de comercio electrónico:

— B2B (business to business): son transacciones comerciales y de información entre dos em-
presas y suponen actualmente el mayor volumen del comercio electrónico.

— C2C (consumer to consumer): el comercio realizado entre consumidores, desarrollándose

así nuevos negocios, que buscan poner en contacto a consumidores para realizar ope-
raciones de compraventa, tal como opera la empresa Ebay ([Link]), donde se
reúnen compradores y vendedores para intercambiar todo tipo de productos.

— B2C (business to consumer): la empresa desarrolla su propia plataforma por Internet para
comercializar directamente con los clientes, sin otro tipo de intermediarios.

Las posibilidades ofrecidas por Internet en la relación comercial han puesto al servicio de
empresas y consumidores una gran variedad de agentes electrónicos, que no siendo un
medio propiamente de transacción comercial, sí que están fuertemente ligadas a la venta,
puesto que ofrecen un escaparate de indudable influencia Esto es lo que sucede con la
redes sociales, los foros, los blogs, sitios webs evaluadores, comunidades profesionales,
comunidades sectoriales, donde el cliente aporta información y opina, en relación a nuestra
materia del sector comercial, cómo ha sido su experiencia de compra, el resultado del pro-
ducto, del servicio… El ejemplo más conocido, y por supuesto no es el único, es de Tripadvi-
sor en el sector de los viajes.

Por tanto, podemos afirmar que Internet ha abierto nuevos modelos comerciales, nuevos
canales de distribución que son de uso en casi todas las empresas que optan por esta nueva
forma de llegar a los clientes, sin renunciar también, en la mayoría de los casos, a los canales
tradicionales, dando lugar a lo que se llama la multicanalidad, es decir, contar con diferentes
canales alternativos para llegar al cliente, canales que están enfocados y adaptados a seg-
mentos de clientes distintos, pero actualmente es más apropiado hablar de estrategias de
omnicanalidad, es decir estar en todos los canales posibles, es decir, offline y online, compar-
tiendo sinergias entre ambos medios.

El e-commerce

El alto desarrollo que ha tenido el comercio electrónico (e-commerce) ha planteado el deba-

te estratégico de cómo deben convivir el canal offline y online.

Evidentemente existen modelos de negocio puramente online y exitosos como puede ser
Amazon, ING, Booking, pero hay otros muchos que se plantean qué desarrollo y qué es-
trategia deben tener desde el punto de vista de la distribución, es decir, qué papel juega
actualmente la tienda física.

En este sentido es muy interesante las conclusiones a las que llega la consultora McKinsey
en su estudio Perspective on retail and consumers. Este estudio plantea si las tiendas físicas
que no sean rentables de por sí deben cerrar. La cuestión es qué papel desarrollan estas
tiendas off para el valor global de la compañía, cómo influye en las ventas online. El estudio
señala que una compañía con un alto porcentaje en ventas online en una zona geográfica
concreta tiene cerca una tienda física donde acuden consumidores jóvenes. Es decir, el cre-
cimiento de ventas está influido por la tienda física, desempeñando un papel de showroom,
punto de recogida y devolución de las ventas online, conocer y tocar el producto, etc.

Esto nos lleva a poder afirmar que las empresas pueden y deben desarrollar estrategias om-
nicanal, donde se integra lo físico con lo virtual y así también lo confirma el comportamiento
ROPO de los consumidores (ROPO: research online purchase offline).
ROPO en cifras:

— El 42 % de los clientes que buscaron online, compraron online.

— El 34 % que buscaron online, luego compraron offline (ROPO).

— El 21 % que buscaron online, acudió a la tienda, pero terminó comprando online (ROPO
invertido).

— El 12% de los clientes fueron primero a la tienda y luego compró online (ROPO invertido).

El panorama actual y más tras la situación provocada por la pandemia COVID-19, el e-com-
merce ha crecido tanto en los negocios más tradicionales a las ventas offline y, por supuesto,
en los negocios puramente online. Es decir, la combinación de lo físico y virtual en la distribu-
ción lleva a los negocios a desarrollar estrategias de omnicanalidad donde las ventajas son
evidentes, como son el aumentar las mejoras de servicio al cliente, llegar a mayor número
de clientes potenciales, agilidad en el servicio, contar con datos que con la tecnología big
data permita conocer comportamiento y perfiles de los clientes, abrirse a nuevos mercados,
etc.

Son así muchas las combinaciones que las empresas están aplicando para combinar lo físi-
co con lo virtual, siendo muy habitual los modelos como click&collect, click&car.

Ejemplos:

[Link]

[Link]

2.3. Los sistemas verticales de distribución contractual: el comercio

asociado (otros modelos de negocio)
La coordinación y la cooperación son factores muy importantes para la confección de los
canales de distribución modernos. Por esta razón, el comercio asociado se contempla como
una alternativa bastante aceptada y de contrastado éxito, conformando modelos de distri-
bución contractuales dentro del sistema vertical de distribución.

Estos modelos se estructuran y coordinan en función del contrato entre sus miembros. Las
principales estrategias de comercio asociado son: la cadena voluntaria, la cooperativa de
detallistas y la franquicia.

La cadena voluntaria

Es aquella estrategia de comercio asociado entre mayoristas de diferentes zonas geográfi-

cas, beneficiándose de los derechos de explotación de la imagen conjunta y de otros servi-
cios que pueden ser de financiación, asesoramiento comercial, formación específica, etc. A
la cadena se adhieren minoristas que distribuyen sus productos en sus zonas de influencia.

Los mayoristas ostentan el liderazgo en la cadena, ya que tienen un mayor poder de ne-
gociación sobre precios y acceso a productos a los que no pueden acceder los minoristas;
mientras que estos se encargan de la distribución a los consumidores finales y recogen la
información relevante para la cadena.

29
Jerárquicamente, las cadenas voluntarias están compuestas por tres niveles o agrupaciones:

— Central nacional: órgano supremo en la toma de decisiones constituido por los mayoris-
tas adheridos de un país. Se encarga de las decisiones de carácter estratégico y opera
como una central de compras general.

— Consejo de agrupación zonal: está presidido por el mayorista de una determinada zona,
y compuesto por representantes de los minoristas sujetos a la cadena que realicen su
actividad en esa misma área.

— Agrupación zonal de detallistas: la diferencia respecto al anterior es que no lo integran

representantes de los minoristas de la zona, sino todos ellos, junto con el mayorista de
la zona.

La cooperativa de detallistas

Es aquella estrategia de comercio asociado entre minoristas independientes, constituidos

en sociedad de propiedad conjunta o cooperativa, con el fin de conseguir ventajas y oportu-
nidades como economías de escala, mayor profesionalización en la gestión, marca propia y
estrategias de fidelización conjuntas, etc.

El liderazgo lo ostentan los minoristas, que realizan una integración hacia atrás para ejercer
control sobre la gestión de surtidos y la política de la red.

Está compuesto por un almacén central, abastecido por la central de compras de la coope-
rativa que abastece, a su vez, a los almacenes “nodriza”, y estos, a su vez, a los almacenes
menores o delegaciones. Todos sus elementos son minoristas, de modo que pueden distri-
buir directamente al consumidor final desde cada nivel.

La toma de decisiones se realiza a través de tres órganos de gobierno:

— La asamblea general: en la que, anualmente, se reúnen todos los socios, en sesión or-
dinaria y de forma democrática, para aprobar las cuentas anuales, elegir a los miembros
del consejo rector y modificar los estatutos y la estrategia a seguir.

— El consejo rector: órgano representante de la asamblea que se encarga de la gestión

operativa de la cooperativa, velará por que se respeten los estatutos y conformará el
mapa logístico.

— Los interventores: tienen la responsabilidad de aprobar las cuentas y de encargarse del

reparto del beneficio o de la imputación de pérdidas en la cooperativa.

Las franquicias

Es un sistema de cooperación empresarial que vincula a largo plazo, contractualmente, a

dos partes, económica y jurídicamente independientes, en virtud de la cual el “franquiciador”
otorga a los “franquiciados” el derecho de explotación de su negocio, así como la fabricación,
distribución y/o comercialización de sus productos, de calidad contrastada. Estos incluyen
servicios que pueden estar protegidos por patentes y marcas o desprotegidos (saber hacer).
A cambio, el franquiciado se compromete a retribuir al franquiciador con pagos periódicos
y/o únicos, en contraprestación a la cesión de derechos industriales o comerciales.

Las franquicias se caracterizan por permitir la transmisión del know-how de modo estanda-
rizado y probado, de modo que la cesión tecnológica tiene unos procesos bien delimitados.
Existen diferencias en relación con el modelo basado en sucursales propias. Principalmente,
existen diferencias en cuanto a inversión inicial, personal, proceso de expansión y gastos que
deben soportar.

Los factores que han propiciado el uso de este modelo de negocio son:

— Permite un mayor tamaño de las empresas comerciales, lo cual permite una mayor ca-
pacidad financiera, de comunicación, de I+D, etc.

— Oportunidad para ampliar el mercado objetivo, utilizando las franquicias como vehículo
de expansión.

— Permite una mayor flexibilidad que las cooperativas o las cadenas.

Aparte de la inversión inicial, el franquiciado deberá realizar otros pagos, concretamente:

— Canon de adhesión: habitualmente se trata de un pago único por la cesión de la marca y

del know-how.

— Royalties: es la cuota que, periódicamente (suele ser mensual), aportará el franquiciado

por el servicio continuado y el asesoramiento recibido. Puede ser fijo o presentarse como
un porcentaje sobre la facturación.

— Cuota de publicidad o marketing: puede ser una cantidad fija mensual o un porcentaje
sobre venta que se destina a campañas publicitarias conjuntas de toda la red.

31
 Distribución
comercial

3. Estrategias en la intermediación comer-

3. Estrategias en cial. Selección del canal
la intermediación
El acercar los productos y los servicios a los consumidores
comercial. finales es el objetivo principal de la cadena de distribución,
pero, para llevar a cabo está función, son principalmente
Selección del canal los fabricantes los que buscan, impulsan y concretan los
canales más adecuados para dar salida a sus productos.

Este acercamiento de los bienes a través de los canales y

la elección de los canales tiene que hacerse a conciencia,
por tratarse de decisiones estratégicas importantes, por-
que la elección de los canales que van a distribuir lo que
ofrecemos o fabricamos son decisiones que nos compro-
meten a largo plazo, y errores cometidos en este campo
suponen a las empresas elevados costes, en un sentido
bastante amplio. Errores en la selección del canal supo-
nen reiniciar negociaciones y acuerdos con nuevos pro-
veedores, con la inversión de tiempo requerida, la pérdida
de imagen que puede, en ocasiones, provocar el cambio
de canal, por la confusión en los clientes, posible desa-
bastecimiento temporal, apertura de oportunidades de
mercado para nuestros competidores más directos mien-
tras negociamos con los nuevos distribuidores…

En el diseño y selección de los canales de distribución

tendremos en cuenta la cobertura de mercado que va-
mos a ofrecer, las características de los mercados o seg-
mentos a los que nos vamos a dirigir, nuestros objetivos
de venta y de beneficios, el nivel de servicio que quere-
mos ofrecer, la imagen y posicionamiento que buscamos,
factores todos ellos claves para diseñar y elegir los cana-
les que se adecuen de la forma más coherente a la misión
y visión de la empresa.

Según los profesores Vázquez y Trespalacios (2006), para

el diseño y selección del canal de distribución, el fabrican-
te puede seguir un esquema secuencial que se sintetiza
en cinco etapas (véase la Figura 9).
 Figura 9. Proceso de diseño de los canales de distribución.

En el presente capítulo, vamos a estudiar la forma de actuar de la empresa a la hora diseñar

y elegir el canal o canales de distribución que permitan alcanzar los objetivos de marketing,
así como el seguimiento y control de estos canales.

3.1. Diseño de los canales de distribución

Tomando como base el esquema anterior, en este primer epígrafe analizaremos cómo influ-
yen los objetivos de la empresa en la elección del canal, cuáles son las decisiones que se
deberán tomar respecto a las formas de los canales de distribución, así como la variedad o
multiplicidad de los canales y las restricciones del canal o factores influyentes en la selec-
ción.

Selección de canales

Las decisiones de selección de los canales con los que vamos a trabajar son decisiones que
nos comprometen a largo plazo. El incurrir en errores a la hora de su elección implica un alto
coste para la empresa porque se trata de decisiones que no son fáciles de rectificar en el
corto plazo. El cambio de distribuidor motivado por un mal diseño y selección de este nos
obliga a volver a negociar, esta vez con nuevos distribuidores, con la inversión en tiempo que
esto conlleva, situaciones de desabastecimiento, bajada de ventas, pérdida de imagen, etc.

Los objetivos que toda empresa tiene que fijar a la hora de determinar su estrategia en el
diseño y elección de los canales de distribución son los siguientes:

— Cobertura del mercado.

— Objetivo de ventas.

— Objetivo de beneficios.

— Objetivo de nivel de satisfacción al cliente.

— Imagen y posicionamiento.

A continuación, profundizaremos en cada uno de estos objetivos y en su implicación a la

hora de establecer criterios para la elección del canal o canales de distribución.

33
Objetivos del fabricante en coherencia con el distribuidor

Cobertura del mercado

Toda estrategia de distribución debe estar supeditada a conseguir una adecuada cobertura
de mercado y cada estrategia de cobertura determina el tipo de canal que debe elegir la
empresa. Por tanto, es clave para la empresa tener claro qué cobertura es la coherente se-
gún los clientes a los que se dirige, los hábitos de compra de sus clientes actuales y poten-
ciales, el posicionamiento buscado o logrado, la localización geográfica, etc.

Los tipos de distribución relacionados con el objetivo de cobertura de mercado son, funda-
mentalmente, tres: intensiva, exclusiva y selectiva.

Distribución intensiva:

Utiliza un gran número de puntos de venta para alcanzar la mayor cobertura posible del
mercado objetivo propuesto por la empresa. Es decir, se busca colocar nuestros productos
en el mayor número de puntos de venta posible. Normalmente, la elección de una distribu-
ción intensiva no es la más coherente para aquellas empresas que quieran apostar por la
creación de marca o de un alto posicionamiento en el mercado. Es coherente que en la dis-
tribución intensiva el fabricante corra el riesgo de perder el control de su política comercial,
quedando esta en poder del distribuidor.

Este tipo de distribución es el más adecuado para productos de conveniencia, de compra

frecuente, para los que el consumidor no está dispuesto a emprender una búsqueda ex-
tensa de esos artículos. Nos referimos a productos de alimentación, refrescos, pequeños
artículos de ferretería, servicios de tintorería, lavado de automóviles, etc.

Distribución exclusiva:

Supone conceder a un único detallista la exclusiva para la venta de nuestros productos. El

detallista se compromete a no ofrecer en su punto de venta productos de fabricantes de
otras marcas similares a las nuestras y, a cambio, el distribuidor será el único intermediario
en la zona geográfica acordada. Este tipo de distribución permite al fabricante tener un buen
control de su política comercial. Asimismo, esta distribución es coherente con aquellos fa-
bricantes de productos que deseen crear o mantener una marca y un alto posicionamiento
en el mercado.

Es un sistema muy utilizado en el sector de la automoción y cadenas de franquicia.

Distribución selectiva:

Entre la distribución intensiva y exclusiva se encuentra la distribución selectiva, en la que el

fabricante ofrece sus productos en puntos de venta donde, además de vender, se ofrezcan
servicios posventa como la instalación, mantenimiento, reparaciones. Es una distribución
muy utilizada por los fabricantes de electrodomésticos y de equipos informáticos.

En resumen, el canal de distribución ha de ser coherente con la imagen del producto que
expresan las otras variables del marketing (product, price, promotion). Hay relación directísi-
ma entre fabricante y canal de distribución para conseguir el posicionamiento deseado y la
imagen de marca que se busca. Un producto de compra poco frecuente, de calidad y pre-
cios altos, que utiliza para darse a conocer revistas especializadas, exige por coherencia que
sea distribuido por un canal donde la empresa tenga un mayor control, como puede ser la
distribución exclusiva o incluso la selectiva. Por el contrario, los productos de precios bajos,
promocionados a través de medios de comunicación masivos, indican como más conve-
niente la distribución intensiva.

Objetivos de venta

Es importante para el fabricante tener claro, a la hora de diseñar y elegir los canales de
distribución, cuáles son sus objetivos de venta en cuanto a volumen de bienes o servicios.
Este volumen se puede expresar bien en unidades físicas bien en unidades monetarias. El
hacerlo en unidades físicas permite comparar los períodos de venta (es decir, en qué meses
se vende más y en cuáles menos) sin que influya la inflación o las variaciones de precio.

Otro objetivo de venta puede expresarse con la cuota de mercado que quiere alcanzar la
empresa fabricante, entendida esta como la proporción de ventas totales de un mercado
que una empresa es capaz de capturar o, dicho de otra forma, el porcentaje de mis ventas
en el mercado en relación con las ventas totales en el mercado (importante delimitar el
mercado: en una provincia, en una ciudad, en un país), con el mismo bien o servicio (sobre
productos similares que ofrece la competencia).

Objetivo de beneficios

A la hora de elegir y hacer seguimiento a nuestros acompañantes de viaje, que son los distri-
buidores, debemos evaluar de forma constante en qué medida estos están condicionando,
positiva o negativamente, la consecución de los objetivos propuestos por el fabricante.

Estos objetivos de beneficios pueden ser medidos de distinta manera:

— Rentabilidad sobre la inversión realizada.

— Márgenes comerciales.

— Beneficio neto por línea de producto.

— Beneficio bruto/neto de una delegación (geográfica).

Satisfacción del cliente

El fabricante tiene que pensar quién es su cliente, entendido este en sentido amplio. El con-
sumidor final es su cliente, esto es obvio, pero también lo son quienes intervienen en toda
la cadena de valor, desde el fabricante hasta la puesta del producto a disposición del con-
sumidor final.

35
Imagen y posicionamiento

El canal de distribución ha de ser coherente con la imagen del producto que expresan las
otras variables del marketing mix. Hay relación directa entre el canal de distribución, el po-
sicionamiento y la imagen del producto. La imagen del punto de venta tiene que reforzar la
imagen que la empresa quiere para sus productos.

En este sentido, está en auge el concepto de flagship store —la tienda más importante, el
buque insignia de una firma—. Se ha convertido en una poderosa herramienta de imagen, no
solo de marcas de lujo, sino de firmas que tratan de ofrecer un valor añadido a sus productos.

Una característica de este tipo de tiendas es la enorme superficie de estas, la cual suele
oscilar entre los 1.500-2.000 m2. Están ubicadas en los lugares más céntricos y comerciales
de las grandes ciudades y poseen una arquitectura significativa. La decoración es también
parte del concepto.

Longitud y relación contractual en el canal (la propiedad)

En cuanto a la longitud del canal, ya ha sido comentada en páginas anteriores. A modo de

recordatorio podemos resumir en el siguiente cuadro:

En cuanto a la propiedad del canal, en la que media una relación contractual, en un sentido
u otro podemos hablar de distribución por cuenta propia, ajena o mixta.

Distribución por cuenta propia

En este caso, el fabricante desarrolla canales privados de distribución. En esta modalidad, la

empresa controla todo el proceso o secuencia de la actividad de negocio, desde el produc-
to terminado hasta la puesta a disposición del cliente, con las ventajas comerciales que ello
conlleva, controlando toda su estrategia. Sin embargo, el coste económico de esta opción
es bastante más elevado. Esta modalidad se da fundamentalmente en marcas de lujo, refor-
zando la imagen de marca.

Distribución por cuenta ajena

La distribución intermedia y final del producto, hasta llegar al consumidor, se deposita en

empresas ajenas al fabricante. Hay un criterio económico de peso importante para la elec-
ción de este tipo de distribución: el ahorro que supone, sin olvidar que con ella se amplía el
abanico de cobertura de mercado. En su contra, el fabricante pierde poder en relación con
el contacto con el cliente y la política comercial ya que es compartida con el distribuidor (e
intermediarios). Ejemplo claro de una distribución por cuenta ajena son los productos de
conveniencia, es decir, de compra frecuente, con poca planificación y esfuerzo de compra,
donde el producto tiene una política de distribución intensiva.
Distribución mixta

Empresas que utilizan tanto la distribución propia y por cuenta ajena. Es el caso de fabri-
cantes que venden sus productos con distribuidores propios en zonas cercanas al lugar
donde fabrican, pero a su vez utilizan distribuidores por cuenta ajena para alcanzar una ma-
yor cobertura de mercado. Esta distribución mixta se da con frecuencia en el sector agro-
alimentario, como es el caso del vino y espumosos. Como ejemplo, citamos al fabricante
Sidra Mayador ([Link]), que cuenta con distribución propia en las localidades
cercanas a donde produce la sidra y, para alcanzar una mayor distribución donde geográfi-
camente le es más difícil acceder, recurre a distribuidores ajenos, permitiéndoles alcanzar,
de esta manera, mercados que les resultarían de muy difícil acceso.

La decisión de utilizar uno o varios canales de distribución depende, fundamentalmente, de

la existencia o no de segmentos de mercado diferenciados. Así, podemos hablar de distri-
bución simple cuando se utiliza un único canal para llegar al mercado, o bien de distribución
múltiple o multicanal cuando se utilizan dos o más canales alternativos para la distribución.

Actualmente, la mayor diferenciación de las ofertas para adecuarse a los distintos segmen-
tos, junto con la proliferación de canales para llegar hasta el cliente, ha propiciado el de-
sarrollo de estrategias de distribución multicanal, por lo que es poco frecuente encontrar
empresas que mantengan sistemas monocanal. En este sentido, y como hemos comentado
anteriormente, el uso de las nuevas tecnologías ha abierto y facilitado la multicanalidad a las
empresas.

Ejemplo:

Nespresso anuncia la implantación de un ambicioso plan de expansión que se hará efectivo

antes de final de año (2011) con casi 2.500 puntos de venta y recogida de cápsulas Nespres-
so repartidos por todo el país, en todas las provincias y ciudades autónomas, y en Andorra.
De esta forma, la firma se acercará a menos de 2.000 metros del hogar de cada uno de sus
clientes.

La red de distribución de Nespresso en España triplicará su tamaño para estar más cerca
de sus clientes con 10 cómodas maneras de comprar su café: por un lado, 36 Boutiques
Nespresso en España y Andorra, 20 Boutiques Gourmet en el Club de Gourmet de El Corte
Inglés, más de 2.400 puntos de recogida en oficinas de Correos y una extensa red de comer-
cios con un amplio horario comercial (como floristeías, librerias, etc...) para pedidos realiza-
dos a través de la atención 24 horas del Club Nespresso, por teléfono o por Internet; a lo que
se añade la compra gratuita por Internet y teléfono las 24 horas los 7 días de la semana con
el asesoramiento personalizado de más de 1.000 especialistas en café.

También se abren las posibilidades a la recogida rápida en la Boutique Nespresso más cer-
cana tan solo 2 horas después de la realización del pedido teléfono, aplicación ¡Phone, ¡Pad
y BlackBerry con entrega a domicilio en 48 horas,envíos a domicilio gratuitos según la com-
pra realizada y con entrega programada en el horario más conveniente para el cliente en
pedidos realizados por teléfono o Internet; Exclusive Room para la compra rápida “self-ser-
vice” con sistema de identificación por radiofrecuencia, en la Boutique Nespresso del Centro
Comercial Las Arenas de Barcelona y servicio de control de stock por SMS.

Fuente: [Link].21/12/11.

37
Restricciones del canal

En este proceso de diseño de los canales de distribución, existe una serie de restricciones y
condicionantes que hay que tener en cuenta y que informan, a priori, del tipo de canal más
adecuado. Desconocer, o no tener en cuenta estas circunstancias, supone auténticas limita-
ciones para el desarrollo de la estrategia establecida por la empresa fabricante.

Así, las principales condicionantes que pueden restringir la adecuada comercialización y

que, por tanto, hay que tener en cuenta son:

— Características del producto a comercializar: el tipo de producto a comercializar debe

informar al tipo de canal a elegir, primando la coherencia entre producto y canal. Entre
las características del producto que restringen o limitan las distintas alternativas del ca-
nal, el profesor Santesmases realiza la siguiente clasificación de restricciones en base al
producto.

— Características de los intermediarios: la forma en que lleven a cabo los intermediarios

sus funciones condiciona y afecta a todo el proceso completo de la distribución. La desa-
parición de alguno de estos intermediarios y, por tanto, de las funciones por él realizadas,
tendrán que ser asumidas por el resto de los intermediarios.

— Características del entorno: conocer las limitaciones que nos impone el entorno, como
son las leyes aplicables, el sistema político, las costumbres y cultura; los aspectos tec-
nológicos, sociales y económicos condicionan la elección de unas u otras formas de
distribuir.

— Características del mercado: conocer a quién nos dirigimos, quién nos compra o puede
comprarnos, edad, sexo, renta per cápita, clase social, estado social, hábitos de compra,
sensibilidad al canal de distribución, sensibilidad a los precios, sensibilidad a las promo-
ciones, frecuencia de uso del producto, etc.; es decir, segmentar bien el mercado para
diagnosticar con detalle y diseñar qué canales son los apropiados y cuáles no lo son.

— Características de la competencia: saber qué hace la competencia para distribuir pro-

ductos similares, quiénes son los líderes y cómo los distribuyen, fijarse en ellos para
aprender buenas prácticas y descubrir posibles oportunidades y nuevos modos de llegar
al cliente final. La competencia entre los distribuidores puede ser:

• Competencia intratipo: cuando los intermediarios compiten a un mismo nivel (por

ejemplo, entre minoristas) y con una misma fórmula comercial. Ejemplo; Zara y H&M.
Ambas compiten en precio, tipo de ropa y mismo tipo de canal.

• Competencia intertipo: cuando los intermediarios compiten a un mismo nivel, pero

con una fórmula comercial distinta. Ejemplo el supermercado de El Corte Inglés y
Mercadona.

• Competencia vertical: intermediarios que actúan a distintos niveles de la cadena de

distribución, como puede ser la de mayorista y de minorista a la vez. Ejemplo, un tour
operador, como mayorista que diseña y produce productos turísticos, vende a través
de su propia red de agencias de viajes, minorista.

• Competencia entre formas de distribución; un mismo producto se pone a disposición

del consumidor a través de diferentes medios de distribución. Ejemplo: un mismo pro-
ducto cosmético, como es una barra de labios, se distribuye a través de una tienda
especializada (KIKO), en la sección de cosmética de El Corte Inglés, en la sección de
cosmética de Mercadona y en la droguería y perfumería tradicional de barrio.
3.2. Criterios y métodos para la adecuada selección de los canales
de distribución
Antes de entrar a analizar los posibles méto-
dos que nos pueden ayudar como guía para
elegir el canal que más nos convenga, es
prioritaria la consideración de unos criterios
aplicables en la selección y en la aplicación
o uso de los métodos que más adelante se
comentarán.

Siguiendo a los profesores Vázquez y Tres-

palacios, los principales criterios a ponderar
son los siguientes:

1. Flexibilidad: se refiere a la capacidad del

canal para adaptarse a los cambios am-
bientales, tecnológicos, sociales o de conducta de compra.

2. Control: refleja la capacidad que tiene el fabricante para influir en las variables comercia-
les (precio, comunicación...) hasta el punto de venta final.

3. Colaboración: representa la disponibilidad de los distribuidores para el intercambio de

información y cooperación en servicios con el fabricante.

4. Cobertura: alude al grado de disponibilidad del producto para el cliente, tanto en los lu-
gares como en los formatos que este demanda. En la determinación de la cobertura se
debe considerar el ámbito geográfico y los diferentes segmentos objetivos.

5. Imagen: el perfil del distribuidor debe reforzar la imagen que el fabricante quiere que el
consumidor perciba de su producto.

6. Competencia en servicios: se refiere a la aptitud del intermediario para prestar los servi-
cios añadidos al producto, en los términos que el fabricante considera adecuados.

7. Compatibilidad: hace alusión a la posibilidad de que los canales sean concurrentes sin
que se produzcan conflictos.

Por otra parte, De Juan Vigaray (2005), Kotler y Lane (2006) consideran importante, también,
el criterio económico, según el cual el fabricante tiene que analizar, diagnosticar y decidir si
para llegar al cliente final realiza la distribución a través de medios propios o bien por cuenta
ajena.

En la distribución directa se incurre en costes fijos y costes variables, mientras que en la

distribución indirecta podemos considerar que la mayor parte de los costes son variables,
de ahí que, para explicar este criterio, utilicemos el caso extremo en el que la distribución
indirecta no incurre en costes fijos.

Para despejar la incógnita de cuál de las dos modalidades de distribución le interesa más,
la directa o la indirecta, la empresa debe conocer sus estructuras de costes para determinar
qué opción le interesa más en función del volumen de ventas. Para ello, igualaremos las
expresiones de costes de las dos modalidades, de manera que podremos estimar la canti-
dad en la que ambas resultan indiferentes; hasta ese volumen, normalmente, resultará más

39
interesante la distribución indirecta, y a partir de él, lo será la distribución directa (véase la
Figura 10).

1. Distribución directa: CT1 = CF + aV

Donde:

— CT1: Costes totales de la distribución directa.

— CF: Costes fijos de la distribución directa.

— V: Volumen de ventas en unidades monetarias.

— a: Coste variable unitario de venta directa, en porcentaje sobre las ventas.

2. Distribución indirecta: CT2 = bV

Donde:

— CT2: Costes totales de la distribución indirecta.

— V: Volumen de ventas en unidades monetarias.

— b: Coste variable unitario de venta indirecta, en porcentaje sobre las ventas.

El volumen de ventas en el que ambas modalidades resultan indiferentes, atendiendo al cri-

terio económico, se determina igualando las expresiones de costes totales y operando para
obtener las ventas:
CF
CT1 = CT2 → V =
b-a

Figura 10. Curvas de costes totales de la distribución directa (CT1) e indirecta (CT2).

Métodos de evaluación para la selección de los canales

Son dos los métodos más apropiados que pueden ayudar a tomar la decisión sobre qué
canal de distribución es el más adecuado: el método de evaluación compensatorio y el mé-
todo no compensatorio.

Método de evaluación compensatorio

Se basa en utilizar una matriz para conocer, entre varias alternativas de canal, cuál es la que
mejor se ajusta a aquellos factores identificados por la empresa que determinan el éxito en
el canal. Se evalúan las alternativas de manera individual a lo largo de todos los factores cla-
ve. La matriz viene dada por dos dimensiones: una externa y otra interna. La dimensión ex-
terna (factores que la empresa no puede modificar) engloba a los factores clave de éxito del
canal y de la empresa. La dimensión interna hace referencia a la valoración de los factores
críticos de la empresa en función de su contribución al éxito de la distribución del producto.
Se compensan las calificaciones desfavorables con las favorables de los factores de cada
uno de los canales objeto de estudio.

El proceso de construcción de la matriz tiene cinco etapas, que comentamos a continuación:

1. Detectar los factores clave: el fabricante debe recoger los factores claves para el éxito en
el canal. En estos factores clave no pueden faltar:

— Matriz DAFO. Las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades detectadas en el

canal.

— Aspectos clave de éxito desde el punto de vista del fabricante (calidad, materias primas,
asesoramiento, imagen…).

La lista de estos factores debe contemplar entre diez y veinte ítems. De estos, entre cinco
y diez serán oportunidades y fortalezas, y otros tantos corresponderán a amenazas y de-
bilidades.

2. Asignar un peso relativo a cada factor: esto significa asignar un valor a cada uno de los
factores que se consideran claves en función de la importancia para el éxito de la empresa
fabricante, es decir, valorar factores de éxito clave en el modelo de negocio del fabricante.
Para asignar este valor hay que tener en cuenta:

— El valor debe estar comprendido entre 0 y 10, donde 0 no es un factor importante para
alcanzar el éxito, y 10 es un factor muy importante. La suma de las ponderaciones de los
distintos criterios tiene que ser igual a 10.

— Los factores que se consideren de mayor importancia para el éxito del fabricante debe-
rán llevar los pesos más altos.

— Observar qué tipo de distribución utilizan los competidores con un producto o servicio
parecido, qué grado de éxito tiene, qué imagen aporta al mercado…

3. Calificar cada alternativa de canal: se trata de asignar una calificación a cada uno de los
factores determinantes del éxito para cada canal, en función de si esos factores representan
una fortaleza o una debilidad, una oportunidad o bien una amenaza. Es decir, esta califica-
ción recae sobre los factores clave en cada una de las alternativas de canal propuestos (no
del fabricante).

Calificaremos de 1 a 10, siendo 1 igual a mayor debilidad o amenaza y 10 igual a mayor

fuerza u oportunidad.

4. Obtener el peso ponderado para cada canal: obtener la puntuación ponderada como
resultado de la multiplicación de los pesos asignados a cada uno de los factores por las
calificaciones asignadas.

5. Calcular el valor total para cada canal: se procede a la suma de todas las calificaciones
ponderadas de cada una de las variables, y así se determina el valor total de cada alternativa
de canal.

41
A continuación, se representan, a modo de ejemplo, los factores considerados relevantes
para la selección del canal de distribución de un producto determinado. Se han asignado los
pesos a cada factor y se han calificado las tres opciones que tenía el fabricante.

Canal distribución 1 Canal distribución 2 Canal distribución 3

Factor Peso Calificación Peso pon- Calificación Peso pon- Calificación Peso pon-
clave (1) (2) (3) derado (4) (3) derado (4) (3) derado (4)
Cobertura
2 3 6 2 4 1 2
mercado
Prestigio 3 1 3 2 6 4 12
Entrega 2 2 4 1 2 3 6
Almacén 1 3 3 1 1 1 1
Inversión 1,5 4 6 2 3 3 4,5
Comisiones 0,5 2 1 4 2 2 1
10 23 (5) 18 (5) 26,5 (5)

Del resultado de la tabla y analizados los tres posibles distribuidores, el mejor valorado para
su elección es el canal número 3.

Métodos de evaluación no compensatorios

Mediante este método, se desecha una alternativa de canal cuando un atributo o caracte-
rística que funciona bien no se compensa con el funcionamiento deficiente de otro atributo
o característica de este. Es decir, no se van compensando los diferentes atributos del canal,
sino descartando, unos mejores y otros peores, para llegar a un valor ponderado, tal y como
se hace en los métodos compensatorios.

Elementos para tener en cuenta:

1. Detectar los factores clave: el fabricante debe tener claro qué características deben te-
ner los distribuidores para conseguir el éxito en el mercado.

2. Asignar los niveles aceptables: la empresa establece los niveles mínimos de cada una
de las características determinadas en el punto anterior. Es decir, se fijan las normas para
que se considere una característica o atributo como aceptable. Ejemplo: en cuanto a la
cobertura de mercado, se considerará aceptable este factor si mantiene una proporción
de dos establecimientos por cada 100.000 habitantes.

3. Calificar cada alternativa de canal: calificar cada uno de los factores clave. En esta califi-
cación se utilizan los criterios marcados en el punto 2.

4. Aplicar la regla no compensatoria elegida: es decir, cuando la empresa tiene claro los
factores claves para el canal, establece los criterios para considerarlo aceptable, y los
califica aplicando alguna de las siguientes reglas no compensatorias:

— Regla disyuntiva: se toma la decisión evaluando sólo el factor clave más importante
para la empresa. El fabricante marca el nivel mínimo para ese factor clave y sólo con-
templará aquellas alternativas que sobrepasen ese nivel mínimo. Elegirá el canal que
mejor presente ese factor clave.

— Regla conjuntiva: se selecciona la alternativa que supere los mínimos de aceptabili-

dad para todos los factores clave elegidos. Se establecen unos niveles mínimos de
aceptabilidad para cada uno de los atributos elegidos como clave. Se eliminará aquel
 canal que no posea uno o varios niveles de aceptabilidad de sus atributos, según haya
establecido el fabricante.

— Regla lexicográfica: la empresa establece una jerarquía de importancia sobre facto-

res clave que debe tener el canal. Se va evaluando qué canales cumplen el primer
factor clave marcado por el fabricante. Aquellos que no cumplen este primer factor
son descartados, y los que sí lo cumplan son evaluados por el segundo factor clave
por importancia, y así sucesivamente hasta llegar a la alternativa de canal que cumpla
con los factores elegidos y ordenados jerárquicamente por orden de importancia (por
descarte).

— Regla de eliminación secuencial: la empresa determina cuáles son los mínimos que
debe cumplir cada uno de los factores clave que debe reunir el canal, pero no los or-
dena jerárquicamente como en la regla anterior. El canal que no cumpla con el mínimo
establecido en alguno de los factores es eliminado.

Mínimo Calificación Calificación

Fatores Dist. A Dist. B
exigido dist. A dist. B
(1) Cobertura mercado
7 9 8
(factor clave)
(3) Instalaciones 6 5 6
(2) Serivio posventa 5 6 7

— Regla disyuntiva: Elegimos el distribuidor A, por ser el distribuidor con el factor clave me-
jor calificado.

— Regla conjuntiva: El distribuidor B supera o cumple los mínimos exigidos en todos los
factores.

— Regla lexicográfica: Por orden de importancia de los factores clave voy descartando.
Gana el distribuidor B porque supera todos los mínimos por orden de importancia

— Regla eliminación secuencial: Los factores clave no se ordenan por orden de importan-
cia. El distribuidor A, en el factor instalación, no supera el mínimo exigido. El B sería el más
conveniente.

43
3.3. Control y evaluación de los canales de distribución. Estrategias
de fabricantes y proveedores de servicios
Un fabricante, para competir junto al canal de distribución, puede optar por una estrategia
push (empujar/presionar), o bien por una estrategia de estímulo del mercado final, pull (tirar,
aspirar, atraer). Santesmases (2001).

En la estrategia de push, la imagen de marca, reputación, prestigio serán argumentos sufi-

cientes para involucrar y convencer a los distribuidores de la oportunidad de negocio que se
les ofrece al comercializar el producto. En otros casos, será preciso presionar al distribuidor
con incentivos de precios, descuentos, publicidad conjunta, financiación, promociones que
aporten beneficios comerciales al distribuidor... Los inconvenientes pueden venir en algunas
ocasiones, dependiendo del fabricante y de los acuerdos con el distribuidor, al dejar un por-
centaje importante de la política comercial en manos del distribuidor.

En la estrategia pull, el fabricante realiza fuertes inversiones en promoción y comunicación

para llegar a tener una imagen de marca, conocida y prestigiosa, ganar notoriedad en el
mercado y, así, ir generando demanda en el consumidor final, es decir, el cliente empezará
a demandar el producto y esto obligará a los distribuidores a tenerlo en su canal. Esta estra-
tegia requiere mayores recursos para afrontar la inversión en comunicación, pero, a cambio,
el fabricante puede tener un mayor control sobre la política comercial.

La combinación de ambas estrategias, push y pull, permitirá alcanzar unos mejores resulta-
dos al verse, por un lado, distribuidores con la necesidad de tener en sus canales el produc-
to, y, por otro, el consumidor demandando el bien, lo que presiona al distribuidor a satisfacer
al cliente poniendo a su disposición los productos.

Estas estrategias ponen de manifiesto que las relaciones entre el fabricante y distribuidor
son un híbrido entre la competencia y la colaboración: ambos se necesitan, ya que, en esta
relación, el dominio de uno sobre otros dependerá del papel que juegue cada uno en el
mercado. Así, podemos hablar de:

— Estrategia competitiva: la dependencia de los fabricantes frente al poder de la distri-

bución está directamente relacionada con la falta de una ventaja competitiva clara del
fabricante. El fabricante puede lograr esa ventaja a través de sus avances en I+D+i que
le permitan desarrollar productos innovadores, o bien mediante otras estrategias que le
aporten ventajas en la estructura de costes o en la diferenciación de los productos.

— Integración horizontal: la concentración de fabricantes con el fin de aumentar el volumen

de producción o crear marcas más relevantes a nivel nacional e internacional, puede me-
jorar su posición de negociación frente a los canales de distribución. Un ejemplo claro es
la creación de las cooperativas agrarias para la elaboración y comercialización de aceite
de oliva, en las que muchos productores aúnan sus esfuerzos para comercializar un ma-
yor volumen bajo una marca común.

— Integración vertical: el fabricante también puede asumir las funciones de otros niveles
del canal si con ello logran mejorar su posición competitiva (integración de tipo corpora-
tiva, contractual o administrada). En cualquier caso, el fabricante puede realizar funciones
de mayorista, o incluso de minorista. En la actualidad diferentes fabricantes han optado
por esta estrategia, habitualmente, como canal alternativo; es el caso de las tiendas y
franquicias de Apple, Chocolates Valor, etc.

— Búsqueda de canales alternativos: bien ante las dificultades de entrar en determinados

canales de distribución, bien con el objeto de estar presente en el mayor número de ca-
 nales posibles para adaptarme al modelo de compra de cada tipo de cliente, busco di-
ferentes alternativas de canal, que me llevan a la multicanalidad. Las ventas por Internet
o el uso de las redes sociales, que buscan notoriedad y están presentes en la mente de
los consumidores son buenos ejemplos.

— Cooperación con los distribuidores: para evitar las negociaciones permanentes y los
conflictos entre los miembros del canal, se deben alcanzar acuerdos estables que re-
fuercen el canal de distribución como unidad. Se trata de acuerdos de colaboración entre
fabricante y distribuidor con vocación de colaboración a largo plazo, con el objetivo de
mitigar las incertidumbres de un mercado de gran rivalidad competitiva y en constante
transformación.

Figura 11. Estrategias. Fuente: elaboración propia.

Así, podemos afirmar que, según el sector económico en el que trabajamos, es importante
identificar quién domina el mercado, si el distribuidor o el fabricante, sin olvidar que el centro
de la estrategia para ambos jugadores es el cliente, al que tienen que conocer y cuidar para
servirle como quiere ser servido.

Los fabricantes aumentan su poder cuando son líderes en el mercado, gracias a su expe-
riencia, conocimiento, dominio de los mercados, buena imagen de marca, etc., y, en conse-
cuencia, el canal quiere contar con los productos de este fabricante, por razones obvias (no
se entendería que en un distribuidor de alimentación no se vendiera Coca-Cola).

El poder es del distribuidor cuando disponen de medios para dominar el mercado, debido
a su elevado volumen de compras y presencia en amplios mercados, y este poder se verá
incrementado cuando:

— El cambio de proveedor no es significativo para el distribuidor. Es decir, pasar de vender

una marca a vender otra no tiene repercusiones en el consumo.

— Cuando el cliente no es rehén de la marca, sino que va buscando disponibilidad del pro-
ducto, es decir, la accesibilidad o cercanía del lugar de venta.

— Cuanto mayor es la presencia del distribuidor, más medios tiene para conocer los hábitos
y motivaciones de compra de los consumidores, seleccionando aquellos productos del
fabricante que mejor se adaptan al consumidor final.

45
Actualmente, la cooperación entre fabricante y distribuidor es más necesaria que nunca,
llegando en algunos casos a auténticos matrimonios entre ambos, siendo un buen ejemplo
la estrategia desarrollada por la empresa Mercadona, la cual crea la figura de interproveedor
y, de esta forma, se asegura unos estándares de calidad y precio según su política y estrate-
gia, así como el abastecimiento de los productos, a través de una relación de permanencia,
compromiso confianza y de control en la gestión del fabricante (principalmente en el control
de costes).

Entre las consecuencias de las alianzas estratégicas entre fabricantes y distribuidores, surge
lo que se denomina el trade marketing, es decir, el acuerdo entre ambas partes para desa-
rrollar un plan de marketing compartido en beneficio mutuo y del consumidor. La gestión de
trade marketing va enfocada a mejorar la rotación en el punto de venta, impulsar y acelerar
las ventas mediante la planificación y coordinación entre fabricante y distribuidor para la ela-
boración de promociones, desarrollar el merchandising y generar traffic building (conseguir
que el cliente se pasee por el establecimiento).

En cuanto a la evaluación y control de los canales, es preciso medir el desempeño, la evo-

lución, para saber si los canales elegidos son los correctos y en qué medida están en con-
sonancia para el cumplimiento de los objetivos y de la estrategia de la empresa (fabricantes
y proveedores de servicios). En este sentido, Coughlan (2005) propone cinco factores para
controlar y evaluar nuestros canales de distribución.

— Eficiencia: capacidad, por cuenta del canal, para satisfacer la demanda de los clientes de
una manera competitiva.

— Efectividad: posibilidad que ofrece el canal para acceder a determinados segmentos, y

así ampliar la cobertura planeada o necesaria.

— Productividad: entendida esta en términos de unidades productos vendidos (input-output).

— Rentabilidad: analizar los resultados económicos y los beneficios.

— Adaptabilidad: capacidad que tiene el canal para adaptarse a cambios en la distribución

de nuevos productos y para adaptarse a las nuevas tecnologías.

En este sentido los profesores Vázquez y Trespalacios (2006) proponen el siguiente esque-
ma como guía donde reflejan los aspectos más importantes a controlar y evaluar en un canal
de distribución.

Control cuantitativo Control cualitativo

Costes de transporte y almacén por unidad
Capacidad de lograr el liderazgo en el canal.
comercial.
Costes de stock de seguridad. Nivel de coordinación en el canal.
Otros costes por unidad comercializada. Grado de cooperación conseguido.
Porcentaje de inventario obsoleto. Nivel de conflictividad.
Porcentaje de deuda pendiente de pago. Nivel de consenso.
Servicios prestados a los clientes. Reconocimiento de metas comunes.
Aciertos en las previsiones de venta. Flexibilidad en el canal.
Número de errores en los pedidos. Mejora de relaciones con clientes finales.
Porcentaje de devoluciones y mercancía daña-
Voluntad de optimizar niveles de inventario.
da.
 Control cuantitativo Control cualitativo
Número de intermediarios que abandonan el Asimilación de nuevas tecnologías en la distri-
canal. bución.
Número de nuevos mercados iniciados. Información facilitada sobre el mercado.
Número de nuevos intermediarios en el canal. Incremento de relaciones con otros agentes.
Tamaño del pedido medio. Contribución a la imagen del producto.
Volumen de información facilitada sobre el Capacidad de prestar servicios de calidad en el
mercado. canal.
Número de quejas de los clientes finales. Actitud de colaboración en promociones.

Las medidas de control cualitativas son de carácter más subjetivo, pero no por ello arbitrarias
y carentes de importancia. El buen entendimiento entre los miembros del canal, la confianza,
el consenso en las decisiones, la flexibilidad, el evitar y solucionar conflictos son objetivos de
gran trascendencia para ser competitivos en el mercado.

El resultado de estas medidas de control y evaluación debe servir para (Vázquez y Trespa-
lacios, 2006):

— Tener información acerca de los resultados, cambios o actitud de los miembros del canal.

— Detectar problemas y conflictos y así poder tomas las decisiones para solventarlos.

— Descubrir posibilidades de mejora.

En conclusión, podemos decir que el seguimiento, motivación, control y evaluación de los

canales de distribución es tarea imprescindible para la empresa fabricante que, junto con
el buen entendimiento entre ambas partes, debe conformar su estrategia global sin olvidar
que, en toda la cadena de valor de la distribución, como en toda empresa, en todo negocio,
el cliente final tiene que ser el centro de una estrategia de éxito.

47
Distribución
comercial

4. Bibliografía
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EUDE. Escuela Europea de Dirección y Empresa
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