DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
MPO 2021
Las competencias del Magister en Psicología de las Organizaciones (MPO) se dividen en tres
grupos: personales, interpersonales y estratégicas:
Cuadro Resumen competencias:
1.- Gestiona las emociones
2.- Muestra Flexibilidad y Apertura al
Aprendizaje
Competencias Personales
3.- Se orienta a la Calidad en los procesos y
Excelencia en los resultados
4.- Planifica y organiza su trabajo
5.- Muestra horizontalidad en la relación
6.- Escucha y Considera a otros
Competencias Interpersonales 7.- Se expresa con claridad
8.- Colabora con otros
9.- Moviliza procesos de equipo
10.- Funda sus juicios y opiniones
Competencia Estratégicas 11.- Muestra visión estratégica
12.- Plantea soluciones y propuestas
aplicables
A continuación, se presenta la definición de cada competencia con sus respectivos niveles.
En el Magíster en Psicología de las Organizaciones se espera que los estudiantes desarrollen
el pool de competencias hasta el nivel 3 de este diccionario.
A. COMPETENCIAS PERSONALES
I. Gestiona las emociones
Regula sus propias emociones y las canaliza hacia una meta común u objetivo. La gestión
emocional se evidencia cuando una persona, independiente de la emoción que esté sintiendo
en el momento, es capaz de identificarla para así poder re-direccionarla en pos del objetivo.
Se sigue adelante y persevera en la situación, independiente de las circunstancias (pudiendo
ser éstas estresantes o de cualquier índole) logrando así un dominio de sí mismo, manteniendo
al mismo tiempo su desempeño.
La regulación inadecuada de emociones se presenta en dos polaridades:
a. Desborde: caracterizado por la dificultad para gestionar la propia emoción, llegando
a un nivel en el cual ésta sobrepasa a la persona, lo que se traduce en una corporalidad
avasalladora, expansiva, y/o intimidante para con el grupo. A nivel del lenguaje suele
evidenciarse mediante verborrea, palabras y/o tono de voz inadecuadas al contexto,
llantos, gritos, etc.
b. Control excesivo: el cual se traduce en parálisis y retraimiento de la dinámica
relacional, manifestado a nivel corporal mediante un alejamiento del grupo, y/o
presentar una corporalidad rígida, pudiendo existir movimientos repetitivos (como
mover los pies constantemente, jugar y mover las manos de forma continúa y sin que
estos movimientos estén adecuados al discurso.
Niveles:
No regula sus emociones, desajustándose del contexto. Puede evidenciarse desde el desborde:
corporalidad avasalladora, expansiva, y/o intimidante, a nivel verbal mediante un tono alto,
0 verborrea, gritos, etc. Puede presentarse desde el control excesivo: rigidez corporal,
movimientos repetitivos de extremidades, tono de voz muy bajo, e incluso, retraerse de la
dinámica y permanecer silente por periodos prolongados de tiempo.
Pueden coexistir elementos de desborde y/o control, en periodos prolongados. El tono verbal
puede desajustarse (subir o bajar) en momentos, la corporalidad rigidizarse o acelerarse de
1 manera brusca, pudiendo a la vez existir periodos de silencio prolongados intermitentes. Lo
anterior, intercalado con momentos de gestión del flujo emocional, en el cual existe adecuación
al contexto y un actuar efectivo (tanto a nivel corporal como verbal).
En general se evidencia regulación emocional. El tono verbal es adecuado al contexto, la
corporalidad es fluida y acompaña el discurso de manera coherente, existe una participación
2 activa y efectiva en la dinámica relacional. Pueden existir conductas de no regulación, que se
remiten a intervenciones puntuales o momentos determinados, volviendo rápidamente a una
conducta gestionada.
Se evidencia en la mayor parte del tiempo la capacidad para poder regular su estado emocional
disponible, y dirigir esa emoción al objetivo. Existe adecuación y sintonía con el contexto.
3 Independiente de las características de la circunstancia, se sigue adelante logrando un dominio
de sí mismo y adecuación a la dinámica relacional del grupo. Existe ajuste efectivo en cuanto
al tono verbal y corporalidad fluida.
II. Muestra Flexibilidad y Apertura al Aprendizaje
Se muestra flexible y abierto a aprender, gestiona la incertidumbre, implementando acciones
que le permiten enfrentar los desafíos y contingencias con efectividad. Acoge la
retroalimentación con apertura y la utiliza como recurso para modificar estrategias de
afrontamiento de problemas y desafíos, cuestionando sus paradigmas para explorar nuevos
hábitos y conductas.
Niveles:
La conducta, gestualidad y expresión verbal de ideas da cuenta de una postura rígida o de
resistencia al feedback o a la evaluación que realiza de las condiciones del contexto. No
manifiesta cambios de hábitos y conductas, rigidizándose con el mantenimiento de ellas,
0
interfiriendo así en la dinámica o en el avance hacia el objetivo. Puede mostrar oposicionismo
persistente (activo o pasivo, incluyendo excusas y desvíos) frente a ideas nuevas o que difieren
de las propias.
La mayor parte del tiempo muestra rigidez o resistencia al cambio. Tiende a mantener sus
conductas habituales, evidenciando cierta dificultad para ajustar su comportamiento a las
1
nuevas condiciones u objetivos. Su postura rígida podría interferir en la dinámica o en el
avance del grupo.
La mayor parte del tiempo se muestra abierto a modificar sus hábitos y comportamientos de
acuerdo al feedback recibido o a la evaluación que realiza de las condiciones del contexto,
2
incorporando pequeños cambios de tipo intermitente o manifestando algún desajuste entre sus
declaraciones de cambio y lo que logra hacer
Incorpora y evidencia nuevos hábitos y conductas que vayan en función del feedback recibido
y de la evaluación que realiza de las condiciones del contexto. Impulsa a otros y a sí mismo a
3 flexibilizar e incorporar nuevas ideas, para la resolución eficaz de problemas y consecución de
metas, favoreciendo la dinámica y el avance del grupo. Ante grandes cambios es capaz de
cambiar su curso de acción
III. Se orienta a la Calidad en los procesos y Excelencia en los resultados.
Trabaja para alcanzar la excelencia, lo que implica fijar metas desafiantes y/o esforzarse en
responder por encima de los estándares, con rigurosidad y exhaustividad. Le importan tanto
el desempeño de calidad como el aprender activamente en el proceso. Dirige sus
intervenciones hacia el objetivo planteado, gestionando contingencias para que éstas no
impidan la consecución de la meta propuesta (ya sea una planteada por el grupo o
externamente). Persevera hasta alcanzar el aprendizaje y un resultado que cumple con altos
estándares de calidad.
Niveles:
No trabaja en pos de un objetivo explícito, lo que se observa en que sus intervenciones no
aportan al logro de las metas propuestas. En contexto grupal, sus comentarios e ideas se alejan
0
del objetivo inicial, desviando al grupo de la meta. En ocasiones pierde el foco y/o invierte
mucho tiempo en discutir temáticas que no son efectivas para la consecución del objetivo.
Asume metas poco desafiantes. Su conducta se enfoca en la tarea para la consecución del
resultado mínimo exigido, descuidando aspectos relevantes del proceso de trabajo, lo que
impacta negativamente en la calidad del proceso y su resultado. A nivel grupal, la mayoría de
1
sus interacciones y comentarios se alejan de la meta, o no aportan a su consecución. En
ocasiones emite ideas que sí se encaminan al objetivo, no obstante, éstas no poseen la calidad
suficiente para ser tomadas en cuenta.
Asume metas externas de mayor desafío. Trabaja hacia estándares de excelencia explícitos
fijados externamente, tratando de hacer bien su trabajo pero en ocasiones se desvía del foco
2 en el proceso. A veces expresa frustración ante la pérdida e ineficiencia del proceso, pero no
presenta progresos específicos. En general, orienta las acciones a la consecución del objetivo
propuesto, y la mayoría de las ideas planteadas son dirigidas a la meta.
Se apropia de metas desafiantes y/o establece sus propias metas de excelencia. Trabaja y
alcanza un alto estándar de desempeño, persistiendo ante los obstáculos y enfocándose tanto
3
en el proceso como en la meta. Plantea nuevas metas que sean desafiantes, respondiendo por
sobre los estándares esperados (excelencia).
IV. Planifica y organiza su trabajo
Define metas y prioridades, estableciendo un curso de acción, plazos y recursos. Define
mecanismos de seguimiento y verificación de información respecto del cumplimiento de
estas acciones. Utiliza herramientas, sistemas y metodologías de productividad que permiten
organizar su trabajo y coordinar sus acciones con la de su equipo
Niveles:
No organiza ni planifica las tareas para cumplir con los objetivos y tiempos definidos. No
0 prioriza adecuadamente lo que repercute en la entrega tardía de trabajos, evaluaciones y/o
proyectos.
Establece un plan general y/o vago para cumplir los objetivos propuestos. Si establece el plan
de trabajo, no lo sigue ni adapta a las circunstancias para la consecución de resultados
1 deseados. En ocasiones manifiesta la intención de mejora, sin embargo, ésta no se implementa
o no se genera una estrategia concreta para efectuarla. Cumple de manera tardía con la
obtención de los objetivos
Identifica pasos para el logro de objetivos. Genera estrategias, planes de acción, y análisis de
viabilidad en forma parcial. Puede rigidizarse en el plan establecido, perseverando aun cuando
2
este sea poco efectivo para el logro de la meta. En ocasiones llega a la meta u objetivo
establecido
Identifica metas y genera un plan explícito estableciendo prioridades. Analiza la viabilidad
del plan, verifica su cumplimiento y lo adapta ajustándolo a las circunstancias. Asegura el
3
cumplimiento de los objetivos, entregando puntualmente las tareas o proyectos
comprometidos.
B. COMPETENCIAS INTERPERSONALES
V. Muestra horizontalidad en la relación
Interactúa con otros desde una posición relacional en que los demás tienen igual valía que la
propia (cada uno en el rol que ocupa el cual puede ser asimétrico). Esta posición relacional
refleja una creencia arraigada de legitimidad e igualdad en relación con los otros,
ofreciéndoles respeto, sin importar que se pueda diferir en valores, opiniones y siendo capaz
de dialogar de forma asertiva y discutir sin restarle valor a los otros o a sí mismo. Dicha
competencia se evidencia en el contenido de las interacciones, el tono, lenguaje no-verbal y
la adecuación de la forma de comunicarse al contexto en el cual se da la conducta.
La no horizontalidad puede presentarse de dos maneras:
a. No horizontalidad desde arriba: posicionarse por sobre los otros, manifestando la
creencia de ser superior o más importante que el resto, demostrando conductas que
den cuenta de una posición de dominancia (ejemplos: invalidar a otros, no hablarles,
imponer las propias ideas, uso de lenguaje agresivo, actuar de manera
condescendiente y protectora, etc.)
b. No horizontalidad desde abajo: sentirse y actuar desde una posición de sumisión e
inferioridad al resto, otorgando a otros una autoridad por sobre sí mismo, llegando a
invalidar el propio sentido de legitimidad (ejemplos: dejarse interrumpir sin retomar
el propio punto de vista, pedir permiso en un contexto en el cual no es necesario,
pasividad en la toma de decisiones, etc.).
Niveles:
Existen reiteradas conductas de no horizontalidad ya sea de dominio o sumisión que impactan
negativamente en la dinámica relacional. Desde arriba: tales como interrumpir, invalidar u
0 obviar a otros, utilizar lenguaje agresivo o despectivo para interactuar y/o imponer las propias
ideas, lenguaje condescendiente, entre otros. Desde abajo: dejarse interrumpir sin retomar el
propio punto de vista, restarse de la dinámica relacional, entre otros.
Evidencia de conductas no horizontales (desde arriba o abajo), con conductas que dan cuenta
de horizontalidad (validar al otro, incluir a todos en las interacciones, escuchar y plantear las
1 propias ideas, discrepar sin invalidar a otros, etc.). Existe mayor frecuencia o intensidad en las
conductas no horizontales, las que impactan negativamente en la dinámica grupal o la
interacción.
Mayor frecuencia de conductas horizontales en sus interacciones, pudiendo existir ciertas
conductas puntuales que den cuenta de no horizontalidad (como interrumpir, no dirigirse a
2
todo el grupo, elevar el tono de voz, etc.). No obstante, la intensidad de éstas no interrumpe de
manera drástica la dinámica relacional.
Evidencia consistente de conductas que dan cuenta de una posición relacional de
horizontalidad (validar, incluir y escuchar a los demás, parafrasear y apreciar ideas de otros,
3
plantear las propias ideas y puntos de vista sin avasallar a otros, entre otros), lo que facilita la
generación de un espacio relacional constructivo
VI. Escucha y Considera a otros
Guarda silencio y observa cuando otros se expresan, atendiendo tanto a las palabras como a
los contenidos no verbales del mensaje emitido. Hace preguntas para verificar y/o ajustar su
escucha, indagando para obtener información que permita dar sentido al mensaje recibido
y/o reorientar la conversación. Muestra interés genuino y considera las necesidades del otro
en su contexto, distinguiendo las propias, teniendo conciencia del impacto de estas
necesidades en la dinámica relacional. Hace valer el punto de vista, forma de pensar y/o
actuar del otro, incorporándolo en la dinámica relacional y en el proceso de toma de
decisiones.
Niveles:
Sus interacciones en el grupo no evidencian escucha, lo que se manifiesta en conductas
verbales como repetir ideas ya expresadas sin incorporar elementos nuevos, persistencia en
0
sus propias ideas monopolizando la conversación, interrupciones reiteradas, invalidar puntos
de vista de otros, emitir comentarios descontextualizados, no realizar preguntas, realizar gestos
faciales mientras otro habla, etc. No considera las necesidades e intereses de los demás
independiente de que éstas sean explícitas. No respeta los puntos de vista, formas de pensar
y/o actuar de los otros que sean distintos de los propios (conductas como interrumpir la
expresión de ideas de otro invalidando la postura, gestualidad despectiva, violencia verbal y/o
física). Estas conductas interfieren en la dinámica relacional, emergiendo un clima de trabajo
negativo.
1 Existen conductas e ideas puntuales que evidencian escucha, por ejemplo, parafraseos,
preguntas, integrar en el discurso y/o conducta las ideas de otros, etc. Se presenta con mayor
frecuencia interacciones que dan cuenta de no escucha (no parafrasear, emitir ideas
desalineadas de la temática, interrupciones, no realiza preguntas, etc.). Considera algunas
necesidades, puntos de vista, formas de pensar y/o actuar del otro, incorporando parte de ellas
en el discurso, acciones y proceso de toma de decisiones. Algunas de estas consideraciones
pueden ser por influencia de otros.
2 La mayor parte del tiempo escucha y considera las necesidades, puntos de vista, formas de
pensar y/o actuar del otro dentro de su discurso, acciones y proceso de toma de decisiones. La
mayoría de estas consideraciones son a partir de la iniciativa propia por integrarlas.
3 Escucha y toma en cuenta las necesidades de los otros en su contexto, así como los puntos de
vista, formas de pensar y/o actuar de otros, integrándolas y distinguiéndolas de las propias,
para así incorporarlas como recursos en el proceso de toma de decisiones. Desde el discurso y
forma de actuar, considera la diversidad como un valor en la dinámica relacional, impactando
en un clima de trabajo positivo.
VII. Se expresa con claridad
Logra dar a entender de manera coherente y efectiva sus ideas y estados emocionales, con un
uso fluido del lenguaje tanto verbal como no verbal, utilización de términos y expresiones
ajustadas al contexto y utilizar variados medios y recursos para lograrlo (presenciales y/o
remotos; auditivos, visuales o conductuales) Muestra coherencia entre su expresión y estados
emocionales
Niveles:
No realiza intentos activos por comunicarse, o incluso manifiesta conductas activas de restarse
de los espacios de interacción, o por el contrario, sostiene una actitud verborreica inadecuada.
0
Sus intentos de comunicación son confusos, incoherentes y/o presenta inconsistencias entre
sus niveles verbales y no verbales no habiendo adecuación al contexto
Genera una comunicación intermitente, no logrando dar a entender lo central de su
1 planteamiento, y/o realizando un uso poco eficiente de los medios y recursos disponibles (en
especial el tiempo). No ajusta su expresividad a la realidad del contexto en que se encuentra
En términos generales logra dar a entender las ideas centrales de su punto de vista pero alterna
2
algunas instancias de poca claridad y confusión en la estructuración de sus discursos y/o
muestra algunas incoherencias entre lo verbal y lo no verbal, lo cognitivo y lo emocional; y
centrando la atención en su discurso asumiendo la efectividad de su comunicación
Se expresa de manera efectiva utilizando eficientemente los medios y recursos disponibles
(incluso aquellos que pudieran no resultar evidentes para todos) para darse a entender y
3 manifestando coherencia entre lo verbal y lo no verbal, lo cognitivo y lo emocional. Muestra
capacidad para ajustar su discurso al contexto y al nivel de entendimiento de su audiencia,
verificando la comprensión de su comunicación
VIII. Colabora con otros
Brinda apoyo a los otros, responde a sus necesidades y requerimientos, ofreciendo ayuda de
manera proactiva. Facilita y aporta al logro y clima del grupo en la consecución de los
objetivos, aportando a la confianza y seguridad psicológica en los equipos.
Niveles:
Conductual, verbal y gestualmente evidencia pasividad frente a la tarea grupal (no comparte
0 información, no propone ideas de manera proactiva, está inactivo frente a la tarea, baja energía,
etc.). Puede, incluso, no realizar tareas asignadas o entregar tareas incompletas.
Muestra poca participación en la tarea grupal o se centra fundamentalmente en sí mismo,
realizando solo lo asignado, pero no colaborando con discusiones grupales o no prestando
atención a otros cuando se está terminando una tarea o presentando ante una audiencia
Excepcionalmente puede compartir información y alentar a los otros, sin embargo, su conducta
1
más habitual evidencia desconexión (manifestada en estados prolongados de silencio, no
pregunta, no entrega información, se ausenta de reuniones, etc.) y poca participación para
contribuir al logro del objetivo del grupo. Si presenta problemas con un integrante del grupo,
los problemas interfieren en el clima de trabajo del grupo.
Se pone a disposición del grupo para realizar la tarea encomendada, la mayor parte del tiempo
pregunta, estimula e involucra a otros en la tarea. Su discurso puede centrarse en sí mismo/a,
pero logra reconocer explícitamente del aporte de otros en la consecución de la tarea. Puede
reforzar a otros en el discurso, lo cual se traduce en acciones y/o espacios en la interacción
2
para realizar esta contribución. Si presenta problemas con algún miembro del grupo, realiza
esfuerzos persistentes para solucionarlos y/o evitar que esto interfiera en la dinámica
relacional. Cumple con sus asignaciones dentro del grupo y se preocupa por el cumplimiento
final de manera general
Busca activamente el involucramiento de todos en el desarrollo de la tarea a abordar, reconoce
explícitamente los talentos de cada miembro del grupo y los propios, refuerza a los otros,
3 comparte información y la solicita, generando las condiciones para que cada uno aporte.
Evidencia comprender su rol y el de los otros en el grupo aportando desde ahí para conseguir
la tarea. Muestra energía en sus interacciones y promueve el buen clima de trabajo, sin
importar la buenas o malas relaciones personales con los integrantes del grupo. Incluso
manifiesta reconocer errores propios y ajenos como fuente de aprendizaje. Cumple con sus
asignaciones, revisa y aporta a las tareas o actividades de otros y en presentaciones (ya sea
escritas u orales) pone atención en la coherencia e integración del trabajo realizado.
IX. Moviliza procesos de equipo
Facilita constructivamente el proceso del equipo, validando e integrando las propuestas de
otros, fomentando así un espacio de construcción y participación colectiva. Moviliza a otros
para coordinarse, conseguir resultados y emprender acciones eficientes y oportunas,
promoviendo y manteniendo la energía del grupo en pos del objetivo.
Niveles:
Sus intervenciones en el grupo se limitan a repetir las ideas de los otros. No asume rol de
0
influencia sobre otros. No moviliza con sus intervenciones hacia el logro del objetivo grupal
Reconoce y valora las propuestas de los otros como válidas para la construcción colectiva, pero
1 no influye o expresa ideas que cambien la dirección del grupo. Mantiene la energía del grupo,
no movilizando para la coordinación de las acciones colectivas.
Alguna de sus intervenciones influye en la dirección del grupo, reconociendo y valorando las
propuestas de los otros como válidas para la construcción colectiva. Invita a algunos los
2
miembros del grupo a contribuir en el proceso del que todos son partícipes. Activamente apoya
la discusión de ideas y propuestas para alcanzar los objetivos del equipo
Las intervenciones y acciones que realiza, alientan y promueven el espacio de construcción y
participación de todos los integrantes del grupo. Influye en otros a partir de su discurso y
propuestas de acción, el cual integra tanto las ideas propias como la de los demás. Asume un
3
rol activo como facilitador y/o un papel protagónico en la coordinación de tareas, organizando
y conciliando las diversas propuestas disponibles, con el fin de la consecución del objetivo del
equipo. Alienta a otros a generar propuestas en un ambiente no punitivo.
C. COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS
X. Funda juicios y opiniones
Sostiene con fundamentos sus juicios de valor y/u opiniones, explicitando su origen o los
motivos por los cuales se realizan. Implica seleccionar y utilizar la información disponible,
manifestando las fuentes que se tengan para sustentar el juicio u opinión. La fundamentación
da cuenta del “porqué” se tiene este juicio u opinión, ya que explica el motivo de lo que se
dice, permitiendo así, hacerse cargo y responsabilizarse de ello. Cuando se está en
desacuerdo, implica rebatir la opinión del otro con fundamentos sólidos y explícitos (basados
en experiencias personales, de otros y/o teóricos).
El sustento de los juicios puede provenir de tres fuentes distintas, las cuales van desde lo más
básico a un nivel más avanzado:
a. La experiencia personal: fundamentar el juicio con base en experiencias vividas
personalmente, lo que se ha visto, conocido, etc.
b. La experiencia de otros: fundamentar el juicio con base en lo que otros le han
contado, la experiencia colegiada con otros, la historia y vivencias de los demás.
c. Teoría y técnica: fundamentar el juicio con base teórica, es decir, con base en
modelos con evidencia empírica, postulados teóricos, técnicas de probada
efectividad y conocimiento científico.
Niveles:
Emite juicios y opiniones sin fundamentación (desde ninguno de los tres niveles: propia
0 experiencia, experiencia de otros y la teoría) y/o no se emiten opiniones ni juicios en contextos
donde estos se esperan
Se emiten pocas opiniones y/o juicios, dentro de los cuales la mayoría no se encuentran
fundados. En general, aquellos pocas opiniones y/o juicios emitidos, se fundan con mala
1 calidad. Independiente de la cantidad de opiniones y/o juicios que se emiten y fundan, al menos
uno no fundado es de importancia radical en el contexto de la interacción y puede llevar a
prejuicios o desvíos importantes.
Se emiten opiniones y/o juicios, los cuales en su mayoría se encuentran bien fundamentados
(pudiendo esto hacerse desde los tres niveles). A la vez, existen ciertas opiniones y/o juicios
2 que no se fundamentan, o que, de ser fundados, su calidad es baja o insuficiente (por ejemplo,
fundar un juicio con otro juicio). En algunas ocasiones, frente a opiniones o juicios distintos a
los propios, rebate la idea fundamentando su punto de vista.
Se opiniones y/o juicios, sosteniéndolos todos con fundamentos, explicitando así su origen al
igual que los motivos por los cuales éstos se realizan. En la fundamentación de las ideas utiliza
3 las fuentes disponibles (propia experiencia, experiencia de otros y la teoría). Su
fundamentación es clara y contundente. Frente a ideas o juicios distintos a los propios, rebate
la idea fundamentando su punto de vista.
XI. Muestra visión estratégica
Habilidad para analizar y comprender un fenómeno en múltiples niveles, realizando
conexiones no evidentes, considerando las distintas aristas de un fenómeno, actores
(stakeholders) y puntos de vista involucrados en la situación. Posee el entendimiento
estratégico de cómo las personas (individual) y equipos (grupal) contribuyen al éxito (o
fracaso) de las organizaciones, y cómo éstos son afectados por un entorno económico, social,
demográfico y tecnológico. Implica analizar un fenómeno desde diversas perspectivas,
viendo el todo y al mismo tiempo desagregando las partes. Dicha habilidad tiene que ir en
pos del objetivo planteado. Es decir, ser capaz de realizar análisis sistémico al servicio de
una meta y, al mismo tiempo, analizando desde lo micro a lo macro, a corto, mediano y largo
plazo.
Niveles:
Expone información pero no la analiza. describe, comenta sin desarrollar argumentos. Se
enfoca en un único aspecto del problema, sin desarrollar un análisis ni ampliar su perspectiva.
0 Sus análisis no incluyen, al mismo tiempo, distintos niveles, ni consideren a los distintos
actores, puntos de vista y la dimensión temporal (corto, largo y mediano plazo) del fenómeno
analizado.
Al analizar diversas situaciones, logra identificar distintos actores, niveles, pero no consigue
integrarlos, sino que mantiene un nivel o actor como foco central de la visión que presenta de
1
la situación. Emite pocos argumentos integrativos o que incluyen múltiples actores/o niveles.
Solo advierte efectos de corto plazo de los fenómenos analizados.
Logra incorporar las visiones de distintos actores y niveles, focalizando en los agentes más
relevantes en relaciones de causalidad simple. Los impactos que percibe son de corto y
mediano plazo. Las propuestas realizadas dan cuenta de análisis en distintos niveles,
2
dimensiones temporales, identificación de actores (stakeholders), etc. Existe alternancia entre
análisis multinivel y de punto único y/o los análisis que dan cuenta parcialmente de una
dirección estratégica hacia la consecución de la meta
Identifica actores y niveles relevantes, pudiendo comprender la complejidad de los fenómenos
de manera integrada y considerando su impacto a lo largo del tiempo. Los comentarios y
3 análisis realizados dan cuenta de un entendimiento profundo del tema o fenómeno abarcando
multiniveles. Se identifican claramente las distintas aristas, actores, repercusiones de corto,
mediano y largo plazo. Lo anterior siempre en pos del objetivo planteado.
XII. Plantea soluciones y propuestas aplicables
Identifica y define proactivamente necesidades, problemas y/u objetivos con el fin de
formular diagnósticos y líneas de acción que den cuenta de una solución a la necesidad o
problema identificado. Aplica sus conocimientos, evidencia conceptual y datos duros en la
elaboración de propuestas de solución. Esta competencia incluye respaldar sus decisiones en
datos y definir acciones prácticas y secuenciales que sean realizables, es decir que presenten
oportunidades realistas de ser implementadas, incluyendo una evaluación de viabilidad
(revisión de los pros y los contras). Diseña experimentos/experiencias que pongan a prueba
dichas soluciones de una manera ágil.
Niveles:
No se identifican necesidades y/o problemas y, en consecuencia, no se plantean soluciones y
0
propuestas.
Ante una situación específica, establece una necesidad o problema de manera general y vaga,
1
por lo que las propuestas de solución suelen ser genéricas, aisladas o inviables.
Identifica los elementos centrales del problema o necesidad y propone soluciones. Dichas
soluciones que, se orientan al tema y objetivo, son parcialmente aplicables. Para la elaboración
2 de propuestas de solución utiliza, en su mayoría, elementos técnicos atingentes a la situación.
Identifica adecuadamente las necesidades, problemas y/o objetivos que surgen de una situación
particular. Ante esto genera y propone soluciones aplicables y atingentes al fenómeno,
3
analizando su viabilidad con sustento técnico. Propone acciones prácticas, realistas y
secuenciales para la implementación de éstas.
XIII. Maneja evidencia para la toma de decisiones (No evaluada)
Busca activamente información relevante y atingente al momento de enfrentar problemas
propios de la disciplina. Analiza, interpreta y pone en contexto esa información, para ampliar
la comprensión y generar insights significativos que permitan diagnosticar/monitorear las
variables y sistemas de Gestión de Personas. Integra variables de productividad del negocio,
personas y equipos, así como las relativas al compromiso, cultura y clima organizacional en
el análisis de problemas organizacionales.
Niveles:
No realiza un análisis atingente de la información relevante. No utiliza fuentes de evidencia
para el análisis, por lo que la interpretación que realiza del fenómeno es a partir de elementos
0 intuitivos y/o de creencia “popular”. Al diagnosticar y monitorear las variables y sistemas del
negocio y gestión de personas, no incluye variables de productividad del negocio, personas y
equipos, ni de compromiso, cultura y clima organizacional.
Realiza un análisis general de la información relevante. Puede utilizar alguna fuente de
1 evidencia para el análisis, por lo que la interpretación del fenómeno es fundamentalmente
desde elementos intuitivos y/o de creencia “popular”. Al diagnosticar y monitorear las
variables y sistemas del negocio y gestión de personas, puede incluir algunas variables de
productividad (Negocio, personas, o equipos) o relativas al compromiso, cultura o clima
organizacional, pero estas pueden ser no atingentes a la situación.
Realiza un análisis atingente de la información disponible, incorporando más de una fuente de
evidencia para el proceso de toma de decisiones. La interpretación de la infomación es
2 adecuada a la información revisada. Al diagnosticar y monitorear las variables y sistemas del
negocio y gestión de personas, incluye algunas variables de productividad (Negocio, personas,
o equipos) y/o relativas al compromiso, cultura o clima organizacional atingentes a la situación.
El análisis e interpretación que realiza del fenómeno dan cuenta de un análisis profundo que
considera las distintas fuentes de evidencia (literatura científica, datos/hechos recogidos de la
organización, expertos y stakeholders). La interpretación que realiza a partir del análisis es
3 coherente tanto para el negocio/institución como para gestión de personas. Las decisiones que
toma tanto para el diagnóstico como para las propuestas de acción incluyen variables y
sistemas de Gestión de Personas, y variables de productividad del negocio, personas y equipos,
y las relativas a compromiso, cultura y clima organizacional.