~a que un ministerio alcance el máximo en su efec-

Y- ~vi dad, debe funcionar al máximo de su eficiencia.

Mientras mejor funcione una organización, una iglesia,
un grupo o una organización religiosa, más bendecirá a las
personas que busca ministrar.

Administración básica para iglesias y ministerios cristianos es

una revisión de los principios básicos de la administración, pero
aplicados a los ministerios cristianos.

Administración básica para iglesias y ministerios cristianos trata

con todos los aspectos de la administración de una iglesia y
sus funciones, y provee un fundamento teológico a los acerca-
mientos organizacionales de la administración.

Michael Anthony es profesor de educación cristiana en Biola

University/Talbot School of Theology. Fue presidente de North
American Professors of Christian Education. El doctor Anthony es
autor de varios libros en el campo del manejo administrativo
no lucrativo, y sirve como consultante de ministerios sin fines de
lucro.

James Estep, hijo, es profesor de educación cristiana y direc-

tor de asesoría académica y desarrollo, como vicedecano
de Christian Ministries Field para Lincoln Christian College and
Seminary. Él recibió su Ph.D. de Trinity Evangelical Divinity School.
Reside con su familia en Lincoln, lllinois.

Iglesia y ministerioNida de la iglesia/

Administración de la iglesia

'''Mii(,do
~ H1S/1~f1Q
ISBND-311-11066-5
ISBN978 -D-311-11 06 6-7

11066 1 11
9 780311 110667
11
 ADMINISTRACIÓN
BÁSICA
PARA IGLESIAS
Y MINISTERIOS
CRISTIANOS

. Michael J. Anthony y James Estep, hijo

Editores

Francisco y Adelina Almanza

Traducción

EDITORIAL MUNDO HISPANO

BIBLIOTECA "MOISES AREVAW A: .

~EMINARIO TEOLOGICO BAUTISTA DEL SM
 EDITORIAL MUNDO HISPANO
7000 Alabama Street, El Paso, TX 79904, [Link]. de A. Queremos dedicar este libro a aq:.:
[Link] incondicional p or a·:

Nuestra pasión: Comunicar el mensaje de jesucristo y facilitar la y a nuestros hijo~ L~

formación de discípulos por medios impresos y electrónicos.

Administración básica para iglesias y ministerios cristianos, © copyright 2008,

Editorial Mundo Hispano, 7000 Alabama Street, El Paso, Texas, 79904, Estados
Unidos de América. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción o
transmisión total o parcial, por cualquier medio, sin el permiso escrito de los publi-
cadores.

Publicado originalmente por Broadman & Holman Publishers, Nashville, Tennessee,

bajo el título: Management Essentials Jor Christian Ministries, por Michael J. Anthony y
James Estep, Jr. ©Copyright 2005.

Las citas bíblicas han sido tomadas de la Santa Biblia:

Versión Reina-Valera Actualizada, edición dd 2006.

Agradecenws a la Central Baptist Church Bearden,

de Knoxville, Tennessee, su apoyo financiero en la producción de este libro.

Editor: Jorge E. Díaz Figueroa

Diseño de la portada: Jorge Rodríguez T
Diseño de páginas: Mario Martínez L.

Primera edición: 2008

Segunda edición: 20 lO

Clasificación Decimal Dewey: 254.6

Temas: Administración/Liderazgo, Iglesia

ISBN : 978-0-311-ll 066-7

EMH Art. No. 11066

6 M ll lO

Impreso en Colombia
' Printed·in
,. ·-· ' Colombia
... ... '· j.
.
l -_-no HISPAN O
Queremos dedicar este libro a aquellos que nos han brindado su amory apqyo
incondicional por muchos años: nuestras familias.

A Michelle
~--a~e de Jesucristo y facilitar la y a nuestros hijos Chantel y Brenon Anthony
y electrónicos.
A Karen Lynn
y a nuestros hijos Budd, Dovie y Dylan Estep
e!ios cri tiano s, © copyright 2008,
-- El Paso, Texas, 79904, Estados
. _éo.::. Prohibida su reproducción o
. S1l el permiso escrito de los publi-

- ~ Publishers, Nashville, Tennessee,

_ !" ··tries, por Michaelj. Anthony y

.,, de la Santa Biblia:

_,._~....._ edición del 2006.

- ~ · t Church Bearden,
.:'UTO en la producción de este libro.
 Contenido
Contribuyentes VIII

Introducción 1

Primera parte: Integración 1 9

1. Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 13
2. Una teología de la administración 37

Segunda parte: Planificación 1 57

3. La construcción de la misión y la visión 63
4. Desarrollo de metas y objetivos 81
5. Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 93
6. Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 107
7. Preparación e interpretación de un presupuesto 123
8. Ministerio por objetivos 143

Tercera parte: Orgañización 1 167

9. Estructuras organizacionales 171
1O. Preparación de descripciones de tareas 189
11. Conducción de sesiones eficaces 207
12. Los líderes del ministerio como agentes de cambio 219
13. Toma de decisiones y comunicación dentro de la organización 241

Cuarta parte: Reclutamiento del personal 1 259

14. Reclutamiento y examen de voluntarios 263
15. Desarrollo de miembros del personal 277
16. Consideraciones éticas y legales en el ministerio 293

Quinta parte: Dirección 1 313

17. Desarrollo de líderes 317
18. La "mentoría" en el ministerio 333
19. Transformación de grupos en equipos 353
20. Estrategias del liderazgo 369
21. El trabajo con juntas y comités 385

Sexta parte: Evaluación 1 403

22. Realización de revisiones de desempeño 407
23. Evaluación de la eficacia de los programas 431

~otas 447
 Contribuyentes
Michael Anthony, Profesor de Educación Cristiana, Talbot School of
Theology, Biola University

. Michelle Anthony, Pastora de Ministerios de Nuevas Generaciones,

Coast Hills Community Church, Aliso Viejo, CA
Gary Bredfelt, Profesor de Educación Cristiana, Moody Bible Institute
J. R. "Tony" Buchanan, Vicepresidente Ejecutivo, Florida Christian
College

Gordon Coulter, Director de Educación de Campo, Profesor de

Educación Cristiana, Haggard School of Theology, Azusa Pacific University
Jane Carr, Profesora Asociada de Educación Cristiana, Talbot School of
Theology, Biola U niversity

James Estep, hijo, Profesor de Educación Cristiana, Lincoln Christian

College and Seminary

Mark Henze, Abogado en Leyes, estudiante de Doctorado en Filosofía,

Talbot School of Theology, Biola University

Richard Leyda, Profesor Asociado de Educación Cristiana, Talbot

School of Theology, Biola University

Larry Purcell, Profesor Asociado de Educación Cristiana, Southern

Baptist Theological Serninary

Mark Simpson, Profesor de Educación Cristiana, Southern Baptist

Theological Seminary

Dennis Williams, Decano de Investigación Institucional, Profesor de

Educación Cristiana, Southern Baptist Theological Seminary

vii
 /)
oo
C-
úD
..t!'J
{)

~:r
1)
r.
o,
Introducción
Los orígenes de la administración en perspectiva
~ HAY ALGUNOS QUE SE OPONEN a cualquier forma de administración
n e'n la iglesia local y en otros ministerios religiosos no lucrativos. Ven este tipo
t de esfuerzo como secular y piensan que su contribución es equivalente a acep-
tar los métodos del diablo. Estos creyentes comprenden muy poco las bases
Q bíblicas y los fundamentos teológicos de la administración. Están sencilla-
~ mente mal informados sobre lo que la Biblia enseña acerca de organizar los
~ asuntos del ministerio. Se espera de nosotros, como mayordomos, que admi-
nistremos la obra de Dios de una manera sabia y eficiente. De hecho, como
.g ministros líderes, tendremos algún día que dar cuenta de nuestra adminis-
; tración cuando nos encontremos ante nuestro Maestro. Un buen mayordomo
~ es aquel que reconoce su responsabilidad de supervisar los asuntos de su
·o0 maestro y enfoca sus esfuerzos hacia ese fin.
6 Si la comunidad cristiana ha de seguir siendo relevante, son necesarias
"'1> nuevas reflexiones y consideraciones de teoría administrativa y práctica. Sin
e embargo, necesitamos resistirnos al impulso consumista que caracteriza a
~ nuestra época. Administrar el ministerio de Dios requiere un análisis serio y
<t un pensamiento bien enfocado. Proveer cuidado y administración en la obra
<i.. de Dios debe depender de más que métodos novedosos de tres pasos. Es-
)t carbar más profundamente en las bases bíblicas, teológicas y teóricas de la
,2 mayordomía del ministerio es de lo que trata este libro.
La teoría sobre la administración ha cambiado mucho en los pasados cin-
0 cuenta años. Los métodos de administración han logrado un significativo pro-
J greso en los negocios, la educación, los servicios de cuidado de la salud, y en
r J el área militar. Sin embargo, las iglesias han fracasado en mantenerse al día con

j- estas nuevas perspectivas y se han quedado atrás. El resultado es una adminis-

5 tración deficiente y confusión. Cuando los miembros de congregaciones,
~ muchos de los cuales han sido capacitados en estas áreas, observan la manera
J ineficaz en la que muchos líderes de iglesias administran los recursos del mi-
nisterio, pierden la confianza en ellos y ven a estos líderes con suspicacia y me-
n nosprecio. Dado que estos principios de administración tienen su origen en las

-o
-t
Escrituras, lo que se necesita es una base de enseñanza bíblica con respecto a
~ la práctica de administración y organización.

1
t: 392
2 Administración básica para iglesias y ministerios cristianos Figura 0.1
Un planteamiento
de sistemas de
Paradigmas del pasado: métodos novedosos y fantasías administración
Muy pocos libros sobre la administración en el ministerio tienen su base en
cristiana
una teoría exhaustiva o en una integración teológica de las enseñanzas sobre
administración. Más bien, se enfocan en tareas individuales, en principios limi-
tados o aun se esfuerzan en proveer una solución a un marco administrativo
que requiere más de una respuesta, resultando en la formación de una admi-
nistración novedosa pasajera. Los problemas complejos del ministerio no se
resuelven con una fórmula de tres pasos o de siete leyes. Tal vez esto logre la
venta de libros, pero no resuelve el verdadero problema. A estos libros les falta
un paradigma primordial en el cual conceptualizar la administración. En vez
de ello, se enfocan en una técnica administrativa o en ardides para resolver el
problema. El resultado es una plétora de ideas novedosas y fantasías para una
solución de arreglo rápido. Sin una discusión significativa de las bases teóricas
para la solución, el problema regresa en una forma ligeramente distinta, seme-
jante a una bacteria que se ha hecho resistente a los antibióticos.
Este texto escarba debajo de la superficie de problemas administrativos
de organizaciones no lucrativas para explorar posibles soluciones desde una
perspectiva más sistemática. Ciertamente este enfoque de sistemas en cuanto
a la administración no es nuevo, pero es algo excepcional_para el contexto de
organizaciones no lucrativas. Está basado en la obra de R. Alee Mackenzie,
quien publicó primero su paradigma en el Harvard Business Revie1v en su edición
de noviembre-diciembre de 1969. Ha servido como base para la estructura de
textos de administración de empresas por décadas. Los programas de diploma-
do en comercio, educación y enfermería fueron diseñados alrededor de su rú-
brica. Nuestra figura representa una modificación significativa de su modelo
original debido a la incorporación de la perspectiva bíblica del mundo actual y
la puesta al día de contenidos del siglo veintiuno. La figura 0.1 ilustra este para-
digma.
Este diagrama ilustra un ciclo continuo de recreación institucional. No
es un retrato estático de la administración actual sino más bien un diseño de
un proceso administrativo. No es una foto fija, sino una película en acción. El
paradigma está basado en un enfoque cuádruple: escritura, ideas, cosas y
gente. Estos cuatro elementos son necesarios; sin cualquiera de uno de los
cuatro elementos básicos, a la administración cristiana le falta una perspectiva
completa. De estos cuatro elementos surgen más tareas de administración.
Cada tarea es necesaria para conceptualizar la administración en la comunidad
de fe. Cada tarea desempeña un rol vital en el proceso continuo.
 Figura 0.1
Un planteamiento
de sistemas de
e" s s y fantasías administración
.= ::.= =~ ;::;:-~s;:erio tienen su base en
cristiana
::::. :eo~ó~ ~ca de la enseñanzas sobre
--==--.:: ~clinduales, en principios lirni-
.:: ~..!eÓn a un marco administrativo
_=::....;o en la formación de una admi-
::- -- complejos del ministerio no se
-.:.e .::iete leyes. Tal vez esto logre la
~ ~:oblema . A estos libros les falta
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-::2. _ino más bien un diseño de
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.::: s.:n cualquiera de uno de los
~::¡z¡:ii::::. C::::aana le falta una perspectiva
-=-~=== ~ ·_ tareas de administración.

o continuo.
4 Administración básica para iglesia y ministerios cristianos Figura 0.2
Bosquejo del
texto por
• El pensamiento cristiano exige un proceso de integración de las Escri-
turas y de la teología en lo que hacemos como administradores, refle-
capítulos
jándose en la asunción fundamental de una administración que es
cristiana.
• Elpensamiento conceptual bíblico exige un proceso de planificación de ad-
ministración con las Escrituras y la teología en mente, poniendo en
papel las "ideas" de la organización.
• La administración exige que nos comprometamos a organizar la institu-
ción para el logro de sus planes, enfocándonos en la utilización ade-
cuada de recursos y "cosas".
• El lidera;;:go exige un proceso multifacético de reclutamiento depersona~
dirección y evaluación, al mismo tiempo que se enfoca en la "gente", no
como un recurso sino como participante en el esfuerzo de nuestro
ministerio.
De estas tareas conceptuales brotan seis funciones de administración.
Estas seis funciones son: integración, planificación, organización, recluta-
miento de personal, dirección y evaluación. Cada una es crucial para el éxito
de la teoría y la práctica de la administración cristiana. La eliminación de cua-
lesquiera de estas causará el desplome de la institución entera en desorden y
confusión. Las actividades relacionadas con cada una de estas funciones llegan
a ser la efusión práctica de la teoría. De esta manera la práctica siempre está
conectada con la teoría, y viceversa. Cada una depende de la otra para validez
y un propósito significativo.
Una vez que el contenido del ciclo ha sido incorporado dentro de la vida
de la institución, el ciclo se repite. Una reintegración del pensamiento teológico
basado en la evaluación de las condiciones actuales promueve una nueva pers-
pectiva de las funciones de planificación, organización, reclutamiento de perso-
nal, dirección y evaluación. En pocas palabras, el paradigma se recrea a si mismo,
manteniendo no sólo un enfoque contemporáneo de administración, sino a.:se-
gurando su compatibilidad con la comunidad cristiana de fe por su compromiso
con la integración continua y con el pensamiento conceptual bíblico.

Diseño del texto

Con el propósito de proveer una aplicación completa de esta teoría, este
texto ha sido diseñado alrededor de veintitrés componentes de este paradigma
sistemático. Una vez que afirmamos las tareas y funciones principales y las
pusimos al dia para la aplicación en el siglo veintiuno en las organizaciones
religiosas no lucrativas, asignamos capítulos individuales a autores que habían
alcanzado reconocimiento nacional como expertos en estas áreas respectivas.
La figura 0.2 ilustra cómo los capítulos abordan los conceptos clave del enfo-
que. de este sistema al paradigma de administración cristiana.
 inisterios cristianos Figura 0.2
Bosquejo del
.:::o ce:.;}<: ación de las Escri-
texto por
::-. -e=o: co.::no administradores, refle- capítulos
- ::::.2 ce una administración que es

:-.: '.l::iproceso de planificación de ad-

-. ~ ;:eología en mente, poniendo en

: =_ l."o metamos a organizar la institu-

- .::.. e- -Ocándonos en la utilización acle-

- acético de reclutamiento de persona~

_ ~' e e enfoca en la "gente", no
~--=::>a.:[Link] en el esfuerzo de nuestro

:unc10nes de administración.
,::--=..:::.:_::cación, o rganización, recluta-
- - Gda una es crucial para el éxito
__ ::. cri-tiana. La eliminación de cua-
- ~ -= =-q:irución entera en desorden y
_ ::. :-:~ca una de estas funciones llegan
_ ::::..::. :::::.lnera la práctica siempre está
_;:__:_ ¿epende de la otra para validez

:_.._: :__corporado dentro de la vida

- --=c-:::u::ión del pensamiento teológico
~ --:-,.,·es promueve una nueva pers-
::-~ción, reclutamiento de perso-
1--...:J....J-=- e:. paradigma se recrea a sí mismo,

._,_~:.._c....u de administración, sino ase-

~"-"-~ cisriana de fe por su compromiso
conceptual bíblico.

~ _ -.:éó::l completa de esta teoría, este

-:::-.::com ponentes de este paradigma
::.::.:.:-25 ~- funciones principales y las
-=-- -eintiuno en las organizaciones
: :.:::di.-iduales a autores que habían
=::<::?ertos en estas áreas respectivas.
~[Link] los conceptos clave del enfo-
 Administración básica para iglesia y ministerios cristianos Introducción
6

Los capítulos 1 y 2 abordan el proceso de integración, ilustrando su pre- para mejorar su eficiencia y efe~
sencia en las Escrituras y proveyendo un marco teológico por medio del cual señado para ser un libro m ás de :.:D. ;:::;......
el líder cristiano puede enfocar el trabajo administrativo. Los capítulos 3-8 se usa sólo una vez y luego se de-5-
proveen una percepción de la función administrativa de planificación, inclu- recurso continuo que ayude a 2os -:--
cumplir su llamado en la comu:::i . :- -..::
yendo la edificación de la misión y la visión, el desarrollo de un plan estratégi-
es establecer un puente entre la :e~ ­
co, el desarrollo de metas y objetivos del ministerio, el uso de políticas y pro-
cedimientos en la planificación, la preparación e interpretación de presupues- nos provee del razonamiento c -::L:""-'"
teoría desconectada de la prácéG.
tos, y la realización del ministerio con intencionalidad por medio de un plan-
crucial combinar la teoría con 2
teamiento de ministerio-por-objetivos. Los capítulos 9-13 bosquejan la fun-
libro un recurso valioso para ·,"
ción administrativa de organizar. Esta sección detalla las actividades en el
desarrollo de una estructura organizacional, la preparación de descripción de material en este texto cumpla e~~
tareas, la dirección de reuniones eficaces, la implementación del cambio y medio de entrenar y equipar a ~o~
manejo de conflictos, así como el proceso de la toma de decisiones en grupo.
Los capítulos 14-23 detallan las funciones administrativas asociadas con
Michael J. Anthony
Talbot School of Theolog---. ___.:¡:_ _
dirigir una organización: reclutamiento de personal, dirección y evaluación. El
reclutamiento de personal es discutido con respecto a alistar y desarrollar, y el
trato justo a voluntarios y empleados. En cuanto a la dirección este asunto es
James Riley Estep, hijo
Lincoln Christian Semina_~.
presentado a la luz del desarrollo de líderes, la conducción de su aprendizaje,
formación de equipos, estrategias de liderazgo, y trabajar dentro de un comité
o la estructura de una junta. La evaluación se enfoca en la tasación de indivi-
duos y programas. En pocas palabras, las divisiones del texto reflejan directa-
mente el paradigma administrativo para un planteamiento completo de admi-
nistración cristiana de un ministerio no lucrativo. Dado que las organizaciones
religiosas no lucrativas abarcan muchas avenidas de servicio (p. ej .: iglesias y
campamentos cristianos, agencias paraeclesiásticas, etc.), una aplicación más
amplia a estas funciones es abarcada más allá de aplicaciones eclesiásticas. Sin
embargo, puesto que la aplicación eclesiástica es su principal enfoque, una
gran cantidad de material será dirigida hacia esta perspectiva.
Cada capítulo fue escrito por una persona que no sólo tiene preparación
académica en el área especializada específica, sino también experiencia prácti-
ca en el ministerio en congregaciones y organizaciones cristianas; por consi-
guiente, el texto es pastoralmente cómodo para el lector.

Un puente entre la teoría y la práctica

Cuando iniciamos este proyecto, todo comenzó con una conversación en
el 2002 en la conferencia anual de Profesores de Educación Cristiana de
Norteamérica. Sin embargo, nuestro propósito no era un objetivo académico,
sino más bien uno pastoral. Desde el tiempo de nuestras discusiones iniciales
hasta cuando bosquejamos el texto, reclutamos colaboradores y publicamos el
libro, sólo hemos tenido un anhelo: deseamos que este texto provea a líderes
cristianos en las congregaciones y organizaciones cristianas con un recurso
 eríos cristianos Introducción
7

=~= ~= :..::::eg_:.rcó::, :ustrando su pre- para mejorar su eficiencia y efectividad para el reino de Cristo. No ha sido di-
- .........:.:ca ::eo.ó~· co por medio del cual señado ~ara ser un libro más de teoría administrativa u otro libro de texto que
.:.C_::, · : rraci\o. Los capítulos 3-8 se usa solo una vez y luego se descarta; más bien, el propósito es que sea un
SJ__ : ~ ;_ craci,-a de planificación, inclu- recurso continuo que ayude a los que se encuentran en el servicio cristiano a
:::.. :::: de arrollo de un plan estratégi- cumplir su llamado en la comunidad de fe. El principal enfoque de este libro
.:.:: -·-;sterio, el uso de políticas y pro- es establecer un puente entre la teoría y la práctica. La teoría es esencial, ya que
:·-.:..-:..::::: e interpretación de presupues- nos provee del razonamiento detrás de nuestras acciones. Sin embargo, la
...::::e=c o rralidad por medio de un plan- teoría desconectada de la práctica resulta en ignorancia e ideas estancadas. Fue
: :.r_ írulos 9-13 bosquejan la fun- crucial combinar la teoría con la práctica contemporánea para hacer de este
- :=::có:1 detalla las actividades en el libro un recurso valioso para las futuras décadas. Nuestra oración es que el
~ .2 _ reparación de descripción de material en este texto cumpla el máximo propósito de construir el reino por
- -:.::. 2 .:.:nplementación del cambio y medio de entrenar y equipar a los líderes cristianos para un servicio eficaz.
_: _;:: 2 roma de decisiones en grupo.
-=-== :::e- administrativas asociadas con Michael J. Anthony
.:.:: ?E~onal, dirección y evaluación. El Talbot School of Theology, La Mirada, California
: = ~::s?ecto a alistar y desarrollar, y el
=-- _...:..:....í:o a la dirección este asunto es James Riley Estep, hijo
~-:=.. !a co nducción de su aprendizaje, Lincoln Christian Seminary, Lincoln, Illinois
:~.:..z;o. y rrabaj ar dentro de un comité
- - :::: exoca en la tasación de indivi-
.:.:--:s:o:Je del texto reflejan directa-
-= =-.2.::Leamiento completo de admi-
--=- . Dado que las organizaciones
~ ·2:: e servicio (p, ej .: iglesias y
· etc.), una aplicación más
.:._: C.e aplicaciones eclesiásticas. Sin
u principal enfoque, una
-- :::.::;:2. perspectiva.
- - - ::::2. que no sólo tiene preparación

--==- .::i:J.o también experiencia prácti-

- cc::nenzó con una conversación en

:- ~ :=-s ::e de Educación Cristiana de
-- =- ::::o no era un objetivo académico,
-e nuestras discusiones iniciales
l'-"-·---"--"-'"' colaboradores y publicamos el
que este texto provea a líderes
 PRIMERA PARTE

INTEGRACIÓN

l leer a través de las páginas de las Escrituras descubrimos que para

A Dios es muy importante la manera como lo representamos ante los

ojos del mundo no creyente. A él también le importa mucho la forma
en que su pueblo ~sa los dones y talentos con los que él lo ha provisto. Cuan-
do un siervo usa mallos recursos, o no toma en serio sus responsabilidades,
como en el caso del siervo malo (Mat. 24:45-51), Dios está presto para juzgar
a ese siervo con severidad. De la misma manera, vemos en la parábola de los
talentos que Dios da a sus siervos cierto número de talentos y responsabili-
dades, y espera que ellos se dediquen a llevar a cabo la obra de su Maestro eter-
no hasta que él regrese (Mat. 25:14-30).
La lección en estas historias es que si somos descuidados en la adminis-
tración de nuestros deberes, seremos recipientes de la disciplina de Dios.
Estos pasajes, y muchos más que podrían relacionarse con ellos, hablan de la
preocupación de Dios por el uso apropiado de sus recursos. Como sus sier-
vos, somos responsables del cuidado y adecuada distribución de sus recursos
materiales, financieros, humanos y espirituales. Este papel de mayordomos no
es uno en el que se debe entrar con ligereza, porque viene con grandes expec-
tativas de un comportamiento honesto y ético.
La Biblia tiene mucho que decir acerca de la mayordomía y el uso apro-
piado de las posesiones de Dios. La perspectiva bíblica sobre la mayordomía
es que los recursos de Dios no son nuestros. Son de él, y él los ha puesto bajo
nuestra custodia hasta que le parezca apropiado que le sean devueltos. Por esta
razón, un administrador cristiano debe verse a sí mismo (o a sí misma) pri-
mero, y sobre todo como un siervo de los recursos de Dios. Ya sea que nues-
tro ministerio sea cuidar y sustentar a una congregación local, distribuir ali-
mentos y dar refugio a individuos que no tienen un hogar, dirigir un campa-

9
10 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN Integración, introducción

mento o un centro de conferencias, administrar una escuela privada cristiana, Los individuos tienen puntos fue:-:::"
o quizá servir en una junta misionera internacional, debemos llegar a la misma necesitan de nuestra atención. S::s
comprensión de que sólo estamos de paso y que Dios ha encomendado la condición humana. No prm·eer::n:; :::
supervisión de su ministerio en nuestras manos por un tiempo establecido. to de la gente. Por esta razón neces:..............
Existe la expectativa de que en un futuro se requerirá de nosotros que medio para lograr un fin, nunca e~ ~
rindamos cuentas, y esta responsabilidad debe incluir cierto grado de dividen- nos permite servir a la gente mq" ~-=.
do espiritual. Dicho en pocas palabras, Dios está esperando un incremento co- La segunda razón p ara la
mo resultado de su inversión. Los líderes cristianos, independientemente de la cristiano es porque el cuerpo de c...:.· __
organización ministerial en la que sirven, tienen una profunda responsabilidad organización, sino más bien un ;; '7~
de administrar las organizaciones de Dios dentro de límites específicos. Estos Cristo encarnado en este m undo. 12
límites están presentados claramente en su Palabra. Sin embargo, se requiere ha unido voluntariamente para :-..L:.'.::....._..
cierto grado de aptitud hermenéutica para interpretar correctamente su Pala- ¡-entes son miembros "uno de~ G t::' -
bra. Sin una interpretación fiel no existe esperanza de una aplicación correcta. de la familia de Dios. Las funcc:;.~
La historia nos ha mostrado que el fin no justifica los medios. El que estemos zación, reclutamiento de perso:::;¿ .:
ocupados construyendo el reino no significa que a Dios no le interesa el operación del ministerio porque ~es
tratamiento ético y moral de sus líderes. De hecho, a él le preocupa mucho la dad corporativa con una vida,.,_- -
administración adecuada, porque cuando una de sus organizaciones se con- en cuanto a la comunicación de ~::.=. ;:~
vierte en el foco de una investigación legal o ética en los periódicos nacionales, tales como la familia, el cuerpo C.e :=-
como resultado la reputación de Dios se ve manchada. la nación santa, y sacerdocio re:L ~ -
Por eso este libro es tan importante. No es sólo otro libro acerca de porativa de la iglesia se ve expce:;= ;.. ~
cómo administrar un negocio. Si así fuese sería redundante, ya que hay sufi- La tercera razón para la ac--:-
cientes libros buenos en el mercado que sirven para este propósito. La con- porque la iglesia tiene una mis:.ó::: ! -
tribución excepcional de este libro es la integración de enseñanzas bíblicas só- un esfuerzo coordinado. ~o im:xJ.:
lidas acerca de la mayordomía con prácticas sanas de administración de em- la batalla, el equipo de fútb ol e::: d =-
presas. No estamos forzando el punto al unir a estas dos entidades, ya que ro s, nada se logra sino con prep-'.::2
ambas se relacionan con la mayordomía. Como ha escrito un ejecutivo lutera- deben ser establecidas y defendi~- S-
no: "Contextualmente, la administración y la teología se apoyan mutuamente :1ecesita ser seleccionada y enrre::2.:
y son consistentes, reflejando a una iglesia entera, sin división: hu~ana y divi- de una buena administración.
na, secular y sagrada, con una mente en el presente y en el futuro". Aunque la misión pueda ~e: ~~
Muchos pastores de iglesias locales lamentan y menosprecian la [Link]- del contexto de la organización :- e::
dad de administración en la iglesia. Hablan de largas horas empleadas en comi- sigue siendo guiar a la gente a 1,.,.., :-=;
siones tratando de tomar decisiones acerca de asuntos que tienen mucha y de una formación espiritual. E~~ G
menor importancia que la predicación y la consejería. "El seminario no me ;e de la Gran Comisión. Un pa~:: c ::
preparó para esto", dice un pastor. El problema no es tanto que la adminis- es periférica en la vida y en el fu::cú-·-·_
tración o dirección sean un idioma desconocido; el problema es que el currícu- la iglesia es la gente: gente corpo=---
lo del seminario no provee instrucción en esta tan importante responsabilidad Administracióny dirección, tér= ;-
pastoral. Dado que muchos pastores son despojados de sus cargos más por este texto, se demuestran clara.::le::::.-=
asuntos de mala administración que de doctrina, sería de esperarse que los • or aquellos que usó el Señor ?~'"' -~ ­
seminarios dieran mayor atención a este tema tan importante. );'ehemías, Jesús, Pablo, Pedro. ;:-:-
La administración del ministerio es necesaria por una variedad de razo- :glesia como un don con el propó:;r::~. ~.
nes2. Primeramente, porque el ministerio se trata de gente, no de programas. caz y eficiente de los ministerio:; CG:S-
 Integración, introducción 11

- - =~ -r ..:22 e.:cuela privada cristiana,

Los individuos tienen puntos fuertes, puntos débiles, dones y deseos. Sufren y
--==-~cioillh, debemos llegar a la misma
necesitan de nuestra atención. Sus vidas están fragmentadas y rotas por su
? .....:o :- que Dios ha encomendado la condición humana. No proveemos el ministerio en un vacío sino en el contex-
- - -, ~ os por un tiempo establecido.
to de la gente. Por esta razón necesitamos recordar que la administración es el
_:::__ _-..::::ro e requerirá de nosotros que
medio para lograr un fin, nunca el fin en sí mismo. La administración cristiana
- - _;;:i::>e incluir cierto grado de dividen-
nos permite servir a la gente más eficientemente.
O:. ~ :tá esperando un incremento co- La segunda razón para la necesidad de administración en el ministerio
- _- ~~[Link], independientemente de la cristiano es porque el cuerpo de Cristo es una entidad corporativa. No es una
:::- =e::: :1 una profunda responsabilidad organización, sino más bien un organismo que vive y respira como el cuerpo de
.:: ...:=:::uo de límites específicos. Estos ~risto encarnado en este mundo. La iglesia es una comunidad de gente que se
__ P2abra. Sin embargo, se requiere ha unido voluntariamente para funcionar como un grupo. Como tal, los cre-
_ --~ =-zerpretar correctamente su Pala- yentes son miembros "uno del otro" del mismo cuerpo espiritual, miembros
-- ==:-e::[Link] de una aplicación correcta. de la familia de Dios. Las funciones administrativas de planificación, organi-
.....s;:i;:lca los medios. El que estemos zación, reclutamiento de personal, dirección y evaluación son cruciales para la
___:_::_ca que a Dios no le interesa el
operación del ministerio porque los ministerios cristianos so~ p~rte de la enti-
_- De !: cho, a él le preocupa mucho la dad corporativa con una vida y una misión corporativa. La B1blia es muy clara
o:.2a de sus organizaciones se con-
en cuanto a la comunicación de esta realidad corporativa al presentar imágenes
__ :_ o ~::ca en los periódicos nacionales,
tales como la familia, el cuerpo de Cristo, la familia de Dios, la nación de Dios,
_= ;: =:anchada. la nación santa, y s~cerdocio real. Sin una administración cristiana la vida cor-
::- -:~ ::--:a e sólo otro libro acerca de porativa de la iglesia se ve expuesta a problemas y se a~~a. . . .
- ~= :;::=::::.:: redundante, ya que hay sufi- La tercera razón para la administración de los m1rustenos cnstlanos es
--= =~e= para este propósito. La con- porque la iglesia tiene una misión y no puede lograr esa misión mas que con
-=.:=::-.:. 'ón de enseñanzas bíblicas só- un esfuerzo coordinado. No importa la metáfora que se use: los soldados en
~- -: . =~ de administración de em- la batalla, el equipo de fútbol en el estadio o la orquesta en la sala de concier-
-=.::::: .1 e tas dos entidades, ya que tos, nada se logra sino con preparación y planificación. Las lfñeas de respaldo
e -= o ha escrito un ejecutivo lutera- deben ser establecidas y defendidas. Se necesita conseguir materiales, y la gente
_::. :eología se apoyan mutuamente necesita ser seleccionada y entrenada. Todas estas actividades son el corazón
in división: humana y divi- de una buena administración.
1
__ ~:-e:ente y en el futuro" .
Aunque la misión pueda ser descrita de manera diferente dependiendo
_ ---e;:ltan y menosprecian la necesi-
del contexto de la organización y de su audiencia, la preocupación primordial
- ...:~ 21: as horas empleadas en comí- sigue siendo guiar a la gente a una relación con Dios por medio de la salvación
-.:::::- .1 d e asuntos que tienen mucha
y de una formación espiritual. Estas dos actividades primordiales son el empu-
. .:.:. on ejería. "El seminario no me
je de la Gran Comisión. Un pastor lo ha resumido así: "La administración no
==- a: ma no es tanto que la adminis- es periférica en la vida y en el funcionamiento de la iglesia. Es necesaria porque
-- - ·o : el problema es que el currícu- . • • ,. " 3
la iglesia es la gente: gente corporativa con una m1s10n .
.:: _::a zan importante responsabilidad
Administracióny dirección) términos que se usan como sinónimos dentro de
:z::: _;e:pojados de sus cargos más por
este texto, se demuestran claramente a través de las páginas de las Escrituras
:::::na, sería de esperarse que los por aquellos que usó el Señor para lograr sus propósitos (p. ej.: Moisés, José,
_ :""=2. Lan importante.
N ehemías, Jesús, Pablo, Pedro, etc.). Además, la administración es dada a la
_- :::ecesaria por una variedad de razo-
iglesia como un don con el propósito expreso de ayudar al funcionamiento efi-
:e Lrata de gente, no de programas.
caz y eficiente de los ministerios cristianos. 1 Corintios 12:28 declara que "En
12 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN Por
Michael Anthony
la iglesia Dios ha puesto, en primer lugar, apóstoles; en segundo lugar, profe-
tas; en tercer lugar, maestros; luego los que hacen milagros; después los que
tienen dones para sanar enfermos, los que ayudan a otros, los que administran
y los que hablan en diversas lenguas" (NVI). Debemos hacer notar que la pala-
bra griega para administrador es kubernesis. Esta palabra es usada para describir
la función del timonel de un barco. Podemos encontrar una descripción de
este don y su posible uso en la iglesia primitiva en The Theologicai Seminary of the
New Testament (El Diccionario Teológico del N uevo Testamento). Perspecti
La referencia puede ser solamente a los dones específicos que califican a
un cristiano como timonel de su congregación, [Link].: un verdadero direc-
tor de su orden y luego de su vida. Cuál era el ámbito de esta actividad
directiva en el tiempo de Pablo, no lo sabemos. Ese era un tiempo de de-
la adminis
sarrollo fluido. La importancia del timonel aumenta en tiempos de tem-
pestad. El cargo de dirigir a la congregación bien puede haberse desarro- UN O DE LOS MAYORES OBS-:-_
llado especialmente en emergencias, tanto dentro de la iglesia como fuera rración de los recursos del miU:s:e=.
de ella. La proclamación de la Palabra no fue originalmente esta. N in- de la administración, tanto en ée-1"-'-'- -
guna sociedad puede existir sin ningún orden y dirección. Es la gracia de práctica. Muchos cristianos bien :...,:
Dios la que da estos dones que preparan para gobernar. El punto notable to que los negocios han in co~:­
es que cuando en el versículo 29 Pablo pregunta si todos son apóstoles, administración para lograr ga~~­
si todos son profetas, o si todos tienen el don para sanar, no hay pregun- inherentemente malo en integrr 5-
tas correspondientes con respecto a antiienpseis y 'kubernesis. La congre- organizamos y administramos ~o::: ·~~­
gación puede intervenir para servir como diáconos o gobernantes. Por con- ma con este razonamiento eq¿- ~ ­
siguiente, estos cargos, tan distintos a los mencionados en el versículo 29, encontramos en los libros de re:s:-co 5
pueden ser electivos. Pero esto no altera el hecho de que para su propio anizaciones seculares, usados e::.. _
cumplimiento el carisma de Dios es indispensable4 • presas en muchos de nuestros p:i:s5_ -
Claramente había un don espiritual de administración provisto para la _-\mérica. Muchos de estos princ?:
iglesia primitiva que continúa siendo un papel crucial para el cuerpo de Cristo de cuatro mil años y se encuem:G- __ _
el día de hoy. Esta unidad ha sido diseñada para proveer una base bíblica para Tanto el Antiguo como el ~!!...
la administración cristiana (capítulo 1) y también una perspectiva compen,dia- de planificación, organización, :e
da que reúne varios pasajes en una teología coherente (capítulo 2). El lector ción, mucho tiempo antes de e:..:;: ·""
notará que estos capítulos son un poco más largos que la mayoría de los capí- empresas de negocios. Este ca?!:_
tulos restantes, puesto que colocan un fundamento para todo el material que ? rincipios teológicos de org~
sigue. En efecto, hay una teología bíblica de administración para los ministe- genes en la Biblia. Cada una de·~,
rios cristianos, y es necesario que todos los líderes de ministerios la compren- zada y explorada a través del :e:::::: ·-
dan y estén capacitados para transmitirla a los miembros de sus congrega- hl esperanza de que el lector llegri
ciones y audiencias de sus ministerios. autor de los sabios principios cie -

La planificación se define
::nental de donde se quiere esta::" e::
 ::>RJ . ERA PARTE: INTEGRACIÓN Por
Michae/ Anthony
::-_::_ -pó toles; en segundo lugar, profe-
: ~_e nacen milagros; después los que
--= J.~udan a otros, los que administran
-: . Debemos hacer notar que la pala- Capítulo 1
: E.:ca palabra es usada para describir
~os encontrar una descripción de
--=:3-a en The Theo!ogica! Seminary of the
...:_¿ :-\ueyo Testamento).
-= .:. : = dones específicos que califican a
Perspectivas bíblicas de
- -27~ ción, [Link].: un verdadero direc-
:::~ era el ámbito de esta actividad
- . :.;.~emos. Ese era un tiempo de de-
la administración cristiana
=.=o::el aumenta en tiempos de tem-
- ~.:. _ción bien puede haberse desarro- UNO DE LOS MAYORES OBSTÁCULOS que enfrentamos en la adminis-
=.:::o dentro de la iglesia como fuera tración de los recursos del ministerio es que no entendemos bien los orígenes
--- :m fue originalmente esta. Nin- de la administración, tanto en términos de principios como en términos de
_::: ~den y dirección. Es la gracia de práctica. Muchos cristianos bien intencionados erróneamente creen que, pues-
==-=--= ?Ma gobernar. El punto notable to que los negoci9s han incorporado y promovido métodos populares de
.o _ ::egunta si todos son apóstoles, administración para lograr ganancias financieras, entonces debe haber algo
::.::-;::-::e: don para sanar, no hay pregun- inherentemente malo en integrar estos mismos principios a la manera en que
- · • ·. '·. seis y kubernesis. La congre- organizamos y administramos los asuntos de la iglesia. Sin embargo, el proble-
--= iláconos o gobernantes. Por con- ma con este razonamiento equivocado es que muchos de los principios que
=::::e:[Link] en el versículo 29, encontramos en los libros de texto sobre organización y administración en or-
-=:-.: e~ 2echo de que para su propio ganizaciones seculares, usados en los programas de Administración de Em-
-
e:J. able 4 • presas en muchos de nuestros países, no se originaron en los negocios de Norte
:: :::2.::ninistración provisto para la América. Muchos de estos principios de administración se originaron hace más
- ? ::: crucial para el cuerpo de Cristo de cuatro mil años y se encuentran registrados en las páginas de las Escrituras.
~~....._.o.c.:.:_,_ ?J.::- prm·eer una base bíblica para Tanto el Antiguo como el Nuevo Testamento están repletos de ejemplos
~- :é::1 una perspectiva compendia- de planificación, organización, reclutamiento de personal, dirección y evalua-
~~ coherente (capítulo 2). El lector ción, mucho tiempo antes de que el Occidente los comenzara a usar en sus
~ ·.,-~o que la mayoría de los capí- empresas de negocios. Este capítulo proveerá al lector ejemplos bíblicos y
:..-:::~e:[Link] para todo el material que principios teológicos de organización y administración que tuvieron sus orí-
· · · ·stración para los ministe- genes en la Biblia. Cada una de las cinco funciones administrativas será anali-
- ~¿ re de ministerios la compren- zada y explorada a través del lente del Antiguo y del Nuevo Testamento con
IL----"-'.:...1. ::: : = miembros de sus congrega- la esperanza de que el lector llegará a darse cuenta de que Dios es el máximo
autor de los sabios principios de administración 1 •

Planificación
La planificación se define como un proceso que empieza con un cuadro
mental de donde se quiere estar en algún punto futuro (meta). Luego determi-

13
14 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN

na un curso de acción (estrategia) en pasos medibles (objetivos) siguiendo los remanente de sus fieles seguidores
letreros correctos del camino (políticas y procedimientos) para poder llegar a planes para la construcción del :l:"C
la meta usando los recursos disponibles (personal, presupuesto, medios, etc.). los materiales de construcción req:~~-'lo.l
Los lideres eficaces pueden articular su meta en palabras que atraen e inspiran arios durante el tiempo de duracG'~
a otros a seguirlos. Con frecuencia se refiere a esto como una declaración de que vendría. Sin un plan de D ios :- ~
misión. Esta declaración permite a otros que no son capaces de visualizar el ciertamente tenido una existenc ~
futuro muy claramente tener una idea de hasta dónde los quiere llevar el líder. Muy pronto después del cE.~
Planificar no es algo místico o mágico. Algunas personas lo equiparan leccionar a un hombre llamado -~J.<~
con invocar a lo desconocido como los profetas falsos usan una bola de cristal. que tendría consecuencias eter:: o"
Sin embargo, esto no es planificar. Planificar es ver el futuro con la esperanza rar: "Deja tu tierra, tus pariemes :-
de lo que llegará a ser, pero no es un salto a ciegas en la oscuridad. Una vez :nostraré. Haré de ti una naciór: E:
que ha asido la visión, un líder comienza a construir ese futuro en un proceso Dre y serás una bendición. Be::ée~­
detallado paso a paso. Esto incluye mucho esfuerzo y tenacidad. Para aquellos que te maldigan; por medio de :: s~­
que ven el futuro a través de un lente borroso, esto también incluye algo de fe. rra" (Gén. 12:1-3 NVI).
Hay muchos ejemplos de planificación registrados en la Biblia. E l tiempo no Más tarde Dios reveló a _;."::,:-.ir
permite un recuento exhaustivo de los relatos sobre este tema, pero un breve :nás numerosos que el polvo de :..:. ::_
estudio de los ejemplos más prominentes puede ser de utilidad. 15:5) o que la arena del mar Ge::::... :22..
Génesis presenta el relato de la creación del universo en tal forma que uticipada proveyó a Abrah~ c -
no da lugar a dudas de que Dios tenía un plan. Él estableció el orden de los :Jios cumple sus promesas y no ~-
acontecimientos desde los detalles más pequeños del átomo hasta la expansión La esclavitud del pueblo ee fr.
infinita del espacio. Cada uno de los días de la creación·está marcado con una Egipto revelan su planificació.::: s
actividad y un diseño proyectados. Nada es dejado a la suerte o a una activi- _foisés para sacar a su pueblo ée =.... ~
dad fortuita. Cada día contiene dirección específica pronunciada por Dios ?aración (cuarenta años en la cor:::: ,::_'= -
acerca de lo que debía establecerse. Desde la creación de las estrellas y plane- en-ejas), Moisés entró en esce:::.:. r-_r--
tas en nuestra galaxia hasta la formación de la vida en los mares y en la tierra :Jurante la travesía Dios entregé s·--
seca, nada es pasado por alto. Todos los detalles del orden creado por D ios :ó al pueblo de Dios. Estas le~·es ;:-_
son puestos en movimiento y mantenidos bajo su control. Acerca del final de ::::::tantener una relación pura y s~ •::~­
la obra de Dios, Génesis 2:1, 2 dice: ''Así quedaron terminados los cielos y la =:1 una relación adecuada con los ~-
tierra, y todo lo que hay en ellos. Al llegar el séptimo día, Dios desqmsó Además de estas leyes, D:c~ ----
porque había terminado la obra que había emprendido" (NVI). .:=:ones para la construcción de: =-~
Esta secuencia de acontecimientos en la creación demuestra premedi- 2e adoración y vendría con i;::s~
tación y planificación. Dios creó las plantas para la tierra seca sólo después que :..os planes y planos nuevamen:e :~
hubo establecido el agua y la luz del sol que les proveyera de nutrición. Una :=ada detalle, desde el color de-""' ~
vez que hizo esto él creó animales para los que él había establecido estas -=-:.mensiones de los tablones, hs :::
fuentes de alimento. Cada uno de estos acontecimientos da testimonio del 23eñado e instalado. El tipo de=~.:::­
orden creado por Dios y de su planificación. _":Jicación dentro del complejo :i~~ -
La historia de Noé que se encuentra en Génesis 6-9 también habla de la ::::::ente por Dios. Las descripcio:::es __
planificación de Dios. Habiéndose decepcionado por el estilo pecaminoso de u-.;-arlas y prepararlas, así como L1.s ~­
vida del ser humano, Dios estableció un plan para un nuevo comienzo. =~ ~b ernáculo fueron dadas po: ~
Decidió enviar un diluvio para eliminar esta influencia destructiva de su Antes que Israel entrara a [".;¡ - --.---,- -
cr~ación, pero sólo después de desarrollar el plan de salvar a un pequeño ~ destrucción de los que habir.a._ __
 Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 15

:::.:: :: -e.::.. _e:: a~ · erim s) siguiendo los remanente de sus fieles seguidores. Dios habló a Noé y le entregó un juego de
_ :=::- -e:...::-ie::::o 1 para poder llegar a planes para la construcción del arca. Con estos planos sobre las dimensiones,
- :::;e:-::o:::.:i.. _ re_upuesto, medios, etc.). los materiales de construcción requeridos, y los suministros que serían nece-
--e:= e;:: _ alabra que atraen e inspiran arios durante el tiempo de duración del viaje, Noé se preparó para el diluvio
_ -e=.e:- .1 e ro como una declaración de que vendría. Sin un plan de Dios y la obediencia de Noé, la humanidad hubiera
- : _..ce ::10 son capaces de visualizar el ciertamente tenido una existencia muy corta en este planeta .
.:.e .:..:.::::a dónde los quiere llevar ellider. Muy pronto después del diluvio Dios reveló sus planes adicionales al se-
- ·:=:co. .\lgunas personas lo equiparan leccionar a un hombre llamado Abraham para establecer con él una relación
- -:- :=-e:as falso s usan una bola de cristal. que tendría consecuencias eternas. Dios reveló su plan a largo plazo al decla-
- _.:_::- e_ \er el futuro con la esperanza rar: "Deja tu tierra, tus parientes y la casa de tu padre, y vete a la tierra que te
- :: J. ci as en la oscuridad. Una vez m ostraré. Haré de ti una nación grande, y te bendeciré; haré famoso tu nom-
.: : 2Srruir ese futuro en un proceso bre y serás una bendición. Bendeciré a los que te bendigan y maldeciré a los
-= =s~erzo y tenacidad. Para aquellos que te maldigan; por medio de ti serán bendecidas todas las familias de la tie-
=: . e_ ro también incluye algo de fe. rra" (Gén. 12:1 -3 NVI).
- -::-z..::::::-[Link] en la Biblia. El tiempo no Más tarde Dios reveló a Abraham que sus descendientes llegarían a ser
:-:::....::ose ::obre este tema, pero un breve más numerosos que el polvo de la tierra (Gén. 13:16), que las estrellas del cielo
~-=- ~ .[Link].e er de utilidad. ' 15:5) o que la arena del mar (Gén. 22:17) . Esa visión previa y planificación
~~-"-.::: :: del uni\ erso en tal forma que anticipada proveyó a Abraham con la seguridad de que podia confiar en que
...-.:: -· ~ -- Él estableció el orden de los D ios cumple sus promesas y no olvida sus planes.
;:----:_e::. o:: del átomo hasta la expansión La esclavitud del pueblo de Dios y su subsiguiente salida de la tierra de
- - .:.:: --'- c:eación está marcado con una Egipto revelan su planificación soberana. Habiendo elegido y entrenado a
:::: · e~ [Link] a la suerte o a una activi- :\Ioisés para sacar a su pueblo de la esclavitud después de ochenta años de pre-
:: e~c:::ica pronunciada por Dios paración (cuarenta años en la corte de Faraón y cuarenta años como pastor de
~e::.ción de las estrellas y plane- ovejas), Moisés entró en escena justo en el momento escogido por Dios .
.:.:: ...:. -: · en los mares y en la tierra D urante la travesía Dios entregó sus leyes a Moisés quien, a su vez, las presen-
.:.::=.:..:.es del orden creado por Dios tó al pueblo de Dios. Estas leyes revelaban el .orden prescrito por Dios para
:::.: control. Acerca del final de mantener una relación pura y sana con el Señor, y las instrucciones para vivir
__ ...r'J:l terminados los cielos y la en una relación adecuada con los otros miembros de la comunidad.
"" - i. scéprimo dia, Dios descansó Además de estas leyes, Dios también proveyó a Moisés con las instruc-
-:::-::-e~dido " (NVI). ciones para la construcción del tabernáculo. Esta tienda sería el punto central
::-:: ...:. c:eación demuestra premedi- de adoración y vendría con instrucciones detalladas sobre su construcción .
..__._"""'~ :::;.:.::-J. 2 tierra seca sólo después que Los planes y planos nuevamente revelan la naturaleza de la exactitud de Dios .
..: _e >:: ?roveyera de nutrición. Una Cada detalle, desde el color de las cubiertas de las pieles hasta el tamaño y las
•~e él había establecido estas dimensiones de los tablones, las cortinas, los travesaños, fue cuidadosamente
diseñado e instalado. El tipo de mobiliario, las dimensiones de cada pieza y su
ubicación dentro del complejo del tabernáculo fueron prescritas cuidadosa-
:nente por Dios. Las descripciones de las vestiduras sacerdotales, la manera de
- _ ::..Ido por el estilo pecaminoso de ~avarlas y prepararlas, así como las instrucciones para empacar y desempacar
...-.:: _1an para un nuevo comienzo. el tabernáculo fueron dadas por Dios a su pueblo.
es:a influencia destructiva de su Antes que Israel entrara a Canaán, Dios presentó a Josué sus planes para
__.:.::- e plan de salvar a un pequeño la destrucción de los que habitaban la tierra. La conquista de la tierra fue pres-
16 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN Perspectivas bíblicas de la adminis:r=;:.~:·c

crita por Dios con el propósito de purificarla para su pueblo (Núm. 33:50-56). Pero el Creador del uniYef:'
Durante el período de los reyes Dios reveló sus planes para la construc- lén. Él sencillamente tenía otras e--
ción del templo. En 1 Reyes 5 Dios reveló sus planes a Salomón para la cons- cruz. Tenía una cita pendiente e~ _T

trucción de una magnífica estructura con los recursos que al rey David se le gurarse de que sus discípulos iue:::~­
había dicho que apartara para este fin. Por mandato de Dios Salomón reclutó responsabilidad del liderazgo
a trabajadores para cortar las piedras, labrar las vigas y coser los velos. Nada rerio de Jesús iba siguiendo planes
fue dejado al azar. Cada cosa fue planificada cuidadosamente por Dios y reve- Padre a un mundo perdido :
lada a Salomón. necesario entrenar y equipar a u::. _
Muchos años después Dios encomendó a N ehemías la reconstrucción mar al mundo en su nombre.
de los muros de Jerusalén y a Esdras la reconstrucción del templo después de U na de las más penetran ce:
que habían sido destruidos durante la conquista del rey Nabucodonosor. planificación. Él declaró: " Poro_:1e-:
Tanto los planes y preparativos de Esdras como los de Nehemías revelan una mrre, no se sienta primero y ca.·
cuidadosa percepción y planificación. Quizá el más notable ejemplo para nues- para acabarla? No sea que despué5 •2::
tros propósitos lo encontramos en Nehemías. La muestra de una planificación terminarla, todos los que la Yea:::
cuidadosa incluye el conseguir el permiso del rey Artajerjes para guiar el trasla- hombre comenzó a edificar, y c e
do de Nehemías y su gente (Neh. 2:1-6); la solicitud de los materiales de cons- guerra contra otro rey, no se sie::=. ?
trucción (Neh. 2:7-9); su evaluación de las condiciones del muro y el desarro- mil al encuentro del que viene ca ::
llo de un estimado cuidadoso del costo de la construcción (N eh. 2:15); y la dis- rey está todavía lejos, le enda t::::J _
tribución del trabajo y la creación de un plan de distribución del tiempo para 14:28-32).
la construcción (Neh. 4:15-23). En efecto, Nehemías pudo superar muchos Aunque el tema de este pas2::: _
obstáculos debido a su previsión y planificación detallada. damental es que una persona déx
De la misma manera el Nuevo Testamento presenta muchos ejemplos de en lo que se relaciona con su co:::
planificación. Obviamente Dios estaba ocupado en la vida de su pueblo en el El apóstol Pablo fue un !:o~:::.
Nuevo Testamento revelándole sus muchos planes soberanos. Efesios 1:4, 5 ha habido un hombre preparaco i?
dice que antes de la creación del mundo Dios escogió a los que serían segui- ?ara llevar a cabo los planes di._;~os ·~
dores de Cristo. ¡Esto sí que es un ejemplo de planificación a largo plazo! Habiendo sido preparado par2 e::::=--
Como resultado de los planes divinos de Dios, María y José viajaron a Belén :nisionera, Pablo reveló sus p~E:S
donde Jesús nació justo en el momento preciso del tiempo. Numerosos cumpli- ?ara Cristo. Aunque un buen n~:::­
mientos de las profecías ocurrieron en el momento preciso revelando la planifi- :.ar la declaración de su misión. ::::....
cación y preparación divina de Dios para el nacimiento de su Hijo. · sonal es Romanos 1:16, donde ~e~
Es obvio que Jesús fue un planificador. El evangelio de Lucas repite una gelio; pues es poder de D ios ?2--
frase que organizó y dividió los períodos del ministerio terrenal de Jesús. La - rimero y también al griego' ·.
frase "afirmó su rostro para ir a Jerusalén" o derivaciones similares aparecen A través de las epístolas ce
en Lucas 9:51, 53; 13:22, 33; 17:11; 18:31; 19:11 y 19:28. Es interesante notar ?lanificación. Por ejemplo, e:r:c~­
que después de que ocurre esta frase sería de esperarse que Jesús avanzara :;.doración ordenado (1 Cor. 11: _~
directamente hacia el sur para llegar a Jerusalén. Sin embargo, hubo ocasiones Rom. 12; 1 Cor. 12; Efe. 4); a?;:::-:-
en que Jesús realmente caminó en una dirección diferente. Experimentó una :::J.étodos prescritos de discip!=--= ·::::::;
temporada de ministerio con sus discípulos, la frase fue repetida nuevamente, ?ata viajar a Roma y después a 8? -
y él avanzó hacia la siguiente fase de su ministerio terrenal. Si no supiéramos sus cuidadosos esfuerzos para i -.:...-
lo que Jesús estaba haciendo, nos parecería que andaba perdido y no sabía -.:.eYat adelante su trabajo desp::.:é-5. __
cómo llegar a Jerusalén. No obstante estas e\'Íde::
 ? 1• ERA PARTE: INTEGRACIÓN Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 17

- --=- o-·a para su pueblo (Núm. 33:50-56). Pero el Creador del universo sabía perfectamente dónde estaba Jerusa-
D. s : v.·eló sus planes para la construc- lén. Él sencillamente tenía otras cosas que llevar a cabo antes de llegar a la
=-~ =- :·' planes a Salomón para la cons- cruz. Tenía una cita pendiente en Jerusalén, pero antes de llegar tenía que ase-
:: = ~o. recurs os que al rey David se le gurarse de que sus discípulos fueran entrenados y preparados para asumir la
i? : :=lalldato de Dios Salomón reclutó responsabilidad del liderazgo ministerial en su ausencia. En esencia, el minis-
_ _::_: Ía Yigas y coser los velos. Nada terio de Jesús iba siguiendo planes prescritos. Necesitaba revelar el carácter del
- - -- · cuidadosamente por Dios y reve- Padre a un mundo perdido y necesitado, mientras que al mismo tiempo era
necesario entrenar y equipar a un pequeño grupo de hombres para transfor-
- - :::: 'ó a ~ ehemias la reconstrucción mar al mundo en su nombre.
: ::e =::rucción del templo después de Una de las más penetrantes parábolas de Jesús fue sobre el tema de la
=_· ta del rey Nabucodonosor. planificación. Él declaró: "Porque ¿cuál de vosotros, queriendo edificar una
o lo de ehemias revelan una rorre, no se sienta primero y calcula los gastos, a ver si tiene lo que necesita
:::2i e:. ::nás notable ejemplo para nues- para acabarla? No sea que después de haber puesto los cimientos y al no poder
'-=:;c.,;::.....___c=,.,-- :::...a m uestra de una planificación terminarla, todos los que la vean comiencen a burlarse de él, diciendo: 'Este
::.=.. :e~ .-\rtajerjes para guiar el trasla- hombre comenzó a edificar, y no pudo acabar'. ¿O que rey, que sale a hacer
• ...:. :o::.:crud de los materiales de cons- guerra contra otro rey, no se sienta primero y consulta si puede salir con diez
mil al encuentro del que viene con veinte mil? De otra manera, cuando el otro
rey está todavía lejos, le envía una embajada y pide condiciones de paz" (Luc.
14:28-32).
Aunque el tema de este pasaje es el costo del discipulado, la cuestión fun-
damental es que una persona debe hacer planes para el futuro, especialmente
- -::--:: ? : esenta muchos ejemplos de en lo que se relaciona con su condición espiritual.
- e::! la n da de su pueblo en el El apóstol Pablo fue un hombre de acción y persistencia. Si alguna vez
: -:::......::: s oberanos. Efesios 1:4, 5 ha habido un hombre preparado para entrar en el escenario de la eternidad
_ : esco ·ó a los que serían segui- para llevar a cabo los planes divinos de Dios, este fue su Apóstol a los gentiles.
-= ::--:2aificación a largo plazo! H abiendo sido preparado para entrar en un terreno desafiante de expansión
= ..J: : . ~ !aria y José viajaron a Belén misionera, Pablo reveló sus planes de cumplir su meta de alcanzar al mundo
-=-- :~ tiempo. Numerosos cumpli- para Cristo. Aunque un buen número de pasajes podríd ser usado para articu-
,_,_o¡j_;::::__.u preciso revelando la planifi- lar la declaración de su misión, tal vez el que más bien expresa su pasión per-
- c~ ·e::uo de su Hijo. onal es Romanos 1:16, donde leemos: "Porque no me avergüenzo del evan-
lc=:::::.;t:::±l:t:: E. e-.;-angelio de Lucas repite una elio; pues es poder de Dios para salvación a todo aquel que cree, al judío
-= - :nisterio terrenal de Jesús. La primero y también al griego".
O:eri,·aciones similares aparecen A través de las epístolas de Pablo vemos evidencia de sus esfuerzos de
. ~ _ : 19:28. Es interesante notar planificación. Por ejemplo, encontramos instrucciones para un servicio de
:e e perarse que Jesús avanzara adoración ordenado (1 Cor. 11; 14); métodos para edificar el cuerpo de Cristo
_- -:-.:.E::. - in embargo, hubo ocasiones 'Rom. 12; 1 Cor. 12; Efe. 4); aptitudes de los líderes de la iglesia (1 Tim. 3);
- -: - ·óa diferente. Experimentó una métodos prescritos de disciplina en la iglesia (1 Cor. 5; 2 Cor. 6); sus planes
,...._..,... __ u ::o. ..2 :Tase fue repetida nuevamente, ?ara viajar a Roma y después a España para predicar el evangelio (Rom. 15); y
~-:erio terrenal. Si no supiéramos us cuidadosos esfuerzos para dejar hombres preparados en las iglesias para
-- -:::=..::. que andaba perdido y no sabía J evar adelante su trabajo después de su partida.
No obstante estas evidencias obvias de planificación encontradas en las
 18 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN Perspectivas bíblicas de la adminfs:=:

Escrituras, es necesario decir que aunque la planificación es un aspecto impor- pasajes revelan la estructura org~~ -:r~
tante de la mayordomía del ministerio, esta no debe tomar el lugar de buscar ha dicho acerca de cómo esta ::-éh- ·
la dirección de Dios o de seguir la influencia del Espíritu Santo. Los planes funciona en la vida diaria. Tales -
detallados no son un substituto de la oración. Tampoco la planificación es una texto, pero basta decir que D ios ·
fórmula que Dios siempre sigue. A Dios le deleita rebasar los planes del hom- bajo expectativas de estructura ·~
bre con sus propios planes. Él dice: "Muchos planes hay en el corazón del Otros libros en el Pen tate.:.c
hombre, pero sólo el propósito del SEÑOR se cumplirá" (Prov. 19:21). La estructura organizacional y espec -
Biblia nos enseña que Dios se deleita en hacer lo que no se espera ni ha sido tareas. Por ejemplo, la nación de =~=
planeado desde nuestra perspectiva. Sus caminos no son nuestros caminos, y Je le dio una responsabilidad C'.!.:"~:­
sus planes no siempre son los nuestros. Pero podemos confiar en que Dios dijo en qué orden debían rrru:c:---
hará que suceda lo que él ha planificado. El resultado final de esos planes será :-elación con el tabernáculo. Las =.
glorioso y digno de la espera. al este del tabernáculo de reunic :-_
?aban al sur del tabernáculo. Las -
Organización la tribu de Benjamín, colocaba::::;:.:.:
Las Escrituras enseñan que Dios no es un Dios de confusión, sino de -: N eftalí colocaban sus tiendas .l..
orden pacífico (1 Cor. 14:33) y que desea que todo sea hecho debidamente y :;e les dio la responsabilidad de e:::L_
de manera ordenada (1 Cor. 14:40). La definición de la palabra organización ?onentes. Los gersonitas se e::::.::.::_...
podría ser: hacer las cosas de manera ordenada. En el contexto de una orga- ohatitas se encargaban del aro, h -
nización, esto incluye dos actividades primordiales. Primera, desarrollar una :os que se usaban en el santwu:: o ~
estructura organizacional que presenta las relaciones entre cada uno de los se encargaban de los tablones e~ -
miembros de la organización y, segunda, preparar una descripción de tareas :-es, de sus bases y de las piezas e ::; :;:._
para que los que sirven sepan lo que se espera de ellos en términos de capaci- Los libros de Éxodo Y L er::::::z:
dades y responsabilidades. :rabajo de los sacerdotes, có=:~ ~­
El Antiguo Testamento comienza con el orden creado por Dios, el cual ~estiduras (Éxo. 28, 29), cómo ·
fue descrito en la sección anterior. Dios es la cabeza suprema del universo. El L ev. 1-6), y también cómo dó~
hombre es su creación y se le ha dado autoridad y dominio sobre el medio D urante el camino Moisés se re::..::...
ambiente. La humanidad tiene autoridad sobre las plantas y los animales y ·e trabajo diario de Moisés, le é"X.'n
debe actuar como mayordomo de esta encomienda. N o es una autoridad que nrganizacional para distribuir ¿ :::-.;:
nos permita abusar o desperdiciar estos recursos. Con esta responsabilidad :8:17, 18). Los libros de Le>iricc. ~­
viene la obligación de rendir cuentas. de varias políticas y [Link]:ie::;:
El núcleo familiar fue la primera institución diseñada por Dios cuando :elación con Dios como en la :e!z·-
Adán y Eva se unieron como marido y mujer. Desde los primeros días de su Por fin el pueblo de Israel :.=.::--=-
relación Dios les expuso sus expectativas acerca de la estructura familiar. Él so de tomar posesión por medie ci:: -
declara: "Por tanto, el hombre dejará a su padre y a su madre, y se unirá a su ibro de Josué registra sus últ:i.r::.os .:.
mujer, y serán una sola carne" (Gén. 2:24). Hablando de esta dinámica el após- ...sraelitas y se les encomendó co::::.::;::::
tol Pablo escribió: "Porque el esposo es cabeza de la esposa, así como Cristo .-1 los levitas no se les designó ~ ,
es cabeza de la iglesia, y él mismo es salvador de su cuerpo. Así que, como la -Ue la influencia de ellos se e:s::e::;.ci:
iglesia está sujeta a Cristo, de igual manera las esposas lo estén a sus esposos ~es otorgó cierto número de p<.:e~:
en todo" (Efe. 5:23, 24) . Los libros históricos y p:o::-c=
Igualmente en lo que respecta a los hijos, Pablo declara: "Hijos, obe- [Link] una perspectiva nacioru!..
de~ed en el Señor a vuestros padres, porque esto es justo" (Efe. 6:1). Estos :e\·es, fueron investidos con J._,
 Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 19

:::. e: un aspecto impar- pasajes revelan la estructura organizacional de Dios para el hogar. Mucho se
- ·:a:::. ¿e::>e - ---;1r el lugar de buscar na dicho acerca de cómo esta relación entre marido y mujer, padres e hijos
: :. -.., -e: E:::'.b;:u anto. Los planes iunciona en la vida diaria. Tales discusiones van más allá del propósito de este
- - ~ -:-a:npoco ia planificación es una texto, pero basta decir que Dios diseñó la unidad familiar para que funcionara
· e ..:eleir.a rebasar los planes del hom- bajo expectativas de estructura organizada claramente delineadas.
- _..=n: planes hay en el corazón del Otros libros en el Pentateuco dan evidencia del deseo de Dios de una
-_--O R :e cumplirá" (Prov. 19:21). La estructura organizacional y especificaciones acerca de las responsabilidades y
-- ---e io que no se espera ni ha sido rareas. Por ejemplo, la nación de Israel fue dividida en doce tribus y a cada una
~:::>s no son nuestros caminos, y e le dio una responsabilidad durante la jornada a través del desierto. Se les
e:-.::> _?Ociemos confiar en que Dios dijo en qué orden debían marchar y dónde debían armar sus tiendas en
r::- -e5"..[Link] final de esos planes será relación con el tabernáculo. Las tribus de Judá, Isacar y Zabulón acampaban
al este del tabernáculo de reunión. Las tribus de Rubén, Simeón y Gad acam-
paban al sur del tabernáculo. Las medias tribus de Efraín y Manasés, junto con
la tribu de Benjamín, colocaban sus tiendas al oeste. Las tribus de Dan, Aser
de confusión, sino de y Neftalí colocaban sus tiendas al norte del santuario (Núm. 2). A los levitas
-:.--= ;:odo ea hecho debidamente y e les dio la responsabilidad de encargarse del tabernáculo con todos sus com-
_-=:_- -Ó:J. de la palabra organización ponentes. Los gersonitas se encargaban del tabernáculo mientras que los
-~- -, b el contexto de una orga- cohatitas se encargaban del arca, la mesa, el candelabro, los altares y los obje-
=-~e:. Primera, desarrollar una tos que se usaban en el santuario para la adoración. Finalmente, los meraritas
- : 'co:::.e entre cada uno de los e encargaban de los tablones del tabernáculo, de sus travesaños, de sus pila-
::--=-=:=-•--; !l3a descripción de tareas res, de sus bases y de las piezas correspondientes del equipo (Núm. 3).
--~ -=¿o: en términos de capaci- Los libros de Éxodo y Levítico detallan claramente las descripciones de
trabajo de los sacerdotes, cómo debían ser lavados antes de ponerse las
::-.:;:::. e::eado por Dios, el cual ,-estiduras (Éxo. 28, 29), cómo debían prepararse para ofrecer los sacrificios
~z.::. :..!?tema del universo. El (Lev. 1-6), y también cómo debían deshacerse de lo que sobrara (Éxo. 29).
co::ninio sobre el medio Durante el camino Moisés se reunió con su suegro Jetro, quien al ver la carga
de trabajo diario de Moisés, lo exhortó a crear alguna forma de estructura
organizacional para distribuir el trabajo entre setenta varones capaces (Éxo.
18:17, 18). Los libros de Levítico, Números y Deuteronomio son una relación
de varias políticas y procedimientos para una vida sana, tanto en nuestra
relación con Dios como en la relación con los de nuestra comunidad.
Por fin el pueblo de Israel llegó a la tierra prometida y comenzó el proce-
so de tomar posesión por medio de numerosas conquistas militares. El final del
- --= :- 3. u madre, y se unirá a su libro de Josué registra sus últimos días, cuando la tierra fue repartida entre los
_:_:::. ·a de esta dinámica el após- israelitas y se les encomendó completar la tarea de tomar posesión (Jos. 12- 20) .
.............-"'- :::e ~a esposa, así como Cristo A los levitas no se les designó una porción de tierra. El deseo de Dios era ver
- .: e u cuerpo. Así que, como la que la influencia de ellos se extendiera a través de todo el país. Sin embargo, se
- e5"?osas lo estén a sus esposos les otorgó cierto número de pueblos donde podían residir (Jos. 21).
Los libros históricos y proféticos nos presentan un vistazo del orden
- ~- =~ Pablo declara: "Hijos, obe- desde una perspectiva nacional. Los líderes nacionales, tales como jueces y
- - ~-- e:ro es justo" (Efe. 6:1). Estos reyes, fueron investidos con autoridad sobre el pueblo, pero esta fue una
 20 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN Perspectivas bíblicas de la admir.

autoridad que vino con expectativas específicas y un gran nivel de responsa- dos para ayudar a los apóstoles e:: ..,..
bilidad de rendir cuentas. Los que abusaron de estas expectativas fueron seve- de estos hombres fueron desC::--
ramente castigados por Dios directamente o por medio de instrumentos de- moral y de las responsabilidade5 c.~ . .,. .
signados, tales como reinos vecinos. ia que había establecido dan e-:¿=-"
En ocasiones los reyes desarrollaron estructuras de organización alta- tructura organizacional de la ig!esti...
mente refinadas cuando satisfacían sus necesidades. El rey Salomón tenía que debe ser incorporada en roU.
numerosos oficiales que trabajaban para él. Sus responsabilidades fueron divi- como administradores o anciarro:;
didas en departamentos. Él designó a un departamento para el trabajo sacer- categorías de ancianos: los qu
dotal. Los sacerdotes ofrecían sus ofrendas diarias y sacrificios de animales en Ped. 5:2). Los ancianos goberru..::::=-
el templo. A otros levitas se les dieron responsabilidades de acuerdo con el ori- que los que enseñaban se eniou.~~
gen de sus familias. Estas incluían cosas como servir como porteros, tesoreros, Palabra de Dios en las vidas de ~~:;
cantantes, etc. El segundo departamento era para el ministerio dentro del dis- Pablo proveyó discernimie:::
trito de Jerusalén o alrededor de él. Puesto que había doce tribus el rey estruc- dar políticas concernientes al dec
turó su reino alrededor de doce gobernadores de distritos que le rendían de dones espirituales (Rom 12; ~ :n-
informes. El tercer departamento era responsable de la mayordomía de las :1 Cor. 5), la Cena del Señor : Co::.
propiedades y recursos materiales del rey. El departamento final era el respon- miembros (1 Cor. 6:1-7; Fil. 2:1- ;.
sable de manejar los asuntos militares. La estructura organizacio221
David tenía escribas, profetas y consejeros que eran sus empleados (2 Sam. cación sabia. Las dos funciones ce p
20:23-26). David también tenía tres hombres poderosos que eran particu- rar. Cada una depende de la OL::i ¡;-~
larmente victoriosos en las batallas (2 Sam. 23:8-39) junto con treinta hombres ? roceso de planificación es lle'i-a ·
adicionales a quienes se les encomendó el liderazgo organizacional sobre el ?revisión, esto hará mucho m ~ " :::
resto de las filas de hombres. Salomón también continuó con esta práctica de- ?robable que algunas cosas se esc.:::::·-
signando gobernadores de distritos (1 Rey. 4:7-28). !.lfl mal manejo de los recursos. :_a5
El uso de estructuras organizacionales no termina con la conclusión del iglesia deben periódicamente m__ _
Antiguo Testamento. En el Nuevo Testamento vemos amplia evidencia de ofrece, tanto a empleados asa h-::d;~
organización al inicio del ministerio terrenal de Jesús. Él escogió entre cientos organigrama está al día y refl6a ce:: ~
de seguidores a sólo doce hombres a quienes confió la responsabilidad de la deben revisar las descripciones e=
preparación del ministerio. Más adelante designó a tres de sus discípulos para ~ s expectativas actuales. Los !::!:::
formar un círculo íntimo de confidentes (Luc. 9). A algunos les dio descr~pcio­ :nalos manejos deben ser cerrado~
nes específicas de tareas tales como a Judas para servir como tesorero del nrganizacional antes de que s
grupo Guan 13). Durante la preparación para su ministerio Jesús organizó a i an ocurrido.
sus seguidores en grupos de dos y envió a setenta y dos de ellos para una
forma de entrenamiento práctico. Para cuando Jesús había terminado la
primera etapa de su ministerio, ya había establecido una estructura organiza- Reclutar personal es un fr2::-
cional que se componía de él mismo, tres devotos íntimos, doce apóstoles, ::1amiento y desarrollo de las pes.:x-
setenta discípulos, 120 fervientes seguidores y miles que seguían activamente :netas y objetivos del ministerio.:._·-
sus pasos. :an los líderes de las iglesias en 2 -
Muy temprano en el libro de los Hechos vemos evidencia de estructura ?ara asignar el personal para :o:; E
organizacional con la designación de Matías para tomar el lugar de Judas w guno de los departamentos es '-
(Hech. 1:24-26). Pedro, Santiago y Juan asumieron el liderazgo de la iglesia :::tfantiles, los cuales requieren ~
(f:Iech. 1-3). En el capítulo 6 de Hechos los primeros diáconos fueron escogí- :íltimo par de décadas los líderes .:::,
 Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 21

- _ ~ -Tel de responsa- dos para ayudar a los apóstoles en el ministerio de la iglesia. Las cualificaciones
_.:-:.::::i\as fueron seve- de estos hombres fueron descritas claramente en términos de su carácter
. e ic1 trumentos de- moral y de las responsabilidades de su trabajo. Los escritos de Pablo a la igle-
ia que había establecido dan evidencia de las expectativas en cuanto a la es-
.:.e o anización alta- rructura organizacional de la iglesia. Aunque no hay una estructura prescrita
-:: =ece i6c-.: E :e,· Salomón tenía que debe ser incorporada en toda iglesia, las calificaciones para los que sirven
re po -a6i.:..idades fueron divi- como administradores o ancianos son inequívocas (1 Tim. 3:1-13). Hay dos
-= .:.eparramemo para el trabajo sacer- categorías de ancianos: los que enseñan y los que gobiernan (1 Tim 4:14; 1
- ~ - · ·a ~- sacrificios de animales en Ped. 5:2). Los ancianos gobernantes dirigían los asuntos de la iglesia, mientras
::::_:- :::sabilidades de acuerdo con el ori- ue los que enseñaban se enfocaban en la instrucción y la aplicación de la
::: = o enir como porteros, tesoreros, Palabra de Dios en las vidas de los creyentes.
- ~ para el ministerio dentro del dis- Pablo proveyó discernimiento adicional a la organización de la iglesia al
_!....e había doce tribus el rey estruc- dar políticas concernientes al decoro, los cultos de adoración (1 Cor. 11) el uso
~~o:e de distritos que le rendían de dones espirituales (Rom 12; 1 Cor. 12; Efe. 4:11-16), disciplina corporativa
_ ~ .able de la mayordomía de las '1 Cor. 5), la Cena del Señor (1 Cor. 11 ), y cómo resolver conflictos entre los
~- E.. cepartamento final era el respon- miembros (1 Cor. 6:1 -7; Fil. 2:14).
La estructura organizacional y el diseño son evidencias de una planifi-
-=e: : q e eran sus empleados (2 Sam. cación sabia. Las dos funciones de planificar y organizar son difíciles de sepa-
-· :es poderosos que eran particu- rar. Cada una [Link] de la otra para armonía y para un servicio eficaz. Si el
- - =-.3: ~- .39 junto con treinta hombres proceso de planificación es llevado a cabo concienzuda y correctamente y con
::.. :... · E:3..ZgO organizacional sobre el previsión, esto hará mucho más fácil el proceso de organización. Es poco
- ::= e .:::::::i..;}uó con esta práctica de- probable que algunas cosas se escapen y la gente no resultará perjudicada por
un mal manejo de los recursos. Los que sirven en puestos de liderazgo en la
iglesia deben periódicamente hacer un inventario de los puestos que la iglesia
~~ - -e~o amplia evidencia de ofrece, tanto a empleados asalariados como a voluntarios, y determinar si su
=. =.:.::..:. É e cogió entre cientos organigrama está al día y refleja con exactitud las líneas de autoridad. También
--=:ó ~ re ponsabilidad de la deben revisar las descripciones de tareas para asegurarse de que se ajustan a
-= - =es de us discípulos para ias expectativas actuales. Los huecos que pueden llevar a malentendidos y
_...._ • ·.::. :l.:lO les dio descripcio- malos manejos deben ser cerrados. Es mucho más fácil hacer esta evaluación
·-::. =~ com o tesorero del o rganizacional antes de que surjan los problemas, en vez de hacerlo cuando ya
- :::=..:..::::_rerio Jesús organizó a han ocurrido.
=~.::=:.::. :- do de ellos para una
· había terminado la Reclutamiento de personal
~"""":..-..J..:: una estructura organiza- Reclutar personal es un franco proceso de selección, orientación, entre-
~a.: íntimos, doce apóstoles, :Jamiento y desarrollo de las personas competentes necesarias para lograr las
-· -_ que seguían activamente metas y objetivos del ministerio. Uno de los más grandes desafíos que enfren-
¡:an los líderes de las iglesias en la actualidad es reclutar a bastantes voluntarios
- -e.;:::Jo evidencia de estructura para asignar el personal para los diferentes departamentos de la iglesia, En
~ ~:rra tomar el lugar de Judas :llnguno de los departamentos es esto más crítico que en los departamentos
--=:::..e:ron el liderazgo de la iglesia infantiles, los cuales requieren la mayor parte de los voluntarios. Durante el
- =-=::.:[Link] diáconos fueron escogí- último par de décadas los líderes del ministerio de las iglesias se han conver-
22 ':Jerspectivas bíblicas de la admfr.:s
PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN

tido en el blanco de juicios legales por no seguir una serie de pasos prescritos _Tesúa, Cadmiel, Henadad y orros
en la selección, orientación y entrenamiento de trabajadores voluntarios. El :emplo (Esd. 3:8, 9). De la r:n:.s:::::.s.
reclutamiento de personal es crucial para el éxito del ministerio de la iglesia, usando un proceso altamente se~~--=­
pero los días cuando desde el púlpito se decía: "¡Los que deseen, pueden ::ío Gue. 7). Cuando Daniel fue ::e.:.:-=.:a~
venir!" ya pasaron a la historia. El reclutamiento del personal debe hacerse con C.e liderazgo nacional, él escogió .: :::_
sabiduría y discernimiento. Esto no era menos importante en los días del An- e:1 carácter y habilidad para a~_:¡: ;~L
En el Nuevo Testamento =-.-..-..
tiguo y del Nuevo Testamento. Dios dio mucho énfasis a la selección, orien-
tación, entrenamiento y desarrollo de aquellos a quienes llamó al servicio del '-'e elección de los apóstole
ministerio. Hay algunos principios importantes que podemos aprender de :ninisterio. Los primeros discíp:l!D:.:'
cómo fue hecho en los tiempos bíblicos. ::ermano Andrés (Mat. 4:1 8-2: .. ··5
El Antiguo Testamento provee numerosos ejemplos de hombres y mu- sus redes, y sus vidas nunca \ 'v _
jeres que fueron llamados al servicio de Dios. Este proceso de selección algu- _.lateo, el recaudador de impueo;::: -
nas veces incluía llamados milagrosos para el servicio, tales como las experien- ¿e fieles seguidores de J esú
cias de Abraham, Moisés, Gedeón y muchos de los profetas. Aunque puede :.illes en cuanto a la selección ce -
parecer común que la selección de líderes del ministerio sea acompañada por "ue esto ocurrió después de roC. ~-
señales y maravillas, ciertamente no es la norma. Frecuentemente los media- Después de escoger a sus c-e
dores eran escogidos por la condición de su corazón, no por su educación for- rientarlos y entrenarlos en las ::e-5:~
Esto incluyó más de tres años cie ,.:' -
mal o experiencia previa. Los patriarcas como Abraham, Isaac y Jacob fueron
ciertamente llamados a una relación especial con Dios con base en muy poco ría, oración y estrecha aso6G.~­
más que la condición de su corazón y la soberanía de Dios. Sin embargo, hubo Janda de hombres que prome-"~-­
:erial que más tarde conhL''l¿:...:_¡¡
ocasiones en que los líderes del ministerio fueron escogidos por sus destrezas
.;.';)rovechó los momentos de e::..'<'f··
y por sus habilidades.
Un ejemplo de esto fue la elección de Bezaleel y Oholiab. Fueron escogi- ::rales y con frecuencia los desa:':
:os. Él enseñó por medio del GS O .::_
dos por Moisés para dirigir la construcción del tabernáculo porque eran hom-
bres . cuyos corazones buscaban hacer la voluntad de Dios, pero también ::ión. Usó metáforas y parábol:>.s.
poseían una destreza superior en varias habilidades y artes tales como tejido, e.::1rrenamiento era adecuado p2.:'-'i ~
El apóstol Pablo experi....;:::.::::
tallado de madera y bordado (Éxo. 36). Moisés entrenó a Josué para el día
.:.:lteriores a su dedicación al m ; _., :..,~
cuando tomaría el liderazgo de la nación al entrar a la tierra de Canaán.
?ianificado para entrenarlo en e_ . -~
Cuando el Señor rechazó al rey Saúl como líder nacional porque a este le
cue él había conocido como 5L __ _
faltó obediencia y sinceridad, Dios mandó al profeta Samuel a ungir a un joven
~:.::e comisionado por la iglesia ce>
pastor de ovejas de nombre David. Samuel casi perdió la oportunidad de ungir
53. de Antioquía. Los apóstoles
a David porque esperaba encontrar un guerrero fuerte y formidable. En lugar
de ello, descubrió a un pastorcito sin experiencia militar, con casi ninguna edu- significativos del minisrei: ~ _
~uerían asegurarse de la aure:::::::::c:
cación escolar y sin nada de preparación diplomática. Dios dijo a Samuel: "No
mires su apariencia (la de Eliab) ni lo alto de su estatura, pues yo lo he recha- ::o. Santiago pidió a Bernabé ~~
zado. Porque el SEÑOR no mira lo que mira el hombre: El hombre mira lo .:.espués de una breve visita a 2 -:::-~
que está delante de sus ojos, pero el SEÑOR mira el corazón" (1 Sam. 16:7). .:. Saulo (cuyo nombre fue más 2.::..__
Aquí descubrimos el criterio de Dios para la selección en cuanto al servicio: la _\ntioquía, y existe una fue:-::e _
condición íntima del corazón de la persona. -étodos del ministerio del e,rz
Otros ejemplos de selección y entrenamiento del personal en el Antiguo Con el tiempo Pablo lleg
Testamento incluyen la selección que hizo Esdras de Zorobabel, Salatiel, :=-inisterio en Antioquía y tan:~:-::_ . _
 TE GRACIÓN ::Jerspectivas bíblicas de la administración cristiana 23

:eg~ una serie de pasos prescritos _'e úa, Cadmiel, Henadad y otros levitas para supervisar la reconstrucción del
- .:::::~n de trabajadores voluntarios. El :emplo (Esd. 3:8, 9). De la misma manera Gedeón escogió a sus guerreros
- -- e_ é:[Link] del ministerio de la iglesia, .1 ando un proceso altamente selectivo por la manera en que tomaban agua del

- ::: ci cía: <'Los que deseen, pueden :io Gue. 7). Cuando Daniel fue reclutado para servir en un puesto prominente
- - e:::o del personal debe hacerse con .2e liderazgo nacional, él escogió a tres amigos quienes estaban bien calificados
--=::;::: : importante en los dias del An- e::l carácter y habilidad para ayudarle en la tarea (Dan. 1:8-20).
=-c.o énfasis a la selección orien- En el Nuevo Testamento encontramos a Jesús comenzando su proceso
'
-=- : 2. quienes llamó al servicio del .:.e elección de los apóstoles mientras llevaba a cabo la primera etapa de su
_ ::-_:::::;-s que podemos aprender de ::mnisterio. Los primeros discípulos en ser reclutados fueron Simón Pedro y su
!:!ermano Andrés (Mat. 4:18-20). "Síganme", fue la sencilla invitación. Dejaron
~ : s e;emplos de hombres y mu- :us redes, y sus vidas nunca volvieron a ser las mismas. De manera similar
- E::e _ roce o de selección algu- _ Iateo, el recaudador de impuestos, fue desafiado a unirse al pequeño grupo
- - .: _:::-:co, tales como las experien- e fieles seguidores de Jesús (Mat. 9:9). Aunque no conocemos todos los de-
-------_,: ...:.e~~..:: profetas. Aunque puede :alles en cuanto a la selección de muchos de los otros discípulos, se nos dice
- - :::::.. - = - = ,~erio ea acompañada por que esto ocurrió después de toda una noche en oración (Luc. 6:12-16).
,_._:: ~ F:ecuentemente los media- Después de escoger a sus discípulos, Jesús comenzó la ardua tarea de
:'2ZÓ2. no p or su educación for- rientarlos y entrenarlos en las responsabilidades del liderazgo del ministerio.
- = _\~::.illam Isaac y Jacob fueron E sto incluyó más de tres años de disciplina, confrontación, enseñanza, conse-
=
D:o con base en muy poco =eria, oración y estrecha asociación con el propósito de transformar a esta
a anda de hombres que prometían muy poco en un formidable equipo minis-
- .:_~ de D ios. Sin embargo, hubo
~--==- =e:co ·dos p or sus destrezas :erial que más tarde confundiría al sanedrín judio (Hech. 5:34-39). Jesús
aprovechó los momentos de enseñanza para presentarles las verdades espiri-
=- --- ::~· ::- Oholiab. Fueron escogi- :uale~ y con frecuencia los desafió con preguntas para sondear sus pensamien-
~=- :.:. -_..._¿_e o porque eran hom- :os. El enseñó por medio del uso de todos los métodos disponibles de instruc-
- __;::...::.C. ce Dios, pero también ción. Usó metáforas y parábolas, milagros y sermones, asegurándose de que su
-_- ~:::: y .:ii"<:e tales como tejido, entrenamiento era adecuado para la tarea que les esperaba.
-- --=-: :::::::e:::ó a Josué para el dia El apóstol Pablo experimentó un período de orientación de tres años
_:_ ::erra de Canaán. anteriores a su dedicación al ministerio del evangelio. Su retiro en Arabia fue
- - -.::::::- :;::.[Link] porque a este le -¡:>lanificado para entrenarlo en el verdadero significado detrás de las profecías
- - u el a ungir a un joven que él había conocido como sabio erudito del judaísmo (Gál. 1:17). Bernabé
::--::::-.=._ · :..a oportunidad de ungir iue comisionado por la iglesia de Jerusalén para visitar la recién fundada igle-
_-_::-:.:_o ~ formidable. En lugar ia de Antioquía. Los apóstoles habían escuchado informes de acontecimien-
~- con casi ninguna edu- ;:os significativos del ministerio que estaban ocurriendo en esta iglesia y
..._,.... .......,'-'-'-"'= .1. Dios dijo a Samuel: "No querían asegurarse de la autenticidad de la doctrina y prácticas de su ministe-
-= - :::s::uura, pues yo lo he recha- rio. Santiago pidió a Bernabé que representara a la iglesia de Jerusalén, y
- :: ~ombre: El hombre mira lo después de una breve visita a la iglesia de Antioquía viajó a Tarso para buscar
~~--~~~.

- ·-a el corazón" (1 Sam. 16:7). a Saulo (cuyo nombre fue más tarde cambiado a Pablo). Bernabé trajo a Saulo
::_ección en cuanto al servicio: la a Antioquía, y existe una fuerte evidencia de que él entrenó a Saulo en los
:nétodos del ministerio del evangelio (He ch. 11:19-26).
del personal en el Antiguo
¡-...----'--"---"'".llu Con el tiempo Pablo llegó a ser un confiable y reconocido líder en el
E dras de Zorobabel Salatiel ministerio en Antioquía y también en Jerusalén. En esta capacidad él demostró
' '
24 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN ::>erspectivas bíblicas de la adminis:re.:ff•.:

el proceso de conseguir personal, dar orientación, entrenamiento y desarrollo ...:::.reracción compleja entre indi,-ic:.w-
durante sus tres viajes misioneros. Antes de su segundo viaje él sacó a Juan - ~ ueños donde las necesidades de ~
Marcos del equipo ministerial y esc9gió a Silas como su compañero. En :;x:ro no a expensas de la organiza
muchas de las ciudades donde estableció iglesias escogió, orientó y entrenó a Las actividades asociadas co:::: . ""
los lideres que llevarían adelante el ministerio después de su partida. Los comi- :-oordinación, diferencias en la a~;_¡;;¡
sionó y dejó a su cargo las responsabilidades para la supervisión y adminis- :érmino para dirigir es guiar. C~c:.i:::
tración del ministerio. Pablo fue un instrumento para entrenar y desarrollar a -~rería se dará cuenta de que ha l: ';:;:,
incontables ministros lideres. Una breve lista de ellos incluye a Timoteo, Tito, :ema del liderazgo. Tanto desde li _
Lucas, Silas, Filemón, los ancianos en Éfeso, Corinto, Roma y docenas de :~a del liderazgo es popular con ~ .
otros lideres citados en Romanos 16. __:llere decir que este es un tema m:coo
Al resumir esta función de conseguir lideres, es interesante notar que :=inisterio. En efecto, las actividadeo:
Dios frecuentemente escoge y entrena a sus siervos sin importar su prepara- - uavés de las páginas de las E5C:~
ción o entrenamiento formal. Aquellos a quienes Dios escoge usar son califi- erca de quién dirige sus esfuerzc ~ ~
cados sobre la base de la condición de su corazón y su sensibilidad espiritual. :-onducidos. El espacio no nos ~ ~ -~
Esto sirve como una buena lección para aquellos que desean también un rol en ?=ro un par de ejemplos en cada c..:_ __ _
el liderazgo ministerial el día de hoy. Designarse uno mismo para el liderazgo
en el ministerio es iniciar un camino doloroso. Dios es celoso de su reputación ... elegación
y no titubea en intervenir en las vidas de los profetas autodesignados. El libro de Génesis comiecz2 ·~
El día de hoy, como en los días del Antiguo y del Nuevo Testamento, :reación a Adán (Gén. 1:28-30> 8
Dios está examinando los corazones de hombres y mujeres para revelar su ::::: el que Abraham delega la irnpo::c··--
carácter y mostrar su fuerza (2 Crón. 16:9). Sin embargo, el ser escogidos no :_:- nsa para su hijo Isaac. Abraha.::::: ¿
es una garantía de servicio. El recién elegido ministro requiere una preparación .::e \-iajar a la tierra natal de Abran•=
sana en conocimiento e interpretación bíblica. El don espiritual que una per- :.:s parientes. Ejemplos adicio~es e"::
sona recibe en el momento de su conversión es un primer paso de muchos en ...:::.cluyen la ocasión cuando 1\Ioi5es e::!._..,
el camino de servicio en el ministerio. Ese don debe ser desarrollado, entrena- setenta varones (Éxo. 18:1 7-2-_ ~ ;-
do y adaptado para su uso dentro de un contexto particular de aplicación. Uno :.;:razgo militar a Josué.
no llega a ser creyente e inmediatamente inicia su ministerio evangélico sin un En el N uevo Testamento :eem
período de preparación (p. ej.: orientación, entrenamiento y desarrollo). ~-listerio a setenta discípulos 1.~-
- ~ar. 6:7-13). La Gran Comisió:::: _
Dirección :: repite nuevamente en H echo~ ~ ~. ~·
La función administrativa de dirigir se define como un proceso por el - ;-,isterio a sus seguidores. El apc"::
cual el supervisor guía a los subordinados a entender y a contribuir para los -:::iales a los ancianos de cada igLes:>:J. _
objetivos de la organización, mientras que al mismo tiempo les permite seguir =.::.oajo de servicio (Hech. 14:2.3 . E ·~
sus propios objetivos personales. En el contexto de una iglesia local, un super- -=~ ministerio en Creta a T ito ,- :o __
visor hábil (pastor principal, pastor ejecutivo, etc.) supervisa a sus empleados
en tal forma que los convierte en parte del personal de la iglesia, un arreglo en tivación
el que ambos ganan, tanto la iglesia como la persona supervisada. Dirigir es, Dios usa métodos excepcior,.;..._
entre las cinco funciones administrativas, una de las más desafiantes porque el - érodos fuertes y enérgicos, tales e
supervisor está tratando de resolver cómo dirigir a cada miembro del personal _ -~ abandonaran Sodoma (Gé::::. !
de acuerdo con sus propias preferencias individuales, ya que no hay dos perso- n. 1) . En el Antiguo Testame::::::
nas que respondan al liderazgo de la misma manera. En esencia, es una
 TE: INTEGRACIÓN Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 25

Lo....;:...,,'-"-'~u ::.. e:r enamiento y desarrollo interacción compleja entre individuos, actitudes, necesidades, deseos, anhelos
do Yiafe él sacó a Juan y sueños donde las necesidades de la persona integral deben ser consideradas,
.=:::..r como su compañero. En pero no a expensas de la organización.
-~=~ e5cogió, orientó y entrenó a Las actividades asociadas con la dirección incluyen delegación, motivación,
-~ ~~?ué de su partida. Los comi- coordinación, diferencias en la administración y el cambio en la misma. Otro
- -:: :nra la upervisión y adminis- rérmino para dirigir es guiar. Cualquiera que haya visitado recientemente una
-::::.: para entrenar y desarrollar a ::ibrería se dará cuenta de que ha habido una virtual e;xplosión de libros sobre el
-.:- ¿~ e::.o incluye a Timoteo Tito :ema del liderazgo. Tanto desde la perspectiva secular como de la cristiana, el
~ -- - _ Corinto, Roma y docenas de
' '
:ema del liderazgo es popular con una amplia circulación. Sin embargo, esto no
quiere decir que este es un tema nuevo para los involucrados en el liderazgo del
:ninisterio. En efecto, las actividades asociadas con la dirección son demostradas
él través de las páginas de las Escrituras. Dios está profundamente interesado

.1cerca de quién dirige sus esfuerzos del ministerio y cómo estos esfuerzos son
conducidos. El espacio no nos permite un análisis detallado de cada actividad,
? ero un par de ejemplos en cada categoría puede ser de utilidad.

Jelegación
El libro de Génesis comienza con la delegación de la mayordomía de su
-reación a Adán (Gén. 1:28-30). En el capítulo 24 tenemos el singular relato
en el que Abraham delega la importante responsabilidad de encontrar una es-
?Osa para su hijo Isaac. Abraham dio a su siervo principal la responsabilidad
.ie viajar a la tierra natal de A braham para elegir una esposa para Isaac de entre
~u s parientes. E jemplos adicionales de delegación en el Antiguo Testamento
..:1cluyen la ocasión cuando Moisés delegó algunas responsabilidades judiciales
-"- setenta varones (Éxo. 18:1 7-27) y más tarde delegó la responsabilidad delli-
.:ierazgo militar a Josué.
En el N uevo Testamento leemos que Jesús delegó responsabilidades del
::linisterio a setenta discípulos (Luc. 10:1 -20), y también a sus 12 apóstoles
~ Iar. 6:7-13). La Gran Comisión que encontramos en Mateo 28:19, 20 y que
~e repite nuevamente en Hechos 1:8 es otro ejemplo de que Jesús delegó su
.:.e~e como un proceso por el ::linisterio a sus seguidores. El apóstol Pablo delegó responsabilidades minis-
=::::e::der ~- a contribuir para los :eriales a los ancianos de cada iglesia que él estableció y los comisionó para el
~::r:o Liempo les permite seguir =abajo de servicio (Hech. 14:23). Él delegó la responsabilidad de supervisión
f-'--~:::,~,_:..; .::e u.1.a iglesia local, un super- 2el ministerio en Creta a Tito y lo alentó a ser fiel en su trabajo (Tito 1:5- 9).
- - e- supervisa a sus empleados
-- _ ::..-L de la iglesia, un arreglo en otivación
- : __ o:J.a upervisada. Dirigir es, Dios usa métodos excepcionales para motivar a la humanidad. A veces usa
- -e -..:.: má des afian tes porque el étodos fuertes y enérgicos, tales como cuando motivó a Lot y a su familia para
- -_:- ~ cada miembro del personal _::ue abandonaran Sodoma (Gén. 19) o cuando hizo que Jonás fuera a Nínive
~r-,-.__...~--' ~es . ~-a que no hay dos perso- ~on. 1). En el Antiguo Testamento vemos incontables ejemplos de personas
:::::::anera. En esenc1a, es una
26 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN : :>erspectivas bíblicas de la adminis::=_

que fueron motivadas a la acción con base en sus deseos de poder, sexo, avari- En el Nuevo Testamento ,-e-
cia, dinero y ambiciones egoístas. ::::amiento de los discípulos que ~-:. ~
En el Nuevo Testamento Jesús sirve como ejemplo de cómo motivar a --emos coordinación en la iglesia _
la gente a responder basados en las virtudes de amor, servicio desinteresado, :::nplazante de Judas (Hech. 1:~ .=.-2
compromiso, fidelidad y humildad. Es un absoluto contraste con los métodos H ech. 6:1 -6), en el acto de la igles·
de motivación usados por la humanidad que vimos anteriormente en las ?:Ua el servicio misionero (Hec~-
Escrituras. Jesús motiva a sus seguidores al servicio del ministerio por un cora- :ecibir una ofrenda para la neces"-:;;_-, 11
zón lleno de reconocimiento por todo lo que Dios ha hecho por nosotros. En ::Unisteriales y muchas otras que _
esencia, puesto que Dios ha demostrado su amor por nosotros al enviar a 21d, sino que incluyeron esfuerz--
Jesús a morir en la cruz, ¿cómo podríamos negarle a él nuestro servicio? Jesús :es del ministerio.
procuró motivar a sus discípulos usando motivadores intrínsecos en oposición
a los que tienen un origen externo. Su enseñanza paradójica por medio del uso dministración de las diferencias
de parábolas e historias revela un planteamiento diferente para motivar a los Dios es un Dios de crear::--:
obreros. Entre todos los demás, la condición del corazón era el primordial. :;.1trón de colores, texturas, for~ ~"
El apóstol Pablo continuó este tema en sus reflexiones acerca de un ser- 2e Dios. La mayor entre las crea-
vicio dedicado. Tenemos un vislumbre de lo que motivó a Pablo en su relato :--.:dad. Vemos una gran diversid2.c ·~
sobre sus sufrimientos personales registrado en 2 Corintios 11. A pesar de :-...ilidades y composiciones. 1\arr·
todas las penurias, la mayor de sus preocupaciones no era su propia super- .::::erencias individuales. Cuando e·-
vivencia, sino la condición de las iglesias que él había iniciado y nutrido (2 Cor. -- rprendernos que también tr~l:i ¡;:~
11:28). Cuando su vida iba acercándose a su fin, él reveló sus motivos para el grada el cambio y no están dis?!.:::S.~
servicio: "He peleado la buena batalla; he acabado la carrera; he guardado la En el Antiguo Testamento -;-e--
fe. Por lo demás, me está reservada la corona de justicia, la cual me dará el =eros capítulos de Génesis, dm-;.ce
Señor, el Juez justo, en aquel día. Y no sólo a mí, sino también a todos los que -encía entre los hijos de Adán :- E
han amado su venida" (2 Tim. 4:7, 8). Pablo fue motivado a servir a Cristo ;:;::evamente en los hijos de Isaac .
porque se vio a sí mismo como un pecador en necesidad de perdón. Una vez .:::.:erentes cuyos padres necesirab2.
que hubo recibido ese don, él expresó su servicio sacrificial no por fama, re- :':.:.eran estos dos hijos. Lo que es q
conocimiento o ganancia material, sino por la recompensa eterna de escuchar =s que Dios se relacionó con cach ---
a su Señor decir: "Bien hecho". =:)ios dirigió a Abraham de mar:er.
:::::.mejó a los jueces, los reyes ,- a
Coordinación · considerar sus diferencias sing-~-
No tenemos que mirar lejos para ver la obra coordinadora de Dios en la Un gran ejemplo de m ane=.::-
creación, la coordinación de José de los recursos materiales durante los siete .::.;Jnde leemos el relato sobre ):" .::.~.._
años de abundancia como preparación para los siete años de hambre en -, bía insultado al rey David y es=
Egipto, la coordinación de Moisés de las doce tribus durante los años en el de- _;:n·id iba en camino para caseg·-
sierto, la coordinación de Josué del ejército israelita a través de las conquistas : :;:nida y provisiones para D a,-1¿ :
militares de Canaán, la coordinación de David de la división de trabajos entre ::ra una mujer muy inteligente :- ::,._
los gobernadores, los esfuerzos coordinados de Salomón para la construcción _:;::.a inteligencia para manejar las c...:-~L­
del templo, los esfuerzos coordinados de Esdras y Nehemías para reconstruir -::sultado fue que salvó su Y-ida ~-- .:._
el templo y los muros de Jerusalén, y la coordinación que involucró a muchos :[Link] al corazón, se casó con D .:. ••
de los profetas del Antiguo Testamento que predicaron el mensaje de arrepen- En el Nuevo Testamento -·ec-:.
.timiento a la nación de Israel. _-;:: manera diferente también . E:-
 Perspectivas bíblicas de la administración cristiana . 27

En el N uevo Testamento vemos evidencia de coordinación en el entre-

namiento de los discípulos que ya hemos mencionado. De la misma manera
:notivar a ,-emos coordinación en la iglesia primitiva en la elección de Matías como re-
~-~ro. .::e~:_-ueresado,
emplazante de Judas (He ch. 1: 15-26), en la elección de los siete diáconos
- __: _ :::~ __::e con lo métodos 1-Iech. 6:1 -6), en el acto de la iglesia de Antioquía de apartar a Pablo y Bernabé
_ - --:::: : r : ::iormente en las para el servicio misionero (Hech. 13:1 -3), y en los esfuerzos de Pablo de
__ _:~cio -e~ mi.--ll_rerio por un cora- recibir una ofrenda para la necesitada iglesia de Jerusalén. Estas aventuras
- _::_- D ~o::: ~!.a necho por nosotros. En ministeriales muchas otras que podríamos citar no ocurrieron por casuali-
· __ .::=1o r por no otros al enviar a dad, sino que incluyeron esfuerzos coordinados entre las iglesias y varios líde-
- ::::--=...2-rie a él nue tro servicio? Jesús res del ministerio.
=_ ':'2ciore intrínsecos en oposición
;?- -~ n paradójica por medio del uso Administración de las diferencias
-~---::::::o- diferente para motivar a los Dios es un D ios de creatividad. Lo vemos en su creación. El singular
~- :::: ce~ co razón era el primordial. patrón de colores, texturas, formas, tamaños y diseños revelan la creatividad
:::::: =~= ret1exiones acerca de un ser- de Dios. La mayor entre las creaciones extraordinarias de Dios es la huma-
= __ c.e motivó a Pablo en su relato nidad. Vemos una gran diversidad en los orígenes de la humanidad, las perso-
- .:_ -e~ 2 Corintios 11. A pesar de nalidades y composiciones. aturalmente, con toda esta diversidad tendremos
--: ___.::cone no era su propia super- diferencias individuales. Cuando estas diferencias entran a la iglesia, no debe
__e- E ~abía iniciado y nutrido (2 Cor. orprendernos que también traigan tensiones. A la mayoría de la gente le des-
~-~él reveló sus motivos para el agrada el cambio y no están dispuestos a acomodarse a estas diferencias.
3."::1ado la carrera; he guardado la En el Antiguo Testamento vemos el manejo de diferencias desde los pri-
justicia, la cual me dará el :neros capítulos de Génesis, donde descubrimos que hay una considerable dife-
.:: -.:.... si..'1o también a todos los que rencia entre los hijos de A dán y Eva. Esta diferencia entre hermanos ocurrió
:-.: motivado a servir a Cristo :mevamente en los hijos de Isaac: Jacob y Esaú. Si alguna vez hubo dos hijos
~~~-'- ::- ::::ecesidad de perdón. Una vez diferentes cuyos padres necesitaban aprender a dirigir de una manera diferente,
_ :::--: ·o acrificial no por fama, re- ;Üeron estos dos hijos. Lo que es digno de notar en cada uno de estos ejemplos
reco mpensa eterna de escuchar es que Dios se relacionó con cada uno de estos individuos de manera diferente.
Dios dirigió a Abraham de manera diferente a como lo hizo con Jacob. Dios
manejó a los jueces, los reyes y a cada uno de los profetas de manera diferente
al considerar sus diferencias singulares y condiciones contextuales.
:::- _ ob::a coordinadora de Dios en la Un gran ejemplo de manejar diferencias se encuentra en 1 Samuel 25,
:::_..:.::: s materiales durante los siete donde leemos el relato sobre Nabal y su esposa A bigail. Parece que Nabal
- :.. -.::. ~o siete años de hambre en había insultado al rey D avid y estaba a punto de pagar con su vida. Cuando
_ -:: ......:.nu durante los años en el de- D avid iba en camino para castigarlo, A bigail, la esposa de N abal, vino con
-:::.e:ita a través de las conquistas comida y provisiones para David y sus hombres. La Biblia declara que Abigail
-= D: ·¿ce la división de trabajos entre ·'era una mujer muy inteligente y bella" (1 Sam. 25:3). Evidentemente ella usó
_: ce - alomón para la construcción esta inteligencia para manejar las diferencias entre su esposo y el rey David. E l
__ E0::._ ,- Nehemías para reconstruir resultado fue que salvó su vida y, después de la muerte de su esposo de un
:G~~ión que involucró a muchos ataque al corazón , se casó con David.
_ _;:: --.:edicaron el mensaje de arrepen- En el N uevo Testamento vemos a Jesús reaccionando ante las personas
de manera diferente también. En ocasiones él se enfrentó a los líderes reli-
28 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN

giosos con reprensión mordaz (Mat. 23), mientras que en otras ocasiones les ~acia el logro de los objetivos de 2
permitió acercarse con confianza y los trató con respeto Guan 3:1 -21). A veces ? te ha recibido una respuesta pe=>~
Jesús fue enérgico y confrontaba a sus discípulos (Mar. 8:33), mientras que suena demasiado como manipulac~::.
otras veces les mostraba su afirmación y los felicitaba (Mat. 16:13-19). En cier- concepto de evaluación. Evaluació:;:: f:'
ta ocasión cuando entró a Jerusalén lloró por sus habitantes (Luc. 19:41). Pero :elación estrecha con el concepto ci=
sólo unos minutos después lo vemos volcando las mesas de los cambistas con :Jios nos ha llamado a ser mayor2
disgusto (Mat. 21 :12). Jesús tomó en consideración las necesidades individua- :- que un dia seremos llamados a· G
les de aquellos que vinieron a él y no trató a todos de la misma manera. Ma- E sto es simple y llanamente
nejar diferencias individuales requiere de gran percepción y discernimiento, y Evaluación en el contexto de_
generalmente esto requiere mucho tiempo para desarrollarse. ceso por el cual rendimos cuenta 2e ·-
::os que Dios nos ha confiado. &o ;::-
Administración del cambio ~ finanzas, el personal y un gran ::::·
Si hay algo que puede ser dicho con certeza acerca del servicio en el mi- :m proceso de cuatro pasos. ReqU:e:-::
nisterio es que, cuando tratamos con las personas, hay que esperar lo inespera- 2) un juego de normas por el que -
do. Pocas veces el plan del ministerio funciona desde el principio hasta el fin ::>lan de acción correctiva donde 2s
sin alguna forma de cambio no planeado. Con este cambio viene el conflicto. :ema de recompensa para ague~-­
La observación de la naturaleza revela la verdad de que donde hay vida hay ::>onsabilidades. Cada uno de esro:>
cambio. Nada que tenga vida permanece estático. El ministerio generalmente ·a bíblica.
incluye cambio en una capacidad o en otra. En el Antiguo Testamento vemos
a Dios aprobar el cambio de un modelo de gobierno teocrático a uno monár-
Sistemas de informes
El Antiguo Testamento reg~::::-...
quico. Esto representaba un notable cambio en el pEm original de Dios. N os
:_._,formes. Obviamente comenza::::-::-5 _
movemos de un sistema donde un lider escogido mediaba entre Dios y el hom-
:nentación y diálogo con Adán :- :L ~
bre (p. ej.: Abraham, Isaac o Jacob), a uno donde la nación entera fue escogida
cien te de la situación de ellos ,- Ce , _
para ser recipiente de la relación especial de Dios. Cuando vamos al N uevo
enfrentó con ellos cuando se dio e __
Testamento, descubrimos que cada creyente tiene el privilegio de entrar en esta
eran responsables de dar cuentas .:
relación especial con Dios por medio de la obra redentora de Cristo.
:Uerzos de culparse uno al otro, ;::..~-­
Dios siempre está activo conformándonos a la imagen de su Hijo, y este
_:_cciones (Gén. 3). Poco tiempo c~t-'
debe ser un proceso de cambio y transformación que dure toda la vida (2 Cor.
:Unción de sus relaciones interper-5n::.
5:17). Este proceso de formación espiritual es uno de los temas centrales del
A través de todo el Antiguc Te
Nuevo Testamento. El modelo de maduración requiere una constante transi-
~-aluación que incluía la resp ons a~­
ción de la vieja naturaleza a la nueva, de despojarnos de la carne corruptible a
.:n sus tratos con Moisés, Josué ~
vestirnos con nuestra nueva naturaleza incorruptible en Cristo. Como Pablo lo %

declaró a los creyentes en Filipos: "Estando convencido de esto: que el que en ::)avid, Salomón y otros después ce -~
vosotros comenzó la buena obra, la perfeccionará hasta el dia de Cristo Jesús" ':lles de dar cuenta de sus accioP-e:::. S
(Fil. 1 :6). La formación espiritual es un proceso a largo plazo de morir al "yo" :iberaba de la necesidad de act:ua:- e::- -
y seguir viviendo en la obra del Espíritu Santo en nuestra vida. :::eguir siendo responsables de sus ::::..~ ­
: "etas como un medio para pedir c.:e::.
Evaluación ::nente estableció a la nación y lueg" _._
Controlar es el término más popular usado en los textos seculares en el :ante retroalimentación y direccíó::. -
campo de la administración para referirse a esta última función administrativa. En el Nuevo Testamento e~ -e~
.Controlar es definido como el proceso que asegura que está habiendo progreso d singular papel y ministerio del :=:
 Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 29

:-_siones les hacia el logro de los objetivos de la organización. El término control no siem-
-.: _ . _-\ veces pre ha recibido una respuesta positiva de los miembros de iglesias porque
- :::::cras que uena demasiado como manipulación o coerción. N osotros preferimos usar el
. E n cier- concepto de evaluación. E aluación es ciertamente un concepto bíblico por su
- _ :-H) . Pero relación estrecha con el concepto de mayordomía. Sabemos, por ejemplo, que
Dios nos ha llamado a ser ma ·ardamos fieles de los recursos de su ministerio
y que un día seremos llamados a dar cuenta de nuestro uso de esos recursos.
E sto es simple y llanamente evaluación.
Evaluación en el contexto del ministerio puede ser definido como el pro-
ceso por el cual rendimos cuenta de la manera en que administramos los recur-
a s que Dios nos ha confiado. Ello puede incluir la evaluación de los medios,
las finanzas, el personal y un gran número de otras entidades. La evaluación es
un proceso de cuatro pasos. Requiere (1) alguna forma de sistema de informes,
~2) un juego de normas por el que el criterio de evaluación es comparado, (3) un
plan de acción correctiva donde las divergencias son descubiertas y (4) un sis-
_ ::~ conflicto. rema de recompensa para aquellos que han cumplido fielmente sus res-
- ~:- '-ida hay ponsabilidades. Cada uno de estos pasos en el proceso tiene una clara eviden-
~---·- _::::eralmente cia bíblica.

~·~-- :- monár-
_ :.::10
Sistemas de informes
- · ce Dios. Nos El Antiguo Testamento registra una variedad de sistemas para presentar
::-::: D:o ,- el hom- :nformes. Obviamente comenzamos con el hecho de que Dios tenía retroali-
- :=:3. ille escogida
:nentación y diálogo con Adán y Eva en el jardín del Edén. Él estaba cons-
~os al Nuevo ciente de la situación de ellos y de su condición de vida e inmediatamente se
enfrentó con ellos cuando se dio cuenta de su caída. Ellos reconocieron que
~ran responsables de dar cuentas a Dios por sus acciones. A pesar de sus es-
iuerzos de culparse uno al otro, tuvieron que aceptar las consecuencias de sus
acciones (Gén. 3). Poco tiempo después Caín tuvo que responder por la dis-
iunción de sus relaciones interpersonales con su hermano Abel (Gén. 4).
A través de todo el Antiguo Testamento Dios mantuvo un sistema de
evaluación que incluía la responsabilidad personal de rendir cuentas. Lo vemos
en sus tratos con Moisés, Josué y los jueces que siguieron. Los reyes Saúl,
-- :.e e ro: que el que en D avid, Salomón y otros después de que el reino fue dividido fueron responsa-
-= ;:_ nsto Jesus
'día d e C. '" :,les de dar cuenta de sus acciones. El estar en un puesto de liderazgo no los
j beraba de la necesidad de actuar dentro de las normas morales de Dios y de
"""'::- =--:azo de morir al "yo"
-_::-:;::::a n da. :eguir siendo responsables de sus motivaciones y acciones. Dios usó a los pro-
:etas como un medio para pedir cuentas a la nación de Israel. Dios no simple-
:nente estableció a la nación y luego se retiró. Él proveyó un medio para cons-
_ : : re:s:ros seculares en el :ante retroalimentación y dirección a través del ministerio de los profetas.
En el N uevo Testamento el principal sistema de informe y ministerio es
el singular papel y ministerio del Espíritu Santo. Jesús reveló parte de este
30 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN ::Jerspectívas bíblicas de la admínis:::

papel de supervisión cuando declaró: ''Y yo le pediré al Padre, y él les dará otro En el contexto actual de la-
Consolador para que los acompañe siempre: el Espíritu de verdad, a quien el ·e tareas que exponen las expec-...2._
mundo no puede aceptar porque no lo ve ni lo conoce. Pero ustedes sí lo ?ara un líder ministerial que enrrz. ~
conocen, porque vive con ustedes y estará en ustedes" Quan 14:16, 17 NVI). se requiere de él. En su descripcc ::
"Pero .cuando venga el Espíritu de la verdad, él los guiará a toda la verdad, o lo que la iglesia espera en relac :í:::
porque no hablará por su propia cuenta sino que dirá sólo lo que oiga y les ?eño deben claramente expresar :...-:.~
anunciará las cosas por venir. Él me glorificará porque tomará de lo mío y se Más allá de las expectati,-as
lo dará a conocer a ustedes" Quan 16:13, 14 NVl). 3 mayoría de los ministerios rie~e-­
Más tarde en el libro de Hechos los discípulos nos dan clara evidencia de ?ata asegurarse de que las norrr'..-'!.5 __
la relación que tenían con el Espíritu Santo y su responsabilidad de rendirle Por ejemplo, muchas iglesias ho,-
cuentas cuando revelaron el método con el que tomaban las decisiones en el :a de su oficina cuando dan cor:s~
ministerio: "Mientras ellos ministraban al Señor y ayunaban, el Espíritu Santo :nisma manera, a los ministros ce
dijo: 'Apartadme a Bernabé y a Saulo para la obra a la que los he llamado'. :ni te llevar a las jóvenes en el ame 2 ~­
Entonces, habiendo ayunado y orado, les impusieron las manos y los despidie- sia. Debido a recientes litigios, e:X:.:S
ron. Por lo tanto, siendo enviados por el Espíritu Santo, ellos descendieron a ::nuchas iglesias acerca del uso de ~
Seleucia, y de allí navegaron a Chipre" (Hech. 13:2-4). Es obvio, por estos =arlos para actividades de la jm-er::---
pasajes y muchos otros, que los lideres de las iglesias tenían un sistema de dar de desempeño deben ser escritas ?''-
informe claramente definido establecido entre Dios y ellos por medio del mi-
nisterio del Espíritu Santo. La oración era el conducto de diálogo y comuni- Jesarrollo de planes correctivos:= =
cación. La iglesia fue exhortada a traer todas sus necesidades y preocupaciones El Antiguo Testamento mr
a Dios por medio de la oración con el propósito de mantener vitalidad en sus 2cción correctiva. Levítico 4-6 ci:. ·-
esfuerzos en el ministerio. ::,an ofrecer un sacrificio a D ios ~ -­T-

da instrucciones acerca de una pe-ser

Establecimiento de normas de desempeño conciliación .. La persona que ha c ~ ­
Ya hemos identificado las muchas normas que Dios había prescrito para ción y añadir un quinto a lo con\e~.:::
su pueblo. Tanto en el Antiguo Testamento como en el N uevo, encontramo s que cuando alguien miente, roba c. e--
evidencia de los mandamientos y directivas de Dios acerca de las calificaciones do culpable, deberá restituir aqueJo'"
para el servicio del ministerio. Los Diez Mandamientos son probablemente las se le encomendó, o la cosa p erdi6
más notables de las normas de Dios para su pueblo. Además, hay much2;s leyes =urado falsamente. Lo restituirá
en los libros del Pentateuco que sirven como normas de desempeño para los Todo esto lo pagará a quien se lo e:::
que desean tener una relación con Dios. Otras pautas han sido establecidas 1a culpa" (Lev. 6:4, 5).
para aquellos que aspiran al liderazgo, y se usa un criterio estricto para deter- Algunas veces la acción cor:r
minar la capacidad de una persona. como apedrear a alguien que hab~ ,n
No es suficiente un espíritu dispuesto para el servicio. También se casos el individuo era matado a pe.:::-
requieren otros factores tales como un estilo de vida puro, disciplina personal 'Lev. 20:2). De la misma manera. c-.?.;.:.
y humildad. Los requisitos para ser un líder en el ministerio fueron estrictos y cometiera adulterio era sujeto al C.1E::_
específicos, tanto en el Antiguo como en el N uevo Testamento. También se :enía la intención de servir como es·
prescribe la manera en que la adoración debe ser conducida. En muchos :· temerá, y no volverá a hacer serr:.e1.:.:- -
respectos, Dios permite un buen margen de libertad en la aplicación de los Los ejemplos de correcciór: .:'---- -
principios del ministerio. Pero donde hay normas prescritas, estas deben ser Jesús trató de corregir la teología e~
seguidas estrictamente. po. Los exhortó con la Palabra de Ji
 ~EG RACIÓN Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 31

P _,_::-e. y é: :e dará otro En el contexto actual de la mayoría de los ministerios, hay descripciones
--::- ~- ~~ _:=:::... ·e .- -: :1d a quien el de tareas que exponen las expectativas de los líderes. N o debe haber excusa
~ ::.oce. Pero ustedes sí lo para un líder ministerial que entra en una posición de servicio sin saber lo que
_:::ecie::·· J~ :-i-:16, 17 NVI). se requiere de él. En su descripción de tareas debe estar claramente expresa-
~ e· ~o .:: _ :~á a roda la verdad, do lo que la iglesia espera en relación con su trabajo. Estas normas de desem-
_e dir'¿ _ólo lo que oiga y les peño deben claramente expresar las expectativas de los que están a cargo.
-::- --.:: .-;)Oraue romará de lo mío y se
. - " Más allá de las expectativas obvias declaradas en la descripción de tareas,
::_ - _:\l . la mayoría de los ministerios tienen manuales de políticas y procedimientos
_.: _ .i.o:: no dan clara evidencia de para asegurarse de que las normas de desempeño se comunican claramente.
- _ ~ ::el re ponsabilidad de rendirle Por ejemplo, muchas iglesias ho exigen que los pastores dejen abierta la puer-
.::_ ~.:.e ~oa1aban las decisiones en el ta de su oficina cuando dan consejería a miembros del sexo opuesto. De la
:.e::.· :: \- a'llllaban, el Espíritu Santo :nisma manera, a los ministros de jóvenes del sexo masculino no se les per-
...::. o~r~ a la que los he llamado'. mite llevar a las jóvenes en el auto a su casa después de una actividad en la igle-
...:::::;.,= _.::: : o:1 las manos y los despidie- · ia. Debido a recientes litigios, existen normas adicionales de desempeño en
~ ..::i • ...: Santo, ellos descendieron a m uchas iglesias acerca del uso de los vehículos de la iglesia, quién puede mane-
:-;:- ~ ~:2-t) . Es obvio, por estos iarlos para actividades de la juventud, y bajo cuáles restricciones. Estas normas
1

__ _:. ..:::-.esiJ.s tenían un sistema de dar de desempeño deben ser escritas para eliminar confusión.
_ :::e D:.o .:: ,. ellos por medio del mi-
-- : ::.c:1~to de diálogo y comuni- Desarrollo de planés correctivos de acción
- . .....:: ::.ece:idades y preocupaciones El Antiguo Testamento mandaba una variedad de maneras para tomar
.:: : ..:e :nantener vitalidad en sus acción correctiYa. Levítico 4-6 da instrucciones detalladas para los que desea-
ban ofrecer un sacrificio a Dios y con ello recibir su perdón. Números 5:5-7
da instruccio nes acerca de una persona que ha agraviado a otra y desea la re-
conciliació n. La persona que ha cometido la ofensa debe procurar la restitu-
había prescrito para ción y añadir un quinto a lo convenido. En la misma forma, Levítico 6 declara
e::: el ~uevo,
encontramos que cuando alguien miente, roba o engaña a otra, " ... habiendo pecado y sien-
.:__ D:: :: .:.cerca de las calificaciones do culpable, deberá restituir aquello que robó o extorsionó, o el depósito que
-- - e::.:o_ son probablemente las se le encomendó, o la cosa perdida que halló, o todo aquello sobre lo que haya
:: -~ _ . _\demás, hay muchas leyes :urado falsamente. Lo restituirá por entero y añadirá a ello la quinta parte.
- ::. ::=J de desempeño para los Todo esto lo pagará a quien se lo deba, el día en que presente su sacrificio por
::: - ~2 ras han sido establecidas ~ culpa" (Lev. 6:4, 5) .
. : criterio estricto para deter- Algunas veces la acción correctiva del Antiguo Testamento [Link], tal
como apedrear a alguien que había ofrecido a su hijo a un dios falso. En tales
::nra el servicio. También se casos el individuo era matado a pedradas por los miembros de la comunidad
=-,-:_da puro, disciplina personal 'Lev. 20:2) . De la misma manera, cualquiera que maldijera a sus padres o que
-=: e:: ei ministerio fueron estrictos y cometiera adulterio era sujeto al castigo capital. El castigo correctivo severo
:: _ · _eYo Testamento. También se :enía la intención de servir como disuasión para otros: "Y todo Israel lo oirá
er conducida. En muchos :·· temerá, y no volverá a hacer semejante maldad en medio de ti" (Deut. 13:11) .
:::e ~oertad en la aplicación de los Los ejemplos de corrección abundan en el N uevo Testamento también.
- :a1as prescritas, estas deben ser Jesús trató de corregir la teología errónea de los líderes religiosos de su tiem-
po. Los exhortó con la Palabra de Dios y demostró una vida de disciplina per-
32 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN Perspectivas bíblicas de la admini

sonal. Él fue suave en su planteamiento con la mayoría de las personas, pero

no tuvo temor de ser firme cuando la acción correctiva era necesaria y la acti-
tud de las personas que la recibían se cerraba a juicios. Jesús nos proveyó un
modelo de disciplina en la iglesia en Mateo 18. La iglesia es exhortada a usar
esta forma de acción correctiva cuando es apropiada y hecha con la actitud
adecuada.
Tenemos ejemplos de corrección severa cuando Pedro enfrentó a Ana- cipios de administración de emp'res
nías y a su esposa Safira por mentir acerca de la cantidad que habían recibido ~ el Nuevo Testamento. Dios cree --
por la venta de su posesión (Hech. 5:1-11). También lo vemos en la con- ción clara para mantener ese orde:::... _
frontación de Pablo con Pedro (Gál. 2:11), y nuevamente en la manera en que :Unciones administrativas en relac~ -
manejó la disciplina en la iglesia de Corinto. El apóstol Juan escribió una carta
a siete iglesias evaluando su trabajo y su éxito en el ministerio. Aunque la carta
tenía un elemento de elogio para algunas de las iglesias, otras recibieron una 1. Dios es un Dios de plan--
severa admonición por su falta de servicio fiel. Al final de la corrección Juan su carácter revelado hasta las
escribió: "El que tiene oído, oiga lo que el Espíritu dice a las iglesias. Al que creación, Dios está activameme ¿~
venza le daré de comer del árbol de la vida que está en medio del paraíso de j¡s primeras páginas de las Esci.:-
Dios" (Apoc. 2:7). estructura determinados. El uni~::-r:
Es interesante notar que el Nuevo Testamento exhorta a los creyentes a ca de átomos fortuitos en algú-2. =._
evaluarse a sí mismos. Somos desafiados a administrar nuestros propios planes sión. Dios lo planeó, lo for mó y
de acción correctiva, y encontrar maneras para evaluar nuestras propias accio- selectas de soberanía. El hecho ce
nes. Si corregimos nuestro propio comportamiento cuando nos extraviamos ?Or medio de un complejo pr
del camino, entonces no tendremos necesidad de recibir corrección de parte _ itación revela su planificación C!'-·-:...,.
de otros (1 Cor. 11:28; 2 Cor. 13:5). El apóstol Pablo habló de la necesidad de ::ud de ejemplos que podríam os cir:..
vivir una vida de dominio propio y autodisciplina, de manera que no seamos cación. Creer que Dios es algo :=..:::2
descalificados para el servicio del ministerio (1 Cor. 9:26, 27) . :nsulto al carácter de Dios Y
cuidadosamente para nuestro b:e:...
Provisión de recompensas De la misma manera en
La Biblia habla de recompensas en muchas ocasiones. Dios fue pródigo cuidadosa, también lo mantiene. B _
en galardones para los que fiel y obedientemente seguían sus mandatos. :1a su creación con propósito ~- C:-:::_
Cuando la nación de Israel vivía en obediencia a las leyes de Dios, él los ben- :!OS que él prefiera ver a la h~
decía y los recompensaba abundantemente. Deuteronomio 7 cita un buen nú- creyentes ven su relación con D > -
mero de recompensas que se darían a los que obedecieran los mandatos de dirección con propósito. D ios ce::::...
Dios. Estas incluían una gran familia, buenas cosechas, ganado fértil y protec- es maximizada por una planific:?.r.:;,_
ción en los tiempos de hambre, protección de las plagas y de los enemigos. ::mestra pareja, de una carrera u:::i. -~
Aun la vida misma era vista como una recompensa de Dios (Deut. 8:1). e hijos que tenemos debe re\-[Link]
El Nuevo Testamento da testimonio de los galardones de Dios. Los que dosos en vez de una actividad c~-- ­
entran en una relación personal con Dios por medio de Cristo se convierten :a en que administramos su ~
en recipientes de la vida eterna Quan 3:16). También son incluidos en la fami- 'eben revelar planificación y dise-:2
lia de Dios como hijos adoptivos (Efe. 1:5) y sus herederos (Efe . 1:11). Somos sión de la manera en que un eié:C:
bendecidos con toda bendición espiritual en los lugares celestiales en Cristo :es, tomando una montaña tras G:::r-.:..
·(Efe. 1 :3). Los que sirven con fidelidad recibirán galardones en el cielo (1 Cor. sido capturado. Esto requiere p~ ,_: ..:;
 Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 33

..a personas, pero

_ :::.: Ge 3:11 -15). Tal vez la mayor recompensa que los creyentes recibirán es volver a
~::--=:-J. ea ::1ecesaria y la acti- esa relación especial que A dán y Eva una vez tuvieron en el Jardín del Edén
- - ·~e .::. _' esús nos proveyó un cuando Dios caminaba con ellos. o habrá más lágrimas, ni muerte, ni duelo,
_ . L2 ·::::es:2 e· exhortada a usar ni llanto ni dolor (Apoc. 21:4).
:zea ~ hecha con la actitud En resumen, vemos que muchos de los principios que están siendo usados
en los sistemas seculares de administración no son nuevos. Muchos de estos prin-
==-- ..!2..::!do Pedro enfrentó a Ana- cipios de administración de empresas tuvieron su origen en los días del Antiguo
- .::e :. :;. c:L-nidad que habían recibido y el Nuevo Testamento. Dios creó un universo ordenado y proveyó una direc-
____ . :-J..:Ilbién lo Yernos en la con- ción clara para mantener ese orden. Así que con eso en mente resumamos estas
::.:e·-a:nente en la manera en que funciones administrativas en relación con las enseñanzas bíblicas.
E. a?á- rol Juan escribió una carta
::- e:: ei. :nini terio. Aunque la carta Axiomas de integración teológica
- .::e .25 ~:esias, otras recibieron una 1. Dios es un Dios de planes con propósitos determinados. Desde
=.e~ -~ 5nal de la corrección Juan su carácter revelado hasta las obras de sus manos como lo demuestra la
- · E._iri;:u dice a las iglesias. Al que creación, Dios está activamente dedicado al proceso de planificación. Desde
.:_ ":.:e e:tá en medio del paraíso de las primeras páginas de las Escrituras él formó al mundo con un propósito y
estructura determinados. El universo no evolucionó de una explosión cósmi-
_ - - - - ~<O exhorta a los creyentes a ca de átomos fortuitos en algún tipo de enorme detonación o una gran explo-
,.._ - • · -- ar nuestros propios planes sión. Dios lo plane-ó, lo formó y ahora lo mantiene de acuerdo con sus leyes
selectas de soberanía. El hecho de reaprovisionar al mundo con agua cada día
por medio de un complejo proceso de evaporación, condensación y preci-
~-= :;-ecibir corrección de parte pitación revela su planificación cuidadosa. El espacio no nos permite la multi-
~..~.u.c PJ.~~o habló de la necesidad de tud de ejemplos que podríamos dar para recordarnos de su cuidadosa planifi-
~-...........-""-....,_'-'--'--'---'--, c.e manera que no seamos cación. Creer que Dios es algo menos que un maestro en planificación es un
_e :. 9:26, 27). insulto al carácter de Dios y a la gran cantidad de cosas que ha planificado
cuidadosamente para nuestro bien.
De la misma manera en que Dios creó el universo con planificación
[Link]. Dios fue pródigo cuidadosa, también lo mantiene. Él escoge sus métodos con cuidado y gobier-
~~:er:::::=~==~e seguían sus mandatos. na su creación con propósito y dirección soberanos. No debería sorprender-
¡ie¿-::r:_,:::::.¡ _ :.....:: leyes de Dios, él los ben- nos que él prefiera ver a la humanidad viviendo de la misma manera. Algunos
_[)-__:::e:onomio 7 cita un buen nú- creyentes ven su relación con Dios como un salto de fe sin meditar en una
-...::: xdecieran los mandatos de dirección con propósito. Dios desea que vivamos una vida de fe, pero una que
-"'""'"'~·- _ .::echas, ganado fértil y protec- es maximizada por una planificación y dirección cuidadosas. La elección de
poc.l.l'--"l,L·~ .::e :2.:: plagas y de los enemigos. nuestra pareja, de una carrera universitaria, de nuestra vocación y del número
-= ==-_?c:sa de Dios (Deut. 8:1). de hijos que tenemos debe revelar cierto grado de planificación y diseño cuida-
_e ~ :: .____alardones de Dios. Los que dosos en vez de una actividad casual o fortuita. Y no debe ser menos la mane-
~ : 2edio de Cristo se convierten ra en que administramos su ministerio. N uestros programas ministeriales
-=:-.:.:::oién son incluidos en la fami- deben revelar planificación y diseño cuidadosos. Cumpliremos la Gran Comi-
=--'-- herederos (Efe. 1:11). Somos sión de la manera en que un ejército usa la estrategia en sus campañas milita-
::_ :o lugares celestiales en Cristo res, tomando una montaña tras otra hasta que todo el territorio enemigo haya
;J:__'":Ín galardones en el cielo (1 Cor. sido capturado. Esto requiere planificación cuidadosa.
34 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN :;arspectívas bíblicas de la adm;..

2. Dios prefiere actuar con patrones de estructura organizacional .Jjjo. Para la mayoría de nosotrc5 = ~­
claramente establecidos. Vemos esto en la creación (p. ej.: la jerarquía de =ón y dirección sobrenaturale~.
Dios, el hombre y el medio ambiente), el establecimiento de una familia (p. ej.: 7. El ministerio no debe :s~­
Cristo, el esposo, la esposa y los hijos), y la iglesia (p. ej.: ancianos, diáconos, =-,-as para el servicio y para los e:_::~
congregación). Dios da a la humanidad una estructura organizacional para la 2e conducta para una vida sa:::::..:. ~ _
familia, la sociedad y la iglesia. Él desea esta estructura prescrita. Sin ella ter- _ _:e no están a la altura de es~:;
minamos en anarquía y confusión. -cción espiritual correctiva y ::.:zz~
3. Dios estableció cualificaciones específicas para los que desean :.--.~mildes y tienen un espíritu
servirle. Vemos esto en el cargo del sumo sacerdote, los roles de los levitas, y 7:oceso por medio de evaluar e
en los puestos de liderazgo en la iglesia (p. ej.: ancianos, diáconos, etc.). Estas ....: Palabra de Dios. Si nos j
cualificaciones de liderazgo no eran negociables ni estaban abiertas al debate __ s receptores de una acción e
o a transacción. Dios ha dado normas elevadas y es digno de nuestros mejores ::.Ilal en la iglesia es una forma ce
_3. la aplique cuando sea neces --
esfuerzos para representarlo y servirle.
4. Dios escoge a aquellos a quienes desea usar. N o siempre es de .:-Jbrá abundantes bendiciones -- :,__
acuerdo con los preparativos hechos por el hombre porque él también toma
en consideración la condición del corazón del siervo. Los móviles son difíciles
de juzgar porque nosotros sólo podemos ver la evidencia de los motivos en las
actividades y comportamientos externos de las personas. Estamos limitados
en la capacidad de ver los pensamientos íntimos del hombre, pero Dios no
está limitado. Él juzga los pensamientos del hombre y puede determinar nues-
tros motivos antes de que se manifiesten en nuestro comportamiento. Dios
examina el corazón y provee corrección y recompensa basadas en la condición
del corazón del hombre.
5. Dios entrena para el servicio en el ministerio a aquellos a
quienes escoge. Esto ocurre por medio de una variedad de medios tales
como una preparación formal, momentos de enseñanza, crisis personales y
oportunidades no planeadas que llegan a nuestra vida. Dios espera que sus
siervos mantengan una actitud de aprendizaje para un desarrollo personal
espiritual continuo que dure toda la vida. Dios no siempre es predecible, y sus
caminos ciertamente no son nuestros caminos. Los métodos de Dios con fre-
cuencia van más allá de los límites de nuestra comprensión. Un grado acadé-
mico en una instrucción formal puede ser beneficioso para el servicio en el
ministerio, pero Dios ciertamente no está limitado a estas cosas cuando escoge
a sus siervos. Ellas tienen su lugar y sirven a un propósito importante, pero
también pueden servir como piedras de tropiezo por causa del orgullo o falta
de disposición para intentar algo nuevo.
6. Dios no nos abandona a nuestra suerte. De lo tratado en la sec-
ción sobre la dirección, es evidente que Dios no sencillamente creó al mundo
y se retiró. Él mantiene el control sobre los acontecimientos soberanos de
nuestra vida y desea desempeñar un papel en nuestra transformación espiri-
tual continua. Su meta es vernos crecer en conformidad con el carácter de su BIBLIOTECA
~EMINARIO TEOW
 -=GRACIÓN Perspectivas bíblicas de la administración cristiana 35 -

~ganiz acional Hijo. Para la mayoría de nosotros ese será un proceso significativo de interven-
~ :erarquía de ción y dirección sobrenaturales.
~:: -=. :L.::úlia (p. ej.: 7. El ministerio no debe ser tomado a la ligera. Dios tiene expecta-
tivas p ara el servicio r para los que lo representan a él. Él ha prescrito normas
de conducta para una vida santa y es celoso con respecto a esas normas. Los
que no están a la altura de estas expectativas son puestos bajo un plan de
acción espiritual correctiva y juzgados de acuerdo con ella. Aquellos que son
cíficas para los que desean humildes y tienen un espíritu dispuesto a ser enseñados pueden acelerar el
:_.:=:-ca:e. ~o= ro es de los levitas, y proceso por medio de evaluar constantemente su estilo de vida en relación con
- ~ · .:.:::.Ca...--:o_, C:ácono , etc.). Estas ~a Palabra de Dios. Si nos juzgáramos a nosotros mismos no seríamos tanto
- =:.:.:: :::.:: _; e.::raoa..'"l abiertas al debate los receptores de una acción correctiva de parte de otros. La disciplina espi-
-- ~-e.:: cliPno de nuestros mejores ritual en la iglesia es una forma de acción correctiva, y Dios espera que su igle-
-ia la aplique cuando sea necesario_ Para los que son fieles a la causa de Cristo
s de ea usar. No siempre es de ~abrá abundantes bendiciones y recompensas.
~ ":-_ =a~ porque él también toma
-=-"·~o. Los móviles son difíciles
-==--: - :::---: - ncia de los motivos en las
__ ..:.: :Jersonas. Estamos limitados
...::::= ~ ciel hombre, pero Dios no
- =":J:e ~- puede determinar nues-
:::_=5-::::o comportamiento. Dios
=---= =- - .::~53. oa adas en la condición
ministerio a aquellos a
- - --Z.:::edad de medios tales
.....= .-::---:::.::.,-za crisis personales y
- __ .::::::. -~6 . Dios espera que sus
_ :;.::.::-:. u:1 desarrollo personal
- ::: - ::-=.pre es predecible, y sus
._._~-~-=- _ .:: ::J.érodos de Dios con fre -
= =~~en ión. Un grado acadé-
-- .::__.::=.~o_o para el servicio en el
~ :.-.:. :. estas cosas cuando escoge
__::: _ ropósito importante, pero
:: -::z por causa del orgullo o falta

suene. De lo tratado en la sec-

- ::: .::encillamente creó al mundo
.:: [Link] soberanos de
~::: ::uestra transformación espiri-
- ::iormidad con el carácter de su BIBLIOTECA "MOISES A!EVAW A.•
~EMINARIO TEOLOGICO BAUTISTA DEL SUR
 Por
James Estep

Capítulo 2

Una teología de la
administración
INTENTAR DEFINIR Y ENTENDER el concepto de administración ha
sido el enfoque de investigación por innumerables décadas. Muchos han trata-
do de definir el término, explicar la teoría y proveer una lógica de las activi-
dades incluidas. Unos pocos autores cristianos han intentado determinar si la
administración es un concepto de valor neutro o no, o uno que debe ser con-
textualizado teológica e institucionalmente. Por ejemplo, ¿existe alguna dife-
rencia entre la manera en que los que no son cristianos y los cristianos llevan
a cabo las funciones de administración? ¿Debe haber una diferencia? Han
hecho todo esfuerzo posible para determinar si existe una teología de la
administración o no y, si existe, cómo tal teoría debe ser articulada. El enfoque
de este capítulo será responder a estas preguntas.

Planteamientos contemporáneos de administración

Hay muchas maneras de examinar y explorar los asuntos fundamentales
incluidos en la administración. Cada planteamiento trae consigo una perspec-
tiva un poco diferente, y todos se combinan para dar al estudiante serio un
compendio completo en el terreno de la administración. Hay seis paradigmas
principales de administración presentes en el ámbito público. Estos seis para-
digmas reflejan diferentes enfoques a la administración, particularmente con
respecto al rol de dirección para aumentar la efectividad de los trabajadores, la
eficiencia y/o la productividad. Un resumen de estos paradigmas de adminis-
tración es como sigue 1:
Clásico. Un enfoque de jerarquía a la administración que se adhiere a un
estilo de una sola manera de trabajar como lo determina un experto o autori-
dad; se espera que los trabajadores sencillamente se adhieran a las instruc-
ciones dadas por el experto. Este punto de vista es apoyado por Frederic W
Taylor.

37
38 de la administració.
PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN

De comportamiento. Un enfoque psicológico a la administración que ="':Ídad. En el contexto de una i

_:: administración y no son ,-isms 0
procura mejorar la eficiencia de los trabajadores por medio de comprender al
trabajador, más que definir la tarea, para motivar a los trabajadores. Este punto Para los evangélicos es ll5"'-=
de vista es apoyado por Elton Mayo.
::e recontextualizarla en un cue::--
Administración científica. Un enfoque científico o matemático a la ad- :[Link] ser eficaz debe ser defi:::.:.c..:.
_::'_;:}uyente y crucial para dar ro~
ministración, promovido después de la Segunda Guerra Mundial, que procu-
raba aumentar la productividad de los trabajadores por medio de usar meto- Ese algo es un paradigma te oló~..:
-- E scrituras.
dologías científicas y matemáticas para entender mejor la tarea y la eficiencia
(también conocido como Investigación de Operaciones). Este punto de vista
es apoyado por Herbert Simon.
Necesidad de un e
El lugar de la teología e::: 2
Contingencia. Un enfoque situacional a la administración que sugiere
..:do debatidd. En realidad, los - ·
que maximizar la eficiencia y productividad es un proceso de aplicar el estilo
::.m el enfoque de la iglesia e::::: ,=._
correcto de liderazgo en una situación dada; [Link].: el liderazgo es contingente
Poling y Miller hacen notar q!.!e
dada la situación. Este punto de vista es apoyado por Fred Fiedler.
.:.dministración representan ffi:
Teoría X y Teoría Y. Popularizada por Douglas M. MacGregor, este
:1" 3• Esto se debe principaln:e-2:=
punto de vista es un enfoque de naturaleza humana a la administración que
...:::formado de administración. E::;
sostiene que las decisiones e iniciativas administrativas se basan en suposicio-
2stintivamente cristiano, m uc!:m
nes acerca de la ética laboral de los humanos. La Teoría X afirma que los traba-
2s teorías y prácticas de sus ce:::=
jadores son generalmente perezosos, apáticos e irresponsables, que sólo res-
::3 . Por ejemplo, a mediados de ~
ponden a la disciplina. Por el contrario, la Teoría Y sostiene que la gente es
~_ue "la iglesia ha aceptado el ·=
dinámica, participante y responsable, y que responde ·favorablemente a las re-
~a ha hecho sin detenerse a a ~. , ·- nt
compensas.
..::nplicaciones teológicas del me-.--:......
Teoría Z. Este es un enfoque participativo de la administración que
La ausencia de un enfoque :;:-
enfatiza la toma de decisiones en consenso y logro entre grupos, no entre indi-
:esulta en una dicotomía caracre::--
viduos. Aunque este punto de vista de administración se originó en Japón, re-
::ura teológica de la congregaco::.
cientemente ha llegado a ser popular en el occidente, donde se expresa en dos
esto puede ser apreciado en ·"'"
modelos de administración: Calidad de Vida Laboral y Calidad de Círculos.
::nétodos y ardides seculares par.:.
Este punto de vista es apoyado por William G. Ouchi.
estos métodos a la exhortació::. e_
Como podemos ver, el estudio de la administración ha sido aplicado en
: Existe tal cosa como un pu::.:
la esfera corporativa por muchos años pero, ¿qué en cuanto a la iglesia? ¿Tie-
:ecabar dinero? ¿Cómo se p od:- :.
nen algunos de estos enfoques y definiciones aplicación en el contexto de una
organización no lucrativa tales como una iglesia, un campamento o una agen-
simplemente orar y esperar el =
zente a dar?
cia misionera? La comunidad de fe provee un contexto distinto en donde
La preocupación de Pab~o ·=--
ocurre la administración pero, ¿se aplican fácilmente estas teorías, dada la na-
: egistra en 2 Corintios 6:1, 14: -~­
turaleza singular de la iglesia? Por ejemplo, la iglesia depende casi exclusiva-
:amos también que no recibáis ;:-
men;e de participación voluntaria; ¿algunos de estos enfoques de adminis-
:-ugo desigual con los no creye::.:::
tración reflejan el clima de una organización basada en trabajo voluntario? De
:ud con el desorden? ¿Qué corr::.·-~
la misma manera, estos enfoques dan por sentado que el propósito primordial
La administración desde :::-
de la administración es aumentar la eficiencia, la efectividad y1o la productivi-
•:alores, sino una expresión práCL
dad de los trabajadores, mientras que en la iglesia los " trabajadores" mismos
::Jlosóficos. Por tanto, es esenci~
son el objetivo de su ministerio, no de su eficiencia, efectividad y1o produc-
 Una teología de la administración 39
'eRA PARTE: INTEGRACIÓN

~ .: _ :.ca a la administración que tividad. En el contexto de una iglesia los individuos mismos son el enfoque de
- ~= _: l: :nedio de comprender al la administración y n o son ' ristos como los medios para lograr un fin.
=-~~_o: rrabajadores. Este punto Para los evangélicos es insuficiente sólo redefinir administración por medio
de recontextualizarla en un cuerpo congregacional. Aunque la administración
:::::....:~ ca
o matemático a la ad- para ser eficaz debe ser definida institucionalmente, se necesita algo más
.;.:_=.::.. G .:erra ~1undial, que procu- influyente y crucial para dar forma tanto a la institución como a la posición .
- .:: :e: ::>ar medio de usar meto- Ese algo es un paradigma teológico basado en una comprensión exhaustiva de
las Escrituras.
- ·=.c.::::::: =:e;or la tarea y la eficiencia
=--=:.:cic:::.es'" Este punto de vista
Necesidad de un enfoque teológico a la administración
El lugar de la teología en la discusión de la administración siempre ha
_ ......;-'- _: ~ .1d:nini tración que sugiere
sido debatidd . En realidad, los modelos pragmáticos o administrativos domi-
:::: ..:.:: "Jroce o de aplicar el estilo
nan el enfoque de la iglesia en el ministerio, aun en la educación cristiana.
- ;: .: ~~ :iderazgo es contingente
Poling y Miller hacen notar que "la mayoría de las teorías de planificación y
-y_ ;xn Fred Fiedler.
administración representan un enfoque más pragmático a la teología prácti-
- - · : D~, la ~1. MacGregor, este
ca"3. Esto se debe principalmente a la falta de un enfoque teológicamente
_- --=- __ ;;a la administración que
informado de administración. En ausencia de un concepto de administración
- - ·:::::.:=:-.;-a_ e basan en suposicio-
distintivamente cristiano, muchos líderes cristianos han aceptado simplemente
- :-eona X afirma que los traba-
las teorías y prácticas de sus contrapartes seculares sin una previsión teológi-
·~~ ·. •.. , ,- e :..-::esponsables, que sólo res-
ca. Por ejemplo, a mediados de los años setenta, Johnson hace la observación
~ Y _ostiene que la gente es
que "la iglesia ha aceptado el 'movimiento de proceso' [de administración] ... y
__ ::. - :::.ée ::aYorablemente a las re-
lo ha hecho sin detenerse a analizarlo y sin tener la más leve noción de las
implicaciones teológicas del movimiento"-!.
La ausencia de un enfoque teológicamente informado de administración
resulta en una dicotomía caracterizada por una falta de integración entre la cul-
rura teológica de la congregación y la cultura administrativa. Un ejemplo de
esto puede ser apreciado en las campañas para recabar fondos que utilizan
métodos y ardides seculares para motivar a la gente a dar. ¿Cómo se integran
es tos métodos a la exhortación de Pablo que hay que ofrendar con gozo?
- - -::::[Link]ón ha sido aplicado en
.:Existe tal cosa como un punto de vista teológicamente informado para
---=e:::. cuanto a la iglesia? ¿Tie-
recabar dinero? ¿Cómo se podría aplicar hoy la ftlosofía de George Muller de
- -- :._;:_;_eón en el contexto de una
implemente orar y esperar el momento en que el Espíritu Santo mueva a la
_ _ ..:.:: campamento o una agen-
ente a dar?
-- _:::. contexto distinto en donde
La preocupación de Pablo en cuanto a la integridad en el ministerio se
:: =-:::e::::;:e estas teorías, dada la na-
registra en 2 Corintios 6:1, 14: "Y así nosotros, como colaboradores, os exhor-
- :.Z~ üa depende casi exclusiva-
;:amos también que no recibáis en vano la gracia de Dios ... No os unáis en
=.; e tos enfoques de adminis-
:-ugo desigual con los no creyentes. Porque ¿qué compañerismo tiene la recti-
- -...s..:.da en trabajo voluntario? De
cud con el desorden? ¿Qué comunión tiene la luz con las tinieblas?".
::::::.J.2o que el propósito primordial
La administración desde una perspectiva cristiana no es neutral en sus
_ 3. efectividad y1o la productivi-
,-alares, sino una expresión práctica de nuestros puntos de vista teológicos y
_z~e-ia los "trabajadores" mismos
:llosóficos. Por tanto, es esencial que los líderes en el ministerio desarrollen
__i ·encía, efectividad y1o produc-
40 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN Jna teología de la administración

convicciones teológicas sabias en el corazón del ideal administrativo y encuen- :espuesta a las necesidades de la ~
tren maneras de integrar la teología bíblica con la teoría administrativa. Como .:onsiguiente introduce los cinco
ha comentado Myron Rush: "Es trágico que muchas organizaciones cristianas 1dministración. Un enfoque cris- -.,..
han aceptado la filosofía de administración del mundo. Tratan de llevar a cabo :- antes que nada, centrada en Dic.~
la obra de Dios usando una filosofía administrativa diametralmente opuesta a ::ión de la humanidad, y tercero. es:::.s=
los principios bíblicos" 5 • Esta preocupación por una integridad teológica no es 2ebe ser redentora en su natura:.eu
simplemente institucional, sino también personal y pastoral. Si los líderes en el .:ión de una comunidad distintiY.:L
ministerio (sean pagados o voluntarios) realizan sus deberes administrativos
en contradicción con sus convicciones teológicas, parecen ser dobles e hipó- Figura 2.1
critas. Obviamente esto no fomenta un ambiente beneficioso para el ministe- Esquema del ministerio
rio. Como observó Broadus, "el estilo de liderazgo de un pastor comunica su
teología; su teología dicta la manera en que guía a la gente" 6 • N o podemos
sostener nuestra teología en una mano y la administración en la otra; las dos
deben estar unidas, integradas en un enfoque consistente para dirigir el minis-
terio.
El deseo de un enfoque integrado y holístico a la administración en la
congregación depende de "una fuerte convicción de que las decisiones de ne-
gocios y la conciencia espiritual pertenecen una a la otra en la vida de la igle-
sia, y especialmente con aquellos que tienen la responsabilidad delliderazgo" 7 •
Al faltar tal integración, la congregación funciona en dos esferas de influencia
distintamente separadas en vez de responder consistentemente a las necesi-
dades de la congregación de manera sensata tanto teológica como administra-
tivamente. Poling y Miller comentan que "con demasiada frecuencia, los líde- Lo que se necesita es una :e-
res intentan dar respuestas espirituales a los problemas organizacionales, y res- :elacionarse con el tema de la aC:::---
puestas organizacionales a los problemas espirituales. Esto frecuentemente ::1 2.2 ilustra justamente tal marc

lleva a la idea de que la administración no es esencial, ni interesante, ni espiri- ~ente su administración. E s illl2 e
tual"8. Los aspectos teológicos y organizacionales del ministerio no deben : a s que incluye varios compone:::-
contradecirse entre sí, sino que deben coincidir simbióticamente en armonía • Centrada en Dios: D:c~ -
unos con otros. • Responsiva a su reYE-!:
esencial
Hacia un marco teológico para la administración educativa • Formativa de una co:::::::-
Así como la comunidad educativa cristiana ha abogado por un enfoque texto institucional
teológico de la educación, de la misma manera debe promover una adminis- • Redentora en prop ósi:.
tración teológicamente informada para una educación que es cristiana. Una Responsiva a las neces!.:
rúbrica teológicamente basada para el ministerio ha reconocido el simple para- participante valioso
digma que Dios se reveló a sí mismo a la humanidad, y que la humanidad, En la siguiente sección traw.;- -
tanto individual como colectivamente (la iglesia), responde a Dios en fe para :eología sistemática de [Link]
la reconciliación. Este punto de vista es representado en la Figura 2. P . En ella,
la humanidad vive en respuesta a la revelación de Dios iniciada por él mismo entrada en Dios: Dios como g:... 2
para tener una relación restaurada: la redención. Como lo sugiere este paradig- Como con cualquier asuma _
~a, el ministerio comienza con la actividad reveladora y redentora de Dios en :on Dios, incluyendo tanto uru e-..!
 Una teología de la administración 41

respuesta a las necesidades de la humanidad (individual y colectivamente). Por

consiguiente introduce los cinco elementos primordiales de una teología de la
administración. U n enfoque cristiano a la administración debe ser, ante todo
l antes que nada, centrada en Dios. Segundo, debe ser responsiva a la condi-
- •:::::-3.=-.: ~e:::::-.L:::ente opuesta a ción de la humanidad, y tercero, estar fundamentada en su revelación. Cuarto,
_ - : ..:::.... ~:e¿6ci ~eológica no es debe ser redentora en su naturaleza y, finalmente, debe contribuir a la forma-
~ ::..::_- .:.s:o';-i.. ::. los lideres en el ción de una comunidad distintiva.
---
----· --- ·,_-_,_.__
cebere_ administrativos
_ _ z:;:.:_o:. arecen ser dobles e hipó- Figura 2.1
-::~ :e ~aeñcio o para el mi~ste- Esquema del ministerio
_.::.e:-..iZ;::o de un pa ror comumca su
~--=: Z"~ .1 }a ente" 6 . J: o podemos
,:_ - ~srración en la otra; las dos
_;;: : ::s:s;:ente para dirigir el minis-

- -:_::::co a la administración en la
-=~ - cie que las decisiones de ne-
~ 2 3 otra en la vida de la igle-
~ _ :e::::o:1sabilidad del liderazgo"' .
---e:: do esferas de influencia
.....--~' '~ :: ::::s~entemente a las necesi- Humanidad
:ec:ó ·ca como administra-
- - -::--- ;..-[Link] fre cuencia, los lide- Lo que se necesita es una teología sistemática de educación que pueda
-= ~ ::- -- a r anizacionales, y res- relacionarse con el tema de la administración educativa en la iglesia 10 • La figu-
- -_::;::-_:_::.>:. Esto frecuentemente ra 2.2 ilustra justamente tal marco teológico para la educación cristiana y final-
=-=- ~: interesante, m espln- :nente su administración. Es una expresión administrativa de asuntos teológi-
¡;.;....~.:-..J.~.._::::: :.e: ministerio no deben cos que incluye varios componentes esenciales:
• Centrada en Dios: Dios es el guía
• Responsiva a su revelación: las Escrituras como su documento
esencial
~ :::-- - ~ ación educativa • Formativa de una comunidad distintiva: la congregación como con-
~ ::_-: .1 Soga do por un enfoque texto institucional
· __ .::.e:":>e promover una adminis- • Redentora en propósito: transformación como misión y móvil
_.::__._2ción que es cristiana. Una Responsiva a las necesidades de la humanidad: la humanidad como
~-----~·---- :-...I reconocido el simple para- participante valioso
~-:idad, y que la humanidad, En la siguiente sección trataremos cada uno de estos elementos en una
_ -....:._ . re ponde a Dios en fe para :eología sistemática de administración.
---:__e::3do en la Figura 2.1 9 • En ella,
- :: C.e Dios iniciada por él mismo Centrada en Dios: Dios como guía
11"-:::::~.....:.•J·--· Como lo sugiere este paradig- Como con cualquier asunto cristiano, nuestra discusión debe comenzar
:e" iadora y redentora de Dios en con Dios, incluyendo tanto una educación como una administración que es
42 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN na teología de la administración

cristiana. 'jesús se acercó a ellos y les habló diciendo: 'Toda autoridad me ha Toda la evidencia de la acti,-:
sido dada en el cielo y en la tierra'" (Mat. 28:18). Con el riesgo de afirmar lo =a a Dios. Esto presenta un reque~
que es obvio, el poder y autoridad final en la iglesia es Dios. Cualquier autori- :iano s, particularmente a aquellos :'::'""'
dad o poder en la iglesia fue dado por él y proviene de él. x n manifestar humildad y actiruc ~-
2eben presentarse con humildad .:::.
Figura 2.2: Una teología sistemática de administración ~o s ante él y ante los que sirven c--
::::.orma más elevada, finalmente c ~­
:odo lo que hagáis, sea de palabr.::
~. adm~ Señor Jesús, dando gracias a D ios
1\¡fi..,.;:..~''-'~,_~
2elo clásico de administración r,_ ,... • ..¡
-te
oóa adminz.v...... __
--•• <tl1r," :::s:perto como autoridad, para un
..2 iglesia y la autoridad en todo.
las Escrituras como La congregación como
documento esencial contexto institucional :Jios está en la cumbre. Esta es
;::uible para un administrador

~esponsiva a su revelación: las :=:s

Toda institución, aun la ig~e-
t . Como el guía
t 2ste sirve como su declaración -
?;:apósito y valores centrales. Es:
/Hijo Espiri~
Santo
:as cambios del tiempo y de la ci..-
:::. documento esencial de la ins::::-_._
:[Link] como fundamentales para :..-:.
Transformación como ~ La humanidad como J.'.ltoría divina (1 Cor. 2:10-13;::! T;~
misión y móvil participante valioso
_ l; 3:2, 15, 16). Como una rey~·
os responder, el líder cristiano es _
:::::llnistración consistente con ei C:s- -
::.iirma que las Escrituras fuero:::. ¿
_ Cor. 10:5-11; 2 Tim. 3:15-1- . :=.:...
Pablo escribió acerca del problema que plagaba a la congregación en ::iana no está limitada a prm·eer i... ._
Corinto: "Por tanto, os escribo esto estando ausente, para que estando pre- extiende a proveer dirección, rnoe_
sente no use de dureza conforme a la autoridad que el Señor me ha dado para siones, así como metodologías 2
edificación y no para destrucción" (2 Cor 13:10). Él enfatizó la autoridad de Las Escrituras sirven como ;:
Dios y el uso redentor y no punitivo que él hacía de ellos en su ministerio. :ninistrativas. Quizá una de las :;::_
Finalmente, Dios es la única autoridad en la iglesia. Nosotros somos sim- Testamento es el Concilio de Je:----
plemente mayordomos de su ministerio, y no la autoridad dentro de él. Por lo Hechos 15 los apóstoles, los a.::c .,,
tanto, los otros elementos de este marco teológico obtienen el propósito y :Jara discutir el asunto de si de':J..:..ri
poder de Dios: las Escrituras como su Palabra, la iglesia como su pueblo, la :glesia, en vez de obligarlos prir:-.e::::-
transformación como la salvación de parte de Dios, y la humanidad como el circuncisión y aceptar la ley de _
imago dei. Un enfoque cristiano a la administración debe estar centrado en ?artieron las experiencias de Sé: !-
Dios. Así como la educación cristiana está centrada en Dios, de la misma ma- cando la respuesta de fe en Cris:
n~ra debe estarlo la administración del ministerio de la congregación. - afirmó: "Con esto concuer~
 EG RACIÓN Una teología de la administración 43

To da la evidencia de la actividad administrativa debe finalmente dar glo-

ria a Dios. E sto presenta un requerimiento singular a los administradores cris-
tianos, particularmente a aquellos en posiciones de liderazgo, puesto que de-
ben manifestar humildad y actitud de servicio. Los administradores cristianos
deben presentarse con humildad ante Dios, su guía, y con una actitud de sier-
vos ante él y ante los que sirven con ellos. Como tales, somos llamados a una
norma m ás elevada, finalmente como deudores de nuestra lealtad a Dios. "Y
todo lo que hagáis, sea de palabra o de hecho, hacedlo todo en el nombre del
Señor J esú s, dando gracias a Dios Padre por medio de él" (Col. 3: 17). Si el mo-
delo clásico de administración requiere una estructura jerárquica teniendo un
experto como autoridad, para un administrador cristiano Dios es la cabeza de
la iglesia y la autoridad en todo. En la pirámide de jerarquía administrativa,
Dios está en la cumbre. E sta es una posición reservada sólo' para él, inase-
quible para un administrador humano.

Responsiva a su revelación: las Escrituras como su documento esencial

Toda institución , aun la iglesia, tiene un documento esencial o central.
E ste sirve com o su declaración fundamental para establecer su misión, visión,
propósito y valores centrales. Estos valores guían a la institución a través de
los cambios del tiempo y de la cultura. Para el líder del ministerio, la Biblia es
el documento esencial de la institución. La razón para considerar a las Escri-
turas como fundamentales para la administración cristiana es su afirmación de
autoría divina (1 Cor. 2:1 0-13; 2 Tim. 3:15-1 7; 1 Ped. 1:10-12, 21; 2 Ped. 1:20,
21; 3:2, 15, 16). Como una revelación especial de Dios, a la que todos debe-
mos responder, el líder cristiano es constreñido a formular un modelo de ad-
ministración consistente con el diseño expresado por Dios. El apóstol Pablo
afirma que las Escrituras fueron dadas "para nuestra enseñanza" (Rom. 15:4;
1 Cor. 10:5-11; 2 T im. 3:15-1 7) . La influencia de la Biblia en la educación cris-
__ - - . -~J. a la congregación en tiana no está limitada a proveer el contenido de nuestra instrucción, pero se
les::x::él: ---=~~::e. para que estando pre- extiende a proveer dirección, m o delos de educación y valores para tomar deci-
= _e e~ eñor me ha dado para iones, así como metodologías administrativas y educativas.
__: _ -- E enfatizó la autoridad de Las Escrituras sirven como plomada para las decisiones y funciones ad-
ministrativas. Quizá una de las mej ores ilustraciones de esto en el Nuevo
_ - :_:e ia. N osotros somos sim- Testamento es el Concilio de Jerusalén en los años 50/51 de nuestra era. En
- _ J.;:o ridad dentro de él. Por lo H echos 15 los apóstoles, los ancianos y otros líderes de la iglesia se reunieron
_ .::. _ [Link] obtienen el propósito y para discutir el asunto de si debían admitir a los gentiles directamente en la
-:-:... ~~ iglesia como su pueblo, la iglesia, en vez de obligarlos primero a convertirse al judaísmo o someterse a la
- _ === 0ios, y la humanidad como el circuncisión y aceptar la ley de Moisés. Después que Pablo y Bernabé com-
- - -=.:;.ción debe estar centrado en partieron las experiencias de su primer viaje misionero (Hech. 15:12), recal-
.::=:::=ada en Dios, de la misma ma- cando la respuesta de fe en Cristo de los gentiles, Jacobo entró en la discusión
~::e ·o de la congregación. y afirmó: " Con esto concuerdan las palabras de los profetas, como está
44 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN _ .a teología de la administración

escrito" (Hech. 15:15, citando Amós 9:11, 12). Jacobo entonces concluyó: :::o el cuerpo humano, están mu:-
"Por lo cual yo juzgo que no hay que inquietar a los gentiles que se convierten ¿-_;_."lciones y por consiguiente el e
a Dios" (Hech.15:19). [Link] contradictori o ~.
Una vez que se hubo tomado una decisión y fue aceptada por los que De hecho, el servicio a~"-,..
estaban reunidos en Jerusalén, se preparó una declaración escrita de la deci- -ervar la unidad dentro de ella -
sión y fue provista a las congregaciones gentiles, similar a cuando se establece _ maduración cualitativa de la e
la politica de una organización (Hech. 15:22-30). De hecho, Hechos 16:4 usa _ unos apóstoles, a otros proie=.:;
el término dogma, que aquí se usa como decisión, pero que en otras partes se ::J:[Link], a fin de capacitar a lo:;
usa como decreto (especialmente en relación con las decisiones de un empera- :::cación del cuerpo de Cristo, lus~
dor; Luc. 2:1; Hech. 17:7) para describir la decisión y el documento escrito. 2el conocimiento del Hijo de D:---
Significa una decisión formal e implica un nivel de autoridad. Como tal, las La organización y la adm :-. '...u&
Escrituras son el principal lente por el cual el lider del ministerio deriva las c_ón espiritual de la iglesia. E sta.:---
prácticas y principios administrativos para las actividades de la iglesia. =::lllos como el cuerpo de Cristo. E.
s..rYe y sostiene a la congregació=- e
Formativa de una comunidad distintiva: la congregación como
contexto institucional :Jedentora en propósito: trans7n.-.;:
La administración implica un contexto institucional. El tamaño, el carác- El propósito final del
ter y el compromiso de la comunidad moldean la formación de la adminis- ...2dividuo como la del cuerpo _
tración, igual como la administración moldea a la comunidad. Las congre- .:..;[Link] nosotros, amo nesL2..=.~
gaciones como organizaciones tienen estructuras (tanto formales como infor- :::re con toda sabiduría, a fin de ::::_:;:
males), relaciones, funciones y roles prescritos, procedimientos y politicas (de- : risto Jesús" (Col. 1:28). La rrr_s-
claradas o implicitas), y sin embargo las congregaciones no son simplemente :eso gradual, no completado
instituciones. Lo que la iglesia es por naturaleza no puede ser contradicho por ::d1eja en las Escrituras en tér~ ; -.
lo que la iglesia hace; debe ser consistente en su ser como en su hacer. :..:Zándose (particularmente E:e. .:. c -
En las Escrituras la iglesia es raramente descrita como algo que es impul- :mede ser descrito en cuatro es=c
sado por una institución, y su descripción favorece más a imágenes cualitati- • Estado natural: E l es=C.
vas tales como el cuerpo de Cristo (Efe. 4:12), esposa de Cristo (Efe. 5:22-32), Dios, con necesidad ce- ~­
rebaño de Dios (1 Ped. 5:2) o miembros de la familia de Dios (Efe. 2:19). Estas • Estado de inmadure-:;: E
inmadura, con una :e: _.:
imágenes enfatizan el aspecto de los individuos en la comunidad con Dios, no
una estructura organizacional. De aquí que la administración cristiana no debe • Estado espiritual E l e:o=.::.
contradecir o minimizar a la iglesia como un cuerpo. En A Theo!ogy rf Church en Cristo (1 Cor. 2: :: < 3
Leadership (una teología de liderazgo eclesiástico), Larry Richards argumenta • Estado eterno: El estaco o;:,:
que la iglesia es un cuerpo orgánico, no una institución, y que confundir estos Por consiguiente, la mac_~
dos ha creado dificultades para la comunidad de fe. Sin embargo, él mismo ::ransformación que se origina e!!.
afirma que la administración es esencial para preservar y promover la salud ··D eseen con ansias la leche p'..!::-2
orgánica y el crecimiento de la institución, limitándola a esas "tareas absoluta- _-\sí, por medio de ella, crecerá1; ~ ·
mente necesarias para que el cuerpo se reúna como un organismo" 11 • =-.a transformación cristiana es. ::--
La necesidad de integrar lo que Richards identifica como lo orgánico en :omo un proceso (santificació;::.
oposición a las dimensiones institucionales de la iglesia es obvia. La infraes- La administración cristiars ¿_
tructura administrativa de la iglesia no debe intervenir con, o reemplazar a la 3 transformación de los indiY-id:.!.
identidad final de la iglesia como el cuerpo de Cristo. Los organismos, tales co- :lldad. Como se mencionó ame:o. -::
 Una teología de la administración 45

~o ~1 cuerpo humano, están muy altamente organizados y orquestados en sus

;:unClones y por consiguiente el concepto de organismo y organización no son
3ecesanamente contradictorios.
De he:ho, el servicio administrativo de la congregación existe para pre-
· ervar la urudad dentro de ella por causa de Cristo, preservando y facilitando
:.a madurac_ión cualitativa de la congregación: ''Y él (Cristo) mismo constituyó
a unos apostoles, a otros profetas, a otros evangelistas, y a otros pastores y
maestros, a fin de capacitar a los santos para la obra del ministerio, para la edi-
5cación del :uerpo de C~isto, hasta que todos alcancemos la unidad de la fe y
del conocilll1ento del H1¡o de Dios" (Efe. 4:11-13).
La organización y la administración nunca pueden sustituir a la dimen-
·ión espiritual de la iglesia. Esta preserva y edifica sobre la unidad de los cris-
uanos com? el cuerpo de Cristo. El aspecto administrativo de la congregación
-trve y sostiene a la congregación como el cuerpo de Cristo.

Redentora en propósito: transformación como misión y móvil

~ _:. 'l...cional. El tamaño, el carác-
El propósito final del ministerio es la maduración espiritual, tanto la del
::::-..:::. 2 ~ormación de la adminis- individuo como la del cuerpo corporativo, en Cristo. Pablo escribió: ''A él
-=- _ 3 co munidad. Las congre- anunciamos n osotros, amonestando a todo hombre y enseñando a todo hom-
L:ffi;:o formales como infor- bre con toda sabiduría, a fin de que presentemos a todo hombre, perfecto en
Cristo Jesús" (Col. 1:28). La transformación a la imagen de Cristo es un pro-
~~~, ::-:ocedi::nientos y políticas (de-
_:"":! -~:1e no son simplemente
ceso gradual, no completado por el evento de la conversión. Este proceso se
:~fl~ja en las E~crituras en términos de una relación con Dios que va profun-
:::-n ~ ?::.ede er contradicho por
_ • ~ 2:'10 en su hacer.
dizandose (particularmente Efe. 2:1 -1O y 1 Cor. 2) 12 • El proceso transformador
~JUede ser descrito en cuatro estados espirituales:
--_::_-.:::.::.como algo que es impul-
:=-::e =ás a imágenes cualitati- • Estado natural E l estado pecaminoso de la humanidad, separada de
:::. de Cristo (Efe. 5:22-32), Dios, con necesidad de conversión (cf. 1 Cor. 2:6-8, 14; Efe. 2:1 -3).
~ ee Dios (Efe. 2:19). Estas • 1!-stado de inmadurez: E l estado de la humanidad redimida, pero
~ 2 comunidad con Dios, no
mmadura, con una fe infantil (1 Cor. 3:1-3; Efe. 2:4-9).
~_:: ;:ración cristiana no debe • Estado espiritual El estado de la humanidad redimida, pero madura
~ __:= __..- . En A Theology of Church
en Cristo (1 Cor. 2:10-13, 15, 16; Efe. 2:10) .
IL:....--""._.."--: _ l__arr;· Richards argumenta
• Estado eterno: El estado eterno de la humanidad con Dios en el cielo.
- -=-:-..:ción, y que confundir estos Por consiguiente, la maduración espiritual es un proceso gradual de
::ransformación que se origina en nuestra conversión. Como escribe Pedro:
IL--·""'-'-...:. .:.e :'e. Sin embargo, él mismo
?:e_eryar y promover la salud ·Deseen con ansias la leche pura de la palabra, como niños recién nacidos.
~-=---:dala a esas "tareas absoluta- .\sí, por medio de ella, crecerán en su salvación" (1 Ped. 2:2 NVI énfasis añadido).
__ ;: m o un orgarusmo . " 11
. La transformación cristiana es, en naturaleza, tanto punctiliar (conversión),
como un proceso (santificación).
1 ~..... ~~-::: : 'entifica como lo orgánico en La administración cristiana debe entender que su misión final es ayudar a
2e 1a iglesia es obvia. La infraes-
~-::x: _::;:en·enir con, o reemplazar a la 1a transformación de los individuos dentro de la iglesia, así como en la comu-
~= Cri to. Los organismos, tales co-
3idad. Como se mencionó antes, el propósito de la administración cristiana no
46 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN ~-: a teología de la administra ció

es aumentar la eficiencia, o la efectividad o la productividad de los trabajadores ::Jrural/ no salvo, cristiano carl"'__:_
(viendo a los trabajadores como un medio para lograr un fin), sino más bien la =~ puesto dentro de la organizac.... ~
transformación de los individuos como el fin, ayudándolos en su crecimiento _ei imago dei y por lo tanto m ere.:=::
personal en la comunidad de fe. Los líderes en el ministerio administran por ~'Jfl.Ídad por el administrador. _
una razón espiritual y con un propósito espiritual, no por una obligación insti- contrario: "Con la lengua be~=­
tucional burocrática. La transformación no sólo se convierte en nuestra misión, :::3ldecimos a las personas, cre'a. -=--
sino en nuestro móvil a medida que vamos progresando hacia la madurez espi- _:1ción de la teología cristiana ~
ritual en Cristo y deseamos que otros maduren. El propósito de la administra- _=.aa Dios y por lo tanto debe::= __
ción cristiana es ayudar en el proceso de transformación, el crecimiento del =.1dores cristianos.
individuo, quien finalmente deseará servir en la congregación como un partici-
pante valioso en el ministerio. Una perspectiva ~
Si es verdad que los crisri .,~
Responsiva a las necesidades de la humanidad: la humanidad ~era que los distinga de los de::- -
como participante valioso ~-r-id ente en la forma en que :1c~
Todos los paradigmas administrativos contemporáneos tienen suposicio- ::J:os. Es lógico que un cristian
nes acerca de la naturaleza humana y/ o la respuesta administrativa a los traba- ..2 administración de manera cE:e::~
jadores, cada una con su propio prejuicio acerca de la naturaleza humana: -ección servirá para ilustrar có::-
negativa y positiva, individual y colectiva. Los administradores cristianos con- =ón debe influir en la forma e~ _, _
ceden un alto valor a la humanidad. Es única entre los actos creativos de Dios
porque somos el imago dei, la imagen de Dios, igualmente compartida por el _a administración como minis:s-.:::
hombre y la mujer (Gén. 1:27). Aunque la imagen puede ser descrita en una Una de las primeras corr:t:r=--
multitud de dimensiones, obviamente incluye que la humanidad fue creada .:dministración es la conciencia cie
para tener comunión con Dios como su Creador. En Génesis 1-3 esta imagen ?Or sí mismo. Es más que un ::::J.e::
fue creada inocente, rota por el pecado voluntario, y le fue dada la promesa de ~ . En un sentido muy real es ~~
restauración en un Salvador que vendría: Jesucristo. r2.s enseñan que "Cada uno pe=:
Puesto que la naturaleza humana misma no es rígida, la humanidad está :ecibido, como buenos adminis¡::.:, ~
en constante estado de transición. Una suposición fundamental de la teología - :10). La administración es u;::_ -
evangélica en cuanto a la naturaleza humana es que esta puede ser transforma- :-estamento no estaba relacior-2~ --
da. Esta está basada en Romanos 12:2: " N o se amolden al mundo actua{, sino _?Orativa, sino primordialmente e
sean transformados mediante la renovación de su mente. Así podrán compro- :e. De hecho, un estudio de las ?
bar cuál es la voluntad de Dios, buena, agradable y perfecta" (NVI). Los ad- :::o en el Nuevo Testamento poC.::-~
ministradores cristianos requieren un enfoque más flexible sobre la huma- =ador o una administración.
nidad que el que ofrecen muchos de los planteamientos seculares de adminis- "Sin duda habéis oído de ~
tración. Sin embargo, el paradigma de contingencia de administración ofrece .::a sido conferida en vuestro be::::e::.
un modelo del administrador cristiano más aplicable, ya que descansa sobre la =ación del misterio que desde :..:. •e :
premisa de que distintos estilos de liderazgo deben ser usados en respuesta a ':uien creó todas las cosas" (Ei"e_ _:,. -
los varios niveles de madurez, disposición y capacidad de los trabajadores. El énfasis en la gracia de D i
Ronald Habermas identifica tres "dimensiones prácticas" del imago dei: ::1ental al trabajo de administrac .=:::
(1) una "actitud transformada" hacia otros, (2) "comportamientos transforma- ::::a labor administrativa debe se~
dos" y (3) "mayor aprecio por la diversidad" entre la humanidad 13 • Para los ::1ente a la institución misma. E;: -- -
administradores cristianos, sin importar el estado espiritual de los individuos :erío") y redención ("la gracia de
 TEGRAC IÓN Una teología de la administración 47

-~ __ ::::--:.::_.:¿ ¿ lo trabajadores ' natural/ no salvo, cristiano carnal/inmaduro, o cristiano espiritual/maduro), o

""_.:;e .....::. 2:. . ino más bien la el puesto dentro de la organización, o su nivel de desempeño, son poseedores
del imago dei y por lo tanto merecen una relación respetuosa y ser tratados con
dignidad por el administrador. Santiago hace notar la contradicción de hacer
io contrario: " Con la lengua bendecimos a nuestro Señor y Padre, y con ella
_ ::::: o::rier.:e en nuestra misión, :naldecimos a las personas, creadas a imagen de Dios" (Stg. 3:9 NVI). La afir-
- ;:-:-c:.:.::cio hacia la madurez espi- :nación de la teología cristiana es que todas las personas son de innato valor
- - --=-- ~ propó_iro de la administra- para Dios y por lo tanto deben ser valoradas por nosotros como adminis-
- =~== ::::1ación, el crecimiento del :radores cristianos.
ación como un partici-
Una perspectiva cristiana de la administración
Si es verdad que los cristianos deben conducirse en el mundo de una ma-
- := ~:~,.._. la humanidad :Jera que los distinga de los demás, entonces este nuevo paradigma debe ser
evidente en la forma en que administramos lo que vemos como recursos de
: .:::::::::: o ráneos tienen suposicio- D ios. Es lógico que un cristiano llevará a cabo las actividades relacionadas con
~-::- _;:::: -,- :1dministrativa a los traba- ~a administración de manera diferente por esta nueva perspectiva. La siguiente
~::::~-:: de la naturaleza humana: ::ección servirá para ilustrar cómo una perspectiva cristiana de la administra-
· _1.::-::-..iscradores cristianos con- ción debe influir en la for ma en que se conduce en el contexto del ministerio.
- - -~ -~ ~O - acros creativos de Dios
_ _ ~~ente compartida por el a administración como ministerio
- - ~ ¡y ede ser descrita en una Una de las primeras comprensiones acerca de la perspectiva cristiana de
_ :: - _: - -2 humanidad fue creada [Link]ón es la conciencia de que la administración es un ministerio en y
__ ; , E_::: Génesis 1-3 esta imagen por sí mismo. Es m ás que un método de operación o un medio para lograr un
---- -=--:-me dada la promesa de :ID. En un sentido muy real es también un fin para y en sí mismo. Las Escritu-
¡:as enseñan que "Cada uno ponga al servicio de los demás el don que ha
-~- - =- .-'gida la humanidad está ¡:ecibido, com o buenos administradores de la multiforme gracia de Dios" (1 Ped.
- :::-~~"l.d~ental de la teología -U O). La administración es un ministerio. La administración en el Nuevo
· __;: s01 puede ser transforma- Testamento no estaba relacionada con un negocio o -:on una estructura cor-
~ :_ _ ·en al mundo actual, sino :?Orativa, sino primordialmente con el ministerio redentor de la comunidad de
____ =:e1te. A sí podrán compro- :-e. De hecho, un estudio de las palabras traducidas como ministro o ministe-
- -- - e ~- perfecta" (NVI). Los ad- ::io en el N uevo Testamento podrían muy bien interpretarse como un adminis-
- .: ___ ::-2.:: flexible sobre la huma- :rador o una administración.
- ~:::-...:=.:.emos seculares de adminis- "Sin duda habéis oído de la administración de la gracia de Dios que me
--- .=::cill de administración ofrece :3a sido conferida en vuestro beneficio ... para aclarar a todos cuál es la adminis-
-- :::i:Jle, ya que descansa sobre la :ración del misterio que desde la eternidad había estado escondido en Dios,
'"'·~---·~- 2ei:Jen ser usados en respuesta a quien creó todas las cosas" (Efe. 3:2, 9).
:.::-.[Link] de los trabajadores. El énfasis en la gracia de Dios en este pasaje casi provee un tono sacra-
_::::;:¿::iones prácticas" del imago dei: :nental al trabajo de administración dentro de la iglesia, implicando que nues-
.: _ "com portamientos transforma- :ra labor administrativa debe servir a otros en la congregación, no simple-
~~~-.~--- entre la humanidad 13 • Para los :nente a la institución misma. Es una respuesta a la revelación de Dios ("mis-
::-:::ado espiritual de los individuos :erio") y redención ("la gracia de Dios~'). En nuestro marco del siglo veintiuno,
 48 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN - ': 8 de la administraciñ ~

uno puede fácilmente inclinarse a concebir la administración como un nego- _a administración es un don e.s ~
cio, pero para el educador cristiano es un ministerio, usado para el servicio y Cuando Pablo escribió .::. :-.. _
estímulo de otros. _...ios para dirigir el ministerio.
-: .1es usados en el pasado. E:: -e-
La administración como servicio - .:::nero limitado de líderes pa:-:-=._;;:_,::"lll
El liderazgo en el servicio es intrínseco al concepto bíblico de adminis- 2..stribuiría sus recursos entre
tración. En dos ocasiones en el evangelio de Marcos, Jesús recordó a los Doce =~ :'-Jació el concepto del sace:C.
los principios fundamentales del servicio cristiano: "Si alguno quiere ser el __:erpo de Cristo sería un
primero, deberá ser el último de todos y el siervo de todos" (Mar. 9:35b). En : Jmo ministro de la gracia de :J.
un pasaje posterior dice: " ... Cualquiera que anhele hacerse grande entre ?.[Link] cumplir este ministerio. D~
vosotros será vuestro servidor, y cualquiera que anhele ser el primero entre ¡;:es que lo capacitarían para s~-
vosotros será siervo de todos" (Mar. 10:43b, 44). En este último pasaje, Jesús Puesto que no hay un
explicó a los doce discípulos: "Sabéis que los que son tenidos por príncipes de ....=:tonesta a reunirse en unida¿
los gentiles se enseñorean de ellos" (Mar. 10:42a). Luego les advierte: " ... pero :::-:::> listas en el Nuevo Tesra=::---
no es así entre vosotros" (Mar. 10:43a), abogando por el servicio como un
..:-:;pirituales dados al cuerpo. 5e
enfoque en la actitud de los líderes del ministerio. La figura 2.3 ilustra este
_.2:7-11; 27-30 y Efesios 4:1 : -!
prmc1p10.
'{'Cción es el don espiritual de :..:.
Seguidores ::s el de hacer una demostra¿é ::.. ~­
Figura 2.3
El siervo en .:.e Dios, sino para cumplir la :=.·-:
¿Qué quiso decir exacta:::::.::::.
contraste con
..sacio en 1 Corintios 12:28 es ~
la jerarquía
_:.ría o más literalmente dirig...::.:::.......
del liderazgo
~D el capitán de un navío o u.:: - -
<eptuaginta Eze. 27:8). El térC:.:::..
Paradigma de los gentiles Paradigma cristiano ::..:ni o, sino más bien la funció::.. c:-
;.u a él. Gangel comenta que ~z­
En el paradigma de los gentiles el liderazgo es represivo, con una autori- .-u1tiguo Testamento, al reflesic:--
dad a la cabeza de la jerarquía, la cual se enseñorea y ejerce una dictadura sobre !:guiente señalando una cuai:C.:.:.::
los seguidores. En el paradigma de Jesús el liderazgo apoya a los seguidores, _,ogers comentan que en el :\"::_
con la autoridad en la parte inferior de la pirámide, y los seguidores siendo expresa la habilidad de una pe~ - ­
servidos por el líder y sujetos al cuidado y supervisión del mismo. -=. iglesia 16 •
El administrador cristiano considera su autoridad como proveniente de La administración es un cif· -
Dios. Sirve como un mayordomo de esa autoridad y entiende que ha de des- :::::u-a servir en un papel de lid e:~ _
empeñar las funciones de su puesto con una actitud de humildad y servicio. :::er de nuestras propias capJ.c
No hemos de usar nuestra posición como señores o ejercer autoridad sobre .idministrador cristiano siemp::-e
nuestros colegas en el ministerio. El servicio dirige desde una relación, no una ~derazgo es, de hecho, un do:: ·-
posición. Guía con el ejemplo, no con edictos. E l servicio guía proveyendo un .::.n 1 Corintios 12, Pablo enfa~
ministerio pastoral, no siendo servido. Guía en un espíritu de humildad, no :- que el propósito de los do::1e~ -
por medio del poder. El guiar como siervo invita a otros a unirse en el minis- sonal, sino para el ministerio ci.:
. terio como siervos.
 TEGRACIÓN Una teología de la administración 49

La administración es un don espiritual

Cuando Pablo escribió a la iglesia de Corinto, él discutió el enfoque de
Dios para dirigir el ministerio. Debía ser inherentemente diferente a los enfo-
ques usados en el pasado. En vez de restringir el movimiento de Dios a un
número limitado de líderes patriarcales o miembros de una tribu, Dios ahora
_:: .::.... ;:: ::ce~~a bíblico de adminis- distribuiría sus recursos entre todos aquellos que habían rendido sus vidas a
'_.., ~--- ;- -ecordó a los Doce
--... él. Nació el concepto del sacerdocio de todos los creyentes. Todo miembro del
o quiere ser el cuerpo de Cristo sería un sacerdote, y asumiría la responsabilidad de servir
--~o 2e -odo ' ~ lar. 9:35b). En como ministro de la gracia de Dios y de su misericordia al mundo que le rodea.
__e .S.:._cie hacerse grande entre Para cumplir este ministerio, Dios decidió dar a cada creyente un área de do-
-~- 2 _:e a..-iliele ser el primero entre nes que lo capacitarían para servir al cuerpo de Cristo.
- :-. ~ . En e re último pasaje, Jesús Puesto que no hay un creyente que posea todos los dones, Jesús los
_ ::: ".:e :;on tenidos por príncipes de amonesta a reunirse en unidad y compartir el trabajo del ministerio. Hay cua-
- _ ...=_::. . Lue o les advierte: " ... pero tro listas en el uevo Testamento que identifican la mayoría de los dones
:;:-....::: · 0 por el servicio como un
espirituales dados al cuerpo. Se encuentran en Romanos 12:6-8; 1 Corintios
- - -=:e.¿o. La figura 2.3 ilustra este 12:7-11; 27-30 y Efesios 4:11-16. Uno de los dones que él identifica en esta
sección es el don espiritual de la administración. El propósito de los dones no
Seguidores es el de hacer una demostración de lo milagroso, o para significar la presencia
de Dios, sino para cumplir la función pastoral dentro de la congregación 14 •
¿Qué quiso decir exactamente Pablo con "administración"? El término
usado en 1 Corintios 12:28 es k ubernesis, denotando la función de proveer una
guía o más literalmente dirigir. La palabra se relaciona con kubernetes, denotan-
do el capitán de un navío o un timonel (cf. Hech. 27:11; Apoc. 18:27, y en la
septuaginta Eze. 27:8). El término no denota necesariamente al propietario del
Paradigma cristiano navío, sino más bien la función de determinar el destino y la travesía para lle-
gar a él. Gangel comenta que este concepto está ligado a la sabiduría en el
_ ~::: ~epresivo, con una autori- Antiguo Testamento, al reflexionar en Proverbios 1:5: 11:14; 24:6 y por con-
"::C~~---':-.:.__ ~ e"erce una dictadura sobre
siguiente señalando una cualidad esencial del líder dotado 15 • Rienecker y
_ _.::e:-~5 o apoya a los seguidores, Rogers comentan que en el N uevo Testamento la forma plural de la palabra
-~ ·e, y los seguidores siendo expresa la habilidad de una persona para mantener un puesto de liderazgo en
~-_::.:~:ión del mismo. la iglesia 16 •
_-- .::oridad como proveniente de La administración es un don de Dios dado a individuos para prepararlos
_: ::: ',d y entiende que ha de des- para servir en un papel de liderazgo. Aunque puede ser una tentación depen-
-=- .ic:im.d de humildad y servicio. der de nuestras propias capacidades y talentos para proveer liderazgo, el
:::::ares o ejercer autoridad sobre administrador cristiano siempre debe recordar que nuestra capacidad para el
¿n e desde una relación, no una liderazgo es, de hecho, un don dado por Dios para ser usado en su servicio.
:-:: :. El servicio guía proveyendo un En 1 Corintios 12, Pablo enfatiza tres veces que Dios es el dador de los dones,
_. en un espíritu de humildad, no v que el propósito de los dones no fue el de un beneficio o superación per-
~nta a otros a unirse en el minis- onal, sino para el ministerio de su pueblo.
50 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN _r¡a teología de la administraci"'r

La administración como mayordomía ::.ene, se le dará más, y tendrá e::.

La mayordomía es otra dimensión del concepto más amplio de la admi- que tiene. Y a ese siervo inú;:::_
nistración cristiana. Pablo escribe: "Que todo hombre nos considere como y rechinar de dientes" (i\IaL -
servidores de Cristo y mayordomos de los misterios de Dios. Ahora bien, lo Ser un oikonomos, un ma:-c ::,_
- - ~ fiándonos la administracio:::.
que se requiere de los mayordomos es que cada uno sea hallado fiel" (1 Cor.
4:1, 2). Pablo describe al pastor como un mayordomo, o oikonomos, denotando -xl.o lo cual requiere comple~
un mayordomo o administrador en una casa, con frecuencia un sirviente con-
fiable. "La palabra enfatizada es uno a quien se confía gran responsabilidad y _a administración como algo 65p:
de quien se espera que rinda cuentas" 17 • En el N uevo Testamento este térmi- Al principio puede ser cE::2ci:.
no es usado para describir el trabajo del anciano / obispo (Tito 1 :7), el ministe- ::.s como espirituales. H ay ra..;:::
rio dentro de la iglesia (1 Ped. 4:10) y el cuidado de un niño (Gál. 4:2); por lo co o comercial que pareceé.1 ::-
tanto significa una calidad general de integridad, abnegación y confiabilidad. -:ente, a la naturaleza espiriu:_::._ ~-
El término significa un mayordomo de algo que no nos pertenece a no- --ercibimos como algo espii::·'•' _
sotros, sino a Dios. Los administradores cristianos deben sentirse impactados :--<storal de la congregación ,. e
por la asombrosa responsabilidad que les ha sido confiada como mayordomos Sin embargo, debe ser c.: : ::;.~_;::::!oCl
i?~Jnera, la administración es :.::::.
de la revelación y redención de Dios. Se requiere que los administradores cris-
~~to. Segunda, es parte de~
tianos dejen a un lado sus planes e intereses personales a la luz del valor de lo
que se les ha confiado. Este es el caso en la parábola de Jesús acerca del sier- -=-ercera, es parte de la misióc
vo infiel. ::.:.:nbién al mundo. Cuarta, la
En la parábola de los talentos Jesús presenta el relato de un hombre que .:.e servidumbre, humildad, re~
"entregó sus bienes" a sus tres siervos, dándoles un'a cantidad diferente de ta- -. .:e reflejan el carácter crisci.r
lentos, "a cada uno según su capacidad" (Mat. 25:14, 15 N VI). Por tanto, a - .:estras actividades adminis::::.L
ninguno se le dio una carga o exigencia de desempeño más allá de lo razona- .:: :--mo un administrador y un 5~?­
ble. Cuando el hombre regresó hizo una evaluación de la mayordomía de cada .::-<s para la organización y acirr:=- - ~
siervo a quien había confiado la propiedad. Los dos primeros siervos habían _e hoi 8 • En pocas palabras. :::.
duplicado la cantidad de talentos. Al que se le habían dado cinco talentos había .::oagregación como un m al nece:;:
ganado otros cinco. Al que se le habían dado dos había ganado otros dos (Mat. ::.ectado o separado del mini s:~
25:19, 20, 22 NVI). En los dos casos su señor declaró: "¡Hiciste bien, siervo _:.;piritual a Dios como líderes e::, --~
bueno y fiel! Haz sido fiel en lo poco; te pondré a cargo de mucho rnás. ¡Ven
a compartir la felicidad de tu señor!" (NVI) . Implicaciones pe.=
Sin embargo, el tercer siervo no fue un buen mayordomo. Él permitió que Al acercarnos al final de e:;:::
o-.2a lista resumida de cómo 2:.:e:_;. ~
sus planes e intereses personales eclipsaran lo que le había sido confiado por su
señor: ''Yo sabía que usted es un hombre duro, que cosecha donde no ha sem- ::::: la manera en que la admL.-::s::-:...
brado y recoge donde no ha esparcido. Así que tuve miedo, y fui y escondí su 0 dentes de una perspectin :e~- . _
dinero en la tierra. Mire, aquí tiene lo que es suyo" (Mat. 25:24-27 N VI). Su señor ---:1 marco teológico puede 1..-:i:.:!:=

declaró que este siervo era "malo y perezoso" y más adelante 'inútil" con base en - srrativas: (1) tareas adminis rr2~
su administración deficiente de los recursos que habían sido puestos a su disposi- _;:cisiones, (3) metáforas para e::_~
ción (Mat. 25:26, 27, 30), fracasando aun en producir un interés mínimo en la (4) relaciones dentro de la=-,=
inversión con un poco de esfuerzo (Mat. 25:27) . E l señor le quitó la propiedad _educación cristiana. Todas es--
confiada y la dio al siervo de los diez talentos, declarando: "Porque a todo el que -- cual los líderes pueden ;-er s ~= _
 INTEGRACIÓN na teología de la administración 51

::ene, s~ le dará más, y tendrá en abundancia. Al que no tiene se le quitará hasta

.D que tiene. Y a ese siervo inútil échenlo afuera, a la oscuridad, donde habrá llan-
:a y rechinar de dientes" (Mat. 25:29, 30 NVI) .
Ser un oikonomos, un mayordomo, n o es ser poseedor de un título: es Dios
: onfiándonos la administración de su pueblo, ministerio, mensaje y misión,
:odo lo cual reqmere completa atención, entrega y servicio.
: _ : :: :: ciencia un sirviente con-
_a administración como algo espiritual
--~-- ::e: e r-~ó gran responsabilidad y
-- -;:__ -:.:e'"-o Te tamento este térmi-
Al principio puede ser difícil concebir las tareas y prácticas administrati-
-~a s como espirituales. H ay tanto del trabajo administrativo que parece rutina-
ob: po (rito 1:7), el ministe-
::o o comercial que pareceria funcionar en contra, y algunas veces opuesta-
e un niño (Gál. 4:2); por lo
::::1en~e: a la naturaleza espiritual de la iglesia. Quizá la razón por la que no la
.1bnegación y confiabilidad.
_ erc1b1mos como algo espiritual es la falta de integración entre la naturaleza
.=:: - ::_ que no nos pertenece a no-
?astor~l de la congregación y el lado más comercial de dirigir el ministerio.
---=.::.:: : deben sentirse impactados . Sm embargo, debe ser considerado como espiritual por varias razones.
_ -_.. :_ conñada como mayordomos
~nmera, la administración es un don espiritual dado a la iglesia por el Espíritu
_ ::_ _::::e a e los administradores cris-
_anto. Segunda, es parte del papel pastoral de supervisión del ministerio.
-: - e:::::~[Link] a la luz del valor de lo
Terc~~a, es parte de la misión transformadora de la iglesia a su comunidad y
_ _ ~ .L.:.':)()la de Jesús acerca del sier-
=:un bien al mundo. · Cuarta, la administración que es cristiana guía por medio
_e servidumbre, humildad, relación y confianza, todos los cuales son valores
-:::::::::=-: e~ relato de un hombre que
-:ue reflejan . el carácter cristiano. Finalmente, Jesús sirve como modelo para
~- -==·..::::1 cantidad diferente de ta-
:-!uestras actividades administrativas en el ministerio. Jesús ha sido descrito
- _.:::.. =.: ::~.
15 N VI) . Por tanto, a
~- e2o más allá de lo razona- : omo un administrador y un supervisor, mostrando las implicaciones prácti-
_:. :: ¿e la mayordomía de cada : as para la organización y administración de la supervisión del ministerio el día
:: ¿ : primeros siervos habían de hoi 8- En pocas palabras, no deb emos considerar la administración en la
_ - ::;~dado cinco talentos había : ongregación como un mal necesario, ni como un aspecto de negocios desco-
_ : - . ~ía ganado otros dos (Mat. :Jec:ado o separado del ministerio, sino como una parte de nuestro servicio
espmtual a Dws como líderes en el ministerio.
~ - .::.ec:.ató: " ¡Hiciste bien, siervo
- -....:::::.cargo de mucho más. ¡Ven
Implicaciones para la administración cristiana
-_e:: :nayordomo. Él permitió que _Al acercarnos al final de este capitulo, seria de utilidad para el lector ver
. x :e había sido confiado por su é:.Da lista resurmda de cómo nuestra percepción del mundo cristiano impacta
_ _: . ~:.:e cosecha donde no ha sem- en. la manera en que la administración es expresada. Hay cinco implicaciones
'-:. _e L"JYe miedo, y fui y escondí su en dentes de una perspectiva teológicamente informada de la administración.
_ .. }.lat. 25:24-27 NVI). Su señor ~--n marco teológico puede influir en las siguientes cinco dimensiones admi-

- :::-.á adelante 'inútil" con base en :Jistrativas: (1) tareas administrativas, (2) valores de la institución en la toma de
-. -= ~bían sido puestos a su disposi-
i ecisiones, (3) metáforas para describir las funciones y posición administrati-
~a, (4) relae1ones dentro de la institución y (5) el papel de la administración en
- ,..,:aducir un interés mínimo en la
- -===- . E l señor le quitó la propiedad .a educació~ cristiana. Todas estas, concertadas entre sí, proveen el lente por
- =- declarando: "Porque a todo el que el cual los líderes pueden ver sus roles administrativos 19 •
52 PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN ~ .. a teología de la administració

Tareas administrativas ente reflejan nuestra propia

Algunas tareas administrativas son teológicamente excepcionales para el
líder cristiano. Tareas como orar pidiendo voluntarios y maestros, o proveer
cuidado y consejería pastoral, son medios directos para integrar la percepción 'alares administrativos
del mundo cristiano de la persona en las funciones administrativas del líder del Los valores, ya sean
ministerio. Enseguida, la exposición razonada del educador cristiano a las tareas _la teoría administrativa y a la _
generales debe ser motivada y comprendida en un contexto teológico. Por - dirigen los negocios del m und.:
ejemplo, aunque algo tan sencillo como enviar un memorándum o escribir una :epción diferente del mundo de-
columna en un boletín de noticias puede no tener una relación innatamente ::10rdialmente diseñados para
teológica, la razón para desempeñar estas tareas puede tener una motivación :ealzar y mejorar la eficiencia "!
teológica, tal como crear un sentido de aceptación y pertenencia dentro de la ::[Link] no se prestan para un pC!.::-
comunidad cristiana. Finalmente, algunas de las tareas administrativas pueden ::[Link] manera, muchos valore:; -
ser redefinidas en un contexto teológicamente informado. Por ejemplo, proveer 2el ministerio parecen ser má:o
correción/ disciplina a un voluntario o maestro debe ser hecho en la manera -:ue con un punto de vista e,-a::g::_
descrita en las Escrituras y con delicadeza cristiana y preocupación familiar, no ::-mciona, hazlo" se ha con\er::C.
simplemente con cortesía de negocios o adherencia a los procedimientos. En .::.l:lada en las conferencias de
pocas palabras, el trabajo de los líderes del ministerio puede y debe reflejar sus Está haciendo mucha falta u:: -
convicciones teológicas. ::J.étodos seculares en la aplicac.; -
Como en cualquier esñ:e:::
Metáforas administrativas ;obiernan la teoría y práctica_
Las metáforas son usadas para definir concep"tos que son difíciles de :ieclaración del propósito y la
describir o captar. Algunas veces son sencillamente una descripción compleja .ógica para guiar en su formaci~ ­
y añaden significado a lo que no ha sido parte de la experiencia personal de :es administrativos. De la mis::::.:
alguien. Son útiles para captar la esencia de una idea en vez de sólo su aparien- ¿e nuestras convicciones esend=
cia concreta. "Las metáforas crean maneras de ver y dar forma a la vida orga- -:ue es expresado como "valor::.
nizacional"20. Por lo tanto, la manera en que una persona elige describirse en creyentes", ilustra un paradigrr...J. ·
el ministerio es un reflejo de sus suposiciones, expectativas y preferencias. Las -~S dones espirituales y partic?-
metáforas influyen en la manera en que concebimos nuestros ministerios. ~n corporativo. La administrac-i::-_
Presentan factores limitantes y características determinantes. Las metáforas e:1 su enfoque del ministerio se:-::.. __
tienden a definir relaciones, colocación dentro de la institución, propósitos ..:1formados.
educativos o aspectos funcionales del puesto.
Aunque uno puede ser tentado a sencillamente tomar prestadas metá- ~elaciones administrativas
foras de negocios o educativas para los líderes del ministerio congregacional Las relaciones son implícL....
(p. ej.: el pastor principal como Director Ejecutivo, etc.), las metáforas más :iones que son cristianas en st:. -
apropiadas teológicamente proveen una comprensión pastoral del puesto en :encia cualitativa dentro de la .:.
discusión. Tal vez recapturar el conjunto de imágenes del N uevo Testamento ?rioridad en la dimensión esp:.:-:
de un ministro líder como pastor de personas / pastor de ovejas, anciano, 3s relaciones institucionales pu::-~
supervisor, timonel o mayordomo, debe orientar a los miembros más jóvenes ::rabajador, maestro-estudiante. ;e
hacia una comprensión más teológicamente informada del ministerio. Los :elación principal entre los cris;:::;L"?
títulos y metáforas que elegimos usar para describirnos personal y profesional- . .-nportar
. cuáles otros niveles de _
esta relación es la central. Por .
 Una teología de la administración 53

mente reflejan nuestra propia comprensión y expectativas, y es de esperarse

que esto sea con una orientación reconocidamente teológica.

Valores administrativos
Los valores, ya sean declarados o implícitos, dan forma a la institución y
a la teoría administrativa y a la práctica que la dirige. Los valores que moldean
...- dirigen los negocios del mundo contemporáneo son el resultado de una per-
cepción diferente del mundo de la de los líderes del ministerio. Los valores pri-
mordialmente diseñados para atraer a los clientes, aumentar las ganancias y
realzar y mejorar la eficiencia y productividad de los trabajadores, sencilla-
mente no se prestan para un punto de vista cristiano de administración. De la
misma manera, muchos valores modernos dentro del marco contemporáneo
del ministerio parecen ser más consistentes con la fllosofía del pragmatismo
_ 2 manera que con un punto de vista evangélico teológicamente informado. El mantra "si
:. ::llliar, no funciona, hazlo" se ha convertido en una alarmantemente voz popular escu-
e:ltO S. En chada en las conferencias de desarrollo del ministerio en esta década pasada.
_ ~=:1ej ar sus E stá haciendo mucha falta un pensamiento crítico sobre la integración de
métodos seculares en la aplicación al ministerio.
Como en cuálquier esfuerzo cristiano, los valores éticos y espirituales
gobiernan la teoría y prácticas administrativas. Articular tales valores en una
declaración del propósito y la visión, usando las Escrituras y la tradición teo-
lógica para guiar en su formación, facilita la información teológica de los valo-
res administrativos. De la misma manera, sirve como una expresión teológica
:;u apanen- de nuestras convicciones esenciales como líderes cristianos. Un valor esencial
2\i da orga- que es expresado como "valoramos a los cristianos como el sacerdocio de los
- 2e=cribirse en creyentes" , ilustra un paradigma bíblico basado más en la enseñanza bíblica de
:::=-erencias. Las ~o s dones espirituales y participación común, que en una jerarquía o un mode-
:; ministerios. ,o corporativo. La administración cristiana que es consistentemente cristiana
en su enfoque del ministerio se logra abogando por los valores teológicamente
:..Oformados.

=~ tadas metá- Relaciones administrativas

-.:ongregacional Las relaciones son implícitas en la vida y ministerio cristianos. Las rela-
:netáforas más ciones que son cristianas en su carácter mantienen la presencia de una dife-
~;:_ del puesto en rencia cualitativa dentro de la administración. Tales relaciones colocan una
· ~ITO Testamento prioridad en la dimensión espiritual de las relaciones cristianas. Por ejemplo,
-= n-..-ej as, anciano, las relaciones institucionales pueden existir en múltiples niveles (supervisor-
- ro más jóvenes :rabajador, maestro-estudiante, generacional, con respecto al género), pero la
::::. ministerio. Los :elación principal entre los cristianos es la de hermano-hermana en Cristo. Sin
:[Link] y profesional- :mportar cuáles otros niveles de relación o vínculos puedan estar presentes,
esta relación es la central. Por lo tanto, para los cristianos las relaciones se
54 _r¡a teología de la administración
PRIMERA PARTE: INTEGRACIÓN

extienden más allá de la institución o la tarea que estén desarrollando, des - .:entro de la comunidad de fe, ·
cansando en algo más substancial: Jesucristo. ::[Link] (dirigir) y avanzar (gL.::..:
Otro aspecto de las relaciones cristianas es que se van desarrollando. La cuerdo con las Escrituras, mie=~
noción de llevar hacia la madurez o disciplinar implica la presencia de una :-:::eservar la naturaleza cualitari~2 -
relación positiva, ayudando en la maduración y el apoyo de los colegas cristia- 2e Cristo. Por lo tanto, la admir~;;
nos. "Más bien, exhortaos los unos a los otros cada día, mientras aún se dice: :nnvicciones teológicas y una pz-
'Hoy', para que ninguno de vosotros se endurezca por el engaño del pecado"
(Heb. 3:13). Aunque las relaciones dentro de cualquier estructura administra-
tiva pueden diferir en cuanto al lugar en particular dentro de la organización,
[Link].: relaciones con los iguales, relaciones entre líder y subordinado, la presen-
cia de una preocupación cualitativa por las relaciones cristianas siempre es
necesaria. Las relaciones espirituales y familiares que compartimos como cris-
tianos deben sostener, y en ocasiones sustituir, la necesidad institucional de las
relaciones dentro de la institución cristiana.

Roles administrativos
Un rol se refiere a la función dentro de la institución, la parte desem-
peñada en la ejecución del ministerio. Nuestro rol como administradores cris-
tianos es determinado por nuestras convicciones teológicas, necesidades prác-
ticas dentro del contexto del ministerio (p. ej.: iglesia, paraiglesia, misión, etc.),
nuestros dones espirituales, y nuestro propio nivel de madurez espiritual. El
rol administrativo es el amalgamamiento de los asuntos previamente mencio-
nados: tareas, valores, metáforas y relaciones. Nuestro papel como administra-
dores debe ser teológicamente definido en el punto central. Otros factores
contribuyen para encarnar las expectativas y responsabilidades del puesto.
¿Cuál es el papel del administrador cristiano en el contexto de la iglesia
local? Este papel puede ser caracterizado por cuatro propiedades: pastoral,
educativa, comunal e institucional. Primero, y ante todo, el administrador cris-
tiano es un pastor del rebaño espiritual. Segundo, el pastor es un educador, el
medio por el cual los pastores cumplen su rol ministerial. Como tal, su papel
es comunal, significando que es llevado a cabo dentro del contexto de la co-
munidad de fe y desempeñado para su maduración como el pueblo de Dios.
Finalmente, su rol es institucional, que no debe ser considerado no teológico
o contradictorio para la vida de la congregación, con responsabilidades especí-
ficas para el papel que es descrito por la misión, el ministerio y los programas
de la congregación.
Un planteamiento cristiano de la administración es un enfoque que se es-
fuerza en madurar a los empleados y voluntarios hacia la semejanza a Cristo,
por medio del servicio pastoral y las relaciones que enriquecen sus vidas per-
sonales y aumentan su participación en el ministerio. En su contexto más
·teológico, la administración puede ser una función pastoral dada por Dios
 Una teología de la administración 55
PARTE: INTEGRACIÓN

.:e e tén desarrollando, des- dentro de la comunidad de fe, dentro de la cual los cristianos participan en
mantener (ding1r) y a~anzar (guiar) la misión transformadora de la iglesia, de
:::.: .:e e van desarrollando. La acuerdo con las E scnturas, mientras que al mismo tiempo se esfuerzan en
prese~var la naturaleza cualitativa y las funcione s de la iglesia como el cuerpo
~~ : _plica la presencia de una
- ~- J.~Yo de los colegas cristia- de C~l st_o. Por lo t~n~o, la administración es una exp resión práctica de nuestras
conv1coones teolog1cas y una parte vital de nuestro ministerio educativo.
-- - -.::~ cÍía, mientras aún se dice:
_ _ -=z-_ -;:>Or el engaño del pecado"
__ .__2er estructura administra-
~ -=._--.:.::-centro de la organización,
-::. _ • =:;: ~- ubordinado, la presen-
:-::-i · o:1e cristianas siempre es
--.~....-....-::: ""'~_,. co mpartimos como cris-
~[Link] institucional de las

-:: __: :::srirución, la parte desem-

- - ::: : como administradores cris-
~=s :eológicas, necesidades prác-
paraiglesia, misión, etc.),
_:;...e~ á madurez espiritual. El
- ,, -:o_ previamente mencio-
-- _::-:- _ apel como administra-
central. Otros factore s
::::--: ::::2bi:idades del puesto.
- ::::- e_ contexto de la iglesia
- :: L.......:u::o propiedades: pastoral,
- -:.: : ·o el administrador cris-
- _ -..::. . e ~ a tor es un educador, el
- _ -=-~= ~erial. Como tal, su papel
-:::::c:::o del contexto de la co-
- ~o::c como el pueblo de Dios.
_ ~ : :::;: considerado no teológico
:::... :::. :1 responsabilidades especí-
:- e: ministerio y los programas
-...~-~~-~- -2ción es un enfoque que se es-
---- s hacia la semejanza a Cristo,
::::: que enriquecen sus vidas per-
- ::-~-lls terio. En su contexto más
:=:.mción pastoral dada por Dios
 SEGUNDA PARTE

PLANIFICACIÓN
a función administrativa de planificación es fácil de definir pero desa-

L fiante de realizar. Como definición podría ser descrita como el proceso

de mirar hacia atrás para ver de dónde vino la organización en términos
de la declaración inicial de su misión, examinando el actual contexto de su
existencia, y luego procurando anticipar proactivamente el futuro y preparán-
dose para ello. Hay muchas definiciones para la palabra planificación en los
:.ibros de texto, pero en su mayoría todos se extienden en el concepto básico
de lo que acabamos de presentar. Por ejemplo Peterson (1980) define la plani-
ñcación como un "proceso consciente por el cual una institución evalúa su
estado actual y las probables condiciones futuras de su medio ambiente, iden-
;:ifica p osibles situaciones futuras, y luego desarrolla estrategias organizacio-
:Jales, políticas y procedimientos para seleccionar y entonces llegar a uno o
:nás de ellos" 1• Dicho de una manera más sencilla, planificar es tratar de pre-
ecir el futuro y luego proyectar cuáles recursos serán necesarios para funcio-
::!ar exitosamente cuando ese futuro se convierta en realidad.
MacKinney declara con audaz seguridad que "en toda organización, y
:reo que el punto es universal, algún tipo de planificación se lleva a cabo" 2 • La
_lanificación es desafiante porque, si es hecha correctamente, incluye a una
::ran cantidad de personas funcionando juntas con una meta específica en
-::oente. La primera de las cinco funciones administrativas, la planificación, es
::: punto de partida para el éxito o el fracaso de la institución. Es crucial para
_: vida de la empresa que se realice una planificación eficaz. Hecha correcta-
=ente, es intencional y se desarrolla en un documento completo de trabajo
-::.le guiará a la organización en el futuro.
Las actividades incluidas en el proceso de planificación contienen la sus-
-- :lcia de esta segunda parte del libro. Cada elemento se desarrolla con más
_::ralle en un capítulo separado.

57
58 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN ·=:mificación

El capítulo 3 provee una discusión detallada acerca del desarrollo de una de planes en el sentido q:1e
declaración de la misión y la visión, porque la planificación empieza con estas ~ que guían y canalizan el pe--.....5=:1
actividades importantes. Esta lógica provee una comprensión clara de la razón _:.a organización3• En esencia..
por la que la organización fue creada. _::o a permanecer encauzados -
De antemano debe ser dicho que hay un amplio desacuerdo dentro de :nuchos líderes en el minisce;;:
los marcos tanto los corporativos como los no lucrativos acerca de la semánti-
ca de estos dos términos. Algunos prefieren usar el término misión para descri- _;:laraciones necesarias que gr· · -,
bir el cuadro general, y visión para describir la interpretación más específica de _.::-almente, ayudan a decidir as··-
ese plan. Otros prefieren ver la visión como algo que viene primero, seguida =~n en problemas 4 •
por la misión de la organización. Existe una evidencia creíble para los argumen- Por ejemplo, la política e-
tos en ambos lados del debate. El asunto importante para nuestros propósitos ..:::ículos para las actividades ¿~
es entender que el cuadro general viene primero y es seguido por un plan más -- ?ara conducir, estén regisr:::.
específico para completar el cuadro. Cada uno debe ser articulado claramente _::er por lo menos 21 años de
en una declaración y hecho disponible tanto para los miembros de la organi- e::::: res mayores dentro de los =-_
zación como para la sociedad en general. En esencia, primeramente por qué, y _..:"Jntiza cierto nivel de madu:-ez ~
luego qué. - rrar a los jóvenes de la igles
E l capítulo 4 provee al lector con una comprensión sobre cómo uno ~~ rable en los costos de seg·-

escribe e incorpora las metas y objetivos dentro del proceso de planificación. Por otra parte, los proceL~
Una vez más los autores usan el término meta para describir el plan más gene- :::.Lido de que establecen el ,..,.., .,:_
ral y of::jetivos para describir una aplicación más [Link]. Otros autores revier- -entadas. Edifican sobre las
ten esta terminología. Lo importante no es tanto la definición de cada térmi- ~.mdo la política mencionada
no sino el concepto que cada término representa. Un plan debe ser puesto ~ conductores de vehículos de
detalladamente por escrito y expresado de tal manera que provea especificidad --sona pueda transportar a menorr;_,-
y medida. Sin esto no puede haber responsabilidad y evaluación. Las metas y -.:a de su licencia de conducirpar.; _-
objetivos comprometen a la organización en una dirección, y aseguran que los -;;s, una copia de su récord como .
recursos estén disponibles para lograr la dirección planeada. :.1dos del estado, y una declararidr ~
El capítulo 5 da lo que es el siguiente paso natural en el proceso y se - lryes existentes del estado mieJi.-.--
desarrolla de tal manera que empaqueta la misión, la visión, las metas y los --~ cedimientos ofrecen

objetivos en un plan estratégico. Este plan estratégico se convierte en el plan

maestro por el que toda actividad institucional es coordinada y guiada. Muchas
iglesias y otras organizaciones ministeriales fracasan en este punto porque les
falta un esfuerzo coordinado. Lo que está pasando en el ministerio con los
niños parece tener muy poca o nada de relación con los departamentos juve-
niles. Cuando no hay una coordinación de alguna área con lo que el pastor
principal y la junta directiva de la iglesia conciben para el futuro, los resultados
naturales son conflictos y contiendas. La estrategia de planificación apropiada
evita que esto suceda. También asegura que los recursos adecuados (humanos,
financieros, materiales, etc.) sean asignados a cada una de las metas y objetivos
que han sido documentados en el paso anterior.
El capítulo 6 presenta al lector los valores y contribuciones que las políti-
cas y procedimientos hacen al ministerio. Las políticas y procedimientos son
 Planificación o 59

tipos de planes en el sentido que son declaraciones generales o entendimien-

~e:::c del desarrollo de una
__w_=. .1ción empieza con estas tos que guían y canalizan el pensamiento hacia el logro de la misión y visión
de la organización3 • En esencia, ayudan a los que están envueltos en el minis-
__..:;,. : =: :::::e::l ión clara de la razón
terio a permanecer encauzados hacia el cumplimiento de las metas y obj etivos.
A muchos lideres en el ministerio no les agradan las políticas y los procedi-
mientos porque los 'en como restrictivos y confinantes. Las políticas son
declaraciones necesarias que guian el comportamiento y la toma de decisiones.
Idealmente, ayudan a decidir asuntos en muchas iglesias antes de que se con-
viertan en problemas~ .
Por ejemplo, la política en muchas iglesias es que los que manejan
vehiculos para las actividades de los jóvenes sean personas que tengan licen-
cia para conducir, estén registrados y tengan seguro de autos. Además, deben
tener por lo meno s 21 años de edad y no haberse visto involucrados en acci-
dentes mayores dentro de los tres años anteriores. Una política como esta
garantiza cierto nivel de madurez de los que les han asignado la tarea de trans-
portar a los jóvenes de la iglesia. Tal política también tendrá una influencia
favorable en los costos de seguro pagados por la iglesia.
:::::;Jrensión sobre cómo uno
___ - -~ proceso de planificación. Por otra parte, los procedimientos van más allá que las políticas en el
sentido de que establecen el método por el cual las políticas han de ser imple-
- :;_:::. de cribir el plan más gene-
mentadas. E difican sobre las políticas y las hacen más completas y funcionales.
- - "~ecilca . Otros autores revier-
- :~ ·, Usando la política mencionada como ejemplo, los procedimientos que todos
- ~- --- efinición de cada térmi- los conductores de vehiculos de la iglesia deben seguir son: 'Yintes de que una
- ~..:. -:;::::.:.. L:n plan debe ser puesto
~ _ _:::era que provea especificidad
persona pueda transportar a menores p ara una función de la iglesia, debe proveer una joto-
copia de su licencia de conducir para ser conservada en el archivo, comprobante de seguro de
_~~~d " evaluación. Las metas y
_ ..:.:-..:. 6~cción, y aseguran que los autos, una copia de su récord como conductor de parte del departamento de vehículos moto-
rizados del estado, y una declaración firmada de que está de acuerdo en cumplir con todas
-=-- =~o::: planeada.
las lryes existentes del estado mientras está conduciendo a los menores de la iglesia". Los
-=-:.: o natural en el proceso Y se procedimientos ofrecen especificidad a las políticas y ambas van de la mano al
::-~::ón, la visión, las metas y los
_-=:.:éQico se convierte en el plan guiar a la organización hacia sus metas y objetivos declarados. El capítulo 6
_ :::.._ ::.:: c~ordinada y guiada. Muchas presenta al lector el valor y las contribuciones que las políticas y procedimien-
_ :-:_ .1san en este punto porque les tos hacen al ministerio y proveen un patrón que puede ser usado para estable-
__ -~[Link] en el ministerio con los cer ambos tipos de planes.
_ _ ó::: con los departamentos juve- El capítulo 7 documenta la forma más sencilla de planes: el presupuesto.
.:.:: . :-..:na área con lo que el pastor Expresado en términos financieros, un presupuesto es un plan declarado en
términos numéricos. Asigna los recursos financieros y los dirige hacia el logro
: =-~- - ::1 para el futuro, los result~dos
-=.:: ~·a de planificación aprop1ada de las metas y objetivos acordados en el plan estratégico.
= - ,..~ cursos adecuados (humanos,
Uno de los mayores errores de las iglesias en la actualidad es la secuen-
-;~e-J. --a una de las metas y objetivos cia de formular un presupuesto en relación con los otros elementos discutidos
~asta ahora. Cuando al presupuestar le es permitido manejar el desarrollo de
-===- r. las metas y objetivos (y por lo tanto el plan y el programa estratégico), la igle-
: : .: ,. contribuciones que las políti-
=-.:.: ~ olíticas y procedimientos son sia se caracteriza por su miopía y un desmedido énfasis en el dinero. Cuando
60 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Planificación

es necesario tomar una decisión, el resultado final se basará en cuánto dinero

medio de tales movimiento~
está disponible y no en la misión y la visión. La evidencia de esta manera de
sus aptitudes y traer orden a :__ _
pensar espiritualmente disfuncional se puede apreciar cuando el comité de
lapo, mientras que el minisrer:
finanzas de la iglesia (formado por voluntarios del ministerio) desarrolla el esfuerzos. Así que al exarniru:-
presupuesto y lo presenta al personal de la iglesia (lideres ministeriales con
que, aunque hay una secuenc
preparación profesional) y luego les permite contemplar el futuro basado en
por períodos prolongados. Le~ _
los recursos financieros que están siendo asignados a ellos. Este planteamien-
midables en la gráfica, pero :15
to no demuestra fe, porque el dinero, y no el Espíritu Santo, controla la toma esto se requiere de un líder e
de decisiones. dinación al proceso.
Es verdad que algunos líderes en el ministerio se lanzan dentro de un
ámbito grandioso de fe y la realidad de recabar fondos recibe muy poca o La pirámide de jerarquía
ninguna consideración. Esto ha llevado a pesadas hipotecas en los edificios, de planificación
prácticas manipuladoras para recabar fondos, sentimientos de traición y fraude
y considerables luchas por el poder entre los líderes del ministerio y los miem-
bros de la iglesia. Un arreglo razonable entre el alcance de fe y recabar fondos
basado en la realidad es posible y es presentado en este capítulo.
E l capítulo final de esta sección no aparece en muchos de los textos
sobre administración en el ministerio o en organigramas. Esto es lamentable
porque la administración por objetivos (APO) ha estado disponible como una
herramienta para las organizaciones corporativas desde 1950. El capítulo 8
provee al lector el conocimiento y el fondo necesarios para desarrollar un pro-
grama de administración por objetivos para su aplicación en el ministerio. Tal
programa ha sido revolucionario para muchas iglesias, campamentos, organi-
zaciones misioneras, escuelas y otras agencias no lucrativas. Aunque algunos
textos incluyen este concepto bajo dirección o evaluación, pensamos que es mejor
incluirlo como una herramienta de planificación, aunque en realidad es un efi-
caz medio para dirigir/ o evaluar al personal.
La jerarquía de la pirámide de planificación presentada en la página 61 Hemos decidido no inc~::::r _
permite al lector ver la relación de cada elemento como un todo 5 • Ninguno de jesarrollo del programa porq~
los elementos es independiente de los otros puesto que todos fluyen de una :exto tienen una gran diversi6é
prioridad ordenada. Cuando todos los elementos del proceso de planificación
.:,<ama puede satisfacer las nec~
se juntan, estos permiten que la organización del ministerio funcione con efec- ::: tipo de programa que ha sié
tividad y satisfacción. El resultado final es que el ministerio se acerca mucho
J\·entud de los núcleos urbal:los -
más al cumplimiento de su parte en la Gran Comisión.
oven citos suburbanos en diie:-e--
Aunque el fluir de estos elementos parecería ser en secuencia, y la mayor
?rograma para niños no es ap:i~- ·~
parte de las veces lo es, es importante entender que la administración es un
siásticos son diferentes a los o;..:e
fenómeno dinámico por naturaleza. Es muy raro, si acaso alguna vez sucede,
udieran ser enfocados en el ::=.:s
que una organización se quede quieta el tiempo suficiente para que sus direc-
:rear un programa del tipo de ··
tores arreglen todos los elementos de administración en su orden adecuado.
-:ue es mejor incorporar el ma:e-
La organización usualmente se encuentra en el centro de miríadas de activi-
2e los capítulos de este libro or~
dades y al mismo tiempo estira sus recursos hasta el límite. Sin embargo, es en
óseño de programación.
 RTE: PLANIFICACIÓN Planificación 61

~ :e basará en cuánto dinero medio de tales movimientos que los administradores son llamados a ejercer
.:__ e'-idencia de esta manera de sus aptitudes y traer orden a la empresa. En realidad se experimenta un tras-
-= _~:eéar cuando el comité de lapo, mientras que el ministerio va y viene, como la marea, por medio de sus
.___.c.....c•.:- ~ ~ ministerio) desarrolla el esfuerzos. Así que al examinar este capítulo a través de esta sección recuerde
::.:::2 1ideres ministeriales con que, aunque hay una secuencia ideal, el ministerio rara vez opera en lo ideal
-= :: - e;:nplar el futuro basado en por períodos prolongados. Los elementos en la jerarquía pueden parecer for-
~......,.,,r1· : a ellos. Este planteamien- midables en la gráfica, pero usualmente están en movimiento simultáneo. Por
- ·-=ru Santo controla la toma
- - - .... ....J...,._ '
esto se requiere de un líder con el don para la administración para traer coor-
dinación al proceso.
La pirámide de jerarquía
de planificación

Planificación estratégica

Desarrollo del programa

- .
11---'--"-' ...::. .::ia campamentos, orgaru- Formulación del presupuesto
L------ ~·: ~ ~ucrativas. Aunque algunos
:id•:, pensamos que es meJor Políticas y procedimientos
]1:'::::..::::1}::;., _.l...[Link] en realidad es un efi-

-: :Jre entada en la página 61 Hemos decidido no incluir en este texto un capítulo separado sobre el
c~mo un todo 5• Ninguno de desarrollo del program a porque las organizaciones ministeriales que usan este
-_;:.:::o que todos fluyen de una texto tienen una gran diversidad de programas para desarrollar, y ningún pro-
_ ·- .:: .:.e~ proceso de planificación grama puede satisfacer las necesidades de todos los ministerios. Por ejemplo,
::.-~-::-..:.ni terio funcione con efec- el tipo de programa que ha sido diseñado para satisfacer las necesidades de la
- _ ~- e~ ::mnisterio se acerca mucho juventud de los núcleos urbanos pobres resulta inadecuado para alcanzar a los
e :::-.isión. jovencitos suburbanos en diferentes partes del país. De la misma manera, un
- ~--=-..2. _er en secuencia, y la mayor programa para niños no es aplicable para los adultos. Los programas paraecle-
_ -~ er que la administración es un siásticos son diferentes a los que son diseñados para las iglesias aunque ambos
_ =-~ . si acaso alguna vez sucede, pudieran ser enfocados en el mismo grupo demográfico. En vez de tratar de
:uficiente para que sus direc- crear un programa del tipo de "un tamaño que les queda a todos", sentirnos
~::::ación en su orden adecuado. que es mejor incorporar el material de este elemento de planificación a través
: . . . . e~ centro de miríadas de activi- de los capítulos de este libro para permitir un planteamiento más integrado al
---~ el limite. Sin embargo, es en diseño de programación.
62 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Por
Gordon Coulter
Al leer a través de los capítulos de esta unidad hay que recordar que la
planificación es un proceso, no una meta en sí misma. Es más que un docu-
mento etiquetado como "plan de ministerio". Si ha de hacerse todo bien, el
proceso de planificación incluirá a mucha gente proveniente de diferentes
perspectivas. Se requiere de mucho tiempo y de un compromiso de todos los
miembros del equipo ministerial. Cuando se lleva a cabo correctamente, la
planificación rinde muchos beneficios obvios. Primero, provee un marco con-
ceptual para la dirección de la organización. Segundo, minimiza el impacto de
una sola persona al permitir el aporte de múltiples recursos. Tercero, la plani-
ficación reduce la influencia nociva causada por intereses personales escondi-
La con
• •
dos, ya que pone al descubierto toda la información importante para que
todos la vean. Cuarto, la planificación permite más aportación por parte de
aquellos miembros del equipo ministerial que tienen un interés absoluto en
mi SI
sostenerld. En pocas palabras, la planificación es un componente crucial de
un ministerio exitoso. Aunque requiere de bastante esfuerzo, si se hace bien,
los beneficios derivados de una planificación eficaz bien valen la pena las ener- EL PROPÓSITO DE ESTE C
gías empleadas en ello. cas de establecer una misión •.· ·--
:Jsted quizá asumirá una ,-a¡::;.=
:Jales, tales como el de líder T

mentor, pero la pasión y 2

:nuy probablemente se ma.--::e--
:ma fllosofia personal sobre e
··por qué", "quién" y "cómo ..
Ellas proveen dirección, en:-·~ -~
:erial, especialmente cuando :..:~
·· su estabilidad. También ~
portunidades maravillosas e:: ~~
:e definidas no solamente lo i~
;:,ién lo defienden y lo protege-:-

Compre-
Los términos misión ,. :;_·
;::lara: "Lamentablemente la~
:Undido la misión y la visiór:.
e-stas dos. Creen que los dos :::_
:ender estos conceptos es cr_
estratégico subsecuente de u::: -
claramente definida y los mie:=:
·· aceptar la misión. Necesitar_
.:-ial de una iglesia antes de qt:.e
:cliento básico del carácter e5e-
 RTE: PLANIFICACIÓN Por
Gordon Cou/ter
-- ' ' hay que recordar que la
:r~ -::::ta. E s más que un docu-
- _ _ de hacerse todo bien, el
~m-eniente de diferentes
--~~ -;ompromiso de todos los Capítulo 3
:: -:. .:. cabo correctamente, la

La construcción de la
--:: :o, provee un marco con-
- __ -...:. . minimiza el impacto de
--.::: recursos. Tercero, la plani-
- - -:ere_e personales escondi-
.:.: ____:eón importante para que
_:- -=- ~ -: aportación por parte de misión y la visión
-=- ..._., un interés absoluto en
- ---: ~~·-:~ componente crucial de
--:_:-e e fuerzo, si se hace bien,
EL PROPÓSITO D E ESTE CAPÍTULO es explorar algunas maneras prácti-
_.=_L.IZ ~ien ,-alen la pena las ener- cas de establecer una misión y una visión para su ministerio. A través de su vida,
usted quizá asumirá una variedad de roles relacionados con carreras profesio-
nales, tales como el ae líder visionario, administrador, entrenador de personal
o mentor, pero la pasión r la dinámica de la misión y la visión de una persona
muy probablemente se mantendrá constante. La misión y la visión brotan de
una fllosofía personal sobre el ministerio. Estas responden a las preguntas de
"por qué", " quién" y " cómo" concernientes a la programación del ministerio.
Ellas proveen dirección, enfoque y poder transformador de vidas al líder minis-
terial, especialmente cuando llegan circunstancias difíciles que amenazan su paz
y su estabilidad. También permiten al líder decir no a lo que parecerían ser
oportunidades maravillosas en el momento. Una misión y una visión claramen-
te definidas no solamente lo liberan y facultan para el ministerio, sino que tam-
bién lo defienden y lo protegen de cometer errores prematuros.

Comprender y definir la misión

Los términos misión y visión deben ser usados con precisión. Barna de-
clara: "Lamentablemente la mayoría de las iglesias que he estudiado han con-
fundido la misión y la visión. Por alguna razón muchos pastores equiparan
estas dos. Creen que los dos términos son intercambiables. No lo son" 1 • E n-
tender estos conceptos es crucial para una implementación exitosa del plan
estratégico subsecuente de un ministerio. "La misión de una iglesia debe ser
claramente definida y los miembros del cuerpo deben ser guiados a entender
y aceptar la misión. ecesita haber un entendimiento básico del carácter esen-
cial de una iglesia antes de que su misión pueda ser descrita" 2 • E se entendi-
miento básico del carácter esencial de la iglesia debe ser cimentado en una
63
64 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la mis....

firme comprensión bíblica de la naturaleza de la iglesia. Quizá el mejor ejem- puede responder con un "no'·
plo de una misión en el Nuevo Testamento se presenta en la Gran Comisión es una declaración de la mi~: .... -
de Jesús en Mateo 28:18-20: "Toda autoridad me ha sido dada en el cielo y en 1. Si alguien [Link]--.::
la tierra. Por tanto, id y haced discípulos a todas las naciones, bautizándoles en parecería una o_
el nombre del Padre, del Hijo y del Espíritu Santo, y enseñándoles que guarden es suficienteme:: :e
todas las cosas que os he mandado. Y he aquí, yo estoy con ,·osotros todos los nisterial para rec .
días, hasta el fin del mundo". por el rechazo-~
Definir la sustancia de una declaración de la misión es esencial para un 2. ¿La declaración ~
ministerio exitoso. Esto permite al líder del ministerio diferenciarla de la declaración de n_
declaración de la visión. Definiéndola de una manera simple, la misión del mi- te una separacié::. ~-
nisterio es "una declaración general amplia en cuanto a quiénes se desea alcan- 3. ¿Identifica la dec
zar y lo que la iglesia espera lograr. Es muy probable que muchas iglesias com- impactar por me
parten la misma misión y aun podrían usar las mismas palabras para expresar 4. ¿La declaració;1 e::
esa misión. ¿Por qué? Porque la misión es básicamente una definición de mi- singular para e! ::.:-
nisterio. No está orientada a la singularidad o la distinción o a una dirección. 5. ¿La declaración ~
Es diseñada para reflejar un corazón dedicado a Dios en servicio y obedien- tácticas permiri6
cia para lo cual la iglesia es un vehículo usado para unir a la gente a hacer la 6. ¿La declaraciór:: ;:-
voluntad de Dios" 3• que la gente se s.=..:--
En muchos ministerios las declaraciones de la misión van ligadas a algún iglesia?
pasaje de las Escrituras en particular. Con frecuencia se reducen a una frase 7. ¿La declaración =•;-;
corta o a una breve declaración narrativa. Puede ser que digan algo corto y al 8. ¿Hay algunos Gi~
punto tal como "Conocerlo y darlo a conocer" o ''Alcanzar a los no alcanza- la iglesia que se ~~
dos en el nombre de Cristo". Los que se atan a un pasaje de las Escrituras nisterio después .:::~ _
pueden expresarlo como un precursor al versículo mismo. "La misión de la
Iglesia Nueva Siega es hacer discípulos a todas las naciones, bautizándoles en
el nombre del Padre, del Hijo y del Espíritu Santo" [basado en Mat. 28:19, 20].
Otro ejemplo podría ser: "La misión de la Primera Iglesia Bautista es anunciar En Génesis 12, A bra=
a Cristo, amonestando a todo hombre y enseñando a todo hombre con toda cómo la lograría. En el w rs:
sabiduría, a fin de presentar a todo hombre, perfecto en Cristo Jesús". [basado de tu parentela y de la casa e::
en Col. 1:28]. sólo tenía la misión, pero los __
Hay una gran confusión en la actualidad entre lo que diferencia una iabían sido revelados aún. :!:..:.
declaración de la misión y una declaración de la visión, pues obviamente no ::nisión de "ir". La misión es
son lo mismo. Una declaración de la misión traza una pincelada general y cambio y una disposición á
amplia del ministerio. En un sentido real, es una declaración de la filosofía con cual será descubrir, identiñw: _
apuntalamientos teológicos. Provee a la audiencia con razones del porqué de la :i más amplia misión. Tamo
existencia del ministerio. Por otra parte, la declaración de la visión es mucho ..:ada seguidor tienen mucho
más precisa, detallada, personalizada y distintiva para cada ministerio. Provee :ma transformación de \ida ·
a la audiencia con el quién, qué y cómo de sus esfuerzos~. :::-\unidades a la imagen de e...;'""
Barna da una serie de pautas para ayudar a los líderes en el ministerio a ~íblicos de la misión de Có -
determinar si lo que tienen es una declaración de la misión o una declaración se ajuste a nuestra propia ,-:s: ~ -
de la visión. Usando el juego de preguntas que citamos a continuación, si usted Rick Warren lo expresz. :::_
 RTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la misión y la visión 65

-:: - ~e ia. Quizá el mejor ejem- puede responder con un "no" a la mayoría de ellas, entonces lo que usted tiene
- :-~ re_enta en la Gran Comisión es una declaración de la misión y no una de la visión.
- -:e ha ido dada en el cielo y en 1. Si algui:n contactara a _su iglesia con respecto a participar en lo que
- --.::..: ~ naciones, bautizándoles en parecena una oporturudad razonable de ministerio, ¿la declaración
.::~: . :· enseñándoles que guarden es suficientemente específica para tener una razón de índole mi-
_ · ~ .toY con vosotros todos los nisterial para rechazar la oportunidad y explicar el razonamiento
. .
por el rechazo? ~
...:.:: 2 misión es esencial para un 2. ¿La declaración incluye información que, al ser comparada con la
- __ ::lhJ..i terio diferenciarla de la declaración de visión de otras iglesias cercanas establece claramen-
_::__-·-;.era imple, la misión del mi- te una separación de su iglesia en una manera significativa?
_,_::no a quiénes se desea alcan- 3. ¿Identifica la declaración a un público/ meta a quien usted desea
b:e que muchas iglesias com- impactar por medio del ministerio de la iglesia?
:...c -=smas palabras para expresar 4. ¿La declaración es una que guía a la iglesia en una dirección clara y
-• :::..L:l me una definición de mi-
singular para el futuro?
·: cinción o a una dirección. 5. ¿La declaración guía a una comprensión precisa de las estrategias y
~ .......~--v _ :)io en servicio y obedien- tácticas permitidas en el ministerio?
- _ J.:::-.1 unir a la gente a hacer la
6. ¿La declaración provee un enfoque para el ministerio de manera
~ue la gente se siente entusiasmada de participar en el trabajo de la

,._...~--~=- -:: 3 mi ión van ligadas a algún 1gles1a? ·

.::... _encía se reducen a una frase 7. ¿La declaración impide que la iglesia llegue a ser todo a todos?
·e: ~ que digan algo corto y al 8. ¿H ay algunos miembros cristianos inactivos asistentes regulares a
-~\lcanzar a los no alcanza- la iglesia que se han entusiasm ado con las expectativas para el mi-
-: ..1 ~""1 pasaje de las Escrituras
nisterio después de conocer la declaración? 5 •
__ · ..L.o mismo. "La misión de la
- - - ~ · - aciones, bautizándoles en
__ -: ·· :_ha ado en Mat. 28:19, 20]. Las bases bíblicas de la misión
--::r.: Iglesia Bautista es anunciar
En Génesis 12, Abram aceptó una misión que Dios le dio, sin saber
~ - 'o a todo hombre con toda
cómo la lograría. E n el versículo 1, el Señor dice a Abram: ''Vete de tu tierra,
de tu parentela y de la casa de tu padre, a la tierra que te mostraré". Abram
sólo tenía la misión, pero los detalles específicos de dónde y qué sucedería no
:ure lo que diferencia una habían sido revelados aún. La verdad penetrante aquí es que Abram aceptó la
misió~ de "ir". La misión es una palabra de acción. Requiere movimiento,
.-i ión, pues obviamente no
~-"-'Ll'"""'- -[Link] una pincelada general y
7
camb10 una disp~sición de moverse hacia el siguiente paso importante, el
- . . . eclaración de la fllosofía con cual sera descubnr, 1dent1ficar e implementar una visión específica derivada de
- _ .......1 con razones del porqué de la
la más amplia misión. Tanto la misión de la iglesia como la misión personal de
.:.: -'. -.lción de la visión es mucho cada segwdor tlenen mucho que ver con nuestro compromiso, y el de otros, a
una transformación de vida que cambiará a los individuos así como a las co-
munidades a la imagen de Cristo. Para poder permanecer fieles a los mandatos
bíb~cos de la misión de Cristo, debemos cuidar que nuestro compromiso no
se aJuste a nuestra propia visión en vez de seguir el claro camino bíblico.
Rick Warren lo expresa de esta manera: "Nada precede al propósito. El
66 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la mfs.:

punto inicial de cada iglesia debe ser la pregunta: '¿Por qué existimos?" ' 6 •
-ional a un nivel de título '.:L.....
Entendiendo la misión de la iglesia desde una base bíblica, usted tiene la res-
para el ministerio como s:~
puesta a esta pregunta.
do el mundo. Al combina:z
Pablo nos dice que para que algo perdure, debe ser construido sobre un
perspectiva doctrinal con 2 ~~
buen fundamento. "Pero cada uno tenga cuidado de cómo construye, porque
intenta producir graduado5 ~
nadie puede poner un fundamento diferente del que ya está puesto, que es
creyentes y equipar a otrc5 -
Jesucristo" (1 Cor. 3:10, 11 NVI). Jesús también lo declaró en la parábola de
Palabra de Dios en el pode::- ~
la casa en Mateo 7:24: "Por tanto, todo el que me oye estas palabras y las pone
en práctica es como un hombre prudente que construyó su casa sobre la roca"
Organizaciones paraecles ~5
(NVI). La misión de nuestro ministerio es ese fundamento sólido.
La misión de los Ofic-~­
En suma, una declaración de la misión es una declaración general de lo
oficiales de paz y sus fam:· >;¡~
que la iglesia y los seguidores de Cristo esperan cumplir en términos más am-
onal con, nuestro Señor _Tec~­
plios. Se alinea estrechamente con las Escrituras y responde a la pregunta por
La misión de Juvenmd ~·
qué existe un ministerio en particular. Expresado de otra manera, la decla-
un evangelismo responsan~;:- ~­
ración de la misión es mayormente filosófica mientras que la declaración de la
y enseñanzas de Cristo y d:s~
visión es estratégica en carácter7 • A continuación algunos ejemplos de cómo
Como pueden ver ce
varios ministerios han escogido articular su misión.
.-'Vgunos enfatizan más u:: ?·
mientras que otros prefie¡-e:::
Iglesias formato en particular no e5 :-..
En la Primera Iglesia Bautista de Los Altos, creemos que Jesucristo mu-
rancia de la misión y qué ---
rió en la cruz por el pecado, para pagar el precio de -individuos únicos para él,
un todo.
de entre todas las naciones, y hacerlos santos como él. Para lograrlo él está
obrando hoy por medio del Espíritu Santo para cumplir justamente esto. Me- Establecer la
diante dar a conocer el evangelio, él está formando la iglesia, su esposa, y puri- En obediencia a la ::-
ficándola por su Palabra y su Espíritu. necesitarán los medios par;. ,._
La misión de la Primera Iglesia Bautista de Euless es alcanzar a nuestra Dios frecuentemente re\é
región, impactar a nuestra nación y tocar a nuestro mundo. 89:19 se refiere a Dios hab•--
Es la misión de la Primera Iglesia Bautista de Davenport ser una expre- habló a los profetas por n::e:-
sión viva del amor de Dios en el mundo, invitando a la gente a una relación de sión llegó a través de una --::.;:
salvación con Dios por medio de la fe en su Hijo, Jesucristo, y por ~edio de 5. También usaba a ánge~c:: t
prodigarnos cuidado unos a otros en una vida con semejanza a Cristo. Hech. 10:3).
Otro ejemplo notab:e ¿~
Instituciones de educación superior versión de Pablo en el carni::::.
La misión de la Universidad Biola está centrada bíblicamente en su edu-
y cayó al suelo frente a sus e
cación, escolaridad y servicio, equipando a hombres y mujeres en mente y en
entrara a la ciudad donde 5~ ~­
carácter para impactar al mundo para el Señor Jesucristo.
perseguidor de cristianos e5--
Bajo el señorío de Jesucristo, la misión del Seminario Teológico Bautista
El Señor llamó a otro homb:-::::
del Sur ha de estar totalmente comprometida con la Palabra de Dios y a servir
nos relata que Saulo tam bié:o ·-
a las iglesias de la Convención Bautista del Sur por medio de entrenar, educar
su vista.
y preparar a los ministros del evangelio para un servicio más fiel.
La visión de Pedro e;:; :&_
La misión del Seminario Teológico de Dalias, como una escuela profe-
la perspectiva de Dios. ::.lie:::.
 RTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la misión y la visión 67
- __ -=::J.: ·;_Por que' ex1st1mos.
. . ;J" ' 6
. sional a un ni\Tel de título universitario, es la de preparar a hombres y mujeres
-~ 6:blica, usted tiene la res- para el ministerio como siervos-líderes piadosos en el cuerpo de Cristo en to-
do el mundo. Al combinar las instrucciones de las Escrituras desde nuestra
perspectiva doctrinal con la preparación y aptitudes ministeriales, el Seminario
.::: :.e cómo construye, porque intenta producir graduados que lleven a cabo la obra de evangelismo, edificar
'-.c. e ya está puesto, que es creyentes y equipar a otros por medio de la proclamación y aplicación de la
~ cie~laró en la parábola de Palabra de Dios en el poder del Espíritu Santo.
_ _ ··e e ras palabras y las pone
_ : -- ~ .c.'·ó su casa sobre la roca" Organizaciones paraeclesiásticas
_ _-....::: ..2..~emo sólido. La misión de los Oficiales de Paz para Cristo Internacional es llevar a los
_ -....::. declaración general de lo oficiales de paz y sus familias a un conocimiento salvador de, y relación per-
- _.....::: lir en términos más am- sonal con, nuestro Señor Jesucristo.
J::--'-"~~-~ _ : ~ :ponde a la pregunta por La misión de Juventud para Cristo es participar en el cuerpo de Cristo en
:=- .:. ·e otra manera, la decla- un evangelismo responsable de la juventud, presentándoles la persona, la obra
~ :::-:.:::.1.: que la declaración de la y enseñanzas de Cristo y discipulándolos en la iglesia local.
__ :: -~Jnos ejemplos de cómo Como pueden ver de los ejemplos dados aquí, no todos son iguales.
Algunos enfatizan más un planteamiento narrativo para expresar su misión
mientras que otro? prefieren destacar una serie de cualidades esenciales. El
formato en particular no es realmente tan importante. Lo que cuenta es la sus-
- _creemos que Jesucristo mu- tancia de la misión y qué tan bien comunica el corazón del ministerio como
e :...'ldiYiduos únicos para él, un todo.
- :::o él. Para lograrlo él está
-- __:::.?lir justamente esto. M~ - Establecer la diferencia entre la misión y la visión
-_ ~ igle ia, su esposa, y pun- En obediencia a la misión, los líderes del ministerio y los voluntarios
necesitarán los medios para llevar a cabo la misión. A través de toda la Biblia
Dios frecuentemente reveló su voluntad por medio de visiones. E l Salmo
89:19 se refiere a Dios hablando a su pueblo por medio de una visión. Dios
=.. - ..:.e: D aYenport ser una expre- habló a los profetas por medio de visiones (Núm. 12:6). Algunas veces su vi-
-..:. - 2. la gente a una relación de sión llegó a través de una voz audible, como en Génesis 15:1 o 1 Samuel 3:4,
_ . Te_ucristo, y por medio de 5. También usaba a ángeles para comunicar su visión (Luc. 1:11, 22; 24:23;
::: -:emejanza a Cristo. Hech. 10:3).
Otro ejemplo notable de una visión de parte de Dios la vemos en la con-
versión de Pablo en el camino a Damasco. Después de que Pablo quedó ciego
y cayó al suelo frente a sus compañeros de viaje, el Señor le habló y le dijo que
entrara a la ciudad donde se le diría lo que tenía que hacer. Ahora el fariseo y
_- : e: xristo. perseguidor de cristianos estaba siendo guiado como un ciego hacia la ciudad.
_:;.-_ .:: e:ninario Teológico Bautista El Señor llamó a otro hombre de nombre Ananías en una visión. Hechos 9:12
: :: h Palabra de Dios y a servir nos relata que Saulo también había visto a Ananías en una visión restaurando
_ _I_ ~ r medio de entrenar, educar
u vista .
.:: : nicio más fiel. La visión de Pedro en Hechos 1Onos ayuda a entender una visión desde
_ iD~ como una escuela profe- la perspectiva de Dios. Mientras Pedro oraba le sobrevino un éxtasis. Vio el
68 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la ms

cielo abierto y que descendía como un gran lienzo en el que había todo tipo 1961. Después de que el dcc-
de cuadrúpedos, así como reptiles y aves. Una voz le dijo: "Levántate, Pedro, y otros estudiantes se reth__4

mata y come" (Hech. 10:13). Debemos comprender el trasfondo de los judíos doctor Bright compartió ::_
para entender lo radical de esta visión. Las restricciones dietéticas de los judíos fe, así como su pasión po~ ::_ _
que eran sagradas ahora estaban siendo abandonadas. Los judíos y los gentiles por el evangelismo, y se se::..:
creyentes ya no estarían separados por las reglas de cientos de años. La visión otros para Cristo que es re __
era tan dramática que Pedro discutió con Dios, pero tres veces Dios reexpuso era posible estar cerca de
su visión a Pedro. Esta visión estaba entrelazada con la historia de Cornelio, partir de Cristo. Para Bill
un centurión en la compañía llamada La Italiana. Según el desarrollo de la his- Warren comenta que -
toria, la visión que abolía las leyes dietéticas era un claro mandato de que miles a la vez, pero Bill Bq:---
Pedro se relacionara con los gentiles. Pedro ahora podía presentar el mensaje nes diferentes de llevar a e
del evangelio a Cornelio, sus parientes y amigos. El evangelio ahora estaba Crusade for Christ (Cruzada E:
siendo extendido a aquellos que antes eran considerados "inmundos" por las tenso ministerio en el mu:::.~
leyes judías. que él personal o colec ti,_~­
Las visiones de Dios son con frecuencia específicas, como lo ilustran tor Bright para el evange:C.5.:r
estos relatos bíblicos. Una de las declaraciones más citadas y quizá más malen- tuales, el más ampliamen;:e a
tendidas en la Biblia acerca de la visión es Proverbios 29:18, que dice: "Donde traducido a doscientos iciia=-
no hay visión, el pueblo se desenfrena". Muy pocos educadores cristianos medio de personas. La \is; ~ ­
dedican suficiente tiempo en desarrollar una visión en sus enseñanzas regu- nal: alcanzar a los no ale~
lares. No tener una visión no es una opción para el líder cristiano. Dios tiene tivos ministerios de todos ~
una visión muy clara para nuestros ministerios y nuestra vida. Descubrir cuál desarrolladas por Bright. ::1.::::
es esta y confiar en que él la llevará a plenitud es una aventura. Gran Comisión.
Barna define la visión como "una imagen mental clara de un futuro Recibir una misión ci.-
preferible impartido por Dios a sus siervos escogidos, basada en una com- plirla puede cambiar la ,--; ·
prensión precisa de Dios, de sí mismo y de las circunstancias" 8 • Martin Luther cuenta de que Dios está de ~­
King, hijo, lo expresó de esta manera: "Si un hombre no ha descubierto algo ra de ese ministerio. Hybe:S ±_:._
por lo cual morir, no es digno de vivir" . La visión del doctor King llevó a uno ser un cínico para sentirse ::-
de los más importantes movimientos sociales del siglo pasado. acerca de cambiar al mur: ·
Para explicar mejor el concepto de la visión, algunos lo han desc:rito co- necesita con urgencia una e:;
mo presciencia. Esto significa ver aquello que todavía no es y hacer planes para ramos muy remotas las pos~ ·
convertirlo en realidad. Joel Hunter habla acerca de cómo la mayoría de do Dios inflama con su -
nosotros podemos lograr que un grupo se enfoque, pero algunas veces el en- lo que podría suceder?" !:_
foque es en las cosas equivocadas. Él declara: "La visión es crucial en cualquier Toda gran obra para
ministerio. Un ministerio sin una visión es como un barco sin brújula, como algo más; después de una dr-_
un cirujano sin bisturí, como un escritor sin pluma" 9 • convierte en acción. H ybel5 ._
Dios está llamando a los líderes a cumplir con la gran "misión" así como que honra a Dios, que lle,-:. =~­
a implementar visiones que lograrán que esta misión sea una realidad. Uno de a sus líderes. Por eso D ios p
los más grandes líderes en la historia reciente fue el doctor Bill Bright. E n un arma llamada visión" 13 •
reciente artículo de la revista Christianity Todqy (El cristianismo hoy), Josh Imagínese lo que suce~=­
McDowell, Dave Hannah y Rick Warren escribieron acerca del legado del doc- diera todo lo que puede dM _
tor Bright. McDowell conoció al doctor Bright en el Colegio Wheaton en pasión y comprométase a se~ -
 La construcción de la misión y la visión 69

_ e~ aue había todo tipo 1961. Después de que el doctor Bright habló en un culto de capilla, McDowell
- -~ .:...-o:" ·'Levántate, Pedro, y otros estudiantes se reunieron con él en la cafetería. Durante este tiempo el
~~--"~~ ~ :::2.. fondo de los judíos doctor Bright compartió su visión de cómo ser llenos del Espíritu Santo por
== ::es ¿etéticas de los judíos fe, así como su pasión por el evangelismo. El doctor Bright sentía una pasión
- :3_::_::. Lo judíos y los gentiles por el evangelismo, y se sentía tan "cautivado por su llamamiento a alcanzar a
__ -- .:~cenos de años. La visión otros para Cristo que esto se convirtió en algo contagioso. Sencillamente no
:::--: ;:re yeces Dios reexpuso era posible estar cerca de Bill sin retirarse con un deseo más grande de com-
¡L...:::....:.<:.~.-:__ ::o:J. la historia de Cornelio, partir de Cristo. Para Bill el evangelismo era un estilo de vida" 10 •
,_..--L-"- -e_ ~'1 el desarrollo de la his-
Warren comenta que Bill) Graham tiene el don para hablar a cientos de
~--:~ ~ claro mandato de que miles a la vez, pero Bill Bright habló a cientos de miles, uno a la vez. Dos visio-
- :-:. :;xxlía presentar el mensaje nes diferentes de llevar a cabo la misma misión. Warren afirma que Campus
:::. -El enngelio ahora estaba Crusadefor Christ (Cruzada Estudiantil Universitaria para Cristo) es el más ex-
- -::: ·erados "inmundos" por las tenso ministerio en el mundo, pero el legado de Bill Bright son los millones
que él personal o colectivamente guió a la fe en Jesucristo. La visión del doc-
- ::::: ecíficas, como lo ilustran tor Bright para el evangelismo lo llevó a desarrollar las Cuatro Leyes Espiri-
=-_::.: citadas y quizá más malen-
tuales, el más ampliamente distribuido folleto religioso en la historia. Ha sido
-~i:J:os 29:18, que dice: "Donde traducido a doscientos idiomas y leído por aproximadamente dos billones y
cos educadores cristianos medio de personas. La visión de Bill Bright comenzó como una visión perso-
- :::~Ó-- en sus enseñanzas regu-
nal: alcanzar a los no alcanzados, y se desarrolló en uno de los más significa-
-..::-J. e: líder cristiano. Dios tiene tivos ministerios de todos los tiempos 11 • Esta herramienta, entre muchas otras
- ::'.lesrra vida. Descubrir cuál desarrolladas por Bright, fue su visión para cumplir la misión de Dios de la
::::: Jaa a\-entura. Gran Comisión.
-:::: :nental clara de un futuro Recibir una misión dada por Dios e implementar una visión para cum-
~cOQÍ.dos, basada en una com- plirla puede cambiar la vida. Puede impartir poder porque el discípulo se da
- -~ ~stancias" 8 • Martin Luther cuenta de que Dios está de su lado y desea ser su socio para lograr la aventu-
:::bre no ha descubierto algo ra de ese ministerio. H ybels dice de ese poder transformador: "No se tiene que
_ :: del doctor King llevó a uno ser un cínico para sentirse un poco escéptico cuando alguien empieza a hablar
~e~ :i lo pasado.
acerca de cambiar al mundo. Aun si estamos de acuerdo en que el mundo
_ :e:.. algunos lo han descrito co- necesita con urgencia una enorme reconstrucción, probablemente conside-
- : - -·-ía no es y hacer planes para ramos muy remotas las posibilidades de que tal cambio sea posible. Pero cuan-
- -crea de cómo la mayoría de do Dios inflama con su fuego un sueño, y el líder se ve inspirado, ¿quién sabe
_ ~ ': ..Ie, pero algunas veces el en- lo que podría suceder?" 12 •
·u ..-¡ ión es crucial en cualquier Toda gran obra para Dios comienza con un sueño que se convierte en
: ~o un barco sin brújula, como algo más; después de una larga noche de dar vueltas en la cama, el sueño se
::_..:::a . convierte en acción. H ybels dice que "cuando una iglesia necesita una visión
- -onla gran "misión" así como que honra a Dios, que lleva adelante el reino, que hace latir el corazón, acude
::::..:::ión sea una realidad. U no de a sus líderes. Por eso Dios puso en el arsenal del líder la potente y agresiva
-.. ..:~e el doctor Bill Bright. En un arma llamada visión" 13 •
E l cristianismo hoy), Josh . Imagínese lo que sucedería si todo ministerio tomara en serio su visión y
::- '"~:on acerca del legado del doc- diera todo lo que puede dar para cumplir dicha visión. Infunda su visión con
--:; . - en el Colegio Wheaton en pasión y comprométase a ser fiel a ella. ¿Qué pasaría si cada uno de los que es-
70 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la mis :

tamos en ministerios locales o en organizaciones misioneras a nivel mundial ubicada en su presente do::-..1-
siguiéramos teniendo la visión del imposible mandato bíblico de alcanzar a toda tuvo una visión de alcar.z::~
persona viviente en el mundo comenzando con nuestra propia comunidad? Covina, California, que e:: ---
Nada podría detener tal movimiento. esta era nueva y estaba er:. :'
cambio en la demografía ce
Replantear la visión en su mayoría eran grupos ;:-
Hay ocasiones cuando Dios da a una persona una visión que significa blema tratando de decidir s_ ~­
aventurarse en un área particular del ministerio. Por un tiempo que sólo Dios o quedarse y alcanzar a la e
conoce, ese individuo persevera a través de los desafíos y dificultades para liderazgo aceptó el desañc e_
lograr esa visión. Sin embargo, esto no significa que Dios no puede cambiar zar para Cristo a un grupc ¿
la visión de acuerdo con su plan soberano. La gente cambia como resultado Este replanteamien~.__ ·- -
de la progresión natural del desarrollo de la vida. La demografía de una comu- Varios de los miembros rr_is -
nidad cambia también. Algunas veces parece que Dios sólo quiere hacer un sis de alcanzar a nuestra c ~ ­
cambio que no es tan visible como nos gustaría que fuera. Cuando esto suce- en otras iglesias, llevándose
de, nosotros debemos estar dispuestos a cambiar también. Esto es particular- formaban el liderazgo sin:::e::-
mente cierto cuando los métodos de Dios para alcanzar a una generación cam- nido de Dios, estuviera ·-
bian como resultado de los diferentes problemas que esa generación enfrenta. necer enfocados en la \is:E:::
Un ejemplo clásico de esto es la Capilla Calvario en Costa Mesa, California, Cuando llegué a ser s __
que replanteó su visión del ministerio y alcanzó a toda una generación para transiciones del liderazgo. ?::!.
Cristo. Esta visión renovada llevó al inicio del movimiento de La Gente de renovada para alcanzar a '..:.Z-
Jesús de los años 1960. tad con el pastor anterior ~;t. ~
Algunas veces la iglesia entera puede pasar por este replanteamiento de pagar para reconstruir es2 ?"
su visión como resultado de los cambios que se producen dentro de los vecin- la en un centro misioner
darios circundantes. Otras veces un ministerio tal como un campamento o una Pronto escribimos una de
empresa misionera pueden necesitar un replanteamiento de su visión como realizar la pasión que D io::
resultado de una transición en el liderazgo, reveses financieros o sucesos ines- todos los que se encontraiJ.- -
perados. Cuando un ministerio rehúsa replantear su visión, permanece es- nuestra misión define a [Link]~::::
tancado en el pasado, rehusando reimplementar y reenfocar su visión. La his- nos da el enfoque. Nuesrrc s
toria está repleta de ejemplos de ministerios que rehusaron mantener al día y se hizo carne y se mudó a:. y ;_
actualizada su visión y permanecieron estancados en la tradición. Rehusaron convertirnos en una igles:J. '·.:-.-;
cambiar porque "así lo habían hecho siempre", y a los que habían recibido la cioeconómicos de nuestr:1 :
visión original les pareció imposible cambiar con los tiempos. Iniciamos una reunió:::. '-'--
Un ministro y una junta ministerial sabios se preguntarán periódica- años al estudio. Debido a e:::•
mente si la visión que recibieron al principio de la aventura continúa siendo
igual o si es necesario que ocurran cambios. En muchos casos, la visión puede sin renunciar a la pasión p.::-
continuar siendo igual pero los métodos necesitan ser actualizados. En ración de la misión dice: .. 5 ~ ~
algunos casos la visión misma necesita ser reexaminada. Cuando esto sucede, Dios por medio de impac:--
se requiere una temporada de oración para pedir la dirección de Dios pidien- físicas, educativas y espirir..:......._
do una revisión o una nueva visión del ministerio. Quizá un ejemplo personal de Jesucristo" 15 •
de este proceso de replanteamiento de la visión ayudará a ilustrar esto. Con el paso del tierr.p
La iglesia donde sirvo en la actualidad como pastor principal ha estado en una membrecía. El lerr.:..
 RTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la misión y la visión 71

_,_. 2i::oneras a nivel mundial ubicada en su presente domicilio por cuarenta y dos años. El pastor fundador
~ _: bíblico de alcanzar a toda tuvo una visión de alcanzar a los niños y familias de esta comunidad en
: ~- ::~e rra propia comunidad? Covina, California, que en un tiempo estuvo cubierta de naranjales, cuando
esta era nue> a y estaba en proceso de desarrollo. Con el tiempo ocurrió un
cambio en la demografía de la comunidad, resultando en una población que
en su mayoría eran grupos étnicos. El liderazgo de la iglesia se vio en un pro-
:-J una visión que significa blema tratando de decidir si debía vender el templo y mudarse a los suburbios,
: un tiempo que sólo Dios o quedarse y alcanzar a la comunidad nueva. Siguiendo la dirección de Dios el
- ·e_afíos y dificultades para liderazgo aceptó el desafío de quedarse y reenfocar sus esfuerzos para alcan-
-~-"' ,_e Dios no puede cambiar z-ar para Cristo a un grupo étnico diferente del suyo.
;:e~::e cambia como resultado Este replanteamiento de la visión no ocurrió sin conflictos y tensiones.
.::.a.:....., demografía de una comu- Varios de los miembros más fieles se sintieron incómodos con el nuevo énfa-
- :::: ~_e Dios sólo quiere hacer un sis de alcanzar a nuestra comunidad inmediata. Muchos se fueron para servir
~ ~e iuera. Cuando esto suce- en otras iglesias, llevándose a algunos grupos. Sin embargo, dado que los que
: - _ :x. ::.n1bién. Esto es particular- formaban el liderazgo sintieron que esta nueva directiva de la visión había ve-
- - .:_ -.l:lZar a una generación cam- nido de Dios, estuvieron dispuestos a hacer frente a las tormentas y perma-
-
- - ··e -
e a baeneración enfrenta. necer enfocados en la visión que habían recibido.
-:_"e:: Costa Mesa, California, Cuando llegué a ser su pastor principal la iglesia había pasado por varias
_:s..:::z .: ::oda una generación para transiciones del liderazgo, pero había permanecido fiel en mantener su visión
_:::- =:m~ento de La Gente de renovada para alcanzar a una comunidad cambiante para Cristo. Por mi amis-
tad con el pastor anterior yo estaba muy consciente del precio que había que
r e te replanteamiento de pagar para reconstruir esta pequeña y decadente iglesia urbana y transformar-
C.:1cen dentro de los vecin- la en un centro misionero dinámico que funcionara siete días a la semana.
Pronto escribimos una declaración revisada de la visión que nos permitiría
realizar la pasión que Dios había dado al liderazgo de la iglesia para alcanzar a
todos los que se encontraban cinco kilómetros a la redonda. La declaración de
- -::e.::- :u visión, permanece es- nuestra misión define a nuestra iglesia como " una iglesia del vecindario". Esto
- :__:: - :eenfocar su visión. La his- nos da el enfoque. Nuestros valores centrales vienen de Juan 1:14: "El Verbo
- _.:-.: husaron mantener al día y se hizo carne y se mudó al vecindario" 14 • La aplicación para nosotros fue la de
- : ·.:: :; ::1. la tradición. Rehusaron convertirnos en una iglesia "encarnada" para los muchos grupos étnicos y so-
-:_ -. z !os que habían recibido la cioeconómicos de nuestra comunidad.
- : -: ~a tiempos. Iniciamos una reunión de oración de veinticuatro horas y dedicamos dos
·::::. :; e preguntarán periódica- años al estudio. Debido a estos esfuerzos pudimos escribir nuestra declaración
._e :.a aventura continúa siendo de la visión en tal forma que nos diera el lente para mantener nuestro enfoque
~. ::::uchos casos, la visión puede sin renunciar a la pasión para emprender nuevas cosas. Nuestra nueva decla-
-:::e ·itan ser actualizados. En ración de la misión dice: "Somos una comunidad cristiana llamada a adorar a
:ninada. Cuando esto sucede, Dios por medio de impactar a nuestro vecindario satisfaciendo necesidades
_3.:.:: la dirección de Dios pidien- físicas, educativas y espirituales, que den como resultado seguidores devotos
-. ::::::.o. Quizá un ejemplo personal de Jesucristo" 15 •
- :: ayudará a ilustrar esto. Con el paso del tiempo hemos combinado tres congregaciones distintas
__ o::n~ pastor principal ha estado en una membrecía. El lema de la iglesia es: "Tres congregaciones ... una igle-
72 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la misié ~·

sia". Hay congregaciones de habla inglesa, hispana y filipina. Todas las congre- zación es un método que alg..:.:::
gaciones cooperan en varios aspectos de la educación cristiana y el compañe- Obviamente, poniéndolo en ---
rismo, pero mantienen sus distinciones culturales en el culto de adoración, y en una página Web tambié:: ~
teniendo servicios separados simultáneamente. món anual. Busque maneras ~
Ya que creemos que nuestra visión ha venido de Dios, no lo limitamos y dé tiempo a la gente para q:.:::
para encontrar los recursos para la satisfacción de las necesidades de este mi- zo rendirá dividendos de rec ~ -
nisterio. Actualmente en nuestras instalaciones, la organización Youth for Christ
Quventud para Cristo) paga alquiler por el uso de las oficinas y ofrece clases, Formación del e
entrenamiento y ministerio a estudiantes. Otro ministerio es Stepping S tones for Larson y LaFasto pres~-
Women (Escalones de superación para mujeres), un ministerio para madres obre equipos seculares en ci::i~ ­
solteras que desean salirse de los programas de beneficencia y estudiar una importante pregunta: "¿Cuá:.es
carrera. Este ministerio también tiene sus oficinas en el templo y utiliza las investigadores entrevistaron :: ~
instalaciones. Iniciamos un parque para patinaje y ahora tres veces a la semana administrativos de la vida re:L. =
está abierto y lleno de estudiantes patinando. Pero más importante aun, estos elaboraron dos juegos de preg- -
estudiantes están en el proceso de conocer a Jesús por medio de nuestros vista. Se les pidió a los enrr~o
líderes y varios están asistiendo al grupo de jóvenes. Además, tenemos un ro- participaron en un equipo c:::e
pero para Love1 Inc. (Amor S.A.) un ministerio de World Vision (Visión Mun- ~ en uno que "por lo genera:. 2!n
dial) que suministra frazadas para el ministerio L ives (Vidas). Nuestras mujeres que ellos pensaban que fuero:: ~
confeccionan más de cien frazadas al año para los orfanatos en todo el mundo. aiveles de eficiencia. De este ~z­
Apenas el mes pasado abrimos un laboratorio de computación que sirve ::acterísticas que explican cór::
a aquellos que no pueden pagar por tutoría o entrenamiento de computación. _\ la cabeza de la lista de los y--
En una sala con ocho computadoras nuevas, varios voluntarios llevan a cabo da meta 17 • En otras palabra".
este importante ministerio. Nuestro más nuevo ministerio es la entrega de pan de la organización y entenci:a 3. .t
que vino por medio de la visión de uno de nuestros miembros nuevos. En per- ...a.
cepción retrospectiva hemos visto que Dios ha replanteado nuestra visión En cada caso, cuando :.::: ::-
como iglesia y hemos sido testigos de su poder transformador obrando en las o, este tenía un entendimie:::.
vidas de los que se encuentran en nuestra comunidad. su cumplimiento. En los caso;, l.
~o funcionalmente deficien:e...
Cómo comunicar la visión revisada del ministerio equipo había perdido el sencc~ ~
Una vez que una visión renovada ha sido desarrollada, hay algunas ~osas ·etivos ... y las metas individu2ies
clave para comunicarla eficazmente a su audiencia. Terry Wardle sugiere lo equipo" 18 •
siguiente: "Sea claro y conciso. Comunique comprensiblemente. Identifique a Bennis y Nanus condu;e::-~
las personas que son más esenciales para traducir la visión en realidad. -onsiderados líderes eficaces e:
Comunique tan creativamente como sea posible. Para capturar el futuro, una ::uáles podrían ser las caracre:::.s::.
visión debe estar continuamente ante las personas" 16 • :'adores, los investigadores de;,c-.:1- - ·

Los ministerios que son capaces de hacer una transición exitosa de su ~a un apasionado líder que re:-,_
visión han aprendido que no es posible comunicar excesivamente sus resulta- oería ir la organización. Con
dos. Encuentran maneras de estar en contacto con sus integrantes y se dan •-ar a la organización en esa <i:eC·-·
cuenta de que la gente necesita escuchar la nueva visión una y otra vez antes declararon: "Todas las no\'en:..:.
de que quede grabada en sus mentes. El poner la declaración de la visión .nigualable preocupación por ~
revisada en el encabezamiento de las hojas de correspondencia de la organi- :ni so es magnética. .. Uas] pers ~-
 RTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la misión y la visión 73

ñlipina. Todas las congre-

_ .iE.i :- zación es un método que algunos ministerios han descubierto que es efectivo.
---- "ón cristiana y el compañe- Obviamente, poniéndolo en un boletín semanal, en una carta circular mensual
-_ e: en el culto de adoración, y en una página Web también ayuda. También debe ser el enfoque de un ser-
món anual. Busque maneras creativas de comunicar esta declaración revisada
;:::...:_ de Dios, no lo limitamos y dé tiempo a la gente para que capte esta nueva dirección. A la larga, el esfuer-
ta"-·-~-'
-::: 3s necesidades de este mi- zo rendirá dividendos de recompensas eternas.
~ganización Youth jor Christ
.:.e 2~ oficinas y ofrece clases, Formación del equipo y planteamiento de la visión
- _:.:-:qerio es Stepping Stones jor Larson ) LaFasto presentaron el informe de un estudio de tres años
....--"""'"=::: . ~ ministerio para madres sobre equipos seculares en diferentes lugares de trabajo. Querían contestar la
_;: · neficencia y estudiar una importante pregunta: "¿Cuáles son los secretos de los equipos exitosos?". Los
=.-.....:-..15 n el templo y utiliza las investigadores entrevistaron a los líderes y miembros de treinta y dos equipos
_ -- :Lora tres veces a la semana administrativos de la vida real. En preparación para este estudio, los autores
á importante aun, estos elaboraron dos juegos de preguntas centrales que fueron hechas en cada entre-
-=- __-e: ...s por medio de nuestros vista. Se les pidió a los entrevistados que describieran una situación en la que
-e::: :. _-\demás, tenemos un ro- participaron en un equipo que "por lo general funciona de manera eficiente"
e íforld V ision (Visión Mun- y en uno que "por lo general funciona de manera deficiente", identificando lo
;-:_ __- Yidas) . Nuestras mujeres que ellos pensaban que fueron los factores que contribuyeron a los respectivos
: ¿a..-:1atos en todo el mundo. niveles de eficiencia. De este estudio, Larson y LaFasto descubrieron ocho ca-
:::: ¿ de computación que sirve racterísticas que explican cómo y por qué se desarrollan los equipos eficientes.
_._.::=e:-J.-niento de computación. A la cabeza de la lista de los valores más altos se encontraba una clara y eleva-
-: : ,-oluntarios llevan a cabo da meta'-. En otras palabras, cada miembro del equipo podía articular la visión
- ..:::::.: ~erio es la entrega de pan de la organización y entendía la parte que él o ella desempeñaban para lograr-
_:::= : ;::Liembros nuevos. En per- la.
- :ep~anteado nuestra visión En cada caso, cuando un equipo funcionalmente eficiente fue identifica-
=:-- -::rormador obrando en las do, este tenía un entendimiento claro de su visión y concedía un alto valor a
su cumplimiento. En los casos cuando los investigadores encontraron un equi-
po funcionalmente deficiente, "la meta estaba desenfocada ... politizada; el
equipo había perdido el sentido de urgencia o de significado acerca de sus ob-
_ .::e.:lrrollada, hay algunas cosas jetivos ... y las metas individuales habían tomado prioridad sobre las metas del
_, ~:l- Terry Wardle sugiere lo equipo" 18 •
- -: : :1 iblemente. Identifique a Bennis y anus condujeron un amplio estudio sobre aquellos que fueron
:JCir la visión en realidad. considerados líderes eficaces en sus organizaciones. Tratando de determinar
cuáles podrían ser las características comunes evidentes entre los altos triun-
fadores, los inves tigadores descubrieron que a la cabeza de la lista se encontra-
-:~ transición exitosa de su
:.lila ba un apasionado líder que tenía un claro entendimiento de hacia dónde de-
-~::lr excesivamente sus resulta- bería ir la organización. Conocían su visión y se habían comprometido a lle-
- -: co:1 sus integrantes y se dan var a la organización en esa dirección. En el resumen de sus conclusiones ellos
-_e ·3. Yisión una y otra vez antes declararon: "Todas las noventa personas entrevistadas tenían una agenda, una
- ;: er la declaración de la visión inigualable preocupación por los resultados ... la intensidad unida al compro-
-_e correspondencia de la organi- miso es magnética ... Uas] personalidades intensas no tienen que forzar a la
74 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la mi

gente a prestar atención; están tan concentrados con lo que están haciendo in importarles tanto el bie::!
que, como un niño que está completamente absorto en crear un castillo en una haber discrepancia entre la '
caja de arena, atraen a otros a ello" 19 • en particular dentro de la e:-:;_-.
Una clara y cautivante visión debe tener un profundo impacto en la dónde reside este poder poll;::.::
dirección y el enfoque del ministerio. Ayuda a dar forma al presupuesto, deter- el presidente de un comité 2:: -
mina la colocación del personal, y provee el enfoque necesario para establecer un ministerio para aquellos ¿e--
metas y objetivos para la actividad. Hay pocas cosas tan transformadoras para Ya que este líder controla ·:Gs & -

una organización como ver que se atrapa una visión y se acondiciona la insistir en crear un departa..7> ~
energía para progresar hacia su razón de existir. consistente con la iglesia co:r

Integrar la visión de un departamento Crisis de presupuesto

a la visión de la corporación U na razón final por :...
Una de las áreas menos comprendidas en cuanto a la visión es cómo in- ción pueden tener una vis.ió:::
tegrar la visión de un departamento dentro del contexto de la visión de una or- pal es que pueden ocurrir C.L7
ganización. Varios programas dentro del ministerio de la iglesia pasan por cam- ufre una importante crisis .::_
bios a través del tiempo. La proporción del cambio dentro de un programa en ción en un enfoque progra.:_
particular puede variar del de la iglesia como un todo, dando como resultado :1ados o fusionados para
un departamento que tiene una visión que puede no ser congruente con el alguna vez fue una pasión e \ ,_
resto de la iglesia. Esto ocurre como resultado de una variedad de factores. debe ser incluida dentro ae 1
;:esultan en visiones deseqtL!:.., . .
Transición demográfica ? rincipal. Por ejemplo, una !j._
No todos los departamentos dentro de una organización cambian al decidir fusionar el progra1r..2. ·e·::
mismo paso. Por ejemplo, el número de matrimonios jóvenes puede disminuir ~o s de edad de enseñanza .o-
mientras que el número de parejas de miembros mayores de la iglesia perma- :ores. Si la elección de cuál p:>Y--
nece fijo. Estos cambios demográficos pueden producir un departamento que que a la filosofía del minisre::io
tiene una visión diferente de la que tiene la congregación principal. cia entre la visión del depar-1.2....-n_
El investigador KeYin u
Cambio del personal .:niembros asociados de p ers ~ ­
Otra razón por la que puede ocurrir discrepancia entre la visión. de un altos de satisfacción de índo~e ~­
departamento y la de una organización es cambio en el personal. Por ejemplo, que estaban prosperando e:::
un pastor de jóvenes puede permanecer en el puesto por diez años mientras algunas cosas en común. L:. -
que durante el mismo tiempo la iglesia puede tener varios cambios de pastores consistente con la de suco%<<
principales. Este cambio del personal puede resultar en que un pastor princi- cia entre el punto al que el cue
pal llegue con una visión particular que no es necesariamente consistente con regación) y a donde quería:::.::-
la del pastor de jóvenes. del departamento). En esenc~
:.a misma dirección.
Entidades políticas Una iglesia saluda;)~"'
Sería bueno poder decir que los ministros están exentos de las políticas Cristo Ouan 17:20, 21 . ~
personales, pero tal afirmación no sería sincera ni objetiva. La realidad es que especialmente hacia los
las organizaciones, incluyendo la mayoría de los ministerios, están formadas la oportunidad para toci
por personas que algunas veces insisten en que las cosas se hagan a su manera la edificación del cuerpc
 RTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la misión y la visión 75

- :: con lo que están haciendo sin importarles tanto el bien de la organización. Cuando esto sucede puede
n crear un castillo en una haber discrepanCla entre la visión de la organización y la de un departamento
en particular dentro de la organización. Esto depende en cierto grado de en
yrofundo impacto en la dónde reside este poder político y el grado en que se manifiesta. Por ejemplo,
~ : :-ma al presupuesto, deter-
el presidente de un comité de finanzas puede tener una visión de desarrollar
~e necesario para establecer
un ministerio para aquellos dentro de la comunidad que no tienen un hogar.
- ::-].5 ~ transformadoras para Ya que este líder controla los recursos financieros de la organización, puede
'--:sión y se acondiciona la insistir en crear un departamento con una visión que no es necesariamente
consistente con la iglesia como un todo.

ento Crisis de presupuesto

Una razón final por la que los departamentos dentro de una organiza-
ción pueden tener una visión diferente de la que tiene la organización princi-
__ .:-..:.x::LO a la visión es cómo in-
pal es que pueden ocurrir cambios en el presupuesto. Cuando la organización
--- - -_:e:sro de la visión de una or-
sufre una importante crisis financiera puede responder a esa crisis con reduc-
·e la iglesia pasan por cam-
ción en un enfoque programático. Algunos departamentos pueden ser elimi-
~ ~:o cienrro de un programa en
nados o fusionados para poder hacer frente a la tormenta financiera. Lo que
- -odo. dando como resultado
alguna vez fue una pasión o visión particular de los de un departamento ahora
- -~ :10 ser congruente con el
- .::e ~~ ,-ariedad de factores. debe ser incluida dentro de otro departamento. Algunas veces estos ajustes
resultan en visiones desequilibradas entre los departamentos y la organización
principal. Por ejemplo, una iglesia que atraviesa por crisis financiera puede
organizacwn cambian al decidir fusionar el programa de la edad escolar intermedia con el programa de
- ~ :-ios jóvenes puede disminuir los de edad de enseñanza superior y así eliminar el sueldo de uno de los pas-
-;: :: ::r..:1yores de la iglesia perma- tores. Si la elección de cuál pastor se queda se debe más a una escala de salarios
::-- ~::- "ucir un departamento que que a la [Link]ía del ministerio, esto puede dar como resultado una discrepan-
cia entre la visión del departamento y la de la iglesia. ·
_ :..::-:-egación principal.
El investigador Kevin Lawson llevó a cabo un estudio nacional sobre los
miembros asociados de personal que informaron niveles extraordinariamente
.mcia entre la visión de un altos de satisfacción de índole personal y laboral. Estos miembros de personal
en el personal. Por ejemplo, que estaban prosperando en los contextos de su ministerio particular tenían
::_ :-..:.e: ro por diez años mientras algunas cosas en común. La mayor de ellas era una visión de departamento
_ =-_:::::.er ,-arios cambios de pastores consistente con la de su congregación principal. En esencia, había congruen-
- r:=::..::~ en que un pastor princi- oa entre el punto al que el cuerpo eclesiástico deseaba ir (la visión de la con-
_: -ece:ariamente consistente con gregación) y a donde querían ir los miembros asociados del personal (la visión
del departamento). En esencia, se encontraban en la misma página e iban en
la misma dirección.
Una iglesia saludable se caracteriza por un sentido de unidad en
- ::. _cin exentos de las políticas Cristo (Juan 17:20, 21), un amor evidente hacia Dios y hacia otros,
_:_.:;. :-i objetiva. La realidad es que especialmente hacia los otros discípulos de Cristo (Luc. 10:25-28), y
:: ~ : ministerios, están formadas la oportunidad para todos de ejercer sus dones en el ministerio, para
co sas se hagan a su manera la edificación del cuerpo de Cristo (Efe. 4:11-14). Una iglesia saluda-
76 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN a construcción de la mi~

ble se caracteriza por la unidad en la visión del ministerio y miem- 1. Estar apartados de :J
bros de la iglesia que usan sus dones para fortalecer al cuerpo en su intima con Dios. Si nos ale
búsqueda de esa visión 20 • :ambién se alejará de n oso-
Si usted es un miembro asociado del personal, permítame sugerir unos nración de veinticuatro ho:-
pasos importantes que hay que tomar para desarrollar una visión para su área -erca de Dios como líderes ·
específica de ministerio. Primero, investigue y conozca cómo fue elaborada la 2. Agotamiento. Vh-i,-::
visión ministerial de la organización. Será necesario que entienda la historia, iacia nuestros logros mL ~­
algo sobre los fundadores y los tiempos críticos en la vida de ese ministerio. :>rimordial a Dios debe ser'--
Con frecuencia algunos de los miembros más antiguos podrán darle informa- :nos continuamente insp;~­
ción que le ayudará en esta investigación. Segundo, escuche cuál es la visión ::niento ocurre cuando o~=­
personal del pastor y del director con respecto al ministerio. Ya sea escuchan- ..argo.
do un sermón o por medio de una reunión personal, entienda hacia dónde 3. Lidera{f!,O deficienlt-. e
quiere este líder que vaya la organización. Tercero, converse con otros miem- :e, con frecuencia la gente 5~
bros del personal que están familiarizados con este ministerio. Ellos pueden
ser muy útiles diciéndole cuáles son los puntos fuertes, las mejores maneras de
lograr el progreso y, lo más importante, quiénes son aquellos que tienen agen-
das políticas escondidas que pueden ser peligrosas para usted. Cuarto, después .::os mentores, uno que es:e _
de meditar y orar sobre su propia visión para el departamento, solicite un ;:ra ubicación, y un segun ·
tiempo para reunirse con el pastor principal o el director del ministerio para ::.1do en el ministerio.
compartir con ellos su visión personalmente. 5. Impaciencia. Se rec:'--- -
Esta puede ser una buena ocasión para salir ·¿e los terrenos a otro lugar ·-o. La evidencia muestra e~
y así tener la atención completa. Conozca el estilo de estos líderes; algunos :::ios por largos períodos e~
prefieren ver las cosas por escrito, mientras que otros prefieren escucharlas -idas. Los cambios con sta:::·~
con sentimiento e inflexión. Durante este tiempo usted quizá querrá ilustrar la
manera en que la visión de su departamento se integra con la visión del minis- ·e presente.
terio total. Haga obvia la conexión y sin conflicto. Esté dispuesto a recibir las 6. Un enfoque dema.;-i ··•
críticas a su visión sin ponerse a la defensiva o a la ofensiva. ~ae una iglesia de cualquie~ -
Lawson dice que cuando aportamos algo a otros ministerios, recibiremos : fás allá de esto, nos hace::::
estímulo en nuestra propia área. Su pastor lo verá como un jugador <;lel equipo 7. Egocentrismo. Cuanc~ _
y no como un llanero solitario 21 • La meta, por supuesto, es lo que Lawson ~ creemos que somos el sec:-=-
llama un sentido de unidad en la iglesia con respecto a su propósito y su visión ::nino y nos convertimos e::
del ministerio 22 • Uno de los más grandes beneficios de esta unidad del personal :..U que existimos para da:-
y el propósito, es que el equipo se mantendrá unido por mucho más tiempo que --"gar. Cualquier notoriedac "'
lo normal, y cada uno de los miembros experimentará una satisfacción más .: . Dios.
duradera tanto personalmente como en términos de desempeño ministerial. 8. Pasar por alto los t a.
~-ridad en el ministerio. u ~
La pérdida de la visión del ministerio
Un área que con frecuencia es pasada por alto en el ministerio de la igle- .=::os. ¡Y no es así!
sia es "cómo se pierde la visión". Barna escribe sobre las razones por las cuales 9. Otra visión y otros _:--
la iglesia lentamente pierde su fuerza, su enfoque y luego su propósito. Un .=ón, y luego tratan de ir e-
resumen de estas puede ser beneficioso: ..::la manera que el enemigc ec-
 RTE: PLANIFICACIÓN La construcción de la misión y la visión 77

:: 'e: ministerio y miem- 1. E star apartados de Dios. El líder visionario debe estar en comunicación
ecer al cuerpo en su íntima con Dios. Si nos alejamos de la presencia de Dios, la visión que nos dio
también se alejará de nosotros. Hemos descubierto que tener varias vigilias de
~e:-~.•~'- permítame sugerir unos oración de veinticuatro horas durante el año nos ha ayudado a permanecer
- _ ··:u:..ar una visión para su área cerca de Dios como líderes y también como congregación.
- ::ozca cómo fue elaborada la 2. Agotamiento. Vivimos en una cultura que nos presiona y nos orienta
- _:_:.ilio que entienda la historia, hacia nuestros logros más que en nuestra relación con Dios. Nuestro servicio
- _:: - ~:: la ,""ida de ese ministerio. primordial a Dios debe ser dentro del área de nuestros dones y así nos sentire-
-=-~ o podrán darle informa- mos continuamente inspirados y motivados a continuar creciendo. El agota-
=--=-~- . e cuche cuál es la visión miento ocurre cuando operamos afuera de nuestros dones por un período
___ __,,... · ~:ni terio. Ya sea escuchan- largo.
-~ -....-- ...,al ' entienda hacia dónde 3. Lidera:{.f!,O deficiente. Cuando una visión no es alimentada adecuadamen-
.
--~- ~ .
--~~:- . com·erse con otros m1em- te, con frecuencia la gente se rinde. Los visionarios deben estar cerca de otros
_ :: es·e ministerio. Ellos pueden visionarios para permanecer inspirados y seguir siendo eficaces.
- : ~-e~e las mejores maneras de 4. A usencia de responsabilidad. Haga un pacto con un mentor respetado
__ :.:: " ::aquellos que tienen agen- que lo mantenga enfocado hacia la meta. Se sugiere que este pacto consista de
:-" :u-a usted. Cuarto, después dos mentores, uno que esté en un rol similar al suyo pero en un ministerio en
- ¿ departamento, solicite un otra ubicación, y un segundo mentor que sea mayor en edad y más experimen-
;~ector del ministerio para tado en el ministerio.
S. Impaciencia. Se requiere de tiempo para construir un ministerio efecti-
~ ·e los terrenos a otro lugar vo. La evidencia muestra claramente que los que permanecen en sus ministe-
__ e.::-=·o de estos líderes; algunos rios por largos períodos experimentan niveles más altos de felicidad en sus
__..: ocros prefieren escucharlas vidas. Los cambios constantes de trabajo hacen mella en usted y en su familia
.l.:~ed quizá querrá ilustrar la en lo emocional, en lo físico y en lo espiritual. No huya de cada tormenta que
_- _:.:.: _ a con la visión del minis- se presente.
- --~e: . E_ té dispuesto a recibir las 6. Un enfoque demasiado amp lio. Los expertos en iglecrecimiento opinan
J. ·, ofensiva. que una iglesia de cualquier tamaño puede llevar a cabo ocho ministerios bien.
- oz:.-os ministerios, recibiremos ..\1ás allá de esto, nos hacemos pedazos.
e:-.1 como un jugador del equipo 7. Egocentrismo. Cuando comenzamos a sentirnos demasiado importantes
- : .:: ·puesto, es lo que Lawson y creemos que somos el secreto para el éxito de Dios, nos extraviamos del ca-
~ -- -Go a su propósito y su visión mino y nos convertimos en obstáculos para la obra de Dios. No hay que olvi-
_ _:.- · : de esta unidad del personal dar que existimos para dar la gloria a Dios, quien nos dio la visión en primer
__":._::¿ por mucho más tiempo que lugar. Cualquier notoriedad que venga del éxito del ministerio pertenece sólo
:~~mará una satisfacción más a Dios.
·e desempeño ministerial. 8. Pasar por alto los valores. Nunca se debe comprometer la ética y la inte-
ridad en el ministerio. La historia está llena de ejemplos de personas que
inisterio perdieron de vista sus valores y empezaron a creer que el fin justifica los me-
- : úo en el ministerio de la igle- dios. ¡Y no es así!
-~-e :obre las razones por las cuales 9. Otra visión y otros intereses. Si Dios ha dado una visión a su congrega-
--~~ ye y luego su propósito. Un ción, y luego tratan de ir en pos de otra, aun cuando esta parezca buena, es
:1na manera que el enemigo está usando para procurar derrotarlos.
78 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN _a construcción de la mi

~[Link]ón en su vida. E:: ..,_

10. El ministerio se hace tedioso. La fidelidad no siempre es divertida. Re-
quiere consistencia que resista al paso del tiempo. Con cuánta frecuencia en iuo que entrega el mensaie :::-~ ­
:.1 y audiblemente al mensa;eT
las Escrituras y en nuestra vida vemos que la perseverancia tiene grandes re-
compensas, aunque el tedio de los asuntos de día con día debe soportarse. ::ible. Por esta razón debe ce:c
11. Falta de evaluación. De tiempo en tiempo debe haber una evaluación :ual Dios entrega una visió:: t
de la misión y un medio de medir su progreso. Estos pueden ser tiempos :::ular para cada persona. ::\:::
dolorosos que pueden resultar en cambios en el personal o en el liderazgo o : orazón de Dios al del lide:::. -
la redistribución del dinero para un uso más efectivo para lograr los resultados Bill Hybels capta el
deseados. :2aridad de visión a la 'ida ci~
12. Estilos de vida y estructuras inapropiados. Debemos tener un estilo per- ?iezan a caer" 24 • Luego da :...:
sonal de vida consistente que incluye nuestras finanzas personales, nuestras : 6mo Dios entrega una \ ""Í5.: 5-
familias y nuestras disciplinas espirituales. Para que la visión se convierta en 1. Primero, el lider ,.
acción, debemos mantenernos fieles a las disciplinas que nos mantienen cre- ·-ida y le acelera el pulso. E:::~
ciendo y siendo un ejemplo para otros. Algunas veces las estructuras nuevas -:. we hay una capacidad p:rr~
en una organización nos pueden ayudar a implementar la visión o posiblemen- e1ede haber llegado como -·-
te revitalizar un sistema que ya está en su lugar. =ero la convicción está allí.
13. Conflicto extremo. Cuando esto ocurre, haga frente en oración a esto 2. Segundo, casi ÍIL'":!
más temprano que más tarde. Con demasiada frecuencia el corazón del pastor ·::.wro produce una pasión ~- -
o de un lider del ministerio no trata adecuadamente con el conflicto. Sin em- _:::> por el Espíritu Santo. :
bargo, la falta de enfrentarse con asuntos importantes con frecuencia puede - '..:ede decir: "Para esta cau:>a -
hacer que la visión se salga de la vía. Se necesita discernimiento para determi- -::"Jlltendrá su vida enfocac:U E-
nar lo que vale la pena enfrentar y lo que no. 3. Finalmente, el lície~
14. En búsqueda de una nueva visión (la visión se ha hecho obsoleta). Esto puede ·echos 20:24 Pablo dice: ··~ ­
- ~ va para mí mismo, con -
ser apropiado cuando la antigua visión ha sido cumplida, hay un nuevo pastor,
_e"· s- enor Jesus' ". S · · · .. ~-
u v1s1o
hay una iglesia que se está muriendo y debe ser renovada, o la demografía de
la comunidad ha cambiado significativamente con el transcurso del tiempo 23 • _;:cisión de con quién se casoe. -
erYirá y, sobre todo, impJ.
Creación de una visión personal del ministerio :>errochar una visión es u::
Tal vez usted esté leyendo esto y preguntándose: "¿Cuál es mi visión per- Dale Galloway capta. ci~ •
sonal para el ministerio?" o "¿Cómo quiere Dios usarme en el transcurso de . so últimos días, dice Di o~. •
mi vida?". Alguien que está leyendo esto puede estar destinado a convertirse ·:.Iestros hijos y vuestras hi;J.5 T
en el siguiente Bill Bright o en la siguiente Carlota Moon. Los hombres y -..:estros ancianos soñarán ., .. .....;:
mujeres que son capaces de sacudir los cimientos de la tierra para Cristo siem- :::de cuando se vive en el pa:s ~-
pre comienzan con una visión de Dios. Pero, ¿cómo recibe una persona esa :: de lo ordinario a lo extrae :::,
visión y cómo sabe que es auténtica y que no proviene de sus propias ambi- :e sueños no tienen ningún .!"' -
ciones egoístas? - _] o corazón. (2) Los h omb:::_
Al leer las Escrituras una cosa es obvia: cuando se trata de entregar una -- J.gún problema con creer ::-
visión personal de ministerio a sus seguidores, Dios nunca es predecible. Algu- :os puede hacer lo impos:b.~
nas veces viene a través de un sueño, mientras que otras veces es acompañada -~ños no tienen ningún pro·
por un milagro. Ocasionalmente viene después de un tiempo de oración y ónde van y han sido mo:::
ayuno, mientras que otras veces llega como sorpresa a la persona y como una .sión y de sueños se sorprer:a.e-
 La construcción de la misión y la visión 79
PARTE: PLANIFICACIÓN
interrupción en su vida. En ocasiones Dios habla por medio de algún indivi-
........-----=·- ::-o iempre es divertida. Re- duo que entrega el mensaje mientras que en otras ocasiones Dios habla direc-
-:::::~ . Con cuánta frecuencia en
ta y audiblemente al mensajero. Muy rara vez puede decirse que Dios es prede-
~~::-:eYerancia tiene grandes re-
cible. Por esta razón debe declararse que no hay un medio definitivo por el
~ -==-:.con dia debe soportarse.
cual Dios entrega una visión personal de visión. Es altamente personal y sin-
~ debe haber una evaluación
gular para cada persona. Muy semejante al llamado al ministerio, viene del
--=~- . Estos pueden ser tiempos
corazón de Dios al del líder, y puede ser diferente de un individuo a otro.
::~ er onal o en el liderazgo o
Bill H ybels capta el poder de la visión cuando dice: "Cuando Dios trae
_:::.-:.··o para lograr los resultados
claridad de visión a la vida del líder, todo cambia. Las fichas del dominó em-
piezan a caer"24 • Luego da la siguiente sucesión como un posible escenario de
- O bemos tener un estilo per- cómo Dios entrega una visión personal de ministerio.
- -:.L."1Zas personales, nuestras
1. Primero, el líder ve la visión, una imagen del futuro que le cambia la
:1e la visión se convierta en vida y le acelera el pulso. Entonces el líder sabe en lo profundo de su espíritu
.::.. . -:::-·TI que nos mantienen ere- que hay una capacidad para entregar su vida a esta causa: "Para esto nací".
- __:--- ,-eces las estructuras nuevas
Puede haber llegado como una epifanía o gradualmente a través del tiempo,
:::- ::-::.e:1car la visión o p osiblemen-
pero la convicción está allí.
2. Segundo, casi inmediatamente llega la sensibilidad. El cuadro del
::. _ ' .1 [rente en oración a esto
futuro produce una pasión y eso da poder a la visión. Esto es el poder induci-
.:..,·:r~encia el corazón del pastor
do por el Espíritu Santo. ¿La visión que está viviendo es una de la cual usted
-::::: con el conflicto. Sin em-
........ ·~--
~ ~-
puede decir: "Para esta causa nací"? Si puede, ha encontrado la respuesta que
-...J..Qte con frecuencia puede
mantendrá su vida enfocada hasta que se encuentre cara a cara con Jesús.
·;:cernimiento para determi-
3. Finalmente, el líder debe tomar responsabilidad por la visión. En
Hechos 20:24 Pablo dice: " o estimo que mi vida sea de ningún valor ni pre-
_- _:;hecho obsoleta). Esto puede
ciosa para mí mismo, con tal que acabe mi carrera y el ministerio que recibí
_ --.:::: lid a, hay un nuevo pastor,
del Señor Jesús" . Su visión debe ser su prioridad en la vida. Influirá en su
~ ::-e~onda, o la demografía de
decisión de con quién se case, cómo invertirá en su educación, el lugar donde
1"-----~·-·- - ::el transcurso del tiempd •
3
ervirá y, sobre todo, impactará a la población en el cielo. Haybels dice:
"Derrochar una visión es un pecado inconcebible" 25 •
Dale Galloway capta, de Hechos 2:1 7, la idea de la visión: "Sucederá en
---~~ ....... v., ..... '¿ Cuál es mi visión per-
:os últimos dias, dice Dios, que derramaré de mi Espíritu sobre toda carne.
Dí s usarme en el transcurso de
Vuestros hijos y vuestras hijas profetizarán, vuestros jóvenes verán visiones, y
- __ ::.:: esrar destinado a convertirse
Yuestros ancianos soñarán sueños". El autor continúa describiendo lo que su-
C -~Qta ;'vloon. Los hombres y
cede cuando se vive en el país de visiones y sueños con Dios. La vida se mue-
lc:~:-.:::.::os- ·e la tierra para Cristo siem-
,-e de lo ordinario a lo extraordinario: (1) Los hombres y mujeres de visión y
:co~o recibe una persona esa
de sueños no tienen ningún problema en dar su diezmo porque creen en él de
- ::-m-iene de sus propias ambi-
todo corazón. (2) Los hombres y mujeres de visión y de sueños no tienen
ningún problema con creer en Dios para cosas grandes porque saben que
do se trata de entregar una
_.: _..:.L...
Dios puede hacer lo imposible. (3) Los hombres y mujeres de visión y de
__ Dio nunca es predecible. Algu-
sueños no tienen ningún problema con la ociosidad y la pereza porque saben
._ue otras veces es acompañada
a dónde van y han sido motivados por Jesús. (4) Los hombres y mujeres de
- : :- _·= de un tiempo de oración y
,-isión y de sueños se sorprenden a sí mismos estableciendo metas que pueden
: _ resa a la persona y como una
80 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Por
Gary Bredfelt
ser medidas, realistas, motivadoras y alcanzables, aunque no tan fáciles que no
desafíen a su fe.

Una aplicación personal de la misión y la visión

Al momento de escribir esto, he sobrevivido a dos trasplantes de médu-
la ósea y actualmente estoy sobreviviendo a un cáncer de siete años. Durante
las muchas semanas que pasé en el hospital, casi moribundo por los efectos
secundarios del tratamiento, experimenté una epifanía. Recibí del Señor mi
visión personal para el resto de mi vida. Esto incluía enseñar en la Azusa
Pacific University (Universidad Azusa del Pacífico) como profesor de educa-
Desar
ción cristiana en la Graduate School of Theology (Escuela Teológica de Pos-
graduados), y seguir siendo el pastor en la iglesia local donde sirvo. Ambas
organizaciones ministeriales profesan una misión institucional que amo y res-
y
peto. Mi corazón palpita con cada una, y yo admiro su compromiso con el
evangelismo y el discipulado. A través de esa tribulación recibí una visión re-
novada para desarrollar a la siguiente generación de líderes y continuar diri- ·'¿QUÉ ESTAMOS TR:\T_
giendo a nuestra iglesia multiétnica hacia un futuro emocionante. ¡:amente?". Si no podemos_
La otra parte de la visión de Dios para mí es mi vida como un esposo :nente no estamos haciend ~ _
piadoso para mi esposa Lindy, un padre amoroso para mi hija Kimi, un sue- nada. Las metas en el con:e-
gro solícito para Bobby, y "Papa" para mis nietos Madison Pearl y Margan :10 están simplemente lini - ~~.:;.._'1
Lee. Mi vida parece mucho menos complicada. Con la renovación de mi visión dizaje, sino a la administraci;:;-
personal del ministerio he podido enfocar mis energías en los aspectos esen- leza misma, son declaracio::_
ciales de mi vida y al mismo tiempo dejar ir aquello que es menos importante. dividuos y a las congregaér:- ::;.-::
La vida es extremadamente satisfactoria al despertar cada día con un deseo de la convicción de lo que no se
servir al Señor, a su iglesia y a mi familia con la visión que él me ha dado. el futuro, "lo que se espe:-.1·-
ción de lo que no se ve" . e ~ ­
encuentran en el futuro. Lo ~
presente y en el futuro" ~ .
¡Las metas tienen poe~..~
po, establecer una direcció::..
Las metas tienen el poder d-=
acción. Por eso es crucial ;JJ:
formular y elaborar objet::P-
como para el ministerio.

"U na meta es un b:.X::r

esperanza de alcanzar" 2• Es -
motivación es fomentada ~ _
metas establecen dirección ~·~
individuo o de una
 Por
Gary Bredfelt

· y la visión
a. dos trasplantes de médu- Capítulo 4
- :.:..::cer de siete años. Durante
~~ :noribundo por los efectos
::~i:a--úa. Recibí del Señor mi
-=:_::: -.- cluía enseñar en la Azusa
-.-:::o co m o profesor de educa-
Desarrollo de metas
- _ ""' E cuela Teológica de Pos-
-=~~ local donde sirvo. Ambas
:::....: :: i::l ritucional que amo y res-
y objetivos
-~"""1iro su compromiso con el
- _.;"clclación recibí una visión re-
- ~~= ·:: de líderes y continuar diri- "¿QUÉ ESTAMOS TRATANDO de lograr?". "¿Qué estamos haciendo exac-
-.:: _-__ _:ro emocionante. tamente?" . Si no podemos responder a estas dos simples preguntas, probable-
- ~- =:. e: mi vida como un esposo mente no estamos haciendo nada, y posiblemente terminaremos por no lograr
~ ~ :;o para mi hija Kimi, un sue- nada. Las metas err el contexto de la iglesia y otros ministerios no lucrativos
- - ~e:o: ~Iadison Pearl y Morgan no están simplemente limitadas a planes de lecciones o resultados de apren-
Ca::1 la renovación de mi visión dizaje, sino a la administración y el liderazgo de una institución. Por su natura-
....---·-
¡-;- ' ~ rgías en los aspectos esen- leza misma, son declaraciones de fe sobre a dónde Dios está guiando a los in-
.: __ -=::=::o que es menos importante. dividuos y a las congregaciones. "Es, pues, la fe la certeza de lo que se espera,
,::_:::~-c:..ll cada día con un deseo de la convicción de lo que no se ve" (Heb. 11:1 RVR-1960). Las metas son sobre
- .-:..5ión que él me ha dado. el futuro, "lo que se espera", y el impulso para lograr algo nuevo, "la convic-
ción de lo que no se ve" . Como Dayton y Engstrom han dicho: "Las metas se
encuentran en el futuro. Los cristianos debieran ser personas que viven en el
presente y en el futuro " 1•
¡Las metas tienen poder! Las metas tienen el poder de unificar a un gru-
po, establecer una dirección, impulsar un proyecto y crear un sentido de logro.
Las metas tienen el poder de motivar, generar pasión y mover a la gente a la
acción. Por eso es crucial para el líder cristiano eficiente que entienda cómo
formular y elaborar objetivos para maximizar su valor tanto personalmente
como para el ministerio.

Motivación y metas
"Una meta es un blanco al que se trata de atinar y el que uno tiene la
esperanza de alcanzar" 2 • Es tanto en el esfuerzo como en la realización que la
motivación es fomentada y el poder de las metas es claramente visto. Las
metas establecen dirección y, al hacerlo, enfocan la energía y los esfuerzos del
individuo o de una organización hacia un fin. Las metas, ya sean organiza-
81
82 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de metas y objett. :s

cionales o individuales, proveen un medio por el cual la organización o el indi- ..: Por qué quiero perder diez _:
viduo pueden realizar algo que al principio parece ser demasiado grande o difí- de mi meta de perder p eso ~ :
cil de lograr. Por medio de establecer metas, la gente es motivada y ocurre el rerol? ¿Es para que mi rop.:I
progreso. De la misma manera, las iglesias, las organizaciones cristianas y aun cada meta siempre debe r..2.·~ ­
los creyentes en lo individual descubrirán que establecer metas les traerá resul- tener doscientos de asiste:::c
tados beneficiosos inesperados. :nos doscientas personas p.:;.:~
mos ser una iglesia que esr.¿
Las metas aumentan los niveles de expectativa dríamos aclarar la meta. T:::.:
''Apunte bajo; nunca fallará". Es verdad, pero al apuntar bajo nunca se
la meta. Expresando de IT.....l:'~
logra verdaderamente nada. Las metas y objetivos que son realizables y que sin
rencia del culto de la mañ"-
embargo están más allá de nuestro alcance normal aumentan el nivel de ex-
,·ersario de la iglesia, y alcl:::
pectativa para el individuo, la congregación y la organización. Las metas pue- alcanzadas", daría mayor e· , _
den motivarnos hacia un nivel más alto de participación, compromiso y aten-
En las últimas décachs -
ción a nuestro ministerio y hacia el logro.
pastor a tener su base en e: -,_
Con frecuencia nuestras metas son demasiado bajas, esperando muy po-
para los líderes cristiano~ --: -~ _
co o simplemente llevando a cabo una ambición rutinaria. Las metas nos apre-
organizacional como en hs •
mian a mirar cómo andamos "no como necios sino como sabios, aprove- ción. El liderazgo eficaz Ce--
chando bien el tiempo, porque los días son malos" (Efe. 5:15, 16 RVR-1960). metas. Los líderes deben es~ ._
Bolman y Deal hacen notar que la presencia de metas auténticas dentro de una
po ministerial para establece-
institución puede reducir la politiquería jerárquica o unilateral en su toma de
metas personales. Las me~
decisiones: "La oposición final para el marco político enfatiza que las metas hacia una misión unificada. -
organizacionales son establecidas no por mandato de arriba, sino por medio entido de realización y u:: -
de un proceso continuo de negociación e interacción entre los participantes equtpo.
clave" 3 • Al hacerlo así la institución es llamada a niveles más altos de partici- El procedimiento de ::s-
pación por medio del desarrollo de las metas. organización cristiana ret1e:;: _
la institución".
Metas individuales y de equipo Marco estructural: m.i.;::-
Una meta es definida en la literatura administrativa como " un compro-
correcta
miso específico para lograr un resultado mensurable dentro de un marco de
Marco de recursos h··- --
tiempo" 4 • Esta definición se puede aplicar a una meta personal o a ~na meta
nicación abierta
de equipo/ organización. Por ejemplo, si yo deseo perder peso puedo fijar una
Marco político: proye __
meta de perder diez libras antes de N avidad. Esta meta es específica, mensu-
pos den a conocer sus inree"-_
rable y orientada a un marco de tiempo. Para lograr esta meta, todavía necesi-
Simbólico: Desarrofu.:
taré un plan de acción, pero sí es bueno establecer una meta definida. De la
El verdadero liderazg
misma manera, los equipos pueden desarrollar metas que también dan direc-
operar al nivel de equipo y :L .:::....
ción y unidad para un esfuerzo colectivo. Por ejemplo, una iglesia recién orga-
deben fomentar la unidad. ~
nizada puede fijarse la meta de incrementar la asistencia del culto de la mañana
rabies del equipo. Al misrr.::: =-
a doscientos antes del primer domingo de su aniversario. N uevamente, esta
mar, motivar y desarrollar a _
meta es específica, es mensurable, y establece un marco de tiempo definido para lo-
cer metas y objetivos para
grarla. Tal meta puede servir como fuerza motivadora hacia un fin más grande.
e entrelazan.
Las metas deben señalarnos hacia algo más grande que la meta misma.
 TE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de metas y objetivos 83

_ -~ !.1 organización o el indi- ¿Por qué quiero perder diez libras en primer lugar? ¿Cuál es el objetivo detrás
- :::~ · emasiado grande o difí- de mi meta de perder peso? ¿Es para reducir mi presión sanguínea o mi coles-
__ :::e es motivada y ocurre el terol? ¿Es para que mi ropa me quede nuevamente? Por eso es que detrás de
- _:izaciones cristianas y aun cada meta siempre debe haber un objetivo. ¿Por qué quiere nuestra iglesia
:.1 _ecer metas les traerá resul- tener doscientos de asistencia al final de su primer año? ¿Es porque necesita-
mos doscientas personas para cumplir el presupuesto? Quizá es porque desea-
mos ser una iglesia que está alcanzando a la gente para Cristo. En ese caso po-
dríamos aclarar la meta. Tal vez querríamos que nuestro objetivo se refleje en
la meta. Expresando de manera diferente nuestra meta, "incrementar la asis-
tencia del culto de la mañana a doscientos antes del primer domingo del ani-
versario de la iglesia, y alcanzar con el evangelio a las familias que no han sido
J. o::Q:L.-lización. Las metas pue- alcanzadas", daría mayor claridad y mensurabilidad a la meta.
- -:: __ ::--';ción, compromiso y aten- En las últimas décadas el ministerio ha cambiado de tener su base en el
pastor a tener su base en el "equipo". Por esta razón es de vital importancia
i:::a:.:~lc· o bajas, esperando muy po- para los líderes cristianos que entiendan el rol de las metas, tanto en el marco
1!--..:...>i'-'~c • ..:;:inaria. Las metas nos apre- organizacional como en las vidas de los individuos miembros de la organiza-
:: sino como sabios, aprove- ción. El liderazgo eficaz demanda el desarrollo de técnicas para establecer
5 .. 'Efe. 5:15, 16 RVR-1960). metas. Los líderes qeben estar capacitados para guiar a los miembros del equi-
:: =e3s auténticas dentro de una po ministerial para establecer metas como equipo y la formación y logro de
- _ • .1 o unilateral en su toma de metas personales. Las metas de grupo dan al esfuerzo ministerial dirección
.:;.;....:."'u ~ :;:ico enfatiza que las metas hacia una misión unificada. Las metas personales fomentan la motivación, un
- -;_:o de arriba, sino por medio sentido de realización y un medio de mejoramiento para cada participante del
--c:acción entre los participantes equ1po .
.., ·- _. __ niwles más altos de partici- El procedimiento de establecer metas usado por una congregación u
organización cristiana refleja el paradigma de liderazgo dentro del cual opera
la institución 5 •
uipo Marco estructural: mantener a la organización dirigida hacia la dirección
-:-..:.:-.:::rrativa como "un compro- correcta
-_ ..:: -:1ble dentro de un marco de Marco de recursos humanos : mantener involucrada a la gente y la comu-
- :neta personal o a una meta nicación abierta
~-=::: perder peso puedo fijar una Marco político: proveer la oportunidad para que los individuos y los gru-
E::-:.1 meta es específica, mensu- pos den a conocer sus intereses
. _.ar esta meta, todavía necesi- Simbólico: Desarrollar símbolos y valores compartidos
~- cer una meta definida. De la El verdadero liderazgo opera en dos niveles simultáneamente. Debe
~ ._...,_.... :netas que también dan direc- operar al nivel de equipo y al nivel individual. En el nivel de equipo los líderes
, e. plo, una iglesia recién orga- deben fomentar la unidad, un sentido de propósito común, y logros mensu-
.::sl:tencia del culto de la mañana rables del equipo. Al mismo tiempo los líderes deben comprometerse a afir-
_ - _ .L-:iYersario. Nuevamente, esta mar, motivar y desarrollar a los miembros individuales del equipo. Al estable-
- r:-.:Uco de tiempo definido para lo- cer metas y objetivos para el ministerio, las metas individuales y las del equipo
=·-~dora hacia un fin más grande. se entrelazan.
-:.is grande que la meta misma.
 ---

84 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN esarrollo de metas y objea·. :;-~

Metas y objetivos: ¿cuál es la diferencia? Misión/Visión:

La literatura de administración de empresas con frecuencia trata el tema Metas:
de las metas y los objetivos, pero estos términos no siempre son usados con-
sistentemente, tanto en los marcos corporativos como en los no lucrativos. Pa- Objetivos:
ra hacerlo aún más confuso, el campo de educación añade términos adi-
cionales a la mezcla. Los educadores usan los términos "metas", "objetivos", Plan estratégico:
"resultados", y "apuntar a". Aqui también los autores son inconsistentes en el
uso de esos términos, aunque la mayoría usan "resultados" para describir los
resultados mensurables de cualquier experiencia educativa o transacción.
Las metas son consideradas el más grande concepto general con obje- En realidad, la mayor :
tivos como los que proveen apoyo para medirlas y evaluarlas. Los objetivos - liderazgo tienden a usar
son pasos mensurables a corto plazo diseñados para llevar a la organización .!San intercambiablememe
hacia el logro de las metas a largo plazo. Por ejemplo, en un marco de nego- .:iente en un modelo de ..
cios una meta puede ser aumentar las acciones del mercado en un 1Opor ciento. La ::::1entarse que la terminolc;-~
meta es lograda cuando se cumplen varios objetivos a corto plazo. Esto puede 5ea que se use el término ~e:"
incluir ser los primeros en comerciar con nuestro nuevo producto o aumentar los índices de :.:mte y universalmente aco:
satisfacción de los clientes de 3.5 a 3. 7 en llamadas de servicio al finalizar el presente el tiempo para establecer ~=­
trimestre. Figura 4.2 demuestra la dife:-~
Así que ¿en qué debemos concordar? ¿Qué términos debemos usar en
la administración del ministerio? La figura 4.1 ~ustra la relación entre el
propósito, las metas, los objetivos y la implementación6 • Metas
Directamente dependientes es :
General
Figura 4.1: Cuatro etapas de establecer metas Indefinidas
M O Usualmente a largo p a=:
Propósito E b Pasos para la Declaración más am::•-:;
Misión y T j implementación
visión A e o procedimientos
S ! de realización
1 Piense en tres o cuarr.
V ~a levantado desde algo pec:::.-0
o :1e en el ministerio más efeC::
S
'iue su éxito y efectividad se :-.2-
:niento y el logro de metas. "~='...,
La misión y la visión de un ministerio deben ser logradas por medio de :a política, en los deportes :· e~
identificar el área de algunos resultados clave y luego escribir una meta para el 3s metas juega un papel fu:: -
área de cada resultado clave. Para alcanzar cada meta, deben establecerse obje- :netas reconoce este pape: y _
tivos específicos y mensurables. Finalmente, estos se combinan en un plan establecer metas para el me- - -
1
estratégico donde individuos específicos, recursos presupuestarios y expecta- ional. Establecer objetivos es __
tivas de tiempo son asignados a cada objetivo. establecer metas. Por consi;:,
 Desarrollo de metas y objetivos 85

:i'v1isión/ isión: ¿Qué quiere Dios que hagamos?

~ ...··erencia?
Metas: ¿Qué necesita suceder para que se realice
n frecuencia trata el tema
la visión?
-·~--....o- :: ·iempre son usados con-
Objetivos: ¿Qué necesitamos hacer para lograr cada
::10 en los no lucrativos. Pa-
meta?
- -_oción añade términos adi-
Plan estratégico: ¿Quién es responsable de rendir cuentas y
:~os "metas", "objetivos",
con cuáles recursos cuenta para lograr ca-
.:_:ore on inconsistentes en el
da objetivo?-
-- ··re:ulrados" para describir los
ucativa o transacción.
__-- e concepto general con obje-
En realidad, la mayor parte de los autores sobre administración cristiana
-:- -::.:.: ,- e\·aluarlas. Los objetivos y liderazgo tienden a usar estos términos sin precisión. Muchos autores los
~ra llevar a la organización
usan intercambiablemente o sin mucha consistencia. Dado el enfoque cre-
r -=· ~plo, en un marco de nego-
ciente en un modelo de "equipo" de administración ministerial, podría argu-
- u•rcado en un 1Opor ciento. La mentarse que la terminología deportiva debería prevalecer. Francamente, ya
_--o a corto plazo. Esto puede sea que se use el término meta u objetivo, resultado o "apuntar a", lo impor-
-roducto o aumentar los índices de tante y universalmente acordado señala que los líderes cristianos deben tomar
--~~ -_._ :ervicio al finalizar el presente el tiempo para establecer metas específicas, mensurables y motivadoras. La
Figura 4.2 demues~a la diferencia entre metas y objetivos.
_é términos debemos usar en
- . _ ilustra la relación entre el Figura 4.2 Metas y objetivos
Metas Objetivos
Directamente dependientes del propósito Directamente dependientes de las metas
General Específicos
Indefinidas Mensurables
Usualmente a largo plazo Usualmente a corto plazo
Pasos para la Declaración más amplia Una declaración más reducida
implementación
o procedimientos
de realización Teoría sobre establecer metas
Piense en tres o cuatro personas exitosas. Piense en un negocio que se
ha levantado desde algo pequeño hasta llegar a ser importante. Ahora reflexio-
ne en el ministerio más efectivo en su ciudad. Seguramente usted descubrirá
que su éxito y efectividad se han logrado por un compromiso con el estableci-
miento y el logro de metas. En los negocios, en el ejército, en el ministerio, en
n er logradas por medio de a política, en los deportes y en el servicio a la comunidad, una orientación hacia
_ ~-e o escribir una meta para el ias metas juega un papel fundamental e indiscutible. La teoría sobre establecer
- -·· ;:neta, deben establecerse obje- :netas reconoce este papel y procura desarrollar principios aplicables para
----~--~- "":ta se combinan en un plan establecer metas para el mejoramiento del desempeño individual y organiza-
_ .::::o presupuestarios y expecta- cional. Establecer objetivos es igualmente circunstancial en el procedimiento de
e tablecer metas. Por consiguiente, las metas son inclusivas de los objetivos.
86 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de metas

Bolman y Deal hablan de varias formas de metas comunes a las institu- dónde vas?", dijo el Gato. ··~ ­
ciones, notando varias formas de metas que no son beneficiosas, sino alta- importa mucho el camino -: __
mente debilitantes para la institución8 • La siguiente gráfica :::
Metas honoríficas: Metas ficticias que acreditan a la organización lo s escritos de manera dei:c~
con cualidades deseables
Metas que son tabú: Metas reales de las que no se habla
Metas estereotipicas: Metas que cualquier organización respetable
debería tener Declaraciones eficientes I"' C
Metas existentes: Metas que se procuran tácitamente aunque
son inconsistentes con los valores expresados
de la organización y su autoimagen.

Procedimiento para establecer metas

Definidas en cuantc :::
Establecer metas es el procedimiento de (1) formalmente definir un lo que se desea log:o-
blanco de desempeño al que se apunta, (2) crear normas para medir la exacti-
tud de darle al blanco definido y (3) establecer los resultados de éxito o fraca- Prácticas y viable:o
so en el logro de la meta para mejorar el desempeño en el trabajo individual, Declaradas con precisión er
del grupo y de la organización. cantidades donde esto es ~=

La teoría para establecer metas es una rama de la administración riguro- Limitadas a un asunto im
samente investigada de la que varios principios de motivación y desarrollo or-
ganizacional se derivan. Edwin A. Locke y Gary P. L-atham declaran estos prin-
cipios en Goal Setting: A Motivational Technique That Work s! (Establecimiento de
metas: ¡una técnica de motivación que funciona!). Locke y Latham sugieren ¿Cómo podría aplicar-:;;:
que las metas eficaces deben ser específicas, difíciles y que le pertenecen al par- tablecer metas? A modo G.
ticipante. Dadas estas tres características, Locke y Latham creen que las metas liando metas para el minisr=-
pueden tener un enorme poder de motivación tanto para el individuo como za por escribir la meta: G;
para la organización. deseo digno, como meta le :.:.:-
Los oijetivos, o metas específicas proveen blancos m ás exactos. Por ejemplo, ción ni un resultado precis
cuando uno de los padres le dice al hijo: "haz lo mejor que puedas",. él o ella siguiente manera: Proveer IJ::..-
está estableciendo una meta a la que le falta poder de motivación p orque le congregación a la alabanza. _-\..: ·
falta especificidad. En lugar de lo anterior, una meta como: "Necesitas sacar de alabanza puede percibir
un 9 o más si deseas manejar el auto" es mucho más específica y por lo tanto específica como base, el e':-.
tiene más motivación. equipo conoce la naturalen.. -=.
Los objetivos comienzan con un enfoque en un resultado claramente de- su tarea ministerial.
finido. Cuanto menos ambiguo sea uno al establecer la meta, más probabili- La especificidad al
dades habrá de que sea lograda. A los objetivos que son demasiado amplios, haciendo que la meta sea r::::e~
faltándoles la calidad crítica de mensurabilidad, les falta dirección y tienen muy ples para cada una de la_
poca habilidad de guiar o motivar a la acción. Si usted ha leído Alicia en el país poderosamente motivadoras
de las maravillas, quizá recuerde el encuentro de Alicia con el Gato Cheshire. metas es importante establece7
Su diálogo señala la importancia de especificidad al establecer metas: "¿Po- el logro de la meta. Cuando e~
drías decirme, por favor, qué camino debo seguir?", preguntó Alicia. "¿Hacia rrilado y experimenta el goz , ~
 Desarrollo de metas y objetivos 87

-= -:"'-"= comunes a las institu- dónde -..-as?", dijo el Gato. "r o me importa ... ", dijo Alicia. "Entonces tampoco
= :: beneficiosas, sino alta- importa mucho el camino que tomes", dijo el Gato 9 .
La siguiente gráfica muestra el contraste entre objetivos bien escritos y
los escritos de manera deficiente 10 •

Figura 4.3 Declaraciones de objetivos

_ ~: curan tácitamente aunque

Declaradas en términos Declaradas en términos de
~::.: con los valores expresados de resultados finales procedim ientos o actividad
_ :: :- u autoimagen.
Alcanzables en un tiempo definido Nunca son rea lizables.
Faltan fechas específicas del blanco
Definidas en cuanto a
_e l formalmente clefmir un lo que se desea log rar Ambiguas en cuanto a lo que se espera
_ _ __:: ~ar mas para medir la exacti-
_::_- : : re ultados de éxito o fraca- Prácticas y viables Teóricas o idealistas
ño en el trabajo individual, Declaradas con precisión en términos de Demasiado breves e indefinidas
cantidades donde esto es aplicable o muy largas y complejas
- :: - _ de la administración riguro- Limitadas a un asunto importante Incluyen dos o más asuntos
- - mo tivación y desarrollo or- por declaración
- -P. Latham declaran estos prin-
-:- ..;.· rrorks! (Establecimiento de
- < . Locke y Latham sugieren ¿Cómo podría aplicarse a la iglesia y su ministerio este principio para es-
y que le pertenecen al par- tablecer metas? A modo de ilustración, supongamos que usted está desarro-
:.-:: ·- Latham creen que las metas llando metas para el ministerio de un equipo de alabanza en su iglesia. E mpie-
:: ~ro para el individuo como za por escribir la meta: Guiar la alabanza de manera eficaz. Aunque este es un
deseo digno, como meta le falta el poder para motivar porque no tiene defini-
_ -co más exactos. Por ejemplo, ción ni un resultado preciso. Una meta específica podría ser expresada de la
7 • _mej or que puedas", él o ella siguiente manera: Proveer música contemporánea de calidad que mueva activamente a la
er de motivación porque le congregación a la alabanza. Al desarrollar una meta con mayor enfoque, el equipo
-~ _;..3. meta como: "Necesitas sacar de alabanza puede percibir la importancia de su ministerio. Con esta meta
- _ 0 más específica y por lo tanto específica como base, el equipo puede determinar también una dirección. El
equipo conoce la naturaleza, el propósito y las expectativas de desempeño de
e~ un resultado claramente de- su tarea ministerial.
_.::;:~ ecer la meta, más probabili- La especificidad al establecer metas puede ser llevada un paso más adelante
--- = que son demasiado amplios, haciendo que la meta sea mensurable. Esta es la formación de objetivos múlti-
J..-~...:;L.:..... : _ falta dirección y tienen muy ples para cada una de las metas establecidas. Típicamente, las metas más
:::: ~ red ha leído Alicia en el país poderosamente motivadoras pueden ser medidas en alguna manera. Al fijar
~'--~u :e :\licia con el Gato Cheshire. metas es importante establecer un criterio concreto para medir el progreso hacia
¡_;.=t~-'-''-''-'.du al establecer metas: "¿Po- el logro de la meta. Cuando el progreso es medido, el equipo se mantiene enca-
.:e~uir?", preguntó Alicia. "¿Hacia rrilado y experimenta el gozo del logro que lo estimula a un esfuerzo continuo.
88 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Jesarrollo de metas

Muchos equipos hacen grandes esfuerzos pero fracasan en su cometido Las metas motivador~­
porque les falta una medida específica y mensurable. En su discurso a la na- =ifíciles de alcanzar pero ::
ción en 1961, John F. Kennedy dijo: "Los esfuerzos y el valor no son suficien- ~ay sugiere que las metas 5e" -
tes sin un propósito o dirección". Las metas específicas y mensurables pro- s:Ición de Everest". Los m.!,
veen ese propósito y esa dirección. Un tiempo después ese mismo año, en una ::ie un esfuerzo exigente y q:.:..:
sesión unida del Congreso, el Presidente Kennedy lanzó la visión sobre la ex- en creer que pueden alca;;?.;;:-
ploración del espacio. Dio la dirección de esta visión proponiendo una meta Blanchard: "las metas debe::: ~
que tenía un enorme poder motivador: "Primero, creo que esta nación debe compro- :-stirarse para alcanzarlas,
meterse con el logro de la meta, antes de que finalice esta década, de enviar a un hombre a Finalmente, la pattici¡;--
la luna y traerlo nuevamente a la tierra sano y salvo" 11 • _.;efinir el desempeño para _
La meta tenía poder motivador porque era específica y mensurable. La ...1 definición de la meta. l -n --

meta requería que (1) la nación hiciera posible que el hombre pisara la luna, :alificaciones de ciencias e~
(2) traerlo nuevamente a la tierra sano y salvo, y (3) lograr esto antes de fina- desafiante que tú puedes fiiJ:
lizar la década. El criterio para medir la meta residía en la especificidad. Una ~lecimiento de metas al mis~
meta mensurable establece un punto de referencia para evaluar el progreso. _ante en el proceso. La
Esta meta lo hace al definir claramente el estado final e identificar el marco de (pertenece, un aspecto esenc~ -
tiempo en el que esta meta debe ser lograda. :onstante 14 •
He aquí un ejemplo de cómo el añadir los elementos de especificidad y En el ministerio de la ig.
mensurabilidad a una meta puede intensificar su poder para motivar a los ?ara trabajar en el proceso de
resultados. Rick Copperman, pastor asociado de alabanza y música en la rganizaciones voluntarias. e}
Green Valley Community Church formuló la siguiente meta: D esarrollar, para ?or esta razón son esenciale:;
fines del presente año, tres equipos de alabanza altamente dedicados que sean capacitados, :::1 grupo son involucrado:; _

musicalmente competentes y eficaces en el lidera:<go de alabanza. Esta meta puede ser ~--hen Everyone Is a Volunteer ~

medida. ¿Fueron entrenados tres equipos? ¿Están dedicados al ministerio? .2 participación en el desarrv_

¿Fue lograda la meta para finales del año? ¿Están adecuadamente entrenados :3so de las organizaciones _
para su tarea? ¿La calidad de la música demuestra su capacidad musical? Ser Scheier cree que cuando los -
específicos y establecer un criterio de marco de tiempo para ser medido dan ::::1etas grupales les pertenece:-.. ,
como resultado la motivación y la dirección. . 1chará para alcanzar la me;:.: :..
Las metas difíciles son más poderosas que las metas fáciles. Aunque una En respuesta, Scheier
meta debe ser razonable, las metas que son fáciles de lograr tienen poco impacto. portación de los miembros-- -
Decir a un hijo que debe sacar un 7 en un examen escolar cuando tiene la capaci- _stablecimiento de las mera:;
dad de sacar un 9 hará muy poco para mejorar su desempeño a largo plazo. : omienza cuando el líder de :_-:_
La meta de John F. Kennedy de enviar a un hombre a la luna y traerlo de -.Jesia, o el consejo de la igles~ _
regreso a la tierra sano y salvo dentro de una década era ambiciosa. Era difí- .:.e una manera entusiasta. "-\ e·-
cil. Pero eso era parte del poder de la meta. Las metas deben desafiar. A las iel líder que manifiesta que =: _
metas que son fácilmente alcanzables les falta el poder para motivar a la gente. jo la aportación de los mi en::.,._
Las metas deben ser elevadas, pero razonables y realistas. Fijar una meta rea- -:Ida a cabo una encuesta picEc::ii'L:
lista es fundamental para la teoría de establecer metas. Las metas deben ser al- 1. ¿Cuáles son los tres re.:r..n,
canzables. Las metas difíciles son más motivadoras que las metas cuyo resulta- nuestro grupo deberí::
do está asegurado. Pero las metas que son inalcanzables desanimarán a los posible.
miembros del equipo. 2. Para cada meta, dé u::u
 Desarrollo de metas y objetivos 89
::> RTE: PLANIFICACIÓN

Las metas motivadoras equilibran la realidad con la visión. Deben ser

difíciles de alcanzar pero no tan difíciles que sean desmoralizantes. Michael
_ ~__:z .:: -el ,-alor no son suficien- Kay sugiere que las metas sean escritas para producir lo que él llama "la sen-
eé:[Link] y mensurables pro- sación de Everest". Los miembros del equipo necesitan sentir que son parte
Je::=;:oo _:-.:::_--ué ese mismo año, en una
de un esfuerzo exigente ) que se están embarcando en una aventura. Pero de-
- ~~.- Jn.zó la visión sobre la ex- ben creer que pueden alcanzar la cumbre 12 • Como lo han expresado Hersey y
Bl~nchard : "las metas deben ser fijadas tan altas que una persona tenga que
;-is~ón proponiendo una meta
estirarse para alcanzarlas, pero bastante bajas que pueda-n ser alcanzadas" 13 •
TtO que esta nación debe compro-
Finalmente, la parlicipación es importante al establecer metas. En vez de
- _:.·ada, de enviar a un hombre a
definir el desempeño para alguien más, es mejor permitirles que participen en
___ _:-_ e:pecífica y mensurable. La la definición de la meta. nos padres sabios dirán: "Fijemos una meta para tus
_;: ::;e el hombre pisara la luna, calificaciones de ciencias en este otoño. ¿Cuál es una meta razonable pero
. :· -3 lograr esto antes de fina- desafiante que tú puedes fijar para este año?". Los padres deben guiar el esta-
blecimiento de metas al mismo tiempo que se aseguran que el hijo es partici-
_;:a ::e.::idía en la especificidad. U na
__ _-c::-e:::.ca para evaluar el progreso. pante en el proceso. La participación hace que el individuo sienta que la meta
_ illlal e identificar el marco de le pertenece, un aspecto esencial en el proceso de fijar metas para un desempeño
constante 14 •
En e~ ministeri? de la iglesia esto significa que debemos tomar el tiempo
= elementos de especificidad y
para traba¡ar en el proceso de establecimiento de metas en grupo. Pero en las
,.___.~ -~- :;u poder para motivar a los
cie alabanza y música en la organizaciones voluntarias, el sentido de pertenencia de la meta es esencial.
:·miente meta: Desarrollar, para Por esta razón s_o n esenciales algunos medios por los cuales los participantes
_~-~ dedicados que sean capacitados, en grupo son mvolucrados en establecer las metas. Ivan Scheier autor de
- _; :úanza. Esta meta puede ser 17hen E veryone Is a V olunteer (1992) (cuando todos son voluntarios), sugiere
' que
. E:L.án dedicados al ministerio? J participación en el desarrollo de las metas es la clave para el éxito o el fra-
_:::-·:.á:: adecuadamente entrenados :::aso de las organizaciones que tienen su base en el trabajo de voluntarios.
_e.:: ::::a u capacidad musical? Ser
.=cheier cree que cuando los miembros de una organización no sienten que las
e tiempo para ser medido dan :netas ?rupales les pertenecen, sólo un puñado de miembros fieles del grupo
.:1chara para alcanzar la meta hasta el punto del agotamiento. ·
metas fáciles. Aunque una En respuesta, Scheier sugiere que un proceso que él llama "proceso de
.: ~ .:..:: de lograr tienen poco impacto. .::portación de los miembros" sea usado para incluir a los participantes en el
::· ta~lecimiento de las metas para las organizaciones mayores. El proceso
_ -e:: e colar cuando tiene la capaci-
.-..:. de empeño a largo plazo. : ~enza cuando el líder de la organización, tal como el pastor principal de la
....:::. hombre a la luna y traerlo de :>lesla, o el consejo de la iglesia, comparte la visión o misión de la oro-anización
. . b
~e u~a manera e~tus1a sta. A este paso le sigue una declaración clara de parte
.....::... écada era ambiciosa. Era difí-
-=-- ......:15 metas deben desafiar. A las _el líder que marufiesta que los líderes si tienen metas pero que están pidien-
- · e. poder para motivar a la gente. ..:. la aportación de los miembros para dar forma a esas metas. Luego es lle-
...._ _____,. __"" :- realistas. Fijar una meta rea- ·1da a cabo una encuesta pidiendo respuesta a tres preguntas abiertas .
-=-- ::::1etas. Las metas deben ser al- 1. ¿Cuáles son los tres temas, proyectos o metas principales con los que
. ;:a que las metas cuyo resulta- nuestro grupo deberia trabajar el próximo año? Sea lo más específico
- .:: -canzables desanimarán a los posible.
2. Para cada meta, dé una lista de por lo menos tres pasos factibles para
90 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de metas y obje tiv~~-

implementar el logro de la meta. Estas deben ser cosas que son rea- el establecer metas sin D ios e_
listas dentro de las capacidades de nuestra organización. el pasaje nos anima a establ
3. Haga una marca junto al paso factible en el cual usted está personal- 'Figura 4.4).
mente dispuesto(a) a invertir considerable cantidad de tiempo y es-
fuerzo 15. Estable
El paso final en este proceso es nombrar un comité para revisar las vs. estable
metas. Su tarea será correlacionar y analizar las sugerencias de metas de los
participantes y desarrollar un juego de recomendaciones que deberán entregar
LA VOLUNTAD
al líder y al grupo para su adopción. Scheier cree que este proceso promueve
DE DIOS
una participación activa para establecer las metas, incrementa el sentido de
pertenencia de las mismas, motiva a los miembros a involucrarse en el logro
Establecimiento
de ellas y construye un sentido de responsabilidad por los resultados.
de metas
¿Por qué nos resistimos al establecimiento de metas?
Aunque las metas parecen ser una parte natural de la existencia de un
individuo o de una institución, la resistencia a la idea de fijarlas es bastante
común. Quizá la razón más común para no establecer metas es el temor al fra - Quizá un ejemplo bíbEc
caso. Con el fracaso viene una disminución del nivel de autoestima y el temor O bviamente él había planiñc.
a la humillación pública o estigmatización que puede acompañarlo. Si se anun- H echos 16:1-5, pero entonce::
cia, "este año vamos a apuntar hacia un promedio de asistencia de 400 en la ·us planes.
Escuela Dominical", cuando en años anteriores hemDs tenido un promedio de
375, ¿pero, y si fracasamos? ¡El fracaso será obvio! Los maestros se desmora- ''Atravesaron la región
lizarán. Los líderes de la congregación me van a responsabilizar del fracaso. Espíritu Santo hablar la)·
Otras congregaciones se enterarán, y será una ignominia para toda la congre- Misia, procuraban entr.:4 _
gación. En realidad no. En primer lugar, si no se establece una meta, entonces Entonces después de [Link] --
el programa en cuestión simplemente irá decayendo. Eso es humillante. En se- noche se le mostró a Pab.
gundo lugar, ¿qué pasa si no logran un promedio de 400, pero logran 390? Eso diato procuramos salir :::: ·-
es ya un progreso. En pocas palabras, el temor al fracaso, aunque es humano, había llamado para a!lmi.-i;;,
no debe ser evitado sino encarado por los ir).di,-iduos y las congregaci!Jnes.
Una segunda causa general de no fij ar metas es adj udicada a la apertura
espiritual. Las personas pueden apelar a pasajes tales como Santiago 4:13, 14 Los líderes cristianos deber:
para explicar su objeción a fijar metas: "¡Vamos pues ahora los que decís: 'Hoy objetivos organizacionales. De
o mañana iremos a tal ciudad, estaremos allá un año r haremos negocios yga- bjetivos bien planificados tie~=
naremos!' Vosotros, los que no sabéis lo que será mañan a, ¿qué es \-uestra unto de vista de planificacir·-
vida? Porque sois un vapor que aparece por un poco de tiempo y luego se enefician a los administradc:=:
desvanece". Por lo tanto, nuestro establecimiento de metas es percibido como ~- varas para medir, fomenta.-:
una afrenta o un obstáculo para que Dios fije las metas. Sin embargo, esta es Cada uno de estos beneficios .~
una dicotomía injusta e inr1ecesaria. Santiago 4:1.5 concluye con una exhorta- 6lanco al cual apuntar nos i:L-
ción a establecer metas a la luz de la dirección del Señor, una armonización de ··ara para medir nos falta un ::r.
la dirección de Dios con nuestras metas para lograrla. "Más bien, deberías _romiso nos falta la participa~~­
decir: 'Si el Señor quiere, viviremos y haremos esto o aquello'". En resumen, :lOS falta la disposición para b __
 Desarrollo de metas y objetivos 91

er cosas que son rea- el establecer metas sin Dios es "soberbia" y "jactancia" (Santiago 4:16), pero
el pasaje nos anima a establecer metas que descansan en la voluntad de Dios
(Figura 4.4).
Figura 4.4
Establecimiento cristiano de metas
vs. establecimiento no cristiano de metas

LA VOLUNTAD LA VOLUNTAD
DE DIOS DE DIOS
Establecimiento
Establecimiento de metas
de metas

:· =- e imiento de metas?
-·-::e :larural de la existencia de un
~ J. :a idea de fijarlas es bastante
:::[Link] metas es el temor al jra- Quizá un ejemplo bíblico de esto es el segundo viaje misionero de Pablo.
_e_ :[Link] de autoestima y el temor Obviamente él había planificado una ruta para sus viajes, como lo indica en
_::_ u de acompañarlo. Si se anun- Hechos 16:1 -5, pero entonces leemos de la intervención del Espíritu Santo en
~edio de asistencia de 400 en la us planes.
L..- -~.......F= [Link] tenido un promedio de
~-;-lo~ Los maestros se desmota- ''Atravesaron la región de Frigia y de Galacia, porque les fue prohibido por el
- -_:: a responsabilizar del fracaso. Espíritu Santo hablar la palabra en Asia. Cuando llegaron a la frontera de
- ~gno minia para toda la congre- Misia, procuraban entrar en Bitinia, pero el Espíritu de Jesús no se lo permitió.
:: :e e tablece una meta, entonces Entonces después de pasar junto a Misia, descendieron a Troas. Y por la
_- - ndo. Eso es humillante. En se- noche se le mostró a Pablo una visión ... En cuanto vio la visión, de inme-
--~ ···o de 400, pero logran 390? Eso diato procuramos salir para Macedonia, teniendo por seguro que Dios nos
-_ _ : :ti fracaso, aunque es humano, había llamado para anunciarles el evangelio" (He ch. 16:6-1 O, énfasis añadido).
- ~--iduos y las congregaciones.
- - ___ era es adjudicada a la apertura Conclusión
= tales como Santiago 4:13, 14 Los líderes cristianos deben tomarse el tiempo para establecer metas y
..:::- : pues ahora los que decís: 'Hoy bjetivos organizacionales. De acuerdo con Kreitner, el establecer metas y
- ..:..~ :1ño y haremos negocios y ga- bjetivos bien planificados tiene un beneficio cuádruple. Él escribe: "Desde el
..:e :erá mañana, ¿qué es vuestra _ unto de vista de planificación, los objetivos cuidadosamente preparados
-: :rn poco de tiempo y luego se enefician a los administradores sirviendo como blancos a los que se apunta
~-~ 6~-~~"'"--o de metas es percibido como -- varas para medir, fomentando el compromiso y realzando la motivación" 16 •
..:; e :1 metas. Sin embargo, esta es .__ada uno de estos beneficios es crucial para el trabajo de la iglesia. Sin un
.: - : 15 concluye con una exhorta- _:anco al cual apuntar nos falta la dirección para nuestros esfuerzos. Sin una
:-. ·el Señor, una armonización de -na para medir nos falta un medio para saber nuestro progreso. Sin un com-
-.-:J. lograrla. "Más bien, deberías :-romiso nos falta la participación y la asociación de otros. Sin una motivación
_;... :; e to o aquello'". En resumen, -: s falta la disposición para hacer grandes cosas para Dios.
92 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Por
Michelle Anthony
Un estudio que se llevó a cabo entre los graduados de la Universidad de
Harvard reveló que sólo el 3 por ciento habían escrito sus metas para el futuro.
Veinte años más tarde, un estudio hecho como seguimiento reveló que el3 por
ciento que había desarrollado metas personales y profesionales había ganado
más dinero que el otro 97 por ciento combinado 17• Claramente, las metas
tienen el poder de transformar. Pueden cambiar vidas y renovar ministerios.
Escribir metas y objetivos es un paso vital en el proceso de planificación y
debe se parte de la práctica ministerial anual.
Desa
stratégic
EN 1933, UN JOVEN Sl-~­
:mplementar un plan que
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sido parte de la herencia de _
~entado, este llevó a la m:.:;:-¡-::_
:ión final de su país. A
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::ar con la segregación.
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 TE: PLANIFICACIÓN Por
Michelle Anthony
< : de la Universidad de
metas para el futuro.
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~ - :e ionales había ganado
~ · -. Claramente, las metas
~~~ ~- ~
Capítulo 5
.r---,-~- - ,-icia y renovar ministerios.
roc~so de planificación y

Desarrollo de un plan
estratégico para el ministerio
EN 1933, - JOVEr S BIÓ al poder como resultado de una promesa de
implementar un plan que aseguraba que su pueblo gozaría de renombre en to-
do el mundo y que de,rolvería la prosperidad y el honor que alguna vez habían
sido parte de la herenCia de Alemania. Sin embargo, cuando su plan fue imple-
mentado, este lle,-ó a la muerte a veinte millones de personas y a la destruc-
ción final de su país. A diferencia de Adolfo Hitler, nos encontramos con otro
líder que tm·o el " sueño" de que todas las personas sean tratadas con igualdad
sin importar su raza. Su estrategia fue crear una reconciliación por medio de
medios pacíficos y sin violencia. Aunque la violencia se había difundido
durante los años de influencia de Martín Luther King, el resultado de su plan
me la iniciación del Acta de los Derechos Civiles de 1964 que ayudó a termi-
:lar con la segregación.
Aunque destacamos estos dos ejemplos del siglo veinte, reconocemos
que el Plan Estratégico ha sido utilizado por miles de años, por lo menos en con-
cepto. Vemos una estrategia en la construcción de los más grandes imperios
del mundo en Egipto, Grecia y Roma. Al considerarlos más detenidamente,
;:omenzamos a entender que estas potencias mundiales no se levantaron sim-
?lemente por acontecimientos fortuitos, sino que los líderes de estos imperios
:enían metas y objetivos claramente definidos que serían implementados a
::ualquier precio.
Estos planes (ya fueran altruistas o egoístas) fueron claramente expresa-
:ios, documentados, comunicados y ejecutados en cada adquisición eficaz o
:Jatalla. Al realizarse los planes, también se daban los resultados deseados. El
.:la de hoy descubrimos los planes de los grandes emperadores que se pro-
- usieron tomar ciudades, construir las grandes pirámides o coliseos, amasar
=normes ejércitos o riquezas y, al hacerlo, podemos analizar lo que hicieron
93
94 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estra~=-=

bien y finalmente, en su caída, lo que hicieron mal. Aprendemos tanto de sus Luego, cuando se cumplio ~
victorias como de sus derrotas, pero más importante aun, aprendemos que 2:5-8), creció y nos enseñé--
ningún plan elevado puede cumplirse sin una estrategia clara de proceso e y dejó su Espíritu entre .: : .
implementación. final de este plan estratég:c
El significado de la palabra estrategia se deriva de la palabra griega strate- sido completado habrá c:.::::::n¡
gos, que se traduce literalmente "general del ejército". En los tiempos de la an- este universo habitará en e
tigua Grecia, cada una de las diez tribus griegas seleccionaba anualmente a un ciones del pecado (Apoé . .=. 1
strategos para dirigir su regimiento. Estos líderes clave daban asesoramiento Al irse de este m unci __
"estratégico" para manejar las varias batallas y escaramuzas envueltas en sus )Jos dio la Gran Comisió.::::. _
guerras en vez de asesoramiento "táctico" acerca de cómo manejar las tropas dos los que seguirían, se :e~
o los recursos materiales. De estas raíces militares, la planificación estratégica pentimiento, el bautismo~-~
siempre se ha relacionado con el "panorama general". El enfoque estaba en es la misma misión glob ~ ,
las consecuencias o resultados finales, y no tanto en los recurso s o en el ren- cuando nuestra visión espe~
dimiento. Con esto en mente debe entenderse que la planificación estratégica lograr esa meta.
está menos interesada en cómo lograr los resultados que en la definición de Al escribir un plan
cuáles deben ser esos resultados 1• nisterial, uno tiene primer:.i:TI:.n
humanidad con él. Enseguich. ;:
Bases bíblicas para la planificación estratégica desempeña mi iglesia u
Las Escrituras nos dicen que el siguiente gran imperio después del de
"¿Qué papel desempeñ o ~ -·
Roma será un imperio que nunca tendrá fin. Sobre ese trono se sentará el Rey estas preguntas son come5:'
de reyes y Señor de señores. En esa dinastía, Crist.o mismo reinará con poder tiana comenzar el proceso ¿_
y autoridad por medio del amor y la verdad (Miq. 5:2-5). Único en su lideraz-
go, Dios ha desarrollado un plan estratégico con anticipación y ha alistado el
servicio de cada uno de sus seguidores para empezar el proceso de implemen- Los líderes con free:.:;:::_
tación. Primero, demos una mirada a este plan estratégico y luego a cuáles largo plazo y planificaciór: ::s
principios pueden ser espigados para la iglesia de hoy y las organizaciones cris- dos que son importantes e;: -
tianas que participan en su misión. cubre un período de diez a ~ _
Inmediatamente después de la caída de la humanidad en el jardín del te permanecerá más o me.::::. e ~. _
Edén, Dios mismo prometió que vendría un redentor para reconciliar al hom- parte, el plan estratégico c.::Cr:C'
bre pecador con un Dios impecable (Gén. 3:14, 15). Este redentor sería vence- rado que hay posibilidades c.~
dor sobre el mal de una vez y para siempre, y hombres y mujeres disfrutarían Aunque estas dos es::-.::.-~.
nuevamente de una relación pura e inmaculada con Dios. Los profetas y los cionan juntas para servir a:. ::-:- ,.~
escritores del Nuevo Testamento explicaron que este "Mesías" o Salvador se- ros. Una ventaja principal de: ~
ría el sacrificio perfecto que pagaría el castigo por el pecado de todo ser huma- puede ser consultado nue -~.
no que muriera para sí mismo y aceptara la provisión de Dios (Isa. 53:10-12; mente con la creación de so._
Rom. 3:20-24). Este es el pian estratégico de Dios. Dios se lanza en la misión final
para gozar de la comunión con su m ás preciosa creación, usted y yo. Un mode
Desde esta posición, Dios expone su más maravilloso plan estratégico Aunque los modelos de ~
que sobrepasa el tiempo, idiomas, culturas, el pecado, a Satanás y a todo enten- o concepto básico es el mi s~
dimiento humano. É l form ó a una nación y la apartó como la raza escogida da escrita que incluye tam c,
(Gén 12:1-3). Instituyó leyes y a líderes para hacer cumplir esas leyes (Éxo. 20). lanza una serie de metas y ob,;.
 Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 95

~- .-\.prendemos tanto de sus Luego, cuando se cumplió el tiempo, vino a nosotros en forma humana (Fil.
:-~;:e aun, aprendemos que 2:5-8), creció y nos enseñó acerca del Padre y del arrepentimiento Guan 14:1-6),
-- ~ .:~[Link] clara de proceso e y dejó su Espíritu entre nosotros Guan 14:15-1 8) . Sabemos que el capítulo
final de este plan estratégico todavía tiene que efectuarse, pero cuando haya
::--·3. de la palabra griega strate- sido completado habrá cumplido lo que Dios se propuso hacer. E l Dios de
- =--=;: ··. En los tiempos de la an- este universo habitará en comunión con su amada creación, libre de las limita-
- .:e: ccionaba anualmente a un ciones del pecado (Apo c. 21:1-4).
-~~= c~aYe daban asesoramiento Al irse de este mundo, Cristo mismo nos dio las " órdenes de marcha".
e:caramuzas envueltas en sus Nos dio la Gran Comisión. A los discípulos que estaban vivos, así como ato-
:_::2. de cómo manejar las tropas d0s los que seguirían, se les encomendó h acer discípulos por medio del arre-
~ ~e:;. la planificación estratégica pentimiento, el bautismo y la enseñanza de las Escrituras (Mat. 28:19, 20). Esta
_e:1eral" . E l enfoque estaba en es la misma misión global que nosotros como cristianos aceptamos hoy, aun
:....:-.: en los recursos o en el ren- cuando nuestra '-isión específica podría diferir en cóm o exactamente vamos a
- __ . . . ~e la planificación estratégica lograr esa meta.
-=- _:_: dos que en la definición de Al escribir un plan estratégico para cualquier iglesia u organización mi-
nisterial, uno tiene primeramente que entender el plan de Dios: reconciliar a la
humanidad con él. Enseguida, es necesario hacernos esta pregunta: "¿Qué papel
:..a ión estratégica desempeña mi iglesia u organización para lograr este plan?", y finalmente:
_ _ _::-e ::= an imperio después del de "¿Qué p apel desempeño yo, com o un discípulo, en este plan?". Sóio cuando
.;= : ';:¡re ese trono se sentará el Rey estas preguntas son contestadas puede cualquier iglesia u organización cris-
:.::::::w mismo reinará con poder tiana comenzar el proceso de desarrollar un plan estratégico efectivo.
_:..'i. -:2-.S). Único en su lideraz-
- :1 anticipación y ha alistado el Planificación estratégica y planificación a largo plazo
zar el proceso de implemen- Los líderes con fre cuencia pierden de vista la línea entre planificación a
- ~~ estratégico y luego a cuáles largo plazo y planificación estratégica. No obstante, hay distinciones entre las
- .:e hoy y las organizaciones cris- dos que son importantes de notar. Por ejemplo, la planificación a largo plazo
cubre un período de diez a veinte años y da por sentado que el medio ambien-
:: . 2. humanidad en el jardín del te permanecerá más o menos constante por lo menos por ese tiempo. Por otra
_.::: ::: 'euor para reconciliar al hom- parte, el plan estratégico cubre un período de tres a cinco años y da por sen-
- . -. _- . Este redentor sería vence- tado que hay posibilidades de que el medio ambiente cambie2•
- _ ·· : ombres y mujeres disfrutarían Aunque estas dos estrategias parecen estar en conflicto, en realidad fun-
~.:2. con Dios. Los profetas y los cionan juntas para servir al p ropósito de planificar para una variedad de futu-
• ·~..: e te "Mesías" o Salvador se- ros. Una entaja principal del plan estratégico es que es mucho más flexible y
:._ r el pecado de todo ser huma- puede ser consultado nuevamente a intervalos más cortos para tratar eficaz-
-: '-isión de Dios (Isa. 53:1 0-12; mente con la creación de soluciones a los problemas que pudieran surgir.
: o:o se lanza en la misión final
- _ _ 3.1 creación, usted y yo. Un modelo de planificación estratégica
_ :::-•.i: maravilloso plan estratégico Aunque los modelos de planificación estratégica pueden variar, el marco
__ codo, a Satanás y a todo en ten- o concepto básico es el mismo. Por definición, el plan estratégico es una agen-
. apartó como la raza escogida da escrita que incluye tanto la misión como la visión, al mismo tiempo que
~e ; cumplir esas leyes (Éxo. 20). ~anza una serie de metas y objetivos hacia el futuro deseado y concebido. Debe
96 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan

ser específico y capaz de ser medido, pero al mismo tiempo elevado y alta- auditorías para reunir ·
mente edificante en su inspiración. El plan estratégico es el ímpetu para que nización y el sentir de tocios
los miembros se pongan de pie y digan: "¡Esto sí que es algo digno de lo cual peño que miden la produc::o;
ser parte!". Lumpkin lo define de esta manera: Con esta informació;::,
La planificación estratégica es un proceso formal continuo para carse a la disciplina y pri,.-i:.c
tomar decisiones organizacionales basadas en evaluaciones internas cual alineamos nuestros es:
y externas. Incluye la organización de personas y tareas para llevar a que el Espíritu de Di os · ~~
cabo las decisiones y medir el logro y el desempeño. La planificación pueden trascender de lo re:::¡:;:¡(]JJ
estratégica también consiste en preguntar y responder cuatro pre-
guntas cruciales: ¿Cómo llegamos hasta aquí? ¿Hacia dónde vamos? Figura 5:1
¿Cómo llegaremos allí? ¿Cómo lograremos que funcione? En suma, Modelo de
la planificación estratégica es un proceso interactivo, continuo, repe- planificación
titivo que comprende misión, visión, análisis situacional y objetivos, estratégica
estrategias y medidas a largo plazo 3 •
Hay dos partes en el modelo estratégico presentado en la Figura 5.1 más
adelante. La primera parte guía a una organización a analizar la iglesia u orga-
nización por medio de hacer preguntas de parte de individuos clave para deter-
minar el punto de partida de este empeño estratégico. Ligado a este paso está
el proceso de orar y buscar la dirección de Dios durante este período de plani-
ficación. Las Escrituras nos recuerdan que "Si el SEÑOR no edifica la casa,
en vano trabajan los que la edifican" (Sal. 127:1). Los tres siguientes pasos ayu-
dan a los líderes a determinar tres principios guía: su misión, su visión y sus
valores centrales. Una vez que estos han sido determinados, la singular forma
~
de su futuro comienza a surgir.
La segunda parte consiste en ejecutar un examen interno y externo,
·.·.
seguido de un desarrollo estratégico, una implementación estratégica, y final-
mente una evaluación continua. Con frecuencia la evaluación presenta la ne- ·.·.
cesidad de llevar a cabo un examen interno y externo adicional, lo cual lleva a ·. ..
un desarrollo de estrategia que es revisada continuamente. Aunque la_ primera
parte es constante y relativamente incambiable, la segunda parte de este mode- ·.
lo estratégico es consultado con frecuencia y está abierto para una nueva
revisión si se considera necesario.
N ehemías es un gran
Primera parte estratégico centrado en la Y
Análisis y oración. El análisis de cualquier iglesia u organización co- dad de Jerusalén en ruinas. :- ~
mienza con algunas preguntas: "¿Cómo vamos?" . "¿ Qué clase de iglesia so- "Ellos me respondieron: 'Le s ·-
mos?". "¿Nos sentimos contentos con lo que somos y hacia donde vamos?". provincia están enfrentandc
Esto obliga a la comunidad a mirarse con sinceridad a sí misma para sacar la Jerusalén sigue derribada, e~
proverbial cabeza de avestruz de la arena4 • cuchar esto, me senté a llon::
En esta etapa es importante recibir con mente y corazón abiertos la reac- del cielo" (Neh. 1:3, 4 1'\\T
ción que pueden aportar varios recursos. U no puede utilizar una variedad de Después de este tiem~
 RTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 97

tiempo elevado y alta- auditorías para reunir información acerca del ciclo de vida de la iglesia u orga-
- -_:é[Link] es el ímpetu para que nización ) el sentir de todos los involucrados, así como auditorías de desem-
': _ e algo digno de lo cual peño que miden la producti' idad y la eficacia.
Con esta información a mano conviene a los líderes del ministerio dedi-
:or mal continuo para carse a la disciplina y privilegio de la oración. La oración es el medio por el
- e:: ,-aluaciones internas cual alineamos nuestros esfuerzos con la voluntad de Dios. Es en este punto
-=-~

_ - _:-- ::..1 y tareas para llevar a que el Espíritu de Dios guía a los líderes espirituales a las decisiones que
-:-: ~p~ño. La planificación pueden trascender de lo temporal hacia lo eterno.
- - ~~ .- re ponder cuatro pre- Primera parte
Figura 5:1
- -~_f:- ;Hacia dónde vamos?
Modelo de
·---~··~~ qu~ funcione? En suma, planificación Análisis y oración
---- ... =... _:::- ractivo, continuo, repe-
estratégica
~_:_:si:: iruacional y objetivos,
Desarrollo de la misión
......_._,_-..., ~:- ::entado en la Figura 5.1 más
p ::W.:23-·00tn a analizar la iglesia u orga-
~e -e individuos clave para deter- Desarrollo de la visión
~ _·::-:.:eQ:ico. Ligado a este paso está
:: ¿ ~ rante este período de plani-
-'= : e: E ÑOR no edifica la casa, Valores centrales
_=-. _ . Lo tres siguientes pasos ayu-
s _:.úa: u misión, su visión y sus Segunda parte
': e:erminados, la singular forma

..
Desarrollo de la estrategia
-..L" examen interno y externo, ·.·.
-~:e:nentación estratégica, y final- ·. ~
Implementación de .·
-.,.,..-~· la evaluación presenta la ne-
- ex;:erno adicional, lo cual lleva a
la estrategia
.·
~::...·mamente. Aunque la primera ~ ..
1"-__...... "'-· :3 egunda parte de este mode- ·. Evaluación
- e tá abierto para una nueva

Nehemías es un gran ejemplo de una persona piadosa que siguió un plan

estratégico centrado en la voluntad de Dios. Le rompió el corazón ver a la ciu-
~uier iglesia u organización co- dad de Jerusalén en ruinas, y comenzó a suplicar a Dios acerca del problema:
-=~= ~ · ·. "¿Qué clase de iglesia so- "Ellos me respondieron: 'Los que se libraron del destierro y se quedaron en la
_e somos y hacia donde vamos?". provincia están enfrentando una gran calamidad y humillación. La muralla de.
~....:::.ceridad a sí misma para sacar la Jerusalén sigue derribada, con sus puertas consumidas por el fuego.' Al es-
cuchar esto, me senté a llorar; hice duelo por algunos días, ayuné y oré al Dios
- ~ =eme y corazón abiertos la reac- del cielo" (Neh. 1:3, 4 VI) .
-;:: puede utilizar una variedad de Después de este tiempo de duelo, oración personal y ayuno, Nehemías
98 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

entendió cuál podría ser su papel en esta terrible aflicción. Se le dio la misión rrollo de la estrategia, la irr:p
de parte de Dios de ir ante el rey y pedirle permiso para dirigir a un grupo de Hemos revisado las e2;
personas en su regreso a Jerusalén para reconstruir la ciudad y sus muros. Al desarrollo de la visión, y ,-a:..;::-_
seguir leyendo la historia vemos que Nehernías entendió su propia visión per- ros para embarcarnos en la s~
sonal de cómo debía ser logrado esto, estableció los valores que serían imple- incluye el examen interno :-
mentados e inició un proceso de metas y objetivos mensurables y que un día ción de la estrategia y enlm._.u;J~
serían usados para futura evaluación. Fue estratégico en su plan de acción y
_confió completamente en el Señor y en su fortaleza para realizar los resulta- Segunda parte
dos deseados. En ningún momento Nehemías creyó que la misión se trataba Examen interno. p¿"7'
de él o de su éxito personal, sino que fue tenaz en recordar que su plan se
trataba de poner en alto el nombre del Señor y el de la ciudad.
• recursos físicos i:..l..-
Un sincero análisis y oración son los dos pilares fundamentales para la
• recursos human ~
fuerza del plan estratégico. Sin estos o sin la percepción que proveen, traba-
jamos inútilmente con ideas y planes que carecen de la unción de un Dios •
santo. Aunque la oración es utilizada en un plan separado al principio de un
proceso estratégico, es prudente que cada paso también sea considerado en •
oración. Después del tiempo adecuado para el análisis y la oración, los líderes
deben responder a la cuestión de la misión y crear una declaración de misión
concisa y bien definida para lanzar el plan. anización o institución Y e~- .:: ­
Declaración de la misión. Esta declaración define dónde finalmente la a los recursos. Un análisis ··f.
organización se ve a sí misma, de qué maneras quiere cumplir la Gran Comisión y Amenazas) es útil en
y, al final de cuentas, de qué se trata la organización. Esta declaración debe ser Fortalezas y las Debilidade5 e -
corta, fácil de recordar y fácil de entender sin comentarios. Dicta la dirección ~- a los recursos, las Oporru;-_-=-....,..
del ministerio, se enfoca en el futuro del ministerio y moldea la estrategia más mente por un examen exre:0
que cualquier otro elemento en la planificación 5 . desenterrado por el examer: ·- -
Declaración de la visión. La visión nos dice el aspecto que tendrá fortalezas y debilidades acr::..l:..
nuestra comunidad al llevar a cabo nuestra misión. La visión es más específi- vado a cabo la organizaciór: ~
ca y comunica el corazón de una organización, mientras que al mismo tiempo Examen externo. L:e"2!"
es clara y desafiante en su mensaje. Inspira y se capta más que enseñarse 6 • te. Este examen alerta a la o::~
Martin Luther King expresó su visión cuando declaró: "Tengo un sueño". rededor de ella, en la histoc2.
Valores centrales. ¿Qué hace que esta organización o iglesia sea singu-
en los acontecimientos eco;::(
lar? Así como los valores personales hablan de lo que es más importante en la
tos asuntos son organizado:; :-
vida de una persona, de la misma manera los valores de una organización
Con frecuencia, porque es:.::.- -
hablan de lo que es el alma de esa comunidad-. Estos valores definidores dis-
men externo es algunas Yece.-
tinguen a una organización de otra y permanecen constantes. Guían el proce-
Desarrollar un valor e5=
so de tomar decisiones y la relevancia de las metas y objetivos.
nifica reunir información
Después de que la misión, la visión y los nlores centrales han sido deter- -
ambiente eterno, político, sG-
minados, los líderes de la organización comienzan a extraer el ADN especiali-
mitir que estos trocitos de :.:J.~­
zado para la dirección de la planificación. Este puede ser un tiempo muy inspi-
tiempo estos se suman y se e
rador en la vida de cualquier iglesia u organismo. La efusión de esta sinergia es
ciencias e inclinaciones acr~-
luego procesada por medio del tamiz del examen interno y externo, el desa-
 DA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 99

e .E-::cción. Se le dio la misión rrollo de la estrategia, la implementación de la estrategia y la evaluación.

__ - ;:>ara dirigir a un grupo de Hemos reYisado las etapas de análisis / oración, desarrollo de la misión,
- ~¿;-~a ciudad y sus muros. Al desarrollo de la visión, y nlores centrales (primera parte), y ahora estamos lis-
_::: :::::dió su propia visión per- tos para embarcarnos en la segunda parte de la planificación estratégica que
- _ _ : ,-afores que sedan imp1e- incluye el examen interno y externo, desarrollo de la estrategia, implem enta-
- _ - :: ~ensurables y que un dia ción de la estrategia y e\-aluación.
_ - -:: -~co en su plan de acción y
: :- ~za para realizar los resulta- Segunda parte
p_.::c_~· :::e·ó que la misión se trataba Examen interno. Primordialmente, un examen interno es hacer una va-
: _ :_u ~::::: recordar que su plan se lo-ración de sus recursos. Estos inclu; en, pero no se limitan a:
: ::_ ·e la ciudad. • recursos físicos tales como la ubicación o un edificio/instalaciones;
~ ; ·ares fundamentales para la • recursos humanos tales como el personal y los voluntarios;
- ~ _- --:; pción que proveen, tra~a­ • recursos financieros tales como flujo de fondos, ahorros o inver-
=~ ece::l de la unción de un D10s siones, donativos / regalos, reservas monetarias; y
_::: ~.x: :eparado al principio de un • recursos de actitud tales como el ambiente de la gente, su estado de
--= también sea considerado en ánimo, su cohesión y su espíritu o falta de entusiasmo 8•
::_ -:ili is y la oración, los líderes
-:e.u una declaración de misión Este examen debe ser hecho por las personas que mejor conocen la or-
ganización o institu~ión y están al tanto de los más recientes datos en cuanto
1 c~·.::..,::~L"'-hl define dónde finalmente la a los recursos. Gn análisis " F.O.D.A." (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
.1:ere cumplir la Gran Comisión y Amenazas) es útil en este punto cuando los líderes evalúan las puntos
Esta declaración debe ser Fortalezas Y las Debilidades se refiere primordialmente a los asuntos internos
-. o:nentarios. D icta la dirección y a los recu~sos, las Oportunidades y las Amenazas son identificadas principal-
- -:cr:io y moldea la estrategia más mente por un examen externo 9 • A medida que los líderes toman cada recurso
desenterrado por el examen interno, una categorización de cada uno, con sus
::o:: dice el aspecto que tendrá fortalezas y debilidades actuales, debe ser compilada. Cuando esto se haya lle-
- -.:.::ó:-1. La visión es más específi- vado a cabo la organización está lista para analizar el examen externo.
~ ~c.J,._ ::llentras que al mismo tiempo
...
Examen externo. Llevar a cabo un examen externo es evaluar su ambien-
' - 6
·- :e capta mas que ensenarse . te. Este examen alerta a la organización en cuanto a lo que está ocurriendo al-
- 'eclaró: "Tengo un sueño". rededor de ella, en la historia, en la ciudad o en la comunidad que la rodea, y
: _anización o iglesia sea singu- en los acontecimientos económicos y sociales en las vidas de las personas. Es-
- .:::: -~ que es más importante en la tos asuntos son organizados en una o dos categorías: oportunidad o amenaza.
--- . : ralores de una organización Con frecuencia, porque estas tienen que ver con el ambiente externo, el exa-
~~-. E ros valores definidores dis- :nen externo es algunas veces conocido como el examen ambiental 10 •
constantes. G uían el proce- Desarrollar un valor estratégico mayor para su iglesia u organización sig-
= é-1 y objetivos. ::1ifica reunir información que ve más allá de su sector inmediato y hacia un
n ..lores centrales h an sido deter- m1biente eterno, político, social, económico y tecnológico más amplio. Al per-
- ~:-.zm a extraer el ,ADN especiali- :nitir que estos trocitos de información sean procesados diariamente, con el
::: ~ ede ser un tiempo muy mspl- ::iempo estos se suman y se convierten en un mayor entendimiento de las ten-
- -~· La efusión de esta sinergia es ~encias e inclinaciones actuales 11 •
_ __ -::len interno y externo, el desa-
100 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estratég

Una oportunidad es una ocasión o un evento que puede realzar la direc- • ¿Sabré cuándo lo~:
ción de su organización hasta el punto que querrá capitalizar esta circunstan- • ¿Puedo realmente:
cia (por ejemplo, existe la posibilidad de que un prominente orador dé una a ellos?
conferencia en la ciudad, y por un costo menor podría estar dispuesto a venir • ¿Son esta meta ~- e
y hablar a su grupo). Una amenaza puede ser antagónica en su naturaleza y ser • ¿Qué progreso taL~­
un peligro verdadero o percibido (por ejemplo, una comunidad insegura que La mayoría de las meras. -
podría presentar un riesgo para los jóvenes), o podría simplemente ser un adecuadamente a todas estas P~'-:"­
desafío del cual el equipo debe estar consciente (por ejemplo, la falta de espa- añadan los objetivos corres_
cios disponibles para estacionarse para la creciente población de estudiantes declaración final. Con frecue-
que asisten a los cultos universitarios). conceptos y redacción para e
Al examinar las diversas dimensiones de los exámenes internos y exter- producirán los resultados dese~
nos, uno debe considerar que estos factores serán dinámicos y que deben ser específicas, las metas puede
entendidos como elementos cambiantes del plan estratégico. Una vez que una a las que les falta ímpetu y sis --=
organización ha hecho un examen eficaz y cuidadoso tanto del ambiente inter- de metas para un grupo de ;,.;~-=-
no como del externo, y ha documentado las fortalezas, las debilidades, las
Meta #1: Llevar a los chicos a _- =
oportunidades y las amenazas inherentes, está preparada para empezar a armar
la estrategia para su desarrollo e implementación. Esta es la etapa práctica
donde la mayoría de los que piensan de manera concreta echan a andar sus Sometamos esta meta a:. e
ideas estratégicas. La junta o el comité de planificación estratégica que tiene 1. ¿Es relevante? Posible:::.e- -·
paciencia descubrirá que las siguientes acciones son sencillas si los pasos antes hasta que tenga parámetros c'- -
mencionados son llevados a cabo de una manera adecüada. 2. ¿Es especffica? Realme~;:e
Desarrollo de la estrategia. Para poder desarrollar al máximo un plan ._:De qué edades son, especíñc~=t~
estratégico en el que la acción es su enfoque principal, las metas y objetivos cioeconómico? ¿A cuál escue:...
deben ser desarrollados con base en procesos de consideración del primer 3. ¿Es mensurable? N o. ¿ü
paso (análisis/ oración, misión, visión y valores), y en las piezas tácticas deri- chicos llegan a tener una relac ~-
vadas de los exámenes internos y externos. Con esta información a la mano, 4. ¿Es alcanzable? N o. : C
los líderes de la iglesia u organización comienzan a escribir las metas y objeti- mensurable? No puedo alcanzr
vos específicos que proveerán el marco para alcanzar el resultado propuesto. 5. ¿Es rastreable? No. :\:o::._
Alentamos al lector a revisar el desarrollo de las metas y objetivos [Link] un destino final claramente de-=-
en más detalle en los capítulos 5 y 8. Para nuestros propósitos combinaré las Veamos como esta mis::- ·
metas con los objetivos, pero la mayoría de las veces se tratarán individual- correspondiente que hace ap:ic
mente como entidades separadas. i1era clara, lo cual contribuye :1.
Metas y objetivos. Las metas y objetivos son escritos como resultados
finales. Estas declaraciones son escritas con su cumplimiento en mira. Las Meta #1: Llevar a los chicos a _-::
metas y objetivos deben ser Relevantes, Específicos, Mensurables, Alcan- más allá, por medio de la Palae-= 1
zables y Rastreables, o REMAR, de acuerdo con Ken Blanchard, un destaca- Objetivo #1: Diseñar e ímpler- ::- -.:.
do experto en administración organizacional 12 • Cuando estas metas y objetivos de la Escuela Secundaría de J. se-
son visualizados, cada uno debe ser levantado y considerado de acuerdo con una relación con Cristo a tra vés 6 '=
las siguientes preguntas: Objetivo #2: Incorporar el uso :;'::-
• ¿Son esta meta y sus correspondientes objetivos suficientemente es- dramático y de tecnología, y te- :: -
pecíficos? asístente.
 RTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 101

__ e puede realzar la direc- • ¿Sabré cuándo los habré cumplido?

_::-:-a e-piralizar esta circunstan- • ¿Puedo realmente lograrlos con el tiempo y los recursos asignados
~ rominente orador dé una a ellos?
~- --..;:a estar dispuesto a venir • ¿Son esta meta y objetivos relevantes a mi trabajo o ministerio?
-~ ·ni ca en su naturaleza y ser • ¿Qué progreso tangible puede ser identificado a través de su curso?
_ ~ comunidad insegura que La mayoría de las metas, cuando recién se escriben, no pueden contestar
o odria simplemente ser un adecuadamente a todas estas preguntas. Por eso puede ser necesario que se
0r ejemplo, la falta de espa- añadan los objetivos correspondientes para hacerlas más específicas en la
- población de estudiantes declaración final. Con frecuencia un equipo o comisión puede trabajar con los
oonceptos y redacción para elaborar los objetivos adecuados que realmente
sárnenes internos y exter- producirán los resultados deseados. Sin estas declaraciones de objetivos más
- :::::-.1...."1dinámicos y que deben ser específicas, las metas pueden llegar a ser un poco más que grandes ideas pero
-..:.:::. srratégico. Una vez que una a las que les falta ímpetu y significado. Considere las siguientes declaraciones
_ -<..:..!...:.o o tanto del ambiente inter- de metas para un grupo de jóvenes de escuela secundaria:
-= : ""a nalezas, las debilidades, las Meta #1: Llevar a los chicos a una relación con Cristo, en nuestra comunidad
- -:"'parada para empezar a armar y más allá, por medio de la Palabra de Dios.
- · · n. Esta es la etapa práctica
- - -:1 concreta echan a andar sus Sometamos esta meta al examen REMAR.
_ - .-:-.:.i:=:.cación estratégica que tiene 1. ¿Es relevante? Posiblemente. No puedo saber la relevancia de esta meta
- ;:-_ : on encillas si los pasos antes hasta que tenga parámetros claros.
- -e:l adecuada. 2. ¿Es especifica? Realmente no. ¿De cuáles jovencitos estamos hablando?
_:::-: ·e arrollar al máximo un plan ¿De qué edades son, específicamente, dónde viven, cuál es su trasfondo so-
-~ ;::¡:=~cipal, las metas y objetivos cioeconómico? ¿A cuál escuela asisten?
_: -s de consideración del primer 3. ¿Es mensurable? o. ¿Cuándo será cumplida? ¿Cómo sabré cuándo los
~e:s . y en las piezas tácticas deri- chicos llegan a tener una relación con Cristo? ¿Qué quiere decir "más allá"?
C :: esta información a la mano, 4. ¿Es alcanzable? 1 o. ¿Cómo puede ser alcanzable sin ser específica o
~--..~-~-·-w:.w a escribir las metas y objeti- mensurable? o puedo alcanzar algo que no pueda determinar si lo tengo o no.
- ~ ai.c:L."lzar el resultado propuesto. 5. ¿Es rastreable? o. o hay señales claras en el camino porque no existe
__ .....:: metas y objetivos discutidos un destino final claramente definido.
::-__ e::c:ro propósitos combinaré las Veamos como esta misma meta podría ser modificada con un objetivo
:: .....:: Yeces se tratarán individual- correspondiente que hace aplicación de las reglas REMAR y lo declara de ma-
nera clara, lo cual contribuye a la formación de una meta estratégica.
: :on escritos como resultados
Meta #1: Llevar a los chicos a una relación con Cristo en nuestra comunidad y
:.1 cumplimiento en mira. Las
más allá, por medio de la Palabra de Dios.
E :,..,ecificos, Mensurables, Alean-
Objetivo #1: Diseñar e implementar eventos de alcance para los estudiantes
-~:: Ken Blanchard, un destaca-
de la Escuela Secundaria de Aliso Viejo por medio de animarlos a entrar en
-. Cuando estas metas y objetivos
una relación con Cristo a través de la enseñanza de la Palabra de Dios.
- considerado de acuerdo con
Objetivo #2: Incorporar el uso de un equipo musical contemporáneo, de arte
dramático y de tecnología, y tener una Biblia disponible para cada estudiante
asistente.
102 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

Sometamos esta meta y sus correspondientes objetivos al examen :nás que con frecuencia se ? --
REMAR. ;:égica, y éste es la evaluacióc.
1. ¿Son relevantes? Sí. A los estudiantes de escuela secundaria les gusta Evaluación. El paso cie
estar donde hay otros estudiantes; tradicionalmente les gustan las bandas, la ? orque nunca estuvo entre;:e ..:1
música, y cuatro eventos por año es un número realista. cio. Aunque a alguien se le ~
2. ¿Son específicos? Sí. Sabemos que nuestra audiencia es la población de del año anterior, esto podría :-:-
estudiantes de la escuela secundaria de la ciudad de Aliso Viejo. Sabemos que estar más alejado de la verlli-
estamos llevando a cabo eventos con propósitos evangelizadores y de alcance. ciones ministeriales excluYe~
3. ¿Son mensurables? Sí. Sabremos si logramos cuatro de estos eventos en el Quizá la rutina diaria ce
año. Sabremos si la Biblia es enseñada, si se usan la música, el arte dramático y planificar eventos, atender as
la tecnología en sus cultos, y si se distribuyen Biblias a los que la necesitan. ~- entrenar al personal, nos e5-
4. ¿Son alcanzables? Sí. Esta meta y sus objetivos son algo que puede ser mente. Para no perdernos e=. .
logrado en el marco de tiempo y con los parámetros dados. ser evaluadas a intervalos p:::
5. ¿Son rastreabies? Sí. Al final de cada trimestre podremos contar el dades semanalmente, otras -
número de estudiantes que asistan y hacer una reevaluación para el siguiente pueden esperar para una re·~-
evento. Además, podremos tabular el número de decisiones hechas por Cristo Gene Mims declara qce ....
así como el número de Biblias que fueron distribuidas, y evaluar el progreso modarse a la diversidad del -
en comparación con el número total de estudiantes en el área. evaluar lo que Dios está haL:::--:.JI'!I
Cuando cada meta, con sus correspondientes objetivos, puede satisfacer hará en nuestro trabajo p ara é
estos requisitos prescritos, la organización está lista para hacer la siguiente pre- a regocijarnos y a celebrar e~
gunta: "¿Qué específicamente necesita ocurrir para ayudar a que esto se convier- ner nuestro enfoque en hace:
ta en realidad?". La respuesta a esta pregunta llega a convertirse en la fase de William Shakespeare di;
la implementación del plan estratégico. Su percepción confirma lo ~'..!!:'
Implementación estratégica. En esta fase de implementación, cada régica. El ciclo de estrateg0. :¡
detalle de las metas y objetivos es examinado concienzudamente para extraer ido implementados. Las e 5~.::~
cada elemento imaginable que podría ayudar o estorbar el progreso de estas protegidas por medio de ,~~~­
metas. Es la función de escribir "los siguientes pasos" la que permite a la gente lo tanto, Bryson hace nocr ,_
apropiarse de la estrategia ya sea por explotar estas cosas que hacen posible el Organizations (Planificación e5---
éxito y/ o eliminar esas cosas que podrían impedir el progreso. lucrativas): "Irónicamente, :a5
Los siguientes pasos. Estos pasos son realmente cosas que hacer. Esta mente apropiados si se quie: e
es una lista de cotejo, por decirlo así, y puede ser confiada a todos los niveles estrategias continúan funcic- .::-.
del organigrama. La capacidad de una organización de hacer una lista de los deben ser reforzadas con rec---
dones, talentos y pasiones de cada persona en el equipo está en relación direc- o terminadas" 14 . Una evaluaé~­
ta con el éxito del plan a largo plazo. Como ha sido expresado antes, el plan la evaluación de los proceso5 .:,_
estratégico debe ser una visión que se capta en cada nivel y se convierte en el ambiente y hacer cambios es:::.:: __
corazón y el alma de los miembros. Esto se hace mejor al extender los factores
para el éxito directo del ministerio, en la forma de siguientes p asos, a cuantos Argumentos
más individuos capaces sea posible. Henry Klopp, en su
A medida que los siguientes pasos son cumplidos, las metas llegan a estar Effective Churches (El libro de_
más cerca de ser alcanzadas. A medida que las metas se alcanzan, la visión se efectivas) bosqueja seis argu.~.::­
cumple, y así la misión de la organización es cumplida. Hay un paso esencial estratégico. Estos son para f:~s-
 RTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 103

más que con frecuencia se pasa por alto en el proceso de planificación estra-
tégica, y éste es la e,-aluación.
-= e-c·.lela secundaria les gusta Evaluación. El paso de la e,-aluación con frecuencia es pasado por alto
-:::::e ~e gustan las bandas, la porque nunca estu -o entretejido con el proceso de planificación desde su ini-
cio. Aunque a alguien se le pudiera ocurrir más adelante evaluar el progreso
_ _diencia es la población de del año anterior, esto podría parecer superfluo o sin importancia. ¡Nada podría
~ ·e _-\liso Viejo. Sabemos que estar más alejado de la verdad. ¿Por qué, entonces, tantas iglesias y organiza-
- - -;:·n.<L elizadores y de alcance. ciones ministeriales excluyen este paso crucial en el progreso?
u.-..-~..,... ,., - cuatro de estos eventos en el Quizá la rutina diaria de cumplir con fechas límite, asistir a reuniones,
-:. .2 música, el arte dramático y planificar eventos, atender asuntos interpersonales, apagar incendios, reclutar
- _ ~- a los que la necesitan. y entrenar al personal, nos estorban para operar con el panorama general en
· eriYo son algo que puede ser mente. Para no perdernos en los detalles, todas las actividades y metas deben
- ....:·-erro dados. ser evaluadas a intervalos predeterminados. Es mejor evaluar algunas activi-
- _: ~..mestre podremos contar el dades semanalmente, otras mensual o trimestralmente, mientras que otras
-_ :eeYaluación para el siguiente pueden esperar para una revisión anual.
..:e decisiones hechas por Cristo Gene i\1ims declara que "las evaluaciones deben ser designadas para aco-
.::-: .....:.buidas, y evaluar el progreso modarse a la di,·ersidad del ministerio específico. No es falta de espiritualidad
.. -~-ue en el área. evaluar lo que Dios está haciendo, lo que ha hecho, y lo que probablemente
-.::.. :::e objetivos, puede satisfacer hará en nuestro traóajo para él. De hecho, la evaluación adecuada nos ayudará
.. - :i:r.a para hacer la siguiente pre- a regocijarnos y a celebrar el crecimiento que él nos da y nos ayuda a mante-
~ -_ a udar a que esto se convier- ner nuestro enfoque en hacer lo mejor" 13 •
·. ..- ::::~a a convertirse en la fase de illiam Shakespeare dijo en cierta ocasión: "Lo que ya pasó es prólogo".
Su percepción confirma lo que es cierto en el proceso de planificación estra-
- :·a.. e de implementación, cada tégica. El ciclo de estrategia no se ha terminado una vez que los planes han
oncienzudamente para extraer sido implementados. Las estrategias que funcionan deben ser mantenidas y
e .. rorbar el progreso de estas protegidas por medio de vigilancia, adaptabilidad y planes puestos al día. Por
.. : -c2sos" la que permite a la gente lo tanto, Bryson hace notar en Strategic Planning for Public and Non-Proftt
- - ~so cosas que hacen posible el Organizations (Planificación estratégica para las organizaciones públicas y las no
-: .::cEr el progreso. lucrativas): "Irónicamente, los cambios de alguna naturaleza son probable-
¿:cimente cosas que hacer. Esta mente apropiados si se quiere que las cosas permanezcan igual. No todas las
e ser confiada a todos los niveles estrategias continúan funcionando tan bien como deberían. Estas estrategias
.:·-,z_c.ón de hacer una lista de los deben ser reforzadas con recursos adicionales modificadas significativamente
' '
- _-· .::: quipo está en relación direc- o terminadas" 14 • Una evaluación continua guía finalmente al equipo a volver a
~2 ido expresado antes, el plan la evaluación de los procesos de examen interno y externo, para reevaluar el
- e:: cada nivel y se convierte en el .1mbiente y hacer cambios estratégicos como se considere necesario.
.. _-e mejor al extender los factores
- :-:-...: de siguientes pasos, a cuantos Argumentos para una planificación estratégica
Henry Klopp, en su libro The Ministry Plcrybook: Strategic Planning jor
- .. _-:: lid os, las metas llegan a estar Eflective Churches (El libro del ministro: planificación estratégica para iglesias
.. __ -= ~eras se alcanzan, la visión se efectivas) bosqueja seis argumentos sobre las ventajas de implementar un plan
.. - c ..1:nplida. Hay un paso esencial estratégico. Estos son parafraseados como sigue: 13 •
104 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estrar:;;=

Argumento 1: Porque somos mayordomos. 1 Corintios 4:2 dice: "Aho- uposición con la evaluacc ::;. _
ra bien, a los que reciben un encargo se les exige que demuestren ser dignos bien escrito puede restablec::r
de confianza" (NVI). Lucas 12:48 nos recuerda que ''A todo el que se le ha enfoca las metas y los obie::u:Jd
dado mucho, se le exigirá mucho; y al que se le ha confiado mucho, se le pe- Argumento 6: Porque
dirá aun más" (NVI). Las ideas bíblicas en cuanto a la efectividad con frecuen- cer frente al asunto del
cia son paralelas a la fidelidad y a la mayordomía en la Biblia. Cuando Dios nos organizaciones cristiana
confía algo, él espera que lo administremos adecuadamente, y somos respon- una seria intervención pa:-
sables de rendir cuentas, no sólo de mantener lo que tenemos, sino también us tradiciones y aun su lié.
de incrementar estos recursos creativamente con los medios que nos ha dado. rramientas para asegurar <:'..!!'"
Aunque no somos exclusivamente los responsables por los resultados, se espe- Estas son unas p ocas __
ra que estemos comprometidos con el proceso bíblico de la mayordomía. co en la institución cristia::.L
Argumento 2: Porque estamos tratando con recursos limitados. La cios para la iglesia o minis;:eu
mayoría estaría de acuerdo con el hecho de que, si la iglesia y otras organiza- nifica que está exenta de es-
ciones cristianas contaran con recursos ilimitados, el proceso general de la pla-
nificación no sería tan grandioso. Sin embargo, puesto que nuestros recursos Escollos y proo =
parecen siempre no ser suficientes para nuestras grandes visiones, el enfoque Escollo 1: La
con métodos coercitivos sencillamente no funciona. La mayoría de las organi-
zaciones necesita dedicar un tiempo adecuado dando prioridad a encontrar las
pocas cosas que pueden hacer mejor con los recursos limitados que tienen dis- aisterio es espiritual". Alg..:.;::
ponibles. ~o s asuntos espirituales y ~es
Argumento 3: Porque el fracaso en planificar es planificar el fracaso. hay tal distinción, pues he:s:
Hay algunos en la comunidad cristiana que creen que planificar impide a Dios como espiritual.
obrar. Yo prefiero creer que planificar hace manifiesta la soberanía creativa de Escollo 2: La JJli:U llll~
Dios. Entonces, la pregunta es simplemente: "¿Cuál es tu plan o sistema?". Si
usted no tiene uno, eso en sí mismo es un plan. Como dice el viejo refrán: "Si nas organizaciones hacer: ..: .
le tiras a nada, darás siempre en el blanco". obviamente necesitamos o-...:s_
Argumento 4: Por las agendas de competencia que enfrentamos. rros empeños y decisiones_ ~­
La mayoría de los cristianos probablemente dan por hecho que son objetivos un plan de acción bien pe:::s
y que no tienen intereses prejuiciados. Pero en realidad todos tenemo.s diferen- Escollo 3: La tiranía
tes opiniones en cuanto a la manera como deben funcionar nuestras organiza- personal y los pastores se e-;:_
ciones, y cuáles ministerios deben ser consolidados en un nivel más alto que ~unca faltan personas que:::-~
otros. Sin un plan claramente definido, las diferentes agendas pueden estar en itan nuestra atención, o es ..
aguda contradicción unas con otras, permitiendo patrones destructivos de esta apretura del tiemp o, rr:_
presión para que la propia agenda sea aceptada. Sin la ayuda de un plan qt.:e -
Argumento S: Por 1a necesidad de adarar presuposiciones. l )na de era bajar arduamente pero ::: ~ -
las razones por las que las iglesias y las organizaciones hacen una evaluación Escollo 4: Preparar
deficiente de sus planes para el ministerio es porque hacen presuposiciones de tados. Los objetivos nos ce~
que una verdadera evaluación es imposible. Con esta presuposición los miem- ado. Si nos enfocamos sé-!:
bros se vuelven cínicos en cuanto al proceso e inmediatamente descartan el nuevas) o recursos (salarios
plan después de que es bosquejado, dejándolo como algo que es un poco más cado de esas metas. D ebe:<
que un "ejercicio" que raramente es mencionado de nuevo. Aclarar esta pre- usamos las más nuevas tec::~
 RTE: PLANIFICACIÓN Desarrollo de un plan estratégico para el ministerio 105

F:iorloos. ~ Corintios 4:2 dice: ''Aho- suposición con la evaluación e implementación efectiva de un plan estratégico
- := ..::e demuestren ser dignos bien escrito puede restablecer la confianza y el entusiasmo con el que la gente
_ ~ ~ ··~\ todo el que se le ha enfoca las metas y los objetivos.
_ -~ confiado mucho, se le pe- Argumento 6: Porque obliga a las iglesias (y organizaciones) a ha-
- - .1 3 efectividad con frecuen- cer frente al asunto del cambio. Por las razones que sean, la iglesia y otras
=::. 3 Biblia. Cuando Dios nos organizaciones cristianas parecen resistirse al cambio. A veces se requiere de
_::.:_:·amente, y somos respon- una seria intervención para lograr que una organización cambie sus hábitos,
ue tenemos, sino también sus tradiciones y aun su liderazgo. El plan estratégico es una de las mejores he-
- ::. :o:: medios que nos ha dado. rramientas para asegurar que esto suceda más naturalmente.
~""..... "-"' por los resultados, se espe- Estas son unas pocas de las razones para implementar un plan estratégi-
. ~blico de la mayordorrúa. co en la institución cristiana. Sin embargo, no porque hay numerosos benefi-
J".&::2;;<JOn con recursos limitados. La cios para la iglesia o ministerio cristiano que desarrolla un plan estratégico, sig-
___ e. ::i la iglesia y otras organiza- nifica que está exenta de escollos y problemas.
-...~--'-~·-..: _ 5. el proceso general de la pla-
Escollos y problemas en la planificación estratégica
Escollo 1: La planificación es una herramienta secular. Muchos
líderes en el ministerio que han fallado en considerar cuidadosamente la evi-
dencia bíblica deducen la dicotorrúa de que "planificar es secular, pero el mi-
nisterio es espirituaf' . Algunos van hasta el grado de hacer una distinción entre
los asuntos espirituales y los asuntos de negocios de la iglesia. Bíblicamente no
~ ...[Link].1·.[Link]
es planificar el fracaso. hay tal distinción, pues hemos de ver cada aspecto de nuestra vida en Cristo
.::-::é:!que planificar impide a Dios como espiritual .
~ -..iñe tala soberanía creativa de Escollo 2: La planificación elimina o reduce el papel del Espíritu
_ ··:Cuál es tu plan o sistema?". Si Santo. Con el deseo de ser libres para ser guiados por el Espíritu Santo, algu-
=-:..G- Como dice el viejo refrán: "Si nas organizaciones hacen a un lado la planificación completamente. Aunque
obviamente necesitamos buscar la dirección del Espíritu Santo en todos nues-
-ompetencia que enfrentamos. tros empeños y decisiones, su guía no niega nuestra responsabilidad de tener
:1 por hecho que son objetivos un plan de acción bien pensado.
:ealidad todos tenemos diferen- Escollo 3: La tiranía de lo urgente. La mayoría de los miembros del
-=~ funcionar nuestras orgaruza- personal y los pastores se encuentran bajo una tremenda presión de tiempo.
- · do en un nivel más alto que ~unca faltan personas que necesitan cuidado y consejo, programas que nece-

:e: m es agendas pueden estar en -itan nuestra atención, o estudios bíblicos que necesitan ser preparados. Con
~e~ do patrones destructivos de esta apretura del tiempo, muchos líderes confunden lo urgente con lo esencial.
- in la ayuda de un plan que nos guíe de lo urgente a lo importante, podemos
larar presuposiciones. Una de ::rabajar arduamente pero no necesariamente inteligentemente 16 •
-a:lciones hacen una evaluación Escollo 4: Preparar objetivos en términos de medios, no de resul-
r ue hacen presuposiciones de tados. Los objetivos nos dicen hacia dónde ir y cómo saber cuando hemos lle-
:: e ta presuposición los miem- gado. Si nos enfocamos sólo en procesos (adquiriendo las tecnologías más
inmediatamente descartan el uevas) o recursos (salarios más elevados), obstruimos el alcance y el signifi-
t:::::~I!O como algo que es un poco más -=ado de esas metas. Debemos completar el pensamiento preguntando: "Si
-~....,,~..... """'"' de nuevo. Aclarar esta pre- ~ amos las más nuevas tecnologías, ¿qué beneficios obtendrá nuestra organi-
106 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Por
Mark Simpson
zación?". O "si percibimos salarios más elevados, ¿qué beneficio traerá eso
para nuestra organización o los involucrados en ella?".
Escollo 5: Seleccionar soluciones antes de identificar las metas.
Casi todo grupo activista tiene su solución favorita o su arreglo rápido. Es pru-
dente resistirnos a escoger una solución o recurso hasta saber hacia dónde
vamos, y por qué. Sin esta percepción no estamos realmente resolviendo pro-
blemas; simplemente estamos ofreciendo opciones y opiniones irrelevantes.
Escollo 6: Saltar algunos de los pasos en la planificación estraté-
gica. Hay numerosos pasos en el proceso de planificación estratégica. Omitir
aunque sea uno solo de ellos disminuirá la calidad y utilidad del plan. Si usted
Las
ve nuevamente la Figura 5.1, encontrará que ni siquiera uno de los pasos
puede ser borrado sin impactar seriamente los resultados del plan entero 1-.

Conclusión •
En conclusión, volvamos a Nehemías por un momento. Aprendimos
que Nehemías, antes de emprender su viaje, llevó a cabo, con cuidado y en
erram1e
oración, un análisis de la información que había recibido y trajo su carga al
Señor. Enseguida aprendimos que llevó su misión o plan básico ante el rey y
más tarde buscó la ayuda de mucha gente para llevar a cabo la visión personal
que Dios le había dado para restaurar el honor a Jerusalén. sempeñado este puesto ¡y:-
Nehemías dirigió a la gente con los valores· de adoración, integridad y trayendo jóvenes a la ig:L_
excelencia, y se aseguró que esos valores permanecieran en el corazón de todo tiempo después de su llet:_
el trabajo que fue hecho. Más tarde vemos que condujo un examen interno y el salón de actividades SGC'..A..=:~
externo para hacer una evaluación de sus recursos, oportunidades ambientales
y amenazas. Cuando la contienda se desató contra ellos, Nehemías desarrolló
un plan para que sus equipos de trabajo pudieran descansar, luego lucharan y
luego alternaran entre esos deberes. La implementación de este plan les per- tunidad de alcanzar a sus
mitió cumplir la misión deseada. Podemos aprender varias lecciones prácticas Cuando Daniel y se.
de los esfuerzos planificadores de Nehemías. . preparar el salón para las
Finalmente, los esfuerzos de N ehemías fueron efectivos, no por coinci- que el salón estaba lleno ci~
dencia. Él tenía una estrategia ... aunque de hecho era la misma de Dios. Él banquete. En la cocina e::--
pudo visualizar cómo un proyecto de grandes proporciones podía ser dividi- servicio. Dentro de las ca:::-
do en porciones manejables y luego distribuido entre muchos individuos capa- crepé de papel rosado :·
citados. Al final, la reconstrucción de los muros de Jerusalén fue completada maní y dulcecitos de m er:~
¡en sólo cincuenta y dos días! Los buenos planificadores del reino el día de hoy estarían llegando para ce~~
tomarán nota de cómo la planificación estratégica ayuda a definir el panorama cajas a un rincón miemn-
general, permite que una estrategia sea fragmentada en trozos manejables y mesas y sillas para hacer
crea un espacio para cambio y adaptabilidad en un mundo fluido y dinámico. Más tarde esa noch-.
las cajas que Daniel habL. ~
par de las pequeñas copas ~­
alrededor de todos y la ~
 PARTE: PLANIFICACIÓN Por
Mark Simpson
.:. ~- :qué beneficio traerá eso

~ - es de identificar las metas.

::::.-,o u arreglo rápido. Es pru-
- __ .::-.::o hasta saber hacia dónde Capítulo 6
-:: 5 realmente resolviendo pro-
-- :::.-.:: y opiniones irrelevantes.
" en la planificación estraté-
5
- -:: --: -cación estratégica. Omitir
--- _:. ~- utilidad del plan. Si usted
Las políticas y los
- :=..: .::iquiera uno de los pasos
- -;:.::ulrados del plan entero 1-. procedimientos como
- : '.111 momento. Aprendimos
_ -_;:··ó a cabo, con cuidado y en
herramientas de planificación
~::.:3. : cibido y trajo su carga al
- -_ ::: o plan básico ante el rey y
[Link] a cabo la visión personal FUE Ur · ERROR I r OCE TE. Daniel, el director de los jóvenes había de-
.l eru alén. sempeñado este puesto por seis meses y estaba haciendo un excelente trabajo,
:e~ de adoración, integridad y trayendo jóvenes a la iglesia. Un ministerio clave bien implementado. Poco
........:::e [Link] en el corazón de todo tiempo después de su llegada fue a una reunión de los viernes al anochecer en
.::: e ::1dujo un examen interno y el salón de actividades sociales de la iglesia para tomar un refrigerio, divertirse
...:.:: .::_ oportunidades ambientales y disfrutar de compañerismo. El ministerio estaba teniendo mucho éxito; los
_ -:::J. ellos, Nehemías desarrolló jóvenes venían al templo los viernes en la noche en vez de reunirse alrededor
ro--~--L~--- de cansar, luego lucharan y de los autos en los estacionamientos. Esto también daba a los jóvenes la opor-
de este plan les per- tunidad de alcanzar a sus amigos e invitarlos al templo.
:-::::::: · er yarias lecciones prácticas Cuando Daniel y su equipo del ministerio para los jóvenes llegaron para
preparar el salón para las actividades del viernes por la noche, descubrieron
·- :-0::1 efectivos, no por coinci- que el salón estaba lleno de mesas vacías y las sillas arregladas como para un
=-"-:.o era la misma de Dios. Él banquete. En la cocina encontraron cajas con adornos sobre el mostrador de
:-mporciones podía ser dividi- servicio. Dentro de las cajas había centros florales para mesa, listones de papel
~::::J"e muchos individuos capa- crepé de papel rosado y verde, y pequeñas copas decoradas que contenían
- s de Jerusalén fue completada maní y dulcecitos de menta de color rosado y verde. En una hora los jóvenes
_ ..........-_.'-"dores del reino el día de hoy estarían llegando para comer pizza y tener juegos, así que Daniel movió las
ayuda a definir el panorama cajas a un rincón mientras que los de su equipo ministerial quitaron algunas
en trozos manejables y mesas y sillas para hacer espacio para las actividades de la noche.
_- :.a"1. mundo fluido y dinámico. Más tarde esa noche, un par de los jovencitos más curiosos encontraron
las cajas que Daniel había colocado en el rincón de la cocina. Muy pronto un
par de las pequeñas copas llenas con maní y dulces de menta fueron pasadas
alrededor de todos y las golosinas fueron consumidas. Al final de la velada, la
107
108 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

mayoría de las copitas estaban vacías. Siendo tan numeroso el grupo de jo- 5ables de crear condicione:::
vencitos en el salón, no es de sorprender que Daniel, el director, no se percató :ecepción de la boda en la
de que el maní y los dulces estaban siendo consumidos. encienden, y la lógica, la r3..Z
Al final de la reunión, como era la costumbre, Daniel y el equipo minis- en la formulación de las pc;;J
terial de jóvenes limpiaron la cocina y sacaron la basura. Daniel también e la situación. Pero en pr..::
colocó las cajas nuevamente en el mostrador donde las había encontrado y cedimientos en función? P...:~
quitó el resto de las mesas y sillas para facilitarle el trabajo al guardatemplo ::radición da por sentado· e~ :
cuando viniera la tarde del sábado a arreglar el salón para las actividades del es como siempre se ha heci-.
domingo. Había sido otro viernes exitoso ya que dos jovencitos habían acep- xperimentan un crecimie::::
tado a Cristo durante el tiempo devocional. !a tradición a la planificaci ~ -

Temprano el sábado por la mañana Daniel recibió una llamada del pas- 3lgunas veces las políticas
tor González. El diácono Martinez, furioso, había llamado al pastor desde la malentendido en cuanto a ~
cocina de la iglesia. Alguien había quitado las mesas y las sillas que el guarda- ~erío con el hecho de segtlll
templo había puesto para la boda de su hija, y varias de las decoraciones he-
chas para la recepción faltaban en las cajas que estaban sobre el mostrador de
la cocina. El diácono Martinez quería saber si el pastor sabía quién había sido En muchas iglesia~ --
el responsable de este atropello. El pastor sabía que los jovencitos del grupo implementación de norrru.•
de Daniel habían usado las instalaciones de la iglesia la noche anterior y pre- por la creencia de que "la ~
guntó a Daniel qué sabía acerca de esta situación. Daniel le dijo al pastor lo que Santiago 4:13-17, Santiago :::._
sabía, e inmediatamente llamó al diácono Martinez para disculparse y se ofre- para los negocios diarios. E:-
ció a poner las cosas nuevamente en su lugar. Lamentablemente el diácono no planificación debe estar s~.:·
se sentía con el humor para escuchar las explicaciones de Daniel en cuanto a lo te, muchos líderes del mir-~
que había pasado. El resto del día Daniel lo pasó recibiendo llamadas telefóni- ñando. El ejemplo del mi.-...::;:_
cas de los enfurecidos amigos y familiares del diácono Martinez, así como las der la relación de planific~
palabras de aliento de los comprensivos y solidarios padres que entendían que Al parecer el apósro: P
este había sido un error de comunicación. tema. E n Hechos 16:6-1r --
Poco tiempo después de la boda, el señor Martinez propuso una políti- su segundo viaje misioner
ca a los diáconos que prohibía que los jóvenes usaran el salón de actividades giones del norte y luego a ~
excepto las ocasiones en que los diáconos lo aprobaran basándose en pna con- embargo, el Espíritu no se .
sideración individual de cada caso. El argumento que se presentó es que el llamado inesperado de ir 2
templo es un lugar para el ministerio, y que otros ministerios de la iglesia de- como resultado que el e'
bían sentirse libres de tener uso exclusivo del salón de actividades sociales los y finalmente a Roma.
viernes y sábados sin el temor de interferencias de "fiestas y juegos" para los Pablo no dejó que ~
jóvenes. Después de mucha discusión los diáconos estuvieron de acuerdo en olas del destino o al azar. E:-
que el uso del salón de actividades sociales los domingos r los miércoles por do el Señor lo guiaba a hacc-
la tarde era suficiente para los jóvenes, y la política fue aceptada e implemen- Santiago sobre hacer plat:es
tada. Unos meses después el diácono Martinez animó a la iglesia a recomen- que el Espíritu te muen 2
dar que Daniel, el director de los jóvenes, renunciara debido al número decre- educación cristiana bien ;_
ciente de jóvenes envueltos en la vida de la iglesia. tación anual de N aviciad
Las suposiciones peligrosas, las líneas deficientes de comunicación y la Como resultado, tanto lo_
falta de políticas para el uso de las instalaciones fueron finalmente respon- lo que se suponía sería u:".
 ARTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 109

:x::. ::umeroso el grupo de jo- sables de crear condiciones conflictivas entre el ministerio de jóvenes y la
- D-:r3e:., el director, no se percató recepción de la boda en la iglesia. Cuando esto sucede los temperamentos se
:: :::..: · "dos. encienden, y la lógica, la razón y el sentido común son los primeros dañados
- - Z>:e. D aniel y el equipo minis- en la formulación de las políticas y procedimientos para prevenir la repetición
- - ::- ~ basura. Daniel también de la situación. Pero en principio de cuentas, ¿por qué no había políticas y pro-
:-~de las había encontrado y cedimientos en función? Puede haber sido sólo un descuido. Algunas veces la
~-~-·~--~·e el trabajo al guardatemplo tradición da p or sentado el rol de la política y los procedimientos porque "así
=.. salón para las actividades del es como siempre se ha hecho" . Las iglesias y las organizaciones cristianas que
":..le dos jovencitos habían acep- experimentan un crecimiento rápido tienen problemas para hacer el cambio de
la .tradición a la planificación con las políticas y procedimientos. Sin embargo,
iD: - ·-: recibió una llamada del pas- algunas veces las políticas y procedimientos no están funcionando por un
::-....:Qía llamado al pastor desde la malentendido en cuanto a la relación teológica de la planificación del minis-
~ :::.e as y las sillas que el guarda- terio con el hecho de seguir la voluntad de Dios.
.. \-arias de las decoraciones he-
-~ [Link] sobre el mostrador de Planificar no es pecado
·.::.:. .:: pastor sabía quién había sido En muchas iglesias y organizaciones cristianas la planificación con la
" ~~ que los jovencitos del grupo implementación de normas y procedimientos equivale a cometer un pecado,
~: _; ~lesia la noche anterior y pre- por la creencia de que "la planificación impide que el Espíritu se mueva". En
......._~,.___..~,-~~- D aniel le dijo al pastor lo que Santiago 4:13-1 , Santiago advierte a la iglesia acerca de hacer planes definitivos
_ ____:---_;::¡ez para disculparse y se ofre- para los negocios diarios. En cambio, alienta a los cristianos a recordar que tal
- ~-nentablemente el diácono no planificación debe estar subordinada a la voluntad del Señor. Lamentablemen-
_,:.::.ciones de Daniel en cuanto a lo te, muchos líderes del ministerio malinterpretan lo que Santiago estaba ense-
-,ó recibiendo llamadas telefóni- ñando. El ejemplo del ministerio del apóstol Pablo nos puede ayudar a enten-
der la relación de planificar siguiendo la voluntad de Dios.
Al parecer el apóstol Pablo no consideraba la planificación como un ana-
tema. En Hechos 16:6-10 vemos a Pablo y a sus compañeros de ministerio en
=:: r ~Iartínez propuso una políti- su segundo viaje misionero haciendo planes para llevar el evangelio a las re-
--e~ ¡_¡ aran el salón de actividades
giones del norte y luego a las regiones del sur en su viaje a través de Asia. Sin
-;J:obaran basándose en una con- embargo, el Espíritu no se lo permitió (Hech. 16:7) . Como resultado, siguió el
- ~emo que se presentó es que el llamado inesperado de ir a Macedonia y terminó yendo a Filipos, lo que dio
e ~a ministerios de la iglesia de- como resultado que el evangelio se extendiera desde Macedonia hasta G recia
Y finalmente a Roma.
--- ~:Uón de actividades sociales los
de " fiestas y juegos" para los Pablo no dejó que su ministerio fuera llevado de un lado a otro sobre las
_.~ano estuvieron de acuerdo en olas del destino o al azar. En cambio él hacía planes, los cuales cambiaba cuan-
s domingos y los miércoles por do el Señor lo guiaba a hacerlo. Es un error mortal interpretar la enseñanza de
- :.:Lica fue aceptada e implemen- Santiago sobre hacer planes como si él hubiera dicho: "No hagas nada hasta
- - -=:z animó a la iglesia a recomen- que el Espíritu te mueva a hacerlo". Sé de una iglesia donde un. director de
:::- .::::ciara debido al número decre- educación cristiana bien intencionado rehusó hacer planes para la presen-
...z_E:la. :ación anual de aviciad porque él creía en ser "movidos por el Espíritu" .
- ;e:icientes de comunicación y la Como resultado, tanto los niños como los padres se sintieron frustrados por
~-~u'---"~-" fueron finalmente respon- ~o que se suponía sería un evento familiar feliz. A los niños pequeños se les
11 o SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedirr =

dieron versículos bíblicos para memorizar la noche anterior a la presentación, los planes de Dios para
y se esperaba que los recitaran frente a una sala repleta de personas. Nadie y esperanza, si buscamos _
sabía lo que sucedería enseguida cuando el programa fue presentado. Usted se pósito de buscar el reino e=-
puede imaginar la tensión que esto produjo tanto a los niños como a los pa-
dres. El resultado final de la falta de hacer planes con tiempo es que cada año La ley, la;
la congregación respiraba aliviada cuando la presentación terminaba, y los Aun cuando el "~ ~T-~- 1
niños odiaban lo que debía haber sido una celebración feliz. y aplicado a la vida de W1.i
Si planificar estuviera verdaderamente en contra de lo que enseña la ficación pueden ser proble_, :=ll
Biblia, entonces Dios nunca hubiera hecho que uno de los dones del Espíritu ellegalismo y la anarquía ~
fuera la administración. Como lo declaramos en el capítulo 2, la palabra tradu- que este sea lanzado de a~~
cida como "administración" en la lista de los dones espirituales en 1 Corintios políticas y los procedimie--
12:28 se refiere literalmente a "conducir un barco" '. El papel de un timonel es una tendencia a ver tal
conducir el barco al puerto de su destino señalado por el capitán. Conforme
el timonel conduce la nave, lo hace de manera que el barco evite chocar con como mconsecuente.
otras embarcaciones y esquive bancos de arena y arrecifes que podrían causar Cuando ellegalism
un naufragio. Como todo navegante sabe, el dejarse llevar por la corriente no tos se producen, se ·
siempre es sabio. Las corrientes rápidas algunas veces llevan a los barcos a mente desafiados" se
estrellarse; otras los llevan a los rápidos en los ríos y finalmente a cataratas. acuerdo con esas normas ,- _
Pero cuando seguimos a Cristo (el capitán) y su liderazgo, el trazar una carta "gracia" se hace necesaria. S
de navegar (planificar) para cumplir su voluntad (puerto de destino) no sólo ejercida repetidamente p.L- .
es apropiado, sino necesario y requerido. · ciente. U na vez que ese p::-::c
Carlos Haddon Spurgeon, el gran pastor evangélico cristiano de la da, sino más bien espera6..
megaiglesia Tabernáculo Metropolitano del siglo diecinueve en Londres, creía do se cometen errores a: :.::.
que "planificar era importante, pero uno siempre debe reconocer la soberana cedimientos, pero no deix: _
dirección de Dios en cualquier plan que uno haga en su vida. 'El corazón del pedir la gracia para cuba 1-: .
hombre traza su camino, pero el SEÑ OR dirige sus pasos' (Prov. 16:9). Una Algunas veces las ~ ·-
vez que conocemos el plan de Dios para nosotros, estamos libres para seguir con claridad, haciéndolo 2 -
su plan de acción conforme procuramos cumplir su propósito" 2 • do "es más fácil pedir pe'"':....
Bien puede ser que pecamos cuando afirmamos que un ministerio defi- operandi de una iglesia u or·~-­
cientemente planificado y oportunidades perdidas en nuestro ministerio son sastroso. ¿Por qué? Porqt:e -·
"la voluntad de Dios". Tomemos como ejemplo el proceso de la postulación ricas y los procedimientos ?
de nuevos pastores o líderes de organizaciones cristianas. Los comités de bús- esperan el mismo tratamie:;::-
queda con frecuencia dejan de responder en un tiempo razonable a los currí- ¿por qué deberían algunos: ;:-
culum vitae que reciben, y después aducen que fue la voluntad de Dios cuando tos debidos mientras que a~
la mayoría de los candidatos deseables ya no están disponibles. Luego, cuando ciones tan inconsistentes. .::_
pasan por toda la lista y finalmente llaman a un nuevo pastor o un líder minis- y los procedimientos des=..::.a::u
terial y al siguiente año se va, explican que esto fue la voluntad de Dios. Cuan- el ministerio (por ejemplc. _
do fracasamos en planificar para el ministerio y luego culpamos los resultados es el desperdicio de los re~~
a la voluntad de Dios, atribuimos la imperfección y p osiblemente la iniquidad el ministerio.
como actos del Espíritu Santo de Dios. Jesús nos enseña en Mateo 12:22-32 La planificación ec e
que esto es blasfemar contra el Espíritu Santo. De acuerdo con Jeremías 29:11, puede ayudar a avanzar e~ :;:::
 Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 111
RTE: PLANIFICACIÓN

los planes de Dios para nosotros son planes de bienestar para darnos porvenir
- ::-e merior a la presentación,
:::e leta de personas. N adie y ~speranza, SI buscamos pnmeramente su reino 3 • Hacer planes con el pro-
pasito de buscar el reino de Dios no es un pecado; el no hacer planes lo es.
:--- me presentado. Usted se
- -: .: ,o niños como a los pa-
La ley, la gracia y el caos en el ministerio
- -::.: con tiempo es que cada año
_Aun cuand_o el "moverse en el Espíritu" sea correctamente interpretado
:-:e::entación terminaba, y los
y apli:ado a la \[Link] de una Iglesia u organización, otras dimensiones de plani-
- _ _ :.1ción feliz.
ficacion pueden ser problemáticas. Al seguir las políticas y los procedimientos,
_ ;:- contra de lo que enseña la
ellegalismo y la anarquía pueden inhibir tanto al ministerio como el permitir
_::: :....:10 de los dones del Espíritu
qve este sea lanzado de aquí para allá por la suerte o la casualidad. Cuando las
___ e: capítulo 2, la palabra tradu-
políticas y los procedimientos llegan a ser prohibitivos para el ministerio, hay
- ::e espirituales en 1 Corintios
una tendenoa a ver tal planificación con suspicacia. Cuando las políticas y pro-
·· . El papel de un timonel es
cedimi_entos son todos " negociables", hay una tendencia a ver la planificación
; ocio po r el capitán. Conforme
como 1nconsecuente.
11e el barco evite chocar con
Cuando ellegalismo es la manera en que las políticas y los procedimien-
-~ :· arrecifes que podrían causar
tos se producen, se rmplementan y se mantienen, los que son "organizacional-
~e-.h e llevar por la corriente no
mente desafiados" se sentirán constreñidos a llevar a cabo el ministerio de
_:-_:.::; ,-eces llevan a los barcos a
acuerdo con esas normas y reglamentos. En ocasiones para esos individuos la
: :ios y finalmente a cataratas.
~..:. :iderazgo, el trazar una carta
"?ra~ia" se ha_ce necesaria. Sin embargo, el peligro es permitir que la gracia ~ea
e1eroda ~epetldamente para disculpar o acomodarse a una planificación defi-
-:.::.ci p uerto de destino) no sólo
cient_e. un: ve~ que ese precedente ha sido sentado, la gracia no sólo es pedi-
da, s1no m as bien esperada, si no es que exigida. La gracia tiene su lugar cuan-
- ·: : e\·angélico cristiano de la
do se cometen errores al 1ntentar con sinceridad seguir las p olíticas y los pro-
::.· diecinueve en Londres, creía
cedirmento s,_ pero no debe convertirse en la norma para ignorarlos y luego
.~: debe reconocer la soberana
pedir la graoa para cubrir las ofensas.
-.~a en su vida. 'El corazón del
Algunas veces las políticas y los procedimientos no son comunicados
~.;e .us pasos' (Prov. 16:9). Una
con claridad, haciéndolo difícil para los que dirigen el ministerio. Pero cuan-
:ro. estamos libres para seguir
do "es más fácil pedir perdón que pedir permiso" s~ convierte en el modus
_ -::=-~ u propósito" 2 • operandi de una ig~esia u organización cristiana, el resultado final puede ser de-
- -::-...llilOS que un ministerio defi-
s_astroso. ¿Por que_? ~arque cuando los líderes en el ministerio ven que las polí-
- -cía en nuestro ministerio son
ticas y los pr?cedimientos pueden ser ignorados con éxito por algunos, ellos
---:-'- el proceso de la postulación
esperan _el rms~o tratarmento. Para ser justos, sí deberían. Después de todo,
::. ::ri tianas. Los comités de bús-
¿por que debenan algunos ministerios estar exentos de seguir los procedimien-
.....:: tiempo razonable a los currí-
tos debidos rmentras que otros se sienten forzados a cumplirlos? Bajo condi-
-- _-..:.e la ,-oluntad de Dios cuando
c!Ones tan I~c~nsistentes,_ finalmente nadie se molestará en seguir las políticas
_.::i..'l disponibles. Luego, cuando
~- los_ procedirmentos destinados a evitar los conflictos y conductas abusivas en
-:. :::[Link] pastor o un líder minis-
el rmrusteno (por ejemplo, gastar más de lo presupuestado). El resultado final
- - _-..:.e la Yoluntad de Dios. Cuan-
es el_ d:spe_rdicio de los recursos (que algunas veces son escasos), y el caos en
y :;J.e o culpamos los resultados
el mirusteno.
- y posiblemente la iniquidad
La planificación en el ministerio utilizando políticas y procedimientos
-- ::o: enseña en Mateo 12:22-32
puede ayudar a avanzar el reino de Dios, siempre bajo la acción de su Espíritu.
1 ...:-~.J,. :Je acuerdo con Jeremías 29:11,
112 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedirr

Estos protocolos, si se usan adecuadamente, evitarán que nos "adelantemos a de una creencia y 1o actitud q:.
Dios" o que socavemos su voluntad para la iglesia o las organizaciones cris- ministerio. Como tal, las po: ·
tianas. Puesto que Dios hace todo decentemente y con orden, y espera que ra adecuada, pueden hace-
nosotros hagamos lo mismo (1 Cor. 14:40), el no desplegar las políticas y pro- efectiva en el desarrollo e
cedimientos y el permitir que todos hagan lo que en su opinión está bien, es en el uso del tiempo, rec .::-·-
contrario a la acción del Espíritu y contrario a la voluntad de Dios. nisteriales son con frecue::~
negativas, en vez de ser ·c re2.J..iq
Políticas, procedimientos y protocolos Tomemos por ejemp"
Los términos política, procedimiento y protocolo pueden fácilmente ser malin- acerca del ministerio de :r: '
terpretados. Se proveen las siguientes definiciones para guiar al lector cuando vos de una boda. Dado q::~ -
estos términos son usados en el contexto del ministerio. Si todos operamos instalaciones de la iglesia.
desde las mismas definiciones, esto minimiza la posibilidad de confusión o de saber que iba a celebrarse
una mala comunicación. haberlo sabido si las líne.:rs
• Política es una declaración explícita de una creencia y1o actitud que ran estado funcionando
tiene el propósito de dar forma y controlar la acción de un ministerio. no había una política en
• Procedimiento es una declaración explícita de la progresión adecua- organizadores de la boda =
da y1o requerida de acciones que deben ser tomadas para implemen- para utilizar el mismo esp:..~··
tar una política dada. telado en lo que parece se;-
• Protocolo es una declaración explícita de la política combinada con El diácono Martínez, au::';. __
la declaración explicita del procedimiento. de la boda de su hija habi.:
Nótese que cada término requiere de una do-cumentación explicita. Las berían haber tenido una
declaraciones explícitas son aquellas que son defmidas claramente por escrito. de la iglesia para evitar q::e
Por ejemplo, las declaraciones explícitas de política y procedimiento se en- Cuando las políticas s -
cuentran en las constituciones de las iglesias, en las actas de las sesiones de ne- un problema, con frecue::
gocios y en los manuales de los empleados y del ministerio. Aunque es posi- del director de los jóvenes. ':::7
ble tener una política o un procedimiento implícitos (p. ej.: la tradición oral), tado por una política reac:ñ-a
siempre es mejor tener estas declaraciones por escrito para referencia futura. ciones de la iglesia los fi::e
Las declaraciones implícitas son aquellas que son sobreentendidas o dadas por terio en lugar de incapac<=[Link]
sentado. Ejemplos de estas incluirían la presuposición de que las poli~cas para proactiva para evitar c on:~c:~
un ministerio son aplicables a todos los ministerios o expectativas de conduc- reactivas o punitivas". Por
ta procesal en las implementaciones ministeriales sin directrices o requisitos de una política sobre el uso de
autorización. arreglos para celebrar el
Cuando analizamos cuidadosamente cada uno de estos términos comen- llevaba a cabo, y los o
zamos a ver cómo pueden trabajar juntos para ayudar en la planificación y artículos más cuidadosarr:e::-
administración del ministerio. Una vez que entendemos cómo se relacionan Las políticas impuls:'·
las políticas con los procedimientos, y cómo unidos forman los protocolos dominó que una política t'~~~­
para el ministerio, entonces podemos identificar algunos mecanismos clave politica es establecida ráp:~
que realzarán el crecimiento y desarrollo del ministerio. líderes del ministerio debe:-
áreas del ministerio. Por e:
Las políticas y la planificación en el ministerio ca fue implementada la i.-:.c~i-L-1
Una política de ministerio ha sido definida como una declaración explícita nes interfirieran con el us'> ~-
 RTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 113

__ ---.:z que nos "adelantemos a de una creencia y/ o actitud que tiene el propósito de dar forma y controlar la acción de un
____ :::_ a las o rganizaciones cris- ministerio. Como tal, las políticas del ministerio, cuando se desarrollan de mane-
_-::: :· con orden, y espera que ra adecuada, pueden hacer posible que una organización cristiana sea más
_ - ~ splegar las políticas y pro- efectiva en el desarrollo e implementación de los ministerios, y más eficiente
_::: en su opinión está bien, es en el uso del tiempo, recursos y personal. Lamentablemente, las políticas mi-
_ Ll .-oluntad de Dios. nisteriales son con frecuencia implementadas como resultado de experiencias
negativas, en vez de ser creadas proactivamente para prevenirlas.
Tomemos por ejemplo el caso de estudio con el que abrimos el capítulo,
ueden fácilmente ser malin- acerca del ministerio de los jóvenes que entró en conflicto con los preparati-
::.;: para guiar al lector cuando VQS de una boda. D ado que no había políticas en función acerca del uso de las
=i...-ú terio. Si todos operamos instalaciones de la iglesia, D aniel, el director de jóvenes, no tenía manera de
- ~ sibilidad de confusión o de saber que iba a celebrarse una boda el día siguiente. Es verdad que él podría
haberlo sabido si las lineas de comunicación en la oficina de la iglesia hubie-
.:::: crna creencia y/ o actitud que ran estado funcionando adecuadamente, pero al parecer no lo estaban. Ya que
- -=iar la acción de un ministerio. no había una política en función que pudiera haber alertado a Daniel y a los
=-~:icita
de la progresión adecua- organizadores de la boda de que había ministerios en conflicto preparándose
-_ ~::: ser tomadas para implemen- para utilizar el mismo espacio, el ministerio de Daniel fue finalmente desman-
telado en lo que parece ser una medida vengativa de corrección a la omisión.
El diácono Martínez, aunque justificadamente ofendido porque la recepción
de la boda de su hija había sido trastornada, no pudo ver que los diáconos de-
_ _:::: documentación explicita. Las berían haber tenido una política en función acerca del uso de las instalaciones
e~das claramente por escrito. de la iglesia para eYitar que ocurrieran conflictos como este.
__ :Itica y procedimiento se en- Cuando las políticas son implementadas como una reacción impulsiva a
:-.. J actas de las sesiones de ne- un problema, con frecuencia terminan generando más problemas. En el caso
·e: ministerio. Aunque es posi- del director de los jó\ enes, un ministerio exitoso con la juventud fue inhabili-
-=::-ic:ros (p. ej.: la tradición oral), tado por una política reactiva que impedía que los jóvenes usaran las instala-
- -;: e:crito para referencia futura. ciones de la iglesia los fines de sem ana. Una política buena capacita al minis-
- - :: _obreentendidas o dadas por terio en lugar de incap acitarlo. Cuando las políticas son creadas de manera
::ción de que las políticas para proactiva para e itar conflictos en el ministerio, es posible evitar las acciones
~:::r:o o expectativas de conduc- reactivas o punitivas-~. Por consiguiente, si la iglesia hubiera tenido en efecto
1'--"·--~-'-o _in directrices o requisitos de una política sobre el uso de las instalaciones, Daniel podría haber hecho otros
arreglos para celebrar el compañerismo de los jóvenes que regularmente se
- ~ ~o de estos términos comen- llevaba a cabo, y los organizadores de la boda podrían haber guardado los
::~- ayudar en la planificación y artículos más cuidadosamente.
_-e:o:e;1demos cómo se relacionan Las políticas impulsivas con frecuencia no tienen en cuenta el efecto de
..u-:idos forman los protocolos dominó que una política puede tener sobre múltiples ministerios. Cuando una
::.:::c:u algunos mecanismos clave política es establecida rápidamente para corregir algún área de problema, los
lideres del ministerio deben prever la manera en que la política impacta a otras
áreas del ministerio. Por ejemplo, en nuestro caso de estudio, cuando la políti-
: -"' e el ministerio ca fue implementada la intención fue prevenir que los ministerios de los jóve-
_.:::..::_2: como una declaración explícita nes interfirieran con el uso de las instalaciones de la iglesia por parte de otros
114 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y /os procedimie~~ :

ministerios. Sin embargo, cuando la política fue implementada, otros ministe- Procedimientos del . . . ...,
rios acostumbrados a usar las instalaciones de la iglesia sin previa notificación Hemos definido el pr
de pronto se encontraron con el impedimento de hacerlo. Las mejores políti- ción explícita de la progre ~:~:::
cas son aquellas que preven su impacto desde que son establecidas, en vez de ser tomadas para impleme:::-,
enfrentarse a las consecuencias después del hecho. mientas del ministerio, Clll::.-
La política de un ministerio es más eficaz cuando es una declaración hacer más probable y posib:
explícita en vez de ser sólo una expectativa implícita. Cuando se escribe una cristiana. Los procedimien:
política (explícita), todos escuchan lo mismo. Cuando cambian los líderes de lugar de deshabilitarlo. Los -
la iglesia, la siguiente generación de líderes tiene las políticas escritas para que los líderes tengan que '
guiarlos en la formulación de las decisiones del ministerio. Cuando una políti- política o hacer que los m:..;:..._.:,_~
. .
ca es simplemente una tradición, transmitida sólo de palabra, o dada por sen- otra, o que sm querer 1mp:cr::
tado de que "así deben ser hechas las cosas" (implícita), la probabilidad de consisten de pasos simples_
conflictos en el ministerio aumenta, especialmente cuando ocurren cambios probabilidades de ser seg~.:i
en el liderazgo. Lo mismo ocurre cuando una política es formulada arbitraria- uno a su manera.
mente y justificada con "no hay razón para ello; es sólo nuestra política". Una
política escrita con claridad explica lo que debe hacerse y provee cierto grado
de razonamiento acerca de por qué existe. De otra manera, con el tiempo la
política caerá en cuestionamiento, se harán excepciones a la política, y los con-
El protocolo del mi:::..:-
flictos en el ministerio ocurrirán nuevamente.
combinada con la declaraciñ:::
Las políticas del ministerio reflejan tanto las creencias como las actitudes
tocolo del ministerio trata ce -
sobre el ministerio en general. La redacción de las políticas, lo que permiten,
ras fáciles de usar. Aunque ~
lo que no permiten, lo que alientan, lo que requieren, lo que desalientan, etc.,
las reglas, entender la razó:: d!.
son una forma de tomar decisiones que reflejan lo que el ministerio cree que
una sea cumplida apropia~.!'
debe estar haciendo por Cristo. Una de las mejores maneras de percibir las
término protocolo puede se:: _
creencias y las actitudes que una organización cristiana tiene acerca del minis-
de la política y el procecli.-r.:;:-
terio es mirar más allá de la declaración de su misión y su visión para ver qué
cuales la política y el procec-:::
tan claramente están expresadas las políticas de su ministerio 5 • ¡Aun la ausen-
Al formular los proce2::r:!J
cia de políticas dice algo sobre las intenciones de crecimiento de una organi-
adagio "mantenlo simple·· c5
zación!
son aquellos que guían pas ~ -
Lamentablemente, muchas organizaciones cristianas dedican muchas ho-
to más complicado y [Link]-
ras en la creación de declaraciones de su misión y su visión, pero no crean las
para los usuarios, y más fác~
políticas ministeriales compatibles que corresponden a las mismas. En tales
cedimientos de paso a pas
situaciones las declaraciones de la misión y la visión terminan siendo un eslo-
(personas y cuerpos de a:?=-·
gan o una banderola en la pared que hacen muy poco para realzar la efectivi-
específicas) y cuándo deben 5e:-
dad de un ministerio a largo plazo.
necesarios los procedimie::.:
La política de un ministerio es más eficaz cuando es apoyada por proce-
es detallada a través de los ::-:-
dimientos escritos del ministerio. Los procedimientos explícitos hacen que
Para ayudar a las
una política sea fácil de usar en el sentido de que los usuarios son capaces de
tos en los protocolos, deb
cumplir las expectativas de la política. Una política abstracta sin procedimien-
requisitos que acaten las ?
tos claros de implementación alienta a que la política sea ignorada o esquiva-
da. Internet juega un papel u::
 RTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 115

- _ .::-~~e:nentada, otros ministe- Procedimientos del ministerio para las políticas del ministerio
_-es:3 in previa notificación Hemos definido el procedimiento de un ministerio como una declara-
- -= ::-.[Link]. Las mejores políti- ción explícita de la progresión adecuada y/ o requerida de acciones que deben
- __ e ::on establecidas, en vez de ser tomadas para implementar una política declarada. Como tal, los procedi-
mientos del ministerio, cuando son desarrollados clara y lógicamente, pueden
. _.::'=~ cuando es una declaración hacer más probable y posible la adherencia a las políticas de una organización
-:::-..:cita. Cuando se escribe una cristiana. Los procedimientos eficientes del ministerio habilitan su trabajo en
c~do cambian los líderes de lugar de deshabilitado. Los procedimientos ineficientes del ministerio hacen
=ene las políticas escritas para que los líderes tengan que adivinar lo que deben hacer para conformarse a la
_;:_ =:i..-ústerio. Cuando una políti- pblítica o hacer que los ministerios vayan saltando de una cosa innecesaria a
- _o de palabra, o dada por sen- otra, o que sin querer impidan el trabajo de la iglesia. Los procedimientos que
-· -=~plícita), la probabilidad de consisten de pasos simples, específicos y mensurables de acción tienen más
cuando ocurren cambios probabilidades de ser seguidos en vez de dejar que los líderes lo hagan cada
olítica es formulada arbitraria- uno a su manera.
-: e sólo nuestra política". Una
-=::Je hacerse y provee cierto grado Combinación de políticas y procedimientos
De arra manera, con el tiempo la
con protocolos ministeriales
.::x: pciones a la política, y los con-
El protocolo .del ministerio es una declaración explícita de la política
combinada con la declaración explícita del procedimiento. Como tal, un pro-
- -::o 2 creencias como las actitudes
tocolo del ministerio trata de combinar la política y el procedimiento en mane-
- - la políticas, lo que permiten,
ras fáciles de usar. Aunque es verdad que algunas veces sólo hay que cumplir
-= =~ ::lleren, lo que desalientan, etc.,
las reglas, entender la razón de las reglas aumenta la probabilidad de que cada
_ -:::· ~ lo que el ministerio cree que
una sea cumplida apropiadamente. En el contexto de aplicación ministerial, el
;:::e;ores maneras de percibir las
término protocolo puede ser usado para describir la implementación adecuada
cristiana tiene acerca del minis-
de la política y el procedimiento. n protocolo se refiere a los medios por los
- _ :ni ión y su visión para ver qué
cuales la política y el procedimiento son implementados.
=~ ...:.e u ministerio 0 • ¡Aun la ausen-
Al formular los procedimientos en los protocolos del ministerio, el viejo
"-'-~J.••'--' de crecimiento de una organi-
adagio " mantenlo simple" es un consejo sabio. Los mejores procedimientos
son aquellos que guían paso a paso y son, en lo posible, los más fáciles 6 • Cuan-
cristianas dedican muchas ho-
to m ás complicado y abstracto sea el procedimiento, más difícil de seguir será
~ - Ó:J. y su visión, pero no crean las
para los usuarios, y más fácil será que se rindan sin siquiera intentarlo. Los pro-
=-==¡x;nden a las mismas. En tales
cedimientos de paso a paso facilitan que los líderes sepan con quién trabajar
. --isión terminan siendo un eslo-
(personas y cuerpos de aprobación), qué debe hacerse (el fluir de las tareas
~..:~- poco para realzar la efectivi-
específicas) y cuándo deben ser completadas (marcos de tiempo). El por qué son
necesarios los procedimientos es la política; cómo es implementada la política
_..=.::.az cuando es apoyada por pro ce-
es detallada a través de los procedimientos.
-- -::Cimientos explícitos hacen que
Para ayudar a las organizaciones cristianas a adherirse a los procedimien-
.:.e :re los usuarios son capaces de
~o s en los protocolos, debe haber formularios que deben ser completados, con
~ ~cica abstracta sin procedimien-
requisitos que acaten las políticas referidas. En nuestra sociedad donde el
--=-- :x>lítica sea ignorada o esquiva- Internet juega un papel tan importante, hay formularios que se pueden bajar
- ~~~--------------------------------------~--

116 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

de sitios Web de iglesias u organizaciones cristianas que pueden facilitarle a los Hay cinco protocolo~ _
líderes el trabajo, haciendo posible recibir estos formularios rápidamente; esto mayoría de las organizacio :::es
puede también ahorrar los costos de duplicación y aun el franqueo algunas ve- acomodar a los intereses de 2
ces. Cuando no es posible el uso del Internet, probablemente pueden encon- 1. Protocolos de pla:- ,:=: ~
trarse estos formularios de requisitos en las oficinas de algunas iglesias u orga- 2.
nizaciones cristianas. 3. -
Los procedimientos contenidos en los protocolos del ministerio no ne- 4. Protocolos del uso .__
cesitan ser procesos elaborados. Por ejemplo, en el caso de estudio con el que 5. Protocolos de la
abrimos el capítulo, tanto el director de jóvenes como los organizadores de la
boda podrían haber llenado un simple formulario de solicitud para el uso del Protocolos de planificació
salón. Este formulario habría alertado a la oficina de la iglesia sobre un con- La planificación de ur:.
flicto potencial de ministerios, permitiendo que ambos ministerios fueran organizacionales y procedi
informados para hacer los ajustes de manera adecuada. El formulario de soli- a los líderes del ministerio ~2
citud para el uso del salón podría haber incluido las instrucciones del arreglo
del salón y un diagrama correspondiente que habría ayudado al personal de la
conserjería a preparar el salón para el ministerio. De nuevo, no hubieran sido
necesarios procedimientos excesivamente complejos para implementar una
política de uso de las instalaciones. La mayoría de las veces, cuanto más sim-
ple es mejor.
Cada organizaciÓn cristiana tendrá diferentes políticas que resultan en sia u organización cristiana p~-~·~
diferentes procedimientos para el ministerio. Las obras básicas de Bruce tifica las fechas y las horas e
Powers Church Administration Handbook 7 (l'vfanual de administración de la igle- el mes bajo discusión, que ~-~­
sia) y Christian Education Handbook 8 (l'vfanual de educación cristiana) dan ejem- conflicto de ministerios e
plos excelentes de procedimientos que pueden ser fácilmente implementados son negociadas o marcadas ?--
en protocolos para habilitar políticas comunes en la iglesia. La formación de para cada mes del año que es:...
protocolos del ministerio debe incluir los siguientes elementos: El proceso de planifiGC: ;._
• título de la política; permitir a la iglesia u orgaí';-.-:-
• declaración del propósito para la política; para que no todo ocurra a 2 -
• base bíblica-teológica y práctica para la política; de entusiasmo acerca de lo e~-
-
• declaración de limitaciones para la política Oo que se intenta hacer) organización cristiana el afie e::
y delimitaciones de la política Oo que no se intenta hacer); Al concluirse la reuni'J:-•. _
• lista (marcada con viñetas) de los pasos procesales a ser tomados en quedado asentados en un c.::!::--
la implementación de la política, incluyendo asuntos tales como ha- nente en la oficina princip:h.
cer un listado de los recursos disponibles, un listado de los recursos funciona mejor si sólo una ?CS
requeridos, etc.; ministerios durante el año. -:-L
• identificación de los grupos responsables en la administración de la lendario evita más adelante :_:;. -
política y los procedimientos correspondientes; e no aprobadas, lo que podri:: ~ ­
• inclusión de la fecha en que la política fue iniciada y de las subsiguien- En mi experiencia de traba ·~ o
tes revisiones de la misma (con frecuencia como pie de página o no- secretario o secretaria princ?
ta al calce?. ca, ahora es fácil crear e im:;:---
las juntas y comités, que puec

~
 TE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 117

- - " pe pueden facilitarle a los H ay cinco protocolos específicos que casi toda iglesia y ciertamente la
: :--::'-llarios rápidamente; esto mayoría de las organizaciones cristianas necesitan para poder anticipar y/ o
.__~~-'-
- - .:..:.'1 el franqueo algunas ve- acomodar a los intereses de la política con respecto al ministerio:
rnblemente pueden encon- 1. Protocolos de planificación del calendario maestro
:: de algunas iglesias u orga- 2. Protocolos de transportación
3. Protocolos de compras y reembolsos
o:os del ministerio no ne- 4. Protocolos del uso de las instalaciones
--- e~ caso de estudio con el que 5. Protocolos de la disposición de los ministerios
=.:.:_.: - :no los organizadores de la
--- de olicitud para el uso del Protocolos de planificación del calendario maestro
_::. ..::2 de la iglesia sobre un con- La planificación de un calendario maestro permite que muchas políticas
~-e ambos ministerios fueran organizacionales y procedimientos sean abordados en un marco, recordando
_:ecuada. El formulario de soli- a los líderes del ministerio la importancia de seguir los protocolos correspon-
- _ _:: ia instrucciones del arreglo dientes. E l proceso es simple y también es un tiempo de compañerismo para
_:;: ..::":Jria ayudado al personal de la todo s los par ticipantes. La oficina principal de la organización crea un calenda-
-== . De nuevo, no hubieran sido rio maestro de doce páginas, una página por mes, con los ministerios semana-
:= lejos para implementar una les anotados, así como los ministerios especiales aprobados que ya estén en
proceso. Después del refrigerio y de un tiempo de oración y estudio bíblico
-- --e las veces, cuanto más sim-
para empezar en el ambiente adecuado, los líderes de cada ministerio de la igle-
:::::-e::re políticas que resultan en sia u organización cristiana pasan juntos p or cada mes del año. Cada líder iden-
La obras básicas de Bruce tifica las fechas y las horas de las actividades proyectadas de su ministerio para
- ...:L de administración de la igle- el mes bajo discusión, que luego son compiladas en un calendario. Cualquier
-~ educación cristiana) dan ejem- conflicto de ministerios es evidente inmediatamente, y las fechas y las horas
._....~.__ .._. .:er fácilmente implementados son negociadas o marcadas para discusión futura. Luego se repite el proceso
_ n la iglesia. La formación de para cada mes del año que está siendo planificado.
-e:1res elementos: El proceso de planificación del calendario tiene el beneficio adicional de
permitir a la iglesia u organización cristiana medir el flujo de los ministerios
para que no todo ocurra a la misma vez. También tiende a generar un sentido
- -.: .[Link]ítica; de entusiasmo acerca de lo que Dios estará haciendo por medio de la iglesia u
_ :irica Oo que se intenta hacer) organización cristiana el año entrante.
~e :10 se intenta hacer); Al concluirse la reunión de planificación, todos los ministerios habrán
::- ~ .: procesales a ser tomados en quedado asentados en un calendario maestro desplegado de manera promi-
-- ~·-endo asuntos tales como ha- nente en la oficina principal. La experiencia ha demostrado que este calendario
IC~;:>etz._:J,es, un listado de los recursos funciona mejor si sólo una persona puede anotar o eliminar del calendario los
ministerios durante el año. Tener a una persona designada en control del ca-
en la administración de la lendario evita más adelante la posibilidad de que alguien anote actividades aún
tes; e no aprobadas, lo que podría crear conflictos con los ministerios en función.
·..re iniciada y de las subsiguien- En mi experiencia de trabajar con iglesias, la mejor persona designada es el
.:_ ___ e:::cia como pie de página o no- secretario o secretaria principal, no el pastor. Gracias a la tecnología electróni-
ca, ahora es fácil crear e imprimir un calendario maestro, como los que usan
las juntas y comités, que puede ser distribuido.
118 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedir ~

Protocolos de transportación La clave para hacer ":. _

Una compra común cada vez mayor hecha por iglesias y organizaciones es hacer que el proceso se:r
cristianas es un autobús o camioneta. Después de la compra surge el conflic- ría de los líderes del minis
t<YÍnevitable de dos grupos ministeriales que quieren usar el vehículo al mis- teger los recursos financie-
mo tiempo. Una política expresada claramente sobre la manera en que el de semanas para lograr c.~"'
vehículo debe ser reservado, usado, mantenido y regresado elimina muchas riesgo de no ser reembo~~
presuposiciones peligrosas, por ejemplo, que el tanque de la gasolina del auto- Otros se saltarán todo el -;-
bús o camioneta ha sido llenado. Una hoja de reservación en la oficina princi- la iglesia o de alguna co;::::::;.
pal es con frecuencia suficiente para llevar un control del uso del autobús o sionando las verdaderas ::~
camioneta, y una lista sencilla de comprobación que ha sido devuelta después
de completarse el uso del vehículo ayuda a asegurar que está listo para el uso Figura 6:1: Hoja de contr,
del siguiente ministerio 10 • Los grupos o personas que optan por no seguir los
procedimientos en el protocolo son generalmente restringidos del uso del
vehículo por un tiempo definido.

Protocolos de compras y reembolsos

El flujo de los recursos financieros es una frecuente preocupación mayor
para cualquier organización. Cuando los líderes del ministerio pueden gastar el
dinero sin previa aprobación y luego solicitan un reembolso, las autoridades
administrativas pueden perder rápidamente el control del presupuesto. Usual-
mente, estos gastos no son inadecuados: los maestros de la enseñanza en la igle-
sia con frecuencia tienen que comprar artículos en el último momento cuando
las lecciones del currículo incluyen recursos que de momento son inexistentes
en el centro de recursos de la iglesia. Sin embargo, algunas veces líderes bien in-
tencionados compran artículos sin comprobar cuidadosamente si los hay en el
inventario actual, dando como resultado el desperdicio de los recursos financie-
ros. También está la cuestión de la exención de impuestos. Las compras no
aprobadas hechas sin el beneficio del uso del estatus de exención o descuentos
como iglesia u organización cristiana desperdician el dinero innecesar~amente.
Cuando la iglesia u organización cristiana protegen el presupuesto si-
guiendo el protocolo al requerir un formulario de compra/ reembolso para ser
presentada antes de hacer o reembolsar una compra, los líderes del ministerio
aprenden pronto a acatar las reglas. Los desembolsos duplicados son elimina-
dos en gran parte, las compras son hechas bajo el estatus de exención de im-
puestos (si es aplicable), y el secretario o secretaria y los fideicomisarios pue-
den mantener la integridad del presupuesto. Cuando los líderes del ministerio
optan por no seguir el protocolo, las compras realizadas sin previa aprobación
pueden ser reembolsadas o no, a discreción de los directivos. Algunas iglesias
y organizaciones cristianas siguen una política de no reembolsar los impuestos
pagados en compras en las que la exención de impuestos hubiera sido una po-
sibilidad.
 RTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y /os procedimientos como herramientas de planificación 119

La clave para hacer que el protocolo de compra/ reembolso sea un éxito

-- :-- r :glesias y organizaciones es hacer que el proceso sea fácil de seguir y procesado con rapidez. La mayo-
-e~ compra surge el conflic- ría de los líderes del ministerio estarán de acuerdo con una política para pro-
- _er~:1 usar el vehiculo al mis- teger los recursos financieros de desembolsos innecesarios, pero si se requiere
~
-:::--e sobre la manera en que el de semanas para lograr que las compras sean aprobadas, muchos tomarán el
:::::::...::. :- regresado elimina muchas riesgo de no ser reembolsados para que el ministerio pueda llevarse a cabo.
_ e_ i.l..."lque de la gasolina del auto- Otros se saltarán todo el proceso " deducirán" los gastos de su diezmo para
::- :e::erYación en la oficina princi- la iglesia o de alguna contribución de benevolencia a la organización, distor-
- - m rol del uso del autobús o sionando las verdaderas necesidades del ministerio que están apoyando.
::: que ha sido devuelta después
-- ;::~ar que está listo para el uso Figura 6:1: Hoja de control de disposición del ministerio
- -_:s que optan por no seguir los
restringidos del uso del Nombre del ministerio Localización
Fecha de presentación Hora
Tema 1 énfasis
Grupos de edades incluidos: Infantes, Niños, Jóvenes, Adultos
.:c. :recuente preocupación mayor
1 Publicidad Aprobación 1 notificación
_=::e:: del ministerio pueden gastar el
_::..._:: un reembolso, las autoridades Se necesita En existencia Artículo Se necesita En existencia Grupo
_ __ control del presupuesto. Usual- Carta circu lar Personal de la iglesia
- _e_ rros de la enseñanza en la igle-
Boletín Oficina de la iglesia
:: en el último momento cuando
_ de momento son inexistentes Volante(s) Diáconos/d iaconisas
_ . .sO algunas veces líderes bien in-
Cartel(es) Educ. Cristiana
.....--~---- cuidadosamente si los hay en el
-~s:>erdicio de los recursos financie- Periódico Fideicomisarios

Radio/ televisión Comité(s) Selecto(s)

Teléfono Comité Activ. sociales

_._,,._.......,__, el dinero innecesariamente.
_ ·::.1...-:a protegen el presupuesto si- Persona Clases/deptos.
-= ce compra/ reembolso para ser a persona

- - =npra, los líderes del ministerio Anuncio (s)

__ -~bolsos duplicados son elimina-
.~ el esta tus de exención de im-

~........ -~ :ealizadas sin previa aprobación

:=.. ;:e ~o directivos. Algunas iglesias
-=- -.:.e no reembolsar los impuestos
::.e =-.[Link] hubiera sido una po-
120 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

1Recursos Protocolos del uso de las -

Se necesita En existencia Artículo Comentario La política de reser-:.
ejemplo para resolver nues;:r
Requisición( es)
puede evitar el uso duplic.:.
Directores de canto
la preparación del salón C.:,
Acompañantes
manera consistente por e~
Hojas de música 1 himnarios
frecuencia para alojar a·
Música especial
gentes de reservación y
Comidas 1 refrigerios ción no parecería ser "
Asistencia en la cocina generalmente aprecia pocE!"
Asistencia medios audiovisuales que adivinar lo que se neces_
Equipo de audio de las sillas y las mesas ce~:::
Equipo visual o mayores.
Iluminación especial
Guardatemplo
Protocolos de la disposi
Uno de los principl.:::-
Disposición 1 arreglo del salón
que es muy útil en la p la~ • -=
Programa 1 boletín 1 horario
de control de disposició:::. -~
Ornato
educativa de la iglesia u o::::;;.::..:........a
Ujieres 1 recepcionistas
cilla hoja o documento e:::
Mapa de instalaciones educativa a pasar por tochs
Guardería (edades) ninguna de las tareas ese.c.
Asistencia estacionamiento la fecha, la hora, la local.n.
Caja de dinero por grupos de edades. In.:::i:""'"' :-~
que se necesita y lo que 1->....-r~
1. formularios de p-
2. aprobación que se ;::_
po directivo, y
3. una nómina unin::-s·
Horario Comentario
quier m1rusten o ·=-
diovisual, ujieres. _:y::
monetario, etc.).
Estas listas de comp:::: .
bajo de la actividad. El : :·c:-:---
ministerio, indicado en nú..-==
con frecuencia afecta la as:~:._
Evaluación del ministerio cer el ministerio en el fum::::ll.
Número de asistentes 1 Clima

La planificación en ei =-
procedimientos funcionan ;__ _
RTE: PLANIFICACIÓN Las políticas y los procedimientos como herramientas de planificación 121

Protocolos del uso de las instalaciones

La política de reservación y de disposición del salón usada como un
ejemplo para resolver nuestro caso de estudio con el que abrimos el capítulo,
puede evitar el uso duplicado del salón ) le facilita al personal de conserjería
la preparación del salón de manera adecuada. Los salones que son usados de
manera consistente por el mismo ministerio, pero cambian la disposición con
frecuencia para alojar a varios ministerios, se benefician de las "órdenes vi-
gentes de reservación y arreglo". Seguir un protocolo de reservación y disposi-
ción no parecería ser importante al principio, pero el personal de conserjería
generalmente aprecia poder preparar los salones para el ministerio sin tener
que adivinar lo que se necesita. Esto es especialmente cierto cuando el tamaño
de las sillas y las mesas debe ser adecuado para los participantes más jóvenes
o mayores.

Protocolos de la disposición de los ministerios

Uno de los principales protocolos, pero de ninguna manera el último,
que es muy útil en la planificación del ministerio es el despliegue de una hoja
de control de disposición del ministerio (ver Figura 6.1) para cada actividad
educativa de la iglesia u organización cristiana. Esta hoja de control es una sen-
cilla hoja o documento (de dos lados) que ayuda al líder de una actividad
educativa a pasar por todas las políticas y procesos requeridos para no omitir
ninguna de las tareas esenciales. La parte de la hoja de control registra el tema,
la fecha, la hora, la localización y el número de participantes que se esperan
por grupos de edades. Inmediatamente le siguen los espacios para marcar lo
que se necesita y lo que hay en existencia en cuanto a:
1. formularios de publicidad que se necesitan para la actividad,
2. aprobación que se necesita de parte de los líderes de la iglesia y cuer-
po directivo, y
3. una nómina universal de recursos usados más comúnmente en cual-
quier ministerio (tal como los músicos, el equipo y personal au-
diovisual, ujieres, personal de guardería, asistentes de cocina, cambio
monetario, etc.).
Estas listas de comprobación son luego seguidas por un horario de tra-
bajo de la actividad. El formulario concluye con una evaluación rápida del
:ninisterio, indicado en número de asistentes, el clima durante el evento (que
con frecuencia afecta la asistencia), y cualesquiera notas que pueden enrique-
cer el ministerio en el futuro.

Conclusión
La planificación en el ministerio puede ser enriquecida si las políticas y los
? rocedimientos funcionan junto con los protocolos expresados claramente. Tal
122 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Por
Tony Buchanaan
enfoque a la administración del ministerio es bíblico cuando el ministerio per-
manece subordinado al liderazgo del Espíritu Santo conforme los planes del
ministerio se van desarrollando. El desafío es crear políticas que capacitan al
ministerio en vez de estorbarlo, y crear procedimientos que son fácilmente
seguidos y provechosos si son observados en vez de evitados. La alternativa es
que el ministerio proceda a la ventura e inconsistentemente, desperdiciando el
tiempo y los recursos y generando conflictos en el camino. Ese enfoque no
glorifica a Dios, ni lleva adelante el ministerio ni usa con fidelidad los dones y
talentos que él nos da para hacer su obra decentemente y con orden.
Preparac
de
SI USTED QUIERE e __
persona, revise su calene o....,
con este principio: "Po:'_
vuestro corazon'"(Luc. .__~- :_:;..o.
zaoones, y aun en cuanr
terio de educación crist:i:r =
luar los valores como u.-:2 :L
to. Este capítulo proYee:-::. _
vueltos en la preparació:: .=::
de los líderes ministeriales ~ ­
No ha sido diseñado pa:J ':""'
de contabilidad.

Entender el presupt.:....~
sión de la cultura de la igle-s
cer la cultura o, aun peor. -=:-
nidad en la que existe es 2es-
ración de un presupuesto.
La cultura organizaC.~­
tución en el contexto for- ~
tos como el nivel de conc ,_
la congregación u organiz::.
por los líderes y el cuerpo e
supuesto debe ser elabora ·
do procesos que permite:: _
cibido, contado, registra¿

~
 : - :[Link]: PLANIFICACIÓN Por
Tony Buchanaan
-=_co [Link] el ministerio per-
.:::..::::o conforme los planes del
_ ==x: ;Jolíticas que capacitan al
- .::::.:::....-=:.[Link] que son fácilmente Capítulo 7
:::z e e\itados. La alternativa es
: ·- -:e:ltemente, desperdiciando el
=- - : : : : e. camino. Ese enfoque no
:: ::::: '-'-a con fidelidad los dones y
_:::::::::e:::nente y con orden.
Preparación e interpretación
de un presupuesto
SI STED Q -IERE CONOCER cuáles son los verdaderos valores de una
persona, reY1se su calendario y su chequera. Las palabras de Jesús resuenan
con este principio: "Porque donde esté vuestro tesoro, allí también estará
vuestro corazón" (Luc. 12:34). Esto también es verdad en cuanto a las organi-
zaciones, aun en cuanto a la iglesia o a un ministerio en la iglesia. El minis-
terio de educación cristiana es uno de los que destacan la importancia de eva-
luar los valores como una actividad fundamental para preparar un presupues-
to. Este capítulo pro -eerá al lector la comprensión básica de los asuntos en-
vueltos en la preparación de varios tipos de presupuestos, ya que a la mayoría
de los líderes ministeriales se les requerirá el uso de ellos de manera regular.
No ha sido diseñado para proveer un repaso de los procedimientos detallados
de contabilidad.

Contexto del presupuesto

Entender el presupuesto de una organización comienza con la compren-
sión de la cultura de la iglesia y de la comunidad en la que esta existe. N o cono-
cer la cultura o, aun peor, ignorar la cultura de la organización o la de la comu-
nidad en la que existe es destinar al ministerio al fracaso en el proceso de elabo-
( ración de un presupuesto.
La cultura organizacional se refiere a los valores y conductas de la insti-
tución en el contexto formal e informal del liderazgo, al hacer frente a asun-
tos como el nivel de confianza de los líderes hacia los otros líderes, líderes para
la congregación u organización cristiana, institución para líderes, del personal
por los líderes y el cuerpo colectivo. Si hay una cultura de desconfianza, el pre-
supuesto debe ser elaborado usando un sistema y debe ser administrado usan-
do procesos que permiten ver, a aquellos que desconfían, cuánto dinero es re-
cibido, contado, registrado y gastado. El negarse a reconocer la falta de con-

123
124 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e ·

fianza sólo da pábulo a una continua y creciente desconfianza. De la misma Un presupuesto reLe
manera, en una cultura de mucha confianza no es sabio elaborar sistemas que des de dinero que serán
se aprovechen de ello desarrollando procesos que pasan por alto la buena prác- dinero será gastado. Sin :..::-
tica de controlar los cheques y balances y la responsabilidad de rendir cuentas. ción llega a ser miope, le
Un asunto muy importante incluido en la preparación de un presupuesto primero hasta el tesorero;
dentro de cierta cultura es el concepto sobre la centralización y la descentrali- o del comité de finanzas.
zación. La centralización es descrita fácilmente como un escenario de "mamá- Gray declara que ···:o~
y-papá", donde papá y mamá, siendo el liderazgo más grande, toman todas las numéricos las necesidade~
decisiones con respecto a la aprobación de fondos y políticas, y requieren que gencias por un período
los hijos, los que trabajan en los ministerios, pidan el permiso de mamá y papá malmente expresado en
antes de ir adelante. La estructura centralizada es con frecuencia una reacción satisfacer el costo de la
a un flujo ajustado de dinero o a una variedad de problemas en la congrega- La Figura 7.1 ilustra la e
ción u organización. La cultura también existe donde hay falta de confianza, El presupuesto y los rec_
cualesquiera que sean las razones, entre los líderes más altos y aquellos que del ministerio. En algún ?
están en las "trincheras" del ministerio. reemplaza el presupue
Si existe un escenario de centralización, el proceso de elaboración de un los líderes de la congre~-'-'--...J!IIIII
presupuesto en esa organización puede incluir información de los que están
en las "trincheras", pero los más altos niveles de liderazgo toman las decisio-
nes con respecto a las prioridades para los fondos. Un asunto significativo en
las estructuras centralizadas se convierte en la alineación de personas que lle-
van a cabo el trabajo en la organización. E llas a menudo sienten una total falta
de autoridad y que no tienen derecho a voz ni voto en el proceso de organi- ción progresiva, crecien:e
zar el ministerio en el que trabajan. E l resultado es un problema de desmorali- tensiones propuestas dd -
zación y cambios en el personal. ción de las proposicione_
Una cultura de descentralización tiene sus problemas, pero la cultura una posición de manter1.:.:. ~::~..~
debe existir si la organización ha de crecer hasta llegar a ser una organización Figura 7.1 El presupues:0
dinámica. La descentralización requiere una cantidad creciente de trabajo en
alineación con la misión de la institución, la autorización de líderes, estructuras
Programa
y procesos organizacionales en el uso de los recursos financieros p_ara lograr actual del
el trabajo del ministerio, el traslado de la toma de decisiones tan cerca como
sea posible al lugar donde el ministerio está siendo realizado, y la edificación
de las estructuras adecuadas de responsabilidad de manera que la organización
sea fiscalmente responsable.
0
Propósito del presupuesto
Para proceder con la elaboración del presupuesto, uno debe entender su
propósito y cómo se aplica al contexto organizacional. La discusión de los pre-
supuestos en este capítulo se enfocará en los presupuestos para organizaciones
no lucrativas, a las que con frecuencia se hace referencia como "contabilidad de
fondos" porque toma el total de los ingresos esperados y los distribuye en cuen- El presupuesto equilibrado es
tas o fondos para ser usados por los líderes de la organización. capaz de sostener el ministerio
 PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 125

_ =:::e · e_confianza. De la misma Un presupuesto reflejará el concepto de los lideres acerca de las cantida-
=:: ::1bio elaborar sistemas que des de dinero que serán recibidas por la organización y la manera en que ese
an por alto la buena prác- dinero será gastado. Sin un presupuesto, el proceso operativo de la organiza-
:;.._ ~abilidad de rendir cuentas. ción llega a ser miope, lo que resulta en desembolsos basados en quién llega
_ _ ~::eparación de un presupuesto primero hasta el tesorero y con frecuencia reflejan sólo los valores del tesorero
___ - -:1tralización y la descentrali- o del comité de finanzas.
-~ - mo un escenario de "mamá- Gray declara que "los presupuestos son planes que expresan en términos
más grande, toman todas las numéricos las necesidades futuras que la institución espera, que cubren las exi-
::..:.o: y políticas, y requieren que gencias por un período específico. Elaborar presupuestos en la iglesia es nor-
::- -~ el permiso de mamá y papá malmente expresado en términos de los dólares y centavos necesarios para
-. e: co n frecuencia una reacción satisfacer el costo de las operaciones durante el período, usualmente un año" 1•
~"-'--'""" --"
cie problemas en la congrega- La Figura .1 ilustra la conexión teórica entre el presupuesto y el ministerio 2 •
--e donde hay falta de confianza, El presupuesto y los recursos fmancieros son equilibrados con el plan actual
- :.:...:ere más altos y aquellos que del ministerio. En algún punto se propone un plan para el ministerio, el cual
reemplaza el presupuesto presente, creando un desequilibrio. En este punto
- < ;:Jroceso de elaboración de un los lideres de la congregación u organización cristiana tienen que tomar una
- :::...~ ~formación de los que están decisión: reducir el plan ministerial propuesto para cumplir con el presupues-
- de liderazgo toman las decisio- to, o ampliar el presupuesto para afirmar y sostener el ministerio propuesto,
: ::·a . U n asunto significativo en reestableciendo el -equilibrio del presupuesto. Aunque indudablemente los
_ :_: .liineación de personas que lle- lideres tienen que declinar y también afirmar los esfuerzos ministeriales pro-
- :nenudo sienten una total falta puestos basados en los intereses del presupuesto, las instituciones en una posi-
- ::: YOtO en el proceso de organi- ción progresiva, creciente y dirigente, característicamente favorecerán las ex-
un problema de desmorali- tensiones propuestas del ministerio. Las instituciones que favorecen la reduc-
ción de las proposiciones ministeriales son característicamente las que están en
problemas, pero la cultura una posición de mantenimiento.
--..::::1 llegar a ser una organización Figura 7.1 El presupuesto y el ministerio
ciclad creciente de trabajo en
__:arización de lideres, estructuras Programas Reducir el
Programa propuestos
- ::ecursos financieros para lograr programa
actual del para el ministerio propuesto para
- -:---=. de decisiones tan cerca como ministerio [Más grandes que el ministerio
_ - ,_e;1do realizado, y la edificación
- _ ~ · de manera que la organización
el presupuesto
actual)
/
~

-:::sc:puesto, uno debe entender su

- La discusión de los pre-
- -:e_upuestos para organizaciones
-e -:eierencia como "contabilidad de
radas y los distribuye en cuen- El presupuesto equilibrado es El presupuesto desequilibrado es
capaz de sostener el ministerio incapaz de sostener el ministerio
126 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretació

Un proceso sólido de elaboración de un presupuesto incluye personas, Algunas personas ti e-~­

informes y equipo usados para traducir el plan ministerial de la organización cia son llamados "contado~::
en una cantidad de dinero. tro del cuerpo de un inÍ~e~­
diferencia entre lo que es n -

Personas comerciales. Si es así, deb~

Las personas involucradas en el proceso de elaboración del presupuesto una enseñanza. Aun si t:::..J.
necesitan tiempo para convocar a reuniones para establecer prioridades, tra- cuidado de proveer el W" "'... ".~..~~
ducir las prioridades a un presupuesto, comunicar el presupuesto, cumplir las responsables de la
prioridades, alinear el liderazgo con las prioridades y el presupuesto, crear el han dicho que elaborar ll::
presupuesto fmal y comunicarlo a la autoridad principal de finanzas. En una estoy seguro de que esto :; -
congregación estos individuos pueden ser el personal pastoral con el liderazgo que no parecían tener un
de la congregación, mientras que en una organización paraeclesiástica pueden co para la estabilidad fina::;...,:::-a~~
ser los administradores en cooperación con la oficina de negocios. ¿Cuáles apti-
tudes se necesitan para formular y administrar un presupuesto? El proceso del
presupuesto se basa en principios de sentido común tales como "no hay que Una importante cu...">--
gastar más de lo que se tiene", "el dinero debe ser gastado al mismo ritmo que están tratando de aprende:
se recibe", y unas pocas instrucciones básicas con respecto a la hoja de control. prensión de las tablas, cé -
Una hoja de control puede ser utilizada como libro mayor y contiene frecuencia se hace refere::
líneas horizontales y columnas verticales (Figura 7.2). El punto en el que 'las
líneas horizontales y las verticales se unen crea una celda. Esa celda en una ho- congregación u organiz:t~­
ja de control puede ser formateada para recibir un número o realizar un cálcu- estabilidad financiera pro_
lo. Si usted no está familiarizado con hojas de cálculo, por favor investigue y al grupo corporativo. S:::
algunos recursos impresos en Internet antes de intentar crear un presupuesto cación por no proveer i:::"
usando una hoja de control. Las hojas computarizadas de control también son página y asegurarse de q:.:.e
útiles para efectuar varias situaciones hipotéticas, ya que pueden ser progra- nanzas entiendan los · -
madas para recalcular automáticamente los datos si estos cambian. menos un grupo de
supuesto y los gastos de :__
Figura7.1: Muestra de hoja de control
Cta.# 1 Descripción Presupuesto Actual para el Anual hasta la Diferencia
mes fecha Las computadoras ::...
cesidades del proceso de
5101 Currículo 15.400 1.280 2.400 1 13.000
cuanto al uso de las aplio
ciera es característica para
5102 Biblioteca 1 6.000 1 500 1 2.5001 3.500
mente, más y más uni,-er:;-
5103 Actividades 4.000 120 1 2.0001 2.000 trucción en el uso de la
rio. Actualmente la ma,-o ~
5104 Desarrollo de 1.500 100 1 7001 800 hogar o en su trabajo. Es:
maestros cas de las operaciones de -
515 1Suministros de 3.000 1 250 1 4961 2.504 tales como Microsoft E:s:~~
1
enseñanza contabilidad más comple;
 ~ =>ARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 127

_::. -:-e:::upuesto incluye personas, .Algunas personas tienen el don para trabajar con números. Con frecuen-
~ -=- : -i rerial de la organización cia son llamados " contadores de frijoles". Ese don puede venir envuelto den-
tro del cuerpo de un inflexible hombre de negocios que no entiende bien la
diferencia entre lo que es un negocio y operar dentro de buenos principios
comerciales. Si es así, debería tenerse cuidado para asegurar que se lleve a cabo
..:.e elaboración del presupuesto una enseñanza. Aun si una persona tiene el talento básico, debería tenerse
_ - ~::.::3. establecer prioridades, tra- cuidado de proveer el desarrollo para aquellos quienes son principalmente
.-2c::L." el presupuesto, cumplir las responsables de la formulación del presupuesto y la administración. Muchos
- - ::::.22. ·e y el presupuesto, crear el han dicho que elaborar un proceso de presupuesto en la iglesia es un don. No
- =-...::. ?rincipal de finanzas. En una estoy seguro de que esto sea cierto, pero he sido testigo de líderes financieros
-~-= onal pastoral con el liderazgo que no parecían tener un don para ello, y esto es frecuentemente problemáti-
_-__ ;zación paraeclesiástica pueden co para la estabilidad financiera del ministerio cristiano.
:...1 o .:cina de negocios. ¿Cuáles apti-
"-~·-·· - o.L""l presupuesto? El proceso del Informes
común tales como " no hay que na importante curva de aprendizaje para las personas ordinarias que
_ _ ;::-e ser gastado al mismo ritmo que están tratando de aprender acerca de elaboración de presupuestos es la com-
;::0 ::1 respecto a la hoja de controL prensión de las tablas, cédulas, gráficas, hojas de control, a los que con más
"-""'-"-'""'.<..: como libro mayor y contiene frecuencia se hace referencia como informes. Aprender a presentar informes
~-;::- .::a -.2). El punto en el que 'las que tengan sentido· es difícil aun para los que tienen una mente e¿ucada. La
- :::1 '.:.""la celda. Esa celda en una ho- congregación u organización cristiana siempre debería procurar demostrar
-- - ~::.:: nn número o realizar un cálcu- estabilidad financiera proporcionando sencillos estados de cuenta a los líderes
' ce cálculo, por favor investigue y al grupo corporativo. Sin embargo, esto nunca debe ser usado como justifi-
.=.e :ntentar crear un presupuesto cación por no proYeer informes que minimizan el cuadro financiero a una
l:.;::::.::;>·..!::.[Link]<jas de control también son página y asegurarse de que las personas que participan en el ministerio de fi-
___ cas ya que pueden ser progra- nanzas entiendan los informes más complicados para permitir que por lo
....::o si estos cambian. menos un grupo de personas tenga una comprensión completa del pre-
supuesto y los gastos de la organización.

Diferencia Equipo
-as fecha Las computadoras juegan una parte importante en el servicio de las ne-
cesidades del proceso de formular un presupuesto. Aunque la instrucción en
2.400 13.000
cuanto al uso de las aplicaciones de computación en la administración finan-
ciera es característica para estudiantes de programas comerciales, muchos se-
2.500 3.500 minarios no proveen este nivel de entrenamiento en el ministerio. A fortunada-
mente, más y más universidades y seminarios cristianos están incluyendo ins-
2.000 2.000 trucción en el uso de la tecnología en el contexto de los marcos del ministe-
rio. Actualmente la mayor parte de las personas usan computadoras en el
700 800 hogar o en su trabajo. Esto provee cierta familiaridad con las funciones bási-
cas de las operaciones de computación y los programas de hojas de control,
50 496 2.504 rales como Microsoft Excel o QuickBooks. Existe srftware de programas de
contabilidad más complejos, pero cualquiera de los mencionados proveen al
128 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación :=

líder del ministerio las bases para la administración financiera. ca, y algunas veces las
La computadora específica en la que se llevan a cabo las finanzas del nes cualquier pieza de equip
ministerio debe ser usada para el propósito primordial de contabilidad finan- tos -por ejemplo: artícuio~
ciera y seguimiento. Si es usada para otras funciones, debe ser usada sólo por dad-, es considerada un g2.5-
los que están autorizados para ver la información financiera. La computadora copiadora es un gasto del :·..,._
que es usada para rastrear los detalles del presupuesto no debe ser usada por precio elevado es un gasto ,.. ""
nadie dentro del programa específico que está incluido en el presupuesto, pues la cantidad máxima con-e: __
la persona no sólo vería la información, sino que sería capaz de cambiarla. El fondo general y cuál del fo:::3
evitar tal situación eliminaría la responsabilidad de dicha persona y aumentaría
la integridad en el sistema. Fondo designado
Otro asunto es el importante detalle de tener un duplicado de respaldo Las congregaciones :-
de los datos de la computadora. Hay muchos programas de respaldo disponi- en que los líderes decide:::
bles, y es simplemente un asunto de escoger uno y usarlo. Algunos hacen esto gación -un fondo común rr::..::_
de manera automática y sistemática, mientras que otros tienen que ser progra- plos podrían ser el fondo ¿-
mados para hacer el respaldo. Cualquiera que sea la manera, asegúrese de que auxiliar de la iglesia, tal co::::::;
esto sucede al final de cada día en el que ocurren las transacciones financieras. do sirve para un propósito -
Típicamente, un sistema de tres respaldos funciona bien: hijo, padre y abuelo. restringir el uso de este for:~
El respaldo más cercano al día en curso es el hijo, el respaldo previo al respal- los informes y la facilidad c.:
do actual es el padre, y el tercer respaldo es el abuelo. Es sabio guardar uno de to a varios segmentos de :.-=.
los respaldos fuera del sitio de la institución en caso de algún evento catastró- miembros comenzarán a ·
fico, como un incendio. en vez de al fondo genera:..
mo una manera de manife:;::.:::-
Tipos de presupuestos general o el liderazgo de 12.
Existen tres tipos de presupuestos básicos usados en congregaciones y Si los líderes de la ce-:-:~ "-'-1
organizaciones cristianas: el fondo general, el fondo de construcción o de ca- un proyecto especial a co::::: ~
pital, y el fondo especial. Sin embargo, estos términos son clasificados de ma- manera más eficaz de ma.:1e :;.::-_
nera diferente por cada institución pero sirven para las mismas funciones. gir circunstancias donde pe:
saria la creación de una CL!e::.-
Fondo general . pecial. Una buena contab:..:....
El fondo general, algunas veces llamado fondo anual o presupuesto de yecto especial. Sin embargc. :-
operaciones, es la cuenta principal de la organización. El dinero recibido cada yecto o programa en una c.~~
semana es depositado en el fondo general. El presupuesto para el fondo gene- el beneficio positivo de :::::.
ral incluye característicamente todos los costos anuales de reparaciones y lim- recibido y gastado es usadc ,~
pieza del edificio, los servicios públicos, el personal, gastos de programación por ninguna circunstancia. c.:
y gastos de contabilidad, tales como cuotas bancarias, etc. Generalmente cuan- sos ser usados para algo ¿·~~ ~
do una persona hace una remisión a la cuenta de cheques de la iglesia, el fondo ética y puede causar un de~.:;s
general es la cuenta y presupuesto adecuados. todos los constituyentes de: -

Fondo de capital La conta::

El fondo de capital, también llamado fondo de construcción, es la cuen- Por lo general, las org--
ta que generalmente paga la construcción del edificio, los pagos de la hipote- menudo muy confiables, coü~
 PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 129

.......~..___,,...,:: ::lllanClera. ca, y algunas veces las renovaciones mayores del edificio. En algunas situacio-
_ ~ -'"':l:l a cabo las finanzas del nes cualquier pieza de equipo comprada con un límite predeterminado de gas-
-:::.= ::dial de contabilidad finan- tos -por ejemplo: artículos con precios que sobrepasan determinada canti-
--=: · ::e_, debe ser usada sólo por dad- , es considerada un gasto del fondo de capital. La compra de una foto -
_ _ :: ñnanciera. La computadora copiadora es un gasto del fondo general, pero la compra de una copiadora de
- ___ ue ro no debe ser usada por precio ele ado es un gasto del fondo de capital. Los líderes deben establecer
· - C:.uido en el presupuesto, pues la cantidad máxima con el propósito de determinar cuál será un asunto del
-~ ería capaz de cambiarla. El fondo general y cuál del fondo de capital.
-- ~ ·e dicha persona y aumentaría
Fondo designado
.::-= :~er un duplicado de respaldo Las congregaciones y organizaciones cristianas tienen varias situaciones
- ~:ogramas de respaldo disponi- en que los líderes deciden establecer este fondo especial. Para una congre-
- - - _:_a; usarlo. Algunos hacen esto gación 'lin fondo común muy especial es el fondo de "misiones". Otros ejem-
._..le otros tienen que ser progra- plos podrían ser el fondo de construcción, o un fondo para una organización
~ __:: ~ 2 la manera, asegúrese de que auxiliar de la iglesia, tal como una escuela cristiana. Aunque un fondo designa-
--=:e-: las transacciones financieras. do sirve para un propósito definido, los líderes deben tener mucho cuidado en
.:.-.::-=ona bien: hijo, padre y abuelo. restringir el uso de este fondo para evitar cargos bancarios, la complejidad de
_ -_::o, el respaldo previo al respal- los informes y la facilidad de crear una mentalidad de "mi dinero" con respec-
::.aaelo. Es sabio guardar uno de to a varios segmentos de la iglesia. Además, en las congregaciones algunos
::::::ca o de algún evento catastró- miembros comenzarán a destinar sus contribuciones hacia fondos designados
en vez de al fondo general, algunas veces inocentemente, pero otras veces co-
mo una manera de manifestar su descontento en cuanto a los gastos del fondo
general o el liderazgo de la congregación.
- : s u ados en congregaciones y Si los líderes de la congregación u organización cristiana deciden tener
::.:"onda de construcción o de ca- un proyecto especial a corto plazo, algunas veces una cuenta separada es la
:~:ninos son clasificados de ma- manera más eficaz de manejar los detalles de la cuenta. También pueden sur-
-:::::: para las mismas funciones. gir circunstancias donde por la naturaleza del proyecto especial se hace nece-
saria la creación de una cuenta separada, tal como un proyecto misionero es-
pecial. na buena contabilidad puede manejar los ingresos y gastos del pro-
,..._.........,_,_.... :"a ndo anual o presupuesto de yecto especial. Sin embargo, tener los fondos que se están usando para un pro-
-_ ~ación . El dinero recibido cada yecto o programa en una cuenta separada es a menudo algo simbólico y tiene
S '"'re upuesto para el fondo gene- el beneficio positivo de mostrar claramente que el dinero que está siendo
: = a,.·males de reparaciones y lim- recibido y gastado es usado en el programa para el cual fue destinado. Nunca,
- ::-e:-sonal, gastos de programación por ninguna circunstancia, deben los fondos de una fuente designada de ingre-
-.;._;:carias, etc. Generalmente cuan- os ser usados para algo diferente del uso destinado. Hacer esto es falta de
ce cheques de la iglesia, el fondo ética y puede causar un desastre tanto con la Oficina de Hacienda como con
rodas los constituyentes del ministerio.

La contabilidad puede ser complicada

:" :: -o de construcción, es la cuen- Por lo general, las organizaciones con múltiples fondos especiales son a
_e edificio, los pagos de la hipote- menudo muy confiables, donde los líderes son vistos como personas de inte-
130 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

gridad. Sin embargo, muchas veces los miembros establecen cuentas especia- El presupuesto con b:E:::
les por su falta de confianza en los líderes. Mi experiencia es que hay un dra- de tiempo para procesarlo
mático aumento de fondos designados o cuentas especiales cuando los miem- año. Dedicar tiempo para
bros de la congregación no confían en que los líderes rindan cuentas claras de cada gasto puede ser un ga:;:.
los fondos donados. Aunque esta no sea la intención de los que establecen las debe hacerse el pago de la E?
cuentas, muchos de los líderes ministeriales han llegado a ver esto como una necesario. Podría ser jus tiñca~- ­
razón para el aumento de este tipo de cuentas. reducir la tasa de interése~ T...
pero en su mayor parte la ig~::-­
Modelos de presupuestos mes. Las cualidades positi':E __
Margaret Barr bosqueja cinco modelos de presupuesto que con frecuen- do usadas de manera lub ri.J-
cia pueden ser encontrados en instituciones de educación superior: (1) pre- les como la hipoteca, los
supuestos de incremento progresivo; (2) presupuestos con base en cero; (3) dos en una lista presentada ~
sistemas de planificación, programación y presupuesto (SPPP); (4) presu- del presupuesto que nece~:-~­
puestos basados en fórmulas y (5) administración centrada en costos o en res- que han hecho. La fuerza ce~
ponsabilidades. Barr provee los pros y los contras de cada modelo de presu- el proceso de planificación ce
puesto en este singular marco no lucrativo 3 • Esta sección examinará estos
cinco modelos de presupuesto, con consideraciones especiales dadas a su apli- Sistemas de planificación. :
cabilidad a las congregaciones.
El modelo de sisterr~
(SPPP) fue popular en los ~ .:.:.
Presupuestos de incremento progresivo enseñanza superior6 • El pr(X;e-
Barr declara que un presupuesto de increme111:o progresivo " da por sen- como una función de una ::-
tado que el presupuesto del año fisc al previo es exacto y refleja cabalmente los cada programa. Esto reflei.l-
gastos de la unidad" 4• Esta presuposición es falsa en la comunidad de educa- la eficacia institucional, do::-.c=
ción superior donde los cambios son generalmente lentos por la complejidad mas son eficaces basados e::
de la institución y otras organizaciones externas. Esta presuposición es tam- por la disponibilidad de lo:; ;:_
bién falsa en el marco de la iglesia porque no reconoce la soberanía de Dios y porque un programa cuem.2. ~­
la necesidad de un liderazgo para responder a la voluntad de Dios conforme funcionando eficientemem.:.
van cambiando las necesidades de la congregación, cambios que con frecuen- relacionado íntimamente ce :: _
cia son rápidos y drásticos. Este modelo de presupuesto nunca es apropiado mentada, de manera que · ~.:: ~­
para una congregación u organización cristiana que es sensible a lis necesi- programas que tenían re sQ~2
dades cambiantes de la congregación, y a los desafíos continuos de hacer que tivos.
el ministerio sea aplicable a una sociedad cambiante.
Este modelo de pres:.:?
. . . .
c10nes y orgaruzacwnes cr:.:::- ·~
Presupuestos con base en cero tensivo de evaluación in,-es~
El modelo de presupuesto con base en cero es uno donde cada artículo
en el presupuesto es justificado y nada es dado por sentado como parte del
turaleza de los programas ce
tual así como en el desarro~~ _
proceso de presupuesto 5 • Se da este nombre al presupuesto porque cada año
pudiera ser muy difícil en e~ -
cada departamento comienza en cero y va aumentando los gastos al pre-
espiritual o probar que un P'""'- ~
supuesto proveyendo una justificación para cada gasto. En la superficie esto
madurez espiritual compara::i
parece bueno porque está vinculado con demostrar la necesidad y la justifi-
tración para los obreros ,-oi.·.:.:-·
cación de todos los gastos. Sin embargo, presenta algunos problemas.
tado al medirlo con del m oce_
 PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 131

3 establecen cuentas especia- El presupuesto con base en cero requiere de una cantidad considerable
- :::s: riencia es que hay un dra- de tiempo para procesarlo correctamente. Muchos gastos son apropiados cada
~::.:..:: ~:peciales cuando los miem- año. Dedicar tiempo para manejar un sistema complicado para documentar
- ·..:.ere rindan cuentas claras de cada gasto puede ser un gasto de tiempo valioso. Por ejemplo, demostrar que
- :::::::cion de los que establecen las debe hacerse el pago de la hipoteca no tiene sentido, pero este sistema lo hace
_ _..;:::::. ile ado a ver esto como una necesario. Podría ser justificable si se estuviera considerando un cambio para
reducir la tasa de interés en la hipoteca, cambios en las fechas de pagos, etc.,
pero en su mayor parte la iglesia simplemente hace el pago de la hipoteca cada
:::_: ... es os mes. Las cualidades positivas de un presupuesto con base en cero son a menu-
- ~e vre upuesto que con frecuen- de> usadas de manera lubrida. Los gastos habituales son relativamente fijos, ta-
_:. -- ducación superior: (1) pre- les como la hip oteca, los servicios públicos, con frecuencia simplemente basa-
-::e: .::mestos con base en cero; (3) dos en una lista presentada al comité. A los ministerios nuevos u otras áreas
- ~:~supuesto (SPPP); (4) presu- del presupuesto que necesitan atención se les requiere justificar las compras
L--"'-'..c~--v,. centrada en costos o en res- que han hecho. La fuerza de este sistema consiste en su íntima conexión con
- :::::ra de cada modelo de presu- el proceso de planificación de la congregación.
- . E ta sección examinará estos
~--=--"''ntl f'.S especiales dadas a su apli- Sistemas de planificación, programación y presupuesto
El modelo de sistemas de planificación, programación y presupuesto
(SPPP) fue popular-en los años ochenta hasta principios de los noventa en la
enseñanza superio¿;. El proceso es muy intensivo y se enfoca en presupuestar
-: --:nento progresivo " da por sen- como una función de una unidad para determinar el costo de efectividad de
e: exacto y refleja cabalmente los cada programa. Esto reflejaba el enfoque intenso de la enseñanza superior en
:- ::La en la comunidad de educa- la eficacia institucional, donde las institucion es demostraban que sus progra-
te lentos por la complejidad mas son eficaces basados en la investigación y no sólo en evaluar la eficacia
_ :::::::::L. Esta presuposición es tam- por la disponibilidad de los recursos. Esto significa simplemente que sólo
- : conoce la soberanía de Dios y porque un programa cuenta con el dinero no quiere d~cir que el programa esté
1..--,,..,~ ::. \-oluntad de Dios conforme funcionando eficientemente. Por lo tanto, el proceso de presupuesto estaba
'--·~-~-.:ción, cambios que con frecuen- relacionado íntimamente con los resultados del programa, la eficacia docu-
:: ~re upuesto nunca es apropiado mentada, de manera que las instituciones dedicaban fondos sólo a aquellos
----~ ~ a que es sensible a las necesi- programas que tenían resultados mensurables y estaban cumpliendo sus obje-
:: ·e afíos continuos de hacer que ::tvos.
Este modelo de presupuesto podría ser beneficioso para las congrega-
ciones ) organizaciones cristianas, pero sólo si éstas se dedican a un nivel in-
~ensivo de evaluación investigando la efectividad de su programa. Dada la na-
_:::: cero es uno donde cada artículo :uraleza de los programas de las iglesias y su enfoque en el desarrollo espiri-
_ :.:.:o por sentado como parte del :ual así como en el desarrollo cognoscitivo, la demostración de su efectividad
L--'-·-~- i. presupuesto porque cada año udiera ser muy difícil en el marco de la iglesia. No es fácil medir la madurez
-.: [Link] los gastos al pre- ~ piritual o probar que un programa en particular contribuyó a un aumento de
- -_ c.:;. da gasto. E n la superficie esto madurez espiritual comparado con otro. El resultado sería una enorme frus -
e:::o trar la necesidad y la justifi- ~ación para los obreros voluntarios producir un presupuesto que fuera acep-
:--::::enta algunos problemas. :ado al medirlo con del modelo SPPP.
132 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

Presupuestos basados en fórmulas Independientemente del -

El modelo de presupuestos basados en fórmulas es usado en el marco de ciente tiempo cada año pa:::..
escuelas públicas en todos los niveles. Se establece el registro de inscripción y los presupuestos para lo5
se somete a una distribución de fondos para cada estudiante. Hay algunas ex- modelos es autoexplicati,,
cepciones aplicadas a estudiantes con necesidades especiales, pero el enfoque el líder voluntario creará 5::.
básico es una fórmula. Este modelo puede ser usado en algunas situaciones de conflictos potenciales co:::
iglesias, especialmente cuando se planifica el presupuesto para el coro de adul- el presupuesto. ¡El din.e¡~
tos. Simplemente se escoge la música para el año, se determina el costo de la Si el grupo deter mi,.- ~
música para cada miembro del coro, y luego se multiplica por el número de procedimiento, el procese
miembros en el coro. cambio fue necesario (p.e;
El problema con este modelo en las congregaciones que se están estable- organización esté abierta ? --
ciendo y en la mayoría de las organizaciones cristianas es que el número de proceso sug1ere menos
estudiantes en cualquier grupo de edad o clase cambia. Llegan nuevas perso- tificado bien entrenado p:-c-~
nas y algunos de los miembros existentes dejan de venir o se cambian a otras llo de las políticas y proceL=:i
congregaciones, o el número de participantes va fluctuando. Este modelo es ministerio. Ellos están bie::
-
quizá más aplicable a una escuela o institución cristiana de educación superior saria para el manejo ético.-:~
donde las cifras de asistencia son relativamente fijas por una extensión deter- para buscar su asesora.r:n.:e::::;.-
minada de tiempo (por ejemplo, un trimestre, un semestre o un período aca- consejo es después de que ~=
démico). El proceso de llevar la pista de estos acontecimientos para propó-
sitos de presupuesto y otros ministerios puede llegar a ser de trabajo intensi-
vo, y no se justifica la cantidad de evaluación requerida.

Administración centrada en costos o en responsabilidades la organización, y la

El último de los cinco modelos presentados por Barr es el de la adminis- grande sea la organizacié:::. -
tración centrada en costos o en responsabilidades. Este modelo es muy simi- requerirá para desarrollar ·~. ­
lar al modelo de presupuesto de negocios centrado en las ganancias o en los ción de que las organizae~­
gastos. La idea es simple: cada segmento de la organización funciona indepen- las organizaciones peque=..:.s
diente de las otras en cuanto a la responsabilidad de reunir los fondos y pagar de aprobación del presup::..:---
los gastos. ''Aunque esto funciona bien para las empresas auxiliarq, el mode- tabla cronológica puede 5e-
lo no se adapta fácilmente a las unidades de instrucción y apoyo dentro del co- Del otro lado de la m oneci2..
legio o la universidad"-, y en las congregaciones. Un presupuesto centrado en aprobación múltiple tal ...-ez -
las responsabilidades puede funcionar bien para proyectos especiales de la ra permitir más tiempo p.:.=
organización, o para los viajes por departamentos dentro de la iglesia, pero en sión ministerial, equipo ée.-
un marco de universidad o campamento, el dinero entra a un fondo combina- Discernir la cultura ¿~
do general y es distribuido con base en un presupuesto aprobado. Esto tal vez tencia aquí es que cuan ta5 -
no es adecuado para un proceso de presupuesto para una congregación o ins- presupuesto, más tiempo 5e ;:_
titución. es un asunto de cultura or;5~­
Así que, ¿cuál tipo de modelo debemos usar? Estudie la cultura de su ticipación que el miembr
iglesia, determine cómo funciona , y haga lo que se acomode mejor a su orga- ración y/ o aprobación de~=-'.,.
nización. Puede ser quizá un proceso htbrido, y esto está bien mientras que el es elaborado por profesio.:::.:..._
proceso responda a todas las necesidades del proceso presupuestario total. la hay) para que la perso~ _
 ~ ~ =>ARTE : PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 133

Independientemente del modelo que usen, hagan planes para dedicar sufi-
-:. .:._:;_:: e usado en el marco de ciente tiempo cada año para enseñar el proceso a los que estarán elaborando
- :::;::: i. registro de inscripción y los presupuestos para los varios departamentos en la iglesia. Ninguno de los
:..:.:::. PSrudiante. Hay algunas ex- modelos es autoexplicativo. Cuando se deja a su propio criterio, es posible que
__,.......,.;:.., .: :::: e peciales, pero el enfoque el líder' oluntario creará su propio enfoque personal. Cuando esto ocurre, hay
-~ ..-:::. ·o en algunas situaciones de conflictos potenciales con otros del equipo en cuanto a cómo debe funcionar
:::-::: .l~me s to para el coro de adul- el presupuesto. ·El dinero es un tema de conflicto aun en las iglesias!
- ~ . se determina el costo de la Si el grupo determina que se requiere un cambio en el proceso o en el
-:: :::ulriplica por el número de procedimiento, el proceso del cambio debe incluir las razones por las que el
cambio fue necesario ([Link]. : qué es lo que está mal) antes de que la gente de la
_ - -:::::¿[Link] que se están estable- organización esté abierta para escuchar acerca de otro proceso, aun si el nuevo
- -=-- cianas es que el número de proceso sugiere menos trabajo. Se recomienda que un contador financiero cer-
-=- u::nbia. Llegan nuevas perso- tificado bien entrenado provea asesoramiento y consulta en cuanto al desarro-
- · c.L::: de ...-enir o se cambian a otras llo de las políticas y procedimientos apropiados para manejar las finanzas del
¡....:....._-_.=~- - -.l r1uctuando. Este modelo es ministerio. Ellos están bien preparados para proveer el tipo de dirección nece-
L--'u~ c::istiana de educación superior saria para el manejo ético de las finanzas ministeriales. Quizá el mejor tiempo
~--.....::::-"::: ñjas por una extensión deter- para buscar su asesoramiento para un ministerio que no ha considerado su
- · ::.:1 emestre o un período aca- consejo es después ?e que se ha llevado a cabo una auditoría anual.
--: : acontecimientos para propó-
:: _.:.=.::: Je ar a ser de trabajo intensi- Tabla cronológica del presupuesto
:-:::ouerida. La extensión de tiempo para el proceso de un presupuesto depende de
muchos factores: el tamaño de la organización, la cultura de participación en
la organización, y la complejidad de la estructura organizacional. Cuanto más
~:_~n por Barres el de la adminis- grande sea la organización y más compleja sea la institución, más tiempo se
~'"'~·'--'·L'-"· Este modelo es muy simi- requerirá para desarrollar las bases del proceso presupuestario. La presuposi-
_;:::::rado en las ganancias o en los ción de que las organizaciones grandes tienen estructuras más complejas que
~ c.i ::: anización funciona indepen- las organizaciones pequeñas no siempre es verdad. Por ejemplo, si el proceso
cd de reunir los fondos y pagar de aprobación del presupuesto incluye un comité y luego la congregación, la
__ _:_s empresas auxiliares, el mode- tabla cronológica puede ser adaptada para acortar el tiempo de aprobación.
- - -:r cción y apoyo dentro delco- Del otro lado de la moneda, las organizaciones que requieren un proceso de
~~::·..:~''""'-"'"· L" n presupuesto centrado en aprobación múltiple tal vez necesitarán extender el período de aprobación pa-
:ua proyectos especiales de la ra permitir más tiempo para lograr el proceso, por ejemplo: un comité, divi-
--~ -os dentro de la iglesia, pero en sión ministerial, equipo de finanzas, liderazgo y grupo corporativo.
2_::e:o entra a un fondo combina- Discernir la cultura de la organización también es importante. La adver-
:::-::::::.?uesto aprobado. Esto tal vez tencia aquí es que cuantas más personas estén involucradas en el proceso del
_::::o ¡:¡ara una congregación o ins- presupuesto, más tiempo se requerirá para completarlo. De alguna manera este
es un asunto de cultura organizacional porque todo depende del nivel de par-
¡;_;.:;::;....;cu:::- :..::ar? Estudie la cultura de su ticipación que el miembro promedio de la congregación tenga en la elabo-
_ ..:.::: -e acomode mejor a su orga- ración y/ o aprobación del presupuesto. En algunos ministerios el presupuesto
~L.;.;._..:..:.,,__._- - esto está bien mientras que el es elaborado por profesionales maduros y hay muy poca oportunidad (si acaso
;:::.:::~ proceso presupuestario total. la hay) para que la persona promedio en el ministerio aporte algo. Otros mi-
134 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

nisterios prefieren tener una buena cantidad de participación de los lideres gaciones y organizaciones
laicos. Este último enfoque obviamente requerirá más tiempo para planificar presentan un porcentaje ;::;:::!'
y aprobar el documento final. una perspectiva bíblica es~~
Las organizaciones c::::;.s
Etapas en el ciclo de elaboración de un presupuesto tisfacen considerablemen;:e ; -
Los presupuestos son perennes; son elaborados en ciclos. Entender có- ción a menudo dejan d e~~
mo trabajan estos ciclos y las funciones importantes de cada etapa puede ser de su tiempo y de sus tir~-:
beneficioso para el lider ministerial novicio. El ciclo consiste característica- elaborar su presupuesto y s-=-
mente en las etapas de planificación, formulación, aprobación, administración, pacto interno desde el am·
información y aprobación. de presupuesto a medida c:_:!;=-
Por ejemplo, yo vim e:;
Primera etapa: planificar la tragedia de Septiembre __
Hay dos secciones generales en el presupuesto: ingresos y egresos. La a Orlando se redujo drási
meta es que los ingresos sean mayores que los egresos. El flujo de dinero y las les de diversión se desplo!t>
hojas de balance se presentan más adelante. Los ingresos son el dinero reci- devastada. Los hoteles ,- s::::
bido sin importar la fuente de donde proceden (p. ej.: diezmos, ofrendas espe- trabajadores y reduciendo ~
ciales, ofrendas designadas, ingresos de la librería, ventas de boletos, etc.). Los Muchos de esos empleados
lideres de la iglesia establecen los ingresos esperados de la congregación. Los tía. Cuando el ingreso de .. -
egresos son el dinero que es pagado a una persona u organización, usualmente que él o ella pueden dar ~~
a cambio de servicios o de algún producto. al presupuesto de la igles2
Determinar las metas organizacionales. El proceso de elaboración primer año. Los lideres 2.::-
de un presupuesto encaja con el proceso de planificación. Si la organización sabiamente revisaron los ·
no tiene una dirección definida, el proceso del presupuesto llega a estar igual- Este asunto específico seri.
mente sin una dirección. Esta falta de dirección tiene un creciente impacto en nistración del presupuestO -
el proceso ya que va aumentando la demanda de una decisión a medida que la El ingreso ministeri:L .
organización se acerca al presupuesto final. El enfoque ideal en el proceso de terio al requerir o solici~
crear un esbozo del presupuesto es que el bosquejo inicial siga a la reunión ejemplo, los grupos de ·
cuando se establecen las metas (ver capítulo 11). U na vez que los lideres de la para financiar tales cosas cc:::;:-
iglesia han determinado cuáles son las metas y objetivos hacia los q~e estarán tos especiales. En esencia.. .=..
apuntando durante el siguiente año, es el tiempo de asignar los fondos para total de la actividad para :2 · ~
esas metas. Formular un presupuesto nunca debe hacerse antes de la reunión un individuo recibe algo a ---
cuando se establecen las metas. Recuerde: el ministerio dirige la formación de fleja el regalo. Aunque es;:c 'S-
un presupuesto, no a la inversa, aunque es comprensible que ambos deben tra- ciencia por muchos años, e:::
bajar en una relación simbiótica. Tampoco se puede crear un presupuesto y colegios privados han si¿
basándose en sueños poco realistas. pero nuevamente se reco;::::i.:--
Determinar los recursos disponibles . El comité de presupuesto de la de un abogado o de un co.:::;-
iglesia debe establecer un porcentaje general de crecimiento con base en los Las becas de instituc ~ ­
ingresos previstos que la organización puede recibir de donativos generales, educativos, pero no son ra.=: pe-
ingresos específicos del ministerio, becas o subvenciones, donaciones, ingre- de financiamiento de algu:-- '' -
sos de inversiones, así como legados y fideicomisos. Las contribuciones gene- el programa de algunas ig~­
rales son la principal fuente de la gran m ayoría de los ingreso s que las congre- donación de becas. El asu::.:
 TE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 135

_:: --.L..c:icipación de los líderes gaciones y organizaciones cristianas reciben. Los donativos generalmente re-
_::--.:-:=:!:L tiempo para planificar presentan un porcentaje muy alto de los ingresos de la organización, y desde
una perspectiva bíblica esto está bien.
Las organizaciones cristianas que tienen otras fuentes de ingreso que sa-
::: : - ~e un presupuesto tisfacen considerablemente las necesidades generales o anuales de la organiza-
~.:.do en ciclos. Entender có- ción a menudo dejan de desafiar a la congregación a una buena mayordomía
::-..2.:ne de cada etapa puede ser de su tiempo y de sus finanzas. Esto sucede cuando una iglesia comienza a
E ciclo consiste característica- elaborar su presupuesto y se centra sólo en los gastos. Dejar de evaluar el im-
aprobación, administración, pacto interno desde el ambiente externo puede resultar en grandes problemas
de presupuesto a medida que el año progresa.
Por ejemplo, yo vi ·o en el área de Orlando. Inmediatamente después de
la tragedia de Septiembre 11 de 2001, el número de vacacionistas que venían
-:-:::..:. ue to: ingresos y egresos. La a Orlando se redujo drásticamente. Los ingresos a hoteles y parques principa-
: ~e os. El flujo de dinero y las les de diversión se desplomaron de manera crítica. N uestra economía se vio
L ---:-_ ino-resos
b
son el dinero reci- devastada. Los hoteles y sitios de esparcimiento reaccionaron despidiendo a
::-: _.. . ej.: diezmos, ofrendas espe- trabajadores r reduciendo las horas de trabaj o para muchos de sus empleados.
- :e::::'J. yentas de boletos, etc.). Los Muchos de esos empleados eran miembros de la congregación donde yo asis-
rados de la congregación. Los tía. Cuando el ingreso de un individuo se desploma, los diezmos u ofrendas
-::;so:Ja u organización, usualmente que él o ella puedeñ dar también se desploman. El ambiente externo impactó
al presupuesto de la iglesia (impacto interno) de una manera bastante seria el
El proceso de elaboración primer año. Los líderes de la iglesia estaban conscientes de la economía y
:..mificación. Si la organización sabiamente revisaron los hábitos de gastos para dar tiempo a la recuperación.
-~~ _ resupuesto llega a estar igual- Este asunto específico será tratado más exten samente con relación a la admi-
-::: tiene un creciente impacto en nistración del presupuesto más adelante en el capítulo.
~~--~,._,_... cie una decisión a medida que la El ingreso ministerial específico es dinero que es generado por un minis-
E.. enfoque ideal en el proceso de terio al requerir o solicitar dinero para poder participar en un evento. Por
:quejo inicial siga a la reunión ejemplo, los grupos de jóvenes con frecuencia requieren el pago de fondos
__ . "C na vez que los líderes de la para financiar tales cosas como campamentos, viajes misioneros y otros even-
_::_: :- objetivos hacia los que estarán tos especiales. En esencia, el ingreso derivado del viaje compensará el costo
_ =:::ce o de asignar los fondos para total de la a cti,~idad para la iglesia. D ebe tenerse cuidado de asegurarse que si
¿ebe hacerse antes de la reunión un indiYiduo recibe algo a cambio de un donativo, el informe del donativo re-
__2i..-ú terio dirige la formación de fleja el regalo. Aunque esto se ha previsto en las reglas de la Oficina de Ha-
_ _- --:::::?rensible que ambos deben tra- cienda por muchos años, en los últimos años las organizaciones como iglesias
::e puede crear un presupuesto y colegios privados han sido controlados más de cerca. Existen directrices,
pero nuevamente se recomienda que los administradores busquen la asesoría
..es. El comité de presupuesto de la de un abogado o de un contador público certificado.
_::_:_ ·e crecimiento con base en los Las becas de instituciones o fundaciones son muy populares en medios
--=~:: :-ecibir de donativos generales, educativos, pero no son tan populares en el de iglesias. Al revisar los patrones
: ..:.·:::>Yenciones, donaciones, ingre- de financiamiento de algunas fundaciones estos sugieren que hay elementos en
- ___ ::r:i o s. Las contribuciones gene- el programa de algunas iglesias que podrían ser buenos candidatos para la
:::-1 de los ingresos que las congre- donación de becas. El asunto usualmente se centra en la cuestión de promover
136 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e

una fe en particular o sostener los gastos operativos de una iglesia. Todo de- cantidades del presupue~ :
pende del interés de una fundación cuando se establece. aprobación a nivel
El ingreso de inversiones tiene el potencial de proveer estabilidad a los supuesto de una organin
presupuestos de las iglesias. Por ejemplo, una congregación decidió, después compilar las cantidades s
de construir un hermoso santuario, que donaría los fondos para el manteni- rio. Por lo tanto, los líde:~
miento del edificio de manera que su conservación nunca impactara negativa- miento tradicional en la :..lr'-
mente el fondo anual de la iglesia. La fundación ha ido en constante creci- Esto generalmente sé 1feti
miento y ahora provee más que adecuadamente el financiamiento para man- durante el marco de mi.r::.:s-·
tener el edificio. El ingreso de inversiones es una fuente de ingresos que con que una persona especíiic
frecuencia es pasado por alto y requiere de mucho trabajo para obtenerse. El meta y objetivo. Estas ca::
interés de las donaciones para pagar el desarrollo del personal de enseñanza, das a un renglón especí::.c
o personas que van a la universidad para prepararse para el ministerio, son El segundo paso e:::
posibles usos de las donaciones en un ministerio educativo. pilada y la atención a los -
Los testamentos y fideicomisos son una gran fuente de ingresos; sin em- 1. ¿Refleja exac-...r:-
bargo, debido a la naturaleza del tiempo de la concesión (p. ej.: la muerte de nisterio la cU:.:-.::...
alguna persona), esta fuente de ingresos es muy dificil de planificar. E l número
de personas que incluyen a su iglesia en sus testamentos va en aumento; sin zación?
embargo, el crear un presupuesto usando el ingreso de un testamento o fidei- 2. ¿Hay una \.-[Link].L~
comiso es peligroso. Hay algunos planteamientos usados exitosamente en este presupuesto ~
aspecto del proceso de un presupuesto. 3. ¿Hay una jus:::ii
Un planteamiento es hacer una lista de las compras mayores incluidas en La dirección ,..;~~
el plan a largo plazo. Si la iglesia recibe un subsidio de un testamento o un
fideicomiso, puede usar el dinero para comprar esos artículos en ese momen-
to. Un segundo planteamiento es trasladar estos fondos directamente a una
fundación y presupuestar los ingresos de las ganancias de los fondos el segun- 4.
do año. El tercer planteamiento es recomendable cuando la iglesia está cre-
ciendo y hay una necesidad creciente de nuevas instalaciones. Los fondos son
simplemente apartados hasta que el edificio está listo para ser construido, y
entonces trasladar el dinero al flujo de fondos para pagar las cuentas qe la cons-
trucción. Usar los subsidios de un testamento o fideicomiso para reponer el 5.
déficit de un presupuesto no es un buen plan a largo plazo para financiar los
programas de la iglesia local, aunque pudiera ser razonable en tiempos de cri- 6.
sis económica no planificada. gasto para ei.
Los lideres del ministerio pueden también tener fuentes adicionales no que debe ser
identificadas de ingresos para el ministerio. Estas fuentes y la cantidad proyec-
tada de ingresos de cada uno deben ser identificadas en la presentación del Tercera etapa: aprobar
presupuesto del ministerio en la reunión del comité de presupuesto de la con- El proceso de ap: ~
gregación u organización. autorización. Un pro ce~
bidente requerirá de más-
Segunda etapa: formular senso mayor en el presu?-
La etapa de formular el presupuesto consiste en dos partes: compilar las La alineación em-ue:. _
 PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 137

-;---="os de una iglesia. Todo de- cantidades del presupuesto de cada aspecto del ministerio, y revisarlas para su
~::.?.blece. aprobación a nivel ministerial. E n la mayoría de los casos el comité de pre-
=:::...2.:. de proveer estabilidad a los supuesto de una organización no requiere de un planteamiento específico para
::::::.:3: ;::o~egación
decidió, después compilar las cantidades solicitadas por los varios departamentos del ministe-
-:1~~ ~o fondos para el manteni- rio. Por lo tanto, los líderes del ministerio deben convenir en algún plantea-
~=- ·ón nunca impactara negativa- miento tradicional en la tarea de traducir las metas a números del presupuesto.
--==.::-:::ón ha ido en constante creci- Esto generalmente se lleva a cabo en la fase de planificación estratégica, o
-::::::e el financiamiento para man- durante el marco de ministerio por objetivos. En otras palabras, es necesario
-= :.:na fuente de ingresos que con que una persona específica y una cantidad de dinero sean asociadas con cada
-= ='.lcho trabajo para obtenerse. El meta y objetivo. Estas cantidades de dinero deben luego ser reunidas y asigna-
__ _:_-::c:.:.o del personal de enseñanza, das a un renglón específico de partidas en el presupuesto.
- =--=-epararse para el ministerio, son El segundo paso en la formulación es la revisión del presupuesto com-
- ":e.:::o educativo. pilado y la atención a los siguientes asuntos en el marco ministerial:
.-:.:...:.. ~an fuente de ingresos; sin em-
5 1. ¿Refleja exactamente el presupuesto compilado en cada área del mi-
.:.e :2 concesión (p. ej.: la muerte de nisterio la cultura y el carácter del ministerio? ¿Está en armonía el
--Y difícil de planificar. El número ministerio con la cultura y los valores del liderazgo de la organi-
_: :estamentos va en aumento; sin zación?
__ -::.. e o de un testamento o fidei- 2. ¿H ay una conexión clara entre las metas del comité/ministerio y su
~-·~~--v"" usados exitosamente en este presupuesto?
3. ¿Hay una justificación adecuada en cada renglón del presupuesto?
.:.= ..:.s compras mayores incluidas en La dirección del liderazgo del ministerio sería útil aquí para los que
-=:. :..:o idio de un testamento o un trabajan dentro del ministerio. El grado de documentación requeri-
,_..L:.......iJ"--'-'-~
e os artículos en ese momen- da para justificar los presupuestos es un asunto de cultura ministe-
:::;:o fondos directamente a una rial.
- .:::.nancias de los fondos el segun- 4. ¿De qué manera se equilibran los ingresos y los egresos? ¿Se con-
~-J.!;......:::·_·_~u,,c: cuando la iglesia está ere- serva el presupuesto del ministerio dentro de la asignación conce-
-_:.-:.: in talaciones. Los fondos son dida a ellos por el comité de presupuesto? Si no es así, ¿existe un
es~ listo para ser construido, y ingreso adicional que es específico al ministerio para compensar la
_ .rra pagar las cuentas de la cons- diferencia?
¡;._~;;:~~-u o fid eicomiso para reponer el 5. ¿El presupuesto incluye todo? ¿Son razonables las cantidades con-
=--....;_::: 1 largo plazo para financiar los siderando la descripción y justificación del egreso?
::er razonable en tiempos de cri- 6. ¿Existen duplicaciones? ¿Han incluido dos áreas del ministerio el
gasto para el mismo artículo que debe ser comprado o programa
_.§:: tener fuentes adicionales no que debe ser financiado ?
-=:.:::.:1: fuentes y la cantidad proyec-
__:._..:acacias en la presentación del Tercera etapa: aprobar
__ -or:Uté de presupuesto de la con- El proceso de aprobación debe enfocarse en dos metas: alineación y
autorización. Un proceso de aprobación apuntado hacia ese planteamiento
bidente requerirá de más tiempo, incluirá a más personas y establecerá un con-
senso mayor en el presupuesto.
- :::si:re en dos partes: compilar las La alineación envuelve a todos los niveles de todos los involucrados en
138 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

el presupuesto para dar una oportunidad de ver cómo refleja el presupuesto nizacional. Esto es p
los valores del liderazgo de la organización. Las personas que hacen la mayor un punto delicado para ~
parte del trabajo en el ministerio aprecian poder ver la manera en que sus incluidos en el presupues:
solicitudes de fondos han sido tratadas en el presupuesto general. Cuando los presupuesto pueden ser -
fondos no están disponibles, el ver el cuadro completo ayuda a esas personas da. Muchos ministerios
a ver que, aunque sus solicitudes no fueron otorgadas, el dinero está siendo como una cifra total en e1
gastado sabiamente. Así que es bueno proveer oportunidades para revisión y forman parte de los
reacción de aquellos que están en el ministerio, antes de que el presupuesto sea ministerio debe ser
llevado más adelante en el proceso. Construir alineación con el presupuesto
dentro del ministerio requerirá de tiempo adicional, pero esto debe lograr un
equipo más fuerte y proveerá mayor comprensión acerca de los egresos.
El segundo es aprobación o autorización. Esto dependerá en parte en el
tipo de gobierno que es incorporado dentro del ministerio. Este proceso de
presupuesto puede tener dos niveles de aprobación o autorización: tentativa y
final. Una aprobación tentativa es simplemente una acción del cuerpo aproba- ser ajustadas de acuerdo c ~­
dor que declara, en relación con la confirmación y garantía pendientes acerca un fin en sí mismo. E l pres
de las presuposiciones y factores: este presupuesto está bien. Las confirmacio- la administración y es ur: -
nes son importantes para el proceso del presupuesto. Gran parte del proceso una 'camisa de fuerza' p~c""-­
de formulación comienza cuatro o seis meses antes del inicio del nuevo año. cuanto al ambiente exte1":::i.
Pueden surgir asuntos o se pueden presentar factores en este período que im- aplicada. Si las condicio::e-~
pactan el presupuesto positiva o negativamente. bian. Por ejemplo, un pres _
Mientras que tener más dinero, un impacto positivo, es usualmente ma- ción o la junta directiu e:::. s--
nejado con relativa facilidad, un impacto negativo que resulta en ingresos dis- pués de haber empezadc =
minuidos o egresos más elevados no siempre es manejado tan fácilmente. Los el área se muda a otra p:L _
líderes, proveyendo aprobación tentativa, dan una señal al personal del minis- sin trabajo. Los líderes Ce:
terio que dadas las circunstancias descritas el presupuesto es adecuado para el miento para reevaluar e~ _
año entrante. Esto permite que pueda iniciarse la planificación (p. ej.: los fon- para el ambiente interno. :::::;
dos para sus metas y objetivos han sido asignados). Esperar hasta una fecha tos para reflejar un ingres
más cercana al inicio del año para dar una aprobación final al [Link] da
a entender a los que están envueltos en el ministerio que hay una posibilidad Quinta etapa: informar
de cambio. Esta etapa inclm-e :_::_i
Las cuestiones como contratos del personal y otros asuntos que deben cos pueden ser semar: ~- ~·
ser resueltos antes del año del presupuesto actual son a menudo discutidos in- pueden incluir informes ::._
dividualmente por los líderes, y en algunos casos ese artículo en particular re- finanzas. Los reportes rr:e-_
cibe la aprobación que permite llevar adelante el trabajo de los ministerios. los departamentos adec ·~--'
La aprobación final ocurre cuando los asuntos o presuposiciones han si- anuales podrían ser a t~
do confirmados y el presupuesto ha sido ajustado adecuadamente en vista del tipos de informes tienen i:i~:
resultado proyectado del presente año y está listo para que los gastos sean ba- con la audiencia para pr~­
sados en el presupuesto. tores del informe. Por ca -
El presupuesto debe ser distribuido en dos puntos: tentativo y final. Ya informe. La totalidad de _
sea que todos vean el presupuesto total o no, eso es un asunto de cultura orga- detalles que el personal ::.::
 PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 139

' :no refleja el presupuesto nizacional. Esto es particularmente cierto si las cantidades de los salarios son
- :-- -r=onas que hacen la mayor un punto delicado para los que están en el ministerio. Si los salarios están
- - - ::-: '-er la manera en que sus incluidos en el presupuesto de los departamentos del ministerio, las partes del
_ -::::-s..:?uesto general. Cuando los presupuesto pueden ser distribuidas a cada departamento de manera separa-
= =plew ayuda a esas personas da. Muchos ministerios prefieren combinar todos los salarios del personal
: :badas, el dinero está siendo como una cifra total en el renglón de salarios administrativos. Si los salarios no
=-=::- ?Ortunidades para revisión y forman parte de los presupuestos departamentales, el presupuesto entero del
.::.::;:e de que el presupuesto sea ministerio debe ser distribuido para aquellos que están haciendo el trabajo.
__...: ~ea ción con el presupuesto
- =::: :lal, pero esto debe lograr un Cuarta etapa: administrar
--e-- ó~ acerca de los egresos. Rob ert Gra; escribe: "Un principio esencial en la formulación de un pre-
~.:...."-''-'- E w dependerá en parte en el supuesto, a menudo malentendido, es que el presupuesto no es una guía abso-
--: ministerio. Este proceso de luta, final e inalterable. Con frecuencia las cifras llegan a ser obsoletas cuando
.._..~"'"'""'"-'u"' o autorización: tentativa y son consideradas a la luz de condiciones que van evolucionando y necesitan
'..h"la acción del cuerpo aproba- ser ajustadas de acuerdo con ello. El presupuesto no maneja a la iglesia. No es
.-..-~·-~;. _.," y garantía pendientes acerca un fin en sí mismo. El presupuesto es simplemente una herramienta usada por
..:e.:::o está bien. Las confirmacio- la administración y es un medio para un fin. Cuando el presupuesto llega a ser
-- ~- '.le to. Gran parte del proceso una 'camisa de fuerza' pierde su utilidad" 8 • La discusión antes mencionada en
_- ~.:: l:::tes del inicio del nuevo año. cuanto al ambiente externo y las implicaciones internas debe ser, una vez más,
:-::.CLo res en este período que im- aplicada. Si las condiciones externas cambian, las implicaciones internas cam-
bian. Por ejemplo, un presupuesto es establecido y aprobado por la congrega-
:--~-:o positivo, es usualmente ma- ción o la junta directiva en su reunión al iniciarse el año fiscal. Tres meses des-
-.:: :-·::~o que resulta en ingresos dis- pués de haber empezado el año fiscal, uno de los empleadores principales en
--:: e: :nanejado tan fácilmente. Los el área se muda a otra parte, dejando a muchos de los miembros de la iglesia
- ..:_ta eñal al personal del minis- sin trabajo. Los líderes de la iglesia deben ponerse inmediatamente en movi-
- :--rA:upuesto es adecuado para el miento para ree aluar el presupuesto en vista de las implicaciones externas
e :.:.1 planificación (p. ej.: los fon- para el ambiente interno. Dicho de una manera sencilla, deben ajustar los gas-
~do ). Esperar hasta una fecha tos para reflejar un ingreso más bajo o identificar un ingreso adicional.
:--: Qación final al presupuesto da
_ ~.:::erío que hay una posibilidad Quinta etapa: informar
Esta etapa incluye informes periódicos y anuales. Los informes periódi-
cos pueden ser semanales, mensuales o anuales. Los informes semanales
pueden incluir informes al director ejecutivo / pastor principal y al comité de
--- :: e e artículo en particular re- finanzas. Los reportes mensuales pueden incluir a las personas que encabezan
.........~.,-~ e. trabaj o de los ministerios. los departamentos adecuados y los directores de proyectos. Los informes
- ..::J.t:os o presuposiciones han si- anuales podrían ser a todas las personas de la iglesia o del ministerio. Los tres
~:.:. 'o adecuadamente en vista del tipos de informes tienen diferentes audiencias y deben ser hechos de acuerdo
_ - ...:.::o para que los gastos sean ba- con la audiencia para proveer la información que se necesita para los recep-
tores del informe. Por consiguiente, es importante identificar la audiencia del
__ a s puntos: tentativo y final. Ya informe. La totalidad de los miembros de la iglesia no necesita el nivel de
- . e:::> es un asunto de cultura orga- detalles que el personal necesitaría. Por lo tanto, el informe para la audiencia
'----

140 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN

formada por los miembros de la iglesia puede ser más corto e incluir sólo to- para proveer un plan viable-.::_
tales del ministerio con algo de datos comparativos. El personal puede nece- esenciales la aportación de _
sitar detalles significativos, pero puede necesitarlos sólo en ciertas áreas. un individuo. Segundo: ,·
Hay que asegurarse de que el programa de contabilidad que usted usa puestos por razones ftna::G::n:j
tenga las opciones para personalizar un número de informes. Reúnase con las por el potencial para un ~ ~ -..::.-::JI
diferentes audiencias y determine lo que se necesita y lo que es razonable para ta o el artículo de una pa:- _
cada audiencia. Algunas veces los lideres mayores pueden necesitar revisar lo Tercero: el control de los
que es solicitado porque no es apropiado, en la opinión dellider, que una per- tos, tal como órdenes de e
sona sepa todo. Los lideres deben ser el grupo que toma la decisión final acer- un documento vacío.
ca del nivel de detalles que serán hechos disponibles a los ministerios y a la Cuarto: evite la plo
iglesia total. que son diseñados para ~ ...:..ill
ros rojos perjudica a la
Etapa seis: archivar el proverbial "prestar a
Muy poco se ha dicho en la literatura acerca de archivar la información supuesto no puede ser
de los presupuestos al final del año fiscal. La información que puede ser espi- deuda institucional no deh::
gada al hacer comparaciones con presupuestos pasados es una parte valiosa de
ver cómo el ministerio ha crecido y se ha desarrollado. serán usados para seni.r :;.
¿Qué información debe ser conservada? El tesorero de la organización un principio de mqyordomía. P--
o la oficina de contabilidad usualmente conservan los detalles de los desem- mo (vea capítulo 2), y es ~
bolsos y que fue parte de cada cheque. Sin embargo, la oficina no conserva los gación u organización.
detalles de la creación del presupuesto cuando la visión y las metas son tradu- Las finanzas represe::::
cidas a acciones. Los registros de las reuniones cuando el presupuesto es ela- A Jesús le interesaban bs -=::
borado deberían ser conservados con un informe de fin de año del presu- que él usó en su enseñau~ ~ ­
puesto del ministerio. Además de los expedientes conservados en la oficina de finanzas también puede::-. ~
contabilidad de la iglesia, los lideres del ministerio deben conservar informa- de iglesias y organizacior:e_
ción tal como los números usados para calcular el currículo para un progra- sorprendidos por los ime;:cs,_
ma, y los métodos para calcular las actividades de grupo. Esta información es rendir cuentas de las fin:.::z
valiosa cuando es nuevamente el tiempo de planificar una función grande en futuro lider del minister:::: oc
el ministerio. Haga su tarea y tome el :::::=.
Dada la diversidad de programación en un marco de iglesia, quizá puede ministerio con efectiYicb. -
comenzar conservando la documentación que tiene para el presupuesto del tiempo de otra manera. Pe:-.
presente año por dos o tres años después de cerrar el año fiscal. El próximo sabilidades como mayo r ~ - ­
año tome nota de cuál información necesita de sus archivos del presupuesto y usted imagina.
comience a establecer qué tipos de información debe conservar en sus El proceso de pres::?
archivos. debe derivarse de los resC:..:.~
los valores y una amplia ?.:._
Principios para la elaboración de un presupuesto del ministerio. Tal proces- F
Hay varios principios sobre la elaboración de un presupuesto que son planes de la organizaciór: :- :;..
aplicables a través de todo el proceso de formar uno y usarlo con efectividad. tentadores y parte de la S:!::
Primero: elaborar un presupuesto es un proceso de grupo. A los presupuestos creados sucede, el enfoque de hs -
por individuos característicamente les falta la perspectiva ecléctica necesaria propósitos organizacio::-3..!.::
 PARTE: PLANIFICACIÓN Preparación e interpretación de un presupuesto 141

__ :e:- wá corto e incluir sólo to- para proveer un plan viable de sostenimiento financiero para el ministerio. Son
--~ .:. El personal puede nece- esenciales la aportación de los que están envueltos y la aprobación de más de
- - o .: .:ólo en ciertas áreas. un individuo. Segundo: ¡ministerio, luego dinero! La gente no apoya los presu-
.::e contabilidad que usted usa puestos p or razones financieras técnicas ([Link].: exactitud, equilibrio, etc.), sino
~...-~:....-.u ...:.e informes. Reúnase con las por el potencial para un ministerio exitoso e impactante. Establecer una cuen-
- _ --:.::ra ~ lo que es razonable para ta o el artículo de una partida nunca reemplazará a la acción en el ministerio.
:-e.: pueden necesitar revisar lo Tercero: el control de los gastos da fuerza a los presup uestos. Sin un control de los gas-
_ ;_..a o _ :nión dellider, que una per- tos, tal como órdenes de compras y autorización de gastos, el presupuesto es
·.c. toma la decisión final acer- un documento vacío.
_:'::>les a los ministerios y a la Cuarto: evite la planificación de gastos que generan deudas. Los presupuestos
que son diseñados para mandar a la congregación u organización a los núme-
ro s rojos perjudica a la institución. Esto incluiría préstamos entre los fondos,
el pro ·erbial "prestar a Pedro para pagarle a Pablo". Un artículo del pre-
_;:e.:ca de archivar la información supuesto no puede ser usado para financiar otro. De la misma manera, la
...::..:ormación que puede ser espi- deuda institucional no debe exceder tres veces al ingreso anual de la institu-
"-·=~---<' _ a ados es una parte valiosa de ción. Si lo hace, los recursos financieros de la congregación u organización
=..::r:ollado. serán usados para servir a las deudas en lugar de al ministerio. Quinto: todo es
: E tesorero de la organización un p rincipio de mcryordomía. Parte de la administración es ser un buen mayordo-
-- ~-an los detalles de los desem- mo (vea capítulo 2), y esto incluye los recursos financieros de una congre-
-~~lr o, la oficina no conserva los gación u organización.
:.::: [Link]ón y las metas son tradu- Las finanzas representan un asunto crítico en los ministerios cristianos.
'--"'""-~~"' cuando el presupuesto es ela- A Jesús le interesaban las finanzas puesto que casi la mitad de las parábolas
_.: :me de fin de año del presu- que él usó en su enseñanza se relacionaba con el tema de la mayordomía. Las
v--......... -~.--- s conservados en la oficina de finanzas también pueden ser un tema altamente explosivo entre los miembros
--e:::io deben conservar informa- de iglesias y organizaciones cristianas. Muchos lideres del ministerio han sido
- .::!::lr el currículo para un progra- sorprendidos por los intereses escondidos y el nivel de políticas asociadas con
de grupo. Esta información es rendir cuentas de las finanzas. Este capítulo ha sido diseñado para preparar al
:: =- ·" - ;ficar una función grande en futuro líder del ministerio con las realidades de la vida en la sala de reunión.
Haga su tarea y tome el tiempo para aprender cómo manejar el dinero de su
_ __;:: :narco de iglesia, quizá puede ministerio con efectividad. Quizá no lo disfrute, y tal vez preferiría usar su
-•..:.= jene para el presupuesto del tiempo de otra manera. Pero descuidar este importante aspecto de sus respon-
el año fiscal. El próximo sabilidades como mayordomo pudiera o casionar su despido antes de lo que
=.e .:u archivos del presupuesto y usted imagina.
debe conservar en sus El proceso de presupuesto debe reflejar la cultura de la organización,
debe derivarse de los resultados de un proceso de planificación impulsado por
los valores y una amplia participación, y la sabiduría del equipo de liderazgo
del ministerio. Tal proceso provee un uso del dinero que refleja los valores y
=--- 2 de un presupuesto que son planes de la organización y permite a los que llevan a cabo los planes ser sus-
· --- - uno y usarlo con efectividad. tentadores y parte de la función financiera de la organización. Cuando esto
~ ?O· _\ los presupuestos creados sucede, el enfoque de las finanzas está en el uso del dinero para lograr los
....: _ er pectiva ecléctica necesaria propósitos organizacionales en vez de ser un tema de conflicto.
 Por
Michael Anthony

Capítulo 8

Ministerio
por objetivos
H A SIDO I - D ESAFÍO LARGO para los que están envueltos en la admi-
nistración del ministerio encontrar maneras de mantener el progreso hacia el
cumplimiento de las metas de la iglesia, y al mismo tiempo apacentar a aque-
llos CU) a pasión se inclina más hacia el cumplimiento de sus propios planes
personales o ministeriales. Este no es un equilibrio fácil de lograr. Demasiado
énfasis en cualquiera de los lados de la ecuación puede conducir a un riesgo.
Si el supervisor de un ministerio hace demasiado énfasis en el logro de las
metas de la iglesia, éste puede ganarse la reputación de que no se interesa por
las personas a quienes dirige. Si el énfasis es centrado más en individuos o
departamentos, el supervisor es catalogado como ineficiente porque sencilla-
mente "no puede hacer bien su trabajo".
Algunos de los equipos ministeriales más exitosos y eficaces que hemos
visto a través de los años han sido aquellos dirigidos por empresarios apasio-
nados. Los líderes de ministerios (pastor de niños, pastor de jóvenes, pastores
principales, etc.) se caracterizan por la manera en que operan con tan alto
nivel de empuje personal y ambición que necesitan muy poca dirección o
supervisión. Su lema bien podría ser expresado así: "¡Guíe, sígame o hágase a
un lado!". o necesitan demasiada supervisión ni control porque tienen den-
tro de ellos un celo por hacer las cosas por ellos mismos.
Sin embargo, donde esos líderes ministeriales se ven en problemas es en
el área de la coordinación. Cada departamento del ministerio está activamente
adquiriendo su propia misión y visión, pero sin mucha coordinación final-
mente chocan y se autodestruyen a causa de conflictos con otros departa-
mentos. En estos marcos de altos logros ministeriales, la actividad parece no
tener límites, pero no toda la actividad tiene un propósito. Al final del año,
cuando cada director de ministerios tiene que rendir cuentas de sus activi-
dades, se descubre que han alcanzado las metas de su departamento, pero la

143
144 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio
Figura 8.1
iglesia no está en mejor situación porque a su trabajo le faltó coordinación y El Ciclo de MPO
dirección de mutuo acuerdo. Lo que se necesita para evitar este desperdicio retroalimentación
de recursos humanos y materiales es un sistema de administración que provea y cambio
una coordinación hacia objetivos en los que haya concordancia. Esto, en esen-
cia, es el corazón de un ministerio por objetivos.

¿Qué esAPO?
Administración por objetivos, o APO como ha llegado a ser etiquetado,
fue desarrollado como resultado de la necesidad de coordinar los esfuerzos
hacia el logro exitoso de las metas y objetivos de la organización. El término
administración por of:jetivos fue acuñado primeramente por Peter Drucker en
1954 cuando escribió: "Lo que la empresa de negocios necesita es un princi-
pio de administración que le dé carta blanca a la fuerza y responsabilidad indi-
vidual, y que al mismo tiempo dé dirección común de visión y esfuerzo,
establezca trabajo en equipo y armonice las metas de los individuos en bien-
estar común. El único principio que puede hacer todo esto es la administra-
ción por objetivos y el dominio propio" 1•
Aunque su enfoque de entrenamiento de administradores fue bien reci-
bido a principios de la década de los cincuenta, fueron las modificaciones e y cada uno representa el rc:-u..-a
ideas aplicadas por otros especialistas en administración las que realmente
ayudaron a integrar el APO al lugar de trabajo. Como una década después de
que fueron impresas las ideas iniciales de Drucker, George Odiorne publicó
su obra titulada Management by Oijectives (administración por objetivos) que
ayudó a lanzar el APO al sistema que ha llegado a ser comúnmente aceptado. su tiempo y energía. Por esus
Odiorne define el proceso de APO como "el sistema de administración por Oijetivos.
el cual los administradores superiores y subordinados de una organización
identifican juntos sus metas en común, definen el área principal de responsa- Los pases
bilidad de cada individuo en términos de los resultados esperados de cada El ministerio por ob ;::=
uno, y usan estas medidas como normas para manejar la unidad y evaluar las ciación de la mayordomía¿
contribuciones de cada uno de los miembros" 2 • •
que Dios es dueño de los z:
Odiorne ilustró ese proceso de APO como un ciclo que empieza con las cierto que muy pocas [Link]
metas de la organización y procura armonizarlas con los intereses de los subor- que pueden usar. Debemos ;..
dinados. Vea Figura 8.1. dan. Puesto que estos son ::-_-:_
Desde su inicio ha sido adaptado ampliamente en una variedad de mar- siones difíciles en cuanto ::
cos y contextos. Por ejemplo, ha sido aplicado a los campos de la medicina 3 , luego manejarlas con sabi
gobierno\ educación>, campamentos 6, iglesias- y como una estrategia para una ministerio-por-objetivos. E -
vida sana en general8 • El proceso de APO se presta para su adaptación a una pondientes pasos dentro d
variedad de situaciones por su sencillez y por su "transferibilidad". Varios de implementación y la fa~
modelos han sido formulados para representar el formato de APO en detalle
gráfico. Tales modelos incluyen el Ciclo de APO de Odiorne9 , el Proceso de La fase de preparación
APO de Morrisey 10 , el Ciclo de APO de Humble 11 y el Sistema Operativo de Esta fase es un perioe
 PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 145
Figura 8.1
_ =::":[Link] le faltó coordinación y El Ciclo de MPO
3. La autoridad superior
_:_:_:... _ ara evitar este desperdicio retroalimentación establece las metas

- ..:.e :!dministración que provea y cambio 2. Revisiones

--concordancia. Esto, en esen-

- :=o ha llegado a ser etiquetado,

:.:._ ~¿ de coordinar los esfuerzos
:: ·e la organización. El término
-==~ente por Peter Drucker en
--= ::egocios necesita es un princi-
- :._: :Uerza y responsabilidad indi-
,_,._~,u~- común de visión y esfuerzo,
-era de los individuos en bien-
·cer todo esto es la administra-

e administradores fue bien reci- APO / R de Hillmar' 2 • Cada modelo tiene su propia contribución que aportar
.--.,-_._~-~3.. fueron las modificaciones e
y cada uno representa el formato de APO como un proceso continuo. Puesto
~-Gil tración las que realmente
que en este texto estamos enfatizando el ministerio de administración de la
~~-,~ Como una década después de
iglesia, aplicaremos sus méritos al contexto de la iglesia local.
0::-_:~er, George Odiorne publicó
Una vez reducido hasta sus componentes básicos, la mayoría de los
,.. - ;:ll tración por objetivos) que líderes ministeriales de las iglesias encuentran que el APO vale la inversión de
__:..:.o a ser comúnmente aceptado. su tiempo y energía. Por estas razones, nos referiremos a él como Ministerio por
-::: :: rema de administración por O!¿jetivos.
· :dinados de una organización
_--~::el área principal de responsa-
Los pasos del ministerio por objetivos
- _ 5 : e ultados esperados de cada
_ . _El ministerio p or objetivos comienza con una comprensión y apre-
claclO~ de la mayordomía de los recursos que Dios nos da. Aunque es verdad
- -- :nanejar la unidad y evaluar las
q~e Dws es dueño de los millares del ganado en los montes, es igualmente

_ :=o un ciclo que empieza con las oerto que muy pocas iglesias, si acaso hay algunas, que tienen todo el ganado
k-....:..::~c:o-
con los intereses de los subor- que pueden usar. Debemos hacer lo que podamos con los recursos que se nos
dan. Puesto que estos son más limitados que los sueños, debemos tomar deci-
iones difíciles en cuanto a cómo serán utilizados. Establecer prioridades, y
a los campos de la medicina 3, luego manejarlas con sabiduría, son elementos centrales en el proceso de un
-- ~- como una estrategia para una ministerio-por-obj etivos. El proceso es reducido a tres fases con sus corres-
·::: _ re ta para su adaptación a una pondientes pasos dentro de cada fase. Estas son: la fase de preparación, la fase
:;: u "transferibilidad". Varios de implementación y la fase de evaluación.
:....:: el formato de APO en detalle
__ ~PO de Odiorne9 , el Proceso de a fase de preparación
- .....:!ib~e- ! y el Sistema Operativo de Es ta fase es un periodo cuando las cosas se preparan. Un análisis deta-
146 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio · tivos

liado es necesario; de otra manera, el tiempo invertido en el ministerio por mo período del ministeric. '~­
objetivos es tiempo perdido. La mayor parte de las actividades incluidas en análisis de sus puntos fue:::~
esta fase habrán sido hechas ya en algún punto de la vida de la iglesia. Sin amenazas u obstáculos. E~::~
embargo, sin una revisión y actualización periódicas, el beneficio será mínimo. pero asegúrese de que emrev
En esta fase la iglesia está revisando y repasando su misión y su visión, deci- do recaben la informaciór"~ l
diendo lo que quiere lograr en el siguiente período ministerial, y asegurándose
de que tiene el personal adecuado en los lugres adecuados para que las cosas
sean hechas. Más adelante damos una explicación del contenido de cada etapa. Formen unos poco., ~~ _
Paso uno. Reexamine la misión y la visión de la iglesia y asegúrese de puede ser escrita fácilmen~~ ::-,
que ambas han sido actualizadas y son relevantes. Necesitará decidir cuáles nos o diáconos puede reur-_
serán el enfoque y las prioridades de su ministerio para el año próximo. Esto de la iglesia después del c.i.-
puede cambiar de vez en cuando dependiendo de las variaciones demográfi- junta se reúne para almo:z¡¡~
cas en la comunidad, la disponibilidad del personal (pagado y voluntario) y la solteros. Si a cada miembrG d_
cantidad de los recursos materiales disponibles (instalaciones, vehículos, de un grupo-enfoque, la j:..::::-
finanzas, etc.). Cada uno debe ser considerado. po relativamente corto. T a:::;a_~
Como un ejemplo, supongamos que la declaración de misión de su igle- está interesada en sus espe:-;-:
sia dice: ''Alcanzar, más allá de las barreras, a cada generación con el mensaje dirección futura de la igle~::...s..
de amor y salvación de Dios". Para cumplir esa misión han desarrollado una numerosas fuentes, es tierr:_
estrategia o visión que se encapsula en la frase: "Uevar el evangelio a las fami- tas factibles.
lias en el Condado del Lago". Su iglesia h a reexaminado tanto la misión como Durante este paso e:: ~.
la visión y siente que refleja perfectamente dónde debe su iglesia poner su trabajando en la elaboraci--
énfasis por lo menos los próximos años. Si han hecho todo esto, están listos zación. Se le anima a 111X:::e::::
para avanzar al siguiente paso. metas. Tendrá la tentació;:: -.=.~
Si su iglesia no está unida en su misión o visión, tienen que hacer algo resistirse a decir no. Sin em~~~'-JI
antes de progresar al siguiente paso. Repasen los capítulos 2 y 3 y guíe a la que generar expectativas h-:-
congregación a través del proceso de desarrollar las declaraciones de misión La lista corta de las ::::;::.=-
y visión actualizadas. Estas son cruciales para su futuro y servirán como de- mente relacionada tanto e--
marcaciones para las decisiones importantes que surgirán más tarde en el pro- ejemplo, puesto que hemo~ _
ceso del ministerio-por-objetivos. y la visión, podríamos tene:- -
Paso dos. Los que están en puestos de liderazgo en la iglesia deben 1. Iniciar un cU:::o
tomar decisiones difíciles en cuanto a lo que la iglesia hará y no hará para lo- el nuevo campl!S
grar la misión y la visión. No hay una iglesia que pueda hacerlo todo. Deben sector de la ciuu
establecerse algunas prioridades. Esto no es fácil para algunas personas 2.
porque decir sí a un área de énfasis puede requerir decir no a otra. Para algunos
el proceso puede parecer corto de vista y de poca fe. A ellos les parece que es 3.
limitar a Dios. En realidad no estamos limitando a D ios sino preguntándole
qué es lo que quiere que hagamos con los recursos finitos que nos ha confia- 4.
do. Por medio de este proceso de establecer prioridades nos convertimos en
mejores mayordomos de los recursos de Dios para el ministerio. 5.
Este es un tiempo para que los directivos de la iglesia hagan un examen
interno en cuanto a dónde sienten que Dios los está llevando en este próxi-
 PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 147

::-..-.-errido en el ministerio por mo período del ministerio. En este punto algunas iglesias llevan a cabo un
:_~ ie :.as actividades incluidas en análisis de sus puntos fuertes, sus op ortunidades, sus puntos débiles y sus
- ......::.:: de la vida de la iglesia. Sin amenazas u obstáculos. Este análisis FODA es un buen lugar para empezar,
- :Cl el beneficio será mínimo. pero asegúrese de que entrevistan al mayor número de personas posible cuan-
•""'""'......__-~··" u misión y su visión, deci- do recaben la información. na encuesta enviada por correo a los miembros
o ministerial, y asegurándose de la iglesia es una herramienta útil para recabar información. Algunas iglesias
~~e,;; .1decuados para que las cosas celebran una reunión de concejo para solicitar retroacción de la congregación.
: : ;:: · :: del contenido de cada etapa. Formen unos pocos grupos-enfoque para solicitar información que no
-=- ...;.a de la iglesia y asegúrese de puede ser escrita fácilmente en un formulario. Por ejemplo, uno de los ancia-
.:.::<:e . N ecesitará decidir cuáles nos o diáconos puede reunirse con una media docena de miembros del coro
=...::_:":erio para el año próximo. Esto de la iglesia después del culto del domingo, mientras que otro miembro de la
~ · de las variaciones demográfi- junta se reúne para almorzar con un grupo representativo de los adultos
=- .::::so nal (pagado y voluntario) y la solteros. Si a cada miembro de la junta directiva se le encomienda la dirección
::- 8i:Jles (instalaciones, vehículos, de un grupo-enfoque, la junta podrá percibir el sentir de la iglesia en un tiem-
po relativamente corto. También alentará a la congregación saber que la junta
- · claración de misión de su igle- está interesada en sus esperanzas, sus sueños y sus aspiraciones acerca de la
..: cada generación con el mensaje dirección futura de la iglesia. Una vez que usted reciba esta contribución de
. : es2 misión han desarrollado una numerosas fuentes, es tiempo de sintetizar la información en una lista de me-
-:...-.:-e: ··Uevar el evangelio a las fami- tas factibles.
::-::examinado tanto la misión como Durante este paso en el proceso del ministerio-por-objetivos usted está
::::: ·ó nde debe su iglesia poner su trabaj ando en la elaboración de una lista de metas acordadas de la organi-
-_:-clll hecho todo esto, están listos zación. Se le anima a m antener esta lista al mínimo, quizá no más de diez
metas. Tendrá la tentación de agradar a tantas personas como sea posible y
:: o Yisión, tienen que hacer algo resistirse a decir no. Sin embargo, esté advertido de que es mejor decir no ahora
• =.,_ ~ ,, ~-o ~os capítulos 2 y 3 y guíe a la que generar expectativas irrealizables.
-::: :.:..ar las declaraciones de misión La lista corta de las metas organizacionales deseadas debe estar directa-
- _¡:-.:: u futuro y servirán como de- mente relacionada tanto con la misión como con la visión de la iglesia. Por
- "-:e:.e surgirán más tarde en el pro- ejemplo, puesto que hemos articulado claramente la declaración de la misión
y la visión, podríamos tener una lista corta de prioridades como las siguientes:
..:e liderazgo en la iglesia deben 1. Iniciar un culto contemporáneo de alabanza para estudiantes en
-~ _:r iglesia hará y no hará para lo- el nuevo campus universitario que se está construyendo en nuestro
- =.......:.. _ue pueda hacerlo todo. Deben sector de la ciudad.
~ ~= fácil para algunas personas 2. Desarrollar un programa integrado de discipulado en el ámbito y
-=--: _erir decir no a otra. Para algunos la secuencia entre el nacimiento y los veintidós años de edad.
ca fe. A ellos les parece que es 3. Apoyar la adición de nuevos misioneros en nuestro presupuesto
-=~-~ -:do a Dios sino preguntándole para rms1ones.
-:::: ..:r os finitos que nos ha confia- 4. Hacer investigaciones iniciales con la ciudad acerca del uso de los
:::-: ~ rioridades nos convertimos en terrenos ·acantes adyacentes al templo.
S. Crear un programa de entrenamiento de liderazgo para un grupo
pequeño que provea una base bíblica sólida para recuperación de
ministerios que actualmente funcionan en la iglesia.
148 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio

6. Establecer un programa nuevo para madres jóvenes de niños pre- ·ambios en la organización. Los
escolares y sus hijos. áreas individuales de respor:5..6
7. Restaurar los salones de las instalaciones educativas para que cada a los administradores sub or~
salón pueda acomodar tecnología educativa de alto nivel (TY, das de desempeño para el ,;. ~
VCR, proyector de vídeos, etc.). Esto incluirá un franc
8. Aumentar la membresía de la iglesia en un 7 por ciento por medio cada miembro del pers a~ -~
de un esfuerzo más concertado de asimilación. (Empresas que sobresalen~_
Obviamente, podrían agregarse algunas más, pero esta corta lista servirá para describir la manera e:2 J.
para ilustrar este segundo paso. Una vez que se elabora la lista, debe ser de } J describir las característi~ ~
propiedad común de los miembros del personal y líderes laicos de la iglesia. nacional, él escribe: " Espe- =
La junta de ancianos, la junta de diáconos o cualquier otra forma de lideraz- menzarían por establecer .,, .
go organizacional, en conjunción con el pastor principal, deben apoyarse brimos, en cambio, que pC:::- ~
unos a otros de todo corazón con cada una de estas metas. Algunas de estas cuadas, bajaron a las p ersc=.E
metas pueden continuarse de un año anterior y algunas pueden ser recién cuadas en los asientos adec
agregadas. De cualquier manera, ellas forman las bases para el enfoque del el autobús. El viejo adagio '-L
presente año ministerial. ta estar equivocado. Las
Si usted considera este paso y se da cuenta de que el futuro traerá con- so nas adecuadas lo son" " .
sigo negociaciones y resoluciones serias, tiene razón. El progreso nunca viene Conducir este análisi~
sin un precio. La actividad no es garantía de éxito. Una de las mejores armas proceso porque reqwere u::.1
de Satanás es la actividad sin propósito. Enfocarse en las actividades esen- del personal. Al considerar ~
ciales no es fácil, pero evita vagar sin sentido. en los niveles más altos de
Dale McConkey describe este proceso como renovación por objetivos sionados del personal para :
(RPO) porque la identificación de las actividades esenciales de la iglesia puede hacerse al respecto o el proc
convertirse en una fuerza renovadora dentro del ministerio. Él declara: " Una Tal vez algunos indi,-ic:r.
razón abrumadora para practicar la renovación por objetivos es ayudarnos a lar desde hace varios años. ::x:c-
lograr los resultados más significativos y gratificantes de la iglesia porque pri- miso para la tarea hoy. Por :::-
meramente determina las cosas más importantes que queremos hacer, dirige contratado inmediatameme
todos los esfuerzos individuales de nuestro equipo hacia lo que queremos cuando era joven, estaba :.;.e:;.
alcanzar, y evita que desperdiciemos nuestro tiempo y nuestras energías en relacionados con el minisr¿:
esfuerzos que no son necesarios. El énfasis está en los resultados que C:leseamos de, con una esposa y tres 1::..::
lograr, no en los esfuerzos desorganizados en que nos involucramos" 13 • entusiasmo y la convicció~ '-i
Paso tres. Conduzca un análisis estructural. Es el tiempo de revisar la jóvenes. Esto no significa C:.!E -
estructura organizacional de la iglesia y hacer los cambios necesarios para poder muchos años de servicio deci:-
lograr estas metas. Finalmente, un individuo o departamento será el responsable no puede darse el lujo de rr~
de implementar y coordinar los logros exitosos de estas metas. Ahora es el tiem- larmente si le falta el imp•· ·-
po de hacer cualquier cambio en el personal, en la descripción de tareas, y/ o su espíritu.
reportar sobre las relaciones antes del lanzamiento del plan. Al reconocer los cam6_
Hablando de la necesidad de una revisión organizacional co mo un com- que están en puestos de lice:-
ponente integral para el proceso de APO, Odiorne escribe: " Hacer un bos- sobre los dones y la idoneiC..:
quejo de la estructura actual de la organización sigue al establecimiento de las tante probable), que el pas:
metas, puesto que si las metas son cambiadas} entonces es posible que sea necesario hacer falta de entusiasmo para las
 PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 149

_e_ L:[Link] jóvenes de niños pre- cambios en la organización. Los cambios en la organización llevarán a cambios en
áreas individuales de responsabilidad y autoridad, y deben aclararse antes que
;::: :1e educativas para que cada a los administradores subordinados se les pida determinar sus metas y medi-
e 'ucativa de alto nivel ('I'Y, das de desempeño para el año entrante" 14 •
Esto incluirá un franco análisis acerca de los dones y la idoneidad de
- :::1 un 7 por ciento por medio cada miembro del personal de la iglesia. En su libro titulado Good to Great
_;: ~:milación. (Empresas que sobresalen), Jim Collins usa la analogía de viajar en autobús
- .:::is. pero esta corta lista servirá para describir la manera en la que este análisis organizacional se lleva a cabo.
-~ se elabora la lista, debe ser de Al describir las características de los lideres más eficaces en su estudio a nivel
- _ _ ::l. y lideres laicos de la iglesia. nacional, él escribe: " Esperábamos que los lideres buenos-a-excelentes co-
::-~quier otra forma de lideraz- menzarían por establecer una nueva visión y una nueva estrategia. Descu-
- -~::ar principal, deben apoyarse brimos, en cambio, que primero hicieron subir al autobús a las personas ade-
- 2e e tas metas. Algunas de estas cuadas, bajaron a las personas inadecuadas, y sentaron a las personas ade-
-::=:::::: -:: y algunas pueden ser recién cuadas en los asientos adecuados, y luego dedujeron hacia dónde debían guiar
: ---- la bases para el enfoque del el autobús. El viejo adagio 'las personas son su capital más importante' resul-
ta estar equivocado. Las personas no son su capital más importante. Las per-
__ e::ra de que el futuro traerá con- sonas adecuadas lo son " 15 •
=-:::::::e -::azón. El progreso nunca viene Conducir este análisis estructural es una de las partes más desafiantes del
:: exiro. U na de las mejores armas proceso porque requiere una dedicación objetiva a la verdad del desempeño
E::::acarse en las actividades esen- del personal. Al considerar las metas establecidas para la iglesia, las personas
en los niveles más altos de liderazgo deben preguntarse: "¿Estamos aprovi-
~r-no;-.-..;:,..como renovación por objetivos sionados del personal para lograr estas metas?". Si la respuesta es no, algo debe
esenciales de la iglesia puede hacerse al respecto o el proceso entero de planificación se verá socavado.
del ministerio. Él declara: "Una Tal ez algunos individuos han sido empleados para un trabajo particu-
¡......J-'"'~~...,~ por objetivos es ayudarnos a lar desde hace arios años, pero ya no tienen la pasión personal o el compro-
__ ::.:;cantes de la iglesia porque pri- miso para la tarea hoy. Por ejemplo, el pastor de jóvenes puede haber sido
- ::-....l:re que queremos hacer, dirige contratado inmediatamente después de haber graduado de la universidad
equipo hacia lo que queremos cuando era joven, estaba lleno de energía, y ansioso de aceptar los desafíos
tiempo y nuestras energías en relacionados con el ministerio de los jóvenes. Sin embargo, diez años más tar-
--:3. en los resultados que deseamos de, con una esposa ) tres hijos pequeños en el hogar, tal vez ahora le falta el
e:: cue nos involucramos" 13 • entusiasmo y la convicción que alguna vez tuvo para el ministerio con los
_r:rral. Es el tiempo de revisar la :óvenes. Esto no significa que no sea un gran lider cristiano, y no devalúa los
~--ró: cambios necesarios para poder ;nuchos años de servicio dedicado que ha entregado. Sin embargo, la iglesia
o .:.epartamento será el responsable :10 puede darse el lujo de mantenerlo en ese puesto indefinidamente, particu-

=de estas metas. Ahora es el tiem- 1armente si le falta el impulso, la iniciativa y la pasión desde muy adentro de
~~"'-'-"·'-"-- ea la descripción de tareas, y/ o : u espíritu.
IW-__:.¡;_----"'---'-'l.v del plan. Al reconocer los cambios que han ocurrido en el pastor de jóvenes, los
.::. o rganizacional como un com- que están en puestos de liderazgo deben hacerse algunas preguntas difíciles
-orne escribe: "Hacer un bos- sobre los dones y la idoneidad. Es completamente posible (y de hecho bas-
igue al establecimiento de la :ante probable), que el pastor de jóvenes mismo se dé cuenta de su propia
- :.-es es posible que sea necesario hacer ::-alta de entusiasmo para las demandas continuas del programa de la iglesia
 =
-

150 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio

para el ministerio de los jóvenes. El pastor principal, o el pastor ejecutivo si tradores prefieren redactar 5 _ •
se trata de una iglesia grande, debe reunirse individualmente con el pastor de mientras que al mismo tierr:_
jóvenes y decidir si sus dones encajan en una necesidad diferente en la iglesia. se reúnen para compartir s::s
Quizá sus años de liderazgo y experiencias en el ministerio pueden ser mejor finalmente responsable por e_
utilizados como ellider clave en la nueva meta de la iglesia de establecer un de determinar cómo puede
servicio orientado a los universitarios. O quizá hay un rol diferente para él añadir metas individuales C'!.!e
como pastor asociado en una nueva avenida de ministerio. organización, pero que fÚe~~--::­
Si no se encuentra un lugar apropiado y legítimo, entonces debe decirse metas mayores. Algunos ad:r...
amablemente a la persona que la iglesia no necesita ya de sus servicios, y debe nados para redactar esta lis-
dársele una generosa compensación de despedida proporcional a sus años de coja dependerá de factores
servicio. Este proceso es lo que Collins quiere decir cuando afirma que es el disponible, las relaciones ci
momento de evaluar si las personas adecuadas están en el autobús, y si las per- ([Link].: ¿siente el subordinad ~
sonas adecuadas están en los asientos adecuados. ¡Si no es así, entonces no la habilidad del subordinad
salgan de la estación! nado funciona bien indepe::c=n(
Las iglesias son notorias por no tomar la difícil decisión de dar por ter- A la lista antes menci~
minado el empleo de alguien cuyos servicios ya no son necesarios. Deseosa ejemplo, la Meta #1 puede s
de ser amable, cortés y compasiva, la iglesia desperdicia sus buenos elemen- objetivos:
tos y se convierte en una mala mayordoma de los recursos de Dios. A la larga, Meta #1: Iniciar un e~
la iglesia no le hace ningún favor al pastor de jóvenes manteniéndolo en un en el nuevo campus uniYers_
puesto que ni disfruta ni aprecia. En el capítulo 22 titulado "Dirección de re- de la ciudad.
visiones de desempeño", se pueden encontrar más-ideas relacionadas con esta Objetivos:
difícil decisión. 1. Identificar y reclu---
equipo de lideraz;:,
La fase de implementación enseñanza y apo:·,
Ahora que han completado los pasos relacionados con la primera fase, 2. Desarrollar un p~
están listos para empezar la fructífera tarea de discusiones entre los supervi- que necesitan Jle, ..__-:; ~
sores (pastor principal, pastor ejecutivo, etc.) y los miembros del personal (pas- 3. Solicitar el capita.: :.:::
tor del departamento infantil, pastor de jóvenes, pastor de personas solteras, este nuevo minisre::
etc.) de la iglesia. Es un tiempo para que se reúnan y tengan un intercambio de de impactar otros _
ideas sobre las maneras de lograr estas metas. Este debe ser un tiempo de alien- 4. Iniciar un plan de?
to y estímulo cuando los miembros del personal de la iglesia deciden juntos periódicos, radio.
cuál dirección tomarán sus esfuerzos durante los meses que vienen. Es posible que se
Paso cuatro. Los administradores y subordinados se reúnen para tra- junto con plazos específicos.
ducir cada una de estas metas a objetivos mensurables. Esto incluye determi- metas y objetivos, mayor se:-~
nar lo que se necesita hacer para lograr las metas, cómo serán reducidas las gar objetivos específicos a e-
metas a pasos más manejables, quién será responsable de cada uno de los resultados finales, porque es.
pasos, cuáles recursos se necesitarán y una tabla cronológica para su ejecu- actividad futura y dar form.: ~
ción. Este es el tiempo para que el administrador escuche las preocupaciones los recursos del ministerio.
y el sentir de los subordinados. Ahora es el tiempo de unir al personal, las Poner por escrito los
finanzas y los recursos materiales en un plan conciso. para un miembro inexper-
Esto puede ser hecho en una cantidad de formatos. Algunos adminis- ficar las características im
 JA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 151

- =-~cipal, o el pastor ejecutivo si tradores prefieren redactar su propia lista de cómo serán medidas sus metas,
_ - ...::.:~dualmente con el pastor de mientras que al mismo tiempo el subordinado redacta la suya propia. Luego
-- =ece idad diferente en la iglesia. se reúnen para compartir sus objetivos. Esto permite al individuo que será
- :=. .::: :ninisterio pueden ser mejor finalmente responsable por el logro de las metas y objetivos tener la libertad
=== de la iglesia de establecer un de determinar cómo puede alcanzarlas. También permite al subordinado
. -: :!lL:i hay un rol diferente para él añadir metas individuales que pueden tener importancia significativa para la
..:.e :ninisterio. organización, pero que fueron pasadas por alto por los que establecieron las
~ :evtimo, entonces debe decirse metas ma ores. Algunos administradores prefieren reunirse con sus subordi-
- -~ ;ta ya de sus servicios, y debe nados para redactar esta lista de mutuo acuerdo. La alternativa que usted es-
_ ~ :_...:_: a p-roporcional a sus años de coja dependerá de factores contextuales tales como la cantidad de tiempo
_;::::.:: decir cuando afirma que es el disponible, las relaciones de trabajo entre el administrador y el subordinado
_.::._:se cin en el autobús, y si las per- ([Link].: ¿siente el subordinado la libertad de negociar o de hablar libremente?),
-- _-'.do . ·Si no es así, entonces no la habilidad del subordinado de elaborar objetivos mensurables, si el subordi-
nado funciona bien independientemente, etc.
- - 2 difícil decisión de dar por ter- A la lista antes mencionada se agregarán ejemplos más específicos. Por
= = ~a no son necesarios. Deseosa ejemplo, la Meta #1 puede ser hecha más específica al añadir los siguientes
~~...:. ...:.·e perdicia sus buenos elemen- objetivos:
..:.e :o recursos de Dios. A la larga, Meta #1: Iniciar un culto contemporáneo de alabanza para estudiantes
::: ::e :ó,-enes manteniéndolo en un en el nuevo campus-universitario que se está construyendo en nuestro sector
- - .,¿o 22 titulado "Dirección de re- de la ciudad.
- ::rrás ideas relacionadas con esta Objetivos:
1. Identificar y reclutar a cuatro individuos clave que servirán como un
equipo de liderazgo que provea dirección en las áreas de alabanza,
enseñanza y apoyo técnico.
:elacionados con la primera fase, 2. Desarrollar un plan ministerial que identifique los pasos cruciales
- __ . .:. - di cusiones entre los supervi- que necesitan llevarse a cabo para iniciar este ministerio.
=-- .- :o miembros del personal (pas- 3. Solicitar el capital inicial (finanzas) que será necesario para empezar
~e:. pastor de personas solteras, este nuevo ministerio. Esta-forma de asignar fondos evita la ten sión
- - ~ 'lall y tengan un intercambio de de impactar otros programas en curso en la iglesia.
E:re debe ser un tiempo de alien- 4. Iniciar un plan de publicidad en el campo universitario que incluya
- :.~- aal de la iglesia deciden juntos periódicos, radio, volantes y contactos personales.
-::;: :o- meses que v1enen. Es posible que se necesiten objetivos adicionales para ser agregados
se reúnen para tra- junto con plazos específicos. Cuanto más específicos y mensurables sean estas
-~urables. Esto incluye determi- metas y objetivos, mayor será la probabilidad de lograrlos. El proceso de agre-
- =eca , cómo serán reducidas las gar objetivos específicos a cada una de las metas es crucial para el éxito de los
:e:ponsable de cada uno de los resultados finales, porque estos objetivos servirán como base para medir la
~C>la cronológica para su ejecu- actividad futura y dar forma a las decisiones relacionadas con la asignación de
=-cior escuche las preocupaciones los recursos del ministerio.
=.. :::empo de unir al personal, las Poner por escrito los objetivos puede parecer engañosamente sencillo
- - COnClSO. para un miembro inexperto del personal. Varias pautas le ayudarán a identi-
!Lo--~'-=· · formatos. Algunos adminis- ficar las características importantes.
152 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio tivos

1. Debe especificar la acción que debe ser tomada. Los objetivos deben base para los informes me.:::_
declarar claramente qué actividad debe efectuarse. los administradores y sus 5"
2. Debe enfocarse en los resultados identificables del blanco. Cada hacer una revisión del de_
aspecto del objetivo debe apuntar hacia la capacidad de mensurabilidad. El metas y objetivos deben ser
uso de generalidades ambiguas sólo servirá para invalidar el objetivo. orden del día.
3. Debe tener un límite de tiempo. Debe haber un compromiso de un Durante esta reunión ci~
plazo escrito dentro de cada objetivo. Se puede dar por sentado que las fechas mo debe ser determinadú:-1'
a las que se apunta finalizan con cada trimestre, semestre o período, pero cada con dónde debemos estar ;:: __
objetivo debe llevar un marco de tiempo adjunto. a una fase crítica. Donde f-.2~
4. Debe ser mensurable, tangible o verificable. Hasta donde sea posible, er identificados y asignados
cada objetivo debe ser expresado en terminología mensurable. Esto no signi- cunstancias fueron inespe:-.:.~
fica que cada objetivo debe ser escrito en forma cuantitativa. Algunos pueden ajustarlos. Sin embargo, ra:
ser cualitativos, pero cada uno debe permitir al lector determinar si es alcan- fueron acordadas por la jlll2~
zable sin ninguna duda o no. sario antes de tomar un
5. Debe ser desafiante. Esto se aplica tanto a la organización como al una meta anual.
individuo. Si no se puede estirar, la organización no crecerá. Esta retroalimentació-
6. Debe ser realista y alcanzable. Hay un equilibrio entre ser un desafío las metas anuales es un tie=-
y ser realista. Un buen objetivo es ambas cosas. Debe ser una evaluación ab_
7. Debe ser consistente con las metas organizacionales. Esto es conoci- ilusiones o profecías
do como armonía de objetivos. Cada objetivo debe estar en armonía con las evaluación de desempeño _
metas organizacionales y contribuir a ellas 16 • futuras.
Paso cinco. Comunique los planes y revíselos de manera regular. En Habiendo conducido
este punto la iglesia tiene una lista maestra de metas para guiar sus actividades fase tres de nuestro proces
para el año próximo. Además, cada administrador y subordinado se han medir nuestro grado de e -
reunido para preparar un conjunto de objetivos acordados en relación con las es un tiempo para echar c..::.~
metas de la iglesia. Cada miembro del equipo ministerial entiende el rol que franqueza nuestro progre:;o_
desempeña y debe ser facultado para la acción. que podemos ser aún más e::
Una buena cantidad de personas ha invertido considerables sumas de Paso siete. Evaluac ::: :::;.
tiempo en la elaboración y desarrollo de estos planes. Sirven como demar- iglesia (infantil, jóvenes, sd :
cadores para proteger a la iglesia contra un activismo injustificable·. Guían a tivos y prepara un resume::: ::-~
los que toman las decisiones en la asignación de los recursos críticos, y final- tivos fue declarado en uru. -
mente proveen a los miembros de la iglesia con los hitos en el camino hasta acerca de la habilidad del :..:.~­
llegar al destino de su misión y su visión. Estos son documentos valiosos y realización. Este informe ::L~
deben ser vistos como tales por todos los interesados. usando los datos, cantidad.:: ~
Ahora es el tiempo de comunicar estas met~s y objetivos. Lo tiltimo que Donde sea posible, este d
usted quiere hacer es archivarlos y olvidar que existen hasta el tiempo de su can visualmente el progre5
revisión anual. Algunas iglesias imprimen sus metas anuales en el boletín de la Recuerde que el cier::
iglesia como un recordatorio para la congregación. Algunas prefieren exhibir- tamentos no es realista, pr:=.
las en un lugar de prominencia tal como una intersección de pasillos princi- desafío escrito en ellos. Si :
pales o un boletín mensual de noticias. equipo de excepcionalmer::::
Paso seis. La revisión periódica. Estos documentos deben servir como cientemente desafiantes e
 :~0UNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 153

base para los infor m es m ensuales de progreso y revisiones trimestrales entre

los administradores y sus subordinados. En cada ocasión en que se sientan a
-::::::::::ñcables del blanco. Cada hacer una revisión del desempeño, a sea mensual o trimestralmente, estas
- - ~dad de mensurabilidad. El metas y obj eti os deben ser uno de los prim eros asuntos para discusión en su
- :.:1 :DYalidar el objetivo. orden del día.
~ - naber un compromiso de un Durante esta reunión de revisión periódica, el progreso o falta del mis-
- _=::-.::~ ciar por sentado que las fechas mo debe ser determinado. Tener en cuenta dónde estamos en comparación
-:::-::. :emestre o período, pero cada con dónde debemos estar n os permite tom ar acción correctiva antes de llegar
a una fase crítica. D onde hay necesidad de recursos adicionales, estos deben
ser identificados y asignados. D onde los objetivos fueron irrealistas o las cir-
c~nstan cias . fueron inesperadas, se pueden hacer algunas concesiones para
ajustarlos. S1n embargo, raramente es acon sej able enmendar las metas, ya que
fueron acordadas p or la junta directiva o congregación y su apoyo sería nece-
sario an tes de tomar un paso importante para modificar significativamente
una m eta anual.
~:..:z.a.c:nn no crecerá. Esta retroalimentación de objetivos provisionales en comparación con
equilibrio entre ser un desafío
....:l las m etas anuales es un tiem po valioso de reflexión y construcción de equipo.
- : :c. D ebe ser una evaluación abierta y sincera del progreso actual en oposición a
:-"'anizacionales. E sto es conoci- ilusiones o profecías optimistas acerca del futuro. Recuerde que esta es una
==~o debe estar en armonía con las evaluación de desempeño pasado, no una reflexión acerca de posibilidades
futuras.
~ :ed elos de manera regular. En H abiendo conducido varias revisiones p eriódicas, ahora avanzamos a la
=.e :netas para guiar sus actividades fase . tres de nuestro proceso. En esta fase conducimo s evaluaciones para
- · ~-.::rrador y subordinado se han medir nuestro grado de efectividad en lograr nuestras metas y objetivos. N o
_::-o: acordados en relación con las es un tiempo para echar culpas o pedir disculpas. E s un tiempo de mirar con
~-~ -.~ ministerial entiende el rol que franqueza nuestro progreso, celebrar nuestros logros y buscar maneras en las
que podemos ser aún más eficaces en el futuro.
~ rertido considerables sumas de P as o siete. E valuación de departam en tos. Cada departamento en la
_ ==~o- planes. Sirven como demar- iglesia (infantil, jóvenes, solteros, música, etc.) saca su lista de metas y obje-
_:: .1criYismo injustificable. Guían a nvos y prepara un resumen escrito de sus logros. Ya que cada uno de los obje-
:: de los recursos críticos, y final- tivos fue declarado en una manera mensurable, debe haber muy pocas dudas
co n los hito s en el camino hasta ace~ca d~ la habili?ad del líder del departamento p ara determinar su grado de
i" ::c~~-t~ ~c.,s son documentos valiosos y realizac10n. Este 1nforme debe declarar brevem ente el porcentaje del loo-ro
- :e:-e ados. usando los datos, cantidades, y la información para ap oyar sus conclusio~es.
_ - - :::!eras y objetivos. Lo último que D onde sea posible, este documento debe incluir diagram as, gráficos que indi-
_~e existen hasta el tiempo de su can v1sualmente el progreso y el éxito.
-.....: :!leras anuales en el boletín de la Recuerde que el ciento por ciento de logros de los objetivos de los depar-
_.;:-:Ició n . Algunas prefieren exhibir- :amentos no es realista, particularmente si los objetivos tuvieron un o-rado de
-=.: intersección de pasillos princi- desafío escrito en ellos. Si todos son logrados, entonces, o tiene un mie~bro del
equipo de excepcionalmente alto rendimiento, o los objetivos no fueron sufi-
cientemente desafiantes cuando fueron trazados. No debe haber sorpresas
154 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio

puesto que ambos se han reunido para llevar a cabo revisiones mensuales o
trimestrales en el trayecto. Este es sencillamente un tiempo para juntar todas las Hay básicamente cu:::-
piezas en un informe anual acumulativo. nisterio por objetivos en :.:
El rol del administrador es celebrar los logros del subordinado y/ o eva- arriba hacia abajo por me
luar la razón por la que el individuo no logró los objetivos hacia los cuales luego lo pasa al pastor pri::
apuntaba. ¿El fracaso fue por falta de recursos? ¿No se previeron circunstan- El segundo enfoque es ~e~ e::
cias que surgieron después del desarrollo de los objetivos? ¿Hubo alguna nistrador implementa éí ·p: ~ ~,
cuestión personal que les evitó alcanzar un nivel más alto de éxito? ¿Cuáles mcorporan a sus m1rusre::
son las posibilidades de que esta razón pudiera ser un factor para el proceso cional hasta llegar a la jur:~
de establecer metas el próximo año? ¿Hubo cambios de personal importantes ramental por medio de la
e inesperados que impactaron el grado de éxito? Estas y muchas otras pre- til, el departamento de aci···-
guntas necesitan ser encaradas para poder tener un documento acumulativo extiende a todos los derr. ~""
significativo y exacto. nivel supervisor por mecf. ~ '"" -
Una vez que se han llevado a cabo estas revisiones anuales de los depar- pastor principal y sus subi.
tamentos, el papel del pastor principal o del pastor ejecutivo es asimilarlos en sonal no participa. En e~~-­
un informe acumulativo de evaluaciones. Esta es la esencia del paso final en este sistema.
el proceso del ministerio-por-objetivos.
Paso ocho. Evaluación acumulativa. Este es un paso importante en el
¿Cuál método es e: =-
ciones no lucrativas que ':-..::..
proceso ya que representa el resumen de un año de trabajo por parte de las enfoque de arriba hacia ?..•
numerosas personas y comités. Este documento debe ser preparado por el aprovisionamiento y coi
pastor principal y presentado a la junta [Link] la iglesia. Tomando cada equipo. También conduc
meta, el informe enfoca una respuesta específica para identificar el grado de un todo. Dado que la pL~~
éxito que se ha logrado y dónde ha faltado progreso. El énfasis debe ser en iniciada por la junta ecles~~
los logros exitosos del equipo y no en echar culpas por lo que no se logró. pación sea crucial para lo::
Finalmente, al pastor principal le toca lidiar con ello, y este informe debe re- tivos funciona mejor cua::c
flejar su análisis de los acontecimientos y actividades durante su supervisión. los objetivos departame:::L-
Este informe es presentado a la junta para su revisión y discusión. administradores más altos ::-·
Muchas iglesias prefieren proveer a la congregación un resumen ejecuti- manente a grande escala si
vo del progreso hacia las metas en un informe " del estado de la iglesia" envia- La siguiente cronola~
do por correo a cada miembro de la congregación. Las gráficas y 'diagramas rio por objetivos al calecC.:::
con colores proveen comprensión útil y permiten que una buena cantidad de un ciclo presupuestario a::~
contenido sea sintetizada y presentada. necesitará enmendar esta
La administración por objetivos en su aplicación a la iglesia local puede 1 de julio. El punto im
ser un medio útil para la planificación estratégica. Provee las condiciones para la asignación de recursos -::-
el establecimiento de metas y múltiples fuentes de aportación de las juntas, el primero y luego comenza:: =:.
personal y la congregación. La gente hace suyas sus áreas de responsabilidad, finanzas deben ser usadas ::-
y son capaces de rendir cuentas por el progreso de las metas y objetivos que Noviembre. Se lle~.::J
acordaron. Facilita el diálogo y la discusión entre un administrador y sus su- el personal pastoral y la e ~ :;,
bordinados. Contribuye a la edificación de equipos y permite a la gente tener el establecimiento de me~
un sentido comunitario al avanzar juntos a trm·és del proceso. ministerios reduce esta Es
Diciembre. Se ela;... ~ -
 PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 155

bo revisiones mensuales o Implementación del ministerio por objetivos

:.-~--~ -.::::. ::empo para juntar todas las
Hay básicamente cuatro maneras de enfocar la implementación del mi-
nisterio por objeti os en la iglesia local. La primera es el planteamiento de
z:a: del subordinado y/ o eva- arriba hacia abajo por medio del cual la junta eclesiástica inicia el proceso y
~ -~ _ objetivos hacia los cuales
luego lo pasa al pastor principal, quien trabaja en el proceso con su persona:.
:~ o se previeron circunstan-
:;....:::-., .,...-"""'-• : · :
1
E l segundo enfoque es el de abajo hacia arriba por medio del cual un adml-
~~= objetivos? ¿Hubo alguna
_=
nistrador implementa el proceso en su departamento. Otros departamento~ lo
_::::. --e~ más alto de éxito? ¿Cuáles incorporan a sus ministerios, y van ascendiendo en la estructura orgaruza-
- _:::-::. =er un factor para el proceso cional hasta llegar a la junta. El tercer enfoque es una implementación ~epar­
---:::6:os de personal importantes tamental por medio de la cual varios departamentos (el departamen_to mfan-
-= __ : ; Estas y muchas otras pre- til, el departamento de adultos, etc.) utilizan este enfoque y con el tlempo se
:e-e:: un documento acumulativo extiende a todos los demás departamentos. El método final es el enfoque a
nivel supervisor por medio del cual el proceso ocurre exclusivamente entre el
_ ::___: :e-i iones anuales de los depar- pastor principal y sus subalternos directos (supervi~ores) pero _el_ resto del per-
_::_ ~_:ror ejecutivo es asimilarlos en sonal no participa. E n esencia, sólo el nivel supenor de adm1rustradores usa
~ "--:__ e la esencia del paso final en este sistema.
¿Cuál método es el mejor? La mayoría de las iglesias y otras org~niza­
c5:e es un paso importante en el ciones no lucrativas que han integrado el enfoque de APO han prefendo el
_::::. l:Jo de trabajo por parte de las enfoque de arriba hacia abajo. Este método garantiza el grado más alt_o de
_-=:eJ.-o debe ser preparado por el aprovisionamiento r coloca a todos los jugadores principales ~n el_mlsmo
-;:;::::~·a de la iglesia. Tomando cada
equipo. También conduce al mayor impacto sentido a través de la 1gles1a como
:==.ca para identificar el grado de un todo. Dado que la planificación estratégica a largo plazo es generalmente
:Jrogreso. El énfasis debe ser en iniciada por la junta eclesiástica y el pastor principal, es lógico que su partici-
-~ culpas por lo que no se logró. pación sea crucial para los beneficios más duraderos. El ministerio por obje-
, -o:1 ello, y este informe debe re- tivos funciona mejor cuando las metas de la iglesia son usadas como base para
~-->-:dades durante su supervisión.
los objetivos departamentales. Generalmente hablando, la aprobación de los
"...:. reYisión y discusión. administradores más altos es usualmente necesaria para cualquier cambio per-
_;: :Jgregación un resumen ejecuti- manente a grande escala si ha de ser eficaz y sostenible 17 •
: -::::""' ··del estado de la iglesia" envia- La siguiente cronología es un enfoque sugerido para integrar el ministe-
:::z1ción . Las gráficas y diagramas rio por objeti,-os al calendario anual de la iglesia. Esta cronología presupone
_::-=~~en que una buena cantidad de un ciclo presupuestario anual que comienza el 1 de enero de cada año. Usted
necesitará enmendar esta cronología si el año fiscal de su iglesia comienza el
~.:10:..:.cació n a la iglesia local puede 1 de julio. E l punto importante es que el APO debe llevarse a cabo antes de
_ :~ca. Provee las condiciones para la asignación de recursos en el presupuesto. Es inútil asignar los recursos
: .___;=: de aportación de las juntas, el
primero y luego comenzar el proceso de establecimiento de metas, ya que las
-_:··:.: us áreas de responsabilidad,
finanzas deben ser usadas para fmanciar las metas y los objetivos de la iglesia.
-: :::·-:o de las metas y objetivos que
Noviembre. Se llevan a cabo las discusiones entre la junta eclesiástica,
::: e:::u:e un administrador y sus su- el personal pastoral y la congregación acerca de las esperanzas y sueños para
-- : . .=.:po y permite a la gente tener el establecimiento de metas futuras. La junta eclesiástica y el personal de los
del proceso. ministerios reduce esta lista a un tamaño manejable.
Diciembre. Se elabora el presupuesto anual eclesiástico, asignando los
156 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio

recursos necesarios para sostener financieramente las metas de la iglesia. deración el éxito y los frac.:_
Enero. Dentro de un período de dos semanas cada uno de los supervi- Noviembre. Cada
sores y administradores se reúnen para escribir y preparar los objetivos de sus do el logro de las metas :·
departamentos. Se lanza el ministerio por objetivos. se llevan a cabo reunione5
Febrero. Cada supervisor y administrador está activamente buscando el los resultados en campan
logro de las metas y objetivos de su departamento. Al final de este mes se lle- proceso cada director de
van a cabo reuniones entre el supervisor y el administrador para medir los re- acumulativo que debeci" r
sultados en comparación con los objetivos. Diciembre. A princi-r lsj
Marzo. Al final de este mes se lleva a cabo la primera revisión p eriódica la rentes directores de lllin:s
cual mide los resultados en comparación con las expectativas del blanco apun- para discutir el progreso ~
tado. Se presenta un informe escrito en el que cada supervisor mide el desem- siones sobre las metas de~!:'
peño actual. supuesto una vez que se :-..1
Abril. Cada supervisor y administrador está activamente buscando el escrito y distribuido a la e
logro de las metas y objetivos de su departamento. Al fmal de este mes se lle- como una celebración de _
van a cabo reuniones entre el supervisor y el administrador para medir los
resultados en comparación con los objetivos.
Mayo. Cada supervisor y administrador está activamente buscando el Antes de que una ig.~
logro de las metas y objetivos de su departamento. Al final de este mes se lle- tración por objetivos, necc
van a cabo reuniones entre el supervisor y el administrador para medir los cambio administrativo de ---
resultados en comparación con los objetivos. escepticismo y resistenci:1.
Junio. Al final de este mes se lleva a cabo· la segunda revisión periódica la na, especialmente uno que
cual mide los resultados en comparación con las expectativas del blanco apun- ponsables de responder _
tado. Se presenta un informe escrito en el que cada supervisor mide el desem- siderar tanto los cambios
peño actual. clima de aceptación. Ln
Julio. Cada supervisor y administrador está activamente buscando el 1. Un ambiente
logro de las metas y objetivos de su departamento. Al fmal de este mes se lle- la iglesia está abierto al e~
van a cabo reuniones entre el supervisor y el administrador para medir los cambio en un período co::: -
resultados en comparación con los objetivos. nificativo recientemente ~ -
Agosto. Cada supervisor y administrador está activamente buscando el en comparación con uno::: :
logro de las metas y objetivos de su departamento. Al final de este mes selle- mas recientes que no ha= ::_
van a cabo reuniones entre el supervisor y el administrador para medir los que este enfoque de la a--'-
resultados en comparación con los objetivos. 2. Un ambiente re
Septiembre. Al final de este mes se lleva a cabo la tercera revisión p eriódi- iglesias sienten una avers:::-::.
ca la cual mide los resultados en comparación con las expectativas del blanco ser vendido a ellas, y er: ;_
apuntado. Se presenta un informe escrito en el que cada supervisor mide el recurso en vez de una me- ·-
desempeño actual. tura a ideas nuevas y ma=c-::
Octubre. Cada supervisor y administrador está activamente buscando el será recibido más fácilme::.:::::
logro de las metas y objetivos de su departamento. Al final de este mes se lle- 3. Buena disposició
van a cabo reuniones entre el supervisor y el administrador para medir los tor ejecutivo, pastor as
resultados en comparación con los objetivo s. Comienza el intercambio de unos pocos secretos al fu.r:.:-
ideas con relación a las metas del próxim o año y se deben tomar en con si- por objetivos. Todos con
 JA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 157

~--.._.....-__ :::::;:e la
metas de la iglesia. deración el éxito y los fracasos de este ciclo actual.
~ cada uno de los supervi- Noviembre. Cada supervisor y administrador está activamente buscan-
- ~preparar los objetivos de sus do el logro de las metas y obj etivos de su departamento. Al final de este mes
se llevan a cabo reuniones entre el supervisor y el administrador para medir
los resultados en comparación con los objetivos. Simultáneamente con este
proceso cada director de ministerio está previendo el desarrollo de su informe
acumulativo que deberá presentar el siguiente mes.
Diciembre. A principios del mes los informes acumulativos de los dife-
:2~ la primera revisión periódica la rentes directores de ministerio son entregados a sus supervisores. Se reúnen
- - ...:.=:expectativas del blanco apun- p(lra discutir el progreso que se ha logrado en las metas y finalizan las discu-
-_;: oda supervisor mide el desem- siones sobre las metas del próximo año. Los toques finales son hechos al pre-
supuesto una ,-ez que se ha finalizado. El informe "del estado de la iglesia" es
- e tá activamente buscando el escrito y distribuido a la congregación por el pastor principal al final del mes
~~:er1ro. Al final de este mes se lle- como una celebración de todo lo que se ha logrado en el avance del reino.
e~ administrador para medir los
Crear un clima de aceptación
~ ............. ... : e tá activamente buscando el Antes de que una iglesia u organización pueda implementar la adminis-
Al final de este mes se lle- tración por objetivos, necesita preparar el camino. Sería ingenuo pensar que un
cambio administrarn·o de esta naturaleza no sea recibido con cierto grado de
escepticismo y resistencia. Resistirse al cambio es parte de la naturaleza huma-
.a. r .160 la segunda revisión periódica la na, especialmente uno que obliga a los miembros del personal a ser más res-
: :: ·.,- expectativas del blanco apun- ponsables de responder por sus actividades ministeriales. Será necesario con-
-: _e cada supervisor mide el desem- siderar tanto los cambios externos de ambiente como los internos al crear un
clima de aceptación. n resumen de estos incluiría los siguientes elementos' 8:
: e tá activamente buscando el 1. Un ambiente favorable para el cambio. Considere si el clima de
~·-·""uu, Al final de este mes se lle- la iglesia está abierto al cambio o no. ¿Ha experimentado la iglesia demasiado
cambio en un período corto? ¿Ha tenido que pasar la iglesia algún cambio sig-
nificativo recientemente? ¿Qué tan abierta es la congregación como un todo
está activamente buscando el en comparación con unos pocos grupos selectos? ¿Ha habido algunos progra-
~·-c-uv. Al final de este mes se lle- mas recientes que no han tenido éxito y que podrían influir en la manera en
que este enfoque de la administración es visto?
2. Un ambiente relativamente abierto y no amenazante. Muchas
-~~.1 a cabo la tercera revisión periódi- iglesias sienten una aversión hacia el cambio; de hecho la mayoría. Tiene que
..~--.,-.,., - con las expectativas del blanco ser vendido a ellas, y en muchos casos tiene que ser visto como el último
_- e~ que cada supervisor mide el recurso en vez de una mejoría. Si la actitud general de la iglesia es una de aper-
tura a ideas nuevas y maneras de hacer las cosas, entonces este planteamiento
,..._.~~-"""'-'·" está activamente buscando el será recibido más fácilmente.
~_.. ~...._~c~av. Al final de este mes se lle- 3. Buena disposición del personal superior (pastor principal, pas-
e~ administrador para medir los tor ejecutivo, pastor asociado, etc.) para compartir la autoridad. Hay
Comienza el intercambio de unos pocos secretos al funcionar bajo el sistema administrativo de ministerio
por objetivos. Todos conocen las metas generales de la iglesia. La mayoría de
 ~ = - -- - - - - - " - - - - ---
- -- --~

158 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN tivos

Ministerio

los que pertenecen al personal están conscientes del papel que desempeñan, Ministerio por objetivos
quién recibe cuáles recursos, así como quién se está esforzando y quién no. ~
Esto se hace obvio muy pronto después de la primera revisión periódica. Los en
o f--- -- - -- -----1
administradores en niveles superiores están dispuestos a "mostrar sus naipes"
y tienen buena disposición de compartir tanto la responsabilidad como la ...... Repasar _ -=
autoridad con otros miembros del personal de la iglesia. Para algunos, esto
requerirá un cambio en la manera en que funcionan. N ecesitarán acercarse a
otros miembros del personal como jugadores del equipo y no como peones
en el juego del ministerio.
N Desarrollar y dar e-
4. La calidad del personal de la iglesia. Una vez que el personal prin-
cipal ha dominado el sistema, necesitará delegar el desarrollo del estableci-
miento de objetivos a sus directores departamentales del ministerio. Sin em-
bargo, si los que reciben este cometido no están suficientemente entrenados Repasar y revisar la e:;-
~
para el trabajo, el sistema completo es amenazado. Cada eslabón de la cadena de tareas y la
es crucial en su éxito general.
5. Buena disposición de los directores ministeriales de aceptar
medidas objetivas de su ministerio. Algunos prefieren la ambigüedad y la .¡::..
vaguedad al medir su ministerio. Creen que si este no puede ser medido en-
tonces no se les demandará rendir cuentas. Debe haber una disposición de su
parte para aceptar medidas para sus objetivos como una base de determinar
el éxito. La construcción de confianza puede ser necesaria primeramente entre U1

el pastor principal o el pastor ejecutivo y los administradores subordinados. anunciarle

6. Buena disposición para acatar los requisitos procesales. Lama-
yoría de los miembros del equipo pastoral de ingreso temprano tienen difi-
cultad para acatar las expectativas en cuanto a su tiempo. Adherirse al pre- a>
supuesto, mantener horas de oficina, entregar los informes a tiempo, asistir a
las reuniones de comités y una multitud de otras expectativas no se dan con
facilidad. Hay cosas que se aprenden con el tiempo. La mayoría de las per-
sonas que entran al ministerio ignoran las innumerables expectativas que les ...... E va l ~a= =
imponen los miembros de la congregación y el personal de supervisión. Sin
embargo, es un hecho de la vida y un requerimiento razonable considerando
nuestro mandato para la mayordomía. Los miembros del personal que sienten
Llevar a ce=·=
una aversión natural a escribir y someter informes de manera oportuna nece- 00

sitarán dirección adicional. y escribi r un

7. Un ambiente que es suficientemente predecible para hacer

plausible la planificación. La planificación es más realista en diferentes
épocas de la vida de la iglesia. Muy poco después de que llega el pastor prin- años de su jubilación, la ig:::-~
cipal, la gente está ansiosa de expresar sus nuevos sueños, y enfocan sus términos de planificar pau ;:
energías en lo que el futuro puede traer. Sin embargo, si la iglesia está pasan- hasta que la transición de :_:_::__
do actualmente por una crisis mayor, o el pastor principal sostiene la política ciar el enfoque del ministe:: -'
de no intervención en el estilo de su administración, o quizá está a un par de
 PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 159

--·"',_-c_·-:cs · l papel que desempeñan, Ministerio por objetivos

-.: e.tá esforzando y quién no. ;g oe
~6nera revisión periódica. Los
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ACTIVIDAD ¡;;.
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- .::..., . " 'O r
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=--. . :_ la iglesia. Para algunos, esto la misión y la visión de la iglesia [Link]>

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-::-- lo informes a tiempo, asistir a "' o.
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- ,_::.::mmerables expectativas que les ..... Evaluaciones departamentales - "'
9:~
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<l>O.
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- :· el personal de supervisión. Sin o. o m
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_::r:........,.Uento razonable considerando ~
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.::-..: :nbros del personal que sienten "''
"'"' e
00
Llevar a cabo revisiones acumulativas ~~ )>
)>
.: ~-mes de manera oportuna nece- "':l.'<"' (")
y escribir un informe "del estado de la iglesia". Q_ 9L O·
z
"'QC
predecible para hacer
más realista en diferentes
.:.c.:: ué de que llega el pastor prin- años de su jubilación , la iglesia puede encontrarse en un patrón de espera en
~=- ::me\·os sueños, y enfocan sus rérminos de planificar para el futuro. En marcos como éste, es mejor esperar
::.. :::1bargo, si la iglesia está pasan- _asta que la transición de liderazgo o la crisis se hayan resuelto antes de ini-
- _.::ror principal sostiene la política ciar el enfoque del ministerio-por-objetivos.
1"'---"-"~"';:ració n, o quizá está a un par de
160 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio
Puntos críticos que deben ser considerados
1. Relacione las metas con la misión y la visión. Esto no es una sentado que funcionará ~u_
cuestión de qué fue primero, la gallina o el huevo. No debe haber ninguna establecimiento de metas ~ ~
duda de que la misión y la visión de una iglesia vienen primero, y que cuales- parte de la fase de preparac Í:LI
quiera metas y objetivos subsiguientes emanan de esas declaraciones. No es esto sucede. Anuncie lo~
poco común que una iglesia reciba lo que parece ser una "oportunidad de una para que la gente no se ol _
vez en la vida" de algún urbanizador rico o de un líder cívico. Pero antes de repaso acumulativo, es m'.l>-
aceptar tal invitación asegúrese de que encaja con la misión y la visión de la resentimiento de cuánto
iglesia. Incontables iglesias, instituciones educativas, misiones y otras organi- objetivos que nunca fuere=
zaciones religiosas no lucrativas comenzaron con una pasión por Cristo solo 5. El ministerio por
para ser desviadas al aceptar grandes oportunidades que no tenían relación Mantenga una perspecti...-2. _
con su misión o visión original. iglesias llevan a cabo este es
2. Haga que las metas sean específicas y mensurables. Recuerde pocas logran todo lo que s~
que al final del proceso los informes del departamento y los acumulativos de- ser agregado a la lista del
penden de una información exacta de evaluación. Si no lo puede medir, ten- cas para el éxito de la rr...:s.::~­
drá un tiempo difícil para determinar su grado de logro. Si la suerte de un junio; y esto está bien. Rec:
miembro del personal gira alrededor del éxito del programa, y su efectividad Los planes y las metas p:
no puede ser medida, el subsiguiente desempeño del personal será igualmente para el comportamiento :
difícil y vago. los fines en sí mismos. E -=-
Estamos de acuerdo en que no todas las actividades que se producen en hacia el desarrollo del ca.:l::-::::-
la iglesia local pueden ser medidas y cuantificadas. Un énfasis desmedido en el
recuento de números lleva a una conclusión peligrosa. Aun los fariseos se
jactaban de su desempeño mensurable, pero Jesús los reprendió por la condi- po r~ ~

ción de sus corazones. Es necesario que encontremos un equilibrio entre Muchas iglesias da::
medir lo que puede ser medido (asistencia, bautismos, decisiones por Cristo, nar con un enfoque de ::::::.__:~=
etc.) y lo que no se puede medir (formación tración. Un resumen de es:
espiritual, recuperación de las adicciones, relaciones restauradas, etc.). Es 1. Provee un enfoc~
mejor que algunas cosas se las dejemos a Dios para su evaluación final. A lo sonal de la iglesia. El ?\fPO '"' _
que estamos aspirando es a un esfuerzo más concertado de responsabilidad y la medición del desempe:":
mayordomía sin excedernos en verificaciones cuantificables. los involucrados. Emplea·--
3. Obtenga el derecho de propiedad de la base más amplia posible. ria de éxitos en el mundc _,__
El ministerio por objetivos debe ser un esfuerzo de equipo. No puede ser dic- ceso han gozado por m ue
tado de arriba hacia abajo de una organización sin causar algún grado de que sistemático del minis:e=
resentimiento y evasivas. La junta directiva de la iglesia, el pastor principal y caz de los recursos.
los líderes laicos clave necesitan aceptar el programa y expresar su compro- 2. El ministerio por J~. _

miso con el proceso. Sin estos jugadores clave a bordo, aun es posible imple- terminar la envergadura de -
mentar el MPO en sólo un departamento ministerial, pero esto limita su habi- se define como el número ce
lidad para proveer un beneficio a la congregación entera. por un individuo. Algunas ~;-·­
4. Comunique las metas/ objetivos y manténgalos ante la congre- riedad de razones, hacieeC. o ~
gación a través del año. La mayoría de la planificació n se diluye después de soria. Al incorporar el :
que los planes son puestos por escrito. U na vez que el trabajo ha sido hecho reportes que un admini srr::..::~
y el plan es puesto en forma impresa, la gente regresa a sus hogares y da por cuántos subordinados se ::
 PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 161

~ -o , la visión. Esto no es una sentado que funcionará solo. Los planes no se logran por sí mismos. El
_ ·-~· -o. ~o debe haber ninguna establecimiento de metas y el desarrollo de los pasos hacia el objetivo son
_-~ -i nen primero, y que cuales- parte de la fase de preparación. El verdadero trabajo empieza después de que
-.:::.._:_ e esas declaraciones. N o es esto sucede. Anuncie los planes, revíselos y exlubalos en lugares prominentes
~..=-2: ::er una "oportunidad de una para que la gente no se olvide de ellos. Si son guardados hasta que se haga el
e un líder cívico. Pero antes de repaso acumulativo, es muy probable que muy poco será logrado, a no ser el
:_ .: con la misión y la visión de ~a resentimiento de cuánto tiempo fue dedicado al desarrollo de las metas y
_ _-.a ~Yas, misiones y otras orgaru- objetivos que nunca fueron logrados.
con una pasión por Cristo solo S. El ministerio por objetivos es un viaje, no un punto de destino.
.:-::-~dades que no tenían relación Mantenga una perspectiva a largo plazo en el proceso. Es verdad que muchas
iglesias lle,·an a cabo este establecimiento de metas en forma anual, pero muy
~ ...-"""C • ..ll.l''-"'·" y mensurables. Recuerde pocas logran todo lo que se propusieron. Lo que no se logre este año puede
_-.:r-Jlllento y los acumulativos de- ser agregado a la lista del siguiente año. Algunas cosas que parecían tan críti-
- Si no lo puede medir, ten- cas para el éxito de la misión en enero tal vez no sean tan importantes en
::-:- -o de logro. Si la suerte de un junio; y esto está bien. Recuerde que los planes le pertenecen; no usted a ellos.
: del programa, y su efectividad Los planes y las metas pueden ser reescritos y revisados. Son las directrices
eiio del personal será igualmente para el comportamiento futuro y sirven como medios para los fines, no son
los fines en sí mismos. El final siempre es el mismo: llevar adelante a la gente
_:: xti,-idades que se producen en hacia el desarrollo del carácter como el de Cristo (Efe. 4:15, 16).
~- a_. Un énfasis desmedido en el
eligrosa. Aun los fariseos se Los beneficios de usar el ministerio
::ú los reprendió por la condi- por objetivos en la iglesia local
- ;~contremos un equilibrio entre fuchas iglesias dan testimonio de un conjunto de beneficios al funcio-
· .::1tismos, decisiones por Cristo, nar con un enfoque de ministerio-por-objetivos en el ministerio de adminis-
traClon. n resumen de estos beneficios incluye lo siguiente:
-: :aciones restauradas, etc.). Es 1. Provee un enfoque sistemático a la supervisión y cuidado del per-
Di :: para su evaluación final. A lo sonal de la iglesia. El MPO incorpora las normas claramente establecidas para
- ::: concertado de responsabilidad y la medición del desempeño y reporte de las relaciones acordadas por todos
cuantificables. los involucrados. Emplea un mecanismo de reportes que tiene una larga histo-
de la base más amplia posible. ria de éxitos en el mundo de lo s negocios, y su terminología y pasos del pro-
-_e:zo de equipo. No puede ser dic- ceso han gozado por muchos años de una implementación exitosa. Este enfo-
f.!I(~--'L4.'...::uu sin causar algún grado de que sistemático del ministerio de administración facilita una mayordomía efi-
_, / ~a iglesia, el pastor principal y caz de los recursos.
__ ~:o ama y expresar su compro- 2. E l ministerio p or objetivos provee dirección al dilema de tratar de de-
- -~- ; bordo, aun es posible imple- rerminar la envergadura de control del supervisor. La envergadura de control
::-...s...:srerial, pero esto limita su habi- e define como el número de personas que pueden ser dirigidas eficazmente
--=- -:-.1ción entera. por un individuo. Algunas personas pueden dirigir más que otras por una va-
::: ;- manténgalos ante la congre- riedad de razones, haciendo que la habilidad de generalizar el número sea ilu-
- ::-[Link]ón se diluye después de ·oria. Al incorporar el MPO, la iglesia puede determinar el número de
- - ·ez que el trabajo ha sido hecho reportes que un administrador puede mantener por simplemente calcular con
__ -e regresa a sus hogares y da por cuántos subordinados se puede reunir para preparar los objetivos y llevar a
162 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio tí vos

cabo revisiones periódicas.

3. El ministerio por objetivos da una clara evidencia en cuanto a dónde po r~­
necesitan ser dirigidos los recursos limitados. Ya no son entregados los recur-
Esta sección podría :.:....
sos sobre las bases de popularidad, políticas y/ o favoritismo. Los recursos
el MPO, ya que es realme:::.:_
deben ser distribuidos sobre la base de quién necesita qué para lograr las
gente a los problemas.
metas y objetivos dentro de su(s) área(s) de responsabilidad. Es claro que no
1. Demasiado énJa~
se puede esperar que un miembro del personal acepte un área de responsa-
riesgos y de fe. Algunas ,-ee::
bilidad mayor sin el correspondiente grado de recursos financieros y materia-
vivir y dirigir por fe; por ~
les. Eso sería destinar al miembro del personal al fracaso.
medido. Se nos dice que ac::
4. Otro beneficio mayor de usar el ministerio por objetivos se relaciona
nas que están dispuestas a .:
con el principio administrativo de paridad. El principio declara que a un tra-
ver (Heb. 11 :6). Esto no 6 .
bajador a quien se le da una responsabilidad también debe dársele un grado
con desenfado imprudente: ·:::·
proporcional de autoridad para que pueda cumplir con esa responsabilidad.
va aparejado al trabaj o. ¿C;:-
La responsabilidad sin autoridad es inaceptable y una clara violación de este
congregación vivan por ie ~~
principio. Los miembros del personal que han negociado un conjunto de
2. Otro riesgo de us:r.r _
objetivos deben ser capaces de dar por sentado que también tienen un grado
y reuniones. Algunas orga::2z:n
correspondiente de autoridad para poder alcanzar los objetivos dentro de su
a la administración del ~­
área de responsabilidad. Esto no absuelve a los miembros del personal de
el progreso hacia las meL2~
rendir cuentas, pero debe liberarlos de tener que pedir permiso constan-
excesivo volumen de infor:::_
temente para hacer las cosas que ya han sido acordadas y puestas por escrito.
a un sentido de fatalismc. -
5. El ministerio por objetivos beneficia a la iglesia al revelar, por medio reuniones cara-a-cara. L2
de un patrón de conducta Oa mejor norma de evidencia), cuáles miembros
escritorio del supervisor e~
logran consistentemente sus objetivos y quiénes no. Esto evita en gran medi-
construcción del equipo. L.:
da las conjeturas sobre la evaluación del desempeño y el sistema de recom-
aumentar el volumen de
pensas, ya que las recompensas van a aquellos que, de forma regular, llevan a
informes sólo con el fin de :;:_._
cabo el progreso más significativo en el logro de la misión y la visión de la
que hacer efectivo el tie~p
iglesia. "En este nuevo planteamiento, que estimula la autoevaluación y el
presentan será mayor que~­
autodesarrollo, el énfasis está en donde debe estar: en el desempeño en vez de
elido énfasis en las medicG.~ -
la personalidad. La participación activa de los subordinados en el proceso de
3. E l tercer riesgo es ;;::..
evaluación lleva al compromiso y crea un ambiente de motivación" ' .
trenamiento necesarios
6. El ministerio por objetivos provee al miembro del personal informa-
ministerio bien escrito pare.::-:: :
ción de evaluación del desempeño antes del inicio de cada año ministerial.
toma el tiempo de escrib::- ~­
Esto evita las suposiciones de lo que se requerirá de ellos al final del año cuan-
meta de la iglesia e indicar 1.:: ~
do sea el tiempo de revisar y evaluar el desempeño del trabajo de cada miem-
minar un logro exitoso.
bro. El MPO da a cada miembro del personal un grado de seguridad porque
4. Un riesgo final de!_._
los estándares de medición del desempeño ya han sido establecidos y puestos
las oportunidades legítimas . ¡:.:
por escrito. No hay sorpresas, y los miembros del personal pueden funcionar
por escrito. Sin embargo. ·
durante el año con un nivel de confianza y seguridad en el sistema de evalua-
cuando estos planes no poC.:;
ción.
el camino. Las personas se :::
hijos, etc., y cada uno de e5:
ción de nuestra vida. Ade::- -
 PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 163

Los riesgos de usar el ministerio

:.__::-_ e'-idencia en cuanto a dónde por objetivos en la iglesia local
- _-_ ::'.O son entregados los recur-
Esta sección podría tal 'ez ser etiquetada como los riesgos de usar mal
- o fa,-oritismo. Los recursos el MPO, ya que es realmente el mal uso de los principios que conduce a la
_-==~- :[Link] qué para lograr las gente a los problemas.
_ -::::iJOnsabilidad. Es claro que no 1. Demasiado énfasis en medir el desempeño lleva a una falta d e tomar
_ ;: : acepte un área de respon~a­ riesgos y de fe. Algunas veces en el ministerio tenemos que estar dispuestos a
:: : cursos financieros y matena- vivir y dirigir por fe; p or lo que no podemos ver y por lo tanto no puede ser
i fracaso. medido. Se nos dice que aquellos que agradan a Dios con sus vidas son perso-
=--....::::erio por ob jetivos se relaciona nas que están dispuestas a actuar sobre las bases de lo que no siempre se puede
:::- ¡:¡rincipio declara que a un tra- ver (Heb. 11 :6). Esto no da permiso a los miembros del personal para actuar
p_..s;;;.,.. ~bién debe dársele un grado con desenfado imprudente; el vivir y dirigir por fe deben ser considerados. Esto
~ ~--plir con esa responsabilidad. va aparejado al trabajo. ¿Cómo podem os esperar que los miembros de nuestra
_:.:~:e ,- una clara violación de este congregación vivan por fe si nosotros mismos no podemos demostrarlo?
_-= :_m-negociado un conjunto de 2. Otro riesgo de usar el MPO es un desmedido énfasis en los informes
_-::.. 'o que también tienen un grado y reuniones. Algunas organizaciones que han incorporado el enfoque de MPO
_.:.::-,zar los objetivos dentro de su a la administración del ministerio requieren un informe semanal escrito sobre
_ .1 lo miembros del personal de
el progreso hacia l~s metas y objetivos dentro de sus áreas de control. Este
:::::e: que pedir permiso constan- excesivo volumen de informes lleva a la frustración, al pesimismo y finalmente
~ ..1cordadas y puestas por escnto. a un sentido de fatalism o. Los informes nunca deben tomar el lugar de las
.=.::L J. la iglesia al revelar, por medio reuniones cara-a-cara. La interminable cantidad de papeleo que pasa por el
_ ·e e,-idencia), cuáles miembros escritorio del supen-isor es contraproducente para las relaciones eficaces y la
_:=:: _ no. Esto evita en gran medi- construcción del equipo. La llegada del correo electrónico sólo ha servido para
-;:-:e:npeño y el sistema de recom- aumentar el Yolumen de información que nos llega de todas partes. Los
: que, de forma regular, llevan a informes sólo con el fin de presentar un informe deben ser desalentados. Hay
z: de la misión y la visión de la que hacer efecti,-o el tiempo y el costo invertidos en ellos, o el riesgo que re-
__e e:rimula la autoevaluación y el presentan será mayor que su beneficio. Los informes escritos son un desme-
_- :: e:tar: en el desempeño en vez de dido énfasis en las medidas y la responsabilidad de rendir cuentas.
: :ubo rdinados en el proceso de 3. El tercer riesgo es no proveer al personal con la educación y el en-
-::~!ente de motivación" •
19
trenamiento necesarios para escribir objetivos mensurables. U n objetivo del
_::: .:._: :niem bro del personal informa- ministerio bien escrito parece ser sencillo de escribir hasta que uno m ismo se
- e~ :.,.'licio de cada año ministerial. toma el tiempo de escribir uno. Este debe proveer un enlace directo con la
-_ ~~á de ellos al final del año cuan- meta de la iglesia e indicar la persona, la cronología y los criterios para deter-
- ::-_::>eño del trabajo de cada miem- minar un logro exitoso.
; :m grado de seguridad porque 4. U n riesgo final del MPO es no permitir que lo inesperado influya en
_ !--.can sido establecidos y puestos las oportunidades legítimas. Hay un tremendo valor en poner nuestros planes
; : del personal pueden funcionar por escrito. Sin embargo, hay ocasiones (aunque estas son poco comunes)
-.,.~·ridad
_.._.:::: _.¡. en el sistema de evalua- cuando estos planes no podrían considerar todas las posibles contingencias en
el camino. Las personas se mueren, se casan, aceptan ofertas de trabajo, tienen
hijos, etc., y cada uno de estos eventos significativos en la vida alteran la direc-
ción de nuestra vida. Además, las iglesias tienen hitos similares. Los pastores
 -- - ----- -- -- - - --- - ·

164 SEGUNDA PARTE: PLANIFICACIÓN "vos

tienen fracasos morales y éticos, aceptan oportunidades en otras partes, las El beneficio de usar el
finanzas no siempre son tan predecibles como quisiéramos, y las catástrofes gos. Un plan es una forma e=
naturales tales como incendios, inundaciones y tormentas pueden alterar el vida y llevar a cabo el minisre::
curso de la iglesia sin previa advertencia. tamente no es el ejemplo que -
Durante estos eventos significativos, y muchos otros que podrían haber va. Los controles son evide::
sido añadidos a la lista, no debemos empeñarnos en nuestra manera de hacer de hacer un impacto perdura::: __
las cosas, ni encerrarnos en nuestras metas que evitemos que Dios obre en la nificar y establecer
vida de nuestra iglesia. Es posible que las metas necesiten ser reescritas, elimi- para tener libertad, libertad de_
nadas y tal vez la cronología deba ser extendida. El MPO no debe producir onda de métodos populare.:- ~­
una obstinación que haga que toda nuestra planificación quede fijada como los líderes de la iglesia la libe:--
en cemento. El propósito de planificar es guiar y moldear la dirección, no dic- cionales en cuanto a cómo~~
tarla más allá de toda razón.

Conclusión
El ministerio por objetivos es un sistema de planificación que alienta a
las iglesias a coordinar sus actividades con sus recursos. El activismo no es
garantía de progreso, así que necesita ocurrir un examen de manera regular
para asegurar que las actividades tienen un propósito determinado y con-
tribuyen a la razón de la existencia de la iglesia. Las Escrituras nos enseñan
mucho acerca de la mayordomía, tanto de la humaRa como la de los recursos
materiales. Dios ha dado dones a cada uno de nosotros, y un día nos pedirá
cuentas por el uso de ellos. De la misma manera, Dios ha dado a la iglesia
recursos materiales de los cuales también tendremos que rendir cuentas. El
ministerio por objetivos es un método para coordinar esta actividad con ade-
cuada mayordomía.
Si hay una evidencia de la mano de Dios sobre una organización, esta
puede ser resumida en la palabra cambio. El cambio es una parte natural del
ciclo de crecimiento. Cuando Dios está obrando en las vidas de su pueblo, este
está en un estado constante de cambio y reformación. La vieja naturaleza se
está alejando y está emergiendo la nueva naturaleza. Con este cambio puede
ocurrir la resistencia. Las personas, como las iglesias, pueden querer per-
manecer en su comodidad y seguridad. Se resisten al cambio porque no están
seguras de su destino final. El ministerio por objetivos elimina algo del temor
del proceso de transformación al hacer más intencionales y más controlados
los cambios. En esencia usted dice a los que le rodean: "Sí, nuestra iglesia cam-
biará a medida que responda a la comunidad cambiante a nuestro derredor,
pero por medio del MPO podemos controlar el paso del cambio y presu-
puestar el costo que estamos dispuestos a pagar". Tal vez no todo cambio es
deseable o evitable, pero el MPO nos ayuda a implementar algunos métodos
razonables para controlarlo.
 ~ PARTE: PLANIFICACIÓN Ministerio por objetivos 165

- ::-::.......-:..idades en otras partes, las El beneficio de usar el ministerio por objetivos pesa más que sus ries-
_ =.._ ~::1 iéramos, y las catástrofes gos. n plan es una forma de control, y algunas personas prefieren vivir su
~ _ -- ~ormentas pueden alterar el vida y llevar a cabo el ministerio con el menor control posible. Pero eso cier-
tamente no es el ejemplo que nos dio Cristo y sus lideres en la iglesia primiti-
-:_c~os otros que podrían haber
va. Los controles son evidencia de madurez e intencionalidad. Si la iglesia ha
- --:: s en nuestra manera de hacer de hacer un impacto perdurable en el mundo, debe reconocer el valor de pla-
_ _;: e"\-itemos que Dios obre en la nificar y establecer metas, no como un medio de control sino como un medio
- :-, ::1ecesiten ser reescritas, elirni- para tener libertad, libertad del activismo fortuito y de responder a cada nueva
_._;_ .::...~. El MPO no debe producir onda de métodos populares que nos llegan. El ministerio por objetivos da a
::-.: ~<Jifi cación quede fijada como los lideres de la iglesia la libertad de establecer su propia dirección y ser inten-
- ~ ~- moldear la dirección, no die- cionales en cuanto a cómo lograrla.

:::::::.:. de planificación que alienta a

- ::-'-= recursos. El activismo no es
_ -- un examen de manera regular
_.:: _ ropósito determinado y c~n­
__ ;:::.~a . Las Escrituras nos ensenan
_.'.L'Tiana como la de los recursos
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:c::::dre~os que rendir cuentas. El
_ ::oordinar esta actividad con acle-

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E cambio es una parte natural del
-:...:.o en las vidas de su pueblo, este
:-::: rmación. La vieja naturaleza se
--:::raleza. Con este cambio puede
3:: iglesias, pueden querer p~r­
y_~y·"ren al cambio porque no estan
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~ :::.rencionales y más controlados
_-=_e :odean: "Sí, nuestra iglesia cam-
IL---'-'-'-'"' cambiante a nuestro derredor,

el paso del cambio y p~esu­

- _ ., Tal vez no todo camb10 es
-:- ~ :m"plementar algunos métodos
 TERCERA PARTE

e on frecuencia se hace referencia al acto de poner orden donde hay caos

como la función administrativa de la organización. Aunque evidente-
mente es más que eso, esta sencilla definición no está tan alejada de la
realidad, ya que organizar es preocuparse con el orden adecuado (autoridad,
responsabilidad y estructura) y el flujo (comunicación, recursos materiales y el
personal). Los que son expertos en esta función no se sienten intimidados por
la confusión. D e hecho, se deleitan en ello porque la confusión les permite
encontrar el significado y propósito subyacentes de la actividad institucional.
na definición más académica de organización es "una estructura inten-
cional formalizada de roles o puestos" 1• Algunos han argumentado a favor de
que la planificación ) la organización se fusionen en la misma categoría ya que
ambas conciernen a las mismas actividades fundamentales. Como un experto
en administración lo ha expresado: "La organización es realmente planifi-
cación aplicada a un departamento o función" 2• Aquellos que se adhieren a
este punto de vista están obviamente errados, porque las actividades asociadas
con la función de organizar son cualitativamente diferentes de las de planifi-
cación.
Organizar comienza con la misión y la visión de la organización que
fueron articuladas durante la fase de planificación. También toma en consi-
deración las metas y objetivos de la institución, ya que estos proveen dirección
y aclaración. La organización comienza donde la planificación termina res-
pondiendo a las preguntas de por quién y cómo será dirigida la organización. E n
algún punto el patrón estructural necesita surgir, y las aclaraciones con respec-
to a los roles, responsabilidades, relaciones de autoridad, calificaciones y des-
cripciones de puestos necesitan ser establecidos. Organizar hace avanzar al

167
168 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN

ministerio de manera natural hacia el logro de su misión, visión, sus metas y novicio puede ver las re1
sus objetivos que fueron desarrollados durante la función de planificación. no como un obstáculo ¿e
El punto inicial de poner orden donde hay caos es determinar la mejor Alguien ha dicho C:'..!e
estructura organizacional alrededor de la cual funcionará mejor el ministerio. los impuestos. Para ague:..
Esta no es una tarea fácil ya que no hay una estructura organizacional que cera cosa segura es el c.:.::-.
pueda ser aplicada a todos los contextos ministeriales. Por ejemplo, una igle- humano para describir a
sia está estructurada de manera diferente de la de un campamento o escuela. temente cambiando o~c..-=,_..,.,
De la misma manera, un ministerio paraeclesiástico como el de Juventud para nera la iglesia debe estar ;:-
Cristo o Vida Joven será estructurado de manera diferente de la de una escuela es positivo y una cuu u.::=
preescolar para niños desamparados en los arrabales. Cada uno necesita tomar mente, es evidencia de =-
en consideración su propósito singular como un ministerio. Aun dentro del del cuerpo o de una mt:.:.::
ámbito del ministerio eclesiástico, no h ay un acuerdo común en cuanto a la efectos positivos y nega=
mejor manera de estructuración. Algunas denominaciones prefieren estable- propósito de ayudar al l:ée-
cer una estructura jerárquica con obispos y arzobispos, mientras que otras el cambio en una maner.: e
prefieren un planteamiento más descentralizado con control congregacional. Ser un agente de e~~
Tal discusión es el enfoque del capítulo 9, que busca ayudar al lector a com- de corazón. A los que · ...,
prender todo lo que incluye el establecimiento de la mejor estructura organi- ner una estrategia clara e::
zacional para el ministerio particular involucrado. Ya que la mayoría de los lec- objetos de oposición. S~.
tores que usen este libro lo estarán aplicando al contexto de su iglesia local, bio institucional, es [Link].'u.
gran parte del énfasis de este capítulo se centra alrededor de la aplicación a desarrollo a largo plazo.
una iglesia local. · lleva a una baja moral :·::.
El capítulo 1O ha sido diseñado para ayudar al lector a comprender más simple, ¡no puede !'-~·-
cómo desarrollar descripciones de puestos, también conocido como descrip- El capítulo final ce _
ciones de tareas, para aquellos que sirven en los ministerios cristianos. Por siones dentro del comes:'
mucho tiempo la iglesia ha sido culpable de descuidar esta importante activi- tomar decisiones que so:;:
dad administrativa, y los resultados han sido una moral baja y miembros pri- También hay maneras e:::.~
vados de su derecho al voto. Las descripciones de tareas para el personal paga- za. Construir la confiar.z
do deben ser diferentes de las que han sido escritas para los voluntarios. Cada y sin embargo puede pe-
una es esencial para la operación exitosa del ministerio, pero requier~ de énfa- intención del autor a\u~
sis diferente. dos con la toma de deci:o_
Es probable que no haya queja tan común entre los líderes del ministe- Esta unidad ha si·
rio como la necesidad de asistir a reuniones y coordinarlas. Si no se planifican
cuidadosamente, las reuniones pueden robarle un tiempo valioso que podría
ser utilizado mejor en otras actividades relacionadas con el ministerio. Ya que der a dirigir reunione
hemos sido llamados a coordinar nuestros esfuerzos hacia la meta de un ser- campo minado del cam·tJ
vicio eficaz del ministerio, llevar a cabo reuniones con nuestro personal, tanto enfoque de esta imporu:: __
el que es pagado como el voluntario, es un requisito necesario. Si no podemos
evitar las reuniones, entonces nos es obligatorio hacerlas que valgan el tiem-
po que dedicamos a planificarlas y dirigirlas. Cómo dirigir una reunión eficaz
no es una ciencia nuclear. Con los elementos adecuados incluidos en el orden
del día y unas pocas directrices para mantener la dinámica, el líder ministerial
 Organización 169

_ ::..:. alisión, visión, sus metas y novicio puede ver las reuniones como parte de la efectividad del ministerio y
-:= .2 :Unción de planificación. no como un obstáculo del mismo. Tal es el impulso del capítulo 11.
= :: ·- caos es determinar la mejor Alguien ha dicho que sólo hay dos cosas seguras en la vida: la muerte y
--~cionará mejor el ministerio. los impuestos. Para aquellos que funcionan en el ámbito del ministerio, la ter-
~ e5uuctura organizacional que cera cosa segura es el cambio. El apóstol Pablo usó la metáfora del cuerpo
:::_::... ·:e:[Link]. Por ejemplo, una igle- humano para describir a la iglesia. Así como el cuerpo humano está constan-
ce un campamento o escuela. temente cambiando en respuesta a su ambiente y a la salud, de la misma ma-
:::=.co como el de Juventud para nera la iglesia debe estar en movimiento constante. U na parte de este cambio
- ~.:. diferente de la de una escuela es positi o y una confirmación de salud espiritual. Otra parte, lamentable-
-:-..:2i.e . Cada uno necesita tomar mente, es evidencia de muchas fuerzas destructivas trabajando, ya sea dentro
-..:.::1 ministerio. Aun dentro del
del cuerpo o de una multitud de factores externos. El capítulo 12 discute los
-=- .:.werdo común en cuanto a la efectos positivos y negativos del cambio en la organización ministerial con el
_;:r:, winaciones prefieren estable-
propósito de ayudar al líder del ministerio a entender la manera de promover
.L7obispos, mientras que otras el cambio en una manera constructiva .
~..........:~"''v con control congregacional. Ser un agente de cambio en el ministerio cristiano no es para los débiles
-. _; bu ca ayudar al lector a com- de corazón. A los que "parten el queso" en una organización más les vale te-
- de la mejor estructura organi- ner una estrategia clara en mente y estar preparados para ser malentendidos y
-·'--'-'"'.._v. Ya que la mayoría de los lec- objetos de oposición. Sin embargo, por más doloroso que pueda ser el cam-
.L contexto de su iglesia local, bio institucional, es también el medio por el cual ocurren el crecimiento y el
:.:.-'-'u:3. alrededor de la aplicación a desarrollo a largo plazo. Permanecer estáticos y estancados en el ministerio
lleva a una baja moral y a una actividad sin propósito. Expresado de manera
- -- .:.'lldar al lector a comprender más simple, ·no puede haber crecimiento sin cambio!
:..:..._;bién conocido como descrip- El capítulo final de esta unidad discute el asunto de la toma de deci-
::: :o ministerios cristianos. Por siones dentro del contexto de la organización ministerial. Hay maneras de
_ ..:e::cuidar esta importante activi- tomar decisiones que son constructivas y llevan a un espíritu de solidaridad.
:.:..ia moral baja y miembros pri- También hay maneras que resultan en malentendidos y pérdida de la confian-
-.:-:; e tareas para el personal paga- za. Construir la confianza dentro del equipo ministerial puede requerir años,
;:::criras para los voluntarios. Cada y sin embargo puede perderse en un solo acto al tomar una decisión. Es la
_ :[Link], pero requiere de énfa- intención del autor ayudar al lector a comprender los factores básicos asocia-
do s con la toma de decisiones en el ministerio cristiano.
- :::..:....1 entre los líderes del ministe- Esta unidad ha sido diseñada para equipar al lector con las destrezas
LUllaLlaO>. Si no se planifican básicas asociadas con la función administrativa de organizar. A ctividades tales
_ un tiempo valioso que podría como establecer estructuras, preparar descripciones efectivas de tareas, apren-
_ .::: ::adas con el ministerio. Ya que der a dirigir reuniones eficaces con el personal, guiar al equipo a través del
.:: ..-:Jerzos hacia la meta de un ser- campo minado del cambio institucional y tomar decisiones informadas son el
-.....:::.... ::e con nuestro personal, tanto enfoque de esta importante unidad.
- -=-.i ito necesario. Si no podemos
__: --r:o hacerlas que valgan el tiem-
Cómo dirigir una reunión eficaz
[Link] incluidos en el orden
r--·--~··~- 11 dinámica, el líder ministerial
 Por
Michael Anthony

Capítulo 9

Estructuras
organizacionales
USTED RECORDARÁ, de las discusiones en el capítulo 1, que Dios es el
autor del orden. I -ada sucede en la naturaleza sin un propósito o diseño. La
manera en que el uruverso se mantiene integrado revela el carácter del increí-
ble diseño de Dios. Asimismo, las Escrituras enseñan claramente que el pro-
p ósito de Dios es que su pueblo sea gobernado dentro de un sistema de orden
y coordinación consistentes. Esto se ve por la manera en que Dios organizó
las tribus de Israel y dio a la tribu sacerdotal de Leví responsabilidades especí-
ficas para trasladar y mantener el tabernáculo. En el N uevo Testamento
vemos abundante evidencia del orden prescrito de Dios en su selección de
diáconos y ancianos para los roles de liderazgo dentro de la iglesia. La entre-
ga de los dones espirituales para áreas específicas de servicio (evangelismo,
enseñanza, consejería, etc.) revela el deseo de Dios de la organización en el
ministerio (Efe. 4:11 -1 6; Rom. 12; 1 Cor. 14:26-39).
En esencia, Dios requiere que el ministerio sea gobernado dentro de los
patrones prescritos que contribuyen a una asignación ordenada de deberes,
roles y responsabilidades. Sin embargo, esto no quiere decir que todas las igle-
sias deben ser idénticas en su diseño de la misma manera en que no todos los
animales son idénticos en el suyo. Aunque Dios es el autor del orden, también
es el autor de la diversidad creativa 1•
También, diseñar estructuras organizacionales para el ministerio de la
iglesia puede reflejar esta diversidad creativa. Yo no creo que haya alguna
estructura organizacional en particular que funcione para todas las iglesias.
Hay demasiadas variaciones reflejadas en la teología, en la geografía, en la
etnografía, y en las distinciones demográficas de cada iglesia local. Aun una
mirada superficial a las iglesias en el libro de Los Hechos revela diferencias
171
 - -~~---·· .· - .•
172 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Estructuras

entre ellas. La iglesia de Antioquía no reproducía la estructura de la iglesia de Muchos escritores co m e - - ~ ~

Jerusalén. La iglesia de Éfeso no seguía el patrón de la iglesia de Filipos. La e informales porque am"o--
iglesia de Corinto ciertamente terúa su propia manera de hacer las cosas que ralmente hablando la e~::"
era única para su compañerismo. Lo importante acerca de la estructura de una durante su orientación L'--
iglesia no es si se parece a otra iglesia cercana, sino más bien si la estructura que descubra que las co ~
ayuda a llevar a cabo el ministerio en la comunidad local. Conocer esta diferencia ·-
Puede ser importante, desde el principio de nuestra discusión, establecer riales novicios una gran
una distinción entre orden y organización. Desde sus primeros dias, la iglesia
ha tenido que considerar la cuestión del orden. Este sigue siendo un asunto Estructura formal
de vital importancia para nuestra iglesia de hoy también. Orden no es lo La estructura
mismo que organización. El orden es visto como un plan aceptado, las direc- prescritos que existen ce ::
trices acordadas para evitar que cualquier grupo caiga en un caos y para libe- organización. Estas rela
rarlo para su crecimiento. El orden es un propósito aceptado, además de los cación. Informan a todo 5
medios aceptados en común hacia fines reconocidos. El orden asigna y tam- autoridad que un indiYid-:..
bién limita responsabilidades. También define y limita la autoridad. Organiza- nifica que no haya flexi·
ción es la manera en que un grupo en particular mantiene sus procedimien- embargo, en la descripcio:-.
tos en orden, por ejemplo, al seleccionar un presidente, un secretario, un nes son usualmente esr.a·-
tesorero, etc. 2• Los dos no son lo mismo, pero ambos se necesitan si la orga- asociada con ellos. Para
nización ha de funcionar sin problemas y de manera eficaz. tema de sonido en el
Ya que la mayoría de las organizaciones son demasiado complej as para cubriría que la persona
explicarlas verbalmente, generalmente estas son- descritas por medio de un
Estructura informal
diagrama esquemático llamado organigrama. Esta gráfica es un diagrama de
El problema que rr.
varias funciones, divisiones, departamentos y/ o posiciones que se encuentran
zan a servir en una igle~l:.
en las organizaciones y la relación que existe entre unos y otros. Cada unidad
organigrama dice y la rr. ,
es representada por una casilla que se conecta a otras casillas por medio de
ejemplo, se podría deset:;-0:-
líneas horizontales y verticales. Estas líneas caracterizan relaciones de autori-
de sonido en el auditorio -
dad y comunicación entre las unidades 3 . Sin embargo, hay que tener cuidado
za según el organigrama. s ~ -
de no tratar de interpretar dentro de estas gráficas más de lo necesario. Por
de alabanza en efecto tie:::::
ejemplo, sólo porque un individuo no tiene un departamento (casilla en la grá-
ca puede ser una fuerza:::::_
fica) que está cercana al nivel superior (usualmente la junta directiva o el pas-
cubrir que la verdadera
tor principal), eso no significa que es un departamento que no es importante.
jubilado que diseñó y e::: :-
El guardatemplo puede aparecer varios niveles abajo en la gráfica, pero sin su
propiedad personal. En es·-
servicio eficiente, los visitantes quizá no regresen a un templo que no parece
cional formal e informlL.
seguro o donde la guardería se ve sucia, sin importar cuánto hayan disfrutado
La estructura infor=; -
del sermón. Cada parte de la organización es importante y sirve a un propósi-
y cómo fluye la comuniG t::q
to esencial, independientemente de su ubicación en la gráfica.
mente la manera en que
Estructura organizacional formal e informal organizacional puede re,.-=' -
Antes de empezar a ver los varios organigramas que son comunes a las iglesia no es el pastor p--=-
iglesias, sería de utilidad tomar un momento para comentar sobre la diferen- persona controla quién ?
cia entre una estructura organizacional formal y una estructura informal. tos se agregan (o se qui:x:
í Estructuras organizacionales
=:; = = ~ PARTE : ORGAN IZACIÓN 173

-~ la estructura de la iglesia de Muchos escritores comentan sobre las estructuras organizacionales formales
=·::1 de la iglesia de Filipos. La e mform ales porque am bas son comunes en una organización, aunque gene-
_ ~ L1era de hacer las cosas que ralmente hablando la estructura form al es lo que usted llega a experimentar
- -:e 2cerca de la estructura de una durante su orientación inicial. Sin embargo, no pasará mucho tiempo antes de
:::..10 más bien si la estructura que descubra que las cosas no fun cionan en la manera que la gráfica dice.
--.::.... · d lo cal. Con ocer esta diferencia y la razón de ello puede ahorrar a los líderes ministe-
.:e nuestra discusión, establecer riales novicios una gran cantidad de frustración y desilusión .
D::-s ·e sus primeros días, la iglesia
:_::::. E te sigue siendo un asunto Estructura formal
La estructura organizacional formal se refiere al patrón o relaciones
-= :-or también. Orden no es lo
- :=.o un plan aceptado, las direc- prescritos que existen con el propósito de lograr las metas y objetivos de la
organización. Estas relaciones describen autoridad y patrones de comuni-
- caiga en un caos y para libe-
-: _ ·sito aceptado, además de los cación. In forman a todos quién está a cargo de los recursos y el grado de
a~tondad que un individuo tiene para llevar a cabo su trabajo. Esto no sig-
::.ocidos. E l orden asigna y tam-
:· limita la autoridad. Organiza- rufica que no haya flexibilidad en las relaciones descritas en la gráfica. Sin
~ mantien e sus procedimien-
embargo, en la descripción fo rmal de la estructura organizacional, los patro-
....::: presidente, un secretario, un nes son usualmente establecidos y tien en un grado limitado de flexibilidad
~e: ambos se necesitan si la orga-
asociada con ellos. Para resp onder a la pregunta: "¿Quién está a cargo del sis-
:::.e ~anera eficaz.
tema de sonido en · el auditorio?" usted buscaría en el organigrama y des-
"-5 ::on demasiado complej as para
cubriría que la persona encargada es el pastor de alabanza.
::on descritas por medio de un
E_ ta gráfica es un diagrama de
Estructura informal
El problema que muchos líderes mi nisteriales enfrentan cuando comien-
n pos1c10nes que se encuentran
zan a servir en .una iglesia nueva es descubrir las discrepancias entre lo que el
entre unos y otros. Cada unidad
orgarugrama dice y la m an era en la que las cosas realmente funcionan. Por
2 a otras casillas por medio de
ejemplo, se podría descubrir que el pastor de alabanza está a cargo del sistema
=.ll:acterizan relaciones de autori-
de sorudo en el auditorio porque tiene autoridad sobre el servicio de alaban-
~-- e::::1bargo, hay que tener cuidado
za según el organigrama. Sin embargo, esto no siempre significa que el pastor
__i:Jcas más de lo necesario. Por
de alabanza en efecto tiene la llave del arm ario de sonido. Dado que la políti-
--= epartamento (casilla en la grá-
ca puede ser una fuerza muy poderosa en la iglesia, podría ser más realista des-
--=:ente la junta directiva o el pas-
cubrir que la verdadera person a a cargo del sistema de sonido es un caballero
jubil~d o que diseñó y construyó el armario del sonido y lo trata como su
prop1edad p ersonal. E n esencia, esa es la diferencia entre estructura organiza-
cional formal e informal.
La estructura informal de un a organización describe quién está a cargo
y cómo fluye la comunicación en el mundo real del ministerio no necesaria-
mente la m anera en que debe suceder. Un análisis de la estru~tura inform al
?rga~zacional puede revelar que la p ersona que tiene el mayor poder en la

_ ---~amas que son comunes a las 1gles1a no es el pastor principal sino su asistente administrativo(a) porque esa
- ~ .u-a comentar sobre la diferen- persona controla quién puede ver al pastor, por cuánto tiempo, y cuáles asun-
,. una estructura informal. tos se agregan (o se quitan) de la agenda de la junta. Saber cuál es la diferen-
174 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Estructuras organizacionales

cia entre la estructura formal y la informal puede significar una gran diferen- ser visto en otras denominaco- --
cia en los primeros meses de transición a un nuevo empleo. Las ventajas del modele
1. Este planteamiento _
Estructuras organizacionales comunes cambio se ve dentro del conze~.
Hay casi tantas maneras diferentes de estructurar una iglesia y sus varios cía, la iglesia no es presa fáci! ce . :.
ministerios como hay iglesias. Algunas denominaciones tienen sus propias trina o en la metodología, eU::-----._
preferencias de cómo las iglesias en sus compañerismos deben ser estruc- 2. Hay una amplia bás e _
turadas. Otras denominaciones permiten a las iglesias dentro de sus compa- cuerpo denominacional puece ::-
ñerismos tener autonomía y crear su propia estructura. Para algunas, la tradi- temporal.
ción es fuerte y la manera en que los ministerios de la iglesia han estado orga- 3. El obispo puede co~ocr
nizados continuará por décadas futuras. Hay ventajas y desventajas obvias en rector, sacerdote, etc.) que pt!e¿::
cada enfoque. Lo que sigue es un breve resumen de unas pocas de las mane- dad de la comunidad y el cue? ·
ras en las que las iglesias se estructuran. Este capítulo discutirá tanto los nive- gregación local.
les elevados de la estructura de la iglesia (denominación, congregación, junta 4. No es probable que ~
y pastor principal) y los niveles medianos (niñez, juventud, adultos, etc.), ya muestre parcialidad hacia incffi-:¿_
que los ministerios educativos de la iglesia no funcionan dentro de un vacío pos demandan que el ministro ~
sino dentro de un contexto mayor de una estructura organizacional general. Las desventajas del moce~
Además, se hará una crítica de cada estructura en términos de sus ven- 1. El cambio de este ·
tajas y sus desventajas. Al contrario de lo que algunos oradores quisieran ha- nuevos para satisfacer las
cerle creer, no hay un solo patrón ideal para todas las iglesias. De hecho, lo prioridades de los que están e2 e
2. Los que están en el ·:
que funciona bien en un lugar puede ser un desastre p-ara una iglesia similar
en otro lugar. decisiones cruciales para la co=-·..:.-~ ­
camente lejanos de ella.
El modelo ecuménico 3. Debido a la gran d i ~
Este planteamiento de estructuración de una iglesia tuvo sus orígenes en cional, colocar a un clérigo e::. .:e
la historia primitiva de la iglesia. Las denominaciones tales como los católicos, político y no basado en la
luteranos, metodistas, episcopales, etc., tienen un planteamiento ecuménico 4. Muchas denominacio::.~
en la estructuración de sus iglesias. "En su forma original, fue una concen- secciones de intereses [Link], __
tración monárquica de poder en un obispo sobre una iglesia local. Más t(lrde doctrinales. El resultado es \L-'. !::-
evolucionó en una posición de obispo diocesano quien presidía sobre el terri-
torio de una iglesia local, llamada diócesis. Se basa en la doctrina de sucesión Modelo republicano
apostólica (católica) o sucesión histórica (episcopal)" ". Este planteamiento de es
Los obispos son característicos de las iglesias católicas, ortodoxas y tam- presbiteriana de organizacié::. ;:._
bién episcopales, pero no necesariamente descriptivos de todos los cuerpos agrupa a sus iglesias (asam b:c-2 ~ ­
metodistas o luteranos. Eso es parte de lo que hace que una descripción de sínodo es un conjunto de igles
"un estilo para todos" sea tan difícil en un capítulo tan corto como éste. Mu- fica (p. ej.: el Sínodo Sudoccci::::::.
chas iglesias luteranas pueden combinar sínodos regionales (vea la siguiente biterios. Un presbiterio es 2 :
categoría) con una estructura congregacional. Esto les permite un mayor gra- cación geográfica más peque:':.: -
do de autonomía de la influencia denominacional. Y los metodistas, al menos cada presbiterio hay un núrre:_ ·~ ­
los que pertenecen a la Iglesia Metodista Unida, pueden tener obispos, o su- dentro de un presbiterio Y ar-'. ·"- -
perintendentes, pero esto no es visto como un cargo sacerdotal, como puede plo: un presbiterio rural puece ;,:e:

j
 =::~=RAPARTE : ORGANIZACIÓN Estructuras organizacionales 175

-_;::_:e significar una gran diferen- ser visto en otr~s denominaciones que se encuentran dentro de esta categoría.
- -_;:~o empleo. Las venta¡as del modelo ecuménico son:
1. Este planteamiento permite un mayor grado de estabilidad ya que el
camb10 se ve dentro del contexto de una larga perspectiva histórica. En esen-
_ =.:::::-.:crurar una iglesia y sus varios cia, la iglesia no es presa fácil de cambios repentinos en elliderazcro en la doc-
-~ ::-inaciones tienen sus propias trina o en la metodología, etc. a '
- = añerismos deben ser estruc- 2. Hay una amplia base de apoyo denominacional ya que la diócesis o
-- :glesias dentro de sus compa- cuerpo denominacional puede proveer los recursos en tiempos de necesidad
e.:::ructura. Para algunas, la tradi- temporal.
:e:=:~s de la iglesia han estado orga-
· 3. El obispo puede colocar en una iglesia a un líder ministerial (pastor,
:- -~- ~emaj as y desventajas obvias en rector, sacerdote, etc.) que puede predicar y dirigir de acuerdo con la necesi-
-_ _-::en de unas pocas de las mane- dad de la comunidad y el cuerpo local sin temor a ser despedido por la con-
== opítulo discutirá tanto los nive- gregación local.
4. r o es probable que el líder ministerial (pastor, rector, sacerdote, etc.)
.::e:::ominación, congregación, junta
muestre parcialidad hacia indiv-iduos selectos en la iglesia, ya que la diócesis u obis-
~ez, juventud, adultos, etc.), ya
pos demandan que el ministro rinda cuentas, no la iglesia o congregación local.
-: :[Link] dentro de un vacío
Las des ·entaj as del modelo ecuménico son:
=.::Lrcctura organizacional general.
1. El cambio de este planteamiento es lento, ya que los programas
-==~aura en términos de sus ven-
nu_ev?s para satisfacer las necesidades de la comunidad tal vez no reflejan las
': .:.e algunos oradores quisieran ha-
pnondades de los que están en el liderazgo denominacional.
- -J. ~odas las iglesias. De hecho, lo
2. Los que están en el liderazgo denominacional toman muchas de las
--.::: ·e astre para una iglesia similar
decisiones cruciales para la congregación local aunque estén geográfica o étni-
camente lejanos de ella.
3. Debido a la gran dimensión de la estructura gobernante denomina-
cio~~l, colocar a un clérigo en las iglesias locales puede llegar a ser altamente
::e :ma iglesia tuvo sus orígenes en
~L-U-"-'~u·,u nes tales como los católicos,
político y no basado en las necesidades locales.
. 4. Muc~as denominaciones grandes, en un esfuerzo de apaciguar grandes
=::-:::::::: un planteamiento ecuménico
secClones de mtereses especiales, se ven forzadas a comprometer sus distintivos
_- :orma original, fue una concen-
doctrinales. El resultado es una lenta erosión hacia un relativismo bíblico.
s ore una iglesia local. Más tarde
- :::.::.L."lO quien presidía sobre el terri-
~ e na a en la doctrina de sucesión
Modelo republicano
Este planteamiento de estructura eclesiástica se demuestra en la forma
=::-.::copal)" 4 •
presbiteriana .de organización de la iglesia. La denominación presbiteriana
· s católicas, ortodoxas y tam-
agrupa a sus 1gles1as (asamblea general) en lo que son llamados sínodos. Un
-e.::criptivos de todos los cuerpos
sínodo es un c?njunto de [Link] dentro de una ubicación geográfica esped-
':..::.e hace que una descripción de
fi~a ~· eJ.: el Smodo SudocCldental). Cada sínodo se divide, además, en pres-
.-:.:: :.:. írulo tan corto como éste. Mu-
bltenos. U n presbiterio es la asociación local de iglesias dentro de una ubi-
- ·o regionales (vea la siguiente
cación geográ~ca más pequeña (p. ej.: el Condado de San Diego). Dentro de
!""--"-""'-"--· E ro les permite un mayor gra-
cada presb1teno hay un número de iglesias. Obviamente el número de iglesias
y los metodistas, al menos
dentro de un [Link] varía dependiendo del tamaño del distrito. Por ejem-
-- ;da, pueden tener obispos, o su-
plo: un presblteno rural puede tener menos iglesias que un presbiterio subur-
..::.:: cargo sacerdotal, como puede
176 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN

barro, aunque puede tener un área geográfica más grande (vea Figura 9.1). Figura 9.2
Estructura organizacional de
Figura 9. 1: Modelo republicano de gobierno de iglesias la iglesia presbiteriana
Sínodo Sudoccidental

1
/
Presbiterio de California J ( Presbiterio de Arizona ]l Presbiterio de Nevada -
'Z
Una iglesia presbiteriana tiene pastores, una junta de ancianos y una jun-
~
ta de diáconos. Estas dos últimas pueden tener representantes varones y mu-
jeres. La junta de ancianos, algunas veces llamada "los ancianos gobernantes",
son laicos elegidos por la congregación. Los "ancianos educadores" son
usualmente ministros que presiden sobre el presbiterio". La junta de ancianos --
y el pastor trabajan juntos en la administración de la iglesia. Unidos forman lo -
que es llamado el consistorio. Esta asamblea es comprendida por el pastor, los
5
copastores, la junta de ancianos, y un gobierno de representantes elegidos de ~

o
la congregación. Los lideres de grupos dentro de la iglesia, tales como el gru- ·;:

-
-------,
o o
po de los varones, el grupo de las mujeres, la comisión de adoración, etc., ·¡:
serán los representantes elegidos para el consistorio.
El pastor principal es el moderador del consistorio. También hay un ofi-
1 /)
1/)
1:
o
-o
1/l
'iii
o -
(.) (.)
cial de secretaría del consistorio quien, después del pastor, tiene el puesto de
mayor responsabilidad. Este líder de la iglesia actúa como oficial administra-
Q)
"C
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'O
1 -
1/l
tivo para la iglesia y como presidente de la comisión ejecutiva del consistorio. 1/)
:S
--.
o '§
En esta forma de estructura eclesiástica, el consistorio es central. La po- 1:
(O o
sición del pastor como moderador del consistorio provee una de las más "(3 (.)
1: ____J

grandes oportunidades de liderazgo profético. Los pastores que tienen al con- <( •
sistorio de su parte, no por manipulación maquiavélica, sino por un sentido
>
.:=..
genuino de compartir el liderazgo por medio del estudio común, discusiones
francas y elaboración previsora de políticas, tienen mayores probabilidades de 111
Q) 11;
=
""-=
disfrutar un largo período de ministerio fructífero de la iglesia6 . Para aquellos 1::

que no crecieron en la iglesia presbiteriana, este planteamiento de la estruc- ·§ ·=

tura organizacional puede parecer extraño, así que puede ser de utilidad ilus- -.S«S
trar este modelo con un organigrama. Este no incluirá todos los programas
111
-
00~~
.E -
ministeriales comúnmente disponibles en una iglesia presbiteriana, pero ser- -
!
virá para ilustrar el consenso general de cómo son coordinados los ministe-
rios educativos de la iglesia. Una ilustración de la estructura de una iglesia
:
presbiteriana local con sus ministros asociados se muestra en la Figura 9.2.
Las ventajas del modelo republicano de gobierno eclesiástico son: - ·~
1. Este planteamiento de estructura eclesiástica permite que una filosofía
consistente sea dirigida por medio de la iglesia de una denominación. Los miem-
bros de la iglesia que se establecen en otro lugar pueden asumir un enfoque si- --
J
 == v=RA PARTE: ORGANIZACIÓN

Figura 9.2 ,------. ,------. ,.--------. r----

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Estructura organizacional de t/) cu
t/)
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lesias la iglesia presbiteriana .::: '¡j

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178 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Estructuras organizacionales

milar al ministerio eclesiástico permaneciendo dentro de la denominación. Figura 9.3: Modelo corporar-. :- •J
2. En la forma presbiteriana de gobierno, los pastores (ancianos edu-
Contexto corporativo
cadores) son llamados por la congregación local. Su llamado es luego confir-
mado por el presbiterio. De esta manera hay dirección compartida entre la /
iglesia y la denominación basada en la comunicación mutua. Junta Directiva'
3. Los distintivos denominacionales son compartidos entre las iglesias,
manteniendo así bajos los costos.
4. Los representantes denominacionales pueden hablar con cierto grado
de seguridad en nombre de su denominación entera. En los asuntos de mora-
lidad, injusticias sociales, políticas, etc., la voz de la denominación es más
fuerte que la de una iglesia individual.
Las desventajas del modelo republicano son:
1. Cuando las distancias geográficas en un presbiterio son grandes, Figura 9.4
puede ser difícil que el representante denominacional tenga un conocimiento
exacto de las necesidades de cada iglesia. El liderazgo eficaz requiere que el foi~~l
pastor esté "en contacto" con su gente.
f~
' " ' - · ) l' [Link]'ll!5
2. Los pastores de una denominación pueden algunas veces interesarse
más por agradar a los representantes denominacionales que a los miembros de
su congregación. Este es un peligro que puede encontrarse en el marco de cual-
quier denominación.
3. La confirmación de un pastor a una iglesia focal puede algunas veces
convertirse en un asunto de política, particularmente entre el liderazgo deno-
minacional.
4. Las denominaciones, por su naturaleza misma, pueden embrollarse ( Escuela Bíblica de Va~;~¡~~ ]
en burocracia, haciendo que los cambios sean lentos, si no imposibles. Esto
hace que el mantenerse al día en las tendencias actuales sea difícil. Un problema que has
nizacional eclesiástica jusc::-
Modelo corporativo trolado por la junta direcci-.:. __
Este modelo, al que algunas veces se hace referencia como modelq de con- despedido por ella), puede --;:-.:..._
trol de la junta, ha sido diseñado con relación al enfoque de negocios en la toma de expresar lo que piensa ac==-·=
de decisiones. Estas juntas son operaciones nomenclaturales y de procedi- (especialmente si esto in,-oi~c:­
miento en los marcos corporativos. En el modelo corporativo, los miembros su empleo. Una denomi:1a
de la junta eclesiástica sirven en la misma manera que los miembros de una abandonado el ministerio --
junta corporativa. Contratan y despiden al director ejecutivo (pastor principal) razón había sido relaciones
y deciden la dirección de la iglesia a corto o largo alcance. Establecen las directiva de la iglesia. La C?:.:::.
metas que el personal es contratado para ejecutar y sin-en como creadores de autoritario asumido por lo:: r
políticas para la iglesia. En asuntos de decisiones financieras, legales o éticas era la raíz del problema-.
la junta decide y luego comunica sus decisiones al personal de la iglesia r a la
Las ventajas del moce_
congregación. Un ejemplo de este planteamiento de estructura organizacional
eclesiástica en el nivel más alto de administración se representa en la Figura 1. Permite tomar decis~ 9
9.3. Una aplicación más detallada se presenta en la Figura 9.4. tos en la iglesia.
 Estructuras organizacionales 179
== ::: :=. ~PARTE: ORGANIZACIÓN

_c:::~:ro de la denominación. Figura 9.3: Modelo corporativo de una estructura organizacional eclesiástica
_::: . lo pastores (ancianos edu-
Contexto corporativo Contexto de la iglesia
-.L. -u llamado es luego confir-
ciirección compartida entre la
¡-....,,---:"ic11ríii>n mutua. Junta Directiva Ancianos/Diáconos
:: co m partidos entre las iglesias,

--ueden hablar con cierto grado

~::Hera . E n los asuntos de mora-
·o z de la denominación es más

e:: un presbiterio son grandes, Figura 9.4

.,__u.._.,..,-- _acional tenga un conocimiento
Ancianos del Cons istorio )
E! :iderazgo eficaz requiere que el Diáconos }·-··-· ·- ·- · - · -
' u~ )( IMialaclones )
cieden algunas veces interesarse
que a los miembros de
e c:[Link] en el marco de cual-
Coro d9 niño$

- -~e ia local puede algunas veces Coro de adultO&

_ ~~ente entre el liderazgo deno-
Niliez avanzada ( Crupos pequeftag ) Conjuntos

1
JL..--~-"-'~.L1 misma, pueden embrollarse ( E9cuela Biblica de Vacacioo es ) VF$i.t'!dón

~--: lentos, si no imposibles. Esto

- ~= actuales sea difícil. Un problema que ha surgido con este planteamiento de estructura orga-
nizacional eclesiástica justifica un comentario adicional. Si el pastor es con-
trolado por la junta directiva de la iglesia (en virtud de que es contratado y
referencia como modelo de con- despedido por ella), puede venir el momento cuando él no sienta la libertad
- · e:1foque de negocios en la toma de expresar lo que piensa acerca de asuntos difíciles de disciplina en la iglesia
_ _- ::o menclaturales y de procedi- (especialmente si esto involucra a un miembro de la junta) por temor a perder
- -: ·elo corporativo, los miembros su empleo. U na denominación hizo un estudio entre pastores que habían
- ·-~era que los miembros de una abandonado el ministerio y descubrió que el60 por ciento de ellos dijo que la
~~or ejecutivo (pastor principal) razón había sido relaciones insatisfactorias con los miembros de la junta
largo alcance. Establecen las directiva de la iglesia. La opinión de un líder denominacional fue que el rol
_ _ ' :.:U,. sirven como creadores de
autoritario asumido por los ancianos de contratar y despedir a los ministros
_ __u ::e .financieras, legales o ética era la raíz del problema-.
::e= al personal de la iglesia y a la
Las ventaj as del modelo corporativo son:
e::ro de estructura organizacional
1. Permite tomar decisiones rápidas durante tiempos de crisis y conflic-
1!-~~--=- --'-'-"·un se representa en la Figura
ms en la iglesia.
e:1 la Figura 9.4.
 -- - - -- -·
-- - - --~.......

180 TERCERA PARTE: ORGAN IZACIÓN Estructuras organízacíonales

2. Un grupo corporativo habla en nombre de la congregación entera. Figura 9.5. Modelo empresa
En esencia, hay menos ocasiones para una interrupción en la comunicación. .------1

3. La autoridad y la responsabilidad están claramente centralizadas en la

junta. Hay una paridad entre estas dos importantes funciones administrativas.
4. A un pastor principal se le puede exigir que rinda cuentas en los asun-
tos de competencia profesional. En caso de que sea necesaria una termi-
nación, la junta puede tomar la decisión con una cantidad mínima de influen- Pastor de
Ministerios estudiantiles
cia congregacional.
Las desventajas del modelo corporativo son:
1. Aunque esta forma de gobierno funciona bien en el marco de los
negocios, tiene muy poco apoyo bíblico. En el libro de Los Hechos los diá-
conos no eran elegidos para decir a los apóstoles cómo llevar a cabo sus mi- Las ventajas del m ode_
nisterios. 1. Los miembros de :...:
2. La junta puede llegar a atrincherarse en poder político que determina
la dirección de la iglesia independiente de una aportación espiritual. derazgo.
3. Este planteamiento al liderazgo de la iglesia no permite un gobierno 2. Las iglesias que soz. -
compartido entre la junta y el personal pastoral. con mucho carisma puede:::
4. El presidente o la presidenta de la junta controla a la iglesia y a los pastor principal es el que ..,-, ;; - .;-' a¡
miembros del personal a pesar de que posiblemente posee muy poca o ningu- 3. Debido a que es~e
na preparación teológica. iglesia, una persona puede
cos con muy poco esfuerz~.
Modelo empresarial 4. E l pastor emp res~
En este modelo de liderazgo eclesiástico, el pastor provee un fuerte lide- rredor que apoya su prop:.:. -=
razgo empresarial en la iglesia. Este planteamiento puede ser visto en una igle- tratando de convencer a los ~
sia donde el pastor fundador necesita una presencia fuerte para que las cosas de hacer las cosas.
tomen forma y funcionen durante los primeros días del ministerio. Como eje- Las desventajas [Link]~
cutivo mayor, él establece políticas y procedimientos los cuales implementan 1. Este planteamien::
la junta directiva de la iglesia y el personal pastoral. Un pastor empresarial de siervo-líder presentado ?U = ~
tiene la libertad de configurar su propio equipo de personal eclesi~stico de 2. Todos los miemb:-::v;
manera similar a como un presidente configura su gabinete. Los miembros del a renunciar cuando el pas::c: _
gabinete de un presidente serían análogos al personal pastoral de una iglesia. ello caos y la pérdida del i=._?=-
Cuando las iglesias existentes operan usando este planteamiento, ellas per- 3. En el modelo er::::::;:_
miten al pastor principal, una vez elegido, despedir a todo el personal que fun- cuentas por parte del pas;:o: ~ =­
ciona actualmente en la iglesia y reemplazarlo con su propio equipo. Ya que de goma", es posible que ::: -, ,;:_
está estipulado en la constitución de la iglesia que el pastor tiene tales poderes durante una crisis.
ejecutivos, cualquier miembro del personal que acepta un llamado a integrarse 4. El liderazgo emp: - -
a este equipo del personal de la iglesia debe estar consciente de que su térmi- del pastor principal. Los ?~~:
no de servicio puede terminar cuando el pastor se va. Un ejemplo de esta ciles de encontrar. La co::::2::
forma de modelo eclesiástico es representado en la Figura 9.5. principal se va.

J
í ~: ~ -== PARTE: ORGANIZACIÓN Estructuras organizacionales 181

- - ':Jre de la congregación entera. Figura 9.5. Modelo empresarial de una estructura organizacional eclesiástica
-:e:-rupción en la comunicación.
Pastor principal
__ - -:claramente centralizadas en la
:-.....:._-:tes funciones administrativas.
( Junta Directiva de la Iglesia } --·----
~ _:.:: que rinda cuentas en los as un-
_:: que sea necesaria una termi-
- :::. ~ cantidad mínima de influen- Pastor de Pastor de Alabanza Pastor asociado
Ministerios estudiantiles

:on:
~...:::.ciona bien en el marco de los
2 e· libro de Los Hechos los diá-
::: le cómo llevar a cabo sus mi- Las ventajas del modelo empresarial son:
1. Los miembros de la junta directiva de la iglesia tienen muy poco po-
--~ e:1 poder político que determina der o autoridad. Por lo tanto, no necesitan gran cantidad de preparación y li-
_ :.2 apor tación espiritual. derazgo.
~ ..2. ialesia no permite un gobierno 2. Las iglesias que son muy grandes y que tienen pastores empresariales
-= :::al. con mucho carisma pueden funcionar con esta forma de gobierno porque el
-- J .L.1ta controla a la iglesia y a los
pastor principal es ~1 que manda.
.e:nente posee muy poca o rungu- 3. Debido a que este pastor empresarial ejerce tanto control sobre la
iglesia, una persona puede responder a las tendencias y cambios demográfi-
cos con muy po co esfuerzo. La iglesia responde rápidamente al cambio.
4. El pastor empresarial puede formar un equipo del personal a su de-
. .~.....,--'-". el pastor provee un fuerte lide- rredor que ap oya su propia filosofía del ministerio. Pierde muy poco tiempo
puede ser visto en una igle- tratando de convencer a los miembros de su equipo a unirse a él en la manera
-:e:encia fuerte para que las cosas de hacer las cosas.
'""-""'-"-"'·--~ días del ministerio. Como eje- Las desventajas del modelo empresarial son:
tos los cuales implementan 1. Este planteamiento de ministerio claramente no es el planteamiento
a toral. Un pastor empresarial de siervo-líder presentado por Jesús en el N uevo Testamento.
-~ ~po de personal eclesiástico de 2. Todos los miembros del personal de la iglesia pueden ser obligados
_u gabinete. Los miembros del a renunciar cuando el pastor empresarial principal deja la iglesia, creando con
_:_ personal pastoral de una iglesia. ello caos y la pérdida del ímpetu en los objetivos del ministerio.
-. e te planteamiento, ellas per- 3. En el modelo empresarial hay muy poca responsabilidad de rendir
, c=~ ~ ,,-1 ·,,. a todo el personal que fun-
cuentas por parte del p astor principal. Ya que la junta es vista como un "sello
14--·""-L<""-'-~)U con su propio equipo. Ya que de goma", es posible que no tenga el valor de confrontar al pastor principal
.2 que el pastor tiene tales poderes durante una crisis.
-:.-'.e acepta un llamado a integrarse 4. El liderazgo empresarial demanda mucho carisma personal de parte
_ .:: =:rar consciente de que su térmi- del pastor principal. Los pastores principales con esta personalidad son difí-
~:?.Smr se va. Un ejemplo de esta ciles de encontrar. La continuidad del liderazgo se pierde cuando el pastor
pe~~-~-·_.., en la Figura 9.5. principal se va.
 - · ·- -- -·- -- - -- -- ~~~~¡¡liiiiiiiiliiiiiill;;lilllllllii"""
---~

182 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Estructuras organizacionata-

Las ventajas del pla::

Estructura congregacional
1. Cada congregació:=
Este modelo considera a la congregación como la base del poder de la
sus propios líderes espirir..:..:..._
iglesia. La forma congregacional de la estructura organizacional tiene tanto
2. Libre de las restrice i1:lll
raíces puritanas como bautistas que se remontan a los colonos que se sepa-
gir el currículo que s
raron de la Iglesia Anglicana y navegaron a América, donde ellos pudieron
3. La congregacicfn ::.e:;._
practicar su propia forma de estructura eclesiástica sin un control denomina-
bros. Puede seguir los par::: - -
cional. En esta estructura organizacionalla congregación elige al pastor prin-
acatar ningún procedimier::::
cipal, a los miembros del equipo de personal pastoral, y a cada miembro de la
proceso.
junta. Las decisiones se toman por medio del voto en las sesiones de negocios
4. Cada congregaciór:
de la iglesia. En estas reuniones el moderador de la iglesia, quien usualmente
de manera que refleje lo
sirve como el presidente de la junta directiva, dirige el procedimiento.
demográficas.
En este planteamiento de una estructura organizacional, la junta de
Las desventajas del -
ancianos/ diáconos se encarga de las actividades administrativas de la iglesia,
1. Este planteamier:::
tales como la elaboración del presupuesto, los contratos legales, contratar y
y los asuntos espirituales s
despedir al personal, el mantenimiento de los edificios, de los terrenos, el
no es bíblica. Los efecto~
equipo de la iglesia, etc. El personal pastoral se encarga de los asuntos espiri-
de los segundos.
tuales tales como la predicación, la enseñanza, el evangelismo, la consejería,
2. Algunas veces e~ .-a.::
etc. Los miembros del personal (quienes usualmente no tienen una prepa-
voluntad de Dios. El E s?:=.::-:...
ración en el manejo administrativo), no se desvían en sus ministerios para
mayoría de la congregacic::__
manejar asuntos de negocios. Un diagrama de e ~te planteamiento de estruc-
3. Algunas iglesia~,
tura eclesiástica puede verse en la Figura 9.6.
de la mayoría, optan po:
Figura 9.6 Donde esto ocurre, una
Estructura ( Congregación ) persona. Si esa persona r:
organizacional 1 ces el cuerpo completo s:;=::-::
Junta Directiva de la iglesia de la minoría.
congregacional
4. Este planteamie:::::
Oficiales de la iglesia
congregación es suficien:.::::-
( Pastor principal )
Puede negar la influencia C.::_
gir los asuntos [Link] ¿_
Director de educación cristiana Pastor de los ministerios de adultos

Escolares intermedios 1 1 Escolares superiores Por muchos años h.:. _

en que los departamentos ::-
Niñez temprana tivos de la iglesia. El pb.:::.::.::-
por edades (niños, jó,·enes,
Niñez avanzada cada individuo, y la dec.=.s:~­
división dependía de caci..: ';:-"-
Club bíblico infantil los niños, había departan:~­
(de nacimiento a un año . 1
escolares (edades 4-5), gr.:.·

J
 -=::_=~PARTE: ORGANIZACIÓN Estructuras organizacionales 183

Las ventajas del planteamiento congregacional son:

1. Cada congregación puede controlar su propio destino. Puede elegir
..__ ...._,:u:: como la base del poder de la
sus propios líderes espirituales y decidir cuánto debe durar su término.
---::-_..:-.1 organizacional tiene tanto
2. Libre de las restricciones denominacionales, la iglesia es capaz de ele-
::::....-: a los colonos que se sepa-
gir el currículo que satisface mejor sus necesidades individuales.
~ _'.:llérica, donde ellos pudieron
3. La congregación tiene la autoridad de disciplinar a sus propios miem-
_:....=..:::ica sin un control denomina-
bros. Puede seguir los patrones bíblicos de disciplina eclesiástica sin tener que
- : ~ ~ - egación elige al pastor prin-
acatar ningún procedimiento denominacional que podría hacer más lento el
:::;.. ,_,_ ~ Jsta ral, y a cada miembro de la
proceso.
_::: :_oro en las sesiones de negocios
. 4. Cada congregación tiene la habilidad de dirigir los asuntos del ministerio
~ : de la iglesia, quien usualmente
de manera que refleje los recursos locales, los patrones culturales y las tendencias
=.--.:...dirige el procedimiento.
demográficas.
~-~ ,-_:::.ra organizacional, la junta de
Las desventajas del modelo congregacional son:
administrativas de la iglesia,
1. Este planteamiento da por sentado que las funciones administrativas
- _ _ s contratos legales, contratar y
y los asuntos espirituales son dos cosas separadas. Es claro que tal distinción
.::.:: ~o s edificios, de los terrenos, el
no es bíblica. Los efectos de las primeras influyen grandemente en los planes
::-;..:. : encarga de los asuntos espiri-
de los segundos.
¡::c:::'-"-'~"" el evangelismo, la consejería,
2. Algunas veces el oto democrático en la congregación no refleja la
_:::[Link] no tienen una prepa-
voluntad de Dios. El' Espíritu no siempre concuerda con las decisiones de la
_e ce \-Ían en sus ministerios para
mayoría de la congregación.
~e e te planteamiento de estruc-
3. Algunas iglesias, tratando de manifestar el deseo de apoyar la opinión
de la mayoría, optan por tomar las decisiones de la iglesia por consenso.
Donde esto ocurre, una congregación entera puede depender del voto de una
persona. Si esa persona no está siendo guiada por el Espíritu de Dios, enton-
ces el cuerpo completo sufre. El voto por consenso se convierte en el dominio
de la minoría.
4. Este planteamiento de estructura eclesiástica da por sentado que la
congregación es suficientemente madura para tomar decisiones importantes.
Puede negar la influencia del pastor principal y del personal pastoral para diri-
gir los asuntos espirituales de la iglesia.
Pastor de los ministerios de adultos
Departamentalización
Universidad/profesional Por muchos años ha habido muy poca creatividad en cuanto a la manera
en que los departamentos han sido formados dentro de los ministerios educa-
tivos de la iglesia. El planteamiento tradicional comprendía grupos estándar
por edades (niños, jóvenes, adultos, etc.). Estas tres divisiones acomodaban a
cada individuo, y la decisión de cuáles programas serían incluidos en cada
división dependía de cada iglesia. Por ejemplo, en cuanto a las divisiones para
los niños, había departamentos individuales, tales como departamento de cuna
(de nacimiento a un año), niños que empezaban a caminar (edades 2-3), pre-
escolares (edades 4-5), grados infantiles primarios Gardín de infantes a 3 años),
184 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Estructuras organizacionales

grados escolares menores (4°-6°). La división de jóvenes se subdividía en dos secundaria puede hablar en e!
departamentos (educación de escuela secundaria y educación de escuela uni- estudiantes de preparatoria ?e!~
versitaria). La división de adultos seguía categorías por edades (edades 21-35), tienen bebés muy pequeños. Es=
adultos medianos (edades 36-50) y adultos mayores (edades 50+). Muy poca entre cada una de las tres <i;.,-...s
distinción, si es que se hada alguna, había con relación al estado civil de los Sin embargo, las rec~
adultos. Los que nunca habían sido casados, los divorciados, los separados, los sias que han perseverado á L1:r:-,_
viudos y los casados todos eran agrupados juntos. Aunque esto puede haber consistente del ministerio'; :"3. T-.- -
funcionado en muchas iglesias por los últimos doscientos años, hace mucho que pueden hacer una transi
que perdió su atractivo. Muchas iglesias han rechazado este planteamiento y currículo entre cada una de ~
en vez de ello han optado por modelos más contemporáneos y culturalrnente esfera de acción más comple---
relevantes. así que los estudiantes n o se .::~
Se ha vuelto poco común encontrar iglesias con ministros a sueldo de dos superiores se enfocan :::-
tiempo completo o directores de educación cristiana que supervisen los minis- formar conceptos y en la ap:.:.~
terios educativos de la iglesia. En la actualidad es mucho más común tener nombres, fechas, datos y cii:.:l.!"
áreas especializadas de ministerio dentro de la iglesia con miembros de per-
sonal voluntario o profesional sobre cada área. En los años recientes ha surgi-
do una gran variedad de estos ministerios educativos. Por ejemplo, donde La mejor manera para e_
alguna vez una iglesia tuvo un programa general de música, hoy puede haber cional es por medio de la
un departamento de artes creativas que coordina numerosas configuraciones con claridad las líneas de 3.~
de artes de alabanza (p. ej.: múltiples grupos infantiles de actuación, grupos muestra claramente quién tic=_::
juveniles de alabanza, bandas de alabanza, conjuntos de adultos, coros múlti- lidad y quién no tiene tal a:;.-
ples, equipos de actuación, danza, drama, etc.). comunicaciones y la toma aeii1...:>.:::o
Algunas iglesias han empezado a cruzar las líneas generacionales en un Si su iglesia aún no tie::.::
esfuerzo de minimizar la pérdida que ocurre entre estas tres divisiones mayo- ilustre cómo está funciona;::¡¿
res. Muchas iglesias sufren la pérdida de gente durante esta transición entre rales. Cada puesto o líder d
divisiones. Los muchachos se van después de graduar de la escuela primaria y a una denominación, entonct:' -
nunca logran hacer una buena transición a los programas de ministerios juve- nacional en cuanto a la agru_
niles de la iglesia. De la misma manera, muchas iglesias han observado que terio. Por ejemplo, quizá us:x
pierden a los adultos jóvenes una vez que salen del programa juvenil. En algún comisiones. Quizá serán ~
punto de la transición no logran hacer la transición a la división del mÍnisterio términos que use para desc:ib:.::-
de adultos hasta que se han casado y tienen hijos. En un esfuerzo de llenar en alguna parte de la gráfic -
estos huecos, ha surgido un nuevo paradigma de ministerio llamado En su excelente libr
Ministerios de la Nueva Generación, que tiene como meta un programa mi- educación de la iglesia), Ke:: • -
nisterial coordinado entre las edades del nacimiento a los veintiún años. guiar a la iglesia en la forir~L
Ese enfoque creativo a la departamentalización busca coordinar todos ejemplos. Los principios 5c :: _
los recursos del ministerio alrededor de un tema coordinado. El pastor de • Grafique la iglesi.-:: _ .
Ministerios de la N ueva Generación contrata un personal (para niños, estu- • Haga circular la gT.:;.::'
diantes de secundaria, estudiantes de preparatoria y uni\·ersidad) con una acti- • Construya otra g:-.- -
tud de participación en equipo. Por ejemplo, el líder de alabanza de los estu- organización y la .:--
diantes de secundaria también puede dirigir el equipo del ministerio de la niñez • Ponga al día la
durante el programa de mitad de semana. El pastor de los estudiantes de Para algunas person:1s.
 eRA PARTE: ORGANIZACIÓN Estructuras organízacíonales 185

- :e ió,·enes se subdividía en dos secundaria puede h ablar en el campamento invernal infantil, o el pastor de los
-- - ~ ,- educación de escuela uni- estudiantes de prep aratoria puede dirigir una serie especial para los padres que
=--=- ~¿a . por edades (edades 21-35), tienen bebés m uy pequeños. Esto requiere una filosofía ministerial consistente
- - - ·~ores (edades 50+). Muy poca entre cada una de las tres divisiones y una fuerte ética de trabajo en equipo.
~ relación al estado civil de los Sin embargo, las recompensas han sido significativas para aquellas igle-
• _ .-: di,·orciados, los separados, los sias que han perseverado a través del proceso. Los niños reciben una fllosofía
- --=-~o . Aunque esto puede haber consistente del ministerio; ya han llegado a conocer a sus líderes juveniles, así
_.....::::: .-: doscientos años, hace mucho que pueden hacer un a tran sición más suave al departamento de jóvenes, y el
-- :echazado este planteamiento y currículo entre cada una de las tres divisiones provee una secuencia y una
- e mem poráneos y culturalmente esfera de acción más com pletas. E l con tenido de la clase es menos redundante,
así que los estudiantes no se aburren con las mismas historias. Los de los gra-
- _z~e:ias con ministros a sueldo de dos sup eriores se en fo can m ás en el desarrollo crucial de las habilidades de
:: _....:..-:ciana que supervisen los minis- formar conceptos y en la aplicación del ministerio en vez de la adquisición de
- · •d es mucho más común tener nombres, fechas, datos y cifras.
.:.e 3 iglesia con miembros de per-
,L:':":l. E n los años recientes ha surgí- La creación de un organigrama de la iglesia
- educativos. Por ejemplo, donde La m ejor m anera para que una iglesia represente su estructura organiza-
_.:_eral de música, hoy puede haber cional es p or m edio de la creación de un organigrama. Esta gráfica presenta
:ciina numerosas configuraciones con claridad las líneas de autoridad y relaciones. Un vistazo a esta gráfica
- .-: :C.1fantiles de actuación, grupos muestra claramen te quién tiene la autoridad sobre cuáles áreas de responsabi-
- : o::;unto s de adultos, coros múlti- lidad y quién no tiene tal autoridad. Dicha gráfica ayuda a eliminar las malas
-c.. comunicaciones y la tom a deficiente de decisiones.
_ ...z.::: las líneas generacionales en un Si su iglesia aún n o tiene una gráfica como esta, es mejor crear una que
earre estas tres divisiones mayo- ilustre cóm o está funcionando actualmente en términos de relaciones labo-
- _:::::e durante esta transición entre rales. Cada puesto o líder debe ser ilustrado en ella. Si su iglesia está asociada
_e aduar de la escuela primaria y a una denominación , entonces tal vez u sted tendrá alguna preferencia denomi-
.-:~programas de ministerios juve- nacional en cuanto a la agrupación de áreas de responsabilidades de su minis-
~chas iglesias han observado que rerio. Por ejemplo, quizá usted prefiere clasificar los grupos como comités o
:::: del programa juvenil. E n algún comisiones. Quizá serán llamad os departamentos. N o es tan importante los
::.an.s.:ción a la división del ministerio :érminos que use para describir a los grupo s, como representar a cada grupo
_ _-e hijos. En un esfuerzo de llenar en alguna p arte de la gráfica mism a.
_ .4_-digma de ministerio llamado E n su excelente libro Leadership for Church Education (liderazgo para la
como meta un programa rm- educación de la iglesia), Ken Gangel provee cuatro principios que ayudan a
ento a los veintiún años. suiar a la iglesia en la formación de un organigrama, y luego presenta cuatro
.::::::L1Zación busca coo rdinar todos ej emplos. Los principios son como sigue8 :
- .:ema coordinado. E l pastor de • Grafique la iglesia como existe actualmente.
un personal (para niños, estu- • H aga circular la gráfica entre to dos los m aestros y líderes.
~-·-"'-"''-'-·"''L'-'~· y universidad) con una acti- • Construya otra gráfica con los cambios sugeridos para mejorar la
. el líder de alabanza de los estu- o rganización y la administración.
,.: quipo del ministerio de la niñez • Ponga al día la gráfica continuamente.
E pastor de los estudiantes de Para algunas person as, la n aturaleza misma de organización y adminis-
 . ·-- - - - -- --- - - -

186 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Estructuras organízacionales

tración es vista como algo contrario a la dirección del Espíritu Santo. Estas interpretar la cultura para poce:-
personas no están bien informadas acerca de todo lo que la Biblia enseña en ministerio siempre cambiante. _-
el tema del orden y la organización. Puesto que Dios mismo es el autor del difícil tensión experimentari.1 ~
orden, parece lógico que él desee que su iglesia funcione de manera ordena- que no pueden hacerlo se es fo:-t ~ ~ :q
da. Para lograr esto, los líderes de la iglesia unidos deben decidir cuál plantea- de la práctica ministerial has~
miento de estructura organizacional es el mejor para su iglesia. Ya que el Dios nos dé el valor de segVir :o::::-
Nuevo Testamento no presenta un patrón de estructura eclesiástica claramen- zacionales para poder alcanz ~ .:: - -
te definido que debe ser reproducido a través de la historia de la iglesia, parece
ser que Dios permite diferentes estructuras en diferentes marcos. Hay un gran
peligro al demandar fidelidad a sólo una manera de organizar el ministerio
cuando el Nuevo Testamento no nos enseña un planteamiento.
La meta de una estructura organizacional en la iglesia es ayudar a facili-
tar una mejor distribución y mayordomía de los recursos que Dios nos ha
confiado. El factor más crucial en cualquier estructura no es la estructura
misma, sino las personalidades representadas. Las personalidades adecuadas
pueden hacer que casi cualquier estructura funcione eficientemente. De la
misma manera, una estructura eclesiástica suave y concisa puede desmoro-
,'
1 narse cuando las personas no adecuadas entran en la ecuación. No puede in-
,¡
1 sistirse demasiado en que el énfasis en la oración es el componente esencial
,¡
j para que cualquier estructura sea efectiva.
•1 Los líderes del siglo veintiuno también necesitan ·pensar creativamente y
~ más allá de los convencionalismos para poder enfrentar las necesidades cam-
~ biantes de las generaciones contemporáneas. Los planteamientos tradi-
~1 cionales de la estructura organizacional pueden haber funcionado bien para
nuestros padres y generaciones subsiguientes, pero se necesita de un pen-
~
samiento estratégico para enfrentar las necesidades futuras. Donde los roles
bíblicos, las calificaciones y las descripciones de tareas han sido provistas (pas-
tor, anciano, diácono, etc.), estas posiciones deben ser mantenidas de acuerdo
con las instrucciones que se nos han provisto en las Escrituras. .
Sin embargo, para esas posiciones que han sido creadas a través del
tiempo para enfrentar las necesidades ministeriales cambiantes (por ejemplo,
pastor de niños, pastor de jóvenes, ministro de formación espiritual, director
de grupos pequeños, pastores de artes creativas, pastor de asimilación, etc.),
somos negligentes como líderes del ministerio si no tomamos el tiempo pe-
riódicamente para evaluar su viabilidad. Donde es necesario hacer los cambios
en términos de roles y responsabilidades o m étodos de operación tenemos
una responsabilidad, como mayordomos de los recursos de D ios, de hacer los
cambios necesarios.
Organizar y estructurar los ministerios de la iglesia no es una ciencia
nuclear, pero sí requiere dirección específica. N ecesita integrar la enseñanza
bíblica acerca de las posiciones eclesiásticas prescritas con una habilidad de

_j
 PARTE: ORGANIZACIÓN Estructuras organizacionales 187

.-:-ección del Espíritu Santo. Estas interpretar la cultura para poder aplicar estas posiciones en el contexto de un
-- :ocio lo que la Biblia enseña en ministerio siempre cambiante. A quellos que son capaces de funcionar en esta
_ - c~e Dios mismo es el autor del difícil tensión experimentarán un ministerio floreciente por muchos años. Los
-_::;~ iuncione de manera ordena- que no pueden hacerlo se esforzarán por mantener los patrones tradicionales
--:dos deben decidir cuál plantea- de la práctica ministerial hasta que estos patrones lleguen a ser extintos. Que
~ ::::.eior para su iglesia. Ya que el Dios nos dé el ,-alar de seguir siendo flexibles en nuestras estructuras organi-
:: 2.:: estructura eclesiástica claramen- zacionales para poder alcanzar a un mundo perdido y necesitado.
e.: 'e la historia de la iglesia, parece
-:=:>:i ciiferentes marcos. Hay un gran
--"':era de organizar el ministerio
.=:::.::. un planteamiento.
- :::.L. en la iglesia es ayudar a facili-
0::.:: .os recursos que Dios nos ha
~ ...:...er estructura no es la estructura
-- ::.C..:. Las personalidades adecuadas
:Dncione eficientemente. De la
.:!.:3\-e y concisa puede desmoro-
__ :::1..1 en la ecuación. No puede in-
:[Link]ón es el componente esencial

_ ::: cesitan pensar creativamente y

".:::enfrentar las necesidades cam-
....::e-a_. Los planteamientos tradi-
- _eden haber funcionado bien para
~- : s. pero se necesita de un pen-
- _-esidades futuras. Donde los roles
::.: cie rareas han sido provistas (pas-
--- ceben ser mantenidas de acuerdo
~:o en las Escrituras.
_..:e han sido creadas a través del
--.::eriales cambiantes (por ejemplo,
e formación espiritual, director
pastor de asimilación, etc.),
i no tomamos el tiempo pe-
es necesario hacer los cambios
:nérodos de operación tenemos
.:.e :~ recursos de Dios, de hacer los

de la iglesia no es una ciencia

"'"""- '~·'-"'·
:\ecesita integrar la enseñanza
_:as ?rescritas con una habilidad de

----==~------- - ----- ------ --

 Por
Mark Simpson

Capítulo 10

Preparación de
descripciones de tareas
EL PASTOR BRU O TORRES ESTABA COMPLETANDO su segundo
trimestre de servicio como pastor de jóvenes en una iglesia no muy grande en
una pequeña comunidad universitaria. Había dedicado todas sus energías al
desarrollo de ministerios para los grupos de estudiantes de enseñanza secun-
daria y superior, y sus esfuerzos habían tenido mucho éxito. Bruno era amado
por los jóvenes por su creatividad y su atención a las necesidades de ellos.
También era respetado por los padres y por toda la congregación por su sen-
sibilidad a los intereses del liderazgo de la iglesia con relación a la naturaleza
de la programación para los jóvenes, así como por realizar los ministerios den-
tro del presupuesto provisto.
El último domingo del primer trimestre del ministerio, varios maestros
de la Escuela Dominical se acercaron a Bruno para preguntarle dónde estaba
su material del currículo de la Escuela Dominical para el siguiente trimestre.
Bruno les dijo que verificaran con Carolina, la directora de la Escuela Domi-
nical, y no dio mayor importancia al asunto. Pero unas horas después Bruno
recibió una llamada descorazonadora de la directora.
-Bruno, ¿sabes dónde está el material del currículo de la Escuela Domi-
nical para el nuevo trimestre que empieza la semana próxima? -le preguntó
la directora de manera exaltada.
_) -No -contestó Bruno--; Yo pensé que tú lo tendrías. Por eso les dije a
los maestros que verificaran contigo.
-jPero yo no tengo el material -dijo Carolina frenéticamente--; Yo
pensé que cuando lo ordenaras tú lo entregarías a los maestros.
-Pero yo no ordené el material, Carolina -contestó Bruno, temeroso de
lo que Carolina le diría enseguida--; Pensé que tú habías hecho el pedido
puesto que tú eres la directora de la Escuela Dominical.

189
 190 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Preparación de descripciones de :=

La respuesta defensiva de Carolina era justamente la que Bruno ternia. una descripción de tareas para ~~~...:1
-Pero yo tampoco ordené el material, Bruno. Pensé que esa era tu res- sias que se dividen y arruinan ~
ponsabilidad ahora, puesto que trabajas en la oficina de la iglesia y eres nues- una comunidad, porque no co:::--'-
tro pastor de jóvenes.
Obviamente, tanto Bruno como Carolina asumieron que no era su res- ¿Por qué es vai:----
ponsabilidad ordenar el material del currículo de la Escuela Dominical. Bruno Las descripciones de tate-~
inocentemente supuso que la directora ordenaría el material ya que siempre lo las organizaciones no lucrati...-as ~-- ~­
había hecho en el pasado, y porque el ministerio de él era exclusivamente con ción superior. Una descripció::: _.:=
los jóvenes. Carolina inocentemente supuso que el director de jóvenes se en- de una entrevista de trabajo. z
cargaría de ordenar el material ya que ahora era parte del personal y trabajaba deberes y responsabilidades. S~
en la oficina de la iglesia como supervisor de ministerios. N inguno de los dos pre tienen en su archivo una e
1 líderes tenía una descripción de deberes y responsabilidades que los habría
• dentro de la organización. E ~ - -­
J alertado en cuanto a quién era responsable de ordenar el currículo. neral de lo que se espera de un
,.~ Una situación opuesta puede ocurrir también. Fernando y Jonatán esta- lidad de todas las tareas que se:.L:
e ban sirviendo como codesarrolladores de una conferencia cristiana anual pa- Las descripciones de tareas rx:-:.,
•~ trocinada por una organización cristiana no lucrativa. Ambos se habían ofre- escala de salarios y remuneracic2~
cido para hacer los preparativos para la conferencia, pero estuvieron de acuer-
·-•• dentro de la organización .
do en trabajar juntos en la planificación del evento en vez de ser uno solo el
! encargado.
Sin embargo, en las [Link]
vel variado de aceptación a tra~·es ..::_
Tanto Fernando como Jonatán eran personas meticulosas y confecciona- sia no tenga una descripción de ;-·
ron listas exhaustivas de comprobación de todo lo que· se necesitaría para la si existen descripciones de tare-~
conferencia. Lamentablemente, ambos empezaron a trabajar de acuerdo con de los miembros del equipo de
las mismas listas y sin saberlo comenzaron a duplicar esfuerzos en varias áreas. conserjería. Como con otra~
Aunque habían creado las listas juntos, no habían determinado quién era el usadas para establecer una esc.L: e_
l responsable de cuáles tareas. Puesto que ninguno tenía una descripción de los de trabajo esenciales y trazar res~
j deberes y responsabilidades específicos, los esfuerzos duplicados en la prepa- Para los pastores, así ca-
ración de la conferencia no se hicieron evidentes hasta que se recibieron algu- descripciones de tareas para e _
nas órdenes de compra y formularios de reservación conflictivos. Afortuna- los pastores una descripción C.-=- -
damente, las duplicaciones fueron advertidas a tiempo para hacer las canc,ela- por cuanto establece límites q:.1e ::-' ~ ­
ciones y ajustes. beres pastorales. Por ejemplo. 5i
En las dos situaciones, el uso de descripciones de tareas podría haber evi- de la visitación a los miembros e;.::
tado el embarazoso y costoso error hecho por estos líderes y obreros bien no reciban la atención necesa6 -
intencionados. En ambos casos, cada individuo estaba simplemente tratando visitación a los hogares. Para ~0 5
de llevar a cabo su trabajo de la manera que lo entendía. Sin embargo, este reas puede ser una súplica p~~ "i
entendimiento estaba basado en presuposiciones sobre los deberes y respon- deber específico. Si algunos dei:r::-
sabilidades asociadas con su puesto en el ministerio. Las descripciones de ta- poder llevar a cabo otros, los :ic::;:-_
reas habrían definido para ambos líderes lo que realmente se esperaba de ellos, de tareas como una manera Ce c-:1-
y cuáles tareas generales y específicas eran responsables de supervisar. "Las Lamentablemente, ambas part:e5 F-
descripciones de tareas no garantizan que su equipo será más sólido y prós- tareas cuando es visto como ~- -
pero, pero pueden salvar a muchas iglesias de crisis, y lo han hecho. He visto Sin una descripción de u._r_
muchos equipos hermosos, crecientes y productivos que nunca escribieron dentro de una organización. e5 ~

J
l ___ _ PARTE: ORGANIZACIÓN Preparación de descripciones de tareas 191

_ :::.=e.:1re la que Bruno temía. una descripción de tareas para alguien en su iglesia, pero también he visto igle-
-_-.::o. Pensé que esa era tu res- sias que se dividen y arruinan la causa de Cristo que ha existido por años en
- _:ci:la de la iglesia y eres nues- una comurudad, porque no contaban con descripciones" 1•

__ .!sunlieron que no era su res- ¿Por qué es valiosa una descripción de tareas?
- .:.e :..a Escuela Domirlical. Bruno Las descripciones de tareas son una parte ordinaria de los negocios, de
--~ el material ya que siempre lo las orgarlizaciones no lucrativas y de la admirllstración del personal de educa-
:=:: de él era exclusivamente con cwn superior. na descripción de tareas es usualmente presentada como parte
._._e el director de jóvenes se en- de una entrevista de trabajo, aunque sea sólo como una explicación de los
- :~:. parte del personal y trabajaba deberes y responsabilidades. Sin embargo, las oficinas de personal casi siem-
- '--'=::-:::U terios. Ninguno de los dos pre tienen en su archivo una descripción "oficial" de tareas para cada puesto
:-:.-:oonsabilidades que los habría dentro de la orgaruzación. Estas descripciones sirven como una directriz ge-
_ -e ~rdenar el currículo. neral de lo que se espera de un empleado, pero en runguna manera son la tota-
- =-=-;:>ién . Fernando y Jonatán esta- lidad de todas las tareas que serán enfrentadas en el desempeño de los deberes.
~ conferencia cristiana anual pa- Las descripciones de tareas también ayudan a los patrones a establecer una
::.. ~..:.cra civa. Ambos se habían ofre- escala de salarios y remuneraciones, así como para identificar los puestos clave
::_e::xia, pero estuvieron de acuer- dentro de la orgaruzación.
-- c-ento en vez de ser uno solo el Sin embargo, en las iglesias las descripciones de tareas han terudo un ru-
vel variado de acepta-ción a través de los años. N o es poco común que una igle-
:_:o:::ta meticulosas y confecciona- sia no tenga una de cripción de tareas para el personal pastoral. Usualmente,
~:: ::oéo lo que se necesitaría para la si existen descripciones de tareas, estas son desarrolladas para la contratación
=- .::[Link] a trabajar de acuerdo con de los miembros del equipo de apoyo, tales como el personal secretarial o de
_ 2-lplicar esfuerzos en varias áreas. conserjería. Como con otras organizaciones, estas descripciones son luego
__:oían determinado quién era el usadas para establecer una escala de salarios y remuneraciones, defirlir puestos
--=-:_-x-lo tenía una descripción de los de trabajo esenciales y trazar responsabilidades típicas de trabajo.
- ~:<uerzos duplicados en la prepa- Para los pastores, así como para los líderes de las iglesias, la falta de
15::~:::-::..:~es hasta que se recibieron algu- descripciones de tareas para el personal pastoral es un asunto delicado. Para
-e:e::::-'.-ación conflictivos. Afortuna- los pastores una descripción de tareas puede ser un documento amenazador
~ :::empopara hacer las cancela- por cuanto establece límites que pueden prohibir el cumplimiento de los de-
beres pastorales. Por ejemplo, si la descripción de tareas de un pastor requiere
de tareas podría haber evi- de la visitación a los miembros de la iglesia, es posible que otros mirusterios
~ r estos líderes y obreros bien no reciban la atención necesaria mientras que el pastor intenta llevar a cabo la
1---::........::...; .. _ estaba simplemente tratando
visitación a los hogares. Para los líderes de las iglesias una descripción de ta-
entendía. Sin embargo, este reas puede ser una súplica para que no se enfoquen demasiado en un solo
h,-,::":r~~ :::.e sobre los deberes y respon- deber específico. Si algunos deberes pastorales están siendo descuidados para
- ::-......:::.:sterio. Las descripciones de ta- poder llevar a cabo otros, los líderes de la iglesia pueden ver esta descripción
- .:e ;::ealmente se esperaba de ellos, de tareas como una manera de controlar el desempeño del trabajo del pastor.
- -:e:oonsables de supervisar. "Las Lamentablemente, ambas partes pierden el valor de tener una descripción de
__ equipo será más sólido y prós- tareas cuando es visto como un documento controlador y amenazador.
.:.e cri is, y lo han hecho. He visto Sin una descripción de tareas, el empleado, no importa cuál sea su puesto
:: :oc:.;cm os que nunca escribieron dentro de una orgarlización, es obligado a hacer suposiciones acerca de sus
 - - -- -- - - __ ___
_____,.

192 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Preparación de

deberes y sus responsabilidades, así como en cuanto a líneas de autoridad y de

comunicación. Esas suposiciones ponen al empleado en la difícil posición de tudes en muchas áreas, una ae:o~
tener que adivinar lo que es apropiado hacer o no hacer dentro de la organi- determinados de los deberes ~ ~
zación. Las suposiciones y conjeturas pueden tener resultados desafortunados, empleado a desempeñar el trab.s_
como ocurrió con Bruno, el pastor de jóvenes, y Carolina, la directora, o resul- tareas puede también ayud~
tados financieros desastrosos como estuvo a punto de ocurrir con los planes deber o responsabilidad a J..,_t>er;
duplicados de Fernando y Jonatán en los preparativos p ara la conferencia de U n valor importante de
educación. La falta de una descripción de tareas aumenta la probabilidad de en el momento de reclutar al '¡)
que las tareas esenciales no se cumplan y/ o los esfuerzos de trabajo se vean ministerio o para desempeñar ~
innecesariamente duplicados. res ministeriales. Cuando un ~
En algunas iglesias una historia oral de un ministerio es con frecuencia qué esperar en cuanto al pue~:--..

i la "descripción de tareas" dada a los voluntarios que reclutan para llevar a cabo
ministerios tales como la Escuela Bíblica de Vacaciones y el programa anual
cuanto a si puede aceptar o oc ·
zos de reclutamiento dejan :L
i
~
de Navidad o el culto de los jóvenes del Día de Resurrección. De manera simi-
lar, algunos puestos de negocios en organizaciones cristianas se basan en un
los deberes y responsabilidade-
trabajo no se hará si la persa=-. _
•e contrato verbal como "descripción de tareas" al momento de la contratación. tarea. Por ejemplo, si "la igle~ :.:.
·<
t Desgraciadamente, para el líder de iglesia o para el empleado de negocios, una nical asistan a las reuniones de
• "descripción de tareas" que consiste en historia oral o contrato verbal con fre- na, dediquen cierta cantidad c.:
1e cuencia lleva a dificultades en el desempeño de los deberes, especialmente si lleguen a cierta hora el dornin;
otros dentro de la organización n o reconocen o no están conscientes de la do en la descripción de tarea~
autoridad de una persona para desempeñar la tarea 2• Generalmente, he descc.a:~..:Ji
"Las descripciones de tareas son herramientas maravillosas. Un docu- se ofrezcan y hagan bien su
mento bien escrito y cuidadosamente elaborado puede aclarar tales cosas les ha dado una descripción e::
como las responsabilidades, la autoridad, las fechas de vencimiento, las líneas solicita hacer. Cuando falta la
de responsabilidad y una docena de otras cosas útiles" 3 • Algunos valores adi- "adornada", tal vez el volun:.,_
cionales de tener descripciones de tareas incluyen: ofrecer como voluntario ma:" ~-
• eliminación de conflictos que pueden surgir de expectativas no escri-
tas4; Algunas veces se ve uno ten;::.:.c
• protección de expansión de roles (basada en expectativas de la congre- seguir adelante con la siguie:::: ~ -
gación/ cliente) o contracción de roles (basada en los intereses del hacer. Evitar el uso de de s cripc~
empleado y preferencias de tareas) 5 ; ra solución inmediata de las ::e:
• formación de normas de desempeño con propósitos de evaluación de llegará a lamentarlo cuando ir:~­
trabaj d ; y descripciones de,tareas que o Z.:: __
• facilitación de planificación estratégica (alistar personal nuevo con ba- aparej ado un trabajo rinde res-
se en calificaciones para cumplir responsabilidades y tareasr .
Las descripciones de tareas son inestimables para las iglesias y organiza- Descripciones de ~~=
ciones religiosas porque pueden facilitar la efectividad de cada miembro del ¿Qué rrD~
equipo y evitar los escollos de intereses escondidos o expectativas malenten- Una vez que una [Link]--...:
didas. En vez de que el miembro del equipo sea " aprendiz de todo y maestro tareas, el siguiente desafío e~ e
de nada", cada uno es reconocido como un especialista con talentos, dones y Para poder hacer esto es im?o:-
habilidades únicos que pueden ser desplegados para el bien del equipo como significativa en las expectacT-a_::

J
 PARTE: ORGANIZACIÓN Preparación de descripciones de tareas 193

_ _~:o a líneas de autoridad y de un todo . En las circunstancias donde se necesita una persona que tiene apti-
-=--e:Ido en la difícil posición de tudes en muchas áreas, una descripción de tareas puede establecer limites pre-
- ::n hacer dentro de la organi- determinados de los deberes y responsabilidades que ayuden al voluntario o
:e:::.er resultados desafortunados, empleado a desempeñar el trabajo de una manera realista. Una descripción de
__' Carolina, la directora, o resul- tareas puede también ayudar al personal a evitar un enfoque desmedido en un
- .;..l:lto de ocurrir con los planes deber o responsabilidad a expensas de las otras tareas.
--::;l::.1ÓYOS para la conferencia de U n valor importante de tener descripciones de tareas se hace evidente
_- __;.::.::.: aum enta la probabilidad de en el momento de reclutar al personal para cumplir los puestos de empleo del
_ : e fuerz as de trabajo se vean ministerio o para desempeñar servicios volun tario s como lideres o trabajado-
r(3s ministeriales. Cuando un voluntario o un contratado en perspectiva sabe
.:::: ..:_-¡ ministerio es con frecuencia qué esperar en cuanto al puesto, puede tomar una decisión más informada en
: que reclutan para llevar a cabo cuanto a si puede aceptar o n o aceptar la tarea o el trabajo. Cuando los esfuer-
.::::: . .- -acaciones y el programa anual zos de reclutamiento dejan al contratado en perspectiva a ciegas en cuanto a
'::Re urrección. De manera simi- los deberes y responsabilidades, el puesto puede ser llenado, pero más tarde el
cristianas se basan en un trabajo no se hará si la persona es incompetente o incapaz de cumplir con la
a: momento de la contratación. tarea. Por ejemplo, si "la iglesia desea que sus maestros de la Escuela Domi-
~.:aa el empleado de negocios, una nical asistan a las reuniones de oración , hagan un mínimo de visitas cada sema-
-- 2 oral o contrato verbal con fre- na, dediquen cierta cantidad de tiempo en la preparación de las lecciones y
de los deberes, especialmente si lleguen a cierta hora el domingo por la mañana, todo esto debe ser especifica-
o no están conscientes de la do en la descripción de tareas o en un documento similar" 9 •
Generalmente, he descubierto que es más probable que los voluntarios
se ofrezcan y hagan bien su trabajo con un sentido de satisfacción cuando se
les ha dado una descripción de tareas que es franca acerca de lo que se les
solicita hacer. Cuando falta la descripción de tareas o se hace una descripción
"adornada" , tal vez el voluntario h aga el trabajo hoy, pero ya no se volverá a
ofrecer como voluntario mañana. Habiendo servido en varias iglesias como
ministro de educación cristiana, yo sé cuán difícil es encontrar voluntarios.
Algunas veces se ve uno tentado a pescar a cualquiera para llenar el puesto y
":J:..::ada en expectativas de la congre- seguir adelante con la siguiente tarea en la larga lista de cosas que hay que
- :: _ ~es (basada en los intereses del hacer. E vitar el uso de descripciones precisas de tareas puede ser una tentado-
ra solución inmediata de las necesidades de reclutamiento, pero a la larga uno
llegará a lamentarlo cuando intente reclutar voluntarios en el futuro. E l uso de
descripciones de tareas que ofrecen un cuadro franco y preciso de lo que trae
'alistar personal nuevo con ba- aparejado un trabajo rinde resultados m ás positivos.
abilidades y tareas)'.
-~;o les para las iglesias y organiza- Descripciones de tareas o descripciones de servicio:
_ e;:ectividad de cada miembro del ¿Qué nos dice un nombre?
.:-.:: ~ :::ldidos o expectativas malenten- U na vez que una organización reconoce el valor de una descripción de
:ea " aprendiz de todo y maestro tareas, el siguiente desafío es elaborar las descripciones de manera apropiada.
- specialista con talentos, dones y Para poder hacer esto es importante recordar que puede haber una diferencia
.:.::-Mio _ para el bien del equipo como significativa en las expectativas y en los resultados del trabajo entre un patrón
 194 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Preparación de descripciones =~

y un empleado a sueldo. Aunque el término descripción de tareas puede usarse Cuando una descripc::o:::
tanto para un empleado como para un voluntario, se puede hacer una distin- recordatorio sutil pero imy~ ­
ción en la terminología para evitar expectativas de los voluntarios que son más trabajando con voluntarios :-
apropiadas para los empleados pagados. Se ofrecen las siguientes definiciones servicio también son un rec
operativas como una manera adicional de aclarar roles y relaciones entre pa- sus labores no son sól~ ~
trones/ubicadores y los que trabajan bajo su liderazgo. Jesucristo (Col. 3:24). (
Una descripción de tareas es un bosquejo claramente definido y transcrito
del título, del rol, de los deberes y responsabilidades, de las líneas de autoridad ¿Quién necesita
y las líneas de comunicación convenidas por mutuo acuerdo entre el patrón y Toda persona con sa·~­
un empleado en un puesto pagado. Una descripción de servicio es un bosque- ción de tareas; todo volunc..:r:::
jo claramente definido y transcrito del título, del rol, de los deberes y respon- ción de servicio. "Es exrre~

i sabilidades, de las líneas de autoridad y las líneas de comunicación convenidas

por mutuo acuerdo entre el patrón y un voluntario en un puesto sin sueldo.
servicio incluya una [Link]:'- -
entregada al individuo que ~­
i< ¿Por qué son importantes cuando sus diferencias son tan pequeñas? Una
descripción de tareas es propiamente una declaración de desempeño con las
Cada uno de los en:;J~

¡ evaluaciones correspondientes de desempeño a la luz de una remuneración .finan-

'(
't
e ciera y un ascenso. Por otra parte, una descripción de servicio es una declaración
de desempeño de expectativas del personal voluntario en servicios sin salario, cuentas e indique las med:~
J
e y que por lo tanto, las evaluaciones de desempeño necesitan ser hechas a la luz con sueldo recibe una
de ese estatus. Cuando las demandas del ministerio rayan en que voluntarios pueden ser coordinadas p:rr--
hacen el trabajo equivalente al de un puesto de tiempo completo o tiempo par- y responsabilidades asociacin-
cial, es muy fácil que el líder ministerial espere, o hasta demande, un desempeño pocos empleados tienen e~
equivalente al de un personal a sueldo. Si esto sucede, es posible que los volun- cuidos. "Una descripción e::
tarios sean injustamente evaluados como que no cumplen con sus deberes, y te para reducir malentenC.:..:.
que como resultado sus trabajos de servicio sean criticados injustamente. tiempo completo o tiem
Una de las razones que he escuchado que dan los voluntarios para no tiene una comprensión ex.::. ''-'-'~
*
ofrecer nuevamente sus servicios es la manera en que fueron tratados. Al- comprenden lo que no es:;_
gunos han sentido que su trabajo no era apreciado y era dado por sentado. Crear y/ o mantener · '""
Otros han sentido que se demandaba de ellos demasiadas responsal¿ilidades uno de los empleados o
sin importar los compromisos familiares y las responsabilidades del empleo. embargo, muchos puesros ..:__
Es cierto que hay situaciones en las que los voluntarios se equivocan en el duplican entre varios indi..-:é::
desarrollo e implementación del ministerio, y luego los líderes ministeriales consejeros de campame;:::c -;;_ _
tienen que enfrentar la desagradable tarea de no colocar a estos voluntarios en para estos tipos de pues:a :::. _
ministerios futuros. Pero, con mucha frecuencia, los líderes ministeriales descripción general de ta:-e-::.s a -
esperan que los voluntarios funcionen como personal pagado, y por lo tanto descripción de tareas que !e-
terminan por evaluar las acciones de servicio de los voluntarios como si hubie- cumplirá como miembro ci::
ran sido desempeñadas por personal pagado. Cuando esto sucede, los volun- sabilidades específicas a e _: .
tarios pueden sentirse frustrados, desilusionados y/ o enojados en cuanto a su • moviliza a todc :::
papel en la organización. Algunos decidirán no volver a ofrecerse como vo- zación;
luntarios; otros disminuirán su participación o se irán a otros ministerios (y en • garantiza que w.~
casos extremos, a otras iglesias u organizaciones). piada;
 PARTE: ORGANIZACIÓN Preparación de descripciones de tareas 195

___ ....::pción de tareas puede usarse Cuando una descripción de servicio es usada para voluntarios, esto es un
:::.....:::::. e puede hacer una distin- recordatorio sutil pero importante para los líderes de ministerio de que están
-~·-:- ..:.:: ~o ,-oluntarios que son más trabajando con voluntarios y deben tratarlos como tales. Las descripciones de
.::.-::ce:l las siguientes definiciones servicio también son un recordatorio importante para los voluntarios de que
=.:rr roles y relaciones entre pa- sus labores no son sólo una tarea sino un acto de servicio para el Señor
- _ 'erazgo. Jesucristo (Col. 3:24).
::....l:":unente definido y transcrito
-_:._:de , de las líneas de autoridad ¿Quién necesita una descripción de tareas o de servicio?
- -: =:.:mo acuerdo entre el patrón y Toda persona con salario en un equipo ministerial necesita una descrip-
=::--eón de servicio es un bosque- ción de tareas; todo voluntario en un equipo ministerial necesita una descrip-
- .:ie~ rol, de los deberes y respon- ción de servicio. "Es extremadamente importante que cada oportunidad de
__:::e-..1.: de comunicación convenidas servicio incluya una descripción de tareas [o de servicios] escrita que pueda ser
-.:rio en un puesto sin sueldo. entregada al individuo que está siendo considerado" 10 •
::..::'érencias son tan pequeñas? Una Cada uno de los empleados, desde el oficial más alto hasta el miembro
~ación de desempeño con las de menor categoría del equipo, necesita una descripción de tareas que esta-
_; !a luz de una remuneración finan- blezca los requisitos de aptitudes para su puesto, delinee y asigne deberes, defi-
::: de servicio es una declaración na las líneas de autoridad, identifique los tipos de responsabilidad para rendir
- ~~tario en servicios sin salario, cuentas e indique las medidas de apoyo 11 • Cuando cada uno de los empleados
'-"""·~-~=~-~ necesitan ser hechas a la luz con sueldo recibe uña descripción de tareas, todas las tareas en la organización
- ::_;_cerio rayan en que voluntarios pueden ser coordinadas para funcionar unidas para cumplir todos los deberes
:::: :lempo completo o tiempo par- y resp on sabilidades asociados con el trabajo de la organización. Si sólo unos
ia ta demande, un desempeño pocos empleados tienen des cripciones de tareas, pueden ocurrir errores y des-
- : .1cede, es posible que los volun- cuidos. " n a descripción de tareas escrita claramente contribuye enormemen-
-_e ::o cumplen con sus deberes, y te p ara reducir malentendidos de las personas en varios puestos, ya sean de
:e-2...'1 criticados injustamente. tiempo completo o tiempo p arcial, ya sean con sueldo o sin sueldo. La gente
.le dan los voluntarios para no tiene una comprensión clara de cuál es su trabajo, pero más importante aun,
~--;-::! en que fueron tratados. Al- comprenden lo que no es su trabajo" 12 •
~: - ciado y era dado por sentado. Crear y/ o mantener las descripciones de trabajo o de servicio para cada
.:~ : demasiadas responsabilidades uno de los empleados o voluntarios puede ser una tarea desesperante. Sin
..:: re ponsabilidades del empleo. embargo, muchos puestos dentro de una iglesia u organización cristiana se
: -·oluntarios se equivocan en el duplican entre varios individuos, tales como maestros de la Escuela Dominical,
:- _uego los líderes ministeriales consejeros de campamentos, etc. Se puede elaborar una descripción general
oLlJ'l U \,<1.1. a estos voluntarios en para estos tipos de puestos. No obstante, se recomienda que no se dé una
---.~.d-. .~,n, los líderes ministeriales descripción general de tareas a cada miembro de la junta o comité, sino una
er o nal pagado, y por lo tanto descripción de tareas que identifique las funciones especificas que la persona
--;; lo ,-oluntarios como si hubie- cumplirá como miembro de ese cuerpo gobernante. A signar deberes y respon-
Cuando esto sucede, los volun- sabilidades específicas a cada una de las personas de una junta o comité
~~·'---"5 y/ o enojados en cuanto a su • moviliza a todos los miembros a un deber activo dentro de la organi-
:::o Yolver a ofrecerse como vo- zación;
:e irán a otros ministerios (y en • garantiza que cada área del ministerio sea manejada de manera apro-
piada;
 196 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Preparación de descripciones

• evita las omisiones en el liderazgo y administración de ministerios que mento creado será ignorado e~­
pueden ocurrir cuando los deberes y responsabilidades son asignados avance del ministerio.
al azar; y
• disminuye la participación en una junta o comité como espectadores Descripciones de se
deportivos. Igual que los emplead6
puesto de trabajo continuo in ~
Descripciones de tareas para pastores principales descripción de servicio. Corr:.o ·
Uno de los puestos para los que es más difícil crear una descripción de servicio establece los requisiro~ e
tareas es el del pastor principal de una iglesia local. Aunque el Nuevo Testa- asigna los deberes, define las~;::-­
mento nos presenta calificaciones explícitas en cuanto al carácter de un pastor sabilidad para rendir cuenras e
(1 Tim. 3: 1-7), los deberes esenciales de un pastor principal son: (1) dedicar puesto voluntario tiene una

i tiempo a la oración continua y (2) el ministerio de la Palabra (Hech. 6:4).

Además de estos deberes, el pastor principal contemporáneo debe también
supervisar las funciones de la iglesia local que varían con frecuencia de acuer-
sia u organización cristiana pt.:ec:-
beres y responsabilidades no se:-
terio sean duplicados.
< do con las necesidades del momento y, lamentablemente, algunas veces de La idea de usar desc ripc ~­
acuerdo con los caprichos de la congregación. Es necesario que las expectati- atención como resultado de ::::-.
vas de la congregación en cuanto a los deberes y responsabilidades pastorales cación cristiana. Por años esL.l "~- ­
aparezcan en la descripción de tareas del pastor principal para que no ocurran y mantenido descripciones ce --
expectativas no escritas ni evaluaciones injustas de desempeño. educativos de la iglesia. La
Desgraciadamente, las descripciones de tareas para los pastores princi- nisterio definía lo que se espe-a::
pales son con frecuencia creadas después de que el pastor se va y antes de que iglesia a cambio. Cada una de -
su sucesor llegue. Característicamente, estas descripciones de tareas reflejan las sabía a quién debía dar infor:=::--
áreas de frustración que una congregación experimentó en el desempeño de qué tipos de recursos estabai::.
los deberes ministeriales del pastor que se fue. El pastor que llega puede en- todas las características de :·-= :<
tonces sentirse sobrecargado con esta nueva descripción de tareas, especial- descripciones de tareas fue t.::::
mente si fue creada para enfatizar o quitar el énfasis en las actividades minis- que faltaba.
teriales que fueron desatendidas o favorecidas por el pastor anterior 13 • Lo ideal Muy pronto después de ::
sería que la descripción de tareas del pastor principal fuera elaborada y man- cubrí que la moral de muchos ce -
tenida con sus dones especiales y talentos en mente. Esto significa crear o do les pregunté acerca de sus
actualizar la descripción cuando el pastor está en función. Sin embargo, la des- rios y ayudantes sentían que ;.-s
cripción de tareas más eficaz para un pastor principal es aquella en la que él ha empleo regular. La actitud p:Le
tomado la iniciativa para que el bosquejo inicial se escriba ~ .
1
exhorta el salmista que debe;::;:;. ~-- ~
En mi experiencia, el lograr que el pastor principal escriba su propia en la nomenclatura de de sc¿~··­
descripción de tareas es más fácil decirlo que hacerlo, e igualmente lo es que caheza de cada descripción de :; -
la congregación cree una que realmente sea cumplida por el pastor principal. yaban el hecho de que el trabz
''Algunas personas de la congregación tal vez usarían una descripción anticua- Este sencillo cambio en la no=:;;::--~
da de tareas que consideran como un documento legal, como un medio de ministerios. Nuestra junta co=-=-
destruir a alguien a quien desean ver despedido" 15 • Si esto llega a ser el moti- programas, y nuestros volu."1~
vo detrás de una descripción de tareas para el pastor principal, se perderá la zos. El resultado final fue ¡¡ - • ;:::.___
oportunidad de coordinar todos los deberes del equipo ministerial, y el docu- rios y un aumento en el éxir:::: -~­
ción. El material de la descr:::-

J
 =RAPARTE: ORGANIZACIÓN Preparación de descripciones de tareas 197

rración de ministerios que

,..::->· mento creado será ignorado o se convertirá en una piedra de tropiezo para el
:-e-sponsabilidades son asignados avance del ministerio.

_.::ü o comité como espectadores Descripciones de servicio para voluntarios en el ministerio

Igual que los empleados a sueldo, todo voluntario en un liderazgo o
puesto de trabajo continuo en la iglesia u organización cristiana debe tener una
- ::. ~as ores principales descripción de servicio. Como las descripciones de tareas, una descripción de
- .- ·:iícil crear una descripción de servicio establece los requisitos de aptitudes para el área de servicio, delinea y
_ - - ~ocal. Aunque el N uevo Testa- asigna los deberes, define las líneas de autoridad, identifica los tipos de respon-
:::: cuanto al carácter de un pastor sabilidad para rendir cuentas e indica las medidas de apoyo. Cuando cada
....::. _ .1sror principal son: (1) dedicar puesto voluntario tiene una descripción de servicio, los ministerios de la igle-
~;:erio de la Palabra (Hech. 6:4). sia u organización cristiana pueden ser coordinados de tal manera que los de-
-~_'_ contemporáneo debe también beres y responsabilidades no sean pasados por alto, ni los esfuerzos del minis-
~-:!e ,-arian con frecuencia de acuer- terio sean duplicados.
-entablemente, algunas veces de La idea de usar descripciones de tareas para los voluntarios me llamó la
:::. E necesario que las expectati- atención como resultado de trabajar por primera vez en una junta de edu-
- -~::- y responsabilidades pastorales cación cristiana. Por años esta junta de educación cristiana había desarrollado
-: -: r principal para que no ocurran y mantenido descripciones de tareas que coordinaban los varios ministerios
___::..::.:; de desempeño. educativos de la iglesia. La descripción de tareas para los voluntarios en el mi-
2e [Link] para los pastores princi- nisterio deftnía lo que se esperaba de ellos y qué apoyo podían esperar de la
-= _::e el pastor se va y antes de que iglesia a cambio. Cada una de las personas en el equipo ministerial también
..:.e::cripciones de tareas reflejan las sabía a quién debía dar informes sobre su progreso, quién le informaba a él y
e:s::>erimentó en el desempeño de qué tipos de recursos estaban disponibles para el cumplimiento del trabajo;
_-::.e~ El pastor que llega puede en- todas las características de una buena descripción de tareas 16 • Tener estas
- - 2 ciescripción de tareas, especial- descripciones de tareas fue un buen proyecto para la iglesia, pero había algo
- __ énfasis en las actividades minis- que faltaba.
'"' -'--"'--"'--' ?Or el pastor anterior 13 • Lo ideal M uy pronto después de haber comenzado mis servicios en la junta, des-
-::-::incipal fuera elaborada y man- cubrí que la moral de muchos de nuestros obreros voluntarios era baja. Cuan-
e.u. mente. Esto significa crear o do les pregunté acerca de sus ministerios, muchos de estos obreros volunta-
=-:::. en función. Sin embargo, la des- rios y ayudantes sentían que estaban desempeñando otra tarea aparte de su
:- -:1L1cipal es aquella en la que él ha empleo regular. La actitud parecía contraria a servir a Dios con alegría como
..:::eL. e escriba 14 • exhorta el salmista que debemos hacer (SaL 100:2). Decidí intentar un cambio
_ -: ....::y,or principal escriba su propia en la nomenclatura de descripción de tareas a descripción de servicios. A la
_5:7 hacerlo, e igualmente lo _es _que cabeza de cada descripción de servicio incluí citas de las Escrituras que subra-
- - c:.mplida por el pastor pnne1pal. yaban el hecho de que el trabajo voluntario es un acto de servicio para Cristo.
-;:¿ :.lSarian una descripción anticua- Este sencillo cambio en la nomenclatura hizo algo maravilloso para nuestros
_....:::::enro legal, como un medio de m1rusterios. -uestra junta comenzó a enfocarse en las personas y no en los
...-.-..=-.--"• · ' ' :o. Si esto llega a ser el moti- programas, y nuestros voluntarios expresaron su aprecio por nuestros esfuer-
-- e~ pastor principal, se perderá la zos. El resultado ftnal fue una mejoría en el desempeño de nuestros volunta-
...:el equipo ministerial, y el docu- rios y un aumento en el éxito de nuestros esfuerzos de reclutamiento y reten-
ción. El material de la descripción original de tareas aparecía todavía en cada
 198 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN de descripciones:=

descripción de servicio, pero la actitud fundamental por tener la descripción tribuciones del personal que ~~
había cambiado. siendo actualizado, así com
encima y por debajo del p ue~:
Revisión de las descripciones de tareas y de servicios tribución por parte de la pe:-~ ~·:­
Las descripciones de tareas y de servicios a menudo son creadas cuando ración como apropiada. , / - -
un nuevo puesto es agregado para apoyar al equipo ministerial. Pero es más Después de que un(p:1e~
frecuente que las iglesias creen descripciones de tareas y de servicios para los meses a un año, la descripc. -
puestos contratados por los patrones para el personal voluntario que ya se modificada para adaptar los e
encuentra trabajando. do o voluntario ha traído a:. :;.~­
Realmente no hay un tiempo ideal para crear una descripción de tareas o da anualmente para asegura: •
de servicios, excepto hacerlo tan pronto como sea posible en el momento en do satisfechas, y que las cap

¡' que se hace evidente que falta una descripción para un puesto de empleado o
un rol de servicio voluntario. Por ejemplo, en situaciones cuando un puesto de
apropiadas de tal manera q~e _
sante 22 • Las consecuencias _:_
tJ trabajo o de servicio es completamente nuevo, puede crearse una descripción desempeño para la organizzc: ·~­
.
'.1: de tareas partiendo de cero, sin el bagaje de expectativas acumuladas. Sin para los empleados o volu..--:---
Ya que las descripcionc-5 __
~ embargo, la falta de experiencia operacional con el puesto puede resultar en
cos y cambiarán a través cie: ::.
una descripción mayormente teórica aun si ha sido diseñada alrededor de ex-
parte de la documentación c::-
j periencias previas en puestos similares. En las situaciones en las que un pues-
haga al título del trabajo, a ~'E
e to ha existido por algún tiempo pero le falta una descripción de servicio, es
más probable que la existencia de experiencia operacional con el puesto re- ciones para el puesto puece -
sulte en una descripción que refleja perfectamente los roles y las responsabi- estatutos 24 • Las descripcion::~ ..___
lidades. No obstante, la elaboración de una descripción de tareas o servicios la oficina principal o en la -
para un puesto "en juego" conlleva el peligro de crear una descripción que tenga fácil acceso para su ¿_
pudiera ser mayormente reactiva a las experiencias negativas con el personal
en el puesto. Ingredientes de
No importa cuándo se cree una descripción de tareas o de servicios, es Aunque el contenido
esencial que la descripción refleje con precisión los deberes y responsabili- de acuerdo con las necesi6.d._
dades primordiales relacionados con el puesto. La descripción también debe que deben aparecer en cua:c:.!:.~
incluir la flexibilidad de incorporarla a los talentos y aptitudes específicos de tareas o de servicios debe i::c..~
la persona que está llenando el puesto 1-. Por medio de edificar flexibilidad en pleado o voluntario, sino :I::"...
la descripción de tareas o de servicios, las necesidades de la organización parte de la organización 2'.
pueden ser adaptadas a través de una lista de deberes y responsabilidades pri- Es importante que b ~==--
mordiales, y las habilidades adicionales e intereses traídos al puesto por el y las subsiguientes medidas :i:: _
empleado o voluntario pueden también ser acomodados 18 • Los deberes y res- sea posible.
ponsabilidades primordiales relacionados con el puesto no necesariamente La redacción concre2 =
cambiarían para todas las personas que llenan el puesto, pero acomodar los ta- posiciones falsas acerca C.~
lentos y aptitudes individuales modificaría el puesto con cada cambio en el abstracta o teórica deja :e ~
personal. para malas interpretacio::e~-
Cuando ocurre una vacante en un puesto ministerial, la correspondiente La Figura 10.1 es lli: ::r::
descripción de tareas o de servicios debe ser evaluada y revisada 19 • Las revi- para el puesto voluntario de 1
siones hechas a las descripciones de tareas o de servicio deben incluir con- local. La descripción de :"~

J
 ::RA PARTE: ORGANIZACIÓN Preparación de descripciones de tareas 199

~==:al por tener la descripción t~ibuciones del personal que se encuentra al mismo nivel del puesto que está
s1e~do actualizado., así como de personas que trabajan inmediatamente por
encuna y por debaJO del puesto 20 • Cuando sea posible, debe procurarse la con-
: =:a eas y de servicios tribución por parte de la persona que deja el puesto y se tomará en conside-
- .:: :nenudo son creadas cuando ración como apropiada.
..._ e yipo ministerial. Pero es más Después de que un puesto ha sido ocupado por aproximadamente seis
_- .::e ~eas y de servicios para los meses a un año, la descripción de tareas o de servicios debe ser revisada y
::_ ~rsonal voluntario que ya se m odificada para adaptar los dones y contribuciones adicionales que el emplea-
do o voluntario ha traído al puesto 21 . Luego la descripción debe ser actualiza-
:::-ear una descripción de tareas o da anualmente p ara asegurar que las necesidades de la organización están sien-
- - ::ea posible en el momento en do satisfechas, y que las capacidades del empleado o voluntario están siendo
::: -;:¡ara un puesto de empleado o apropiadas de tal manera que el puesto sigue siendo desafiante y recompen-
::::: s:~aciones cuando un puesto de sante22. Las consecuencias finales de este esfuerzo adicional serán un mejor
-.....=-c . puede crearse una descripción desempeño para la organización y mayor satisfacción en las tareas o servicios
·"" expectativas acumuladas. Sin para los empleados o voluntarios 23 • ·
-on el puesto puede resultar en Ya que las descripciones de tarea y de servicio no son documentos estáti-
·- o :ido diseñada alrededor de ex-
cos y cambiarán a través del tiempo y el personal, estos no deben ser hechos
parte de la documentación oficial de la organización. Cualquier cambio que se
haga al título del tia bajo, a los deberes y responsabilidades y/ o a las califica-
ciones para el puesto puede requerir una enmienda a la constitución o a los
estatutos 24 . Las descripciones de trabajo o de servicio deben ser archivadas en
la oficina principal o en la oficina del personal de la organización a la que se
tenga fácil acceso para su distribución o modificación.

Ingredientes de una descripción de tareas o de servicios

¡:esc::;.:_x:on de tareas o de servicios, es Aunque el contenido de una descripción de tareas o de servicios variará
-:-: ·:::ón los deberes y responsabili- de acuerdo con las necesidades de la organización, hay elementos esenciales
::._ _-::a. La descripción también debe que deben aparecer en cualquier descripción. Por ejemplo, una descripción de
- - --· e::uos y aptitudes específicos de tareas o de servicios debe incluir no sólo lo que la organización espera del em-
:: :::edio de edificar flexibilidad en pleado o voluntario, sino también lo que ellos esperan en cuanto a apoyo por
..::.:: :::ecesidades de la organización parte de la organización 25 .
_e deberes y responsabilidades pri- Es importante que la redacción de las expectativas del trabajo o servicio
- ..:::~res es traídos al puesto por el y las subsiguientes medidas de apoyo sean expresadas tan concretamente como
_-~modados 18 • Los deberes y res- sea posible.
---= ::: el puesto no necesariamente . ~a redacción concreta ayudará a disminuir los malentendidos o presu-
~ e. puesto, pero acomodar los ta- poslclOnes falsas acerca de los deberes y responsabilidades. Una redacción
::_ :Juesto con cada cambio en el abstracta o teórica deja los deberes y responsabilidades demasiado abiertos
para malas interpretaciones.
-_:::::a :ninisterial, la correspondiente La Figura 10.1 es un ejemplo de descripción de servicios que fue creada
19
5;:: eYaluada y revisada . Las revi- para el puesto voluntario de director de ministerios educativos en una iglesia
~ d e servicio deben incluir con- local. La descripción de servicios contiene los siguientes elementos básicos
 200 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN de descripciones::= t

que deben ser parte de cualquier descripción de tareas o de servicios. condición espiritual de la congregació-
• título oficial del puesto, parámetros de servicio incluyen:

• propósito del puesto, Se espera que la cuota de tra ba~ s:.:: :e

de preparación y participación en los "'
• calificaciones del puesto, coles por la tarde como sea neces a rio==:"'~
• relaciones de trabajo o de servicio,
• deberes generales (áreas primordiales de servicio), ta asistir a una conferencia
• expectativas y provisiones para el puesto, y Se proveerá al DME de un pres
• áreas personalizadas de trabajo o de servicio. dos con los ministerios educativos de B '-; - - -

• Áreas de servicio personali zado: &; =.

Figura 10.1 cumplimiento de su puesto de servi cie
cas aparecen en la siguiente lista):
Descripción de Servicio - Director de Ministerios Educativos
Y todo lo que hagáis, haced/o de buen ánimo como para el Señor y no para los hombres,
~
~~
sabiendo que del Señor recibiréis la recompensa de la herencia. ¡A Cristo el Señor servís!
(Col. 3:23, 24)

.. Y todo lo que hagáis, sea de palabra o de hecho, haced/o todo en nombre del Señor Jesús,
dando gracias a Dios Padre por medio de él.
(Col. 3:17)

1
Fecha de revis ión

Título de servicio: Director de Ministerios Educativos (DME)

Propósito del ministerio: El director de ministerios educativos es responsable de supervi sar la administración, Título oficial del puesto
< el desarrollo y la evaluación de todos los ministerios educativos de la iglesia.
El título de un puesto es -
Calificaciones para el servicio: El DME debe probar qu e tiene aptitudes para la enseñanza y el liderazgo. Las
aptitudes de manejo del tiempo son esencia les, así como habilid ad para tratar con la gente.
saría. El título de un puestc e:.:::
Relaciones de servicio: El DME sirve bajo la dirección del Pastor Asociado de los Ministerios de la Iglesia. El puesto en la organización; .::. .. . .
DME asiste a todas las reuniones del comité de educación cristiana y sirve como miembro ex oficio del comité. ciclos por la persona en el p:.:~­
El Coordinador de los jóvenes presenta informes al DME y es supervi sado por el DME. El DME si rve como enlace
con la Junta de Diáconos. estará llenando el puesto.
Áreas primordiales de servicio: Las resp onsabilidades de servicio serán en cuatro áreas generales: adminis- El título de un puesro '?
tración, educación , desarrol lo y ministerio. de los empleados o volun~
Administración: diseñar y mantener el ministerio educativo total dentro de la declaración de la misión, las metas sirven al lado de él o ella. ~ -
y las directrices presupuestarias de la iglesia. Esto incluirá reclutar personal calificado; desarrollar y adap-
tar los programas de educación cristiana para satisfacer las necesidades de la congregación y cumplir con un empleado o voluntario q'.!~
los objetivos educativos; proveer el currícu lo requerido, los recursos y medios educativos, y monitorear y
reportar los gastos y progresos en las relaciones apropiadas de servicio.
forma impresa o que se ci:.:::~r
pública. "Cada uno de los :e:-;:::,.
Educación: entrenar y equipar a las personas para un servicio eficaz para Cristo. Esto incluirá diseñar objetivos
y metas claramente declarados que sean compatibles con la declaración de misión de la iglesia ; desarro-
o 'facilitador' comunica alg - -
llar, comunicar y modelar una filosofía bíblica de enseñanza y aprendizaje en la iglesia y en el hogar; entre- tiene mayor preparación c::.:e ~
nar al liderazgo y evalua r y administrar la selección del currículo y utilización de los recursos.
jóvenes como director de :e··=
Desarrollo: planificar y dirigir la expansión del programa educativo total. Esto incluirá iniciar y mantener los esfuer- nos preciada, ¡y con toda ru ~
zos de alcance en conjunción con otros ministerios de la iglesia; medir y evaluar el crecimiento; planificar
metas del ministerio a corto plazo y a largo alcance. mente, pero puede comuffic..L
Ministerio: modelar e implementar un compañerismo pastoral y dedicado que supla y complemente el ministerio rio. Un título mal usado d
del personal pastoral. Esto incl uirá el cuidado y la satisfacción de las necesidades del personal que sirve trabajo o servicio no es ese::::-
con el DME ; exhortar, aconsejar, fortalecer y alentar al liderazgo; crear maneras de construir un compañeris-
mo solicito; guiar a los individuos a identificar y maximizar sus dones espirituales y habilidades dadas por lo oficial. Por lo tanto, los ::::-
Dios en maneras que los capaciten para servi r al Señor eficazmente. dos con ligereza y debe:::: s:.-
Expectativas de servicio: Se espera que el DME reclute y delegue responsabilidades según sea necesario en
vez de vérsele llevar a cabo el ministerio de educación por sí mismo(a). El DME debe ser reconocido como un
como en las referencia
compañero siervo de Jesucristo y ministro del evangelio, siendo responsable de rendir cuentas a Dios por la subestimar el poder de

J
 Preparación de descripciones de tareas 201

_ ~e-.1::: o de servicios. condición espiritual de la congregación de la misma manera que el personal pastoral es responsable_ Otros
parámetros de servicio incluyen:

• Se espera que la cuota de trabajo sea de aproximadamente doce horas por semana, que incluye el tiempo
de preparación y participación en los ministerios del domingo por la mañana, el domingo por la ta rde y el miér-
coles por la tarde como sea necesario para cumplir los deberes del puesto_

• Se alienta al DME a participar en las oportunidades locales para el crecimiento profesional y que se le permi-
e ::ervicio), ta asistir a una conferencia importante al año presupuestada por la iglesia_

• Se proveerá al DME de un presupuesto apropiado para cubrir los gastos aprobados por la Junta relaciona-
dos con los ministerios educativos de la iglesia _

• Áreas de servicio personalizado: Se alienta al DME a destinar las habilidades y dones que Dios le ha dado al
cumplimiento de su puesto de servicio. Las áreas especificas de servicio sujetas a cambio incluyen (las especifi-
cas aparecen en la siguiente lista):
- ~e ·os Educativos
--=: "' Señor y no para los hombres,
¿ -=--;;-:;.a_ ¡A Cristo el Señor servís!

::.:: c::co en nombre del Señor Jesús,

de él_

Fecha de revisión

_ '="" --=s::xmsable de supervisar la administración, Título oficial del puesto

El título de un puesto es más importante de lo que uno generalmente pen-
-==.::-::.des para la enseñanza y el liderazgo. Las
:a--a tratar con la gente.
saría. El título de un puesto de trabajo o de servicio comunica: (1) el nivel del
-.sociado de los Ministerios de la Iglesia. El puesto en la organización; (2) el ni el de poder y autoridad que pueden ser ejer-
-=-=- sirve como miembro ex oficio del comité_ cidos por la persona en el puesto; y (3) la capacidad percibida de la persona que
--=- xdo por el DM E. El DM E sirve como en lace estará llenando el puesto.
:: serán en cuatro áreas generales: adminis· El título de un puesto puede también tener un gran impacto en la moral
de los empleados o voluntarios así como en la moral de otros que trabajan o
::=.--:J de la declaración de la misión , las metas sirven al lado de él o ella. I o hay nada más desalentador o vergonzoso para
-=:. -=---:ar persona l calificado; desarrollar y adap·
a,., -s::ssidades de la congregación y cumplir con un empleado o voluntario que ser identificado con un título equivocado en
-- -=~'SOS y med ios ed ucativos, y monitorear y
forma impresa o que se dirijan a él con un título equivocado en una reunión
pública. " Cada uno de los términos como 'director', 'ministro', 'coordinador',
=-=:¡ara Cristo. Esto incluirá diseñar objetivos
=. :~aració n de misión de la iglesia; desarro· o 'facilitador' comunica algo diferente" 26 • Por ejemplo, un ministro usualmente
=.::-endizaje en la iglesia y en el hogar; entre· tiene mayor preparación que un director. Si el pastor presenta al ministro de
::.,. :: 1 utilización de los recursos.
jóvenes como director de jóvenes, la persona en ese puesto puede sentirse me-
--=/ !Osto incluirá in iciar y mantener los esfuer- nospreciada, ·y con toda razón! Un título m al usado puede ocurrir inadvertida-
-~z medir y eva luar el crec1m1ento; plamf1car
mente, pero puede comunicar una falta de respeto para el empleado o volunta-
=e: :::aco que supla y complemente el ministerio
rio. Un título mal usado de un puesto puede también comunicar que el rol del
...,:.:::.:~--~---
ce las necesidades del personal que sirve trabajo o servicio no es esencial para la organización como lo indicaría el títu-
::rear maneras de construir un compañeris-
5-5 ::ones espirituales y habilidades dadas po r lo oficial. Por lo tanto, los títulos de trabajo y de servicio no deben ser trata-
do s con ligereza y deben ser usados correctamente, tanto en forma impresa
~=::_ ;;•esponsabilidades según sea necesario en
-~-::a _ El DME debe ser reconocido como un
como en las referencias verbales al empleado o voluntario. ¡Nunca hay que
:: ~ -esoonsable de rendir cuentas a Dios por la ubestimar el poder de un título! 27 •
 202 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN "~'"'" 'nn de descripciones dG ~=

Es importante mantener descriptivos los títulos de los puestos, pero lo deseadas ayuda a los reclutado:-~
más cortos que sea posible. Hay mayores probabilidades de que un título corto el puesto, y alerta a los solicirz:::.-
sea recordado y usado más correctamente que uno largo y complicado. En un tencia necesario para servir er: e~
punto en mi propio ministerio mi título estaba compuesto de diecisiete palabras.
¡Casi necesitaba una segunda tarjeta de presentación sólo para incluir el título de Relaciones / -
mi puesto! Aunque el título describía mi rol dentro de la organización, raramente Cuando las relaciones/ ce
era usado completo correctamente por mis iguales; algunas veces ni yo mismo descripción de tareas o de
podía recordarlo. Aunque los títulos largos no son poco comunes en la comu- manera en que el puesto enea:.::-·
nidad académica, cuanto más grandes las iglesias o las organizaciones cristianas es responsable el individuo, ~ ce
están llegando a ser, más largos son los títulos de trabajo y de servicio para dis- ciones que necesitan ser iden--
tinguir los niveles de los puestos de trabajo y de servicio. Sin embargo, estos títu- líneas de autoridad; (3) la
los más largos conllevan la responsabilidad de usarlos adecuadamente para que ciones, los empleados y volur::.:..::;.
los empleados y voluntarios no sean avergonzados o insultados. deben contactar y con el que ce_._
asignación de los recursos.
;:; Propósito del puesto La cadena de mando iae=.=..:.;;.;:.:~
Una declaración del propósito de un puesto es otro ingrediente esencial quién es el empleado o yoh.:::~
de una descripción de trabajo o de servicio. La sección del propósito presen- cación de líneas de autorichc ~::­
ta el rol y la responsabilidad del puesto y sus funciones dentro de la organi- establecer y/ o aclarar los lí~ : :~
zación. Escrito en forma de una declaración corta, la sección del propósito en puesto. Cualesquiera que sea::: h"'. _
esencia identifica los objetivos, tareas y metas más amplias que el puesto tiene texto de la estructura jerárqti.c -
la intención de abarcar28 • Todo lo demás contenido en üna descripción de ser- sana se le ha asignado la res?r- -
vicio fluye de esta declaración de propósito. mita el grado correspondien~e ~­
son concedidas en proporcic::e_
Calificaciones del puesto so"32.
Una lista de las calificaciones esenciales requeridas y1o deseadas en la Las responsabilidades ee
persona que llenará el puesto es otro de los ingredientes esenciales de una trabajo o de servicio que neces-
descripción de tareas o de servicios. Las calificaciones comunes que serán reas o de servicios. Un emp~e
descritas incluyen pero no están limitadas a la cantidad y tipos de experiencia grupos de toma de decisione~ _
previa necesaria para el puesto o puestos relacionados, y una lista de las .apti- rol o nivel de participación 6:?-::-
tudes necesarias para el desempeño de los deberes y responsabilidades 29 • también necesita ser indicacio -
Dependiendo del trabajo o del rol de servicio, es posible que se haga necesaria miembro ex oficio, etc.).
la identificación de calificaciones adicionales, tales como: (1) trasfondo educa- Deberes generales
tivo; (2) entrenamiento y1o certificación relacionados con el puesto; (3) cuali- Además del título de u:::. ~
dades personales de carácter y aptitudes interpersonales; (4) indicadores del ficos es probablemente el ?..:..,... -
nivel de madurez espirituaP0 • sana cuando se menoo~
Las calificaciones para el puesto deberán ser primero organizadas con las deberes y responsabilidade~ .---
credenciales requeridas, y luego cualesquiera otras credenciales deseadas listadas des- sona y otra en el mismo p1:e~:
pués de ellas. Cuando las calificaciones son organizadas de esta manera, las vicios debe incluir dos ::_:.,_-zL
esenciales y1o las no negociables no son pasadas por alto o eclipsadas por otras sabilidades que se espera c_:!e ·-
cualidades atractivas que una persona puede traer al rol de trabajo o servicio. actividades y responsabiliG.~­
Arreglar las calificaciones de las credenciales requeridas a las credenciales actualmente desempeña e~ ? -
 PARTE: ORGANIZACIÓN Preparación de descripciones de tareas 203

- ::--ulo de los puestos, pero lo deseadas ayuda a los reclutadores a identificar al personal adecuado para llenar
~::idades de que un titulo corto el puesto, y alerta a los solicitantes voluntarios al verdadero nivel de compe-
_ .....::o largo y complicado. En un tencia necesario para servir en el puesto.
_ _ :::puesto de diecisiete palabras.
~- e ' :1 ólo para incluir el titulo de Relaciones
__ =o de la organización, raramente Cuando las relaciones de trabajo o de servicio son identificadas en una
....[Link]· algunas veces ni yo mismo descripción de tareas o de servicios, el empleado o voluntario entenderá "la
:: :an poco comunes en la comu- manera en que el puesto encaja en la estructura de la organización; ante quién
- - -~ o las organizaciones cristianas es responsable el individuo, de quién es responsable el individuo" 31 • Las rela-
:: ¿e rrabajo y de servicio para dis- ci-o nes que necesitan ser identificadas incluyen: (1) la cadena de mando; (2) las
~e:; n-icio. Sin embargo, estos titu- líneas de autoridad; (3) la participación del comité. Al identificar estas rela-
_;:: :!Sarlos adecuadamente para que ciones, los empleados ) oluntarios sabrán cuál es el personal adecuado al que
~~"--L.v:> o insultados. deben contactar - con el que deben conectarse para aprobaciones, permisos y
asignación de los recursos.
La cadena de mando identifica quién es la autoridad sobre el puesto, y a
- ?.:~:ro es otro ingrediente esencial quién es el empleado o voluntario a quien estará supervisando. La identifi-
o ección del propósito presen- cación de líneas de autoridad se extiende sobre esta cadena de mando al
:: _:; funciones dentro de la organi- establecer y1o aclarar los límites de toma de decisiones relacionadas con el
corra, la sección del propósito en puesto. Cualesquiera que sean las relaciones de trabajo o de servicio en el con-
_:::.:..: ::nás amplias que el puesto tiene texto de la estructura jerárquica de la organización, es vital que "si a una per-
: :::e::lldo en una descripción de ser- sona se le ha asignado la responsabilidad de cierta acción, también se le per-
mita el grado co rrespondiente de autoridad para llevarla a cabo. Si ambas no
son concedidas en proporciones iguales, el empleado está destinado al fraca-
so"32.
-== requeridas y1o deseadas en la Las responsabilidades de la junta o comité son relaciones adicionales de
::: . :: ingredientes esenciales de una trabajo o de servicio que necesitan ser identificadas en una descripción de ta-
:.=..:.:ñcaciones comunes que serán reas o de servicios. n empleado o voluntario necesitará saber cuáles son los
_ ....:. cantidad y tipos de experiencia grupos de toma de decisiones a los que necesitará asistir y1o dar informes. E l
:-e ·cionados, y una lista de las apti- rol o nivel de participación esperado en estos grupos que toman las decisiones
= deberes y responsabilidades 29 • también necesita ser indicado (p. ej.: observador, presidente, miembro votante,
e posible que se haga necesaria miembro ex oficio, etc.).
[Link] como: (1) trasfondo educa- Deberes generales
__cc¡mados con el puesto; (3) cuali- A demás del titulo de un puesto, una lista de deberes generales y especí-
~ersonales; (4) indicadores del ficos es probablemente el primer elemento que viene a la mente de una per-
sona cuando se menciona una descripción de tareas o de servicios. Los
...... ~_,.__ ...._-__ :;er primero organizadas con las deberes y responsabilidades varían entre un puesto y otro, y aun entre una per-
::-J.S .Tedenciales deseadas listadas des- sona y otra en el mismo puesto. E n general, una descripción de tareas o de ser-
:: arganizadas de esta manera, las vicios debe incluir dos niveles de deberes: (1) actividades generales y respon-
- -..: ·'S por alto o eclipsadas por otras sabilidades que se espera que cualquier persona en el puesto desempeñe; y (2)
:: :::-aer al rol de trabajo o servicio. actividades y responsabilidades p ersonalizadas que son únicas a la persona que
requeridas a las credenciales actualmente desempeña el puesto.
204 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Preparación de descripciones de ~ =

En la sección de deberes generales de una descripción de tareas (áreas rán entre persona y persona q:.: e
primordiales de servicio en una descripción de servicios), son identificadas las sabilidades específicos son re~· z ,.,JI
actividades no negociables que se espera que cualquier persona en el puesto cionadas con el puesto que el emp~c-~~
realice. Estos deberes y responsabilidades reflejan el propósito primordial del dades realzadas o desarrolla~
puesto enfatizado antes en la descripción, y se espera que trabajen en conjun- zación, mientras que elevan l~
ción con otros puestos para la función eficiente y eficaz de la iglesia u organi- empleado o voluntario. Cacl'a --;:::::
zación cristiana. Dado que el personal que llena el puesto cambia con el tiem- puesto, la sección de deber~s ?C:S
po, o puestos duplicados son creados en el mismo nivel (p. ej.: tener más de las aptitudes y/ o intereses sing·
un lider de los jóvenes), es posible que sea necesario actualizar estos deberes vo voluntario.
generales, pero usualmente no se hacen cambios drásticos en la sección de los
deberes generales a menos que el puesto en sí mismo cambie.
Las descripciones de tares
Expectativas y provisiones para el puesto preciables para la coordinació::: .::_
Una descripción de tareas o de servicios debe incluir alguna indicación de una organización cristiana. P.~­
de las actitudes o comportamientos esenciales que se esperan del empleado o responsabilidades pueden ser =
voluntario y lo que él o ella, a su vez, puede esperar en cuanto al apoyo tangi- puestos de manera que todas~
ble de la iglesia u organización cristiana33 . Algunas expectativas comunes in- competencias o duplicación de =-
cluyen actitudes y comportamientos tales como: (1) fidelidad al cumplimiento neral de la organización coll
de los deberes del puesto; (2) estar de acuerdo en adherirse a las normas bíbli- sentido de trabajo en equipo. :- r- -

cas y organizacionales de conducta personal e integridad espiritual; (3) man- empleado o voluntario.
tener la confidencialidad; (4) mostrar respeto por los 'consumidores / miem-
bros, los iguales y los superiores, etc. Estas expectativas no son tanto tareas
como parámetros dentro de los cuales los deberes y responsabilidades deberán
ser cumplidos.
Conjuntamente con la declaración de expectativas para el empleado o
voluntario, también deben indicarse formas tangibles de apoyo provistas por
la organización para ayudar a la persona en el rol de trabajo o servicio. Algunas
formas de apoyo tangible que con frecuencia necesita un empleado o volun-
tario incluyen provisiones, tales como apoyo presupuestario, un ambiente. po-
sitivo y productivo de trabajo, oportunidades educativas r de entrenamiento,
formas claras y abiertas de comunicación, etc. Estas formas de apoyo deberán
ser realistas dentro de los recursos disponibles a la iglesia u organización cris-
tiana, y deberá hacerse todo esfuerzo para proveerlas. ¡Es importante recordar
que el desempeño y la retención de un empleado o voluntario está relaciona-
do a menudo directamente con las provisiones hechas en apoyo de su puesto!

Áreas personalizadas de trabajo o servicio

Los deberes personalizados en una descripción de tareas (áreas personaliza-
das de servicio en la descripción de servicios) son las actividades negociables
que una persona específica en el puesto trae a la organización como resultado
de aptitudes y/ o intereses singulares. Como resultado, estas actividades varia-
1

J
 PARTE: ORGANIZACIÓN Preparación de descripciones de tareas 205

_:: , ..Pdescripción de tareas (áreas rán entre persona y persona que desempeña el puesto. Los deberes y respon-
~ _:: :erYicios) , son identificadas las sabilidades específicos son realzados o desarrollados como actividades rela-
_:: [Link] persona en el puesto cionadas con el puesto que el empleado o voluntario específico trae. Estas activi-
-=-=·.l.:: el propósito primordial del dades realzadas o desarrolladas amplian el valor del puesto para la organi-
:; es-pera que trabajen en conjun- zación, mientras que elevan la moral y el desempeño del trabajo o servicio del
- ~ ~; :- eficaz de la iglesia u organi- empleado o oluntario. Cada vez que una nueva persona es colocada en el
:::::.::. el puesto cambia con el tiem- puesto, la sección de deberes personalizados debe ser actualizada para reflejar
- =-alO nivel (p. ej.: tener más de las aptitudes y/ o intereses singulares de la nueva persona contratada o del nue-
_ ::;:x:e ario actualizar estos deberes vo voluntario.
_ =drásticos en la sección de los
=~ ::Ji mo cambie.
Conclusión
Las descripciones de tareas o de servicios pueden ser herramientas ina-
preciables para la coordinación de los ministerios de la iglesia o las funciones
= : debe incluir alguna indicación de una organización cristiana. Por medio de estas descripciones, los deberes y
!'-"-~·~: que se esperan del empleado o responsabilidades pueden ser manejados con mayor facilidad a través de los
es_ erar en cuanto al apoyo tangi- puestos de manera que todas las actividades funcionen juntas, sin omisiones,
- ·_:::lilas expectativas comunes in- competencias o duplicación de esfuerzos. E l resultado final será el avance ge-
- :::o : (1) fidelidad al cumplimiento neral de la organización con menos conflictos, más cooperación, un mayor
en adherirse a las normas bíbli- sentido de trabajo e·n equipo, y un nivel más alto de satisfacción por parte del
e integridad espiritual; (3) man- empleado o voluntario.
r-::::-">'~- n por los consumidores / miem-
espectativas no son tanto tareas
- eres y responsabilidades deberán

_ expectativas para el empleado o

c..[Link] de apoyo provistas por
-~ :-o_ de trabajo o servicio. Algunas
~'--'-"-'-'--~ l.1ecesita un empleado o volun-
:_--re upuestario, un ambiente po-
......_~·-" educativas y de entrenamiento,
:::c.. E tas formas de apoyo deberán
r----...~-= :1 la iglesia u organización cris-
¡Es importante recordar
~-~-·-~.;¡,uu o voluntario está relaciona-
=: nechas en apoyo de su puesto!

.._""'_ de tareas (áreas personaliza-

__..__ v u

: :on las actividades negociables

:. :a organización como resultado
:-e:ultado, estas actividades varia-
 Por
Dennis Williams

Capítulo 11

Conducción de
sesiones eficaces
ALGUIEI HA DICHO que en los comités se preocupan más por elaborar
cuidadosas actas sin darse cuenta de que están perdiendo el tiempo. Cualquier
persona que haya servido alguna vez como miembro de un comité en una igle-
sia u otra organización cristiana sin duda exclamará un sincero "amén" a esa
declaración. Dedic~mos mucho tiempo a las sesiones, así que debemos
reconocer nuestra necesidad de ser mayordomos eficientes en el uso del tiem-
po de otras personas.
Quizá sería bueno primero definir lo que queremos decir con el término
sesión para que el lector pueda entender la dirección que este capítulo tomará
sobre este tema. Hablando en términos generales, una sesión es la reunión de
individuos con un propósito específico. Esto incluye juntas y comités.
En este capítulo quiero empezar primeramente por afirmar la importancia
de la naturaleza social de las sesiones. De allí discutiré los diferentes tipos de
sesiones que la mayoría de las organizaciones llevan a cabo durante el curso nor-
mal de sus operaciones. Tercero, exploraremos maneras para facilitar una sesión
eficaz, y luego identificaremos algunas maneras prácticas para convertirlas en
experiencias exitosas para todos los involucrados. Finalmente, quiero presentar
algunas directrices y una lista práctica de comprobación que usted puede usar
para evaluar la efectividad de la sesión que usted dirige o a la cual asiste.
1

/ Las sesiones como eventos sociales

- ~/
Los sociólogos estarían de acuerdo en que la mayoría de las sesiones o
reuniones pueden ser resumidas como eventos sociales, ya que siempre hay
gente involucrada. Puesto que debemos reconocer que no todos los eventos
sociales son positivos, es imp ortante llegar a conocer a las personas y fomen-
tar la dinámica social del grupo. Un líder puede hacer esto hablando con los
participantes y aprendiendo acerca de sus pasatiempos, hábitos de lectura,

207
208 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Conducción de sesiones efícace

intereses deportivos, viajes, amigos y miembros de la familia. Un líder sabio no 2. Edifique una tradición e-::
pasa por alto las realidades de las reuniones como eventos sociales. N o todos o gracioso que el grupo pueda _
asisten a las sesiones para "que las cosas se hagan" . Muchos vienen para disfru- 3. Enfatice el trabajo de e, •
tar del proceso y las interacciones sociales asociadas con reunirse con otros. recibe el crédito por el éxito mie::~
Para promover este tipo de ambiente, usted deberá planear un período para superestrellas. Actualmen~
informal para conocerse unos a otros para que las personas se sientan relajadas. ,. esto es sano. Asegúrese de 4ue ~-
Quizá durante la primera sesión del grupo se debe dar la oportunidad a cada uno 4. Ayude al grupo a recor:oc:-
de hablar acerca de sí mismo, sus intereses, y cuál es su sentir acerca de algún hecho en términos de la impor::~­
tema importante bajo consideración. Otra idea sería terminar temprano la debemos ser sinceros en esta
primera sesión para que las personas puedan pasar juntas un tiempo social. juego. Es de suma utilidad dechr·-
Otro planteamiento podría ser proveer una actividad para iniciar una dis- galardones especiales dados al :::-
cusión que proporcione información acerca del grupo. Se han elaborado ministerio planeado por el gr..:_
muchas diferentes clases de preguntas por los que estudian dinámicas de entero como elogio y reconoci:::::.
grupo, pero no se necesita nada profundo o demasiado confidencial, solo algo 5. Establezca metas de ~-­
para romper el hielo y lograr que la gente se sienta cómoda de estar reunida. una meta para cierta sesión, p:::-...
Algunos ejemplos de preguntas que no son amenazantes podrían incluir: eleve la moral. Las buenas meos
• ¿Dónde vivía usted entre los nueve y doce años de edad? y mantendrán a todos en el r'X::
• ¿Quién era el centro de los afectos en su hogar? 6. Dé recompensas grup.L.:-
• ¿Cuándo llegó a ser Dios m ás que una palabra para usted? grupal. Los elogios como: "no _
• ¿Quién ha hecho el impacto más significativo en su vida y p or qué? ustedes", siempre son apropiac;:;-
Otra sugerencia útil es pedir al grupo que compfete una hoja de perftl estos son esenciales para ediSc:-
personal con declaraciones como las siguientes: 7. Trate a los miembros e~
• Mi comida favorita es ... por alto la dimensión humana ~- ";
• Las vacaciones favoritas de mi niñez fueron ... si el líder sólo está interesado e:::
• Cuando tengo tiempo libre me gusta ... preocupaciones de las persoc.~- ~
• Mi tipo favorito de películas es... ha dado para lograr, pero par.:e ....,.~
• Después de los cultos de la iglesia dedico la tarde a ... ha unido en el ministerio.
• El automóvil de mis sueños es...
Al compartir unos con otros llegamos a saber más en cuanto a los .que
servimos. Tomar el tiempo para edificar comunidad es un precursor impor- Las sesiones pueden ser :""c :-
tante de la edificación de equipo y el desarrollo de un ambiente propicio para otra manera de decir que ~
el servicio. más improvisadas. Obviamee;:e_ "'-"
Junto con la dimensión social obvia que estas actividades desarrollan, tiempo, pero eso no significa ::ec_
también nutren cierto grado de cohesión grupal. Cohesión significa aglutina- El primer tipo de sesió:: •=s _
miento o estar unidos. Es lo que m antiene los vínculos de la amistad fusiona- reunida para anunciarles sob:-
dos y nos une como equipo ministerial. jante a una conferencia de pre-
He aquí algunas maneras importantes de hacer que esto se logre exitosa- después del anuncio. Si ha~- ?::e_-=
mente: prensión sobre la decisión ~- :::l ¡:--
1. Identifique al grupo como tal. Use términos inclusivos para describir al el anuncio sigue siendo Yige:::~
grupo tales como nosotros, nuestro, etc. Evite términos de pertenencia personal Un ejemplo de esta ses. J.:::
tales como mi,yo o mío. esta sesión para anunciarles s:.:::: -

J
í -== : = ~ PARTE: ORGANIZACIÓN Conducción de sesiones eficaces 209

'e la familia. Un lider sabio no 2. Edifique una tradición de grupo. Encuentre algo inusual, emocionante
- -::o e,·entos sociales. No todos o gracioso que el grupo pueda recordar.
:..::". ~Iuchos vienen para disfru- 3. Enfatice el trabajo de equipo. Que no se preocupen en cuanto a quién
.::::cia con reunirse con otros. recibe el crédito por el éxito mientras que el grupo sea exitoso. Este no es el lugar
--.::: d deberá planear un período para superestrellas. Actualmente escuchamos mucho sobre ministerio en equipo,
-~~personas se sientan relajadas. y esto es sano. Asegúrese de que esto también es parte del proceso del grupo.
dar la oportunidad a cada uno 4. Ayude al grupo a reconocer el trabajo bien hecho. Elogie el trabajo bien
- ~C!á.l es su sentir acerca de algún hecho en términos de la importancia de la contribución al grupo. Obviamente,
_¿~3. sería terminar temprano la debemos ser sinceros en esta evaluación porque nuestra credibilidad está en
- -:.:5ar juntas un tiempo social. ju<!:go. Es de suma utilidad declarar ante todo el grupo los reconocimientos y
__ --__,actividad para iniciar una dis - galardones especiales dados al grupo. De igual manera, cuando un proyecto o
=~-..: del grupo. Se han elaborado ministerio planeado por el grupo es exitoso, debe ser comunicado al grupo
que estudian dinámicas de entero como elogio y reconocimiento.
cenasiado confidencial, solo algo 5. Establezca metas de grupo claras, alcanzables. Es más probable que
~::: s.:enta cómoda de estar reunida. una meta para cierta sesión, para la semana entrante, para el siguiente mes
- ..:.::::lenazantes podrían incluir: eleve la moral. Las buenas metas establecerán el curso del grupo para el futuro,
~ doce años de edad? y mantendrán a todos en el rumbo correcto.
e::c u hogar? 6. Dé recompensas grupales. Lograr una meta clara es una recompensa
-~ !:::2. palabra para usted? grupal. Los elogios éomo: "no podríamos haber logrado esto sin cada uno de
~ :r:::iñcativo en su vida y por qué? ustedes", siempre son apropiados. Con frecuencia limitamos los elogios, pero
..._ue complete una hoja de perfll estos son esenciales para edificar la moral y la motivación del grupo.
. Trate a los miembros como personas, no como máquinas. No pase
por alto la dimensión humana y social. Los miembros descubren rápidamente
si el lider sólo está interesado en lograr los objetivos, o en las necesidades y
preocupaciones de las personas. Es cierto que tenemos metas que Dios nos
ha dado para lograr, pero parte de ello es ministrar a aquellos a quienes Dios
ha unido en el ministerio.

- __ aber más en cuanto a los que Tres tipos de sesiones

- -:.'.lllidad es un precursor impor- Las sesiones pueden ser formales o informales, lo que probablemente es
~o de un ambiente propicio para otra manera de decir que algunas son planeadas con anticipación y otras son
más improvisadas. Obviamente, algunas sesiones pueden ser programadas con
estas actividades desarrollan, tiempo, pero eso no significa necesariamente que sean bien planificadas.
Cohesión significa aglutina- El primer tipo de sesión es para anunciar o para informar. La gente es
: 'inculos de la amistad fusiona- reunida para anunciarles sobre alguna decisión que ha sido tomada. Es seme-
jante a una conferencia de prensa donde no se permiten preguntas del grupo
después del anuncio. Si hay preguntas, estas sólo serán para dar mayor com-
prensión sobre la decisión y no para cambiarla. No hay voto de aprobación y
~~-~lino s inclusivos para describir al el anuncio sigue siendo vigente.
-:: ~érrninos de pertenencia personal Un ejemplo de esta sesión podría ser como sigue: "Los he reunido en
esta sesión para anunciarles que, con efecto inmediato, todos los presupuestos
210 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN .;onducción de sesiones eficaces

están siendo congelados y no se contratará a ninguna p erson a nueva para el :::mena comunicación, esto puec;:
. .
personal hasta que veamos un progreso en nuestros esfuerzos para recabar s10nes en renunc1as.
fondos ".
El segundo tipo de sesión es para obtener el ap oyo del grupo. N ueva- Sugerencias para 1

mente, la decisión ha sido tomada, pero en este caso hay una apelación para Ya que muchas personaypí-=-
que el grupo acepte la decisión y dé su ap oyo. Las preguntas de seguimiento -;:ue se haga todo esfuerzo ppsi~_;::
son apropiadas y el clima es más abierto y p ositivo que en el primer tipo de ::hoso. Se ofrecerán aquí algu::.c s ,
sesión. Sin embargo, es importante reconocer que esta discusión no tiene el esperanza de que estos coopera:-.:::;.
propósito de cambiar la decisión . Es con el propósito específico de obtener el sus miembros.
apoyo para la decisión. El líder es el primer ele:::E!:·-
Un ejemplo de este tipo de sesión sería com o sigue: " H oy los hemos caces. Primero, como facilitadc :- __
convocado a esta sesión para informarles que el comité de búsqueda ha toma- ?resión de ideas. Aliente el tipo ,.:__
do su decisión y ha extendido una invitación al señor Jiménez para servir cando nuevas ideas, anime a los ~
como nuestro nuevo presidente. Creemos que él traerá un nuevo sen tido de convencionalismo.
dirección a nuestra organización , y con fiamos en que cada uno de ustedes Haga saber a los miemb:::--
contribuirá para hacer que es ta tran sición se lleve a cabo sin problemas. Si ~mdieran parecerle poco onocaxzs
tienen algunas ideas o sugerencias de cómo podemos lograr esto, nos gustaría ;::¡osición del líder de escuchar s-
mucho escuchar su aportación en este m om ento". ? ensar nuevas ideas que ayuda: >--:
El tercer tipo de sesión se enfoca en la solución de los problemas. La Otra manera de fomenta:: .. _
decisión aún no ha sido tomada, y el grupo se reúne para discutir los asunto s desafío que el grupo está eni:
y llegar a algún tipo de resolución al p roblema. Esto n·o significa que las p er- bien definido está 'medio solc..
sonas han venido a la sesión sin estar preparadas o que no están seguras de mente el asunto en cuestión p:L."'"
cómo votar. Significa que la decisión aún no se ha tomado y que habrá amplia al grupo. E l líder debe alentar .l..
oportunidad para discusión antes del voto final. a los individuos a desarrollar s::s
Un ejemplo de este tipo de sesión podría ser como sigue: " Como ustedes La efectividad es impedi6 _
saben, durante este año h em os disfrutado de cierto grado de crecimiento de gelen". E sto sucede cuando se =-
nuestra iglesia. Sin embargo, con ese crecimiento han venido algunos grandes ciones n o tradicionales. Si eso.1G- -
desafíos en cuanto a compartir las instalaciones, los recurs os y programar asig- que queremos escuchar, [Link].e::::=
naciones. N uestro deseo es que hoy compartamos ideas en cuanto a cómo proceso. Sin el equipo comple;:G ::?
podemos adaptar este nuevo crecimiento y trabajar juntos para lograr solucio- Cuando ocurren ideas ecci: ~­
nes razonables. Es posible que n o finalicemos nuestra decisión hoy, pero nues- palabras de estímulo y afir mac:: :-::-.l.. Y
tro deseo es tener la ap ortación y sugerencias de cada uno antes de tomar la no fueron exitosas, porque s: -
decisión más adelante" . aunque no haya sido usada, ·-' .::--=-
Conocer los tres tipos de sesiones ayudará a los individuos a entender el turas. N o estarán abiertas par1. !.::=.::
propósito de la sesión a la que asisten y lo que se espera de ellos en el proce- Con to do esto necesirar::os -
so. Lamentablemente, algunas p ersonas piensan que se encuentran en una ñalar las ventajas de una idez ::__
sesión para resolver problemas, cuando en realidad están en una sesión donde vador. E s a lo que anteriorme:::.:.::-
la decisión ya ha sido tomada. En muchas ocasiones, donde este es el caso, eso Además, un líder de g:_-'.:.:;:-
puede llevar a la fru stración, el resentimiento y el desacuerdo entre los miem- Apunte con precisión los prc2 __
bros. La mayoría de las p ersonas quiere tener el derecho a opinar en las deci- "Las cosas aquí van m al" . Se:: :::::-
siones. Cuando el proceso o el tipo de sesión es malentendido por falta de una tiones, y cómo podemos res ~ .

J
 PARTE: ORGANIZACIÓN Conducción de sesiones eficaces 211

- ~una persona nueva para el [Link] comunica~ión, esto puede resultar en una reacción negativa y en oca-
:::..::e:>rros esfuerzos para recabar swnes en renunoas.

-~CJ: el apoyo del grupo. Nueva- Sugerencias para la conducción de sesiones eficaces
::-:::e caso hay una apelación para Ya que muchas personas pasan muchas horas en sesiones, es importante
La preguntas de seguimiento que se haga todo esfuerzo posible para que el tiempo de la sesión sea prove-
- ::a,-o que en el primer tipo de choso. Se ofrecerán aquí algunos discernimientos y sugerencias útiles con la
- ~=..:. aue esta discusión no tiene el esperanza de que estos cooperarán para un uso eficaz de las contribuciones de
?- _"ó ito específico de obtener el sus miembros.
El líder es el primer elemento clave en la conducción de sesiones efi-
___:., como sigue: "Hoy los hemos caces. Primero, como facilitador de la discusión, dé un valor especial a la ex-
_ ~ e~ co mité de búsqueda ha toma- presión de ideas. Aliente el tipo de preguntas como "qué tal si". Si está bus-
f- ~-...L·--"'~ al señor Jiménez para servir cando nue as ideas, anime a los miembros del grupo a pensar más allá de todo
-..!. él traerá un nuevo sentido de
convencionalismo.
en que cada uno de ustedes Haga saber a los miembros que quiere escuchar sus ideas, aun si estas
.::e ]e,-e a cabo sin problemas. Si pudieran parecerle poco ortodoxas o excéntricas. Si la gente reconoce la dis-
emos lograr esto, nos gustaría posición del líder de escuchar sus ideas, sin juzgarlas, les dará la libertad de
pensar nuevas ideas que ayudarán al grupo.
_ :...=. solución de los problemas. La Otra manera ae fomentar un clima creativo es enfocarse en las áreas de
.::-e reúne para discutir los asuntos desafío que el grupo está enfrentando. Alguien ha dicho que "un problema
.......... --~ · Esto no significa que las per- bien definido está 'medio solucionado' " . El líder debe articular cuidadosa-
-~- ~ -adas o que no están seguras de mente el asunto en cuestión para que el grupo pueda procesarlo. Dé tiempo
:::._ 5e ha tomado y que habrá amplia al grupo. E l líder debe alentar al grupo y demostrar su disposición de ayudar
a los individuos a desarrollar sus ideas. Esto promueve un enfoque de equipo.
- - _er como sigue: "Como ustedes La efectividad es impedida cuando el líder hace que las personas se "con-
::e cierto grado de crecimiento de gelen". Esto sucede cuando se niega a escuchar las ideas nuevas o las solu-
~ .::e·...........~-· '--' han venido algunos grandes ciones no tradicionales. Si escuchamos sólo a aquellos que nos agradan o a los
r--~v...,. .....,, los recursos y programar asig- que queremos escuchar, realmente hemos dejado a otros miembros fuera del
ideas en cuanto a cómo proceso. Sin el equipo completo no somos tan eficaces como podríamos serlo.
=.1bajar juntos para lograr solucio- Cuando ocurren ideas exitosas debemos retribuir al contribuyente con
= auestra decisión hoy, pero nues- palabras de estímulo y afumación. También es importante alentar las ideas que
r--.:...c...~'-'-0 de cada uno antes de tomar la no fueron exitosas, porque si no hay ninguna afirmación a la sugerencia,
1 aunque no haya sido usada, las personas se negarán a hacer sugerencias fu-
~á a los individuos a entender el turas. o estarán abiertas para intentar nuevas ideas o soluciones en el futuro.
--.- e espera de ellos en el proce- Con todo esto necesitamos enfatizar el beneficio de lo que se logra. Se-
:.e.:::::an que se encuentran en una ñalar las ventajas de una idea desarrollada por el grupo es altamente moti-
::-- ::-e.:::idad están en una sesión donde vador. Es a lo que anteriormente nos referimos como retribución al grupo.
.....:.:iones, donde este es el caso, eso Además, un líder de grupo eficiente debe enfocar las áreas de desafío.
,...._.._~·-"" -- el desacuerdo entre los miem- Apunte con precisión los problemas y sea específico. No simplemente diga:
-::--e;:: el derecho a opinar en las deci- ·'Las cosas aquí van mal". Sea más específico. ¿Cuáles son las verdaderas cues-
malentendido por falta de una tiones, y cómo podemos resolverlas? En algunos casos será necesario perso-
 ----- -- --------~---==--

212 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Conducción de sesiones eficace..,

nalizar el problema en términos prácticos e inmediatos, pero evite culpar o co- sesiones que no tienen un pro
municar crítica negativa. Esto quizá no será fácil, pero un buen líder debe estar una propósito claramente deE.:::.:_¿ _
dispuesto a identificar los problemas y seguir adelante. tenerla. Las sesiones sólo por ~e::¿
Al tratar los asuntos, si no surgen ideas del grupo será necesario que el reacciones negativas y una falta de
líder los estimule sugiriendo una línea de ataque al problema. Utilice esto para Una manera de subra)
hacer que la gente arranque. Ciertamente esta no es la solución final. Una de las específicas. Esto provee una/ ~~­
cosas más difíciles es hacer que el grupo arranque. Una vez que esto se logra, la final de la sesión lo que se logr n -
oportunidad de creatividad en el grupo aumenta. Si el líder sólo se sienta pasi- 2. Recuerde a los
vamente y permite que la conversación fluya, la sesión puede llegar a ser desmo- clave para una sesión exitosa es
ralizadora y un desperdicio de tiempo. sentes. Algunas veces cuando se
Mientras el grupo continúa trabajando en los asuntos, el líder debe man- quiénes serán parte del grupo. :::--
tenerse en contacto con él. De manera regular debe estar presente un método mente fue designado. En ambos
de verificación. Recuerde que tener éxito requiere de tiempo. Algunas ideas o estén presentes y listos a lle,-ar J.
soluciones son orientadas a la acción y otras a la reflexión. En la solución crea- sobre la base de lo que puede::
tiva de problemas debemos usar ambas de tiempo en tiempo. fortunado que las personas que .::.·
Algunas de las mejores ideas para soluciones de problemas surgen del la tarea sean algunas veces des r · ·-»
esfuerzo de un grupo y no de un individuo solo. Cuando se proponen ideas el efectividad.
líder debe trabajar para desarrollarlas y refinarlas. Ayude a la persona que pre- 3. La preparación es esencco..1
senta la idea a hacer que ésta encaje en las necesidades del grupo. La pre- venir a la sesión con su "tarea·· ·~
paración es una de las claves y esto requiere de tiempo. Las soluciones de arre- cuando falta la información c:.re.
glo rápido raramente duran mucho. nas, puede ser necesario h acer ~
Haga arreglos para que la idea sea probada. Si se requiere un cambio saje electrónico para asegurar~-­
grande, entonces será esencial más tiempo de preparación. Si es posible, inten- minado. Sin la información ·
te la solución en un grupo pequeño para ver si funciona bien. Asegúrese de 4. Ubicación, ubicación,
implementar una evaluación completa en el proceso, y también asegúrese de tancia de la ubicación de la sesi8~
que haya un proceso de evaluación final. mizará las interrupciones y dis-.::::c.::DI
Retribuya al que dio la idea exitosa. En muchas ocasiones este será el gru- conveniente para la mayoría cie ~
po completo. Aunque en el ministerio cristiano servimos por causa de nuestro les gusta tener las sesiones en
compromiso con el Señor, no hace ningún mal que el líder comparta un~ pa- una ubicación pública, son m u:- _
labra de afirmación con aquellos que han sido fieles en el servicio, y que han tratar. Procure encontrar un h:;-~ _
encontrado maneras de hacer que el ministerio funcione de manera más eficaz. na sesión con distracciones L--.-ú2;'.!
los pupitres han sido diseñados ?'
Elementos de una buena sesión 5. Provea herramientas de.
Los siguientes elementos de una buena sesión pueden ser fáciles de es- disponibles las herramientas J.c::
cribir, pero será más difícil implementarlos de manera regular. Los elementos La gente entiende más si puede.;:
funcionan juntos. Si falta alguno, es posible que la sesión no dará en el blanco. guntas, la información debe es-~- -
1. Declare su propósito. El primer paso es tener una comprensión clara presenta un documento, todo5 ~
de la razón para la sesión. ¿Es una sesión mensual regular para comprobar el blemente con anticipación). Es:
progreso? ¿Es una sesión especial para tomar decisiones importantes? ¿Es ma- el tiempo de la sesión puede s~ ~-
yormente para tener compañerismo e inspiración? ¿Es una sesión porque siem- 6. Prepare un orden de
pre tenemos una? La gente está ocupada y no quiere desperdiciar su tiempo en cumentos de planificación. ~; s.;:.

J
 Conducción de sesiones eficaces 213

_ .:::.::::ediatos, pero evite culpar o co- sesiones que no tienen un propósito. La regla empírica debe ser que si no existe
: =..:._ ?ero un buen líder debe estar una propósito claramente definido para tener la sesión, entonces es mejor no
_---.:: _C.elante. tenerla. Las sesiones sólo por tenerlas tienen un valor limitado y pueden causar
· _.:...:: 'el grupo será necesario que el reacciones negativas y una falta de esfuerzo por parte del grupo.
- ~..:.e al problema. Utilice esto para Una manera de subrayar el propósito de la sesión es establecer metas
_ =- :::o es la solución final. Una de las específicas. Esto provee una manera de medir qué tanto se logra. Revisar al
.......:::c:J.e. U na vez que esto se logra, la final de la sesión lo que se logró puede ser muy motivador.
_e¿:a. Si el líder sólo se sienta pasi- 2. Recuerde a los participantes el valor de su participación. Una
- ....:. :e ión puede llegar a ser desmo- clave para una sesión exitosa es que los participantes adecuados estén pre-
sentes. Algunas veces cuando se convoca a una sesión especial, el líder escoge
::: los asuntos, el líder debe man- quiénes serán parte del grupo. En otras ocasiones es un grupo que anterior-
- - ~ debe estar presente un método mente fue designado. En ambos casos es importante que los jugadores clave
-~ :iere de tiempo. Algunas ideas o estén presentes y listos a llevar a cabo su trabajo. Seleccione a los participantes
- - ~ b reflexión. En la solución crea- sobre la base de lo que pueden contribuir a los asuntos en cuestión. Es desa-
-- =empo en tiempo. fortunado que las personas que no tienen absolutamente ningún trasfondo de
_ :..:.ciones de problemas surgen del la tarea sean algunas veces designados para comités. Esto ciertamente limita su
s :o. Cuand¿ se proponen ideas el efectividad.
_ - - , _la. . Ayude a la persona que pre- 3. La preparación es esencial. Tanto el líder como los del grupo deben
- élecesidades del grupo. La pre- venir a la sesión con su "tarea" ya hecha. Es difícil tomar buenas decisiones
2.e tiempo. Las soluciones de arre- cuando falta la información clave. Aunque no nos gusta "vigilar" a las perso-
nas, puede ser necesario hacer algunas llamadas por teléfono o enviar un men-
~::-abada. Si se requiere un cambio saje electrónico para asegurarnos de que la gente está lista con su trabajo ter-
-·e _ reparación. Si es posible, in ten- minado. Sin la información importante, el éxito de la sesión está en riesgo.
- _ i funciona bien. Asegúrese de 4. Ubicación, ubicación, ubicación. No hay que subestimar la impor-
.::. • roceso, y también asegúrese de tancia de la ubicación de la sesión. Debe llevarse a cabo en un lugar que mini-
mizará las interrupciones y distracciones. Debe efectuarse en un lugar que sea
E.::: ::::1uchas ocasiones este será el gru- conveniente para la mayoría de los participantes. Algunas veces a las personas
- - o ervimos por causa de nuestro les gusta tener las sesiones en conjunción con comidas. Si se lleva a cabo en
- ::::ul que el líder comparta una pa- una ubicación pública, son muy pocos los asuntos de negocios que se podrán
..:.o fieles en el servicio, y que han tratar. Procure encontrar un lugar que hará posible la celebración de una bue-
~::i:::e:='o funcione de manera más eficaz. na sesión con distracciones limitadas. No se reúnan en salones de clases donde
los pupitres han sido diseñados para niños.
5. Provea herramientas de comunicación eficaz. Es importante tener
~ _esión pueden ser fáciles de es- disponibles las herramientas adecuadas de comunicación para los asistentes.
ce manera regular. Los elementos La gente entiende más si pueden ver las propuestas. Cuando surgen las pre-
ue la sesión no dará en el blanco. guntas, la información debe estar fácilmente disponible. Obviamente, si usted
::.i~O es tener una comprensión clara presenta un documento, todos los miembros deben recibir una copia (preferi-
-=en ual regular para comprobar el blemente con anticipación) . Estos son asuntos prácticos, pero cuando faltan,
---decisiones importantes? ¿Es ma- el tiempo de la sesión puede ser desperdiciado.
p.....::.,._._._,_._"· '...·]" )· ¿Es una sesión porque siem- 6. Prepare un orden del día. Los órdenes del día funcionan como do-
::: quiere desperdiciar su tiempo en cumentos de planificación, y un orden del día bien preparado puede facilitar
 214 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Conducción de sesiones eficaces

el éxito de una sesión. Los órdenes del día pueden ser usados en una variedad Es esencial que la gente ~-::_-__
de maneras. Pueden declarar el propósito y las metas de la sesión. Pueden ayudará a saber qué materi~e:;
articular los puntos que serán cubiertos, el marco de tiempo en el que se cubri- obre los asuntos con anterior:~·
rán y las personas que serán responsables. Es sabio exhibir a la vista el orden dos acerca de los temas que se
del día para que las personas vayan tachando los puntos a medida que la sesión presidente o líder asuntos deyr:~
progresa. Cuando es colocado a la vista de todos, esto ayuda a mantener al er parte de la discusión, esjo5 ?
grupo enfocado. al grupo un tiempo importa:-::e -
¿De qué manera pueden los órdenes del día ser una guía y un estímulo ser subestimada. Sin este o co:::. •
para las discusiones reflexivas del grupo? Primeramente, los órdenes del día es dudoso.
deben ser realistas. ¿Qué tanto tiempo se dedica a la sesión y qué podemos 7. Mantenga el contra~
esperar razonablemente lograr? Es importante asignar límites de tiempo para mantener la dinámica de la se~: .·­
las varias acciones en el orden del día. Si se descubre que hay demasiado para ciones, comentarios imprm-isJ.c

--
~~ ~ . , cubrir en una sesión dada, debe programarse otra sesión. Los órdenes del día
no deben estar repletos. Es importante tener una lista de los nombres respon-
con los asuntos que se están ~."i
sacrificado para todos. Cuanc~ :;._
el deseo de los miembros par2 _
sables para los varios elementos del orden del día. Esto, junto con el estima-
do del tiempo, mantendrá a la sesión avanzando en la dirección correcta. 8. Haga un resumen de
Algunos asuntos en el orden del día requerirán consideración por parte a punto de terminar, revise co.::: _
del grupo, y debe darse el tiempo para discusión e interacción abierta. Es posi- siguientes pasos y haga una :_::;-
ble que los asuntos de esta naturaleza necesiten ser pospuestos para una tiempo de valoración por la ·
decisión futura si no se asigna el tiempo adecuado. Después de una conferen- Haga que salgan sintiendo q:1e
cia importante se impone un tiempo de preguntas y evaluación para el grupo 9. Asigne deberes y
planificador. Si no se establece un límite de tiempo para evaluación, se podrían una sesión se toman decisio.:::::~
emplear varias horas en esto. Es beneficioso asignar cierta cantidad de tiem- rese de hacer un recordatoio ¿._
po, digamos cuarenta y cinco minutos a una hora, para una evaluación. Las se han asignado deberes. Es¡x:-c=-
personas sabrán que si tienen algo qué contribuir deben hacerlo dentro de ese para manejar los asuntos nc ~
límite de tiempo. Esto realmente mantiene fresco este tiempo de evaluación y cuanto a quién está a cargo, e ,._;, _
conserva alto el nivel de energía en la sesión. Esto también permite tiempo po de cumplimiento de la e::co.::
para que se traten otros asuntos. los resultados deben ser c2 --
También es importante la secuencia de los asuntos en el orden del Qía. Es malentendidos después de h ~t"-
una buena idea comenzar con los asuntos fáciles y luego avanzar a los más
complicados. Asegúrese de que están en un orden lógico de secuencia. Si Evaluació
comienza con los asuntos "más pesados" primero, es posible que no alcancen Se ha dicho que "cualq:.:..::>: •.J
a tratar otros asuntos importantes. que sea evaluada". Esto cie:-~ ­
Es una buena idea alistar las sugerencias en el orden del día sobre cómo refiere. El propósito de la e~-~~
puede el grupo abordar los asuntos. Si usted está solicitando nominaciones debemos hacer para que nue:;:::-
para algunos puestos, es una buena idea hacer una lista de algunas de las posi- ¿Cómo podemos saber:; _ _
bilidades. Las personas parecen funcionar mejor a partir de unas pocas suge- estas señales:
rencias que de una página en blanco. Estas sugerencias n o deben ser compli- • Las personas siente.::: -
cadas o simplemente anotaciones. Esté consciente de que el líder no está tra- • Las decisiones esci::: :;._
tando de controlar al grupo con estas sugerencias sino tratando de impulsar la • Las ideas son bier:'""e;::.
sesión. Se espera que los miembros contribuyan a agregar a lo que se sugiere.

J
 -==:::KA PARTE: ORGANIZACIÓN Conducción de sesiones eficaces 215

- ...-;:ce:1 ser usados en una variedad Es esencial que la gente vea el orden del día antes de la sesión. Esto les
:...:.:: metas de la sesión. Pueden ayudará a saber qué materiales traer y dará oportunidad al grupo de pensar
~ ...,.. de tiempo en el que se cubrí- sobre los asuntos con anterioridad. Esto también evitará posibles malentendi-
E.:: ~.1bio exhibir a la vista el orden dos acerca de los temas que se discutirán y sorpresas no deseadas. Si se da al
:; ?Unto s a medida que la sesión presidente o líder asuntos del o rden del día que no son apropiados o no deben
_:: :'Xio , esto ayuda a mantener al ser parte de la discusión, estos pueden ser eliminados al principio y ahorrarle
al grupo un tiempo importante. La importancia de un orden del día no debe
_ ::.::... día ser una guía y un estímulo ser subestimada. Sin este o con uno que es débil o vago, el éxito de la sesión
:=::neramente, los órdenes del día es dudoso.
- .=.eóca a la sesión y qué podemos . Mantenga el control de la sesión. Es la responsabilidad del líder
ignar límites de tiempo para mantener la dinámica de la sesión hacia la dirección correcta. Eviten distrac-
-= é.escubre que hay demasiado para ciones, comentarios improvisados e historias a menos que estén relacionados
._._....._~,~ ::>Lra sesión. Los órdenes del día con los asuntos que se están tratando. La asistencia a una sesión es un tiempo
-:::-::: :.;_n lista de los nombres respon- sacrificado para todos. Cuando se desperdicia el tiempo, esto puede disminuir
¿~- día. Esto, junto con el estima- el deseo de los miembros para servir.
......~........'-''-' en la dirección correcta. 8. Haga un resumen de los logros. Finalmente, cuando la sesión esté
a punto de terminar, revise con el grupo lo que se ha logrado. Identifique los
siguientes pasos y haga una lista de los asuntos no resueltos. Haga de este un
-.:: e::iten ser pospuestos para una tiempo de valoracion por la in ersión de tiempo y energía de las personas.
·::'"'.lado. Después de una conferen- H aga que salgan sintiendo que su contribución valió la pena y fue importante.
:=-:-:¿unras y evaluación para el grupo 9. Asigne deberes y revíselos antes de que salgan. Con frecuencia en
-=:::empo para evaluación, se podrían una sesión se toman decisiones que requieren asignación de deberes. Asegú-
a ignar cierta cantidad de tiem- rese de hacer un recordatorio de su responsabilidad a los individuos a quienes
---.::::..2 hora, para una evaluación. Las se han asignado deberes. Especifique cuáles acciones se tomarán en el futuro
- ---.:.::mir deben hacerlo dentro de ese para manejar los asuntos no resueltos después de la sesión. Los detalles en
- :::-esco este tiempo de evaluación y cuanto a quién está a cargo, cuáles recursos serán asignados, cuándo es el tiem-
::. Esto también permite tiempo po de cumplimiento de la encomienda, y de qué manera serán comunicados
los resultados deben ser claramente identificados de m anera que no haya
~= :n:: asuntos en el orden del día. Es malentendidos después de la sesión.
:3ciles y luego avanzar a los más
..:.:: orden lógico de secuencia. Si Evaluación de la eficacia de sus sesiones
=---=-';'ilero, es posible que no alcancen Se h a dicho que " cualquier cosa que vale la pena de hacerse vale la pena
que sea evaluada". Esto ciertamente es verdad en cuanto a las sesiones se
1'--'-'"--''--Y~ en el orden del día sobre cómo refiere. El propósito de la evaluación es mejorar, y esto es exactamente lo que
......:: d está solicitando nominaciones debemos hacer para que nuestras sesiones continúen siendo eficaces .
_ -.::er una lista de algunas de las posi- ¿Cómo podemos saber si el grupo está funcionando bien? Es té atento a
- :::::e=or a partir de unas pocas suge- estas señales:
:::..::: ::ugerencias no deben ser compli- • Las personas sienten la libertad de hablar de cómo piensan y se sienten.
: ::::ciente de que el líder no está tra- • Las decisiones están siendo tomadas en consenso.
::::-e:::tcias sino tratando de impulsar la • Las ideas son bienvenidas y libremente aceptadas.
..:\an a agregar a lo que se sugiere.
 216 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Conducción de sesiones eficaces

• Las personas son evaluadas en cuanto a la calidad de sus contribuciones. deberá sentarse en un lugar do::ci::
• Hay plena participación entre todos los miembros. Yador se enfocará en el comporp-:-.-~
• Se concede el tiempo adecuado de discusión a los asuntos importantes. especial atención a lo que ma::::i~::
• Hay una comprensión de las ideas, planes y propuestas de otros. correcta y cuáles cosas interfiere:: -
• Hay un enfoque en las metas y tareas. ' cuántas veces. Puede ser útil~¿_~
• Las personas son respetadas y las decisiones y acciones se centran en Dios. cada persona en la sala; l
¿Cómo puede usted saber si el grupo no está funcionando bien? quien habla. Si esta persona res? ~
Obviamente lo opuesto a la lista anterior revelará serias necesidades. He aquí ción reversa. Si hablan con alguie::
algunas señales negativas: actividad ayuda a descubrir quié:: C' -
• La participación es dominada por unos pocos individuos. o lo hizo muy poco; provee um

- • Las personas no se sienten parte del proceso de toma de decisiones.

• Las personas con capacidades no contribuyen al proceso.
• Los asuntos de menor importancia parecen dominar mucho del tiempo.
cación. Uno de los elementos cie
pación por parte de los miembro ~
El observador deberá trata:" <2::
• Aun después de que se han tomado las decisiones, parecen regresar labras pronunciadas y ver si e_ _
para más discusión. Trate de determinar hasta qué gr.:.
• Hay temor al cambio. ,-olucrados en las decisiones que ~e
• La comunicación al grupo es limitada, y sólo el líder o lideres saben te la sesión. Si este es bajo o las ::
lo que está ocurriendo. Las acciones parecen estar m ás autocentradas gerirse para "meter cambios" ~- ~e~

- que centradas en Dios.

Se provee la siguiente lista de comprobación para ayudar a evaluar la efi-
activa nuevamente? Haga una e . ~
cómoda? ¿Pueden verse unos a
comunicación? ¿Hay buena
cacia de sus reuniones. Siéntase con libertad de agregar sus propios puntos,
dependiendo del contexto y el propósito de sus sesiones en p articular. distraen? Si la discusión se hace
Una sugerencia final para evaluar la eficacia de la sesión es el uso de un ¿Han estado trabajando en el re~ _
observador "exterior". Escoja a una persona que no es par te del grupo y pída- so? ¿Es de interés el tema para :OC:
le que observe la sesión. Esta persona no debe participar en la sesión, pero cado al tema? ¿Está el líder de -.:- , .,
otros participen?
Figura 11.1 En el informe, el obserya.-.: ~ ­
EVALUACIÓN DE LA SESIÓN
D ¿Fue claramente declarado con anticipación el propósito de la sesión?
sino sólo informar lo que ha ,-:s:
D ¿Comprendió el grupo los asuntos, necesidades y acciones a tomar? que el grupo llegue a sus propi::rs ;:: -
D ¿Recibió usted un recordatorio de la sesión? para la siguiente sesión del gru_
D Cuando surgieron las preguntas , ¿trató el líder de contestarlas, o fu eron referid as al resto del grupo?
D ¿Fue el líder quien habló más?
D ¿Hasta qué punto intentó el líder incluir a las personas del grupo que tenían muy poco o nada que decir?
D ¿Fue efectuada la sesión en una ubicación propicia para la efi cacia? Ha sido dicho, y esto ene~
D ¿Estuvieron disponibles todos los docu mentos y recursos necesarios?
D ¿Hasta qué punto estimuló el líder al grupo a la reflexión critica?
junta puede lograr mucho más - __
D ¿Fue el grupo alentado a pensar más all á de todo convencionalismo cuando fu e apropiado? cultad estriba en el hecho de e'-.:
D ¿Se concedió al grupo el tiempo adecuado para un periodo de refl exión critica? trabajar unidas en grupos. Pc é' .;::--
D ¿Estuvieron disponibles los recursos necesarios de comunicación y fueron estos funcionales?
D ¿Fueron apresuradas las decisiones?
bajo en equipo. Los lideres nec::-- -
D En el proceso de la discusión , ¿resumió el líder los pensamientos del grupo y les ayudó a ver los asuntos a grupos de gente trabaj andc
con claridad? Conducir sesiones efioc -
D ¿De qué manera fueron controladas las distracciones?
D ¿Enfrentó el líder las distracciones de manera apropiada?
puede lograr mucho con algo C.:: -
D Si hubo deberes asignados , ¿fueron aclarados y re visados al fin al de la sesión? es hecho bien, a la gente n
r
PARTE: ORGANIZACIÓN Conducción de sesiones eficaces 217

- _...: calidad de sus contribuciones. deberá sentarse en un lugar donde pueda ver fácilmente al grupo. El obser-
vador se enfocará en el comportamiento de la gente durante la sesión. Se dará
_ ~ón a los asuntos importantes. especial atención a lo que mantiene la discusión fluyendo en la dirección
- ne y propuestas de otros. correcta y cuáles cosas interfieren con la discusión. Siga la pista de quién habla
y cuántas veces. Puede ser útil elaborar una gráfica y marcar con una "x" a
,-acciones se centran en Dios. cada persona en la sala; luego trazar una línea del que habla a la persona a
~o está funcionando bien? quien habla. Si esta persona responde a la primera, trace otra línea en direc-
-- -=. -á serias necesidades. He aquí ción reversa. Si hablan con alguien más, trace una línea en esa dirección. Esta
actividad ayuda a descubrir quién está hablando más _y también quién no habló
- - -=:o_ pocos individuos. o lo hizo muy poco; provee una indicación del equilibrio del flujo de comuni-
~~ roceso de toma de decisiones. cación. Uno de los elementos de una sesión eficaz es que haya plena partici-
- ::aibuyen al proceso. pación por parte de los miembros. Esta es una manera de descubrirlo.
- ~--ecen dominar mucho del tiempo. El observador deberá tratar de percibir los sentimientos detrás de las pa-
~ ~ decisiones, parecen regresar labras pronunciadas y ver si el grupo respond.e a los sentimie_p.tos también.
Trate de determinar hasta qué grado las emociones y los sentimientos están in-
volucrados en las decisiones que se toman. Observe el nivel de interés duran-
, sólo el líder o líderes saben te la sesión. Si este es bajo o las personas parecen aburridas, ¿qué podría su-
gerirse para "meter cambios" y lograr que las personas participen de manera
activa nuevamente? "Haga una evaluación de la sala misma. ¿Está la gente
para ayudar a evaluar la efi- cómoda? ¿Pueden verse unos a otros? ¿Pueden ver fácilmente los medios de
,...._,.....,._ de agregar sus propios puntos, comunicación? ¿Hay buena ventilación? ¿La luz es adecuada? ¿Hay ruidos que
-= ::.rs esiones en particular. distraen? Si la discusión se hace lenta y pesada, trate de determinar la causa.
_.::[Link] de la sesión es el uso de un ¿Han estado trabajando en el tema por mucho tiempo y necesitan un descan-
_ue no es parte del grupo y pída- so? ¿Es de interés el tema para todo el grupo, y es demasiado el tiempo dedi-
. e"6e participar en la sesión, pero cado al tema? ¿Está el líder dominando la discusión y no permitiendo que
otros participen?
En el informe, el observador no debe emitir un juicio sobre el proceso,
sino sólo informar lo que ha visto. Informa los hechos, no sus opiniones. Deje
que el grupo llegue a sus propias conclusiones de cómo mejorar el desempeño
para la siguiente sesión del grupo.

__ ;-_:JO que tenían muy poco o nada que decir? Conclusión

: a ·=~rcia? Ha sido dicho, y esto encierra una gran verdad, que la gente que trabaja
-::¡esarios?
y::c. junta puede lograr mucho más que una persona que trabaja sola. Pero la difi-
cultad estriba en el hecho de que muchas personas no están acostumbradas a
~- __ -a smo cuando fue apropiado?
::: :: •eftexión crítica? trabajar unidas en grupos. Por esta razón no pueden ver el beneficio del tra-
- :c:.ón y fu eron estos funcionales?
bajo en equipo. Los líderes necesitan practicar y enseñar este enfoque al guiar
---:-:os del grupo y les ayudó a ver los asuntos a grupos de gente trabajando juntos con propósitos ministeriales.
Conducir sesiones eficaces no es tan difícil como la física nuclear. Se
puede lograr mucho con algo de previsión y previa planificación. Cuando esto
:=. 'inal de la sesión? es hecho bien, a la gente no le m olestará tener que asistir a las sesiones y
218 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Por
James Estep, hijo
comenzará a valorar el uso de este tiempo como una parte integral del cum-
plimiento del ministerio. La clave para desarrollar esta actitud es ser capaces y
tener la disposición de aplicar los principios destacados en este capítulo.
Ca
/--
(

Los lideré
como age

pirar y promover la innovació::. ~

través de su vida, tanto benefic
ciones cristianas. Los cambios
ciones cristianas pueden o cue~ -
libros más populares de 1999 2.!::-
queso?) por Spencer Johnson. :
la dinámica del cambio por mee ~.·~
dida (cambio) de su preciado e:::~
De igual manera W ho -'~~
Mike N appa provee una parbo· -
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libro: el crecimiento saludable rec --'-~
Como administradore s~- - ­
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cional, proactivo, dentro de rr:.:e-:::=-
sitivo del cambio de la orga-· n =
sobre el pasado y la adminis;:::2:- ·
instrumentar el futuro des~¿
pequeña idea de la naturalezz i ·::_ ._
bio puede ser introducido e::: - -
 -=:::-.JERA PARTE: ORGANIZACIÓN Por
James Estep, hijo
- =:o una parte integral del cum-
-:- ~ ~ esta actitud es ser capaces y
- 2.e.::[Link] en este capítulo.
Capítulo 12

Los líderes del ministerio

como agentes de cambio
EL CAl ffiiO ES U A PALABRA que puede evocar temor e inquietud o ins-
pirar promo er la innovación. Justo como la gente experimenta cambios a .
través de su vida, tanto beneficiosos como dañinos, así también las organiza-
.
==

ciones cristianas. Los cambios dentro de las congregaciones y las organiza- L

.
ciones cristianas pueden ocurrir por una variedad de razones. Uno de los
libros más populares de 1999 fue Who Moved My Cheese? (¿Quién movió mi
queso?) por Spencer Johnson. Mediante una parábola sencilla el libro destaca
la dinámica del cambio por medio de la reacción de cuatro ratones por la pér-
dida (cambio) de su preciado queso 1•
De igual manera Who Moved My Church? (¿Quién movió mi iglesia?) de
Mike 1 appa provee una parábola contemporánea que se refiere a diferentes
relaciones entre la congregación y la comunidad. En ella cuatro feligreses bus-
can el edificio perdido de su iglesia, y al encontrarlo ponen en práctica su propia
versión del ministerio a la congregaciód . ¿Cuál es el punto? Las congregaciones y
las organizaciones cristianas tienen una opción: o facilitamos el cambio inten-
cionalmente o simplemente respondemos al cambio que ocurre y le permitimos
dictar el curso de nuestro ministerio. Recuerde lo que hemos dicho antes en este
libro: el crecimiento saludable requiere cambio.
1
/ Como administradores cristianos a los que se les ha confiado el ministe-
_/
_ rio de la reconciliación (2 Cor. 5) debemos comprometernos al cambio inten-
cional, proactivo, dentro de nuestras instituciones. No abrazar el potencial po-
sitivo del cambio de la organización cambia el enfoque de nuestra atención
sobre el pasado y la administración del presente, en lugar de ayudarnos a
instrumentar el futuro deseado de la organización. Este capítulo ofrece una
pequeña idea de la naturaleza del cambio y de los medios por los cuales el cam-
bio puede ser introducido en una organización cristiana. También se tratan la
219
220 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como a~=

administración de la organización y el conflicto personal como parte de la res- solo] y la declinación gradual e:::.
ponsabilidad pastoral de la administración hacia la congregación u organización. voluntad de Dios.
El lado derecho del diagr· -
La naturaleza del cambio reconstrucción. El ministerio ¿_
El cambio es algo de lo que todos hablamos, pero para el que rara vez to- alcanzado, ya no inspira o no cié:;._
mamos tiempo, ya sea para definirlo o para explicar su naturaleza. Sin establecer la organización se instituciona{i:--:: "
un entendimiento básico del cambio, se vuelve casi imposible introducir el cam- ción de su existencia, no para ·
bio con eficacia en una organización. Principiaremos con cinco suposiciones en un pasado glorificado de CW!i:2
básicas acerca de la naturaleza del cambio. El cambio es un proceso natural, ine- el ministerio u organización, o s
vitable y basado en los valores. existir, o continúa como un !!'...:..;.,:,--~e&~
el fin del ciclo normal de la Yich __
1. El cambio es natural reaviva su visión.
Para decirlo de otra manera, el cambio sencillamente ocurre. Así como
es tan natural para nosotros como individuos el nacer, crecer, vivir, e inevita- Figura 12.1
blemente morir, de igual manera es también el ciclo de vida de las organiza- Ciclo de vida
ciones. Negar que el cambio sea natural es negar la realidad misma. ¿Quién de institucional
entre nosotros nunca ha experimentado cambio de alguna manera u otra?
La figura 12.1 ilustra el cambio que ocurre naturalmente dentro de un
ciclo de vida institucionaP. Este modelo traza la trayectoria de cambio natural-
mente presente en el ciclo de vida de una idea, ministerio, programa u organi- El ministerio se
zación. Empezando en el lado inferior izquierdo de la· figura se muestra que mediante planificación
las organizaciones nacen por el cambio intencional y progresivo. Se enfocan intencional y atención
a la idea
en el futuro y construyen un ministerio para alcanzar el sueño deseado. La or- (Crecimiento, el enfoque está en e z...:_. _

ganización continúa su crecimiento mediante la planificación intencional y el

avance continuo, esforzándose por alcanzar su potencial completo. Sin embar-
go, finalmente el programa, ministerio y organización llegará a un estanca-
miento, un punto en el cual se ha logrado la eficacia máxima. Por tanto, los
objetivos del sueño original se han alcanzado y cumplido. Con la pérdida de
t 1
El ministerio se inicia por una
idea (visión o sueño) para el
ímpetu de avance y movimiento, ¿qué pasa ahora? .
futuro de la congregación
Es un mito institucional que las organizaciones sencillamente pueden (Nacimie nto, el enfoque está en el tu;;:~.
mantener sus niveles de eficacia actuales sin que ocurra ningún cambio signi-
ficativo. En realidad uno puede tener que cambiar el programa, ministerio u ACTIVO
CAMBIO PROGRESIVO
organización solamente para mantener los niveles presentes de logro. El mito
de conservación ha llevado a la ineficacia y a la muerte eventual de muchas INTENCIONAL
congregaciones y organizaciones cristianas. La única manera de mantener el
crecimiento de la organización, la expansión posterior y el éxito de su minis- El cambio es un aspec:
terio, es reconstruir la organización y captar de nuevo la visión que se discu- individuos o para las [Link]=.
tió previamente en el capítulo 3. En esencia, estamos preguntando: "¿ Qué amenaza para la vida. Aunq;
quiere Dios que hagamos enseguida?". No hacer esto confina a la organiza- como el lado izquierdo del p..!..i ..~_-"
ción a un curso de cambio dirigido por la entropía [Medida de la incertidum- dante, no obstante es parte d
bre existente ante un conjunto de mensajes, de los cuales se va a recibir uno
 ERA PARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como agentes de cambio 221

personal como parte de la res- solo] y la declin ación gradual en lugar del progreso intencional guiado por la
:::.:: 2 congregación u organización. voluntad de Dios.
El lado derecho del diagram a ilustra lo que sucede cuando no ocurre la
reconstrucción. E l ministerio disminuye porque el sueño original, habiéndose
--=:os pero para el que rara vez to- alcanzado, ya no inspira o no tiene el ímpetu para el avance. Por consiguiente,
:icar su naturaleza. Sin establecer la organización se institucionaliza y empieza a existir y a obrar para la continua-
~ osi imposible introducir el cam- ción de su existencia, no para el éxito del ministerio. Su enfoque se convierte
::.::.::::::i.u:emos con cinco supos1c1ones en un p asado glorificado de cuando el sueño estaba todavía vivo. Finalmente,
- o.:nbio es un proceso natural, ine- el ministerio u organización, o se derrumba por falta de razón suficiente para
[Link], o continúa como un ministerio ineficaz. Simplemente muere. Este es
el fm del ciclo normal de la vida de una organización, si la organización nunca
reaviva su visión.
sencillamente ocurre. A sí como
Figura 12.1 El ministerio llega a su eficacia máxima
s el nacer, crecer, vivir, e inevita- (Estancamiento, el enfoque está en el presente)
e~ ciclo de vida de las organiza- Ciclo de vida
- :: -_c:ar la realidad misma. ¿Quién de institucional
- -8~o de alguna manera u otra?
OC'2Ire naturalmente dentro de un
-.u.:.~ trayectoria de cambio natural-
_f!.::-3.... ministerio, programa u organi-
El ministerio se extiende El ministerio disminuye
--: _erdo de la figura se muestra que med iante planificación debido a la falta de
_:=::cional y progresivo. Se enfocan intencional y atención dirección y a la
a la idea institucionalización
-.:: ~canz ar el sueño deseado. La or-
~""~........__ .• ~ 1a planificación intencional y el .
(Crecimiento, el enfolque estlá en el f: : :anstivcció:eclinacio n, el enñJoque está en el pasado)

==~potencial completo. Sin embar-

intencional
~ =-;::aniz ación llegará a un estanca-
:.:_ eficacia máxima. Por tanto, los
·o y cumplido. Con la pérdida de . 1
El ministerio se inicia por una El min isterio se derrumba y
J...."'-[Link]? idea (visión o sueño) para el ~··· asta se disuelve, lo que resulta
futuro de la congregación en un confl icto destructivo
:::_ ~...:Za ciones sencillamente pueden
(Nacimiento, el enfoque está en el futuro) (Muerte, el enfoque ha desaparecido)
. -: --:ue ocurra ningún cambio signi-
:.:l:Ilbiar el programa, ministerio u ACTIVO PASIVO
· presentes de logro. E l mito CAMBIO PROGRESIVO CAMBIO REG RESIVO
m uerte eventual de muchas INTENCIONAL SIN INTENCIÓN
única manera de mantener el
?OSterior y el éxito de su minis- El cambio es un aspecto natural de la vida; tratar de evitarlo para los
cie nuevo la visión que se discu- individuos o para las organizaciones es un mito. N egar esto puede ser una
-~8 estamos preguntando: "¿Qué amenaza para la vida. Aunque algún cambio es intencional y provechoso,
_- :...acer esto confina a la organiza- como el lado izquierdo del p aradigma, y otras veces no intencional y degra-
=-=mpía [Medida de la incertidum- dante, n o ob stante es parte del ciclo natural de vida de las organizaciones.
:::. ·e los cuales se va a recibir uno
222 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como a

2. El cambio es inevitable tipos de individuos, cada uno e-

Basado en el paradigma institucional anterior, el cambio no es solamente institucional (ver la Figura 12.: .:_
natural, sino inevitable. Aunque la clase de cambio activo, intencional y pro- Iniciadores. Estos son ~-­
gresivo no se realizara completamente por la organización, la muerte pasiva, viduos creativos que generar. -
sin intención y regresiva de una institución es inevitable. En la presencia de un minoría de la congregación u e
liderazgo genuino, el cambio es intencional; en ausencia de liderazgo, el cam- Primeros adoptador~s.
bio es un subproducto de la entropía institucional. Como tal, nunca es un que son los que valoran a los· i::....
asunto de evitar el cambio; es un asunto de cuál clase de cambio escogemos nuevas ideas, de aquí que tienC.f"""
experimentar. El cambio es inevitable. Característicamente, el grupo es
Segundos adoptadores. ~
3. El cambio es necesario organización, y característicame:::-
Así como el cambio es natural e inevitable, también es necesario. Es gente. Tienden a seguir la direcc~­
necesario para el avance de la misión y del ministerio de la institución, como cautelosos de las nuevas ideas. :---
también para mantener su nivel presente de ministerio e inev-itablemente para Adoptadores tardíos . Es::
su propia supervivencia. El no reconocer la necesidad del cambio crea un am- a adoptar nuevas ideas, y que ¿~
biente institucional de estancamiento que ve el cambio como algo contrario a vean a una vasta mayoría de ~ -
su misión. Esto es característico de administraciones que dependen de su pro- Característicamente son apro:s:i::...:;;..!...JII
pia percepción y no de la realidad institucional al tomar decisiones, al planear adoptadores, pero esperan has-s
estrategia y al dirigir la organización; en ellas prevalecen las imágenes del pasa- Opositores. Estos son :Gs
do en vez de la realidad del presente para el objeti,~o futuro deseado para el a oponerse vehementemente .L
ministerio. Sin embargo, las congregaciones y organiza'ciones que se han pro- contra él o deja la congregacG:;. ""
bado a sí mismas a través del tiempo, habiendo soportado fructíferamente los Característicamente es la mine;-'
cambios en cuanto a cultura y demografía, son aquellas que abrazan la nece- aproximadamente la misma cr
sidad de cambio. Figura 12.2a: Organizé:
Por ejemplo, la Escuela Dominical ha sobrevivido por más de doscien-
tos años porque intencionalmente se ha reinventado a sí misma numerosas
veces a través de su historia. De hecho, mucha gente se sorprende al descubrir
V)
que la primera Escuela Dominical era un programa de alcance social que se V)
E:o
E: V)
reunía en un restaurante con un instructor pagado que enseñaba más que la .g e-o
Q)!!l
Biblia (p. ej. higiene, alfabetización), y que en sus principios no era sostenida :g .E g.
por la iglesia. Para la mayoría de nosotros nuestra experiencia ha sido casi la .S: &~
opuesta de la Escuela D ominical establecida por Roberto Raikes en 1780.
Ciertamente se ha reinventado a sí misma a través de los siglos, pues de no E l proceso de adoptar e
haberlo hecho así p odría ser que no existiera hot. El cambio es necesario. se cambia a verde en una larg.::.
a la luz verde tal vez ·
4. El cambio es un proceso autom óvil (los primeros auv~;AC
El cambio incluye un proceso de generar una nueva idea, de aceptarla, de avance, de aquí que h ay una· ·:_·-
implementarla, de responder al conflicto, y de hacer lo que una vez fue nuevo, y los vehículos en la linea er: -
parte de la rutina. E n suma, el cambio es un proceso que envuelve la mente y tercero, cuarto y hasta qui:::
el corazón de los individuos que forman la organización. Con relación al pro- el tráfico se ha movido Y la ~:!Z
ceso de cambio, las congregaciones y organizaciones tienen cinco diferentes inmediata y simultáneame::::e.
 -=~ - = ~ PARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como agentes de cambio 223

tipos de individuos, cada uno con su propia función en el proceso de cambio

~=~:::::[Link] cambio no es solamente institucional (ver la Figura 12.2a).
= --- "::>io activo, intencional y pro- Iniciadores. Estos son los innovadores, los agentes de cambio, los indi-
:-ganización, la muerte pasiva, viduos creati ·os que generan nuevas ideas. Este grupo es típicamente una
- _: .::e~table. En la presencia de un minoría de la congregación u organización.
~ .m encia de liderazgo, el cam- Primeros adoptadores. Estos no son los agentes de cambio en sí, sino
;:::--~onal. Como tal, nunca es un que son los que valoran a los iniciadores y tienden a estar de acuerdo con las
~ clase de cambio escogemos nuevas ideas, de aquí que tienden a adoptar la idea al principio del proceso.
Característicamente, el grupo es más grande que el de los iniciadores.
Segundos adoptadores. Estos forman la mayoría de la congregación u
organizaoon, característicamente comprenden del 55 al 65 por ciento de la
~ :: .:.1ble, también es necesario. Es gente. Tienden a seguir la dirección de los primeros adoptadores, y por tanto son
~ terio de la institución, como cautelosos de las nuevas ideas, hasta que ven a otros adoptarlas como suyas.
=- ::-~¡ terio e inevitablemente para Adoptadores tardíos. Estos son los escépticos, los que no se apresuran
_ ::~ce idad del cambio crea un am- a adoptar nue as ideas, y que de hecho tenderán a no adoptarlas hasta que
..-~ e~ cambio como algo contrario a vean a una vasta ma oría de la congregación y organización detrás de ellos .
~;::s~:;:::.c:[Link] que dependen de su pro- Característicamente son aproximadamente el mismo número que los primeros
1..__ __.__.,~ al tomar decisiones, al planear adoptadores, pero esperan hasta que los segundos adoptadores hayan votado.
- ~re,alecen las imágenes del pasa- Opositores. Estos son los que se oponen al cambio. Este grupo tiende
~ objetivo futuro deseado para el a oponerse vehementemente al cambio, de aquí que característicamente lucha
:- organizaciones que se han pro- contra él o deja la congregación u organización cuando se adopta el cambio.
1"'-"--'~..._·u a portado fructíferamente los Característicamente es la minoría de la congregación u organización, y suma
.::o:: aquellas que abrazan la nece- aproximadamente la misma cantidad que los iniciadores .
Figura 12.2a: Organización equilibrada del proceso de cambio
- : obrevivido por más de doscien-
:-~.::'·entado a sí misma numerosas
_--=_ -, _ente se sorprende al descubrir
~;:
(/)
ama de alcance social que se (/)
~
(/)

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~ (/)

: :-~ado que enseñaba más que la

(/)
~ (/) o o o o
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- ~ .::us principios no era sostenida -~ E .go. ::J Q o_,!2 (/)
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.5,2 ·c Olo .g"E
-:.:.e rra experiencia ha sido casi la .S Q. co
<D"b
(/) co <:(.8 8-
¡o...~· -·'-'·"-"- por Roberto Raikes en 1780.
::,¡ .a. ·;r'·és de los ~iglos, pues ~e no El proceso de adoptar el cambio es como mirar que la luz del semáforo
~0\- • El camb10 es necesano.
0
se cambia a verde en una larga línea de tráfico. E l primer automóvil responde
a la luz verde tal vez inmediatamente (iniciadores). Sin embargo, el segundo
automóvil (los primeros adoptadores) debe esperar a que el primer autom óvil
L~-~..-,- una nueva idea, de aceptarla, de avance, de aquí que hay una ligera demora entre la luz que se cambia a verde
..:.e nacer lo que una vez fue nuevo, y los vehículos en la línea en movimiento. El proceso continúa con el primero,
_ -.:: ?roceso que envuelve la mente y tercero, cuarto y hasta quinto vehículo siguiendo la procesión hasta que todo
.w:. ~r_aniz ación. Con relación al pro- el tráfico se ha movido y la luz se cambia al rojo. Si todo el tráfico se moviera
- -- :zaciones tienen cinco diferentes inmediata y simultáneamente, ocurriría un accidente.
224 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como E;:-

Sin embargo, no todas las congregaciones y organizaciones son como el Paso 3: Infusión. La
modelo normativo para el cambio institucional. Por ejemplo, algunos son más causar confrontaciones con la
propensos a cambiar que otros. La figura 12.2b ilustra este tipo de institución. general es concentrarse en lo~
En ella el iniciador y el grupo de primeros adoptadores componen una parte Paso 4: El cambio ind n-:;,..-.-~
más grande del cuerpo que en el modelo equilibrado típico. De aqui que la Yer los beneficios del cambio
innovación y la adopción rápida sean características de la institución. nales remplazan la complactnc.:..
En otros casos, las congregaciones y las instituciones no son tan abier- Paso 5: El cambio organi7;:J
tas a las ideas de cambio (Figura 12.2c). En estas instituciones los adoptadores Se observan menos actitudes ¿¿_
tardíos y los opositores tienen una actuación más grande y minimizan la voz bias propuestos. El ímpetu se
del cambio de los iniciadores y de los primeros adoptadores. Tales institu- Paso 6: Aplicación difi
ciones son tradicionales y de alguna manera estancadas, puesto que la inno- éxitos conforme se implemen:a '"'
vación es improbable. Paso 7: Integración. L
aceptación a aumentar. Ocur:-
Figura 12.2b: Organización innovadora del proceso de cambio
secundaria de resultados y de
Paso 8: Innovación. Los
posición a tomar riesgos. El
y audazmente.
C/) C/) C/) E l cambio debe ser cu:_:_:,~~.:.:::::
C/) ~ C/)
Q)
..... ~ C/)

~ C/)0 o.g .g ~ basa el proceso?

.g e-o
Q).¡g
-o <TJ
e:~ .¡g ~ g
:g .§~
::;¡ Q.
Olo
Q)"Q
Q.-
on
-o
'C.
C/)
oQ.
~ Q<TJ (/) <TJ «: .¡g o
¡El cambio nunca es neu:::
Figura 12.2c: Organización estancada del proceso de cambio deben ser motivados teológic~~
sobre bases teológicas. Al en.:.
u organización las desarmar:: -
relación con el ministerio de
de nuevo con un enfoque
C/)
C/)
~
go, en cada una de estas etajJ.C
o~
C/)
C/)
o-o .g ~ dirección. Al generar nue\·as _;_¿~
-o <TJ
e:~
.lgC/J g
::;¡ Q.
OJo
g--2 C/)
o la institución, y facilitar el · ·
-o "E
Q)"Q
(/) <TJ .q:.l!l 8- teológicamente informado~.
ción, no todos los cambios ?
¿Cómo adopta la gente la idea del cambio? Maxwell describe este cambio Deben ser evaluados a traYés .::;:
como un proceso de adopción, moviéndose de la ignorancia a la aceptación de teología no debe ser confun¿~--
la innovación. La lista que sigue contiene los pasos de Maxwell que los indi-
viduos, las congregaciones y las organizaciones dan de la ignorancia de una
idea a la completa aceptación del cambio y de todas sus implicaciones 5 • E l cambio no siempre e-s -
Paso 1: Ignorancia. Entre los seguidores no hav una dirección unifica- dos amplias categorías de nñ-
da ni se percibe un sentido de prioridades. congregaciones y las orga:-·;-.o.:~
Paso 2: Información. Se da información general a la gente. Inicialmen- lado izquierdo del gráfico ce
te las ideas para el cambio no son recibidas. debido a la planificación ::· e:s-~
 =.,- = ;:\A PARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como agentes de cambio 225

~==- :- organizaciones son como el Paso 3: Infusión. La penetración de las ideas en el statu quo puede
'-"--......_-_.,-_· Por ejemplo, algunos son más causar confrontaciones con la apatía, el prejuicio y la tradición. La tendencia
~:... ::.a tra este tipo de institución. general es concentrarse en los problemas.
radares componen una parte Paso 4: El cambio individual. Los primeros adoptadores empiezan a
=--:. ;~;bracio típico. De aqui que la ver los beneficios del cambio propuesto y lo aceptan. Las convicciones perso-
-~::::cas de la institución. nales remplazan la complacencia.
...::.:: i-=:1 tituciones no son tan abier- Paso 5: El cambio organizacional. Se discuten los dos lados del asunto.
- ~::.::s instituciones los adoptadores Se observan menos actitudes defensivas y mayor apertura respecto a los cam-
:: =á grande y minimizan la voz bios propuestos. El ímpetu se mueve de la oposición a favorecer el cambio.
-:::::::::.e:o adoptadores. Tales institu- Paso 6: Aplicación dificil. Se experimentan algunos fracasos y algunos
:.::::= ~:tancadas, puesto que la inno- éxitos conforme se implementa el cambio. El proceso de aprendizaje es rápido.
Paso 7: Integración. La dificultad empieza a disminuir y el nivel de
aceptación a aumentar. Ocurre un creciente sentido de realización y una ola
~::a el proceso de cambio
secundaria de resultados y de éxito.
Paso 8: Innovación. Los resultados considerables crean confianza y dis-
posición a tomar riesgos. El resultado es una disposición a cambiar más rápida
y audazmente.
El cambio debe ser considerado como un proceso, pero ¿sobre qué se
basa el proceso? ·

5. El cambio se basa en la evaluación

¡El cambio nunca es neutral! En las organizaciones cristianas los cambios
~:a del proceso de cambio deben ser m otivados teológicamente, y en algunas situaciones deben oponerse
sobre bases teológicas. Al evaluar las estructuras existentes en la congregación
u organización las desarmamos para analizar mejor sus componentes y su
relación con el ministerio de educación existente, y a la vez las ensamblamos
de nuevo con un enfoque nuevamente formulado para ministrar. Sin embar-
go, en cada una de estas etapas los valores e inquietudes teológicas proveen
dirección. Al generar nuevas ideas, analizarlas, promover prioridades dentro de
la institución, y facilitar el ministerio, todos los pasos están basados en valores
teológicamente informados. Puesto que el cambio está basado en la evalua-
ción, no todos los cambios pueden ser considerados cristianos o deseables.
~ Iaxwell describe este cambio Deben ser evaluados a través de los lentes de la Escritura y la teología, pero la
la ignorancia a la aceptación de teología no debe ser confundida con el statu quo.
¡nsos de Maxwell que los indi-
cian de la ignorancia de una Tipos de cambio organizacional
..:e rodas sus implicaciones 5• El cambio no siempre es el mismo. Como se mencionó anteriormente,
.::---~u·~~~ no hay una dirección unifica- dos amplias categorías de cambio están presentes en el ciclo de vida de las
congregaciones y las organizaciones. El cambio activo es el que se indicó en el
lado izquierdo del gráfico de vida del ciclo. Indica el cambio organizacional
debido a la planificación y estructuración intencionales, dirigido por un sueño
 226 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como

y por la administración del ministerio enfocada en el futuro. En este caso la

administración es congregacional o de liderazgo organizacional. Por otra
parte, el cambio pasivo se refiere al lado derecho del diagrama del ciclo de la vida.
Indica cambio debido a la falta de propósito, a la irrelevancia, al instituciona- en congregaciones
lismo y a la administración deLministerio enfocada en el pasado (nostálgica).
Vistos en esta luz, los administradores responden al cambio institucional en
lugar de dirigirlo. El cambio pasivo rara vez es una decisión consciente de los
administradores, sino simplemente una entropía institucional aceptada en
ausencia de un liderazgo genuino capaz de facilitar el cambio activo. gación u organización es un pr
Sin embargo, otra dimensión para la idea de cambio es el ritmo o grado reformación continua hacia un
,,, de cambio introducido en una congregación u organización. Cambio gradual se Como tal, la innovación y la cre..L
~
refiere a los cambios pequeños o de crecimiento, a las alteraciones menores una institución. Las tres fase
~
¡ dentro de la estructura administrativa existente de la congregación u organi-
~~
~
• zación; decisiones de cambio hechas dentro de la matriz de la misión, de la vi- Figura 12.4
•,,, sión, y de los valores esenciales de la congregación u organización. Cambio radi- Proceso de

-·••~
cal se refiere a los cambios en gran escala, esos que alteran la misma estructura implementación
~·
"' de la congregación; decisiones de cambio que reforman la matriz congrega- del cambio
1 cional u organizacional. Es dentro de la combinación de estos cuatro factores
....,•'
:111
..,,,
llli
que las clases de cambio pueden ser identificadas y entendidas mejor. La figu-
ra 12.3 ilustra estas cuatro combinaciones posibles de cambio.
(
11' ' '
, ,,~ f

~~~t.i11 Figura 12.3 Clases de cambio institucional

MI
Solidificaoc-
•' Gradual Radical
,~,

~··¡ ~ Activos-planeados e En porciones, cambio gradual; p. Transformador, cambio radical y dirección

intencionales ej., cambiar el horario de la Escuela de crisis; p. ej. , cambiar de un form ato de
Dominical o formar una nueva clase Escuela Dominical a un form ato de estudio
::ii de Escuela Dominical. bíblico de grupos pequeños. Fase 1: Descongelación. 1=
Pasivos-reaccionarios 1Evolutivo: p. ej. , monitorizar la Crítico o reaccionario; p. ej., un campamento ta, cuando se enfrenta la resis:e::.
sin intención declmac1on lenta y constante de la de la iglesia decide vender la propiedad adoptar el cambio y también ::. :::;x:-
participación en la Escuela para enfrentar el déficit fin anciero del fondo
Dominical , y luego decidir reducir el J genera l.
cial. El cambio propuesto pueci~ -
número de clases. zo por parte de los rezagados :- ·L ~.­
se presenta la razón para el ca:::::~­
Los cambios en porciones y los transformadores son modos activos de cam- miso al cambio propuesto. D ' -.:.::::_
bios planeados e intencionales. Representan acción positiva para aumentar el y surge el descontento por las G"!:"'-
potencial del ministerio de la congregación u organización. Como tales bus- cambio propuesto se presenta ::: 2 e
can llevar a la organización a un futuro deseado. Los cambios evolutivos y los jar la adhesión al pasado ... dese.:.:--:=
críticos o reaccionarios son modos de cambio pasivos, reaccionarios y sin inten- Fase 2: Fluidez. Esre es --- -
ción. Representan acción para mantener o minimizar la declinación del minis- do al futuro en el presenre; ::I:(;.'= - · ·-
terio de la congregación u organización. Como tales, aceptan el futuro inevi- mentación de la idea. D urac--::e ·2 -
table y procuran adaptarse al ambiente cambiante del ministerio. crítico. Jim Herrington, :\Lee i3.=
Una congregación saludable entiende y abraza el cambio. Esos cuerpos plinas" que ayudan a una co~-'- ­
ocupados en dirigir una congregación u organización en un clima de cambio nizaciód.

J
 PARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como agentes de cambio 227

= --~ en el futuro. En este caso la pasivo no procuran crear un futuro deseado, sino que aceptan la inevitabilidad
-~.:.z~o organizacional. Por otra de su futuro en declive - simplemente cambian en respuesta a él. Este capítu-
2::~ diagrama del ciclo de la vida. lo se concentra en la promoción e implementación del cambio activo e intencional
_ ~ irrelevancia, al instituciona- en congregacwnes y organizaciones cristianas. Esto es mucho más deseable.
~ •da en el pasado (nostálgica).
::..:.en al cambio institucional en Promoción e implementación
__:_ ::: :.:..'la decisión consciente de los del cambio organizacional
__-::-e ía institucional aceptada en La prom oción e implementación del cambio intencional en una congre-
=_-_¿:ar el cambio activo. gación u organización es un proceso triple, que forma un ciclo interminable de
::.::-::. de cambio es el ritmo o grado mformación continua hacia un avance incesante del potencial de su ministerio.
_: nr anización. Cambiogradual se Como tal, la innovación y la creatividad son características deseables del líder de
~_,.....,", _ -: ::~_;:o a las alteraciones menores una institución. Las tres fas es son descongelación, fluidez y solidificación.
de la congregación u organi-
'e 1a matriz de la misión, de la vi- Figura 12.4
- ' u organización. Cambio radi- Proceso de
~- : que alteran la misma estructura implementación
_ _:e refo rman la matriz congrega- del cambio
: - ~inación de estos cuatro factores
y entendidas mejor. La figu-
7 ~ s:ole s de cambio.

Fluidez

=s crisis; p. ej. , cambiar de un formato de

::SCUela Dominica l a un formato de estudio
~ ico de gru pos pequeños. F ase 1: Descongelación. Este es un período cuando la idea se presen-
~ri ·co o reaccionario; p. ej. , un campamento ta, cuando se enfrenta la resistencia, y cuando los individuos son motivados a
::e la ig lesia decide vender la propiedad adoptar el cambio y también a participar en él. Esta es solamente la etapa ini-
:.ara enfrentar el déficit financiero del fondo
cial. El cambio propuesto puede simplemente ser sofocado con poco esfuer-
zo p or parte de los rezagados y abogados del statu quo. Es el periodo cuando
se presenta la razón para el cambio, y cuando se hace una apelación al compro-
son modos activos de cam- miso al cambio propuesto. Durante esta fa se el statu quo se somete a revisión
~c¡ión positiva para aumentar el y surge el descontento por las circunstancias actuales para motivar al cambio. El
_-:,7 organización .. Como t~les bus- cambio propuesto se presenta a la congregación. E n suma, es el tiempo de aflo-
::.~:e-ado. Los camb10s evolutzvos y los jar la adhesión al pasado... descongelándolo, haciéndolo fluir, capaz de moverse.
:n:i-..-os, reaccionarios y sin inten- Fase 2: Fluidez. Este es un período de movimiento estratégico del pasa-
~ar la declinación del minis- do al futuro en el presente; moverse de lo que es a lo que se desea. Es la imple-
C ""10 tales, aceptan el futuro inevi- mentación de la idea. D urante este período, el manejo de la implementación es
- - o:ante del ministerio. crítico. Jim Herrington, Mike Bonem y James Furr identifican cuatro "disci-
abraza el cambio. Esos cuerpos plinas" que ayudan a una congregación durante este periodo de cambio de orga-
-~:L..Iización en un clima de cambio nizaciód.
 228 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como a;~

• Disciplina uno. Generar y sostener la tensión creativa. Comunicación, La figura 12.6 da una vista
toma de decisiones, conceptualización inicial del cambio propuesto. dentro de una organización-.
• Disciplina dos. Aprovechar el poder de los modelos mentales. Metáfora,
suposiciones y paradigmas para la congregación y el ministerio.
• Disciplina tres. Capacitar el aprendizaje del equipo. Los responsables del Etapa del cambio
cambio deben convertirse en especialistas del tema, no como individuos,
Descongelación
smo como grupo. al cambio
• Disciplina cuatro. Practicar el pensamiento de sistemas. Las congrega-
ciones son organizaciones complejas con sistemas interrelacionados,
todos los cuales son impactados por los cambios propuestos.
~ · ¡!
Esta fase está compuesta de las tácticas de cambio, el proceso de imple-
·~~ ~
,MI mentación de paso por paso. Esto generalmente se lleva a cabo por medio de
·~¡¡¡ una comunicación frecuente y clara, por la estructura y el apoyo para el cam-
¡~¡;;i
:JIIi bio, y la evaluación continua del proceso. Durante esta etapa se formula el
·~~· 1
~··'••' cambio propuesto. En suma, habiéndose descongelado el hielo, ahora fluye Hacer fluir Dirigir el proces.::
por un camino predeterminado hacia un destino deseado. de cambio

Fase 3: Solidificación. La fase de solidificación es un periodo de autori-

zación, cuando la nueva idea se convierte en el statu quo. El cambio alcanza
su forma penúltima y final. La solidificación todavía incluye el proceso de
implementación, pero es el paso final para que la propuesta sea el nuevo statu
quo. La implementación se completa y se convierte en "la práctica normal. En
suma, la idea ahora se vuelve sólida y reconocible dentro de la organización.
La figura 12.5 resume este proceso de tres fases para implementar el
cambio. Sin embargo, es crítico recordar que es un proceso continuo, puesto Solidificar lmplemen:a · =
cambio pro:>..~
que la que se solidificó de la última iniciativa de cambio debe ser descongela-
da en el futuro a favor de una mejor.

Figura 12.5. Proceso de cambio de tres fases

Descongelación: la resistencia ~olidificación: autorización
al cambio disminuye para part1c1par en el
con el tiempo nuevo ministerio

Fluidez: Implementación ~ 1 A la luz de estas estrateli..:lS"'

estratégica de la nueva idea ~ ticas para lograrlo son crítica'; ?~-

Estrategias y tácticas de cambio organizacional

El cambio institucional exitoso incluye moverse estratégicamente for-
mando un planteamiento apropiado para el asunto general, y tomar táctica- gregación u organización recc2
mente acciones específicas para llevar a cabo la estrategia. Por tanto, las tácti- posición de avanzar, por la :lC •
cas de cambio son dobles: (1) tácticas que avanzan la causa del cambio pro- característicamente la fas e rni:: ~
puesto, y (2) tácticas que reducen al mínimo la resistencia al cambio propuesto. zación. Las siguientes son alg.·- 4."

~
 ERA PARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como agentes de cambio 229

- :e:::sión creativa. Comunicación, La figura 12.6 da una vista estratégica de la manera de implementar el cambio
::: i...-llcial del cambio propuesto. dentro de una organización-.
-= _= :nodelos mentales. Metáfora,
- - e ación y el ministerio. Figura 12.6: Estrategia para el cambio
; ..:ci equipo. Los responsables del Etapa del cambio Desafío/Asunto Respuesta general
(Estrategia)
Pasos de acción
{Tácticas)
- - -=:: del tema, no como individuos,
Descongelación Vencer la resistencia Construir un caso Identificar y explicar la
al cambio para la necesidac insatisfacción con el ministerio
del cambio o situación actual.
;:o....::,..._-_;::::~ode sistemas. Las congrega-
Proveer oportunidades para
- ~ con sistemas interrelacionados, participar en el proceso de cambio.
: :a s cambios propuestos. Reclutar a los que apoyan la
iniciativa de cambio.
- cie cambio, el proceso de imple-
Dar atención pastoral a los que con-
e lleva a cabo por medio de tinúan disintiendo.
- ~=::ructura y el apoyo para el cam- Dar tiempo para que ocurra el
D ante esta etapa se formula el proceso de descongelación.

-.:.escongelado el hielo, ahora fluye Hacer fluir Dirigir el proceso Establecer un Formular un concepto claro para la
--::==-..'lo deseado. de cambio proceso detallado iniciativa del cambio deseado.
para el cambio
~___i ::":cación es un periodo de autori- Comunicar la iniciativa de cambio a
la congregación por una
=- el statu quo. El cambio alcanza diversidad de medios.

t::.:<:~=ó ::: rodavía incluye el proceso de Desarrollar un sistema de apoyo

(organizacional, material y
.::.1e la propuesta sea el nuevo statu espiritual) para el periodo de
transición.
- - =•-ierte en la práctica normal. E n
Diseñar un sistema de apreciación
·~..J,-.U'LCIJ1'- dentro de la organización. y evaluación para retroalimentar el
.::e rres fases para implementar el progreso del cambio.

-. ...::e es un proceso continuo, puesto Solidificar Implementar el Acentuar la Conseguir el apoyo de los líderes,
cambio propuesto dinamica de los individuos y de los grupos
:. de cambio debe ser descongela- congregacional clave en la congregación.
para Utilizar diversas voces para apoyar
el cambio el cambio, p. ej., hombres y
mujeres, representantes de genera-
ciones.
Desarrollar lemas, símbolos y
Solidificación: autorización lenguaje en apoyo de la iniciativa de
para participar en el cambio.

nuevo ministerio Proveer estabilidad celebrando y

reconociendo.

A la luz de estas estrategias generales para implementar el cambio, las tác-

ticas para lograrlo son críticas para la ejecución exitosa del mismo.

-=- ·o organizacional Tácticas para descongelar

- _-e moverse estratégicamente for- El cambio eficaz requiere tácticas que logren que los miembros de la con-
;_ a unto general, y tomar táctica- gregación u organización reconozcan la necesidad de cambiar y tener la dis-
~a estrategia. Por tanto, las tácti- posición de avanzar, por la adopción de una nueva idea o paradigma. Esta es
-= J.'-anzan la causa del cambio pro- característicamente la fase más difícil para implementar el cambio de la organi-
3. resistencia al cambio propuesto. zación. Las siguientes son algunas tácticas recomendables para lograr esto:
 230 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN os líderes del ministerio como

• Provea razones bíblicas y teológicas para el cambio, pero evite las implicacio- • Forme un equipo de 6::=-~::-~
nes negativas de que no apoyar la idea no es bíblico y es falta de fidelidad. implementación y pan "::-..!.:.:-
• Relacione el cambio propuesto con la misión y la visión de la congregación • Ilustre en secuencia los p3:5
punto B deseado. H e:..:.e::
u organización.
pasos requeridos en
• Ilustre objetivamente la necesidad del cambio, por ejemplo, listando nece-
secuencia ilustrada
sidades no satisfechas, analizando la declinación en la asistencia, y publican-
do resultados de sondeos.
• Consiga la opinión de miembros clave de la congregación, participantes de
la organización, y hasta de miembros clave de la comunidad al principio del
proceso.
•
• Sugiera que el cambio propuesto no es una substitución del statu quo, sino
una alternativa, y por tanto no necesita la omisión de los programas, de la
política o de los procedimientos existentes. Sin embargo, dado que el cam-
bio propuesto es una mejora sobre el statu quo, con el tiempo lo remplazará
•
por desgastamiento.
• Evite la apariencia de apresuramiento dando a los individuos tiempo para
consideración, reflexión y discusión. En suma, no ponga a ,-oración la pro-
;: ¡
puesta en la ocasión que la presente.
/
tí Varios meses antes de presentar la propuesta introduzca la idea de cambio locución, locución.
por medio de un sermón, una lección o de un discurso al personal. • Además de compartir :.::7a=~
• Presente el cambio propuesto como una extensión o re,-isión de uno ante- información de la
rior y así por consiguiente más como una m odificación o adaptación del (no de obtener votos -:- .::.=-
pasado y el presente. • Presente la idea per:oc =-: F
• Use ejemplos externos de otras congregaciones u organizaciones que han duos y voces cla,-e de::::<J) e _
hecho cambios similares. Señale instituciones, pero evite la posible aparición • Mantenga una lista p~.
del "yo-también" de esos argumentos. asegurar la coordinaéó:: ·.:_
• Haga su tarea sobre el tema, consulte autoridades ec-;.ternas, por ejemplo, diarios • Las comunicaciones :?.c;::--
o expertos para apoyo, hasta un consultór de una congregación o negocio. positivas y en los be::e==
• Tenga el cambio propuesto completamente bien pensado, incluyendo pro- • Enfatice el por qué Y e! ~
pósito y objetivos, plan para la implementación, recursos dedicados a com- propósito y los ob jeG-c --
pletarlo y medios de evaluar su impacto. Este proceso continuará hasta la • Solidifique la terrni.-:.::.ao::
segunda fase. dimientos organizaco::..i.._
• A través del proceso ::-J.:i:
nos de frecuencia e :.::::,
Tácticas para hacer fiuir • El cambio de orga,.'12l
Una vez que se haya ganado el caso a favor del cambio y se haya tomado por individuos. Por e~ o. '_
la decisión de cambiar, la administración debe ocuparse completamente en la viduos.
planificación paso a paso del proceso de incorporar la decisión a la congre- • ¡Celebre la terminaéó ::-~
gación u organización, avanzando hacia el cambio deseado. Los siguientes clusión para el can:i:Ji~ --
métodos están asociados con la fase de hacer fluir el proceso de cambio:

J
 -== ... = ~PARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como agentes de cambio 231

- :: o ;n bio, pero evite las implicacio- • Forme un equipo de implementación para dirigir los detalles del plan de
: b:blico y es falta de fidelidad. implementación y para hacer frente a las dificultades inesperadas.
~ -_· :: \- la visión de la congregación • Ilustre en secuencia los pasos necesarios para avanzar del actual punto A al
punto B deseado. Heller y Hindle explican que además de identificar los
pasos requeridos en el proceso de cambio, dos aspectos adicionales de la
_ :"'"'1bio, por ejemplo, listando nece-
secuencia ilustrada deben ser ensamblar las tareas. Alinee los pasos para
__ :-:-.[Link]ón en la asistencia, y publican-
complementar la tarea general del cambio y cuantifique las tareas. Fije fechas
limite predeterminadas para cada paso o un número de días para completar
_ ::: ~- congregación, participantes de
un paso dado .
- -e de la comunidad al principio del
• Haga manejable el cambio propuesto, dividido en un juego específico de
paso de acción singular que se puedan cumplir fácilmente de manera indi-
_- ..:.:-2substitución del statu quo, sino ,-idual, pero que acumulati,-amente muevan a la congregación u organi-
:.: ~ o misión de los programas, de la zación hacia el destino deseado.
::::::es. Sin embargo, dado que el cam - • Asigne fechas y dinero.
: =-.e quo, con el tiempo lo remplazará • \ isite diversas congregaciones y organizaciones para espigar de su experien-
cia y logros.
-o~do a los individuos tiempo para • Desarrolle una estrategia minuciosa de comunicación institucionaL ¿Cómo
estará informada la institución y se mantendrá informada acerca del progre-
so del cambio propuesto? no podría decir que es un asunto de locución,
-~ ~ -...:esta introduzca la idea de cambio locución, locución.
de un discurso al personaL • Además de compartir información, comprométase a un proceso de obtener
.:.J. extensión o revisión de uno ante- información de la congregación, reuniones del ayuntamiento, de escrutinio
..:.J.a modificación o adaptación del (no de obtener ,-otos) y de cuestionarios.
• Presente la idea persona por persona. Pase tiempo en privado con indivi-
~e.;:aciones u organizaciones que han duos )' YOCeS cla\-e dentro de la congregaciÓn y la organización.
-_.::c.o:[Link], pero evite la posible aparición • 1amenga una lista para cotejar la terminación y las resp on sabilidades para
asegurar la coordinación de las medidas de implementación.
_- :idades externas, por ejemplo, diarios • Las comunicaciones acerca del cambio deben en focarse en las implicaciones
t---~-·~ : de una congregación o negocio. positins y en los beneficios de su adopción y conclusión.
_- -::e:1te bien pensado, incluyendo pro- • Enfatice el por qué y el qué en vez del cómo del cambio propuesto. Explique el
- ::-::ración, recursos dedicados a com- propósito y los objetivos y concéntrese en ellos, no en los m étodos.
. Este proceso continuará hasta la • Solidifique la terminación del cambio formalizándolo en políticas y proce-
dimientos organizacionales.
• A través del proceso mantenga un nivel elevado de comunicación en térmi-
nos de frecuencia e incorporación de medios de comunicación.
-acer fiuir • El cambio de organización debe ser cumplido por el equipo, no solamente
:.:::-o r d el cambio y se haya to mado por individuos. Por eso, reconozca el éxito del equipo sobre el de los indi-
o cuparse co mpletamente en la viduos.
_::corporar la decisión a la co n g re- • ¡Celebre la terminación! La celebración también sirve como un punto de con-
:: cambio deseado. Los siguientes clusión para el cambio propuesto.
:::: fluir el pro ceso de cambio:
232 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN __ s líderes del ministerio como

Tácticas de solidificación Asuntos interpersonales. =-...::

¿De qué manera el cambio propuesto se convierte en el statu quo de la ..-:duos en la organización camb=· -
organización? Esta es la tarea de la tercera fase, la solidificación. Es la fase final :elaciones dentro de la instituci ~ ­
en la implementación del cambio. Diversas tácticas administrativas facilitan =::ones de nepotismo. El estar c"~-.........
que la nueva idea se impregne en la cultura de la organización. :::ia y considerar los sentimien~f
Cada fase del proceso de cambio requiere un tipo diferente de táctica, roceso de planificación pUéfle ~
cada uno utilizado para conseguir un efecto necesario sobre los individuos y Asuntos de procedimiento.
la organización misma. J base de que su determinació::: •-
esperado y acordado. Ejemplo: ..-¡
Reconocimiento de los que se resisten al cambio sión para cambiar los requisitos á
Un error fatal en muchos intentos de cambio de organización es subes- sacio su opinión acerca de la deci:
timar las posibles reacciones negativas al cambio. No es solamente cuestión de pueden ser enfrentados no sola:::::;.=--
tratar con los opositores, sino con todas las implicaciones del cambio. Para aprobación e implementación,::;:_::
algunas personas el proceso de aceptar el cambio es traumático y hasta pare- nización antes de la implemenac
cido a las etapas de la muerte: incapacidad de actuar, negación , ira, nego- Institucionalismo. "¡~ e.:::
ciación, depresión, prueba y aceptación 9 • Por eso no debe ser una sorpresa rencia basada en el valor coloc3. ·
para los administradores experimentados que surja el conflicto durante esos ras que son tabú. Ejemplo: 0?-
traumáticos encuentros. de la Escuela Dominical porc_:!e
La resistencia puede venir de una variedad de fuentes, pero todas com- adultos graduadas por edades. E>-
parten el elemento común de una respuesta temerosa al_cambio propuesto. E s cil, puesto que muchos de los .. --
una reacción a la pérdida de algo considerado sagrado o que será alterado más sinceros y sencillamente no es-~ ­
allá del reconocimiento. Estas barreras pueden originarse en creencias y valo- ciones y organizaciones está:: ·
res que son amenazados, barreras personales e interpersonales, barreras de mizar esto es introducir el ex::.....
organización y hasta de desconfianza en el liderazgo. Las siguientes son posi- tarlo como una adición o
bles fuentes de resistencia de las que los administradores deben estar cons- Ministerio miope. La n::~-;;;u
cientes10: ción de la necesidad, que crea ..:.:;.
Interpretación y teología. Tal vez rara para las congregaciones y orga- implementación del cambio. E'
nizaciones cristianas es la resistencia al cambio basada en diferencias de inter- ce la necesidad de una sema.-:.l ....,.
pretación o teología. Ejemplo: oposición a los ministerios de alcance soEial a para incapacitados, y subsecue:.:
na. A menudo este problema se __
los pobres y desvalidos basada en la creencia de que el evangelio requiere sola-
mente alcance espiritual. Solución: formular una perspectin teológica bien propias necesidades o de las :::.:::c-
fundada para el cambio propuesto que ayude a minimizar la resistencia. ciona. Solución: la resistenc :J
Criterios y valores del mundo. Puesto que el cambio nunca es neutral exacta de la necesidad, u~
sino que refleja valores y prioridades, la resistencia al cambio puede surgir de proveyendo testimonios e ilus=--
individuos que sostienen diferentes valores y prioridades. Ejemplo: los que Desconfianza hacia los
aprecian más el statu quo que la innovación, o la diferencia general al percibir ser "de conducta intachable.. • -:-
que la deuda financie ra es inaceptable en comparación a la necesidad. Solu- de respeto" (1 Tim. 3:8). C\.!..l:'"_.::
ción: la comunicación de la manera en que el cambio propuesto está de acuer- go, o hasta han dado la apa:::ez:
do con la misión, visión y valores esenciales de la congregación u organización que escuchan una propues:.: '-"·
ayudará a disminuir la fuente de resistencia. unirse al apoyo. Ejemplo: 4~
do uno de los que toman ·
 PARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como agentes de cambio 233

Asuntos interpersonales. Las organizaciones cambian porque los indi-

·:: com-ierte en el statu quo de la viduos en la organización cambian. La resistencia puede ocurrir debido a las
: ·::. ~2. :olidificación. Es la fase final relaciones dentro de la institución. Ejemplo: sentimientos personales, percep-
- · ·cas administrativas facilitan ciones de nepotismo. El estar consciente de esta fuente potencial de resisten-
.:::: ·, organización. cia y considerar los sentimientos y percepciones de los individuos clave en el
_::re un tipo diferente de táctica, proceso de planificación puede enfrentar este asunto.
::.:ce ario sobre los individuos y Asuntos de procedimiento. El cambio puede enfrentar resistencia sobre
la base de que su determinación e implementación viola un procedimiento
esperado y acordado. E jemplo: una escuela cristiana anuncia el fin de una deci-
sión para cambiar los requisitos de admisión antes de que la facultad haya expre-
-- =-·bio de organización es subes- sado su opinión acerca de la decisión. Solución: los asuntos de procedimiento
= -:.· ~o. :\'o es solamente cuestión de pueden ser enfrentados no solamente por predeterminar los procedimientos de
--=
:mplicaciones del cambio. Para aprobación e implementación, sino por comunicarlos a la congregación u orga-
:.::::bio es traumático y hasta pare- nización antes de la implementación de los cambios propuestos.
e actuar, negación, ira, nego- lnstitucionalismo. "¡Nunca lo hemos hecho así antes!". Esta es resis-
o no debe ser una sorpresa tencia basada en el valor colocado sobre el statu quo y las tradiciones sacrosan-
,..:e . urj a el conflicto durante esos tas que son tabú. Ejemplo: Oponerse a cambiar a clases electivas de adultos
de la Escuela D ominical porque la congregación siempre ha tenido clases de
-:: .,d de fuentes, pero todas com- adultos graduadas p or edades. Esta es tal vez la forma de resistencia más difí-
-.:~ero sa al cambio propuesto. Es cil, puesto que muchos de los que abogan por la graduación por edades son
.......... ~.v :~ado o que será alterado más
sinceros y sencillamente no están familiarizados con lo que otras congrega-
- __ ;::;::: originarse en creencias y valo- ciones y organizaciones están haciendo. Solución: La mejor manera de mini-
e interpersonales, barreras de mizar esto es introducir el cambio mediante discusiones inductivas y presen-
__ · erazgo. Las siguientes son posi- tarlo como una adición o alternativa, pero no como un reemplazo.
s:lliústradores deben estar cons- Ministerio miope. La resistencia puede resultar de una falta de percep-
ción de la necesidad, que crea un problema para la fase de descongelación de la
-¿.: _ ara las congregaciones y orga- implementación del cambio. Ejemplo: el campamento de una iglesia no recono-
-:. : basada en diferencias de inter- ce la necesidad de una semana de campamento para necesidades especiales o
- :> ministerios de alcance social a para incapacitados, y subsecuentemente rechaza la idea de programar tal sema-
·e que el evangelio requiere sola- na. A menudo este problema se debe a su incapacidad para ver más allá de sus
- :ma perspectiva teológica bien propias necesidades o de las necesidades de las personas con las que se rela-
e .J. minimizar la resistencia. ciona. Solución: la resistencia puede ser enfrentada proveyendo una imagen
_ : s!ue el cambio nunca es neutral exacta de la necesidad, utilizando las tácticas de descongelación, y hasta
~e- cia al cambio puede surgir de proveyendo testimonios e ilustraciones que enfaticen la necesidad de cambio.
:- rioridades. Ejemplo: los que Desconfianza hacia los líderes. Los líderes cristianos son llamados a
:a diferencia general al percibir ser "de conducta intachable" (1 Tim. 3:2), "irreprensible" (Tito 1 :6), y "dignos
- ~ aración a la necesidad. Solu- de respeto" (1 Tim. 3:8). Cuando los líderes han fracasado en proveer lideraz-
go, o hasta han dado la apariencia de falta de corrección o de confianza, los
.: :- :.a congregación u organización que escuchan una propuesta de cambio pueden no sentirse constreñidos a
unirse al apoyo. Ejemplo: alguien cuestiona la expansión de un edificio cuan-
do uno de los que toman la decisión es un constructor contratista. Solución:
 234 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN os líderes del ministerio como

Para evitar este problema el liderazgo debe ser sostenido en una norma eleva- resistencia a la idea de cambia:- ·e
da, ser disponible y accesible, mantener una presencia visible, y cuando haya rrículo concentrado en el
fallado, admitirlo y esforzarse por corregirse. cación. Los que están a fayo;: ;::e
Complejidad del cambio. La resistencia puede ocurrir cuando el cam- Liana, la mayor parte de los m~~
bio es mal entendido, o simplemente por ser tan complicado que realmente no cación cristiana de la congréza. ·
es comprendido. Una respuesta eficaz a esta fuente de resistencia es proveer denominacionales. La fuerza
una imagen clara y exacta del cambio propuesto. Ejemplo: bosquejar un pro- entada por las flechas, que \-3.:::_ ·- -
ceso de cuarenta pasos para cambiar el currículo en una escuela cristiana en Los que se oponen al ca:::"l. .
vez de describirlo en términos de cinco fases, cada una compuesta de ocho jóvenes, el presidente de diácc ::.
pasos. Solución: Las presentaciones deben identificar los fundamentos para el director de la Escuela D orr.;- ·::
cambiar, las fases para su implementación y enfatizar las oportunidades futu- yan, la fuerza relativa de los ~
ras para aclarar y poner al corriente. igualmente evaluados en una
Innovadores generacionales. Implícito en el proceso de implementar fuerzas de apoyo para el cama:
el cambio está que lo que es una innovación hoy se convierte en el statu quo e resisten al cambio suman 9 ~·
mañana, solamente para ser desafiada por la siguiente generación de liderazgo ....--
dentro de la congregación u organización. La resistencia puede surgir de una Figura 12.7
Análisis de
..
¡t
fuente improbable, otro innovador que siente la necesidad de preservar su
campos de
creación. Ejemplo: el nuevo administrador de un campamento recomienda
~· cambios al programa tradicional del campamento a su junta, de la que forma fuerza
qa parte el antiguo administrador que creó originalmente el modelo de programa.
~~:
..
·~
Solución: una manera de encarar este asunto es procurar el consejo de innova-
ill dores generacionales temprano en el proceso y permitirles ser parte del pro-
.., ,nO

.
¡l ceso. También, demostrar la afiliación del cambio propuesto al de ellos en vez
de señalar la innovación previa como errónea, incompleta o ineficaz.
..!1 Rasgos de la personalidad. A menudo la oposición al cambio está basa-
"',1"'
·''""
da en un sentido de temor personal acerca de la propuesta. Por ejemplo, algunos
individuos sencillamente no son inclinados a arriesgarse y favorecen la seguri-
dad de la constancia en lugar de ver la necesidad de cambiar. Otros pueden no
estar dispuestos a sufrir el dolor o el sacrificio que puede requerir dar a luz una
nueva idea y verla crecer hasta dar fruto. La complacencia es de igual manera un
problema común que no ve sino las necesidades propias. Para los que están
involucrados en la estructura organizacional existente, si el cambio los desafía,
pueden percibir una amenaza al statu dentro de la institución, o temer la posi-
bilidad de una mayor responsabilidad con una nueva posición. Solución: Una
presencia pastoral es la mejor respuesta. Esas preocupaciones y temores pueden
ser aliviados con una presencia comprensiva que provea consejo espiritual.

Evaluación de los campos de fuerza

¿Cómo sabe un administrador cuándo ha obtenido suficiente apoyo para
emprender una iniciativa de cambio? Uno puede utilizar un análisis de campos
de fuerza. La figura 12.7 ilustra un análisis así. Retrata el apoyo a favor y la
 ERA PARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como agentes de cambio 235

~e::o_renido en una norma eleva- resistencia a la idea de cambiar el currículo en la escuela dominical, de un cu-
_::_ ::--:e_encia visible, y cuando haya rrículo concentrado en el contenido a un currículo concentrado en la apli-
cación. Los que están a favor del cambio son el ministro de educación cris-
¡::....;:.-.... ._-~
puede ocurrir cuando el cam- tiana, la mayor parte de los maestros de la Escuela Dominical, la junta de edu-
: ::_:.: complicado que realmente no caClon cnstlana de la congregación, la mayoría de los padres, y los líderes
__:__ _-_eme de resistencia es proveer denominacionales. La fuerza relativa de cada uno de los que apoyan es repre-
--~=:o. Ejemplo: bosquejar un pro-
sentada por las flechas, que un de +1 a +5.
- o en una escuela cristiana en Los que se oponen al cambio y favorecen el statu quo son el minis~r~ de
:-_:::::. cada una compuesta de ocho jóvenes, el presidente de diáconos, algunos maestros de la Escuela Dom1rucal,
-~emifi car los fundamentos para ef director de la Escuela Dominical y algunos padres. Como con los que apo-
;;--~atizar las oportunidades futu- yan, la fuerza relativa de los opositores, los que favorecen el statu quo, son
igualmente evaluados en una escala de -1 a -5. Este análisis sugiere que las
_:o en el proceso de implementar fuerzas de apoyo para el cambio suman 23 puntos, mientras que los de los que
:: ~ m· se convierte en el statu quo se resisten al cambio suman 9 puntos.
_ =:~ -.ente generación de liderazgo
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--1 re istencia puede surgir de una Figura 12.7 :;¡

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- :::.[Link] el modelo de programa. Ministro de Ministro de
jóvenes educación
- es procurar el consejo de innova-
cristiana
:· permitirles ser parte del pro-
- --:~io propuesto al de ellos en vez ----
..
-e..l. incompleta o ineficaz. Presidente de
diáconos
~---i· ...,. 3 oposición al cambio está basa-
.::.:: .2 propuesta. Por ejemplo, algunos
_ :.1...-riesgarse y favorecen la seguri- Mayoría de los

..
Maestros de
de cambiar. Otros pueden no Escuela Dominical maestros de la
Escuela Dominical
_ue puede requerir dar a luz una
- mplacencia es de igual manera un
Director Junta de edu-
propias. Para los que están
de la Escuela cación cristiana
exi rente, si el cambio los desafía, Dominical
.·e la institución, o temer la posi- __,.
-? nueva posición. Solución: Una Algunos padres Mayoría de los
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-_- e provea consejo espiritual.
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236 __s líderes del ministerio como ags-"í:=
TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN

¿Cómo puede uno saber cómo evaluar los puntos? ¿Qué hace a uno ser • Universalización. Las
2 y a otro ser 5? Obviamente la escala positiva es para los que están a favor del "todo", "nunca".
cambio, y la escala negativa para los que se oponen a él. Pero, ¿cómo asignar • Magnificación. Las par:.::5 _
un valor numérico? Se pueden usar varios criterios para evaluar la fuerza de las asunto, sacando ·
voces: (1) Números. Obviamente un conteo por cabeza de los individuos debe doles proporciones
ser considerado al evaluar la fuerza. (2) Individuos respetados. Un individuo • Fijación en las emocio:;.,_
respetado puede ser evaluado como más influyente que cincuenta individuos el dolor causado por l:i ~
no reconocidos como lideres. (3) Gente afectada. Los que son directamente de descarrilar el procesa..
impactados por el cambio propuesto necesitan ser incluidos en la evaluación La mejor respuesta al niYel _:; _
y recibir más voz que los que no son afectados. (4) Personas con puestos dentro de :..1 con la oposición, resaltar · ~'

la organización. Debe darse más peso a los que tienen posiciones de liderazgo :::isidentes e identificar los ,-alo:e-,-
dentro de la congregación u organización, o los que están en posición de to- - uede requerirse un manejador
mar decisiones respecto al cambio. Aunque este proceso no es científico, es sona ajena al conflicto para fac..2:.ü
una manera de hacer objetivo el proceso de tomar decisiones innatas respec-
to al cambio de organización de la institución. E sto identifica las áreas donde Maneras de enf
debe enfocarse atención adicional para facilitar la aceptación del cambio. ¿Cuál estrategia se puede
ilicto? E n general, los admini_
Preparación para el conflicto :nente, deseando ganar, o en u::
Cambio y conflicto son los dos lados de la misma m oneda. La resisten- iones y el diálogo al trabajar e::. _
cia al cambio usualmente toma la forma de algún nivel de conflicto. El admi- ~an surgen cuatro posible
nistrador competente reconoce este hecho y toma medidas apropiadas para 'Figura 12.8).
manejar el conflicto inevitable que surgirá con algún nivel de resistencia para
el cambio propuesto. No todos los conflictos son iguales. Ocurren en dife- Figura 12.8
rentes niveles de intensidad. Speed Leas identifica cinco niveles de " contienda Estrategias
religiosa" 11 : para manejar
Nivel1: Predicamentos. Los individuos permanecen concentrados en el conflicto
el problema.
Nivel 2: Desacuerdo. Los individuos permanecen concentrados en su
propia protección.
Nivel 3: Contienda. Los individuos abiertamente se empeñan en una
trama de ganar o perder.
Nivel4: Pelea/fuga. Los individuos rompen relaciones con la oposición.
Nivel 5: Insoluble. Los individuos consideran legítimo hacer daño a la
La competencia y la colabo ..·
oposición.
en el valor de la afirmación
Cada nivel de conflicto requiere una respuesta apropiada. La mayoría de
templa un ganador y un pe:~ ­
los conflictos congregacionales se pueden manejar hasta que pasan el nivel 3.
una situación en la que todo s
En este nivel empiezan a ocurrir las deformaciones comunes entre las partes
baja de la escala afirmatin e5:r.
en desacuerdo 12 •
metiéndose inevitablemen:,_ ~
• Dicotomía. Las partes en conflicto consideran la situación en términos ab-
nencia en el cual los caiY!·
solutos, p. ej. bueno/ malo, negro/ blanco, sin nada gris.
relación. Por supuesto, au ...
 ~RAPARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como agentes de cambio 237

: ?untos? ¿Qué hace a uno ser • niversalización. Las partes en conflicto hablan en términos de "todos",
e: ?ata los que están a favor del "todo", "nunca".
_ ::en a él. Pero, ¿cómo asignar • i\fagnificación. Las partes en conflicto se concentran fuertemente en cada
.......:e::o para evaluar la fuerza de las asunto, sacando incidentes menores fuera de su proporción natural o dán-
: cabeza de los individuos debe doles proporcio nes grandiosas.
·:: faitos respetados. Un individuo • Fijación en las emociones. Las partes en conflicto enfatizan el temor o
- -- ..::· me que cincuenta individuos el dolor causado por la oposición, o demuestran enojo como una manera
..;:i:;. Los que son directamente de descarrilar el proceso.
er incluidos en la evaluación La mejor respuesta al nivel 3 es aumentar la comunicación clara y direc-
-1-) Personas con puestos dentro de ta' con la oposición, resaltar las áreas de terreno común entre las partes
·en en posiciones de liderazgo disidentes e identificar los valores en la raíz del asunto 13 • Después del nivel 3
que están en posición de to- puede requerirse un manejador profesional de conflictos, o una tercera per-
:;: proceso no es científico, es sona ajena al conflicto para facilitar el diálogo o para arbitrar una tregua.
~ar decisiones innatas respec-
r---~..i·''- E ro identifica las áreas donde Maneras de enfocar el conflicto de organización
._.......___,__ :a aceptación del cambio. ¿Cuál estrategia se puede usar para responder a las situaciones de con-
flicto? En general, los administradores deben decidir responder afirmativa-
mente, deseando [Link], o en un espíritu de cooperación, valorando las rela-
_e :ca misma moneda. La resisten- ciones y el diálogo al trabajar en el problema. Cuando esos dos ejes se combi-
~..m nivel de conflicto. El admi- nan surgen cuatro posibles acercamientos al conflicto de administración
:· :oma medidas apropiadas para (Figura 12.8).
- =:tlgún nivel de resistencia para
on iguales. Ocurren en dife-
-e--::6ca cinco niveles de "contienda
Figura 12.8
Estrategias -
<
o Competencia
(Ganar/Perder)
Colaboración
(Ganar/Ganar)
para manejar o
>
el conflicto :.¡:
ro
E
... Cesión Avenencia
¡¡:
rmanecen concentrados en su <1: (Perder/Perder) (Perder/Ganar)
o
"¡¡j"
IIl

Bajo Relación Alto

- =-~n relaciones con la oposición.
:-.:.:deran legítimo hacer daño a la
La competencia y la colaboración son altamente afirmativas con la diferencia
t: _ - e ta apropiada. La mayoría de en el valor de la afirmación del cambio en la organización. La competencia con-
·ar hasta que pasan el nivel 3. templa un ganador y un perdedor, mientras que la colaboración procura crear
comunes entre las partes
t- -'-4""'"""''-"'""- l'--" una situación en la que todos los involucrados son ganadores. En la parte más
baja de la escala afirmativa están los que ceden evitando el conflicto y compro-
metiéndose inevitablemente a una estrategia perdedora, y un enfoque de ave-
nencia en el cual los cambios necesarios son frustrados para preservar la
relación. Por supuesto, avenencia y colaboración dan un valor alto a las relaciones
238 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN _os líderes del ministerio como

personales dentro de la organización, mientras que competencia y cesión, no. La

respuesta más favorable es una estrategia de colaboración, de ganar/ ganar.
Estos acercamientos son más detallados por Peacemaker lVIinistries
(Ministerios Pacificadores), de Billings, Montana, que han identificado tres ca- :Uente del conflicto.
. 1 - -/
tegorías generales de actitudes que dirigen el conflicto dentro de la iglesia. La D etenerse. D e¡ar que e c oa:~·G
figura 12.9 identifica las actitudes y acciones asociadas con las posibles res- que el conflicto continúe, pero e ~
puestas al conflicto, advirtiendo que a menudo las respuestas conciliatorias sión, debido a la falta de cons,;·-o~
caen en respuestas elusivas o de ataque 14 • Retirarse. Renunciar al cor:--.· _
:.m conflicto que no tiene neces:c!.,. ·
Figura 12.9 Como administradores c::i
Respuestas al conflicto :....1dividuos a los cuales sen--imm _
Respuestas escapistas Respuestas de ataque 1 Respuestas de conciliación proveer una respuesta pastora:. .::. ~ _
(Cesión) (Competencia) (Avenencia, colaboración)
involucrados en el conflicto. P~....
O Negación O Litigio o Personal o Ayudado mientras que otros lo reciben ca :::
O Fuga O Hostilidad o Uno a uno o Ayuda de terceros
O Suicidio O Arruinar o Pasar por alto una ofensa o Mediación pastoral debe prevalecer para - ·.>:-:""'"'""
o Discusión o Arbitraje
o Negociación o Disciplina de la zación.
iglesia

Conclusión
El cambio es inevitable en las organizaciones. Sea una misión cristiana o
no, el mundo siempre está cambiando. Esas organizaciones que operan en este
mundo se someterán también al cambio. El cambio ocurrirá, sea de manera
positiva o negativa. Como líderes cristianos nosotros tenemos la elección de
sostenernos y responder al cambio, o podemos escoger manejar proactiva-
mente su influencia en nuestras vidas. La respuesta más saludable es tomar la
iniciativa para cambiar. Desgraciadamente, el cambio también trae conflicto.
De nuevo, los líderes cristianos necesitan ver el conflicto desde un punto de
vista positivo y no negativo. El conflicto nos da la oportunidad de facilitar el
diálogo y la discusión. Nos saca de nuestra zona de comodidad y crea un grado
de desequilibrio en nuestras vidas. No toda esta turbulencia es negativa. De
hecho, la mayoría de los conflictos tienen resultados positivos si se manejan
apropiadamente y desde una perspectiva bíblica.
Sea cual sea la intensidad del conflicto, los administradores que son cris-
tianos deben mantener una perspectiva y presencia pastoral en la situación. En
su libro Firestorm (Tormenta de fuego), Ron Susek discute seis respuestas pas-
torales adecuadas para el conflicto, cada una de las cuales depende de la situa-
ción del conflicto 15 :
Salir. Poner un ejemplo espiritual proveyendo un modelo de conducta
frente al conflicto.
Intervenir. Mediar en el conflicto proveyendo un terreno común para los
lados del conflicto.
í ==~ eRA PARTE: ORGANIZACIÓN Los líderes del ministerio como agentes de cambio 239

=:- =~ que competencia y cesión, no. La Atravesar. Elevarse por encima del conflicto proveyendo un tema sobre
~ ;: iahoración, de ganar/ ganar. el cual discutir que sea más grande que el tema del conflicto.
_~ 'o por Peacemaker Ministries Acelerar. Confrontar el conflicto, proveyendo una respuesta directa a la
_ ::::=-:::2. que han identificado tres ca- fuente del conflicto.
- ::... cont1icto dentro de la iglesia. La Detenerse. Dejar que el conflicto se extinga solo, proveyendo espacio para
:::::: rociadas con las posibles res- que el conflicto continúe, pero con una oportunidad limitada para la expan-
.:.~- ·a las respuestas conciliatorias sión, debido a la falta de consumibles .
Retirarse. Renunciar al conflicto, no proveyendo apoyo o compromiso a
un conflicto que no tiene necesidad de intervención administrativa.
Como administradores cristianos tenemos obligación tanto para los
individuos a los cuales servimos como para la congregación o institución, de
proveer una respues ta pastoral a sus circunstancias, hasta para los que están
involucrados en el conflicto. Para alguna gente es difícil aceptar el cambio,
O Ayudado
O Ayuda de terceros mientras que otros lo reciben con entusiasmo. E n cualquier caso, el espíritu
O Mediación pastoral debe prevalecer para mantener la naturaleza cristiana de la organi-
O Arbitraje
O Disciplina de la zación.
iglesia

~::z·~;_;::,ones. Sea una misión cristiana o

::ganizaciones que operan en este
"C- cambio ocurrirá, sea de manera

::o otros tenemos la elección de

- -~::::::'.0 escoger manejar proactiva-
-:_: - :;e ta más saludable es tomar la
:::_ cambio también trae conflicto.
:::: el conflicto desde un punto de
:: = da la oportunidad de facilitar el
= ::.2 de comodidad y crea un grado
e::ta turbulencia es negativa. De
::-::s:.llrados positivos si se manejan

. ·~=administradores que son cris-

éncia pastoral en la situación. En
:: :..::.::ek discute seis respuestas pas-
...._._: de las cuales depende de la situa-

un terreno común para los

r
Por
James Estep, hijo

Capítulo 13

Toma de decisiones y
comunicación dentro
de la organización
TODOS LOS DÍAS TOMAlVIOS DECISIONES. Como individuos toma-
mos decisiones mundanas y rutinarias, tales como cuál ropa usar o dónde
tomar el almuerzo. U sualmente, tales decisiones tienen poco efecto en la vida
de otros individuos. Sin embargo, también tenemos que tomar decisiones que
son más significativas, que pueden alterar la vida, tales como escoger un cole-
gio, una carrera, o una esposa o esposo. El proceso de tomar decisiones se
simplifica cuando uno es responsable solamente consigo mismo. Por compli-
cada o enorme que sea una decisión individual, no se compara a la complejidad
de dirigir el proceso de toma de decisiones de un grupo de individuos. Las jun-
tas, los comités, los grupos, los equipos, o los destacamentos de fuerza
inevitablemente toman decisiones. Aunque algunas de sus decisiones son ruti-
narias y otras son enormes, dirigir el proceso de toma de decisiones es crucial.

Mitos acerca de la toma de decisiones

Las ideas erróneas acerca de la toma de decisiones son numerosas.
Desconciertan y confunden el proceso de tomar una decisión sabia, por lo que
ponen en riesgo el propósito de la tarea de tomar decisiones. Las siguientes
) son ideas erróneas acerca de la toma de decisiones.
No todas las decisiones tienen base teológica. Para los evangélicos
todo es teológico. Sin importar cuán rutinaria aparentemente sea en naturaleza
o sin relación con la teología, las decisiones reflejan nuestros valores, que son
informados teológicamente. También, en cada decisión debe ocurrir una bús-
queda de precedentes bíblicos. Para el dirigente cristiano, todas las decisiones
son directa o indirectamente informadas teológicamente.

241
242 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN

La toma de decisiones ocurre solamente en los más elevados nive-

les de organización. De hecho, las decisiones suceden a través de toda la or- No
ganización. Los líderes, administradores o directores de programas específicos -ostienen que hay dos asunto:> e::,.:~~
y de trabajos toman decisiones. Aunque tal vez las decisiones más estratégicas cambio: diagnóstico, decidir qt:
las toma el liderazgo de la organización. cómo hacerlo 1 • Sin embargo, las
La información exacta y fácilmente accesible asegura una buena de estas dos amplias categoría_
decisión. Para una buena decisión es esencial una información exacta y acce- can ocho clases diferentes de dec.s._~
sible, pero no garantiza buenas decisiones. Un proceso defectuoso parecido a 1. Irreversible. La decisió:-
uno que no concede voz a todos los accionistas, o con interpretación parcial como cuando se firma un acue:ci
de la información, puede producir una decisión mala a pesar de la informa- 2. Reversible. La decisió::: r
ción de la mejor calidad. antes, durante o después que e:-:::?~ - --
Las decisiones se toman fácilmente tanto individual como colectiva- 3. Experimental. La decsé,;;._
mente. Como se señaló anteriormente, la complejidad de la toma de deci- dos aparecen y demuestran que , ~ -
siones colectiva es exponencialmente más compleja que la toma de decisiones 4. Prueba y error. La ci
individuales, aun bajo las situaciones más ideales. Un individuo enfrenta sola- habrá cambios obligados por lo'-'.--
mente su propia perspectiva y preocupación cuando toma una decisión, pero 5. Hecha en etapas. D es?-
un grupo enfrenta la suma total de todas las perspectiv-as y preocup-aciones de res conforme se cumple cada e~-::
los individuos que conforman el grupo, y también el manejo de la interacción 6. Cautelosa. La decisi6:::
colectiva de tales individuos. puedan surgir después. Los que :
Los grupos pequeños toman mejor las decisiones. Aunque los grupos 7. Condicional. Las decs:: ::._
pequeños tienen menos lazos de relación y menos percepciones individuales blemas que pueden resultar des-;_._
con las cuales luchar, no significa que la decisión es mejor. Una decisión puede 8. Postergada. Puesta e::: _
ser tomada más fácilmente, pero no es mejor necesariamente. Además, si el sienten que es el tiempo corree
grupo es demasiado pequeño, no puede ser representativo de toda la organi- están en su lugar los elemem os
Aunque las decisiones se _a~
zación y todavía puede usar un pobre proceso de toma de decisión. No hay co-
rrel-ación entre el t-amaño del grupo y el éxito de las decisiones tomadas por ellos. la org-aniz-ación administratin __ ~
Las decisiones deben estar basadas sobre razones estrictamente ren en significado e impacto e:: :.... •:
objetivas. Los humanos no somos estrictamente objetivos; tenemos emo- tres niveles básicos de adrnin:s _.._:i::j
ciones, valores y compromisos que pueden afectar la toma de decisione~. De administración y director de
igual manera, los problemas o asuntos requieren una decisión que pueda tratar nes asociados con cada uno de
tanto lo emocional como las necesidades y preocupaciones intelectuales de los cada nivel influyendo al que esz..:.
individuos. Aunque la objetividad es valorada, no puede ser considerada como más influyentes, las de importa:::
la única o mejor razón para un curso de acción. organización, la visión, los nlc :-e--
Las decisiones son tomadas por gente que toma acción por sí sola. los directores de varios progra- "'\
De hecho, lo opuesto es verdad. Las decisiones administrativas son producto como objetivos de inscripción:- o:,
de un proceso de toma de decisiones colectiva, no sencillamente de individuos por un periodo de tres años, o : 1- -
que toman decisiones por sí solos. De hecho, los individuos que actúan en talaciones de un campamento C__._:•........_
nombre del grupo pueden estar usurpando las intenciones del grupo. tancia operacional las toman :--
En suma, la toma de decisiones administrativa es un asunto complicado ción, como el director de la esc..:e.
que no debe ser subestimado. Un entendimiento apropiado de las decisiones lar ordenar para el siguiente - -
y de la toma de decisiones favorece el potencial para decisiones eficaces. complejidad y significado se é cn
 ERA PARTE: ORGANIZACIÓN Toma de decisiones y comunicación dentro de la organización 243

en los más elevados nive- Tipos de decisiones

::e: uceden a través de toda la or- . I o todas las decisiones son iguales. Por ejemplo, Hersey y Blanchard
- - crores de programas específicos sostlenen que hay dos asuntos esenciales dentro de la toma de decisiones para
- ··ez las decisiones más estratégicas cambio: diagnóstico, decidir qué debe hacerse, y la implementación, decidir
cómo hacerlo 1 • Sin embargo, las características de las decisiones, hasta dentro
.._,"-~·-"' accesible asegura una buena de estas dos amplias categorías pueden ser distintas. Heller y Hindle identifi-
~"'·- ~-.. . .:. . · una información exacta y acce- can ocho clases diferentes de decisiones 2 :
--. proceso defectuoso parecido a 1. Irreversible. La decisión, una vez tomada, no puede ser deshecha,
o con interpretación p arcial como cuando se firma un acuerdo para vender o comprar una compañia.
: .::ión mala a pesar de la informa- . 2. Reversible. La decisión puede ser cambiada completamente, ya sea
antes, durante o después que empiece la acción acordada.
tanto individual como colectiva- 3. Experimental. La decisión no es final hasta que los primeros resulta-
- om plejidad de la toma de deci- dos aparecen ) demuestran que son satisfactorios.
;: :npleja que la toma de decisiones 4. Prueba y error. La decisión se toma con el conocimiento de que
-eales. Un individuo enfrenta sola- habrá cambios obligados por lo que suceda realmente en el curso de la acción.
::. cuando toma una decisión, pero 5. Hecha en etapas. Después del paso inicial, hay decisiones posterio-
.....:: _ er p ectivas y preocupaciones de res conforme se cumple cada etapa de las acciones acordadas .
--"lbién el manejo de la interacción 6. Cautelosa. La decisión permite contingencias y problemas que
puedan surgir después. Los que toman decisiones protegen sus apuestas .
decisiones. Aunque los grupos . Condicional. Las decisiones dan lugar a ciertas contingencias y pro-
- _- :nenos percepciones individuales blemas que pueden resultar después. Una decisión abierta a opciones.
:.::.::~ón es mejor. Una decisión puede 8. Postergada. Puesta en espera hasta que los que toman la decisión
-:: o r necesariamente. Además, si el sienten que es el tiempo correcto. Se da la palabra de seguir adelante cuando
~ :::epresentativo de toda la organi- están en su lugar los elementos requeridos.
~r-ro.:-p..;;n de toma de decisión. No hay co- Aunque las decisiones se toman en todos los niveles de la estructura de
las decisiones tomadas por ellos. la organización administrativa, las decisiones tomadas en varios niveles difie-
sobre razones estrictamente ren en significado e impacto en la congregación. La figura 13.1 representa los
objetivos; tenemos emo- tres niveles básicos de administración en cualquier organización (liderazgo,
- . .:::ectar la toma de decisiones. De administración y director de programa), y los tres niveles de toma de decisio-
_;::: n una decisión que pueda tratar nes asociados con cada uno (de gran alcance, estratégico, y operacional), con
:-::eocupaciones intelectuales de los cada nivel influyendo al que está debajo de él. Los líderes toman las decisiones
más influyentes, las de importancia de largo alcance, tal como la misión de la
IL-'---""'~ :10 puede ser considerada como
organización, la visión, los valores. Los administradores, los que supervisan a
nte que toma acción por sí sola. los directores de varios programas, los que toman decisiones estratégicas, tales
:::e_ administrativas son producto como objetivos de inscripción y ofertas de cursos para una Escuela Dominical
no sencillamente de individuos por un periodo de tres años, o planes de expansión de cinco años para las ins-
tala~iones de un campamento cristiano. Las decisiones de día a día de impor-
::+o. los individuos que actúan en
tancia operacwnallas toman los que dirigen programas dentro de la organiza-
3.:: intenciones del grupo.
·va es un asunto complicado ción, como el director de la escuela bíblica decidiendo cuánto material curricu-
lar ordenar para el siguiente trimestre de la Escuela Dominical. E l grado de
1'--..c....---'- -"-v apropiado de las decisiones
complejidad y significado se eleva conforme un nivel más elevado de liderazgo
- :~cial para decisiones eficaces.
 244 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN Toma de decisiones y comunica

se involucra en el proceso de toma de decisiones. .

•
----- - -
Los comentarios no deDc::l _
los asuntos del negoci'"' -
Figura 13.1 pectivas.
Decisiones de • Todos deben procurar .::.S.
Liderazgo largo alcance • N inguna persona tiene .:1
• Debemos confiar lo
• Sobre todo, no temamo5
Decisiones Los que participan en el ?:-
Administración estratégicas carse a la decisión desde una ,.,~--:-.~

Figura 13.2
..
,,.a:,
Pasos para la toma de decisi "'=-·""
d!~
;;...¡¡

rs: Decisiones
~-:
Líderes de programa La decisión como diagnóstico
~· ... ~ 1 operacionales
1 ~: • Preparación espiritual continua.
:..;ti

...
1•"111)
..... 1
• Definir claramente el problema o asun:::
• Declara r los resultados deseados .
.,
• Recaudar información y materiales pe _ " ""'
...,,~:
Toma de decisiones por números • Acumular ideas alternativas.
Las fórmulas ofrecen casi certeza absoluta. Por ejemplo, 2 + 2 = 4. Dos • Explorar y discutir mejores alternativas.
átomos de hidrógeno más un átomo de oxigeno producen agua (H zO ). Sin • Tomar la decisión.
embargo, las decisiones no son fórmulas. El proceso de tomar una decisión no • Formular una política/procedimiento.
tiene algunos pasos definibles que bosquejan las tareas para determinar una La decisión como implementación
dirección (diagnóstico) e implementación (planes de acción) dentro de la orga- • Desarrollar un plan de implementaciór

nización. La figura 13.2 lista los pasos básicos en el proceso de toma de deci- • Implementar la idea .

siones, tanto para los individuos como para los grupos. • Evaluar la decisión.
• Evaluar todo el proceso.

Preparación espiritual continua

Este es tanto el primero como el último de los pasos para tomar una cas, de gran alcance y operacio~
decisión eficaz. ¿Puede una decisión ser espiritual? ¡Absolutamente! Las deci- tarse en precedentes bíblicos. L ~
siones pueden ser espirituales en varias m aneras. Los que participan en el pro- de otra similar tomada por e:
ceso de tomar decisiones debieran prepararse espiritualmente comprometién- conexión con la herencia espir~~-
dose a orar, a ayunar, a practicar la vida devocional y la reflexión teológica per-
sonal durante el periodo de toma de decisiones. Definir claramente el problema - =--
Wayne Jacobsen sugiere varias directrices para las oraciones colectivas en Los que toman las decisic-:::: _
un equipo 3: más precisa la decisión. Los gr..:?"'
• La oración debe ser dinámica y fluida, sensible a la singularidad de ca- lo que exactamente debe ser ¿eG~
da reunión. individuo en el grupo de ro::-...1 '-'-
• Los miembros deben ser ayudados a entender que D ios está buscan- dimiento ligeramente difere:.::e '-"-
do solamente oraciones sencillas y sinceras. grupo experimentará confusic-:::,. _
toman la decisión se enfrasc::..__
 ERA PARTE: ORGANIZACIÓN Toma de decisiones y comunicación dentro de la organización 245

• Esta es oración colectiva ... como una oración conversacional.

• Los comentarios no deben concentrarse tanto en las conclusiones de
los asuntos del negocio a la vista, sino en nuestras actitudes y pers-
pectivas.
Decisiones de • Todos deben procurar la voluntad de Dios para el compañerismo.
largo alcance • I inguna persona tiene el monopolio de la sabiduría de Dios.
• Debemos confiar los unos en los otros.
• Sobre todo, no temamos cometer errores.
Decisiones Los que participan en el proceso de toma de decisiones debieran acer-
estratégicas carse a la decisión desde una perspectiva teológicamente informada. Sin con-
sideración de la naturaleza de la deci-
Figura 13.2 sión, esta debiera igualar varios crite-
Pasos para la toma de decisiones rios teológicos que la cubran:
Decisiones • ¿La decisión honra y glorifica a Dios?
operacionales La decisión como diagnóstico • ¿Es consistente la decisión con la
• Preparación espiritual continua. voluntad de Dios revelada en las
• Definir claramente el problema o asunto. Escrituras?
• Declarar los resultados deseados.
• ¿Enfrenta la decisión la naturaleza
• Recaudar informa ción y. materia les pertinentes.
r números • Acumular ideas alternativas.
espiritual de la humarúdad?
- -~ta . Por ejemplo, 2 + 2 =
4. Dos • Explorar y discutir mejores alternativas.
• ¿Está basado su éxito en un llama-
·~eno producen agua (H20 ). Sin • Tomar la decisión.
miento a una fidelidad que madura?
~ ro ceso de tomar una decisión no • Form ular una política/procedimiento. • ¿Afirma la decisión la naturaleza de
las tareas para determinar una La decisión como implementación la iglesia de Cristo y el avance de su
~J.1e de acción) dentro de la orga- • Desarrollar un plan de im plementación . misión?
-_ : en el proceso de toma de deci- • Implementar la idea. Estas preguntas servirán como cri-
-_ ~o grupos. • Evaluar la decisión. terio de protección para las decisiones,
• Evaluar todo el proceso. porque proveen un contexto teológico
en el cual tomar decisiones estratégi-
_; o de los pasos para tomar una cas, de gran alcance y operacionales. Finalmente, las decisiones pueden cimen-
-:- ·.-::uaP. ¡Absolutamente! Las deci- tarse en precedentes bíblicos. La capacidad para examinar una decisión a la luz
-e:-.1 . Los que participan en el pro- de otra similar tomada por el pueblo de Dios en la Escritura proveería una
- -:e espiritualmente comprometién- conexión con la herencia espiritual de la comurúdad de fe en el pasado.
~~onal y la reflexión teológica per-
Definir claramente el problema o asunto
para las oraciones colectivas en Los que toman las decisiones necesitan un objetivo; cuanto más claro,
más precisa la decisión. Los grupos deben explorar, aclarar, probar y resumir
ensible a la singularidad de ca- lo que exactamente debe ser decidido. Es posible, y hasta probable, que cada
individuo en el grupo de toma de decisiones tenga cuando menos un enten-
.1 entender que Dios está buscan- dimiento ligeramente diferente del asunto. Por eso, sin un paso para aclarar, el
grupo experimentará confusión en el proceso de decidir. En este paso, los que
toman la decisión se enfrascan, ya sea en un p ensamiento linea!, dando por sen-
 246 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN -:;ma de decisiones y comunicació:- >5=.

tado que los problemas o asuntos son sencillos y requieren una respuesta
única, o en un pensamiento sistemático, que da por sentado que los asuntos son .:.:sticos acerca de cuán grande ·...., ~~
complejos y por lo tanto requieren una respuesta multifacética. Hasta que los _crual de clases de la Escuela
que toman la decisión puedan estar de acuerdo en una definición escrita y :::ales de las clases y el número ¿e
comúnmente articulada del asunto que requiere una decisión, no podrán ni Legal. En algunos casos puece
siquiera ocuparse en el tipo de pensamiento apropiado, y menos producir una _;ado puede convertirse en ·
decisión eficaz. . :..:1a junta de directores de un c"=-- _
...:1cluyendo contratación y térmi..::::
Declarar los resultados deseados ?Olí rica de seguridad para los niño~ ..... ·-
¿Cuál es el criterio para una decisión exitosa? Si el problema ya estuviera ;;~ . En ambos casos, la percepcic::

.
~
resuelto, o el asunto completamente tratado, ¿cuál sería el efecto deseado?
Característicamente, el criterio es un reflejo de la definición provista en el paso
---iola o se pasa por alto ningún e;;2~
Histórica. Parte de la planiñc:
~
-i anterior. Por ejemplo, si una escuela cristiana está decidiendo cómo conceder entender el pasado de la organiz2G'1 r
.-
~
becas, y una cuestión es la imparcialidad para conceder becas a las mujeres o a
los grupos minoritarios, entonces un resultado deseable sería que las mujeres y
ser necesano ocuparse en encoa:::~ ,_
~es factores o eventos contribu\e::-G::l =
•~ los grupos minoritarios sean igualmente elegibles para las becas. Hasta que los :Qué causó el problema? ¿Qué f-~,
...
•
~
l•
que toman la decisión puedan escribir un juego de resultados deseables, no se ~a manejado este tema la organl.z2.~
Financiera. Muchas decisim::;,. _
puede llegar a una decisión eficaz. Algunos asuntos requieren pensar en méto-
~
.••
~ dos porque son tan complejos que ninguna respuesta singular cubriría ade-
cuadamente el asunto. Los resultados deseados pueden no ser singulares, pues
hecho, la mayoría de las decisior..e-;;
rario. La información acerca de:
~1

presentan un juego complejo de resultados deseados para encarar la situación. crucial, particularmente si las de~-";J.J...-:3
'
1
~.

1
'•. blemas financieros. ¿Cuánto cai ........
las decisiones presupuestarias :[Link]-:..
~ Recaudar información y materiales pertinentes
¡¡¡ Las decisiones eficaces requieren información precisa, confiable y actual. puestos de los individuos, de :os . ._
Los que toman las decisiones deben ocuparse en encontrar hechos, en acumu- Por ejemplo, un colegio cris tiane·~
!::
,,,
:¡:li t lar materiales y percepciones y hasta en examinar a la congregación para gene- matrícula debiera preguntar có~
rar la información necesaria. Aunque no se haya tomado una decisión ni se presupuesto total, pero tambié:-:
hayan presentado alternativas, es importante obtener un retrato exacto de la padres y los estudiantes, cóm o cllli.~
situación actual y además definir el tema presente. La información pertine_nte tudiantes o la mayor dependen6 ::::::
puede tomar muchas formas, dependiendo del asunto que está siendo tratado. obtener un cuadro financiero ex.:~_
Teológica. Los que toman las decisiones deben ocuparse en la Escritura y Organizacional. Evaluar la
su propia tradición teológica para proveer percepción espiritual al asunto en puede también proveer infor1112.c2~- -
discusión. Al hacerlo así, los administradores cristianos evitan las trampas del de la organización debe ser co~o"'"­
pragmatismo y la conveniencia institucional. Como comenta Karen Yust: "El Aunque algo de esto puede to::r: ~ - h i::
propósito principal de todo comité eclesiástico es descubrir la voluntad de decisiones deben tomarse a la ~::.z
Dios para la vida de la iglesia" 4 • En cualquier organización que es cristiana, institución. Por esto los que ro ~ ;;-,
debe mantenerse el aspecto pastoral de la decisión. sobre el asunto a través del pro?-
Estadística. Para definir con más exactitud o para medir el significado de Es crucial reunir toda ia , ...,.::U ::L:J
los asuntos que requieren toma de decisiones, la información cuantitativa disponible a todos los que torr...[Link]
puede ser necesaria. Por ejemplo, si un comité de educación cristiana está deci- so restringido. En suma, todo ::: i--
diendo crear nuevas clases de Escuela Dominical con base en un repentino siones empiezan con el misrr:o r:e:r-
 ERA PARTE: ORGANIZACIÓN Toma de decisiones y comunicación dentro de la organización 247

y requieren una respuesta crecimiento de la asistencia a la iglesia, sería prudente conocer los datos esta-
_ r entado que los asuntos son dísticos acerca de cuán grande ha sido el aumento en asistencia, el número
-=--: ...:.e:::ta multifacética. Hasta que los actual de clases de la Escuela Dominical, la inscripción y los tamaños poten-
~..:.e:: o en una definición escrita y ciales de las clases y el número de maestros disponibles en reserva.
_--:.-=-:ere una decisión, no podrán ni LegaL En algunos casos puede requerirse el consejo legal. Por eso, un abo-
_ : :.?ropiado, y menos producir una gado puede convertirse en consultor para los que toman las decisiones; p. ej.,
una junta de directores de un campamento que está formulando un manual,
incluyendo contratación y término de las pólizas, o que está diseñando una
política de seguridad para los niños y un manual de procedimiento en una igle-
- ;~:o a? Si el problema ya estuviera s~. En ambos casos, la percepción legal es necesaria para asegurar que no se

.a.:.:i: o. ¿cuál sería el efecto deseado? viola o se pasa por alto ningún estatuto legal.
ce la definición provista en el paso H istórica. Parte de la planificación y del proceso de toma de decisiones es
---=-::2. está decidiendo cómo conceder entender el pasado de la organización tanto como su presente. Puede llegar a
_:::::.::-:.conceder becas a las mujeres o a ser necesario ocuparse en encontrar hechos históricos para asegurarse de cuá-
~---,'--'-~·o deseable sería que las mujeres y les factores o eventos contribuyeron a la situación actual que está en discusión.
:::_c;:,:i:Jles para las becas. Hasta que los ¿Qué causó el problema? ¿Qué hizo que el problema surgiera ahora? ¿Cómo
.! ;:,O de resultados deseables, no se ha m anejado este tema la organización en el pasado?
~untos requieren pensar en méto- Financiera. M uchas decisiones tienen implicaciones presupuestarias. De
·- respuesta singular cubriría ade- hecho, la m ayoría de las decisiones finalmente tienen un impacto presupues-
L-=-~~-· " .., pueden no ser singulares, pues tario. La información acerca del impacto de la situación financiera actual es
..=.eseados para encarar la situación. crucial, particularmente si las decisiones que se están tomando se deben a pro-
blemas financieros. ¿Cuánto capital o crédito tenemos? También, muchas de
las decisiones presupuestarias hechas por la organización agitan los presu-
-.: ::::1ación precisa, confiable y actual. puestos de los individuos, de los hogares y de otros cuerpos constituyentes.
en encontrar hechos, en acumu- Por ejemplo, un colegio cristiano en el proceso de decidir elevar el costo de la
----:.:....'lar a la congregación para gene- matrícula debiera preguntar cómo tal aumento impactaría no solamente su
::: e iaya tomado una decisión ni se presupuesto total, pero también cómo impactaría el cuadro financiero de los
_:::e obtener un retrato exacto de la padres y los estudiantes, cómo cambiaría el potencial para las becas de los es-
.:-=-:::ente. La información pertinente tudiantes o la m ayor dependencia en los préstamos estudiantiles. Es esencial
¿~ asunto que está siendo tratado. obtener un cuadro financiero exacto antes de debatir las ideas alternas.
e::: deben ocuparse en la Escritura y OrganizacionaL Evaluar la condición actual de la organización misma
_ ercepción espiritual al asunto en puede también proveer información necesaria para tomar la decisión. La salud
1'-"-i'-' ·--"" cristianos evitan las trampas del de la organización debe ser considerada antes de tomar cualquier decisión.
1"-"'-1---'- Como comenta Karen Yust: "El Aunque algo de esto puede tomar la forma de una información estadística, las
L'"'-··c_:o_--=;::ico es descubrir la voluntad de decisiones deben tomarse a la luz de la misión, la visión y los valores de la
_.:...er o rganización que es cristiana, institución. Por esto los que toman las decisiones debieran reflexionar también
sobre el asunto a trav és del propio lente de la institución.
--::--ad o para medir el significado de Es crucial reunir toda la información disponible y hacerla fácilmente
es, la información cuantitativa disponible a todos los que toman la decisión, sin un tamiz selectivo o un acce-
-~:é de educación cristiana está deci- so restringido. E n suma, todos los implicados en el proceso de toma de deci-
=i::llcal con base en un repentino siones empiezan con el mismo retrato de la situación actual.
 248 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN

Acumular ideas alternativas - "Ura 13.3

Los que toman las decisiones debieran ocuparse en una "lluvia de ideas". ;{2,
o
o
Sin evaluar o comentar, cada idea posible debiera ser presentada por los que o
toman las decisiones. El propósito de la "lluvia de ideas" es que las ideas de
los participantes puedan ser presentadas en sucesión rápida para generar tan- oe
tas ideas como sea posible. Por eso el grupo debe ocuparse en el acto de f2
•W
arriesgar ideas, innovaciones alentadoras, y registrar todos los resultados de las ~
...J
sesiones de "lluvias de ideas". Unos grupos pueden colocar las respuestas en w
z
categorías de alternativas similares para proveer un nivel preliminar de análisis w

~z
al proceso de información. Una observación crucial que debe recordarse es
que esta no es la etapa real de toma de decisiones. La decisión misma final-
';: mente puede ser una de las ideas o una fusión de varias ideas presentadas en
u.

:!t:"'
o(.)
-:!~~
la sesión de "lluvia de ideas",pero una decisión es prematura durante este paso.
w
,ijl ~,

........
~"'
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~.

Explorar y discutir mejores alternativas o

-~·
..J::;
..
1¡::
.-,, :,:
,
Después de los ejercicios de "lluvia de ideas", el cuerpo que toma las ~
(!)
,...u,
decisiones debe decidir cuáles ideas son más deseables. ¿Cuáles alternativas
.,...
&Mili m
,, cumplen los resultados deseados? Para encarar apropiadamente el asunto, ;{2,
o
o
,,.¡¡¡¡¡ todas las alternativas de la lluvia de ideas deben ser evaluadas para determinar
cuáles se ajustan mejor a los resultados deseados que se han declarado. Esto
puede hacerse realizando un análisis FODA (puntos fuertes, oportunidades, amar la decisión
debilidades y amenazas). En este análisis los que toman las decisiones pueden Por este paso, las alterna ci-~
evaluar de qué manera las alternativas de la lluvia de ideas dan en el blanco :ema de la decisión son eviden;:e;;
:li¡ (fuerza) o yerran (debilidad) el criterio. (Ver el capítulo 5 para obtener infor- [Link] de la "lluvia de ide2s ·-_
.,.,..~: mación adicional para dirigir un análisis de este tipo.) También puede ser ven- obviamente de las cuales escoge::. ~­
...
~1: ,~ tajoso regresar a la información obtenida en el paso 4 para evaluar cuál alter- za la decisión. Esto puede reque:::.:- _
nativa es más favorable. Las alternativas más exactas son evaluadas entonces o un juego de acuerdos de desr:-
para determinar los resultados positivos potenciales (oportunidades) y los ries - ~ er tomada. Independientemen:e :::=
gos potenciales (amenazas) para su implementación. . etapa de diagnóstico del procese d:: -
La figura 13.3 provee un marco gráfico mediante el cual se pueden hacer mo completo antes de avanzar 2 La _
tales evaluaciones de ideas, midiendo la certeza de una decisión exitosa sobre ción debe estar basada en el sus ~.!
dos factores: (1) la precisión y exactitud de las declaraciones del resultado terminado, no a la aceptación o :-e
deseado. (¿Sabían los que toman las decisiones qué necesitaba ser encarado?); ¿Hay alguna vez una oo~~.J::: -
y (2) el grado de confianza en los métodos recomendados por los que toman Solamente cuando es evidente c-.!- .::..
las decisiones. tos en el proceso de toma de ~
Conforme sigue este proceso de tomar decisiones, las alternativas favo- obviamente cambió al grado ce
recidas surgen a la superficie estrechando el campo de opciones para consi- los resultados deseados ya no eu.:1. _
deración. Un nivel alto de precisión y confianza rinde certeza, mientras que un proceso de toma de decisión ~...._~~­
nivel bajo de cualquiera de las dos rinde incertidumbre, con riesgo entre las engranarlo de nuevo al paso ~ .
dos. En general, hay cuatro :~
nizaciones, todas están bas:1 ·
 -=~__, = RAPARTE: ORGANIZACIÓN Toma de decisiones y comunicación dentro de la organización 249

Figura 13.3 1 Certidumbre 1

..: arse en una "lluvia de ideas". o~
:;ra er presentada por los que o
o
...1 de ideas" es que las ideas de

::_:cesión rápida para generar tan- oe

- debe ocuparse en el acto de ~
-w
:-~z:rrar todos los resultados de las :e 1 Riesgo 1
...1
- :: ~-:.reden colocar las respuestas en w
zw
;e un nivel preliminar de análisis
- :: crucial que debe recordarse es ~
-~-=- ·ones. La decisión misma final- ~
LL.
:...:_ón de varias ideas presentadas en z
o(.)
-- ::es prematura durante este paso. w
J Incertidumbre 1
e
oe
::e :deas", el cuerpo que toma las ~
(.!)
-~-; deseables. ¿Cuáles alternativas
o~
::::cnar apropiadamente el asunto, o
n er evaluadas para determinar Desconocido GRADO DE DECLARACIÓN DEL RESULTADO C onocido
__ :e-.?.dos que se han declarado. Esto
p untos fuertes, oportunidades, Tomar la decisión
_ .: ue toman las decisiones pueden Por este paso, las alternativas que tienen la mayor promesa para encarar el
~m-ia de ideas dan en el blanco tema de la decisión son evidentes por sí mismas. Habiendo examin ado ya las
-==- e~ capítulo 5 para obtener infor- alternativas de la "lluvia de ideas", las que quedan al principio de la lista son
:: e:re tipo.) También puede ser ven- obviamente de las cuales escoger. Un asunto crucial es determinar cuándo finali-
::::: 1 paso 4 para evaluar cuál alter- za la decisión. Esto puede requerir establecer plazos para someter una decisión
-~- e:sactas son evaluadas entonces o un juego de acuerdos de desarrollos después de los cuales la decisión debe
- :::::ciales (oportunidades) y los ries- ser tomada. Independientemente del método usado en la toma de decisión, la
¡o.;....-·- =-~~cació n. etapa de diagnóstico del proceso de toma de decisión debe ser reconocido co-
,._,- "-" :nediante el cual se pueden hacer mo completo antes de avanzar a la etapa de implementación. Esta determina-
:-:-eza de una decisión exitosa sobre ción debe estar basada en el susodicho criterio y adherirse a un proceso prede-
:e las declaraciones del resultado terminado, no a la aceptación o rechazo de la decisión final por algunos.
~,__...,_,J __ ,__, qué necesitaba ser encarado?); ¿Hay alguna vez una o casión para enmendar o anular una decisión?
:-ecomendados por los que toman Solamente cuando es evidente que fueron usados información y datos inexac-
/-~
tos en el proceso de toma de decisión, o cuando la situación considerada
- h decisiones, las alternativas favo- obviamente cambió al grado de que la definición previamente determinada y
e: campo de opciones para consi- los resultados deseados ya no enfrentan completa o precisamente el asunto. El
1'-"-·.L...L'-'--..L" rinde certeza, mientras que un proceso de toma de decisión puede tener que ser reingresado al paso 5 ó 6, o
..::certidumbre, con riesgo entre las engranarlo de nuevo al paso 2 .
En general, hay cuatro formas posibles de decisión comunes a las orga-
nizaciones, todas están basadas en la relación entre el grupo y su líder5 • La
 250 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN ...,.ama de decisiones y comunicac·""~

toma de decisión es hecha o por un individuo, el líder, o por el grupo mismo ::liento, será necesario inco
mediante una toma de decisión colectiva. Cuando el líder es responsable de :mlíticas institucionales y al ma.:::_ .
someter la decisión, lo cumple ya sea por dictado, que es un enfoque autoritario :=-ormaliza y finaliza la toma de :..:: ¿_
a la toma de decisión, o por consulta, en la cual el que toma la decisión provee 1

alguna oportunidad para preguntar y explicar la decisión. La toma de decisión Jesarrollar un plan de imptemé(-
por un líder es a menudo más sencilla que la tomada por el grupo, simple- Ahora que la decisión ha :;~ .....
mente porque la necesidad de mantener la dinámica del grupo, llegar a un con- ::onvertirla en una realidad. E sr0 !.::;
senso o a un voto apropiado, y tratar con las implicaciones de un grupo poten- e toma de decisión. El nue,-o ·
cialmente dividido, se evitan. Esto no hace que sea mo/or el proceso de decisión _aso por paso para avanzar de !:.
dirigido por el líder; solamente es más sencillo. :ecientemente determinada. E ~ g7..::='
Las últimas dos formas de tomar decisiones descansan en el grupo que ::- desarrollar un plan táctico pa:-2. -
va a someter la decisión, con una decreciente influencia del líder del grupo. La siderar elementos tales como:
facilitación da por sentado que el grupo y el líder deben alcanzar conjuntamente • ¿Quién necesita ser infcr-
una decisión, y de aquí que el papel del líder es facilitar el proceso y ayudar a la decisión?
los que toman la decisión a tomarla. La segunda forma de toma de decisión • ¿Cómo serán informa¿":J::: _
orientada al grupo es la delegación. En este caso el grupo se maneja a sí mismo, • ¿Cuáles recursos (huma::n~
.,..¡¡;¡
capaz de trabajar a través del proceso de toma de decisión por sí [Link]- mentar la decisión?
.•.""
... razgo lo provee el mismo grupo que va a tomar la decisión . • ¿Qué necesita ser prod;. _-
.....,,,
1 ·~·
Es a este nivel de tomar decisiones que surge el asunto del voto o consen- • ¿Qué fases de acción ge::.=::
..4;~:
so. Votar sencillamente rinde una decisión por mayoría de opinión, lo que deja • ¿Qué pasos especificoJ ¿¡: --
''""'
posiblemente al 49 por ciento de los que toman la decisión fuera del círculo, Al hacerlo así, los obstác..::.--
lo que genera resentimiento potencial y una imagen pública dividida acerca de pueden ser reconocidos y enfre::~-'-'=
,
1~1 la decisión. El consenso siempre es más favorable que el voto. En el consen- tran por una implementación
'"'
so los que toman la decisión alcanzan una aceptación general acerca de la direc- la decisión que a implementaLa..
'!~"
¡
ción que debe tomarse y se comprometen a apoyar la decisión, aunque como
individuos no respalden completamente cada aspecto de la decisión. James Implementar la idea
Means identifica seis posibles limitaciones del líder de un grupo en la toma de Este paso es más fácil deci::.: J
decisiones 6 : el plan previamente designado. : ;:::;.·
1. Los líderes ejercen presión por metas que no son propias de los bargo, deben seguirse varios ,..,; ~ ­
miembros. sión7.
2. Los líderes usan metodologías manipuladoras.
3. Los líderes no tienen éxito en motivar a la gente.
• Todos los que están e:::\2=
mismavisión y expresr h
4. Los líderes fracasan al evaluar las capacidades del grupo. unificada.
5. Los líderes fracasan al reclutar a gente esencial. La movilización debe .:-
6. Los líderes fracasan en captar la dinámica del grupo.
•
el progreso es esenC.:... ;::··
camiento.
Formular una política/procedimiento
Si la decisión enfrentó algo más que una política o procedimiento, puede
• El cambio radical e~ -
reconoce fácilmente ~ ~~­
ser necesario formar una política y procedimiento para solidificar la decisión.
Las políticas son decisiones predeterminadas, mientras que los procedimien-
• Como se discutirá e:-=' ---
incrementada y la CO ..;
tos son acciones predeterminadas. Si la decisión fue una política o procedi- esenciales
 ::RA PARTE: ORGANIZACIÓN Toma de decisiones y comunicación dentro de la organización 251

. e~
Eder, o por el grupo mismo miento, será necesario incorporar la política recientemente formada a las
e ..:.::..:[Link]
el líder es responsable de políticas institucionales y al manual de procedimientos existentes. Este paso
-.;_-[._gue es un enfoque autoritario formaliza y fmaliza la toma de la decisión.
_ _..:.:..:. el gue toma la decisión provee
;:~ 3. decisión. La toma de decisión Desarrollar un plan de implementación
- ~ _;: 2 romada por el grupo, simple-
Ahora que la decisión ha sido completada, la atención se vuelve hacia
- -· ~ca del grupo, llegar a un con- convertirla en una realidad. Esto inicia la fase de implementación del proceso
.....: ~plicaciones de un grupo poten- de toma de decisión. El nuevo desafío es el de formular un plan de acción
== _..:.e _ea mdor el proceso de decisión paso por paso para avanzar de la situación o posición actual a la posici~n
recientemente determinada. El grupo debe analizar bien el proceso de camb10
..::::-=.=ones descansan en el grupo gue y desarrollar un plan táctico para implementar la decisión. El plan debe con-
:::-:~ ::U1uencia del líder del grupo. La
siderar elementos tales como:
_::e: deben alcanzar conjuntamente • ¿Quién necesita ser informado de la decisión? ¿Quién es afectado por
_::e: es facilitar el proceso y ayudar a la decisión?
:e;:,.l...'lda forma de toma de decisión • ¿Cómo serán informados los constituyentes o la congregación?
:.:.so el grupo se maneja a sí mismo, • ¿Cuáles recursos (humanos y de otra clase) son necesarios para imple-
_ : ::-2 de decisión por sí [Link]-
mentar la decisión?
: ~ar la decisión. • ¿Qué necesita ser producido (material e inmaterialmente)?
~...::.e urge el asunto del voto o consen-
• ¿Qué j ases de acción general se requieren?
~ : a1ayoría de opinión, lo que deja • ¿Qué pasos especijicos de acción deben tomarse?
~ ::1ar1 la decisión fuera del círculo, Al hacerlo así, los obstáculos imprevistos para implementar la decisión
-=.: :[Link] pública dividida acerca de
pueden ser reconocidos y enfrentados. Muchas decisiones excelentes se frus -
.: --nrable que el voto. En el consen- tran por una implementación deficiente porgue se dio mayor atención a tomar
;:;:;:n ación general acerca de la direc- la decisión gue a implementarla.
;:, ;?oyar la decisión, aunque como
.:.:.--3. aspecto de la decisión. ] ames Implementar la idea
...:.::~ i der de un grupo en la toma de
Este paso es más fácil decirlo gue hacerlo. A medida que se implementa
el plan previamente designado, tendrán gue hacerse algunos ajustes. Sin e~­
u;.;::.:.- gue no son propias de los bargo, deben seguirse varios axiomas generales para implementar una deCl-

• Todos los que están envueltos en tomar la decisión deben compartir la

mismavisión y expresar la misma decisión, presentando así una decisión
unificada.
• La movilización debe empezar en la cumbre y nunca debe detenerse;
el progreso es esencial para la implementación para evitar el atas-
camiento.
• El cambio radical es más fácil de hacerse cuando la organización
.....::_. política o procedimiento, puede reconoce fácilmente la necesidad.
""-''"---''-H •. u para solidificar la decisión.
,........-·--""· mientras gue los procedimien-
• Como se discutirá más tarde en este capítulo, la comunicación formal
incrementada y la conversación consistente con la congregación son
.: e:::isíón fue una política o procedi- esenciales
 252 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN ama de decisiones
cigura 13.4
para implementar una decisión, con el liderazgo proveyendo infor- Proceso prescrito
mación sobre el progreso de la implementación.
Preparación espiritual continua
• Dado que los números dan a los individuos un sentido de seguridad,
reconocer un alto grado de aceptación de la congregación es un me-
dio de promover aceptación posterior de los que se abstuvieron. Definición clara del problema
o asunto
Evaluar la decisión
¿Cómo sabemos si la decisión fue eficaz? ¿Cómo sabemos si el criterio
fue encarado no solamente en teoría, sino también en la práctica? ¿Cómo sa-
bemos si la decisión tuvo el efecto deseado? Es descuido asumir que una
Declaración de Jos resultados
decisión fue hecha tan perfectamente en teoría para nunca requerir la confir-
deseados
mación de su exactitud en la práctica. Dependiendo de la naturaleza de la

..~ decisión, la evaluación puede cumplirse mediante una variedad de medios:

retroacción de los participantes y de los miembros de la organización, o análi-
Recaudación de información

~
,,. sis de participación en un programa nuevo. El criterio para una decisión exi-
y materiales pertinentes

:-.': tosa debe sencillamente hacerla mensurable, dando prioridad a las voces fuera
..
::
·~
del cuerpo de los que toman la decisión. Acumulación de ideas alternativas
Exploración y discusión de las
~
..; Evaluar todo el proceso mejores alternativas
¿Qué se puede aprender acerca de la toma de decisiones de la experien-
cia de tomar esta decisión? Para aumentar la probabilidad de una toma de
decisión eficaz en el futuro, es esencial aprender del proceso usado en decisio-
nes anteriores. Al aprender, tanto de éxitos como de errores, el grupo que
"~:•! toma las decisiones estará mejor preparado para tomar decisiones futuras.
~
.... Toma de decisión
¡:;" Retrato bíblico de la toma de decisiones
'"
Aunque la Escritura no provee un proceso sistemático y bosquejado de
toma de decisiones, sí provee discernimiento de las decisiones tomadas por el
pueblo de Dios. Uno de tales ejemplos está en la vida de la comunidad <;ris-
Desarrollo de un plan
tiana primitiva. La figura 13.4 representa los pasos mencionados previamente
de implementación
para la toma de decisiones (column a izquierda) ya que se relaciona con la
decisión tomada por los apóstoles y por la comunidad cristiana en la Jerusalén
del primer siglo (columna derecha).
La comunidad cristiana primitiva obviamente consideraba tomar deci-
Formular
siones como una prioridad, digna de toda su atención. Ellos demostraron
política/procedimiento
compromiso hacia la misión y disposición para renovar alternativas y escoger
los medios más eficaces de alcanzar sus objetivos pastorales, así como sensi-
bilidad de la percepción y aceptación, por parte de la congregación, hacia la
comunidad cristiana. Implementar la idea
 ERA PARTE: ORGANIZACIÓN Toma de decisiones y comunicación dentro de la organización 253
Figura 13.4
:: :::: e. liderazgo proveyendo infor- Proceso prescrito Ejemplo de Hechos 6:1-7
..::::- :e:nentación.
Preparación espiritual continua Los apóstoles eran parte de una comunidad cristiana activa que era
...::......: :duos un sentido de seguridad, muy notable por su compromiso espiritual (Hech. 2:42; 4:31; 5:41,
=-=-= · n de la congregación es un me- 42).

- -:e:ior de los que se abstuvieron. Definición clara del problema Esta comunidad cristiana primitiva experimentó un crecimiento con-
tinuo superior a la capacidad de los apóstoles para ministrar al cuer-
o asunto po, particularmente a las viu das helenísticas (Hech. 6:1 ). Por con-
siguiente , el problema era realmente cuádruple: (1) Las viudas no
estaban siendo ali mentadas, (2) el crecimiento numérico no era
:::::":::22? ¿Cómo sabemos si el criterio atendido , (3) el número limitado de obreros en la iglesia, los Doce,
y (4) posibles cuestiones étnicas/cu lturales, p. ej. , viudas palestinas
-~::1bién en la práctica? ¿Cómo sa-
en oposición a las viudas hebreas.
~- .::o? Es descuido asumir que una
Declaración de los resultados Los apóstoles habían identificado obviamente sus resultados de-
- ::: ria para nunca requerir la confir- seados: (1) Ver las necesidades físicas de las viudas, (2) el creci-
desea dos miento numérico continuo, (3) mejor manejo de la situación, y (4)
":::J..,ndiendo de la naturaleza de la enfrentar el problema étnico/cultural (Hech. 6:2 , 4 ).
~:eciante una variedad de medios:
Recaudación de información Obviamente los apóstoles eran conscientes de la situación a la mano,
=-;::::::2bros de la organización, o análi- según Lucas expl ica las condiciones que confrontaba la comunidad
y materiales pertinentes cristiana primitiva. Aunque Hechos 6:1, 2 no explica cómo se dieron
E criterio para una decisión exi- cuenta de ella, su respuesta demuestra un entendimiento cabal de
dando prioridad a las voces fuera la situación .

Acumulación de ideas alternativas Los apóstoles pudieron haber considerado una amplia variedad de
opciones. Por ejemplo, detener el crecimiento de la comunidad y en
Exploración y discusió_n de las consecuencia, mantener la condición actual. Los mismos apóstoles
mejores alternativas pudieron haberse frustrado y decidido dejar de hacer un ministerio
social y concentrarse solamente en un ministerio pastoral (como si
- :na de decisiones de la experien- los dos pudiera n verdaderamente ser separados). Los apóstoles
- :.a probabilidad de una toma de pudieran haber decidido cambiar su enfoque de ministerio de alean-
ce a "servir las mesas". De la misma manera los apóstoles pudieran
::-:::::der del proceso usado en decisio- haber facilitado una fragmentación judío/gentil de la congregación
- : como de errores, el grupo que decidiendo ministrar a su propio grupo étnico Uudío). La palabrería
de Hechos 6:2 indica que todas las alternativas fueron considera-
-.ara tomar decisiones futuras. das.

Toma de decisión "Por eso" (H ech. 6:3 DHH ). Los apóstoles llegaron a un acuerdo
unos con otros respecto a la dirección deseada para la comunidad
cristiana . Ellos sometieron su decisión a la luz de la misión de la
e o sistemático y bosquejado de iglesia, y de lo que avanzaría la misión (continuar en el ministerio
de las decisiones tomadas por el de la Palabra) y atender las necesidades del ministerio de la con-

_-= en la vida de la comunidad cris-

Desarrollo de un plan
gregación.

Los apóstoles explicaron su decisión a la comun idad cristiana y los

- _ a os mencionados previamente invitaron a participar en el ministerio. La decisión fue implementada
': -.:.erda) ya que se relaciona con la de implementación por la selección de la congregación de siete individuos que sirvie·
ran, de acuerdo con el criterio predeterminado y la aprobación/ca-
omunidad cristiana en la Jerusalén misión de los apóstoles (Hech. 6:2, 3, 5, 6). Debe notarse que los
siete escogidos tenían nombres griegos, posiblemente enfrentando
así la preocupación cultural/étnica.
---=J.-:nente consideraba tomar deci-
La selección de los siete para servir a las mesas de las viudas he-
Formular
- _;:- :u atención. E llos demostraron breas marca un precedente para empezar el ministerio de laicos
política/procedimiento dentro de la ig lesia , dando lugar subsecuentemente al nombra-
?.rra renovar alternativas y escoger
miento de diáconos, ancianos y a otros designados apostólicos
:e;:iyos pastorales, así como sensi- (1 Tim. 3:1-13; Tito 1:5-9).
de la congregación, hacia la
Implementar la idea Los apóstoles comisionaron ("les impusieron las manos") a los siete
hombres escogidos por la congregación y les permitieron realizar
su ministerio (Hech. 6:5, 6).
 254 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN ama de decisiones y comunica

Evaluación de la decisión El efecto de la decisión fue retroacción positiva (Hech. _idad de medios, tales como e: ~
6:5a ) y continuó el crecimiento numérico (Hech. 6:7) .
Presumiblemente los resu ltados deseados fueron
:mdiovisual, multimedia, o iconG~ _ri:cl
alcanzados (al menos temporalmente). La referencia oyente, que tiene sus propias icie-~ -
continua o presencia de miembros de "los siete" parece
reconocer la validez del proceso y del ministerio que la decodificación. La comprensió::: :- ~
decisión produjo (Hech. 21 :8).
La reacción al mensaje se recibe :::~
Evaluación de todo el proceso La decisión de Hechos 6 imita un proceso similar usado Por esta razón, en cada i:::e--
después en la ig lesia primitiva al tratar otro asunto de
misión y dirección (Hech. 15:1-35). ' ersiones posibles del mensaje a ~
• lo que el remitente ime~:
Comunicación institucional • lo que el remitente dijo :e-.1:..:=~q
La rutina clásica de Abbott y Costello, "¿Quién es primero?", es un ejem-
• lo que el remitente realm~ -~
plo de no poder reconocer la naturaleza de dos vías de la comunicación. En
remitente;
esta rutina, Abbott explica la colocación de varios jugadores de béisbol en el
• lo que el oyente escuché .
campo para confusión y consternación de Costello. Sin embargo, la falla de
• lo que el oyente quiso c
comunicación no es simplemente la incapacidad de Costello de comprender la
,, • lo que el oyente interp:~ ­
comunicación de Abbott, sino la falla de Abbott de reconocer la retroacción
,. ficación;
provista por Costello que indicaba mala comunicación. En suma, la comuni-
• lo que el oyente piensa ~-=
.
~= cación es un proceso, no simplemente contenido o medios de transmisión.
• lo que el remitente es -
La comunicación eficiente es usualmente una suposición de la mayoría
....•" de las organizaciones y de los administradores. Esta raramente recibe atención
dijo, o retroacción.
~~ Los administradores son :e-5.;::.>;"'......,.¡
hasta que ocurre una complicación debida a· falla en la comunicación, que lleva
.
... a una investigación que hace preguntas tales como '.'¿Quién sabía qué?"
municación de la organización. La::
cuentemente encarados en la ,;;..-.=.-
.! "¿Quién dijo qué a quién?" "¿Cómo sabía alguien esto?" y "¿ Quién se supone
que sabía esto?". saje percibido. Esto provoca u:::..;;
,,!l" de comunicación. La figura 13.6
..,, La comunicación es más que selección de palabras, estructura de ora-
dificación son a menudo el res~::....­
u ciones, o formas de compartir información. La comunicación no es un fenó-
¡:" meno de una vía, sino una experiencia de dos vías. La figura 13.5 ilustra el pro- limitados, mientras que los pr
~ ceso de comunicación. cuando los medios de transmis:i
más concretas de codificar el .:::::.e:iS~ _
Figura 13.5 El proceso de comunicación
Figura 13.6 Problema mayor de : s:::
1Mensaje deseado por el remitente 1··
Proceso de 11 Proceso
de Proceso de
codificación Transmisión decodificación Problema menor de decodificación
(Remitente) (Oyente)
1 Mensaje deseado por el remitente 1

Los problemas para descr

t RETROACCIÓN------ tos teológicos, dado que la ter=;- .
dos. Por ejemplo, la palabra
La comunicación empieza en la mente del remitente, con sus ideas y per-
miento, rociamiento o hasta 3:::: e
cepciones. Esas ideas y percepciones se convierten en un mensaje al ser codi-
de agua o la inmersión me~ó::i::
ficadas con palabras, símbolos e imágenes que permiten que el mensaje se com-
confusión y comunicación e=::i::
parta. El proceso de trasmisión es el envío real del mensaje, que usa una diver-
mentas y escuelas cristian:1s. Po:._
~ --== ~ =rtA PARTE: ORGANIZACIÓN Toma de decisiones y comunicación dentro de la organización 255

::s a decisión fue retroacción positiva (Hech. sidad de medios, tales como el método de lenguaje, paralenguaje, no verbal,
=:rc:- JÓ el crecimiento numérico (Hech. 6:7).
= _:: -::s-ente los resu ltados deseados fueron audiovisual, multimedia, o iconográfico. El mensaje es ahora recibido por el
....=>:::.S a menos tempora lmente). La referencia oyente, que tiene sus propias ideas y percepciones. Así empieza el proceso de
-_.c. :: ::-esencia de miembros de "los siete" parece
~:::::n:x::s- .a :a'idez del proceso y del ministerio que la decodificación. La comprensión y la interpretación es entendido por el oyente.
=- ::-::el!·o (Hech. 21 :8). La reacción al mensaje se recibe de las ideas y percepciones del oyente.
Por esta razón, en cada intento de comunicación están presentes varias
versiones posibles del mensaje a lo largo del proceso de comunicación8 :
• lo que el remitente intentó decir, o la idea;
• lo que el remitente dijo realmente, o el mensaje codificado;
··:Quién es primero?", es un ejem-
• lo que el remitente realmente piensa que fue dicho, o la auto evaluación del
-~ -.:.0s Yias de la comunicación. En
remitente;
:::~ -:uios jugadores de béisbol en el
• lo que el oyente escuchó, o el mensaje recibido;
:::~ ~0stello. Sin embargo, la falla de
• lo que el oyente quiso escuchar, o sus ideas y percepciones;
~ · od de Costello de comprender la
• lo que el oyente interpretó de acuerdo con su perspectiva o decodi-
-~ _-._0'::x>rt de reconocer la retroacción
ficación;
: -:..micación. En suma, la comuni-
• lo que el oyente piensa que escuchó, o su entendimiento del mensaje; y
.::;.::::-';do o medios de transmisión.
• lo que el remitente escuchó del oyente acerca de lo que el remitente
-=::.:e una suposición de la mayoría
dijo, o retroacción.
:-e:. Esta raramente recibe atención
Los administr~dores son responsables de salvaguardar el sistema de co-
::. :.:U.a en la comunicación, que lleva
municación de la organización. Los problemas de comunicación son más fre-
~e- como "¿Quién sabía qué?"
-·::: ..:ien esto?" y "¿Quién se supone cuentemente encarados en la divergencia entre el mensaje deseado y el men-
saje percibido. Esto provoca una tensión en la fase de trasmisión del proceso
~ ::: de palabras, estructura de ora- de comunicación. La figura 13.6 ilustra cómo los mayores problemas de deco-
:::.. :..a comunicación no es un fenó- dificación son a menudo el resultado de medios de transmisión deficientes o
::- ::: nas. La figura 13.5 ilustra el pro- limitados, mientras que los problemas de decodificación son minimizados
cuando los medios de transmisión son intensificados y se aumentan maneras
más concretas de codificar el mensaje 9 •
municación
Figura 13.6 Problema mayor de decodificación
Mensaje deseado por el remitente Medíos de transmisión Mensaje recibido por el oyente
Proceso de
decodificación Problema menor de decodificación

(Oyente)
Mensaje deseado por el remitente Medíos de transmisión Mensaje recibido por el oyente

Los problemas para descifrar son particularmente evidentes en contex-

tos teológicos, dado que la terminología está cargada con significados implica-
dos. Por ejemplo, la palabra bautismo puede comunicar inmersión, derrama-
-~ e l remitente, con sus ideas y per- miento, rociamiento o hasta ser considerada literal, en términos de bautismo
- :::~erten en un mensaje al ser codi-
de agua o la inmersión metafórica en el Espíritu. Esto a menudo ha creado
. ..:.e permiten que el mensaje se com-
confusión y comunicación errónea para las congregaciones y para los campa-
:-::-.i. del mensaje, que usa una diver-
mentos y escuelas cristianas. Por eso, los medios de transmisión deben multi-
 256 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN - ma de decisiones y comunica

plicarse y diversificarse para asegurar la comunicación precisa, tal como definir =.as en todo el documento para g-.:_::
el vocablo la primera vez que se use, o hablar en términos de su uso general 3) Escoja sus palabras cuidado
en lugar de usar el vocablo bautismo, o proveer una ilustración en un documen- ::almente, provea señales visuales.
to escrito o volante. :::::[Link] transiciones en la comw::.:G:.::DE~
:an en sus métodos de comunio
Principios de comunicación organizacional creativamente la información cee _
Las organizaciones dependen del desarrollo de una cultura de comunica- La comunicación simbólica, co-
ción. Hay lugares donde se desarrollan la influencia, las ideas, la innovación y :c-al puede ser un medio poderos
las iniciativas. El estilo de comunicación que un ministerio particular demues- :nunicación mediante gestos o :;e-~~
tra refleja sus valores y prioridades hacia el ministerio. Los siguientes princi- :ales positivos podrían incluir so:::::_,;-
pios son directrices útiles para líderes del ministerio para recordar cuando se :a.r las cejas para mostrar atencc ::::.
.,...:
procura comunicar, tanto a su personal como también a sus integrantes. n dades negativas podrían ser
-,.
¡¡
1. Los que sirven en capacidades de liderazgo debieran modelar y ganar ? oner la mano en la cara o en e~
·~ la causa de la comunicación abierta por toda la organización. la mano en la frente o en el pue::.:.::
~
2. Los ministerios necesitan cuidarse de no enviar comunicación defi- ¡:o 11• Estar consciente de nuestro;::
ciente, particularmente cualquier cosa que genere comunicación errónea o mal- de ayudar en la comunicación. D.::
entendido. ie corporal puede ayudar a fac:':::..<..:"
3. Las organizaciones cristianas debieran garantizar la armonía entre la Las comunicaciones visuales a - ~
comunicación verbal y la acción. Debieran ser modelo de integridad en lo que cación en la organización. Cosas :::..,___
•.=:.. dicen que hacen y lo que en realidad hacen.
4. Los líderes del ministerio debieran comunicarse regularmente con la
gráficos y otros materiales infor=-__
zar las presentaciones y otras :o-_-
~:~ organización y con la comunidad más amplia. Se recomienda una variedad de uso de tales materiales junto ce :::. ~
~,;
¡;. formatos para esto (boletines de noticias, memos, reuniones, etc.). El diálogo misión del mensaje, sí aumenta !--
~

:; cara a cara es siempre el enfoque preferible. probabilidad de una comunicaci

¡;
5. Las organizaciones debieran designar a un individuo o equipo para dentro de la institución.
;:
~ vigilar las comunicaciones, especialmente las comunicaciones escritas, y desa- La tecnología moderna proYee -_~­
rrollar un programa y colección para las comunicaciones. Las organizaciones cación. Esta es tal vez el campo c.:: -
más grandes debieran designar a alguien como su oficial de información públi- no han cubierto completamer::~e. "--
ca y entrenarlo para sus responsabilidades. rece reconocer fácilmente esro ~ -
6. Los ministerios debieran adoptar una cultura de comunicación, "una do una imprenta estilo Gutenbe=; -
que sea una experiencia común para los miembros, sin degenerar en chismes. cías todavía, pastor, de mi so:_:_c:-
tecnológicas como proyeccior::es ~­
Métodos de comunicación en reuniones de grupo, o el u::
Tal vez las dos formas más comunes de comunicaciones verbales en las están volviendo más comunes e:::: --
organizaciones son la escrita y la hablada. Los boletines de noticias, los sitios de Aplicaciones útiles de enseñ2- r _
Internet o los correos electrónicos son tal vez las formas más comunes de en Internet avanzan la agendd .::.:i-::-
comunicación escrita, pero otros medios de comunicación escrita son también mentos eclesiásticos, de las es~~,
comunes, variando de manuales a relaciones públicas. Para cuando se escriba rior. Sin embargo, [Link] ;::.~­
una pieza para publicación o para hacer una presentación, las siguientes cuatro radioteléfono portátil toda\ia :::.o s_
sugerencias son recomendables: (1) Explique la razón de la comunicación. nicación de la mayoría de las a ::-z- ~
Permita que el lector conozca su punto principal. (2) Use declaraciones resumí- Tal vez la forma más e
 PARTE: ORGANIZACIÓN Toma de decisiones y comunicación dentro de la organización 257

precisa, tal como definir das en todo el documento para guiar la mente del lector por su razonamiento.
-~-~ :-::: términos de su uso general (3) Escoja sus palabras cuidadosamente, usando expresiones precisas. (4) Fi-
_:::2. ilustración en un documen- nalmente, provea señales visuales, como caracteres de imprenta y símbolos para
marcar transiciones en la comunicación 10 • La mayoría de los ministerios se limi-
tan en sus métodos de comunicación, pero puede hacerse más para presentar
ganizacional creativamente la información que es necesaria para una operación eficaz .
de una cultura de comunica-
.=.-...cnJ _··'"' La comunicación simbólica, como se demuestra en el uso del lenguaje corpo-
--- _e:[Link], las ideas, la innovación y ral puede ser un medio poderoso de comunicación. Sea consciente de la co-
-=- _:: :ninisterio particular demues- municación mediante gestos o señales corporales. Por ejemplo, gestos corpo-
-· :=i.-ll terio. Los siguientes princi- rales positivos podrían incluir sonreír, aprobar asintiendo con la cabeza, levan-
- .-::::s:erio para recordar cuando se tar las cejas para mostrar atención, o mover la mano para añadir énfasis. Acti-
:a...-nbién a sus integrantes. vidades negativas podrían ser masticar una pluma para mostrar incertidumbre,
_.:: -:-azgo debieran modelar y ganar poner la mano en la cara o en el cuello para mostrar preocupación, o colocar
3 organización. la mano en la frente o en el puente de la nariz para señalar tensión o conflic-
_ -=e :10 enviar comunicación defi- to 11 . Estar consciente de nuestro propio lenguaje corporal, o del de otros, pue-
- · .e::e comunicación errónea o mal- de ayudar en la comunicación. De igual manera, el uso intencional del lengua-
je corporal puede ayudar a facilitar la comunicación.
- o-arantizar la armonía entre la Las comunicaciones visuales a menudo acompañan otras formas de comuni-
· e:r ~odelo de integridad en lo que cación en la orgaooación. Cosas tales como volantes, fotografías fijas, mapas,
gráficos y otros materiales informativos de apoyo pueden ser usados para real-
- _:nunicarse regularmente con la zar las presentaciones y otras formas de comunicaciones verbales. Aunque el
1""---'!o'"- -
-e recomienda una variedad de uso de tales materiales junto con la comunicación verbal no asegura la trans-
:::::.e::::o , reuniones, etc.). El diálogo misión del mensaje, sí aumenta los medios de transmisión y por tanto eleva la
probabilidad de una comunicación precisa y comprendida entre individuos y
_- a un individuo o equipo para dentro de la institución.
- o~unicaciones escritas, y desa- La tecnología moderna pro\ ee una variedad de nuevos métodos de comuni-
- -::..-llcaciones. Las organizaciones cación. Esta es tal vez el campo de comunicación que muchas organizaciones
:u o ficial de información públi- no han cubierto completamente. Una caricatura de Leadership (Liderazgo) pa-
rece reconocer fácilmente esto al mostrar a una secretaria de una iglesia usan-
-., cultura de comunicación, una do una imprenta estilo Gutenberg en su oficina y preguntando, "¿No hay noti-
- :::~ bros, sin degenerar en chismes. cias todavía, pastor, de mi solicitud para una fotocopiadora?" 12 • Novedades
tecnológicas como proyecciones generadas en computadora en la adoración o
en reuniones de grupo, o el uso de sitios de Internet y correo electrónico se
-=e comunicaciones verbales en las están volviendo más comunes en congregaciones y organizaciones cristianas.
~etines de noticias, los sitios de Aplicaciones útiles de enseñanza como capacidades de investigación basadas
:...... , ez las formas más comunes de en Internet avanzan la agenda educativa de las congregaciones, de los campa-
_ ;: : :nunicación escrita son también mentos eclesiásticos, de las escuelas y de las instituciones de educación supe-
;::>úblicas. Para cuando se escriba rior. Sin embargo, tecnologías como conferencias en video o reuniones vía
-- ; entación, las siguientes cuatro radioteléfono portátil todavía no se han abierto paso en los planes de comu-
~e la razón de la comunicación. nicación de la mayoría de las organizaciones cristianas.
--~-al. (2) Use declaraciones resumi- Tal vez la forma más común de comunicación frente a frente es una
258 TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN

reunión. El capítulo 11 ya ha provisto percepciones de la forma y funciones

de las reuniones. Sin embargo, deben usarse tres preguntas básicas para eva-
luar la dinámica comunicativa de las reuniones 13 :
1. ¿Tiene su personal reuniones semanales o regularmente programadas?
Sin estas reuniones el personal vive en la tiranía de lo urgente y debe enfrentar
los problemas cuando aparecen. Las reuniones programadas regularmente
permiten que los artículos sean colocados en agendas y por tanto provean una
oportunidad de ser atendidas concertadamente por los participantes.
2. ¿Han compartido los participantes de la reunión sus expectativas de
RECL
comunicación? Las reuniones están en su punto óptimo de ejecución en un
clima de comunicación abierta donde la información es fácilmente disponible.
Si las expectativas de comunicación de los participantes no son satisfechas, la
DEL
reunión será conducida en un clima de confusión y suspicacia.
3. ¿Cuán a menudo evalúa el equipo la eficacia de su comunicación? Con
frecuencia la comunicación se vuelve una suposición, sin recibir ninguna aten- regunte a cualquier direc:~ ­
ción directa. Siempre es sabio dirigir evaluaciones periódicas de las limita-
ciones y éxitos de la comunicación para enriquecerla en reuniones futuras.
Estas son el marco donde la mayoría de las decisiones de la organización se
toman y donde el trabajo se realiza. El éxito de las reuniones está en la comu-
P [Link]ón más difícil que =:::;;-
rrusma respuesta:
á un impacto tan duradero er: _
:-eclutamiento, la selección y e}
nicación eficaz. ciales para el éxito a largo plazr, e_
sanas son el mayor haber de J
Conclusión zón de todo lo que hacemo
El proceso por el cual se toman las decisiones y se comunican dentro de En generaciones pasad:J.s.
una organización cristiana es una dinámica esencial. Entender los elementos 1claraba a cada profeta, rey, _
fundamentales envueltos en la toma de decisiones contribuirá a la eficacia del llos eran sus vasos escogidos. ! J -
liderazgo. Una vez que se hayan tomado las decisiones, deben ser comunicadas -u don o talento para la gloria Cf"
a toda la organización. Debe tenerse gran cuidado en asegurarse de que hay \ arias listas detalladas que ex:::...
integridad en la manera en que se toman tales decisiones, como también en los creyentes (Efe. 4:11, 12; Rom. _-
métodos usados para comunicarlas. es el de un servicio ministeri~ .;:
distribuidos. Conforme cada
un crecimiento espiritual y ::'
rros que serv1mos en po slCl o::e-~ ._
están dotados para cuále
cio. Kenneth Gangello expres.:. ~- ­
cation (Edificación de lideres ?.:.::
En el ministerio c:s-

N uevo Testamento qu
cristiano un don espirit..:..::.:: ·:
use en el servicio de (::::.:::
 ~:::=~PARTE: ORGANIZACIÓN

-:~.-:one de la forma y funciones

-~es preguntas básicas para eva-

.:.: o regularmente programadas?

:::.....::_::.. ·e lo urgente y debe enfrentar
CUARTA PARTE
::es programadas regularmente
___ ~enda s y por tanto provean una
:e oor los participantes.
_ _e :; reunión sus expectativas de
RECLUTAMIENTO
_ ~ - -:o óptimo de ejecución en un
:- ::=[Link]ón es fácilmente disponible.
::-.:_-icipantes no son satisfechas, la
DEL PERSONAL
--_-....::ón y suspicacia .
....: e::cacia de su comunicación? Con
sición, sin recibir ninguna aten- regunte a cualquier director de un ministerio sin fines de lucro cuál es la
periódicas de las limita-
e::::quecerla en reuniones futuras.
- 'ecisiones de la organización se
·e las reuniones está en la comu-
P decisión más difícil que tiene que tomar y siempre le contestará con la
misma respuesta: reclutamiento del personal. Ninguna otra decisión ten-
drá un impacto [Link] en el ministerio como la selección de personal. El
reclutamiento, la selección y el entrenamiento de la gente adecuada son cru-
ciales para el éxito a largo plazo de cada ministerio. Eso se debe a que las per-
sonas son el mayor haber de la organización. E l reclutamiento está en el cora-
zón de todo lo que hacemos en el ministerio.
__ ....=s~ones y se comunican dentro de En generaciones pasadas, Dios escogía y dotaba a los que él quería. Él
:_ e.:encial. Entender los elementos aclaraba a cada profeta, rey, pastor de ovejas o pastor de congregación que
-_anes contribuirá a la eficacia del ellos eran sus vasos escogidos. De cada uno de ellos se esperaba que empleara
.:.ecisiones, deben ser comunicadas su don o talento para la gloria de Dios. En el N uevo Testamento encontramos
..::dado en asegurarse de que hay varias listas detalladas que explican los diversos dones que son dados a los
-_ =-
. _ _ 'ecisiones' como también en los creyentes (Efe. 4:11, 12; Rom. 12:6-8; 1 Cor. 12:7-10, 28-30). El plan de Dios
es el de un servicio ministerial compartido basado en los dones que han sido
distribuidos. Conforme cada persona usa sus dones, la iglesia experimentará
un crecimiento espiritual y numérico sano. E l desafío para aquellos de noso-
tros que servimos en posiciones de liderazgo en el ministerio es saber quiénes
están dotados para cuáles posiciones de servicio y si están llamados al servi-
cio. Kenneth Gangello expresa bien en su libro Building Leaders jor Church Edu-
cation (Edificación de líderes para la educación de la iglesia):
En el ministerio cristiano hay una tensión dinámica que debe ser
mantenida entre los conceptos de don y llamamiento. Sabemos por el
Nuevo Testamento que el Espíritu Santo da soberanamente a cada
cristiano un don espiritual con el propósito de que ese individuo lo
use en el servicio de Cristo mediante la iglesia.

259
260 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL Reclutamiento del personal

Pero la otra tensión, el concepto del llamamiento, es más bien que de practicar! Puesto que :-·
como el timón que dirige un barco. El don describe el qué del minis- empieza por conocer la misió::..
terio y el llamamiento el dónde del ministerio. ción. Luego es necesario que :e:::::-;;.
Es muy obvio que los que tienen la responsabilidad de la super- onal disponible y dónde son ::e-
visión y la administración de la gente en un ministerio colectivo deben casos ya hay disponibles mie::<J~
reconocer ambos ingredientes cruciales como componentes bíblicos. las posiciones adecuadas. E n e~~
Los conceptos de dones y llamamiento, si se toman con seriedad, ajustes para asegurar que cada· ··-
tienen implicaciones profundas en la manera en que reclutamos a los Cómo reclutar el persor:'
trabajadores en la iglesia u organización cristiana, en la manera en individuos son examinados e~
que supervisamos sus actividades, y en la manera en que evaluamos r ministerios sin fines de lucro:- -~­
su desempeño 1 • recientes porque no examinara:::.
Todo ministro lider entiende la tensión que existe entre la contratación justicia están haciendo re spom~
de la gente que proveerá discernimiento para el progreso, en contraste con ser diligentes en su examen de~ _
aquellos que son fáciles de tratar. Es difícil mantener encerrados a los lideres voluntarios. Es importante q!.lc
visionarios que abren brecha, mientras que al personal despreocupado y com- requiere la ley y cómo se co::s:-::,--
placiente es desafiante mantenerlos motivados. Raramente las dos cualidades men de los voluntarios es urLl ~
de carácter existen en el mismo miembro del personal. Como reflexionó un director de ministerio. El con0Cl2::.~
lider organizacional experimentado: cazmente será ventajoso para ~;::::
La selección de miembros del personal para una organización E l capítulo 14 también es--
usualmente ocasiona una sutil lucha entre las necesidades de una rio a entender cómo equipar ~­
amplia diversidad de la organización y las necesidades del adminis- congregación. La mayor pane ""-
trador contratante de conformidad o compatibilidad (usualmente capacidades aparte de un co:az::-
llamada "la química correcta"). Lo que complica esta situación es la tros los entrenemos para su~-­
verdad experimentada de que cualquier grupo de trabajo puede pronto y renunciarán. Esto ~2.:::
manejar solamente hasta cierto punto la variedad de desigualdad contentos y una moral pobre. 5<-
entre sus miembros antes de que empiece a gastar el grueso de su nistración de las aulas de clases •
tiempo tratando con diferencias de los miembros, con menoscabo Para algunos superYiso:es
del logro de las metas de trabajo comunes. del personal pagado es much - -
Cada oportunidad de añadir personal a una organización es, se debe, en parte, a la dinárrrc.1 '"'_
por tanto, una oportunidad para sus administradores superiores de terio de paga y sus trabaj ado:es
evaluar la combinación actual de la fuerza de trabajo como un todo, de acuerdo con lo esperado. >-
de probar el nivel de diversidad, y de imponer cualquier liderazgo trados y ansiosos. Esto puecL _
necesario para lograr un equilibrio y una di,·ersidad apropiados. El el equipo del ministerio. 'T::
ejecutivo principal necesita decidir sobre la mejor combinación tradores de voluntarios es :a .
estratégica para su organización, y requerir que las prácticas de reclu- do. Este temor es tan com\Íl'. ... --
tamiento y selección de hecho logren ese resultado y por tanto per- cil de su tarea, 29 de cada 3,.-. 2.~
feccionen las capacidades humanas de la organización 2 • que tienen personal pagado :e:5-
La función administrativa de reclutar personal llega al corazón de estos los voluntarios" 4 • Esta tiran;:ez
y otros asuntos vitales. Sencillamente definido, el reclutamiento es considera- gos en la organización.
do como "llenar y mantener llenas las posiciones en la estructura de la orga- E l propósito del capL. . .
nización"3. ¡Nunca ha habido una definición que haya sido más fácil de escribir llo de personal. Lo que moé:
 MIENTO DEL PERSONAL Reclutamiento del personal 261

.:.:::_ :..:.:1..·narrúento, es más bien que de practicar! Puesto que ya muchos rrurusterios están en operac10n, se
.:. :: ·escribe el qué del minis- empieza por conocer la rrúsión, la visión y el plan estratégico de la organiza-
ción. Luego es necesario que tenga lugar un inventario que identifique el per-
_ :-.::ponsabilidad de la super- sonal disponible ) dónde son necesarios rrúembros del personal. En algunos
- _ ...:.:: ministerio colectivo deben casos ) a hay disponibles rrúembros del personal, pero no necesariamente en
:: :--o componentes bíblicos. las posiciones adecuadas. En ese punto es necesario que se hagan algunos
- . j e toman con seriedad, ajustes para asegurar que cada uno está donde "cabe" mejor.
-...:.:::era en que reclutamos a los Cómo reclutar el personal que es necesario y el proceso por el cual estos
:: cri riana, en la manera en individuos son examinados es la sustancia del capítulo 14. Incontables iglesias
anera en que evaluamos y ministerios sin fines de lucro han sido el blanco de demandas legales en años
recientes porque no examinaron apropiadamente a su personal. Las cortes de
e1e existe entre la contratación justicia están haciendo responsables a las organizaciones no lucrativas por no
~:::..el progreso, en contraste con ser diligentes en su examen del personal, tanto de los asalariados como de los
• ~ 3.:uener encerrados a los líderes voluntarios. Es importante que los directores de rrúnisterios entiendan lo que
r onal despreocupado y coro- requiere la ley y cómo se consigue la información. El reclutarrúento y el exa-
Raramente las dos cualidades men de los voluntarios es una de las tareas que más tiempo consumen de un
::~: personal. Como reflexionó un director de ministerio. El conocirrúento de la manera de hacerlo efectiva y efi-
cazmente será ventajoso para usted.
- .:_:oonal para una organización El capítulo 14 también está diseñado para ayudar al líder de un rrúniste-
-_-::e las necesidades de una rio a entender cómo equipar y entrenar maestros para su tarea de educar a la
_r necesidades del adminis- congregación. La mayor parte de los maestros voluntarios vienen con pocas
Ztpatibilidad (usualmente capacidades aparte de un corazón dispuesto. Por eso es obligatorio que noso-
-"= complica esta situación es la tros los entrenemos para su tarea. Sin este entrenarrúento se desanimarán muy
5
upo de trabajo puede pronto y renunciarán. Esto trae como resultado rrúembros de la iglesia des-
....;, yariedad de desigualdad contentos y una moral pobre. Se discutirán detalles importantes como la admi-
a gastar el grueso de su nistración de las aulas de clases y métodos de educación.
: :::liembros, con menoscabo Para algunos supervisores del rrúnisterio, el desarrollo de los miembros
del personal pagado es mucho más difícil que el trabajo con voluntarios. Esto
- _ :: ::al a una organización es, se debe, en parte, a la dinárrúca que existe entre el líder del personal del rrúnis-
- · Zlirústradores superiores de terio de paga y sus trabajadores voluntarios. Cuando los voluntarios no actúan
:=-_::::z:1 de trabajo como un todo, de acuerdo con lo esperado, los rrúembros del personal pueden sentirse frus-
__ _::: oner cualquier liderazgo trados y ansiosos. Esto puede resultar en sentimientos de mala voluntad entre
--·., di\·ersidad apropiados. El el equipo del ministerio. "Uno de los temores más grandes entre los adminis-
:::e la mejor combinación tradores de voluntarios es la tensión entre los voluntarios y el personal paga-
:.-que las prácticas de reclu- do. Este temor es tan común que cuando se pide nombrar el aspecto más difí-
~::e resultado y por tanto per- cil de su tarea, 29 de cada 30 adrrúnistradores de voluntarios en organizaciones
. . ' 2
_:: ....1 orgaruzaClon . que tienen personal pagado respondieron que es la tensión entre el personal y
- r onalllega al corazón de estos los voluntarios" 4 • Esta tirantez, si no se atiende, puede causar tremendos estra-
-=- --::>. el reclutamiento es considera- gos en la organización.
- :_::ones en la estructura de la orga- El propósito del capítulo 15 es identificar los elementos clave del desarro-
e haya sido más fácil de escribir llo de personal. Lo que motiva a un rrúembro del personal a servir puede ser
262 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL Por
Larry Puree//
muy diferente a lo de un voluntario. Conocer esta diferencia será útil cuando se
busca motivarlos hacia la excelencia en su servicio. Mantener al miembro del
personal ocupado en la tarea y consagrado a una actuación de calidad es el
enfoque de este capítulo.
El capítulo final en esta unidad trata del tema de los asuntos legales y
éticos en el ministerio. Escrito por un abogado que u.n tiempo dirigió su pro-
pio equipo legal en Denver, este autor ahora está sirviendo en el personal en
la Catedral de Cristal en el sur de California mientras termina su grado doc-
Reclutami·e
toral. Él trae al capítulo que escribe una riqueza de conocimiento y experien-
cia acerca de los terrenos más críticos de la práctica del ministerio. El capítu-
lo está repleto de abundante documentación para el lector que desea más
información acerca de cualquiera de los tópicos discutidos. Un simple error en
dev
el ministerio puede resultar en un daño significativo para el futuro de la orga-
nización. Como dice el dicho, "la ignorancia de la ley no es excusa". Esto es
_. IT PRIMERA EXPERIEK CL~
realmente cierto cuando el líder del ministerio está ante un juez y un jurado.
:Ue durante una reunión anual cie-
Este capítulo está diseñado para proveer al líder del ministerio con los hechos
h:.entucky unos cuantos meses a::::...~
esenciales necesarios para permanecer dentro de la ley y de las pautas que
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claramente nos son dadas en las Escrituras.
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 TAM IENTO DEL PERSONAL Por
Larry Puree//
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Capítulo 14
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Reclutamiento y examen
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::::::o e tá ante un juez y un jurado. fue durante una reunión anual de negocios .. Yo había regresado a mi hogar en
_éer del ministerio con los hechos
Kentucky unos cuantos meses antes, después de servir en el ejército. La peque-
de la ley y de las pautas que ña iglesia rural en la que yo había crecido estaba teniendo su reunión anual de
negocios para elegir a los oficiales y maestros de la iglesia. Usualmente, este ser-
vicio no tenía mucha asistencia. o asistir a este servicio en particular podría
ser una práctica peligrosa porque significaba que uno podría ser voluntario para
un puesto sin siquiera saberlo. La posición para la que yo era "voluntario" era
la de enseñar a cinco muchachos en una clase de niños de primero y segundo
grados. Sus madres habían intentado enseñar esta clase durante el año anterior,
pero cada una había renunciado muy pronto. Yo sabía, después de intentar de-
clinar este puesto ofreciendo a los padres y a la congregación numerosos posi-
bles resultados, que la tarea era mía.
Por el siguiente año estos cinco muchachos empezarían una jornada con
Ricardo (mi maestro asociado) y conmigo que alteraría la vida, ya que nuestra
tarea era pastorear a estos cinco muchachos a través de algunos desafiantes
asuntos de la vida. Yo emprendí esta tarea con temor y temblor, sintiéndome
abrumado por ella. Yo pensaba que llenar este puesto era para el beneficio de
los pobres muchachos que eran controlados por sus padres. Poco sabía que
sería el benefactor de relaciones que han durado toda la vida. En una manera
muy torpe Ricardo y yo empezamos a edificar relaciones con estos mucha-
chos, tanto en las aulas de clases como fuera de ellas. Estábamos instilando en
estos cinco muchachos lo que nos habían enseñado en nuestros primeros
años. Uno de los hechos más profundos que yo aprendí de esta tem prana
experiencia fue cuando la madre de uno de estos muchachos me confrontó
con una verdad. Ella me advirtió que fuera muy cuidadoso con lo que decía y
a dónde iba, porque su hijo estaba observando cada movimiento que yo hacía.

263
264 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL =:.eclutamiento y examen de vofuri::.

¡Qué verdad tan pesada! Me di cuenta de que yo realmente tenia influencia ?:ua propósitos específicos. E:-e--
sobre alguien más. Esto impactaría mi crecimiento espiritual y mi andar en una aestro como santos capacitad
manera profunda. =::stros vocacionales como "
El propósito de reclutar voluntarios no debiera ser encontrar cuerpos ministros del personal sol!
que respiran y colocarlos donde nadie más desea ir. Más bien, reclutar volunta- :ongregación. Esta forma de e
rios debe emplear el enfoque del reino. Aunque Ricardo y yo crecimos como ~o delo bíblico presentado en
resultado de esta primera experiencia, la manera en que fue manejada dejó Los pastores y los in&.-id'.l
mucho que desear. ;ación a un alto nivel de perici:.
Este capítulo revisará la manera de reclutar y examinar voluntarios para :ional a sentir que es un resider::.:
el servicio en ministerios eclesiásticos y en organizaciones cristianas. Primero or-ez de capacitar a la congrega e ~ -
exploraremos el fundamento bíblico y teológico para envolver a todos los 3 congregación a la mentalidad ce
creyentes en la obra del ministerio. La siguiente sección de este capítulo estu- ~ 2 enseña a una iglesia que lo~
diará los problemas con el reclutamiento de voluntarios en la iglesia de hoy. La :llsterio. Esto es lo que edifica _
última parte del capítulo se concentrará en las maneras en que algunas iglesias Este fundamento de la m.:~
están examinando a los voluntarios. ::1al, y el papel de los miembro:;
?licación del liderazgo. El obser
Un mandato bíblico para el ministerio voluntario do muy poco en la iglesia de L ':•:
Usted escuchará mucho hoy en día acerca de cómo el éxito de cualquier co del discipulado, ministerio ,-
empresa de negocios depende del conocimiento de su propósito. Misión y visión En 1 Pedro 5:1-5 hay lL.'l...
son términos usados frecuentemente tanto en áreas seculares como religiosas :ara los miembros sobre lo
para describir o definir el propósito. Un negocio puede gastar mucho de su ra apacentar reconstituye la tare.i
tiempo y su energía desarrollando declaraciones de su misión y su visión. A la aptitudes y tareas. Más bien oc::.:=,~
iglesia ya le asignó el Señor la declaración de su misión (i\1at. 28:18-20). A estos obra del ministerio como la cie
versículos se hace referencia como la Gran Comisión, que es la misión de su inversión en la vida de otros. T_:"'l ~
iglesia. Esta evita todas las conjeturas y le ahorra a la iglesia horas de investi- de liderazgo siendo mentores.
gación. Es por estos versículos que el liderazgo de la iglesia orará y pedirá al por los hombres mayores, y ~~
Señor su visión para ellos. El término visión se refiere a la manera en que la Los lideres vocacionales
iglesia expresa su cumplimiento específico de la Gran Comisión. Vea el capítu- miembros que Dios les ha
lo 3 para una discusión más detallada de estos términos y conceptos cruc~ales. sión. Es tarea del ministro '
Lamentablemente, muchos cristianos consideran la obra del ministerio ha provisto para su tarea. La
como responsabilidad únicamente de pastores y obreros pagados. Estamos la que frecuentemente se ll~-
acostumbrados a ir a divertirnos o salir a comer y ser servidos. ¡Este consumis-
mo se ha mudado a las bancas de la iglesia! Esto a menudo se expresa al con-
tratar a un ministro o a alguien para el personal para llenar puestos y satisfacer Mi primera experienci:l d_
necesidades específicas. ¿Es este el modelo bíblico? quería ha sido una guía de la ~
Efesios 4:11, 12 difiere de este modelo moderno de contratación. La las iglesias y otros ministerios s
tarea de la Gran Comisión es un cometido global. Esta misión es enorme si necesidades inmediatas en ::.!Zz:r
solo los ministros vocacionales la realizan. D ios ya ha considerado esto y ha reclutamiento desarrolla ur12
dado a las iglesias la solución en estos versículos. Efesios 4:11 identifica a las necesidades inmediata
varias personas dotadas que Dios ha prestado a la iglesia. Estas personas de-
ben ser consideradas como dones de Dios en préstamo a una congregación me fueran a asignar. E ste es
 lENTO DEL PERSONAL Reclutamiento y examen de voluntarios 265

- ~_e ·-o realmente terúa influencia para propó sitos específicos. Efesios 4:12 presenta el propósito del pastor y
~e::~o e piritual y mi andar en una maestro com o santos capacitadores. A menudo se hace referencia a los mi-
nistros vocacionales como " contratados" por una congregación. Los pastores y
-ebiera ser encontrar cuerpos los ministros del personal son traídos a una iglesia para realizar tareas para la
.::::-:;:-_ir. \Iás bien, reclutar volunta- congregación. E sta forma de contratar a los obreros del ministerio traiciona el
P-~-; _._ Ricardo y yo crecimos como modelo bíblico presentado en Efesios 4:11, 12.
c:z: ra en que fue manejada dejó Los pastores y los individuos del personal sin duda llevarán a la congre-
gación a un alto nivel de pericia y aprendizaje. Esto tentará al ministro voca-
::-_- _:;u \- examinar voluntarios para cional a sentir que es un residente experto para realizar tareas del ministerio en
::-z.L-u"zaciones cristianas. Primero v¡cz de capacitar a la congregación. Esta mentalidad consumista puede llevar a
_ _ ::co para envolver a todos los la congregación a la mentalidad de ser servida en vez de ser sierva. Efesios 4:11,
ección de este capítulo estu- 12 enseña a una iglesia que lo s santos capacitados deben hacer la obra del mi-
--= " :umarios en la iglesia de hoy. La nisterio. E sto es lo que edifica a la iglesia, que es el cuerpo de Cristo.
-= :naneras en que algunas iglesias Este fundamento de la misión de la iglesia, la tarea del ministro vocacio-
nal, y el papel de los miembros individuales ofrecen un modelo para la multi-
plicación del lid erazgo. El observador casual puede ver que la gente está hacien-
do muy po co en la iglesia de hoy. La solución a esto es volver al modelo bíbli-
=-- ' de cómo el éxito de cualquier co del discipulado, ministerio voluntario y a la multiplicación del liderazgo.
e:::o de su propósito. Misión y visión En 1 Pedro 5:1-5 hay una exhortación a los líderes voluntarios a apacen-
::::: áreas seculares como religiosas tar a los miembros sobre los que tienen responsabilidad. El uso de la metáfo-
- :::::-;-ocio puede gastar mucho de su ra apacentar reconstituye la tarea de un líder más que solamente un juego de
:: : de su misión y su visión. A la aptitudes y tareas. Más bien ocasiona que el líder y también el seguidor vean la
_:_ :.:: ;nisión (Mat. 28:18-20). A estos obra del ministerio como la de invertir en el reino de Dios por medio de la
:=omisión, que es la misión de su inversión en la vida de otros. Tito 2 ofrece un modelo similar de multiplicación
_ rra a la iglesia horas de investí- de liderazgo siendo mentores. Los hombres jóvenes deben ser aconsejados
- ..z5 o de la iglesia orará y pedirá al por los hombres mayores, y las mujeres jóvenes por las mujeres mayores.
- :e refiere a la manera en que la Los líderes vocacionales deben emprender la tarea de desarrollar a los
_::::a Gran Comisión. Vea el capítu- miembros que Dios les ha provisto para el cumplimiento de la Gran Comi-
- - : ;:érminos y conceptos cruciales. sión. Es tarea del ministro vocacional invertir en las personas a las que Dios
- ~ :J. ideran la obra del ministerio ha provisto para su tarea. La multiplicación del liderazgo es otra expresión a
- : :e y obreros pagados. Estamos la que frecuentemente se llama discipulado.
- -:-er r ser servidos. ¡Este consumís-
E: ;:~ a menudo se expresa al con- Problemas del reclutamiento
--- :-..i para llenar puestos y satisfacer Mi primera experiencia de dirigir un aula de clase que ninguna madre
--;úco? quería ha sido una guía de la manera de no reclutar voluntarios. Muy a menudo
_:::_o moderno de contratación. La las iglesias y otros ministerios sin fmes de lucro reclutan voluntarios para llenar
g:obal. Esta misión es enorme si necesidades inmediatas en lugar de planear para el futuro. Esa práctica de
D:os ya ha considerado esto y ha reclutamiento desarrolla una cultura de crisis. Mi conciencia de la cultura de
:::-:iculos. Efesios 4:11 identifica a las necesidades inmediatas en la iglesia de mi pueblo me hizo querer faltar a
- ·o a la iglesia. Estas personas de- las reuniones anuales de negocios, pero yo terúa mucho temor de la tarea que
= :1. préstamo a una congregación me fueran a asignar. Este es solamente un ejemplo del por qué las iglesias
 266 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL =eclutamiento y examen de volu

tienen dificultades para encontrar suficientes voluntarios para satisfacer las ::_:¡se de Escuela Dominical o : e
necesidades del ministerio. Dennis E. Williams y Kenneth O. Gangel tratan un :blico enfocado en el evangeli~::i
número de problemas relacionados con el reclutamiento de voluntarios 1 • .:.~ de servicio y es considerada ....,;,_, _
Algunos de estos problemas serán resumidos en esta sección del capítulo. ::arra elemental.
Pablo usa la metáfora de,_ ·
Problemas espirituales _,o Timoteo debía relacionarse
Cualquier argumento que se relacione con problemas para tener sufi- :::_yar una buena cosecha requiere p
cientes obreros para el ministerio debe ser considerado primero como espiri- ::12go debe ser visto como un ac:
tual. En Mateo 9:36-38 nos damos cuenta de que cuando Jesús veía las multi- :;e lleva a cabo en demasiadas :g-2::::-
tudes tenía compasión de ellas. Al considerar la obra del ministerio debemos -:ue asisten pueden estar empap2.d:J
verlo como un acto de compasión espiritual. Esto nos motivará a pedirle a estos deben ser provistos come - ~-
.
:..1
:1 Dios, el Señor de la mies, obreros para su mies. ¿Presentamos la obra del mi-
nisterio como un deber que debe ser cumplido o como un acto de servicio =>roblemas administrativos
espiritual? No debemos orar solamente para llenar puestos, sino para buscar En un tiempo cuando .:::¿::
ayudar a capacitar a la gente para un crecimiento y servicio espirituales. ión" parece la palabra ignorad2...
cial en las iglesias, pero sí es ese:;;
Falta de compromiso :nientras que administración es ::...:..
Muchas iglesias tienen una nómina de miembros inactivos. Esto usual- Recientemente, estaba \-ie:::.d
mente indica aquellos que no pueden asistir porque se han mudado lejos o de inventarios de dones espié:-:.!.L
porque están confinados en su casa. Tenemos muchos observadores del mi- de la iglesia cuándo y cómo esta5 ¡,..
nisterio y muy pocos obreros en la mies. Algunas veces esto se debe al ago- utilizados por el liderazgo. Se 2.:?-___
tamiento del obrero. He visto a voluntarios que eran renuentes a envolverse eran evidencia de la pobre ph::::-
en el ministerio porque sentían que era un trabajo para toda la vida. Otros emoción los líderes de la igles~ ":-
pueden haber sido lastimados en alguna experiencia pasada y vacilan en envol- espirituales, pero nunca los ha'u::.:::
verse en las siguientes series de cambios en su iglesia. En un reciente estudio cultura de renuencia en esa .ig:es.....:..
sobre este asunto se encontró que siete de cada diez iglesias ahora esperan que roles, los miembros sabían que s:0
sus miembros se envuelvan en el ministerio como un requisito para ser miem- la emoción desapareciera. ;..re::c ::
bros2. Esta cultura de crisis está siendo enfrentada lentamente conforme más ticiparían en clases de entren",- · ~­
iglesias planean intencionalmente y comunican sus expectaciones de que_los no serían usadas en la planiñc.c ~-
miembros se envuelvan en sus ministerios. Una iglesia del sur de California La visión de un líder sin~ ::"--
expresó esto como uno de sus valores centrales: " Cada miembro un ministro". llevar a una congregación a h :__ _
brecía a ver un futuro diferec:
Falta de liderazgo cación, la congregación es inc.?ll
Muchas iglesias están experimentando un vado de liderazgo porque tie- buena planificación motiYará 2.
nen insuficientes oportunidades de grupo cerrado para sus miembros. El entre- pasos esenciales para facilitar ¿_ _
namiento para el discipulado o desarrollo del discipulado ha dado lugar a pre- La tarea de un buen lide.::.__
siones de tiempo. Un grupo cerrado es una experiencia esencial para el discipu- gar a ese destino. La organiz2.
lado. y para el desarrollo del liderazgo. Es el tiempo en el que los líderes pre- nización incluye las estruCC'..!:'.:__
sentes y futuros participan en entrenamiento espiritual y capacitación para el de Dios en ese contexto es:J·~­
servicio a fondo. Este es un tiempo de crecimiento espiritual y desarrollo de de sistemas son cruciales pr-
servicio intencionales. A menudo se piensa del grupo abierto como el de una para llevar a cabo la \"[Link]ó:: e::-
 lENTO DEL PERSONAL Reclutamiento y examen de voluntarios 267

-a untarios para satisfacer las clase de Escuela Dominical o reuniones de células de grupos para estudio
-- :- Kenneth O. Gangel tratan un bíblico enfocado en el e\ angelismo y el compañerismo. Tiene menos deman-
-:: clutamiento de voluntarios 1• da de ser icio y es considerada más como fundamental para la educación cris-
:: e ta sección del capítulo. tiana elemental.
Pablo usa la metáfora de un labrador en 2 Timoteo 2:6 para describir có-
mo Tirnoteo debía relacionarse con hombres fieles. El labrador sabe que cul-
0::1 problemas para tener sufi- tivar una buena cosecha requiere paciencia y esfuerzo. El desarrollo del lide-
::::iderado primero como espiri- razgo debe ser visto como un acto de discipulado. El tipo de discipulado que
-= ue cuando Jesús veía las multi- se lleva a cabo en demasiadas iglesias no conduce a la gente al servicio. Los
~--=·._- : obra del ministerio debemos que asisten pueden estar empapados en todo el compañerismo y estudio, pero
E tO nos motivará a pedirle a estos deben ser provistos como canales para expresar su don del ministerio.
_ ~e:. ¿Presentamos la obra del mi-
::..:.cio o como un acto de servicio Problemas administrativos
- :..: :.:.enar puestos, sino para buscar En un tiempo cuando "liderazgo" parece la palabra clave, "administra-
jro.::;.;:;::;c1e::1~0 y servicio espirituales. ción" parece la palabra ignorada. La administración no es preocupación esen-
cial en las iglesias, pero sí es esencial. Liderazgo es hacer las cosas adecuadas
mientras que administración es hacer adecuadamente las cosas.
_:: :niembros inactivos. Esto usual- Recientemente, estaba viendo un archivero y encontré una carpeta llena
=-:- ?Orque se han mudado lejos o de inventarios de dones espirituales completados. Le pregunté a la secretaria
rr:::~~os ;:rmchos observadores del mi- de la iglesia cuándo y cómo estos habían sido completados y cómo habían sido
. ;:..:..c-:ta veces esto se debe al ago- utilizados por el liderazgo. Su apariencia de agotamiento y sus comentarios
.le eran renuentes a envolverse eran evidencia de la pobre planeación de alguien. Durante un momento de
_::: :::-'lbajo para toda la vida. Otros emoción los líderes de la iglesia habían administrado los inventarios de dones
__ ~=e::1cia pasada y vacilan en envol- espirituales, pero nunca los habían usado en su planeación. Esto resultó en una
- ~ ::.1 i lesia. En un reciente estudio cultura de renuencia en esa iglesia. Cuando los nuevos líderes asumieron sus
:: =- ~ diez iglesias ahora esperan que roles, los miembros sabían que sería solamente un asunto de tiempo para que
- :no un requisito para ser miem- la emoción desapareciera. Menos y menos miembros de la congregación par-
__ -"::-=::rada lentamente conforme más ticiparían en clases de entrenamiento o en encuestas completas sabiendo que
IL--.:..:.-'-.J.:.~: us expectaciones de que los no serían usadas en la planificación.
C na iglesia del sur de California La visión de un líder sin la planificación y la ejecución apropiadas pueden
---'-"'~'-~: · 'Cada miembro un ministro". llevar a una congregación a la frustración. La visión puede ayudar a la mem-
brecía a ver un futuro diferente y mejor. Sin embargo, sin una buena planifi-
cación, la congregación es incapaz de ver cómo su visión puede cumplirse. La
_-: n cío de liderazgo porque tie- buena planificación motivará a la membrecía a servir, porque proveerá los
.;dú para sus miembros. El entre- pasos esenciales para facilitar el cumplimiento de la visión.
-=- di cipulado ha dado lugar a pre- La tarea de un buen liderazgo es proveer la visión y el vehículo para lle-
:.,._ ciencia esencial para el discipu- gar a ese destino. La organización es el vehículo que logra esta tarea. La orga-
:: iempo en el que los líderes pre- nización incluye las estructuras y el personal necesarios para cumplir el deseo
¡_...:,~ -- n e piritual y capacitación para el de Dios en ese contexto específico. Los términos análisis de sistemas y alineación
=-=:::u.-.-Jiento espiritual y desarrollo de de sistemas son cruciales para la tarea de organizar a un cuerpo de creyentes
- 'el grupo abierto como el de una para llevar a cabo la visión de Dios para ellos. Análisis de sistemas es el panora-
 =&clutamiento y examen de volu
268 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

~gir su reclutamiento de una -

ma general. El panorama general es cuando un líder puede revisar cuidadosa-
-sanizada como una familia. u~
mente la estructura completa de una iglesia por medio de analizar su presu- -- deben hacer un planteamie::~
puesto, el personal pagado y el voluntario, los ministerios, el espacio disponi- _xaminados para servir como •Jí..._
ble y el contexto de la comunidad. Alineación de sistemas es la práctica del líder
-:..zgo de una iglesia.
moviendo estas estructuras de una manera que realza y apoya la tarea de una Una vez que el equipo de,__
iglesia cumpliendo su misión. Es crítico presentar estos dos principios porque ~ento de dónde está y a dór.:. ·
demasiados líderes intentan colocar vino nuevo en odres viejos. Cuando la =~tratégico puede identificar ~-~ . .
comunidad y la congregación cambian, la organización de la iglesia debe ajus-
.:6caces o que pueden necesitar
tarse para satisfacer las necesidades de tales cambios. :>3ra una discusión detallada d
La evaluación es también un aspecto de la organización. Williams y ién puede identificar vacíos er::::-.:
Gangel califican esto como el área más débil de las iglesias 3• La evaluación de :eríos que se están ofreciendo "-' _
primera clase requiere buena organización. El propósito de la evaluación no --3 población que no está siend
es castigar, sino mejorar. Esto requiere un claro entendimiento de las expecta- .::ábil siempre identificará la nec-·•-
tivas antes que una tarea sea emprendida. Una descripción clara de trabajo Prepare un directorio de :
puede incluir roles asignados, expectativas y normas de excelencia. Esto per- :>res de los que actualmente e~:
mite al voluntario tener una definición clara de la tarea y la manera en que será ~yudará a identificar las nece~:&..:. -"'
medida. Las descripciones de trabajo y las normas vagas o ambiguas pueden :::mede ser colocado en el tabie;-.
llevar al voluntario a un punto de vista disminuido de la importancia de la tarea en el boletín semanal del sen-i~.
o asignación. Un trabajador voluntario quiere saber que su trabajo hace una ~ de necesidades de obreros O--~
diferencia. Esto puede aumentar la motivación del trabajador y el deseo de lis- - -
nuevos miembros, y además i.~-
tar a otros en el trabajo. · El siguiente paso es ide:::::3.
Puede haber muchos comentarios adicionales en cuanto a por qué hay gación. Es crucial diseñar ur: f
problemas en el reclutamiento de voluntarios para cumplir la tarea del trabajo posible para completar la enc.!e --·
de Dios. Vivimos en una sociedad que se mueve rápidamente. Muchos hoga- completando las encuestas e:: i, ~
res tienen cónyuges con dos profesiones. Cuando uno añade a esto la respon- de discipulado, o como parte ci::
sabilidad de ser padre, el tiempo es ganancia. Por esta razón debemos hacer el éxito es asegurarse de qu -
todo esfuerzo posible para alentar el crecimiento espiritual y el requisito del sea posible. Esta tarea requie-::
desarrollo de liderazgo a la membrecía de la iglesia. La administración eficiente completada. Por esta razón es
debe limitar también el número de tareas que se le asignan a un lídet. Los que guíe el proceso. Este eq::.._
líderes de la iglesia deben alentarse y no rendirse, porque el Señor de la mies volver completados los inYe::::r
cumplirá su voluntad. Dios ha dado a cada uno de nosotros la misma cantidad El pastor puede motivar la
de tiempo. Es tarea del liderazgo de la iglesia examinar e identificar maneras mediante sus sermones. "C n s
de quitar los obstáculos que desalientan del servicio a sus miembros. na puede ser desarrollado p:l:"-
cuestas. Las encuestas ter mi:-~
Reclutamiento y conservación de voluntarios de compromiso y un tiem
¿De qué manera identifica y localiza nuevos obreros su iglesia? La histo- E l equipo de lideraz::,
ria de mi primera experiencia de haberme obligado a ser "voluntario" no es un
espirituales con una cana :.< •
buen ejemplo para identificar y localizar nuevos obreros. i\tli primera experien- muestra de aprecio por s:: _
cia no me desalentó para envolverme en el trabajo de mi iglesia, como lo hizo
pasos que serán usados pra
con alguna gente. Esta iglesia reclutaba trabajadores de la misma manera que entrenamiento y en el rni.:-_:s~ -
lo hacía desde hacía cincuenta años. Una iglesia muy pequeña a menudo puede
 AM IENTO DEL PERSONAL Reclutamiento y examen de voluntarios 269

.....:: :Sder puede revisar cuidadosa- dirigir_ su reclutamiento de una manera muy informal porque ella misma está
=- r medio de analizar su presu- orgaruzada como una familia. Las iglesias que se organizan para el crecimien-
:: ~s terios, el espacio disponi- to de?en hacer un planteamiento más deliberado. Los siguiente pasos serán
t -__..;:;.= --- J·iJtemas es la práctica dellider
exarrunados para servir como una base para el equipo de búsqueda del lide-
_- realza y apoya la tarea de una razgo de una iglesia.
- ~-~estos dos principios porque
. Una vez que el equipo de liderazgo ha desarrollado un mejor entendi-
rruent~ de dónde está y a dónde va, es vital enlistar los ministerios. El plan
---,-o en odres viejos. Cuando la
estrateg¡.co puede 1dent1ficar algunos ministerios ya existentes que ya no son
=-:=--:.ización de la iglesia debe ajus-
eficaces o que pueden necesitar algunos cambios pequeños. Vea el capítulo 5
- .::r:::1 bios.
para una discusión detallada de este asunto. Una revisión del vecindario tam-
e la organización. Williams y
bién puede identificar vacíos entre las necesidades de la comunidad y los minis-
-= _ ·e las iglesias 3• La evaluación de
terios que se están ofreciendo al presente. Este paso puede identificar una nue-
F propósito de la evaluación no
va población que no está siendo alcanzada. Es evidente que una planificación
-a entendimiento de las expecta-
- a descripción clara de trabajo hábil siempre identificará la necesidad de nuevos reclutas.
Prepare un directorio de los ministerios de su iglesia, y enliste los nom-
_ ::ormas de excelencia. Esto per-
'e la tarea y la manera en que será bres de los que actualmente están sirviendo en posiciones de liderazgo. Esto
- :: :::nas vagas o ambiguas pueden ayudará a identificar las necesidades de personal de la iglesia. Este directorio
1'-""---'-·'-"'·.uv de la importancia de la tarea
puede ser colocado en el tablero de anuncios o ser incluido como un inserto
aber que su trabajo hace una en el boletín semañal del servicio de adoración. Este directorio de ministerios
y de necesidades de obreros puede ser usado en clases de entrenamiento de
:: del trabajador y el deseo de lis-
nuevos miembros, y además alentar la preparación posterior del liderazgo.
- -:: nales en cuanto a por qué hay . , El s1gwent~ pa~ o :s identificar los dones que Dios ha dado a la congre-
:: _ ara cumplir la tarea del trabajo gaClon. Es cruc1al disenar un plan para enlistar tantos miembros como sea
- ..:e,-e rápidamente. Muchos hoga- posible para completar la encuesta de dones espirituales. Esto puede lograrse
C --~do uno añade a esto la respon-
completando las encuestas en las clases de la Escuela Dominical, en las clases
~&--~'--"'-<L Por esta razón debemos hacer
de discipulado, o como parte de las clases de nuevos miembros. La clave para
el éxito_ es asegurarse de que la encuesta llegue a manos de tanta gente como
...........,,__LJtnu espiritual y el requisito del

·2":e ia. La administración eficiente sea pos1ble. Esta tarea requiere una estrategia y tomará algún tiempo para ser
_u e e le asignan a un lider. Los completada. Por esta razón es aconsejable enlistar un equipo de liderazgo para
-=-- ·:_ e, porque el Señor de la mies que guíe el proceso. Este equipo necesitará crear un sistema que aliente a de-
~~o de nosotros la misma cantidad
volver completados los inventarios de dones espirituales a los que los tienen.
__::- _:.. examinar e identificar maneras El pastor puede motivar la participación de la congregación en este evento
mediante sus sermones. Un servicio de adoración de un domino-o o en la maña-
na puede ser desarrollado para promover que la membrecía complete las en-
cuestas. Las encuestas terminadas pueden ser llevadas al altar como un acto
=- ·-os obreros su iglesia? La histo- de compromiso y un tiempo de oración.
úgado a ser "voluntario" no es un El equipo de liderazgo seguirá la terminación de las encuestas de dones
-_e os obreros. Mi primera experien- espirituales con una carta a los que participaron. La carta será un estímulo y
- :abajo de mi iglesia, como lo hizo muestra de a~recio por su participación. También explicará los siguientes
:::- ~.1=adores de la misma manera que pasos que seran usados para alentar a los participantes a envolverse en el
__:-_-::a muy pequeña a menudo puede entrenamiento y en el ministerio. El equipo podría usar a un pequeño grupo
 270 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DEL PERSONA =sc/utamíento y examen de vo/unta ~:s

o conjunto de individuos para examinar la encuesta de dones espirituales con

los participantes. Las oportunidades de ministerio podrían ser presentadas Dennis Williams ofrece las='.: _ _...
usando el directorio de posiciones del ministerio. El participante necesita tener Jción de trabajadores voluntario:; .:.__
tiempo para explorar sus dones, intereses, experiencias pasadas y entrenamien- 1. Los líderes de la iglesia ¿_
to previo. E l recluta puede entonces ser colocado en una posición adecuada e orientados a la tarea.
introducido a un mentor. 2. Los líderes del minisre:::
Los mentores pueden ser aquellos que han estado sirviendo en posicio- carácter piadoso.
nes de ministerio. Pablo, en Tito 1:5, 6, le ordenó a Tito que estableciera a an- 3. Debe hacerse todo es~..:e::...
cianos que fueran irreprensibles. Necesitamos tener líderes que han demostra- sona don de sus necesiciJ.c_
do tener un carácter piadoso para que realicen el ministerio. Es esencial desa- 4. Los voluntarios debier~ -
rrollar un enfoque de equipo ministerial. Esto capacitará a cada nuevo minis- 5. Para mantener la m oti~J
';;)
tro y recluta a crecer y reducir frustraciones. Los mentores ayudan al nuevo espera de ellos.
recluta a desarrollar su competencia y motivación esenciales para el éxito. 6. Debieran darse alabanz::.. ~
Deben darse pasos para proveer al voluntario de suficiente información para can.
reducir la tasa de aprehensión. Esto también será útil para que el equipo de 7. Los líderes de la iglesia ·
líderes desarrolle entrenamiento para los mentores. Esta práctica puede ser útil la competencia como ~'-""..___-"
en el desarrollo de liderazgo en cada nivel de la organización de la iglesia. 8. La motivación se ma:::::e--
En Éxodo 18, el suegro de Moisés le dio un consejo sabio para el desa- nidad de participar en ~ -
rrollo de líderes en numerosos niveles. Las tribus identificarían personas 9. Debe darse más atenció -
específicas para manejar los asuntos menores, y los asuntos mayores serían lle- de organización eclesiás--
vados a Moisés. Esta práctica es implementada mejor eñ el ambiente de equi- La motivación básica para ~
po. Entrenar mentores para dirigir este proceso en cada nivel del ministerio de una manera en la que podemo~ _
la iglesia desarrolla esta nueva cultura del ministerio.
La práctica de desarrollar mentores generalmente puede ser vista como
producción de pastores de ovejas. E l pastor de ovejas las cuida y las escucha Luis, el ministro de educacie):-
Guan 10). Los mentores, que pastorean su grupo o equipo, deben considerar estado enlistando apresuradarr:e:::.:-
su tarea como el desarrollo de fieles seguidores de Cristo, y no sólo como el educación de su iglesia. Él in te:::--'
cumplimiento de una tarea. A menudo n os concentramos en el cumplimiento tió abrumado por conseguir su=:~~
de una tarea con exclusión del individuo. Este modelo de pastoreo refleja me- de la iglesia. Luis recibió una··.,...,.. ..,...:¡
jor la relación entre Cristo y sus discípulos. En 1 Pedro 5, el apóstol Pedro venes. Al principio quiso desec-... 'i'
ordena a los líderes pastorear el rebaño de Dios. Pedro alienta a esos líderes un padre sobreprotector. Las c:_:.:-
a ejercer su posición de autoridad o liderazgo siendo el ejemplo. ¡Qué escena ignorarlas, de modo que empez
produce esto en mi mente, del Gran Pastor m arcando el rumbo y sus ovejas nó el trasfondo del nuevo obre_
siguiéndolo! Con una escena semejante en mente, es fácil que los pastores ministerios previos de la igles:.r.. - --
vean que cuando ellos siguen a Cristo las ovejas también lo seguirán. pre estaba tan ansioso de of:e..__
Una iglesia con altas expectativas sólo puede lograrse desarrollando una Esto hizo que Luis err.r:~
cultura de miembros con altas expectativas. Esto puede ser alentado con el uso rado de examen de los traba; ::..[Link]·-
de los pasos anteriores para efectuar los cambios necesarios en la organización do en el proceso de enlistar ~"--­
de la iglesia. toria se ha repetido en [Link]:-e:;
situación debiera levantar p::-e.::
de ministerio. ¿Cómo debier--
 MIENTO DEL PERSONAL Reclutamiento y examen de voluntarios 271

_ -~..::e:ra de dones espirituales con Motivación de los voluntarios

::::: --s~erio podrían ser presentadas Dennis Williams ofrece las siguientes 9 sugerencias para facilitar la moti-
- El participante necesita tener vación de trabaj adores oluntarios de la iglesia 4 :
ciencias pasadas y entrenamien- 1. Los lideres de la iglesia deben estar centrados en las personas y no
-" o en una posición adecuada e orientados a la tarea.
2. Los lideres del ministerio deben ganar el respeto demostrando un
:1 estado sirviendo en posicio- carácter piadoso.
=-~enó a Tito que estableciera a an- 3. Debe hacerse todo esfuerzo posible para lograr colocar a cada per-
s ~ener líderes que han demostra- sona don de sus necesidades y deseos puedan ser satisfechos.
d ministerio. Es esencial desa- 4. Los voluntario s debieran ser designados por un periodo definido.
.=..:: capacitará a cada nuevo minis- 5. Para m antener la motivación se requiere que la gente sepa lo que se
.,_.;.1..~~'==-- Los mentores ayudan al nuevo espera de ellos.
e ~-ación esenciales para el éxito. 6. Debieran darse alabanza, reconocimiento y aprecio cuando lo merez-
-= de suficiente información para can.
erá útil para que el equipo de Los lideres de la iglesia deben enfatizar el trabajo en equipo en vez de
-=:::ares. Esta práctica puede ser útil la competencia como incentivo de grupo.
.:.:: :.a organización de la iglesia. 8. La motivación se mantiene cuando los trabajadores tienen oportu-
··o un consejo sabio para el desa- nidad de participar en la planificación y en la toma de decisiones.
......:.: tribus identificarían personas 9. Debe darse más atención a la supervisión eficaz en todos los niveles
-=:. ~- los asuntos mayores serían lle- de organización eclesiástica.
- mejor en el ambiente de equi- La motivación básica para servir como voluntario es servir a Dios. Es
:::o en cada nivel del ministerio de una manera en la que podemos sentirnos realizados como discípulos.
~ rerio.
_;:.::::eralmente puede ser vista como Examen de voluntarios
- .: ·e ovejas las cuida y las escucha Luis, el ministro de educación de una iglesia de rápido crecimiento, había
_ ? po o equipo, deben considerar estado enlistando apresuradamente y asignando obreros en el ministerio de
-~ re de Cristo, y no sólo como el educación de su iglesia. Él intentaba aumentar el entrenamiento cuando se sin-
- :1centramos en el cumplimiento tió abrumado por conseguir suficientes obreros en ca¿a uno de los ministerios
,___::e modelo de pastoreo refleja me- de la iglesia. Luis recibió una llamada del preocupado padre de uno de sus jó-
E.:~ 1 Pedro 5, el apóstol Pedro venes. Al principio quiso desechar las preocupaciones del padre como las de
.:.:: :J:os. Pedro alienta a esos líderes un padre sobreprotector. Las quejas se convirtieron en demasiadas para poder
_ iendo el ejemplo. ¡Qué escena ignorarlas, de modo que empezó a investigar las acusaciones. Cuando exami-
.: ~- arcando el rumbo y sus ovejas nó el trasfondo del nuevo obrero, encontró una historia de quejas similares en
ztente, es fácil que los pastores ministerios previos de la iglesia. Esto preocupó a Luis por el obrero que siem-
;,a también lo seguirán. pre estaba tan ansioso de ofrecerse como voluntario.
_ =' ede lograrse desarrollando una Esto hizo que Luis empezara a implementar un proceso nuevo y mejo-
E_ o puede ser alentado con el uso rado de examen de los trabajadores voluntarios. Luis se había sentido abruma-
~ :o necesarios en la organización do en el proceso de enlistar obreros para satisfacer las necesidades. Esta his-
toria se ha repetido en millares de iglesias y en ministerios no lucrativos. Esta
situación debiera levantar preguntas en las mentes de pastores y otros lideres
de ministerio. ¿Cómo debieran ser enlistados y reclutados los obreros? La
272 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL =frclutamiento y examen de vo/umaf.:~

primera sección de este capítulo ha procurado contestar esta pregunta. La .::ta fue pasada en octubre de :
segunda pregunta, levantada por el dilema de Luis se relaciona con la razón .=rimen de 19945 • Esta acta esui:J~~-- -­
para examinar a los voluntarios. ;encias que cuidan a los niños. e
Jesús dijo a sus seguidores: "He aquí, yo os envío como ovejas en medio -:denando que las organizacione~
de lobos. Sed, pues, astutos como serpientes y sencillos como palomas" Q'vfat. ;::[Link] de historia criminal de .
10:16). Dios puede leer el corazón de una persona, pero nosotros no podemos. -:ectiva que trabajan con los niño~- •:·
Estamos limitados en el conocimiento del corazón de alguien al examinar su ..2dividuos con incapacidades. LJ.s
vida. Una iglesia tiene la responsabilidad de examinar voluntarios por una varie- -eyisión del trasfondo de histori:<
dad de razones. Una de esas razones es porque tenemos que encomendar la .::echo, es imperativo que la igles
obra de Dios a los que son fieles (2 Tim. 2:2). La obra de Cristo debiera refle- :-.lZones de una moral más eleYa__; -
jar claramente el carácter de Cristo. Así como él ha sido fiel a su carácter, así La población que está más e--
también debemos ser todos los que hacemos su trabajo. Por esta razón, es re- .::ención especial son nuestro s n_::'.
comendable que todos los obreros, del personal y voluntarios, sean examina- irecido un número de sugestio:- --
dos. Se ofrecerá un número de pasos para ayudar a examinar al personal y a los :3d y responsabilidad de sus e~?·­
voluntarios, y especialmente a los que trabajan con niños y jóvenes. ? hillips alienta a todas las iglesü~ ~
Todos los trabajadores de la iglesia debieran dar referencias y un consen- .::e niños y jóvenes en la sesión ée -
timiento por escrito para tener un examen de su trasfondo antes de ser entre- :es políticas que su iglesia pueé
vistados. Usted necesitará documentación escrita del contacto con las referen- 1. Requerir una revisión ce
~oluntarios que trabajan con ni:: --
cias y la información obtenida durante la entrevista del personal. Entreviste y
2. Desarrollar una for ma ¿e
documente el testimonio de la persona cristiana, intereses especiales, enseñan-
za y experiencias voluntarias pasadas, y otra informaci6n relacionada. Toda la que el obrero firme dando
información obtenida durante la entrevista y el proceso de examen es confi- ? ueden hacerse excepciones.
dencial y debe mantenerse archivada en un lugar seguro. 3. Requerir que todos lo
Una segunda razón para examinar a los trabajadores voluntarios es la de dos obreros presentes, sin e:s:ce.:->::illl
4. Requerir que una persa::-
seguridad y responsabilidad para aquellos que les han sido encomendados. El
primer pensamiento que tienen los padres, cuando los medios de comuni- :no de seis meses antes que pue±<
5. Proveer orientación reg.,t,.-
cación informan de algo inapropiado en un parque, escuela, o ministerio de la
iglesia, es este podría haber sido mi hijo. Los líderes de la iglesia deben anticiparse políticas de la iglesia referentes : ._._
estableciendo un plan para aumentar la seguridad y el bienestar de cada miem- Enseñarles cómo reconocer a·--
bro, especialmente de niños y jóvenes. La policía local y las agencia
Otra razón para examinar a los obreros voluntarios es por la cultura ac- 6. Programar y conducir :.:::.:
tual de litigios. Las demandas 'legales son un fenómeno tal en nuestra sociedad do de los niños, de los archiYo s
como lo revelan las etiquetas en las medicinas recetadas, y la cantidad de de- mente. Hacer actualizaciones [Link]
claraciones de no responsabilidad en los productos. Fíjese en todos los desis- to a todos los obreros.
timientos que usted debe firmar para matricular a su hijo en un evento depor- 7. Requerir que si cualq~::r
tivo. ¿Qué pasos puede dar una iglesia para asegurarse de que sus voluntarios seguir las políticas, sea suspe::
y empleados no lastimen a alguien y hagan a la iglesia responsable en el pro- hasta que la situación sea in,-e~-
ceso? Una palabra de precaución: su iglesia debe consultar siempre a un abo- 8. Determinar quién ser..:--
gado cuando revisa las pólizas de seguridad para impedir ser demandada. comunicación si surge un p:-
El Acta Nacional de Protección al Niño de 1993 fue establecida para hable a los medios de comt:.:-"~~
mejorar la calidad de su historia criminal y sus registros de abusos a niños. El
 AMI ENTO DEL PERSONAL Reclutamiento y examen de voluntarios 273

contestar esta pregunta. La acta fue pasada en octubre de 1993 y enmendada en el Acta de Control del
:: Luis se relaciona con la razón Crimen de 19945• Esta acta establece salvaguardia para los niños y para las
agencias que cuidan a los niños. Como resultado de esta acta, los estados están
o_ envío como ovejas en medio ordenando que las organizaciones completen a nivel nacional una revisión del
:- -encillos como palomas" (Mat. trasfondo de historia criminal de los empleados y de los voluntarios en pers-
::- .:__ :1a, pero nosotros no podemos. pectiva que trabajan con los niños, con los jóvenes, con los ancianos y con los
: ::I.Zón de alguien al examinar su individuos con incapacidades. Las iglesias no están exentas de completar una
__ :x.L.'Tiinar voluntarios por una varie- revisión del trasfondo de historia criminal de sus empleados o voluntarios. De
::- : •_e tenemos que encomendar la hecho, es imperativo que la iglesia complete tales exámenes de trasfondo por
=. .= . La obra de Cristo debiera refle- razones de una moral más elevada.
- ::: él ha sido fiel a su carácter, así La población que está más en riesgo de ser dañada y en necesidad de
_ : :u trabajo. Por esta razón, es re- atención especial son nuestros niños y nuestros jóvenes. J. W "Bill" Phillips ha
-___ :-..al y voluntarios, sean examina- ofrecido un número de sugestiones para ayudar a las iglesias a proveer seguri-
.:.__ ·ar a examinar al personal y a los dad y responsabilidad de sus empleados y de aquellos a los cuales ministran .
~~-~ con niños y jóvenes. Phillips alienta a todas las iglesias a adoptar políticas escritas para ministerios
__ ;:,_eran dar referencias y un consen- de niños y jóvenes en la sesión de negocios de la iglesia. Él ofrece las siguien-
~e :u trasfondo antes de ser entre- tes políticas que su iglesia puede adoptar 6:
.: ..._:ta del contacto con las referen- 1. Requerir una revisión de trasfondo criminal de todo el personal y
- -eyista del personal. Entreviste y voluntarios que trabajan con niños y jóvenes.
intereses especiales, enseñan- 2. Desarrollar una forma de solicitud de trabajo que incluya espacio para
::_'"2-=-o rmación relacionada. Toda la que el obrero firme dando permiso para la revisión de su trasfondo. No
:- 1 proceso de examen es confi- pueden hacerse excepciones.
_:: . ~ ar seguro. 3. Requerir que todos los grupos de cuidado de niños tengan un mínimo
. : trabajadores voluntarios es la de dos obreros presentes, sin excepciones. Uno de los dos debe ser un adulto.
_e 'e han sido encomendados. El 4. Requerir que una persona haya sido miembro de la iglesia por un míni-
mo de seis meses antes que pueda enseñar alguna clase.
.....;: _ .1rque, escuela, o ministerio de la 5. Proveer orientación regular a todos los maestros y obreros acerca de las
- de la iglesia deben anticiparse políticas de la iglesia referentes al cuidado infantil y a ::[Link] de abuso sexual.
- - ~ ad y el bienestar de cada miem- Enseñarles cómo reconocer a un niño que puede haber sido víctima de abuso.
La policía local y las agencias de servicio social pueden ofrecer sugerencias.
- : ·-oluntarios es por la cultura ac- 6. Programar y conducir una revisión anual de las políticas para el cuida-
. : nómeno tal en nuestra sociedad do de los niños, de los archivos personales de los trabajadores y así sucesiva-
recetadas, y la cantidad de de- mente. Hacer actualizaciones conforme sean necesarias, informando por escri-
::- - ·u eros. Fíjese en todos los de sis- to a todos los obreros.
a su hijo en un evento depor- 7. Requerir que si cualquier persona actúa cuestionablemente o deja de
~egurarse de que sus voluntarios seguir las políticas, sea suspendida inmediatamente del trabajo con los niños
.: ::.a iglesia responsable en el pro- hasta que la situación sea investigada y resuelta .
~ebe consultar siempre a un abo- 8. Determinar quién servirá como vocero de la iglesia ante los medios de
. .1ra impedir ser demandada. comunicación si surge un problema. Permitan que solamente una persona
_-· -o de 1993 fue establecida para hable a los medios de comunicación a nombre de la iglesia. Advierta a los
: s registros de abusos a niños. El otros que se adhieran rigurosamente al plan.
274 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DEL PERSONA ==;Jutamiento y examen de volun ta!ics.

El proceso de examen de una iglesia ayudará a los voluntarios y líderes a 3. ¿Tiene su iglesia una clase ?-'-
satisfacer sus responsabilidades morales, espirituales y legales. Se recomienda :sarrollo de tal clase y qué enseiir..:::
que un abogado sea consultado para revisar los documentos y el proceso de exa- __~.:iri tuales? ¿Cómo ayudará r.a:. ti
men de una iglesia. Un abogado siempre debe ser consultado cuando se ha le- .::.nnamiento de voluntarios?
vantado una queja contra un voluntario o miembro del personal. E l proveedor 4. ¿Examina su iglesia al pe;-:;
de seguros de la iglesia puede ser consultado para asegurar que hay una cober- _::illrá usted a una iglesia a desa=~~
tura adecuada para proteger a sus voluntarios y a su personal. : :¿uién estará a cargo de este p roces-a=
--- --
Conclusión
ombre ___________
En este capítulo hemos visto maneras de reclutar y examinar voluntarios
para el ministerio. Hemos visto cómo la tarea de la iglesia es el cumplimiento ::::iudad _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
de la Gran Comisión de Mateo 28:18-20. El modelo bíblico del desarrollo del ~ager _ _ _ _ _ _ _ __
liderazgo es identificado en Efesios 4:11, 12. Los miembros del personal paga-
do no pueden hacer esto solos, pero deben involucrarse en la tarea de desa- v orreo electrónico - - - -- - -
rrollar la visión de la iglesia, identificar los dones de los voluntarios, y fortale- Estado civil: (marque tod
cer a la membrecía para hacer las obras del ministerio. El modelo bíblico de O Soltero O Casac::
desarrollar líderes voluntarios ha sido identificado como el modelo de pasto- O Divorciado y casado de - __
rear. El pueblo de Dios lo glorifica y crece en gracia y conocimiento cuando 2. Describa brevemente cómo llegé ~
se compromete en la obra del ministerio. El problema que se identificó en el
reclutamiento de voluntarios (problemas espirituales, falta de compromiso,
falta de liderazgo, y problemas administrativos) ha llegado a ser la medida de
3. ¿Ha sido bautizado como ad u l~o-=­
la cultura de una iglesia. Esta cultura puede ser reemplazada con un modelo
dispuesto a ser bautizado? O Si ::!
bíblico conforme los líderes de la iglesia entrenan y enlistan a la membrecía en
las obras del servicio. 4. ¿Qué lo atrajo a venir a nuestra ;: =s
Se ha revisado la naturaleza crítica del examen de los obreros del minis-
5. ¿Por qué quiere servir en nuesl:'2 ;:
terio. En nuestra sociedad litigiosa los líderes de la iglesia deben desarrollar
políticas y procedimientos que aseguren el bienestar de los que reciben el mi-
nisterio y también de los que lo realizan. Se han ofrecido sugerencias para ayu- 6. ¿Está sirviendo actualmente er - '" ~
dar a implementar estos pasos. Las agencias profesionales pueden ser cons~­ O Sí O No. Si la respuesta es ~=:-:--:::..
tadas para ayudar a la iglesia a desarrollar los procesos de seguridad y protec-
ción. Siempre debe consultarse a un abogado conforme se desarrolle, revise e 7. ¿Es usted actualmente miemt '"3 ':: -=
implemente un proceso de examen con el personal y los voluntarios. y crecimiento espiritual? O Sí ::J N -

8. ¿Cuáles experiencias previas ::.:: ::-

Preguntas de repaso
1. ¿Tiene su iglesia procesos establecidos para el entrenamiento y reclu-
tamiento de voluntarios? ¿Cuándo busca su iglesia voluntarios, solamente 9. ¿Hay en su vida alguna relac'::r.. ;;-:,~=­
cuando hay necesidad o tiene un programa de entrenamiento continuo? Si su Si su respuesta es sí, explique :::-::;· 2
iglesia no tiene un proceso de reclutamiento y entrenamiento de voluntarios,
¿cómo la guiará a tenerlo? 10. ¿Hay en su vida algunos CGS.::~ :.=
2. ¿Tiene su iglesia una lista de ministerios disponible para la membrecía? Jesucristo o a su iglesia? O S' :=:
¿Cómo dirigirá usted el desarrollo y uso de esa herramienta?
 AMI ENTO DEL PERSONAL Reclutamiento y examen de voluntarios 275

_c.?.rá a los voluntarios y lideres a 3. ¿Tiene su iglesia una clase para nuevos miembros? ¿Cómo guiará el
::. - --=L:Ja.!es y legales. Se recomienda desarrollo de tal clase y qué enseñará? ¿Hace su iglesia el inventario de dones
- : ocumentos y el proceso de exa- espirituales? ¿Cómo ayudará tal herramienta al reclutamiento y p osi-
- -=- :er consultado cuando se ha le- cionamiento de voluntarios?
~_e::!lbro del personal. E l proveedor 4. ¿Examina su iglesia al personal pagado y a los voluntario s? ¿Cóm o
:-[Link] asegurar que hay una cober- guiará usted a una iglesia a desarrollar y adoptar un proceso de exam en?
.1 u personal.
¿Quién estará a cargo de este p roceso? ¿Cómo lo imagina?

SOLICITU D DE VOLUNTARIOS
reclutar y examinar volun tarios Nombre ___________ Domicilio _____________
::.>..:-;:-.::. de la iglesia es el cumplimiento Ciudad Código postal _ _ _ _ __ _ _ __
::1odelo bíblico del desarrollo del Pager Teléfono del trabajo _ _ _ _ __ _ _ __
• -- ·::...o miembros del personal paga-
:_.,Yolucrarse en la tarea de desa- Correo electrón ico Número del teléfono celular - - - - --
- ...:.one de los voluntarios, y fortale- 1. Estado civil : (marque todo lo que corresponda)
.:.e. ~ sterio. E l modelo bíblico de O Soltero O Casado O Divorciado
como el modelo de pasto- O Divorciado y casado de nuevo O Separado
acia y conocimiento cuando
2. Describa brevemente cómo llegó a conocer personalmente a Jesucristo
~ _ roblema que se identificó en el
=:::>irituales, falta de compromiso,
::-·- s ha llegado a ser la medida de
::.:.e :er reemplazada con un m odelo 3. ¿Ha sido bautizado como adu lto? O Sí O No. Si su repuesta es no, ¿está
_ ::enan y enlistan a la membrecía en dispuesto a ser bautizado? O Sí O No.
4. ¿Qué lo atrajo a venir a nuestra iglesia? _____ _ _ _ __ __ __
-~ examen de los obreros del minis-
5. ¿Por qué qu iere servi r en nuestra iglesia? _________ __ __
_ .:.e::e: de la iglesia deben desarrollar
:: · :enestar de los que reciben el mi-
:_:: :-.2.:1 o frecido sugerencias para ayu- 6. ¿Está sirviendo actualmente en un área de ministerio en nuestra iglesia?
- _ rofesionales pueden ser consul- O Sí O No. Si la respuesta es afirmativa , ¿dónde está sirviendo?
: procesos de seguridad y protec-
-~~~.~,.... conforme se desarrolle, revise e
7. ¿Es usted actualmente miembro de un grupo pequeño para responsabilidad
__ :- rsonal y los voluntarios. y crecimiento espiritual? O Sí O No.

8. ¿Cuáles experiencias previas de liderazgo ha tenido?

~...:.o:para el entrenamiento y reclu-
iglesia voluntarios, solamente 9. ¿Hay en su vida alguna relación rota o impura? O Sí O No.
·e entrenamiento continuo? Si su Si su respuesta es sí, explique por favor: ________ _ _ _ _ __
_ y entrenamiento de voluntarios,
10. ¿Hay en su vida algunos casos de pecado que reflejarían pobremente a
..,_..., __ ~_-_:_o disponible para la membrecía?
Jesucristo o a su iglesia? O Sí O No. Si su repuesta es sí, explique:
-= e a herramienta?
276 CUARTA PARTE : RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL Por
Michelle Anthony

11 . ¿Algu na vez ha sido sometido a disciplina de la iglesia? O Sí O No

Si su respuesta es sí, explique por favor:

12. ¿En cuáles prácticas regulares participa para crecer y desarrollar su

relación con Jesucristo?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

13. ¿Alguna vez ha sido arrestado o acusado por un delito grave? O Sí O No

Desarroll
Si su respuesta es sí, [Link] por favor:

14. ¿Está usted dispuesto a someterse a la autoridad del equipo de liderazgo

del
de la iglesia Uunta pastoral y del personal/iglesia)? O Sí O No

15. Referencias : Por favor proporcione los nombres, direcciones y números

telefónicos de tres personas con las que podamos ponernos en contacto a
nombre de usted: ia u organización cristiana se
personal para desarrollarlo. Mucha~ ¿-=.;.z;:¡
1. Miembro del personal de la iglesia : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ pocos recursos o ningunos p2.r2. ?
2. Nombre: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Hasta en organizaciones que tie:::e::.
Dirección: Teléfono: _ _ _ _ _ __ demasiado ocupado manejando :..:..
3. Nombre: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ trenar y nutrir su personal.
Dirección: Teléfono : _ _ _ _ _ __ Con frecuencia estas misl:'~
administración medianamente ~:g-~
Firma Fecha reducido el papel del supen-isor J.
interés por la vitalidad a largo p"' 7
PARA USO EXCLUSIVO DEL PERSONAL Ya sea que el desafío esté en 2 =.c.-~
asociados con la dirección de t:::
to apropiado del desarrollo del p-~
Entrevistado por: Fecha _ _ __ _ __
un éxito duradero.
Firma del Director de ministerio: Fecha _______
Firma del Pastor o ejecutivo principal: Fecha _ _ _ _ _ __
Los equipos ministeriales ~=­
Posición de liderazgo: ______ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Al explorar este tema, no debe:::as: -~­
Esta persona informará a: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ de nuestras necesidades singuke:o e
Comentarios: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ dirección para el desarrollo de ~n­
nentes tales como entender la "\!.-in-
del equipo, la comunicación de,,__ -
singular de cada miembro W.C...~i...:._,__
cumplir la misión. Estos fac:o:-=~ _
personal. Brevemente ex~
Escritura que se relacioruül e -
 UTAMIENTO DEL PERSONAL Por
Michelle Anthony

e la iglesia? O Sí O No
Capítulo 15
para crecer y desarrollar su

r un delito grave? O Sí O No
Desarrollo de miembros
ori dad del equipo de liderazgo
del personal
·a)? O Sí O No

.: -~ _bres, direcciones y números

::~amos ponernos en contacto a A ME UDO LA IDEA DE DESARROLLO DE PERSONAL en una igle-
sia u organización cristiana se caracteriza por el pensamiento qjalá yo tuviera al
personal para desarrollarlo. Muchas iglesias y organizaciones no lucrativas tienen
pocos recurso s o ningunos para proveer para el desarrollo de su personaL
Hasta en organizaciones que tienen abundante personal, ellider a menudo está
1------- -eléfono: _ _ _ _ __ _ demasiado ocupado manejando la organización para tomar el tiempo para en-
trenar y nutrir su personaL
léfono: _ _ _ _ _ __ Con frecuencia estas mismas organizaciones han fracasado en proveer
administración medianamente significativa. En algunos casos la estructura ha
Fecha reducido el papel del supervisor a la inspección básica con muy poco o ningún
interés por la vitalidad a largo plazo del personal o de la organización misma.
Ya sea que el desafío esté en la escasez del personal o que los desafíos estén
asociados con la dirección de un personal grande, es esencial un entendimien-
to apropiado del desarrollo del personal si la organización va a experimentar
1------- Fecha _ __ _ _ __
un éxito duradero.
1 - - - - -- Fecha _ _ _ _ _ __
1 - - - - -- - Fecha _ _ _ _ _ __ La base bíblica del desarrollo del personal
Los equipos ministeriales están formados por gente muy diferente entre sí.
Al explorar este tema, no debemos descuidar al Creador de nuestra diversidad y
de nuestras necesidades singulares como seres humanos. La Escritura nos ofrece
dirección para el desarrollo de los lideres cristianos. E lla encara asuntos perti-
nentes tales como entender la visión del ministerio, la selección de los miembros
del equipo, la comunicación de las metas, el entendimiento de la contribución
singular de cada miembro individual, y la asociación con ellos a largo plazo para
cumplir la misión. Estos factores están en el mismo corazón del desarrollo del
personal. Brevemente examinaremos algunos de los pasajes más obvios de la
Escritura que se relacionan con estos importantes temas.
277
278 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONA..
: 7sarrollo de miembros del persona

-:1 unirse a su equipo de perso:u!.

Ejemplos de desarrollo de personal en el Antiguo Testamento ~ que él quería, y escogió a cada :!2:
Uno de los ejemplos más obvios en el Antiguo Testamento se ve en Josu E n segundo lugar, aunque m~_..._
cuando él y los israelitas se preparaban para entrar a la tierra prometida. Josu· --.5 ,-.idas transformadas por Cris;:u.
entendía la meta como Dios se la dio. Él tenia la orden de cruzar el río Jordá::. -,ción especial para unirse al cír~-
y entrar a la tierra prometida a él y a sus padres. Además, se le ordenó ser fuerte - ::>lan de evangelizar al mundo e:::-~
y valiente, obedecer los mandamientos del Señor y destruir completamente to- _:: -Dios. É l implacablemente ecs~
das las naciones que habitaban Canaán Qos. 1:1-9) . _311zar al mundo con el mensa;e e ~
Josué recibió órdenes adicionales para seleccionar su equipo al comisiona: - ~ s tenian un entendimiento cla:-o e_
a los rubenitas, gaditas y a la media tribu de Manasés para cruzar el río Jordár: o lamente entendió la singula:i..: ·
con sus hermanos, de modo que pudieran participar en las varias batallas que cada uno por su singular contri2.-
eran necesarias para tomar posesión de la tierra. Josué explicó el peso del llama- .::.6 un discípulo que él sabía que se~
do en sus vidas, al recordar a los guerreros que tendrían que dejar a sus esposas. :iras y debilidades de ellos, Jesús ::'..!::..:.
a sus niños, a sus haberes y a su ganado. Él entendía que el sacrificio era grande ~cusas para estancarse en su fe ?~.:""
y que algunos quizá no retornarían a su hogar Qosué 1:10-18). ..::deleble en la vida de ellos. Ad=- ·:
Josué era un celoso comandante en jefe y líder. Él dirigió al pueblo me- ~mto fue enviado para morar co;:; e
diante rituales y experiencias espirituales a numerosas batallas. Administró jus-
::n plazo.
ticia y amonestó al pueblo cuando él lo necesitó. Además, él leía las Escritura Mediante estos ejemplo
en voz alta en presencia de toda la asamblea, llevaba una vida obediente delan- !er citados, vemos cinco prine1p:os
te de ellos y nunca los dejó olvidar que D ios es un Dios santo y celoso que de- ~sterial. Pueden resumirse co:=.
mandaba nada menos que completa obediencia. Josué murió a la edad de 11 0 1. Desarrollar un claro sen¿ ·
años, dirigiendo y desarrollando a las doce tribus de Israel tal como había 2. Seleccionar un equipo e
empezado, fuerte y valiente Qos. 5:3; 7:22-26; 8:34, 35; 24:19-25, 29). 3. Articular las metas y ob=~-
A lo largo del Antiguo Testamento encontramos varios ejemplos de líde- 4. E ntender las complejic::hC.e-
res que formaron su equipo para servir junto a ellos, para estar asociados con 5. Consagrarse a las meta ·
ellos para cumplir su meta. El origen final de esas metas era Dios mismo. É l las Estos principios de desarro:.:.::: e _
articuló con claridad y detalle a aquellos que participarían en su cumplimiento. nimientos acerca de la manera ez ~­
Después de Josué vemos a David y a sus hombres fuertes conquistando algu- llar nuestros equipos para el miris:~
nos de los ejércitos más poderosos que jamás se hayan formado. Nehemías co- conflictivos para alcanzar las me~ ~­
misionó a su equipo diverso y talentoso con la tarea de reconstruir el templo ción del personal de esa organiz3.- ~ ­
en Jerusalén. Muchas personas a lo largo del Antiguo Testamento podrían 'ser pero algunas veces no lo son.
citadas como ejemplos excelentes de líderes que desarrollaron a su personal.
Tenga un sentido claro de direcc G-
Ejemplos de desarrollo de personal en el Nuevo Testamento Lograr la dirección tiene~ --' -­
Al entrar al N uevo Testamento n os convertimos en testigos de un proce- la razón de ser de su minisre:=:
so de selección de personal como no hubo ninguno otro en la historia. Jesús puede ser todas las cosas para :
emprendió la selección de sus discípulos y empezó a revelar la misión que rio tenemos iglesias, escuelas. ' ..- ~._. ~
moldearía sus vidas en los años por venir. Poco sabía alguno de ellos que cuan- mentos, etc. Cada uno sin·e ?r
do decidieran seguir a Jesús toda la historia giraría sobre este proceso de selec- de ellos tiene una visión borra s_¿
ción. Jesús es el líder maestro y podemos aprender de su ejemplo. Primero que su contribución al reino, el ?e·
todo, Jesús era intencion al acerca de los que escogía para su equipo. En ningu- una iglesia atienda también JS -
na parte de la Escritura lo vemos colocando un av-iso pidiendo solicitantes
 TAMIENTO DE PERSONAL Desarrollo de miembros del personal 279

para unirse a su equipo de personal. Por el contrario, Jes~s era ~~ar~ a~e~ca de
---: o Testamento
los que él quería, ) escogió a cada uno de ellos con u~a ~nv1tac10n m?Jvldual.
_: o Testamento se ve en Josué
En segundo lugar, aunque muchos otros fueron mv1tados a_ s~~lr y te~er
- -=::::.;ara la tierra prometida. Josué
sus vidas transformadas por Cristo, serían estos doce lo que rec1bman una m-
-~ - ~orden de cruzar el río Jordán
vitación especial para unirse al círculo interno de discípulos. Ellos cumplie~~n
~--- --~· _\demás, se le ordenó ser fuerte
su plan de, evangelizar al mundo en:e~o con el_m?nsaje del ~~or y r?denoon
:_ ::_~ r y destruir completamente to-
de Dios. E l implacablemente enseno a sus disopulos su uruco metodo de
- _: _-9
alcanzar al mundo con el mensaje del evangelio. Quería estar seguro de q~e
o

:::= e cionar su equipo al comisionar

ellos tenían un entendimiento claro de por qué el Padre lo había enviado. El
__ [Link]és para cruzar el río Jordán
no solamente entendió la singularidad de cada discípulo; parece que él escogió
~:_ : cipar en las varias batallas que
a cada uno por su singular contribución al equipo como un_ todo . Hasta esco-
=-=~.:!.- lo ué explicó el peso del llama-
gió un discípulo que él sabía que sería un trai??;:· Aunq~e ~1mpat1zaba con las
_:: ;:~ndrían que dejar a sus esposas,
faltas y debilidades de ellos, Jesús nunca perrrutlo a sus disop;tios ~:arlas como
~-:endía que el sacrificio era grande
excusas para estancarse en su fe personal. El ejemplo de Jesus _deJO una m~~ca
- 1osué 1:10-18). indeleble en la vida de ellos. Además, cuando él regresó al oelo, el Espmtu
e:e :. líder. Él dirigió al pueblo me-
Santo fue enviado para morar con ellos para asegurar su servicio eficaz a lar-
-:=..;:;erosas batallas. Administró jus-
- . .::::-.::::ó. ~\demás, él leía las Escrituras
go plazo. , ., ,
Mediante estos ejemplos bíblicos, y muchos mas que tamb1en podnan
_enba una vida obediente delan-
ser citados, vemos cinco principios consistentes para desarrollar un personal
es un Dios santo y celoso que de-
ministerial. Pueden resumirse como sigue:
_.:::_.1. Josué murió a la edad de 11?
1. Desarrollar un claro sentido de dirección.
:;: w:ibus de Israel tal como habla
= o ~ : 34, 35; 24:19-25, 29).
2. Seleccionar un equipo compatible.
3. Articular las metas y objetivos.
_ : ::tramos varios ejemplos de lide-
4. Entender las complejidades del equipo y el contexto de su ministe_rio.
-: a ellos, para estar asociados, con
5. Consagrarse a las metas de la organización y a los individuos ~n el e~wpo.
_-;: esa metas era Dios mismo. Ellas
Estos principios de desarrollo del personal nos proveen de valiosos discer-
~_e articiparían en su cumplimiento.
nimientos acerca de la manera en que también nosotros hoy debemos desarro-
- ~bres fuertes conquistando algu-
llar nuestros equipos para el ministerio. A menudo hay tensión en~e los de se~s
- -, :e hayan formado. Nehemías co-
conflictivos para alcanzar las metas de la organización del ministeno y la ~utrl­
- ::: :_a tarea de reconstruir el templo
ción del personal de esa organización. A menudo son mutuamente compatibles,
_;:~ _-\ntiguo Testamento podrían ser
pero algunas veces no lo son. ·
._..:.e desarrollaron a su personal.
Tenga un sentido claro de dirección
evo Testamento Loarar la dirección tiene múltiples facetas. Empieza cuando uno conoce
- :::-ertimos en testigos de un proce-
la razón°de ser de su ministerio. Obviamente, ninguna empresa ministerial
:-..:nguno otro en la historia. Jesús
puede ser todas las cosas para todos. Por ejemplo, e_n el conte~to del ministe-
- e:npezó a revelar la misión que
rio tenemos iglesias, escuelas, agencias de socorro, )Untas rruswneras, ca~pa­
~o abía alguno de ellos que cuan-
mentos, etc. Cada uno sirve para un propósito benéfico. Cuando_ c~ale~qwera
- .;.:.:aria sobre este proceso de selec-
de ellos tiene una visión borrosa acerca de su lugar único en el rrurusteno o de
::~ :1der de su ejemplo. Primero que
su contribución al reino, el peligro no está lejos. Por ejemplo, es posible que
~= e_cogía para su equipo. E n ningu-
una iglesia atienda también las necesidades de los menos afortunados dentro
. · un aviso pidiendo solicitantes
280 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL esarrollo de miembros del persona

de la comunidad. Sin embargo, si una iglesia se envuelve demasiado en este

tipo de ministerio, corre el riesgo de perder su distinción como iglesia. - organización. Usualmente no~
Según Kenneth Gangel, una iglesia u organización cristiana empieza con - cómo será el resultado final de ~-:..;-==~·~WICI
la presunción de las tres siguientes premisas para establecer metas: -.lda de manera descriptiva y tarr:.b_é::
1. La organización tiene metas. Estas pueden no estar escritas, olvi- Valores esenciales. Una ...-ez e-::=
dadas, o borrosas, pero la mera existencia de la organización implica alguna :!aramente su misión y visión px-.1 e_
especie de orientación a metas. .:e establecer valores esenciales. E!- ~­
2. La organización tiene alguna estructura para facilitar la reali- ~ describen las cualidades gue esur-7-
zación de las metas. Esta estructura puede variar desde una persona que =:::: los procesos y en los programas 2;:
hace que todo suceda, hasta un sistema con un grande y complicado personal ~eterminan los presupuestos, el r ·
para implementar las metas mediante niveles múltiples de administración. ·.::.cuerdos entre otros asuntos, y , ·
3. La organización requiere un liderazgo eficaz si van a alcanzar :ganización.
las metas. Rara vez las metas, si acaso, se alcanzan sin mucho pensamiento. Establecimiento de meta
Hay procedimientos específicos y estructuras responsables que necesitan estar =i....[Link] la misión de la organizac-::-::..
en su lugar para que el logro de las metas ocurra 1• -=:1pezar a formularse las metas :-
Puesto que la mayoría de las organizaciones empieza con alguna forma _sr.ablecer metas, porque tenemc s
de estructura orientada a alcanzar metas, muchos creen equivocadamente que ~ción la organización. Esto puece -
esto es bastante para dirigir al personal. Nada más alejado de la verdad. Para -[Link]ón apropiada de los asuntos ::: ~­
que los miembros del personal llenen las metas de una organización, deben :=~etas son parte de un plan estrarég:·: ,
entender no solamente qué son, sino también de dónde vienen. :::1ente en el capítulo 4 de este libr
Muchas organizaciones nacen de la inspiración de uu individuo o de un Las metas deben ser estrarég:
grupo de personas. Los líderes en la cumbre de la organización deben tener un :ie una lista de deberes, las metas c.
sentido claro del por qué fue fundada la organización y a dónde va. Necesitan :equerir todo un tiempo especilic.:. .....
poder articular la razón de su existencia (bíblica y filosóficamente) y tener me- ;;:.Ificientemente realistas para ser :L.~
tas claramente definidas para la actividad del ministerio. Si esto no se hace, el ··empezar un programa de memc -=
desarrollo del personal es infructuoso. Esta revelación en ocasiones es malen- "Jondría en una lista de tareas, p ero e-5 -
tendida, pero es un fundamento importante para el desarrollo del personal. Sien, una meta en esta área podr2 __
Una descripción breve de cada uno de estos elementos es crucial antes de que ?Ot edades en el departamento d = - .;:
nos adentremos en los detalles del desarrollo del personal. Algunos son tan ::lesarrollar un programa aprop:.1 _
importantes que se les han dedicado capítulos enteros en este libro, de modo Escrituras, que siga al currículo ce .=,_
que me referiré a ellos sólo brevemente mientras avanzamos por la discusión. Evaluación. Gangel sug:ere ~­
Misión. Cuando uno habla de misión se está refiriendo a la previsión de :- su progreso debe ser contro~
algo que "podría ser". El líder visionario percibe un camino en un tiempo en ción, el refuerzo y la recompe::s
el futuro más allá de los impedimentos, de los obstáculos y de los asuntos equipo regularmente. Esta puece ·:;,_
problemáticos, hacia una " posibilidad". Estas personas conciben, para el resto ?ara recordar las metas y tener
de nosotros, como será este ministerio un día, y empiezan a articular su pasión "Juede venir también en foraL!.
por lo que podría ser. Ellas empiezan lentamente a convertir su sueño en reali- :niembros del personal y co:: ;;.
dad conforme estructuran y dan forma a su sueño. El lenguaje usado para de los pasos de ese mes hac -
describir este proceso se llama declaración de la misión. Esta visión debe estar ? ara que los miembros ce1e"::ir~
basada bíblicamente, ser sencilla y, sin embargo, ser inspiradora, puesto que tivos dados hacia el éxito del
esta es la fuente de la cual fluyen todos los otros asuntos del marco de metas. Para que el personal hag.1 ·-
 _UTAMIENTO DE PERSONAL Desarrollo de miembros del personal 281

::e emruelve demasiado en este Visión. La visión difiere de la misión en que hace específico el sueño de
__ ·;_cinción como iglesia. la organización. sualmente nos dice cómo llegaremos a la misión articulada
~ __2.6zación cristiana empieza con y cómo será el resultado final de nuestros trabajos algún día. Debe ser expre-
~ na establecer metas: sada de manera descriptiva y también inspirar al oyente o al lector.
-- - oueden no estar escritas, olvi- Valores esenciales. na vez que ellider de una organización comunica
_e ;; organización implica alguna claramente su misión y isión para el ministerio, debe implementarse la tarea
de establecer valores esenciales. Estos valores son el corazón de la institución
- ::ructura para facilitar la reali- y describen las cualidades que estarán presentes en los miembros del personal,
- __ ;::_ Yariar desde una persona que en los procesos y en los programas de la organización. Estos valores a menudo
- ..:..'1 grande y complicado personal determinan los presupuestos, el reclutamiento de personal, y el manejo de de-
=--= :núltiples de administración. sacuerdos entre otros asuntos, y deben ser aceptados por los que sostienen la
erazgo eficaz si van a alcanzar organización.
:: [Link] sin mucho pensamiento. Establecimiento de metas. Muy pronto después de que se haya deter-
re ponsables que necesitan estar minado la misión de la organización, la visión y los valores esenciales, deben
empezar a formularse las metas y objetivos. Es una tentación apresurarse a
¡a.....~.--. ..,u'-" empieza con alguna forma establecer metas, porque tenemos una tendencia natural a querer poner en
- ~cno s creen equivocadamente que acción la organización. Esto puede ser peligrosamente miope sin la formu-
_-_ ·" más alejado de la verdad. Para lación apropiada de los asuntos más amplios que provee el gran cuadro. Las
-eca de una organización, deben metas son parte de un plan estratégico mayor, como se discutió más detallada-
~ ,,:.,...,.- de dónde vienen. mente en el capítulo 4 de este libro.
- - iración de un individuo o de un Las metas deben ser estratégicas, mensurables y realizables. A diferencia
-;: ·.e la organización deben tener un de una lista de deberes, las metas deben ser suficientemente desafiantes para
-.::-mización y a dónde va. Necesitan requerir todo un tiempo especificado, usualmente un año y, sin embargo, ser
_ :.:.ca y filosóficamente) y tener me- suficientemente realistas para ser alcanzadas en el plazo marcado. Por ejemplo,
--=- ~sterio. Si esto no se hace, el "empezar un programa de memorización de versículos" sería algo que uno
- :eYelación en ocasiones es malen- pondría en una lista de tareas, pero esto no serviría como una meta eficaz. Más
~: - para el desarrollo del personal. bien, una meta en esta área podría ser articulada como: "revisar la agrupación
:: e:~mentos es crucial antes de que por edades en el departamento de niños durante los siguientes seis meses, para
del personal. Algunos son tan desarrollar un programa apropiado por edades para la memorización de las
~&---· -·~ = enteros en este libro, de modo Escrituras, que siga al currículo de fin de semana, para edades de 6 a 10 años".
- __ -.-as avanzamos por la discusión. Evaluación. Gangel sugiere que "el logro de metas avanza paso a paso,
:: :: está refiriendo a la previsión de y su progreso debe ser controlado" 2 • Él sugiere usar el recurso de la evalua-
- --cibe un camino en un tiempo en ción, el refuerzo y la recompensa. La evaluación debe ser hecha por todo el
- e :o obstáculos y de los asuntos equipo regularmente. Esta puede servir también como un tiempo de refuerzo
- ~ ersonas conciben, para el resto para recordar las metas y tener responsabilidad por su progreso. E l refuerzo
-:- empiezan a articular su pasión puede venir también en forma de reuniones mensuales de uno por uno con
~~:1e:1te a convertir su sueño en reali- miembros del personal y con sus supervisores para revisar el progreso actual
:::... ueño. El lenguaje usado para de los pasos de ese mes hacia su terminación. La recompensa es un tiempo
- c. la misión. Esta visión debe estar para que los miembros celebren, verbal o tangiblemente los pasos significa-
· J uo, ser inspiradora, puesto que tivos dados hacia el éxito del avance de la meta. No debe descuidarse 3 •
o~o s asuntos del marco de metas. Para que el personal haga una contribución importante a la organización,
282 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ::-=~arrollo de miembros del persona

debe tener clara la dirección general de esa organización. Esto incluye L: Cuando la organización
capacidad para articular la misión y la visión, para demostrar mediante su com- .::eres gastarán una cantidad despr
portamiento atento los valores esenciales, y tener un conocimiento activo d- 3 de conflictos de administració-
las metas y objetivos del ministerio de la empresa. Es responsabilidad de lo ~ ~= ialta de competencia. Todos es:o3
líderes poder articular las metas y los objetivos. Una vez que los líderes puedar: :ganización e impiden que el Ji'"~
hacer esto, estarán listos para seleccionar a otros miembros del equipo mini<- :nllins advierte que el punto prL.-:a¡
terial que los ayudarán a convertir el sueño del ministerio en una realidad. -ente reunir el equipo correcto. ~:-
- ·~ (y sacar a la incorrecta) antes 2e
Selección del personal No solamente el aspecto d
En el libro de mejor venta Good to Great (Empresas que sobresalen), Jirr: .=::portancia, sino también iden~u­
Collins comenta sobre la importancia de seleccionar los miembros correcto, -~:án ocupando el asiento equi...-oCl ·
para el equipo de la organización. É l usa la metáfora de "subir al autobús a la -.:::::ios cristianos son notables por :::.
gente correcta" para describir el proceso de la selección de personal. Refirién- .::::>, de modo que en lugar de eso ·
dose a la importancia de esta tarea para el líder, él declara, "primero quién ... ::::1pleado en un trabajo difereme. E
después qué". Collins investigó a un grupo selecto de compañías que dieron ~ tarea de documentar una mala .:e::~~
el salto de ser buenos a ser excelentes y luego sostuvieron esos resultados por :.~ncia, y luego despedirlo de su ?'..! ::~-
más de quince años. Esto es lo que él encontró consistentemente en esas com- Para las iglesias y organiz aoo~ -
pañías con relación a sus prácticas de reclutar personal. 2a ético y espiritual. Se supone ~::e
Los líderes de empresas que sobresalen entendieron tres verda- 2e amor y gracia. Es una familia. S -
des sencillas. Primera, si usted empieza con " quién" en lugar de con -ién una organización vibrante co r:
"qué", usted puede adaptarse más fácilmente a un mundo cambiante. ~puestos y juntas. ¿Cómo recor:
Si la gente se une al autobús principalmente por el destino del auto- ::unca puede ser echado a punran:~
bús, ¿qué pasa si después de quince kilómetros usted necesita cambiar _1 que uno puede ser sacado en

de dirección? Usted tiene un problema. Pero si la gente está en el auto- ~ión que pastores y administradores
bús por todos los demás que están en el autobús, entonces es mucho :io ineficaz otro asiento en el au;:
más fácil cambiar de dirección. Segunda, si usted tiene la gente correc- ::o), o creando un ambiente no "i):L·
ta en el autobús, el problema de cómo motivar y tratar con la gente se ::i,-os o condiciones de trabajo p:::-t
aleja. La gente correcta no necesita ser controlada firmemente o ser :1esta o provechosa para la inreg::
despedida; ella será automotivada por el impulso interno de producir En suma, es una pobre mayordo:::- -
los mejores resultados y de ser parte de la creación de algo grande: Es verdad que hay ocasiones
Tercera, si usted tiene a la gente equivocada, no importa si usted des- .rsiento en el autobús se hace ~ ·
cubre la dirección correcta; usted todavía no tendrá una gran com- del ministerio. Algunas veces la ~p=-­
pañía. Una gran visión sin gente grande es irrelevante4 • :iene la oportunidad de crecer er::
Una de las decisiones más críticas que un líder hará en la iglesia u orga- que siempre se debe hacer ames cie
nización es a quién selecciona él como su personal. A menudo somos tenta- cuando usted sepa que necesir.a ~-­
dos a tomar a la primera persona cuyo corazón late y que está dispuesta a tra- sios 4:25 somos exhortados a l::.1
bajar por el salario ofrecido. Pensamos ingenuamente que las cosas serán más tras palabras traigan gracia al ~ o;-
fáciles de esta manera, de modo que nos apresuramos a llenar los huecos y na las decisiones de la geme e<= e
luego regresamos a los asuntos "más importantes". Sin embargo, el líder sabio alguien a moverse de un área 2e1 ::---- ~··~
de un ministerio entiende que reclutar personal es una de las cosas más impor- na como líderes espirituales ~- S'.;.p~
tantes que tendrá que hacer como administrador. je. No podemos nunca subes-=- ~-
 AMI ENTO DE PERSONAL Desarrollo de miembros del personal 283

- organizac10n. Esto incluye la Cuando la organizac10n tiene la gente equivo cada en el autobús, sus
-....:::..demostrar mediante su com- lideres gastarán una cantidad desproporcionada de tiempo tratando con asun-
-:e::: r un conocimiento activo de tos de conflictos de administración, de motivación, de corrección de errores y
_ _- :e:a. Es responsabilidad de los de falta de competencia. Todos estos erosionan el nivel de productividad de la
~- e na vez que los lideres puedan organización e impiden que el lider haga lo que solamente él puede hacer.
- - miembros del equipo minis- Collins advierte que el punto principal de la selección de personal no es sola-
::::~ ministerio en una realidad. mente reunir el equipo correcto, sino introducir la gente correcta en el auto-
bús (y sacar a la incorrecta) antes de que usted resuelva a dónde conducirlo 5 •
: =-s nal o solamente el aspecto de contratar a la gente correcta es de mayor
-- Empresas que sobresalen), Jim importancia, sino también identificar a aquellos individuos que actualmente
_ -=- íonar los miembros correctos están ocupando el asiento equivocado en el autobús. Las iglesias y otros minis-
::::e~fora de "subir al autobús a la terios cristianos son notables por n o estar dispuestos a despedir a un emplea-
.:::: _: :elección de personal. Refirién- do, de modo que en lugar de eso barajan de nuevo las cartas y colocan al mal
- - · er. él declara, "primero quién ... empleado en un trabajo diferente. Esto permite al administrador evitar la difí-
:e: cto de compañías que dieron cil tarea de documentar una mala actuación, confrontar al individuo con la evi-
_:: :o tuvieron esos resultados por dencia, y luego despedirlo de su puesto.
=~ consistentemen te en esas com- Para las iglesias y organizaciones cristianas esto puede ser un serio dile-
~.._." __.._.- er onal. ma ético y espiritual. Se supone que la iglesia es un lugar seguro que está lleno
:e:-:lien entendieron tres verda- de amor y gracia. Es' una familia. Sin embargo, la iglesia de hoy en día es tam-
on "quién" en lugar de con bién una organización vibrante con resp onsabilidad de metas y objetivos, pre-
-:: nte a un mundo cambiante. supuestos y juntas. ¿Cómo reconcilia uno el ideal de familia (de la que uno
por el destino del auto- nunca puede ser echado a puntapiés) con la realidad de una organización (de
--:erros usted necesita cambiar la que uno puede ser sacado en cualquier momento)? Es dentro de esta ten-
Pero si la gente está en el auto- sión que pastores y administradores por igual se encuentran dando al emplea-
- e: autobús, entonces es mucho do ineficaz otro asiento en el autobús (en el cual él puede ser competente o
... ~~~ :i usted tiene la gente correc- no), o creando un ambiente no profesional al que le falta promoción, incen-
___o riYar y tratar con la gente se tivos o condiciones de trabajo propicias. N inguna de esas soluciones es ho-
-=: controlada firmemente o ser nesta o provechosa para la integridad general de la institución o del creyente.
- : e. impulso interno de producir En suma, es una pobre mayordomía de los recursos de Dios.
-- -e la creación de algo grande. Es verdad que hay ocasiones cuando solamente por cambiar a alguien de
-.Jda, no importa si usted des- asiento en el autobús se hace una contribución positiva a las metas y objetivos
- - -~-ü no tendrá una gran com- del ministerio. Algunas veces la aptitud de una persona no es obvia hasta que
-- .e- irrelevante 4 • tiene la oportunidad de crecer en la organización. Esta es una consideración
_:: -'-..1 líder hará en la iglesia u orga- que siempre se debe hacer antes de un despido, pero Collins apremia para que
·-:onal. A menudo somos tenta- cuando usted sepa que necesita hacer un cambio de gente ... ¡actúe! 6 • En Efe-
late y que está dispuesta a tra- sios 4:25 somos exhortados a hablar la verdad en amor y permitir que nues-
- n.-nente que las cosas serán más tras palabras traigan gracia al momento (Efe. 4:29) . Finalmente, Dios gobier-
--re uramos a llenar los huecos y na las decisiones de la gente en el ministerio, y él puede estar alentando a
---e " . Sin embargo, el líder sabio alguien a moverse de un área del ministerio a otra. Algunas veces él nos desig-
e una de las cosas más impor- na como lideres espirituales y supervisores para ser los voceros de ese mensa-
je. No podemos nunca subestimar la primada de la oración cuando escoge-
284 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONA.. .: =sarro/lo de miembros del persan~

mos al personal para que cumpla La Gran Comisión de nuestro Señor, consi- Aunque superficialmente puece
derando la importancia de las decisiones que se nos han confiado. e manejar, porque envuelve un -.-n-.-==i
La gente correcta tiene el derecho de propiedad del lugar al que van. De -~:!ciencia de lo que motiva a los ;._;__:~;.._.._"'1
hecho, son una gran parte de la imaginación del camino correcto para llegar alli. _eza humana, (3) tratar con _
Un líder de un gran personal presentará una meta básica o idea inspiradora :- ~-_crtes y los débiles de los miem'::J:-- ·
permitirá al personal recabar recursos, donativos y creatividad acerca de lo que flicto, (6) ayudar a moldear las :.
es su idea y cómo llegar alli. Este modelo requiere un líder eficaz, pero humilde. Aunque cada uno de estos ?.S
que esté dispuesto a autorizar a su personal a participar en moldear la dirección. ,;: una organización, la manera cor:-:..
Este modelo, al contrario de un líder ejecutivo más estereotipado, tiene un2 ::-:: muchas maneras el éxito durace:-u. -
grandeza duradera porque la pasión de la realización del ministerio está en e~ e concentran en el cumplimiento ci'E
mismo ADN de cada individuo que trabaja en el proyecto o meta. El líder eje- i"ocados en el horizonte que los :::;__
cutivo más típico parecerá exitoso y hasta puede ser capaz de crear un sentido ::.,:-nen esas metas) son pasado s po:
dinámico durante su liderazgo, pero las muchas abejas obreras que ha enlista- .: :: breve resumen de cada uno de e_
do para cumplir "su" meta se quedarán sin visión cuando se vaya o se jubile' . · bil edificador de equipo.
En el ministerio no podemos permitir que nuestra influencia sea grande
y llena de ganancias solamente mientras dure nuestra corta contribución.
Debemos estar dispuestos a escoger a los individuos que tienen cualidades de Hay un número de teorías d.:
un carácter perseverante y talento para contribuir de todo corazón a la misión -.lla entender mejor lo que in sp~:..
de la iglesia, si vamos a cambiar esta generación por amor a Dios. Debemo ::.ene una aplicación más direct.a .::...
tener ojos para ver más allá del aqui y ahora para cimentar equipos duraderos :-i:erzberg. A su modelo se le conc.:e
que, con o sin nuestro liderazgo, entenderán la misión y- estarán dedicados a ::::.otivadora. En su teoría Herzbe:;
su éxito. .:!ente de trabajo que produce sJ.:::
.::.1ce insatisfacción en el trabajo. 8
Entendimiento de la singularidad del ministerio de equipo .:el trabajo son llamados factores cie:
Esta sección tratará con el miembro individual del equipo como una per- --w a la satisfacción en el trabaio 5
sona. A menudo somos tentados a desarrollar al personal para alcanzar mejor
nuestras metas. El desafío ante cualquier líder ejecutivo es dar un paso atrás y =igura 15.1
ver el desarrollo del individuo también desde la perspectiva de un fin y no Facto
solamente como un medio para un fin. La gente es altamente apreciada en la Alta
Escritura y por Jesús mismo. La persona siempre fue m ás importante que el insatisfacción
programa o de lo que aparentemente era lo apropiado. Jesús valoraba a la
gente como la marca de calidad de su ministerio. Nosotros le hacemos un mal Ausencia de factor
servicio a nuestros ministerios, y finalmente al Señor, cuando descuidamos
esta atención para los miembros de nuestro propio personal. Cuando lo hace- Ninguna
mos, somos culpables de usar a la gente en vez de desarrollarlos, y en eso está satisfacción
un gran secreto del desarrollo eficaz del personal. Cuando usted desarrolla su
Ausencia de factor
equipo como individuos, usted también construye un cimiento para el logro
de un equipo eficiente. En esencia, un equipo saludable está compuesto de in-
dividuos saludables. Cuando los miembros del equipo experimentan altos ni- Factores de higiene. L
veles de satisfacción personal en su trabajo, esta también se traduce en satis- la infelicidad en el ambiente de CT-

facción del equipo del ministerio. oajo, no con el contenido cae...:~--

 AMIENTO DE PERSONAL Desarrollo de miembros del personal 285

C -:-i:ión de nuestro Señor, consi- Aunque superficialmente puede parecer sencillo, realmente es muy difícil
-- :: nos han confiado. de manejar, porque envuelve un proceso multifacético de (1) desarrollar una
=~- iedad del lugar al que van. De conciencia de lo que motiva a los miembros del personal, (2) entender la natu-
--:::-camino correcto para llegar allí. raleza humana, (3) tratar con expectativas no realistas, (4) evaluar los puntos
.--.::.;. :::1era básica o idea inspiradora y fuertes ) los débiles de los miembros del personal, (5) manejar el cambio y el
~o: y creatividad acerca de lo que conflicto, (6) ayudar a moldear las actitudes y conductas en el lugar de trabajo.
:-__ ....:e!"e un lider eficaz, pero humilde, Aunque cada uno de estos asuntos es central para el logro de las metas
~ :--.1..c1:icipar en moldear la dirección. de una organización, la manera como tratamos a nuestro personal determinará
'-"...,..,:,.,.·"" más estereotipado, tiene una en muchas maneras el éxito duradero de esas metas. Muchos lideres superiores
:-::-2iización del ministerio está en el se concentran en el cumplimiento de las metas del ministerio con los ojos tan
::::::. el proyecto o meta. Ellider eje- enfocados en el horizonte que los miembros del personal (que son los que sos-
- .:ecie er capaz de crear un sentido tienen esas metas) son pasados por alto o maltratados a lo largo del camino.
- - " abejas obreras que ha enlista- Un breve resumen de cada uno de esos elementos críticos es esencial para un
- .::ón cuando se vaya o se jubile 7• hábil edificador de equipo.
-- u e nuestra influencia sea grande
-~e nuestra corta contribución. Motivación
- ~-,-iduos que tienen cualidades de Hay un número de teorías de motivación de las que podemos espigar
-.:buir de todo corazón a la misión para entender mejor lo que inspira a un individuo a la acción. Tal vez la que
::::.:::;~.::.c~on por amor a Dios. Debemos tiene una aplicacióñ más directa al ministerio fue desarrollada por Frederick
ara cimentar equipos duraderos Herzberg. A su modelo se le conoce como la teoría de dos factores, o higiene
- ~ misión y estarán dedicados a motivadora. En su teoría Herzberg identifica un juego de factores en el am-
biente de trabajo que produce satisfacción en el trabajo y otro juego que pro-
duce insatisfacción en el trabajo. Esos factores que llevan a la insatisfacción
-: '"'el ministerio de equipo del trabajo son llamados factores de higiene, mientras que los factores que lle-
- ...:i-ridual del equipo como una per- van a la satisfacción en el trabajo son llamados motivadores (ver figura 15.1).
1&---4-_,_..- al personal para alcanzar mejor
-:::r ejecutivo es dar un paso atrás y Figura 15.1
~-- ·e la perspectiva de un fin y no
Factores de higiene
_ me es altamente apreciada en la Alta Ninguna
- e::1pre fue más importante que el insatisfacción insatisfacción
apropiado. Jesús valoraba a la
1 osotros le hacemos un mal Ausencia de factor Presencia de factor
.....>-=:c:cp· al Señor, cuando descuidamos
Factores Motivadores
_ !"opio personal. Cuando lo hace- Ninguna Alta
-- ---z de desarrollarlos, y en eso está satisfacción satisfacción
- -~= :1al. Cuando usted desarrolla su
Ausencia de factor Presencia de factor
- :-..:a-uye un cimiento para el logro
~==~:::: _aludable está compuesto de in-
. e: equipo experimentan altos ni- Factores de higiene. Los factores de higiene son la causa principal de
esta también se traduce en satis- la infelicidad en el ambiente de trabajo y se relacionan con el contexto del tra-
bajo, no con el contenido cotidiano de la posición. Cuando estos factores no
286 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL :asarrollo de miembros del persona

son provistos, el empleado se vuelve insatisfecho, pero cuando se dan apropia- - ~radamente ser completamente s;.:c::::.;:¡Q
damente, no necesariamente aumentan la satisfacción. Estos factores incluyen: -:oveer ambientes auténticos Y ::.e-:::
salario, seguridad en el trabajo, condiciones de trabajo, status, políticas de 1 _:: un ambiente donde los mierr:b:
compañia, calidad de la supervisión técnica, y calidad de las relaciones ínter- _s.a batalla espiritual en sus Yidas :::-
personales. :::.dad con otros creyentes. Desaio:-7
Factores motivadores. Los factores motivadores son las causas princi- -:-etenden que están por encima e::
pales de la satisfacción en el trabajo. Tienen que ver directamente con el con- -:;.ralla. Esto crea una falsa ilusió2. ci.:
tenido del trabajo mismo y se relacionan con la naturaleza real del trabajo que la _..:e está más allá de la lucha enLre ·--
gente realiza. Cuando un patrón descuida proveer estos factores, el miembro del :ompartir las luchas personale
personal no experimentará satisfacción en el trabajo. Sin embargo, si el patrón .:::iento de los miembros del persa::...._
suministra una cantidad suficiente de estos, ellos proveen una alta satisfacción y _s::ilo de vida auténtico debe ser .:
productividad. Estos factores incluyen: realización, reconocimiento, responsabi-
lidad, avance, el trabajo mismo (desafiante y una oportunidad para la autoexpre-
sión) y posibilidad de crecimiento (personal y profesional)8 • Expecta
Las implicaciones para el desarrollo del personal del ministerio a la luz Otro aspecto en el enten<fur~~--­
de los factores de higiene de Herzberg descansan principalmente en los hom- .:.el personal es entender las expec-..¿~
bros de la administración dentro de la organización. Después de revisar la lista -arco del ministerio. A menudo ~­
de factores necesarios para la satisfacción en el trabajo, usted verá que todo :::•.Jevo trabajo con anteojos color c.:
estos elementos están dentro de la capacidad de los que están en los roles co- -~ un matrimonio. Sus expectati\-:15 _
mo supervisores. Como cristianos debiéramos proveer las mejores condicio- 2el ministerio, oportunidades de _
nes de trabajo de cualquier organización comparable. Para hacer más prove- -:iicativas están en su nivel más~:
chosos los trabajos de nuestros empleados, concederles responsabilidad de =" ministerio algunas veces puece ~-cz­
acuerdo con el desempeño y encomiar sus realizaciones, hace mucho para au- -- n hechas añicos, dejando al inci_-_-i.,
mentar la satisfacción del trabajo, como también tratarlos con amor y autoes- -:Ipervisor o hacia la institución
tima a lo que somos llamados como embajadores de Cristo. Tomar el tiempo para p asa:~~­
:ie la posición antes de contratar ·3...:
La Naturaleza humana en el :.endos más tarde. Somos tema ·
contexto de edificar la comunidad rganización y de la posición a :- -
Un entendimiento bíblico preciso de la naturaleza humana es centr~ a :ontratar a ese individuo. Trar.a:::-
cualquier ambiente de trabajo. La Biblia nos dice que el hombre fue creado a la [Link] de sus esfuerzos y su lei:.:
imagen de Dios (Gén. 1 :27), creado con el propósito de glorificar a Dios (1 Cor. ·isor que se sienta con un mieu::b:
5:20), para su buena voluntad (Fil. 2:13), y, sin embargo, nació con una natu- ::ste es realmente un gran lug:1:: ?u
raleza pecaminosa causada por la caída de Adán (Rom. 5:12-21) . Cuando el ca de unas cuantas cosas". ¡C::k ~­
pecado entró en la raza humana fuimos destinados a la muerte segura y a la sepa- Tal vez esta técnica podría imyed::
ración de Dios. Después de haber dado nuestra ·vida a Cristo, vivimos en cons- r:m y alimentar;;~n expectatiYas :::
tante batalla entre nuestra naturaleza de pecado en la que nacimos y nuestra ara la unidad de todo el per~~-
nueva relación redentora. Nuestros corazones se desgarran entre querer hacer el Esto es particularme:::~e
bien y hacer el mismo mal que odiamos (Rom. 7:14-20) . en el ministerio. Recién s~::
Cuando contemplamos esta trágica situación a la luz del desarrollo de :listerios, muchos de estos ~:e
nuestro personal en las iglesias y en las organizaciones cristianas, debemos cativa de que la vida estad 1.::-
recordar que estamos tratando con gente caída y pecadora que anhela deses- ?ueden comprender es que hs
 MIENTO DE PERSONAL Desarrollo de miembros del personal 287

. pero cuando se dan apropia- peradamente ser completamente santificada de una vez por todas. Debemos
-:_: ""'ó n. Estos factores incluyen: proveer ambientes auténticos y llenos de gracia para esta lucha. El desarrollo
_:::: ::rabajo, status, políticas de la de un ambiente donde los miembros del personal son libres para reconocer
:~·;dad de las relaciones inter- esta batalla espiritual en sus vidas les permite compartir un sentido de comu-
nidad con otros creyentes. Desafortunadamente, demasiados líderes cristianos
::--adores son las causas princi- pretenden que están por encima de la batalla y que ya no están peleando la
~ _e Yer directamente con el con- batalla. Esto crea una falsa ilusión de haber alcanzado una madurez espiritual
~ :-.[Link] real del trabajo que la que está más allá de la lucha entre una naturaleza caída y un alma redimida.
-:::e: estos factores, el miembro del Compartir las luchas personales puede tener un impacto profundo en el creci-
:::_oajo. Sin embargo, si el patrón miento de los miembros del personal, en lo personal y en lo profesional. Este
-~ ~ proveen una alta satisfacción y estilo de vida auténtico debe ser demostrado delante de nuestro personal si
I:L::z:I(::O:l, reconocimiento, responsabi- ellos van a respetarnos y vernos como líderes cristianos sinceros.
~ oportunidad para la autoexpre-
rofesional) 8 • Expectativas no realistas
.::e"- ersonal del ministerio a la luz Otro aspecto en el entendimiento de las complejidades de los miembros
- a..'l principalmente en los hom- del personal es entender las expectativas no realistas que pueden surgir en el
~-~'"'".._,·,v· n. Después de revisar la lista marco del ministerio. A menudo un nuevo miembro del personal entra a su
: trabajo, usted verá que todos nuevo trabajo con anteojos color de rosa, similares a la fase de la luna de miel
· los que están en los roles ca- de un matrimonio. Süs expectativas de las condiciones de trabajo, re;¡.lizaciones
proveer las mejores condicio- del ministerio, oportunidades de promoción y relaciones interpersonales sig-
- ----:Jarable. Para hacer más prove- nificativas están en su nivel más alto. Sin embargo, la realidad es que la vida en
~oncederles responsabilidad de el ministerio algunas veces puede ser difícil y demandante, esas expectativas
-::::-.:Gzaciones, hace mucho para au- son hechas añicos, dejando al individuo con sentimientos de amargura hacia el
- ~~é n tratarlos con amor y autoes- supervisor o hacia la institución como un todo.
_._V H· ú de Cristo. Tomar el tiempo para pasar por los aspectos positivos y por los negativos
de la posición antes de contratar al miembro del personal puede producir divi-
~a a en el dendos más tarde. Somos tentados a alabar los muchos puntos positivos de la
a comunidad organización y de la posición a los trabajadores potenciales porque queremos
_ ..: 3:laturaleza humana es central a contratar a ese individuo. Tratamos de convencerlo de que nuestro personal es
.::..ce que el hombre fue creado a la digno de sus esfuerzos y su lealtad. Muy pocas veces encontramos a un super-
pó ito de glorificar a Dios (1 Cor. visor que se sienta con un miembro potencial del personal y le dice: "oye, mira,
: -~ embargo, nació con una natu- este es realmente un gran lugar para trabajar, pero tengo que ser honesto acer-
~= _--..dán (Rom. 5:12-21). Cuando el ca de unas cuantas cosas". ¡Cuán refrescante sería esto en el mundo de hoy!
......:J--'-'-'n a la muerte segura y a la sepa-
Tal vez esta técnica podría impedir que los miembros nuevos del personal crea-
•----=-" ,-ida a Cristo, vivimos en cons- ran y alimentaran expectativas no realistas que podrían, a la larga, ser peligrosas
- :..: ·o en la que nacimos y nuestra para la unidad de todo el personal.
: :e desgarran entre querer hacer el Esto es particularmente cierto de aquellos que están en su primer traba-
=-- -:14-20). jo en el ministerio. Recién salidos del colegio o seminario con un título en mi-
:-~ción a la luz del desarrollo de nisterios, muchos de estos internos entran a nuestros ministerios con la expec-
:-z:ullzaciones cristianas, debemos tativa de que la vida estará llena de victorias tras victorias. Lo que ellos no
.::.::cia y pecadora que anhela deses- pueden comprender es que las victorias generalmente vienen después de pro-
288 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL :~sarro/lo de miembros del persona

longadas batallas. Todos los ministerios tienen su parte de penas, politica y Aunque el cambio puede re~e=­
presiones. Las largas horas son aparejadas por malos entendimientos ocasio- -=-a organización, el cambio puec::
nales, y nuestros jóvenes ministros se encuentran el lunes en la mañana leyen- ? ortes internos y externos de e5.&
do los anuncios clasificados en busca de otra carrera que parezca menos llena -ente. El punto número uno durr:
de tensiones e intensidad. 'lunicación. Rara vez la gente respcn~
::i. en su iglesia o escuela, con la e
Evaluación de los miembros del personal -.~e yo me sentí muy informado...
Cada miembro del personal trae a cualquier equipo un exceso de puntos ~.en a nuestras congregaciones :-
fuertes y de debilidades inherentes. A diferencia de párrafos anteriores que e.l, "lo entendemos. Ya pueden c.:·~--
tratan con la potencial falta de honestidad p or parte del patrón, esta área trata Generalmente pensamos que _
con la manera en que los miembros del person al se presentan a sí mismos 5o:amos al tanto de la abundancÍ2. e::
durante el proceso de la entrevista. La m ayoría de las organizaciones cristianas :erca de una situación particr >:-'
pasan tiempo de sobra, durante el proceso de la entrevista, haciendo pregun- -unto, de modo que suponem o5 '--- ~
tas relacionadas con la espiritualidad. Algunas hasta investigan el área de los _ón inevitablemente lleva al coc ·l -~
dones espirituales del candidato. Menos a menudo estas organizaciones inda- El desarrollo de un persors..
gan profundo en los puntos fuertes y en los puntos débiles de un individuo. = por parte del liderazgo para ~~.:::?2:'l:!
Dios nos ha diseñado a cada uno con diversidad, y conviene a la administra- :.::_ personal. Cuando se percibe '!'-'-e
ción explorar esta diversidad y considerar que es su tarea posicionar a los can- _s illerzos por comunicarlo al per-5~­
didatos como corresponde. :J.. Debe ser obvio que sus seD.-~~ ­

Por ejemplo, tradicionalmente tenemos una vacante de trabajo y com- :onsideración y que el resultado -=-
prendemos lo que se requiere para hacer ese trabajo, de ·modo que vamos en :-cirro a pesar de las molestias er::
busca de "ese" individuo. Por otra parte, podríamos encontrar a un individuo :J. los medios, el personal debien ~2-b­
que podría traer muchos dones al equipo pero que tiene una debilidad en un ~e hará todo lo posible para rri::::¿;;.:::-
área de la descripción del trabajo o de la posición. Esa misma debilidad p o dría 3!11bio.
ser un punto fuerte de otro miembro del personal que ya está en el equipo, Cuando surge el conflicto e::=-·=
pero esa persona no ha podido ejercitar esta fuerza porque no estaba en su ::-i, los lideres sabios del minisre::
descripción original de trabajo o posición. E llider sabio hace evaluaciones fre- ___:)formación necesaria para im?:
cuentes de los puntos fuertes y débiles de los miembros del personal nuevos lanteamiento se discute con :r;.:;~ r_:__
y actuales, y cambia las áreas de participación y administración en conformi- :amaremos tiempo para expone;:-~.
dad, permitiendo así realización, promoción, eficacia y, finalmente, satisfac- sonal requiere un planteamien-::c !::>.'
ción en el trabajo. ::ictos interpersonales entre e:?:::::-~
:ma moral positiva. Puede torr~ ;:::.._
Manejo del cambio y el conflicto onfianza que está rota puede 5e- ..:
Dos cosas seguras de cualquier empleo en el ministerio son el cambio y
el conllicto. Vivimos en una sociedad muy cambiante en la cual las tendencias Moldeo de las e__
y las ideas raramente duran un año, en oposición a veinte o treinta años atrás, Realmente hay dos co:-;::: ~­
cuando uno podía contar con que algo iba a durar cuando menos una década comportamientos de su pers c~ _
antes de cambiar. Compare esta situación con la de nuestros abuelos, que oración y rendir cuentas a ;:-ne:;: __
pasaron toda sus vidas de adultos con relativamente p o co cambio en las nor- un tremendo privilegio y re5:o:::.:s.o:::~
mas de la sociedad, en los rituales espirituales y en las formas de adorar. A la rro cuidado. Algunas veces 0:::.
luz de esta tendencia, ¿qué enfrentará la siguiente generación? sias, a los niños en nuestras :::5-...
 TAM IENTO DE PERSONAL Desarrollo de miembros del personal 289

__ ::::. :u parte de penas, política y Aunque el cambio puede tener rasgos positivos y hacer contribuciones a
- ~ :nalos entendimientos ocasio- una organización, el cambio puede también dar un golpe destructivo a los
__ :::-.r.. el lunes en la mañana leyen- soportes internos y externos de esa organización si no es manejado eficaz-
~-rera que parezca menos llena mente. El punto número uno durante una temporada de cambio debiera ser la
comunicación. Rara vez la gente responde, después de un tiempo de cambio radi-
cal en su iglesia o escuela, con la declaración, "todo salió bien, pero sólo por-
_.. ~ del personal que yo me sentí mu) informado" . uestra meta debiera ser comunicar muy
~- :ñer equipo un exceso de puntos bien a nuestras congregaciones y accionistas de tal manera que su respuesta
-=-~::--cia de párrafos anteriores que sea, "lo entendemos. Ya pueden dejar de decírnoslo".
~ ~ _ arte del patrón, esta área trata Generalmente pensamos que estamos comunicando en exceso porque
:: -:::::oaal se presentan a sí mismos estamos al tanto de la abundancia de conversaciones, reuniones e información
_: ~ de las organizaciones cristianas acerca de una situación particular9 • Uegamos a fatigarnos de escuchar del
.::e J. entrevista, haciendo pregun- asunto, de modo que suponemos que otros se sienten igual. Esta falsa suposi-
o.....:::'·---'--' hasta investigan el área de los
ción inevitablemente lleva al conflicto.
-::-::: do estas organizaciones inda- El desarrollo de un personal exitoso requiere un planteamiento de aler-
= u..'ltos débiles de un individuo. ta por parte del liderazgo para anticipar la manera en que el cambio impactará
.._ •._,._,,_.._,.u., y conviene a la administra- al personal. Cuando se percibe que tendrá un impacto negativo, deben hacerse
. ~ es su tarea posicionar a los can- esfuerzos por comunicarlo al personal antes que la información se haga públi-
ca. Debe ser obvio ·que sus sentimientos y sus trabajos fueron tomados en
-.:na vacante de trabajo y com- consideración y que el resultado final del cambio será mucho mejor para el
- -~ c:abajo, de modo que vamos en reino a pesar de las molestias envueltas. Sin embargo, porque el fin no justifi-
...-.....~""-LJ.,os encontrar a un individuo ca los medios, el personal debiera saber que sus sentimientos sí importan y que
::-::e que tiene una debilidad en un se hará todo lo posible para mitigar cualquier efecto dañino innecesario del
eón. Esa misma debilidad podría cambio.
~: ... _onal que ya está en el equipo, Cuando surge el conflicto entre el personal, como seguramente sucede-
::-::..:: iuerza porque no estaba en su rá, los líderes sabios del ministerio toman todo el tiempo para reunir toda la
;:::- ider sabio hace evaluaciones fre- información necesaria para implementar una estrategia de intervención. Este
: :niembros del personal nuevos planteamiento se discute con más detalle en los capítulos 13 y 18, así que no
r- .o,·--r.r-·- ~ administración en conformi- tomaremos tiempo para exponerlo aquí. Baste decir que el desarrollo del per-
~- ....-- eficacia y, finalmente, satisfac- sonal requiere un planteamiento intencional y proactivo para resolver los con-
flictos interpersonales entre el personal. Nunca debe subestimarse el valor de
una moral positiva. Puede tomar meses edificarla, pero segundos perderla. La
e conflicto confianza que está rota puede ser difícil de reparar.
- e:l el ministerio son el cambio y
__.='!hiante en la cual las tendencias Moldeo de las actitudes y comportamiento
~~,.,.,_,,.,...,n, a veinte o treinta años atrás, Realmente hay dos componentes clave para moldear las actitudes y
"- ¿ ar cuando menos una década comportamientos de su personal en una organización cristiana, y esos son la
;::oa la de nuestros abuelos, que oración y rendir cuentas a menudo. En rpimer lugar, como creyentes, tenemos
te poco cambio en las nor- un tremendo privilegio y responsabilidad de orar por los que están bajo nues-
- en las formas de adorar. A la tro cuidado. Algunas veces clasificamos solamente a los laicos en nuestras igle-
sias, a los niños en nuestras escuelas, o a aquellos a los que estamos ministran-
290 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ::;sarro/lo de miembros del persona

do como "ovejas" que necesitan nuestro cuidado, pero como supervisores esr.:. _estras vidas y ministerios no so:: -
designación también incluye a los miembros de nuestro personal. La Biblia e~ _ con sus talentos y discernimie::-
clara en cuanto a que debemos tomar en serio a aquellos que están bajo nues- ::cido a nuestro lado en las [Link] -
tro cuidado. Debemos estar constante y consistentemente en oración po: --,,-és de los tiempos difíciles, a:e::
aquellos que están en el servicio del Señor, por su fuerza, por su valor, por Sl! -ea lateral animándonos durante
crecimiento espiritual y por su resistencia al maligno. A diferencia de cualquie- ::::1 por lo que somos, aceptan las
ra de nuestros esfuerzos, el Espíritu Santo, mediante la oración, puede hace: -~ nosotros, así como las cualidaie-s
lo imposible en las vidas de los miembros de nuestro personal. -:>S que nadie descubriera ... y ellos -
E n segundo lugar, debemos promover una cultura de rendir cuentas a Los que desean desarrollar s-
menudo entre su personal. La organización que se reúne con su personal una -::rspectiva en su trabajo. Ser un tcie:-
vez al año para una revisión anual no debiera sorprenderse de descubrir una -:: una perspectiva de toda la ,-j¿~
variación entre la misión de un departamento particular r la de la organiza- _.;:e da resultados no solamente !-:
ción. Cuando los comportamientos o actitudes se vuelven siquiera ligeramente -entalidad requerirá que usted ec~-ec.:_
torcidos, es prudente enfrentar la situación inmediatamente. Esto puede ha- C.o a dejar a un lado en el morr:ez-
cerse al momento de tomar un café o como un comentario casual dentro de - .;:e en el mayor contexto del ti ex._
una conversación. Esto puede hacerse naturalmente durante las reuniones que son mucho más fáciles de =----
periódicas discutidas en el capítulo del ministerio por objetivos. Muchas ve- ...sted a manejarlos lo más pronto _
ces el asunto puede ser corregido sin un daño mayor a la persona o a la orga- Usted también necesita re::~ .-:::::::
nización . ~eñor el desarrollo del ministerio ce ':::::
Si se dejan enconarse y crecer, estas actitudes y comportamientos pueden -.1 sido encargado a su cuidado ?0-

continuar por meses y hasta años an tes de que salgan a la luz. Para entonces ?-..Ieden estar solamente b ajo su o:
es casi imposible, aparte de la intervención de Dios, desenredar la multitud de .uego mudarse a otros campos cie
emociones y sentimientos de amargura a satisfacción tanto del patrón como _o de educación del personal qt:-
del empleado. Desafortunadamente, muchas relaciones profesionales se dañan :.e toda la vida en sus valores, C:c;;:._,~
a lo largo del camino. Claramente hay una relación triple entre el Espíritu .:el y hace bien su trabaj o pu
Santo, el supervisor y el miembro del personal en la cual cada persona debe :egreso muchos años después d
ser responsable de cumplir su parte. ;::ue ellos fueran educados y am::c--
[Link] de su carrera. ¿Qué z~
Permanecer comprometido 8lien?
Cuando consideramos a grandes líderes bíblicos encontramos a Moisés,
Josué, Isaías, Jeremías, Nehemías, Jesús, Pedro y Pablo (entre otros) que se
comprometieron a la larga carrera del ministerio con aquellos que les fueron El desarrollo del persona:. es :
encomendados a su cuidado. Cada uno de ellos tuvo grandes oportunidades cualquier organización cristiar.2 e:":-
de frustrarse y dejar el ministerio completamente. Sin embargo, cada uno de :::uadro (saber por qué existe S!l - · -
estos hombres reconocía el llamado específico de Dios en sus vidas. Solamen- .illá del gran cuadro expresado e~, '='-
te él podía liberarlos de sus posiciones de liderazgo. :lime al escoger a la gente co::-:::::-.___ •
Como líderes cristianos que movilizan a diversos grupos de personas en red descubre que se han hec"c
el siglo veintiuno, hemos sido comisionados para dirigir mientras D ios nos nacer los cambios necesarios. p¿¿:-_ _
llame a ese ministerio particular. Sin embargo, el mejor desarrollo de personal -erá socavado por factores que ?==--
siempre se hace en el contexto del aprendizaje de toda la vida. Es muy intere- o, una vez que sus ideas ha:·x: .:
sante que esos que han hecho el impacto más profundo y significativo en iguiente paso importante, q:1e :::-
 - MIENTO DE PERSONAL Desarrollo de miembros del personal 291

ero como supervisores esta nuestras vidas y ministerios no son necesariamente los que nos han asombra-
-:: ::~e tro personal. La Biblia es do con sus talento s y discernimiento, sino más bien aquellos que han perma-
.:. [Link] que están bajo nues- necido a nuestro lado en las altas y bajas de la vida. Ellos han estado allí a
: ::.:::s-entemente en oración por través de los tiempos difíciles, alentando y consolando, y han estado allí en la
- : s.; fuerza, por su valor, por su línea lateral animándonos durante nuestros quince minutos de fama. Ellos nos
r::-- · 'Q":lO. A diferencia de cualquie- ven por lo que somos, aceptan las más brillantes cualidades de nuestro Padre
:::.:cfante la oración, puede hacer en nosotros, así como las cualidades que son mucho menos y que esperába-
--= =~e tro personal. mos que nadie descubriera ... y ellos nos aman de todos modos.
:_:-ill cultura de rendir cuentas a Los que desean desarrollar su personal necesitan mantener esta clase de
_..:.e :e reúne con su personal una perspectiYa en su trabajo. Ser un líder de personal que impacta una vida requie-
:orprenderse de descubrir una re una perspectiva de toda la vida. Tratar de ver cada oportunidad como una
particular y la de la organiza- que da resultados no solamente hoy, sino en los años por venir. Tener esta
se yuelven siquiera ligeramente mentalidad requerirá que usted enfrente algunos asuntos que podría estar ten-
..::..__-nediatamente. Esto puede ha- tado a dejar a un lado en el momento. Sin embargo, cuando uno comprende
..:.'1 comentario casual dentro de que en el mayor contexto del tiempo los asuntos no se resolverán por sí solos
- ..-::imente durante las reuniones y que son mucho más fáciles de tratar cuando son pequeños, lo motivará a
-.-L.:::erio por objetivos. Muchas ve- usted a manejarlos lo más pronto posible.
:nayor a la persona o a la orga- sted también necesita tener en mente que le ha sido confiado por el
Señor el desarrollo del ministerio de un individuo. Este hombre o mujer joven
___ .;des y comportamientos pueden ha sido encargado a su cuidado por él para su preparación y entrenamiento.
alaan
b
a la luz. Para entonces Pueden estar solamente bajo su ojo vigilante o cuidado por unos cuantos años,
.::.:: D ios, desenredar la multitud de y luego mudarse a otros campos de oportunidad. El entrenamiento y desarro-
_ ::.:: ~acción tanto del patrón como llo de educación del personal que usted les provea pueden tener un impacto
:elaciones profesionales se dañan de toda la vida en sus valores, creencias y prácticas del ministerio. Si usted es
.:-elación triple entre el Espíritu fiel y hace bien su trabaj o puede ser bastante afortunado para tenerlos de
.....- ~ ~- --~ en la cual cada persona debe regreso muchos años después dándole las gracias por todo lo que hizo para
que ellos fueran educados y amados durante algunas temporadas difíciles del
desarrollo de su carrera. ¿Qué mayor recompensa que esapodría querer al-
guien?
•....,..~,~, bíblicos encontramos a Moisés,
__ ·-o y Pablo (entre otros) que se Conclusión
:eri~ con aquellos que les fueron El desarrollo del personal es complejo y, sin embargo, es el corazón de
__ :::lo tuvo grandes oportunidades cualquier organización cristiana eficaz. Empieza con concentrarse en el gran
o:.1:::ente. Sin embargo, cada uno de cuadro (saber por qué existe su ministerio y qué está destinado a hacer) . Más
.::~o de Dios en sus vidas. Solamen- allá del gran cuadro expresado en el propósito, usted necesita tener una mano
-- __ erazgo. firme al escoger a la gente correcta para las posiciones correctas. Cuando us-
- J. diYersos grupos de personas en ted descubre que se han hecho malas colocaciones, necesitará intervenir y
- para dirigir mientras Dios nos hacer los cambios necesarios. Hasta que eso ocurra el desarrollo del personal
el mejor desarrollo de personal será socavado por factores que pueden estar más allá de su control. Sin embar-
IL-'-......L..... .... de toda la vida. Es muy intere- go, una vez que sus ideas hayan tomado lugar usted está libre para avanzar al
::.Já profundo y significativo en siguiente paso importante, que es la capacidad para articular su dirección. Esto
292 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONA.. Por
Mark Henze
genera un grado de emoción y espíritu de compañerismo en el personal.
Contrariamente a la creencia popular, la mayoría del personal no se un::
al equipo del ministerio meramente por el bien de la organización. Por altrui5-
ta que esto sea, simplemente no es realista. Los miembros del equipo tambié::
están buscando algo que pueden llevarse de su sociedad. Pudiera ser amplia:
su entrenamiento, un sentido de hacer una contribución al reino de Dio.
obtener un sentido de bienestar personal, ganar algunas destrezas de trabaje
específicas, o desarrollar una relación de mentaría con alguien en la orgarr-
zación. El líder sabio y perspicaz toma tiempo para explorar estas razones :
Considerae
procura negociar la manera de hacer que esas expectativas sean una realidad ::
la luz de los propósitos de la organización. Facilitar un arreglo en el que los do~
ganan puede tener mucho que ver con la motivación para el servicio persona:
y legales e
con un miembro del personal. Cuando se establece una alianza entre los dos, e:
resultado será una relación de trabajo exitosa y significativa a largo plazo.
Cuando esas expectativas mutuas no se satisfacen, el resultado inevitable - !a de! Editor: Las consideraciones éti::o.:·
es la desilusión y la decepción. Las técnicas de manejo de conflicto se adelan-
~sib!e hacer aplicaciones o adaptacione>· ;; J
tan al primer lugar de la preocupación, y las estrategias de intervención se
j.,·iación. S in embargo, se ha traducido p;;r.-
implementan. El tiempo y la energía son drenadas de la empresa y el ministe-
rio se vuelve un trabajo tedioso. '="~ EL MUNDO DEL MI
Tal vez el aspecto del desarrollo del personal que tiene más necesidad de =~ción de la educación cristiana •
énfasis que cualquier otro es el de que el líder ministro pastoree su rebaño, st: -.:: entendimiento general del cli,.....,J.
personal. Es fundamental para un desarrollo saludable del personal ser una per- .·.mque sería bueno creer que ~· ­
sona cuidadosa y educadora que vive abiertamente una vida auténtica ante st: _ente de las consideraciones leg2.-
personal. Tomar el tiempo para satisfacer las necesidades individuales del per- :=inisterios tienden a abrazar la :e-
sonal cuando al mismo tiempo se dirigen los esfuerzos del ministerio hacia la ~ ::.n debiera aplicarse cuando es g:.:
metas organizacionales es un desafío difícil con objetivos algunas veces conflic- ::lltural a separar la ley y la relig:~::. _
tivos. Sin embargo, es esencial para el desarrollo de un personal saludable que 2 menudo impide al ministerio c:-;~-
experimentará una satisfacción ministerial para toda la vida. Los dividendos 2:-ls a la vez que lleva a un gran : -
valdrán la pena. La idea de que el ministeri~ ~­
- colo es la creencia de que el::;;;; , :;¡¡~
2e las protecciones legales dispo-:~~!'
.ey civil y la ley religiosa eran si::.ó--• '-"'
2 ción de Dios a la humanida¿.
:-:abía aplicado mal y había sic
_- esús promovía el respeto y la o~
sobedecer leyes que habían pe:J.'""
:ió que él y sus discípulos esn..:--:::----
?iada debido a su misión relig:J.~
él estuviera exento de la le\ . :Je _
dad y obediencia, sino que no·-~
[Link] en lo que le era posib1e'.
 AM IENTO DE PERSONAL Por
Mark Henze
: - : = ::t..1erismo en el personal.
- :...1 - ,,oría del personal no se une
;::-- · ~ la organización. Por altruis-
: :niembros del equipo también Capítulo 16
_:: :.:. sociedad. Pudiera ser ampliar
'--'-" omribución al reino de Dios,
-
--1 - algunas destrezas de traba)· o
b
-=-=~aria con alguien en la organi-
- =-=-o para explorar estas razones y
Consideraciones éticas
_-= e:spectativas sean una realidad a
::::-.:. ··;rar un arreglo en el que los dos
- :::-ación para el servicio personal
y legales en el ministerio
- -=~~ece una alianza entre los dos, el
::.:. :- significativa a largo plazo.
:::: :atisfacen, el resultado inevitable
·ata del E ditor: Las consideraciones éticas y legales de este capítulo se refieren a los EE. UU de A.
¿e manejo de conflicto se adelan-
Imposible hacer aplicaciones o adaptaciones a los países de habla castellana p orque cada país tiene su propia
~ e trategias de intervención se
legislación. Sin embargo, se ha traducido para quienes ministran en esepaís j'/O sirva como ejemplo.
--:::-..Idas de la empresa y el ministe-
E EL ivfU DO DEL MI ISTERIO DE HOY, la dirección y la adminis-
? ..:~onal que tiene más necesidad de tración de la educación cristiana requieren cuando menos un conocimiento y
_.::;::::: ministro pastoree su rebaño, su un entendimiento general del clima legal actual. Este clima nunca es estático 1 •
:l!udable del personal ser una per- Aunque sería bueno creer que un ministro cristiano puede operar indepen-
~L---..:C~ ''-'-·''-Jll LL una vida auténtica ante su diente de las consideraciones legales, esto no es realista ni bíblico. Muchos
_: ::'.ecesidades individuales del per- ministerios tienden a abrazar la ley cuando es útil, pero se quejan de que la ley
: e:: fuerzos del ministerio hacia las no debiera aplicarse cuando es gravosa. Esta actitud, junto con una tendencia
_ ::: obj etivos algunas veces conflic- cultural a separar la ley y la religión en dos categorías que no se sobreponen,
wc::~,,u_··,u de un personal saludable que a menudo impide al ministerio utilizar eficazmente las protecciones permiti-
".:).lla toda la vida. Los dividendos das a la vez que lleva a un gran peligro cuando otras leyes son ignoradas.
La idea de que el ministerio está exento de la ley civil no es bíblica. Tam-
poco lo es la creencia de que el ministerio debiera operar independientemente
de las protecciones legales disponibles. En el Israel del Antiguo Testamento la
ley civil y la ley religiosa eran sinónimas 2 • La ley civil constituía la misma reve-
lación de Dios a la humanidad. En el tiempo de Jesús gran parte de la ley se
había aplicado mal y había sido despojada de su propósito original. Aunque
Jesús promovía el respeto y la obediencia a la ley, no obstante no dudó en de-
sobedecer leyes que habían perdido su propósito 3 • Si embargo, él nunca sugi-
rió que él y sus discípulos estuvieran exentos de las cargas de la ley civil apro-
piada debido a su misión religiosa 4 • De igual manera, Pablo nunca sugirió que
él estuviera exento de la ley. De hecho, él no solamente predicaba conformi-
dad y obediencia, sino que no vaciló en apelar a la ley para que esta lo prote-
giera en lo que le era posible 5 •
293
294 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ~onsideraciones éticas y

Indirectamente, este capítulo considera los asuntos éticos tanto como lo,
legales. Las dos están integralmente entrelazadas. Aunque puede haber oca- ::sratales, o tratar la gran cantidac ~­
siones para oponerse éticamente a una provisión específica de la ley civil, los ::.es de casos legales no sería sab:- -
..J. pena sería estimular y emencie::-
intentos de un ministerio por ignorar o alegar ignorancia de la ley no bastan.
Tampoco basta el apoyo de la ética cristiana a acciones de un ministerio que ..suntos pueden estar organizaécs
flagrantemente manipula las libertades dadas por Dios o se aprovecha de ellas. _::}a institución o ministerio es;a,-"·
Sigue siendo un argumento muy fuerte que la ética dicta conformidad con la ::ar asuntos potenciales cuando s~
ley en la gran mayoría de las ocasiones, mientras que la violación a las leyes Hay algunos conceptos pre·:- ~
tiende a ser asociada con lo no ético. La idea de que no puede legislarse la .:Jgar, la ley viene de una diversic=:-= &
moralidad puede reconocer la incapacidad de la ley para cambiar el corazón de 2ependiendo del punto de '-ista ci::
uno, sin embargo, deja de reconocer que los reclamos morales son a menudo _,alienables constitucionales, fur:c ~- ~~
la principal fuente de legislación que limita y define la actividad aceptable. _-\unque las fuentes fundamen ri.~ -
Los ministerios no pueden beneficiarse de la ley cuando al mismo tiem- cifundidas como las dadas en De::::::.;.~
po alegan estar por encima de ella o exentos de ella. Recuerdo vívidamente una :es. A partir de esos fundamemo:o ;:;.:::
ocasión cuando se me acercó una iglesia que estaba enojada por la utilización en la aceptación histórica y su u;:; o. _~
que hizo otra organización caritativa del material del currículo que había sido algunas veces, ley establecida ?0::-
obtenido de la iglesia sin su permiso. A pesar del deseo de la iglesia por iniciar :os específicos o reglas son decre~
un litigio, fui informado de que esta misma iglesia estaba siendo considerada .ldministrativos de la ley comÚP_ s -
para la misma acción debido a su negativa a obtener licencias legales de otros En segundo lugar, hay cier-.2.5
materiales. Ellos habían argumentado que "toda la música es música de Dios". :nientras que otras se aplican so:.r.....:::.......-:¡
Por otra parte, una iglesia no puede eludir sus deberes de ·mayordomía escuda- Por ejemplo, aunque las leyes de e
da en la creencia de que no debiera pelear una batalla apropiada y justa. dos, los campos especializados ce
Por ejemplo, el comisario de una corte de bancarrota requirió de una -alud, del crédito, de las escue··"
~mede cruzar fácilmente entre lo;:; c..:--..1
iglesia que devolviera a la corte toda la cantidad del diezmo anual previo de un
individuo. A pesar de que el asunto en cuestión era el motivo de la controver- escuela de una iglesia o una cli:-.: --
sia y también de un alegato legal continuado, y del hecho de que una organi- cualquier ocasión en que uno de =---
zación legal cristiana nacional estaba dispuesta a garantizar todos los costos las leyes del trabajo y de los in:?!.!=<-
En tercer lugar, ciertos c_:e-_::
del litigio, la junta determinó que una iglesia debiera evitar participar en dispu-
una mezcla diferente de p rinc:?~-­
tas legales y pagó los fondos a la corte a la vez que fumó un acuerdo de _no
menudo depende más de direc:;::.:_
rebatir el asunto. Menos de un mes después, el Congreso pasó una nueva ley
que resolvía el asunto a favor de las iglesias. Sin embargo, este ministerio había iglesia depende de un comple::-.::::,.-
renunciado a su derecho a que le devolvieran las contribuciones. asuntos constitucionales o ~~
importantes cuadrantes legale~: ~ ·-
Conceptos legales básicos ley de responsabilidades y la ~ey
Las consideraciones éticas dentro del ministerio cristiano caen bajo cada administrativa tienden a apl:c. :::::
aspecto del proceso directivo y administrativo. Este capítulo está situado bajo mientras que la ley de res
"reclutamiento de personal" solamente debido a la proliferación de asuntos convierten en asuntos denrr~ ~
legales que envuelven a empleados y al uso de voluntarios. En realidad, los La figura muestra, co=
asuntos éticos y legales también pueblan los procesos de planificación, orga- sis diferente que caracteriz:s .~ _
nización, dirección y evaluación. De hecho, el gran número de tales asuntos lar y ley eclesiástica. Clara=e:l.
requiere que este capítulo sea abreviado intencionalmente. Cualquier intento afecta directamente a ambos '=~-
 lENTO DE PERSONAL Consideraciones éticas y legales en el ministerio 295

: - -!.L..ltOS éticos tanto como los por cubrir todos los diversos _tratamientos permitidos por las leyes federales y
¡¡._:::.........~_.,-,._,,.::: __\unque puede haber oca- estatales, o tratar la gran cant1dad de asuntos específicos relatados en volúme-
-_ ;::: e pecífica de la ley civil, los nes de caso: leg~es no sería sabio ni útil. En lugar de eso, un objetivo que vale
__;.:- ~-:1orancia de la ley no bastan. la pena sena esnmular y entender las categorías y conceptos en la que estos
.1cciones de un ministerio que asuntos _rue~en estar _org~nizados . Con un desarrollo conceptual apropiado,
:::- r D ios o se aprovecha de ellas. una 1nst1tuc10n o rrurusteno estaría mejor capacitado para reconocer y antici-
_ ecica dicta conformidad con la par asuntos potenciales cuando surjan.
- ::-:r3._ que la violación a las leyes
Hay algunos conceptos preliminares que deben ser entendidos. En primer
_::-.: ·e que no puede legislarse la lugar, la_ ley viene de una diversidad de fuentes. Hay fuentes fundamentales que,
- _ :...: ley para cambiar el corazón de dependiendo del punto de vista de uno, pueden ser descritas como derechos
- ::eclamos morales son a menudo inalienables constitucionales, fundamentales, dadas por Dios o por la ley natural.
eñne la actividad aceptable. Aunque las fuentes fundamentales en el mundo cristiano de hoy no son tan
ce la ley cuando al mismo tiem- difundidas como las dadas en Deuteronomio, sirven como base para otras fuen-
.::.e ella. Recuerdo vívidamente una tes. A partir de esos fundamentos se ha desarrollado un cuerpo de leyes basado
_-= estaba enojada por la utilización en la aceptación histórica y su uso. A este cuerpo de leyes se le llama ley común,
=-...:.:i:ll del currículo que había sido
o algunas veces, ley establecida por decisiones judiciales. Finalmente, los decre-
- ._:. l deseo de la iglesia por iniciar tos específicos o reglas son decretadas para desarrollar aspectos situacionales y
~:e ia estaba siendo considerada
administrativos de la ley común. Esto es lo que se llama ley estatutaria.
_ b;:ener licencias legales de otros . En segundo lugar, hay ciertas áreas de la ley que tienden a aplicarse a todos,
rruen~as que otras se aplican solamente a segmentos definidos de la población.
= ..;., la música es música de Dios".
" -eberes de mayordomía escuda- Por e¡emplo, aunque las leyes de contratos y responsabilidades se aplican a to-
-=- natalla apropiada y justa. dos, los campos especializados de lo marítimo, de la banca, del cuidado de la
salud, del crédito, de las escuelas, o de la ley de la iglesia no. Una aplicación
- ::-:e de bancarrota requirió de una
~--'-'-'-'"'- del diezmo anual previo de un
puede cruzar fácilmente entre los campos especializados como en el caso de una
~ era el motivo de la controver-
escuela de una iglesia o una clínica religiosa de sicología. De igual manera, en
. ~- del hecho de que una organi- cualquier ocasión_ en que un_o de estos campos contrata empleados, se aplican
3 a garantizar todos los costos
las leyes del traba¡o y de los unpuestos.
-ebiera evitar participar en dispu- En terc~r lugar, ciertos cuerpos especiales de la ley tienden a incorporar
_: -ez que firmó un acuerdo de no una mezcla diferente de principios legales. Por ejemplo, la ley de educación a
~en~do depende más de directrices estatutarias específicas mientras que la
_::5_ e: Congreso pasó una nueva ley
.=-.::.embargo, este ministerio había 1gles1a depende de un complemento mayor de la Primera Enmienda y de otros
~suntos constitucionales o fundamentales. La figura 16.1 representa cuatro
:::-::_::::. 3 contribuciones.
1mportantes cuadrantes legales: la ley administrativa, la ley organizacional, la
ley de responsabilidades y la ley constitucional 6 • La ley organizacional y la ley
--~.i rerio cristiano caen bajo cada
ad_rrurustrat1va tienden a aplicarse más a menudo dentro del sector público,
. Este capítulo está situado bajo rruentras que la ley de responsabilidades y la ley constitucional a menudo se
__ :~o a la proliferación de asuntos convierten en asuntos dentro del sector privado.
de \-oluntarios. En realidad, los . . La figura muestra, como un ejemplo, el característico traslape y el énfa-
_ : ?rocesos de planificación, orga- sls diferente 9~e. caracterizan a dos cuerpos especializados de la ley: ley esco-
e~ gran número de tales asuntos
lar y ley ecles1ast1ca. Claramente hay un área grande de la ley que se traslapa y
-.::.:e::cionalmente. Cualquier intento afecta directamente a ambos cuerpos. Sin embargo, también se hace claro que
296 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONA :..;onsideraciones éticas y legales e

la ley escolar tiende a concentrarse más en los intereses administrativos y pú- :x> una aplicación 501 (e) (3) pa:-~
blicos, mientras que la ley eclesiástica característicamente se encuentra tratan- _:npuestos resultará en la negati~:.
do con los intereses constitucionales e intereses más privados. Dentro de la categoría de __
::ífica para la industria y las proiei
1
Figura 16.1 Sector público ::1entarias y de trabajo. Estas le~e" -
3 s leyes de organización. Ellas ée_
Ley administrativa Ley organizacional ::[Link] y también pueden ca:::~_._
1 ·ustifican. Aquí se encuentran as'..!::..-
(Estatutaria) (Ley estatutaria y
algo de la común) e seguridad, de salarios y re~- o- =.....;¡
Ley !ugares de trabajo profesional.
escolar ~ción, leyes de construcción ~- ¿::
muchas de nuestras leyes ed
Ley permiso, finanzas públicas y le~5
eclesiástica escolar está repleta a menudo de _
que deben ser adheridos antes e:~
Ley de aranceles y Ley constitucional da como una "escuela" 8 • Tamb:éu _
responsabilidades (Ley fundamental) enfrenta la interacción de la le"'
(Ley común y algo Sector privado La lry de responsabilidades ao.:.:-::
de estatutaria) 1
misas, de agravios, junto con 3. !e-
bilidad personal y responsabh:,..;--
Los cuatro cuadrantes se dividen como sigue: La Ú!} constitucional trata con negligencia producen su efec:o. ~
el mismo fundamento legal y ético sobre el cual se edifican todas las otras áreas La ley criminal trata con la acé~:;.
de la ley. Hoy en día, estas incluyen los fundamentos de la libertad económica y tas de tranquilidad social, fac:c :-_
personal y la idea de los derechos inalienables, incluyendo el derecho a la libre modificación de la conducta •
expresión, libertad de prensa, libertad de asamblea y libre ejercicio de religión, civiles de la ley de responsabL:G.l.:.-
el derecho a ser libre de la incautación del gobierno o de la institución de una ha sido víctima o agraviada se..:
religión gubernamental, el derecho a un proceso debido (incluyendo libertad de Esta categoría descansa fuer:e=e-
discriminación injustificada), y algunos argumentarían, el derecho a la privaci- definiciones estatutarias de ··,::?-
dad. Debido a las características del libre ejercicio y al establecimiento de las Es en esta área que t:':!--
cláusulas de la constitución, la ley de la iglesia a menudo se encuentra enreqada benevolencia, de voluntariad~.
en más asuntos constitucionales que en los asuntos administrativos o reglamen- intencionales tales como asa:.:
tarios. De hecho, dentro del cuerpo de la ley eclesiástica, muchas áreas que con- cionales también establece:: c=::"-
ciernen a la aplicación de las leyes reglamentarias y de la ley común, necesaria-
responsabilidad. Esto perwi::e -·
mente circundan también asuntos de la ley constitucional.
discriminación o la infraccié~ ·i=- ·~
Bajo la rúbrica de la lry organizacional característicamente encontramos
asuntos concernientes a la organización de negocios, corporaciones, status no
lucrativos y tributación. Estos son de naturaleza estatutaria, aunque pueden
Investiguemos con rr..=.:: .:.::-
existir algunas áreas de la ley común. Una característica de la ley estatutaria es
su mutabilidad. Su autoridad depende únicamente del pasaje de legislación que
puede ser fácilmente modificada o revocada de un plumazo, lo que significa
Ley constitucional
La ley constituciona:. --
un cambio en el temperamento de la mayoría. Estas leyes tienen pocas áreas
americana. Para algunos. :-e:.;:-_
grises y requieren completa conformidad. Por ejemplo, dejar de asentar a tiem-
 MIENTO DE PERSONAL Consideraciones éticas y legales en el ministerio 297

po una aplicación 501 (c)(3) para obtener un status benéfico deducible de

se encuentra tratan-
JIII--'-'-'"'- .....~."-'-'"-'-'J''-ute impuestos resultará en la negativa completa del privilegio deseado 7 •
Ir--"""'";'"'""., más privados. Dentro de la categoría de lry administrativa encontramos legislación espe-
cífica para la industria y las profesiones, junto con el grueso de leyes regla-
mentarias y de trabajo. Estas leyes tienden a ser más específicas y estrictas que
las leyes de organización. Ellas dependen ampliamente de definiciones y clasi-
Ley organizacional ficaciones y también pueden cambiar rápidamente si el tiempo y la cultura lo
(Ley estatutaria y justifican. Aquí se encuentran asuntos tales como licencias profesionales, leyes
algo de la común) de seguridad, de salarios y reglamentación de horarios, leyes ambientales y
lvgares de trabajo profesional, códigos de salud, leyes de beneficios de jubi-
lación, leyes de construcción de zonificación, de inspección de equipo, y
muchas de nuestras le) es educacionales tales como ausencia de la escuela sin
Ley
permiso, finanzas públicas y leyes curriculares. Aquí encontramos que la ley
e esiástica
escolar está repleta a menudo de reglamentos especializados y requerimientos
que deben ser adheridos antes que uno pueda llevar a cabo la función defini-
constitucional
da como una " escuela" . También es aquí donde la ley eclesiástica a menudo
(Ley fundamental)
enfrenta la interacción de la ley constitucional y reguladora.
La lry de responsabilidades abarca el área de aranceles fiduciarios, de fideico-
misos, de agravios; junto con la ley criminal. Aquí los conceptos de responsa-
bilidad personal y responsabilidad por nuestras acciones intencionales o de
e: La lVJ constitucional trata con
negligencia producen su efecto. Aquí hay dos divisiones de responsabilidad.
e edifican todas las otras áreas
La ley criminal trata con la acción y no con sus efectos a la vez que busca me-
~..:...o..-~ ntos de la libertad económica y
tas de tranquilidad social, factores disuasivos, de castigo, de retribución, de
¡;;......~-'-"'- incluyendo el derecho a la libre
modificación de la conducta y rehabilitación. Por otra parte, los aspectos
-- ::nblea y libre ejercicio de religión,
__· ierno o de la institución de una civiles de la ley de responsabilidades requieren solamente que una persona que
ha sido víctima o agraviada sea compensada apropiadamente por su pérdida.
- :::so debido (incluyendo libertad de
_....:::entarían, el derecho a la privaci- Esta categoría descansa fuertemente en la ley común, aunque existan algunas
definiciones estatutarias de "agravio" o de responsabilidad.
- ercicio y al establecimiento de las
a menudo se encuentra enredada Es en esta área que tratamos con los estatutos del abuso infantil, de
-:.::lros administrativos o reglamen- benevolencia, de voluntariado, y con asuntos de negligencia, y de agravios
- -[Link] iástica, muchas áreas que con- intencionales tales como asalto, difamación y fraude. Los conceptos constitu-
-;ra y de la ley común, necesaria- cionales también establecen derechos que, una vez infringidos, llevan a la
- ;_-titucional. responsabilidad. Esto permite compensación por actos intencionales como la
aracterísticamente encontramos discriminación o la infracción de derechos de autor y otras leyes de propiedad.
_ ::egocios, corporaciones, status no
- -....::lieza estatutaria, aunque pueden Una mirada más cercana a los tipos de ley
:.::.:Jcterística de la ley estatutaria es Investiguemos con más detalle cada uno de estos cuadrantes.
del pasaje de legislación que
de un plumazo, lo que significa Ley constitucional
,:::;:::::-.u::-_a. Estas leyes tienen pocas áreas La ley constitucional es discutiblemente la piedra angular de la sociedad
• :ejemplo, dejar de asentar a tiem- americana. Para algunos, representa el gran logro de una especie comunal y
 298 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL : .:Jnsideraciones éticas y legales er =
supuestamente caritativa. Para otros, es una manera práctica de dividir tareas o -~ntados por individuos contra ~~ _...
ministerios, chequeos o balances, público o privado, y religioso o secular. Sin -~ción gubernamental, los casos ¿~
embargo, para los cristianos es simplemente un reflejo de la verdad universal de --en a individuos que buscan exe::
Dios y de la dignidad de su creación. De acuerdo con la Declaración de Inde- eredicto sobre asuntos de ejer
pendencia, "Sostenemos como evidentes estas verdades: que todos los hombres :::eencia de una persona y su acru.:..
son creados iguales; que son dotados por su Creador de ciertos derechos inalie- =-O:,.o a la creencia de uno es libre ce
nables; que entre estos están la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad". ::espondiente a actuar según es::. '-• -
La primera enmienda de la Constitución de los Estados Unidos que fue Para tomar esta determinac: "i~
hecha aplicable a los estados individuales mediante la doctrina de la incorpo- ::ió otra prueba de tres partes.
ración de la Catorceava E nmienda9, provee dos áreas cruciales de libertad reli- :eligiosa que resultó en el asur:;:o _
giosa. Primera: la Cláusula de Establecimiento 10 provee que ningún Congreso ni .-::debidamente el libre ejercicio ce
legislatura estatal puede pasar ninguna ley que declare una religión nacional o ::1ente: ¿Es el interés del gobier::
estatal que imponga alguna forma particular de creencia religiosa o adoración, o :Iacción de los derechos del libre '
respalde, ayude o promueva cualquier juego de creencias o prácticas religiosas ::stas dos últimas partes incluy
por sobre otras. Segunda: la Cláusula del Libre Ejercicio 11 provee que ni los esta- __ grarían el mismo objetivo
dos ni el gobierno federal pasarán ninguna ley que impida o proluba cualquier .rnportuna para los derechos re~.U-"U::I
forma de creencia religiosa. Aparentemente, la expresión de estas cláusulas fue Basada en esta prueba, la c J :.:=
clara, o hubo pocos conflictos entre el gobierno y la creencia religiosa durante cristianas alternativas 22 , el derecl:-:>
el siglo y medio después de su adopción. Hay pocos procesos legales para la ? úblicos 23 , el acceso religioso a C~·
interpretación de estas cláusulas antes de mediados de los años 1900. arganizaciones no religiosas, y 6 -
La cláusula de establecimiento nunca ha sido sostenida para provocar hos- nera penables en la contratacióc. e::
tilidad entre el gobierno y la religión. Sin embargo, sí se requiere acción del go- zado igualmente demandas para ~­
. bierno para evitar el favoritismo. Por lo tanto, están prohibidas actividades reli- son ilegales25 y acciones que so~ :::'
giosas, coerción de prácticas religiosas en escuelas y foros públicos, provisión de En suma, las provisiones ce~_._.
ayuda o patrocinio basados en determinados factores religiosos. Según el Juez to para todo el sistema legal
Hugo Black, en el caso 1949 Everson vs. Junta de Educación12 : "En palabras de excepciones y protecciones co:--
Jefferson, la cláusula contra el establecimiento de religión por ley fue levantada buena fe. Donde existen muci:o~ ~
para montar una 'muralla de separación entre la iglesia y el estado' " . estudios bíblicos en un hogar o bzc._
Desde ese tiempo la cláusula de establecimiento se ha ampliado para su- debemos tomar la iniciatiYa p:?.:.a ~·
gerir que las leyes federales y estatales (1) deben tener un propósito legislati- donde el asunto no tiene YercD.¿::-
vo secular; (2) que el efecto primario de la ley no debe impulsar, promover o constitucional para hacer difere::-
inhibir prácticas religiosas, y (3) que el estatuto no debe fomentar excesiva clérigos), es mejor abstenerse ·
injerencia del gobierno en intereses religiosos 13 • Basados en este análisis, la
oración colectiva 14 o lecturas bíblicas 15 en las escuelas públicas han sido prohi- Ley organizacional
bidas; prohibir la enseñanza de un tema educacionalmente aceptado (evolu- Indirectamente, la ley v.L~.L~
ción) con propósitos religiosos ha sido proscrito 16; y la ayuda del gobierno a propiedad y control (externos y
las escuelas u otras organizaciones no debe ser usada para propósitos reli- que están en control, de la e::=::..,-
giosos17. Por otra parte, las cortes generalmente no se envolverán ellas mismas algunos lazos constitucionales d -
en la contratación de clérigos ni en decisiones de suspensión 18 o en asuntos de estar estructurado como u:: es -
gobierno eclesiástico. de muchas personas. Si soL:.:-
Aunque la cláusula de establecimiento característicamente incluye casos de control no son campE--
 MIENTO DE PERSONAL Consideraciones éticas y legales en el ministerio 299

~ -:era práctica de dividir tareas o sentados por individuos contra agencias del gobierno que intentan prohibir
-~do y religioso o secular. Sin acción gubernamental, los casos de ejercicio libre característicamente envuel-
-=.... :-e:lejo .de la verdad universal de ven a individuos que buscan exención personal de las leyes existentes. Al dar
-_::::..:.a con la Declaración de Inde- veredicto sobre asuntos de ejercicio libre, la corte debe distinguir entre la
- -e:-dades: que todos los hombres creencia de una persona y su actuación sobre esa creencia. Claramente, el dere-
.=:c-.1 or de ciertos derechos inalie- cho a la creencia de uno es libre de impedimentos, pero ¿hay un derecho co-
~- :.a. búsqueda de la felicidad". rrespondiente a actuar según esa creencia para detrimento de otros?
- -¿e los Estados Unidos que fue Para tomar esta determinación, la corte en Sherbert 19 y Yoder 20 estable-
~te la doctrina de la incorpo- ció otra prueba de tres partes. Primera: ¿tenía la persona una sincera adhesión
:: áreas cruciales de libertad reli- religiosa que resultó en el asunto en disputa? 21 Segunda: ¿Sobrecarga la ley
:m·ee que ningún Congreso ni indebidamente el libre ejercicio de la creencia religiosa de esa persona? Final-
~ declare una religión nacional o mente: ¿Es el interés del gobierno tan coercitivo al punto de provocar la in-
·=~ c:eencia religiosa o adoración, o fracción de los derechos del libre ejercicio de esa persona? Un componente de
·e creencias o prácticas religiosas estas dos últimas partes incluye un análisis de si existen o no métodos que
.:-:: E=ercicio 11 provee que ni los esta- lograrían el mismo objetivo gubernamental en una manera que fuera menos
~ sue impida o prohfba cualquier importuna para los derechos religiosos del individuo.
__: expresión de estas cláusulas fue Basada en esta prueba, la corte permite que haya escuelas parroquiales y
~-=--v ,- la creencia religiosa durante cristianas alternativas 22 , el derecho a testificar de puerta en puerta y en foros
·- ~cos procesos legales para la públicos23, el acceso religioso a otros foros si rutinariamente están disponibles a
~-·,¿o de los años 1900. organizaciones no religiosas, y discriminación sobre fundamentos de otra ma-
.=:é.o sostenida para provocar hos- nera penables en la contratación de clérigos 24 • Sin embargo, la corte ha recha-
.:::.::...~o sí se requiere acción del go- zado igualmente demandas para poligamia, para proteger prácticas religiosas que
;:;tán prohibidas actividades reli- son ilegales 25 y acciones que son perjudiciales para la salud de otroS 26 •
- _;:x ,- foros públicos, provisión de En suma, las provisiones constitucionales, aunque proveen el fundamen-
:[Link] religiosos. Según el Juez to para todo el sistema legal americano, también proveen una variedad de
-- ác Educación12 : "En palabras de excepciones y protecciones contra la intrusión legal en creencias religiosas de
..:.e religión por ley fue levantada buena fe. Donde existen muchos intereses religiosos legftimos (como dirigir
::..: iglesia y el estado' ". estudios bíblicos en un hogar o hacer contribuciones a ministerios escogidos),
• . _,. ,.., '·"'. ':o •to se ha ampliado para su- debemos tomar la iniciativa para proteger nuestros derechos. Sin embargo,
-::. - ::1 tener un propósito legislati- donde el asunto no tiene verdadero significado cristiano (como un derecho
--=~- :10 debe impulsar, promover o constitucional para hacer diferencias basadas en la raza en la contratación de
--::::::o no debe fomentar excesiva clérigos), es mejor abstenerse de su uso.
~~-.o:c .....~·.u =>- : . Basados en este análisis, la
:::cuelas públicas han sido prohi- Ley organizacional
-=-...2cionalmente aceptado (evolu- Indirectamente, la ley organizacional gira en torno a los conceptos de
- - ~c:i::o 16 ; y la ayuda del gobierno a propiedad y control (externos y también internos), de la responsabilidad de los
__ e ::er usada para propósitos reli- que están en control, de la estructura de las entidades gubernamentales (con
- :-::::.:e ::10 se envolverán ellas mismas algunos lazos constitucionales obvios) y de la tributación. Un ministerio puede
::::.:::de uspensión 18 o en asuntos de estar estructurado como un esfuerzo individual o como un esfuerzo conjunto
de muchas personas. Si solamente un individuo está involucrado, los asuntos
uracterísticamente incluye casos de control no son complicados. El individuo es solamente responsable a la
300 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ~nsideraciones éticas y legales er ~

sociedad y está en completo control de las decisiones del ministerio. Sin em- :ener una estructura organizacioé'.:l
bargo, los esfuerzos conjuntos requieren más reglamentación compleja del -~crativa o de responsabilidad lir·-
control interno y externo. La ley de corporaciones y asociaciones de negocios ::e la organización a su propósit
(incluyendo sociedades y fundaciones) se aplicará igualmente a todas las em- :::[Link] o beneficios a sus dcec
presas privadas en el mercado o en el ministerio. __ .:e cualquier activo que quede de~:--­
En un esfuerzo por alentar a organizaciones que se concentran en sumi- .:.ebe ser distribuido a otra organiz-.K"". "1
nistrar servicios a la comunidad más que en ganancia monetaria, hay dispo- ·er operada de tal manera que .c2..c-z:::lj
nible para las organizaciones no lucrativas una variedad de beneficios especiales. .:xento de impuestos; que evite h _
Sin embargo, la designación no lucrativa significa solamente que la organi- :.1tgo público; y que gaste solamer:=-
zación no tiene metas establecidas para derivar utilidades para sus dueños. No :-::cursos para intentar influir en :i.
significa "caritativa" o "exenta de impuestos". Al tiempo de escribir esto, la El status de exención de im";)
- i se confiere automáticamente . r-
mayoría de las aerolíneas son "no lucrativas", pero esto no es intencional ni
han estado organizadas como corporaciones no lucrativas. Además, la desig- ::::ictas y detalles debe ser envia6 ~
nación caritativa no es lo mismo que una iglesia. Una asociación local de due- excepción pertenece a iglesias recw.. . .".JIII
ños de casas está organizada como una corporación no lucrativa; sin embar- ? rimera Enmienda, son exentas :;.~-
go, ni es religiosa ni caritativa en su naturaleza 2- . Por otra parte, World Vision con el IRS. Aunque el código IR3 -
(Visión Mundial) es una organización caritativa no lucrativa, pero no es una ··ocablo iglesia y las cortes han C.e;:
iglesia. La designación apropiada tendrá un efecto sobre los beneficios que le otras fuentes, el IRS finalmente p:--.·
conceden, el fundamento detrás de su acción para dar, y los procedimientos considerados al caracterizar quié:; _
que deben seguirse al obtener esos beneficios. 1. una existencia legal bie~
Los beneficios generalmente disponibles para una entidad no lucrativa 2. un credo y una forma C.e
incluyen: (a) exención de impuestos por ingresos, impuestos de propiedad e 3. un gobierno eclesiástic::.l
4. un código formal de e""~
impuestos de ventas; (b) permite a sus prosélitos deducir sus donativos y con-
5. una historia religiosa ir:".c
tribuciones; y (e) la provisión de protecciones adicionales a oficiales y volun-
6. una membresía no as -
tarios de responsabilidad contractual y por agravio. Debe notarse que el status
7. una organización de ~---....
de exención de impuestos no excusa a la organización de formular una
8. ministros ordenados es
declaración de ingresos ni la exenta de pagar impuestos por ingresos que no
tienen nada que ver con su propósito de exención. La exención o trato espe- 9. una literatura propia.
10. lugares de adoración es-
cial para propósitos de impuestos por ingresos es un asunto de la ley feder~l,
mientras que la exención de impuestos por bienes raíces y ventas y uso de 11. congregaciones regu2r;:-<:
impuestos es un asunto de la ley estataF8 • Muchos estados determinarán la 12. servicios de adorac.i.ó:: =- _
elegibilidad para exención estatal dependiendo de si la organización ha califi- 13. Escuelas Dominicales::
cado o no bajo la ley federal. 14. escuelas para la prep.:;.:-.:..
El Código 501 del Interna! Revenue (Oficina de Rentas Internas) confiere Aunque ni un solo criteia ,::
y regula el status de exención de impuestos. Generalmente la subsección 501 no es necesariamente requeicia.
(c)(3) del código determina si las contribuciones serán deducibles o no. Hay factores similares en la defi.:-.. :..
veintisiete propósitos o categorías aceptables para organizaciones exentas de factores forman una definió):::.
impuestos listados bajo 501 (c) (3), de los cuales las más comunes son (a) cari- sujetos a desafío 32 • Sin emb:L.-g
tativa; (b) religiosa (e) científica (d) propósitos educacionales. En general, los no todas las organizaciones :
requerimientos para la aprobación de una organización dependen de (a) su Cuando un estatuto que nc e::-
organización, (b) su manera de operar y (e) sus objetivos. La entidad debe revisar la definición usada ?a=4 -
 TAM IENTO DE PERSONAL Consideraciones éticas y legales en el ministerio 301

_e __:iones del ministerio. Sin em- tener una estructura organizacional (normalmente como una corporación no
- - reglamentación compleja del lucrativa o de responsabilidad limitada) que claramente limite las actividades
..,...._~...,.......,::e y asociaciones de negocios de la organización a su propósito determinado; prolúbe el pago de ganancias
.:'- ná igualmente a todas las em- monetarias o beneficios a sus dueños, organizadores o miembros; y requiere
que cualquier activo que quede después de la disolución o cese de operaciones
Fz:?.:l~c::e que se concentran en sumi- debe ser distribuido a otra organización calificada 501 (c)(3). La entidad debe
;S 3ancia monetaria, hay dispo- ser operada de tal manera que claramente procure su propósito aprobado
lriedad de beneficios especiales. exento de impuestos; que evite la participación en campañas políticas para un
..:::-iñca solamente que la organi- cargo público; y que gaste solamente una cantidad insignificante de tiempo y
rilidades para sus dueños. o recursos para intentar influir en la legislación o en objetivos políticos 29 •
·. _-\1 tiempo de escribir esto, la El status de exención de impuestos no es de ninguna manera un derecho
·. pero esto no es intencional ni ni se confiere automáticamente30 • Una solicitud que requiere fechas límite es-
:::o lucrativas. Además, la desig- trictas y detalles debe ser enviada al IRS (Oficina de rentas internas). La única
- ~- Gna asociación local de due- excepción pertenece a iglesias reconocidas que, debido a los asuntos de la
ración no lucrativa; sin embar- Primera Enmienda, son exentas automáticamente y no se les requiere declarar
..__......_,_L..:.::- . Por otra parte, World Vision con el IRS. Aunque el código IRS no contiene una definición específica del
no lucrativa, pero no es una vocablo iglesia y las cortes han dependido de un número de definiciones de
e:- eto sobre los beneficios que le otras fuentes, el IRS finalmente propuso una lista de catorce criterios para ser
:: _ara dar, y los procedimientos considerados al caracterizar quién es una iglesia y quién no 31•
1. una existencia legal bien definida,
para una entidad no lucrativa 2. un credo y una forma de adoración precisos,
- -:e:os, impuestos de propiedad e 3. un gobierno eclesiástico definido e inequívoco,
:o deducir sus donativos y con- 4. un código formal de doctrina y disciplina,
- adicionales a oficiales y volun- 5. una historia religiosa inconfundible,
__w-io. Debe notarse que el status 6. una membresía no asociada con ninguna otra iglesia o denominación,
r anización de formular una 7. una organización de ministros ordenados,
puestos por ingresos que no 8. ministros ordenados escogidos después de completar estudios prescritos,
___ ~ó n . La exención o trato espe- 9. una literatura propia,
: es un asunto de la ley federal, 1O. lugares de adoración establecidos,
- · ienes raíces y ventas y uso de 11. congregaciones regulares,
_ .... chos estados determinarán la 12. servicios de adoración regulares,
de si la organización ha califi- 13. Escuelas D ominicales para instrucción religiosa de los jóvenes y
14. escuelas para la preparación de ministros.
- -.a de Rentas Internas) confiere Aunque ni un solo criterio es controlador y la aplicabilidad de los catorce
Generalmente la subsección 501 no es necesariamente requerida, un número de cortes ha adoptado estas o
,_._.-'--.. '"'•"'-" serán deducibles o no. Hay factores similares en la definición de una "iglesia". Muchos creen que estos
ara organizaciones exentas de factores forman una definición muy estrecha y por tanto son defectuosos y
· -- la más comunes son (a) cari- sujetos a desafío 32 • Sin embargo, la lección que hay que aprender aquí es que
- : educacionales. En general, los no todas las organizaciones religiosas satisfarán la definición de una iglesia.
:g:mi zación dependen de (a) su Cuando un estatuto que no es de IRS se refiere a una iglesia, es importante
;:: s _ objetivos. La entidad debe revisar la definición usada para ese estatuto particular. Como resultado de la
302 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONA sideraciones éticas y

naturaleza incierta de la definición, muchas iglesias presentarán aplicación a:. .:::.:.. exención de participación se::::-::-
IRS para asegurar que el status de exento de impuestos es reconocido apropia- =oponen al recibo de benefic:~ ~ _ _
damente33. _::ciimiento de aplicación es ard-vo _
Muchos ministerios de igual manera desearán organizarse como una cor- ·- --wr exento decide participar ..-r:. ó" -
poración o una corporación de responsabilidad limitada. Tal status provee graP- aportunidad de reclamar su e:x::G:"::ot
protección de responsabilidad. Mientras un individuo o socio sea responsable - .1:rona) puede, al tiempo de s:.::
personalmente del contrato y obligaciones de deudas de un ministerio en po- .:.:Jficados como "autoempleado:-··
sesión única o de un ministerio en sociedad, los dueños, miembros y direc- __ y de pagar la parte del Seguro ·~·~
tores de una corporación no serán tenidos como responsables indirectos de 2rgo, aunque esto puede bene~
las actividades de una corporación. Además, muchas de las limitaciones estatu- _ ?astor, quien estará obligado 3. ~
tarias de responsabilidad negligente son aplicables solamente a corporacione :~ rrespondiente al Acta de Co!::::::.
no lucrativas. Es seguro asumir que to6.s
-?lican también. Sin embargo, ::::
Ley administrativa .::'.le, o emplean solamente un ::':·-o-~
El hecho de que una organización esté exenta de impuestos no la :erutos debajo de cierto nivel 1o~
absuelve de las leyes del trabajo y del empleo. En general, los impuestos por _5o, las organizaciones e iglesia5 :=·
ingresos, el Seguro Social, y otros impuestos requeridos deben todavía ser =::>s de aplicación de cada ley P"~ .-..--r....
retenidos de los empleados. Una notable excepción es el seguro federal de 2d trabajador se requieren
desempleo 34 . La retención de impuestos estatales de desempleo variará de esta- .:;plican de la misma manera que e:: _
do a estado dependiendo del estatuto aplicable 35 . Adicionalmente, los miem- .eyes de inmigración se ejercen e::,.
bros del clero ordenados o licenciados pueden excluir de su ingreso sujeto a ~- seguridad profesional se aplic.:.:::
impuesto esa cantidad de su compensación que ha sido designada como _glesias y muchas organizacio::e5
"remuneración para vivienda". Las únicas limitaciones a la cantidad designada --ocupadas en negocios que afec-:.2::.. _
son que la cantidad (a) debe ser razonable; (b) debe estar realmente relaciona- :ración de Seguridad Profe sior~ y·~
da con los costos de vivienda (incluyendo alquiler, pagos de la hipoteca, im- Si la organización es una:-._,¿
puestos de propiedad, seguro, reparaciones, mejoras y cwdados del jardín), diferencias mayores cuando
mobiliario y servicios; y (e) debe haber sido declarado por la iglesia empleado- jemplo, el Título VII del Acu de
ra antes de hacer el pago de la compensación aplicable 36 • los Americanos con Incapaci6é:::-5
a más; sin embargo, incluye ~-,.......;..
Esta es una exención muy provechosa, y si el clérigo está haciendo pagos
de hipoteca, puede resultar en una forma de deducción doble (exento del dad de organizaciones religios22' ::
impuesto y deducible en la Cédula A para interés de la hipoteca e impuestos o bajo el control de organizac:}::_
de la propiedad). Un litigio reciente ocasionado por el IRS (Oficina de rentas discriminar sólo respecto a la
internas) procuraba aclarar algunas peculiaridades de esta exención, y resultó e adhieren a los dogmas de 5:.-
en una orden preliminar de una corte federal de apelaciones indicando que creencia popular, estas orga::iz~'::iq
creía que la exención completa viola la cláusula de establecimiento de la Prime- cnmmación por personas que ::o·
ra Enmienda. Sin embargo, en respuesta, el Congreso intervino y pasó el Acta dad, la incapacidad, el género
de Aclaración de 2002 de Remuneración de Vivienda para Clérigos, que limi- puedan ser establecidos com
ta la cantidad de exención a "el valor de renta justo de la casa, incluyendo ciones religiosas 43 .
mobiliario y dependencias, como un garaje, más el costo de las utilidades"r . Otras áreas adminisrrari
Además, todavía quedan vestigios confusos de la exención del Seguro nistro" (para propósitos de ce~::
Social del pastor y de la iglesia. Aunque un pastor calificado puede reclamar hospitales y a otras áreas no ?~~~~~~
 TAMIENTO DE PERSONAL Consideraciones éticas y legales en el ministerio 303

~:e:ias
presentarán aplicación al una exención de participación sobre la base de que sus convicciones religiosas
-=?uestos es reconocido apropia- se oponen al recibo de beneficios de un programa público y secular, el pro-
cedimiento de aplicación es arduo con plazos muy sensibles al tiempo 38 • Si un
-=-=erán organizarse como una cor- pastor exento decide participar más tarde, él probablemente no tendrá nunca
:imitada. Tal status provee gran
.._~...._..:"""'--· la oportunidad de reclamar su exención de nuevo. Además, su iglesia (como
- -=.2'iduo o socio sea responsable patrona) puede, al tiempo de su incorporación, decidir tratar a sus pastores
.:::: [Link] de un ministerio en po- calificados como "autoempleados" y quedar exenta de retenciones de emplea-
- ~o dueños, miembros y direc- do y de pagar la parte del Seguro Social del patrón a favor del pastor. Sin em-
- ::10 responsables indirectos de bargo, aunque esto puede beneficiar a la iglesia, seguramente que no beneficia
=:..:.chas de las limitaciones estatu- aL pastor, quien estará obligado a pagar el impuesto completo de Seguro Social
:=- _:.:~les solamente a corporaciones correspondiente al Acta de Contribuciones de Autoempleados (ACAE).
Es seguro asumir que todas las otras leyes de trabajo reglamentarias se
aplican también. Sin embargo, muchas de estas leyes exentan a organizaciones
que, o emplean solamente un número pequeño de personas, o con ingresos
:.:::é exenta de impuestos no la brutos debajo de cierto nivel (los números varían de estatuto a estatuto) 39 • Por
En general, los impuestos por eso, las organizaciones e iglesias pequeñas deberán consultar los requerimien-
= requeridos deben todavía ser tos de aplicación de cada ley específica. Las bonificaciones de compensación
::xcetJCión es el seguro federal de del trabajador se requieren característicamente40 ; sueldos y salario mínimo se
=.:.es de desempleo variará de esta- aplican de la misma·manera que en el mundo de los negocios "por lucro" 41 ; las
'"'"'-·~U.·.~ ·' . Adicionalmente, los miem- leyes de inmigración se ejercen en completa fuerza y efecto; y las leyes de salud
lll-'--~--~ excluir de su ingreso sujeto a y seguridad profesional se aplican aunque queda alguna interrogante de si las
:::. que ha sido designada como iglesias y muchas organizaciones caritativas pueden ser caracterizadas como
-=::2ciones a la cantidad designada "ocupadas en negocios que afectan el comercio" como lo requiere la Adminis-
- deb e estar realmente relaciona- tración de Seguridad Profesional y de Salud (ASPS) y otras leyes.
"'-' _:lller, pagos de la hipoteca, im- Si la organización es una institución de caridad religiosa o iglesia, surgen
2-ejoras y cuidados del jardín), diferencias mayores cuando consideramos las leyes de discriminación. Por
..:.e larado por la iglesia empleado- ejemplo, el Título VII del Acta de los Derechos Civiles y también el Acta de
- [Link] 36 • los Americanos con Incapacidades se aplican a todo~ los patrones de quince
.::: el clérigo está haciendo pagos o más; sin embargo, incluye provisiones estatutarias que exentan a una varie-
c.e deducción doble (exento del dad de organizaciones religiosas e instituciones educativas que son propiedad
-=.:erés de la hipoteca e impuestos o bajo el control de organizaciones religiosas 42 • Estas organizaciones pueden
~~~·~ por el IRS (Oficina de rentas discriminar sólo respecto a la contratación de aquellos que no pertenecen o no
~--;---'-'"''- " de esta exención, y resultó se adhieren a los dogmas de su afiliación religiosa particular. A pesar de la
1 ~-e.·~.:.·----~ de apelaciones indicando que creencia popular, estas organizaciones no son inmunes a las demandas de dis-
"'~~--"" de establecimiento de la Prime- criminación por personas que no son pastores, basadas en la raza, la nacionali-
.::[Link] intervino y pasó el Acta dad, la incapacidad, el género o estado civil, a menos que tales requerimientos
_-:: T -:.Tienda para Clérigos, que limi- puedan ser establecidos como un requisito integral y razonable de sus condi-
::e:::.:a justo de la casa, incluyendo ciones religiosas 43 •
~.;_ el costo de las utilidades" 37 • Otras áreas administrativas incluyen la definición estatutaria de un "mi-
:-_..!sos de la exención del Seguro nistro" (para propósitos de celebrar matrimonios y tener acceso a prisiones,
.-::.. ?J..::ror calificado puede reclamar hospitales y a otras áreas no públicas del ministeriot\ de licencias para pro fe-
 .- - . -- . __,¡¡¡¡¡¡·=........-¡:
;:;;.........

304 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL - ~ ~ideraciones éticas

siones no pastorales (como licencia de psicólogo), de leyes de seguridad, de :-iduos envueltos en la organiz.a
propiedad intelectual y de ley de derecho de autor, de leyes de solicitud de cari- :::. incorporada, las deudas de 1a
dad y de ley de bancarrota. Con excepciones menores, estas leyes se aplican .: ~idual de los que están en coi:-
igualmente a organizaciones lucrativas como a no lucrativas. Por ejemplo, el Los asuntos de lesiones persoti.L--
hecho de que una iglesia no cobra admisión a un culto de adoración o a una ::J.ún americana estipula que cuYi""'
clase, no la exenta por el uso de materiales con derecho de autor, pues de otra 6ño tiene la responsabilidad d
manera violaría la ley del derecho de autoe5 . Además, aunque discutiblemente _._2da por su pérdida. La respo:lS
la Primera E nmienda debiera permitir a una iglesia solicitar respaldo y contri- -..aliciosos, de falta del debido c.!!-
buciones en cualquier manera que considere adecuada, las provisiones de frau- estos ocurren, la cuestión lega:. ':-
de en las leyes de seguridad estatales y federales han sido restringidas para ser --~do. Si la persona dañada (o rerc""
aplicadas 46 • Aun el Código de Bancarrota de Estados Unidos contiene una pro- _sponsabilidad parcial también de..,._
visión aplicable específicamente a las iglesias y a las instituciones caritativas. En general, la organizaciór: y
El Código de Bancarrota permite a un fideicomisario recuperar cualquier :-~sables de las acciones del err:v! ·
pago hecho por un deudor dentro de un año anterior a la declaración de ban- __: dentro del ámbito de los de
carrota si el pago no fue en compensación por un valor razonable recibido en -...::[Link] de la ley común de
restitución47 • Por tanto, el fideicomisario está autorizado a demandar que una _ control final sobre las accion
[Link]:a o institución [Link] [Link] a la cotte todas las [Link] del .': 'dcciones de ellos.. Por tanto, :.a ~
deudor sobre el año pasado. Además, una persona que hace pagos a una corte ::ganización. Sin embargo, uno d:.....,._
de bancarrotas de conformidad con un plan de pagos a un asalariado aproba- .::entro del "ámbito" de los debe:-e:: ~
do (Capítulo 13) no puede hacer contribuciones caritativas durante el término -~ciones que fueron autorizadas o
del plan 48 • Sin embargo, después de un número de desafíos e intentos para .:-.rian de los deberes del empleo e;:
cambiar la ley, el Congreso finalmente pasó el Acta de Protección de la ..::cluye actos tomados en violaci ~ ­
Libertad Religiosa y Donaciones Caritativas de 1998. Esta ley protege las con- x hacerse una distinción entre "'-~...._-.::;¡
tribuciones caritativas previas de un deudor que ascienden a menos del 15 por é!.icios intencionales o crimini.e::
ciento de su ingreso anual bruto, o cantidades que exceden ese porcentaje si el :::npleado intencionalmente ac~·­
Üz_·u.Üo"I 1-ta. 'C"<>t-ab11Z-ÜÜo 'uT1 y<t'"ü.Vr1 H:guh-r Üt ÜOT1"aL.;tcrn~ -:,;mffi-a1.~ tr1 e:11 p-a-:,-aÚD. -0a.Ú.if~. c~wlü t¿'t, ~1 c..~m can , --
Además, un deudor del plan de bancarrota llamado Capítulo 13 ahora tiene ::.o lucrativas que no part1c1parc~ _
permiso para continuar con esas contribuciones regulares durante el curso de .-:.!.slados de responsabilidad pers- -
su plan de pagos. Entre algunas iglesias y e::::,::...~
_dea de que se benefician de u:-2
Ley de responsabilidad :rina en una ocasión prohibió ~ _
Es solamente una parte de la vida que durante el trato con empleados, da o tenida por responsable
voluntarios y el público, ocurran accidentes y errores y la gente es perjudica- :.a negligencia fortuita socaYara -
da. Además, contratos y obligaciones fmancieras son hechas por personas a de otra manera benéfica.
Dnillhr..P- ¿.._ ~'E,Wi..~'1I'JJWt>~S '5 l[h 'YÁ'f,'1.'?i.."[Link], 'nthc" '"[Link]. !'Ji'i''-~'- <'.f"..C.c ;[Link]'aZ- ift.. ~nnqw~P~'tJ'[Link].c.o:-­
pagar el compromiso o decidir no hacerlo. La responsabilidad por incumpli- sido rechazada desde entonce:: e
miento de contrato o de deudas tiende a ser menos complicada que los daños la doctrina en ocasiones cux;
personales. Si la organización está estructurada como una corporación, los rios de servicios de caridad':.
empleados individuales, directores y oficiales no serán responsables personal- ea expresamente limitada [Link] ~~
mente49. Si la organización no paga sus deudas, los acreedores pueden embar- nes de lucro enfrentan la ·
gar el patrimonio propiedad de la organización, pero no pueden cobrar a los quiera otra entidad.
 UTAMIENTO DE PERSONAL Consideraciones éticas y legales en el ministerio 305

- :: ogo), de leyes de seguridad, de individuos em'Ueltos en la organización. Por otra parte, si la organización no
- __ :ar de leyes de solicitud de cari- está incorporada, las deudas de la misma se convierten en responsabilidad
-::: :nenores, estas leyes se aplican individual de los que están en control.
:1 no lucrativas. Por ejemplo, el Los asuntos de lesiones personales son un poco más complicados. La ley
.:: un culto de adoración o a una común americana estipula que cuando alguien es dañado, la persona que causó
- :: derecho de autor, pues de otra el daño tiene la responsabilidad de corregir el daño y/ o compensar a la parte
__ emás, aunque discutiblemente dañada por su pérdida. La responsabilidad puede surgir de actos intencionales
:=~e ia solicitar respaldo y contri- y maliciosos, de falta del debido cuidado, o hasta de simples accidentes. Cuan-
- · cuada, las provisiones de frau- do estos ocurren, la cuestión legal gira en torno a quién es responsable y a qué
Lo-''~·- " han sido restringidas para ser grado. Si la persona dañada (o tercera parte) es parcialmente responsable, esa
E:::ados Unidos contiene una pro- responsabilidad parcial también debe ser tomada en cuenta.
a las instituciones caritativas. En general, la organización y también el empleado en cuestión son res-
- ::: "eicomisario recuperar cualquier ponsables de las acciones del empleado, siempre que el evento haya tenido lu-
;: .:...1rerior a la declaración de ban- gar dentro del ámbito de los deberes del empleado. Esto está basado sobre el
- ~ un valor razonable recibido en principio de la ley común de respondeat superior, que significa que el patrón tiene
-..:: [Link] a demandar que una el control final sobre las acciones de sus subordinados y debe responder por
- :ce todas las contribuciones del las acciones de ellos. Por tanto, la responsabilidad del empleado se imputa a la
=:-~=-:o na que hace pagos a una corte organización. Sin embargo, uno debe entender cuáles actos son considerados
- ie pagos a un asalariado aproba- dentro del "ámbito" de los deberes del empleado. Generalmente, esto incluye
:: _ caritativas durante el término acciones que fueron autorizadas o que pudieron haber anticipado que sur-
-.....:::::ero de desafíos e intentos para girían de los deberes del empleo de uno 50 . Sin embargo, esto normalmente no
--:ó el Acta de Protección de la incluye actos tomados en violación directa e intencional de esa autoridad. De-
·e 1998. Esta ley protege las con- be hacerse una distinción entre negligencia (falta del debido cuidado) y per-
.-' ascienden a menos del 15 por juicios intencionales o criminales. La organización no será responsable si el
ue exceden ese porcentaje si el empleado intencionalmente actúa contraviniendo sus órdenes o deberes auto-
_ ~ :-taciones similares en el pasado. rizados. Como es el caso con los contratos, los empleados de corporaciones
.Gmado Capítulo 13 ahora tiene no lucrativas que no participaron personalmenté 1 en la acción, también serán
~"---~'-'-'-'- " regulares durante el curso de aislados de responsabilidad personal.
Entre algunas iglesias y organizaciones sin fines de lucro todavía hay la
idea de que se benefician de una doctrina de "inmunidad caritativa". Esta doc-
trina en una ocasión prohibió que una organización caritativa fuera demanda-
-~ ·urante el trato con empleados, da o tenida por responsable por sus actos negligentes. La base fue impedir que
:··errores y la gente es perjudica- la negligencia fortuita socavara todo el trabajo de una organización de caridad
son hechas por personas a de otra manera benéfica.
:ná tarde puede ser incapaz de Aunque esta doctrina controló las decisiones de las cortes hasta 1940, ha
re ponsabilidad por incumpli- sido rechazada desde entonces en toda jurisdicción. Todavía surgen restos de
::- __.,enos complicada que los daños la doctrina en ocasiones cuando se trata de reclamos iniciados por beneficia-
como una corporación, los rios de servicios de caridad 52 • De otra manera, a menos que la responsabilidad
.::10 erán responsables personal- sea expresamente limitada por estatuto, las iglesias y las organizaciones sin fi-
_----:;. los acreedores pueden embar- nes de lucro enfrentan las mismas consecuencias de responsabilidad que cual-
Fz:.i.~::IO:l, pero no pueden cobrar a los quiera otra entidad.
306 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONA.. -;: -sideraciones éticas y

A pesar de estas limitaciones, el clima legal de hoy en día sugiere qu::- ..Jdad general que cubra a la
ningún error, sin importar cuán honesto o mínimo sea, quede sin resarcí:. -~ para los que operan vehículos ci=-
Como resultado, el fantasma de ser tenido personalmente por responsable po: =para directores y oficiales), :- i..c~
errores y negligencia puede causar que los individuos eviten actividades volun- i. voluntario individual. Sin embr·_
tarias caritativas. Por otra parte, las organizaciones se preocupan con la per5- ::L3 conducta voluntaria y per- ~­
pectiva de responsabilidades inevitables que resultan del uso de voluntarios :-:os de desfalco, o acciones co=-
que están menos entrenados, menos comprometidos, y menos sujetos al con- -_:cable56. Finalmente, una rachad
trol y a la supervisión. La preocupación pública por la viabilidad de las orga- _zJ. frívola) puede resultar en un J.~li~
nizaciones no lucrativas y del servicio voluntario ha animado a muchos esta- :.lita de disponibilidad de cieno::: ci
dos a promulgar la limitación de la responsabilidad personal de los voluntario_ e riesgo deben complementar e
que realizan servicios no remunerados al requerimiento de organizaciones ca- Las técnicas de manejo de ~e-~·­
ritativas. :.:;:niento de calidad y supervisió:: c.=
~ manuales de política que bosc:_:::-· _
Además, el Congreso ha pasado una Acta Federal de Protección al Vo-
luntarid3 que limita sustancialmente la responsabilidad. Esta acta se aplica -=.o. Los formularios de cesión e'.!.::
nacionalmente54 y cubre a la mayor parte de los ,-oluntarios que ayudan a la, =.édica y renuncia voluntaria a la :e:::~
organizaciones no lucrativas y del gobierno. El estatuto no se aplica si la ::ertas actividades. Los procedimie:--
acción individual es intencional o criminal, si el voluntario no estaba actuando _iantiles y programas de Escueb
dentro del ámbito de sus deberes voluntarios, si el voluntario no terúa licencia ~Dición de servicios de. consejeGi _
y realizaba un acto que requería licencia apropiada, o si involucraba el uso de ::a tienen licencia. También parece ¿
un vehículo que requería por ley un seguro de responsabilidad. Además, el acta -as y deberes por posibles come
cubre solamente a los voluntarios. Aunque el voluntario i'lo puede ser deman- .:entes de la responsabilidad per.::c : -
dado, la organización todavía puede ser responsable a otros por las acciones 1. Contratación negligeme.
de los voluntarios. -esponsable a terceras personas ? :::
Las leyes de inmunidad de los voluntarios de la mayor parte de los esta- 2e un empleado, el patrón debe :::e: •=
dos y el Acta Federal de Protección al Voluntario también incluyen las activi- :ircunstancias por su misma neg2
dades de buena fe de oficiales y directores no recompensados de una entidad 2.e que el patrón fue negligente e::;.
no lucrativa. Por consiguiente, aunque un oficial o director sea claramente li- :Tuvo la organización debido c.!.!
~oluntario y colocarlo en ciertas .:s:=
bre de responsabilidad por las acciones de otros en la organización, en las
cuales no tuvo complicidad (por virtud de limitaciones de responsabilidad CSJr- -:!o el empleado o el voluntario pz~
porativa), también está libre de las decisiones que toma como miembro del ia o para descubrir actitudes c:_::e
consejo, a menos que sus acciones consistan en negligencia crasa, o hayan sido sus clientes y compañeros de :::--~
de naturaleza intencional o criminal, o hayan sido fuera del ámbito de su m teriores ¿qué acciones han s:c
autoridad y deberes como director. El ámbito y autoridad de un director son zación) para asegurarse de que ~
determinados por la autoridad específica concedida al director por la organiza- ?revio ha recibido la persona ?~
ción, y por las normas de conducta establecidas para los directores de organi- problemas y mala conducta cn1r:2
zaciones sin fines de lucro baj o la Revised Model Nonprofit Corporation Act (Acta En resumen: un patrór: ::~
revisada de modelo de corporación no lucrativa), que ha sido promulgada por investigar a una persona en ?e:::~
la mayoría de los estados 55 • posición57 • Este deber está ba:;::..:
A pesar de esas protecciones, las organizaciones siguen en riesgo. En la puede aumentar cuando el e:::;::,:;::
mayoría de los casos estos riesgos pueden ser manejados mediante una cober- mente entre clientes o comp¿_
tura apropiada de seguro. Esta cobertura puede incluir una póliza de respon- como cuando se trabaja cor: :-•-';.
 _ TAM IENTO DE PERSONAL Consideraciones éticas y legales en el ministerio 307

de hoy en día sugiere que sabilidad general que cubra a la organización, cobertura para vehículo motori-
-;-imo sea, quede sin resarcir. zado para los que operan vehículos de la organización, seguro D & O (protec-
.:-~ :::almente por responsable por ción para directores oficiales), y hasta una cobertura "sombrilla" que prote-
- ..:.:--: ·uos eviten actividades volun- ja al voluntario indi\ idual. Sin embargo, la cobertura no ofrece protección por
2 o ..es se preocupan con la pers- mala conducta voluntaria y perversa, negligencia crasa, actividad criminal,
-~ :;:e ultan del uso de voluntarios actos de desfalco, o acciones cometidas ignorando conscientemente la ley
-:-: :::ieridos, y menos sujetos al con- aplicable 56 • Finalmente, una racha de reclamos de seguro (inclusive de natura-
- _-..:ca por la viabilidad de las orga- leza frívola) puede resultar en un aumento a las primas de los seguros, o hasta
......::.~o ha animado a muchos esta- la falta de disponibilidad de ciertos tipos de cobertura. Otras formas de mane-
..:..::dad personal de los voluntarios jo de riesgo deben complementar el uso de los seguros .
:.:-: _erimien to de organizaciones ca- Las técnicas de manejo de riesgo pueden variar, desde proveer entre-
namiento de calidad 3 supervisión de voluntarios y empleados, hasta desarro-
.-:.c-.2. Federal de Protección al Vo- llar manuales de política que bosquejen claramente el ámbito del empleo de
- ·-: :1sabilidad. Esta acta se aplica uno. Los formularios de cesión que requieran la revelación de información
~= :n s ,-oluntarios que ayudan a las médica y renuncia voluntaria a la responsabilidad pueden ser justificadas para
~ - El estatuto no se aplica si la ciertas actividades. Los procedimientos de matrícula y registro para guarderías
-· e: Yoluntario no estaba actuando infantiles y programas de Escuela Dominical son útiles. Es imperiosa la pro-
si el voluntario no tenia licencia hibición de servicios de consejería por individuos que no son pastores o que
_ iada, o si involucraba el uso de no tienen licencia. También parece aconsejable reevaluar regularmente progra-
-e responsabilidad. Además, el acta mas y deberes por posibles consecuencias legales. Algunas de las áreas can-
_ ~aluntario no puede ser deman- dentes de la responsabilidad personal incluyen las siguientes:
:1 able a otros por las acciones 1. Contratación negligente. Aunque regularmente un patrón no es
responsable a terceras personas por la mala conducta, intencional o criminal,
p::::::L"::n s de la mayor parte de los esta- de un empleado, el p atrón debe ser considerado responsable bajo las mismas
1.. --..~ --'-"-'-'·,u también incluyen las activi- circunstancias por su misma negligencia. A menudo esto incluye un reclamo
recompensados de una entidad de que el patrón fue negligente en la selección y contratación del malhechor.
..::.cial o director sea claramente li- ¿Tuvo la organización debido cuidado al contratar al empleado o al escoger al
.:.~ orros en la organización, en las voluntario y colo carlo en ciertas áreas de responsabilidad? ¿Ha sido examina-
-=[Link] de responsabilidad cor- do el empleado o el voluntario para descubrir e investigar mala conducta pasa-
que toma como miembro del da o para descubrir actitudes que choquen con los deberes y la seguridad de
~::: negligencia crasa, o hayan sido sus clientes y compañeros de trabajo? Si han sido descubiertos problemas
.1..:::1 ido fuera del ámbito de su anteriores ¿qué acciones han sido tomadas por esa persona (y por la organi-
¡o-.~-,-~ · ~ autoridad de un director son zación) para asegurarse de que no ocurrirán de nuevo? ¿Cuál entrenamiento
_ :::. edida al director por la organiza- previo ha recibido la persona para asegurar su competencia y que él reconoce
¿_ para los directores de organi- problemas y mala conducta cuando ocurren?
_-; _·Yonprofit Corporation Act (Acta En resumen: un patrón tiene el deber de usar cuidado responsable al
......,..._, ..,..., , que ha sido promulgada por investigar a una persona en perspectiva y al evaluar si es conveniente para la
posición57 • Este deber está basado en las normas de racionabilidad, y la norma
_a..::::izaciones siguen en riesgo. En la puede aumentar cuando el empleado o voluntario sea colocado deliberada-
_-:;: ::::1anejados mediante una caber- mente entre clientes o compañeros que son particularmente vulnerables,
-: ..::.ede incluir una póliza de res pon- como cuando se trabaja con niños, ancianos o incapacitados.
308 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONA.. ~ideraciones éticas y legales er =
2. Supervisión negligente. Una vez que una persona ha sido contrata- :::.es de normas criminales aplic.::..::; __
da, una organización tiene el deber de supervisar, razonable y apropiadamente ;:ecíficamente al clero.
las acciones de sus empleados. Muchos casos de supervisión negligente er:- Sin embargo, hay norma
vuelven incidentes de acoso sexual hacia niños o mala conducta sexual. Cuar:- .:o o consejero de salud menta:.
do se trata de niños, varias cortes han sostenido que la norma apropiada de -.:zcia para consejeros de salud ===-'~
cuidado es la del padre responsable promedio; sin embargo, la organizació::. ería por el clero están caracteési".:
no es una aseguradora de la seguridad del niño 58 • Estas decisiones en cuanto ~ :·::> han sido consideradas exee::..1s:.
la negligencia a menudo envuelven un equilibrio de la racionabilidad, el coste :e ejercicio. Esta exención solx=.er-·
y la disponibilidad de medidas preventivas, junto con una consideración de l;c :1 de un ministro o clérigo y a

medidas usadas comúnmente en la comunidad. Hoy, en muchas comunidade5 :Jiritual.

se anticipa que los registros de asistencia se conserven, que los niños no sear.. El claro traslape de la conse;e:::;
entregados a extraños, que los cuartos de baño para niños estén restringidos. dificultad para determinar cu..L
que la consejería no sea con personas del sexo opuesto a menos que sea con- _ irituales (preceptos [Link]
ducida a la vista de testigos con las puertas abiertas, y que sean utilizado. - si los esfuerzos de consejería r
múltiples cuidadores durante las actividades fuera del lugar. Aunque la falla de _ de la profesión. Por causa de es-
utilizar estas medidas puede ser aceptable en pequeñas comunidades rurales. remisión a consejería, o ale:::.::r
es probable que lo mismo no es razonable en un área urbana grande. ?tapiado y licencia como p sicói~:=­
3. Retención negligente. Una organización puede haber actuado res- _;:: práctica errónea. Estratégic~~=­
ponsablemente en los procesos de contratación y supervisión, pero puede ser .:d mental abre la iglesia a má~ r=-....-
culpable de negligencia si irracionalmente retiene a un empleado después de ;::ieros a aceptar y practicar der:r:
recibir información de que el empleado ha desarrollado una propensión, pa- 5. Confidencialidad de co
trón o disposición de colocar a otros en riesgo de daño 59 . La supervisión negli- .::.:::ncialidad y privilegio son dos ~ --
gente y la retención a menudo van de la mano. Si es posible rehabilitar apro- __querimiento legal para que las e
piadamente a un empleado y supervisar y aislar al empleado de situaciones c-m confidenciales. De hecho. 2
donde puede ocurrir daño, generalmente no es negligente retener al emplea- .1do sin otra persona presente ~- ~~
no. Por otra parte, si tales precauciones no están disponibles o son irracio- ción normalmente no es cons.c-=.:.=.s¡
nales, puede ser más sensato dejar ir al empleado. Finalmente, la organización - casos, cualquier deber de coz
debe equilibrar los asuntos respecto a la terminación inapropiada. Si hay evi- o::gal. Sin embargo, debido a las
dencia insuficiente de mala conducta para garantizar la terminación, puede ser .:.encialidad a menudo se espe:z
más prudente establecer medidas de prevención y supervisión apropiada·s. :onfianza. Discutiblemente, es:.:E
4. Práctica errónea. La práctica errónea consiste en la desviación de ?ueden implicar un contrato e e~
una persona profesional de las normas razonables del cuidado esperado de los :.e los primeros asuntos que cie:.....
que están en esa profesión. Los reclamos por práctica errónea de los clérigos :nnsulta es el límite de cualquie:
han sido adjuntados característicamente a reclamos por actos intencionales ..:uier confusión, es imperatiYc ..._--
(tales como actos criminales o mala conducta sexual), o a reclamos por negli- ?Or escrito cualquier política e5::.:.~
gencia en la consejería. La mayoría de las cortes han rechazado estos recla- :omunicación clerical61 . La exis:.::.e-
mos60, parcialmente debido a problemas para determinar cuáles deberes espe- :ante cuando se establezca [Link].~.~-
cíficos se requieren de la profesión de " ministro"; parcialmente debido a las A diferencia de los ase.::::-·
ramificaciones constitucionales de establecer una norma de conducta aplica- "o trata solamente con la c.1 ~ _
ble a todaos los credos religiosos; y parcialmente debido al hecho de que la ,-elar comunicaciones conñ
mayor parte de los reclamos de presunta práctica errónea consiste de viola- que el privilegio protegerá
 _ TAM IENTO DE PERSONAL Consideraciones éticas y legales en el ministerio 309

_e una persona ha sido contrata- ciones de normas criminales aplicables a todos, en vez de normas aplicables
.-... -_r··-=::...r. razonable y apropiadamente, específicamente al clero .
- ~ de supervisión negligente en- Sin embargo, hay normas profesionales claras aplicables al rol del psicó-
~ ::o mala conducta sexual. Cuan- logo o consejero de salud mental. Virtualmente, todos los estados requieren la
- -:ido que la norma apropiada de licencia para consejeros de salud mental, sin embargo, las actividades de con-
~ ; in embargo, la organización sejería por el clero están característicamente exentas, o si no exentas por esta-
:- .::. '· . Estas decisiones en cuanto a tuto han sido consideradas exentas debido a cuestiones constitucionales del
:io de la racionabilidad, el costo libre ejercicio. Esta exención solamente se aplica a los que satisfacen la defini-
_:::. o con una consideración de las ción de un ministro o clérigo y a menudo se aplica solamente a la consejería
.::2-.i. Hoy, en muchas comunidades espiritual.
_- ~ n erven, que los niños no sean El claro traslape de la consejería espiritual y de la salud mental, junto con
.:::o para niños estén restringidos, la dificultad para determinar cuál norma debe ser aplicada a los consejeros
· ..:.:x.o o puesto a menos que sea con- espirituales (preceptos espirituales o preceptos bíblicos), hace difícil determi-
abiertas, y que sean utilizados nar si los esfuerzos de consejería clerical caen dentro de las normas de cuida-
.·.: ra del lugar. Aunque la falla de do de la profesión. Por causa de estos asuntos, muchas iglesias ahora requieren
;;:- pequeñas comunidades rurales, la remisión a consejería, o alentar al clérigo a obtener un entrenamiento
e:: un área urbana grande. apropiado y licencia como psicólogo mientras le provee un seguro apropiado
.........,lL-''[Link]' l l puede haber actuado res- de práctica errónea. Estratégicamente, muchos cuestionan si la licencia de sa-
_.,.__,,-,n ., y supervisión, pero puede ser lud mental abre la iglesia a más responsabilidad mientras que obliga a sus con-
_ -eci ne a un empleado después de sejeros a aceptar y practicar dentro de las normas seculares.
·e arrollado una propensión, pa- 5. Confidencialidad de comunicaciones y privilegio clerical. Confi-
- _ _ de daño 59 • La supervisión negli- dencialidad y privilegio son dos cosas diferentes. Característicamente no hay
- ·1o. Si es posible rehabilitar apro- requerimiento legal para que las conversaciones de un ministro con un feligrés
;.lar al empleado de situaciones sean confidenciales. De hecho, a menos que una conversación ocurra en pri-
negligente retener al emplea- vado sin otra persona presente y con previsión de confidencialidad, la conver-
e tán disponibles o son irracio- sación normalmente no es considerada como confidencial. En gran parte de
~.e.1do. Finalmente, la organización los casos, cualquier deber de confidencialidad es de naturaleza moral, y n o
-~~'lación inapropiada. Si hay evi- legal. Sin embargo, debido a las cualidades fiduciarias de la relación, la confi-
~ -:L'ltizar la terminación, puede ser dencialidad a menudo se espera y se requiere para mantener la eficacia y la
- •"-'"" y supervisión apropiadas. confianza. Discutiblemente, estas conversaciones por su misma naturaleza
_ - ::ea consiste en la desviación de pueden implicar un contrato o expectación de confidencialidad. Por eso, uno
::..1oles del cuidado esperado de los de los primeros asuntos que deben ser aclarados por un pastor durante una
:; r práctica errónea de los clérigos consulta es el límite de cualquier expectación de privacidad. Para evitar cual-
:eclamos por actos intencionales quier confusión, es imperativo que la iglesia o denominación del pastor tengan
r--·-- - -, ::exual) , o a reclamos por negli- por escrito cualquier política establecida acerca de la confidencialidad de la
nes han rechazado estos tecla- comunicación clerical61 • La existencia de una póliza así también será impor-
- determinar cuáles deberes espe- tante cuando se establezca cualquier reclamo del privilegio clerical.
¿srro"; parcialmente debido a las A diferencia de los asuntos de confidencialidad, el concepto del privile-
una norma de conducta aplica- gio trata solamente con la capacidad de obligar legalmente a un ministro a re-
,.._ .............~_.,._nte debido al hecho de que la velar comunicaciones confidenciales en una corte de ley. El fundamento es
:):.ictica errónea consiste de viola- que el privilegio protegerá el derecho de una persona a la confesión religiosa
310 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL sideraciones éticas y

...zonablemente sospechado com=--:--

(penitencia) y preservará la confidencia y el valor terapéutico de tales comuni-
.....:: delito de menor cuantía) , y esa r~­
caciones. En un tiempo todas las comunicaciones clericales eran privilegiadas:
-_::-a mantener su licencia profesic -
sin embargo, actualmente la existencia de un privilegio es gobernada por la le~
_;ren al niño o pariente presentar ·-~
estatal, y las comunicaciones son sólo privilegiadas si envuelven: (a) a un pas-
_.:e irrazonablemente dejó de in_;o: ::--·--
tor legalmente reconocido o a un consejero con licencia como una parte 62; (b 1
Esta exigencia puede planre:,,. ~
una comunicación privada para la que se tenía la intención de que fuera con-
:-·Iantienen ellos su secreto y coc.~-T-,., ,
fidencial63; (e) cuando el pastor o consejero estaba actuando en su capacidad
:ra parte es renuente? ¿Informa::: y ;:-.
profesional como un consejero espiritual o consejero de la salud mental. El
.::en a la persona más confidenü;:
aconsejado no necesita ser un cliente regular del consejero o miembro de la
_ Iuchos pastores y consejeros h:w
congregación del pastor64.
..::iormar antes del comienzo de :3 :
El privilegio clerical puede aplicarse a situaciones de consejería marital
--;.:1e abusan de los niños y las ;--í~...::-
cuando el otro cónyuge está presente también; sin embargo, esto variará de
i_ o de salud mental que pudiera :;::-
estado a estado. Los estatutos estatales también difieren en cuanto a quién
=.ad. En cualquier caso, esta es u= -5 -:::-
tiene el derecho a declarar o a renunciar al derecho. El pastor puede no tener
- las iglesias necesitan investigar -~­
derecho a renunciar al privilegio y puede ser obligado a testificar contra su vo-
=stados y desarrollar una política _ L _ _ j
luntad si el penitente consiente en renunciar al privilegid 5 . Tal desistimiento
puede ser hecho involuntariamente por un penitente que revela el contenido
de una comunicación privilegiada a otros, destruyendo así la expectación de
Los asuntos legales se mane;~
confidencialidad. El penitente también puede renunciar voluntariamente al
::iones. Esto requiere que sean ·
privilegio, a condición de que la corte esté convencida de que la renuncia fue
nperacionales (contratación de pe.
hecha deliberadamente y con un entendimiento de lo que será revelado y
_lanificación inicial y las fase s de o:-_
cómo será usado contra el penitente.
.l proveer su propia evaluación pa;:-
A pesar de cualquier expectación de confidencialidad o privilegio, hay
ceso y las propuestas legislatiYJ.S :; ~-
ciertas situaciones en las que un ministro puede tener un deber legal para re-
e otros, y están allí para pro;-ee-
velar. Si fuera posible, estos deberes potenciales deberán ser revelados al peni-
Claramente, los asuntos legi_;;:_
tente antes de su decisión de participar en la conversación. Por ejemplo, ningu-
:erios sin fines de lucro no son [Link]
na expectación de confidencialidad o privilegio sirve para e;-itar que un cléri-
- in embargo, una escasez de [Link];:--'-?
go revele a los oficiales ejecutores de la ley acerca de crímenes pasados o de
que merecemos alguna absoluéó::1
intentos futuros de cometer un crimen. Sin embargo, el compartir infon-r~a­
ha creado problemas para al~
ción con las autoridades debidas se tomará sólo como un "consejo" y no la
el conocimiento de la ley no e:; ::::
renuncia a un futuro llamado a proporcionar testimonio en la corte. Las auto-
religiosas por posiciones inde:e::¿~­
ridades probablemente necesitarán encontrar otra evidencia del crimen
- . uestro testimonio al mund
además del informe secreto del ministro.
ciones cristianas debiera esta"u~ec
Una reciente proliferación en el área de la ley tiene que ver con los avi-
las cargas y los beneficios ___ ~·
sos de maltrato infantil. Todos los estados tienen ahora estatutos que designan
a personas en ciertas profesiones y situaciones como "informantes obligato- Dios.
rios" de sospechas de abuso infantil. En muchos estados, un ministro rs en
casi todos los estados un maestro o consejero con licencia) es designado infor-
mante obligatorid 6. A cambio del deber de informar, a un informante de
buena fe se le concede inmunidad de responsabilidad por la revelación. Por
otra parte, el fracaso de un informante obligatorio en revelar un abuso real o
 _ TAM IENTO DE PERSONAL Consideraciones éticas y legales en el ministerio 311

•Lor terapéutico de tales comuni- razon~blemente sospechado constituye un acto criminal (característicamente

:le clericales eran privilegiadas; un delito de menor cuan tía), y esa co ncena puede afectar la capacidad de uno
-=:. ?::...-ilegio es gobernada por la ley p ara mant~~er su licencia profesional. A demás, muchos de los estatutos per-
=~2-das si envuelven: (a) a un pas-
llllten al runo o p anente presentar una demanda por daños contra la persona
n licencia como una parte62 ; (b) que u razonablem ente dejó de info r mar.
~sta exigen cia pu ede plantear un claro dilema ético para los pastores.
- -~ la intención de que fuera con-
=::<aba actuando en su capacidad ¿Man tlenen ellos su secreto y con tinúan aconsejando a un penitente que por
co:1 ejero de la salud mental. El otra parte es renuente? ¿Informan y rompen su confidencialidad? ¿O le impi-
-~ cel consejero o miembro de la
den a la p erson a m ás confidencias si el asunto parece estar divulgán dose?
~11chos pasto res y co nsej eros han elegido revelar su deber y decisión para

:;::uaciones de consejería marital mformar antes del comienzo de la relación confidencial. Como resultado, los
- - ~ · é:l; sin embargo, esto variará de que abusan de los niños y las víctimas pueden elegir evitar consejería espiritu-
::L:. i 'n difieren en cuanto a quién
al o de salud men tal qu e pudiera ser provechosa para los dos y para la socie-
dad. E n cualquier caso, esta es un área donde las organizaciones no lu crativas
·:::echo. El pastor puede no tener
~= ~~ligado a testificar contra su va -
y las iglesias n ecesitan investigar los requerimientos de información de sus
al privilegio 65 • Tal desistimiento estados y desarrollar una p olítica claramente articulada por escrito.
- ::--·:Utente que revela el contenido
.::escruyendo así la expectación de Conclusión
-_::ce renunciar voluntariamente al Los asuntos legales se manej an mejor antes de que se vuelvan confronta-
:1...-en cida de que la renuncia fue ciones. _Esto requiere que sean investigados no solamente durante las etapas
de lo que será revelado y operaoo nales (co ntrataciÓn de personal y dirección), sino también durante la
planificació n inicial y las fas es de o rganización. Paradójicamente, la ley tiende
-o:[Link] encialidad o privilegio, hay a proveer su propia evaluación p or medio de las situaciones de otros. Un pro-
::-- _ede tener un deber legal para re- ceso y las propu estas legislativas son a menudo el resultado de la evaluación
ro~·............:..·,-" deberán ser revelados al peni-
de otros, y están allí p ara p roveer señales claras a los que están atentos.
,.. nTersación. Por ejemplo, ningu- . C~aramente, los asuntos legales enfrentados por las iglesias y por los minis-
t~no s sm fines de lucro no son m ás desalentadores que los que enfrentan otros.
-=~o sirve para evitar que un cléri-
::- ..!.cerca de crímen es pasados o de Sm embargo, una escasez de tiempo y de recursos, junto con una actitud de
: - embargo, el compartir informa- que merecemos alguna absolución p o rque estamos en los negocios del Señor,
::ólo como un "consejo" y no la ha cread? ~ro blemas p ara algunas organizaciones en el pasado. Por otra parte,
;:e tim onio en la corte. Las auto- el conocl!lllento de la ley no es una licencia para empeñar nuestras libertades
o tra evidencia del crimen religio sas p o r p osicion es indefendible s ni como un substituto de acción ética.
Nuestro testimo nio al mundo como individuos cristianos y como oro-aniza-
::e la. ley tiene que ver con los avi- ciones cristian as debiera establecer nuestra capacidad realista para eqcilibrar
:::::::en ahora estatutos que designan las cargas y los b eneficio s.. . todo en un esfuerzo por llevar a cabo el plan de
!'-~:...·"'-'.~-" co mo "informantes obligato-
Dios.
;:::_chos estados, un ministro (y en
lt-"-~-="'"n con licencia) es designado infor-
ce info rmar, a un inform ante de
: :[Link] por la revelación. Por
- _:rorio en revelar un abuso real o
312 CUARTA PARTE: RECLUTAMIENTO DE PERSONA..

Recursos especiales en línea

[Link]. Este sitio Web es dirigido por Christia.:;
Ministry Resources en Matthews, Carolina del Norte y Richard R. Hamma:.
Este es un recurso maravilloso que incluye un centro de recursos (librería
casos legales al día, artículos de interés profesional, tanto prácticos com ~
legales, copias de legislación, gráficas de legislación concernientes a una va-
riedad de asuntos, y numerosos boletines. Su Centro de Recursos puede se:
contactado en 1-800-222-1840. Ellos son también los publicadores de vario~
boletines impresos que incluyen el Church Law & Tax Reporter (Informador de
la ley e impuestos de la iglesia) bimestral. Materiales y recursos adicionale~
están disponibles en línea para suscriptores de sus boletines.
[Link]. Este sitio Web es dirigido por la Christian La;;
Association (Asociación legal cristiana), una organización que publica numero- i alguna vez usted ha trau ·
sos libros, artículos y panfletos sobre asuntos legales de las iglesias, y ofrec significa dirigir una orga:iza.~
consejo legal y defensa legal gratuita cuando son apropiados, y opera un pro- dos los involucrados está:::
grama radial diario, "The Legal Alert" (La alerta legal). El sitio Web incluye :ooperar y compartir sus talen.:m
muchos artículos, casos al día, y breviarios legales de interés. Ellos pueden se:· :::,el de cooperación y apoyo ~
contactados en 727-399-8300. .:echo, es dudoso que pueda lag:-~--="
La función administratin
ie orquesta. Su trabajo es ·
::llnistro que está a la cabeza o

s.1biamente, motivar a los din:rs _

::uea, coordinar los esfuerzos ¿
..:[Link] cuando las diferené:E '="
, y facilitar el cambio confor:::1
s::ón y visión. Es un trabajo ir:c~
;::¡uchos administradores criscir
::!urante esta fase del proceso e:!_:.
:.. .- na cosa es especificar en la o

3acer qué, y otra cosa muy ffi

realizar esas responsabilidade:::
La dirección tiene que ...-e:: -- -
:::ado al lugar. Hasta este pun.:
que ver con poner las cosas ~­
:!hora, la misión y la visión hx
sido puestos por escrito. Los r~­
las tareas han sido asignadL
abilidades han sido especiiic
trenada para realizar esos de~
dadero desafío, porque la ger-._:_
 UTAMIENTO DE PERSONAL

_ -= \\eb es dirigido por Christian

-=::~ :\"orte y Richard R. Hammar.
_ _ .....r: centro de recursos (librería),
-;: ie ional, tanto prácticos como
~= : .:._:lación concernientes a una va- QUINTA PARTE
::.: Centro de Recursos puede ser
:.:..=bién los publicadores de varios ,
~ e> Tax Reporter (Informador de
_.Iateriales y recursos adicionales
"e us boletines.
DIRECCION
ó es dirigido por la Christian Law
~ 0 anización que publica numero- i alguna vez usted ha tratado de conducir una orquesta, entenderá lo que
.....:::n_ legales de las iglesias, y ofrece
- :on apropiados, y opera un pro-
- ~erta legal). El sitio Web incluye
S significa dirigir una organización. Se alcanza la armonía solamente si to-
dos los involucrados están leyendo la misma página y han consentido en
cooperar y compartir sus talentos hasta lleguar al fmal de su cometido. Sin este
:e:~ale s de interés. Ellos pueden ser nivel de cooperación y apoyo mutuos, la tarea del conductor es socavada. De
hecho, es dudoso que pueda lograrse ese éxito sin ellos.
La función adininistrativa de dirigir es muy parecida al rol de un director
de orquesta. Su trabajo es sincronízar los esfuerzos del equipo ministerial. El
ministro que está a la cabeza debe entender cómo delegar responsabilidades
sabiamente, motivar a los diversos miembros del equipo a permanecer en la
tarea, coordinar los esfuerzos de muchos para lograr el objetivo especificado,
intervenir cuando las diferencias personales aparezcan en el equipo de traba-
jo, y facilitar el cambio conforme la organización avanza en el logro de su mi-
sión y visión. Es un trabajo incansable y frecuentemente el punto en el cual
muchos administradores cristianos expresan mucha frustración porque es
durante esta fase del proceso que el conflicto ocurre con mayor frecuencia.
Una cosa es especificar en la descripción de un trabajo o posición quién debe
hacer qué, y otra cosa muy diferente cuando los individuos se juntan para
realizar esas responsabilidades con las diversas personalidades y preferencias.
La dirección tiene que ver con el manejo de la gente una vez que han lle-
gado al lugar. Hasta este punto, la mayor parte de la administración ha tenido
que ver con poner las cosas en orden conceptualmente y en el papel. Por
ahora, la misión y la visión han sido establecidas. Las metas y los objetivos han
sido puestos por escrito. Los recursos presupuestarios han sido distribuidos, y
las tareas han sido asignadas a los roles apropiados. La autoridad y las respon-
sabilidades han sido especificadas y la gente ha sido reclutada, orientada y en-
trenada para realizar esos deberes específicos. Ahora es cuando viene el ver-
dadero desafío, porque la gente se ha presentado a trabajar.

313
314 QUINTA PARTE: DIRECCIÓ ción

Dirigir a la gente viene con su propio juego de desafios comparado co:: -::mstancia. Puede haber ocasio~e­
las otras funciones directivas que hemos discutido hasta ahora. ''Al realizar 1:: _-..:!.ar es más apropiada debido .:. "-
función directiva el director se enfrenta con el desafio de proveer liderazgo a.. - - rtunidad que enfrentan las
grupo de trabajo, construyendo un ambiente en el cual los individuos so::: :-zanización está enfrentando u::.:.
motivados a realizar sus trabajos efectiva y eficientemente, y comunicand _opte un estilo de liderazgo rr: .;,
expectativas de ejecución así como proveyendo retroacción sobre los resulta- _ede bajo control. Después que
dos. Estos elementos individuales de dirección colocan un mayor valor sobr,- ?~apiado un enfoque más dem c ~-..;....t
la capacidad del director para trabajar con gente 1" . -:ente si los miembros del equi~~
En algún punto cada ministro supervisor se encontrará cara a cara cor: ::-enados. Hay una variedad de
la realidad de que la gente no es fácil de manejar. Sin embargo, las Escritura5 _scute mejor bajo cuáles circuns
enseñan que no hay método para llevar a cabo la Gran Comisión que no se El capítulo final en esta un.:o
por medio de voluntarios (Efe. 2:11-16). Dios ha decidido, en su plan sobera- =s y juntas. Es una ley en algu::cs -
no, usar voluntarios para cumplir sus propósitos y objetivos para la humani- _ero deben tener una junta gobe:~~
dad. Como ministros líderes debemos entrenar y equipar voluntarios para ur: --mbres y mujeres cuya única c~­
servicio eficaz. El capítulo 18 está diseñado para proveer al ministro líder cor: :c:Jesto. Muchos ministerios cris.= :-,,
conocimiento sobre cómo desarrollar miembros del personal ministerial. Son ::.UUente entrenada. GeneralmeD<:e e _
singulares y distintos de los voluntarios y es obligatorio que comprendamo. _:;re entrenamiento, pero pocos ~e- ~
este hecho importante. La meta de cada organización cristiana es aprender ión en el seminario. Como resC:.::2.-
cómo evaluar las necesidades de cada miembro del personal en su organiza- :;:an que trabajar con su junta o co:=-,:-
ción, y proveer entrenamiento en el servicio y oportunidades de desarrollo. - dolor. Lo que se necesita en la ~
Uno de los acercamientos más populares para el desarrollo del personal ha -~ s roles y responsabilidades ap::~
sido el aumento en el uso de consejería personal. Esto puede lograrse con una _onsabilidad de la otra, puede res
variedad de métodos, cada uno discutido en detalle en el capítulo 18. La conse- Jable de los límites que deben e:ris=
jería tiene muchos efectos positivos en la organización del ministerio como tam- ? uede llevar a un servicio produ~­
bién en el miembro individual del equipo. Cuando se hace que la gente se sien- "Buenas cercas hacen buenos \_e,-;_
ta importante y es respetada como miembro contribuyente de la organización unstancia.
del ministerio, tiene un sentido de buena voluntad hacia la organización y es más E l proceso de dirigir hom~::~
exitosa en sus niveles de satisfacción. Parte del contenido de este capítulo es nos y contingencias. Una mala e~e­
aprender cómo formar un programa de consejería para cumplir esto. . cho más. Una respuesta mal me2 -
El capítulo 19 trata el importante tema de transformar un grupo de in- un daño importante a la m ora: e"'
dividuos en un equipo. Todos sabemos que un equipo puede cumplir mucho verse grandes en un esfuerzo
más que un grupo de gente trabajando independientemente. Sin embargo, tiano no es cuidadoso, encon<:::.i:"
para muchos directores cristianos el secreto para formar un equipo de un de sus acciones. Dios desea que e _
grupo es engañoso. Jesús nos demostró esto cuando vivió en la tierra. Él tomó efectividad y eficacia, y prO\-ee::~
a un grupo de hombres inexpertos y relativamente incultos y los transformó mientas necesarias para el se:' -:
en un equipo ministerial dotado y dinámico que después pondría al mundo al para la aplicación en la funció-
revés. Esta puede ser nuestra experiencia también al aplicar el conocimiento consejo a los que lo buscan y?:!::-
espigado de este capítulo. problemáticos. Combinar UD ;:-~_
Los directores cristianos tienen su propia opinión acerca de cómo moti- nal en un equipo coherente :- ::~:
var a otros e influir en ellos. En la literatura a estos diferentes enfoques se les nera natural. Se logra como res-·-
llama estilos de liderazgo. N ingún enfoque o estrategia es apropiado para toda disciplinada de otros. Es nues-
 QU INTA PARTE: DIRECCIÓN Dirección 315

_:::¿o de desafíos comparado con circunstancia. Puede haber ocasiones cuando una estrategia de liderazgo par-
--.-:~..:~do hasta ahora. ''Al realizar la ticular es más apropiada debido a una amenaza particular interna o externa u
~ - ::~ cie afío de proveer liderazgo al oportunidad que enfrentan las organizaciones del ministerio. Cuando una
__ :::: en el cual los individuos son organización está enfrentando una crisis, puede ser apropiado que el director
- .:2cientemente, y comunicando adopte un estilo de liderazgo más autoritativo y directo hasta que la crisis
- _-_ · retroacción sobre los resulta- quede bajo control. Después que las cosas se hayan asentado puede ser más
::: colocan un mayor valor sobre apropiado un enfoque más democrático y de mayor participación, especial-
_e:::e " . mente si los miembros del equipo ministerial son experimentados y bien en-
_ ~ : e encontrará cara a cara con trenados. Hay una variedad de estrategias de liderazgo. En el capítulo 20 se
- -e:ar. Sin embargo, las Escrituras di~Kute mejor bajo cuáles circunstancias es mejor un enfoque particular.
~ :_:~o la Gran Comisión que no sea El capítulo final en esta unidad se concentra en cómo trabajar con comi-
=~:. r-ta decidido, en su plan sobera- tés y juntas. E s una ley en algunos países que las organizaciones sin fines de
? :::o y objetivos para la humani- lucro deben tener una junta gobernante. Estas juntas están compuestas por
=::::::.J.I , . equipar voluntarios para un hombres y mujeres cuya única calificación para el servicio es un corazón dis-
?ara proveer al ministro lider con puesto. Muchos ministerios cristianos sufren por la falta de una junta apropia-
:-_:o del personal ministerial. Son damente entrenada. Generalmente depende del director del ministerio proveer
~ nbligatorio que comprendamos este entrenamiento, pero pocos fueron equipados para esto durante su educa-
~ación cristiana es aprender ción en el seminario. Como resultado, muchos lideres de ministerios encuen-
~m del personal en su organiza- tran que trabajar con su junta o comité supervisor es una fuente de frustración
:- oportunidades de desarrollo. y dolor. Lo que se necesita en la mayoría de los casos es un entendimiento de
__ ?'Ira el desarrollo del personal ha los roles y responsabilidades apropiados. Cuando una entidad asume la res-
- __ _ 2al. Esto puede lograrse con una ponsabilidad de la otra, puede resultar un conflicto. Un entendimiento salu-
_ =. Ialie en el capítulo 18. La conse- dable de los limites que deben existir entre juntas y ejecutivos de ministerios
_:=ización del ministerio como tam- puede llevar a un servicio productivo y fructífero para todos los involucrados.
C .....:_"ldo se hace que la gente se sien- "Buenas cercas hacen buenos vecinos" es un dicho que se aplica en esta cir-
contribuyente de la organización cunstancia.
__:::::ad hacia la organización y es más El proceso de dirigir hombres y mujeres está cargado con muchos desa-
--:::: ce: contenido de este capítulo es fíos y contingencias. U na mala elección o decisión puede convertirse en mu-
_ - -=:ería para cumplir esto. cho más. Una respuesta mal meditada o una palabra mal dicha pueden causar
::-- de transformar un grupo de in- un daño importante a la moral del equipo. Los errores pequeños pueden vol-
_ .=- '..!::1 equipo puede cumplir mucho verse grandes en un esfuerzo por cubrirlos o compensarlos. Si el director cris-
-cependientemente. Sin embargo, tiano no es cuidadoso, encontrará que la sala de la corte es el resultado final
~<c-.,--=~-,.· para formar un equipe: de un de sus acciones. Dios desea que su pueblo y su ministerio sean dirigidos con
- [Link] vivió en la tierra. El tomó efectividad y eficacia, y proveerá al administrador cuidadoso con las herra-
l:llente incultos y los transformó mientas necesarias para el servicio. El Espíritu Santo es una excelente fuente
- c:_ue después pondría al mundo al para la aplicación en la función directiva. Él está dispuesto a proveer valioso
:.::::1bién al aplicar el conocimiento consejo a los que lo buscan y puede ayudar a arreglar hasta los conflictos más
problemáticos. Combinar un grupo de voluntarios y los miembros del perso-
-::-: ?ia opinión acerca de cómo moti- nal en un equipo coherente y funcional no es un accidente y no ocurre de ma-
-- .1 estos diferentes enfoques se les nera natural. Se logra como resultado de toma de decisiones sabias y dirección
e rrategia es apropiado para toda disciplinada de otros. Es nuestra esperanza que los capítulos de esta unidad
 - · --- --- m

316 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Por

Richard Leyda
proveerán al líder del ministerio con las herramientas necesarias para cumplir
el propósito de Dios en los diversos ministerios donde serán aplicados.

Desarro
EL DESARROLLO DE LIDE?
el crecimiento y la maduració::: e-:
dirección del Espíritu de D ios. ?;-
liderazgo de servicio eficaz. E :__ __
preparación de líderes futuros [Link]
es esencial tanto para la contil:
ganización cristiana particular. e -
que van surgiendo a multipliel:"
dores cristianos y los seculare:: -
ficado en el gobierno, las escue>",
en general, alrededor del muncio r:: ~
desarrollo del lidera:{f,o, debido :L i:-.K:
de preparar a otros para remp 1 ----=
La palabra desarrol!tJ a rr:~
futuros líderes en dimensior:e5 -- -
es algunas veces una palabn --v;,
ñanza de habilidades para ac_'.!e
rrollo incluye entrenamiento y
reconocemos esta diferenc~2 .:!:!
Si usted es relatiyame:::~
cional, puede estar batalla::C.: -
mos un desarrollador de .ide:-::
una visión de lo que D im ?-
proceso de entrenar y eg:.I:.pa;-
rio. Si es un ministro líder :- =
sar y darle un nue,-o m:u-
fieles para el ministerio .r-~-
 UINTA PARTE: DIRECCIÓN Por
Richard Leyda
....=:entas necesarias para cumplir
= donde serán aplicados.

Capítulo 17

Desarrollo de líderes
EL DESARROLLO DE LIDERAZGO PARA el ministerio cristiano incluye
el crecimiento y la maduración de los líderes que vayan surgiendo, bajo la
dirección del Espíritu de Dios, para que ellos puedan estar preparados para un
liderazgo de servicio eficaz. El líder cristiano no tiene tarea más crítica que la
preparación de líderes futuros para llevar adelante la obra del ministerio. Esto
es esencial tanto para la continua supervivencia y efectividad de cualquier or-
ganización cristiana particular, como también para su misión de enviar líderes
que van surgiendo a multiplicar la obra de Dios en el mundo. Los investiga-
dores cristianos y los seculares a menudo observan la falta de liderazgo cali-
ficado en el gobierno, las escuelas, las organizaciones religiosas, y en la sociedad
en general, alrededor del mundo. Esta crisis podría también ser llamada crisis de
desarrollo de! liderazgo, debido al fracaso de los líderes en cumplir su crucial papel
de preparar a otros para remplazarlos 1•
La palabra desarrollo a menudo se refiere al crecimiento a largo plazo de
futuros líderes en dimensiones de amplio rango. El entrenamiento del liderazgo
es algunas veces una palabra más concentrada que se usa para indicar la ense-
ñanza de habilidades para aquellos en el liderazgo actual. En este uso, el desa-
rrollo incluye entrenamiento y mucho más 2 • Aunque nosotros generalmente
reconocemos esta diferencia aquí usaremos las palabras intercambiablemente.
Si usted es relativamente joven o nuevo en el ministerio cristiano voca-
cional, puede estar batallando por verse a sí mismo como un líder, ya no diga-
mos un desarrollador de líderes. El propósito de este capítulo es ayudarlo a ver
una visión de lo que Dios puede hacer a través de usted cuando empiece el
proceso de entrenar y equipar a otros para papeles de liderazgo en el ministe-
rio. Si es un ministro líder más maduro, este capítulo podría desafiarlo a pen-
sar y darle un nuevo marco para enfocar la tarea vital de preparar a líderes
fieles para el ministerio ahora y en el futuro.
317
318 QUINTA PARTE: DIRECCIÓt\ ::asarrollo de líderes

¿Por qué debemos entrenar a otros? :=-J.r un supervisor local que \ea ·-
..:::portante de su ministerio" .
El mandato y el patrón bíblico ..::rgiendo y quieren tener la [Link]:IE"
La primera razón y más obvia es que es un mandato bíblico para los :=ino. Esta clase de ministerio __
líderes del ministerio equipar a otros para el servicio. La Escritura revela la :Gmpensa a la larga es fenomer.i:.
importancia de entrenar a líderes futuros para la obra de Dios en el mundo. Por la presión de tareas más
Aparece ligada a la naturaleza IT?-isma de la Gran Comisión de Mateo 28:18-20 :::.dor, un líder probablemente no~
en que el mandato de "hacer discípulos" incluye el desarrollo de líderes para _:J. e entienda cuán vital es. Enrre2ll

hacer la tarea. La práctica de Cristo fue preparar líderes para el ministerio =:ente a corto plazo. E l líder con :
futuro, y sus tres años de entrenamiento de los D oce es un modelo de la ma- :n y mejor. A la larga, sin embar~ --.
nera en que debe hacerse por los que vendrían después de él. ;::ue está siendo entrenado y el :..:ci::-
El liderazgo está siempre cargado con la responsabilidad de la reproduc- :3des que solamente él puede
ción de líderes y con su desarrollo. La instrucción de Pablo a Timoteo aclara
esto: "Lo que oíste de parte mía mediante muchos testigos, esto encarga a olamente los líderes pueden
hombres fieles que sean idóneos para enseñar también a otros" (2 Tim. 2:2). Basado en una investigac:c::
El desarrollo del liderazgo está en el corazón del proceso por el cual la fe se .ie cada cinco individuos que lleg.:..::---
propaga y pasa de generación a generación. 3 influencia de un líder establee.=
La servidumbre, como Jesús la aclara en Marcos 10:45, es la imagen :nente, "se necesita un líder par-
bíblica dominante del liderazgo. La grandeza en el reino de Dios es equipara- que solamente los líderes están :;~_.
da con el servicio a otros. Tal liderazgo de siervo puede ser mejor ejemplifica- . .1n pacto de su papel al impactar .i
do en la preparación de otros para el liderazgo; en este rol el éxito significa :ideres aprenden mejor de otro_
ayudar a otros a triunfar 3 • Tristemente, algunos líderes no se empeñan en esta Asegurarse de que una org~
tarea porque son amenazados por el éxito de otros; en lugar de esto pueden :icado puede ser el papel claYe de - -
tratar de socavar su crecimiento y de mantenerlos abajo. Esto ocurre con sor- de cualquier ministerio. Una de i.-; o:
prendente frecuencia en las iglesias y en otras organizaciones cristianas y causa líder de ministerio aceptará a:_g-:.. ,
sufrimientos a los miembros jóvenes del personal. _\unque no es fácil, el liderazgo
esta importante tarea. M~-.,: D
Una función vital y estratégica del liderazgo también por el liderazgo furo:
E l desarrollo de otros líderes es la esencia del papel del liderazgo. ~s ta reger a futuros líderes" 8 • :l\Ias\\~
segunda razón es aclarada por Bill H ybels: "Los líderes están haciendo lo mente "cuando una persona ?0!:-
mejor cuando están cultivando líderes en derredor de ellos. Cuando un líder grandes cosas sin él" 9 •
desarrolla no solamente su propio potencial de liderazgo, sino que extrae el Jesús pasó los últimos ::es
potencial de liderazgo de muchos otros líderes también, el impacto del reino sucesión y desarrollo para la :~-=::
de una vida se multiplica exponencialmente. Produce mucho más fruto que el clave de la grandeza de J esus
logro que cualquier liderazgo solo podría tener. El impacto de la vida del líder experto en administración, r..!e
se sentirá por muchas generaciones venideras "~. liderazgo. "Es fácil consegu.i:: •
Una de las siete lecciones más importantes de liderazgo de Robert cuando usted está en torne a -
Clinton declara: "Los líderes eficaces reconocen la selección y el desarrollo del cumplen sus seguidores cux::.c
liderazgo como una función prioritaria" 5 . En mi papel como director residente tiene visión para planificar 2.
de un programa de ministerio de una universidad vocacional, mi primera reco- Hace algunos años u..-:o -=-
mendación a mis estudiantes cuando buscan un lugar para servir es "encon- juvenil de una iglesia locL ~e e
r
UI NTA PARTE: DIRECCIÓN Desarrollo de líderes 319

= =-a a otros? trar un supervisor local que vea tu preparación y desarrollo como un punto
importante de su ministerio" . Líderes así están alertas a los lideres que van
surgiendo y quieren tener la influencia más amplia y más larga posible para el
__- e: nn mandato bíblico para los reino. Esta clase de ministerio es intensa en tiempo y energía, pero la re-
-_ :=: :en-icio. La Escritura revela la compensa a la larga es fenomenal.
::-::.::. ia obra de Dios en el mundo. Por la presión de tareas más inmediatas y porque desarrollar otras es ago-
G~.:..:: Comisión de Mateo 28:18-20 tador, un lider probablemente no se comprometerá en esta función a menos
_::.:_..:~e el desarrollo de lideres para que entienda cuán vital es. Entrenar a otros para hacer una tarea es muy inefi-
·= ::-:-e:xuar lideres para el ministerio ciente a corto plazo. El lider con toda probabilidad puede cumplirla más pron-
-;: -= Doce es un modelo de lama- to y mejor. A la larga, sin embargo, la producción se multiplica por la obra del
-- - ~ d espués de él. que está siendo entrenado y el lider estará libre para concentrarse en priori-
::. _.::. responsabilidad de la reproduc- dades que solamente él puede cumplir.
- __ ;:ción de Pablo a Timoteo aclara
-:e =:!uchos testigos, esto encarga a Solamente los líderes pueden reproducir líderes
:.~también a otros" (2 Tim. 2:2). Basado en una investigación informal, John Maxwell afirma que cuatro
--::: d el proceso por el cual la fe se de cada cinco individuos que llegaron a ser lideres están listos a hacerlo así por
la influencia de un lider establecido que fue su mentor. Hablando general-
en M arcos 10:45, es la imagen mente, " se necesita un lider para originar a un lider" 6• Hybels cree igualmente
en el reino de Dios es equipara- que solamente los lideres están singularmente posicionados para multiplicar el
:: :_e:To puede ser mejor ejemplifica- impacto de su papel al impactar a los lideres en desarrollo. Él afirma que los
- -~.lZgo ; en este rol el éxito significa lideres aprenden mejor de otros lideres-.
-=:m lideres no se empeñan en esta Asegurarse de que una organización tiene continuidad de liderazgo cali-
::e o tros; en lugar de esto pueden ficado puede ser el p apel clave de una junta de directores o cuerpo gobernante
----·~'-.LHJs abajo. Esto ocurre con sor- de cualquier ministerio. U na de las responsabilidades más importantes que un
- - 0 rganizaciones cristianas y causa lider de ministerio aceptará algún día es la planeación de su propia sucesión.
-er5onal. Aunque no es fácil, el liderazgo corporativo reconoce la naturaleza esencial de
esta importante tarea. Max De Pree declara: "Los lideres son responsables ·
también por el liderazgo futuro. Ellos necesitan identificar, desarrollar y pro-
_-e::.cia del papel del liderazgo. Esta teger a futuros lideres" 8 • M axwell sostiene que el lider crea un legado sola-
: ·"Los lideres están haciendo lo mente " cuando una persona pone su organización en una posición de h acer
_;::-redor de ellos. Cuando un lider grandes cosas sin él" 9 .
· de liderazgo, sino que extrae el Jesús pasó los últimos tres años de su vida terrenal en planeación de la
.:.~~:: también, el impacto del reino sucesión y desarrollo para la fase de la iglesia en su programa de misión. La
_ . Produce mucho más fruto que el clave de la grandeza de Jesús como lider, de acuerdo con Ken Blanchard,
__:::e::. E l impacto de la vida del lider experto en administración, fue la naturaleza duradera de lo que él creó y de su
liderazgo. "Es fácil conseguir que la gente haga lo que usted quiere que hagan
-= :-..antes de liderazgo de Robert cuando usted está en torno a ellos. La clave para su eficacia es cuán bien
- la selección y el desarrollo del cumplen sus seguidores cuando usted no está allí" 10 • Un lider seguro y sabio
o::- ::::1 papel como director residente tiene visión para planificar a largo plazo.
::::::~ciad vocacional, mi primera reco- Hace algunos años uno de mis estudiantes, un residente en el ministerio
P -="'-"'-- :m lugar para servir es "encon- juvenil de una iglesia local, me compartió la fllosofía del joven pastor bajo el
320 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN ~'=Sa rro/lo de líderes

que estaba sirviendo. Una de las metas del pastor era preparar tan bien a lo : ·os es el que desarrolla a los :· :=
que estaban trabajando para él, que si él dejara su rol en cualquier momento, En su soberana actuaciór~
el ministerio pudiera seguir sin tropiezo. Eventualmente, él se fue y el minis- -~oceso. Él concibe individuos c~ -
terio siguió prosperando bajo la vigilancia del estudiante. Actualmente mi anti- -~s con el liderazgo, antes de q::e -
guo estudiante ha llegado a ser uno de los mejores pastores de jóvenes de la -es para responder y envía al Es~
zona. Es un testimonio de la previsión de su supervisor en el ministerio. .:e:1tro de ellos, concediéndole_
3..om. 12:7; 1 Cor. 12:28). É l ún:-
Es una tarea gratificante del ministerio _•m stancias, trayendo eventos a:.....
Un lider debe comprometerse en el desarrollo y en el entrenamiento de .::ciar nada, incluyendo errores. e-
los lideres que van surgiendo por su propio bien, porque es uno de los más i líder para la obra que él pla..~-­
gratificantes esfuerzos de la vida y del ministerio cristiano, para el presente y _los procesos providenciale
para la eternidad. Al principio esto puede parecer servirse a sí mismo, sin :-:1dio: "Es Dios. Cada uno de D ..
embargo, las Escrituras prometen recompensa para los que son encontrados :1dos individualmente para nos
fieles en el servicio a Cristo. Pregunte a cualquier lider maduro del ministerio
cuál es uno de sus más grandes gozos y recompensas del ministerio, y él le dirá =!líder que surge tiene una res:-
que es ver a la gente en la cual él ha invertido su vida convertirse en lideres del esarrollarse como un líder dei -
ministerio. Además de la recompensa a largo plazo, las relaciones provechosas El grado de corresponde:::
que son construidas con un lider joven entusiasta y enérgico que está surgien- es un gran factor en el desarro:::
do pueden ser emocionantes y revitalizadoras para el entrenador. ~Jiciativas de crecimiento. _\.u::~-­
~o munes del liderazgo puede::: s::-
La responsabilidad de desarrollar líderes del ministerio de acuerdo en que la disposició::: ·- -
Esto tiene alguna conexión con el debate continuo de la teoría del lide- ?osición de aprendizaje o una ci~
razgo acerca de la pregunta: "¿Los lideres n acen o se hacen?". Mucha gente cerían una característica esen6i!
ve el desarrollo como una combinación de lo innato y de los factores de la vida ;:es religiosos 14 •
temprana con la educación más tarde en la vida, las experiencias del trabajo y Cualidades admirableJ.
trabajo son vanas sin la dispos:·-
4

la obra de los mentores. Una autoridad sostiene: "los lideres, entonces, son · -

una combinación de las dos escuelas de pensamiento: nacen y se hacen. Es responsabilidades, junto co::: :o 5 o:
muy posible que mucha gente nace con los prerrequisitos, pero a pesar de ente decline el papel del lide:-::.z_
ellos, solamente unos cuantos llegan a ser lideres" 11 • cial puede resultar en un des•
Desde una perspectiva cristiana uno podría hacer la pregunta en una comprensión de los dones ce
forma diferente: "¿Está basado el servicio del ministerio únicamente en el don esto como una encomienda - -
particular que una persona recibe en la conversión, o puede un individuo ser pio desarrollo es una parte •-i-
entrenado en el liderazgo del ministerio?". La manera en que uno responda a crecimiento en madurez, e~ bne
esta pregunta determina quién es responsable de desarrollar lideres. Malphurs vación y el compromiso co :::ci::i-
señala: "Esto significa, en el contexto correcto, que tanto, uno 'nacido lider' go en gran medida es un des- -
como uno 'hecho lider' pueden lograr mucho para Dios. Y también parecería cial para triunfar como lide:-
que ellider arriba del promedio o super lider es la persona que es un lider nato
y desarrolla esos dones en alto grado" 12 • Desde una perspectiva cristiana, cada El líder desarrollador tiene _- --
una de las siguientes cuatro consideraciones juega un importante papel en la E l papel dellider-rr:e:::· n-
determinación de quién es responsable de entrenar a otros para los papeles de 1. señalar la obra S "~
liderazgo en el ministerio.
 INTA PARTE: DIRECCIÓN Desarrollo de líderes 321

- -= r era preparar tan bien a los Dios es el que desarrolla a los líderes
~- :::1 rol en cualquier momento, En su soberana actuación, Dios mismo está envuelto activamente en el
~~ente, él se fue y el minis- proceso. Él concibe individuos con talentos innatos, incluyendo los relaciona-
- _.:: __rdiante. Actualmente mi anti- dos con el liderazgo, ames de que nazcan (Sal. 139:13-16). Mueve sus corazo-
-= res pastores de jóvenes de la nes para responder y envía al Espíritu Santo que los comisiona para morar
~ _.:::>erYisor en el ministerio. dentro de ellos, concediéndoles dones tales como liderazgo y administración
(Rom. 12:7; 1 Cor. 12:28). Él obra providencialmente como Señor de las cir-
cunstancias, trayendo eventos a la vida del líder que está surgiendo sin desper-
__ .::_:_-::olio y en el entrenamiento de diciar nada, incluyendo errores, en la empresa de producir madurez y preparar
;:¡:en porque es uno de los más al líder para la obra que él planifica. Clinton observa que los que son sensibles
-:cno cristiano, para el presente y a los procesos providenciales comprenderán quién ha diseñado su curso de es-
~= necer servirse a sí mismo, sm tudio: "Es D ios. Cada uno de nosotros tiene cursos de liderazgo que son ajus-
-: -~- para los que son encontrados tados individualmente para nosotros por el Decano A cadémico" 13 •
_ ier líder maduro del ministerio
-::>ensas del ministerio, y él le dirá El líder que surge tiene una responsabilidad de buscar maneras para
; _r \-ida convertirse en líderes del desarrollarse como un líder del ministerio
:azo, las relaciones provechosas El grado de correspondencia a la acción de Dios, por parte del individuo,
~·=~'-" y enérgico que está surgien- es un gran factor eq el desarrollo del proceso. Él o ella puede oponerse a las
para el entrenador. iniciativas de crecimiento. Aunque algunas personas debaten si los rasgos
comunes del liderazgo pueden ser identificados, cuando menos todos estarían
de acuerdo en que la disposición de tomar un rol de liderazgo es esencial. Una
posición de aprendizaje o una disposición a ser enseñado y desarrollado pare-
c.1cen o se hacen?". Mucha gente cerían una característica esencial para aquellos que se desarrollarán como líde-
:=.:tato y de los factores de la vida res religiosos 14 .
las experiencias del trabajo y Cualidades admirables, oportunidades de desarrollo y experiencias de
::::ene: "los líderes, entonces, son trabajo son vanas sin la disposición para dirigir. Tomar riesgos, el peso de las
- _____sarniento: nacen y se hacen. Es responsabilidades, junto con los costos personales, pueden hacer que mucha
-_ :: prerrequisitos, pero a pesar de gente decline el papel delliderazgo 15 • La receptividad por parte del líder poten-
cial puede resultar en un descubrimiento de la obra soberana de Dios, y la
:xxlría hacer la pregunta en una comprensión de los dones de Dios y la preparación para el servicio. Aceptar
:.:;: :ninisterio únicamente en el don esto como una encomienda y cooperar como un mayordomo fiel en su pro-
- --e:-sión, o puede un individuo ser pio desarrollo es una parte vital del proceso de maduración del líder. Con el
- manera en que uno responda a crecimiento en madurez, el líder es aún más responsable por la automoti-
= de desarrollar líderes. Malphurs vación y el compromiso continuo para desarrollarse. El desarrollo del lideraz-
que tanto, uno 'nacido líder' go en gran medida es un desarrollo autoiniciado, y la autoconciencia es esen-
ara Dios. Y también parecería cial para triunfar como líder 16 •
_:: -::- la persona que es un líder nato
:: 'e una perspectiva cristiana, cada El líder desarrollador tiene un papel único
;Ciega un importante papel en la El papel del líder-mentor puede ser visto como triple:
::::::renar a otros para los papeles de 1. señalar la obra soberana de Dios en eventos y encuentros humanos
 - -

322 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN _.esarrollo de líderes

en la vida del líder en formación; cerca del impacto que había r-is:~ _
2. ayudar al individuo a reconocer los dones y capacidades dados por _,ediante la dinámica de comu::i
Dios; y posibles perspectivas lirnirachs e::
3. ayudar premeditadamente en el desarrollo de esos dones. ~a puede recibir múltiples imer:1cci~
Los líderes maduros debieran ayudar a proveer una perspectiva divina ·-ariedad de conocimientos Y de:::.~
para el principiante. Su tarea más importante es vivir una vida de dependencia ..:. crianza de futuros líderes. Los -=~
de Dios y alentar esta obediencia y modelarla activamente ante aquellos a los .;ran potencial para producir nue~-:"s
que dirige. De las muchas cualidades para el liderazgo espiritual que Oswald
Sanders enumera en su obra clásica Spiritual Leadership (Liderazgo espiritual), Componentes es~ "'"'
estar lleno del Espíritu y de poder es lo que él considera como indispensable 1-. Malphurs hace una distinc ~ ­
El líder maduro debiera ayudar a ver al líder que surge por su propio ejemplo i der potencial y las capacidades ..:__
lo que significa andar por fe y no por vista. La transparencia y honestidad del otación divina tales como los co~ - ~ "-
líder acerca de su propia debilidad y de los desafíos del ministerio darán al prin- ~1 ministerio y el temperamento.
cipiante un cuadro realista de servicio y permiso para ser menos que perfecto. Prácticamente, evaluarlos ?
Finalmente, un líder no puede ayudar a otro a crecer más allá del nivel que nimo SHAPE (esta palabra en q~­
él (o ella) ha alcanzado en cualquier dimensión particular de las capacidades del Warren21 . U no podría llegar a e:::. :::L;._
liderazgo; este es un principio fundamental del liderazgo del mentor. Como :io y el liderazgo mediante her::3.2:--
Cristo enseña: "El discípulo no es superior a su m aestro, pero cualquiera que dotación espiritual (Spiritualg¿i:=L~­
es plenamente instruido será como su maestro" (Luc. 6:40). Reproducirnos lo dades (Abilities), personalidad ?,
que somos. Una discusión más detallada de la función y actividades de un mi- in lije) . Existe una variedad de he::-:
nistro mentor se encuentra en el capítulo 20. luarse a sí mismos en cada uru ·== -
número de estas en sus obras:::.
La iglesia u organización del ministerio tiene también un papel vital Además de estas [Link]!:'
A menudo el poder de la iglesia u organización ministerial para influir en desarrolladas. Estas son capació-_
el crecimiento de los líderes es ignorada o subempleada. El enfoque tradi- cultivadas con el tiempo. Con 2 a~-::.
cional para el desarrollo del líder ha sido principalmente de preparación indi- a ser un mejor líder conforme cree_
vidual y desarrollo de técnica; sin embargo, en años recientes la influencia tener varios grados de impactO :::se e
socializadora de la organización ha sido utilizada crecientemente para desar- riedad de factores. Aunque exis:~
rollar la visión y los valores 18 . La familia, la iglesia y los amigos sirven carpo Malphurs organiza las [Link]:S -~­
ambientes formativos y de soporte para moldear las creencias, los valores y el carácter o trabajo del alma, o'x~
entendimiento del liderazgo de una persona joven. El descubrimiento y la afir- trabajo manual, y emociones e _
mación de dones se logran mejor en el contexto de la comunidad, donde el de estas áreas requiere un tipo ?r=-
líder que surge tiene la oportunidad de servir y realmente ejercer sus dones. breve descripción de cada UI1
El concepto de ser mentor de un compañero y el de grupo de mentaría
ha ganado más prominencia en la última década. Jesús formó a los Doce en la Carácter
que ha sido llamada una comunidad de enseñanza premeditada. Los líderes El carácter de una pe:s :::.::.......
que surgen están descubriendo este proceso de aprender juntos a suplir es- el corazón de lo que esa pe::-s;.:l::- _
tructuras de entrenamiento 19 . el fundamento para el lide:lZ3"- ·-
Hace algunos años yo había expresado algun a frustración a Howard Escrituras están de acuerdo -:::::
Hendricks acerca de la naturaleza individualista de los modelos para hacer dis- central para determinar la se~'e=·=­
cípulos que estaban de moda. Expresando preocupación similar él comentó logado en pasajes como el Ce:
 UINTA PARTE: DIRECCIÓN Desarrollo de líderes 323

acerca del impacto que había visto en el desarrollo espiritual de individuos

y capacidades dados por mediante la dinámica de comunidades de grupos pequeños. Comparada con
las posibles perspectivas limitadas de un líder mentor, el líder en entrenamien-
:...o de esos dones. to puede recibir múltiples interacciones con individuos que tienen una amplia
~ :oYeer una perspectiva divina variedad de conocimientos y dones. Este ambiente provee terreno fértil para
,:~ -TI-ir una vida de dependencia la crianza de futuros líderes. Los equipos de liderazgo de igual manera tienen
.lctiYamente ante aquellos a los gran potencial para producir nuevos líderes.
__ :.: · erazgo espiritual que Oswald
~:ulership (Liderazgo espiritual), Componentes del desarrollo de liderazgo
17
::.. 0 :1 idera como indispensable • Malphurs hace una distinción entre las capacidades dadas por Dios al
_ urge por su propio ejemplo líder potencial ) las capacidades desarrolladas 20 • Las primeras comprenden
=--=. transparencia y honestidad del dotación divina tales como los dones espirituales y los naturales, la pasión para
__ :,.::-o del ministerio darán al prin- el ministerio y el temperamento.
_.:o para ser menos que perfecto. Prácticamente, evaluarlos podría ser enfocarlos desde el marco del acró-
=o a crecer más allá del nivel que nimo SHAPE (esta palabra en inglés quiere decir "estar en forma") de Rick
:: articular de las capacidades del Warren21 • Uno podría llegar a entender la dirección de la vida para el ministe-
·¿ liderazgo del mentor. Como rio y el liderazgo mediante herramientas e inventarios que ayudan a evaluar la
::1 maestro, pero cualquiera que dotación espiritual (Spiritual giftedness), pasión sincera (Heartfelt passion), capaci-
~...-..= --..-. ·· (Luc. 6:40). Reproducimos lo dades (A bilities), personalidad (Personality) y experiencias en la vida (Experiences
-==...:. ;:Unción y actividades de un mi- in lije) . Existe una variedad de herramientas para ayudar a los individuos a eva-
luarse a sí mismos en cada una de esas áreas. Malphurs y otros incluyen un
número de estas en sus obras 22 •
~-:: :ambién un papel vital Además de estas capacidades dadas por Dios, hay también capacidades
-L.~'-LctLlL>u ministerial para influir en desarrolladas. Estas son capacidades de liderazgo que pueden ser nutridas y
.::.:bempleada. El enfoque tradi- cultivadas con el tiempo. Con la ayuda de Dios el líder que surge puede llegar
-:::3-épalmente de preparación indi- a ser un mejor líder conforme crece y mejora. El desarrollador del líder puede
: n años recientes la influencia tener varios grados de impacto en estas áreas, dependiendo de una amplia va-
===--zada crecientemente para desar- riedad de factores. Aunque existen traslapes entre los grupos presentados,
-;:;:e ia y los amigos sirven como Malphurs organiza las capacidades desarrolladas en las siguientes cuatro áreas:
- .éear las creencias, los valores y el carácter o trabajo del alma, cabeza o trabajo de conocimiento, capacidades o
··en. El descubrimiento y la afir- trabajo manual, y emociones o trabajo del corazón. El desarrollo en cada una
;: - :e:sro de la comunidad, donde el de estas áreas requiere un tipo particular de enfoque deliberado 23 • Se provee una
~ :_ realmente ejercer sus dones. breve descripción de cada uno de estos componentes, dada su importancia.
-:::..:.-lero y el de grupo de mentaría
- ~..:6. Jesús formó a los Doce en la Carácter
::--.....: ..:'!anza premeditada. Los líderes El carácter de una persona, la suma de sus cualidades distintivas, refleja
~ de aprender juntos a suplir es- el corazón de lo que esa persona es en lo más íntimo de su ser. El carácter es
el fundamento para el liderazgo cristiano y para las otras tres categorías. Las
alguna frustración a Howard Escrituras están de acuerdo en que las cualidades del carácter tienen un lugar
:z de los modelos para hacer dis- central para determinar la selección del liderazgo de la iglesia, como está cata-
:-':eocupación similar éL comentó logado en pasajes como el de 1 Timoteo 3:1-7. La palabra entrenar puede apli-
 - - - - -- - - .,.,~_.

324 QUINTA PARTE: DIRECCIÓ ~ 9Sarrollo de líderes

carse apropiadamente a la mayor parte de las dimensiones del liderazgo; si:: namiento caen dentro de e;;:,.
embargo, por su naturaleza, uno debe " desarrollar" el carácter. Cuando se bus- Habilidades humanas, e ·
ca contratar líderes ministeriales para una iglesia u otra forma de empresa di líder a trabajar efectivame:::- ~
ministerio, debe darse gran cuidado al carácter del solicitante. La pericia pued- organización. Ganar la con;=: ;,-,.,:2,
enseñarse en la orientación o en seminarios en el servicio, pero el carácte: tos, saber escuchar, aproye6- ~­
viene con el solicitante y está profundamente incrustado en el corazón del in- están entre las habilidades i:::?fi~.[Link]
dividuo. El carácter no se aprende en un seminario corto, porque los rasgo~ Habilidades conceptua.2"-· ::"_
del carácter como la fidelidad, la integridad y la sabiduría son m ás difíciles de incluye aplicar el conocimie~:
adquirir y requieren toda una vida para desarrollarse. zación. Estas a menudo e:::~
concebir ideas, estrategias :-
Conocimiento
El líder debe haber adquirido diferentes entendimientos y tipos de infor- Aunque los líderes en todos ~-­
mación, y ser capaz de usarlos, para ser eficaz. Frecuentemente pensamos de: -~ n gente", los líderes en nivele;
conocimiento cognitivo o intelectual adquirido en un aula de clases o seminario. :::ás entrenamiento en el área de ~__._:...,_,ll;j
Ciertamente, mucho puede aprenderse acerca de la dirección de cursos, semi- ::lás elevados tenderán a necesitlll' -
narios de entrenamiento, libros de liderazgo, y esp ecialmente de estudiar la_ :..Os procesos de entrenamiento ill-.:-...,.·~
Escrituras mismas. ::.?tapiados a menudo para las t.2
Además del conocimiento intelectual, también hay conocimiento experi- -:abilidades se tratan de hacer
mental. Este se obtiene de experiencias reales de dirección en el ministerio o de ?Ottunidad de practicarlas en sic...:..::uuJ:
experiencias generales de la vida. La combinación del trabajo del curso intelec- pmas habilidades son muy sen e· '~ '
tual mientras se está envuelto en una residencia del miriisterio o posición de _der, mientras que otras son mu'
personal, sirve como un excelente marco para obtener y retener ambas clases
de conocimiento. =:mociones
El conocimiento intuitivo es un poco más difícil de definir; el líder sabe Las emociones son dadas
pero no siempre puede articular esta fuente de conocimiento. Un líder simple- ~e trata del asunto del desarrol:.o e=
mente puede expresar que cierta decisión fue basada en una " corazonada" o i der tienen un impacto impona.:::,;:-~
en un sentido de lo que era lo correcto hacer. Esta intuición puede surgir de JOsitivamente. Las reacciones e:::.~ -
vivir en una cultura de liderazgo por un largo período, y puede, en o casiones, acia de un líder y dar indicado:es ·~
estar basada en la sensibilidad a la obra del Espíritu de D ios en la vida del líder. :::1ás profundo. El líder debe e~t:=~­
::[Link] e impulsos; de otra ma::e:-L. ._
Habilidades :>ara satisfacer necesidades ermx:i~
Las conductas del liderazgo, lo que el líder hace, están incluidas en esta cibir aprobación, por ejemplo. e:= -
categoría. Las habilidades aprendidas son apropiadas y útiles aplicaciones de cionales apropiadas del líder pu.:ci:::::::
conocimiento para situaciones del ministerio. Un autor pone las habilidades en roveen empatía y un sentido e:: ~-'-
uno de tres grupos: habilidades técnicas, habilidades humanas, y habilidades Los que entrenan a los Jd.;::-::
conceptuales 24 • reacciones emocionales de los ~¿-
;:o puede proporcionar con~::--­
Las habilidades técnicas, la capacidad para trabajar con cosas, usual- :lejar sus emociones. En el áre-.a ¿_
mente son trabajos específicos y dependen de lo que el líder estará lla- posición a crecer son es end~ -
mado a hacer; a menudo son tareas orientadas a lo práctico. Preparar un ayuda hasta cierto nivel, perG cie
presupuesto organizacional o planear y enseñar una sesión de entre- ejería profesional si es neces:"-
 QU INTA PARTE: DIRECCIÓN Desarrollo de líderes 325

-. ciimensiones del liderazgo; sin namiento caen dentro de esta agrupación.

-: :dr ' el carácter. Cuando se bus- Habilidades humanas, o habilidades de tratar con "gente", ayudan al
_e:i.l u otra forma de empresa del líder a trabajar efectivamente con otros para alcanzar las metas de la
·el solicitante. La pericia puede organización. Ganar la confianza, la motivación, la resolución de conflic-
en el servicio, pero el carácter tos, saber escuchar, aprovechar y reconocer las contribuciones de otros,
:...'lcrustado en el corazón del in- están entre las habilidades importantes que el líder debe desarrollar.
·.:.-:-· ario corto, porque los rasgos Habilidades conceptuales, es la capacidad para trabajar con ideas, que
¿ abiduría son más difíciles de incluye aplicar el conocimiento abstracto a las necesidades de la organi-
zación. Estas a menudo envuelven el "panorama general" e incluyen
concebir ideas, estrategias y solución de problemas.

-=:: mendimientos y tipos de infor- Aunque los líderes en todos los niveles necesitan "habilidades para tratar
- - :_u. Frecuentemente pensamos del con gente", los líderes en niveles menores de dirección usualmente necesitan
en un aula de clases o seminario. más entrenamiento en el área de habilidades técnicas. Los que están en niveles
___ de la dirección de cursos, semi- más elevados tenderán a necesitar más desarrollo en habilidades conceptuales.
~- especialmente de estudiar las Los procesos .de entrenamiento mencionados más tarde en este capítulo son
apropiados a menudo para las habilidades de enseñanza, pero puesto que las
bién hay conocimiento experi- habilidades se tratan de hacer actividades, el aprendiz debe tener realmente la
dirección en el ministerio o de oportunidad de practicarlas en situaciones simuladas o de trabajo verdadero. Al-
~-~""L:.·v·u del trabajo del curso intelec- gunas habilidades son muy sencillas y pueden ser adquiridas temprano por un
~-~---:cia del ministerio o posición de líder, mientras que otras son muy complejas y requieren mucha experiencia.
::-- -_,. obtener y retener ambas clases
Emociones
difícil de definir; el líder sabe,
:::::.:15 Las emociones son dadas por Dios y a menudo son descuidadas cuando
. _: conocimiento. Un líder simple- se trata del asunto del desarrollo del liderazgo. El humor y la actitud de un
- ~ basada en una "corazonada" o líder tienen un impacto importante en los que lo siguen, tanto negativa como
-e:::. Esta intuición puede surgir de positivamente. Las reacciones emocionales impropias pueden estorbar la efi-
-z período, y puede, en ocasiones, cacia de un líder y dar indicadores de la necesidad de un "trabajo de corazón"
~= iritu de Dios en la vida del líder. más profundo. E l líder debe entender su vida emocional, incluyendo necesi-
dades e impulsos; de otra manera, e1 líder puede estar usando el ministerio
para satisfacer necesidades emocionales personales, para controlar o para re-
:: :.: · er hace, están incluidas en esta cibir aprobación, por ejemplo, en maneras inapropiadas. Las reacciones emo-
- ·:--~npiadas y útiles aplicaciones de cionales apropiadas del líder pueden ser un gran don para los seguidores, pues
:_· n autor pone las habilidades en proveen empatía y un sentido de aprecio.
~ hidades humanas, y habilidades Los que entrenan a los líderes debieran poner particular atención a las
reacciones emocionales de los líderes en formación con los cuales trabajan. Es-
to puede proporcionar conocimiento para enseñarles maneras bíblicas de ma-
~-.....,.'"-'-'"' para trabajar con cosas, usual- nejar sus emociones. En el área de las emociones, un espíritu enseñable y la dis-
en de lo que el líder estará lla- posición a crecer son esenciales para cambiar la vida. El líder puede proveer
::e:Jtadas a lo práctico. Preparar un ayuda hasta cierto nivel, pero debe estar dispuesto a referir al individuo a con-
enseñar una sesión de entre- sejería profesional si es necesario.
326 QUINTA PARTE: DIRECCIÓ -esarrollo de líderes

Cada una de estas áreas se edifican y se integran unas con otras. Para ser ~etroceso aparentes. Cada ·
eficaz, un programa exhaustivo de entrenamiento para el liderazgo debiera ?reparar lideres, si ellos p onen :1:ei:~
incluir elementos de los cuatro componentes 25 • Omitir cualquiera de estas :u:ticular a un desarrollador de
áreas vitales pudiera llevar a un lider disfuncional porque le falta uno o má "aneras estratégicas y en tiem
de estos elementos esenciales, o ser deficiente en ellos. Un lider saludable y ::iormente, la responsabilidad de!
bien equilibrado debe tener entrenamiento en cada una de estas áreas. 23., depende de la predisposició;: y
Clinton ha sugerido seis e:.I?
El proceso de desarrollo del liderazgo ::1ando en cuenta el proceso na,--
E l desarrollo de lideres es un proceso complejo, sea que se vea desde la :::isterio, y de la madurez de la n
perspectiva de un modelo bíblico o desde un enfoque secular. La tentación es :ribirlo aquí, este diseño sería c:..:-
presentar unos cuantos pasos fáciles para el desarrollo, pero cultivar gente 2,esarrollo a entender y cooperar
para dirigir la iglesia u otras organizaciones del ministerio no es tan sencillo.
Esto no significa que las secuencias de entrenamiento, como serán presen- =1diseño de Jesús para desa
tadas más tarde, no son útiles en la enseñanza de algunas dimensiones del li- E l conocimiento respecto ~ E'=
derazgo. Aunque nos ayudan en nuestro entendimiento del proceso involucra- rrollo de liderazgo se esboza e-
do, nunca debieran ser vistas como fórmulas automáticas. Sólo p orque una :w mbró apóstoles, para que es:-_
persona asiste a un "desarrollo de liderazgo" no significa que va a salir como ;:ener autoridad para echar fueL _
un lider cristiano equipado para servir al reino. de tres pasos bosquejado enseg..:..- ·
Hybels en su estrategia práctica _
Un proceso de desarrollo de toda la vida gunta "¿Cómo fue que usted - =-~ ~
Después de un estudio extenso de la vida de lideres· bíblicos, históricos y respuestas de lideres del minis;:e:-
contemporáneos, Robert Clinton resume su punto de vista del desarrollo del 1. Constituyó .. Cristo escc ~
liderazgo cristiano como sigue: "Dios desarrolla un lider a través de toda la vi- por accidente. La primera razó::
da. Ese desarrollo es por medio del uso de eventos y de gente para imprimir reconoció mi potencial". Gn é"-:
lecciones de liderazgo en un lider (proceso), tiempo, y la reacción dellider. La el potencial y a los lideres a los s~~
práctica es central a la teoría. Todos los lideres pueden señalar incidentes críti- los lideres deben aprender a re-
cos en sus vidas cuando D ios les enseñó algo muy importante" 26 • Dios, dones y talentos. Ellos w....~~~­
Uno que desea entrenar lideres futuros debiera tomar un punto de vista ciales dispuestos, y por sens:bhi ~
y aliento de esta descripción tan perspicaz. En primer lugar, como ya fue [Link]- quiénes trabajar. Las iglesias ~- ~-­
cionado anteriormente, Dios está supervisando el proceso. ciativa en su búsqueda de lidere~
E n segundo lugar, Dios está interesado en la transformación de una per- des y dándoles preparación :ci~
sona a través de toda una vida de preparación. Con demasiada frecuencia les también un marco for m:L. -a--
nosotros vemos solamente el tiempo corto y no el panorama general de toda perspicaz debiera reconocer ": --
la vida. Hasta los estudios seculares del desarrollo del liderazgo reconocen las trar la energía y el tiempo se:;.;:-
limitaciones del enfoque a corto plazo. Muchos están actualmente abogando y entrenamiento para las res!:X'::-..:..~
por estrategias a largo plazo. Las experiencias que vienen temprano en la vida enseñables que necesitan de:;,¡:r,
son útiles en el desarrollo del carácter y capacidades del liderazgo y pueden 2. Para que estuYierar: -
servir mejor como una función preventiva para aprendizaje posteriorZ-. dpulos, él les dio una esper:e--
En tercer lugar, es un proceso que incluye lecciones aprendidas mediante do lo que él hizo, en palabr--
muchos eventos diferentes y mediante gente que cruza la vida del lider en entrenamiento. A los que
crecimiento. Una parte natural de este proceso serán períodos de progreso y imagen de Cristo, ser COffiO e!"""
 UINTA PARTE: DIRECCIÓN Desarrollo de líderes 327

_ ...::- gran unas con otras. Para ser retroceso aparentes. Cada circunstancia, evento y encuentro son útiles para
para el liderazgo debiera preparar lideres, si ellos ponen atención. Dios puede usar gente, y lo hace, en
-e::=-'. Omitir cualquiera de estas particular a un desarrollador de lideres, para impresionar a ese individuo en
- _ :1al porque le falta uno o más maneras estratégicas y en tiempos críticos. Finalmente, como se declaró ante-
........... __ ,..._ en ellos. Un lider saludable y riormente, la responsabilidad del crecimiento, cuando menos en alguna medi-
da, depende de la predisposición y receptividad del líder que surge.
Clinton ha sugerido seis etapas de desarrollo del liderazgo bíblico, to-
el liderazgo mando en cuenta el proceso natural del crecimiento interno de la vida, del mi-
mplejo, sea que se vea desde la nisterio, y de la madurez de la vida 28 • Aunque demasiado detallado para des-
-=:. ·:1foque secular. La tentación es cúbirlo aquí, este diseño sería un marco valioso para ayudar a los líderes en
~: desarrollo, pero cultivar gente desarrollo a entender y cooperar con la obra de Dios en sus vidas.
ministerio no es tan sencillo.
...--= namiento, como serán presen- El diseño de Jesús para desarrollar líderes
- -.:.z.1 de algunas dimensiones delli- El conocimiento respecto al proceso que Jesús usó en su plan de desa-
---~::dimiento del proceso involucra- rrollo de liderazgo se esboza en Marcos 3:14: "Constituyó a doce, a quienes
,..____...'__, automáticas. Sólo porque una nombró apóstoles, para que estuvieran con él, y para enviarlos a predicar y
_ ·· :10 significa que va a salir como tener autoridad para echar fuera los demonios" (Mar. 3:14, 15). Este proceso
de tres pasos bosquejado enseguida es paralelo a los tres puntos sugeridos por
H ybels en su estrategia práctica para desarrollar líderes. En respuesta a la pre-
gunta "¿Cómo fue que usted terminó convirtiéndose en lider?" recibió tres
·., de lideres bíblicos, históricos y respuestas de lideres del ministerio 29 •
__ unto de vista del desarrollo del 1. Constituyó .. Cristo escogió a los que serían sus líderes clave, y no fue
- -.. un lidera través de toda la vi- por accidente. La primera razón dada para convertirse en líder fue, ''Alguien
:: ~--entos y de gente para imprimir reconoció mi p otencial". n énfasis importante para los líderes es identificar
. ~ m po, y la reacción dellider. La el potencial y a los líderes a los que Dios está preparando. Los que entrenan a
---~= pueden señalar incidentes críti- los líderes deben aprender a reconocer cualidades de carácter ordenadas por
.
z muy 1mportante ' ' ?6
-. Dios, dones y talentos. Ellos también deben orar por que surjan líderes poten-
· ebiera tomar un punto de vista ciales dispuestos, y por sensibilidad a la dirección de Dios para entender con
_...::primer lugar, como ya fue men- quiénes trabajar. Las iglesias y los ministerios cristianos necesitan tomar la ini-
'""·-"-~'-'-v el proceso. ciativa en su búsqueda de líderes potenciales, afirmando sus dones y capacida-
e:1 la transformación de una per- des y dándoles preparación más detallada en entrenamiento informal y dándo-
- eón. Con demasiada frecuencia les también un marco formal para entrenamiento bíblico y teológico. El líder
- _ .: :o el panorama general de toda perspicaz debiera reconocer que los individuos más estratégicos para concen-
_- -:olio del liderazgo reconocen las trar la energía y el tiempo serán los líderes actuales que necesitan preparación
_-::-..o están actualmente abogando y entrenamiento para las responsabilidades actuales, además de futuros líderes
----~·_, que vienen temprano en la vida enseñables que necesitan desarrollo a largo plazo 30 •
....;: .1cidades del liderazgo y pueden 2. Para que estuvieran con él. En los tres años de Jesús con sus dis-
...:J..:"a aprendizaje posterior27 • cípulos, él les dio una experiencia profunda en el desarrollo del liderazgo. Tp-
- ~-·e lecciones aprendidas mediante do lo que él hizo, en palabras o en acciones, tenía la intención de enseñanza o
__ _ :e que cruza la vida del lider en entrenamiento. A los que dirigirán la iglesia, Dios desea transformarlos a la
-: -e:o serán períodos de progreso y imagen de Cristo, ser como Cristo y dirigir como Cristo lo haría. Este contex-
328 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN ..~esarrollo de líderes

to de vida sobre vida revela dinámicas poderosas para la transformación de la .:.esarrollen". A menudo cuando ::
vida y para el aprendizaje del liderazgo. La segunda razón que los lideres ::tente sobre sus hombros, un S:.!.
dieron acerca de por qué asumieron un rol de liderazgo fue, ''Alguien invirtió _::ue él y otros no habían sospec"s.
en mí". La oportunidad más grande para influir en las creencias y valores de -er un lider sobresaliente si él h'..!.b._
otra persona está en el contexto de una relación personal íntima. Cuanto más :-jentes de Moisés 34 •
tiempo pasen juntos, más grande el impacto potencial. En tales experiencias, los ic.::=-·-
Pablo habla de esta inversión del lider en las vidas de otros cuando les os a acudir a recursos y capaci
recuerda a sus lectores: "Tanto es nuestro cariño para vosotros que nos pare- en Dios en maneras antes desee:::
cía bien entregaros no sólo el evangelio de Dios sino también nuestras propias :· las dificultades pueden produc.L ....:::
vidas, porque habéis llegado a sernas muy amados" (1 Tes. 2:8). Pablo reco- ?ara el liderazgo en la iglesia S:;
nocía la necesidad de modelos de conducta en el desarrollo de discípulos y Cuando a los líderes de r;.e;:
lideres. En varias epístolas él alienta a sus lectores a imitarlo o vivir de acuer- capacidades para dirigir, la respu::---
do con el patrón que él les dio. Zuck provee una percepción más profunda influencia de sus jefes. Mucho =-~
cuando dice: "La idea de imitación de Pablo edifica sobre su aso ciación per- cación formaP 5 • El modelo más::-
sonal con su convertido. Las exhortaciones en las cinco epístolas son dirigidas ,- ejecutivos jóvenes se ha cambi2.¿ •
solamente a aquellas iglesias que él fundó. Porque ellos habían sido testigos de asignaturas de trabajos son enire.:-
su vida, él podía desafiados a recordarlo y a seguirlo" 31• planteamiento está basado má5 e::
3. Y para enviarlos. Este es el objetivo final del liderazgo: enviar, dele- organización. Esto se ha com·er::-
gar, esparcir con el propósito de cumplir la obra del ministerio. Jesús envió cada, en comparación con el rr.. -
primero a los Doce (Luc. 9:1, 2) y después a los setenta (Luc. 10:1) para que minario de entrenamiento en e~ :0
obtuvieran la experiencia que no podía ser obtenida de ' otra manera. La res- Esta tendencia puede tec.e:: _
puesta final de los que respondieron a H ybels acerca de la razón por la que iglesias muy grandes de prod:.!c:: ~
ellos eran lideres fue: ''Alguien me confió una responsabilidad". Por esta de- de la organización y no de ::1.s ::: ·-
legación ellider pone un sello de aprobación en ellider que surge y muestra aprendizaje por acción toca :.:~e:­
confianza en la preparación. Logan y George ven el propósito principal de la adultos, reconociendo su de5eO &_
delegación para desarrollar gente. Ellos afirman: "La delegación apropiada, conocimiento. En vez de sep:l:-' -
una de las herramientas más poderosas que tenemos para el discipulado, logra ta de los principios a la expe::e-r:
que se haga el trabajo y ayuda a la gente a crecer en el proceso 32". deras 36 • Si la meta es la prepar
En los negocios y en otros campos las experiencias de entrenarnientQ de con el propósito de desarrol:r, ___
mucha gente parecen realmente socavar su capacidad para funcionar eficaz- para utilizar. La mera trans::"e::e!:-
mente en el trabajo. A veces vemos a gente joven que en su primer rol en el tiene el impacto que comprc:::~L:­
ministerio tienen experiencias tan negativas que se desalientan y dejan el ser- do o aprendiendo por acció:: -_
vicio cristiano vocacional. Hemos descubierto que un comp onente esencial de
una experiencia exitosa es la oportunidad de que el residente tome proyectos Modelos de desarrollo de P c;;~J-
y responsabilidades crecientemente desafiantes, con una probabilidad aumen- Antes de empezar cui.::~ ·L
tada de éxito y una red de seguridad en forma de un supervisor o entrenador tificados y reclutados los ir: ·
experto en el lugar. Mediante intentos reales de dirigir, ellider que surge expe- do entre otros factores hs ..__.
rimenta qué es arriesgarse, fracasar, tener éxito, y el peso de la responsabilidad. diz, así como las [Link]::~ .__
La persona se esfuerza y aprende v-aliosas lecciones personales respecto a sí bien un líder potencial e
misma, a otros, y a la práctica de estar a cargo33 • Como Sanders afirma: "La ción inicial de la necesid
salida de un lider fuerte y dominante hace espacio para que otros surjan y se en una amplia variedad d
 UINTA PARTE: DIRECCIÓN Desarrollo de líderes 329

-~ :.1: para la transformación de la desarrollen" . A menudo cuando el peso de la responsabilidad cae repentina-
, segunda razón que los líderes mente sobre sus hombros, un subordinado desarrolla capacidades y cualidades
-:: :..:derazgo fue, ''Alguien invirtió que él y otros no habían sospechado que tenía. Josué nunca hubiera llegado a
...::[Link] en las creencias y valores de ser un líder sobresaliente si él hubiera permanecido como uno de los lugarte-
_--~ · :1 personal íntima. Cuanto más nientes de Moisés3-l.
:x>rencial. En tales experiencias, los líderes cristianos jóvenes pueden verse obliga-
::---- e:1 las vidas de otros cuando les dos a acudir a recursos y capacidades que no habían utilizado antes y a confiar
.::~o para vosotros que nos pare- en Dios en maneras antes desconocidas. La Biblia es clara en que las pruebas
- - :J_ = in o también nuestras propias y las dificultades pueden producir un carácter probado y una madurez esencial
.:.=ados" (1 Tes. 2:8). Pablo reca- para el liderazgo en la iglesia (Stg. 1:2-4; Rom. 5:3-5) .
en el desarrollo de discípulos y Cuando a los líderes de negocios se les pregunta dónde obtuvieron sus
-=-::ores a imitarlo o vivir de acuer- capacidades para dirigir, la respuesta más común es: experiencias de trabajo y la
una percepción más profunda influencia de sus jefes. Mucho menos evidente es su dependencia en la edu-
edifica sobre su asociación per- cación formal 35 • El modelo más nuevo para el entrenamiento de los empleados
e::: las cinco epístolas son dirigidas y ejecuti os jóvenes se ha cambiado hacia "aprendizaje por acción" en el que las
:que ellos habían sido testigos de asignaturas de trabajos son enfrentadas por un equipo de líderes que surgen. Tal
_ :eguirlo" 31• planteamiento está basado más en los desafíos de la vida real que enfrenta una
.....,_,,,.........-~ anal del liderazgo: enviar, dele- organización. Esto se ha convertido en el enfoque dominante por la última dé-
a bra del ministerio. Jesús envió cada, en comparac1ón con el modelo más tradicional del salón de clases o el se-
_ ,:: io setenta (Luc. 10:1) para que minario de entrenamiento en el servicio.
btenida de otra manera. La res- Esta tendencia puede tener semejanzas con la práctica actual de algunas
-:_ acerca de la razón por la que iglesias muy grandes de producir liderazgo pastoral del entrenamiento dentro
-.J responsabilidad". Por esta de- de la organización y no de las escuelas teológicas formales. Un modelo de
¡t::no·::: en el líder que surge y muestra aprendizaje por acción toca ligeramente las motivaciones de los aprendices
:::e ,-en el propósito principal de la adultos, reconociendo su deseo de hacer aplicaciones actuales y valiosas de su
- ~:nan: "La delegación apropiada, conocimiento. E n vez de separar la teoría de la práctica, la aplicación inmedia-
:enemas para el discipulado, logra ta de los principios a la experiencia de la vida real se dirige a lecciones dura-
-:ecer en el proceso 32". deras36. Si la meta es la preparación para la responsabilidad real, las asignaturas
experiencias de entrenamiento de con el propósito de desarrollar, bien pueden ser uno de los mejores métodos
- capacidad para funcionar eficaz- para utilizar. La mera transferencia de información verbal sencillamente no
-= ; Yen que en su primer rol en el tiene el impacto que compromete a toda la persona en el aprendizaje hacien-
- _..1e se desalientan y dejan el ser- do o aprendiendo por acción 3- •
. _- que un componente esencial de
:: pe el residente tome proyectos Modelos de desarrollo de liderazgo
-::es. con una probabilidad aumen- Antes de empezar cualquier secuencia de entrenamiento, deben ser iden-
: - - de un supervisor o entrenador tificados y reclutados los individuos con el potencial para dirigir, consideran-
· dirigir, el líder que surge expe- do entre otros factores las cualidades, la experiencia y la disposición del apren-
- :: . y el peso de la responsabilidad. diz, así como las necesidades de la organización. Un líder debe evaluar cuán
ecciones personales respecto a sí bien un líder potencial concuerda con las necesidades del equipo. La evalua-
-~o" . Como Sanders afirma: "La ción inicial de la necesidad de entrenamiento y desarrollo de un líder potencial
en una amplia variedad de funciones y tareas requeridas por una posición par-
330 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN ::asarrollo de líderes

ticular ayuda a determinar áreas para aprendizaje y objetivos para el proceso Paso tres: Monitor. -:
de entrenamiento. riendas de la tarea, y el líder .:.y--~
El acuerdo y entendimiento entre el entrenador y el aprendiz acerca de Aquí la meta es la consisre:;.
los objetivos es esencial al principio de este proceso. Los objetivos debieran Hacer que el aprendiz exp"..ic:..!:: -
ser: (1) apropiados a lo que los lideres en potencia necesitan poder hacer, el aprendizaje.
(2) alcanzables, de modo que el aprendiz no se desaliente, (3) mensurables, Paso cuatro: Moti.-ar.
para que todos sepan cuándo han sido alcanzados, (4) claramente declarados, clusión del entrenamiento.
para enfocar la acción, (5) desafiantes, de modo que los aprendices se esfuer- pero todavía ofrece alientG ~- _
cen y (6) escritos, para dar el sentido de que el entrenado es responsable 3 • puede ser un gran moti,·ado:::: 0
Tales objetivos, especialmente cuando surgen de un sentido compartido dizaje de nuevas tareas.
de visión y acuerdo entre el entrenador y el aprendiz, pueden servir como base Paso cinco: Multipli
para la evaluación, un aspecto crucial del entrenamiento. La evaluación es inte- del ciclo ocasiona que el a¡:>r·er;:
gral a todo el proceso; debe consistir en retroacción continua y también en un nador de otros en la misrrJ ::z: _
medio de aliento y medida de progreso, y evaluación final para dar un panora- especialmente al desarrollo ci::-
ma claro del grado de logro. Smith enumera cinco criterios por los cuales el Este paso final es esencial s: ::¡
entrenador puede medir periódicamente el progreso: (1) un buen ajuste entre -er creativos. Rush define la dde~.l:.:-···_..j
los requerimientos del trabajo y los talentos del aprendiz, (2) disposición del compromiso y responsabilidad de ::.-
aprendiz para hacer el trabajo con entusiasmo, (3) consistencia de los esfuer- los líderes que surgen son autorin ·
zos del aprendiz, (4) resultados y productividad reales, y (5) apertura del apren- ejercer poder (autoridad), recibe~- :-:
diz para ser evaluado 39 • o) , y son evaluados basados e::: e~ _
Logan y George bosquejan un proceso de entrenamiento efectivo para metas establecidas (responsabilid..:~
trabajo relacionado con la iglesia, aunque puede ser aplicado ampliamente Desarrollo del liderazgo s
además en otras situaciones de entrenamiento y desarrollo.w. Ellider inicia un muestran un número de semei::_:-_z...
proceso de tres movimientos: mientar a los aprendices, envolverlos en el ministe- que ha sido usado extensamer::e ~
rio, y equipar/os para él. Aunque el modelo típico de enseñanza coloca el equi- que surgen en orgaruzac10n e~
pamiento antes del envolvimiento, la teoría de enseñanza experimental dice lo 20, donde se provee una dis
que la gente a menudo aprende mejor en el contexto de hacer y está más moti- Desarrollo de un puntO
vada y enseñable cuando descubre los desafíos para los cuales necesita ser razgo no es una función de pos.
equipada. En términos de lider y acciones del aprendiz, el proceso progresa e0 tas habilidades y prácticas que ?--
una secuencia de cinco pasos. quiera en un equipo de lideru~.... --
Maxwell sigue un proceso similar para el entrenamiento: se incluyen "liberar al líder que hay en todo5··
también sus clasificaciones y descripciones 41 • muchos individuos en una ~ --~---­
Paso uno: Modelo. Yo hago, tú observas. El lider no solamente ha derazgo y llegan a ser en alro ;:,-""~
instruido verbalmente al aprendiz, pero ahora le da oportunidad para la esa manera autodirigida puecie s _
observación de un modelo visual de todo el proceso que debe ser cum- Los miembros del eqU..:? - -
plido, realizado completa y correctamente desde el principio al fin. zación y su misión y puede::: ~= -­
Paso dos: Mentor. Yo hago, tú qyudas. Ellider continúa la obra, pero el grupo debe seguir. L'n se:::=6
ahora la participación limitada da al aprendiz un sentido de realmente y la autodeterminación :..,~:­
hacer la tarea, acompañada de retroacción y aliento dellider. El entre- crece en líderes que surge:1. ::,....
nador continúa la explicación del cómo de cada paso, pero ahora incluye una parte del aprendiz::!.: e...
el por qué. mente. Cuando cada Il'ie:::J.-
 INTA PARTE: DIRECCIÓN Desarrollo de líderes 331

Paso tres: Monitor. Tú haces, y o ayudo. Aquí el aprendiz toma las

riendas de la tarea, y el líder ayuda y corrige de acuerdo con la necesidad.
_ -eaador y el aprendiz acerca de Aquí la meta es la consistencia en la ejecución apropiada de la tarea.
~~aces o. Los objetivos debieran H acer que el aprendiz explique todo el proceso puede ser útil y reforzar
:- ~encia necesitan poder hacer, el aprendizaje.
:e desaliente, (3) mensurables, Paso cuatro: Motivar. Tú haces, y o observo. Esta etapa indica la con-
(4) claramente declarados, clusión del entrenamiento, de modo que el líder se aparta de la tarea,
-o que los aprendices se esfuer- pero todavía ofrece aliento y apoyo. El sentido de logro del aprendiz
e: entrenado es responsable 38 • puede ser un gran motivador para refinar el proceso y estimular el apren-
_..:l:;:,en de un sentido compartido dizaje de nuevas tareas.
~:-e:Jdiz, pueden servir como base Paso cinco: Multiplicar. Tú haces, y o hago algo más. La conclusión
-e::::uniento. La evaluación es inte- del ciclo ocasiona que el aprendiz eventualmente se convierta en entre-
.---~v~L,_.uu continua y también en un nador de otros en la misma tarea y que el líder se mude a otras tareas,
!.[Link]ón final para dar un panora- especialmente al desarrollo de otros líderes.
.a co criterios por los cuales el Este paso final es esencial si el líder va a desarrollar a otros y soltarlos para
-: eso: (1) un buen ajuste entre ser creativos. Rush define la delegación como "la transferencia de autoridad,
.:_.,: aprendiz, (2) disposición del compromiso y responsabilidad de una persona o grupo a otro" 42 • Mediante ella,
. 3) consistencia de los esfuer- los líderes que surgen son autorizados y crecen conforme reciben permiso para
- .: :eales, y (5) apertura del apren- ejercer poder (autoridad), reciben el encargo de tomar decisiones (compromi-
so), y son evaluados basados en el grado que han alcanzado conforme a las
·e entrenamiento efectivo para metas establecidas (responsabilidad).
- ..:ede ser aplicado ampliamente Desarrollo del liderazgo situacional. Los procesos señalados antes
·· desarrollo 40 • El líder inicia un muestran un número de semejanzas con un enfoque de liderazgo situacional
:-:eadices, envolverlos en el ministe- que ha sido usado extensamente en el entrenamiento y desarrollo de líderes
=~- o de enseñanza coloca el equi- que surgen en organizaciones cristianas y seculares. Refiero al lector al capítu-
..> enseñanza experimental dice lo 20, donde se provee una discusión detallada de este enfoque .
- :::esto de hacer y está más moti- Desarrollo de un punto de vista compartido de liderazgo. El lide-
para los cuales necesita ser razgo no es una función de posición, de acuerdo con un criterio, sino de cier-
- -prendiz, el proceso progresa en tas habilidades y prácticas que pueden ser aprendidas por virtualmente cual-
quiera en un equipo de liderazgo. Un líder puede promover un ambiente de
"liberar al líder que hay en todos" al capacitar a la gente a actuar, a medida que
muchos individuos en una organización . toman la responsabilidad del li-
·. rras. El líder no solamente ha derazgo y llegan a ser en alto grado autodirigidos. La capacidad para operar en
· ora le da oportunidad para la esa manera autoclirigida puede ser construida en cantidad de maneras.
- .::. el proceso que debe ser cum- Los miembros del equipo pueden ser alentados a hacer suya la organi-
JI:::~-::~~e desde el principio al fin. zación y su misión y pueden recibir más libertad para escoger la dirección que
- ·. El líder continúa la obra, pero el grupo debe seguir. Un sentido creciente de control sobre la situación de uno
-:eeldiz un sentido de realmente y la autodeterminación inspiran confianza en el liderazgo. La competencia
· a ,. aliento del líder. El entre- crece en líderes que surgen en un clima donde los errores son sencillamente
. e cada paso, pero ahora incluye una parte del aprendizaje, y la comunicación y la retroacción fluyen libre-
mente. Cuando cada miembro del grupo posee la misión y los valores de la
 332 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Por
Jane Carr
organización, la responsabilidad mutua del futuro de la organización es com-
partida, y cada uno toma la iniciativa. El líder que desea engendrar tal clima
podría tratar algunas de las siguientes actitudes.
1. Dr:Je de tomar decisiones. Haga que los responsables de la implementación
tomen las decisiones, pero primero enséñeles cómo hacerlo.
2. Df!Je de hablar en las reuniones del personal. Ú selas para escuchar y pro-
mover la comunicación dentro del equipo.
3. Prepare oportunidades de entrenamiento. Ponga gente en situaciones de
aprendizaje donde el líder puede apoyarlos y ayudarlos exitosamente en roles
de liderazgo.
La
4. Comparta el panorama general. Ayúdeles a ver el plan general v cómo su
área de responsabilidad contribuye al todo.
5. Permita que los miembros del equipo sean los maestros. El aprendizaje de
miembros del equipo más experimentados y entendidos se enriquece conforme
en e
ellos enseñan, y los miembros del equipo más nuevos aprenden también 43 •

Conclusión EL TÉR.l\IITNO MENTOR SE J !fuut

1
i El desarrollo de otros líderes puede ser la responsabilidad más crucial por Homero, el poeta griego. Se ¿-
i
dada a los líderes en un ministerio cristiano. Ellos deben estar envueltos en a pelear en la guerra de Troya. -' -
1 confiable guardián llamado ~ fer:-
t este proceso por una cantidad de razones. Está ordenado en las Escrituras, es
la tarea más estratégica para multiplicar el ministerio que solamente los líderes le tomó varios años el regreso a ~­
pueden hacer, y provee tremendos beneficios. Un número de personas se Telémaco se había convertido ~~
compromete en la responsabilidad de desarrollar líderes y la comparte: Dios, Basados en esta historia. :-.......~
el líder progresivo, el desarrollador de líderes y, finalmente, la comunidad ta e influye fundamentalmen~e er:
desarrolladora. Las capacidades del ministerio pueden ser agrupadas en dadas ignificativa. Tal vez la mejor ?e;s
!
tenido un mentor. Howard Y ....-.--.- _J
por Dios y también en desarrolladas. Las capacidades desarrolladas del líder
"Lo que importa no es tantc s
que sur?e se dividen entre las categorías de carácter, conocimiento, habilidades
y emocwnes. guien más lo ve a uno en ese ?~­
lo de "mentor" podemos est.:'.:i"
El proceso de Dios de desarrollar líderes dura toda la vida, usando even-
te, intencionalmente o sin U:~::::
tos, circunstancias y gente para enseñar y entrenar. El proceso de Cristo de
Stanley y Clinton descr:'- -
desarrollar los discípulos consistió en escogerlos, invertir su vida en ellos, y
bio entre dos personas. "~Ie:- -~ ­
enviarlos a responsabilidades del ministerio. Aunque se ha presentado un nú-
mero de secuencias de entrenamiento y desarrollo, generalmente todas empie- tor, que conoce o ha expe6;:-
duría, información, experier:._,
zan con la selección de líderes potenciales y utilizan establecimiento de obje-
tivos como la base para una evaluación continua y final. Los procesos envuel- etc.) a un discípulo, en un úe;r.¡
ven una progresión de instrucción, de ejemplificación, de retroacción, y de facilita el desarrollo o habili~
Este tipo de relaciór;. é:: ;:;::
aprendizaje activo para el aprendiz, y culminan con una delegación completa
figuras históricas de nuesz:::o -:=c:::::d
de tareas. El ciclo de desarrollo es completo cuando el aprendiz se convierte
en entrenador de otros en estas mismas responsabilidades. como Thomas Jefferso;:.
Martin Luther King, hi~
tra atención. Pero ¿qu ·
 QU INTA PARTE: DIRECCIÓN Por
Jane Carr
-_;:-u;:o de la organización es com-
- :::.~ c:ue desea engendrar tal clima

.:::::::::;onsables de la implementación
_:: cómo hacerlo.
- ~ é selas para escuchar y pro- Capítulo 18
Po.::t a gente en situaciones de
~~darlos exitosamente en roles
La ''mentoría''
- .::. w r el plan general y cómo su
......
i6s maestros. El aprendizaje de
:::-::endidos se enriquece conforme
en el ministerio ~

::-.
....
•·
~ :::.:.IeYos aprenden también 43 •
.
t
...•.
EL TÉRMINO MENTOR SE ORIGINÓ en la Odisea, el poema épico escrito
..
_~~ ~ responsabilidad más crucial por Homero, el poeta griego. Se dice que cuando Ulises, el guerrero griego, salió
a pelear en la guerra· de Troya, dejó a Telémaco, su joven hijo, al cuidado de un
Ellos deben estar envueltos en
- ::.::. ordenado en las Escrituras, es confiable guardián llamado Mentor. El sitio de Troya duró diez años, y a Ulises .-•.
-...:.::erio que solamente los líderes le tomó varios años el regreso a su hogar. A su regreso encontró que su hijo
:. Cn número de personas se Telémaco se había convertido en un hombre bajo el sabio tutelaje de Mentor 1•
-........... ...:u. líderes y la comparte: Dios,
Basados en esta historia, hablamos de un mentor como alguien que afec-
r finalmente, la comunidad ta e influye fundamentalmente en el desarrollo de otro mediante una relación
_ ueden ser agrupadas en dadas significativa. Tal vez la mejor persona para definir la "mentaría" es uno que ha
- :-.::cidades desarrolladas del líder tenido un mentor. Howard y Williams Hendricks lo describen de esta manera:
"Lo que importa no es tanto si uno se ve a sí mismo en ese papel, sino si al-
guien más lo ve a uno en ese papel" 2 • Cuando otros nos describen con el títu-
...:ura toda la vida, usando even- lo de "mentor" podemos estar seguros de que consciente o inconscientemen-
- =enar. El proceso de Cristo de te, intencionalmente o sin intención, hemos hecho un impacto en su vida.
-:'::=:.os, invertir su vida en ellos, y Stanley y Clinton describen la relación de "mentaría" como un intercam-
---~.que se ha presentado un nú- bio entre dos personas. "Mentaría es un proceso de relación en el cual un men-
:.:.o generalmente todas empie- tor, que conoce o ha experimentado algo, transfiere ese algo (recursos de sabi-
-~ an establecimiento de obje- duría, información, experiencia, confianza, conocimiento, relaciones, estatus,
-- , ~- final. Los procesos envuel- etc.) a un discípulo, en un tiempo y en una manera apropiados, de manera que
~~·~'"--'-'-"-a·'-'.cJu, de retroacción, y de facilita el desarrollo o habilitación" 3 •
con una delegación completa Este tipo de relación de mentaría es evidente en algunas de las grandes
t:~do el aprendiz se convierte
figuras históricas de nuestro tiempo. Fácilmente reconocemos nombres tales
como Thomas Jefferson, Wolfgang Amadeus Mozart, Susan B. Anthony y
Martín Luther King, hijo, por sus contribuciones históricas que captan nues-
tra atención. Pero ¿qué de hombres como George Wythe, que sirvió como
333
 334 QUINTA PARTE: DIRECCIÓ ..:. "mentaría" en el ministerio

3. Los que equivocadame--

profesor de leyes de Thomas Jefferson y que dirigió sus lecturas y entencL-
:da. Los individuos con esta ::::::-:-
miento de las fllosofías políticas? Él fue un hombre que revisó bosquejos de ~
Declaración de Independencia, y Jefferson a menudo lo consultaba sobre asur:- -:-ervisor; ¿no es la misma co;:.:.:
~ervisor y mentor son sinónimo;:o -
tos políticos aun después de haber dejado la escuela de leyes 4 • ¿O qué de Eliza-
- .ensa que porque as1gnan tare~.
beth Stanton, que forjó una amistad con Susan B. Anthony, que inspiró a Susa:::.
__ s del personal, están siendo -
a ser un icono público por los derechos de la mujer para poseer propiedade_.
· cemos en la supervisión son .:;e=;- ¡ ~
para aspirar a una educación y para votar? 5 ¿O de Joseph Hayden, un composi-
-2cen, no significa que todos lo::. =::
tor clásico austriaco al que Mozart admiraba grandemente y emulaba? 6 ¿O de
Benjanún E. Mays, que cautivó el corazón de Martin Luther [Link], hijo durant,
:cll. en Managers as Mentors (Los •
os los mentores son super~"
los servicios de capilla en el Colegio Morehouse? King, cautivado por el minis- 8
terio de Mays, se propuso visitar regularmente la oficina de 1\Iays para explora: .:ebieran ser mentores" •
4. Líderes que tienen tem~~
1' sus propios pensamientos e ideas acerca del ministerio y del activismo social7 •
t __eres y administradores encue::::-
e -~ :1 : "¿Q ue' s1
. no estoy a la alu;_:_:c •:!-
•
~
Obstáculos para la mentaría
gente se dé cuenta de quiéne;:
Aunque claramente hay muchos beneficios de la mentaría, no es realista
que esperaban de nosotros. a.
asumir que el proceso no requiere esfuerzo. Gran parte del esfuerzo se requie-
-eces sencillamente tenemo s q'.:e
re por parte del mentor y también del protegido para hacer que el arreglo fun-
1 =o quiere un retrato perfecto. :::::
i cione eficazmente. Es útil, para aquellos que consideran establecer una rela-
( :meden
- relacionarse en la \"ida ~. ~
ción semejante, entender que hay una cantidad de obstáculos comunes. Esto
1 : on asuntos de la vida real as: -
incluyen los siguientes:
f 1. Sentirse inadecuado para el trabajo. Esas personas se preguntan a
C:o se equivoque en grande ~- .
5. Malentendido entre
sí mismas: "¿Qué tengo yo realmente qué ofrecer?". Una de las razones prin-
_ reguntan: "¿Cómo puedo~­
cipales por las que no hacemos la obra de mentor es que pensamos que no
:m líder espiritual?". Estos i:: ·
tenemos nada que ofrecer. Tal vez nosotros mismos estamos apenas empezan-
d discipulado. Las dos a~-=·-"""'­
< do, o pensamos que todavía tenemos mucho por aprender. El hecho del asun-
diferentes propósitos, ob jeri<-o::
!' to es que el mentor es alguien que está sólo un paso adelante y que él mismo
:.as Escrituras, aconsejar y 0-:.: c:-
todavía está aprendiendo. Como dice el dicho: "La visión retrospectiva siem-
n duo que imita su andar co~ C:-
pre es 20/ 20". Los mentores sencillamente comparten una visión retrospecti-
en asuntos que atañen pri::c:--:' ~J=illl
va, el entendimiento que viene como consecuencia de lo que ha experirne:nta-
de otro. Puesto que amb:rs
do con el paso del tiempo.
cercana, es comprensible q~~
2. Nunca haber tenido un mentor personal. Las personas que consi-
o, tienen diferentes resU:.:_:c~
deran ser mentores de otras pueden vacilar si nunca han tenido un mentor
ellas mismas. Se preguntan: "¿Cómo puedo ser un mentor para alguien si yo
no he tenido un mentor?". La verdad es que la mayoría de nosotros nunca ha
Hay varias m an eras; e: ~
tenido una relación de mentaría formal. La palabra mentor suena muy ominosa.
rosas variaciones. Para :o;: ~
¿Cómo podemos nosotros ser algo que nunca hemos visto o experimentado
fico de la mentaría en e~ ~
verdaderamente? El temor de lo desconocido nos impide hacer muchas cosas
opciones. Puede no ser ::.:-
en la vida, incluso ser mentores. Las relaciones formales de mentaría son
dada la dinámica de la res
pocas y muy aisladas. Sin embargo, todos hemos tenido personas en nuestras
modelo de mentaría de .g
vidas que han hecho una impresión en nosotros de manera significativa. La
mentaría nos rodea todo el tiempo, sólo que no la reconocemos como tal.
 QU INTA PARTE: DIRECCIÓN La "mentaría" en el ministerio 335

-:-= dirigió sus lecturas y entendí- 3. Los que equivocadamente equiparan la supervisión con la men-
::.. -"::>re que revisó bo~quejos de la taría. Los individuos con esta mentalidad se dicen a sí mismos: ''Yo soy un
-e::::.udo lo consultaba sobre asun- supervisor; ¿no es la mism a cosa?". A menudo pensamos que los vocablos
__:-::-_:ela de leyes 4 • ¿O qué de Eliza- supervisor y mentor son sinónimos, cuando de hecho no lo son. Mucha gente
- B. _-\nthony, que inspiró a Susan piensa que porque asignan tareas, vigilan el progreso y evalúan a los miem-
.:_ _ ;::}ujer para poseer propiedades, bros del person al, están siendo mentores. Aunque algunas de las cosas que
:O ·e Joseph Hayden, un composi- hacemos en la supervisión son similares a los tipos de cosas que los mentores
5_a..[Link] y emulaba? 6 ¿O de hacen, no significa que todos los que supervisan son también mentores. Chip
_ = _ th--tin Luther King, hijo durante Bell en Managers as M entors (Los administradores como mentores) afirma: "No
_::e~ King, cautivado por el minis- todos los mentores son supervisores, pero todos los supervisores eficaces
:= ~ o ficina de Mays para explorar debieran ser mentores" .
.:::::=...:::.i rerio y del activismo sociaL 4. Líderes que tienen temor a arriesgarse a ser vulnerables. Muchos
líderes administradores encuentran dificil ser vistos sin afectación y pregun-
i =. '"'"'entoría tan: "¿ Qué si no estoy a la altura de sus expectativas?". Nuestro temor de que
..::.2-n:: de la mentaría, no es realista la gente se dé cuenta de quiénes somos realmente y comprenda que no somos
G :an parte del esfuerzo se requie- lo que esperaban de nosotros, a menudo nos impide ser mentores. Algunas
-___ ..:.n para hacer que el arreglo fun- veces sencillamente tenemos que sobreponernos a nosotros mismos. La gente
- _;;: o nsideran establecer una rela- no quiere un retrato perfecto, un modelo a pincel; quieren alguien con quien
..: de obstáculos comunes. Estos pueden relacionarse· en la vida y en el ministerio. Ellos quieren gente que luche
con asuntos de la vida real así como ellos. Quieren gente que de vez en cuan-
-.._.,a ..u . Esas personas se preguntan a do se equivoque en grande y viva para contarlo.
..":..ecer?". Una de las razones prin- 5. Malentendido entre mentoría y discipulado. Algunas p ersonas
= =~ílro r es que pensamos que no preguntan: "¿ Cómo puedo yo discipular a este individuo si yo mismo no soy
=-smos estamos apenas empezan- un líder espiritual?". Estos individuos confunden el proceso de mentaría con
:mr aprender. El hecho del asun- el discipulado. Las dos actividades son cualitativamente diferentes. T ienen
..::::. paso adelante y que él mismo diferentes propósitos, objetivos y métodos. Hacer un discípulo incluye enseñar
·'La visión retrospectiva siem- las Escrituras, aconsejar y vivir una vida bajo el escrutinio íntimo de otro indi-
- ::::1parten una visión retrospecti- viduo que imita su andar con Cristo. Ser un mentor incluye entrenar y equipar
. de lo que ha experimenta- en asuntos que atañen principalmente al desarrollo vocacional o profesional
de otro. Puesto que ambas actividades requieren una relación interpersonal
!>Onal. Las personas que consi- cercana, es comprensible que las dos a menudo sean equiparadas. Sin embar-
: :-.: nunca han tenido un mentor go, tienen diferentes resultados finales.
.:-e!: un mentor para alguien si yo
-= ...: mayoría de nosotros nunca ha Dos modelos de mentaría
::.- . ~ora mentor suena m uy ominosa. Hay varias maneras en que la mentaría puede ser cumplida con nume-
- ::..: hemos visto o experimentado rosas variaciones. Para los propósitos de este capítulo y en el contexto especí-
impide hacer muchas cosas fico de la mentaría en el ministerio, dos modelos parecen proveer las mejores
fo rmales de mentaría son opciones. Puede no ser un asunto de cuál es mejor tanto como cuál es mejor
tenido personas en nuestras dada la dinámica de la relación y los propósitos a cumplir. Las opciones son el
: ::::o de manera significativa. La modelo de mentaría de iguales y el modelo de mentaría de brtfjula.
-= :::.o la reconocemos como tal.
 336 QUINTA PARTE: DIRECCIÓ __a "mentaría" en el ministerio

Modelo de mentaría de iguales :::.mera y tenemos el deseo de

También conocido como el modelo de comentaría, este enfoque a la -:~e diferentes. Compartimos ---
mentaría está basado en el establecimiento de una relación de iguales. Las rela- =entoría de iguales debiera:;. 3~
ciones de mentaría de iguales son un modelo singular de mentaría. En las rela- =entor, querrá pasar tiem ·
ciones de mentaría de iguales, ambos individuos están aproximadamente al ~or el tiempo que pasan ju::::
mismo nivel de desarrollo en términos de edad (entre cinco a seis años uno _ones informales como dis:=:..~..:- -
del otro), presiones de situación, madurez espiritual y experiencia en el minis- :Dmún, jugar golf, o simple~~
terio. Estas realidades compartidas a menudo proveen apertura relacional ::.ecesarias para edificar una _
desde el principio y oportunidad creciente de responsabilidad mutua. La men- Un ingrediente relacio~
taría de iguales difiere de otros modelos de mentaría en que está enfocada en ?artir abierta y honestamer:-
la relación más que centrada en la necesidad. J. Robert Clinton y Richard W ::star dispuestos a ser transpJ..:
,e Clinton describen la Friendship Continuunr (Amistad continua) como etapas :osas compartidas, y alenta:-:>-::
e -ez este ingrediente, m á _
identificables por las cuales la proximidad y la continuidad dan lugar a movi-
!
.¡ mientos a través de cada etapa desde el contacto inicial hacia una relación de :::iertamente, hay niveles de -
•
1 mentaría compartida. Las palabras en itálica representan límites asociados con .:e iguales, pero la profuncE ·
(
, movimiento de una etapa en lo continuo a otra. :ividad de la relación de me:
1 Establecer una relació:: .::_
¡• Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 .1ctuales. Pocos líderes ter-- -
(
Contacto Familiaridad Confiado Amigo cercano Co-mentor :mntos donde los líderes a -
~
ciones sexuales, poder, orgL
1
..
Hermano o
hermana estas trampas si están disp:!e:;:-

1...,. Aceptación Tiempo de diversión

Responsabilidad Juntos
Apertura
Confianza
Confidencialidad ~- someterse a ella. En gene:-_;_
chas con iguales. Las relaci~­
:nuchas maneras a crecer. x
1 -ituación de supervisión :::i~
<
.. Un ejemplo bíblico de este tipo de modelo es la relación que compartían
t Jonatán y David. Los dos eran aproximadamente de la misma edad y eran gue- de compartir a fondo por ~
rreros probados y líderes jóvenes. Compartían un corazón que seguía a Dios y ción de nuestra actuación.
deseaba hacer su voluntad (1 Sam. 14:6; 17:45-47) . Estaban comprometidos una relación de menta ría~-­
con los mejores intereses del otro y con el futuro y familia del otro (1 Sa.m. 18:3; pacidad de confrontar pa:-.1
20:12-17, 42). Cuidaban uno del otro, eran transparentes entre sí, se fortalecían iguales no son caracteris:::c
y se alentaban entre sí, y estaban dispuestos a correr riesgos personales por el Stanley y Clinton conjeoz<-
otro (1 Sam. 20:3, 42; 23:16, 17) . Primero de Samuel18:1 describe la profundi- trampas y más importante':..-
dad de la relación de Jonatán y David: "El alma de Jonatán se quedó ligada a la Entonces, ¿cómo se :::::...
de David, y Jonatán le amó como a sí mismo". Unos cuantos pasos pr.:.
No toda amistad llegará a ser una relación de comenta ría de iguales, pero incluyen lo siguiente.
las relaciones que sí lo hacen estarán caracterizadas por una apertura sin 1. Búsquelos. Pich .-
restricciones, con confianza, compromiso común, y un sentido de responsa- contexto .ministerial inme.!-r·
bilidad mutua. Para las relaciones significativas de comentaría son necesarios Busque oportunidades p.L.. -
tres ingredientes de relación. Debe haber idoneidad, diversión y libertad 10 • 2. Comparta sus d~-eos..
Primero, los iguales deben ser mutuamente compatibles. Hay personas a a su vida, deles permisc :=
las que nos conectamos casi sin esfuerzo. Somos atraídos a ellas de alguna Hágales saber lo que GS:::~
 UINTA PARTE: DIRECCIÓN La "mentaría" en el ministerio 337

manera y tenemos el deseo de llegar a conocerlos mejor. Somos más parecidos

comentaría, este enfoque a la que diferentes. Compartimos una idoneidad natural. Segundo, las relaciones de
:. :.::1a relación de iguales. Las rela- mentaría de iguales debieran ser divertidas. Si usted disfruta estar con su ca-
: -guiar de mentaría. En las rela- mentor, querrá pasar tiempo juntos. Las relaciones estrechas son fomentadas
_-.:.-..:o están aproximadamente al por el tiempo que pasan juntos y por las experiencias compartidas. Las oca-
_ · ~ci 'entre cinco a seis años uno siones informales como disfrutar de la comida juntos, participar de un interés
_=-: :_¿rual y experiencia en el minis- común, jugar golf, o simplemente andar juntos, pueden dar las oportunidades
~·... -'"'-.v proveen apertura relacional necesarias para edificar una relación.
=:-e_ponsabilidad mutua. La men- ·n ingrediente relacional final es la libertad. Esta es la libertad para com-
= -::::::uoria en que está enfocada en paFtir abierta y honestamente uno con el otro. Los mentores iguales deben
- _'. Robert Clinton y Richard W estar dispuestos a ser transparentes uno con el otro, guardar en confidencia las
_J...::::i tad continua) como etapas cosas compartidas, y alentarse y estimularse con responsabilidad mutua. Tal
_ continuidad dan lugar a movi- vez este ingrediente, más que cualquier otro, toma tiempo en desarrollarse.
11" :::= .o inicial hacia una relación de
Ciertamente, hay niveles de transparencia que experimentamos en relaciones
:-::: re en tan límites asociados con de iguales, pero la profundidad de la transparencia es un indicador de la efec-
tividad de la relación de mentaría compartida.
Establecer una relación de mentaría de iguales es esencial para los líderes
Etapa 4 Etapa 5 actuales. Pocos líderes terminan bien. Stanley y Clinton identificaron cinco
.\migo cercano Co-mentar puntos donde los líderes a menudo se extravían. Estos puntos incluyen rela-
ciones sexuales, poder, orgullo, familia y finanzas 11 • Los líderes pueden evitar
estas trampas si están dispuestos a buscar relaciones de mentaría compartida
Confidencialidad y someterse a ella. En general, a los líderes cristianos les faltan amistades estre-
chas con iguales. Las relaciones de mentaría en ambos sentidos nos ayudan en
muchas maneras a crecer, pero a menudo hay límites a esas relaciones. En una
~---~·--~e la relación que compartían situación de supervisión (mentaría hacia arriba), podemos sentirnos dudosos
~e de la misma edad y eran gue- de compartir a fondo por temor a que eso se refleje pobremente en la evalua-
:.:.:1 corazón que seguía a Dios y ción de nuestra actuación, o peor aún, por temor a perder nuestro trabajo. En
- <-1- . Estaban comprometidos una relación de mentaría hacia abajo, a los protegidos les falta el poder o la ca-
- ~ ~- familia del otro (1 Sam. 18:3; pacidad de confrontar para hablar íntimamente de sus vidas. Los mentores de
_
~= aren tes entre sí, se fortalecían iguales no son característicamente obligados por ninguna de esas cosas.
correr riesgos personales por el Stanley y Clinton conjeturan: "Cuanto más alto sube un líder, más grandes las
:: .":" ::..::iluel 18:1 describe la profundi- trampas y más importante que desarrolle relaciones responsables con iguales" 12 •
-- de Jonatán se quedó ligada a la Entonces, ¿cómo se inicia uno en una relación de mentaría compartida?
Unos cuantos pasos para establecer la relación de mentaría compartida
- de comentaría de iguales, pero incluyen lo siguiente.
· por una apertura sin 1. Búsquelos. Pida a Dios que le traiga personas a su vida, fuera de su
_ ::::ún y un sentido de responsa- contexto ministerial inmediato, que puedan hablar con profundidad a su vida.
- :..: de comentaría son necesarios Busque oportunidades para conversar con personas y explore la química.
:::;.e::dad, diversión y libertad 10 • 2. Comparta sus deseos. Conforme se desarrolle la relación, invítelos
~"--'-~~·~·'- compatibles. Hay personas a a su vida, deles permiso para hacer preguntas y diga la verdad con sinceridad.
.":" ~ os atraídos a ellas de alguna Hágales saber lo que usted desea de esta relación .
 338 QUINTA PARTE: 8\RECC\Ó _a "mentaría" en el ministerio

3. Aparte tiempo. Haga de esta relación una prioridad en su horario. l.: -:-oceso de aprender. Esto a me:::-~
proximidad y la continuidad son esenciales para desarrollar relaciones fuerte~ =:.:tles con los que tienen un interes -
de mentaría compartida. Cuanto más naturalmente se crucen sus camino __ Clliliento de su vida y hacia los C'.L..·
tanto más fácil será desarrollar una conexión profunda y significativa. Sin em- La mento ría lateral (este
bargo, programar tiempo juntos regular y consistentemente es esencial par:. _:::ad y comparten cosas comw::=- -
_stilo de vida, y experiencias. So::: .::- -
los líderes ocupados.
:::n a los iguales entenderse mis :
Modelo de mentaría de brújula :Jentro de estos tipos de relació~ :-
Como líderes, debemos rodearnos premeditadamente de relaciones de _dad mutuos.
mentaría. La manera más fácil de hacer esto es considerar los puntos direc- En el modelo de mentaría ee
cionales de una brújula a la luz de los tres tipos de relaciones de mentaría. E :::ccional aseguran que los lidere:;
e primer punto direccional de la mentaría es hacia arriba (norte) con seguidores _:na variedad de modelos de mer:: ~ ­
•t maduros de Cristo que tienen experiencias de la vida que nosotros mismos no :esponsabilidad y defensas .
! poseemos todavía. También es esencial que tengamos relaciones de mentaría _.lentoría hacia arriba
lo hacia abajo (sur) donde servimos como guías para alguien más. _ lentoría hacia abajo
t
Finalmente, también necesitamos relaciones de mentaría laterales
S1lo (este/oeste) con iguales que pueden hablar profundamente a nuestras vidas y
_. lentoría lateral

¡• mantenernos en el más alto nivel de responsabilidad moral y espiritual. Cada La mentaría hacia arriba ~
< dirección de mentaría contribuye algo singular que los otros no ofrecen. . :. uno el camino. La mentaría h;;.ru
~ Durante las primeras etapas del ministerio, la necesidad de mentaría ha- ?ara otros. Finalmente, la mema:3S.
~,. cia arriba (norte) es más evidente. Hay algunas cosas que5 uno no puede apren- el camino con usted mediante ~ ;; ~-:::~~
t der en un libro de texto o en un ambiente de aula de clases. Un mentor que
...... ha ido antes que uno y puede dar dirección y perspectiva de experiencias vivas
Tendemos a pensar de la =~-=..I:
de toda una vida es invaluable cuando uno está empezando. Los mentores
~ormales y altamente estructu.:.l ·
hacia arriba también proveen inspiración y aliento para pasar por los puntos
..
<
difíciles del ministerio por el ejemplo de su propia fidelidad. Incluso los que
cuentes o experiencias ocasioc.::.::::
inspiran a querer ser más, dei ~
están bien establecidos en sus ministerios pueden beneficiarse de un mentor
rorías" porque no parecen ser 5::..-
hacia arriba cuando mantienen una actitud de aprendizaje de toda la vida.
comprender es que las formas e::
Siempre hay alguien que está un paso delante de nosotros, sin importar dónde
estemos en la vida. Justo cuando uno piensa que ha visto y hecho todo, se en- Corto plazo
frenta con algún tipo de nueva realidad. Los líderes son aprendices continuos 1. Altamente estructurad..., -
que pueden beneficiarse mucho de la mentaría hacia arriba de toda la vida. La relación se establece i ¡:::::::;::.==
un período introducroriu
Pese a nuestra edad, experiencia o sentido de disposición, la mentaría menudo para satisfacer
hacia abajo (sur) es una parte importante de la multiplicación del ministerio. Si Formal\ cos de la organización. =.::.;:!.._ .
o asimilación hacia un.1 , -n:::::.=..~
hemos aprendido algo, debemos a la vez enseñarlo a alguien más. Se ha dicho: campo de una c ar n~r~
"No hay éxito sin un sucesor" 13 • Siempre hay alguien que está un paso atrás
de nosotros. Aunque no nos vemos todavía como expertos, probablemente 3. Informal, corto p laz,
sabemos más de lo que pensamos que sabemos. Los que empiezan en el minis- Este tipo de memo6 -.--
varía de una sola acéó::
terio tienen grandes oportunidades de ser mentores de internos de colegios, Informal a consejería ocasio ::-....1! o .__
trabajadores con jóvenes, o voluntarios laicos. E l primer paso empieza u sual- 1 Puede no haber u.-u ;,
tipo de intervenció:: -
mente al impartir a alguien más algo que hemos aprendido o que estamos en bien meditado.
 UINTA PARTE: DIRECCIÓN La "mentaría" en el ministerio 339

_ ...:.::-..:1 prioridad en su horario. La proceso de aprender. Esto a menudo lleva a relaciones de mentaría más for-
- -.:. desarrollar relaciones fuertes m ales con los que tienen un interés más profundo en el ministerio como el lla-
--=~ente se crucen sus caminos, mamiento de su vida y hacia los cuales tenemos una afinidad natural.
:::: ? =-o illnda y significativa. Sin em- La mentaría lateral (este/ oeste) es entre iguales que están cercanos en
~2Si stenlen1ente es esencial para edad y comparten cosas comunes como pasatiempos, carreras, opciones de
estilo de vida, y experiencias. Son estas mismas cosas comunes las que permi-
ten a los iguales entenderse más fácilmente y empatizar el uno con el otro.
Dentro de estos tipos de relación ha; un gran recurso de aliento y responsabi-
-:-::.:::::editadamente de relaciones de lidad mutuos.
e considerar los puntos direc- . E n el modelo de memoria de brújula, las relaciones de mell\oría multidi-
=- s de relaciones de mentoria. El reccional aseguran que los líderes están sacando provecho de la\ fuerzas de
.::.:.cia arriba (norte) con seguidores una variedad de modelos de mentaría. E l modelo de brújula crea un círculo de
12:: ~ ,-ida que nosotros mismos no responsabilidad y defensas.
..,_ amos relaciones de mentaría
__- para alguien más.
Mentaría hacia arriba Muestra el camino ,.
Mentaría hacia abajo Conoce el camino
:-::~ciones de mentaría laterales
Mentaría lateral Va por el camino
- =-:-oiundamente a nuestras vidas y
"::>ilidad moral y espiritual. Cada La mentaría hacia arriba permite que los que han ido antes le muestren
que los otros no ofrecen. a uno el camino. La mentaría hacia abajo lo desafía a uno a conocer el camino ,
~:.• c.~•'-', la necesidad de mentaría ha-
;-'
para otros. Finalmente, la mentaría lateral le provee iguales que pueden ir por
cosas que uno no puede apren- el camino con usted mediante aliento, apoyo y responsabilidad mutuos.
e aula de clases. Un mentor que
_ erspectiva de experiencias vivas Mentaría formal e informal
esci empezando. Los mentores Tendemos a pensar de la mentaría solamente en términos de programas
~ento para pasar por los puntos formales y altamente estructurados. Aunque tenemos interacciones poco fre- 1
_ ?=-opia fidelidad. Incluso los que cuentes o experiencias ocasionales que moldean nuestro pensamiento y nos
-:- ..:eden beneficiarse de un mentor inspiran a querer ser más, dejamos de clasificar esas relaciones como "men-
·e aprendizaje de toda la vida. tarías" porque no parecen ser suficientemente importantes. Lo que debemos
· nos otros, sin importar dónde comprender es que las formas de mento ría formal e informal sí existen 14 •
_~e ha visto y hecho todo, se en- Corto plazo Largo plazo
::.:deres son aprendices continuos 2. Altamente estructurado, largo plazo
1. Altamente estructurado, corto plazo
::::2. hacia arriba de toda la vida. La relación se establece formalmente por A menudo usado para planificación de
---:=i ··o de disposición, la mento ría un período introductorio o corto, a sucesión, esta relación envuelve preparar
menudo para satisfacer objetivos específi- a alguien para tomar el trabajo o función
:: :..:. :-nultiplicación del ministerio. Si Formall
cos de la organización. Incluye orientación de una persona que se va, o dominar un
~---::arlo a alguien más. Se ha dicho: o asimilación hacia u na organización o oficio.
campo de una carrera.
--_ alguien que está un paso atrás
como expertos, probablemente 3. Informal, corto plazo 4. Informal, largo plazo
Los que empiezan en el minis- Este tipo de mentaría sacado de la manga La m entaría de iguales a menudo cabe
.:::::e::::rores de internos de colegios, varía de una sola acción o ayuda espontánea dentro de esta categoría. Incluye estar
Informal a consejería ocasional o según se necesite. disponible cuando sea necesario para
=- El primer paso empieza usual- 1 Puede no haber una relación continua. Este discutir problemas, escuchar, o compartir
-:::o:::.ns aprendido o que estamos en tipo de intervención se considera a menudo conocimiento especial.
bien meditado.
 340 QUINTA PARTE: DIRECCIÓ _a "mentaría" en el ministerio

La distinción básica entre la mentaría formal e informal gira en torn .~nal o pasiva. La mentaría a~
a la formación de la relación mentor-protegido. Las mentarías formales está:: :omo dirigir, guiar, reforzar, moti: ::;r. -·
estructuradas y son manejadas por la organización. Las mentarías informal~ 2onal de un plan que es dictado?~
son relaciones espontáneas que ocurren naturalmente y aparte de cualquie: ::2ación o por las preferencias ?C="s:!
aprobación organizacional. A primera vista podemos ver las mentarías for- _s; menos unidireccional y toma - -,-r. · •
males e informales como dos extremos opuestos de algo continuo. Sin embar- -::gido. Es caracterizada por pali'w_
go, como Hendricks y Hendricks señalan: "Las relaciones formales a menudc -~:ar. Hay un nivel más elevado ce
involucran actividades informales, y las relacion es de mentaría informal algu- -oría pasiva evoca palabras corr.
nas veces hacen uso de estrategias más formales para el desarrollo" 15 • !entoring Continuum16 (La memo~
Los programas formales para mentaría se están convirtiendo en un luga: La continuidad lleva la idea ci._
común en los negocios, el gobierno y la educación. Aunque la iglesia y lo~ :-:1rticipación y grados correspo:::.é
,.t ministerios paraeclesiásticos han utilizado los principios de mentaría por año ~ .cza de la relación. Los diferen~e::
t: característicamente ellos han usado otra terminología para describirla. Entre :::reciente de intencionalidad y de c:-·-
t
l~ los laicos, las iglesias y las organizaciones paraeclesiásticas han promovidc La mentaría pasiva abarca ~-­
1!11
t
programas de discipulado de uno a uno y ministerios como Tito 2, donde mu- ~ el histórico. Estos son a mer:.!.!c

S jeres mayores son mentores de mujeres más jóvenes. La mentaría formal tam- :::.uestra vida. Pueden ser persor::.:;¿
. bién ha sido evidente en program as de internado de paga y sin paga, tanto ec
..
¡; iglesias como en organizaciones paraeclesiásticas. Los internados proveen una
-:.ue han hecho. Pueden ser pe0 c :- -
2s que nunca hemos tenido w::..;. ::
< oportunidad para los que sienten un llamado en sus vidas para un ministerio
e vocacional para servir en una iglesia o equipo paraeclesiástico bajo la super-
_:npresionados al observar sus V:C:c
La mentaría ocasional inc:.r>::
., visión de alguien en el ministerio pastoral. :ipos de relación están basados e::: 1
La forma más común de mentaría es informal. Aunque raramente se la E n un momento de crisis un co~ ­
....,.: clasifica como "mentaría", sucede en derredor de nosotros cada día de nues- ?arte esperanza. Son capaces de .J _ _
tras vidas. He aquí dos ejemplos de mentaría informal: ~les resultados, dejando la dec s:~-
( . .
Dos miembros del personal se reúnen para tomar un café. El miembro :~ erren expenenCla y pertCla en :s~-
... novato del personal pregunta al miembro veterano del personal si alguna vez ? ersonas que instan a ir a ella_
se ha frustrado por no tener suficientes voluntarios. El miembro veterano derazgo, de la enseñanza, de la
comparte su propia frustración por la falta de voluntarios, le explica al nova- :ros-mentores imparten conoC=..::'"'"""-
to lo que ha funcionado y lo que no ha funcionado en el pasad o, y le da algu- sos útiles que ampliarán su en~e~
nas apreciaciones que tiene acerca del trabajo voluntario en las iglesias en la :1ador-mentor sirve como abcz-
actualidad. ¡Esa es mentoría informal! del protegido, edifica su con..:: - -
Un joven que apenas empieza en el ministerio asiste a una conferencia relacionarse para ampliar su O?;..
de pastores donde conoce a un hombre mayor de otra iglesia. Inician una con- La mentaría activa inclu~e !·
versación que lleva a intercambio de números telefónicos y de direcciones mal y entrenamiento. Los clisé:;
electrónicas. Cada vez que el joven está inseguroen alguna situación, contacta significa ser un seguidor de _k
a su nuevo amigo para hablarle de ella. Ocasionalmente se reúnen para comer un plan de crecimiento esp::i-
solamente para compartir sus historias. El joven siempre es alentado por el males en su vivir diario. L~::; _
ejemplo del hombre mayor. ¡Esa es mentoría informal! dan a los protegidos a desc:_T__ _

Mentaría activa, ocasional y pasiva

\ " Clinton afirman: "Las ce::.::::::.=;~
confiabilidad, decisiones_ :- ?=·- _
La mentaría también ha sido clasificada como de naturaleza activa, oca- misos, y a la espiritualid::tc S:!-
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN La "mentaría" en el ministerio 341

:::::__ ~ormal e informal gira en torno \ sional o pasiva. La mentaría activa a menudo es definida con las palabras
-_;:::cio. Las mento rías formales están como dirigir, guiar, rifbrzar, motivar, alentar o mandar. Incluye el desarrollo inten-
- ~ción. Las mentarías informales cional de un plan que es dictado principalmente por las necesidades de la orga-
:::__CI.falmente y aparte de cualquier nización o por las preferencias personales del mentor. La mentaría ocasional
_ ::>Ociemos ver las mentarías for- es menos unidireccional y toma también en consideración los deseos del pro-
:: _ -s:o de algo continuo. Sin embar- tegido. Es caracterizada por palabras tales como asesorar, instruir, apqyary acon-
- :=.....:.s relaciones formales a menudo so/ar. Ha) un nivel más elevado de interacción y participación mutuas. Lamen-
- _ ~one s de mentaría informal algu- taría pasiva evoca palabras como leer, estudiar, observar, admirar y emular. The
~ .:-::--.Le para el desarrollo" 15 . M entoring Continuum16 (La mentaría continua) ostenta estas diferencias básicas.
- ::e están convirtiendo en un lugar La continuidad lleva la idea de que la mentaría tiene niveles diferentes de
e-:::xación. Aun que la iglesia y los participación y grados correspondientes de intensidad, basados en la natura-
s ?rincipios de mentaría por años, leza de la relación. Los diferentes estilos de mentaría siguen una progresión
-:::-:--'__2nología para describirla. Entre creciente de intencionalidad y de creciente intensidad.
araeclesiásticas han promovido La mentaría pasiva abarca los dos estilos de mentaría, el contemporáneo
- - :-rerios como Tito 2, donde mu- y el histórico. Estos son a menudo los "héroes" y "heroínas" m odernos de
- - :6,-enes. La mentaría formal tam- nuestra vida. Pueden ser personas que admiramos por quienes son o por lo
- -::==::[Link] de paga y sin paga, tanto en que han hecho. Pueden ser personas a las que nunca hemos conocido o con
· Los internados proveen una las que nunca hemos tenido una conversación, y sin embargo, hem os sido
en sus vidas para un ministerio impresionados al observar sus vidas o al leer algo acerca de ellos.
_:?O paraeclesiástico bajo la super- La mentaría ocasional incluye consejería, enseñanza y patrocinio. Estos
tipos de relación están basados en las necesidades cambiantes de un individuo.
~ ~ormal.
Aunque raramente se la En un momento de crisis un consejero-mentor escucha, da perspectiva e im-
~...C&._.._,._ n
de nosotros cada día de nues- parte esperanza. Son capaces de dar variedad de alternativas y presentar posi-
--.J-~ informal: bles resultados, dejando la decisión final al protegido. Los maestros-mentores
tienen experiencia y pericia en áreas específicas del ministerio. Esas son las
::: rano del personal si alguna vez personas que instan a ir a ellas cuando uno quiere aprender más acerca del li-
~untarías. El miembro veterano derazgo, de la enseñanza, de la comunicación, o de cualquier cosa. Los maes-
·e ,-oluntarios, le explica al nova- tros-mentores imparten conocimiento y conectan a los protegidos con recur-
·onado en el pasado, y le da algu- sos útiles que ampliarán su entendimiento del asunto en cuestión. Un patroci-
_-o ,-oluntario en las iglesias en la nador-mentor sirve como abogado del protegido. Él cree en las capacidades
del protegido, edifica su confianza en sí mismo, y le construye puentes para
_ -~i terio asiste a una conferencia relacionarse para ampliar su capacidad para contribuir a la organización.
_ t de otra iglesia. Inician una con- La mentaría activa incluye los elementos de discipulado, dirección espiri-
telefónicos y de direcciones tual y entrenamiento. Los discipuladores-mentores enseñan y modelan lo que
-.:.. Ciroen alguna situación, contacta significa ser un seguidor de Jesucristo. Animan a los protegidos a desarrollar
- -:: :1almente se reúnen para comer un plan de crecimiento espiritual consistente que incorpora disciplinas espiri-
o'·en siempre es alentado por el tuales en su vivir diario. Los guías-mentores espirituales, por otra parte, ayu-
• arma!! dan a los protegidos a descubrir los movimientos de Dios en su vida. Stanley
y Clinton afirman: "Las contribuciones principales de un guía espiritual son
confiabilidad, decisiones, y preguntas respecto a la apreciación, a los compro-
misos, y a la espiritualidad que afecta la dirección (motivaciones de la vida in te-
 342 QUINTA PARTE: DIRECCié _ mentaría" en el ministerio

rior) y madurez (integración de la verdad con la vida)" 1-. 1. Son auténticos. ¿Ha re:: :¿
La relación con un guía espiritual es altamente reflexiva. Hay ocasiones ..:.rró al oído, "Oye, tienes algo é.::
la vida de todos cuando debemos estar dispuestos a "revisar toda la historia ¿ ::::zado en cuántas reuniones es:-_
nuestras vidas, buscando que todo tenga sentido" con la participación de :._ en el corredor y cuántas co:::.~~.-1
gente importante en nuestras vidas 18 • Mucha gente busca este tipo de relaci ' .r qué nadie le dijo antes? La
cuando alcanza un tope en su vida espiritual o se siente estancada en su mi~ .-esto a ser auténtico con uste¿ "'= - -
terio. Un entrenador-mentor se vuelve necesario cuando los protegidos se er:- :::J.tón o aquellas áreas de su >i6
~or de decirle. Los mentores s~
frentan con un nuevo desafío o tarea para la cual no se sienten preparados.
entrenadores entrenan a los protegidos en las estrategias y destrezas que nece- Yida. Comparten con usted lo ·
sitan para cumplir la tarea. Ellos motivan al protegido para practicar estz ::c~as y también sus tensiones. ~ ­
destrezas. Los observan en acción, los evalúan y les dan retroacción. .::::.o. No tratan de aparentar. L
:[Link] y transparentes acerca é.:: -= _
...lt; La continuidad de la mentaría 2. Se han ganado el respe;~ .
t.·
...t:. Más deliberada 0.1enos deliberada
__ ;: son ampliamente respetado 5 ?
.
,
, ~= la iglesia mencionados en 1 Ti-
11:: Mentaría activa Mentaría ocasional Mentaría pasiva :[Link] es necesario que el obispc o,
C'''
,.,,r.; 1. Discipulador 4. Consejero 7. Figura contemporánea -::sentido de respetabilidad n rr: -:-=
~
~
2. Guía espiritual 5. Maestro 8. Figura histórica -=-:: 1 Timoteo 3:7 dice: "Tamb:é::.
~
~
~
3. Entrenador 6. Patrocinador .. . ¿Qué dicen otros acerca de es-.:...
e ~? ¿Vive como dice? ¿Es de cri;:;;:.::-r
rt
~
~
Tipo de mentor Enfoque central de la mentaría 3. Son confiables. U na re:-e::
~
~ 1. Discipulador Entendimiento de lo que significa seguir a Cristo - s mentores que son confiabies ~
---
~
2. Guía espiritual Confiabilidad espiritual y conducción para identificar -:..:1e están profundamente compr- -

-•
~

<~ 3. Entrenador
4. Consejero
el movimiento de Dios en la vida de uno
Desarrollo de destrezas específicas y motivación
Provisión de consejo oportuno; corregir perspectivas
~ desarrollo personal y pro fesio~
[Link] confiables son p erso:::_!5
~ ? :enden que aunque su relació:: :•
~
con relación a uno mismo, a otros y al ministerio : omo familia siempre será una co:::':.-
5. Maestro Impartir conocimiento e instrucción en un asunto ::::rotegido, Timoteo, como su " ~::::;
particular ·:llllado hijo" (2 Tim. 1 :2). _-\5: ~ IC
6. Patrocinador n abogado que guía y protege a un líder conforme
4. Son altamente bien re:aci
adelanta en la organización
7. Figura contemporánea na figura contemporánea que sirve como ejemplo :ores es que son gente magné::
vivo para emular :odos quieren estar alrededor ci:: e
8. Figura histórica Una figura histórica que ya no ,~ive, pero que carac- ~ugar, pero ciertamente son ~es -
teriza principios dinámicos y valores para la ,-ida y el m hela estar alrededor d e ge:::::
ministerio conexiones importantes con ?=-......--.-..
cionales. Preguntan mucho :- :-
Características de los mentores eficaces decer la vida de otros. Son .,...,.- :;:::::;
A través de los años varios autores han propuesto características de los ~a s fiestas y en otras reunio::::.::-
buenos mentores. Entre esas listas de características hay cinco temas comunes Similarmente, los rr:e:::::>:lr
o marcas indelebles de un mentor. Los que mentorean bien son auténticos, ciones útiles. Es su vasta rec .3= ~
respetables, confiables, bien relacionados y son ejemplares. es lo que usted sabe, sino .1 '"i~-
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN La "mentaría" en el ministerio 343

- :;:_ 2. '-ida) " l7. 1. Son auténticos. ¿Ha tenido un buen amigo que lo llamó aparte y le
:::.:..::=.ente reflexiva. Hay ocasiones en susurró al oído, "Oye, tienes algo de mostaza en el mentón"? Uno piensa aver-
__;:s;:o a "revisar toda la historia de gonzado en cuántas reuniones estuvo sentado, con cuántas personas se encon-
::=;:::ido" con la participación de la tró en el corredor y cuántas conversaciones tuvo en la máquina copiadora.
-·-- gente busca este tipo de relación ¿Por qué nadie le dijo antes? La marca de un buen mentor es que está ctis-
--- n e siente estancada en su minis- puesto a ser auténtico con usted. Está dispuesto a señalarle la mostaza en el
- -::-slrio cuando los protegidos se en- mentón o aquellas áreas de su vida que todos ven, pero de las que nadie tiene
cual no se sienten preparados. Los el valor de decirle. Los mentores son también auténticos con relación a su pro-
~ ~- e trategias y destrezas que nece- pia vida. Comparten con usted lo bueno, lo malo y lo feo. Le permiten ver sus
L: .i. protegido para practicar estas luchas y también sus tensiones. N o tienen todo bajo control ni pretenden te-
...2..L. ' les dan retroacción. nerlo. o tratan de aparentar. Lo que usted ve, es lo que son. Son abiertos,
honestos y transparentes acerca de su ministerio y de su vida.
;;: ra mentoría 2. Se han ganado el respeto. Otra marca de los buenos mentores es
Menos deliberada que son ampliamente respetados por otros. Dos características de los líderes
de la iglesia mencionados en 1 Timoteo 3:2 tratan con la respetabilidad: "En-
Mentoría pasiva tonces es necesario que el obispo sea de conducta intachable ... decoroso". Es-
7. Figura contemporánea te sentido de respetabilidad va más allá de la iglesia hasta incluir la comunidad.
8. Figura histórica En 1 Timoteo 3:7 dice: "También debe tener buen testimonio de los de afue-
ra". ¿Qué dicen otros acerca de esta persona, en los círculos cristianos y más
allá? ¿Vive como dice? ¿Es de carácter incuestionable?
1
~L•cu'
. . .. . . de la mentoría 3. Son confiables. Una tercera marca de un mentor es la confiabilidad.
.:e :o que significa seguir a Cristo Los mentores que son confiables son personas con las que uno puede contar,
-:?:rirual y conducción para identificar que están profundamente comprometidas con uno, que se preocupan más por
2::: Dios en la vida de uno el desarrollo personal y profesional de uno de lo que uno se imaginaría. Los
_ .:::~;:re z a s específicas y motivación mentores confiables son personas que lo abrazan como familia. Ellos com-
: :-_s :o oportuno; corregir perspectivas
prenden que aunque su relación tomará formas diferentes a través de la vida,
-=.o mismo, a otros y al ministerio
como familia siempre será una constante. El apóstol Pablo hablaba de su joven
protegido, Timoteo, como su "verdadero hijo en la fe" (1 Tim. 1:2) y como su
"amado hijo" (2 Tim. 1:2) . Así es con los que son buenos mentores.
-"-.mización 4. Son altamente bien relacionados. Otra marca de los buenos men-
-:e::::lporánea que sirve como ejemplo tores es que son gente magnética. Cuando entran al cuarto uno lo sabe porque
todos quieren estar alrededor de ellos. Pueden no ser la voz más fuerte en el
: ::ca que ya no v1ve, pero que carac- lugar, pero ciertamente son los más solicitados. Hay una parte de ellos que
- ·;námicos y valores para la vida y el anhela estar alrededor de gente. Disfrutan hablar y escuchar a otros. Hacen
conexiones importantes con personas, que van más allá de los saludos conven-
cionales. Preguntan mucho y hablan poco de sí mismos. Les encanta engran-
decer la vida de otros. Son animadores y la gente gravita en torno a ellos en
~ propuesto características de los las fiestas y en otras reuniones sociales.
1-L-·-'-'-'-~~·" · hay cinco temas comunes Similarmente, los mentores también mantienen una amplia red de rela-
~ _;:- illentorean bien son auténticos, ciones útiles. Es su vasta red de relaciones la que lleva a la gente a decir: "No
::on ejemplares. es lo que usted sabe, sino a quién conoce". Los mentores que tienen relaciones
 344 QUINTA PARTE: DIRECCIÓ _a "mentaría" en el ministerio

bien establecidas fuera de la organización tienen la capacidad de conectar a los :iar a alguien es dar respuestaS. ~
protegidos con una aún más amplia comunidad de aprendizaje. :>~~gerencias. Nuestra tendené2. ¿~
S. Están dispuestos a servir como ejemplo. La marca flnal de lo :.1 minutos nos impulsa a "dec.:·· -
mentores es su capacidad para mostrar el camino y dirigir por el ejemplo. ¿E s zo deliberado para disciplina.,_~e:
esta persona alguien a quien usted admira, alguien que tiene algo que usted ::n vez de hacer preguntas co:::=-
necesita, alguien que sirve como modelo o ejemplo que usted puede seguir? los protegidos la oportunidac e~
Pablo declaró a los Filipenses: "Hermanos, sed imitadores de mí y prestad sobre asuntos y obtener la clari~ ·
atención a los que así se conducen, según el ejemplo que tenéis en nosotros" Larry Ambrose sugiere q::.::
(Fil. 3:17). E n varias ocasiones a través de sus epístolas Pablo repite el senti- guntas para investigar, pre~3.S
miento, "Imitadme a mí así como yo imito a Cristo". De la misma manera los Cada tipo de pregunta cumple -:.::: ~
mentores viven una vida que es contagiosa, una vida que otros quieren imitar. .-igar son para encontrar hechos e:_¿_
ti:;;
111111
¡;,,
Los mentores muestran competencia en su campo. Tienen la pericia ~ on la clase de preguntas que ~
11¡~:: n ecesaria, el conocimiento y la experiencia que los hace expertos. Tienen algo ·'qué", "cuándo", "dónde" "Y" ··;,r
•11:::
que usted necesita o desea desarrollar en su vida, y están dispuestos a permi- ?Orcionan al mentor informa¿.::.-
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tirle verlos en acción. Ellos lo invitan a ir con ellos, mirarlos enfrentar una éaS de sondeo en el futuro.
ll~::
lla,.
situación difícil, u o bservarlos enseñando a un grupo grande. Ellos dicen co- Las preguntas para desm·
' ""
111 ,.,
mo Pablo dijo: "Lo que aprendisteis, recibisteis, oísteis y visteis en mí, esto cados más profundos de las ex::.;:::;,~
~;:: haced" (Fil. 4:9). Son maestros, no por oficio, sino por su misma naturaleza. de sí y mirar situaciones desde
•1:::·
j~llll'

"'"
4\..,.,
nar desafían a los protegido s a
11:·::
··1=1 ·
Lo que hacen los mentores plan de acción práctico, y a es--
'''"" Usted puede estar leyendo la lista anterior y preguntarse: "¿Pero de veras
'''"" En una situación minis:e::: =
~·~~
existe esa clase de personas?". La respuesta es ¡sí! Ellos hacen ,-aliosas con- y para comisionar pueden di:e~:l:l
'1!•11
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i1,.,,
111!11
~•ll !J tribuciones a las vidas de las personas porque están dispuestos a hacer la inver- Preguntas para invesógo-
........
sión necesaria que va más allá de la simple amistad. Son deliberados acerca del • Dígame lo que ha lo;"--
ll""~ ~11
lhlu

~.... 11 proceso de mentaría y conscientemente se esfuerzan hacia la meta de dupli- • ¿Cuánto tiempo ha
·~·"
~~~ 11 carse en las vidas de otros. Porque es deliberado, ellos cumplen su tarea po- • ¿Quién más ha e sr:u::D
niendo atención a una cantidad de elementos que son fundamentales para el • ¿Dónde piensa usrec ':.-
proceso de mentaría. Algunos de ellos incluyen lo siguiente. • ¿Cuáles son algunas :-22·

Los mentores comparten su vida Preguntas para descub.,.:-

Los mentores pasan tiempo con sus protegidos sólo por sencillamente • ¿Qué ha aprendido ~:E .....
"andar juntos". Lo que esto parece cambia dependiendo de la madurez de vida • ¿Qué le dice esto ¿e ~- _
del protegido. Un mentor puede usar muchos sombreros diferentes a lo largo • ¿Qué fue lo mejor q'..!C-
del camino. Algunos de esos sombreros incluyen ser una fuente de informa- • ¿Cuáles son sus i_~e~-
ción, compartir sabiduría, dar retroacción, actuar como caja de resonancia, es- • ¿Cómo encaja usrrC. =~· _
cuchar en tiempo de necesidad o de crisis personal, alimentar la curiosidad, o
enseñar una pericia específica. Cualquiera que pueda ser la necesidad, el men- Preguntas para corr_:::·~- ~-
tor y el protegido viajan juntos por el camino de la vida. • ¿Cuáles resulra¿o5 e_
• ¿Qué puede usreC. t-.
Los mentores están dispuestos a hacer las preguntas difíciles • ¿Cuál es su pffir:e:
En el papel de mentor a menudo sentimos que la mejor manera de ayu- • ¿Cuáles recursos :ie-:.-
 UI NTA PARTE: DIRECCIÓN La "mentaría" en el ministerio 345

=~:=:J. la capacidad de conectar a los dar a alguien es dar respuestas, compartir apreciaciones o simplemente hacer
- · ,¿ de aprendizaje. sugerencias. uestra tendencia de resolver problemas en un episodio de trein-
ejemplo. La marca final de los ta minutos nos impulsa a " decir" en vez de "preguntar". Se requiere un esfuer-
- _;:J.o y dirigir por el ejemplo. ¿Es zo deliberado para disciplinarse uno mismo para hacer preguntas de sondeo
~':>Uien que tiene algo que usted en vez de hacer preguntas confeccionadas. Al preguntar, los mentores dan a
e~emplo que usted puede seguir? los protegidos la oportunidad de explorar sus pensamientos y sentimientos
:. :ed imitadores de mí y prestad sobre asuntos y obtener la claridad para tomar decisiones por sí mismos.
- =·emplo que tenéis en nosotros" Larry Ambrose sugiere que hay tres tipos distintos de preguntas. Hay pre-
_....s epístolas Pablo repite el sen ti- guntas para investigar, preguntas para descubrir y preguntas para comisionar.
'"'~ri sto" . De la misma manera los Cada tipo de pregunta cumple un propósito diferente. Las preguntas para inves-
-=:.a Yida que otros quieren imitar. tigar son para encontrar hechos que proveen información, trasfondo e historia.
- e::: u campo. Tienen la pericia Son la clase de preguntas que un buen periodista investigador haría: "quién",
__ e los hace expertos. Tienen algo "qué" , "cuándo", " dónde" y "por qué". Las preguntas investigadoras le pro-
_ -:da y están dispuestos a permi- porcionan al mentor información básica que le permitirá formular más pregun-
...:: _ :J. ellos, mirarlos enfrentar una tas de sondeo en el futuro.
_:::. ~rrupo grande. Ellos dicen co- Las preguntas para descubrir hurgan en los protegidos para explorar signifi-
-~:s oísteis y visteis en mí, esto cados más profundos de las experiencias, para obtener nuevos discernimientos
. sino por su misma naturaleza. de sí y mirar situaciones desde diversas perspectivas. Las preguntas para comisio- ..
nar desafían a los protegidos a considerar sus resultados deseados, a graficar un
plan de acción práctico, y a establecer un trampolín del cual avanzar.
:'preguntarse: "¿Pero de veras En una situación ministerial, las preguntas para investigar, para descubrir
~-
¡si1 Ellos hacen valiosas con- y para comisionar pueden diferenciarse en esta manera 19 •
~ e:Lán dispuestos a hacer la inver- Preguntas para investigar
:..::i::~d . Son deliberados acerca del • Dígame lo que ha logrado hasta hoy. .
::::Uerzan hacia la meta de dupli-
""--=--'-''u. ellos cumplen su tarea po-
• ¿Cuánto tiempo ha trabajado en esto?
• ¿Quién más ha estado involucrado?
•
que son fundamentales para el • ¿Dónde piensa usted que este proyecto se descarriló?
lo siguiente. • ¿Cuáles son algunas razones por las que se descarriló?

Preguntas para descubrir

::---: ;:egidas sólo por sencillamente • ¿Qué ha aprendido usted de esta experiencia?
.::::>e:1diendo de la madurez de vida • ¿Qué le dice esto de su enfoque?
: ~ o mb reros diferentes a lo largo • ¿Qué fue lo mejor que pudo pasar? ¿Qué fue lo peor?
- -··e:1 ser una fuente de informa- • ¿Cuáles son sus alternativas?
--:::.:u: como caja de resonancia, es- • ¿Cómo encaja usted en este problema?
7.-.::-:onal, alimentar la curiosidad, o
-:-e pueda ser la necesidad, el men- Preguntas para comisionar
·e la vida. • ¿Cuáles resultados busca usted?
• ¿Qué puede usted hacer para que suceda?
::: w eguntas difíciles • ¿Cuál es su primer paso?
""'~. .:......-.u~ que la mejor manera de ayu- • ¿Cuáles recursos tiene? ¿Qué necesita?
 346 QUINTA PARTE: DIRECCIÓ~ _a "mentaría" en el ministerio

Las buenas preguntas empiezan con un intercambio de información ! :onsejo solamente pone a una ~
llevan a crear penetración. El objetivo final al hacer preguntas no es solamente 5alva el día y a la otra persona co:=i'
lograr que la gente hable, sino que cultive crecimiento y conciencia. A los di- 2esesperadamente necesita ser :::tS
rectores ejecutivos de algunas de las compañías Fortune 500 (revista financiera: :!O quieren consejo, aunque ap:::ec.::-

nota del traductor) se les preguntó qué contribuyó más a su éxito como lídereú. _e cómo funcionan las cosas, ~- ~­
Muchos enumeraron un mentor eficaz como uno de los factores contribuyen- decir a los protegidos qué debe::: ·
tes clave. A la pregunta de qué hizo a esos mentores tan eficaces, la respuesta ciones y déjeles a ellos la toma e::
más común entre ellos fue que hadan grandes preguntas 20 • Hacer buenas pre- Deje que el protegido se;:. e:"
guntas no ocurre naturalmente. Los líderes deben ser deliberados y cuidadosos .1rte perdido en nuestra sociecb.C. ~
en cuanto a las preguntas que hacen. ciones alrededor de usted. La ge:::.:"'"
de una oración y completa la
...t:;e:: Los mentores proveen una red de recursos ?Íos pensamientos e interminaa~;'S
Los mentores tienen una extensa red de relaciones y recursos. Para ?rotegidos reflexionen y esclarezc___._
...t Exprese sus propias perce-::x::_n
alguien que apenas está principiando o que está atascado en una situación que
'
...
t no les permite ver más allá, un mentor puede proporcionar recursos valiosos. pués de haber pedido permiso. :_- .;;;::._~
...~ Los mentores son enciclopedias andantes de conocimiento. Escoja cualquier i comparto algunos pensamie:::::::s
... tema y ellos usualmente tienen un artículo o libro que usted debiera leer, una compartirle algunas cosas que =e:
¡:: bable que los protegidos aprecie:: .
e! cinta que usted debiera escuchar, un Web site que usted debiera mirar, o una
t persona a la que usted sencillamente debe conocer. Con una llamada telefóni- lo diga o cuando menos le ha:-r:
ca lo conectan con personas a quienes, de otra manera, les hubiera dejado un
Tomar demasiado control perso- ~~
...."" mensaje grabado o se hubiera comunicado con ellas por medio de sus asis-
Gordon F. Shea dice: «Lc5 -
.... tentes administrativos .
Claro que usted puede leer, investigar y hacer conexiones por su propia interferir. E llos comparten, moc~
..
"'
cuenta, pero le tomaría mucho más tiempo y requeriría más esfuerzo. Es muy blemas de los demás a menos c'.!e:
~ similar al principio de "ir detrás" en ciclismo. Ir detrás le permite ganar una ta" 22 • Por naturaleza un mentor ·--
.
,. ventaja de energía al seguir en la estela de otro ciclista. Al permitirle llevar la poder en sí mismo y de sí mis:::::;.~ -
delantera, su duro trabajo y esfuerzo en realidad lo arrastran a usted. De la mos cómo usarlo. Para evitar 6:.:-: =-
misma manera los protegidos tienen una ven taja de energía cuando ellos se pendencia de los individuos de ~m ._
posicionan detrás de un mentor que está dispuesto a llevarlos adelante COJ?- su sus propias motivaciones. e ü.2. ce:
red de relaciones y recursos. concentrado en su propio pereg--- ·
vosotros imitadores de mí, as: ce =
Trampas que evitar al ser mentor de otros m os en el negocio de hacer = o·..!'~
Ser mentor no es fácil, o más líderes lo estarían haciendo. Si fuera senci- nuestro enfoque principal es 5~.!:!
llo muchos más ministros practicantes podrían reconocer sus mentores en el moldear a otros a la imagen q'..:E :""""
ministerio. Sin embargo, el hecho es que ser mentor no es fácil y rara vez sucede Cree un ambiente de 3.~
sin algún esfuerzo importante y trabajo por parte de ambos individuos. Las obrar hacia el dominio de ::::..!e:-
siguientes sugerencias se ofrecen con la esperanza de que ayudarán en la apli- nes los mentores caen er: :..:. ::-·-~
cación de las relaciones de mentaría entre líderes del ministerio y protegidos. quieren verlos repetir errore-5
tores honestamente deben :::e--,=
Evite dar consejos der y estar dispuestos a pe::. ·==- ·-
¿No es de eso de lo que se trata la mentaría? Bueno, no exactamente. Dar
 UINTA PARTE: DIRECCIÓN La "mentaría" en el ministerio 347

_::::. :-.rercambio de información y consejo solamente pone a una persona como el héroe o heroína que siempre
_ -.-2cer preguntas no es solamente salva el día - a la otra persona como la víctima indefensa al lado del camino que
=::C::niento y conciencia. A los di- desesperadamente necesita ser rescatada. La mayoría de los protegidos realmente
;: -- Forlune 500 (revista financiera; no quieren consejo, aunque aprecien su experiencia, sus ideas, su conocimiento
- ..::-ó más a su éxito como líderes. de cómo funcionan las cosas, y su apreciación especial en los problemas. Evite
..::.20 de los factores contribuyen- decir a los protegidos qué deben hacer. En lugar de eso, comparta sus aprecia-
- :::::tares tan eficaces, la respuesta ciones y déjeles a ellos la toma de decisiones.
-~= ?reguntas 20 • Hacer buenas pre- Deje que el protegido sea el que hable. Escuchar sin interrumpir es un
. n ser deliberados y cuidadosos arte perdido en nuestra sociedad hoy en día. Solamente fíjese en las conversa-
ciones alrededor de usted. La gente habla encima de otros, interrumpe a mitad
de una oración y completa las oraciones de otros con la prisa de iniciar sus pro-
pios pensamientos e interminables incoherencias. El escuchar permite que los ..,,..'"
ce relaciones y recursos. Para protegidos reflexionen y esclarezcan sus propios pensamientos e ideas. .-.
_ .:.:-:2 arascado en una situación que Exprese sus propias percepciones solamente cuando se lo pidan o des-
-== roporcionar recursos valiosos. pués de haber pedido permiso. Usted podría decir algo como "¿le importaría
.:.:: conocimiento. Escoja cualquier si comparto algunos pensamientos de mis propias experiencias?", o "¿puedo
...:":>ro que usted debiera leer, una compartirle algunas cosas que me han sido útiles en el pasado?". Es más pro-

...
-- cue usted debiera mirar, o una bable que los protegidos aprecien lo que usted dice cuando le han pedido que r
_ ::~er. Con una llamada telefóni- lo diga o cuando menos le hayan dado permiso para decirld1 •
:::::::. manera, les hubiera dejado un
on ellas por medio de sus asís- Tomar demasiado control personal
Gordon F. Shea dice: "Los mentores eficaces se limitan a ayudar, no a
:--...[Link] conexiones por su propia interferir. Ellos comparten, modelan, enseñan; no se hacen cargo de los pro-
::equeriría más esfuerzo. Es muy blemas de los demás a menos que haya una crisis que requiera acción inmedia-
Ir detrás le permite ganar una
:::::o ciclista. Al permitirle llevar la
ta"22. Por naturaleza un mentor influye, y con la influencia viene el poder. El
poder en sí mismo y de sí mismo no es malo, pero puede serlo según decida-
••
::::-~ciad lo arrastran a usted. De la mos cómo usarlo. Para evitar esta trampa, los mentores deben respetar la inde-
:::::aja de energía cuando ellos se pendencia de los individuos de los que son mentores y mantener bajo control
.:..._: - ..::e to a llevarlos adelante con su sus propias motivaciones. Una de las mejores maneras de hacer esto es estar
concentrado en su propio peregrinar espiritual. Pablo dijo a los Corintios: "Sed
vosotros imitadores de mí, así como yo lo soy de Cristo" (1 Cor. 11:1). No esta-
mos en el negocio de hacer modelos miniatura de nosotros mismos. Cuando
nuestro enfoque principal es seguir el ejemplo de Cristo, nuestra necesidad de
.......--~-~
~ reconocer sus mentores en el moldear a otros a la imagen que tenemos para ellos empezará a disminuir.
=e:::.tor no es fácil y rara vez sucede Cree un ambiente de apoyo y aliento en el que los protegidos puedan
- :: ;y,ute de ambos individuos. Las obrar hacia el dominio de nuevos pensamientos, ideales y pericias. En ocasio-
-_.:_~a de que ayudarán en la apli- nes los mentores caen en la trampa de rescatar a los protegidos porque no
2e:e del ministerio y protegidos. quieren verlos repetir errores o verlos avergonzados o desalentados. Los men-
tores honestamente deben reflexionar en sus propias motivaciones para interce-
der y estar dispuestos a permitir que los protegidos tengan espacio para fallar.
 348 QUINTA PARTE: DIRECCIÓ a "mentaría" en el ministerio

Tener expectaciones no relistas o no satisfechas "Las relaciones de memo~

A menudo esperamos más de lo que conseguimos. Cuando nuestras ex- :llzación, reducen los cambios de _
pectaciones exceden la realidad, nos desalentamos y desilusionamos. La ironía :llzación" 25 • Muchas organizacio::::..:-s
de todo es que tendemos a ser inconscientes de nuestras expectaciones hasta ?roceso provechoso para apoya::: L.
que no se cumplen. Nuestras expectaciones pueden incluir poner a los men- eficaz. Al reducir el tiempo ras~.;
tores en un pedestal de perfección. Pero, ¿qué sucede cuando descubrimos que Jcortar la curva de aprendizaje, ~es
nuestros mentores son menos que perfectos? Ellos faltan a una reunión, res- dos más rápidamente a trm-és ce ·
ponden mal en una situación, y peor aún, cometen faltas morales y se desca- aumenta. Este tipo de desarro:.:c G~
lifican para el ministerio. Hendricks y Hendricks escriben: "La belleza de la un plan sistemático de sucesión ?-'
men taría es que uno tiene a alguien a quien mirar hacia arriba. Pero el riesgo a menudo las organizaciones O?C=2~
y la realidad inevitable es que esta persona de la que usted piensa tan elevada- recta aparecerá de la nada para ~~·
t; Una organización con un proces1
...... mente también lo desilusionará" 23 •
::: Lo mejor para tratar con las expectaciones es aclararlas desde el principio. manera sistemática para m m-er J. ~
..
:;
• ¿Qué hace un mentor? Además, la mentaría puece
....... • ¿Qué es lo que usted espera obtener de esta relación? el entendimiento. Las organiza
....,. • ¿Qué espera usted dar? jores maneras de diseminar lo5 ~
.... • Si usted tuviera un mentor, ¿cuáles son las cosas más importantes en prioridades institucionales, e

.::. las que esta persona podría ayudarle? nas aprenden mejor mediante ·,,
• ¿Cuán a menudo se reunirán y cuánto durará el compromiso? mentaría, los protegidos ven lo5
Estas clases de preguntas son buenos puntos para principiar. Segundo, es der lo que es importante para :r:2

.... útil recordar que no hay relación terrenal que nos satisfaga completamente. A
.
•
través del Nuevo Testamento vemos una recurrencia de pasajes que se refieren
"de uno a otro" .
Beneficios para el mentor
Los mentores a menudc
: Sabemos que relacionarse unos con otros es una parte esencial de la vida pueden contribuir al desarrolio e::
•• cristiana, pero debemos recordar que la única relación que nos satisfará com- tares es una calle de dos \-ías q::~
tir y explorar ideas y concepto:; ·~~
pletamente es una relación personal con Jesucristo.
tor. Además, muchos mentore5 :::.:;._
Los beneficios de la mentaría mente, dando poco [Link]::::..,. ~
Los beneficios de la mentaría son muchos y variados para los individQOS que hacen. Al ser mentores ¿
incluidos, así como para la organización. El siguiente material bastará para der los procesos detrás de sus s.c-
esbozar algunos de los beneficios para las diversas entidades involucradas. Otros beneficios inclu•e::::.
por el ministerio, relaciones ?e-r:: ~­
Beneficios para la organización cia y un legado duradero. E:o :::::;. _
Las organizaciones que facilitan las relaciones de mentaría se benefician guíen más. La sola petición 5"3.-~­
con el aumento de productividad. Conforme los miembros del personal se por otros. N o nos miramos J. ~=­
asimilan a la organización y adquieren las habilidades y el conocimiento, su do nos miramos al espeio c.:~z-- ._
contribución a la organización aumenta naturalmente. "Las relaciones de men- imperfecciones. La mem oé t
tor-protegido pueden también aumentar la productividad mediante la planifi- a vernos desde una per
cación de la actuación y el trabajo en equipo " 2~ . Al trabajar uno al lado del otro, La mentaría tambié:: <::.
la motivación del protegido para hacerlo bien aumenta, y esto lleva a una me- el ministerio. Un protegici
jor actuación y mayor productividad. de aire fresco. Maltrecho ::¡~ -
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN La "mentaría" en el ministerio 349

"Las relaciones de mentoría aumentan el ritmo de crecimiento de la orga-

:: ::::::eguimos. Cuando nuestras ex- nización, reducen los cambios de personal y mantienen la estabilidad de la orga-
~=.::nos y desilusionamos. La ironia nización"25. Muchas organizaciones están encontrando que la mentoría es un
- .:.:: ¿e nuestras expectaciones hasta proceso provechoso para apoyar la necesidad de un desarrollo de personal más
-= =--:reden incluir poner a los men- eficaz. Al reducir el tiempo pasado en la orientación de nuevos empleados y
-f: :::rcede cuando descubrimos que acortar la curva de aprendizaje, los nuevos miembros del personal son promovi-
::: Ellos faltan a una reunión, res- dos más rápidamente a través de la organización y la retención de empleados
= ::Jeten faltas morales y se desca- aumenta. Este tipo de desarrollo de personal intencional también proporciona
cw escriben: "La belleza de la un plan sistemático de sucesión para los líderes clave en una organización. Muy
=-i-ar hacia arriba. Pero el riesgo a menudo las organizaciones operan bajo la suposición de que la persona per-
.:..; ~que usted piensa tan elevada- fecta aparecerá de la nada para llenar las posiciones vacantes cuando ocurran .
Una organización con un proceso de mentoría intencional puede proveer una
manera sistemática para mover a la gente a posiciones más elevadas.
.....
:
:::.:s e aclararlas desde el principio. ¡;;
A demás, la mentoría puede aumentar la comunicación organizacional y ¡,,..

~ ce esta relación? el entendimiento. Las organizaciones están descubriendo que una de las me-
jores maneras de diseminar los valores de una organización, sus prácticas y
- a las cosas más importantes en prioridades institucionales, es mediante las relaciones de mentoría. Las perso-
nas aprenden mejor mediante las relaciones. En el contexto de una relación de ..
~~

durará el compromiso? mentoría, los protegidos ven los valores puestos en práctica y llegan a enten-
=:--=:;:os para principiar. Segundo, es der lo que es importante para una organización.
__ := ::o satisfaga completamente. A
-__-:encia de pasajes que se refieren Beneficios para el mentor
Los mentores a menudo entran en relaciones de mentoría por lo que
= ~ e una parte esencial de la vida pueden contribuir al desarrollo de otros. Ellos descubren pronto que ser men- .
:-elación que nos satisfará com- tores es una calle de dos vías que incluye tanto dar como recibir. Leer, discu-
tir y explorar ideas y conceptos juntos tiene un efecto enriquecedor en el men-
•
tor. A demás, muchos mentores encuentran que ellos hacen las cosas natural-
mente, dando po co pensamiento a los "cómo" y a los "porqué" detrás de lo
F---··~"' y variados para los individuos que hacen. Al ser mentores de otros, los mentores son más capaces de enten-
::- : · uiente material bastará para der los procesos detrás de sus acciones y los valores que los impulsan.
~er as entidades involucradas. Otros beneficios incluyen una autoestima intensificada, pasión renovada
por el ministerio, relaciones personales cercanas, una mayor esfera de influen-
cia y un legado duradero. Es un gran honor ser invitado a ser mentor de al-
- ~ones de mento ría se benefician guien más. La sola petición sugiere que usted es alguien respetado y admirado
- e ~os miembros del personal se por otros. No nos miramos a menudo de la manera que otros lo hacen. Cuan-
::- ~ilidades y el conocimiento, su do nos miramos al espejo nuestro enfoque tiende a dirigirse a nuestras faltas e
¡----~·~"-"' "Las relaciones de men- imperfecciones. La mentoría puede enriquecer nuestra autoestima y ayudarnos
~aductividad mediante la planifi- a vernos desde una perspectiva equilibrada.
--__-\1 trabajar uno al lado del otro, La mentoría también puede dar a los mentores una pasión renovada por
::- .1:.unenta, y esto lleva a una me- el ministerio. Un protegido joven, enérgico e idealista puede ser una bocanada
de aire fresco. Maltrecho por las realidades del ministerio, la visión de un men-
350 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN La "mentaría" en el ministerio

tor puede enturbiarse y las practlcas de su rrurusterio volverse aburridas. La mentoría también ~n::_ _
ranto dentro como fuera de la o:z-~
Hendricks y Hendricks lo ponen de esta manera: "En el momento en que usted -
ayuda a interpretar lo que el mundo ha sido para su protegido, él puede ayudar- nuevos empleados. Los puntos C.e =
lo a interpretar lo que el mundo se está convirtiendo para usted" 26 • Los prote- a los protegidos a darse cuenn 2::
gidos pueden encender nuevas ideas, desafiar las viejas maneras de pensar, y ser como la cultura organizacionaL 2 ·
un tremendo recurso de información en una sociedad siempre cambiante. mentoría también facilita las red~ c::-
Los mentores también se benefician de las relaciones personales cerca- tos tipos de conexiones puedea -~
nas que con frecuencia se revelan en una relación de mentoría. No fuimos frescas, y ser un recurso para a~--]"-
creados para vivir vidas aisladas como nuestra sociedad individualista podría
sugerir. En Génesis 2:18 el Señor le dijo a Adán que no era bueno que el hom-
bre estuviera solo. Hay grandes beneficios de conocer a alguien personalmente Aunque idealmente las re~­
y a la vez ser conocido por él. En 1 Corintios 9:27 Pablo dice: "No sea que, vida, las circunstancias requiere:: -
después de haber predicado a otros, yo mismo venga a ser descalificado". Es trabajo, nueva localidad, nueyas
este temor de decirle a la gente una cosa y luego hacer otra lo que a menudo cuantos de los muchos factores c:=e
apremia a los mentores a mantener el rumbo. La mentoría produce una rela- Stanley y Clinton sugiere:: :::
ción de confiabilidad natural para los aprendices. debieran ser evitadas. Ellos
Finalmente, los mentores se benefician al tener una creciente esfera de lo largo de la relación. Al es [Link]~­
influencia. La mayoría de nosotros queremos más que quince minutos de fa- un año) para revaluar la relació=-.
ma. Cuando los mentores se reproducen en otros, su influencia se extiende gido, una manera comedida de ::-=""
mucho más allá de su influencia personal directa. El ministerio del mentor ya tamente lo que se esperaba. Po:r
no más termina cuando cambia de puesto, de ciudad o cuando se retira. El mi- continuar y establecer un nueYG ~
nisterio de un mentor realmente lo sobrevive. Se deja un legado duradero para ne una oportunidad integrada ~:n:-~
las generaciones venideras en las vidas de los que han recibido los beneficios en lugar de continuar en U1l2. ......, -~
de la mentoría y a través de esas vidas. siente fuertemente que debe ;:e:-- - -x=
Hendricks y Hendricks se-" .,r.,_
Beneficios para el protegido de la mentoría28 • La primera e:.:r?~ _
En un ambiente profesional, los que han tenido un mentor tienen una inicial la relación es definida.. · ~"
gran ventaja sobre los que no lo han tenido. Empezar en un nuevo ministerio el compromiso. Zachary se : e=::::-::
puede parecerse mucho a ser arrojado a lo profundo de una alberca. Uno, '.'o paración y negociación29 • Ta...-:::o::
nada, o se hunde". Este proceso de prueba-error es una manera de aprender acuerdo compartido acerca C.e ce
algo nuevo, pero no siempre es la mejor manera. Los protegidos progresan y asuntos más profundos tales ~
más rápidamente cuando su conocimiento es edificado sobre la experiencia de fiabilidad. La segunda etapa es cr -
otros. El temor al fracaso se reduce significativamente, y los protegidos toman es característicamente la más j_.::
más riesgos naturalmente. Cuando esto ocurre, los protegidos desarrollan la gulares de reunión, tiempos =-::~
confianza y la competencia que necesitan. miento y desarrollo del pror~~
No solamente los protegidos progresan más rápidamente, sino también po complejo. ''Aun cuando j_
experimentan mayor satisfacción general del trabajo. Varios estudios indican bien definido, y las señ[Link] d::-
que los que han tenido mentor experimentan crecientes oportunidades de pro- encontrar su propio sendcr ··
mociones, mayor compensación, y mayor satisfacción en el trabajo que los marcada por días cuando 3.5 =..........:
individuos sin mentor. Este es el caso sin consideración de género o nivel en de territorio cubiertos, y se:::-::-_.__
la organización. En la etapa final del ?: ;:;~ -
 QU INTA PARTE: DIRECCIÓN La "mentaría" en el ministerio 351

::nrusterio volverse aburridas. La mentaría también amplía los puntos de cone:x1on de un protegido,
~;::-_: ·'En el momento en que usted tanto dentro como fuera de la organización. E sto es especialmente vital para los
_ ::-::.:::.. :u protegido, él puede ayudar- nuevos empleados. Los puntos de conexión dentro de una organización ayudan
_...:endo para usted" 26 • Los prote- a los protegidos a darse cuenta de las maniobras internas de la organización,
- - ---=s nejas maneras de pensar, y ser como la cultura organizacional, la historia, y las reglas no escritas del camino. La
.:ociedad siempre cambiante. mentaría también facilita las redes de información fuera de la organización. Es-
-:: 2_ relaciones personales cerca- tos tipos de conexiones pueden proveer perspectivas del exterior, nuevas ideas
:-=' oción de mentaría. No fuimos frescas, y ser un recurso para avanzar en la carrera llegado el tiempo.
_=::. _ociedad individualista podría
=..:.e que no era bueno que el hom- El ciclo de vida de la mentaría
-= : ::::.:1ocer a alguien personalmente Aunque idealmente las relaciones de mentaría se extenderían toda una
-=. .: 9:27 Pablo dice: "No sea que, vida, las circunstancias requieren cambios de relación. Con flictos, cambio de
-- \enga a ser descalificado". Es trabajo, nueva localidad, nuevas situaciones de la vida, necesidades, son unos
~o hacer otra lo que a menudo cuantos de los muchos factores que pueden afectar una relación de mentaría.
La mentaría produce una rela- Stanley y Clinton sugieren que las mentarías sin límites determinados
debieran ser evitadas. Ellos recomiendan establecer puntos de terminación a
- .:..:. tener una creciente esfera de lo largo de la relación. Al establecer puntos específicos (tres meses, seis meses,
-= :::1ás que quince minutos de fa- un año) para revaluar la relación, se concede, tanto al mentor como al prote-
::__ c ::ros, su influencia se extiende gido, una manera comedida de retirarse si la relación de mentaría no es exac-
-::c-...a. E l ministerio del mentor ya tamente lo que se esperaba. Por acuerdo mutuo, si la relación va bien es fácil
·udad o cuando se retira. El mi- continuar y establecer un nuevo punto de evaluación. De esta manera uno tie-
- .::e dej a un legado duradero para ne una oportunidad integrada para evaluar la relación sobre una base continua
- :1e han recibido los beneficios en lugar de continuar en una mala relación de mentaría que cada persona lit!
'
siente fuertemente que debe terminar 27 • 1

""
Hendricks y Hendricks señalan tres etapas significativas del ciclo de vida
de la mentoría28 • La primera etapa es la etapa de definición. Durante este periodo
'
--- tenido un mentor tienen una inicial la relación es definida, las expectaciones son exploradas y se establece
e ::1pezar en un nuevo ministerio el compromiso. Zachary se refiere a la etapa inicial como un tiempo de pre-
::-= :Undo de una alberca. Uno, "o paración y negociación 29 • Tanto el mentor como el protegido deben llegar a un
- ·--=-r''" es una manera de aprender acuerdo compartido acerca de detalles como cuándo reunirse, cuán a menudo,
~era . Los protegidos progresan y asuntos más profundos tales como los límites, la confidencialidad y la con-
_- ecificado sobre la experiencia de fiabilidad. La segunda etapa es conocida como la etapa del desarrollo. Esta etapa
Ir--.---~ .,.....,- ente, y los protegidos toman es característicamente la más larga de las etapas y es marcada por tiempos re-
_-:-e. los protegidos desarrollan la gulares de reunión, tiempos intensos de interacción, y signos visibles de creci-
miento y desarrollo del protegido. Zachary describe este tiempo como un tiem-
:J:lás rápidamente, sino también po complejo. ''Aun cuando las metas sean articuladas claramente, el proceso
=-=- ;:r:1baj o. Varios estudios indican bien definido, y las señales del camino bien definidas, cada relación debe
:::ecientes oportunidades de pro- encontrar su propio sendero" 30 • La etapa media de una relación de mentoría es
.::.::::siacción en el trabajo que los marcada por días cuando las millas parecen pasar volando, por grandes tramos
_ ::.:::deración de género o nivel en de territorio cubiertos, y sorprendentes nuevas tierras son descubiertas.
En la etapa final del proceso de mentaría hay reconocimiento por uno o
 352 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Por
James Estep, hijo
ambos individuos en la relación de que los objetivos para los cuales el mentor
y el protegido empezaron a reunirse se han cumplido. Puede ser que no hubo
objetivos específicos en primer lugar. En este caso, la relación puede estar sim-
plemente en calma. Esto trae la relación a su etapa final, el punto de partida.
Aunque no hay un horario mágico cuando se llega al límite del ciclo de
vida de la mentoría, una cosa es segura: casi todas las relaciones de mentoría
tienen un punto de partida. ''Algunos expertos estiman que la relación de men-
taría promedio dura entre dos y seis años" 31 • Aunque la relación de mentoría
formal puede experimentar un punto de partida, la relación misma puede con-
tinuar, tomando la forma de una amistad o mentoría ocasional. Este es usual-
mente el caso cuando el protegido ha aprendido lo que vino a aprender del
Trans
...t:;e;;
..
........ .
t:
mentor y posiblemente hasta sobrepasó al mentor en alguna manera.
Celebración y cierre son elementos finales esenciales en las relaciones de grupos
t:
mentoría. Este es un tiempo de reconocimiento mutuo por la significación de
la relación, un reconocimiento de contribución y una celebración de cambio
-
......
~ de vida. Puede tomar la forma de una sencilla carta o de una conversación cara
a cara. En casos más formales como graduaciones, la conclusión de una pa- JESÚS NOS DA UN EJEMP:::..O
santía, o promoción de trabajo, puede ser apropiado marcar el fmal con una de equipos. Él conoció a indi-:ci·.!
encomienda ceremonial que indica un rito de paso de un lugar a otro. liarizado con las masas dentro e::
seguían a donde quiera que ib.L
Conclusión discípulos que vivieron, viajara:: ~
La mentoría es un proceso relacional que abarca conexión, comunica- intención de galvanizar al grupo ·:::::
...
~~
ción y compromiso. En un día y época de mensajes instantáneos, transaccio- lla dentro del equipo, Santiago :-
nes bancarias por Internet, y entrega de comestibles a domicilio, uno puede posición y prominencia enrre ~c :o
vivir la vida virtualmente sin siquiera dejar la casa. Las relaciones son virtuales, banda de seguidores que pro c e_.:--
""" los nombres de las pantallas son cualquier cosa que usted quiere que sean, y Jesús también demostró ¿ ?
las conexiones pueden perderse con el clic de un botón. La mentoría desafía a un equipo, de guiar por direcc ~­
nuestra actual manera de pensar acerca de las relaciones. N os aleja de nuestras Marcos describe esto en la relaci~ ­
pantallas de computadoras y nos regresa a las vidas de la gente. . capítulos Jesús ministra y los ¿~
Los desafíos de mentoría pueden tener un impacto profundo, intenso y trabajar (Mar. 1:14-3:12). ~ lás ::..:-;:::.=
perdurable. Aunque pocos de nosotros nos sentimos como mentores, o ni en su trabajo, empezando a ro- , -_
siquiera aspiramos a ser uno, usualmente lo somos sin darnos cuenta. En cual- Con el tiempo los discípulo~ s~ - -
quier ocasión que impactamos significativamente la vida de otra persona, hay davía necesitan la [Link]ó~ :- ~
una buena posibilidad de que hayamos sido un mentor. Ser mentor tiene que mente, los discípulos son co-:=•- -
ver con la influencia. La influencia de un mentor excede con rnucho su alcance mismos, con Jesús todavía ?re5~-...
personal. Como iglesia debemos abrazar la necesidad de la mentoría si espe- (Mar. 16:15, 16, 20). Jesús ~""'-J:¡ .:
ramos llevar el paso en una sociedad que está opuesta a la moral y a las ver- el ministerio de Jesús, sus 6 ::i.;:;.:.:..._~
dades espirituales que nosotros sostenemos. Las relaciones de mentoría son ministerio y para madura1: 2. ~- ­
un medio vital de asegurar que los líderes actuales terminen bien y que una veer discernimientos práei:i:-35
generación futura de líderes esté lista para tomar su lugar. dirección sobre cómo co~"~
po ministerial.
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Por
James Estep, hijo
:J:eriYos para los cuales el mentor
- ~plido. Puede ser que no hubo
o, la relación puede estar sim-
-.: ~~pa final, el punto de partida.
-.:o se llega al límite del ciclo de
-- _ ::odas las relaciones de mentaría Capítulo 19
_::-:: ::e riman que la relación de men-
- ..-1-unque la relación de mentaría
- .:=6, la relación misma puede con-
=e:Jtoría ocasional. Este es usual-
-.:-:::::-=-:do lo que vino a aprender del
Transformación de
•
=~m r en alguna manera.
~ : esenciales en las relaciones de
=:::o mutuo por la significación de
grupos en equ1pos
_.:ió:J \" una celebración de cambio
_., carta o de una conversación cara
- ·ciones, la conclusión de una pa- JESÚS N OS DA UN EJEMPLO del valor de los equipos y de la formación
- -_ mpiado marcar el final con una de equipos. Él conoció a individuos en todo nivel de desarrollo. Estaba fami-
- ~ _ aso de un lugar a otro. liarizado con las masas dentro de las ciudades y enseñó a las multitudes que lo
seguían a donde quiera que iba. De la misma manera reclutó a un grupo de
discípulos que vivieron, viajaron y estudiaron con él por tres años, con la plena
-::..:.e abarca conexión, comunica- intención de galvanizar al grupo en un equipo. Él hasta enfrentó una camari-
=~ aj es instantáneos, transaccio- lla dentro del equipo, Santiago y Juan (Mar. 10:35-45), y desarmó su deseo de
:: ::::;.esribles a domicilio, uno puede posición y prominencia entre los discípulos. Jesús formó un equipo de una
osa. Las relaciones son virtuales, banda de seguidores que prometían muy poco.
- :a que usted quiere que sean, y Jesús también demostró el papel de liderazgo en la transición de un grupo
.:.e un botón. La mentaría desafía a un equipo, de guiar por dirección a guiar por colaboración. El Evangelio de
~:-ela ci ones. Nos aleja de nuestras Marcos describe esto en la relación de Jesús con sus discípulos. En los primeros
- <-Ídas de la gente. capítulos Jesús ministra y los discípulos son más como espectadores, viéndolo
~ :.li1 impacto profundo, intenso y trabajar (Mar. 1:14- 3:12). Más tarde, los discípulos empiezan a ayudar a Jesús
- : :entimos como mentores, o ni en su trabajo, empezando a tomar parte activa en su ministerio (Mar. 3:13-6:6).
: ~os sin darnos cuenta. En cual- Con el tiempo los discípulos son capaces de ministrar ellos mismos, pero to-
~·· ..t..........<=..olc la vida de otra persona, hay davía necesitan la supervisión y guía directa de Jesús (Mar. 6:7-13, 30). Final-
..:;:: m entor. Ser mentor tiene que mente, los discípulos son comisionados para llevar a cabo el ministerio ellos
~:ar excede con mucho su alcance mismos, con Jesús todavía presente entre ellos, pero ya no presente físicamente
::ece idad de la mentaría si espe- (Mar. 16:15, 16, 20). Jesús había formado un equipo. Hoy, a dos mil años desde
:::i opuesta a la moral y a las ver- el ministerio de Jesús, sus discípulos todavía forman equipos para adelantar su
.I...a relaciones de mentaría son ministerio y para madurar a sus miembros. El propósito de este capítulo es pro-
_-cruaJes terminen bien y que una veer discernimientos prácticos de la formación de equipos en el ministerio y
- ::;::.ar su lugar. dirección sobre cómo convertir a un grupo de seguidores en un vibrante equi-
po ministerial.
353
 354 QUINTA PARTE: DIRECCIÓI\ --ansformacíón de grupos en

No solamente los que están en el ministerio están preocupados con este tro de las congregacio:::~
tema. En las corporaciones hay un énfasis importante sobre transformar a lo" 3. Los equipos integran z:.:e
grupos en equipos. El libro Fish! (¡Pesque!) presenta una parábola contempo- nisterio de educación.
ránea para edificar comunidades dentro del mundo de los negocios 1• Presenta la 4. Los equipos elevan el
historia de la lucha de un líder por cambiar una institución por medio de cam- deseados del ministeric..
biar a los individuos y la dinámica que gobernaba sus relaciones de trabajo. Un 5. Los equipos aumentae. ~
equipo productivo y altamente eficaz es transformado de lo que empezó como conflicto dentro del
una multitud mal dirigida, sin motivación y desorganizada ocupando espacio en 6. Los equipos mantiene::. ;
la oficina. Los que sirven en posiciones de liderazgo en el ministerio enfrentan líderes congregaciona:.e5 _
desafíos semejantes. Sea que se refieran a un grupo, comité, fuerza de trabajo, o
junta, los equipos poseen una distinción cualitativa. Sin esta cualidad, sin importar Sin embargo, los equipos :::e -
....... la clasificación de la unidad, se queda corta del ideal de equiprJ. tentativa ministerial en una ce -.:.
....·-... rio dan una ventaja a los líderes,.:.;
... Entendimiento de las dinámicas de equipo rados en los equipos pueden alg·- .::..'
-..
:;
¿Cuál es la distinción cualitativa entre un grupo de individuos y un equipo?
En una palabra, sinergia. Esto es de lo que habló Salomón en Eclesiastés 4:9-12.
' también a la congregación. Ke::::.::::.e_:
pre son ventajosos y no siempre 5
... La sinergia capacita a un equipo a realizar más que el trabajo de un individuo o son un curalotodo para los proC;!e:::::u:
la suma de contribuciones individuales, llegando a ser más que la suma de sus m os", "un substituto para la par C:.-3,~
partes. La sinergia se cumple mediante una variedad de medios tales como un cituto de la interacción persona:. .. .
sentido unificado de orientación hacia objetivos; el carácter de los miembros del debieran limitar una respuesta p~~
equipo individual, los talentos y el autodiscernimiento; y la dinámica de relación
.::1 que los participantes comparten dentro del equipo. U n equipo finalmente desa-
..... rrolla una identidad colectiva, ya que sirve como ministerio de educación de la Es fácil subestimar la co==-~::
.
~

comunidad de fe. En suma, la diversidad de un equipo contribuye a su fuerza . pueden traer individuos eficaces ¿ '
•.
:;¡
Bolman y Deal identifican seis características que distinguen a una unidad como
un equipo (reflejando las cualidades de identidad individual, y dotación, elevadas
boración, ellos también puede::: c.::J
ción ideal, el número de relacio::::-
dinámicas de relación, y orientación a objetivos), que son como siguen3: mente. La siguiente fórmula ~:.!5=
1. Los equipos forman el modelo en respuesta a una demanda o a una ciales que pueden estar asociac::.-5 ·=-
oportunidad puesta en sus caminos. (Número de Miembros e:::
2. Los equipos traducen el propósito común en metas específicas· de Unidad -1) --:- 2 =Total de R.::::!.z~
actuación mensurables. Por ejemplo, tal vez u ;--~ -.::::::...
3. Los equipos son de un tamaño manejable. tiene ocho miembros. Aunq:.:e
4. Los equipos desarrollan la mezcla justa de pericia. maneíable, cuando uno toma e::: __ _
5. Los equipos desarrollan un compromiso común de relaciones de trabajo. la obra del equipo descansa S x -
6. Los miembros de los equipos se mantienen colectivamente confiables. de formar y mantener el trao.: ,
Hay una cantidad de ventajas en formar equipos en el contexto del mi- Sin embargo, no roc0.s ¡"'."'
nisterio. Ayudan al cumplimiento de los objetivos del ministerio en un número tales lazos relacionales idei:e5
de maneras importantes. Estas incluyen las siguientes: tación de meta de la uniG.c ~
1. Los equipos ayudan a los individuos a obtener confianza en sus dones pobres, o los dones de los s: . __
y ministerio personales. ticipantes o a los objeti,~s. •.__
2. Los equipos ayudan a desarrollar relaciones significativas y fieles den- mente la cualidad de eqc:i::c
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Transformación de grupos en equipos 355

·:=::o están preocupados con este tro de las congregaciones .

..:::::: ~ nante sobre transformar a los 3. Los equipos integran nuevos miembros a la comunidad de fe y al mi-
_?::esenta una parábola contempo- nisterio de educación.
=..-.::do de los negocios 1• Presenta la 4. Los equipos elevan el potencial para el logro exitoso de los objetivos
- -=::2. institución por medio de cam- deseados del ministerio.
: __2.ba sus relaciones de trabajo. Un 5. Los equipos aumentan la base de apoyo para enfrentar el cambio y el
-~ :armado de lo que empezó como conflicto dentro del ministerio .
.:.~::organizada ocupando espacio en 6. Los equip os m antienen el fomento y la formación espiritual de los
_...: e:-azgo en el ministerio enfrentan líderes congregacionales potenciales.
- ?PO, comité, fuerza de trabajo, o
_:.. Sin esta cualidad, sin importar Sin embargo, los equipos no son capaces de enfrentar cada circunstancia
_¿ideal de equiprf. o tentativa ministerial en una congregación. Aunque los equipos del ministe- ......
rio dan una ventaja a los líderes del ministerio, la dependencia o énfasis exage- :
3_ icas de equipo rados en los equipos pueden algunas veces ser un detrimento a los individuos
..-.:: .;mpo de individuos y un equipo? y también a la congregación. Kenneth Gangel señala que los equipos no siem-
~ó Salomón en Eclesiastés 4:9-12. pre son ventajosos y no siempre son requeridos. Afirma que "los equipos no
=..:.:: u e el trabajo de un individuo o son un curalotodo para los problemas organizacionales", "un fin en sí mis-
-~-..:..___..__·,'-' a ser más que la suma de sus mos" , "un substituto para la participación con toda la institución", o "un subs-
~..-iedad de medios tales como un tituto de la interacción personal" 4 • Por lo tanto, los líderes del ministerio nunca
debieran limitar una respuesta para asuntos congregacionales a equipos.
~=::::~lento; y la dinámica de relación
__..::.?0. Un equipo finalmente desa- Complejidad relacional
: = o ministerio de educación de la Es fácil subestimar la complejidad de los equipos. Aunque los equipos
-~ ..:::::. equipo contribuye a su fuerza. pueden traer individuos eficaces a una dinámica positiva, relacional y de cola-
"':._e distinguen a una unidad como boración, ellos también pueden complicar las relaciones. Hasta en una situa-
~ --:.....:''-' individual, y dotación, elevadas ción ideal, el número de relaciones dentro de un equipo aumenta dramática-
. que son como siguen3: mente. La siguiente fórmula ilustra el número de lazos de relaciones poten-
_ ::;::puesta a una demanda o a una ciales que pueden estar asociados en una unidad: ·
(Número de Miembros de la Unidad) x (Número de Miembros de la
común en metas específicas de Unidad - 1) + 2 =Total de Relaciones-vínculos de la unidad
Por ejemplo, tal vez una unidad del ministerio de educación cnstlana
tiene ocho miembros. Aunque ocho puede parecer relativamente pequeño y
_s·ca de pericia. maneíable, cuando uno toma en cuenta las veintiocho relaciones sobre las cuales
' · · común de relaciones de trabajo. la obra del equipo descansa (8 x 7 + 2 = 28), uno comprende la complejidad
. .::.e:1en colectivamente confiables. de formar y mantener el trabajo en equipo (vea figura 19.1).
- equipos en el contexto del mi- Sin embargo, no todas las unidades funcionan dentro del contexto de
=~o del ministerio en un número tales lazos relacionales ideales, y por tanto no son equipos. Más bien, la orien-
.::--::,:.llentes: tación de meta de la unidad puede ser frustrada por dinámicas relacionales
_ .:: .: obtener confianza en sus dones pobres, o los dones de los individuos pueden no complementar a otros par-
ticipantes o a los objetivos, y de aquí que la unidad nunca alcance completa-
::::_:_ ·ones significativas y fieles den- mente la cualidad de equipo.
 356 QUINTA PARTE: DIRECCIÓ -3nsformación de grupos en eq

Figura 19.1
=igura 19.2: Dinámicas de las ;..- ~ :;.¿
Interacción de equipo 1
Una unidad de i
actuando indepe:--c::
asas 1 caminando en u;.E ~::.=::

tt01\Xi~~
• Un individuo
• La relación es
• Los objetivos s::-

f t < r \74~f.
-~~/\ Muchedumbre

....e:•
t::
~
... Grupo
~,.::; Tipos de unidades
....
,.., Las dinámicas de cualquier unidad determinan su status como equipo, o
de alguna otra composición de individuos. La figura 19.2 describe un número
de posibles dinámicas de unidad.
Al usar esta matriz, es obvio que no todas las unidades son creadas de
igual manera. A la mayoría le faltan los elementos cualifativos necesarios para Equipo
E; alcanzar un nivel suficiente de identidad de equipo, de relación, y de orienta-
... ción hacia objetivos que se requiere en los equipos. A algunas unidades les fal-
tan estos elementos, por lo que no alcanzan el ideal, mientras que en otras uni- Una unidad de :ce:--s
dades la dinámica de relación pasa por alto la orientación a la tarea, frustran- relaciones den::-:: == _
p do el propósito del equipo. Característicamente, las unidades en las congrega- tarea (p. ej. , una=-~
Camarilla miembros)
ciones son grupos, o equipos, o posiblemente camarillas. El desafío entra, • La unidad
toma a un grupo y lo transforma en un equipo. El proceso es difícil, pero bien • Las relaciorSE s::- :1
vale el esfuerzo. • El objetivo es ~ =

Transformación de un grupo en un equipo Por definición, un equi¡x ce...._

La diferencia principal entre un grupo de individuos y un equipo es la la orientación a los objeti...-os ci.e
orientación hacia los objetivos. Aunque este no es el único factor contribuyen- masas y las multitudes no rie::E"2
te, es una dimensión cualitativa clave de los equipos. Ella también tiende a por coincidencia algunas p-:.:.d-=:::.. -
influir muy fuertemente en los rasgos de identidad individual y en las dinámi- Unos grupos han alcanza¿o .,_:::
cas de relación. Olan Hendricks una vez identificó dos clases de unidades alineados perfectamente :'~ "o:5:
(grupos) 5 : equipos tienen un senti¿c -~- · -=
1. Grupo céntrico: los intereses personales son mayores que los intere- con su realización. Por el c ~ ­
ses del grupo. mente el objetivo de la 1.:2~
2. Grupo radical: los intereses del grupo son mayores que los intereses exclusiva.
personales.
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Transformación de grupos en equipos 357

Figura 19.2: Dinámicas de las unidades

Una unidad de individuos no considerados como agrupados y
actuando independientemente unos de otros (p. ej., gente
Masas caminando en una acera muy transitada)
• Un individuo como un individuo, sin identidad de unidad .
• La relación es inconsecuente .
• Los objetivos son determinados individualmente .

Una unidad de individuos congregados por una razón posiblemente

común , pero todos actuando independientemente unos de otros
Muchedumbre (p. ej. , asistiendo a un evento deportivo)
• El individuo como individuo, identidad de unidad casual.
• La relación es escasa .
• Los objetivos son determinados individualmente, pero comparten
algo en común con los que los rodean .

Una unidad de personas congregadas por una razón aparente, pero

no necesariamente orientada a una tarea conjunta (p. ej., com-
Grupo pañeros oficinistas desvinculados, que recibieron una tarea)
es • Un individuo como un individuo en una unidad prescrita .

-=z~alinan su status como equipo, o • La relación es moderada, la comunicación menos que ideal.
• El objetivo es común, pero de carácter individualista, sin un
consenso colectivo.
i2. ÜQUra 19.2 describe un número
Una unidad de gente que está congregada e identificada por una
tarea común, y que ha asumido la responsabilidad de cumplirla
-~ o s cualitativos necesarios para Equipo (p . ej ., un equipo atlético ganador)
-~ ~c:uipo, de relación, y de orienta- • Los individuos son participantes dispuestos dentro de una unidad .
• Las relaciones son altas, ideales .
:_ _::ipos. A algunas unidades les fal- • El objetivo es central y supremo .
;::. :deal, mientras que en otras uni-
Una unidad de personas que está congregada e identificada por las
- _:: orientación a la tarea, frustran- relaciones dentro del grupo, con exclusión de otros y sin relación de
"'-""-~c.~L''-,las unidades en las congrega- tarea (p . ej ., una clase de Escuela Dominical que no desea nuevos
Camarilla miembros)
camarillas. El desafío entra,
. El proceso es difícil, pero bien
• La unidad como el individuo; la individualidad perdida .
• Las relaciones son exclusivas .
• El objetivo es la relación .

en un equipo Por definición, un equipo debe ser un grupo radical. La figura 19.3 ilustra
2e individuos y un equipo es la la orientación a los objetivos de las cinco unidades mencionadas antes. Las
~=::o es el único factor contribuyen- masas y las multitudes no tienen ninguna meta acordada discernible, aunque
=_ : : equipos. Ella también tiende a por coincidencia algunas pueden tener algún objetivo independientemente.
-~:idad individual y en las dinámi-
Unos grupos han alcanzado algún grado de orientación a objetivos pero no
. entificó dos clases de unidades alineados perfectamente ni sostenidos conjuntamente por los miembros. Los
equipos tienen un sentido unificado de orientación a objetivos y alineación
con su realización. Por el contrario, las camarillas han abandonado virtual-
mente el objetivo de la unidad, o la han substituido a favor de una relación
on mayores que los intereses exclusiva.
 358 QUINTA PARTE: DIRECCIÓ -ransformación de grupos en e

Figura 19.3 Cada miembro de equipo ?~=­

Orientación a metas en unidades 'JÍcios innatos. Los individuos :..:.e--.:z:::.
:1ales, habilidades, inclinaciones. ?~-"'
Masa Muchedumbre Grupo Equipo Camarilla ;;entativa para su propio minisr:e::::.-

aassa ?ara proteger su terreno. Sin err::r::.::-.=

:icipantes deben elevarse sobre ;;·~
en la realización de mayor porer::~

~ ~ ~IX ;1r\\ '*

Sin importar si uno es pr:e -~ ­
compuesto de individuos. Por
dades individuales dentro de la ~­
dentro del equipo es pastoraL ~Iy:c­
..
: Desprovista de Nivel bajo de orienta- Nivel moderado de Alto nivel de Desprovistos de personales que pueden ser fáci- - ;:-__:;_
..- toda orientación ción a metas; el pega- orientaci ón a metas ; orientación a cualquier 1. la necesidad de usar ~ :""
. hacia metas; sin
pegamento de
mento es sencilla-
mente el interés ind i-
el pegamento es el
marco de unidad o
metas; las metas
son el pegamento
orientación a
metas; la relaci ón en los esfuerzos del ec'-=-~
unidad vidua l en un deseo institución (no la tarea) es el 2. la necesidad de ser ace~=---
común pegamento de la
...~ unidad 3. la necesidad para rris
m etas del equipo; y
.
~
Hay un número de maneras p ara distinguir las diferencias entre unidades
y equipos. Una variedad de ellas se m uestra en la figura 19.46 • 4. la necesidad de que me _
: eqwpo.
, Figura 19.4: Grupos vs. Equipos Todo esto presupone un ~=:-t:l
Dinámicas de grupo Dinám icas de equipo comentan que "las metas coo?::::-;..::¡:
;¡
~
gente para asegurar el éxito de e:. :z
Los miembros piensan que están ag rupa dos con Los miembros reconocen su interd ependencia y
2 los individuos y los grupos se ·
.•
propósitos administrativos . ~ entienden que las metas tanto person ales como
J las de equipo se cumplen con apoyo mutuo. vas" 8 • Dentro de un equipo qc:.es
•..
J
Los miembros tienden a concentrarse en sí mismos.
Emprenden su trabajo simplemente como mano de
Los miembros tienen un sentido de propiedad y
.......... se unen para alcanzar las metas del equipo.
para la colaboración. La corr:?·e::
preferible. Aunque un equipo ?::~~­
obra contratada.
competitiva con otro equipo •..:
A los miembros se les dice lo que deben hacer en vez Los miembros contribuyen al éxito de la
de colaboración. Maddux co~e:s.
de preguntarles cuál sería el mejor acerca miento. .......... organización aplicando su talento singular y
su conocimiento a los objetivos del equipo. equipos colaboradores como ;;.!.:z::.._
Los miembros desconfían de los motivos de los Los miembros trabajan en un ambiente de
1. La colaboración co::;; __
colegas. Las expresiones de opin ión son ~ confianza y son alentados a expresarse 2. Cuando las p ersonas -
consideradas divisivas. abiertam ente. estimulan unas a m::_::_s -¡
Los miembros son muy precavidos en lo qu e dicen, Los miembros practican una comunicación 3. La colaboración eC:Z--
p. ej ., jugar juegos y trampas de comunicación . ~ abierta y honesta. Hacen un esfuerzo por tuo dentro de un eC'..:..._
entender el punto de vista de los demás.
4. La colaboración lle.,...::. -
Los miembros pueden recibir buen entrenamiento, Los miembros son alentados a desarrollar
pero son limitados en su aplicación . .......... habilidades y a aplicar en el trabajo lo que
de la organizació2.
aprenden.

Los miembros se encuentran en situaciones de Los miembros reconocen el conflicto como un La colaboración es =ec~­
conflicto que no saben cómo resolver. .......... aspecto normal de la interacción humana. significado individual de:::::::
Trabajan para resolver el conflicto.
entre los participantes ' co:::::--
Los miembros pueden o no parti cipar en decisiones .......... Los miembros participan en decisiones que
que afectan al equipo. afectan al equipo.
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Transformación de grupos en equipos 359

Cada miembro de equipo plantea sus responsabilidades y tareas con pre-

juicios innatos. Los individuos llevan el equipaje de sus propios deseos perso-
nales, habilidades, inclinaciones, personalidades, así como su capacidad repre-
Equipo Camarilla
sentativa para su propio ministerio o grupo de interés con un instinto natural
para proteger su terreno. Sin embargo, para que un equipo sea exitoso, sus par-
ticipantes deben elevarse sobre sus intereses individualistas, concentrándose
en la realización de mayor potencial del equipo para el ministerio de la iglesia.
Sin importar si uno es parte de un grupo o de un equipo, todavía está
compuesto de individuos. Por consiguiente, debe darse atención a las necesi-
dades individuales dentro de la unidad de modo que la verdadera participación
dentro del equipo es pastoral. Myron Rush señaló cuatro necesidades básicas
Alto nivel de Desprovistos de personales que pueden ser fácilmente enfrentadas sirviendo en un equipo 7:
= orientación a cualquier
f
orientación a
1. la necesidad de usar mis habilidades, dones y creatividad para ayudar
metas; las metas
son el pegamento metas; la relación en los esfuerzos del equipo;
(no la tarea ) es el
2. la necesidad de ser aceptado por los otros miembros del equipo;
pegamento de la
unidad 3. la necesidad para mis metas personales de ser compatible con las
-- -..=.:_:. las diferencias entre unidades metas del equipo; y
e:::;.1a figura 19.4(,. 4. la necesidad de que me permitan representar a otros que no están en el
eqmpo.
Todo esto presupone un ambiente de colaboración. Hersey y Blanchard
Dinámicas de equipo comentan que "las metas cooperativas promueven el trabajo conjunto de la
_-s - embro s reconocen su interd ependencia y
gente para asegurar el éxito de cada uno ... Las investigaciones demuestran que
, -:;-J an que las metas tanto personales como los individuos y los grupos se desempeñan mejor donde hay metas cooperati-
= ==equipo se cumplen con apoyo mutuo. vas"8. Dentro de un equipo queda poco espacio para la competencia; solo hay
_:s - ·embros tienen un sentido de propiedad y para la colaboración . La competencia es aceptable, pero la colaboración es
xc _-en para alcanzar las metas del equipo. preferible. Aunque un equipo puede estar formado para estar en una relación
competitiva con otro equipo u organización, la dinámica dentro del equipo es
de colaboración. Maddux comenta acerca de los cuatro beneficios obvios de
equipos colaboradores como sigue9:
1. La colaboración construye una conciencia de interdependencia.
2. Cuando las personas trabajan juntas para alcanzar metas comunes, se
estimulan unas a otras para niveles más elevados de realización.
_.:>'; ~·em bros practican una comunicación 3. La colaboración edifica y refuerza el reconocimiento y el apoyo mu-
=.::o=-:a y honesta. Hacen un esfuerzo por
tuo dentro de un equipo.
4. La colaboración lleva al compromiso a apoyar y a alcanzar las metas
--= - embros son alentados a desarrollar de la organización.
-=.= "'ades y a aplicar en el trabajo lo que

_ - ·embros reconocen el conflicto como un La colaboración es necesaria en un equipo porque fomenta el sentido de
significado individual dentro del equipo, mantiene la alta dinámica de relación
entre los participantes y concentra la atención en un objetivo aceptado.
 360 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Transformación de grupos en e.

No todos los equipos son hechos iguales

Los equipos no son homogéneos. La diversidad no se limita en términos En primer lugar, el líde:: c.:::::.=
de composición, sino en términos de tipos de equipos. No todos los equipos para mantener el enfoque d¿ =~- ·
son iguales. Los libros de administración de negocios a menudo especifican las panorama teológico del muncuo
varias formas de equipos, por ejemplo, ejecutivos, trasfuncionales, de apoyo luz de la congregación. Los líC.e:---
fotmal, de proyecto, de fuerza de trabajo 10 • La confusión sobre la naturaleza dos en mantener un enfoque c;::;·-
del equipo en el que uno sirve o el papel que desempeña dentro de la congre- ta que "el principal propósito cE:
gación puede crear confusión de metas, disfunción de relación, y frustración tad de Dios para la vida de la ~-=
personal. Sin embargo, los equipos caen básicamente en cuatro categorías de actos de adoración (como lir'.l:"f""'
tipos. La figura 19.5 provee un flltro para discernir los tipos de equipos que oración, lectura de la Biblia, re~e
existen en la congregación típica 11 • titud (recordando a los miemb: so~
.....•. medio de mantener el enfoque _
-
-...
Figura 19.5: Tipos de equipos
o u RACIÓN
En segundo lugar, los ~C.e:-:.
líderes deben pensar crítica ~- c:.::~­
Temporal a un equipo. Igualmente, debe::: ·s,_
~ Permanente
agenda o intereses personales_ =-.
5 co Investigación/informe Equipos Concilios de la iglesia, comités, proveer respuestas innovado:::¿
z >

.=.:¡"'
E ministerios permanentes
;:¡ p. ej ., equipos de intercambio del equipo.
-o (/)
e de ideas para nuevos programas , p. ej. , equipos de evaluación que vigilan En tercer lugar, los líderes e=
- u o para formar comités, estudio de los programas y hacen recomendaciones no forman equipos. Un líder .=.::
". ü factib il idad para una nueva
J escuela cristiana tribución de cada miembro dC.:.
z dentro del equipo. Sin una
1= ~
::J :¡:::¡ Proyectos a corto plazo Juntas
11 percibidos como estorbos par:;. ·-
.
l LL 1ií ~ Comités para búsqueda de
personal
Comités permanentes
terísticamente fueron hechas s~
•• ·¡::
.E p. ej., Comité para
Escuela Bíblica de Vacaciones
p. ej ., un equipo de reclutam iento
responsable de reclutar personal para
un equipo debe apreciar al e<:::.:=
~ programas educativos solución de problemas, y en 2
En cuarto lugar, los lidere~
Por esta razón es claro que no todos los equipos son creados iguales. como Vivir el Cuadrante 2·". 5::_
Aunque pueden compartir las mismas características fundamentales, su fun- urgentes / no urgentes rs. =:- -
ción y duración las hacen diferentes. Cuadrante 2 se refiere a aquen~,
Tales tareas podrían ser pre?~
Liderazgo y equipos mación de relaciones, habi"::[Link]
Cada equipo tiene un líder y necesita un líder. N unca es suficiente poner tienden a pasar del 65 al se. :m:
simplemente individuos altamente motivados y autodirigidos en un ambiente parado con 15 por ciento ce
de colaboración. El liderazgo siempre es necesario. Los líderes de equipo asu- realización, favoreciendo ar2.0
men la responsabilidad para facilitar el trabajo de equipo dentro de la unidad, y no importantes, p. ej., :-:.::::i"""::..-
y en esencia crear, mantener y adelantar la orientación y el progreso del equipo correo electrónico, inforr::e-
hacia la meta, mientras protegen al equipo de elementos disfuncionales. equipo debe mantenerse ca=: :~
Robert Owens comenta que "el sentido de unidad y orgullo que tan a menudo tras se previene contra :.... ·-
se observa en grupos aparentemente eficaces [i.e., equipos] (y a menudo lla- mantener al equipo er. :m
mada mora~ está íntimamente vinculado al presente liderazgo" 11 •
 QU INTA PARTE: DIRECCIÓN Transformación de grupos en equipos 361

-- -echos iguales Características de un líder de equipo

_~:::-::idad no se limita en términos En primer lugar, el líder debe tener madurez espirituaL Esto es necesario
.::.:: -quipos. No todos los equipos para mantener el enfoque del equipo en el ministerio, en su objetivo, y en el
_ =-e5 ocios a menudo especifican las panorama teológico del mundo a través del cual debe ser vista su misión a la
- ___;:3-os, tras funcionales, de apoyo luz de la congregación. Los líderes cristianos debieran también estar interesa-
~ confusión sobre la naturaleza dos en mantener un enfoque espiritual dentro del equipo. Karen Yust comen-
__;;: [Link]ña dentro de la congre- ta que "el principal propósito de cada comité de iglesia es descubrir la volun-
~~..:.::lción de relación, y frustración tad de Dios para la vida de la iglesia" 13 • Ella recomienda que el equipo tenga
-_C3..illente en cuatro categorías de actos de adoración (como liturgia o ritual antes de principiar cada reunión),
.::___:cernir los tipos de equipos que oración, lectura de la Biblia, reflexión personal, y el compromiso a buscar rec-
titud (recordando a los miembros que su trabajo es a favor de otros) como un
medio de mantener el enfoque espiritual en el propósito y tarea del equipo 14 •
En segundo lugar, los líderes deben poseer la capacidad de pensar. Los
Ó N líderes deben pensar crítica y creativamente para proveer liderazgo adecuado
a un equipo. Igualmente, deben ser capaces de pensar más allá de su propia
Permanente
agenda o intereses personales. La capacidad de uno para razonar, evaluar y
:x; de la iglesia, comités, proveer respuestas innovadoras a situaciones nuevas es esencial para el éxito
· permanentes
del equipo.
= :.::: ipos de evaluación que vigilan En tercer lugar, los líderes deben valorar el proceso del equipo. Los dictadores
::-~ram as y hacen recomendaciones no forman equipos. Un líder debe aceptar y apreciar genuinamente la con-
tribución de cada miembro del equipo y la dinámica que gobierna la relación
dentro del equipo. Sin una apreciación por esto, los miembros y el diálogo son
percibidos como estorbos para la voluntad y decisiones del líder, que carac-
terísticamente fueron hechas sin aportación del equipo. En suma, el líder de
_.., equipo de reclutamiento
un equipo debe apreciar al equipo, su papel en la toma de decisiones, en la
-sable de reclutar personal para
- as educativos solución de problemas, y en la realización de la tarea que le ha sido asignada.
En cuarto lugar, los líderes deben practicar lo que Steven Covey describe
- :o equipos son creados iguales. como Vivir el Cuadrante 2 15 • Según Covey, vivimos en una matriz de tareas
-::erísticas fundamentales, su fun- urgentes / no urgentes vs. importantes/no importantes (figura 19.6) 16 • El
Cuadrante 2 se refiere a aquellas tareas que son importantes, pero no urgentes.
Tales tareas podrían ser preparación, aclaración de valores, planificación, for-
mación de relaciones, habilitación o desarrollo personal. Los líderes exitosos
_.:: :Ider. Nunca es suficiente poner tienden a pasar del 65 al 80 por ciento de su tiempo en el Cuadrante 2, com-
~- autodirigidos en un ambiente parado con 15 por ciento de los individuos caracterizados por una falta de
-_:::::ario. Los líderes de equipo asu- realización, favoreciendo característicamente al Cuadrante 3 (asuntos urgentes
de equipo dentro de la unidad, y no importantes, p. ej., interrupciones, algunas reuniones, correspondencia,
- emación y el progreso del equipo correo electrónico, informes, y también actividades populares) 17 • Un líder de
de elementos disfuncionales. equipo debe mantenerse concentrado en los asuntos del Cuadrante 2, mien-
~dad y orgullo que tan a menudo tras se previene contra la incursión de los asuntos del Cuadrante 3, para así
-::5 ~ . e ., equipos] (y a menudo lla- mantener al equipo en un alto nivel de desempeño.
::-= sente liderazgo" 12 •
 362 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Transformación de

Figura 19.6 grupo o equipo. Ellider luego e•-;.::

Urgente No urgente o grupo (todavía manteniendo-.:::-.
proceso de toma de decisione:;: . -
Cuadrante 1 Cuadrante 2
el que ellider puede sencillarr.e:::::-
-
Q)
e:
~
• Crisis
• Problemas apremiantes
• Proyectos que deben cumpl irse en
• Preparación
• Prevención
• Aclaración de valores Figura 19.8
o
~
fechas fijas, reuniones, preparativos • Planificación
t
~
c..
E • Formación de relaciones
• Verdadera re-creación
• Habilitación
~t~t~
!t
Cuadrante 3 Cuadrante 4

t~t~t
f ~ ~
-
Q)
e:
~
• Interrupciones, algunas llamadas
telefónicas
• Alguna correspondencia, algunos
• Banalidades, activismo
• Correspondencia chatarra
• Algunas llamadas telefónicas Comandante Entrenado
o
c..
informes • Cosas que hacen perder el tiempo
• Algunas reuniones • "Actividades escapistas" ----Grupo-------
E
• Muchos asuntos próximos
o
z aprem'¡an'tes Ax'1omas ce :
• Muchas actividades populares
Armar un equipo inclme e~
sis del potencial del equipo, :.. ::. -
El papel del liderazgo en grupos y equipos equipo con la colocación de
1
Los lideres muestran influencia sobre miembros de equipos y, sin embar- Existen varios modelos de foCJ~j
:; go, deben ejercer un delicado equilibrio entre su influencia como individuos do de similitud en principio. Ln~ _
••. en el equipo y el deseo de participación e interacción de los miembros del
equipo. Gangel identifica diez papeles que el lider puede desempeñar en un
un equipo en una congregacó~
1. La responsabilidad ;:;_ ~~. •.::._
••
J
equipo: administrador, organizador, tomador de decisiones, facilitador del
grupo, presidente, manejador de conflictos, motivador, reproductor, y men-
cansa en ellider. Aunque esro ~
de la formación del equipo. 5= -
tor18. La figura 19.7 indica el cambio de un grupo bajo la dirección de un lider lider es necesario como un c e -;- -~ .íil
hacia un equipo que se gobierna a si mismo, observando el papel cambiante 2. Los equipos se estab:ec~
dellider desde que provee toda la dirección, hasta asumir un papel colegia?o ración de propósito mutuan::e::::.:::-
en el equipo. una autoridad superior sobre =:. __
cuando el propósito se inteó::.- -.~
Figura 19.7: Relación del estilo de liderazgo con la influencia en el equipo ya no tiene que descansar e:::. .. -
3. Los equipos se desL.-co' o- .
Influencia del líder Influencia del miembro pada; en una actitud de i.:.ce::-u::c
vación alentadora, y creari'-:.
Grupo .... E quipo por un lider que no cambia"-?.:-
la que el equipo necesita.
Comandante Entrenador Consultante Colega 4. Los equipos se cie~.:.:-::
Estos estilos de liderazgo pueden ser ilustrados por la relación dellider discusión y la toma de de.-:-;~
con los miembros del equipo, como se muestra en la figura 19.8. Ellider cam- bros del equipo. Como coL. ._,___
bia, de dar dirección como un comandante de grupo, a ser entrenador del procedimientos bien de~~
 .., 1 TAPARTE: DIRECCIÓN Transformación de grupos en equipos 363

grupo o equipo. El líder luego cambia de ser entrenador a ser parte del equipo
No urgente o grupo (todavía manteniendo una presencia notable en la deliberación y en el
proceso de toma de decisiones), finalmente, alcanzando un nivel de equipo en
el que el líder puede sencillamente servir en el equipo como un colega.
==:.aración
== ención
- - =..cción de valores
• ::: =-4cación
Figura 19.8
• . •
. ft . .
. ~ t• ~ t. • ~
=:-a ·ón de relaciones
=-=a era re-creación ft t. ~
t t
~ f ~ t
~
~ t· ~ t~ f. f .t •
t·~ . .
.
t
•
t·~ . t
.
•
:::--a idades, activismo
---espondencia chatarra f~t~t ~ ~ ~
t ~ t ~ :
'
• - ;~ as llamadas telefónicas
Comandante Entrenador Consultante Colega
:::sas que hacen perder el tiempo
~ - .: "dades escapistas" Grupo Equipo

Axiomas del desarrollo de equipos

Armar un equipo incluye edificar un consenso sobre las metas, con análi-
sis del potencial del equipo, la motivación de sus miembros, y luego apoyo al
, equipos equipo con la colocación de recursos congregacionales a su disposición 19 •
de equipos y, sin embar- Existen varios modelos de formación de equipos; sin embargo, tienen un gra-
- ~ influencia como individuos do de similitud en principio. Los siguientes son axiomas centrales para formar
-.=:2cción de los miembros del un equipo en una congregación:
_.:.er puede desempeñar en un 1. La resp onsabilidad final de la formación y desarrollo del equipo des-
- ...:.e decisiones, facilitador del cansa en el líder. Aunque esto es particularmente cierto en las primeras etapas
= ::,ador, reproductor, y men- de la formación del equipo, sin importar la etapa de desarrollo del equipo, el
bajo la dirección de un líder líder es necesario como un comandante, entrenador, consultante o colega.
:;.::en -ando el papel cambiante 2. Los equipos se establecen y se mantienen mediante un sentido y decla-
--:3. asumir un papel colegiado ración de propósito mutuamente aceptado. El propósito puede ser el empuje de
una autoridad superior sobre un grupo, pero un grupo se convierte en equipo
cuando el propósito se interioriza y es compartido por todos sus participantes y
ya no tiene que descansar en una autoridad mayor para ser empujado.
3. Los equipos se desarrollan mejor en un ambiente de realización antici-
pada; en una actitud de liderazgo conjunto vía delegación, apertura, inno-
vación alentadora, y creatividad. El desarrollo del equipo puede ser frustrado
Equipo por un líder que no cambia apropiadamente, que procura dar más dirección de
la que el equipo necesita.
sultante Colega 4. Los equipos se desarrollan cuando el proceso, las normas básicas de
s por la relación del líder discusión y la toma de decisiones, son entendidos y aceptados por los miem-
::::la figura 19.8. El líder cam- bros del equipo. Como con cualquier unidad de individuos, los procesos y los
::.~ grupo, a ser entrenador del procedimientos bien definidos para la toma de decisiones, así como medios
364 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Transformación de grupos en e

objetivos o plazos para determinar cuándo la decisión es fmal, deben ser acep- Evaluación de las::.-
tados p or todos los participantes antes del principio de su trabajo. Aunque los equipos tiene:: -..:.:::
S. Los equipos se desarrollan cuando las expectativas son expresadas pre limitado al logro de esa me=. _
claramente, definiendo e identificando el papel de cada miembro. Cinco un contexto. De hecho, segúr: K::-
expectativas básicas de un miembro de un equipo podrían ser la participación, marcos de referencia: equipos e::
la confiabilidad, la afirmación, la preparación para reuniones, y la capacidad El primer marco ilustra el equi?~ ~
para trabajar hacia el objetivo compartido. para alcanzar el objetivo del eq::i?
6. Los equipos se desarrollan cuando se celebran los éxitos. Los equipos reunido para discutir el trabajo :- : ~ -~
deben hacer más que trabajar juntos. Tal vez la última celebración es la de la tes acciones. El marco fmal es ,-..,,.
terminación de su servicio. sus acciones y decisiones, saEé::¿
obtener una perspectiva m ás co=-~
Las personas forman el equipo
La orientación a los objetivos y las dinámicas del grupo son cualidades Figura 19.9
-
que dependen del carácter de los individuos que conforman el equipo. Por eso ~H
t ~ t
la selección de miembros es un asunto crítico en la determinación del éxito ~H
potencial o fracaso de un equipo. Las siguientes son preguntas cruciales que t ~ t
=
deben hacerse durante el proceso de selección.
1. ¿Qué clase de individuos son necesarios para el equipo? La respuesta Marco de acción
a esto asume que el líder y/ o equipo tiene un claro entendimiento del propósi- El equipo está en acción
to y agenda del equipo.
2. ¿Cuáles son los requisitos espirituales para el eqUipo? Esto determi-
nará el nivel necesario de espiritualidad presente en el equipo, como también
cualquier don espiritual particular y llamamiento que tiene el individuo. Los miembros no cump~:::: ='
3. ¿Quién, dentro (o fuera) de nuestra congregación posee estas cuali- tampoco los papeles son úniccs.
dades? Los equipos no pueden convertirse en dependientes de un solo indi- la conducción de cuatro cE~e:r~:~
viduo, por lo que muchos individuos con las mismas capacidades pueden ser porque si no, pueden crear ca~
considerados para el mismo papel en el mismo equipo. equipo. La mayoría de los ;:eó ::·.:
4. ¿Qué tan bien concuerdan con las normas los miembros potenciales cuando menos cuatro com pc2e:::::
del equipo? La fuerza del equipo está en la dinámica de relación compartiqa 1. El papel esperado. l...z5;
por sus miembros. ¿Son viables las evaluaciones de los puntos fuertes y los dual del miembro ¿¿ e
débiles? Tal como las piezas de un rompecabezas se engranan para completar 2. El papel proyectado. -
el cuadro, así los puntos fuertes y los débiles de los miembros del equipo com- por el equipo a mie::::::::
pletan el carácter necesario de la unidad. 3. El papel percibido. -
S. ¿Pueden ser aceptados por el equipo existente, incluyendo al líder? equipo del papel p:c:-~-
Puesto que las relaciones están sobreentendidas en la dinámica del equipo, 4. El papel funcional. La
debe prestarse consideración al impacto de introducir nuevos miembros en la miembro indi,id---i ¿s. _
dinámica de un equipo existente y también en un equipo nuevo. El no reconocer la ~;:::s:-­
6. ¿Sobre qué base extiende el equipo un llamado a servir? Esto no solo garantizar que los cuauo so:< -
1
se refiere a la naturaleza del equipo sino a las expectativas puestas sobre el rol inadecuada e incompleta ¿e ~- -
del miembro individual del equipo; es decir, si es una posición permanente, o finalmente a la disfunció::. Í ~
temporal, o llamado sencillamente para una consulta ocasional. actuación de los equipos ..:; .::......
 UINTA PARTE: DIRECCIÓN Transformación de grupos en equipos 365

- ec:-ión es final, deben ser acep- Evaluación de las funciones del trabajo de equipo
--=.::.C:?io de su trabajo. Aunque los equipos tienen un objetivo definido, su trabajo no está siem-
..:::: expectativas son expresadas pre limitado al logro de esa meta sola. El trabajo de equipo ocurre en más de
l de cada miembro. Cinco un contexto. De hecho, según Ketchum y Trist, los equipos trabajan en tres
___ ~?O podrían ser la participación, marcos de referencia: equipos en acción, reuniones y evaluación (figura 19.9?0 •
- ara reuniones, y la capacidad El primer marco ilustra el equipo en acción, cuando está trabajando realmente
para alcanzar el objetivo del equipo. El segundo marco representa cuando está
::: ce~ebran los éxitos. Los equipos reunido para discutir el trabajo y tomar decisiones relacionadas con sus siguien-
=~ :..: última celebración es la de la tes acciones. El marco final es una fase de evaluación, cuando el equipo evalúa
su~ acciones y decisiones, saliéndose fuera de los dos marcos anteriores para
obtener una perspectiva más completa y objetiva.
-- -1equipo ·r--------.-
- ~;cas del grupo son cualidades Figura 19.9
*H ---
·10: -

-.... '
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-:.:e conforman el equipo. Por eso ..... ""'"
- - ; : u en la determinación del éxito
:::::es son preguntas cruciales que
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s para el equipo? La respuesta """""

Marco de acción Marco de reunión Marco de evaluación
~o entendimiento del propósi- El equipo está en acción El equipo está reunido El equipo está evaluando
para re visar las acciones acciones y decisiones

?ata el equipo? Esto determi-

: en el equipo, como también Papeles del miembro de equipo
que tiene el individuo. Los miembros no cumplen con un papel único dentro del equipo, ni
co::¡gregación posee estas cuali- tampoco los papeles son únicos. Cada individuo en un equipo funciona bajo
::::. dependientes de un solo indi- la conducción de cuatro diferentes papeles que deben estar en armonía,
- :::-..i-mas capacidades pueden ser porque si no, pueden crear confusión y frustración para el individuo y para el
- eqwpo. equipo. La mayoría de los teóricos de dinámica de grupo han identificado
- :-z~as los miembros potenciales cuando menos cuatro componentes dentro de cada papel, como sigue21 :
c::imica de relación compartida 1. El papel esperado. Las expectaciones del equipo del papel indivi-
:=e de los puntos fuertes y los dual del miembro del equipo.
e engranan para completar 2. El papel proyectado. Las expectaciones comunicadas o expresadas
.::;: :o miembros del equipo com- por el equipo a miembros individuales del equipo.
3. El papel percibido. La interpretación del miembro individual del
existente, incluyendo al lider? equipo del papel proyectado.
r-- ...~·~ en la dinámica del equipo, 4. El papel funcional. La interpretación del papel proyectado por el
~:::aducir nuevos miembros en la miembro individual del equipo.
_ .:....1 eqwpo nuevo . El no reconocer la presencia de estos cuatro componentes del papel, o
.-::. :.:.amado a servir? Esto no solo garantizar que los cuatro son compatibles y coinciden, lleva a una percepción
- expectativas puestas sobre el rol inadecuada e incompleta de los papeles y de su función dentro del equipo, y
-_e= una posición permanente, o finalmente a la disfunción. Heller y Hindle ofrecen un diagrama que ilustra la
;: ~ .::::sulta ocasional. actuación de los equipos (figura 19.10? 2 •
 366 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN

equipo al silencio o a i2
Figura 19.1 O so obligado, manipüi
• E l equipo practica 3. , ~~
Equipo, tarea,
Escrituras) en vez cie :._
e individuo
en las Escrituras) co::
accwnes.
• E l equipo se conside:::. ~
opinión unánime, cr ~ - ;::
• El equipo descarta :.::_:-
Según Heller y Hindle, la sección A denota cuando "el equipo funciona
ción o criterio, po r
para [hacia] un fm común para completar tareas", puesto que ello denota el
teológicas a su prop
traslape del equipo y de los asuntos de las tareas. B es "tareas desafiantes para
...,.
-
..
M
mantener el interés individual", para identificar el compromiso de los individuos
hacia el objetivo. Ces cuando las "necesidades del individuo son abordadas por Figura 19.11: Actitudes prod
el equipo", cuando los individuos participan dentro de la dinámica de relación Actitudes productivas
del equipo. Finalmente, D ilustra cuando " cada individuo contribuye al esfuer-
~ • Estimula una comunicación
zo del equipo para completar la tarea a la mano", denotando la naturaleza esen-
2 pertinente y clara
cial del equipo. Por eso, el trabajo del equipo puede ser satisfactorio para el indi-
• Desarrolla un proceso justo e-==--
.. viduo participante, y también provechoso para la congregación. para la toma de decisiones
..
~

t: Actitudes productivas y actitudes perjudiciales

• Facilita ideas alternativas y
espontáneas
•...
La actitud de un miembro del equipo puede contribuír o quitar de la diná- • Se obliga a una reflexión teol~ :::e
ll
~ intencional
p
mica de relación del equipo o de la orientación a objetivos. La figura 19.11 procu-
• Disposición a aceptar responsE.:: -
11! ra identificar algunos ejemplos específicos de estos tipos de actitudes 23 • de deberes y trabajos
.;u • Disposición para partici par e- =
..
111
Pensamiento del grupo ... un equipo disfuncional proceso de equipo
Un importante, aunque desgraciadamente común, predicamento a vencer • Promueve y guarda los lazos :.:=
con relación al trabajo de equipo, es la maraña potencial de un grupo pensan- relación dentro del equipo
do o en el proceso de tomar decisiones, es decir, p ensamiento del grupo. Mientras • Establece un ambiente segu'::
• Capaz de apreciar y evalua; e ~=:~
que la mayor parte de las formas de desarreglo o disfunción son fácilmente eyi-
no a los individuos o al equ' ::·::
dentes, el consenso grupal es tan sutil que los miembros del equipo a menudo • Aboga por la tolerancia de lc:.s==·=-
están convencidos de que el equipo está funcionando dentro de los perímetros alternativas y maneja el po:s- ::=:. ::-
esperados, solamente para volverse crecientemente ineficaz e improductivo. conflicto dentro del equipo
¿Cuáles son los síntomas del consenso grupal y cómo puede ser reconocido? • Se adhiere a la agenda, me.:-::=- -=!
Aquí hay varias marcas que lo identifican: el progreso hacia el objet"
• El equipo adopta una actitud no crítica hacia las ideas y propuestas, • Tiende a hablar en términcs -::.s
considerándose virtualmente infalible. "nosotros" en lugar de urE ==-
singular
• El equipo no p one atención a las advertencias e intereses del cuer- • Establece plazos rea lis~ ~ ··-
po mayor a favor de sus propias ideas, sin poder ver sus propias conclusiones
debilidades, viéndolas solamente en otros. • Justo y considerado de ::.5 :w
• El equipo enfrenta las diferencias de opinión o los desacuerdos con misas y capacidades es =~ ·- '·----1
la mayoría del equipo presionando a los miembros individuales del del equipo
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Transformación de grupos en equipos 367

equipo al silencio o a la capitulación, es decir, obteniendo un consen-

so obligado, m anipulado o forzado.
• E l equipo practica la eiségesis (insertar un significado deseado en las
E scrituras) en vez de la exégesis (verificar el significado intencionado
en las Escrituras) con validación escrituraría o teológica de ideas y de
accw nes.
• El equipo se considera a sí mismo como un cuerpo consensual de
opinión unánime, cuando en realidad ha hecho callar a la oposición.
.::::=ora cuando "el equipo funciona
• El equipo descarta información pertinente que se opone a su posi-
ción o criterio, por ejemplo, no enfrentar contradicciones bíblicas o
- ::Leas ', puesto que ello denota el
teológicas a su propuesta.
:..:;:;?S. B es "tareas desafiantes para
- - -e~ compromiso de los individuos
--= [Link] individuo son abordadas por Figura 19.11 : Actitudes productivas y actitudes perjudiciales
- .::e::mo de la dinámica de relación Actitudes productivas Actitudes perjudiciales
, individuo contribuye al esfuer-
- ··. denotando la naturaleza esen- • Estimula una comunicación • Apartado, física o mentalmente, del
pertinente y clara proceso de equipo
• Desarrolla un proceso justo y abierto • Pone las necesidades y las ideas
para la toma de decisiones individuales por encima de las del
• Facilita ideas alternativas y equipo
~~S espontáneas • Actitudes volátiles, p. ej., muestra
=...eC.e contribuir o quitar de la diná- • Se obliga a una reflexión teológica
intencional
enojo y ataca personalmente, usa el
sarcasmo
.: objetivos. La figura 19.11 procu-
- :::::o tipos de actitudes 23 • • Disposición a aceptar responsabilidad • Convicciones y posiciones
de deberes y trabajos inconsistentes
• Disposición para participar en el • Comportamiento que distrae, p. ej.,
ipo disfuncional proceso de equipo sacudir la cabeza, hacer garabatos,
~:::- común, predicamento a vencer • Promueve y guarda los lazos de ruidos audibles
?Otencial de un grupo pensan- relación dentro del equipo • Especialista en pequeñeces, incapaz
.::ecr. pensamiento del grupo. Mientras • Establece un ambiente seguro de captar el horizonte completo;
o disfunción son fácilmente evi- • Capaz de apreciar y evaluar ideas, melindroso

- [Link] del equipo a menudo

no a los individuos o al equipo • Usurpa el proceso de equipo tomando

::ando dentro de los perímetros

• Aboga por la tolerancia de las ideas decisiones individualmente o violando
alternativas y maneja el potencial del la confidencialidad
~z~::::=:.c:nt:e ineficaz e improductivo. conflicto dentro del equipo • Aboga por los intereses personales
- ~ cómo puede ser reconocido? • Se adhiere a la agenda, manteniendo en lugar de la agenda del equipo
el progreso hacia el objetivo • Tiende a hablar en términos de "yo" o
.::o hacia las ideas y propuestas, • Tiende a hablar en términos de usa un "nosotros" sin identificar
"nosotros" en lugar de una identidad • Domina la dinámica relacional y la
singular agenda
~..:.~ertencias e intereses del cuer-
_¿ea_, sin poder ver sus propias • Establece plazos realistas para las • Interpretación anecdótica o selectiva
conclusiones de la información
:ro . • Justo y considerado de los compro- • Usa un lenguaje de "nosotros-ellos",
_;: : :> pinión o los desacuerdos con misas y capacidades de los miembros presentando un cuadro contencioso o
.: ~o miembros individuales del del equipo divisivo
 368 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Por
James Estep, hijo
¿Cómo se previene o revierte el consenso grupal? La respuesta está en
salvaguardar el proceso y la dinámica del equipo. Cuatro salvaguardas pueden
característicamente detener el principio del consenso grupal. Primera, impida
su inicio preservando las actitudes productivas y minimizando las actitudes
perjudiciales mencionadas antes. Segunda, mantenga la integridad de la voz de
cada miembro en el equipo, por ejemplo, escuchando atentamente a los indivi-
duos, resumiendo su información después de que hayan terminado de hablar,
proveyendo amplia oportunidad para que compartan ideas, y no permitiendo
interrupciones o peleas emocionales. Esto puede también lograrse proveyen-
do una oportunidad para respuestas individuales escritas para asuntos de la
agenda antes del proceso de la información, de modo que la voz de todos sea
Estrategia
escuchada. Tercera, mientras que se mantiene la confidencialidad, exprese pú-
--- blicamente su apoyo al progreso del equipo. Esto mantiene al equipo en con-
tacto con la realidad de la congregación a la que sirve.
Finalmente, provea para el examen crítico de las decisiones y la posición. :CÓMO DIRIGE UNO? .Ko - -
"Los efectos adversos del consenso grupal pueden ser evitados si el líder es niciones, marcos teóricos, proces ~ ~
:. consciente del problema potencial y da pasos para aumentar la evaluación en una librería, cristiana o de o<:2 -
crítica de alternativas bajo consideración"24 • Esto lo puede lograr el líder pi- un estante, o más, lleno con esos ;.:-::_
...... diendo y promoviendo el examen crítico de cada propuesta, y también tenien- ciclo en una palabra pegadiza pas _
~¡
-,: do un lector externo que sirva como caja de resonancia ex oficio para el equipo. finición consistente. Sin embar~~ ­
"'
..J
planteamiento práctico para im~ú:-...::...::u
Conclusión El énfasis de este capítulo se::..
gregación u organización cns ..: ~-- ,
•..:a Los equipos siempre han sido cruciales para el éxito de cualquier institu-
ción. La falta de desarrollar equipos causa una difusión de identidad, falta de principios de liderazgo cri stia.::~ . _
..
lit
;JI
orientación colectiva a metas, y una dinámica de relación ineficaz dentro de la administración, (3) una breYe ~­
texto institucional, (4) describir -o~-­
organización. Los administradores cristianos deben ejemplificar el estilo de
liderazgo que facilita la formación de equipos, y por consiguiente avanza la liderazgo, y (5) presentar un ;:::(.'<.::'~
misión y la salud de la organización. congregación u organización 6" -'"-
resumen de la naturaleza, el p::-c-c::--

Principios :=
Por muchos años el teiiLl e::
distingue al liderazgo cristia:::o .;:;:
hacer la pregunta fundamer:r.i.: "":
Es nuestro debate que una co:li?=-•
pone aparte de otros enf<><:'.le"
importantes. Estas diferen6 ---
carácter, competencia, conc:ex:
que lo aparta de su primo c0:::-;~ --­
demostrar la relación en;::-e ::-·-
la naturaleza del liderazgo r · -'
 QUI NTA PARTE: DIRECCIÓN Por
James Estep, hijo
......:. grupal? La respuesta está en
-- . Cuatro salvaguardas pueden
_ :::.:en o grupal. Primera, impida
_ -.: T- minimizando las actitudes
- =~- ga la integridad de la voz de
_.:.::..:.:::do atentamente a los indivi- Capítulo 20
: ;: ..:e hayan terminado de hablar,
-?:;_._La!l ideas, y no permitiendo
- -~~- también lograrse proveyen-
-.::..:.~= escritas para asuntos de la
::::: ~odo que la voz de todos sea
Estrategias del liderazgo
_ _:confidencialidad, exprese pú-
_::o mantiene al equipo en con-
__ ;: :u,-e.
--:::. ce las decisiones y la posición. ¿CÓMO DIRIGE UNO? No es difícil encontrar recursos que presentan defi-
-_e -en ser evitados si el líder es niciones, marcos teóricos, proceso y procedimientos para el liderazgo. Al entrar
ara aumentar la evaluación en una librería, cristiana o de otra clase, uno puede localizar característicamente
2:a lo puede lograr el líder pi- un estante, o más, lleno con esos artículos. En efecto, el liderazgo se ha conver-
.:_:_ ~ ropuesta, y también tenien- tido en una palabra peg·adiza para los siglos veinte y veintiuno, pero sin una de-
__: aancia ex oficio para el equipo. fmición consistente. Sin embargo, lo esencial del liderazgo, o cuando menos el
planteamiento práctico para implementar el liderazgo, falta a menudo.
El énfasis de este capítulo será enterarse de cómo uno dirige en una con-
?Ll el éxito de cualquier institu- gregación u organización cristiana a través de cinco avenidas: (1) identificar
- ~-üsión de identidad, falta de principios de liderazgo cristiano, (2) destacar las diferencias entre liderazgo y
~:: relación ineficaz dentro de la administración, (3) una breve mirada a estilos de discipulado dentro de un con-
:=::e~en ejemplificar el estilo de texto institucional, (4) describir seis estrategias para implementar y mantener el
- :- por consiguiente avanza la liderazgo, y (5) presentar un modelo para la formación del liderazgo en una
congregación u organización cristiana. Al hacerlo así, este capítulo proveerá un
resumen de la naturaleza, el proceso y formación del liderazgo cristiano.

Principios del liderazgo cristiano

Por muchos años el tema de discusión dentro de la iglesia ha sido lo que
distingue al liderazgo cristiano de los planteamientos seculares. Empieza por
hacer la pregunta fundamental: "¿Qué hace cristiano al liderazgo cristiano?".
Es nuestro debate que una comprensión bíblica bien fundada del liderazgo lo
pone aparte de otros enfoques más seculares en una cantidad de maneras
importantes. Estas diferencias incluyen un énfasis en cuatro componentes:
carácter, competencia, contexto y llamamiento. Cada uno añade un elemento
que lo aparta de su primo corporativo. La figura 20.1 tiene el propósito de
demostrar la relación entre estos elementos con relación al entendimiento de
la naturaleza del liderazgo cristiano.
369
370 QUINTA PARTE: DIRECCIÓt\ ~strategias de/liderazgo

Figura 20. 1 Como tercer componente. e...

Llamamiento ~ un marco de referencia del cua: ~~
Misión, Visión ,
Dirección
::icarlo. Carácter y competencia ?~­
---------------- ----------- :ontexto apropiado en el cual ejex~
Contexto 3 autoridad para guiar y dirigir a ~G 5 ':.
Posición , Poder, Autoridad,
estructura :o puede ser un factor limítrofe .:=..~~...~~~
--------------------------- ------ ----
~1dividuo y, por tanto, disminu:ez¿
Competencia
Pericia, Habilidades, Idoneidad, :azgo. Una vez más, Pablo dem'..lf:'5
Tareas Competentes
-------------------- ------------ --------- ? rende su trabajo de misiones ~
Carácter ·'después de haber constituido a:::.... ., ,-.CJ."l
Personal, Espiritual, Valores
Relaciones
a rado con ayunos, los encomenC:L..,.--
·------ -------- --- ---------------- -------------- do la importancia de tener una
De igual manera, los títulos ---
cono, obispo, anciano, pastor ::::
Componentes del liderazgo cristiano ino su colocación en una posicó =:. e_
El componente básico de cualquier planteamiento cristiano al liderazgo el ministerio (contexto) . E l co::::e
es el carácter. Esto es tal vez más evidente en las Escrituras en las calificaciones nuino; descansa sobre el carácr~ :-
para los lideres congregacionales, específicamente los ancianos y diáconos pre- figura 20.2 ilustra el componen;:e e=
sentados en el N uevo Testamento. Cuando uno lee Hechos 6:3; 1 Timoteo gregacional.
3:1 -7; 3:8-13; Tito 1:5-9; y 1 Pedro 5:1-4, es obvio que estos son una serie de
rasgos de la vida, diseñados para asegurar que los lideres· cristianos sean "irre-
Figura 20.2: Liderazgo posicio"'·:::
prensibles" o "de conducta intachable" (Tito 1:7; 1 Tim. 3:2). Sin embargo, el Congregación
carácter no es suficiente. Ser reconocido como una "buena persona" no ase-
gura que él o ella llegará a ser un buen líder. No obstante, el carácter es funda-
Liderazgo
mental, esencial y no negociable. De aquí que Pablo coloque estas cualidades
como lecho de roca para nuestro entendimiento del liderazgo cristiano.
El segundo componente es la competencia. El liderazgo no es pasivo ni
desvinculado, ni se ejerce aislado de otros. Los individuos deben tener carác-
ter y competencia, la capacidad para llevar a cabo el ministerio, y un área. de
habilidad reconocida o talento. Uno debe ser capaz de aprender de un líder, y
¿cómo puede uno aprender de alguien que es incompetente? ¿Qué clase de
líder sería una persona que es incapaz de actitudes y capacidades básicas del
liderazgo? Este componente destaca la funcionalidad del liderazgo. Una vez más, Esta figura ilustra cua~
la lista de calificaciones de Pablo en las epístolas pastorales menciona una una congregación, algunos ce
~'-'Ullrp-t:'CL"lH.:i'a., ~S U 'L<tp',Krtr.:d_q.J'á.Cd <:lfScii'd1. 1( 1 ":hn!. ~ :Z;"i !UJ 1 1 ~ }- T0 rra -C0illpét:en- pa:sahu:[Link] /( ~ JP"!) [Link].u:~
cia fundamental de los líderes cristianos es la aptitud para comunicarse. pastores nuevos deben llegar.::. s~
También, designar a un individuo para un papel de liderazgo sin requerir que provenientes de dentro de~ : :::t:::.-:- =1"..,.
él realmente sea capaz de trabajar es adoptar una práctica de promover la la cual dirigir. (2) Elliderazgc : : ;
incompetencia. ¿Quién quiere seguir a alguien del que uno no puede aprender tienen posiciones de lide;:.IZ;:- -:
nada? En suma, los lideres deben tener carácter y la competencia para cumplir males (los reconocidos co::.::o L; .:,_4_
el ministerio dentro de la congregación u organización cristiana. Los empleados no son :::ec~ --
 UI NTA PARTE: DIRECCIÓN Estrategias de/liderazgo 371

Como tercer componente, el contexto coloca al individuo con una posición

y un marco de referencia del cual tiene una voz y un escenario de donde comu-
nicarlo. Carácter y competencia pueden ser frustrados sin tener la posición o
contexto apropiado en el cual ejercer el liderazgo. Implica acceso a recursos y a
la autoridad para guiar y dirigir a los que sirven con ellos. Igualmente, el contex-
to puede ser un factor limítrofe amortiguando o enmudeciendo la voz de un
individuo y, por tanto, disminuyendo del cumplimiento de su potencial de lide-
razgo. Una vez más, Pablo demuestra la necesidad de la posición cuando em-
prende su trabajo de misiones en Asia Menor. Hechos 14:23 menciona que
"despu&s de haber constituido ancianos para ellos en cada iglesia y de haber
orado con ayunos, los encomendaron al Señor en quien habían creído", ilustran-
do la importancia de tener una posición reconocida desde la cual dirigir.
De igual manera, los títulos dados a los líderes en la iglesia primitiva (diá-
cono, obispo, anciano, pastor) no sólo describen su función (competencia),
cristiano sino su colocación en una posición de responsabilidad y superintendencia para
el ministerio (contexto). El contexto solo nunca proveerá un liderazgo ge-
nuino; descansa sobre el carácter y competencia del individuo en el puesto. La
.:.:::: !os ancianos y diáconos pre- figura 20.2 ilustra el componente del puesto de liderazgo en un contexto con-
~::> lee Hechos 6:3; 1 Timoteo gregacional.
::-lo que estos son una serie de
= líderes cristianos sean "irre- Figura 20.2: Liderazgo posicional
_:- : 1 Tim. 3:2). Sin embargo, el
Congregación
=na "buena persona" no ase-
ostante, el carácter es funda-
Pololo coloque estas cualidade
Liderazgo
: del liderazgo cristiano.
El liderazgo no es pasivo ni
- L""ldi,-iduos deben tener carác-
=.:.:x> el ministerio, y un área de
=.:_az de aprender de un líder, y Empleados
::::competente? ¿Qué clase de (Posiciones de liderazgo)

11;:..-:~:::~:es y capacidades básicas del

~~·~" del liderazgo. U na vez más Esta figura ilustra cuatro hechos fundamentales acerca del liderazgo en
pastorales menciona una una congregación, algunos de los cuales son tan obvios que a menudo son
~:2; Tito 1:9). Una competen- pasados por alto: (1) El liderazgo viene de dentro de la congregación. Hasta los
- :._,_ aptitud para comunicarse. pastores nuevos deben llegar a ser parte de la congregación, reconocidos como
· cie liderazgo sin requerir que provenientes de dentro de la congregación, antes de tener una posición desde
~1a práctica de promover la la cual dirigir. (2) El liderazgo no se limita a los empleados. Las congregaciones
.:.=~ que uno no puede aprender tienen posiciones de liderazgo formales (empleados) y también líderes infor-
:- :a competencia para cumplir males (los reconocidos como líderes congregacionales sin título o puesto). (3)
Los empleados no son necesariamente líderes. Desgraciadamente, algunos
 372 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Estrategias del

individuos en el cargo no son reconocidos como lideres, y por tanto tienen _-\mérica corporativa ha llegado .1 -
una capacidad limitada para realmente dirigir a la congregación. (4) El mejor una característica que los liderts
liderazgo es uno que es reconocido y que tiene un puesto. En este caso, los Otras características que :;,
que son reconocidos como lideres dentro de la congregación también tienen idealizadas en los medios de co::!:·•--:;,~
la posición necesaria desde la cual proveer liderazgo. Para que el componente agresión, manipulación politica. fi~ -
contextua! del liderazgo tenga su completa influencia y potencial, el individuo fin justifica los medios. Ciertarr:e=:=
reconocido como un lider también debe estar en posición de liderazgo, o el cristiano. Al líder cristiano que es~
contexto disminuye el potencial del individuo para dirigir realmente. asuntos le toca nadar en este océ.--
El componente final es el llamamiento. Cuando Pablo describe a Timoteo mos nuestro retrato de un carác:e::
las calificaciones para un anciano, la primera declaración es que debe ser al- do su carácter deseado en las Ese::~~

..
guien que desee el oficio (1 Tim. 3:1). Esto no es solamente un sentido de yacio mediante el poder prmisro ;:-
~
nombramiento divino o reclutamiento para un contexto, sino un mandamien- sumen, los cuatro componentes ~
to para el propósito del ministerio. La gente llamada posee un sentido consis- armazón teológica que provea w:. s..
tente de propósito, una pasión inflexible para lograr algo más grande que ella nizaciones teológicas o instituco:c.~ _
misma. Los lideres deben estar al frente, yendo a alguna parte, y tener segui- Deben declararse varias o~::::r-'
dores. En resumen, ¡uno no está dirigiendo si no va a alguna parte! El lide- cielo de liderazgo. Primera, lo::
razgo, en una palabra, es cambiar: "Dirigir es· luchar... El liderazgo siempre unos de otros, pero esto no si~­
abarca cambio, mover a la gente de un lugar a otro, de la vieja manera de hacer ridad tan alta como los otros. ICe~
las cosas a la nueva, de la seguridad en el pasado, a la inseguridad en el futuro. una aparición de componente
Dentro de nosotros hay una resistencia al cambio integrada que parece ame- ra, el carácter y la competencia =~­
nazar nuestra estabilidad y desafiar nuestro poder. Aun si nuestra situación el llamamiento. Los lideres que :::.:&.
actual es infeliz, todavía hincamos nuestros pies" 1• ter o de contexto, son materia ...---,-
El llamamiento divino de un lider identifica al que está de acuerdo con la Segunda, a la luz de la piz:~
voluntad de Dios. El llamamiento es un componente culminante, basado en el debiera ser de naturaleza secue::C:::.:.:. ~
carácter de uno, la competencia y el contexto. "Los lideres eficaces ayudan a en un líder eficaz debiera pone:: =~
establecer una visión, a fijar normas para el desempeño, y a crear foco y direc- antes de aspirar a llenar un carg ::>
ción para esfuerzos colectivos"2 • Definido de esta manera, el llamamiento de pasó ochenta años desarrolla::¿- -
uno es un asunto de dirección y visión, además de crear el ambiente y la capaci- recibir su contexto y llamamie:::t
dad para cumplir el propósito de Dios para la organización del ministerio. maduro por años antes de e:[Link]~­
jo de su vida. Podrían darse ::~~_n..t
Separación de los líderes cristianos punto. Dios nunca evita el desl...-=
¿Qué aparta a los lideres cristianos de sus primos no cristianos? Sin llamado de alguien al cargo.
machacar el punto del capítulo 2, es cuando los cuatro componentes que se U na observación fmal es
han discutido (carácter, competencia, contexto y llamamiento) son informa- Cristo el número de individuo:: ::-:·
dos teológicamente de que la naturaleza cristiana del liderazgo es afirmada. tro componentes será relati,-a.:::::~­
Por ejemplo, una de las lineas de diálogo más famosas en la historia del cine carácter piadoso, pero pocos :e:::;..:-
es de la pelicula de gran éxito de 1987 'Wall Street " (nota del traductor: nom- aún menor conseguirá un cc :::e-
bre de la calle de N ueva York donde están concentradas las casas de la bolsa menos son los que habrán si2
de valores). En una escena, el director ejecutivo de una importante corpo- un sentido vocacional. D e ::::.--
ración, protagonizado por Michael Douglas, explica a los accionistas, "La co- realmente en una capacidac
dicia es buena". Esta declaración expresa los valores subyacentes que la comparado con el número :

~
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Estrategias de/liderazgo 373

- ::o::no líderes, y por tanto tienen América corporativa ha llegado a aceptar para hacer negocios, pero ¿es esta
~ :r la congregación. (4) El mejor una característica que los líderes cristianos debieran emular? ¡Obviamente no!
::e:J.e un puesto. En este caso, los Otras características que son idealizadas por las culturas corporativas e
.::e 3 congregación también tienen idealizadas en los medios de comunicación populares incluyen conceptos como
_...=e:-azgo. Para que el componente agresión, manipulación política, hedonismo y valores pragmáticos en los que el
- -:uencia y potencial, el individuo fin justifica los medios. Ciertamente, ninguna de ellas es aceptable para el líder
...:..: en posición de liderazgo, o el cristiano. Al líder cristiano que está buscando una mejor manera de dirigir sus
_ ?:lla dirigir realmente. asuntos le toca nadar en este océano de prácticas comunes. ¿De dónde deriva-
C:.!..1lldo Pablo describe a Timoteo mos nuestro retrato de un carácter deseable para el liderazgo? Dios ha expresa-
__ ·eclaración es que debe ser al- do su carácter deseado en las E scrituras, ejemplificado en Cristo, y los ha apo-
- :::o es solamente un sentido de yado mediante el poder provisto en la presencia de su Espíritu Santo. En re-
_::: contexto, sino un mandamien- sumen, los cuatro componentes del liderazgo deben estar inmersos en una
-:: ~::::1ada posee un sentido consis- armazón teológica que provea un modelo de liderazgo consistente con las orga-
-- ~ograr algo más grande que ella nizaciones teológicas o instituciones en las cuales sirven los líderes.
:_:::-_é.o a alguna parte, y tener segui- Deben declararse varias observaciones concluyentes acerca de este mo-
=~ :10 va a alguna parte! El lide- delo de liderazgo. Primera, los componentes están integrados y dependen
- e: .uchar... El liderazgo siempre unos de otros, pero esto no significa que algunos elementos no tienen una prio-
...: ~ ;:ro, de la vieja manera de hacer ridad tan alta como los otros. Idealmente, la forma de pirámide ocurriría, con
·o, a la inseguridad en el futuro. una aparición de componentes proporcionalmente disminuida. De esta mane-
-.r~~~o integrada que parece ame- ra, el carácter y la competencia nunca son disminuidos por el contexto o por
oder. Aun si nuestra situación el llamamiento. Los líderes que tienen un llamamiento, pero carecen de carác-
ter o de contexto, son materia peligrosa para cualquier organización cristiana.
~L~-'-" al que está de acuerdo con la Segunda, a la luz de la primera observación, la formación del liderazgo
:1ente culminante, basado en el debiera ser de naturaleza secuencial. Un joven cristiano que desea convertirse
·'Los líderes eficaces ayudan a en un líder eficaz debiera poner mucho énfasis en el desarrollo del carácter
.:::::e::npeño, y a crear foco y direc- antes de aspirar a llenar un cargo o a aceptar un llamamiento de Dios. Moisés
_e esra manera, el llamamiento de pasó ochenta años desarrollando el carácter y siendo entrenado antes de
cie crear el ambiente y la capaci- recibir su contexto y llamamiento. Igualmente, David sirvió como un pastor
- :;:g-anización del ministerio. maduro por años antes de experimentar el contexto o llamamiento del traba-
jo de su vida. Podrían darse numerosos ejemplos adicionales para ilustrar el
punto. Dios nunca evita el desarrollo del carácter de un líder para apresurar el
cristianos? Sin llamado de alguien al cargo.
~d: cuatro componentes que se U na observación final es que dentro de la comunidad del cuerpo de
1"'-........ ,.~ y llamamiento) son informa- Cristo el número de individuos en una congregación que tenga tqdos los cua-
==-~'la del liderazgo es afirmada. tro componentes será relativamente pequeño. Un buen número puede tener
- :=-amasas en la historia del cine carácter piadoso, p ero pocos tendrán la competencia necesaria. Una cantidad
.~r:et" (nota del traductor: nom- aún menor conseguirá un contexto particular o posición de cargo, y muchos
- :[Link] las casas de la bolsa menos son los que habrán sido llamados directamente por Dios para servir en
¡........-.-,,.-~,.... de una importante corpo- un sentido vocacional. De modo que solamente un número limitado servirá
=xplica a los accionistas, "La co- realmente en una capacidad de liderazgo en la congregación u organización,
: : ,-alores subyacentes que la comparado con el número total dentro de la institución.
 374 QUINTA PARTE: DIRECCIÓt-.1 =.strategias de/liderazgo

Moisés como líder Liderazgo para el siglo veinc~

Aunque las Escrituras están repletas de ejemplos de lideres reconocido~ .:.brumador para mantener dis6:
::10 sigue: "La definición de Eá~- ­
entre el pueblo de Dios, uno de los más reconocidos es Moisés. Éxodo 3-.!
contiene un esbozo de su vida, el encuentro en la zarza ardiente. En ella vemo. _J.fluencia entre lideres y segtici ~ ­
preocupación por los cuatro componentes del liderazgo previamente men- :eflejan sus propósitos mutuos·· _
cionados (carácter, competencia, contexto y llamamiento), particularmente er: Él entonces pasa a definir ~
la inquietud y/ o excusas de Moisés por cuestionar el llamamiento de Dios. La entre cuando menos un direcTa: '
figura 20.3 analiza el relato desde esas cuatro perspectivas. dades para producir y vender ce:::---
Tal vez sería útil ilustrar es::m
Figura 20.3: Moisés como líder
LIDERAZGO
Categoría 1 Moisés como líder Relación de influencia
-...2 • 3:1-7: Moisés demuestra reconocimiento de Dios y muestra U deres y seguidores

.......
Carácter humildad y respeto ante él al cubrir su rostro . Intento de cambio real
• 3:8-10: Moisés recibió cuarenta años de entrenamiento en
.::: Competencia la casa de Faraón y recibió cuarenta años adicionales de
entrenamiento en el desierto.
Los cambios pretendidos refle jar:
propósitos mutuos
• 3:12; 4:1-9, 17, 21-23: Dios promete mostrar señales
mnagrosas a lo largo del m·¡n·lster'lo de M o·1sés para apoyar
su incompetencia percibida . Kouzes y Posner comier:z.:.::: ~ .
• 4:14-17: Dios provee a Aarón como ayudante para la misión declarar: "Si hay una clara disli::ciñ:::
de Moisés. liderar, es la distinción entre cc~=­
JI
• 3:10: Moisés es puesto en posición de nderazgo sobre el para querer hacer. Los directOres_
111
Contexto pueblo de Dios. los lideres consiguen otras persc:z-
!1 • 3:18: A Moisés se le promete un papel de liderazgo con los primero haciéndolo creíble. Es::e _
11!
..
~
ancianos de Israel , y eventualmente el pueblo reconoce el
papel mediador de Moisés entre el los y Dios . credibilidad por sus acciones r< p.;;;-=.
y alentando" 6 •
..."''
• 3:1O, 12: Dios encomienda a Moisés enfrentarse a Faraón para Bennis y Nannis lo artic~
Llamamiento liberar a los israelitas .
• 3:1 3: Moisés entiende que Dios es el que lo envía en la misión.
las cosas de manera adecuada.. --; _
dirección tiende a enfocarse e::. ::
Moisés era un hombre de notable liderazgo basado en su carácter, com- confines existentes de la misié:::... ~
petencia, singular contexto histórico, y llamado directo de Dios en su vida'. La cedimientos de la organizació::::.. L1
misma matriz podría usarse para formular y analizar el liderazgo de Nehemías, tucionales. El liderazgo tiende .:. •:::-- --
de David y de un número de prominentes lideres del Nuevo Testamento. truyendo o cambiando la misic:::...
cedimientos de la organizació:-_ ~.
Liderazgo vs. administración cionales. En suma, los direc;:c r:::-s E
La administración, como concepto, abarca el liderazgo y también la tucional; los lideres piensar: ~e.......
dirección. Es la idea capital que descansa sobre los corolarios del liderazgo y puede ser peligroso para u;-::- c~-
de la dirección. Esto no significa, sin embargo, que el liderazgo y la dirección Los administradores Ql..:.e - --
son términos sinónimos. De hecho es porque tantos autores contemporáneos bes y tropezarán con las ?:e2-c.
han fracasado en diferenciar entre estos términos en sus escritos que tenemos 100% directivos serán "co::::.~i.~
tanto malentendido craso acerca de ellos. Tal vez el principal portavoz para se- panorama completo. D ebe-:;,"--::_
parar los términos ha sido Joseph Rost en su libro Leadership for the 21st Century re tanto el liderazgo cor:::
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Estrategias de/liderazgo 375

(Liderazgo para el siglo veintiuno). En este texto él expone un argumento

:::: =- mplos de líderes reconocidos abrumador para mantener distintos los términos y luego define cada uno co-
::: - ::ocidos es Moisés. Éxodo 3-4 mo sigue: "La definición de liderazgo es esta: Liderazgo es una relación de
::::. ~ zarza ardiente. En ella vemos influencia entre líderes y seguidores que intentan verdaderos cambios que
_- -::: liderazgo previamente men- reflejan sus propósitos mutuos" 3 •
---'-.::1amiento), particularmente en Él entonces pasa a definir la dirección como "una relación de autoridad
-:...= :[Link] el llamamiento de Dios. La entre cuando menos un director y un subordinado que coordinan sus activi-
pectivas. dades para producir y vender mercancías y/ o servicios particulares" 4 •
Tal vez sería útil ilustrar estos dos términos en forma de gráfica5•
LIDERAZGO DIRECCIÓN
Relación de influencia Relación de autoridad
==~ oci miento de Dios y muestra Líderes y seguidores Directores y subordinados
==:: cubri r su rostro. Intento de cambio real Producir y vender mercancías y/ o
- ==-:a años de entrenam iento en serVICIOS
E'-- : ~arenta años adicionales de Mercancías/ servicios resultan de
Los cambios pretendidos reflejan
: :: : - mete mostrar señales propósitos mutuos actividades coordinadas
: - - ·s:eri o de Moisés para apoyar
Kouzes y Posner comienzan a trazar una distinción entre los términos al
declarar: " Si hay una élara distinción entre el proceso de dirigir y el proceso de
liderar, es la distinción entre conseguir a otros para hacer y conseguir a otros
para querer hacer. Los directores, creemos, consiguen a otros para hacer, pero
los líderes consiguen otras personas para querer hacer. Los líderes hacen esto
primero haciéndolo creíble. Este es el fundamento del liderazgo. Establecen
credibilidad por sus acciones desafiando, inspirando, capacitando, modelando
y alentando" 6 .
Bennis y N annis lo articularon más sencillamente: "Los directores hacen
es el que lo envía en la misión. las cosas de manera adecuada, y los líderes hacen las cosas adecuadas" 7 • La
dirección tiende a enfocarse en puntos operacionales, trabajando dentro de los
¡a.. ;cL.:CL:::. vbasado en su carácter, com- confines existentes de la misión, la visión, la estructura, las políticas y los pro-
directo de Dios en su vida. La cedimientos de la organización. La dirección está obligada por los límites insti-
tucionales. El liderazgo tiende a enfocarse en los asuntos estratégicos, recons-
truyendo o cambiando la misión, la visión, la estructura, las políticas y los pro-
cedimientos de la organización. El liderazgo remodela las limitaciones institu-
cionales. En suma, los directores funcionan dentro de la proverbial caja insti-
-~.::-ca el liderazgo y también la tucional; los líderes piensan fuera de la caja. Confundir el uno con la otra
:-., los corolarios del liderazgo y puede ser peligroso para una congregación u organización cristiana.
que el liderazgo y la dirección Los administradores que son 100% lidera:<go tendrán su cabeza en las nu-
[Link] autores contemporáneos bes y tropezarán con las piedras. Por otra parte, los administradores que son
~"'-"''----"-'~ en sus escritos que tenemos 100% directivos serán "contadores de frijoles", siempre incapaces de ver el
- ~ -ez el principal portavoz para se- panorama completo. Debe mantenerse un equilibrio. La administración requie-
- _Z,ro Leadership for the 21st Centuo · re tanto el liderazgo como la dirección, pero en ausencia del liderazgo, la
 376 QUINTA PARTE: DIRECCIÓ =strategías de/liderazgo

administración se reduce al papel de tendero, contador de frijoles y mantene-

dor de la institución.
=;gura 20.5: Pastores y ga na d e·: ~
La administración no puede separar el liderazgo y la dirección, pero ellos Los pastores tienden a...
son diferentes ciertamente. Otro intento por trazar una diferencia entre los • tratar de satisfacer perso na i !T e -;~ ~­
necesidades de cada uno
dos conceptos como se muestran en acción es presentado por Stephen Covey-. • pensar que el ministerio se
Él provee una simple distinción entre los dos con implicación profunda para autodestruirá sin ellos
los que están envueltos en la aplicación de la teoría dentro del contexto del • exhibir dirección
• sentir gratitud por ser nece s ita::::~
ministerio cristiano. La figura 20.4 ilustra su paradigma liderazgo / gente vs. • tener problemas para delegar
dirección/ cosas 8• • planificar en el camino
• vivir en el agitado presente y ca. ~- :::-
Figura 20.4 lado las tendencias futu ras
• perder el panorama general de ~
"vida corporativa" porque está ~ -:_
Paradigma liderazgo (gente) Paradigma dirección (cosas) enfocados en las relaciones
Eficacia Eficiencia separadas.
Espontaneidad Estructura
-= Discernimiento Medida El éxito de un estilo de
Causas Efectos ;nadurez de los seguidores. E s .:::.
Lanzar/Comisionar Control para asumir la responsabilidac ?:ir
Programador Programa estructura de un equipo? ¿Tiese::: -
:;¡, Transformación Transacción ser usados con supervisión lirr...::.:.
'1:11
JA Inversión Gasto más detallado de los enfoques ú
Servicio al cliente Eficiencia administrativa
reoría de liderazgo situaciomL. e::
Principio Técnicas
:\!Iodelo de Cuatro Marcos de~ ~
.e:
:J; Sinergia Compromiso
....
....
... Abundancia Escasez

El libro Management of C:;.

Cuando uno confunde la diferencia entre dirección y liderazgo en la ad-
portamientos organizacionales ¿::: fL
ministración, la administración adecuada nunca es provista a la congregación
co de la literatura administratYl. J -~ -
u organización cristiana. Las instituciones requieren directores y líderes den-
que el liderazgo eficaz reside ___
tro de su administración. Dejar de recono cer esto lleva a la institució~ a
Delegar) que son usados co rr :-::~~
sucumbir ante la inevitabilidad del fracaso en su misión. Los ministerios cris-
nivel de disposición se refiere a la ~L?.b
tianos necesitan tanto soñadores como contadores de frijoles.
tarea, p. ej., conocimiento, ex:x:- ~
tud sicológica, p. ej., confianz:::.. c ·-
Estilos de liderazgo
se pueden dar dos posibles ei;:s ~~-
Las estrategias están vinculadas a nuestro estilo de liderazgo. El estilo de
o respuestas orientadas a b. :
liderazgo se refiere a la manera en que los líderes perciben su relación con la
Las respuestas oriema ·
organización y con los que trabajan con ellos. Tomando prestado de la metá-
líder empeñado en estab lecer~=­
fora bíblica del pastoreo de ovqas, que es d ominante tanto en el Antiguo como
po y agendas, en dirigir y e- -
en el Nuevo Testamento, dos estilos elementales de liderazgo están presentes
tadas a la relación son C(Jn:•.
en las congregaciones y organizaciones cristianas: el p astoreo y la cría de gana-
do. La figura 20.5 identifica la diferencia entre las dos 9 • a los seguidores, facilitand~ ~
do activamente, y proYe~·er:
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Estrategias de/liderazgo 377

, contador de frijoles y mantene- Figura 20.5: Pastores y ganaderos

-~
_ · erazgo y la dirección, pero ellos Los pastores tienden a ... Los ganaderos tienden a ...
- :: ~azar una diferencia entre los • tratar de satisfacer personalmente las • esforzarse por cuidar el rebaño como
necesidades de cada uno un todo, no por la oveja sola
::..:: _ re entado por Stephen Covey. • pensar que el ministerio se • operar por objetivos y a recibir bien
_ .:: con implicación profunda para autodestruirá sin ellos todas las ideas para alcanzar metas
~- ¿ :eoría dentro del contexto del • exhibir dirección • manejar el cambio y los conflictos con
• sentir gratitud por ser necesitados madurez
: _ ?aradigma liderazgo 1gente vs. • tener problemas para delegar • alentar la participación de los laicos
• planificar en el camino • Buscar personas adecuadas para el
• vivir en el agitado presente y dejar de trabajo adecuado
·lado las tendencias futuras • delegar eficazmente y supervisar con
• perder el panorama general de la un toque ligero
"vida corporativa" porque están muy • funcionar como parte de un equipo
igma dirección (cosas) enfocados en las relaciones • regocijarse cuando otros triunfan sin
E-::- ·a separadas . ellos
E.:: ~ 'Cl
El éxito de un estilo de pastor o de ganadero es contingente al nivel de
madurez de los seguidores. Es necesario hacer varias preguntas: ¿Están listos
para asumir la responsabilidad para una tarea? ¿Son capaces de trabajar en la . ~

r-·
estructura de un equiP.o? ¿Tienen talentos suficientemente desarrollados para
ser usados con supervisión limitada? Dos teorías que proveen conocimiento
-
1"''

más detallado de los enfoques de pastor vs. ganadero en el liderazgo son la

teoría de liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard, y la del
Modelo de Cuatro Marcos del liderazgo institucional.

Teoría del liderazgo situacional

de Hersey y Blanchard
::::e dirección y liderazgo en la ad-
El libro Management if Organizational Behaviors (Administración de com-
~"C.: e provista a la congregación portamientos organizacionales) de Hersey y Blanchard es considerado un clási-
-::. _..!.ieren directores y lideres den- co de la literatura administrativa. La teoría descansa sobre el principio básico de
esto lleva a la institución a que el liderazgo eficaz reside en cuatro estilos (Expresar, Vender, Participar, y
::r misión. Los ministerios cris- Delegar) que son usados con relación al nivel de disposición del seguidor. El
~'-'-....:.'-·'-' u-" de frijoles.
nivel de disposición se refiere a la habilidad del seguidor (capacidad para hacer una
tarea, p. ej., conocimiento, experiencia, o habilidades) y1o su disposición (apti-
~go
tud sicológica, p. ej., confianza, compromiso, o motivación) 10 • A partir de esto,
A rilo de liderazgo. El estilo de se pueden dar dos posibles ejes de respuesta al liderazgo: orientado al trabajo
__ ee perciben su relación con la o respuestas orientadas a la relación a la disposición de los seguidores.
~omando prestado de la metá-
Las respuestas orientadas al trabajo son comunicaciones de una vía, con el
~.......__,_.,_,l..._ tanto en el Antiguo como
lider empeñado en establecer metas, en organizar, en establecer lineas de tiem-
de liderazgo están presentes po y agendas, en dirigir y en controlar a los seguidores. Las respuestas orien-
~-'-.....,__,, el pastoreo y la cría de gana-
tadas a la relación son comunicaciones de dos vías, con ellider proveyendo apoyo
dos9. a los seguidores, facilitando la interacción (edificación del equipo), escuchan-
do activamente, y proveyendo retroalimentación a los seguidores (aprecio y
 378 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Estrategias de/liderazgo

evaluaciónt. La figura 20.6 capta los cuatro enfoques posibles al liderazgo com1s10nan a otros para hace::
descrito por Hersey y Blanchard. estando en el equipo de [Link].::-
tor, cuidando al rebaño, pero co~.i:J::rr:ll
Figura 20.6 biarse al modelo de ganaderc es :t
este proceso le permite al direc::n :-
Nivel de Estilo Descripción to de la naturaleza dinámica ée
disposición apropiado
del seguidor de liderazgo asuntos situacionales que pueciéí:i
1 Expresar
.• Tarea elevada , baja orientación de relación
Comunicación de una vía , principalmente del líder hacia los
seguidores
Figura 20.7
Pastoreo
• Los líderes deben proveer instrucciones deta lladas y supervisar de
El líder es directamente responsable del.~ ·.s:=--
cerca a los seguidores.
;¡
80%
2 Vender • Tarea moderadamente elevada , orientación de relación

..':
moderadamente elevada
• Comunicación de dos v ías , principalmente del líder al segu idor, pero

::1 . con envolvimiento elevado del seguidor

Los líderes deben explicar decisiones y proveer oportunidades para
aclaraciones. 20%
t
3 Participar • Relaciones moderadamente elevadas, orientación para la tarea de

.5
. . moderada a baja
Comunicación de dos vías, principa lmente discusión entre los Modelo de l:c's
;
:11
11 . seguidores con el líder
El líder debe compartir ideas y fa cilitar la discusión y la toma de
decisiones del equipo.
.
Pero, ¿cómo entiende re-~::=.:­
sus tierras de pastoreo? En tér~ ·'""'
li:

111
1:
4 Delegar .• Relación baja , baja orientación a la tarea
Comunicación de una vía, principalmente del líder
la que el liderazgo debe funcic:::...::.;::
provee comprensión de la m~e~
ll
• El líder cede el control, dando responsabilidad para la toma de pado con la moral común d
"
•• decisiones y la implementación a seguidores calificados . tianas. U n estilo de liderazgo _
;; apropiada al nivel de disposició:: __
Liderazgo facilitador bién en la identidad autodeter~ ·-.
¿Cómo informan Hersey y Blanchard al pastor-ganadero de los enfoques figura 20.8 bosqueja los cuatro - -:- -:~
al liderazgo? U n enfoque al liderazgo que se empeña en cambiarse de pa~tor moral común: estructura, recc::-s
a ganadero es clasificado comúnmente como lidera'?j!,O facilitador~ puesto que el
enfoque requiere un lider para facilitar el liderazgo en otros como un medio
Figura 20.8: Modelo de lideraz;: ==
Estructura
para llevar a cabo el ministerio potencial y las metas. La figura 20.7 identifica
las diferencias entre las dos: Metáfora Fábrica o máqui na

Si uno fuera a interpretar esta ilustración a través del lente de Hersey y organizacional

Blanchard, los enfoques de Expresar y Vender fácilmente se alinearían con el Conceptos Reglas, papeles,
centrales metas, políticas, tec-
lado izquierdo de la ilustración, pastoreo, enfatizando el control dellider y la nología, ambiente
actividad directa de la administración. De manera similar, el lado derecho de
Imagen del Arquitecto socia
la ilustración reflejaría los estilos de liderazgo de Participación y Delegación,
liderazgo
enfatizando el control del grupo o equipo y dirección de la administración. La
Desafío del
diferencia general entre estos enfoques es que los pastores usan su propia liderazgo a la tarea , tecr.o..:>; ::.
autoridad para conseguir que las cosas se hagan, mientras que los ganaderos ambiente
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Estrategias de/liderazgo 379

enfoques posibles al liderazgo coffilslünan a otros para hacer las cosas, por medio de dirigir al grupo o
estando en el equipo de liderazgo. Uno puede tener que empezar como pas-
tor, cuidando al rebaño, pero conforme la gente y la institución maduran, cam-
biarse al modelo de ganadero es preferible y necesario. Estar consciente de
este proceso le permite al director de un ministerio cristiano un entendimien-
to de la naturaleza dinámica del desarrollo del liderazgo, y también de los
asuntos situacionales que pueden impactar el estilo de liderazgo de uno.
- _-'ó-:=:ión de relación
- 2. :: - cipalmente del líder hacia los
Figura 20.7
Pastoreo Cría de ganado
_ ~- -strucciones detalladas y supervisar de
El líder es directamente responsable del ministerio 20%

= .= =s .a da, orientación de relación 80%

E' _ =es o'incipalme nte del líder al seguidor, pero

----------------------------------
Desarrollo de un enf 1
--------------------------- - ---~
- ador para un liderazgo congregacional
~ =~ ::e seguidor
~ :: =· .:ecisiones y proveer oportunidades para
20% 80%

~----=-¡;; elevadas, orientación para la tarea de El equipo de liderazgo es directamente responsable por el ministerio

.: ~ orinci palmente discusión entre los Modelo de liderazgo de cuatro marcos

=-==· y facilitar la discusión y la toma de Pero, ¿cómo entiende realmente un pastor o un ganadero a su rebaño y
sus tierras de pastoreo? En términos más literales, ¿cuál es la moral común en
la que el liderazgo debe funcionar? El modelo de liderazgo de cuatro marcos
e-:a;:;.on a la tarea
2. 2. ::'incipalmente del líder provee comprensión de la manera en que el liderazgo debe mantenerse ocu-
_ :e-co responsabilidad para la toma de pado con la moral común de las congregaciones y las organizaciones cris-
-=--~;¡,uón a segu idores calificados_
tianas. Un estilo de liderazgo apropiado no sólo está basado en la respuesta
apropiada al nivel de disposición del seguidor (Hersey y Blanchard), sino tam-
: :a or bién en la identidad autodeterminada de la institución en la que uno sirve. La
_ ~.1 tor-ganadero de los enfoques figura 20.8 bosqueja los cuatro marcos básicos mediante los cuales verificar la
-:: -;:::npeña en cambiarse de pastor moral común: estructura, recurso humano, político y simbólico.
:dera:<gofacilitador, puesto que el
-~e~.1zgo en otros como un medio
Figura 20.8: Modelo de liderazgo de cuatro marcos
- :netas. La figura 20.7 identifica Estructura Recurso humano Político Simbólico
Metáfora Fábrica o máquina Fam ilia Jungla Carnaval, templo,
:: a través del lente de Hersey y organizacional teatro

.::e~ racilmente se alinearían con el Conceptos Reglas , papeles, Necesidades, Poder, conflicto, Cultura, significado,
centrales metas, políticas , tec- habilidades, competencia, políti- metáfora, ritual ,
_ _-.:;::izando el control del líder y la nología, ambiente relaciones cas organizaciona les ceremonia, historias,
::-__:__-:era similar, el lado derecho de héroes

de Participación y Delegación, Imagen del Arquitecto social Autorización Defensa Inspiración

liderazgo
·; ~ección de la administración. La
Desafío del Armonizar la estructura Al ineación organiza- Desarrollo de Crear fe, belleza,
_:;.e los pastores usan su propia cional y necesidades agenda y base
liderazgo a la tarea, tecnología, significado
·_::-:m, mientras que los ganaderos ambiente
humanas de poder
380 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN de/liderazgo

Aunque muchos cristianos pueden inmediatamente responder favorable- • Mito: La facilitación ~;:--
mente al marco simbólico, con su dimensión espiritual e implicaciones obvias, • Realidad· La facilitació::.
sería ingenuo no identificar los otros tres marcos que están también en fun- de la institución.
ción dentro de muchas de nuestras congregaciones y organizaciones cristianas.
En suma, cada institución tiene un sabor de estas cuatro culturas, pero una
• Mito: La democracia e;:
swnes.
obtendrá predominio dentro de la institución (o tal vez dos marcos competi-
• Realidad: El proceso c:::~-l'~
dores contenderán por la supremacía). Si un pastor o ganadero entra a una
menos unilaterale" r
congregación u organización cristiana, él primero debe determinar la moral
éxito.
común prevaleciente. Algunos se refieren a este proceso como una exégesis de
la cultura organizacional. Por ejemplo, como pastor en una moral política,
¿cómo puedo yo proveer liderazgo? Como ganadero en una institución sim-
bólica, ¿cómo influye esto en la manera en que yo proveo liderazgo? Por •
consiguiente, la moral común prevaleciente también moldeará la ejecución del
liderazgo de uno, dentro de un contexto dado.

Mitos del liderazgo facilitador El liderazgo facilitador, 2c::~­

Varios mitos asociados con la facilitación como un enfoque al liderazgo por el liderazgo solitario a un gr_,.__
dentro de congregaciones y organizaciones cristianas a menudo denigran su es mucho más deseable para :--
uso exitoso. Los mitos tienden a restringir la implementación de un enfoque cristianas.
ganadero al liderazgo arrojando una evaluación despectiva sobre su potencial.
A continuación una lista de esos mitos y sus antítesis 13 : •
• Mito: ¡La facilitación es un enfoque suelto para la dirección que invi- ¿Cómo pueden los lídere:O G..
ta al desorden y al caos! progresiva de cambio y avance e::.
• Realidad· La facilitación crea un enfoque orientado al equipo para ad- Aunque lo específico puede se: ,.: _
ministración que produce cohesión y dirección. dual, pueden darse varias re spl!~­
comprometerse en las práctic3.5 ::-
• Mito: Un líder facilitador sencillamente consiente en todo lo que el
. . ción del liderazgo instituciona: b
eqmpo qmere.
progreso hacia la realización ~- ;: _
• Realidad· Los líderes facilitadores proveen dirección, pero evalúan la
organización cristiana.
comprensión y las perspectivas de los miembros del equipo.
Axioma #1: Los líderec· .
• Mito: Los líderes facilitadores renuncian a su propio poder y control. reflexión teológica sobre su minú:?T7; _
• Realidad· Los líderes facilitadores comparten su propio poder y control. que dejan de practicar con;:::_:::u....~­
aspecto cristiano de su ac:lm i:-:;,::;::
• Mito: No funcionará en la cultura.
ministerio educativo no pue2;:::::.. __
• Realidad: Los enfoques facilitadores funcionan muy bien cuando los
que pueden ser considen¿E
grupos crecen hacia status de equipo.
administración educati,·a. Tr..:
• Mito: La facilitación toma mucho tiempo. N o se llega a nada.
• Realidad: La facilitación puede tomar tiempo, pero la sinergia que pro-
duce hace al equipo más productivo que la suma del trabajo de los tras convicciones y he:r~¿~
miembros individuales. administrador debe ser ::.l :::;._
Axioma #2. Lo~- _-_J
 QU INTA PARTE: DIRECCIÓN Estrategias de/liderazgo 381

-Laillente responder favorable- • Mito: La facilitación alienta la anarquía .

__:--i::irual e implicaciones obvias, • &alidad· La facilitación alienta la propiedad de la misión y los valores
-~~= que están también en fun- de la institución.
::e: y o rganizaciones cristianas.
~~ ~I:Is cuatro culturas, pero una • Mito: La democracia de la facilitación diluirá la calidad de las deci-
w \Tez dos marcos competí- s10nes.
- _.lsror o ganadero entra a una • &alidad· El proceso democrático, o consenso, hace las decisiones
- :::-=.ero debe determinar la moral menos unilaterales y más un producto de los responsables de su
-=- roceso como una exégesis de éxito.
;a_ ror en una moral politica, · • lvfito: Una vez que empezamos un enfoque facilitativo, tendremos que
-- --,dero en una institución sim- hacer todo de esta manera.
::::.. ~..:e ,.o proveo liderazgo? Por • Realidad· N o todo puede funcionar por facilitación, solamente cuan-
::....--::1: ' ~ moldeará la ejecución del do el nivel de disposición del seguidor es suficientemente alto para
permitir el estilo ganadero de liderazgo. •.
"•

El liderazgo facilitador, donde uno se mueve de un pastor caracterizado

- como un enfoque al liderazgo por el liderazgo solitario a un ganadero marcado por un liderazgo compartido, 1111
__::cianas a menudo denigran su es mucho más deseabl_e para los lideres en congregaciones y organizaciones
1

"
- plementación de un enfoque cristianas.
-:: ¿e pectiva sobre su potencial.
,..::::::;:esis 13 : Axiomas para el liderazgo
_;:~;:o para la dirección que invi-
¿Cómo pueden los lideres iniciar, implementar o sostener una cultura
progresiva de cambio y avance en una congregación u organización cristiana?
__ ;: orientado al equipo para ad- Aunque lo específico puede ser diferente para cada institución y lider indivi-
dual, pueden darse varias respuestas amplias a esta preocupación 14 • El dejar de
::e consiente en todo lo que el comprometerse en las prácticas mencionadas a continuación causa una transi-
ción del liderazgo institucional hacia la dirección institucional, y la erosión del
-c:en dirección, pero evalúan la progreso hacia la realización y expansión de la misión de la congregación u
_ =llembros del equipo. organización cristiana.
Axioma #1: Los líderes de congregaciones exitosas siempre se comprometen en la
u propio poder y control. riflexión teológica sobre su ministerio y en el de su congregación u organización. Los lideres
su propio poder y control. que dejan de practicar continuamente la reflexión teológica disminuyen el
aspecto cristiano de su administración. Los fundamentos teológicos para el
_-..:...-::cionan muy bien cuando lo_ ministerio educativo no pueden sencillamente ser dejados detrás por modelos
que pueden ser considerados más avanzados o más contemporáneos de la
administración educativa. Todo lo que hacemos en una congregación u orga-
-:::: o. No se llega a nada. nización cristiana debe estar inmerso en el marco teológico de nuestra tradi-
- ::;rnpo, pero la sinergia que pro- ción cristiana. Por consiguiente, debemos comprometer constantemente nues-
_ue la suma del trabajo de lo _ tras convicciones y herencia teológicas como fieles administradoras. Cada
administrador debe ser al menos un teólogo aficionado.
Axioma #2. Los líderes de ministerios exitosos nunca detienen el desarrollo per-
 382 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Estra de/liderazgo

sonal y profesional. Los sistemas cerrados siempre tienden a la entropía. Las El reconocimiento de que e.
baterías siempre están perdiendo su poder. Los administradores que dejan de cumplirlo solo, y que otro
ocuparse en un plan deliberado y regular para el desarrollo personal y profe- cumplir parte del ministerio ce
sional se vuelven entrópicos y agotados, y dependen continuamente de un li- tiana, requiere que los líderes ce:-
mitado y siempre menguante juego de recursos personales y profesionales. Sin nal de otros. Esta es una m aro .::_
embargo, los que se ocupan en el desarrollo personal y profesional, incluyen- administradores cristianos co:::::.
do la re-creación genuina, sirven en un sistema abierto y están conectados con os y que no pueden ser trara6~ _
el tomacorriente AC. Ellos siempre tendrán una continua provisión de recur- naria de la institución. Por eie=:.:;
sos, conocimientos y red de relaciones personales. Esto crea una sinergia per- una copiadora, sólo para abrir Oé::'~
sonal. El compromiso con un plan para el desarrollo profesional refleja humil- pluma o un rimero de papel •·
dad para reconocer la necesidad del crecimiento, que uno no está terminado y individuo en el servicio de D:os.
;i un reemplazo una vez que ha si
que no tiene todas las respuestas.
..'
--. En resumen, en el momento que uno deja de crecer, empieza a morir; en
el momento en que uno empieza a morir su administración tiene un período
cristiana.
Los líderes que son cris~
toral y profesional a los que si..~-.::­
de conservación siempre menguante. Su desarrollo personal y profesional es
-
::1

t:
una inversión, no un gasto, para el bienestar futuro de su ministerio y de usted. el desarrollo de otros. El síndrc =-~­
Axioma #3. Los líderes de ministerios exitosos piensan en grande. Como se dis- puede llevar a consumirse prer:-~.
!. cutió anteriormente, los líderes piensan fuera de la caja. No están restringidos un compromiso al servicio cc ::~­
.. por las dimensiones de las limitaciones institucionales, sino que desafían al organización cristiana.
•- statu quo. Los líderes empiezan a convertirse en administradores cuando sus Axioma #6: Los líderes ¿¿
'
¡: pensamientos se van limitando al actual status institucional. Las congrega- parse en una práctica rutinari.::. ¿_
ciones exitosas son las que aspiran a hacer lo imposible y siegan el provecho liderazgo cristiano. Es una fa.L. -
•
~ hasta cuando no alcanzan la marca pretendida. Las preguntas para cada líder tamente en práctica. Los líde:e~
10 sempeño y mantener a otros :g~-=
.
"! son: "¿Qué sigue?" y "¿Qué hay de nuevo?". Los líderes de congregaciones y
de organizaciones cristianas nunca pueden dejar de pensar en el futuro de la suponer que el desempeño a.:::ei',--
.. institución, aspirando siempre a lo más alto y capitalizando progresivamente suma, la responsabilidad por 2 eii~­
sobre las oportunidades puestas ante ellos. recibir retroacción concisa ,- Gb::e-_
Axioma #4: Los líderes de ministerios exitosos dirigen desde elfrente. Uno puede desarrollo cuando sea necesar: ~.
administrar desde atrás, pero los líderes deben estar afuera en el frente. lJno su propio trabajo, pero potenc .,r...,.... ~
no puede dirigir desde atrás. Uno puede conducir ganado, pero uno no puede nización cristiana poniendo u:: ~"-"-' _
conducir ovejas; ellas deben ser guiadas. El liderazgo no puede proveerse a tación y haciendo que otros dBC'.:...~­
control remoto, o a distancia. Los líderes cristianos están ocupados activa- de responsabilidad llevará a la c:i-
mente en la obra del ministerio, y nosotros debemos poner el ejemplo y ele- Axioma #7: Los lídm.·- r'
var el nivel de expectación para los que nos siguen. Los líderes no deben ser ciales y a la misión. Sin conside:.L
reconocidos como los que piden a sus seguidores hacer algo que ellos no están organización cristiana, n o pcec::." ¡:;_
dispuestos a hacer. El principio de ACA, Administración Caminando Alre- las bases para la institució::. :_·-
dedor, se aplica al liderazgo también. Uno no puede dirigir quedándose en su fonéticamente las palabras. -
oficina y ocuparse de la realidad congregacional u organizacional a distancia. construir oraciones, párra:: .:: :o
Solamente cuando un administrador es percibido como en contacto y siempre ascienda uno en la escala .-:.c.a-.::_
avanzando a la cabeza de la institución puede proveer liderazgo genuino. tinuar manteniendo su ni•--=-
Axioma #5: Los líderes de ministerios exitosos invierten en el desarrollo de otros. da agenda administrariY.?. ~-

~
 QUI NTA PARTE: DIRECCIÓN Estrategias de/liderazgo 383

-l'::: tienden a la entropía. Las El reconocimiento de que el llamado de Dios es demasiado grande para
- .:dministradores que dejan de cumplirlo solo, y que otros pueden ser igualmente calificados o más para
- :::: desarrollo personal y profe- cumplir parte del ministerio de Dios en la congregación u organización cris-
--c-::den continuamente de un li- tiana, requiere que los líderes den atención al desarrollo personal y profesio-
-, ~e onales y profesionales. Sin nal de otros. Esta es una marca de buena calidad de liderazgo facilitador. Los
- ~:onal y profesional, incluyen- administradores cristianos comprenden que las personas son más que recur-
-- .1b:erto y están conectados con sos y que no pueden ser tratadas como suministros inanimados para la maqui-
......:-....: continua provisión de recur- naria de la institución. Por ejemplo, acabar la tinta de una pluma o el papel de
- '::::. Es to crea una sinergia per- una copiadora, sólo para abrir otra caja de suministros y conseguir una nueva
-: :_:o profesional refleja humil- pluma o un rimero de papel, nunca puede ser equiparado con consumir a un
~ - . que uno no está terminado y individuo en el servicio de Dios, sencillamente buscando a alguien más como
un reemplazo una vez que ha sido usado. Esta sería una práctica inmoral y no
__ ce crecer, empieza a morir; en cristiana.
__::-.inistración tiene un período Los líderes que son cristianos deben proveer vigilancia cuidadosa, pas-
_-: Jo personal y profesional es toral y profesional a los que sirven junto con ellos. Ellos debieran ocuparse en
:=_::..m de su ministerio y de usted. el desarrollo de otros. El síndrome del llanero solitario del enfoque de pastor
- · -:::msan en grande. Como se dis- puede llevar a consumirse prematuramente, pero el enfoque ganadero requiere
; 2 caja. No están restringidos un compromiso al servicio continuo y rejuvenecido para la congregación u
::-_conales, sino que desafían al organización cristiana. ·
~ :=:: administradores cuando sus Axioma #6: Los líderes de ministerios exitosos valoran la responsabilidad Ocu-
- · :...1stitucional. Las congrega- parse en una práctica rutinaria de apreciación y evaluación es crucial para el
-=posible y siegan el provecho liderazgo cristiano. Es una falla trágica asumir que la teoría se traducirá perfec-
:.U preguntas para cada líder tamente en práctica. Los líderes deben mantenerse responsables por su de-
L = líderes de congregaciones y sempeño y mantener a otros igualmente responsables. Los líderes no pueden
:. .1l' de pensar en el futuro de la suponer que el desempeño anterior es equivalente al desempeño actual. En
-.-:;.pitalizando progresivamente suma, la responsabilidad por la eficiencia y la efectividad de uno siempre debe
recibir retroacción concisa y objetiva junto con un plan para las iniciativas de
·.-:rigen desde elfrente. Uno puede desarrollo cuando sea necesario. Los malos trabajadores no solamente estorban
e:rar afuera en el frente. Uno su propio trabajo, pero potencialmente influyen en toda la congregación u orga-
anado, pero uno no puede nización cristiana poniendo un mal ejemplo, disminuyendo los niveles de expec-
~...:.e:-azgo no puede proveerse a tación y haciendo que otros descuiden sus responsabilidades. En suma, una falta
~=~os están ocupados activa- de responsabilidad llevará a la crisis institucional y al fracaso.
-~~emo s poner el ejemplo y ele- Axioma #7: Los líderes de ministerios exitosos ponen atención a los valores esen-
.=:-..:en. Los líderes no deben ser ciales y a la misión. Sin consideración de cuán lejos avance una congregación u
-:=:; hacer algo que ellos no están organización cristiana, no puede perder de vista su misión y valores. Estas son
~ - - ;ni stración Caminando Alre- las bases para la institución. Uno debe aprender el alfabeto, cómo pronunciar
- ::-:...ede dirigir quedándose en su fonéticamente las palabras, cómo leer, cómo deletrear y, finalmente, cómo
· u organizacional a distancia. construir oraciones, párrafos, y escribir composiciones. Sin importar cuánto
como en contacto y siempre ascienda uno en la escala académica, uno no puede olvidar el alfabeto y con-
:::m-eer liderazgo genuino. tinuar manteniendo su nivel actual de éxito. A menudo, en medio de la apura-
~: .:nl'ierten en el desarrollo de otros. da agenda administrativa y la siempre creciente lista de responsabilidades, es
384 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Por
Michael Anthony
fácil olvidar los rudimentos básicos de su identidad institucional, su dirección
y la razón de su existencia. Concebir sueños de la institución, aclarar los valo-
res, y edificar la identidad, son procesos continuos, de toda la vida, no even-
tos de una sola vez.

Conclusión
El liderazgo es un concepto paradójico. Casi siempre es fácilmente re-
conocido cuando lo encontramos, pero por otra parte elude la definición pre-
cisa y la clasificación. Es autoevidente, pero es dificil captarlo completamente
en teoría y paradigma. Como administradores en congregaciones y organiza-
ciones cristianas, somos llamados a ser líderes. A ello traeremos nuestro pro-
pio carácter, incluyendo nuestra personalidad, competencias y deficiencias.
Recibiremos un contexto, una posición y un título, de los cuales proveer lide- juntas
razgo. Requerirá que nosotros hagamos exégesis de la institución, de su moral
común, y del nivel de disposición individual de los que sir\ren al lado nuestro.
Finalmente, ponemos nuestra confianza no en nosotros mismos, no en la ins-
titución, sino como Lucas escribió: '<y después de haber constituido ancianos ALGUIEN DIJO UNA VEZ .
para ellos en cada iglesia y de haber orado con ayunos, los encomendaron al trabajar con gente. "Uno n o p::e..__
Señor en quien habían creído" (Hech. 14:23, énfasis añadido). sin ellos". Es verdad que traba:r-:
proceso de lograr que las cosas: ::.e
ñanza de las Escrituras, y tiene ::.e::~
tra efectividad cuando entrena::::
plir el ministerio. Dios nos dice ·:::-
principales para proveer a los
pósito expreso de hacer que se
evangelismo, la enseñanza, accD:>
ción. Los dones son dado
lidad de hacer la obra del mi.;is::e-
Para que ese trabajo se I: '?-.a e·
han creado las juntas y los cc ::-i:
tración y desdén de mucha ge::::: =
tulo discutiremos los beneficie::
ahora, baste decir que trabaix.-
también conveniente. Lo que ~~~
la manera de manej ar eficaz=¡e-·-
acerca de cómo hacer de es::.: ~- _
líder del ministerio y para ~os e-~

La base
El Antiguo Testame:-
ministerio. Los anciano_
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN Por
Michael Anthony
~ -::::2dad institucional, su dirección
- - e la institución, aclarar los valo-
-Ii;:;.uos, de toda la vida, no even-

Capítulo 21
Casi siempre es fácilmente re-
- :ra parte elude la definición pre-
:.:_: difícil captarlo completamente
-E:: en congregaciones y orgaruza-
El trabajo con
:-::.::. _-\ ello traeremos nuestro pro-
..-..~-,.u.· competencias y deficiencias.
- =~illo, de los cuales proveer lide-
-~-i de la institución, de su moral
juntas y comités
·e los que sirven al lado nue-stro.
.e:::: :1osotros mismos, no en la ins-
- _é.:: de haber constituido ancianos ALGUIEN DIJO UNA VEZ que el desafío más grande en el ministerio es
-- :::: ayunos, los encomendaron al
~ --:._i añadido).
trabajar con gente. " Uno no puede trabajar con ellos y uno no puede trabajar
sin ellos". Es verdad· que trabajar con gente añade un considerable desafío al .-
1
proceso de lograr que las cosas se hagan. Sin embargo, es claramente la ense-
ñanza de las Escrituras, y tiene sentido, porque aumentamos al máximo nues-
••
tra efectividad cuando entrenamos y equipamos a otros para la tarea de cum-
plir el ministerio. Dios nos dice en Efesios 4:11 -16 que una de las razones
.
~

principales para proveer a los creyentes con dones espirituales es para el pro-
pósito expreso de hacer que se envuelvan en el ministerio, ya sea mediante el
evangelismo, la enseñanza, actos de misericordia y compasión, o administra-
ción. Los dones son dados para que otros puedan compartir la responsabi-
lidad de hacer la obra del ministerio.
Para que ese trabajo se haga con algún grado de esfuerzo coordinado, se
han creado las juntas y los comités. Estas entidades han sido el foco de frus-
tración y desdén de mucha gente a través de los años. Más tarde en este capí-
tulo discutiremos los beneficios y desventajas de trabajar con estos grupos. Por
ahora, baste decir que trabajar con equipos como juntas y comités es bíblico y
también conveniente. Lo que queremos discutir con usted en este capítulo es
la manera de manejar eficazmente el proceso, y compartir algunos consejos
acerca de cómo hacer de esta una experiencia provechosa para usted como el
líder del ministerio y para los que sirven en juntas o comités con usted.

La base bíblica de las juntas y los comités

El Antiguo Testamento nos da los primeros vistazos de equipos en el
ministerio. Los ancianos de Israel formaban un cuerpo que proveía sabiduría
385
386 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités

divina y consejo a la congregación. Moisés reconocía que él n o era capaz de nombres (fideicomisarios, ancia::--
atender las necesidades de la asamblea, de m odo que designó h ombres ma- nombre, generalmente asume 2 ::-
duros que escucharan las disputas del pueblo y que lo gobernaran como ellos los intereses del gobierno (i. e .. ::":..::._
consideraran apropiado (Éxo. 18:13-27) . E stos ancianos se convirtieron en los establecido. E n una iglesia el p:ISz~ ­
líderes de la nación y siguieron sirviendo al pueblo con una variedad de res- la junta o comité, pero en mue~
ponsabilidades como arreglar disputas legales, y representar al pueblo ante como miembro ex oficio, depe::c..::i:.;:wt
Dios durante importantes festividadeses religiosas. estén escritos. Los miembro
En el N uevo Testamento la mejor evidencia de trabajar m ediante grupos nera en que el gobierno llama a._;,
la da Jesús mismo cuando escogió un grupo de d oce hombres a los cuales de- vicepresidente y un secretario- ~e~~
legó responsabilidades y preparó para el servicio en el ministerio. E ste " comité más respecto a la composición e~
de doce" serviría como un microcosm os de comunidad p ara dirigir empresas
ministeriales. Más allá de esta agrupación él también seleccionó un subcomité Papeles y responsa
de tres discípulos que se convirtieron en el círculo interno de su ministerio. E ste capítulo está siendo e~~ ­
Después del ascenso de Cristo, estos hombres designaron para la tarea a más allá de los confines de la ig:e~-­
otros que eran considerados como m aduros espiritualmente y dirigidos por el juntas y comités que incluya:: :r.::-
Espíritu Santo. Uno de los primeros de tales comités ministeriales se formó en muchos casos, los principios ap:!lc
los primeros días de la iglesia. Los creyentes n o judíos se sentían com o ciuda- can a una organización religio::2 :-_:
danos de segunda clase cuando se dieron cuenta de que sus viudas n o estaban campamento u otra forma de ~.;:::::::....-:::::::::¡¡
recibiendo igual parte de comida en la distribución diaria. Los do ce apóstoles audiencia más amplia se dará,.-: e-,=--...,
se reunieron para considerar este reclam o, y llegaron a la gran conclusión de organizaciones no lucrativas, e -.:_
que debían fijar prioridades para su propio ministerio para-evitar verse envuel- junta o comité. Algunos se re~e:r:::~
tos en arreglar semejantes disputas secundarias. E llos ordenaron a la congre- ta, según el género de la perso:s.
gación que designara a siete hombres que fu eran con siderados indudable- Lo que comprende los p.<.pc-
mente como creyentes maduros, p ara supervisar la distribución diaria de ali- nante depende de la naturaleza ce
mentos. Este cuerpo llegó a ser conocido com o la primera junta o comité de cuando dirigen la iglesia puede ;;e:: -
diáconos en la iglesia (Hech. 6:1 -7) . Esta tendencia continuó con el desarrollo de fid eicomisarios de una e scue~
de juntas o comités de ancianos en las iglesias que Pablo estableció durante sus to puede tener responsabilidace;;
frecuentes viajes misioneros. Sería seguro decir que desde entonces los comi- una junta de una misión. Sin e~-..~ ­
tés y las juntas han jugado un p apel vital en la ,-ida de la iglesia. algún grado de deberes co mu::e::.
La evidencia bíblica de trabajar con juntas y comités ha provisto a la igle- hacen y en la manera en que ::i....-.:---
sia y a las organizaciones no lucrativas con un paradigma p ara la administra- 1. Al recurrir a la historia,- a
ción efectiva y la mayordomía de los recursos ministeriales. Ya sea que funcio- de la organización, la jun ta :_.-:~e~:r:-­
nen como una junta de fideicomi sarios en una escuela cristiana, como una jun- asegurando que cada dep ar~'"!le~:
ta de directores para una misión o agencia de socorro, o como un comité de sistente con la misión declaracU.
auditoria financiera en un refugio para gente sin hogar, es tos grupos de gen te 2. La junta representa !os --
voluntaria juegan un papel vital para m antener el ministerio en línea directa recursos permiten a la org~-
hacia la realización exitosa de su misión institucional. A lo largo de la nación 3. La junta elige al jeÍe eib..-:..
las organizaciones religiosas no lucrativas deben cumplir el requisito de esta- ducción, apoyo y obligació:: d:::
blecer una junta de directores (consistente de cuando menos tres miembros) 4. La junta traduce :e. =-~~
que supervisan los asuntos de la organización. ciales de la institución e::
E n una iglesia este cuerp o puede ser llamado por cualquiera de varios su personal mayor en sus .:c-~

~
 QU INTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités 387

:e ono cía que él no era capaz de nombres (fideicomisarios, ancianos, diáconos, etc.), pero cualquiera que sea el
_ _ =odo que designó hombres ma- nombre, generalmente asume la misma función. Éste provee el vínculo entre
:- que lo gobernaran como ellos los intereses del gobierno (i. e., fiduciario y legal) y los miembros que la han
- : ~ ancianos se convirtieron en los establecido. En una iglesia el pastor principal puede ser un miembro oficial de
.:._ :)Ue 6fo con una variedad de res- Ia junta o comité, pero en muchos casos, no lo es. E n muchos casos él sirve
:.=.:.e::. y representar al pueblo ante como miembro ex oficio, dependiendo de la manera en que los reglamentos
__¿:o as. estén escritos. Los miembros esenciales de la junta corporativa (que es lama-
_.::::::::cía de trabajar mediante grupos nera en que el gobierno llama a la junta de una iglesia) son un presidente, un
2e do ce hombres a los cuales de- vicepresidente y un secretario-tesorero. Más tarde en el capítulo se discutirá
-_ _...:o en el ministerio. Este " comité má-s respecto a la composición estructural de las juntas de la iglesia .
.::::: ;:oamnidad para dirigir empresas
_ ~-:1bién seleccionó un subcomité Papeles y responsabilidades de la junta gobernante
.=::culo interno de su ministerio. Este capítulo está siendo escrito para que apele ampliamente y nos lleve
:::: ::1bres designaron para la tarea a m ás allá de los confines de la iglesia local. Por esta razón se darán ejemplos de
.::::~iritualmente y dirigidos por el juntas y comités que incluyan organizaciones no lucrativas también. En
- : ;utés ministeriales se formó en muchos casos, los principios aplicables a la junta de la iglesia también se apli-
..'
-_:: :::o iudios se sentían como ciuda- can a una organización religiosa no lucrativa, como una escuela cristiana, un
_::::::ra de que sus viudas no estaban campamento u otra forma de institución paraeclesiástica. Para apelar a una
_e·ón diaria. Los doce apóstoles audiencia más amplia se darán ejemplos para aplicación a la iglesia y a otras
_ :_:e aron a la gran conclusión de organizaciones no lucrativas, e igualmente respecto al título para el líder de la
=--:::..:srerio para evitar verse envuel- junta o comité. Algunos se refieren a este individuo como presidente, o presiden-
~...~...:.._...;.::-. Ellos ordenaron a la congre- ta, según el género de la persona.
- :Ueran considerados indudable- Lo que comprende los papeles y responsabilidades de la junta gober-
~-:::ar la distribución diaria de ali- nante depende de la naturaleza de la organización. Lo que los ancianos hacen
: :::o la primera junta o comité de cuando dirigen la iglesia puede ser algo diferente de los miembros de una junta
_::.i :1cia continuó con el desarrollo de fideicomisarios de una escuela. De igual manera, la junta de un campamen-
:Je Pablo estableció durante sus to puede tener resp on sabilidades algo diferentes de las de los que sirven en
_:::=:::- que desde entonces los comí- una junta de una misión. Sin embargo, esto no significa que no comparten
-- ....:: Yida de la iglesia . algún grado de deberes comunes. Hay una gran cantidad de traslape en lo que
......:::::_s y comités ha provisto a la igle- hacen y en la m anera en que sirven. Esto incluye lo siguiente 1:
_-:_ paradigma para la administra- 1. Al recurrir a la historia y a las tradiciones de la razón declarada de ser
~steriales. Ya sea que funcio- de la organización, la junta interpreta y sostiene la misión de la organización,
-.:::..::. ~'::: cuela cristiana, como una jun- asegurando que cada departamento y componente de la organización sea con-
..::e ::ocorro, o como un comité de sistente con la misión declarada.
:i..:::l hogar, estos grupos de gente 2. La junta representa los intereses y asuntos de los miembros cuyos
......._______._~ el ministerio en línea directa recursos permiten a la organización alcanzar su misión.
-::::::lcÍonal. A lo largo de la nación 3. La junta elige al jefe ejecutivo o director ejecutivo y luego provee con-
.::::::..en cumplir el requisito de esta- ducción, apoyo y obligación de dar cuenta a este individuo .
..::::: cuando menos tres miembros) 4. La junta traduce fe, tradiciones, creencias, misión y los valores esen-
ciales de la institución en políticas y reglas que guían al director ejecutivo y a
su personal mayor en sus actividades.
 388 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités

5. La junta trabaja con el director ejecutivo para desarrollar planes a largo mite a una junta hacer uso de ~ ?":-~ t
plazo, metas y objetivos para la organización, y luego monitoriza el progreso bro de una junta que es un co~
hacia la conclusión de esas metas. sona lógica para presidir el co:::--.::c <c..o-

6. La junta es responsable de asegurar que la organización tenga los tificado sería presidente del co:=1::~
recursos financieros necesarios para cumplir su misión y sus metas. Una junta puede prc~::-:::-­
7. La junta es responsable de asegurar que todas sus decisiones y acciones de las responsabilidades ::::.~­
cumplan los requisitos de la ética y las leyes, incluyendo la civil y también la reli- difícil mantener con toda ·
giosa donde sea aplicable. ejemplo de esto. La junta c o-c~ ~
8. La junta asegura que la organización usa todos sus recursos, incluyendo de planificar o supen-isar e
los financieros y de personal, tan eficiente y efectivamente como sea posible. crear un comité de finanns. _
diendo formalmente a u.::::os
Junta, comité, subcomité, comprometidos e infor rr...l
o grupo consultivo: ¿qué hay en un nombre? mayor detalle y en m ayor ?=-·
Lo que una organización llama una junta, otra puede referirse a ella tés capacitan el monitoreo
como un comité. Lo que aparece en un organigrama como subcomité puede junta, y hacen posible qt:e _
aparecer en otro organigrama como grupo con sultivo. Es muy parecido a ciero sean entendidos ap.::
tratar de definir la diferencia entre una meta y un objetivo, pues puede referirse manera convincente1 .
más a la persona que hace la distinción que a la fuente definitiva. La diferen-
cia entre una junta y un comité es un asun to de autoridad. Las juntas tienen Al principio de cada año ~ ,
más autoridad que los comités y generalmente los últimos están subordinados trabajo que debe chacerse. P ues::o
a los primeros. Virtualmente cada junta se divide en varios subcomités. Estos organización que tiene el "p:u:.n&:--
grupos de hombres y mujeres trabajando forman la base para que las cosas se asignaturas a los comités. Caci2. p:-~
hagan entre reunión y reunión de la junta. Por ejemplo, en el contexto de una bro de la junta) toma su cargo ú
iglesia, la junta de ancianos puede estar más dividida en subcomités con un trabajo y el horario del comi.;:é ?:l::
anciano como el presidente de cada comité. Tales comités pueden incluir comité no desarrolla su p ropia ~z:::-­
finanzas, instalaciones, personal, misiones, etc. Un ejemplo de este tipo de tar la tarea, solamente para da_-:;;: ·- --
estructura se ilustra en la figura 21.1. fruto de su trabajo. Si esto ocu....--::-e.;
comité que resultará en resen,;= ;~ -
Figura 21.1 La obra de un comité pt:ec::: _._
un cometido que es de natw.'}]_ez.::. ,_
cumplirlo (p. ej., una edificació:-~ ~ ­
Comité de Comité de de decidir crear un subcomi<:é. "; e··-
finanzas personal instalaciones
ponsabilidad de supervisar e1 c ... ~ ­
El trabajo de la junta de ancianos es llevado a cabo durante el mes por mo la tarea se ha cumplido. P~ - -
los diversos comités, y entonces cada presidente de comité (anciano) informa naturaleza, en ámbito, y en Ce::::l?O ._
en la siguiente reunión de ancianos lo que está pasando en su área de respon- todavía tiene la obligación de & _
sabilidad. Los comités no tienen ninguna autoridad en y de sí mismos, sino dente es un miembro de la :E:~-
que sirven para implementar las políticas de la junta. Ellos pueden hacer U na de las maneras rr:is .::--
recomendaciones a la junta que pueden incluir acciones que deben tomars e, organización es aumentar e~ ::·~
políticas que deben ser formuladas, o procedimientos que deben ser modifi- narias. Los comités no so::. t:n--
cados, pero los comités mismos informan directamente a la junta. Esto per- La mayoría de los comités s ~::. ..... ce- -
 QU INTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités 389

?ara desarrollar planes a largo mite a una junta hacer uso de la pericia individual de sus miembros. E l miem-
- y .uego monitoriza el progreso bro de una junta que es un constructor contratista de profesión sería la per-
sona lógica p ara presidir el comité de instalaciones. Un contador público cer-
- - -:1le la organización tenga los tificado sería presidente del comité de finanzas, etc.
......= :: _ :nisión y sus metas. na junta puede proveer un nivel de compromiso con un aspecto
--e ;:odas sus decisiones y acciones de las responsabilidades m ás grandes o con un asunto específico que es
.:::.-~-endo la civil y también la reli- difícil mantener con toda la junta. Un comité de finanzas es un buen
ejemplo de esto. La junta completa no renuncia a sus responsabilidades
_:::: :odos sus recursos, incluyendo de planificar o supervisar el bienestar financiero de una organización al
- ~'amente como sea posible. . crear un comité de finanzas. Más bien, al crear el comité, la junta está pi-
diendo formalmente a unos cuantos miembros de la misma, altamente
ité, comprometidos e informados, monitorizar los asuntos financieros en
mayor detalle y en mayor profundidad en nombre de la junta. Los comi-
. en un nombre? tés capacitan el monitoreo financiero que ocurre entre reuniones de la
....::3... otra puede referirse a ella
- _. ama como subcomité puede junta, y hacen posible que los asuntos complejos del desempeño finan-
-oa ultivo. Es muy parecido a ciero sean entendidos apropiadamente y presentados a la junta en una
.:..:::: ob jetivo, pues puede referirse manera convincente 2 •
• • 1 fuente definitiva. La diferen-

·e autoridad. Las juntas tienen Al principio de cada año la junta da un cargo a cada comité acerca del
:::- ~o- últimos están subordinados trabajo que debe chacerse. Puesto que la junta es la única entidad dentro de la
.....--;_cie en varios subcomités. Estos organización que tiene el "panorama completo", cae sobre ella el hacer las
• .::--.-lQ la base para que las cosas se
asignaturas a los comités. Cada presidente de comité (que también es miem-
~ e=emplo, en el contexto de una
bro de la junta) toma su cargo de la junta para el comité y dirige la carga de
- :_:,-idida en subcomités con un trabajo y el horario del comité para que cumpla su tarea. De esta manera el
. Tal es comités pueden incluir comité no desarrolla su propia agenda, ni pasa incontables horas para comple-
_:e L n ejemplo de este tipo de tar la tarea, solamente para darse cuenta de que la junta ni quiere ni aprecia el
fruto de su trabajo. Si esto ocurre, generalmente se debe al pobre liderazgo del
comité que resultará en resentimiento y tensión entre la junta y el comité.
La obra de un comité puede ser constante y continua. Si el comité tiene
un cometido que es de naturaleza específica y tiene un plazo limitado para
cumplirlo (p. ej. , una edificación, un conflicto que debe ser resuelto, etc.), pue-
de decidir crear un subcomité. A este grupo de individuos se le asigna la res-
ponsabilidad de supervisar el cometido particular, y se deshace tan pronto co-
_::-.-.:.do a cabo durante el mes por mo la tarea se ha cumplido. Por eso, un subcomité es mucho más limitado en
~--e de comité (anciano) informa
naturaleza, en ámbito, y en tiempo que un comité. Sin embargo, el subcomité
_ :.:. _asando en su área de respon- todavía tiene la obligación de dar cuentas a la junta y generalmente su presi-
_: :idad en y de sí mismos, sino dente es un miembro de la misma.
.:.e ~a junta. Ellos pueden hacer Una de las maneras más rápidas de matar el ímpetu hacia adelante de una
-I" acciones que deben tomarse,
organización es aumentar el número de comités y luego delegarles tareas visio-
---~e nto s que deben ser modifi-
narias. Los comités no son por naturaleza entidades realizadores de visiones.
--=:-ectam ente a la junta. Esto per- La mayoría de los comités son designados en torno al concepto del control y
 390 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités

mantenimiento y son, por naturaleza, lentos para responder al cambio. Una El segundo propósito ce b.
cantidad de fuentes autorizadas recomienda que todos los comités terminen al nuevo miembro haga pregun::.lS. _
fin de cada año y que justifiquen la razón de continuar. to de un grupo si siente que ?,..:._
Algunos comités son obvios y necesitan tener una vida propia continua tontas". Sin embargo, la maYO ~ " "2'::'
(p. ej., finanzas, instalaciones, personal, etc.). Pero otros pueden haber sobre- tontas de ninguna manera. Re::.¿-
vivido a su utilidad o tal vez han añadido miembros que se han vuelto contra- pregunta será hecha por un ::::.:::.-
producentes para el intento original del comité. En tales casos, terminan al fin han estado en él por algún LiE-
del año y no se nombran de nuevo. Esto permite a la junta tener un medio de buena pregunta. A menudo z:e t._
salvar el amor propio que controle la proliferación natural de comités. nunca habían tenido el valor ce
El seminario de oriemac:~­
Orientación de miembros nuevos ganización. Juntos, el preside:::;::: ·~­
-
;¡¡
X
Trátese de una junta, un comité, un subcomité, o cualquier otro grupo
de individuos interesados, es crítico para el éxito del grupo que todos los
miembros un compendio de 2
les, sus metas y objetivos am:~~
.--...
:i
miembros nuevos sean orientados y puestos al corriente acerca de sus respon-
sabilidades y deberes. En muchos casos las únicas calificaciones que tendrán
cuando se aplican al área de r =-~~
del presupuesto. El nuevo :U:e=:::I-
los miembros voluntarios son sus deseos de servir. l'viás allá de eso, necesitarán tas como las que siguen:
:;;:
ser en trenados y preparados para su papel. "Parte del problema está en la pa- • ¿Cuánto hace de sde--~
... labra orientación que tiene una idea de saber dónde están situados el cuarto de de la organización:-
,-... baño, la cafetería y la bodega de suministros. La preparación adecuada para • ¿Quién estuvo in\·o::.I~
,a; respaldar la carga de liderazgo estratégico requiere algo un poco más substan-
cial. Lo que se necesita es entrenamiento para el trabajo, aunque el término
• ¿Se ha desarrollado :.s
plazo para la orgar..:Z:<-
puede ser ofensivo para nuevos miembros que son expertos en sus ocupa- • ¿Qué espera la orga:J..l
~
ciones o en otra junta de servicio" 3 • • ¿Cuánto hace desde c.--
.
~
Probablemente la persona mejor para dirigir la orientación de nuevos cutivo, y cuán a me:::-:!drr _
miembros es el presidente. Este individuo probablemente ha servido en la • Desde un punto de ,-:- -
., junta o comité por un largo periodo y está bien familiarizado con los procedi- la organización; pre--e:::
mientos involucrados. Sin duda él o ella tendrá una historia completa de la • ¿Está pendiente algi.:: !::::.__
organización y tendrá un claro entendimiento de su misión, valores funda- así, ¿están ustedes e:: [:~ -
mentales, metas estratégicas y planes de operación. Cada uno de estos elem::n- Durante esta sesión ~a ;;: -
tos de orientación está teológicamente informado, de aquí que la orientación manual de la política de la o:-_?"-
procure asegurar que los participantes estén profundizados en la perspectiva revisarlo antes de asistir a cd'- --
teológica de la institución. Reitera los conceptos de la organización como cris- el organigrama y haber rec~:
tiana. de la organización. Respeczo .s.:,: ~ ­
E l proceso de orientación debiera incluir tres propósitos. Primero, algunas organizaciones us:h: •..:r
debiera proveer al miembro con una base teológica para la organización y la vo miembro con uno expei~-::- ­
manera en que operará la organización. Segundo, debiera proveer el contexto triñe al miembro experirr:.e:-o::.;;:
histórico para tomar decisiones. Finalmente, el nuevo miembro debiera ser posible para enseñar per::"ec~
hecho consciente del proceso y de asuntos procesales involucrados como La orientación y pre?rz-.:-
miembro de la junta. Es necesario tener alguna discusión acerca de la tensión tantes, pero el proceso ce O::G.~­
entre el papel de una junta para establecer política y el papel del personal en la cial. El entrenamiento cc :-oil:_
implementación de esa política. base anual. Consideradc e--
 QU INTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités 391

_ ::-~a responder al cambio. U na El segundo propósito de la orientación es proveer un foro para que el
-= :odos los comités terminen al nuevo miembro haga preguntas. A nadie le gusta hacer preguntas en el contex-
: ::.nnuar. to de un grupo si siente que podría ser percibido como que hace "preguntas
- - :~:ler una vida propia continua tontas". Sin embargo, la mayoría de las preguntas que un miembro hace no son
:?ero otros pueden haber sobre- tontas de ninguna manera. Reflejan percepción y sabiduría. Generalmente una
~~:-os que se han vuelto contra- pregunta será hecha por un nuevo miembro, y otros miembros del grupo que
::::_ En tales casos, terminan al fin han estado en él por algún tiemp o pueden responder diciendo: "Esa es una
==-~: a la junta tener un medio de buena pregunta. A menudo me he preguntado acerca de eso también". Pero
.:::::::- ._:ón natural de comités. nunca habían tenido el valor de preguntar por ellos mismos .
. El seminario de orientación debiera también incluir al director de la or-
ganización. Juntos, el presidente de la junta y el ejecutivo dan a los nuevos
~ o:nité, o cualquier otro grupo miembros un compendio de la misión de la organización, sus valores esencia-
_ :::X.:~o del grupo que todos los les, sus metas y objetivos anuales, sus políticas y procedimientos principales
_corriente acerca de sus respon- cuando se aplican al área de responsabilidad del nuevo miembro, y un repaso
-=.:ca calificaciones que tendrán del presupuesto. E l nuevo miembro debiera tener la libertad de hacer pregun-
~-.r. ).fás allá de eso, necesitarán tas como las que siguen:
- _ ~e del problema está en la pa- • ¿Cuánto hace desde que la junta examinó la declaración de la misión
- ::. 'e están situados el cuarto de de la organización?
i_a preparación adecuada para • ¿Quién estuvo involucrado en decidir los valores fundamentales?
--:._;::-e algo un poco más substan- • ¿Se ha desarrollado un documento de planificación estratégica a largo
- -.:. el trabajo, aunque el término plazo para la organización? Si no, ¿por qué no?
-:.-e son expertos en sus ocupa- • ¿Qué espera la organización de mí acerca de levantar fondos?
• ¿Cuánto hace desde que fue evaluada la ejecución de trabajo del eje-
~-gir la orientación de nuevos cutivo, y cuán a menudo es esto dirigido por la junta?
--: 6ablemente ha servido en la • Desde un punto de vista financiero, ¿cómo está situada actualmente
"== :amiliarizado con los procedi- la organización; preven cambios importantes en el futuro cercano?
~~=- una historia completa de la • ¿Está pendiente algún litigio y ha habido alguno recientemente? Si es
cie su misión, valores funda- así, ¿están ustedes en libertad de discutirlo conmigo ahora?
!Je~~Ol1 . Cada uno de estos elemen- Durante esta sesión los nuevos miembros debieran recibir copias del
de aqui que la orientación manual de la política de la organización de modo que tengan oportunidad de
::-:aiundizados en la perspectiva revisarlo antes de asistir a cualquier reunión. Ellos debieran haber pasado por
= :: de la organización como cris- el organigrama y haber recibido un breve resumen de la duración del control
de la organización. Respecto al método de la orientación del nuevo miembro,
- .::.:.~ tres propósitos. Primero, algunas organizaciones usan un sistema de compañero, emparejando a un nue-
-_ ~ gica para la organización y la vo miembro con uno experimentado. "Esto puede ser muy útil, ya que cons-
- ·a. debiera proveer el contexto triñe al miembro experimentado de la junta a estar tan informado como es
:::: :1uevo miembro debiera ser posible para enseñar perfectamente al nuevo"-!.
~roces ales involucrados como La orientación y preparación del nuevo miembro de la junta son impor-
ciscusión acerca de la tensión tantes, pero el pro ceso de entrenamiento no se detiene con esta reunión ini-
-= 2 y el papel del personal en la cial. El entrenamiento continuo de la junta debiera ocurrir también sobre una
base anual. Considerado como un desarrollo profesional de la junta, una orga-
 392 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités

nización que dirige tal entrenamiento en servicio es seria en cuanto a la calidad A las reuniones de juntas y
de la ejecución y gana el respeto y admiración de sus miembros, del personal de el respeto mutuo y la discusiór: ·
la organización, y de los que confían en el liderazgo de la organización. mida o restringe, entonces los E?=-
miembro juega una parte ,-ira.:.=·-c:-
Conducción de reuniones con un propósito individuo debiera ser alentado :1 -
Las juntas y los comités generalmente están compuestos de personas pertinentes, y a compartir ideas _
líderes entre los constituyentes de la organización. Ellos desean servir porque ra sentir la libertad de votar ci~
están comprometidos con la misión de la organización y quieren verla crecer posturas no sean apoyadas por ·
y florecer. Pocos escogerían servir en una junta o comité solo para ver a la igle- se de tal manera que no ofenci2. =--
sia estancada en su crecimiento y volviéndose insolvente. Las reuniones deben debieran aprender a separar los .::..::
servir a un propósito. Un orden del día o agenda debiera ser desarrollado y los discuten. Cada uno debe a?:-:::; __
repartido una semana antes de la reunión. Cualquier documento de apoyo e una actitud de humildad, de res?~-
informes también debieran acompañar al orden del día. Esto permite que cada No puede decirse basm::::e d _
miembro los revise y haga su propia investigación antes de la reunión. dando en términos de tiempo p.:t::
Una vez que el orden del día haya sido distribuido y la reunión haya mano firme para lograr equ.L~~
empezado, debe evitarse añadir m ás artículos de negocios a menos que todos tenga suficiente tiempo para CisC'.:.~
estén de acuerdo por adelantado. Esto evita sorpresas de último minuto y de- que cualquier persona mono?~~::_
sarrolla confianza entre los miembros del grupo. Cuando se agregan asuntos cien te discusión, el presidente ::: __
de discusión de último minuto, y a las personas no se les ha dado oportunidad dentro del tiempo estipulado e= :::
de procesar su opinión por adelantado, pierden la confianza en el liderazgo del el control de la reunión en es:e
grupo y rápidamente crece la abstención a votar. y perderán el compromiso. E=.cu::;.:.:::;J.J
Las reuniones debieran ocurrir solamente cuando hay un propósito razo- niones y su interés por paruc~n:-
nable y el orden del día haya sido formulado claramente por adelantado. Si Debe darse un pensarc.:e=.:
nada de esto ocurre, el presidente no debe vacilar en cancelar la reunión o pos- misma. N umerosos estudios r~
ponerla hasta el momento apropiado. Dirigir una reunión sencillam ente por- nión contribuye o disminuye e:.
que está en el calendario es una manera de quitarle a la gente el deseo de servir. bargo, muchas organizaciones ::
"Los comités apáticos e ineficaces pueden infectar y restar importancia a la tos bien conocidos. Las junus ~
actuación de toda la junta. ¿Cuánto tiempo un miembro de una junta creerá tras se sientan en sillas dise:"-26::c
que su participación vale la pena si las reuniones no valen la pena y los deberes lista debiera proveer a la pre~tc:e~
de los comités son gestos vacíos?" 5 • Si los cometidos de la junta tienen signifi- para asegurar que el ambier::e fu~-
cado y la reunión sigue una agenda, habrá mayor disposición a participar. Ade- 1. Un cuarto tranquilo. ·!-,·-r-:o
más de las pautas previas, también es esencial que el líder de la junta o comité cio adecuado para trabajar y c--
siga algunos patrones prescritos del protocolo. El recurso más conocido es cial para una reunión prod:.:.~­
Reglas Parlamentaria~ de H. F. Kerfoot, de Editorial Mundo Hispano. Aunque das a dirigir reuniones de ::s:- -
muchas organizaciones escogen usar esta referencia como su guía, muchas han si la ubicación es accesible ·- l~
tenido gran éxito al crear su propio juego de pautas. La esencia de cada enfoque es adecuado. No es neces --
es analizar anticipadamente los procedimientos que serán seguidos para esta- reuniones si los participa:::::~ ~ --
blecer límites razonables en la discusión, alentar la amabilidad entre los miem- 2. Principie a tiem?O ~- -
bros y tener un método acordado para procurar votos. Estas reglas debieran mente empiezan diez o~±=-
ayudar a la organización a concluir exitosamente sus metas. No deben ser excu- o quince minutos tarde.
sas legales con el propósito de oponerse a un miembro humilde del grupo. dejan asuntos del arder! ci::-

~
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités 393

_2 e seria en cuanto a la calidad A las reuniones de juntas y comités que son más eficaces las caracteriza
:: .::e -us miembros, del personal de el respeto mutuo y la discusión honesta. Si a los miembros de la junta los inti-
=:.:u o de la organización. mida o restringe, entonces los propósitos de la junta son socavados. Cada
miembro juega una parte vital y debe ser respetado por su contribución. Cada
un propósito individuo debiera ser alentado a participar en la discusión, a hacer preguntas
-:: e.::tán compuestos de personas pertinentes, y a compartir ideas u opiniones libremente. Cada miembro debie-
~ón. E llos desean servir porque ra sentir la libertad de votar de acuerdo con su conciencia, aun cuando esas
-..:.:...cización y quieren verla crecer posturas no sean apoyadas por la mayoría. Si hay un desacuerdo debiera hacer-
-..:::.:a comité solo para ver a la igle- se de tal manera que no ofenda ni sea desagradable. Los miembros de la junta
:: :_::_olvente. Las reuniones deben debieran aprender a separar los asuntos en discusión de las personalidades que
~:=~da debiera ser desarrollado y los discuten. Cada uno debe aprender a " consentir en disentir" mientras tenga
e ..:iquier documento de apoyo e una actitud de humildad, de respeto mutuo y de cooperación 6 •
::-.::=:::: del día. Esto permite que cada o puede decirse bastante de la importancia de mantener la reunión an-
_c:ión antes de la reunión. dando en términos de tiempo para la discusión. La presidencia debe tener una
cü tribuido y la reunión haya mano firme para lograr equilibrio entre la necesidad de que cada miembro
: C.e negocios a menos que todos tenga suficiente tiempo para discutir la propuesta en la mesa y todavía impedir
- _:-presas de último minuto y de- que cualquier persona monopolice la discusión. Cuando haya habido sufi-
_--::-'..-?0. Cuando se agregan asuntos ciente discusión, el presidente necesita cortarla y proceder al voto. Manténgase
......::.:: :::10 se les ha dado oportunidad dentro del tiempo estipulado en el orden del día. Si la presidencia no mantiene
_ :: 3 confianza en el liderazgo del el control de la reunión en este respecto, los miembros se sentirán frustrados
y perderán el compromiso. Encontrarán razones para no asistir a futuras reu-
cuando hay un propósito tazo- niones y su interés por participar se desvanecerá.
claramente por adelantado. Si Debe darse un pensamiento final acerca del marco físico de la reunión
en cancelar la reunión o pos- misma. Numerosos estudios han demostrado que el ambiente físico de una reu-
:..:na reunión sencillamente por- nión contribuye o disminuye el significado y efectividad de la reunión y, sin em-
--- ~e a la gente el deseo de servir. bargo, muchas organizaciones no lucrativas deciden ignorar tales descubrimien-
-.:::: ctar y restar importancia a la tos bien conocidos. Las juntas escolares que se reúnen en aulas de clase mien-
-=. miembro de una junta creerá tras se sientan en sillas diseñadas para niños violan este principio. La siguiente
:10 valen la pena y los deberes lista debiera proveer a la presidencia y al ejecutivo con directrices razonables
.::: ciclos de la junta tienen signifi- para asegurar que el ambiente físico de la reunión contribuye a su eficacia7 •
r disposición a participar. Ade- 1. Un cuarto tranquilo, iluminado, con temperatura controlada, con espa-
_::re ellider de la junta o comité cio adecuado para trabajar y con asientos cómodos, es un componente esen-
.- El recurso más conocido es cial para una reunión productiva. Muchas organizaciones se sienten compeli-
- :a rial Mundo Hispano. Aunque das a dirigir reuniones de juntas y comités en su local, independientemente de
lrr:-:::-e::l,CJ. a como su guía, muchas han si la ubicación es accesible y localizada centralmente y si el espacio disponible
- ~ca . La esencia de cada enfoque es adecuado. No es necesario usar una instalación de la organización para
- s que serán seguidos para esta- reuniones si los participantes pueden estar más cómodos en otra parte.
- r la amabilidad entre los miem- 2. Principie a tiempo y termine a tiempo. Si las reuniones consistente-
votos. Estas reglas debieran mente empiezan diez o quince minutos tarde, la gente empezará a llegar diez
us metas. No deben ser excu- o quince minutos tarde, lo que resultará en reuniones interminables o que
-..:: ::liembro humilde del grupo. dejan asuntos del orden del día sin terminar.
 394 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités

3. Apéguese al tiempo del orden del día, pero m antenga la flexibilidad. Esta lamentable situaéo:2 -
Todos los participantes deben compartir la responsabilidad de avanzar los apropiado de los limites que ci~
negocios. La presión del grupo puede ser un factor decisivo para perturbar o miembros del personal cuar:co s_
distraer la actitud de los miembros del grupo. bro de la junta sólo sirve co:=
reuniones de la junta. Él no :=::.::.~1
Establecimiento de límites: a su hijo en el evento de jó,-e:::c .
formación e implementación de política guna autoridad sobre el pasro: ¿_
Una de las diferencias más importantes que pueden ocurrir entre miem- que le concierne, su trabajo e~
bros de la junta y el personal de la organización está entre la formación de la directamente con él sus preoc-..!p.----1
presidente de la junta llama ec:n;: __
política y la implementación de la misma. Es el propósito y el privilegio de la
atención. Es responsabilidad cel_
junta establecer la política. Estas políticas guían a la organización a la conclu-
.
~
sión exitosa de sus metas y objetivos para el año. Muchas organizaciones se
cas de la iglesia sean impleme:::- --
Si no hay ninguna policic __
meten en problemas cuando se cruza la linea de la formación de la política a
: la iglesia, entonces es el fm de :.....
.• la implementación de la política. Es responsabilidad del personal de la organi-
zación implementar la política que ha sido creada por la junta. El personal no pida que el asunto se ponga e:::'="
=
,;
junta. En ese tiempo puede t-~ce=-:..
;
crea la política. Su trabajo es implementarla. Esto puede parecer una diferen-
tal política. E l tiempo para cbc..::.--
j cia sencilla, pero es probablemente la causa más grande de tensión y conflic-
• en el estacionamiento de la ig~e~
. to entre la junta y su organización.
Un ejemplo de violación de este sencillo principio se ve cuando un
Esta violación de limiteso .
'- donde los miembros de la iu:::::....
=
~
miembro de la junta llega al templo para dejar a su hijo para un retiro de jó-
clases de su hijo y pretenden :
.•
a

~
venes. El miembro de la junta no reconoce a los consejeros, e informa al pas-
tor de jóvenes que tendrá que conseguir consejeros diferentes porque los que
res. Los miembros de la ju:::::....
amonestados, y si siguen tale~ :.
~ está planeando usar no son miembros de la iglesia. Es la opinión de este
...• miembro de la junta que solamente miembros de la iglesia debieran ser autori-
vez más: las juntas establece:: ~
sonal no está implementandc e
zados para aconsejar a los jóvenes, porque sus creencias teológicas como
1 responsable al miembro m:is -
miembros han sido examinadas y afirmadas. Esto despierta un pánico de últi-
de la escuela, presidente, etc. . ¡¡:::: ;;-
mo minuto en los planes del pastor de jóvenes. Puesto que se trata de un
cada política que haya sido 2._?
miembro de la junta, él ahora debe considerar cancelar el viaje porque es
demasiado tarde para reclutar consejeros que sean también miembros [Link] políticas están siendo ignoe85
debe ser amonestado, y si e: :-
iglesia.
debe ser despedido de su p!.!e~:-:
El pastor de jóvenes llama rápidamente al pastor principal para pedir
consejo. Después de un examen detallado se descubre que no hay una políti-
ca oficial de la iglesia que requiera que los consejeros sean miembros de la igle-
Relaci
sia. Es solamente la opinión de este miembro de la junta que sí debieran ser. Este es un lugar nal'..!::"i. ;-:
¿Qué debe hacer el pastor de jóvenes? ¿Cómo afectará esto la relación entre el junta y su director. En el co:2: ~­
pastor de jóvenes y el miembro de la junta si él sigue adelante con el retiro? como director de la orgar:i.z.::.
¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión final en este caso? ¿Interviene la escuela. En un campac::e:::~· ~
el pastor principal para decirle al miembro de la junta que él no tiene autori- dente o director ejecuciYo. ¡¡:::- -
dad sobre el asunto? ¡Usted puede imaginarse los conflictos que se presen- director ejecutivo. Aunq:;e ;::::_
tarán en la siguiente reunión de la junta de la iglesia! Numerosos conflictos de un director ejecutivo sir:- ~
esta naturaleza surgen de manera regular por todo el país cada semana. etc., para propósitos de :2'-!::s:~-...

~
 UINTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités 395

-:--ero mantenga la flexibilidad. Esta lamentable situación puede ser evitada con un entendimiento
:-:::;mnsabilidad de avanzar los [Link] de los limites que deben existir entre los miembros de la junta y los
:"';:c-::or decisivo para perturbar o rruembros del personal cuando se trata de las politicas de la iglesia. El miem-
bro de la junta sólo sirYe como miembro de la misma cuando se trata de las
reuniones de la junta. É l no funciona como miembro de la junta cuando deja
a su hijo en el evento de jó enes. E n esta capacidad él es padre y no tiene nin-
guna autoridad sobre el pastor de jóvenes. Si el miembro de la junta ve algo
ueden ocurrir entre miem- que le concierne, su trabajo es contactar al presidente de la junta y discutir
- :: e_ci entre la formación de la directamente con él sus preocupaciones. Si se requiere acción posterior, el
:::. _ ropósito y el privilegio de la pre~;idente de la junta llama entonces al pastor principal y trae el asunto a su

- : la organización a la conclu- atención . Es responsabilidad del pastor principal asegurar que todas las políti-
.:::.n. ~luchas organizaciones se cas de la iglesia sean implementadas .
2::: la formación de la politica a Si no hay ninguna politica de que los consejeros deben ser miembros de
- __:: ·3d del personal de la organi- la iglesia, entonces es el fin de la discusión a menos que el miembro de la junta
~--8 por la junta. El personal no pida que el asunto se ponga en el orden del día de la siguiente reunión de la
:=:.::o puede parecer una diferen- junta. E n ese tiempo puede hacerse una propuesta a la junta de que se formule
-~ ande de tensión y conflic- tal politica. El tiempo para discutir el asunto es en la reunión de la junta, no
en el estacionamiento de la iglesia diez minutos antes de la salida.
principio se ve cuando un Esta violación de limites ocurre frecuentemente en escuelas cnst1anas
- : su hijo para un retiro de jó- donde los miembros de la junta (que también son padres) entran al aula de
: co nsejeros, e informa al pas- clases de su hijo y pretenden instruir al maestro cómo debe realizar sus debe-
- ::ro diferentes porque los que res. Los miembros de la junta escolar que abusan de su papel debieran ser
_ -;~esia. Es la opinión de este amonestados, y si siguen tales acciones, deben ser quitados de su puesto. Una
.:.e :a iglesia debieran ser autori- vez m ás : las juntas establecen la politica y el personal la implementa. Si el per-
~ _:: creencias teológicas como sonal no está implementando correctamente la politica, entonces la junta hace
E.:: :::> despierta un pánico de últi- responsable al miembro más elevado del personal (pastor principal, director
::-:.e:. Puesto que se trata de un de la escuela, presidente, etc.). Este individuo debe dar cuenta y asegurar que
:::-.3.: cancelar el viaje porque es cada politica que haya sido aprobada por la junta sea implementada. Si las
.::ean también miembros de la politicas están siendo ignoradas, entonces el miembro superior del personal
debe ser amonestado, y si el problema no. es corregido, subsecuentemente
.:. .:. pastor principal para pedir deb e ser despedido de su puesto .
_:::cubre que no hay una politi-
-_·[Link] sean miembros de la igle- Relaciones de la junta y el director
~e la junta que sí debieran ser. Este es un lugar natural para discutir la relación que existe entre una
::ectará esto la relación entre el junta y su director. E n el contexto de la iglesia local, el pastor principal sirve
e~ _igue adelante con el retiro? como director de la organización. En un contexto escolar, es el presidente de
:: 2nal en este caso? ¿Interviene la escuela. En un campamento u otra organización no lucrativa, es el presi-
:: :.: ;unta que él no tiene autori- dente o director ejecutivo. E n la literatura este individuo es conocido como
~:: ~o conflictos que se presen- director ejecutivo. Aunque muchos han argumentado por qué un pastor no es
.::-:e:ia! N umerosos conflictos de un director ejecutivo sino más bien sirve como un pastor (de ovejas), siervo,
- : 'o el país cada semana. etc., para propósitos de nuestra discusión usaré el término director ejecutivo
396 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités

para ser más inclusivo acerca del líder "a la cabeza" . El director ejecutivo tiene Hay dos pasos esenciales ?:.::-
el difícil trabajo de mantener un tenue equilibrio entre miembros de la junta, plazo. E l primer paso es en~:.:.:..:
y miembros de la organización (p. ej., congregación, camperos, alumnos, etc.). demográficas y ambientales :- :; _
Es una tarea que viene con mucho riesgo y peligro. parecer como tratar de mirar e __
La clave para mantener una relación saludable entre la junta y el director Pero dado el correcto juego de
es la comunicación. En gran manera como un matrimonio, las relaciones que la mayoría de las organizaciones. •:::
funcionan bien a través del tiempo son las que están comprometidas al diálo- que es esencial8 •
go abierto. El dicho "No hay sorpresas en ninguna parte" es un recordatorio El segundo paso es dar ~=
adecuado de que a la junta no le gusta ser sorprendida por las acciones del evaluar su misión, su visión ~- 5 _
director, y de la misma manera el director no debe ser sorprendido por lo que junta necesita estar segura de --:--
aparece en el orden del día de la reunión de la junta. Tomar a la gente por sor- realizables todavía. Esto se luc: _
presa lleva a la desconfianza, a la deslealtad y a socavar el compromiso. La pre- organización se mantiene fiel 2
sidencia de la junta y el director deben mantener constante comunicación una cambios para la misión, entonce5
con el otro conforme sea apropiado. Esto puede lograrse mediante una llama- previsión y planeación y no co::;-
da telefónica, un correo electrónico ocasional o tal vez una reunión rápida placencia organizacional. Al ;l:: C.::
durante la semana. Es en el mejor interés mutuo fomentar un diálogo saluda- to para especificar el progreso ce
ble sobre todos los asuntos pertinentes a la organización. lo siguiente9 :
Cuando el director se da cuenta de una situación que podría causar pre- • Declaración del prop6 :o: -
ocupación a la junta, debe llamar a la presidencia de la junta inmediatamente • Status actual: lo que se
e informarle de los diversos detalles. Es mejor si la presidencia escucha pri- • U n curso de acción::----
mero el asunto por el director que por constituyentes eno[ados. De la misma cuándo.
manera, si un miembro de la junta tiene legítima preocupación por las acciones • Objetivos: cuáles pn:!cv.;: ·- ·-
del director o de un miembro de su personal, es responsabilidad de la presi- do son puestos.
dencia traer el asunto a la atención del director antes de ninguna discusión en • Administración: qtie::c
la reunión de la junta. Este documento prO\·ee _
luar la situación actual y pan ::~ -­
El papel de la junta en la planificación a largo plazo dos del programa actual o pr
Cada organización necesita dar una mirada seria al futuro y preparar sus veerá la información que necesl -- -
recursos para enfrentar ese futuro con una planificación deliberada. Dejar d~ de un nuevo programa.
hacerlo así amenaza la existencia de la organización como un todo. Con eso El fin del proceso de p~~
en mente, una de las primeras preguntas que deben hacerse es quién realmente de un documento exhaustiYG e'.!~ _
hace la planificación. La respuesta a esa pregunta puede depender de la natu- integrales a la operación de: ;r,_:::__y _
raleza de los recursos disponibles. Para algunas iglesias un pastor principal per- objetivos. También debe iéc::::;:.:
suasivo provee la visión, y la junta provee asistencia para lograr que esos obligadas a dar cuentas) de b eX!-
sueños se hagan realidad. En otras organizaciones no lucrativas la junta puede mas. Desde la perspecti,-a ce .
preferir traer un consultor externo que los guíe por el proceso de planeación cuentas del resultado fin~. 5..::: _
a largo plazo. Un tercer enfoque es que un subcomité de la junta prepare un nombre o departamento . e~ 2.. , :
plan inicial a largo plazo que sea presentado a la junta para consideración y dis- ta de la naturaleza orienrach ~
cusión. De cualquier manera, es esencial que la junta sea una parte integral del Muchas organizacic2~ ­
proceso. A la larga, es responsabilidad de la junta gobernante tomar la decisión para planificación a largc p'.'4.L'
final acerca del futuro del ministerio. cación. El proceso de p~.C.::.:
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités 397

n··_ E l director ejecutivo tiene H ay dos pasos esenciales para dirigir esta planificación estratégica a largo
ntre miem bros de la junta, plazo. E l primer paso es evaluar las diversas tendencias sociales, culturales,
_ ~ · n, camperos, alumnos, etc-). demográficas y ambientales y su posible impacto en la organización. Puede
parecer como tratar de mirar en una bola de cristal para predecir el futuro.
b:e entre la junta y el director Pero dado el correcto juego de datos y de información que está disponible a
-.:: ;:;:uLrimonio, las relaciones que la mayoría de las organizacion es, con un poco de investigación, es un proceso
_::: e:uín comprometidas al diálo- que es esencial .
- - ..:.c'la parte" es un recordatorio E l segundo paso es dar una mirada seria a la organización misma y re-
__ :endida por las acciones del evaluar su misión, su visión y sus valores esenciales. Habiendo hecho eso, la
· er sorprendido por lo que junta necesita estar segura de que sus métodos para cumplir esa misión son
..::::a. Tomar a la gente por sor- realizables todavía. Es to se hace en una base periódica para asegurar que la
_ooYar el compromiso. La pre- organización se m antiene fiel a la razón inicial de su creación. Si se necesitan
-~:::: constante comunicación una cambios para la misión, entonces se hacen deliberadamente después de mucha
:::..= ~ograrse mediante una llama- previsión y planeación y no como resultado de una decadencia lenta y com-
tal vez una reunión rápida placencia organizacional. Al fin de este paso el personal prepara un documen-
-- :·omentar un diálogo saluda- to para especificar el progreso de los programas existentes. Esto podría incluir
-~.wización. lo siguiente 9 :
- c:ución que podría causar pre- • Declaración del propósito: lo que es el intento básico del programa.
~:::~,__-~ de la junta inmediatamente • Status actual: lo que se ha estado haciendo.
:: la presidencia escucha pri- • Un curso de acción planeado: cuáles cambios deben emprenderse, y
. s enojados. De la misma cuándo.
?reocupación por las acciones • O bjetivos: cuáles puntos de logro mensurable, a qué tiempo estableci-
::: responsabilidad de la presi- do son puesto s.
.::..'ltes de ninguna discusión en • Administración: quién va a hacer qué y a qué costo añadido.
E ste documento provee a la junta la información que necesita para eva-
luar la situación actual y para tom ar decisiones acerca de la ubicación de fon-
-:avión a largo plazo do s del programa actual o para hacer los ajustes necesarios. También le pro-
· seria al futuro y preparar sus veerá la información que necesita para tomar decisiones acerca de la iniciación
- _:-j:;:lcación deliberada. Dejar de de un nuevo programa.
como un todo. Con eso E l fin del proceso de planeación a largo plazo deberá incluir la creación
::: en hacerse es quién realmente de un documento exhaustivo que especifique los diversos programas que son
puede depender de la natu- integrales a la operación del ministerio con fechas y medidas específicas de los
~-e ias un pastor principal per- objetivos. También debe identificar a las personas que son responsables (y
·:srencia para lograr que esos obligadas a dar cuentas) de la exitosa implementación de los diversos progra-
~=L·'-" no lucrativas la junta puede mas. Desde la perspectiva de la junta, solamente el director está obligado a dar
__ ::: por el proceso de planeación cuentas del resultado final. Sin embargo, al especificar a otras personas (por
_ comité de la junta prepare un nombre o departamento), el documento final es una representación más exac-
· ~11ta para consideración y dis- ta de la naturaleza orientada a un equipo del ministerio.
~ :::..--ua sea una parte integral del Muchas organizaciones han encontrado provechoso asistir a un retiro
-::.J. gobernante tomar la decisión
para planificación a largo plazo, para cumplir las metas del proceso de planifi-
cación. E l proceso de planificación a largo plazo no puede lograrse en una
398 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités

tarde después del trabajo en el salón de conferencias de la iglesia. Son esen- Algunos miembros de :.a ~ 7 -­
ciales largas horas de discusión y revisión de documentos para la integridad del el proceso de planeación a larfO ¡-
proceso. Este no debe ser apresurado. Muchas iglesias y organizaciones no consumidor de tiempo, y alg;·- .,,
lucrativas prefieren apartarse de las distracciones de los alrededores inmedia- que la planeación toma tien:y ~­
tos y alquilar un cuarto de conferencias en un hotel local o centro de retiros, errores que suceden por la fi.c.::: ..:'-
y dirigir la reunión en el transcurso de un fin de semana. participación del miembro de
En tales circunstancias el formato del fin de semana incluiría los siguien- plazo deben ser comunicadas ec -
tes elementos: y en el proceso de orienta ció:"~ ~ ·
Viernes en la noche. Pasen algún tiempo en oración pidiendo a Dios que cada miembro de la juma ?.:....~
dirección y rumbo. Disfruten una comida juntos y luego empiecen a revisar algo cada año. La participación de n-
de los documentos con las tendencias sociales, culturales, demográficas y am- grupo en la toma de decisiones.
bientales actualizadas. En esencia ustedes están preguntando: "¿Qué está pasan-
do en nuestra comunidad y cómo podemos adelantarnos y prepararnos para El papel
enfrentar estos cambios que vienen?". Puesto que usted pued
Sábado en la mañana. Revisen la misión, la visión y los valores esen- o comité de la iglesia, puede se:- at
ciales de la organización y hagan cualquier ajuste necesario. Además, revisen de los más importantes y die
lo logrado durante el período de actuación pasado. Ustedes están preguntan- incluye dirigir evaluaciones
do: "¿Quiénes somos y es esto lo que queremos continuar siendo en los años comprensibles para esto. P ric.e:-_
venideros?". "¿Cómo lo hicimos el año pasado respecto a los logros de nues- tienen múltiples criterios de
tras metas y objetivos previos?". área de los niños no serán los = -·-~ . ~
Sábado en la tarde. Empiecen con el informe del ciirector o subcomité nes. Cada uno tendrá su prop:
de la junta acerca de las propuestas para la dirección futura. Durante este tiem- tad al tratar de comparar igle:;i.J¿:
po la junta está discutiendo los méritos de diversas opciones y posibilidades. la enorme iglesia del otro ladc ¿_
Obviamente, los recursos son limitados y deben tomarse decisiones acerca de comparación realizable para : -..!--
lo que puede hacerse y lo que tendrá que ser pospuesto o dejado para que Tercera, puesto que la
otros lo logren. Durante esta sesión la junta está contestando a las preguntas: tivas es el servicio, las medici:;5 -
"¿Cuáles desafíos queremos aceptar y cuáles programas queremos desconti- mejor criterio para [Link]- -
nuar, cambiar o empezar?". ta entre costo y beneficio pro--es-
Sábado en la noche. La junta se reúne para discutir los detalles especí- un líder de jóvenes con asis~e:: =::.. ·-~
ficos acerca de las nuevas empresas ministeriales. Esto incluirá discusiones camente que contratar otro :..:..:.~::- ~­
acerca de quién será responsable, qué recursos presupuestarios necesitarán ser cionales. Finalmente, las accir-i ·
asignados, y cuáles metas y objetivos se esperarán de este programa. En esta po y energía que roben de las ::-est
sesión final, deben hacerse preguntas como: "¿ Quién se hará cargo de esta ministerio mismo. Esta !.irni;:.::~ -:.....
nueva responsabilidad?". "¿ Cuánto costará y cómo se conseguirán los fo n- asumirla y esperarla 11 •
dos?". "¿Cuáles serán las medidas de éxito para esta nueva empresa?". Una de las partes más ó::·s~.:.J
Una vez que este retiro de planificación termine, el secretario prepara un iglesia u organización no lucr__
documento final que especifique los detalles que fueron acordados. Este docu- peño del director. Evaluar las t"-=-· ~
mento es distribuido a los que asistieron para asegurarse de que representa del director. Sin embargo. !..?. ;:o;:---- -
exactamente las discusiones y decisiones que fueron tomadas. El borrador junta. Es uno de los debe:es -
final de este apunte se convierte en el documento de planeación a largo plazo evaluación debe ser jusra. exr-..:z:_
que será revisado y actualizado cada año en el retiro anual de planificación. Generalmente funci ~ -

___j
 UINTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités 399

.:~:-e::!cias
de la iglesia. Son esen- Algunos miembros de la junta pueden estar indecisos en envolverse en
- _..:..-nentos para la integridad del el proceso de planeación a largo plazo porque es considerado como tedioso,
-- ~ :Jesias y organizaciones no consumidor de tiempo, y algunas veces de naturaleza contenciosa 10 • Es cierto
-=::- de los alrededores inmedia- que la planeación toma tiempo, pero también lo hace la corrección de los
- tel local o centro de retiros, errores que suceden por la falta de planeación. Las expectativas respecto a la
participación del miembro de la junta en el proceso de planeación a largo
-- ce semana incluiría los siguien- plazo deben ser comunicadas en el reclutamiento de los miembros de la junta
y en el proceso de orientación. No debe resultar una sorpresa que se espera
en oración pidiendo a Dios que cada miembro de la junta participe en el retiro de planeación a largo plazo
- - ~- ~uego empiecen a revisar algo cad:a año. La participación de cada miembro es esencial para la propiedad del
_ :.:Lrurales, demográficas y am- grupo en la toma de decisiones.
~ :;:-eguntando: "¿Qué está pasan-
,.:-:.a..1tarnos y prepararnos para El papel de la junta en la evaluación
Puesto que usted puede terminar sirviendo como miembro de una junta
.::.. la Yisión y los valores esen- o comité de la iglesia, puede ser apropiado incluir aquí una sección sobre uno
_ :e necesario. Además, revisen de los más importantes y difíciles deberes de un miembro de la junta. Esto
- -- ·a. Ustedes están preguntan- incluye dirigir evaluaciones programáticas o de personal. Hay varias razones r
comprensibles para esto. Primera, los ministerios no lucrativos generalmente '"
5 continuar siendo en los años '"
:especto a los logros de nues - tienen múltiples criterios de desempeño. Los criterios para medir el éxito en el
área de los niños no serán los mismos para medir el éxito en el área de misio-
nes. Cada uno tendrá su propio criterio de desempeño. Segunda, hay dificul-
_.:2ó n futura. Durante este tiem- tad al tratar de comparar iglesias y otras organizaciones no lucrativas. Lo que
-- -=~as opciones y posibilidades. la enorme iglesia del otro lado de la ciudad hace no puede ser una norma de
:o rnarse decisiones acerca de comparación realizable para todas las iglesias en la comunidad.
=- ?O puesto o dejado para que Tercera, puesto que la misión de las iglesias y las organizaciones no lucra-
_-= contestando a las preguntas: tivas es el servicio, las medidas financieras de desempeño no son siempre el
mejor criterio para determinaciones eficaces. Cuarta, hay una relación indirec-
::--~agramas queremos desconti-
ta entre costo y beneficio provisto. Por ejemplo: sólo porque una iglesia tiene
:;-.:ra discutir los detalles esped- un líder de jóvenes con asistencia de cincuenta jóvenes no significa automáti-
. Esto incluirá discusiones camente que contratar otro líder de jóvenes producirá cincuenta jóvenes adi-
::-:e upuestarios necesitarán ser cionales. Finalmente, las actividades de evaluación no deben tomar tanto tiem-
·. de este programa. En esta po y energía que roben de las responsabilidades de día a día de la dirección del
··: Q uién se hará cargo de esta ministerio mismo. Esta limitación de los recursos del personal es razonable
;::ómo se conseguirán los fon- asumirla y esperarlall .
- ..:- esta nueva empresa?". Una de las partes más desafiantes de ser un miembro de la junta en una
-~:::-nine, el secretario prepara un iglesia u organización no lucrativa viene cuando es tiempo de evaluar el desem-
-E ::Ueron acordados. Este docu- peño del director. Evaluar los programas del ministerio es la responsabilidad
- -.:. .1 egurarse de que representa del director. Sin embargo, la responsabilidad de evaluar al director recae en la
~ :Ueron tomadas. El borrador junta. Es uno de los deberes más importantes en su descripción de trabajo. La
~-:a de planeación a largo plazo evaluación debe ser justa, exhaustiva y llevada a cabo a intervalos regulares.
_ :-eriro anual de planificación. Generalmente funciona mejor si hay un comité designado más pequeño
400 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con · y comités

para la tarea inicial de dirigir revisiones de incremento. M uchas iglesias y orga- Desempeño. Este tercer .:s
nizaciones no lucrativas dirigen una revisión trimestral en vez de esperar hasta acordados evaluando el p rogre:::
el fin del año. Este comité, algunas veces conocido como comité ejecutivo o tor debe ser afirmado y felicitaci ...
comité de evaluación del director, se reúne periódicamente con el director para se esperaba, debe preguntarse :L ·
revisar el progreso que se ha hecho desde la última reunión. Usando el méto- sarios para ayudarle. Un direcrc : - 5
do de ministerio por objetivos (ver el capítulo 8) este comité recibe un informe opciones y planes de continge~
del director que identifica el progreso (o la falta del mismo) sobre las metas y junta proveerle lo que sea p osib~i::.
objetivos que han sido acordados antes del principio del año. Estos marca- Este es también un tiempc :--
dores o índices son revisados y se lleva a cabo una discusión con el director ver si las proyecciones han ocurri-
acerca de su sentido general de cómo van las cosas. tivos fueron desarrollados con u::
Personal. Debe usar tiempo para preguntar al director acerca de los es un buen tiempo de ver si esJ.:o
asuntos de salud (física, emocional, espiritual, de relación, etc.). Este es tiem- pasado pensamos que la base rni_:_;.~,­
po para que la junta exprese su interés genuino por el bienestar del director jeron más gente a la base") . Cu e;-¡~
más allá de los asuntos relacionados con el trabajo. Si surgen cosas que son de dificados debido a circunstanci:l5 ~·
preocupación para el comité, deben pro curar proveer cualquier recurso nece- tadas a toda la junta en su siguie~-­
sario para ayudar al director a mantener su desempeño en lo más alto. Algunas debe usarse la cautela para no 2~
preguntas sencillas que deben hacerse incluirían: mente porque el director no ha s:i ~
• ¿Cómo se siente estos días? recursos de la organización.
• ¿Está tomando el tiempo libre que necesita para mantener su salud y Al final del día es deber ·· __
felicidad personal? director está haciendo el traba;o F
• ¿Puede usted disponer de tiempo libre con su faffiilia? peño del director es inadecuado o •;::
• ¿Está usted experimentando algo que le está produciendo una canti- tativas, este comité debiera trae:
dad de tensión indebida en su vida? que son necesarios para un cambi
• ¿Está usted dando una can tidad de tiempo apropiada para sus disci- ra el director, una licencia oblig::.&
plinas espirituales? de tomar y emocionalmente Yr
El espíritu de estas preguntas debiera estar enfocado en ayudar, apoyar, plazo del ministerio.
expresar interés genuino y establecer un ambiente seguro para compartir. La
evaluación honesta y la apertura existen solamente en un ambiente de seguri-
dad y confianza. Hay pocas maneras en las:
De relación. Este es un tiempo para reflexionar sobre sus relaciones de organización como participar e::
trabajo. Dirigir un ministerio no es fácil. Hay ocasiones cuando tomar una de- otra capacidad, los miemb ros e;: ~
cisión enemistará al director con los que de otra forma honra r respeta. Algu- a largo plazo de la misión de ~
nas decisiones pueden aislar al líder y provocar dolor emocional y pena. Es to efectivo, los miembros debe~ :c.:-
es particularmente cierto cuando el director ha estado envuelto en manejar un nerse enfocados en ellas, m:u: e::
conflicto, dirigir revisiones de desempeño; asistir a crisis en la iglesia (p. ej., mités, estructurar la junta ?:t::"
funerales, visitas no planeadas al hospital, bodas, etc.), dirigir programas muy adquirir información que adn:-~ · -
notables (p. ej ., campañas para construcción, conferencias especiales, retiros deberes críticos de una jur:w. -:,--
de planeación a largo plazo, etc.) y durante el desarrollo del p resupuesto anual. "En resumen, los miem bro :: cie
Debe pasarse algún tiempo evaluando la salud relacional del director porque tiempo limitado e imperieco:
es crítica para la base exitosa de todas las otras áreas dentro de un ministerio limitados en un número ci
enfocado en el equipo. sa. Las Escrituras enseñ~ cu.::

__j
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN El trabajo con juntas y comités 401

- :-::::nento. Muchas iglesias y orga- Desempeño. Este tercer aspecto incluye repasar las metas y objetivos
-:nestral en vez de esperar hasta acordados evaluando el progreso. Cuando hay causa de celebración, el direc-
: :c-xido como comité ejecutivo o tor debe ser afirmado y felicitado. Cuando el progreso ha sido menor de lo que
- _-=óclicamente con el director para se esperaba, debe preguntarse al director cuáles recursos adicionales son nece-
~·::ima reunión. Usando el méto- sarios para ayudarle. n director sabio vendrá a esta reunión con una lista de
e te comité recibe un informe opciones y planes de contingencia ya en mente. Será deber del comité de la
: :2. del mismo) sobre las metas y junta pro eerle lo que sea posible.
_ _ :i..1cipio del año. Estos marca- Este es también un tiempo para revisar la lista de metas y objetivos para
una discusión con el director ver si las proyecciones han ocurrido o no. Recuerden que estas metas y obje-
tivos fueron desarrollados con un grado de conjetura anticipada, de modo que
acerca de los es un buen tiempo de ver si esas tendencias ocurrieron o no (p. ej., "el año
¿ relación, etc.). Este es tiem- pasado pensamos que la base militar iba a ser cerrada, pero en lugar de eso tra-
- n por el bienestar del director jeron más gente a la base"). Cuando las metas y objetivos necesiten ser mo- ·-·-
~ 3.=[Link] surgen cosas que son de dificados debido a circunstancias no previstas, deben ser revisadas y presen-
- :':-m·eer cualquier recurso nece- tadas a toda la junta en su siguiente reunión para su aprobación. Sin embargo,
- ~-:::npeño en lo más alto. Algunas debe u sarse la cautela para no disminuir la expectación de desempeño sola-
mente porque el director no ha sido capaz de dar supervisión apropiada a los
recursos de la organización.
Al final del dia ·es deber y responsabilidad de la junta asegurar que el
director está haciendo el trabajo para el cual ha sido empleado. Si el desem-
::::: con su familia? peño del director es inadecuado o consistentemente por debajo de las expec-
-~ : está produciendo una canti- tativas, este comité debiera traer a toda la junta al punto de discutir los pasos
que son necesarios para un cambio. Esto puede incluir un período sabático pa-
ra el director, una licencia obligada, cese o retiro. Estas son decisiones difíciles
de tomar y emocionalmente variables, pero necesarias para el éxito a largo
- :2..r enfocado en ayudar, apoyar, plazo del ministerio.
l .z:::~~e::re seguro para compartir. La
1"-'--........' - -·u- en un ambiente de seguri- Conclusión
Hay pocas maneras en las que un individuo puede impactar tanto a una
organización como participar en la junta. Como anciano, diácono o en alguna
riones cuando tomar una de- otra capacidad, los miembros de la junta juegan un papel crucial en la eficacia
-.:.. :o rma honra y respeta. Algu- a largo plazo de la misión de la organización. Si la junta va hacer un trabajo
- ciolor emocional y pena. Esto efectivo, los miembros deben identificar las prioridades estratégicas y mante-
· e::[Link] envuelto en manejar un nerse enfocados en ellas, usar deliberadamente las reuniones de juntas y co-
< ::;ir a crisis en la iglesia (p. ej., mités, estructurar la junta para lograr asuntos de interés consecuentes, y
-s. ere.), dirigir programas muy adquirir información que advertirá para la planeación a largo plazo. Estos son
- conferencias especiales, retiros deberes críticos de una junta que asegurará vitalidad y servicio significativo 12•
~::llrollo del presupuesto anual. "En resumen, los miembros de la junta son trabajadores de medio tiempo con
- · relacional del director porque tiempo limitado e imperfecto conocimiento de la organización"' 3 • Aunque
- - ireas dentro de un ministerio limitados en un número de aspectos, ellos representan el futuro de la empre-
sa. Las Escrituras enseñan claramente que debe existir un vínculo vital entre
402 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN

los que sirven en la junta de una organización y los que sirven como sus líderes
de personaL Una sociedad entre los dos no solamente es ideal, sino imperati-
va.

EVA

roveer una evaluación co:2s-

P es como tratar de bailar e:::. r..:::

bien y repentinamente, 5Í.:::.
daño colateral. Las revisiones ·-
administrador cristiano con rra~:..::­
en el campo. Nuestro trabajo ,- e~ e
Siendo ese el caso, necesitamos ,-:_- -~
están colocadas las minas ames e::
nos prepara para tales asuntos. E:: _.!:....::
(asignar el precio o valor de ar: -
debe ser hecho a intervalos reg '- , ,. _
En esta unidad hay dos o?:::-..{
tras revisiones: el personal y lo s ~=- __
cultad en términos de tasaciór:. E:::
pueden estar ligados a creenc:_as e:L.!l!a
cómo algo debe hacerse. Cuar:C.- -
vas, los problemas pueden esrr _l.S;
"Las revisiones de dese::1;:;c~
ministradores y empleados po r ~-·­
cuencia de tales discusiones. e--
año para una vacuna, nosotros
que el evento" 1• Pasar p or lll12. :-e"<
no tiene que ser tan doloroso si ~·
ción que necesita. Sin emba:-g ~ .
trabajo duro por adelantado. ---
revisión o después de ella. Es2s ü
empleado o de la moral de: .-o!-~- . . •
 QUINTA PARTE: DIRECCIÓN

~os que sirven como sus líderes

: ~ente es ideal, sino imperati-

SEXTA PARTE
,
EVALUACION

roveer una evaluación constructiva sobre el desempeño de un individuo

P
,,
es como tratar de bailar en un campo minado. Todo puede estar yendo "'

bien y repentinamente, sin advertencia, la mina explota y causa un gran

daño colateral. Las revisiones y evaluaciones de desempeño pueden dejar al
administrador cristianó con trauma de guerra e indeciso de caminar de nuevo
en el campo. Nuestro trabajo y el éxito de nuestro ministerio dependen de ello.
Siendo ese el caso, necesitamos viajar sabiamente y tratar de descubrir dónde
están colocadas las minas antes de que terminemos pisándolas. Esta unidad
nos prepara para tales asuntos. Es difícil proveer evaluación honesta y tasación
(asignar el precio o valor de una cosa o un trabajo) de un desempeño, pero
debe ser hecho a intervalos regulares.
E n esta unidad hay dos capítulos que destacan el punto céntrico de nues-
tras revisiones: el personal y los programas. Cada uno tiene su parte de difi-
cultad en términos de tasación. En ambos casos, las personas y los programas
pueden estar ligados a creencias emocionales fuertemente retenidas acerca de
cómo algo debe hacerse. Cuando no se hace de acuerdo con estas expectati-
vas, los problemas pueden estar asomándose en el horizonte.
"Las revisiones de desempeño suscitan ansiedad en todos nosotros, ad-
ministradores y empleados por igual. En parte la culpa está en la falta de fre-
cuencia de tales discusiones. Como el niño que teme ir al médico una vez al
año para una vacuna, nosotros convertimos el tiempo de espera en algo peor
que el evento" 1• Pasar por una revisión de desempeño personal, o dirigir una,
no tiene que ser tan doloroso si uno ha hecho la tarea y acumulado la informa-
ción que necesita. Sin embargo, si uno decide descuidar el cumplimiento del
trabajo duro por adelantado, uno puede pagar las consecuencias durante la
revisión o después de ella. Esas consecuencias pueden incluir la pérdida de un
empleado o de la moral del voluntario, su resentimiento o su renuncia final, o
403
404 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación

tal vez hasta ser llamado a un juicio laboral. La última alternativa se está vol- ductividad mejorados del traba= v. '=".
viendo una tendencia creciente hasta en las organizacion es cristianas. ¡Si tan w s asuntos y proveerá al [Link].~ =--~--1
solo el administrador hubiera tenido la debida diligencia y acumulado la do- valiosos del proceso de realizar __
cumentación necesaria antes de que la revisión del personal h ubiera sido lle- El capítulo final en el libre ::::
vada a cabo! programas. Incontables iglesia5 :::~e:-_
Tal tensión y ansiedad han llevado a muchos administradores cristianos programas que satisfacen p oca::: :::.;: - --
a conceder que no sirven para el trabajo requerido, pero tal razonamiento e des excesivas de tiempo, energ..2 '":
corto de vista, tanto del ministerio como de las personas involucradas. Hay cil dejar de realizar ciertos progr-"-
una cantidad de razones por las que es valioso realizar evaluaciones de desem- mos tomado el tiempo para [Link]::t:l::"""
peñd. La primera razón de su utilidad es que nos proveen con un incentivo si un programa ha sido exitoso
para hacer planes y establecer m etas. Es casi imposible tasar el desempeño sin nisterio, el éxito es medido de ~-
una idea de dónde usted espera es tar en un trimestre o en un año en el futuro. Por ejemplo, ¿en qué pu::::
Sin metas y objetivos uno no tiene base p ara evaluaciones futuras . apreciación a los militares ya no e-~ -
Un segundo valor en la revisión de desempeño tiene que ver con la moti- ce años y ya no hay ningún ···
vación del trabajador. Saber que se aproxima una revisión de desempeñ o gene- ¿Cuándo permite que muera uz ?:----..1
ralmente motiva a los trabajadores a cumplir ciertas exp ectativas, al menos a cer una necesidad legítima porc:_:;e
corto plazo. La reunión que pasa debiera dar impulso a los trabajadores de alto continuar el servicio de mediad ~~ __
rendimiento para continuar con su excelente desem peño por muchos meses desarrollar en su lugar un progr.:..:-
venideros. Como regla, la gente prefiere recibir buenas noticias en vez de ma- cancelar el servicio de mediado::
las noticias, de modo que llevar a cabo revisiones puede ayudar a motivar a las puede ser un obstáculo difícil¿~ e -
personas a desempeñarse m ejor por periodos m ás largos; comparado con no Muchos líderes del minis~e~
tener ninguna. o situación problemática se irá. ··5_::;.
Tercero, llevar a cabo revisiones perió dicas permite al administrador y al requieren confrontación no se ,-.:.¡-,_
empleado conocerse mejor. Durante estos tiempos de discusión pueden ha- ran. Pronto ese dolor persisten:e ::--
cerse nuevos descubrimientos acerca de lo que a los empleados les gusta de su to en la sangre" 5 •
trabajo y lo que no. Comprender que n o siempre es factible escribir una des- Lo que necesitamos son :[Link]..
cripción de trabajo solamente de las actividades preferidas del emplead o, per- la tasación del programa. "Po: :rr:·.:-
mite al administrador quizá revisar una descripción de trabajo hacia los éxitos zaciones que cuando uno quiere :=,. _
del empleado en lugar de hacia sus fracasos. da es una parte integral del ;:I:c=~­
La razón final por la que las evaluaciones personales son tan prove- estar basadas en medidas aco rci3.
chosas es porque las reuniones permiten al administrador preguntar si hay al- difícil sugerir que un prograrr..;. ~
gunas fuentes de descontento, com o una descrip ción de trabajo que n o es cla- establecido un criterio para rr. -
ra, expectativas vagas, condiciones de trabajo que no conducen a gran pro duc- nes semejantes cada año.
tividad, recursos que n ecesitan ser distribuidos de mejor manera, o entrena- ¿En qué punto dejamo.
miento que debe ser provisto. mayor parte de la congregaci r.::: s_
Las revisiones de desempeño son críticas para todas las entidades en- res disponibles? ¿Debe poner~e -· _
vueltas. Los empleados debieran salir de tales reunion es con un sentid o de que Infantil que a diferencia o
saben más allá de toda duda cóm o les va en sus trabajos. El administrador ha mioneta de la iglesia y peci:.r
tenido un provechoso encuentro con em pleados o voluntarios y ha tom ado necesiten, o debemos seguir ~'-;:-
tiempo para entender las condiciones de trabajo y las expectativas de su subor- se tienen cada año? ¿Esci d ·=~
dinado. E l ministerio se beneficia de tal encuentro p or el desempeño y pro- dad en la congregación o ·e 5 -
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación 405

última alternativa se está vol- ductividad mejorados del trabajo. El capítulo 22 se extiende en muchos de es-
:::-pnizaciones cristianas. ¡Si tan tos asuntos y proveerá al administrador cristiano con muchos conocimientos
u.:: diligencia y acumulado la do- valiosos del proceso de realizar revisiones de desempeño.
::: del personal hubiera sido lle- El capítulo final en el libro se relaciona con el tema de revisiones de los
programas. Incontables iglesias pierden recursos valiosos cada año realizando
- - 8o administradores cristianos programas que satisfacen pocas necesidades y, sin embargo, requieren cantida-
_:::ido, pero tal razonamiento es des excesivas de tiempo, energía y dinero. Las razones por las que es tan difí-
-= '5 personas involucradas. Hay cil dejar de realizar ciertos programas en nuestro ministerio es porque no h e-
:-=:ilizar evaluaciones de desem- mos tomado el tiempo para establecer criterios mensurables para determinar
_;: :::10 proveen con un incentivo si un programa ha sido exitoso o sigue siéndolo o no. En el contexto del mi-
ible tasar el desempeño sin nisterio, el éxito es medido de manera diferente al de una corporación.
::::---:e:rre o en un año en el futuro. Por ejemplo, ¿en qué punto deciden que realizar el domingo anual de
apreciación a los militares ya no es provechoso si la base militar local cerró ha-
--=_ eño tiene que ver con la moti- ce años y ya no hay ningún militar en servicio activo asistiendo a su iglesia?
-' re,isión de desempeño gene- ¿Cuándo permite que muera un programa que empezó años atrás para satisfa-
- :::erras expectativas, al menos a cer una necesidad legítima porque la necesidad ya no existe? ¿Puede usted des-
_ o a los trabajadores de alto continuar el servicio de mediados de semana (al que poca gente asiste) para
- ..:. s mpeño por muchos meses desarrollar en su lugar un programa de grupo pequeño? Para mucha gente,
cancelar el servicio de mediados de semana equivale a dejar la fe. La tradición
..
,
~.
.:: "::>uenas noticias en vez de ma-
- =:: puede ayudar a motivar a las puede ser un obstáculo difícil de superar y a menudo resulta en confrontación.
::-.ás largos, comparado con no Muchos líderes del ministerio viven con la esperanza de que la persona
o situación problemática se irá. "Sin embargo, la mayoría de los problemas que
: - permite al administrador y al requieren confrontación no se van. Son infecciones: si las ignoramos, empeo-
....
::::.po de discusión pueden ha- ran. Pronto ese dolor persistente en un dedo del pie se vuelve envenenamien-
-- a ~o empleados les gusta de su to en la sangre" 3 •
:-e es factible escribir una des- Lo que necesitamos son medidas específicas, significativas y bíblicas para
preferidas del empleado, per- la tasación del programa. "Por mucho tiempo se ha entendido en las organi-
I""·'""·......,'-U'<> de trabajo hacia los éxito zaciones que cuando uno quiere mejorar algo, primero debe medirlo ... la medi-
da es una parte integral del mejoramiento continuo" 4 • Estas normas deben
;: e:: personales son tan prove- estar basadas en medidas acordadas aunque puedan ser difíciles de crear. Es
~=::lls trador preguntar si hay al- difícil sugerir que un programa sea descontinuado si por adelantado no se ha
- . · de trabajo que no es da- establecido un criterio para medir su éxito. Muchas iglesias enfrentan decisio-
~ _e no conducen a gran produc- nes semejantes cada año.
:: ce me¡or manera, o entrena- ¿En qué punto dejamos de tener una Escuela Bíblica de Vacaciones si la
mayor parte de la congregación se va de vacaciones dejando pocos trabajado-
- para todas las entidades en- res disponibles? ¿Debe ponerse el esfuerzo en el programa del Club Bíblico
-::~-llones con un sentido de que Infantil que a diferencia opera durante todo el año? ¿Debe ser vendida la ca-
..-:. a-abajos. El administrador ha mioneta de la iglesia y pedir a los jóvenes que alquilen una cada vez que la
· :: o voluntarios y ha tomado necesiten, o debemos seguir pagando los altos costos de mantenimiento que
:·las expectativas de su subor- se tienen cada año? ¿Está el coro juvenil satisfaciendo realmente una necesi-
-~--u:o por el desempeño y pro- dad en la congregación o es sencillamente el proyecto consentido del maestro
406 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Por
James Estep, hijo
de música retirado de la iglesia? Entrar en tales discusiones cargadas de emo-
ción ha ocasionado el retiro de muchos líderes del ministerio.
El capítulo final provee algunos conceptos útiles acerca de cómo tales
criterios deben ser formulados. Es la esperanza del autor que el líder del minis-
terio tenga las herramientas necesarias para establecer criterios significativos
para evaluaciones de programas. Es mediante tales evaluaciones que realiza-
mos las responsabilidades dadas por Dios para ejercer una mayordomía apro-
piada sobre los recursos que él ha provisto para nosotros. No podemos hacer-
lo todo, de modo que las decisiones tienen que hacerse acerca de lo que es ra-
zonable, necesario y posible en nuestros ministerios particulares. No todas las
Re a
iglesias pueden tener un menú completo de programas del ministerio. El
• •
manejo de tales decisiones difíciles permite al líder del ministerio anticipar días
difíciles de necesidades crecientes emparejadas con recursos decrecientes.
La tasación de organizaciones no lucrativas como iglesias, campamentos,
rev1s1ones
agencias misioneras y escuelas requieren un planteamiento diferente por causa
del uso extensivo de trabajadores voluntarios. Los incentivos son diferentes, y SORPRENDENTEMENTE. L ~ _
los factores que influyen en la m otivación son diferentes. "Las luchas conti- iglesia por asuntos relacionados c~­
nuas con, por ejemplo, reclutamiento de voluntarios, impedir los altos niveles La mala administración de los ro..:.:::--
de agotamiento de los voluntarios y reubicaciones, aplacar antagonismos en el las que los pastores deciden dér e -
personal, alcanzar posiciones de mutuo acuerdo. y así p or el estilo, señalan im- a ello. La mayoría de los líderes ¿b_
perfecciones que deben ser abordadas en un diseño de programa. Al diagnos- predicación y en la consejería, pe:" '~
ticar tales dificultades, un proceso de tasación puede intensificar el progreso probablemente llegará a ser una ?.::L-
hacia el logro de los objetivos del programa" 5 • Uegar al corazón del programa de manejar a un miembro del eq-.=
de tasación es crucial para el éxito futuro. Este capítulo le proveerá con una administrativa no es para los de ?0':
dirección útil para ese fin. y luego reunirse con ese indiYid:!:l -
aplomado de los líderes tiemb~e.. 5
ministros emplean el tiempo :[Link]=- --
cubren de la manera difícil que cl _,
más importantes de su carrera ~,.T
La tasación, y esp ecífica.::2~='­
to administrativo más descuich ~
mente las congregaciones. ··I..o_
terísticamente en lo recóndito ci:::
los archivos del administrado:·· .. "
más complicado en las orgr_:"n:-
negocios, las organizaciones :eL
trabajadores voluntarios, hac~
to más sensible. Igualmente, {-~­
das a iglesias a menudo ce=-~~~~
asumir mayores responsab:.L ...:.~­
da a esto las preocupacio::-:~ ?

~
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Por
James Estep, hijo
::_.:::: discusiones cargadas de emo-
_:.:::: ciel ministerio.
_.:~:a_ útiles acerca de cómo tales
- .::. del autor que el líder del minis-
- .:::::ablecer criterios significativos
-::: :ales evaluaciones que realiza- Capítulo 22
: --ejercer una mayordomía apro-
-:-....:-.::. :1osotros. No podemos hacer-
-::-A nacerse acerca de lo que es ra-
- -:erios particulares. No todas las Realización de
_:: ?rogramas del ministerio. El
..:. · r del ministerio anticipar días
- con recursos decrecientes.
3-3.::: como iglesias, campamentos,
revisiones de desempeño .::S
., ...

::-_.::._J.reamiento diferente por causa

- Los incentivos son diferentes, y SORPREN DEN TEMENTE, LA MAYORÍA DE LOS PASTORES no dejan la
- :: diferentes. "Las luchas conti- iglesia por asuntos relacionados con disputas doctrinales o argumentos teológicos.
-:arios, impedir los altos niveles La mala administración de los recursos constituye una de las mayores razones por
_ ::e aplacar antagonismos en el las que los pastores deciden dejar sus posiciones en el ministerio o son obligados
""="~ . y así por el estilo, señalan im- a ello. La mayoría de los líderes del ministerio reciben mucho entrenamiento en la .2
- ::.:.Seño de programa. Al diagnos-
- ?uede intensificar el progreso
predicación y en la consejería, pero reciben poco entrenamiento, si acaso, en lo que
probablemente llegará a ser una parte significativa de su día o su semana. Ser capaz
,.
,."
. =:....;egar al corazón del programa de manejar a un miembro del equipo con un grado de profesionalismo y ética '"'
~::e capítulo le proveerá con una administrativa no es para los de poco ánimo. Medir el desempeño de una persona
y luego reunirse con ese individuo para revisarlo basta para hacer que hasta el más
aplomado de los líderes tiemble. Sin embargo, a pesar de este dilema muy pocos
ministros emplean el tiempo necesario para hacerlo bien. Como resultado, des-
cubren de la manera difícil que el contenido de este capítulo puede estar entre los
más importantes de su carrera ministerial.
La tasación, y específicamente la valoración del personal, es tal vez el aspec-
to administrativo más descuidado de cualquier institución educativa, particular-
mente las congregaciones. "Los resultados [de la tasación] desaparecen carac-
terísticamente en lo recóndito de las mentes de la gente o cuando mucho llega a
los archivos del administrador" 1• Realizar revisiones de personal a menudo es
más complicado en las organizaciones cristianas. A diferencia del mundo de los
negocios, las organizaciones relacionadas con la iglesia a menudo dependen de
trabajadores voluntarios, haciendo que las evaluaciones de servicio sean un asun-
to más sensible. Igualmente, hasta los empleados pagados en instituciones afilia-
das a iglesias a menudo consideran sus puestos como un ministerio, deseando
asumir mayores responsabilidades con compensación financiera limitada. Aña-
da a esto las preocupaciones por las relaciones cristianas y la estimación del
407
408 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de dese,~:~=·

individuo, y la noción de que tasar a un hermano o hermana en Cristo se vuel- duos en una parábola (Luc. -:4:.¡. D:=
ve aún más complicado que lo que muchos negocios experimentan. Michael fariseos el que Jesús cuestionó. :::
Woodruff observa que no tasar el desempeño de los voluntarios es "el alto También tenemos el conse-~ ~­
precio de ser demasiado bondadoso", identificando cuatro beneficios para la de los que están en la iglesia: ·'J>'.:~ ~
tasación del desempeño 2 : tán afuera? ¿No juzgáis a los qce ~.....:...­
• Los miembros del equipo están mejor porque reciben el entrenamien- ra, la tasación está implícita e:: e.o --~
to que merecen. de la iglesia (1 Tim. 3:1 -13; T iro :!:: .-·
• Usted está mejor porque sus niveles de tensión bajan doscientos pun- farán el criterio de selección rrie=.:=-
tos. proceso de revisión para deter.::;- ,;.;-
• Sus otros miembros del personal están mejor porque ven que lo que administradores cristianos debe::
ellos hacen importa. cómo la tasación es una re'lrisió::: :::
• La iglesia está mejor porque el trabajo se está haciendo y la moral del cristianos no deben sentir inquie:?~.::
equipo está más alta. ¿Cómo nos aseguramos de q-..JC:
Como administradores cristianos debiéramos considerar revisiones personales ter cristiano? Hay cuatro norm ~" ~~
como un asunto de cuidado pastoral. Estamos promoviendo la educación y el cristiana de cualquier forma de ~.z.:-; 1'11
desarrollo de voluntarios y empleados al no criticar o juzgar. Para lograr esto, los (2) ¿Edifica colectivamente al
administradores, los empleados y voluntarios dentro de la organización tienen cristianas característicamente
que estar dedicados al mejoramiento de la calidad unos de otros. Debiera llegar tan y ayudan en el desarrollo pe:s n~
a ser parte de la cultura institucional, no hacerlo simplemente en respuesta a la puede ser cristiana en su campos~-· -
queja o cuando surge la necesidad. Por tanto, los individuos debieran tener voz temas teológicos influyen en au~::-
al establecer los criterios, los procedimientos, los medios de tasación, r posible-
mente hasta la respuesta administrativa a la tasación. La tasación es parte de la cread::
Tal vez una consideración preliminar acerca de la revisió n del personal Génesis 1 ha repetido dec'o-~
en congregaciones y organizaciones cristianas es la distinción entre empleados creación de Dios: "Era bueno .. (C~
y personal voluntario. Aunque puede ser necesaria alguna distinción, tal como muy bueno" (Gén. 1:31). La 1-
la expectación puesta sobre los individuos y los medios de responder a la creación, que es la base para 3
información de valoración (p. ej ., incentivos financieros o de carrera para tianas deben ser buenas ma;-orci--
empleados vs. motivos más altruistas para el servicio para voluntarios), la se- desempeño del personal n os C?.?a--
cuencia básica del ciclo de valoración permanece aplicable. La distinción entre como mayordomos de la pron,;ó= -~­
personal pagado y voluntario se hará cuando el asunto del tema se necesite en jar, y aun cambiar y enfrentar :::1¿~ -
este capítulo. sonal es parte del principio cie h -

La base bíblica de la valoración de personal La tasación es parte de la

3
¿Es la tasación un ideal cristiano? . D emasiados cristianos en papeles ad- En la iglesia de Coffi:.;: _.
ministrativos o de personal tienen la idea de que las revisiones personales son dones, como un medio de ~.:.;­
contrarias al mandato de Jesús: "No juzguéis, para que no seáis juzgados" del cuerpo de Cristo (1 Cor. ~-=-
(Mat. 7:1). Sin embargo, Jesús estaba expresando su preocupación por la acti- y diversidad, puesto que las ·
tud crítica i'!}usta y unilateral de los fariseos hacia sus seguidores r compatrio- obras y servicio, todos los
tas. "Porque con el juicio con que juzgáis seréis juzgados, y con la medida con tiano. La preocupación de Pa
que medís se os medirá" (Mat. 7:2) . En otro caso hasta elogió a los discípulos función de cada individuo c e =.~
por hacer un juicio correcto al decidir un asunto de carácter entre dos indivi- gregación. La mera preser:cd ¿

~
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de desempeño 409

- ~ o hermana en Cristo se vuel- duos en una parábola (Luc. 7:43). De aquí que es el tipo de juicio dado por los
-:e;:,ocios experimentan. Michael fariseos el que Jesús cuestionó, no el concepto de tasar el desempeño de uno.
de los voluntarios es " el alto También tenemos el consejo del apóstol Pablo de juzgar el carácter hasta
- L1do cuatro beneficios para la de los que están en la iglesia: "Pues, ¿por qué tengo yo que juzgar a los que es-
tán afuera?¿ o juzgáis a los que están adentro?" (1 Cor. 5:12). De igual mane-
rque reciben el entrenamien- ra, la tasación está implícita en el establecimiento del criterio para los líderes
de la iglesia (1 Tim. 3:1-13; Tito 1:5-9; 1 Ped. 5:1 -4). Algunos individuos satis-
- ;:ensión bajan doscientos pun- farán el criterio de selección mientras que otros no, por lo que se requiere un
proceso de revisión para determinar cuáles son los candidatos calificados. Los
.::;¡_.:: m ejor porque ven que lo que administradores cristianos deben saber cómo juzgar sin volverse criticones, y
cómo la tasación es una revisión no una crítica. En suma, los administradores
:e está haciendo y la moral del cristianos no deben sentir inquietud espiritual por examinar a su personal.
¿Cómo nos aseguramos de que el desempeño de la revisión es de carác-
:: :1 iderar revisiones personales ter cristiano? Hay cuatro normas que pueden guiarnos acerca de la naturaleza
- ?romoviendo la educación y el cristiana de cualquier forma de tasación organizacional: (1) ¿Glorifica a Dios?
----::::~3.1" o juzgar. Para lograr esto, los (2) ¿Edifica colectivamente al cuerpo? (3) ¿Es compatible con las creencias
~e::rro de la organización tienen cristianas característicamente expresadas bíblica y teológicamente? (4) ¿Alien-
- ~~ unos de otros. Debiera llegar tan y ayudan en el desarrollo personal del individuo? En cada caso, la tasación "'
.....
puede ser cristiana en su composición, en su función y en su producto. Cuatro
,, .
=-:-. : implemente en respuesta a la '"
_ ::: individuos debieran tener voz temas teológicos influyen en nuestro acercamiento para ejecutar la valoración. ''""
"
: medios de tasación, y posible-
:__con. La tasación es parte de la creación de Dios "',,,
'"
::::rca de la revisión del personal Génesis 1 ha repetido declaraciones de tasación en su descripción de la '"
1111

-::: :.a distinción entre empleados creación de Dios: " Era bueno" (Gén. 1:10, 12, 18, 21, 25), y finalmente, "era '"
:.:ria alguna distinción, tal como muy bueno" (G én. 1:31). La humanidad recibió el encargo de cuidar la
~n m edios de responder a la creación, que es la base para la mayordomía cristiana. Las comunidades cris-
111~
_ :"iaancieros o de carrera para tianas deben ser buenas mayordomas de la provisión de Dios. La revisión del
~Z""'"icio para voluntarios), la se- desempeño del personal nos capacita para tasar a los que han sido encargados
- :::e aplicable. La distinción entre como mayordomos de la provisión de Dios. Nos permite comprender, mane-
-· .1sunto del tema se necesite en jar, y aun cambiar y enfrentar mejor áreas problemáticas. La revisión del per-
sonal es parte del principio de la mayordomía.

de personal La tasación es parte de la comunidad de fe de Dios

~do s cristianos en papeles ad- E n la iglesia de Corinto, Pablo alentó a los creyentes a discernir sus
-:. _e las revisiones personales son dones, como un medio de tasar la unidad y diversidad dentro de los miembros
___ para que no seáis juzgados" del cuerpo de Cristo (1 Cor. 12-13). La tasación debe distinguir entre unidad
u preocupación por la acti- y diversidad, puesto que las dos tienen valor. Pablo diferenciaba entre dones,
--2. sus seguidores y compatrio- obras y servicio, to dos los cuales colectivamente forman el ministerio cris-
=:.:~zgado s, y con la medida con tiano. La preocupación de Pablo en 1 Corintios 12:1-11 era la influencia de la
--:o hasta elogió a los disdpulos función de cada individuo con d ones y el lugar dentro del ministerio de la con-
_::;: de carácter entre dos indivi- gregación. La mera presencia del don dentro de la congregación no asegura
410 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN

que su presencia es provechosa para el cuerpo de Cristo; esto requiere tasación Prerrequisitos ::: ~1 ::.
de la función y del fruto del don. Recuerde que el propóS:::
La metáfora de Pablo acerca del cuerpo para la congregación indica que todos podemos haber experime:::.-;
está compuesta de miembros débiles y fuertes, y que los miembros más débiles o una valoración crítica de dese=:::a:"n..l
deben recibir atención especial. "Pero Dios ordenó el cuerpo, dando más automejoría y desarrollo de las re-e-~-::....,
abundante honor al que le faltaba ... De manera que si un miembro padece, to- sarias, provechosas y de colabo:::;.c:;;-
dos los miembros se conduelen con él; y si un miembro recibe honra, todos desempeño para organizaciones ·
los miembros se gozan con él" (1 Cor. 12:24, 26) . Algunos eruditos bíblicos ciclo básico de las revisiones de :x::=--n:::i!
señalan que 1 Corintios 12 "trata con competencias, desempeños, actitudes, básica que tiene cuatro etapas: :
metas y sinergias a partir de una hermosa metáfora teológica" del cuerpo 4 • criterios, (2) realización de la n :.c :-·-
También nos recuerda que la tasación no puede cuantificarlo todo. Por ejem- los datos de la valoración, inte'?:-e:2
plo, Pablo hace una detallada descripció n de los comp onentes del amor en ción, y (4) respuesta a las valor:1C.n:::_
1 Corintios 13, pero ni con la lista de los versículos 4-8, la tasación de los com- actuar en respuesta a las valoraéo ::::::-
ponentes igualaría la calidad del amor que es descrito. "ofrecemos una evaluación pe::::e--.-:-
en una realidad de la visión del ~ : - ~-,::::::¡
La tasación es parte de la comisión de Dios a su comunidad
Las p?.'Lioohs ?.g'.:kohs de jesús en Mateo 13 dan [Link] de tasación Figma 2.2..~ ·. Cicla de la revisi1'
de la fructificación del trabajo del cristiano. Las p arábolas incluyen los concep-
tos de producción e inspección de frutos y proveen resultados mensurables en
términos de rendimiento. En 2 Corintios 1 O, Pablo nos alienta a servir hasta
que llevemos "cautivo todo pensamiento a la obediencia-a Cristo" (v. 5). "Pa-
blo está proveyendo un instrumento de tasación a la comunidad en estos ver-
Respuesta de la
sículos que evalúan el contenido, la competencia y el carácter de los que ense- valoración
ñan y de lo que se enseña" 5 • Como tal, la tasación debe ser parte de la comu-
nidad de fe del ministerio pastoral.

La tasación es para la edificación del individuo

Como Pablo escribió, su autoridad y tasación de la congregación corin-
tia era una oportunidad "para edificación y no para destrucción" (2 Cor.
13:10c). Aunque no escriben de teología, Bolman y Deal comentan que "los
resultados de la evaluación ayudan a la gente a reclasificar viejas prácticas, a Este ciclo forma el parró:;. h
escapar de la rutina normal, y a edificar nuevas creencias" 6 • Las revisiones de real de crear y realizar una [Link]~cn:::.
personal debieran tener un impacto pastoral cuando confrontan prácticas que representa este proceso que :;e=.:: ·--
son menos que ideales, para hacernos reconsiderar y reflexionar en nuestro damento de la valoración de:X ::
servicio a Cristo, y expandir nuestro entendimiento teológico y compromiso a go, la etapa de la evaluaciór. e:::;.?
su ministerio. "Es esencial crecer espiritualmente y retroactivarnos. A menudo es medido, generando info~ -~­
nos apartamos de este proceso porque nos atemoriza lo que podríamos escu- do la información de la e--~:!...
char. Nuestra ansiedad es una indicación una vez más de que nos hemos cen- esté descrito. Se hace un = ·.:..~­
trado en algo o alguien menos que Dios. Es una señal de que nos hemos tasación se determina uc e ~ ~
posicionado para rechazar lo positivo y acentuar lo negativo; para escuchar la satisfactoria, cumpliendo :o:: c::::::_n
alabanza como un susurro y los comentarios negativos como un trueno,-. peño insatisfactorio, que ;::

_j
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de desempeño 411

..:e Cristo; esto requiere tasación Prerrequisitos para ejecutar evaluaciones

Recuerde que el propósito central de la evaluación es mejorar 8 • Aunque
ara la congregación indica que todos podemos haber experimentado lo que consideramos fue injusto, un careo,
-~:--:-que los miembros más débiles o una valoración crítica de desempeño, cuando uno mantiene el propósito de
_ : ordenó el cuerpo, dando más automejoría y desarrollo de las revistas de personal, pronto son vistas como nece-
-;:~.:<que si un miembro padece, to-
sarias, provechosas y de colaboración. Para diseñar un proceso de valoración de
-_ ..::: miembro recibe honra, todos desempeño para organizaciones cristianas, el líder del ministerio debe entender el
.=.__::_- __6) . Algunos eruditos bíblicos ciclo básico de las revisiones de personal. La figura 22.1 ilustra el ciclo de revisión
• -::;::encías, desempeños, actitudes, básica que tiene cuatro etapas: (1) establecimiento de una base para la valoración,
- -=etáfora teológica" del cuerpo 4 • criterios, (2) realización de la valoración, o métodos de evaluación, (3) revisión de
- -= ·e cuantificarlo todo. Por ejem- los datos de la valoración, interpretación y análisis de la información de la evalua-
- ~::: ~o componentes del amor en ción, y (4) respuesta a las valoraciones, o rendición de una decisión sobre cómo
---~o s 4-8, la tasación de los com- actuar en respuesta a las valoraciones de personal. Al seguir este sencillo proceso ""· ·~
-- ..:.escrito. "ofrecemos una evaluación penetrante y honesta" como parte de la conversión
en una realidad de la visión del ministerio de la organización9 •
:: a su comunidad
__ :eo 13 dan imágenes de tasación
- -- parábolas incluyen los concep-
Figura 22.1: Ciclo de la revisión del desempeño
Fundamentos de valor
,.
_:- ~een resultados mensurables en / (Cri•~;woo~-.)
. Pablo nos alienta a servir hasta
...:. abediencia a Cristo" (v. 5). "Pa-
-"". . . ~"-'--' a la comunidad en estos ver-
Respuesta de la

----
:::::. · y el carácter de los que ense- Realización de la valoración
valoración
- :.ció~ debe ser parte de la comu- (Evaluación)

::.....::[Link]ón de la congregación corin-

:- no para destrucción" (2 Cor. Revisión de la valoración
(Tasación)
- 2lan y Deal comentan que "los
--== a reclasificar viejas prácticas, a Este ciclo forma el patrón básico para revisar el desempeño. El proceso
6
-=:-:;: creencias" • Las revisiones de
real de crear y realizar una tasación de personal es complicado. La figura 22.2
~~do confrontan prácticas que
representa este proceso que será descrito en este capítulo 10 • Indica que el fun-
:::.=~derar y reflexionar en nuestro
damento de la valoración debe relacionarse con la descripción de tareas. Lue-
teológico y compromiso a
go, la etapa de la evaluación empieza cuando el desempeño real del individuo
'' retroactivarnos. A menudo
es medido, generando información para la evaluación. La tasación sigue cuan-
:.:::::noriza lo que podríamos escu-
do la información de la evaluación se comparan con las expectativas, según
-=...:. rez más de que nos hemos cen-
esté descrito. Se hace un juicio de la información de la evaluación, y de esta
E5 una señal de que nos hemos
tasación se determina un curso de acción. Quien mantiene una clasificación
J a r lo negativo; para escuchar la
. '. " 7 satisfactoria, cumpliendo los criterios, es elogiada, mientras que los de desem-
:::.egatlvos como un trueno .
peño insatisfactorio, que no cumplen los criterios, reciben acción correctiva.
412 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de dessr,.._:=-;;

Figura 22.2: Proceso de evaluación personal Para que las rev1s10ne

exhaustivas. Esto puede agor.r 2-c
~Eiog;,,~ cularmente a los voluntarios. : :_JE
cuatro y seis expectaciones bie_
Descripción de
la posición 9 1~:~~~i''' 1 Satisface las
expectativas de
rales, con varios criterios mens:r" ~
Declaración general: Los \O~~-~~ !1
individuo

V Tasación de la
información de (::]
la posición
culto juvenil.
Criterio 1: Los volun tario~

Normas de
desempeño
basadas en la
y1 "'euoua •e_a• ueo
dese m peno
(evaluación)
H la evaluación
~ 1 No satisface
las expectativas
de la posición
v1ernes.
Criterio 2: Los voluntarios ~ ­
del servicio.
posición

los estudiantes en el e-·-

~Acción correctiva~ Criterio 4: Los voluntarios

tos una vez a la seiJ:LL:.a.
Pero, ¿qué clase de
Razones para realizar revisiones de desempeño el desempeño es una respuesta ob--i
¿Cuáles son las razones para realizar revisiones de desempeño si son tan interesados en más que el dese~pe:
difíciles de hacer objetivamente? El primer paso en las revisiones de desempe- rábola de los talentos (Mat . .2.5: A-..J
ño es establecer normas y criterios para un servicio eficiente. Estos criterios solamente fue evaluado en su i.i.
deben relacionarse directamente con la descripción de la· posición específica deficientes. ¿Cuáles son algunas:;.:-_
del individuo. Si no, la tasación es virtualmente imposible o completamente ganizaciones cristianas? La sig.i.e:::..:=
irrazonable, puesto que un individuo es evaluado sobre criterios sin relación to de partida para generar cri:e~~~
con su posición específica. Varias preguntas cruciales deben ser contestadas 1. Teológica. ¿Mantiene e::.
acerca de establecer un juego de normas de desempeño. ten tes con la institución? Para '"" ·
las que están dedicadas a la ense:::·--
• ¿Quién establece los criterios? ¿Los lideres de la organización? ¿Los super- teológica no está presente, se::::.-.''¡:-:
visores inmediatos? ¿Un comité designado? ¿Un oficial de tasación nombre del Señor. Esta puede -
de recursos humanos / personal? ¿Colegas o iguales? O en algunos pero estaría presente en otras cec
casos, ¿una agencia externa los establece, p. ej., agencias denomiria- 2. Capacidades cognitirns . .:
cionales, asociaciones educativas, legales o gubernamentales? sarias de pensamiento para ma:::~ ~
• ¿Cómo se establecen los criterios? ¿Dictados por un liderazgo o autoridad siones, solución de problemas_ :- --
externa? ¿Consenso entre el personal?¿ Votados por un comité? asuntos cruciales para determ;- =• ""'
• ¿Cómo se especifican los criterios? ¿Son expresados como resultados? 3. Características y rasgcs
¿Tasación mensurable o subjetiva? ¿Buscan tasar el desempeño o los carácter? ¿Cuáles caracteríscc.:.s :::~
motivos? por sus empleados y volur:::X::ns:
• ¿Cómo se comunican los criterios? ¿Son los criterios parte del entrenamien- hasta un punto para e..-itar e:::~ .:.
to y orientación de personal nuevo, o son asumidos por la institu- de la institución.
ción? ¿Son comunicado s con frecuencia o sólo se mencionan cuan- 4. Aptitudes relacionales
do se presenta una situación? ¿Cuáles son los medios por los cuales nudo un asunto de sen-icio so!:.---
el personal, pagado o voluntario, sabe lo que se espera?

~
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de desempeño 413

Para que las revisiones de desempeño sean eficaces no tienen que ser
-=- - exhaustivas. Esto puede agotar al evaluador y a los que son evaluados, parti-
cularmente a los voluntarios. Los criterios para la tasación debieran ser entre
cuatro y seis expectaciones bien declaradas. Podrían ser declaraciones gene-
Satisface las rales, con vario s criterios mensurables asociados con cada uno. Por ejemplo:
expectativas de D eclaración generaL· Los voluntarios estarán preparados para servir en el
la posición
culto juvenil.
Criterio 1: Los voluntarios tendrán los materiales preparados para el
v1ernes.
No satisface
las expectativas
Criterio 2: Los voluntarios llegarán cuando menos quince minutos antes
de la posición del servicio.
Criterio 3: Los voluntarios pasarán tiempo en oración cada semana por
los estudiantes en el culto juvenil.

::orrectiva~ Criterio 4: Los voluntarios asistirán a un servicio de adoración para adul-

tos una vez a la semana.
Pero, ¿qué clase de declaraciones? ¿Qué están tratando de. tasar? Aunque
:-es de desempeño el desempeño es una respuesta obvia, los administradores cristianos deben estar 1''•
111111
-_-::::ones de desempeño si son tan interesados en más que el desempeño de un empleado o voluntario. En la pa- hlll

'"
--o en las revisiones de desempe- rábola de los talentos· (Mat. 25:14-30) el "siervo malo y perezoso" (v. 26) no '"''
:~!.
1111
:::::-ricio eficiente. Estos criterios solamente fue evaluado en su falta de capacidad, sino en su actitud y carácter :~1
::;~
de la posición específica deficientes. ¿Cuáles son algunas áreas generales de revisión personal en las or-
-..-~-~·'- imposible o completamente ganizaciones cristianas? La siguiente lista, sin ser exhaustiva, puede ser un pun-
..._ __,_u,u sobre criterios sin relación to de partida para generar criterios específicos para una organización dada .
::::'Jciales deben ser contestadas 1. Teológica. ¿Mantiene el individuo creencias y convicciones consis-
tentes con la institución? Para las instituciones cristianas, particularmente para
las que están dedicadas a la enseñanza, este criterio es esencial. Si la integridad
ce la organización? ¿Los super- teológica no está presente, sencillamente estamos haciendo trabajo social en el
_::_: _?aado? ¿Un oficial de tasación nombre del Señor. Esta puede no ser una declaración de criterio separada,
: _ ~egas o iguales? O en algunos pero estaría presente en otras declaraciones de criterio.
· ~ece, p. ej., agencias denomina- 2. Capacidades cognitivas. ¿Demuestra el individuo las habilidades nece-
- ~.i.e o gubernamentales? sarias de pensamiento para mantener o avanzar su desempeño? La toma de deci-
-= v: por un liderazgo o autoridad siones, solución de problemas, y sencillamente sentido común son a menudo
·:. ·: Votados por un comité? asuntos cruciales para determinar el desempeño de empleados y voluntarios.
- :::. expresados como resultados? 3. Características y rasgos de la vida. En su institución, ¿cuenta el
: : ..:sean tasar el desempeño o los carácter? ¿Cuáles características de la vida espera usted que sean demostradas
por sus empleados y voluntarios? Es necesario que estas sean identificadas
• :: criterios parte del entrenamien- hasta un punto para evitar confusión respecto a su presencia personal dentro
o on asumidos por la institu- de la institución.
¡e.::::::::[Link] o sólo se mencionan cuan- 4. Aptitudes relacionales. El desempeño del trabajo de uno no es a me-
on los medios por los cuales nudo un asunto de servicio solitario. El desempeño de los empleados y volunta-
.:x: lo que se espera? rios en grupos, su capacidad para mantener relaciones interpersonales, es una
414 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN

dimensión importante de tasación. Esto también puede ser un indicador crucial comunal, se da por sentado 2 ~;L"""
de capacidades para supervisar. mente de uno y sus superiores; ~-__...¡¡¡
5. Desempeño. El desempeño todavía es crítico. La tasación de las ca- valiosa en' la evaluación porqt:e <:: ~­
pacidades y competencia de un empleado o voluntario es necesaria. Para ha- dividuo que otro individuo q<:e ~
cerlo, deben diseñarse, a partir de la descripción de la posición, criterios espe- lares dentro de la institución~
cíficos y mensurables, que deben ser producidos de tal manera que eviten con-
fusión y que hagan la revisión tan objetiva como sea posible. Figura 22.3: Voces de evalua
Después del establecimiento de las normas y criterios, la institución debe Evaluación d 5 1 c:: ~
determinar cómo evaluar realmente el desempeño del individuo. En otras pa-
labras, ¿cuáles métodos de tasación pueden o deben ser usados?

Realización de revisiones de desempeño Evaluación de iguales •

La evaluación y la tasación son dos lados de la misma moneda, pero son
lados diferentes. La evaluación se refiere a la acumulación de información per-
tinente y de conocimiento sobre los cuales puede producirse la tasación. La
tasación es el proceso real de toma de decisión, que produce una valoración
de los materiales de evaluación. De aquí que, en esta etapa del ciclo de revisión
del desempeño, evaluación es el término clave; tasación viene en la siguiente fase.
Al diseñar un programa de revisión de desempeño para voluntarios y
empleados, es crucial decidir la voz de quién se va a escuchar. ¿Quién está ha-
ciendo la valoración? Al desarrollar un enfoque multifacético para realizar una
ft
revisión de desempeño, proveemos una descripción más exacta y clara del de- Evaluación de subordi.n:
sempeño real del individuo, y por tanto, nos protegemos contra prejuicios o están a mi cargo? Su capacid:.d ?"
unilateralidad en la tasación. Las voces posibles de evaluación de personal son ministerio está directamente ...:
de sí mismo, de los iguales, de los subordinados y del líder (figura 22.3). bajo su dirección. Esta voz e:;
Autoevaluación. ¿Cómo evalúa el individuo su propio desempeño? Las están en roles de dirección o ~L:::~~
autoevaluaciones son útiles en que muchas veces los individuos son conscien- zación cristiana. Escuchar esra .-1
tes de sus limitaciones y éxitos. En estos casos, el responsable de evaluar al in- y destrezas del individuo parz. oh:=
dividuo sólo necesita consentir y diseñar una intervención apropiada. Sin em- cionarse con otros y prm-eer ce:
bargo, las autoevaluaciones en la mayoría de los casos se consideran como administradores necesitamos e::
mandato administrativo y a menudo no son tomadas en serio y son considera- evaluar nuestras pericias relac':'::...L=,
das trabajo improductivo. Usar exitosamente la autoevaluación "incluye invo- Evaluación del líder. Ti.
lucrar al empleado desde el principio" 11 . La autoevaluación es considerada co- usada y reconocida es la del "::ce=. :
mo un medio de rastrear el patrón de crecimiento autodeterminado. También visor? Los líderes necesitan e-r-~'.!Z
puede proveer una voz esencial en la realización de revisiones de desempeño. dinados, no en un espíritu cie ¿-
Evaluación de iguales. La revisión por iguales es una forma común de aquellos sobre los cuales ha <::i-
evaluación, particularmente en ambientes profesionales. La facultad en escue- responsable organizacional ce ••z·
las cristianas e instituciones de educación superior a menudo se ocupa en la ocupado en el proceso de p~~...- "
revisión por iguales como un medio de evaluación, y para obtener conoci- cial en la revisión del perso::.::l f
miento de los métodos de enseñanza, de la organización del curso, y de la ad- A menudo las voces e::,._.
ministración del aula de clases. Igualmente, si la tasación va a ser una actividad de acuerdo sobre los pumo <:: i--~-
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de desempeño 415

:::::: puede ser un indicador crucial comunal, se da por sentado la participación de toda la comunidad, no sola-
mente de uno y sus superiores institucionales. Los iguales proveen una voz
....:. e:: crítico. La tasación de las ca- valiosa en la evaluación porque son iguales. ¿Quién mejor para evaluar a un in-
'o:untario es necesaria. Para ha- dividuo que otro individuo que participa de compromiso y convicción simi-
-::~ · :: de la posición, criterios espe- lares dentro de la institución?
- - .:: .::de tal manera que eviten con-
- :D.O sea posible. Figura 22 .3: Voces de evaluación
•
::-=2:: y criterios, la institución debe
~~o del individuo. En otras pa-
Evaluación de/líder
f
ft + +
..__eben ser usados?

:: we desempeño
- .: 'e la misma moneda, pero son
__ _:.::nulación de información per-
Evaluación de iguales ~~ t
Autoevaluación

::--ede producirse la tasación. La

-_ ~ :c._ que produce una valoración
~ :::::: e ta etapa del ciclo de revisión
__ -- ·;;:ión viene en la siguiente fase .
.::= ·e_empeño para voluntarios y
-~ ::e >a a escuchar. ¿Quién está ha-
~_;: 21ultifacético para realizar una
-· ·~'"' '"' más exacta y clara del de- Evaluación de subordinados. ¿Cómo soy percibido por aquellos que
- .:: _ :-oregemos contra prejuicios o están a mi cargo? Su capacidad para proveer dirección para un programa o
.e:: de evaluación de personal son ministerio está directamente vinculada a la percepción de aquellos que sirven
s y del lider (figura 22.3). bajo su dirección. Esta voz es particularmente valiosa para evaluar a los que
__ -.:.uo su propio desempeño? Las están en roles de dirección o liderazgo dentro de la congregación u organi-
:.: es los individuos son conscien- zación cristiana. Escuchar esta voz nos permite ver más allá de las capacidades
::_ el responsable de evaluar al in- y destrezas del individuo para obtener conocimiento en su aptitud para rela-
- - ::::~erTención apropiada. Sin em- cionarse con otros y proveer dirección para un programa o ministerio. Como
.::e ~o casos se consideran como administradores necesitamos escuchar a los que dirigimos y supervisamos para
: :::1adas en serio y son considera- evaluar nuestras pericias relacionales, organizacionales y administrativas.
:3. autoevaluación "incluye invo- Evaluación del líder. Tal vez la voz de evaluación más comúnmente
- _:xYaluación es considerada co- usada y reconocida es la dellider. ¿Cómo percibe mi trabajo mi "jefe" o super-
autodeterminado. También visor? Los lideres necesitan evaluar a aquellos que sirven con ellos como subor-
1 ;-~.~ .n. ~ de revisiones de desempeño.
dinados, no en un espíritu de demanda, sino de responsabilidad pastoral para
:: : ~ales es una forma común de aquellos sobre los cuales ha sido puesto. La voz de liderazgo, como del nivel
- __:esionales. La facultad en escue- responsable organizacional de impulsar la visión de la institución y mantenerse
- ~erior a menudo se ocupa en la ocupado en el proceso de planeación y toma de decisiones estratégicas, es esen-
_ ~:.::ación, y para obtener conoci- cial en la revisión del personal para asegurar el éxito de la organización.
:[Link]ón del curso, y de la ad- A menudo las voces envueltas en la evaluación están en armonía, todas
::_ ::;_ tasación va a ser una actividad de acuerdo sobre los puntos fuertes y los puntos débiles del desempeño de un
416 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de desEn:._:¿

individuo. Como administradores tenemos seguridad cuando todas las voces ción son las que rinden infor~
están de acuerdo en que tenemos una visión clara y exacta de las capacidades ción cualitativa. La informari6t: ill.- -:..::.:::.,
individuales. Sin embargo, alguna ocasión las voces se separarán en vez de ejemplo de información cuanci::::.::n
converger, creando un cuadro desarticulado de desempeño. En tales casos po- el 4.6/5.0 miembros adultos ce -
dría ser necesaria más amplia evaluación e investigación, hasta discusión con dominical electivas. El anális~s ¿e ~
el individuo, para aclarar el cuadro. También, tales evaluaciones pueden pro- análisis estadísticos, tales come. r.~,
veer conocimiento en relación con la posición del individuo dentro de la es- cia y la desviación normal. b
tructura de la organización. mación numérica, y requiere a-:o · ~­
Por ejemplo, si la autoevaluación y la evaluación por subordinados pro- substancial. Trata con declaraco::;._
veen un cuadro positivo, pero la evaluación de iguales no, sería sabio que un analizadas estadísticamente, ac::c_ .!::
líder explorara la capacidad del individuo para relacionarse con sus iguales, o mación cualitativa serían los tQ~
procurara descubrir la fuente de tasación negativa. Esto puede impedir que el los tres principales problemas ce::
individuo sea promovido sobre sus iguales. Por tanto, una revisión exhaustiva caso, la información generada :::.'-" _
del proceso de revisión personal incluiría una variedad de perspectivas, cada A menudo un proceso ¿e
una evaluando el servicio del miembro del personal. evaluación cualitativa como cl.l3..:::.=
lista de posibles respuestas, mie::::
Principios de revisiones de desempeño usados para determinar la fuerz:. •.::c::-
¿Cómo realmente hace usted las revisiones de desempeño? ¿Qué clases de cualitativos expondrán la may-o:- ::--
métodos son valiosos? Un principio de las valoraciones de desempeño gene- alimentación en el campamen:0 . .
ralmente reconocido es la brevedad. Un error común de la revisión de desem- generar la información cuanC.:..:;.=
peño es la sobrecarga, que intenta evaluar todo acerca del -servicio a la organi- acerca de la comida es sostenié.c -z-
zación. Cuando uno va al doctor para un examen físico anual, el médico puede puede decir que la comida es:i .::_
realizar algunas pruebas normales (p. ej., preguntas sobre asuntos generales de camperos son encuestados so~c ::... _
salud, verificación de la presión sanguínea, análisis de sangre, rayos X del pe- de acuerdo con la declaraciór::... ;_
cho). El doctor no ordena medidas avanzadas de diagnóstico a menos que las que 4.7/ 5.0 está de acuerdo o e
pruebas normales indiquen un posible problema que revele la necesidad de porciones es demasiado p equei::
pruebas adicionales. Los métodos de evaluaciones de desempeño iniciales de-
bieran procurar proveer un conocimiento básico para el desempeño del per- Métodos
sonal, que puede ser seguido más detalladamente si es necesario. Un medio básico de e...-a:.c:..:i ~-·­
Otro principio general es la frecuencia de las evaluaciones. Algunos re- virtualmente cada institución :E::. =--
comiendan evaluaciones frecuentes, como mensuales o trimestrales, mientras no está documentado y de ac:::.. ~
que otros recomiendan evaluaciones anuales. El punto es establecer rutina, basada en lo que puede h aber s:¿
períodos de evaluación programados regularmente. Depender de evaluaciones consistente con el mandato bíb~~
imprevistas o espontáneas puede dar la apariencia de que no son importantes para a no ser que haya dos o tres ¡:e5-.:.
la organización y hasta dar la impresión de que han sido provocadas por situa- ministradores no debieran ace::J::.:>: _
ciones o por problemas. Cualesquiera sean los métodos que uno escoja usar, malos entendimientos y no lle~ 2 ._
deben ser usados sobre una base de programación regular. En algunas organizaciones c::si·r :
Un principio general para considerar es distinguir entre información como comentarios anecdó C::co-5
cuantitativa y cualitativa en la evaluación. ¿Qué tipo de información se necesita individuo. Los comentarios ::.::e-::·~
para la tasación? Los métodos de evaluación son diseñados para generar dife- las cuatro voces menci ona~ .a:::::~,_¡.J
rentes clases de información. Las dos categorías básicas de métodos de evalua- todo de evaluación.
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de desempeño 417

ción son las que rinden información cuantitativa y las que producen informa-
tina y exacta de las capacidades ción cualitativa. La información cuantitativa es estadística, p. ej., cantidades. Un
-- ~o ces se separarán en vez de ejemplo de información cuantitativa podría ser una encuesta que muestre que
_e desempeño. En tales casos po- el 4.6/ 5.0 miembros adultos de la congregación prefieren clases de escuela
- .:::~ stigación, hasta discusión con dominical electivas. El análisis de la información cuantitativa depende de los
::::... :ales evaluaciones pueden pro- análisis estadísticos, tales como, determinar el medio, el promedio, la frecuen-
= ~ del individuo dentro de la es- cia y la desviación normal. En resumen, la información cuantitativa es infor-
mación numérica, y requiere análisis estadístico. La itiformación cualitativa es más
~:i.:Jación por subordinados pro- substancial. Trata con declaraciones y opiniones, que no son necesariamente
- O::e iguales no, sería sabio que un analizadas estadísticamente, aunque puede ser numérica. Un ejemplo de infor-
::- .:..::-.:. relacionarse con sus iguales, o mación cualitativa serían los resultados verbales de pedir a los camperos listar
-~:.:::-a . Esto puede impedir que el los tres principales problemas con la alimentación en el campamento. En este
: tanto, una revisión exhaustiva caso, la información generada no es numérica, sino verbal.
-- nu:iedad de perspectivas, cada A menudo un proceso de evaluación dependerá tanto de métodos de
~:::::::oaal . evaluación cualitativa como cuantitativa. Los métodos cualitativos generan la
lista de posibles respuestas, mientras que los métodos cuantitativos pueden ser
: ::: ... desempeño usados para determinar la fuerza de las respuestas. Por ejemplo, los métodos
:::.e: de desempeño? ¿Qué clases de cualitativos expondrán la mayor parte de todos los posibles problemas con la
~oraciones de desempeño gene- alimentación en el campamento, y entonces un inventario cuantitativo puede
m ún de la revisión de desem- generar la información cuantitativa para determinar si un solo comentario
acerca del servicio a la organi- acerca de la comida es sostenido generalmente por los camperos. Un campero
~--'-~ físico anual, el médico puede puede decir que la comida está fría cuando la sirven, pero cuando todos los
--=--=ras sobre asuntos generales de camperos son encuestados solo el 1.2/ 5.0 está de acuerdo o fuertemente está
-=..i.:. is de sangre, rayos X del pe- de acuerdo con la declaración, indicando una minoría de opinión, mientras
- de diagnóstico a menos que las que 4.7/ 5.0 está de acuerdo o coincide fuertemente en que el tamaño de las "'
~ -'-·oJ-·~"'-'-''"' que revele la necesidad de porciones es demasiado pequeño.
de desempeño iniciales de-
-<co para el desempeño del per-
. .
Métodos de revisión de personal
~'-"-_,_ ~_::e s1 es necesano. Un medio básico de evaluación es el de comentarios anecdóticos. Aunque
~e las evaluaciones. Algunos re- virtualmente cada institución usa este como un medio de tasación, a menudo
- e::::uales o trimestrales, mientras no está documentado y de aquí que ninguna respuesta oficial debiera estar
El punto es establecer rutina, basada en lo que puede haber sido solamente un comentario pasajero. Esto es
~""-"'-~.• ~-"'L'- · Depender de evaluaciones consistente con el mandato bíblico: "No admitas acusación contra un anciano
..:.e que no son importantes para a no ser que haya dos o tres testigos" (1 Tim. 5: 19). De igual manera, los ad-
-= ~.an sido provocadas por situa- ministradores no debieran aceptar comentarios anónimos, puesto que lleva a
: métodos que uno escoja usar, malos entendimientos y no lleva a evaluación exacta, solamente apreciación 12 •
¡;.-o.........."'-···u u regular. E n algunas organizaciones cristianas, los correos electrónicos pueden servir
-= distinguir entre información como comentarios anecdóticos documentados sobre el desempeño de un
::::po de información se necesita individuo. Los comentarios anecdóticos pueden hacerse desde cualquiera de
5-.:>n clisefíados para generar clife- las cuatro voces mencionadas anteriormente, como puede cualquier otro mé-
::::..:.: básicas de métodos de evalua- todo de evaluación.
418 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de

Pueden realizarse entrevistas con individuos o grupos pequeños, a menu- lar, bueno, superior y excepcia~. :
do llamados grupos focales. Las entrevistas deben usar un sencillo protocolo deben ser determinadas. "Cna -:-e--
de preguntas abiertas para facilitar la comunicación y generar retroacción acerca del desempet1o del trab.:.~.::.
imparcial. Por ejemplo: "¿Cuáles son las mejores cualidades de Linda como
maestra?". 0: "¿Cuáles áreas cambiaría de la enseñanza de Linda?". Aunque Figura 22.4: Muestra de forma
las preguntas dan alguna dirección para las respuestas, no declaran una con-
clusión. Los protocolos, la lista de preguntas usadas en las entrevistas, deben o
No satisfactorio
consistir de cinco o seis preguntas, por ello manteniendo las entrevistas breves Raramente
y enfocadas en el tema. Los datos de la entrevista, igual que la información, satisface las
expectativas
pueden entonces ser agrupados o contados, requiriendo análisis cualitativo.
Agrupar crea categorías de respuesta. Por ejemplo, los comentarios he- Criterio 1
chos acerca de los puntos fuertes de Linda tienen tres temas comunes: Ella es
Criterio 2
erudita, apasionada y solícita. Contar simplemente daría una lista de las respues-
tas, contar el número de las mismas respuestas, y/ o anotar las tres principales Criterio 3
respuestas. Por ejemplo, los tres comentarios más frecuentes hechos acerca de Criterio 4
la enseñanza de Linda fueron que ella en ocasiones no estaba preparada,
ausente muy a menudo, y tiende a desviarse con preguntas. Como se mencionó Criterio 5
antes, el protocolo permite que las respuestas estén enfocadas y evita cambiar
las preguntas durante el proceso de la entrevista. U na forma similar de ~ .
Las observaciones son similares a las entrevistas, excepto que la persona que cuantitativa usualmente depence ·- -
dirige la evaluación observa directamente al individuo. Los administradores pue- dependen de una lista de declar3.c ~
den usar un protocolo para tomar nota de acciones o actitudes en las cuales responden se les pide señalar ~:.: ~­
están específicamente interesados. Pueden hacerse anotaciones, tanto positivas en una escala del 1-5. Uno deb:E::".:::
como negativas, acerca del desempeño del individuo. Las notas constituyen in- adicionales o explicaciones de ~=-·
formación cualitativa acerca del desempeño del miembro del personal y pueden del instrumento Likert. El crire=. ~ ~­
ser usadas para evaluar sus capacidades. evaluación, y a los que resp onc.:::: · -
Los inventarios pueden generar información cuantitativa o cualitativa. Los individuo en una escala de cinco ¡:- -
inventarios, también conocidos como encuestas, diseñados para generar infor-
mación cualitativa, son similares a las entrevistas, y consisten en preguntas Figura 22.5: Muestra de forma
abiertas para generar comentarios concentrados. A diferencia de las entrevis-
tas, se genera información escrita en vez de respuestas orales; tampoco per-
miten preguntas aclaratorias. Sin embargo, las encuestas sí permiten el anoni-
o
Estoy en
1:'
'----""'
.=.sz::.=:--'
desacuerdo [Link].:;,..e-:
mato. Un inventario sencillo pero eficaz podría consistir de declaraciones de fuertemente
los criterios. Tener estas completando el inventario indica lo bien que el miem-
bro del personal actúa en relación con él (figura 22.4). Criterio 1
Por ejemplo, un criterio para un trabajador de campamento podría rela- Criterio 2
cionarse con su capacidad para formar relaciones saludables con los camperos. Criterio 3
En el inventario esto estaría enlistado en la columna de la mano izquierda y a
Criterio 4
los que respondan se les pediría clasificar el desempeño del trabajador en una
escala de "no satisfactorio" a "excelente". Podría ser necesario proveer una bre- Criterio 5
ve descripción del significado de la escala 1-5, tal como no satisfactorio, regu-
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de desempeño 419

: o grupos pequeños, a menu- lar, bueno, superior y excepcional, y hasta definir cómo estas clasificaciones
e~en usar un sencillo protocolo deben ser determinadas. Una vez más, esto provee información cuantitativa
- ..::::cación y generar retroacción acerca del desempeño del trabajador del campamento.
~::: : e cualidades de Linda como
- e::señanza de Linda?". Aunque Figura 22.4: Muestra de forma de inventario sencilla
::-e:_ uestas, no declaran una con-
--- ..l.:adas en las entrevistas, deben
- - -~eniendo las entrevistas breves
o
No satisfactorio
0
Fa vorable
0
Promedio
o
Superior
8
Excelente
Raramente Satisface la Satisface todas Excede algunas Excede la
-::: ~ -ra, igual que la información, satisface las mayoría de las las expectativas expectativas mayoría de las
expectativas expectativas expectativas
::-:::~ uiriendo análisis cualitativo.
_ : ejemplo, los comentarios he- Criterio 1
:::.=::::.e.:J. tres temas comunes: Ella es
Criterio 2
~~e daría una lista de las respues-
- ;:::c_ :- o anotar las tres principales Criterio 3
=±: frecuentes hechos acerca de Criterio 4
.,-;·ones no estaba preparada,
= :::. preguntas. Como se mencionó Criterio 5
- e: ~én enfocadas y evita cambiar
Una forma similar de inventario diseñado para generar información
_ __:_ .......s excepto que la persona que cuantitativa usualmente depende de las escalas de Likert. Característicamente
------..:--iduo. Los administradores pue- dependen de una lista de declaraciones (no preguntas) con las cuales a los que
--:=:ones o actitudes en las cuales responden se les pide señalar su grado de acuerdo o desacuerdo, usualmente
- -~e anotaciones, tanto positivas en una escala del 1-5. Uno debiera también ofrecer espacio para comentarios
- -----iduo. Las notas constituyen in- adicionales o explicaciones de respuestas. La figura 22.5 contiene una muestra
=llembro del personal y pueden del instrumento Likert. El criterio de desempeño incluye las declaraciones de
evaluación, y a los que responden se les pide clasificar el desempeño de un
~· . . . .''-'~
-
cuantitativa o cualitativa. Los individuo en una escala de cinco puntos.
diseñados para generar infor-
...s:a , y consisten en preguntas Figura 22.5: Muestra de forma Likert de tasación
=- _\ diferencia de las entrevis-
=-~puestas orales; tampoco per-
- e:1cuestas sí permiten el anoni-
o
Estoy en
0
Estoy en
0
Promedio
o
Estoy de
8
Estoy
- - ~ . consistir de declaraciones de desacuerdo desacuerdo acuerdo fuertemente
fuertemente de acuerdo
~-~·"_, indica lo bien que el miem-
-=- __::.:_ 22.4). Criterio 1
- : de campamento podría rela- Criterio 2
aludables con los camperos. Criterio 3
= ~ :.l:lllla de la mano izquierda y a
Criterio 4
=sempeño del trabajador en una
_er necesario proveer una bre- Criterio 5
_-.:_ :a:. como no satisfactorio, regu-
420 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de des ~ ~:=-3

De este instrumento puede generarse información cuantitativa acerca del refleje con exactitud la descri?
grado en el que uno refleja la posición del criterio. Por ejemplo, un criterio frecuentemente la descripciór:: c.::
puede ser: "Los maestros deben llegar preparados para enseñar". En el inven- instrumentos de evaluación, o tn!'
tario Likert la declaración del criterio dice: "El maestro llega preparado para expectativas de la posición, pceC.::z.
enseñar", con lo cual 4.6/5.0 está de acuerdo o en desacuerdo fuertemente, El uso de medios m últiple:! ¿-
indicando una fuerte respuesta. Los inventarios Likert también pueden usar el información cualitativa y otro e:~=
criterio como base para un juego de preguntas en cada una de ellas, y de aquí la formación de un programa e::--1:
que el instrumento todavía estuviera enfocado en la posición de criterio, pero
esto será más extenso que un número igual de declaraciones. Como con todos
los inventarios, se proveerá un lugar para comentarios y explicaciones de los La tasación y la evaluacc :::. -
que respondan para permitir algún conocimiento cualitativo en sus respuestas. mente, la tasación se refiere a :.S
de la evaluación y a la deterrri.:;..;.
Problemas frecuentes de evaluación al desempeño de un empleado
Frecuentemente ocurren varios problemas al usar métodos de evalua- mación de la evaluación des ea.::;..::~ _
ción, particularmente con cuestionarios diseñados para generar información fuente de la información de la e->2
cuantitativa. La siguiente es una lista de los problemas más comunes. gativas. Esto no significa que ce:...._
Claridad de la forma. ¿Puede leer claramente el instrumento de evalua- recordar cuál "voz" está repre~:::::::
ción el que responde? Las preguntas o declaraciones en un instrumento de "Cuando se trata de evaluar .2 :~;:::
evaluación deben ser singulares, enfocándose en un asunto, no en muchos. To- del personal, las revisiones sie.::;-:;_?_r._
das las encuestas también deben ofrecer una explicación acerca de cómo de- bemos decidir cuáles críticas e :¡-o :::---

ben darse las respuestas, p. ej., oscurezca el número en el-inventario Likert, o de lograr cuando nos concemr~
escriba en el espacio provisto. vez de quién lo dijo" 16 •
Irregularidad. La retroacción regular, tanto escrita como oral, es crucial Segundo, los administraco:::-
para el personal pagado y también para el voluntario 13 • Como se mencionó do tasan la información de la
anteriormente, es un problema realizar evaluaciones situacionales o improvisadas. bles de dar sus opiniones sobre :::... -~
No incluir evaluaciones en un calendario de actividades rutinario indica la sobre las opiniones de los que ,..: · -
importancia relativa del acto y no permite la revisión del desempeño de mane- tasación debe descansar en hectaE
ra consistente y habitual. sación degenere en concurso ce ~
"Efecto halo". Esto se refiere a los inventarios de tipo Likert, en los basada en hechos indisputable:::. .::.
cuales se da la misma clasificación en todas las declaraciones 14 . Por ejemplo, Tercero, permita que las e=
los estudiantes que evalúan a un maestro de escuela con la misma clasificación, no considere que son inform3.G~-­
característicamente lo hacen así porque están ansiosos de dejar la clase. a eso. Así como los adminisc:-::.cn :~ ~
"Tendencia central". Este es similar al efecto halo, pero todas las clasi- da de emociones, la tasación ::a :_::.::e
ficaciones están en la columna promedio, p. ej., todas son 3 15 • Esto resulta en ejemplo, si durante una entre_.;¿:_.
una clasificación nula sobre el desempeño de los miembros del personal. debiera llamar nuestra atenció.J. ·::.
Clemencia. Este es similar a las dos clasificaciones mencionadas ante- ser considerada como pane ¿e ~
riormente, pero todas las clasificaciones se encuentran en el nivel más eleva- reaccionar emocionalmente.
do, p. ej., 4-5. Aunque es razonable creer que algunos del personal puedan pro- Cuarto, trate a la persc :::...;. ·~--- _
mediar una calificación superior o excelente, no todos los artículos en un in- trataran a usted: con respetO. ··_:'•-
ventario Likert serán clasificados 4-5 necesariamente. bres por vosotros, así ta.T.b:é:::.
Rigidez institucional. Es crucial que el instrumento de evaluación Profetas" (Mat. 7:12). Cua::cn;::
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de desempeño 421

=::1ación cuantitativa acerca del refleje con exactitud la descripción de posición especificada. Pero no revisar
.:-c:=rio. Por ejemplo, un criterio frecuentemente la des cripción de la posición, el criterio para la tasación, los
C:os para enseñar". En el inven- instrumentos de evaluación, o los nuevos medios potenciales para llenar las
• =:. :naestro llega preparado para expectativas de la posición, pueden llevar a la falta de eficacia.
~ en desacuerdo fuertemente, E l uso de medios múltiples de tasación, particularmente uno que genere
- :: .::ikert también pueden usar el información cualitativa y otro que genere información cuantitativa, ayuda en
=-..: e:: cada una de ellas, y de aquí la formación de un programa exitoso de evaluación.
- e:: la posición de criterio, pero
-:: .:.eclaraciones. Como con todos Valoración en las revisiones de desempeño
=:::[Link] s y explicaciones de los . La tasación y la evaluación son diferentes. Como se indicó anterior-
__ :o cualitativo en sus respuestas. mente, la tasación se refiere a la calificación administrativa de la información
de la evaluación y a la determinación de la respuesta administrativa apropiada ;¡
11

al desempeño de un empleado o voluntario. La tasación efectiva de la infor- 11

¡,

~ ·:: al usar métodos de evalua- mación de la evaluación descansa en varios principios. Primero, identificar la
,_.;;.- ...:os para generar información fuente de la información de la evaluación, especialmente de las respuestas ne-
~:: ~:emas más comunes. gativas. Esto no significa que debe abandonarse el anonimato, sino más bien
- -:e::ue el instrumento de evalua- recordar cuál "voz" está representada en la información de la evaluación.
- -..:.ciones en un instrumento de "Cuando se trata de evaluar la respuesta de una congregación a un m iembro
_ :.:.::1 asunto, no en muchos. To- del personal, las revisiones siempre serán mezcladas. Como supervisores de-
::x::>licación acerca de cómo de- bemos decidir cuáles críticas dan en el blanco y cuáles yerran. Esto es difícil
- -=ero en el inventario Likert, o de lograr cuando nos concentramos principalmente en lo que la gente dice en
vez de quién lo dijo" 16 •
- -:o escrita como oral, es crucial Segundo, los administradores deben separar el hecho de la opinión cuan-
~~rario 13 • Como se mencionó do tasan la información de la evaluación. Los administradores son responsa-
1 ~1

~~o--..,-'·~·~'- " situacionales o improvisadas. bles de dar sus opiniones sobre el desempeño del empleado o voluntario, no :1
[Link] rutinario indica la sobre las opiniones de los que dan la información de la evaluación. Nuestra
.::ión del desempeño de mane- tasación debe descansar en hechos, no en opiniones de otros, no sea que la ta-
sación degenere en concurso de popularidad. La tasación también debe estar
- e:1rarios de tipo Likert, en los basada en hechos indisputables, no en la interpretación de estos hechos.
....:...:: declaraciones 14 • Por ejemplo, Tercero, permita que las emociones denoten áreas de preocupación, pero
..:eill con la misma clasificación, no considere que son información ni reaccione emocionalmente en respuesta
......:-__::~o sos de dejar la clase. a eso. Así como los administradores no pueden proveer una respuesta carga-
e:ecro halo, pero todas las clasi- da de emociones, la tasación no puede estar basada en fuertes emociones. Por
:: .. m das son 3 15 • Esto resulta en ejemplo, si durante una entrevista uno que responde empieza a llorar, esto
:: . : miembros del personal. debiera llamar nuestra atención a la seriedad de la información, pero no puede
- · -_=.caciones mencionadas ante- ser considerada como parte de la información de la evaluación, ni hacernos
::- ~..:eatran en el nivel más eleva- reaccionar emocionalmente.
- : ..1110s del personal puedan pro- Cuarto, trate a la persona que está siendo tasada como le gustaría que lo
mdos los artículos en un in- trataran a usted: con respeto. ''Así que, todo lo que queráis que hagan los hom-
bres por vosotros, así también haced por ellos, porque esto es la Ley y los
Profetas" (Mat. 7:12). Cuando nos enfocamos en la tasación desde tal perspec-
422 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de

La primera opción es de '"?"-~::::;;::~

tiva, se mantiene el propósito de desarrollo de la tasación, y no permite que se
desempeño aceptable o por e:::....,...,-~
vuelva menospreciativo.
respuesta más fácil para los :::,::..,... ._
Quinto, cuando la información de la evaluación indica niveles inacepta-
muchos casos, se espera el cies:::::::;.:::;~
bles de desempeño, hay que determinar la razón del fracaso, no sencillamente
no requiere respuesta adrnini::=-~
el grado del mismo. ¿Fue debido a un rasgo personal? ¿Es un asunto de falta
se convierten en una búsque6 ..::::
de entrenamiento o educación, por lo que puede ser corregido fácilmente?
de desarrollo del personal. l2 -o ~
¿Podría ser un asunto administrativo? N unca es suficiente sencillamente infor-
trínseca e intrínseca. Ejemplos :::= _
mar a un individuo de una clasificación baja. La tasación genuina y valiosa pro-
estipendios o aumentos financ:::-~­
cura entender y explicar una clasificación.
una demostración visible de a?:-::
Finalmente, antes de tasar a un voluntario o empleado, tase su posible
son las que incluyen satisfacció:::
propia participación en el desempeño del individuo, particularmente en lo que
hecho, y son a menudo la reco::::::_
respecta a sus limitaciones en su desempeño. Las siguientes son algunas pre-
Las recompensas extrins::cl..c ._
guntas de reflexión que pueden ser útiles al tasar la posible contribución de la
piritualmente inspiradoras. Rec~ =- .: ­
administración en un mal desempeño del personaP-:
• ¿Comuniqué yo claramente mis expectativas? ¿Sabe el voluntario lo mente el servicio excepciona: ¿~
fera de aliento y apoyo para e! :;:_
que se espera?
• ¿Comuniqué exactamente las demandas del tiempo o del programa al que no satisface las expectari'l:'; ;:::--
voluntario? respuestas adicionales.
• ¿Sabe el voluntario cuándo los objetivos del desempeño debían ser La reubicación de los incl~¿._
cumplidos? cías reconocidas, pero que pa:e;:~
• ¿Le he dado a este individuo los recursos para triunfar? ¿Es por falta La respuesta natural sería care·:J~ :-!
de autoridad, de posición, de equipo, de fondos o de capital para bio de lugar no significa pro...-:o.-.i---:
cumplir las expectativas? para una posición con mayo: ~ _
• ¿Proveí suficiente entrenamiento para preparar adecuadamente al podría llevar a más desempecc """'"' .
individuo para la tarea? ¿Es un asunto de entrenamiento, o está rela- un mensaje confuso acerca de '.:.;
cionada la falta de desempeño con algo m ás sin relación al entre- dentro de la institución.
namiento? Reentrenamiento es la res pe:.~~
• ¿Está el voluntario limitado por la estructura organizacional, por las de una mala evaluación. Los ::.~
políticas o por la política de la organización? ¿De otra manera, podría se a invertir en una estrategia e:: -
el voluntario haber alcanzado las expectativas? las capacidades y pericias de~ =~ ¿T,__
• ¿Consideré la vida personal o familiar del individuo? ¿Es debida la falta va es entrenar, no corregir'.' . ?-:!:::-
de desempeño a un asunto personal que debiera haber sido previsto? modelar, entrenar y equipar p::.:::-_: ;:j_ _
Una vez que la fase de tasación esté completa y un administrador haya propósito de esta intervenció:: ~
dado una decisión acerca del desempeño del individuo, ocurre el acto de viduo para retenerlo en su po::-= ~­
responder realmente a la valoración. ¿Cómo le comunica usted realmente la o voluntarios son reconocica :: ;:,
tasación al individuo? pero en necesidad de re ~==.:
el desempeño del indi,iduo .;.!::.a- -
Decisiones de la revisión del personal to ha ocurrido mediante u:: ::- ::....
Las revisiones de desempeño incluyen alcanzar una decisión administra- Tal vez la opción me::c :: S.
tiva acerca del nivel de desempeño del individuo. Los administradores tienen respuesta de despido puede ::e:- ~=--­
cuatro posibles respuestas a las decisiones de la tasación: recompensa, reubi- mo pendiente de cumplir :::::e::1.S _
cación, reentrenamiento, o despido.
 EXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de desempeño 423

- - 3 ación, y no permite que se La primera opción es de recompensa, en donde la evaluación representa un

desempeño aceptable o por encima del promedio. Aunque esta es tal vez la
_.:::.eón indica niveles inacepta- respuesta más fácil para los administradores, a menudo es descuidada. En
- ::. ¿el fracaso, no sencillamente muchos casos, se espera el desempeño aceptable y es considerado como que
=- _:> anal? ¿Es un asunto de falta no requiere respuesta administrativa. En este caso, la evaluación y la tasación
::_;:._.e ser corregido fácilmente? se convierten en una búsqueda de mal desempeño más bien que un esfuerzo
_;: :::.::[Link] sencillamente infor- de desarrollo del personal. La recompensa puede ser caracterizada como ex-
~ :.;.::ación genuina y valiosa pro-
trínseca e intrínseca. Ejemplos de recompensa extrínseca serían promociones,
estipendios o aumentos financieros, una oficina más grande para empleados, o
o empleado, tase su posible una demostración visible de aprecio, como una placa. Recompensas intrínsecas
_;::.:o particularmente en lo que son las que incluyen satisfacción personal y contentamiento por un trabajo bien
.......J.: iguientes son algunas pre-
hecho, y son a menudo la recompensa que el individuo se da a sí mismo.
-- --la posible contribución de la
Las recompensas extrínsecas e intrínsecas son, las dos, psicológica y es-
~ -:
piritualmente inspiradoras. Recordar para recompensar y reconocer abierta-
-c-2riYas? ¿Sabe el voluntario lo mente el servicio excepcional dentro de una institución establece una atmós-
fera de aliento y apoyo para el servicio 18 • Sin embargo, ¿qué del desempeño
que no satisface las expectativas? En estos casos deben ser consideradas tres
respuestas adicionales.
__ o s del desempeño debían ser La reubicación de los individuos usualmente es el resultado de competen-
cias reconocidas, pero que parecen estar sirviendo en la posición equivocada.
..,.___ ""''" S para
triunfar? ¿Es por falta La respuesta natural sería cambiarlos de lugar dentro de la institución. El cam-
de fondos o de capital para bio de lugar no significa promoción, puesto que pueden no ser apropiados
para una posición con mayor responsabilidad. En tales casos una promoción
=~::. preparar adecuadamente al podría llevar a más desempeño malo de los individuos. Además, podría enviar
: cie entrenamiento, o está rela- un mensaje confuso acerca de las expectativas de desempeño a los que sirven
·::o más sin relación al entre- dentro de la institución.
Reentrenamiento es la respuesta administrativa más común a los resultados
_-:::--xrura organizacional, por las de una mala evaluación. Los administradores pueden tener que comprometer-
~-.-'•7 =~·, ,. ¿De otra manera, podría se a invertir en una estrategia de más largo plazo para ayudar al desarrollo de
:: [Link]? las capacidades y pericias del individuo. "El espíritu de la evaluación consulti-
-- · ¿ individuo? ¿Es debida la falta va es entrenar, no corregir" 19 • Puede incluir proveer un mentor para instruir,
•.-e debiera haber sido previsto? modelar, entrenar y equipar para elevar el desempeño a un nivel aceptable. El
=_ :eta y un administrador haya propósito de esta intervención es mejorar los niveles de d·e sempeño del indi-
==~ i..1dividuo, ocurre el acto de viduo para retenerlo en su posición. Es mejor utilizada cuando los empleados
~== comunica usted realmente la o voluntarios son reconocidos como valiosos en la posición en la que están,
pero en necesidad de refinamiento y afinación en cuanto a sus capacidades. Si
el desempeño del individuo alcanza niveles aceptables, la resolución del asun-
:el personal to ha ocurrido mediante un enfoque constructivo de revisión del personal.
_;:.::_!Zar una decisión administra- Tal vez la opción menos favorecida por la administración es el despido. La
-.:o. Los administradores tienen respuesta de despido puede ser temporal, como una licencia, condicional, co-
:= 2 tasación: recompensa, reubi- mo pendiente de cumplir metas específicas de desempeñd0, o suspensión, que
424 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN

significa una salida permanente de la organización. Paul Borthwick provee teniendo la confidencialidad. DE~-
algo de conocimiento para determinar cuándo la salida es una opción nece- de su valoración. Comparta lo::
saria. Las siguientes preguntas son valiosas para tomar tales decisiones 21 : 2. Individualice su discu::i~~ •:
• ¿Ha sobrepasado la congregación u organización a la persona? necesario acercarse a la rellric ::. .:__
• ¿Ha sobrepasado la persona a la congregación u organización? tenido y de intención, los aci1 ~:--,~
• ¿Está la ineficacia, el pobre liderazgo o ejemplo estorbando realmen- reunión. Pueden incluir enire::i~
te el progreso del ministerio de la organización? cionados especificamente coc e_
• ¿Cuánto daño está haciendo realmente a la organización o a otros 3. Documente su c om-e:-~:.
miembros del personal? integridad de la decisión y pa:-.1
• ¿Qué si la posición queda vacante por un tiempo? ¿Seria eso mejor dos de la valoración, pero ta ~ "u!e­
que el estado actual de las cosas? puesta a la revisión es impor...r..t:e
• ¿Qué norma o criterio estoy usando para medir la efectividad del lutamente necesario en el case d:::
desempeño? de discriminación o despido i.:.e-~
• ¿Quién cree que la persona necesita ser despedida? 4. Desarme las tensiones :::-
• ¿Cuál será la base para el despido? ¿De relación, teológica, desem- nistrativas (p. ej ., relaciones e;::::-e
peño, incapacidad? cuando la valoración envueh-e .:;. o:=.
• ¿Debiera él o ella recibir otra oportunidad para mejorar? pastorales (p. ej., deseo de ay:::!:h:-
Al considerar estas preguntas uno puede llegar a una decisión para des- Los administradores deben a2::c.;::-:<::
pedir con alguna seguridad de que se ha dado toda la debida consideración al curar medios apropiados para - -
asunto. Sin embargo, una vez que una de las cuatro decisiones de tasación se 5. Mantenga confidencia:. l:.l
haya tomado, ¿cómo será informado el individuo de los resultados de su va- incluye compartir solamente ~o :::; ~.,... _,..,
loración? Más importante, ¿cómo informa uno a un empleado o voluntario de ciencia las áreas de preocupació~
mal desempeño? contribución para preservar su=----.:-
6. Aliente en cada caso ce tE
Respuesta a las revisiones de desempeño decisión, los individuos neces:---
"El seguimiento es lo que realmente hace que funcione el proceso" 22 • La luntario carece completamen-;:e c.:: e-
revisión de personal está incompleta si la información de la evaluación y su citar múltiples rasgos posiüms :::; ~:
interpretación son simplemente archivadas y olvidadas. La tasación debe ser 7. Responda inmediata::r..e::.::::- -
compartida entre el administrador y el empleado o voluntario para proveer valoraciones le hace un m al se~
una agenda para un desempeño continuado o corregido. " Porque las institu- y a usted mismo. Una vez que se : - ~
ciones cristianas son, por naturaleza, organizaciones cuidadoras, hay una ten- pare una reunión para discuér ~ili ;:o
dencia a pasar por alto discrepancias en el desempeño del trabajo con su con- 8. Esté preparado para ;r,z:;._
siguiente determinación de que tales individuos necesitan un supervisor minis- manera en que el miembro de: :=:cr
trante o un grupo de apoyo" 23 • ¿Cómo responde uno realmente a las decisio- ración, las reacciones a las 2e
nes de la tasación? inmediatamente sin cambiar 3. c.:::-
9. Discipline a los mie::il"u::-
Realización de reuniones para revisar el desempeño veces el desempeño de un ::::;_¿
Como administradores cristianos debemos estar comprometidos a " cre- ción, y demuestra negligenG.: ·~
ar un proceso que sea positivo, no venenoso" 24 • ¿Cómo comparte realmente hasta ilegal). En tales casos. :..: :-e
un administrador los resultados de la valoración con un individuo? A conti- esté enfocada en la discip:.is"_.:_ -
nuación varios principios generales que pueden ayudar en este asunto 25 :
tivos serios.
1. Sea especifico acerca de los resultados de la evaluación, aunque man-
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de desempeño 425

_:i.22aCion. Paul Borthwick provee teniendo la confidencialidad. Deles un cuadro claro de la base de la decisión
-..:.o la salida es una opción nece- de su valoración. Comparta los hechos con el individuo.
"::'3ra tomar tales decisiones 21 : 2. Individualice su discusión con el individuo, hasta un punto. Aunque es
_ or anización a la persona? necesario acercarse a la reunión de valoración con un fondo común de con-
~ - ~ ~egación u organización? tenido y de intención, los administradores también pueden personalizar la
-- o ejemplo estorbando realmen- reunión. Pueden incluir enfrentar preocupaciones personales y asuntos rela-
. .' ;l
:-~aruz acton. cionados específicamente con el individuo.
-::::::e a la organización o a otros 3. Documente su conversación. Esto no es solamente para conservar la
integridad de la decisión y para asegurar que el individuo entiende los resulta-
dqs de la valoración, pero también demuestra al individuo que su propia res-
puesta a la revisión es importante y digna de ser registrada. También es abso-
· - ~G para medir la efectividad del lutamente necesario en el caso de subsiguiente acción legal, p. ej ., la acusación
de discriminación o despido ilegal.
::..:. :er despedida? 4. Desarme las tensiones en la reunión. Las tensiones pueden ser admi-
: :::Je relación, teológica, desem- nistrativas (p. ej. , relaciones entre un líder y un subordinado), personales (p. ej.,
cuando la valoración envuelve a un amigo o miembro de la familia), o hasta
~dad para mejorar?
pastorales (p. ej., deseo de ayudar mientras tiene que examinar críticamente).
_::-;:::: :.:.egar a una decisión para des-
Los administradores deben anticipar qué tensiones pueden presentarse y pro-
:oda la debida consideración al
curar medios apropiados para manejarlas.
- :-:.:2rro decisiones de tasación se
5. Mantenga confidencial la crítica. El trato respetuoso con el individuo
-:.:.~o de los resultados de su va-
incluye compartir solamente lo positivo con otros, mientras mantiene en confi-
-= J. un empleado o voluntario de
dencia las áreas de preocupación. Felicite públicamente a los individuos por su
contribución para preservar su integridad y la integridad del proceso de revisión.
6. Aliente en cada caso de la valoración. Sin importar el resultado de la
decisión, los individuos necesitan afirmación. Raramente un empleado o vo-
- .::e que funcione el proceso" 22 • La
luntario carece completamente de mérito. De hecho, es una práctica acertada
-=::crmación de la evaluación y su
citar múltiples rasgos positivos por cada observación negativa.
o:,-idadas. La tasación debe ser
7. Responda inmediatamente; no se dilate. Posponer las decisiones de las
o voluntario para proveer
valoraciones le hace un mal servicio a la institución, al miembro del personal,
corregido. "Porque las institu-
y a usted mismo. Una vez que se tome la decisión, sea positiva o negativa, pre-
~~·L..·IJul:~ cuidadoras, hay una ten-
pare una reunión para discutir los resultados en una manera oportuna.
_.:.:-e:npeño del trabajo con su con-
8. Esté preparado para manejar reacciones emocionales. Sin importar la
__ ecesitan un supervisor minis-
manera en que el miembro del personal acepte o rechace la decisión de la valo-
" ......"'"-L:c uno realmente a las decisio-
ración, las reacciones a las decisiones de la valoración deben ser manejadas
inmediatamente sin cambiar la decisión.
9. Discipline a los miembros del personal cuando sea necesario. Algunas
veces el desempeño de un individuo está muy por abajo del nivel de expecta-
= estar comprometidos a "ere- ción, y demuestra negligencia deliberada o que sencillamente es incorrecto (o
··>. ¿Cómo comparte realmente
hasta ilegal). En tales casos, la resolución u opción de cesar puede requerir que
· n con un individuo? A conti-
esté enfocada en la disciplina, cese de alguna forma de desempeño de obje-
¡.,.......~~' =·-- ayu dar en este asunto 25 :
tivos serios.
= de la evaluación, aunque man-
426 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN

10. Demuestre disposición a negociar y a llegar a un acuerdo con un ta a largo plazo para el miemb:-
empleado o voluntario. Las revisiones característicamente no son el marco • La evaluación y la ras::.
para una plática intransigente y unilateral. Usualmente, un espíritu pastoral es personal, basadas en ~
más ventajoso, con la posible excepción de situaciones disciplinarias. Los • Explique y bosqueje :..::.
empleados y los voluntarios deben reconocer la apertura de la administración rizando las áreas de - -~~-.--~
para escuchar su opinión sobre la revisión. En ocasiones puede ser necesario
enmendar una respuesta administrativa a la luz de la respuesta de un miembro cupación.
del personal a ella. • Explique la evaluació2 .:l.:'i.~::::::.:..J!II
blema persiste.
Preparativos para la reunión • Evaluación y tasaciór_ e
Todo el proceso descrito en este capítulo hasta ahora se vuelve el tema • Enfrenten y [Link] e! r-
de una reunión preparada. En esta reunión la decisión de la evaluación, la con relación a los ob¡.::::
tasación y la valoración es comunicada al miembro del personal. E s el evento ba como intento fina: :::;z..-:z
culminante del proceso de revisión. El manejo del progreso de la reunión es • Evaluación y tasació:::.. ·. :-
esencial para hacer significativas las revisiones de desempeño del personal. desempeño.
Antes de realizar la reunión, deben darse varios pasos preparatorios para la • Determine una decsió:::
entrevista de valoración 26 • resolución.
• Revise el expediente del individuo o la documentación de evaluación, El procedimiento a largo ? · 7""
hasta dos semanas antes para poder tener tiempo para reflexionar. yace en todas las relaciones cie~ -,~.,.-.~
• Asegúrese de que la reunión puede tenerse en privado. para el miembro del persona:. _-:.. _
• Programe suficiente tiempo para la reunión. recordarse tres factores. P rime:o. =.
• Prevéngase de las interrupciones. Enmudezca el teléfono y el intercomu- etapa. Esto puede incluir me==.
nicador. minutas o registros de reunione:' e~
• Prepare un ambiente de confianza, cómodo, que sea propicio a la con- detalle y explique la decisión..::;~ -:'',.:__
versación. también notas que detallen las c~ ­
• Explique el propósito de la reunión al miembro del personal. una conversación imprmrisacia o '::.::.
Cuando llegue el tiempo de realizar realmente la reunión, la agenda debe municación escrita recibida de~ ::>...
incluir tres componentes básicos. Primero, empiece con cumplidos y reflexio- necesario hacer que el indi,-:c'.lo ,::
nes positivas sobre la contribución del miembro del personal a la organiza- mentos cuando son [Link] s ;::e·
ción. Identifique los puntos fuertes y valiosos de servicio del miembro del per-. Segundo, si la resolució2 OQ_ _,_._
1
sonal. Segundo, concéntrese en las áreas principales de interés, sólo uno o dos antes descrito, es decir, si el C.:e--: .
asuntos, evitando casos específicos o asuntos menores para no abrumar al in- expectativas de desempeño, e:2.:U::.--
dividuo. Finalmente, llegue a un acuerdo sobre el plan apropiado de desarro- los administradores pueden q~­
llo para mejorar el servicio del individuo. Aun en situaciones de recompensa, cas de desempeño en el furu.:o. ::-.:.: ~
comprometerse a medidas de desarrollo asegura un nivel excepcional continuo si las preocupaciones vueh·e::r 2 ~'-'
de desempeño. decidir renunciar o solicitar e~~
dimiento. Esto pudiera ser co::.c:---=-
La comunicación de resultados negativos de la valoración en la tasación del individuo -.;- i.s ~=
Una clasificación negativa o baja de evaluación no lleva automáticamente Compartir resultados ::.e-_;~=--­
a la renuncia o despido de miembros del personal. De hecho, el despido es la sonal es a menudo una tar ··
opción final en una larga línea de intervenciones que pueden ser usadas en personal pueden estar inci;'"'."C
respuesta a un mal desempeño. Lo siguiente es un procedimiento de respues - pero esquivan la com·ersa,-: .;_
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de desempeño 427

~ .: :[Link] a un acuerdo con un ta a largo plazo para el miembro del personal de bajo rendimiento:
-:=:::'scicamente no son el marco • La evaluación y la tasación indican bajo rendimiento del miembro del
... ~ente, un espíritu pastoral es personal, basadas en la descripción y norma de la posición.
= ::~:uaciones disciplinarias. Los • E xplique y bosqueje la descripción de los criterios (de nuevo) , enfa-
.....:. :rpertura de la administración tizando las áreas de preocupación; ofrezca ayuda si es necesario.
== ocasiones puede ser necesario • Evaluación y tasación, con enfoque en las áreas enfatizadas de preo-
- ;::;:: la respuesta de un miembro cupación.
• Explique la evaluación anterior y dé objetivos de desempeño si el pro-
blema persiste.
• Evaluación y tasación, con enfoque en los objetivos de desempeño.
2a ta ahora se vuelve el tema • Enfrenten y discutan el progreso o retiro del miembro del personal
ecisión de la evaluación, la con relación a los objetivos del desempeño; dé un periodo de prue-
~::o del personal. Es el evento ba como intento final para cumplir los objetivos del desempeño.
~el progreso de la reunión es • Evaluación y tasación, con enfoque continuo en los objetivos del
~= de desempeño del personal. desempeño.
-= :: ?asos preparatorios para la • Determine una decisión administrativa final: renuncia, reubicación o
resolución.
- cio cumentación de evaluación, El procedimiento a largo plazo refleja la preocupación pastoral, que sub-
===er tiempo para reflexionar. yace en todas las [Link] del personal dentro de una organización cristiana,
-==erse en privado. para el miembro del personal. A lo largo de todos los procedimientos deben
=-=...:..:::..:.on. recordarse tres factores. Primero, es crucial la documentación escrita de cada
-"ezca el teléfono y el intercomu- etapa. Esto puede incluir memorandos a todos los miembros del personal,
minutas o registros de reuniones con el miembro del personal, y una carta que
detalle y explique la decisión final de la administración. Debieran ser incluidas
también notas que detallen las comunicaciones orales con el individuo, como
=:.:embro del personal. una conversación improvisada o un encuentro, como también cualquier co-
=-;:e la reunión, la agenda debe municación escrita recibida del miembro del personal. De hecho, puede ser
_ece con cumplidos y reflexio- necesario hacer que el individuo firme o escriba sus iniciales en esos docu-
-~ del personal a la organiza- mentos cuando son presentados para reconocer que él o ella los ha leído.
-= ::eni cio del miembro del per- Segundo, si la resolución ocurre en cualquier tiempo durante el proceso
- ~es de interés, sólo uno o dos antes descrito, es decir, si el miembro del personal fue capaz de satisfacer las
-==ores para no abrumar al in- expectativas de desempeño, entonces el proceso cesa en ese punto. A{¡nque
¿_ plan apropiado de desarro- los administradores pueden querer seguir vigilando preocupaciones específi-
== ·-iruaciones de recompensa, cas de desempeño en el futuro, el proceso debiera ser continuado solamente
..:.::: nivel excepcional continuo si las preocupaciones vuelven a surgir. Tercero, el miembro del personal puede
decidir renunciar o solicitar cambio de lugar en casi cualquier paso del proce-
dimiento. Esto pudiera ser concedido o negado por el administrador basado
en la tasación del individuo y la situación.
1'"--~~''"'--'
no lleva automáticamente Compartir resultados negativos de la tasación con un miembro del per-
De hecho, el despido es la sonal es a menudo una tarea difícil para los administradores. Los miembros del
~-~~·- " que pueden ser usadas en personal pueden estar inclinados a aceptar la valoración de un administrador,
_- ..:.::: procedimiento de respues- pero esquivan la conversación. Igualmente, los miembros del personal pueden
428 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de

rehusar aceptar la valoración, respondiendo con negación o con enojo. Aquí Rápidamente. Conclu:-2. : u::;.
es donde la conversación de valoración con los miembros del personal puede personal rápidamente. Su prese:=.ci....
llegar a ser pastoral por necesidad. Leroy Lawson se refiere a esto como dejar pido solamente pueden estorbr .~
la luz encendida de modo que los que se alejan enojados puedan regresar, y nización.
saber que pueden regresar27 • ¿Cómo puede uno planificar una conversación Consistentemente. Las :e-
acerca de una valoración negativa de desempeño? La figura 22.6 contiene un igualdad para evitar cualquier .:;:;~
gráfico que esboza el posible flujo de conversación acerca de una revisión per- sonales.
sonal negativa. No significa una conversación detallada, pero sí proporciona Discretamente. La dec~:
un esbozo para tratar con tres posibles respuestas a informes de valoraciones cho por el administrador acere c.:::.
de desempeño negativos 28 • Sin embargo, hay ventajas en proveer un manus- ción de convertirlo en asun;:
crito para tal reunión. Supera las dificultades de las reuniones cara a cara, y explicación pública.
permite que la tasación de desempeño sea cambiada por causa de las sensibi- Anticipe posibles repres
lidades o por consenso de una reunión29 • es aminorar el potencial de [Link]: ~­
de miembros del personal. P:.le2.e
Figura 22.6: Flujo de conversación de la revisión de desempeño negativo negativas del miembro del pe~o :­
Acepta la crítica como
exacta y vál ida •
Niega el problema Respuesta de enojo
a la acusación
los archivos del disco duro de !:; ·: ·
momento de ira y frustración y ..:: __

•
Aborda la negación del individuo •
Calme y tranquilice
al individuo "N o siendo perezosos e:-. ~
J
Prog rama una reunión de
/"x
El individuo El individuo
/"-
El enojo del El individuo
espíritu, sirviendo al Señor" ""?-.u::i:..
ocupan regularmente en la ,-_¿o ::-
eq ui pamiento para enfrentar supera la continúa con individuo se sigue enojado personal. El logro de la misió:::.
el área de preocupación negación la negación esfuma
desempeño de los miembros cie ~ _ •

•
Programa una
reunión de
equipamiento
para enfrentar
•
Dé al individuo
un a advertencia
formal de
la falta de
•
Programa una
reunión de
equipamiento
para enfrentar
•
Dé al individuo
una advertencia
formal de
la falta de
una atmósfera de preocupac~óc ¡;·
valor del individuo, el comprc ::Zs
entre cristianos. "Así que, es-a-;.__
el área de el área de vo de orgullo sólo en sí misma ) ~
carga" (Gál. 6:4, 5) .
Cese permanente: terminación
Ya hemos mencionado la necesidad de un procedimiento de intervención
y tasación ininterrumpidas y las posibles opciones en el caso de niveles conti-
nuos inaceptables de desempeño. La terminación nunca es la respuesta inme-
diata a las preocupaciones de desempeño. Estas sirven como base para una de-
cisión de terminación. ¿Cómo cesa uno permanentemente a alguien? Hay varias direc-
trices que se aplican:
Personalmente. La terminación debe hacerse cara a cara. Aun si la noti-
ficación de terminación es por escrito, debe ser entregada por el adminis-
trador. El miembro del personal debe leerla en presencia del administrador.
Pastoralmente. La terminación debe hacerse amablemente, sin emitir
juicios. El asunto está resuelto, de m odo que no se gana nada haciendo co-
mentarios críticos o comentarios adicionales.
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Realización de revisiones de desempeño 429

_ ::: :1egación o con enojo. Aquí Rápidamente. Concluya con las responsabilidades del miembro del
:::::..:embros del personal puede personal rápidamente. Su presencia dilatoria y su bajo desempeño ininterrum-
::: -e refiere a esto como dejar pido solamente pueden estorbar a la institución y crear confusión en la orga-
- ;Jojados puedan regresar, y ruzación.
?lanificar una conversación Consistentemente. Las terminaciones deben hacerse sobre una base de
- ~ La figura 22.6 contiene un igualdad para evitar cualquier apariencia de impropiedad o de intereses per-
- ·:::acerca de una revisión per- sonales .
.::ecallada, pero sí proporciona Discretamente. La decisión de terminar es un asunto confidencial he-
-=-= a informes de valoraciones cho por el administrador acerca del miembro del personal, y no tiene la inten-
==~J as en proveer un manus- ción. de convertirlo en asunto de la opinión pública; tampoco requiere una
. .
- ~ ms reuruones cara a cara, y explicación pública.
- ::::..1da por causa de las sensibi- Anticipe posibles represalias. Una razón para las directrices anteriores
es aminorar el potencial de reacciones destructivas a la terminación por parte
de miembros del personal. Puede ser necesario considerar posibles reacciones
:- :o esempeño negativo negativas del miembro del personal y tomar precauciones; haga respaldo de
los archivos del disco duro de la computadora que pueden ser borrados en un
Respuesta de enojo
a la acusación momento de ira y frustración y de posible acción legal.

Calme y tranquilice Conclusión

al individuo "No siendo perezosos en lo que requiere diligencia; siendo ardientes en

/"-
El enojo del
ind ividuo se
El individuo
sigue enojado
espíritu, sirviendo al Señor" (Ro m . 12:11). Las organizaciones saludables se
ocupan regularmente en la valoración del desempeño de los miembros del
esfuma personal. El logro de la misión y ministerio de la organización depende del
desempeño de los miembros de su personal. Cuando la valoración se hace en
una atmósfera de preocupación pastoral y crecimiento personal, se afirma el
Programa una Dé al individuo
reunión de una advertencia valor del individuo, el compromiso con la comunidad y la relación respetuosa
equipamiento formal de
para enfrentar la falta de
entre cristianos. ''Así que, examine cada uno su obra, y entonces tendrá moti-
el área de vo de orgullo sólo en sí mismo y no en otro; porque cada cual llevará su propia
carga" (Gál. 6:4, 5).

en el caso de niveles conti-

::: ::mnca es la respuesta inme-
_:_~en como base para una de-
~C'!!::tr..-¿ a alguien? Hay varias direc-

cara a cara. Aun si la noti-

: ;:-: entregada por el adminis-
- :--:e encia del administrador.
-e::-se amablemente, sin emitir
se gana nada haciendo co-
430 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Por
Mark Simpson

Apéndice A
Recurso sugerido: The Complete Idiot's Cuide to Peiformance Appraisals (La guía
completa del idiota para realizar evaluaciones) de Adele Margrave y Robert
Gorden (Indianápolis, Ind.: Alpha Books, 2001) 30 •
Qué hacer y qué no hacer al dar Qué hacer y qué no hacer al recibir
revisiones de desempeño revisiones de desempeño

• Haga su tarea (esté preparado). • Haga su tarea (esté preparado:

• Programe suficiente tiempo para
que no tenga que apresurarse . •
revise su desempeño pasado).
Sea puntual para su cita . eficacia
• Reúnase en un lugar seguro y • Sea sincero , honesto y profesional.
confidencial. • Use ejemplos de conducta para
• Rompa el hielo charlando . describi r cosas específicas.
• Empiece con lo positivo . • Participe , envuélvase en la
• Recuerde que su intención es conversación . LA PRIMERA NOCHE __._
motivar. • Haga contacto visual. había sido planeada du:-.L.::'
• Haga contacto visual. • Escuche---?ctivamente. nuevos ministerios de la :g~~
• terios educativos había m.:::o 1..::::L
• Aliente la participación . Tome el tiempo que necesite para
•
•
Escuche-activamente .
Sea honesto, alentador y genuino. .
-
formular lo que necesita decir.
Participe en la identificación de las
recursos para que el eYer.:~ ~
publicidad para invitar i.
venir y unirse en la comi ·
• Use ejemplos de conducta . metas para el futu ro.
Uegada la tarde de~ -= --
• Esté abierto a nueva información. • Hable en un tono de voz bien
lluvioso se convirtió en :::::.
• Convenga en metas para el futuro . modulado. zona. Los caminos Yeci- : ' ~
• No se retrase para la reunión de • Añada sus propios comentarios por calles hubo abundantes ::.e-=
valoración de desempeño . escrito si tiene necesidad . noche familiar fue mucbc 2"". 35
• No reciba llamadas telefónicas • No venga con la espada quedarse seguras en cas?. e::
durante la reunión de valoración de desenvai nada. caminos resbalosos.
desempeño . • No fije la mirada, y no se Unos cuantos meses
• No esté desorganizado ni concentre en el suelo o en una siguiente presupuesto d- ·-
distraído. ventana . ministerios educatiYos a:.:e ~
• No hable solamente usted ni • No sea negativo o agresivo . reducidos en 70 por cie::::::L E
conteste sus propias preguntas. • No permita que sus emociones le dad de dinero gastada ?~
• No interrumpa. quiten lo mejor de usted . tomada en consideracic :::.
usó para hacer esta eYi:'-2- ~­
• No sea tímido para decir la verdad . • No se niegue a hablar.
• No se enfoque demasiado en lo • No sea pasivo-ag resivo . de gastos), la conclusió::: ~
vital de la informaciór: :-.lf:
negativo. • No use el sarcasmo .
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Por
Mark Simpson
1

A
- P~':ormance Appraisals (La guía
-= c e A dele Margrave y Robert Capítulo 23

: _=-Ecer y qué no hacer al recibir

-¿ ~a
-a .'isiones de desempeño

su tarea (esté preparado:

Evaluación de la
= sa su desempeño pasado).
:::: : ntual para su cita .
=~as· cero, honesto y profesional.
eficacia de los programas
_::e [Link] os de conducta para

Sacando conclusiones inexactas

LA PRIMERA N OCHE ANUAL DE FAMILIA del Compañerismo de Fe
había sido planeada durante un periodo de nueve meses para empezar los
=.:::_ -~ e-activamente. nuevos ministerios de la iglesia enfocados en la familia. El equipo de los minis-
-=-s el tiempo que necesite para terios educativo s había dado un presupuesto suficiente para comprar comida y
_-- ar lo que necesita decir. recursos para que el evento fuera exitoso. Se utilizaron numerosos métodos de
===--- e en la identificación de las publicidad para invitar al creciente número de familias jóvenes de la iglesia a
~2.s oara el futuro.
venir y unirse en la comida, la diversión y el compañerismo.
- :o:_, en un tono de voz bien Llegada la tarde del día que en se iba a tener la noche familiar, el tiempo
lluvioso se convirtió en un clima helado cuando un frente frío se movió por la
-==- ado. zona. Los caminos vecinales se pusieron muy resbalosos, y en las principales
- -=;;o -a
su s propios comentarios por
calles hubo abundantes accidentes de tráfico. Como resultado, la asistencia a la
si tiene necesidad.
noche familiar fue mucho más baja de lo que se esperaba; las familias decidieron
:: a ga con la espada
quedarse seguras en casa en vez de arriesgarse a conducir el automóvil por los
caminos resbalosos.
Unos cuantos meses después el comité de fmanzas empezó a formular el
---::a tre en el suelo o en una siguiente presupuesto de la iglesia. El comité de finanzas propuso al equipo de
ministerios educativos que los fondos para la siguiente noche de familia fueran
:: :ea negativo o agresivo. reducidos en 70 por ciento. E l argumento que se presentó fue que la gran canti-
: ::ermita que sus emociones le dad de dinero gastada para la noche de familia no fue económica cuando fue
::_:a lo mejor de usted . tomada en consideración la baja asistencia. Aunque la información que el comité
:: 5e niegue a hablar. usó para hacer esta evaluación era correcta (es decir, los registros de asistencia y
:: sea pasivo-agresivo. de gastos), la conclusión alcanzada malinterpretó la información porque una parte
: -se el sarcasmo. vital de la información fue pasada por alto: el impacto del clima sobre el evento.

43 1
432 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación de la eficacia de los :: --:•g.;=.

Al mismo tiempo que el comité de finanzas estaba haciendo su evaluación Los procesos iriformales, tales co~o
del programa para propósitos de presupuesto, la junta de diáconos también esta- bién pueden rendir medidas ob:;::_
ba haciendo sus evaluaciones del programa para eficiencia del ministerio. evaluación consiste solamente e-
Cuando las cifras de asistencia para la noche de familia fueron revisadas, los diá- información subjetiva y cuescio:::.::"'"·-
conos llegaron al consenso de que la baja asistencia era una indicación de la falta la opinión insubstancial sea incl'-.!:.6 _
de interés de la congregación en los ministerios enfocados en la familia. La junta llevar a una tasación distorsioc ~.-:3. .~
informó al equipo de ministerios educativos que los ministerios de la familia no Por eso, para asegurar ~L!e ::...
estaban resultando eficaces en la iglesia, y que otros tipos de ministerios más apropiadas y exactas, el proce~
populares entre la congregación necesitaban ser desarrollados. Aunque la infor- mación tan objetivamente coffi~ ___
mación que la junta usó para hacer la evaluación fue exacta (es decir, los registros mulada tan exactamente como ::e-
. . .
de asistencia), las conclusiones alcanzadas estaban basadas en suposiciones no veri- Clones y conversac10nes casua.e5. ~
ficadas acerca del significado de la información. mulada debe ser evaluada co:1 g:-.::.::. _
Afortunadamente, el comité de finanzas, la junta de diáconos y el equipo de
ministerios educativos se reunieron para discutir el futuro de la noche de la fami-
lia. Después de examinar más cuidadosamente la información, el comité de ''Algunos argumentan que ::.
finanzas consintió en reintegrar la cantidad completa presupuestada, la junta de porque es una empresa esptnt:.l.l!.. :-~
diáconos consintió en encuestar a la congregación acerca de su percepción sobre ministerio espiritual, como una ~'!:"'
la efectividad de los ministerios enfocados en la familia, y el equipo de los minis- puede medir el estado espiritillL ¿¿
terios educativos respiró con alivio. Doce meses después se encontró que los mi- que requiere que hagamos una ·
nisterios de más rápido crecimiento de la iglesia eran los enfocados en la familia. Sin embargo, hasta la ig!es:_
La evaluación de la efectividad de los programas del ministerio no es una sea que lo comprendamos o no. ·
tarea fácil. La recaudación de información puede ser una tarea que lleva mucho La gente es muy cEsc:-:-·-d
tiempo, y la información recogida puede ser mal usada o m al entendida si no es esposo pregunta con nar::::·
interpretada correctamente. Sin embargo, el valor de la evaluación supera con món?", o "Te gusta la nu~ 'G.L...'-
mucho el esfuerzo envuelto y los riesgos potenciales. La evaluación del ministe- gan hasta a tener un pas:o::
rio puede ahorrar substancialmente más tiempo y esfuerzo que el tiempo y domingo. Los pastores b.-- - --
esfuerzo consumidos por el proceso de evaluación mismo. También puede evi- nos que cuando la genre ~·
tar el desperdicio de recursos preciosos. La clave para lograr evaluaciones efi- ojo crítico. Si la evaluacó:::
caces es recaudar información correcta e interpretar objetivamente los hallazgos. mal, ¿por qué no m O\TLO :! >::.::2
lugar de ser su víctima·~
Entendimiento de la necesidad de evaluar el ministerio Desgraciadamente, muC:
"Evaluación es el proceso de obtener respuestas a la pregunta: '¿Cómo nos ministerio es más a menudo e::;.:::... -
va?' " 1 • Cada vez que hacemos comentarios acerca del ministerio, o expresamos pañada por un espíritu cricicc . ~­
cuánto nos gustan o nos disgustan las políticas del ministerio, los procedimien- destructivos que procuran da0, -
tos, los programas, el personal, etc., estamos haciendo una evaluación. darlos. La critica destructiYa :r.!:-c= ;::_
El proceso de evaluación formal y también el de la informal dan forma a ministerio, pero la natur:Len ae-,:,
la manera en que hacemos el ministerio. Los p rocesosformales de evaluación le pro- nublan esa verdad y le imp:.cieE se:
porcionan a una iglesia u organización cristiana información objetiva sobre otra parte, tiene su lugar e::: d - - ,~
"Cómo nos va". Las medidas objetivas obtenidas de encuestas y registros orga- cicla como observaciones o3i::
nizacionales ayudan a los líderes del ministerio a hacer tasaciones exactas de la a los ministerios, puede a~~..x:
salud de un ministerio, que a la vez afectan futuras actividades del ministerio 2 • actividades del ministerio.
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación de la eficacia de los programas 433

---- e raba haciendo su evaluación Los procesos iriformales, tales como observaciones casuales y conversaciones, tam-
_: ..:..'lta de diáconos también esta- bién pueden rendir medidas objetivas del status del ministerio. Sin embargo, si la
- mu:a eficiencia del ministerio. evaluación consiste solamente en procesos informales, el peligro es que más
-e :::i.::nilia fueron revisadas, los diá- información subjetiva y cuestionable resulte del chismorreo, de la crítica, y que
---::.61 era una indicación de la falta la opinión insubstancial sea incluida en los descubrimientos, que a su vez pueden
- ~ocados en la familia. La junta llevar a una tasación distorsionada de la salud de un ministerio.
- ~a ministerios de la familia no Por eso, para asegurar que la evaluación moldee al ministerio en maneras
-= auos tipos de ministerios más apropiadas y exactas, el proceso evaluador debe procurar siempre reunir infor-
-- ·e arrollados. Aunque la infor- mación tan objetivamente como sea posible, e interpretar la información acu-
= ::.:e exacta (es decir, los registros mulada tan exactamente como sea posible. El proceso informal, como observa-
_:.:: basadas en suposiciones no veri- ciones y conversaciones casuales, puede ser incluido, pero la información acu-
mulada debe ser evaluada con gran cuidado.
•..:..'lta de diáconos y el equipo de
_- e~ iuturo de la noche de la fami- Perspectivas sobre la evaluación del ministerio
·e ~ información, el comité de "Algunos argumentan que no deberíamos evaluar a la iglesia o a su gente
~?~era presupuestada, la junta de porque es una empresa espiritual, no secular. Solamente Dios debiera valorar un
- acerca de su percepción sobre ministerio espiritual, como una iglesia"3• Aunque es cierto que solamente Dios
- : ,:nilia, y el equipo de los minis- puede medir el estado espiritual del alma, también es cierto que "por sus frutos Uo
- .::espués se encontró que los mi- que requiere que hagamos una observación evaluativa] los conoceréis" (Mat. 7:20).
:::-an los enfocados en la familia. Sin embargo, hasta la iglesia que no pide la evaluación se ocupa en ella. Ya
2 .Tinas del ministerio no es una sea que lo comprendamos o no, la evaluación tiene lugar cada domingo.
:= :er una tarea que lleva mucho La gente es muy discriminadora. De regreso a casa del templo, un
- _:_ -..:::;ada o mal entendida si no es esposo pregunta con naturalidad a su esposa: "¿Qué te pareció el ser-
:: de la evaluación supera con món?", o "Te gusta la nueva clase de la escuela dominical?". Algunos lle-
•.::::c..L...:_c:,. La evaluación del ministe- gan hasta a tener un pastor asado o iglesia asada para el almuerzo del
~--..Jv \ . esfuerzo que el tiempo y domingo. Los pastores buscadores de iglesia están prontos a recordar-
::mismo. También puede evi- nos que cuando la gente perdida visita nuestros cultos lo hace con un
-e para lograr evaluaciones efi- ojo crítico. Si la evaluación del ministerio tiene legar en un nivel infor-
objetivamente los hallazgos. mal, ¿por qué no moverlo a un nivel formal para beneficiarnos de él en
lugar de ser su víctima4 ?
aluar el ministerio Desgraciadamente, mucho de lo que es considerado como tasación del
..:.rsras a la pregunta: '¿Cómo nos ministerio es más a menudo crítica que evaluación. Cuando la crítica es acom-
--- i del ministerio, o expresamos pañada por un espíritu crítico, usualmente es hecha en la forma de comentarios
..:.e: ministerio, los procedimien- destructivos que procuran dañar a las personas y a los ministerios en vez de ayu-
-.::.endo una evaluación. darlos. La crítica destructiva puede tener un grano de verdad en su tasación del
e= el de la informal dan forma a ministerio, pero la naturaleza negativa y las intenciones de la crítica usualmente
- - .·a.~formales de evaluación le pro- nublan esa verdad y le impiden ser tomada en serio. La crítica constructiva, por
-=...:::2 información objetiva sobre otra parte, tiene su lugar en el ministerio. La crítica constructiva, cuando es ofre-
.: - de encuestas y registros orga- cida como observaciones objetivas y con la intención de ayudar a las personas y
.: hacer tasaciones exactas de la a los ministerios, puede ayudar a corregir errores y malentendidos acerca de las
.::-=-.:::a actividades del ministerio 2 • actividades del ministerio.
434 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación de la eficacia de los

He escuchado a líderes del ministerio decir que nunca escuchan la crítica. terminaría eliminando todos lo5 --
Para ser justos, esta declaración significa sencillamente que ellos no alimentarán pero la investigación para las ·
ni perpetuarán la crítica destructiva ni un espíritu crítico sumando su voz a ella. otras palabras, si yo acomodara : ·
Participar en la perpetuación de un espíritu crítico es ciertamente inapropiado. preparar estudiantes al doctoraco ?
Sin embargo, desechar toda la crítica como si estuviera arraigada en un espíritu Debe entenderse que la rb~:-. ·:cl
crítico puede causarnos tener serios puntos ciegos en nuestros ministerios. gusta ser evaluado. El temor a.:. :.._.::.
Podemos escuchar los comentarios de otros sin afirmarlos ni añadirles, y hasta la nos empujan a resistir la eYaluaC:..:..-
crítica de los que pretenden usarla para dañar. ción que podemos avanzar en r::Ies: _
En ocasiones el mero acto de escuchar las evaluaciones de nuestras con- tro crecimiento compartido CO ::!;.:
gregaciones o constituyentes del ministerio disminuye la crítica sin acción pos- estos valiosos resultados que la
terior de nuestra parte; alguna gente solamente quiere saber y sentir que sus pun-
tos de vista y preocupaciones son escuchados. Sí, siempre hay esos individuos 1. La evaluación cumple :_
que nunca están contentos con nada y que medran haciéndolo saber a todos. ministerio están en li:::e-'. :
Pero los líderes cristianos no son infalibles; Dios sí. Muchas veces trabajamos nización cristiana.
tan íntimamente con nuestros ministerios que dejamos de ver áreas problemáti- 2. La evaluación da prio~cr =
cas evidentes para los que servimos y con los que servimos. es evaluado recibe a::e::c:::i
Tal vez haríamos bien en seguir en el ministerio el aviso que se nos da al cuidado.
cruzar las vías del ferrocarril: ¡Alto! ¡Mire! ¡Escuche! En vez de desechar toda la 3. La evaluación alienta 2
crítica como destructiva y proveniente de un espíritu criticón, necesitamos hacer y voluntario es reYisac- -
alto y escuchar las preocupaciones de otros, mirar y considerar cuidadosamente ministerio.
la validez de las preocupaciones y la fiabilidad de las evaluaciones, y escuchar el 4. La evaluación alienta L
grano de verdad en lo que se ha dicho. Si evaluamos cuidadosamente la crítica cuando el personal ~.::c::-­
constructiva y la destructiva, podríamos evitar ser golpeados por un tren expre- esfuerzos.
so lleno de problemas del ministerio justo al otro lado del horizonte. S. La evaluación incita h cu...-
Obviamente, no toda la crítica o evaluación puede tener cabida. La fideli- y débiles del minisre::
dad y obediencia a la Palabra de Dios debe siempre tener prioridad sobre nues- ciones cuando es neces ~ -
tros gustos, deseos y preferencias. Por ejemplo, muchas de las cartas del apóstol 6. La evaluación atrae e~ :1::-~
Pablo a la iglesia primitiva contienen enseñanzas para corregir actitudes de los rio se hacen basados ~ :::..._
creyentes y patrones de conducta que eran incompatibles con las normas .de
Dios para el ministerio. En esas iglesias, las preferencias y prácticas incompati-
bles tenían que ser cambiadas inmediatamente. Pero algunas veces una evalua- Una vez que se tome la c.~~
ción o crítica no puede tener cabida porque los cambios propuestos resultarían eficacia, la pregunta lógica ll~ .: s~
incompatibles con la misión y las metas de nuestro ministerio. ficos de la efectividad del rnin:,::6_
Por ejemplo, yo enseño un curso de diseño de investigación educativa a de que dependen de la misió::. y
nivel doctoral. Mi misión es preparar a mis estudiantes para doctorado para la go, hay cuatro indicadores dé c~lll"'l
escritura de sus disertaciones. La mayoría de mis estudiantes le diría que mi sia u organización cristiana. ~- c, 3·:s o::
curso de diseño de investigación es uno de los seminarios más difíciles que han 1. El personal. El des~~
tenido que tomar. Como resultado, algunos de ellos ofrecerán sugestiones para 2. Los programas. G :=:::--
hacer el trabajo del curso más fácil en el futuro. Yo trato de incorporar las eva- de la organizaciór:-.
luaciones que son compatibles con la misión del curso cuando el curso se ofrez- 3. Los protocolos. T

ca de nuevo. Pero si yo siguiera toda la retroacción que recibo de mis estudiantes, dimientos 8 •
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación de la eficacia de los programas 435

- · ~ que nunca escuchan la crítica. terminaría eliminando todos los trabajos, lo que haría el curso más sencillo hoy,
- ':!lente que ellos no alimentarán pero la investigación para las disertaciones mucho más difíciles mañana. En
....=:::. crítico sumando su voz a ella. otras palabras, si yo acomodara todas las evaluaciones fracasaría en mi misión de
.=::ico es ciertamente inapropiado. preparar estudiantes al doctorado para la escritura de sus disertaciones .
es:miera arraigada en un espíritu Debe entenderse que la resistencia a la evaluación es normal; a nadie le
- : éegos en nuestros ministerios. gusta ser evaluado. E l temor al fracaso, el temor al castigo, y el temor al cambio
_:: 6marlos ni añadirles, y hasta la nos empujan a resistir la evaluación. Aun así, es solamente mediante la evalua-
ción que podemos avanzar en nuestro crecimiento personal en Cristo, y en nues-
, _ _::: eyaluaciones de nuestras con- tro crecimiento compartido como iglesia u organización cristiana. Considere
~ ~;:-~uye la crítica sin acción pos- estos. valiosos resultados que la evaluación puede traer al ministerio:
-~ -:..:iere saber y sentir que sus pun-
.:. =~ iempre hay esos individuos
- =edran haciéndolo saber a todos.
1. La evaluación cumple la alineación del ministerio. Los esfuerzos del
ministerio están en línea con la misión y los valores de la iglesia u orga-
:J-~ s sí. Muchas veces trabajamo nización cristiana.
~ .e. amos de ver áreas problemáti- 2. La evaluación da prioridad a los logros del ministerio. El ministerio que
- ~~e erVlillos. es evaluado recibe atención en vez de ser pasado por alto o ser des-
~rerio el aviso que se nos da al cuidado.
=- ..lcÍle~ E n vez de desechar toda la 3. La evaluación alienta la tasación del ministerio. El desempeño pagado
.:~:::iru criticón, necesitamos hacer y voluntario és revisado con propósitos de ampliar los esfuerzos del
- .;.r Y considerar cuidadosamente ministerio.
·e las evaluaciones, y escuchar el 4. La evaluación alienta la afirmación del ministerio. La moral se eleva
-..:...L.. os cuidadosamente la crítica cuando el personal recibe aliento y se le muestra aprecio por sus
- :e::: golpeados por un tren expre- esfuerzos.
=o lado del horizonte. 5. La evaluación incita la corrección en el ministerio. Los puntos fuertes
¡o.-.=..;.~"'-' puede tener cabida. La fideli- y débiles del ministerio se hacen evidentes alentando las modifica-
~?re tener prioridad sobre nues- ciones cuando es necesario.
=:!uchas de las cartas del apóstol 6. La evaluación atrae el progreso del ministerio. Los cambios al ministe-
r--.:........~ para corregir actitudes de lo rio se hacen basados en retroacción objetiva5•
-=:compatibles con las normas de
:-:-e:"erencias y prácticas incompati- Indicadores para medir el desempeño
Pero algunas veces una evalua- Una vez que se tome la decisión de evaluar el ministerio para aumentar su
- : cambios propuestos resultarían eficacia, la pregunta lógica llega a ser: "¿Qué medimos?". Los indicadores especí-
--.;::::ro ministerio. ficos de la efectividad del ministerio variarán de ministerio a ministerio por causa
_:~.Go de investigación educativa a de que dependen de la misión y objetivos o metas de la organización. Sin embar-
-_:-..ldiantes para doctorado para la go, hay cuatro indicadores del dese;mpeño que son comunes a casi cualquier igle-
-,e ::ni estudiantes le diría que mi sia u organización cristiana, y cada una de las cuatro necesita ser evaluada:
_ :eminarios más difíciles que han 1. El personal. El desempeño de empleados y voluntarios 6•
.:"'"ellos ofrecerán sugestiones para 2. Los progr:amas. La efectividad de las actividades a la luz de la misión
Yo trato de incorporar las eva- de la organización7 •
¿ · curso cuando el curso se ofrez- 3. Los protocolos. La eficiencia y efectividad de las políticas y proce-
que recibo de mis estudiantes dirnientos8.
436 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación de la eficacia de /os p· -= ::

4. Los productos. Los resultados del111illisterio en personas o mercandas 9 •

En una iglesia local estos cuatro indicadores de desempeño serían medi- información por un año o mis. Es~
dos en términos de maestros del 111illisterio, líderes y trabajadores; 111illisterios información muchas veces de 2s ~~d
de la iglesia y recursos; estructuras organizacionales; y madurez espiritual y resul- La información reunida es exa~ ; ­
tados del aprendizaje, respectivamente 10 • En una organización cristiana estos tendencias de cambios en la e:=-e~
cuatro indicadores de desempeño serían medidos en términos de liderazgo, Por ejemplo, si una iglesia e;:-'"=
administración y desempeño de empleados; servicios y recursos; estructuras lo de Escuela Dominical para eb..:z-
organizacionales; y ventas o crecimiento. Debe notarse que los cuatro indi- hacerse basada en informació:: ~.:,..~''-=1:11
cadores de desempeño están interconectados en grados variables. Por ejemplo, una tasación más exacta de la
el desempeño del personal y la efectividad de los programas pueden ser influi- medir el conocimiento, las acr::-~­
dos grandemente por los protocolos organizacionales. nuevo currículo sea implemenud
Otra manera de mirar los indicadores de desempeño es identificarlos en Al fin de un año, la informació:o e::
términos de su función dentro de la organización, es decir, como resultados de determinar qué impacto está ;:e::.
los procesos del ministerio 11 • "En general, las medidas del resultado del desem- estudios longitudinales tienen la ~~
peño se refieren a los logros valuados organizacionalmente. Los factores del tividad del111illisterio porque la;...,.:~ . -
proceso se refieren a medidas de conformidad con los procedimientos organi- po, no solamente cambios en ~ ~
zacionales, reglas o directrices consideradas esenciales para el logro de las metas La efectividad de algunos_,_;-~-
organizacionales" 12 • El personal y los productos son ejemplos de factores de tamente. Las iglesias y [Link]
resultados; programas y protocolos son ejemplos de factores del proceso. que acontecen solamente una ~ez ~ -
terios debe reunirse la informac:ió::
Medición de la efectividad 111illisterio o inmediatamente
No importa cómo estén categorizados los indicadores de desempeño, cada analizada para determinar el i:n?.!:c-
uno de ellos requerirá uno o más tipos de información que debe ser recabada. y/ o habilidades como resultad e 2::
Muchas iglesias y organizaciones cristianas se sorprenderán al descubrir que dio longitudinal del currículo ¿
alguna de la información que puede ser usada para explorar los indicadores de refleja solamente una "instanu:::.:::...
desempeño ya ha sido recabada. puede ser muy provechosa par.: p::l _
Por ejemplo, la congregación está generando constantemente las ros, y para determinar la efec..:." :,..;·;;:,:
tendencias geodemográficas de la congregación, la asistencia promedio conocimiento, actitudes y hab::.i±~­
comparada con la asistencia del año pasado, los patrones de crecimien-. dad a largo plazo de 111illisrerio~ ..::_
to, la moral del personal y de la membresía, la duración promedio de sería necesario para determin:u !3 -
tenencia de sus trabajadores profesionales, el número de 111illisterios
sociales que están llevando a cabo, y el porcentaje de visitantes que vuel-
ven una segunda vez 13 • Para evaluar la efecti,"idac ce _
Esta información puede ser usada para evaluar los indicadores de desem- evaluación será realizada neceS.;:r
peño, tales como los relacionados con la efe~tividad del programa (asistencia y luación. Los cinco siguientes n~­
patrones de crecimiento), desempeño de personal (duración de tenencia en una de evaluación:
posición comparada con la asistencia y los patrones de crecimiento), y así por el 1. Contenido de la rer:e>.>.c=
estilo. También serán necesarias medidas adicionales, pero la información signi- mas de desempe:ia ~==-=--
ficativa puede ser espigada de la información recabada existente "por el mero 2. Características teu-
hecho de que Ua organización] está operando. Generalmente esta información rán realizadas las cr.:...
es desechada y perdida porque las organizaciones no le ponen atención" 14 • hallazgos?
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación de la eficacia de los programas 437

- ·:erio en personas o mercancías 9 • Medir la efectividad del ministerio algunas veces requiere la recolección de
:e_ de desempeño serían medi- información por un año o más. Estos estudios longitudinales ocasionan reunir
_cere y trabajadores; ministerios información muchas veces de las mismas fuentes con los mismos instrumentos.
:-...:.:.e ; y madurez espiritual y resul- La información reunida es examinada entonces para determinar los patrones y
- ..:.:-.-1 organización cristiana estos tendencias de cambios en la efectividad del ministerio.
- · .:..~o en términos de liderazgo, Por ejemplo, si una iglesia desea evaluar la efectividad de un nuevo currícu-
~1 c1o s y recursos; estructuras lo de Escuela Dominical para educar discípulos, una tasación exacta no puede
_· · notarse que los cuatro indi- hacerse basada en información recabada en sólo un domingo. Para conseguir
:__ ~ ados variables. Por ejemplo, una tasación más exacta de la efectividad del currículo, una iglesia necesitaría
~ · 3 programas pueden ser influí- mecfu el conocimiento, las actitudes y1o las habilidades poco después que el
- ::tales. nuevo currículo sea implementado, y luego de nuevo al final de cada trimestre.
_e desempeño es identificarlos en Al fin de un año, la información de cada trimestre debiera ser comparada para
-:::. es decir, como resultados de determinar qué impacto está teniendo en la educación de los discípulos. Los
-edidas del resultado del desem- estudios longitudinales tienen la ventaja de dar una imagen más exacta de la efec-
:o:=z..:rcionalmente. Los factores del tividad del ministerio porque la información representa cambios pasado el tiem-
_ -on los procedimientos organi- po, no solamente cambios en un momento del tiempo.
- - ~ ciales para el logro de las metas La efectividad de algunos ministerios puede necesitar ser medida inmedia-
:: son ejemplos de factores de tamente. Las iglesias y organizaciones cristianas tienen numerosos ministerios
~.....-1'-'"" de factores del proceso. que acontecen solamente una vez al año. Para tasar la efectividad de estos minis-
terios debe reunirse la información de una o más fuentes durante la actividad del
ministerio o inmediatamente después. Esta información puede entonces ser
...:::dicadores de desempeño, cada analizada para determinar el impacto del ministerio en conocimiento, actitudes
~.: ::nación que debe ser recabada. y1o habilidades como resultado de un evento de una vez. A diferencia del estu-
: o rprenderán al descubrir que dio longitudinal del currículo de la Escuela Dominical, la información reunida
:--ara explorar los indicadores de refleja solamente una "instantánea en el tiempo". Esta retroacción inmediata
puede ser muy provechosa para propósitos de planificación de ministerios futu-
ros, y para determinar la efectividad inmediata de un ministerio para cambiar
-""'"--"-'H, la asistencia promedio conocimiento, actitudes y habilidades. Sin embargo, para determinar la efectivi-
los patrones de crecimien- dad a largo plazo de ministerios de una sola ocasión, un estudio longitudinal
la duración promedio de sería necesario para determinar la naturaleza de esos cambios pasado el tiempo.
r-o.......~.:-. el número de ministerios
- :~entaj e de visitantes que vuel- Protocolos para realizar evaluaciones
Para evaluar la efectividad de un ministerio los protocolos por los cuales una
[Link] los indicadores de desem- evaluación será realizada necesitan ser determinados antes de que principie la eva-
del programa (asistencia y luación. Los cinco siguientes parámetros son comunes a la mayoría de los sistemas
r----..;o.u.~ rduración de tenencia en una de evaluación:
:::e de crecimiento), y así por el 1. Contenido de la retroacción. ¿Cuáles factores serán medidos y qué nor-
~u.u~,.._,, pero la información signi- mas de desempeño serán usadas para propósitos de comparación?
:e:cabada existente "por el mero 2. Características temporales de la retroacción. ¿Cuán frecuentemente se-
Generalmente esta información rán realizadas las evaluaciones y cuán rápidamente serán informados los
-es no le ponen atención" 14 • hallazgos?
438 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación de la eficacia de /os ~

3. Mecanismos para reunir la retroacción. ¿Qué tipos de herramientas se- INDICADORES EDCOT.:B: DE
rán usados para recabar información (p. ej., entrevistas, encuestas, Educación con Courseware Digital ,. Tec:·

pruebas y medidas, autoinformes, etc.)?

Misión
4. Origen de la retroacción. ¿Quién y qué será evaluado, y quién llevará a
cabo la evaluación?
5. Recipientes de la retroacción. ¿Quién recibirá los resultados? (p. ej., se- Metas

rán hechos públicos o mantenidos en privado; estarán disponibles sola- Proveer entrenamiento e:: ~
Patrocinar grupos de &._-.c..:s
mente a los individuos evaluados o serán compartidos colectivamenter 5 • Publicar en línea recursos s.e:rc-
En años recientes agencias acreditadas han empezado a requerir a colegios Editar y publicar en líne:::. c.

y universidades que desarrollen un sistema de retroacción que evalúe cada aspec-

to de la institución. Una parte integral de este sistema retroactivo debe ser evi- Objetivos Resultados
dencia de un claro vínculo entre la misión y las metas de la institución, y de los Desarrollar y mantener
un sitio \XIeb
objetivos y resultados de cada programa académico o servicio institucional 16 • Al (\\"\[Link]) que
ayudar a dos instituciones académicas a preparar su revisión de acreditación, yo facilite la misión y las
metas de la organi-
desarrollé un sistema de retroacción de indicadores del éxito para ayudar a rastrear zación con la misión

el proceso de evaluación para cada aspecto de la efectividad institucional. Este

sistema es adaptado fácilmente para despliegue en una iglesia u organización cris-
tiana. La figura 23.1 contiene algunos (no todos) indicadores del éxito que he em-
Sen·ir como operador Proveer una platar+~
pezado a desarrollar para mi propio centro de recursos para el ministerio en línea. de sistema del grupo de fácil uso para E:::e:J.:o
de comunicación si:::-
Los cinco parámetros comunes a la mayoría de los sistemas de retroacción están software de discusión
JJ7eb Crossing
representados en estos indicadores y también los vínculos intencionales entre la
misión, las metas, los objetivos y los resultados de la organización. ministerio dentro ,. ~
través de organizao·Gd
patrocinadoras
Figura 23.1: Indicadores de terminología del éxito
Área de servicio y marco de tiempo
Identifica el ministerio o servicio que tasan los indicadores, y el calendario o periodo de presupuesto al que se Editar y publicar el Expandir el conoci-
aplican los hallazgos Digital Leaming ] oumal miento del campo s.
en linea el aprendizaje en ii:::>O..
Misión/visión
expandir el emendi-
Cita las declaraciones de la misión y la visión de la organización palabra por palabra
miento de asuntos :-eu-
Metas
Declara las metas del ministerio del área de servicio

Objetivos
Lista los objetivos mensurables que serán desplegados para lograr las metas establecidas
Resultados
Para cada objetivo identifica las normas mensurables que indicarán el logro del objetivo; las normas deberán
indicar quiénes serán afectados y cómo serán afectados © 2004 l\ lark Simpson. Indicadores de mues::! :-.;:
Tasaciones
Para cada tasación que será dirigida sobre un resultado, identifica el método, el programa, y los evaluadores
que estarán involucrados
Método: ·Indica las herramientas que serán desplegadas para medir resultados (formas , encuestas, informes ,
registros, pruebas, etc.)
Plan: Indica dónde y cuán a menudo serán desplegados los métodos de tasación
Evaluadores: Indica las personas que serán responsables de acumular, compilar e interpretar la información
Conclusiones
Registra un resumen de los resultados obtenidos de la tasación una vez que los datos son compilados
Impacto
Describe acciones específicas y apropiadas tomadas para formar o reformar objetivos del ministerio como un
resultado de las conclusiones
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación de la eficacia de los programas 439

::. :Qué tipos de herramientas se- INDICADORES EDCOT® DE ÉXITO Área de servicio SERVICIOS SITIO WEB
.::: _p. ej., entrevistas, encuestas, Educación con Course,nre D igiral y Tecnologías en línea l\Iarco de tiempo Primer trimestre 2004

~Iisión PrO\·eer a líderes del ministerio educati.-o información sobre recursos para aplicaciones electrónicas (digital)
_:!f: -erá evaluado, y quién llevará a basadas en el salón de clases, tales como Power Point y otras formas de multimedia, e información sobre Gbtec-
nologías, como páginas \\"eb y grupos de discusión

~ :c-cibirá los resultados? (p. ej., se- Metas PrO\·eer recursos sobre el diseño instructivo del salón de clases en linea
Pro,·eer sen;cios de procesado de formas para encuestas en línea desplegadas para investigación del ministerio
"::: :-~ado; estarán disponibles sola- Pro,·eer entrenamiento en los principios y prácticas de enseñanza en línea y diseño de courseware en linea
~- compartidos colectivamentey 5• Patrocinar grupos de discusiones en línea y sitios \Veb que forman la red del ministerio
Publicar en línea recursos selectos como libros agotados y monografías de investigaciones
-- empezado a requerir a colegios Editar y publicar en linea el Digital LeanúngjoNmal
:-~oacción que evalúe cada aspec-
= ~i:ema retroactivo debe ser evi- Objetivos Resultados Tasaciones Conclusiones IMPACTO
_:..: ::1eras de la institución, y de los D esarrollar \. mantener Prm ·eer una presencia Método: Solicitar El sitio \Veb fue lanza- Páginas completas bajo
L:.O'-=~..._=co o servicio institucional 16 • Al un sitio \'\"eb en línea de fácil uso que retroacción del usuario do este trimestre; la desarrollo; continúa el
([Link]) que se mantenga atractiva y sobre diseño \Xleb; retroacción solicitada monitoreo de estadísti-
:-_:--~ :u revisión de acreditación, yo facilite la misión y las al corriente al ofrecer estadísticas de uso de fue muy positiva en cas del uso del sitio;
metas de la organi- recursos relacionados sirio w reb diseño \Veb; las estadís- someter URL a un pro-
=-· tkl éxito para ayudar a rastrear zación con la misión ricas del uso del si tio grama de búsqueda
2 efectividad institucional. Este Plan: J\lensual \Veb indican uso núni- \Xfeb para un aumento
mo del sitio con 234 de visibilidad; conside-
;::;:: '.lllil iglesia u organización cris- Evaluador/ es: visitas rar opciones para pro-
\'í·eb Master mover el sitio \X!eb
-"dicadores del éxito que he em-
Sen·ir como operador Pro\·eer uña plataforma Método: Software de El software fue lanzado
..:._--sos para el ministerio en línea. de sistema del grupo de fácil uso para lineas estados de cuenta con- este trimestre; discusión
Continuar monitorizan-
do el uso de grupos de
istemas de retroacción están software de discusión de comunicación sin- teniendo discusión y linear sincrónica creada discusión; añadir dis-
TI7eb Crossing crónicas y asincrónicas estadísticas de acceso para iComm) cusión asincrónica y
=nnculos intencionales entre la que capaciten el trabajo KidZatH eart, opciones de discusión
de red de lideres del Plan: ~ Iensual [Link] y de sitio de charla
ministerio dentro y a Psalm One fvfinistries; sincrónica; evaluar el
traYés de organizaciones Evaluador/ es: 135 visitas al sitio; registro abierto para
patrocinadoras Operador de sistema; 57 mensajes fijados; participantes más bien
Oficial de o peraciones 12 usuarios registrados que mediante el opera-
dor de sistema
o o periodo de presupuesto al que se
Editar ,. publicar el Expandir el conocí- Método: publicación El Boletín todavía no Completar el diseño del
Digital Leaming]ournal miento del campo sobre electrónica del jouma! está disponible en linea; sirio Web del Boletín;
en linea el aprendizaje en linea, y (boletín) r estadísticas la fecha proyectada del conseguir editores aso-
expandir el entendí- del uso del sirio Web ptimer número: finales ciados y el panel asesor;
miento de asuntos rela- del verano del 2004; solicitar artículos para el
cionados con la teoría Plan: Publicar tres sitio de cliseño y aplica- Boletín
y práctica de la instruc- veces al año ción ISSN en progreso
ción en línea en minis-
terios educativos cris- Evaluador/ es: Editor
rianos específicamente del Boletín; \Xleb master
fr ogro del objetivo; las normas deberán
© 2004 1\lark Simpson. Indicadores de muestra reproducidos con permiso.

-é:odo, el programa , y los evaluadores

440 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación de la eficacia de los ,cr!jgr=.:=;

INDICADORES EDCOT® DE ÉXITO 1.

Educación con Courseware Digital y Tecnologias en línea formas, encuestas, .m:o_-
2. Plan. Dónde y cuán a :::.,......
Informe de servicios de sitio Web: Primer trimestre 2004
El siguiente informe resume los resultados de conclusio nes y desarrollos de impacto hechos a los objeri\·os y resultados de servi-
gados.
cios de sitio \Xfeb de EDCOT®. E stas modificaciones es tán basadas en las conclusiones y en d impacto de las tasaciones hechas de 3. Evaluador(es). Quién 5~¡
los Indicadores de Éxito para el periodo especificado.
tar la información -
Objetivo: Desarrollo del sitio Web EDCOT
El sitio \Xleb EDCOT fue lanzado este trimestre. L1 retroacción solicitada fue muy posici\·a en el diseño \'\Cb. Las estadísticas del
uso del sitio \Veb indican solamente 234 contactos de ,-isirantes al sirio; este bajo acceso se espera dado que el sirio rodada esr.-i En la tabla de indicadores ce~ ~
bajo desarrollo. Se espera que en el segundo trimestre sean completadas páginas adicionales para cada sección de sen;cio. Se
recomienda referirse a un programa de búsqueda de la página principal URL. Anuncie el sitio \\"eb por medio de correos electróni-
hasta que la información eYalua:::-:--
cos a amigos y colegas en las organizaciones anfitrionas. Promue\"a el sitio en la Conferencia 2004 NAPCE usando un regalo pro- Conclusiones está reservada para cr:.
mociona!.
obtenidos de las diversas tasacio!i --
Objetivo: Administración de discus_iones cruzadas Web en línea
El software de discusiones cruzadas \XIeb fue lanzado este trimestre con discusiones lineares asincrónicas creadas para iComm,
declaración de acciones especí::.~
KidZatHeart, fvlinisters2iv1ilitary y Psalm One 1\{inistries. El tráfico del sitio consistió de 135 úsitas con 57 mensajes colocados. mar los objetivos y resultados ,.;~
Se espera que se adhieran en el segundo trimescre discusiones asincrónicas y discusiones sincrónicas de chal room. El sistema
operador registró 12 participantes necesitados de acceso a discusiones restringidas, y las añadió a las lisms de acceso apropiadas. información bajo Conclusiones.
Considera hacer que estén abiertos los registros para cualquier ,;sirante del sirio, y mo\·er la administración de la lista de acceso a
los anfitriones de las discusiones apropiadas.
Una vez que estén comp~e~
crearse un informe resumido qu ·
Objetivo: Publicación electrónica del Digital Learning Jo urna!
La primera edición del boletín está planeada para ser publicada a finales del wrano del 2004. El diseño del sitio debe estar comple- como consecuencia de la tasacú::;.
to a finales de la primavera del 2004 para presentar la solicirud para un ISS~ para el boletín. Hasta el preseme solamente ha sido
escogido un ediror asociado; editores asociados adicionales y un panel asesor deben ser conseguidos a finales de la primayera.
extracto de la información de C:::- J~
Artículos para el boletín para la primera edición también necesiran ser solicitados del editor y de los editores asociados, y las direc-
trices para someter los aróculos necesitan ser desarrolladas para fururas ediciones.
Herramientas
Fin del informe

tienen varias herramientas pan~ ~-­

La inversión inicial de tiempo para desarrollar indicadores de éxito pare-
la efectividad del ministerio. Es:J.S
cerá a primera vista que requiere mucho tiempo. Sin embargo, muchas organi-
da para informes del presupues . ..,.
zaciones tendrán una importante cantidad de la información usada en el desa-
informes de ventas, etc. Cualc:;;:.e-
rrollo de los indicadores que ya existe. Por ejemplo, algunas organizaciones ya
nera consistente puede ser ll1l2. ~~
tienen publicada una declaración de misión y metas correspondientes del minis-
tividad del ministerio. Otras :::~
terio. En esos ministerios, crear los indicadores se convierte en un asunto de
descripciones de servicio y :""o:-=--
transferir la información publicada a las áreas apropiadas en la tabla de tasación.
tienen información que puede se-
Las iglesias y organizaciones cristianas que no han articulado todavía su misió.n
éxito necesitan ser medidos ";){)~
y metas pueden encontrar que sí existe implícitamente en las descripciones de
que ya existen para recabar i.-:.:·n~::..:"llll
sus ministerios. Publicaciones del ministerio, boletines, informes, lemas, prácti-
cas de servicio, etc., son a menudo la descripción operacional de la misión y las medida directamente por m ·
metas de una organización. Similarmente, si los objetivos y resultados del mi- e implementan correctame::c:e..
tas acerca de la efectividad cie: ~- ~ :=q
nisterio no están articulados específicamente para cada área de una organiza-
ción, pueden ya estar implícitos en materiales de relaciones públicas, manuales Encuestas en papel y
de operación, artículos promocionales r testimonios de usuarios, etc. Las encuestas en p.1
Una vez que la información que define la misión, las metas, los objetivos información que mide :..C.
y los resultados de la organización sea puesta en la tabla de los indicadores de Aunque el contenido d
éxito, la siguiente tarea es identificar cómo cada objeti,-o y resultado será tasado. idéntico, cada una de esLJ.S h--::- . . -~
Los protocolos de tasación que necesitan ser identificados incluyen:
la recopilación de infonr~
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación de la eficacia de los programas 441

1. Método. Qué herramientas serán usadas para recabar información, p. ej.,

formas, encuestas, informes, registros, pruebas, etc.
2. Plan. Dónde y cuán a menudo los métodos de tasación(es) serán desple-
hechos a los objetivos y resultados de servi- gados.
::es y en el impacto de las tasaciones hechas de
3. E valuador(es). Quién será responsable de recabar, compilar e interpre-
tar la información (puede haber una persona diferente para cada paso).
?JSici\-a en el diseño W'eb. Las esradisticas del
JCCCSO se espera dado que el sitio todavía está
En la tabla de indicadores del éxito dos columnas permanecen en blanco
.a::conales para cada sección de servicio. Se
~ eJ si tio \Xleb por medio de correos electróni- hasta que la información evaluativa sea compilada e interpretada. La columna de
Conr-erencia 2004 NAPCE usando un regalo pro-
Conclusiones está reservada para un resumen breve y objetivo de los resultados
obtenidos de las diversas tasaciones. La columna Impacto está reservada para una
,....;: !ineares asincrónicas creadas para iComm, declaración de acciones específicas y apropiadas tomadas para formar o refor-
de 135 visitas con 57 mensajes colocados.
~es sincrónicas de cbat room. El sistema
mar los objetivos y resultados del ministerio existentes como resultados de la
·--...-~ !as añadió a las listas de acceso apropiadas. información bajo Conclusiones.
_,.., \-er la administración de la lista de acceso a
Una vez que estén completos los indicadores de la tabla de éxitos, debe
crearse un informe resumido que describa el status de cada objetivo y resultados
- ~el 2004. El diseño del sitio debe estar comple- como consecuencia de la tasación realizada. E l informe es esencialmente un
- bo1eón. Hasta el presente solamente ha sido
«r conseguidos a fin ales de la primavera . extracto de la información de Conclusiones e Impacto.
. editOr r de los editores asociados, y las direc-

Herramientas para realizar evaluaciones

Como se señaló anteriormente, las iglesias y organizaciones cristianas ya
indicadores de éxito pare- tienen varias herramientas para recabar información que puede ayudar a medir
,._ __ ~·u. ~ in
embargo, muchas organi- la efectividad del ministerio. Estas herramientas incluyen la información recaba-
- ~ :_.,formación usada en el desa- da para informes del presupuesto, asistencia, gráficos, tendencia en las ofrendas,
- -=?lo, algunas organizaciones ya informes de ventas, etc. Cualquier información que haya sido recabada de ma-
-:e~ correspondientes del minis- nera consistente puede ser una fuente invaluable de información sobre la efec-
se convierte en un asunto de tividad del ministerio. Otras herramientas, como información de trabajo,_
~:copiadas en la tabla de tasación. descripciones de servicio y formas de planeación de programas, también con-
-2...'1 articulado todavía su misión tienen información que puede ser usada para determinar cuáles indicadores de
umente en las descripciones de éxito necesitan ser medidos por otros medios 17 • Además de estas herramientas
< etines, informes, lemas, prácti- que ya existen para recabar información, la efectividad del ministerio puede ser
:::.operacional de la misión y las medida directamente por medio de encuestas y formas. Cuando se desarrollan
: objetivos y resultados del mi- e implementan correctamente, las encuestas y formas pueden rendir ideas exac-
- l::'a cada área de una organiza- tas acerca de la efectividad del ministerio.
:5.e relaciones públicas, manuales
· de usuarios, etc. Encuestas en papel y formas en línea
~:ni ión, las metas, los objetivos
Las encuestas en papel y las formas en línea son herramientas para recabar
::::: la tabla de los indicadores de información que mide la efectividad del ministerio en maneras estructuradas.
bjetivo y resultado será tasado. Aunque el contenido de las encuestas en papel y las formas en línea puede ser
~e:[Link] incluyen: idéntico, cada una de estas herramientas tiene ventajas y desventajas diferentes en
la recopilación de información.
442 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación de la eficacia de los .rr:;~-

Las encuestas en papel pueden ser dadas a cualquiera, y pueden ser distri- cilio y claro, deben tener una so~ ·~~
buidas en cualquier tiempo antes, durante o después de una actividad del minis- 2. Las preguntas demogri:J.---
terio. Será necesario tener una copia disponible para cada persona en la activi- la asistencia, distancia que \-ia:a ?.::-.:..
dad del ministerio, y en algunos casos también será necesario proveer una pluma apropiadas para la actividad dei ,=~--.a •
o un lápiz. Una vez que haya sido completado el papel de la encuesta, la infor- a categorizar sus conclusiones :- :. b
mación debe ser compilada en una base de datos u hoja de cálculo, a menudo a nota de que indicar el rango de ec :.-
mano, y tabuladas las respuestas para cada pregunta. ticipantes que dar la edad exacu: ~- ... ~
Una desventaja de las encuestas en papel es que las preguntas pueden ser mación sea más fácil de proces::..::
pasadas por alto, o que se den respuestas múltiples cuando solamente una es 18, 29, 20, 21, y así por el esúlo>
apropiada. Cuando esto ocurre, la encuesta no puede ser utilizable si se pierde 3. No debe hacer pregunL.?..3 ~
información crucial, o si la información no puede ser categorizada por causa de participante, ni debe hacer preg:·-:-
las respuestas múltiples. También, el gasto para las encuestas en papel puede ser ministerio que está siendo encce~-­
alto una vez que se haya considerado el costo del papel, el fotocopiado, plumas su nivel de ingreso es improban~e ~­
y lápices y la compilación de los datos. midiendo la efectividad del cu::..;-~
Las formas en línea requieren que la persona que va a completar la forma 4. Considere el uso de ur.J ~­
tenga acceso a una computadora y al Internet. Las formas en línea siempre tie- asuntos respecto a las actitudes
nen que ser completadas en casa o en la oficina bastante después que la activi- presentado como una oració:: e:-~
dad del ministerio haya terminado (aunque la creciente popularidad de las que indican diversos grados de
conexiones Wi-Fi inalámbricas y las computadoras portátiles puede cambiar eso de ella20 • Un punto de una sex2 :::bc-..:::::sl
en un futuro no muy distante). Una forma en línea debe ser usada solamente en situa- elido solamente cuando sea nee:::-·· -
ciones donde la mqyoria de los participantes en la actividad del miniSterio tenga f ácil acceso al
Wor!d Wide Web. La dirección electrónica para la forma en línea es la única cosa
que necesita ser distribuida para los participantes invitados a completar la forma.
Cuando la forma en línea es presentada, la información puede ser añadida
automáticamente a una base de datos en vez de tener que ingresarla a mano. Una fuertemente.
Mi satisfacción ge:J.e::-~ ·:
vez que ha pasado una cantidad de tiempo predeterminado, la forma en línea es
S= Muy alta; 4= .\iu.: .; = _ •
quitada del acceso en línea y los registros de la base de datos son tabulados.
La ayuda del perso:::- ~~ e:- ~ _
Una ventaja de las formas en línea es que puede ser requerida la respuesta
a una pregunta, y el número de respuestas a una pregunta puede ser limitapo. a las aulas de clase Y ~ co::_:.:"'"
Estas reglas para procesar formas aseguran que sea provista la información cru- de la iglesia.
cial, y que las respuestas múltiples sean evitadas según sea conveniente. El gasto S= Sí; 4; 3; 2; 1 =~ a: :.=_
para las formas en línea puede ser menor que el de las encuestas en papel, Por favor observe que·.,, :""S'-
porque no se requiere papel, fotocopiado o instrumentos para escribir. Sin el final positivo de lo conffi:l!o e:::
embargo, los costos pueden ser más elevados si los costos del proveedor del ser- fuertemente hasta en D esac.:..e!'::a i"
vicio de Internet, los de anfitrión de Web, los de diseño de formas en línea, y los numéricas darán resultados :x.:::;::-::;,
de administración de base de datos no están provistos ya por la organización. E) o abreviaturas que re?:-ese::.::::::
Las encuestas en papel y las formas en línea son tan buenas para medir la DM, DF), en vez de núme:-c~ 2. ~ -
efectividad como las preguntas que contienen. Aunque la encuesta y el diseño Cuando se com-ier.:e: ~e=,¡s
de forma están más allá del ámbito de este capitulo, los siguientes principios de confuso dar al final nega:i:-s ¿~
diseño deben ser tomados en consideración al crear una encuesta o forma: inapropiado dar los nú:r.e-:.--
1. Las preguntas y las declaraciones "deben estar escritas en lenguaje sen- debe usar el cero como el ._--::.:_~-
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación de la eficacia de los programas 443

- .: cualquiera, y pueden ser distri- cilio y claro, deben tener una sola idea, y no deben ser ambiguas" 18 •
.:..:~::més de una actividad del minis- 2. Las preguntas demográficas como género, rango de edad, frecuencia de
~ ~e para cada persona en la activi- la asistencia, distancia que viaja para la actividad, etc., deben ser incluidas como
::::. :e-á necesario proveer una pluma apropiadas para la actividad del ministerio. Esta información le ayudará a usted
~ ci papel de la encuesta, la infor- a categorizar sus conclusiones y a buscar patrones en respuestas. Por favor tome
.:..:: :: u hoja de cálculo, a menudo a nota de que indicar el rango de edad será menos atemorizador para algunos par-
ticipantes que dar la edad exacta; los rangos de edad también hacen que la infor-
- ~.=- es que las preguntas pueden ser mación sea más fácil de procesar mentalmente (18-24; 25-29, al contrario que
- ~:::pies
cuando solamente una es 18, 29, 20, 21, y así por el estilo) .
- ?uede ser utilizable si se pierde . 3. o debe hacer preguntas que pueden invadir la privacidad personal del
~ ~ -e er categorizada por causa de participante, ni debe hacer preguntas que no sean pertinentes para el área del
- -.: :3 encuestas en papel puede ser ministerio que está siendo encuestada. Por ejemplo, preguntar a los participantes
- ¿- ~ papel, el fotocopiado, plumas su nivel de ingreso es improbable que sea relevante para una encuesta que está
midiendo la efectividad del currículo de la Escuela DominicaL
:::a que va a completar la forma 4. Considere el uso de una escala de respuestas Likert de cinco puntos para
_ La formas en línea siempre tie- asuntos respecto a las actitudes 19 • Cuando se usa una escala Likert, el punto es
~ bastante después que la activi- presentado como una oración declaratoria, seguida por respuestas opcionales
2 creciente popularidad de las que indican diversos grados de acuerdo con la declaración o con la aprobación
:as portátiles puede cambiar eso de ella 20 • U n punto de úna sexta respuesta separada, " N o se aplica" debe ser aña-
=:; debe ser usada solamente en situa- dido solamente cuando sea necesario. Por ejemplo:
":i:Jd del ministerio tenga fácil acceso al
- __:_ :-orma en línea es la única cosa El orador invitado aumentó mi entendimiento de cómo vivir para Cristo.
f4-'-''------'-~ [Link] a completar la forma. A=De acuerdo fuertemente; B=De acuerdo moderadamente; C=De
_ =.:::ormación puede ser añadida acuerdo/ en desacuerdo; D= Desacuerdo moderadamente; E= Desacuerdo
.::e ::ener que ingresarla a mano. Una fuertemente.
~= '=terminado, la forma en línea es Mi satisfacción general con la conferencia como un todo.
--1 ::, e de datos son tabulados. S=Muy alta; 4=Alta; 3=Apropiada-Promedio; 2=Baja; 1=Muy baja.
- ~ _ uede ser requerida la respuesta La ayuda del personal de recepción fue útil al dirigir a los visitantes
::=:.1 pregunta puede ser limitado. a las aulas de clase y al contestar preguntas en cuanto a los programas
--:---e :;ea provista la información cru- de la iglesia.
5egún sea conveniente. El gasto 5=Sí; 4; 3; 2; 1=N o; 5=N o se aplica.
. .:e el de las encuestas en papel, Por favor observe que las escalas de respuesta Likert deben empezar con
::n trumentos para escribir. Sin el final positivo de lo continuo en vez de lo negativo, p. ej., Estoy de acuerdo
:_ ~ s costos del proveedor del ser- fuertemente hasta en Desacuerdo fuertemente, y no al contrario. Si las escalas
.::e diseño de formas en línea, y los numéricas darán resultados potencialmente prejuiciosos, use letras (A, B, C, D,
~: 'istos ya por la organización. E) o abreviaturas que representen las posibles respuestas (AF, AM, A/D, N,
_ --.::::ea on tan buenas para medir la D M , DFJ, en vez de números (5, 4, 3, 2, 1).
~ _\unque la encuesta y el diseño Cuando se convierten letras o abreviaturas a valores numéricos, es menos
: ...:;-:':ulo, los siguientes principios de confuso dar al final negativo de la escala el valor numérico; es psicológicamente
- crear una encuesta o forma: inapropiado dar los números bajos a las respuestas positivas. También, nunca
.::1 estar escritas en lenguaje sen- debe usar el cero como el valor más bajo para el fln de una escala numérica en
444 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN

un continuo, o para una respuesta de "No se aplica". Siempre hay la posibilidad

de que la respuesta del participante no sea un absoluto, y que el valor cero no
computará estadísticamente, especialmente si usted sólo necesita contar el nú-
mero de veces que la repuesta fue "No se aplica" 21 •
5. Las encuestas y formas debieran estar diseñadas en tal manera que sea
fácil leerlas, fáciles de incluir las respuestas y la información fácil de compilar.

Conserve, excluya y añada encuestas

Conservar, excluir y añadir encuestas es una de las maneras más rápidas de
juntar información acerca de la efectividad del ministerio. La información reuni- Llegand
da está menos estructurada que la de los papeles de encuestas y las formas en Una vez que está reunici:.
línea porque las tres líneas de investigación incluyen retroacción abierta en vez método, las conclusiones debe::=::~
de falso-verdadero, elección múltiple, o respuestas en escala. El conservar, a conclusiones erróneas. El ?:-oc _
excluir y añadir encuestas también puede ser desplegado en conjunto con una incluir estos elementos: (1) eP-r~~
encuesta en papel o forma en línea. Muy frecuentemente la información recaba- nar su validez; (2) determinaC:é:; ·- -
da con el método de conservar, excluir y añadir aclarará o ampliará sobre la dos; (3) la alimentación de :a i:-..:""
información recabada mediante instrumentación más estructurada. Las encues- planeación del ministerio"=. :_· ::--
tas de guardar, excluir y añadir pueden darse a cualquiera y ser distribuidas en como un ejemplo, las coná .::::.
cualquier tiempo antes, durante o después de una actividad del ministerio. dosamente, la nueva informaci~- -
La encuesta se lleva a cabo dando a cada persona una hoja de papel en ciones previas, y entonces la~ _
blanco o una tarjeta en blanco; en algunos casos también se provee una pluma que formen o reformen los obi ~ ­
o un lápiz. A los participantes se les pide dividir el papel o tarjeta en tres seccio- daciones serían formadas cor::o
nes y clasificar una sección como "conservar", una sección como "excluir" y una La tentación de interpre2:"
sección como "añadir". Entonces los participantes escriben su retroacción clusiones aparte de la infor~..-:~ ­
sobre la actividad del ministerio bajo la sección apropiada. Una vez que se haya mación indica que no estarna:: ~~
terminado la encuesta, la información debe ser compilada en una base de datos nernos a la defensiva y descr-.x-
u hoja de cálculo a mano, y las respuestas para cada sección deben ser tabuladas. sucede, las opiniones subjeriY3.5 -
Una desventaja de las encuestas de conservar, excluir y añadir es que infor- justifica mantener o desmanreh: -:
mación crucial que pudiera ayudar a interpretar respuestas no es recabada. ~or evaluación es un perjuicio a la~~­
ejemplo, sería útil saber si la repetición de respuestas de " conservar" viene de cionalmente, es deshonesto··=.
hombres o mujeres, o de un rango específico de edad. También la flexibilidad Siempre debemos reco:-6: ·".
de respuestas abiertas hace más difícil la compilación de información. Clasificar ción es lo que sucede en y a ·
la información, repetir diseños de palabras clave o temas de respuestas debe ser negocio de mejorar y madunr
identificado de las encuestas mismas más bien que determinarlas de antemano. a ese proceso"24 • Si estamos ciisp __
A través del proceso de compilación de la información también está el desafío rios y estamos dispuestos a 1-:..1-_.,..,..
de descifrar la caligrafía de los participantes en la encuesta. información que juntamos. :l"..S".~
Una ventaja significativa de las encuestas de conservar, excluir y añadir cuerpo de Cristo, y al hacei.
sobre las encuestas en papel y formas en línea, es que los participantes pueden miento de la Gran Comisió:-_._
ser interrogados acerca de sus respuestas aun antes de que sus respuestas
escritas sean compiladas. Esta retroacción oral a menudo acentúa las ideas más
críticas que fueron registradas en papel o en tarjetas, dando a los líderes del mi-
 SEXTA PARTE: EVALUACIÓN Evaluación de la eficacia de los programas 445

-=-::ca". Siempre hay la posibilidad nisterio la oportunidad de examinar las respuestas tanto como fuera necesario
-=:: .l~_oluto, y que el valor cero no para aclarar la retroacción del participante. Los participantes en encuestas de
cs::ed sólo necesita contar el nú- conservar, excluir y añadir también son libres de comentar cualquier aspecto de
actividad del ministerio, en lugar de solamente las áreas identificadas por las pre-
-
~ ..:.:Señadas en tal manera que sea guntas y declaraciones en una encuesta en papel o forma en línea. Las respues-
- :_-:formación fácil de compilar. tas abiertas de las encuestas de conservar, excluir y añadir, a menudo rinden
ideas de la efectividad del ministerio que muchos pasan por alto cuando se utili-
za una herramienta más estructurada.
- -=::2. de las maneras más rápidas de
~;1isterio. La información reuni- Llegando a conclusiones exactas
- =- :...~: de encuestas y las formas en Una vez que está reunida la información de la tasación, no importa cuál
-=¿-'":-en retroacción abierta en vez método, las conclusiones deben ser evaluadas cuidadosamente para evitar llegar
-.::-- ..:e:ras en escala. El conservar, a conclusiones erróneas. El proceso de evaluación de la información "debe
=- 2esplegado en conjunto con una incluir estos elementos: (1) examen cuidadoso de la información para determi-
--=== mente la información recaba- nar su validez; (2) determinación de las razones de los éxitos y los fracasos pasa-
--..:;_ aclarará o ampliará sobre la dos; (3) la alimentación de la información de regreso al proceso para futura
::. más estructurada. Las encues- planeación del ministerio" 22 • Usando los indicadores de protocolos de éxito
- ~[Link] y ser distribuidas en como un ejemplo, las conclusiones de la información serán estudiadas cuida-
- -" actividad del ministerio. dosamente, la nueva información comparada con las conclusiones de evalua-
--=-=. persona una hoja de papel en ciones previas, y entonces las recomendaciones apropiadas serían ajustadas para
- - 5 ~bién se provee una pluma que formen o reformen los objetivos y resultados del ministerio. Estas recomen-
- e~ papel o tarjeta en tres seccio- daciones serían formadas como declaraciones consecuentes.
-:::3. ección como "excluir" y una La tentación de interpretar la información de la tasación será de sacar con-
escriben su retroacción clusiones aparte de la información presentada. Algunas veces, cuando la infor-
.:propiada. Una vez que se haya mación indica que no estamos siendo efectivos en el ministerio, podemos po-
__ :::compilada en una base de datos nernos a la defensiva y descartar o ignorar las conclusiones objetivas. Si eso
:[Link] ección deben ser tabuladas. sucede, las opiniones subjetivas tienden a convertirse en "la información" que
n.-~:p-,--,,.. excluir y añadir es que infor- justifica mantener o desmantelar el statu quo. "Dejar de usar los resultados de la
:::e puestas no es recabada. Por evaluación es un perjuicio a la gente para la que usted trabaja, y si se hace inten-
..:e tas de "conservar" viene de cionalmente, es deshonesto" 23 •
'e edad. También la flexibilidad Siempre debemos recordar que "el resultado más importante de la evalua-
___:¡_eón de información. Clasificar ción es lo que sucede en y a la persona involucrada... La iglesia pertenece al
e 6 remas de respuestas debe ser negocio de mejorar y madurar a la gente; por eso, la evaluación debe contribuir
':::.e determinarlas de antemano. a ese proceso" 24 • Si estamos dispuestos a mirar objetivamente nuestros ministe-
-- :::::ución también está el desafío rios y estamos dispuestos a hacer modificaciones apropiadas sugeridas por la
'encuesta. información que juntamos, aumentaremos nuestra efectividad para edificar el
de conservar, excluir y añadir cuerpo de Cristo, y al hacerlo así hacemos una valiosa contribución al cumpli-
~= que los participantes pueden miento de la Gran Comisión .
..:.:::: antes de que sus respuestas
- menudo acentúa las ideas más
~e::a , dando a los líderes del mi-
 Notas
Primera parte: Integración

1. John Dewey, de la introducción de T heology oj Administra/ion: A Biblical Basis

for Organizing the Congregation por Harris W Lee (Minn: Minneápolis: Augsburg
[Link] House, 1981), p. 4.
2. La siguiente lista ha sido parafraseada de Theology oj Administra/ion: A Biblical
Basis for Organizing the Congrega/ion por Harris W Lee (Minneápolis: Augsburg
Publishing House, 1981), pp. 6, 7.
3. Ibíd., 7.
4. Gerhard [Link] y Gerhard Friedrich, eds., Theological Dictionary oj the New
T estamenfy s. v. "Kubern EQ k ubernesis" (Grand Rapids: Wm. B. Eerdmans
Publishing Co.), p. 1036.

Capítulo 1

1. Deseo reconocer las contribuciones de varios de mis estudiantes de Doc-

torado en Filosofía que me ayudaron a reunir las referencias bíblicas para este
capítulo. Ellos son: Joyce Brooks, Mark Henze, Seung Lee y Myeong-Shin Nam.

Capítulo 2

1. Cf. Patrick J. Montana y Bruce H. Charnov, Management (Hauppauge, New

York: Barron's Educacional Series, 2000), 11 ·35.
2. Cf. Lyman Lundeen, "Theology and the Management Mystique", The
Lutheran Quarter!J 25 (1973): pp. 339-50.
3. James N. Poling y Donald E. Miller, Foundations for a Practica! Theology oj
Ministry (Nashville: Abingdon Press, 1985), 94.
4. William A. Johnson, "Process Management: Bad Theology in the Service of
the Church", The Christian Century (1976): p. 625.
5. Myron Rush, Management: A Bíblica! Approach (Wheaton, Ill.: Victor Books,
1983), p. 11.
6. Loren Broadus, "What in the World Does Theology Have to Do with
448 Administración básica para iglesias y ministerios cristianos Notas

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7. Poling y Miller, p. 108. Francisco: Jossey-Bass, 1980 . ??
8. Kenneth O. Gangel, Competen! to Lead (Chicago: Moody Press 1977), p. 18. 2. A. [Link], "Pla~-; ,? ~-

9. Cf. Ray S. Anderson, "A Theology of Ministry" , in Theological Foundationsjor Psychology; Research and Practie. '"-
Ministry; ed. Ray S. Anderson (Grand Rapids: E erdmans Publishing Company, 1979), 3. H. Koontz y H. Weihrich.. EsJ
p. 9. Hill Publishing, 1990), p. 49.
10. Cf. James Riley E step Jr., "Biblical-Theological Foundations of Christian 4. Ibíd., 49.
Education", en Foundations f or Christian Education, E leanor [Link] y John W 5. Una modificación de ··T'::..e
Wade, eds. (Joplin, Mo.: College Press, 1999), pp. 13-33. Essentials oj Management en p. -i-- .
11. Lawrence O. Richards, A Theology of Church Leadership (Grand Rapids: 6. MacKinney, p. 640.
Zondervan Publishing House, 1980), p. 199.
12. Cf. Lewis Sperry Chafer, H e That Is Spiritual (Grand Rapids: Zondervan Capítulo 3
Publishing House, 1967) , pp. 17-21.
13. Ronald T. Habermas, "Practica! dimensions of the imago dei': Christian 1. George Barna, Witho:;i :;; -
Education Journal 13 (1993): pp. 90, 91. Research Group, 1991), p. 1-L) .
14. Cf. Lawrence O. Richards y Gib Martin, A Theology of Personal Ministry 2. William G. Caldwell, '~Gs:.:::;::.
(Grand Rapids: Zondervan Publishing House, 1987), pp. 130-132 para una dis- ed. Michael D. Anthony (G ra::c ? --
cusión completa sobre los dones en la administración. 3. Barna, p. 38.
15. Kenneth Gangel, Competen! to Lead (Chicago: Moody Press, 1974), p. 21. 4. Barna, pp. 38, 39.
Gangel usó la Septuaginta en lugar del Antiguo Testamento Hebreo como un 5. Barna, pp. 40, 41.
medio para completar su estudio de la palabra. 6. Rick Warren, The Purposé-
16. Fritz Rienecker y Cleon Rogers, Linguistic Kry to the Greek NeJJJ Testament 7. George Barna, Turning :. í.:.
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17. Ibíd., p. 395. 8. Barna, Without a Visi01: . .?- 2:
18. Warren S. Benson, "Jesus Christ and Paul as Christian Education 9. Joel Hunter, "Clearing·-.. u--
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Jr. (Chicago: Moody Press, 1992), p. 33. Small Packages", Christianit; Tc.;_
19. Cf. una edición más temprana de esta figura en " Can a Christian be a D ean? 11. Ibíd., pp. 52, 53.
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Hill Publishing, 1990), p. 49.
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c2. "Can a Christian be a Dean? 11. Ibíd., pp. 52, 53.
....:: Christian Higher E ducation", 12. Bill Hybels, Courageous Leadership (Grand Rapids: Zondervan, 2002), p. 29 .
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21. Ibíd., p. 59.
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Capítulo 4
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10. Dayton y Engstrom, 50. Su texto usa el término metas mientras que este ha
10. Keen, p. 84.
substituido al término oijetivos.
11. Keith Orndoff, "De-.;-elo::·-:.:.
11. Cita tomada del discurso del Presidente John F Kennedy ante una sesión The Injormation Management ]o¡, rr..;. _
del Congreso convocada especialmente el 25 de mayo de 19961 . La sesión fue
12. Paul Hersey y Ken Bla::ca::-
convocada para tratar sobre las tensiones de la Guerra Fría con Rusia, el fracaso
Resources (New Jersey: Premie::::-:_¡_~
de la invasión de la Bahía de Cochinos en Cuba, y el estado de seguridad nacional. 13. Gene Mims, "Using Kic-_:::r-=:
El texto completo del mensaj e se encuentra disponible en T he John F Kennedy

J
,e ::~ra iglesias y ministerios cristianos
Notas 451
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13. Paul Hersey, Kenneth Blanchard, Dewey Johnson, Managing of
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Organizational Behavior: Leading H uman Resources (Upper Saddle River, N.J.: Prentice
--,.._- Jfinistry (Bethesda, M d. Alban
Hall, 2001), p. 31.
14. Edwin Locke y Gary Latham, Goal-Setting: A Motivational Technique That
Works! (Upper Saddle River, N.J. : Prentice Hall, 1984), pp. 120-193.
15. Ivan Scheier, When E veryone Is a Volunteer (Philadelphia: Energize, 1992),
=--60.
pp. 9-16.
16. Kreitner, p. p. 175.
17. Gene Greeson, Goal Setting: Turning Your Mountains into Molehills (St. Louis:
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Capítulo 5
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3. Ibíd., pp. 38, 39.
4. Aubrey Malphurs, Advanced Strategic Planning: A New Model for Church and
Ministry Leaders (Grand Rapids: Baker Book House, 1999), p. 61.
5. Ibíd., p. 104.
6. Ibíd., 139, p. 140.
7. Ibíd., p. 79.
8. Christine D. Keen, "Tips for Effective Strategic Planning", Human Resources
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9. Roger Kaufman y Jerry Herman, "Strategic Planning for a Better Society'~
Educational Leadership (abril1991): p. 7.
10. Keen, p. 84.
11. Keith Orndoff, "Developing Strategic Competencies: A Starting Point",
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The Injormation Management Journal (Julio/ Agosto 2002): p. 60.
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12. Paul Hersey y Ken Blanchard, Management of Organizations: Utilizing Human
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13. Gene Mims, "Using I<ingdom Principles in Church Planning", Church
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16. Ibíd., pp. 28, 29. 7. Ibíd., p. 41.
17. Kaufman y Herman, p. 8. 8. Gray, p. 75.

Capítulo 6 Capítulo 8

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.e =~ :: iglesias y ministerios cristianos Notas 453

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Capítulo 8

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5. La educación ha sido un enfoque importante en la integración de MPO.
"'[Link] So/ve Problems (Nashville: Una de las principales instituciones educativas que ha introducido esta integración
es el Management Institute of the University of Wisconsin. Recomiendo que usted
-~ndbook, ed. rev., ed. Bruce P. obtenga una de las primeras referencias a esta adaptación por Norman C. Allhiser,
presidente del departamento de negocios y administración. Vea su capítulo titula-
~ ed. rev. (N ashville: Broadman do "MBO in the Management Institute" que se encuentra en el libro de Dale
McConkey citado abajo. Otro excelente recurso es Management by Objectives and
-e Formation Template" (hojas Results de Steven Knezevich, (Arlington: American Association of School
Crristian College and Seminary, Administrators, 1973).
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Journal of Christian Camping 17, núm. 1 (En.-Feb. 1985): pp. 12, 13.
7. D. McConke, Vea capítulo 5 "MBO in Church Organizations" en MEO for
Nonproftt Organizations (New York: The American Management Association,
1975). Vea también Ministry by Objectives de Daniel L. Mead y Darrell J. Allen (The
- ..; ~-"J A dministration (Enid, Okla.: Evangelical Training Association, 1978).
8. Sister Rosemary Miller, "Living by Objectives", Management by Ol!Jectives
--_ ~ojas informativas en CE601 ]o urna/ 1, núm. 2 (octubre 1971).
- 'Lincoln Christian Seminary, 9. Odiorne, op cit.
454 Administración básica para iglesias y ministerios cristianos· Notas
10. G. I. Morrisey, Management by Objectives and Results (Reacling: Addison-Wesley 6. Jones, p. 123.
Publishing, 1970). 7. Wayman D. Miller, Tt:?
11. John W Humble, Management by 0 /:jectives in Action (New York: McGraw Plaza, 1980), p. 79.
Hill, 1970). 8. Ken Gangel, Leadershipf~
12. Arthur D. Beck y Ellis D. Hillmar, Practica! Approach to Organizational pp. 56, 57.
Development (Reading: Addisoon-Wesley Publishers, 1972).
13. McConkey, p. 172.
Capítulo 10
14. George Odiorne, MBO JI: A System of Managerial Leadership for the 80's
(Belmont: Fearon Pitman Publishers, 1979), p. 74. 1. Harold J. Westing, Chur.·h S.--
15. Jim Collins, Good to Great (New York: HarperCollins Publishers, 2001), p. 13. Team, revisado y actualizado Gr>-:-;;:;. ·-
16. I<:.nezevich, op cit., p. 37. 2. Kenneth O. Gangel, Tea"'! I.r
17. Anthony Raia, Managing by Objectives (Glenview: Scott, Foresman and Moody Press, 1997), p. 239.
Company, 1974), p. 149. 3. Chris W Tornquist, .. ~
18. Esta lista ha sido considerablemente modificada del material encontrado en Unwritten Expectations", ChrL-:i-
''An MBO Checklist: Are the Conditions Right for lmplementation?" de Richard 4. Michael J. Anthony, Thc E_:_?
Babcock y Peter F. Sorensen, Management Review 68 Gunio 1979): pp. 59-62. Training Servant Leaders (Grand R.s.::::=-.
19. Harold Koontz y Heinz Weihrich, Essentials of Nianagement, 5•. ed. (New 5. Westing, p. 94.
York: McGraw Hill Publishing Company, 1986), p. 71. 6. Ibíd., p. 95.
7. Anthony, p. 78.
Tercera parte: Organización 8. Westing, p. 95.
9. Gangel, Team Minisir]) p . .31-
1. Harold Koontz y Heinz Weihrich, The Essentials of Management (San
Francisco: McGraw Hill Publishers, 1990), p. 134.
10. Judy J. Stamey, "Equippi ~~ ·=-
H andbook, ed. rev., ed. Bruce P. P
2. Arthur J. Lynch, "Modification to the Management Processes: A Proposal p. 239.
for Combination and Addition in E lements of Management", Training and 11. Michael A. Bechtle, "The Ro~~ ......
Development ]ournal (Julio 1967) : p. 51. Personnel", en Foundations of _ ,'
ew Generation, ed. Michael J. _\.:::;.~
Capítulo 9 239,240.
12. Ibíd., p. 240.
1. Una parte del contenido de este capítulo fue adaptado de "Organizational 13. Westing, p. 98.
Structures in the Church" de Michael Anthony, capítulo 8 en The Effective Church 14. Ibíd., p. 97 .
Board (Grand Rapids: Baker Books, 1993). 15. Ibíd., p. 93.
2. "Session Manual", Faith Presbyterian Church, Indianápolis, Indiana, p. 3. 16. William G. Caldwell,
3. James A. F. Stoner, Management (Englewood, N.J.: Prentice-Hall, Inc.), p. 225. H andbook, ed. rev., ed. Broce P. ?.
4. Bruce W Jones, Ministerial Leadership in a Managerial World (Wheaton, Ill.: 17. Anthony, p. 80.
Tyndale Press, 1988), p. 120.
18. Caldwell, p. 73 .
5. Session Manual, 8.
 Notas 455
- ~;:dts (Reacling: Adclison-Wesley
6. Jones, p. 123.
7. Wayman D. Miller, The Role of Elders in the New Testament Church (Tulsa:
_- ¡,¡ Action (N ew York: McGraw
Plaza, 1980), p. 79.
8. Ken Gangel, Leadership for Church Education (Chicago: Moody Press, 1970),
- '?r.:;_-jca/ Approach to Organizationa/
pp. 56, 57.
-:e:s. 1972) .
Capítulo 10
_- _ !nnagerial Leadership for the 80's
1. Harold J. Westing, Church S taff H andbook: How to Build an EJ!ective Ministry
......_-:::e:Collins Publishers, 2001), p. 13. Tea~, revisado y actualizado (Grand Rapids: Kregel Publications, 1997), p. 93.
2. Kenneth O. Gangel, Team Leadership in Christian Ministry, revisado (Chicago:
G~em-iew: Scott, Foresman and Moody Press, 1997) , p. 239.
3. Chris W Tornquist, "Reacling Between the Lines: The Problem of
.::._::cada del material encontrado en Unwritten Expectations", Christian Education Journa~ Vol. 1O, núm. 2 (1990): p. 17.
- :o.:- Implementation?" de Richard 4. Michael J. Anthony, The EJ!ective Church Board: A Handbook jor Mentoring and
6 \JuniO 1979): pp. 59-62. Training Servan! Leaders (Grand Rapids: Baker Books, 1993), p. 78.
:..;s of Management, sa. ed. (New 5. Westing, p. 94. ·
. . - 1.
6. Ibíd., p. 95.
7. Anthony, p. 78.
8. Westing, p. 95.
9. Gangel, Team Ministry, p. 329.
Essentials of Management (San 10. Judy J. Stamey, "Equipping the Saints to Serve", en Church Administration
H andbook, ed. rev., ed. Bruce P. Powers (Nashville: Broadman & Holman, 1997),
- - -~ement Processes: A Proposal
p. 239.
o:"' :vt:anagement", Training and 11. Michael A. Bechtle, "The Roles and Responsibilities of Christian Education
Personnel", en Foundations of Ministry: An Introduction to Christian Education for a
New Generation, ed. Michael J. Anthony (Wheaton, Ill.: Victor Books, 1992), pp.
239,240.
12. Ibíd., p. 240.
:=:..e adaptado de "Organizational 13. Westing, p. 98 .
• capítulo 8 en The Elfective Church 14. Ibíd., p. 97.
15. Ibíd., p. 93.
· Inclianápolis, Indiana, p. 3. 16. William G. Caldwell, ''Administering Personnel", en Church Administration
).;.]. : Prentice-Hall, Inc.), p. 225. Handbook, ed. rev., ed. Bruce P. Powers (Nashville: Broadman & Holman, 1997), 73.
- _' Ianagerial World (Wheaton, Ill.:
17. Anthony, p. 80.
18. Caldwell, p. 73.
456 Administración básica para iglesias y ministerios cristianos Notas

19. Ibíd. Rapids: Baker Book House, 1996 . ~

20. Robert K. Greenleaf, On Becoming a Servan! Leader, eds. Don M. Frick y Larry Organization and Leadership in .-~tt -
C. Spears (San Francisco: Jossey-Bass, 1996), p. 182. Publishing, 1973), pp. 112-1 14.
21. Westing, p. 93. 11. Speed Leas, "The Varie:::5
22. Gangel, p. 329. Controversy (Portland, Ore.: [Link] ü=---.....
23. Westing, p. 93. 12. Ibíd., pp. 88-90.
24. Ibíd., p. 97. 13. Ibíd., pp. 90-92.
25. Gangel, pp. 329, 330. 14. "The Peacemaker: Respo:c.c:-.::
26. Anthony, p. 80. (Billings, Mont.: Peacemaker ;\fu:is::::.._
27. Ibíd., p. 78. 15. Ron Susek, Firestorm: Pret·[Link]...::.
28. Westing, p. 96. Baker Book House, 1999), p. 136.
29. Bechtle, p. 239.
30. Anthony, p. 80. Capítulo 13
31. Bechtle, p. 239.
32. Anthony, p. 79. 1. Paul Hersey y Kenneth n u.::..::.::.:o::q
33. Gangel, pp. 329, 330. ed. (Englewood Cliffs, N.J.:
2. Robert Heller y Tim .E-fu¿~~
Capítulo 12 Publishing, 1998), p. 165.
3. Wayne Jacobsen, "A Boa:ci's
1. Spencer Johnson, Who Moved My Cheese? (New York: G. P. Putnam Sons, (1985): p. 31.
1999). 4. Karen Marie Yust, A ttem-f:f ~
2. Mike Nappa, Who Moved My Church? (Tulsa, Okla.: River Oak Publishing, 5. Hersey y Blanchard, pp. ~_:.
2001). 6. James E. Means, Leadershf? ~
3. Cf. Robert D. Dale, To Dream Again (Nashville: Broadman Publishing, 1981 ). House, 1989), pp. 159-164.
4. Cf. Nadya Labi, "The New Funday School", Time (Diciembre 16, 2002): pp. 7. Cf. James Champy, ReeiJ:c,~
60-62. 1995), pp. 75-95.
5. John Maxwell, Developing the Leader Within You (Nashville: Thomas N elson, 8. Cf. Bill Creech, The Fit·e Pi:. -r::
1992), p. 65. 1994), p. 321; Kenneth Gange~ -:-:
6. Jim Herrington, Mike Bonem, y James H. Furr, Leading Congregational Change 410-412.
(San Francisco: Jossey-Bass, 2000), pp. 100-157. 9. Adaptado de Modern Hrw.
7. Adaptado y basado en Discontinuous Change de David A. Nadler et aL (San (Chicago: Dryden Press, 1980: . ?- .: :
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1995), p. 64. 10. Trista Yarbrough, "Putlr i:c. \\"
8. Robert Heller y Tim Hindle, Essential Manager~ Manual (New York: D. K 11. Robert Heller y Tim I-L::2~
Publishing, 1998), p. 715. Publishing, 1998), p. 25.
9. Cf. Heller y Hindle, p. 730. 12. Leadership 6 (1985), p. -+6.
10. Cf. Phillip V Lewis, [Link] Leadership (Nashville: Broadman & 13. Basado en "Does Your s::.:=
Holman, 1996), pp. 130, 131; Aubrey Malphurs, Values-Driven Leadership (Grand Church Administration 39 (199- : r-:;::-
e :;:: ra iglesias y ministerios cristianos Notas 457

Rapids: Baker Book House, 1996), p. 130; Kenneth K Kilinski y Jerry C. Wofferd,
- ---.Lade?j eds. Don M. Frick y Larry Organization and Leadership in the Local Church (Grand Rapids: Zondervan
- ~ , 1. Publishing, 1973), pp. 112-114.
11. Speed Leas, "The Varieties of Religious Strife", Mastering Conflict and
[Link] (Portland, Ore.: Multnomah Press), pp. 83-94.
12. Ibíd., pp. 88-90.
13. Ibíd., pp. 90-92.
14. "The Peacemaker: Responding to Conflict Biblically", folleto promocional
(Billings, Mont.: Peacemaker Ministries, 1996).
15. Ron Susek, Firestorm: Preventing and Overcoming Church Conjlict (Grand Rapids:
Baker Book House, 1999), p. 136.

Capítulo 13

1. Paul Hersey y Kenneth Blanchard, Management of Organizational Behavior, 6a.

ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1993), p. 364.
2. Robert Heller y _Tim Hindle, Essential Manager~ Manual (New York: D. K.
Publishing, 1998), p. 165.
3. Wayne Jacobsen, ''A Board's Guide to Praying Together", Leadership, 6
- -ew York: G. P. Putnam Sons, (1985): p. 31.
4. Karen Marie Yust, Attentive to God (St. Louis: Chalice Press, 2001), p. 7.
5. Hersey y Blanchard, pp. 456-458.
6. James E. Means, Leadership in Christian Ministry (Grand Rapids: Baker Book
_e: Broadman Publishing, 1981). House, 1989), pp. 159-164.
-. -:ime (Diciembre 16, 2002): pp. 7. Cf. James Champy, Reengeneering Management (New York: Harper Business,
1995), pp. 75-95.
--:1 1 ashville: Thomas Nelson, 8. Cf. Bill Creech, The Five Pillars of TQM (New York: Truman Talley Books,
1994), p. 321; Kenneth Gangel, Team Leadership (Chicago: Moody Press, 1994), pp.
410-412.
9. Adaptado de Modern Human Relations at Work por Richard M. Hodgetts
·e David A. Nadler et al. (San (Chicago: Dryden Press, 1980), p. 359.
10. Trista Yarbrough, "Put It in Writing!" ChurchAdministration 31 (1989): pp. 24, 25.
:;?r~ Manual (New York: D. K. 11. Robert Heller y Tim Hindle, Essential Managers Manual (New York: D. K.
Publishing, 1998), p. 25.
12. Leadership 6 (19 85), p. 46.
--r:sbip (Nashville: Broadman & 13. Basado en "Does Your Staff Know What's Going On?" de Judy J. Stamey
- alues-Driven Leadership (Grand Church Administra/ion 39 (1997): pp. 8, 9.
458 Administración básica para iglesias y ministerios cristianos Notas

Cuarta parte: Reclutamiento del personal PWS-Kent Publishing Co.), pp. ~~-3-~ -
9. Paul Hershey y Kenneth H . .::J=~
1. Kenneth O. Gangel, Building Leaders Jor Church Education (Chicago: Moody 3•. ed. (Englewood Cliffs, ::\"._1.: P:-:::;:::.__
Press, 1981), pp. 227,228.
2. Robert D. Herman, The Jossry-Bass H andbook oj N onprrftt Leadership and Capítulo 16
Management (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1994), p. 536.
3. H. Koontz. y H. Weihrich, Essential of Management (San Francisco: McGraw- 1. La ley está en constante =:...:-·
Hill Publishing, 1990), p. 218. de asuntos legales requiere de ·..:.::.2.
4. Robert D. Herman, p. 515. capítulo es proporcionar un co;:::?:::¡:.i:nl
a las iglesias y al ministerio. ::\"o ¿:é:_ _
Capítulo 14 consulta o consejo legal.
2. En Éxodo 21:1 (NVI), e~ Se:':: :-
1. Dennis E. Williams y Kenneth O. Gangel, Volunteers Jor Today's Church: H ow expondrás". Luego "Moisés iue :-
to fucruit and Retain Volunteers (Grand Rapids: Baker Books, 1993), pp. 27-45. cienes del SEÑOR, y ellos res:?J~
2. Thom S. Rainer, High E:xpectation: The Remarkable Secret Jor Keeping People in SEÑOR ha dicho'" (Éxo. 2-l-:3 ~\ti
Your Church (Nashville, TN: Broadman and Holman, 1999), p. 59. 3. Jesús recogió grano y sanó e:::
3. Williams y Gangel, p. 38. templo a los que vendían (I..uc.. : 9::~:'
4. Dennis E. Williams, "Recruiting, Training, and Motivating Volunteers", en al no lavarse las manos antes C:.:é
Introducing Christian Education: Foundations Jor the Twenry-jirst Ccntury, ed. Michael J. pecadores y los impuros (Mar. 9: e._•• ~
Anthony (Grand Rapids: Baker Books, 2001), p. 175. Jesús se interpuso en la ejecució:::: _
5. Nacional Child Protection Act of 1993, http: //[Link] / la mujer adúltera Quan 8:1-8).
library / juvenile-justice/ ncpa93. htm 4. N ótese que Jesús pagaba 1cs
6. J. W "Bill" Phillips, Sexual Abuse: Protecting Your E ducation Ministries (2 de 3), a hacerlo (Mat. 17:24-27), asistió 2
LifeWay Christian Resources, http: //[Link]/lwc/ lwc_cda_article. sugirió pagar los impuestos
5. Por ejemplo, Pablo usó~ "-?E-'
Capítulo 15 Roma para obtener una apelacó:::: :;.:::.;_
6. N ótese que hay muchas :r:r:.
1. Kenneth O. Gangel, Team Leadership in Christian Ministry (Chicago: Moody Esta división en cuatro cuadrl::!.<S _
Press), p. 276. propósitos de este capitulo.
2. Ibid., p. 281. 7. Vea Brannon vs. Commissior:~r. T •._
3. Ibid., p. 281. 8. Por falta de espacio no tra:2:"-
4. Jim Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001), p. 42. el ministerio está investigando ?:-~_- ­
5. Ibid., p. 44. que investigue más ampliame:::.:e '='
6. Ibid., p. 56. 9. La catorceava enmienda ::":::é - -
7. Ibid., pp. 46-48. titución y otras proteccione
8. Warren R. Plunkett y Raymond F. Attner, Introduction to Management (Boston: esclavos recién liberados. .:.Iás :::¡:-__
dimiento de esa enmienda reC'..:.::::..... _
.e -=ra iglesias y ministerios cristianos Notas 459
PWS-Kent Publishing Co.), pp. 348-350.
9. Paul Hershey y Kenneth H. Blanchard, Management of Organizational Behavior,
e Mrh Education (Chicago: Moody 3a. ed. (Englewood Cliffs, I .J.: Prentice-Hill), pp. 288, 289.

-···..,ok of Nonproftt Leadership and Capítulo 16

-~- 1994), p. 536.
::_?ment (San Francisco: McGraw- l. La ley está en constante flujo. Como resultado, cualquier trato legal escrito
de asuntos legales requiere de una denegación apropiada. El propósito de este
capítulo es proporcionar un compendio general y conceptual de la ley que afecta
a la$ iglesias y al ministerio. N o debe dependerse de él como un substituto para
consulta o consejo legal.
2. En Éxodo 21 :1 (NVI) , el Señor dijo a Moisés: "Estas son las leyes que tú les
:_ ~ olunteers for Today~ Church: How expondrás" . Luego "Moisés fue y refirió al pueblo todas las palabras y disposi-
:::.-.-~ Books, 1993), pp. 27-45. ciones del SE - O R, y ellos respondieron a una voz: 'Haremos todo lo que el
?_ :;r-/wble Secret for Keeping People in SEÑOR ha dicho' " (Éxo. 24:3 NVI).
1999), p. 59.
-_J___---"-..LL, 3. Jesús recogió grano y sanó en sábado (Luc. 6:10, 11), echó fuera del área del
templo a los que vendian (Luc. 19:45, 46), no observó todas las leyes de limpieza
2..:1d Motivating Volunteers", en al no lavarse las manos antes de comer (Mat. 15:1-9) y se relacionó con los
--:- ~nryfirst Century, ed. Michael J. pecadores y los impuros (Mat. 9:10, 11). Aunque no fue civilmente desobediente,
Jesús se interpuso en la ejecución del castigo prescrito y que se quería imponer a
http: //[Link]/ la mujer adúltera Quan 8:1-8).
4. Nótese que Jesús pagaba los impuestos del templo y enseñó a sus discípulos
a hacerlo (Mat. 17:24-27), asistió a todas las fiestas de Jerusalén requeridas, y aun
sugirió pagar los impuestos apropiados a César (Mat. 22:15-22).
5. Por ejemplo, Pablo usó y apeló a su privilegio especial como ciudadano de
Roma para obtener una apelación ante César (Hech. 22:22-29).
6. Nótese que hay muchas maneras posibles de organizar discusiones legales.
~-:ian Ministry (Chicago: Moody Esta división en cuatro cuadrantes es sencilla y, sin embargo, efectiva para los
propósitos de este capítulo.
7. Vea Brannon vs. Commissioner, T.C. Memo. 1999-370 (U.S. Tax Court).
8. Por falta de espacio no trataremos asuntos específicos de leyes educativas. Si
el ministerio está investigando programas formales de educación es conveniente
que investigue más ampliamente estos asuntos.
9. La catorceava enmienda fue adoptada en 1868 para garantizar que la Cons-
titución y otras protecciones constitucionales fueran totalmente aplicables a los
oduction to Management (Boston: esclavos recién liberados. Más tarde se sostuvo que la debida cláusula del proce-
dimiento de esa enmienda requería efectivamente que la Constitución fuera hon-
460 Administración básica para iglesias y ministerios cristianos Notas
rada por todos los estados, así como por el gobierno federal. Vea Cantwe!l vs. tó requerir la asistencia a las esc: -=1·::..~
Connecticut. 31 O U. S. 296 (1940). La Corte Suprema sostuvo que loo: i?
10. Esta cláusula simple y llanamente declara que "el Congreso no emitirá una gir la educación comparable, au::;.c:~
ley con respecto a la institución de una religión". 23. Note que este asunto toca ~as ;
11. Concerniente a la religión, la cláusula de libre ejercicio de la primera sión dentro de la Primera E nmie::22..
Enmienda estipula que "el Congreso no emitirá una ley... prohibiendo el libre 24. En Young vs. Northern I!lit;oi.;
ejercicio de la misma". 184 (7th Cir. 1994), la corte rechai6 n -: ·¡
12. 330 U.S. 1 (1947). mientras que declaraba que "los ~
13. Generalmente se refiere a esto como a "la Prueba de Lemon" y se deriva aparentemente arbitrarias que afee=~
de Lemon vs. Kurtzman, 403 U. S. 602 (1971) en 614. y estar libres de revisiones civiles .i. :..
14. Engle vs. Vitale, 370 U.S. 421 (1962). la Primera Enmienda sólo se aplio. - _
15. Abington vs. Schemp, 374 U.S. 203 (1963). cos" por naturaleza.
16. Epperson vs. Arkansas, 393 U. S. 97 (1968). (Un estatuto de Arkan sas, 1929 que 25. Employment Division vs. Stt:i~. -=
prohibía la enseñanza de la evolución fue echado por tierra). rehabilitación de drogas fue des~·=
17. Roomer vs. Maryland Board of Public Works, 425 U.S. 736 (1976). por causa de su uso de peyote e:: ·--
18. Vea Watson vs. ]ones, 80 U.S. 679 (1871), donde la corte pasó una ley general la negación de beneficios de
de intervención no judicial a las decisiones clericales de empleo. Esto se debió no 26. Vea Muhlenberg Hospitalt.I. p_
solo a cuestiones complicadas del gobierno en cuanto a la Primera Enmienda, de N ew Jersey declaró que "no se ::
sino a la pericia en estos asuntos provista por el gobierno eclesiástico de la iglesia por sus creencias religiosas tiene:: =
y el "consentimiento implícito" de la congregación a la jurisdicción de la iglesia. dientes".
Sin embargo, las cortes recientes han indicado su disposición de revisar estos 27. Ni puede un individuo deó1.:::
asuntos si esto se puede hacer exclusivamente en terrenos seculares (p. ej.: te- de viviendas como una contribt::ciá ¡:
rrenos de contratos o derechos civiles) y sin entrar en doctrina religiosa. Vea ]ones 28. A pesar de la creencia co=~ ~
vs. Wo!f, 443 U.S. 595 (1979). exima a las iglesias de impuesms ·2=
19. El caso de S herbert vs. Verner, 3 7 4 U. S. 398 (1963) se trató de un Adventista mente un asunto de política púb:..:o. _
del Séptimo Día a quien se le negó compensación de desempleo por negarse a tra- por el gobierno. Aunque en un ::e:::::-..
bajar los sábados. Aquí la corte otorgó beneficios de desempleo. · adoración de impuestos de biene:; ::z-:
20. En Wisconsin vs. Yoder, 406 U.S. 205 (1972), el padre de un chico amish del esto. Muchas organizaciones no~., ,._...,.­
octavo grado lo sacó de la escuela pública e inició un programa amish vocacional en la mayoría de los estados, pe::::: ~
sin crédito y sin licencia. Aquí la corte sostuvo que el interés del gobierno en
proveer la educación apropiada y evitar "custodias del gobierno" no era tan fuerte el "establecimiento" de religión. S::: ·
ya que el propósito podría razonablemente ser logrado por el programa amish. of New York, 397 U.S. 664 (19- c . ::..:. ~
21. La corte ha sostenido que no puede cuestionar el razonamiento o la verdad exención donde ésta cubría ~ ·~-:
o falsedad de las creencias religiosas de una persona, ni es la protección de estas lucrativas y caritativas también.
creencias dependiente de la aceptación o práctica de la comunidad. Thomas vs. 29. Este es una importante :1.:.~­
Review Board, 450 U.S. 707 (1981). de impuestos que desean parcicp--
22. En Pierce vs. S ociery of Sisters, 268 U. S. 51 O (1925), el Estado de Oregon in ten-
 :a"a iglesias y ministerios cristianos Notas 461
- :5: bierno federal. Vea Cantwell vs. tó requerir la asistencia a las escuelas públicas en lugar de escuelas parroquiales.
La Corte Suprema sostuvo que los padres tenian el derecho constitucional de ele-
que "el Congreso no emitirá una gir la educación comparable, aunque religiosa, si así lo deseaban.
23. N ote que este asunto toca los asuntos concernientes a la libertad de expre-
libre ejerciCIO de la primera sión dentro de la Primera Enmienda.
;:.:-á una ley... prohibiendo el libre 24. En Young vs. N orthern Illinois Conftrence of the United Methodist Church, 21 F.3d
184 (7th Cit. 1994), la corte rechazó una demanda por discriminación sexual y racial
mientras que declaraba que "los grupos religiosos pueden tomar decisiones
-·_::. Prueba de Lemon" y se deriva aparentemente arbitrarias que afectan el estatus de sus miembros como empleados
y estar libres de revisiones civiles al haberlo hecho". Sin embargo, la protección de
la Primera Enmienda sólo se aplica a puestos que son "ministeriales" o "eclesiásti-
cos" por naturaleza.
~~e statuto
de Arkansas, 1929 que 25. Emplqyment Division vs. Smith, 494 U.S. 872 (1990). Aqui, un consejero de
- .:: o por tierra). rehabilitación de drogas fue despedido y se le negó compensación de desempleo
- - - -- U.S. 736 (1976) . por causa de su uso de peyote en una iglesia nativa americana. La corte sostuvo
.:. :Jde la corte pasó una ley general la negación de beneficios de desempleo.
""=.:l:es de empleo. Esto se debió no 26. Vea Muhlenberg H ospital vs. Patterson, 320 A.2d 518 (197 4), donde una corte
de N ew Jersey declaró que "no se deduce que los padres que desean ser mártires
~
.so bierno eclesiástico de la iglesia por sus creencias religiosas tienen el derecho de imponer lo mismo en sus descen-
a la jurisdicción de la iglesia.
'"- ·-'--'V '-'
dientes".
::u disposición de revisar estos 27. N i puede un individuo deducir sus pagos a una asociación de propietarios
~ terrenos seculares (p. ej.: te- de viviendas como una contribución de caridad.
~=.:r en doctrina religiosa. Vea Jones 28. A pesar de la creencia común, no hay una provisión constitucional que
exima a las iglesias de impuestos de bienes raíces o de ventas. Esto es simple-
' ~ 963)
se trató de un Adventista mente un asunto de política pública que tiene una larga historia y es determinada
de desempleo por negarse a tra- por el gobierno. Aunque en un tiempo todos los estados eximieron a las casas de
de desempleo. adoración de impuestos de bienes raíces, muchos estados están intentando cambiar
- _ . el padre de un chico amish del esto. Muchas organizaciones no lucrativas son eximidas de los impuestos de ventas
:::o un programa amish vocacional en la mayoría de los estados, pero estos no son numerosos (p. ej.: California). La
que el interés del gobierno en verdadera cuestión aqui es si otorgar exención a una institución religiosa constituye
del gobierno" no era tan fuerte el "establecimiento" de religión. Sin embargo, en Walz vs. Tax Commission of the S tate
~ado por el programa amish. of New York, 397 U.S. 664 (1970), la Suprema Corte de Estados Unidos sostuvo tal
exención donde ésta cubría una amplia gama de organizaciones no religiosas, no
:_::o na, ni es la protección de estas lucrativas y caritativas también.
de la comunidad. Thomas vs. 29. Este es una importante fuente de conflicto con las organizaciones exentas
de impuestos que desean participar significativamente en las bases de los asuntos
_925), el Estado de Oregon in ten-
462 Administración básica para iglesias y ministerios cristianos Notas

ser litigado solicitando un fallo ee

politicos, presión politica o esfuerzos legislativos. Recientemente, esta se ha con-
38. Vea IRS Publication 51- , S
vertido en la fuente más grande de litigios de exención de impuestos iniciada por
la Oficina de Hacienda y ha dado como resultado la negación o revocación del
estatus de exención de impuestos. Vea Regan vs. Taxation with Representa/ion if
Washington, 461 U.S. 540 (1983), donde la Corte Suprema rechazó el argumento de
un ingreso neto anual de $SOC.::: ·
que este requisito violaba los derechos de la Primera Enmienda a una organi-
a escuelas de cualquier tamaño..
zación.
manera entrarían bajo esta limi;:a ~~­
30. Vea Walz vs. Tax Commission if the State if New York, 397 U.S. 664 (1970).
tante. Otros ejemplos incluy-ec e.
31. Esta lista estaba compuesta de una variedad de casos y acciones regla-
Edad, el cual requiere por lo me::a~
mentarias conducida por la Oficina de Hacienda. Discutiblemente, esto se origi-
Ausencia por Razones Médicas. -:-==
nó de las conclusiones de un fallo en 1959 en cuanto a que el Ejército de
embargo, se impone una ad•e:-::~
Salvación era una iglesia. Sin embargo, estos 14 puntos fueron específicamente
estatutos complementarios que -
alistados por la U.S. Tax Court en Spiritual Outreach Sociery vs. Commissioner, Tax
Además, en cualquier momemo ~
Court Memo 1990-41 y afirmaban 927 F.2d 335 (8th. Cir. 1991 ). Aquí se concluyó
cio interestatal o con becas o
que la Sociedad de Alcance Espiritual no cumplia con la definición de una iglesia.
importante consultar los térrni::c~ ::..e
32. Por ejemplo, vea Richard R. Hammar, Pastor, Church and Law, 3ra. ed.
la participación en ciertos proQ:3-
(Matthews, N. C.: Christian Ministry Resource Press, 2000), p. 22 , .
33. Para un buen compendio general de los asuntos de impuestos que afectan exento.
40. Sin embargo, una minoría ce .
a las iglesias y organizaciones religiosas, vea IRS Publication· 1828, Tax Cuide Jor
v-isiones a las iglesias y organizacio::
Churches and Religious Organizations (Revised 7 / 2002) al que se puede acceder en
desempleo, si la organización :- ~
http:/ / [Link]/pub/ irs-pdf/p1828p4f
participar o reclamar beneficios ¿;::_ ~
34. Las organizaciones no lucrativas son eximidas de FUTA [26 U. S.C.
41. El Acto Federal de E stánc::--:
3306(c)(8)].
empleadas en capacidades ejecu:::.--··-
35. Por ejemplo, el estado de Colorado sigue el ejemplo federal [Colo. Rev. Stat.
profesionales, y por lo tanto inó.:ye
8-70-140(l)(a)].
que los estatutos federales y m:.!~-
36. Esta exención de ingresos es solamente para propósitos de impuestos fed~­
los campamentos religiosos y ?-
rales de ingresos y no se aplica a los impuestos de Seguro Social u otros impuestos
estatales que no incluyen específicamente tales exenciones. internos.
42. Esto incluye [Link]~­
37. En Richard D. Warren and E lizabeth K. Warren vs. Commissioner if Interna/
importar cuál empleo es esp eC:::-~-·
Revenue, 9th Circuit Court of Appeals, Case No. 00-71 21 7, la corte había indica-
estatutos no eximen a las igles~ ;o.::
do que se proponía dar el fallo, por motivos constitucionales, de que mantener las
incapacidad, estas áreas puede:: :e-~
exenciones era una violación de la Cláusula de Establecimiento de la Constitución
los requisitos religiosos o mori.e~ _
de los Estados Unidos. Después de pasar la Clergy Housing Allowance
que una iglesia puede disc~ e
Clarification Act of 2002, tanto los Warren como la Oficina de Hacienda acor-
marital cuando contrata a los ~
daron ignorar el caso. N inguno había hecho una petición ante la corte para deter-
no pastorales o a las demanci..:.s
minar el caso por motivos constitucionales. Sin embargo, esto no significa que el
actuales. Sin embargo, vea B']
asunto constitucional haya sido resuelto, y se anticipa que un nuevo caso podría
e :::=ra iglesias y ministerios cristianos Notas 463

:. Recientemente, esta se ha con- ser litigado solicitando un fallo de los asuntos constitucionales.
~ ~x:=--ción de impuestos iniciada por 38. Vea IRS Publication 51 7, Social Security and Other Information for Members rf the
_=.en la negación o revocación del Clergy and Religious Worken (Revised 2002), que puede ser consultado en
--- Tax ation with Representation rf http: //[Link] / pub / irs-pdf /p51 7 .pdf.
- - ~-=?rema rechazó el argumento de 39. Por ejemplo, el Acto Federal de Estándares Imparciales de Trabajo requiere
~ - • ~era Enmienda a una organi- un ingreso neto anual de $500,000 o más, aunque esto se aplica específicamente
a escuelas de cualquier tamaño. Obviamente, para muchas iglesias que de otra
_- _ ·a · York, 397 US. 664 (1970). manera entrarían bajo esta limitación, la definición de una "escuela" sería impor-
-=eead de casos y acciones regla- tante. Otros ejemplos incluyen el Acto de Discriminación de Empleados por
-~ Discutiblemente, esto se origi- Edad, el cual requiere por lo menos de veinte empleados, y el Acto Familiar y de
- :::: cuanto a que el Ejército de Ausencia por Razones Médicas, que requiere de cincuenta o más empleados. Sin
-- ? unto s fueron específicamente embargo, se impone una advertencia. Muchos estados decretaron sus propios
~;;.-h S ociety vs. Commissioner, Tax estatutos complementarios que tienen diferentes requisitos de aplicabilidad.
: : ==-:..¡· Cir. 1991). Aquí se concluyó Además, en cualquier momento en que una organización se envuelve en comer-
_:--.J. con la definición de una iglesia. cio interestatal o con becas o contratos con el gobierno federal o estatal, es
- ?,;.,-:m~ Church and Law, 3ra. ed. importante consultar los términos de estos acuerdos. Es posible que requieran de
~::SS. 2000), p. 227. la participación en cieftoS programas en los que de otra manera el patrón estaría
_,.--:_:_m os de impuestos que afectan exento.
....:...: Publication 1828, Tax Cuide jor 40. Sin embargo, una minoría de los estados específicamente excluye de las pro-
- .::. =~ al que se puede acceder en visiones a las iglesias y organizaciones de caridad. Como con la compensación de
desempleo, si la organización y sus empleados son eximidos, tampoco pueden
,,:midas de FUTA [26 U.S.C. participar o reclamar beneficios del programa.
41. El Acto Federal de Estándares Imparciales de Trabajo exime a las personas
=- :::emplo federal [Colo. Rev. Stat. empleadas en capacidades ejecutivas y administrativas de buena fe y capacidades
profesionales, y por lo tanto incluye a la mayoría de los pastores y directores. Note
_:----:::. propósitos de impuestos fede- que los estatutos federales y muchos de los estatutos estatales también eximen a
::.e: ~ eguro Social u otros impuestos los campamentos religiosos y programas de verano que utilizan a estudiantes e
internos.
.:rrm vs. Commissioner rf Interna/ 42. Esto incluye discriminación basada sólo en preferencias religiosas (sin
- _-- 1217, la corte había indica- importar cuál empleo es específicamente religioso en su orientación) . Aunque los
- -=:ucionales, de que mantener las estatutos no eximen a las iglesias por cuestiones de sexo, raza, origen nacional o
-=:.::¿_nlecimiento de la Constitución incapacidad, estas áreas pueden tener ramificaciones constitucionales si infringen
los requisitos religiosos o morales de una persona. Por ejemplo, se ha sostenido
2 Clergy Housing Allowance
que una iglesia puede discriminar con base en sexo, preferencia sexual o estado
- = o la Oficina de Hacienda acor-
marital cuando contrata a los ministros. Esta exención no se aplica a los puestos
- - _?e::ición ante la corte para deter-
no pastorales o a las demandas por hostigamiento sexual entre los empleados
- ~bargo, esto no significa que el
actuales. Sin embargo, vea Bryce vs. Episcopal Church in the Diocese rf Colorado, 121
.....::;.=cipa que un nuevo caso podría
464 Administración básica para iglesias y ministerios cristianos Notas

[Link].2d. 1327 (2000), donde la corte falló la prohibición de escuchar la deman-

da puesta por un pastor de jóvenes no ordenado. sean comprensibles o no. Sin .... ~~-.."'
43. En Katf?y vs. Catholic Diocese, 206 F.3d 651 (6th Cir. 2000), la corte sostuvo patrón de responsabilidad. Cla:-~e::::..:
que un despido basado en normas morales (embarazo fuera del matrimonio) no empleo, y se considera que el p::..:::.:.-
podía ser una base apropiada donde la evidencia mostraba que las normas no 51. La definición de "partici?::..3--
fueron claramente comunicadas y donde parecía que los asuntos morales eran
sólo un subterfugio para otras razones discriminatorias. autorización para que ocurra, !Ili:-~
44. Note que algunos estados pueden permitir que personal religioso laico ofi- tado, o aun confirmar un hecho ·
cie en ceremonias matrimoniales. Por ejemplo, California no sólo permite que "un 52. Por ejemplo, vea A bmmc··
sacerdote, un ministro o un rabí de cualquier denominación religiosa" oficien en corte de Maryland afirmó la doc;:::::-:2
los matrimonios, pero también permite que los Doctores en Filosofía, que son cipante adulto en un juego de i~
oficiales de una organización religiosa no lucrativa y ofician regularmente en ritos negó la recuperación con base e:::.
y servicios religiosos, lleven a cabo el matrimonio (Cal. Family Code (\400 & 53. 42 U.S.C. §14501 (Ley PtíQ=:-
§402).
45. Esta es un área compleja de la ley. El Acto de los Derechos ~tor no cional por sobre los términos ¿e:_
incluye una exención específica para las ejecuciones de obras dramáticas o 55. Vea SubchapterC- Stali~
cales en el curso de un culto regular de adoración. Sin embargo, esto no incluye del Acto de Corporación J\"o L=.......:•
la reproducción de las letras (como en boletines o presentaciones de Power aprobado en todos los estados. y
Point), o la transmisión del culto por cinta o radio para los qu~ no están presentes tener modificaciones.
físicamente. 56. Aun si el individuo respo:-:•¡-
46. Las iglesias son generalmente eximidas de las provisiones de leyes federales sigue siendo personalmente ~~--~
y la mayoría de leyes estatales que requieren el registro de títulos y valores, el re- secundariamente responsable b::..
gistro de los que solicitan las contribuciones y la presentación de expedientes y visión negligente. Sin embargo. ~
aprobación de materiales de ventas. Sin embargo, es cuestionable si esto tiene un responsabilidad de la organiz::..C:.=.-
beneficio significativo, ya que las declaraciones tienen a menudo la prudencia de casos se ha sostenido que a pe-~ ·~­
evitar dar una imagen de impropiedad y de asegurar que los reguladores federales actos intencionales y crirnina!.tS ~~
zación sigue estando cubierrn ca--
han revisado el material con un ojo hacia una mitigación de una posible, aunque
contratación o supervisión ne~(.=:=~=-
involuntaria, tergiversación.
47. Esto es conocido como la sección preferente evitable de U.S. Bankruptcy 2000).
57. Muchos de estos casos 5 0:: ·
Code [11 U.S.C §548(a)].
menores. Es claro que tales c.E G~ -
48. In re Tucker, 102 B.R. 219 (D.N.M., 1989).
Enmienda o las provisiones de :._;:;~:::
49. Como en muchas áreas, hay excepciones. Por ejemplo, el acreedor debe
986 F. Supp 73 (D.R.I. 199-..
estar consciente de que la corporación es el acreedor y que está dependiendo
58. Vea Wallace vs. Bqys C:.i e::
exclusivamente de ella para los pagos. Además, el pago de ciertos impuestos
1993), donde la corte comer:;:o ·;:.:.;:-
retenidos requeridos y obligaciones pueden llegar a ser la responsabilidad perso-
nal de los oficiales o directores que participan en la decisión de no hacer dichos niño. Sólo se le requiere us~ :.:.::. ::
pagos. sible de daño".
 = ~ara iglesias y ministerios cristianos Notas 465
~1uhibición de escuchar la ciernan- 50. Probablemente ningún patrón autoriza a su empleado a cometer errores,
sean comprensibles o no. Sin embargo, el no autorizar un error no exime al
5 _ '6th Cir. 2000), la corte sostuvo patrón de respon sabilidad. Claramente los errores son una parte inevitable del
==~araz o fuera del matrimonio) no empleo, y se considera que el patrón debe esperar que ocurran.
-::::::c:ia m ostraba que las normas no 51. La definición de "participación personal" puede variar según las circuns-
tancias. La participación, según algunas cortes, incluye que el hecho ocurra, la
autorización para que ocurra, mirar para otro lado cuando el hecho podría ser evi-
~.::::::._ -= ~
que personal religioso laico ofi- tado, o aun confirmar un hecho después de que ha ocurrido.
::=wornia no sólo permite que "un 52. Por ejemplo, vea A bramson vs. Reiss, 638 A.2d 743 (Md. 1994), en que la
- ..:.~ominación religiosa" oficien en coi:te de Maryland afirmó la doctrina de inmunidad de caridad donde a un parti-
- ;: Doctores en Filosofía, que son cipante adulto en un juego de básquetbol en el Centro Comunitario Judío se le
2-a Y o fician regularmente en ritos negó la recuperación con base en una teoría de supervisión negligente.
- -o!lio (Cal. Family Code §400 & 53 . 42 U.S.C. §14501 (Ley Pública 105-19 firmada el18 de junio, 1997).
54. Los estatutos estatales siguen siendo efectivos si proveen protección adi-
- --:o de los Derechos e Autor no cional por sobre los términos del acto federal.
de obras dramáticas o 55. Vea Subchapter C - S tandards oj Conduct, Section 8.30 del Modelo Revisado
:::. Sin embargo, esto no incluye del Acto de Corpora¡::ión N o Lucrativa. Esté advertido que este acto no ha sido
_:::. s o presentaciones de Power aprobado en todos los estados, y la versión aprobada en cada estado puede con-
tener modificaciones.
56. Aun si el individuo responsable (quien con frecuencia carece de un capital)
sigue siendo personalmente responsable, se reclama que la organización es
secundariamente responsable bajo las teorías de contratación, retención o super-
~ ?resentación de expedientes y visión negligente. Sin embargo, la mayoría de las compañías de seguros cubre la
e cuestionable si esto tiene un responsabilidad de la organización bajo esa teoría de negligencia. En muchos
:::e:Jen a menudo la prudencia de casos se ha sostenido que a pesar de las amplias exclusiones de los seguros por
_ ...::r que los reguladores federales actos intencionales y criminales tales como mala conducta sexual, una organi-
=--= ación de una posible, aunque zación sigue estando cubierta contra cualquier alegato de negligencia (tal como
contratación o supervisión negligente). Vea Doe vs. Shciffer, 738 N.E.2d 1248 (Ohio
~=::~e evitable de U.S. Bankruptcy 2000).
57. Muchos de estos casos son el resultado directo de mala conducta sexual con
menores. Es claro que tales casos no violan ningún establecimiento de la Primera
Por ejemplo, el acreedor debe E nmienda o las provisiones de libre ejercicio. Por ejemplo, vea Smith vs. O'Connel~
.:. -:-eedor y que está dependiendo 986 F. Supp 73 (D.R.I. 1997) .
. e! p ago de ciertos impuestos 58. Vea Wallace vs. B qy ~ Club oj A lba'!)', Georgia, Inc., 439 S.E.2d 746 (Ga. App .
z~ a er la responsabilidad perso- 1993), donde la corte comentó que " tal persona no es garante de la seguridad del
== ~ decisión de no hacer dichos niño. Sólo se le requiere u sar un razonable cuidado proporcional al riesgo previ-
sible de daño" .
466 Administración básica para iglesias y ministerios cristianos Notas
59. Vea Sanders vs. Casa View Baptist Church, 134 F.3d 331 (5th Cir. 1998). Quinta parte: Dirección
60. Vea Handlry vs. Richards, 518 S.2d 682 (Ala. 1987), donde la corte no recono- 1. Warren R. Plunkett y Ra,-rr:o:::..= f.
ció una demanda por negligencia clerical. Pero vea también Nalfy vs. Grace PWS-Kent Publishing, 1992), p. ~2
Communiry Church, 763 P.2d 948 (Cal. 1988), donde las cortes de California reco-
nocieron una demanda de posible negligencia donde consejeros espirituales sin
Capítulo 17
licencia no previnieron un suicidio. No sólo no fue usada la teoría como base para
la decisión final de la corte, sino que fue parcialmente revocada en una opinión 1. James F. Bolt, "Develop~
posterior por la Corte Suprema de California concerniente al mismo caso. the Future: New Visions, Stra:-:s-·-
61. Esta política debe definir cuándo es aplicable y a quién se aplica. Nor- Hesselbein, Marshall Goldsrn.i2. y
malmente sólo los clérigos ordenados y con licencia y los sicólogos deben ser Drucker Foundation for Nonp:: :o..:: -
cubiertos. Hay que evitar cualquier insinuación de que las conversaciones con 2.]. Robert Clinton, The .\Ia~-=
otros empleados o voluntarios son confidenciales, ya que esto puede crear un
1988), p. 15.
deber contractual de mantener el secreto, aunque tal confidencialidad no puede 3. Myron Rush, Managing to Ik -
ser impuesta ni garantizada. 4. Bill Hybels, Courageous u--
62. Una reciente decisión de New Jersey sostuvo que una conversación con un 5.]. Robert Clinton, "Lear ~ ; - -
diácono no es privilegiada o de otra manera protegida de una revelación obliga- en Lessons in Leadership: Fift; P.L_
da. State vs. Cary, 751 A.2d 620 (N.J. Super. 2000). Ministry, ed. Randal Roberts G:-_,_:::~
63. Esta comunicación no necesita ser oral o escrita. Incluye lenguaje corporal, 6. John C. Maxwell, The .?1 I
acciones durante la conferencia y aun la evaluación interna, p~nsamientos e intui- Nelson Publishers, 1998), p. ~.:>.J.
ción del pastor. Commomvealth vs. Zezima, 31 O N.E.2d 590 (Mass. 197 4). 7. Hybels, pp. 122-132.
64. Note que la existencia de un privilegio válido no exime al pastor de ser lla- 8. Max De Pree, Leadershi; L-
mado a comparecer, o de otra manera requerido para presentarse a una audiencia 9. Ma},'well, The 21 Irrefu!Ú¿ ~
en la corte. Normalmente la corte decidirá la validez del privilegio sólo después 10. Ken Blanchard, "Follo~ - _:::..__
de que el pastor haya subido al banquillo de los testigos. Dwight Johnson (Eugene, Ore-: ~~
65. Algunos estados, como California y Colorado, estipulan específicamente 11. J ay A. Conger, Learning .-v ~
que el privilegio está disponible tanto para el clérigo como para el penitente. Cal. (San Francisco: Jossey-Bass, ~ -- -
Evid. Code §§1030- §1034 and [Link]. §13-90-107. 12. Aubrey Malphurs, Beil;g '
66. Es importante revisar el estatuto para su estado en particular. Por ejemplo, (Grand Rapids: Baker Boob. _
en el estado de Washington, dos consejeros religiosos que no tenían licencia o que 13. Clinton, The Making ~.i .:;
no eran ministros ordenados en realidad correspondían, según la defmición del 14. ]. Clinton, "Learning H
estatuto del estado, a la categoría de "trabajadores sociales" para propósitos de 15. Conger, pp. 31, 32.
informes. State of Washington vs. Mothenvell, 788 P.2d 1066 (Wash. 1990). Esto tam- 16. James M. Kouzes y B~ 7
bién señala la razón por qué la consejería religiosa no debe ser llevada a cabo por the Past into the Future", e2. -:- · -
empleados que no son ministros ordenados o psicólogos licenciados. M. Spreitzer y Thomas G. C·--:-
17. ]. Oswald Sanders, ~:::;·,.....
1994), p. 79.
 - ::::r,.a iglesias Y ministerios cristianos
Notas 467
~ ~. F3d 331 (5th Cir. 1998).
Quinta parte: Dirección
--~ -98 , donde la corte no recono-
1. Warren R. Plunkett y Raymond F. Attner, Introduction to M anagement (Boston:
- e:o Yea también N al!y vs. Grace
PWS-Kent Publishing, 1992), p. 12.
- :: ·e las cortes de California reco-
- ..=onde consejeros espirituales sin
Capítulo 17
= ::"::.e usada la teoria como base para
--.~-:-nente revocada en una opinión
1. James F. Bolt, "Developing Three-Dimensional Leaders", en The Leader of
:::. ::cerniente al mismo caso.
the Future: New Visions1 Strategies1 and Practices Jor the Next Era1 ed. Francis
-~..:cable y a quién se aplica. N or-
He;;selbein, Marshall Goldsmith y Richard Beckhard (New York: The Peter F.
_ceacia y los sicólogos deben ser
= de que las conversaciones con
Drucker Foundation for N onprofit Management, 1996), p. 163.
2. J. Robert Clinton, The Making of a Leader (Colorado Springs, Colo.: Navpress,
,.::,:_es ya que esto puede crear un
1988), p. 15.
---...:e tal confidencialidad no puede
3. Myron Rush, Managing to Be the Best (Wheaton, Ill.: Victor Books, 1989), p. 140.
4. Bill Hybels, Courageous Leadership (Grand Rapids: Zondervan, 2002), p. 122.
-~o que una conversación con un
5. J. Robert Clinton, "Learning How God Develops Leaders over a Lifetime",
- = ~· da de una revelación oblio-a-
o en Lessons in Leadership: Fifty Respected E vangelical Leaders Share Their Wisdom on
Ministry1 ed. Randal RDberts (Grand Rapids: Kregel Publications, 1999), p. 73.
6. John C. Maxwell, The 21 Imjutable Laws of Leadership (Nashville: Thomas
~---~·:....-
illterna, pensamientos e intui-
N elson Publishers, 1998), p. 133.
-- ~- d 590 (Mass. 1974).
7. Hybels, pp. 122-132.
8. Max De Pree, Leadership Is an Art (New York: Doubleday, 1989), p. 12.
pna presentarse a una audiencia
9. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws1 p. 221.
_..=ez del privilegio sólo después
10. Ken Blanchard, "Following the RealLeader", en The Transparent Leader, ed.
- ::¡gos.
Dwight Johnson (Eugene, Ore.: Harvest House Publishers, 2001), p. 31.
:.ldo, estipulan específicamente
11. Jay A. Conger, Learning to Lead: The Art of Transforming Managers into Leaders
(San Francisco: Jossey-Bass, 1992), p. 33.
12. Aubrey Malphurs, Being Leaders: The Nature of Authentic Christian Leadership
:::::::1do en particular. Por ejemplo,
(Grand Rapids: Baker Books, 2003), p. 75.
que no tenian licencia 0 que
13. Clinton, The Making of a Leader, pp. 15, 16.
- según la definición del
14. J. Clinton, "Learning How God Develops Leaders", p. 72.
~'""-'::" sociales" para propósitos de
15. Conger, pp. 31 , 32.
-..= :066 (Wash. 1990). Esto tam-
16. James M. Kouzes y Barry Z . Posner, "Bringing Leadership Lessons from
::o debe ser llevada a cabo por
the Past into the Future" , en The Future of Leadership1 ed. Warren Bennis, Gretchen
- .:_: ólogos licenciados.
M. Spreitzer y T homas G. Cummings (San Francisco: Jossey-Bass, 2001), p. 87.
17. J. Oswald Sanders, Spiritual L eadership1 2a. rev. (Chicago: Moody Press,
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468 Administración básica para iglesias y ministerios cristianos Notas

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40. George y Logan, pp. 106-113. Publishers, 1996), p.75.
41. Maxwell, Develop the Leaders, pp. 96-98. 21. lbíd., p.60.
42. Myron Rush, Management: A Biblical Approach (Wheaton, Ill.: Víctor Books, 22. Shea, p.65.
1983), p. 132. 23. Hendricks y Hendricks.. ,~.
43. James M. Kouzes y Barry Z. Posner, Credibiliry: Hmv Leaders Lose and Gain 24. Margo Murray, Bt:yor.-·
It, W~ People Demand It (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), pp. 153-182.
 - :ara iglesias y ministerios cristianos Notas 469
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:e~-Bass, 1999), pp. 21, 22. .
- c-!anding How God S hapes Spiritual 1. Michael J. Anthony, "Mentoring", en The Evangelical Dictionary oj Christian
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2. Howard Hendricks y W illiam Hendricks, As Iron Sharpens Iron (Chicago:
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3. Paul D. Stanley y J. Robert Clinton, Connecting: The Mentoring Relationship You
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4. Marcia A. M cMullen y Patricia M . Miller, Because You Believed in Me: (Mentors
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2002), pp. 4-S.
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6. Ibíd., p. 8.
7. Ibíd., p. 68.
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11. Ibíd., p. 193 .
... en Harvard Business Review on 12. Ibíd., p. 19S.
~ __ ::.:shing, 1998), p. SO.
13. Maxwell, Developing the Leaders Around You, p. 11.
14. Gordon F. Shea, Mentoring (Menlo Park: Crisp Publications, 2002), p. 9.
1S. Hendricks y Hendricks, As Iron Sharpens Iron, p. 98.
16. Clinton y Clinton, The Mentor Handbook, 2-23, 2-24.
-p • lo Matthew: Management Lessons 17. Stanley y Clinton, Connecting, 2-24.6S.
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19. Larry Ambrose, A Mentor's Companion (Chicago: Perrone-Ambrose
t-=:=z=::.. Ill. : Christianity Today, Inc., Associates, 1998), pp. 12, 13.
20. Chip R. Bell, Managers as Mentors (San Francisco: Berrett-Koehler
Publishers, 1996), p.7S.
21. Ibíd., p.60.
22. Shea, p.6S.
23. Hendricks y Hendricks, p.113.
:; : How Leaders Lose and Gain 24. Margo Murray, Bryond the Myths and Magic of Mentoring (San Francisco:
--.:s:. 1993), pp. 1S3-182.
470 Administración básica para iglesias y ministerios cristianos Notas

Jossey-Bass, 2001), p. 34. and Bacon, 1991), p. 135.

25. Bobb Biehl, Mentoring: Confidence in Finding a Mentor and Becoming One (San 13. Karen Marie Yust, Atten:::.'f -
Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1996), p. 73. 14. Ibíd., pp. 11 -13.
26. Hendricks y Hendricks, p. 147. 15. Cf. Stephen R. Covey, -:~: -
27. Stanley y Clinton, p. 205. Simon and Schuster, 1989), pp. 1-=-
28. Hendricks y Hendricks, pp. 218,219. York: Simon and Schuster, 199..!. .
29. Lois J. Zachary, The Mentor~ Cuide (San Francisco: John Wiley and Sons, 16. Covey, First Things First, p. -.:.- .
2000), p. 50. 17. Ibíd., pp. 205, 218.
30. Ibíd., p. 52. 18. Gangel, Team Leadership ¡,, Ct.:-..
31. Hendricks y Hendricks, p. 219. 19. Cf. Heller y Hindle, pp. T:!-:=-.- .:
20. Lyman D. Ketchum y E:i
Capítulo 19 Emplqyee Empowerment Real/y Wor.f..· 1~-
p. 154.
1. Stephen C. Lundin, Harry Paul y John Christensen, Fish! (New York: 21. Cf. Lloyd S. Baird, James E. 11
Hyperion, 1996). Cf. también Fishtales and Fish Sticks. Responsibiliry (New York: H arpe::: ~~
2. En este capítulo el término unidad servirá como un término genérico para cuatro roles.
cualquier agrupación de gente, y por lo tanto puede referirse a una masa de gente, una 22. Diagrama adaptado de He::.~
multitud, un equipo o una camarilla, dependiendo de la dinámica de la unidad gober- 23. Cf. Rush, 59-60; Heller :--
nante. Mackin, The Team Building Tooi ;;.:-
3. Cf. Lee G. Bolman y Terrence E. Deal, Rifraining Organizations (San Gary A. Yukl, Leadership in Or¡,,;-:1:
Francisco: Jossey-Bass, 1997) , 92-94. Sus comentarios están basados en The Hall, 1989). p. 241; Hersey y Bk:~._
Wisdom of Teams de Katzenbach y Smith (1993). 24. Yukl, pp. 235, 236.
4. Kenneth Gangel, Feeding and Leading (Chicago: Víctor Books, 1989), pp. 229,
230,232. Capítulo 20
S. Olan Hendrix, Management jor the Christian Leader (Milford, Mich.: Mott
Media, 1981), pp. 74-76. 1. Leighton Ford, Transjorma.-
6. Adaptado de Team Building: An Exercise in Leadership de Robert Maddux, 3a. P· 251.
ed. (Los Altos, Calif.: Crisp Publications, 1992), p. S. 2. Lee G. Bolman y Terrence ;=

7. Myron Rush, Management: A Biblical Approach (Chicago: Víctor Books, 1983), Jossey-Bass, 1997), p. 297.
p. 57. 3. Joseph C. Rost, Leadersbf? f
8. Hersey y Blanchard, Management of Organizational Behavior, p. 348. 1993), p. 102.
9. Maddux, p. 45. 4. Ibíd., p. 145.
10. Cf. Robert Heller y Tim Hindle, Essential Manager~ Manual (New York: D. 5. Ibid., p. 149.
K. Publishing, 1998), p. 365 para una discusión de varios formatos de equipos. 6. James M. Kouzes y Barr · L
11. Basado en un diagrama en "Team Building and Lay Leadership", Chut'Ch Jossey-Bass Publishers, 19 8~. ?- T
Administration 39 de Jeff Story (1997), p. 31. 7. Warren Bennis y B. K~.
12. Robert G. Owens, Organizational Behavior in Education, 4a. ed. (Boston: Allyn
=:ara iglesias y ministerios cristianos Notas 471

and Bacon, 1991), p. 135 .

•; a Mentor and Becoming One (San 13. Karen Marie Yust, Attentive to God (St. Louis: Chalice Press, 2001), p. 7.
- J" .
14. Ibíd., pp. 11-13.
15. Cf. Stephen R. Covey, The 7 H abits of High!J [Link] People (New York:
Simon and Schuster, 1989), pp. 145-182; Stephen R. Covey, FirstThings First(New
York: Simon and Schuster, 1994).
- F:ancisco: John Wiley and Sons, 16. Covey, First Things First, p. 37.
17. Ibíd., pp. 205, 218.
18. Gangel, Team Leadership in Christian Ministry.
i9. Cf. Heller y Hindle, pp. 372-375.
20. Lyman D. Ketchum y Eric Trist, A ll Teams Are Not Created Equal.· How
Emplqyee Empowerment Reai!J Works (Newbury Parks, N.J.: Sage Publications, 1992),
p. 154.
-- Christensen, Fish! (New York: 21. Cf. Lloyd S. Baird, James E. Post y John F. Mahon, Management: Function and
Responsibiliry (New York: Harper Collins, 1990), 429, para una discusión de estos
-=. como un término genérico para cuatro roles.
· ~ :eierirse a una masa de gente, una 22. Diagrama adaptado de Heller y Hindle, p. 379.
ce ia dinámica de la unidad gober- 23. Cf. Rush, 59-60; Heller y Hindle, pp. 368-369; Deborah Harrington-
Mackin, The Team Building Too/ Kit (New York: Amacon, 1994), pp. 13-22, 58-61;
Gary A. Yukl, Leadership in Organization, 2~ ed (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice
Hall, 1989). p. 241; Hersey y Blanchard, pp. 352-362.
24. Yukl, pp. 235, 236.

Capítulo 20

1. Leighton Ford, Transformational Leadership (Downers Grove, Ill.: IVP, 1991 ),

p. 251.
2. Lee G. Bolman y Terrence E. Deal, Refraining Organizations (San Francisco:
- - Chicago: Victor Books, 1983), Jossey-Bass, 1997), p. 297.
3. Joseph C. Rost, Leadership jor the 21st Century (Westport, Conn.: Praeger,
:.::f'Jnai Behavior, p. 348. 1993), p. 102.
4. Ibíd., p. 145.
- _ ~r1ager~ Manual (New York: D. 5. Ibid., p. 149 .
.::e 'arios formatos de equipos. 6. James M. Kouzes y Barry Z. Posner, The Leadership Challenge (San Francisco:
--_ and Lay Leadership", Church Jossey-Bass Publishers, 1987), p. 27.
7. Warren Bennis y B. Nannis, Leaders: Strategies for Taking Charge (New York:
-::.aitcation 4a. ed. (Boston: Allyn
1
472 Administración básica para iglesias y ministerios cristianos Notas
HarperCollins, 1985), p. 21. 13. Mark Light, The Strategic Bo:..
8. Covey, First Things First, p. 206.
9. Carl George, "To Expand Your Outreach, Be a Rancher", Servan! Lije Sexta parte: Evaluación
(March 1995), p. 7.
1O. Hersey y Blanchard, p. 186. 1. Ann Louden, "This \X"on·: E~
11 . Ibíd., p. 06. p. 13.
12. Adaptado de Bolman y Deal, p. 15. 2. Ibíd., pp. 13, 14.
13. "Facilitating: A New Kind of Management", Ministry Advantage (Marzo/ Abril 3. Daniel Brown, ''When Yo:: _
1994), p. 8. p. 92.
14. Esto está parcialmente basado en una interpretación de ''When 'Good' Isn't 4. Stanley M. Widrick, Erha:: -'~::L.:=.l..IJ
Enough: How to Overcome the 6 Temptations of Successful Organizations", of Quality in Higher Educatio:::··. T
por Dave Anderson, A rrivals (enero/febrero 2004), pp. 39-41. Este artículo fue p. 130.
un extracto de su libro Up Your Business: S even S teps to Fix1 Buil~ or S tretch Your 5. Robert D. Herman ' -~~
Organization (New York: John Wiley & Sons). Leadership and Management (San ~

Capítuo 21 Capítulo 22

1. Thomas Holland y David Hes ter, eds., Building Elfective Boards for Religious 1. Lee G. Bolman y T er:e::cc.: ~
Organizations (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2000), p.p. 24, 25. Francisco: Jossey-Bass, 199 . _,
2. Maureen K. Robinson, Nonprofit Boards That Work: The E nd of One-Size-Fits- 2. Michael Woodruff, '~12:- ,.i -
AII Governance (New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001), p. 55. 10.3): p. 38.
3. Gran parte de este ma:e-~ __
3. John Carver, Boards That Make a Diflerence: A New Design for Leadership in
Nonprofit and Public Organizations (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997), p. profesor de teología come::::?c:-~i::.
205. Illinois) y el doctor Roben K... - -
4. John Carver y Miriam M. Carver, Reinventing Your Board· A Step-l:¿y-Step Cuide Christian College, Lincoln, I:' i ,.- u~
to Implementing Poliry Governance (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997), p. 182. 4. John Castelein, "Lineo:.::: G- - <
5. Robinson, p. 57. Lincoln, Ill., 2003, p. 6.
6. Diane J. Duca, Nonprofit Boards: Roles1 Responsibilities1 and Performance {l"\l ew 5. Robert Kurka, "Lineo>· G- ::- "'
York: John Wiley & Sons, Inc., 1996), p. 102. Lincoln, Ill., 2003, p. 7.
7. Duca, pp. 109, 110. 6. Bolman y Deal, p. 2-J.S.
8. Howe, p. 30. 7. Robert J. Wicks, "Spiri-c-:!2!::-
9. Howe, pp. 31, 32. 12 (1991): p. 24.
10. Duca, p. 75. 8. Kenneth Gangel, E.;
11. Duca, pp. 125, 126. Press, 1997), p. 383.
12. Richard P. Chait, Thomas P. Holland y Barbara E. Taylor, Improving the 9. Jim Ryan, ''Rewarding G0x ;;:;.,_
Performance of Governing Boards (Phoenix: The American Council on Education and [Link] de Manag.
the Oryx Press, 1996), pp. 112, 113. (Hauppauge, N.Y: Barron·s Ec:::=.J...-...'1
 "ara iglesias y ministerios cristianos Notas 473

13. Mark Light, The Strategic Board (New York: John Wiley & Sons, 2001), ix.

-=each, Be a Rancher", Servan! Lijé Sexta parte: Evaluación

1. Ann Louden, "This Won't Hurt a Bit", Case Currents Q"ulio-Agosto, 2001):
p. 13.
2. Ibíd., pp. 13, 14.
~:::;.:::o:· ·. Jfinistry Advantage (Marzo/ Abril 3. Daniel Brown, ''When You Need to Confront", Leadership (Primavera 1995);
p. 92 .
....:::.-=__ retación de ''When 'Good' Isn't · 4. Stanley M. Widrick, Erhan Mergen y Delvin Grant, "Measuring Dimensions
J-.~.~;;:~ of Successful Organizations", of Quality in Higher Education", Tota!Qua!ity Management (vol. 13, núm. 1, 2002):
.= -~ -+) pp. 39-41. Este artículo fue p. 130.
5. Robert D. Herman y Asociados, The ]ossry-Bass Handbook of Nonprofit
Leadership and Management (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1994), p. 298.

Capítulo 22

;jJti'ding Effective Boards for Re!igious 1. Lee G. Bolman y Terrence E. Deal, Reframing Organizations, 2a. ed. (San
~:...~a::.. 2000), pp. 24, 25. Francisco: Jossey-Bass, 1997), p. 244.
~:: lrork: The End oj One-Size-Fits- 2. Michael Woodruff, "Managing Your Ministry", Youthworker (Invierno 1994
...:::c., 2001), p. 55. 10.3): p. 38.
-· A New Design Jor Leadership in 3. Gran parte de este material fue elaborado en conjunto con John Castelein,
- _o ey-Bass Publishers, 1997), p. profesor de teología contemporánea en Lincoln Christian Seminary (Lincoln,
Illinois) y el doctor Robert Kurka, profesor de Biblia y teología en Lincoln
1:::::~~ 1our Board: A S tep-f?y-Step Cuide Christian College, Lincoln, Illinois.
_ :~-Bass Publishers, 1997), p. 182. 4. John Castelein, "Lincoln Christian College and Seminary Assessment Plan",
Lincoln, Ill., 2003, p. 6.
:;;onsibi!ities, and Performance (New S. Robert Kurka, "Lincoln Christian College and Seminary Assessment Plan",
Lincoln, Ill., 2003, p. 7.
6. Bolman y Deal, p. 245.
7. Robert J. Wicks, "Spirituality and Ministry", The Princeton Theo!ogica! Bu!!etin
12 (1991): p. 24.
8. Kenneth Gangel, Team Leadership in Christian Ministry (Chicago: Moody
Press, 1997), p. 383.
3arbara E. Taylor, Improving the 9. Jim Ryan, ''Rewarding Good Performance", ChurchAdministration, 40 (1997): p. 28.
-=~can Council on Education and [Link] de M anagement de Patrick J. Montana y Bruce H . Charnov
(Hauppauge, N.Y: Barron's Educacional Series, 2000), p. 285.
474 Administración básica para iglesias y ministerios cristianos Notas

11. William Savage, "Conducting a Performance Review", Church Administra/ion Capítulo 23

40 (1997), p. 24.
12. Cf. Larry Osborne, "How to Get a Healthy Performance Review", 1. Kenneth O. Gangel, Team T

Leadership 15 (1994), pp. 120-123. Moody Press, 1997), p. 373.

13. Alvin Jackson, "Honesty and Honor", Case Study: The Entrenched and 2. Ibíd.
Ineffective Worker, Leadership 14 (1993), p. 70. 3. Aubrey Malphurs, A dvaJ;cg'
14. Richard M. Hodgetts, Modern Human Relations at Work, 2da. ed. (New York: Leaders (Grand Rapids: Baker Boo~ •
Dryden Press. 1980), p. 332. 4. Ibíd., p. 201 .
15. Hodgetts, pp. 332, 333. S. Ibíd., pp. 202-204.
16. Larry W Osborne, ''Assessing and Improving Effectiveness", Leadership 6. Ibíd., p. 208.
Handbook of Management andAdministration (Grand Rapids: Baker Book House, 1994), 7. Bob I. Johnson, "Ho\\ tO P
p. 249. 8. Fairbank y Prue, "D e,·e:Cc ::=::-
17. Cf. Keith Keeran, "The Under-Performing Employee", Christian Standard 9. Malphurs, Advanced Str:;.;:::o-:- -
(Feb. 22, 1992), pp. 6, 7. 10. Johnson, "How to Pla::: ~:.
18. Ryan, p. 27. 11. Fairbank y Prue, "D ndo?· ~~
19. Kennon L. Callaban, Effective Church Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 12. Ibíd.
1990), p. 200. 13. Norman Shawchuck :- K'Y=:~
20. Los objetivos de desempeño u objetivos de tareas se refieren a la asignación de Yourself While Serving the Pe(j;ú S
un juego muy específico de tareas o expectativas [Link] con fechas de 14. Ibíd., p. 214.
cumplimiento a un miembro del personal de manera de establecer un nivel defi- 15. Fairbank y Prue, "D en::.o::~
nitivo de expectativas para conservar su puesto dentro de la organización. 16. Gangel, Team LeadersiJ.? r;; Q-;.
21. Paul Borthwick, "To Pire or Not to Pire" Leadership 6 (1985): pp. 82-86. 17. Johnson, "How to Pla:: ~ ~
22. Savage, p. 25. 18. William L. Johnson! -~
23. Keeran, p. 6. Assessment: Development of a Br;?
24. Osborne, "How to Get a Healthy Performance Review", p. 119. Ambassador College, 1990: . 8-:.!C ~
25. Cf. Ibíd., pp. 119, 120. 19. Ibíd.
26. Montana y Charnov, Management, p. 173. 20. Robert F. DeVellis, 5.-~:c TJ
27. Leroy Lawson, "Firm and Fair", Case Study: The Entrenched and Ineffective Research Methods Series. \O- _
Worker, Leadership (verano 1993), p. 71. 1991), pp. 68-70.
28. Adaptado de Mike Woodruff, "Confronting a Volunteer", Group (mayo- 21. Ibíd.
junio 1995, p. 21. 22. Johnson, "How to PJ, - ~¿ ~
29. Cf. Osborne, pp. 20-23. 23. Ibíd.
30. Adele Margrave y Robert Gorden, The Complete Idiot~ Cuide to Performance 24. Ibíd., p. 47.
Appraisals, Indianápolis, Ind.: Alpha Books, 2001), inserto de la cubierta.
 Notas 475

~ce Review", Church Administration Capítulo 23

-= .l Healthy Performance Review", 1. Kenneth O. Gangel, Team Leadership in Christian Ministry) revisado (Chicago:
Moody Press, 1997), p. 373.
~-· . Case Study: The Entrenched and 2. Ibíd.
3. Aubrey Malphurs, Advanced Strategic Planning: A New Mode!Jor Church and Ministry
?....J~:ions at Work) 2da. ed. (N ew York: Leaders (Grand Rapids: Baker Books, 1999), p. 200.
4. Ibíd., p. 201 .
S. Ibíd., pp. 202-204.
- -proving Effectiveness", Leadership
T . 6. Ibíd. , p. 208.
-~ ' Rapids: Baker Book House, 1994), 7. Bob I. Johnson, "H ow to Plan and Evaluate", pp. 56, 57.
8. Fairbank y Prue, "Developing Performance Feedback Systems", p. 337.
9. Malphurs, Advanced Strategic Planning) p. 208.
10. Johnson, "How to Plan and Evaluate", pp. 52-57.
11. Fairbank y Prue, "Developing Performance Feedback Systems", p. 337.
12. Ibíd.
13. N orman Shawchuck y Roger Heuser, Leading the Congregation: Caring jor
.:.~ -- eas se refieren a la asignación de Yourself While Serving the Peop!e (Nashville: Abingdon Press, 1993), p. 215 .
mensurables con fechas de 14. Ibíd., p. 214.
15. Fairbank y Prue, "Developing Performance Feedback Systems", pp. 338-40.
- dentro de la organización.
- :::::o 16. Gangel, Team Leadership in Christian Ministry) p. 375.
~~e·· Leadership 6 (1985): pp. 82-86. 17. Johnson, "How to Plan and Evaluate", p. 49.
18. William L. Johnson y Annabel M. Johnson, P!anning jor Universiry Faculry
Assessment: Deve!opment of a Brief Summative-Eva!uation Instrument (Big Sandy, Tex.:
=::: :manee Review", p. 119. Ambassador College, 1990), ERIC, ED 325 059, pp. 6-9.
19. Ibíd.
20. Robert F. DeVellis, Sea/e Deve!opment: Theory and App!ications) Applied Social
.:=-:-.:C!: The Entrenched and Ineffective Research Methods Series, vol. 26 (N ewbury Park, England: Sage Publications,
1991), pp. 68-70.
- =cing a Volunteer", Group (mayo- 21. Ibíd.
22. Johnson, "How to Plan and Evaluate", p. 57.
23. Ibíd.
- . Complete Idiot's Cuide to Petformance 24. Ibíd., p. 47 .
.= - -1 1 inserto de la cubierta.

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~EMINARIO TEOLOGICO BAUTBI'ADEL SUR