MANUAL DEL AGENTE DE DESARROLLO LOCAL

Compilado por: Dr. Ramiro Bracamonte, DOCENTE POSGRADO UASB. SEDE SUCRE

A. LA NECESIDAD DE PENSAR ESTRATÉGICAMENTE

Es difícil determinar de forma genérica y con exactitud qué es y qué hace un

Agente de Desarrollo Local (ADL), ya que ello depende, entre otras cosas, de las
estrategias de desarrollo de la entidad donde realiza su actividad, de los recur-
sos con que cuenta y de su grado de implicación con el proyecto. Sin embargo
existen requisitos y características que pueden facilitar el desarrollo y la con-
secución de los objetivos del Agente de Desarrollo Local. En esta primera sec-
ción queremos hacer un breve repaso de cuáles son estas características bá-
sicas.
El ADL es un consultor local que se diferencia del consultor privado en que
desarrolla sus funciones a través de iniciativas con un claro carácter público. Sin
embargo comparten algunas características. El Agente de Desarrollo Local debe
ser una persona independiente y calificada, con capacidad para identificar los
problemas, examinarlos, recomendar medidas apropiadas y ayudar a poner en
marcha sus recomendaciones. En consecuencia, las cualidades necesarias para
realizar su función se refieren a su tenacidad y a la capacidad de hacerse digno
de confianza por parte de la comunidad local. Asimismo debe ser capaz de
escuchar, transmitir conocimientos, cuestionar las diferentes propuestas y no
aceptarlas sin crítica, descartar los datos poco fiables, elaborar soluciones claras
y lógicas, explicar sus posibilidades de intervención, no prejuzgar, hablar con los
diferentes actores locales de igual a igual y enfrentarse a los problemas tratando
de buscar soluciones.
El Agente de Desarrollo Local necesita también conocimientos básicos acerca
de la realidad en la que debe actuar. Básicamente estos conocimientos están
relacionados con el mundo empresarial (para poder interpretar los planes de
viabilidad), los planes estratégicos de las nuevas iniciativas y las características
del entorno económico local para identificar:
 Los sectores de actividad presentes y con potencialidad en la zona.
 Las carencias existentes en los distintos sectores y actividades.
 Los mercados presentes y potenciales.
 El grado de tecnificación de los procesos productivos.
 El nivel de organización en red de las empresas.
 La cualificación de la mano de obra existente.
 Las necesidades de personal cualificado.
 Los itinerarios hacia el empleo, a fin de mostrar los requerimientos de capa-
citación de los recursos humanos locales.
 Las metodologías básicas de consultoría para efectuar estudios y análisis
que le permitan aproximarse a la situación concreta y calcular con precisión
la totalidad de los trabajos a realizar.

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 Las técnicas necesarias para crear nuevas ideas de negocio, diseñar y or-
ganizar redes en su ámbito local; dirigir, planificar, coordinar y evaluar pro-
yectos.
Se debe tener en cuenta que no solamente es importante lo que el Agente de
Desarrollo Local hace, sino cómo lo hace y la actitud que muestra en relación
con su trabajo y los demás. Por ello el ADL tiene que mostrarse disponible, di-
námico, sociable, con capacidad de adaptación y con facilidad para establecer
contacto con otros actores locales y para trabajar en equipo.
En general, los ADL han desarrollado un papel decisivo en la creación de nuevas
empresas, como lo evidencian las ILE de la OCDE.
El propósito de este manual es proporcionar ideas y orientaciones válidas para el
trabajo del ADL. No obstante, dado que no hay recetas, será él quien deba de-
finir, en cada caso, cuál es su papel en el ámbito local donde actúe.
Consideramos muy poco probable que el ADL realice simultáneamente, en un
puesto de trabajo concreto en un ámbito local, las actividades que se sugieren en
este manual. En consecuencia, no tendrá que ser un experto en la aplicación de
las técnicas que serían necesarias para desarrollar todas las actividades. A
veces, con la realización de una actividad finalizarán sus posibilidades de ac-
tuación en un ámbito local concreto.
Cuando afirmamos que se “aprende haciendo”, presentamos una visión global
del perfil profesional del ADL: le corresponde al trabajo diario la tarea de espe-
cializar y definir cada profesional según las necesidades y posibilidades de cada
territorio.
A pesar de que vivimos uno de esos momentos cruciales que definen los cam-
bios de época, no suele ser común utilizar el pensamiento estratégico, como
sería necesario hacerlo en las empresas y los ámbitos locales. Ello es una ca-
rencia importante, ya que aplicar la visión estratégica es fundamental en la pla-
nificación empresarial, así como en el desarrollo de nuevas profesiones y en el
proceso de cambio cultural que se requiere ante las nuevas situaciones en el
mercado de trabajo.
Resulta difícil, de esta forma, enfrentarse con éxito al mejoramiento continuo de
la competitividad de las empresas y a la toma de decisiones para promover el
desarrollo en los ámbitos locales.
Las limitaciones a las cuales nos vimos sometidos en el pasado por el aisla-
miento relativo de nuestros sistemas productivos, junto a una pobre lectura de
las posibilidades de mejoramiento que ofrece la elección de estrategias compe-
titivas de las empresas o del desarrollo económico local, han impedido que
avancemos en temas tan cruciales como:
 El logro de la calidad total como criterio de eficiencia productiva.
 La construcción de entornos innovadores para que las pequeñas empresas
puedan competir eficientemente mediante su participación en redes.
 La incorporación de las exigencias crecientes de los mercados en empresas
que a veces sólo están centradas en las actividades de producción.
 La flexibilización de las organizaciones para que sean capaces de incorporar
elementos de innovación.
 La utilización de las tecnologías y materiales más adecuados.

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 La planificación empresarial de mediano y largo plazo, así como de los di-
ferentes ámbitos territoriales mediante la utilización de la manera estratégica
de pensar.
El declive de los sistemas de planificación central no debe inducirnos a cometer
el error de despreciar el papel clave que la función de asignación de recursos
tiene en el futuro de los ámbitos locales, sobre todo en lo relativo a la determi-
nación de objetivos y a la selección de las vías más apropiadas para alcanzarlos.
Las grandes corporaciones suelen combinar bien una dosis correcta de deci-
siones de mercado y planificación. Conviene pensar estratégicamente y con-
cretar esta planificación en programas operativos que nos permitan acceder a
los recursos de forma continuada.

1. Reconstruir cien empleos “de uno en uno”

Los tiempos que vivimos se caracterizan por una utilización creciente de tec-
nologías ahorradoras de mano de obra, las que poseen un impacto neto des-
favorable en términos de empleo.
Desde la perspectiva tradicional, se suponía que el crecimiento de la actividad
económica era capaz de generar nuevos puestos de trabajo. Sin embargo, ac-
tualmente esas esperanzas no han logrado confirmarse plenamente. La intro-
ducción de tecnologías ahorradoras de mano de obra permite explicar situa-
ciones de crecimiento económico con destrucción neta de empleo. Por otra
parte, la incorporación paulatina de la mujer al trabajo aumenta el número de
personas en la legítima búsqueda de empleo e ingresos.
En los países en desarrollo existen grandes contingentes de población desem-
pleada o subempleada. Ello es consecuencia de varios fenómenos, entre los
cuales están algunos mecanismos utilizados para lograr mayor competitividad
que también generan desempleo, especialmente los que incorporan tecnologías
avanzadas, cambios organizativos para mejorar la flexibilidad o los que tratan de
mejorar la comercialización de un amplio conjunto de pequeños productores. Es
posible que el saldo neto de empleo, a mediano o largo plazo, sea positivo, como
señalan los más optimistas, pero a corto plazo asistimos a un período de ajustes
y turbulencias, con una reducción de las personas ocupadas en los sectores
primario y secundario, sin que nadie conozca exactamente dónde se van a ge-
nerar los nuevos empleos.
Se confiaba en que el sector terciario asumiría los excedentes del sector indus-
trial. Pero ya sabemos que el empleo parece reducirse a tareas de carácter
administrativo y comercial, las que se automatizan, o actividades de trabajo muy
cualificado con un gran dominio de tecnologías complejas. En consecuencia,
deberá definirse el tipo de servicios personales y empresariales con capacidad
de generar nuevas profesiones y empleos en el futuro.
El resultado final es que los puestos de trabajos agrarios e industriales se des-
truyen de “cien en cien”, mientras que los nuevos empleos surgen de “uno en
uno”. A ello se debe agregar que los empleos destruidos eran sencillos en tér-
minos de sus contenidos profesionales, de responsabilidad en el puesto de
trabajo y de organización colectiva de la negociación; mientras que el aprendi-
zaje de los nuevos empleos presentan más dificultades, por su carácter autó-

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nomo o por las nuevas implicaciones que comportan en términos de compromiso
y participación en la vida de la empresa.
Al ADL se le debe pedir, pues, que entienda la nueva situación con relación a los
cambios cualitativos que se están produciendo en el mercado de trabajo. Tam-
bién se le debe pedir que esté capacitado para diseñar sistemas que acerquen a
la gente a los nuevos escenarios, sin olvidar que los tiempos que se avecinan
requieren de una gran transformación cultural y que estos tipos de cambios son
muy difíciles de realizar, porque se perciben como contrarios a los intereses
inmediatos de quien ha de protagonizarlos.

2. Lo local en la aldea global

Desde el punto de vista local, es imprescindible pensar en las repercusiones que
tiene la fuerte reestructuración y el ajuste estructural provocados por el actual
cambio tecnológico y organizacional. Éste se despliega, además, en un contexto
de crecientes exigencias competitivas, en escenarios más abiertos (por la glo-
balización económica) y en un mundo que (tras la desaparición del bloque so-
cialista) obliga a pensar más en términos de diferentes estrategias de desarrollo
que en la existencia de sistemas económicos antagónicos, como en el pasado.
Hoy vivimos, desde luego, en un mundo más abierto que en épocas anteriores,
tanto en el terreno comercial como en el político o el ideológico. Con razón, el
experto en comunicación Mac Luhan se ha referido al mismo como una “aldea
global”. Resulta comprensible que esta situación más abierta, desde el punto de
vista de los mercados, repercuta en los recursos humanos de las empresas, ya
que éstas anteriormente habían desarrollado sus actividades en un mundo
mucho más protegido y especialmente enfocado hacia la producción, con menos
exigencias desde el punto de vista comercial y al resguardo de las exigencias de
la competitividad real. Sin embargo también resulta previsible que, en una si-
tuación abierta, se produzcan muchos casos de relocalización de actividades
económicas, las que afectan directamente, y en ocasiones de forma dramática, a
los ámbitos locales. Algunas de las crisis económicas recientes en diferentes
territorios reflejan lo que describimos y, tal vez, sólo representen la punta de un
iceberg.
En consecuencia, es necesario plantearnos el desarrollo económico local, o
endógeno, desde una posición que tome en cuenta las características abiertas e
inciertas del actual contexto externo, sin pretender una propuesta autárquica.
En el ámbito local se deben indagar las diferentes actividades económicas que
se pueden promover, aprovechando no sólo los recursos endógenos, sino las
oportunidades exógenas que puedan existir para lograr un desarrollo territorial
dinámico y sostenible que mejore las condiciones de vida de la población local.

3. Cambiar la tecnología, la organización y la cultura

El formidable progreso tecnológico de los últimos decenios, así como la utiliza-
ción de los nuevos materiales, la transformación de los estilos de vida y los
cambios en los hábitos de consumo, han determinado que, durante los últimos
años, la búsqueda de referentes de eficiencia productiva y competitividad por
parte de los sistemas productivos haya atravesado por múltiples procesos de

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reconversión. Con frecuencia estos esfuerzos de modernización se han llevado
a cabo olvidando la organización y el contexto sociocultural de las empresas.
Con tales premisas tecnologicistas, para intervenir en el terreno de los recursos
humanos se han utilizado dos remedios principales: el cursillo de capacitación y
la jubilación anticipada.
Los cursillos de capacitación se han diseñado y utilizado para enseñar a mani-
pular los nuevos instrumentos, suponiendo que con ello se resuelven los pro-
blemas de coordinación global ante las nuevas circunstancias. Sin embargo, la
realidad ha demostrado que los costos de coordinación a que nos referimos son
muy importantes y que no basta una simple capacitación tecnológica para en-
frentarlos.
Así pues, nos encontramos con la siguiente paradoja: la mayor parte de los
cambios tecnológicos incorporados a las empresas se dirigen a sustituir las
funciones inherentes al obrero (entendido éste como una persona capaz de
incorporar fuerza en los procesos productivos o aplicar con precisión una de-
terminada habilidad de forma repetitiva). No obstante, estos cambios deben
negociarse y realizarse con personas cuya mentalidad está culturalmente an-
clada en el período industrial clásico anterior.
La ausencia de un cambio cultural adecuado provoca que la nueva situación
arrastre comportamientos del pasado que hacen difícil la vida de las empresas.
Se pueden contar, entre otras, la falta de compromiso y de participación de los
trabajadores, la burocratización y la desincentivación para obtener resultados
propios en los estilos de organización jerárquicos, la ausencia de mecanismos
que faciliten el “aprender haciendo” en los puestos de trabajo y la traslación de
metodologías de carácter escolar a la solución de los problemas que surgen en
las empresas. Además, y de manera muy especial, se debe señalar la falta de
actitudes que faciliten el movimiento de los recursos humanos dentro de la em-
presa, sin tener que recurrir a la destrucción permanente de los equipos de
trabajo que, más allá de las modalidades temporales de contratación, resuelvan
los verdaderos problemas de flexibilidad de las organizaciones en su batalla por
la eficiencia productiva y la competitividad.
Esta nueva situación requiere de nuevas culturas en las cuales los trabajadores
también abandonen la posición de actores reactivos que perduran en determi-
nados ámbitos de lo “obrero”, lo que ayuda poco en la idea que el principal activo
de las empresas es su recurso humano. Desde el punto de vista del desarrollo
local, es necesario desplegar nuevas estrategias que tomen en cuenta la
adaptación entre cultura y tecnología, y que entiendan el papel clave que
desempeña la organización en la actual realidad competitiva.

4. El remedio mágico: un cursillo de capacitación

Cuando las tecnologías electromagnéticas cedieron su protagonismo a las mi-
croelectrónicas, fotónicas y biológicas, se produjo un relevo trascendente en la
concepción del valor añadido. En esta nueva situación, la forma principal de
valor agregado se produce mediante la incorporación de conocimiento, lo que
nos obliga a valorar el papel de los recursos humanos de las empresas y acti-
vidades productivas en general. No obstante, quizás aún no hemos sabido or-
ganizar la empresa inteligente en el día a día, a fin de optimizar el aporte de sus

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recursos humanos y mejorar e incorporar su conocimiento individual y grupal. En
otras palabras, es posible que aún no hayamos avanzado lo suficiente en la
definición de empresas preparadas para aprender continuamente, sino que nos
hemos acostumbrado a recurrir a los cursillos de capacitación esperando que, en
algún momento, converjan con las necesidades de la empresa.
Estamos mal preparados para utilizar la experiencia de los trabajadores mayores
y para incorporar a los jóvenes en una situación real de aprendizaje.
El diseño y la innovación son visualizados como un accidente, como una ex-
cepción que se produce ocasionalmente en la vida de nuestros productos y
servicios, y no como el resultado de un sistema permanente de mejoramiento.
Disponemos de un conocimiento empaquetado para el futuro, en lugar de con-
siderarlo como algo que mejora y se transforma continuamente. Organizamos
cursillos de capacitación para justificar que hacemos algo o para lograr la cap-
tación de fondos, y no como un instrumento para resolver problemas de opti-
mización de la competitividad.
Lamentablemente no nos planteamos avanzar, como sistema, hacia la empresa
inteligente ni hemos analizado el papel del conocimiento en las empresas, en los
trabajadores y en los que aspiran a incorporarse al trabajo. Solemos confor-
marnos con el supuesto valor mágico de los cursillos de capacitación para re-
solver problemas, lo que no siempre ocurre.
Es lógico que avanzar hacia la empresa inteligente comporta cambios significa-
tivos en la concepción y en la organización de los recursos humanos en las
empresas, de la misma manera que es muy probable que sean las empresas
inteligentes las que escriban el futuro. Esta circunstancia debería hacer que nos
replanteáramos nuestro papel como planificadores de la capacitación para el
empleo, en especial en los ámbitos locales.

5. La importancia del fomento de la pequeña empresa

La sustitución de las tecnologías y las maneras de organizar el trabajo del mo-
delo anterior (que estaban basadas en técnicas electromagnéticas) por los
procedimientos actuales, que requieren elevados componentes de información y
conocimiento (y que están apoyados en los avances de la microelectrónica) abre
mayores posibilidades al mundo de las pequeñas y medianas empresas.
En el período anterior, el óptimo de producción se organizó en torno a la pro-
ducción estandarizada y en gran escala (a partir de la gran empresa), con ca-
pacidad para dar empleo a miles de trabajadores. Tal como dice Alvin Toffler,
hoy dicha imagen de producción y organización empresarial corresponde a un
mundo de dinosaurios con grandes dificultades para adaptarse a las nuevas
exigencias organizativas por su escasez de flexibilidad para dar una respuesta
adecuada a las situaciones cambiantes de los mercados.
Un mundo dominado por los procesos de la información proporciona ma-yores
posibilidades a las pequeñas y medianas empresas. En éste, el elemento clave
es el conocimiento. Por el contrario, el trabajo en cadena, que está orientado a la
producción en grandes series, es menos competitivo que la fabricación flexible y
diferenciada.

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Nuestra conclusión es que, si bien en el período industrial clásico (basado en las
economías de escala) la pequeña y mediana empresa tuvieron grandes dificul-
tades para lograr el óptimo de producción, en la era de la información esa difi-
cultad queda aminorada, ya que la pequeña dimensión empresarial no es un
obstáculo para el logro de eficiencia y competitividad. Hasta puede resultar
ventajoso, en la medida en que ello suponga ventajas de flexibilidad operativa.
En todo caso, las empresas de pequeña dimensión deben tener garantizado, en
su territorio, el acceso a los componentes que aseguren su innovación tecnoló-
gica y de gestión para ser eficientes y competitivas. De ahí la importancia de
acondicionar los diferentes entornos locales. Por otro lado, el promotor de
desarrollo económico local debe tener claro que las micro, pequeñas, y media-
nas empresas constituyen el sujeto prioritario que se debe fortalecer.
Aunque en ocasiones resulte complicado ponerse de acuerdo acerca de qué tipo
de empresa tiene un carácter más social que otra (porque la discusión implica
una fuerte carga ideológica), apenas es discutible que lo más interesante para la
colectividad suele estar siempre relacionado con tres factores:
 La máxima creación del empleo e ingreso.
 La mejor aportación económica neta a los presupuestos del Estado para
poder financiar el bienestar de la colectividad.
 El mejor reparto de los riesgos y las responsabilidades en el aparato pro-
ductivo.
Si todo ello interesa a la comunidad, podemos decir que una empresa tiene un
carácter más social cuando permite el logro de los factores antes mencionados.
En este sentido, aunque las pequeñas y medianas empresas nunca han podido
utilizar la etiqueta de “economía social” para obtener subvenciones, también
cumplen las tres premisas de interés colectivo que hemos descrito.
Con relación al empleo, las Mipyme son muy importantes, tanto en los aspectos
cualitativos como cuantitativos, porque no sólo representan la gran mayoría del
empleo generado, sino que en ellas el oficio mismo de emprendedor tiene un
gran valor cualitativo, ya que es el único que permite disponer de alguna certeza
en estos tiempos de incertidumbre.
Por lo general, la opinión pública no suele valorar la trascendencia de la con-
tribución de los pequeños emprendedores, a pesar de su importancia económica
y social, sobre todo en términos de empleo, ingreso y difusión territorial de acti-
vidades económicas. Al mismo tiempo, en este colectivo de emprendedores
predomina una actitud informal, con tendencia a la evasión impositiva. Esta
situación debe ser alterada para realzar la importancia del colectivo formado por
las Mipyme en la estructura productiva y en el tejido empresarial de los países de
América Latina y el Caribe. Debemos intentar fortalecer ese conjunto de em-
presas, las cuales por lo general constituyen más del 95 por ciento del total de
las empresas existentes en los diferentes países, lo que nos obliga a contem-
plarlas como un contribuyente decisivo para el financiamiento de la comunidad
latinoamericana y caribeña.
Además de la importancia del aporte económico y social de las Mipyme, de-
bemos citar su contribución potencial a la consolidación de la democracia eco-
nómica, porque permiten incorporar diversas voluntades en el proceso de toma
de decisiones, subrayar la importancia de los aspectos microeconómicos en la
política económica general y facilitar los mecanismos de participación de los

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trabajadores. Todo ello está asociado a la existencia de un sistema de Mipyme
fuertes y en crecimiento, lo cual es, en definitiva, una garantía de progreso y de
fortaleza de la democracia económica y social en nuestras sociedades.
A veces se acude al subsidio directo a microempresas, en contraposición al
colectivo Pyme. Con ello se trata de destinar recursos a las actividades produc-
tivas más frágiles (guiados con una finalidad básicamente asistencialista), a
costa de recursos públicos escasos que, en parte, se recaudan mediante los
impuestos sobre las ganancias de las Pyme. Quizás con éstos se podría generar
más empleos e ingresos desde una perspectiva más integral, sin contraponer a
los diferentes grupos de empresas citados y tratando de estimular la capacidad
emprendedora en cada territorio.
Actualmente resulta estratégico apoyar a las Mipyme, ya que el empleo se crea
lentamente (“de uno en uno”) y es más fácil conseguir que se consoliden los que
ya existen que partir de cero. Desde el desarrollo local, es fundamental plantear
cómo se puede concretar este apoyo a las Mipyme, con el fin de incorporar in-
novaciones tecnológicas y de gestión; asimismo, cómo se pueden organizar
territorialmente las redes y los entornos apropiados que les posibiliten competir
adecuadamente a pesar de ser pequeñas.
Investigaciones realizadas sobre el colectivo de pequeños emprendedores
acerca de la calidad de su vida laboral nos indican que, aunque en general los
microemprendedores no desean dejar su pequeño negocio, trabajan más horas
al año de las que trabajarían de manera asalariada. Esto no implica un mayor
nivel de retribución económica. De este modo, más que por el número de tra-
bajadores contratados, podemos clasificar una empresa como pequeña cuando,
al final de la jornada laboral, el dueño debe continuar pensando la manera de
resolver los problemas de la empresa. Si añadimos que la realidad es tan rápida
para destruir pequeñas empresas como perseverantes son quienes las man-
tienen o las crean, podemos concluir que es una profesión de alto riesgo. Por
ello, estas empresas deben trabajar por superar estas contingencias.

6. Trabajar para crear empleo

El proceso de transformación cualitativa y cuantitativa del mercado de trabajo
tiene turbulencias considerables, las que son producto de la emergencia de los
nuevos empleos y del necesario ajuste de los conocimientos adecuados a los
diferentes requerimientos productivos y tecnológicos. Por ello, durante la actual
fase de transición tecnológica, será necesario asegurar la cohesión social me-
diante prestaciones económicas y subsidios. Sin embargo se deberá tener cui-
dado en que éstos no alienten las actitudes pasivas, las cuales son especial-
mente negativas para encarar las situaciones de crisis o cambio estructural.
Paralelamente la experiencia y los estudios de campo realizados en diferentes
mercados de trabajo indican que la probabilidad de encontrar una ocupación
está relacionada con las actividades desarrolladas por los demandantes de
empleo durante el tiempo de búsqueda. Ellas deben apuntar a mejorar los
aprendizajes relacionados con sus intereses profesionales.
Para evitar excesivas turbulencias en el trabajo, en un contexto definido por la
aparición de nuevos empleos en escenarios laborales distintos, será necesario
tener en cuenta la existencia de nuevas oportunidades de creación de empleos,

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las cuales, aunque no sean asumidas por el mercado, pueden llegar a serlo en el
mediano plazo.
Finalmente deberemos tener en cuenta que estamos en una fase de redefinición
del aparato del Estado, tanto en sus contenidos como en las formas de organi-
zación de la gestión de los servicios públicos, y que vivimos en una sociedad
que, por razones históricas, es más frágil en materia de medio ambiente, de las
necesidades de servicios de atención a las personas y las empresas, de la uti-
lización de recursos y oportunidades, etc. De todo esto se desprende la impor-
tancia que tiene, para el desarrollo local, el ser capaces de planificar actividades
que, mejorando nuestra calidad de vida, faciliten la utilización del tiempo de
trabajo de los desempleados. Estas actividades deberán permitirles “aprender a
emprender”, dar lugar al nacimiento de nuevas empresas y ocupaciones y per-
mitirles la implantación de culturas activas, la promoción del pensamiento es-
tratégico y la incorporación de las grandes potencialidades desaprovechadas
que supone el desempleo. El objetivo es estimular la construcción del futuro.

7. Organización en redes de cooperación empresarial

En nuestros entornos locales existen pequeños emprendedores que cada ma-
ñana reinician su actividad en el oficio de emprendedores. Sus posibilidades de
competir a mediano plazo están marcadas por su capacidad de generar redes
que les permitan superar los problemas en aquellos aspectos donde la compe-
titividad esté ligada al mayor tamaño.
Hemos dicho que durante el período industrial clásico, la pequeña empresa
desempeñaba un papel menos importante que en el actual (basado en la in-
formación y el conocimiento), y que el destino final de la pequeña empresa era
vivir de manera subordinada a la gran empresa, ocupar un espacio marginal o
morir. En la actualidad, esta realidad puede ser diferente. Una condición indis-
pensable para producir este cambio es que el emprendedor esté suficientemente
organizado como para aprovechar las ventajas competitivas de la flexibilidad
proporcionada por la pequeña dimensión, a la vez que fortalezca sus puntos
débiles mediante la participación en aquellos sistemas o redes que le faciliten un
acceso a los servicios de apoyo a la producción.
Si un gran emprendedor puede obtener ventajas competitivas con la utilización
de determinadas tecnologías especialmente costosas o complejas, los peque-
ños emprendedores del sector siempre pueden organizar una red que les per-
mita utilizar la tecnología adecuada. Por ejemplo, una red de información ra-
diofónica puede facilitar, a un conjunto de pequeños emprendedores del taxi, la
misma información acerca del mercado que la que utiliza un gran emprendedor
del sector. Y no es la radio convencional el medio tecnológico más sofisticado al
alcance de una red de pequeños emprendedores cuando ellos tienen la audacia
y la claridad necesaria en la concepción de su negocio.
El acceso a multitud de tecnologías posibles en diferentes aplicaciones sólo está
vedado a las personas movidas por la aprensión o la ignorancia, que consideran
dichos recursos tecnológicos inaccesibles para los pequeños emprendedores.
Debemos saber mirar a nuestro alrededor con imaginación, con el fin de des-
cubrir las inmensas posibilidades que puede proporcionarnos la creación de
redes de cooperación empresarial en éste u otros campos, los cuales pueden

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potenciar notablemente a las Mipyme, creando también, a su vez, nuevas em-
presas de segundo grado mediante diferentes fórmulas, en cada caso, y con
participación de las pequeñas empresas promotoras, usuarias y copropietarias
de la red. Pero las redes de servicio a la pequeña empresa no sólo pueden
pensarse en el terreno de las tecnologías, sino también en otros campos, como
los mercados de venta o la adquisición de insumos.
Para el pequeño emprendedor, acostumbrado a pensar en mercados locales o
subnacionales, esta posibilidad de trabajo (el aprovechamiento de oportunida-
des mediante el establecimiento de redes de cooperación inter-empresarial)
abre un campo importante para una proyección mucho mayor de sus actividades
y mercados. Pese a todo, no suele ser habitual la promoción de estas iniciativas
de cooperación empresarial, quizás porque aún se piensa que competencia y
cooperación son términos antagónicos.
Algunas veces se pierden oportunidades interesantes. En el sector turístico, por
ejemplo, a veces se abandonan iniciativas en manos de los operadores extran-
jeros, porque se piensa que es muy difícil montar oficinas propias en otros países
para identificar e interesar directamente a los grupos de turistas en la oferta local,
ya sea de agroturismo, ecoturismo o turismo de aventura. La verdad es que
siempre es posible contratar algunos de los servicios necesarios (como traduc-
ción para la elaboración de los folletos turísticos, por ejemplo) o viajar y realizar
gestiones por cuenta de una red de pequeños emprendedores o municipalidades
que deciden alentar el turismo mediante la promoción de su territorio.
También es posible analizar mercados, obtener información útil sobre tecnolo-
gías de producto o proceso, hacer campañas publicitarias para defender el
consumo de determinados productos o servicios y captar clientes mediante re-
des de pequeños emprendedores con intereses comunes.
Parece poco razonable que un conjunto de pequeños emprendedores del sector
agrario invierta sus escasos recursos en adquirir, cada uno de ellos, las mismas
máquinas y herramientas, hipotecando sus economías para mantener cada uno
un tractor claramente infrautilizado durante la mayor parte del año, tanto por
razones de limitación de extensión de tierra como por temporalidad de las faenas
agrícolas.
Los pequeños agricultores suelen quejarse amargamente de la lenta sustitución
de la fruta como postre en las comidas por otro tipo de productos, como los
dulces o los helados, mucho mejor implantados por la fuerte influencia de las
campañas publicitarias; pero más allá de quejarse, a veces parecen incapaces
de defender sus intereses comunes financiando las redes oportunas, generando
el mercadeo adecuado para convertir el consumo diario de fruta en un plato
principal del menú y no en postre complementario.
A pesar de que hemos dicho que las Mipyme tienen alguna ventaja estratégica
de la flexibilidad, por lo general no están bien situadas ante los procesos de
innovación y diseño. Una consecuencia de ello, en la práctica, es el escaso
aprovechamiento de las ventajas para mejorar su competitividad. Éste también
es un terreno apropiado para trabajar a través de redes de diseño, financiadas y
organizadas para defender intereses comunes de un sector o un conjunto de-
terminado de pequeños emprendedores.

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En una ciudad del sur del Japón, por ejemplo, existe un conjunto de pequeños
emprendedores que producen tejido para toallas. Están especializados en de-
terminados segmentos de mercado, pero todos están incorporados a una red
que les permite acceder a más de un centenar de centros de diseño y moda en
todo el mundo, con el fin de seleccionar y procesar esa información de acuerdo a
los intereses de cada uno de los integrantes de la red. De este modo, la inserción
en dichas redes ofrece ventajas potenciales a cualesquiera de sus miembros.
La logística es un terreno fértil para la creación de redes que mejoren la com-
petitividad de las pequeñas empresas, especialmente en aquellos casos en que
varios emprendedores están iniciando sus actividades.
Por ejemplo, es posible concertar el uso parcial de un local grande, la utilización
en materia informática de un software común a un hardware particular o de un
hardware común a un software específico para cada usuario de la red, o com-
partir un asesor fiscal. También es posible organizar redes para responder a
problemas financieros, para disminuir el impacto ante los posibles riesgos y,
también, para conseguir un mejor nivel de representación gremial.
Desgraciadamente, las organizaciones para defensa de los intereses de las
Mipyme son aún demasiado débiles. Por eso es importante insistir en las opor-
tunidades de la promoción de redes de cooperación entre micro, pequeñas y
medianas empresas. Sin embargo no debemos confundir la propuesta de orga-
nización horizontal a través de redes con la creación de empresas cooperativas
ni plantearnos las redes únicamente como medio para la obtención de subven-
ciones.
Una red es una organización transparente de vinculaciones entre diferentes
empresas y organizaciones (entidades tecnológicas, universitarias, de capaci-
tación, etc.) mediante la cual se adquieren sinergias de funcionamiento que son
inalcanzables cuando se contemplan las empresas y organizaciones en solitario.
Las redes son fomentadas, gestionadas y controladas por quienes han decidido
asociarse para resolver con mayor eficiencia y competitividad algunos aspectos
de la actividad que llevan entre manos. Por esta razón resultan de gran interés
para las empresas de pequeña dimensión, al tiempo que demuestran cómo la
competencia y la cooperación empresarial son términos complementarios y no
antagónicos.

8. Servicios para el empleo de los recursos humanos

En España, hasta principios de 1994, la administración central tuvo competencia
exclusiva sobre los servicios públicos de empleo a través del Instituto Nacional
de Empleo (Inem). En la práctica, sin embargo, existían en el Inem múltiples
canales diferentes para acceder a un puesto de trabajo, y en algunas ciudades,
como en Barcelona, se había trabajado conjuntamente desde la Dirección Pro-
vincial del Inem con los ayuntamientos, con el fin de ampliar las actividades y el
modelo de servicios para el empleo.
Actualmente existen las condiciones legales y formales para la creación de ser-
vicios privados de búsqueda de empleos, empresas de trabajo temporal y un
diseño de los servicios públicos de empleo diferente del existente anteriormente.
Sin embargo el diseño de este tipo de políticas de empleo ante las amenazas del

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mundo actual, es sensiblemente diferente al que nos acompañó durante el pe-
ríodo industrial clásico.
Más que una bolsa homogénea de desempleados, es necesario hablar de
aquellos recursos humanos que, de manera personalizada, deben recorrer un
itinerario personal prolongado para tener una adecuada posición en el mercado
de trabajo. Este “itinerario personal” para el empleo no se construye sólo con la
asistencia a uno o varios cursillos y, en muchos casos, ni siquiera está relacio-
nado con la formación profesional. Más bien constituye una combinación de
acciones de orientación personal destinadas a conseguir la actitud y la cultura
adecuadas ante el empleo, con actuaciones que permitan perfeccionar la in-
formación disponible en el mercado de trabajo, con posibilidad de realizar ex-
periencias laborales concretas y financiadas desde el sector público para acu-
mular períodos prácticos de actividad remunerada que hagan posible presentar
un curriculum vitae elaborado a partir de la participación en diferentes proyectos
de interés laboral. Finalmente este “itinerario personal” está formado por ac-
ciones formativas para el reciclaje, la especialización y, sobre todo, por aquella
formación que facilite aprender el oficio de emprendedor, a fin de estimular la
generación de proyectos empresariales concretos.
Desde el ámbito local, es posible administrar estos itinerarios personalizados
hacia el empleo de los recursos humanos mediante un sistema informático que
establezca una base de datos al servicio de los oferentes de empleo, con el
objetivo de generar transparencia en los mercados de trabajo y propiciar el en-
cuentro directo de oferentes y demandantes de empleo, a la vez que se evalúan
los resultados de los itinerarios diseñados y se toman medidas correctoras en la
planificación de las rutas o itinerarios personales hacia el empleo.
Paralelamente, en el ámbito local, es posible y necesario ayudar a construir un
servicio público de empleo (de forma concertada con los actores públicos y
privados y en conexión con la estrategia de desarrollo local) para atender este
aspecto, que es determinante para el logro de la eficiencia productiva, el empleo
y la calidad de vida de los ciudadanos y ciudadanas de una comunidad.

9. Cambiar incesantemente para prevenir los procesos de reconversión o ajustes

La flexibilidad organizativa es el único medio para enfrentar los incesantes
cambios de la fase actual y tratar de adaptarse, en cada momento, a las distintas
situaciones competitivas. Las empresas que no se organicen para cambiar de
forma cotidiana, pueden verse en cualquier momento ante violentos procesos de
reconversión que arrastran a los trabajadores al desempleo, como les ha ocu-
rrido a millones de personas desde el alumbramiento del nuevo modelo de
acumulación flexible (o “posfordista”).
Aunque la flexibilidad es necesaria, también hay que señalar que tiene efectos
negativos sobre los empleos actuales, especialmente en los trabajos no cuali-
ficados y los que están caracterizados por una especialización rígida.
Por otra parte, un error frecuente consiste en confundir flexibilidad con preca-
riedad en el empleo, ya sea mediante el abuso del tipo de contratación temporal,
la reducción de salarios o la extensión de la jornada de trabajo. Pretender llegar
a la flexibilidad de la organización mediante este tipo de empleo precario equi-
vale a perder la partida ante los que basan su esfuerzo innovativo en la cualifi-

40
cación mayor de los recursos humanos de su empresa, los cuales son el activo
principal de la misma, a mediano y largo plazo.
De momento, las estrategias más valiosas para la flexibilidad son las que pro-
pician el cambio de la empresa a través de la cualificación permanente de los
recursos humanos dentro de la empresa. Para que esto sea posible, es nece-
sario que las personas empleadas puedan y quieran protagonizar los cambios en
lugar de dejarse arrastrar por ellos, lo que significa desarrollar estrategias de
formación para el trabajo y de negociación en el seno de la empresa. Todo ello,
sin embargo, está lejos de ser habitual en el escenario latinoamericano y cari-
beño.
Desde los ámbitos locales se tiene que plantear la formación como un instru-
mento para la flexibilidad y la mejora competitiva, y no como la finalidad de una
política de captación de recursos.
Para poder cambiar y mejorar en eficiencia productiva y competitividad, es ne-
cesario “aprender haciendo” en los puestos de trabajo, que son los lugares
donde finalmente todos aprendemos a trabajar después de transitar, más o
menos años, por escuelas y universidades. Sin embargo, esta evidencia no es
fácilmente reconocida en nuestras sociedades, en las que se sigue pensando
que los conocimientos son suministrados por el aparato escolar. Por tanto, es
necesario reconocer que el aparato productivo también es parte del proceso de
educación y capacitación, para que los sistemas educativos incluyan procesos
de aprendizaje en el puesto de trabajo y lograr una mayor eficiencia.
Desde la escena local, además de programar los aprendizajes necesarios para
lograr ventajas de eficiencia y conocimiento apropiados frente a los sistemas
burocráticos universitarios actuales, se deben planificar las acciones pertinentes
para producir el cambio cultural que permita seguir cambiando y mejorar al in-
terior de la empresa. Esto supone modelos de negociación, compromiso y par-
ticipación en la vida de la empresa, muy diferentes a los habituales entre los
emprendedores y trabajadores en nuestros países.
La cultura de la negociación parece haber avanzado, hasta ahora, solamente en
aspectos como la jubilación, los despidos u otros temas relevantes que son
propios de la lógica del período industrial clásico anterior. Ellos equivalen al
intento de asegurar situaciones conquistadas tras largas vidas de trabajo en un
mismo puesto. Pero, en general, la participación sólo se ha concretado a través
de los aumentos salariales anuales. El compromiso de los trabajadores con la
empresa y su futuro es bastante limitado.
Sabemos que se pueden obtener organizaciones flexibles sin hacer precario el
empleo, pero, para que eso suceda, se debe aceptar y querer cambiar al interior
de la empresa.
Por otra parte, los costos de la contratación temporal precaria se reflejan en
mayores subsidios o gastos sociales para el Estado, en mayor inseguridad en la
vida laboral de los trabajadores y en superiores costos de oportunidad por la
permanente subutilización de la capacidad productiva. Además, esta vía preca-
ria o espuria de competitividad puede ser inútil cuando los competidores basan
su estrategia empresarial en la flexibilidad organizativa, en el funcionamiento en
redes de empresas y en sistemas de aprendizaje continuo en el trabajo, con
unas relaciones cooperadoras y no solamente basadas en la confrontación.

41
B. CUATRO GRANDES FUNCIONES
1. Fomentar y apoyar nuevas iniciativas empresariales
El interés local por fomentar la creación de nuevas empresas y poner en marcha
sistemas pedagógicos para facilitar que se aprenda el oficio de emprendedor
tiene que ver, entre otros, con los siguientes factores:
 El tipo de empleo industrial que ha caracterizado la forma de trabajo predo-
minante en todo el siglo pasado ha sufrido una importante transformación de
carácter cualitativo. Esto ha generado nuevas responsabilidades que los
trabajadores están obligados a asumir en sus puestos de trabajo y que, a
veces, llegan al extremo de obligarlos a tomar decisiones autónomas en esos
puestos.
 El cambio de época, las nuevas tecnologías y valores y las nuevas formas de
organizar la producción y la distribución, comportan el fin de muchos oficios y
profesiones tradicionales y el nacimiento de nuevas tareas. Ellas implican
nuevos promotores, los que a veces sustituyen; y en otros casos, comple-
mentan a los antiguos oficios. En este escenario, emprender es visto, desde
el ámbito local, como un oficio que requiere desarrollar habilidades y man-
tener las actitudes oportunas. Todo lo cual puede aprenderse.
 Las estructuras empresariales del período industrial clásico comienzan a
transformarse; las grandes empresas se fragmentan, tratando de incorporar
la flexibilidad de las pequeñas y medianas. Para conseguirlo, a veces hacen
que algunos de los antiguos trabajadores se organicen como proveedores.
De este modo fomentan el nacimiento de nuevas empresas.
La OCDE puso en marcha, en 1992, el programa ILE, a fin de estimular el in-
tercambio de experiencias e informaciones acerca del desarrollo de iniciativas de
creación de empleo, así como de desarrollo de empresas en el ámbito local;
concebir y aplicar métodos de evaluación socioeconómica de estas iniciativas; y
proporcionar, a los participantes, asistencia técnica y ayudas en la concepción,
puesta en marcha y evaluación de los programas nacionales.1
La combinación de elementos endógenos y exógenos ha permitido valorizar
nuevos recursos tangibles e intangibles, los que han requerido diversas enti-
dades de gestión de naturaleza concertada entre los actores locales públicos y
privados. Para promoverlos han aparecido diferentes tipos de entidades locales,
como por ejemplo:

Sociedades de Iniciativas Municipales de Desarrollo

Las cuales se caracterizan por los siguientes rasgos:
 Pleno Municipal = Junta General.
 La dirección corresponde a la Municipalidad, el Consejo de Administración
está formado por concejales de la misma, y la Gerencia es un cargo de con-
fianza de la Municipalidad.
 Su objetivo es potenciar un desarrollo económico local equilibrado.
 Su intervención económica es directa, pero normalmente minoritaria y con-
junta con la iniciativa privada.

42
 Sus actividades se despliegan en los siguientes ámbitos: la promoción de
iniciativas empresariales, el servicio y funciones de asesoramiento y estudio
en general, la elaboración de planes de viabilidad de empresas, la participa-
ción no financiera en el desarrollo de iniciativas empresariales y sociales.
Además facilitan y participan eventualmente en operaciones de capital
riesgo, canalizan y/o gestionan directa o indirectamente los diversos tipos de
ayudas, gestionan todo tipo de instrumentos y trámites necesarios para las
actuaciones empresariales. Los principales problemas que se presentan
tienen relación con una excesiva dependencia de los recursos asignados a
formación ocupacional, con la falta de organización para asesorar la creación
de empresas y, a veces, con la falta de acuerdos políticos para concretar las
actividades.

Empresas de capital riesgo

Son empresas que tienen como objetivo la financiación de proyectos de negocio
para Mipyme, las cuales, debido a sus características innovadoras, al pequeño
tamaño y falta de experiencia empresarial, es decir, a causa de su alto índice de
riesgo, no pueden acudir a fuentes convencionales de financiación a un costo
aceptable. Las empresas de alto riesgo:
 Conceden una financiación minoritaria y temporal durante el período de
maduración del proyecto (5 ó 7 años).
 Generan un flujo permanente de inversión dirigido a la creación de pequeñas
y medianas empresas.
 Facilitan al emprendedor innovador o a los proyectos innovativos de interés,
el acceso a financiación y avales suficientes.
 Proporcionan un análisis independiente y profesional de los proyectos y una
colaboración en la preparación del “plan de empresa”, en la búsqueda de la
financiación externa adicional y de los soportes necesarios.
 Proporcionan un soporte profesional permanente y sustitutivo al emprende-
dor y a la empresa hasta el momento de su maduración, así como una ga-
rantía de control y fiabilidad de los inversores.
 Facilitan asesoramiento financiero y ayudan en la búsqueda de nuevos in-
versores permanentes.

Viveros o incubadoras de empresas

Se caracterizan por:
 Constituir espacios públicos que se usan para la instalación con carácter
temporal de nuevos emprendedores en régimen de aprendizaje del oficio de
emprendedor, a la vez que ofrecen determinados servicios de asesoría y
apoyo empresarial por un tiempo definido.
 El acceso al vivero de empresas requiere un estudio previo de viabilidad del
proyecto presentado y los admitidos deben suscribir un contrato de alquiler
con el vivero por un tiempo determinado.

43
Agencias de desarrollo local
Se caracterizan por:
 Tener objetivos relacionados con el desarrollo económico y social en el mu-
nicipio o territorio en cuestión (el ámbito local se refiere a veces a un grupo de
municipios con situación socioeconómica homogénea).
 Incorporar o ser el resultado de la concertación de intereses de actores pú-
blicos y privados territoriales por el desarrollo local y la generación de em-
pleo.
 Actuar directamente, en algunos casos facilitando información y asesora-
miento tecnológico, financiero, legislativo, etc.
 Asegurar el acceso a los servicios avanzados de apoyo a la producción.
 Incidir de una manera especial en la rentabilidad social, además de la ren-
tabilidad económica.
Desde el ámbito local se opta por pensar estratégicamente y apoyar a quienes
proponen y alientan buenas ideas de negocio, siempre y cuando antes de lle-
varlas a cabo se organicen y pongan a prueba a través de un plan de empresa
que estudie y analice todos los aspectos que intervendrán en la misma. De este
modo podrán ver las ventajas y los inconvenientes de cada uno de los proyectos.
El plan de empresa integra un conjunto de planes que parten de la definición de
los objetivos globales de la empresa, los cuales permiten, a su vez, definir las
estrategias generales y por áreas:
 Plan de proyección y/o plan tecnológico.
 Plan comercial y plan de mercadeo.
 Plan de recursos humanos.
 Plan económico-financiero y de inversiones.
Si analizamos los diferentes aspectos del plan de empresa, podemos com-
prender la interacción entre los protagonistas básicos de la actividad empren-
dedora y puede entreverse, no sin cierto riesgo, la viabilidad del proyecto a corto
y mediano plazo.
El plan de empresa consta de nueve fases o etapas que son:

2. Promover y mejorar la competencia de las Mipyme locales

La referencia a la competitividad constituye hoy una preocupación extensiva en
los ámbitos empresarial, económico y político. En la medida en que nos encon-
tramos ante escenarios cada vez más abiertos y en un creciente proceso de
globalización en sectores decisivos (financiero, turístico, aeronáutico, electró-
nico, medios de comunicación, etc.), es evidente que todos los territorios tienen
superiores exigencias de competitividad en los diferentes mercados, ya sean
internacionales, nacionales o locales. Dicho en otras palabras, cada vez es más
necesario analizar la posición relativa y las tendencias existentes en los mer-
cados en que compiten nuestras empresas, así como la calidad de las infraes-
tructuras básicas y servicios avanzados de apoyo a la producción que existen en
cada territorio.
Desde el punto de vista de las Mipyme, el ámbito local debe tener en cuenta, al
menos, los siguientes aspectos:

44
La competitividad es una variable relativa
Ella se define con relación a los concurrentes en un mismo mercado, razón por la
cual hay que conocer siempre cuál es el comportamiento de los competidores, a
fin de tratar de mantener una posición competitiva superior a la de ellos.

La competitividad tiene implicaciones de carácter macro, micro y me-

so-económicos
Es el resultado de actuaciones desplegadas en los diferentes niveles mencio-
nados. No se logra sólo mediante las políticas de estabilidad macroeconómica,
las cuales, si bien son necesarias, no constituyen una condición suficiente para
asegurar la introducción de innovaciones tecnológicas, organizativas y de ges-
tión en el nivel microeconómico de la actividad productiva y el tejido empresarial
realmente existente. Ello exige intervenciones en el nivel mesoeconómico, a fin
de intermediar y concertar entre diferentes actores (públicos y privados) la
construcción de los entornos innovadores territoriales apropiados para el desa-
rrollo económico local.

La competitividad depende no sólo de la disminución de costos

Por el contrario, depende sobre todo de la diferenciación y mejora de calidad de
los productos y servicios, así como del mejoramiento de la organización en las
relaciones al interior de la empresa, de la existencia de relaciones de coopera-
ción entre empresas y de las redes entre las empresas y el entorno local. La
competitividad es el resultado del esfuerzo conjunto de actores públicos y pri-
vados de la sociedad. No es algo derivado de la actuación de las empresas en
los mercados.

La innovación tecnológica es esencialmente un proceso de cambio social y

cultural
No consiste únicamente en una aportación externa de nueva maquinaria o
equipos, ya que hay que aprender a cambiar los esquemas organizativos, a fin
de hacerlos más horizontales, flexibles, participativos, inteligentes y responsa-
bles. También es preciso incorporar los cambios culturales que involucran el
abandono de la lógica de subsidio, el impulso de la creatividad y la asunción del
riesgo empresarial que innova.

El sentido comercial como un instrumento del mejoramiento de la competitividad

Hay que incorporar el sentido comercial como instrumento de mejora de la
competitividad, ya que, aunque el mercado no es una finalidad en sí mismo,
debe utilizarse como referente de nuestra posición competitiva y como punto de
partida para obtener información básica acerca de nuestra estrategia de per-
feccionamiento y diferenciación productivas. No es más competitivo quien pro-
duce mejor y más barato, sino el que logra situarse mejor en los segmentos de
mercado apropiados, en el momento preciso para ofrecer a los consumidores los
productos que éstos están dispuestos a comprar.
Los acuerdos de la nueva Organización Mundial de Comercio tratan de impulsar
reglas multilaterales para el libre intercambio de productos y servicios, algo que

45
en el anterior Acuerdo General de Aduanas y Comercio (GATT), sólo fue una
realidad a medias en el ámbito de los intercambios de manufacturas.
El intento de incluir ahora los intercambios de productos de origen primario, así
como los servicios, constituye, sin duda, un elemento que introduce superiores
tensiones competitivas en un mayor número de mercados significativos para los
países en desarrollo.
Las actividades productivas y pequeñas empresas dedicadas a las actividades
más tradicionales (tales como la agricultura, el sector textil, cuero y calzado,
entre otras) se ven obligadas a procesos de adaptación en la búsqueda de
mejoras en eficiencia y organización productivas, así como a un conocimiento
estratégico de los factores de los que depende su competitividad en sus co-
rrespondientes mercados. En este sentido, las ventajas competitivas dinámicas
no deben buscarse en los salarios bajos o la sobreexplotación de recursos na-
turales abundantes, sino en la incorporación de mayor valor agregado en los
distintos procesos productivos locales, superior diferenciación y calidad de los
productos, oportunidad de entrega, etc. A veces, saber publicitar en los mer-
cados la calidad de los productos o disponer de sistemas que ofrecen informa-
ción sobre los competidores, puede ser tan importante o más que las propias
mejoras introducidas en las empresas.

3. Mejorar la transparencia del mercado laboral y las oportunidades de empleo

Para adecuar la oferta y la demanda de empleo y posicionar a los recursos
humanos existentes en el ámbito del mercado de trabajo local, hay que diseñar
un conjunto de actividades conectadas entre sí, en una secuencia que llamamos
“itinerario”. Éste debe ser construido a la medida de cada demandante. Para
realizar dicho itinerario personal será preciso:

Conocer los mercados de trabajo locales

Es fundamental el conocimiento del ámbito donde se ubicarán los recursos
humanos, a fin de promover las acciones orientadas a incrementar las posibili-
dades de encontrar o mejorar el empleo por parte de los demandantes. En este
sentido, se debe identificar los diferentes sectores de actividad presentes y po-
tenciales en el ámbito local respectivo, los mercados actuales y potenciales
posibles, el grado de tecnificación de los procesos productivos, los requeri-
mientos de recursos humanos cualificados, el nivel de organización en red de las
empresas locales, etc.
Este conocimiento del mercado de trabajo requiere organizar un sistema de
recopilación de información y, sobre todo, del diseño de una base de datos para
el uso directo de los que ofrecen y demandan empleo, con el fin de facilitar la
transparencia en el mercado de trabajo local y dar cuenta del resultado de los
respectivos itinerarios personales en relación con la inserción o reinserción la-
boral.

Analizar los factores de empleo

Es decir, aquellos que son significativos para seleccionar los que tienen más o
menos posibilidades de encontrar empleo en el mercado de trabajo en cuestión.

46
Cuando hablamos de factores de empleo, nos referimos a aquellas caracterís-
ticas relacionadas con los recursos humanos que son exigidas (explícita o im-
plícitamente) por los que ofrecen y condicionan el acceso al empleo. Entre ellas,
la vinculación a determinados grupos de edad o sexo, la formación y experiencia
laboral, las condicionantes de carácter psicosocial y otros factores que los que
ofrecen empleo tienen en cuenta en el momento de seleccionar candidatos a un
puesto de trabajo.
En este sentido, hay que ser capaces de consolidar buenas bases de datos de
los que ofrecen y demandan para saber lo que solicita el mercado de trabajo y lo
que se puede ofrecer por parte de los recursos humanos disponibles. La con-
frontación de estos aspectos en la base de datos se convierte, de este modo, en
una herramienta de gran utilidad para orientar o definir los itinerarios adecuados
hacia el empleo.

Identificar la situación personal

Se debe identificar a cada uno de los recursos humanos que está buscando una
posición ante el mercado de empleo, con el fin de identificar los puntos fuertes y
débiles en la búsqueda de empleo de cada persona, así como las oportunidades
y amenazas con las cuales hay que contar en el momento de definir la corres-
pondiente estrategia personal.
Cuando hablamos de desempleo debemos tener en cuenta que nos estamos
refiriendo a personas concretas, con problemas específicos y, en consecuencia,
con diferentes posibilidades de acceder o no al mercado de trabajo. Por ello es
necesario identificar minuciosamente todos aquellos factores que pueden faci-
litarle la consecución del empleo a cada persona en particular. Tal como hemos
señalado anteriormente, podemos dividir los factores de empleo en dos catego-
rías, según se trate de circunstancias personales o psicosociales. Por factores
personales nos referimos a datos como la edad, el sexo, las circunstancias fa-
miliares, el grado de formación y especialización, la historia ocupacional (expe-
riencia y antigüedad en situaciones de trabajo y desempleo), las habilidades
personales, etc. Los factores psicosociales hacen referencia a aspectos como la
valoración del empleo, la autoestima, la disponibilidad (económica, temporal,
territorial, social y cultural), los hábitos y quehaceres diarios propios del tiempo
de búsqueda, etc.

Definir un itinerario personal hacia el empleo

Este itinerario está formado por un conjunto de actividades que concretan la
estrategia personal para conseguir trabajo, así como el mejoramiento de la
probabilidad de encontrarlo por parte de cada recurso humano.
Entendemos el concepto de “itinerario” como el camino que tiene que seguir
cualquier recurso humano local para incrementar sus opciones de empleo y
lograr incorporarse al mercado de trabajo. Este itinerario debe definirse de forma
concertada con la persona en cuestión, tomando en cuenta todo un conjunto de
aspectos que deben reflejarse en la entrevista personal, según los puntos de
actividad disponibles. Previamente a la definición del itinerario personal hacia el
empleo, debe diagnosticarse la posición relativa del recurso humano respecto al
mercado de trabajo, en relación con la motivación hacia el trabajo y la ocupabi-
lidad.

47
Preparar programas para articular itinerarios individuales
En la preparación de un itinerario personal hacia el empleo, es necesario tomar
en cuenta factores como:
 La cualificación personal.
 La información acerca del mercado.
 La orientación para la inserción laboral.
 La formación para los lugares de trabajo.
 La adquisición de experiencia laboral.
 El compromiso personal de creación del lugar de trabajo.
La concreción del itinerario personal hacia el empleo debe realizarse sobre
puntos de actividad o programas concretos y en una secuencia de la forma más
adecuada. Esto implica dar la información necesaria para que cada recurso
humano pueda medir su nivel de “ocupabilidad” y, a partir de ese análisis, in-
corporar los puntos de actividad necesarios para aumentar la propia competiti-
vidad laboral. Todo ello para lograr un proyecto personal de inserción laboral
elaborado no como respuesta a un planteamiento predeterminado técnicamente,
sino elaborado según los compromisos que la persona en cuestión asume res-
ponsablemente. En resumen, las necesidades que se debe cubrir en este punto,
se dirigen a:
 La identificación de los recursos humanos susceptibles de ser intervenidos.
 La vinculación de los puntos de actividad a las líneas de intervención globales
orientadas al empleo.
 El conocimiento de los diferentes itinerarios para poder valorar las posibili-
dades de inserción de cada recurso humano.
 La evaluación del grado de ajuste de los programas de fomento del empleo a
las realidades socio-laborales y el perfil productivo y empresarial de cada
territorio.
 La posibilidad de que demandantes y los oferentes de empleo puedan in-
corporar información de forma continua y directa sin intermediación burocrá-
tica, a fin de que el mercado de trabajo sea lo más transparente posible y
permita la vinculación entre la oferta y la demanda de forma eficiente y di-
recta.

Eliminar los niveles de intermediación

A través de un elemental soporte informático, los propios usuarios del sistema de
información sobre el mercado de trabajo local, los oferentes y demandantes de
empleo pueden contrastar, validar y actualizar la información de forma continua.
Dicho sistema debe ser de interés y uso colectivo, y no solamente un activo
propiedad de las administraciones centrales o territoriales. Mediante el análisis
de la base de datos y de las trayectorias de colocación ya registradas, el sistema
de información se convierte en un observatorio del mercado de trabajo local, con
capacidad de validar la eficacia de los itinerarios diseñados para ubicar en el
empleo a los recursos humanos locales.

48
Gestionar un sistema de información
La gestión de un sistema de información sobre el mercado de trabajo tal como se
ha descrito, incorpora la dimensión descentralizada o territorial a fin de definir de
forma específica las distintas situaciones y necesidades en cuanto al empleo de
recursos humanos. La base de datos debe ser abierta, alimentada también con
información de los diferentes niveles territoriales y funcionando en red con di-
chos niveles, central, regional y municipal.
El objetivo es una base de datos sobre el mercado de trabajo que permita re-
coger y gestionar de forma eficaz todas las variables pertinentes que intervengan
en la configuración de perfiles de trabajo, ofertas de empleo y cursos de forma-
ción. Para ello deben contemplarse, al menos, las siguientes variables:
 Datos personales básicos de solicitantes interesados en la búsqueda de
empleo.
 Datos sobre titulaciones académicas de los solicitantes.
 Datos sobre acreditaciones laborales en posesión de los solicitantes de em-
pleo.
 Conocimiento de idiomas.
 Datos sobre la situación socioeconómica familiar.
 Situaciones de minusvalía de los solicitantes de empleo.
 Recolección de datos sobre intereses personales para el autoempleo.
 Empleos preferentes en cuanto a la búsqueda de trabajo en el ámbito local,
considerando su categoría laboral y experiencia profesional.
 Pretensiones económicas de los solicitantes.
 Registro de ofertas de empleo mediante un servicio de videotexto.
 Recolección de datos para el diseño de acciones formativas y preparación de
unidades de capacitación a través de medios audiovisuales.

Definir criterios para identificar los recursos humanos

La definición de criterios para identificar los recursos humanos de interés local
desde el punto de vista de su colocación en los mercados de trabajo territoriales,
implica poner en funcionamiento dos subsistemas:
 El montaje y mantenimiento de una base de datos informatizada sobre el
mercado de trabajo, para utilización directa por parte de oferentes y de-
mandantes de empleo. Esta base de datos debe alimentarse desde las di-
ferentes periferias del sistema y estar compuesta de un computador central al
cual se pueda acceder desde el entorno de las empresas y a través de puntos
determinados para el uso personal de los recursos humanos interesados.
 La puesta a punto de un “perfil insertor”, entendido como la selección y for-
mación de profesionales capaces de acompañar en el diseño de itinerarios
más adecuados, a fin de ubicar de forma individualizada los recursos hu-
manos ante el mercado de trabajo local; planificar los programas y gestionar
las actividades de los diferentes itinerarios, utilizando la información proce-
dente del observatorio del mercado de trabajo; alimentar la base de datos con
los criterios de interés local fijados previamente; y analizar el rendimiento del
sistema según los resultados. De esta forma, la información incorporada al
sistema puede permitir, a los recursos humanos locales, un conocimiento
preciso de las diferentes ofertas y demandas de empleo específicas, incre-

49
 mentando la transparencia y la concreción del mercado de trabajo, facilitando
además la posibilidad de incorporar a la citada red los diferentes itinerarios
personales en la búsqueda de empleo.

4. Captar recursos y facilitar las vías de utilización de las potencialidades locales

Tradicionalmente las principales características del perfil del Agente de Desa-
rrollo Local se referían a su capacidad para captar recursos, de lo cual solía
depender incluso su propia nómina, y a la adecuada distribución de subven-
ciones que justificase su tarea profesional. El vehículo habitual para la adecua-
ción de recursos humanos por lo general fue el cursillo de capacitación, porque
se consideraba la formación como la varita mágica para encarar los cambios. Sin
embargo tan importante como la captación de recursos es saber dirigirlos a
proyectos estratégicamente seleccionados, con el fin de facilitar el desarrollo a
mediano y largo plazo mediante actuaciones de las cuales podemos derivar
resultados sustantivos. Asimismo, en los procesos de planificación estratégica
deben considerarse dos aspectos relativos a la ejecución y resultados del plan,
como son la gestión y la logística.
La gestión de un proyecto establece una relación entre la información, los re-
cursos, las restricciones y las reglas de decisión en el entorno donde se desa-
rrolla el proyecto. Según la relación que se establezca entre los diferentes
componentes del plan, estaremos definiendo diferentes estilos de dirección
adecuados, o no adecuados, al proyecto que se aborda.
Un Agente de Desarrollo Local, como buen gestor de proyectos, debe ser capaz
de definir, ordenar y evaluar las relaciones entre todas las partes de un proyecto,
en la dirección del resultado previsto. Para hacerlo, deberá tener en cuenta:
 El entorno donde opera, el cual está definido por un conjunto de variables
socioeconómicas que pueden incluir tendencias, valores absolutos e inter-
pretaciones o correlaciones entre variables.
 Los objetivos y su concreción en resultados, incluyendo las aspiraciones de
las personas y los grupos, los objetivos intermedios derivados de los su-
puestos iniciales y los requisitos legales relativos al control, la seguridad y la
calidad de los productos.
 Los planes estratégicos que determinan las opciones que se debe tener en
cuenta en el proceso de toma de decisiones.
 La estructura organizativa, determinada por la relación entre unidades. Esta
relación comprende las líneas de jerarquía, así como el grado de interacción
y coordinación entre las mismas.
 Los grupos de personas o equipo humano de la organización o empresa que
participa en la realización de las actividades. Las personas se caracterizan
por las aptitudes y actitudes que derivan en creatividad y productividad.
 Los procesos de gestión, que tienen por objetivo reducir la incertidumbre e
incrementar el potencial de respuesta de la empresa. Todos ellos son ele-
mentos que, en caso de combinarse, fortalecen el mercado local.
 Las relaciones humanas, en los aspectos de comunicación (formal e infor-
mal), liderazgo, políticas de incentivos, etc.

50
 La cultura empresarial, que es determinante en el estilo de respuesta que da
la organización como sistema, tanto a los estímulos internos como a los ex-
ternos del entorno.
Desde el punto de vista del pensamiento y la planificación estratégica, el Agente
de Desarrollo Local debe ser capaz de realizar una planificación a corto y me-
diano plazo a fin de definir las estrategias y objetivos, los que determinarán el
tipo de gestión apropiado para alcanzar las finalidades deseadas; elaborar un
programa de actuación operativo, o camino crítico, que permita adecuar los
recursos de tiempo y presupuesto a la evolución óptima del proyecto; evaluar los
resultados, con el fin de apreciar si la elección de estrategias y modelo de ges-
tión han sido apropiados, si el camino crítico escogido fue o no el óptimo, o si los
recursos asignados se utilizaron correctamente.

C. COMBINAR VEINTE ACTIVIDADES PARA DEFINIR UN PERFIL DEL

AGENTE DE DESARROLLO LOCAL

1. Identificar ideas de negocio y posibilidades de mercado

Los tiempos de crisis están llenos de nuevas oportunidades de negocio para
quienes saben descubrirlas. Al mismo tiempo, la crisis obliga a muchas personas
a organizarse por su cuenta y a poner en marcha su propia iniciativa empresarial,
generando su propio puesto de trabajo.
El Agente de Desarrollo Local incluye, entre sus funciones prioritarias, la de
promover y apoyar nuevas iniciativas empresariales. Por ello, es esencial que
sea capaz de identificar buenas ideas de negocio, personas con potencial em-
prendedor capaces de hacer realidad las ideas y, a su vez, mercados que, con
su interés y participación, den viabilidad al correspondiente proyecto.

El nacimiento de buenas ideas de negocio

Una buena idea es el comienzo de una buena empresa. Las ideas de negocio
pueden surgir de diversas fuentes. Entre ellas, de la identificación de recursos
ociosos, infrautilizados o alternativos existentes en un ámbito local; de las con-
clusiones y propuestas surgidas de un ejercicio de planificación estratégica; o del
ejercicio del pensamiento creativo.
De acuerdo a una conocida clasificación las formas de observar y aprovechar las
oportunidades, son fuente de nuevas ideas: las invenciones, el interés personal
o los pasatiempos, el análisis de las tendencias sociales, la observación de de-
ficiencias de los competidores, la existencia de una necesidad insatisfecha pre-
viamente detectada, el descubrimiento de nuevas utilidades de algunos bienes,
las transformaciones en el empleo actual y la identificación de nuevas utilidades
para nuevos productos y servicios.
Como parte de la observación detenida de la vida cotidiana, hay que visualizar
los cambios que se producen a nuestro alrededor, los cuales proporcionan in-
formación sobre posibles oportunidades de negocio o mercados. Según Peter
Drucker, pueden ser fuentes de ideas de negocio: lo que es inesperado, lo que
es incongruente, las necesidades que surgen en los diferentes procesos de
transformación, los cambios estructurales, los movimientos demográficos, los
cambios en las percepciones de la gente y los nuevos conocimientos.

51
Si no se parte de la existencia de nuevas ideas, pero se pretende crear una
empresa o negocio, existen algunas alternativas para la generación de ideas, las
que quizás conviene tener en cuenta:
 Utilizar técnicas de creatividad para la elaboración de ideas de negocio, como
las reuniones de expertos dirigidas a provocar una “lluvia de ideas” (brai-
nstorming), las cuales constituyen un procedimiento útil, ya sea para buscar
un nombre apropiado para la empresa, la marca de un producto o para am-
pliar el listado de clientes potenciales.
 Acudir a una cámara o asociación empresarial.
 Estudiar la posibilidad de iniciar un negocio en franquicia.
 Una vez que se tenga una idea de negocio decidida, es necesario hacer una
primera valoración para observar si ya existen otras empresas que se dedi-
quen a esa actividad en el ámbito local y efectuar una primera aproximación
al mercado, investigando su dimensión, oportunidades, evolución previsible,
etc. También se deberá rastrear los movimientos de las empresas del sector,
buscar información general pertinente y realizar un primer avance de los
costos que involucra dicha iniciativa.
Es aconsejable que la idea de negocio sea clara y concisa, ya que de nada valen
las vaguedades o ideas mal definidas. Pasar de la idea a la realización de un
proyecto es un proceso complejo, en el que deben tomarse decisiones sobre la
idea, el mercado y el emprendedor.
Generalmente la idea es resultado de una situación de insatisfacción detectada
que pretende superarse, con el fin de incrementar la satisfacción de los clientes
potenciales. Así pues, los mercados son la referencia y el objetivo donde apli-
camos las ideas de negocio. Si esos mercados no están controlados o restrin-
gidos de alguna forma, decimos que existe libre competencia en ellos. Esto es,
queda abierta, al menos inicialmente, la posibilidad de entrar o salir de él, pero
adecuándose a las normas establecidas.
Podemos concretar algunas de las diferentes formas para la generación de ideas
en la empresa. Pero siempre son válidas aquellas que se adaptan al respectivo
mercado, en el momento oportuno, en el lugar adecuado y con el producto o
servicio que se demanda.
Los métodos utilizados con mayor frecuencia en la generación de ideas de ne-
gocio son:

Copiar mejorando
A pesar de que los emprendedores no lo reconocen, la copia de una idea anterior
suele ser el método más habitual de nacimiento de ideas de negocio.
Aquél que copia debe estar seguro de tener alguna ventaja competitiva respecto
a la idea copiada, ya que si ofrece el mismo producto, y en el mismo segmento
de mercado, puede no tener demasiado futuro. La ventaja puede residir en la
mejor localización respecto a los clientes, los menores precios, la mayor calidad
del producto, el mejor servicio posventa, etc.

52
Transferir ideas de un país a otro
Es muy probable que la idea que es válida en un país, pueda serlo en otro. Sin
embargo no siempre es así, ya que existen diferencias económicas, logísticas y
culturales que pueden hacer inviables estas imitaciones, incluso hoy día, en que
los poderosos medios de comunicación de masas facilitan una cierta uniformidad
en los hábitos de consumo y la aceptación de determinados productos.

Crecer modularmente
Este crecimiento se produce por la repetición de módulos y esquemas de fun-
cionamiento: se prueba primero con una idea de negocio que luego se va opti-
mizando y, a partir de ello, se repiten los módulos hasta que se crea una red o
una cadena. El problema, en este caso, consiste en que gestionar una cadena
no es lo mismo que gestionar un módulo, así que se debe encontrar un sistema
de gestión óptima que responda a las necesidades concretas de la empresa.

Adquirir empresas
Existe la posibilidad de adquirir empresas en funcionamiento a emprendedores
dispuestos a desprenderse de ellas. En este caso, se deberán negociar las
formas de pago e incorporar las innovaciones pertinentes a la empresa y su
gestión.

Segmentar empresas
Es el caso de las unidades de una gran empresa que se separan de la organi-
zación interna de aquella y se convierten en proveedores de la misma, pero
como empresas independientes.

Vitalizar una idea de negocio

A veces el origen de la idea de un negocio se origina en el trabajo cotidiano por
alguno de los empleados de una empresa, que decide montar su propia empresa
y desarrollar esa idea.

Construir sobre una imagen concebida

Consiste en apoyar una idea de negocio sobre una imagen, marca, paisaje o
persona conocida que esté relacionada con el servicio o producto ofrecido. Un
ejemplo es la publicidad de prendas o calzado que utiliza la referencia a depor-
tistas famosos.

Proyectar sobre habilidades personales

Está relacionado con la construcción de un negocio aprovechando habilidades
personales existentes, las cuales pueden luego convertirse en imagen de marca
e, incluso, en estilo de empresa.

Perfeccionar los eslabones de la cadena de valor

En la fabricación de productos existen pasos intermedios o eslabones produc-
tivos que pueden realizarse más eficientemente a través de empresas externas,

53
siempre que tengan un valor agregado suficiente como para hacer rentable la
creación de una empresa.

Descubrir oportunidades nuevas

Son las generadas por los emprendedores que introducen una idea de mercado
a partir de la observación de una necesidad o el descubrimiento de nuevas
formas de resolver determinados problemas. ¿Quién hubiese supuesto que la
idea de las notas autoadhesivas de colores llegaría a ser un extraordinario ne-
gocio?

Encontrar una forma diferente de producir y/o entregar un bien o servicio

La costumbre y la rutina a la hora de solucionar ciertos problemas no significa
que no existan nuevas formas de realizarlas. Es necesario añadir imaginación y
creatividad constantemente y, de este modo, buscar nuevas posibilidades de
negocio. Por ejemplo, prestar servicios o entregar productos a domicilio, entre-
garlos con un compromiso de atención inmediato, etc.

Apostar por un emprendedor o idea de negocio

En este caso, se trata de dar soporte a la idea de otra persona innovativa, capaz
de llevarla adelante y que pensemos que tiene posibilidades de éxito.
Como vemos, los métodos que pueden ser útiles para crear ideas de negocio
son muy variados. Sin embargo, hay que insistir en que tener una idea no quiere
decir que sea viable. Es necesario realizar una valoración de su viabilidad
económica y financiera, y ser conscientes de que la pugna competitiva es dura y
las novedades pueden dejar de serlo muy rápidamente.

2. Identificar a personas susceptibles de aprender a emprender

Las personas que deciden poner en marcha iniciativas empresariales con una
visión de futuro, que arriesgan capital y talento con el objetivo de impulsar una
idea y montar su propia empresa, son los emprendedores: hombres o mujeres
que crean su puesto de trabajo y dan empleo a otras personas.
El autoempleo y la creación de micro y/o pequeñas empresas responde, a veces,
a la necesidad de dar salida a situaciones de desempleo; otras, a la voluntad de
organizarse con autonomía (sin jefe) para comprobar los resultados de una
buena idea o para trabajar de manera diferente.
La ampliación de pequeñas unidades empresariales introduce una capacidad de
gestión y de cualificación personal diferente, como también nuevos esquemas
de organización que permiten la innovación tecnológica. Estos nuevos em-
prendedores buscan, de modo prioritario, la creación y consolidación de sus
propios puestos de trabajo. Su finalidad es diferente a la especulación, ya que es
el valor agregado de sus iniciativas lo que les permite continuar como empren-
dedores.
Muchas de estas iniciativas se crean en condiciones difíciles, sin una financia-
ción garantizada y sin una certeza de rentabilidad inmediata en el momento de

54
sacar los productos o servicios al mercado. Existe un riesgo empresarial inevi-
table, y es necesario estar preparado para enfrentarse a ello.
La diferencia principal de estos emprendedores con relación a aquellas personas
que prefieren trabajar por cuenta ajena, es precisamente su capacidad de ini-
ciativa, su creatividad, su predisposición ante el riesgo empresarial y su tena-
cidad, entre otras. Estas características son las que pueden permitir que un
Agente de Desarrollo Local identifique a un emprendedor potencial dispuesto a
aprender el oficio de emprendedor innovador.
A continuación señalamos, a modo de resumen, las capacidades más valiosas y
necesarias en el oficio de emprendedor:
 Iniciativa.
 Poder de convicción.
 Capacidad para asumir riesgos.
 Flexibilidad.
 Creatividad.
 Independencia y autonomía.
 Capacidad de analizar y resolver problemas.
 Imaginación.
 Liderazgo.
 Capacidad para trabajar en equipo.

D. IDENTIFICAR MERCADOS POTENCIALES PARA LAS IDEAS DE UN

EMPRENDEDOR

Una vez que se evalúe la necesidad de una idea adecuada e impulsada por
alguien con potencial personal y profesional y capaz de aprender a emprender,
hay que identificar las posibilidades que dicha idea de negocio posee en el
mercado. Es preciso analizar el proyecto de empresa para diagnosticar su via-
bilidad y sus vinculaciones en el triángulo que conforman la idea, el emprendedor
y el mercado. Todo ello está profundamente relacionado.
En el análisis de un proyecto hemos de tener en cuenta:
 La relación con las demandas reales del mercado, ya sea de ámbito local,
regional, nacional o internacional.
 El nivel profesional de las personas que lo protagonizan, las cuales deben
tener una gran capacidad de aprendizaje.
 La proyección de la actividad. Ésta no puede tener solamente posibilidades
coyunturales inmediatas.
 Por otra parte, la viabilidad de un proyecto se valora teniendo en cuenta:
 El equipo humano; su madurez, capacidad, motivación, cohesión y prepara-
ción profesional y técnica.
 El rigor técnico del proyecto.
 El conocimiento de la actividad productiva escogida y sus posibilidades en el
mercado.
 Los mecanismos de introducción en el mercado.
 El plan económico y financiero.
 El plan de gestión empresarial.

55
1. Asociar la idea de negocio al mercado
Es necesario contrastar la coherencia de la idea de negocio con el mercado
potencial al cual va dirigida. Ello implica abrir un período de observación y de
análisis previo a la asunción de determinados riesgos. En concreto, hay que
definir las características del sector donde queremos instalarnos, del mercado
potencial y segmento de clientes elegido y de la competencia existente en ese
ámbito.
Si la inversión que queremos realizar no es demasiado elevada, puede no ser
necesario realizar un estudio de mercado profundo, aunque siempre tendremos
que tener una aproximación al análisis de los costos involucrados, llevando
adelante un proceso sistemático de recolección de datos y análisis de los mis-
mos.
Algunas de las fuentes de información sobre el mercado pueden obtenerse de
las cámaras agrarias, industriales, de comercio, las asociaciones empresariales
del sector, los gremios y las asociaciones de exportadores; de los órganos in-
formativos de los diferentes ministerios y sus dependencias; de los bancos de
datos de entidades financieras, universidades, centros de investigación de
mercados; de los organismos de información empresarial existentes en las re-
giones (o departamentos) y municipios; de los agregados comerciales de las
embajadas, sobre todo para el caso de las actividades que compiten en los
mercados internacionales; y de las bases de datos internacionales existentes.

2. Adaptar la idea de negocio a las características del emprendedor

El éxito de la pequeña empresa está relacionado con la perseverancia o tena-
cidad en la idea de negocio por parte de las personas emprendedoras, las cuales
deben saber sobreponerse a los obstáculos que van surgiendo. Adicionalmente
algunas ideas de negocio requieren habilidades y conocimientos específicos que
hacen necesaria una formación especializada. Del mismo modo, hay que tener
en cuenta que todo negocio tiene importantes connotaciones relacionales o
grupales, ya sea por las relaciones que deben establecerse con proveedores y
clientes, por requerir más de un socio o por la necesidad de utilizar los servicios
de otras personas como asalariados. En consecuencia, hay que verificar la
coherencia entre la idea de negocio y el grupo humano más cercano a su
desarrollo, así como la suficiencia de los conocimientos profesionales que re-
quiere el negocio en cuestión y el tipo de dedicación y esfuerzo que las personas
emprendedoras están dispuestas a realizar hasta lograr su implantación en el
mercado. Para ello debe sistematizarse un proceso de observación de las rela-
ciones entre las personas emprendedoras y el ámbito humano relacionado con
su negocio, analizando si los conocimientos, habilidades y actitudes son los más
idóneos.

3. Identificar recursos ociosos y alternativos en el ámbito local

Una de las fuentes de ideas que hemos de trabajar, con el fin de promover
nuevas iniciativas empresariales en el ámbito local, es la identificación de re-
cursos ociosos o infrautilizados en el territorio. Para hacerlo, el Agente de
Desarrollo Local puede desempeñar un papel decisivo si es capaz de relacionar

56
estos recursos con personas que tengan potencial emprendedor e, incluso, si
consigue recursos exógenos que multipliquen la calidad y seguridad de la in-
versión.
El método Recursos Ociosos, Infrautilizados y Alternativos (ROIA) se ha dise-
ñado para detectar los recursos locales 1 insuficientemente valorados, con el
propósito de utilizarlos mejor.

Objetivos del método ROIA

Los objetivos de este método son generar propuestas de actividad para mejorar
la calidad de vida; constatar la realidad de la situación de los recursos y de sus
relaciones; detectar recursos infrautilizados o utilizados ineficientemente; de-
tectar los recursos ociosos que podrían ser utilizados a través de un convenio o
cesión temporal; y detectar los recursos que pueden generar actividades alter-
nativas, por ejemplo, el turismo en granjas rurales o agroturismo, en lugar de las
clásicas ofertas turísticas.
Las propuestas pueden surgir tanto del equipo técnico que lleva a cabo la apli-
cación del método, como de las personas y organismos que participen en las
actividades.

Características del método ROIA

Se caracteriza porque utiliza el pensamiento creativo de un equipo de trabajo
definido por su interdisciplinariedad; establece objetivos y estrategias iniciales
que se van modificando durante el proceso de análisis, con el fin de facilitar la
innovación mediante la flexibilidad en la acción; su plan de trabajo va del todo a
las partes y de las partes al todo, para recorrer el conjunto de manera creativa,
dialéctica y gradual; e incorpora las partes no registradas anteriormente, o mal
tipificadas, a fin de contemplar el conjunto de aspectos relevantes. Como la
propia organización está formada por un equipo interdisciplinario, se contemplan
las iniciativas de cada uno de los miembros del grupo y se sistematizan los di-
ferentes niveles iniciales de interpretación y análisis, con el fin de recoger ade-
cuadamente las características y componentes de la realidad local.

Fases del método ROIA

El primer paso consiste en delimitar el ámbito de estudio, definiendo unidades de
población natural, entendidas como un sector de un ámbito local que genera un
conjunto de relaciones o flujos más intensos y que tiene carácter autosuficiente.
Sería el marco que permite atender de forma suficiente las necesidades coti-
dianas de los diferentes vecinos.
El segundo paso es la organización interna del grupo, la cual se debe apoyar en
la idea de conseguir la autoorganización en dos niveles: individualmente (de
cada uno respecto al resto del grupo) y colectivamente (del grupo respecto al
exterior). La organización no se ocupa ni de repartir funciones ni de controlar el
trabajo del resto del equipo; por el contrario, trata de establecer un sistema de
reuniones con objetivos claros, los que sirven para intercambiar información,
coordinar actividades y resolver problemas.
1 Cuando nos referimos a recursos, lo hacemos pensando en un concepto amplio que incluye los
intangibles, además de los recursos, técnicos, financieros, medioambientales, culturales, etc.

57
El tercer paso es la elaboración de un marco teórico de actuación, la definición
de los objetivos del mismo y la clasificación de recursos ociosos. El marco teó-
rico debe diferenciar entre conceptos, recursos, referencias a la realidad y acti-
vidades. Además, debe fundamentarse en que toda propuesta de actividad debe
pasar, necesariamente, por una reflexión sobre los recursos que se piensa ac-
tivar, y sobre todo su referencia a la realidad local; en que toda reactivación se
relaciona con unos conceptos que permiten caracterizar la actividad propuesta; y
en que existe subjetividad en los conceptos; y que hay que considerar el com-
ponente de subjetividad del que propone la actividad y del ámbito donde se sitúa.

Elaboración de un método de detección de recursos

Gráficamente la propuesta se puede expresar como una frase gramatical con
sentido (compuesta de nombre, verbo y adjetivo). Los nombres o sustantivos son
los recursos; los verbos, los conceptos que expresan las actividades potenciales;
y los adjetivos, los conocimientos y técnicas preexistentes. La frase recoge la
propuesta posible de actividad. Posteriormente se ordenan los conceptos y re-
cursos alrededor de diversos núcleos, estableciendo un conjunto fluctuante y
móvil de relaciones.

Generación y recolección de propuestas

Las propuestas pueden ser generadas por la dinámica real (como los proyectos
concretos surgidos del trabajo de campo), por la creatividad del grupo y/o por la
inventiva de personas diferentes al grupo o equipo de trabajo. Los medios que se
deben utilizar son:
 Trabajo de campo. Debe realizarse sin preestablecer objetivos ni tiempo
concretos. Durará todo el tiempo que sea preciso para proporcionar resul-
tados al estudio. Hay que evitar los formalismos innecesarios que burocra-
ticen la obtención y el análisis de los datos, ya que cualquier dato puede ser
útil. Las observaciones deben quedar recogidas en un documento.
 Entrevistas a todos los niveles, las que también deben recogerse en un do-
cumento estándar.
 Documentos sobre la unidad local de estudio.
 Elaboración de un sistema para el tratamiento de las propuestas.
Las propuestas que surjan en una primera etapa pueden ser las generadas por
el mismo grupo y las detectadas o recogidas durante el proceso de detección de
los recursos existentes.
En una segunda etapa, las propuestas deben ser tratadas y elaboradas, con el
fin de conseguir una definición y maduración de las mismas antes de ponerlas en
práctica. Si las propuestas son ajenas al equipo, deben contrastarse con mayor
información para evaluar su validez.
La tercera etapa es la puesta en funcionamiento, para lo cual hay que realizar un
estudio de viabilidad tomando en cuenta a los promotores.
Cada fase es un filtro que actúa a modo de barrera, de modo que sólo si la
propuesta los salva, podrá continuar adelante. En caso contrario, quedará en
suspenso.

58
4. Elaborar, no realizar, un plan de viabilidad
Los Agentes de Desarrollo Local deben intervenir directamente en la promoción
de nuevas iniciativas empresariales.
La puesta en funcionamiento de nuevas actividades es un proceso en el cual se
analiza la viabilidad del proyecto, asociando la idea de negocio con la demanda
del mercado, actual y futura. La elaboración del plan de viabilidad de una nueva
idea empresarial es, en sí misma, una actividad que comporta la realización de
un conjunto de tareas asociadas. No se debe elaborar un plan abstracto, sino
uno que tenga como objetivo atender algún segmento de mercado que no ha
sido cubierto anteriormente o ha sido escasamente atendido. Si esto último fuera
así, es posible que se compita con otras iniciativas que buscan idénticos obje-
tivos.
Las tareas que deben desarrollar los ADL en el ámbito de creación de nuevas
actividades empresariales, dependen del sector correspondiente y del grado de
desarrollo de las mismas. En algunos casos, se debe comenzar por hacer un
análisis del sector, en el cual la dificultad puede ser diferente según el sector de
que se trate, de la falta de datos o el excesivo número de ellos. Por ejemplo,
existe una gran cantidad de información acerca del sector metalúrgico, de modo
que extraer los datos necesarios para un estudio de viabilidad puede requerir un
notable ejercicio de síntesis.
En otros sectores el problema puede radicar en la falta de datos para proceder al
análisis preciso. Por ejemplo, en el sector de turismo rural aún no se dispone de
datos confiables sobre su demanda y evolución.
De cualquier modo, es importante que el Agente de Desarrollo Local cuente con
un análisis de los principales sectores que caracterizan al ámbito local. Este
análisis puede ser realizado por los propios agentes locales o por consultores
externos.
Otro elemento que se debe considerar en las nuevas actividades es el grado de
desarrollo de las mismas. A veces, los emprendedores sólo presentan la idea de
negocio; otras, sólo necesitan desarrollar el plan económico y financiero o sólo
vienen a informarse sobre la posibilidad de recibir ayudas para su proyecto.
Según cual sea el grado de desarrollo de las nuevas actividades empresariales,
el Agente de Desarrollo Local tendrá que asumir unas tareas u otras.
En el Cuadro 1 se especifica el nivel en el cual puede encontrarse el proyecto y
las tareas que el Agente de Desarrollo Local debe desarrollar en cada caso. Esto
no quiere decir que deba hacerlo todo, ya que cada proyecto posee diferentes
características. Como se aprecia, las funciones del Agente de Desarrollo Local,
en el campo de la creación de empresas, son una combinación de formación con
consultoría en el desarrollo de los proyectos.

59
Cuadro 1
Fases de un plan de negociación

TAREAS DEL ADL ASOCIADAS

Búsqueda de ideas  Estudio y análisis de los sectores de
actividad.
 Asesoramiento en la búsqueda de
segmentos de mercado posibles.
 Detección y análisis de los recursos
ociosos.
 Aplicación de técnicas de creatividad
para la búsqueda de ideas.
 Formación en el “aprender a empren-
der”.

Nacimiento de la idea
¿Qué queremos?  Dar soporte a la consolidación de la
Visión idea.
Misión  Asesorar en la definición de los objeti-
vos.
 Asesorar en el diseño de las grandes
líneas de proyectos.
 Asesorar en la búsqueda de informa-
ción.

Asociación de la idea
al
mercado
(Análisis interno)  Asesoramiento en la definición del
¿Qué nos permiten? segmento de mercado al cual se dirige
el emprendedor.
 Estudiar y analizar los puentes fuertes y
débiles de la idea.
 Asesor en el análisis de las barreras de
entrada en el mercado.

Asociación de la idea
y las capacidades
propias
(Análisis interno)  Analizar las capacidades profesionales
¿Qué podemos?

60
 de los integrantes del grupo.
 Analizar las capacidades personales.
 Estudiar la estructura del grupo.
 Estudiar el nivel de implicación del
grupo.
 Definir el proceso de formación para
llevar adelante el proyecto.
 Analizar y elaborar estrategias inme-
diatas (completar información, buscar
socios, etcétera.).

Asociación de la idea y las capacidades propias

(Análisis interno)  Analizar las capacidades profesionales
¿Qué podemos? de los integrantes del grupo.
 Analizar las capacidades personales.
 Estudiar la estructura del grupo.
 Estudiar el nivel de implicación del
grupo.
 Definir el proceso de formación para
llevar adelante el proyecto.
 Analizar y elaborar estrategias inme-
diatas (completar información, buscar
socios, etc.).

Asociación de la idea y las capacidades propias

(Análisis interno)  Analizar las capacidades profesionales
¿Qué podemos? de los integrantes del grupo
 Analizar las capacidades personales
 Estudiar la estructura del grupo
 Estudiar el nivel de implicación del grupo
 Definir el proceso de formación para
llevar adelante el proyecto
 Analizar y elaborar estrategias inmedia-
tas (completar información, buscar so-
cios, etc.)

Decisiones iniciales de los emprendedores

Evaluación de la si-  Dar soporte a la decisión de los em-
tuación actual prendedores, ayudándolos a definir las
Temas estratégicos ventajas y los inconvenientes
¿Adónde y cómo es-  Asesorar en la búsqueda de otras ideas
tamos?  Animar de manera realista para llevar
¿Adónde queremos adelante el proyecto
llegar?
 Asesorar en la definición de los objetivos
estratégicos

Diseño de la empresa

61
Plan técnico  Asesorar en la definición del proceso de
Plan de mercadeo producción
Plan de recursos hu-  Acompañar en la búsqueda de locales
manos  Asesorar en la elaboración del plan de
Plan económi- mercadeo
co-financiero
 Definición de los cuatro aspectos del
plan: producto, precio, distribución y
ventas
 Asesorar en el plan de recursos huma-
nos, desde la definición de las tareas a la
asignación de responsabilidades y la
definición de la estructura interna
 Asesorar en la elaboración del plan
económico y financiero o entregar so-
porte a la búsqueda de recursos finan-
cieros
 Acompañar y asesorar en la negociación
con los bancos

Decisión de llevar  Dar soporte a la toma de decisión de

adelante la evaluación llevar adelante el proyecto, en el caso de
de la viabilidad del que sea viable
proyecto

Asociación de la idea y  Analizar las capacidades profesionales

las capacidades pro- de los integrantes del grupo
pias  Analizar las capacidades personales
(Análisis interno)  Estudiar la estructura del grupo
¿Qué podemos?
 Estudiar el nivel de implicación del grupo
 Definir el proceso de formación para
llevar adelante el proyecto
 Analizar y elaborar estrategias inmedia-
tas (completar información, buscar so-
cio, etc.)

Decisiones iniciales de
los emprendedores
Evaluación de la si-  Dar soporte a la decisión de los em-
tuación actual prendedores, ayudándolos a definir las
Temas estratégicos ventajas y los inconvenientes
¿Adónde y cómo es-  Asesorar en la búsqueda de otras ideas
tamos?  Animar de manera realista para llevar
¿Adónde queremos adelante el proyetco
llegar?
 Asesorar en la definición de los objetivos
estratégicos

62
5. Diseñar, mantener y organizar un vivero de empresas
Una formulación estratégica dentro de las funciones del Agente de Desarrollo
Local es tener en cuenta que es posible “aprender a emprender”. Para desarro-
llar estas habilidades se requiere la utilización de algunos instrumentos y pro-
cedimientos. El Agente de Desarrollo Local puede, por ejemplo, utilizar pro-
gramas activos de empleo para favorecer la cultura de creatividad empresarial, o
gestionar la utilización de sistemas de financiación para la formación empresarial
que permitan aprender a emprender, teniendo en cuenta que no es imprescin-
dible formar parte de una familia con tradición empresarial o tener un gran pa-
trimonio para lograr ser un emprendedor innovador.
Emprender es solamente un oficio y, como tal, se pueden aprender las destre-
zas, los conocimientos y las actitudes que comporta. Los viveros de empresas
son instrumentos adecuados para favorecer este aprendizaje del oficio empre-
sarial. Se trata de organizar un determinado espacio o local y prepararlo para
acoger temporalmente, con fines pedagógicos, a un conjunto de personas in-
novadoras que desean y pueden aprender el oficio de emprendedor. Los locales
deben dotarse de un conjunto de servicios adaptados a las necesidades espe-
cíficas de las empresas en fase de creación o inicio de su actividad.
Estos servicios se proporcionan de forma pedagógica, de manera que es algo
más que un simple alquiler de locales, equipo o programas de software (tal como
es habitual en los denominados hoteles de empresas2), ya que en el vivero se
trata de incluir la atención, acompañamiento y verificación de resultados con la
utilización de esos recursos o servicios empresariales.

Viveros o incubadoras de empresas

Aunque existe una tipología de viveros de empresas, tal como luego citaremos,
todos ellos presentan algunos rasgos comunes, tales como:
 Ofrecen locales modulares para una estada de duración limitada.
 Permiten el acceso a servicios compartidos, desde telefax a servicios admi-
nistrativos y servicios de asesoría técnica y capacitación
Como hemos señalado más arriba, no podemos confundir los viveros de em-
presas con los hoteles de empresas.
Dentro de los viveros podemos diferenciar dos tipos de estructuras diferentes de
acuerdo a si se trata de viveros de proyectos o viveros de empresas en un sen-
tido estricto. Los primeros acogen a los emprendedores en su fase inicial, antes
de la constitución de la empresa, y ofrecen servicios diversos adaptados a esa
fase inicial del paso de la idea de negocio a empresa. Los segundos, a empresas
después de su constitución y ofrecen servicios en esa difícil etapa inicial de la
firma.

4 Son parecidos a los viveros de empresas pero se diferencian en que ofrecen locales en venta, o
preferentemente en alquiler, sin incorporar una intención de capacitación empresarial como en los
viveros antes reseñados. Pero, proporcionan algunos servicios empresariales; los servicios que
ofrecen son específicos para cada una de las partes del proceso productivo, principalmente en so-
porte logístico comercial, tales como servicios de fax, sala de juntas, recepción de clientes, soporte a
la imagen comercial de la empresa, etc.; y el período de alquiler sólo se limita en el tiempo por ra-
zones estrictamente comerciales.

63
También podemos considerar una tipología de viveros de empresas según su
especialización. En ella distinguiremos los viveros de empresas industriales, los
de empresas de servicios, los orientados a las empresas que incorporan nuevas
tecnologías y los que acogen cualquier tipo de empresas.
Veamos los objetivos de los viveros de empresas, así como la oferta de servicios
que prestan a los emprendedores y los aspectos relativos a su gestión.

Objetivos de los viveros de empresas

Su objetivo principal es reforzar de forma significativa las posibilidades de éxito y
desarrollo de una empresa en los primeros momentos de su existencia. Se trata,
con ello, de reducir el elevado índice de mortalidad de las empresas pequeñas
en su fase inicial, agregar la experiencia acumulada en situaciones afines y
mejorar la competitividad de las pequeñas empresas y su sentido comercial.
Las diferentes acciones que deben llevarse a cabo para conseguir esos objetivos
se refieren a:
 Acceder a medios adecuados y adaptados a la puesta en marcha de estas
pequeñas empresas, tratando de reducir los costos fijos iniciales.
 Contactar a nuevos emprendedores con expertos de diferentes áreas de la
empresa, tratando de aportar una formación relacionada con las caracterís-
ticas y perfil del proyecto de empresa en cuestión.
 Reforzar la credibilidad de las empresas seleccionadas para formar parte del
vivero.
 Facilitar la implantación definitiva de la empresa en el ámbito socioeconómico
local.

Oferta de servicios de los viveros de empresas

Entre los servicios que ofrecen destacamos:
 Área de promoción: los viveros promueven el espíritu empresarial y los ser-
vicios avanzados a la producción, detectan emprendedores y Mipyme que
puedan colaborar o participar con el vivero de empresas.
 Área de formación: forman al candidato como un nuevo emprendedor.
 Área de transferencia de tecnología: asesoran en materia de innovaciones y
tecnología y en la fase de lanzamiento de la nueva empresa.
 Área de servicios generales: aportan locales para arrendar y prestan servi-
cios comunes (como recepción, teléfono, secretaría, fotocopias, fax, micro-
pro-cesador, sala de reuniones, información, etc.).

Estada en el vivero
El tiempo de estada en el vivero depende de la evolución de las empresas y de
los sectores de actividad de las mismas. Una estada promedio se calcula entre
dos y cuatro años. No obstante, si el sector es de rápido crecimiento y la em-
presa sigue dicho ritmo, es probable que su estada en el vivero sea más corta
que dicho promedio. En el caso contrario, si una empresa mantiene un creci-
miento lento, su estada puede ser superior a esa media.
El acceso al vivero se realiza generalmente a través de criterios de selección
basados en las capacidades emprendedoras, la aptitud y competencia de los

64
individuos, y la viabilidad y calidad de los proyectos. El procedimiento de acceso
suele depender del tipo de vivero, y puede incluir entrevistas previas a la reali-
zación del plan de empresa, un análisis de la viabilidad del proyecto y la elabo-
ración de informes de admisión en el vivero, decisión que corresponde a la junta
de dirección de éste.

La gestión del vivero

Las funciones de dirección y animación de los procesos de aprender a em-
prender cubren tres aspectos principales:
 La gestión del vivero en lo relativo al cobro de alquileres y servicios, el se-
guimiento presupuestario y administrativo, la organización general y las re-
laciones con los usuarios del mismo.
 El trabajo del vivero con relación a favorecer las sinergias internas, creando
un efecto de aglomeración que potencie una atmósfera favorable a la calidad
del trabajo.
 La organización de las relaciones externas, con la finalidad de construir una
imagen colectiva del vivero que favorezca la captación de nuevos empren-
dedores y las posibilidades comerciales de las empresas del mismo, así
como llegar a establecer buenas relaciones con los organismos institucio-
nales, financieros y tecnológicos, y con el resto del tejido empresarial local.
Por su parte, la gestión de la dirección del vivero se centra en la gestión inmo-
biliaria, la gestión de los servicios comunes e individuales, y la gestión de la
animación. La gestión inmobiliaria incluye, como se señaló, el cobro de alquile-
res, en cuyo cálculo hay que tener en cuenta la superficie utilizada por los locales
individuales, la superficie de uso común, la utilizada por el equipo de gestión del
vivero, los servicios comunes e incluso un porcentaje correspondiente al riesgo
de las empresas que no podrán cubrir el pago. La gestión de los servicios co-
munes e individuales incluye aspectos tales como secretaría, traducciones,
tratamiento de textos, teléfono y fax, utilización de salas de reunión, etc. y la
gestión de animación, la promoción, representación, comunicación y actos pú-
blicos; las relaciones externas y relaciones públicas; la acogida, recepción y
selección de proyectos; la formación, asesoría y estudios, y el seguimiento in-
dividual a las empresas.
La gestión de la animación debe basarse en la identificación del tiempo real-
mente dedicado a este tipo de prestaciones. La experiencia muestra que puede
llegar a ser el 50 por ciento del tiempo total dedicado a la gestión de un vivero.
Así pues, hay que saber a quién imputar estos costos, lo cual dependerá de si el
vivero tiene o no subvenciones públicas o si su gestión es plenamente privada,
en cuyo caso dichos costos deben ser sufragados íntegramente por las em-
presas del vivero.

Conclusiones: puntos fuertes y débiles de los viveros

Aprender a emprender en un vivero de empresas presenta un conjunto de
puntos fuertes, entre los cuales cabe destacar los siguientes:
 La incorporación a un vivero de empresas permite al emprendedor evitar el
frecuente aislamiento en el lanzamiento de su empresa.

65
 El vivero adquiere, a veces, un papel simbólico como “locomotora” del pro-
yecto.
 Las redes de relaciones en el ámbito de las empresas del vivero proporcio-
nan informaciones importantes y ayudan a solventar problemas a través de la
cooperación empresarial.
 La solidez de las empresas se ve reforzada cuando sus directivos están
informados, orientados hacia las oportunidades de financiación y coopera-
ción interempresarial, y asistidos en la gestión empresarial.
 El ámbito territorial de los emprendedores es también un elemento de cohe-
sión y movilización hacia el éxito del proyecto.
Paralelamente hay un conjunto de puntos débiles que deben ser tenidos en
cuenta a la hora de diseñar, organizar y gestionar un vivero de empresas. Entre
ellos hay que citar:
 Errores en la definición de objetivos.
 Conflicto de objetivos entre los promotores de proyectos empresariales.
 Presupuesto insuficiente.
 Estructura inapropiada e ineficiente.
 Inadecuada elección del director.
 Falta de transparencia.
 Excesiva dependencia de las empresas del vivero.
 Riesgo de falta de diversificación.
 Competencia entre viveros.

6. Asesorar y acompañar las nuevas iniciativas empresariales

Las actividades que se le asignan a los agentes de desarrollo local en la fase
inicial de un proyecto son:
 La detección de recursos o sectores de actividad.
 Los ADL deberán detectar aquellos recursos o sectores en los cuales pueden
producirse nuevas iniciativas empresariales. Lo anterior implica reconocer en
cada segmento o “nicho” de mercado los siguientes factores: el volumen, las
tendencias generales, las características específicas, el perfil de los clientes,
los motivos por los cuales éstos podrían sentirse atraídos por un nuevo
producto o servicio, la competencia existente, las fuentes de información
hacia el sector y el segmento de mercado.

Asesorar a los emprendedores

Los emprendedores deben ser asesorados en la identificación de los segmentos
de mercado que sean capaces de proporcionar iniciativas empresariales o de
autoempleo. El ADL no debe solamente detectar los recursos o los sectores con
posibilidad de negocio; también debe orientar, informar y asesorar a los nuevos
emprendedores sobre su existencia.

66
La realización o el asesoramiento de planes de viabilidad para los emprende-
dores
Esta actividad debe ser realizada tomando en cuenta la idea con la cual los
emprendedores quieren crear una empresa.

Gestionar la formación necesaria

El objetivo es estimular el aprendizaje de emprendedor y lograr el mantenimiento
de la empresa una vez creada.

Dar soporte y acompañar

El ADL será un intermediario en la obtención de los recursos económicos y fi-
nancieros que existen en los diferentes niveles gubernamentales o privados.
También deberá efectuar un seguimiento y asesoramiento continuados en el
ámbito de la consultoría empresarial de las nuevas iniciativas y apoyar y ase-
sorar la tramitación de las diferentes ayudas públicas para la creación de em-
pleo; asimismo, fomentar la asociación empresarial, a fin de conseguir, en la
medida de lo posible, ventajas competitivas y aprovechar las economías de
escala que se generen a través de la asociación (en el sentido de los distritos
empresariales).

a. El rol del ADL en el fomento de nuevas iniciativas

Normalmente los ADL, en especial cuando han ejercido esta función en los
programas ILE de la OCDE antes citados, han llevado a cabo un rol singular en
la creación de empresas. Esas experiencias han sido recogidas en un número
importante de manuales de ayuda. El objetivo de este apartado no es sustituir los
manuales ya publicados, sino apoyar la actividad de acompañamiento, factor
clave para el éxito del proyecto.
El ADL no es un consultor tal y como se entiende en el mundo de las consultorías
privadas, esencialmente porque su vínculo con las demandas del emprendedor
tiene un carácter especial de apoyo desde una iniciativa de carácter público. En
este marco, tenemos que señalar que el ADL debe ser una persona indepen-
diente y cualificada que identifica los problemas, los examina, recomienda me-
didas y ayuda a poner en marcha las recomendaciones. Su independencia está
relacionada con la neutralidad en cuanto a las recomendaciones y la distancia de
las presiones de eventuales proveedores o de salidas simples. Su cualificación
se refiere a saber no sólo el cómo, sino también el por qué de las recomenda-
ciones. Lo anterior implica que el ADL debe ser un buen profesional, compe-
tente, tenaz, disciplinado y capaz de granjearse la confianza de la comunidad
local, capaz de escuchar, descartar los datos no fiables y elaborar soluciones
claras y lógicas, capaz de dejar bien clara su posibilidad de intervención, sin
prejuzgar. También debe saber hablar con los diferentes actores locales de igual
a igual y tener en cuenta las evoluciones de la realidad y el ámbito donde inter-
viene. Por último, debe hacer frente a las dificultades y encarar los problemas
ofreciendo soluciones.

67
b. Acompañar a los nuevos emprendedores a “posicionarse”
Otra de las tareas importantes de los ADL consiste en trabajar en el ámbito de la
decisión. Para ello debe pensar cómo superar algunos obstáculos iniciales en el
desarrollo:
 El miedo a un futuro desconocido.
 Un contexto psicológico poco favorable tanto de la familia como de los ami-
gos y los ex compañeros de empresa.
 El riesgo empresarial.
Una vez superado este nivel, el ADL debe apoyar al emprendedor ante los
obstáculos que son consecuencia de:
 Los procesos administrativos, los cuales suelen ser largos, complejos, cos-
tosos y decepcionantes.
 Los bancos y entidades financieras, en general, no dan apoyo y descora-
zonan la ilusión y la credibilidad del proyecto.
 En caso de fracaso, la reintegración al mundo laboral es difícil.
 La información es poco accesible y opaca.
 Las estrategias de formación no están correctamente enfocadas a las nece-
sidades de un nuevo emprendedor.
El ADL no debe olvidar que, a pesar de todo, hoy día existen espacios de mer-
cado accesibles. Será su función ayudar a descubrirlos.

c. Metodología del diseño del plan individual de gestión

Una vez superada esta fase, en la cual se puede prever el abandono de un
número importante de potenciales emprendedores, el ADL realizará dos pro-
cesos paralelos:
Explicación de la metodología de creación de empresas, que comprende las
siguientes fases:
 La idea.
 La elaboración del proyecto.
 El comienzo de las actividades.
 El seguimiento y ajuste de la empresa con relación al mercado.
Diseño del plan individual de acompañamiento, con dos fases:
 La formación en la gestión.
 La información acerca del ámbito de la creación de empresas (legislación,
fiscalización, radicación, etc.).
Una vez terminado este proceso, se deberá iniciar la fase en la cual el futuro
emprendedor debe afrontar las dificultades que presenta el proyecto de em-
prender, es decir:
 El tiempo de dedicación.
 La disponibilidad.
 Los gastos preparatorios.
 El aporte financiero personal.
 El riesgo empresarial.
 La actitud y la aptitud para emprender.

68
 La coherencia del proceso.

d. Elaboración del proyecto

Las variables que intervienen en la creación de una empresa no son indepen-
dientes. Su interacción implica determinar las opciones del proyecto relativas a la
reacción producto/mercado, que comprenden:
 El estudio del mercado.
 La definición del mercado al cual se concurre.
 La prueba de verificación “relación producto/mercado”.
 La determinación de las hipótesis comerciales.
 Las políticas de producto, precio, distribución y comercialización.
 La política de comunicación.

El recurso humano, el entorno local y los medios relacionales existentes, que

comprenden:
 La definición del trabajo individual o colectivo.
 Las políticas de asociación y relación.
 La participación en la empresa.
 El “partenariado” (o cooperación entre actores locales).
 Los recursos humanos del proceso.
 Otros medios humanos ajenos al proceso.

Los medios de producción, que incluyen:

 Los medios de producción propios.
 Los proveedores.
 La subcontratación de empresas.

Los aspectos jurídicos, que comprenden:

 El estudio de la forma jurídica más idónea.
 Los criterios objetivos y subjetivos de elección.
 El esquema de desarrollo del proyecto jurídico.
 La protección jurídica de la empresa innovadora.

La dimensión financiera, que comprende:

 El estudio financiero y el control global del proyecto.
 La construcción de una cuenta de explotación provisional (volumen de ne-
gocio, cargos por actividad, balance de partida, cálculo de fondos necesarios
para la puesta en marcha, construcción del plan de financiación, etc.).
 Los capitales fundacionales (aportación, capitalización, otros, subvenciones,
préstamos, créditos, etc.).
 La elaboración del plan de financiación.
 La preparación del proyecto económico del primer año.
 La presentación del plan económico y financiero general.

69
e. Lanzamiento del proyecto y plan de viabilidad
En esta etapa la función de ADL es acompañar el proceso y dar el apoyo logís-
tico necesario para su desarrollo. Durante esta fase se implementan las varia-
bles descritas en el punto anterior y se genera el plan de negocios general. El
objetivo del plan de viabilidad es evitar los problemas que genera la falta de
planificación. Sus ventajas son:
 Proporciona una guía clara de las acciones a seguir.
 Suministra un instrumento valioso de comunicación interna.
 Es un método útil y eficaz para la actividad empresarial.
 Es un instrumento eficaz de comunicación externa.
 Ayuda a crear una mentalidad orientada a la rentabilidad.
 Es un instrumento eficaz de control.
Sus beneficios son:
 Determinar cuáles son las oportunidades de negocio más prometedoras para
la empresa.
 Determinar con más precisión los mercados de interés para la empresa.
 Indicar cómo participar más activamente en estos mercados.
 Aportar las bases para decidir el tipo de productos o servicios que se deben
ofrecer a la clientela; establecer los objetivos, programas, estrategias y pla-
nes a seguir, los cuales permitan controlar el desarrollo futuro de la empresa.
 Establecer una base firme para planificar todas las actividades de la em-
presa.
 Estimular un uso más racional de los recursos.
 Asignar responsabilidades específicas y establecer programas de trabajo
coordinado.
 Facilitar el control y la medición de los resultados.
 Crear conciencia de los obstáculos que se deben superar.
 Abastecer una valiosa fuente de información para referencias actuales y
futuras.
 Facilitar el avance progresivo hacia los fines más importantes de la empresa.
 Mantener a todos los miembros de la organización orientados hacia la ren-
tabilidad.
 Evaluar estrategias alternativas.
 Facilitar revisiones prácticas y eficaces.
 Elaborar estrategias eficaces de venta a partir del verdadero potencial de la
empresa.
 Crear el marco general financiero de la empresa.
 Determinar cuáles son las áreas más importantes que deben controlarse.
 Analizar la situación de la empresa con relación a los competidores más
importantes.
 Facilitar la determinación de las cosas que deben realizase mejor y de modo
diferente a la competencia.
 Crear un instrumento de comunicación interna.
 Desarrollarse como empresario, evaluando la situación competitiva, las
oportunidades de mercado, la mejor gestión de los recursos disponibles, las
estrategias respecto a la clientela, los controles de gestión, etc.

70
 Contar con instrumentos de comunicación externa.
 Lograr una mentalidad interna orientada hacia la rentabilidad.
 Crear un instrumento de control.
Finalmente, un plan de viabilidad debe ser:
 Lógico, su elaboración debe responder a planteamientos racionales.
 Progresivo, cada parte depende de la anterior en una secuencia.
 Realista, es un documento práctico, basado en la realidad de la empresa y
sus potencialidades.
 Coherente, todas las partes de un plan de negocio deben conducir a la eje-
cución de acciones específicas, claras y precisas.

f. Determinar necesidades de formación en las empresas, a fin de promover y

organizar planes operativos
Esta es una herramienta importante que, desde el punto de vista del desarrollo
local, está relacionado con el mejoramiento de la competitividad de la empresa y
con la posición en el mercado de trabajo de determinados recursos humanos de
interés local. Este planteamiento es común al conjunto de los discursos de ins-
tituciones públicas, entidades empresariales, sindicatos y medios de comunica-
ción de los agentes económicos.
La planificación de la formación en el ámbito local, es decir, la asignación de
determinados recursos humanos a la consecución de determinados fines, pasa
por la determinación de las necesidades formativas de la empresa, del sector y
del territorio en cuestión.
Para hacer un inventario de las necesidades de formación, se pueden utilizar
técnicas reactivas (basadas en el análisis de puntos débiles, amenazas y pro-
blemas) y técnicas proactivas (necesidades suscitadas por el cambio, la inno-
vación y el mejoramiento continuo de la calidad total). Entre las necesidades
detectadas de forma reactiva, deben tenerse en cuenta las que se desprenden
del análisis de los hechos siguientes:
 Reducción del número de trabajadores.
 Sustitución o desplazamiento del personal.
 Ausentismo, faltas, licencias y vacaciones del personal.
 Problemas de producción, tales como baja productividad, averías frecuentes,
comunicaciones defectuosas, tiempo prolongado para la integración al
puesto o al cargo, alto costo del mantenimiento, muchos errores y derroches,
accidentes, falta de versatilidad, desaprovechamiento del espacio disponible
problemas de personal, como: mejorar las relaciones entre el personal, re-
ducir las quejas, poco interés en el trabajo, mejorar la cooperación, ausencias
o sustituciones, errores en la ejecución de las órdenes, frecuente atribución
de los errores a los otros.
 Problemas de comercialización.
 Problemas de flexibilidad.
 Problemas de volumen de la organización.
 Problemas con la tecnología, materiales o energía utilizada.
 Problemas de innovación o diseño.
 Problemas de calidad.

71
Es especialmente útil detectar las necesidades de forma proactiva cuando se
pretende ser pionero ante los cambios y no ir detrás de la competencia. En tal
caso, deben tenerse en cuenta las siguientes situaciones:
 Admisión de nuevos trabajadores.
 Cambios en los métodos o en los procesos de trabajo.
 Modificación de las estructuras, a fin de hacerlas más horizontales, aumentar
la responsabilidad, la autonomía y la participación en la toma de decisiones
de los puestos de trabajo.
 Expansión del servicio o comercialización de nuevos productos o servicios.
 Mejoramiento del sentido comercial e interpretación de los cambios en los
mercados.
 Modificación del volumen de la organización mediante redes, especificación
del perfil emprendedor de algunas unidades o personas de la organización,
etcétera.
 Incorporación de pequeñas innovaciones y mejoramientos en los procesos,
los productos o los servicios.
 Reducción de los costos y mejoramiento continuo de la calidad.
 Formación para el cambio cultural.
 Formación para la extensión del conocimiento y el mejoramiento continuo de
la empresa.
El análisis necesario para inferir las consecuencias formativas comprende tres
niveles significativos: el “entorno” de la empresa (condiciones de competencia,
tendencias, cambios, características significativas, etc.); el interior de la misma
(planificación estratégica, objetivos y fines, necesidades de la organización,
cambios en los materiales o en la tecnología); y las demandas de formación de
cada trabajador. Para todo ello se requiere:
 Observación, entrevistas frecuentes.
 Reuniones de grupo.
 Análisis de los cargos y las actividades.
 Cuestionario de defectos, protestas o reclamaciones.
 Pruebas, exámenes, evaluación de méritos.
 Registros de personal.
 Informes de los departamentos de la empresa.
 Planes estratégicos y programación operativa.

g. Fuentes significativas de datos para la determinación de necesidades territo-

riales de formación para el trabajo
Entre las fuentes más significativas debemos citar, al menos, las siguientes:

El ámbito local
Este incluye el análisis de las fortalezas y las debilidades de las empresas y el
territorio como “unidad de producción”, los sectores de producción y servicios, la
evolución del proceso económico, la situación del mundo de trabajo y la ob-
servación de las tendencias relativas a la reestructuración y creación de empleo.

72
La población
Se deben contemplar las características sociológicas generales de la población
activa y demandante de empleo con experiencia laboral potencial, las categorías
profesionales existentes en el ámbito local, la formación previa y la movilidad
territorial para el empleo.

El potencial formativo
Este factor es entendido como el conjunto de tradiciones, valores culturales e
institucionales, equipamientos, organismos concertados para la formación, etc.

El ámbito social y cultural

Dicho ámbito es entendido como las características del territorio, el patrimonio
económico y cultural, la cultura local de desarrollo, los sistemas de intercambio a
todos los niveles con los territorios próximos, etc.

Los principales actores locales

Aquellos organizados y con proyectos más significativos; como también los
proyectos y actuaciones que las diversas instituciones públicas y privadas pre-
vén o ejecutan en el territorio.
El conocimiento general sobre la relación entre situación económica y recursos
humanos. Esta fuente es entendida como el conocimiento general de las ten-
dencias del mercado.

Aportes con relación al proceso productivo

Estos aportes son entendidos como un conocimiento de los empleos y las fun-
ciones más comunes, la relación entre el trabajador y la máquina, el conoci-
miento de los repartos de las diferentes funciones, la organización del trabajo,
etc.

h. La aproximación conceptual a las nuevas profesiones

Cuando afrontamos el problema de las cualificaciones de los recursos humanos
de la empresa, la organización es la primera fuente de necesidades. El método
que describimos se basa en los siguientes ocho pasos:

Identificación de las perspectivas

El objetivo es conocer en detalle cuáles son los objetivos y las pretensiones a
corto, medio y largo plazo de la empresa. Para ello se deben contemplar cuatro
clases de fuentes:
 Los planes estratégicos de la empresa o, por defecto, los objetivos a mediano
y a largo plazo.
 Los planes operativos, en los cuales encontramos los objetivos a corto plazo
y los datos más inmediatos del camino que recorrerá la empresa.

73
 Las prioridades y los datos concretos de la situación, como los diversos
hechos internos y externos que caracterizan el funcionamiento de la em-
presa.
 Las llamadas “áreas clave”, que son aquellas que sintetizan la esencia del
desarrollo de la empresa y sin las cuales no se podría avanzar. Son aquellos
sectores o categorías de resultados esenciales para conseguir rendimientos
eficientes de la organización. Algunos ejemplos de áreas clave son: benefi-
cios/ventas, gastos/beneficios, crecimiento/diversificación, introducción en el
mercado, rendimiento de líneas de producto, productividad, desarrollo de
nuevos productos, desarrollo de recursos humanos, imagen institucional,
calidad total, control de costos, integración funcional y redes de información
autónoma.

Identificación de las capacidades de los recursos humanos

Para lograr esta identificación es necesario conocer el inventario actual de cua-
lificaciones, y analizar los resultados del trabajo y el conocimiento de las cuali-
ficaciones de los diferentes miembros de la empresa. En este sentido, se deben
usar indicadores de rendimiento. Las características más definitorias de los in-
dicadores son:
 Son factores valorables y están relacionados con los objetivos.
 Son factores que identifican lo que debe valorarse.
 Son factores que permiten hacer el seguimiento de una acción o de un obje-
tivo hasta su consecución.
Los indicadores pueden ser:
 Cifras absolutas (por ejemplo, número de clientes atendidos).
 Porcentajes (por ejemplo, tanto por ciento de inversión en formación por cada
millón de incremento en inversión tecnológica).
 Hechos significativos (por ejemplo, la inauguración de una nueva planta).
 Problemas que deben superarse (por ejemplo, expediente de regulación de
empleo).

Análisis de coherencia entre lo planteado y las capacidades disponibles

En este punto se plantea la necesidad de realizar un contraste entre las capa-
cidades necesarias para el futuro de la empresa con las verdaderamente dis-
ponibles. Ello se realiza comparando esas dos relaciones de la manera más
detallada posible.

Identificación de áreas críticas de cualificación

Una vez que han sido identificadas las diferencias mencionadas en el apartado
anterior, se pueden localizar las “áreas críticas de cualificación”; para lo cual se
contrastarán los datos obtenidos de los objetivos pretendidos con las incohe-
rencias en las cualificaciones. Según los objetivos, se deducirán las áreas más
importantes para llevar a cabo. En función de las incoherencias entre las cuali-
ficaciones pretendidas y las disponibles, se encontrarán áreas en las que, aun si
no son aparentemente esenciales para la consecución de los objetivos, sus
contrastes pueden condicionar el éxito futuro del proceso.

74
Priorización
Cuando se averigüen las diferencias entre las cualificaciones pretendidas y las
disponibles, junto con el análisis de las áreas afectadas de la empresa, se
pueden establecer las prioridades en las cualificaciones que se adquirirán. Para
hacerlo deben seguirse los siguientes pasos:
 Revisar los criterios establecidos en el plan estratégico y en el plan de re-
cursos humanos.
 Consultar con los implicados. Si no es suficiente debería iniciarse un proceso
de consultas con los posibles receptores de los cambios que hipotéticamente
se podrían conseguir con la ejecución del plan de cualificación. Se pueden
usar las siguientes técnicas: cuestionarios en los cuales se solicite un pro-
nunciamiento acerca de las urgencias y debilidades de cada proceso de
formación; entrevistas personales con la misma finalidad anterior, pero que
faciliten al entrevistado información que es difícil de expresar en el cuestio-
nario; y reuniones de grupo para contrastar opiniones de diferentes personas.

Análisis detallado de las áreas prioritarias

Debe efectuarse un análisis exhaustivo de las cualificaciones que afectan a las
áreas prioritarias tanto disponibles como necesarias. Este puede ser un análisis
que complemente al que se realiza en los cinco pasos anteriores, ya que aquel
es de carácter global. De este modo, se inicia el proceso de realizar un inventario
de las cualificaciones posibles.

Contraste e identificación de necesidades de cualificación

Deben contrastarse las necesidades de cualificación con las disponibles y hallar
las diferencias específicas de cada una mediante la identificación de las medidas
concretas que podrían disminuir o eliminar estas diferencias.

Formulación de criterios y planes de cualificación

En este punto se señalan los criterios generales que el plan de cualificación debe
seguir y se describe el plan recogiendo todas las actividades precisas para ob-
tener las cualificaciones necesarias. En este punto se debe documentar a fondo
cada una de las necesidades escogidas y responder las siguientes cuestiones:
 Qué es.
 Qué datos la caracterizan.
 Por qué ha sido escogida.
 Qué clase de resultados se quieren lograr;
Además de tener en cuenta la empresa como organización global, deben de-
tectarse las necesidades de formación de los grupos de trabajo que componen la
empresa.
El primer paso debe identificar los grupos para trabajar y saber cuáles son sus
necesidades. Para hacerlo se utilizarán los siguientes elementos:
 El análisis del plan de recursos humanos.
 Los resultados obtenidos del análisis de los empleos que se hayan creado.
 Las referencias colectivas del departamento de recursos humanos mediante
las diferentes áreas.

75
 El análisis de los indicadores de rendimiento.
Cuando estén identificados los grupos que nos interesan, se escogerá un mé-
todo de trabajo y se identificarán las necesidades de cualificación de cada grupo.

i. Metodologías de trabajo
Con relación a la metodología de trabajo distinguimos la metodología de identi-
ficación de problemas de la perspectiva de los indicadores y del territorio.
En la metodología de identificación por problemas se pueden plantear las si-
guientes cuestiones:
 ¿Cuáles son los principales problemas de la empresa hoy? Esta pregunta
debe ser contestada por aquellas personas que conocen la situación, ya sea
porque la viven a diario o porque han estado reflexionando.
 Priorizar los problemas citados. La organización debe jerarquizar los pro-
blemas detectados según su importancia relativa.
 ¿Qué medidas se pueden adoptar para resolver estos problemas? Es preciso
recalcar que las medidas deben ser fundamentalmente operativas.
 Relacionar y globalizar las medidas. Se relacionan y globalizan las medidas
para cada problema, a fin de evitar duplicidades y se estudian las posibili-
dades de reforzar medidas o problemas que puedan recibir el mismo trata-
miento.
 Seleccionar aquellas medidas que implican acciones de cualificación como
fuente de solución de los problemas.
 Analizar las relaciones. Cuando estén recopiladas todas las medidas, se
deben analizar todas las combinaciones posibles entre ellas para evitar du-
plicidades y racionalizar el conjunto de acciones de cualificación.
 Priorizar las medidas en función de la importancia de los problemas que
deben resolverse y de los esfuerzos que puedan implicar.
 Desarrollar y planificar. Se desarrolla cada medida/problema de cualificación
respondiendo las siguientes preguntas: ¿Qué quiero conseguir con la me-
dida? ¿Qué contenidos mínimos tengo que tener? ¿Quién puede ejecutar la
acción de cualificación?
Con relación a la metodología de identificación por perspectivas hay que señalar
que este método está elaborado considerando explícitamente la influencia de los
factores que pueden determinar el futuro de la empresa. El procedimiento es el
siguiente:
Se selecciona un grupo de miembros de la empresa que por su actividad hayan
profundizado en los problemas de la empresa y sus perspectivas y se les plantea
que describan su situación actual en los diferentes ámbitos: abastecimiento,
producción, embalaje, almacenaje, distribución, publicidad, ventas, orientación
al cliente, conocimiento del mercado, servicios posventa, recursos humanos,
desarrollo tecnológico, innovación, financiación, fiscalidad, etc.
Este grupo después debería responder a la pregunta: ¿Adónde queremos estar?
para lo cual se plantea un plazo temporal operativo para los objetivos de la
empresa sobre los mismos puntos de la lista anterior.

76
Luego se analizan las diferencias, se comparan ambas relaciones de respuestas
y se anotan las diferencias que han existido entre todos los entrevistados y se
elabora una relación única.
Finalmente se repite el método anterior para determinar qué medidas podrían
adoptarse para reducir o eliminar las diferencias entre adónde estamos y adónde
queremos estar.
También podemos identificar las necesidades de formación de los individuos de
la empresa. Para hacerlo tenemos que decidir a cuántos y a qué trabajadores
queremos llegar. Los instrumentos más útiles para obtener estas necesidades
son tres:
 Revisión de los resultados operativos de cada trabajador y su evaluación.
 Análisis de las demandas individuales de cualificación.
 Análisis de los puestos de trabajo.
En un principio se pueden identificar estas necesidades de cualificación de dos
maneras:
 Directamente desde el departamento o persona que esté a cargo de las
cuestiones de desarrollo personal.
 A través de la propia estructura de la organización, logrando que cada vez
asuma como una de sus funciones la responsabilidad de la cualificación de
sus subordinados.
El método que se debe seguir con cada sujeto es:
 Determinar los conocimientos, habilidades y actitudes del sujeto, útiles para
el desarrollo de su trabajo en la actualidad y las que podría adquirir para in-
crementar su valor futuro.
 Determinar los conocimientos, habilidades y actitudes que deberían desa-
rrollarse en cada persona para incrementar su eficiencia para un trabajo.
 Comparar y obtener las diferencias que constituirán necesidades de cualifi-
cación.
 Establecer las prioridades establecidas para los objetivos.
 Determinar las acciones de cualificación requeridas para satisfacer las ne-
cesidades detectadas.
Básicamente se trata de hacer una entrevista entre el jefe y el subordinado en la
cual se desarrollen las cinco fases que hemos comentado y se formalicen los
resultados por escrito.
Finalmente, con relación a la metodología para el conocimiento de las necesi-
dades de cualificación del territorio debemos indicar lo siguiente:

Explotación de los datos de los observatorios de mercado de trabajo

También se deben investigar los datos de distribución de empresas por sector en
el territorio y las principales zonas de actividad; como asimismo hacer un análisis
de la población activa por sexo, un análisis económico del ámbito local para
prever futuras transformaciones como resultado de reestructuraciones empre-
sariales, obtener los datos de censos escolares, del nivel de estudios, de bases
de datos de desempleados, etc. Este conjunto de datos permitirá realiza una
radiografía del ámbito de trabajo y empleo local. En síntesis, se trata de obtener
una “imagen” del sistema local y confrontarlo con la relación entre la oferta y la

77
demanda de formación. El estudio de estos criterios permitirá que emerjan las
carencias y las necesidades. A partir de ello se podrá proponer un proyecto de
formación más claro y preciso. En conjunto estos instrumentos permitirán, dentro
de un análisis retrospectivo, elaborar consideraciones prospectivas. La ayuda a
la decisión debe hacerse de manera progresiva, con la integración de las di-
versas bases de datos.

Explotación de estudios cuantitativos específicos

Deben aprovecharse las necesidades formativas de las empresas tanto en el
ámbito de responsables de personal como de los propios trabajadores de las
empresas.

“Aprehender” las necesidades sobre el “terreno de actuación”

Esta metodología se basa en la actuación directa sobre el terreno, la cual a su
vez recoge datos mediante metodologías “suaves” y sensibiliza a los actores
sobre la necesidad de intervenir en estos aspectos. Los datos que se recojan
deben completar el estado de las relaciones y situación de la población activa y
analizar la situación de la población activa con relación al empleo.

Instrumentos complementarios de conocimiento de las necesidades formativas

Además de las medidas expuestas es necesaria una relación constante con los
actores locales que permita controlar permanente las necesidades formativas
del territorio mediante la colaboración de los mismos. Para ello se estimulará la
construcción de redes o partenariado.

7. Planificar acciones formativas en las empresas

La planificación de acciones formativas en un territorio, sector o empresa, se
inicia con el análisis de las necesidades de cualificación y tiene como finalidad
asignar recursos a determinados objetivos pedagógicos para ubicar la inserción
laboral o el mejoramiento de la competitividad. El plan es determinante para:
 La captación de recursos cuando se trate de planificar acciones que pueden
ser subvencionadas.
 La movilización de los actores como un medio imprescindible para definir un
proyecto o compartir colectivamente. Sin dicha movilización es prácticamente
imposible llevar a cabo este proyecto.
 El trabajo en redes o “partenariado”, a fin de romper la soledad del formador
aislado y desconectado, con soporte a veces efectivo, pero casi siempre
burocrático.
 La programación de las acciones planeadas, la gestión de los procesos di-
dácticos y la evaluación de los resultados para poder compararlos con lo
planeado.
El repensamiento de la formación, a fin de intentar responder a las necesidades
del territorio, bajo los siguientes criterios: mejorar la oferta formativa para superar
las propuestas estandarizadas y avanzar hacia la planificación de procesos de
formación personalizada para los itinerarios individuales, a fin de resolver las
necesidades reales de la empresa; plantear como objetivo la autonomía de la

78
persona en el proceso de cualificación personal, individualizando los antece-
dentes laborales; y contemplar el aprendizaje de emprendedor y la creación de
empresas como una tarea prioritaria para enfrentar los ajustes.
Con la intención de concretar la planificación proponemos el siguiente modelo:
 Identificar las necesidades de formación y establecer prioridades para su
resolución.
 Establecer los objetivos de la formación de acuerdo con la determinación de
las necesidades y las prioridades delimitadas.
 Formular estratégicamente las opciones metodológicas con relación a la
financiación, la consecución y la valoración de los resultados, los plantea-
mientos didácticos, etc.
 Determinar los medios que se utilizarán y la localización de fuentes de re-
cursos.
 Diseñar el programa operativo para la formación de manera adecuada a las
necesidades detectadas.
 Motivar al personal respecto la necesidad de formación.
 Obtener el apoyo de los diversos niveles e interlocutores de la formación (alta
dirección, responsables de personal, comités de empresa, sindicatos y or-
ganismos socioeconómicos del territorio).
 Planificar y gestionar las acciones didácticas.
 Evaluar los resultados de la formación.
Desde el punto de vista operativo esta secuencia de planificación puede ser
resumirla en cinco fases:
 Análisis de la situación.
 Formulación de objetivos.
 Descripción y desarrollo de actividades por objetivos.
 Asignación de recursos.
 Evaluación.

8. Concertar, activar metodologías y administrar sistemas para apoyar el mejo-

ramiento competitivo de las Mipyme mediante el autoaprendizaje en el puesto de
trabajo
La empresa debe orientar su actividad, sus productos y servicios hacia el cliente,
el cual espera un producto personalizado y adecuado a sus necesidades. Ela-
borar productos o prestar servicios de manera personalizada requiere una ca-
pacidad de producción flexible y adecuada a la demanda del consumidor final.
Para conseguir dicha capacidad tenemos que dotar de flexibilidad a todos los
recursos, ya sean financieros, físicos, tecnológicos, conocimiento, imagen y, en
particular, recursos humanos.
Los recursos financieros han sido, en conjunto con los físicos y tecnológicos, los
más estudiados para potenciar procesos de producción flexible. La finalidad es
lograr en cada momento la capacidad de obtener el financiamiento apropiado
para realizar planes de inversión y así innovar de acuerdo a las exigencias de
una incesante demanda.

79
Los recursos físicos también deben ser dotados de mayor flexibilidad. El volu-
men, la localización, la sofisticación técnica y la flexibilidad de la planta y el
equipamiento definirán las capacidades de producción y las ventajas competi-
tivas en costos y calidad. La tecnología es una fuente de flexibilidad. Ella ha sido
la base de los cambios que han producido el período posfordista actual. La in-
corporación de innovaciones tecnológicas y de organización permiten la adap-
tación permanente del “conocimiento” de la empresa. Pero el activo de las em-
presas más relacionado con la flexibilidad es el capital humano. La motivación, la
integración, la participación y la capacidad para adaptarse y proponer el cambio
es el elemento determinante de la competitividad de una empresa. En las
Mipyme el capital humano adquiere aún más importancia que en las grandes
empresas. La herramienta necesaria para lograr flexibilidad competitiva es la
formación entendida de forma continua y general para todos los componentes de
la empresa. Por ello en el ámbito del desarrollo local tenemos que propiciar que
las empresas puedan adquirir la formación necesaria para apoyar desde el
triángulo tecnología/organización/cultura los cambios que exigen los mercados.
Estamos hablando de introducir la formación a la empresa para conseguir:
 El mejoramiento de la participación en la toma de decisiones y la responsa-
bilidad.
 La formación para el cambio y la innovación.
 La formación que aporta la adquisición de una visión más amplia, más global,
que evite la excesiva especialización, las rutinas, los hábitos y el aislamiento;
 La formación para el uso adecuado de las tecnologías.
En el ámbito del desarrollo local es necesario determinar las necesidades de
formación en las empresas, captar recursos para la planificación, diseñar los
programas adecuados, gestionar los procesos didácticos y evaluar los resulta-
dos.

a. El autoaprendizaje en la producción es un método de formación continua y de

transferencia tecnológica
El autoaprendizaje en la producción potencia la capacitación de los recursos
humanos de las empresas en puestos de trabajo concretos. Además permite
transferir tecnologías de unos puestos a otros mediante la observación de la
manera de trabajar de una persona que consideraremos “modelo”: eficiente en el
desarrollo de su actividad profesional y en el registro y el análisis de la informa-
ción recogida, la síntesis de una respuesta profesional adecuada y la adaptación
mediante la práctica de esta respuesta en el puesto de trabajo determinado.
Además de servir para la transferencia de tecnologías en el interior de la em-
presa o entre empresas que así lo acuerden, el autoaprendizaje en la producción
facilita la flexibilidad en las organizaciones porque extiende el método de
aprender a emprender y el cultivo del pensamiento innovador; asimismo facilita
los procesos de selección de personal mediante la observación sistemática del
trabajador durante el período de aprendizaje.
La manera medieval de organizar la producción y el aprendizaje de los oficios
dejó en herencia al período industrial la figura del “aprendiz”. Mediante variantes
de esta figura se ha aprendido y todavía hoy se aprende a trabajar. Durante el
siglo 20 se ha desarrollado un conjunto de servicios para facilitar el aprendizaje

80
de las profesiones casi siempre con carácter escolar. De tal modo que, en la
mente de todos, aparece “el aula” como el lugar más idóneo para aprender a
trabajar, en lugar de la oficina y el taller. En este marco nos apresuramos a juntar
a los trabajadores de veinte en veinte para dar “clase”, como si los veinte
aprendiesen de la misma manera o en el aparato productivo lo más normal fuera
encontrar los puestos de trabajo de veinte en veinte y no de uno en uno.
El sistema propuesto recupera la coherencia de aprender a trabajar en el puesto
de trabajo, con las aportaciones científicas que son necesarias para poner a
punto una organización eficaz del aprendizaje, de manera que el método facilite
la flexibilidad y las transferencias de tecnología de unos puestos de trabajo a
otros.
El autoaprendizaje se basa en la posibilidad de desarrollar en el aprendiz tres
capacidades:
 La capacidad del aprendiz para captar información mediante la observación
de un “modelo” que opera en el puesto de trabajo y mediante la utilización de
diferentes fuentes documentales.
 La capacidad para analizar y sistematizar la información disponible desde el
punto de vista de las habilidades, las actitudes y los conocimientos que de-
ben conformar el perfil ocupacional del nuevo puesto de trabajo.
 La capacidad para sintetizar una respuesta apropiada con un nivel de calidad
suficiente y de practicar esta respuesta hasta incorporarla al quehacer pro-
fesional con un alto nivel de calidad y eficacia.
Este método es coherente con la manera primaria de aprender de los seres
humanos. Así hemos aprendido trabajos tan difíciles como caminar derechos,
hablar un idioma o comer ayudados de herramientas metálicas. Lo que es im-
portante es conocer el método que facilita la forma del aprender a trabajar en el
puesto de trabajo cuando se trata de aprender a trabajar en una persona adulta.
En un principio es necesario que el aprendizaje en producción se efectúe en un
ámbito diseñado para la calidad, en el cual se elimine al máximo la salida al
mercado de productos o servicios con algún defecto procedente de los procesos
de aprendizaje.

b. El ADL debe conocer y apoyarse en cuatro pilares metodológicos

Desde el punto de vista metodológico, la gestión de un proceso de autoapren-
dizaje en producción implica la puesta en escena de cuatro elementos:
 El profesional “modelo”.
 El activador de los aprendizajes.
 El sistema de expertos.
 El aprendiz propiamente tal.
El centro de autoaprendizaje debe facilitar el encuentro del aprendiz con el
“modelo” adecuado: con el profesional que desarrolla en su puesto de trabajo
una tecnología y un “saber hacer” como el que ha de dominar el aprendiz y reúne
las condiciones para ser observado con propósitos de aprendizaje. Frecuente-
mente este profesional estará en la propia empresa. Por ello será sencillo ne-
gociar el proceso de observación. En otros casos, debe identificarse el puesto de
trabajo donde se está utilizando la tecnología adecuada y negociar el proceso de
observación (esto es sencillo cuando se negocia entre empresas que no con-

81
curren en el mismo mercado, cuando se trata de empresas que mantienen
acuerdos de cooperación, cuando se reproducen puestos de trabajo ya exis-
tentes en la propia empresa, cuando la formación va unida a la adquisición de
tecnología nueva, etc.).
En segundo lugar, es necesario disponer de un “sistema de expertos” de ca-
rácter multimedia (libros, revistas, centros documentales, listado de personas
expertas en especialidades detalladas accesibles en el ámbito local, recursos
interactivos de audio y video, recursos informáticos, etc.) que dé soporte al
descubrimiento de conocimientos del aprendiz. Así como el “modelo” ofrece la
información necesaria para adquirir las habilidades y las actitudes necesarias
para llevar a cabo el trabajo, el “sistema de expertos” es la clave para adquirir los
conocimientos complementarios de dichas actitudes y las habilidades.
Finalmente es necesario contar con un sistema de seguimiento informatizado del
progreso de los aprendices en términos de resultados.

c. El ADL “activará” la fase inicial del autoaprendizaje en producción presentando

los instrumentos operativos del aprendiz
Los dos instrumentos operativos de trabajo para desarrollar el autoaprendizaje
son el “cuaderno de tareas del aprendiz” y un sistema multimedia interactivo de
uso personalizado para trabajar con el aprendiz las metodologías del aprender a
emprender antes de empezar a practicar el autoaprendizaje. El “activador”
presentará al aprendiz ambas herramientas al inicio de dicho proceso después
de hacer un análisis de las necesidades formativas de la empresa para el puesto
de trabajo y la selección de los recursos humanos que quedarán implicados en el
autoaprendizaje.

d. El ADL y el modelo para el autoaprendizaje en la producción

La caracterización y la ubicación del puesto de trabajo objeto de la formación,
permitirá definir y escoger el “modelo” más adecuado a usar en el autoapren-
dizaje. En esta decisión tiene toda la responsabilidad la parte empresarial que,
en definitiva, será la usuaria del resultado formativo. Después se negocia el
período de observación del aprendiz, que puede ser dentro de la misma empresa
o en el exterior, como ya hemos comentado.
Tras la separación metodológica del aprendiz durante un período de quince días
previos a la fase de observación de los modelos y de la fase de observación
durante un lapso a determinar, que puede ser variable, se sistematizarán las
observaciones mediante la utilización del “cuaderno de análisis del trabajo”, el
análisis de los trabajos y los pasos que constan en el trabajo “modelo” y la
descripción de los conocimientos, las habilidades y las actitudes, así como los
puntos clave que son necesarios incorporar para estar a la altura del modelo.
La síntesis será la consecuencia del análisis y la respuesta del aprendiz a los
retos del nuevo puesto de trabajo, usando el sistema de expertos y practicando
las habilidades durante un período variable mínimo de tres a nueve meses.

82
e. El ADL y la calidad
El aprendiz aprende a trabajar en su puesto de trabajo después de analizar y
crear su propia respuesta. Practicar sobre lo que ha descubierto implica tener un
sistema que minimice los errores y tenga en cuenta los sistemas de control de
calidad que impidan que lleguen al cliente productos o servicios defectuosos. En
este punto es muy importante la intervención del activador, ya que no es usual
que las empresas dispongan de sistemas de calidad total incorporados a la or-
ganización.
La evaluación y el seguimiento del proceso de autoaprendizaje y (en el momento
determinado) la finalización del tiempo de aprendizaje para el puesto de trabajo,
insistiendo en la necesidad de mejorar continuamente y en la ventaja de
aprender a emprender, están muy relacionados con el logro de los niveles de
calidad propuestos.

f. El ADL y el sistema de expertos

El sistema de expertos para el autoaprendizaje reúne, en forma de listados de
recursos humanos, bibliografía y materiales escritos y multimedia, todas las
posibilidades de conocimientos aplicables a diferentes procesos de aprendizaje
en el ámbito local. El supervisor de este proceso, el activador, accederá, ali-
mentará y gestionará una base de datos que dispondrá de información sobre
materiales de consulta (libros, videos interactivos, etc.) y expertos en determi-
nados ámbitos profesionales y de conocimiento.
Consolidando la información anteriormente citada y las convenientes relaciones
entre las diferentes entidades (ficheros), se dará soporte al aprendiz en las di-
ferentes etapas que se describen y, en especial, en la adquisición de conoci-
mientos complementarios de las habilidades y las actitudes.

g. El ADL y el sistema administrador

Un programa informático permitirá que el ADL enseñe el proceso de aprendizaje.
La primera fase es el contacto previo entre el ADL y el aprendiz, con el objeto de
concretar cómo se desarrollará el aprendizaje. En esas sesiones de orientación
el aprendiz podrá, por ejemplo, observar un programa multimedia realizado en
formato de CD ROM sobre las metodologías aplicables.
Una vez que el aprendiz ha conocido el método, ha establecido el modelo de
empresa donde prestará los servicios y ha iniciado la aplicación, y después de la
observación del modelo, registrará en su cuaderno de trabajo las actividades que
debe hacer y la subdivisión en diferentes tareas y pasos (subtareas). Esto, con
especial atención en aquellas que, del resultado de su aplicación, pueda des-
prenderse la calidad final del servicio o producto (pasos clave). Además anotará
todas aquellas circunstancias o factores que sean de su interés (herramientas o
material a utilizar en cada una de las diferentes tareas, recomendaciones per-
sonales del modelo, etc.).
Una vez registrado en el cuaderno de trabajo todo lo que ha observado, se en-
trevistará con el activador, al cual expondrá su desarrollo de la etapa de apren-
dizaje mediante la observación del modelo y le consultará sus dudas. A su vez, el

83
ADL reorientará al aprendiz sobre aquellas facetas que puedan implicar una
desviación de la metodología establecida.
A partir de ese momento, comienza la fase de análisis, en la cual el aprendiz,
sobre la base de toda la información recogida, ya sea mediante el registro de sus
observaciones o mediante el modelo y/o activador, se interrogará acerca de
cuáles son los conocimientos adquiridos, la habilidad que incorporará y las ac-
titudes necesarias para desarrollar en condiciones óptimas la actividad laboral
propia de un trabajador competitivo. Esta tarea de análisis es detallada y se debe
profundizar en los conocimientos, las habilidades y las actitudes para cada una
de las diferentes tareas y subtareas que se deban desarrollar.
Una vez terminado el análisis, y en el período de síntesis, el aprendiz deberá
interrogarse sobre cómo debe aprender cada una de las cualidades que él ha
considerado necesarias, dentro de las correspondientes habilidades, conoci-
mientos y actitudes. Podrá ser auxiliado por el activador en este trabajo de sín-
tesis, quien, con relación al aprendizaje de conocimiento, le pondrá en contacto
ya sea con personas expertas en estas materias o le proporcionará materiales
de consulta adecuados a las necesidades del aprendiz mediante la consulta de
la base de datos del sistema de expertos.
El aprendiz deberá diseñar su plan para adquirir las habilidades que utilizará en
el puesto de trabajo. Realizará las tareas aplicando el método que ha ido desa-
rrollando y anotará las incidencias que, fruto de su actividad diaria y de su inci-
piente experiencia laboral, vaya descubriendo. Cuando sea conveniente, se
evaluarán los resultados obtenidos desde dos puntos de vista: la evolución del
aprendiz y la satisfacción de las necesidades de la empresa. Se deberá tener
especial cuidado en que el aprendizaje no repercuta en la calidad de los pro-
ductos y los servicios que lleguen al cliente.
En la evaluación del aprendiz intervendrán, además de él, el activador y el
modelo; también se analizarán la aplicación del método en el proceso de
aprendizaje y en las mejoras profesionales observadas. La evaluación de la
empresa se orientará hacia los resultados; se efectuará un seguimiento de los
productos obtenidos o de los servicios realizados, evaluando los índices o ratios
de error (desde un punto de vista tanto cuantitativo como cualitativo).
La empresa también efectuará un seguimiento del proceso, en el cual reflejará
las desviaciones de tiempo y de costos sobre lo que se había previsto inicial-
mente y descubrirá las causas que las motivaron. También deberá prestar es-
pecial atención a los planes de mejoramiento de la calidad. La administración del
proceso tendrá el soporte de un programa diseñado con una base de datos
relacional (DBASE), que permitirá la explotación estadística posterior mediante
el uso de herramientas adecuadas (SPSS) para hacer comparaciones, cruce de
variables, etc.

9. Conocer la aplicación de metodologías tipo “linterna” para la vigilancia estra-

tégica de pequeños negocios
Como es bien conocido, una linterna es un dispositivo o aparato portátil, mane-
jable y de poco peso, provisto de pilas generadoras de electricidad y de un foco
de luz que se dirige y concentra a voluntad para permitir la visión en lugares
oscuros e inaccesibles a la iluminación normal. Con este símil queremos pre-

84
sentar unas “linternas” o herramientas útiles para el seguimiento estratégico y la
toma de decisiones de las Mipyme, que cumplan las citadas condiciones: ser
manejables, fáciles de comprender y de aplicar en cualquier caso y ser capaces
de concentrar una cantidad de luz en determinados puntos oscuros de la orga-
nización, a fin de que queden suficientemente iluminados aquellos aspectos que,
en caso de ser olvidados por el tomador de decisiones, podrían producir un
importante perjuicio a la empresa.
Esta sensación de estar a “oscuras”, de “no ver claro” el camino que debe se-
guirse o la decisión a tomar, no se aplica sólo a los emprendedores novatos, ya
que gente experimentada también suele sentirla a menudo. Podríamos deno-
minarla “miedo a la decisión”, ya que produce una sensación de no disponer de
la información suficiente o, al revés, que un exceso de información no permite
ver claramente cuál es el mejor camino. Otro síntoma es la premura del tiempo.
Finalmente existe la sensación de que una decisión “aceptada” y con el soporte
de otros, especialmente si la decisión les afecta de manera directa, es una mejor
decisión. En este punto juega un papel primordial un recurso que en la empresa,
a menudo, no se ha valorado como debiera: la información estratégica que nos
permite tomar decisiones apropiadas. La cuestión es determinar cuál es, dónde
se encuentra, cómo se recoge sistemáticamente, cómo se interpreta y a qué
decisiones nos conduce dicha información estratégica.
Una política de calidad total planteada desde la dirección para que atraviese toda
la organización es la clave de la competitividad de las Mipyme. Esto implica:

Reducir costos y mejorar la calidad de procesos, productos y servicios

Es más barato evitar que las cosas se hagan mal; para ello se deben detectar los
errores (cuanto antes mejor). Un error en la fase de diseño que no se modifique
puede significar, durante la fase de comercialización, un costo muy superior al
que se puede producir si se hubiese detectado y corregido a tiempo. El control de
costos debe ir asociado al establecimiento de un control de calidad desde el
momento que se inicia.
Una política de calidad con una estrategia clara se refleja de manera formal en el
manual de control de calidad. En dicho manual se recogen los siguientes as-
pectos:
 Los procedimientos que tienen como objetivo la realización de las diferentes
funciones de la empresa y que inciden en la calidad.
 Los aspectos técnicos de la producción relacionados con los materiales, los
componentes y los procesos.
 Los métodos de trabajo (descripción de los pasos necesarios para efectuar
los diferentes procesos productivos sin hacer errores).

Diseñar e innovar permanentemente

Desde la concepción y el análisis de viabilidad de un producto hasta la utilización
por el cliente, existen una serie de fases que deben someterse a un proceso de
control de calidad. La función de calidad debe asegurar que el diseño llega al
cliente y que mantiene sus prestaciones durante un tiempo determinado. Los
programas de optimización del diseño consisten en su revisión por una serie de

85
personas o por un comité de expertos que ayudan al diseñador en sus evalua-
ciones.
El programa de fiabilidad consiste en la cuantificación de la efectividad del di-
seño a partir del análisis detallado de los componentes y de los subconjuntos, así
como en la garantía de que los componentes, los procesos de fabricación, los
métodos de control de calidad y otros aspectos que intervienen en la fabricación
de un producto, se desarrollan con los procedimientos adecuados.

Asociar a los proveedores en la estrategia de calidad total

La función de aprovisionamiento tiene una importancia vital en el control de
calidad de los productos. El control sobre las materias primas o material con-
sumible y el control de stocks existentes son elementos importantes en el cálculo
de costos. Hoy día, cuando el espacio de almacén es caro y los productos se
fabrican en series cortas, la conveniencia de reducir o eliminar stocks destaca
inmediatamente a la hora de aplicar políticas de calidad total, la cual comienza
desde el momento en que la materia prima es elaborada. El fabricante espera
que el producto llegue con unas determinadas características en el momento
preciso que lo necesita. En este punto la colaboración proveedor/cliente es
esencial para establecer un control de calidad.

Mejorar la calidad por sistema

Los programas de control de calidad constan de los siguientes elementos:
 Aspectos de motivación para conseguir calidad.
 Métodos para aplicar técnicas de control de calidad.
 Educar en aspectos relacionados con la producción de calidad.
No toda la información tiene el mismo valor para el futuro de la empresa. De los
diferentes informadores del ámbito local (informadores sobre el mercado,
clientes, proveedores, competidores, administraciones, etc.) o del interior de las
empresas (informadores sobre producción, ventas realizadas, costos, resulta-
dos, cobros, motivación del personal, etc.) escogeremos algunos que llamare-
mos “linternas” por su capacidad de proyectar luz a los puntos que mejor
muestran el camino a seguir.

a. La vigilancia estratégica, hipótesis de trabajo

Cualquier empresa está afectada por un conjunto de fuerzas externas y reac-
ciones internas, el equilibrio de las cuales es necesario y más o menos frágil. Es
indispensable conocer y valorar el grado de equilibrio conjunto, como resultado
de los equilibrios básicos en los cuales puede descomponerse una empresa
como sistema. De este modo se determina la fortaleza o la fragilidad de la or-
ganización empresarial.
Cualquier perturbación, positiva o negativa, que afecte a alguno de los equilibrios
básicos produce reacciones en los otros, a la vez que desequilibra la empresa
como sistema y la hace más sensible a las amenazas o más capacitada para
aprovechar las oportunidades.

86
Las perturbaciones son siempre consecuencia de fenómenos específicos que se
relacionan con cada uno de los equilibrios y pueden, en consecuencia, constituir
tanto un peligro como una oportunidad para la empresa.
Estas perturbaciones o desequilibrios son controlables en la medida en que es
posible anticipar la información sobre la llegada de estos acontecimientos y las
posibles consecuencias. Para hacerlo hay que captar indicadores o señales
precursores, lo que ha demostrado que es a menudo posible si la empresa se ha
preparado adecuadamente.
Es perfectamente posible para una empresa (independientemente del tamaño)
organizar un sistema de vigilancia estratégica a su medida, enfocado a la cap-
tación y recogida de estas señales precursoras, lo que ha demostrado ser es-
pecialmente útil para establecer alternativas a las amenazas o las oportunidades
previsibles, y para tomar a tiempo las decisiones más eficaces.
Una tarea primordial de los ADL consistirá en sensibilizar a las organizaciones y
ayudarlas con la implantación de sistemas para la vigilancia estratégica que las
coloque en posición de ventaja respecto a otras organizaciones; ello, en cuanto a
la captación y el tratamiento de la información con finalidades estratégicas.

b. La técnica tipo “linterna”

Para analizar la estrategia actual de la empresa, construir una nueva, o analizar
las opciones alternativas, son necesarios los siguientes soportes:
 Pensar estratégicamente.
 Configurar estratégicamente la empresa.
 Obtener una ventaja estratégica optando entre la mejor de las diferentes
alternativas.
En lo relativo a pensar estratégicamente, es conveniente aclarar la diferencia
entre estrategia y estratégico, ya que son nombres que se utilizan mucho y, a
veces, inadecuadamente. Definimos “estrategia” como el arte de escoger en una
cuestión la opción adecuada, en la coordinación y la asignación de todos los
recursos disponibles para conseguir el objetivo. En cambio, la palabra “estraté-
gico” hace referencia a lo que es decisivo, lo que es prioritario. Llamaremos
factores estratégicos a aquellos que tienen carácter decisivo por ellos mismos o
por su vinculación con otros factores; aquellos de cuya presencia o ausencia
depende sustancialmente una situación.
Una buena estrategia, el objetivo final de la cual es conseguir el éxito, necesita
fundamentalmente identificar los factores decisivos o estratégicos. Uno de los
errores más comunes de las Mipyme que fracasan es el no haber identificado a
tiempo estos decisivos factores estratégicos.

Configurar estratégicamente la empresa

Configurar estratégicamente quiere decir poner a punto la toma de decisiones, a
fin de (situando al cliente en el centro de las decisiones), elegir a tiempo la mejor
solución comercial, de producción, financiera, de diseño, etc., con sentido de
mediano plazo.
Para obtener una ventaja estratégica optando entre diferentes alternativas debe
tenerse presente que sin competencia no existe estrategia y que, como condi-

87
ción de supervivencia de la empresa, la ventaja competitiva es la base de los
beneficios a largo plazo. En otras palabras, la ventaja competitiva se puede
entender como el logro de una diferenciación respecto a otros competidores, la
cual debe mantenerse en el tiempo y ser lo menos imitable.
La mejor situación estratégica es aquella en la cual es posible decir que se
puede hacer lo que hacen los otros, pero que ellos no logran hacer lo que no-
sotros hacemos. La distinción debe basarse en puntos fuertes respecto a los
competidores. Toda estrategia se basa en el análisis de los puntos débiles y
fuertes, así como en las amenazas y oportunidades de los clientes (mercado con
múltiples segmentos), de la empresa y de sus competidores.
Los elementos que incrementan el valor de los productos o servicios ofrecidos se
encuentran en la propia empresa y con relación a sus costos. De ahí saldrán los
elementos estratégicos que diferencian a la empresa de su competencia.
Podemos considerar tres alternativas genéricas de acuerdo al intento de lograr
un liderazgo en costos, a la apuesta por la diferenciación en calidad o la alter-
nativa de la segmentación. Las ventajas competitivas en cualquiera de las es-
trategias no se obtienen en general, sino a partir del análisis de la “cadena de
valor”.
En el caso de la alternativa de segmentación del mercado, el objetivo estratégico
debe incluir una referencia a las siguientes cuestiones:
 Definir en qué sector se está y qué es lo que se ofrece.
 Saber qué quieren realmente los clientes.
 Realizar una segmentación por grupos homogéneos.
 Tener en cuenta las estrategias de los competidores.
Cuando el objetivo estratégico se basa en la diferenciación del producto, se
intenta la adecuación a necesidades identificadas de grupos de clientes y se
aleja, por lo tanto, de la opción por la producción en masa.
Finalmente el objetivo estratégico orientado a lograr un liderazgo en costes debe
tratar de disminuir los costos de los componentes de la cadena productiva, así
como los costos debidos a los cambios en los procesos productivos.
Para comprender mejor la metodología de la gestión tipo “linterna”, es impres-
cindible tener claros los siguientes conceptos:
 Señales precursoras (indicadores de alerta): son todas aquellas circunstan-
cias que anticipan o anuncian con tiempo suficiente para poder reaccionar
(tiempo útil) algo que se teme (o se desea) va a suceder. La clave es, por lo
tanto, la anticipación.
 Factores críticos a vigilar: son los temas prioritarios o de supervivencia de la
empresa, los cuales deben identificarse para seleccionar las informaciones
asociadas que comuniquen su evolución. La clave es la identificación.
 Informaciones críticas a vigilar: son aquellas vinculadas a los factores críticos
antes citados, que explican cualitativa y/o cuantitativamente la evolución de
éstos. Aquí nos encontramos a veces con una dificultad debida a la abun-
dancia de información y no a la falta de la misma. En ocasiones, debe se-
leccionarse entre una inmensa mezcla de datos e informaciones y realizar un
filtro para quedarse con las apropiadas. La clave en este caso es la selección.

88
Para cada información crítica que se deba vigilar deben tenerse en cuenta cuatro
factores:
 El costo de oportunidad de obtener la información.
 La fiabilidad de la información.
 El plazo de adquisición de la información.
 El grado de integración de la información.
Estas valoraciones son interdependientes y deben asociarse a la calidad y el
análisis de las fuentes de información.

c. La gestión de la vigilancia
Es una investigación sistemática y organizada de las informaciones. Consta de
tres fases: definir las necesidades, adquirir la información y utilizar la informa-
ción.
Los pasos para definir las necesidades son:
 Identificar los factores críticos que se vigilarán.
 Seleccionar las informaciones críticas.
 Vincular estas informaciones críticas con las acciones concretas que se rea-
lizarán.
Para adquirir la información habrá que:
 Hacer un inventario y localizar las fuentes.
 Investigar o subcontratar.
 Formular las preguntas.
 Seguir la investigación y sus resultados.
 Valorar las fuentes utilizadas.
Para utilizar la información el primer paso, si es oral, es transcribirla; y si es
escrita, leerla o traducirla. Los objetivos que se persiguen en un primer paso son:
 Extraer los datos significativos.
 Valorarlos o seleccionarlos.
 Dar forma a la información útil.
El segundo paso es hacer asequible la información, a fin de hacerla circular,
clasificarla (marcar, actualizar o eliminar) y rentabilizarla.
Llegados a este punto y antes de tomar una decisión debemos analizar el en-
torno en su doble aspecto: el ámbito “externo” tecnológico, económico, social,
cultural, político, institucional) y el ámbito “interno” (costos, rentabilidad, cifra de
negocios, participación en el mercado, y relaciones humanas y sociales).
Hay que tener en cuenta, por consiguiente, la información de todas las tenden-
cias que son pertinentes en los diferentes ámbitos.

d. La toma de decisiones
Podríamos definir la decisión como una elección en la que casi nunca escoge-
mos entre lo que es correcto e incorrecto. En el mejor de los casos escogemos
entre lo que probablemente es correcto y lo que probablemente no lo es, lo que
quiere decir que decidir implica correr un riesgo.

89
Ante un problema de decisión normalmente existen:
 Acciones posibles.
 Sucesos no controlables.
 Consecuencias para cada combinación de acciones posibles versus sucesos
no controlables, acerca de lo cual pueden hacerse algunas estimaciones o
escenarios.
 Cuantificación de cada combinación o escenario posible.
 Conjunto o sistema de escenarios posibles.
Las fases de la toma de decisiones son:
 Plantear el problema y fijar los objetivos.
 Identificar las acciones posibles.
 Determinar los sucesos no controlables.
 Fijar el grado de indeterminación.
 Valorar.

10. Asesorar y acompañar el diseño, la organización y gestión de redes para que

las Mipyme puedan lograr un tamaño competitivo
Para organizar redes el ADL debe tener presente su concepto en el sentido más
estricto, más elemental y preciso, entendiéndolas como:
 Malla, retículo, entramado, organización.
 Tejido.
 Cadena de causas y efectos, series.
 Conjunto de conductores conectados entre sí.
El uso, la entrada o la creación de la red, ya sea temporal o permanente, tiene
que responder a la satisfacción de una necesidad y el deseo de participar en un
sistema transparente de entradas y salidas, donde las salidas individuales y
colectivas mejoren las entradas. La rentabilidad tiene que ser evidente si se
quiere permanecer en la red. En consecuencia son muchas y variadas las ra-
zones para llegar a acuerdos de cooperación empresarial. Entre otras podríamos
señalar:

Razones internas
 Compartir riesgos de costo.
 Conseguir economías de escala, compartiendo recursos físicos y tecnoló-
gicos.
 Compartir canales de distribución.
 Compartir personal directivo especializado y técnico.

Razones competitivas
 Adelantarse en la atención a una demanda.
 Evitar guerra de precios.
 Evitar duplicidad de proyectos de I+D.
 Salvar empresas en crisis.

90
Razones estratégicas (aportar nuevas posiciones)
 Creación y explotación de nuevos negocios.
 Transferencia de tecnología.
 Introducción en nuevos mercados.
 Aprendizaje e incremento de experiencias.
Competitividad es la capacidad que muestra la organización para incrementar de
manera sostenida su participación en el mercado. Los factores de competitividad
de la empresa son aquellos elementos cuya mezcla y desarrollo conducen a las
empresas a conseguir una posición más favorable en el mercado. Estos ele-
mentos implican la consecución de ventajas a corto, medio y largo plazo sobre
otros competidores. El objetivo es que las ventajas sean sostenidas en el tiempo.
Una de las estrategias que pueden seguir las Mipyme para posicionarse con
competitividad en el mercado es cooperar, mediante el establecimiento de
acuerdos mutuos de colaboración, en el diseño de estrategias comunes y del
trabajo en red para:

Ser grande cuando se es pequeño

La presencia en mercados de alto riesgo o de grandes dimensiones hará
aconsejable o necesario el acompañamiento o colaboración con otros, con los
cuales compartir para unir las fuerzas.

Llegar a tiempo
El cumplimiento de cualquier plazo para la elaboración de trabajo o distribución
de bienes o servicios puede hacer necesaria una red de carácter temporal o
permanente.

Tener calidad
La prestación de servicios posventa, por ejemplo, o el aumento de garantías en
los productos harán necesario el trabajo en red para lograrlo.

Disminuir los costos

La introducción de procesos nuevos en secciones de la empresa, el abasteci-
miento por un único proveedor o la prestación de servicios comunes en diversas
empresas, pueden lograrse a través de una red.

Innovar
La incorporación en redes de información tecnológica permite a sus integrantes
adaptaciones más rápidas a los cambios, así como mejores posiciones.

Aprender
El diseño y la asistencia en un programa de formación y su difusión desde uno al
resto de los integrantes también pueden formar una red.
Los tipos de red pueden ser muchos (para producir, comercializar, comprar,
distribuir, etc.) y sus integrantes pueden ser no sólo miembros parecidos o

91
complementarios, sino también los competidores, los que pueden compartir a
través de una red el acceso a tecnologías, información, investigación y desarrollo
(I+D), etc.
El ADL, cuando actúa como promotor o gerente de redes, deberá lograr man-
tener las condiciones de entrada en una red, verificando:
 La relación costo y beneficio, a fin de obtener de la red ventajas superiores al
costo de la incorporación a la misma.
 Los integrantes deben percibir la posibilidad de obtener beneficios por el
hecho de conectarse.
 La red debe ser transparente para sus miembros e imposibilitar tratos de-
siguales.
El ADL, en su función de organizar redes en su territorio, debe contar con las
fuerzas sociales y productivas de su ámbito y con las administraciones que se
encuentren representadas en el ámbito local. La instauración de las redes puede
utilizar y reorientar las infraestructuras existentes, en la medida en que su obje-
tivo las obliga a estar en íntimo contacto con los diferentes agentes sociales.
También es posible la coordinación de las redes con las políticas industriales que
pueden desarrollar las administraciones públicas, nacionales o regionales.
En el ámbito local las redes deben concebirse de una forma especialmente
desburocratizada y descentralizada; deben actuar desde las necesidades y las
particularidades propias de cada territorio. Las redes se diseñan para eliminar
los intermediarios en la utilización de la información y valorar la autonomía local
para la dinamización del territorio, su promoción económica, el mejoramiento de
la competitividad de los agentes sociales y la optimización de toda clase de
recursos.
La creación y la organización de redes en el ámbito local permite la creación de
sistemas de información que pueden posibilitar la elaboración de bases de datos
permanentes a las cuales puedan acudir los agentes sociales con toda libertad y
transparencia, ofertando y demandando productos y servicios.
Resumiendo, las posibilidades de competir a mediano plazo desde el ámbito
local están marcadas por la capacidad de formar redes entre los agentes que
actúan en él. Estas redes les permitirán conseguir el volumen adecuado, cuando
éste sea necesario para ganar competitividad, pero sin perder nunca sus ca-
racterísticas de flexibilidad. Este es uno de los grandes puntos de atención para
el ADL si quiere conseguir la transformación y el progreso de su territorio.
Por último, debe distinguirse la existencia de las redes y la propuesta de su
organización, y no confundirla con la participación en otros procesos de movili-
zación esporádicos donde el ADL puede intervenir en cada caso concreto. Una
red es una organización transparente, con libertad de entrada y de salida para
los distintos agentes económicos y/o sociales, con independencia de sus ads-
cripciones ideológicas o políticas. Está basada, gestionada y controlada por
quienes han decidido asociarse para ganar en competitividad y resolver los
problemas derivados del volumen y tamaño de la actividad que llevan a cabo. Es
función del ADL poner de manifiesto la existencia de estos problemas, su
diagnóstico y la previsión de soluciones mediante las redes.

92
Mejorar la organización
Desde el punto de vista del tamaño de las organizaciones y de la flexibilidad de
sus estructuras, vivimos el ocaso de las organizaciones piramidales y de las
grandes corporaciones. En este escenario se incrementan las posibilidades de
las Mipyme para competir, si son capaces de resolver sus déficit en cuanto al
tamaño crítico de organización, mediante la participación en redes adecuadas.
La rígida organización piramidal de la empresa industrial clásica tiene dificultad
para competir con organizaciones flexibles, capaces de cambiar para adaptarse.
Los peldaños de la pirámide deben dar paso a los equipos de proyectos cen-
trados en los intereses de los clientes. En estas estructuras flexibles, los so-
portes son cada vez más horizontales y los especialistas, necesarios; pero ellos
deben tener visión global y estar preparados para trabajar en equipos que in-
cluyan a los proveedores y donde los clientes sean el centro. Esto implica cam-
bios muy importantes en el perfil profesional y en la cultura de algunos especia-
listas que están poco acostumbrados a tareas comerciales o de coordinación
proactiva con proveedores.
Las comunicaciones horizontales no están carentes de autoridad, que puede y
tiene que ser ejercida mediante unas reglas del juego que, una vez que han sido
pactadas, se aplican rigurosamente. Los oficios estrella son, en este caso, la
gerencia del proyecto y la gerencia de la red de proyectos. Dichos perfiles pro-
fesionales se basan en la capacidad de ejercer un liderazgo positivo dentro del
equipo, la red y la organización.
Los componentes de un equipo de organizaciones flexibles se mueven más
horizontal que verticalmente, con una concepción del itinerario de los proyectos,
con el cliente como centro, y con especificaciones sobre los resultados obtenidos
y el camino recorrido para alcanzarlos.
Los grupos de proyectos de las organizaciones flexibles presentan una gran
diversidad de formas:
 La unidad centro juega el papel característico de los centros de las organi-
zaciones estructuradas en forma de red, o puede sustituir la función de or-
ganización y seguimiento global que ejercen los vértices en las organiza-
ciones piramidales.
 Las unidades de negocio con clientes externos son unidades que operan con
productos o servicios en explotación.
 Las unidades de apoyo a clientes internos son equipos de soporte que,
además de actuar en la cadena cliente/proveedor en el interior de la orga-
nización, pueden buscar clientes externos con una cuenta de explotación
autónoma.
 Las unidades de proyecto estratégico son equipos de trabajo organizados
con más o menos sentido a mediano plazo, que resuelven problemas con-
cretos derivados de la planificación estratégica o que intervienen específi-
camente en el sistema de innovación y desarrollo.
 Las unidades aliadas sobre la base de proveedores externos son equipos de
trabajo con participación minoritaria de personas de la propia organización,
donde se resuelven problemas y se generan soluciones que interesan a to-
das las partes.

93
Con diferentes niveles de autonomía, la integración y la coordinación de las
formas mencionadas y de todas las que hubiesen de crearse, dan a la organi-
zación gran capacidad para el cambio, la innovación, la flexibilidad, la participa-
ción y el compromiso; asimismo se basan en el enfoque esencial hacia el cliente
del servicio, el producto y el proceso.
Competir con el volumen adecuado significa, para los medianos empresarios,
hacerse flexibles como los pequeños; y para éstos, convertirse en grandes a
través de organizaciones en red. Por ello es necesario aprender a negociar y,
sobre todo, aprender a diseñar sistemas de entradas y salidas en la red sufi-
cientemente transparentes como para que la participación en organizaciones de
segundo grado no se mezcle con la pertenencia a grupos partidarios de ideolo-
gía común. También es necesario no aceptar las cuentas anuales mediante
esquemas de sumisión o solidaridad, sino con la seguridad, que puede ser
ejercitada diariamente, que el balance de lo que cuesta usar la red es mucho
menor que los beneficios que comporta.

[Link]ñar itinerarios personalizados para mejorar la posibilidad de encontrar

empleo
Para ser capaces de diseñar, organizar y gestionar itinerarios en la búsqueda de
empleo es imprescindible dotar al ADL de un esquema general donde ubique los
diferentes puntos de actividad que componen cada propuesta personalizada
hacia el empleo.
El diseño del itinerario para mejorar la ocupación de los recursos humanos de
cada ámbito local debe tener en cuenta las siguientes fases:
 Un análisis de la posibilidad de encontrar empleo: la entrevista.
 Un diagnóstico de mejoramiento de la posibilidad de encontrar empleo: el
itinerario personalizado.
 Los instrumentos para la búsqueda de empleo: la agenda.

a. Análisis de la posibilidad de encontrar empleo: la entrevista

Las acciones que facilitan la ubicación adecuada para que los recursos humanos
consigan empleo comienzan con una entrevista, a fin de definir el itinerario
personal que se seguirá. En dicha entrevista se deben manifestar las caracte-
rísticas, condiciones y circunstancias específicas de cada persona respecto a los
diferentes aspectos de su curriculum vitae (formación, cualificaciones, especia-
lizaciones, motivación, actitudes, intereses, expectativas y aspiraciones labora-
les).
Tomando en cuenta la heterogeneidad del colectivo de personas que debe
ubicarse en los mercados laborales, las dificultades específicas de cada una
para su incorporación a los mismos y la complejidad del propio mercado laboral,
se debe configurar (a partir de la entrevista y en consenso con la persona in-
teresada) un itinerario en el cual dicha persona se sienta protagonista y res-
ponsable desde su actual posición hasta el empleo.
El itinerario será más o menos largo en función de las necesidades y la situación
de cada persona. Puede incorporarse estadios instrumentales de orientación,
formación e información específica sobre el mercado de trabajo, incluyendo las

94
diferentes perspectivas de la búsqueda de empleo o autoocupación, así como
los programas e instrumentos concretos, tales como los planes de empleo, las
escuelas taller o los programas de colaboración social.
Los servicios que puede utilizar una persona para construir el itinerario hacia el
empleo pueden ser financiados por diferentes administraciones públicas, pero el
instrumento final de aplicación de los recursos debe situarse en el ámbito local,
ya que posibilita el acercamiento y seguimiento personalizados de las trayecto-
rias en la búsqueda de empleos concretos.
La entrevista para definir el itinerario persigue los siguientes objetivos:
 La aclaración de los datos personales y profesionales de los recursos hu-
manos de interés local.
 La exploración de cada situación personal respecto a los factores condicio-
nantes de la posibilidad de encontrar empleo (entendida como la probabilidad
de un demandante para encontrar trabajo en un mercado concreto) y, en
especial, respecto a los factores de carácter psicosocial, como la motivación
para el empleo, el nivel de importancia del empleo en el esquema personal de
valores, la atribución de las causas del desempleo, las vivencias y las expe-
riencias en el tiempo de búsqueda, etc.
 La valoración personal de la situación laboral, con el propósito de elaborar un
diagnóstico profesional que pueda ser llevado a consenso con cada usuario
del servicio de ubicación de recursos humanos.
Por último, la confección de un itinerario global y la concreción de los primeros
pasos, concertando el tipo de acompañamiento del proceso de búsqueda.
El desarrollo de la entrevista puede seguir los siguientes pasos:

Presentación
Con ello se pretende crear el clima adecuado de confianza y sinceridad con el
entrevistador, a fin de detectar los elementos que puedan mejorar la toma de
decisiones que, en cualquier caso, el entrevistado deberá asumir y protagonizar.

Exploración de datos
Para llevar a cabo la exploración de los datos significativos es necesaria una
entrevista codificada que pueda ser manipulada informáticamente a medida que
el entrevistado va avanzando. Así se asegura un orden adecuado en la se-
cuencia de preguntas, fiabilidad de los datos, seguridad que no se producen
errores en la transcripción de éstos y, por último, el logro de la economía de
recursos que implica entrevistar construyendo simultáneamente la base de datos
en el sistema de información.

Verificación de los datos

La utilidad de un sistema de inserción es la fiabilidad de la información introdu-
cida en la base de datos. Un solo dato incorrecto, si es suficientemente signifi-
cativo, puede hundir la credibilidad de los oferentes de empleo en el sistema y,
además, puede inducir la toma de decisiones equivocadas en relación con el
itinerario más adecuado para cada ubicación ante el empleo. Por esta razón
deben verificarse todos los datos registrados, ya sea documentalmente, si es

95
posible, o mediante verificaciones indirectas (haciendo preguntas sutiles, parti-
cipación en casos, demostraciones, etc.) o directas (llamando por teléfono a las
personas o empresas que le contrataron anteriormente, al centro de estudios,
etc.).

Consecuencias pedagógicas
A partir de la entrevista para el itinerario deben extraerse conclusiones sobre la
calidad del curriculum vitae presentado, insistiendo especialmente en la parti-
cipación en proyectos de trabajo, con especificaciones del papel que se ha
desempeñado en el mismo y el resultado final del proyecto. También deben
registrarse los aprendizajes recibidos, aunque éstos no se hayan hecho en
centros académicos, siempre y cuando puedan comprobarse. Finalmente hay
que acostumbrarse a solicitar certificados de todas las experiencias laborales en
las cuales se participa, a registrar de manera adecuada y permanente un cu-
rriculum vitae, entendido como una construcción progresiva, en coherencia con
la visión de la inserción como un proceso continuado, a pesar de que se logre un
puesto de trabajo que parezca definitivo.

Composición de lugar sobre el proyecto profesional

Nadie encuentra un empleo en abstracto, siempre se trata de una colocación
para hacer algo concreto; por lo tanto es urgente aprender a definir un proyecto
personalizado tanto desde el punto de vista de la acumulación de experiencias y
aprendizajes como en la dirección de la búsqueda en el mercado. Si se com-
paran los conocimientos, habilidades y actitudes de que se dispone con relación
al puesto de trabajo posible, la información sobre el mercado de trabajo donde
pretende ocuparse la persona entrevistada y la orientación psicosocial, se podrá
deducir la clase de itinerario más apropiado para ubicarse ante el empleo.

Diagnóstico y definición del itinerario

La recolección de información sobre la situación laboral y las posibilidades de la
persona interesada en acceder a un puesto de trabajo son aspectos que deben
tenerse en cuenta para crear un recorrido de actividades a seguir. Entre ellas,
deben definirse actividades informativas, de orientación, formación, habilidad en
el uso de instrumentos de búsqueda (como la agenda de empleo), aprendizaje
en el puesto de trabajo, cualificación personal (con la finalidad de poder certificar
el dominio de determinadas técnicas) o realización de experiencias laborales
que permitan superar el miedo a incorporarse a áreas nuevas para el aspirante al
empleo. Del acierto del diagnóstico, la habilidad para conseguir el consenso y la
asunción de responsabilidades, dependerá que se acepte y se participe con
compromiso en el diseño del itinerario y el desarrollo del mismo.

b. Diagnóstico y plan para mejorar la posibilidad de encontrar empleo: el itine-

rario personalizado
Las probabilidades de encontrar trabajo dependen del grupo al cual está adscrita
la persona que lo busca, desde el punto de vista de la edad, género y otras ca-
racterísticas específicas. Quien tiene más posibilidades de encontrar un trabajo
es aquella persona que lo busca con la información adecuada del mercado. Por

96
ello es determinante saber las características de las personas que encuentran
empleo, cómo debe buscarse y dónde están los canales apropiados. De este
modo la información es una área de actividades clave para la confección del
itinerario individual.
Otro factor determinante de las probabilidades de conseguir trabajo es la for-
mación. Es importante la formación básica, general, científica y técnica; pero
también es importante la formación adquirida de manera informal, es decir,
aquellos aprendizajes significativos para el puesto de trabajo que no se han
realizado con planteamientos académicos. La formación formal y la informal
deben ser tenidas en cuenta cuando se planifican los itinerarios individuales
hacia el empleo.
La experiencia laboral también es un factor determinante en las probabilidades
de encontrar empleo. Por ello es tan importante incorporar a los itinerarios acti-
vidades privadas o financiadas desde el sector público con sentido de inserción,
contando con profesionales en el diseño de actividades para el empleo desde el
ámbito local. Es una gran responsabilidad, pues de ello depende que las es-
cuelas taller, los planes de empleo en el ámbito local, los programas de empleo
rural, etc., sean apropiadas para mejorar las posibilidades para el empleo.
En este sentido se debe tener en cuenta que el empleo de muchas personas
depende de la capacidad de iniciativa personal, ya que el oficio de emprendedor
puede aprenderse; y en momentos de crisis hay que aprender a buscar las
oportunidades. Esta dimensión también ha de tenerse en cuenta a la hora de
planificar determinados itinerarios personalizados para el empleo. En determi-
nadas personas, la posibilidad de encontrar empleo tiene que aumentar para
mejorar los factores de carácter psicosocial que son significativos: la disponibi-
lidad personal, la autoestima, las actividades durante el tiempo de búsqueda,
etc.
También tiene un papel importante la orientación para la inserción laboral, por-
que aporta los elementos necesarios para que el demandante elabore el pro-
yecto personal de inserción o itinerario personalizado hacia el empleo e incluya
todas aquellas acciones encaminadas a resolver las carencias detectadas res-
pecto al logro de un objetivo profesional. La orientación debe ser de carácter
pedagógico y dar apoyo a la autorreflexión, el mejoramiento de la autoestima, la
planificación y la organización del tiempo y la optimización de la disponibilidad
ante el empleo.
De este modo, mediante sesiones de orientación pedagógica se puede mejorar
la configuración de un proyecto profesional adaptado a las capacidades, in-
tereses y necesidades; como también identificar el entorno laboral y las posibi-
lidades existentes, a fin de mejorar la posibilidad de encontrar empleo.
Convertir al demandante de empleo en el principal sujeto para definir los factores
que intervienen en el proceso que conduce a la posibilidad de encontrar empleo
y poder planificar todo ello en función de las diferentes variables del entorno, es
imprescindible para entender las diferencias entre las acciones que dan apoyo al
proceso hacia la ocupación y encontrar trabajo.
La acción que proporciona las herramientas para poder elaborar el proyecto
personal de inserción laboral se enmarca en un contexto relacional amplio,

97
donde cada uno de los participantes elabora el itinerario mediante aproxima-
ciones sucesivas.
Pese al trabajo individualizado con el ADL, la discusión de los diferentes itine-
rarios en forma colectiva aporta diversas ventajas porque permite:
 Aprovechar el potencial fertilizador de las intervenciones de los diferentes
elementos del grupo, así como la motivación y los efectos de normalización
que se generan en un trabajo colectivo.
 Complementar la atención de las circunstancias personales con las que in-
cluyen al demandante dentro de los colectivos de interés local, a los cuales
van dirigidas el conjunto de las intervenciones.
 Sugerir al demandante no sólo respecto a sí, sino también respecto a la gente
que lo rodea.

c. Instrumentos para la búsqueda de empleo: la agenda

Una vez que se ha analizado la posibilidad de encontrar empleo mediante la
entrevista personalizada y el trabajo desarrollado en las sesiones de orientación
para la inserción laboral, el demandante está en condiciones de elaborar la
agenda de búsqueda de empleo, lo que le permitirá lograr dos objetivos:
 Organizar el tiempo disponible para canalizar la búsqueda de empleo.
 Tener toda la información sistematizada de los canales más idóneos para
encontrar trabajo y los puntos de información claves para lograr la inserción
laboral.
En esta fase del proceso, dependiendo del análisis de la posibilidad de encontrar
empleo a raíz de la entrevista personalizada y de la elaboración del proyecto
personal de inserción, los demandantes pueden optar por:
 Programas formativos: acciones de formación para adecuar un perfil profe-
sional a un puesto de trabajo.
 Selección técnica: proceso para poner en contacto la oferta y la demanda de
trabajo a través de una entrevista de selección.
 Información/formación para la auto-ocupación: producto del trabajo previo es
posible que el itinerario de inserción tenga como objetivo la creación del
puesto de trabajo a través de la constitución de una empresa. Para hacerlo, el
ADL debe proporcionar la información necesaria para convertir una idea en
un proyecto empresarial, la autoformación mediante sistemas multimedia
interactivos y la reflexión acerca de los aspectos que conforman el plan de
viabilidad.
En el ámbito local a veces existen personas que integran colectivos marginados,
a las cuales les resulta difícil entrar en una fase avanzada de un itinerario de
inserción. En tales casos hay que realizar actividades de “preinserción” y tratar
de incorporar aquellas habilidades y destrezas que permitan a tales personas
competir en igualdad de oportunidades en el mercado laboral, a fin de encontrar
un empleo.
Entre los programas elaborados para atender a esta fase previa del itinerario
podemos destacar:
 Programas de formación/empleo, que combinan la formación con el trabajo
efectivo.

98
 Programas de experiencias de empleo, que se concretan en programas de
formación en prácticas a empresas y fomentan el empleo rescatando hábitos
laborales.
 Programas de empleo, que se gestionan desde las administraciones locales
y dotan de experiencia laboral a los demandantes.
 Programas de apoyo a la autoocupación, que están destinados a prestar
apoyo a las iniciativas empresariales que surgen de los diferentes proyectos
personales de inserción.

12. Organizar la utilización de agendas para encontrar empleo

Cuando ha analizado la posibilidad de encontrar empleo, a partir de la entrevista
personalizada y del trabajo desarrollado en las sesiones de orientación para la
inserción laboral, el demandante estará en disposición de elaborar su agenda de
búsqueda de empleo para conseguir los dos objetivos ya reseñados:
 Organizar adecuadamente el tiempo disponible para la búsqueda de empleo.
 Tener toda la información sistematizada de los canales más idóneos para
encontrar trabajo y los puntos de información claves para lograr la inserción
laboral.
La agenda, como estructura y organización de una metodología de búsqueda de
empleo, consta de cuatro partes:
 La presentación de la agenda, donde se define la clientela a quien va dirigida.
 La descripción de la tipología de los demandantes de empleo que tienen más
posibilidades para encontrar un trabajo y que disponen de los canales y las
fórmulas para ello.
 La agenda, entendida como un espacio para relacionar en el tiempo un
conjunto de actividades, registrando y ordenando lo hecho y lo que debe
hacerse, con sentido analítico y de síntesis.
 La información complementaria sobre el mercado de trabajo, donde se deta-
llan informaciones y direcciones de interés de carácter territorial y también
información sobre medidas para el fomento del empleo, sobre contratación
laboral, etc.

a. Un ejemplo de agenda para facilitar la inserción de mujeres

A modo de ejemplo adjuntamos la agenda utilizada por un conjunto de ayunta-
mientos del área metropolitana de Barcelona en el desarrollo de un programa
para la inserción de mujeres, que fue cofinanciado por una iniciativa comunitaria
del Fondo Social de la Unión Europea.

¿Quién encuentra trabajo?

Quien está bien informado/a; quien sabe adaptarse a las exigencias del mer-
cado; quien conoce sus capacidades y adecua su disponibilidad; quien tiene la
calificación adecuada; quien tiene experiencia; quien organiza su tiempo y un
método de búsqueda.

99
¿Quién está bien informado/a?
Para encontrar un trabajo es fundamental la información y las relaciones. En este
sentido es interesante analizar adónde circula la oferta de empleo, por ejemplo:
 Familiares, amigos y conocidos.
 Oficinas de empleo.
 Anuncios en la prensa y autoanuncios.
 Búsqueda directa en empresas.
 Gremios y asociaciones profesionales.
 Bolsas de trabajo.
 Oferta pública de empleo.
 Empresas de selección de personal.
Para que la búsqueda de empleo sea fructífera hay que conocer todos estos
canales y seleccionar los que, en función de la profesión y las características
personales del recurso humano, faciliten el contacto con las ofertas adecuadas
al trabajo.
En cualquier proceso de búsqueda de empleo se deben utilizar una serie de
técnicas imprescindibles para poder contactar con las empresas o entidades
oferentes de empleos: el curriculum vitae, la carta de solicitud, la entrevista de
selección, las pruebas psicotécnicas y la agenda de búsqueda.

¿Quién sabe adaptarse a las exigencias del mercado?

Las posibilidades de encontrar empleo dependen, en gran medida, de las
oportunidades que ofrezca el mercado de trabajo. Pero, aunque en el mercado
de trabajo existan posibilidades de empleo, no todas las personas tienen las
mismas oportunidades; por ejemplo, quien tiene una sólida formación de base,
conocimiento de idiomas y suficiente experiencia, encontrará trabajo mucho más
fácilmente.
Para disponer de mayores probabilidades para encontrar un trabajo se debe
incrementar la cualificación o la disponibilidad, se deben acumular experiencias,
se deben utilizar algunas medidas correctoras de la discriminación como la
contratación subvencionada y se debe descubrir la manera de desmontar falsos
argumentos que dan pie a la discriminación.
Otras características, como la presencia física, pueden influir positivamente con
las posibilidades de encontrar trabajo. Debe analizarse el puesto de trabajo al
cual se quiere acceder y el tipo de empresa y adecuarse a sus necesidades.

¿Quién conoce sus capacidades y adecua su disponibilidad?

Conocer realmente las posibilidades para acceder a un puesto de trabajo implica
reflexionar sobre si las capacidades profesionales se ajustan a las exigencias del
mercado de trabajo para el empleo que se quiere desarrollar y también sobre
cuáles son las condiciones laborales requeridas para el empleo en cuestión y
hasta qué punto se está dispuesto a aceptarlas.
Si bien es fundamental tener el nivel de capacitación requerido para desarrollar
el puesto de trabajo, ello no es suficiente para conseguirlo. Cada puesto de
trabajo tiene unas condiciones laborales que deben aceptarse si se quiere ac-

100
ceder a él. Si se busca en un ámbito reducido, se tendrá acceso a un número
limitado de ofertas de empleo. La jornada de trabajo y el horario son otros as-
pectos que se deben considerar antes de encontrar trabajo. Todos estos factores
son condiciones laborales que, desgraciadamente, debe enfrentar la persona
que busca un empleo. Así pues, las personas deben analizar su grado de dis-
ponibilidad y tener en cuenta que de ello depende también el acceso a las ofertas
de trabajo.

¿Quién tiene la calificación adecuada?

La introducción de nuevas tecnologías obliga a niveles de cualificación ade-
cuados. La única manera de mantener el nivel de cualificación adecuado en
cada momento consiste en estar dispuesto/a a una formación permanente. Dado
que los conocimientos y las destrezas envejecen con el tiempo, es necesario el
reciclaje profesional para actualizar los conocimientos propios de cada profe-
sión.
Si el recurso humano tiene un nivel de formación acreditado, la formación per-
manente le permitirá completar y actualizar aquella formación y lograr un buen
nivel de cualificación. Estar bien preparado/a también facilita la consecución de
empleos en condiciones más favorables; asimismo estar dispuesto/a a la for-
mación permanente permite seguir, diariamente, los cambios que sufre el em-
pleo en el mercado de trabajo.
Antes de decidir la formación que se quiere recibir, se deberá tener en cuenta el
tiempo que se dispone, el nivel formativo que se tiene y lo que se quiere con-
seguir.

¿Quién tiene experiencia?

La atención y la experiencia laboral se pueden lograr en la empresa privada o en
la pública. En la empresa privada existen muchos trabajos no especializados
para los cuales se solicita gente joven, como por ejemplo distribuir propaganda,
hacer encuestas, mensajería, etc. Si la persona dispone de unos conocimientos
profesionales mínimos, se puede ofrecer para hacer sustituciones, colabora-
ciones o trabajos temporales, entre otras actividades. Existe también la posibi-
lidad de hacer prácticas laborales mediante convenios entre empresas y centros
de enseñanza. Por su parte, la empresa pública ofrece la posibilidad de acceder
a puestos de trabajo, con relativa independencia de la experiencia laboral, la cual
se va logrando en el puesto posteriormente.
Finalmente la organización del tiempo y la elección de un método de búsqueda
nos remiten a dos aspectos vinculados, como son el cómo y dónde buscar un
empleo.

b. Cómo buscar un empleo

Para buscar un empleo deben contemplarse los cuatro aspectos siguientes:

Preparar correctamente la búsqueda de empleo

Esta preparación implica seleccionar los canales más adecuados en función de
las características personales y del tipo de trabajo deseado.

101
Preparar el contacto con los oferentes de empleo
Durante los primeros contactos con el oferente de empleo hay que dominar los
siguientes instrumentos: la carta de presentación, el curriculum vitae, la llamada
telefónica y la entrevista personal.

c. La carta de presentación
Es una carta dirigida a la persona responsable de la empresa por la que se está
interesado o al Departamento de Recursos Humanos de dicha empresa. Se
puede remitir como contestación a algún anuncio de la empresa o por iniciativa
propia. Normalmente con la carta de presentación se adjunta un curriculum vitae
adecuado a la empresa y a las características personales y profesionales del tipo
de trabajador/a que la empresa necesita.

El curriculum vitae
Es un documento que resume, de manera ordenada, los datos básicos de la vida
profesional y los estudios realizados por una persona. En un curriculum vitae
destinado a justificar y defender una demanda de empleo son esenciales los
datos referentes a la formación escolar y académica y la experiencia profesional.
En cuanto a la formación, no es suficiente citar el nivel logrado, también deben
especificarse las posibles áreas de especialización, cursos de orientación o
talleres en los cuales se ha participado, idiomas que se conocen, etc.; asimismo
cualquier trabajo eventual que se haya realizado, aunque haya sido de corta
duración y sin contrato de trabajo, puede ser de interés. Cuando debe enviarse
un curriculum vitae para una demanda de empleo determinado, hay que selec-
cionar y destacar aquellos datos que sean más significativos para el oferente de
empleo y para el tipo de trabajo al que se opta. Es importante conservar todos los
diplomas y los certificados de cualquier tipo de cursillo de formación, conoci-
miento de idiomas, aprendizaje, cartas de referencia, etc., para documentar,
cuando haga falta, cada modelo de curriculum vitae.

La llamada telefónica de contacto

Si el primer contacto con la empresa se produce mediante una llamada telefó-
nica, debe recogerse la máxima información posible sobre ella y pensar muy
bien lo que se pretende decir. Cuando se llama se debe hablar con alguien re-
lacionado con la selección de personal, preparando muy bien lo que se puede
decir y no olvidando pedir el nombre y el cargo de la persona en cuestión. El
objetivo debe ser conseguir una entrevista.

La entrevista personal
Todos los oferentes de empleo necesitan entrevistar a la persona que van con-
tratar, ya que ello posibilita una visión completa de los candidatos. Este es un
momento esencial, ya que casi todo tiene solución, pero no hay manera de
cambiar una mala impresión en una entrevista de selección. Por ello debe pre-
pararse la entrevista con mucho cuidado, recogiendo toda la información posible
de la empresa, del puesto de trabajo al cual se opta, etc. Asimismo hay que
explicar con claridad lo que interesa del puesto de trabajo y justificar por qué la
persona se cree capacitada para desarrollar dicho trabajo.

102
Superar las pruebas culturales, psicotécnicas y profesionales
Muchas empresas utilizan consultores externos para los servicios de personal,
los cuales recurren a pruebas psicotécnicas, profesionales y culturales en los
procesos de selección. Las pruebas psicotécnicas sirven, teóricamente, para
medir la capacidad de desarrollo en un determinado puesto de trabajo. Las
pruebas profesionales sirven para determinar las destrezas, conocimientos e
incluso las actitudes necesarias para desarrollar determinados puestos de tra-
bajo. También se pueden hacer pruebas de carácter cultural y de formación
general y de base; en este caso se trata de medir los conocimientos generales, la
facilidad para relacionarse, etc. En este sentido, es útil entrenarse en la realiza-
ción de estas pruebas con la ayuda de manuales que se pueden adquirir en las
librerías especializadas.

Realizar un seguimiento de los contactos, entrevistas y pruebas realizadas me-

diante una buena agenda
Las actividades realizadas en la búsqueda de empleo deben anotarse en una
agenda; también los resultados y la valoración de las gestiones realizadas. De
esta manera se organiza el tiempo, se dosifica el esfuerzo y se pueden analizar
las actividades que proporcionan mejores resultados y cuáles son los puntos que
pueden ser corregidos.

d. Adónde buscar un empleo

Una de las claves para una búsqueda eficaz de empleo es disponer de la in-
formación adecuada sobre las necesidades y las ofertas del mercado de trabajo
y las tendencias previsibles. Para ello debemos informarnos continuamente y en
diferentes lugares. También es importante enviar la misma información (sobre la
demanda de trabajo) a los posibles oferentes de empleo. En este aspecto, deben
multiplicarse las gestiones y las iniciativas para que la información se difunda, lo
máximo posible, en los lugares adecuados.
Dicha información puede obtenerse de diferentes formas:

Las relaciones personales

Por esta vía suelen producirse la mayoría de encuentros entre quienes ofrecen y
demandan empleos. Así pues, debe ampliarse tanto como sea posible el círculo
de relaciones y amistades para mejorar las oportunidades de encontrar empleo.

Las oficinas de empleo

En las oficinas de empleo se tiene que registrar la solicitud de empleo mediante
la correspondiente tarjeta de demanda de empleo. Periódicamente debe reno-
varse dicha demanda y establecer contactos personales con la persona que
gestione las ofertas de trabajo. Es importante mostrar ante esta persona una
actitud activa, al ser el contacto entre demandante y ocupador.

103
Las bolsas de trabajo: sindicatos, colegios profesionales, universidades, gremios
empresariales, etc.
Algunas empresas utilizan regularmente estos sistemas de selección. Son ins-
tituciones que acostumbran a crear bolsas de trabajo relacionadas con deter-
minadas actividades y sectores. Disponen de sistemas de información que tratan
de relacionar a las personas interesadas con el mercado de trabajo.

Las empresas y las oficinas

A veces vale la pena visitar directamente a los oferentes de empleo en las em-
presas y oficinas donde el demandante le gustaría trabajar. Si se opta por esta
vía hay que pensar antes en qué se puede ser útil en la empresa que se visita y
de qué manera debe exponerse la oferta.

La prensa, radio y otros medios de comunicación

Los periódicos y otros medios de comunicación acostumbran a tener secciones
dedicadas a presentar ofertas de empleo, especialmente en días determinados
de la semana. A partir del anuncio informan sobre las características del puesto
de trabajo que ofrecen: experiencia requerida, formación, condiciones, etc. No
es fácil que los requerimientos de los anuncios de prensa coincidan con las
características de una persona que busca un trabajo, pero, en cambio, es un
canal muy importante de colocación para las personas que tienen alguna expe-
riencia laboral.

Empresas privadas de selección de personal

Recientemente se han incorporado a los servicios de ocupación algunos mo-
delos de intervención como las empresas de trabajo temporal, las agencias de
colocación, etc. Por descontado, la iniciativa privada trabaja con ánimo de lucro y
colaborará con la inserción de desocupados si con ello puede obtener algún
beneficio.

Oferta de empleo a las administraciones públicas

Las diferentes administraciones públicas son una de las fuentes importantes de
empleo. En ellas, por lo general, suele accederse al empleo mediante:
 Oposiciones: examen sobre un conjunto de temas.
 Concurso de méritos: lo valora un tribunal.
 Concurso-oposición: suma de los dos procedimientos anteriores.
Las ofertas de empleo de las administraciones públicas suelen publicarse en los
boletines oficiales correspondientes, donde se especifican las condiciones y las
bases de las convocatorias. Sin embargo las administraciones territoriales
pueden recibir recursos de otras administraciones para hacer obras o servicios
mediante contratos temporales que no siguen los mecanismos de selección de
personal como el que hemos descrito. Estas ofertas se gestionan cerca de las
oficinas de empleo o en los departamentos municipales.

104
Los autoanuncios
Siempre existe la posibilidad de ofrecer los servicios profesionales directamente
en el mercado a través de anuncios de los propios demandantes de empleo; ello
está especialmente indicado cuando el nivel profesional está bien definido. En el
anuncio debe constar el oficio, así como una breve referencia a los conoci-
mientos y experiencia que se dispone, a fin de ofrecer solvencia y garantías, así
como el horario y una manera sencilla de localización.

Asociaciones empresariales, cámaras de comercio, federaciones de coopera-

tivas
Son centros de información interesantes para proyectos de autoocupación, para
aquellos que quieran crear su propia empresa o una cooperativa. Se puede
obtener asesoramiento jurídico, información sobre subvenciones oficiales o
créditos bancarios, cursos de formación y gestión empresarial, etc.

13. Planificar y gestionar puntos de actividad de un itinerario personal hacia el

empleo en el ámbito de la formación, la orientación, la información para el trabajo
y la adquisición de experiencias laborales
Podríamos definir esta actividad como aquella encaminada a diseñar, gestionar
y evaluar itinerarios hacia el empleo. Entendemos itinerario como un conjunto de
puntos articulados entre sí con el objetivo de lograr la ubicación del recurso
humano en el mercado de trabajo.
El empleo es un bien escaso por el que compiten diversos colectivos: unos se
encuentran en desempleo, otros tienen trabajo pero quieren mejorarlo y otros se
incorporan por primera vez al mercado de trabajo. Cada colectivo y, por exten-
sión cada recurso humano, deberá seguir un proceso para competir en la con-
secución del empleo. Para hacerlo se deben articular recursos, acciones y pro-
gramas operativos, a fin de configurar itinerarios que incrementen la posibilidad
de encontrar empleo de los recursos humanos de interés local.
Las administraciones públicas de carácter local son las protagonistas en la
ejecución de estos programas; esto implica la necesidad de incorporar a per-
sonas capacitadas que diseñen, planifiquen y gestionen estas acciones. Las
acciones o los puntos de actividad podemos agruparlos de la siguiente manera:
la información, la formación, la orientación, la experiencia laboral, la cualificación
y el autoempleo.

La información
Si existe un elemento clave en la búsqueda de empleo, es la información. En
efecto, el ADL se debe configurar como el agente local capaz de gestionar y
comunicar la información referente a las necesidades del mercado de trabajo y
de los recursos humanos de interés local.
La información debe ser bidireccional, el ADL tiene que ser un divulgador de la
información y un punto de referencia donde los oferentes de empleo, por una
parte, dispongan de la información de los recursos humanos del territorio; y por
otra, de la información relevante sobre sus necesidades. Para hacerlo, el ADL

105
debe tener buenas bases de datos actualizadas que permitan, en cualquier
momento, acceder a la información relevante sobre el mercado de trabajo.

La formación
La formación es otro factor de gran influencia en el incremento de la posibilidad
de encontrar empleo de los recursos humanos del territorio, ya que permite
adecuarlos y cualificarlos respecto a las necesidades presentes y futuras del
mercado de trabajo. Para conseguirlo, el ADL debe ser capaz de detectar las
necesidades concretas de las empresas respecto a las tecnologías aplicadas en
el proceso productivo, a fin de diseñar acciones formativas que permitan a los
demandantes adaptarse a estas necesidades.
También será una tarea importante del ADL adaptar la formación a las caracte-
rísticas y aptitudes personales de cada recurso humano y de sus posibilidades
reales de cualificación y acceso al mercado laboral.

La orientación
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define la orientación profesional
como la ayuda que se entrega a un individuo para resolver los problemas refe-
rentes a la elección de una profesión y a su desarrollo profesional, valorando las
características del individuo y la relación de éstas con las probabilidades de
emplearse.
El objetivo que busca la orientación profesional es que los recursos humanos de
interés local encuentren el trabajo más adecuado a sus capacidades profesio-
nales y humanas. Se trata, concretamente, de dotarlos de instrumentos de re-
flexión para que dispongan de suficientes elementos de juicio para dirigir de
manera correcta su búsqueda de empleo y resolver los problemas referentes
tanto a la elección de la formación adecuada a sus necesidades e intereses,
como a la situación y perspectivas del mercado de trabajo.
El conocimiento del mercado de trabajo le permitirá al ADL conectarse con las
necesidades presentes y futuras en al ámbito territorial correspondiente, y faci-
litar la elaboración de acciones formativas que satisfagan las necesidades de las
empresas del territorio en cuestión.

La experiencia laboral
Es indudable que el éxito o fracaso de cualquier proceso de búsqueda de empleo
pasa por la adquisición de la experiencia que los oferentes de empleo exigen a
los recursos humanos a los cuales pretenden dar empleo.
A trabajar se aprende trabajando; en consecuencia es necesario idear y diseñar
acciones y metodologías que potencien aprender a emprender y que doten a los
recursos humanos de las destrezas necesarias para poder competir en el mer-
cado de trabajo. Es decir, de nada servirá diseñar programas que doten de ex-
periencia profesional a los demandantes de empleo si, en el momento en que se
adquieren las destrezas necesarias para acceder a un determinado puesto de
trabajo, no se tiene en cuenta que una destreza fundamental es la flexibilidad
para adaptarse a puestos de trabajo que cambian constantemente y a una ve-
locidad notable.

106
La primera destreza imprescindible es motivar a los recursos humanos de interés
local, mediante los programas experimentales de empleo, es decir, aprender a
emprender.

La cualificación
La cualificación profesional persigue dos objetivos:
 Mejorar el banco de datos, a fin de disponer de una información fiable sobre
la capacitación real de los recursos humanos de interés local.
 Facilitar a los recursos humanos un reconocimiento de su cualificación pro-
fesional que avale su demanda de empleo y que les permita acceder a po-
sibles medidas de fomento del empleo y mejorar sus posibilidades de inser-
ción laboral.
Las condiciones que debe reunir la cualificación profesional son las siguientes:
 Adecuación: la cualificación tiene que adaptarse a las necesidades del
mercado de trabajo. Las pruebas deben cualificar los conocimientos y las
destrezas para desarrollar un empleo.
 Estandarización: las pruebas deben estandarizarse. Siempre se debe hacer
la misma prueba para cualificar el mismo empleo.
 Operatividad: el diseño de las pruebas debe permitir su utilización en un
número elevado de personas.
Lo que se pretende con la cualificación es validar los datos obtenidos en la en-
trevista con el objetivo de adecuar, al máximo, las ofertas de trabajo de nuestros
recursos humanos locales.

El autoempleo
La tarea del ADL no se debe limitar a los recursos humanos que quieran ubicarse
en el mercado de trabajo a partir de la inserción laboral por cuenta ajena; tam-
bién debe ser capaz de informar, orientar, asesorar y acompañar a aquellas
personas que desean incorporarse al mercado de trabajo a partir de la creación
de su propio empleo.
En este sentido, es básico que los demandantes que, mediante el proceso de
reflexión personal, hayan optado por esta incorporación en el mercado de tra-
bajo, aprendan a emprender con aquellos instrumentos que les facilite el ADL.
Estos le permitirán la puesta en marcha como iniciativa empresarial y su conso-
lidación posterior.
Se debe tener en cuenta que a emprender no se aprende en el aula a partir de un
cursillo: se aprende emprendiendo. Por ello es imprescindible diseñar y utilizar
instrumentos de soporte para estos nuevos emprendedores, los cuales deben
ser flexibles y útiles en el que hacer diario, permitir resolver problemas y tomar
decisiones acertadas, encontrar financiación en óptimas condiciones, etcétera.

Un ejemplo de planificación de un proceso de orientación para el empleo

Los procesos de orientación pueden tener una dimensión colectiva o individual,
las dos son compatibles en la medida que los procesos colectivos de orientación
se personalizan. Estos procesos deben ser construidos en función de las ca-
racterísticas específicas del colectivo al que pertenece la persona orientada. A

107
modo de ejemplo presentamos la planificación en diez sesiones de un plan de
orientación para mujeres de 35 a 45 años que quieren trabajar y que son infra-
valoradas en cuanto a sus posibilidades y capacidades. Este proceso de orien-
tación se ha llamado Orientación para la Inserción Laboral (OIL).

a. Diez sesiones de Orientación para la Inserción Laboral

Quiero trabajar
(proyecto personal):
 Quiero.
 Me conozco y sé lo que valgo.
 Estoy disponible.
 El trabajo de hoy día.
 El camino será largo.

Me organizo para llegar

al trabajo (instrumentos):
 Organizo mi agenda.
 Conozco los canales de empleo.
 Conecto bien con los oferentes de empleo.
 Puedo “cautivar” en una entrevista.
 Puedo superar las pruebas.

Primer bloque de Orientación para la Inserción Laboral

Quiero ir a trabajar
Primera sesión: quiero
Objetivos
1. Las participantes identificarán el avance social e histórico por el cual las
mujeres, además de trabajar en casa, tengan un contrato.
2. Las participantes analizarán las implicaciones psicológicas que tiene el em-
pleo en su propia personalidad.
3. Las participantes conocerán las implicaciones económicas de su participa-
ción en el empleo.
4. Las participantes reforzarán en dinámicas de grupo la motivación personal
para trabajar remunerado y podrán explicar las características del proyecto
personal.

Quiero ir a trabajar
Segunda sesión: me conozco y sé lo que valgo
Objetivos
1. Las participantes serán sujetos de conocimiento desde el punto de vista que
no existe alguien que lo sepa todo ni nadie que no sepa nada.

108
2. Las participantes valorarán sus puntos fuertes y débiles, las necesidades, los
intereses y las actitudes personales ante el empleo.
3. Las participantes construirán un inventario de experiencias personales que
puedan ser asimiladas en situaciones válidas en producción.
4. Las participantes analizarán el ámbito socioeconómico para ser capaces de
situarse en él.

Quiero ir a trabajar
Tercera sesión: estoy disponible
Objetivos
1. Las participantes analizarán la relación que existe entre encontrar un empleo
y la disponibilidad para moverse, cambiar de tareas en un trabajo, no de-
pender de un reloj y trabajar por una cantidad determinada de dinero.
2. Las participantes comprenderán la necesidad de avanzar hacia una nueva
modalidad de “contrato social” que no asigne todo el empleo al hombre y todo
el trabajo doméstico a las mujeres, también elaborarán estrategias perso-
nales para ganar disponibilidad ante el mercado de trabajo.
3. Las participantes comprenderán el alcance colectivo y las implicaciones en
infraestructuras diferentes y en una nueva organización social en la cual
exista igualdad de la mujer ante el empleo.
4. Las participantes analizarán el ámbito socioeconómico para ser capaces de
situarse en él.

Quiero ir a trabajar
Cuarta sesión: el trabajo de hoy día
Objetivos
1. Las participantes analizarán algunos de los cambios que se han producido en
el tipo de empleo propio del período clásico industrial durante los últimos
años, en especial los referentes a cambios de los contenidos ocupacionales,
variaciones de estos cambios y repercusiones en los aprendizajes para el
trabajo, cambios en las formas de contratación, aumento del empleo gene-
rado por cuenta propia, etc. La interpretación de estos cambios desde el
punto de vista de la ocupación de las mujeres permitirá a las participantes
situarse mejor ante los empleos que surjan.
2. Las participantes comprenderán que los nuevos oficios son especialmente
aptos para que las mujeres no queden discriminadas de entrada y que su
crecimiento depende de la existencia de emprendedoras y emprendedores.
Paralelamente comprenderán que se puede aprender a emprender porque
se trata de un oficio que lo ejerce quien tiene los conocimientos, las destrezas
y las actitudes adecuadas.
3. Las participantes analizarán la repercusión que tiene en la optimización cua-
litativa de la situación de la mujer, en el ámbito de toma de decisiones del
sistema productivo, el que se incorporen como emprendedoras.

109
Quiero ir a trabajar
Quinta sesión: el camino será largo
Objetivos
1. Las participantes identificarán y comprenderán los factores que hacen que
una persona tenga más probabilidades que otra para encontrar empleo.
2. Las participantes identificarán diferentes maneras de intervenir en los fac-
tores que condicionan el acceso al empleo y darán prioridad a unas y otras
actuaciones, construyendo el itinerario personal hacia el empleo.
3. Las participantes ajustarán el proyecto personal y el camino a recorrer, y
asumirán la necesidad de organizarse y esforzarse para lograr sus objetivos.

Segundo bloque de Orientación para la Inserción Laboral

Me organizo para llegar al empleo
Primera sesión: organizo mi agenda
Objetivos
1. Las participantes comprenderán que después de adquirir compromisos con
ellas mismas para recorrer un camino, se deben concretar las acciones que
se realizarán diariamente en un “plan de acción”.
2. Las participantes aprenderán a organizar un sencillo plan de acción en un
modelo de agenda de búsqueda de empleo facilitado previamente, enten-
diendo el carácter íntimo y personal de una agenda y las partes en que se
estructura el modelo de agenda propuesto.
3. Las participantes anotarán las primeras actividades y pactarán con la orien-
tadora una forma de seguimiento.

Me organizo para llegar al empleo

Segunda sesión: conozco los canales de empleo
Objetivos
1. Las participantes analizarán cuáles son los canales ordinarios por los cuales
circula la información que facilita la colocación en un territorio o sector de-
terminado. Reconocerán también otros canales para llegar al empleo y la
posibilidad de ser útiles.
2. Las participantes escogerán una estrategia de búsqueda de empleo impli-
cando uno o diversos de los canales analizados y registrarán en la agenda
las acciones a realizar.
3. Me organizo para llegar al empleo.

Me organizo para llegar al empleo

Tercera sesión: conecto bien con los oferentes de trabajo

110
Objetivos
1. Las participantes comprenderán la importancia del curriculum vitae, su efi-
cacia como tarjeta de visita y la necesidad de ser flexibles en la adaptación a
cada empresa, a cada empleo y a cada oferente de trabajo.
2. Para entrar en la lógica de la inserción permanente en el mercado de trabajo,
las participantes crearán hábitos respecto a la identificación y el registro de
aprendizajes y experiencias laborales; como también la certificación y el uso
en un determinado empleo.
3. Los participantes construirán varios curriculum vitae y realizarán determi-
nadas presentaciones del mismo a partir de una carta de presentación, una
llamada telefónica y una entrevista de presentación.

Me organizo para llegar al empleo

Cuarta sesión: puedo “cautivar” en la entrevista
Objetivos
1. Las participantes distinguirán momentos estratégicos de una entrevista de
selección para mujeres y conocerán y experimentarán maneras de responder
favorables a sus intereses.

Me organizo para llegar al empleo

Quinta sesión: puedo superar las pruebas
Objetivos
2. Las participantes comprenderán el papel de las pruebas psicotécnicas de los
procesos de selección de personal y aplicarán fórmulas prácticas estable-
cidas para facilitar su superación.
3. Las participantes confeccionarán un plan de formación y mejoramiento
permanente de sus conocimientos básicos y culturales, a la vez que anali-
zarán el papel de las pruebas de carácter global y científico-técnico de los
procesos de selección.
4. Las participantes entenderán la importancia de los servicios de calificación y
el papel de una prueba de carácter profesional en los procesos de selección.

b. Técnicas de información laboral

La construcción de redes de información
Es fundamental trabajar en red para conseguir optimizar al máximo el trabajo
que se ha desarrollado en el ámbito de la información laboral. La estrategia
fundamental del trabajo en red se basa en la acumulación, organización y dis-
tribución sistematizada de varios flujos de información. Utilizando la información
adecuada se puede facilitar la toma de decisiones para hacer más corta la dis-
tancia con los competidores, proponer un proceso de formación continuada en el
interior de las empresas, mejorar la transparencia del mercado de trabajo para

111
que los recursos humanos disponibles puedan optimizar sus itinerarios ocupa-
cionales y dar apoyo a los que quieran aprender a emprender.
La red debe dinamizar la promoción económica y el mejoramiento de la eficien-
cia productiva y optimización de los itinerarios de inserción laboral. Dicha red
puede utilizar infraestructuras existentes referidas al mundo de la empresa, así
como vincularse con las informaciones de las políticas de fomento productivo
que desarrollen las diferentes administraciones públicas.
La red debe entenderse de manera desburocratizada y descentralizada, y actuar
desde las particularidades y las necesidades de cada territorio. Se debe diseñar
para eliminar los intermediarios en la utilización de la información y valorar la
autonomía local.

Sistema de información para la inserción laboral

Este sistema mejora las oportunidades de inserción al mundo laboral de los
recursos humanos de interés local disponibles mediante dos subsistemas:
 Base de datos informatizado para el autouso de oferentes y demandantes de
empleo.
 Información individualizada para el diseño del itinerario que ubique mejor el
recurso humano en el mercado de trabajo.

Base de datos informatizado para el autouso de oferentes y demandantes de

empleo
Es una base de datos producida desde las diferentes periferias del sistema y
consolidada en la computadora central, a la cual se accede telefónicamente
desde la empresa y desde “ventanillas” de acceso de utilización personal para
los recursos humanos interesados. Estas ventanillas de acceso a la red consti-
tuyen un sistema informático interactivo elemental que el ADL debe conocer
adecuadamente.
El sistema incluye cuatro programas informáticos complementarios:
 La unidad central.
 Las unidades periféricas.
 El centro servidor de información en el ámbito de la empresa.
 Las “ventanillas de acceso” desde la periferia del sistema.
Los usuarios del sistema pueden contrastar, actualizar y validar la información
de manera continuada, de forma que sea de su uso y lo sientan como tal y no
únicamente propiedad de las administraciones o que su calidad dependa de los
intermediarios.
A partir del análisis de la base de datos y de las dinámicas registradas, la red se
configura como un “observatorio” del mercado de trabajo local que puede tra-
bajar en un tiempo real y con un nivel máximo de fiabilidad. No se trata de crear
una base de datos fija y cerrada, sino de poner en funcionamiento una herra-
mienta interactiva, en permanente proceso de validación, capaz de suministrar
información sobre el destino final en el mercado de todos los esfuerzos reali-
zados en favor del empleo, ya sean financiados desde el sistema educativo, el
aparato productivo, la administración pública y cualquier otro actor o institución.
Esta herramienta permite tomar decisiones sobre los resultados en términos de

112
inserción, de las diferentes actuaciones y sobre las líneas más adecuadas para
conformar un itinerario personal hacia el empleo en un mercado de trabajo de-
terminado.
Para el óptimo funcionamiento del sistema es necesario:
 que los datos introducidos sean correctos y consistentes;
 que los usuarios colaboren en el mejoramiento de los datos;
 que sólo figuren en el sistema quienes realmente estén dispuestos a la
consecución de un empleo;
 que el sistema incorpore un “administrador experto” a partir de claves de
evaluación y sanción;
 que el administrador retire del sistema a los menos preparados y, según el
caso, proponerles como clientes del sistema “de información para el itinerario
óptimo”;
 que los profesionales de la inserción puedan seguir, diariamente, los puntos
débiles y fuertes detectados por el sistema y gestionar sus resultados.

Información individualizada para el diseño del itinerario que ubique mejor el

recurso humano en el mercado de trabajo
El sistema de “información para el itinerario óptimo” trata de definir, de acuerdo
con las personas interesadas, el camino que deben seguir en función de sus
propias aptitudes, cualificación y potencialidades para llegar al empleo, ya sea
por cuenta propia o ajena. Algunos de los pasos que pueden conformar este
itinerario son: la información ordenada en agendas de búsqueda, la orientación
profesional y ocupacional, la experiencia laboral subvencionada, la cualificación
personal, la formación profesional y la participación en proyectos para aprender
a emprender.
El apoyo adecuado a la configuración de un itinerario personal es la principal
actividad del profesional de soporte en los centros locales de la red, definido
como “insertador”. Activando el sistema de inserción, mediante su seguimiento,
el ADL insertador asegura la eficacia del sistema, alimentando la base de datos,
creando y manteniendo una cultura activa en los recursos humanos, abando-
nando una lógica de subsidio y activando la necesidad de identificar nuevas
iniciativas, servicios y oportunidades para el empleo.

Diseño de proyectos de interés social con posibilidades de generar experiencias

para insertar
Frecuentemente se utilizan mal algunos recursos públicos, los cuales han sido
pensados para realizar simultáneamente la realización de actividades que
acerquen el empleo a determinados colectivos de desempleados, tales como la
producción de bienes o la prestación de servicios de interés social para las
comunidades locales.
El ADL puede desempeñar un papel importante en la negociación, al interior de
las entidades locales, de aquellas actividades que con un interés social permiten
un mejor aprovechamiento de la virtualidad de inserción que debe concederse a
las experiencias laborales. La capacidad “insertadora” de la experiencia de-
pende del aprendizaje y la obtención de resultados por un grupo de trabajo en un
proyecto determinado y socialmente bien valorado. Muchos de estos aprendi-

113
zajes forman parte del curriculum vitae oculto que es necesario saber expresar
cuando se debe hacer un balance de lo que se sabe y lo que se puede hacer
para buscar trabajo.
De modo complementario, para lograr la integración profesional y social de
aquellos recursos humanos que nuestra sociedad margina desde la óptica del
empleo, es necesario diseñar y gestionar programas y metodologías específicas
que doten de las capacidades, destrezas y actitudes necesarias para conseguir
un grado de posibilidad de encontrar empleo que les permita competir en
igualdad de condiciones con el resto de recursos humanos.
Para hacerlo deben tenerse en cuenta las siguientes premisas:
 La centralidad de la persona como actor y receptor del proyecto de formación
y empleo.
 El trabajo socialmente útil como elemento clave de la normalización e inte-
gración social de colectivos marginados.
 La concreción de este trabajo desde las estructuras empresariales ordinarias
situadas en el ámbito de la economía social, en la medida en que representan
una opción de solidaridad y de participación social.
 La relación de estas iniciativas de actividad con el medio social que las rodea,
de manera que sean factores de desarrollo de la comunidad local.
 La concurrencia en el mercado ordinario, sea público o privado, huyendo de
la economía informal o de la subcontratación, que son generadores de dis-
criminación y marginación.
 La tarea del formador de colectivos especialmente desfavorecidos, como
factor humano clave, para el desarrollo de cualquier iniciativa de integración
sociolaboral.
 La necesidad de supervisión constante de la interacción entre el formador y el
grupo y de la formación continua y directamente relacionada con la inserción
laboral concreta. Esta formación permite rentabilizar al máximo los aspectos
productivos y sociales del proyecto de inserción sociolaboral.

La formación como instrumento de inserción

El ADL debe entender la capacidad de inserción de la formación y debe asociar
la planificación, la captación de recursos y la fijación de resultados de inserción.
Que el itinerario de una persona hacia el empleo se complete con la realización
de múltiples cursillos sin ningún resultado positivo, es un ejemplo demasiado
frecuente de una mala concepción del papel de inserción de la formación.
En cuanto a la planificación, el ADL debe tener en cuenta:
 que se aprende a trabajar trabajando y que las mejores oportunidades de
inserción se logran acercando a los aprendices a los puestos de trabajo;
 que debe conseguirse sacar el curriculum vitae oculto de las personas, ya
que existen muchas cosas aprendidas fuera de la escuela y, en consecuen-
cia, sin titulaciones ni diplomas;
 que las posibilidades de especialización en un momento determinado au-
mentan en proporción a la formación básica, científica y técnica y al desa-
rrollo de la capacidad de aprender haciendo;
 que inserta más, a mediano plazo, fomentar el aprendizaje que cultivar la
enseñanza;

114
 que los recursos destinados a la capacitación, de cualquier origen, se pueden
asociar en la práctica, a aprender haciendo y a aprender descubriendo;
 que conviene integrar la formación como punto de actividad de un itinerario
que contemple aspectos formativos y orientadores;
 que un oficio que conduce al empleo y que se puede aprender es el de em-
prender, por lo cual conviene incorporar siempre esta variable en la planifi-
cación para el empleo.

14. Planificar y gestionar los puntos de actividad de un itinerario personal

El emprendedor, actor del aprendizaje del oficio de emprender
Sin pretender ser exhaustivos, podríamos enumerar un buen número de razones
por las cuales las personas deciden emprender una idea de negocio y crear su
puesto de trabajo. He aquí unas cuantas:
Muchos emprendedores están interesados en ejercitar su creatividad y tener un
control sobre sus vidas para escoger en qué trabajan, con quién, cuándo y
dónde. Trabajar para uno mismo tiene una gran ventaja: se puede crear una
empresa que refleje como se ve el mundo, en lugar de trabajar para una orga-
nización donde esta visión sea impuesta. Estas personas, o bien se cansan de
su situación, o bien descubren alguna actividad que pueden desarrollar utili-
zando su propio talento y habilidades. La motivación del cambio es el elemento
clave en los casos de éxito.
El emprendedor enfrenta el problema del esfuerzo solitario como una oportuni-
dad para conocerse mejor y poder calibrar el propio temple. Los universitarios se
dan cuenta pronto que en la nueva situación como emprendedores no falta el
estímulo intelectual. De hecho, los problemas empresariales pueden inspirar las
mentes más que los temas académicos, porque dejan ver las consecuencias,
inmediatamente.
Muchas mujeres han vivido siempre a la sombra de la casa. Sin embargo cada
vez más transforman sus destrezas en “gestión doméstica” en empresas de
rápido crecimiento. Cualquiera puede aprender a concebir, desarrollar y comer-
cializar proyectos empresariales exitosos, pero son necesarias más cosas que,
simplemente, poner técnicas en práctica. A pesar de que las técnicas son im-
portantes, funcionan mejor si se adoptan actitudes que faciliten una relación
equilibrada entre uno mismo y el mundo que nos rodea. Esto separa a los
nuevos emprendedores de aquellas personas que ven el propio beneficio como
único objetivo, en un ejercicio de suma cero, esto es, donde para que yo gane,
otro debe perder. En cambio los buenos emprendedores son los que ven su
beneficio también como ganancia de otros y buscan situaciones en las que para
ganar hay que armonizar mejor con las personas, las cosas y los recursos que
constituyen el entorno local.
El ADL que quiera acompañar a los potenciales emprendedores debe tener en
cuenta que:
 Debe iniciar proyectos de los cuales pueda estar orgulloso. Un proyecto
puede tener éxito si el emprendedor se integra totalmente en él; ello sólo es
posible si cree realmente en él.

115
 Nunca se debe considerar sólo el trabajo. Los emprendedores no distinguen
entre su vocación y su actividad: de su trabajo y su pasión hacen una alianza
duradera.
 Se debe permitir que la pasión empuje y la razón guíe. Cuando un empren-
dedor empieza un proyecto, incorpora un impulso que templado por la razón
puede llevar al éxito.
 Se debe devolver lo que se ha recibido o ha sido dado. De una manera u otra,
los emprendedores devuelven alguna cosa a los que han hecho posible sus
proyectos: benefactores, trabajadores, amigos, profesores, o la comunidad
local.
 Se debe considerar la autorrealización como la finalidad más elevada. Los
nuevos emprendedores necesitan el dinero y la comodidad que sean posi-
bles pero buscan, sobre todo, apoyarse en ellos mismos más que en el éxito
material.
Para conseguir el objetivo no debe tener talentos especiales, conocer a las
personas importantes o estar en la región adecuada. La gente con éxito es la que
llega hasta el final, los persistentes, los que se aferran con dientes y uñas, los
que se vuelven a levantar después de caer por enésima vez. El problema no es
fracasar, sino abandonar.

El ADL puede descubrir capacidades “escondidas”

Todas las personas, sea cual sea su nivel de educación, el empleo actual, los
intereses y las capacidades, tienen una reserva de disposiciones escondidas
que pueden aprovechar para emprender iniciativas empresariales. El estudiante
acaso no es consciente del valor de su capacidad para sintetizar una masa de
información en un resumen claro. Un albañil puede no considerar su habilidad
para el diseño como una competencia explícita. Y una ama de casa puede no
haber pensado en aprovechar, de manera lucrativa, su preparación para la
gestión y la contabilidad. De hecho, como han descubierto la mayoría de nuevos
emprendedores, son las competencias escondidas más que las visibles las que
determinan el logro o no de los objetivos.
Así como las habilidades explícitas o “formales” (como la escritura, la colocación
de ladrillos o adobe, o la administración del hogar) indican capacidades para
cumplir determinadas tareas, las habilidades tácitas (como abstraer, diseñar y
sintetizar) se aplican a tareas más generales. Mientras las habilidades formales
se utilizan para realizar un trabajo determinado, las tácitas prácticamente se
pueden adaptar a cualquier proyecto escogido y descubrir, de esta manera,
nuevas posibilidades de aplicación de las propias energías.
Dones tácitos, como la planificación de una estrategia y la formulación de pre-
dicciones, no provienen tanto de la formación y la experiencia formales como de
las capacidades que todos hemos de desarrollar para triunfar en la vida. No debe
olvidarse que detrás de cada competencia formal se esconden dones tácitos y
que cada habilidad implícita cruza una y otra vez los límites formales.

Conocer los valores y las capacidades del emprendedor

Si queremos generar iniciativas empresariales con acciones de motivación hacia
el autoempleo, es fundamental tener en cuenta que el potencial emprendedor

116
deberá reunir, en mayor o menor cantidad, las siguientes competencias y ca-
pacidades: iniciativa, poder de convicción, capacidad de riesgo, flexibilidad,
creatividad, independencia y autonomía, capacidad de analizar y de resolver
problemas, imaginación, liderazgo y trabajo duro.
Apoyar a los nuevos emprendedores supone la capacidad de diseñar y gestionar
acciones que:
 Fomenten el desarrollo de competencias emprendedoras en los recursos
humanos locales, es decir, madurez y seguridad en uno mismo, creatividad
personal, responsabilidad, flexibilidad y capacidad de adaptación a nuevas
situaciones, sentido del trabajo en grupo, capacidad de autocrítica y cono-
cimiento de las propias posibilidades, capacidad de decisión, etc.
 Fomenten el desarrollo del conocimiento, la comprensión y las ideas alre-
dedor de la pequeña empresa, con la intención de influir en las aspiraciones
profesionales de los recursos humanos de interés local.
 Faciliten el desarrollo del sentido comercial y los medios de conocimiento del
mercado (aplicar técnicas simples o de investigación empresarial).
 Permitan la familiarización con las técnicas y las tareas de la gestión em-
presarial mediante la experimentación directa y la simulación empresarial.
 Ayuden a situar los recursos humanos cerca de la red de contactos que
proporcionen una relación simple entre los mercados potenciales, los pro-
ductos, proveedores, emprendedores, etc.

15. Identificar oferentes de empleo a través de la prospección

La cooperación de los ADL con los servicios públicos de empleo o con la gestión
de colocación en el ámbito local requiere la realización de acciones de pros-
pección en el territorio para determinar cuál es la dinámica prevista para las
empresas en materia de recursos humanos y cuál es su carácter cualitativo. Esto
implica identificar las vacantes de empleo con tiempo para gestionarlas, obtener
información válida de la planificación de la formación y organizar las acciones
necesarias para la adquisición de los perfiles profesionales.
La prospección de empresas para ordenar una actuación en materia de recursos
humanos supone:
 Disponer de información previa de las empresas a visitar y de las personas
de contacto en cada una, así como de los antecedentes suficientes sobre los
temas de interés.
 Organizar una agenda de visitas previamente concertadas y bien organiza-
das para conseguir los objetivos previstos.
 Definir los objetivos a conseguir con el programa de prospección y hacer que
sean claros, posibles y valorables. Además de obtener información de interés
para la gestión de los posibles empleos en el territorio, deben analizarse las
previsiones de cambio tecnológico y organizativo para hacer el plan de
adecuación del recurso humano correspondiente, así como verificar el nivel
de información sobre medidas de fomento del empleo utilizadas en la em-
presa.
 Desarrollar el encuentro con el interlocutor, a fin de satisfacer sus necesi-
dades, evitar pérdidas de tiempo y ofrecer soluciones que generen relaciones
estables.

117
 Registrar el resultado del encuentro y realizar las gestiones derivadas de los
datos obtenidos de la entrevista.
 Evaluar los resultados obtenidos.
Para identificar a las empresas que ofrecen empleo en un determinado territorio
tenemos que tener claro cuál es la información relevante y con qué criterios la
clasificaremos. La información relevante para establecer un banco de datos de
potenciales oferentes de empleo, es la siguiente:
 Datos relativos a la estructura productiva de las actividades económicas del
territorio. Esta información de carácter general la podemos encontrar, a ve-
ces, en los anuarios económicos publicados por diferentes entidades finan-
cieras y empresariales. Sin embargo es muy posible que se deba hacer un
esfuerzo propio de recolección de la misma desde el ámbito local.
 Datos del tejido empresarial local, con especificación de la localización te-
rritorial de las empresas, sus eslabonamientos productivos y comerciales y
su inserción en las correspondientes “cadenas de valor”. Esta información no
suele estar disponible y normalmente requiere acuerdos de cooperación en-
tre diferentes actores socioeconómicos locales para su recolección.
 Datos relativos a los trabajadores autónomos (empresarios individuales o
cuenta propia).
También es interesante, para observar el comportamiento del mercado de tra-
bajo y su dinámica, recoger información sobre la distribución de la población
activa por sectores económicos, los contratos de trabajo realizados en el terri-
torio en un lapso determinado y las principales demandas de trabajo en las que
se inscriben los demandantes de empleo del territorio.

16. Aplicar técnicas de selección de personal

El ADL puede participar en los procesos de selección de personal y tratar de
relacionar a los candidatos aptos para un puesto de trabajo determinado con los
puestos de trabajo que se ofrecen.
Entendemos por selección técnica, la elección por medio de procedimientos
objetivos de los candidatos más adecuados para cubrir una vacante de trabajo.
Con un proceso de selección técnica no buscamos, por ejemplo, el mejor ad-
ministrativo, sino el administrativo más adecuado de los que tenemos referencia
para cubrir un puesto de trabajo determinado en un contexto laboral, una cultura
organizativa y un nivel tecnológico determinados.
Tenemos que distinguir la selección estandarizada de personal, de la selección
técnica. En el primer caso analizamos el puesto de trabajo objeto de selección,
definimos el perfil profesional solicitado, investigamos el candidato idóneo, rea-
lizamos las entrevistas de preselección, enviamos a los candidatos a la empresa
que realizó la oferta del puesto de trabajo y acompañamos en el encuentro al
oferente y al demandante y, si procede, en la contratación. Sin embargo, si se
trata de un proceso de selección técnica, deben realizarse actividades adicio-
nales a las descritas, ya que es necesario diseñar una batería de pruebas psi-
cológicas, técnicas y profesionales, aplicar las pruebas diseñadas después de la
entrevista de preselección, realizar una entrevista profunda a los candidatos que
superen las pruebas y redactar un informe a la empresa antes de enviar a los
candidatos idóneos.

118
El proceso operativo para la selección técnica: determinación de las especifica-
ciones del puesto de trabajo
Es necesario definir correctamente el puesto de trabajo a través de una serie de
predictores que determinarán la eficacia del proceso de selección. Cada puesto
de trabajo requiere una serie de predictores específicos, los cuales deben ser
explorados en las diferentes áreas:
 Competencia profesional a partir del contenido del puesto (función básica
asignada al puesto, tareas específicas que realiza, conocimientos técnicos y
empresariales, experiencias adquiridas, destrezas).
 Aptitudes a partir del contenido del puesto (carga o volumen de trabajo,
número de puestos similares según la carga de trabajo, procedimiento ope-
rativo de realización de las tareas asignadas, grado de conocimiento de las
normas técnicas, localización del puesto de trabajo y capacidades mentales,
físicas y psicomotrices).
 Características de personalidad a partir del contenido y del nivel del puesto
(localización en la organización del puesto, puestos con que se relaciona,
ámbito territorial, autoridad y responsabilidad asignadas, capacidad de deci-
sión, grado de autonomía y de iniciativa, grado de supervisión soportado,
temperamento, carácter, hábitos adquiridos y madurez necesaria).
 Características motivacionales a partir del nivel del trabajo encargado (nivel
político, de gestión, de organización, de ejecución, prestigio y símbolos so-
ciales, motivaciones, actitudes, expectativas y valores).
A partir del análisis de los factores, definiremos el perfil profesional y especifi-
caremos los mínimos y los máximos en cada caso.

Reclutamiento eficaz del solicitante

Para obtener éxito en un proceso de selección es necesario atraer a los candi-
datos. En esta etapa se realiza una campaña de “venta” del puesto de trabajo
mediante anuncios, contactos personales, bancos de datos, etc.

Selección inicial de los candidatos

Es la primera selección realizada a partir de un primer análisis del curriculum
vitae o, en caso de duda, a partir de una primera entrevista inicial.

Comprobación de los datos aportados por el candidato/a

Generalmente se realiza por medio de consultas, de los datos aportados por el
candidato/a y, si se trata de alguna destreza profesional, mediante pruebas
profesionales. Actualmente se está imponiendo la realización de pruebas ba-
sadas en técnicas de simulación, principalmente para los directivos.

Entrevista estructurada de selección

Es una entrevista profunda con el objetivo de definir claramente el proyecto
profesional del candidato/a. Como las pruebas selectivas, que funcionan por
eliminación, se puede prever que, en las diferentes etapas, tendremos elimi-
nados a los candidatos que no reúnan las condiciones del perfil, los no intere-
sados y los que no superen las pruebas. En consecuencia, tras ese proceso

119
tendríamos un grupo de personas que sabemos podrían desarrollar el trabajo en
las condiciones que se solicitan. En ese momento hay que entrevistarlos uno a
uno para saber si se adaptarían al ritmo de actividad requerido. En la entrevista
puede incorporarse información sobre la situación familiar, los problemas de
desplazamiento o transporte entre el hogar y el trabajo, la facilidad en el trato, la
predisposición al trabajo, las condiciones económicas, la duración del contrato y
las posibilidades de promoción.

Evaluación psicotécnica del aspirante

Es una etapa en la que, por medio de diferentes pruebas psicotécnicas, se rea-
liza un diagnóstico sobre la adecuación de los candidatos al puesto de trabajo.
Las pruebas psicotécnicas son adecuadas si existen dudas sobre el candidato o
si queremos establecer una clasificación entre varios candidatos.
La evaluación se realiza en tres ámbitos para incluir el análisis de la personali-
dad, el análisis de sus capacidades intelectuales y la interpretación de las ca-
pacidades profesionales. Finalmente la empresa dispondrá de un informe sobre
cada uno de los candidatos.

Proceso de incorporación a la empresa

Esta última etapa es el momento decisivo para el candidato: la incorporación al
puesto de trabajo. Puede ser realizada directamente por la empresa o por los
consultores que realizaron el proceso de selección. No es una etapa más, sino la
etapa que define si el proceso es correcto o no y si se ha logrado éxito.

17. Observar y analizar el mercado de trabajo

Desde la perspectiva ocupacional
Las observaciones del mercado de trabajo han supuesto, en los últimos años,
una pesada tarea para universitarios, consultores y funcionarios de las admi-
nistraciones. Casi todas las observaciones son:
 Reactivas. Se interpretan tan desfasadas con relación a la posibilidad de
utilización de los datos obtenidos, que tienen muy poca utilidad para la
prospectiva y la planificación.
 Globales. Sirven con intereses de interpretación general, para el consumo de
un discurso político, pero son poco útiles a la hora de planificar itinerarios
personalizados para la ubicación ante el empleo.
 Academicistas. Se analizan series de datos que tienen poco interés especí-
fico para la gestión y la planificación de actividades para un itinerario personal
hacia el empleo.
 Burocratizadas. Están basadas en datos ofrecidos a la administración y, por
este motivo, deformados en función de los intereses percibidos por los de-
mandantes y los oferentes de empleo. De esta manera, quien desea colo-
carse exagera determinados datos y quien no quiere emplearse, tergiversa
los suyos. Por otra parte, a veces quien hace una oferta sólo pretende son-
dear el mercado y tampoco pone la realidad sobre la mesa; además, siempre
queda pendiente la tradicional desconfianza hacia las administraciones.

120
Pese a todo ello, se debe observar la dinámica del mercado de trabajo para
poder determinar los itinerarios personalizados que mejor se ubiquen ante el
empleo y escoger las estrategias con datos objetivos que lo favorezcan a me-
diano plazo y combatan el desempleo. Por ello es importante utilizar el sistema
de información de las relaciones entre demandantes y oferentes de empleo, que
permita interpretar el movimiento de unos y otros, y las causas y efectos de las
actividades planificadas del itinerario personal, de manera que sean las
transacciones del sistema de inserción laboral las que provoquen, de manera
automática y desburocratizada, conclusiones de interés para la gestión. Esto se
puede conseguir a través de un sistema que puede ser utilizado directamente
por los usuarios a través de una red informática y un conjunto de ventanillas de
atención personalizada.

Observar el mercado de trabajo para disponer de información ocupacional

Una definición del mercado de trabajo que puede ser útil es aquella que lo define
como el lugar de encuentro de los demandantes y los oferentes de empleo. No
obstante, esta definición sencilla esconde multitud de variables que se relacio-
nan de forma compleja y que afectan a su conformación, desarrollo y transfor-
mación durante un período determinado, así como a las características princi-
pales de diversos aspectos como:
 El volumen de población activa/ocupada.
 La clasificación de los desocupados.
 La cualificación y la competitividad potencial del trabajo.
 La movilidad laboral y profesional.
 Las modalidades contractuales.
Es evidente que el mercado de trabajo no está aislado ni al margen de la evo-
lución general de un país o de un territorio determinados ni de las políticas pú-
blicas diseñadas al respecto. Por ello, el objetivo del estudio del mercado del
trabajo del ADL es conocer la situación objetiva de los demandantes de empleo
con relación a las necesidades potenciales de trabajo de las empresas y, una
vez analizado el grado de adecuación, establecer estrategias de intervención,
diseño y gestión de planes de mejoramiento.
Podemos resumir las diversas formas de aproximación al mercado de trabajo
con la tipología siguiente:

Dimensión del mercado de trabajo

El objetivo es cuantificar los efectivos que componen el mercado de trabajo en
un territorio determinado. Las fuentes utilizables son los censos de población, las
encuestas periódicas de población activa, la información procedente de los or-
ganismos competentes en la gestión del desempleo, los censos de actividades
económicas y otros. Todo los cuales poseen, sin embargo, un carácter muy
general. Aleatoriamente la institución responsable del territorio puede realizar
algún muestreo singular, a fin de recoger información local concreta sobre los
diferentes aspectos de sexo, edad, sector de actividad y especialidad profesio-
nal.
En un sentido amplio, se incluyen en el mercado de trabajo todas aquellas
personas que se consideran población activa (que están trabajando o que están

121
disponibles para hacerlo). Por otra parte, debido a que el mercado de trabajo no
es homogéneo y que existen diferencias importantes entre los que componen la
oferta global de trabajo (trabajadores y desempleados), la información debe
separarse para tener en cuenta estas circunstancias distintas. En este sentido,
las variables a considerar son: población activa, población inactiva, población
ocupada y población desocupada.

Composición del mercado de trabajo local

Es un grado mayor de desagregación que permite conocer los perfiles de los
componentes del mercado de trabajo local. Las variables analizadas más
usuales, a partir de las detalladas anteriormente, son: sexo, edad, profesión,
titulación, sector de actividad y procedencia. En este nivel se pueden definir
algunas tipologías, delimitar mejor los grupos y los tipos de trabajadores y las
relaciones mutuas entre las diferentes variables (titulación y sector de actividad,
edad y desempleo, tasa de actividad y género, etcétera).

Gestión del mercado de trabajo

Es evidente que, como cualquier otro mercado, el mercado de trabajo está sujeto
a determinadas reglas y condicionantes sin las cuales difícilmente podríamos
hablar de un mercado; éstas deben considerarse para anotar algunas de las
relaciones causales y, por consiguiente, explicativas de su funcionamiento y de
sus características.
El primer aspecto a considerar nos debe permitir caracterizar las formas secto-
riales de gestión de la mano de obra, ya que de su desarrollo y de las políticas de
gestión de personal de las empresas se puede deducir la estructuración de los
movimientos laborales. Esto es particularmente importante si consideramos que
el Estado debe, precisamente, estimular la captación de mano de obra de las
empresas mediante la utilización de diferentes instrumentos, transformando las
condiciones de contratación, el proceso de formación, la fase de transición
profesional, etc.
Las fuentes y los instrumentos que nos permiten conocer esta realidad son di-
versos. Por una parte podemos hablar de elementos condicionantes, tales como
la normativa laboral, las medidas de fomento del empleo y las características del
sistema educativo y de capacitación (etapas, niveles, contenidos, titulaciones,
especialidades, etc.). Y por otra, también podemos incluir las políticas de re-
cursos humanos aplicadas por las empresas, mediante encuestas y consultas a
fuentes primarias, tales como análisis de contratos, políticas de formación y
promoción y perfiles profesionales predominantes.

Otras formas de conocimiento del mercado de trabajo

Eventualmente se pueden realizar otros tipos de aproximaciones que permitan
conocer mejor el mercado de trabajo. Con esta perspectiva es factible plantear,
por ejemplo, estudios de necesidades de ocupabilidad o estudios de necesida-
des de formación a las empresas. Estos estudios se pueden desarrollar utili-
zando varias técnicas, tales como los estudios cualitativos, paneles sobre la
situación del mercado de trabajo con directrices de recursos humanos de las

122
empresas, método “Delphi” de estudio de la situación sociolaboral del territorio,
etc.

Factores que permiten conocer la situación de “encontrarse/no encontrarse” en

el mercado de trabajo
Para conocer la demanda potencial de las empresas:
 Censo de establecimientos (número de locales por ramas de actividad, nú-
mero de trabajadores por ramas de actividad).
 Registro oficial de contrataciones en el mercado de trabajo.
 Censo de población (población empleada por sectores, población empleada
por especialidad profesional).
 Prospectiva (nuevas actividades, nuevas formas de producción y de orga-
nización, impacto de las nuevas tecnologías).
Datos de la oferta (situación de los trabajadores potenciales):
 Desempleo (por sectores de actividad, sexo y nivel de instrucción).
 Sistema educativo (formación profesional, alumnos, especialidades, centros;
bachillerato y preuniversitario).
 Nuevas profesiones.
 Formación ocupacional (especialidades).

Estudio de las situaciones de “desencuentro” en el mercado de trabajo

El estudio de las situaciones de “desencuentro” permite estudiar ciertos aspectos
orgánicos y funcionales que, de algún modo, justifican una intervención para la
reducción de los factores que provocan dichas situaciones. Para ello se debe
tener en cuenta:
 El análisis prospectivo de las tendencias y cambios previstos y la implanta-
ción de medidas para enfrentarlos.
 El análisis del impacto de las modalidades de empleo en el mercado de
trabajo.
 Los condicionantes que permiten una mayor flexibilidad o rigidez del posible
“encuentro”: la legislación, las medidas de fomento del empleo, etcétera.

18. Identificar fuentes de recursos y gestionar su capacitación

Clasificaremos los recursos en endógenos (propios de la zona) y exógenos (que
provienen de instituciones o de organismos externos a la zona). La importancia
de ambos es clara, pero se debe saber buscar su complementariedad, ya que
unos y otros están casi siempre utilizados de forma conjunta. Uno de los as-
pectos que se valora más de un ADL es su capacidad para buscar recursos y con
ello generar actividades que fomenten el desarrollo de la región o municipio.
A modo de ejemplo, y por considerarlo de interés, se cita brevemente el conjunto
de actuaciones y recursos que la Unión Europea pone a disposición del desa-
rrollo territorial y la capacitación para el empleo. También se incluye un Acuerdo
de Capacitación para el Empleo suscrito en el ámbito nivel estatal, así como una
relación de ayudas ofrecidas por el gobierno de la Generalitat de Catalunya, una

123
de las nacionalidades históricas que forman parten actualmente del Estado
español.
Con ello podrá apreciarse cómo el funcionamiento de los mercados está siempre
inserto en un conjunto amplio de relaciones institucionales y políticas, en las
cuales las diferentes administraciones territoriales (central, regional y local)
desempeñan un papel fundamental.

a. Listado de recursos en programas de la Unión Europea

La Unión Europea (UE) ha demostrado, desde hace años, una preocupación por
corregir los desequilibrios ocasionados en el proceso de crecimiento económico
entre las diferentes regiones de la Europa comunitaria. Para ello ha creado
Fondos Estructurales, entre los cuales se encuentran el Fondo Social Europeo
(FSE), el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (Feder), el Fondo Europeo de
Orientación y Garantía Agrícola (FEOGA-Orientación) y el Instrumento de Fi-
nanciación de Orientación a la Pesca (IFOP).
Esta política estructural de la UE se articula en torno a cinco objetivos.

Fondos estructurales y tipos de objetivos en la Unión Europea

Objetivo 1
 Fomentar el desarrollo y el ajuste estructural de las regiones menos desa-
rrolladas
 Meta: Facilitar el ajuste estructural de las regiones menos desarrolladas
 Fondos involucrados: Feder, FSE, FEOGA-Orientación
Objetivo 2
 Ayudar a la reconversión de regiones fronterizas o territorios gravemente
afectados por el declive industrial
 Meta: Reconversión de zonas industriales en declive.
 Fondos involucrados: FSE
Objetivo 3
 Combatir el desempleo de larga duración y facilitar la inserción profesional de
los jóvenes y de las personas expuestas a la marginación social
 Meta: Trabajar contra el desempleo prolongado
 Fondos involucrados: FSE
Objetivo 4
 Facilitar la adaptación de los trabajadores jóvenes a los cambios productivos
 Meta: Facilitar la inserción de los trabajadores jóvenes
 Fondos involucrados: FSE
Objetivo 5
 Fomentar el desarrollo rural
 a. Acelerar la adaptación de estructuras agrarias
 b. Facilitar el desarrollo y ajuste estructural en las zonas rurales
 Meta: Adaptación de estructuras agrarias y desarrollo de zonas rurales
desfavorecidas

124
 Fondos involucrados: FEOGA-Orientación, FSE, Feder
Fuente: A. Calatrava (1997).

Fondo Europeo de Desarrollo Regional

Las acciones que puede cofinanciar son:
En zonas de objetivo 1
 Integración y articulación territorial, carreteras, ferrocarriles, puertos, aero-
puertos, telecomunicaciones, etc.
 Industria, artesanía y servicios a las empresas: ayudas a la industria y a la
artesanía, servicios a las empresas, desarrollo local, zonas industriales y
artesanales.
 Turismo: ayudas a inversiones turísticas, recursos culturales de interés tu-
rístico.
 Agricultura y desarrollo rural: mejora de las condiciones de la producción.
 Infraestructuras de soporte a las actividades económicas: agua, energía,
protección y mejora del medio ambiente, investigación, desarrollo e innova-
ción, equipamientos de formación y de sanidad.
 Valoración de recursos humanos.
 Asistencia técnica, acompañamiento, seguimiento e información.
En zonas de objetivo 2
 Creación y desarrollo de actividades productivas: ayudas a las Pyme, polí-
gonos industriales, centros de servicios a las empresas.
 Protección y mejoramiento del medio ambiente: ayudas para la utilización de
procesos no contaminantes, gestión de residuos, actuaciones favorecedoras
del medio ambiente.
 Investigación y desarrollo y equipamientos de formación: construcción y
equipamiento de centros educativos para técnicos de alta calificación o de
investigación.
 Mejoramiento de la red de comunicaciones: carreteras, ferrocarriles, puertos,
aeropuertos, telecomunicaciones, etc.
 Medidas de evaluación y seguimiento.
En zonas de objetivo 5. b.
 Diversificación de la actividad económica y mejora de las infraestructuras
básicas.

Fondo Social Europeo

Sus objetivos principales son favorecer el empleo y la movilidad geográfica y
profesional de los trabajadores, así como su adaptación a los cambios en los
sistemas de producción, facilitar la inserción profesional de los desempleados,
promover la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, evitar la ex-
clusión laboral de determinados colectivos de población; reforzar el potencial
humano en investigación, ciencia y tecnología; y reforzar y mejorar los sistemas
de enseñanza y formación mediante la formación de docentes, formadores y
administrativos.

125
Las acciones que desarrolla son:

Acciones a favor de los jóvenes menores de 18 años

Formación en oficios que ofrecen una perspectiva de empleo real y que nece-
sitan nuevas técnicas y la posibilidad de profundizar en los conocimientos de
quien ya ha ejercido una actividad profesional, como mínimo, durante tres me-
ses.

Acciones a favor de las personas mayores de 25 años

 Formación profesional a las personas expuestas al riesgo de desempleo de
larga duración, con la intención de conseguir perspectivas de empleo reales.
 Formación para personal de Pyme, con el fin de introducir nuevas tecnolo-
gías o nuevas técnicas de gestión.
 Formación dirigida para expertos, en combinación con las autoridades loca-
les y en el marco de un desarrollo regional, que ofrezca posibilidades de
empleo.
 Contratación de personas que llevan mucho tiempo en desempleo para
ocupaciones de duración indefinida o de un mínimo de seis meses si afectan
a necesidades colectivas.

Acciones sin condiciones de edad

Operaciones que realizan en común dos o más Estados miembros, que forman
parte de un programa integrado o que suponen la reestructuración de empresas
industriales, sobre todo lo relativo a la cualificación y en un 15 por ciento, como
mínimo, del personal de la empresa, durante un período de dos años. Al margen
de las regiones prioritarias, se da preferencia a los casos donde la reestructu-
ración afecta a la cualificación del 25 por ciento de las personas ocupadas y se
ubican en una zona de desempleo particularmente alto.
 Formación para empleos específicos vinculados a la aplicación de nuevas
tecnologías, objeto de los programas de investigación y desarrollo comuni-
tario.
 Contratación de empleos integrados en la reorganización o redistribución del
tiempo de trabajo.
 Formación a favor de las mujeres en actividades donde están poco repre-
sentadas.
 Formación a favor de personas disminuidas, con la finalidad de asegurarles
un puesto de trabajo.
 Formación a favor del empleo de personal formador, de asesores de orien-
tación, de asesores de inversión, de agentes de desarrollo local.
 Integración de los trabajadores inmigrantes con la formación en la lengua del
país acogedor o con la formación en la lengua materna destinada a una po-
sible reinserción del trabajador en su país de origen.
 Formación para facilitar la adaptación de los trabajadores a los cambios in-
dustriales y a la evolución de los sistemas de producción.

126
Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agrícola
Sus objetivos principales se dirigen a reforzar y reorganizar las estructuras
agrarias, garantizar la reconversión de las producciones agrarias y promover
actividades complementarias para los agricultores y contribuir al desarrollo social
de las zonas rurales y la protección del medio ambiente.
Las acciones que apoya están orientadas al mejoramiento de la calidad de vida
de las zonas rurales, a través de:
 Promoción de los productos rurales.
 Desarrollo de las infraestructuras rurales y renovación de los pueblos.
 Prevención de catástrofes naturales.
 Revalorización de la masa forestal.

Instrumento Financiero de Orientación de la Pesca

Las acciones que apoya son:
 Renovación y modernización de la flota pesquera.
 Desarrollo y racionalización de la acuicultura.
 Acondicionamiento de las zonas costeras.
 Equipamientos de los puertos de pesca.
 Transformación y comercialización de los productos de la pesca y de la
acuicultura.

Banco Europeo de Inversiones (BEI)

Fue creado en 1958 por el Tratado de Roma. Orienta acciones, sobre todo, a
desarrollar las regiones más desfavorecidas y a apoyar los proyectos que la UE
juzgue como prioritarios en todos los sectores de la economía. Concede ayudas
de hasta el 50 por ciento del monto de los préstamos a largo plazo.

Programas integrados
Los programas integrados están destinados a mejorar las intervenciones es-
tructurales, a favorecer el desarrollo de las regiones que hacen frente a la crisis
de reconversión y a coordinar los programas de los diversos instrumentos fi-
nancieros con finalidades estructurales, sean regionales, nacionales o comuni-
tarias.
Las formas de integración pueden ser:
 Operaciones de desarrollo integradas.
 Programas integrados de desarrollo.
 Programas Mediterráneos Integrados (PIM).

Programas comunitarios de investigación

 Programa Esprit: programa estratégico destinado a las tecnologías de la
información.
 Programa Brite: programa plurianual relacionado con la investigación tec-
nológica fundamental y con la aplicación de nuevas tecnologías en la indus-
tria manufacturera.

127
 Programa Comett: programa de intercambios de experiencias relacionada
con la formación en las nuevas tecnologías.
 Programas de mejora del medio ambiente: programas experimentales des-
tinados, en muchos casos, al mejoramiento de las condiciones medioam-
bientales y al desarrollo de la experimentación en energías alternativas.
 Programa Drive: investiga las tecnologías de la información y las telecomu-
nicaciones aplicadas al transporte por carretera, con la finalidad de mejorar
su eficacia y su seguridad y garantizar su desarrollo.
 Programa Race: investiga las tecnologías avanzadas en el ámbito de las
telecomunicaciones con la finalidad de permitir una evolución centrada en un
sistema de comunicaciones integradas de amplio espectro.

b. Otras iniciativas comunitarias

La Unión Europea también dispone, desde junio de 1993, de una serie de pro-
gramas comunitarios, entre los cuales existen algunos destinados a los jóvenes
y al desarrollo de zonas desprotegidas.

Programa Youthstart
Este documento expresa la necesidad de dedicar más esfuerzo para conseguir
que la juventud participe eficazmente en el mercado de trabajo. Se intenta ga-
rantizar a todos los jóvenes menores de 20 años el acceso a un trabajo a tiempo
completo o a otra forma reconocida de formación o de educación, incluidos el
aprendizaje u otras formas que combinen el trabajo con la formación.
En el marco de este Programa se subvencionan:
 Las medidas dirigidas a los jóvenes que deseen convertirse en trabajadores
autónomos, el desarrollo de vínculos con jóvenes empresarios de otros Es-
tados miembros, las agencias de comercio transnacionales y redes de
“ayuda autosuficiente”.
 Los intercambios transnacionales entre agencias de desarrollo local para
identificar y ampliar modelos innovadores de soporte y de desarrollo como,
por ejemplo, el soporte a iniciativas de empleo local dirigidas a la integración
de los jóvenes, en ámbitos como el de las artes, el patrimonio cultural, la
protección del medio ambiente, la renovación urbana y el sector asistencial.
 La divulgación de la información y las acciones para aumentar la sensibili-
zación de los problemas específicos de la integración a los cuales deben
hacer frente los jóvenes y sus posibles soluciones, especialmente, entre los
interlocutores sociales y los organismos interesados.
 Las actividades de información dirigidas a dar a conocer el Programa Em-
pleo-Youthstart entre los jóvenes.
 La oferta de formación y colocación, si es necesario sobre una base trans-
nacional, aprovechando acciones piloto anteriores, como el Programa Leo-
nardo, y la formación de formadores y del personal responsable en materia
de colocación, particularmente las personas encargadas de diseñar y ofrecer
servicios en el ámbito local, con la finalidad de mejorar la integración de los
jóvenes en el mercado de trabajo.

128
Programa Adapt
Se refiere a la necesidad de ayudar a los trabajadores amenazados por el
desempleo como consecuencia de las transformaciones industriales, con el fin
de facilitar la adaptación a los cambios en la organización y la estructura del
empleo. Se busca el desarrollo de nuevos puestos de trabajo y nuevas activi-
dades, con el fin de evitar el desempleo mediante el mejoramiento de las cuali-
ficaciones de los trabajadores.
En el marco del Programa Adapt se subvencionan:
 Iniciativas para un enfoque más dinámico y coordinado en el ámbito local, a
fin de lograr un impacto mayor en el empleo con participación de los agentes
territoriales pertinentes, incluidas las autoridades locales y regionales, los
interlocutores sociales y económicos y los organismos de capacitación.
 El fomento de la cooperación y la formación en nuevos ámbitos de actividad
económica para crear nuevas oportunidades de empleo.
 El soporte a iniciativas locales de empleo, concertadas por los sectores pú-
blico y privado, para combinar estrategias de desarrollo económico con acti-
vidades de formación para los trabajadores afectados.
 El fomento del intercambio y la cooperación entre empresas.
 El soporte a las acciones de promoción de la cooperación regional, interre-
gional y transnacional entre las empresas. Particularmente, la formación para
la creación de servicios compartidos.
 El desarrollo de bases de datos sobre empleo y acciones destinadas a la
adaptación de los trabajadores a las transformaciones, interconexión con
bases de datos sobre formación continua.

Iniciativa Pyme
Se refiere a la necesidad de fomentar la integración de las Pyme en la dinámica
del mercado interior, a fin de reforzar la capacidad de interacción de estas em-
presas con su ámbito económico y propiciar su proyección internacional.
En el marco de este programa se subvencionan las medidas destinadas a me-
jorar el ámbito empresarial de las Pyme con:
 El fomento de la cooperación entre las Pyme, el sector de la investigación y
las administraciones públicas, con la finalidad de determinar las necesidades
tecnológicas y de evaluar la capacidad y el potencial locales, organizando
redes regionales de intercambio de experiencias.
 La creación y distribución de redes de equipos locales que se encargan de
concientizar a las Pyme de los cambios experimentales en su ámbito co-
rrespondiente; de la realización de estudios para delimitar sus problemas y
orientarlas hacia los proveedores de los servicios empresariales especiali-
zados o de las actividades de cooperación más adaptadas a sus necesida-
des.

Programas Leader
Se refiere a la necesidad de desarrollar la economía en las zonas rurales ca-
racterizadas por la crisis ocupacional y de la actividad agrícola, el abandono rural
por parte de los jóvenes mejor formados y el incremento del aislamiento por la

129
desaparición de determinados servicios personales y empresariales. Los bene-
ficiarios de este Programa son los grupos de acción local y los agentes colecti-
vos.
En el marco de los Programas Leader se subvenciona:
 La adquisición de capacidades como el soporte técnico en la elaboración de
estrategias locales de desarrollo integrado o el soporte técnico en la consti-
tución de cooperativas locales.
 La programación del desarrollo local como asistencia técnica a los respon-
sables de los proyectos de desarrollo; la asistencia técnica a las Pyme y a
otras actividades que ya están funcionando; ayudas para equipamiento in-
formático y telemático para la ejecución de proyectos; creación de ventanillas
únicas para orientar; aconsejar y dar apoyo a los jóvenes que deseen em-
prender; sensibilización de la población en la identidad y las perspectivas de
su territorio y la necesidad de innovar; formación para gestores y animadores
de proyectos; módulos de corta duración para el desarrollo.

Programa Horizon
Se dirige a personas con minusvalías y personas desfavorecidas (drogadictos,
personas marginadas, inmigrantes, refugiados, población itinerante, personas
sin hogar, presos, etc.).
En el marco de este Programa se subvenciona:
 El desarrollo, a través de la cooperación transnacional, de sistemas ade-
cuados de formación, orientación y asesoramiento y empleo, como la crea-
ción o el desarrollo de servicios de orientación individualizados y de agencias
de desarrollo local que faciliten la creación de puestos de trabajo para per-
sonas con minusvalías y grupos desfavorecidos, en especial, sectores con
más potencialidades de crecimiento de empleo, la formación y la mejora de la
competencia.
 Las cualificaciones de los consultores, de los agentes de desarrollo local, de
los formadores, de los asistentes sociales y de los responsables del sector
privado, para mejorar sus conocimientos, la sensibilización en cuestiones
relativas a la integración de personas con minusvalías o desfavorecidas y los
sectores donde se espera un aumento del empleo.
 El soporte a las Iniciativas Locales de Empleo, incluidas las acciones entre
organismos públicos y privados en las que participen comunidades locales.

Programa Now
Esta iniciativa se dirige a la reducción del desempleo de las mujeres, a mejorar
su situación como mano de obra y a la promoción de la igualdad de oportuni-
dades ante el empleo.
En el siguiente cuadro se resumen estas iniciativas comunitarias y se citan otras,
correspondientes a nuevos programas de interés.

Acuerdos de nivel estatal para la formación continua

En el ámbito del Estado español vale la pena reseñar también este tipo de
acuerdos favorables a la capacitación para el empleo, mediante el cual, go-

130
biernos, sindicatos y empresarios llegan a establecer acuerdos para facilitar los
elementos necesarios de formación a aquellos colectivos con dificultades res-
pecto a su cualificación, ya sea por no estar formados o por no disponer de una
formación continuada en su puesto de trabajo.
Normalmente este tipo de acuerdos plantea los siguientes objetivos:
 El desarrollo personal y profesional de los trabajadores.
 El mejoramiento de la competitividad de las empresas.
 La adaptación de los recursos humanos a la innovación tecnológica.
 La potenciación del desarrollo de nuevas actividades económicas.
Las actuaciones suelen centrarse en:
 Planes de formación en las empresas para ofrecer un servicio a los traba-
jadores.
 Planes de creación de empleo para los trabajadores.
 Planes intersectoriales.
 Permisos individuales de formación.
La financiación del acuerdo se basa, en el caso español, en la cuota de forma-
ción profesional aportada por los trabajadores y los empresarios y el Fondo
Social Europeo.
La innovación del acuerdo es que el mejoramiento de la competitividad se pro-
duce por un mejoramiento de los recursos humanos de la empresa. Con ello se
subraya que la optimización de las instalaciones técnicas, o de los procesos de
producción, no son significativos si uno de los factores estratégicos no se po-
tencia: los recursos humanos.
Una vez determinadas las necesidades de formación, hacer el plan de formación
que permite solicitar recursos del Acuerdo Nacional de Formación Continuada es
muy sencillo. Deben aclararse los objetivos del plan, las acciones que se pre-
tenden conseguir, el contenido de las acciones, los colectivos afectados, el ca-
lendario de actuaciones previsto y el presupuesto.
El Acuerdo Nacional de Formación Continuada, por ejemplo, contiene cuatro
modalidades de planes de formación:
 Plan de Formación de Empresa, para empresas con una plantilla superior a
las 200 personas (esta condición puede ser modificada).
 Plan de Formación Agrupado, para agrupaciones de empresas que, con-
juntamente, ocupen al menos a 200 personas (esta condición puede ser
modificada), con la salvedad anterior, promovidas por organizaciones em-
presariales y/o sindicales.
 Plan de Formación Intersectorial, para acciones formativas que tengan
componentes comunes en varias ramas de actividad y sea presentado por
las organizaciones empresariales y sindicales más representativas, a través
de la comisión mixta estatal de formación continuada.
 Permisos Individuales de Formación con interrupción de la prestación laboral
del beneficiario durante 150 horas de jornada, para las personas con una
antigüedad laboral mínima de un año en el sector y de seis meses en la
empresa que no estén incluidas en un plan de formación de empresa o en un
plan de formación agrupado y se trate de acciones presenciales reconocidas
con título oficial. La comisión mixta estatal financia, durante el tiempo de

131
 permiso, el salario medio convenido para la categoría o el grupo y las coti-
zaciones sociales.
Una vez elaborado el plan de formación, como instrumento al servicio del plan
estratégico de la empresa o del sector, la solicitud de financiación con cargo a los
recursos del acuerdo nacional de formación continuada depende de la modali-
dad escogida:
 Si se trata de un plan de empresa, la solicitud deberá presentarse conjun-
tamente con la documentación correspondiente, que dependerá si se trata de
empresas enmarcadas en un ámbito sectorial que cuente con un convenio
colectivo de carácter nacional o con un acuerdo específico o si se trata de
empresas con o sin convenio colectivo propio.
 Si se trata de planes agrupados de empresas o sectores que dispongan de
un convenio colectivo de carácter nacional o de un acuerdo específico, las
organizaciones empresariales o sindicales presentarán la solicitud con la
documentación correspondiente.
 Si se trata de planes intersectoriales, la tramitación seguirá un procedimiento
específico mediante una comisión mixta estatal.
Las personas que promuevan permisos individuales de formación presentarán
su solicitud, con tres meses de antelación, a la dirección de su empresa, con la
finalidad de que ésta la apruebe o la rechace en un plazo de treinta días. El/la
interesado/a presentará a la comisión mixta estatal su solicitud debidamente
informada.
La comisión mixta estatal y la comisión paritaria sectorial correspondiente se-
guirán y controlarán el desarrollo de todos los planes de formación financiados
por el acuerdo nacional de formación continuada.

c. Ayudas a la Comunidad Autónoma de Catalunya

Tal como se señaló anteriormente, se incluye ahora una reseña de los progra-
mas y ayudas provenientes del gobierno de la Generalitat de Catalunya.

Ayudas a inversiones de las explotaciones en planes de mejoramiento

 Beneficiarios: titulares de explotaciones agrarias.
 Cuantía/tipo de ayuda: Subvención directa hasta el 15 por ciento y bonifica-
ciones de intereses.

Ayuda a las inversiones forestales en explotaciones agrarias

 Beneficiarios: agricultores que realicen inversiones para la repoblación fo-
restal y el mejoramiento de las superficies silvícolas.
 Cuantía/tipo de ayuda: diferentes ayudas, según proyecto presentado.

Fomento de mejoramiento de concesiones de transformación y comercialización

de productos pesqueros y agrarios
 Beneficiarios: empresas agroindustriales.
 Cuantía/tipo de ayuda: subvenciones hasta el 30 por ciento de las inversio-
nes.

132
Ayuda a la reconversión del sector porcino
 Beneficiarios: individuales o agrupados.
 Cuantía/tipo de ayuda: préstamos de hasta el 70 por ciento del presupuesto.
Máximo 10 millones de pesetas.

Programas experimentales de formación a distancia

 Beneficiarios: empresas y asociaciones.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta el 100 por ciento de la inversión.

Programa de fomento del empleo

 Beneficiarios: ayuntamientos, consejos comarcales y entidades sin ánimo de
lucro.
 Cuantía/tipo de ayuda: máximo 800 mil pesetas por contrato (aproximada-
mente 5 mil dólares).

Programa de formación ocupacional

 Beneficiarios: todo tipo de entidades.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta el 100 por ciento del costo del curso.

Programa de orientación profesional

 Beneficiarios: empresas que ofrezcan servicios de orientación que permitan
conocer sus posibilidades de incorporación y promoción laboral.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta el 100 por ciento del presupuesto del proceso
de orientación.

Fomento de la conservación de los bosques de corcho y de su producción

 Beneficiarios: propietarios de terrenos forestales de corcho.
 Cuantía/tipo de ayuda: préstamos de hasta el 70 por ciento del presupuesto.
Subvenciones de siete puntos en los tipos de interés.

Programa de formación con el Fondo Social Europeo

 Beneficiarios: empresas, entidades e instituciones que colaboren en la
promoción de cursos de formación ocupacional.
 Cuantía/tipo de ayuda: becas para alumnos.

Programa de formación de trabajadores

 Beneficiarios: proyectos de cursos de formación para la adaptación laboral de
los trabajadores en las nuevas necesidades técnicas.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta el 100 por ciento del costo de la acción.

Ayudas a la adquisición de fincas para consolidar la base territorial de la em-

presa agraria
 Beneficiarios: agricultores.
 Cuantía/tipo de ayuda: préstamo hasta el 80 por ciento de presupuesto,
máximo 30 millones de pesetas.

133
Ayudas a la reestructuración de cooperativas agrarias
 Beneficiarios: cooperativas y entidades asociativas agrarias.
 Cuantía/tipo de ayuda: préstamos hasta el 70 por ciento del presupuesto,
máximo 80 millones de pesetas.

Ayudas a la promoción de productos de calidad

 Beneficiarios: empresas beneficiarias de la marca de calidad alimentaria.
 Cuantía/tipo de ayuda: préstamos de hasta el 70 por ciento del presupuesto,
máximo 7 millones de pesetas.

Proyectos de inversión industrial

 Beneficiarios: Pyme industriales y de servicios.
 Cuantía/tipo de ayuda: financiación entre el 50 y el 70 por ciento de la inver-
sión.

Programa de intercambios internacionales

 Beneficiarios: trabajadores residentes en Catalunya, mayores de 18 años,
con conocimiento del idioma del país de acogida y experiencia profesional
práctica.
 Cuantía/tipo de ayuda: ayudas para gastos de desplazamiento, alojamiento y
manutención del trabajador.

Asistencia a misiones empresariales en el extranjero

 Beneficiarios: grupos de empresas.
 Cuantía/tipo de ayuda: entre el 50 y el 100 por ciento, según concepto del
gasto.

Programa Conert-Catalunya
 Beneficiarios: empresas que quieran consolidar su actividad exportadora
mediante el asesoramiento y la participación de un técnico promotor en
comercio exterior.
 Cuantía/tipos de ayuda: hasta el 100 por ciento de los gastos de formación
del promotor, máximo 1.4 millones de pesetas.

Programas de exportación
 Beneficiarios: empresas que quieran consolidar su actividad exportadora
mediante la participación en un grupo exportador. Un promotor técnico en
comercio y mercadeo internacional.
 Cuantía/tipo de ayuda: subvenciones variables según el gasto.

Ayudas a las agrupaciones de servicios comunes

 Beneficiarios: entidades agrarias.
 Cuantía/tipo de ayuda: diferentes ayudas.

134
Ayudas a la primera instalación de agricultores jóvenes
 Beneficiarios: jóvenes agricultores titulares o cotitulares de la primera insta-
lación.
 Cuantía/tipo de ayuda: bonificación de intereses hasta cinco puntos. Prima
única de explotación: si es en propiedad, máximo 1.5 millones; si es familiar,
un millón de pesetas; 500 mil pesetas en otros casos.

Fomento de la mejora de las condiciones de comercialización de productos

agrarios y pesqueros
 Beneficiarios: empresas agroalimentarias.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta el 30 por ciento de la inversión.

Ayudas a proyectos de innovación tecnológica

 Beneficiarios: Pyme.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta el 50 por ciento del costo del proyecto, máximo
5 millones de pesetas.

Programas de química Fian

 Beneficiarios: personas físicas enmarcadas en una unidad de investigación
de entes públicos o privados, sin ánimo de lucro.
 Cuantía/tipo de ayuda: créditos sin intereses, según el proyecto. Máximo, 50
por ciento del presupuesto.

Ayudas para desarrollar proyectos de I+D

 Beneficiarios: empresas en colaboración con universidades o centros pú-
blicos de investigación.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta el 50 por ciento del coste del proyecto, máximo
5 millones.

Becas a titulados universitarios para proyectos de investigación en Pyme

 Beneficiarios: titulados universitarios después de 1986.
 Cuantía/tipo de ayuda: beca, 80 mil pesetas/mes. La empresa debe aportar,
como mínimo, 40 mil pesetas.

Fomento de la economía social. Programas de ayudas a cooperativas y socie-

dades anónimas laborales
 Beneficiarios: sociedades cooperativas y sociedades anónimas laborales.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta 6 puntos del tipo de interés, máximo 8 millones
de pesetas por sociedad y 400 mil pesetas por socio.

Subvenciones extraordinarias a los programas de ayudas a las cooperativas y

sociedades anónimas laborales
 Beneficiarios: sociedades cooperativas y sociedades anónimas laborales.
 Cuantía/tipo de ayuda: financiación de inversión en inmovilizado, para
cooperativas de primer grado. Máximo 1.5 millones de pesetas.

135
Programas de ayudas a las cooperativas y sociedades anónimas laborales,
subvenciones a los beneficiarios de zonas de regresión demográfica
 Beneficiarios: sociedades cooperativas y de trabajo asociado y sociedades
anónimas laborales.
 Cuantía/tipo de ayuda: subvenciones de hasta 3 millones de pesetas para
beneficiarios de zonas en regresión demográfica.

Subvención para la creación o desarrollo de cooperativas de segundo grado

 Beneficiarios: sociedades cooperativas.
 Cuantía/tipo de ayuda: subvención de hasta el 30 por ciento de la aportación
en asistencia técnica.

Subvenciones a cooperativas y sociedades anónimas laborales

 Beneficiarios: cooperativas que creen puestos de trabajo.
 Cuantía/tipo de ayuda: subvención de 250 mil pesetas por socio o de 500 mil
pesetas si interviene el Fondo Social Europeo.

Fomento del trabajo autónomo

 Beneficiarios: desempleados con proyectos de creación de empresa.
 Cuantía/tipo de ayuda: subvención, hasta seis puntos del tipo de interés.
Máximo 500 mil pesetas.

Financiación de inversiones para la modernización de alojamientos turísticos

 Beneficiarios: propietarios de establecimientos de alojamiento turístico.
 Cuantía/tipo de ayuda: subvención para el reintegramiento del crédito, vía
amortización.

Planes de pesca
 Beneficiarios: empresas industriales y de servicios, entidades nacionales de
servicios y organismos públicos o privados.
 Cuantía/tipo de ayuda: subvención de hasta el 50 por ciento de los gastos.

Subvenciones para acciones que complementen la oferta turística

 Beneficiarios: empresas en general.
 Cuantía/tipo de ayuda: subvención variable según el tipo de inversión.

Préstamos y avales preferentes

 Beneficiarios: Pyme del sector industrial, comercial y turístico.
 Cuantía/tipo de ayuda: préstamos a interés preferente, hasta el 70 por ciento
de la inversión.

Incentivos a la inversión en el sector artesanal

 Beneficiarios: empresas artesanas que inviertan más de 25 millones de pe-
setas.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta el 20 por ciento de la inversión.

136
Inversiones para el reequilibrio territorial industrial
 Beneficiarios: empresas industriales que inviertan en tecnología relevante y
creen empleo.
 Cuantía/tipo de ayuda: subvención de hasta el 7,5 por ciento del total.

Plan de ayuda a la diagnosis empresarial

 Beneficiarios: empresas industriales.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta el 50 por ciento del coste, máximo 2 millones.

Diagnosis de procesos productivos. Plan automatizado

 Beneficiarios: empresas industriales.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta el 50 por ciento del coste del estudio, máximo
200 mil pesetas.

Programa de ayuda a la implantación de módem en la empresa

 Beneficiarios: Pyme con 500 trabajadores como máximo.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta el 50 por ciento del precio del módem, máximo
100 mil pesetas por módem.

Laboratorios de la Red Básica de Catalunya

 Beneficiarios: empresas industriales que encarguen a los laboratorios pro-
yectos de investigación aplicada.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta el 75 por ciento del coste del proyecto.

Programa industrial tecnológico medioambiental

 Beneficiarios: empresas, personas físicas e instituciones.
 Cuantía/tipo de ayuda: del 15 al 100 por ciento, según actuaciones.

Fomento de la tecnología, calidad y diseño industrial

 Beneficiarios: red de laboratorios.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta el 75 por ciento del coste de la inversión.

Fomento de centros y de actividades de investigación aplicada y desarrollo

 Beneficiarios: instituciones, universidades, fundaciones, consorcios y otros
entes públicos sin ánimo de lucro.
 Cuantía/tipo de ayuda: subvención de gastos de explotación.

Subvenciones para el fomento de la capacidad tecnológica

 Beneficiarios: empresas industriales o de servicios.
 Cuantía/tipo de ayuda: subvención variable según la actuación.

Medidas de adaptación a la competencia internacional

 Beneficiarios: empresas industriales, entidades y organismos públicos.
 Cuantía/tipo de ayuda: diferentes modalidades según la actuación.

137
Participación en programas de demostración e investigación
 Beneficiarios: entes territoriales, empresas privadas y asociaciones sin ánimo
de lucro.
 Cuantía/tipo de ayuda: 50 por ciento de los honorarios de ingeniería, hasta
700 mil pesetas.

Subvenciones para la normalización lingüística de la industria

 Beneficiarios: empresas industriales.
 Cuantía/tipo de ayuda: cuantía variable según la actuación.

Calidad industrial
 Beneficiarios: instituciones sin ánimo de lucro.
 Cuantía/tipo de ayuda: subvenciones a determinar.

Modernización de alojamientos turísticos

 Beneficiarios: propietarios de establecimientos de alojamiento turístico.
 Cuantía/tipo de ayuda: subvención para el reitegro del principal.

Programa de promoción de la productividad

 Beneficiarios: empresas industriales.
 Cuantía/tipo de ayuda: financiación parcial de los gastos de actuación.

Líneas financieras para la modernización de activos fijos

 Beneficiarios: Pyme industriales y servicios de menos de 50 trabajadores.
 Cuantía/tipo de ayuda: financiación entre el 50 y el 70 por ciento de la inver-
sión.

Programa de fomento de la seguridad industrial

 Beneficiarios: personas individuales, empresas, asociaciones, comunidades
de vecinos.
 Cuantía/tipo de ayuda: hasta el 40 por ciento de la instalación.

Iniciativas Locales de Empleo

Se consideran ILE aquellos proyectos empresariales innovadores, generadores
de empleo, que utilicen recursos locales ociosos e infrautilizados y que cumplan
los siguientes requisitos:
 Proyectos empresariales que reúnan condiciones de viabilidad técnica,
económica y financiera y que generen puestos de trabajo estables.
 Proyectos promovidos, participados o cofinanciados por corporaciones lo-
cales o comunidades autónomas (regiones, departamentos).
 Proyectos cuya plantilla, al momento de constitución de la empresa, no sea
superior a 25 trabajadores.
 Proyectos que no procedan del cambio de forma jurídica de empresas pre-
existentes, ni estén participadas, en más de una tercera parte de su capital,
por empresas de plantilla superior a 25 trabajadores.

138
Para la calificación y la inscripción en el registro administrativo de una Iniciativa
Local de Empleo, el promotor del proyecto deberá presentar la documentación
siguiente:
 Solicitud de calificación del proyecto como Iniciativa Local de Empleo.
 Certificado de la administración pública colaboradora que acredite la parti-
cipación, la cofinanciación o la promoción del proyecto.
 Memoria explicativa de la viabilidad del proyecto empresarial.
Las subvenciones y las ayudas a proyectos calificados como Iniciativas Locales
de Empleo tienen por objeto promover e impulsar, mediante su financiación,
aquellos proyectos empresariales que generen empleo estable. La creación de
las empresas resultantes de estos proyectos debe implicar la utilización de los
recursos ociosos de la localidad o comarca donde se instalen y deben suponer
un esfuerzo innovador y estimulante de la actividad económica y del empleo en
el territorio donde se constituyan.
Podrán ser beneficiarias de estas ayudas y subvenciones aquellas empresas
que, bajo cualquier forma jurídica, se constituyan como tales en un plazo máximo
de un año desde que el proyecto empresarial sea calificado como Iniciativa Local
de Empleo.
Las ayudas y las subvenciones tienen por objeto financiar la contratación a
través de las corporaciones locales de agentes de empleo y de desarrollo local
que desarrollen, promuevan o asesoren Iniciativas Locales de Empleo; también
podrán ser beneficiarias de estas ayudas y subvenciones las corporaciones
locales que contraten agentes de empleo y desarrollo local.
Las subvenciones destinadas a las Iniciativas Locales de Empleo son las si-
guientes:
 Subvención por contratación indefinida. Cuando la puesta en funcionamiento
de una empresa calificada como Iniciativa Local de Empleo comporte la
creación de puestos de trabajo mediante la contratación con carácter indefi-
nido y a jornada completa, de desempleados, tendrán el derecho de percibir,
por cada trabajador contratado por tiempo indefinido, una subvención de 700
mil pesetas o la parte proporcional si el empleo fijo lo es a tiempo parcial.
 Subvenciones financieras para la reducción de los intereses de créditos para
inversiones, destinados a la constitución de empresas calificadas como Ini-
ciativas Locales de Empleo. Esta subvención será equivalente a la reducción,
en seis puntos, del interés fijado por la entidad de crédito pública o privada
que conceda el préstamo al solicitante y se efectuará en un solo pago. Esta
subvención tendrá como límite la cuantía de 700 mil pesetas por puesto de
trabajo estable creado. Los préstamos, para que sean subvencionados,
deberán ser concedidos por entidades que tengan subscrito un convenio, con
esta finalidad, con el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
 Apoyo a la función gerencial para la instalación de la empresa. Para el
acompañamiento en la instalación de la empresa, con la finalidad de garan-
tizar la creación y el mantenimiento de puestos de trabajo, se podrá financiar
el soporte a las funciones gerenciales del promotor del proyecto empresarial
con una cuantía igual al 75 por ciento del costo total sin exceder las 500 mil
pesetas por proyecto calificado como Iniciativa Local de Empleo. Este apoyo
podrá revestir formas de tutoría o de acompañamiento formativo.

139
La subvención para la contratación de agentes de empleo y de desarrollo local
se destinará a financiar su contratación, a jornada completa, por las corpora-
ciones locales, con una cuantía equivalente al 75 por ciento de los costes sala-
riales totales incluida la cotización empresarial a la Seguridad Social por todos
los conceptos hasta un límite máximo de dos millones de pesetas anuales por
agente. En función de los resultados obtenidos en la creación de Iniciativas
Locales de Empleo, podrá prorrogarse la contratación, a los efectos de la sub-
vención, durante uno o dos ejercicios presupuestarios más.

Recursos endógenos
Cuando nos referimos a los recursos endógenos, pensamos en los que genera la
propia comarca y región para su uso interno, los cuales son generados e inver-
tidos en la misma zona. Existe una amplia gama de recursos endógenos:
 Económicos, el ahorro generado en la zona y que puede reinvertirse en ella.
 Infraestructuras técnicas, económicas, medioambientales, sociales, etc., las
cuales incluyen polígonos industriales, recintos feriales, mercados, depura-
doras de agua, etc.

Recursos ociosos, el conjunto de recursos existentes pero no utilizados

Entre ellos podemos referirnos a recursos naturales y productos que se tiran, a
partir de los cuales podría generarse algún otro tipo de producto interesante (por
ejemplo, la maleza resultante de la limpieza de un bosque, podría ser la base de
una empresa que se dedicara a la fabricación de fibra de carbono); o de infra-
estructuras abandonadas (por ejemplo, las instalaciones mineras abandonadas
pueden ser de interés turístico como parte del patrimonio histórico y cultural de
un territorio).

Recursos infrautilizados
El conjunto de recursos que se están utilizando pero no al máximo de sus ca-
pacidades ni con la finalidad para la que fueron construidos.

Recursos exógenos
Son los que provienen del exterior de la región o zona y cuya utilización en la
misma genera un valor añadido que aporta riqueza. Un ejemplo claro son las
inversiones en infraestructuras hechas por los organismos o entidades oficiales
en la zona, las cuales generan de manera inmediata, puestos de trabajo y tam-
bién mejoran las posibilidades de la región. Una carretera que comunique una
zona en regresión facilita las comunicaciones con el exterior y, en consecuencia,
aumenta las posibilidades de que, en la zona, se instalen nuevas empresas o
negocios.
En general los recursos exógenos son de dos tipos: económicos e infraestruc-
turas. Los económico-financieros tienen una finalidad determinada o un sentido
global. Los primeros se refieren a la construcción de un determinado inmueble o
los destinados a la mejora de alguna empresa. Los que tienen un sentido global
son aquellos cuya finalidad es determinada por los entes locales o regionales,
por ejemplo, los fondos destinados a los Consejos Comarcales, donde la propia
entidad es quien destina estos fondos, en función de sus necesidades.

140
La creación de infraestructuras habitualmente está potenciada por entes supe-
riores a los locales y dentro de planes globales. De ahí que sea tan importante
influir las decisiones de inversión, a fin de que éstas no respondan únicamente a
la perspectiva centralista o sectorial, sino que incluyan las necesidades de los
sistemas productivos locales.

Recursos para el fomento de las empresas locales

Las Mipyme necesitan recursos financieros que permitan su desarrollo. Ac-
tualmente en el caso español existen una serie de programas que dan un de-
terminado soporte económico a estas empresas, las cuales suelen ser discri-
minadas por las entidades bancarias tradicionales. En tal sentido hay que citar
las líneas especiales de crédito para Pyme del Instituto de Crédito Oficial, los
préstamos procedentes del Banco Europeo de Inversiones o los programas ILE
ya citados.
Otras formas de financiación son:
 Las empresas de capital riesgo, cuya filosofía consiste en comprar acciones
o participar en el capital social de las nuevas empresas, a fin de facilitar su
incorporación al mercado. Posteriormente se van retirando las acciones
mientras éstas recompran el capital.
 El factoring, basado en la compra, por parte de los bancos o cajas de ahorros,
de las facturas de las empresas hasta el límite de sus posibilidades de cré-
dito. Esto permite actuar como una póliza de tesorería, con la diferencia de
que la garantía son las facturas de la empresa con sus clientes.
 El leasing, que es una forma de financiación de locales de negocio, maqui-
naria o vehículos, que consiste en el pago de un canon a la empresa de
leasing hasta que el activo pasa a ser propiedad de la empresa que paga el
canon, según condiciones que se estipulan en el contrato de compra a través
de este tipo de alquiler.

19. Cultivar el pensamiento estratégico y la planificación a mediano y corto plazo

Las organizaciones que mejor se adaptan no siempre son las mayores, sino
aquellas que están mejor preparadas y equipadas para hacer frente a los fac-
tores de cambio que afectan a su entorno. Cuando una empresa o un negocio
posee una ventaja diferencial sobre sus competidores, tarde o temprano, la
fuerza competitiva acaba por cambiar las anteriores ventajas, y hace aflorar
nuevas situaciones de mercado.
Una estrategia es una elección para obtener ventajas competitivas organizando
los recursos disponibles de manera que se optimice su valor y se minimice la
reacción del opositor. En este sentido, la estrategia debe entenderse como la
búsqueda constante de un plan de negocio que desarrolla y explota aquellas
ventajas competitivas de la organización, que le permiten diferenciarse de sus
competidores, aprovechando las fortalezas estructurales y funcionales de la
organización, con un único y claro objetivo final: adaptarse mejor a los requeri-
mientos del mercado.
Las estrategias se formulan tanto para conseguir un objetivo como para dirigirse
hacia la finalidad del proyecto o misión de la empresa. Pero en ningún caso son

141
equivalentes con el acierto en los negocios, es decir, lo conocido por todos y que
seguro no generará ventajas competitivas. El acierto en los negocios siempre
tiende hacia la opción menos arriesgada, mientras la estrategia valora y utiliza el
riesgo como factor de decisión. En el proceso de planificación, las estrategias se
formulan después de los objetivos.

a. Criterios para definir una estrategia

Es una elección entre diversas alternativas (no es ni la más sofisticada ni la más
barata). Si la elección es la única posible, estamos ante el acierto en los nego-
cios. Si la elección es demasiado obvia, los competidores podrán predecir los
movimientos. Si no existen más alternativas, habrá que recurrir a nuevas fuentes
de ideas. Aunque una alternativa parezca muy heterodoxa, no debe ser excluida
hasta que todo el método esté cubierto. Cada alternativa debe maximizar el
resultado final.
Requiere la utilización de recursos disponibles (en consecuencia, admite que los
recursos son limitados). El ataque frontal siempre es el que necesita el máximo
de recursos. Un buen planteamiento estratégico no es necesario cuando esté
basado en la fuerza. Hay que tener autonomía en el uso de los recursos. La
utilización de los recursos externos puede limitar dicha autonomía. La utilización
de los recursos ha de responder a una pauta de cómo utilizarlos.
Todas las acciones posteriores están subordinadas a la estrategia (se requiere
consistencia y coherencia). Desde cualquier acción ha de ser posible encontrar
la relación con la estrategia. La diferente aplicación de cada acción en el tiempo
debe ser considerada en el desarrollo estratégico.
Es la menos obvia de las alternativas (sitúa a los componentes en terreno
abierto). La sorpresa es un instrumento más para alcanzar el objetivo. La reac-
ción de los competidores se hará más difícil si nuestros movimientos son ines-
perados.
Tiene en cuenta las primeras reacciones (esperadas o probables). El competidor
acostumbra a tener la habilidad de predecir nuestros movimientos. Las acciones
de nuestro competidor a menudo responden a pasos de una lógica previsible. Si
el competidor es emocional se le puede dirigir hacia reacciones emocionales.
Hay que reservar recursos para responder a las reacciones no deseadas.
Está diseñada para obtener una ventaja competitiva (no es una extrapolación de
la historia). Se trata de obtener superioridad sobre otros competidores, obte-
niendo una cuota mayor de mercado. La estrategia se elabora para conseguir
superar al competidor que, en sentido amplio, es aquél que trata de impedir el
éxito.

b. Reglas de la estrategia
Mirar hacia delante y pensar hacia atrás. Pensar en el objetivo a lograr y en las
decisiones que se tomarán para conseguirlo y seguir el mejor de los caminos
posibles.
Si se tiene una estrategia dominante, debe utilizarse. Si tenemos una estrategia
dominante no debemos preguntarnos qué hará nuestro contrincante. El pro-
blema que se plantea es saber si la estrategia es dominante o no.

142
Ignorar cualquier estrategia dominada y seguir ignorándolas a medida que vayan
apareciendo. Sólo tenemos que preocuparnos por las estrategias dominantes,
no por las dominadas, siempre que la nuestra sea dominante.
Una vez agotadas todas las vías sencillas de buscar estrategias dominantes o de
excluir estrategias dominadas, el paso siguiente consistirá en buscar el equilibrio
del juego. Básicamente, se trata de eliminar el pensamiento circular que nos
lleva, siempre, al mismo punto de partida. El equilibrio surge en los juegos de
suma cero, donde los participantes están en estricta oposición. Existe una razón
práctica importante en esta regla: si no podemos establecer una estrategia do-
minante, tenemos que buscar una con la cual no perdamos.

Técnicas para facilitar la formulación estratégica

Lo primero que hay que aclarar es que la planificación es una técnica que nos
permite, a partir del análisis de la situación actual, concebir un futuro deseado y
poner los medios necesarios para lograrlo. Partimos de un principio fundamental:
si no hacemos nada, seguro que llegaremos a algún sitio, pero no sabemos
dónde y quizás no lo deseamos. Imaginemos, por un momento, qué puede pasar
si la red de alcantarillado de una ciudad no se realiza según un plan previsto que
tenga en cuenta el desarrollo de la ciudad. Posiblemente, todos construiríamos
nuestras alcantarillas para que los residuos que generamos saliesen de nuestra
casa. El caos estaría garantizado, sin duda alguna.

“La planificación consiste en concebir un futuro deseado, así como los

medios reales para conseguirlo” (Ansoff, 1976).

Saber cuál es el futuro deseado quiere decir que, previamente, habremos rea-
lizado un recorrido por todos los futuros deseables o posibles. Un plan de ac-
tuación debe reflejar, en primer lugar, una voluntad de actuar con el objetivo de
modificar el curso de los acontecimientos en provecho de una situación cual-
quiera. En otras palabras, se trata de saber aprovechar, en beneficio propio, lo
que es inevitable.

“La planificación estratégica está formada por un conjunto de activi-

dades destinadas a reducir el coste de las decisiones, a mediano y
largo plazo, mediante el análisis de los objetivos, su situación actual y
la situación y tendencias del entorno, la aplicación de las reglas y
procesos de formalización de la información disponible, y el com-
promiso de realización de las decisiones adoptadas“ (Drudis, 1992).

El modelo nos permite identificar los elementos, las funciones, los métodos
fundamentales, y los procesos de la planificación estratégica, a fin de:
 Explicar los objetivos deseados con un grado suficiente de precisión para que
puedan ser evaluados y, en su caso, corregidos.
 Analizar la situación actual para poder hacernos una idea de los recursos
disponibles y de las características del ámbito político, económico, socioló-
gico y tecnológico (¿dónde estamos y con qué contamos?).
 Diseñar el marco de actuación donde se producirá la transformación actual
en la proyectada.

143
 Evaluar y seleccionar las posibles líneas de actuación para implementar el
cambio, asignando funciones, recursos y prioridades a cada acción concreta.
 Evaluar los resultados y corregir las desviaciones, introduciendo nuevas
acciones si fuera necesario.
Los beneficios de realizar un proceso de planificación estratégica son varios:
 Permite la identificación de los puntos débiles y fuertes de una ciudad, ámbito
local o región.
 Fomenta las relaciones y la cooperación entre el sector público y el privado,
partiendo de la base de un mejor conocimiento de ambos.
 Separa los hechos reales de la ficción, y destruye mitos derivados de los
malentendidos entre las diferentes comunidades y los sectores de actividad.
 Sirve para situar los problemas locales en su verdadera dimensión, tanto
dentro del propio concepto de lo que es local, como en una verdadera
perspectiva comarcal y regional.
 Facilita la objetividad de la visión de los puntos fuertes y débiles, ofreciendo
su perspectiva real.
 Enfoca la energía y los recursos disponibles en los aspectos prioritarios,
concentrándolos en acciones clave para conseguir los objetivos marcados.
 El proceso de elaboración de un plan proporciona una visión igual que todos.
La participación y la implicación son necesarias para que un plan tenga éxito.
 Ayuda a crear ventajas competitivas que son productos estrella para vender
la imagen del pueblo, ciudad, comarca, o región.
El plan está enfocado hacia la acción. El objetivo final es definir un conjunto de
acciones que permitan un mejor desarrollo económico local. La interrelación
entre los diferentes actores hacia la acción hace que se produzcan hechos que,
de otra manera, no se habrían producido. Pero la planificación estratégica corre
el riesgo de estrellarse contra algunos escollos, cuando no se elabora de manera
correcta (podríamos decir que son las quiebras, las pérdidas):
 Los planes, a largo plazo, son, a veces, demasiado imprecisos (a largo plazo,
la planificación ha de ser coherente con el plan, pero las modificaciones que
producen las acciones realizadas deben reflejarse en el plan).
 La burocracia puede ser un elemento que haga de la planificación un ins-
trumento técnico largo, complicado y decepcionante.
 Los equipos funcionales encargados de dirigir el plan pueden convertirlo en
una finalidad, anquilosándolo y haciéndole perder oportunidades.

c. Fases en el proceso de planificación estratégica

Hemos dividido el proceso de planificación en cinco fases, las cuales contienen
un orden cronológico importante que, si no se respeta, puede comportar con-
secuencias posteriores graves.

Fase previa: Animar la elaboración de un plan estratégico

Generalmente, la idea de desarrollar un plan estratégico no nace de inmediato,
sino que es la consecuencia de una determinada situación en que se encuentra
la zona: incremento del desempleo, estancamiento económico, deseo de me-
jorar la calidad de vida de los habitantes, pérdida de influencia económica y

144
social que se desea recuperar, etc. La elaboración de un plan requiere el con-
senso de todos los agentes sociales para realizarlo.

Fase Primera: Identificar la situación actual

Una vez se ha decidido en el ámbito político la necesidad de realizar un plan, sea
cual sea el motivo, entramos en la primera fase del mismo, que es la identifica-
ción de la situación actual. Esta fase consta de dos subfases: la organización y el
estudio del entorno.
En esta fase se desarrolla la organización del proyecto y en ella:
 Se fijan los objetivos generales con una descripción específica de lo que se
espera conseguir con el plan. Es necesario disponer de un conjunto de ex-
pectativas realista y suficientemente específico sobre lo que se desea cumplir
con el plan, de manera que no se presente como la panacea de todos los
problemas.
 Se informa a los participantes clave, tarea difícil a veces, pero necesaria. Hay
que llegar a las personas involucradas directa o indirectamente, para ha-
cerles saber que el proceso está en marcha.
 Se define la estructura de la organización, a fin de saber principalmente quién
o qué personas tomarán las decisiones finales.
 Se constituye el equipo de planificación, es decir, el equipo humano que
desarrollará el plan.
 Se identifican las necesidades de información, esto es, a quién hay que in-
formar de lo que se está haciendo, qué y cuándo.
 Se desarrolla un plan de trabajo o calendario del proyecto.
En esta fase también se realiza el análisis del ámbito actual. Se deben estudiar
las tendencias actuales en el ámbito demográfico, económico, fiscal, etc.; aná-
lisis del ámbito competitivo; análisis comparativo de recursos; responsabilidades
y presiones sociales: condiciones sociopolíticas y valores y relación de fuerzas;
emergencia de coaliciones dominantes. Este estudio nos permitirá definir cuáles
son los segmentos estratégicos, con identificación de las oportunidades, ame-
nazas, fortalezas y debilidades.

Fase Segunda: Análisis interno y externo

 Análisis interno. El análisis interno nos permitirá identificar cuál es el mer-
cado, la competencia y los puntos de referencia, definiendo los sectores en
crecimiento o en regresión, las empresas tecnológicas, etc.
 Análisis externo. El objetivo del análisis externo es la realización de una
proyección que permita identificar las oportunidades y las amenazas exter-
nas, para tener un punto de vista común del futuro.

Fase Tercera: Desarrollo de la estrategia

Se trata de definir cómo aprovechar las oportunidades, evitar las amenazas,
mantener los puntos fuertes, y mejorar los puntos débiles. En esta fase se realiza
un análisis de los factores que determinan la competitividad, lo cual permitirá
precisar líneas de actuación definidas en planes operativos, a medio y corto
plazo.

145
Los planes operativos a medio plazo tienen una intención voluntariosa; el al-
cance en el tiempo debe ser el más corto posible, compatible con los plazos de
realización de las decisiones más importantes. Se trata de una programación
para la acción, con especificación de objetivos, preparación de decisiones ba-
sadas en elecciones estratégicas y compatibles; definiendo los programas ge-
nerales y los programas de operaciones.
A menudo, los programas generales son más bien funcionales, abarcan todos
los aspectos del desarrollo económico y los presupuestos son de carácter ge-
neral y macro. Por su parte, los programas operativos son programas orientados
a lograr ciertos fines y no para funciones; son selectivos: abarcan puntos clave
de la aplicación del plan a mediano plazo; siendo su alcance variable según cada
operación; y necesitan, a veces, una estructura temporal.
Los planes operativos a corto plazo suelen ser de un año, como máximo dos;
constan de los programas de operaciones que están dentro del período y afectan
a estructuras temporales: detallan objetivos operacionales (aplicación de las
evoluciones reflejadas en el plan, a mediano plazo, para cada responsable);
contienen los objetivos-riesgo y planes de acción para el cambio (mejora del
rendimiento de cada responsable); así como los objetivos-norma (estándar de
rendimiento por órganos de estructura); y las síntesis presupuestarias (control de
gestión).

Fase Cuarta: Desarrollo e implantación del Plan

El desarrollo incluye la documentación y la difusión del plan; mientras que la
implantación es la puesta en funcionamiento de los planes operativos definiendo
quién, cómo, cuando y a qué coste tendrá lugar.

d. La técnica DAFO
La matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) resulta
de la combinación de los aspectos positivos y negativos (fortalezas y debilida-
des) del entorno presente, con los riesgos y las posibilidades (amenazas y
oportunidades) que el ámbito futuro plantee. Es una técnica pensada inicial-
mente para el diagnóstico, pero que también sirve y se utiliza en la formulación
de estrategias.

Características
Es una matriz analítica que trata de sintetizar los aspectos favorables con los
desfavorables. Como en cualquier análisis matricial, presenta las siguientes
características:
 Relativa: el diagnóstico lo realiza un grupo de personas y sobre los elementos
que se han considerado claves.
 Iniciativa: no aporta criterios de decisión, sino que facilita información para
elaborar estrategias que tienen que inventariarse, jerarquizarse y seleccio-
narse posteriormente, mediante criterios de decisión complementarios.
 Temporal: el diagnóstico se refiere a un momento concreto.
 Parcial: es una visión particular de los aspectos más relevantes, según la
cultura de las personas que hacen el diagnóstico.

146
 Subjetiva: la evaluación de un factor se realiza en relación con otros factores.
Esta puede dar lugar a subjetividades en el diagnóstico y puede ser criticada
por aquellos que se vean reflejados en posiciones débiles o desfavorables.
 Cualitativo: la mayoría de las valoraciones no son cuantitativas, por la difi-
cultad intrínseca de su valoración objetiva o por la falta de información. La
información completa no existe.

e. Fases para elaborar una matriz DAFO

Hacer el plan
La primera tarea que tenemos que plantearnos es reflexionar sobre qué que-
remos hacer, cómo lo haremos, con cuántas personas, en cuánto tiempo, etc. En
definitiva, realizar una adecuada planificación, la cual nos evitará caer en la
“parálisis del análisis”, que es cuando nos encontramos con tanta cantidad de
información que no sabemos qué hacer con ella.

Escoger a los miembros del grupo

El equipo de trabajo debe tener personas con diferentes responsabilidades y
conocimientos. Debe admitir la participación del mayor número posible de per-
sonas, sin que se convierta en reuniones inoperantes. El incremento de parti-
cipantes que después tendrán que aplicar las estrategias que surjan, ofrecerá
verosimilitud a las conclusiones y, posteriormente, serán más fácilmente asu-
mibles.
Deben estar representados los elementos más significativos de las diferentes
áreas de trabajo. Las personas que participen deben caracterizarse por tener
una cierta facilidad para analizar, sintetizar y generar ideas.

Buscar datos
La estructuración de la búsqueda de información será un elemento clave para
conseguir elaborar una matriz DAFO con garantías. Generalmente, la informa-
ción específica es difícil de conseguir, la información general es abundante,
pero, con frecuencia, no sirve para el objetivo de este tipo de matrices.

Matriz DAFO en la fase de diagnóstico

Se elabora un listado de los aspectos más relevantes de los diferentes aspectos
de un ámbito, calificándolos como debilidades y amenazas del presente, y for-
talezas y oportunidades del futuro. En la elaboración de las listas es conveniente
que participen diferentes personas con formaciones y experiencias profesionales
diversas. El análisis del ámbito puede generar un volumen tan considerable de
información, tanto cualitativa como cuantitativa, que la selección de los puntos
fuertes y débiles ha de hacerse a través de una síntesis, o bien, jerarquizando y
priorizando los temas estudiados.
Los criterios de jerarquización de los puntos débiles y fuertes se basan en su
evolución en una escala de peor a mejor, que puede ser cuantitativa o cualitativa.
Generalmente, la valoración se realiza de forma cualitativa. Los criterios de je-
rarquización de oportunidades y amenazas son:

147
 Su proximidad en el tiempo. La valoración puede ser cualitativa o cuantitativa.
Los extremos de la valoración van de muy próximo a muy lejano.
 La probabilidad de realización del suceso. Valoración cualitativa o cuantita-
tiva. Los extremos van de muy probable a poco probable.
 Gravedad/ventaja de la amenaza o de la oportunidad. Valoración cuantitativa
o cualitativa. Los extremos van de muy grave a poco grave.
Los extremos de la jerarquización serían una amenaza de proximidad inmediata,
muy probable que suceda y de efectos muy graves en nuestro ámbito. En el
aspecto más positivo existirían las amenazas remotas, poco probables y poco
graves.
Esta jerarquización se traduciría en una matriz de doble entrada:

ASPECTO NEGATIVO POSITIVO

TIEMPO
Presente Debilidad Fortaleza
Futuro Amenaza Oportunidad

La matriz DAFO en la formulación de estrategias

La matriz DAFO es útil para definir estrategias si se combinan los conceptos de
oportunidad y de amenaza con los de fortaleza y debilidad. La matriz quedaría
así:

Debilidad Fortaleza
Amenaza Estrategia de Estrategia Externa y
superviven- defensiva Futuro
cia
Oportuni- Estrategia Estrategia
dad adaptativa ofensiva

Interno y presente

 Estrategias de supervivencia: son aquellas a las que las organizaciones

deben hacer frente para corregir un punto débil del presente y una amenaza
que se dará en el futuro.
 Estrategias adaptativas: son el resultado de combinar una oportunidad del
futuro con una debilidad del presente.
 Estrategias defensivas: son el resultado de la interacción de una amenaza
posible con un punto fuerte del presente.
 Estrategias ofensivas: resultan de la combinación de una fortaleza en el
presente y de una oportunidad en el futuro.

148
Problemas implícitos en su utilización
Es una síntesis de la situación actual interna y externa, presente y futura. Sólo
recoge los aspectos que hemos considerado claves. Si definimos un ámbito con
cinco puntos débiles, cinco amenazas, cinco puntos fuertes y cinco oportuni-
dades, la matriz DAFO convencional tiene cien acciones estratégicas que deben
valorarse y sintetizarse. La complejidad está servida. No es un modelo que
aporte una única solución, sino un conjunto de soluciones que deben valorarse
de manera empírica.

20. Aplicar técnicas para la evaluación de resultados y la elaboración de infor-

mes
Actualmente la evaluación de los proyectos tiene un papel importante entre las
personas relacionadas con la planificación y los responsables de decidir la
asignación de recursos. El ADL debe evaluar los proyectos en los que interviene
con criterios globales y no sólo económicos.
Antes de examinar algunos de los aspectos de la evaluación de los resultados se
deben plantear los puntos siguientes:
 Los parámetros y el contenido de cualquier evaluación sobre estrategias y
proyectos deben estar necesariamente conectados con su concepción ope-
rativa.
 La evaluación debe tener aspectos cuantitativos y cualitativos relacionados
con la propia dinámica de los proyectos.
 La evaluación debe realizarse sobre los objetivos propuestos y los resultados
concretos conseguidos.

Evaluación de proyectos
Se deben diferenciar los resultados cuantitativos de los cualitativos: los primeros
pueden ser analizados estadísticamente y los segundos son menos evidentes y
sus repercusiones deben valorarse a largo plazo, por lo cual, su evaluación
requiere un seguimiento posterior que relacione los objetivos y resultados.
La evaluación cualitativa se caracteriza por los rasgos siguientes:
 Es difícilmente manipulable por el evaluador.
 La evaluación cualitativa difícilmente es estadística, ya que evoluciona en
función de los diferentes efectos de los programas.
 Es una evaluación de carácter global, ya que los ejercicios evaluadores in-
terpretan el programa como un todo que puede comprenderse o analizarse
desde diferentes perspectivas.
 Se utiliza el análisis inductivo (el evaluador intenta comprender el resultado
de un proyecto de desarrollo sin imponer expectativas predeterminadas).
La evaluación cualitativa supone un contacto estrecho y continuo de los parti-
cipantes del programa con su ámbito local. Se fundamenta en el supuesto de
que los proyectos son dinámicos y evolucionan siguiendo una dirección prede-
terminada.

149
Los indicadores de la evaluación
Un indicador es el medio a partir del cual puede comprenderse el resultado de un
proyecto. De una forma u otra puede ser cuantificado o explicado. Los indica-
dores pueden ser cuantitativos o cualitativos.
Indicadores cuantitativos son, por ejemplo:
 Los económicos (beneficios económicos, incremento de la renta, índice de
precios al consumo, nivel de desempleo, etc.).
 Los organizativos (gremios empresariales y/o asociaciones de trabajadores,
porcentaje de agricultores adultos, porcentaje de mujeres, etc.).
 Los de participación en las actividades del proyecto (número de entidades
participantes, etc.).
 Ritmo de desarrollo (cargas de trabajo, PERT de actividades, etc.).
Indicadores cualitativos son, por ejemplo:
 El desarrollo de la organización (líderes, formalización de la estructura de
grupo, etc.).
 El comportamiento del grupo (participación en las discusiones, cambios de
actitud, etc.).
 La autosuficiencia del grupo (formalización de una identidad independiente
del grupo, conocimiento y comprensión, por parte de sus miembros, de los
programas y las políticas públicas, etc.).

Instrumentos para la recolección de información

Una vez definidos los indicadores, se debe plantear cómo se recoge la infor-
mación suficiente para poder evaluar.
En primer lugar, hay que definir la información necesaria para poder realizar la
evaluación, tanto cuantitativa como cualitativa. En segundo lugar, hay que
coordinar la información en un equipo evaluador que la estandarice. En tercer
lugar, hay que definir el intervalo a evaluar, ya que no nos podemos pasar la vida
evaluando los resultados de un programa. Y en cuarto lugar, hay que definir lo
que queremos evaluar, separando claramente las variables cualitativas de las
cuantitativas y estableciendo un método de análisis.
Las formas de recoger información pueden ser:
 El cuestionario (variables cuantitativas y cualitativas).
 Los registros e informes (principalmente, variables cuantitativas).
 Las discusiones en grupo (variables cualitativas).
 Los informantes clave (variables cuantitativas y cualitativas).
 Los talleres de trabajo en campo (principalmente variables cualitativas).

Valoración de lo que es realmente importante

La necesidad de conseguir una mayor flexibilidad para hacer frente a un ámbito
cada vez más complejo exige, de nuestra parte, la capacidad de hacer los sis-
temas cada vez más sencillos. A veces medimos mal los costos porque partimos
de premisas elaboradas hace ya décadas para hacer frente a problemas muy
diferentes de los actuales. Además, en la mayoría de nuestros sistemas de
evaluación y de cálculo podemos constatar la frecuente ausencia de las princi-

150
pales fuentes de promoción de beneficios a largo plazo, como son, la calidad, el
servicio y la flexibilidad.
Según afirma Richard Schonberger en su libro La producción de clase mundial,
una de las principales características con que puede reconocerse una operación
dinámica, en la que se hacen bien las cosas, es la utilización de medios sencillos
y cotidianos: gráficos en las paredes de análisis y de valoración de las razones
de los retrasos, actualizados cada hora con un lápiz o un rotulador; provisión de
espacio físico suficiente para que los equipos puedan reunirse en primera línea,
dotados de pizarras donde puedan exponerse análisis sencillos y adecuados a la
naturaleza del proceso en curso.
Las variables esenciales son:
 Simplicidad de presentación.
 Visibilidad de las valoraciones.
 Participación de todos en la recolección de datos y en las valoraciones.
 Valoración sencilla y clara de lo que realmente es importante.
 Creación de un estado de ánimo caracterizado por la mejora constante.
En definitiva se trata de resumir lo que es importante en un par de variables que
capten la esencia de la situación estratégica de la empresa. Se necesitan per-
sonas con capacidad para dar respuestas muy rápidas a las preguntas sobre la
marcha de las organizaciones y estas respuestas sólo pueden darlas quienes
tienen, en cualquier momento, la noción y el conocimiento de cómo van las
cosas.
Nuestra fijación en las medidas financieras nos lleva a subestimar o a ignorar
medidas no financieras menos tangibles: la calidad del producto o del servicio, la
satisfacción del cliente, los plazos de entrega, la flexibilidad de la organización, el
tiempo necesario para sacar un nuevo producto, la acumulación de formación y
aptitud profesional añadida efectuada por los trabajadores en la empresa, etc. Y
ocurre que estas magnitudes menos tangibles son las que realmente producen
el éxito de la empresa, a mediano y a largo plazo.

Técnicas de presentación de informes

Los informes son una parte esencial del trabajo. Si se perfecciona la técnica de
redactar informes, mejorará el rendimiento.
Un informe tiene cuatro finalidades:
 Pasar cuentas de forma permanente, global y coherente de una investigación
o estudio.
 Aportar la información necesaria para la toma de decisiones.
 La forma y calidad del informe son indicios de la calidad del trabajo realizado
que se analiza.
 Permite juzgar al autor del informe por la calidad de su trabajo escrito.
El informe expone, de manera clara y con un orden lógico, los pasos que se han
hecho para realizar el trabajo, lo cual contribuye a asegurar que estos pasos se
hagan realmente. Es importante planificar la elaboración del informe para evitar
cualquier contratiempo. De esta manera se dispone de una lista con todo lo que
debe incluirse, sobre cómo y cuándo se recoge la información. El informe viene a
ser una maqueta de todo el trabajo.

151
En un informe se transfiere una idea, mediante la palabra escrita, de nuestra
mente a la mente de otra persona. La idea debe ser concebida con claridad,
enviada, recibida y entendida. Si la idea no llega a ser entendida, el mensaje no
tiene ningún valor. El lector podría no actuar, hacerlo de forma equivocada o
interpretar de manera incorrecta lo que queremos decir y tomar una decisión
equivocada.
Los objetivos de un informe son proporcionar información objetiva de la forma
más clara y breve posible, presentar por escrito la conclusión de un trabajo y
aportar la información necesaria para la toma de decisiones.

Etapas en la preparación de un informe

 ¿Qué quiere saber la persona a la cual se dirige el informe? (Proyecto).
 Formato contenido. “Esquema de informe”; lista de elementos; lista de títulos
de información necesarios.
 Información publicada y no publicada. (Investigación de escritorio).

Estructura del informe

En general, un informe consta de tres partes:
 Introducción y resumen, donde se explica la finalidad del informe, se des-
criben los métodos utilizados en la investigación y se exponen las principales
conclusiones y recomendaciones.
 Cuerpo principal, que consta de una serie de secciones en un orden lógico
(tema por tema) dispuestas de manera que, en primer lugar, se presenten las
cosas averiguadas o las pruebas, después su análisis y finalmente las con-
clusiones obtenidas.
 Apéndice, donde se incluyen notas, tablas, cálculos, referencias, etc., rela-
cionadas con el razonamiento principal que suelen ser demasiado largos o
demasiado técnicos para su inclusión en el cuerpo principal del informe.
Además de estas tres partes el informe tendrá una portada y una página con el
índice del contenido. Estas partes son importantes, ya que si el título resulta
equívoco o no hay índice, puede ser que no lo lean las personas a las cuales va
dirigido.
La portada es la primera página después de la cubierta. El título debe dar una
indicación clara del tema con el menor número de palabras; también debe indicar
la naturaleza del informe: si es un borrador, un informe provisional o un informe
final. Se debe anotar el nombre del autor o de la sección responsable de la
elaboración del informe, la fecha de creación, el número de referencia y cual-
quier advertencia sobre su carácter: si es confidencial o no, etc.
En el índice de contenido se deben enumerar los capítulos y las secciones con
los números de página correspondientes, a fin de hacer evidente la estructura
del informe.
La primera sección o capítulo a menudo incluye un resumen. Es necesario dis-
tinguir entre el resumen del primer capítulo del informe, el informe resumido y la
sinopsis o extracto de un informe.
El primer párrafo del primer capítulo del informe debe referirse a los solicitantes y
a la finalidad del estudio: quién lo solicitó, a quién lo solicitó y para qué. Después

152
de este párrafo introductorio deben hacerse cuatro secciones independientes,
cada una con su propio subtítulo, donde se señalen los objetivos, metodología,
conclusiones y recomendaciones.
El cuerpo principal del informe se subdivide según el tema. Una investigación
puede dividirse de la forma más natural, de manera que cada capítulo trate un
solo tema.
No existen normas exactas sobre la longitud de los capítulos y/o secciones. Para
favorecer la comprensión y la estética es mejor que los capítulos tengan todos
más o menos la misma longitud. Los capítulos más largos pueden dividirse en
secciones o hacerse más cortos dejando algunos detalles para el apéndice.
Es también importante que los títulos sean informativos y que no falten en ningún
aspecto clave del texto ni falten tampoco referencias en el índice para llamar la
atención sobre éstos.
Existen diversos tipos de información que no han de formar parte del cuerpo
principal del informe, sino que se han de dejar para el apéndice. En general las
tablas de cifras largas y complicadas, las comprobaciones matemáticas, los
fragmentos largos de otros informes, las bibliografías, etc., deben excluirse del
texto, pero se incluirán al final del informe para los lectores que quieran com-
probar los detalles.
Deben evitarse las notas a pie de página porque distraen la atención. Un informe
debe ser tan corto como sea posible, siempre que trate suficientemente el tema,
por lo que pueden necesitarse cinco páginas o cincuenta, pero a nadie le in-
teresa abrirse paso a través de cincuenta páginas cuando sólo hay cinco páginas
de información necesaria.

Ayudas para redactar el informe

Uso de palabras sencillas. Es preferible usar palabras sencillas cuando se re-
dacte el informe, de manera que se asegure la comprensión de quien lo lee. Con
palabras complicadas se distorsiona el mensaje, se pierde tiempo y se pone en
peligro la imagen de quien lo escribe.
Ajustarse a los hechos. Los lectores se forman una opinión de la persona que ha
escrito el informe por lo que leen entre líneas. Aunque el redactor sea veraz, la
mala elección de las palabras puede dar la sensación de falsedad, cosa que
puede pasar si se utilizan expresiones que dan por hecho un acontecimiento
posible y demasiados adjetivos y adverbios, así como superlativos y palabras
que indiquen sorpresa por el comportamiento de otros.
Buscar la brevedad. Se debe buscar la manera de expresarse con claridad, con
pocas palabras, evitando las repeticiones, las alusiones a hechos evidentes y las
redundancias.
Construcción de frases. Las frases deben escogerse teniendo en cuenta la cla-
ridad y el establecimiento de buenas relaciones entre emisor y receptor.

Hacer una presentación efectiva del informe

Para realizar una presentación eficaz del informe, resulta útil utilizar un método y
unas normas. A continuación citamos los puntos clave a tener en cuenta para

153
preparar y desarrollar la presentación. Cualquier reunión debe satisfacer los
siguientes requisitos:
 Buenas razones para convocarla.
 Participantes adecuados.
 Una buena sala.
 Buen material.
 Buenos medios audiovisuales.
 Buena interacción.
En definitiva, se trata de obtener beneficios para ambos, el presentador y los
oyentes.
Las fases que tiene que tener en cuenta una presentación eficaz son:
 Determinar el objetivo.
 Determinar los destinatarios y obtener información sobre ellos.
 Desarrollar el contenido de la presentación.
 Preparar la infraestructura y utilizar soporte audiovisual.
 Dominar las técnicas de presentación oral.
 Evaluar la presentación.

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