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IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE
PROYECTOS EN LA ORGANIZACIÓN

MAESTRÍA EN GERENCIA DE
PROYECTOS

MANUEL PÉREZ BADEL. MBA, PMP

OBJETIVOS DE LA SESIÓN

Compartir las buenas prácticas de Gestión de Proyectos

y las variables claves de éxito para su implementación
en las organizaciones.

CONTENIDO
• Definición.
• Factores críticos de éxito.
• Ciclo de vida de la Gerencia.
• Procesos de Iniciación.
• Procesos de Planeación.
• Procesos de ejecución.
• Procesos de Seguimiento y
Control.
• Procesos de Cierre.

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¿QUÉ ES GESTIÓN DE PROYECTOS?...

REFLEXIÓN…
ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURADA
que m axim ice las posibilidades
de ÉXITO del PROYECTO

X
SABIDURIA POPULAR EN LA GESTIÓN DE
PROYECTOS…
Ley •Ningún proyecto importante ha terminado nunca en el plazo y
universal presupuesto asignado y con el mismo equipo inicial. El suyo no será el
primero en hacerlo

Principio del •La ventaja de los objetivos poco claros es que no tendrá
“mas o menos” que estimar los recursos claramente

Principio del •Si se permite que cambie libremente el alcance del

“infinito” proyecto, el ritmo de cambios excederá siempre el ritmo de
progresos
Principio del •La realización de un proyecto programado de forma poco
cuidadosa, se llevará tres veces los estimado; en cambio,
“consumo”
uno cuidadosamente planeado sólo llevará el doble.

Principio de la •Los equipos de proyectos detestan los informes sobre

“objetividad” progresos, ya que manifiestan claramente donde no hubo
progreso.
Principio de la •Los proyectos progresan rápidamente hasta que se
“eternidad” concluyen en un 90%, y después, siempre permanecen
completos en un 90%.

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE
PROYECTOS
La metodología de gerencia de
proyectos busca dentro de una
organización generar las políticas,
lineamientos, procesos y
procedimientos para estandarizar
la gerencia de proyectos, crear
una guía de trabajo con
estándares, herramientas y
formatos que faciliten la
administración y regulen el trabajo
de los Gerentes de Proyecto.

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RAZONES O VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN

DE UNA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE
PROYECTOS EN LAS ORGANIZACIONES...

q Mediante una metodología diseñada al interior

de la organización se estandarizan los procesos,
reportes y métricas para controlar la gestión de
proyectos, dando visibilidad y seguimiento a la
gestión.

q Igualmente se logra un entendimiento uniforme

de los procesos de gerencia de proyectos dentro
de la organización.

DEFINICIÓN DE GERENCIA DE
PROYECTOS.
• La GERENCIA de PROYECTOS es la
aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo (PMBOK,
Cuarta Edición).
• La Gerencia de Proyectos se realiza
mediante procesos de Iniciación,
Planeación, Ejecución, Control y
Cierre.

EL ÉXITO DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS.

¿TRIPLE
RESTRICCIÓN?

CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO DEL PROYECTO,

CUMPLIENDO EL ALCANCE NEGOCIADO,
DENTRO DEL TIEMPO Y COSTO ACORDADO,
CON LOS PARÁMETROS DE CALIDAD
ESTIPULADOS.

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FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN

LA GERENCIA DE PROYECTOS.

La CALIDAD del proyecto se

ve afectada por la “triple
Si uno de los tres factores
restricción”(alcance, tiempo y
cambia, al menos uno de
costo).
los otros dos factores
debe cambiar (nada es
gratis).
Los riesgos también
afectan, positiva o
negativamente, el balance
de los tres factores. Es requisito cumplir
con las expectativas
de calidad.

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CICLO DE VIDA DE LA GERENCIA DE

PROYECTOS.

Fuente: PMBOK, Sexta Edición.

Actividades traslapadas con diferentes niveles de intensidad a

lo largo del proyecto.

GRUPOS DE PROCESOS VS. FASES.

q Fase del Proyecto: Conjunto de actividades del

proyecto, relacionadas lógicamente, que culminan con
la finalización de un entregable principal.
q Una fase de un proyecto no es un grupo de procesos
de gerencia de proyectos.
q Las fases de un proyecto pueden ser secuenciales o
con traslapos.
q La necesidad de fases, su número y el grado de
control dependen del tamaño, complejidad e impacto
potencial del proyecto.
q La terminación de una fase es un punto natural para
evaluar el esfuerzo y cambiar o terminar el proyecto.

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¿FASES DE TODO PROYECTO? – CONTINUANDO CON LA

REFLEXIÓN…
1. Optimismo 2. Etapa de desorientación [Link] general
general

7. Castigo ejemplar a
4. Periodo de 5. Búsqueda implacable
6. Sálvese quien pueda
o incontrolado de culpables inocentes
mamagallism

8. Reducción del 9. Recuperación parcial 10. Terminación 11. Condecoración y

alcance del proyecto del optimismo inexplicable del proyecto premios a los que “NO
participaron

¿EN QUE FASE SE ENCUENTRA SU PROYECTO?

GRUPOS DE PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE

LA GERENCIA DE PROYECTOS.

Integración

5
Alcance
Tiempo
Costo
Stakeholders

Calidad

Recursos

Comunicaciones
Riesgos

Compras (adquisiciones)

14

GRUPOS DE
PROCESOS DE LA
GESTIÓN DE
PROYECTOS POR
ÁREAS DE
CONOCIMIENTO.

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PROCESOS DE INICIACIÓN

qAutorización formal para iniciar un

nuevo proyecto o una nueva fase.
qSe identifican Stakeholders.
qPreviamente se documentan:
q Necesidad del negocio,
q Alternativas evaluadas.
q Descripciones del objetivo del proyecto.
q Descripción básica de entregables, alcance, tiempo y recursos.

qSe elige el gerente del proyecto.

qRestricciones y supuestos iniciales.
17

PROCESOS DE INICIACIÓN
PROJECT CHARTER (CARTA DEL PROYECTO).
q Documento que autoriza formalmente un proyecto.
q Confiere autorización al Gerente del Proyecto para asignar
los recursos de la Organización a las actividades del
proyecto.

q Es emitida por un patrocinador (sponsor) con un nivel apropiado

para autorizar los fondos apropiados para el proyecto.

q Documenta la alineación del proyecto con la estrategia

organizacional (APEO).

q Documenta las necesidades del negocio, la justificación del

proyecto, el entendimiento actual de los requerimientos del
cliente y el nuevo producto que pretende satisfacer dichas
necesidades.

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PROCESOS DE INICIACIÓN

PROJECT CHARTER (CARTA DEL PROYECTO).

Además puede contener:

q Necesidades del negocio (requerimiento del producto)

q Propósito y justificación del proyecto.
q Necesidades y expectativas de las partes interesadas.
q Hitos principales y cronograma resumido.
q Influencia de las partes interesadas.
q Organizaciones funcionales.
q Supuestos organizacionales, ambientales y externos.
q Restricciones.
q Justificación financiera del proyecto.
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q Presupuesto resumido.

VO
TI
A
STR
ILU

VO
TI
A
STR
ILU

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PROCESOS DE INICIACIÓN

IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS.

Proceso que consiste en

identificar todas las
partes interesadas que
reciben el impacto del
proyecto, y en
documentar información
relevante a sus intereses,
participación e impacto
en el éxito del proyecto.

PROCESOS DE PLANEACIÓN
§Definición y refinación de objetivos y selección de la mejor
alternativa para lograr los objetivos del proyecto.
§El Gerente del proyecto junto con su equipo realiza planes de
D e s a rro lla r p la n
d e g e re n c ia d e
gerencia para cada área de conocimiento (Plan de Gerencia del
p ro y e c to s Proyecto), así como un plan para controlar el avance del proyecto.
P la n e a r e l R e c o le c ta r D e fin ir e l
C re a r la W B S
A lc a n c e re q u e rim ie n to s a lc a n c e

E stim a r
P la n e a r e l D e fin ir S e c u e n c ia r D e sa rro lla r
d u ra c io n e s d e
c ro n o g ra m a a c tiv id a d e s a c tiv id a d e s c ro n o g ra m a
la s a c tiv id a d e s

P la n e a r lo s D e te rm in a r e l
E stim a r lo s c o sto s
c o sto s p re su p u e sto

P la n e a r la
c a lid a d

P la n e a r lo s E stim a r lo s
re c u rso s re c u rso s d e la s
hum anos a c tiv id a d e s

P la n e a r la s
c o m u n ic a c io n e s

P la n e a r la Id e n tific a r lo s R e a liz a r a n á lisis R e a liz a r a n á lisis P la n e a r la

g e stió n rie sg o s rie sg o s c u a lita tiv o c u a n tita tiv o re sp u e sta rie sg o s

P la n e a r g e stió n
a d q u isic io n e s

P la n e a r g e stió n
in v o lu c ra d o s

PROCESO DE EJECUCIÓN
D irig ir y g e s tio n a r
e l tra b a jo d e l
p ro y e c to

G e stio n a r la
c a lid a d

A d q u irir e l D e sa rro lla r e l

D irig irr e l e q u ip o
e q u ip o d e l e q u ip o d e l
d e l p ro y e c to
p ro y e c to p ro y e c to

G e stio n a r la s
c o m u n ic a c io n e s

§ Procesos realizados para completar el

Im p le m e n ta r
re sp u e sta a lo s
R ie sg o s
trabajo definido en el plan del proyecto a fin
de cumplir con las especificaciones del
E fe c tu a r la s
a d q u isic io n e s mismo.
G e stio n a r la s §Coordinación de la gente y otros recursos y
gestionar las expectativas de los
p a rtic ip a c ió n d e
lo s in v o lu c ra d o s

involucrados.
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PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL.

M o n ito re a r y R e a liz a r e l
c o n tro la r e l c o n tro l
tra b a jo d e l in te g ra d o d e
p ro y e c to c a m b io s

V a lid a r e l C o n tro la r e l
a lc a n c e a lc a n c e

C o n tro la r e l
c ro n o g ra m a

C o n tro la r lo s
c o sto s
q Seguimiento y medición regular del
C o n tro la r la
progreso para identificar
c a lid a d
desviaciones respecto al plan, de
C o n tro la r lo s
R e c u rso s
manera que se puedan tomar
M o n ito re a r la s medidas correctivas, de ser
c o m u n ic a c io n e s
necesario.
M o n ito re a r lo s
rie sg o s q Este seguimiento continuo
C o n tro la r la s
a d q u isic io n e s
proporciona al equipo del proyecto
conocimientos sobre la salud del
M o n ito re a r
in v o lu c ra m ie n to d e
lo s in v o lu c ra d o s
proyecto.
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PROCESO DE CIERRE.

§Formalización de la aceptación del proyecto o de la fase y su

finalización ordenada.
§ Documentar las lecciones aprendidas.
§Activos de la organización.
§Cerrar adquisiciones.

¿CUÁLES CONSIDERAN QUÉ SON LAS

PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO
DE LOS PROYECTOS?

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¿POR QUÉ FALLAN LOS PROYECTOS?

1. Ausencia de gestión de cambios

2. Necesidad definida vagamente

3. Exceso de optimismo (ilusión)

4. Mala comunicación interna

5. Entregables definidos vagamente

6. Estimativos muy desfasados

7. Recursos inadecuados / insuficientes

8. Poca gestión de los riesgos

9. “Gestionar un proyecto” es sentido común

FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO DE

LOS PROYECTOS.
q Metas y objetivos del proyecto claram ente
definidos.
q Respaldo de la alta dirección.
q Un gerente de proyectos y equipo de trabajo
com prom etido.
q Manejo de expectativas de stakeholders.
q Definición clara y precisa del alcance, junto con
un cronogram a y un presupuesto realista.
q Recursos adecuados (hum anos, físicos,
tecnológicos, financieros).
q Com unicación oportuna y veraz.
q Manejo adecuado del cam bio.
q Sensibilidad hacia los clientes.
q Supervisión y retroalim entación apropiada y
oportuna

EN LA VIDA REAL…

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EL PROCESO QUE SIGUE UN PROYECTO AL INTERIOR DE LA

ORGANIZACIÓN SE RESUME EN CINCO MACROACTIVIDADES:
FLUJO ODP ODP VP GR PROF PLAN. DIR. GER REQ.
FIN RIESGO USUA LEGAL
Origen

Desarrollo

FORMULACIÓN Filtro: Definición de proyecto

Aprobación y concepto VP

Diligenciamiento Hoja de Vida

Reunión Conjunta
Complemento de Información
VALIDACIÓN Validación de supuestos con áreas
expertas
Aprobación de la documentación
Definición de correlaciones y
Macroproyectos
VALORACIÓN Análisis de Impacto/Factibilidad
Priorización en Comité de Proy

ASIGNACIÓN Presupuesto
DE RECURSOS Recurso Humano / Capacidad

Lanzamiento de Proyecto y ANS

EJECUCIÓN DEL Ejecución
PROYECTO
Seguimiento

Finalización

LA ETAPA DE FORMULACIÓN SE DESAGREGA EN CINCO GRANDES

ACTIVIDADES
PLAN. D IR . GER REQ.
FLU JO O D P ODP VP GR PROF
F IN R IE S G O U S U A LEGAL
O r ig e n

D e s a r r o llo

F O R M U L A C IÓ N F iltr o : D e fin ic ió n d e p r o y e c to

A p r o b a c ió n y c o n c e p to V P

D ilig e n c ia m ie n to H o ja d e V id a

R e u n ió n C o n ju n ta

C o m p le m e n to d e In fo r m a c ió n
V A L ID A C IÓ N V a lid a c ió n d e s u p u e s to s c o n á r e a s

e x p e r ta s
A p r o b a c ió n d e la d o c u m e n ta c ió n
D e fin ic ió n d e c o r r e la c io n e s y

M a c r o p r o y e c to s
V A L O R A C IÓ N A n á lis is d e Im p a c to /F a c tib ilid a d

P r io r iz a c ió n e n C o m ité d e P r o y

P r e s u p u e s to
A S IG N A C IÓ N
DE RECURSOS R e c u r s o H u m a n o / C a p a c id a d

L a n z a m ie n to d e P r o y e c to y A N S

E J E C U C IÓ N D E L E je c u c ió n
PROYECTO
S e g u im ie n to

F in a liz a c ió n
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UN PROYECTO SE DEBE ESTRUCTURAR TENIENDO EN CUENTA CINCO

PARÁMETROS FUNDAMENTALES
Parámetros Definición

• Formato estándar para la formulación de un proyecto en donde se

Hoja de vida incluyen los parámetros claves a la hora de validar el propósito del
proyecto, su efecto, alcance e implicaciones

Estimación de • Formato estandarizado para la determinación de recursos

necesarios para desarrollar e implementar un proyecto
recursos

• Cronograma detallado del proyecto segmentado por Fase / Frente /

Cronograma
Actividad, con asignación de responsables e insumo principal para
detallado la construcción del Balance Score Card de seguimiento

Estimación de • Formato semi-estandarizado para la determinación de generación

generación de de valor de cada proyecto. Del resultado de este ejercicio se evalúa
valor el componente de “Generación de Valor” de la matriz de Impacto

• Formato estandarizado para la cuantificación de las inversiones del

Estimación de
proyecto y los costos de operación y funcionamiento del mismo.
inversiones Del resultado de este ejercicio se evalúa el componente de
“Inversiones” de la matriz de Impacto

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EN LA HOJA DE VIDA SE DEBE DILIGENCIAR INFORMACIÓN DE

FORMA ESTANDARIZADA PARA PERMITIRLE A LA ODP TENER UN
ENTENDIMIENTO DETALLADO DE CADA PROYECTO
• Todo proyecto debe tener diligenciada una hoja de vida
Hoja de vida en un formato estándar
• El formato incluye todos los aspectos necesarios para
soportar la importancia y objetivos del proyecto
Estimación de • El área responsable con el apoyo de la ODP es la
recursos encargada de diligenciar esta información de tal forma
que el proyecto entre al proceso de priorización

Plan de trabajo y
Cronograma Campos que se incluyen en la hoja de vida
detallado
• Nombre del Proyecto • Objetivos específicos
Estimación de
generación de • Origen de la necesidad • Entregables
valor • Patrocinador • Alcance
• Ejecutor del proyecto • Fuera de alcance
Estimación de • Objetivo general • Gestión por procesos
inversiones

Fuente: Análisis del equipo de trabajo

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EN LA ESTIMACIÓN DE RECURSOS SE DEBEN TENER EN CUENTA TODAS LAS

NECESIDADES DEL PROYECTO TANTO PARA SU ETAPA DE DESARROLLO
COMO PARA LA DE IMPLEMENTACIÓN EN LOS CASOS QUE APLIQUE

• E n la e s tim a c ió n d e re c u rs o s s e d e b e te n e r e n c u e n ta la s
H o ja d e v id a n e c e s id a d e s p a ra e l d e s a rro llo d e l p ro y e c to y e n lo s
c a s o s q u e a p liq u e p a ra la im p le m e n ta c ió n

E s p o s ib le q u e lo s re c u rs o s n e c e s a rio s p a ra la
im p le m e n ta c ió n s o lo p u e d a n s e r d e fin id o s u n a v e z s e
E s tim a c ió n d e h a y a d e s a rro lla d o la p rim e ra fa s e d e l p ro y e c to , p o r lo
re c u rs o s c u a l p a ra e s to s c a s o s s e rá n e c e s a rio p la n te a r d o s
p ro y e c to s in d e p e n d ie n te s

P la n d e tra b a jo y
C ro n o g ra m a
d e ta lla d o
L o s re c u rs o s s e c a ta lo g a n e n c u a tro ru b ro s :

E s tim a c ió n d e • H u m a n o s : S e d e b e h a ce r u n a d e scrip ció n d e la s

á re a s q u e e n a lg ú n m o m e n to se d e b e n in vo lu cra r a l
g e n e ra c ió n d e
p ro ye cto y su ro l e n e ste
v a lo r
• F ís ic o s y te c n o ló g ic o s : O ficin a s, co m p u ta d o re s,
so ftw a re , o tro s
E s tim a c ió n d e
in v e rs io n e s • A s e s o ría s o c o n s u lto ría

• O tro s

Fuente: Análisis del equipo de trabajo

35

EL CRONOGRAMA DE TRABAJO ES LA PRINCIPAL HERRAMIENTA QUE LE

PERMITIRÁ A LA ODP REALIZAR UN ADECUADO SEGUIMIENTO (FUENTE
DEL BSC) Todo proyecto debe tener estructurado un cronograma de
trabajo detallado en donde se desagreguen los pasos a seguir
hasta llegar al nivel de actividades.

Hoja de vida Contenido del cronograma

Parámetro Descripción
Nombre de la Fases / Hito / Actividades identificados para
Estimación de tarea el proyecto.
recursos
Duración / Duración estimada por actividad. Fechas de
Comienzo / Fin inicio y fin teniendo en cuenta precedencias.
Plan de trabajo y Recursos Persona(s) encargada(s) de ejecutar la
Cronograma actividad.
detallado
Predecesora Actividad que debe estar finalizada antes del
inicio de la actividad actual.
Estimación de
generación de Entregable Entregable concreto que se obtiene al
valor finalizar la Fase / Frente / Actividad
% Completado Avance de cada actividad.
Estimación de Notas Aclaraciones acerca de la actividad. Puede
inversiones utilizar este espacio para justificar posibles
retrasos o profundizar en estado de avance.
Fuente: Análisis del equipo de trabajo
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…DEBE PRESENTARSE EN FORMA ORDENADA, DE MODO QUE PERMITA

LA DEDUCCIÓN DESDE LOS OBJETIVOS HACIA LAS ACTIVIDADES
PRINCIPALES Y LUEGO A LAS ACTIVIDADES ESPECIFICAS

En la elaboración del cronograma es importante tener en cuenta:

Hoja de vida
Características del cronograma

Estimación de
• En el cronograma de trabajo de un proyecto se deben encontrar
recursos claramente por lo menos a nivel de FASES, HITOS Y ACTIVIDADES,
especificando en cada uno los entregables, responsables y fechas de
compromiso y tiempos de ejecución
Plan de trabajo y
Cronograma • La descripción de las diferentes actividades debe ser tan clara que
detallado pueda ser entendida por cualquier persona que revise el cronograma y
debe identificar dependencias entre las actividades
Estimación de • Debe involucrar a las diferentes áreas de la organización, definiendo
generación de un solo responsable para cada actividad
valor • Debe contar con la aprobación de los responsables de cada actividad
y ser comunicado a cada uno de los actores para generar compromiso
Estimación de • El cronograma debe incluir las actividades encaminadas a la
inversiones consecución de recursos necesarios para la ejecución del proyecto

Fuente: Análisis del equipo de trabajo

PARA EL CÁLCULO DE ESTIMACIÓN DE VALOR SE DEFINIÓ UN FORMATO

SEMI ESTANDARIZADO EN DONDE EL RESULTADO DEBE SER UN FLUJO
DE INGRESOS PROYECTADO EN EL TIEMPO

H o ja d e v id a Te n ie n d o e n c u e n ta la s p a rtic u la rid a d e s d e c a d a in ic ia tiv a

y la d ific u lta d q u e e s to g e n e ra e n la e s ta n d a riza c ió n ú n ic a
d e u n fo rm a to d e g e n e ra c ió n d e v a lo r, la m e to d o lo g ía p a ra
re a liza r e s te e je rc ic io s e d e ja a d is c re c ió n d e c a d a

E s tim a c ió n d e p ro y e c to .
re c u rs o s
S in e m b a rg o , p a ra la e s tru c tu ra c ió n d e l flu jo d e in g re s o s
s e d e b e n te n e r e n c u e n ta lo s s ig u ie n te s p a rá m e tro s :

P la n d e tra b a jo y
• To d o p ro y e c to d e b e u s a r s u p u e s to s
C ro n o g ra m a
m a c ro e c o n ó m ic o s e x tra íd o s d e u n a fu e n te
d e ta lla d o
c o n fia b le (B a n c o d e la R e p ú b lic a / M in is te rio d e
H a c ie n d a )
E s tim a c ió n d e
g e n e ra c ió n d e • S e d e b e n e s p e c ific a r c la ra m e n te s u p u e s to s
v a lo r a d ic io n a le s q u e s e u tilic e n p a ra fo rm u la r e l m o d e lo

• E l re s u lta d o e s p e ra d o s o n lo s flu jo s d e in g re s o s
E s tim a c ió n d e d e l p ro y e c to p e ro e s te flu jo d e b e e s ta r s o p o rta d o
in v e rs io n e s p o r la m e to d o lo g ía d e c á lc u lo d e l m is m o .

Fuente: Análisis del equipo de trabajo

38

EL CÁLCULO DE LAS INVERSIONES ESTÁ PARAMETRIZADO PARA

REALIZARLO DE ACUERDO A COSTOS UNITARIOS Y NÚMERO DE
UNIDADES

Para realizar el cálculo de inversiones se diseñó un formato

Hoja de vida
en el cual se debe hacer el cálculo anual de inversiones de
acuerdo a dos parámetros:
• Costo unitario
Estimación de
• Valor unitario
recursos

Plan de trabajo y
Cronograma Estas inversiones se catalogan en cuatro rubros:
detallado
• Humanos: Se debe hacer una descripción de las
áreas que en algún momento se deben involucrar al
Estimación de proyecto y su rol en este
generación de
valor • Físicos: Oficinas , etc.
• Tecnológicos: Computadores, software, etc.
Estimación de • Proveedores: Asesorías, consultoría , etc.
inversiones • Otros: Viajes, Capacitación, Servicios Públicos, etc.

Fuente: Análisis del equipo de trabajo

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LA ETAPA DE VALIDACIÓN DEBE GARANTIZAR LA CALIDAD EN LA

FORMULACIÓN DEL PROYECTO PLAN. DIR. GER REQ.
FLUJO ODP ODP VP GR PROF
FIN RIESGO USUA LEGAL
Origen

Desarrollo

FORMULACIÓN Filtro: Definición de proyecto

Aprobación y concepto VP

Diligenciamiento Hoja de Vida

Reunión Conjunta
Complemento de Información
VALIDACIÓN
Validación de supuestos con áreas expertas

Aprobación de la documentación
Definición de correlaciones y Macroproyectos

VALORACIÓN Análisis de Impacto/Factibilidad

Priorización en Comité de Proy

ASIGNACIÓN Presupuesto
DE RECURSOS Recurso Humano / Capacidad

Lanzamiento de Proyecto y ANS

EJECUCIÓN DEL Ejecución
PROYECTO
Seguimiento

Finalización 40

LA ETAPA DE VALORACIÓN BUSCA DEFINIR LA IMPORTANCIA DE

CADA UNO DE LOS PROYECTOS PLAN . D IR . GER REQ .
F L U JO O D P ODP VP GR PRO F
F IN R IE S G O USUA LEG AL

O rig e n

D e s a rro llo

F O R M U L A C IÓ N F iltro : D e fin ic ió n d e p ro y e c to

A p ro b a c ió n y c o n c e p to V P

D ilig e n c ia m ie n to H o ja d e V id a

R e u n ió n C o n ju n ta

C o m p le m e n to d e In fo rm a c ió n
V A L ID A C IÓ N
V a lid a c ió n d e s u p u e s to s c o n á re a s e x p e rta s

A p ro b a c ió n d e la d o c u m e n ta c ió n

D e fin ic ió n d e c o rre la c io n e s y M a c ro p ro y e c to s

V A L O R A C IÓ N A n á lis is d e Im p a c to / F a c tib ilid a d

P rio riza c ió n e n C o m ité d e P ro y

P re s u p u e s to
A S IG N A C IÓ N
DE RECURSO S
R e c u rs o H u m a n o / C a p a c id a d

L a n za m ie n to d e P ro y e c to y A N S

E JE C U C IÓ N D E L E je c u c ió n
PRO YECTO
S e g u im ie n to

F in a liza c ió n
41

UNA DE LAS ACTIVIDADES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS ES

DETERMINAR LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE PROYECTOS PARA
CANALIZAR LOS ESFUERZOS

ODP VP GR PROF PLAN. DIR. GER REQ.

FLUJO ODP FIN RIESGO USUA LEGAL
Origen

FORMULACIÓN
Desarrollo

Filtro: Definición de proyecto

Matriz de Correlación
Aprobación y concepto VP

Diligenciamiento Hoja de Vida Proyectos

Reunión Conjunta

Complemento de Información
VALIDACIÓN Validación de supuestos con áreas
expertas
Proyectos

Aprobación de la documentación
Definición de correlaciones y
Macroproyectos
VALORACIÓN Análisis de Impacto/Factibilidad

Priorización en Comité de Proy

Presupuesto
ASIGNACIÓN
DE RECURSOS
Recurso Humano / Capacidad

Lanzamiento de Proyecto y ANS

EJECUCIÓN DEL Ejecución

PROYECTO
Seguimiento

Finalización

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PARA PODER DETERMINAR LA CORRELACIÓN DE LOS PROYECTOS

CADA LÍDER DE FRENTE ES RESPONSABLE DE VALIDAR LOS
PROYECTOS ASOCIADOS A ÉL

Macro CRÉDITO COMERCIAL TECH F/A OP CAM G.C

Nomb Obj
Proceso
CRÉDITO
COMERCIAL
TECH
F/A
OP
G.C CAM

EL MODELO DE VALORACIÓN DE IMPACTO DEBE SEGUIR LAS

SIGUIENTES POLÍTICAS

• Se prefiere la valoración de impacto cuantificable

• La valoración de impacto cuantitativo debe ser

validada con la vicepresidencia financiera de tal
forma que apruebe los supuestos y su viabilidad

Políticas de
valoración • Únicamente en los siguientes casos se puede utilizar
de im pacto la valoración de impacto no cuantificable:
Ø Cuando se trata de un proyecto regulatorio
Ø Cuando el proyecto no tiene impacto directo en
la generación de ingresos adicionales (p.e.
proyectos de bienestar organizacional,
formulaciones estratégicas, etc.)
Ø Esta decisión debe ser avalada por la dirección
de la ODP

UNA VEZ PRIORIZADOS LOS PROYECTOS SE DEBE REALIZAR UNA

ASIGNACIÓN DE RECURSOS
FLUJO ODP ODP VP GR PROF PLAN. DIR. GER REQ.
FIN RIESGO USUA LEGAL
Origen

Desarrollo

FORMULACIÓN Filtro: Definición de proyecto

Aprobación y concepto VP

Diligenciamiento Hoja de Vida

Reunión Conjunta
Complemento de Información
VALIDACIÓN
Validación de supuestos con áreas expertas

Aprobación de la documentación
Definición de correlaciones y Macroproyectos

VALORACIÓN Análisis de Impacto/Factibilidad

Priorización en Comité de Proy

ASIGNACIÓN Presupuesto
DE RECURSOS Recurso Humano / Capacidad

Lanzamiento de Proyecto y ANS

EJECUCIÓN DEL Ejecución
PROYECTO
Seguimiento

Finalización 45

15
 12/03/19

APROBACIÓN DE PROYECTOS EN JUNTA DIRECTIVA

Líder de la Reunión Principales Integrantes

Presidente • Miembros Junta Directiva

• Presidente
• Director Oficina de proyectos
Periodicidad
Cada vez que un proyecto Otros posibles invitados
• Vicepresidente patrocinador
• Otros

Objetivos
• Presentar a los miembros de Junta Directiva el nuevo proyecto que necesita de una
aprobación presupuestal para obtener su aval

Información Necesaria

• Presentación del proyecto que incluye objetivo, antecedentes, necesidad, metodología,

cronograma, indicadores, beneficios y presupuesto de inversiones

POSTERIOR A LA APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO PARA DAR INICIO A

LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ES NECESARIO DEFINIR EL EQUIPO DE
TRABAJO INTERDISCIPLINARIO NECESARIO
Junta Directiva

Serv. Admin Plan Fin. Comité de proyectos

(xxxx) (xxxx)

• VP
Dir. Riesgo [Link] • Gerentes que se Equipo Directivo
(xxxx) (xxxx) consideren
convenientes
RRHH G. Usuarios-
• Gerente de
(xxxx) Mant. (xxxx) Gerente del Oficina de
• Gerente ejecutor del frente
proyecto proyecto (30%) Proyectos • Profesionales
G. Usuarios- del frente
Área soporte
Procesos.
(xxxx) (xxxx)
• Analistas
Analistas del
• Profesionales
Área soporte Área Core • Etc. proyecto (100%)
(xxxx) (xxxx)
Equipo Ejecutor Equipo de Soporte

Área Core Área Core

(xxxx) (xxxx)

Áreas de Soporte y Core

LA ODP ES EL VEHICULO QUE DEBE PROVEER LAS HERRAMIENTAS

PARA GARANTIZAR UNA OPTIMA EJECUCIÓN
FLUJO ODP ODP VP GR PROF PLAN. DIR. GER REQ.
FIN RIESGO USUA LEGAL
Origen

Desarrollo

FORMULACIÓN Filtro: Definición de proyecto

Aprobación y concepto VP

Diligenciamiento Hoja de Vida

Reunión Conjunta
Complemento de Información
VALIDACIÓN
Validación de supuestos con áreas expertas

Aprobación de la documentación
Definición de correlaciones y Macroproyectos

VALORACIÓN Análisis de Impacto/Factibilidad

Priorización en Comité de Proy

ASIGNACIÓN Presupuesto
DE RECURSOS Recurso Humano / Capacidad

Lanzamiento de Proyecto y ANS

EJECUCIÓN DEL Ejecución
PROYECTO
Seguimiento

Finalización 48

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 12/03/19

REUNIÓN DE LANZAMIENTO DE PROYECTO

Líder de la Reunión Principales Integrantes

Ejecutor del Proyecto • Ejecutor del proyecto

• Representantes de las áreas involucradas
• Profesional asignado Oficina de Proyectos
Periodicidad • Gerente del frente
Cada vez que se apruebe presupuesto para
nuevo proyecto (si es aprobado por Junta
directiva), o una vez se asigna prioridad en
Comité.
En caso de necesitar una contratación externa,
esta reunión debe realizarse una vez la
contratación sea efectiva.
Objetivos
• Dar a conocer al equipo de proyecto el alcance del mismo, el cronograma de trabajo,
informar el rol de cada área dentro de su desarrollo y los entregables de cada una de las
etapas / fases.
Información Necesaria

• Presentación de lanzamiento.
• Cronograma de trabajo con responsable y entregables por actividad.

REUNIÓN DE LANZAMIENTO DE PROYECTO (CONT.)

A genda

1. E n tre g a d e u n a co p ia d e la H o ja d e Vid a d e l p ro ye cto a to d o e l e q u ip o

2. P re se n ta ció n d e lo s m ie m b ro s d e l e q u ip o d e p ro ye cto

3. P re se n ta ció n d e a lca n ce d e l p ro ye cto

4. S o cia liza ció n d e l cro n o g ra m a :

• Id e n tifica r e l g ru p o d e a ctivid a d e s e n la s q u e se in vo lu cra n la s

d ife re n te s á re a s

• Va lid a r co n la s á re a s lo s tie m p o s e sp e ra d o s d e in vo lu cra m ie n to y lo s

e n tre g a b le s.

5. Id e n tifica r p ró xim o s p a so s y p ro g ra m a r la s a ctivid a d e s in m e d ia ta s co n la s

p e rso n a s in vo lu cra d a s.

¿Cómo vamos?

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EATAPAS DE UN PROYECTO…
ESTRATEGIA
NECESIDAD Iniciación
Hoja
de Vida
Planeación
Profundizar
Actas Modificar
Periódico

Aprendizaje Seguimiento OK Ejecución

BSC
Cancelar
Entregables

Cierre
Revisión Post CIERRE DE
Acta
Implementación PROYECTO
REVISIÓN
POST-PROYECTO

52

EN LA ETAPA DE INICIO NO SE TIENE

UNA IDEA DESARROLLADA…
q Características:
ü Sólo se tiene una IDEA básica
ü Hay muchos elementos de información dispersa y
alternativas

q Momento para:
ü INICIAR EL CICLO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
ü Clarificar expectativas del Cliente / Estrategia
ü Explorar opciones para implementación
ü Generar una propuesta básica
ü Considerar implicaciones generales de la propuesta
ü ACORDAR la propuesta y sus implicaciones con los
grupos de interés pertinentes
54

18
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CICLO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

EL PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ES UN

CICLO DE SEIS PASOS PRINCIPALES

? Definición del
problema
Estructuración
del problema Priorización
Problema
“Issue
analysis”
y plan de
trabajo

Siguiente Síntesis y
recomendacio Análisis
iteración
nes

19
 12/03/19

… Y LA ETAPA DE PLANEACIÓN ES EL MOMENTO

PARA QUE EL USUARIO ESTRUCTURE UNA PROPUESTA
CONCRETA DE GENERACIÓN DE VALOR
Características:
– Se tiene una PROPUESTA general
– Se cuenta con un equipo preliminar con más información y experiencia

Momento para:
– Detallar el alcance y las especificaciones
– Evaluar la viabilidad económica (si aplica)
– Establecer las fechas, responsables y recursos necesarios a nivel de cada actividad
– Considerar las implicaciones internas y externas de la ejecución y resultado del proyecto
– Lograr APROBACIÓN de Vicepresidencia para el alcance, la destinación de recursos y las
implicaciones consideradas.

Resultado: HOJA DE VIDA DE PROYECTO

– Alcance específico
– Plan de Trabajo y Responsables
– Recursos y presupuestos
58
– Implicaciones y Riesgos

EJECUCIÓN – SEGUIMIENTO Y CONTROL

DURANTE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

SE LLEVAN A CABO LAS ACTIVIDADES
PLANEADAS…
Características:
– Se tiene un PLAN y ENTREGABLES específicos y suficientemente detallados
– Se cuenta con los recursos para desarrollarlo

Momento para:
– Ejecutar el plan de actividades programado
– Trabajar como EQUIPO (no necesariamente trabajar en Grupo)
– Mantener una clara y fluida comunicación interna y externa
– Monitorear el entorno y gestionar los cambios con sus respectivas implicaciones

Resultado: ENTREGABLES propios del proyecto

– Gestión de cambios
– Lecciones aprendidas
– Anualmente: actualización de formulación
60

20
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VO
I
RAT
UST
IL

…PARA EN LA ETAPA DE SEGUIMIENTO, VALIDAR

QUE EL PROYECTO SE EJECUTE DENTRO DE LOS
LÍMITES ESTABLECIDOS EN
LA PLANEACIÓN

Momento para:
Ve rifica r la sa lu d d e l p ro ye cto = M a n te n e r co n la m ín im a d e svia ció n re sp e cto a lo p la n e a d o :

– A lca n ce y e sp e cifica cio n e s d e e n tre g a b le s

– Tie m p o s y re sp o n sa b le s

– R e cu rso s u tiliza d o s
– E n to rn o su p u e sto

C o n s o lid a r y d iv u lg a r p e rió d ic a m e n te

– Ava n ce s d e l p ro ye cto y e n tre g a b le s te rm in a d o s

– C o n su m o d e re cu rso s d e l p ro ye cto

– C a m b io s d e l e n to rn o su p u e sto
– C a m b io s a l p la n d e p ro ye cto

– L e ccio n e s a p re n d id a s

Resultado: A cta d e la re u n ió n y B a la n ce d S co re ca rd d e l p ro ye62

cto a ctu a liza d o a la fe ch a

EJEMPLOS PLANTILLAS SEGUIMIENTO Y

CONTROL…

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ESTATUS PORTAFOLIO DE PROYECTOS A CORTE DEL 19

DE ABRIL DE 2012.
TIEMPO (CRONOGRAMAS)

25%
35%
Am a ri l lo

Pe ndi ent e LBT

22% Ro jo
18% Ve rd e

PRESUPUESTO ($)

6%
18% 8%
10% Am a ri l lo

Pe ndi ent e

Ro jo
59% Ve rd e

Si n PA

Nota: La información de ejecución presupuestal se encuentra con corte al mes de Febrero de 2012.

ESTATUS PROYECTOS VICEPRESIDENCIA FINANCIERA A

CORTE DEL 19 DE ABRIL DE 2012.
Nombre del Proyecto PLAN REAL
N om bre Gerente de Proyecto
90% 80%

Alcance Decisiones por tomar / Riesgos / Issues

Tiempo
• .

Costo

Nombre del Proyecto PLAN REAL

N om bre Gerente de Proyecto 99% 91%

Alcance Decisiones por tomar / Riesgos / Issues

Tiempo

Costo
*Presupuesto incluido dentro del proyecto MOT

Corte:
NOMBRE DEL PROYECTO Abril 8 de 2011

Avances Estado Cronograma

Plan Real Desv. Estado

46% 33% 0% 72%

VICEPRESIDENCIA DE COMERCIAL

Estado Hitos y/o Entregables Estado Presupuesto (M M ) Riesgos

FECHA PLAN FECHA REAL

PRINCIPALES HITOS Inicio Fin Inicio Fin 100%

Documentación tipo Convenios Ene 11 Ene 24 Ene 11 Ene 24
Documento RFI Mar 16 Mar 29 Mar 16 Abr 6 0% ü.
Actualización Manual Procesos May 9 Jun 15 0%
Adecuación Core BAC Abr 7 Oct 4
Firma Contrato Proveedor Oct 10 Oct 18
Cronograma Desarrollo Hta. Oct 18 Oct 28

Decisiones por Tomar Próximos Pasos

Actividad Responsable
1. Juanito .
2. Pepito.

3. Maria.
4. Alberto.

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CIERRE

CUANDO EL EQUIPO DE PROYECTO HA ALCANZADO EL 100%

DE LOS ENTREGABLES SATISFACTORIAMENTE SE
FORMALIZA EL CIERRE DEL PROYECTO
Características:
S e tie n e n to d o s lo s E N T R E G A B L E S 1 0 0 % y e sta b iliza d o s

Momento para: R e a liza r u n b a la n ce fin a l d e l p ro ye cto

– A lca n ce y e n tre g a b le s d e fin itivo s

– Tie m p o s y re cu rso s to ta le s u tiliza d o s

– Im p a cto y o b je tivo s a lca n za d o s

– D e svia cio n e s y ca m b io s re q u e rid o s vs. lo p la n e a d o o rig in a lm e n te

– L e ccio n e s a p re n d id a s p a ra a p lica r e n fu tu ro s p ro ye cto s

– O b te n e r u n a A C E P TA C IÓ N F O R M A L d e l p ro ye cto co m o te rm in a d o

– E n tre g a r e ve n tu a le s p e n d ie n te s y p ro ce so s, re cu rso s y re sp o n sa b ilid a d e s q u e co n tin u a rá n

e n la o rg a n iza ció n
– R e to rn a r lo s re cu rso s n o u tiliza d o s y la lo g ística re q u e rid a p a ra e je cu ta r e l p ro ye cto

– E sta b le ce r la co n ve n ie n cia , fe ch a y té rm in o s d e u n a re visió n P o st-Im p le m e n ta ció n a l

p ro ye cto

68
Resultado: A C TA D E C IE R R E D E P R O Y E C TO a va la d a y d ivu lg a d a a g ru p o s d e in te ré s

PRINCIPIOS CLAVES PARA EL CIERRE ÉXITO

DE PROYECTOS.

¡ PIENSE EN EL FINAL DESDE EL PRINCIPIO:

¡ Cómo será el proyecto, una vez se haya concluido?
¡ Quien será el usuario de los entregables?
¡ Cómo se hará la entrega?
¡ SE GANA DURANTE TODO EL CAMINO:
¡ Cumplir la triple restricción.
¡ Gestionar los requerimientos.
¡ LOGRE EL CIERRE:
¡ Reconocer las contribuciones de todo el equipo.
¡ Documente y difunda el cierre.

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LISTA DE CHEQUEO PARA EL CIERRE ÉXITO DE

UN PROYECTO.

¡ Consiga la aceptación del cliente.

¡ Haga llegar los entregables a su dueño.
¡ Cumpla los compromisos contractuales.
¡ Documente las lecciones aprendidas.
¡ Actualice el Dossier (repositorio de info).
¡ Actualice la ejecución de gastos y tramite las transacciones
finales.
¡ Actualice el cronograma.
¡ Evalúe el rendimiento del equipo y retroaliméntelo.
¡ Gestione el equipo y ubíquelo en otros proyectos.
¡ Venda los logros del proyecto.
¡ Celébrelo !!!.

POST IMPLEMENTACIÓN

LA ETAPA DE POST-IMPLEMENTACIÓN ES EL MOMENTO PARA

VERIFICAR QUE SE CUMPLAN LAS EXPECTATIVAS DE
GENERACIÓN DE VALOR PLANTEADAS

Características:
Se ha tenido un tiempo pertinente para evidenciar el IMPACTO REAL que generó el proyecto

Momento para:
– Comparar la expectativa inicial con el resultado real alcanzado
– Evaluar las desviaciones y concluir para futuros proyectos.
– Evaluar la continuidad dada al proyecto como parte del día a día de las dependencias
respetivas

Resultado: REVISIÓN POST IMPLEMENTACIÓN divulgada a los grupos de interés

72

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 12/03/19

BIBLIOGRAFÍA
q Project Management Institute. A Guidetothe Project Management Body of
Knowledge (PMBOK GUIDE), Sexta Edición. 2017.
qGray, Clifford y Larson, Erik. Administración de Proyectos, Cuarta Edición. Mexico.
McGraw Hill 2009.
qLledó, Pablo y Rivarola, Gustavo. Gestión de Proyectos. Cómo Dirigir Proyectos
Exitosos, Coordinar los Recursos Humanos y Administrar los Riesgos. Primera
Edición, Argentina. Pearson– Prentice Hall, 2007.
qHorine, Gregory. Gestión de Proyectos. Edición Revisada y Actualizada 2010.
España. Anaya Multimedia.
qChamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos – La Guía. Una Guía
Práctica para Programar el Éxito de sus Proyectos. México. McGrawHill, 2002.
qLledo, Rivarola, Mercau, Cucchi, Esquembre. Administración LEAN de Proyectos.
Eficiencia en la Gestión de Múltiples Proyectos. Primera Edición, México. Pearson–
Prentice Hall, 2006.
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GRACIAS

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