GUERRA DE LAS avi COLAS \ ww ye" \ ye \ ug \ /\LA GUERRA DE LAS COLAS vista por el presidente de PEPSI ROGER ENRICO JESSE KORNBLUTH Bogoti, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, México, Panama, Quito, San José, San Juan, San Salvador, Santiago de Chile, Santo DomingoEnsica, Roget | La gucia de Las cos: sepa como PEPSI gané la guecta de lat cols en los Estados Unidos Roger Enc, Jesse > Nannetti, — Bogott Kombluths traduccion de Jorge Cat Grupo Editsial Novena, 2004, 1475 p. s 18 em, — (Coleccién gerencs) Titulo original The Other Guy Bliaked : How Pepsi Won he Cala Was ISBN 958-04.7759-0, CCEP-Banco de Ia Repblies-Bibioreea Luis Ango! Arango Fdicién original en ingles THE OTHER GUY BLINKED How Pepsi Won the Cola Wars de Roger Enrico y Jesse Korn ‘Una publicaisn de Bancam Books 666 Fifth Avenue, New York, N.Y. 10108 Copyright © 1986, por Roger Entico Copyright © 2004 para Hispanoamésica por Editorial Novena S.A. Reservior todos ls derechos. Prohibida la eprodcién coal 0 parcial de ete ibe, por cuuqicr medio, sin permiso escrito de In Editorial Tnnprew por mpreso en Colombia ~ Printed in Colombia Directora ednovial, Maria del Mar Raves itor, Armando Bernal M Jefe de edicibn, Nancy Z. de Uialusy ISBN. 958-04-7759-0, A mis devotos y enérgicos colegas en Pepsi USA; 4 BBDO, nuestra agencia publicitaria inmensamente creativa: y a nuestros socios, los embotelladores de Pepsi, que realmente lo hacen todo. A Michael Jackson, sin cuyas habilidades muchos de los suceses que narra este libro no habrian ocurride, ¥ a mi exposa, Rosemary, y mi hijo, Aaron, cuya inspiracién, apoyo y amor le dan combustible al motor todos los das.CONTENIDO RECONOCIMIENTOS ix captruto 1 “EL paso mas seguro que jamés se dio” 1 cartruto 2 Para los que piensan como j 25, carfruto 3 Aprendiendo a dirigit a7 captruto 4 La guerra de los 180 dias 99 capfruLo 5 En busca del terreno alto 139 carfruto 6 Una y came 155 cartruto 7 Cuando uno quiere una estrella... 179 carfruto 8 Un mensaje para Michael 2u1 carfruLO 9 La voz de una Nueva Generacién 235 carfruto 10 Nivelando la cancha 259 captruto 11 Tomamos la delantera 289 CaPfTULO 12 Ruleta de celebridades 315 carfruto 13 Dulce venganza 339 cartruLo 14 “Los hemos lastimado. Lo sentimos mucho” 393 caPtTULO 15 Sobre las olas 423 cantruro 16 A cielo despejado 45RECONOCIMIENTOS :Cémo puede una persona dirigir una compafifa como Pepsi-Cola USA y al mismo tiempo escribir un libro? La respuesta es: Con mucha ayuda. En mi caso, tuve la fortuna de que algunas de las personas més consagradas y més inteligentes que se pueda imaginar intervinieron personalmente, no sdlo para dar consejos, sino encargéndose de una gran parte del traba- jo. El primero fue Joe McCann, vicepresidente de asun- tos corporativos de PepsiCo. Durante una buena parte del periodo en que se desarrollaron los hechos a que se refiere este libro, Joe fue mi enérgico y eficiente jefe de relaciones piiblicas, Como tal, participé activamente en las més importantes inicia- tivas de Pepsi-Cola USA, ¢ incluso fue a menudo su catalizador. Es I6gico, pues, que este libro haya sido idea suya y que él haya colaborado con sus conocimientos, su habilidad de escritor y su re in critica. ‘También en PepsiCo, el antiguo presidente de la junta directiva Don Kendall, y el actual, Wayne Calloway, apoyaron desde el principio este proyecto inusitado, nox LA GUERRA DE LAS COLAS corporativo — agregando una razén més a la ya larga lisea de las que me obligan para con ellos. Lo mismo que Joe McCann, Pete Reader me dio sanos consejos sobre cémo emperar el libro. La sabiduria yla recomendacién de David Fisher me llevaron a Bantam Books. En Bantam, Louis Wolfe, Alberto Vitale, Linda Grey, Stuart Applebaum, Stephen Rubin y Peter Guzzardi respondieron con entusiasmo y decisién. Su confianza en que esa editorial podia producir este libro en una fraccién del tiempo que normalmente se requiere para ello, me dio la energia y el valor de proceder. Peter Guzzardi, editor principal, merece mi eterno agradecimiento por sus exhortaciones, siempre de buen humor, sus correcciones hechas en forma tan sensitiva, y una misteriosa habilidad para mantener en la memoria diversos borradores sin confunditlos. La agente literaria Kathy Robbins también hizo una contribucién vital al recomendarme como coautor a Jesse Kornbluth, sin el cual este libro todavia seria s6lo una idea en la féetil mente de Joe McCann. Cémo fue nuestra colaboracién lo dice el hecho de que ambos digamos que Jas partes que més nos gustan del libro las escribié el otro. Mi secretaria, Patti Giordano, introdujo el manusc to en mi computador Macintosh con rapidez, precisién, yuna curiosidad constante sobre qué venta en seguida — notable reaccién de una persona que ya conocia la histo- Mi buen amigo Alan Pottasch, instructor de buceo con escafandra auténoma y genio creativo, me presté una ayuda que no tiene precio, lo mismo que los ejecutivos eC {OCIMIENTOS XI de Pepsi USA John Almash, Richard Blossom, Dan Clark, Becky Madeira, Bennett Nussbaum, Ken Ross y Jim Stanley. Fuera de la compafia merecen especiales agrade- cimientos Jay Colernan, presidente de Rockbill, Inc.s Jim O'Neal, vicepresidente principal de Frito-Lay; Carol Dreyfus y Scott Ellsworth del Smithsonian Institutes Edward Kosner, director y editor del New York Magaz ne; A. O. Smith; Pearl, Sam y Richard Kornbluth; y Annette Tapert. El equipo editorial y de produccién de Bantam tra- bajé sin descanso para cumplir las terribles fechas limite. Mis agradecimientos a Alison Acker, Barbara Cohen, Betsy Cenedella, Sara Goodman, Jim Plumeri, Donna Ruvituso, Lucille Salvino y muchas otras personas. Fue un placer especial volver a trabajar con Jack Hoeft, antiguo colega en Pepsi y hoy presidente de ventas y mercadeo de Bantam. Es grato comprobar que jas lec iones de mercadeo que se aprenden en un oficio se pueden aplicar en otro. Finalmente, mi esposa y mi hijo aguantaron muchas tensiones, comidas frias, y fines de semana perdidos mien- tras yo trataba de poner por escrito esta narracién de la Guetta de las Colas. Nunca les podré expresar a Rosemary y a Aaron todo mi agradecimiento. O tal ver si: si pro- cribir un libro mientras esté manejan- meto no volver a do una empresa. Lo prometo.CAPITULO 1 “El paso mds seguro que jamds se dio” Erase que se era un mundo sencillo € inocente, en el cual uno podia pedir una Coca-Cola sin que le pregun- taran: “;Cudl de las dos?” Este libro explica por qué ese mundo ya no existe. También explica por qué la Coca-Cola Company, después de haber lanzado con tan- tos bombos y platillos la Nueva Coke en la primavera de 1985, volvid a su férmula original al cabo de menos de noventa dias. Y explica por qué, gracias en parte a ese esquizofrénico verano de Coke, ocurrié lo increfble: Pepsi-Cola pasé a ser la bebida favorita de los Estados Unidos. Segiin mi experiencia, los hombres de negocios que presumen de conocer las interioridades de dos companias que son intensamente rivales, o bien se dedican al tréfico de informacién mal habida, o estan inventando cuentos. Permitame el lector que le asegure desde el comienzo que yo no soy conocido por el empleo de técticas subrepticias ai por habilidades de novelisca Entonces zqué me autoriza para contar la historia multifaccética de las dos compaftias?LA GUERRA_DE_LAS_COLAS Dos cosas: La primera, el hecho de ser presidente y jefe ejecu- tivo de Pepsi-Cola Company. La segunda tiene que ver con una serie de decisiones que tomamos mis colegas y yo. Creo que esas decisiones fueron tan significativas para los directores de Coca-Cola en su sede de Atlanta, Georgia, como para nosotros mis mos. Comprendo que parece desfachatez pero realmente creo esto: Junto con los caballeros de Atlanta, mis colegas y yo inventamos la Nueva Coke, Esta historia extraordinaria empez6 hace afios, antes que yo asumiera la presidencia de Pepsi. En ese entonces Pepsi le estaba ganando terreno répidamente a Coke con una campafia publicitaria basada en una prueba directa de sabor que se llamé el Desafio Pepsi. Picados por el éxito de esta campafia, los ejecutivos de la Coca-Cola Company resolvieron realizar ellos también una prueba de sabores — un Desafio Coke. Los gustadores eran em- pleados suyos, y la prueba gustativa se Hevé a cabo en sus propias oficinas en Atlanta. Segiin el Wall Street Journal, Pepsi gan6. No por gran margen, pero ganamos. Pocos meses después de haberme posesionado de mi nuevo cargo (el 1] de noviembre de 1983, dia en que cumpli 39 afos), firmé el contrato de publicidad més caro de la historia con una celebridad: US $5 000 000 por el privilegio de hacer dos comerciales y patrocinar una gira de un joven talentoso aunque timido que can- taba con voz muy aguda y bailaba para atrés. Muchos pensaron que yo estaba chiflado. Y muchos EL_PASO MAS SEGURO QUE JAMAS SE_DIO” 5) me escribieron para decirmelo. Yo mismo empecé a pen- sar si no tendrian razén. EI siguiente acontecimiento importante en lo que vino a llamarse la Guerra de las Colas ocurrié el 23 de abril de 1985, cuando Coca-Cola hizo lo que sus ejecu- tivos denominaron “el anuncio més importante en los 99 afios de historia de la compafiia”. Desaparecia el produc- to que le habia dado fama y miles de millones en utili- dades. En cambio, tendrfamos para siempre una “Nueva Coke”, producto que, segtin el elocuente presidente de su junta directiva, Roberto C. Goizueta, era “més cabal... més suave... ms armonioso y, sin embargo, més atrevi- do”. Casi todo el mundo pensé que los de Coke se habfan vuelto locos, Decenas de miles de personas escribieron para decirlo. Y yo estaba seguro de que los criticos tenfan raz6n. El Desafio Pepsi, la firma del contrato con Michael Jackson para hacer comerciales para Pepsi-Cola, y la Nueva Coke, no son hechos aislados. Como se verd en estas paginas, el uno sigue al otro con tanta seguridad como las ventas de gascosas aumen- tan en el verano. Pero la historia, aun cuando sea la del negocio de gaseosas, no es nunca una simple cuestidn de unir los puntos. Hechos relativamente insignificantes suelen po- ner en movimiento fuerzas mucho mayores En nada se ve esto tan claramente como en la histo- ria militar, La primera guerra mundial “empez6” por el asesinato del archiduque Francisco Fernando de ‘Austria-Hungria y de su esposa. La segunda guerra mun-4 LA GUBRRA_DE_LAS_COLAS dial “empezs” con la invasién de Polonia. La interven- cién nortcamericana en grande escala en Vietnam “empe- 26” por un supuesto bombardeo a un barco de los Esta- dos Unidos en el golfo de Tonkin. En comparacién, desde luego, las batallas entre Pepsi- Cola y Coke en la Guerra de las Colas son triviales. No hay derrotas definitivas. Los proycctiles que nos dispara- mos son con frecuencia cosas bobas. Pero, con todo, nuestras batallas son muy reales, Miles de millones de délares estan en juego, lo mis- mo que la “participacién en el mereado”— el comporta- miento de las ventas de una gaseosa en compar otras de su categoria. Y algo intangible pero no menos n con importante: el orgullo. Este titimo es tal vez el ingredien- te més importante en esta historia, Comprendo muy bien por qué los orgullosos y frus- trados ejecutivos de la Coca-Cola Company — a quienes todos, excepro los consumidores, les habjan dicho que estaban vendiendo la mejor gascosa del pais — querian responder al Desafio Pepsi y a nuestros comerciales de Michael Jackson. Sin embargo, cuando me preguntan: “Pero ;por qué respondieron con el monumental error que fue la Nueva Coke?” mi respuesta sorprende a la gente. Esperan que yo me lance a hacer el panegirico de las maravillas de Pepsi — un mondlogo interesado, no muy digno de crédito, sobre su sabor superior, la superioridad de nuestros anun- cios y, por inmodesta extensién, la superioridad de nues- tra administracién. No es ése mi estilo. Pero para poder explicar cémo gané Pepsi la Guerra de las Colas (y, en contra de lo que se esperaba, ha segui- "EL_PASO_MAS SEGURG QUE JAMAS SE_DIO” 5 do ganando después), tengo que hacer otra cosa que cs mucho menos mi estilo: tengo que olvidarme de Pepsi por el momento y hablar exclusivamente de un tema que, como lo verd el lector, es fascinante por muchas razones: La Coca-Cola Company. E17 de marzo de 1985, un poco antes que Coke cambiara su formula, un hombre de 95 afios murié tran- quilamente en un hospital de Adanta. Se llamaba Robert Woodruff, y fue uno de los dos gigantes de la industria de bebidas gascosas. (El otro es Donald Kendall, de quien se hablaré més adelante.) El poder le legs a Woodruff en 1923, cuando fue nombrado presidente de Coca-Cola Company. Retuvo ese titulo hasta 1965, afio en que se jubilé y pasé a ser mismbro de la junta directiva y presidente de su comité de finanzas. En 1981 lo nombraron presidente honora- rio, Cuando finalmente renuncié a la junta, en 1984, habia servido a la compafifa durante 61 afos. No lo conoci personalmente, pero sf he lefdo lo que se ha escrito de él y he sido admirador de su obra, de modo que creo entender su cardcter complejo, a veces contradictorio. Por una parte, era un ejecutivo discreto, casi invisi- ble, que gustaba del anonimato y satisfacta su amor pro- pio observando las utilidades siempre crecientes que mos- traban los estados financieros de Coke. En Adanta uno no podia adivinar que fuera la cabeza del mayor imperio mundial de las bebidas gaseosas, Vivia en una casa que bien habria podido comprar cualquiera de sus jévenes ejecutivos. Si bien sus otras cuatro residen-LA GUERRA_DE_LAS.COLAS cias eran més ricas (su hacienda de 1 860 hectdreas en Wyoming y su plantacién de 19 000 hectédreas en Georgia ciertamente no eran modestas), pocas personas de Adanta las conocfan. Para sus coterrdneos era “mister Bob”, conocido por sus obras de catidad. Habia donado millones para sus causas favoritas — US $200 000 000 a la sola Universi- dad Emory. Y aun cuando pocos lo sabfan, se interesaba en la religidn; un ministro le mandaba sermones especial- mente escritos para él en que se trataban los problemas morales en términos de concentrados y agua carbonatada. Robert Woodruff amaba su vida privada — y la pro- tegia muy bien. En la vieja sede de Coke hizo instalar un ascensor privado para subir a su oficina. Al lado de ésta habia una cocina con dotacién completa, que sdlo le servia ad. No Je gustaba mucho salir de su refugio, de modo que invitaba a los ciudadanos eminentes de Atlanta a que lo visitaran allt, y a algunos hasta les habia dado Ilaves de tas Ja oficina para facilitar sus Sin embargo, era hombre que no vacilaba jamds en. ejercer su poder. Decfan algunos que en Atlanta la influencia estaba dividida mitad y mitad: Woodruff ejercfa la mitad del poder, y la otra mitad se la repartian entre los demés. Su estilo gerencial sélo parecta casi subliminal. Es cierto que rara vez daba una orden directa y casi nunca firmaba un documento; pero 50 era porque no lo necesitaba. A una palabra de mister Bob, a cualquier hora del dia o de la noche, todo el mundo corrla a complacerlo. ‘Como no tenfa descendencia, trataba a la compaiia FASO_MAS SEGURO QUE TAMAS SE_DIO” 7 como si fuera su hija. Y nunca quiso que ésta fuera otra cosa que la viva imagen de su padre; ce donde results que, con el correr de los aiios, Coca-Cola cosechara més y més triunfos y fuera cada vez menos y menos innova dora Pero también es cierto que no necesitaba innovar pues Rober: Woodruff poseia una receta tinica y tan bri- Hante que no precisaba revision. El querfa un letrero de Coke en todos los rincones. Queria ver botellas de Coke en todas las tiendas, Su propésito, bien simple, eta poner una Coke al alcance de la mano de todo posible consumidor. Ese ideal — fundamento del imperio de Coca-Cola —ha sido también adoptado por todas las compafifas de bebidas gaseosas Nunca ha sido superado. Robert Woodruff tenfa también a su favor otra cosa que, a su modo de ver, no necesitaba actualizarse. Se lamaba la “Mercancfa 7X” y era la f6rmula del concentrado de Coca-Cola, Esta Mercancfa 7X ha sido siempre uno de los secre- tos mejor guardados del mundo. La compaiita la protege tan celosamente que cuando el gobierno de la India le exigid que revelara su fSrmula, prefirié cerrar el negocio en aquel caluroso y sediento pais de 850 millones de almas. El sefior Woodruff tuvo toda la rezén en sacar a Coke de la India. Porque la Mercancia 7X no era una simple mezcla de anicar y sabor; era una pocién de alquimia, y la bebida gascosa que produce no era tan s6lo un brebaje refiescan-La GUERRA _DE_LAS_COLAS te; era el sujeto a mas répida mutacién de lo que cualquiera qui- co sabor que no cambiaba en un mundo siera. En los dias anteriores a los aviones de propulsién a chotro y las bajas tarifas que les permitieron viajar a enormes cantidades de norteamericanos, el mundo mds alli de nuestras fronteras nos parecia a muchos grande inhospitalario; de modo que si uno se encontraba en el Norte de Africa y vela el familiar letrero de Coca-Cola, aquello era casi tan agradable como un pasaje de regreso 2 USA. Pero incluso aqui en casa Coke tenfa un inmenso poder emotivo. Un emblema de Coke en una bodega de lowa, con los colores destefiidos por el calor de inconta- bles veranos, podia Hlevar a cualquier norteamericano de regreso a su nifiez. Pero tales sentimientos no evocaban tan sélo nostal- gia y Fantasias, Gracias a la persistente mentalidad de Robert Woodruff, esos queridos anuncios de Coke — en el Norte de Africa o en Towa o en lugares mucho més Jejanos — lo llevaban 2 uno a una maquina expendedora; y cuando la botella verde cafa por el canal, retrotraia al ‘consumidor de Coke a los partidos de fitbol en la escuela secundaria, al primer automévil, a los almuerzos campes- tres dominicales, En 1938 un legendario periodista de Kansas, William Allen White, fue fotografiado al cumplir setenta afios. Se hizo recratar al lado del aparato de servir Coke en su fuente de soda preferida, y explicé: “La Coca-Cola ¢s Ia esencia sublimada de cuanto significan los Estados Unidos”. ‘White comprendia. El que bebfa una Coke se hacia tuna transfusién: tomaba un poquito de alma del pais. “eL_PASO_MAS SEGURO QUE JAMAS SE DIO” 9 Coke era el ideal americano emborellado. Robert Woodruff también entendia esto. ‘Asi se explica, me parece, por qué Woodruff no fanfarroneaba ni se jactaba. No tenia para qué Sabia quién era: el guardidén de Coke. Con la direccién de Woodruff, la Coca-Cola Com- pany gané muchos millares de millones de délares. Pero no hay hombre que gobierne eternamente. Inevitablemente, el lugar del sefior Woodruff fue ocu- pado por hombres que — a pesar de que decfan acatar sus ideales — renfan sus propias ideas. En 1979 Brian Dyson fue nombrado presidente de Coke USA. Es un hombre alto, ddgado y se halla en perfecto estado fisico. Toma parte en competencias atlé- ticas, y me dicen que escribe poesia y cuentos. Lo creo. Nacido en la Argentina y educado en Inglaterra, no es el tipo que uno se imagina que anda rondando las plantas emborelladoras en sus ratos de ocio. Cuando Dyson asumié el mando, Coke USA era una divisién dormida que habia sido muy zarandeada por los advenedizos de Pepsi. Esto se cebia en parte a un mercadeo muy activo que estaba haciendo Pepsi. Y, en gran parte, al Desafio Pepsi Cuando se inventé el Desafio Pepsi en Dallas, ‘Texas, en 1974, esa ciudad eta terrivorio casi exclusivo de Coke. Alli los que no bebian Coca-Cola bebfan Dr Pepper, cuya sede estaba en Dallas. Pepsi iba muy a la zaga como tetcera y le costaba mucho trabajo luchar con las gaseosas de precio rebajado. Desesperada, nuestra divisién PBG (Pepsi BottlingRRA_DE_LAS_COLAS Group), que es la que maneja las plantas embotelladoras de la compania, le pidié a Alan Portasch, padre de la publicidad de Pepsi, que desarrollara una campafia espe- cial para el mercado de Dallas. Se realizaron pruebas a ciegas de sabor entre las dos bebidas. No sélo salié ganando Pepsi, sino que los consumidores de Coke decfan cosas como ésta: “Hola! Yo he estado tomando Coke toda la vida. {¥ ahora resul- a que en realidad la que prefiero es la Pepsi? jIncreible!” — ,Qué hard usted ahora? — preguntaba el encuesta- dor. — Pues tomar Pepsi — contestaba el bebedor vita- licio de Coke. En 1975, después de que los resultados de estas pruc- bas fueron confirmados por una firma independiente de encuestas de consumo, Pepsi los filmé y utilizé estos didlogos de la vida real como comerciales de televisién. Personas comunes y cortientes hicieron de estrellas de la pantalla en sus pueblos. Mientras tanto, las cifras de Pepsi legaron a las nubes. Las ventas se elevaron en Dallas — y se quedaron elevadas. Pronto el Desaffo Pepsi se extendié al 80 por ciento del pais — y parecfa que no tenia fin el mimero de personas que se mostraban gratamente sorprendidas al enterarse de que la bebida que preferian no era Coke. En 1977 Pepsi estaba vendiendo més que Coke en los supermercados de los Estados Unidos y estaba ganan- do terreno en otras partes. Es cierto que Coke segula ejerciendo la supremacia — ésta se la aseguraba su abru- madora dominacién en méquinas vendedoras, en los res- taurantes, y su presencia en tocas partes en el exterior — “EL PASO MAS SEGURO QUE JAMAS SE DIO" it pero en los afios 70 el impulso de su negocio se debi mas bien a sus realizaciones pasadas que a la visién y energia de sus ejecutivos. Brian Dyson, argentino de nacimiento, fue nombra- do presidente de Coke USA para que cambiara todo eso, para que pusiera a Coke a moverse de nuevo. Pero aun cuando Dyson habia acumulado una impresionante serie de aciertos en la divisién internacional de Coca-Cola en México y en la América del Sur, no estaba bien familia- rizado con el mercado norteamericano. Dedicd, pues, sus primetos afios a estudiar y aprender, y @ formular una estrategia que le infundiera un poco de vida @ una com- pafifa dormida, En 1981, Roberto Goizueta, de 47 afios, fue nom- brado presidente de la junta dircctiva de Coca-Cola Company. Su antecesor, Paul Austin, habia ganado en cierta ocasién un concurso de cargar cajas en una planta embotelladora, Seria dificil imaginarse a Goizueta hacien- do so; el nacié y se crié como aristécrata en la Cuba anterior a Castro y se educé en Ia Universidad de Yale. Goizueta empezé su carrera como ingenicro quimico en la divisidn internacional de Coke. En 1977 era jefe de operaciones técnicas en la sede de la compaiifa, en Atlanta Ese afio los investigadores iniciaron trabajos secretos so- bre Ia férmula de la Diet Coke — la primera cola para régimen de adelgazamiento que la compaiia juzgé digna de llevar la marca registrada més famosa del mundo. Con un piblico tan preocupado por la alimentacién como el de los Estados Unidos, esta bebida no podia fracasar Todos los que habjan tenido algo que ver con su desarro-R LA GUERRA_DE_LAS_COLAS lio sabjan que la compafifa tenfa entre manos uno de los mayores éxitos de la industria de productos de consumo. ‘Todos — menos los altos mandos de la Coca-Cola Company. Segiin ellos, “Coke” significaba Coca-Cola, el liquido de las botellitas verdes. Era sagrado, no se podia tocar. De modo que a fines de los afios 70 la Diet Coke se archivé silenciosamente. Cuando Roberto Goizueta llegé a la presidencia en 1981, estaba decidido a cambiar las reglas del juego y modernizar la compafifa. Nada era sagrado. La Diet Coke sf se introduciria en el mercado. Y es més. Goizueta examiné el balance general y vio una tonelada de dinero en la olla. Resolvié gastarlo y, por primera vez en la historia moderna de Coke, endeudarse un poco. Entonces Coke compré Columbia Pictures por unos US $700 000 000. En seguida Goizueta pensé qué ottos cambios podria hacer en el negocio de bebidas ga- seosas Como primera medida, reestructuré la compafia para aligerarla de lastre, en especial embotelladores de tercera generacién, que estaban tan enriquecidos que ya no los podian sacar de los campos de golf. En seguida empezé a buscar gente nueva. ‘¢ imaginan ustedes en dénde? En McCann-Erickson, la agencia de anuncios de Coke, la cuenta se le pasé a John Bergin que, durante los muchos afios que trabajé con BBDO, habia tenido parte importante en la creacién de los comerciales sobre “la Generacién Pepsi". Conocia bien Bergin a Pepsi? Bue- no, digdmoslo de este modo: Habla escrito discursos para Don Kendall, presidente de la junta directiva de PepsiCo. “eas M /RO_QUE_JAMAS_Se_D10” 13, Goizueta contraté también a Sergio Zyman, ex funcionario de Pepsi, para que desempefiara el cargo de vicepresiderte de mercadeo de Coke. Y contraté a un montén de jévenes ejecutivos sonsacandolos tanto de Pepsi USA como de las embotelladoras Pepsi — Latty Smith y Marv Herb, entre otros — con tratos lucrativos como concesionarios de Coke. Mas tarde contraté a Ed Mellett, presidente de la divisién de servicio de comidas de Pepsi, para que desempefiara uno de los nebulosos cargos ejecu- tivos de Coke. Con todos estos funcionativs que antes habian sido de Pepsi, y con un nuevo espititu corporativo basado en una filosofia de accién répida conocida como “listos- disparen-apunten”, la Coke se desperts. EI imperio estaba preparado para repeler el ataque. {Como hace una compania para recuperar la inicia- tiva? Una via es la comercializacién astuta. Ciertamente, Coke era una vieja marca — en 1986 cumplié exactamente cien afis. &Y qué? En el negocio de comidas y bebidas no exis- ten los ciclos de vida de los productos, No hay marcas viejas — s6lo comercializadores viejos incapaces de in- fundirle nueva vida a los productos que tienen que ven- der. Muchisimas compafiias comercializadoras de primera han mantenido sus viejas marcas vibrantes y contempo- rineas. Asi lo ha hecho la General Mills repetida y bri- llantemente con sus Wheaties. Este es un producto con al cual se ctiaron los norteamericanos. Centenares deLA GUERRA_DE LAS COLAS millones de personas lo conocen como “el Desayuno de Jos Campeones”, Ahora es “Lo que Comen los Grandes” El mismo producto — con modificaciones muy peque- fias, ninguna de ellas relativa al sabor — pero presentado para atraer a una nueva base de consumidores. Coke podrfa haber hecho algo por ese estilo. Pero parece que sus ejecutivos no pudieron idear una manera de presentar su producto en una forma nueva sin sacri- ficar la idea de “como lo hacia mi mamé”. Entonces apelaron a otra manera de tomar Ia inicia- tiva: imtroducir productos nuevos, “Tardaron un poco en hacer las formulaciones y prue- bas, de suerte que sélo en 1982 empezaron a aparecer las bebidas nuevas 0 mejoradas de Coke. En los tres afios siguientes, Coke cambié de posicién © modificé seis de sus ocho marcas. No hay duda de que era un programa muy ambicio- so, sobre todo para una antigua rortuga Pero yo nunca me habria imaginado que ese esfuerzo Hlegaria a incluir a su marca bandera. Cambiar los pro- ductos que la gente consume en cantidades y con los cuales esté intimamente familiarizada, es un negocio muy arriesgado. El cementerio del mercadeo abunda en huesos de viejas marcas de renombre — y de grandes ejecutivos que fueron — que pasaron por alto este hecho, En una ocasién, afios antes de que yo entrara en la ‘én Frito-Lay de PepsiCo, las ventas de las hojuclas de mafz llamadas Fritos sufrieron una baja stibita. La gerenci contraté consultores, hizo toda clase de andlisis, cambié los anuncios, y al fin descubrié que algiin genio habia metido la mano, aunque sélo un poquitin, en la receta, RO QU PASO MAS 5! Cuando los altos mandos de Frito-Lay se enteraron de lo sucedido, la recera original se restablecié en dos segundos. Y cuando yo entré en Frito-Lay, me coataron el cuento, con su moraleje jCudl moraleja? “No tocar los Fritos”. Nunca ka he olvidado. Cuando el imperio reunia sus fuerzas y se preparaba a lanzat sus gascosas nuevas o las reposicionadas en el mercado, los ejecutivos de Coke descubrieron que & un problema Un problema que les parecié muy afortunado, Durante los experimentos que condujeron a la Diet Coke, dicen los ejecutivos que sus investigadores dieron por pura casualidad con una receta mejor para la Coca-Cola corriente y cue tenia un sabor menos dspero que la Mercancia 7X. Los investigadores se la Hevaron a los ejecutivos. Los ejecutivos entraron en éxtasis. Pero qué debian hecer? ;Dérsela a los consumidores — cambiar la férmula de la Coca-C una alacena? la —o guardarla en He dicho que los ejecutivos de Coke tenfan un pro- blema, pero no era ése, Mas bien el problema era: ;Cémo decitle a mister Woodruff que haban estado treveseando con la Mercancia 7X? Y cuando dijera: “{Cambiar la formula? ;Por Dios, sefiores, es0 seria como si Procter and Gamble sacara un jabén Ivory gue se hundieral”, ;qué le iban a contestar?La GUERRA DE Cuando hay duda, se investiga. Coke dice que contrat6, entre otros investigadores, a Patrick Caddell, que figuré mucho en la campasia presi- dencial de Jimmy Carter en 1976. La compaifa dice que 200 000 personas probaron la Nueva Coke en el curso de tres aos, y que esta encuesta le costé US $4 000 000. Fue, segiin afirma, el programa de investigacién mas exhaustivo y costoso de su historia. Probablemente asf fue, pero no hicieron bien Ia rea, Se limitaron a hacer pruebas en que los consumido- res probaban pequefias cantidades de productos no iden- tificados. En esas pruebas, dice Coke, ef 55 por ciento de los encuestados mostraron preferencia por la Nueva Coke, Cuando los encuestadores les informaron a los consumidores que habjan probado dos variedades de Coca-Cola, la preferencia por la Nueva Coke, dicen, subié a 61 por ciento. Probablemente asi fue, en las pruebas de un sorbo en que aparentemente pusieron su confianza. Pero parece que no hicieron ninguna prueba extensa del consumo doméstico — pruebas en que debian haber Ilevado litros de la Nueva Coke a los hogares para poder evaluar el atractivo de la bebida en un periodo largo de tiempo. “Tampoco hicieron ningin mercadeo de ensayo, como poner a la venta la nueva férmula teal en una o dos ciudades a fin de estimar la reaccién de los consumidores, antes de lanzarse a cambiar el producto en todo el pats Y cuando pidieron al puiblico que juzgara entre las Coca-Colas A y B en esas prucbas de un sorbo de bebidas (0 MAS SEGURO QUE JAMAS SE DI no identificadas, no le dijeron que vorar por la Nueva Coke era vorar para acabar con la vieja @Por qué no hicieron pruebas de consumo domésti- co? ;Por qué no ensayaron en mercados de prueba? 3¥ por qué no le dijeron al puiblico que un voto por la Nueva Coke era un voto para matar la Mercancfa 7X? {Seria porque los ejecutivos de mercadeo habrian descubierto més de lo que querfan saber? Quizés. Sélo quizds. Porque yo me atrevo a pensar que lo tinico que les interesaba era saber si podian sostener legitimamente, en las cadenas de televisi6n, que un vasito de Coke es por Jo menos tan sabroso como un dedal de Pepsi. Con esto sacarfan del aire al Desafio Pepsi Pero no me puedo imaginar a Goizueta y a Dyson volando a poner en conocimiento de mister Woodruff los resultados de sus pruebas ciegas de sorbos. Si asi lo hicieron, zno les parece a ustedes que él les habria hecho una pregunta muy obvia? *,Qué dijeron los consumidores cuando ustedes les infor- ‘maron que si un mimero suficiente de personas votaba por la nueva formula, nosotros retirarlamos del mercado la que ellos conacian y amaban?” ‘Me imagino a Roberto Goizueta y a Brian Dyson miréndose las puntas de los zapatos, como escolares cal- pables, ante este interrogante. Y me imagino que stbi mente se acordarfan de que tenfan un compromiso ur- gente en otra parte Y me parece ofr al sefior Woodruff despidiéndolos con maldiciones. “Doscientas mil pruebas de sabor, US $4 000 000 gastados — zy nadie previé que nuestros leales consumi-LA GUERRA DE LA dores se iban a sentir lastimados con esto? Qué mostra- ron las prucbas de consumo doméstico? ;Ah! :No las hi- cieron? {Qué le pasa a nuestro departamento de investi- gacidn? ;Qué le pasa a nuestro departamento de mercadeo? Vengan acé, sefiores, y diganme: ;Qué demonios les pasa a ustedes?” Lo irdnico es que la administracién de Coca-Cola no necesitaba cambiar su férmula para sacar del aire el De- salio Pepsi, porque en 1983 también hubo un cambio de quardia cn Pepsi, A la provecta edad de 38 afios, y con gran sorpresa de mi parte, yo llegué a ser presidente y jefe ejecutivo de Pepsi-Cola USA, la divisién doméstica de gaseosas de PepsiCo. Yo estaba resuelto a revolucionar nuestros anuncios, y a los pocos meses de haber asumido el mando, suspendi la campafia del Desafio Pepsi Cuando se enteraron de esta decisién, Jos altos man- dos de Coca-Cola probablemente respiraron con alivio. Y probablemente se rieron mucho cuando firmé el millonatio contrato cor Michael Jackson. Y ahora me podrian preguntar: ¢Si eso es asi, por qué siguieron adelante con la Nueva Coke? Pues bien, a ptincisios de 1984 dimos a la publici- dad nuestros comerciales con Jackson. En los doce meses siguientes, el 97 por ciento del piiblico norteamericano os vio por lo menos una docena de veces. Generaron una publicidad inmensa para Pepsi — y concentraron muchi- sima atencién en nuestra campafia publicitaria “La prefe- rida de una nueva generacién” Esta publicidad se gané todos los premios posibles. Flevé nnestras venias a niveles sin precedentes ph PASO_MAS SEGURO QUE JAMAS SE_DIO' 19 Finalmente, hizo historia para Pepsi. Yo sostengo que esos comerciales también hicieron historia para Coke. Porque si Michael Jackson no hubiera andado en la Luna y agitado su mégico guante — si no hubiera can- ado la letrilla de Pepsi cox su tonada de mayor éxito — no creo realmente que la Coca-Cola Company habria cometido el colosal error que fue la Nueva Coke ‘A mi modo de ver, Michael Jackson creé la Nueva Coke tan ciertamente como la crearon Roberto Goizueta y Brian Dyson. Coke sencillamente no podia aguantar la publicidad que nosotros estdbamos recibiendo. Me parece que nues- tra campafia “La preferida de una nueva generacién”, que los hacia parecer a ellos viejos y anticuados, y la facilidad con que la sosteniamos pasando de Michael Jackson a nuestros comerciales iguslmente populares con Lionel Richie — y una intencionada y chistosa pulla dirigida a Coke con el nombre de “Arqueologia” — me parece, digo, que todo esto les dio a nuestros competidores de Adanta el dltimo empujén. Y, como se veri en estas paginas, no les fue muy bien Se verd igualmente que se enfadaron mucho, pero mucho, con. nosotros. Esto no lo entendemos. En Pepsi nos gustan las Guerras de las Colas. Sabemos que son buenas para los negocios — para todas las marcas de gascosas Lo que pasa es que cuando el piiblico se interesa por la competencia Pepsi-Coke, muchas veces Pepsi no gana a costas de Coke, ni ésta a costas de aquélla.20 LA GUERRA DE LAS COLAS PASO _MAS SEGURO QUE JAMAS SE_DIO" 21 Todos los que estén en el negocio salen ganando El interés de los consumidores dilata el mercado, Cuanta mayor diversién le oftezcamos, més gente com- pta nuestros productos — todos nuestros productos. El quid esté en que las Guertas de las Colas rienen que ser divertidas. Si en algiin momento parece que una de las compafiias est contra las cuerdas — por ejemplo siha tendo una racha de tan mala suerte que no se podri recuperar —, el espiritu del juego se esfuma més répido que el gas de una lata abierta de gascosa La guerra tiene que verse como una lucha continua sin sangre. Todo el interés esta en sostener la curiosidad del piiblico. “Bien, Pepsi hizo esto hoy; zqué haré Coke mafana?” in resumen: Si no fuera por Coke, a Pepsi le que- daria muy dificil ser una competidora original y lena de vida. Cuanto més éxito tengan ellos, mis listos tenemos que ser nosotros, Lo cual nos complace plenamente. No son muchas las personas a quienes se les brinda la oportunidad de manejar un negocio, uno de cuyos principales objetivos es crear un poco de diversién inocente. Nos encanta ser los de abajo, los camorristas de la industria, y no podria- mos serlo si los chicos de Atlanta se dieran por vencidos. No tengo, sin embargo, la sensacién de que los altos gjecutivos de Coke tengan esta misma actitud despreocu- pada ante nuestra competencia. Parece que alli los jefes estén todo el tiempo en la linea de fuego. Y si no, :por qué habla de afirmar Rober- to Goizueta — como me dicen que afirmé en una recep- cién de vino y queso en la Escuela de Negocios cle Harvard — que en 1990 Pepsi sera un factor énsignificanie en el negocio de bebidas gaseosas? Un presidente de divisin, como yo, podria cometer la conteria de disparar un tiro como ése; pero gel presi dense de la junta directiva de una corporacién de 8 000 millones de délares? Por otta parte, no sé de ningiin otro presidente de una junta directiva que haya presidido un desastre autoengendrado de la magnitud de la Nueva Coke. Bueno, tal vez no totalmente autoengendrado. Goizueta afirma que él sf fue a decirle a Robert Woodruff que iba a cambiar la férmula de Coca-Cola, y que Woodruff aprobé la decisién. Pero zcudndo fue Goizueta a darle la noticia al pa- triarca de Coke? Segdin Goizueta, poco antes de la muer~ te del patriarca de noventa y cinco afios. Un mes después, al anunciar en una rueda de prensa Ja Nueva Coke, Goizueta declaré que aquella decisién era “el paso més seguro que jamés se haya dado”. “Lo tinico que lamento es que no esté presente el seior Woodruff — agregé —. Al sefior Woodruff le en- cantaba citar a Oscar Wilde: «El mundo pertenece a los descontentos»”, Ese mismo dfa un reportero me pregunté que si yo crefa que Goizueta realmente le habia informado a Woodruff que iba a acabar con la Mercancia 7X. Pues el New York Times inform que Woodruff habia ingresado al hospital diez dias antes de mori — le contesté — y Roberto asegura que él le dijo... — No, no me ha entendido usted — me interrum-22 LA GUERRA _DE LAS cOLAS pié el periodista —. {Woodruff le dijo a Goizueta, como una bendicién final, que siguiera adelante? ,O se murié ‘porque Goizueta le informé que iba a cambiar Ia formula de Coke? Desde luego, yo no podfa contestar esa pregunta Hasta donde yo sé, los tinicos que estuvieron presentes en esa conversacién fueron Woodruff, Goizueta y Dios. Peto me viene a la mente otra cita de Oscar Wild “El nico deber que tenemos para con la historia es vol- verla a escribir”. Yo me contento con la historia tal como ocurrid. Estoy seguro de que a los ejecutivos de Atlanta les encantaria volver a escribir ef resto de fa historia de la Nucva Coke. Por desgracia para cllos, ese retazo de historia fue la noticia més analizada y més discutida en los Estados Uni- dos en el verano de 1985. Nos aseguramos de que asi fuera publicando un anun- cio de pigina entera en los periddicos la mafiana de la rueda de prensa de Coke. En este anuncio yo ensalzaba la reformulacién de Coke como una resonante victoria de Pepsis y como los triunfos deben celebrarse, les di el dia libre a los emplea- dos. El pais lo aplaudis, Una semana después sacamos al aire un comercial en que pinchabamos a Coke por traicionar a sus clientes leales, Este también lo aplaudié el pais. Coke habia perdido el control de la iniciativa, Solo le quedaba una posibilidad de recuperarla — cuando la bebida legara a las tiendas. Pero la frmula que maté la E1_PASO_MAS SEGURO QUE JAMAS SE_DIO” 23. Meccancla 7X, y que se suponia que habia superado a Pepsi en todas aquellas pruebas costosisimas, lo que hizo fue ahuyentar al publico. La Nueva Coke sirvié de insignia de Coca-Cola me- nos de noventa dias. En julio, los humillados ejecutivos de esa empresa, ante [a sorpresa mundial, anunciaron que, a pesar del “gran éxito” de la Nueva Coke, se proponian restablecer la vieja formula Mercancia 7X, rebautizada como Coke “Chisica” Ahora Pepsi tenia que competit con dos Cokes: La una, el fracaso de los afos 80; la otra, el viejo producto que habjamos derrotado desde hacia afios en mas de 20 millones de Desafios Pepsi, en las tiendas y en todas partes donde el consumidor tuviera libertad de elegir entre dos marcas. Buenas noticias, me dije, Pero la mejor noticia de aquel loco verano fue que la Guerra de las Colas se habfa encendido otra vez. Y alos ochenta y siete afios de desafio mirandonos de hito en hito, habfa ocurrido lo imposible: El otro parpaded. Silo podemos mantener parpadcando, lo que uste- des van a leer explicard los comienzos de uno de los més extraordinarios reveses en la historia comercial nortcame- ricana.CAPITULO 2 Para los que piensan como jdévenes Los norteamericanos no se beben cada uno cincuenta galones de bebidas gascosas al afio porque tengan que romérselos, EI agua es mucho mds barata y el alcohol es més cestimulante. Pero toman una gaseos1 — con més frecuencia hoy que un vaso de agua 0 cualquier otra bebida — porque las gaseosas se han vuelto parte de la vida norteamericana, Y porque compaiifas como Pepsi y personas como yo dedican una gran cantidad de tiempo y energla para es- timular al consumidor en ese sentido, Lo hacemos con anuncios impresos; con cupones en los diarios; con letre- ros en los estadios y carteleras en las carreteras; con des- pliegues vistosos en los supermercados y las tiendas; con esttibillos pegajosos en anuncios por radio. Y lo hacemos en los comerciales de televisién. Los comerciales de televisién se vuelven cada dfa més importantes. {Cual es su importancis? Este afto Pepsi gastard cerca de US $150 000 000LA GUERRA DEL para promover a Pepsi, Diet Pepsi, Pepsi Free, Moun- tain Dew y Slice en Ia television. Coke gastard unos, US $50 000 000 més que nosotros — gastard alrededor de US $200 000 000 en la promocin televisada de sus marcas Una enorme cantidad de dinere. Si hemos de ganar la Guerra de las Colas rendremos que ser més listos, en muchas formas. Principalmente, tendremos que ser mds astutos, més répidos, mejor sintonizados que Coke en donde més nos ve el puiblico, es decir, en la television, Por eso esos millones no los gastamos sin ms ni més, Los gastamos con tanto cuidado — y tanto sufrimos en la creacién de los comerciales — que, al leer estas paginas, podifa parecer que Pepsi més bien fuera una compaiila que produce publicidad y s6lo incidentalmente bebidas gascosas. Hay una razén para ello, No es que la publicidad — el aspecto teatral del negocio de gaseosas — sea eferves- cencia alegre y todos los demds elementos del negocio sosos en. comparacién. Es que la imagen ¢s erftica para nuestro éxito. La imagen es cémo nos definimos nosottos mismos — y luego, cémo nos presentamos ante el puiblico. Des- pugs de aseguramos de que nuestros productas son lo mejor que podemos hacer, lo mas importante es la ima- gen que ofrezcamos. En otros negocios esto de crear una imagen no es tan, importante, Peto no todo el mundo aprecia Jas diferen- cias entre unas y otras gaseosas — entre las diferentes PARA LOS QUE PIENSAN COMO JOVENES variedades de aguas carbonatadas y aromatizadas. Bien puede ser la Pepsi més sabrosa que Coke, como nosotros sostenemos, pero millones de americanos tienen en su vida cosas mds importantes que hacer que escoger una gaseosa. Por eso es tan importante para nosotros darle a Pepsi una imagen que no se pueda confundir jamés con la de Coke, Durante veinte afios hemos venido presentando a Pepsi como la gaseosa que esté en el “borde de ataque” y hemos llamado a nuestros consumidores “la Genera- cién Pepsi”. Y durante veinte afios esa campafia se ha ditigido no solamente a la gente joven sino a todas las personas que miran hacia adelante, que tienen cusiosidad sobre lo que vendrd, y quieren mds de la vida. Ese mensaje nos gusta porque nosotros también mi- ramos hacia adelante y, desde luego, porque el borde de ataque es un buen lugar para colocarse. Si nosotros somos los nuevos, y los audaces, y los desafiantes, y nos diver- timos de lo lindo, zqué le queda al otro? El pasado. La nostalgia. Los valores norteamericanos tradicionales, Los pueblos pequetios, los desfiles, las jiras campestres. Muy buenas cosas todas — nosotros mismos las aprovechamos un poco — pero mortales en el negocio de gascosas si ésa es la imagen dominante de una marca. Asi que si nosotros conservamos nuestra imagen en cl borde de ataque, Coke queda encajonada. Eso no es te- rrible a corto plazo, pues todavia queda mucha gente en los Estados Unidos de Coke. Pero el ntimero esté dismi- nuyendo. Esto produce cierta ansiedad. Y un deseo muy comprensible de salirse del cajénLA GUERRA_DE LAS COLAS Lleva a experimentos realizados en condiciones de rensi6n. Puede Hevar a errores. Y Ilevé a la Nueva Coke. Pero durante la mayor parte de los 88 afios que ha estado compitiendo con Coke, la Pepsi-Cola Company no tuyo tanto éxito como para que incitara a los ejecu- tivos de Coca-Cola a cometer disparates, ni siquiera como para que los pusiera nerviosos, Lo mismo que Coke, la Pepsi fue inventada en el Sur por un farmacéutico, y también se oftecié primero como una medicina, Pero la ventaja inicial de trece afios que llevaba Coke, algunas decisiones astutas de sus ejecutivos, y algunas erradas de los duefios de Pepsi, se combinaron para darle a Coke una ventaja tan grande que hasta hace poco el nombre de Pepsi no se mencionaba en la compafia Coca-Cola. Caleb Bradham, boticario de Carolina del Norte, pre- paré la Pepsi-Cola en el decenio de los 80 del siglo pa- sado como cura para la dispepsia. En 1902 solicité el registro de esta marca, emitié 97 acciones de capital, y a vender el concentrado de Pepsi en serio, Desde emper el principio comprendié que el secreto del éxito estaba en el mercadeo. En el primer aio gasté US $1 900 en pu- blicidad, suma muy grande si se tiene en cuenta que apenas vendié 8 000 galones del concentrado. ‘Los anuncios le dieron buen resultado. En 1905 cons- truyé su primera planta embotelladora. Pronto necesité tres més. En 1907 estaba vendiendo 100 000 galones anuales; dos afios después contraté a una agencia de publicidad de Nueva York. PIENSAN COMO _JOVENES 29 Los problemas de Pepsi empezaron al final de la pri- mera guerra mundial, cuando el precio del azticar subid de 5 a 22 centavos la libra. Temiendo que el alza conti- nuara, Bradham compré grandes cantidades; pero los precios bajaron y en 1920 apenas llegaban a 3 centavos la libra. En 1922 la compafiia quedé en estado de insol vencia; un afio después se declaré en quiebra y Bradham volvié a su botica Entonces intervino Roy Megargel, corredor de Wall Street, quien reorganizé la empresa. No tuvo més suerte que Bradham. De 1923 2 1928 la compafiia perdié dine- 10 todos los afios, y cada afio Megargel invertfa més para mantenerla a flote. Esto se hizo imposible al estallar la crisis de 1929, y a principios de 1931 Pepsi volvié a quebrar. este punto, Charles Guth, presidente de la com- pania de dulces Loft, compré la marca registrada, Guth ra un supervendedot y un monomaniaco. Como no le gustaba el sabor de Pepsi, hizo cambiar la formula. importarle la preferencia del piblico por la Coca-Cola, prohibié servir ésta en las fuentes de soda de Loft: las ventas bajaron pero él aguanté. En 1933 sus baladrona- das habian fracasado, Tan humillado estaba que leg a enviar un emisario a Atlanta para oftecerle en venta a Coke la Pepsi-Cola Company. Pero tan escasas eran las perspectivas de Pepsi que Coke no quiso hacer ninguna oferta. Desesperado, Guth inicié otra serie de experimentos. La facilidad con que se consegufan a bajo precio botellas usadas de cerveza, de 12 onzas, lo llevé a embotellar en étas la bebida, pero como eran el doble de lo corriente30. LA GUERRA _DE_LAS_COLAS también tenfa que cobrar el doble, 0 sea 10 centavos. Por supuesto, los consumidores se resistieron a pagar ese pre- cio, Entonces Guth resolvié ofrecer la botella de 12 onzas por 5 centavos, mientras que las botellas de las demas colas eran de 6 onzas por el mismo precio. Al fin Guth les daba a los consumidores una buena razén para com- prar Pepsi. En 1936 la compafia realizé utilidades de US $2 000 000, y dos afios después, de US $4 200 000. Pero Pepsi y la prosperidad no estaban por entonces destinadas a hacer buenas migas. Una rebaja de jornales en Loft hizo amotinar al personal de aquell empresa, Guth renuncié, y se desaté una acalorada pugna por la propiedad de Pepsi-Cola, En 1938 fue nombrado presi- dente Walter Mack, que consideraba que la publicidad era la clave del negocio de bebidas gaseosas, y transforms a la Pepsi en una moderna compaiifa comercializadora En 1940 una tira eémica en que figuraban “Pepsi” y “Pete”, dos policias de Pepsi-Cola, aparecia en 205 perid- dicos dominicales. Anuncios de Pepsi se publicaban en 77 revistas. Ese verano, 8 aviones volaron 233 000 kilé- metros en una campafia de anuncios escritos con humo en el cielo, que todo el mundo vio. (Volando sobre Brooklyn, un piloto olvidé la segunda P de Pepsi, y en el tétmino de dos horas la compafifa recibié 11 000 Ila- madas telefénicas de protesta.) Pero el mayor golpe publicitario de la compaffa, en 1940, fue un estribillo que se cantaba con la tonada de “John Peel”. No tenfa introduccién, ni anunciador, ni lo patrocinaba ninguna celebridad. Nada més que esto: PARA LOS QUE PIENSAN COMO JOVENES Pepsi-Cola da en el clavo. Doce onzas completas, que ¢s mucho. El doble por los mismos 5 centavos. Pepsi-Cola es la bebida para usted. Al principio Pepsi compré tiempo para este comer: cial de 15 segundos en cuatro radiodifusoras, pero la gen- te se volvié loca con él y a finales del afio se habia can- tado gratis 300 000 veces en 500 emisoras. ¥ como el pliblico queria seguir oyéndolo, la compafifa hizo 1 500 copias para los tocadiscos tragamonedas. Es increfble, pero la gente pagaba cinco centavos por oft una cancioncilla sobre una bebida que valia cinco centavos. Siguieron He- gando pedidos. Se distribuyeron 100 000 copias. La fama y la prosperidad habian Ilegado a Pepsi-Cola. Ta segunda guerra mundial lo cambié todo. Robert Woodruff prometié poner una Coke en manos de todo soldado norteamericano, y esto hizo que el gobierno ex- ceptuara a Coca-Cola (pero no a Pepsi-Cola) del raciona: miento de azticar. El gobierno construyé en el extranjero cerca de cien plantas embotelladoras de Coke, con lo cual éta pudo abastecer a las fuerzas armadas del 95 por cien- to de las bebidas gaseosas que consumieron durante la guerra, Cuando cerminé el conflicto, Coke no sélo con taba con millones de consumidores que eran ex comba- tientes agradecidos, sino también con la base de una red mundial de embotelladoras, por cortesfa del Tio Sam. Pepsi, por el contrario, salié de la guerra prisionera de su lema de “el doble por los mismos 5 centavos” que Ia colocaba en la posicién de la gaseosa que era una gan- ga, posicién ideal durante la depresién pero mucho me-32 La GUERRA DE LAS COLAS nos eficaz un poco después. Cuando los soldados regre- saron a casa y empezé la bonanza de postguerra, nadie querfa que le recordaran las pemurias pasadas. La gente tenia la idea de que Pepsi era una bebida para tomarla en la cocina, pero si habfa que servitla en el comedor, debia transvasarse primero a una botella de Coke, Pocos hacfan esto. Las utilidades de Pepsi cayeron de US $6 300 000 en 1946 a US $2 100 000 en 1949. En el mismo lapso el precio de sus acciones cayé de US $40 a US $8. Esta tendencia bajista no se corrigié hasta que llegé a la presidencia Al Steele en 1949. Este era un dirigente notable y audaz, Habfa trabajado en el negocio de mue- bles, habia manejado un circo, habia sido director de publicidad de la Standard Oil de Indiana y vicepresidente de mercadeo de Coke. Cuando estaba desempenando este cargo, en 1948, tuvo la mala suerte de presidir una con- vencién anual memorable por una fala total de los mi- créfonos. Sin amplificacién, las excelentes e inspiradoras dramatizaciones que Steele habia preparado parecieron pantomimas insulsas. En Pepsi, el comportamiento de Steele era poco disciplinado. Se tomaba largas vacaciones, llegaba a la oficina cuando le daba la gana, y cuando estaba por fuera no tenfa el menor reparo en mandar el avién de la com- pai principio los embotelladores lo adoraron. En un discusso famoso les dijo: “Ya ha llegado la hora de que ustedes no sigan andando en esos Fords de mala muerte, Los voy a poner a todos en Cadillacs”. Esta actitud fue una inyeccién formidable para los emborelladores. Estos no gozan de un derecho temporal en busca de sus cigarrillos preferidos. Pero desde el PARA ‘SAN COMO JOVENES 33 de distribuir Pepsi, sino que son duefios de sus tertito- ios, como son también duefios de las plantas embote- Iladoras, de los camiones de reparto y de las méquinas vendedoras. Pepsi es propietaria de las marcas regis y de las fSrmulas. Pepsi crea el mercadeo y los productos, adas y produce los concentrados de sabores que los embo- telladores compran para hacer las bebidas gaseosas. De modo, pues, que los embotelladores invierten una enor- me sma en su negocio, y esperan en cambio un aumen- coen el valor de mercado de sus concesiones. Cuando se encargé Al Steele, en uno de los malos momentos de la compaiifa, eso no estaba ocurriendo, sino todo lo contra- rio: las concesiones de Pepsi eran tan poco tentables que nadie las queria casi ni regaladas. Stecle lo cambié todo. Introdujo una botella clegan- te, cred un departamento de mercadeo, presents la Pepsi como una bebida refrescante, ligera y de bajo contenido calérico, y se casé con Joan Crawford. Y algo més: Logré gue los embotelladores echaran mano de todos sus aho- ros ¢ hipotecaran sus casas para invertir en el negocio; de donde resultd que en 1959 habla més de 200 embote- lladoras de Pepsi con que nadie sofiaba diez afios antes. Las ventas internas subieron un 200 por ciento y las utilidades l 700 por ciento. Al fin Pepsi se convirtié en un desafio significativo para Coke. La titima campatia de Pepsi, antes de que BBDO empezara a actuar como su agencia de anuncios en 1963, se llamé “Los Sociables”. Fue una campafia de muy alta sociedad, con caballeros de cabello gris que bailaban conLA GUERRA DE LAS_COLAS damas muy elegantes. Ea uno de los comerciales apare- ‘clan dos de sombrero de copa frente a un museo de arte. La Pepsi se levaba en baldes de plata. Aparecian criados en el acto de servitla, En otro anuncio se veian las hijas de Joan Crawford ante una mesa con sus perritos. En todos los comerciales la musica era la misma. Al son de una banda de jazz una mujer cantaba Sea sociable, sea elegante. Viva al dia con Pepsi Es ligera, es refrescante. Viva alegre, airoso, joven, Sea sociable, tome Pep-si. ‘Tal vez esto habria sido muy bueno para un produc- to basado en posicidn social, como Perrier, pero fue un grave error para Pepsi. A los embotelladores no les gusté ni al publico tampoco. Uno de sus pocos partidarios fue Al Steele, que al casarse con Joan Crawford se volvié hombre de sociedad. En 1969, cuando las wtlidades estaban disminuyendo y se vela venit un alza de precio del concentrado, Stecle hizo una correrla de seis semanas por nueve ciudades, con el empefio de lograr que los emborelladores invirticran més dinero en su campafia publicitaria. Segiin todos los informes, en esta correrla se mostré brillante: apasionado, vigoroso, convincente. Al terminarla, él era claramente el que mandaba en la compafia, Tres dias después sufrié un fulminante ataque cardiaco y murié. Con él murieron “Los Sociables” Cuando se le pidié a la BBDO que se encargara de PARA LOS QUE PIENSAN COMO JOVENES 35 la publicidad de Pepsi, lo primero que hizo esa agencia fue realizar una encuesta entre los buenos consumidores de colas. “Los que aparecen en estos anuncios gson per sonas con quienes a usted le gustaria tener amistad?” preguntaban. Los encuestados les echaban un vistazo a Los Sociables y contestaban con una rechifla. La verdad es que en este pais, segtin lo describié BBDO, el pueblo no admira a la alta sociedad. Los que en estos anuncios aparecfan bebiendo Pepsi eran personas a quienes los ver- daderos consumidores de Pepsi no querfan ver ni en pin- tura — y viceversa, La agencia hizo luego una investigacién sobre eda des, Les pregunté a los bebedores de cola cuéntos afios tenfan, de qué edad se sentian y cudntos afios quisieran tener, Encontré que los jévenes querfan ser un poquito mayores, y los viejos un poquito menores. Los de 23 afios, empero, no querian cambiar. La campafa de “Los Sociables” estaba dirigida a individuos de 30 afos. Evidentemente, lo sensato era pensar més como j6- venes. Si los hombres y las mujeres que mangjan las agen- cias de publicidad son honrados, les dirdn a ustedes que las compaiifas obtiencn la publicidad que merecen. Las grandes campafias no son accidentales. Las inspira — por Jo menos en los negocios de mercadeo — un solo indi- viduo: el jefe ejecutivo. En 1963, Pepsi tuvo la fortuna de que a st presiden- cia llegara el segundo de los dos gigantes del negocio de bebidas gaseosas, Donald M. Kendall Ya entonces Kendall era famoso en la compafiia, HijoLA GUERRA DE LAS COLAS del propietario de una granja lechera, pas6 su nifiez en Sequim, Estado de Washington, ordefiando vacas, traba- jando en un campamento maderero, y manejando moto- niveladoras. En la segunda guerra mundial gané muchas condecoraciones como piloto de la Marina en el Pacifico. En 1947 se trasladé al Este a trabajar como vendedor de concentrado Pepsi para las fuentes de soda. Diez afos después era gerente nacional de ventas de Ia compafifa. Lo que le dio tanta fama no fue el solo hecho de haber ascendido desde vendedor de concentrado, sino su habilidad para vender Pepsi donde menos se podia espe- rar, en la Unidn Sovietica. En efecto, en 1959, siendo jefe de la divisién internacional de Pepsi, transformé la Exhibicién Nacional Norteamericana en Moseti en un escenario para la promocién de un solo producto del capitalismo. El vicepresidente Richard Nixon estuvo pre- sente. ZY el cliente? Nikita Krushov, premier soviético. Kendall se las ingenié para persuadir a Krushov de que se acercara al puesto de Pepsi y probara dos tipos de esta bebida, una emborellada en los Estados Unidos y otra en Rusia, Que Krushov prefiriera la Pepsi rusa no hacia al caso; lo importante fueron las fotografias del premier haciendo Ia prueba, que le dieton la vuelta al mundo con leyendas como ésta: “Krushov aprende a ser sociable”. Bien podrfan haber agregado: “Y Don Kendall demuestra ser un diplomético brillante”. Cuatro afios después, a los 41 de edad, Don Kendall fue nombrado presidente de Pepsi-Cola Entre 1963 y 1986, afio en que se jubilé, Kendall tomé una compafia medianamente préspera, pero sin duda de segunda categoria, y la transformé en una cor- rARA_105 QUE PIENSAN COMO JOVENES a7 poracién que ocupa el puesto 41 (Coca-Cola ocupa el 44) entre las 500 de Fortune. EI yehiculo para esta realizacién fue una fusi6n— entre Pepsi y la compafiia de bocaditos Frito-Lay—que urdieron él y Herman Lay en 1965. De esa fusién nacié PepsiCo, Inc,, con Lay como presidente de la junta ditec- tiva y Kendall como presidente y jefe ejecutivo de la compafifa, Lay renuncié en 1970 y entonces Kendall ocups la presidencia de Ja junta. En 1965 Don Kendall sabfa que una hdbil fusién no era suficiente para hacer una gran organizacién. Pero te- nfa una visién y una meta imperiosa: ctearfa la mayor compafila pequefia del mundo, una corporacién que se distinguiera realmente por su personal talentoso y donde prosperara el espiritu empresarial. Para crear un clima que atrajera a gente del tipo que él querfa, trasladé la sede, que estaba en un hermoso pero pequefio e de Park Avenue, en Nueva York, a la poblacién rural de Purchase, a unos 30 kilémetros al norte de la ciudad, en el condado de Westchester. Las oficinas, disefiadas por Edward Durrell Stone, se levanta- ton en un terreno de 49 hectéreas ornamentado por el notable arquitecto paisajista Russell Page. En los prados ‘ondulantes se colocaron grandes esculturas de Henry Moore, Alexander Calder, Isamu Noguchi y David Smith, entre otros, que el mismo Kendall escogié personalmen- te. También inicié uno de los primeros programas de apcitud fisica para empleados que hubo en el pais, para lo cual construyé una instalacién perfectamente dotada de equipo y de personal. Después de haber conseguido colaboradores de pri-(A_DE_LAS_COLAS mera y de haberles proporcionado este idilico lugar de trabajo, Kendall, que seguia considerandose a si mismo el vendedor de Pepsi, se dedicé a extender el negocio por todo el mundo. Con su pelo blanco, cejas pobladas, trajes con chale- co, vigoroso liderazgo y admiradores en capitales muy diversas, como Washington, Mosc y Pekin, eso Fue exac- tamente lo que hizo, En 1986, cuando le entiegé el mando a Wayne Calloway, la cotporacién PepsiCo — a la cual pertene- cian ya los restaurantes de Pizze Hut y Taco Bell, ademas de los negocios de bebidas gaseosas y bocaditos—vendia cerca de US $9 000 millones. Este era un volumen dieciocho veces mayor que el de 1965, afio en que se constituyé PepsiCo, En 1962, afo anterior al del nombramiento de Kendall como presidente, la BBDO basé su campafia publicitaria en sus encuestas sobre edad de los consumi- dores. “Ahora es Pepsi, para los que piensan como jévenes”, fue el lema. Y por primera vez un lema de Pepsi se vio en tele~ visién con més frecucncia que en anuncios impresos u oidos por la radio. Habia llegedo la era del sonido y del movimiento clectrénicos, y se contraté al notable fors- grafo Irving Penn para hacer los comerciales. La mifsica de los comerciales podia ser de los afios 20, pero el “Makin’ Whoopee” de Eddie Cantor — y la vox pastosa de Joanie Somers cantando nuevas letras se- ductoras — no hacfan sentir viejo a nadie que recordara. PARA LOS QUE PIENSAN COMO JOVENES 4Cémo podia Don Kendall superar esto en su primer afio de presidencia? Principalmente retando a BBDO a ir més alla. Sus érdenes fueron sencillas, Los comerciales tenian que po- net énfasis en personas de carne y hueso. Tenfan que ser visualmente llamativos. Y debjan tener un gran anzuelo musical Con esto estuvo dispuesto el escenario para la crea- cién de la campafia publicitaria de mayor duracién y &xito entre las de su clase. Para Alan Pottasch, nuevo director de publi lad de Kendall, éste era el tipo de incitacién que a él le gustaba. Para un joven escritor llamado Phil Dusenberry serfa la oportunidad de incorporar algunas técnicas cinematografi- cas que estaba aprendiendo del cine inglés. Y para un director creativo como John Bergin era la posibilidad de orquestar una palabra aqui, una idea alli, hasta que BBDO tuvo una frase inolvidable: “Animese! Usted es de la Generacién Pepsi”. “Animese” era una idea perfecta para la television. Habia unos pocos segundos de serenidad y mitsica melodiosa... y en seguida el pandemonio. Pelicula ultrarrépida en cdmaras ligeras, luz del atardecer reforza- da con iluminacién de fondo, eran cosas que realmente no se habjan empleado nunca en comerciales de tclevi- sin, Y las cdmaras enfocaban autos de sport, motos, helicépteros y atletas. El resultado serfa intenso y visual. Pero avenderia Pepsi? iO se reiria el publico de esa frase temética tan larga? AY quien se iba a considerar parte de una generacién que llevaba el nombre de una gaseosa?40. La GUERRA DE_LAS COLAS PARA LOS QUE PIENSAN COMO JOVENES 4 BBDO hizo otra cosa antes de presentarle su campa- fia a Don Kendall, Escogié un estebillo escrito por Sid Ramin, Ramin nunca habfa escrito un anuncio comercial cantado, pero si se habia ganado el Premio de la Acade- mia por su adaptacién de West Side Story, la opereta de Leonard, Bernstein Alan Pottasch aprobé el concepto, ef lema y la mi- sica. Pero el voto que contaba era el de Don Kendall. Y el voto de Kendall fue un resonante si. “El momento més emocionante de la historia — dice John Bergin — fue cuando Kendall oyé la musica. En ese momento Kendall se convirtié en el padre de la Genera- cién Pepsi". Los comerciales de la Generacién Pepsi, con su én- fasis en el estilo de vida de los consumidores y las més adelantadas técnicas de filmacién, causaron sensacién entre el piblico. Pero en su forma pura duraron exactamente dos afios. Después de la creacién de PepsiCo en 1965, Don Kendall tuvo que concederles més atencién a cuestiones corporativas, y en el manejo del negocio de Pepsi-Cola lo reeimplazé un talentoso ex emborellsdor. Lo mismo que muchos de sus colegas de la época, cl nuevo presidente no confiaba en la publicidad que no se centrara en el producto. De modo que la campaiia publicitaria pasé a ser: “EL sabor que supera a los demés. (Pepsi lo sirve.)” Y la publicidad dejé a un lado 2 los individuos no actores que habfan sido las estrellas de los comerciales de la Genera- cién Pepsi. La botella de Pepsi volvié a ocupar el primer plano. La muisica era vibrante, la imagen se proyecraba en la pantalla en formas interesantes, pero la sensacién — y la reaccién de los consumidores — no eran las mismas, Una investigacién demostré que lo que més recorda- ban los consumidores de los anuncios de Pepsi no era “El sabor que supera a los demas”, sino el tema de los comer- ciales que se habjan retirado del aite casi dos afios antes: la Generacién Pepsi. Don Kendall comprendié que se habia cometido un error. En 1969 ese error se corrigid. Y el equipo creativo produjo los mejores comerciales de todcs: “Usted tiene mucho que vivir... y Pepsi tiene mucho que dar” Cuando Don Kendall ocupé la presidencia de la junta directiva de PepsiCo en 1970, Andy Pearson fue nom- brado presidente de la compaiifa, y en virtud de su cargo le cortespondia la responsabilidad directa por las opera- ciones, dia tras dia, Peto no era en realidad lo que se podria llamar “un hombre de operaciones”; nunca habia manejado antes un negocio, Habia sido el mejor experto en mereadeo de McKinsey, la muy bien reputada firma de consultores. Su ambicién era hacer de PepsiCo la primera empresa comercializadora del pais. Para que le ayudata en este propésito, contrat a un fuerte aliado, Vic Bonomo, que habia sido jefe de la divisin Maxwell House de General Foods, Bonomo y Pearson reconocieron que para llegar a ser la primera compaiia comercializadora se necesitaba mucho més que querer serlo; necesitaban formar un equipo de mercadeo enteramente nuevo. Esto implicaba la desagradable peroLA. GUERRA DE LAS COLAS 42 necesaria tarea de reemplazar a muchos de los viejos eje- cutivos de! diagrama organizacional. Uno de los nuevos talentos que descubrieron fue un vicepresidente de mercadeo, John Sculley, que pronto de- mostré que no era un cualquiera, A los 32 afios de edad, aparccié en la cubierta de un mimero de Business Week, fen que se hacfa la pregunta: “Ha muerto al sistema de gerentes de producto?” El artfculo se basaba en las claras ideas de Sculley; y a partir de entonces, este hombre timido y en apariencia contradictorio (a veces pensador, distante y Frio; a veces maestro, abierto y cordial; a veces fogoso luchador con vivo sentido de lo dramético) fue uno de los mas conocidos y respetados comerciali-zadores en el negocio de productos de consumo. Los afios de Bonomo fueron de crecimiento sin precedentes, Empezando en octubre de 1971 (con excep cién de un periodo flojo de dos meses) Pepsi goz6 de 72 meses seguidos de crecimiento de su participacién en el mercado. En 1974 la marca Pepsi-Cola se habia empare- jado con la Coke en los almacenes de alimentos. En 1977 Pepsi tomé la delantera — permanente- mente. Des afios antes de este decisivo acontecimiento, la carrera de John Sculley en PepsiCo se alejé de las bebidas gaseosas. Pero justamente después que la marca Pepsi aventajé a Coke, Vic Bonomo ascendié para hacerse car~ go de més amplias responsabilidades corporativas, y Sculley regresd triunfalmence a Pepsi, esta vez como presidente, el mis joven en la historia de la compafiia. Tenia 37 afios, ‘A mediados del decenio de los 70, yo trabajé corto PARA LOS QUE TENSAN COMO JOvENES 4B. tiempo con Sculley en PepsiCo Foods International, la rama de la compafifa que discribuye bocaditos en el ex- tranjero. En 1980, cuando pasé a Purchase como alto vicepresidente de ventas y mercadeo para las plantas, embotelladoras de propiedad de la compafia, euve oca~ sién de tratarlo més de cerca. Nos entendiamos muy bien, y en 1982 me pidié que aceptara el cargo de vicepresi- dente ejecutivo a su lado. Desempené el puesto con mi habitual dedicacién, concentrandome inmediatamente en el cambio que por entonces estudidbamos — y que pronto pondriamos por obra — de aaticar a jarabe de maiz de alto contenido de fructosa como edulcorante para la Pepsi. Empecé a desa- rrollar una nueva linea de gaseosas con adicién de jugos de frutas. Y a pesar de ser el més nuevo en el equipo de Sculley, empecé a intervenir en la publicidad de Pepsi. Comprendi que estébamos confundidos — y con razén. Durante cinco afios habjamos logrado buenos au- mentos de ventas, mientras el Desafio Pepsi se destacaba cada ver mds en nucstra estrategia de mercadeo. E] sexto afio, 1982, no fue tan bueno. Nuestras ventas aumenta- ron, pero no al ritmo acostumbrado. Y a medida que el Desafio ganaba importancia, iba desplazando la publicidad de la Generacién Pepsi. Inver- tiamos una menor proporcién de nuestros presupuestos de publicidad en imagen. Nuestro mensaje se estaba limi- tando a “Pepsi sabe mejor que Coke”. Era un mensaje fuerte y convincente, pero obviamente no era nuevo. Y en mis largos afos de mercadeo de productos de consu- mo yo habia adquirido la conviccién de que hay tres cosas que el consumidor norteamericano no perdona44 La GUERRA DE LAS COLAS calidad inferior a la esperada, anuncios engafiosos... y que Jo hagan aburrir. Con las dos primeras nosotros no tenfamos ningéin problema, pero aburrir al pablico era un peligro inmi- nente, como lo es siempre que los comercializadores nen miedo de abandonar una férmula publicitaria bien probada y buena; lo cual equivale a decir, cuando se teme a la creatividad en vez de estimularla y adoprarla. El Desafio Pepsi presentaba también otros proble- mas. E] mayor de ellos era que todos (con excepcién, segiin parece, de John Sculley, el que més contaba) te- nfan opiniones muy firmes sobre d. No habfa dos igua- les. De modo que, ademés de la divisién usual entre blanco y negro, habfa grandes zonas grises. A Harry Hersh le gustaba el Desafio. Harry es pre- sidente de PepCom, grande ¢ importante concesionaria de Pepsi. Por otra parte, al hablar de los embotelladores, que en su mayoria no gustaban del Desafio, no se podia sefialar realmente a Harry. El habia trabajado para la Pepsi-Cola Company. El Desafio era invencién suya. Andy Pearson, a quien no se podia acusar de tener ideas grises, crefa que el Desafio era el Santo Grial, du- rante tanto tiempo perdido. Lo mismo opinaba mi ante- cesor, Jack Pingel, que le dio vida con la comercializa- cidn. ‘Don Kendall apenas toleraba el Desafi6. Lo vela como una campafia promocional de corta duracién que habfa sobrevivide, con cierta justificacién, mas de lo que él esperaba, Pero él nunca pensé en que pudiera reemplazar a la publicidad tematica de la Gereracién Pepsi ‘También militaba en ese campo Alan Pottasch, que LOS QUE PIENSAN COMO JOVENES 45 ya para entonces era el decano de los ejecutivos de publi- cidad para productos de consumo. Alan nunca se ha com- portado como un decano. Maneja su propio avién, es un as del buceo con escafandra auténoma, y tiene una casa en las islas Caimdn, donde espera poder pasar mds tiem- po y establecer algtin dia una escuela para buzos. Pero todos estos intereses no le distraen de sus actividades de negocios. Nada es mds de su gusto que producir anuncios capaces de abrir brecha. No importaba, por tanto, que Alan hubiera creado los comerciales del Desafio Pepsi, Ahora consideraba que ya habian cumplido su misién, y lo tinico que estaban haciendo era anunciar a Pepsi y a Coke. Asi que a finales de 1982, Pepsi estaba madura para cambiar su. campafia de publicidad. Lo que necesitéba- mos eran los dos elementos que constituyen toda gran publicidad: una persona dispuesta a asumir el enorme riesgo que semejante cambio implica, y una idea tan potente que capturara la imaginacién del piblico norte- americano. Pero en ese momento escaseaban las buenas ideas para crear la importantisima nueva imagen de Pepsi. Y nadie parecfa dispuesto a correr grandes riesgos.CAPITULO 3 Aprendiendo a dirigir {Como llegué a ser presidente de una gran empresa norteamericana? Buena pregunta. Ciertamente no era ésa mi meta. Yo querfa sec actor. {Y no hablemos més de planeacién a largo plazo y fijacién de metas! La mayor parte de mi vida antes de cumplir los vein- titin afios sugiere que la administracién corporativa no era una direccién muy promisoria. Yo no era un indivi- duo “prictico”. Mi padre, hombre trabajador, inteligente y pragmé- tico, pensaba mucho en mi durante mi niftez. A él no le era dificil formarse ideas muy precisas acerca de todos pero yo lo trafa muy caviloso. Aunque hoy no lo confe- satia, yo estoy seguro de que muchas veces llegé a pensar que su hijo era completamente imitil. Yo no me desvivia por acometer trabajos corporales ni me interesaban los deportes mayormente. Esto no tie~ ne gran importancia si uno vive en Paris; pero en Chisholm, Minnesota, el pequefio pueblecito donde me ctié, sf es un grave problema. Chisholm esta enclavado en Ia Sierra de Hierro deLA GUERRA DE LAS COLAS Mesabi, en el Estado de Minnesota, regién minera donde la gente se defiende con el poder de sus misculos y el sudor de su frente, Era un lugar espléndido para criarse, pero no se distingue por su produccién de actores. Yo sf logré agarrar el papel principal eu: algunas comedias esco- lares, pero cuando terminé la escuela secundaria, nadie habia yenido de Hollywood a descubritme, de manera que me interesé en lo que més se parece al teatro: la politica ‘Trabajé como voluntario en la campaita presidencial de John Kennedy, me hice elegir presidente de mi clase, y descubri que dirigir las cosas era divertido. Si mi padre no se impresioné gran cosa, en cambio sf le complacié ver que al fin yo le iba tomando el gusto al trabajo. Y dio la casualidad de que mi primer empleo me lo dieron en la embotelladora local de gaseosas. Si mi mamé se preocupaba menos por mi, no era porque creyera que todo iba a salir bien sino porque ella era una de esas formidables madres italianas que protegen excesivamente a sus hijos. Que yo no fuera una persona prictica, como le eran todos nuestros vecinos, carecfa para ella de importancia ante el hecho de que yo era su retofio y, por tanto, lo mismo que mi hermano y mi hermana, fenomenal. Cuando terminé la escuela secundaria, no sabia qué hacer. Me hubiera gustado salir a conocer el mundo, pero no tenfamos dine-o para eso, y mis oficios de verano no me habjan henchido el bolsillo, ni mucho menos. Asi, pensando en ir a la universidad, solicité admisién en las que estuvieran cerca y escogi la de St. John’s, en Collegeville, Minnesota, porque me oftecieron una beca. {DIENDO A DIRIGIR 49. ‘A principios de mi iiltimo afo en la escuela sccun- datia yo habia hecho el examen de Becas Nacionales al Mérito. No gané una beca sino que recibi un papel lla- mado Carta de Encomio, el cual tiré en un cajén y me olvidé del asunto. Ocurrié entonces que, avanzada ya la primavera, alguna persona considerada, que trabajaba en el programa nacional para premiar el mérito, pensé que Jos millates de muchachos de todo el pais que no habian ganado beca pero sf una carta de encomio, merecian que se hiciera algo por ellos. Mandé pues, sus nombres, a diversas instituciones universitarias pequetas que dispo- nfan de fondos sobrantes para becar alumnos. Algunas de estas instituciones deseaban diversificar su estudiantado y para ellas un chico de Minnesota que habia obtenido en el examen para Becas Nacionales al Mérito una calificacién suficientemente alta para obtener una Carta de Encomio, no era un desastre total... aun cuando no supiera jugar fiitbol 0 jockey. De ka noche a la mafiana me vi convertido en estre- Ila, Todas las semanas me llegaban por correo ofertas de becas completas. En junio me llegé una de Babson College, de Wellesley, Massachuserts, cerca de Boston. E] mismo dia que la recibi, me Hegé también un folleto de orientacién de St. John’s. En éte se daban detalles del reglamento: las luces se apagaban a las once de la noche: salida, un fin de semana cada mes; y cosas por el estilo, Fito no es para mi, me dije, y corti a la biblioteca para averiguar si Babson realmente existia. Slo entonces me enteré de que era una facultad de adminis- rracién de negocios. En ese tiempo yo no tenia ni idea de lo que era una50. La GUERRA DE LAS COLAS escuela de administracién... ni me importaba tampoco. jen podia haber sido una facultad de astronomia. Lo tinico que me interesaba era que estaba mas de mil qui- nientos kilémetros mas lejos que Collegeville, Minnesota, en cl gran mundo desconocido, Por alguna razén (en realidad, no sé por qué) yo tenia la idea de que lo mejor que se puede hacer en la vida es experimentar cuantas cosas distintas sea posible. Evitar programarse uno excesivamente, dejarse Hevar un, poco de la corriente de las oportunidades y seguir distin- rereses. Pensandolo bien ahora, ésta es una de las cosas mds importantes que deben aprender los jévenes de grandes, aspiraciones en los negocios. Los ejecutivos que han triun- fado no han seguido una senda estrecha con peldafios, cuidadosamente preparados para escalar la cima, Més bien, se han’ permitido la oportunidad de aprender y desarro- Hiarse de una manera més natural, aunque a veces parezca al azar, En su carrera han tenido muchas metas distintas, wos muchos oficios diversos; no necesariamente con distintas, compaiiias, pero si en diferentes funciones en una misma compafifa. Son mejores ejecutivos de mercadeo porque trabaja- ron, digamos, en personal 0 en fabricacién, Son mejores ejecutivos de fabricacién porque han hecho un poco de mercadeo. ¥ son mejores jefes cjocutives de una corpora cién porque tienen una visién amplia de los negocios, de la vida y de la gente. 'Asl, pues, como ocurre con la mayoria de los ejecu- tivos de éxito que conozco personalmente © por mis lec- turas, mi disposicién para correr un albus, para probar APRENDIENDO_A_DIRIGIR 51 mi habilidad en muchisimas cosas distintas, es probable- mente la razén de que un chico de origen italiano nacido en un pueblecito de Minnesota haya tenido la oportuni- dad de llegar a presidente de Pepsi-Cola. Eso, y el hecho de que tuve la suerte de trabajar y aprender con un grupo de personas formidables que estuvieron mds que dispues- tas a ensefiarme. ‘Como se verd en estes paginas, me encontré muchas veces en los sitios mas extrafios — y, a menudo, yo era cl tipo que parecta estar fuera de lugat; como eso del chico que querfa ser actor, después politico, y que al fin se matricula en una facultad de negocios en Boston. Sentirse fuera de lugar es cosa que asusta, En Babson los profesores hicieron todo lo que en su mano estuvo por infundirme confianza; pero yo tenia tanto miedo que estudié como loco y saqué un promedio de 3.97 en el primer semestre. Mi papé, ;quién lo creyeral, empezé a pensar que habla alguna esperanza para mi. Pasé por la facultad en tres afios, y an ocupado es- tuve ditigicndo una sociedad estudiantil y un tribunal de estudiantes, y editando el anuario del curso, que no me quedé tiempo de pensar qué iba a hacer después. Tenia facilidad para los niimeros — no mateméticas avanzadas, sino ntimetos comunes y corrientes — pero lo que real- mente querfa era hacer algo en que tuviera traro con la gente. Me decidf por la tuncién de Personal, pensando que por lo menos desde ese punto de mira tendria la oportunidad de aprender qué es lo que hacen realmente las personas en una empresa grande, y de determinar después cul serfa el campo para mi. Anhelaba regresar a Minnesota y volver a ver aLa GUERRA _DE LAS _COLAS i Rosemary Margo, mi novia de los dias de escuela, y so- licisé trabajo en varias companfas de Minneapolis. La General Mills me contraté y me puso a trabajar cedactan- do descripciones de oficios. Escribir me aburria cerrible- mente; pero averiguar lo que realmente hacian las perso- nas era fascinante. En ese tiempo la guerra de! Vietnam se intensificaba y la Junta de Reclutamiento empezaba a mirar hacia donde yo estaba, de modo que tenfa que tomar una decisién: 0 el servicio militar, 0 estudios de postgrado. Casi todas las petsonas con quienes yo trabajaba en la General Mills tenian grado de M.B.A. [magister en administracién de negocios}, y como veia claramente que un grado superior me ayudaria muchisimo en mi carrera de negocios, soli- cité admisién en la facultad de estudios superiores de Babson y me aceptaron, pero no Ilegué a matricularme, Por el contrario: en otra de mis desviaciones de los peldafios de una carrera logica, respondi a la propaganda de “Alistese en la Marina y conozca ¢l mundo”, y senté plaza en el programa de Aspirantes a Oficiales Navales, pensando solamente en lo divertido que serfa conducir un buque en a inmensidad del mar. Con gran dolor de mi parte, lo primero que hizo la Marina (por haber descubierto que yo no distingufa el rojo del verde) fue conducitme a mi lejos del puente de mando de sus buques. Me mandaron seis meses a una Escuela de Oficiales de Abastecimiento y luego, en el verano de 1967, se acordaron de preguntarme qué me gustarfa hacer. Cuando salga de aqui — contesté — voy a dedi- car mi vida a los negocios, Lo que menos quiero hacer [APRENDIENDOA_DIRIGIR 53 ahora ¢s llevar libros. Déme usted un oficio que tenga que ver lo menos posible con esta monserga de suministros. — Muy bien, sefior sabelotodo — me contests el oficial de servicio —. ;Le gustaria ir al Vietnam? — Con tal que no tenga que aplicar nada de lo que he aprendido aqui... — Trato hecho. 2Qué mas da? — pensé yo, Estoy en la Marina; y el oficio de la Marina es la guerra. Y aunque nadie que yo conozca quiere la guerra, habiendo guerra no puede uno estar en el servicio naval y no ir adonde la estan hacien- do; y en 1967 donde la estaban haciendo era en el Viet- nam. Ademds, tengo que confesar que el patriotismo enardecia mi pecho: yo ctefa entonces que nosotros tenia- mos la razén. Mi maestro en el Vietnam fue el capitan de corbera Bill Aldenderfer. Estaba encargado de las operaciones de combustible para el Primer Cuerpo, en la parte més sep- tentrional del Vietnam del Sur. Pocos de sus antecesores habjan durado mas de seis meses en el cargo; si no pedian ser relevados, la Marina los cambiaba. Esto era comprensible. El oficio era sumamente di- ficil. Cada semana habfa que conseguir varios millones de galones de combustible de decenas de fuentes distintas y nada confiables. Luego, con ayuda de un sistema incref- blemente inseguro de comunicaciones, habfa que man- darlos a lo que parecia centenares de puntos de destino. Eso era en los dias buenos. En los dfas malos — entre fuego de artillerfa, mor- teros, cohetes, saboraje del Vietcong, tifones, y algunos54 LA GUERRA DE 1AS_COLAS accidentes tontos — llevar cualquier cosa a cualquier parte era una locura. Yo fiti uno de los tres individuos escogidos para for- mat lo que Bill llamaba su Comando de Operaciones de Combustible. Bill se habia graduado en la Academia Naval, y si esto hubiera ocurrido en 1985 y no en 1967, se le habria podido describir como una versién de “Rambo” del Cuerpo de Abastecimientos. La mitad del tiempo se comportaba como un adoles- cente, La mitad del tiempo lo hacia trabajar a uno en jornadas de 18 horas. Pero el ciento por ciento del tiem- po se aseguraba de una cosa: que a nadie le faleara com- bustible. No lo habria podido lograr si se hubiera ceftido al reglamento, de modo que no se cefiia a él. Y bajo su direccién todos nos volvimos increfblemente recursivos. Convenciamos a los pilotos de que Ilevaran combusti- ble a remoras bases perdidas en la selva cargando en, sus aviones enormes vejigas de caucho — a veces a cambio de cosas que ellos querfan, a veces picando su honrilla de bravos, y siempre pasando por encima del papeleo. Bill me ensefié a arriesgar y a hacer la tarea, costara lo que costara. Una vez, siendo yo alférez y estando é ausente, calculé que necesitébamos otro oleoducto sub- marino para poder descargar mds buques a la vez. Una instalacién de este tipo requiere inmensas cantidades de material: kilémetros de tuberia, valvulas, bombas. Sin que me intimidara la magnitud de la obra, despaché a Hawai tun mensaje marcado “operacién inmediata’, que es casi como anunciar que estallé la guerra nuclear, para pedir APRENDIENDO_A_DIRIGIR 55 Jos materiales. Al dia siguiente llamé un capitén desde Pearl Harbor: — (Qué graduacién tiene usted, Entico?—me pre sunté. BON Alféiee, mi capi, Al otto extremo de la linea se oyé una serie de maldiciones. Al fin dijo: — ;Quién firms esto? — Lo firmé yo. — {Sabe usted lo que esté haciendo? — Si, mi capitan, lo sé muy bien, Calld un momento, y luego: & quiere que el material vaya en avién, o se lo podemos mandar por mar? — Qué se necesita para mandarlo por aire? — Cuarenta y dos aviones, joven. — No, no — repuse —. Por mar esté bien, Volviendo atrés la vista, tal vez se pueda discernir aqui una pauta: Aldenderfer le ensefié a Enrico a hacer cualquier cosa con tal de llevar liquidos preciosos a sus consumidores. En apoyo de esta tesis, considérese otra calaverada mfa anterior a la época de Pepsi. Ocurrié en 1968, inme- diatamente después de la ofensiva de Ter, cuando el gru- po Primero de Caballeria Aérea avanz6 a la regién sep- tentrional del Vietnam del Sur. Sus integrantes tenfan més helicépteros que todo el Cuerpo de Infanteria de Marina — e iban a necesitar una buena cantidad de combustible, A mf me mandaron a un solitario arenal denomina-La GUERRA DE LAS COLAS do Cua Viet, un poco al sur de la zona desmilirarizada, con la misién de ver si se podia hacer algo para ayudar, al Primero de Caballeria a conseguir la gasolina que ne- cesitaba para los centenares de helicépteros estacionados no lejos de all. Los pilotos eran como adclescentes subutbanos: estacionaban sus helicépteros a la puerta de sus ciendas de campafia, como si fueran autos de carreras. El coronel no era menos alocado: — No necesitamos nada — me dijo —. No quere- mos ayuda. Nosotros mismos traemos el combustible, colgado del fuselaje. — Si, mi coronel, pero ustedes gueman mucho combustible para transportarlo. Lo podrfamos traer de una manera mas ficil y economizarles tiempo y trabajo, -— ;Cémo? — Construiremos un oleoducto desde nuestros de- pésitos de almacenamiento hasta su base. El coronel dio un resoplido. Yo insisti: — No son mas que sesenta y cinco millas. — Cuando lo terminen, ya s= habré acabado la gue- ra, — No, mi coronel, Lo haremos en sesenta dias. — {Como? — Con el Cuerpo de Ingenieros de la Infanterla de Marina. — St, jpor supuesto! De todas maneras, yo me fui a Da Nang, y en com pania de Bill fui a ver al almirante. Tampoco a éste le soné bien la idea. — El Vietcong volard la tuberia — nos dijo. APRENDIENDO A DIRIGIR 57 — Seguramente — le contesté —. Pero tenderemos Ja tuberia con tubos provisionales de asalto, que son he- chos justamente para eso. Si vuelan una seccién, ficil- mente la reemplazamos a la mafiana siguiente. Sesenta dias después, tenfamos mi oleoducto. El Vietcong lo vol6. Repusimos los tubos. Entonces, el enemigo volé las grandes y costosas vlvulas de control que habia a lo largo de la linea y que no son can ficiles de reemplazar. El almirante aprendié, una vez mds, a no confiar en el criterio de los oficiales jévenes. Yo aprendi a prestar ofdos a los almirantes. El coronel si sus aviones. i6 transportando el combustible en Por haberme enganchado como voluntario para ir al Vietnam, yo tenfa derecho a escoger mi préximo lugar de servicio en cualquier parte del mundo. Me las arreglé para sacar, de paso, una licencia por algunos dias, fai a Hawai, donde me reuni con Rosemary y nos casamos. Pocos meses después, habiendo concluido mi servicio en el Vietnam, pasamos a Gaeta, en Italia, pequefia pobla- cién situada entre Roma y Napoles. Entonces mis debe- es eran mds tranquilos a bordo del buque insignia de la Sexta Escuadra, pues me correspondia manejar la lavan- derfa, la peluquerfa y el almacén. Después del Vietnam, esto no era muy emocionante, pero fue un afta divertido y me dio tiempo para reflexionar sobre los principios de liderazgo que habja observado durante mi permanencia en el Sudeste del Asia, principios que tendrfan importan- te aplicacién en mi carrera de negocios.58 LA GUERRA DE LAS COLAS De Bill Aldenderfer aprendf que uno tiene que dedi- car mucho tiempo a averiguar en qué consiste realmente su ofido. Del almirante aprendi que escuchar a los dems es importantisimo. De ambos aprendi que uno esta en capacidad de aventurarse solamente después de haber hecho ambas cosas. Entonces sf es sensato correr el albur, porque, con- tando con una inteligencia razonable, su juicio sera acer- tado en la mayoria de las ocasiones. Y aprendf de toda la triste y frustrante experiencia’ norteamericana en la guerra del Vietnam que es peligroso creerse infalible En 1970 volvi a la General Mills, esta vez como: interior encarnacién alli haba gerente de producto. En mi redactado descripciones de oficios para personas que ¢} cutaban este trabajo, y descubri que me gustaba; en una compafia de productos de consumo, es alli donde estd la accién. {Qué cosa es la gerencia de producto? Es un sistema de administracién que se popularizé a finales del decenio de los 50, gracias en gran parte a Procter & Gamble. Les permite a las grandes compafias de productos de consumo que venden muchas marcas distintas, actuar como empresas pequefias que sélo tuvie- ran un producto 0 marca. En medio de todo esto, y casi como si fueran presidentes de pequefias empresas, estén los gerentes de producto — coordinando, dirigien controlando. Hay un gerente de producto para Tide, ot para Crest, etcétera, APRENDIENDO_A_DIRIGIR 59. Fuera de la compafifa, los titulos a veces parecen un chiste. Imaginese cémo serfa telefonear a su papé para darle la emocionante noticia de que usted ha sido nom- brado “gerente de papel higiénico Charmin”. Pero para tun joven trabajador y concienzudo ser responsable por Charmin es tan importante como manejar el mundo. Cuida de él, lo mima, ve que le pongan atencién la burocracia y la fuerza vendedora. Y sabe que su carrera probablemente ascenderé o descenderd paralelamente con Jas ventas y utilidades de Charmin. En las corporaciones los cfnicos ven a los gerentes de producto como unos chicos supereducados, mocosos que intelectualizan demasiado todas las cosas, no realizan nada, hablan mucho y no escuchan — y los ascienden todas las semanas. A veces tienen razén, Sin embargo, los buenos gerentes de producto inves- tigan el mercado para descubrir qué atraerd a los consu- midores hacia su producto. Luego conectan todo eso con la publicidad, Ia fijacién de precios y las tdcticas de pro- mocién para fomentar la marca. Y, ante todo, le trazan una direccién estratégica a su negocio. Cuando las cosas salen bien, el gerente de producto es el cje del negocio, pues es el coordinador central de informacién. Y la informacién lo es todo. Parece exageracién, pero no lo es. El gerente de pro- ducto obtiene poder mediante la informacién, Cuanta més informacién, més poder Esto es verdad, realmente, en cualquier funcién de tun negocio, ya sea de Personal, de fabricacién, de relacio- nes piiblicas 0 de cualquier otra cosa. Dominando losLA GUERRA_DE_LAS_COLAS hechos es como una persona ejerce impacto en lo que ocurre. Los buenos gerentes jévenes lo entienden asf, y bus- can activamente informacién, Los malos jamés lo acaban de entender. Siguen concentrindose en formar organiza~ ciones més grandes bajo su mando y en controlar mayo- res presupuestos de gastos. Creen que estas cosas repre~ sentan el poder en una compafia, y con esta visién estrecha tocan apenas la superficie de las cuestiones, y tal vez hasta hacen politica con el jefe. A su debido tiempo, y casi infaliblemente, son opacados por los gerentes jévenes realmente buenos que comprenden la necesidad de ir al fondo de las cosas y de saber més que cualquier otra persona acerca de cada problema. Como se ve, no es cuestién de galones. Es cuestién de hechos. Y con los hechos en la mano, el individuo puede hacerse empresario, gerente general sin titulo — un cam- pedn, {Qué hace un campedn cn una compafia? Corre por los pasillos gritando: “Siganme, muchachos”. Y si lo dice en forma suficientemente persuasiva, con bastante sus- tancia, squé sucede? Que lo siguen. Entonces es realmente el gerente de todo lo que se rclaciona con la causa que defiende. Porque si la gente lo sigue, ;qué importa lo que diga el organigrama? Clara mente, esa persona es la que manda; ella se ha apoderado de la burocracia, Al parecer esto pone en peligro el empleo, pero no es asi. Hay que tener en cuenta que la burocracia no quiere hacer nada, sino starse sentada, administrando. En rea- APRENDIENDO_A_DIRIGIR 61 lidad, est esperando que alguien venga corriendo por el pasillo y gritando “Siganme”. Necesia de esa persona. alla, nada sucede. Si no hay campeones, no hay crecimiento. La primera persona que me ensefié esto fue Steve Chase, mi director de mereadeo en General Mills. Le estaré eternamente agradecido porque me acepté a pesar de no tener yo un grado de M.B.A., que entonces era requisito de ingreso al area de gerencia de productos. Me encantaba trabajar en mercadeo y me encancaba Ja General Mills. Era y es una gran compafiia, con gente espléndida y mucha integridad. No me importaba ser el mds bajo del escalafn, como Jo era también mi linea de productos: “Otras marcas anunciadas”, Ni siquiera me molestaba esta descripcién inexacta, puesto que era muy poco lo que se anunciaban estos productos, ‘Tenfamos harina Red Band que slo se vendfa en las Carolinas; mezcla de harina para tortas Betty Crocker, que entonces se vendia principalmente en el norte de California. Tenfamos harina Wondra y harina La Pifia, para vender en los mercados hispdnicos del sur de California. Con productos como étos, en una compafifa tan grande como la General Mills, nadie le presta a uno mu- cha atencién. Pero yo trabajé duro y a los nueve meses, me ascendieron a un departamento clave: el de Wheaties, el Desayuno de los Campeones, y terteno de los reyes del mercadeo. Estimulado por mi primer ascenso, me dediqué en cuerpo y alma al oficio de gerente auxiliar de producto de