2.

a EDICIÓN ACTUALIZADA

Organización em presarial
y de recursos hum anos
UF0517
Ó sca r Sánch ez Es te lla , Ricardo Herrero D om ing o
y M - Án ge les H o rtig ü ela Valdeande

CERTIFICADO DE PROFESIONALIDAD ADGG0408

OPERACIONES AUXILIARES DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y GENERALES
MF0969 1 >U F0517

P a r a n in f o
Organización em presarial
y de recursos hum anos
UF0517
Óscar Sánchez Estella, Ricardo Herrero Domingo
y M- Ángeles Hortigüela
 Introducción normativa

La Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las Cualificaciones y de la Formación

Profesional fue el primer texto legislativo que reguló de forma exclusiva las en­
señanzas profesionales en España. Una de sus novedades consistió en relacio­
nar directamente la formación con el empleo, permitiendo las convalidaciones
y equivalencias entre la Formación Profesional del sistema educativo, la Forma­
ción Profesional para el empleo, y experiencia laboral. Para poder desarrollar es­
tas medidas se creó el Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales y dos
instrumentos básicos: el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales y el
Catálogo Modular de Formación Profesional.

Las Cualificaciones Profesionales responden a la iniciativa que impulsa el Marco

Europeo de las Cualificaciones (EOF), para facilitar un espacio abierto de apren­
dizaje y de empleo, así como la adecuación entre oferta y demanda no solo a ni­
vel estatal, sino entre los distintos países.

El Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales ordena las cualificaciones

profesionales, incluyendo el contenido de la formación profesional asociada a
cada cualificación, de acuerdo con una estructura de módulos formativos arti­
culados en un Catálogo Modular de Formación Profesional. Entre sus principa­
les objetivos tiene el posibilitar la integración de las ofertas de formación profe­
sional, adecuándolas a las características y demandas del sistema productivo.

Para conseguirlo, este Catálogo, además de identificar y definir las cualificacio­

nes profesionales que requiere el sistema productivo, establece los contenidos
formativos básicos que resultan necesarios para que las ofertas formativas ga­
ranticen la adquisición de las competencias profesionales apropiadas para el
desempeño profesional.

Las Cualificaciones Profesionales se acreditan mediante «Títu los» de Forma­

ción Profesional del sistema educativo, y Certificados de Profesionalidad de For­
mación para el Empleo. Ambas acreditaciones tienen carácter oficial y son váli­
das en todo el Estado.

Los contenidos asociados a las cualificaciones profesionales constituyen el Ca­

tálogo Modular de Formación Profesional, que se estructura en módulos forma­
tivos.

Mediante la superación de los módulos formativos, diseñados en itinerarios es­

pecíficos para cada Cualificación Profesional, se puede obtener el Certificado de

IX
Profesional ¡dad correspondiente. Además, se posibilita la convalidación de de­
terminados módulos profesionales incluidos en los títulos de Formación Profe­
sional del sistema educativo, asociados a Unidades de Competencia comunes.

El Certificado de Profesionalidad es, por tanto, el instrumento de acreditación,

en el ámbito de la Administración laboral, de las cualificaciones profesionales
incluidas en el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales, adquiridas
a través de procesos formativos o mediante procedimientos de reconocimien­
to de competencias profesionales adquiridas por experiencia laboral o vías no
formales de formación, regulados por el Real Decreto 1224/2009, de 12 de julio.

ESTRUCTURA DE UNA CUALIFICACIÓN

Denominación
Nivel
Competencia general
Entorno profesional

UNIDADES DE COMPETENCIA g | H FORMACIÓN ASOCIADA

Unidad de com petencia 1 — — Módul o form ativo 1

Unidad de com petencia 2 •<— — ► Módulo form ativo 2
Unidad de com petencia N <<— — Módul o form ativo N

Las cualificaciones profesionales se estructuran en unidades de competencia,

que se definen como agrupaciones de tareas productivas específicas que debe
realizar el profesional. Las diferentes unidades de competencia de un certifica­
do de profesionalidad conforman la Competencia General, definiendo el conjun­
to de conocimientos y capacidades que permiten el ejercicio de una actividad
profesional determinada.

Cada unidad de competencia lleva asociado un módulo formativo, donde se des­

cribe la formación necesaria para adquirir esa unidad de competencia, pudiendo
dividirse en unidades formativas.

El módulo formativo es el bloque coherente de formación asociado a cada una

de las unidades de competencia que configuran la cualificación. Cada módulo
formativo tiene un formato normalizado que incluye los datos de identificación
y las especificaciones de la formación que se incluyen en las ofertas formativas
conducentes a la obtención de los certificados de profesionalidad.

x
 DATOS DE IDENTIFICACIÓN:
— Denominación.
— Nivel de cualifícación al que se vincula.
— Unidad de competencia a la que está asociado.
— Código alfanumérico y duración en horas.

ESPECIFICACIONES DE LA FORMACIÓN:

— Capacidades: expresión de los resultados esperados de las personas en situación

de aprendizaje al finalizar el Módulo Formativo.
— Criterios de evaluación: conjunto de precisiones para cada capacidad que indican
el grado de concreción aceptable de la misma. Delimitan el alcance y nivel de la
capacidad y el contexto en el que va a ser evaluada.
— Contenidos formativos necesarios para adquirir las competencias a las que se
asocia. Requisitos básicos del contexto formativo: espacios e instalaciones y
perfil profesional del formador. Estos requisitos tienen carácter orientador para la
normativa básica reguladora de las ofertas formativas.

El presente libro desarrolla la Unidad Formativa Organización empresarial y de re­

cursos humanos, UF 051?, está asociado a la unidad de competencia UC 0969 1
perteneciente a la cualifícación profesional de referencia ADG305 1, de nivel 1, in­
cluida en el certificado de profesionalidad Operaciones auxiliares de servicios ad­
ministrativos y generales de la familia profesional Administración y Gestión.

Según el RD 645/2011 de 9 de mayo, los contenidos que en esta obra se reco­

gen se corresponden con una duración de 30 horas.

Tanto la estructura como el desarrollo del libro se ajustan al citado RD y más

concretamente a los contenidos de la Unidad Formativa que le da título, «Orga­
nización empresarial y de recursos humanos».

Contenidos

1. La org an iza ción de e ntidades públicas y priva da s

— Funciones de las empresas:
• Clases.
• Jerarquía.
— La función adm inistrativa:
• Definición.
• Objetivos.

XI
 — La estructura de la empresa:
• Concepto de organización.
• Principios de organización.
• La organización formal e informal.
— Los departamentos:
• Descripción.
• Tipología.
• Criterios para la asignación de actividades a los departamentos.
— El organigrama:
• Descripción.
• Objetivos.
• Requisitos.
• Clases.
• Ventajas e inconvenientes.
— Organización del entorno físico del espacio de acogida.
• Condiciones medioambientales.
• Disposición y tipos de materiales auxiliares.
• Mobiliario.
— Organización básica del Estado y la Unión Europea:
• Adm inistración Central.
• Adm inistración Autonómica.
• Adm inistración Local.
• Unión Europea.

2. La org an iza ción de los re c u rso s h um anos

— La organización en actividades de apoyo adm inistrativo.
• Criterios de organización y coordinación.
• Procedimientos de trabajo.
• Indicadores de calidad de la organización.
• Pautas para la obtención de resultados.
— Los grupos.
• Elementos.
• Estructura.
• Clasificación.
— Fases y comportamiento del trabajo en equipo o en grupo.
• La identificación del grupo: el ideal del grupo.
• Las normas del grupo.
• Los papeles en el grupo.
• El poder y la cohesión del grupo.
• Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo.
• Finalidad de las técnicas de dinámica de grupos.
• Factores que modifican la dinámica de grupo.
• Funciones del coordinador del grupo: nivel de tarea y de relación.
El trabajo en grupo en actividades de apoyo adm inistrativo.
• Características de un grupo de trabajo de apoyo adm inistrativo tipo.
• Funciones en un grupo de trabajo de apoyo adm inistrativo tipo.
• Grado de participación.

XIII
 i . La organización de las
entidades públicas y privadas

Introducción
Una entidad es una organización de recursos materiales (ofi­
cinas, m áquinas...) y humanos (empleados) para producir
bienes o prestar servicios con los que conseguir un interés
particular cuando se trata de entidades privadas, o social,
cuando se trata de públicas.

Los recursos privados pertenecen a particulares mientras

que los públicos pertenecen al Estado. Unos y otros precisan
de una organización que los coordine adecuadamente para la
consecución de sus fines.

Contenido
1.1. Funciones de las empresas

1.2. La función administrativa

1.3. La estructura de la empresa
1.4. Los departamentos

1.5. El organigrama

1.6. Organización del entorno físico del espacio de acogida

17. Organización básica del Estado y la Unión Europea

i
1.1. Funciones de las empresas
Para conseguir sus objetivos, las empresas necesitan realizar un conjunto de
tareas que se pueden agrupar en áreas de trabajo y a las que se acostumbra
llamar/unc/ones empresariales. Su número puede variar de unas empresas a
otras según su tamaño y complejidad organizativa. En las empresas pequeñas
es frecuente que una misma persona asuma varias funciones.

1.1.1. Clases y jerarquía

Hoy en día las funciones de la empresa están interrelacionadas, sin que exista
una jerarquía que determine una mayor importancia de unas sobre otras. En la
siguiente tabla podemos ver las principales tareas asociadas a cada una de las
funciones básicas:

Definición de objetivos, planificación, organización y control de los

Directiva
recursos.

Conseguir los recursos financieros necesarios para que la

Financiera
actividad empresarial pueda desarrollarse.

[Link]. Selección, contratación, formación y motivación del personal.

Administrativa Gestión de la documentación y de los trámites burocráticos.

Actividades de gestión de compras y ventas, investigación de

Comercial
mercados y marketing.

Productiva Diseño, creación y control de calidad de los productos.

Figura 1.1. Tareas asociadas a las funciones de las empresas.

3
1.2. La función administrativa

1.2.1. Definición y objetivos

La función administrativa es la encargada de dar apoyo administrativo a los dis­

tintos departamentos de la empresa. Para llevar a cabo su objetivo, los emplea­
dos administrativos se ocupan fundamentalmente de:

• Recibir, elaborar y archivar documentos.

• Mantener actualizadas las bases de datos de información de proveedores,

clientes, entidades públicas y empleados.

• Recibir y enviar faxes y correos electrónicos.

• Realizar cálculos elementales.

• Atender y realizar llamadas telefónicas.

• Tramitar expedientes administrativos.

• Fotocopiar documentos.

1.3. La estructura de la empresa

1.3.1. Concepto de organización

Podemos definir la organización de una empresa como la acción y el efecto de

coordinar el trabajo de varias personas, mediante la asignación de tareas o fun­
ciones específicas a cada una de ellas, con el propósito de conseguir unos ob­
jetivos comunes.

1.3.2. Principios de organización

Los principios básicos son:

• División del trabajo: consiste en la designación de tareas específicas a cada

una de las partes de la organización. Se basa en el principio de la especializa-
don para la mejora de la eficacia de las personas según el cual, cuanto me­
nor es el número de tareas que hace una persona, mayor es su rendimiento.

• Autoridad y responsabilidad: autoridad es la capacidad de dar órdenes y de

hacer que se cumplan. Viene asociada a la responsabilidad del puesto ocu­
pado por la persona.

• Unidad de dirección: cada grupo de actividades con un mismo objetivo,

debe tener un solo jefe y un solo plan.

4
• Jerarquía: debe haber una línea de autoridad del escalón más alto al esca­
lón más bajo de la organización. Se conoce como cadena de mando.

• Orden: las personas y medios materiales deben estar en el lugar preciso en

el momento exacto.

• Remuneración: los empleados deben ser justamente retribuidos por su trabajo.

• Estabilidad del personal: evitar los excesos de rotaciones de los empleados

para mejorar su eficacia.

1.3.3. La organización formal e informal

La organización formal es la que sitúa a cada empleado en un puesto para

conseguir los objetivos propuestos. Establece la estructura jerárquica deli­
mitando las posiciones de autoridad y subordinación de unas personas res­
pecto de otras, y se suele comunicar a través de manuales de organización
y de organigramas. En definitiva, es la organización planeada, la que está en
el papel.

Figura 1.2. Ejemplo de organización Figura 1.3. Ejemplo de organización

formal. informal.

La organización informal es la que surge de forma espontánea entre las perso­

nas que ocupan posiciones en la organización formal. Las relaciones informales
surgen con más frecuencia entre los empleados del mismo nivel jerárquico o en­
tre niveles poco diferenciados, siendo mucho más escasas entre empleados y di­
rectivos.

A través de ella, los empleados intentan dar respuesta a aquellas necesidades

que la organización formal no puede cubrir. Y es que en el trabajo no sólo es
importante lo estrictamente profesional, también son esenciales las relaciones
personales y el compartir experiencias.
Veamos las diferencias entre organización formal e informal:

Organización formal Organización informal

Origen Diseñada por la dirección Surge de relaciones espontáneas
de la entidad entre empleados
Objetivos Previamente planificados
Responden a necesidades
para conseguir los fines
personales
de la organización
Estructura Jerárquica Sin estructura definida
Autoridad Claramente delimitada La suelen ejercer líderes carismáticos
Representación
Mediante organigramas No se representa
gráfica

Figura 1.4. Diferencias entre organización formal e informal.

1.4. Los departamentos

1.4.1. Descripción
La organización formal de las empresas se establece mediante departamentos
y puestos de trabajo, pudiendo ser más o menos compleja, en función del tipo y
tamaño de la entidad. Por eso las grandes organizaciones además de los depar­
tamentos también cuentan con servicios, áreas, etc.
Los departamentos, al especializarse en tareas concretas, mejoran la producti­
vidad de la organización.
Así pues, un departamento es una división, área o sucursal donde se encargan
de una actividad o función concreta dentro de la organización.
Las funciones básicas de los departamentos de las empresas son la comercial, la
de producción, la financiera, la administrativo-contable y la de recursos humanos.

1.4.2. Tipología
Los departamentos que son comunes a la mayoría de las empresas son:
• Departamentos de COMPRAS y de VENTAS: ambos realizan la función comer­
cial. El primero ocupándose del aprovisionamiento de las materias primas y
de los productos fabricados. El segundo organizando y realizando las ven­
tas, estudios de mercado, estrategias de comercialización y publicidad.
El departamento de compras trabaja junto con el ALMACÉN, que en algunas
empresas figura como si fuera otro departamento más. En él se lleva todo el
control de entradas y salidas de mercancías.
• Departamento de PRODUCCIÓN: se encarga de la fabricación, es decir, de la
transformación de las materias primas en los productos terminados cuando

6
 se trata de empresas industriales o en el diseño de servicios en las empre­
sas de servicios.
Este departamento puede trabajar en colaboración con un STAFF o GABINE­
TE TÉCNICO especializado compuesto por ingenieros, químicos, diseñado­
res, arquitectos, etc. según a qué se dedique la empresa.

• Departamento FINANCIERO y de TESORERÍA: lleva a cabo la función financie­

ra ocupándose de la gestión de los cobros y los pagos, movimientos de di­
nero y relación con entidades bancarias y provisiones de fondos.

• Departamento de ADMINISTRACIÓN: se ocupa de la función administrativo-

contable realizando el control de la documentación, archivo, registro y conta­
bilidad de operaciones, declaración y pago de impuestos, elaboración de infor­
mes, propuestas de objetivos y relaciones con otros organismos y entidades.
Algunas empresas tienen un departamento específico de CONTABILIDAD que
trabaja conjuntamente con el de Administración.

• Departamento de RECURSOS HUMANOS: se hace cargo de la definición de

los puestos de trabajo, la selección de personal, formación, elaboración y
pago de las nóminas, y la relación con los trabajadores. También se le cono­
ce como Departamento de Personal.

Algunas empresas también tienen un STAFF o GABINETE MÉDICO, que se ocu­

pa de la seguridad e higiene de los trabajadores y del control de las altas y
bajas médicas.

Las grandes empresas también suelen tener:

• Departamento de SERVICIOS JURÍDICOS: que se ocupa de la asesoría legal y,

en general, de todos aquellos asuntos que tienen alguna implicación jurídi­
ca como contratos, declaraciones de impuestos, demandas judiciales, etc.
• Departamento de COMUNICACIÓN: que se hace cargo de la atención al clien­
te (resolución de quejas, solicitudes de inform ación...), publicidad de la or­
ganización, organización de visitas a la entidad, publicación y actualización
de los contenidos de la pagina Web de la organización, relación con los me­
dios de comunicación (prensa, radio, televisión... ], etc.

Todos los departamentos se interrelacionan entre sí porque el trabajo de uno in­

fluye en el del resto, siendo coordinados por la DIRECCIÓN, que es quien toma las
decisiones esenciales.

1.4.3. Criterios para la asignación de actividades a los departamentos

Cada organización tiene su forma específica de asignar las actividades a los de­
partamentos. Este proceso se llama departamentalización.

7
Existen distintos criterios de departamentalización. Veamos algunos de ellos en
el siguiente cuadro:

Ejemplos
Ejemplos de entidades de departamentos
Criterios Descripción que lo aplican que se crean
Funcional Un departamento por Cualquier entidad Producción, Compras,
cada actividad o tarea con un mínimo de Ventas, Administración,
específica. especialización. Recursos humanos, etc.
Geográfica Las entidades que - Grandes superficies. Sucursales o
realizan su actividad - Bancos y compañías Delegaciones
en varias áreas de seguros. de Madrid, Barcelona,
geográficas bajo la - Empresas de Bilbao, Zaragoza, etc.
dirección de distintos mensajería.
responsables. - Organismos públicos.
Por el tipo Se organizan en - Bancos. - Oficina de préstamos
de clientes función del tipo - Editoriales. inmobiliarios, de
de clientes que - Grandes banca agrícola...
demanda cada almacenes. - Secciones de adultos,
- producto o servicio. juvenil, niños.
- Caballeros, señoras,
niños, bebés.

F ig u ra 1.5. C rite rio s b á s ic o s de d e p a rta m e n ta liz a c ió n .

Siguiendo el criterio funcional, resumimos en la siguiente tabla las actividades

asignadas a cada departamento:

Funciones Departamentos Actividades

Comercial - Análisis de ofertas.
- Selección de proveedores.
- Selección de artículos.
Compras - Elaboración de pedidos, albaranes y
facturas de compras.
- Actualización de bases de datos de
proveedores y artículos.

- Estudios de mercado.
- Estrategias de ventas: precios,
promociones, condiciones de venta.
- Canales de distribución de los productos.
Ventas
- Comisiones de los vendedores.
- Atención a clientes.
- Albaranes y facturas de ventas.
- Actualización de archivos de clientes.

- Registro, organización y control de las

entradas y salidas de mercancías.
Almacén
- Valoración de existencias.
- Gestión y mantenimiento de stock.

8
Funciones Departamentos Actividades

Producción Fabricación o - Fabricación de bienes.

producción - Prestación de servicios.

- Investigación y desarrollo de nuevos

materiales.
Staff o Gabinete
- Diseño de productos.
técnico (Ingenieros,
diseñadores, etc.) - Ensayos de cuestiones técnicas como,
por ejemplo, resistencia de materiales,
controles de calidad...

Financiera - Cobros y pagos.

- Dinero en cuentas bancadas.
Financiero y de
Tesorería - Inversión de los excedentes de
tesorería.
- Financiación (conseguir préstamos).

Administrativo- - Correspondencia.
contable Administración - Archivo.
- Comunicación.

- Llevar la contabilidad.
Contable - Realizar informes sobre el estado de
las cuentas.

Recursos humanos - Selección, contratación y formación del

personal.
- Nóminas y seguros sociales.
Recursos
- Becas, ayudas, comedores, etc.
humanos
- Control de absentismo laboral.
- Actualización de archivos de
trabajadores.

Staff o Gabinete - Seguridad e higiene en el trabajo.

médico - Bajas médicas.

Jurídico legal - Supervisión de todo tipo de contratos

(de trabajo, de suministro, alquileres,
Servicios
seguros, etc.)
jurídicos
- Asesoría legal en general (mercantil,
fiscal, laboral).

Comunicación - Atención al cliente.

- Visitas.
Comunicación
- Publicidad.
- Relación con medios de comunicación.

Figura 1.6. Actividades asociadas a cada departamento y función.

9
1.5. El organigrama
1.5.1. Descripción

Un organigrama es la representación gráfica de la organización formal de una

entidad. En él figuran los departamentos con las personas que los dirigen y sus
relaciones jerárquicas.

1.5.2. Objetivos

Los organigramas cumplen una doble finalidad:

• Desempeñan un papel informativo, al permitir que los integrantes de la orga­

nización y las personas vinculadas a ella conozcan su estructura organizativa.
• Establecer los niveles de jerarquía y de relación entre ellos.

1.5.3. Requisitos

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

• Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

• Debe contener únicamente los elementos indispensables.
• Debe estar actualizado.

1.5.4. Clases

La mayoría de los organigramas tienen forma vertical, representando la estruc­

tura de la organización de arriba hacia abajo, u horizontal, de izquierda a dere­
cha. También los hay que son una combinación de ambos.

DIRECTOR

Staff Gabinete
JU R ÍD IC O M ÉDICO

i i i i r
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
RECURSOS
COM PRAS VENTAS PRODUCCIÓN TESO RER ÍA ADM INISTRACIÓN
HUM ANOS
1
1 1 1 1 1 I

Empleados Em pleados Em pleados Em pleados Empleados Em pleados

Figura 17. Ejemplo de estructura vertical.

10
 Gabinete Jefe de
M ÉDICO VENTAS Empleados

Jefe de
PRODUCCIÓN Em pleados

DIRECTOR

Jefe de
TESORERÍA Em pleados

Staff Jefe de
JU R ÍD ICO ADMINISTRACIÓN Em pleados

Jefe de
RECURSOS
HUM ANOS Empleados

Figura 1.8. Ejemplo de estructura horizontal.

A su vez, pueden ser generales o detallados. Véannos un ejemplo del detalle del
departamento de Recursos humanos:

Figura 1.9. Organigrama del departamento de Recursos Humanos.

1.5.5. Ventajas e inconvenientes

Ventajas
• Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
• Muestra a simple vista la estructura y las relaciones de trabajo de la entidad,
mejor de lo que lo hace una simple descripción.

íi
• Muestra quién depende de quién.
• Enseña al personal nuevo su ubicación en la organización.

Inconvenientes
• Sólo muestra las relaciones formales y no las informales.
• Normalmente no muestra los grados o niveles de autoridad. En algunos ca­
sos resulta conveniente diferenciarlos con distintos tipos de líneas o colores.
• En ocasiones no son fieles a la realidad, indicando como debería ser la orga­
nización y no como es en verdad.
• Puede hacer que el personal confunda las relaciones de autoridad con el es­
tatus.

1.6. Organización del entorno físico del espacio de acogida

El espacio de acogida de una organización debe mantenerse en óptimas condi­
ciones para cumplir con las siguientes funciones:
• Informar al visitante sobre la ubicación de los cargos directivos y demás
puestos de trabajo de la organización.
• Transmitir una buena imagen de la organización.
• Que el visitante se encuentre cómodo y atendido durante la espera.

1.6.1. Condiciones medioambientales

Unas buenas condiciones se consiguen con:
• Buena iluminación, puesto que los lugares oscuros no invitan a entrar. Lo
ideal es aprovechar al máximo la luz natural.
• Buena ventilación.
• Temperatura entre 22 y 24 grados.
• Paredes pintadas con colores cálidos en tonos que no sean ni excesivamen­
te claros ni tampoco demasiado oscuros.
• Música ambiental.
• Espacio amplio.

1.6.2. Disposición y tipos de materiales auxiliares

Para alegrar y dar vida al espacio se pueden colocar algunas plantas en varios luga­
res, tanto en el espacio propio de la recepción, como en la sala de espera. También
se pueden colocar cuadros alusivos a la organización para decorar las paredes.

12
Para informar al visitante sobre la ubicación de los cargos directivos y demás
puestos de trabajo de la organización se utilizan paneles informativos con los
directorios donde se indica la planta del edificio en la que se encuentra ubicado
cada departamento, despacho, oficina, etc., de la organización.

Figura 1.10. Recepción de la Diputación Provincial de Zaragoza

Algunas organizaciones, además de los paneles informativos, también utilizan

pantallas y/o puntos de información táctil conectados a un ordenador, con los
que se puede pulsar en la pantalla o escribir en un teclado. Permiten visualizar
los directorios, organigramas, catálogos de productos y servicios o enlaces a
otras entidades o páginas web a través de Internet. Algunos están adaptados
para su uso por personas con algún tipo de discapacidad.

Por último, con la intención de hacer más agradable la espera, se pueden tener
revistas y periódicos actuales así como alguna pantalla con información de en­
tretenimiento.

1.6.3. Mobiliario
El mueble de la recepción debe colocarse, si es posible, enfrente de la puerta de
entrada y detrás de él conviene que figure el nombre y el logo de la empresa. Así
la persona que entra sabe de un vistazo dónde se encuentra.

El mobiliario de la sala de espera debe contar con sillones o asientos cómodos

y de diseño moderno y actual.

13
También resulta interesante colocar una mesita o un revistero para los periódi­
cos y revistas.

Figura 1.11. Recepción de las oficinas de Google.

1 . 7. Organización básica del Estado y la Unión Europea

17.1. Administración Central

Es aquella que actúa en todo el territorio español bajo la dirección del Gobierno.

Está formada por una serie de órganos y unidades administrativas jerárquica­

mente ordenados:

a) Órganos CENTRALES: son el Gobierno formado por la Presidencia, la Vicepresi­

dencia y los Ministerios. Sus decisiones influyen en todo el Estado. Ejemplo:
subir o bajar los principales impuestos, ampliar la red ferroviaria del AVE, etc.
Vemos a continuación la estructura de un Ministerio tipo:

M INISTR OS co
en o
o >
j— u
i—
Q0 u j

Secretarios de Estado -o £
□

Figura 1.12. Estructura tipo de un Ministerio.

14
No todos los Ministerios tienen la misma estructura, depende de las funciones
que llevan a cabo. Veamos, a modo de ejemplo, la estructura del Ministerio de
Economía y Empresa (año 2018]:

Figural.13. Estructura del Ministerio de Economía y Empresa.

b) Órganos PERIFÉRICOS: son las Delegaciones y Subdelegaciones que el Go­

bierno tiene, a modo de sucursales, en las Comunidades Autónomas y en
las provincias, para supervisar los servicios que presta la Administración

15
 General en dichos territorios. Así, por ejemplo, las Delegaciones del Gobier­
no dirigen la labor de los Cuerpos y Fuerzas de Seguridad del Estado (Policía
Nacional y Guardia Civil) dentro de cada Comunidad Autónoma.
En las islas esta labor la realizan las Direcciones Insulares.

c) Órganos EXTERIORES: son, entre otros, las Embajadas y los Consulados, y su

misión consiste en representar a España ante los demás Estados y ante los
organismos internacionales, como, por ejemplo, la ONU.

d) OTROS Organismos Públicos: adscritos a distintos Ministerios. Son, entre otros:

- La Jefatura de Tráfico, adscrita al Ministerio del Interior.
- El SEPE (Servicio Público de Empleo Estatal), adscrito al Ministerio de
Empleo y Seguridad Social
- El Museo del Prado, adscrito al Ministerio de Cultura.
- RTVE, adscrita al Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas a
través de la SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales).
- RENFE, adscrita al Ministerio de Fomento.

1.7.2. Administración Autonómica

Es aquella que actúa en el territorio de cada comunidad autónoma. Sus órganos

superiores son la Presidencia, la Vicepresidencia y las Consejerías.
Las Consejerías suelen estar estructuradas de la siguiente forma:

Figura 1.14. Estructura de una Consejería

16
Veamos como ejemplo la estructura de la Consejería de Salud de la Junta de An­
dalucía (Año 2012):

CONSEJERIA
DE SALUD

Gabinete de la
CONSEJERÍA

Dirección General de Consumo

I---------------
Secretaría General de
Viceconsejería Secretaría
Calidad y Modernización
General de
Salud Pública y
Participación

Secretaría General Técnica

Dirección Dirección General
General de de Calidad,
Planificación Investigación
e Innovación y Gestión del
Sanitaria Conocimiento Agencia de Evaluación de Tecnologías
Sanitarias de Andalucía

Figura 1.15. Estructura de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía.

1.2.3. Administración Local

Es aquella que actúa en las provincias y municipios. En las provincias, el gobier­

no y la administración corresponden a las diputaciones provinciales, aunque
existen excepciones:

• La Comunidad Foral de Navarra y las comunidades autónomas uniprovincia-

les (Asturias, Cantabria, Madrid, Murcia, Navarra y La Rioja) no tienen dipu­
taciones provinciales y sus competencias las asumen los gobiernos autóno­
mos.

• En Canarias, el gobierno y la administración corresponden a los Cabildos, y

en Baleares, a los Consejos insulares.

• En el País Vasco, a las Diputaciones forales.

17
Las Diputaciones provinciales cuentan con los siguientes órganos:

PRESIDENCIA
I
Vicepresidencia/s
i
Junta de Gobierno
I
Pleno

Figura 1.16. Órganos de las Diputaciones Provinciales.

Los municipios son gobernados y administrados por sus Ayuntamientos, cuya

organización cuenta con los siguientes órganos:

ALCALDÍA

f
Pleno

I
Junta de Gobierno Local

I
Otros: comisiones informativas, co­
misiones de sugerencias y reclama­
ciones y comisión de cuentas.

Figura 1.1?. Organización de los Ayuntamientos.

17.4. Unión Europea (UE)

Figura 1.18. Esquema del funcionamiento de las principales instituciones de de la UE.

18
Las instituciones, órganos y organismos en los que se estructura la UE son los
siguientes:

Instituciones
Son los órganos políticos en los que los estados miembros delegan parte de sus po­
deres y soberanía. Su voluntad se aplica en el conjunto de los estados miembros.
Son las siguientes:
• Consejo Europeo: establece las directrices políticas generales de la UE y la
representa en los asuntos de política exterior y de seguridad común. Está
compuesto por los jefes de Estado o de Gobierno de los Estados miembros,
así como por su Presidente y el Presidente de la Comisión. En sus reuniones
participa también el Alto Representante de la Unión para Asuntos Exteriores
y Política de Seguridad. Su sede está en Bruselas (Bélgica).
• Comisión Europea: ejerce el poder ejecutivo de la UE. Redacta proyectos le­
gislativos y también representa y define los intereses de la UE en conjunto,
no pudiendo favorecer los intereses nacionales de ningún Estado miembro
ni recibir instrucciones de ningún gobierno. Está formada por un comisario
por país, incluidos su presidente y el Alto Representante de la Unión para
Asuntos Exteriores y Política de Seguridad, que actúa como vicepresidente.
Su sede también está en Bruselas (Bélgica).
• Consejo de la Unión Europea (El Consejo): no hay que confundirlo con el
Consejo Europeo. Este es como el consejo de ministros. Representa a los Go­
biernos de los estados miembros ya que en sus reuniones asiste un minis­
tro de cada uno de los gobiernos nacionales de la Unión para representar los
intereses particulares del Estado al que representa.
Los ministros cambian en función de los temas a tratar en cada reunión y
también lo hace la denominación que se le da al Consejo. Así, por ejemplo, si
en el Consejo se tratan asuntos de agricultura, recibe el nombre de Consejo
de Agricultura y Pesca.
Su Presidencia cambia rotando entre los estados miembros cada seis me­
ses, de enero a junio y de julio a diciembre. Sede en Bruselas (Bélgica).
• Parlamento Europeo: es el parlamento de la UE donde están representados los
ciudadanos de la Unión. En la actualidad cuenta con ?S0 representantes, más
el presidente, elegidos por un período de cinco años. Su sede está en Estrasbur­
go (Francia), donde se reúne una vez al mes. Las reuniones de las comisiones
parlamentarias y de las sesiones plenarias adicionales se celebran en Bruselas
(Bélgica). En Luxemburgo está la Secretaría General (oficinas administrativas).
• Tribunal de Justicia de la Unión Europea: ostenta el poder judicial en la Unión
al encargarse de garantizar que la legislación de UE es interpretada y aplicada

19
 De 3 misma manera en todos los Estados miembros. Resuelve conflictos en-
tre Estados miembros, instituciones de la Unión, empresas y particulares.
Está integrado por un juez de cada Estado miembro, asistidos por ocho abo­
gados independientes nombrados todos ellos por un período de seis años re­
novables. Sus sentencias son vinculantes y tiene la facultad de imponer san­
ciones a los Estados que no las cumplan. Su sede está en Luxemburgo.

Figura 1.19. Edificio del Tribunal de Justicia de la Unión Europea en Luxemburgo.

• Tribunal de Cuentas de la Unión Europea: es el órgano que supervisa la co­

rrecta administración de los fondos europeos, tanto los asignados a sus ins­
tituciones, órganos y organismos, como los entregados a los estados miem­
bros, cuando son estos los que los gestionan. Además comprueba la correcta
ejecución del presupuesto de la UE supervisando la legalidad de los ingresos
y los gastos. Está compuesto por un miembro de cada país designado por el
Consejo por un periodo renovable de seis años. Tiene su sede en Luxemburgo.

Figura 1.20. Edificio del Tribunal de Cuentas de la Unión Europea en Luxemburgo.

20
• Banco Central Europeo: es el banco central de la moneda única europea, el
Euro. Tiene su sede en Frankfurt (Alemania). Se ocupa de vigilar la evolución
de los precios para que éstos no suban desmesuradamente y los ciudada­
nos europeos puedan mantener su poder adquisitivo. Para ello, entre otras
cosas, controla la cantidad de dinero en circulación permitiendo o no a los
bancos centrales de los países miembros emitir billetes y monedas de euro.

Fig u ra 1.21. Sede del Banco Central Europeo en Frankfurt.

Órganos y organismos
Junto con las instituciones, la UE cuenta con órganos y organismos que se ocu­
pan de funciones concretas. Son las siguientes:
• Comité Económico y Social Europeo: representa los intereses de los dis­
tintos grupos económicos y sociales de cada país al ser consultado por el
Consejo, la Comisión o el Parlamento Europeo en los casos previstos en los
Tratados en relación a asuetos relativos al mercado común, educación, pro­
tección de los consumidores, medio ambiente, desarrollo regional y ámbito
social. Se compone de 350 miembros distribuidos en tres grupos: empresa­
rios, trabajadores y representantes de otros sectores de actividad (agricul­
tores, consumidores, educadores, fam ilias...). Son elegidos por cinco años
renovables y nombrados por el Consejo a propuesta de cada Estado miem­
bro. Tiene su sede en Bruselas (Bélgica).
• Comité de las Regiones: es la asamblea de los representantes locales y re­
gionales de la UE. Es consultado por el Consejo de la Unión Europea, el Par­
lamento Europeo y la Comisión Europea antes de adoptar decisiones eu­
ropeas de repercusión local y regional en asuntos de política de empleo,
educación, juventud, salud pública, medio ambiente, etc. En la actualidad
tiene 350 miembros nombrados por cinco años a propuesta de los países

21
 miembros, tratándose de cargos de los entes regionales y locales de las re­
giones a las que pertenecen (alcaldes, concejales...). Al igual que el ante­
rior, también tiene su sedeen Bruselas (Bélgica).

• Banco Europeo de Inversiones: es el órgano financiero de la UE. Su misión

es la de contribuir al desarrollo equilibrado del territorio comunitario favore­
ciendo la integración económica y la cohesión social. Para ello presta dine­
ro a proyectos de interés (conexiones ferroviarias, carreteras, aeropuertos,
etc.) a desarrollar especialmente en las regiones menos ricas. No tiene áni­
mo de lucro y se financia en los mercados financieros y con las aportacio­
nes de sus accionistas, que son los propios Estados miembros. Está dirigido
por el Consejo de Gobernadores, formado a su vez por los ministros de Ha­
cienda de cada Estado. Su sede está en Luxemburgo.

• Defensor del Pueblo Europeo: se encarga de recibir quejas de ciudadanos o

empresas, asociaciones y otras entidades con domicilio legal en la Unión, re­
lativas al mal funcionamiento de sus instituciones u organismos (a excep­
ción del Tribunal de Justicia) para garantizar sus derechos ante abusos que
puedan cometer los poderes políticos. Se trata de un organismo indepen­
diente que actúa sin aceptar instrucciones de ningún gobierno ni institu­
ción. El precursor del Defensor del Pueblo es, según algunos autores, el Jus­
ticia de Aragón.

• Agencias de la Unión Europa: son organismos especializados que se encar­

gan de temas importantes a nivel técnico, científico, jurídico o social ayu­
dando a los ciudadanos en las áreas de su competencia. Se encuentran
repartidas entre distintos países de la UE. Se financian con cargo al presu­
puesto de la UE y también mediante el cobro directo por sus servicios. Espa­
ña alberga cinco organismos, que son: la Agencia Europea para la Seguridad
y la Salud en el Trabajo (con sede en Bilbao), la Agencia Europea de Control
de la Pesca (en Vigo), la Oficina de Propiedad Intelectual de la UE (en Alican­
te), el Centro de Satélites de la UE (en Torrejón de Ardoz, Madrid) y el centro
Fusión for Energy (en Barcelona).

• Supervisor Europeo de Protección de Datos: es una autoridad supervisora

independiente que tiene como objetivo principal garantizar que las institu­
ciones y órganos europeos respeten el derecho de las personas a la intimi­
dad y la protección de sus datos personales.

Para saber más acerca de la Unión Europea, se puede consultar su página ofi­
cial: [Link] [Link]

22
Escribir en cada columna la función y el departamento asociado a cada acti­
vidad.

Actividad Función Departamento

Ensayos de cuestiones técnicas
Diseño de productos
Dinero en cuentas bancadas
Correspondencia
Control de absentismo laboral
Bajas médicas

23
Asesoría legal en general (mercantil, fiscal, laboral)
Archivo
Análisis de ofertas
Actualización de bases de datos de proveedores
y artículos
Visitas
Valoración de existencias
Supervisión de todo tipo de contratos (de trabajo,
de suministro, alquileres, seguros, etc.)
Selección, contratación y formación del personal
Selección de proveedores
Selección de artículos
Seguridad e higiene en el trabajo
Relación con medios de comunicación
Relación con deudores y acreedores
Registro, organización y control de las entradas y
salidas de mercancías
Realizar informes sobre el estado de las cuentas
Publicidad
Prestación de servicios
Pedidos
Nóminas y seguros sociales
Llevar la contabilidad
Investigación y desarrollo de nuevos materiales
Inversión de los excedentes de tesorería
Inventarlos de existencias
Gestión y mantenimiento de stock
Financiación
Albaranes y facturas de ventas
Albaranes y facturas de compras
Fabricación de bienes
Estudios de mercado
Estrategias de ventas: precios, promociones,
condiciones de venta
Comisiones de los vendedores
Cobros y pagos
Canales de distribución de los productos
Becas, ayudas, comedores, etc.
Atención al cliente

24
Realizar un organigrama con las sigo _ __ ___
• Director con staff jurídico.
• Departamento Comercial con seasaae
• Departamento de Procree on ; r r re s
• Departamento
• Departamento de Recursos Hisnanos con gáfamete médico y tres áreas:
selección, form a c c " = ~c— as

Actividad propuesta 4
Consultar en Internet los organigramas de varios Ministerios comparando su
distinta organización. Se puede utilizar la página [Link]

Actividad propuesta 5

SE PIDE:
En el organigrama anterior:
1. Identificar los siguientes órganos:

Órganos Superiores )

Órganos Directivos

Órganos y Unidades
dependientes
2. ¿De quién depende?

- La Secretaría General de Sanidad:

- La Secretaría General Técnica:

- El IMSERSO:

- La Delegación del Gobierno del Plan Nacional sobre Drogas:

Actividad propuesta 6
Consultar en Internet los órganos y unidades administrativas en que se en­
cuentra organizado el Gobierno de la Comunidad Autónoma de La Rioja, en la
dirección: [Link]

Actividad propuesta ?
Consultar en Internet las distintas organizaciones de las consejerías de algu­
nas comunidades autónomas y observar las diferencias. Se puede seguir uti­
lizando la página: [Link]

26
 2 . La organización
de los recursos humanos

Introducción
E potencia re los recursos humanos de una organización
se 3?sa“ r e -e jo r cuando existe una cultura de asunción
:e ~?saors50 cades y confianza mutua que fomenta la im-
p ic ac o r ra e r: .a en el trabajo diario. Para conseguirlo las
? « c a af S 3LSG~ establecer la estructura organizativa más
re a te z reda trabajador conozca y realice su fun-
r o r cm » mámmto 'endimiento, el mínimo esfuerzo y el

Contenido
2.1. la organización en actividades de apoyo
administrativo

2.2. Los grupos

2.3. Fases y comportamiento del trabajo en equipo o en
grupo
2.4. El trabajo en grupo en actividades de apoyo
administrativo

2?
2.1. La organización en actividades de apoyo administrativo
2.1.1. Criterios de organización y coordinación

Para conseguir la estructura organizativa ideal, las entidades deben:

1. Identificar las funciones, actividades o tareas necesarias para alcanzar

los objetivos principales de la organización.

2. Preparar el organigrama funcional de la organización que muestre las dis­

tintas actividades o funciones a realizar por la entidad.

3. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en términos de

la descripción de las diferentes clases de cargos que existirán dentro de
la organización.

4. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.

5. Preparar el manual de la organización y el manual descriptivo de las cla­

ses de cargos, con las funciones, tareas o actividades a realizar por las
personas que los ocupen.

6. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecución de las

actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.

?. Conseguir y acondicionar el área física para el correcto funcionamiento

de la organización.

8. Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para la ejecu­

ción de las actividades.

9. Implantar los canales de comunicación que permitan que la información

de la dirección llegue sistemáticamente a las personas y, viceversa, que
sus sugerencias y/o reclamaciones sean atendidas por la dirección.

10. Establecer los mecanismos de coordinación que permitan enlazar y ar­

monizar todos los esfuerzos de los distintos empleados. Estos mecanis­
mos atienden a distintos criterios:

• Coordinación jerárquica: cuando las tareas son asignadas por una

autoridad superior.

• Coordinación voluntaria: cuando los propios miembros de la organi­

zación tienen voluntad y capacidad para encontrar los medios ne­
cesarios que les permitan integrar sus actividades con las de otros
miembros de la organización.

• Coordinación administrativa: cuando las tareas quedan asignadas

dentro de los propios procedimientos formales de trabajo de la entidad.

29
 2 . La organización
de los recursos humanos

Introducción
El potencial de los recursos humanos de una organización
se desarrolla mejor cuando existe una cultura de asunción
de responsabilidades y confianza mutua que fomenta la im­
plicación colectiva en el trabajo diario. Para conseguirlo las
entidades buscan establecer la estructura organizativa más
eficiente en la que cada trabajador conozca y realice su fun­
ción con el máximo rendimiento, el mínimo esfuerzo y el
menor costo posible.

Contenido
2.1. La organización en actividades de apoyo
administrativo

2.2. Los grupos

2.3. Fases y comportamiento del trabajo en equipo o en

grupo

2.4. El trabajo en grupo en actividades de apoyo

administrativo

2?
2.1.2. Procedimientos de trabajo

Los procedimientos de trabajo contienen la descripción de las actividades o tareas

que deben realizarse en el desarrollo de las funciones de un puesto o unidad ad­
ministrativa. Respecto de la función de apoyo administrativo son los siguientes:

1. Registro periódico de las actualizaciones de información relativas a la or­

ganización, sus departamentos y áreas, y el personal a ellas asignado, se­
gún las instrucciones recibidas, con objeto de disponer de la información
necesaria para ofrecer un buen servicio.
2. Apoyo a la gestión de la correspondencia, interna y externa, convencional
o electrónica, y de la paquetería, de forma rápida y eficiente, y siguiendo
las instrucciones recibidas a fin de distribuirla a quien corresponda.
3. Cotejo y registro de documentos comerciales, administrativos, de tesore­
ría, u otros del ámbito de la organización, siguiendo las instrucciones reci­
bidas, a través de las aplicaciones informáticas específicas o genéricas, a
fin de asegurar la fiabilidad de la información.
4. Realización, bajo la supervisión de un superior, de las gestiones básicas
relacionadas con el cobro, pago, ingreso o reintegro, con instituciones,
clientes, proveedores u otros agentes, siguiendo los procedimientos y las
instrucciones recibidas, a fin de cumplir con los derechos y obligaciones
frente a terceros relacionados con la tesorería.
5. Organización de los recursos materiales habituales del servicio u oficina,
gestionando su distribución, garantizando su existencia constante y cus­
todiándolos, según las instrucciones recibidas.
6. Integración de la propia actuación de las actividades de apoyo administra­
tivo en el grupo de trabajo o departamento, de acuerdo con directrices re­
cibidas y con orientación a los resultados, contribuyendo a crear un clima
de trabajo productivo, para cumplir con los objetivos establecidos.

2.1.3. Indicadores de calidad de la organización

Los indicadores de calidad son instrumentos de medida cuantitativa que refle­

jan la cantidad de calidad que posee una actividad o servicio.

Sirven no sólo para evaluar un determinado aspecto de la calidad de la activi­

dad o tarea realizada sino también para hacer un seguimiento de dicha medida
a lo largo del tiempo y así poder detectar desviaciones con respecto a los obje­
tivos previstos y poder llevar a cabo las acciones correctivas o preventivas ne­
cesarias. Los indicadores son necesarios para poder mejorar ya que lo que no
se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.

30
En la siguiente tabla vemos algunos ejemplos de indicadores asociados a objeti­
vos previstos respecto de determinados campos de actuación.

Campo de
Objetivos Indicadores
actuación
Recursos
Reducir el absentismo en un 5 %. Tasa de absentismo.
humanos
Recursos Reducir el n.° de horas de paro de Tasa de utilización de equipos y
materiales equipos y máquinas en un 5 %. máquinas.
Comercial Incrementar la materialización Tasa de ofertas convertidas en
de los presupuestos en un 5 %. pedidos.
Satisfacción Aumentar la satisfacción del Tiempo de respuesta de las
de los clientes cliente en un 5 %. reclamaciones de los clientes.

Figura 2.1. Ejemplos de indicadores asociados a objetivos.

Cómo se definen
Para definir un indicador, es necesario considerar los siguientes campos:
• Procedimiento: breve descripción del procedimiento (relación de pasos
para ejecutar una tarea) en el que se encuadran las tareas o actividades
que se pretende supervisar.
• Tareas: descripción de las actividades asociadas al procedimiento.
• Responsable de las tareas: persona a quien corresponde realizar las tareas.
• Indicador: breve descripción del indicador.
• Forma de cálculo: modo en que se realizará la medición concreta del mismo.
• Periodicidad de recogida: cada cuánto tiempo se llevará a cabo la medición
del indicador.
• Forma de representación: tipo de gráfico o diagrama para representar la
evolución del indicador.
Quejas mensuales

Figura 2.2. Ejemplo de gráfico de evolución de un indicador.

31
 Actividad resuelta Diseño de un indicador
Una empresa ha detectado frecuentes retrasos en la entrega del material fun-
gible de oficina a los departamentos cuando éstos presentan las correspon­
dientes órdenes de reposición al Departamento de compras.

SE PIDE: diseñar un indicador para supervisar el nivel de calidad de este ser­

vicio.
SOLUCIÓN:

Procedimiento Compras de material fungióle de oficina.

Actualizar las fichas de almacén.

Comprobar que no se está por debajo del stock de
Tareas seguridad.
Comunicar al jefe de compras el correspondiente pedido del
material cuando se alcance el stock de seguridad.

Responsable de Ayudante administrativo.

las tareas
Retraso en la actualización Retraso en las entregas
Indicador de los ficheros del almacén. de material a los
departamentos.

Recuento de días entre la N° entregas

Forma de cálculo fecha actual y la fecha de la atrasadas
--------------------------------x 100
última actualización. N° entregas

Periodicidad Mensual. Mensual.

de recogida
Forma de Gráfico de líneas. Diagrama de barras.
representación

2.1.4. Pautas para la obtención de resultados

En la actualidad las organizaciones se encuentran inmersas en entornos y mer­

cados competitivos y globalizados donde si quieren alcanzar sus objetivos y te­
ner buenos resultados necesitan aplicar sistemas de gestión de calidad.

Con este fin, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referen­

cia reconocidos como, por ejemplo, la norma ISO 9001:2015 que, además,
les permite obtener un reconocimiento externo a través de entidades certi­
ficadoras acreditadas como AENOR (Asociación Española de Normalización
y Certificación).

Para la obtención de buenos resultados, esta norma establece, entre otras, las
siguientes pautas o principios:

32
1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo
tanto, deben comprender las demandas actuales y futuras de los mismos,
satisfacer sus requisitos y esforzarse en rebasar sus expectativas.
2. Liderazgo: los líderes son los que establecen la unidad en cuanto a los fi­
nes y el rumbo de la organización. Es conveniente que éstos desarrollen y
mantengan un entorno interno que permita que las personas puedan parti­
cipar de forma plena en la consecución de los objetivos de la organización.
3. Participación del personal: las personas que intervienen en todos los nive­
les de la organización constituyen la esencia de ésta y su plena participa­
ción es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas en benefi­
cio de la organización.
4. Enfoque basado en procesos: el resultado esperado se consigue de forma
más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se ges­
tionan como un proceso.
5. Mejora continua: la mejora continua del funcionamiento global de la organi­
zación debe constituir un objetivo permanente de ésta.
6. Toma de decisiones basada en hechos: las decisiones eficaces se basan
en el análisis de los datos y la información.

2.2. Los grupos

El grupo de trabajo es un conjunto de personas asignadas, de acuerdo a habi­
lidades, competencias o intereses, para cumplir una determinada meta bajo el
mando de un coordinador.

2.2.1. Elementos

La estructura de un grupo viene definida por los siguientes elementos:

• Tamaño: el tamaño de un grupo queda determinado por los requerimien­
tos de las tareas a realizar. Así resulta que los grupos grandes son buenos
cuando se pretende obtener aportaciones diversas pero los grupos peque­
ños son mejores para hacer algo productivo con esas aportaciones. Y esto
es así porque está demostrado que los grupos pequeños son más rápidos
que los grandes para ponerse en acción y culminar las tareas.
Por otra parte, la productividad individual de los miembros del grupo dismi­
nuye cuanto más grande es éste. La productividad de un grupo de cuatro
suele ser mayor que la de uno de tres, pero disminuye la productividad indi­
vidual de cada miembro debido a la llamada «pereza social», la cual surge
cuando los individuos piensan que su contribución no puede medirse y en­
tonces reducen su eficacia.

33
 Lo ideal: salvo que se pretenda obtener múltiples aportaciones, lo ideal son
grupos pequeños de no más de cinco personas.
• Estatus: el estatus también es el nivel jerárquico que guarda un individuo
dentro de la organización.
Lo ideal: que los miembros del grupo crean que la jerarquía de estatus es
equitativa, porque cuando se percibe que no lo es se genera desequilibrio,
pudiendo desembocar en conflictos.
• Composición: Homogeneidad o heterogeneidad: los grupos son homogé­
neos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y
personalidades muy similares. En caso contrario son heterogéneos.
Lo ideal: grupos homogéneos para realizar tareas simples y rutinarias, y
grupos heterogéneos para tareas complejas y resolución de problemas.
• Liderazgo: en todo grupo hay personas que influyen significativamente so­
bre las demás. Son los líderes. Es posible que un grupo tenga sólo un líder o
que tenga varios, dependiendo, entre otras cosas, de las tareas a realizar.
Lo ideal: en función de las tareas a desarrollar por el grupo, puede ser convenien­
te que haya un líder, varios o ninguno. Lo que sí es importante es que el liderazgo
sea de estilo democrático ayudando a fijar los objetivos, delegando responsabili­
dades, sugiriendo alternativas e intentando ser un miembro más del grupo.
• Normas grupales: son las reglas de conducta de los miembros del grupo.
Van desde las normas de presentación (por ejemplo, vestimenta y aseo per­
sonal], hasta las normas de desempeño que son las que hacen referencia a
la forma en que hay que hacer el trabajo o las tareas asignadas.
Lo ideal: que las normas sean claras y conocidas por todos los miembros del
grupo desde el principio.
• Cohesión grupal: es el grado en que sus miembros se ven atraídos unos con
otros y motivados para permanecer en el grupo.
Lo ideal: está demostrado que cuanto más cohesionado está un grupo, ma­
yor es su productividad.
• Objetivos: son las metas que se pretenden con la realización de las tareas.
Los grupos generalmente tienen dos tipos de objetivos:
- Los establecidos por la organización formal. Ejemplos: aumentar las
ventas de un determinado producto, investigar, innovar, etc.
- Los propios del grupo. Ejemplos: mejorar sus incentivos salariales, su
autoestima, autorrealización, etc.
Lo ideal: los objetivos deben ser claros y estar bien definidos. Además de­
ben ser compartidos por todos los miembros del grupo. El desacuerdo propi­
cia las retiradas, la formación de nuevos grupos o la incorporación a otros.

34
2.2.2. Estructura

Conforme pasa el tiempo y se van definiendo todos los elementos que acaba­
mos de analizar, se va desarrollando la estructura del grupo en la que cada
miembro ocupa una posición diferenciada quedando delimitadas sus respecti­
vas responsabilidades.

2.2.3. Clasificación

• Grupos FORMALES: grupos de trabajo designados, definidos por la estruc­

tura de la organización. Ejemplo: los miembros de un determinado departa­
mento de la empresa.

Estos a su vez se subdividen en:

- Grupos DE TAREA: formado por quienes trabajan juntos para realizar un

trabajo. Ejemplo: los integrantes del departamento de publicidad prepa­
rando la próxima campaña publicitaria de la empresa.
- Grupos DE MANDO: cuando los integrantes realizan las tareas para un
jefe dentro de la organización. Ejemplo: los empleados del departamen­
to de publicidad y su jefe de departamento.

Todos los grupos de mando son también de tarea pero no a la inversa.

• Grupos NO FORMALES: los que no están estructurados de manera formal,

ni determinados por la organización; aparecen de forma espontánea como
respuesta a la necesidad de contacto social.

- Grupos DE INTERÉS: aquellos que trabajan juntos para alcanzar un ob­

jetivo específico que interesa a cada uno. Ejemplo: un grupo de emplea­
dos que se reúnen para acordar alguna acción reivindicativa.

- Grupos AMISTOSOS: cuando sus miembros se reúnen porque comparten

aficiones en común. Surgen normalmente fuera del trabajo. Ejemplo: tres
miembros del departamento de compras jugando al pádel de forma regular.

2.3. Fases y comportamiento del trabajo en equipo o en grupo

Los grupos de trabajo se forman para alcanzar objetivos concretos cuando éstos
se pueden alcanzar más fácilmente con el trabajo conjunto de varias personas.

2.3.1. La identificación del grupo: el ideal del grupo

Los grupos en su fase inicial de formación deben responder a una serie de pre­
guntas, cuya respuesta va a definir sus características e ideal de grupo. Estas
preguntas son:

35
• ¿Cuáles son nuestros objetivos?

• ¿Cómo nos vamos a organizar?

• ¿Quién va a liderar y/o coordinar?

• ¿Cómo vamos a trabajar?

• ¿Cómo nos vamos a relacionar con otros grupos?

Tras haber definido las características que van a identificar al grupo, llega el
momento de establecer las normas que van a regir el comportamiento de sus
miembros y los papeles que cada uno va a desempeñar dentro del mismo.

2.3.2. Las normas del grupo

Es importante que los integrantes del grupo definan con claridad las normas por
las que se va a regir su trabajo grupal. Estas normas serán relativas a:

• Las funciones de cada miembro y del coordinador.

• El método de trabajo. Plazos de presentación de trabajos o de realización de

las tareas.

• Los procedimientos para interactuar con los demás. Cómo se van a comu­
nicar.

• La utilización de los recursos.

• El modo de resolución de posibles conflictos.

• Cómo se van a realizar las reuniones.

• Cómo se va a llevar a cabo el seguimiento y evaluación del trabajo del grupo.

• Cómo debe actuar un miembro que se da de baja. Documentación que debe

entregar al grupo.

• Cómo incorporar nuevos miembros. Sustitución de miembros.

• Las técnicas que se van a utilizar para la toma de decisiones: lluvia de ideas,
técnica de grupo nominal...

2.3.3. Los papeles en el grupo

Dentro de cada grupo de trabajo se manifiestan distintos tipos de conductas aso­

ciadas a los papeles que cada miembro termina desempeñando y asumiendo.
Analizamos a continuación las principales características de algunos de ellos.

• Líder: se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean
claros, así como de que todos se sientan comprometidos e implicados.

36
• Coordinador: Logra que los demás trabajen para conseguir las metas com­
partidas y siempre está dispuesto a delegar tareas. Tienen amplios puntos
de vista y generalmente se ganan el respeto de los demás.
• Conciliador: Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armo­
niosas.
• Implementador: Hace lo que hace falta hacer, independientemente de que
le guste o no la tarea. Dispone de capacidad organizativa y sentido común
práctico. Es muy trabajador y autodisciplinado.
• Creativo: Genera nuevas propuestas y resuelve problemas complejos. Se le
necesita especialmente en las fases iniciales de cada proyecto o cuando un
proyecto está estancado y no consigue progresar.
• Cohesionados Impide la ocurrencia de conflictos interpersonales y facilita
que todos los miembros contribuyan de forma eficaz. Para ello cuenta con ha­
bilidades de percepción y de diplomacia para promover el espíritu de equipo.
• Especialista: Proporciona los conocimientos y capacidades técnicas nece­
sarias para el desarrollo del proyecto en el que se está trabajando.

2.3.4. El poder y la cohesión del grupo

A medida que los integrantes del grupo van interpretando sus papeles y asumien­
do los de los demás, el grupo se va cohesionando. Esta cohesión favorece el traba­
jo en equipo en el que cada miembro se termina especializando en un área deter­
minada desde la confianza de que el resto está haciendo lo propio, y de que al final
tras la coordinación del trabajo de todos, se alcanzarán los objetivos deseados.

El grupo de trabajo así cohesionado deja de ser una suma de aportaciones indi­
viduales sin coordinación para convertirse en un equipo, en el que el trabajo de
cada individuo se ve afectado por el de los otros y en el que todos los papeles o
roles asumidos son necesarios para que el equipo de trabajo alcance tanto sus
objetivos como grupo, como los de la organización para la que trabaja.

2.3.5. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

Entre las ventajas esenciales que presenta el trabajo en equipo, tanto para los
individuos como para las organizaciones, se encuentran:

Para los individuos

• Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.

• Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes pun­

tos de vista.

3?
• Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho.

• Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma

separada.

Para las empresas y organizaciones

• Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.

• Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.

• Existe un mayor conocimiento e información.

• Surgen nuevas formas de abordar un problema.

• Se comprenden mejor las decisiones.

• Hay una mayor aceptación de las soluciones.

Los posibles inconvenientes son los siguientes:

• Tomar las decisiones de forma prematura cuando las primeras opiniones del
equipo se aceptan de forma conformista, sin valorar otras posibilidades.

• Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder.

• Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones,

retrasando su puesta en marcha.

• Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.

• En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.

2.3.5. Finalidad de las técnicas de dinámica de grupos

Una vez constituido un equipo de trabajo, el líder debe reunir a todos los miem­
bros para que se vayan conociendo y empezar a fomentar el espíritu de equi­
po, de unidad y cohesión. Para conseguirlo puede utilizar distintas dinámicas
de grupos como: la tarjeta de presentación, ¿quién es usted?, parejas rotativas,
técnica del espejo, la telaraña...

Más adelante, cuando el equipo deba tomar decisiones, se pueden utilizar téc­
nicas de participación y creatividad para fomentar la opinión y participación de
los miembros del equipo. Por ejemplo: la asamblea, el brainstorming, el corrillo,
el foro o debate, la mesa redonda, Phillips 6G, simposio, panel progresivo, etc.

2.3.6. Factores que modifican la dinámica de grupo

A la hora de realizar una dinámica de grupo pueden aparecer factores que la al­
teren. Veamos algunos ejemplos y cómo actuar en cada situación:

38
• Alguien se niega a participar. Se le anima a que lo haga. Si es la mayoría del
grupo se busca otra dinámica.

• Los miembros participan de forma apática. Se analiza el momento, el esta­

do físico y anímico del grupo y se intenta provocar ánimo, evitando los silen­
cios marcando ritmos rápidos

• No se comprende bien la técnica. Se repite la explicación de los pasos apor­

tando ejemplos.

• Faltan personas del grupo. Se inicia la actividad a la hora acordada para ha­
bituar al grupo a ello y propiciar que no se reproduzca esa situación.

• Surge un conflicto entre personas del grupo. Se habla por separado con las
partes para intentar buscar una solución.

2.3.?. Funciones del coordinador del grupo: nivel de tarea y de relación

El desempeño del equipo de trabajo se ve influido por la labor de coordinación

que realiza su líder. Estas funciones son:

• Organizar al equipo: indicar quién se va a ocupar de cada tarea, dirigir el es­

tablecimiento de las normas, proponer las reuniones de trabajo, establecer
el nivel de autonomía de cada miembro, etc.

• Propiciar una comunicación fluida entre los integrantes del equipo.

• Procurar los recursos necesarios: tanto técnicos como materiales y humanos.

• Supervisar el trabajo.

• Vigilar el cumplimiento de los objetivos: verificar que avanza en la dirección

adecuada y se van cumpliendo los plazos. En caso contrario proponer las co­
rrecciones oportunas.

• Servir de enlace con el resto de la organización.

Una de las teorías de liderazgo más seguidas, la teoría del liderazgo situacional
de Paul Flersey y Kenneth Blanchard, se basa en dos variables:

• El nivel de tarea: grado en el que el líder ejerce la dirección diciendo al grupo

qué, cómo, cuándo y dónde realizar las tareas.
• El nivel de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo al grupo y fo­
menta la participación en la toma de decisiones.

Los estilos de liderazgo propuestos por los autores son los siguientes:

• Instructor (Alta Tarea-Baja Relación): se caracteriza por un alto nivel de di­

rección y bajo nivel de apoyo.

39
• Alguien se niega a participar. Se le anima a que lo haga. Si es la mayoría del
grupo se busca otra dinámica.

• Los miembros participan de forma apática. Se analiza el momento, el esta­

do físico y anímico del grupo y se intenta provocar ánimo, evitando los silen­
cios marcando ritmos rápidos

• No se comprende bien la técnica. Se repite la explicación de los pasos apor­

tando ejemplos.

• Faltan personas del grupo. Se inicia la actividad a la hora acordada para ha­
bituar al grupo a ello y propiciar que no se reproduzca esa situación.

• Surge un conflicto entre personas del grupo. Se habla por separado con las
partes para intentar buscar una solución.

2.3.?. Funciones del coordinador del grupo: nivel de tarea y de relación

El desempeño del equipo de trabajo se ve influido por la labor de coordinación

que realiza su líder. Estas funciones son:

• Organizar al equipo: indicar quién se va a ocupar de cada tarea, dirigir el es­

tablecimiento de las normas, proponer las reuniones de trabajo, establecer
el nivel de autonomía de cada miembro, etc.

• Propiciar una comunicación fluida entre los integrantes del equipo.

• Procurar los recursos necesarios: tanto técnicos como materiales y humanos.

• Supervisar el trabajo.

• Vigilar el cumplimiento de los objetivos: verificar que avanza en la dirección

adecuada y se van cumpliendo los plazos. En caso contrario proponer las co­
rrecciones oportunas.

• Servir de enlace con el resto de la organización.

Una de las teorías de liderazgo más seguidas, la teoría del liderazgo situacional
de Paul Flersey y Kenneth Blanchard, se basa en dos variables:

• El nivel de tarea: grado en el que el líder ejerce la dirección diciendo al grupo

qué, cómo, cuándo y dónde realizar las tareas.

• El nivel de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo al grupo y fo­

menta la participación en la toma de decisiones.

Los estilos de liderazgo propuestos por los autores son los siguientes:

• Instructor (Alta Tarea-Baja Relación): se caracteriza por un alto nivel de di­

rección y bajo nivel de apoyo.

39
• Persuasivo (Alta Tarea-Alta Relación): el líder muestra tanto comportamien­
to directivo como comportamiento de apoyo.
• Participativo (Baja Tarea-Alta Relación): el líder y sus seguidores comparten
la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar.
• Delegador (Baja Tarea-Baja Relación): el líder proporciona poca dirección y
apoyo, trasladando a los miembros del grupo la responsabilidad de la toma
de decisiones.

Los estilos no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que
otro, depende de cada situación. El líder debe adaptar su conducta a cada momento
dependiendo del grado de madurez de los miembros del grupo. Conforme el grupo va
madurando el estilo de liderazgo va cambiando, al principio es más instructor al ser
necesario un mayor control de las tareas, para ir evolucionando a un estilo más de­
legador, conforme aumenta la confianza en los componentes del grupo.

Alta relación Alta relación

PARTICIPATIVO } PERSUASIVO

Baja tarea Alta tarea

Nivel de RELACIÓN
(Apoyo)
Baja relación Baja relación

DELEGADOR } INSTRUCTOR

Baja tarea Alta tarea

-------- ►

Nivel de TAREA
(Dirección)

Figura 2.3. Estilos de liderazgo.

2.4. El trabajo en grupo en actividades de apoyo administrativo

Los distintos departamentos de las organizaciones reciben apoyo administra­
tivo de los ayudantes administrativos o auxiliares de oficina. La mayor o menor
efectividad de su labor depende del grado de coordinación en el desempeño de
sus distintas funciones y del nivel de eficacia en la realización de sus tareas. Es­
tos niveles se maximizan cuando se trabaja en grupo.

40
2.4.1. Características de un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo

• Los grupos pueden ser formales, cuando son creados para dar apoyo a pro­
yectos o tareas de mayor o menor duración. Tras la conclusión del proyecto
se disuelven como grupos formales. También pueden ser informales cuan­
do varios empleados trabajan voluntariamente de forma coordinada.

• La creación de grupos de trabajo de apoyo administrativo muchas veces va

asociada a la labor de otros grupos de trabajo. Por ejemplo, un grupo de tra­
bajo que da apoyo administrativo para la preparación y gestión de los pro­
yectos de l+D+i de un grupo de investigación de una universidad.

• La ejecución de las tareas es supervisada por el jefe del grupo y por los jefes
de los departamentos, áreas o secciones que reciben el apoyo administrativo.

• Suelen trabajar con altos niveles de compañerismo, compromiso, responsa­

bilidad e iniciativa.

• No suelen ser numerosos, como mucho de 5 personas.

2.4.2. Funciones en un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo

• Incrementar el grado de participación de sus miembros así como su nivel de

compromiso con las tareas asignadas.

• Realizar reuniones periódicas (semanales, mensuales...) del jefe del grupo

con los jefes de los departamentos o áreas a los que se da el apoyo adminis­
trativo para revisar las tareas a realizar.

• Llevar a cabo una comunicación regular entre los miembros del grupo y con
los jefes de los departamentos, áreas o secciones apoyados.

2.4.3. Grado de participación

Como ha quedado claro a lo largo de este apartado, el trabajo en grupo incre­

menta no sólo el grado de participación de sus miembros sino también su nivel
de compromiso. Pero la cosa no queda sólo ahí. Como consecuencia de todo ello
se mejoran también, entre otras cosas:

• Los niveles de creatividad.

• La tolerancia.

• Los niveles de autoestima personal.

• El grado de interacción de sus miembros y sus relaciones informales.

Todo ello termina engrandeciendo al individuo como persona, al grupo y por

ende a la organización.

41
Actividad propuesta i
Dinámica de grupo: la telaraña
Objetivos:
• Crear un clima agradable donde empiece a fluir la comunicación en­
tre los participantes.

• Conocer a los miembros del grupo.

• Crear visualmente una unión nacida del propio grupo para fortalecer
la idea de equipo y el entendimiento futuro.

Desarrollo: los miembros del grupo se sientan en sillas en círculo. Un volunta­

rio recibe un ovillo de lana para tejer una tela de araña de la siguiente forma:
lanza el ovillo a otro miembro del grupo a la vez que pronuncia su propio nom­
bre y sujeta una de las puntas del ovillo. El siguiente hace lo mismo, lanzan­
do el ovillo y sujetándolo por el lugar por donde le llegó a él. Así hasta que to­
dos hayan pronunciado su nombre formando una tela de araña.
Material: ovillo de lana.

42
 ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y DE RECURSOS HUMANOS

S O LU C IO N ES DE LAS ACTIVIDADES
PROPUESTAS
1. La organización de las entidades públicas y privadas
Actividad propuesta 1

Actividad Organización

José va a jugar al pádel con Octavio Informal

Julia consulta con Juan acerca de un

Formal
contrato de alquiler

Raúl y Rosa comen juntos para tratar

sobre la forma de ahorrar costes de Formal
fabricación

Octavio celebra su cumpleaños con el

Informal
resto de compañeros y compañeras

Los administrativos piden a Julia un

Formal
aumento de sueldo

Actividad propuesta 2

Actividad Función Departamento

Gabinete Técnico
Ensayos de cuestiones técnicas Producción
(Ingenieros)

Gabinete Técnico
Diseño de productos Producción
(Ingenieros)

Financiero y de
Dinero en cuentas bancadas Financiera
Tesorería

Correspondencia Administrativo Administración

Control de absentismo laboral Recursos Humanos Recursos Humanos

Bajas médicas Recursos Humanos Servicio médico

Asesoría legal en general (mercantil, fiscal,

Jurídico legal Servicios jurídicos
laboral)

Archivo Administrativo Administración

Análisis de ofertas Comercial Compras

Actualización de bases de datos de

Comercial Compras
proveedores y artículos

Visitas Comunicación Comunicación

Valoración de existencias Comercial Compras

Supervisión de todo tipo de contratos (de

Jurídico legal Servicios jurídicos
trabajo, de suministro, alquileres, seguros, etc.)

45
Selección, contratación y formación del
Recursos Humanos Recursos Humanos
personal

Selección de proveedores Comercial Compras

Selección de artículos Comercial Compras
Seguridad e higiene en el trabajo Recursos Humanos Servicio médico
Relación con medios de comunicación Comunicación Comunicación
Financiero
Relación con deudores y acreedores Financiera
y de Tesorería
Registro, organización y control de las
Comercial AJmacén
entradas y salidas de mercancías
Realizar informes sobre el estado de las
Administrativo Contable
cuentas
Publicidad Comunicación Comunicación
Financiero o de
Prestación de servicios Producción
producción
Pedidos Comercial Compras
Nóminas y seguros sociales Recursos Humanos Recursos Humanos
Llevar la contabilidad Administrativo Contable
Investigación y desarrollo de nuevos
Producción Gabinete técnico
materiales
Financiero
Inversión de los excedentes de tesorería Financiera
y de Tesorería

Inventarios de existencias Comercial Almacén

Gestión y mantenimiento de stock Comercial Almacén

Financiero y de
Financiación Financiera
Tesorería

Albaranes y facturas de ventas Comercial Ventas

Albaranes y facturas de compras Comercial Compras

Financiero o de
Fabricación de bienes Producción
producción

Estudios de mercado Comercial Ventas

Estrategias de ventas: precios,

Comercial Ventas
promociones, condiciones de venta
Comisiones de los vendedores Comercial Ventas
Financiero
Cobros y pagos Financiera
y de Tesorería

Canales de distribución de los productos Comercial Ventas

Becas, ayudas, comedores, etc. Recursos Humanos Recursos Humanos

Atención al cliente Comunicación Comunicación

4G
 Actividad propuesta 3

DIRECTOR

Staff
JU R ÍD ICO
1
Departamento Departamento Departamento Departamento
Comercial Producción Adm inistración Recursos Humanos

“ 1 r- | r~
Sección Sección Sección Sección Sección Sección Gabinete
Com pras Ventas Diseño Montaje Contabilid. Tesorería M ÉDICO

i------------------ i-----------------n
Sección Sección Sección
Selección Foemación Nóminas

Actividad propuesta 4

Actividad de consulta.

Actividad propuesta 5

1.

Órganos Superiores La Ministra, el Gabinete y el Consejo Asesor de Sanidad.

La Secretaría General de Sanidad, la Subsecretaria de

Sanidad y Política Social y su Gabinete Técnico, y la
Secretaría General de Política Social y Consumo.
La D.G. de Salud Pública y Sanidad Exterior, la D.G. de
Ordenación Profesional, Cohesión del S N S y Alta Inspección,
la D.G. de Farmacia y Productos Sanitarios, la D.G. de Terapias
Avanzadas y Trasplantes, la Agencia de Calidad del Sistema
Órganos Directivos
Nacional de Salud, La Secretaría General Técnica, la D.G. de
Recursos Humanos y Servicios Económico-Presupuestarios, la
D.G. de Política Social de las Familias y de la Infancia, la D.G.
de Coordinación de Políticas Sectoriales sobre Discapacidad,
la Delegación del Gobierno para el Plan Nacional sobre
Drogas, la D.G. de Consumo y la Dirección Ejecutiva de la
Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición.

El Instituto Nacional de Gestión Sanitaria, La Organización

Nacional de Trasplantes, la Agencia Española de
Órganos y Unidades
Medicamentos y Productos Sanitarios, el Instituto Nacional
dependientes
del Consumo, el IMSERSO, la Agencia Española de Seguridad
Alimentaria y Nutrición y el Real Patronato sobre Discapacldad.

4?
2. - La Secretaría General de Sanidad: depende de la Ministra.

- La Secretaría General Técnica: depende de la Subsecretaría de Sanidad y

Política Social.
- El IMSERSO: depende de la Secretaría General de Política Social y Consumo.
- La Delegación del Gobierno del Plan Nacional sobre Drogas: también de­
pende de la Secretaría General de Política Social y Consumo.

Actividad propuesta 6

Actividad de consulta.

Actividad propuesta 7

Actividad de consulta.

Actividad propuesta 8

Actividad de consulta.

2. La organización de los recursos humanos

Actividad propuesta 1

Actividad para realizar en grupo.

48