2019

2018
2017
INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN RECURSOS HUMANOS.

CARRERA:Técnico Superior en Recursos Humanos.

CURSO:Primer año.

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA: Conducción de Personal.

AÑO:2019

Fundamentación:

La Gestión de Recursos Humanos y la Conducción de Personal han recorrido

un largo camino desde los primeros postulados tayloristas en cuanto a la
búsqueda del ajuste perfecto entre tareas y personas hasta las recientes ideas
de organizaciones basadas en la Gestión por Competencias y centradas en las
personas. Hoy el ser humano ya no es una maquina sino que es un sujeto
consciente de su realidad tanto externa como interna.

En esta complejidad; las respuestas no surgen de una manera clara y

contundente. Se precisa, por lo tanto, un enfoque integrador y ecléctico entre
tradición y actualidad para estar en condiciones de comprender, aprehender y
actuar en materia de gestión de RRHH en las organizaciones.

Objetivos generales:

• Visualizar la compleja interrelación de las organizaciones laborales y sus

distintos elementos constitutivos.
• Conocer las distintas técnicas y estrategias de conducción, selección y
comunicación fomentando el trabajo en equipo y el aprendizaje.
• Analizar los distintos tipos de liderazgo organizacional, el nuevo paradigma
del coaching organizacional y su implicancia en la resolución de conflictos y
la acción efectiva.

Objetivos específicos:
• Comprender los principales retos a los que se enfrenta el área de Recursos
Humanos en la actualidad.
• Conocer y manejar las competencias de un líder - coach, con el fin de
conducir y facilitar los procesos internos generando resultados de máxima
efectividad.
• Analizar a conciencia el contexto actual y laboral, para luego realizar
propuestas superadoras.

Programa:

MODULO Nº1: GESTIÓN DE RRHH.

Unidad I:“Organización”.

Organización: conceptos. Sistema Social. Contexto. Estructura. Objetivos.

Recursos: definición, tipos. Funciones básica de gestión. Modelos de
Comportamiento Organizacional.

Bases de la Estructura de la organización. Estructura de RRHH: en función de

línea, en función de staff. Ventajas y desventajas. Responsabilidades de los
gerentes de línea y de staff. Organigramas: definición, elementos, tipos,
utilidad, carencias.

Unidad II: “Análisis de Cargos/Puestos”.

AC: definición; objetivos; descripción y especificación; relación con las

“competencias laborales”. Que nos proporcionan. Distintos métodos para el
análisis. Objetivos. Ventajas y desventajas. Precauciones que se deben tomar.

Unidad III:“Planificación de RRHH: Reclutamiento y Selección”.

El Reclutamiento: clasificación; fuentes; técnicas. La Selección como un

proceso. Técnicas de Selección. Pasos para la elaboración de la etapa de
Pruebas. La entrevista: tipos; secuencia; errores comunes; cuestiones a tener
en cuenta.

Unidad IV:“Evaluación de Desempeño”.

¿Qué evaluamos? Pasos en la Evaluación de Desempeño. Métodos.

Problemas principales.

MODULO 2º: LIDERAZGO Y COACHING ORGANIZACIONAL.

Unidad V: “El Liderazgo y el Trabajo en Equipo”.

Proposiciones que ayudan a clarificar el concepto de liderazgo. Teorías

clásicas. Teorías recientes. Estilos de liderazgo. Grupos de Trabajo. Equipos
de Trabajo. Trabajo en Equipo.

Unidad VI:“La importancia de la Motivación en las Organizaciones”.

Motivación: concepto. Comportamiento. Impulsos motivacionales. Teorías

clásicas. Teorías contemporáneas. De los conceptos a las aplicaciones.
Programas y factores de motivación en las organizaciones.

Unidad VII: “Comunicación. Conflicto. Negociación.

El proceso de comunicación. Factores. Barreras comunicacionales.
Direcció[Link]. Comunicación no verbal. Definición de conflicto. Situaciones
deconflicto. Proceso y etapas de desarrollo. Puntos de vista. Definición
denegociación. Componentes. Etapas.

Unidad VIII:“Las nuevas modalidades de gestión”.

Nuevos parámetros y estructuras organizacionales. El nuevo perfil de
autoridad: el líder - coach. ¿Qué es un líder - coach? ¿Qué es el coaching? El
poder transformador de la palabra. Las modalidades del habla. La escucha.

Bibliografía:

- ALLES MARTHA, "Dirección estratégica de Recursos Humanos", edit.

Granica, año 2000.

- PEREL. V. “Teoría y Técnica de la Administración”

- PEREL – TONINELLI – RIVAS. “Metodología para el Diseño de

Estructuras Administrativas”.

- SAROKA – FERRARI ETCHETO. “Los Organigramas, Diseño e

Interpretación”

- DESSLER, GRAY: “Administración de Personal “– Edit. Prentice Hall.

- DRUCKER, P. La gerencia efectiva. Editorial Sudamericana. Buenos

Aires.

- DRUCKER, P. La gerencia de empresas. Editorial Sudamericana.

Buenos Aires.

- ECHEVERRÍA, RAFAEL: “La Empresa Emergente.” Edit. Granica

- ECHEVERRÍA RAFAEL: “Ontología del Lenguaje.” Edit. Granica

- ELORDUY MOTA, JUAN IGNACIO: “Estrategia de Empresas y

Recursos Humanos: una visión dinámica de la empresa.” – Mc. Graw –
Hill.

- FAYOL, H. Y TAYLOR, F. “Administración industrial y general. Principios

de organización científica.” El Ateneo. Buenos Aires.

- GOLDVARG, DAMIAN: “Competencias de Coaching Aplicadas.” Edit.

Granica.
 - GOLEMAN DANIEL: “Inteligencia Emocional.”

- HUMBERTO MATURANA ROMESÍN Y BERNHARD PORKSEN. “Del

Ser al hacer: los orígenes de la biología del conocer.”

- KAUFMAN, ROGER: “Identificación y Resolución de problemas: un

enfoque de sistemas.” Edit. Trillas.

- KOFMAN, FRED: “Metamanagment.”

- MAYO, ELTON: “Problemas humanos de una civilización individual.”

Nueva Visión. Buenos Aires.

- MINTZBERG H, QUINN J. Y VOYER J. “El proceso estratégico.

Conceptos y Casos.” Editorial Prentice Hall.

- MURADEP, LIDIA: “Coaching para la Transformación Personal.” Edit.

Garnica.

- SENGE, PETER. “La quinta disciplina.” Granica. Buenos Aires.

- SENGE, PETER Y OTROS. “La quinta disciplina en la práctica.”

Granica. Buenos Aires.

- STONER JARES Y EDWARD FREEMAN. “Administración.” Editorial

Prentice Hall.

Estrategias Metodológicas:

• Exposición docente de los conceptos teóricos fundamentales para la

aplicación práctica y trabajos prácticos relacionados con los temas de
exposición. Tanto la teoría como la práctica se desarrollaran de forma
paralela para lograr un seguimiento adecuado del nivel de aprendizaje de
los alumnos.
• Los trabajos prácticos se realizaran sobre casos reales y cercanos en
función de las posibilidades de acercamiento de los alumnos a la realidad.
Dispositivos de Evaluación:

• Una evaluación bimestral escrita con el fin de monitorear el proceso de

enseñanza – aprendizaje. Posibles reajustes metodológicos.
• Un examen parcial escrito a mitad del año lectivo con el fin de regularizar la
materia. Posibilidad de dos recuperatorios.
• Trabajos prácticos con el objetivo de promover la participación, reflexión y
puesta grupal. Evaluación en proceso.
• Un examen final oral. Será individual o grupal con el fin de aprobar la
asignatura.

Régimen de Promoción Directa

La asignatura prevé una modalidad de promoción sin examen final para todos
aquellos alumnos que cursando bajo la modalidad presencial cumplimenten
con los siguientes requisitos:

- Asistencia efectiva en el año: 75%

- Entrega y aprobación en tiempo y forma del 100 % de los trabajos

prácticos requeridos.

- Aprobación del Examen Parcial con calificación 8 o superioren primera

instancia (sin contar recuperatorios)

- Aprobación de una instancia integradora final que consistirá en la

entrega de un Trabajo Practico Final y su exposición oral con nota de 8 o
más en la escala de 0 a 10 puntos.

Régimen para alumnos regulares

Los alumnos que no alcanzaren la promoción directa porque no obtuvieron la

calificación correspondiente o porque fueron a un recuperatorio, podrán seguir
cursando la materia en condición de alumno regular con cursado presencial o
semi - presencial. En este caso rigen los siguientes requisitos:

- Asistencia efectiva en el año del 50%

- Aprobación del Examen Parcial previstos en el proyecto curricular de la

cátedra.

- Aprobación definitiva con examen final ante tribunal en la fechas

previstas por el Calendario Académico.

En caso de no llegar a la regularidad el alumno quedará en condición

delibre.
 ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son sistemas sociales. Si se desea trabajar en ellas o dirigirlas, es necesario
comprender su funcionamiento. Las organizaciones combinan ciencia y personas, tecnología y
humanidad.
Según se puede observar, el comportamiento humano dentro de las organizaciones es
imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigadas en
las personas. No existen fórmulas simples y prácticas para trabajar con las personas, ni existe
una solución ideal para los problemas de la organización. Todo lo que se puede hacer es
incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las
relaciones humanas en el trabajo. Las organizaciones existen para servir a las personas

“La ORGANIZACIÓN es un sistema social integrado por individuos y grupos de individuos,

que bajo una misma estructura y dentro de un contexto determinado, desarrollan actividades
y aplican recursos con el fin de alcanzar objetivos”.

Según el grado de su estructuración las organizaciones pueden ser: formales o informales. Esas
dos designaciones representan solamente los extremos, pues es casi imposible encontrar una
organización totalmente formal o una totalmente informal.
La organización formal tiene una estructura bien definida que puede ser descrita en términos de
relaciones de autoridad, poder, subordinación y responsabilidad. La participación de sus
miembros es consciente y dentro de un tiempo generalmente específico generalmente abierto.
Podemos tonar como ejemplo las empresas grandes, las organizaciones militares, las
organizaciones públicas, etc.
LA ORGANIZACIÓN informal es débilmente organizada, es flexible, está mal definida y casi
siempre es espontánea. La participación de sus miembros puede ser consciente o inconsciente.
Es difícil determinar el tiempo exacto en que sus miembros participan de la organización.
Podemos citar como ejemplo algunos clubes, grupos de amigos, etc.

SISTEMA SOCIAL

Consiste en la interrelación de las personas y los grupos, donde éstos aportan sus pautas
culturales y personalidad. La existencia de un sistema social implica que el ambiente
organizacional es cambiante y dinámico, y no un conjunto estático de relaciones. Todas las
partes de un sistema son interdependientes y están sujetas a influencias de una y otra parte.
Todos los elementos se relacionan con todos los demás. Dos tipos de sistemas sociales conviven
dentro de una organización: el sistema social formal u oficial y el sistema social informal o no
oficial.

CONTEXTO

El contexto de una organización está constituido por todos aquellos factores que, siendo ajenos a
él, afectan su desenvolvimiento. En general las variables no son controlables o sólo lo son
parcialmente. La interacción organización-contexto puede ser considerada sobre los dos aspectos
siguientes: los cambios originados internamente en la organización y los cambios generados
externamente. Sintetizando, las organizaciones son profundamente influidas por el contexto, de
tal manera que provocan cambios organizacionales y a su vez las organizaciones influirán en el
contexto provocando cambios y así sucesivamente. El proceso es realimentado continua y
dinámicamente.

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ESTRUCTURA

La estructura define las relaciones oficiales o no, de las personas en el interior de una
organización. En una Organización todos los empleados deben relacionar de alguna forma
estructural para que su trabajo sea eficaz. La estructura se relaciona principalmente con el poder
y los deberes, pero también incluye las comunicaciones y los flujos de trabajos. El propósito de
la estructura es ayudar en la regulación y dirección de los esfuerzos para fortalecer la
organización en forma coordinada y compatible con los objetivos que se propuso.

RECURSOS

Son los elementos de trabajo que utiliza, y que pueden determinar su futura eficiencia en una
organización, a saber: recursos humanos, recursos no humanos y recursos conceptuales.

Recursos no Humanos: Recursos Materiales: los edificios. las instalaciones, máquinas,

herramientas, materia prima, el proceso de producción, etc.

Recursos Financieros: capital, inversiones, crédito, la

financiación a corto y largo plazo, los aspectos contables y
presupuestables, tesorería, etc.

Recursos Mercadotécnicos: toda la organización de ventas,

las relaciones con el mercado, la promoción, la propaganda, el
desarrollo de nuevos productos, la distribución la asistencia
técnica, etc.

Recursos Conceptuales: La utilización de teorías, ideas, planes, etc.

RECURSOS HUMANOS:

Son aquellos en que las personas - elemento básico e insustituible de la organización- aparecen
como elementos de trabajo, que utilizan recursos y realizan actividades para lograr los objetivos.
En su papel de elementos de trabajo, pueden ofrecer a la organización tres especies de
habilidades:
A) Habilidad para hacer: es decir desempeñar tareas y realizar actividades.

B) Habilidad para influir: es decir alterar comportamientos de otros.

C) Habilidad para utilizar conceptos: abstraer ideas y utilizarlas como herramientas de trabajo.

Los Recursos Humanos se ocupan del crecimiento y desarrollo de las personas para alcanzar
grados más altos de competencia, creatividad y satisfacción; como así también la de crear un
ambiente laboral en el que todos aporten sus actitudes, habilidades y capacidades, que la
organización ha contribuido a desarrollar y de esta manera mejorar y aumentar la efectividad
operacional

Entre las cosas a hacer y obstáculos a vencer, se encuentran las relacionadas con las personas,
que en definitiva son quienes ponen en funcionamiento y ejecutan los procesos tendientes a
llegar a la meta en pos de los objetivos.

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 Los conductores de estos procesos (proceso de administración) (gerentes), la mayoría de los
expertos coinciden en que hay cinco funciones básicas que deben desempeñar: Planeación,
organización, formación de un equipo de trabajo, dirección y control.

Planeación: Establecer metas y estándares, desarrollar reglas y procedimientos, desarrollar

planes y proyecciones, es decir: predecir o pronosticar algunos acontecimientos futuros.

Organización: Asignar tareas específicas, establecer departamentos, delegar autoridad y

comunicación, coordinar trabajos.

Formación de un equipo de trabajo: Decidir que tipo de personas se debe contratar, reclutar a
posibles empleados, seleccionar empleados, establecer estándares de desempeño, compensar a
los empleados, evaluar los rendimientos, asesorar a los empleados, capacitar y desarrollar a los
empleados.

Dirección: Lograr que los demás hagan el trabajo, mantener la moral elevada, motivar a los
empleados.

Control: Fijar estándares, comparar la forma en que el desempeño real corresponde con esos
estándares, tomar acciones correctivas cuando se requiera.

MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones difieren en la calidad del comportamiento organizacional que desarrollan.

Las diferencias se producen principalmente por los diferentes modelos de comportamiento
organizacional que predominan en la mente de los directivos de cada institución. El modelo
que un gerente sustenta generalmente está formado por ciertas suposiciones que tiene acerca de
las personas, y por ciertas interpretaciones que hace de las situaciones. Lo que subyace, es una
guía inconsciente pero poderosa del comportamiento gerencial. Los gerentes tienden a actuar
según piensan; lo que significa que el modelo subyacente que prevalece en la administración de
una empresa, es el que determina el ambiente de esa empresa.
De ahí que los modelos de comportamiento organizacional sean tan significativos.
Los modelos de comportamiento organizacional son: Autocrático, Paternalista, de Apoyo y el
Cooperativo.

MODELO AUTOCRÁTICO

Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Se basa fundamentalmente en el Poder.

Los que controlan deben tener el poder para exigir; lo que significa que si un empleado no
obedece las órdenes será castigado.

La gerencia se orienta hacia una autoridad oficial y formal. Supone que los empleados deben ser
persuadidos y presionados para que desarrollen sus trabajos, y que esta es tarea de la
administración. La gerencia es la que piensa, los empleados son quienes obedecen las órdenes.
Este modelo establece un control rígido de los empleados en el trabajo.

El resultado psicológico para el empleado es una dependencia de su jefe, cuyo poder es casi
absoluto.
Se pagan salarios mínimos, porque el desempeño de los empleados es mínimo. Algunos tienen
mejor desempeño debido a impulsos internos de superación, por una simpatía personal por el
jefe, o debido a cualquier otro factor, pero la mayoría de ellos sólo aportan un desempeño
mínimo.

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Obtiene resultados aunque por lo común son de nivel moderado. Su principal debilidad es su
costo tan elevado en el aspecto humano. El modelo autocrático fue un enfoque aceptable para
guiar el comportamiento administrativo cuando no había otras alternativas.

MODELO PATERNALISTA

A medida que los gerentes comenzaron a estudiar a sus empleados reconocieron pronto que
aunque éstos no protestaban cuando sus jefes los trataban autocráticamente, era obvio que
abrigaban pensamientos de protesta. Estaban llenos de sentimientos de inseguridad, frustración
y agresión en contra de sus patrones.

Con el objeto de satisfacer las necesidades de seguridad de su personal, varias compañías

empezaron programas de bienestar social en las décadas de 1890 y 1900. En las décadas del 20
y del 30 evolucionaron y ofrecieron diversas prestaciones tendientes a brindar seguridad a los
trabajadores. Las empresas (junto con los sindicatos y el gobierno) empezaron a atender las
necesidades de seguridad.

De esta manera se fueron construyendo las organizaciones paternalistas, las cuales toman el
concepto mediante el cual la dirección asume una actitud de carácter protector hacia los
empleados.

Un modelo paternalista o de custodia, se basa en los recursos económicos. Si una organización

no tiene suficiente capital, para ofrecer pensiones, fondo compensador, viviendas y/o otros
beneficios de tipo social, no podrá servirse de este modelo.

El modelo de custodia favorece la dependencia del empleado respecto a la organización.

En lugar de mostrar dependencia de su jefe en lo tocante a la subsistencia, los empleados
necesitan ahora la organización para lograr su seguridad y bienestar. Como resultado del
tratamiento que reciben, están „bien mantenidos”, pero poco motivados, por lo que la
colaboración es pasiva.

El modelo paternalista se describe en su expresión extrema con el fin de demostrar el hincapié

que se hace en las recompensas materiales, la seguridad, la dependencia de la organización.
TAMBIÉN PADECE DEFICIENCIAS. LA MÁS EVIDENTE, ES QUE LA MAYORÍA DE LOS EMPLEADOS
PRODUCEN MUY POR DEBAJO DE SUS CAPACIDADES Y NO ESTÁN MOTIVADOS PARA DESARROLLAR
ESTAS ÚLTIMAS A UN NIVEL MÁS ELEVADO.

MODELO DE APOYO

El modelo de apoyo depende del liderazgo, en lugar de hacerlo del poder o del dinero. A través
del liderazgo la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas
que son capaces de realizar en conjunción con los intereses de la organización.

El Líder supone que los trabajadores no son por naturaleza pasivos ni se oponen a las
necesidades de la organización, sino que se tornan así debido a un clima inadecuado de apoyo en
su trabajo. Si la gerencia les ofrece la oportunidad adecuada, aceptarán responsabilidades,
desarrollarán un impulso de colaboración y se superarán. La orientación de la gerencia es, por
tanto, de apoyo al empleado en su desempeño, en lugar de simplemente respaldar el pago de las
prestaciones al empleado como en el acercamiento paternalista.

Puesto que la gerencia apoya a los empleados en su trabajo, el resultado psicológico es un

sentimiento de participación y colaboración en las tareas dentro de la organización. Es muy
probable que diga “nosotros” en lugar de “ellos” al referirse a su organización. Se sentirán más
firmemente motivados que con los modelos antes citados, porque sus necesidades de estatus y
reconocimiento están mejor satisfecha.

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 La conducta de apoyo no es el tipo de comportamiento que requiere dinero. Más bien, forma
parte de un estilo de vida de la administración en el trabajo reflejado en la manera en que se
relaciona con otras personas. Es difícil la transición de la teoría a la práctica. No obstante, cada
día hay un mayor número de compañías que han obtenido beneficios del modelo de apoyo.

MODELO COOPERATIVO

El adjetivo “cooperativo” se relaciona con un grupo de personas que tienen una finalidad común.
Es un concepto de equipo. El modelo tiende a ser más eficaz con el trabajo no programado, un
ambiente intelectual y mucha libertad de trabajo. En otros ambientes, los administradores
comprueban que otros modelos pueden dar mejores resultados.

El modelo cooperativo requiere que la dirección cree sensación de compañerismo o sociedad

con los empleados. El resultado es que ellos se sienten necesarios y útiles. Piensan que los
gerentes también están haciendo su aportación a las metas globales, por lo cual resulta fácil
aceptar y respetar los papeles gerenciales en la organización. Se les considera entonces más
como personas que hacen una aportación que como simples jefes.

La orientación se centra en el equipo de trabajo. La dirección es el asesor (entrenador). La

respuesta de los empleados a tal situación es la responsabilidad, y también sienten la obligación
de conservar los niveles de calidad que acarrean prestigio a sus trabajos y a la compañía.

El resultado psicológico del modelo cooperativo para el empleado es la autodisciplina.

En este tipo de ambiente, el empleado normalmente experimenta cierto grado de realización, de

haber hecho un aporte valioso y de haber logrado la autorrealización, aun cuando el grado de
ello sea modesto en algunas situaciones. De la autorrealización derivará un entusiasmo
moderado en el desempeño.

El modelo Autocrático Paternalista De Apoyo Cooperación

depende de:
Orientación Poder Recursos Liderazgo Sociedad
gerencial económicos
Orientación del Obediencia Seguridad Apoyo Trabajo de
empleado equipo
Resultado Dependencia del Dependencia de Desempeño en el Responsabilidad
psicológico del jefe la organización trabajo
empleado
Necesidades del Subsistencia Mantenimiento De más alto Auto
empleado orden actualización
satisfechas
Resultado del Mínimo Cooperación Impulsos Entusiasmo
desempeño pasiva despertados moderado

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Organigramas

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Índice

Introducción......................................................................................................................................................3
Las estructuras en las organizaciones ..........................................................................................................4
Organigrama .....................................................................................................................................................6
1 - Definición de organigrama.........................................................................................................................6
2 - División (o Especialización) del Trabajo....................................................................................................6
3 - Departamentalización................................................................................................................................7
4 - Criterios de Departamentalización ............................................................................................................7
5 - Consecuencias de una mala departamentalización..................................................................................8
6 - Ventajas que proporciona el uso de organigramas...................................................................................8
7 - Desventajas del uso de organigramas ......................................................................................................9
8 - Principios de los organigramas .................................................................................................................9
9 - Simbología...............................................................................................................................................10
10 - Terminología..........................................................................................................................................11
11 – Formas de graficar un organigrama .....................................................................................................12
12 - Otras formas de graficar un organigrama .............................................................................................14
13 - Convenciones y reglas importantes al momento de trabajar con un Organigrama. .............................14
Estructura tipo de una empresa ...................................................................................................................16
Ejercitación .....................................................................................................................................................21
1 – Ejercicio Nº 1 – Todo Uso S.R.L.............................................................................................................21
2 – Ejercicio Nº 2 – D & H.............................................................................................................................22
3 – Ejercicio Nº 3 – Jardín ............................................................................................................................25
4 – Ejercicio Nº 4 – Bazar .............................................................................................................................27
5 – Ejercicio Nº 5 – Rainbow ........................................................................................................................28
Bibliografía......................................................................................................................................................29

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Materia: Sistemas y Organizaciones – Año 2008

Introducción

“Si quieres aprender, enseña”.

- Cicerón

El presente material es una guía para que el alumno se introduzca en el uso de los organigramas,
como herramienta y técnica de representación. Nace, inicialmente, como un apunte de cátedra pero atento a
la ordenanza 1129/07 y favoreciendo la introducción de la tecnología informática como una herramienta
educativa dentro de la formación del alumno universitario, ha sido revisado, mejorado y compaginado con el
fin de ser utilizado dentro de una plataforma educativa a distancia en apoyo a la cursada presencial de la
asignatura Sistemas y Organizaciones de la UTNN FRBA
Una vez finalizada la lectura y habiendo realizado las actividades sugeridas, el alumno-lector se encuentra
capacitado para representar estructuras organizativas e interpretarlas. Los organigramas contribuyen en la
función del futuro profesional de sistemas: “poder resolver problemas en forma eficiente por medio de la
construcción de artefactos o mecanismos que faciliten el funcionamiento de los sistemas de información del
negocio”.
En lo personal, agradezco a la UTN-FRBA – Secretaría de Gestión Académica por facilitarme la
capacitación para el diseño del presente material (se realiza en el marco del curso Diseño de Materiales –
Julio- Agosto- 2008). Invito al plantel docente y a los alumnos con sugerencias que permitan, en futuras
versiones, mejorar y mantenernos vigentes. Desde este momento, podemos ponernos a trabajar………..

Esp. Ing. María Florencia Pollo Cattaneo

Sistemas y Organizaciones
Universidad Tecnológica Nacional
Facultad Regional Buenos Aires

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Materia: Sistemas y Organizaciones – Año 2008

Las estructuras en las organizaciones

Antes de hablar en detalle de los organigramas definamos algunos conceptos importantes, para la
comprensión del tema.
Una Organización es un conjunto de individuos que poseen un objetivo común. Para lograr dicho
objetivo, desarrollan, en forma coordinada, actividades que insumen recursos. Además, se encuentran
inmersos dentro de un contexto. Para poder organizar las actividades es imprescindible dividir el trabajo.
Esto, permite coordinar las acciones y desarrollarlas en forma correcta.

El organigrama es una herramienta que se utiliza para representar aspectos de las organizaciones;
más específicamente, su estructura.

La estructura de una organización, es el producto de las relaciones que se establecen en dicha
organización. Es el resultado de las interacciones de los individuos que la integran.

La estructura organizacional, es la manera en que las actividades de una organización se dividen,
organizan y coordinan entre sí.

A continuación, se detallan los diferentes tipos de estructuras organizacionales:

Estructura Formal:
Es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la organización.
Es el conjunto de normas y pautas preestablecidas dentro de una organización, las cuales generan
relaciones formales y se encuentran dadas por mecanismos de coordinación básicos que garantizan
el logro de los objetivos globales de la organización. De cualquier manera estas estructuras
formales son dinámicas para así poder adaptarse a distintos contextos a medida que va pasando el
tiempo. Ejemplo de la estructura formal son los puestos jerárquicos, las funciones, etc.

Estructura informal:
Se encuentra conformada por las relaciones humanas (interpersonales), que afectan sus decisiones
internas, es decir, deforman de manera positiva ó negativa, a la estructura formal.
Por otro lado, la estructura informal goza de mayor dinamismo que la estructura formal ya que se
encuentra formada por las relaciones humanas.
Ejemplos de estructura informal son los vínculos amistosos extralaborales del grupo de trabajo.

Una organización debe poseer una estructura flexible, predispuesta a adaptarse a los cambios. Sin
embargo, ésta debe existir formalmente (estar definida), ya que ordena el funcionamiento con el fin de
cumplir los objetivos. Las empresas no se encuentran ajenas a esta situación.

Generalmente, en el caso que sea una empresa de pequeña envergadura la formalización de la

estructura no es necesaria (todos los integrantes se conocen en forma directa). Una vez que la misma
comienza a evolucionar se hace necesario diseñar e implementar una estructura formal. Se aconseja su
establecimiento por consenso para así resolver algunos conflictos. Finalmente, en el caso de una
empresa de gran envergadura, resulta imprescindible establecer todos los elementos necesarios para
formalizar su estructura (manuales de funciones y procedimientos, organigramas, cursogramas,
diagramas de flujo, repositorios de datos, etc.). Todos estos elementos deben estar gestionados en
forma eficiente para así reflejar la dinámica de la empresa. Es por esto que, en la mayoría de los casos,
la estructura formal no se define antes que la organización se genere sino que el crecimiento y la
evolución natural de la misma presentan la necesidad.

Para poder transitar por este proceso de diseño de la estructura organizacional se sugieren una serie de
pasos elementales.

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Pasos básicos para el Diseño de la estructura de una organización:

Paso Nº 1: Definir y formalizar los objetivos

Consiste en determinar con claridad y precisión los fines que persigue la organización. Se recomienda
establecer el conjunto de actividades que pretende llevar a cabo para cumplir con los objetivos
propuestos.

Paso Nº 2: Establecer las funciones necesarias que permitan cumplir con los objetivos
Este paso pretende obtener una lista de todas las tareas que deberán desarrollarse en la empresa para
poder llevara a cabo las funciones definidas en el paso anterior. Se deberá incluir un cálculo aproximado
de los recursos y puestos de trabajo necesarios para poder implementar la lista.

Paso Nº 3: Departamentalizar
Agrupar las tareas detalladas en el paso anterior teniendo en cuenta los mejores criterios acorde a la
situación (este concepto se verá más adelante)

Paso Nº 4: Asignar las funciones

Asignar recursos humanos a los puestos establecidos. Luego asignar las tareas definidas en el paso
anterior con el fin de poder llevar a cabo las tareas definidas.

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Organigrama

1 - Definición de organigrama

Con todo lo expresado hasta ahora, podemos enunciar la definición de organigrama de una manera
comprensible para todos:

Organigrama: es la representación parcial, mediante un diagrama, de la estructura formal de una

organización, en él se muestran las funciones, sectores, jerarquías y dependencias internas.

La mayoría de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para transmitirse verbalmente.
Por esta razón, es que se utilizan herramientas para su representación y así simplificar la realidad.

ORGANI - GRAMA

Organización gráfica, dibujo

El organigrama es una “representación parcial de la estructura formal”, por dos razones distintas:

Toda la información de la estructura formal no se puede graficar en un único gráfico. Dependiendo
del tipo de organigrama que utilicemos veremos algún aspecto diferente de dicha estructura.

Por ser un modelo, se llega a un nivel de detalle y, a partir de allí, la información que exista no se
representa. Además, el observador que diseña el organigrama posee racionalidad limitada (es
propia de cada individuo).
El planeamiento dentro de la organización es una herramienta clave para la toma de decisiones a nivel
gerencial siempre y cuando la información que brinde sea representativa y útil. Las realidades son
dinámicas y los organigramas no están ajenos a esta cualidad.
La estructura formal de una organización se halla dividida en diversas unidades que son agrupadas, de
alguna manera lógica, de acuerdo a las tareas que deban cumplir. La pregunta que nos podría surgir sería:

¿Por qué la organización divide sus tareas?

2 - División (o Especialización) del Trabajo

Es la separación de una actividad compleja en componentes, con el objetivo que las personas sean
responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad como un todo.
Como ninguna persona es física ni psicológicamente capaz de desempeñar todas las operaciones que
componen a la mayoría de las complejas actividades, la división de trabajo crea actividades simplificadas
que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez. Además genera una gama de trabajos,
permitiendo a la gente escoger o ser asignada a posiciones que concuerden con sus talentos e interés.
La división del trabajo puede tener la desventaja que el individuo se “aburra”, si la actividad se vuelve
repetitiva y personalmente insatisfactoria. Sin embargo, existen técnicas de expansión del trabajo que
pueden neutralizar esta situación.
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3 - Departamentalización

La departamentalización es la agrupación de actividades (o tareas) con un criterio predeterminado.

También podemos verla como la actividad de agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo
similares y conectadas lógicamente, siguiendo un criterio determinado.
Los criterios de departamentalización se emplean de acuerdo a las necesidades organizacionales. En un
organigrama se pueden encontrar diferentes criterios de departamentalización.
Lo antedicho, nos podría llevar a la siguiente pregunta:
¿Cuáles son los diferentes criterios de departamentalización con los que nos podemos encontrar en un
organigrama?

4 - Criterios de Departamentalización

Cabe aclarar que el proceso de departamentalización incluye otro proceso: el de delegación. La capacidad
de otorgar poder de decisión a los niveles jerárquicos inmediatos inferiores es una variable fundamental a
tener en cuenta al momento de departamentalizar.

Dentro de los criterios de departamentalización podemos citar:

a) Funcional: reúne en un departamento a todos los que realizan una actividad o varias actividades
relacionadas entre sí. Apunta a la función del sector, por ej., Departamento de Producción, Ventas,
Mercadotecnia, etc.
b) Por producto o servicios: se agrupan actividades que hacen referencia a productos o servicios
similares entre sí. Cada división se asemeja a un negocio por separado. Sin embargo no es una
entidad independiente; es decir, el administrador de una división no puede tomar decisiones con la
misma libertad que el dueño de una empresa verdaderamente separada, ya que debe reportar a su
oficina central. Por ejemplo: Departamento de Zapatos, Departamento de Carteras, Departamento
de Camperas, etc.
c) Por territorio ó área geográfica: se divide el sector según las áreas geográficas en las cuales
trabaja. Se basa en la localización y se aplica cuando las actividades de la empresa están muy
dispersas. Ejemplo: Departamento de Capital Federal, Departamento de Gran Buenos Aires,
Departamento Interior del País, etc.
d) Por cliente: se basa en el tipo de clientela. Se divide de acuerdo con los diferentes usos que los
clientes dan a los productos. Ejemplo: Departamento de Productos Industriales, Departamento de
Productos de Consumo, Departamento de Productos Militares.
e) Por volumen de venta: Se divide según el volumen (cantidad) de las ventas de la organización.
Ejemplo: Departamento Mayorista, Departamento Minorista, Departamento Consumidor Final.
f) Por segmento de mercado: se tiene en cuenta el poder adquisitivo del cliente.

¿Pueden mezclarse distintos tipos de departamentalización para un sector determinado?

Por ejemplo: departamentalizar al Departamento de Compras en:

1 - Oficina de Compras al por Mayor;
2 - Oficina de Compras al por Menor; y
3 - Oficina de Compras a Uruguay.
1 y 2 se encuentran departamentalizados por volumen de ventas y 3 por área geográfica.

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La respuesta a esto es NO, ya que al mezclar distintos criterios de departamentalización podríamos caer en
errores tales como la superposición de funciones (¿quién se encarga de las compras al por mayor que se
realizan en Uruguay?)

5 - Consecuencias de una mala departamentalización

Una departamentalización realizada en forma inadecuada puede generar:

• Mala remuneración: en organigramas en los que se representan los sueldos de cada sector y
puesto, esto se puede observar claramente.

• Falta de unidad de mando: cuando un entegrama se une con línea llena verticalmente y hacia
arriba con más de un entegrama.

• Estructura desequilibrada: excesiva diferenciación vertical u horizontal.

• Obstrucción de los canales de comunicación: esto se puede deducir de una excesiva

diferenciación vertical donde el alcance del control se limita y por lo tanto los canales de
comunicación se burocratizan.

• Superposición de funciones: se refiere a que distintos sectores pueden tener asignadas las
mismas tareas.

Entonces, ¿por qué dijimos anteriormente que “en un organigrama se pueden encontrar diferentes criterios
de departamentalización” ?.....

Con esa frase nos referíamos a que muchas veces es conveniente departamentalizar a un sector de
acuerdo con un criterio, y a otro sector de acuerdo con otro criterio.

Por ejemplo: el Departamento de Compras de “UTNYA S.R.L” podría departamentalizarse por volumen en:
1 – Oficina de Compras Mayoristas y
2 – Oficina de Compras Minoristas
mientras que el Departamento de Distribución de Productos podría departamentalizarse por área geográfica
en:
1 – Oficina de Distribución Buenos Aires y
2 – Oficina de Distribución de Córdoba.

Sería hora de aclarar que, como vinimos viendo en los ejemplos hasta ahora mencionados,
“departamentalizar”, no implica solamente dividir a una gerencia en Departamentos, sino que
departamentalizar implica dividir a una determinada unidad de una empresa en sub-unidades.

Así, pueden departamentalizarse a los departamentos en secciones, y a cada sección en oficinas.

6 - Ventajas que proporciona el uso de organigramas

Los organigramas son útiles para:

Mostrar parte de la estructura formal de una organización

Sacar a relucir defectos de la organización (como duplicación de funciones, delegación efectiva,
etc).

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7 - Desventajas del uso de organigramas

Al ver un organigrama, no podemos visualizar la estructura total de la organización.

Esto se debe a que el modelo sólo refleja las “relaciones jerárquicas formales” y deja fuera de
representación alguna a la estructura informal.

Son estáticos (en cuanto a dibujo), mientras que las organizaciones son siempre cambiantes y por
esta razón pueden quedar rápidamente desactualizados a menos que sean frecuentemente
revisados y puestos al día. Por ejemplo, si en el organigrama se incluyen los nombres de las
personas junto con los puestos que ocupan, ni bien una persona se retire o cambie de puesto el
organigrama debe modificarse.

8 - Principios de los organigramas

Toda técnica de uso de de una herramienta (en nuestro caso, los organigramas), utilizan como base
premisas o supuestos correctos que sustentan, en gran parte, el buen uso de la herramienta, en el marco de
establecido. A continuación detallamos un conjunto de “principios” (estos supuestos y/o premisas válidas),
los cuales deberán ser considerados y respetados.

Unidad de Mando

Es un principio sostiene que cada persona, para la ejecución de sus funciones, sólo debe recibir órdenes de
un jefe. Esto se refleja en el organigrama al conectar un entegrama de nivel superior con otros de niveles
inferiores inmediatos, de modo que un jefe tenga autoridad sobre un grupo de subordinados, y que éstos no
reciban órdenes más que de ese jefe, de lo contrario se produciría un error denominado “Dualidad de
Mando”.
”Un empleado no puede estar subordinado a más de un jefe.”

Una limitación de este principio puede detectarse en el caso en que un directivo de primer nivel deba tomar
decisiones en las cuales la tecnología sea influyente de forma tal, que necesite de asesores para poder
realizar el trabajo. En este caso, formalmente se mantiene la unidad e mando, pero en la realidad este
principio no será cumplido.

Alcance del Control

Un jefe no puede tener al mando más subordinados que la cantidad que es capaz de manejar. Las
limitaciones de dirección pueden ser técnicas, físicas (o ambas) y afectan al desempeño en su conjunto.

Esta idea se encuentra vinculada con los integrantes y con el nivel de profundidad que posea la
organización. Cuanto más capaz sea el jefe, más niveles podrán eliminarse (aplanar la estructura), lo cual
trae como consecuencia un mayor alcance de control.

Homogeneidad Operativa

No hay que establecer una tarea a un cargo que no le corresponde.

Este principio remarca el ámbito que le corresponde a cada jefe (deberá encontrarse asignado a una tarea
que sea compatible y corresponda a su especialidad).

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Delegación Efectiva

Saber delegar tareas y funciones para que se puedan realizar mejor.

Este principio implica que un gerente debe lograr que sus subordinados realicen el trabajo asignado en
forma correcta, con una distribución de autoridad compatible con la responsabilidad que estas tareas
conlleven.

9 - Simbología

Entegrama: representación gráfica de cada unidad orgánica de la estructura formal.

Se refiere a cada uno de los rectángulos que componen la gráfica y su inscripción.
Se recomienda que todos los entegramas tengan la misma medida.

Líneas de autoridad o dependencia jerárquica: son aquellas que relacionan jerárquicamente a los
entegramas. Se identifican visualmente ya que éstas son líneas llenas y en dirección vertical.

Líneas de dependencia funcional: son aquellas que relacionan funcionalmente (por función o tarea que
desempeña) los entegramas. Se grafican con líneas llenas y en dirección horizontal.

Líneas de asistencia técnica o asesoramiento o de staff: si bien las situaciones normales definen
relaciones jerárquicas entre posiciones de una organización, pueden existir también relaciones funcionales,
en razón de asistencia técnica o asesoramiento o staff, las cuales se grafican con línea punteada horizontal.

Se utilizan en los casos en que se quiera representar una relación líneo-funcional, líneo-asesora o de staff.

Gerente General

Gerente de Ventas Gerente de Compras Asesor Contable

El staff se compone de especialistas en quienes el ejecutivo se apoya para abordar sus múltiples y
complejas tareas. Su autoridad funcional se deriva del dominio de sus conocimientos.
Las unidades de staff se representan a través de entegramas que se unen al organigrama con líneas
punteadas horizontales; estas unidades pueden existir en cualquier nivel de la organización. En los estratos
más altos sus funciones son de consulta, asesoramiento, consejo y recomendación; y en los más bajos, de
prestación de servicios especializados.

Observación: en un organigrama, la diferencia entre la línea llena y la línea punteada radica en el

vínculo jerárquico y la responsabilidad, es decir, la línea llena representa la autoridad jerárquica y la
responsabilidad formal; la línea punteada simboliza a la estructura funcional: auditorías, asesorías, staff,
etc.

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10 - Terminología

Línea de Mando: es el número de subordinados que reportan directamente a un administrador determinado

(por ejemplo: el Gerente General puede tener a cargo un Gerente de Ventas, uno de Compras, uno de
Producción, etc).
Estructura organizacional vertical: se caracteriza por tener una línea de mando angosta y muchos niveles
jerárquicos.
Estructura organizacional horizontal: está caracterizada por una línea de mando amplia y pocos niveles
jerárquicos.
La excesiva departamentalización se observa gráficamente cuando la estructura es demasiado plana, es
decir, excesiva diferenciación horizontal.

La excesiva burocracia se observa cuando en la estructura existen demasiados niveles jerárquicos, con lo
cual la diferenciación vertical es excesiva.

La representación gráfica de la estructura organizacional permite representar diferentes tipos de

información, de acuerdo al uso al que se encuentre destinado el organigrama. En algunos casos, puede
llevar el nombre y apellido del funcionario, el número del puesto en el nomenclador general de [Link], el
número de partida presupuestaria, e inclusive la cantidad de personas que dependen directa o
indirectamente de cada cargo.

Generalmente, debido a que la representación de la estructura organizacional se encuentra condicionada

por los criterios utilizados por las personas que así la han diseñado, no puede graficarse el organigrama de
la forma que establecen las normas de representación si la realidad de la organización y su diseño efectivo
indican lo contrario; a lo sumo se podrá sugerir un modelo normalizado y conveniente para la empresa en
cuestión.
Puede darse otro caso, en el cual suceda que no se cumple con la unidad de mando y es cuando existe
autoridad funcional, por ejemplo: Ventas supervisa a Cómputos en lo referente al sistema de stock,
confección de remitos y facturas, listados de ventas, etc; mientras que administración se encargara que
Cómputos cumpla con las normas impositivas para la facturación, la emisión de recibos de sueldos y el
listado de cobranzas (ver Figura 1) 26

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(Figura 1)

Ventas Administración Producción

Cómputos

En estos casos debemos remitirnos a graficar lo que se nos dice, a pesar de saber que es erróneo y sugerir
a nuestro cliente la forma correcta de realizarlo. Por ejemplo, en este caso (ver Figura 1) sabemos que no
es recomendable un entegrama con 2 líneas entrantes, es un error de “Dualidad de Mando”, (el cual es
detectado al observar que le llegan dos líneas desde arriba) lo que sucede con Cómputos, ya que éste no
sabrá a cual de ambos superiores o jefes responder.

Algunos de los tipos de organigrama que podemos encontrar son:

1. Con información de las partidas presupuestarias: se indica en cada área, sector o división el
presupuesto que cada uno tiene (ver Figura 2).

2. Con alto grado de diferenciación vertical: se observa el alcance del control y el carácter
burocrático de la estructura organizacional.

3. Con departamentalización por áreas geográficas: muestra la dispersión de actividades y las

necesidades de alcance hacia la demanda por parte de la organización.

4. Con entegramas unidos a través de líneas punteadas: indica los sectores con autoridad
funcional.

5. Con entegramas que poseen divisiones: en los cuales se indica la cantidad de personal que
depende directa o indirectamente de un cargo (ver Figura 2).

(Figura 2)
GERENCIA DE
MARKETING Y
PUBLICIDAD
20 $100000

Personal a cargo, en este caso 20 Partida presupuestaria asignada a este

subordinados sector en particular

11 – Formas de graficar un organigrama

Al momento de graficar un organigrama, se pueden seleccionar distintas maneras de hacerlo, cada una con
sus ventajas y desventajas. A continuación indicamos algunas:

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• Disposición Piramidal Vertical: Se visualiza la estructura formal como una pirámide con los cargos
jerárquicos superiores ubicados en la parte superior.

• Disposición Piramidal Horizontal: Se genera de izquierda a derecha, haciendo coincidir el vértice

de la pirámide (donde se representa la posición de mayor jerarquía) con el extremo izquierdo del
diagrama.

• Disposición Circular: El gráfico se muestra en forma de círculos. Los niveles de autoridad se

ubican por capas, siendo los de mayor rango los que se encuentran en el centro.

rta m ent
pa o
De e re nc s
bg i
as
Su

Gerencia

• Disposición Semicircular: Similar a la disposición circular.

rta m e nt
e pa os
D ere nc i
b g
as
Su

Gerenc ia

Atención ! ! !

El organigrama puede graficarse en partes, es decir, un gráfico maestro con las unidades más
importantes y luego una serie de gráficos en los cuales se desarrolla cada uno de los indicados en el gráfico
general.
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12 - Otras formas de graficar un organigrama

Generalmente no es conveniente mezclar los diferentes tipos de graficación en un mismo organigrama. No

obstante, algunos autores utilizan esta metodología. Así mismo se pueden encontrar representaciones
equivalentes que se pueden utilizar en un organigrama.

13 - Convenciones y reglas importantes al momento de trabajar con un

Organigrama.

1. Se recomienda que todos los entegramas sean del mismo tamaño.

2. En los organigramas verticales, el mayor nivel jerárquico se encuentra en la parte superior.
3. Los entegramas del mismo nivel jerárquico se grafican a la misma altura.
4. No puede haber entegramas aislados.
5. En los organigramas verticales, a un entegrama se podrá llegar o salir de él por una sola línea de
dependencia jerárquica, por el lado superior o por el lado inferior, respectivamente.
6. Las líneas de dependencia jerárquica no deberán entrecruzarse.
7. Las líneas de dependencia jerárquica se grafican con líneas llenas.
8. En los organigramas verticales, las líneas de dependencia funcional se grafican con líneas de
puntos, siempre horizontales y llegan o salen de los entegramas por los lados izquierdo o derecho.
9. No puede haber un entegrama que tenga una línea que se conecte con nada.
10. En los organigramas verticales, el gráfico general debe parecer una pirámide.
11. Se recomienda no mezclar las distintas formas de graficar un organigrama.
12. Siempre que la organización sea una S.A. deben graficarse la AGA (Asamblea General de
Accionistas) y el Directorio.
13. Las secretarias (sin acento) no se grafican (distíngase las Secretarías (con acento) – por ej.
Secretaría de Asuntos Estudiantiles –, que sí se grafican; de las secretarias que cumplen la labor de
asistentes de sus jefes).
14. Jerarquía sugerida por el curso (de mayor a menor): Gerente General, Gerencias, Departamentos,
Secciones, Oficinas.
15. Para luego poder relevar nuevamente, se deben marcar en el organigrama y escribir al pie del
mismo, aclaraciones referidas a los siguientes casos:
 Razones por las que se agregan entegramas que no están mencionados explícitamente.
 Casos ambiguos, aclarando la opción elegida y las razones por las que se eligió.
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Para reflexionar y ejercitar! ! !

Recomendamos al lector tomar en cuenta dos organizaciones diferentes (su familia y una empresa
conocida). A partir de estos dos ejemplos, grafique (a su parecer) los organigramas respectivos. Verifique si
se cumplen los principios propuestos en el material. Determine si existen relaciones informales que
modifiquen la estructura formal establecida en los gráficos. ¿Qué relaciones formales puede detectar que no
se encuentran definidas en los modelos descriptos por Ud.?

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Estructura tipo de una empresa

A continuación se consigna el organigrama de una empresa genérica industrial y comercial de la Argentina.

La presentada constituye una de las estructuras válidas, pudiendo existir otras alternativas. A la vez, se
describe el espectro de funciones de cada área, a fin de confirmar totalmente las características de la
estructura relacionada para cada caso.

Se define a continuación el espectro de funciones de cada área:

AUDITORIA

• Se encarga de custodiar el resguardo patrimonial de la empresa.

SISTEMAS

• Se ocupa de estructurar un sistema integrado y total de información orientado a los niveles

operatorios y decisorios.

DIVISIÓN COMERCIALIZACIÓN

Gerencia de Ventas

Operaciones de Ventas:
• Coordina la fuerza de ventas, a los efectos de cumplir con los presupuestos de ventas.

Administración de Ventas:
• Brinda apoyo a la gestión de ventas en cuanto a: control de pedidos, archivo, evaluación y consultas
de clientes, y distribución y seguimiento interno de pedidos de clientes.

Distribución y Despacho:
• Se ocupa de: almacenamiento de productos terminados, planificación de cargas, despacho físico y
contratación de fletes.

Gerencia de Desarrollo Comercial

Investigación de Mercado:
• Se ocupa de analizar el mercado real y potencial de la empresa, tratando de definir las curvas de
preferencia motivacional del mismo.
• Evalúa el lanzamiento de nuevos productos.
• Determina la sensitividad del mercado en cuanto a: calidad, precio, promoción y publicidad.
• Innovación de productos.
• En función de la información generada por investigación de mercado, propone cambios de diseño
en los productos y en su presentación.

Publicidad y Promoción:
• Establece las campañas de publicidad y promoción.
• Contrata los servicios mencionados.
• Evalúa los resultados de las campañas de publicidad y promoción.
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Planeamiento Comercial:
• Determina el plan de ventas en unidades y valorizado.
• Efectúa el seguimiento del mismo.

DIVISIÓN ABASTECIMIENTO

Gerencia de Compras

Compras Locales:
• Efectúa las compras necesarias, a efectos de minimizar costos y asegurar la operatividad de la
empresa.
• Detecta nuevos productos sustitutos.
• Detecta nuevos productos potenciales.

Importación:
• Contrata las compras en el exterior.
• Coordina las relaciones con Aduanas, Administración de Puertos y despachantes de aduana.

Seguimiento de Compras:
• Procura seguir la gestión de los proveedores, a efectos de que éstos cumplan con las pautas de
entrega establecidas en cuanto a calidad, cantidad y plazo de entrega.

Gerencia de Almacenes

Depósito de Materia Prima:

• Custodia el inventario de insumos.
• Preparación de cargas

Distribución:
• Planifica las entregas de insumos a cada planta.
• Contrata los medios de transporte necesarios.

DIVISIÓN INDUSTRIALIZACIÓN

Gerencia de Producción

Fabricación:
• Ejecuta el proceso de elaboración de productos terminados y semielaborados en función del plan de
producción.

Planeamiento y Control de la Producción:

• Planifica y controla:
 La producción de unidades.
 Los requerimientos de insumos.
 Los requerimientos de mano de obra.
 Los requerimientos de equipos.
• Analiza, conjuntamente con Costos, los desvíos de costos.

Administración Fabril:
• Es un área de servicios administrativos a efectos de cubrir los requerimientos de información de la
empresa.
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Gerencia Técnica

Métodos y Tiempos:
• Se ocupa de analizar la mejor utilización de los recursos productivos: equipos y mano de obra,
mediante estudios de tiempos y balanceos de líneas de producción.

Mantenimiento:
Se ocupa del:
• Mantenimiento preventivo: planificando y controlando el mantenimiento rutinario de las líneas de
producción y garantizando su óptimo rendimiento.
• Mantenimiento correctivo: efectuando en el menor tiempo posible las reparaciones, a fin de
solucionar cualquier parada de equipo.

Innovación Tecnológica:
• Se encarga de analizar nuevas técnicas productivas, a fin de optimizar el proceso productivo.

DIVISIÓN ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Gerencia de Administración

Contabilidad:
• Recopila información, la compila y registra a efectos de cumplir con la información legal y de
gestión.

Cuentas Corrientes:
• Actualiza y analiza las cuentas corrientes de clientes y proveedores.

Costos:
• Calcula: costos estándar, costos reales históricos y costos de reposición.
• Determina desvíos contra el estándar.
• Analiza los desvíos estándar detectados.

Planeamiento y Control de Gestión:

• Elabora y controla los presupuestos económico-financiero y patrimonial de distintos niveles, como
ser a nivel empresa, nivel líneas de productos o nivel productos.

Gerencia de Finanzas

Tesorería:
• Se ocupa del manejo de fondos de la empresa como consecuencia de ingresos y egresos de
valores.
• Se encarga del seguimiento y administración de cuentas bancarias.

Planificación Financiera:
• Administra los recursos de la empresa mediante la colocación o captación de fondos.
• Determina el plan de pagos.

Créditos y Cobranzas:
• Determina la capacidad patrimonial y financiera de los clientes y fija los montos de crédito.
• Efectúa el planeamiento de cobranzas a efectuar por los vendedores.
• Efectúa el seguimiento del cobro y controla el otorgamiento de los descuentos.

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DIVISIÓN RELACIONES INDUSTRIALES

Gerencia de Personal

Administración de Personal:
• Aplica el régimen disciplinario de la empresa.
• Determina las escalas de remuneraciones.
• Brinda apoyo al personal en cuanto a obras sociales.
• Controla la evolución de la dotación contra el plan proyectado.

Liquidación de Haberes:
• Efectúa el cálculo de remuneraciones y atiende cualquier reclamo al respecto.

Gerencia de Desarrollo de Personal

Selección:
• Análisis del mercado ocupacional.
• Coordinación de entrevistas, test psicotécnicos y revisación médica de postulantes.
• Colocación de avisos.

Planificación y Capacitación:
• Administra los siguientes recursos:
 Planificación de carreras.
 Cursos de capacitación.
 Otorgamiento de becas.
 Sistemas de incentivos.
 Seguimiento de promociones planificadas.

Relaciones Institucionales:
• Mantiene los contactos de la empresa con: cajas de previsión, cajas de subsidios, compañías de
seguros, obras sociales, política de trabajo, etc.

DIVISIÓN CONTROL DE CALIDAD

Control Calidad Insumos:

• Verifica que la mercadería recibida de los proveedores cumpla con los requisitos técnicos
determinados por la División Industrialización

Control Calidad Productos Terminados

• Verifica que los productos terminados cumplan con las especificaciones determinadas por la
División Comercialización.

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Ejercitación

A continuación se encuentran propuestos ejercicios en los cuales el alumno podrá comprobar los
conocimientos adquiridos. Recomendamos que lea el enunciado, lo resuelva y luego verifique con la
propuesta de resolución que ofrece el material. Al finalizar el capítulo, encontrará dos ejercicios sin
resolución para trabajar con el docente a cargo del curso.

1 – Ejercicio Nº 1 – Todo Uso S.R.L

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la información que se detalla a continuación. Detecte
errores y realice sugerencias si considera necesario.

La empresa "Todo Uso S.R.L." se dedica a la fabricación y comercialización de juguetes, artículos para el
hogar e insumos de oficina. Se encuentra bajo la dirección de la Gerencia General, integrada por las
Gerencias de: Producción, Recursos Humanos y Ventas.
La gerencia de Ventas se encuentra dividida en un departamento y una sección. El departamento
(Vendedores) está a cargo de los vendedores tanto internos como externos. La sección que posee la
Gerencia de Ventas, se dedica exclusivamente a la facturación de las ventas, mediante un sistema provisto
por el gerente de Recursos Humanos.
La Gerencia de Producción se encuentra departamentalizada por productos, lo cual facilita la administración
y división de las tareas a realizar. La compra de materia prima de los departamentos, se realizan mediante
la sección Compras, que depende directamente de la Gerencia de Producción.
La Gerencia de Recursos Humanos, se encuentra dividida en una sección Reclutamiento (con una oficina
de Búsqueda), y un departamento de Capacitación. En este último se encuentran dos secciones
(Orientación y Perfeccionamiento), cumpliendo así, las tareas que le son propias.
Las tareas de registro contable, fueron terciarizadas al estudio contable "Alanis S.A.". Además, la Gerencia
General posee un asesor en materia contable que ayuda a controlar los resultados de la consultora
contratada.

RESOLUCIÓN PROPUESTA:

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2 – Ejercicio Nº 2 – D & H

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la información que se detalla a continuación. Detecte
errores y realice sugerencias si considera necesario. Agregar 2 asesorías.

Germán Vázquez es el presidente de una empresa llamada Design & Harmony que se dedica a la
fabricación y comercialización de muebles para el hogar. La empresa trabaja en Capital Federal, en Gran
Buenos Aires y en las principales capitales del interior del país. Entre sus productos se pueden encontrar:
sillones, mesas, poltronas y escritorios (entre otros).
El negocio cuenta con un Gerente General, Andrés Steinberg, encargado de supervisar el correcto
funcionamiento de la empresa. De su Gerencia se desprenden varias gerencias más.
La Gerencia de Comercialización se encuentra departamentalizada por productos. Posee además una
Oficina de Publicidad y una sección para la zona geográfica de Gran Buenos Aires.
La Gerencia de Producción se encuentra departamentalizada por funciones.
Además, de la Gerencia General depende una sección de seguridad. Esta sección posee a su cargo una
oficina de mantenimiento.
La Gerencia Administrativa se encuentra dividida en dos secciones: una para Cobranzas y Pagos y otra
para Liquidaciones de Sueldos. Posee una asesoría contable a cargo de Carolina Martínez.
La Gerencia de Sistemas posee una sección de programación y también una oficina de investigación. El
Gerente de Sistemas es asesorado por Esteban Ponce, arquitecto de desarrollo de software.
Depende también, del Gerente General, una sección de control de calidad. Germán es asesorado en
materia legal por Agustín Fernández.

RESOLUCIÓN PROPUESTA:

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Gerencia
de
Comercialización

Departamento Departamento Departamento Departamento

de Sillones de Mesas de Poltronas de Escritorios

Sección de
Comercialización.
Gran Bs. As.

Oficina
de Publicidad

NOTA: Como el texto sólo dice que la Gerencia de Comercialización está dividida por producto y no aclara
de manera específica cuántos ni cuáles son, se sugieren los Departamentos de Sillones, Mesas, Poltronas y
Escritorios.

NOTA: Como el texto sólo dice que la Gerencia de Producción se encuentra dividida por funciones y no
aclara de manera especifica cuántas ni cuáles son, se sugieren los Departamentos de Fabricación y
Planeamiento.

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Errores:
- La distribución dentro de la Gerencia de Comercialización. Sólo existe “Sección de Comercialización Gran
Buenos Aires”. , no especifica cómo opera en el resto del país ni en Capital Federal.
- No se estaría cumpliendo con el principio de delegación efectiva en el entregrama “Sección de seguridad”
ya que depende de él solamente la “Oficina de Mantenimiento”.

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3 – Ejercicio Nº 3 – Jardín

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la información que se detalla a continuación. Detecte
errores y realice sugerencias si considera necesario.

La empresa “Garden S.A.” tiene como fin la venta de: sillones y mesas para jardín.
Las vende en diversos sectores: tanto en Capital Federal como en el Gran Buenos Aires, abarcando a los
comerciantes mayoristas y minoristas. El departamento de comercialización es el encargado de las ventas.
Se realizan amplias campañas de publicidad y promoción, departamentos que constituyen la gerencia de
marketing.
Del gerente general depende, además, una gerencia de personal que se halla departamentalizada por
funciones y a su vez, las mismas en varias secciones. La gerencia de producción se halla
departamentalizada por productos y posee una sección de seguridad de planta.

RESOLUCIÓN PROPUESTA:

NOTA: El texto menciona que las ventas se realizan tanto en Capital Federal como en el Gran Buenos
Aires, abarcando a los comerciantes mayoristas y minoristas. Pero como solo especifica la existencia de
sector “Departamento de comercialización” como encargado de las ventas, no se grafica otro sector. Se
podría sugerir 2 Secciones (departamentalizar por área geográfica), una para Gran Buenos Aires y otra para
Capital Federal y a su vez 2 Oficinas dependiendo de cada Sección para comerciantes mayoristas y
minoristas.

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Gerencia
De Personal

Departamento Departamento
de Desarrollo de Liquidación

Sección
Sección Sección Sección
de Bajas e
de Reclutamiento de Capacitación de Evaluación
Incentivos

NOTA: Como el enunciado menciona que el Departamento de Personal se haya dividido por función se han
sugerido algunas de ellas según criterio pero pueden graficarse más o menos sectores con igual o diferente
nombre de los que aquí aparecen.

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Ingeniería en Sistemas de Información ORGANIGRAM A
Materia: Sistemas y Organizaciones – Año 2008

4 – Ejercicio Nº 4 – Bazar

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la información que se detalla a continuación. Detecte
errores y realice sugerencias si considera necesario. Agregar 2 asesorías.

El Bazar S.R.L. se dedica a la fabricación de todo tipo de artículos para el hogar, entre ellos artículos de
baño, cocina y decoración. María José Cruces, es la Gerente General y se encarga de tomar todas las
decisiones importantes de la empresa. Trabaja 8 hs diarias y su sueldo es de $ 5.000. De ella se
desprenden las siguientes Gerencias: Comercial, Administración, Producción y Sistemas.

La Gerencia de Producción se encuentra departamentalizada por funciones.

La Gerencia Comercial se encuentra departamentalizada por área geográfica y compra materia prima
proveniente de países asiáticos. Los productos terminados son exportados nuevamente a algunos países
de Asia, también a España, Italia y Austria. En los últimos 2 años las ventas han subido un 40%.

La Gerencia de Sistemas se encuentra departamentalizada por procesos (ingresos, procesamiento y archivo

de la información). Existe una oficina técnica para los equipos que se utilizan en dicha gerencia.

Carlos Estevez es el Gerente Administrativo y tiene a su cargo dos departamentos: uno de costos (en donde
trabajan 3 empleados) y otro de finanzas (en donde trabajan 6 empleados). Este último se encuentra divido
en dos secciones: contabilidad de costos e impuestos. La primera (costos) tiene dos oficinas: una para
materia prima y mano de obra, la otra sección posee una sola oficina para gastos secundarios.

María José tiene dos asesores, una secretaria llamada Inés Andrada y un comité organizado de escritos.
Además dependen de ella: una oficina de seguridad y una secretaría de asuntos legales.

Carlos Estevez cuenta con la asesoría de Juan Martín Ferrari, contador.

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Ingeniería en Sistemas de Información ORGANIGRAM A
Materia: Sistemas y Organizaciones – Año 2008

5 – Ejercicio Nº 5 – Rainbow

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la información que se detalla a continuación. Detecte
errores y realice sugerencias si considera necesario. Agregar 2 asesorías.

La empresa RAINBOW S.R.L, tiene como fin la fabricación, comercialización y venta de piezas de repuesto
para todo tipo de maquinarias: bulones, tuercas, juntas y rulemanes. Realiza sus ventas en diversos
sectores: Capital Federal y Gran Buenos Aires. Trabaja con comerciantes mayoristas y minoristas.
La organización fue formada por 3 socios que decidieron juntarse luego de darse cuenta que, el mercado de
los repuestos, se encontraba sin explotar. Cada uno aportó $120.000. Se decidió que, Juan Carlos (el más
experimentado) fuera el gerente. Él tiene tres hijos que se encuentran a cargo de las Gerencias de:
Mantenimiento y Compras.

La Gerencia de Mantenimiento dispone de dos secciones: equipos de producción en general y equipamiento

informático. La sección de equipos posee tres oficinas: electricidad, mecánica e hidráulica. Existen
departamentos dentro de esta gerencia: control de calidad (el cual le fue asignado a Roberto uno de los
socios, ya que es Ing. Mecánico y trabajó durante años en la parte de control de calidad de INTEC S.A),
compra de insumos, el cual posee dos oficinas: por mayor y por menor.

La Gerencia de Compras se encuentra departamentalizada por zona geográfica. La Gerencia General tiene
un asesor impositivo. Existe un Departamento de Capacitación que depende directamente de Juan Carlos.
Willy el tercer socio (el más joven), está a cargo de la Gerencia de Producción que se encuentra
departamentalizada por productos, y trabaja las 24 hs del día los productos que se suelen vender
telefónicamente, por medio de vendedores puerta a puerta o, en el showroom que posee la empresa
ubicado en Juncal 4335.

La Gerencia de Ventas se encuentra departamentalizada por funciones y ambos departamentos poseen

sección de: post-venta y contabilidad. Existe una oficina de stock encargada de verificar y avisar (en caso de
que sea necesario) a compras de los faltantes en las materias primas para la producción.

43

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 Universidad Tecnológica Nacional - FRBA
Ingeniería en Sistemas de Información ORGANIGRAM A
Materia: Sistemas y Organizaciones – Año 2008

Bibliografía

ADMINISTRACIÓN.
Stoner – Freeman

TEORÍA Y TÉCNICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Perel. V

METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS

Perel – Toninelli – Rivas

LOS ORGANIGRAMAS, DISEÑO E INTERPRETACIÓN

Saroka – Ferrari Etcheto

44

29
 ANÁLISIS DE CARGOS/PUESTOS

El análisis de cargo/puesto es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones

relacionadas con el cargo o puesto. Es el procedimiento para determinar las
responsabilidades y requisitos de un trabajo y el tipo de persona que debe desempeñarlo. El
análisis de puesto proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se
utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el cargo) y las
especificaciones del puesto (el tipo de persona que debe cubrirlo).

El análisis de cargo habilita al empleado para comprender mejor las responsabilidades de su

cargo y lo que se espera de él. Suministra datos importantes que pueden usarse para
equilibrar la distribución de la carga de trabajo entre los empleados.

Los empleados deben recibir un tratamiento justo y objetivo y, tal tratamiento requiere la
existencia de información precisa de los cargos, la cual puede ser obtenida mediante el
análisis de los mismos.

Objetivos del Análisis de Puesto

Constituyen un elemento fundamental en cualquier programa de Recursos Humanos; pues

casi todas las actividades se basan en informaciones proporcionadas por el análisis de cargo.
El análisis de cargo es el punto de partida para la mayoría de las soluciones de los problemas
ocupacionales.

a) Provee información como base para el reclutamiento de personal.

b) Determinación ideal del perfil del ocupante del cargo, como base para la selección de
personal.
c) Determinación, mediante la evaluación y clasificación de cargos, como base para la
administración de salarios.
d) Para facilitar la evaluación del mérito funcional y la promoción.
e) Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la organización.
f) Guía para el supervisor en el trabajo con sus subordinado.
g) Definición de programas de capacitación.
h) Definición del contenido del material de los programas de capacitación.
i) Definición del contenido del planeamiento de la fuerza del trabajo.
j) Para realizar proyecto de equipos y métodos de trabajo.
k) Para suministrar datos con el fin de que seguridad e higiene pueda minimizar la
insalubridad y los peligros laborales.

46
Aspectos del Análisis de Cargo

La información que buscamos con el análisis de puesto es la siguiente:

a) Actividades del puesto. Por lo general se obtiene información sobre las
actividades reales del trabajo. En ocasiones, tal lista de actividades indica
también cómo, por qué y cuando un trabajador desempeña cada actividad.

b) Comportamiento humano. Se busca la información sobre comportamientos

humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones, escritura y
otros. En este punto se incluye la información referente a las exigencias
personales del puesto en términos de gasto de energías, caminar largas
distancias, etc.

c) Máquinas, herramientas, equipos y auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se

averigua la información sobre los productos fabricados, los materiales
procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica, y los servicios
proporcionados.

d) Estándares de desempeño. Se reúne la información con respecto a los estándares

de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo dedicado
a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales, también se evaluará a los
empleados.

e) Contexto del puesto. Se incluirá la información referente a cuestiones tales

condiciones físicas de trabajo, horario de trabajo y contexto social y
organizacional. También podría incluirse aquí la información referente a los
incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo.

f) Requisito personal. Por lo general, se reúne la información con respecto a los

47
 requisitos humanos del puesto, como ser los conocimientos o las habilidades
relacionados con el mismo (educación, capacitación, experiencia, etc), sí como
los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad,
intereses, etc.) que se requieren.

La Descripción Del Cargo

La descripción del cargo es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo
que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o
tareas (como se hace), y los objetivos del cargo(para que lo hace).
Es básicamente, un inventario escrito de los principales hechos significativos sobre la
ejecución, deberes y responsabilidades intrínsecas del cargo.

Por lo general, una descripción de/ puesto contiene:

a) Identificar el puesto

b) Resumen del puesto

c) Relaciones

d) Responsabilidades y deberes

e) Autoridad

f) Estándares del puesto

48
g) Condiciones de trabajo

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO: ESPECIFICA PRECISAMENTE QUE TÍTULO TIENE ESE

EMPLEO, COMO POR EJEMPLO: SUPERVISOR DE OPERACIONES DE PROCESAMIENTO DE
DATOS. DE ESTA MANERA TAMBIÉN CONOCEREMOS EL ESTATUS DEL PUESTO Y EN QUE
DEPARTAMENTO, DIVISIÓN O SECCIÓN SE ENCUENTRA.

RESUMEN DEL PUESTO: Debe describir la naturaleza general del puesto enlistando sus
funciones y actividades principales.

RELACIONES: Mostrar las interacciones dentro y fuera de la organización.

RESPONSABILIDADES Y DEBERES: Presentar una lista detallada de las

responsabilidades y deberes reales del puesto; preferentemente con un frase que la describa.

AUTORIDAD: Definir los límites de la autoridad del trabajador, incluyendo sus

limitaciones en la toma de decisiones, la supervisión directa de otros trabajadores y las
limitaciones presupuestarias.

ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO: Algunas descripciones contienen ésta descripción,

la indica básicamente que se espera que el empleado cumpla con las principales
responsabilidades y deberes.

CONDICIONES DE TRABAJO: Contendrá una lista de las condiciones de trabajo

como por ejemplo: niveles de ruido, calor, peligrosidad, etc.

Especificaciones del Cargo

Las especificaciones del cargo se preocupa de los requisitos exigidos al empleado. El

papel a desempeñar por el empleado debe tener características personales compatibles
con las especificaciones del cargo.
Las especificaciones proporcionan una percepción de la organización respecto de las
calificaciones humanas deseables para el trabajo, expresadas en términos de educación,
experiencia, iniciativa, capacidad, personalidad, etc.

PROCESO DE LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIONES PARA

EL
ANÁLISIS DE CARGOS

49
 Los siguientes son los pasos principales para el proceso de análisis de cargo.

a) Identificar y aislar las tareas componentes de un cargo (algunos cargos pueden tener un
gran número de tareas o subtareas; es conveniente, entonces, agrupar algunas de ellas
en tipos de tareas.

b) Examinar como son desempeñadas las tareas (manera de ejecución, habilidades

requeridas, si las tareas son aisladas o hacen parte de un esfuerzo de equipo).

c) Examinar por qué las tareas son desempeñadas, (como son las relaciones de las tareas
dentro de un cargo y con los otros cargos dentro de la organización).

d) Examinar cuándo y por qué son desempeñadas las tareas ( para completar la tarea
operacional).

a. a) Identificar los principales deberes que se tienen, ya sean regulares u ocasionales;

b) Clasificar los deberes principales de acuerdo con su dificultad, frecuencia e
importancia.

a) Identificar las principales áreas de responsabilidad (por la designación de trabajo, por

el trabajo de otras personas, por dinero, fábrica o equipos , materiales, etc) y donde sea
posible cuantificar estos aspectos del cargo;

1) Anotar las condiciones de trabajo predominantes, en cuanto a los aspectos físicos,

sociales y remunerativos;
a) Ambiente físico (temperatura, ruido, suciedad, peligro o comodidad, etc)
b) Ambiente social (trabajo individual, en equipo, etc)
c) Ambiente remunerativo (salarios actuales, esquemas de incentivos, beneficios
sociales, bonos, ticket, etc).

2) Identificar las demandas personales que un cargo exige a un individuo. Es una lista de
los atributos esenciales para el buen desempeño, sin los cuales no sería posible ocupar
el cargo adecuadamente.

Las Demandas Pueden Ser Categorizadas De Acuerdo Con Los Siguientes Criterios:

a) Demandas físicas: por ejemplo: energía muscular, viajes, horas de trabajo, apariencia
personal, porte físico, voz, y requisitos básicos desde punto de vista médico, etc.

b) Demanda intelectuales: en términos genéricos, se considera la preparación académica,

las calificaciones técnicas o profesionales, el nivel de inteligencia, etc.

50
c) Habilidades: habilidades psicomotoras, sociales o diplomáticas).

d) Experiencia: Algunos cargos exigen considerable experiencia ocupacional,

conocimiento o niveles de responsabilidad, controles o toma de decisión previamente
desempeñados. Cuando la experiencia previa es esencial, debe ser identificada y
especificada en términos de niveles de profundidad y no en números 4e años.

a) Factores de personalidad: Capacidad de dirigir a través de otras personas, proporcionar

liderazgo, iniciativa, trabajar sin supervisión próxima, poseer cierto grado de
extroversión o tipo de temperamento para cooperar con procedimientos monótonos o
rutinarios, etc.

DATOS A TENER EN CUENTA

Dado que el analista de empleo usa distintos métodos para la recolección de datos, es
importante tener en cuenta que existen varias actitudes y técnicas que sirven para obtener
un máximo de exactitud en la información; como así también para reducir la suspicacia,
tanto del empleado como de los jefes.

a) Preséntese usted mismo al trabajador, de manera que él sepa quien es usted y

porqué está allí. Un analista de empleos, con una actitud poco condescendiente y
dándose aires de superioridad, provocará una respuesta negativa. El empleado debe
estar seguro de que los objetivos del proceso no van en detrimento de su bienestar.
b) Muestre un interés sincero al trabajador acerca de él y del trabajo que va a ser
analizado. El trabajo constituye una gran proporción de la vida del trabajador; si el
analista puede demostrar interés sincero por ambos, el trabajo y el empleado, a esa
receptividad creada le sigue una apertura general.
c) No trate de decirle al empleado como debe hacer su trabajo. En este proceso, la
persona que desempeña el trabajo es el experto en el cargo y el analista de tareas
quien extrae la información y la organiza de manera significativa. La corrección de
errores y posibles cambios en un trabajo serán realizados por la autoridad
competente.
d) Trate de hablarles a los empleados y supervisores en su propio lenguaje. Esto hará
necesario alguna preparación, particularmente cuando el analista cubre muchos
campos diferentes; pero será de provecho si el trabajador siente que el analista no
es un completo novicio. El analista debe aprender a leer reacciones casi
imperceptibles del entrevistado frente al uso de ciertas palabras, de ciertas
afirmaciones o preguntas específicas.
e) No hay que confundir el trabajador con el trabajo. El trabajador particular bien
entrevistado es el medio a través del cual se logra la información acerca del trabajo.
f) Haga un completo estudio del trabajo de cuerdo con los objetivos del programa. La
información deseada en el análisis del trabajo es del tipo que ayuda a varias
actividades de R.R.H.H.. Conocer qué información desea uno y cual información se
consigue del empleado, son dos cosas diferentes. Hay, en definitiva, una necesidad
de conocer cómo se deben hacer preguntas inteligentes que sirvan para discernir.
g) Verificar la información obtenida acerca del empleo. El conjunto de datos obtenidos
de un empleado, debe ser comparado mediante consulta con otros empleados que
hagan el mismo trabajo. El analista debe obtener, la información adicional y
posiblemente encontrará algunas contradicciones e inconsistencia. La solución de

51
 tales discrepancias es responsabilidad de la supervisión.

MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA

Es uno de los métodos más utilizados. El análisis de cargos se efectúa a través de la

observación directa y dinámica de los ocupantes; en pleno ejercicio de sus funciones. Es
lo más aplicable a los trabajos que conllevan operaciones manuales o que tienen
carácter repetitivo o que necesitan actividad física. No es apropiada cuando el puesto
requiere de una gran actividad mental difícil de evaluar o si con frecuencia se espera
que el empleado participe en actividades importantes que podrían ocurrir solo
ocasionalmente. La observación va generalmente acompañada de entrevista y discusión
con el ocupante o con su supervisor porque no siempre produce todas las repuestas ni
disipa todas las dudas.
Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo
completo. Se toma nota de todas las actividades observadas durante el desarrollo del
trabajo. Después de acumular tanta información como le sea posible, se entrevista con el
trabajador; es necesario alentar a la persona a que aclare los puntos no entendidos y que
explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma
de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo, mientras que el empleado realiza
su trabajo. Sin embargo es mejor no hacer preguntas hasta después de la observación,
ya que eso permite observar al empleado sin interrumpir su tarea. Esto a su vez ayuda a
reducir las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que distorsione de
alguna manera su rutina normal.

Precauciones que se deben tener

Para que el Método de Observación Directa sea realmente eficiente, el analista de

puesto debe tener en cuenta las siguientes precauciones:

a) Mantener contacto previo con el encargado o jefe del sector, para obtener un
conocimiento general del conjunto de trabajos a que pertenece el cargo que se
analiza (cuando existan).

b) Recoger y estudiar anticipadamente toda la documentación existente, relativa al

desarrollo del trabajo.

c) Recoger y estudiar con anterioridad todos los impresos y formularios que sean
utilizados en el cargo que se analiza (cuando existan).

d) Explicar sumariamente el por qué del análisis al jefe o encargado y al operario o

funcionario que ocupa el cargo analizado.

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 Ventajas

a) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud e la unidad de origen (analista de cargos)

y del hecho de ser éste ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
b) Organización sistemática de los datos, desde su iniciación, de forma normalizada y
homogénea; y
c) Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la fórmula básica del Análisis
de Cargos (lo que hace, cómo lo hace, por qué lo hace).

Desventajas

a) Costo elevado, pues el método, para ser completo, necesita un tiempo muy
prolongado.
b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ejecutante, no permite
la obtención de datos realmente importantes para el análisis.

MÉTODO DE CUESTIONARIO O ENCUESTA

Este método de análisis se efectúa, solicitando al personal que llenen un cuestionario y

de esa manera exponer por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, sobre
su contenido y sobre sus características. Es una forma eficaz, práctica y rápida de
obtener información de gran número de puestos. Siendo a la vez menos costoso que
entrevistar a cientos de empleados.
El cuestionario debe hacerse la medida de las necesidades, para permitir respuestas
correctas y obtener información utilizable. Un pre-requisito del cuestionario es
someterlo aprueba, para sentir la pertinencia y adecuación de la preguntas, eliminar las
innecesarias y captar las distorsiones y dudas sobre las preguntas. Lo que hay que
decidir es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que
incluir. En un extremo, algunos cuestionarios son listas de verificación muy
estructuradas. Por otro lado el cuestionario puede ser abierto y sólo pedir al empleado
que “describa las actividades principales del puesto. En la practica, el mejor
cuestionario por lo general está a mitad de estos dos extremos.

a) Escoger cuidadosamente las personas que deben responder el cuestionario para

analizar ciertos grupos de cargos;
b) Es conveniente que las personas que reciban el cuestionario tengan las siguientes
cualidades:
• conozcan bien el cargo que se analiza;
• sean poco influenciables por preconceptos sobre el cargo referido;

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• conozcan adecuadamente el significado de los términos usados y de las preguntas
hechas para que las respuestas alcancen una normalidad razonable.
• Tengan suficiente tiempo para llenarlo bien.
c) Redactarlo cuidadosamente, de manera clara e inequívoca, con el menor número
posible de preguntas, diferenciadas claramente unas de las otras, sin que una se
prefiera a las demás; las preguntas deberán ser simples y directas, localizadas
específicamente en lo que se quiere conocer sobre el trabajo y ordenadas según un
desarrollo lógico de exposición.
d) El cuestionario, por lo tanto, puede ser enviado a:
• Los ocupantes del cargo por analizar;
• Los jefes directos de esos ocupantes; y
• Una comisión o grupo de personas que conozcan el cargo.

Ventajas

a) El cuestionario puede ser resuelto, conjuntamente, por los ocupantes del cargo, por
los jefes directos y por una comisión de análisis, dando así una visualización amplia
de su contenido y de sus características.

b) Por medio del cuestionario se puede interrogar muchas personas a la vez.

c) Es menos costoso que entrevistar a gran número de empleados

Desventajas

a) El nivel de operarios, que generalmente tiene dificultades para redactar, limita el

alcance del método

b) Es difícil y problemático obtener respuestas normalizadas o estandarizada.

c) Raramente puede ser utilizado como único método, pues representa un punto de
partida, una recolección inicial de datos para el análisis, y necesita del refuerzo de
otro método para complementarse correctamente.

MÉTODO DE ENTREVISTA

El método de entrevista directa, es tal vez el más utilizado para determinar deberes y
responsabilidades de un puesto, y consiste en recoger los elementos relativos al puesto
que se pretende analizar, a través de un contacto directo y verbal con su ocupante o su
jefe directo. Puede ser efectuada con uno de los dos o con ambos, juntos o
separadamente.

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Cuando está bien estructurada, la entrevista puede obtener informaciones sobre todos
los aspecto del cargo, sobre la naturaleza y secuencia de las varias tareas componentes,
y sobre los porqué y cuándo. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas
para el cargo, y es también posible cruzar informaciones obtenidas con ocupantes de
otros cargos similares, verificando las discrepancias en los informes y, si es necesario,
consultar al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de los detalles obtenidos.
Se asegura una interacción cara a cara entre el analista y el empleado, lo que permite la
eliminación de dudas y sospechas, principalmente con relación a loa empleados
difíciles.
Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos par el análisis
de puesto:
1) Entrevistas individuales con cada empleado.

2) Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñan el mismo trabajo.

3) Entrevistas con los supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que
se está analizando.

La entrevista en grupo se utiliza cuando gran número de personas realizan un trabajo

similar o idéntico, ya que de esta manera se obtiene rápidamente y a bajo costo sobre
el puesto. Muchas veces el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sección de
grupo; si no es así, es necesario entrevistar al supervisor por separado para obtener su
perspectiva sobre los deberes y responsabilidades del puesto.

Sea cual fuere la entrevista que se utiliza, es importante que el entrevistado entienda
perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a malinterpretar estas
entrevistas como “evaluaciones de eficiencia”. Cuando ese es el caso, los
entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisión sus trabajos o los
de sus subordinados.

Precauciones que se deben tomar

a) El analista de cargos debe poseer un sentido de la perspectiva y de intención para:

• Evitar preconceptos, prejuicios, interferencias de otros análisis y prisa en
generalizar los hechos;
• Estar ajeno a los intereses del ocupante del cargo y siempre alerta a las
opiniones emitidas sobre los hechos;
• Formular preguntas inteligentes y precisas, circunscribiendo el ámbito a
una buena producción de datos;
b) Tener siempre presente el objetivo principal del análisis, para separar, desde la
iniciación del trabajo, lo que es importante de lo que es accidental;
c) Tratar de conocer ante la sección a la que pertenece el cargo y su terminología, lo
que permitirá comprender mejor los datos que sean recogidos;

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d) Tratar de obtener siempre el apoyo y la aprobación del jefe del ocupante del cargo;
sería interesante que el analista de cargos fuera presentado al ocupante por su jefe, a la
iniciación del trabajo, también con el jefe o supervisor trabajar en conjunto para
identificar a los empleados que sepan más sobre el puesto , así como aquellos que
podrían ser más objetivos en la descripción de sus responsabilidades y deberes;
e) Explicar siempre los objetivos del análisis, tranquilizando al ocupante sobre los
resultados estableciendo un ambiente de cordialidad.
No asumir una actitud de superioridad frente al entrevistado y ganarse su confianza
y colaboración, hablando en un lenguaje fácil de entender, comentando en forma breve
el propósito de la entrevista y cómo fue elegido para la misma;
g) La entrevista debe desarrollarse de manera lógica; las anotaciones podrán hacerse a
medida que se recojan los datos, en formularios previamente preparados, check-lists, o
en hojas separadas, registrándolas de manera no estructurada formalmente, pero
siguiendo un esquema mental previo;
h) Los analistas de los cargos deberán ser bien calificados y preparados para la tarea
que se debe ejecutar; reunir cualidades de honestidad, precisión y objetividad, tacto,
relaciones humanas e intuición.
Cuando las actividades no se realizan con regularidad, se debe pedir que haga una lista
de sus deberes en orden de importancia así como la frecuencia con que las realiza.
Eso asegurará que las actividades cruciales que se producen con poca frecuencia no se
pasen por alto.

Ventajas

a) Obtención de datos relativos a un cargo a través de las personas que mejor lo

conocen;

b) Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas;

c) Mayor rendimiento en el análisis, por la reunión normalizada y racional de los

datos.

d) Informaciones más fieles y más amplias.

e) Permite al entrevistado dar a conocer sus frustraciones o sus puntos de vista, que de
lo contrario no se conocerían

Desventajas

a) Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal, y
traer en consecuencia falta de comprensión y no aceptación de los objetivos.

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b) Posibilidad de inducir a confusión entre opiniones y hechos.

c) Pérdida de tiempo cuando el analista de los cargos no se preparó convenientemente

para esa tarea.

d) Los empleados tienden a exagerar ciertas responsabilidades al tiempo que

minimizan otras.

e) Obtener la información válida muchas veces es un proceso lento y difícil.

Preguntas comunes

A pesar de sus inconvenientes, las entrevistas son muy utilizadas, y las preguntas
mas comunes que se formulan son:

¿Cuál es el puesto que se ocupa?

¿Cuáles son los principales deberes de su posición? ¿Qué hace exactamente

el ocupante del puesto?

¿En qué lugares diferentes trabaja el empleado?

¿Cuáles son los requisitos de educación, experiencia, capacidad (y cuando sea

adecuado- certificación y permisos?

¿En qué actividades participa el empleado?

¿Cuáles son las responsabilidades y deberes del puesto?

¿Cuáles son las exigencias básicas o estándares de desempeño que tipifican el

trabajo?
¿Cuáles son exactamente los requerimientos de las actividades en las que participa el
responsable del puesto?

¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Cuáles son las condiciones de trabajo y el

ambiente en el que éste se desarrolla?

¿Cuáles son las exigencias físicas del puesto? ¿Y las exigencias emocionales y
mentales?

¿Cuáles son las condiciones de higiene y seguridad?

¿Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a las que se expone el

trabajador?

Métodos Mixtos

El mejor resultado se obtiene de métodos mixtos, que es una combinación ecléctica de

los métodos de análisis. Puede ser formado por las combinaciones en los siguientes
métodos:

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a) Cuestionario y entrevista, hecho ambos con el ocupante del cargo

b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior

c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior

d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior

e) Cuestionario y observación, ambos con el ocupante

f) Cuestionario con el superior y observación con el ocupante

g) Todas las combinaciones que le sean útiles.

La elección de esas combinaciones deberá hacerse considerando las particularidades

concernientes a cada empresa, tales como el tiempo, objetivos del análisis y
descripción de puestos, costos, personal disponible para la tarea, etc.

Otros métodos de análisis de puesto

1. Muestra de actividades o de trabajo Es un desarrollo más sofisticado del método

de Observación simple. Se hace un gran número de observaciones al azar en intervalos
ocasionales durante el ciclo de trabajo. El propósito es verificar lo que el ocupante está
haciendo en el momento y, al final del periodo, y expresar el número de veces que la
actividad ocurre como un porcentaje del número de observaciones. Es una técnica más
indicada para el hombre de estudios de tiempos que para el personal administrativo.
No obtiene toda la información necesaria y se complementa con otros métodos.

2. Incidentes críticos La técnica de incidentes críticos fue introducida para

identificar los aspectos más importantes o notables del comportamiento en el trabajo.
Inicialmente fue desarrollada como un procedimiento de listado de escalas para
evaluación del desempeño, pero sus méritos acabaron llevándola a otras actividades
experimentales como el análisis de cargo con el propósito de evaluar posteriormente
los cargos. Investiga los aspectos críticos de un cargo que son cruciales para un buen
desempeño. Puede ser aplicado a puesto de multitareas como un medio de establecer
prioridades, identificando y graduando en orden de dificultades, frecuencia,
importancia . Sin embargo, un análisis de cargo elaborado a través del método de
incidentes críticos, no puede proporcionar una figura completa e integrada del puesto
como un todo.

3. Diarios. Es un análisis autoformativo de las actividades ejecutadas en un período y

de la cantidad de tiempo gastado en todas ellas registrada en forma de diario. Este
método puede ser tedioso y costoso para el empleado y es probablemente el método
más accesible el abuso y a l distorsión. Sin embargo puede proporcionar una sinopsis
de las actividades actualmente ejecutadas, aunque puede no proporcionar muchos

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 datos acerca de las habilidades o de los conocimientos exigidos para el cargo.

CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Fecha ___________________________

Título y nivel actual

Compañía________________________________ del puesto ____________________________________________

Sección o Nombre del

Departamento _____________________________ grupo _____________________ supervisor
__________________

Oficina matriz Filial u oficina en área de servicio __________________________

1. Describa las principales responsabilidades de su puesto:

_________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________
(anexe hojas adicionales si las necesita)

2. Otras responsabilidades menos importantes del puesto:

_________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________
(anexe hojas adicionales si las necesita)

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Planificación de [Link]: Reclutamiento y Selección.

Investigación externa: Trata de determinar las necesidades de personal (a corto,

mediano y largo plazo) por parte de la organización; analizando, a su vez, la dinámica
propia del mercado de [Link].

Investigación interna: Evalúa los recursos humanos con que actualmente cuenta la
organización y a la organización en sí. (Cultura organizacional, estructura funcional,
nivel de competencias, etc.)

Estos dos elementos proporcionan la información necesaria para planear los procesos de
Reclutamiento y Selección.

El Reclutamiento.

Es el conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente

clasificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Básicamente; es un
sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de
[Link]. oportunidades de empleo que pretende cubrir. Como su objetivo es incrementar
las posibilidades de selección, esto es el número de aspirantes para un trabajo vacante,
se lo ha denominado como “positivo” en comparación a la selección, que es “negativa”
ya que busca eliminar el numero de personas que se presentaron, dejando solamente los
mejores, para otorgarles el trabajo.

El reclutamiento es un área en la que es esencial la cooperación entre la línea y el staff

por diversas razones. El especialista de [Link] que recluta y realiza la selección inicial
para el puesto vacante, pocas veces es el responsable de supervisar su desempeño. Por
lo tanto, debe tener una visión tan clara como sea posible de lo que significa el puesto y
esto implica estar estrechamente vinculado con el personal involucrado. La

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 ELEMENTOS NECESARIOS Y FUNDAMENTALES PARA LA SELECCIÓN
DE RRHH.

El Curriculum Vitae (CV) u Hoja de Vida.

El CV es un documento que sintetiza y señala, de manera sistémica la

información sobre una persona en cuanto a los estudios realizados, experiencia
profesional, etc. Permite juzgar en forma rápida la calidad competitiva del
postulante.

Según desde el lugar en que nos encontremos, ya sea como postulantes a un

empleo o como selector, el CV es un elemento importante e indispensable de la
búsqueda de empleo o de reclutamiento.

Al utilizarlo como instrumento de reclutamiento, lo solicitamos para saber si

vale la pena proceder a la entrevista.

No existe una forma única, pero si hay ciertas normas para su redacción.

Secciones

• Datos Personales: (solo lo básico) nombres y apellido, dirección, teléfono

(particular, celular y para dejar mensajes), edad, estado civil y nº de hijos si
corresponde.
• Objetivo Personal: (observación) solo debe colocarse si se tiene claro cual
es el objetivo y si se está dispuesto a asumir las consecuencias. No debe
ponerse un objetivo indefinido, da la idea de que no se sabe lo que se
quiere o se acepta cualquier cosa.
• Estudios: se debe poner primero el titulo mas alto que se haya alcanzado,
un título universitario y/o posgrado o master, ya sea en el exterior o interior
del país, indicando la institución que lo otorgó. En el caso de no haber
terminado una carrera universitaria, es importante indicar la cantidad
de materias aprobadas, sobre el total de materias de la carrera, en el
caso de no haber obtenido titulo como los que se especificaron

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 anteriormente, poner el titulo secundario. No es aconsejable indicar una
larga lista de cursos, solo los más relevantes que hacen al empleo que
se postula.
• Experiencia laboral: indicar en el alcance de las responsabilidades en cada
uno de los empleos anteriores, a partir del más reciente. Para cada uno de
los empleos anteriores, a partir del más reciente. Por cada uno de los
trabajos previos, escribir lentamente.
o Titulo del puesto.
o A quien reportaba directa o indirectamente.
o Quien reportaba a usted.
o Cuantas personas tenía a su cargo.
o Que representaba ese puesto en la empresa.
o Indicar los logros en cada una de las posiciones.
o Especificar las fechas de ingreso y egreso. Motivo de desvinculación.
• Habilidades e intereses: en esta sección se deben consignar los
conocimientos de idiomas y computación, con respecto al idioma
interesan los conocimientos, no los cursos, mientras que en el caso de
computación especificar programas y equipos que se manejan.

PRE – SELECCIÓN.

¿Cómo leer un CV?

Hay aspectos comunes a todas las búsquedas de tipo formal, tales como
prolijidad, presentación, tipo de escritura, errores comunes y extensión.

• Aspectos comunes: edad, sexo, estudios.

• Aspectos funcionales: donde trabajo, que experiencia posee y otros en
relación, tales como rotación o movilidad laboral.

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Principios Generales.

1. El selector analiza la totalidad del CV., pero remarca las áreas o puntos que
le interesan.
2. El selector explora estas tareas con un objetivo determinado por la
búsqueda específica a la que esta abocado.
3. El selector establece medios de contratación, verificación y aumento de la
información referente a estas áreas, incluso por medios auxiliares.

Principios Específicos:

1. El nivel formal.
o La escritura: hoy es inadecuado la presentación de un CV., en la forma
manuscrita (salvo requerimiento expreso).
o La presentación y el diseño: observar calidad y prolijidad del material
enviado.
o La redacción y el estilo: la buena redacción, calidad y la concisión son
deseables, ciertos términos o jergas profesionales no deben sorprender.
La ortografía y el estilo a niveles profesionales son un requisito
indispensable.
o La extensión: la cantidad de páginas nos habla, en cierto modo, de la
realidad del postulante. Si el CV es extenso, hace suponer una excesiva
autovaloración, o en caso contrario, una escasa capacidad de síntesis.
2. El análisis de fondo:

El primer punto y fundamental es que se debe tener en claro antes de la lectura

de los CV los requisitos clasificados como excluyente y no excluyente o
deseables.

A partir de los requisitos excluyentes, se realizan tres apartados de CVs., los

que SI cumplen, los que NO cumplen, los que están uno otro, los NI.

a) El sexo: se debe despejar si este aspecto, es ara la empresa que busca

candidatos ara cubrir una vacante un juicio previo o un requisito excluyente
de la búsqueda.

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b) La edad: cuando se plantea la búsqueda, se refiere a rangos de preferencia.
c) Profesionales o idóneos: cuando entre los aspectos que constituyen un
perfil figura explícitamenteel requerimientode un determinadotitulo se
debe respetar este requisito.

3. La coherencia en el historial:

Este nivel exigirá agudizar la lectura interpretativa para desentrañar la

información no explicita, verificar la coherencia interna del discurso,
comprender los espacios en blanco.

Analizar la historia laboral, los empleados anteriores de acuerdo a la empresa y

tipo de trabajo desempleado; en función de estos datos el postulante ingresara
o no a las filas de los posibles candidatos.

En segundo lugar, se procede a analizar la continuidad cronológica y lógica en

la dirección laboral.

Por último; es de fundamental importancia la lectura interpretativa del CV,

aunque el momento de la entrevista no es posible un análisis suficientemente
fundamentado de la relación del cambio laboral con los objetivos laborales, ya
no es posible inferir algo antes de la entrevista.

Desde esta perspectiva; debe distinguirse entre los pases horizontales

(donde generalmente la causa se relaciona con el mejoramiento
económico o la búsqueda de un mejoramiento laboral, ya sea por tipo de
empresa o plan de carrera) y los pases verticales (ascenso en jerarquía,
importancia y función, lo que evidenciara un crecimiento laboral).

La entrevista.

Una vez agotada la instancia de la búsqueda, es decir, la detección de

candidatos y la selección de aquellos que se adecuan mejor al perfil, debemos
tomar las primeras decisiones y armar la carpeta de finalistas.

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Los demás postulantespasaran a formar arte de una base de datos. Las
bases de datos más usuales tienen tres familias de datos: 1) datos personales;
2) datos laborales y 3) datos académicos.

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 EL ROL (el papel)

El rol es un patrón de conducta esperad de una persona al desarrollar actividades

relacionadas con otras.

El rol o papel refleja la posición de un persona en el sistema social, con todos sus derechos
y obligaciones, su poder y su responsabilidad. Con el objeto de interactuar entre si, las
personas necesitan anticipar de alguna manera el comportamiento de los demás.

En una organización, los roles son determinados por ésta; es la misma organización quien
prescribe las pautas y modalidades que deben usarse para su desempeño. Dentro de un solo
ambiente una persona puede tener más de un rol, donde cada rol demanda diferentes tipos
de comportamientos.

Característica del Rol

Característica Estática: es una estrategia de la organización, para afrontar todo tipo

situaciones que se repiten a menudo y exigen a quienes lo
detentan comportamientos estables tendientes a l
consecución de un fin.

Característica Dinámica: Las diversas situaciones que se presentan exigen

flexibilidad y variedad de repuestas para quien detenta
los roles, esto es lo que llamamos “desempeño’.

Puede estar formalizada la adjudicación de roles, pero no así su desempeño. Lo primero

es el carácter estático y lo segundo el carácter flexible y dinámico.

Identificación con el Rol

Ciertas actitudes y comportamientos reales consistentes en un rol crean identificación el

papel. La gente tiene l habilidad de cambiar de rol rápidamente cuando reconoce que la
situación y sus necesidades exigen cambios importantes.

Expectativas del Rol

Se define como expectativa del rol la forma como otras personas creen que uno debe actuar
en una situación determinada. La manera como uno se comporta está determinada en alto
grado por la definición del papel en el contexto en que actúa.

Percepción del Rol

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 Las actividades de las personas están guiadas por sus percepciones del rol, es decir, la
manera en que deben actuar en sus propios puestos y cómo otros lo harían en sus propios
puestos.
Las personas desempeñan muchos papeles distintos, deben adaptarse con facilidad para
cambiar de uno otro con suma rapidez. Los supervisores necesitan sobre todo cambiar
papeles con extrema celeridad, porque trabajan con subordinados y superiores y desempeñan
actividades técnicas y no técnicas. Cundo hay dos personas, por ejemplo, un gerente y un
empleado que interactúan, ambos necesitan entender por lo menos tres papeles. En el caso del
gerente, los tres roles son los siguientes (hay tres papeles similares para el empleado): en
primer lugar percibe el papel del gerente, como lo exige el empleo que está desempeñando.
Luego el papel del empleado con el que interactúa. Por último existe el rol del gerente tal y
como lo percibe el empleado. Evidentemente, no se pueden satisfacer las necesidades de otros
a menos de que se perciba lo que esperan de uno.

LA RED DE PERCEPCIONES DE LOS ROLES ENTRE GERENTE Y EL EMPLEADO

CONFLICTO DE ROLES

Cuando otros tienen diferentes percepciones o expectativas del rol de un individuo, éste
tiende a experimentar un conflicto de roles porque es difícil satisfacer un conjunto de
expectativas sin rechazar el otro.

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 Todos hemos enfrentado y continuaremos enfrentando conflicto de roles, pero el punto
crucial es cómo impactan en el comportamiento los conflictos impuestos por la divergencia
de expectativas dentro de la organización. Esto aumenta la tensión y la frustración. Hay
diversas repuestas conductuales que uno podrí dar. Por ejemplo, se puede dar una repuesta
burocrática formalizada. El conflicto se resuelve entonces al descansar en las reglas,
reglamentos, y procedimientos que gobiernan las actividades organizacionales.

Ambigüedad de Roles

Cuando los roles se definen en forma inadecuada o se desconocen substancialmente, se

produce una ambigüedad de roles, debido a que las personas no se sienten seguras de la
forma en que deben actuar en tales situaciones especiales. Cuando existe conflicto y
ambigüedad de papeles, casi siempre se produce una pérdida de satisfacción en el empleo y
el compromiso quedando necesidades sin satisfacer en la organización. Por otro lado, los
empleados tienden a sentirse más satisfechos con sus trabajos cuando sus roles están
nítidamente definidos, La mejor comprensión de sus roles ayuda a que las personas sepan lo
que otros esperan de ellos y cómo deben actuar Si existe cualquier mal interpretación de los
roles cuando la gente interactúa, es muy probable que se creen problemas.

EL ESTATUS

El estatus es el rango social del individuo dentro de un grupo. Es un símbolo de la magnitud

del reconocimiento, el respecto y la aceptación concedidos a una persona. Los individuos se
unen entre sí en sistemas de estatus o jerarquías de estatus, que definen su nivel con
respecto al de los demás del grupo.

El estatus es un factor importante en la comprensión del comportamiento humano, porque es

un motivador significativo y tiene grandes consecuencias conductuales cuando los
individuos perciben una disparidad entre lo que ellos creen que es su estatus y lo que otros
perciben que es.

Si al estatus se lo puede ligar con acciones que persigan los objetivos de la empresa,
entonces los empleados se sentirán fuertemente motivados para dar apoyo a la compañía.

Estatus formal e informal

Estatus formal: Es el impuesto de manera formal por un grupo, es decir, impuesto por
la organización por medio de títulos o alguna otra formalidad.

Estatus informal: Muy a menudo tratamos l estatus de manera informal. Se puede

adquirir estatus con características como la educación, la edad,
habilidades, experiencia, etc. Cualquier cosa puede tener valor de
estatus, si los otros en el grupo la valoran como algo que confiere
estatus. Tengamos en mente que el estatus informal no
necesariamente es menos importante que la modalidad formal.

Estatus y norma

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 El estatus tiene algunos efectos interesantes sobre el poder de las normas y presiones para
conformarse. Por ejemplo, a los miembros que tienen alto estatus en los grupos
frecuentemente se les concede mayor libertad para desviarse de las normas, que a otros
integrantes del grupo. Pero esto es cierto sólo mientras las actividades de la persona con
alto estatus no perjudiquen demasiado la consecución de las metas del grupo.

Equidad en el Estatus

Es importante que los miembros del grupo crean que la jerarquía de estatus es justa. Cuando
se perciben injusticias, se crea un desequilibrio del que puede derivar diversos tipos de
conflicto.
Cuando creemos que hay una desigualdad entre el rango de un individuo y las prebendas
de estatus que le concede la organización, estamos viendo una incongruencia en el estatus.
Lo que se desea enfatizar es que los empleados esperan que las cosas que tiene y recibe un
individuo sean congruente con su estatus.

Relaciones de Estatus

Por lo general, las personas de prestigio social elevado dentro de un grupo tienen más poder
e influencia que los de menor posición. Reciben también más privilegios de su grupo y
tienden a participar con mayor frecuencia en las actividades de equipo. Interactúan más con
sus colegas que los de niveles más bajos ya que básicamente, el estatus más alto les confiere
la oportunidad para desempeñar un papel más sobresaliente dentro de la organización.

En una organización de trabajo, el estatus crea un sistema mediante el cual las personas se
relacionan entre sí en el curso del trabajo. Sin él, tenderían a sentirse confundidos y a pasar
gran parte de su tiempo tratando de prender a trabajar junto con los demás. Aunque a veces
se abusa del prestigio social, normalmente es benéfico porque facilita la cooperación
interpersonal.

Símbolos de Estatus

El sistema de estatus alcanza su máxima expresión con los símbolos. Se trata de elementos
visibles y exteriores que se relacionan con una persona o un sitio de trabajo, y sirven como
evidencia de nivel social.

Toda esta preocupación por los símbolos de estatus puede parecer divertido, pero en realidad
es un asunto muy serio

Fuentes de Estatus

Son numerosas las fuentes estatus, pero en una situación laboral representativa se
identificarán fácilmente varias fuentes.

La educación y el nivel de trabajo o puesto son dos fuentes importantes de un estado

superior. Las destrezas del individuo, sus habilidades en el trabajo y el tipo de trabajo que
desempeñan son también fuentes importantes de estatus. Otras fuentes son el sueldo, la
antigüedad y la edad. El sueldo genera reconocimiento económico y la oportunidad de tener
más comodidades en la vida

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 Importancia del Estatus

El estatus es importante para el comportamiento organizacional en varios aspectos. Cuando

un empleado se consume por el deseo de alcanzarlo, suele ser fuente de problemas y
conflictos que la dirección necesita resolver.

El estatus ayuda determinar quien será el líder informal de un grupo y sin duda, sirve para
motivar a los que tratan de progresar en la organización. Algunos buscan ante todo el estatus,
pues quieren un puesto de estatus superior sin importar el resto de las condiciones de trabajo.

El hecho de tener estatus dentro de un ambiente o contexto determinado, no significa

que esa persona lo posea en otro. El estatus no se transfiere automáticamente, sino que
ha de ganarse o adquirirse en cada situación.

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103
 LIDERAZGO

Metas de Aprendizaje

* Conocer las teorías de liderazgo para construir conceptualmente definiciones específicas.

* Enumerar las habilidades que debe poseer un líder, establecer su dependencia según el modelo
de comportamiento organizacional al cual se enfrente.

El liderazgo ocupa una parte central en la comprensión del comportamiento del grupo,
puesto que es el líder el que generalmente proporciona la dirección hacia el logro de metas. Por
tanto, una mayor capacidad de predicción del liderazgo es importante para mejorar el
desempeño del grupo.
Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un
proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor del hecho que el liderazgo
debe ser no coercitivo en oposición al uso de autoridad, recompensa y castigos para ejercer una
influencia sobre los seguidores.
Podemos utilizar un rumbo amplio en la definición de liderazgo, que pueda abarcar
todos los enfoques sobre el tema. De manera que podemos definirlo como la habilidad para
influir en un grupo y lograr la realización de metas. También podemos definirlo como el
proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos.
Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y luego lo motiva a
alcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organización sería solamente una confusión de
personas y máquinas, de la misma manera que una orquesta sin director sería sólo músicos e
instrumentos. Tanto la orquesta como todas las organizaciones requieren del liderazgo para
desarrollar al máximo sus recursos. Por lo tanto, el liderazgo lo que en realidad transforma y en
todos los casos es el acto que identifica, desarrolla y utiliza es el potencial que hay en la
organización y en su personal.

TEORIAS DE LIDERAZGOS

Es muy abundante la literatura sobre liderazgo, pero podríamos considerar solo cuatro enfoques
para explicar lo que constituye un líder eficaz. El primero de los enfoques busca determinar
aquellos rasgos universales de personalidad que los líderes tienen en mayor o menor medida que
los no líderes. El segundo enfoque procura explicar el liderazgo en términos del
comportamiento de la persona. El tercero utiliza modelos de contingencia para explicar lo
inadecuado de las anteriores teorías de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de
resultados de las investigaciones. El último y más reciente enfoque trata de identificar el
conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera implícita cuando caracterizan a alguna
persona como líder. Esta línea de pensamiento propone que el liderazgo es tanto un estilo,
como una sustancia.

TEORIA DE LOS RASGOS

Los medios de comunicación han sido durante mucho tiempo creyentes en las teorías de los
rasgos. Identifican a una persona y luego la describen con términos como, carismático,
entusiasta, valeroso, etc. Esta teoría busca, características de atributos de la personalidad,

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sociales, físicos o intelectuales que puedan describir a los líderes y diferenciarlo de los no
líderes. Hay seis rasgos en que los líderes tienden a diferenciarse de los no líderes son: la
ambición y energía, el deseo de dirigir, la honradez e integridad, confianza en si mismos,
inteligencia y conocimiento adecuado para sus puestos.
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

Gran parte del énfasis recientemente ha pasado de las características de personalidad

hacia la identificación de los comportamientos de los líderes. De acuerdo con este punto de
vista, un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas, y
no de características personales. Esto es muy importante, ya que los comportamientos pueden
aprenderse y cambiarse, en tanto que las características personales son relativamente fijas. Los
tres tipos de habilidades que utilizan los líderes son: técnicas, humanas y conceptuales. Aunque
en la práctica, estas habilidades están interrelacionadas, puede considerárseles separadamente.

Habilidad Técnica
Se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o
técnica. Esta habilidad es la característica que distingue el desempeño en el trabajo operativo.
Pero en la medida en que se promueven hacia puestos de liderazgo, estas habilidades técnicas se
vuelven proporcionalmente menos importantes; cada vez depende más de las habilidades
técnicas de sus subordinados, y en muchos casos resulta que nunca han practicado algunas de
las habilidades que supervisan.

Habilidades Humanas
Es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del
trabajo en equipo. Ningún líder, de cualquier nivel jerárquico, escapa a la necesidad de poseer
una importante habilidad humana. Ésta es la parte principal del comportamiento para el
liderazgo.

Habilidad Conceptual
Es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones
amplias, como en los planes estratégicos de largo plazo. Esto es cada vez más importante en
los puestos gerenciales superiores. La habilidad conceptual tiene que ver con las ideas, mientras
que la habilidad humana se centra en la persona y la habilidad técnica se refiere a las cosas.

La incapacidad para encontrar en los rasgos llevó a los investigadores a observar el

comportamiento que mostraban los líderes específicos.
En contraste con la teoría anterior, los estudios del comportamiento son los que nos permiten
encontrar los elementos determinantes y cruciales del liderazgo, podríamos capacitar a las
personas para que fueran líderes.
Si fuera válida la teoría de los rasgos, entonces se nace básicamente con el liderazgo: lo tiene
uno o no lo tiene. En cambio, si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los
líderes, entonces podríamos enseñar el liderazgo y estaríamos en posibilidad de diseñar
programas que implantaran estos patrones conductuales en individuos que desearan ser líderes
eficaces.

TEORIA DE CONTINGENCIA

Cada vez quedaba más claro que la predicción del éxito en el liderazgo era algo más complejo
que la simple identificación de unos cuantos rasgos o comportamientos preferidos. El fracaso en
obtener resultados consistentes condujo a enfocarse en la influencia que ejercen las situaciones.
La relación entre el estilo de liderazgo y su eficacia sugirió que en la condición A, el estilo X

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sería más apropiado, mientras que el estilo B sería más apropiado para la condición Y. Una
cosa es decir que la eficacia del liderazgo depende de la situación y otra es ser capaz de aislar
esas condiciones situacionales.

ENFOQUES DE CONTINGENCIA HACIA EL ESTILO DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo positivo, participativo y considerado, no siempre es el
mejor. A veces hay excepciones, y la necesidad primordial de los líderes es identificar cuándo
deben utilizar un estilo diferente.
Estos modelos indican que el estilo de liderazgo más apropiado depende de un análisis
de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. Primero, se deben identificar factores clave
en la situación. Cuando se combinan con los resultados, estos factores indicarán qué estilo es el
más eficaz.

Modelo de contingencia de Fiedler

Fred Fiedler y sus colegas desarrollaron uno de los primeros, y con frecuencia
controvertido, modelos de contingencia del liderazgo. Se basa en la distinción previa entre
orientación hacia los empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo de liderazgo más
apropiado depende de si la situación general es favorable, desfavorable o está en una etapa
intermedia para el líder. En la medida en que varíe la situación, también variarán los
requerimientos de liderazgo.
Fiedler muestra que la eficacia de un líder está determinada por la interacción de la
orientación hacia el empleado y tres variables situacionales que se relacionan con los
seguidores, la tarea y la organización.

Las relaciones del líder con los miembros están determinadas por la manera en que el
grupo acepte al líder.
La estructura del trabajo refleja el grado de especificidad en que debe realizarse una
tarea. La posición de poder del líder describe el poder organizacional que deriva de la posición
que ocupa el primero. Algunos ejemplos son el poder para contratar y despedir, los símbolos de
estatus y el poder para otorgar aumentos y promociones.
Las conclusiones del modelo de Fiedler podrían explicarse de la siguiente forma:
En situaciones muy poco estructuradas, se considera que la estructura y control del líder
eliminan la indeseable ambigüedad y la ansiedad provocada por la situación, por lo que sería
preferible un enfoque estructurado. En situaciones en las que la tarea es altamente rutinaria y el
líder tiene buenas relaciones con los empleados, éstos podrían percibir una orientación hacia el
trabajo como un apoyo a su desempeño en sus puestos.

A pesar de las críticas, el modelo de contingencia de Fiedler fue una gran contribución
al análisis del estilo de liderazgo. Por ejemplo, obliga a los gerentes a:
- Analizar su situación, el personal, el trabajo y la organización.
- Ser flexibles en la aplicación de las diversas habilidades dentro de un estilo
general de liderazgo

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Considerar los elementos que modifican sus puestos para obtener una mejor congruencia con el
estilo que prefieran.

TEORIAS MAS RECIENTES DE LIDERAZGO

Si hay un tema común en los enfoques de esta sección, ése es que todos reducen el énfasis de la
complejidad teórica y visualizan más el liderazgo en la forma en que el hombre promedio
concibe el tema. Los tres enfoque más reciente sobre el tema son: la teoría de atribución de
liderazgo, el liderazgo carismático y el liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo
transformacional.

TEORIA DE ATRIBUCIÓN DE LIDERAZGO

En la teoría de la Atribución las personas tratan de comprender las relaciones de causa y efecto.
En ese contexto esta teoría dice que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente
formula respecto de otros individuos.

TEORIA DE LIDERAZGO CARISMÁTICO

Esta teoría de liderazgo es una extensión de la teoría de la atribución. Los lideres carismáticos
tienen una meta ideal que desean alcanzar, un fuerte compromiso personal con su meta, se le
percibe como no convencionales, son asertivos y tienen confianza en si mismos, y se les ve
agentes de cambios radical en lugar de administradores del statu quo. Las personas que trabajan
para líderes carismáticos están motivadas para realizar un esfuerzo adicional en el trabajo y
como les agrada su líder, expresan una mayor satisfacción.

TEORIA DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL EN COMPARACIÓN CON EL

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
La mayoría de las teorías que hemos visto tienen que ver con los líderes transaccionales. Esta
clase de lideres guían o motivan a sus seguidores en dirección de metas establecidas al aclarar
los requerimientos del papel que desempeñan y la tarea a desarrollar. Por otra parte los líderes
transformacionales prestan atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus
seguidores individuales, buscando también un estímulo intelectual y son capaces de emocionar e
inspirar a sus seguidores a que se realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas.
La evidencia global indica que el liderazgo transformacional tiene una correlación más fuerte
con menores porcentajes de rotación de personal, con mayor productividad y más satisfacción
de los empleados que el liderazgo transaccional.

LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO

El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no lo es todo. Los

administradores o gerentes deben planear y organizar, por ejemplo, pero el papel primario de un
líder es el influir en los demás para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos
establecidos. Esto significa que un líder puede ser un mal gerente si sus errores en planeación
hacen que el grupo avance en direcciones equivocadas. Aunque puedan hacer que su grupo se
mueva, simplemente no logran movilizarlo en direcciones que cumplan adecuadamente con los
objetivos organizacionales.

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 Es posible que se presenten también otras combinaciones. Una persona puede ser un
líder débil y, de todas maneras, ser un gerente eficaz. Este conjunto de circunstancias es menos
probable, y por lo tanto se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de
liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamente, esta habilidad puede adquirirse mediante
la capacitación.

ESTILOS DE LIDERAZGO

El conjunto de acciones de los líderes, como lo perciben sus empleados, se conoce como
estilo de liderazgo. Representa su filosofía, habilidades y actitudes en la practica.

Tipos de Estilo de Liderazgo

Con frecuencia hay similitud entre la clasificación de los sistemas de estilos de
liderazgo; vamos a diferenciar los estilos sobre la base del uso que hacen los líderes de las
recompensas, el poder o el énfasis en la consideración frente a la estructura.

Líderes Positivos y Negativos

Existen diferencias en la manera en que los líderes tratan a sus empleados para
motivarlos. Si el sistema hace hincapié en las recompensas (económicas o de cualquier otro
tipo), el líder utiliza un liderazgo positivo.
Si se hace hincapié en los castigos, el líder aplica un liderazgo negativo. Este sistema puede
lograr un desempeño aceptable en muchas situaciones, pero tiene elevados costos humanos.
Hacen alarde de la autoridad con base en la idea errónea de que atemoriza a todos y los hace
producir. Se trata de jefes, más que de líderes.

Líderes Autocráticos, Participativos y de Rienda Suelta.

Cada estilo (autocrático, participativo y de rienda suelta), tiene sus beneficios y

limitaciones. Un líder utiliza los tres estilos en un período, pero uno de ellos tiende a ser el
dominante

Los líderes autocráticos, centralizan el poder y la toma de decisiones en sí mismos. Los

líderes acaparan totalmente la autoridad y asumen por completo la responsabilidad. El liderazgo
autocrático normalmente es negativo, se basa en castigos y amenazas.
Algunas ventajas del liderazgo autocrático son: permite decisiones rápidas, supone el uso de
menos subordinados competentes y ofrece seguridad y estructura para los empleados. La
principal desventaja es que la mayoría de los empleados le disgustan.

Los líderes participativos descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no

son unilaterales, como con el autócrata, ya que derivan de consultas con los seguidores y de su
participación. El líder y el grupo actúan como una unidad social. Se informa a los subordinados
sobre las condiciones que afectan su empleo y se les estimula para que expresen sus ideas y
formulen sugerencias.

Los líderes de rienda suelta evitan el poder y la responsabilidad. Dependen en gran

medida del grupo para establecer sus propias metas y resolver sus problemas. Los miembros del
grupo se capacitan a sí mismos y organizan su propia motivación. El líder desempeña solamente

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un papel menor. El liderazgo de rienda suelta ignora la contribución del líder, más o menos en la
misma forma en que el liderazgo autocrático ignora al grupo.

Uso de la consideración y Estructura por parte del líder

Dos estilos diferentes de liderazgo con los empleados son la consideración y la

estructura, también conocidos como de orientación al empleado y de orientación al trabajo.
Existen pruebas consistentes de que los líderes aseguran un desempeño superior y mayor
satisfacción en el empleo si una alta consideración es su estilo dominante de liderazgo. A los
líderes considerados les importan las necesidades humanas de sus empleados. Tratan de lograr
un trabajo en equipo, ofrecer apoyo psicológico y ayudar a los empleados con sus problemas.
Los líderes estructurados y orientados al trabajo, por otra parte, creen que obtienen
resultados si mantienen a las personas constantemente ocupadas y les exigen que produzcan.
Si existe solamente la consideración, la producción podría dejarse de lado en favor de
una popularidad y agradecimiento superficial, por lo que da la impresión de que los gerentes de
mayor éxito son los que combinan una consideración y estructura relativamente altas,
concediendo un poco más de importancia a la consideración.

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PODER Y POLITICA

METAS DE APRENDIZAJE

* Establecer la dependencia conceptual y las relaciones entre el poder y la política

organizacional.

Todos los líderes deben tratar con el poder y la política. El poder es la capacidad de
influir en las personas y los sucesos. Es la materia prima del líder, la manera en que los líderes
extienden su influencia a los demás. Es algo diferente a la autoridad, debido a que ésta es
delegada por la gerencia de nivel superior, el poder, por otra parte, se gana y lo obtienen los
líderes con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan.
La política se refiere a las formas en que los líderes obtienen y utilizan el poder, y por lo
general se refiere a balances de poder, cubrirse de problemas, intercambio de concesiones,
arreglar disputas, compromisos ingeniosos, y muchas otras actividades. Ha sido una actividad
humana clásica desde los inicios de la civilización, por lo que no es exclusiva de las
organizaciones modernas. Es claro que las habilidades políticas son básicas para los líderes,
tanto para su éxito personal como para aclarar la trayectoria en el desempeño de los empleados.

Tipos de Poder

Poder Personal
El poder personal (también conocido como poder referente, poder carismático y poder
de personalidad) surge individualmente en cada líder.
Es la capacidad de los líderes para desarrollar seguidores a partir de la fuerza de su
personalidad. Tienen magnetismo personal, un aire de confianza y una fe en los objetivos que
atrae y retiene a los seguidores. El líder percibe las necesidades de las personas y promete éxito
para responder a ellas

Poder Legítimo
También conocido como poder oficial, proviene de una autoridad superior. Deriva de la
cultura social mediante la cual, las autoridades delegan el poder legítimamente a los demás. Las
personas aceptan este poder porque lo consideran deseable y necesario para mantener el orden
y evitar la anarquía.

Poder Experto
El poder experto, también conocido como la autoridad del conocimiento, proviene del
aprendizaje especializado. Es el poder que surge del conocimiento e información que tiene una
persona sobre una situación compleja. Depende de la educación, la capacitación y la
experiencia, por lo que es un tipo importante de poder en nuestra sociedad.

Poder Político
Proviene del apoyo de un grupo. Deriva de la habilidad de un líder para trabajar con las
personas y sistemas sociales a fin de obtener su apoyo y apego. Se desarrolla en todas las
organizaciones.
Los tipos de poder surgen de diversas fuentes, pero en la practica están
interrelacionados.
El poder político florece cuando el medio técnico y organizacional es incierto.

110
111
 MOTIVACIÓN
Hoy en día los gerentes afrontan un gran problema ya que ellos son los responsables de que el
personal desempeñe bien su trabajo y realice una buena tarea y a tiempo. Esto es imposible que
suceda sin la colaboración y esfuerzo de los trabajadores. Es aquí donde entra el reto de la
motivación.

Steers, Mowday y Shapiro (2004) afirman que los primeros intentos que se hicieron para tratar
entender la motivación humana datan del tiempo de los filósofos Griegos, quienes se enfocaron en
el concepto del hedonismo como la fuerza principal que conduce el comportamiento. En esta época
los individuos eran vistos como alguien que enfocaba sus esfuerzos para buscar el placer y evitar el
dolor. Más adelante en los siglos XVII y XVIII este principio fue refinado y mejor desarrollado por
los trabajos realizados por algunos filósofos como Locke, Bentham, Mill, y Helvetius. A finales del
siglo XIX, el tema de la motivación empezó a migrar del ramo de la filosofía a la nueva ciencia
conocida como psicología, que hasta entonces estudia y explica lo que es la motivación.

Para entender mejor lo que es la motivación a continuación se presentan diferentes definiciones de

ésta:

Según el diccionario de la Real Academia Española la motivación es la “acción y efecto de

motivar”, y motivar es “dar causa o motivo para algo, dar o explicar la razón o motivo que se ha
tenido para hacer algo y disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado
modo”. También dice que la motivación es el “ensayo mental preparatorio de una acción para
animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia.”

“Motivación viene de motivo, y motivo viene del verbo latino movere, motum, de donde también
proceden móvil, motor, e- moción, terre- moto, etcétera. La palabra designa fuerza motriz;
psicológica en este caso. Ha sido definida como el conjunto de razones que explican los actos de
un individuo, o bien la explicación del motivo o motivos por los que se hace una cosa… su campo
lo forman los sistemas de impulsos, necesidades, intereses, pensamientos, propósitos, inquietudes,
aspiraciones y deseos que mueven a las personas a actuar en determinada forma” (Rodríguez M.,
1998:16).

―La motivación es el conjunto de aspectos materiales y psicológicos que dan al individuo

satisfacción a sus necesidades básicas, provocando un comportamiento diferente que logra obtener
un mejor resultado dentro de los objetivos de una empresa‖ (Robbins S., 1999:123).

Stephen P. Robbins (1999:123) define la motivación como “el deseo de hacer mucho esfuerzo por
alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna
necesidad individual”.

De acuerdo con Locke y Latham (2004) el concepto de motivación se refiere a factores internos que
impulsan la acción y a factores externos que pueden actuar como incentivos.

Hay tres aspectos de la acción que pueden ser afectados por medio de la motivación, estos son:
dirección (elección), intensidad (esfuerzo) y duración (persistencia).

112
La motivación no sólo afecta la adquisición de habilidades en los individuos, sino que también
influye en la forma en cómo las utilizan.

Por lo tanto entendemos que la motivación alienta a las personas a hacer todo lo posible por
alcanzar sus metas dando su mejor esfuerzo para poder satisfacer sus necesidades. Es la razón por la
que se hacen las cosas, ya que siempre existe un motivo que está constituido por factores que
controlan la conducta. La motivación es una etapa en la que las necesidades e impulsos internos
crean tensiones que son afectadas por el entorno que rodea al ser humano como son la presencia de
metas y el dar a conocer los incentivos que serán los responsables de satisfacer las necesidades de
los trabajadores para que ellos realicen un mayor esfuerzo.

Davis y Newstrom (1999) plantean que hay dos tipos de motivadores:

1. Los motivadores intrínsecos que son las retribuciones internas que recibe una persona al realizar
una tarea, lo cual quiere decir que existe una relación directa y por lo general inmediata entre el
trabajo y la retribución. Por ejemplo, para algunas personas el que se les felicite por realizar bien
una tarea y que se les reconozca es un motivador muy poderoso ya que hace que se sientan
reconocidas y competentes. Es por eso que se puede decir que la ―motivación intrínseca plantea que
gran parte de la actividad humana se realiza por el placer que supone o por el interés que su
ejecución conlleva ‖ (Barberá Hereida, Ester 2002).

2. Los motivadores extrínsecos que son las retribuciones externas que se reciben independiente del
trabajo, lo cual quiere decir que no ofrecen una satisfacción directa o inmediata al realizar una tarea
como son los incentivos económicos, por ejemplo, el dinero. Éste tiene varias limitaciones ya que
no puede ofrecer todos los beneficios necesarios para la salud económica de una persona.

De acuerdo a Robbins (1999), en la motivación existen tres elementos básicos que son: el esfuerzo,
las metas organizacionales y las necesidades. En primer lugar esta el esfuerzo que es una medida de
intensidad ya que cuando uno está motivado da todo su esfuerzo. Luego siguen las metas
organizacionales que son las metas y hacia donde se pretende dirigir el esfuerzo de los trabajadores.
Por último, están las necesidades que son una etapa que hace atractivas as metas. Éstas serán
explicadas con más detalle posteriormente.

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

En la década de los 50’s se formularon tres teorías especificas que tratan acerca de la motivación.
Estas teorías so n: la ―Jerarquía de las Necesidades‖, la Teoría ―X‖ y ―Y‖ y la de ―Higiene-
Motivación‖.

Teoría de la Jerarquía de Necesidades

Esta teoría fue creada por A. H. Maslow y es la más conocida de la motivación. Dice que en todos
los seres humanos existe una jerarquía de cinco necesidades que son (Robbins, 1999):

1. Necesidades Fisiológicas. Éstas implican la sobrevivencia básica y comprenden la alimentación,

sed, aire, sueño, sexo y otras necesidades corporales como la necesidad de una temperatura
agradable para poderse sentir bien.

2. Necesidades de Seguridad. Incluyen la seguridad económica y contra el daño físico y emocional.

Permiten al individuo sentirse a salvo en su entorno.

3. Necesidades de Afiliación. Éstas son el sentido de pertenencia y de involucrarse socialmente en

el trabajo. Abarcan lo que son el afecto, la aceptación y la amistad.

113
4. Necesidades de Estima. También se les llama de estatus e incluyen factores internos de
estimación como el respeto a uno mismo, la independencia y el logro. Pero también incluye factores
externos de estima como son el estatus, el reconocimiento y la atención.

5. Necesidades de Autorrealización. Representan el impulso que tiene una persona de poder ser
todo lo que se puede ser, y comprende el crecimiento, la realización del propio potencial y la
autorrealización. Es emplear todas las habilidades propias para ampliar la máximo tu talento. Todo
esto se refleja en el impulso hacia la competencia.

De estas cinco necesidades las dos primeras, que son las fisiológicas y las de seguridad, se
clasifican como necesidades de orden menor o de orden inferior, también se les conoce como
primarias ya que son necesidades físicas básicas con las que nacemos y son esenciales para poder
sobrevivir (Davis y Newstrom, 1999). Se satisfacen en el interior del sujeto y son universales,
aunque su intensidad y gusto varían de una persona a otra.

Las tres restantes, que son las de amor, estima y autorrealización, se consideran necesidades de
orden mayor o de nivel superior, también se les llama secundarias y se satisfacen en el exterior
(Robbins, 1999). Éstas son más vagas ya que no dependen tanto de las necesidades físicas del
cuerpo sino de la mente y el espíritu. Las adquirimos a través de nuestras experiencias y se
desarrollan en nuestro crecimiento y madurez, formando nuestro carácter personalidad, forma de
pensar y de ser. Por lo general este tipo de necesidades son las que afectan los esfuerzos
motivacionales de los administradores, ya que la mayoría de las acciones que éstos realizan afectan
las necesidades secundarias.

Las necesidades secundarias varían en mayor grado en las personas ya que están condicionadas en
gran parte por la experiencia. Incluso pueden llegar a ser opuestas debido a que todos somos
diferentes y tenemos distintas necesidades. Lo que para una persona puede ser importante para
alguien más no lo puede ser. También pueden llegar a cambiar en cualquier momento y son difíciles
de identificar ya que se influyen unas a otras. Es por eso que la motivación de un trabajador en
algún momento llega a ser una combinación de distintos factores ya que todos los tipos de
necesidades se llegan a influir entre sí.

Debajo se presenta lo que se conoce como la pirámide de la Jerarquía de las Necesidades de

Maslow, en la que se agrupan las necesidades de acuerdo a como se van presentando y se tienen
que ir satisfaciendo empezando por abajo (Koontz y Weihrich, 2002).

.
La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades establece que a medida que se van satisfaciendo estas
necesidades, la siguiente se torna dominante. También dice que si bien una o ninguna de las
necesidades queda satisfecha por completo entonces una necesidad satisfecha en lo fundamental ya
no motiva (Hampton, 1989).

114
TEORIA X e Y.

Esta teoría fue creada por Douglas McGregor quien propuso que hay dos puntos de vista
distintos sobre el ser humano. Uno de estos puntos es básicamente negativo al cual denominó
como la ―Teoría X‖ y el otro es básicamente positivo y lo nombró la ―Teoría Y‖ (Robbins,
1999:126).

1. Teoría X Se fundamenta en cuatro suposiciones negativas que hacen los. gerentes que son:

Los empleados sienten una aversión interior por el trabajo y van a hacer todo lo posible
por evitarlo.

Como a los empleados les molesta el trabajo, hay que amenazarlos con sanciones,
obligarlos o controlarlos para lograr alcanzar las metas.

Los trabajadores evitan las responsabilidades y buscan ser dirigidos por alguien más.

La mayor parte de los empleados anteponen la seguridad a todos los demás factores
asociados al trabajo y muestran poca ambición.

2. Teoría Y. En este caso existen cuatro suposiciones positivas respecto a la naturaleza humana
en contraste a las de la ―Teoría X‖, las cuales son:

Los empleados pueden llegar a considerar el trabajo como una actividad tan natural
como el descanso o el juego.

Si un individuo se siente comprometido con los objetivos, ejercerá la autodirección y el

dominio de sí misma.

Una persona normal busca y también aprende a aceptar la responsabilidad

A la capacidad de tomar decisiones innovadoras se le llama creatividad y ésta se

extiende en la empresa, sin que sea exclusiva de los niveles gerenciales.

En la ―Teoría X‖ las necesidades de orden inferior son las que dominan a las personas, mientras
que en la ―Teoría Y‖ las necesidades de orden superior son las que predominan.

Teoría de Higiene –Motivación o de los Factores Higiénicos.

La teoría de Higiene-Motivación fue creada por el psicólogo Frederick Herzberg, quien decía
que la relación que la persona tiene con su trabajo es básica, y el éxito o fracaso dependen de su
relación ante él. También llego a la conclusión de que si las personas se sentía bien sus
respuestas eran muy diferentes a cuado se sentían mal.

Entre los factores intrínsecos del trabajo que parecen relacionarse con la satisfacción están: el
logro, reconocimiento, índole del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento. Herzberg se
dio cuenta de que cuando los trabajadores estaban contentos con su trabajo se atribuía a esos
factores. En cambio cuando los empleados estaban insatisfechos con su trabajo por lo general
culpaban su insatisfacción a factores extrínsecos, como la política y administración de la
empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo (Robbins,
1999).

115
Herzberg también afirma que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción ya que la
eliminación de las características desagradables en un puesto no lo hacen necesariamente
placentero. Por lo cual propone la existencia de un continuo dual, diciendo que lo opuesto a la
―satisfacción‖ es la ―no satisfacción‖ y lo opuesto a la ―insatisfacción‖ es la ―no insatisfacción‖.

Esta teoría dice que hay dos factores que favorecen la satisfacción y que son independientes y
diferentes que los que producen la insatisfacción en las personas e influyen en la motivación, de
igual forma no son los mismos motivadores los que hacen que uno rinda bien o mal en su
trabajo, éstos son los factores de higiene y motivación.

A los factores de higiene también se les conoce como factores de mantenimiento, y son
necesarios para sentar los cimientos sobre los cuales hay que mantener un nivel razonable de
motivación en los empleados (Davis y Newstrom, 1999). Estos no son fuertemente motivadores
ya que son insatisfactores porque no dan seguridad a los empleados.

Herzberg clasificó como factores de higiene las condiciones del trabajo, política de la empresa,
administración, supervisión, relaciones interpersonales y sueldo, los cuales constituyen el
ambiente del trabajo. Si estos factores son adecuados el personal no estará insatisfecho, pero
tampoco satisfecho, por eso es necesario conservarlos en buen orden para evitar descontentos
que sean capaces de hacer que el desempaño de los trabajadores baje a un nivel inferior al usual
en la jornada de trabajo. Se relacionan principalmente con el contexto del empleo, y se
preocupan por el ambiente exterior.

Davis y Newstrom (1999) dicen que los factores de motivación también son conocidos como
motivadores o satisfactores que son otras condiciones de trabajo las cuales operan para
fortalecer esta motivación, y por lo general su ausencia nunca es insatisfactoria. Herzberg
menciona que en estos factores se incluyen el logro, reconocimiento, naturaleza del trabajo,
responsabilidad, progreso y crecimiento, los cuales son características que producen una
satisfacción intrínseca. Estos factores son indispensables para lograr un mejor desempeño de los
empleados en su trabajo. Se relacionan de forma directa con el trabajo y con el contenido de
éste.

Herzberg recomienda poner de relieve el logro, reconocimiento, responsabilidad y crecimiento,

ya que le brindan una satisfacción intrínseca al hombre.

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Existen varias teorías contemporáneas, que a diferencia de las antiguas cuentan con pruebas
válidas que las apoyan, sin embargo no quiere decir que sean absolutamente correctas (Robbins,
1999: 130).

Las teorías que se exponen a continuación y que se ubican en este grupo son:

1. Teoría ERG.
2. Teoría de Tres Necesidades.
3. Teoría de la Evaluación Cognoscitiva.
4. Teoría del Establecimiento de Metas.
5. Teoría del Reforzamiento.
6. Teoría de la Equidad.
7. Teoría de Expectativas.

Teoría ERG

116
Fue creada por Clayton Alderfer y en esta teoría se reformula la ―jerarquía de las necesidades‖
de Maslow. De acuerdo con Robbins (1999) se afirma que existen tres grupos
de necesidades primordiales las cuales son:

1. Existencia (E). Se encargan de satisfacer nuestras exigencias materiales básicas para vivir.
Este bloque comprende las necesidades de orden inferior que Maslow clasificó como
―fisiológicas‖ y de ―seguridad‖. En éstas entran las remuneraciones, la seguridad en el empleo,
las condiciones físicas del trabajo y las prestaciones (Robbins, 1999).

2. Relación (R). Se refieren básicamente al deseo de mantener importantes relaciones

interpersonales. Son deseos sociales y de estatus que exigen una interacción con otras personas
para poder quedar satisfechos envuelven la comprensión y aceptación por parte de las persona s
que se encuentran por arriba, abajo y alrededor del empleado tanto en el trabajo como fuera de
él. Según Maslow estas necesidades corresponden a los grupos de ―amor‖ y al factor externo de
las necesidades de ―estima‖.

3. Crecimiento (G-growth). Es el deseo intrínseco de alcanzar el desarrollo personal. En este

grupo están incluidos el factor interno de la categoría de ―estima‖ y las necesidades de
―autorrealización‖ de la ―jerarquía de las necesidades‖ de Maslow. West y Sacramento (2004)
mencionan que cuando un gerente está en un trabajo en el cual no tiene oportunidades de
desarrollarse y crecer, entonces sufre declives de salud mental más grandes que los empleados
que están desempleados. También sufren mayores niveles de estrés.

Koontz y Weihrich (2002) señalan que la Teoría ERG, al contrario de la propuesta por Maslow,
demuestra que sí es posible que dos o más necesidades operen al mismo tiempo y que si se
reprime la satisfacción de una necesidad de orden superior, entonces va a aumentar el deseo de
satisfacer una de orden inferior.

Por otro lado, Robbins (1999) sostiene que esta teoría también tiene una dimensión de
frustración-regresión, e indica que cuando una necesidad de orden superior queda frustrada,
entonces se intensifica el deseo por una de orden inferior, mientras que Maslow en su teoría de
la ―jerarquía de las necesidades‖ argumenta que una persona puede permanecer en un nivel de
necesidad hasta que éste quede satisfecho.

―La teoría ERG, a semejanza de la de Maslow establece que la satisfacción de las necesidades
de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden superior; pero es
posible que varias necesidades están actuando como motivadores al mismo tiempo, y la
frustración al intentar satisfacer una necesidad de orden superior puede causar la regresión
a una de orden inferior‖ (Robbins, 1999:131).

Teoría de Tres Necesidades

Esta teoría fue creada por David McClelland quien dice que en el ser humano existen tres
necesidades que son la de logro, poder y afiliación. A continuación se describen cada una de
ellas:

1. Necesidad de Logro. Es el impulso de sobresalir y luchar por tener éxito. Por lo general los
que luchan por el logro son las personas que sienten un impulso irresistible por el éxito, tienen
un deseo por esforzarse al máximo para poder ser más eficientes o para realizar sus tareas
mejor. Este tipo de personas se distinguen de los demás por su deseo de hacer las cosas bien y
por dar su mejor rendimiento cuando sienten que la probabilidad de tener éxito es del 50 %
(Robbins, 1999).

117
2. Necesidad de Poder. Es la que se encarga de hacer que las personas adopten una conducta de
liderazgo que no habían tomado antes, en otras palabras es el deseo por ejercer influencia y de
controlar a los demás. A este tipo de personas les gusta ser ―jefes‖ y prefieren puestos en los que
se encuentren con situaciones de competencia y que estén orientados al estatus. Tienden a
preocuparse más por influenciar a los otros y por su prestigio que por dar un rendimiento
adecuado (Hampton, 1989:440).

3. Necesidad de Afiliación. Es el deseo de establecer amistades interpersonales y estrechas con

otros, así como ser aceptado y estimado por la gente. Cuando personas la sienten en alto grado
pelean por conseguir la amistad. Prefieren situaciones en las cuales tengan que cooperar que
donde engan que competir y desean las relaciones en donde exista mucha comprensión mutua
(Hampton, 1989).

Teoría de la Evaluación Cognoscitiva

Fue creada a finales de la década de los 60’s por un investigador, quien propuso que el nivel
general de la motivación tiende a disminuir si se introducen premios extrínsecos,
como la remuneración, por un trabajo que antes causaba una satisfacción intrínseca tan sólo
por el placer que producía el contenido del trabajo (Robbins, 1999).

Casi siempre ha sido supuesto por los teóricos del tema de nuestro interés que los motivadores
intrínsecos como el logro, la competencia personal y la responsabilidad son independientes de
los motivadores extrínsecos como un alto sueldo, las buenas relaciones con los supervisores y
condiciones agradables en el trabajo. Es por eso que la estimulación de uno no afecta al otro.
Pero la ―teoría de la evaluación cognoscitiva‖ dice una cosa muy distinta.

En este caso Robbins (1999) afirma que cuando en una empresa los premios extrínsecos se usan
para recompensar un desempeño superior, se reducen los motivadores intrínsecos que provienen
del hecho de que el empleado hace lo que realmente le gusta, es por eso que si a un trabajador se
le delega una tarea que le parece interesante y se le conceden premios extrínsecos por la
realización de ésta, se disminuyen sus intereses intrínsecos.

Esto se debe a que el empleado pierde el control sobre su comportamiento, lo que ocasiona que
se disminuya su motivación intrínseca, ya que al eliminar las recompensas intrínsecas cambia la
percepción de la persona sobre la razón por la cual está realizando la tarea.

La Teoría de la Evaluación cognoscitiva puede ser relevante para los trabajos organizacionales
que se encuentran en un punto intermedio, ya que se dice que no son ni muy aburridos ni muy
interesantes. Pero parece ser que tiene poca aplicabilidad en los niveles bajos porque por lo
general no son intrínsecamente satisfactorios, lo contrario sucede en los niveles gerenciales y
profesionales donde se ofrecen demasiadas recompensas intrínsecas.

Teoría de la Equidad

Fue creada por J. Stacy Adams, y dice que a las personas no sólo les interesa la cantidad de
premios que reciben por sus esfuerzos sino que también la relación que éste tiene con lo que los
demás reciben.

Hay tres categorías que hay que tomar en cuenta, y de acuerdo con Robbins (1999)
éstas son:

1. Otro. Incluye a los demás trabajadores del mismo nivel que desempeñan tareas similares en la
misma empresa, y también comprende a los amigos, vecinos o colegas profesionales. En esta
categoría los empleados comparan su sueldo con el de los otros, basándose en la información
que reciben de forma verbal, en revistas o en la prensa.

118
2. Sistema. Aquí entran las políticas de sueldo y los procedimientos, así como la administración
del sistema, también incluye las políticas de remuneración tanto implícitas como explícitas.

3. Yo. Se refiere a las razones esfuerzo -resultado que son propias de las personas y que son
diferentes de su razón actual. Esta categoría incluye criterios como los trabajos o los
compromisos que se deben cumplir en función del rol familiar.

Basándose en esta teoría se puede decir que si los empleados presienten una injusticia, entonces
van a escoger una o más de las siguientes opciones

o Distorsionarán sus esfuerzos, aportaciones, resultados o bienes ajenos.

o Se conducirán de forma que induzcan a los demás a que cambien sus esfuerzos o resultados.

o Se conducirán de manera que cambie su esfuerzo o resultados.

o Elegirán otro punto de referencia.

o Abandonarán su trabajo.

En esta teoría de la equidad los salarios juegan un papel muy importante ya que el desempeño
va a depender de la percepción de los trabajadores con respecto a si piensan que
su pago o remuneración es justa, éstos se van a desempeñar.

Davis y Newstrom mencionan que los diferentes tipos de salarios pueden ser:

o Equidad. Cuando los empleados creen que hay equidad, siguen contribuyendo
aproximadamente al mismo nivel.

o Sobrepago. Cuando los trabajadores se sienten de esta forma van a experimentar un

desequilibrio en su relación que tienen con su empleador, y van a buscar la forma de restaurar el
equilibrio perdido, lo que provocará que posiblemente trabajen con más intensidad.

o Subpago. Si un empleado se considera que su salario no es el adecuado (que su salario no

reditúa su trabajo) intenta reducir sus sensaciones de inequidad a través del mismo tipo de
estrategia, lo que puede ocasionar que algunas de sus acciones operen a la inversa y que se
disminuya la cantidad o calidad de su desempeño.

En concreto la teoría de la equidad establece cuatro perspectivas referentes a la remuneración

injusta que se pueden agrupar en la paga por tiempo y por cantidad de producción (Robbins,
1999).

Cuando se paga por tiempo el trabajador que tiene una remuneración excesiva, va a producir
más que el que recibe una equitativa y quien recibe una remuneración baja va a producir menos
unidades o de menor calidad. Por otro lado, cuando se paga por cantidad de producción el
trabajador que recibe una remuneración excesiva va a producir menos unidades, pero de mejor
calidad que el que la recibe equitativa y aquel con una remuneración baja va a producir una gran
cantidad de unidades pero de poca calidad, en contraste con los que reciben una remuneración.

El modelo contingencial de motivación de Vroom.

Para Vroom el nivel de productividad individual parece depender de tres fuerzas básicas que
actúan dentro del individuo:
• Los objetivos individuales, o sea, la fuerza de deseo de alcanzar objetivos
(expectativas).

119
• La relación percibida entre productividad y el alcance de los objetivos individuales,
(recompensa).
• La capacidad del individuo para influir su propio nivel de productividad, en la medida
en que él crea que puede influenciarlo.
Para Vroom un individuo puede desear aumentar la productividad cuando se imponen
tres condiciones:

1. Los objetivos personales del individuo, que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo,
aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen muchas combinaciones de
objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultáneamente.

2. La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y la alta productividad. Si un

trabajador tiene como objetivo importante, el tener un salario mayor, y si trabaja con base en la
remuneración por producción, podrá tener fuerte motivación para producir más. Sin embargo, si
su necesidad de aceptación social por otros miembros del grupo es más importante, podrá
producir por debajo del nivel.

3. La percepción de su capacidad de influir su productividad Si un empleado cree que un

gran esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho.
Para Vroom, cada individuo tiene preferencias por determinados resultados finales, a los
que denomina valencias. Una valencia positiva índica un deseo de alcanzar determinado
resultado final, mientras que una valencia negativa, implica un deseo de huir de determinado
resultado final.
La teoría de Vroom se denomina Modelo Contingencial de Motivación porque resalta las
diferencias entre las personas y entre lo cargos. El nivel de motivación de una persona es
contingente bajo dos fuerzas que actúan en una situación de trabajo: las diferencias individuales
y las formas de operacionarlas.

Maslow, Aldelfer, Herzberg, etc. Las teorías motivacionales están basadas en las jerarquías de
las necesidades. Sin embargo, la evidencia ha demostrado que las diferentes personas
reaccionan de diferentes maneras. En otras palabras, la motivación individual depende de los
objetivos individuales y de la percepción de la utilidad relativa del desempeño como un medio
gradual de alcanzar los objetivos.
Para Victor Vroom, el individuo puede aumentar la productividad cuando se imponen 3
condiciones:
1 — Los objetivos personales del individuo (expectativa). Dinero, seguridad en el cargo,
aceptación social, reconocimiento, etc.

2 — La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y la alta productividad

(recompensa). Si el objetivo de un trabajador es tener un salario mayor, y si trabaja con base en
la remuneración por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más.

3 — La percepción de su capacidad de influir en la productividad (La relación entre la

expectativa y la recompensa). Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo gastado
tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho.

Este modelo se basa en la hipótesis de que la motivación es un proceso que gobierna elecciones
entre comportamientos. El modelo contingencial o de expectativas creado por Vroom es
mejorado y ampliado por Porter Lawler.

Este modelo se apoya en la teoría de los “objetivos graduales’ también denominada “modelo de
esperanza de motivación”

Lawler halló evidencias de que el dinero puede motivar no solamente el desempeño, sino,
además, el compañerismo y la dedicación.

120
Relación no consistente entre el dinero y el desempeño
• Gran extensión de tiempo de trabajo unido a aumentos periódicos y modestos da la
impresión de que las ganancias son independientes del desempeño.

• No se hacen distinciones entre las evaluaciones del desempeño, especialmente si

ocasionan diferencias salariales.

Lawler decía:

- Las personas desean dinero porque le permite la satisfacción de necesidades primarias y

condiciones para satisfacer las secundadas.

- Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para
obtener dinero.

- Siempre que las personas crean que existe una relación entre las distintas
remuneraciones y el desempeño, el dinero podrá ser un excelente motivador.

“El ser adulto” de Argyris

Aunque el ser humano esté al tiempo de su nacimiento con las necesidades expuestas por
Maslow y con todo el potencial latente que le reconoce la teoría Y, Chris Argyris señala que el
desarrollo natural del individuo va en dirección de su madurez, o condición de adulto. El
propone varias dimensiones de tal condición, a través de las cuales la persona desarrollará y
alcanzará una buena salud mental. El infante inmaduro se caracteriza por siete elementos que
son:
1. Ser pasivo
2. Dependiente
3. Inconsciente de sí mismo
4. Subordinado
5. Poseedor de una corta perspectiva en el tiempo
6. Tener intereses de carácter casual y trivial
7. Ser capaz de comportarse como tal en sólo unas pocas formas y maneras.
Por otra parte, la tendencia natural hacia la madurez hace que el
comportamiento se caracterice, por el contrario, por una actividad creciente por la
independencia, la conciencia y el control de si mismo, la aspiración a ocupar una posición igual
o superior a la de sus semejantes, por una perspectiva de del tiempo a largo plazo, por un
profundo interés en su desarrollo, por su capacidad de comportarse de muy diversas maneras
con el fin de satisfacer sus necesidades.
Argyris dice que muchas organizaciones están estructuradas y manejadas de
manera tal que el comportamiento infantil inmaduro se requiere para su conservación y su
―éxito‖. A los empleados se les pide que realicen u obedezcan órdenes, planes políticas,
procedimientos y reglas tales como se les dan, en un ambiente donde tienen poco o ningún
control de sus vidas; de ellos se espera que sean pasivos y dependientes de una autoridad.
Tanto McGregor como Argyris sugieren que las organizaciones industriales
producen un serio perjuicio a los seres humanos a través de una dirección basada en hipótesis
sobre el empleado, a quien se trata como un individuo carente de madurez e irresponsable.

Teoría de la fijación de metas

Las metas son objetivos y propósitos para el desempeñito futuro, además la consecución de
metas es reconfortante y ayuda a satisfacer el logro, las necesidades de estima y
autorrealización. También se estimula la necesidad de crecimiento.

121
A fines de los años sesenta, Edwin Locke propuso que la intención de alcanzar una meta es una
fuente básica de motivación en el Trabajo. Es decir: las metas le indican a un empleado lo que
es necesario hacer y cuánto esfuerzo será necesario desarrollar. La evidencia apoya fuertemente
el valor de las metas. Para enfatizarlo mejor, podemos decir que las metas específicas mejoran
el desempeño; que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mayor
desempeño que las metas fáciles; y que la retroalimentación conduce a un mayor desempeño
que la no retroalimentación.
Cuando participan en la fijación de metas, los empleados aprecian la manera en que su
esfuerzo producirá un buen desempeño, recompensa y satisfacción personal. En esta forma, las
metas apuntan eficazmente a los trabajadores en dirección aceptables.
La fijación de metas, como herramienta motivacional, es más eficaz cuando se tienen
cuatros elementos: Aceptación de la meta, Especificidad, El reto, y la Retroalimentación.
Aceptación de meta: las metas eficientes tienen que ser no solamente entendidas, sino
también aceptadas. Lo menos que los supervisores deben explicar es el propósito detrás de las
metas y la necesidad que la organización tiene de ellas, Sin embargo, asignar metas a los
empleados podría no producir su compromiso hacia ella, especialmente si la meta es difícil de
alcanzar. Podría ser necesario que los directivos involucren a los empleados en el proceso de
fijación de metas para obtener aceptación.
Especificidad: Las metas deben ser específicas, claras y susceptibles de evaluación
como sea posible para que los empleados sepan cuándo se alcanza la meta.
Reto: Las metas difíciles presentan un reto que incide en el impulso de logro de
muchos empleados; sin embargo, deben ser alcanzables, si se consideran la experiencia de los
individuos y los recursos disponibles.
Retroalimentación sobre el desempeño: Una vez que los empleados han participado en
la fijación de metas bien definidas y que representen retos, necesitan retroalimentación sobre la
manera en que se están desempeñando. De lo contrario estarían trabajando en la oscuridad y no
tendrían una manera de saber que tanto éxito tienen.
La retroalimentación sobre el desempeño tiende a fomentar un mejor trabajo y la
retroalimentación autogenerada es una herramienta motivacional particularmente poderosa.

122
Factores de motivación en las organizaciones.

FACTORES DE MOTIVACIÓN. RECOMPENSA SUGERIDA.

• BUEN SUELDO.
• PAGOS EXTRAS.

DINERO • PROMOCIÓN.
• COMPARTIR BENEFICIOS.
• COMPENSACIONES.
• INGRESOS GARANTIZADOS.
SEGURIDAD • PLANES DE PENSIÓN.
• CONTRATO SEGURO.
• PROMOCIÓN.
• CAMBIAR NOMBRE AL CARGO.

STATUS • OFICINA MÁS GRANDE.

• PROYECTO DE PRESTIGIO.
• MOVILIDAD.
• CAPACITACIÓN.
• COMUNICADO INTERNO.
RECONOCIMIENTO • REVISTA DE PERSONAL.
• CERTIFICADO.
AGRADECIMIENTO • ALGO VALIOSO.
• NUEVA ÁREA.
RESPONSABILIDAD • DELEGAR.

LIBERTAD • HORARIO FLEXIBLE.

• NUEVAS TAREAS.
RETO • OBJETIVOS.
• PERSPECTIVAS.
• TAREAS BIEN REALIZADAS.
SATISFACCIÓN PROFESIONAL • IMPORTANCIA DE LAS TAREAS PARA
EL ÉXITO DEL PROYECTO.

150
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
 HACIA NUEVOS MODELOS Y ESTRUCTURAS.

NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIONAL 1

La empresa tradicional está en crisis

El modo tradicional de hacer empresa que prevaleció durante gran parte del
siglo XX, ya no resulta funcional. Luego de haber permitido el más espectacular
desarrollo empresarial conocido en la historia, este modo de hacer empresa
muestra signos inequívocos de agotamiento y exhibe su incapacidad para
sustentar sostenidamente el desarrollo empresarial del futuro. ¿Qué ha
pasado? Luego de haber servido a la expansión del quehacer empresarial en el
mundo y haber expandido la capacidad productiva de las empresas, la
estructura organizativa de la empresa tradicional se ha transformado en
obstáculo para su desarrollo. De factor impulsor que fuera en sus inicios, el tipo
de organización que caracteriza a la empresa tradicional se ha convertido en
factor limitante, obstruyente de sus posibilidades. Permítasenos a estas alturas
introducir un postulado que consideramos central en nuestra argumentación:
Todo modo de hacer empresa representa un tipo particular de organización
empresarial que se establece con el objetivo de potenciar y expandir la
capacidad productiva del trabajo y facilitar su capacidad de generación de
valor. La empresa tradicional surge de esa manera. Ella representa
precisamente un tipo de organización empresarial que contribuye a alcanzar un
aprovechamiento máximo de la capacidad productiva del trabajo tras el objetivo
de incrementar su capacidad para generar valor. Y si sostenemos que la
empresa tradicional está en crisis, ello obedece al hecho de que, en vez de
cumplir esta función potenciadora que le diera nacimiento, ella se ha convertido
en su opuesto: en una traba a la capacidad productiva del trabajo. Ya quedará
claro en el curso de este trabajo por qué sostenemos esto. Uno de los rasgos
característicos que enfrentamos hoy en día frente a la crisis de la empresa
tradicional es la ausencia de una alternativa organizativa coherente capaz de
sustituirla. Al no existir una alternativa clara de sustitución de la empresa
tradicional, es comprensible que confundamos las dos modalidades de

1
El presente texto corresponde a fragmentos extraídos de Rafael Echeverría: “La Empresa Emergente”. La selección
es propia.
transformación que hemos reseñado anteriormente. Pareciera que la única
alternativa de transformación, y la única que puede resolver los profundos
problemas que exhibe el modo tradicional de organización de la empresa,
fueran los diversos programas de transformación que hoy encontramos en el
mercado. No es así. La crisis de la empresa tradicional requiere de alternativas
de transformación que todavía no han sido siquiera diseñadas. Ello le confiere
a esta particular coyuntura histórica un rasgo muy especial, que nos recuerda
lo que escribió Marguerite Yourcenar en sus cuadernos de notas mientras
componía su libro Memorias de Adriano. A partir de la lectura de una nota de
Flaubert, ella señala que al emperador Adriano le correspondió vivir en una
época caracterizada por un gran vacío, que exigía de los hombres, y muy
particularmente de sus gobernantes, lo que otras épocas nunca habían exigido.
Ello se debía, nos señala Marguerite Yourcenar, al hecho de que en la Roma
de la época de Adriano los dioses de la antigüedad se habían extinguido y
Cristo todavía no existía. Esta situación dejaba a los hombres con grandes
responsabilidades sobre sus hombros, pues debían ser capaces de generar un
sentido de vida y una dirección en sus acciones que en épocas pasadas eran
provistas por los dioses. Podemos señalar que el debate empresarial de hoy
confronta a los empresarios con un desafío similar al apuntado por Marguerite
Yourcenar, creando un gran vacío. La empresa tradicional ha muerto y todavía
no ha nacido el tipo de empresa que la reemplazará.

El "mando y control" como mecanismo de regulación del trabajo

La manera como se había resuelto el problema de la productividad del trabajo
manual determinó el mecanismo a través del cual el trabajo debía ser regulado
dentro de la empresa, para garantizar que el trabajador rindiera al máximo de
su capacidad. A este mecanismo se lo llamó "el mando y control" y consistía en
ordenarle al trabajador exactamente lo que tenía que hacer y controlar su
estricto cumplimiento. Tal mecanismo de regulación del trabajo era coherente
con la solución del problema de la productividad. Creemos necesario destacar
dos rasgos del mecanismo del "mando y control". El primero de ellos apunta al
hecho de que se trata de un tipo de regulación que opera estableciendo un
"techo" al rendimiento del trabajador. Lo máximo que éste puede hacer es
cumplir estrictamente con lo que se le instruye. Nada lo incentiva, por ejemplo,
a superar el rendimiento solicitado en la orden que recibe. Es más, se le ha
hecho explícito al trabajador que no pierda tiempo en reflexionar cómo hacer
las cosas mejor, dado que no es él quien está capacitado para determinarlo. No
nos olvidemos, esa es la labor del ingeniero. Con la introducción de la línea de
ensamblaje la posibilidad de que el trabajador individual pueda rendir más es
inexistente. Es la propia línea la que determina los rendimientos individuales
requeridos. El segundo rasgo del mecanismo del "mando y control" que
deseamos destacar es el hecho de que, para que éste funcione, requiere
sustentarse en la emocionalidad del miedo. El miedo a las consecuencias que
resultan de no cumplir. La empresa no puede permitir que sólo algunos
trabajadores cumplan con lo que se les indica. Es necesario que todos ellos se
sometan a las instrucciones impartidas. Para asegurarlo, el incumplimiento
debe ser severamente castigado. El incumplimiento conlleva consecuencias y
la posibilidad del despido está siempre presente para el trabajador. El aumento
de los salarios que muy pronto genera la aplicación de los nuevos principios no
es sólo una medida para motivar positivamente al trabajador para que éste
rinda más y cumpla con lo que se le ordena. Es también una medida que hace
del despido una sanción más costosa para el trabajador. Ahora, cuando es
despedido pierde más, y, por lo tanto, la eventualidad del despido es una
amenaza mayor.

La crisis de la empresa tradicional

Con las nuevas tecnologías de información, la estructura tradicional a su vez se
ha vuelto obsoleta como red de flujos de información. Actualmente podemos
intercambiar información de manera casi instantánea con cualquier punto de la
estructura organizativa. Para comunicarse con una persona de otra división no
es necesario hacer el recorrido que establecía la estructura tradicional. El
efecto que en este sentido han tenido tecnologías como, por ejemplo, el correo
electrónico, los groupwares, las intranets y la Internet ha sido profundo. Al
someter el funcionamiento de la empresa a su estructura piramidal del poder, la
estructura de la empresa tradicional distorsiona los procesos de trabajo y
negocio. Estos procesos, que articulan espacios funcionales muy diversos, son
horizontales, no respetan los canales señalados por el organigrama y cruzan
sus "espacios blancos", saltando de un departamento a otro, de una división a
otra. Observar los procesos de trabajo y negocio a través del organigrama los
distorsiona. Someterlos a los caminos que impone el organigrama los hace
altamente ineficientes. Tecnológicamente, hoy es posible evitar esas relaciones
zigzagueantes innecesarias, propias de la estructura tradicional. En resumen,
la estructura de la empresa tradicional ha devenido lenta, poco eficaz,
distorsionadora de sus procesos de trabajo y negocio, cara y poco competitiva.
La estructura de la empresa tradicional ya es obsoleta.

Las variables externas de la crisis

Cuando se examina la crisis de la empresa tradicional, el énfasis suele
colocarse en los factores externos. Se habla de cómo los cambios en el
entorno han precipitado su obsolescencia. Todos hemos escuchado las
múltiples referencias a factores tales como
• La aceleración del cambio,
• La globalización de los mercados,
• El incremento de la competitividad y
• El efecto de las nuevas tecnologías.
Se dice que la empresa tradicional se levantó en un entorno muy diferente y
que no ha sabido adaptarse adecuadamente a las profundas transformaciones
de su nuevo entorno. Eso es así. Sin embargo, tal como se plantea el
problema, se dificulta su resolución. Un particular modo de hacer empresa no
sólo debe considerar la adecuación a su entorno, que sin duda es importante.
También debe responder a sus propias condiciones internas. En otras
palabras, no es posible instituir un nuevo modo de hacer empresa si nos
concentramos exclusivamente en responder a los factores externos. Como
hemos dicho con anterioridad, el modo de hacer empresa debe ser capaz,
simultáneamente, de potenciar la capacidad productiva del trabajo de manera
tal que se garantice su capacidad máxima de generación de valor.

Las variables internas de la crisis

Durante las últimas décadas, no sólo se ha transformado el entorno
empresarial. También se han registrado importantes cambios en el interior de la
propia empresa. De entre ellos destacamos dos cambios, que están
relacionados entre sí.
1. Cambios en el carácter del trabajo
El trabajo que hoy en día predomina en las empresas es muy diferente del
trabajo que predominara a comienzos del siglo XX. Entonces prevalecía el
trabajo manual. Actualmente es el trabajo no manual el que ha llegado a ser no
sólo el más numeroso sino, por sobre todo, el más importante en la capacidad
de generación de valor de las empresas. Ello representa un cambio
fundamental. No olvidemos que la empresa tradicional se construye como una
forma de responder a las exigencias de productividad del trabajo manual. Cabe
preguntarse con respecto a la empresa tradicional: ¿es capaz de responder de
la misma forma a las exigencias de productividad del trabajo no manual?
Tengamos en cuenta que se trata de trabajos muy diferentes. El trabajo manual
se sustenta en la destreza física del trabajador. El trabajo no manual pareciera
sustentarse en sus destrezas intelectuales. ¿Sirve para éste lo que servía para
el otro? Warren Bennis señala que cuando se le pregunta a los integrantes de
una organización cuánto de su potencial intelectual creen estar utilizando en su
trabajo, la respuesta estándar es alrededor de un 20 por ciento. Ello implica
que, según el parecer de los propios trabajadores, la empresa actual, herencia
de la empresa tradicional, desaprovecha un 80 por ciento de su capacidad
productiva. ¡Qué lejos estamos de aquellos años en que se criticaba a Taylor
por promover la superexplotación de los trabajadores! ¡Qué importante
indicador de la crisis de la empresa tradicional!

2. Crisis del mecanismo de regulación del trabajo

Sin embargo, donde se observan con mayor claridad las dificultades de la

empresa tradicional para promover la productividad del trabajo no manual es en
la aplicación del "mando y control" como mecanismo de regulación del trabajo.
El problema fundamental es el siguiente: el "mando y control" permitía que el
obrero hiciera lo que el capataz le indicaba a partir del trabajo de diseño
realizado por el ingeniero. Pero cuando se trata del trabajador no manual,
muchas veces nos encontramos con el hecho de que nadie en la empresa - e
incluso menos su jefe - sabe mejor que él lo que podría hacer en el ámbito de
su trabajo y cómo debería hacerlo. Mal puede entonces dejarse en manos del
jefe que le ordene lo que tiene que hacer y que luego controle que lo cumpla.
De hacerse esto, simplemente no se logran aprovechar los rendimientos
potenciales de estos trabajadores. No sorprende el 20 por ciento de
aprovechamiento de la capacidad productiva del trabajador que informa Bennis.

El poder transformador de la palabra

El pensamiento económico tradicional consideró durante largo tiempo que la
capacidad transformadora del trabajo se sustentaba en la fuerza física del
trabajador. Expresiones como "la fuerza de trabajo" surgen del supuesto de esa
estrecha relación entre trabajo y fuerza física. Karl Marx, a quien le
reconocemos haber aportado una de las reflexiones más profundas sobre el
trabajo que produjera la historia del pensamiento económico, hacía de la fuerza
del trabajador un elemento esencial. Ello lo llevaba a hablar de la capacidad
productiva del trabajo a través de las "fuerzas productivas". Si la fuerza, para
Marx, era el sustento de todo trabajo, no es extraño que haya postulado el
principio de la homogeneidad y convertibilidad del trabajo. Con ello no lograba
percibir su segmentación. Esto lo hacía incurrir en otro error de importancia. Al
restringir su concepción del trabajo al despliegue de la fuerza física, no le era
posible reconocer cabalmente la importancia e impacto de otros tipos de
trabajo y particularmente del trabajo gerencial en la capacidad de agregación
de valor de la empresa. Todo esto conducía a Marx a la conclusión de que los
gerentes eran agentes parasitarios dentro de la empresa, personas que
usufructuaban parte del valor producido por los obreros (la plusvalía). Esta era
una conclusión necesaria dados los supuestos aceptados. Si quienes
aportaban la fuerza física eran los que trabajaban, los que no estaban en las
acciones de despliegue físico no sólo no trabajaban, sino que se beneficiaban
del trabajo de los primeros.
Algunas teorías de importancia surgidas en la segunda mitad del siglo xx crean
las bases para modificar muy profundamente los supuestos del pensamiento
económico tradicional. Curiosamente se desarrollan en la filosofía y en círculos
académicos muy distanciados de las actividades empresariales. Sin embargo,
están destinadas a tener un profundo impacto en la manera como
concebiremos el trabajo y la empresa. El centro de estas teorías ha sido la
reflexión sobre el lenguaje.
Durante siglos, la interpretación generalizada sobre el lenguaje le confería a
éste un papel fundamentalmente descriptivo. Se entendía que el lenguaje
servía para describir lo que percibíamos, lo que sentíamos o lo que
pensábamos. Hablábamos, se pensaba, "sobre" las cosas, los hechos, las
personas, sobre nuestras emociones o nuestras ideas. Lo que decíamos
expresaba, transmitía, comunicaba, la manera como observábamos las cosas.
Pero al hablar nada se modificaba. La palabra tenía un papelpasivo. El
lenguaje y la acción eran dos dominios separados. El lenguaje común todavía
utiliza expresiones sustentadas en esta concepción. Se compone de "sólo
palabras" aquello que se opone a la acción.
Esta interpretación ha sido objetada muy profundamente. A partir del trabajo
del filósofo inglés J. L. Austin (1911-1960) y de la publicación en 1962 de su
obra póstuma, Cómo hacer cosas con palabras, se ha reconocido que el
lenguaje no es sólo pasivo y descriptivo. Efectivamente, podemos utilizarlo para
describir lo existente. Pero además de ello, además de permitirnos describir lo
que observamos, se ha reconocido que el lenguaje nos permite hacer que
pasen ciertas cosas, cosas que de lo contrario, de no mediar la palabra, no
habrían ocurrido. Se ha reconocido que el lenguaje tiene un papel activo y
generativo. Es lo que llamamos el poder transformador de la palabra.
Examinemos algunos ejemplos que nos muestran el poder activo y generativo
del lenguaje. Cuando una autoridad decreta el cierre de ciertas importaciones,
modifica el mundo y cambia lo que ahora será posible para productores y
consumidores. Cuando un directivo le dice a un empleado que está despedido,
le significa tanto al empleado como a la empresa un cambio importante.
Cuando el jefe le pide a su equipo que realice una nueva acción, ello crea un
hecho que modifica el trabajo del equipo.
El lenguaje, hemos descubierto, es acción. A través de él generamos
nuevosobjetos y productos, transformamos el mundo, abrimos o cerramos
posibilidades, construimos futuros diferentes. A través de él también vamos
construyendo nuestras identidades, sean éstas tanto individuales como
colectivas. Lo que decimos, lo quecallamos, va progresivamente contribuyendo
a definir cómo somos percibidos por los demás y por nosotros mismos.
No podemos sostener que este descubrimiento haya sido del todo nuevo en
lahistoria de la humanidad. Tenemos antecedentes, por ejemplo, de que el
pueblo hebreo reconocía en la Antigüedad el carácter transformador de la
palabra. En arameo, que era el idioma antiguo de los judíos, se utilizaba una
expresión que así lo reconocía. Se decía "avara ka d ávara" y ello significaba
"la palabra transforma". Es muy posible que esa expresión haya pasado a los
pueblos de Mesopotamia con ocasión del cautiverio de judíos en Babilonia de
586 a 518 a.C., y luego se haya convertido en la frase que utilizaban los magos
persas para abrir lo que se encuentra cerrado y hacer posible lo que parece
imposible: abracadabra.
Tampoco es extraño que en el Génesis del Antiguo Testamento, Dios
aparezcacreando el mundo y lo que en él habita, a través de este poder mágico
de la palabra.
"Hágase la luz", dijo Yahvé, y la luz se hizo. Antes del mundo, estuvo el
podercreador de la palabra. El poder creador de la palabra pareciera
identificarse con la noción de Dios, quien representa el poder de la palabra, la
palabra misma en el despliegue de su poder transformador, por lo que "Él" no
puede ser nombrado. Esta misma noción es luego recogida por Juan el
Evangelista, en el Nuevo Testamento, cuando afirma que "en el inicio fue el
Verbo", es decir, la Palabra.
El poder creador del mundo a través de la palabra había sido también
reconocido por Heráclito, aquel gran sabio griego de la Antigüedad, que vivió
en Éfeso, Asia Menor, a fines del siglo VI a.C., cuando su ciudad estaba bajo el
tutelaje del imperio persa. No sería extraño que esa inspiración de Heráclito
remitiera, pasando por los persas, a los propios hebreos. Para Heráclito, el
Logos, la palabra, era el fundamento de todo lo existente y aquello que
transformaba el caos en orden, la multiplicidad en unidad y la unidad en
multiplicidad. Luego de Heráclito, el reconocimiento del poder transformador de
la palabra, el poder generativo del lenguaje, fue abandonado y olvidado. El
Logos pasó a ser identificado con el poder explicativo de la razón. Pero ya
estamos en un concepto diferente.
Directivos y gerentes trabajan utilizando el poder generativo del lenguaje. Con
él motivan, instruyen, sancionan, conducen. A través de este poder, toman
decisiones y resuelven problemas. No es la fuerza física lo que ellos utilizan, es
el poder de la palabra. "Hágase tal cosa", prescriben, y tal cosa se hace. Si no
lo dijeran, ello muy posiblemente no sucedería. Para hacer lo que hacen, sin
duda requieren de conocimientos. Pero, insistimos, el conocimiento es
requerido para hacer cualquier cosa en forma eficaz. No es el conocimiento lo
que diferencia su trabajo del que realiza el trabajador manual. Es el hecho de
que, mientras el primero utiliza el poder transformador de su fuerza física, los
directivos y gerentes hacen uso del poder transformador de la palabra.
Nada de lo anterior pone en duda la importancia del conocimiento y su
gestiónen el interior de la empresa. Ello tampoco implica que, para el trabajador
cuyo trabajo descansa en el poder transformador de la palabra, el conocimiento
no sea un factor de la mayor importancia. No se trata, por lo tanto, de arrojar
por la borda el tema del conocimiento.
Muy por el contrario. Se trata de situarlo en un lugar diferente en el interior del
debate empresarial. Lo que sostenemos es que el conocimiento no nos
proporciona la mejor manera de comprender lo que se ha denominado el
trabajo no manual.
Lo que hemos hecho, por lo tanto, es revisar la distinción entre trabajo manual
y no manual que utilizara Drucker y hemos propuesto una distinción diferente
entre el trabajo que se sustenta en el poder transformador de la fuerza física y
el trabajo que acude al poder transformador de la palabra. En general, todo
trabajo no manual se sustenta en el poder generativo del lenguaje. No estamos
diciendo que el lenguaje no cumple ningún papel en el caso del trabajador
manual. Pero no es en él donde descansa el poder transformador que es
requerido por su tarea individual.
Al plantear la distinción en estos términos, resulta todavía más claro el principio
de la heterogeneidad del trabajo. Lo que uno de ellos lleva a cabo es diferente
de lo que acomete el otro. Ello no implica desconocer, por cierto, que ciertas
tareas puedan realizarse tanto por uno como por el otro. Hay ciertas cosas,
porejemplo, que yo puedo acometer utilizando tanto la fuerza física como el
poder de convencimiento que me confiere la palabra. Sin embargo, según cuál
utilice, tanto la acción ejecutada como el resultado alcanzado serán diferentes.
No se trata de resultados equivalentes. No da lo mismo lo uno o lo otro.
Resultarán consecuencias diferentes si tomo un camino o el otro.
Una vez que reconocemos el poder transformador de la palabra disolvemos
gran parte del misterio que parece rodear al trabajo de los trabajadores "no"
manuales.
Reconocemos el fundamento de su acción transformadora. No es posible ahora
poner en duda, por ejemplo, la capacidad transformadora de directivos y
gerentes y su incidencia determinante en la generación de valor en la empresa.
El hecho de que conversen durante todo el día no implica que no estén
trabajando. Muy por el contrario, se trata de la manera de ejecutar su trabajo.
La idea de que su función sea parasitaria y que sólo se estén beneficiando del
valor generado por otros, como lo supusiera Marx, ya no tiene ningún sentido.

La confianza, viga maestra de la empresa del futuro

La confianza será un elemento clave en la construcción de la empresa del
futuro, e irá adquiriendo progresivamente un papel decisivo en las nuevas
relaciones de trabajo. La empresa tradicional regula el trabajo a través del
mecanismo del "mando y control". El jefe ordena lo que hay que hacer y cómo
hay que hacerlo, y luego controla el cumplimiento. El jefe, a su vez, responde
ante su propio jefe, quien establece con él relaciones equivalentes. El
trabajador obedece pues teme las consecuencias que resultarían de no
hacerlo. El "mando y control" funciona pues se apoya, en último término, en la
fuerza del miedo. En la medida en que garantizamos que las órdenes se
cumplan, las relaciones de trabajo pueden adquirir un rostro más amable. Pero
cuanto más nos acercamos a la línea del incumplimiento, ellas tienden a
mostrar más descarnadamente los elementos en los que efectivamente se
sustentan. El "mando y control" está en crisis. Luego de haber servido de pilar
de la empresa tradicional, ya no opera con la efectividad de antaño. La
estructura entera de la empresa tradicional, edificada sobre él, ha comenzado a
derrumbarse. Hoy se inventan nuevas modalidades de organización. Las
nuevas empresas evitan el paradigma de la empresa tradicional. Intuyen que
ése no es el camino capaz de conducirlas al éxito. Sin embargo, predomina la
confusión, la falta de claridad con respecto al tipo de empresa que es necesario
construir. El síntoma principal de la crisis del "mando y control" ha sido su
pérdida de efectividad. Cuando nació la empresa tradicional, los trabajadores
reclamaban, por cuanto sentían que se les superexplotaba, que se les obligaba
a trabajar más que antes. Hoy en día, un número creciente de trabajadores
suelen reportar que están desempeñándose muy por debajo de su potencial
efectivo de trabajo. Señalan que sus empresas no logran realmente darse
cuenta de lo que podrían hacer y no les crean las condiciones para hacerlo. Es
más, acusan que dentro de la dinámica de funcionamiento empresarial de hoy
no encuentran nada que los lleve a producir lo que dejan de hacer. ¿Qué ha
pasado? Durante las últimas décadas, se ha producido una fundamental
transformación en el carácter del trabajo. Se ha transitado de una empresa en
la que el trabajo manual era el preponderante, el más numeroso y el que más
contribuía al proceso de generación de valor, a una empresa en la que ahora
predomina el trabajo no manual, tanto cuantitativamente como en su aporte a la
creación de valor. Se ha pasado de una fuerza de trabajo relativamente
homogénea y escasamente calificada, a una masa laboral educada, con gran
diversidad de conocimientos y competencias. En la actualidad el jefe no puede
simplemente mandar y controlar. Suele tener a su cargo trabajadores muy
diferentes, con formación en distintas áreas de especialidad y con
conocimientos que superan con creces los que él tiene en esas áreas. El jefe
no puede simplemente indicarles lo que ellos deben hacer o cómo deben
hacerlo,pues él mismo no lo sabe. Tampoco puede controlar cuán bien hecho
está el trabajo, pues no está capacitado para evaluarlo adecuadamente. Si
pretende que sus subordinados hagan lo que él les instruye, obtendrá de ellos
una parte muy reducida de lo que son capaces de hacer. Yeso es exactamente
lo que está pasando. Crecientemente comienza a reconocerse la necesidad de
instaurar nuevas relaciones de trabajo. Se acepta que, en las actuales
condiciones, el miedo ha perdido eficacia. El jefe ya no asusta de la misma
forma como lo hacía en el pasado y parece haber perdido su capacidad de
lograr rendimientos máximos. Es más, comenzamos a entender que, si bien el
miedo era un elemento de presión frente al trabajador manual, que lo
impulsaba a producir más, no ocurría lo mismo con el trabajador no manual.
Bajo la influencia del miedo el trabajador no manual rinde menos. En vez de
expandir su capacidad de acción, la contrae. Lo anterior es particularmente
válido cuando se trata de trabajadores no manuales no rutinarios, de los que se
espera una labor creativa, sea que deban hacerse cargo de contingencias,
responder a desafíos de innovación o verse incluidos en importantes procesos
de aprendizaje. En cada uno de estos casos, el miedo opera como un gran
inhibidor, constriñendo la capacidad de acción del trabajador. Como toda
emocionalidad, el miedo nos predispone para determinadas acciones, pero nos
limita muy profundamente para otras. El tipo de acciones que esperamos del
trabajador no manual no se ven favorecidas por los mecanismos tradicionales
de regulación del trabajo. En este contexto, cada vez se escucha con mayor
fuerza la necesidad de generar relaciones de trabajo fundadas en la confianza.
Se descubre que en la medida en que la empresa genera relaciones de
confianza, logra mejores resultados de sus trabajadores. El tema de la
confianza gana adeptos y ha adquirido gran popularidad durante los últimos
años. Se habla de la importancia de la confianza en círculos cada vez más
amplios. La vemos mencionada en un número cada vez mayor de
publicaciones sobre empresas. En efecto, se habla de la confianza. Sin
embargo, sorprende lo poco que se la conoce. Uno se encuentra con que se la
menciona muy a menudo, pero escasamente con una adecuada comprensión
del fenómeno. Menos todavía con indicaciones claras que permitan deducir
cómo se la construye, cómo se la administra, cómo se la destruye y cómo es
posible restaurarla una vez que ella ha sido lesionada.
 MODALIDADES DEL HABLA

Para Maturana el fenómeno de lo que distinguimos como hablar es usado para

proponer o indagar algo. Según este autor, toda habla es una acción,
sabiéndose que actuamos para satisfacer una inquietud o un deseo. Hablar no
es el hecho de juntar palabras aprendidas por un idioma para transmitir una
información determinada, es un acto que permite transformar realidades.

Ambos, inquietud y deseo, nos ayudan a conferirle sentido a nuestro actuar.

Muchas veces lo que nos conduce es la inquietud, mientras otras tantas nos
conduce es el placer, el deseo. Por lo que, no se trata de términos diferentes e
independientes, sino que uno es complemento de otro y que en muchos casos
permiten ser intercambiados.

Cuando proponemos, estamos dando a conocer la manera muy particular de

observar las cosas, pues allí se relatan las experiencias, opiniones y debe
hacerse siempre aceptando la posibilidad de que podemos estar
completamente errados; sin embargo, no dejamos de actuar movidos
porinquietudes y deseos. No obstante, la indagación es un hablar que tiene
como premisa fundamental el escuchar, nuestro interés se centra en saber de
los demás.

A pesar de ello, la gran mayoría de las personas cuando hablan suelen hacerlo
para proponer, sin embargo hay otras que no proponen porque no se animan a
sostener frente a otros lo que piensan, y que de gran parte de lo que piensan
no tiene valor, o por lo menos no tanto valor como lo que piensan y sostienen
los demás, y que por tanto no merece ser dicho.

Pues toda indagación requiere de puntos de apoyo, que en muchas ocasiones

no tenemos, por lo que recurrimos al sentido común, es decir, un sentido
compartido por todos, por lo que; no se pone en duda, pero que nos da
sensación de solidez, firmeza, seguridad y estabilidad. De esta manera, los
demás no podrán cuestionar lo que pensamos o creemos y no podemos ser
señalados como inexpertos y exhibir que no sabemos, lo que afectaría
notoriamente nuestra imagen ante los demás.
Cada aprendizaje es, de hecho, un desplazamiento hacia un lugar en el que
cabe esperar no sólo nuevas respuestas, sino también la emergencia de
nuevas preguntas, pues al final de cuentas, el valor de nuestra vida se medirá
por lo que seamos capaces de construir y no por nuestra capacidad de
socavar.

Por consiguiente, para la ontología del lenguaje de Echeverría, las modalidades

del Habla serían:

 P ropone r.

 Inda ga r.

 Es cucha r.

La Escucha

La Escucha refiere inicialmente a una actividad perceptual auditiva, pero con el

tiempo y las diversas investigaciones desde la semiótica, la semántica, la teoría
de la comunicación, las cienciasde la comunicación, la música y acústica, la
metafísica, el esoterismo, etc… Pasó a complejizarse su interpretación.

En el campo de las ciencias sociales y humanas, el hablar es el acto

fundamental de intervención, es la herramienta que permite influir en las
personas para promover un cambio en su conducta o crecimiento personal.

En la educación, la psicoterapia, el trabajo social, la medicina, la empresa, el

Coaching, en cada actividad humana, el habla es el gran mediador. Y para
hablar hay que escuchar.

En la visión o la construcción de la Escucha como herramienta de

transformación, al igual que el hablar, se identifican diversos niveles de la
misma, que establecen la posibilidad de comprensión, de acercamiento, de
encuentro con el otro. Y las personas nos hacemos personas, gracias a esos
mismos encuentros.

Pasemos a explorar los tipos de Escucha que se establecen actualmente:

Escucha Los diversos estímulos auditivos son captados por los
Pasiva (oír) sentidos, y en el encuentro con el otro, a pesar de ofrecer
la impresión de escuchar, la atención está dirigida más a
otros temas o al propio ruido mental.
Tips para identificarlo:
 La m ira da s e de s vía cons ta nte me nte o no s e e nfoca ,
 El ros tro re fle ja ge s tos de dis tra cción o de s inte ré s e n e l
tema,
 Dis te ns ión corpora l,
 Ide a s incone xa s s obre lo que s e conve rs a .
Escucha En este nivel se establece lo que podría denominarse
Superficial como una mezcla de conversaciones privadas y públicas.
Por un rato se escucha al interlocutor y por otro momento
hablo, incluyendo distracciones y retoma de diálogos, pero
de una manera más organizada que la Escucha Pasiva. Es
decir, hay más atención.
Elementos que se pueden observar:
 S e utiliza e n la conve rs a ción cie rta s pre gunta s que
buscan ordenar la dispersión, que confirman el nacimiento
de la interlocución, del interés, como: ¿En qué íbamos?,
¿Qué te estaba diciendo?, ¿Qué era lo que me contabas?,
¿Me seguís?, ¿Te estoy aburriendo?, etc.
 Es ha bitua l propone r, e n la inte ra cción a e s te nive l de
escucha, expresiones como: “lo tengo en la punta de la
lengua”, “Este, cómo es que era…”, “Ajám…”.
 Entre la s a ccione s re la ciona da s con e s te nive l de
escucha, podríamos convocar: chatear, leer o ver t.v.
durante la interacción.
Gesticular de forma no coherente con lo que se dice: Decir
que te gustó cuando la cara es de desagrado.
Es importante tener en cuenta que el tema de
comunicación aún no es lo suficientemente importante,
para al menos, alguno de los interlocutores, y que se
 requiere observar las condiciones del encuentro,
reestableciendo las necesidades comunicativas de los
participantes (Ver: Teoría del Dar). Para aumentar el nivel
de escucha, ambos interlocutores deben estar interesados
en el contexto, la relación y el contenido (Ver: Teoría de la
Comunicación Humana).
Escucha A este nivel, la conversación privada (personal o voz
Activa interna) se conecta con la pública (interacción con el otro)
y hay motivación para indagar y proponer (Modalidades del
Habla).
La Escucha Activa es la base de una comunicación
efectiva. Es la comprensión y asimilación de la información
que proporciona al interlocutor en el proceso comunicativo.
Existe la tendencia a no validar si un mensaje transmitido
fue recibido de manera correcta por nuestro interlocutor. Si
bien esto puede deberse a muchas razones, una de las
interferencias más frecuentes es la poca disposición para
escuchar y entender al otro (Ver: Negación y Proyección).
Escuchar activamente es escuchar con atención y
concentración, centrando toda nuestra energía en las
palabras e ideas del comunicado para entender el mensaje
y demostrárselo a nuestro interlocutor para que se sienta
bien interpretado. Es decir, doy para recibir (Ver: Teoría del
Dar).
La Escucha Activa implica un esfuerzo físico y mental para
obtener la totalidad posible del mensaje. Sin embargo,
realizar dicho esfuerzo físico, emocional y mental tiene
recompensas para quien escucha activamente.
La escucha activa ofrece una serie de beneficios para los
oyentes activos:
 Cre a mos un clima pos itivo pa ra la com unica ción,
logrando que ésta sea más efectiva para mí y para el otro.
 Ca pta mos e l s e ntido m á s e xa cto de l me ns a je de l
 emisor/receptor, reduciendo los malentendidos y
ahorrando tiempo para otras acciones.
 O bte ne mos inform a ción re le va nte s obre nue s tro
interlocutor: Al escuchar a nuestro interlocutor, le
demostramos que tenemos consideración por su punto de
vista, acrecentando su autoestima. Esto provoca que nos
continúe facilitando información importante –nos
empodere-.
 Apre nde m os de la s e xpe rie ncia s de nue s tros
interlocutores ahorrando recursos para futuras
interacciones.
 Adquirim os nue vos conocim ie ntos e nrique ce dore s ,
vicariamente.
 Al pre s ta r a te nción a l inte rlocutor, pode m os ide ntifica r
sus objetivos y sus sentimientos, reflexionar sobre su
mensaje, confirmar lacongruencia de la información
facilitada y buscar soluciones a los problemas que van
surgiendo, para que después nos preste el servicio cuando
lo necesitemos.
 Mos tra ndo inte ré s por quié n nos e s tá ha bla ndo,
podemos solicitar aclaraciones o ampliaciones de la
información suministrada.
 P re s ta ndo a te nción y demostrando interés por nuestro
interlocutor, nos podremos ganar su confianza, y además,
estrechar la relación con él que puede servir para múltiples
servicios y encuentros.
Escucha A este nivel de interacción y comprensión entre los
Profunda participantes ya no hay conversación privada… La
sensación de corporal es de sentir al otro, de estarlo
acompañando y viviendo su experiencia, de estar al
servicio. El mensaje que se transmite pasa a
complementar o confirmar el real acompasamiento entre
los interactuantes.
Los interlocutores se acompasan, coordinando sus
ESTADOS INTERNOS, teniendo en cuenta:
 Ace pta r la dife re ncia com o pa rte que com ple m e nta un
todo complejo e interdependiente de causas y efectos.
 Honra r los lím ite s , ca pa cida de s y pos ibilidades de cada
persona, en cada momento, lo que implica que puede
cambiar cuando esté preparado.
 De s cubrir a l ma e s tro e n ca da pe rs ona , e n ca da
situación. Empoderarla para que se colabore así misma.
 Es cucha r e s , por ta nto, de s a rrolla r un s ile ncio interior.
No es un hábito familiar para la mayoría de nosotros. A
menudo, prestamos más atención a lo que ocurre dentro
de nosotros (conversación privada), cuando lo que
realmente se requiere es una cierta disciplina para el
olvido, y poder crear así el espacio necesario en el que se
puede dar la escucha.
 Apre nde r a e s cucha r im plica come nza r por re conoce r
nuestra manera actual de escuchar. Normalmente no
somos muy conscientes de cómo escuchamos o de
nuestro nivel de escucha.
 P ode m os e m pe za r a e s cucha r, escuchándonos primero
a nosotros mismos y a nuestras propias necesidades y
reacciones. Lo que implica comunicar lo que me pasa al
otro para constatar juntos si es posible iniciar una charla
profunda.
 Inte nta ide ntifica r con cuida do lo que s ie nte s . S i llegas a
percibir tus propios sentimientos, podrás conectar más
fácilmente con tu intención y con tu propia experiencia.
Para aprender a estar presentes, tenemos que aprender a
reconocer nuestros sentimientos en cada instante (Ver la
Teoría del Dar: Dar es Darse).
Nuestro cuerpo, ¿cómo reacciona frente a la escucha
profunda?
 S e promue ve la dila ta ción de la pupila e n los m om e ntos
emocionalmente más significativos.
 La vis ta s e dirige a l inte rlocutor de lica da me nte , de ja ndo
espacios para relajarse al interlocutor, dando la sensación
de no perseguirlo con la mirada, solo atenderlo.
 La pos tura s e ye rgue y s e m ue s tra a te nto, m á s no
estresado.
 Re gula rm e nte los bra zos e s tá n a bie rtos a l igua l que la s
piernas.
 A ve ce s una ma no vie ne a la ca be za com o s e ña l de
atención o focalización en lo que sucede.
 La voz e s ba ja pe ro lo s uficie nte pa ra e s cucha rs e
íntimamente.
 Amba s pa rte s mue s tra n y comunica n –confirman- las
emociones que experimentan y si algo les genera
interferencia para mantener el estado anterior de
profundidad.
 S e re produce n dive rs a s s e ns a cione s e n e l vie ntre y
pecho, como movimientos frente a lo que se conversa.
 S e re s pira le nto y profundo, y e n muchos mome ntos
aparecen suspiros.
 Con cie rtos te ma s a pa re ce n m ovim ie ntos de te ns ión y
estiramiento des cuerpo, como buscando la comodidad.
 La cha rla tra e rá m ome ntos de profundiza ción y
momentos de distensión que se reflejarán con el cuerpo.
Este acompasamiento se relaciona con los descansos que
requiere la atención para luego seguir con la interacción.
 De s pué s de l e ncue ntro s e ge ne ra una s e ns a ción “
de
misión cumplida” que se distingue por:
o El ascenso de una sensación de completud o plenitud del
vientre a la cabeza.
o La aparición de la sonrisa mientras se habla.
o La idea que se ha agotado el tema por el momento,
 aunque quedan muchas preguntas por establecerse.
o El sentimiento de haber acompañado al otro, que a su
vez se acompaña por su agradecimiento muy sentido.
o El deseo de abrazar y devolver genuinamente el
cumplido.

El Parafraseo como Herramienta de la Escucha

El parafraseo es una técnica que invita a que las personas que se encuentran
en una interacción, a que consensuen sus significados. Eso quiere decir, que
consigan ponerse de acuerdo en lo que se comunica pero con un foco puesto
en la empatía, en más que entender, sentir lo que le sucede.

Esta mirada aleja a la herramienta de la construcción de supuestos o

interpretaciones porque está diseñada para soltar las conversaciones internas,
por lo que aleja a quién la usa de aconsejar o utilizar sus palabras
interpretativas, para asumir los significados del otro en atenta escucha.

La estructura de la herramienta es la siguiente:

1. Una persona se ofrece como oyente frente a una problemática.

2. El oyente debe tomar atenta nota escrita o mental de cada aspecto que
explora su compañero, por lo cual podrá hacer preguntas solamente para
esclarecer el tema o entender lo que ello significa.

3. El oyente será curioso de lo que escucha y buscará la claridad en los temas

planteados.

4. Una vez terminado el relato del compañero, llevará los siguientes

pasos:estructura del parafraseo

A ve r s i te e nte ndí bie n, corre gim e s i me e quivoco

Re la to ta l cua l la his toria de l ha bla nte . Al fina liza r digo « ¿ te e nte ndí bie n? »

En ca s o que ha ya e le me ntos a a gre ga r o modificar se vuelve a realizar el

parafraseo.
La implementación de esta herramienta genera en el compañero una sensación
de acompañamiento y atención plena, lo que confirma la confianza y la
presencia del oyente. Aspectos fundamentales desde el Coaching al momento
de Establecer la Relación y Comunicarse Eficazmente –una de las 11
competencias de un coach según ICF (International Coach Federation) -.

Al oyente lo invita a calmar su diálogo interno, a renunciar a las

interpretaciones para así disponer su percepción más a la experiencia
comunicativa que a sus propios paradigmas.
 UN ENFOQUE EMERGENTE

EL COACHING COMO COMPLEMENTODE LA GESTION 1

Los enfoques tradicionales de las cuestiones de personal suelen ser

manipulativos y deterioran imperceptiblemente lo que debería ser su objetivo
principal: lograr un rendimiento excelente.
Este tipo de prácticas deben ser reemplazadas si se quiere lograr un alto nivel
de rendimiento individual dentro de una organización orientada al aprendizaje.
Entre los principales cambios necesarios, se destaca la necesidad de
complementar los procesos de gestión con el coaching 2.
El coaching es una manera totalmente distinta de trabajar con la gente para
crear un nivel más alto de satisfacción, tanto para la organización como para
las personas.
Algunas veces el aprendizaje se produce en forma gradual, pero en otras
ocasiones, un hecho puntual nos modifica la manera de ver la realidad.
Las creencias, los principios y las visiones son [Link] proveen una
guía orientadora para nuestras acciones. Pero ni bien sentimos que son
“verdades”, automáticamente se convierten en trampas y barreras que impiden
el crecimiento. También se transforman en pantallas que nos previenen de los
peligros de escuchar y considerar los puntos de vista de los demás. Este es el
lado oscuro de los principios y las creencias”.
Los que trabajamos en los aspectos humanos de la administración, sabemos
que a veces funciona mucho mejor la experimentación (combinada con un
sistema de realimentación sensitivo que nos permita actuar rápidamente) que
los planes rígidamente estructurados.
Incluso, cuando la gente percibe esta tendencia a modificar el plan en pleno
vuelo, comienza a ofrecer muchas más sugerencias.
Por el contrario, dentro de un esquema de planeamiento rígido, muchas
personas sienten que sugerir cambios es una pérdida de tiempo.

1
Luis del Prado: “Liderazgo y Gestiónde Personal”. Fundación OSDE
2
El término coachingno tiene un equivalente adecuado en castellano. El concepto aproximado sería
aprendizaje bajo tutela, pero preferimos utilizar el original en inglés.
Es necesario adoptar un enfoque que contemple la irreductible totalidad del ser
humano. No es posible ni deseable que la gente traiga parte de su
personalidad al trabajo y deje el resto afuera.
Lograr compromiso en la prosecución de un objetivo común, por ejemplo, no va
a ser consecuencia de aplicar alguna técnica nueva a los “recursos humanos”.
Se logrará cuando cambie nuestro pensamiento acerca de lo que significa ser
humano y ser parte de una comunidad de personas.
Gran parte de este cambio de mentalidad va a estar sostenido por una
aplicación efectiva del coaching.

Diferencias entre Coaching Tradicional (o directivo) y Coaching

Ontológico.

Esta claro que la escena del coaching la ocupan dos actoresexcluyentes: el

coach y el cliente/coachee (haciendo la salvedad de quetambién puede
practicarse el coaching de equipos). Del coach, por ahoray en términos
generales, diremos que se trata de un entrenador, y del cliente/coachee que es
quien recibe el entrenamiento.
Introduciéndonos con mayor precisión dentro de la temática,comenzaremos por
señalar la existencia de dos líneas o vertientes distintasen este campo: el
coaching tradicional y el coaching ontológico.
¿Y qué es esto de “ontológico”? El coaching ontológico es una prácticaque
halla su sustento teórico en la ontología del lenguaje. Ontología es unafilosofía
de base no metafísica que pone en primer plano la pregunta porel ser. Sobre
esto avanzaremos más adelante.
El coaching tradicional toma sus elementos del terreno del deporte y tratade
aplicarlos dentro de las organizaciones. Toda una serie de
prácticasprovenientes del deporte, de modalidades exitosas dentro de este
ámbito,han tratado de ser imitadas por numerosas empresas: el liderazgo,
eltrabajo en equipo, y por supuesto, el coaching.
El coaching tradicional se relaciona más con el entrenamiento. Sedesarrolla
dentro del área del hacer.
El coaching ontológico, en cambio, profundiza a nivel del ser.
Trabajar sobre el HACER nos puede resultar útil en algunos casos para
solucionar emergencias en el corto plazo, pero no produce mejoras sostenibles
en el largo plazo. El punto de apalancamiento para el cambio real es la visión y
la interpretación que las personas tienen del mundo circundante, en otras
palabras, trabajando en el SER. Esto es lo que se puede observar en el
sistema OAR (observación – acción – resultados).

Existen, como vemos, tres áreas bien definidas en coaching: la del tener, ladel
hacer y la del ser.
- La del tener alude a la obtención de los resultados esperados, o sea
adesenvolverse con efectividad y conseguir el rendimiento o
desempeñodeseado.
- El área del hacer se refiere a lasacciones emprendidas conducentes alograr
ese rendimiento o desempeñosatisfactorio.
- Finalmente, el área del ser se vinculacon la manera o modo de ver elproblema
que se enfrenta. No tieneque ver con qué se hace, sino con cómo se percibe.
Pone el foco en eltipo particular de observador que soy, en las interpretaciones
que hago. Elprimer principio de la ontología del lenguaje va a decir: No vemos
larealidad como es, sino como somos. Somos seres interpretativos.
* El coaching tradicional sigue, entonces, este recorrido:
HACER – TENER
* El coaching ontológico, por su parte, presenta el siguiente vector:
SER – HACER – TENER
La idea es que en el coaching tradicional se opera sobre las acciones queel
cliente/coachee podría hacer y no efectúa, o bien sobre cómo mejorar
lamanera en que realiza determinados actos con la finalidad de elevar
surendimiento. Siguiendo la metáfora tenística, podríamos decir que elcoach
brinda al coachee recomendaciones o sugerencias en cuanto alhacer. Por
ejemplo, estirar más el brazo al efectuar el saque, o inclinarsebien al disparar el
revés. El coach aconseja, opina, hasta emite directivas.
El coaching tradicional tiene un corte netamente directivo.
El coaching ontológico, en cambio, se centra en el SER. Propone que
comoconsecuencia de los cambios que se produzcan en el área del ser
surgiránnuevas acciones que llevarán a mejores desempeños. Siguiendo el
anteriorejemplo del tenis, el coaching ontológico va a decir que recién cuando
eltenista logre cambiar su actitud e incorpore un mejor punto de vistaacerca de
sus posibilidades va acceder a un abanico de nuevas accionesposibles que,
por añadidura, podrán llevarlo a la obtención de mejoresresultados.
Trasladando todo esto al terreno organizacional, tomemos como ejemploel
caso de un vendedor que no logra “cerrar” sus operaciones de venta.
Desde una óptica tradicional, su supervisor de ventas situado en el rol decoach
podría darle recomendaciones acordes a lo que él piensa queconduce a
superiores resultados, o bien, dado que en el pasado tambiénfue vendedor, a lo
que a él en ese entonces le daba resultados. Por caso,podría proponerle usar
una determinada frase de cierre que él mismoempleaba, la cual se la transmite
a la manera de una receta. Pero esto nirespeta el estilo, ni considera las
posibilidades del cliente/coachee.
Desde el coaching ontológico, el coach no opina ni aconseja.
Un jefe como coach trabajará con el coachee las dificultades que éstepresenta
a nivel del ser, o sea a nivel de su perspectiva, de su modo depercibir la
problemática y su manera de vivirla o sentirla. Quizás, luego deeste proceso, el
coachee pueda encarar el tramo final de suspresentaciones comerciales con
otro espíritu y con otra mirada, y así,intentar otros abordajes, para él inéditos,
que lo conduzcan a conseguir laeficacia necesaria en sus ventas.
Llegados a este punto, podemos preguntarnos: y si no opina, nirecomienda, ni
aconseja, ¿cómo coopera un coach con el cliente/coachee paraque éste pueda
llevar a cabo los cambios precedentemente señalados?
Un coach, desde el coaching ontológico, actúa a través de la escucha yla
pregunta. La escucha activa y abierta hacia el relato del cliente/coachee.
La indagación certera que ayuda a éste al replanteo de sus respuestas.
Endefinitiva, el coach al cliente/coachee lo ayuda a ayudarse. Un poco en
broma,un poco más en serio, afirmamos que el coaching ontológico fue
fundadohace más de veinticinco siglos, allá en la antigua Grecia, por el
filósofoSócrates. Sócrates, utilizaba el arte de la mayéutica, del ayudar a dar a
luzo de “la comadrona de las almas”, el cual era un método con el quesacaba
de los discípulos el conocimiento que éstos tenían dentro de sí enpotencia y
que aún no habían elaborado. Leonardo Wolk ha escrito unlibro titulado:
“Coaching: El arte de soplar brasas”. ¿Porqué soplar brasas?¿A qué refiere?
Podemos interpretar que apunta a la cuestión misma queveníamos articulando.
Lo que el coach ontológico hace es sólo soplar. Nimás, ni menos. ¿Y qué
sopla? Justamente sopla las brasas, brasas que sonpatrimonio exclusivo del
cliente/coachee, pero que se hallan como adormecidas,debilitadas, y que el
coach con su escucha atenta y el arte del preguntarviene a reavivar.
No se trata, entonces, ni de que otro que supuestamente Sabe nos expreselo
que debemos hacer. Tampoco que uno mismo, en solitario y replegadosobre sí,
bucee meditativamente en búsqueda de las soluciones. Somosseres sociales,
somos uno entre otros, y por tanto, no podemos encontrarnuestro camino
permaneciendo aislados al margen de las interaccionesque nos fundan.
Somos, en suma, seres intersubjetivos. Será junto a otro, elcoach, junto a su
receptividad y su actitud inquisitiva, que podremos hallarnuestras propias
respuestas.
¿Qué es Coaching?

Existen tantas definiciones de Coaching como escuelas, asociaciones y

organizaciones hay de esta disciplina, aunque todas orientadas hacia una
misma dirección: el Desarrollo Personal y la generación de Bienestar. Así, por
ejemplo, La International Coach Federation (ICF) describe este proceso del
siguiente modo: ‘El Coaching es una relación profesional continuada que ayuda
a que las personas produzcan resultados extra-ordinarios en sus vidas,
carreras, negocios y organizaciones. A través de este proceso de Coaching, los
Clientes ahondan en su aprendizaje, mejoran su desempeño y refuerzan su
calidad de vida’.

‘El Coaching cubre el vacío existente entre lo que eres ahora y lo que deseas
ser. Es una relación profesional con otra persona que aceptará lo mejor de ti y
te aconsejará, guiará y estimulará para que vayas más allá de las limitaciones
que te impones a ti mismo y realices tu propio potencial’3

Así, el objetivo concreto del proceso será conquistar un “Estado Deseado”, a

partir de establecer ciertas Metas y Objetivos, y cumplir con los Hitos que se
establezcan en función de un Plan de Trabajo. Éste es todo el secreto.

Pero claro, si bien el trabajo es concreto y consciente, el Hombre no es una

disposición mecánica, sino orgánica. Dentro de él, a un nivel dimensional,
pasará por un proceso subjetivo que terminará influyendo en su Cuerpo, Mente
y Espíritu:
3
Miedaner, Talane:«COACHING PARA EL ÉXITO». Barcelona, España (2002). Urano.
El primer punto que se podrá observar en el proceso de Coaching será la
conquista de una meta objetiva en función de una insatisfacción que el Cliente
tiene que resolver. En los años que llevamos de práctica ningún Cliente decidió
abordar un proceso por la sola inquietud de concretar un proyecto, sino porque
en algún punto, dentro de su vida u organización, algunas situaciones se
habían tornado algo preocupantes; entonces cuando recién logra distinguir esa
insatisfacción, aparece como emergente la necesidad de una re-organización.
A partir de ese momento el Coaching ofrece generar una evolución concreta de
la situación, que, por otro lado, subjetivamente hablando, hará liberar el
potencial más innato de las personas: encontrar los recursos que hasta en ese
momento estaban en un punto ciego, operar los obstáculos, ganar confianza y
seguridad en uno mismo, y mejorar el desempeño.

El camino no tiene retorno. El Cliente de a poco comenzará a entender que los

obstáculos son ilusiones que deberá trascender, así como un río rodea las
piedras que se le presentan en el camino y fluye hasta llegar a su destino; este
aspecto lo ayudará a crecer en conciencia y responsabilidad porque en el
trayecto entenderá que todo depende de sus propias capacidades, no de
deshacer los obstáculos, sino de percibirlos de una manera diferente y de fluir
entre ellos.

Generalmente el proceso de despertar consciencia se obtiene por el camino del

conocimiento o sufrimiento, la diferencia estriba en que el primero se percibe
con placer y el segundo con dolor, por lo que generalmente el proceso de
Coaching resulta ser un trayecto de logros y satisfacciones.

Como consecuencia de caminar este conocimiento se suceden respuestas que,

si bien eran potenciales, no estaban a la mano, cuestión que le permitirá al
Cliente asumir otras capacidades y responsabilidades, y por ende, actuar
desde una posición de libertad y protagonismo. Esta subjetividad que se estará
jugando durante el proceso de Coaching hará que la persona integre su
pensar, sentir y hacer desde una coherencia, situación ésta que generará un
estado de compleción a partir de una experimentación espiritual, según lo
describe John Whitmore, ‘en este sentido, espiritual no es un concepto religioso
sino, como lo define la autora Elisabeth Denton: «El deseo básico de encontrar
un sentido y un propósito fundamental en la propia existencia, además de tener
una vida integrada».’ 4

TIPOS DE COACHING

• PERSONAL (O INDIVIDUAL).

• DE EQUIPOS.

• ORGANIZACIONAL.

Utilidades y Beneficios

La mayoría de corrientes acuerda que el Coaching genera unos efectos

particulares en los procesos de acompañamiento, porque:

• Mejora la Comunicación y el Aprendizaje.

• Distingue las potencias innatas del hombre y por consecuencia

desarrolla las capacidades al máximo.

4
Whitmore, John:«COACHING: el método para mejorar el rendimiento de las personas». Buenos Aires, Argentina
(2006). Paidós. Página 130.
• Mejora las competencias y el aumento de la productividad.

• Desarrollo Personal.

• Desarrollo Vincular.

• Mejora la Calidad de Vida y el Bienestar.

• Desarrolla la Creatividad.

• Crea Identidad.

• Genera Motivación.

• Confianza.

• Tolerancia.

• Generosidad.

• Cooperación.

• Eficacia.

• Excelencia y orientación al Cliente.

• Mentalidad Abierta.

Postulados

Y las experiencias generadas por el Coaching permiten reafianzar unos pilares

que orientan su accionar profesional:

• No existe el fracaso sino el aprendizaje.

• La única posibilidad es hacer.

• Todas las potencialidades viven en nosotros.

• Todo tiene un sentido y un propósito.

• Cada uno da lo que mejor puede dar en su aquí y ahora.

• Es de mucha utilidad tener una Hoja de Ruta.

• Somos seres creadores.

• El Coach sólo tiene las preguntas y el Cliente las respuestas.

Reflexiones finales
Muchas acciones bien intencionadas de generar cambios en una organización
no funcionan porque no cuestionan el sistema de supuestos tradicionales sobre
las personas, que se tienen en las empresas.
Para que un esfuerzo de este tipo sea exitoso es fundamental enfocarse en el
comportamiento e identificar las raíces de la resistencia al cambio, es decir,
identificar las “estructuras de interpretación”.
El proceso de Coaching nos provee de una herramienta para actuar dentro de
ese nivel.
De todos modos, no es fácil. Lo sencillo es seguir haciendo las cosas de la
misma manera.
Para concluir, uno debe preguntarse qué hacer para lograr que una
organización funcione de manera más efectiva. Un buen comienzo podría ser
alejarse de los enfoques manipulativos tradicionales en lo referente a
administración de personal.
El coachingnos brinda la posibilidad de seguir avanzando en esa dirección sin
sacrificar la organización en el intento.