Estructura de las organizaciones.

5
Elementos, tipos, niveles,
formalización
Por MARIANO A. BONELLI

El contenido etimológico de la palabra “estructura” proviene del latín “structura” que

deriva del verbo “struere” (construir).
Este concepto es propio de la arquitectura, que lo utiliza en el sentido de sostén de
una obra edilicia.
También es tomado por otras disciplinas:
• En la economía: se definen la estructura de mercado, la estructura de oferta y
demanda, etcétera.
• En la psicología: se definen la estructura de la personalidad, la estructuración
del yo, etcétera.
• En el derecho: es utilizado para hacer referencia a los niveles de estructuras
jurídicas.
• En la sociología: se analizan las estructuras sociales, las estructuras de los
grupos, etcétera.
• En la historia: se definen estructuras históricas.
Reconocidos autores de libros de administración han abordado este término y le
han atribuido diferentes definiciones.
• Stephen Robbins: “Marco formal mediante el cual las tareas se dividen, agru-
pan y coordinan”.

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 • James Stoner: “La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la
organización”.
• Henry Mintzberg: “La suma total de las formas en que su trabajo es dividido en-
tre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas”.
Sin embargo, a juicio del autor, esta definición es la que explica más acabadamen-
te el concepto de estructura: “Se entiende como estructura la articulación de
recursos de que dispone una organización para cumplir con los objetivos es-
tablecidos”.
En tanto, el término “recurso” se define como los elementos necesarios con que
debe contar la organización para el desarrollo eficiente de sus actividades.
Los recursos en un sentido amplio se clasifican en cuatro ejes principales:
• Recursos materiales: son los insumos y materias primas que utiliza la organi-
zación para la realización de sus actividades.
• Recursos financieros: están representados por el capital (dinero) con el que
cuenta la organización.
• Recursos humanos: comprenden a las personas que realizan las diferentes
actividades que son requeridas por la organización.
• Recursos físicos: son los bienes muebles e inmuebles que la misma posee.
Se aclara que dentro de los bienes muebles incluiremos a los tecnológicos.
Todos estos recursos estarán en constante interacción entre sí, y esto generará la
realización de diferentes tareas o actividades en la organización que, por ende, ten-
drán que ser divididas y coordinadas para el cumplimiento del objetivo planteado.
Si bien la definición no presenta mayor complejidad, para diseñar la estructura debe-
mos tener en cuenta ciertos elementos críticos, que comenzaremos a desarrollar.

División del trabajo

Esta expresión hace referencia a los diferentes estadios o grados en que las tareas
dentro de la organización están divididas en los distintos puestos de trabajo. Por
lo tanto, la división del trabajo consiste en descomponer una tarea o actividad com-
pleja en pequeñas tareas simples, pero no es llevada a cabo por una sola persona,
sino que se divide en etapas en las que cada una de ellas es realizada por distintos
trabajadores.
Citemos como ejemplo una pequeña empresa que se dedica únicamente a la fabri-
cación de escritorios. Actividad compleja: confección de escritorios de oficina, rea-
lizada por una sola persona que se encarga de cortar la madera, lijarla, encastrar,
atornillar, encolar, pulir, pintar, lustrar y embalar.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

120 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
 DIVISIÓN DEL TRABAJO

Act. A1
Act. A2 Realización
ACTIVIDAD Act. A3 actividad A
COMPLEJA A Act. A4
Act. A5
Act. A6
Act. A7
Act. A8
Act. A9

Especialización

FIGURA 1 Cuadro comparativo entre la confección por parte de una sola

persona y la realización aplicando la división del trabajo.

Si la organización aplicara la división del trabajo, cada una de las etapas enumera-
das anteriormente (cortar la madera, lijarla, encastrar, atornillar, encolar, pulir, pintar,
lustrar y embalar) sería realizada por diferentes personas capacitadas y especializa-
das en llevar a cabo dichas actividades (figura 1).
Se analizará la división del trabajo desde el punto de vista de la organización y desde
el punto de vista del empleado. Si la vemos desde la organización, podríamos inferir
que la división del trabajo conlleva a la especialización del trabajo y, como consecuen-
cia de esto, desarrolla mejor las habilidades, porque el simple hecho de realizar una
tarea constantemente y repetitivamente aumenta la eficiencia, ya que los empleados
producirán menos errores y, por lo tanto, habría un mayor aprovechamiento de los
recursos utilizados.
Volviendo al ejemplo anterior, es más sencillo conseguir a varias personas y que
cada una realice una tarea, que conseguir, por ejemplo –volviendo al caso del escri-
torio–, a un maestro carpintero que lo confeccione por completo.
Las ventajas para la organización serían las siguientes:
• Mano de obra no especializada y costos más bajos.
• En caso de falta de algún empleado, el proceso productivo continúa en las dife-
rentes etapas.

5. Estructura de las organizaciones

121
Elementos, tipos, niveles, formalización
 Las desventajas, en tanto, serían:
• Mayor costo de capacitación.
• Mayor manejo de personal.
Pero desde el punto de vista del empleado, podrían ocurrir dos variantes:
• Que el empleado esté de acuerdo con la única tarea que le fue asignada; como
consecuencia, no se presentaría ningún tipo de conflicto intrapersonal.
• Que considere que posee mayores habilidades para realizar más de una tarea;
en este caso, al encontrarse el trabajador desmotivado, eso se podría traducir en
un mayor índice de ausentismo, fatiga, aburrimiento o renuncia a su puesto de
trabajo, ya que siente que podría desempeñar otras tareas y que la organización
no se las ofrece.
Si esto lo traducimos a los efectos de lo que produciría en la organización, traería co-
mo consecuencia las desventajas enunciadas para la organización, como también
una baja en la productividad.
Actualmente, la tendencia en ciertas organizaciones es brindarles a los empleados
actividades variadas y dejar que desarrollen cierto trabajo en su totalidad, utilizando
como metodología el trabajo en equipo. De esta manera han logrado mantener la
misma productividad y, en algunos casos, incrementarla.
Hay empresas que incentivan la iniciativa individual, como en el caso de 3M (Min-
nesota Mining and Manufacturing Company), que utiliza la denominada “regla del
15%”, en la cual los empleados técnicos pueden destinar el 15% de su tiempo a pro-
yectos de su propia elección, con el fin de estimular la experimentación.
Bajo la utilización de dicha regla surgió uno de los productos más exitosos de la com-
pañía, el llamado Post-It (notas autoadhesivas).
Post-it fue inventado por dos integrantes de la compañía. Uno de ellos, Art Fry,
recuerda: “Un día, en 1974, cantando en el coro de la iglesia, tuve un momento
de creatividad. Para encontrar con facilidad los cantos que debíamos cantar en el
servicio dominical, yo señalaba las páginas con hojitas de papel, pero éstas salían
volando justamente en el momento más inoportuno, y yo me veía en un aprieto. ‘Ah’,
pensé, ‘si les pusiera un poquitín de pegamento a estos papelitos, todo se arregla-
ría’. Entonces resolví examinar el adhesivo de Spencer Silver” (Ranganth Kayak y
Ketteringham, 1986, p. 63).
Spencer Silver, su otro creador, utilizando la regla del 15% había experimentado
en su laboratorio un adhesivo que era una anomalía y que surgió de la mezcla de
diferentes sustancias químicas. Él mismo recuerda en la publicación a cargo de la
Minnesota Mining and Manufacturing Company: “El secreto del adhesivo Post-It
fue hacer el experimento. Si yo lo hubiera calculado por anticipado, si me hubiera
puesto a pensar en ello, no habría hecho el experimento. Si hubiese repasado con

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

122 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
seriedad los libros y la documentación al respecto, me habría detenido. La literatura
estaba llena de ejemplos que decían que eso no se podía hacer” (1977, p. 4).
Geoffrey Nicholson, ejecutivo de 3M, afirma: “Aunque el invento de las notas Post-It
puede haber sido un tanto accidental, la creación del ambiente 3M que lo hizo posi-
ble no tenia ciertamente nada de accidental”.
También existe la regla del 25%, en la que cada división genera el 25% de las ven-
tas anuales de productos y servicios introducidos en el mercado los cuatro años
anteriores. Esta regla se utiliza para estimular el desarrollo continuo de productos.
Cabe mencionar que las organizaciones siguen utilizando en mayor o en menor me-
dida la división del trabajo para realizar sus actividades.
Como reflexión, sería importante destacar que las organizaciones pueden utilizar
el método que consideren más conveniente para las actividades que realizan, pero
siempre teniendo presente en un primer plano la eficiencia y considerando no afec-
tar las condiciones de los trabajadores.

Departamentalización
Luego de establecer la división del trabajo, la segunda etapa consiste en agrupar las
tareas para lograr una coordinación entre las actividades más comunes y frecuentes
que desarrollan las organizaciones. A este proceso se lo denomina “departamen-
talización”.
Para establecer un criterio de agrupación, Mintzberg detalla dos tipos de agrupamiento.

AGRUPAMIENTO DE MERCADO
Este tipo de agrupamiento tiene en cuenta los fines, es decir, las características de
los mercados esenciales servidos por la organización. Las bases que se utilizan pa-
ra el agrupamiento de mercado son las siguientes:
• Base producto o servicio: se utiliza en aquellas organizaciones que agru-
pan sus actividades según los productos que confeccionan o los servicios
que brindan.
Generalmente, en esta base los empleados están divididos en función del pro-
ducto que realizan y, además, cada sector tiene un responsable de supervisar
el proceso que se lleva a cabo para la confección del producto o servicio.
Sus ventajas son las siguientes:
- Permite lograr la fácil detección de los problemas referidos a un producto res-
pecto de los demás y así evitar que el problema de éste interfiera en todos los
demás productos.
- Se facilita la coordinación entre diversas especialidades, ya que se centra la
atención en el producto.

5. Estructura de las organizaciones

123
Elementos, tipos, niveles, formalización
 Su desventaja es que la comunicación se dificulta entre los especialistas, ya que
prestan sus servicios en diferentes unidades.

Gerencia Producción

VHS CD DVD

FIGURA 2 Ejemplo de agrupación de mercado con base producto.

• Base zona geográfica: esta base es utilizada cuando las organizaciones tie-
nen distribuidos a sus clientes, por ejemplo, en diferentes zonas; por consi-
guiente, están divididos y organizados según su ubicación.
Su ventaja es que la organización puede detectar más fácilmente y adaptarse
a las necesidades de cada zona en particular.
En tanto, su desventaja es que dificulta la coordinación y la comunicación en-
tre las diferentes divisiones geográficas.

Gerencia Logística

Cap. Fed. Gran Bs. As. Interior

FIGURA 3 Ejemplo de agrupación de mercado con base geográfica.

• Base cliente: se da cuando la organización posee diferentes tipos de clien-

tes, por ejemplo, por distintos canales de distribución o por otro tipo de carac-
terísticas particulares, como niños, adultos, adolescentes, etcétera.
Cada tipo de cliente posee un conjunto de necesidades comunes que se
pueden resolver teniendo departamentos que atiendan directamente a ese seg-
mento en particular.
Su ventaja es la mayor especialización por parte del sector respecto de la ma-
nera en que se comportan sus clientes.
En cuanto a su desventaja, la coordinación con otros sectores de la organi-
zación que poseen otra base de agrupamiento se puede dificultar, ya que los
gerentes que están agrupados por esta base pueden ejercer presión, por ejem-
plo, solicitando excepciones para la confección de su trabajo, y, así, la labor de
los demás departamentos se haría más compleja de realizar.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

124 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
 Gerencia Comercialización

Mayorista Minorista

Casa de audio Video club

FIGURA 4 Ejemplo de agrupación de mercado con base cliente.

AGRUPAMIENTO FUNCIONAL
Este tipo de agrupamiento tiene en cuenta los medios que usa la organización para
producir sus bienes y/o servicios. Una organización cuyo agrupamiento es funcional
separa el trabajo en procesos o actividades que se llevan a cabo para lograr un de-
terminado resultado final.
Las ventajas de este tipo de agrupamiento son las siguientes:
• Identificación y asignación de responsabilidades en lo referido a las funciones
indispensables que se realizan para la supervivencia de la organización.
• Permite que las personas que realizan trabajos similares y que afrontan proble-
mas semejantes se brinden mutuamente una contención.
• Incremento de oportunidades para la utilización de personal más calificado, ya
que los empleados se pueden capacitar específicamente en las funciones que
realizan.
En cuanto a las desventajas, son las que siguen:
• Las personas se preocupan más por el cumplimiento del trabajo de su departa-
mento que por el servicio o producto que se comercializa.
• Falta de coordinación entre las personas que realizan diferentes funciones,
ya que se encuentran concentradas únicamente en la ejecución de sus activi-
dades.
Las bases utilizadas para el agrupamiento funcional son las siguientes:
• Agrupamiento por función: consiste en agrupar actividades teniendo en
cuenta ciertas características homogéneas.
No existen modelos a seguir para agrupar funcionalmente las activida-
des de una organización. A pesar de ello, a continuación suministraremos
criterios comúnmente aceptados para el agrupamiento de actividades funcio-
nalmente homogéneas, en virtud de criterios de especialización afines.
- Área de actividad: comercialización. Brindar el producto o servicio ofreci-
do por la organización al consumidor o usuario. Las principales funciones

5. Estructura de las organizaciones

125
Elementos, tipos, niveles, formalización
 son: operaciones de ventas, distribución física, promoción de ventas, publici-
dad, investigación del mercado y planeamiento de ventas.
- Área de actividad: producción o fabricación. Coordinación de los recur-
sos necesarios para la producción, fabricación o elaboración de productos.
Las principales funciones son: planeamiento y control de la producción, com-
pras, ingenieros de fábrica, ingeniería industrial, operaciones de fabricación
y control de calidad.
- Área de actividad: administración y finanzas, o finanzas y control, o
administración, finanzas y control. Las principales funciones son: financie-
ra: planificación financiera, relaciones bancarias o financieras, tesorería, y
créditos y cobranzas; administrativa: administración de impuestos, adminis-
tración de seguros, sistemas y procedimientos, y procesamiento electrónico
de datos; de control: contabilidad general, contabilidad de costos, planifica-
ción y presupuesto, y auditoría interna.
- Área de actividad: relaciones laborales, o relaciones industriales o ad-
ministración de personal. Desarrollo y administración de los recursos hu-
manos de la organización. Las principales funciones son: reclutamiento de
personal, administración de remuneraciones, relaciones laborales, desarro-
llo y capacitación del personal, y servicios para el personal.
Las cuatro áreas de actividad enumeradas constituyen las funciones centrales, pero
es frecuente observar la existencia de otras áreas de actividad en función de reque-
rimientos específicos de cada organización. Ejemplos de ellas son las siguientes:
• Área de actividad: investigación y desarrollo. Creación de productos, proce-
sos y servicios. Incremento del nivel de conocimientos. Desarrollo de procesos
industriales. Las principales funciones son: mejoramiento de productos (o ser-
vicios), mejoramiento de procesos y desarrollo de nuevos procesos, análisis
del valor de insumos industriales o costos de servicios (para crear alternativas
económicas), investigación básica o aplicada de acuerdo con las necesidades
y posibilidades de la organización, diseño de productos, ensayos industriales,
asesoramiento de la producción, asesoramiento de la comercialización (en la
faz técnica relacionada con los productos o servicios).
• Área de actividad: relaciones públicas o relaciones externas. Coordina-
ción de las relaciones de los representantes de la organización con terceras
personas u otras organizaciones, comunicaciones públicas, relaciones con ter-
ceros, participación en actividades institucionales, comunicaciones a terceros
interesados en cuestiones específicas y apreciación de la actitud y la opinión
de terceros.
• Área de actividad: asuntos legales. Apreciación desde el punto de vista legal
de las operaciones de la organización. Asuntos laborales, asuntos societarios,
protección y registro de patentes, cumplimiento de requisitos legales o estatu-
tarios o contractuales, representación de la organización y confección de docu-
mentos legales.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

126 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
Los criterios precedentes no son rígidos, se adaptan a las necesidades de la or-
ganización.
Se presentarán algunos ejemplos que parecerían estar en contraposición con lo expli-
cado anteriormente, pero que responden a necesidades operativas.
• Distribución física de productos: suele integrarse al área de producción,
pero muchas veces depende del responsable de recepción y expedición.
• Créditos y cobranzas: se integra frecuentemente con las operaciones de ven-
ta, especialmente las tareas de cobranzas.
• Compras: si la actividad presenta suma importancia para la organización, pue-
de constituir un área independiente. En otros casos, depende de administra-
ción y finanzas por razones de control.
• Control de calidad: suele se independiente del área de producción, para pre-
servar la función de control, especialmente en industrias que elaboran produc-
tos relacionados con la salud del ser humano. En otros casos, esta área suele
estar relacionada con investigación y desarrollo.
• Ingeniería industrial: en empresas de cierta envergadura, suele constituir un
área independiente del área de producción.
• Auditoría interna: suele ser un área independiente de todas las demás, a car-
go del máximo responsable de la organización.
• Procesamiento electrónico de datos; sistemas y procedimientos: puede
presentarse como un sector independiente de los demás, a los que presta
servicio.
• Administración de personal: en las organizaciones pequeñas y medianas en
las que muchas veces no se satisfacen con plenitud todas las funciones que
corresponden a estas áreas, ciertas actividades suelen estar integradas a admi-
nistración y finanzas: reclutamiento, administración de las remuneraciones, re-
laciones laborales. En otros casos, las relaciones laborales son desarrolladas
en el área de producción.

Gerencia General

Gerencia Gerencia Gerencia

Producción Logística Comercialización

FIGURA 5 Ejemplo de agrupamiento funcional con base función.

• Agrupamiento por procesos de trabajo: se agrupan de esta manera cuando

la organización, para producir un bien o brindar un servicio, tiene que desarro-
llar actividades secuenciales.

5. Estructura de las organizaciones

127
Elementos, tipos, niveles, formalización
 Gerencia Producción

Armado Sellado Empaquetado

FIGURA 6 Ejemplo de agrupamiento funcional con base procesos de trabajo.

• Agrupamiento por conocimientos y destrezas: en este tipo de departamen-

talización se tienen en cuenta los conocimientos y habilidades de los integran-
tes que ocupan el cargo.

Gerencia investigación y desarrollo

Dpto. Dpto. Dpto.

Ing. Sistemas Ing. Electrónica Ing. Industrial

FIGURA 7 Ejemplo de agrupamiento funcional con base conocimientos y destrezas.

• Agrupamiento por tiempo: se utiliza cuando se agrupan las actividades según

períodos de tiempo en que los empleados deberán realizar sus actividades.
Esta última base de agrupamiento puede ser utilizada en cualquiera de los dos
tipos de agrupamientos detallados.

Gerencia Producción

Turno mañana Turno tarde Turno noche

FIGURA 8 Ejemplo de agrupamiento funcional con base tiempo.

• Base producto o servicio.

Agrupamiento
• Base zona geográfica.
de mercado
• Base cliente.
• Base función.
Agrupamiento
• Base conocimientos y destrezas.
funcional
• Base procesos de trabajo.
• Base tiempo.

A continuación se grafican todos los ejemplos citados con anterioridad mediante el

ejemplo de una organización X que posee los dos tipos de agrupamiento y todas las
bases mencionadas.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

128 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
 Gerencia
General

Gerencia Armado
Producción
VHS Sellado

Empaquetado

Turno
CD
Turno

DVD Turno

Gerencia
Logística
Gran Bs. As.

Capital
Casa de audio
Inferior
Video club

Gerencia
Comercialización
Agrupamiento funcional
Mayorista base función.

Minorista Agrupamiento mercado

base preoducto.
Agrupamiento funcional base
Gerencia procesos de trabajo.
Investigación
y Desarrollo Agrupamiento por tiempo.
Agrupamiento mercado base
zona geográfica.
Dpto. Ing. en sistemas
Agrupamiento mercado base
cliente.
Dpto. Ing. electrónica
Agrupamiento funcional base
Dpto. Ing. industrial conocimiento y destreza.

FIGURA 9 Ejemplo de organigrama con sus respectivos agrupamientos y bases.

5. Estructura de las organizaciones

129
Elementos, tipos, niveles, formalización
 Cadena de mando
Se podría definir como una línea de autoridad cuyo origen surge en la parte superior
de la organización y se extiende hasta la base de la misma, y que sirve para aclarar
a quién se le debe reportar.

Línea de autoridad

CE

LM

NO

FIGURA 10 Representación gráfica de cadena de mando.

Ahora, para comprender más adecuadamente el significado de “cadena de mando”,

es necesario también conocer dos conceptos fundamentales:
• Autoridad: Fayol la define como el derecho a mandar y poder hacerse obede-
cer; por lo tanto, los niveles gerenciales, para lograr la coordinación, se ubican
en una cadena de mando y se les brinda un grado de autoridad para que pue-
dan cumplir con sus responsabilidades.
• Unidad de mando: el mismo autor define el principio de unidad de mando de
la siguiente manera: “Para la ejecución de un acto cualquiera, un solo agente
debe recibir órdenes de un solo jefe”.
Este concepto es de suma importancia desde el punto de vista del empleado,
ya que si se rompe la unidad de mando, tendría que responderles a varios
jefes al mismo tiempo y le sería dificultoso establecer prioridades y poder
cumplimentarlas.
Hoy en día, las organizaciones cuentan con la ayuda de nuevas tecnologías, por lo
que la importancia de la cadena de mando es relativa. Un empleado de nivel inferior
hoy puede acceder a la información desde su computadora; si nos retrotraemos al-
gunos años atrás, esta misma información indefectiblemente se la tenía que solicitar
a su superior inmediato.
Una nueva tendencia en las organizaciones es la capacitación del personal. Esto,
de alguna manera, debilita el concepto de cadena de mando, porque el empleado
tendrá cierto margen de libertad para realizar sus tareas y tomar decisiones por el
simple hecho de conocer ahora más en profundidad sus actividades.
La modalidad de trabajar en equipo es un método de trabajo incompatible con el
concepto bajo estudio.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

130 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
Delegación
Delegar es un proceso por el cual una persona cede u otorga una o más tareas o
funciones en otras personas o en una unidad organizativa, asignándoles la respon-
sabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados,
así como también otorgando la autoridad y los elementos necesarios para que se
puedan cumplir las tareas o funciones establecidas

Delegar = Tareas + Responsabilidad + Autoridad

Quien delega sigue siendo responsable ante su superior de la eficiencia y la eficacia

con que se realizó la tarea o función.
Sin embargo, existen ciertas responsabilidades que no se delegan; una de ellas es
la de establecer el punto de inicio y el punto final de la tarea o función encomenda-
da, el seguimiento y control de las actividades que está realizando el subordinado y
la autoridad para poder chequear lo que se está haciendo.
Si bien el subordinado tiene la responsabilidad de efectuar su trabajo correctamen-
te, en el caso de que no se haya realizado como tal, la responsabilidad última caerá
sobre el que delegó las tareas o actividades.
Citemos un ejemplo. En la empresa Tierra Blanca, el encargado del sector de ventas
es el Sr. Juan Pablo Jorrin, quien está a cargo de la facturación. Dicha tarea requie-
re una cantidad de personas subordinadas para poder efectuarla; por lo tanto, el Sr.
Jorrin tendrá que dividirla en diferentes etapas: nota de pedido del cliente, autorizar
nota de pedido, chequear stock, efectuar el remito, controlar la lista de precios, etc.
Éstas las delegará en aquellas personas que considere que tienen la habilidad y el
conocimiento suficientes.
Ahora, si Jorrin le delegó al Sr. Mariano Sapia la confección de los remitos y éste
los realizó mal, la responsabilidad no es únicamente de Sapia por haberlos confec-
cionado, sino también y sobre todo de Jorrin, ya que tendrá que responder ante su
superior por lo ocurrido.
Entonces, Jorrin, para evitar el error, tendría que definir en forma clara y precisa
las tareas que hará Sapia. Por ejemplo, antes de imprimir el remito, chequear por
Internet en la página de la AFIP si el CUIT es el correcto, y de esta manera Sapia no
podría desligar la responsabilidad aduciendo que su trabajo consistía únicamente
en la impresión del remito.
Podemos concluir diciendo que la responsabilidad última no se delega. Jorrin sigue
siendo responsable por el logro de los objetivos y Sapia es responsable, ante su je-
fe, del cumplimiento de las funciones asignadas.

5. Estructura de las organizaciones

131
Elementos, tipos, niveles, formalización
 PAUTAS PARA TENER EN CUENTA Y LOGRAR LA DELEGACIÓN EFECTIVA
• Predisposición para delegar: si la persona que tiene el poder para delegar no
está predispuesta para hacerlo, seguramente la delegación fracasará, ya que
no confiará en la persona a quien delega, y la confianza es fundamental en el
proceso de delegación.
• Especificar qué es lo que se va a delegar: el delegado deberá tener muy
claro el objetivo que se desea que se alcance. Dentro de lo que se puede de-
legar se incluyen las tareas repetitivas, las de detalle y aquellas que sirvan al
desarrollo del delegado.
• Realizar un análisis de los posibles candidatos para la delegación: la elec-
ción del candidato es de suma importancia y habrá que evaluar sus capacida-
des, su predisposición y los conocimientos necesarios para la ejecución de las
tareas.
• Proceso de comunicación: una vez elegido el candidato, se le tendrá que
comunicar la tarea a realizar y, dentro de ésta, cuáles serán sus límites y alcan-
ces. También se le harán conocer sus responsabilidades y los recursos con los
que cuenta (materiales, financieros, etc.) para la realización de su tarea.
• Proceso de colaboración: el delegante debe acompañar y ayudar al delega-
do cuando éste se inicia en la nueva tarea, hasta que considere necesario que
la puede desempeñar por su propia cuenta.
• Brindar información: en caso de que la tarea lo solicite, el delegante le ten-
drá que brindar al delegado toda la información necesaria para que cumpla su
tarea de manera eficiente y eficaz.
• Establecer un sistema de monitoreo: no hay delegación efectiva sin control;
el delegante posee diferentes maneras para efectuarlo: en forma oral, hacien-
do diferentes tipos de preguntas para así controlar lo que se está realizando, a
través de informes escritos, etc. En lo que hay que tener cuidado es en el modo
en que se ejerce dicho control, ya que el delegado puede creer que lo están
controlando porque está haciendo algo incorrecto.
• Evaluación de la delegación: luego de realizada, se tendrá que evaluar cuá-
les fueron los resultados y cómo fue el desarrollo del proceso.

Causas de por qué no se delega efectivamente

• Poca confianza en el personal: se puede dar por dos razones; la primera de
ellas depende directamente de la persona que debería delegar, pero que, por
sus rasgos de personalidad, que pueden ser autoritarios o paternalistas, no
confía en el personal. La segunda razón es la falta de conocimientos necesa-
rios de las personas a delegar.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

132 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
 • Ser el centro de atención: en este caso, no se produce el proceso de delega-
ción porque la persona necesita ser vista en la organización; esto se puede dar
por una tendencia egocéntrica o narcisismo.
• Miedo a perder el poder: la persona considera que si delega, perderá poder;
esto puede estar relacionado con una cuestión de inseguridad, como también
con que el individuo se considere imprescindible. Otra de las causas es el mie-
do a perder su puesto de trabajo.
• No hay tiempo para capacitación: la persona que debería delegar no puede
hacerlo porque no tiene tiempo para capacitar a quienes deberían realizar las
tareas; en consecuencia, como éstos no están capacitados, no se puede dele-
gar ninguna actividad.
• Asumir nuevas funciones: es el caso en que la persona que ocupa un nuevo
puesto –por ejemplo, una gerencia– no puede desprenderse de las tareas que
hacía con anterioridad y que eran más operativas y específicas, y, por lo tanto,
realiza ambas tareas.

Descentralización
“Consiste en la delegación de tareas y la difusión del poder de tomar decisiones so-
bre las mismas en distintas partes de la organización” (Mintzberg, 1989).

Descentralización = Asignación de tarea + Poder de toma de decisión

En la descentralización, una persona otorga una o más tareas a otra persona o

unidad con los medios necesarios para poder cumplirlas, pero, a diferencia de la
delegación, en la descentralización también se otorga el poder para la toma de deci-
siones sobre la realización de dichas tareas.
Aquí, la responsabilidad última quedará en manos de la persona o la unidad en que
se descentralizó. Es importante aclarar que el que decide descentralizar tiene como
responsabilidad elegir al mejor candidato o unidad para efectuar la tarea.
La descentralización existe porque:
• En las organizaciones que adquieren un crecimiento considerable, todas las
decisiones no pueden ser tomadas en un único centro.
• Estimula la motivación y es un aspecto de suma importancia del trabajo ge-
rencial.
• Sirve para responder con mayor velocidad a las necesidades de cada ambien-
te local.

5. Estructura de las organizaciones

133
Elementos, tipos, niveles, formalización
 Centralización
La centralización concentra la totalidad de las decisiones en los altos niveles de la
organización, mientras que los subordinados se limitan a ejecutar los programas o
actividades [Link] gerentes de nivel bajo no tienen tanta capacidad ni
experiencia en la toma de decisiones.

Relación estructura, estrategia y cultura

Cuando nos referimos a las relaciones que se establecen entre estructura, estrate-
gia y cultura, debemos comenzar el análisis entre la estructura y la estrategia.
El diseño de la estructura organizacional dependerá de los objetivos estratégicos
planteados por la organización. En consecuencia, la estructura se subordina a la
estrategia. Mediante esta relación se establece que la estructura es el resultado de
los requerimientos estratégicos y no, como a veces se afirma, que la estructura es
el punto de partida y luego surge la estrategia.
La cultura organizacional es aquello que define a la organización; es única, ya que
no hay culturalmente una organización igual a la otra. El planteo de estrategias
dependerá en gran parte de la cultura, dado que la organización tiene una cierta
interpretación de lo que se debe hacer y cómo se debe hacer, y, a su vez, esto es
compartido en forma colectiva por los integrantes de la organización.
Se pueden generar dos alternativas:
• Si el establecimiento de la estrategia está en contradicción con la cultura orga-
nizacional, lo más factible es que fracase, ya que los individuos no compartirán
lo establecido.
• Si el establecimiento de la estrategia es aceptado por los integrantes de la orga-
nización –y, por lo tanto, ésta es aceptada culturalmente–, la estrategia podrá
ser viable.
Como conclusión, la cultura de una organización condiciona a la estrategia que
desarrollará la organización y esta última determina cuáles son los componentes
básicos en la estructura.

Estructura
Estrategia

Cultura

FIGURA 11 Gráfico de relación entre estructura, estrategia y cultura.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

134 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
Factores que influyen en la estructura
AMBIENTE
Siempre que se analiza una estructura organizacional se debe tener en cuenta el
contexto o ambiente en el cual se desarrolla.
Existen diferentes maneras de clasificar al ambiente, pero nos quedaremos con la
clasificación de Mintzberg, que propone cuatro variables que lo caracterizan.
• Simple o complejo: se denomina ambiente simple cuando el trabajo no ne-
cesita ser calificado ya que la organización interactúa con pocas variables del
ambiente y esto hace que la realización del trabajo se vuelva simple.
El ambiente es complejo cuando el trabajo tiene que ser profesional, ya que
la organización interactúa con muchas variables del ambiente y por ende es ne-
cesario poseer de conocimientos específicos para llevar a cabodicho trabajo.
• Estable o dinámico: es estable cuando los cambios en el ambiente son previ-
sibles; en cambio, se denomina “dinámico” cuando los mismos no se pueden
llegar a predecir.
Por ejemplo, un ambiente estable es la industria cinematográfica, en la que los
cambios se pueden predecir, ya que, en forma continua, para cada película
que se realiza existen diferentes actores, productores, directores, etc., y, por lo
tanto, el cambio es una variable constante.
Un ambiente dinámico que podríamos dar como ejemplo son las empresas de
tecnología, en las que surgen nuevas variantes e innovaciones constantemen-
te y se les hace difícil a las organizaciones pronosticar los cambios.
• Munificente u hostil: se denomina “munificente” cuando el ambiente donde
se desenvuelve la organización posee como característica que apoya a dicha
organización. En cambio, decimos que un ambiente es hostil cuando no bene-
ficia ni favorece a la organización.
Como ejemplo de un ambiente munificente podemos citar la posibilidad de
acceso al crédito por parte del sistema financiero, el contar con personal califi-
cado cuando la organización lo requiera, el tener políticas fiscales equitativas,
etcétera.
En cambio, un ambiente hostil sería la presión de los sindicatos, políticas fiscales
no equitativas, la dificultad en adquirir los recursos para el normal funcionamien-
to organizacional, etcétera.
• Integrado o diversificado: está referido a la multiplicidad de variables del am-
biente con las que opera la organización.
Una organización opera en un ambiente integrado cuando la misma brinda úni-
camente un solo producto o servicio, comercializa en una sola zona geográfica
o apunta a un solo tipo de cliente.

5. Estructura de las organizaciones

135
Elementos, tipos, niveles, formalización
 En cambio, en un ambiente diversificado, la organización brindaría varios pro-
ductos o servicios, y también puede comercializar en diferentes zonas geográ-
ficas y poseer diferentes tipos de clientes.

Munificiente Simple

Hostil Complejo

Ambiente

Integrado Estable

Diversificado Dinámico

FIGURA 12 Cuadro de variables del contexto.

Relación ambiente y contexto

Para comprender mejor esta relación, comenzaremos haciendo una clasificación.
Al primer elemento lo denominaremos “variables no controlables con cierto gra-
do de influencia”, que son aquellas en que las organizaciones pueden llegar a
influir de alguna forma a través de sus decisiones o acciones.
Dentro de estas variables encontramos a los clientes, competidores y proveedores
como ejes principales.
Por otro lado, encontramos las variables no controlables con bajo o nulo grado
de influencia, que se caracterizan porque las organizaciones no pueden influir di-
rectamente y su poder de decisión es casi nulo para establecer ellas mismas alguna
modificación.
De este último tipo, las principales variables a tener en cuenta son las económicas,
políticas, legales, tecnológicas e internacionales.
Se analizará cada una de las variables independientemente, y se verá cómo la alte-
ración de una de ellas puede llegar a modificar a las demás.

CLIENTES
Son aquellos que generan los ingresos en las organizaciones.
Las organizaciones actualmente se preocupan por conocer más profundamente cuá-
les son las necesidades de sus clientes, para poder satisfacerlas. Como herramien-
ta común se utiliza la investigación de mercado, en la cual se procura conocer sus
gustos, preferencias y necesidades insatisfechas.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

136 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
Las empresas pueden tener principalmente dos tipos de clientes: los clientes-indi-
viduos (por ejemplo, cuando una persona compra un auto para su uso personal) y
los clientes-empresas (por ejemplo, cuando una empresa compra una flota de autos
para el personal jerárquico).
Si buscamos la relación clientes-estructura, podemos analizar que cualquier cambio
en los gustos y preferencias de los clientes puede modificar la estructura existente.
Veamos un ejemplo. Si la empresa que fabrica autos arriba mencionada detectó en
un análisis de mercado que puede incluir a otro tipo de cliente que hoy no consume
su marca y decide abrir otra planta para la fabricación del auto, esto establecería un
cambio de la estructura, porque habría dos plantas y se tendría que contratar a más
personas para poder desarrollarlo, mayor tecnología, más materiales, encontrar ac-
cesos a nuevas fuentes de crédito, etcétera.

COMPETIDORES
Es otra de las variables a tener en cuenta por parte de las organizaciones.
Los mismos se clasifican en competidores directos, que son aquellos que compiten
con el mismo producto o servicio –por ejemplo, Coca-Cola y Pepsi por las gaseosas
colas–, y en competidores indirectos, que son quienes no lo hacen a través de un mis-
mo producto o servicio; sería el caso de las tiendas de electrodomésticos que brindan
sistemas de financiación para la compra de sus productos y los bancos que otorgan
créditos para lo mismo.
Toda empresa tiene que estar constantemente analizando el comportamiento de
sus competidores, porque un cambio en los mismos puede afectar favorablemente
o desfavorablemente a la organización y, en consecuencia, producir una mutación
en la estructura.
Continuemos con la empresa que fabrica autos. Supongamos que la competencia
lanza un nuevo modelo con características que la empresa de referencia no había
vislumbrado; esto puede hacer que las ventas de la empresa bajen, y podría produ-
cirse un cambio en la estructura, ya que, al suceder esto, se tendría que desafectar
a parte del personal y disminuir parte de la dotación, o también tomar la decisión de
cerrar ciertas concesionarias.

PROVEEDORES
Son los que brindan los insumos necesarios para producir los bienes.
Las organizaciones pueden optar por tener un solo proveedor que les brinda los insu-
mos necesarios. Como ventaja, la empresa sabe que todos los productos o servicios
poseen la misma calidad, que no va a haber variaciones. Ahora, si los mismos sufrie-
ran una contingencia y no se pudiera entregar lo solicitado, la desventaja sería que la

5. Estructura de las organizaciones

137
Elementos, tipos, niveles, formalización
 empresa no podría producir y eso se trasladaría directamente a los clientes que, al no
encontrar dichos productos o servicios, podrían optar por elegir a la competencia.
A su vez, también las empresas pueden contar con varios proveedores, pero asegu-
rando que los productos o servicios posean la misma calidad. En el caso en que uno
sufriera una contingencia, habría otro que lo reemplazaría, y así bajaría el riesgo de
pérdida de clientes y la amenaza de que los competidores avancen.
Por último, ciertas empresas realizan lo que se denomina “integración vertical hacia
atrás”. Esto consiste en que la misma empresa es su propia proveedora.
El grupo ARCOR creó Cartacor S.A. y efectuó su integración vertical con respecto
al envase, que, en términos de calidad, costos, desarrollo tecnológico, agilidad de
entrega y diseño, agrega valor a su oferta. También realizó integración vertical en lo
que hace a envases flexibles y, por último, se autoabasteció de sus principales ma-
terias primas, como fructosa, glucosa, azúcar, leche, maíz, sémola y alcohol etílico
de cereal.
En cuanto a las variables no controlables con bajo o nulo grado de influencia,
encontramos las económicas, políticas, legales, tecnológicas e internacionales.
• Económicas: comprenden las prácticas económicas, las políticas tributarias,
los mecanismos de planificación económica, la contribución de los diferentes
sectores al PBI, etcétera.
• Políticas: relacionadas con la distribución del poder, la función del Estado, los
partidos políticos, los grupos de presión, etcétera.
• Legales: son el marco normativo que regula a las organizaciones, como por
ejemplo la regulación de actividades productivas, la protección al consumidor,
los controles sobre alimentos y medicamentos, la forma jurídica que represen-
tan las organizaciones, las normas para la solución de conflictos, etcétera.
• Tecnológicas: tienen en cuenta la velocidad con que se producen los cambios
tecnológicos, el impacto de éstos sobre la organización, la existencia de nue-
vas tecnologías para uso de la organización en virtud de un descubrimiento
tecnológico, etcétera.
• Internacionales: consisten en el análisis de las variables enunciadas con ante-
rioridad, pero en el marco internacional, y cómo éstas pueden llegar a relacio-
narse o a influir en cierto grado en la organización.
La organización tiene casi bajo o nulo poder de influencia; una modificación puede
repercutir directamente en las variables no controlables con cierto grado de influen-
cia y, como ya estudiamos, en la estructura de la organización.
Veamos un ejemplo de cómo una variable no controlable económica puede afectar
a ciertas organizaciones en forma favorable y a otras de modo contrario.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

138 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
VARIABLE NO CONTROLABLE CON BAJO O NULO GRADO DE INFLUENCIA
ECONÓMICA: DEVALUACIÓN DEL PESO EN LA ARGENTINA

Organización bajo estudio: agencia de publicidad

Con la devaluación de la moneda, las agencias de publicidad se vieron beneficia-
das por el incremento de empresas internacionales que realizan sus publicidades
en nuestro país por una cuestión de costos. Hace unos años, era imposible realizar
publicidades para el mercado internacional.
Dichas empresas, para abastecer a todos los clientes, tuvieron que contratar mayor
dotación de personal de creativos, personal técnico y administrativos, invirtieron en
nueva tecnología para poder satisfacer la nueva demanda, se ampliaron físicamen-
te, contrataron a nuevos proveedores, etcétera.
Se ve reflejado que esta variable influyó en las agencias de publicidad favorablemen-
te, las que, para poder adaptarse a las nuevas necesidades, tuvieron que hacer modi-
ficaciones en su estructura organizativa.
Organización bajo estudio: empresa de televisión por cable
Las empresas de televisión por cable, tras la devaluación, tuvieron que renegociar
sus contratos en dólares con las empresas extranjeras. Esto generó aumentos en
el abono básico, recortes en las grillas de programación, caída del número de abo-
nados, crecimiento de conexiones clandestinas y caída de la publicidad (aproxima-
damente, un 40%).
Las compañías tuvieron que redefinir sus estructuras actuales para la supervivencia
de las empresas del sector.
Analizamos dos sectores diferentes y vimos cómo una variable no controlable pue-
de afectar de manera diferente a la organización y, principalmente, a su estructura.
Tanto los cambios que se producen externamente como los internos seguramente
necesitarán continuos ajustes en la estructura.

5. Estructura de las organizaciones

139
Elementos, tipos, niveles, formalización
 Variables no controlables
con cierto poder
de influencia
Clientes-individuo
Clientes
Clientes-empresa

Directos
Competidores
Indirectos

Un solo proveedor
Provedores
Integración vertical

Variables no controlables
con bajo o nulo poder
de influencia

Económicas

Políticas

Legales

Tecnológicas

Internacionales

Otras

FIGURA 13 Cuadro de variables no controlables.

Mecanismos de coordinación
Retomando la definición de estructura al inicio del capítulo, para articular los recursos
y poder cumplir los objetivos, será necesario coordinar las tareas. Mintzberg analiza
las diversas maneras en que los integrantes de la organización pueden interactuar y,
por lo tanto, define seis mecanismos de coordinación.
• Ajuste mutuo: “El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple
proceso de comunicación informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo
descansa en las manos de los que lo efectúan. Por ser un mecanismo de coor-
dinación tan simple, el mismo es muy usado en las organizaciones más simples
(por ejemplo, por dos personas en una canoa o pocas personas en un taller de
cerámica). Paradójicamente, es también usado en las más complicadas”.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

140 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
 • Supervisión directa: “Se logra la coordinación al tener una persona que toma
la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones”. Por ejemplo, cuando el jefe de laboratorio delega
en sus subordinados la realización de su trabajo. El jefe es el responsable por
el trabajo que realiza y es quien ejerce el control.
• Estandarización de procesos de trabajo: “Los procesos de trabajo son es-
tandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o progra-
mados”. Por ejemplo, cuando en una empresa de telefonía se le indican al em-
pleado todos los pasos que debe seguir para la atención al cliente o también
en una carpintería, cuando al trabajador se le indican todos los pasos a seguir
para la construcción de una silla.
• Estandarización de las producciones: “Cuando el resultado del trabajo, co-
mo pueden ser las dimensiones del producto o del desempeño, está especifica-
do”. Por ejemplo, cuando en una carpintería se le indica al trabajador que tiene
que hacer una silla pero no se le indican los pasos a seguir; se lo coordina por
aquello que produce.
• Estandarización de destreza de trabajadores: “La destreza y los conocimien-
tos son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que
se requiere para efectuar el trabajo”. Por ejemplo, en un estudio contable se
contrata a un contador para la confección de balances, ya que sabe cómo lo
tiene que realizar.
• Estandarización por reglas: este tipo de estandarización ocurre cuando los
trabajadores dentro de una organización comparten un conjunto de valores
y creencias que están ampliamente desarrollados y arraigados, y que se tra-
ducen en una marcada diferencia con otras organizaciones y se coordinan a
través de este hecho. Por ejemplo, en cualquier tipo de religión, los adeptos
tratan de compartir sus creencias con la mayor cantidad de personas posible,
con el fin de alcanzar su objetivo.
“A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complejo, los medios
preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervi-
sión directa o estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo, o de
producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.”
Cabe destacar que las organizaciones pueden poseer tanto un solo mecanismo de
coordinación como todos; eso dependerá de cada una en particular.
• Ajuste mutuo.
• Supervisión directa.
Mecanismos de • Estandarización de procesos trabajo.
coordinación • Estandarización de la producciones.
• Estandarización de destreza de trabajadores.
• Estandarización por reglas.

FIGURA 14 Cuadro de los diferentes mecanismos de coordinación propuestos por

Mintzberg.

5. Estructura de las organizaciones

141
Elementos, tipos, niveles, formalización
 Elementos de la estructura
La estructura de una organización está compuesta por cinco partes básicas:
• Núcleo operativo.
• Cumbre estratégica.
• Línea media.
• Tecnoestructura.
• Staff de apoyo.

Cumbre estratégica
Cumbre
estratégica

Tecnoestructura Staff de apoyo

Staff d
ctura
estru

Línea media
e apoy

Línea
o

media
Tecn

Núcleo operativo

Núcleo operativo

FIGURA 14a Gráfico comparativo de diseño según Mintzberg, con un organigrama

piramidal horizontal.

EL NÚCLEO OPERATIVO
Este sector de la organización está compuesto por los “operarios”, que son aquellos
empleados que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la produc-
ción de bienes o la prestación de servicios.
Los operarios tienen a su cargo cuatro funciones especiales:
• Aseguran los insumos para la producción, por ejemplo, en una empresa de
cosméticos, el departamento de compras adquiere los insumos para la fabrica-
ción de dichos productos.
• Transforman los insumos en producción, por ejemplo, en una fundición de
acero donde en los hornos se agregan chatarra y productos químicos para ela-
boran piezas de acero.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

142 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
 • Distribuyen las producciones, por ejemplo, siguiendo con el ejemplo ante-
rior, las piezas fabricadas que salen del proceso de transformación se venden
a otras empresas.
• Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y pro-
ducción, realizando el mantenimiento del herramental utilizado, así como tam-
bién de los recursos tecnológicos.

LA CUMBRE ESTRATÉGICA
Se encuentra en la parte superior de la organización y aquí están incluidos los pues-
tos ejecutivos de mayor relevancia que tienen a su cargo la responsabilidad general
de la conducción de la organización; asimismo, las personas que brindan apoyo di-
recto a la cumbre estratégica (por ejemplo, las secretarias, asistentes, etc.).
“La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su
misión de manera efectiva, y también de que satisfaga las necesidades de aquellos
que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización”.
El cumplimiento de esta misión obliga a los integrantes de la cumbre estratégica a de-
sarrollar y desempeñar las funciones que se explican a continuación.
La primera consiste en asegurarles a los integrantes los recursos necesarios para
la realización de sus funciones; éstos también son los encargados de tomar las deci-
siones estratégicas, emitir las órdenes de trabajo cuando fuese necesario, resolver
cualquier tipo de conflictos y diseñar puestos de trabajo, así como también seleccio-
nar al personal que forma parte de la organización, controlar su desempeño y saber
motivarlo.
La segunda obligación es administrar las condiciones fronterizas de la organización.
Los gerentes deben pasar gran parte de su jornada laboral o extralaboral comuni-
cando e informando a la gente influyente del entorno acerca de las actividades que
lleva a cabo la organización, así como desarrollando contactos con personas de alto
nivel, negociando acuerdos importantes con organizaciones tanto nacionales como
extranjeras y cumpliendo con tareas protocolares.
Como última obligación, los integrantes de la cumbre estratégica son los encarga-
dos del desarrollo de la estrategia de la organización. Para formular una estrategia
exitosa, tendrán que analizar las variables del ambiente donde se desenvuelven y,
también, desarrollar los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organi-
zacionales para tratar con el mismo.
Podemos decir que la cumbre estratégica es la encargada de analizar la organiza-
ción en el sentido más amplio y abstracto que se pueda establecer, y que las tareas
o funciones que realizan sus integrantes no son repetitivas ni están estandarizadas,
ya que estar en constante relación con el contexto hace imposible poder tener un
patrón determinado.

5. Estructura de las organizaciones

143
Elementos, tipos, niveles, formalización
 LA LÍNEA MEDIA
En la medida en que la organización crece y se vuelve más elaborada, se conforma
una línea media.
La cumbre estratégica está unida por la cadena de gerentes que poseen autoridad
formal con respecto al núcleo operativo. No obstante, las organizaciones pequeñas
pueden trabajar con un solo gerente general en la cumbre estratégica, prescindien-
do de la línea media.
La cadena nace desde los altos gerentes hasta los supervisores de contacto (por
ejemplo, supervisores de planta), quienes tienen autoridad directa sobre los opera-
rios. El mecanismo de coordinación que predomina es la supervisión directa.
Koontz y Weirich (1991) analizaron y estudiaron el número de subordinados que un
gerente puede manejar con eficacia.
Existen ocho factores que determinan la cantidad y la frecuencia de los contactos
con los subordinados y, por lo tanto, el ámbito de control.
• La capacitación del los empleados: cuanto mayor capacitados se encuen-
tren los empleados, más disminuirá la necesidad de supervisión y, por lo tanto,
mayor será el ámbito de control.
• Claridad en la delegación de autoridad: cuando se delega efectivamente,
disminuye la cantidad de contactos entre el supervisor y el subordinado, permi-
tiendo un tramo de control amplio.
• Claridad de los planes: si los planes con los que trabajan los subordinados
están bien redactados y son factibles de realizar, el tiempo de supervisión dis-
minuirá, aumentando el ámbito de control.
• Empleo de normas objetivas: se podrán encontrar con mayor facilidad las
desviaciones con respecto a los planes.
• Velocidad de los cambios: cuando el sector donde opere la organización sea
más estable que otros, mayores serán las posibilidades de aumentar el ámbito
de control.
• Técnicas de comunicación: si la comunicación es clara y precisa, y se evitan
los ruidos, esto permitirá aumentar el alcance del administrador.
• Variación según el nivel organizacional: se suele admitir que el número de
subordinados tenderá a ser mayor en los niveles inferiores y menor cuando
nos acerquemos a la cumbre estratégica.
• Magnitud de los contactos personales necesarios: si existen frecuentes
contactos entre los integrantes de la unidad y su responsable, disminuye el
ámbito de este último.
Se concluye que dependerá de la habilidad del gerente reducir el tiempo que pasa
con los subordinados.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

144 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
LA TECNOESTRUCTURA
Cuando la organización continúa con el proceso de elaboración, tiende a utilizar y a
confiar cada vez más en la estandarización como el medio para coordinar su traba-
jo. Surgirán los analistas que servirán a la organización afectando el trabajo de otros
integrantes que la conforman.
Estos analistas y su staff de empleados se encuentran fuera de la corriente de tra-
bajo operacional, y sus funciones serán diseñar, planear y cambiar la estructura, o
capacitar a gente para que lo haga.
Dentro de los diferentes analistas de control, podemos encontrar tres tipos y cada
uno de ellos está relacionado con las tres maneras de estandarización descriptas
con anterioridad:
• Analistas de estudios de trabajo: son los que estandarizan los procesos de
trabajo (por ejemplo, ingenieros industriales).
• Analistas de planeamiento y control: son los encargados de estandarizar
las producciones; en este tipo de analistas podemos incluir a los ingenieros de
calidad, programadores de producción, etcétera.
• Analistas de personal: son quienes estandarizan las destrezas. Cabe aclarar
que los conocimientos y destrezas mayoritariamente se adquieren fuera de la
organización, por ejemplo, en la universidad; en este caso, encontraremos a
los reclutadores, seleccionadores y capacitadores. El trabajo de los “analistas”
está coordinado con los otros por el “ajuste mutuo”.

EL STAFF DE APOYO
El staff de apoyo está conformado por una serie de unidades especializadas, que
son las encargadas de suministrar apoyo a la organización y que están fuera de la
corriente de trabajo operacional.
Como ejemplos, podemos citar el consejo legal, investigación y desarrollo, una cafe-
tería, una librería, etc. Como vemos, estas unidades de apoyo pueden brindar sus
servicios a los distintos niveles de la organización, lo que dependerá de quién lo
esté solicitando.

Configuraciones estructurales
Mintzberg analiza detalladamente los elementos que hacen al diseño de la estruc-
tura organizacional, del que, a su vez, surgen diferentes tipos de estructuras que
a partir de ahora llamaremos “configuraciones”. Señalaremos, a continuación, las
características principales que posee cada una de ellas.

5. Estructura de las organizaciones

145
Elementos, tipos, niveles, formalización
 ESTRUCTURA SIMPLE

FIGURA 15 Representación de la estructua simple.

Elemento fundamental: cumbre estratégica.

Mecanismo coordinador: supervisión directa.
Características: joven, pequeña, sistema tecnológico no sofisticado.

La parte más relevante de la organización es la cumbre estratégica, que es la en-

cargada de la toma de decisiones. Su funcionamiento se basa en el mecanismo de
coordinación de supervisión directa.
Es una estructura poco elaborada y prácticamente no cuenta con la tecnoestruc-
tura ni con staff de apoyo. Generalmente, si surge la necesidad de este último, se
contratará.
Las empresas de tipo familiar poseen como característica frecuente que los cargos
de mayor jerarquía son obtenidos por los integrantes de la familia, sin considerar si
éstos poseen capacidad para desempeñarlos o no. En este tipo de organizaciones,
el proceso de toma de decisiones resulta más lento y complejo, ya que tienen que lle-
gar todos a un acuerdo. Cabe aclarar que no todas las empresas familiares se com-
portan de la misma manera, pero sí tienen un patrón de comportamiento similar.

BUROCRACIA MECÁNICA

FIGURA 16 Representación de la burocracia mecánica.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

146 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
Elemento fundamental: tecnoestructura.
Mecanismo coordinador: estandarización de los procesos de trabajo.
Características: antigua, grande, sistema tecnológico no automático.

Como características distintivas de este tipo de organización, encontramos que la

tecnoestructura está altamente desarrollada y depende mayoritariamente de la es-
tandarización de los procesos de trabajo. Las tareas en el núcleo operativo tienden
a ser simples y repetitivas, y requieren mínimamente de la destreza.
La línea media está totalmente desarrollada, ya que los cargos que se encuentran por
encima del núcleo operativo suelen ser manejados por el mecanismo de coordinación
de supervisión directa (órdenes de gerentes de contacto).
En lo que hace a la comunicación, ésta tiende a ser formal y las decisiones que se
toman siguen en general la cadena de autoridad formal de la organización.

BUROCRACIA PROFESIONAL

FIGURA 17 Representación de la burocracia profesional.

Elemento fundamental: núcleo operativo.

Mecanismo coordinador: estandarización de conocimientos y destrezas.
Características: contexto estable y complejo, sistema tecnológico no sofisticado.

Este tipo de organización confía para la coordinación en la estandarización de des-

trezas, contrata especialistas capacitados (profesionales) para el núcleo operativo;
por ejemplo, en una empresa de tecnología, los ingenieros formarían parte del nú-
cleo operativo, así como también en un hospital los médicos son parte de él. Éstos
poseen el control sobre su propio trabajo. Es la única configuración estructural que
distribuye el poder directamente entre sus trabajadores y les da autonomía. El pro-
fesional tiene un trato directo con el cliente y, a su vez, adquiere un alto grado de
libertad de acción, ya que es responsable por el trabajo que realiza.
En este tipo de organizaciones existe un alto grado de capacitación por parte de los
profesionales.

5. Estructura de las organizaciones

147
Elementos, tipos, niveles, formalización
 FORMA DIVISIONAL

FIGURA 18 Representación de la forma divisional.

Elemento fundamental: gerencias.

Mecanismo coordinador: departamentalización por mercados, sistema de control de
rendimientos.
Características:mercados diversificados, con gerencia que necesita poder.

Esta configuración confía en la base de agrupamiento de mercado para agrupar uni-

dades en la línea media. Las divisiones en este tipo de organizaciones se crean de
acuerdo con los mercados en los que operan. A su vez, se les otorga el control sobre
las funciones operativas donde brindan sus productos o servicios.
Los gerentes divisionales poseen el poder para la toma de sus propias decisiones
en referencia a los asuntos que atienden, concedido por la cumbre estratégica. Exis-
te la descentralización de poderes, pero luego, en cada división, los gerentes retie-
nen el poder, por lo que el proceso de descentralización interrumpe su desarrollo.
La parte clave de este tipo de configuración es la línea media.

ADHOCRACIA

FIGURA 19 Representación de la adhocracia.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

148 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
Elemento fundamental: staff de apoyo.
Mecanismo coordinador: ajuste mutuo.
Características: joven, sofisticada, con sistema tecnológico automatizado, moderna.

Se conserva la estructura básica funcional, pero con la diferencia de que en este tipo
de configuración se incluirá a personas expertas que trabajan en forma multidisciplina-
ria para realizar un proyecto de innovación específico que requiere la organización.
El mecanismo de coordinación que se destaca es el ajuste mutuo entre las distintas
jerarquías de la organización, y el staff de apoyo toma mayor relevancia, ya que los
gerentes actúan coordinando lateralmente su trabajo.
El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los nive-
les jerárquicos, nadie monopoliza el poder de innovar.
Existen dos tipos de adhocracia:
• La adhocracia operativa: innova y resuelve problemas directamente en nom-
bre de satisfacer las necesidades no cubiertas de sus clientes.
• La adhocracia administrativa: emprende diferentes tipos de proyectos para
servirse a sí misma.

ORGANIZACIÓN MISIONERA

FIGURA 20 Representación de la organización misionera.

Elemento fundamental: ideología.

Mecanismo coordinador: estandarización de normas o socialización
Características: construida alrededor de una misión inspiradora, flojamente estructurada.

Se trata de una organización dominada principalmente por su ideología, cuyos inte-

grantes son estimulados a mantenerse unidos. Existe la división del trabajo, pero
es difusa.

5. Estructura de las organizaciones

149
Elementos, tipos, niveles, formalización
 El mecanismo de coordinación que prima es la estandarización por normas, porque
los miembros de la organización comparten las mismas creencias y valores.
Son estructuras descentralizadas, tienden a ser no muy jóvenes y no llegan a ser
muy grandes.

ORGANIZACIÓN POLÍTICA

FIGURA 21 Representación de la organización política.

Elemento fundamental: ninguno.

Mecanismo coordinador: ninguno.
Características: construida alrededor de una misión inspiradora, flojamente
estructurada

Esta configuración se caracteriza en cuanto a su estructura porque no posee.

Se vislumbra en juegos políticos: algunos coexisten con, son antagonistas de o
sustituyen a los sistemas de poder legítimos que se encuentran en la organización.
Generalmente, la organización política envuelve a una organización tradicional, pero
a veces posee demasiada fuerza para crear su propia configuración.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

150 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
Configuraciones estructurales
CUADRO COMPARATIVO
CONFIGURACIÓN MECANISMO PARTE CLAVE BUROCRÁTICA CONTEXTO EN
ESTRUCTURAL COORDINADOR DE LA U ORGÁNICA EL QUE ACTÚA
ORGANIZACIÓN

Estructura Supervisión Cumbre Orgánica Simple y dinámico,

simple directa estratégica a veces hostil
Burocracia Estandarización Tecnoestructura Burocrática Estable y dinámico
mecánica de procesos
de trabajo
Burocracia Estandarización Núcleo Burocrática Estable y complejo
profesional de destrezas operativo
Forma Estandarización Línea media Burocrática Relativa simple
divisional de producciones y estable con
mercados
diversificados
Adhocracia Ajuste mutuo Staff de apoyo Orgánica Complejo y
dinámico
Misionera Socialización o Ideología Orgánica Complejo
estandarización
de normas
Organización Ningún No posee Orgánica Complejo
política mecanismo una fuerza que
sobresaliente predomina

Organizaciones mecanicistas y organizaciones orgánicas

Las organizaciones mecanicistas y orgánicas se diferenciarán en función del tipo de
sistema en el que se desenvuelven.

ESTRUCTURA MECANICISTA
Es aquella en que la organización utiliza mayoritariamente la formalización del com-
portamiento para lograr la coordinación.
Este tipo de estructuras posee una performance predictible en que las ta-
reas son rutinarias y donde la cadena de mando está estrechamente estable-
cida, los empleados cumplen específicamente sus roles y tienen detallada y
especificada la división del trabajo. En consecuencia, su comportamiento es prede-
terminado y estandarizado.
Las estructuras de las organizaciones serán más mecanicistas cuando el ambiente
sea más simple, munificente y estable.

5. Estructura de las organizaciones

151
Elementos, tipos, niveles, formalización
 ESTRUCTURA ORGÁNICA
Las tareas tienden a ser menos especializadas, no se caracterizan porque los em-
pleados posean reglas bien definidas y estrictas ni tampoco porque cumplan obliga-
toriamente con la cadena de mando.
Una importante característica es que permite el desarrollo de la creatividad por
parte de los empleados, ya que no se sienten atados a la formalización del com-
portamiento.
Las estructuras de las organizaciones serán más orgánicas cuando el ambiente don-
de se desarrollan sea complejo, dinámico u hostil.

Síntomas de estructuras inadecuadas

¿Cómo se podría determinar que la estructura no está adecuada a la realidad de la
empresa? Algunos de esos síntomas se podrían identificar de la siguiente manera:
• Se produce falta de coordinación entre las actividades y los depar-tamentos.
• Existe una duplicación de las funciones y actividades dentro de la organización.
• Las funciones se encuentran mayoritariamente dispersas en un mismo depar-
tamento de la organización.

Tamaño de las organizaciones

Si consideramos una empresa, por ejemplo, de 2.500 personas, dentro de su tipo-
logía se denominaría “grande”; en cambio, una de 300 se llamaría “mediana”, y por
último, a una organización de 15 personas se le diría “pequeña”.
Una organización grande posee una mayor especialización del trabajo, un mayor
grado o niveles jerárquicos, y una determinada formalización. Estas características
se dan principalmente por el número de empleados, ya que sería difícil administrar
a dicha dotación.
Hay que tener en cuenta que cuando una organización posee gran dotación de perso-
nal y sigue expandiéndose –por ejemplo, al abrir una nueva sucursal–, el impacto de
esta medida no sería de gran magnitud, ya que si se agregasen 100 personas más,
seguiría funcionando normalmente porque tiende a una estructura mecanicista.
Cuando hablamos de una organización mediana, nos referimos a aquella en que el
directivo necesitará de otras personas para conocer en su totalidad las actividades
organizacionales. En este tipo de empresas, la línea media comienza a crecer y a
tomar mayor relevancia.
Si continuamos con el ejemplo enunciado, esto sería diferente, porque si ingresaran
100 personas nuevas, el impacto sería mayor, ya que al no poseer las característi-

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

152 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
cas de una organización grande, podría producirse el traslado desde una estructura
orgánica hacia una estructura mecanicista.
Una organización pequeña es aquella en que una persona cumple las funciones di-
rectivas y, a su vez, comprende o conoce todas las actividades que se desarrollan
dentro de la organización, que cuenta con pocas personas y cuyo dueño o represen-
tante máximo puede conducir las tareas operativas.
Citaremos algunos ejemplos de organizaciones argentinas que empezaron siendo
pequeñas y que, en la actualidad, son grandes y exitosas.
• En 1951, un grupo de emprendedores puso en marcha una fábrica de cara-
melos en Arroyito, Córdoba, a la que llamaron ARCOR y que nació como un
emprendimiento local. En la actualidad, la empresa cuenta con 38 plantas in-
dustriales en América Latina, que se componen de la siguiente manera: 30 en
la Argentina, 4 en Brasil, 3 en Chile y una en Perú; además, están en construc-
ción 3 más plantas y la compañía emplea a 20 mil personas aproximadamente
(14 mil se desempeñan en la Argentina, 4 mil en Brasil, 1.200 en Chile y 200
en Perú).
• En 1898, en una modesta buhardilla, Juan Oneto y Juan L. Piccardo fundan la
empresa Piccardo y Cía., en la que fabricaron los primeros cigarrillos armados
y empaquetados a mano.
En 1904, la buhardilla queda atrás y se construye una fábrica en la calle De-
fensa, por lo que la labor manual es sustituida por maquinaria y accionada por
cientos de obreros.
En 1913, nace la Compañía Nacional de Tabacos.
En 1918, la Compañía Nacional de Tabacos inaugura su primera
sucursal en Rosario; tres años después, abre una nueva planta en el barrio de
Caballito y pone en operaciones la filial Mendoza.
En 1933, la Compañía Nacional de Tabacos sería rebautizada como Compañía
Nobleza de Tabacos S.A.
En 1945, la Compañía Nobleza de Tabacos inaugura una planta en Salta has-
ta que, en 1957, llega a tener un total de 110 sucursales y depósitos.
En 1977, Nobleza y Piccardo se fusionan, dando paso a Nobleza Piccardo
S.A.I.C. y F.
En 1981, logran inaugurar oficialmente la planta de San Martín.

Nuevas tendencias de diseño

En los últimos años, las organizaciones se han encargado de buscar nuevos esque-
mas en lo que hace al diseño estructural. En este apartado, enunciaremos y expli-
caremos algunos.

5. Estructura de las organizaciones

153
Elementos, tipos, niveles, formalización
 ORGANIZACIÓN VIRTUAL
Se caracteriza por poseer una organización central pequeña que subcontrata las
principales funciones administrativas; por ejemplo, comercialización, distribución,
producción y otras funciones comerciales. El eje principal de esta organización es
un grupo reducido de ejecutivos, cuya función es la coordinación con las otras orga-
nizaciones que fabrican, distribuyen y ejecutan las principales funciones de la orga-
nización virtual, y también sus actividades internas. Según sus altos ejecutivos, este
tipo de organizaciones lo harán mejor y más barato.
En lo que hace a la estructura, se encuentran muy centralizadas y casi no poseen
departamentalización alguna. Actualmente, en la Argentina hay una cierta tendencia
hacia este tipo de estructura.
Si nos remontamos algunas décadas atrás en la industria televisiva, los canales
de televisión generalmente se encargaban en su totalidad de la realización de los
programas de ficción que emitían, poseían estudios de grabación, empleaban esce-
nógrafos, editores, vestuaristas, etcétera.
Hoy, la mayoría de los programas de ficción los hace un grupo reducido de personas
o productoras que se reúnen y trabajan en un proyecto específico.
Por lo tanto, se convoca a las personas o productoras que mejor desarrollen el pro-
yecto y satisfagan los requerimientos de la organización que las contrata. Con esta
forma de trabajo, la organización reduce los gastos burocráticos, ya que no es nece-
sario mantener a un personal fijo. Durante el período de la realización del trabajo se
reúne el equipo, que luego se disuelve.
Producción

Comercialización Distribución
Organización
central

Otras funciones comerciales

FIGURA 22 Representación del funcionamiento de una organización virtual.

ESTRUCTURA POR EQUIPOS DE TRABAJO

Se caracteriza principalmente por no poseer ningún criterio de departamentaliza-
ción. La descentralización de las decisiones es a nivel del equipo de trabajo.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

154 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
Por ejemplo, en una cadena de artículos para el hogar, cada sucursal es autónoma
con respecto a las demás, y tiene conformados tres equipos autodirigidos por un
líder cada uno. A su vez, cada líder forma parte de un equipo de líderes y de estos
últimos, los de cada sucursal integran un equipo de líderes regionales.
Cuando hablamos de equipos autodirigidos, éstos tienen como característica prin-
cipal que son equipos de alto rendimiento y que todos sus integrantes participan
activamente en la toma de decisiones.
Las organizaciones utilizan esta modalidad para mejorar la productividad en el nivel
operativo.
También recurren a conformar equipos multidisciplinarios, que son empleados de la
organización con un nivel jerárquico similar pero de diferentes áreas, que se reúnen
para cumplir con un objetivo. Éste es el caso de las empresas que tienen como obje-
tivo diseñar un nuevo producto o servicio y seleccionan a diferentes integrantes de
la organización para su realización.

Sucursal A Sucursal B

Equipo Equipo
de trabajo de trabajo
Líder 1 Líder 1

Equipo Equipo
de trabajo de trabajo
Líder 2 Líder 2

Equipo Equipo
de trabajo de trabajo
Líder 3 Líder 3

Equipo de líderes Equipo de líderes

Sucursal A Sucursal B

Equipo regional

FIGURA 23 Ejemplo de diagrama de estructura por equipos de trabajo.

5. Estructura de las organizaciones

155
Elementos, tipos, niveles, formalización
 FORMALIZACIÓN
Pfiffner y Sherwood definen a la formalización como “lo que ha sido puesto por escrito
y confirmado por los que establecen la política de la organización” ().
Según Mintzberg, las organizaciones pueden llevar este proceso de diferentes ma-
neras, y una de las formas es mediante la publicación de distintos manuales inter-
nos de la organización y diagramas.

Los manuales
Los manuales son herramientas que utilizan las organizaciones para facilitar el desa-
rrollo de sus funciones administrativas y operativas. Principalmente, son una fuente
de comunicación dentro de la organización.
Pueden caracterizarse como un cuerpo sistemático en el que están descriptas las
actividades que deben desarrollar los integrantes, así como también los procedi-
mientos necesarios a través de los cuales esas actividades son cumplidas.
Las ventajas de la utilización de los manuales son las siguientes:
• El manual es un resumen de la totalidad de funciones y procedimientos que se
desarrollan en una organización.
• Determina la responsabilidad para asumir en situaciones en las que se puede
generar el interrogante de qué área debe actuar y a qué nivel alcanza la deci-
sión o ejecución de esa área.
• Sirve como elemento de evaluación entre la actuación del empleado y lo des-
cripto en el manual.
• Se logra la eficiencia con respecto al tiempo, ya que brinda soluciones a situa-
ciones sistematizadas que de otra manera habría que analizar, evaluar o resol-
ver cada vez que se presentan.
En tanto, sus desventajas son las siguientes:
• El manual genera un costo de redacción y confección.
• Es difícil determinar el nivel óptimo de síntesis o de detalle a los efectos de su
entendimiento.
• Exige una permanente actualización.
• No incorpora los elementos de la organización informal, que si bien existe, los
manuales no la toman en cuenta.
A continuación, enunciaremos algunos de los principales manuales que se utilizan.

TIPOS DE MANUALES
En la actualidad, un gran número de organizaciones han adoptado el uso de manua-
les administrativos como medio para la satisfacción de distintos tipos de necesida-
des. Existen diferentes clases de manuales:

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

156 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
 • Manual de organización: describe para cada puesto de trabajo los objetivos
del mismo, las funciones, la autoridad y la responsabilidad.
• Manual de políticas: es la descripción detallada de los lineamientos básicos
a ser seguidos por los ejecutivos de la organización en la toma de decisiones
para el logro de los objetivos.
• Manual de normas y procedimientos: describe en detalle los procedimientos
administrativos de la organización en un orden secuencial de ejecución y las
normas que deberán cumplir los integrantes.
• Manual de funciones: describe específicamente las funciones que deben de-
sarrollar los integrantes de la organización en los distintos sectores, a quipen
deben reportarse o quiénes son sus subordinados.
• Manual del empleado: contiene la información que se utilizará para los nue-
vos ingresantes a la organización y es utilizado en el período de inducción.
Tiene por objeto lograr una rápida asimilación del personal nuevo, así como
también su posterior entrenamiento.
• Manual para especialistas: es aquel que agrupa normas de aplicación espe-
cífica a determinado tipo de actividades o tareas. El objetivo de dicho manual
es uniformar la actuación de los empleados que desarrollan iguales funciones
o actividades.
• Manual de propósitos múltiples: es utilizado en el caso de que el volumen
de actividades, el número de empleados o la simplicidad de la estructura de
la empresa no ameriten la confección y el uso de los distintos manuales enun-
ciados con anterioridad, y, por lo tanto, puede ser conveniente la confección
de un manual de propósitos múltiples, en el cual se brinde información cuya
enunciación por escrito sea de real interés para la organización.
Manual de organización.
Manual de políticas.
Manual de normas y procedimientos.
Manuales Manual de funciones.
Manual del empleado.
Manual para especialistas.
Manual de propósitos múltiples.

Otras maneras de formalización

La organización puede, a su vez, formalizar el comportamiento de los individuos
mediante tres modalidades.
• Capacitación definida por Mintzberg como: “El proceso por el cual se enseñan
los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo” (1991).

5. Estructura de las organizaciones

157
Elementos, tipos, niveles, formalización
 • Adoctrinamiento, también definido por Mintzberg como: “El proceso por el que
se obtienen las normas organizacionales” (1998).
• Entrenamiento, que es el proceso por el cual se prepara al empleado para la
práctica de una actividad específica.
Analicemos dichos conceptos mediante un ejemplo.
La empresa Walt Disney Company utiliza ampliamente estas herramientas. Cuando
ingresa un nuevo empleado, debe realizar un curso de orientación, dictado por la
Facultad de la Universidad Disney, que es una organización interna de la empresa
cuya función es capacitar y entrenar a los nuevos empleados.
Según palabras del folleto para los empleados de la Universidad Disney, el fin de
este curso es que “los nuevos miembros del equipo Disney puedan familiarizarse
con nuestras tradiciones, filosofía, organización y manera de trabajar”, y que los in-
gresantes se sientan socios de Disney. Mediante este curso se busca adoctrinar al
personal y, al mismo tiempo, capacitarlo.
Específicamente, en Disneylandia los ingresantes realizan un programa de entre-
namiento, con el objetivo de aprender el nuevo lenguaje:
• Los empleados son “miembros del elenco”.
• Los clientes son “huéspedes”.
• Una multitud es una “audiencia”.
• Un turno de trabajo es una “representación”.
• Un oficio es un “papel”.
• Una descripción de oficio es un “guión”.
• Los uniformes son el “vestuario”.
• El departamento de personal “reparte los papeles”.
• Estar de servicio es “entrar en escena”.
• Quedar libre es “estar entre bastidores”.
Luego, el nuevo miembro forma una dupla con un empleado con antigüedad que lo
capacita en sus funciones.
Con este sencillo ejemplo, vemos de una manera particular cómo se pueden reali-
zar la capacitación, el entrenamiento y el adoctrinamiento. Según cuál fuere la orga-
nización, buscará elegir los mejores medios para formalizar el comportamiento de
los integrantes.

El organigrama: pautas para su confección

“El organigrama es una representación gráfica simplificada, total o parcial de la es-
tructura de una organización, en términos de unidades, departamentos, sectores
o puestos de trabajo, y de las relaciones existentes entre ellos” (Gilli y otros, 1993).

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

158 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
La representación gráfica de la estructura de una organización mediante la confec-
ción del organigrama tiene como fin brindar información de su composición y tam-
bién sirve como medio de análisis estructural y funcional.
Como medio de información, se caracteriza por lo siguiente:
• Define las áreas de acción de cada integrante.
• Sirve como medio de inducción para el personal nuevo que ingresa a la organi-
zación.
• Brinda una idea general de cómo está compuesta la organización.
• Identifica las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento.
• Sirve como herramienta para capacitar al personal.
• Se pueden identificar los departamentos, sectores, áreas, etcétera.
• Muestra cómo está compuesta la organización a todos los interesados ajenos
a ella.
• Sirve como instrumento para la confección del análisis y la descripción de
puestos.
Como medio de análisis estructural y funcional, se caracteriza por lo siguiente:
• Brinda una visión global de la organización.
• Permite establecer comparaciones estructurales.
• Permite analizar su estructura actual y, sobre la base de ésta, si es necesario
proyectar una nueva, para reflejar los cambios estructurales.
• Pone de manifiesto fallas o debilidades de la estructura.
Sus desventajas son las siguientes:
• No se puede representar la estructura informal, ya que posee como característi-
ca su complejidad, y si se dibujaran las diferentes líneas de las relaciones infor-
males y de canales de información, el organigrama sería demasiado complejo
y perdería su utilidad.
• No puede representarse ninguna situación que no esté definida con claridad,
ya que se haría dificultosa su diagramación.

Diferentes sistemas de representación de organigramas

Para la confección de organigramas existen diferentes sistemas de representación,
de los cuales sólo enumeraremos algunos; pondremos mayor énfasis en los que
son utilizados y aceptados universalmente.

5. Estructura de las organizaciones

159
Elementos, tipos, niveles, formalización
 SISTEMAS TRIANGULARES
Se representa a la estructura de la organización como una pirámide vista de costa-
do. Los diferentes tipos de representaciones son los que se desarrollan a conti-
nuación.
Piramidal vertical (IRAM actual)
La norma del Instituto Argentino de Racionalización de Materiales (IRAM) N° 34.504
de mayo de 1986 establece este sistema de diagramación (figura 24).

FIGURA 24 Gráfico de diagramación piramidal vertical (IRAM actual).

Piramidal horizontal

FIGURA 25 Gráfico de diagramación piramidal horizontal.

Lineal
Es igual al piramidal vertical, pero con la diferencia de que los entegramas no se
recuadran.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

160 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
Radial

FIGURA 26 Gráfico de diagramación radial.

En estandarte
Este sistema posee las mismas características que el piramidal vertical, pero la
diferencia radica en que los entegramas son más altos que ambos y cuelgan direc-
tamente de las líneas de dependencia.

FIGURA 27 Gráfico de diagramación en estandarte.

5. Estructura de las organizaciones

161
Elementos, tipos, niveles, formalización
 En lambda
Se llama así porque la unión de los entegramas es similar a la letra griega lambda.

FIGURA 28 Gráfico de diagramación en lambda.

En cadena
Se denomina de esa manera porque la máxima jerarquía se ubica en el centro y las
jerarquías inferiores se indican a través de entegramas circulares y distribuidos en
órbitas más alejadas. A esta representación también se la denomina “planetario”.

FIGURA 29 Gráfico de diagramación en cadena.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

162 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
También existen otros sistemas de diagramación que enunciaremos para su cono-
cimiento:
• Sistema francés (AFNOR) original.
• Sistema francés (AFNOR) actual.
• Orlograma.
• IRAM original.

SISTEMAS CIRCULARES
En estos sistemas se ve reflejada en el círculo central la mayor jerarquía, en el si-
guiente círculo, la jerarquía subsiguiente, y así sucesivamente.

De círculo completo
Los cargos están insertos en el gráfico, como se ve a continuación.
1. Gerencia financiera.
2. Gerencia de comercialización.
3. Gerencia de producción.
6 5
4. Gerencia de recursos humanos.
7 1 2 5. Jefe de cuentas corporativas.
6. Jefe de liquidación de impuestos.
8 3 4 9 7. Jefe de seguros.
8. Jefe de producción.
10 9. Jefe de reclutamiento y selección.
10. Jefe de capacitación.

FIGURA 30 Gráfico de diagramación de círculo completo.

Semicircular
Las pautas de diagramación son iguales, pero con la diferencia de que se represen-
ta únicamente la mitad del círculo.

CUESTIONES A TENER EN CUENTA PARA SU CONFECCIÓN

(IRAM 34.504 ORIGINAL)
• Gráfico de entegrama:
- El ancho debe ser el doble de alto.
- El campo superior debe ser de 0,6 de alto y el campo inferior, de 0,4 de alto
(figura 31).

5. Estructura de las organizaciones

163
Elementos, tipos, niveles, formalización
 d=ax2

b = a x 0.6
a

c = a x 0.4

FIGURA 31 Representación gráfica de las medidas que deben tener los entegramas.

Los entegramas pueden brindar la siguiente información (esto dependerá de cada

organización en particular):

Jefe de ventas

FIGURA 32 En este entegrama se detalla únicamente el área de la organización.

Jefe de ventas

Ing. P. López

FIGURA 33 Aquí, en el campo inferior, se incluye el nombre del responsable del área.

50
Jefe de ventas

Ing. P. López

FIGURA 34 Por último, se puede identificar en el ángulo superior derecho la dotación

del personal con que cuenta el área.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

164 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones
 ventas
50 Jefe: Sr. Fernández
Jefe de ventas

Ing. P. López ventas 20

Jefe: Sr. García

FIGURA 35 Corresponde a un ejemplo de diagramación piramidal horizontal que incluye

en cada entegrama la información arriba enunciada.

Es importante entender que cada organización posee una estructura única y di-
ferente de las demás. En conclusión, los organigramas no serán iguales aunque
fabriquen o brinden un servicio igual o parecido.

1. Defina y explique el concepto de estructura organizacional.

2. Sobre la base del siguiente organigrama, 1
conteste lo siguiente:
2 3

4 5 6 7

2.1. Si 5 se quiere comunicar con 8:

PREGUNTAS Y EJERCICIOS

8
a. ¿Qué caminos tomaría en una organización formal?
b. ¿Qué caminos tomaría en una organización informal?
c. ¿Cuál sería la mejor opción para comunicarse?
2.2. Complete el organigrama con las siguientes agrupaciones y bases:
- Agrupamiento funcional - Base función.
- Agrupamiento mercado - Base producto y cliente.
- Agrupamiento tiempo.
2.3. Incorpore al organigrama una tecnoestructura que dependa del
agrupamiento de mercado - Base producto.
3. Confeccione un cuadro indicando las principales diferencias entre el
staff de apoyo y la tecnoestructura.
4. ¿Con qué escuela relaciona usted al manual de funciones, organigra-
mas y normas de procedimientos? Nombre sólo una escuela y funda-
mente su respuesta.
5. Defienda o refute la siguiente frase con fundamento teórico y práctico:
“Las estructuras de las organizaciones tienden a ser más planas”.

5. Estructura de las organizaciones

165
Elementos, tipos, niveles, formalización
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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

166 CAPÍTULO III Estructura de las organizaciones