TEAM BUILDING

AUTOR: DANIEL CUCCHI

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN................................................................................................................. 4

1. CONSTRUYENDO EL MARCO CONCEPTUAL......................................................... 5

1.1. Diferentes aproximaciones...........................................................................7

2. ¿QUÉ ES TRABAJAR EN EQUIPO?.............................................................................. 8

3. ELEMENTOS FUNDANTES DE LOS EQUIPOS........................................................10

4. TESTEANDO LA SALUD DEL EQUIPO: LOS SIGNOS VITALES............................13

5. DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO...............................................................15

5.1. ¿Por qué es necesario hablar de Equipos de trabajo en las organizaciones
actuales?.................................................................................................................. 16

6. VENTAJAS DEL EQUIPO.............................................................................................17

7. ETAPAS EN LA VIDA DE LOS EQUIPOS...................................................................19

7.1. Etapa 1: FORMACIÓN – FORMING....................................................... 19
7.2. Etapa 2: CONFLICTO -STORMING......................................................... 20
7.3. Etapa 3: INTEGRACIÓN - NORMING.................................................... 21
7.4. Etapa 4: EFICIENCIA – PERFORMING.................................................. 22

8. LA CURVA DE RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS..................................................23

9. LOS ROLES EN EL EQUIPO.........................................................................................27

10. LAS GENERACIONES LABORALES.........................................................................29

10.1. Características laborales:......................................................................... 33

2
11. VIRTUAL TEAMS........................................................................................................38
11.1. Introducción................................................................................................ 38
11.2. Nuevas tendencias en el mundo del trabajo....................................... 39
11.2.1. La empresa sin fronteras: la transnacionalización............. 40
11.2.2. Diversidad en la fuerza del trabajo: la multiculturalidad.40
11.2.3. La tecnología como sostén del trabajo virtual..................... 42
11.2.4. El Teletrabajo................................................................................ 43
11.2.5. La fuerza laboral independiente............................................. 44
11.3..La gestión de equipos dispersos geográficamente: The virtual teams
45
11.3.1. Variables que definen un equipo virtual................................ 45
11.3.2. Los seis tipos de equipos virtuales.......................................... 47
11.4. El Team Building en los Equipos Virtuales........................................... 48
11.5. El desafío de gestionar el Equipo Virtual............................................. 50
11.5.1. La “super – visión” del virtual team........................................ 51
11.5.2. La gestión de los conflictos en el equipo................................ 51
11.5.3. Evaluando la performance del equipo................................... 55
11.6.................Los equipos virtuales y la organización de alto rendimiento
58

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................61

3
INTRODUCCIÓN
Los grupos de trabajo pueden ser muy diversos
y variados tanto en personalidades, edades,
culturas, etc. Para conformar un grupo de trabajo
que evolucione en un equipo de trabajo que logre
resultados, hay que tener en cuenta varios puntos.

Los roles en un equipo deben ser bien definidos

y cada tarea y función debe ser dada acorde
a las capacidades y metas que se propongan
lograr. Además, el líder del equipo es una pieza
fundamental para mantener el funcionamiento,
desde repartir tareas, hasta mediar conflictos,
el líder es quien toma la posta y dirige el equipo
hacía eficacia.

Desde hace varias décadas comenzando con el

teletrabajo, los trabajos desde largas distancias
se han incrementado. Los equipos de trabajo a
distancia tienden a ser cada vez más necesarios
para el buen desarrollo de una empresa.

Veremos características de este tipo de equipos

virtuales y los métodos que deben ser aplicados
para un funcionamiento eficaz. También como
debe ser el líder y como debe adecuarse a nuevos
métodos de trabajo.

4
 01
CONSTRUYENDO
EL MARCO CONCEPTUAL

No es lo mismo un grupo que un equipo.

Con frecuencia en el mundo laboral se hace referencia a términos que se usan en

forma indistinta y que requieren de algún nivel de precisión conceptual.

≠
La primera precisión conceptual tiene que ver con distinguir entre grupo y equipo.
Inicialmente, se comenzará por hacer referencia al marco conceptual, el cual nos
lleva a considerar el plano laboral, es decir que se van a abordar las características
fundamentales que permitan distinguir entre un grupo de trabajo y un equipo de
trabajo.

Perspectiva del análisis organizacional

Un grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una organización. Las

personas que lo componen lo diseñan con un funcionamiento fijo para proyectar y
realizar el mismo tipo de tareas.

Esta acepción surge naturalmente del proceso de la labor de Administración. Los

principios generales de la Administración Científica plantean cuatro funciones
básicas: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Bajo esta perspectiva, la tarea de Organizar implica disponer los recursos humanos,
materiales y financieros de acuerdo a criterios de agrupamiento para facilitar
el logro de los objetivos organizacionales. Cualquiera sea el criterio utilizado
(funcional, por producto, por área geográfica, etc.), la resultante es la formación de
grupos de trabajo.

5
El concepto de competencia hace referencia a los conocimientos y habilidades del
empleado que lo hacen “competente” en su desempeño de acuerdo a estándares de
efectividad, pero que también hace “competitiva” a la compañía, dado que le permite
diferenciarse de sus competidores por el “know how” en relación a sus clientes.

En este sentido, Trabajar en equipo es considerada una de las competencias

fundamentales dentro del perfil laboral presente y una de las competencias clave
para poder mantener la empleabilidad en el futuro.

Ahora bien, ¿Qué significa Trabajar en Equipo? ¿A qué comportamientos deseados hace
referencia? Para contestar estas preguntas se abordará el pensamiento de Eduardo
Surdó² :

Figura 1. Colaboración concepto.

(Shutterstock 2021)

TRABAJAR EN EQUIPO es una competencia laboral, es decir un

comportamiento (innato o aprendido) que hace referencia a un modo de realizar una
tarea mediante el trabajo conjunto con otros. El trabajo puede ser interdependiente
y complementario, y se caracteriza por compartir información, aportar soluciones
a los problemas comunes y debatir las ideas para alcanzar el consenso al realizar
la tarea. No se trata de “qué” hace el colaborador, sino “CÓMO” lo hace. A esto se lo
llama trabajo colaborativo.

A continuación, se plantean algunas aproximaciones a comportamientos deseables

que buscan las organizaciones para alcanzar la competitividad .

Según Stephen Robbins, los grupos pueden ser formales o

informales¹. Por grupos formales se refiere a los que define la
estructura de la organización, con asignaciones determinadas
de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el
comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido
hacia las metas de la organización. Los seis miembros de la
tripulación de un avión son ejemplo de un grupo formal. En
cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una
estructura formal ni están definidos por la organización. Estos
grupos son formaciones naturales del entorno laboral que
surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.
Por lo tanto:
“Los grupos formales son la base de los equipos de trabajo”
¹ Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. Editorial Pearson. México 2004.
6
² Surdó, Eduardo. “La magia de trabajar en equipo” Granica. Buenos Aires.1997
1.1. DIFERENTES APROXIMACIONES

1. Es un estilo de realizar una actividad laboral, es asumir un conjunto

de valores, es conseguir un espíritu que anima un nuevo modelo de
relaciones dentro de un grupo.

PRIVILEGIA: la solidaridad y la colaboración entre los miembros frente al

individualismo y la competencia de otros modelos organizacionales.

2. Modelo de participación en el trabajo que se asienta sobre una base

de confianza interpersonal, de comunicación fluida, de sinceridad, de
apoyo mutuo, de respeto por las personas; y que supera las formas
tradicionalmente rígidas, jerarquizadas, DESMOTIVANTES y pocas veces
eficientes de la organización vertical y tradicional.

PRIVILEGIA: la negociación frente a la imposición autoritaria las relaciones cálidas

entre sus integrantes frente a la neutralidad emocional; la creatividad frente a las
rutinas; el trabajo como lugar estimulante en el que se realizan cosas y no como el
lugar al que penosamente se va.

TRABAJAR EN EQUIPO

No es el fruto de un momento, sino es el resultado de un largo

proceso, la consecuencia de un trabajo duro, nunca acabado,
siempre frágil, con avances y retrocesos, que requiere solidez
en el manejo de valores compartidos.
7
 02
¿QUÉ ES TRABAJAR
EN EQUIPO?

Del concepto anterior podemos afirmar que trabajar en equipo es el “modo” en el

cuál los grupos formales se transforman en equipos. Esto conlleva un proceso que
abordaremos con mayor detalle en las etapas de la vida del equipo, más adelante.

El concepto de equipo de trabajo es mucho más exigente, debido a que plantea

requisitos para su conformación y gestión porque su razón de ser se sustenta en la
productividad. El equipo de trabajo hace referencia a la “profesionalización” de las
relaciones dentro de un grupo, debido a que esta figura permite obtener resultados
superiores.

El formato de “equipo de trabajo” permite alcanzar un rendimiento superior al grupo

Existen innumerables definiciones y apreciaciones referidas a lo que es un equipo

de trabajo. A continuación, se señalan, a modo enunciativo, algunas de ellas.

Trabajo en Equipo es la habilidad para trabajar conjuntamente,

en pos de la consecución de una visión común.
La capacidad de armonizar, las contribuciones individuales,
en favor del logro de los objetivos organizacionales.
Es la forma merced a la cual, gente común alcanza. resultados
extraordinarios.
8
Del análisis de las diversas definiciones es posible detectar dos rasgos que se
repiten en numerosos autores:
• La finalidad del equipo es el logro de un resultado obtenido en forma
conjunta.
• Las capacidades individuales puestas de manifiesto en el desempeño
compartido.

En este manual se adoptará como definición fundamental la elaborada por John

Katzenbach³ y Douglas Smith, debido a que es la que mejor se adapta para el análisis
del desempeño del equipo y su graduación hasta alcanzar el alto rendimiento.

“Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias,

comprometido con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de
lo que se consideran mutuamente responsables”

La construcción de equipos de trabajo permite mejorar la performance del recurso

humano y posibilita alcanzar objetivos específicos más allá del desempeño habitual
de un grupo

³ Katzembach, Jon y Smith, Douglas. Sabiduría de los Equipos. Editorial Diaz de Santos. Madrid. 1996.

“Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que realizan

una tarea para lograr resultados”.
“El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas
o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias
específicas, para cumplir una determinada meta bajo la
conducción de un coordinador”.
“Un equipo de trabajo es un grupo pequeño de personas
cuyas capacidades individuales se complementan, y que se
comprometen conjuntamente para una causa común, logran
metas altas, operan con una metodología común, comparten
9
responsabilidades y gozan con todo aquello”.
 03
ELEMENTOS FUNDANTES
DE LOS EQUIPOS

Dado que se ha elegido el enfoque de Katzembach para la caracterización

conceptual de los equipos de trabajo como estructuras organizativas orientadas
al rendimiento; a continuación, se presentan los elementos fundantes en su
construcción:

• Habilidades Complementarias: las dimensiones de las habilidades

requeridas por los miembros dentro del equipo son de naturaleza
diversa. En primer lugar, es necesaria la complementariedad de perfiles
técnicos profesionales, ya que este aspecto manifestará la riqueza de lo
interdisciplinario del equipo.
• En segundo término, es requerida la complementariedad en cuanto a
los perfiles personales y sus estilos de relacionarse. En este sentido,
la diversidad nuevamente da brillo a la figura del equipo. Entre los
estereotipos podrían señalarse el observador, el analítico, el cuestionador,
el facilitador, el optimista, el conciliador, etc.
• Por último, la complementariedad debe manifestarse en la labor cotidiana
en la ejecución de las dos tareas básicas que realiza el equipo en conjunto:
la resolución de problemas y la toma de decisiones. Estas son las dos
actividades que se ejecutan en forma permanente durante las reuniones
de equipo.
• Compromiso con un propósito común: aunque el propósito y los objetivos
del equipo, su alcance y su producción conjunta (entregables) no forman
parte del ámbito de decisión de los miembros del equipo (aunque puedan
participar de estas actividades); es menester que todos estos elementos
tomen significación para ellos. La única posibilidad de lograr la motivación
de la gente hacia los resultados del equipo, es la consecución de estos
elementos como un propósito común con el cual comprometerse.

10
 • Objetivos de rendimiento (o metas específicas de desempeño): tienen
gran significación para la construcción del equipo, ya que se refieren a
los productos concretos que cada miembro del equipo debe alcanzar, es
decir se refieren a los aportes individuales que tangibilizan el concepto de
rol tanto en la dimensión técnica como en las relaciones interpersonales.
Son básicas para medir el desempeño y se transforman en el input para el
Sistema de Reconocimiento y Recompensas, para sostener la motivación
del equipo.
• Enfoque común: va más allá de mirar todos hacia el mismo lado, la esencia
del diseño de un enfoque común está en ponerse de acuerdo en los
detalles del trabajo, en la forma de integrar las habilidades individuales y
de mejorar el desempeño del equipo.

Resumiendo lo anteriormente descripto:

• Un equipo se concibe como una entidad social altamente organizada

• Existe organización interna y un conjunto de estructuras de
funcionamiento que rigen las interrelaciones y determinan los roles de
las personas que integran al equipo.
• Se orientan a la consecución de una tarea en común
• Adoptan e intercambian roles flexiblemente.
• Siguen un procedimiento común.
• Disponen de habilidades para manejar su proceso socio afectivo.
• Tienen un clima de respeto y confianza.
• Tienen un sentido de unidad y vínculos interpersonales apropiados.
• Los integrantes del equipo rigen su conducta con base en una
serie de normas de actuación y valores compartidos.

Figura 2. Presentación del equipo de trabajo.

(Shutterstock 2021).

1. ENFOQUE COMÚN

La esencia del diseño de un enfoque común está en ponerse de acuerdo en los

detalles del trabajo y en la forma de integrar las habilidades individuales y de
mejorar el desempeño del equipo.

11
2. RESPONSABILIDAD EN EL EQUIPO

Llegar a ser solidariamente responsables, complementando la responsabilidad

individual con la colectiva en el logro de los resultados esperados.

3. COMBINACIÓN ADECUADA DE HABILIDADES

A través del conocimiento mutuo, el equipo tiene que conseguir que cada uno
aporte sus talentos individuales complementando sus habilidades con las de sus
compañeros.
• Conocimiento técnico o funcional;
• Habilidades para la resolución de problemas y la toma de decisiones;
• Habilidades interpersonales.

Figura 3. Partes integradas.

(Shutterstock 2021).

4. METAS DE DESEMPEÑO ESPECÍFICAS

• Ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son
diferentes de la misión de toda la organización y de los objetivos
de trabajo individuales.
• Facilita la comunicación clara y el conflicto constructivo.
• Ayuda a los equipos a mantener el enfoque en la obtención de los
resultados.
• Tienen un efecto nivelador favorable al comportamiento del equipo.
• Permiten al equipo alcanzar pequeñas victorias en el tránsito hacia su
propósito mayor.
• Las metas de desempeño son exigentes.

5. ELEMENTOS FUNDAMENTALES

12
 04
TESTEANDO LA SALUD
DEL EQUIPO: LOS SIGNOS
VITALES

Así como el ser humano posee signos vitales como variables explicativas de su
estado general de bienestar; así también los equipos poseen indicadores de su
salud en términos de funcionamiento: la sinergia y la cohesión.

La sinergia es un atributo que se relaciona con su productividad de los equipos.

Pone de manifiesto la potenciación de la productividad de los aportes individuales
a partir del enriquecimiento mutuo de conocimientos, habilidades, valores y
actitudes que experimentan los miembros de equipo al realizar las actividades
en forma conjunta. Por ello se dice que un grupo de personas trabajando como
equipo producen más y alcanzan mejores resultados que el esfuerzo individual
independiente, donde “uno más uno es más que dos”. Este atributo es la base del alto
rendimiento, ya que opera como un multiplicador de productividad que genera una
inercia natural hacia la mejora continua.

La cohesión es el conjunto de fuerzas que mantienen unido al equipo. Depende

de la capacidad de integrar y retener a sus integrantes, así como promueve la
participación y aceptación de la diversidad de perfiles, saberes, experiencias para
armonizar los talentos individuales. Este atributo es fundamental para constituir
y consolidar la red de relaciones a partir de los roles. Puede tomar como variables
explicativas la afinidad, rasgos de cultura similares, pero son los valores compartidos
la fuente real de cohesión. El respeto genera la confianza necesaria para que la
interdependencia que caracteriza el funcionamiento de los equipos sea posible.

13
Por último, es posible afirmar que existe una dependencia recíproca entre
ambos atributos. La cohesión impacta en el incremento de la sinergia a partir de
la consolidación de la red de relaciones para el aprendizaje conjunto. La sinergia
permite potenciar el logro de resultados a partir de un mejor aprovechamiento de
los talentos individuales, esto posibilita alcanzar logros superiores que generan
sentido de pertenencia y consolidan la identidad del equipo.

Existen factores que influyen en el nivel de desarrollo de la

sinergia y de la cohesión del equipo. Entre ellos es posible
destacar:
- Tamaño del equipo;
- Exigencias y presión de la dirección;
- Status del equipo (situación, reconocimiento y valorización
por parte de la organización en la que está inserto);
- Dependencia de los miembros en relación a la satisfacción de
sus necesidades individuales;
- Orientación al logro de las metas;
- Calidad de los acuerdos respecto de las metas y los valores
compartidos.
14
 05
DIFERENCIAS
ENTRE GRUPO Y EQUIPO
Aunque todos los equipos alguna vez fueron grupos, no todos los grupos podrían
funcionar como equipos.

La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido

por cada persona en su interacción con las demás.

15
5.1. ¿POR QUÉ ES NECESARIO HABLAR
DE EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS
ORGANIZACIONES ACTUALES?

El trabajo en Equipo multiplica las posibilidades de generar conocimientos nuevos

y estimula el aprendizaje.

Sus integrantes son responsables de un proceso de trabajo y, por ende, de un

servicio. Trabajan juntos para planear, controlar y mejorar su propio desempeño.

Para ello es necesario reemplazar algunos paradigmas tradicionales de la

administración por otros que permiten una mayor motivación en los integrantes
del equipo.

16
 06
VENTAJAS
DEL EQUIPO
Siendo conscientes de que trabajar en equipo requiere una inversión de tiempo y
de esfuerzo, es importante recalcar las ventajas que reporta.

OPTIMO RENDIMIENTO

La producción del equipo es alta. Sea cual sea, es ese trabajo que el equipo ha definido
como suyo. Todos se sienten involucrados en realizarlo. Se han comprometido en
obtener unos objetivos y los obtienen.

DEDICIONES EFICACES

Se reduce el tiempo de aplicación. Por otra parte, hay una mejor aceptación de las
decisiones porque los miembros las sienten suyas, no han sido impuestas.

DESARROLLO PERSONA Y DE LA ORGANIZACIÓN

El equipo como grupo humano aporta beneficios y ventajas psicológicas para sus
miembros. Es un medio que satisface las necesidades de amistad, de apoyo y afecto
de sus integrantes, que desarrolla y confirma el sentido de identidad de cada uno
de ellos, que mantiene su autoestima, que reduce la inseguridad frente a otros,
que permite comentar y comprobar la realidad social del entorno, que facilita la
solución de los problemas que afecten a sus miembros. Se logra también un mayor
desarrollo de la organización al contar con una buena trama de relaciones entre sus
miembros.

17
 Figura 4. Evolucion a equipo. (Formacion de grupos a equipos de trabajo…).
[Link]

Podemos entonces hacer una distinción fundamental, entendiendo que no es lo

mismo la motivación en un grupo que en un equipo.

Resumiendo…
Un EQUIPO DE TRABAJO es un número de personas con
características diferentes, comprometidas con un propósito
común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque por
el que se sienten solidariamente responsables.

GRUPO VERSUS EQUIPO

Con todo lo visto comprendemos la necesidad que tenemos
en la organización de hacer evolucionar el grupo hacia una
concepción de equipo. 18
 07
ETAPAS EN LA VIDA
DE LOS EQUIPOS
En este recorrido de grupo a equipo, Tuckman identificó claramente cuatro etapas:

7.1. ETAPA 1: FORMACIÓN – FORMING

• Pasar de un estado individual a ser miembro de un grupo;

• No se habla de sentimientos;
• Prevalecen las líneas aceptadas;
• Se escucha poco;
• Los objetivos son poco claros;
• El trabajo es para trabajar;
• Se ocultan debilidades;
• Poco involucramiento;
• Poco trabajo real realizado.

En esta etapa observamos algunas características que nos ayudan a identificarla

claramente:
• Preocupación por la seguridad personal en el grupo.
• Preocupación por ser rechazados por el grupo.
• Comunicación formal y poco clara.
• El líder es percibido como benevolente y omnipotente.

19
 • Los miembros esperan que el líder les aliente y les dé una dirección clara.
• Los miembros no cuestionan las ideas del líder.
• Las metas no están claras, pero los miembros no tratan de clarificarlas.
• El grupo presume que existe consenso en cuanto a las metas.
• La distribución de roles está basada en el status de los participantes o en
impresiones superficiales y no en base a la competencia de los miembros
y los requerimientos de la tarea.
• La comunicación entre los miembros es centralizada.
• El nivel de conflicto es mínimo.

Figura 5. Division de roles.

(Shutterstock 2021).

7.2. ETAPA 2: CONFLICTO -STORMING

• Los miembros se dan cuenta de que la tarea es diferente y más difícil;

• El proceso de toma de decisiones aún no está definido;
• Se discuten asuntos más arriesgados;
• Se explicitan sentimientos personales;
• Cada uno defiende su punto de vista;
• Se escucha poco los otros fundamentos;
• Los miembros se cuestionan entre sí;
• Las presiones evitan que el trabajo progrese.

Las características de esta etapa son:

• Surgen conflictos de valores.
• Surgen desacuerdos en cuanto a las metas y la tarea.
• Un mayor sentido de seguridad permite que existan desacuerdos.
• Surge descontento con los roles.
• Los miembros cuestionan al líder.
• Se forman subgrupos y coaliciones.
• El grupo manifiesta una intolerancia con subgrupos y coaliciones.
• Se incrementa el nivel de discusión.
• Se empiezan a hacer intentos de resolver conflictos.
• Empieza el proceso de clarificación de metas.
• Empieza el proceso de clarificación de roles.

20
7.3. ETAPA 3: INTEGRACIÓN - NORMING

• Normas del grupo establecidas;

• Los miembros aceptan roles y responsabilidades;
• Trabajo metódico;
• Procedimientos aceptados;
• Se escucha más;
• Los miembros empiezan a entenderse entre sí;
• El conflicto disminuye;
• Acuerdos importantes;
• La cooperación reemplaza a la competencia.

Figura 6. Cooperación.
(Shutterstock 2021).

Las características de esta etapa son:

• Aumenta el nivel de claridad de las metas. Se forma consenso.
• Se ajustan las tareas individuales y los roles para aumentar la posibilidad
de éxito en la tarea.
• El rol del líder es menos directivo y más consultivo.
• La estructura de comunicación es más flexible.
• El contenido de la comunicación está más enfocado en la tarea.
• Las desviaciones constructivas de las normas del equipo son toleradas.
• Existe más tolerancia hacia subgrupos y coaliciones.
• El nivel de confianza aumenta.
• La satisfacción de los miembros aumenta.
• Existe una mayor división de trabajo.
• El conflicto sigue ocurriendo, pero se maneja mejor.
• El equipo trata de crear y clarificar una estructura que aumente su
productividad.

21
7.4. ETAPA 4: EFICIENCIA – PERFORMING

Figura 7. Prioridades y metas claras.

(Shutterstock 2021).

• Los miembros aceptan fortalezas y debilidades individuales;

• Alta flexibilidad;
• Buen uso de los recursos;
• Liderazgo adecuado;
• Establecimiento de prioridades;
• Reconocimiento de obligaciones personales;
• Satisfacción colectiva con el progreso del equipo.

Las características de esta etapa son:

• Las metas del equipo están claras.
• Los miembros están de acuerdo con las metas del equipo.
• Los miembros tienen sus roles bien claros.
• Los miembros se sienten a gusto con sus roles y status del equipo.
• La estructura de comunicación es adecuada a las demandas de la tarea.
• Todos los miembros participan y reciben atención.
• El equipo recibe, da y utiliza retroalimentación en cuanto a su efectividad
y productividad.
• El equipo pasa tiempo definiendo los problemas con los cuales se enfrenta
a decisiones que tiene que tomar.
• El equipo adopta métodos participativos de toma de decisiones.
• El equipo tiene estrategias eficaces de resolución de conflictos.

Figura 8. Estrategias de trabajo.

(Shutterstock 2021).

22
 08
LA CURVA DE RENDIMIENTO
DE LOS EQUIPOS
Basado en el mismo trabajo de Tuckman; Katzembach y Smith establecieron otros
estados del equipo y un cambio de etapa en etapa progresivo. Figura 9. Curva de
rendimiento. (Katzembach y Smith).

Figura 9. Curva de rendimiento. (Katzembach y Smith).

La curva muestra que los grupos de trabajo tienen una amplia gama de resultados
de rendimiento potencial. Por tanto, indica que la opción de grupo de trabajo
resulta sensata en muchas situaciones.

23
Nos muestra también que para la mayoría de los grupos el incremento más grande
de rendimiento tiene lugar entre el equipo potencial y el verdadero.

Muestra que el impacto de rendimiento posible es significativamente mayor en el

equipo verdadero que en los grupos de trabajo.

La línea entre el equipo verdadero y el de alto rendimiento indica el excepcional

compromiso personal que se requiere para el alto rendimiento.

La línea de puntos que conecta el grupo de trabajo y el equipo potencial simboliza

el acto de fe que conlleva hacer la elección por el equipo.

En la parte más baja de la curva están los riesgos y fracasos de rendimiento

de los pseudoequipos. Hay que evitarlos a toda costa, ya que el impacto
de rendimiento de los pseudoequipos es el más bajo y puede resultar
muy difícil vencer las dinámicas de este tipo de equipos lo que puede
convertirlos en irrecuperables.

Figura 10. Equipo con buen rendimiento.

(Shutterstock 2021).

¿Qué necesitan los equipos potenciales para ascender la curva

de rendimiento de equipo?

Los equipos verdaderos no emergen a menos que los individuos asuman los riesgos
que conlleva el conflicto y exista confianza, mutua dependencia y trabajo duro.

Todo esto lo sintetizan magistralmente los propios Katzembach

y Smith:
“Los equipos serán los pilares primordiales para construir el
rendimiento en la organización del futuro. Estas organizaciones
no promoverán, sin más, la formación de equipos. Más bien será
la ética de rendimiento de la compañía, es decir, la atención al
equilibrio de los resultados que beneficia a los clientes, empleados,
accionistas y otras partes constitutivas de la empresa, la que
generará los retos que darán lugar a los equipos.
Los equipos, a su vez, aportarán el rendimiento que enriquece y
sostiene la ética general de rendimiento de la compañía.
El ciclo de refuerzo de rendimiento-equipos, equipos-rendimiento
será lo que caracteriza a los ganadores del mañana”
24
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFICAZ

1. OBJETIVO COMÚN

Los miembros de un equipo eficaz comparten un objetivo común, tienen claro cuál
es el trabajo y por qué es importante.

2. POTENCIACIÓN-SINERGIA

Los miembros tienen confianza en la capacidad del equipo para superar los
obstáculos.

Un sentimiento de respeto mutuo permite compartir responsabilidades, ayudarse

unos con otros y ser solidarios.

3. RELACIÓN y COMUNICACIÓN

Permite que el trabajo funcione de forma fluida y eficaz.

Los miembros se sienten libres de expresar sus opiniones y pensamientos dentro

de un clima de respeto. Para ello, escuchar es tan importante como hablar.

4. FLEXIBILIDAD

Los miembros del equipo realizan diferentes funciones y tareas, según las
necesidades.

Esta adaptabilidad no es sólo desde un punto de vista técnico, sino también

en aspectos del desarrollo del equipo.

Figura 11. Líder motivando al equipo.

(Shutterstock 2021).
5. ÓPTIMO RENDIMIENTO

Un grupo no puede considerarse un equipo eficiente si sus resultados

no lo demuestran. Los equipos eficientes generan resultados significativos.
Existe un alto grado de compromiso y dedicación para alcanzar los objetivos y los
resultados esperados.

25
6. RECONOCIMIENTO y APRECIO

El líder del equipo, así como todos sus miembros, reconocen los éxitos individuales
y colectivos.

Asimismo, los resultados del equipo son apreciados por el resto de la organización.

7. MOTIVACIÓN

Los miembros se muestran entusiasmados con el trabajo y cada uno se siente

orgulloso de pertenecer al equipo.

Existe una sensación positiva en relación a los logros individuales y colectivos, así
como a la forma en que funcionan juntos.

26
 09
LOS ROLES
EN EL EQUIPO
Roles de tarea

Relacionados directamente con el trabajo del grupo. Son fundamentales para

asegurar el cumplimiento de los objetivos

Roles de mantenimiento

Relacionados directamente con la constitución del grupo como red de relaciones

interpersonales.

Roles individuales

Son conductas con las que los individuos tratan de satisfacer necesidades de tipo
personal, que no poseen importancia o son negativas para el grupo.

Figura 12. Roles definidos. (Shutterstock 2021).

Meredith Belbin, británico comprometido con el desarrollo de equipos

de trabajo, concibió una teoría según la cual cada individuo en un
equipo desempeña diferentes roles, todos necesarios para conseguir
un “equipo perfecto”.

Qué es un rol?

“El patrón de comportamiento característico de un miembro

del equipo a la hora de interactuar con otro, siendo este
comportamiento útil para facilitar el progreso del equipo,
beneficiarse del conocimiento personal y adaptarse así a las
exigencias del entorno.”
27
Belbin distingue claramente entre este rol en el equipo (la manera que tenemos
de comportarnos, contribuir y relacionarnos con los miembros del equipo; se
configura por nuestra personalidad y nuestro comportamiento adquirido) y el rol
funcional (el puesto para el que hemos sido contratados; se configura por nuestras
capacidades técnicas y conocimientos).

Conocer nuestro rol nos permite comprender nuestra propia identidad en términos
de los roles del equipo; manejar fortalezas y debilidades; Aprender cómo desarrollar
nuestro rol de equipo; proyectarnos y desarrollarnos de la mejor manera posible y,
con todo esto, trabajar con más eficacia en equipo.

El comportamiento de cada rol es una combinación de diferentes aspectos:

• Habilidades mentales
• Experiencia
• Personalidad
• Rol Aprendido
• Valores actuales y motivaciones
• Factores Externos

Todas estas características personales nos hacen adoptar creencias sobre el mundo
y actuar según ellas. Varias veces en el programa hemos visto la Escalera de la
Inferencia, que nos ayuda a explicar esta situación:

Para salir de ella y conseguir mejorar la comunicación, es importante reflexionar

para volverse consciente de nuestro pensamiento; preguntar para conocer el de
los otros y argumentar para hacer nuestro razonamiento visible a los demás.

28
 10
LAS GENERACIONES
LABORALES
Baby Boomers

Los Baby Boomers, la generación de la posguerra es de profetas. El arquetipo

generacional de profetas e idealistas quiere transformar el mundo, no
simplemente mantener lo que se les dio a ellos. Los profetas son introvertidos,
moralistas, pretenciosos y seguros de sí mismos. Creen en generosos paquetes
de compensación, son políticos de los que cambian el mundo, líderes sin fines de
lucro con un sentido de que son irremplazables. Los líderes de la generación de la
posguerra tienden a ver a los de la generación “X” como sus hermanos menores, no
como a una generación con la cual podrían tener alguna responsabilidad.

Baby Boomers es un término utilizado para describir personas que nacieron entre
el año 1946 y 1965.

Aunque existía la creencia en marketing que esta generación no era un segmento

que valiera la pena. Hoy en día, las cosas han cambiado y las empresas han visto el
gran potencial de este grupo.

Por ello, empresas de planes de seguros, farmacéuticas, cirugía estética,

tratamientos anti edad, coches de lujo, alimentos saludables…realizan cada vez
más estrategias y campañas de publicidad enfocadas en este sector.

Veamos sus principales características:

• Les gusta ver, escuchar y leer noticias a través de la TV o periódico impreso.
A nivel tecnológico han vivido el nacimiento de la televisión y el cambio
de blanco y negro, la lavadora eléctrica, el fax, los móviles, ordenadores e
Internet.

29
 • En la televisión les gusta principalmente ver programas de concursos,
noticias, documentales y política.
• Leen mucha prensa escrita, novelas y libros de superación personal.
• Les gusta estar en casa más que salir a la calle. Por lo general, son miembros
de familias numerosas y les gusta pasar el tiempo con ella.
• Al vivir de una pensión o de ahorros, no suelen realizar compras impulsivas,
aunque tienen la capacidad económica de darse algunos lujos. Son lentos
en la toma de decisiones, pero a la vez muy leales a la marca.

Generación X
Figura 13. Generación X.
(Shutterstock 2021).

Los individuos de la generación “X”, según este modelo, son arquetipos

nómadas. Ellos han sido independientes desde niños. Crecieron en la era
de los niños que se quedaban solos en casa mientras las madres trabajaban
y con altos índices de divorcio de los padres. Salen para sobrevivir. Tienen pocas
razones para emplear o adoptar las visiones de la generación de la posguerra,
dado que estas raras veces han utilizado su realidad práctica. Son similares a otras
generaciones nómadas, en esta resistencia reactiva a la generación visionaria de
sus ancestros.

La generación X o también llamados inmigrantes digitales, Gen X, Generación MTV

o Generación Jones, son aquellos nacidos entre los años 1966 y 1980 y actualmente
son los que mueven el mundo a nivel laboral y económico.

Tienen un poco de su generación anterior, Baby Boomers, y otro poco de su

generación venidera por su vida analógica en su infancia y digital en su madurez.

La Generación X si considera el ser emprendedor, gracias a que su nivel educativo

es mayor que el de los Baby Boomers y muestran normalmente cierta rebeldía
hacia modelos clásicos de negocio. Cómo su generación anterior es responsable,
trabajadores y con alta referencia de la familia.

Figura 14. Tecnología y generaciones.

(Shutterstock 2021)

Aunque les gusta la tecnología, al segmento más longevo de esta

generación, les resulta bastante ajeno internet, las redes sociales o
el comercio electrónico. Han vivido su nacimiento en los 90’s, pero sin
embargo se resisten a utilizarlo.

Preocupados por su preparación, buscan estudiar algo más que la universidad, por
ello los MBA son ahora tan populares para este segmento.

30
Les gusta tener éxito y mostrarlo, a través de, gadgets, accesorios, viajes o
propiedades como restaurantes o bares.

Se dejan guiar por las recomendaciones de amigos, la publicidad y la TV.

Interesándoles principalmente temas de salud, familia y finanzas.

A la hora de tomar decisiones de compra, son lentos, pero no tanto como su

generación anterior.

Milennials o Generación Y

Nacidos entre 1981 y 1995. Es una generación liberal desde el punto

de vista familiar.
Figura 15. Millenials.
(Shutterstock 2021).

Generación “Y” o “Millenials”, descendencia que conforma el

personal de relevo en lo laboral, es la generación de hoy. Ellos tienen
un conjunto diferente de experiencias infantiles que las que tuvieron
los de la generación de la posguerra y los de la generación “X”. Eran los bebés
especiales (“Bebé a bordo”) y han crecido con las vidas totalmente planificadas.
Como producto del movimiento de autoestima de los años noventa que dominó el
programa escolar, están acostumbrados a recibir comentarios frecuentes de elogio,
así como reconocimientos. Son superiores tecnológicamente a las personas de
generaciones anteriores, incluyendo a las de la generación “X”. Tienen fácil acceso
a la información a través de la tecnología, muchos de ellos tienen un conocimiento
global del mundo y valoran las diversas culturas, experiencias y ambientes. Tienden
a aceptar las diferencias y miden a las personas por la calidad de su rendimiento, no
por sus características. Cuando ingresan al lugar de trabajo, aportan entusiasmo
conjuntamente con un sentido de derecho. Muchos esperan que les proporcionen
una trayectoria de carrera, supervisiones controladas y comentarios regulares de
elogio. Suelen tener mentalidad cívica y quieren trabajar con objetivos importantes.

Prefieren aprender de manera autodidacta, por ello los tutoriales de internet son
su fuente de conocimiento. Les encantan los videos ya que pueden visualizarlos en
cualquier momento. Y ya no les gusta tanto ni la radio ni la TV.

Nacieron con Internet, y por ello les encanta comunicarse a través de redes
sociales, videos, blogs o entretenerse con video juegos o juegos en línea a través de
smartphones y tables.

Son emprendedores que buscan abrir sus propias empresas o trabajar desde casa,
ya que no se sienten cómodos con los horarios de las oficinas. Duran poco en el
trabajo, por las expectativas que se hacen de él.

31
No les interesan ni los medios de comunicación ni las noticias. No les gusta leer ni
tampoco tienen interés en profundizar en la información que les llega, a través de
las redes sociales.

Son susceptibles a comprar productos a los que siguen en internet

demandando que dicha marca sea transparente y honesta. Se fían más de
informaciones encontradas en internet que de los anuncios.

Figura 16. Generación de ideas.

(Shutterstock 2021).

Generación Z

La generación Z o también conocidos como los Centennials son aquellos

nacidos a partir del 1996 hasta 2010. Veamos algunas de sus características:

Es la generación multicanal, capaz de interactuar con las marcas y realizar el

proceso de compra utilizando varios canales. Internet es parte de su vida y de su
rutina diaria, estando conectados durante aproximadamente 20 horas a la semana.

Reconocen que pasan demasiado tiempo al día conectados a los dispositivos

electrónicos. Por ello, es sencillo llegar a ellos, pero también es vital diferenciarse
de la competencia e imprescindible contar con un buen posicionamiento e
imagen de marca.

Figura 17. Centennials.

(Shutterstock 2021).

Sus redes favoritas son Instagram, Snapchat o YouTube y algunas de

sus estrellas favoritas son de YouTube.

Demandan inmediatez y personalización, tener acceso en tiempo real al

producto por ellos es imprescindible en la decisión de compra, así como, un trato
personalizado que les haga sentirse especiales y únicos.

32
10.1. CARACTERÍSTICAS LABORALES

Baby Boomers

Los miembros de la Generación Baby Boomers se han caracterizado por ser fuerte y
mantener un trabajo ético, buenas destrezas de comunicación y madurez emocional.
Ellos planifican revolucionar el retiro y muchos de ellos esperan mantenerse en sus
trabajos pasada la edad de este evento. Otros se reinventarán buscando conseguir
trabajos en otras industrias, buscar satisfacer su trabajo en sectores públicos o sin
fines de lucro, trabajaran por cuenta propia o establecerán sus propios negocios.
Las organizaciones que no lleven a cabo un plan de trabajo para atraer o retener
miembros de esta generación correrán el riesgo de perder uno de los recursos más
fuertes que ha existido.

Los Baby Boomers han podido manejar todo tipo de industria y organización,
y el factor clave en la elección de su trabajo ha sido su oportunidad más que
atractivo. Cuando se les da la oportunidad de escoger ellos prefieren trabajar
para un gerencial. Mientras que cuando están en roles de liderazgo, sus
inclinaciones van dirigidos a lo colegial y llegar a consensos.

Figura 18. Mujer emprendedora.

(Shutterstock 2021).

La generación de los Baby Boomers también es vista como una

idealista e individualista y competitiva con una tendencia de poner por
delante los resultados, sugiriendo que las rutinas son importantes para las
generaciones. Más aun, los Boomers asocian el trabajo con su propia identidad
y valor, estos valoran los equipos y la participación. Ellos pueden responder
asertivamente a los cambios organizacionales siempre y cuando se les permita
participar en el esfuerzo de ese cambio.

Trabajar con los miembros de esta generación puede ser llevadero y ameno todo
dependerá de la manera en que lleves a cabo las tareas y como sea la forma de
comunicarte. Para las generaciones X y Generación Milenial, dentro del ambiente
laboral los Baby Boomers son un activo y pieza clave dentro del proceso de
crecimiento y desarrollo. Se han realizado investigaciones y se ha escrito de cómo la
interacción entre los Baby Boomers y los Mileniales es efectiva y logran resultados
favorables a nivel organizacional. Lo importante es mantener un enfoque según las
necesidades organizacionales y no personal.

El legado y sus valores organizacionales atados a los personales han hecho de esta
una generación con una presencia fuerte en todas las áreas del ser humano. Los
Baby Boomers han dado y seguirán dando a futuras generaciones y agradecemos
todo su esfuerzo y dedicación por mantener una fuerza laboral comprometida y
dedicada.

33
 Figura 19. Diferentes generaciones trabajando juntas.
(Shutterstock 2021).

Generación X

Es una generación criada a la sombra de la hiperactividad de los Boomers, que

observa el idealismo de sus padres defraudado por los efectos de la globalización.

La generación X crece ya en un mundo online las 24 horas: el teléfono celular, el

cable e Internet.

Es una época de ruptura de grandes paradigmas: la caída del Muro de Berlín, la

explosión del Challenger, los ataques terroristas en las Olimpíadas de Munich, el
suicidio en masa de Jonestown, el asesinato de John Lennon, los despidos masivos
de los ‘80 y las crisis económicas. Se crían en un mundo violento y conviven con las
drogas y el SIDA.

Así, la mentalidad idealista de los Boomers se transforma en un profundo

escepticismo entre los X.

Ellos no tienen héroes. Todos los referentes de la generación son buenos y malos al
mismo tiempo: Bill Clinton, Madonna, Michael Jackson, Bill Gates, Maradona, los
Simpson, etc.

¿En qué creen? En ellos mismos. Son los “Just do it” de Nike.
Figura 20. Referentes.
(Shutterstock 2021).

Así, las principales características de esta generación en relación con el

mundo del trabajo son:

1) Individualistas

Los miembros de la generación X no creen en las empresas, ni en sus promesas y

desconfían de sus jefes.

Sólo confían en sí mismos y enfatizan el autodesarrollo. No toleran los tiempos de

las organizaciones y aspiran a que éstas se muevan con sus tiempos.

2) Búsqueda de un balance entre vida personal y laboral

Ellos se niegan a pagar el alto costo de no dedicar tiempo a la familia ni a los amigos.

34
Por lo tanto, frente a una propuesta laboral que pueda deteriorar este balance,
buscan inmediatamente la compensación (¿cuánto hay?).

3) Tienen una nueva concepción del espacio y tiempo

Los X son orientados a resultados y no los relacionan con el tiempo de permanencia

en el trabajo. Para ellos, trabajar no es estar en la empresa sino lograr los objetivos.

Por lo tanto, no toleran la “reunionitis” y la política corporativa, ya que las ven como
una pérdida de tiempo privado.

4) Valoran la informalidad en la vestimenta y en el trato. Buscan estar

cómodos y ser ellos mismos.

Figura 21. Reunión informal.

(Shutterstock 2021).

5) Los X buscan una relación informal, transparente y directa con la

autoridad

Valoran a los jefes profesionales y que obtienen resultados. Aborrecen los contextos
que marcan la distancia entre niveles jerárquicos y la burocracia.

6) Buscan desafíos continuamente, nuevas experiencias para aprender y

aumentar su principal activo (ellos mismos)

Tienen terror al estancamiento. Así, buscan un “feedback” continuo y valoran a los

jefes con la capacidad de transmitir conocimientos y aconsejar.

7) Por su orientación a los resultados, valoran los contextos con una adecuada
estructura de premios y castigos. Se mueven bien en entornos de meritocracia.

Generación Y

1. BUSCAN UN TRABAJO QUE IMPLIQUE DESAFÍOS CONSTANTES

Rara vez un joven millennial permanecerá en un trabajo que no lo entusiasme ni lo

desafíe, incluso aunque éste pague sus cuentas. Los miembros de esta generación
persiguen un propósito u objetivo, además buscan estar en una empresa
que les permite desarrollarse, de la que reciban retroalimentación y que
escuche sus opiniones e iniciativas.

Figura 22. Home Office.

(Shutterstock 2021).

35
2. ELLOS ELIGEN EL CAMINO A SEGUIR PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS

Tener autonomía es algo que los millennials valoran mucho. Razón por la que,
si tienes que trabajar con uno de estos jóvenes, procura comunicarles cuál es el
objetivo a lograr, pero sin indicarles el camino a seguir. Aunque te pueda generar
cierta desconfianza, la realidad es que probablemente este profesional logrará un
mejor proceso de pensamiento.

3. LES RESULTA CLAVE QUE SUS OPINIONES O CRÍTICAS SEAN ESCUCHADAS

Los millennials pretender trabajar para una empresa que instaure instancias en
las que los trabajadores puedan compartir sus opiniones tanto con compañeros
como con jefaturas. Si perciben que sus comentarios o críticas son ignorados o
que la empresa no promueve canales de comunicación, es probable que no tarde
demasiado tiempo en abandonar la compañía.

Figura 23. Equipo de trabajo.

(Shutterstock 2021).

4. CONFÍAN PLENAMENTE EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Colaboradores natos, estos jóvenes disfrutan de encontrar nuevas

ideas o detectar focos de oportunidades. Nada que un millennial valore
más que un ambiente laboral que le permite comparar, buscar, probar
y desechar. Además, creen firmemente que trabajando en equipo se obtienen
mejores resultados que individualmente.

5. PREFIEREN TENER DEFINIDA SU SITUACIÓN DESDE EL DÍA UNO

Para que un trabajador millennial se sienta tranquilo e incluso considere que todo
está bajo control, es fundamental tener claramente definido tanto los criterios de
evaluación como las métricas de cada iniciativa. Desde el día uno estos jóvenes
buscarán tener claros los propósitos de la compañía, así como el rol que jugarán en
la consecución de éstos.

Generación Z

1. Bienvenido al mundo perfecto. Son autodidactas. El 33 por ciento aprende vía

tutoriales en internet. Más del 20 por ciento lee en tablets y dispositivos. El 32 por
ciento hace todas sus tareas y labores online.

2. Los hijos perfectos. La generación Z creció en un contexto incierto (en la recesión

económica mundial post 9/11); la manera de ver el mundo cambió, aumentó la
diversidad social, cambiaron algunos roles sociales y, sobre todo, aprendieron a
salir adelante en un mundo difícil. Son jóvenes muy maduros, autosuficientes y
creativos.

36
 Figura 24. Joven estudiando.
(Shutterstock 2021).

3. También son buenos. El 60 por ciento quiere un empleo que impacte

al mundo, el 26 por ciento hace algún tipo de voluntariado y el 76 por
ciento se preocupa por el impacto que tiene el ser humano en el planeta.

4. Son trabajadores enfocados. Ellos nacieron con la cultura DIY (Do it yourself),
así que están acostumbrados a solucionar problemas y necesidades de manera
personal y enfocada. El acceso a la nube les ha dado las herramientas necesarias
para encontrar la manera de construir su propio mundo.

El 76 por ciento de estos muchachitos desean que su vida laboral esté relacionada
con sus pasiones y hobbies actuales. Son un poco soberbios; el 80 por ciento piensa
que es una generación mejor adaptada a cualquier situación. Ojo: el 72 por
ciento no piensa recibir órdenes de un jefe, NUNCA. Están dispuestos a
emprender y ser sus propios jefes.

Figura 25. Video Blogger.

(Shutterstock 2021).

5. Los reyes del zapping. La generación Z tiene en promedio un tiempo

de uso de una aplicación o un landing page de menos de ocho segundos.
Si les interesas, pueden quedarse más tiempo.

6. Incógnitos y privados. La generación Z prefiere la privacidad. Aplicaciones como

Snapchat, Secret y Whisper son el perfecto ejemplo de esto. Han aprendido los
riesgos e inconvenientes que implica compartir toda su información en internet.
Han dejado un poco los reflectores.

7. Super-Boom de Marketing Digital. Esta generación maneja internet como

robots, pasan más de tres horas al día frente a la computadora en actividades no
relacionadas con sus labores escolares o trabajos.

37
 11
VIRTUAL
TEAMS
11.1. INTRODUCCIÓN

En esta parte se abordará la temática de los equipos virtuales como una estructura
organizativa flexible, que permite adaptarse al teletrabajo más allá de las distancias
geográficas que puede implicar la gestión de negocios globales. El desafío consistirá
en la formación y gestión de equipos construidos sobre la base de la diversidad,
comprometidos con metas de desempeño, cuyas restricciones se sustentan en las
variables de tiempo y espacio signadas por la virtualidad.

Ahora bien, es posible formular la pregunta “¿por qué es necesario hablar de virtual
teams en nuestra formación profesional?”

El mundo de los negocios ha ido cambiando en las últimas décadas, presentado

a los ejecutivos el reto de gestionar en ambientes más diversos, más complejos y
con cambios que se producen con una frecuencia creciente. Esto ha modificado
significativamente el mundo del trabajo, impactando fuertemente en las
condiciones y el tiempo personal dedicado a la vida laboral. El incremento del uso
de la tecnología ha permitido incrementar la capacidad de trabajo de las personas,
pero no necesariamente ese impacto ha generado mayor valor agregado del recurso
humano y ni mayor compromiso.

Asimismo, las estructuras organizacionales tradicionales también han sido

cuestionadas y han experimentando mutaciones para adaptarse a los nuevos
escenarios. Pero, la evidencia demuestra que no siempre estos cambios estructurales
han sido instrumentados bajo un marco de comunicaciones adecuadas, brindando
claridad de objetivos y responsabilidades individuales.

38
 Por ello, se hace necesario revisar nuestras estructuras para retomar el camino
del rendimiento, clarificando roles y aportes esperados del recurso humano,
generando un marco de referencia que permita contener a los individuos y
comprometerlos para que se produzca de un modo efectivo la agregación
de valor.

Figura 27. Video conferencia

El equipo como estructura organizativa orientada al desempeño

permite una serie de tipologías de acuerdo a diversas variables que
afectan o condicionan su diseño y construcción. Entre los principales
factores que influyen en este sentido, es posible señalar el alcance del
objetivo a lograr, el tipo de tarea a realizar, la frecuencia y complejidad de los
cambios que pueden afectar al equipo, la posibilidad de contar con planeamiento
previo de las tareas y/o problemas a resolver, la dispersión geográfica, diferencias
horarias, diversidad cultural, etc.

A continuación, se propone realizar una serie de reflexiones que nos permitan

comprender el nuevo entorno laboral y buscar en forma concreta herramientas que
posibiliten incrementar nuestra efectividad personal en el ejercicio de la función
de conducción. ¡Comencemos pues este recorrido de aprendizaje!

11.2. NUEVAS TENDENCIAS EN EL MUNDO

DEL TRABAJO

En el mundo del trabajo actual existe una clara interrelación entre globalización,
movilidad de los recursos y equipos de trabajo. Si bien la necesidad de los negocios
de innovar más rápido y con mayor facilidad ha incrementado la necesidad de
trabajar en equipo en las organizaciones; la formación de los mismos no se trata de
un proceso obligatorio, sino que constituye una herramienta más que las empresas
pueden utilizar en función a los desafíos que deban enfrentar.

A continuación, se realiza una breve descripción de cada uno de los factores que se
configuraron como tendencias globales y su impacto en la formación y gestión de
equipos virtuales.

Figura 28. Llamada de trabajo.

(Shutterstock 2021).

39
11.2.1. LA EMPRESA SIN FRONTERAS:
LA TRANSNACIONALIZACIÓN

A partir de los noventa, se produjo a nivel mundial un fenómeno social y económico

que permitió cambiar la fisonomía global. Las empresas en un esfuerzo por
aumentar la escala para potenciar sus rendimientos económicos, comenzaron a
traspasar las fronteras de sus países de origen, constituyendo bloques económicos
que se caracterizaron por un incremento de la concentración de poder y riqueza
por parte de grupos económicos.

Como fenómeno de mercado, la globalización se basa en el progreso técnico y,

particularmente, en la capacidad de éste para reducir el costo de mover bienes,
servicios, dinero, personas e información. Esto ha permitido aprovechar las
oportunidades existentes en los mercados de bienes y servicios disminuyendo la
importancia de la geografía y las fronteras de los países. El proceso comenzó hace
tres décadas, pero se ha acelerado, apalancado por el desarrollo de la tecnología y la
libre movilidad de bienes, servicios y personas que conforman la fuerza del trabajo.

Pero, aunque la empresa no quisiera, la competitividad a nivel de mercado también

trae consecuencias, ya que se ven obligadas a buscar un ajuste en su estructura y
forma de funcionamiento. Por ello, es menester incorporar nuevos formatos
organizacionales que permitan contener esta dinámica de cambio y
potenciar los aspectos positivos de la diversidad.

Figura 29. Reunión en línea.

(Shutterstock 2021).

11.2.2. DIVERSIDAD EN LA FUERZA

DEL TRABAJO: LA MULTICULTURALIDAD

Al recorrer distintos países de América Latina, cada vez más se encuentran

trabajadores de diferentes países y/o con hábitos y costumbres provenientes de
diferentes culturas compartiendo un ambiente de trabajo. Muchos de estos casos
han sido promovidos por la generación de oportunidades laborales, por parte de
empresas de alcance internacional, que motivaron su migración o por instalación
de compañías globales en busca de mejorar la competitividad en relación a sus
costos de mano de obra.

Una de las empresas que ha vivenciado fuertemente este proceso es Microsoft,

cuya competitividad y capacidad de innovación se ha sustentado en la diversidad
de su fuerza laboral. En su página web se menciona el concepto de administración
intercultural.

40
 “La administración intercultural supone estudiar el comportamiento de las
personas que trabajan en organizaciones del mundo entero. Dicho estudio
describe el comportamiento de la organización en distintos países y culturas,
compara ese comportamiento y trata de comprender y mejorar las interacciones
entre los compañeros de trabajo, clientes, proveedores y socios en las alianzas
globales de distintos países y culturas. La administración intercultural
trata de ampliar el estudio de la administración nacional para incluir en él
consideraciones globales y multi – culturales³ ¹” .

La operación de estas compañías globales se encuentra exigida en dos sentidos: la

búsqueda de sintonía cultural con sus clientes locales (customización de los bienes
y servicios) y la necesidad de reclutar nuevos talentos en pos de la competitividad.

Estas demandas están promoviendo un mayor uso de equipos de trabajo que

incluyan grupos culturalmente diversos. La necesidad de un trabajo de equipo
con integrantes de distintas culturas cuando la empresa tiene sucursales o sedes
en distintos países posibilita que la gestión corporativa pueda adecuarse a los
estándares y prácticas exigibles localmente. Por ejemplo, es importante chequear
la consistencia de los sistemas, procesos y procedimientos a seguir en las sucursales
o sedes, para que la organización esté segura de que el sistema que se utiliza en
un país se pueda aplicar o se deba modificar para que sea utilizado en otro. En
numerosas ocasiones, estos han sido los orígenes de los equipos multiculturales; y
no ha sido la percepción de un valor agregado en la diversidad, sino forzados por la
realidad.

Si bien las diferencias culturales pueden ser una fuente de innovación y

aprendizaje al proveer distintos puntos de vista sobre una cuestión; también
pueden constituirse en un problema cuando los integrantes del equipo no puedan
adaptarse a las demás culturas presentes. Aquí es importante que quien dirija
esos equipos pueda fomentar un clima de cooperación y aprendizaje mutuo; y no
un contexto meramente competitivo donde los integrantes intenten sobresalir
marcando sus diferencias con los demás. Al respecto, Microsoft en su política de
gestión de diversidad cultural fija como premisa:

“Los equipos no deben ignorar ni minimizar las diferencias culturales. [...]. Los
administradores deben distribuir el poder de acuerdo con la capacidad de cada
miembro del equipo para realizar la tarea y nunca según ideas preconcebidas
de relativa superioridad cultural”. (Central de Servicios de Microsoft para la
pequeña y mediana empresa) ³ ²

Uno de los aspectos de operan como emergentes de esta problemática es la

comunicación. Conseguir que las comunicaciones sean eficaces en un entorno
multicultural resulta difícil, pero lo es más aún cuando en la organización y en
los equipos de trabajo están representadas culturas diferentes, existen distintas
nacionalidades y se hablan varios idiomas.

³ ¹ Sitio Web Microsoft

³ ² Ibidem
41
Con frecuencia las comunicaciones interculturales implican a veces malentendidos
provocados por una mala percepción, interpretación o evaluación de temas,
conceptos, etc. La profesionalización del gerente en estos aspectos es de vital
importancia, ya que la integración de las personas no será posible si no se establece
un conjunto de valores y códigos de comportamientos que permitan generar un
clima de respeto y confianza. Estas dificultades pueden presentarse en ámbitos
presenciales o virtuales. Cuando se refiere a esta última modalidad, son los “virtual
teams” la estructura organizativa adecuada para que los individuos utilicen la
tecnología disponible para construir estos ambientes integradores de trabajo.

11.2.3. LA TECNOLOGÍA COMO SOSTÉN

DEL TRABAJO VIRTUAL

Una de los aspectos que más se ha desarrollado en relación al trabajo de personas

dispersas geográficamente es la tecnología, brindando a través del hardware y el
software, el soporte para que las comunicaciones ocurran “on line” y la información
compartida para los procesos de resolución de problemas y la toma de decisiones
esté disponible “on time”.

Este soporte es vital para la virtualidad de las comunicaciones, pero no provee

en si misma los factores esenciales para que la efectividad del equipo
esté garantizada. Para ello, hace falta construir un enfoque de trabajo
conjunto, valores compartidos y confianza mutua.
Figura 30. Trabajo online en grupo.
(Shutterstock 2021).

Las comunicaciones se encuentran en un grado tan alto de integración

con la tecnología que es difícil determinar exactamente cuál es la
frontera entre ambas. No habría necesidad de comunicaciones si no
hubiera información que transmitir y sería más difícil explotar la información sin
un adecuado sistema de comunicaciones en cuanto al nivel de tecnología. Esta
relación información – comunicación - tecnología es la que permite en gran medida
que los equipos de trabajo puedan configurarse en distinto tiempo y lugar, ya sea
que la transmisión de datos se realice en forma local (dentro de la empresa) o en
forma remota (fuera de la misma).

En el plano de los equipos de trabajo, una de las aplicaciones más importantes de

las redes es que permiten disponer de un entorno de trabajo muy flexible haciendo
más fluida y rápida la comunicación. Por ejemplo, los integrantes pueden trabajar
en casa usando terminales conectadas mediante redes a las terminales en sus
oficinas, incluso pueden hacerlo mediante computadoras portátiles en sus viajes.

42
Lamentablemente, muchas organizaciones consideran que tienen equipos
virtuales porque poseen la tecnología necesaria. Sin embargo, la falta de madurez
organizacional en los aspectos referidos anteriormente, hace que el recurso
tecnológico no sea aprovechado en todo su potencial y sean solo “pseudoequipos”
vinculados por la disponibilidad de las telecomunicaciones.

11.2.4. EL TELETRABAJO

Una de las principales consecuencias de lo expresado en los apartados anteriores

es el teletrabajo. El concepto de teletrabajo, como trabajo a distancia mediante el
uso de telecomunicaciones, surge inicialmente en los años 70, por la crisis
del petróleo, con el objetivo primordial de ahorrar energía evitando
desplazamientos que provocan consumo de combustibles.

Figura 31. Teletrabajo.

(Shutterstock 2021).

Pero desde los años 70, las telecomunicaciones presentan cada vez
menores costos y mayor eficiencia. Por ello actualmente el teletrabajo
no sólo se aplica con el objetivo con el cual nació, ahorro de energía, sino
que brinda enormes oportunidades a las organizaciones de todos los sectores, para
mejorar y adaptarse a las nuevas condiciones.

Las empresas han ido evolucionando hacia una tercerización de las actividades
de soporte y globalización de la economía. Estos nuevos modos de realización
del trabajo son perfectamente apropiados a las nuevas necesidades de las
organizaciones y permiten que la empresa esté atenta a su mercado, próxima a sus
clientes y adquiera mayor capacidad de respuesta.

Aunque no existe una definición universalmente aceptada sobre qué es el

teletrabajo, de forma sencilla se puede decir que el teletrabajo abarca todas las
actividades que pueden ser llevadas a cabo remotamente, fuera del lugar de trabajo
habitual, y que precisan para ello del uso intensivo de tecnologías de la información
y la comunicación.
Figura 32. Trabajo desde casa.
(Shutterstock 2021).

En este contexto, las personas, aunque trabajan a distancia, no pueden

trabajar “solas”. La principal razón que sustenta esta afirmación es la
alta dependencia de las diversas funciones y puestos de trabajo que
operan sistémicamente. Por ello, es necesario implementar procesos,
sistemas y modalidades de trabajo que permitan que el teletrabajo sea
una herramienta efectiva.

43
Es aquí justamente donde aparece la herramienta de los “virtual teams” para
brindar una metodología de trabajo que posibilite que las acciones dispersas
geográficamente, funcionando con diversidad de horarios y factores culturales,
encuentren la forma de mejorar sostenidamente la productividad del trabajo
conjunto.

11.2.5. LA FUERZA LABORAL INDEPENDIENTE

A partir de los noventa, conjuntamente con la transnacionalización de las empresas

y la concentración de los actores de la producción, se produjo también la necesidad
de replantear estructuras organizacionales y modalidades de trabajo.

Una herramienta que sirvió para mejorar la performance de los procesos fue el
outsourcing, mediante la cual las organizaciones buscaron mejorar costos y elevar
el expertise técnico de sus áreas de servicio a través de la tercerización.

En forma paralela, la concentración de las empresas hizo que se desvinculara a

muchas personas basados en la búsqueda de la competitividad en costos, más que
en la consideración de las personas como capital humano, capaz de generar valor
en términos económicos.

Una consecuencia directa de este fenómeno fue la aparición de numerosas

organizaciones, formadas por profesionales altamente calificados, que, bajo la
figura de la consultoría y el asesoramiento, se proveyeron fuentes de trabajo
independientes.

Figura 33. Trabajo independiente.

(Shutterstock 2021).

El siglo XXI está demostrando la importancia del capital humano,

no solo en términos de la competitividad vital, sino como fuente de
innovación y gestión del cambio organizacional; ambos factores claves
para sobrevivir y crecer de forma sustentable en el tiempo.

Esta fuerza del trabajo independiente se ha transformado en un actor protagónico

en el escenario global, en el cual nuevamente la virtualidad da sustento al sostén de
relaciones de trabajo signadas por diferencias de espacio, tiempo y culturas.

En este marco, es posible recurrir nuevamente a la herramienta de los virtual

teams como estructura efectiva para realizar un trabajo conjunto, más allá del tipo
de vínculos laborales que cohesione a los miembros del equipo, enfocados bajo la
figura de stakeholders que persiguen el alto desempeño en contextos diversos.

44
11.3. LA GESTIÓN DE EQUIPOS DISPERSOS
GEOGRÁFICAMENTE: THE VIRTUAL TEAMS

Los factores mencionados forman el marco de referencia bajo el cual aparece la

figura de los virtual teams como un formato de estructura organizativa que
permite obtener productividad a pesar de la diversidad y complejidad de
variables en el mundo laboral actual.

Figura 34. Clase virtual.

(Shutterstock 2021).

Resulta claro que el logro de estas exigencias depende mucho de la

posibilidad de acceso a la información y tecnología, condiciones que
resultarían difíciles de lograr si el fenómeno de globalización no incluyera
la libre movilidad de estos recursos.

Pero más allá de la tecnología, cuando las configuraciones estructurales tradicionales

no se adaptan al proceso de cambio, se plantea un desafío muy importante para las
organizaciones que buscan la competitividad de forma sustentable en el tiempo.
Este desafío implica diseñar estrategias para adaptarse al contexto y diseñar
nuevos modelos de gestión. De esta manera la gestión de equipos de trabajo
remotos (GER) puede constituirse en una herramienta poderosa de las empresas
para afrontar el cambio.

11.3.1. VARIABLES QUE DEFINEN UN EQUIPO

VIRTUAL
En líneas generales, hay consenso entre los autores expertos³³ en esta temática
que existen algunas variables que permiten caracterizar un equipo virtual. En el
presente capítulo se adoptará el enfoque planteado por Kimball Fisher y
Maureen Duncan Fisher³¹’ como modelo de abordaje para el diagnóstico
y la gestión de equipos virtuales.
Figura 35. Trabajo entre distintas oficinas.
(Shutterstock 2021).

Este modelo comprende una serie de recomendaciones en relación a la

tipificación del equipo, con la finalidad de caracterizar su funcionamiento,
proponer acciones para su construcción e identificar factores clave en el
éxito de su gestión.

³ ³ Ver bibliografía sugerida al final

³²’ Kimball Fisher y Mareen Duncan Fisher. The Distance Manager. (McGraw-Hill, 2001)
45
 “Esto abarca un amplio espectro que van desde la organización a la lengua,
étnica y normas. Deficiencias en estas áreas pueden crear una gran cantidad
de distancia.
Sudamericanos en un proyecto puede ver los plazos como aproximados
mientras que los alemanes pueden verlos como precisos, aunque ambos se
sientan participando de la misma discusión en el mismo idioma.” ³¹¹

En un plano general, los idiomas, etnias, costumbres marcan las diferencias que
complejizan los procesos comunicacionales en la labor del equipo. Sin embargo, la
tendencia al predominio del inglés como lengua laboral, la tolerancia a la diversidad
en términos religiosos, costumbres y tradiciones; van imprimiendo un rasgo de
heterogeneidad consensuada en los ambientes laborales multiculturales.

Muchos de estos avances no han provenido de la madurez organizacional, sino más

bien de antecedentes judiciales en materia de discriminación laboral.

El aporte de este modelo consiste en resaltar la importancia de la cultura

organizacional como indicador de la madurez en términos de tolerancia y códigos
de conducta compartidos. “La cultura es más importante que la organización”³¹² dicen
Fisher y Fisher en su libro. Se basan en la definición de Schein, la cual considera a
la cultura como un comportamiento aprendido acerca de la manera de trabajar en
conjunto.

³¹¹ Ibidem
³¹² Ibidem

Los autores proponen tres variables principales para definir los

diferentes tipos de equipos virtuales:
- Espacio geográfico
- Tiempo
- Cultura
El espacio geográfico es una de las variables que fue
marcando la globalización mediante la transnacionalización
de las empresas. Es frecuente en las organizaciones que las
tareas centrales del negocio sean realizadas en forma paralela
en diversos lugares con los requerimientos de comunicación y
coordinación requeridos para alcanzar los resultados.
La variable tiempo es consecuencia directa de la anterior. La
realización de tareas en ambientes remotos ha llevado a las
organizaciones a funcionar con bandas horarias diferentes (a
veces diametralmente opuestas) teniendo que lograr acuerdos,
resolver problemas y tomar decisiones más allá de las distancias
y tiempos.
Pero es la cultura en todas sus dimensiones la que implica un
desafío sustancial, debido a que la tecnología puede brindar
soporte y atenuar las barreras espaciotemporales, pero son los
seres humanos con nuestros modos de “ser” y de “hacer” los que
imprimen la dinámica de funcionamiento. La cultura también
puede crear distancias, que son a veces, más difíciles de sortear
que el espacio o el tiempo. 46
Al respecto, los autores advierten: en primer lugar, no hay que asumir que una
organización que tenga una cultura heterogénea es necesariamente mala, ni
una cultura homogénea que sea necesariamente bueno. Para lograr ámbitos
de enriquecimiento mutuo y aprendizajes conjuntos es necesario partir de la
diversidad de perfiles, aportes, conocimientos y experiencias. Sin embargo, si no
son gestionadas adecuadamente, la diversidad se traduce en conflictividad, que
obstaculiza el proceso de resolución de problemas y toma de decisiones, con las
consecuentes pérdidas de tiempo y de costos.

En segundo lugar, la homogeneidad cultural no significa que los miembros sean

de la misma raza o nacionalidad. Los rasgos culturales se refieren más a pautas
de comportamiento (valores, costumbres, modos de interrelacionarse) que a
las variables étnicas, etarias o idiomáticas. Por el contrario, el equipo virtual de
mejor desempeño es aquel constituido por personas muy diversas en términos
de pensamiento y experiencia de vida que han descubierto la manera de trabajar
juntos de manera eficaz.

11.3.2. LOS SEIS TIPOS DE EQUIPOS VIRTUALES

El modelo fue representado en una matriz de 3 dimensiones: x es espacio, y es
tiempo y z es cultura. Esto define 8 “cajas” en las cuales han 2 que no corresponden
ya que son:

a. El mismo espacio, tiempo y cultura.

b. El mismo espacio, tiempo y diferente cultura.

Ambos quedan excluidos porque no se definen como virtuales.

De este modo quedan 6 “cajas” definidas como:

• Espacio (co-ubicación o distribuido).
• Tiempo (sincrónico o asincrónico).
• Cultura (homogéneo o heterogéneo).

47
Los tipos 2 y 5 son los más difíciles porque no tienen en común ni espacio ni tiempo.
Es vital tener un soporte tecnológico adecuado para sostener y dinamizar los
procesos de resolución de problemas / toma de decisiones en equipo, así como el
seguimiento de los indicadores vitales del proyecto conjunto. Todo lo que ayude
a definir el trabajo colaborativo, el “qué”, “cuándo” y “con qué recursos” evita la
generación de conflictos improductivos. El desafío de estas tipologías consiste en
encontrar formas de crear espacios y tiempo virtual.

Los Tipos 3 y 6 requieren la creación de espacios virtuales y será el factor cultural

el que promoverá u obstaculizará los procesos de resolución de problemas y toma
de decisiones del equipo.

La desventaja de los tipos 1, 2 y 3 es la dificultad de construir la dinámica

del equipo, ya que son impactados con múltiples subculturas
organizacionales; mientras que los tipos 4, 5 y 6 tienen como ventaja la
presencia de la cohesión.

Figura 36. Pequeña reunión de equipo.

(Shutterstock 2021).

Los autores resaltan la importancia del liderazgo como un factor central

al momento de gestionar la diversidad cultural, ya que sólo la construcción
de un conjunto de valores y códigos de comportamientos compartidos permite
armonizar los talentos individuales y potenciar la performance del equipo.

Aunque la tecnología contribuye significativamente a acortar distancias y tiempos

diversos, es necesario que el director del equipo genere espacios y tiempos
compartidos reales, donde la interacción “cara a cara” permita construir vínculos
de camaradería en el proceso de team building. La periodicidad dependerá de
los tiempos asignados para el logro del objetivo (en cuyo caso se necesitará una
mayor frecuencia) y de restricciones presupuestarias (difiriendo en el tiempo los
encuentros presenciales).

11.4. EL TEAM BUILDING EN LOS EQUIPOS

VIRTUALES
Figura 37. Equipo multiétnico.
(Shutterstock 2021).

Para la construcción del desempeño se propone la realización de

una serie de actividades de formación de equipo que se detallarán a
continuación:
• Cuando hay diferencias culturales es fundamental constituir las Reglas
Básicas de Comportamiento, para homogeneizar las conductas deseables
y “prohibidas” dentro del equipo.

48
• Dado que los equipos virtuales en general carecen de un espacio
compartido, es recomendable definir un lugar físico donde se pueda
referenciar al equipo. (base de operaciones)
• Periódicamente es necesario establecer encuentros “cara a cara” aunque
sea virtualmente. La experiencia señala que no basta con el chat o con
la voz, sino que es necesaria toda la comunicación no verbal para lograr
comunicaciones más efectivas que “acorten” las distancias.
• También es recomendable establecer actividades periódicas de team
building que sean presenciales para generar conocimiento, respeto
mutuo y en consecuencia, confianza.
• Teniendo en cuenta que la reunión es el ámbito por excelencia para el
trabajo del equipo; el diseño y planificación adecuada de las reuniones
son los pivotes para el team building. Ya sea que el contenido de la reunión
sea informativo, de resolución de problemas, toma de decisiones, análisis
de las variables del contexto o de evaluación del desempeño del equipo;
si se lleva a cabo teniendo como premisa la participación, el respeto y el
enriquecimiento mutuo, promueven la construcción del equipo como red
de relaciones. De este modo, se va generando la complementariedad de
los roles, no sólo en lo técnico funcional, sino desde el conocimiento de
los modos de comunicarse e interactuar.
• Reuniones en equipo e individuales. Ambas son necesarias. Las del
equipo son fundamentales para coordinar acciones y verificar el progreso
del trabajo. Pero también es recomendable establecer reuniones “uno-
a-uno”, ya sea virtuales o presenciales para llevar a cabo la labor de
coaching. Esto permitirá trabajar sobre las fortalezas y áreas de mejora
del desempeño de cada miembro del equipo, con la finalidad de mejorar
la performance individual e impactar sinérgicamente en el logro de los
objetivos del equipo.
• Proveer entrenamiento al equipo e individualmente en caso de ser
necesario. Nivelar los aportes de los miembros del equipo no solo
contribuye directamente a mejorar la performance del mismo, sino que
también refuerza la valoración y estima que se tienen entre compañeros.
• Todos los líderes efectivos saben que gran parte del trabajo de un equipo
se hace en un ambiente informal. Generar espacios para interactuar
informalmente ayuda a fomentar el espíritu de equipo. En los ambientes
virtuales, el chat cumple un rol primordial en la generación de la confianza,
ya que permite introducir el humor y el lenguaje coloquial en las
comunicaciones laborales, sin las limitaciones del correo electrónico (que
es un medio formal de comunicación). Mediante este espacio generado
por el chat, los miembros se manifiestan abiertamente en un ambiente
más relajado y se promueve la camaradería.
• Dentro de las actividades propias de la gestión del proyecto puede ser
necesario realizar actividades de compresión de agenda (fast tracking
o crushing) para recuperar la performance de los indicadores de tiempos

49
 y costos; estas actividades suelen ser oportunidades para reforzar el
espíritu de equipo, ya que la participación en la toma de decisiones tiene
como respuesta el compromiso de los miembros, siendo este un factor
clave para mejorar la performance de esta estructura organizativa virtual.

Por último, el director del equipo puede llevar a cabo actividades de outdoor
training (fuera del ámbito de trabajo), para reforzar la confianza y el conocimiento
mutuo. Estas actividades adquieren mayor relevancia cuando se trata de
equipos virtuales, ya que facilita la construcción de la red de relaciones
interpersonales, atenuando el escaso contacto cara a cara.

Figura 37. Team Building.

(Shutterstock 2021).

En términos de la dirección de equipos virtuales, es importante

distinguir las actividades de construcción (team building) de la gestión
del equipo. En el apartado siguiente, se desarrollarán los principales tips
relacionados con la gestión del equipo, más allá de su construcción.

11.5. EL DESAFÍO DE GESTIONAR

EL EQUIPO VIRTUAL

Figura 38. Líder de equipo virtual.

(Shutterstock 2021.

Para desarrollar este tópico, se ha seguido el enfoque planteado en el

libro Dirección Profesional de Proyectos³’. De acuerdo a esta línea de
pensamiento, gestionar el equipo virtual implica:
• Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo.
• Proporcionar retroalimentación (feedback a cada miembro acerca de su
desempeño).
• Resolver polémicas o conflictos.
• Evaluar el desempeño individual y la performance del equipo.
• Coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del equipo.

Tal como se describe en los principales objetivos descriptos precedentemente, es

importante distinguir que la función de dirección de equipos tiene como finalidad
lograr productividad a través de la armonización de los talentos individuales. Por ello,
el mayor énfasis está puesto en la medición del desempeño individual y colectivo,
así como en la eliminación de los obstáculos en este camino de rendimiento (áreas
de mejora de los miembros del equipo, conflictos, polémicas).

³’ En base a “Dirección Profesional de Proyectos”. JF Esquembre, L. Martinez Moll y otros. Pearson Education.
2009.

50
11.5.1. LA “SUPER – VISIÓN” DEL VIRTUAL
TEAM
Para dirigir efectivamente un equipo virtual es fundamental distinguir dos
conceptos:
Monitoreo ≠ Evaluación

Ambos forman parte de labores de control, pero la diferencia sustancial se basa

en el momento realizado y la finalidad perseguida. El monitoreo se refiere a
las actividades de seguimiento llevadas a cabo por el director del equipo y se
caracterizan por su continuidad acompañando la gestión. El énfasis está puesto
en el proceso y la principal herramienta consiste en el feedback dado a los
colaboradores, ya que pueden implementarse acciones correctivas para
mejorar el desempeño individual y del equipo (coaching).

Figura 39. Coaching.

(Shutterstock 2021).

En cambio, la evaluación es la medición del logro o resultado alcanzado.

Se realiza en un momento determinado en el tiempo (trimestral,
semestral, anual, al concluir un proyecto) y su finalidad es determinar si el
objetivo está cumplido, sobrecumplido o el desempeño del equipo no alcanzó para
lograr el objetivo fijado. En general, esta actividad formaliza la función del control
en plazos largos (anuales) mediante la herramienta de evaluación del desempeño
y puede disparar acciones tendientes a brindar reconocimientos y recompensas a
los desempeños normales y superlativos; o bien reprimendas, apercibimientos o
separación del equipo, si el desempeño no es satisfactorio. Dado que esta es una
de las principales preocupaciones para los directores de los equipos, es necesario
perfilar un Sistema de Reconocimientos y Recompensas para el virtual team.

11.5.2. LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS

EN EL EQUIPO

En el proceso que significa la evolución de grupo signado por las variables tiempo,
espacio y cultura hacia un equipo virtual, un indicador clave de madurez es la
gestión adecuada de los conflictos.

La existencia de conflictos tiene que ver con la dinámica normal de los equipos, ya
que se entiende por conflicto a la manifestación de opiniones, posiciones, intereses
y motivaciones que se contraponen o son excluyentes entre sí. La noción de roles
complementarios e interdependientes como elemento fundamental de los equipos,
conlleva la aparición de conflictos.

51
 Figura 40. Resolución de conflictos.
(Shutterstock 2021).

El conflicto no es bueno ni malo en sí mismo. Todo depende de cómo

sea su manejo. En este sentido, la labor del director del equipo es
fundamental, ya que su detección temprana, el abordaje constructivo y la
consideración del conflicto como un fenómeno natural; llevará a su gente a madurar
como red de relaciones y minimizará los roces y desgastes emocionales.

Si, por el contrario, se toman como premisas del equipo “el conflicto es malo”, “de eso
no se habla” y “ocultar es la mejor estrategia para minimizar los costos personales”;
seguramente el equipo permanecerá estancado, desaprovechando la diversidad de
pensamiento de sus miembros y lo que es aún peor, gastando la energía del equipo
en sostener las relaciones interpersonales, en vez de aplicarlas al trabajo del equipo.
Figura 41. Gestión de conflictos
(Shutterstock 2021).

La gestión profesional de equipos ofrece numerosas herramientas para

facilitar el manejo de conflictos. Entre las principales se encuentran:
• Las reglas básicas de comportamiento del equipo (ground
roules).
• La matriz de asignación de responsabilidades.
• Los roles previamente establecidos.
• Los planes de gestión del equipo (expresando las metas específicas de
desempeño si fuese posible).

Por ello, es el directivo quién debe sentar las bases de comportamientos admitidos
e inadmisibles; y en este proceso de establecimiento de “códigos de comportamiento”
es necesario tener presente los siguientes principios para la gestión de los conflictos
dentro del equipo :
• El conflicto se considera como un fenómeno natural. Los integrantes del
equipo deben entender que el conflicto, el desacuerdo y la promoción
de ideas disímiles necesariamente deben suceder dentro de los equipos
vibrantes y exitosos. Donde hay creatividad, también existe la posibilidad
de un conflicto.
• El conflicto se resuelve a través de una actitud abierta. Debido a que
el conflicto ocurre naturalmente en el equipo, debe manejarse en forma
natural; a través de la discusión abierta. En muchos grupos que no
constituyen equipos, los conflictos se suprimen. Siguen supurando en la
mente de las personas que conforman el grupo; influyen en sus relaciones
y su interacción mutua; salen a relucir en formas que no siempre parecen
guardar relación con las cuestiones molestas originales.
• Los conflictos se plantean por cuestiones específicas y no por
personalidades. La gente puede intervenir en un conflicto, pero la
actitud personal no debería ser el problema. En su calidad de integrante

52
 del equipo, alguien podrá estar en desacuerdo con otro integrante,
pero a este no se lo convierte en blanco de insinuaciones, no se lo hace
callar en forma humillante, no se lo pone en una situación incómoda. Lo
que se cuenta son los hechos y las percepciones de los mismos, y no las
personalidades intervinientes. Una sugerencia para encarar el conflicto
es preguntarse en la reunión: ¿Qué nos está pasando que no podemos
avanzar / elegir un curso de acción / tomar una decisión? La idea es NO
PERSONALIZAR el conflicto sino llevarlo a una reflexión grupal acerca
de la pérdida de tiempo, efectividad y motivación que provoca estancarse
en un conflicto sin resolución.
• El conflicto implica la búsqueda de alternativas. Los integrantes del
equipo no llevan a cabo investigaciones detectivescas para encontrar
a quién echar la culpa de un problema o fracaso. La fuerza motriz de
la solución de problemas en equipo puede resumirse en la siguiente
pregunta: “No nos gusta la situación actual; ¿qué haremos para que esto
cambie?”.
• La resolución de un conflicto se orienta al momento presente. La
discusión del conflicto debe centrarse en lo que sucede en el equipo en ese
momento. Los desacuerdos del pasado, las conversaciones mantenidas
con terceros no pertenecientes al equipo y el comportamiento anterior de
sus integrantes en otras situaciones, no deben forman parte del examen
minucioso del conflicto. Lo que importa es el aquí y el ahora; lo que se dice
en el momento y en el ambiente presentes.

El objetivo fundamental de este apartado es desarrollar

criterios de gestión que ayuden a construir el desempeño
del equipo a partir de la gestión de conflictos. Las premisas
fundamentales para aplicar situacionalmente son:
- Los miembros del equipo son inicialmente responsables por
la resolución del conflicto. Si el conflicto se intensifica, el
director del equipo debería ayudar a facilitar la resolución
satisfactoria. Para ello puede implementar reuniones
individuales con los intervinientes en el conflicto y establecer
compromisos de mejora por parte de los participantes.
- Los conflictos deberían tratarse en fases tempranas y por lo
general, en privado, usando un enfoque directo y constructivo.
- Si los conflictos negativos continúan, es necesario recurrir
a procedimientos cada vez más formales, llegando incluso a
aplicar sanciones disciplinarias.
- La excepción está dada por instancias donde intervienen
temas vinculados a la responsabilidad social y profesional
(quebrantamiento de leyes, políticas, ética) donde el director
debe intervenir “tomando las riendas” del asunto.
53
 • El conflicto es una cuestión grupal. Los desacuerdos que afectan a
determinados miembros del equipo se convierten en cuestiones en cuya
solución participa la totalidad del grupo, ya que tales desacuerdos pueden
entorpecer el funcionamiento de todo el equipo. Por lo tanto, sus
integrantes no están obligados a solucionar sus diferencias por
sus propios medios. Todo el equipo puede ayudar a encontrar
la solución.

Figura 42. Mediación en disputa laboral.

Es notable escuchar con frecuencia en los ambientes laborales, que los

conflictos se producen por problemas personales. Raramente esta es la causa.

Las principales causas usuales de conflictos son :

• Cronogramas;
• Prioridades del trabajo;
• Recursos;
• Opiniones técnicas;
• Procedimientos administrativos;
• Costos;
• Estilos Personales.

Por ello, los conflictos pueden ser evitados o atenuados mediante las siguientes
técnicas:

• Comunicando efectivamente al equipo sobre:

• Objetivos y restricciones del proyecto o del plan que se haya propuesto
al equipo.
• Exactamente dónde se encuentra el avance de la gestión del equipo.
• Todas las decisiones clave.
• Cambios que han ocurrido durante la gestión.

• Asignar claramente los trabajos sin ambigüedades o solapamiento de

responsabilidades

• Lograr que las asignaciones de trabajo sean interesantes y desafiantes

54
11.5.3. EVALUANDO LA PERFORMANCE DEL
EQUIPO

No debemos olvidar que dirigir al equipo significa en última instancia

El objetivo central de esta actividad es medir:

• La efectividad del equipo (team performance assessment).
• La efectividad individual (team performance appraisals).

Por eso, desde el punto de vista metodológico, se recomienda establecer Metas

específicas de Desempeño. Tal como se mencionó en los elementos fundantes en los
equipos; está vinculado con los objetivos de trabajo individuales (diagnóstico,
planes, entregables que debe obtener el equipo). Tienen que ver con el
rol que el participante desempeña en el equipo y su aporte concreto al
trabajo colectivo.

Figura 43. Junta de evaluación de equipo.

(Shutterstock 2021).

Es recomendable establecer metas específicas de desempeño debido a

que:
• Facilita la comunicación clara y el conflicto constructivo.
• Ayuda a los equipos a mantener el enfoque en la obtención de los
resultados.
• Tienen un efecto nivelador favorable al comportamiento del equipo.
• Permiten al equipo alcanzar pequeñas victorias en el tránsito hacia su
propósito mayor.

Por último, Katzembach en su libro recomienda que las metas de desempeño deben
ser exigentes; debido a que es la única manera de promover el alto desempeño
sustentado en la mejora continua.

Figura 44. Directora de equipo virtual.

(Shutterstock 2021).

Hay consenso entre los diversos autores acerca de que el perfil

requerido para dirigir equipos virtuales ciertamente es más exigente
que cualquier otro tipo de estructura organizacional.

Coleen Garton y Kevin Wegryn en su libro sobre gestión de equipos virtuales

plantea un perfil de competencias del Manager Virtual³²³ .

³²³ Katzembach, Jon y Smith, Douglas. Sabiduría de los Equipos. Editorial Diaz de Santos. Madrid. 1996.
Garton, Coleen y Wegryn, Kevin. Managing Without Walls: Maximize Success with Virtual, Global, and
Cross-cultural Teams (e-book)
55
• General management: las habilidades generales de gerenciamiento son
fundamentales para poder gestionar adecuadamente un equipo virtual. Es
deseable un alto nivel de competencia en herramientas de pensamiento
estratégico, planeamiento, gestión de proyectos, monitoreo y control de
gestión, entre otras.
• People management: las habilidades de gestión de personas son de gran
utilidad para el Manager, ya que al comprender los factores emocionales
que intervienen en el desempeño de los miembros del equipo, puede
manejarlos adecuadamente y mejorar el rendimiento del equipo.
• Comunication: la competencia de comunicaciones es fundamental en el
perfil de líder. En la faz herramental, contando con habilidades de gestión
de las comunicaciones en ámbitos virtuales, manejo de tecnologías que
permitan acortar distancias, canales formales e informales para permitir
la comunicación on-line y on-time, entre otras. Pero sin lugar a dudas, es
la comunicación en la dimensión de las relaciones interpersonales lo que
le permitirá alcanzar el alto desempeño. El desarrollo de habilidades tales
como la empatía, la persuasión, el asertividad, la escucha activa deben
constar explícitamente en su plan de acción personal como una tarea
indelegable para constituirse como líder de equipo.
• Technical knolewdge: este es un punto particular para la reflexión,
¿puede el director del equipo conocer técnicamente “todas” las áreas que
gestiona? En realidad, fácticamente no. La esencia del equipo reside en
la diversidad de saberes técnicos y de experiencias de los miembros. Sin
embargo, debe tener conocimientos generales del negocio donde opera
el equipo y de los procesos centrales de la organización en la cual está
inserto el equipo. La experiencia señala que mientras más conocimientos
tiene en los saberes técnicos de los miembros, esto se constituye en una
fuente de liderazgo natural, ya que gana el respeto de su equipo a partir
de sus conocimientos.
• Making decitions: dada la naturaleza de la gestión empresarial actual,
en donde el factor tiempo es una variable crítica y la productividad
se ve directamente reflejada en los costos; la toma de decisiones es
una habilidad fundamental para alcanzar los objetivos. Sin embargo,
debe ir acompañada del liderazgo, que es la herramienta que posibilita
mantener la motivación en niveles adecuados, permitiendo obtener el
mejor desempeño de los miembros del equipo. Es fundamental entender
que la responsabilidad por la toma de decisiones es indelegable; pero
el empowerment del equipo es lo que construirá verdaderamente la
responsabilidad conjunta, más allá de los compromisos individuales.
Uno de los factores en donde se pone en juego la toma de decisiones
es la resolución de problemas, en la cual sólo la calidad de los aportes
individuales permite cumplir con lo planificado.
• Problem solving: se refiere a la habilidad del director de potenciar en
el equipo de trabajo la capacidad de resolver problemas, promoviendo

56
 un ambiente de trabajo creativo donde se pongan en juego los talentos
individuales, encarando los problemas como desafíos y no como
obstáculos en la labor cotidiana. El director deberá ir generando la
autonomía para encarar estos procesos (empowerment), y lograr que el
equipo muestre su potencial.
• Team buiding: va más allá de decirle a la gente lo que tiene que hacer.
Implica el desarrollo de una visión respecto de los logros del proyecto,
generar estrategias posibles para alcanzarla y sostener la motivación
del equipo durante todo el proceso de trabajo. Será fundamental
profesionalizar esta labor, si se quiere hacer team building de equipos
virtuales, ya que el desafío es doblemente exigente. (Este punto fue
desarrollado en el apartado anterior)
• Administration: se vincula con la capacidad del director para “lograr
que las cosas se hagan”, no solo en relación al equipo de trabajo sino en la
interacción con el resto de la organización en general y con los interesados
en el proyecto o en los entregables (stakeholders) en particular. El director
tiene la labor indelegable de coordinar los recursos humanos, materiales
y financieros para poder lograr el objetivo fijado.

Figura 45. Gerente capacitado.

(Shutterstock 2021).

No hay que olvidar que el liderazgo es la habilidad a través del cual

los gerentes no solo conducen a los miembros del equipo y se vinculan
con el resto de los interesados (stakeholders), sino que consiguen ampliar
su capacidad de gestión de personas y de procesos a partir del desarrollo de las
llamadas “habilidades blandas”.

Los factores emocionales juegan un rol fundamental en la interacción de los

miembros del equipo, ya que nunca son inocuos. Dependiendo del manejo que
se haga de ellos pueden operar como promotores u obstaculizadores del trabajo
en equipo. La energía y motivación del equipo es un capital valioso que se debe
cuidar y acrecentar. Si se “gasta” en sostener las relaciones interpersonales, no
está disponible para aplicarla en el trabajo real y en los progresos del equipo. Por
esta razón deben ser tenidos en cuenta por el director durante toda su gestión, y
especialmente en las etapas iniciales de la vida del equipo en espacios virtuales.

57
11.6. LOS EQUIPOS VIRTUALES Y LA
ORGANIZACIÓN DE ALTO RENDIMIENTO

Figura 46. Equipos multidisciplinarios.

(Shutterstock 2021).

La competitividad del mundo actual ha llevado a las organizaciones a

revisar sus paradigmas en relación a sus modos de funcionamiento.

Tal como vimos en apartados anteriores, las nuevas tendencias en el mundo del
trabajo y los nuevos formatos organizacionales que operan con variables de
espacio, tiempo y culturas diversas, requieren que ajustemos nuestros modos de
gestionar en estos nuevos escenarios.

El objetivo central consiste en generar una espiral creciente de aprendizaje que

garantice la mejora continua de procesos, productos y servicios. Y el verdadero
desafío al que nos enfrentamos los gerentes es hacerlo con “lo que hay”, es decir
dados los recursos humanos y materiales existentes.

Existe consenso entre los diversos autores sobre las capacidades organizativas
que permitirán alcanzar el alto rendimiento. Nadie discute valores tales como
“orientación al cliente”, “calidad total”, “empowerment y delegación”, “mejora continua”,
etc. Sin embargo, no hay consenso en un tipo de estructura organizacional que
brinde mejor performance.

Todo esto lo sintetizan magistralmente los propios Katzembach y Smith:

“Los equipos serán los pilares primordiales para construir el rendimiento en

la organización del futuro. Estas organizaciones no promoverán, sin más, la
formación de equipos. Más bien será la ética de rendimiento de la compañía,
es decir, la atención al equilibrio de los resultados que beneficia a los clientes,
empleados, accionistas y otras partes constitutivas de la empresa, la que
generará los retos que darán lugar a los equipos.

Los equipos, a su vez, aportarán el rendimiento que enriquece y sostiene la ética

general de rendimiento de la compañía.

El ciclo de refuerzo de rendimiento-equipos, equipos-rendimiento será lo que

caracteriza a los ganadores del mañana” Ref.

En definitiva, el papel de la alta dirección es ejercer un liderazgo que lleve a

la organización al alto rendimiento. De esta manera, conseguirán beneficios
evidentes:

Ref. Katzembach, Jon y Smith, Douglas. Sabiduría de los Equipos. Editorial Diaz de Santos. Madrid. 1996.

58
 • Resultados equilibrados de rendimiento, que implique que clientes,
accionistas y empleados se encuentren conformes.
• Aspiraciones claras y que representen un reto.
• Liderazgo comprometido y centrado.
• Empleados energizados y dedicados a la productividad y el aprendizaje.
• Fuentes experimentadas con una ventaja competitiva.
• Comunicaciones abiertas y gestión del conocimiento.

Ahora bien, para alcanzar tan altas metas, es necesario ir más allá de la dirección
y empezar a hablar de LIDERAZGO. Sólo un liderazgo apropiado permitirá
visualizar modos de “ser” y de “hacer” diferentes. Generar visiones del futuro,
construyendo la organización más allá de las paredes y la presencialidad,
sin duda requiere de liderazgo.

Figura 47. Liderazgo eficaz.

Lo bueno de esto es que hay empresas que ya han emprendido

este camino hace algunos años y nos demuestran que el tránsito es
laborioso, implica tiempo y direccionamiento, pero que los resultados
alcanzados justifican tales inversiones. Compañías de la talla de Sony,
Microsoft y Google, entre otras sustentan hoy su éxito y competitividad basados
en estas prácticas.

La experiencia señala que ningún equipo ha llegado a un buen desempeño sin una
dirección eficaz (herramientas de management relacionadas con el planeamiento,
la organización y el monitoreo de los indicadores de gestión).

Sin embargo, cuando se habla de alto rendimiento, las exigencias son mayores. Las
restricciones de tiempo y recursos, la frecuencia y complejidad de los cambios del
entorno, demandan en el directivo el desarrollo de otras habilidades para poder
lograr resultados extraordinarios, dadas las condiciones de la organización. Lograr
energizar a las personas para que den lo mejor de sí en este contexto; actuando
complementariamente y en forma interdependiente requiere Liderazgo.

Ya no caben dudas que “la organización” no lleva a nada por sí misma; que los
planes por sí mismos no realizan las cosas y que, por más que nos pese, las técnicas
gerenciales no son determinantes.

Triunfamos o fracasamos de acuerdo a lo involucrada que estén las personas.

El líder orientado hacia el alto rendimiento comprende que la labor de dirigir un

equipo es significativamente diferente de otras tareas de dirección. Se da cuenta
que la dirección es una tarea relacional y de esa relación, de su capacidad de
adaptación, de la negociación con el equipo, nace la esencia de esta función de
conducción.

59
Conclusiones

El mundo del trabajo está cambiando. No podemos seguir manejándonos con

los mismos paradigmas del pasado. El verdadero desafío consiste en acrecentar
nuestras habilidades directivas a partir de gestionar los mismos recursos, con
modalidades de funcionamiento más flexibles, que incorporen el verdadero
potencial que reside en los equipos de trabajo.

El manager del futuro, debe ser capaz de generar ámbitos de sinergia y cohesión,
que posibiliten alcanzar los resultados en contextos complejos signados por la
virtualidad.

En este sentido, el herramental revisado en este capítulo puede potenciar su

efectividad en la gestión organizacional. Centrarse en el rendimiento, como en
los equipos que lo producen materialmente, incrementa la oportunidad de la alta
dirección para liderar la organización hacia un rendimiento elevado.

Fundamentalmente, la tarea de dirigir equipos virtuales puede

sintetizarse en:

Dirigir es facilitar el logro de las metas, a través de la

armonización de los talentos individuales en el equipo. EL
DESAFIO ES HACER TANGIBLES LAS RELACIONES, aunque
estén impactadas por la virtualidad.
60
BIBLIOGRAFÍA
ESPECIFICA

Bock. L. “La nueva fórmula del trabajo”. Editorial

Conecta.

Duarte y otros. “Mastering Virtual Teams:

Strategies, Tools, and Techniques That Succeed”.
(Jossey Bass Business and Management Series).

Garton, Coleen y Wegryn, Kevin. “Managing

Without Walls: Maximize Success with Virtual,
Global, and Cross-cultural” (e-book).

Fainstein, Hector. “La gestión de equipos eficaces”.

Ediciones Macchi.

Fisher, Kimballl; Fisher, Maureen. The distance

Manager. Mc Graw Hill.

Lipnack Jessica; Stamps Jeffrey. “Virtual Teams:

Reaching Across Space, Time, and Organizations”.
(e-book).

Nemiro y otros. The Handbook of High-

Performance Virtual Teams: A Toolkit for
Collaborating Across Boundaries, (e-book)

GENERAL

Cucchi, Daniel y otros. “Habilidades Directivas

para un nuevo Management”. Editorial Pearson
Education

Katzembach, Jon y Smith, Douglas. “La Sabiduría

de los Equipos”. (Editorial Diaz de Santos).

Martínez Moll, Liliana y otros. “Dirección

Profesional de Proyectos”. Cap. 7 Gestión de
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